close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Antohina1

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный университет
аэрокосмического приборостроения
Ю. А. Антохина
Ситуационное управление
качеством проектов автономного
технического университета
Монография
Санкт-Петербург
2011
УДК 005.6(075)
ББК 65.050
А72
Рецензенты:
кафедра управления качеством образования
Российского государственного педагогического университета
им. А. И. Герцена (зав. кафедрой доктор педагогических наук,
профессор С. Ю. Трапицын); зав. кафедрой Санкт-Петербургского
государственного университета водных коммуникаций
доктор технических наук, профессор А. А. Сикарев
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве монографии
Антохина, Ю. А.
А72 Ситуационное управление качеством проектов автономного технического университета: монография / Ю. А. Антохина. – СПб.: ГУАП, 2011. – 292 с.
ISBN 978-5-8088-0587-3
Монография посвящена изложению общих идей ситуационного
управления проектами автономного технического университета.
Рассматриваются вопросы управления проектами в учебных заведениях с учетом их специфики, действующих нормативных документов и различных систем управления проектами, принятых в разных странах мира; анализируются природа и составляющие риска,
даются примеры оценки риска, в том числе и для образовательных
структур, а также основы теории принятия решений.
Особое внимание уделяется вопросам инвестиционной деятельности автономного технического университета и разработке системы мониторинга инновационной деятельности.
УДК 005.6(075)
ББК 65.050
ISBN 978-5-8088-0587-3
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения (ГУАП), 2011
© Ю. А. Антохина, 2011
Список сокращений
АИС – автоматизированная информационная система
АТУ – автономный технический университет
АУ – автономное учреждение
АУП – административно-управленческий персонал
ВУЗ – высшее учебное заведение
ГОСТ – государственный стандарт
ГАК – государственная аттестационная комиссия
ГАУ – государственное автономное учреждение
ГУАП – Государственный университет аэрокосмического приборостроения
ДПО – дополнительное профессиональное образование
ЕНЕА – Европейская ассоциация высшего образования
ЖЦ – жизненный цикл
ИОП – инновационная образовательная программа
ИОС – информационно-обучающая среда
ИС – интеллектуальная собственность
ИСО (ISO) – Международная организация по стандартизации
ИТ – информационные технологии
ИУКО – Институт управления качеством образования
ИЦКО – Исследовательский центр качества образования
КОЗ – критерий ожидаемого значения
КФУ – критический фактор успеха
ЛА – логика антонимов
ЛПР – лицо, принимающее решение
МК – менеджмент качества
МЭК (IEC) – Международная электротехническая комиссия
НДС – налог на добавленную стоимость
НИИ – научно-исследовательский институт
НИП – научно-исследовательский проект
НИР – научно-исследовательская работа
НОЦ – научно-образовательный центр
НПП – научно-производственный проект
ОКР – опытно-конструкторская разработка
ПМ – проектный менеджмент
ППС – профессорско-преподавательский персонал
РАН – Российская академия наук
САПР – система автоматизации проектирования
СМК – система менеджмента качества
СМКО – система менеджмента качества образования
СОА (SOA – service-oriented architecture) – сервис-ориентированная
структура
СП – стохастическое программирование
ССП (BSC – balanced score card) – система сбалансированных показателей
3
СУП – ситуационное управление проектами
СУПАТУ – ситуационное управление проектами автономного технического университета
УВП – учебно-вспомогательный персонал
УМЦ – учебно-методический центр
УП – управление проектом
ФДО – факультет дополнительного образования
BS (British Standart) – британский стандарт
CAD (Computer-Aided Design) – система автоматизированного проектирования CAM (Computer-Aided Manufacture) – система автоматизированного
производства
CMMI (Capability Maturity Model Integration) – интегрированная модель уровней зрелости
EHEA (Europian High Education) – Европейская ассоциация высшего
образования
ERP (enterprise resource planning) – планирование ресурсов предприятия
ICAM – программа интегрированной компьютеризации производства
IDEF (ICAM Definition) – методология системы ICAM
JIS QTR 005 – Japan industrial standart QTR 005
MRP (Materials Requirements Planning) – система планирования потребности в материалах
OLAP (OnLine Analytical Processing) – оперативная аналитическая обработка
РDСА (plan-do-check-act) – планируй – делай – проверяй – воздействуй
PMBOK (Project Management Book of Knowledge) – свод знаний проектного менеджмента
PMI (Project Management Institute) – Институт проектного менеджмента
PMP (Project Management Professional) – профессионал по проектному
менеджменту
SOA (service-oriented architecture) – сервис-ориентированная структура
RADAR (results, approach, development, assessment, review) – результаты, подход, развертывание, оценка, анализ
ROI (Return On Investment) – доходность на инвестиции
SEI (Software Engineering Institute) – Институт программной инженерии
SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) –
улучшение процессов программного обеспечения и определение зрелости
4
ВВЕДЕНИЕ
Новые условия существования университетов поставили перед
научно-образовательным сообществом вопрос о том, можно ли сохранить прежний способ работы, основанный на государственном
протекционизме и государственном финансировании высшего образования, или же следует приспосабливаться к новым условиям,
жертвуя в какой-то степени академической свободой и включаясь
в рыночную деятельность. Отметим также полный неопределенности статус «государственного автономного учреждения», в ряды
которого стремятся перейти многие вузы России. В основе концепций менеджмента всегда лежат наблюдения за методами управления на конкретных предприятиях. Успешная устойчивая работа
отдельного предприятия на новых организационных принципах
позволяет сделать вывод о рождении нового управленческого подхода и предложить его к применению в других организациях. Теория управления проектами полностью применима и к управлению
качеством проектов, реализуемых в высшей школе. В настоящее
время в теории менеджмента проектов можно выделить следующие
подходы (рис. В1).
Кратко отметим отличительные черты указанных подходов. Более подробный их анализ проводится в первой главе монографии.
П р о ц е с с н ы й подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.
В с и с т е м н о м подходе подчеркивается, что руководители
должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей
в условиях меняющейся внешней среды.
С и т у а ц и о н н ы й подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организа¨Ç½ÎǽÔÃÌÈɹ»Ä¾ÆÁ×
ÈÉǾÃ˹ÅÁ
ªÁÊ˾ÅÆÔÂ
ÈǽÎǽ
¨ÉÇϾÊÊÆÔÂ
ÈǽÎǽ
ªÁË̹ÏÁÇÆÆÔÂ
ÈǽÎǽ
Рис. В1. Подходы к управлению проектами
5
ции, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего»
способа управлять организацией. Самым эффективным методом
в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.
Учитывая неопределенность условий, вариабельность и стохастическое изменение условий в техническом университете будем
рассматривать ситуационное управление качеством проектов, тем
более что его применение для вузов не нашло еще достаточной разработки. Далее будем использовать аббревиатуру СУПАТУ (ситуационное управление проектами автономного технического университета) для обозначения той новой экономической и социальной ситуации, в которой оказались университеты мира и России в начале
XXI столетия. Федеральный закон № 83 от 8 мая 2010 г. [29] вывел
эту проблему на поверхность, разделив большинство вузов России
на бюджетные и автономные. (Понятие ситуационного управления
будет развито в гл. 1 монографии.)
За последние 20 лет университеты развитых стран уже дали некоторые общие ответы на вызовы времени. Скажем о двух этапах
трансформации западной высшей школы. Возникли финансовые
проблемы развития научных исследований в развитых странах.
Так, в США, Канаде, Австралии и Западной Европе научные исследования (особенно фундаментальные) сосредоточены в крупных исследовательских университетах, что и привело к началу процесса
пересмотра основ функционирования высших учебных заведений.
Новый подход к развитию университетской науки получил название «коммерциализация технологий» или «трансфер-технологий».
В организационном плане это привело к созданию новой специальной инфраструктуры научных исследований в виде университетских технологических парков, в социальном плане – к вовлечению
ученых в работу предприятий высоких технологий и, соответственно к внедрению предпринимательской культуры в научное сообщество.
Пришло понимание, что не только наука, но и образовательная деятельность университета должна быть переведена на новые
организационные рельсы, отсюда необходима трансформация
университета в своеобразное предприятие общественного сектора
экономики и выработка общеуниверситетской предпринимательской культуры. Таким образом, по мере нарастания проблем западные университеты шли по пути коммерциализации тех сфер
своей деятельности, где в первую очередь ощущалась нехватка
6
финансовых средств. Пути развития университетов в XXI веке связаны с организационно-управленческой перестройкой и переходу
на управление проектами во всех видах деятельности с отказом от
управленческого консерватизма. В последние два десятилетия ведущие теоретики и практики менеджмента в индустриально развитых странах последовательно развивают идеи необходимости не
просто смены организационной структуры компаний или методов
руководства подчиненными, но кардинального изменения всей философии менеджмента и развития, как корпорации, так и менеджеров принципиально нового типа.
Современные методы менеджмента при наличии своей специфики в каждом из них, тем не менее, имеют много общего. Все они
подразумевают высокую организационную культуру корпорации,
наличие широкого слоя высокообразованных и инициативных сотрудников с предпринимательской жилкой и наличие общих традиций свободы и демократического управления, как вне организации, так и внутри нее.
Профессиональная бюрократия, которой является университетская организация, имеет тот существенный недостаток, что многие
представители «технологического процесса» отождествляют свою
высокую квалификацию в «производстве» (то есть в науке и образовании) с квалификацией в области менеджмента и практическим
умением руководить. Это может привести к серьезным человеческим
проблемам при реформе управления. В профессиональной бюрократии «стратегическая вершина», то есть ректорат, должен считаться с
мнением «операционного ядра», которое выражается его представительным органом – Ученым советом университета. Таким образом,
в случае проведения в университете реформ сверху, что, собственно,
является наиболее коротким путем к трансформации бюрократической организации, возникает проблема стимулирования преподавательского ядра. В связи с этим представляется исключительно важным, чтобы избранный к внедрению новый управленческий подход
имел понятную и относительно привычную форму, а главное, чтобы
он в том или ином виде уже применялся в организации. Другими
словами, этот подход должен быть не внедрен в организацию, а «выращен» в ней из уже имеющихся ростков, появившихся в результате
спонтанной деятельности коллектива по преодолению трудностей,
связанных с новыми условиями существования.
Еще одной характеристикой проектной деятельности, важной
для понимания принципов применения ее в условиях университе7
та, является ее возможный «рисковый» характер. Деятельность по
достижению целей проекта может быть довольно длительной, но в
то же время наличие вероятности внезапного ее прекращения, например, в силу резко изменившихся внешних условий может не
позволить на основе этой деятельности создать некоторую стабильную организационную структуру.
Идея перехода университета на функционирование на принципах предпринимательского менеджмента с использованием
теории управления проектами не означает слома традиционной
функциональной направленности образовательной деятельности.
Предлагаемая идея СУПАТУ состоит во введении дополнительно
к реализации традиционных образовательных программ проектнопродуктового подхода, нацеленного на выполнение рисковых, разовых и «малосерийных» заказов рынка образовательных и научных услуг.
В настоящее время на всех уровнях управления говорят об инновационных проектах. Однако все чаще понятие инновации сочетают с понятием ситуационного управления. Сразу во введении
следует уточнить различие и связь между этими понятиями.
Инновация – это новые знания, воплощённые в продукты, проекты или процессы и реализованные на рынке для удовлетворения
потребностей и получения прибыли, то есть это тот объект, который необходимо получить.
Ситуационное управление – это методы и технологии творческого поиска и разработки новшеств в условиях неопределенности
и вариабельности, то есть способы как этого достичь с помощью
новых методов управления и соответствующего инструментария.
Поэтому оба понятия будут использоваться в соответственном контексте монографии на паритетных началах.
8
ГЛАВА 1
ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
1.1. История развития теории управления проектами
На протяжении примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах формировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.
Образовался своеобразный «мир управления проектами» со своей обширной специальной литературой и разнообразными периодическими изданиями; с многочисленными экспертами и компаниями, объединенными в международные и национальные ассоциации
и общества; со своими всемирными конгрессами, международными, региональными и национальными симпозиумами; с обширным
рынком программных продуктов и услуг; развитой системой образования, повышения квалификации, сертификации и пр.
К настоящему времени управление проектами (УП) стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный
проект или программу, которые осуществлялись бы вне подходов и
методологии управления проектами.
Наша страна многие годы по существу была в изоляции от этого
«мира управления проектами». В то же время именно в СССР, как,
пожалуй, ни в одной стране мира, осуществлялось большое число
крупных программ и проектов. И поэтому, естественно, здесь накопились свои достижения и опыт управления ими.
Однако науке, искусству и практике управления проектами в
бывшем СССР не уделялось должного внимания. Поэтому-то оно и
не стало самостоятельной дисциплиной и областью профессиональной деятельности и не смогло заметно повлиять ни на общую культуру в целом. В последние годы в России произошли кардинальные
изменения, которые, в свою очередь, вывели УП на новый уровень.
Применение методов и средств управления программами и проектами не только позволяет достичь результатов требуемого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск, повышает надежность. Управление программами и проектами наиболее
9
эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях
рыночной экономики, так как по сути своей относится к экономическим методам управления, среди которых, в конечном счете, решающую роль играют стоимостные факторы.
Понимая полезность управления проектами специалисты во
всем мире стали активно заниматься деятельностью по созданию
нормативной документации. На рис. 1.1 приведены существующие
ГОСТ в пространстве «люди – проекты – организации». Многообразие этих документов вносит определенную разноголосицу в деятельность по управлению проектами.
"1.#P,
1.#0,‡(VJEF
#4
$1.#0,$/$#
¨ÉǾÃËÔ
*1."$PNQFUFODF
#BTFMJOF*$#
#BTFMJOF*$#
¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾
ÈÉǾÃ˹ÅÁùÃ
ÈÉÇ;ÊÊÁØ
"/$41.
§É¼¹ÆÁ
À¹ÏÁÁ
¤×½Á
1.* ‡ 1.
$%'
4"2"
/726,
1.
01.
13*/$&
Рис. 1.1. Общая картина существующих стандартов –
«болото стандартов»
В связи с многочисленностью документов существует и различная формулировка самого понятия «проект» (см. табл. 1.1).
В России наибольшим распространением пользуется свод знаний по проектному менеджменту – PMBOK американского Института проектного менеджмента – PMI, а само определение проекта
чаще используется взятым из стандартов ИСО.
Будем понимать под проектом сложную систему взаимосвязей
и переплетений, основывающуюся на базовых понятиях. Автор не
ставит своей целью проводить полный анализ применимости приведенных на рис. 1.1 стандартов. Вместе с тем представляет интерес
общая оценка, проведенная в 2009 году PMI (рис. 1.2), по 6-балльной шкале интереса.
10
Таблица 1.1
Определение понятия проект в различных источниках
Источник
Определение
ISO 9000, Уникальный процесс, состоящий из совокупности скоор10006;
динированной и управляемой деятельности с начальной и
конечной датами, предпринятый для достижения цели, соJIS/TR Q ответствующей конкретным требованиям, включающий
0005-2005 ограничения по срокам, стоимости и ресурсам
BS
Уникальная совокупность скоординированных действий
6079:2000 (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения
определенных целей с установленными сроками, затратами
и параметрами выполнения
PMI
Временное предприятие (усилие), осуществляемое для создаPMBOK ния уникального продукта или услуги
ГОСТ Р
Мероприятие с определенными критериями начала и оконИСО/МЭК чания, предназначенное для создания продукта или услуги с
15288-2005 учетом определенных ресурсов и требований
Следует отметить, что оценка стандартов ИСО 9000 [3] достигает 4 баллов, а стандарты по системной инженерии – UJCN 15288
[5] едва превышает 2 балла, зато стандарты по инфраструктуре ИТ
(ITIL) имеют наибольшее значение.
Рис. 1.2. Средняя оценка интереса к различным стандартам
11
Стоит рассмотреть некоторые аспекты организации управления проектами. PMI – международная организация, которая существует уже 32 года. В 90-е годы она стала активно расти, сейчас
количество членов составляет 65 тыс. человек. В последние пять
лет PMI начал довольно активно завоевывать зарубежный рынок,
к чему раньше американцы относились отрицательно, придерживаясь в основном изоляционистских взглядов в области обеспечения профессиональной сертификации по управлению проектами.
В России в настоящее время открыто два отделения PMI – в Москве и Санкт-Петербурге. Они созданы сравнительно недавно – в течение последних двух лет. Но и до этого PMI поддерживал тесные
отношения c профессиональными организациями СНГ, например
СОВНЕТ (Российская ассоциация управления проектами) и УКРНЕТ (Украинская ассоциация управления проектами).
Позиция PMI состоит в том, чтобы побудить профессиональных менеджеров различных компаний использовать в своей работе
принципы проектного управления как методологии, а также выработать общие стандарты знаний, навыков и терминологии в профессиональной области управления проектами. Одним из способов
достижения этой цели являются разработка, развитие и использование профессиональной сертификации руководителей проектов
(сертификат PMP – project management professional), которую PMI
активно проводит в разных странах.
В целом PMI как организацию и сертификацию PMP признают
сейчас многие неправительственные организации и правительства
многих стран, финансовые и коммерческие корпорации.
В заключение приведем общие требования к стандартам в области управления проектами (табл. 1.2).
Таблица 1.2
Требования к стандартам по УП
Определить:
– предмет управления проектами
Стандартизации
в управлении проектами подлежат:
Объекты (проекты и организации) – элементы, описываемые в виде глоссариев,
процессов и методов
– роли участников проектов
– общий язык / терминологию Субъекты (люди) – элементы, описываемые в форме требований к квалификации
12
Окончание табл. 1.2
Способствовать:
– развитию и оценке практики
управления проектами
– выделению, оценке и развитию различных групп профессионалов в области управления
проектами
Быть основой для квалификации и сертификации практик
управления проектами и отдельных профессионалов
1.2. Основные понятия управления проектами
Обратимся вновь к рассмотрению различных подходов к управлению проектами (см. рис. В1).
1.2.1. Процессный подход
Процессный подход был впервые предложен приверженцами
школы административного управления, которые пытались описать
функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции
управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается
как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью
других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха
организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс
управления является общей суммой всех функций.
Функциями процесса управления являются: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование. Функция планирования предполагает решение
о том, какими должны быть цели организации и что должны де13
лать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей
функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить
основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование
в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения
цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они
заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение
первоначальных целей практически завершено.
Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, – это постоянная неопределенность будущего.
В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях,
события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организация. Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем
самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является
работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации
является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению.
Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя
отдельным людям задания и полномочия или права использовать
ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на
себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.
Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже
прекрасно составленные планы и самая совершенная структура
организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет
14
фактическую работу организации. И задача функции мотивации
заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в
соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь
с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации
своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за
прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации
школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности
потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время
мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников
эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным
найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов,
прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под
угрозу. Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта
управленческого контроля.
1. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за
определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.
3. Действия, если это необходимо, для коррекции серьезных
отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
15
Четыре функции управления имеют две общие характеристики:
все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для
принятия правильного решения и сделать это решение понятным
для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие
того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации
и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений. По сути, чтобы организация могла четко
работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов
из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это
выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать
и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет
основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой
информации является коммуникация.
Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени
зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между
людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об
общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения,
но и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также
важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно
оценить, были ли достигнуты цели организации.
1.2.2. Системный подход
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только
на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих
16
различных факторов. Применение теории систем к управлению
облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются
с внешним миром. Эта теория позволила перейти от механистических понятий классической механики Ньютона к пониманию
функционирования систем как сложного объекта с наличием разного рода обратных связей, иерархичности, наличию избыточности
разного вида (структурной, функциональной, временной, информационной), что коренным образом отличает современное понятие
системы от идей Ньютона.
Системность является философской категорией, находящейся
по иерархии ниже концептуальных философских понятий: материя, пространство, время.
Рассмотрим иерархию системности, представленную на рис. 1.3.
Системность среды, окружающей человека, включает в себя:
– системность окружающей среды,
– системность человеческого общества,
– системность взаимодействия человека со средой, ведущей
к возникновению проблем при проектировании и исследовании
Системность познавательной деятельности включает:
– анализ и синтез,
– диалектичность,
– системность результатов познания (духовная культура, модели).
Системность практической деятельности:
– целенаправленность,
– алгоритмичность,
– системность результатов деятельности в технике и материальной культуре.
ªÁÊ˾ÅÆÇÊËÕs»Ê¾ÇºÒ¾¾Ê»ÇÂÊË»Ç
ªÁÊ˾ÅÆÇÊËÕ
Êɾ½Ô
ªÁÊ˾ÅÆÇÊËÕ
ÈÇÀƹ»¹Ë¾ÄÕÆÇÂ
½¾Ø˾ÄÕÆÇÊËÁ
ªÁÊ˾ÅÆÇÊËÕ
ÈɹÃËÁоÊÃÇÂ
½¾Ø˾ÄÕÆÇÊËÁ
Рис. 1.3. Составляющие системности
17
7
7
7
¬ ª ™ª ­¨
¨ ™ª¨
2G
¨¥
¥
© §
ª¢
¨©
©©
¨ÉØŹØÊ»ØÀÕ
§ºÉ¹ËƹØÊ»ØÀÕ
Рис. 1.4. Схема процесса системного управления проектом:
три главных модуля УЗ, ПЗ, РЗ – уяснение, постановка, решение задачи
соответственно; СЗ – среда задачи, АСЗ – анализ среды задачи;
ФП – формулирование проблемы, АСП – анализ проблемы (проблем);
ПМ – построение модели, М – моделирование; О – оценка результатов
моделирования; С – синтез возможных вариантов; ПР – принятие
решения; РР – реализация решения; V – вектор воздействия среды
и структуры; Qf – вектор выходных критериев
Структура процесса проектирования или исследования проектов с учетом сказанного выше может быть представлена в виде технологического процесса, приведенного на рис. 1.4.
Схема, представленная на рис. 1.4, является универсальной и
не зависит от вида проекта. В каждом конкретном случае могут
меняться векторы V , Qf , а также воплощение внутренних этапов,
зависящее от применения тех или иных методов синтаксиса и прагматики. Вектор среды и структуры может учитывать множество составляющих (среда, структура, ресурсы, информация и т. п.)
Исходя с системных позиций дадим следующее определение понятия «система».
Система – организованная целостность селективно избранных
компонентов, взаимодействие и взаимосвязь которых в процессе
управления обеспечивает достижение поставленных целей с необходимым качеством целевого функционирования в условиях противодействия среды.
Все организации являются системами. Поскольку люди, в общем смысле, компоненты (социальные) организаций наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они
называются социотехническими системами. Такой организацией
18
является и рассматриваемый в монографии автономный технический университет. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких
взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая
из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь
в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой.
Школы научного управления и науки управления – главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую
не могли правильно определить все основные компоненты организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние
силы могут быть основными детерминантами успеха организации,
которые предопределяют – какое из средств арсенала управления
может оказаться успешным.
1.2.3. Ситуационный подход
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор
обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное
конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается
ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления или статистического мышления» (см. п. 1.4).
Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие
приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход,
разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы
науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Поскольку функционирование автономного технического университета происходит в условиях быстрого и стохастичного изменения требований и большой степени неопределенности условий,
по мнению автора, для описания процессов его функционирования
наиболее подходит именно ситуационный подход, отличительные
черты которого будут рассмотрены в п. 1.4.
19
1.2.4. Инновационные процессы и проекты
Понятие проекта позволяет охватить с точки зрения управления
самые разные аспекты деятельности и, в частности, такие важные
понятия, как инновационный процесс и инновационный проект.
Инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического развития общества. Инновационный проект представляет собой подготовку, осуществление и распространение инноваций
и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное,
материализованное новшество.
Из существующих классификационных признаков инноваций
рассмотрим две группы: категория и класс [18]. Категория определяет где, в какой части жизненного цикла продукции реализуется инновация. В этой группе выделяют четыре категории инноваций:
– инновации в области конечного продукта деятельности фирмы
(способы взаимодействия вещей);
– инновации процессов – касаются способов развития конечного
продукта, его производства, распространения (способы взаимодействия «людей с вещами»);
– инновации процедур – касаются методов развития организационно управленческой структуры фирмы (методы улучшения
взаимодействия между людьми);
– инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов
жизненного цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).
Нововведения, производимые в области выпуска нового конечного продукта, связаны с инновациями конечного продукта. Нововведения в производственных процессах – результат инноваций
процессов, нововведения в оперативной среде фирмы – результат
инноваций процедур. Комплексное нововведение, затрагивающее
конечный продукт, технологию и организацию его производства/
сбыта – результат инноваций жизненного цикла продукта. Например, на корпоративном уровне университета:
– конечным продуктом являются выпускники всех уровней профессиональной подготовки,
– процессы – ситуационные технологии их подготовки, в том
числе и дистанционной,
20
– процедуры – маркетинговая тактика, постоянное повышение
качества образования как результат выявленных потребностей
рынка – взаимодействие процессов и процедур.
Данная классификация инноваций применима не только к технологиям, но также к процедурам, стандартам, подходам. Кроме того, такую классификацию можно применять и к различным
структурным подразделениям фирмы.
Вторая группа классификационных признаков инноваций –
класс инноваций – характеризует, как велики изменения, производимые той или иной инновацией:
– модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к
незначительным улучшениям в областях конечного продукта,
процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например,
немного быстрее и дешевле добиться немного лучших результатов;
– улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают
значительные преимущества и улучшения, но не базируются на
принципиально новых технологиях и подходах;
– прорывные инновации – базируются на фундаментально новых технологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные функции или известные функции, но новым способом,
резко превосходящем старый;
– интегрирующие инновации – используют комбинацию первых
трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают
реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию «под ключ» пользующихся спросом на рынке наукоемких
сложных товаро- и услугообразующих систем за счет оптимальной
интеграции уже проверенных практикой научно-технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.).
Инновации прорыва появляются как результат большого числа
улучшающих инноваций, а те, в свою очередь, как результат прилива модифицирующих инноваций.
Результатом инновации прорыва в создании новой индустрии
или класса технологий является создание нового ряда или группы
последующих, менее значительных, улучшающих инноваций. Инкрементальные инновации, в свою очередь, являются результатом
изменений в группе дистинктивных инноваций.
Научно-исследовательские и инновационные проекты направлены на разработку нового продукта или услуг, проведение научных
исследований и характеризуются следующими особенностями:
21
– главная цель проекта четко определена, но отдельные цели
должны уточняется по мере достижения частных результатов;
– срок завершения и продолжительность проекта определены
заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны
также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;
– планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигновании и меньше от прогресса проекта;
– основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).
Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество
разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Важно указать следующие классификационные
признаки:
– класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект
(отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект
(целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно– и мультипроектов);
– тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых
осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
– вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение креативных технологий, ноу-хау и других нововведений,
обеспечивающих развитие систем), научно–исследовательский,
учебно-образовательный, смешанные;
– длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до
5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет);
– масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые,
средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в
более конкретной форме – межгосударственные, международные,
национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одно22
го предприятия). Важно отметить факт, что в современной, быстро
меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых
проектов (бюджет между 50 000 и 500 000 евро; сроки от 4 месяцев
до 2 лет).
Существует два разных подхода к прогрессу: постепенный и
скачкообразный. Японские компании обычно предпочитают первый (называемый «кайдзен» [36]), тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «каору»,
или в российской литературе – «инновация» [16,21]. Именно она
считается основной движущей силой перемен при технологических
прорывах, а также внедрении новейших концепций менеджмента
или технологий производства. Инновации всегда впечатляют, они
неизменно находятся в центре внимания. Процессы кайдзен часто
незаметны или едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу. Инновация обычно носит одномоментный характер, в то
время как кайдзен – процесс непрерывный.
На Западе менеджеру среднего звена нетрудно заручиться поддержкой высшего менеджмента при работе над такими проектами,
как CAD, CAM, MRP, поскольку столь масштабные инновационные
проекты такого рода знаменуют революцию в существующих системах. Они обеспечивают такую доходность на инвестиции (ROI),
перед которой не устоит ни один руководитель. Однако если заводской менеджер захочет внести небольшие изменения в методы использования оборудования, например, разработать многостаночное
обслуживание или перестроить производственные процессы (и то
и другое может потребовать продолжительного обсуждения с профсоюзами, а также переквалификации и переобучения рабочих),
получить поддержку руководства ему будет очень непросто.
Таблица 1.3
Особенности постепенных улучшений (кайдзен) и инноваций
Показатели
Эффект
Постепенные улучшения
(кайдзен)
Долгосрочный, устойчивый,
но не бросающийся в глаза
Темп
Малые шаги
Временной Постоянные пошаговые приинтервал ращения
Изменения Постепенные и непрерывные
Участники Все
Инновации
Краткосрочный, но впечатляющий
Большие шаги
Периодически, скачкообразно
Резкие, преходящего характера
Группа избранных «чемпионов»
23
Окончание табл. 1.3
Показатели
Подход
Образ действий
Движущая
сила
Постепенные улучшения
(кайдзен)
Инновации
Коллективизм, групповая
работа, системный подход
Поддержание и совершенствование
Традиционная технология и
рядовой современный технический уровень
Нужно мало ресурсов, но
требуются огромные усилия
Ярко выраженный индивидуализм, личные идеи и усилия
Сломать и построить заново
Практические требования
Ориента- На людей
ция
Критерии Оценивается процесс и
оценки
стремление получить более
высокие результаты
БлагоХорошо работает при медприятные ленном развитии экономики
условия
Революционные технические
решения, новые изобретения,
новые теории
Требует крупных капиталовложений, но объем текущей
работы незначителен
На технологию
Результаты с точки зрения прибыли
Эффективны при стремительно
развивающейся экономике
В табл. 1.3 сравниваются особенности постепенного улучшения
и инноваций. Один из привлекательных моментов постепенного
улучшения заключается в том, что при этом далеко не всегда требуются новейшее техническое оснащение и самая современная технология. Для применения этой стратегии вам нужны лишь такие
простые традиционные методы, как семь инструментов контроля
качества. Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации
же обычно требуют самых совершенных технологий и огромных
капиталовложений. Кайдзен предусматривает небольшие, но постоянные изменения, тогда как инновации могут иметь взрывной
характер.
Существенное различие между постепенными улучшениями и
инновацией заключается в том, что, хотя первый не всегда требует
крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу.
Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен делает ставку на постепенный прогресс.
Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение вперед происходит подобно подъему по ступеням, как пока24
›É¾ÅØ Рис. 1.5. Идеальное представление
о прогрессе при инновационной стратегии
зано на рис. 1.5. Здесь употреблено слово «рассчитывает», поскольку обычно этого не случается. Без осуществления мероприятий по
кайдзен прогресс происходит по модели, показанной на рис. 1.6.
Причина заключается в том, что система, созданная в результате
внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать
усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию.
В действительности, нет такой вещи, как неизменное постоянство. Любая система начинает деградировать с момента ее создания. Иными словами, надо постоянно прилагать усилия даже для
поддержания статус-кво. Если этого не делать, упадок неизбежен.
Следовательно, хотя инновации могут коренным образом изменить
стандарт достижимых показателей, их уровень будет снижаться,
если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому любая инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование.
Инновация – это одномоментный акт, эффект от которого постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же – постоянная работа с кумулятивным эффектом,
направленная на неуклонный подъем. Если стандарты существуют лишь для того, чтобы поддерживать статус-кво, они не пересматриваются, пока уровень показателей остается приемлемым.
Кайдзен же означает постоянные усилия, направленные не только
›É¾ÅØ
Рис. 1.6. Реальное представление о прогрессе
при инновационной стратегии
25
на поддержание, но и на совершенствование стандартов. Те, кто
придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по
своей природе носят временный характер, они подобны камням,
по которым переходят ручей. Перепрыгивая с одного камня на другой, вы перебираетесь на другой берег, а совершенствование одного стандарта неизбежно ведет к появлению следующего. Поэтому
необходимо постоянное внимание циклу Шухарда-Деминга РDСА.
Организационно требование постоянного улучшения обеспечивается построением взаимодействия процессов и хорошей проработкой
системы менеджмента качества.
Еще одна особенность кайдзен – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия для поддержания духа совершенствования. Это не значит, что руководство постоянно стимулирует только
достигнутые успехи или совершение переворотов. В центре внимания кайдзен скорее процесс, чем результат.
Таблица 1.4
Сравнение инноваций и кайдзен
Инновации
Постепенные улучшения (кайдзен)
Творчество
Индивидуализм
Ориентация на специалиста
Внимание к большим скачкам
Ориентация на технологию
Информация: закрытая, патентуемая
Функциональная (профессиональная) ориентация
Поиски новой технологии
Адаптивность
Командная работа (системный подход)
Ориентация на универсала
Внимание к деталям
Ориентация на людей
Информация: открытая, распространяемая свободно
Межфункциональная ориентация
Производственная линия +
персонал
Ограниченная обратная связь
Базируется на существующей технологии
Межфункциональная организация
Всеобъемлющая обратная связь
Жизненный цикл продукта и услуги, в том числе образовательной, представляет последовательность этапов прохождения от научной лаборатории или учебной аудитории до рынка. Научные теории и эксперименты прилагаются к технологии, разрабатываются
в проектировании, материализуются в продукции и, наконец, про26
даются на рынке. Две составляющие совершенствования, инновации и кайдзен, применимы на любом этапе этой цепочки. Влияние
кайдзен обычно более заметно на стадиях, связанных с производством и рынком, в то время как воздействие инноваций ощутимее
на этапах научных исследований и технологии (табл. 1.4 сравнивает инновации и кайдзен с этой точки зрения).
1.3. Статистическое мышление
Что такое «статистическое мышление»? Простых ответов на подобный вопрос дать не удастся. Дело в том, что слово «статистический» у многих людей вызывает неприятие, поскольку напоминает
об изучавшейся когда-то в институте математической статистики
[36]. Между тем под «статистическим мышлением» понимается
подход к принятию управленческих решений на всех уровнях организации, причем как оперативных или тактических, так и стратегических.
Статистическое мышление – это вовсе не использование статистических методов, или, по крайней мере, это не обязательное их
использование. Это точка зрения, позиция, взгляд на мир, помогающие принимать эффективные решения благодаря системному
и ситуационному подходу к возникающим проблемам. Очевидна
важность этой позиции, ибо если вмешиваться в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваться, когда это крайне важно, то
процесс только ухудшается.
В монографии Дуг де Карло [17] принято обозначение «экстремальное управление проектами», взятое по аналогии с методами
экстремального программирования и понятием «квантового мышления». По мнению автора, более понятными и приближенными
к современным реалиям являются определения «ситуационное
управление» и «статистическое мышление» соответственно. Бурное
развитие теории качества началось с того момента, когда вместо простой отбраковки некачественной продукции (чем всегда занималось
ОТК или академические комиссии факультетов) перешли к предотвращению брака и несоответствий. Статистическое мышление коренным образом отличается от ньютоновского детерминизма тем,
что оно учитывает неопределенность и стохастичность будущих событий и вариабельность показателей качества настоящих событий.
Рассмотрим вначале источники вариабельности.
27
Первый источник вариабельности – сама система, в которой
производится продукция (услуга – в случае университета). Характеристики системы – это все, что может повлиять на интересующие
нас показатели качества услуги. Пока система не меняется, вариабельность характеризующих ее параметров остается практически
постоянной. Вот почему вариабельность – одна из важнейших характеристик системы, которую надо знать, если мы хотим управлять системой или совершенствовать ее. Понятно, что для этого
сначала придется научиться эту самую вариабельность каким-то
образом измерять.
Второй источник имеет совершенно другую природу. Существует вариабельность, обусловленная вмешательством в систему тех
или иных факторов, не принадлежащих системе, то есть внешних
по отношению к ней. Эта вариабельность проявляется случайно и
нерегулярно. Ее величина может сильно изменяться от ситуации к
ситуации, причем здесь каждый случай – особый, и отклонение от
той установившейся вариабельности, которая характерна для вариаций, вызываемых самой системой, может быть каким угодно.
В реальной жизни на выходе системы всегда наблюдается смесь,
сумма вариаций, вызванных наличием этих двух источников.
Если бы теперь мы смогли определить, какие именно источники и как влияют на выход системы, то стало бы понятно, какие
действия стоит предпринять, чтобы улучшить ситуацию. В самом
деле, если, например, вариации обусловлены системой, то есть
тем, что процесс устроен именно так, как он устроен, то ясно, что
вмешиваться в него изнутри системы бессмысленно, так как такое
вмешательство, будучи незапланированным, приводит к выходу
системы из стабильного состояния. При этом надо менять систему
в целом (вспомним принцип системности в стандартах ИСО серии
9000), то есть надо ее реорганизовать. А это, в свою очередь, означает, что делать это должны те люди, которые «стоят над системой»,
то есть высший менеджмент. Поэтому всякая попытка справиться
с ситуацией за счет сотрудников-исполнителей заведомо обречена
на неудачу. Более того, она практически неизбежно приведет к существенному ухудшению положения дел.
С другой стороны, если вариации обусловлены внешними по отношению к системе причинами, то есть тем, чего в нормально работающей системе быть не должно, то здесь надо немедленно браться
за дело самим сотрудникам. Их задача – создать команду для изучения возможных причин возникновения нерегулярных вариаций,
28
которые довольно часто, хотя и далеко не всегда, вызываются так
называемым человеческим фактором. В любом случае следует начать непрерывную борьбу за устранение всех «лишних» вариаций
и за достижение стабильности.
Основные положения теории вариабельности можно кратко
сформулировать следующим образом: все виды продукции и услуг,
а также все процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений, называемых вариациями.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть общими и специальными причинами вариаций.
О б щ и м и причинами вариаций называют причины, являющиеся неотъемлемой частью данного процесса и внутренне ему
присущие. Они связаны с неабсолютной точностью поддержания
параметров и условий осуществления процесса, с неабсолютной
идентичностью условий на его входах и выходах и т. д. Другими
словами, это – результат совместного воздействия большого числа
случайных факторов, каждый из которых вносит весьма малый
вклад в результирующую вариацию и влияние которых нельзя отделить друг от друга.
С п е ц и а л ь н ы е причины вариаций – те причины, которые возникают из-за внешних по отношению к процессу воздействий на
него и не являются его неотъемлемой частью. Они связаны с приложением к процессу незапланированных воздействий, не предусмотренных его нормальным ходом. Другими словами, это – результат
конкретных случайных воздействий на процесс, причем тот факт,
что именно данная конкретная причина вызывает данное конкретное отклонение параметров/характеристик процесса от заданных
значений часто и приводит к тому, что эту причину можно обнаружить без приложения каких-то исключительных усилий или затрат.
Разделение причин вариаций на два указанных вида принципиально потому, что борьба с вариабельностью процесса в этих двух
случаях требует различного подхода. Специальные причины вариаций требуют локального вмешательства в процесс, тогда как
общие причины вариаций требуют вмешательства в систему.
Локальное вмешательство:
– обычно осуществляется людьми, занятыми в процессе и близкими к нему
29
– обычно нужно примерно для 15 % всех возникающих в системе проблем и все следствия из этого правила;
– неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариаций, и, напротив, эффективно,
если они присутствуют.
Вмешательство в систему:
– почти всегда требует действий со стороны высшего менеджмента;
– обычно нужно примерно для 85 % всех возникающих в процессе проблем;
– неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариаций, и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.
Когда люди не понимают теории вариабельности, они:
– видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они
есть;
– пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
– необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
– не могут эффективно спланировать будущее и улучшать систему;
– часто следуют знаменитому правилу: «хотели как лучше, а получилось как всегда».
При этом необходимо организовать процесс мониторинга (см.
гл. 5), направленный на постоянную диагностику ситуации. Он
призван представить текущую информацию в такой форме, чтобы
менеджменту было ясно, какие решения следует принимать на ее
основе. К большому сожалению, идеи статистического мышления
пока редко применяются в практике современного менеджмента и
именно там, где это важнее всего: при анализе, оценке и совершенствовании процессов в организациях любой формы.
Великий французский математик Пьер Симон Лаплас (1749–
1827) считал, что законы природы строго детерминированы и предсказуемы: если бы существовал разум, который мог бы охватить все
связи между всеми объектами Вселенной, то он мог бы рассчитать
положения и скорости всех объектов в любое время в прошлом, настоящем или будущем. Не менее великий, и тоже французский,
математик Анри Пуанкаре (1854–1912) показал, что сколь угодно
малые неопределенности начального состояния системы могут со
временем усиливаться, и предсказание отдаленного будущего ста30
новится в принципе невозможным. Таким образом, детерминизм
конца XVIII – начала XIX в. в самом начале XX в. сменился пониманием того, что мировые законы носят, вероятностный характер.
Однако это понимание охватило только часть научного сообщества.
Оно не проникло из области физико-математических наук в обыденное сознание, даже в начале XXI в. Между тем в начале XX в.
не только в математике, но и в физике произошло много событий,
показавших несостоятельность старой механистической парадигмы, основанной на законах механики И. Ньютона. Сначала А. Эйнштейн показал, что законы Ньютона верны лишь приближенно для
медленно движущихся не очень больших тел и на не очень больших
расстояниях. Затем В. Гейзенберг и Э. Шредингер создали квантовую механику, после чего оказалось, что в микромире в принципе
работают только вероятностные законы. Последующее развитие
науки усугубило ситуацию: оказалось, что случайность в поведении
систем может быть и не связана ни с большим числом компонент,
ни с невидимыми воздействиями – она носит принципиальный характер, и от нее нельзя избавиться, собирая больше информации.
Порождаемую таким образом случайность стали называть хаосом.
Существование хаоса бросило вызов традиционным научным
методам, считавшим, что для изучения системы ее надо разбить
на части и изучать каждую часть по отдельности. Существование
хаоса показало, что поведение нелинейной системы не выводится
из поведения ее частей. Это означает, что, например, имея полную
схему нервной системы организма, нельзя на ее основе сделать вывод, как будет себя вести этот организм в тех или иных условиях.
Аналогично, имея полную функциональную схему построения организации, нельзя предсказать ее реакцию на те или иные изменения внешних условий.
Но и это новое знание не стало тем, что принято называть здравым смыслом. Почему так происходит? Этот вопрос довольно подробно обсуждал Э. Борель (1871–1956). Он пришел к выводу, который остается справедливым и для нашего времени: статистические законы природы, то есть законы, не позволяющие предвидеть
единичный результат какого-то процесса, однако позволяющие
довольно точно предвидеть результаты, относящиеся к совокупности событий, не представляются человеческому разуму такими же
очевидными, как законы детерминированные. Исправлению этой
ситуации могло бы сыграть обучение статистическому мышлению
в школе и институте, то есть пониманию статистического характе31
ра законов природы и умению принимать на этой основе разумные
решения. К сожалению, этого не происходит. Тот набор формул
и примеров, что изучается в школах и институтах под названием
«основы теории вероятностей и математической статистики», как
правило, способен лишь отбить желание познакомиться с данным
предметом поглубже. И хотя статистика как метод научного исследования все-таки проникает в жизнь в самых разных ее проявлениях все глубже, она по-прежнему страшно далека от народа.
К сожалению, за последние примерно 20 лет ситуация с освоением концепции вариабельности хотя и изменилась в лучшую сторону, но настолько незначительно, что эти изменения трудно заметить. Больше всего они коснулись японской промышленности,
которая оказалась весьма восприимчивой к идеям вариабельности
в их полном объеме. До сих пор высшие менеджеры не знакомы
с теорией вариабельности, поскольку ее не изучают в школах МВА
(Master of Business Administration – магистр делового администрирования). По-прежнему многие рассматривают такой подход как
инструмент, например, TQM или систем качества, тогда как на самом деле – это система взглядов на то, как устроен мир и как в этом
мире принимать разумные решения.
В конце 80-х – начале 90-х гг. прошлого века появилось определение понятия «статистическое мышление»: «Статистическое
мышление – это философия обучения и действий, основанная на
следующих фундаментальных принципах:
– любая работа осуществляется в системе взаимосвязанных процессов;
– во всех процессах есть вариации;
– понимание и снижение вариаций – ключ к успеху». Эта формулировка была предложена статистическим отделением Американского общества качества в 1996 г.
Известный специалист Дональд Уилер в работе «Скромное предложение» дополнил это определение: «Статистическое мышление – постоянное совершенствование процессов и их результатов.
И, прежде всего и более всего, – это способ мышления плюс некоторые сопутствующие инструменты».
В русскоязычной литературе термин «статистическое мышление», как правило, используется в его прямом и очевидном смысле:
мышление с пониманием и привлечением статистических методов.
К сожалению, такие попытки пока еще очень малочисленны и разрозненны. Будущее действительно широкого внедрения статистического
32
мышления в России зависит от того, пойдет ли страна по пути индустриально развитых стран, или будет опять искать некий свой путь.
В дальнейшем в монографии будем использовать следующее
определение, данное в работе [30]:
«Статистическое мышление – это способ диагностики состояния процессов и/или систем, основанный на теории вариабельности, и имеющий своей целью принятие оптимальных управленческих решений».
Чтобы избежать неоднозначности понимания приведенного определения обратимся к понятию «операциональное определение».
Идея операциональных определений была заложена еще в работах
лауреата Нобелевской премии, английского физика П. Бриджмена – основоположника нового направления в философии физики, названного «операционализмом».
Операциональное определение должно: 
– давать точное понимание смысла написанных или высказанных слов так, чтобы все участники процесса воспринимали этот
смысл одинаково;
– пояснять, как данное слово или фраза применяется в конкретных ситуациях.
Работоспособность или действенность oneрационального определения проверяется только практикой его применения: если оно
помогает людям в достижении цели системы – оно работает, если
нет – то нет.
Необходимость введения операциональных определений продиктована многозначностью слов языка и неоднозначностью их
трактовки людьми в зависимости от ситуации. Такие слова, как
«хороший», «плохой», «дефектный», «надежный», «однородный»
и т. д. могут пониматься людьми по-разному, что будет приводить
к непониманию, потерям времени и ресурсов, увеличению вариабельности наших процессов.
Поэтому желательно, чтобы операциональное определение состояло из следующих трех элементов:
– процедуры измерения параметра или характеристики (где,
что, когда и чем измерять);
– критерия оценки результата этого измерения (баллы и соответствующие им оценки по принятой шкале);
– правила принятия решения о соответствии или несоответствии
результата требованиям критерия, не зависящим от лица, принимающего решение (ЛПР).
33
1.4. Ситуационное управление проектами
1.4.1. Понятие и сущность
ситуационного управления проектами
Для обеспечения качества проектов государственного автономного учреждения (ГАУ) не подходят традиционные способы управления с их жестким планированием сроков и детерминизмом алгоритмов поведения. Поэтому рассмотрим основные особенности
ситуационного управления проектами (СУП). Теория ситуационного управления не отрицает концепций системного и процессного подходов, во многом опирается на их достижения, интегрируя
различные подходы к управлению проектами. Теория ситуационного управления дает рекомендации о том, как следует управлять
в конкретных ситуациях. Само слово «ситуация» часто используется в самых разнообразных аспектах и порой неотделимо от таких
понятий, как состояние, событие, процесс, положение и т. д. Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. Не приводя трансформацию понятия
«ситуация» в работах многих авторов (Д. Поспелова, М. Мескона,
М. Альберта, Ф. Хедоури и др.), дадим следующее определение:
Управленческая ситуация – это субъективная оценка конкретных характеристик предприятия и внешней среды (ситуационных
переменных) и связей между ними, имеющих место в настоящее
время, но зависящих от просшедших событий и развивающихся во
времени и пространстве.
Из приведенного определения следует, что правильное определение управленческой ситуации предполагает соблюдение следующих четырех необходимых условий:
1. Управленческая ситуация должна содержать конечное количество факторов и описывать их состояние и взаимосвязь.
2. Управленческая ситуация должна содержать только те факторы, которые существенным образом влияют на предприятие,
поскольку учесть влияние абсолютно всех факторов при принятии
решения невозможно.
3. Управленческая ситуация должна включать в себя только те
факторы, которые влияют на организацию в настоящий момент
времени (а не в прошлом или будущем).
4. При описании управленческой ситуации необходимо учитывать причины и последствия ее возникновения.
34
Необходимость классификации управленческих ситуаций обусловлена тем, что их распознавание составляет первый этап процесса разрешения задач ситуационного управления.
Дав эти предварительные замечания, можно сформулировать
концепцию ситуационного управления, основные положения которой сводятся к следующему.
1. Не существует какого-либо универсального подхода к управлению. Разные проблемные ситуации требуют различных подходов
к их разрешению. Причем для СУП требуется использование новой
технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.
2. Ситуационные вероятностные факторы учитываются в стратегиях, структурах и процессах, благодаря чему достигается эффективное принятие решений.
3. Существует более одного пути достижения цели.
4. Результаты одних и тех же управленческих решений могут
существенно отличаться друг от друга.
5. Всякая управленческая проблема должна рассматриваться
только в тесной связи с другими проблемами.
6. Менеджеры могут приспосабливать свои организации к ситуации или изменять ситуацию согласно требованию организации.
7. Управление – это прежде всего искусство менеджера правильно определить и оценить ситуацию и выбрать наиболее эффективные методы управления, наилучшим образом отвечающие возникшей ситуации.
8. Срок выполнения проекта сокращен (в сравнении с обычным
проектом).
9. Окружение, в котором существует проект, можно описать как
хаотичное, непредсказуемое и случайным образом меняющееся.
При таких условиях инновации ценятся на вес золота, а упомянутое окружение становится нормой жизни.
10. Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. При ситуационном управлении проекты имеют дело с неизвестностью.
11. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно,
их планирование происходит методично. При ситуационном управлении проекты носят хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый характер; скорость и инновации имеют решающее значение, а
планирование проводится случайно и в последний момент.
12. При ситуационном управлении проекты существуют в динамичном окружении, которому свойственны внезапные перемены и
35
почти полная неопределенность, требования к проекту постоянно
изменяются в ответ на внутренние и внешние факторы, такие как
действия конкурентов, новые технологии, изменения потребностей заказчика, изменения в законодательстве и общей экономикополитической ситуации. Изменения являются не просто нормой,
они составляют суть проекта.
С точки зрения современных высокоскоростных, подверженных
изменениям проектов традиционный мир управления проектами
является пережитком прошлого. Парадигмы должны смещаться.
И если компания не готова пойти на этот шаг, она просто затеряется в общей спешке. Рассмотрим реалии современного делового
мира и определим место, которое в нем занимают СУП (рис. 1.7).
Два квадрата в левой части рисунка отображают мир традиционного управления проектами – дисциплину, которая родилась
в инженерно-строительной индустрии. Здесь подход к управлению
проектами тесно связан с научным миром Ньютона. Мировоззрение
Ньютона основано на детерминизме и редукционизме – парадигме,
согласно которой мир может быть расчленен на предсказуемый набор причинно-следственных связей между его отдельными частями. Этот так называемый механистический подход породил мнение
о том, что проекты могут планироваться с большой степенью уверенности. Он положил начало «управлению проектами по модели
водопада». При ситуационном управлении необходимо прибегать
ªÈ¸¼ÀÎÀÆÅÅƽ«§
©ÀÊ˸ÎÀÆÅÅƽ«§
¡ÀžƾÆÁØ»ÈÉÇϾÊʾɹºÇË
ÈÇÈÉǾÃËÌ
›ÔÊÇÃÁ¾
®¹ÇËÁÐÆÔ¾
ÈÉǾÃËÔ
šÔÊËÉÇɹÀ»Á»¹×ÒÁ¾ÊØ
ÈÉǾÃËÔ
¦ÁÀÃÁ¾
Рис. 1.7. Представление о различных типах управления проектами [ ]
36
к статистическому мышлению. Определим понятие ситуационного
управления.
Ситуационное управление проектами – это основанная на статистическом мышлении методология постоянного совершенствования
качества проектов в условиях неопределенности и стохастичности.
Ситуационное управление проектами состоит из наборов правил, ценностей, умений, инструментов и практик, основанных на
принципе изменений и неопределенности и включает в себя [10]:
– четыре ускорителя – принципы, которые дают свободу мотивации и инновациям;
– десять общих ценностей – набор ценностей, устанавливающих доверие между заинтересованными сторонами;
– четыре вопроса бизнеса – вопросы, ответы на которые помогают часто и быстро выдавать заказчику ценные результаты;
– пять критических факторов успеха – навыки и инструменты, а также организационная поддержка, играющие ключевую
роль в достижении успеха.
Это радикальный сдвиг в представлении об управлении проектами. При СУП существует лишь общее представление о конечной
цели, а о методах ее достижения неизвестно практически ничего.
Очевидно, что традиционный линейный подход к управлению проектами здесь просто не сработает. Стандартные инструменты, шаблоны и процессы традиционного управления не имеют практически никакой пользы при СУП.
Применение ньютоновского механицизма при СУП полностью
их погубит. В отличие от ньютоновского причинно-следственного
образа мышления, СУП подразумевает, что хотя конечная цель
проекта является достижимой, невозможно предсказать, какими методами она достигается. Следовательно, приспособляемость
важнее предсказуемости.
Стиль управления при СУП отражает то, каким образом мировоззрение воздействует на выполняемую работу. Как менеджер
руководитель СУП (спонсор, заказчик или руководитель организации) поведет себя в процессе управления. В табл. 1.6 приведены
варианты ответа при использовании ньютоновского и статистического Этот своеобразный тест по самопроверке перед началом выполнения проекта позволит в известной мере прогнозировать будущее протекание проекта и оценить ваши возможности как руководителя инновационного проекта. Беря же за основу статистическое
мышление, делается первый шаг на пути к достижению успеха.
37
Таблица 1.6
Стили СУП
Ньютоновский подход
Статистическое мышление
Моей задачей как руководителя проекта является:
А. Достижение поставлен- Б. Поиск желаемого результата
ных результатов
Наилучший способ этого добиться заключается в следующем:
А. Использовать план для Б. Изменять план в зависимости от резульизменения результата
тата
Я предпочитаю следующий подход:
А. Целься, стреляй
Б. Стреляй. Затем можно изменить полет
пули
Я всегда стремлюсь:
А. Установить жесткий
Б. Не давить на процесс
контроль над процессом
Когда ситуация начинает выходить из-под контроля, я стараюсь:
А. Установить жесткие
Б. Согласиться с ситуацией, принципами и
правила и нормативы
ценностями
Когда проект сбивается с намеченного курса, я стремлюсь:
А. Исправить первоначаль- Б. Исправить то, что возможно
ный план
Я вижу себя в роли:
А. Надсмотрщика
Б. Менеджера взаимоотношений
Успешный проект:
А. Совершенно ясен
Б. Совершенно ясен на последнем этапе
на первом этапе
Отметим три фактора, позволяющие добиваться успеха при ситуационном управлении.
Во-первых, руководитель СУП отдает себе отчет в том, что нельзя управлять чем-то неизвестным и непредсказуемым теми же методами, какими управляется нечто известное и предсказуемое. Это
делает возможным проведение постоянной корректировки в режиме реального времени.
Во-вторых, СУП сосредоточено на установлении и поддержании
приверженности проектной миссии за счет создания устойчивых доверительных отношений между основными участниками проекта.
В-третьих, СУП – это нечто большее, чем использование проверенных методологий, программных инструментов и шаблонов:
СУП придерживается целостного, гуманистического, ориентированного на людей, сосредоточенного на бизнесе и основанного на
реальности подхода.
38
1.4.2. Составляющие успеха
ситуационного управления проектами
Упомянутые в п. 1.4.1 четыре ускорителя и десять общих ценностей ориентированы, в первую очередь, на людей, и представляют собой фундаментальные основы СУП. Пока не будет заложен
этот фундамент, четыре вопроса бизнеса и пять критических
факторов успеха не будут эффективно обеспечиваться. Все эти элементы должны работать одновременно, чтобы поддерживать энергетическое поле проекта в активном и продуктивном состоянии.
Удовлетворенность заказчика или спонсора при реализации ситуационного управления, основанного на статистическом мышлении,
иллюстрирует рис. 1.8.
ËÉÂÆÈÀʽÃ×
¨ÉÁÆÏÁÈÔɹÊÃÉÔËÁØÅÇËÁ»¹ÏÁÁÁÊÇÀ½¹ÆÁØÁÆÆÇ»¹ÏÁÂ
¨Ç½ÉÌ¿Á˾ÊÕÊÁÀžƾÆÁØÅÁ
¡¼É¹Â˾ƹÊËɹÊËØÎÄ×½¾Â
ª½¾Ä¹Â˾Ä×½¾ÂÎÇÀؾ»¹ÅÁÁÎɾÀÌÄÕ˹ËÇ»
¦¾ÌÊÄÇ¿ÆØÂ˾ÈÉÇϾÊÊ
ƹÑÀÍνÅÅÆÉʽÁ
ªÇÀ½¹ÆÁ¾»À¹ÁÅǽǻ¾ÉÁؽÄؽÇÊËÁ¿¾ÆÁØÌÊȾι
ª»ÇºÇ½ÆǾǺҾÆÁ¾œÄ¹»ÆǾsÄ×½Á£¹Ð¾Ê˻ǿÁÀÆÁ§Ë»¹¼¹
›À¹ÁÅǽ¾ÂÊË»Á¾ÊÀ¹Ã¹ÀÐÁùÅÁšÔÊËÉÔ¾ÇËùÀÔ¨ÉÇÀɹÐÆÇÊËÕ
¸ÊÆÇÊËÕϾľ§ÉÁ¾Æ˹ÏÁØƹɾÀÌÄÕ˹˩¹ÆÆÁÂɾÀÌÄÕ˹Ë
£Ç¼½¹ÊÁË̹ÏÁØƹùÄؾËÊØ
¹½¹»¹Â˾»ÇÈÉÇʹºÁÀƾʹ
¨ÉÁžÆÁ˾ÃÉÁËÁоÊÃÁÎ͹ÃËÇÉÇ»
ÌÊȾι
ºÆÇÈÆɸ¹À¿Å½É¸
¹»¹ËÕÀ¹Ã¹ÀÐÁÃÌɾÀÌÄÕ˹ËÔƹù¿½ÇÅÖ˹Ⱦ
£ÇÅÌÖËÇÆÌ¿ÆÇÁÀ¹Ð¾Å
°ËǽÄØÖËǼÇÆÌ¿ÆÇʽ¾Ä¹ËÕ
ªÅÇ¿¾ÅÄÁÅÔÊÖËÁÅÊÈɹ»ÁËÕÊØ
§ÆÇËǼÇÊËÇÁË
ÂÈÀÊÀϽÉÂÀÍ̸ÂÊÆÈƺËÉǽ͸
¾ÂÊË»Á¾ÁÆÊËÉÌžÆËÔƹ»ÔÃÁÁÌÊÄÇ»ÁؽÇÊËÁ¿¾ÆÁØÌÊȾι
ª¹ÅǽÁÊÏÁÈÄÁƹ
¤Á½¾ÉÊË»ÇоɾÀÈÉÁ»¾É¿¾ÆÆÇÊËÕ
§ºÒ¾ÆÁ¾»É¾¹ÄÕÆÇŻɾžÆÁ
§ÆÇËǼÇÊËÇÁË
œÁºÃ¹ØÇɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁØ
Рис. 1.8. Составляющие успеха СУП
39
А. Принципы мотивации и создания инноваций:
четыре ускорителя
Четыре ускорителя убыстряют прохождение СУП. Они позволяют участникам проекта, в особенности проектной команде, адаптироваться к изменениям и повысить чувство ответственности за
достигнутые результаты. Но самое главное заключается в том, что
эти ускорители подготавливают богатую почву для появления инновационных продуктов и решений.
А.1. Подружитесь с изменениями. Изменения оказывают негативное воздействие на проект. Они нарушают порядок вещей.
Обычно к изменениям относятся настороженно, и по этой причине
традиционное управление придает столь большое значение управлению изменениями. СУП требует иного отношения к изменениям – такого, при котором изменения воспринимаются как новая
возможность, а принятие изменений повышает шансы на достижение желаемого результата (который может существенно отличаться от запланированного).
А.2. Играйте на страстях людей. Люди будут работать с большим энтузиазмом, если они будут знать, что выполняют определенную миссию; если они будут рассматривать проект не как «проект»,
а как причину их действий.
А.3. Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.
Применение этого принципа на практике означает, что надо доверять профессиональным способностям людей и дать им возможность повлиять на достижение успеха всего проекта в целом, включая измерение производительности проекта.
А.4. Не усложняйте процесс. Для СУП старый добрый принцип
«чем меньше, тем лучше» – это не пустой звук Это очень серьезно. На практике меньшее становится большим: меньше процессов,
меньше управления, меньше политик и стандартных процедур.
Б. Создание взаимодоверия для достижения успеха:
десять общих ценностей
Это система ценностей, основанная на непоколебимой вере
участников проекта в то, что, работая сообща, они обязательно добьются успеха, даже в неблагоприятных изменчивых условиях.
Б.1. Человеческие ценности
1. Главное – люди: устраните все препятствия и дайте людям
возможность качественно выполнять свою работу.
40
2. Свободное общение – действуйте последовательно и открыто
говорите правду о хорошем, плохом и ужасном, не боясь наказания.
3. Качество жизни – убедитесь в том, что соблюден необходимый
баланс между работой и личной жизнью.
4. Отвага – действуйте, несмотря на свой страх; действуйте наперекор страху, если вы знаете, что поступаете правильно.
Б.2. Ценности процесса
5. Взаимодействие с заказчиками – постоянное взаимодействие
и общение с заказчиками в ходе всего предприятия, в противовес
простому получению требований и отсутствию обратной связи.
6. Быстрые отказы – поиск кратчайшего пути к провалу проекта
посредством выполнения самой трудной, рискованной или важной
работы на раннем этапе реализации проекта.
7. Хорошая видимость – держите все, что можно, на виду у всех:
проектные планы, достигнутый прогресс, разработанные продукты, отчеты, ответственность за выполненную работу.
Б.3. Ценности бизнеса
8. Ясность целей – необходимо видеть не только цель проекта,
но и всю картину в целом: для чего в первую очередь был инициирован проект.
9. Ориентация на результат – сосредоточьтесь на достижении
результатов, а не на текущих задачах.
10. Ранний результат – дать заказчику нечто, что он сможет использовать как можно быстрее.
В. Четыре вопроса бизнеса
Четыре вопроса бизнеса постоянно напоминают всем участникам о том, что проект – это в первую очередь бизнес-предприятие:
главной целью является достижение значимых результатов на
каждом этапе, включая стадию реализации, которая наступает после достижения всех результатов проекта.
1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого надо сделать?
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?
Применение четырех вопросов бизнеса на практике означает постоянное обновление бизнес-планов для отражения текущих ожиданий и перспектив.
41
Г. Инструменты, навыки и условия достижения успеха:
пять критических факторов успеха
Структура факторов успеха СУП показана на рис. 1.9.
Пять критических факторов успеха (КФУ) имеют первостепенное значение для проекта. Они запускают в действие 4 ускорителя,
10 общих ценностей и 4 вопроса бизнеса, интегрируя их в жизненный цикл проекта. Они также поддерживают умения, методы и
практики, играющие ключевую роль в планировании, управлении
и сохранении контроля над проектом от его начала до завершения,
ассимилируя происходящие в процессе реализации проекта изменения.
Г.1. КФУ 1: Самодисциплина КФУ 1 говорит о том, что попытка отделить себя от своего проекта – это все равно, что пытаться
отделить влагу от воды. СУП всегда осуществляется в стрессовых
обстоятельствах. Самодисциплина – это постоянная практика
руководства самим собой. Даже при незначительном отсутствии
самодисциплины руководитель СУП вскоре поймет, что он больше не контролирует проект; наоборот, он сам находится во власти
проекта.
£­¬
œÁºÃ¹Ø
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁØ
£­¬
§ºÒ¾ÆÁ¾»
ɾ¹ÄÕÆÇÅÅÁɾ
ÌÊÃÇÉÁ˾ÄØ
ǺÒÁÎ
ϾÆÆÇÊ˾Â
£­¬
ª¹ÅǽÁÊ
ÏÁÈÄÁƹ
£­¬
œÁºÃ¹ØÅǽ¾ÄÕ
ÈÉǾÃ˹
»ÇÈÉÇʹ
ºÁÀƾʹ
£­¬
¤Á½¾ÉÊË»Ç
оɾÀÈÉÁ»¾É
¿¾ÆÆÇÊËÕ
Рис. 1.9. Структура факторов успеха СУП
42
Г.2. КФУ 2: Лидерство через приверженность. Задачей руководителя СУП является достижение и сохранение приверженности.
Этот человек способен дать зеленый свет инновациям, установить
взаимодоверие для достижения успеха, предоставлять заказчику
результаты на каждом этапе, сохранять контроль в условиях нестабильности. Для этого руководителю проекта придется стать управляющим энергетическим полем проекта и взять на себя обязанности лидера, направляющего потоки мыслей, эмоций и отношений
на достижение значимых результатов.
Г.3. КФУ 3: Гибкая модель проекта. Эта модель охватывает весь
проект целиком – от начала и до конца. Модель состоит из четырех
циклов: Визуализация, Размышление, Инновация, Переоценка,
плюс пятый элемент – Распространение.
– КФУ 3.1: Визуализация: Что? Произошло знакомство с поставленной проблемой или новой возможностью. Проводятся личные встречи между спонсором проекта и его основными участниками, в ходе которых вырабатывается коллективное видение и четкое
понимание проблемы, которую нужно решить, или возможности,
которую надо использовать. Во время первых целевых встреч определяется приоритетный список требований, а также методы оценки успеха. Определения носят временный характер и могут изменяться в ходе реализации проекта.
– КФУ 3.2: Оценка: Как? Проводится быстрое планирование на
общем уровне для определения последовательности достигаемых
результатов и ключевых этапов проекта. Результаты планирования документируются и одобряются всеми сторонами с полным пониманием того, что в процессе реализации проекта могут произойти изменения.
– КФУ 3.3: Инновация: Действие. Инновационный процесс происходит в установленных временных рамках. Основной упор делается на эксперименты и стремительное достижение результатов,
немедленно представляемых на рассмотрение заказчика. По окончании установленного срока достигнутые результаты отправляются на пересмотр, который происходит на стадии Переоценки.
– КФУ 3.4: Переоценка: Обзор. Заказчик и члены команды оценивают результаты. Какие результаты отвечают требованиям? Какие требования изменились? Результаты пересматриваются с помощью четырех вопросов бизнеса. И если остается место для продвижения вперед, команда возвращается к циклу Оценка, составляет
новый, ограниченный по времени реализации план, и приступает
43
к очередному этапу инновационного процесса. Последовательность
«Оценка-Инновация-Переоценка» повторяется до тех пор, пока не
будут исчерпаны временные и бюджетные ресурсы, либо пока не
будет достигнут желаемый результат.
– КФУ 3.5: Распространение: Итоги. По окончании проекта
участники СУП доводят до совершенства значимые результаты,
передают их заказчику и приступают к плану реализации достигнутых результатов.
Г.4. КФУ 4: Общение в реальном времени. При выполнении СУП
все происходит очень быстро. Людям нужна оперативная информация о достигнутом прогрессе, что позволит им объединиться в группы для принятия решений. Необходимо проводить организационные встречи для выявления и обсуждения имеющихся возможностей. Люди должны обмениваться проектной документацией и
иметь постоянный доступ к инструментам управления проектами.
Участники проекта должны быть в курсе последних событий. Общение в реальном времени подразумевает возможность создания
проектной инфраструктуры, которая обеспечит доступ к информации всем участникам проекта, что позволит ускорить поток мыслей и процесс принятия решений.
Г.5. КФУ 5: Гибкая организация. В гибкой организации развивается устойчивая к изменениям, поддерживающая проект культура, которая оказывает поддержку нуждам различных проектов, от
традиционных до ситуационных. Целью устойчивой к изменениям
организации является не столько соблюдение временных, целевых
и бюджетных требований, сколько создание условий, обеспечивающих достижение желаемого результата.
Таким образом, мы кратко рассмотрели отличительные особенности ситуационного управления и факторы достижения успеха на
этом пути. В дальнейших главах будет проиллюстрировано применение идей СУП автономного технического университета (см.
п. 1.4).
1.5. Уровни зрелости организации
при управлении проектами
Большинство нормативных документов, посвященных менеджменту процессов, проектов, качества предлагают оценивать деятельность организаций на основе уровней зрелости – CMM. Впер44
вые понятие CMM появилось в 1984 г. в институте программной
инженерии – SEI (автор Уотс Хамфри (Watts Humphrey)). SEI
является подразделением Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, США). Работа спонсировалась и продолжает спонсироваться
министерством обороны США, которое искало возможности сравнивать и оценивать многочисленных подрядчиков, выполнявших
работы (в первую очередь, разработку программного обеспечения)
за деньги оборонного бюджета.
В последующие годы было разработано несколько различных
моделей CMM, которые в 2002 г. были объединены в одну интегрированную модель CMMI (Integrated). Хотя SEI продолжает улучшать и расширять содержание, а также спектр приложений различных моделей технологической зрелости, основным ориентиром
для большинства компаний по-прежнему остается CMMI.
СММ/CMMI – это модели, и воспринимать их следует именно
как модели, то есть упрощенное представление мира. Модели СММ/
CMMI содержат существенные элементы процессов, обеспечивающих разные стороны деятельности, и могут быть использованы как
руководство для разработки и улучшения производственных процессов. В официальных определениях модели подчеркивается, что
она не представляет собой процессы или их описание. Реальные
процессы в любой организации зависят от множества факторов,
включая специфику бизнеса, структуру и размер организации.
На рис. 1.10 приведены уровни зрелости организации по развитию ПО.
Рис. 1.10. Уровни зрелости организации по CMMI
45
Приведем примерное содержание каждого уровня.
Беспорядок / кризис. У организации очень мало общих процессов. Успех проектов полностью зависит от усилий и опыта сотрудников. Организация мало делает для создания условий, помогающих все проекты делать успешными.
Стандартное управление проектами. Организация внедрила
стандартные процессы управления проектами и использует их во
всех проектах. В организации создается базовый фундамент, на
котором можно в будущем строить дальнейшие улучшения. Большинство компаний, начавших движение по пути CMMI, стараются
достичь этого уровня.
Стандартные процессы организации. Организация старается
достигнуть стандартизации в производственной деятельности подобно тому, чего достигли в процессах управления проектами на
уровне 2. Это может включать единство технологий, инструментария, процедур, способов и т. д.
Управляемая обратная связь. Собираются характеристики индикаторы о всех аспектах процессов управления проектами и производства. Создается и ведется библиотека (хранилище) метрик и
ключевых познаний, полученных в завершенных проектах, которая может использоваться на каждом новом проекте.
Оптимизация / непрерывное совершенствование. Организован
замкнутый цикл исполнения процессов, измерений и непрерывного улучшения. Организация непрерывно использует измерения, обратную связь и креативные технологии в целях оптимизации всех
процессов и проектов.
Модель CMMI выпущена в двух вариантах – стадийное представление и непрерывное представление.
В основе стадийного представления лежит концепция зрелости
процессов организации в целом (см. рис. 1.10). В основе непрерывного представления лежит концепция возможностей процессов
в определенной области (6 уровней).
Различие между двумя представлениями заключается в том,
что концепция возможностей процессов рассматривает комплекс
действий («практик»), связанных с одной областью процессов, в то
время как концепция зрелости процессов рассматривает комплекс
процессов в масштабах всей организации.
С т а д и й н о е представление CMMI основано на том, что для достижения определенного уровня зрелости организация должна
внедрить все без исключения процессы, относящиеся к данному и
46
всем предыдущим уровням зрелости. Так, организация, ставящая
целью достичь 4-го уровня зрелости должна освоить все процессы
2-го, 3-го и 4-го уровней. Если окажется, что данная организация
освоила все процессы 3-го и 4-го уровней, но не освоила хотя бы
одного процесса 2-го уровня зрелости, она не будет признана соответствующей даже 2-му уровню зрелости.
Н е п р е р ы в н о е представление CMMI рассматривает четыре
категории процессов: управление процессами, управление проектами, инженерия, поддержка. Организация может сосредоточиться на той области процессов, которая является для нее наиболее
критической. В этом случае можно говорить об уровне потенциальных возможностей для выбранной области процессов. Это означает, например, что организация может достичь 5-го уровня потенциальной возможности по управлению проектами и оставаться ниже 2-го уровня потенциальной возможности по управлению
процессами.
Считается, что при достижении уже 3-го уровня зрелости
резко ослабляется зависимость деятельности компании от индивидуальных особенностей конкретных исполнителей. В этом
аспекте ключевые практики CMMI можно использовать в качестве «рецепта» улучшения действующих процессов и основы для
разработки новых процессов. CMMI – большая по объему и сложная для понимания модель. При ее внедрении возникает большое
количество проблем, связанных с интерпретацией, пониманием
сотрудниками, объективностью оценок и эффективным применением. В зависимости от способа применения преимущества модели могут быть использованы полностью или утеряны. Модель
CMMI предоставляет комплекс общедоступных критериев, описывающих характеристики организаций, которые успешно усовершенствовали свои процессы. Модель может быть использована как для установления производственных процессов, так и для
усовершенствования существующих процессов. В любом случае
требуется профессиональное суждение для интерпретации практик CMMI. Также необходимо достаточно глубокое понимание
используемой модели, особенностей самой организации, делового окружения и специфических обстоятельств, сопровождающих
внедрение модели.
Для полного понимания практик CMMI необходимо принять во
внимание весь контекст их использования. Модель CMMI не предписывает, какие процессы являются правильными для организа47
ции или проекта, но устанавливает минимальные критерии, необходимые для планирования и применения процессов, выбранных
организацией в качестве основы для улучшений.
В настоящее время в России понятие «зрелости организации»
стало очень модным, в особенности для ИТ-компаний. С другой
стороны, если абстрагироваться от текущей «модности», то следует признать бесспорную эффективность этого понятия именно для
России.
Типичным примером оценки человека являются школьные
выпускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев
средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе
ситуаций выпускной бал не дает информации для выводов. Классический пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать
концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой
личностью. Способности человека не сводятся только к знаниям.
Также важны и черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себя
в критической ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не
существует универсальной методики оценки человека. Аналогично
и для организации невозможно говорить об универсальном методе
оценки зрелости.
В России известны разные модели зрелости, кроме описанной
выше CMMI используются:
– модель ОРМЗ, 2003 г. (от PMI), определяющая уровень зрелости по направлению «управление проектами»;
– модели стандартов ИСО 9000, 10014; 15504;
– модель SPICE (Software Process Improvement and Capability
determination);
– модель японского стандарта TR Q 0005;
Все названные модели используют пятиуровневую систему градаций. В каждой пятизначной модели используется своя терминология (см. рис. 1.10). Сводная характеристика каждого уровня по
ГОСТ Р ИСО 10014 приведена в табл. 1.7.
Сравнение уровней зрелости по CMMI и ГОСТ 10014, показывает, что последний учитывает больше характеристик. Однако оценка остается качественной и зависит от профессионализма и объективности внутренних экспертов или внешних аудиторов.
48
Таблица 1.7
Уровни зрелости по ГОСТ Р ИСО 10014
Уровень
Описание
зрелости
1
Управление качеством отсутствует, или его применение не подтверждается; наличие – 0 %; практика не обнаруживается или
еще не начата; не происходит ничего заметного. Нет признаков
реализации, признаков системного подхода, отсутствуют реальные цели
Отсутствуют измерения, неудовлетворительные или непрогнозируемые результаты
Неадекватное рассмотрение жалоб или нужд потребителей.
Возможно, имеется ряд хороших идей, но они не продвигаются
дальше стадии принятия желаемого за действительное
2
Управление качеством применяется минимально; наличие примерно 25 %; практика наблюдается только в ряде областей.
Имеются признаки реализации. Реактивный подход, в основном, для решения проблем. Ограниченные признаки подхода
с корректирующими действиями. Ограниченная информация
или понимание требуемых улучшений; небольшое число целей;
имеется ряд хороших результатов
Обоснованно рассматривается удовлетворенность потребителей,
но имеется незначительный прогресс в части удовлетворенности прочих заинтересованных сторон. Некоторое признание использования процессного подхода; некоторые признаки того,
что реально происходит что-то полезное. Нерегулярные рассмотрения или оценки, что приводит к некоторым улучшениям или
росту
3
Управление качеством применяется частично; наличие примерно 50 %; практика наблюдается широко, но не в большинстве
областей
Видимые признаки улучшений. Очевидно использование процессного подхода, скорее упреждающее, чем реактивное. Выявление коренных причин с некоторыми хорошими корректирующими мерами и системными улучшениями. Имеется
информация о целях и показателях по сравнению с этими целями; ряд хороших тенденций улучшения. Как правило, учитывается удовлетворенность заинтересованных сторон. Имеются
признаки того, что предмет рассматривается с умеренным успехом, с некоторыми целевыми рассмотрениями и мероприятиями. Нерегулярные признаки явного улучшения или роста, хотя
существуют много озабоченностей тем, что предмет не рассматривается в полном объеме
49
Окончание табл. 1.7
Уровень
Описание
зрелости
4
В основном управление качеством действительно применяется;
наличие примерно 75 %; практика является весьма типичной за
некоторыми исключениями. В системе прочно установился взаимосвязанный процессный подход. Процесс постоянного улучшения упрочился в организации и у основных поставщиков.
Стабильные положительные результаты и тенденции устойчивого улучшения; явные признаки того, что предмет хорошо
рассматривается. В основном, учитывается удовлетворенность
заинтересованных сторон. Применяется упреждающий подход,
если это уместно; признаки наличия корректирующих мероприятий свидетельствуют, что повторение предотвращено; явные
признаки наличия предупредительных действий/оценок риска.
Регулярные и обычные рассмотрения с явными улучшениями и
ростом; некоторые предметы не рассматриваются в полном объеме. Признаки наличия устойчивого улучшения за значительный период, например не менее 1 года
5
Применяется повсеместно. Наличие на уровне примерно 100 %.
Практика развернута во всей организации практически без исключений. Признана лучшей в своем классе; хорошо оценена
в соответствии с эталонами; хорошо согласованная информация
и процесс улучшения (от конечного пользователя на рынке и по
всей цепи поставок). Легко демонстрируются все результаты,
лучшие в классе, с обеспечением устойчивости бизнеса; удовлетворены все заинтересованные стороны. Успешная, гибкая и
новаторская организация на основе знаний. Все подходы являются соответствующими, успешными и учитываются в полной
степени во всех сферах и аспектах. Применяется превосходная
ролевая модель. Трудно наглядно представлять значительные
улучшения, но проводятся регулярные проверки. Признаки наличия устойчивого улучшения за значительный период, например не менее 3 лет
В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, не так. По одним
направлениям компания может продвинуться далеко, по другим,
наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо налаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции. Может быть и обратная ситуация:
в компании внедрены современное бюджетирование и мощный
управленческий учет, а производство управляется по старинке.
50
До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может
считаться естественным. Тем не менее для любой компании всегда
наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех
бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет
определяться не передовыми звеньями, а отстающими.
Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть
центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно,
такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания
не может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом
случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает
действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и
опыт их применения передаются всей компании.
Задача измерения уровня зрелости отражает определенную
опасность понятия «зрелость». На Западе существуют много компаний, которые дают оценку зрелости организации. Анкета для аудита может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно,
что применение западной методики для ранжирования российской
компании, не подготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат – компания будет иметь начальный уровень.
Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели,
может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии.
Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не
стоит.
Для начала следует провести самооценку компании. ГОСТ 10014
содержит вопросники для оценки по восьми принципам менеджмента качества как со стороны руководителя, так и со стороны
внутренних экспертов. Указанные вопросники уже приближены к
российским реалиям и могут быть рекомендованы для практического использования.
Опыт ГУАП показывает, что использование значительной части
вопросов, прежде всего относящихся к принципам МК, характерным для образовательных учреждений, позволяет проводить эффективный внутренний аудит факультетов, кафедр и служб университета. Внутренние проверки вносятся в план работы Институ51
та управления качеством ГУАП, результаты проверок обсуждаются на Ученом совете и принимаются конкретные мероприятия по
совершенствованию работы. Средняя экспертная оценка уже даст
массу информации для руководства компании. Баллы, полученные
в статистической шкале предпочтений, можно перевести в уровни,
понятные всему персоналу (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Качественная оценка уровня зрелости
Диапазон средней оценки
Качественная оценка уровня зрелости
От 1 до 2
Низкий уровень
От 2 до 3,5
Средний уровень
От 3,5 до 5
Высокий уровень
В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия (табл. 1.9).
Таблица 1.9
Рекомендуемые действия
Уровень
зрелости
Рекомендуемые действия
Низкий
Создайте перечень бизнес-процессов. Документируйте их и
внедрите стандарты по их исполнению
Средний
Проведите гармонизацию исполнения бизнес-процессов. Внедрите систему количественных показателей
Высокий
Можно приглашать западную фирму для проведения оценки,
но предварительно адаптируйте свою бизнес-терминологию к
западной терминологии или сделайте таблицу перевода одной
системы терминов в другую
Как бы ни было опасно использование понятия «зрелость» или
как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование
этого инструмента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:
1) взаимодействие с западными контрагентами (привлечение
инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок
как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);
2) внедрение в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных.
52
В первом случае полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.
Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: «не
пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Этот вывод относится даже к использованию нового производственного
оборудования. Практически всегда современная техника требует
чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной
культурой, то очень быстро это оборудование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.
При появлении предложения о внедрении новой технологии
следует осознанно принять одно из следующих решений:
– отказаться от новой технологии;
– применить менее изощренную технологию;
– подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии;
– если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от
всей компании правилами управления.
Приведем ряд рекомендаций по методам и событиям УП:
1. При выборе модели бизнеса компании необходимо стремиться, чтобы проектный бизнес был включен в нее наиболее органично: при конструировании новой системы управления проектами
или при реконструкции действующей нужно провести анализ соответствия проектного бизнеса всему бизнесу компании. Для проведения анализа достаточно взять штатную, функциональную или
процессную декомпозицию компании и для каждого элемента декомпозиции ответить на вопрос: «имеются ли в этом элементе проблемные точки для проектного бизнеса».
2. Компания должна планомерно и последовательно повышать
свой уровень зрелости. Если в компании никогда не проводили
оценку уровня зрелости, то первую оценку и выводы из нее можно
провести методом мозгового штурма, без привлечения консультантов со стороны. В последующем повышение уровня зрелости можно
организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой
цикл повышения и тестирования.
53
3. В план стратегического планирования следует включать: источники возникновения ресурсов, перечень прогнозируемых проектов и распределение ресурсов, в том числе, резервы под заранее
непредвиденные проекты.
Компания (ее схема управления) должна иметь:
– систему, которая максимально быстро воспринимает события:
– новые идеи собственников; новые идеи персонала; вызовы
окружения бизнеса; изменения и уточнения стратегии компании;
– систему, которая демпфирует воздействие новых событий на
уже действующие проекты.
54
ГЛАВА 2
СПЕЦИФИКА
СИТУАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
В АВТОНОМНОМ ТЕХНИЧЕСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ
2.1. Международные стандарты,
применяемые в высшем образовании
Гарантия качества в высшем образовании ни в коем случае не
является только европейской проблемой. Интерес к качеству и
стандартам возрастает по всему миру, что отражает быстрое развитие высшего образования и рост как государственных, так и частных затрат на него. Соответственно, если целью Европы является
стремление достичь наиболее динамичной и основанной на знаниях экономики в мире (Лиссабонская Стратегия), европейское высшее образование должно продемонстрировать, что качество образовательных программ и сертификации учитывается всерьёз и методы гарантии и проявления этого качества находятся на должном
уровне. Инициативы и запросы, появляющиеся как внутри, так и
за пределами Европы, в свете интернационализации высшего образования, требуют ответной реакции. Объединение всех сил с целью
создания такой системы обеспечивает удачное применение истинно
европейского подхода к гарантии качества, что усилит привлекательность высшего образования, предлагаемого Европейской ассоциацией высшего образования – EHEA.
Предложения, содержащиеся в данном отчёте, подкреплены
принципами, которые более детально описаны в двух главах, содержащих две части Берлинского мандата. Тем не менее вся работа должна базироваться на некоторых фундаментальных принципах:
– заинтересованность студентов, сотрудников и общества в целом в хорошем качестве высшего образования;
– важность организационной автономности с осознанием, что
независимость подразумевает большую ответственность;
– необходимость соответствия внешней оценки качества своим целям. Для достижения этих целей внешняя оценка качества
должна накладывать только соответствующую и необходимую нагрузку (не более того) на образовательные заведения.
55
EHEA и более 40 государств, входящих в него, характеризуется
разнообразием политических систем, социо-культурных и образовательных традиций, языков, стремлений и ожиданий. Данный
факт делает единый, монолитный подход к качеству, стандартам и
гарантии качества неуместным. В свете этого разнообразия, что общепризнанно является одной из отличительных черт Европы, ставится задача противодействовать узкому, предписательному и догматическому подходу к стандартам. Как в стандартах, так и в директивах, отдаётся предпочтение общему подходу, а не отдельным
требованиям. Это делается потому, что данный подход наиболее вероятно приведёт к широкому признанию, и создаст наиболее твёрдую основу для взаимодействия различных организаций высшего
образования на всей территории EHEA. Общие стандарты должны
найти широкий отклик на государственном уровне у большинства
стран участников. Тем не менее одним из последствий этого подхода является то, что стандарты и директивы больше сфокусированы
на том, что должно быть сделано, чем как этого достичь. Наконец,
надо заметить, что достижение соглашения по данному отчёту – это
не то же самое, что выполнение Болонского задания EHEA по европейскому аспекту гарантии качества. Впереди – огромная работа
по применению рекомендаций, упомянутых в Стратегии, и обеспечению предполагаемой культуры качества в вузах и аккредитационных организациях.
Поручение министров разработать «согласованный набор стандартов, процедур и директив в области гарантии качества» подняло
ряд важных вопросов. «Гарантия качества» – это общий термин в
высшем образовании, имеющий множество интерпретаций: невозможно использовать одно понятие в разных случаях. Подобным
образом, слово «стандарты» используется по-своему в разных частях Европы, начиная с утверждения узко определённых регулирующих требований, заканчивая более обобщённым описанием полезного опыта. Слова, в свою очередь, обладают различными значениями в контексте отдельных государственных систем высшего
образования.
Более того, процесс составления Стратегии, сам по себе, выявил,
что внутри объединения аккредитационных организаций существуют фундаментальные различия точек зрения на взаимоотношения,
которые должны устанавливаться между вузами и их внешними
экспертами по оценке. Некоторые аккредитационные организации,
занимающиеся аккредитацией программ или учебных заведений,
56
придерживаются мнения, что внешняя оценка качества в первую
очередь играет роль «защиты прав потребителя», и требуют установки ощутимой дистанции между Министерством образования и
науки РФ и вузами. Тогда как другие видят принципиальную роль
внешней оценки качества в предоставлении советов и руководства
с целью улучшения стандартов и качества обучающих программ
и соответствующей квалификации. В последнем случае требуется
тесное взаимодействие между министерством и оцениваемым учебным заведением. Существует и третье мнение, усреднённое, ищущее баланс между ответственностью и усовершенствованием.
Не только министерства имеют свои точки зрения на данную
проблему. Интересы вузов и студенческих организаций не всегда
совпадают, первые стараются добиться высокого уровня независимости, при минимальном внешнем контроле или оценке (на уровне
всего заведения), последние хотят сделать образовательные заведения подотчётными с помощью частых проверок на уровне программы или квалификации.
Наконец, стандарты и директивы относятся только к трём циклам высшего образования, описанным в Болонской Декларации,
и не распространяются на область научных исследований и общего
управления учебными заведениями.
Стандарты и директивы принимают во внимание исследования
конвергенции качества, опубликованное ENQA в марте 2005 года.
Данное исследование выясняет причины различий между национальными подходами к внешней оценке качества и препятствия к
их конвергенции. Далее, стандарты и директивы отражают утверждение министров в Берлинском коммюнике, что «согласно принципам автономии учебных заведений, основную ответственность по
обеспечению качества высшего образования несёт каждое заведение в отдельности, что обеспечивает базу для подотчётности академической системы внутри государственной системы качества».
Следовательно, в данных стандартах и директивах предусматривается соответствующий баланс между созданием и развитием внутренних культур качества и той ролью, которую могут играть процедуры внешней оценки качества.
Стандарты и директивы задевают некоторые области, за которые
несут ответственность министерства образования или аналогичные
организации стран ЕНЕА. В таком случае, министерство или организация должны гарантировать, что надлежащие механизмы гарантии качества действуют и доступны для независимой экспертизы.
57
2.1.1. Стандарты и директивы ENQA
Рассмотрим главные особенности стандартов и директив ENQA.
Стандарты и директивы основаны на принципах внешней и внутренней гарантии качества высшего образования на территории
ЕНЕА, а именно:
– поставщики высшего образования несут основную ответственность за качество и его гарантию;
– интересы общества, касающиеся качества и стандартов высшего образования, должны быть защищены;
– качество академических программ для студентов и остальных
бенефициариев должно улучшаться и развиваться;
– должны существовать действенные и эффективные организационные структуры, предоставляющие и поддерживающие академические программы;
– очень важна прозрачность и использование внешней экспертизы процессов гарантии качества;
– должно поощряться развитие культуры качества в вузах;
– должны разрабатываться процессы, с помощью которых вузы
смогли бы продемонстрировать свою отчётность, включая отчётность за общественные и частные материальные инвестиции;
– гарантия качества с целью отчётности полностью равна по значимости гарантии качества с целью совершенствования учебного
процесса;
– учебные заведения должны демонстрировать своё качество
как внутри страны, так и на международной арене;
– используемые процессы не должны подавлять многообразие и
новаторство.
Цели стандартов и директив:
– улучшить образование студентов в вузах на территории
ЕНЕА;
– помогать вузам в управлении и улучшении качества и, тем самым, укреплять их организационную независимость;
– формировать предпосылки для работы аккредитационных
агентств;
– способствовать прозрачности внешней оценки качества и упрощению его для понимания всех вовлечённых в процесс сторон.
Задачи стандартов и директив:
– поощрять развитие вузов, добивающихся выдающихся интеллектуальных и образовательных результатов;
58
– предоставлять помощь и поддержку вузам и другим релевантным агентствам в развитии собственной культуры гарантии качества;
– информировать вузы, студентов, работодателей и другие заинтересованные стороны о процессах и результатах высшего образования;
– содействовать обогащению информативной базы справочных
материалов для предоставления информации вузам о гарантировании качества на территории ЕНЕА.
2.1.2. Стандарты ИСО 9000 и качество учебного процесса
В предыдущем параграфе подчеркивается уникальность и самостоятельность вузов. Однако наряду со стандартами ENQA в мире
существует система стандартов ИСО, признанных всем мировым
сообществом, которые посвящены созданию систем менеджмента
качества, независимо от форм и собственности организаций, вида
выпускаемой продукции и оказываемых услуг, национальной принадлежности и вероисповедания. К их числу относится серия стандартов по менеджменту качества (ИСО 9000), стандартов по мониторингу окружающей среды (ИСО 14000), серии стандартов по
оценке финансовой и экономической прибыли, оценке рисков, анализу статистических данных (ИСО 10000-й серии). Как показывает
накопленный опыт, указанные стандарты полностью применимы к
процессам деятельности вузов.
В настоящее время в России подготовку специалистов в области
техники и технологий осуществляют 346 государственных и 112
негосударственных вузов. По инженерным направлениям и специальностям обучаются более 1,3 млн студентов. Проблема качества подготовки специалистов является центральной в вопросе их
востребованности национальной экономикой и международного
признания российских степеней и квалификаций. Она напрямую
связана с содержанием образования и технологией реализации образовательных программ.
Во всем мире сейчас развивается инновационное инженерное
образование, направленное на формирование у специалистов в области техники и технологий не только определенных знаний и умений, но и особых компетенций, сфокусированных на способности
применения их на практике, в реальном деле, при создании новой
конкурентоспособной продукции.
59
Университеты мира совершенствуют образовательные программы и учебные планы. Уже в первый год обучения студентам показывают связь предлагаемого учебного материала с их будущей
инженерной деятельностью, перспективами технического, технологического, экономического и социального развития общества.
Новое содержание, а также проблемно-ориентированные методы и
проектно-организованные технологии обучения в инженерном образовании позволяют обеспечить его новое содержание, основанное
на комплексе компетенций, включающих фундаментальные и технические знания, умения анализировать и решать проблемы с использованием междисциплинарного подхода, владение методами
проектного менеджмента, готовность к коммуникациям и командной работе.
Одним из направлений развития Болонского процесса в Европе
является формирование общих подходов к обеспечению и оценке качества высшего образования. При этом предполагается, что качество
подготовки специалистов в высших учебных заведениях обеспечивается двумя основными составляющими – качеством содержания
образовательных программ и качеством менеджмента в вузе.
Качество менеджмента в вузе
В настоящее время большинство моделей управления качеством
образования и научных исследований в зарубежных и российских
вузах построены на основе оценочного метода, предполагающего статистическую обработку достигнутых результатов. Однако мировой
тенденцией является переход на модели, соответствующие концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management,
TQМ) и требованиям международных стандартов качества ISO
9000:2005 (International Organization for Standardization, ISO).
Концепция TQM предполагает наличие у вуза четко и ясно сформулированных миссии и стратегических целей, которые выработаны в результате всесторонних исследований потребностей внешней
среды в основных продуктах деятельности вуза. Всеобщее управление качеством ориентирует на процессный подход к деятельности вузов, использует ряд специфических, достаточно сложных,
но весьма эффективных методов и инструментов управления качеством. Концепция TQM в последнее время стала весьма популярной в вузах Европы. Подход к построению системы менеджмента
качества (СМК), основанный на требованиях международных стан60
дартов ISO 9000:2005, предполагает демонстрацию способности
вуза производить продукцию, которая удовлетворяет потребителя,
причем его запросы регулярно отслеживаются и изучаются. Общая
картина становления процессов менеджмента качества в процессе
исторического развития приведена на рис. 2.1.
В соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008, основной целью вуза должно стать повышение удовлетворенности клиентов – личности, общества и государства в образовательных услугах,
подготовке специалистов, научной продукции и т. д. (рис. 2.2). §«š©™£§›£™
¬¨©™›¤ž¦¡ž
¡ª§ ¨§›´±ž¦¡ž
52. ¥ª¡ª§
¥ª¡ª§
Рис. 2.1. Трансформация процессов менеджмента качества
™¡¦«ž©žª§›™¦¦´žª«§©§¦´
›ÆÌËɾÆÆÁ¾ÈÇËɾºÁ˾ÄÁ
™½ÅÁÆÁÊËɹËÁ»ÆÔÂ
ȾÉÊÇƹÄ
›Æ¾ÑÆÁ¾ÈÇËɾºÁ˾ÄÁ
¨ÇËɾºÁ˾ÄÁÌÊÄ̼
¨ÇËɾºÁ˾ÄÁÊȾÏÁ¹ÄÁÊËÇ»
ɾÀÌÄÕ˹ËÇ»¦¡©ÈÉǽÌÃÏÁÁ
™Ã¹½¾ÅÁоÊÃÁÂ
ȾÉÊÇƹÄ
¨¾ÉÊÇƹÄ
Ǻ¾ÊȾÐÁ»¹×ÒÁÎ
ÊÄÌ¿º
ªÄÌ¿ºÔÈǽ¼ÇËÇ»ÃÁ
ù½ÉÇ»»ÔÊѾÂ
û¹ÄÁÍÁùÏÁÁ
É̼Á¾
™ºÁËÌÉÁ¾ÆËÔ
ªË̽¾ÆËÔ
©Ç½ÊË»¾ÆÆÁÃÁ
ǺÌй×ÒÁÎÊØ
¨ÇËɾºÁ˾ÄÁ
ÊÁÊ˾ÅÔ¨£
§ºÉ¹ÀÇ»¹Ë¾ÄÕÆÔ¾
ÌÐɾ¿½¾ÆÁØ
¨É¾½ÈÉÁØËÁØ
§ºÒ¾ÊË»¾ÆÆÔ¾
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÁ
¥ÁÆÁÊ˾ÉÊË»Ç
ǺɹÀÇ»¹ÆÁØÁƹÌÃÁ
©¾¼ÁÇƹÄÕÆÔ¾Çɼ¹ÆÔ
ÌÈɹ»Ä¾ÆÁØǺɹÀÇ»¹ÆÁ¾Å
É̼Á¾
É̼Á¾
Рис. 2.2. Стороны, участвующие в образовательном процессе
61
Сегодня вопрос применимости требований международного
стандарта качества ISO 9001:2008 к вузам достаточно остро дискутируется в российской и зарубежной высших школах. Существуют
различные точки зрения. Наиболее сбалансированной и конструктивной представляется точка зрения об избирательном использовании требований стандарта ISO 9001:2008 в вузах, с учетом их
учебной деятельности. Требования стандарта ISO 9001:2008 в вузах применимы, в основном, к подготовке специалистов к профессиональной деятельности как более регламентированному процессу. Они мало пригодны к образованию в широком смысле слова как
процессу формирования личности.
В последнее время на стандарт ISO 9000:2005 ориентируются те
вузы, которые развивают свою предпринимательскую инновационную деятельность и стремятся завоевать на рынках образовательных
услуг и наукоемкой продукции новые и более прочные позиции. В основе действующей версии международного стандарта качества ISO 9001:2008 лежат принципы всеобщего управления качеством, фундамент которого был заложен Э. Демингом. Философия всеобщего управления качеством такова, что все проблемы
в менеджменте организации рассматриваются с точки зрения системы. По логике TQM, любая организация, в том числе вуз, работает настолько хорошо, насколько хороша ее СМК. Стандарт ISO
9001:2008 – это «стандартизованная философия качества, задача
которой – организовать мышление определенным образом». Однако требования стандарта должны быть адаптированы «к вузовской
почве». Требования стандарта ISO 9001:2008 не относятся к содержанию деятельности ученых и преподавателей высшего учебного
заведения, они лишь упорядочивают процессы их деятельности.
Стандарт ISO 9001:2008 не касается структуры и содержания научных исследований и образовательных программ, методологий и
технологий, используемых в научном и учебном процессах. Стандарт ISO 9001:2008 не действует в аудитории, где преподаватель
пользуется предоставленной ему академической свободой реализовать свой научный и методический потенциал, педагогические способности учителя и воспитателя.
Основой СМК вуза в соответствии с требованиями стандарта ISO
9001:2008 является:
– ориентация на потребителя;
– ведущая роль руководства в постановке целей и их достижении;
62
– вовлеченность всех сотрудников в решение задач вуза;
– процессный подход к организации всех видов деятельности;
– системный подход к управлению;
– постоянное улучшение качества продукции.
В Руководстве по качеству – основном документе системы описываются главные процессы и подпроцессы. Действия регламентируются документированными процедурами, а отдельные задания
описываются в рабочих инструкциях. В Руководстве по качеству
при описании процессов и подпроцессов обычно даются ответы на
вопросы: «Что?» и «Для чего?».
В документированных процедурах приводится детальное описание действий внутри процесса или подпроцесса с ответами на вопросы: «Кто?», «Что?», «Где?» и «Когда?». В рабочих инструкциях
содержатся задания на выполнение конкретных работ при производстве тех или иных действий и ответы на вопросы «Что?» и «Как?»
В основании пирамиды процессов и документации СМК вуза находятся так называемые Записи по качеству, которые являются документированными свидетельствами регистрации выполнения заданий, производства действий, реализации подпроцессов и основных
процессов в вузе. Структура модели в соответствии со стандартом
ISO 9001:2008 включает четыре группы процессов: процессы управления, бизнес-процессы производства продукции, обслуживающие
процессы, процессы измерения, анализа и улучшения.
Документация СМК может быть представлена в любом виде и на
любом носителе. Разработка документации не должна быть самоцелью, ее задача – добавлять ценность системе менеджмента качества. Основным принципом управления документацией и записями по качеству является принцип – нужный документ в нужное
время. Применение стандарта ISO 9001:2008 к системе менеджмента качества вуза является серьезной инновацией. Создание СМК –
задача, которая требует нетрадиционных подходов к ее решению.
Начинается работа в «плоской команде» совместно с консалтинговой компанией по формированию политики качества и описанию
основных процессов в вузе.
Следующим этапом является подготовка и мотивация персонала вуза, обучение уполномоченных по качеству, менеджеров и
аудиторов. Важно осознание каждым сотрудником своей роли,
ответственности и полномочий в рамках СМК вуза. Обязательное
условие – привлечение студентов как основных потребителей образовательных услуг.
63
На основе типовых документированных процедур описываются
процессы в структурных подразделениях вуза, разграничиваются
полномочия и ответственность, выявляются индикаторы эффективности процессов, разрабатываются формы для регистрации данных.
Выстраивается развивающаяся СМК вуза, которая позволяет
эффективно управлять процессами, действиями и заданиями на
всех уровнях. Внутренний аудит позволяет оценить степень готовности структурных подразделений вуза работать качественно в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008.
Первый этап – аудит документации. Второй этап – аудит процессов управления, в том числе процессов управления документацией, а также общей структуры СМК вуза. Выявленный в ходе аудита
потенциал для улучшений является основой программы корректирующих мероприятий. Третий этап – сертификационный аудит.
Нужен ли он? Сертификация СМК, сама по себе, не может обеспечить повышение качества работы вуза. Она всего лишь показывает
партнерам во внешней среде, что вуз эффективно функционирует,
обеспечивая стабильное и высокое качество продукции и услуг.
По данным The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates,
в 2001 г. было сертифицировано около 5000 образовательных
учреждений, в том числе зарегистрировано почти 600 учебных заведений, имеющих сертификат соответствия СМК требованиям
международного стандарта ISO 9001:2000. Главный довод в пользу
сертификации СМК в вузе: «Вы затратили большие усилия на создание системы и заплатили дорогую цену за ее сертификацию. Вы
никогда от нее не откажетесь!» Во-первых, вы не сделаете этого по
экономическим и нравственным соображениям, а во-вторых, вам
не позволят это сделать ежегодные внешние надзорные аудиты со
стороны организации, выдавшей сертификат.
Таким образом, вуз будет вынужден непрерывно развивать и совершенствовать свою систему менеджмента качества, стабильно
производить качественную продукцию и побеждать в конкурентной борьбе. Он будет обречен на процветание!
Качество образовательных программ
Концепция ISO заключается в том, что требования стандарта к
менеджменту организации дополняют требования к качеству самой
продукции. Основной продукцией вуза являются знания, умения,
64
методологическая культура и комплексная подготовка специалистов к самореализации в обществе. Данная продукция вуза является следствием оказания образовательных услуг в процессе реализации образовательных программ. Поэтому последние также должны
подвергаться оценке и аккредитации не только со стороны государства, но и со стороны общества и авторитетных международных организаций. Во многих развитых странах мира существует двухступенчатая система признания инженерных квалификаций. Первая
ступень – признание образовательных программ через процедуру
их аккредитации. Вторая ступень – признание профессиональной
квалификации инженеров через их сертификацию и регистрацию.
Такая система реализуется в каждой стране национальными
неправительственными профессиональными организациями – инженерными советами, имеющими в своем составе, как правило,
органы по аккредитации образовательных программ и сертификации специалистов: ABET (CША), ECUK (Великобритания), CCPE
(Канада), IEAust (Австралия) и др. Международное признание квалификаций инженеров обеспечивается также в два этапа: путем
заключения соглашений, направленных на взаимное признание
образовательных программ (Washington Accord, 1989 г.) и соглашений о взаимном признании национальных систем регистрации
профессиональных инженеров (Engineers Mobility Forum, 1997 г.,
APEC Engineering Register, 2000 г.) В большинстве европейских
стран пока отсутствуют системы аккредитации инженерных образовательных программ. Однако известна деятельность (European
Federation of National Engineering Associations, FЕANI) по регистрации профессиональных инженеров.
В России национальная система общественно-профессиональной
аккредитации образовательных программ в области техники и технологий в настоящее время развивается в результате деятельности
Ассоциации инженерного образования России (АИОР), согласованной с Министерством образования и науки РФ, а также международными организациями.
Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 г. в действующей
редакции 07.07.2003 г. определяет, что «к компетенции государственных органов управления образованием в обязательном порядке относятся… государственная аккредитация образовательных
учреждений, содействие их общественной аккредитации» (п. 5
ст. 37) и уточняет, что «образовательные учреждения могут получать общественную аккредитацию в различных российских, ино65
странных и международных общественных образовательных, научных и промышленных структурах» (ст. 25).
Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» от 22.08.1996 г. в действующей редакции
07.07.2003 г. поясняет, что «…общественной аккредитацией является признание уровня деятельности высшего учебного заведения,
отвечающего критериям и требованиям соответствующих общественных образовательных, профессиональных, научных и промышленных организаций» (ст. 8).
Деятельность АИОР направлена на международное признание
российских инженерных программ путем вступления России в Вашингтонское соглашение и активного участия в формировании общеевропейской системы аккредитации в рамках Болонского процесса совместно с такими организациями, как FЕANI, SEFI, Еuropean
Standing Observatory for the Engineering Profession and Education
(ESOEPE), European Network for Quality of Higher Engineering
Education for Industry (ENQHEEI), и другими структурами.
Международное признание образовательных программ и инженерных квалификаций основано на сопоставлении и согласовании
критериев качества подготовки специалистов и процедур аккредитации и сертификации в различных странах.
В соответствии с Соглашением между Минобразования РФ и
Ассоциацией инженерного образования России от 21.10.2002 г.
АИОР разработаны и согласованы с международными организациями критерии и процедуры общественно-профессиональной аккредитации образовательных программ в области техники и технологий. Создан Аккредитационный центр (АЦ) АИОР (www.ac-raee.
ru), сформирован Аккредитационный совет, а также комиссии по
группам направлений подготовки специалистов в области техники
и технологий, подготовлены и сертифицированы эксперты из представителей науки, промышленности и высшей школы.
Результаты общественно-профессиональной аккредитации
представлены Ассоциации инженерного образования России на
International Engineering Meeting-2003 (Rotorua, New Zeland,
2003 г.) и направлены в различные российские и международные
организации. На 2006 г. АЦ АИОР имеет заявки на общественнопрофессиональную аккредитацию около трех десятков образовательных программ из таких лидирующих технических университетов, как МИРЭА, МЭИ, МИСИС, ГУАП и других ведущих инженерных вузов.
66
В ближайшие пять лет АИОР будет принимать заявки на
общественно-профессиональную аккредитацию лучших программ
подготовки бакалавров, дипломированных специалистов и магистров в области техники и технологий в российских вузах (но не более 5–10 % от общего количества инженерных программ).
С целью содействия международному признанию результатов
интеллектуальной деятельности российских вузов в 2002 г. в России создан Фонд содействия международной аккредитации и сертификации в области образования и наукоемких технологий (Фонд
МАСС). Учредителями фонда выступили Российская академия
наук, Ассоциация технических университетов и АИОР. Основной
задачей Фонда МАСС является содействие созданию и международной сертификации систем менеджмента качества, аккредитации образовательных программ российских вузов, сертификации
преподавателей высшей школы и специалистов с высшим профессиональным образованием.
2.1.3. Стандарт ИСО 10014
Международный стандарт ГОСТ Р ИСО 10014 [14] «О финансовых
и экономических выгодах предприятия» ориентирован на высшее
руководство. В отличии от стандартов ИСО 9000 постулирующих
только то, что необходимо сделать, но не объясняющих как этого
добиться, стандарт ИСО 10014 предлагает пути и инструменты решения проблем. В нем изложены указания по получению финансовых и экономических выгод путем эффективного применения восьми принципов управления качеством, изложенных в стандарте ISO
9000:2005. Впоследствии эти принципы упоминаются как «принципы управления» в тексте настоящего стандарта. В данном документе
высшему руководству представлена информация для содействия эффективному применению принципов управления и выбора методов
и средств, которые обеспечивают устойчивый успех организации.
В качестве иллюстрации рассмотрим здесь только применение принципов системного подхода и постоянного улучшения.
Принятие этих принципов управления является стратегическим
решением на высшем уровне. В стандарте подтверждается связь между эффективным управлением и получением финансовых и экономических выгод. Развертывание соответствующих методов и средств менеджмента качества содействует реализации согласованного системного подхода для рассмотрения финансовых и экономических целей.
67
В целом экономические выгоды, а в нашем случае – повышение
качества обучения достигаются путем эффективного использования
ресурсов и реализации соответствующих процессов университета
для повышения эффективности и результативности организации.
Успешная интеграция принципов управления опирается на применении процессного подхода и методики: планирование, исполнение, проверка и принятие необходимых мер (на основе цикла Шухарда – Деминга – PDCA). Этот подход дает возможность высшему
руководству оценивать требования, планировать мероприятия,
распределять соответствующие ресурсы, осуществлять меры по
постоянному улучшению и измерять результаты для определения
эффективности. Он позволяет высшему руководству принимать
обоснованные решения, будь то определение коммерческих стратегий, разработка новой продукции или осуществление финансовых
соглашений.
Финансовые и экономические выгоды, которые могут достигаться путем применения этих принципов управления, включают
следующие:
– повышение рентабельности,
– увеличение доходов,
– улучшение исполнения бюджета,
– снижение затрат,
– улучшение движения наличных средств,
– повышение прибыли на инвестиции,
– увеличение конкурентоспособности,
– повышение сохранения и приверженности потребителей,
– повышение эффективности принятия решений,
– оптимальное использование наличных ресурсов,
Некоторые методы и средства используются в нескольких подразделах, указывая на взаимосвязи между принципами. Ниже, в
качестве примера (рис. 2.3) рассмотрим принцип системный подход к управлению, остальные принципы в стандарте представлены
аналогично.
Системный подход к управлению – «понимание и управление
взаимосвязанными процессами как системой – вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее
целей». (ISO 9000:2005). Во всех международных стандартах, относящихся к тем или иным направлениям менеджмента, принято
оценивать уровни зрелости, достигнутые организацией на пути обеспечения качества. В табл. 1.7 (см. гл. 1) приведены события, от68
›Îǽ
©¾ÀÌÄÕ˹ËÔʹÅÇÇϾÆÃÁ
¯ÁÃÄÈÇÊËÇØÆÆǼÇÌÄÌÐѾÆÁØ
¨Ä¹ÆÁÉÇ»¹ÆÁ¾
¡ÊÈÇÄƾÆÁ¾
¨ÉÇ»¾Éù
¨ÉÁÆØËÁ¾
ƾǺÎǽÁÅÔÎ
žÉ
ªËɹ˾¼ÁоÊÃǾ
ÈĹÆÁÉÇ»¹ÆÁ¾
©¹ÀɹºÇËù
ÊÁÊ˾Å
§Ï¾Æù
¬ÄÌÐѾÆÁ¾
sªÁÊ˾Ź
ʺ¹Ä¹ÆÊÁÉÇ»¹ÆÆÔÎ
ÈÇùÀ¹Ë¾Ä¾Â
s™Æ¹ÄÁÀιɹÃ˾ɹ
ÁÈÇÊľ½ÊË»ÁÂ
ÇËùÀÇ»'.&"
s¨ÇÊËÉǾÆÁ¾
ºÄÇÃÊξÅ
s¨É¾½ÌÈɾ½Á˾ÄÕ
ÆÔ¾½¾ÂÊË»ÁØ
s§ËǺɹ¿¾ÆÁ¾
ÈÉÇϾÊÊÇ»
sª¹ÅÇÇϾÆù
s¥Ç½¾ÄÁǺ¾ÊȾоÆÁØ
Èɾ»ÇÊÎǽÊË»¹»ºÁÀ
ƾʾƹÈÉÁžÉʾ
žÂÊË»ÇÊ˹ƽ¹ÉËÇ»*40
ʾÉÁÁÁÈÉÇÐÁ¾
Ê˹ƽ¹ÉËÔ.44
s¡ÆÍÇÉŹÏÁÇÆƹØ
ȹƾÄÕ
s¶ÃÇÆÇÅÁÐÆÔ¾
ÈÉÇÁÀ»Ç½ÊË»¾ÆÆÔ¾
ÈÉÇϾÊÊÔ
s™Ë˾Ê˹ÏÁØ
ɹºÇËÆÁÃÇ»
sªË¹ËÁÊËÁоÊÃÁÂ
ÃÇÆËÉÇÄÕÈÉÇÁÀ»Ç½
ÊË»¾ÆÆÔÎÈÉÇϾÊÊÇ»
41$
¡Æ˾¼É¹ÏÁØÁ
ɾ¹ÄÁÀ¹ÏÁØÈÉÇϾÊÊÇ»
sªÁÊ˾ÅÔºÁÀƾÊ
ÁÆ˾ÄľÃ˹
s«¾ÇÉÁØǼɹÆÁоÆÁÂ
«§ª
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾
ϾÆÆÇÊËØÅÁ
sªÁÊ˾Ź
ʺ¹Ä¹ÆÊÁÉÇ»¹ÆÆÔÎ
ÈÇùÀ¹Ë¾Ä¾Â
s£ÇÆËÉÇÄÕ
ƾÊÇÇË»¾ËÊË»ÁÂ
s£ÇÉɾÃËÁÉÌ×ÒÁ¾
½¾ÂÊË»ÁØ
s™Æ¹ÄÁÀιɹÃ˾ɹ
ÁÈÇÊľ½ÊË»ÁÂ
ÇËùÀÇ»'.&"
½ÄØ
ÖÃÇÆÇÅÁÁÀ¹ËɹË
s©¹ÊÊÅÇËɾÆÁ¾
ÉÌÃǻǽÊË»ÇÅ
sªË¹ËÁÊËÁоÊÃÁ¾
žËǽÔÊÅ*4053
s™Ì½ÁËÔÊÁÊ˾Å
›ÊÇÇË»¾ËÊË»ÁÁ
ÊÉÁÊ
›ÔÎǽ
ÇÊËÁ¿ÁÅÔ¾»Ô¼Ç½Ô
sÇÈËÁŹÄÕÆǾÁÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ¾Æ¹ÄÁÐÆÔÎɾÊÌÉÊÇ»
sÇÈËÁŹÄÕÆÔ¾ÖÍ;ÃËÁ»ÆÔ¾ÁɹÏÁÇƹÄÕÆÔ¾ÈÉÇϾÊÊÔ
sÊÇÃɹҾÆÁ¾È¾ÉÁǽ¹ÇËƹйĹɹÀɹºÇËÃÁÁÀ½¾ÄÁؽÇ
»ÔÎǽ¹¾¼ÇƹÉÔÆÇÃ
sÈÇ»ÔѾÆÁ¾Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÔÎɾÀÌÄÕ˹Ëǻƹ½¾¿ÆÇÊËÁ
ÁÌÊËÇÂÐÁ»ÇÊËÁ
Рис. 2.3. Схема реализации принципа системного подхода
69
Ориентация на потребителя
5
Лидерство руководителей
Взаимовыгодные отношения
4
с поставщиками
3
2
1
Основанное на фактах
Вовлечение работников
0
принятие решений
Постоянное улучшение
Процессный подход
Системный подход к управлению
Рис. 2.4. Диаграмма RADAR
носящиеся к тому или иному уровню зрелости. Это дает основания
для осуществления контроля со стороны руководства и проведения
процесса самопроверки.
Полученные результаты, оцениваемые в баллах от 1 до 5 наносятся на лучи, представляющие собой в данном случае принципы менеджмента. Построение такой диаграммы применимо при оценке любых мероприятий по обеспечению качества образования. Иллюстрация диаграммы RADAR (Results, approach, development, assessment,
review) приведена на рис. 2.4. В приложениях к ГОСТ приводятся
вопросы для самопроверки как со стороны руководства, так и самими исполнителями, а также перечень методов и инструментов менеджмента качества. По мнению автора, настоящий стандарт должен
использоваться управленцами в их повседневной деятельности.
2.2. Функции автономного университета
2.2.1. Комментарий к закону «Об автономных учреждениях»*
Третьего ноября 2006 г. Президент РФ подписал Федеральный
закон «Об автономных учреждениях», а вместе с ним пакет связанных с введением учреждений нового типа поправок в другие
федеральные законы, в частности в законы «О некоммерческих
* В настоящем комментарии рассматриваются лишь сведения, относящиеся
к учреждениям федерального подчинения.
70
организациях», «Об образовании», «О высшем и послевузовском
образовании», «Об исполнительном производстве», в Основы законодательства о культуре, а также в Гражданский, Бюджетный
и Налоговый кодексы. Согласно новому закону все учреждения
подразделяются на частные и государственные (муниципальные).
При этом последние могут быть двух типов: бюджетные и автономные. В числе важнейших задач, которые пытались решить посредством введения учреждений нового типа, создание условий для тех
учреждений, которые способны зарабатывать самостоятельно, что
позволит уменьшить возложенное на государство бремя их содержания и повысить качество услуг. На первый взгляд новый закон
дает множество преимуществ: готовое зарабатывать автономное
учреждение (АУ), реализуя предоставленные ему права, поставит
во главу угла интересы потребителей, получит дополнительные доходы, повысит уровень материально-технического обеспечения,
введет достойную оплату труда своим работникам. При этом государство не будет нести субсидиарную ответственность за неблагоприятные последствия деятельности подобных учреждений.
Какие же ключевые нормы относительно АУ удалось закрепить
в правовых актах? В соответствии с п. 1 ст. 2 закона «Об автономных учреждениях» (далее – Закон) АУ является некоммерческой
организацией, которая создается Российской Федерацией в целях осуществления полномочий органов государственной власти
в сферах науки, образования автономные учреждения могут быть
созданы либо путем изменения типа существующего государственного учреждения, либо «с нуля». Основная масса АУ, особенно на
начальных этапах, появится посредством изменения типа, что позволит сохранить у АУ все разрешительные документы (лицензии,
свидетельства об аккредитации и т. п.), имеющиеся у существующего учреждения (п. 12 ст. 5 Закона).
Как установлено п. 4 ст. 5 Закона, решение о создании АУ путем изменения типа существующего государственного учреждения
должно приниматься Правительством РФ, но лишь по инициативе
самого учреждения либо с его согласия. Более того, это решение будет приниматься лишь в том случае, если оно не повлечет за собой
нарушения конституционных прав граждан (включая права на получение бесплатного образования, на участие в культурной жизни).
Стимулирует ли новый закон к более активному осуществлению
автономными учреждениями предпринимательской деятельности?
Целесообразно рассмотреть два аспекта:
71
– поддержание материальной заинтересованности АУ в осуществлении предпринимательской деятельности;
– создание (сохранение) возможностей для осуществления такой деятельности (включая поддержание готовности других организаций сотрудничать с АУ).
Законодательство предоставляет АУ свободу использования полученных доходов. Согласно п. 8 ст. 2 Закона указанные доходы поступают в распоряжение автономного учреждения и могут задействоваться им для достижения целей, ради которых оно создано.
Данные нормы схожи с регулированием использования существующими бюджетными учреждениями доходов от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. Однако в отличие от
ситуации с бюджетными учреждениями собственник имущества
автономного учреждения не имеет права на получение доходов от
деятельности АУ и использования закрепленного за АУ имущества
(п. 9 ст. 2 Закона).
Ряд в высшей степени важных направлений: повышение
уровня оплаты труда работников АУ, улучшение материальнотехнического обеспечения и т. п. охватить, несомненно, удастся.
Доходы же бюджетных учреждений подлежали и подлежат учету
в составе доходов бюджета (п. 2 ст. 42 Бюджетного кодекса РФ).
Кроме того, на всех уровнях бюджетной системы применительно
к доходам от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности широко используются особые процедуры учета поступления и расходования, которые хотя и не нарушают прав бюджетных учреждений на самостоятельное распоряжение доходами (для
федерального уровня это было подтверждено в судебном порядке),
однако достаточно сложны, трудозатратны и предполагают проведение согласований с органами государственной власти. Согласно п. 2 ст. 4 Закона автономные учреждения вправе осуществлять
деятельность в соответствии с заданиями учредителя бесплатно
либо за частичную плату. Кроме заданий учредителя АУ может выполнять работы, относящиеся к его основной деятельности, и оказывать услуги за плату на одинаковых при оказании однородных
услуг условиях, но лишь в порядке, установленном федеральными
законами (п. 6 ст. 4 Закона). За автономным учреждением закреплено право выполнять и иную деятельность, но лишь постольку,
поскольку это служит достижению целей, ради которых учреждение создано, и лишь при условии, что такие виды деятельности
указаны в уставе АУ.
72
Помимо этого, в Законе введен ряд норм, позволяющих автономному учреждению осуществлять свою деятельность и управлять имуществом в более благоприятных условиях. Так, за АУ
закреплены широкие права по распоряжению имуществом: согласие собственника требуется лишь для распоряжения недвижимым
и особо ценным движимым имуществом, иным имуществом АУ
вправе распоряжаться самостоятельно. Вместе с тем управление
имуществом АУ имеет определенные финансовые ограничения.
Так, если в качестве способа получения дополнительных финансовых ресурсов АУ выберет сдачу в аренду недвижимого либо особо
ценного движимого имущества, средства на содержание данного
имущества учредителем выделяться не будут. Рассмотренная норма направлена на пресечение такого распространенного в настоящее время негативного явления, как содержание имущества, сдаваемого в аренду, за счет бюджета. Автономное учреждение вправе
привлекать заемные денежные средства (существующие учреждения такого права не имеют). В случае, если цена сделки превышает
10 % балансовой стоимости активов АУ (а следовательно, сделка
считается крупной), для ее осуществления потребуется одобрение
наблюдательного совета АУ.
Будут ли готовы иные организации сотрудничать с автономными учреждениями? Согласно п. 5 ст. 2 Закона собственник имущества АУ не несет ответственности по обязательствам такого учреждения. В соответствие с п. 2 ст. 120 Гражданского кодекса РФ и
п. 4 ст. 2 Закона АУ отвечает по своим обязательствам всем закрепленным за ним имуществом, за исключением недвижимого и особо ценного движимого. Однако основную часть имущества, закрепленного за АУ, очевидно, будет составлять как раз недвижимое
и особо ценное движимое имущество, а иное имущество, которым
АУ должно отвечать по своим обязательствам, окажется несопоставимо мало. При этом в соответствии с п. 10 ст. 5 Закона оценка
достаточности закрепляемого имущества для несения ответственности по обязательствам осуществляется лишь применительно к
обязательствам государственного (муниципального) учреждения,
возникшим до изменения его типа, без учета потенциальных обязательств АУ в будущем. Для сравнения: частное или бюджетное
учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его
распоряжении денежными средствами, а при их недостаточности
субсидиарную ответственность по обязательствам такого учреждения несет собственник его имущества. Указанные нормы снимают
73
с собственника риски, связанные с осуществлением автономным
учреждением предпринимательской деятельности, перекладывая
их исключительно на АУ, а значит, на их поставщиков, кредиторов и потребителей услуг. Таким образом, хотя автономное учреждение имеет больше прав для распределения полученных доходов
по собственному усмотрению, возможности для их получения
ограничены в силу ограничения направлений деятельности, которые оно может осуществлять на платной основе, а также ограничения состава имущества, которым АУ отвечает по своим обязательствам при отсутствии субсидиарной ответственности государства.
Из бюджета будут выделены средства на выполнение автономным
учреждением задания учредителя с учетом расходов на содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества АУ, на
уплату налогов, по которым объектом налогообложения является
такое имущество, а также на финансовое обеспечение развития АУ
в рамках утвержденных программ. Данное финансирование будет
осуществляться в виде субсидий или субвенций, перечисляемых
на счета АУ в банках (а не в органах казначейства, как сейчас). Полученные средства АУ вправе расходовать без контроля за их целевым использованием со стороны органов казначейства. Весьма
широко можно трактовать и норму относительно расходов на развитие АУ, практики планирования которых в рамках существующих программ (федеральных/региональных целевых, ведомственных) не имеется.
Согласно п. 1 ст. 4 Закона основной деятельностью автономного учреждения признается деятельность, непосредственно направленная на достижение целей, ради которых оно создано. Данные
права шире, чем у ныне существующих учреждений. Согласно ст.
298 Гражданского кодекса РФ последние не могут отчуждать или
иным способом распоряжаться закрепленным за ними имуществом
и имуществом, которое приобретено за счет средств, выделенных
им по смете. Согласно п. 10 ст. 5 Закона имущество (в том числе
денежные средства), закрепляемое за АУ при его создании, должно
быть достаточным для осуществления предусмотренной его уставом деятельности и позволять нести ответственность по обязательствам, возникшим у государственного или муниципального учреждения до изменения его типа.
Некоторая ясность может наступить после урегулирования процедур установления задания учредителя и определения объемов
финансирования его выполнения. Как предусмотрено п. 5 ст. 4
74
Закона, условия и порядок формирования задания учредителя и
порядок финансового обеспечения будут устанавливаться подзаконными актами Правительства РФ. Пока содержание задания
учредителя и подходы к его финансированию в нормах Бюджетного кодекса РФ (изменения которого в настоящее время существуют
лишь в виде проекта) не определены, необходимые подзаконные
акты, вероятно, приняты не будут. В заключительных положениях
к Закону есть оговорка о том, что объем финансового обеспечения
выполнения задания, установленного учредителем для государственного или муниципального учреждения (бюджетного или автономного), не может зависеть от типа последнего. Данная норма
создает определенные гарантии унифицированного подхода к установлению процедур финансового обеспечения выполнения задания
учредителя для государственных и муниципальных учреждений
обоих типов и, следовательно, обоснованного определения объемов
финансирования для АУ. В то же время существует вероятность
того, что учредитель не сформулирует задание для АУ, которое в
результате лишится права на бюджетное финансирование в том
или ином финансовом году. Федеральные законы, связанные с введением АУ, вступили в силу 8 января 2007 г. Несколько раньше,
1 января 2007 г., вступили в силу изменения Бюджетного и Налогового кодексов. В настоящее время формируется пакет подзаконных актов, который позволит начать работу по созданию автономных учреждений. Ряд правовых актов должен быть утвержден
Правительством РФ для всех уровней государственной власти. В их
числе:
– требования к форме предложения о создании АУ путем изменения типа существующего государственного учреждения;
– порядок определения видов особо ценного движимого имущества;
– порядок опубликования отчетов о деятельности АУ и использовании имущества.
Кроме того, Правительством РФ должны быть утверждены документы, касающиеся:
– порядка рассмотрения предложений о создании АУ путем изменения типа существующих государственных учреждений;
– порядка осуществления функций и полномочий учредителя
АУ;
– порядка и условий формирования задания учредителя и финансового обеспечения его выполнения;
75
– порядка создания бюджетных учреждений путем изменения
типа АУ. При необходимости на соответствующем уровне государственной власти могут быть также утверждены перечни государственных учреждений, тип которых не подлежит изменению.
2.2.2. Особенности автономного учреждения
В настоящее время создано несколько десятков автономных
государственных учреждений (ГАУ), в первую очередь в их число
вошли федеральные университеты и национальные исследовательские университеты (например, НИУ Высшая школа экономики,
Южный и Сибирский федеральные университеты, НИТУ «МИСиС»
и ряд других). Поэтому важно понять, какие новые возможности и
перспективы открывает этот переход.
В этой связи приведем высказывание главы Минобрнауки
А. Фурсенко: «Может быть, самое главное с точки зрения возможности университетов – деньги они теперь получают не жестко по
смете, а в виде субсидий. В зависимости от того, какой объем задач
они готовы решать, будет выделяться определенный размер субсидий. Одновременно они работают по программам развития. Таким
образом, университеты получили гораздо больше свободы и гораздо
больше ответственности».
Рассмотрим некоторые отличительные черты ГАУ.
1. Статус. Автономным учреждением (в нашем случае университетом) признается некоммерческая организация, созданная
Российской Федерацией, для выполнения работ и оказания услуг
в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ
полномочий органов государственной власти, в сферах науки и образования. Автономное учреждение представляет собой сложную
конструкцию это не новая организационно-правовая форма, а новый тип юридического лица. Автономное учреждение, как и бюджетное, выполняет социально значимые функции (образование, наука и пр.), но в то же время наделяется, по сравнению с бюджетным
учреждением, гораздо более широкой финансово-хозяйственной
и имущественной самостоятельностью. Это своего рода «гибрид»,
сочетающий в себе признаки некоммерческой и коммерческой организаций. О новизне подхода к правовому статусу автономных
учреждений свидетельствует:
– имущественная обособленность автономного учреждения от
собственника,
76
– отсутствие дополнительной ответственности собственника по
обязательствам автономного учреждения (а собственником продолжает оставаться государство),
– появление новых особенностей, характерных для коммерческих организаций (обязательный аудит, открытость и общедоступность важнейших документов о финансово-хозяйственной деятельности организации, возможность крупных сделок и сделок с заинтересованностью),
– изменение схемы государственного финансирования автономного учреждения,
– необходимость создания независимого контрольно-надзорного
органа наблюдательного совета.
2. Смысл создания. Основная идея создания автономных
учреждений заключается в предоставлении им значительно больших, по сравнению с бюджетными учреждениями, финансовоэкономических возможностей для самостоятельного развития и
изменении принципов их финансирования со стороны государства. Одновременно это и повышение ответственности автономных
учреждений.
3. Варианты образования. Закон предусматривает два варианта – путем создания вновь образованного автономного учреждения «с нуля» и путем изменения типа существующего бюджетного
учреждения на автономное.
4. Доходы и порядок взаимоотношений с коммерческими структурами.
Доходы автономного учреждения остаются в его самостоятельном распоряжении, используются им для достижения целей, ради
которых оно создано, не относятся к доходам бюджета.
Заработанные автономным учреждением денежные средства и
приобретенное за счет них имущество (здания, оборудование и др.)
не могут быть переданы другим государственным (муниципальным) организациям.
Автономное учреждение вправе открывать расчетные и иные
счета в кредитных организациях, включая валютные счета.
В отличие от бюджетных учреждений, автономные учреждения
не обязаны осуществлять все операции с безналичными денежными средствами через лицевые счета, открытые в федеральном казначействе, что будет способствовать значительному повышению
мобильности финансовых потоков и тем самым позволит более оперативно решать неотложные финансовые вопросы.
77
В отличие от бюджетных, автономные учреждения вправе получать кредиты и займы у кредитных организаций и иных частных лиц, что является немаловажной предпосылкой к развитию
взаимовыгодного сотрудничества с крупным бизнесом, который
получает возможность вкладывать свои денежные средства непосредственно в университетские образовательные и научные проекты.
Автономное учреждение, с согласия своего учредителя, вправе
вносить денежные средства и иное имущество в уставный (складочный) капитал коммерческих организаций. Это позволит университету выступать в качестве учредителя коммерческих организаций, например, опытно-конструкторских, проектных предприятий, научно-исследовательских центров, организаций по
внедрению в хозяйственный оборот результатов НИОКР и т. п.,
то есть даст качественно новые возможности для развития инноваций.
С момента перехода в автономное учреждение у него есть льготный трехлетний срок, в течение которого финансирование за счет
бюджета будет сохранено в том же объеме, что и у бюджетного
учреждения.
Расширена и возможность распоряжения ГАУ своим имуществом. Автономное учреждение без согласия учредителя не вправе
распоряжаться только недвижимым имуществом и особо ценным
движимым имуществом, закрепленными за ним учредителем или
приобретенными автономным учреждением за счет средств, выделенных ему учредителем на приобретение этого имущества.
Остальным имуществом, в том числе недвижимым, автономное
учреждение вправе распоряжаться самостоятельно, за исключением случаев, установленных законом. Это означает, что если вуз –
автономное учреждение – сам заработает достаточно средств, на которые купит новое здание, то он может свободно им пользоваться и
распоряжаться (продавать, сдавать в аренду, в залог).
5. Порядок финансирования. Взамен существующего для
бюджетных организаций бюджетно-сметного порядка финансирования для автономных учреждений будет установлен особый
порядок: учредитель дает автономному учреждению задание на
оказание социально-значимых услуг (образовательных, научноисследовательских и др.), которое обязательно для выполнения.
Выполнение такого задания финансируется за счет бюджета в
форме субсидий и субвенций. Этот механизм финансирования
78
является новым и, конечно, нуждается в детальной проработке
на уровне многочисленных подзаконных актов. Первым шагом
в этом направлении стало принятие Правительством РФ Постановления от 18 марта 2008 г. № 182 «Об условиях и порядке формирования задания учредителя в отношении автономного учреждения, созданного на базе имущества, находящегося в федеральной собственности, и порядке финансового обеспечения выполнения задания».
6. Структура управления. В существующую систему управления должен быть органично встроен такой орган, как наблюдательный совет, осуществляющий (с привлечением в его состав
общественности, представителей государства, трудового коллектива) контрольно-надзорные полномочия в сфере финансовохозяйственной деятельности. Наблюдательный совет утверждает
проекты отчетов о деятельности автономного учреждения и об использовании его имущества, об исполнении плана его финансовохозяйственной деятельности, годовую бухгалтерскую отчетность,
предложения руководителя автономного учреждения о совершении крупных сделок и сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, решает вопросы проведения аудита годовой бухгалтерской отчетности и утверждения аудиторской организации.
Эти решения наблюдательного совета обязательны для автономного учреждения. Наблюдательный совет принимает и другие решения, уже рекомендательного характера, которые являются авторитетным мнением независимого органа и по смыслу закона должны
учитываться при принятии окончательного решения, обладая «силой авторитета».
7. Акредитация и лицензирование. Переоформления документов для университетов имеющих государственный статус не требуется.
8. Риски. Существует риск «новизны», ведь автономное учреждение является новой разновидностью юридических лиц, поэтому
правовое регулирование его статуса в настоящий момент характеризуется рядом пробелов и противоречий, практически отсутствует
практика применения норм закона об автономных учреждениях.
Необходима детальная проработка вопросов финансирования, и сегодня Минобрнаука РФ готовит методики формирования задания
учредителя для автономного учреждения.
Не ясны до конца статус ГАУ в бюджетных правоотношениях,
правовое положение его имущества и ряд других вопросов. Образно
79
говоря, правовое поле, в котором «проросли» бы семена автономные учреждения, еще не вспахано как следует.
Существует и риск утраты гарантированного бюджетно-сметного финансирования, заключающийся в том, что государство
по сути предлагает автономным учреждениям попробовать себя
«в свободном плавании» в рыночных условиях, в конкурентной
среде, при сохранении минимального финансирования «по заказу» на основе задания учредителя. Этот риск смягчен уже упоминавшимся Постановлением Правительства РФ от 18 марта 2008 г.
№ 182, по которому федеральному автономному учреждению, созданному путем изменения типа существующего федерального государственного учреждения, предоставляется в течение 3 лет с даты
создания за счет средств федерального бюджета субсидия с целью
выравнивания финансового обеспечения выполнения задания,
сформированного учредителем в отношении этого федерального
автономного учреждения. Размер субсидии определяется как разность между размером бюджетных ассигнований, предоставленных федеральному бюджетному учреждению на текущий год и
плановый период, и размером субсидии на возмещение нормативных затрат на оказание федеральным автономным учреждением
услуг физическим и (или) юридическим лицам и на содержание
соответствующего недвижимого имущества и особо ценного движимого имущества.
9. Перспективы перехода университета из бюджетного учреждения в автономное. Наверное, на сегодняшний момент давать любые категоричные оценки преждевременно. Однако ни для
кого в университете не секрет, что многие правовые, финансовые,
организационные проблемы и трудности университета связаны
именно с ограничениями, установленными в существующем правовом поле для бюджетного учреждения. Поэтому думается, что,
несмотря на наличие обозначенных рисков и наличие «темных
пятен» в регулировании правового статуса, автономное учреждение как идея, уже получившая законодательное закрепление,
безусловно перспективна. Сейчас необходимы продуманные действия по реализации норм закона, взвешенная, грамотная, слаженная и творческая работа как федеральных органов власти, так
и администрации университета, коллектива, обучающихся, для
решения стоящих перед университетом стратегических задач.
Надо использовать возможности автономного учреждения и минимизировать риски.
80
2.3. Проблемы управления проектами
автономного университета
Отличительные особенности ГАУ, рассмотренные выше (см.
п. 2.2.2), подчеркивают необходимость обращения к ситуационному управления образовательными, научными и коммерческими
проектами автономного университета. Официальное изменение ситуации в высшем образовании России, вызванное появлением законов № 174-ФЗ от 3 ноября 2006 г. [28] № 83-ФЗ от 8 мая 2010 г.
[29] не явилось неожиданностью для образовательного сообщества
России. Перемены ожидались давно и сама обстановка в сложном
современном мире заставила университеты искать пути не только
выживания в сложной ситуации, но укрепления позиций и повышения эффективности деятельности университетов. Основанием
для этого является реализация системного и процессного подходов
и использование методов СУПАТУ. Существующую многие годы
традиционную схему организации деятельности университета и
проектную схему организации следует рассматривать как статическую и динамическую составляющие общей системы управления
автономным университетом, значимость которых меняется в зависимости от стабильности общества и экономики. Появление Федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические
кадры инновационной России» на 2009–2013 гг. привело к созданию в университетах научно-образовательных центров – НОЦ, институтов, решающих задачи российских и зарубежных компаний,
малых предприятий и т. д.
Подход к управлению проектов университетов на основе СУПАТУ дает некоторый универсальный ответ об организационных
мероприятиях, которые нужно выполнить при появлении нового
рыночного заказа при реализации конкретных видов образовательных программ по заказу бизнеса, научных результатов, социальных сервисов и т. п.
Для любого руководителя в промышленности и бизнесе сегодня не секрет, что молодой специалист, только что окончивший
вуз, пока еще не обладает опытом работы и владеет только лишь
теоретическими профессиональными знаниями. В лучшем случае, такой соискатель имеет минимальный опыт работы, если ему
удалось совмещать работу и учебу. Поэтому первые лица компаний при приеме на работу выпускников вузов обращают внимание в первую очередь на системность мышления кандидата, его
81
креативность и способность принимать решения и нести за них
ответственность, амбициозность, самодостаточность, инициативность, способность к обучению, желание работать. Понятно, что
уровень и качество знаний выпускника также учитываются, но
представители промышленности и бизнеса прекрасно отдают себе
отчет в том, что в нового сотрудника необходимо вложить еще немало времени и денежных средств, перед тем как этот сотрудник
«начнет давать отдачу». В практике западной высшей школы применяются методы раннего привлечения (после шестого семестра)
студентов для реализации конкретных заданий будущих работодателей. Подобная практика начинает применяться и передовыми вузами России.
Для того чтобы уменьшить разрыв между бизнесом и образованием на тех специальностях и направлениях, на которых еще не
созданы проблемные лаборатории и базовые кафедры в образовательный процесс необходимо привлекать специалистов с практическим опытом применения технологий проектного менеджмента.
Учитывая большую динамичность науки управления проектами, надо отслеживать новые тенденции в этой области. Безусловно,
теоретическая подготовка необходима, но студент, прочитавший
большое количество хороших книг, еще не специалист, важно читать статьи практиков, работать с современными стандартами, посещать практикумы и семинары, иными словами стараться не отставать от реального бизнеса.
Уже в традиционном университете существуют элементы проектной организации. Путь развития ведущих университетов мира
в последние десятилетия – это путь диверсификации продукции и
создания соответствующих «производственных» подсистем. Рассмотрим этапы стихийной эволюции университетов в сторону проектной организации.
По Г. Минцбергу, крупная организация состоит из пяти типов
компонент, различающихся по виду выполняемых функций.
Операционное ядро включает персонал, выполняющий основные производственные функции.
Стратегическая вершина представляет собой органы управления. Средняя линия обеспечивает передачу управляющего воздействия от стратегической вершины к операционному ядру.
Технологическая структура объединяет экспертов, обеспечивающих работу других подразделений и определяющих технологии функционирования операционного ядра.
82
Технический персонал – это вспомогательный персонал, не участвующий в основном производственном процессе, то есть не включаемый в операционное ядро.
Рассматривая университет как, в первую очередь, образовательную организацию и учитывая, что в мире существует значительное
количество университетов, сконцентрированных только вокруг
образовательной деятельности, операционное ядро университета
можно представить как совокупность образовательных программ
(специальностей, дисциплин, степеней). Образование людей в рамках избранной специальности, подтвержденное соответствующим
дипломом (присвоением степени), является единственным продуктом такого университета. Символом «учебного» университета
является аудитория – та «производственная площадка», где преподаватели и студенты «изготавливают» продукцию университета.
Принимая всю совокупность стандартных образовательных программ за обобщенный «образовательный продукт», назовем такой
университет «однопродуктовым» [12].
Ведущие университеты мира обеспечивают высококачественное
образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. При этом научные исследования университета являются не только вспомогательным средством обеспечения
учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности
университета, выраженным либо в виде научного знания, либо
в виде коммерциализуемых технологий. В автономном университете научная работа преподавателей должна занимать такой же временной объем, как и учебная деятельность. Следует отметить, что
научное направление, которым занимается преподаватель, далеко
не всегда в точности совпадает с преподаваемой им дисциплиной.
Потребности научной деятельности заставляют самоорганизовываться ученых университета в коллективы по интересам, которые
опять же далеко не всегда структурно совпадают с теми учебными
подразделениями, где они работают в соответствии с основным контрактом. Эти коллективы могут иметь временные формы (временный творческий коллектив), а могут быть оформлены в виде самостоятельных научно-исследовательских институтов, работа в которых преподавателей ведется на основе совместительства. Таким
образом, очевидно, что появление второго обобщенного продукта
деятельности университета (науки) приводит к появлению новой
организационной подструктуры, в общем случае не совпадающей
с иерархией функциональной департаментализации, основанной
83
на учебном процессе. Символом автономного университета выступает пара: аудитория – лаборатория, задающая двумерную структуру операционного ядра (рис. 2.5).
Можно говорить о сочетании вертикальной иерархии учебнонаучных подразделений и горизонтальной подсистемы, в которой в
качестве подразделений выступают проектные группы (временные
творческие коллективы). При этом состав проектных групп «горизонтального университета» формируется из подразделений «вертикального университета». Главным ресурсом, на основе использования которого в настоящих условиях возможно всестороннее
развитие университета, является в первую очередь интеллект всего
основного состава сотрудников и наличие у сотрудников предпринимательских и лидерских качеств. Отметим, что такой подход к
управлению развитием организации является характерным признаком современной социально-экономической системы – общества
знаний, находящемся на этапе сверхразума (табл. 2.1). В современном информационном мире возникли глобальные проблемы, выходящие за пределы эмпирических знаний человека.
В современной индустрии примером такой проблемы является
высокий уровень аварий и катастроф из-за так называемого «человеческого фактора» и огромные финансовые потери промышленных предприятий из-за запоздалых, неправильных или неоптимальных действий инженерно-технического персонала этих предприятий в процессе обслуживания и эксплуатации производственного оборудования.
Рис. 2.5 Организационная структура автономного университета
при реализации СУПАТУ
84
В современной экономике такой проблемой является неоптимальное решение всевозможных задач управления, возникающих
в процессе функционирования предприятий, работающих в современной индустрии.*
Таблица 2.1
Классификация стадий развития общества
Стадия
Период
Результаты
Аграрная
Индустриальная
До XVII в.
Огонь, колесо, механизмы
XVII – XX вв. НТР 1: паровые машины,
НТР 2: электричество, р/связь,
телефон
– постиндустриальная
НТР 3: атомная энергия, космос,
генетика, ЭВМ
Информационная
XX – XXI вв. НТР 4: ИТ, менеджмент, качество
– мир коммуникаций 1970–1990 гг. Интернет, сети ЭВМ
– мир интеллекта
1990–2005 гг. АСЭО, нейронные сети, гибкие
системы управления
– мир сверхразума* – 2005 г. и далее Биоинтеллектуальные технолопроблемы мыслительгии, нанотехника – метакиберненой деятельности
тика
В современной медицине такой проблемой являются запоздалые, неправильные или неоптимальные действия врачебного персонала в процессе медицинского обслуживания пациентов.
В общественной сфере наиболее ярким примером такой проблемы является проблема мирного преодоления национальных конфликтов в отдельных странах мирового сообщества и преодоления
глобального террора, представляющего реальную угрозу для гармоничного развития мирового сообщества.
В высшем образовании такой проблемой является отсутствие
специалистов в области оптимального решения глобальных проблем современного постиндустриального мира.
Очевидно, что высшей школе необходимо прилагать усилия
для парирования вызовов современного общества. Недаром уже
имеются примеры создания учебных заведений, объединяющих
физику, биологию и информационные технологии в рамках одной
специальности для решения комплексных проблем.
* Проблемы вышли за пределы эмпирических знаний человека.
85
Высвобождение индивидуальной инициативы, развитие лидерских качеств сотрудников, безусловно, порождает проблемы управления, поскольку каждый лидер имеет свое видение приоритетов
и способов развития и желает адекватного его заслугам статуса в
университете. С одной стороны это хорошо, так как обеспечивает
формирование реального резерва руководящих кадров. С другой
стороны, если лидеры не будут получать адекватное материальное
и моральное вознаграждение, это может привести к организационному взрыву.
В проектно-ориентированном автономном университете в качестве таких идеологических регуляторов выступают миссия, а также стратегия развития университета, разработанная на определенный период. В качестве организационных регуляторов выступают
дополнительные коллегиальные органы управления – координационные советы проектов.
В рамках двухпродуктового университета устанавливаются неформальные горизонтальные связи между представителями разных учебных подразделений. Эти связи могут быть оформлены в
виде межкафедральных или межфакультетских структур, обычно
называемых центрами или институтами Заметим, что возможность
самостоятельного создания таких нетрадиционных структур есть
следствие институциональной автономии университетов. Традиционные университетские научно-исследовательские институты
также могут быть интерпретированы в виде таких горизонтальных
структур, поскольку объединяют работающих по совместительству
преподавателей разных кафедр и факультетов университета. При
этом штатные работники институтов в свою очередь участвуют в
разных образовательных программах университета.
Развитие исследовательских университетов в условиях технологической революции информационного общества привело к возрастанию роли технологической подсистемы университета. Традиционно к числу технологий операционного ядра относят систему
управления качеством учебного процесса, систему информационной поддержки на основе компьютерных технологий (ресурсный
центр), библиотеку (которую теперь все чаще называют центром
изучения – learning centre), структуру, обеспечивающую копирование документов, типографию и другие подобные им структуры.
Однако в последнее время состав технологической подсистемы начинает расширяться в первую очередь за счет служб, которые ранее рассматривались как вспомогательные. Например, в условиях
86
внебюджетной деятельности и относительной самостоятельности
в управлении финансами отдельных подразделений университета
структура финансового менеджмента становится неотъемлемой частью технологического процесса как учебной, так и научной деятельности. В целом технологическая подсистема должна отвечать
возросшим сервисным требованиям операционного ядра.
Сложность этих новых задач такова, что требует очень высококвалифицированных специалистов, при этом хорошо знающих
особенности университетского «производства». При попытке решения задач кадрового обеспечения создания технологической
подсистемы такой сложности университеты сталкиваются с двумя
проблемами. Во-первых, трудно найти вне университетской среды
специалистов, хорошо понимающих потребности научного и образовательного процесса. Во-вторых, высококлассные специалисты
оказываются слишком дорогими для университетов. Особенно это
актуально для российских вузов, где зарплата такого специалиста
будет неизбежно сравниваться с низкими зарплатами основных работников операционного ядра. Практически реализуемый способ
решения этой кадровой проблемы состоит в привлечении к работе
в технологической подсистеме преподавателей университетов. Такой преподаватель делит свое рабочее время уже не на две части
(наука – учебный процесс), а на три, уделяя значительное время
проблемам развития порученного ему участка технологической
подсистемы. Результаты работы технологической подсистемы (назовем их сервисами) могут рассматриваться как самостоятельный
продукт деятельности университета. В основном этот продукт потребляется в университете. Однако современная тенденция состоит в том, что университет все чаще предлагает воспользоваться его
технологической подсистемой сторонним лицам и организациям.
Это относится к возможностям пользования библиотекой, к использованию возможностей университета для проведения конференций и семинаров, к оказанию консультационных услуг. Символом такого трехпродуктового университета является тройка: аудитория – лаборатория – офис. Его схема может быть представлена
в виде трехмерной структуры, представляющей собой двухмерное
операционное ядро, слитое с технологической подсистемой университета.
Еще одним поводом формирования рабочих групп преподавателей, не совпадающих со стандартными подразделениями университета, является ориентация деятельности университета на конкрет87
ные территории, где создаются филиалы вузов. Филиал университета, расположенный на удаленной территории, может иметь свой
некоторый постоянный состав преподавателей, проживающих на
этой территории. Однако, как правило, учебный процесс обеспечивается преподавательским составом и технологической подсистемой университета. Этот состав преподавателей, участвующих в
работе филиала на основе совместительства, может быть организационно оформлен в виде филиала университета. На первый взгляд,
продукт, производимый филиалом, не отличается от обычной деятельности университета: он тоже представляет собой образовательные программы. Однако это не совсем так. Помимо очевидной разницы между «продуктом в магазине» и «продуктом с доставкой на
дом», в общем случае следует говорить о новом виде товара – товаре, подстроенном под потребителя, о товаре под заказ.
Еще одно направление деятельности начинает активно развиваться в последнее время. Речь идет о дистанционном образовании,
которое потребует создания креативных технологий обучения с использованием все расширяющихся возможностей информационных технологий.
В связи с этим, следует говорить о появлении еще одного самостоятельного продукта деятельности университета и, соответственно, о многопродуктовой модели автономного университета.
Дальнейшая логика развития многопродуктовой модели университета может быть основана на диверсификации вышеперечисленных основных результатов работы научно-преподавательского
коллектива. Новые продукты университета появляются, например, в результате различных форм реализации одной и той же образовательной программы. Самостоятельными продуктами являются ускоренные программы обучения, дистанционное обучение,
обучение иностранцев, обучение по программам, заказанным конкретным предприятием. Кроме запроса на стандартные образовательные программы, возникают запросы на множество нестандартных программ, включая междисциплинарные программы, курсы
переподготовки и повышения квалификации различной длительности, консультационные услуги. Для выполнения всех этих задач
формируются те или иные дополнительные организационные подструктуры (на примере ГУАП: иностранный факультет, факультет
дополнительных видов образования, факультет дистанционного
образования, факультет инноватики и магистерской подготовки).
Другими словами, университет ориентируется на разные рынки,
88
что означает появление еще одного (рыночного) измерения университета. То же самое можно сказать о научной деятельности университета. Работа по коммерциализации технологий приводит к
созданию разных видов научных продуктов, основанных на одном
научном направлении, и, соответственно, к различным способам
группирования ученых в творческие теоретические группы, спиноф компании и т. п.
Проведенный выше анализ показывает, что при сохранении
традиционной иерархической функциональной департаментализации университета, обслуживающей «серийный» учебный процесс,
в автономных университетах стихийно складываются многочисленные дополнительные структуры, обеспечивающие реализацию
все увеличивающегося количества новых продуктов деятельности
университета. Эти структуры не вписываются в схему вертикальной функциональной департаментализации и представляют собой
горизонтальные схемы, объединяющие персонал традиционных
подразделений.
2.4. Организация проектов
в автономном техническом университете
Прежде чем говорить об организации процесса выполнения конкретного проекта из многопродуктовой корзины университета,
приведем краткую историю развития университетов (табл. 2.2).
Очевидно, что табл. 2.2 не полна и не содержит реалий российской
действительности: университеты – национальное достояние; федеральные образовательные центры; исследовательские университеты и т. д. Однако общая идеология многопродуктового университета, реализующего многочисленные проекты с помощью креативных технологий инвариантна к форме организации университетов
России.
В основе концепций менеджмента всегда лежат наблюдения за
методами управления на конкретных предприятиях. Успешная
устойчивая работа отдельного предприятия на новых организационных принципах позволяет сделать вывод о рождении нового
управленческого подхода и предложить его к применению в других
организациях. Не является исключением в этом смысле и рассмотренная концепция проектно-ориентированного автономного университета Появление наблюдательных советов, состоящих из пере89
довых представителей науки, промышленности и бизнеса, явится
основой для решения актуальных проблем современного российского высшего образования и его интеграции с деловым миром.
Таблица 2.2
История становления и развития высшей школы
Период
Название
Основные особенности
Античность Пифагорейцы
Единичные центры по аккумулироваАкадемия Платона нию знаний
Ликей Аристотеля
Муссейон Птоломея
1088
Болонский универ- Начало университетского подхода,
ситет
самоуправление студентов
1167
Кембридж
1209
Оксфорд
Первоначально теологические школы
ныне состоят из многих колледжей
1808
Императорский
университет
Впервые объединил всю систему образования во Франции
1840
Университет Гумбольта
Академическая свобода и единство образования и науки. Профессиональный,
культурный, исследовательский центр
XXI в.
Проектно-ориенти- Удовлетворение запросов рынка в пларованные (автоном- не науки и образования, синтез акаденые)
мического и рыночного механизмов.
Необходимость внедрения СМК образовательных проектов
Поэтому внедрение методов СУПАТУ должно придти на смену
административным, механистическим методам управления оставшимся в наследство от советского периода, чтобы соответствть
реалиям инновационного, динамично меняющегося общества,
основанного на знаниях. Для эффективного решения задач инновационного общества механизм управления автономным университетом должен опираться на инициативу сотрудников и на понимание
целей и задач развития университета всем основным коллективом.
Отстраненность профессорско-преподавательского состава от решения проблем ресурсного обеспечения научно-образовательного
процесса должна быть преодолена. Эта отстраненность была порождена прежней системой директивного государственного заказа. В настоящее время государственный научно-образовательный
заказ играет роль государственного регулятора и гаранта образова90
тельных прав населения, но при этом государство является лишь
одним из заказчиков на научно-образовательном рынке. Глобальный научно-образовательный рынок является сильно диверсифицированным и быстро меняется во времени. В этих условиях некий
единый центр управления вуза не в состоянии принимать эффективные решения по всем возможным направлениям деятельности.
Существенно большая, чем ранее, часть научно-педагогического
состава вуза должна активно включиться в процесс взаимодействия с рынком для принятия эффективных решений как по развитию вуза в целом, так и по обеспечению финансового благополучия
самих сотрудников. Достижению этой цели и должен служить наблюдательный совет университета.
Общественное развитие, преследующее целью повышение уровня жизни индивидуумов и, соответственно, сопровождающееся
возрастанием сложности задач, не может быть осуществлено с помощью уровня трудозатрат, соответствующего прежнему состоянию общества. Поэтому переход на новые принципы университетской организации и управления, безусловно, подразумевает интенсификацию труда научно-образовательного сообщества, которое
должно теперь уметь решать как классические задачи развития
фундаментальной науки и фундаментального образования, так и
новые задачи экономики, основанной на знаниях. Это означает,
во-первых, что преподаватели и сотрудники должны быть готовы к
освоению новых видов деятельности и увеличению объема работы.
А во-вторых, это означает, что перестройка системы управления
вуза не должна привести к слому тех организационных структур,
которые эффективно решали и продолжают решать традиционные
задачи поддержания фундаментальных исследований и образования, и в частности, роста научно-педагогических школ. Модернизированная система управления должна дополнить традиционные
структуры новыми формами организации и предложить принципы органичного взаимодействия традиционных и инновационных
структур.
Рассмотрим основные понятия и организационные схемы проектно-ориентированного АТУ.
Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которую
можно называть институтом: институт качества образования, институт образовательных программ, институт АИС и т. д. Термин
91
«полуавтономная» означает, что группа действует, руководствуясь
принципами ситуационного управления в рамках миссии, стратегического плана и устава университета, общих процедур финансового менеджмента в университете, однако:
– имеет высокую степень самостоятельности в выборе методов
решения поставленных задач,
– контроль ее деятельности проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы,
– распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом.
Цель создания институтов состоит в реализации нового продукта (набора продуктов) деятельности университета.
В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную степень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач,
особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения (например, факультета), могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями подразделения.
Институты, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление.
Стандартным приемом оформления института является издание
приказа ректора на его создание определенной тематикой работ,
отраженной в названии, и с указанием уровня его горизонтальных
связей. Институт может выполнять несколько проектов, соответствующих его назначению. Если проект рассчитан на взаимодействие с внешними организациями, например, со структурами бизнеса или органами местной власти, и способствует решению задач
регионального характера, то институт может именоваться региональным.
Межкафедральные или межфакультетские структуры могут
быть виртуальными. Виртуальная организация фирмы является
одной из современных организационных инноваций. Идея виртуальной организации состоит в том, что при современных информационных технологиях нет необходимости собирать сотрудников в
одном месте и тратить большие средства на штаб-квартиру корпорации. Контакты и обмен информацией может осуществляться на
основе сетевых компьютерных технологий. Эти идеи к настоящему
92
времени не нашли реального применения в крупных корпорациях,
поскольку, как представляется, не учитывают большое количество
факторов психологического характера (имеется некоторая аналогия с концепцией дистанционного обучения, которое, как показывает реальный опыт, не может заменить традиционное обучение на
основе личного контакта с преподавателем). Конкретный случай
организации проектной группы в университете является удачным
приложением идеи виртуальной организации. В университете просто нет возможности отводить специальное помещение для каждой
создаваемой проектной группы. Поэтому многие проекты могут существовать без штаб-квартиры, а члены команды пользоваться современными средствами связи.
Несмотря на ограниченность во времени и рисковый характер
каждого отдельного проекта, некоторые проектные структуры
могут существовать продолжительное время и не иметь заранее
определенного срока прекращения работы. Это структуры, которые созданы, условно говоря, для серийного выполнения проектов. Они основываются на постоянно пополняющейся смеси различных проектных работ. Таким образом, хотя каждый отдельный
рисковый проект представляет собой неустойчивую во времени
структуру исполнения, динамически меняющаяся смесь проектов
может обеспечить устойчивость проектной структуры, созданной
для ее исполнения. Назовем такую проектную структуру динамически устойчивой. Динамическая устойчивость проектной структуры обеспечивается постоянной целенаправленной работой по
инициированию новых проектов, продлению старых проектов,
мониторингу внешней среды и другими необходимыми действиями поддержания «рабочей смеси» проектов. Концепция проектноориентированного автономного университета основывается на гипотезе его динамической устойчивости как проектной структуры.
Вместе с тем сохранение внутри проектно-ориентированной модели традиционной структуры выполнения серийных образовательных программ и научной деятельности гарантирует его нормальное
функционирование при любых условиях внешней среды.
Кроме университета в нем может существовать целый ряд динамически устойчивых подструктур, обеспечивающих выполнение
серий проектов. Примерами могут служить структура обеспечения
работы филиалов вуза, структура реализации ускоренных программ высшего образования, структура переподготовки и повышения квалификации.
93
Создание совместных проектов с внешними организациями –
это перспективный ход для автономного университета, ведущий к
интер-институциональной интеграции. Кроме договора об аренде две организации могут заключить договор о сотрудничестве по
выполнению проекта. Особенно это важно и необходимо, если базовой сторонней организацией является учебное или научное учреждение, и кроме данного конкретного проекта университет и базовая
организация имеют дополнительные сферы взаимного интереса.
Руководящее ядро проекта – это инициативная группа менеджеров, которая либо сама нашла заказ на рынке и инициировала создание проекта по его исполнению, либо руководство университета
выбрало ее для выполнения «спущенного сверху» проектного задания. Руководящее ядро совершенно не обязательно должно состоять из специалистов в прикладной области деятельности проекта.
Это, прежде всего, группа менеджеров, решающая традиционные
задачи управления выполнением проекта. Прикладную, технологическую сторону работы, как говорилось выше, должны обеспечить
базовые подразделения проекта. Члены руководящего ядра могут
выполнять несколько разных проектов. Сотрудники университета,
руководящие исполнением проектов, занимают традиционные позиции в структуре университета и могут иметь любую должность
от ректора до ассистента. Этот резерв, конечно, не может быть искусственно сформирован. Он выращивается в организации по мере
вовлечения ее в предпринимательскую проектную деятельность
в течение продолжительного времени.
Важным действующим лицом института является директор –
руководитель программы обучения или научный руководитель
проекта, то есть лицо, ответственное за технологию работы проекта. Эти сотрудники, как правило, отбираются из профессорскопреподавательского состава базового подразделения, обеспечивающего выполнение, например, программы обучения конкретному
направлению, специальности.
Другими сотрудниками института становятся преподаватели,
научные сотрудники, учебно-вспомогательный персонал базовых
подразделений (в том числе сторонних), работающий на основе
совместительства, почасовой оплаты, договоров оказания услуг и
других форм, позволяющих оплачивать их труд в соответствии с
конкретным вкладом в выполнение проекта. Проектные группы,
выполняющие смесь проектов и активно работающие по поиску новых заказов, могут позволить себе иметь небольшой штат сотруд94
ников, привлекаемых к исполнению проектов на основе полной
занятости (в основном, это касается вспомогательного состава). Однако следует иметь в виду, что целью проектно-ориентированного
университета является интенсификация использования уже имеющихся человеческих ресурсов с соответствующим их материальным поощрением, а не экстенсивный рост.
Подбор сотрудников в проектную группу производится в соответствии с принципом обеспечения наиболее эффективного исполнения работ.
Серьезной проблемой создания проектно-ориентированного университета является формирование такой организационной культуры, при которой руководители подразделений оценивают деятельность своих сотрудников только по результатам их работы и умеют
договариваться между собой о совместном использовании кадров.
Другими словами, руководители базовых подразделений не должны устанавливать формальные барьеры на пути привлечения их сотрудников к работе над проектами.
Коллегиальным органом управления проектом, обеспечивающим функционирование горизонтальных связей, является совет по
проектам института. Роль этого консультативного органа состоит
в следующем. Во-первых, он формально определяет персональный
список руководящих сотрудников, несущих ту или иную степень
ответственности за выполнение проекта. В состав координационного совета включаются руководители базовых подразделений проекта и, возможно, заказчика. Кроме того, в совет включаются руководитель проекта, руководитель (руководители) программ обучения, научный руководитель. Во-вторых, координационный совет
может выполнять экспертные функции, осуществляя коллегиальное научно-методическое руководство проектом. В-третьих, совет
является инструментом разрешения конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть между руководством проекта и его базовыми
подразделениями. Эта третья функция является наиболее важной.
Известной проблемой проектной организации труда на любом
предприятии является двойная подчиненность сотрудников. Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу, получает дополнительного начальника в лице руководителя
проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут
быть формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и
доброй воле руководителей. Опыт показывает, что в большинстве
95
случаев на практике так и происходит, то есть проблемы подобного
сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы. Однако при сильно развитой проектной организации
работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов
в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и
большее количество непосредственных начальников. Более того,
возможны такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению
друг к другу в разных проектных и традиционных подразделениях.
Смысл обсуждаемой третьей функции координационного совета состоит в том, что ректорат делегирует ему права разрешения управленческих конфликтов внутри проекта. Следует подчеркнуть, что
координационный совет решает задачи по мере их возникновения и
не должен собираться на заседания на некоторой регулярной основе. При налаженной проектной работе коллектива университета
этот совет может даже ни разу не собраться за все время выполнения работ.
Проиллюстрируем примером создание проекта в одном из институтов университета. Допустим, что одно из предприятий региона заказало университету программу краткосрочного повышения квалификации своих сотрудников, для оплаты которой они имеют оговоренные финансовые средства. Подобные программы обучения носят
«малосерийный» характер. Как правило, речь в таких случаях идет
об обучении по определяемой совместно с предприятием программе
нескольких групп сотрудников в заданные сроки (обычно несколько месяцев, причем даты начала и конца обучения могут быть фиксированными). Важной особенностью подобных программ является
тот факт, что заказчик обычно выдвигает дополнительные требования к программе обучения, придающие ей междисциплинарный
характер. Очевидно, что в данном случае мы имеем дело с ограниченной во времени работой, носящей характер проекта. Может
быть, конечно, подобный заказ повторится и в будущем, однако на
данном этапе параметры будущей работы определить, как правило,
не представляется возможным, хотя бы по причине невозможности
спрогнозировать финансовую ситуацию. Итак, руководство университета принимает решение об открытии проекта для выполнения
заказа. Следует предположить, что в условиях острой конкуренции
за подобные заказы, руководство университета поставит задачу его
выполнения на максимально высоком качественном уровне по всем
96
основным параметрам: качество занятий (лучшие преподаватели), качество технического обеспечения (современная оргтехника,
средства презентации, лучший компьютерный класс), лучшие аудитории, оказание дополнительных сервисных услуг в виде кофебрэйков, обедов и т. п. В современном крупном региональном классическом университете, ориентирующемся в настоящее время как
на элитное, так и на массовое образование и обучающем в связи с
этим тысячи студентов, все человеческие и материальные ресурсы
вуза не могут находиться на одинаково высоком уровне или быть
сосредоточены в каком-то одном подразделении. Поэтому понятно,
что перед руководством университета встает задача «собрать в кулак» ресурсы для выполнения ответственной задачи, то есть создать
специальную команду или, другими словами, проектную группу
внутри института дополнительных видов обучения.
Руководитель проекта совместно с руководством университета
должен определить базовые подразделения, которые в состоянии
выполнить содержательную задачу и обладают необходимыми ресурсами. Здесь следует учитывать целый ряд на первый взгляд второстепенных с точки зрения содержания образования, но зачастую
имеющих определяющее значение факторов. Типичным таким
фактором является место проведения занятий.
Опыт показывает, что заказчик может сознательно пойти на
некоторое снижение качества образовательной программы ради
обеспечения существенного комфорта обучения. Более удобно расположенные или более качественные аудитории и компьютерные
классы (оснащенные требуемым программным обеспечением) также могут оказаться в ведении других университетских подразделений. Например, они могли быть созданы в ходе выполнения других
проектов и в данный момент закреплены за каким-нибудь институтом, выполняющим эти другие проекты.
2.5. Алгоритм реализации ситуационного проекта
2.5.1. Трансфер знаний
В июле 2006 г. в Санкт-Петербурге «Группа восьми» приняла
документ, суммирующий новые тенденции мирового образования, сформировавшиеся за последние два десятилетия. Этот документ называется «Образование для инновационных обществ
97
в XXI веке». Название документа вводит еще один важный термин
и высвечивает новую грань современного социума, определяя его
как «инновационное общество». Страны-участники «Группы восьми» заявляют: «Мы будем способствовать формированию глобального инновационного общества посредством развития и интеграции
всех трех элементов:
– «треугольника знаний» (образование, исследования и инновации),
– крупномасштабного инвестирования в человеческие ресурсы,
– развития профессиональных навыков и научных исследований, а также путем поддержки модернизации систем образования,
с тем чтобы они в большей степени соответствовали потребностям
глобальной экономики, основанной на знаниях»
Определения новых вышеупомянутых терминов, включая «инновационное общество», нельзя найти в классических толковых
словарях. Понятия, стоящие за этими терминами, выкристаллизовываются и уточняются прямо сейчас в ходе научных дискуссий, происходящих в мировом сообществе. Можно сказать, что
определение современного общества как «инновационного» отражает фундаментально новое его свойство. Это свойство ускоренной
внутренней социальной трансформации и ускоренного научнотехнического и экономического развития. Научно-техническая и
экономическая составляющие инновационного общества формируется, прежде всего, высокотехнологическими корпорациями и
научно-образовательными организациями. Под последними обычно понимаются в основном университеты. В России в этом случае
следует говорить о высших учебных заведениях, а также институтах Академии наук.
Передачу знаний в общество принято называть термином
«трансфер знаний». Понятие «трансфер знаний» является расширением понятия «трансфер технологий», которое появилось в последние десятилетия ушедшего века. Под трансфером технологий
в то время понимался организационный процесс передачи научнотехнического «ноу-хау» из научной лаборатории в производство
в условиях рыночной экономики. Отражением этого понятия
в плановой советской системе хозяйства был термин «внедрение
изобретений». Наличие системы трансфера знаний, включающей
организационную подсистему трансфера технологий, считается
главной отличительной чертой инновационного университета.
Можно возразить, что наука (генерация новых знаний) и образова98
ние (доведение знаний до людей) всегда были и остаются основной
функцией университета. Новое состоит в том, что общество, основанное на знании, не только требует значительно более быстрого
использования достижений науки в практике, но и рождает технологии, ускоряющие этот процесс. Можно даже образно говорить о
необходимости «зеленого коридора» от новой идеи к новому товару
или другому новому приложению. Эти всё более ясно проявляющие
себя потребности должны обеспечиваться и соответствующими новациями в сфере образования, что создает и новые предпосылки
взаимодействия высокотехнологичных корпораций и университетов. Поэтому организационной основой трансфера знаний является сотрудничество «университет – предприятие», а сочетание слов
Research&Business (исследования и бизнес), указывающее конкретного потребителя результатов исследований, все чаще заменяет традиционную несколько абстрактно звучащую пару терминов Research&Development (исследования и разработки). В целом
трансфер знаний – это система мероприятий по организации многоканального и многоуровневого интерфейса между университетом и
его внешним окружением и, в первую очередь, с предприятиями
высоких технологий. Все вышесказанное в полной мере относится
к понятию автономный университет. Недаром федеральные университеты по умолчанию приобретают статус автономных.
Отличительной чертой экономики, основанной на знании, является тот факт, что не только и не столько природные ресурсы и дешевые рабочие руки определяют в настоящее время истинную силу
(конкурентоспособность) современного общества, сколько ее задает
ресурс, ставший символом нового этапа развития мирового социума. Силу современной экономики в значительной степени определяет знание, то есть, другими словами, интеллект нации. Центром
воспроизводства интеллектуального потенциала общества является университет. Его новая социально-экономическая роль в глобальном обществе знаний еще только осознается.
Две глобальных задачи определяют новый статус университета
в обществе и государстве.
Это, во-первых, новая задача массового высшего образования
в целях общего интеллектуального развития нации и осуществления лучшего интеллектуального решения на каждом рабочем месте, во-вторых, уже рассмотренная задача трансфера знаний с целью скорейшего и тотального внедрения и распространения инновационных технологий в самых разных областях деятельности.
99
Разумеется, университет не единственное общественное предприятие по производству и распространению знаний. Образовательные учреждения других уровней, научно-исследовательские
институты, производственные корпорации (особенно высокотехнологические компании), органы власти, культурные учреждения
также генерируют новые знания в своих областях. Однако в центре
этой деятельности стоит университет как единственная организация, где происходит воспроизводство той интеллектуальной элиты,
которая затем работает в других отраслях производства знаний.
Все это определяет новую функцию университета в современных
условиях – функцию интегратора знаний, реализующую процессы взаимодействия частей сложной системы в целях обеспечения
ее развития. Университет становится ведущим участником и организационным посредником для кооперации образовательных и
научных структур с производством, культурными учреждениями,
властными структурами. Инновационное общество выдвигает на
первый план социальной жизни «власть знания», органами которой, безусловно, в первую очередь являются университеты.
Выполняя функции интегратора, университет предоставляет
собственные внутренние возможности для организационного взаимодействия, а также генерирует внешние организационные сети
информационного взаимодействия. Следует особо подчеркнуть,
что функция интегратора означает не только множество двухсторонних взаимодействий с разными партнерскими организациями,
но, в первую очередь, предоставление возможности взаимодействия партнерских организаций между собой на интеллектуальном
университетском базисе, который выступает и как участник, и как
посредник, а иногда и как катализатор взаимодействия.
Глобальные процессы трансформации не только российского, но
и мирового сообщества придали проблеме качества образования новое звучание. Следует признать, что образование гораздо большего в процентном отношении количества людей, чем ранее (то есть
массовое высшее образование), стало совершенно необходимым
инструментом создания инновационного общества. Необходимость
осуществления массового высшего образования потребовала целый ряд ранее не использовавшихся форм учебного процесса. Это
ускоренные формы второго образования, новые формы заочного и
вечернего образования, параллельное образование, многоступенчатое образование, многочисленные формы переподготовки и повышения квалификации на основе концепции «образование в течение
100
всей жизни», дистанционное обучение на основе использования
информационных технологий и другие. Подходы к обеспечению
качества инновационных форм образования требуют специальной проработки. Кроме того, образовательное пространство стало
глобальным. В связи с этим возникли вопросы создания международной системы критериев качества образования и его контроля.
Таким образом, функция массового образования и сопутствующая
функция контроля качества образования – это тот новый дополнительный вид деятельности, который требует нестандартных организационных решений внутри инновационного университета.
Почему функции автономного университета не могут быть реализованы с помощью традиционного организационного механизма
вузовского управления? Ответ состоит в том, что механизм управления классическим «гумбольдтовским» университетом (в данном
случае следует говорить о зарубежном вузе), учитывающий принцип академической свободы, в целом ориентирован на получение
фундаментального знания (знания ради знания) и осуществления
фундаментального образования. Этот механизм не приспособлен к
отслеживанию и решению рыночных задач. Недаром, гумбольдтовские университеты называют «башней из слоновой кости». Механизм управления советским вузом был полностью ориентирован на
обслуживание не менявшегося длительное время государственного
заказа, преследовавшего, в основном, оборонные цели. Главными
же свойствами рассмотренных выше новых функций университета
является ориентация на научно-образовательный рынок в экономике, основанной на знании. Как следствие, возникающие задачи
носят стохастический, динамический, междисциплинарный и требующий концентрации усилий характер.
Дадим характеристику этих новых рыночных свойств функций
инновационного университета и укажем на сложность их реализации с управленческой точки зрения в традиционном вузе. Первые
два свойства (стохастика и динамика) являются общезначимыми
для любого рынка и отражают факт не точной предсказуемости (вероятностный характер) и нестабильности (то есть изменение во времени) рыночного запроса. Два вторых вышеупомянутых свойства
функций инновационного университета особенно сложны для реализации в традиционной управленческой системе вуза. Большинство проблем, определяющих передний край развития общества
знаний, носит междисциплинарный характер, требующий для своего решения участия специалистов разных кафедр и факультетов,
101
а также взаимодействия с другими научно-образовательными институтами. В традиционной вузовской организации нет отработанного управленческого механизма функционального объединения
подразделений. Отметим, что речь идет именно о функциональном
объединении усилий, а не об организационном слиянии или поглощении. Все сказанное относится и к необходимости концентрации
лучших сил университета, для решения крупной проблемы, например крупного государственного заказа (инновационной программы). Лучшие человеческие и материально-технические ресурсы
университета, как правило, должны быть собраны из разных подразделений. Традиционная организационная система вуза не дает
общепринятого ответа, как это можно сделать.
Проблема для университетов заключается в том, что сообщество
ученых и практиков менеджмента долгое время рассматривало новые подходы исключительно в приложении к промышленным корпорациям и не уделяло внимания управлению вузом. Этот пробел в
исследованиях стал восполняться только с начала девяностых годов прошлого столетия. Пожалуй, наиболее известной и вызвавшей
горячие споры работой, посвященной новому университетскому
управлению, стала книга Бартона Кларка «Создание предпринимательских университетов. Организационные пути трансформации».
Главный вывод книги заключается в том, что в новом обществе и
университеты вынуждены встать на путь развития всеобъемлющей предпринимательской организационной культуры. Проектноориентированный подход обеспечивает сохранение организационных основ научной и образовательной деятельности, роста научнопедагогических школ. Такая модель университета сохраняет академическое измерение университетской свободы. Таким образом,
проектно-ориентированный подход носит позитивный характер.
Он не отрицает никаких традиций академического сообщества и
не ведет к ликвидации тех или иных вузовских структур и должностей. Всё, что предлагает этот органический управленческий метод, носит дополнительный характер.
2.5.2. Алгоритм осуществления СУПАТУ
(модель ИПССР)
По своей сути создание ситуационного проекта является процессом свершения открытий. Эту модель Дуг де Карло [17] называет
ИПССР – пятиступенчатым подходом к созданию инновационных
102
продуктов и услуг: И – изучить обстановку и доступные технологии; П – понять, как действует предполагаемый пользователь в
реальной обстановке; С – создавать абсолютно новые идеи; С – совершенствовать идеи, передав рабочие модели и опытные образцы
в руки предполагаемых пользователей; Р – реализовать окончательный вариант.
Модель ИПССР применима к любым ситуационным проектам,
требующим свершения открытий и использования инноваций.
Сильная сторона модели заключается в том, что она поднимает
больше вопросов, чем дает ответов. Знать, какие вопросы задавать,
прежде чем выбирать решение проблемы, – это прямой путь к возникновению революционных идей. Например, необходимо разработать новую систему электронной торговли и уже ясна ситуация
на рынке (потребительские сегменты, конкуренция и доступные
технологии), поэтому сначала надо сосредоточить внимание на втором шаге: понимании потребностей заказчика. Затем направить
умственные усилия на поиск новых решений. Или, допустим, что
проект начинается в условиях, когда решение уже предложено.
Следующим шагом будет создание моделей или опытных образцов
для испытаний и дальнейшего совершенствования идеи или концепции.
После того как команда достаточно продвинулась в процессе
ИПССР и этап обновления проекта завершен, проект переходит на
этап переоценки – основную контрольную точку в течение жизненного цикла проекта, когда принимается решение продолжить реализацию проекта (обычно при этом вносятся изменения в концепцию конечного результата или в план) или прекратить его. Решение
продолжить реализацию проекта может привести к началу нового
этапа обновления. Или, возможно, будет решено передать конечный результат заказчику на том основании, что он уже достаточно хорош. Другими словами, конечный результат может выйти на
этап Внедрения проекта – последний этап Гибкой модели проекта.
Если использовать модель ИПССР, то можно применять временные
блоки к каждому элементу ИПССР, оценивая прогресс и решая, является ли достаточным достигнутое. Вариантом последовательного
выполнения модели ИПССР является применение ее по спирали.
Например, быстро проходятся все шаги модели ИПССР в течение
недели, рассматриваются каждый из ее элементов и создается видение концептуального проекта или опытного предварительного
образца. Затем после анализа данных осуществляется переход к
103
направленному и более расширенному циклу совершенствования
опытного образца, привлекая больше перспективных пользователей и создавая новые опытные образцы. Анализ может иметь форму
ежедневных совещаний или более формального обмена полученными данными по завершении каждого элемента. Теперь более внимательно посмотрим, что же происходит в процессе ИПССР, то есть
на этапах изучения, понимания, создания идей, создания опытных
образцов и их реализации.
Необходимо предупредить, что модель ИПССР – это не жесткая
формула, не предписание и не фиксированный процесс внедрения
инноваций. Модель больше напоминает джазовую композицию, которая состоит из основной темы, а все остальное – импровизация.
Так как ИПССР на самом деле является комплексом ориентиров, то
нужно адаптировать их к своей ситуации. На этапе подготовки к использованию модели ИПССР и готовясь к сеансу поиска творческих
идей и к созданию инноваций, рекомендуется прибегнуть к применению двенадцати технологий, предложенных Вайнбергом:
1. Создайте благоприятную обстановку. Идеи имеют тенденцию
процветать в свободной обстановке, в отсутствии повседневных
препятствий. Подготовьте все, что вам нужно: от еды до плакатов.
2. Поощряйте копирование полезных идей. Заимствуйте идеи,
где только можно. Гостиничный бизнес много почерпнул из сферы
авиаперевозок в отношении системы резервирования.
3. Поработайте над идеей, предложенной членом команды. Вы
сможете лучше оценить идею, которую, возможно, отвергли с самого начала.
4. Откажитесь от собственной идеи в пользу идеи, которой хочет заняться команда. Если ваша идея не получила достаточной
поддержки, вы не многого добьетесь, разрабатывая ее. Извлеките
пользу из энтузиазма членов команды.
5. Не отказывайтесь от идеи, пока она не понята всеми. Исследования показали, что люди часто относятся негативно к идее после
поверхностного ознакомления с нею, особенно, если они думают,
что будут вынуждены реализовывать ее. Пусть люди выскажут
идею своими словами, чтобы убедиться, что они, действительно,
понимают, от чего отказываются.
6. Не поддавайтесь нехватке времени, не жалейте времени на то,
чтобы выслушать людей, когда они рассказывают о своих идеях.
Мы все хотим, чтобы нас выслушали. Неизвестно, в какой момент
произойдет прорыв.
104
7. Прислушивайтесь к идеям, предложенным сторонними людьми. Люди, принадлежащие к другим сферам и отраслям, привносят новые перспективы. Они не ограничены ментальными моделями, предположениями и рамками, свойственными членам вашей
организации.
8. Сдерживайтесь в критике, чтобы процесс не заглох. Критика
или преждевременная оценка идей серьезно ограничивает число
возможных вариантов. Идея должна распространиться, прежде чем
вы придете к какому-либо решению или начнете исключать ее.
9. Если вам все же необходимо критиковать идею, сделайте это
так, чтобы было ясно, что вы критикуете идею, а не человека. Ничто так не тормозит процесс создания новых идей, как возникшее у
человека ощущение, что его критикуют.
10 Проверяйте свои идеи, прежде чем предлагать их. Руководители групп имеют склонность полагать, что добились этого положения благодаря своей способности генерировать идеи. Они склонны
выдавать идеи сериями, заглушая тех, кто уступает их авторитету.
Поэтому предлагайте только то, за что вы можете поручиться, и избегайте чувствовать себя священной особой.
11. Побуждайте группу к отказу от идей, которые были удачными ранее, но не применимы к настоящей ситуации. В какой-то момент вам нужно спуститься на землю и приступить к работе.
12. Возвращайтесь к оставленным идеям позже, когда их ценность
станет актуальной. Идеи не портятся. Они могут пребывать в спячке,
готовые зацвести. Их время может когда-нибудь наступить.
Теперь кратко рассмотрим содержание каждого этапа.
И – Изучить обстановку и доступные технологии. «Изучить
обстановку» значит понять, имеет ли что-нибудь отношение к тому,
чего вы пытаетесь добиться, и, если имеет, то что. Это предполагает
определение потребительского сегмента, изучение существующих
продуктов или услуг, оценку существующей конкуренции. Сюда
также относится осознание сдерживающих факторов, таких как
постановления правительства, которые могут ограничивать рамки
или сроки ваших действий. Понимание технологий предполагает,
что вы должны узнать, существуют ли средства воплощения вашей
идеи в реальность. Например, семейный автомобиль с водородным
двигателем мог бы стать революцией в мире топливной промышленности. Водород можно использовать в качестве топлива. Но технологии и инфраструктура, необходимые для того, чтобы донести
идею до пользователя, появятся не раньше, чем через пятнадцать
105
лет. В этом случае технология является сдерживающим фактором.
С другой стороны, доступность компьютеров и Интернета открывает возможность создания множества новых продуктов и услуг,
не доступных пять лет назад. Здесь нужно определить, кто ваш заказчик, каковы сдерживающие факторы и как использовать существующую технологию.
П – Понять, как действует предполагаемый пользователь в реальной обстановке. Одна из проблем, годами стоящих перед разработчиками программного обеспечения, заключается в том, что они
должны создавать решения в вакууме, лишь догадываясь о том, что
же на самом деле нужно. Часто бывает невозможно организовать
обратную связь с заказчиком, или разработчики получают список требований, не участвуя в процессе определения потребности.
И чаще всего они не попадают в цель, и происходит это не потому,
что они не выполнили требований, а потому что то, что заказывали,
отличается от того, что было на самом деле нужно. Чтобы значительно повысить шансы на успех, воспользуйтесь информацией из
первых рук о том, как живется вашему предполагаемому заказчику. Вместо простого наблюдения, используйте их системы и их рабочие технологии. Почувствуйте то, что чувствуют они. Сами испытайте их отчаяние. Поймите, что работает. Будет даже лучше, если
вы будете выполнять их работу в течение целого дня или недели.
С – Создавать абсолютно новые идеи. Изучив рынок, узнав, доступны ли технологии, и получив некоторый опыт работы с предполагаемым заказчиком, вы заложили основу для проведения сеанса
поиска творческих идей. Встает вопрос: «Где искать новые идеи?»
Если вы ищете идеи только в собственных существующих границах, вы можете упустить возможность прорыва и предложить всего
лишь улучшение уже существующего решения. Как же возникают
новаторские идеи? На эту тему написано много книг. Не существует единственного пути, но есть некоторые общие принципы, приемлемые для многих ситуаций. Секрет заключается в том, чтобы
разбить проблему на некие ощутимые части. Идея основана на высказывании, что каждое созидание сначала является разрушением. Предположим, что необходимо разработать программу по дистанционному обучению в области нанотехнологий.
В данном случае разрушение означает разложение идеи или проблемы на части. Процесс разложения на части и изобретения происходит следующим образом:
1) понять функциональные требования,
106
2) определить признаки,
3) учесть опыт заказчика,
4) изучить области поиска решения,
5) изобрести новые решения,
6) выбрать наиболее перспективный вариант.
Понять функциональные требования. Функция представляет
собой ту задачу, для реализации которой будет использоваться конечный результат. Отделив функции от формы, мы откроем дорогу
к многочисленным новым возможностям. На самом деле не существует еще ни программы курса, ни возможности проведения лабораторных работ дистанционно. На данном этапе важно оставить
в стороне любые соображения об осуществимости идеи. Чем более
сумасшедшая идея, тем лучше.
Определить признаки. Для этого мы должны разбить объект нашего исследования на части. Все эти признаки, подобно предложенным ранее функциям, становятся предметом будущей разработки.
Учесть опыт заказчика. Если вы поймете, что такое быть заказчиком, то это поможет вам создать новые перспективные идеи, когда вы
приступите к изобретению новых решений для следующего этапа.
Изобретать новые решения. Но над какими идеями им все же
работать? Настал момент, когда группа должна разработать несколько концепций новой программы. Используя согласованные
критерии отбора, они должны сузить список, оставив лишь самые
жизнеспособные варианты. Все критерии отбора должны согласовываться с условиями успеха, а также с другими критериями.
Выбрать наиболее перспективный вариант. Что же выбрать? Выбор одной или более концепций производится путем оценки каждого из вариантов по ряду критериев.
С – Совершенствовать идеи, используя для этого модели и опытные образцы. Экспериментирование с опытными вариантами программы предполагает использование таких общих ценностей, как
взаимодействие с заказчиками, ранний результат, быстрые отказы
и ориентация на результат. Вступает в действие и первый ускоритель: подружитесь с изменениями. Вы должны сопротивляться
давлению, оказываемому типичными личностями ньютоновского
типа и создать общий проект программы, а затем проверить ее на
практике, оценить результаты освоения материала и получения
практических навыков, внося оперативно необходимые изменения. Разработчики программного обеспечения обычно используют
различные типы опытных образцов: «деловые» образцы для опре107
деления функций, которые должно реализовывать ПО; образцы
для определения удобства интерфейса; образцы для определения
возможностей и «конструкции» ПО путем опробования конкретных подходов; и образцы для определения производительности и
нагрузки, позволяющие убедиться, что аппаратное обеспечение соответствует предъявляемым к нему требованиям.
Р – Реализовать окончательный вариант. В какой-то момент
необходимо прекратить все эксперименты и остановиться на окончательном варианте решения. Этот окончательный вариант реализуется по завершении последнего этапа Переоценки проекта, когда
получено разрешение продолжить и завершить производственный
вариант конечного результата. Затем изделие переходит на этап
Внедрения проекта и попадает в руки потребителя.
2.6. Этапы жизненного цикла
при ситуационном управлении проектами
2.6.1. Отличительные особенности стандарта
по системной инженерии
В первой главе (см. рис. 1.1) приведено многообразие стандартов («болото стандартов»), существующих в современном мире.
Такое положение естественно вызывает озабоченность и поэтому
основные международные организации ИСО и МЭК по стандартизации последовательно готовили стандарт, который бы объединил
усилия по управлению системами, процессами и проектами. Таким
стандартом явился ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-08 «Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем» [15]. Учитывая важность этого стандарта для системного инжиниринга, в том числе и
для СУПАТУ, рассмотрим его подробнее.
Назначение стандарта 15288:
– дать возможность организациям (внешним и внутренним контракторам) договориться о совмещении замыслов, процессов проектирования, создания, эксплуатации и вывода из эксплуатации
самых разных рукотворных систем – от учебной программы до
атомных станций;
– внедрить в практику организации ряд ключевых идей системной инженерии:
– системного подхода,
108
– процессного подхода,
– проектного подхода,
– жизненного цикла,
– инжиниринга требований,
– культуры контрактации;
– гармонизировать так называемое «болото стандартов» системной инженерии (многочисленные стандарты, принятые различными военными ведомствами, государствами, отраслевыми организациями стандартизации).
Новизна:
– интеграция разных идей в одной организационной системе на
уровне международного стандарта.
Универсальность:
– применим к любым рукотворным системам любой области человеческой деятельности (включая организации, сервисы, сами системы стандартизации);
– охватывает полный цикл жизни (например: замысел, разработка,
производство, использование, поддержка и вывод из эксплуатации);
– учитывает необходимость контрактации (приобретения и поставки продуктов и услуг);
– охватывает использование внутри организаций и между организациями;
– включает в процессы людей, оборудование, компьютеры, программное обеспечение;
– применяется параллельно, итеративно и рекурсивно для различных частей системы;
– учитывает особенности композиции любых систем – встроенных, автономных, интегрированных и любых других, сложных и
простых.
История создания:
– совместная разработка ISO и IEC, активное участие INCOSE ;
– начало работ в 1996 г., версии в 2002, 2005, 2008 гг.
Системная инженерия:
– междисциплинарный подход к проблеме успешного создания
систем и средство для её решения;
– фокусируется (при постоянном внимании к охвату проблемы
во всей полноте): на определении нужд пользователей и требуемой
функциональности на ранних стадиях цикла разработки, документировании требований, синтезе дизайна системы, подтверждении
соблюдения пользовательских требований;
109
– описывает процесс разработки систем и как бизнес-процесс, и
как технический процесс;
– охватывает стадии жизни систем от появления замысла до вывода из эксплуатации.
Инжиниринг требований на всех стадиях жизненного цикла:
– определять заинтересованных сторон (стейкхолдеров)-ЗС и собирать их требования;
– анализировать требования стейкхолдеров и формировать требования разработчиков;
– проводить проверку соответствия требованиям разработчиков
(верификацию);
– проводить пользовательскую приёмку (валидацию).
Технологическая нейтральность стандарта: не указано, какие именно технологии необходимо использовать в предписанных
процессах.
2.6.2. Понятие жизненного цикла
Применение стандартов играет важную роль в архитектуре информационных систем – прежде всего потому, что стандарты обеспечивают возможность взаимодействия различных компонент
между собой. Чем более сложной, распределенной и тиражируемой
является система, тем эта определяющая и консолидирующая роль
стандартов становится все более актуальной.
Стандарт 15288 определяет жизненный цикл (ЖЦ) системы в
ее общем представлении: Жизненный цикл – эволюция системы,
продукции, услуги, проекта или иного рукотворного объекта от
замысла до прекращения использования».
Описание ЖЦ – организованный в каждой стадии ЖЦ набор
практик и мероприятий, служащий общим первоисточником для
коммуникации и понимания. Понятие ЖЦ, равно и то, как он описывается, вызывает множество вопросов – так как это понятие, в
конечном итоге по-разному определяется разными заинтересованными сторонами в силу особенностей их деятельности. Каждая система, вне зависимости от ее вида и масштаба, проходит жизненный
цикл согласно некоторому описанию от своего изначального замысла до окончательного прекращения использования. Описание ЖЦ,
таким образом, – это концептуальная сегментация определения потребности в системе, ее реализации в виде продукции или услуги и
ее использования, эволюции и вывода из эксплуатации. Описание
110
ЖЦ обычно сегментировано по стадиям, способствующим планированию, разворачиванию, эксплуатации и поддержке целевой системы. Такие сегменты дают упорядоченное продвижение системы
через установленные пересмотры выделения ресурсов, что снижает
риски и обеспечивает удовлетворительное продвижение. Основной причиной применения описаний жизненного цикла является
потребность в принятии решений по определенным критериям до
продвижения системы на следующую стадию. Нужно учитывать,
что когда говорится об описании ЖЦ, чаще всего имеется в виду
описание не конкретного ЖЦ, а типового ЖЦ, и более того – даже
когда пропускается слово «модель», то тоже может иметься в виду
класс, а не его экземпляр. Тем самым в текстах по системной инженерии смешивается не только символ (описание, модель) и реальная жизнь, но и экземпляр (описания, модели) и включающий
его класс. Понятие «жизненный цикл» само по себе противоречиво
(оно пришло из исследований по биологии, где взрослая особь дает
потомство, как бы начиная новый «жизненный цикл» – в технике же система потомства не дает, поэтому и «цикла» с замыканием
кольца никакого нет). В табл. 2.3 приведены основные стадии ЖЦ,
их цель и схема решений.
Таблица 2.3
Стадии жизненного цикла
Стадии ЖЦ
Замысел
Цель
Определить потребности ЗС
Исследовать замыслы
Предложить решение
Разработка
Уточнить требования
Описать решения
Создать систему (проект)
Провести верификацию
Производство
Произвести систему
Проконтролировать и испытать
Применение
Обеспечить применение
Поддержка приОбеспечить реализацию
менения
возможностей системы
Перевод в катего- Хранение, архивирование
рию непригодных или списание
для применения
Схема решений
Вариант решения:
– выполнить следующую
стадию
– продолжить данную
стадию
– приостановить проект
– завершить проект
111
С учетом реализуемых проектов число стадий ЖЦ может меняться, различные варианты числа стадий показаны на рис. 2.7
(СУПАТУ дано под названием «Проект»).
Несмотря на различие применений, общая идеология стандарта 15288 сохраняется. Жизненный цикл включает в себя большой
набор процессов, который необходимо реализовать во время управления конкретным проектом. На рис. 2.8 показана иерархия процессов любой организации.
Принято выделять два класса стандартов – технологические и
рамочные. Технологические стандарты определяют особенности
реализации тех или протоколов, интерфейсов и т. д. для конкретных применений.
При использовании общих принципов управления проектами,
в том числе и ситуационного, применяются рамочные стандарты,
к числу которых принадлежит и рассматриваемый стандарт 15288.
Все указанные на рис. 2.8 процессы характерны и для СУПАТУ.
В рамочных стандартах прослеживается тенденция выделения
стандартных приемов в отдельные области архитектуры проекта.
Подобно тому, как проект здания может включать в себя элементы ранее созданных конструкций, так и реализация поддержки
бизнес-процесса может использовать уже известные фрагменты
¨§
£ÇÆϾÈÏÁØ
§ºÇÉ̽ǻ¹ÆÁ¾
¡½¾Ø
¨ÉǾÃËÁÉÇ»¹ÆÁ¾
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾
ËɾºÌ¾ÅÔÎ
ÃÇÅȾ˾ÆÏÁÂ
¨¾ÉÊÇƹÄ
©¹ÀɹºÇËù
¨Ç½½¾É¿Ã¹
¡À¼ÇËǻľÆÁ¾
¨ÉÁǺɾ˾ÆÁ¾
§ºÌоÆÁ¾
¨ÉǾÃËÁÉÇ»¹ÆÁ¾
½¹ÆÁ¾ ›ÁÀ̹ÄÁÀ¹ÏÁØ ÊÇÇÉÌ¿¾ÆÁØÁ ªÇ¼Ä¹ÊÇ»¹ÆÁ¾ ªËÉÇÁ˾ÄÕÊË»Ç
ÈÄÇÒ¹½ÃÁ
¨ÉÁÉǽÆÔÂ
ɾÊÌÉÊ
¨ÉǾÃË
ªÁÊ˾Ź
¨ÉÁǺɾ˾ÆÁ¾
©¹ÀɹºÇËù
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾ œÉ¹ÍÁоÊÃǾ
»ÔÎǽ¹
Èɾ½Ê˹»Ä¾ÆÁ¾
§ÈÁʹÆÁ¾
¡½¾Ø
©¹ÀɹºÇËù
¡À¼ÇËǻľÆÁ¾
¶ÃÊÈÄ̹˹ÏÁØÁ
Èǽ½¾É¿Ã¹
ªÈÁʹÆÁ¾
¡ÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ¾
ÁÉÇÊË
§ËÊ˹»Ã¹
¶ÃÊÈÄ̹˹ÏÁØ
ÁÈǽ½¾É¿Ã¹
¶ÃÊÈÄ̹˹ÏÁØ
©¹ÀºÇÉù
©¾ÃÌÄÕËÁ»¹ÏÁØ
¨ÁÄÇËÆǾ
¡ÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ¾Á
»Æ¾½É¾ÆÁ¾ ÊÇ»¾ÉѾÆÊ˻ǻ¹ÆÁ¾
¡ÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ¾
¨Ç½½¾É¿Ã¹
Рис. 2.7. Варианты стадий жизненного цикла
112
ªÈÁʹÆÁ¾
¤ÁûÁ½¹ÏÁØ
ªÈÁʹÆÁ¾
ŸÁÀƾÆÆÔÂÏÁÃÄÊÁÊ˾ÅÔ
¨É¾½ÈÉÁØËÁ¾
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾Êɾ½ÇÂ
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾ÁÆ»¾ÊËÇɹÅÁ
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾¿ÁÀƾÆÆÔÅ
ÏÁÃÄÇÅÊÁÊ˾Å
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾É¾ÊÌÉʹÅÁ
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾Ã¹Ð¾ÊË»ÇÅ
Ç¼Ç»ÇÉÆÔ¾
ÇËÆÇѾÆÁØ
s¨ÉÁǺɾ˾ÆÁØ
s¨ÇÊ˹»ÃÁ
«¾ÎÆÇÄǼÁоÊÃÁ¾
¹ÃËÁ»ÆÇÊËÁ
s§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾
ËɾºÇ»¹ÆÁÂ
À¹ÁÆ˾ɾÊÇ»¹ÆÆÔÎ
ÊËÇÉÇÆ
s™Æ¹ÄÁÀËɾºÇ»¹ÆÁÂ
s¨ÉǾÃËÁÉÇ»¹ÆÁ¾
¹ÉÎÁ˾ÃËÌÉÔ
s©¾¹ÄÁÀ¹ÏÁØ
s¡Æ˾¼É¹ÏÁØ
s›¾ÉÁÍÁùÏÁØ
s¨¾É¾½¹Ð¹
s›¹ÄÁ½¹ÏÁØ
s¶ÃÊÈÄ̹˹ÏÁØ
sªÇÈÉǻǿ½¾ÆÁ¾
sªÈÁʹÆÁ¾
¨ÉǾÃËÆÔ¾¹ÃËÁ»ÆÇÊËÁ
s¨Ä¹ÆÁÉÇ»¹ÆÁ¾
s§ºÊľ½Ç»¹ÆÁ¾
s£ÇÆËÉÇÄÕ
s¨ÉÁÆØËÁ¾É¾Ñ¾ÆÁÂ
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾ÉÁÊùÅÁ
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾ÃÇÆÍÁ¼ÌɹÏÁ¾Â
s¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾ÁÆÍÇÉŹÏÁ¾Â
Рис. 2.8. Иерархия процессов при реализации ЖЦ проекта
типовых конфигураций оборудования,программного обеспечения
или учебных программ. Это позволяет, с одной стороны, значительно сократить сроки выполнения решения, с другой – уменьшить
риски за счет использования фрагментов, проверенных на практике. Фактически речь идет о выборе и использовании подходящих
шаблонов (patterns). Шаблоны являются как бы проверенными
способами построения какой-то части системы.
Одним из удачных определений шаблонов является, приводимое в стандарте 15288: «Шаблон – это общее решение некоторой
повторяющейся проблемы в определенном контексте» (рис. 2.9).
То есть важным аспектом, связанным с шаблонами, является
то, что они сопровождаются определенными обоснованиями того,
почему данное решение является хорошим в условиях заданного
контекста. Шаблоны являются следующим шагом в понимании и
£ÇÆ˾ÃÊË
¨ÉǺľŹ
©¾Ñ¾ÆÁ¾
Рис. 2.9. Шаблон – решение проблемы в контексте
113
применении моделей. Шаблон показывает, что делает некоторую
модель хорошим решением и как создать некоторое решение для
определенной проблемы.
В приведенном выше определении шаблона имеется три ключевых словосочетания:
Общее решение. Это означает, что шаблон не дает полного законченного решения. Он, скорее, определяет класс проблемы и то, как
эта проблема может быть решена с использованием определенного
подхода, с демонстрацией аргументов в пользу этого подхода. Сила
шаблона состоит в том, что он сформулирован на достаточно высоком уровне абстракции, чтобы быть использованным в большом количестве ситуаций;
Повторяющаяся проблема. Это означает, что шаблоны используются в тех случаях, когда проблема не является уникальной, и они
наиболее полезны для решения часто встречающихся проблем;
Определенный контекст. Это означает, что шаблон обеспечивает решение проблемы, границы которой в общих чертах определены. Понимая условия, в которых предлагаемое решение в форме
шаблона является хорошим, далее строится свое собственное решение на основе этого шаблона.
Организация инфраструктуры проекта с помощью набора шаблонов позволяет единообразно определять компоненты и функциональные возможности, в результате чего эта часть может многократно использоваться для различных типов проектов, имеющих
общие требования к инфраструктуре.
Итак, обобщим понятие жизненного цикла проекта (life cycle),
употребляемого во всех стандартах системной инженерии. Английское life cycle в технике ранее означало и переводилось как «срок
службы», и иногда даже «срок службы до первого капитального
ремонта». «Жизненный цикл» – это относительно новый перевод.
Иногда «цикл» переводят как «период», но такой перевод не устоялся. Слово «цикл» не должно смущать – ничего циклического
в ЖЦ нет. Слово «цикл» имеет смысл «типичности», говоря о том,
что то же самое происходит и с другими системами. Формально:
ЖЦ – это смена состояний системы/проекта (эволюция системы)
в период времени от замысла до прекращения её существования.
Причем учтем, что ЖЦ – всегда ЖЦ конкретной системы. Процессы ЖЦ – это те процессы, которые разработчики выполняют над/с
системой, и которые меняют состояние системы, заставляя ее эволюционировать в ходе её ЖЦ.
114
Формально: описание жизненного цикла – совокупность описаний процессов, выделяемых в рамках жизненного цикла системы.
Описание жизненного цикла прежде всего состоит из описания
процессов, соответствующих каждой стадии жизненного цикла.
Эти описания должны содержать все уровни описаний: опорный,
принципиальный, исполнительный, исторический, процессы
каждой стадии описываются именно как единый процесс – с обязательным приведением названия, назначения и результатов
процесса для каждой стадии. Далее для каждой стадии описываются группы процессов системной инженерии, адаптированных
к требованиям данной стадии, осуществляемых над/с системой.
В варианте стандарта 15288 выделяется 25 таких процессов (см.
рис. 2.8).
Проведя этот краткий анализ, есть основание рекомендовать
строить описания процесса «управление жизненным циклом»
для любых систем в соответствии с требованиями стандарта ISO
15288:2008, так как это позволит существенно снизить издержки
при организации междисциплинарной коммуникации с поставщиками оборудования и сервисов на всех стадиях жизненного цикла
(включая стадию эксплуатации).
Нужно также добавить, что процессы любого проекта, как любые
системы, сами проходят жизненный цикл: их задумывают, проектируют, потом идет постановка процессов (претворение процессных норм в жизнь) и т. д. Цикл жизни процесса – это его прохождение по уровням зрелости. Уровни зрелости процесса составляют
его стадии жизненного цикла, на которых описание процесса имеет
разный нормативный статус (от отсутствия описания, к описанию
процессов as is, далее к обязательному выполнению описаний как
нормы, далее к постоянному пересмотру и улучшению нормативных описаний).
2.6.3. Жизненный цикл СУПАТУ
Анализ жизненных циклов проектов позволяет отследить происходящие эволюционные изменения и вовремя приступить к проведению инноваций, осуществляя мониторинг жизненного цикла
проекта. Жизненный цикл проекта отражает изменения общественной потребности в производимом и используемом продукте
(учебной программе) в течение времени циклов деятельности университета.
115
Для других видов бизнеса набор процессов формируется исходя
из традиций и опыта разработчиков и производителей.
Опыт АТУ, накопленный за последние годы при разработке системы менеджмента качества образования и ее международной сертификации, позволяет сделать некоторые выводы.
1. При переходе к проектному управлению необходимо учесть
особенности национального законодательства и национальных академических традиций, социально-экономические и культурные особенности региона, имеющуюся в данный момент организацию вуза,
принятые в вузе технологии управления, кадровый потенциал вуза,
его готовность к преобразованиям и множество других факторов,
каждый из которых может стать непреодолимым препятствием к
нововведениям. Получение статуса автономного университета только увеличивает число учитываемых факторов и повышает степень
неопределенности. Особенно это относится к области бюджетной и
инновационной деятельности и мониторингу (см. гл. 4, 5). Кроме
того, возрастает значение прогноза возможных рисков.
В табл. 2.4 приведена известная последовательность поведения
и реакции университетского коллектива.
Таблица 2.4
Последовательность поведения сотрудников
Вид деятельности
Содержание
Непонимание
Отсутствие заинтересованности руководства и
каких либо нормативных документов (НД)
Отторжение и молчали- Появление первых НД при отсутствии каких
вый саботаж
либо стимулов
Проявление интереса
Создание начальных структур СМК
Участие
Появление системы критериев и стимулирование деятельности
Повседневная деятель- Комплект документов кафедры, увязанный
ность
с СМКО
Постоянное совершенОбщее понимание и заинтересованность
ствование
2. Чисто умозрительные схемы решения управленческих проблем в университете вряд ли могут играть хоть сколько-нибудь полезную роль в плане их применения в конкретных обстоятельствах.
Поэтому все признанные работы в области университетского управления построены на изучении конкретных случаев (case study), их
анализе и обобщении.
116
3. Ситуационное управление проектами основывается на парадигме смешанного (государственного, общественного и частного)
финансирования автономного технического университета. Автономный университет обеспечивает сохранение организационных
основ научной и образовательной деятельности, роста научнопедагогических школ. Вместе с тем модель СУПАТУ открывает новое измерение университетской свободы – свободы предпринимательской деятельности внутри университета на основе принципов
проектной организации.
4. СУПАТУ не отрицает никаких традиций академического сообщества и не ведет к ликвидации тех или иные вузовских структур и должностей. Всё, что предлагает этот управленческий метод,
носит дополнительный характер. Он является развитием и обобщением ряда управленческих находок и методов, уже применяемых в
практике университетского управления и принятых университетским сообществом.
5. СУПАТУ задает ясный алгоритм управленческих мероприятий, которые нужно провести с целью поддержки инициативных
сотрудников, ориентированных на поиск и получение средств из
разнообразных дополнительных источников финансирования.
Этот управленческий метод нацелен на создание условий для повышения эффективности труда таких сотрудников.
6. СУПАТУ носит социальный характер и направлен на создание дополнительной занятости внутри университета, что позволяет
университетским сотрудникам за счет интенсификации труда существенно увеличить свой заработок, а также повысить должностной статус в вузе.
7. Применение СУПАТУ – это цель стратегического управления университетом в условиях академического капитализма.
При этом гибкий, динамический характер созданной проектноориентированной организации создает условия для самообновления и облегчает дальнейший процесс стратегического управления,
которое необходимо осуществлять постоянно ввиду ускоренных
трансформационных процессов, происходящих в обществе.
8. Проектно-ориентированный подход является организационным средством обеспечения синергетического эффекта при развитии
отраслей знаний, поскольку он преодолевает барьеры традиционной
дисциплинарной департаментализации образования и науки, позволяя создавать творческие коллективы сотрудников, принадлежащих
разным подразделениям университета и внешним организациям.
117
Стабильная величина совокупного дохода университета обеспечивается распределением усилий между сменяющими друг друга
программами (продуктами). Таким образом, определяющим в формировании конкурентоспособной стратегии является то, что средства в прогрессивный продукт следует вкладывать заранее, что требует достоверного выявления и прогнозирования как тенденций
рыночного спроса (маркетинговые исследования), так и тенденций
научно-технического прогресса.
Наиболее часто на начальных фазах допускаются:
– ошибки в определении интересов заказчика;
– концентрация на маловажных, сторонних интересах;
– неправильная интерпретация исходной постановки задачи;
– неправильное или недостаточное понимание деталей;
– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);
– чрезмерная загруженность;
– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;
– ошибки в переговорах;
– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;
– редкая проверка согласованности этапов и контроль со стороны заказчика;
– слабость координации;
– ненаглядное представление результатов для оценки.
Состав участников проекта, их роли, распределение функций
и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности
проекта, а также от стадий жизненного цикла проекта.
Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант
обычно считаются основными участниками проекта. Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных участков,
финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и
общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.
Руководитель проекта:
– организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработкой
коммерческого предложения и бизнес-плана, подготавливает к заключению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и
поставщиками;
– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом;
118
– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу;
– руководит этапом структурного проектирования, определяет
необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;
– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля за движением материально-технических средств;
– в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает помощь координатор работ по проекту;
– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать их.
Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее.
В н е ш н е е окружение:
– политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;
– руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия;
Наиболее существенными факторами в н у т р е н н е г о окружения являются:
– стиль руководства проектом, который определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
– организация работ по проекту, уровень компьютеризации и
информатизации, уровень используемых средств управления проектом; они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
– участники проекта, которые реализуют различные интересы в
процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект
в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью
«вовлеченности» в проект;
– команда проекта, которая является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и
успех проекта;
119
– методы и средства коммуникации, определяющие полноту,
достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
– экономические условия проекта, связанные со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные
стоимостные характеристики;
– социальные условия проекта, характеризующиеся обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, условиями труда и техники безопасности, страхованием и
социальным обеспечением;
– организация, система документации проекта.
Проблема создания инфраструктуры управления инновационными процессами может быть структурирована по четырем направлениям:
– теория управления инновациями – направление, в котором
инновационный проект рассматривается как специфический объект управления, создаются эффективные модели процесса управления, разрабатываются законы и алгоритмы управления;
– инструментальные средства управления инновациями – направление, которое должно привести к созданию автоматизированных рабочих мест руководителей инновационных проектов;
– формирование и методическое обеспечение нового направления высшего профессионального образования, в котором инновационные процессы должны рассматриваться как объект и субъект
образовательной деятельности;
– технологии нововведений, в рамках которого должны быть
предложены технологии реализации инновационных проектов,
адекватные характеру и масштабу проекта и специализации фирмы, выполняющей и/или участвующей в выполнении проекта.
Рассмотрим и определим основные виды технологий управления инновациями:
Внедрение – технология нововведений, в которой процесс нововведений осуществляется самим разработчиком; используется для
инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг;
Тренинг – технология нововведений, обеспечивающая этап подготовки кадрового сопровождения инновации, в том числе, например, создания малого предприятия; выполняется фирмами, специ120
ализирующимися в этом виде инновационных технологий (инкубаторы, технологические парки и др.);
Консалтинг – технология нововведений, обеспечивающая этап
выбора стратегии и бизнес–планирования инновационной деятельности; выполняется фирмами, специализирующимися в области
экспертизы и консультаций;
Трансфер – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий и знаний в иную предметную или географическую сферу;
Инжиниринг – комплексная технология нововведений, наиболее
полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от маркетинга, предпроектного обследования, бизнес-планирования, разработки и до комплектной поставки продукта и кадрового сопровождения, сдачи «под ключ» и последующего сервисного обслуживания.
Рассмотрим более подробно особенности трех последних из указанных выше технологий нововведений.
К о н с а л т и н г как поддержка инновационной деятельности
обеспечивает услуги по двум основным направлениям:
– технологический консалтинг – технологические и управленческие консультации для оптимального достижения стратегических
и тактических целей организации, планирование, управление качеством, сертификация, автоматизированное конструкторское и
технологическое проектирование, передача технологий;
– бизнес-консалтинг – экспертиза бизнес-идей и проектов,
бизнес-планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск
потенциальных партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отношения.
В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по различным аспектам наукоемкого предпринимательства
в последнее время стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании консультационных услуг. Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной сфере
показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенциальными клиентами, может быть систематизировано. К примеру,
укажем основные проблемы, возникающие перед предприятиями
научно-технической сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга, управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производства, управление качеством
(соответствие выпускаемой продукции международным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы.
121
Т р а н с ф е р, или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс распространения технологии от ее владельца к пользователю,
например, от разработчика к производителю, от продавца технологии
к покупателю. Передача технологий – это продвижение на рынок новых технологий, и в первую очередь продажа лицензий на изобретения и ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажа технологического процесса и оборудования для его реализации. Актуальность
ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в настоящее
время научно-исследовательские центры, университеты и предприятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации
разработанных ими технологий и результатов научных исследований.
Передача технологий является сложным видом коммуникации, поскольку требует слаженных действий двух и более коллективов, разделенных структурными, организационными и культурными барьерами. Она подразумевает наличие источника, получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями,
навыками управленческой и внедренческой работы, знанием рынка и
пониманием потребностей потенциального заказчика.
Процесс ПТ может реализовываться, во-первых, путем продвижения технологии на рынок (стратегия «технологического толчка»), когда ведется активный поиск потенциального заказчика на
выполнение инновационного проекта или покупателя новой технологии в различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех в значительной мере определяется тем, насколько удачно
выбрана ниша рынка, в которой ведется поиск, и наличием активной сети партнерских связей и деловых контактов. Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев может
осуществляется по конкретному заказу (стратегия «вытягивания
запросом»). Инновационные фирмы зачастую используют обе схемы реализации ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика инновационных технологий и системного оператора по
поиску новых технологических решений по заявке заказчика с
последующим широким тиражированием инновации (стратегия
«диффузии»). Практика показывает, что реализация процесса ПТ
по схемам «вытягивания запросом» и «диффузии» значительно
эффективнее, но требует постоянного обновления баз данных по
инновационным проектам, ноу-хау и заказчикам, максимальной
доступности информации (например, через Internet), большого
объема персональных контактов, а также высокой квалификации
и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.
122
Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса
ПТ необходим оптимальный набор программно-аппаратных средств
(развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные методики,
средства коммуникации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими
знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на разработку новой технологии или усовершенствование имеющейся. Кроме
того, при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные применения, некоторые из которых даже не принимались
разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в процессе ПТ играют специализированные инновационные фирмы и
центры передачи технологии, выполняющие функции связующего
звена, имеющие эффективную сеть формальных и неформальных
внешних связей, базу данных новых технологий и заказчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицированными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана
интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и
обеспечение конфиденциальности в процессе ПТ.
Технология и н ж и н и р и н г а и работающая по ней инжиниринговая фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор
услуг при реализации инновационного проекта. На всех этапах
инновационного цикла инжиниринг обеспечивает оптимальную
реализацию заказа совместно с приглашаемыми наилучшими
профессионалами-контрагентами и оптимальными для каждого
конкретного проекта использованием накопленных и уже опробованных достижений, знаний, технологий, оборудования.
Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное
решение, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это делает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Далее системный интегратор
берет на себя реализацию (собственно проектирование) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу документации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на
трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и
запуск на производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на себя весь набор работ, входящих в понятие сдача «под ключ», продает комплексные решения и несет ответствен123
ность за их реализацию. Естественно, системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо приглашать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит подготовка специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы.
В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии
лежат три системных принципа: обратного проектирования; минимума функциональной полноты; экономической достаточности решения. Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не должна быть жестко связана с изготовляемым предметом,
а связана с более общим разнообразием продукции, т. е. система
должна обладать инвариантностью достаточной для производства
заранее неизвестной номенклатуры изделий определенного класса
(классов). Гораздо целесообразнее проектировать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализированных
«жестких» производств), а изделие под ресурс. Но для реализации
такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно универсальным. Принцип минимальной функциональной
полноты и принцип экономической достаточности решения обеспечивают рациональность решений.
124
Глава 3
Оценка рисков и принятие решений при СУПАТУ
3.1. Управленческая ситуация и риски
Различные концепции ситуационного управления следует рассматривать как структурирование множества реальных задач.
Теория ситуационного управления дают рекомендации о том, как
следует управлять в конкретных ситуациях. При этом процесс
управления должен состоять из следующих обязательных шагов,
которые должны быть осуществлены менеджером для достижения
эффективного управления в каждой конкретной ситуации [19]:
– получение руководителем необходимых знаний;
– идентификация и анализ ситуации;
– выбор подхода и методов управления в сложившейся ситуации;
– оценка вероятных последствий ситуационного управления;
– создание необходимых условий для проведения изменений;
– проведение изменений.
Применение теории ситуационного управления при выработке и
принятии решений предполагает учет ограничивающих или сдерживающих факторов, существующих в самой организации. Принято выделять три основных типа ограничений:
– технологические, которые определяются типом и гибкостью
организационных средств производства товаров и услуг;
– человеческие, отражающие уровни компетентности персонала
организации, факторы мотивации трудовой деятельности, степень
восприятия работниками происходящих в организации изменений;
– ограничения в постановке задачи, обусловленные фактическим характером выполняемых работ.
3.1.1. Понятие управленческой ситуации
Центральным моментом и объектом ситуационного управления является управленческая ситуация. При этом подразумевается, что она включает в себя причинно-следственные связи, которые могут выражаться множеством последовательных событий
125
или процессов. В этом смысле ситуация кардинально отличается
от состояния и события, которые могут соответствовать только
одному моменту времени. Учитывая эволюцию методологии ситуационного управления, определим управленческую ситуацию как
субъективную оценку конкретных характеристик предприятия
и внешней среды (ситуационных переменных) и связей между
ними, имеющих место в настоящее время, но зависящих от просшедших событий и развивающихся во времени и пространстве.
Из приведенного определения следует, что правильное определение управленческой ситуации предполагает соблюдение следующих четырех необходимых условий:
1. Управленческая ситуация должна содержать конечное количество факторов и описывать их состояние и взаимосвязь.
2. Управленческая ситуация должна содержать только те факторы, которые существенным образом влияют на предприятие,
поскольку учесть влияние абсолютно всех факторов при принятии
решения невозможно.
3. Управленческая ситуация должна включать в себя только те
факторы, которые влияют на организацию в настоящий момент
времени (а не в прошлом или будущем).
4. При описании управленческой ситуации необходимо учитывать причины и последствия ее возникновения.
Необходимость классификации управленческих ситуаций обусловлена тем, что их распознавание составляет первый этап процесса разрешения ситуационных задач управления. К настоящему
времени наработано большое количество классификаций управленческих ситуаций, отличающихся классификационными признаками и глубиной декомпозиции. В качестве базовой для анализа
и разрешения управленческих ситуаций может быть использована
модель, основанная на учете ряда источников управленческих ситуаций во внешней и внутренней среде предприятия, рассмотрении
их содержательных характеристик и использовании нескольких
стратегий разрешения ситуаций.
Управление по ситуации основывается на учете и анализе множества факторов, так или иначе влияющих на организацию. Сложность ее внутренней и тем более внешней среды требует от руководства не только знания теории управления, но и наилучшего применения на практике собственного и прошлого опыта. Поэтому, чтобы
принять максимально эффективное решение в данной конкретной
ситуации и провести изменения в организации наилучшим обра126
зом, необходимо придерживаться определенных принципов или
правил, основополагающих требований к эффективному управлению, важнейшими из которых являются следующие.
Принцип компетентности руководства. Недостаточно иметь
только хорошую теоретическую подготовку и владеть информацией о нынешнем состоянии организации – нужно еще обладать хорошей управленческой интуицией и способностью принимать нестандартные, а иногда и парадоксальные решения.
Принцип отсутствия прецедентов. Ни одна управленческая
ситуация, какой бы стандартной она ни казалась, не может быть
абсолютно похожей ни на одну ситуацию, которая имела место в
прошлом.
Принцип взаимосвязи ситуационных переменных. Все факторы
ситуации составляют единое целое, некую систему и поэтому так
или иначе влияют друг на друга.
Принцип двойственного влияния факторов. Ситуационные
факторы обладают разными, порой даже противоречивыми характеристиками.
Принцип непрерывности изменений. Изменения в организации
и ее внешнем окружении, так или иначе, происходят постоянно.
Принцип необратимости изменений. Всякое изменение ставит
организацию на новую (более высокую или более низкую) ступень
развития.
Принцип быстрой реакции. Постоянное изменение ситуационных переменных требует непрерывной выработки управленческих
решений, направленных на адаптацию организации к этим изменениям.
Принцип наличия предпосылок к изменениям. Наряду с постоянным мониторингом происходящих изменений необходимо непрерывно контролировать наличие предпосылок и условий, необходимых для приведения параметров организации в соответствие с
изменившейся ситуацией.
Принцип приоритетности человеческого фактора. Принимая
решение, руководитель прежде всего должен учитывать его влияние на трудовой коллектив.
Принцип оптимального соотношения результатов и затрат.
Критерием оптимальности в данном случае является наибольшее
приближение организации к поставленным целям.
Принцип априорного решения. Хороший руководитель должен
уметь не только правильно оценивать ситуацию и своевременно ре127
агировать на ее изменение, но и предвидеть возможные изменения
этой ситуации.
Принцип формирования изменений. Вершиной управленческого искусства можно считать принятие таких решений, которые не
только позволяют организации приспособиться к изменениям ситуации, но и адаптировать сами изменения к организации.
Все принципы ситуационного управления реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий деятельности организации, состояния внешней и внутренней среды, личных качеств руководителя и некоторых других факторов.
3.1.2. Риски при ситуационном управлении
проектами
Слово «риск» испано-португальского происхождения и означает
«подводная скала», то есть опасность. Идти на риск нас вынуждает
неопределенность, неясность обстановки: необходимо действовать,
а как – неизвестно. Драма необходимости выбора при недостаточных основаниях знакома экономистам и инженерам, руководителям и предпринимателям – всем, кому приходится решать. Итак,
риски –это неопределенные события или набор обстоятельств, которые могут привести к опасности (наступлению, или появлению
заметной вероятности наступления нежелательных событий) воздействия на цели проекта.
Причем, чем больше неопределенность при принятии решений,
тем больше и риск. Из определения риска следует, что, во-первых,
он представляет собой образ действий в неясной, неопределенной
обстановке (наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех
случаях, когда возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что ожидаемый положительный результат риска носит закономерный характер (счастливый исход).
Управление рисками играет важную роль при принятии управленческих решений как при разработке инновации, так и при инвестировании в нее. При этом обстановка может способствовать или
препятствовать принятию решения (табл. 3.1).
Остановимся на каждой из сторон риска. Прежде всего, неопределенность. Что ее порождает? Первая причина неопределенности – неполнота, недостаточность наших знаний об окружающем
мире. С подобного рода неопределенностью человек столкнулся
очень давно, в те далекие времена, когда впервые стал принимать
128
осмысленные решения. К сожалению, неосведомленность далеко
не единственная причина неопределенности. Предположим, мы
хорошо осведомлены и обстановка нам ясна. Можно ли, однако,
быть уверенными, что все пойдет нормально? Увы, не исключено, что погода вдруг изменится неожиданным образом, механизм
выйдет из строя, в экономике предприятия наступит резкое ухудшение. В планы словно готов вмешаться некто могущественный и
коварный. Имя этого нового источника неопределенности – случайность.
Таблица 3.1
Типы ситуаций при принятии управленческого решения
Уровень информированности
(тип ситуации для принятия решения)
Детерминированный уровень
(ситуация определенности)
Стохастический уровень
(ситуация риска)
Уровень неопределенности
(ситуация неопределенности)
Стратегия
принятия решения
Принятие решения из множества возможных всегда приводит к известному, точно определенному исходу
Принятие решения может привести
к любому исходу из их фиксированного множества, известны вероятности
осуществления всех возможных исходов; каждое решение характеризуется конечной вероятностной схемой:
дискретным распределением вероятностей осуществления возможных исходов
Принятие решения может привести
к любому исходу из фиксированного
множества исходов, но вероятности
их осуществления неизвестны. Здесь
следует выделить два случая: вероятности неизвестны в силу отсутствия
необходимой статистической информации; ситуация не статистическая, и
об объективных вероятностях вообще
говорить не имеет смысла. Это и есть
ситуация чистой неопределенности
в узком смысле
Кроме двух причин неопределенности и связанного с ней риска:
незнание и случайность есть и третья: противодействие. Противодействие оказывает неопределенность в обеспечении плана предпри129
ятия ресурсами, нарушение договорных обязательств поставщиками, аварии техники. Противодействуют нашим начинаниям также
неопределенность спроса на продукцию и трудности ее сбыта. Противодействие часто приводит к необходимости принимать решения,
сопряженные с рисками, в так называемой конфликтной ситуации.
Риск – это основа предпринимательства. Предпринимательство
невозможно без того, чтобы предприниматель не подвергал собственное дело каким-то возможным потерям или убыткам, то есть
риску. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно
решаться на внедрение технических новшеств. Нужно решаться
на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск. Без риска никак нельзя получить прибыль. Предпринимателю следует
научиться не прятаться от риска, а умело оценивать его уровень и
осмысленно управлять им. Предприниматель точно знает, что потери возможны, но не неизбежны. (Возможности оценки риска будут рассмотрены ниже в п. 3.4.)
С позиций управленческой ситуации дадим краткую классификацию рисков:
1. По и с т о ч н и к а м [30]:
– природно-естественные: природные (наводнения, землетрясения, ураганы и т. д.), технические (технические неисправности,
аварии и т. д.), экологические (загрязнение окружающей среды);
– политические: политическая нестабильность, изменения законодательства, вооруженные конфликты;
– экономические: экономические кризисы, банкротства;
– социальные: рэкет, коррупция, преступность;
2. По х а р а к т е р у д е я т е л ь н о с т и:
– риск предпринимателя: имущественный, производственный,
транспортный, поставок;
– коммерческий: торговый, финансовый (валютный, инфляционный, процентный и др.), расчетный (связанный с ошибками в
расчетах);
– инвестиционный: упущенной выгоды, снижения доходности, отзывной (за счет возможности отзыва облигаций инвестором);
– операционный: менеджментский (за счет некачественного менеджмента), оргтехнический (за счет возможного выхода из строя
компьютеров и других оргтехнических средств).
3. По м а с ш т а б у:
– глобальный (в мировом масштабе),
130
– страновой (в масштабе отдельной страны),
– региональный,
– предприятия.
4. По п е р и о д и ч н о с т и:
– систематический,
– не систематический,
– разовый.
5. По п р о д о л ж и т е л ь н о с т и:
– долгосрочный (развития),
– краткосрочный (конъюнктурный),
6. По в о з м о ж н ы м р е з у л ь т а т а м:
– чистый (предполагающий возможность получения отрицательного либо нулевого результата): природный, технический, транспортный, отчасти коммерческий (имущественным,
торговым, производственным результатам);
– спекулятивный (предполагающий возможность получения
как отрицательного так и положительного результата): финансовый, инвестиционный.
Такое многообразие рисков ставит ряд задач как перед ЛПР (см.
п. 3.2), так и перед риск-менеджером и командой проекта в целом
(см. п. 3.3).
3.2. Роль лидера при ситуационном управлении
При принятии решений, сопряженных с риском, наряду с объективными условиями обстановки важное значение имеют субъективные факторы, определяемые, в первую очередь, чертами личности менеджера – того, кто идет на риск. Прежде чем анализировать
эти черты, необходимо ответить на, казалось бы, элементарный вопрос: кто же именно принимает решение, сопряженное с риском?
Вопрос этот, между тем, далеко не элементарен. Под лицом, принимающим решение, будем понимать систему (лицо или круг лиц),
которая производит выбор альтернативы и несет ответственность
за свое решение. Лишь при наличии этих двух условий – выбора и
ответственности – можно с полным основанием говорить о том, что
решение принято конкретным юридическим лицом. Выбор альтернативы свидетельствует о волевом рациональном действии, упоминание об ответственности указывает на заинтересованность принимающего решение в достижении определенной цели.
131
Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером
лидера, его убеждениями, его культурой? Стиль лидерства, как это
ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а определяется
уровнем зрелости управляемого.
Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно условно
разделить на два типа:
– коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);
– коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать
в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные
результаты, как изменять организацию и пр.).
Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе классификации четырех основных стилей лидерства (рис. 3.1).
Коммуникации
по взаимоотношениям
III
II
Коммуникации
по заданию
IV
I
В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать,
устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы
контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно:
добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При
этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы.
Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким – по взаимоотношениям. Последующие контакты между начальником и подчиненным происходят
преимущественно в связи с контролем выполняемых работ.
При коммуникационно-директивном стиле лидерства (II) подчиненному наряду с подробными инструкциями дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов
выполнения работ. От подчиненного требуется не только простое
исполнение, но и предложения по совершенствованию процесса, в
котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для выполнения задания, но и желание выполнить его более эффективно и более каче132
ственно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем
по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей
лучшей организации производственного процесса.
Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь
краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по совершенствованию производственного процесса. Предполагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у
него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом.
Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются краткие
инструкции, а затем обсуждаются возможности лучшей организации производственного процесса.
Стиль делегирования (IV), когда подчиненному даются краткие
инструкции по поводу существа задания; ожидается, что поиск
лучшего пути его выполнения не требует дополнительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у
подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидерства характеризуется низким
уровнем по заданию и низким уровнем по взаимоотношениям: без
лишних слов и подробно не обсуждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.
Соответственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно определить четыре стадии зрелости («з») работника:
– «з1» – работник недостаточно знаком с содержанием работы,
которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет
потребности совершенствовать процесс производства, в котором он
участвует;
– «з2» – работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых действий; в то же время ему
нужны подробная информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание
и потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;
– «з3» – работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание
без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенствования
технологии и организации тех операций, в которых участвует;
133
– «з4» – работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни
в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы
быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без
участия лидера выполнить полученное задание.
В изложенных характеристиках зрелости работника присутствует не только формальный уровень квалификации (т. е. способность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу
хорошо.
Секрет успешного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если
руководитель постоянно использует стиль I (простая директива),
а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это
явно неэффективный способ управления коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного
проекта применяет стиль II, в то время как для его подчиненных
осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.
Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями
зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одному
виду он находится на уровне «з1», по другому – на уровне «з3», а по
третьему – на уровне «з4». В этом случае беседа начальника с ним
должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелости «з1»)
начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении
выполнения графика ремонта оборудования он обсуждает с бригадиром возможности более рациональной организации этих работ
(уровень зрелости «з3»), а при обсуждении выполнения планового задания (уровень зрелости «з4») лишь задает вопрос: «Как у вас
с планом?»
В данном простейшем примере смена стилей лидерства очевидна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно
часто на практике неудачи в управлении обусловлены неадекватностью уровня зрелости работников стилю лидерства.
Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню
их производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь
10–20 % потенциально возможной производительности (эффективности); уровень «з2» – 45–50 %, уровень «з3» – примерно 75 %, и
лишь уровень «з4» выводит на 100 %.
134
В целом изложенную модель можно представить в виде
табл. 3.2.
Таблица 3.2
Модель ситуационного лидерства
Уровень Уровень информации
зрелости по заданию по взаимоотработника
ношениям
1
2
Высший
Высший
Низший
Низший
3
4
Низший
Низший
Высший
Низший
Стиль лидерства
Уровень производительности от потенциально возможного, %
Простая директива
Директива +
информация
Участие
Делегирование
10–20
45–50
75
100
Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства снижает производительность в 5–10 раз. Это ставит проблему лидерства в
коллективе на один уровень с проблемой технического перевооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.
Идеалом для каждого руководителя является стиль делегирования (IV), но для его достижения необходимо последовательно пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости
работников. При этом, чем в большей степени персонал достигает
степени зрелости «з4», тем меньше времени руководитель тратит
на контакты с подчиненными и непосредственное осуществление
руководства, тем больше времени у него остается на координацию,
внешние контакты и долгосрочное планирование.
Руководители, достигшие успеха в своей области, как правило,
используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.
Лидерство – это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно
выделить ряд характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при формировании лидерства:
– компетентность (знание дела),
– интеллектуальные способности,
– решительность, энергичность,
– гибкость,
– ответственность,
– самоуправление,
135
– коммуникабельность,
– способность к сотрудничеству(доверие).
Нижеперечисленные принципы лидерства помогут направить
вас к успеху в руководстве людьми.
1. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.
2. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать,
всегда доступен и человечен.
3. Лидер должен быть смелым и решительным: «Король всегда
должен выглядеть королем».
4. Лидер обладает широтой взглядов, у него развитая интуиция,
стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и
решать проблемы.
5. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше
с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте
любезны.
6. Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание критики
и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и
власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.
7. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо –
это моя вина, а когда дела идут хорошо – это заслуга моих работников.
8. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные
черты сильного лидера.
9. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и «текучкой». Наделяйте подчиненных ответственностью,
снимая ее с собственных плеч.
10. Лидер не пользуется особыми привилегиями. «Фаворитизм»
разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить
свой авторитет.
Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство – это приписывание
определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других, с другой – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Новые подходы концентрируют свое внимание
на способности лидера создать новое видение решения проблемы и
136
вдохновить работников на достижение цели. Важным психологическим фактором для действий, связанных с риском, является оценка
ЛПР источника управления. Применительно к этой оценке можно
условно разделить людей, принимающих решение, на две группы:
на лиц с внутренней и лиц с внешней стратегией. Лица с внутренней стратегией считают, что их успехи или неудачи определяются
прежде всего их личностными качествами: способностями, волей,
уровнем интеллекта и т. п. Люди этого типа обладают большой ответственностью за свои решения. Именно этот тип людей должен
подбираться на должности, требующие большей самостоятельности и, вместе с тем, компетентности и целеустремленности. Лица с
внешней стратегией, напротив, исходят из того, что их поражения
и победы зависят главным образом от внешних факторов, на которые они не могут воздействовать. Установка ЛПР на внутреннюю
или внешнюю стратегию достигается, прежде всего, воспитанием и
имеет большое значение при действиях, сопряженных с риском.
Лица с внутренней стратегией значительно более активны, более
целеустремленны при поиске информации в неопределенной обстановке. Они лучше ведут себя в сложных, меняющихся условиях,
легче преодолевают трудности. Эта группа людей более объективна в
оценке полученных результатов и выводах по ним. Лица с внутренней стратегией чаще принимают решения со средним уровнем риска
и реже – с наиболее высоким уровнем риска. Объяснить это можно
тем, что лица с внутренней стратегией в основном рассчитывают на
свои силы и способности и не стремятся принимать решения, при которых приходится уповать главным образом на случайность.
Определенное распространение приобрела теория, в соответствии
с которой отношение ЛПР к риску определяется, прежде всего, его
стремлением к успеху. Эта теория исходит из анализа направленности, силы и устойчивости деятельности человека. Высказывается предположение, что ЛПР в тех случаях, когда у него стремление
к успеху сильнее, чем стремление избежать неудачи, будет предпочитать средний уровень риска. В тех же случаях, когда стремление
избежать неудачи сильнее, чем стремление к успеху, будет предпочитаться низкий либо высокий уровень риска. Объяснение этих
предпочтений следующее. Если человек стремится, прежде всего,
добиться успеха, то он принимает решение с таким расчетом, чтобы
во всех случаях застраховать себя от неудач. Пусть успех будет небольшим, но гарантированным. Этому и соответствует некоторый
средний уровень риска. Если же человек, прежде всего, хочет из137
бежать неудачи, то он принимает такое решение, при котором либо
совсем нет риска, либо риск настолько велик, что он сможет объяснить свой провал трудностью задачи. Теория стремления к успеху
неоднократно проверялась экспериментально.
3.3. Управление рисками (риск-менеджмент)
Управление рисками (риск-менеджмент) – процесс принятия и
выполнения управленческих решений, направленных на снижение в е р о я т н о с т и возникновения неблагоприятного результата
и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.
Цель риск-менеджмента в сфере экономики – повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от
реализации чистых рисков [21].
В основе риск-менеджмента лежит целенаправленный поиск и
организация работы по снижению степени риска, искусство получения и увеличения дохода (выигрыша, прибыли) в неопределенной хозяйственной ситуации.
Под стратегией риск-менеджмента понимается политика предприятия, основные перспективы и направления его деятельности,
связанной с риском, ориентированные на определенные цели.
Такими целями могут быть:
– получение наибольшего возможного результата операции;
– обеспечение наименьших возможных потерь (ущерба);
– обеспечение минимально возможного риска;
– получение минимально возможных отклонений результатов
от вероятных средних значений;
– получение рационального сочетания возможного выигрыша и
риска.
В зависимости от намеченных целей избираются соответствующие методы риск-менеджмента, приемы и способы их реализации.
Практические приемы повседневной, оперативной работы в рискованных ситуациях образуют тактику риск-менеждмента.
Стратегия и тактика риск-менеджмента воплощаются в соответствующие управленческие решения.
Конечная цель риск-менеджмента соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.
138
Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления. Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.
Под стратегией управления понимаются направление и способ
использования средств для достижения поставленной цели. Этому
способу соответствует определенный набор правил и ограничений
для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать
усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения
прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.
Тактика – это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых
в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.
Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления).
Схематично это можно представить следующим образом.
Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.
Субъект управления в риск-менеджменте – это специальная
группа людей, которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное
функционирование объекта управления.
Процесс воздействия субъекта на объект управления, то есть
сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации.
В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных
условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет
принять конкретное решение по действиям в условиях риска.
Информационное обеспечение функционирования риск-менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т. п.
139
Любое решение основывается на информации. Важное значение
имеет качество информации. Чем более расплывчата информация,
тем неопределеннее решение. Качество информации должно оцениваться при ее получении, а не при передаче. Информация стареет быстро, поэтому ее следует использовать оперативно.
Риск – событие, которое может случиться или не случиться.
Если такое событие произойдет, то у предприятия три экономических результата:
– отрицательный – потеря части ресурсов предприятия, недополучение доходов или появление дополнительных расходов;
– положительный – увеличение прибыли, сокращение расходов;
– нулевой – не оказывает влияния на финансово-хозяйственные
результаты.
Анализ рисков – изучение угроз организации с целью определения степени возможных потерь. Анализ рисков состоит в том, чтобы выявить существующие риски и оценить их величину.
В целях нейтрализации отрицательного воздействия рисков на
эффективность производства при планировании на предприятии
проводят их качественный и количественный анализ.
Качественный анализ определяет факторы риска и виды работ,
при которых он возникает.
Количественно размер риска можно определить с помощью статистических, аналитических и других методов. Закономерности
случайных событий изучаются с использованием математического
аппарата теории вероятности. Вероятность наступления рискового
события может быть определена двумя способами:
Объективным методом вероятность события устанавливается
путем вычисления частоты, с которой оно происходит.
Субъективный метод основан на субъективных оценках экспертов, консультантов или личном опыте менеджера.
Для уменьшения риска и повышения надежности проекта проводят анализ его чувствительности, то есть определяют степень
влияния на эффективность основных факторов. В исследование
обычно включают следующие факторы:
– цена единицы продукции (услуги),
– объем продаж,
– себестоимость услуги,
– уровень инфляции в плановый период и др.
По результатам анализа чувствительности в процессе планирования предусматривают также мероприятия, которые уменьшат
140
степень риска при реализации проекта. Необходимым инструментом при этом является составление карточки учета возможных рисков проекта (рис. 3.2).
Карточка учета рисков проекта
№ п/п
Причина
Риск
Последствия
Отклик
Составлен:___________________________________________.
Рис. 3.2. Образец карточки учета рисков проекта
Для психологического анализа черт менеджеров, принимающих решение, необходимо установить общие и индивидуальные
свойства характера тех, кто решает, и оценить их влияние на принятие решения, связанного с риском. Общими чертами ЛПР являются целеустремленность, характеристика системы памяти, структура познавательной деятельности, наличие определенных правил
(стратегии) при выборе альтернативы. Индивидуальными чертами
ЛПР являются черты личности человека, его творческие способности. Индивидуальные черты лица, принимающего решение, связанное с риском, включают такие свойства, как оригинальность
мышления, уровень тревоги, агрессивность, самостоятельность,
экстравертность или интравертность, эгоизм и др.
Большой интерес представляет анализ того, как индивидуальные черты лица, делающего выбор, связанный с риском, отражаются на принятом им решении. Некоторые психологи считают, что
чем более сложной и динамичной является задача, требующая принятия решения в неопределенной обстановке, тем большую роль в
ней играют свойства личности принимающего решение.
Очевидно, что при начале любого проекта команда проекта проходит период фрустрации (психическое состояние, возникающее в
ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей) – рис. 3.3.
В преодолении фрустрации сталкиваются два психологических
подхода к самоорганизации делового поведения. Одни менеджеры
психологически подготовлены к достижению успеха, а другие – не
подготовлены к возможным неудачам (табл. 3.3).
141
Упадок
Ускорение
Задержка
Отрицание,
Объединение
Раздражение/
беспокойство
Планирование
Опасение
Уменьшение
старой
парадигмы
Задержка
Старая парадигма
Неуверенность
Признание
Рис. 3.3. Кривая фрустрации
Таблица 3.3
Варианты самоорганизации делового поведения
Менеджер, достигающий успеха
Менеджер, терпящий неудачи
Тип личности – победитель, то есть Тип личности – неудачник, то есть
человек, который знает, что он бу- человек, который не знает, что будет
дет делать, если проиграет, но не делать, если проиграет, но говорит о
говорит об этом (установка: надо том, что он будет делать, если выиуметь извлекать уроки из своих грает (установка: лучше бы знать заошибок)
ранее и не рисковать)
После поражения думает прежде После поражения думает прежде всевсего о том, как добиться успеха
го о том, как избежать неудачи
Не жалеет о прошлом опыте
Сожалеет о прошлом опыте
У него есть опыт поражения, но есть У него есть образ поражения, но спои варианты выхода из негативной собов выхода из негативной ситуации
ситуации: эффект стимулирующего почти нет: эффект давящего негативнегативного образа
ного образа
Осмысливает ситуацию с точки зре- Осмысливает ситуацию с точки зрения поиска результатов
ния нехватки ресурсов
Считает, что успех – это результат Считает, что успех – результат слуогромной работы
чая
Вынашивает свой собственный Хватается за чужие мнения, чтобы
замысел, чтобы претворить его в использовать их в управленческой
управленческой практике
практике
142
Окончание табл. 3.3
Менеджер, достигающий успеха
Менеджер, терпящий неудачи
Быстро принимает стратегические Долго принимает стратегические ререшения, но корректирует их, шения, но быстро и часто их модиуправляя текущими ситуациями
фицирует в зависимости от текущих
ситуаций
Ставит следующую задачу: как пре- Ставит следующую задачу: как удервратить неудачу в победу?
жаться на плаву в случае неудач?
Верит, что очень многое в жизни за- Верит, что от его собственных усилий
висит от его собственных усилий
мало что зависит
Из табл. 3.3 следует, что доверять «развертывание» управленческих циклов можно первому менеджеру, чья психологическая
концепция ориентирована на достижение успеха, а не второму, чья
психологическая концепция нарушает управленческие циклы, направляя их на сиюминутные успехи в решении текущих проблем.
3.4. Теоретические основы управления рисками
Методы управления риском – способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект с целью минимизации потерь или
негативных отклонений результата или хода реализации решения.
Приведем классификацию методов управления рисками:
– стратегические и тактические методы; стратегические – направлены на предупреждение рисков, исключение рисковых ситуаций, снижение возможности или последствий; тактические – на
борьбу с последствиями;
– избежание рисков, передача рисков, снижение рисков, покрытие рисков (полное или частичное);
– технические, организационные, социально-психологические,
финансовые методы.
Методы оценки и управления рисками делятся на аналитические и практические.
А н а л и т и ч е с к и е методы используются как инструмент упреждающего управления рисками и позволяют разработать прогнозы
и стратегии управления рисками до начала реализации проекта.
Главная задача аналитических методов состоит в упреждающем
определении рисковых ситуаций и разработке мер, направленных
на снижение негативных последствий их возникновения. К числу
задач аналитических методов относят также профилактику риско143
вых ситуаций и упреждающее управление (управление по «слабым
сигналам»).
П р а к т и ч е с к и е методы управления рисками призваны снизить негативный результат возникших в ходе реализации рисковых ситуаций. Практические методы основаны на мониторинге
риска. Мониторинг может осуществляться с применением компьютерных систем, которые наибольшее распространение и развитие
получили на финансовом рынке. Качество мониторинга, оцениваемое по степени достижения поставленной цели, зависит от входной
информации (ее толерантности, репрезентативности и своевременности) и методов обработки данных (мобильности, адекватности,
адаптивности и быстродействия).
Результаты мониторинга используются для ситуационного
управления рисками. Ситуационное управление риском – один из
методов тактики управления рисками. Оно состоит в применении
типовых методов управления рисков в зависимости от возникновения рисковой ситуации (или признаков, предвещающих ее возникновение – для упреждающего управления). Рисковая ситуация –
такой результат сочетания факторов, определяющих состояние
управляемого объекта (в том числе – проекта), который, по оценке лица, принимающего решение, является хуже ожидаемого или
критического (в зависимости от выбранных критериев риска).
Для применения ситуационного управления необходима развернутая информационная база, содержащая данные о практическом
опыте управления рисками (на данном предприятии, по аналогичным проектам).
Как правило, практические методы базируются на аналитических методах. В то же время практические методы являются основой для создания информационной базы управления рисками и для
последующего развития аналитических методов. Так, метод аналогии в управлении риском, на базе которого может быть разработана стратегия управления риском конкретного инновационного или
инвестиционного проектов, предполагает использование базы данных о реализации аналогичных проектов и аналогичных условий
их реализации (состояния внешней среды). Этот аналитический
метод позволяет учесть источники потенциального риска: возможные ошибки, последствия воздействия неблагоприятных факторов
и экстремальные ситуации, с которыми в прошлом сталкивались
при реализации аналогичных проектов. Метод аналогии применяется как на отдельных стадиях жизненного цикла проекта, так и по
144
всему жизненному циклу проекта в целом. Часто он используется
для разработки сценариев реализации проекта.
Измерение риска строится на сопоставлении выгоды, которую
он способен принести предпринимателю и ущерба, которого при
этом можно ожидать.
Риск, в том числе и рациональный, приводит к следующим видам ущерба:
– финансовому,
– имущественному,
– трудовым потерям,
– временным потерям,
– прочим.
Ф и н а н с о в ы й ущерб – это потери денег в результате рискованной операции: снижение доходности, упущенная прибыль, штрафы, не предусмотренные налоги и т. д. И м у щ е с т в е н н ы й ущерб
это потери имущества предприятия, вызванные рискованными
действиями: утрата помещений, оборудования, сырья, товаров в
результате пожара, наводнения, аварий, халатности персонала,
мошенничества и т. д. Т р у д о в ы е потери – это потери рабочего
времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами, связанными с риском: забастовками, некомпетентностью персонала, заболеваниями работников и т. д. В р е м е н н ы е потери – это потери
за счет замедления хода бизнеса, приводящие к падению прибыли,
потери от уменьшения оборачиваемости средств замораживания
счетов и т. п. К п р о ч и м видам ущерба от рискованных операций
можно отнести, в первую очередь, потери от ухудшения состояния
окружающей среды, экологические катастрофы, падение имиджа
предприятия, ценности марки фирмы и т. д.
Подсчитывая ущерб от риска, следует брать в расчет лишь потери, связанные с неопределенностью рискованной ситуации, вызванной случайными факторами, субъективным или объективным
противодействием или дефицитом информации. Ущерб, не связанные с неопределенностью, в расчет потерь от риска не включается –
его следует отнести к издержкам операции (например, затраты на
плановый ремонт помещений, оборудования и т. п.)
В зависимости от вида риска, его целей и характера рисковой
ситуации для расчетов риска используются различные математические методы: теория вероятностей и математическая статистика,
теория игр, теория статистических решений, методы экспертных
оценок, имитационное моделирование и т. п.
145
Теория вероятностей позволяет предсказывать, прогнозировать
явления, подвластные случаю, дает случайным событиям будущего не только качественную, но и количественную характеристику.
Неопределенность, а вместе с ней и риск, при этом резко падают.
Из сказанного выше понятно, что риск – это величина возможных потерь. Риск связан с вероятностью («возможность») и уровнем («величина») потерь. Риск связан с потерями того, что организация уже имеет и что может недополучить в результате предпринимательской деятельности.
Анализ рисков – это изучение угроз организации с целью определения степени возможных потерь. Определение набора адекватных
контрмер осуществляется в ходе управления рисками.
Анализ рисков состоит в том, чтобы выявить существующие риски и оценить их величину (дать им количественную оценку). Его
можно разделить на несколько последовательных этапов:
– идентификация ключевых активов организации, которые могут быть утрачены;
– определение стоимости и важности тех или иных активов;
– идентификация существующих угроз безопасности и уязвимостей, делающих возможным осуществление угроз;
– вычисление вероятности рисков, связанных с осуществлением
угроз безопасности.
Типичные угрозы включают в себя:
– ошибки управленцев и персонала;
– маркетинговые просчеты;
– сбои в работе оборудования;
– снижение конкурентоспособности в результате утраты сведений, составляющих коммерческую тайну;
– экономические кризисы;
– стихийные бедствия.
Вероятность нанесения ущерба определяется вероятностью осуществления угрозы и величиной уязвимости.
Уровень риска определяется на основе стоимости ресурса, уровня угрозы и величины уязвимости. С увеличением стоимости ресурса, уровня угрозы и величины уязвимости возрастает и уровень
риска. На основе оценки уровня рисков определяются требования
безопасности.
Задача управления рисками включает выбор и обоснование выбора контрмер, позволяющих снизить уровни рисков до приемлемой величины. Управление рисками включает в себя оценку стои146
мости реализации контрмер, которая должна быть меньше величины возможного ущерба. Разница между стоимостью реализации
контрмер и величиной возможного ущерба должна быть тем больше, чем меньше вероятность причинения ущерба.
Контрмеры могут снижать уровни рисков различными способами:
– уменьшением вероятности осуществления угроз безопасности;
– ликвидацией уязвимости или уменьшением ее величины;
– уменьшением величины возможного ущерба;
– выявлением угроз и других нарушений безопасности;
– страхованием рискованных действий и активов;
– созданием резервного фонда.
Виды риска, которые обычно учитываются при разработке конкретного проекта, перечислены в п. 3.1.2.
Классифицировать факторы риска можно по разным признакам. В конкретном случае требованием к выбору рисков является
ее ориентация на методы компенсации или противодействия рискам. Все возможные на практике факторы риска делятся на две
группы. К первой относятся «предвиденные», то есть известные из
экономической теории или хозяйственной практики и включенные
в соответствующий список, факторы. Ко второй группе относятся
риски, назвать которые на априорной стадии анализа не представлялось возможным. Определив в качестве объекта анализа предприятие, реализующее проект, можно подразделить факторы риска в зависимости от сферы возникновения на внешние и внутренние. К внешним для предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не связанными непосредственно с деятельностью
самого предприятия: политические, социально-экономические,
научно-технические, экологические. Внутренними факторами риска будем считать факторы, появление которых обусловлено или
порождается деятельностью самого предприятия: в производственной деятельности, в сфере обращения, в сфере управления.
Величина риска определяется как произведение величины события на возможность его наступления:
R = Aq,
где R – риск; А – последствие нежелательного события; q – вероятность его наступления.
Диапазон А достаточно широк от экономических до этических
последствий. Риск может быть явно связан с факторами, не подда147
ющимися учету. Оценка риска должна исходить из того, что необходимо установить экономический эквивалент угрозы. Он соответствует затратам, которые при данных условиях можно позволить,
чтобы предотвратить или уменьшить угрозу. Типы задач с учетом
риска:
– его уменьшения;
– минимизации;
– оптимизации.
Управление риском включает:
– выявление и идентификацию предполагаемых рисков;
– анализ и оценку рисков;
– выбор методов управления рисками;
– применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков;
– реагирование на наступление рискового события;
– разработку и реализацию мер по снижению рисков;
– контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков и
выработку решений.
Основные положения количественной оценки риска с учетом нестабильности внешней среды (концепция приемлемого риска):
– ситуация, в которой возможно принятие того или иного решения;
– неопределенность в наступлении тех или иных последствий
(исходов) каждого из вариантов решений (альтернатив);
– субъект, принимающий и/или анализирующий решения с
точки зрения их последствий в интересующем его аспекте;
– оценка последствий принятия решений с точки их желательности или нежелательности для субъекта.
Таким образом, предлагаемый подход исходит из концепции
риска как субъективной характеристики ситуации в условиях неопределенности, отражающей совокупный возможный ущерб для
ЛПР.
Другие известные подходы (теория исследования операций,
теория принятия решений) связывают риск с ситуацией, носящей
принципиально стохастический характер. Выбор решений в условиях неопределенности включает:
– построение матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска;
– количественную оценку вариантов.
Каждая строка матрицы эффектов и ущерба и матрица риска
соответствует одному i-му из вариантов намеченных альтернатив148
ных решений, а каждый столбец одной из j-х возможных ситуаций,
которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей
у нас информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых результатах.
Задаваясь информацией, можно определить для каждой пары
i, j значений соответствующие значения целевой функции. В общем
случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, то есть количественно оценивать эффект или ущерб
при сочетании i-го варианта решения и j-й ситуации. В нижнюю
строку таблицы вынесены наибольшие для каждого столбца эффекты.
Количественной оценкой риска для каждого i-го решения при
j-й ситуации принято считать разницу между максимально возможным для этой ситуации эффектом и фактическим. Дальнейшая процедура выбора альтернативных решений зависит от того,
располагаем ли мы данными о вероятности отдельных ситуаций и
сколь надежны (достоверны) эти данные.
Количественная оценка вариантов может быть получена для
случаев:
– когда вероятности возникновения каждой j-й ситуации известны и получены в результате обработки соответствующих статистических наблюдений; для каждой альтернативы определяют
математическое ожидание значения целевой функции; при этом
выбору подлежит тот альтернативный вариант, для которого математическое ожидание значения целевой функции окажется максимальным. Для этого же варианта окажется минимальным математическое ожидание риска;
– когда мы не располагаем статистическими данными; производится экспертная оценка вероятности ситуации и экспертам предлагают три значения ожидаемой величины характеризующей ситуацию: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную
(модальную). Эти тройственные оценки позволяют приближенно
определить математическое ожидание прогнозируемой величины,
то есть средневероятное значение.
При выборе решений в условиях неопределенности применяют
стратегии наибольшего гарантированного эффекта (максимин),
стратегии наименьшего возможного риска (минимакс) или смешанную стратегию. В этих подходах риск связывается с ситуацией,
носящей принципиально стохастический характер. Методы решений задач, связанных с риском приведены в табл. 3.4.
149
Таблица 3.4
Методы решения предпринимательских задач,
связанных с риском
Характер
предпринимательской задачи
Сбор и обработка статистического материала по рискованным операциям
Расчеты вероятности риска предпринимательской операции, его среднеожидаемых значений, вероятных отклонений от
расчетной величины
Расчеты риска проведения испытаний,
проверки качества товаров, контроля надежности систем
Расчеты риска предпринимательской
операции на основе компьютерного моделирования процесса поведения
Расчеты предпринимательского риска в
условиях неопределенности ситуации,
вызванной сознательными действиями
конфликтующей стороны
Расчеты предпринимательского риска в
условиях неопределенности ситуации,
вызванной объективными обстоятельствами
Расчеты предпринимательского риска в
задачах, не поддающихся формализованным решениям
Методы решения
предпринимательской задачи
Математическая статистика
Теория вероятностей
Последовательный анализ
Имитационное моделирование
Теория игр
Сетевые методы (сети Петри,
нейронные сети), теория нечетких множеств, нечеткая
логика противоположностей*
Эвристические методы (метод
экспертных оценок и другие)
* Методы, выделенные курсивом, рассматриваются в п. 3.6.
Множество методов управления риском можно разделить на четыре типа:
– методы уклонения от риска: отказ от ненадежных партнеров;
отказ от рискованных проектов; страхование хозяйственных рисков; поиск гарантов;
– методы локализации риска: создание венчурных предприятий; создание специальных структурных подразделений для выполнения рискованных проектов;
– методы диссипации риска: диверсификация видов деятельности; диверсификация сбыта и поставок; диверсификация инвестиций; распределение ответственности между участниками; распределение риска во времени;
150
– методы компенсации риска: стратегическое планирование
деятельности; прогнозирование внешней среды; мониторинг социально–экономической и правовой базы; создание системы резервов; активный целенаправленный маркетинг.
3.5. Примеры расчета рисков
3.5.1. Расчет рисков факультета
дополнительного образования
Оговорим сразу, что учет рисков может:
– помочь при разработке программы обучения,
– адекватно сформулировать цели обучения,
– выстроить стратегию профессионального развития в соответствии с требованиями рабочего места.
Предварительная оценка рисков позволит разработать структуру модели взаимодействия факультета дополнительного образования (ФДО) и предприятий на рынке образовательных услуг и определение условий такого взаимодействии с минимальным риском.
Понимая, что в условиях неопределенности любая деятельность,
в том числе и образование, является рискованным мероприятием,
оценим риски обеих сторон.
Риски предприятия
Предприятия, обращаясь в учреждения ДПО для подготовки
своих специалистов, рискуют. Риск сводится к потере денег за обучение вследствие неполучения того знания (компетенции), на которое рассчитывали, и к потере темпов развития. Будем считать,
что в разных университетах ФДО выполняют свои функции с разным качеством, условно поделим их на хорошие образовательные
учреждения (ХОУ), средние (СОУ) и плохие (ПОУ).
1. Риск обучения в ХОУ для предприятия в том, что не будет отдачи вследствие неготовности (или неспособности) человека, потеряются деньги и будет упущено время для развития предприятия
(это оценить достаточно трудно).
При обучении в ХОУ группы 20 человек с одного предприятия
риск тот же или почти тот же. Но здесь «удельный» (в расчете на
одного человека) риск меньше, потому что в группе не все 20 окажутся «недостаточно способными».
151
2. Риск обучения в ОУ для предприятия в том, что не будет отдачи вследствие «плохого» обучения (не та тема, нет актуальности,
плохой подбор преподавателей и пр.), потеряются деньги и будет
упущено время для развития предприятия.
Здесь риск не такой, как в п. 1, потому что в первом случае повторное направление туда же на учебу уменьшит риск, а в этом – нет.
3. Риск обучения в ПОУ для предприятия, направившего на учебу группу в «недостаточно хорошее» образовательное учреждение,
во столько раз больше, во сколько больше направленных на учебу
специалистов.
Риск ФДО
Образовательные учреждения рискуют, готовя новые программы, особенно ориентированные на перспективу. Риск заключается в том, что они делают затраты на разработку программ новых
направлений, а клиент их не воспринимает. В результате можно
потерять свой бизнес в будущем вследствие оттока слушателей по
вышеуказанным причинам.
Учет этого риска можно заменить учетом отдельных составляющих причин потери бизнеса порознь в зависимости от разных причин и составляющих риска.
1. Плохой результат обучения из-за неготовности (или неспособности) слушателей. Потеря репутации (имиджа) будущих заказов
с этого предприятия (а возможно и с других, если они общаются и
распространяют информацию между собой) – финансовые потери
в будущем.
2. Снижение дохода от своей деятельности. Это может быть и
как следствие невысокой цены продажи своих услуг, и как следствие оттока клиентов при высокой цене. Поэтому необходимо решать проблему выбора компромиссной цены.
3. Риск, связанный с развитием новых направлений обучения.
Они требуют новых вложений, а отдача еще не видна. И неизвестно: будет ли вообще! Риск зависит от работы маркетинга, от прозорливости руководителя организации.
4. Риск, связанный с непрохождением процедур лицензирования, аттестации и аккредитации. Ради снижения вышеупомянутых рисков руководство образовательного учреждения так организовало деятельность, что оно получает прибыль, живет и вроде будет жить, но при этом ухудшаются аккредитационные показатели
(например, нет публикаций, защит диссертаций, преподавателей
152
с учеными званиями и степенями и пр.). Причины, напрямую не
влияющие на доходность образовательного учреждения, а лишь
косвенно, опосредованно, трудно учесть.
5. Риск, связанный с распределением средств внутри организации:
– на ремонт,
– строительство,
– инвестирование в квалификацию преподавателей,
– имидж,
– рекламу и пр.
Анализ показывает, что риски образовательного учреждения
и предприятия, направляющего своих специалистов на обучение,
противоречивы: деятельность по снижению риска предприятия может приводить к увеличению рисков образовательного учреждения
и наоборот.
Для обеспечения долгосрочных партнерских отношений нужно
минимизировать риски обеих сторон, что должно привести к их равенству.
Для того чтобы решить эту проблему, предлагаются подходы
к количественному определению рассматриваемых рисков. Оценку
рисков будем делать в соответствии с существующими стандартами, используя двухфакторную модель: «риск равен сочетанию вероятности события и тяжести его последствий».
Ранее в ряде работ были предложены оценки изменения комплексной характеристики слушателей в виде линейной функции
R = a1X1 + a2X2 + a3X3 + a4X4 + a5X5,
где a – слушатель; X1 – способности; X2 – интерес к изучаемой проблеме; X3 – подготовленность (предварительное знакомство с элементами курса); X4 – важность изучаемого предмета для обучаемомого; X5 – возраст обучаемого.
Переменные X – качественного измерения (опрос, анкетирование и пр.).
Используются всего три уровня: 0, 1 и 2.
Оценка слушателя. Получим наилучшее значение R при Xi = 2.
Это идеальный слушатель. Обозначим этот вклад R1. Если будут
другие значения характеристик слушателя, то есть слушатель будет «неидеальным», то R будет меньше (R2).
Тогда отношение p1 = R2/R1 (0 < p1 < 1) можно рассматривать
как вероятность усвоения материала «неидеальным» слушателем
при прочих равных условиях.
153
Формы и методы проведения занятий. Рассмотрим функцию
связи характеристик форм и методов проведения занятий с изменением уровня подготовки
R2 = a1X1 + a2X2 + a3X3 + a4X4 + a5X5 + a6X6,
где R2 – вклад в изменение уровня подготовки в зависимости от  характеристики слушателя; X1 – индивидуальные самостоятельные
работы под контролем преподавателя; X2 – лекции в аудитории;
X3 – практические занятия по решению конкретных проблем в аудитории самостоятельно; X4 – то же с преподавателем; X5 – активные групповые формы обучения (инновационные семинары и пр.);
X6 – дистанционная форма с отсутствием контрольных сроков выполнения заданий.
Переменные X – качественного измерения. Используются всего
три уровня – 0, 1 и 2.
Оценим формы и методы проведения занятий по этой системе для
каждой характеристики и подставим в выражение для R2. Идеальное
значение R2 будет при Xi = 2. Это идеальные формы и методы. Обозначим этот вклад – R21. А если имеются другие значения характеристик, то есть формы проведения занятий неидеальные, то R2 будет
меньше. Пусть R22. Тогда отношение p2 = R22/R21 (0 < p2 < 1) можно
рассматривать как вероятность усвоения материала при «неидеальных» методах и формах обучения при прочих равных условиях.
Аналогично получим значения вероятностей усвоения материала вследствие:
– несоответствия содержания изучаемых дисциплин требованиям – p3,
– несоответствия индивидуальных особенностей преподавателей – p4.
Общая вероятность p усвоения материала может быть определена из соотношения
P = p1p2p3p4.
Снижение вероятности. По такой же методике можно получить
и другие составляющие вероятности рисков.
Для снижения вероятностей рисков образовательного учреждения может вкладывать средства в подготовку преподавателей,
в выбор содержания обучения, эффективных форм и методов обучения, в условия обучения. Но при этом увеличатся экономические
затраты.
154
Это будет приводить к изменению риска образовательного
учреждения (увеличению или уменьшению) и снижению рисков
предприятия.
Количественная оценка риска. Вторая составляющая риска –
экономическая оценка потерь выполняется отдельно для каждого
предприятия или образовательного учреждения в каждом конкретном случае.
В итоге получаем количественную оценку риска
R = pТп.
3.5.2. Риски новаций
Предположим, что в директорское кресло мебельного комбината
сел молодой руководитель. Решительный, честолюбивый, он горит
желанием поднять комбинат, доверивший ему, совсем еще молодому человеку, свою судьбу. Госзаказы на мебель задавили комбинат,
а на госзаказе много не заработаешь. Поэтому появилась идея: наладить массовый выпуск ширпотреба. В Японии директор присмотрел лицензию на производство ракеток для настольного тенниса.
Это идеальная ширпотребная продукция. Молодой хозяин понимал
толк в теннисе, знал, что хороших ракеток у нас не достать, даже
плохие – дефицит. Наладить производство без ущерба для основного дела будет несложно. Оборудование в основном годится, мебельщики легко освоят нехитрое изделие: работа с деревом, облицовкой, клеем – их стихия. И, самое главное, ракетки можно делать из
того же сырья, что и основную продукцию, даже из отходов.
Собрал специалистов – единомышленников: главный инженер,
плановик, бухгалтер. Прикинули – вроде бы выгодно. В год можно
осилить под миллион ракеток, заработок – несколько миллионов. Но
вот загвоздка: не ясно, сколько и каких ракеток следует выпускать.
Японская лицензия давала возможность делать ракетки двух видов:
дорогие – высокого класса и дешевые – похуже. Какие же и в каком
количестве? На дорогих можно хорошо заработать, но вот найдут ли
они массовый спрос? Сделаешь много – могут часть не купить. Если
же побольше дешевых – круг покупателей расширится, но тоже есть
риск потерять деньги: не исключено, что всем, кто в состоянии заплатить за классные ракетки, дорогого товара может не хватить.
– Давайте поначалу выпустим дорогие ракетки в небольшой
доле, будем избегать риска, – предложил осторожный бухгалтер.
155
– Не согласен, – возразил главный инженер. – Я за то, чтобы дорогих ракеток было много, не меньше половины. Тогда и заработаем прилично. Конечно, придется идти на риск.
Плановик, человек опытный, предложил золотую середину: ни
много, ни мало.
Задача с выпуском ракеток на мебельном комбинате – типичная задача на риск. Построим знакомую таблицу решений, связанных с риском, которые предложили участники совещания у
директора (табл. 3.5). В клеточках таблицы запишем прибыль,
которую можно получить при каждом из этих решений. Избавим читателя от подробностей расчета прибыли, отметим лишь,
что он сделан для вполне конкретных объемов выпуска дешевых
и дорогих ракеток для тех возможных состояний рынка, которые
соответствуют оценкам бухгалтера, плановика и главного инженера.
Таблица 3.5
Обстановка на рынке (спрос)
Предложения
участников
совещания
Предложение
бухгалтера
Решения Предложение
плановика
+
Предложение
гл. бухгалтера
Оценка прибыли, млн. р.
бухгалтером плановиком
гл.
инженером
Расчет общей
прибыли,
млн. р.
9
4
5
9 + 4 + 5 = 18
3
9
6
3 + 9 + 6 = 18
6
5
8
6 + 5 + 8 = 19
Какое же решение принимать директору?
Если нельзя отдать предпочтение ни одному из возможных вариантов спроса, то, как мы уже знаем, следует принять то решение,
для которого сумма прибыли всех этих вариантов больше. В данном
случае проходит предложение главного инженера, сумма прибыли
у которого равна 19 млн. р.
Если на основании заявок торговых организаций, опроса покупателей появятся данные о вероятностях различных вариантов
спроса, решение может быть изменено. Допустим, например, что
спрос «по бухгалтеру» равен 0,3, «по плановику» – 0,5 и «по главному инженеру» – 0,2 (табл. 3.6). Тогда, сложив прибыли, предварительно умноженные на эти вероятности, получим:
156
Таблица 3.6
Обстановка на рынке (вероятности спроса)
Предложения
участников
совещания
Оценка спроса прибыли, млн. р.
бухгалте- планови- гл. инженером (0,3) ком (0,5) ром (0,23)
Предложение
бухгалтера
Решения + Предложение
плановика
Предложение
гл. бухгалтера
9
4
5
3
9
6
6
5
8
Расчет общей
прибыли,
млн. р.
9⋅0,3 + 4⋅0,5 +
+ 5⋅0,2 = 5,7
3⋅0,3 + 9⋅0,5 +
+ 6⋅0,2 = 6,6
6⋅0,3 + 5⋅0,5 +
+ 8⋅0,2 = 5,9
Наилучшее решение принадлежит плановику.
Весьма возможно, впрочем, что торгующие организации не смогут
указать точные цифры вероятностей спроса. Как быть? Наука дает
рекомендации и на этот случай. Оказывается, достаточно установить
приоритет различных видов спроса (какой более вероятен, какой
менее) и можно принять вполне обоснованное решение. Например,
известно, что наиболее вероятен спрос «по бухгалтеру», а наименее –
«по главному инженеру» (табл. 3.7). Тогда можно приписать в соответствии с этими предпочтениями каждому спросу порядковые цифры: 3 – наибольшему, 1 – наименьшему, 2 – среднему между ними
(эти цифры показаны над верхней рамкой таблицы). Дальнейшее
понятно: на эти цифры и следует умножать прибыли, прежде чем их
складывать для каждого варианта решения (табл. 3.7).
Таблица 3.7
Обстановка на рынке (приоритеты спроса)
Предложения
участников
совещания
+
Предложение
бухгалтера
Решения Предложение
плановика
Предложение
гл. бухгалтера
Оценка спроса, млн. р.
бухгалте- планови- гл. инженером (3)
ком (2)
ром (1)
Расчет общей
прибыли,
млн. р.
9
4
5
9⋅3 + 4⋅2 + 5⋅1 = 40
3
9
6
3⋅3 + 9⋅2 + 6⋅1 = 33
6
5
8
6⋅3 + 5⋅2 + 8⋅1 = 36
Наилучшее решение – бухгалтера.
157
Как видим, решение, связанное с риском, существенно зависит
от полноты информации об обстановке, которой располагает руководитель. Уточняется обстановка – решение может поменяться.
Это понятно, ведь как мы выяснили, именно дефицит информации – неопределенность данных, вызванных «противодействием»
обстановки, и является здесь причиной риска.
3.5.3. Критерии риска
На промышленном предприятии готовятся к переходу на выпуск
новых видов продукции, допустим, товаров народного потребления.
При этом возможны четыре решения Р1, Р2, Р3 и Р4, каждому из
которых соответствует определенный вид выпуска продукции или
их сочетание. Результаты принятых решений существенно зависят
от обстановки (степени обеспеченности производства материальными ресурсами), которая заранее точно не известна и может быть
трех видов: О1, О2 и О3. Каждому сочетанию решений Р и обстановки О соответствует определенный выигрыш Аij, помещаемый в
клетки таблицы эффективности на пересечении Р и О (табл. 3.8).
Этот выигрыш характеризует относительную величину результата
предстоящих действий (прибыль, нормативно-чистую продукцию,
издержки производства и т. п.). Так, из этой таблицы видно, что
при обстановке О1 решение Р2 в два раза лучше, чем Р3, а решение
Р1 неодинаково эффективно для обстановок О1 и О2 и т. д.
Необходимо найти такое решение Р, которое по сравнению с
другими является наиболее выгодным.
Таблица 3.8
Эффективность выпуска товаров народного потребления
Варианты решений
Р1
Р2
Р3
Р4
Варианты обстановки
О1
О2
О3
0,25
0,70
0,35
0,80
0,35
0,20
0,85
0,10
0,40
0,30
0,20
0,35
В теории статистических решений вводится специальный показатель, который называется риском. Он демонстрирует, насколько
выгодна применяемая нами стратегия в конкретной обстановке с
158
учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается как
разность между ожидаемым результатом действий при наличии
точных данных обстановки и результатом, который может быть
достигнут, если эти данные точно известны. Например, если бы
точно знали, что будет иметь место обстановка О1, то приняли бы
решение Р4, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не знаем
точно, какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на решении Р1, дающем выигрыш всего 0,25, теряя при этом в величине
выигрыша 0,80 – 0,25 = 0,55. Это и есть величина риска. Описанным путем рассчитана табл. риска (табл. 3.9).
Таблица риска существенно дополняет таблицу эффективности.
Так, основываясь только на данных об эффективности, не определить, за счет чего ее можно повысить. Ведь результат зависит не
только от избранного решения, но и от условий обстановки, которые
нам не подвластны. И может оказаться, что при наиболее выгодном способе действий эффективность из-за плохой обеспеченности
производства ресурсами будет ниже, чем при невыгодном способе.
Таблица риска свободна от указанного недостатка. Она дает возможность непосредственно оценить качество различных решений
и установить, насколько полно реализуются в них существующие
возможности достижения успеха при наличии риска.
Таблица 3.9
Риск выпуска товаров народного потребления
Варианты решений
Р1
Р2
Р3
Р4
О1
Варианты обстановки
О2
О3
0,55
0,10
0,45
0,00
0,50
0,65
0,00
0,75
0,00
0,10
0,20
0,05
Проиллюстрируем сказанное таким примером. Основываясь на
табл. 3.8, можно прийти к выводу, что решение Р1при обстановке О2 равноценно решению Р4 при обстановке О3; эффективности
в обоих случаях равны 0,35. Однако анализ указанных решений с
помощью таблицы риска показывает, что риск при этом неодинаков и составляет соответственно 0,50 и 0,05. Такая существенная
разница объясняется тем, что способ решения Р3 при обстановке О2
реализует лишь эффективность 0,35, в то время как при этой обстановке можно получить эффективность до 0,85; решение же Р4 при
159
обстановке О3 реализует почти всю возможную эффективность:
0,35 из возможных 0,40. Следовательно, с точки зрения риска решение Р1 при обстановке О2 значительно (в 10 раз) хуже, чем решение Р4 при обстановке О4.
Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности данных об обстановке существенно зависит от того, какова степень этой
неопределенности, иными словами – много нам известно или мало.
В зависимости от этого обычно различают три варианта решений.
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки известны
В этом случае должно избираться решение, при котором среднее
ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно находится по
правилам теории вероятностей как сумма произведений вероятностей различных вариантов обстановки на соответствующие выигрыши.
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но имеются соображения об их
относительных значениях.
Если считать, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие, то вероятности различных вариантов обстановки можно принять равными и производить выбор решения так же,
как это сделано в предыдущей задаче (это так называемый принцип
недостаточного основания Лапласа).
В некоторых случаях, не зная вероятностей различных вариантов обстановки, можно все же расположить их в ряд по степени
убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего и члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой
ситуации.
Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут
устанавливаться путем опроса компетентных лиц (экспертов), и
искомое значение определяться как среднее из нескольких показаний.
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий
Здесь возможны три случая.
Во-первых, может потребоваться гарантия, что выигрыш в любых условиях окажется не меньше, чем наибольший возможный в
худших условиях. Это линия поведения по принципу «рассчиты160
вай на худшее». Оптимальным решением в данном случае будет то,
для которого выигрыш окажется максимальным из минимальных
при различных вариантах обстановки (так называемый максиминный критерий Вальда).
Во-вторых, может иметь место требование в любых условиях
избежать большого риска. Здесь оптимальным решением будет то,
для которого риск, максимальный при различных вариантах обстановки, окажется минимальным (так называемый критерий минимаксного риска Сэвиджа).
В-третьих, может потребоваться остановиться между линией
поведения «рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на лучшее». В этом случае оптимальным решением будет то,
для которого окажется максимальным показатель G (так называемый критерий пессимизма-оптимизма Гурвица):
Рассмотрим сказанное более подробно.
3.6. Принятие решений при управлении проектами
3.6.1. Понятие и сущность цели управления проектами
Принятие решений является неотъемлемой частью целенаправленной человеческой деятельности. Определим термины, связанные с понятием «цель». Цель считается первичной при постановке
задач управления проектами и обеспечения их качества. Правильное формулирование цели играет определяющую роль и должно
быть достаточно полным и четким, допускающим последующую
формализацию.
Для определения понятия «цель» в терминах, допускающих переход к формализованному описанию систем, необходимо дать ее представление в рамках системного подхода. Такое представление может
быть получено на основе содержательной интерпретации взаимосвязи понятий технической системы, ее окружения и состояний.
Современная теория систем позволяет рассматривать техническую систему S как совокупность отдельных частей, взаимосвязанных для выполнения цели. В качестве частей системы могут рассматриваться, в зависимости от описываемых системных свойств,
элементы или подсистемы. Каждая система характеризуется множеством существенных свойств, допускающих количественную
оценку внутренних параметров Θ, а также множествами входных
161
{u(t)} = U, выходных {y(t)} = Y и управляющих {c(t)} = С воздействий.
Под окружением системы понимается множество объектов, которые не являются ее частями, но могут оказывать на нее внешние
воздействия {v(t)} = V и воспринимать выходные воздействия системы Y.
Значения Θ, U, Y, C, каждое из которых в общем случае выражается множеством, определяют множества состояний {x(t)} = X
системы S. Это описывается отображением вида
I: ΘUYC → X.
Изменение состояний определяет поведение системы. Множество может включать большое число состояний, однако для каждого конкретного исследования их число можно ограничить. Так,
например, для систем, у которых внешнее воздействие U детерминировано, они могут быть учтены как параметры Θ, и множество
состояний опишется отображением вида
I: ΘYC → X.
Для характеристики поведения системы с точки зрения окружения достаточно рассматривать отображение
I: Y → X,
где Y = ΘUC.
Системы создаются, как правило, для достижения определенной цели. С точки зрения формализации словесное определение
цели, соответствующее «нулевому» уровню, должно быть не только конструктивным и практически достижимым, но и прагматически направленным на получение практической пользы. Вместе
с тем, формулирование глобальной цели системы связано с двумя
проблемами.
Первая проблема состоит в том, что декомпозиция глобальной
цели технической системы порождает множество локальных целей, находящих выражение в физических, технических и экономических терминах. В ряде случаев формулирование глобальной
цели вообще оказывается недостижимым и заменяется совокупностью локальных целей. В этих условиях глобальная цель (или множество локальных целей) системы может оказаться неоднозначной
и противоречивой.
Вторая проблема возникает в связи с необходимостью глубинного, смыслового выражения цели в терминах «причина – следствие»,
162
целенаправленность, целеустремленность. Р. Акофф определил целенаправленность как «...понятие, необходимое для познания некоторых определенных способов поведения».
Часто этап содержательной постановки задачи управления проектом приводит к выводу о наличии нескольких целей функционирования системы. В условиях принятия решения и выбора единственной альтернативы признание нескольких целей представляется нелогичным. Действительно, признание нескольких противоречивых целей при необходимости выбора единственной альтернативы, наилучшим образом соответствующей всем целям, приводит
к неразрешимой задаче. Требование выбора единственной альтернативы (решения), которая концептуально лучше всех других альтернатив, приводит к необходимому выводу о существовании единственной цели, которая связана с критериями эффективности, но
недостаточно определена. Поэтому целесообразно говорить не об
одноцелевых или многоцелевых задачах принятия решений, а о
точно известной цели или о неопределенности в выборе цели.
Человек всегда был обречен заниматься выбором решения, стараясь сделать это наилучшим образом. Теория принятия решений
предполагает, что процесс выработки ответов на поставленные вопросы должен строиться на основе количественного анализа, а не
на основе качественного анализа, эмпирического опыта и каких-то
субъективных умозаключений. В наиболее общем смысле теория
принятия оптимальных решений представляет собой совокупность
математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания. Ввиду того, что
размерность практических задач, как правило, достаточно велика, а
расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, методы принятия оптимальных решений
главным образом ориентированы на реализацию с помощью ЭВМ.
При решении системных задач всегда должен быть определен
измеримый, повторимый и сопоставимый количественный критерий, иначе задача принятия решений теряет смысл. Критерий –
признак, на основании которого:
– производится оценка (например, оценка качества системы, ее
функционирования),
– сравнение альтернатив (то есть эффективности различных решений),
– классификация объектов и явлений.
163
Частным случаем критерия является критерий оптимальности.
Критерий оптимальности фундаментальное понятие математического программирования и математической теории управления;
применительно к той или иной системе – это один из возможных
критериев (признаков) ее качества, а именно тот признак, по которому производится сравнение вариантов и один или несколько из
них признаются наилучшими из возможных (в данных объективных условиях).
Применительно к конкретным решениям критерий оптимальности показатель, выражающий предельную меру эффекта от принимаемого решения для сравнительной оценки возможных решений
(альтернатив) и выбора наилучшего из них. Это может быть максимум прибыли, минимум затрат, кратчайшее время достижения
цели, качество образовательного процесса и т. д.
Если критериев больше одного, и они не сводятся к единому, то
выполняется многокритериальная оптимизация. Методы решения
задач математического программирования с одним критерием интенсивно разрабатывались последние 40 лет. Изучение таких методов, однако, отражало самый ранний и простой этап в развитии математического программирования. Жизнь оказалась значительно
сложнее. По мере того как мы постепенно вступаем в век информатики, становится ясно, что практически любая серьезная реальная
задача характеризуется больше чем одним критерием. Лица, принимающие решения, в значительно большей степени, чем когда бы
то ни было, ощущают необходимость оценивать альтернативные
решения с точки зрения нескольких критериев.
Результаты исследования задач планирования и управления показывают, что в реальной постановке эти задачи являются многокритериальными. В данном разделе не рассматриваются широко
известные методы математического программирования (линейного, нелинейного, динамического). Для деятельности университета
при ситуационном управлении более интересно рассмотреть процесс принятия решения в области неопределенности.
3.6.2. Принятие оптимальных решений
в условиях неопределенности
Как правило, большинство реальных инженерных задач содержит
в том или ином виде неопределенность. Управленческие же задачи,
когда требуется принимать, например, организационные решения,
164
вообще практически не содержат определенностей (или, как говорят, «четкой» информации). Это так, даже если на первый взгляд
кажется, что имеет место полная определенность. Например, пусть
руководителю проекта требуется принять решение по выбору лучшего варианта выполнения проекта из набора возможных. Этот выбор
должен быть сделан с учетом основных показателей проекта (длительность, стоимость, привлекаемые людские ресурсы и т. д. вплоть
до набора различных технологий, которые могут быть применены).
При этом выбор приходится сделать руководствуясь конкретными
критериями выбора (например, минимальная стоимость проекта
при заданной длительности или наоборот минимальная длительность при заданных затратах на проект). При этом указанная стоимость проекта (даже если она получена с точностью до одного рубля) всегда определена не четко. Ведь на стадии планирования проекта невозможно учесть все факторы, влияющие на стоимость проекта,
используются достаточно приближенные исходные данные и т. д.
В случае инновационных проектов, каждый из которых в принципе
является уникальным, степень неопределенности в них еще выше.
Можно даже утверждать, что решение задач с учетом разного
вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета частным. Однако из-за концептуальных и методических трудностей в настоящее время не существует единого
методологического подхода к решению таких задач. Тем не менее
накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. При
использовании этих методов следует иметь в виду, что все они носят рекомендательный характер и выбор окончательного решения
всегда остается за ЛПР.
Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом
неопределенностей ЛПР сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:
– неопределенность целей;
– неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и
действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);
– неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.
В приведенной выше классификации тип неопределенностей
рассматривается с позиций того или иного элемента математиче165
ской модели. Так, например, неопределенность целей отражается
при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо
всего вектора полезного эффекта.
С другой стороны, два других типа неопределенностей влияют,
в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, данное утверждение
является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация, приведено оно лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе
принятия решений.
Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации
неопределенностей надо учитывать их тип с точки зрения отношения к случайности. По этому признаку можно различать стохастическую неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей – случайные величины (или случайные
функции, события и т. д.). При этом должны быть известны или
определены при постановке задачи все необходимые статистические характеристики (законы распределения и/или их параметры).
Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники.
Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида (по выражению Е. С. Вентцель, «дурная неопределенность»), при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует.
Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом ЛПР
должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с
помощью коэффициентов риска.
Рассмотрим примеры и методы принятия решений с учетом указанных выше типов неопределенностей. Обычно неопределенность
целей требует привлечения каких-либо гипотез, помогающих получению однозначных решений. В данном случае учет фактора
неопределенности цели, как уже указывалось, приводит к необходимости рассмотрения другой проблемы, которая формулируется
в виде проблемы принятия оптимальных многокритериальных решений, которая рассмотрена далее.
166
Принятие решений в условиях риска
Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних
случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях
неопределенность знаний является как бы «неполной» и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных
величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации р и с к а. Принятие решений в условиях риска может быть основано на
одном из следующих критериев:
– критерий ожидаемого значения;
– комбинации ожидаемого значения и дисперсии;
– известного предельного уровня;
– наиболее вероятного события в будущем.
Рассмотрим более подробно применение этих критериев.
Критерий ожидаемого значения (КОЗ). Использование КОЗ
предполагает принятие решения, обусловливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного результата при том или другом решении. По существу,
КОЗ представляет собой выборочные средние значения случайной
величины. Естественно, что достоверность получаемого решения
при этом будет зависеть от объема выборки. Таким образом, КОЗ
может применяться, когда однотипные решения в сходных ситуациях приходится принимать большое число раз и можно достаточно корректно набрать необходимые статистические данные. А как
быть в случаях, когда необходимо сделать анализ и оценку единичного объекта, то есть когда нет возможности корректно собрать статистические данные?
Критерий «ожидаемого значения и дисперсии». Как указывалось выше, КОЗ имеет область применения, ограниченную значительным числом однотипных решений, принимаемых в аналогичных ситуациях. Этот недостаток можно устранить, если применять
комбинацию КОЗ и выборочной дисперсии s2. Возможным критерием при этом является минимум выражения
E(Z, s) = E(Z) ± k U(z),
где E(Z,s) – критерий «ожидаемого значения дисперсия»; k – постоянный коэффициент; U(z) – mZ/s выборочный коэффициент вариации; mZ – оценка математического ожидания; s – оценка среднего
квадратического ожидания.
167
Знак «минус» ставится в случае оценки прибыли, знак «плюс» –
в случае затрат.
Из приведенной зависимости видно, что в данном случае точность предсказания результата повышается за счет учета возможного разброса значений E(Z), то есть введения своеобразной «страховки». При этом степень учета этой страховки регулируется коэффициентом k, который «управляет» степенью учета возможных
отклонений. Так, например, если для ЛПР имеет большое значение ожидаемые потери прибыли, то k >> 1 и при этом существенно
увеличивается роль отклонений от ожидаемого значения прибыли
E(Z) за счет дисперсии.
Критерий предельного уровня. Этот критерий не имеет четко выраженной математической формулировки и основан в значительной
степени на интуиции и опыте ЛПР. При этом ЛПР на основании
субъективных соображений определяет наиболее приемлемый способ действий. Критерий предельного уровня обычно не используется, когда нет полного представления о множестве возможных альтернатив. Учет ситуации риска при этом может производиться за
счет введения законов распределений случайных факторов для известных альтернатив. Несмотря на отсутствие формализации критерием предельного уровня пользуются довольно часто, задаваясь их
значениями на основании экспертных или опытных данных.
Критерий наиболее вероятного исхода. Этот критерий предполагает замену случайной ситуации детерминированной путем замены случайной величины прибыли (или затрат) единственным
значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного критерия, также как и в предыдущем случае,
в значительной степени опирается на опыт и интуицию. При этом
необходимо учитывать два обстоятельства, затрудняющие применение этого критерия:
– критерий нельзя использовать, если наибольшая вероятность
события недопустимо мала;
– применение критерия невозможно, если несколько значений
вероятностей возможного исхода равны между собой.
Учет неопределенных факторов,
заданных законом распределения
Случай, когда неопределенные факторы заданы распределением, соответствует ситуации риска. Этот случай может учитываться
двумя путями. Первый-анализом адаптивных возможностей, позво168
ляющих реагировать на конкретные исходы; второй-методически,
при сопоставлении эффективности технических решений. Суть
первого подхода заключается в том, что законы распределения отдельных параметров на этапе проектирования могут быть определены с достаточной степенью приближения на основе сопоставления
с аналогами, из физических соображений или на базе статистических данных и данных прогнозов.
Методический учет случайных факторов, заданных распределением, может быть выполнен двумя приемами: заменой случайных параметров их математическими ожиданиями (сведением
стохастической задачи к детерминированной) и «взвешиванием»
показателя качества по вероятности (этот прием иногда называют
«оптимизацией в среднем»).
Первый прием предусматривает определение математического
ожидания случайной величины v – M(v) и определение зависимости W(M(v)), которая в дальнейшем оптимизируется по u. Однако
сведение к детерминированной схеме может быть осуществлено
в тех случаях, когда диапазон изменения параметра u невелик или
когда зависимость W(u) линейна или близка к ней.
Второй прием предусматривает определение W в соответствии
с зависимостями соответственно для дискретных и непрерывных
величин:
W = ∑ W (ui ) P (ui );
i=1
W = ∫ W (u) f (u)du ,
где P(ui) – ряд распределений случайной величины ui; f(u) – плотность распределения случайной величины u.
При описании дискретных случайных величин наиболее часто
используют распределения Пуассона, биноминальное. Для непрерывных величин основными распределениями являются нормальное, равномерное и экспоненциальное.
Постановка задачи
стохастического программирования
При перспективном и оперативном планировании работы предприятия возникает необходимость в учете ряда случайных факторов, существенно влияющих на процесс производства. К таким
факторам относятся спрос, который не всегда может быть пред169
сказуем, непредусмотренные сбои в поступлении сырья, энергии,
рабочей силы, неисправности и аварии оборудования. Еще больше
случайных факторов необходимо учитывать при планировании
производства, эффективность которого зависит от климатических
условий, урожайности и т. д. Задачи планирования такого производства целесообразно ставить и исследовать в терминах и понятиях стохастического программирования, когда элементы задачи
линейного программирования (матрица коэффициентов A, вектора
ресурсов b, вектора оценок c) часто оказываются случайными. Подобного типа задачи принято классифицировать как задачи стохастического программирования (СП).
Подходы к постановке и анализу стохастических задач существенно различаются в зависимости от последовательности получения информации в один прием или по частям. При построении
стохастической модели важно также знать, необходимо ли принять
единственное решение, не подлежащее корректировке, или можно
по мере накопления информации один или несколько раз корректировать решение. В соответствии с этим в СП исследуются одноэтапные, двухэтапные и многоэтапные задачи.
В о д н о э т а п н ы х задачах решение принимается один раз и не
корректируется. Они различаются по показателям качества решения (целевым функциям), характеру ограничений и виду решения.
Задача СП может быть сформулирована в M- и P-постановках по
отношению к записи целевой функции и ограничений.
Случайные элементы вектора с (целевая функция).
При M-постановке целевая функция W записывается в виде
 n


W = M  ∑ cj xj  → min (max),


 j=1
что означает оптимизацию математического ожидания целевой
функции. От математического ожидания целевой функции можно
перейти к математическому ожиданию случайной величины cj:
n
 n

W = M  ∑ cj xj  = ∑ c j xj → min (max).


 j=1
j=1
При P-постановке имеем:
– при максимизации
170
n


W = P  ∑ cj xj ≥ Wmin  → max,


 j=1
где Wmin – предварительно заданное допустимое наихудшее (минимальное) значение целевой функции;
– при минимизации
n


W = P  ∑ cj xj ≤ Wmax  → max,


 j=1
где Wmax – предварительно заданное допустимое наихудшее (максимальное) значение целевой функции.
Суть P-постановки заключается в том, что необходимо найти такие значения xj, при которых максимизируется вероятность того,
что целевая функция будет не хуже предельно допустимого значения.
Ограничения задачи, которые должны выполняться при всех
реализациях параметров условий задачи, называются жесткими
ограничениями. Часто возникают ситуации, в которых постановка
задачи позволяет заменить жесткие ограничения их усреднением
по распределению случайных параметров. Такие ограничения называют статистическими:
n
∑ aij xj ≤ bi .
j=1
В тех случаях, когда по содержательным соображениям можно
допустить, чтобы невязки в условиях не превышали заданных с вероятностями, не большими ai > 0, говорят о стохастических задачах с вероятностными ограничениями:
 n

P ∑ aij xj ≤ bi  ≥ ai ,


 j=1

то есть вероятность выполнения каждого заданного ограничения
должна быть не менее назначенной величины ai. Параметры ai
предполагаются заданными или являются решениями задачи более высокого уровня.
Представленные задачи как в M-, так и в P-постановках непосредственно решены быть не могут. Возможным методом решения
171
этих задач является переход к их детерминированным эквивалентам. В основе этого перехода лежит использование закона распределения случайной величины. В инженерной практике наиболее
часто используется нормальный закон распределения, поэтому
дальнейшие зависимости приведем для этого случая.
Принимаем, что aij, bi, cj подчинены нормальному закону распределения. В этом случае будут справедливы следующие детерминированные постановки:
1. P-постановка целевой функции, максимизация:
n
∑ c j xj − Wmin
W=
j=1
n
∑
j=1
→ max,
σ2j x2j
где c j и σj – математическое ожидание и среднее квадратическое
отклонение случайной величины cj.
2. P-постановка целевой функции, минимизация:
n
Wmax − ∑ c j xj
W=
j=1
n
∑
j=1
→ max.
σ2j x2j
3. Вероятностные ограничения:
n
n
j=1
j=1
∑ aij xj ≤ bi − tα ∑ σ2ij x2j + σ2i ,
где aij , σ2ij , bi , σ2i – соответственно, математические ожидания и дисперсии случайных величин aij и bi; tα – значение центрированной
нормированной случайной величины в нормальном законе распределения, соответствующей заданному уровню вероятности соблюдения ограничений.
Сделаем несколько замечаний к приведенным зависимостям:
– задача стохастического программирования сведена к задаче
нелинейной оптимизации и может быть решена одним из рассматриваемых ранее методов;
172
– сравнение ограничения ресурса в СП и аналогичным ограничением в задаче линейного программирования показывает, что учет
случайного характера величин aij и bi приводит к уменьшению располагаемого ресурса на величину
tα
n
∑ σ2ij x2j + σ2i ,
j=1
то есть к необходимости в дополнительном ресурсе. Однако этот дополнительный ресурс может оказаться неиспользованным, но для
гарантированного выполнения плана его иметь необходимо.
Метод имитационного моделирования
Приведенные ранее формулы могут быть использованы для систем независимых случайных величин. Однако для технических
систем, как правило, случайные параметры являются зависимыми. Причем эта зависимость не функциональная, а корреляционная. Поэтому для анализа случайных факторов, заданных
распределением, широкое применение нашли теория марковских
процессов и метод имитационного моделирования, часто называемый не совсем верно методом Монте-Карло. На самом деле метод
Монте-Карло в его классическом представлении является лишь
разделом имитационного моделирования [7]. Основными особенностями этого метода, основанного на многократном повторении
одного и того же алгоритма для каждой случайной реализации,
являются: универсальность (метод не накладывает практически
никаких ограничений на исследуемые параметры, на вид законов
распределения); простота расчетного алгоритма; необходимость
большого числа реализаций для достижения хорошей точности;
возможность реализации на его основе процедуры поиска оптимальных параметров проектирования. Отметим основные факторы, определившие применение метода имитационного моделирования в задачах исследования качества при проектировании: метод применим для задач, формализация которых другими методами затруднена или даже невозможна; возможно применение этого
метода для машинного эксперимента над не созданной в натуре
системы, когда натурный эксперимент затруднен, требует больших затрат времени и средств или вообще не допустим по другим
соображениям.
173
Учет неопределенных пассивных условий
Неопределенные факторы, закон распределения которых неизвестен, являются наиболее характерными при исследовании
качества адаптивных систем. Именно на этот случай следует ориентироваться при выборе гибких конструкторских решений. Методический учет таких факторов базируется на формировании специальных критериев, на основе которых принимаются решения.
Критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа уже давно и прочно
вошли в теорию принятия решений.
В соответствии с критерием Вальда в качестве оптимальной выбирается стратегия, гарантирующая выигрыш не меньший, чем
«нижняя цена игры с природой»:
W = maxmin Wij .
i
j
Правило выбора решения в соответствии с критерием Вальда
можно интерпретировать следующим образом: матрица решений
[Wir] дополняется еще одним столбцом из наименьших результатов Wir каждой строки. Выбрать надлежит тот вариант, в строке
которого стоит наибольшее значение Wir этого столбца.
Выбранное таким образом решение полностью исключает риск.
Это означает, что принимающий решение не может столкнуться с
худшим результатом, чем тот, на который он ориентируется. Какие бы условия Vj не встретились, соответствующий результат не
может оказаться ниже W. Это свойство заставляет считать критерий Вальда одним из фундаментальных. Поэтому в технических
и организационных задачах он применяется чаще всего как сознательно, так и неосознанно. Однако в практических ситуациях
излишний пессимизм этого критерия может оказаться очень невыгодным.
Применение этого критерия может быть оправдано, если ситуация, в которой принимается решение, характеризуется следующими обстоятельствами:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно;
– с появлением состояния Vj необходимо считаться;
– реализуется лишь малое количество решений;
– не допускается никакой риск.
Критерий Байеса – Лапласа, в отличие от критерия Вальда,
учитывает каждое из возможных следствий всех вариантов решений:
174
n
W = max ∑ Wij pi .
i
j=1
Соответствующее правило выбора можно интерпретировать следующим образом: матрица решений [Wij] дополняется еще одним
столбцом, содержащим математическое ожидание значений каждой из строк. Выбирается тот вариант, в строках которого стоит
наибольшее значение Wir этого столбца.
Критерий Байеса – Лапласа предъявляет к ситуации, в которой
принимается решение, следующие требования:
– вероятность появления состояния Vj известна и не зависит от
времени;
– принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций;
– допускается некоторый риск при малых числах реализаций.
В соответствии с критерием Сэвиджа в качестве оптимальной
выбирается такая стратегия, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагополучной ситуации:


W = minmaxW max− Wij .


i
j 
j
Здесь величину W можно трактовать как максимальный дополнительный выигрыш, который достигается, если в состоянии Vj
вместо варианта Ui выбрать другой, оптимальный для этого внешнего состояния, вариант.
Соответствующее критерию Сэвиджа правило выбора следующее: каждый элемент матрицы решений [Wij] вычитается из наибольшего результата max Wij соответствующего столбца. Разности
образуют матрицу остатков. Эта матрица пополняется столбцом
наибольших разностей Wir. Выбирается тот вариант, в строке которого стоит наименьшее значение.
Согласно критерию Гурвица выбирается такая стратегия, которая занимает некоторое промежуточное положение между крайним пессимизмом и оптимизмом:


W = max ρ min Wij + (1 − ρ)max Wij  ,

j 
i
i
где ρ – коэффициент пессимизма, выбираемый в интервале [0,1].
175
Правило выбора согласно этому критерию следующее: матрица
решений [Wij] дополняется столбцом, содержащим средние взвешенные наименьшего и наибольшего результатов для каждой строки. Выбирается тот вариант, в строках которого стоят наибольшие
элементы Wir этого столбца.
При ρ = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда (пессимиста), а при ρ = 0 в критерий азартного игрока. Отсюда
ясно, какое значение имеет весовой множитель ρ. В технических
приложениях правильно выбрать этот множитель бывает так же
трудно, как правильно выбрать критерий.
Критерий Гурвица предъявляет к ситуации, в которой принимается решение, следующие требования:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно;
– с появлением состояния Vj необходимо считаться;
– реализуется лишь малое количество решений;
– допускается некоторый риск.
Критерий Ходжа – Лемана базируется одновременно на критериях Вальда и Байеса – Лапласа:
n
W = max z∑ Wij kj + (1 − z)min Wij .
i
i
j
Правило выбора, соответствующее этому критерию, формулируется следующим образом: матрица решений [Wij] дополняется
столбцом, составленным из средних взвешенных (с постоянными
весами) математического ожидания и наименьшего результата
каждой строки. Отбирается тот вариант решения, в строке которого стоит наибольшее значение этого столбца.
При z = 1 критерий преобразуется в критерий Байеса – Лапласа,
а при z = 0 превращается в критерий Вальда. Таким образом, выбор параметра z подвержен влиянию субъективизма. Кроме того,
без внимания остается и число реализаций. Поэтому этот критерий
редко применяется при принятии технических решений.
Критерий Ходжа – Лемана предъявляет к ситуации, в которой
принимается решение, следующие требования:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно, но некоторые предположения о распределении вероятностей возможны;
– принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций; допускается некоторый риск при малых числах реализаций.
176
Общие рекомендации по выбору того или иного критерия дать
затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях не допустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем,
то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии.
После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять некоторое окончательное решение.
Такой подход позволяет, во-первых, лучше проникнуть во все
внутренние связи проблемы принятия решений и, во-вторых, ослабляет влияние субъективного фактора. Кроме того, в области технических задач различные критерии часто приводят к одному результату.
Учет активных условий
Как правило, решение практических задач, связанных с различного рода оценками, зависит не только от оперирующей стороны (допустим, конструктора), но и от действий других субъектов системы (например, технолога). Каждая из сторон преследует
собственные цели, не всегда совпадающие друг с другом. Неопределенность такого рода при принятии решений относят к классу
поведенческих неопределенностей. Теоретической основой нахождения оптимального решения в условиях неопределенности и
конфликтных ситуаций является теория игр. Игра – это математическая модель процесса функционирования конфликтующих
элементов систем, в котором действия игроков происходят по
определенным правилам, называемых стратегиями. Ее широкому распространению в последнее время способствовало как развитие ЭВМ, так и создание аналитического аппарата, позволяющего находить аналитические решения для широкого класса задач.
Основной постулат теории игр любой субъект системы по меньшей
мере так же разумен, как и оперирующая сторона и делает все возможное, чтобы достигнуть своих целей. От реального конфликта
игра (математическая модель конфликта) отличается тем, что она
ведется по определенным правилам, которые устанавливают порядок и очередность действий субъектов системы, их информированность, порядок обмена информацией, формирование результата игры.
177
Существует много классов игр, различающихся по количеству
игроков, числу ходов, характеру функций выигрыша и т. д. Выделим следующие основные классы игр:
– антагонистические (игры со строгим соперничеством) и неантогонистические. В первом случае цели игроков противоположны,
во втором могут совпадать;
– стратегические и нестратегические (в первых субъект системы
действует независимо от остальных, преследуя свои цели, во вторых субъекты выбирают единую для всех стратегию);
– парные игры и игры для N-лиц;
– коалиционные и бескоалиционные;
– кооперативные и некооперативные (в первых возможен обмен
информацией о возможных стратегиях игроков);
– конечные и бесконечные (в первых – конечное число стратегий).
Наибольшее распространение в технических приложениях имеют парные стратегические бескоалиционные конечные некооперативные игры. Модель проблемной ситуации в этом случае имеет
вид:
< U, V, W1, W2, R1, R2 >,
где U множество стратегий оперирующей стороны (конструктора);
V – множество стратегий оппонирующей стороны (технолог и природа); W1 и W2 – показатели качества игроков; R1 и R2 – системы
предпочтения игроков.
Системы предпочтения игроков, в свою очередь, основываются на
двух ведущих принципах рационального поведения: принципе наибольшего гарантированного результата и принципе равновесия.
Первый основан на том, что рациональным выбором одного из
игроков должен считаться такой, при котором он рассчитывает
на самую неблагоприятную для него реакцию со стороны другого
игрока.
Второй принцип гласит, что рациональным выбором любого
игрока считается такая стратегия us (или vs), для которой ситуация
(us, vs) обоюдовыгодна: любое отклонение от данной ситуации игры
не является выгодным ни для одного из игроков.
Решается парная матричная игра (проектируемое изделие меры
и средства противодействия) с нулевой суммой (выигрыш одной стороны равен проигрышу другой) на основе рассмотрения платежной
матрицы, которая представляет собой совокупность значений U и V
178
(пара стратегий (u,v) UV называется ситуацией игры) а также выигрышей Wij при парном сочетании всевозможных стратегий сторон.
Решение парной матричной игры может быть в чистых стратегиях, когда для каждой из сторон может быть определена единственная оптимальная стратегия, отклонение от которой невыгодно обоим игрокам. Если выгодно использовать несколько стратегий
с определенной частотой их чередования, то решение находится в
смешанных стратегиях.
Основные особенности использования методов теории заключаются в следующем. В качестве возможных стратегий со стороны
проектируемой системы рассматриваются возможные варианты
ее строения, из которых следует выбрать наиболее рациональный.
В качестве стратегий противника рассматриваются возможные варианты его противодействия, стратегии их применения.
Необходимо отметить, что при рассмотрении игр с использованием адаптивной системы число ее стратегий может быть существенно расширено благодаря реализации «гибких» конструкторских решений. Анализ игровых ситуаций в этом случае может быть
направлен не только на выбор рационального варианта проектируемого изделия, но и на определение алгоритмов рационального
применения системы в конфликтной ситуации.
Другая особенность применения методов теории игр заключается в выборе решений, получаемых на основе анализа конфликтной
ситуации.
3.6.3. Нечеткие методы раскрытия
неопределенностей
Особое место в перечне методов решения практических задач в
условиях неопределенностей занимают методы с использованием
нечетких логик. Они применимы тогда, когда отсутствуют необходимые данные, измеренные с помощью первичных датчиков информации или полученные расчетным путем, либо существующие
средства измерений не обеспечивают получение требуемой информации в темпе с процессом, либо в наличии имеется лишь качественная информация об объекте управления или анализа. В таких
ситуациях необходимо иметь технологии, которые позволяют на
основе обработки качественной или нечеткой информации об объекте и целях управления (анализа) получить требуемую информацию для управления (анализа).
179
Инновационные проекты являются типичными примерами таких случаев, ведь в них, как правило, четкая информация отсутствует, все построено на предположениях, а часто и просто на интуиции ЛПР.
Выше были описаны методы математического описания разнообразных объектов, основанные на применении относительно «строгих» математических правил, которые описываются разными способами. Помимо рассмотренных заслуживают упоминания методы, использующие конечные и вероятностные автоматы, системы
массового обслуживания, графы, различные дифференциальные
уравнения, матрицы и т. д. Обычно форма записи математических
правил определяется различными обстоятельствами: степенью понимания описываемого объекта, освоенностью математического
аппарата, целью описания и т. д.
Попытки «строгого» математического описания объектов, вообще
говоря, удачны лишь для описания тех объектов, структура и состав
которых хорошо изучены, многократно подтверждены практикой и
не содержат в себе неопределённых элементов, отличающихся тем,
что для них отсутствуют средства математического описания, адекватные описываемому объекту. Так, например, для описания различных линейных систем автоматического управления разработана теория автоматического управления, использующая математический
аппарат операционного исчисления. При переходе к нелинейным
объектам сразу возникает масса трудностей, которые в настоящее
время преодолеваются часто путём применения различных методов
линеаризации. Модели, в которых использованы графы, применяются, например, при тестировании и контроле микропрограммных
устройств вычислительных систем, локальных вычислительных сетей, могут быть использованы для оптимального распределения затрат при построении автоматизированных систем управления.
Часто при отсутствии разработанного математического метода описания объектов и процессов прибегают к использованию
средств поиска модели на основе эксперимента, применяют методы планирования эксперимента и находят правила, связывающие
различные показатели объекта. Однако такой метод требует больших затрат времени, очень чувствителен к корректности построения плана эксперимента и применим для сравнительно простых
объектов моделирования.
Вообще при изучении сложных систем мы всё больше и больше
сталкиваемся с задачами, которые не могут быть решены точны180
ми количественными методами, так как, как правило, не хватает
информации, позволяющей устанавливать, например, связи между аргументами и функциями без значительных упрощений математической модели. В этих случаях обычно используется аппарат
математической статистики, положенный в основу теории вероятностей. При вероятностном моделировании факторизация состояния объекта происходит по вероятностям его пребывания в том или
ином состоянии в определённый момент времени. При этом следует
иметь в виду, что не объект имеет такую строгую зависимость
своего состояния от времени, а именно количество его определённых состояний. Поведение нужного параметра изучается, и его изменение во времени описывается с определёнными допущениями
под известные математические зависимости (экспоненциальную,
нормальную, Вейбулла и т. д.).
Однако методами вероятностного моделирования можно хорошо решать задачи определения состояния множества (класса) объектов, получать усредненные оценки. Когда, например, ЛПР интересует поведение конкретного экземпляра изделия, конкретной
системы, конкретного объекта, вероятностные характеристики не
подходят. Зависимость от времени даёт этому методу преимущества в составлении прогнозов, но эта же зависимость не позволяет
оценить состояние объекта в любой произвольный момент времени. Кроме того, корректно воспользоваться этим аппаратом можно,
лишь имея статистику анализа таких же, в крайнем случае аналогичных, объектов.
Из наиболее известных нечетких логик можно выделить логику Заде, названную так по имени американского ученого Лотфи
Заде. Логика Заде была разработана около 30 лет тому назад, ее
появление было встречено довольно осторожно, так как слишком
необычным было предложение не использовать кажущиеся четкими математические операции, а применять расплывчатые, нечеткие так называемые продукционные правила. Действительно, Заде
отказался от описания анализируемого объекта с помощью дифференциальных уравнений, вероятностных распределений и т. д., а
начал применять логические выражения типа «если…, то…».
Первые применения логики были в области управления технологическими объектами. В частности, логика Заде использовалась
в Швеции для управления печами, в которых обжигался цемент,
далее ее использовали для управления поездами метрополитена.
И оказалось, что удается обеспечить хорошее управление объекта181
ми при использовании простых продукционных правил и достаточно качественной информации, имеющейся в распоряжении ЛПР.
В настоящее время логика Заде все больше и больше применяется, ею серьезно занимаются в Беркли – университете штата Калифорния, где до сих пор трудится ее основатель профессор Заде, и во
множестве других организаций по всему миру.
Логика Заде является многозначной (непрерывной) логикой в
отличиие от традиционно используемой во всех науках классической логики Аристотеля, которая представляет собой двузначную
логику. В классической логике Аристотеля рассматриваются только два состояния любого объекта изучения – «истина» и «ложь»,
«белое» и «небелое». Аристотель говорил, что любое положение
может быть либо верным, либо неверным, а третьего не дано. В соответствии с этим булева алгебра (математический аппарат логики Аристотеля) не признает ничего, кроме 0 и 1. Именно на логике
Аристотеля построены все персональные компьютеры, в них используются двузначные логические элементы и логические операции И, ИЛИ, НЕ.
Обратим внимание на важное обстоятельство: логика Аристотеля есть логика отрицания, так как «небелое» отрицает «белое» и
есть только эти два цвета (рис. 3.4).
Двузначная логика Аристотеля хорошо используется в вычислительных машинах, которые состоят из двузначных логических элементов, реализующих двузначные логические функции И, ИЛИ,
НЕ. Но попробуйте представить весь окружающий вас мир только
в белом и небелом цветах, вдобавок исключив из языка любые ответы на вопросы, кроме ДА и НЕТ. В такой ситуации вам можно
только посочувствовать. Решить эту проблему и призвана нечеткая
логика, в которой Заде предложил рассматривать степень истинности любого утверждения на непрерывном промежутке между исти-
¦¾
º¾ÄǾ
š¾ÄǾ
Рис. 3.4. Представление окружающего мира в логике Аристотеля
(логике отрицания)
182
ной и ложью, между нулем и единицей, когда степень истинности
может принимать любое значение из этого промежутка. Наверное,
всем очевидно, что такое предложение позволяет более адекватно
описывать окружающий мир, в котором нет только белого и небелого, а есть бесконечный переход от одного к другому через различные оттенки серого. Такая логика позволяет использовать ее не
только в так называемых «точных» науках, но и в экономике, психологии, лингвистике, политике, философии, социологии, религиозных вопросах, конфликтных ситуациях и во множестве других
приложений.
Логика Заде занимает нишу, которую не может занять теория
вероятностей. Условия корректного применения теории вероятностей очень и очень жёстки. Для их удовлетворения нужна принципиальная неограниченность роста числа испытаний при неизменных условиях их проведения, только в этом случае можно абсолютно доверять результатам испытаний. Соблюсти эти требования
чрезвычайно сложно. Действительно, строго говоря, взяв на испытания большую партию, казалось бы, одинаковых изделий, нельзя
обеспечить высокую корректность результатов испытаний и сбора
статистических материалов о поведении изделий этой партии, так
как они изделия уже изменяются в процессе испытаний (какие-то
из них упали и повредились, какие-то хранились при одной температуре, а другие при другой и т. д.).
Тем не менее применение теории вероятностей позволяет думать,
что результаты вычислений объективны, будучи независимыми от
исследователя. Этого никак нельзя сказать, если пользоваться теорией Заде, так как ее применение не ограничено такими жёсткими
условиями.
Хронологически принято выделять три этапа развития теории
Заде:
1. Развитие теоретического аппарата (конец 60-х – начало
70-х гг. прошлого столетия).
2. Первые результаты применения теории для решения практических задач нечеткого управления сложными технологическими объектами, разработка первых нечетких контроллеров,
применение нечетких экспертных систем в медицине и экономике
(70–80-е гг.).
3. Разработка пакетов программ для построения нечетких экспертных систем для применения в автомобильной, космической
промышленности, в сфере финансов и принятия управленческих
183
решений (90-е гг. по нынешнее время). В 1988 г. экспертная система на основе нечетких правил для прогнозирования финансовых
индикаторов единственная предсказала биржевой крах.
Математический аппарат логики Заде использует так называемые функции принадлежности, определяющие степень принадлежности к нечеткому множеству.
Для примера попробуем формализовать нечеткое определение
«хороший проект» в области (шкале) процента прибыли от 0 до
100 %. Очевидно, что процент может принимать любое значение по
этой шкале. Нечеткое множество для понятия «хороший проект»
может, например, выглядеть следующим образом:
{0/0; 0/10; 0,1/20; 0,2/30; 0,3/40; 0,6/50; 0,6/60;
0,7/70; 0,9/80; 1/90; 1/100}.
Приведенная запись означает, что проект с процентом прибыли 60 принадлежит к множеству «хороший проект» со степенью
принадлежности 0,6. Причем нечеткость задания множества проявляется в том, что один человек (ЛПР) оценивает проект с 60 %
прибыли как хороший, другой – как не очень хороший, а третий
как – плохой.
С другой стороны, для оценивающего проект может быть важна и длительность выполнения проекта. И его представление об
этом показателе тоже может быть описано вторым нечетким множеством. Возникает вопрос «Как оценить проект с учетом двух
показателей «процент прибыли» и «длительность проекта»? Для
получения ответа на поставленный вопрос в нечеткой логике Заде
используются основные логические операции: «нечеткое И» и «нечеткое ИЛИ». Первая операция интерпретируется как пересечение
двух нечетких множеств: в этом случае в качестве результата выполнения операции принимается минимальное из двух значений
принадлежности к первому или второму множеству, при второй
операции – максимальное из двух значений принадлежности. Для
каждого конкретного объекта исследований пишутся так называемые продукционные правила с использованием указанных логических операций. Продукционные правила позволяют приблизиться
к стилю мышления человека и состоят из посылок, которых может
быть не одна (и в этом случае они объединяются посредством логических связок И, ИЛИ), и заключения.
Обычно продукционное правило пишется в виде «ЕСЛИ (посылка) (связка) (посылка) (связка) … (посылка), ТО (заключение)».
184
Для описания нечетких множеств вводятся понятия нечеткой и
лингвистической переменных. Нечеткая переменная описывается
набором (N, X, A), где N – название переменной; X – универсальное множество (область рассуждений); A – нечеткое множество на
X. Значениями лингвистической переменной могут быть нечеткие
переменные, то есть лингвистическая переменная находится на более высоком уровне, чем нечеткая переменная. Каждая лингвистическая переменная состоит:
– из названия;
– множества своих значений, которое также называется базовым терм-множеством T. Элементы базового терм-множества представляют собой названия нечетких переменных;
– универсального множества X;
– синтаксического правила G, по которому генерируются новые
термы с применением слов естественного или формального языка;
– семантического правила P, которое каждому значению лингвистической переменной ставит в соответствие нечеткое подмножество множества X.
Вернемся к нашему примеру с оценкой проекта. Нечеткие понятия «прибыль проекта» и «длительность проекта» и являются названиями лингвистической переменной. Базовое терм-множество
для каждой из лингвистических переменных может состоять, например, из трех нечетких переменных: низкая прибыль, средняя
прибыль, высокая прибыль.
Далее следует задать функции принадлежностей для каждого
лингвистического терма из базового терм-множества, в котором
могут быть различные типовые функции принадлежности (две из
них показаны на рис. 3.5). Могут быть использованы и другие виды
распределений.
Совокупность функций принадлежности для каждого терма из
базового терм-множества T обычно изображаются вместе на одном
Í
Í
Рис. 3.5. Типовые функции принадлежности
185
¨ÉÁºÔÄÕÈÉǾÃ˹
ªÉ¾½ÆØØ
¦ÁÀùØ
›ÔÊÇùØ
Рис. 3.6. Лингвистическая переменная «прибыль проекта»
графике. На рис. 3.6 представлены соображения ЛПР относительно оценки прибыли проекта.
Для приведенного проекта можно утверждать, что если процент
прибыли равен, например, 35, то степень принадлежности к множеству «высокая прибыль» составляет примерно 0,2, к множеству
«низкая прибыль» – 0,0, а к множеству «средняя прибыль» – примерно 0,75.
Аналогично можно составить лингвистическую переменную
«длительность проекта».
После этого и пишутся продукционные правила. Общий вид
правил:
R1: ЕСЛИ x1 это A11 … И (ИЛИ) … xn это A1n, ТО y это B1…
Ri: ЕСЛИ x1 это Ai1 … И (ИЛИ) … xn это Ain, ТО y это Bi…
Rm: ЕСЛИ x1 это Ai1 … И (ИЛИ) … xn это Amn, ТО y это Bm,
где xk, k=1..n – входные переменные (в нашем примере «прибыль» и
«длительность»); y – выходная переменная (у нас «оценка проекта»);
Aik – заданные нечеткие множества с функциями принадлежности;
Вi – множество возможных значений выходной переменной.
Результатом нечеткого вывода является четкое значение переменной y на основе заданных четких значений xk, k = 1, ..., n.
Чтобы использовать четкие входные переменные в нечетких
правилах, от которых перейти к четким значениям выходной переменной, предусмотрены процедуры фазификации и дефазификации (рис. 3.7).
Нетрудно заметить, что так как в продукционных правилах используются логические связки И и ИЛИ, то при нечетких вычислениях выбирается минимальное значение из оценок Аi (при операции И) и максимальное значение (при операции ИЛИ). Обратим
внимание на то, что выбор одного (минимального или максималь186
¨ÉÁ»¾½¾ÆÁ¾
ÃƾоËÃÇÊËÁ
͹ÀÁÍÁùËÇÉ
9sоËùػ¾ÄÁÐÁƹ
¦¾Ð¾ËÃÁÂ
ÄǼÁоÊÃÁÂ
»Ô»Ç½
¨ÉÁ»¾½¾ÆÁ¾
ÃоËÃÇÊËÁ
½¾Í¹ÀÁÍÁùËÇÉ
:sоËùػ¾ÄÁÐÁƹ
Рис. 3.7. Схема получения нечеткого логического вывода
ного) из двух и более значений автоматически приводит к тому,
что невыбранные значения практически не играют никакой роли в
оценках. В этом состоит существенный недостаток логики Заде, который делает ее далеко неадекватной оценкам, осуществляющимся человеком. Ведь в реальной жизни при оценивании различных
явлений человек старается принять во внимание все влияющие
факторы, поскольку любое исключение, казалось бы, незначимых
факторов делает оценку менее достоверной.
Рассмотренный пример применения логики Заде показывает,
что для решения задачи достаточно выполнить основные шаги по
определению входных и выходных переменных, соответствующих
нечетких множеств и основных правил. Нет необходимости в использовании математических уравнений и классического анализа.
Единственное, что требуется – это достаточно хорошее знание системы для определения адекватных нечетких множеств для каждого параметра и заполнения таблиц правил для осуществления
стратегии управления.
Анализ состояния дел с применением новых математических
средств моделирования сложных систем показывает, что в то время
как управляющие системы становятся все более и более сложными,
спрос на применение методов нечеткой логики постоянно растет.
Это в особенности верно в тех случаях, когда система, подлежащая
анализу, не имеет точной математической модели или является
нелинейной. Для таких систем применение подобных методов из
области искусственного интеллекта дает разумные, эффективные
решения.
Нечеткая логика была определена как один из первых полезных продуктов искусственного интеллекта в области управления.
Японцы применяют ее даже для тех систем, для которых годятся и
обычные методы. Причиной этого является то, что цикл проектирования системы управления с нечеткой логикой требует меньше
времени, так как аналитический этап заменен этапом применения
полученных знаний об объекте управления. К тому же при прочих
187
равных условиях требуются более простые и дешевые вычислительные ресурсы (в большинстве задач управления достаточно простых 8- и 16-разрядных микроконтроллеров).
Основная трудность, с которой сталкиваются пользователи нечеткой логики Заде – полученная система описания объекта рассмотрения не является аналитической, не остается возможности
для какого-либо анализа. Оптимизация не может быть проведена
с использованием производных и определением минимумов и максимумов, так как нет математических уравнений. Однако эти трудности не мешают нечеткой логике доказывать свою жизнеспособность на большом количестве практических применений.
3.6.4. Нечеткая логика противоположностей
Отмеченные недостатки логики Заде (как, впрочем, и других
рассмотренных математических аппаратов) заставляют исследователей искать более совершенные методы анализа сложных объектов в условиях неопределенностей.
Задачей монографии является рассмотрение методов ситуационного управления и в этой связи следует отметить развивающееся
направление аппарата логики антонимов (ЛА), создателем которой
является Я. Я. Голота [10].
При построении математической модели на основе логики антонимов снова возвращаемся к факторизации состояний системы по
физическим или иным признакам, характеризующим действительное техническое состояние системы, делая решительные шаги вперед к новому методу, позволяющему наиболее полно представить
картину технического состояния системы и взаимосвязь между ее
параметрами.
Логика антонимов, как и теория вероятностей, применима в тех
случаях, когда исходная информация нечётка, когда в исходной
информации многое не определено. Выше мы уже показывали, что
соблюсти условия для «корректного» применения теории вероятностей на практике не представляется возможным, поэтому приходиться смириться с тем, что получаемой в результате анализа
результат будет «неточным», «приблизительным». А что делать в
тех случаях, когда анализируется такой уникальный объект как
инновационное оборудование, в котором находит воплощение новой научное достижение? Или когда рассматривается организационная система, которая всегда уникальна? В этих случаях коррек188
тно собрать статистические данные (с соблюдением перечисленных
условий) невозможно в принципе. Такие и подобные задачи, при
решении которых эти условия либо вовсе не могут быть выполнены, либо их выполнение сопряжено с преодолением значительных
трудностей, требуют применения новых подходов. В этих случаях
могут быть полезны методы, основанные на ЛА.
Таким образом, имеет смысл пользоваться ЛА в следующих случаях:
– есть необходимость учесть большое число параметров, и это
связано с большими трудностями применения традиционных методов;
– нет или мало статистического материала для корректного применения вероятностных методов;
– количественные зависимости между параметрами либо неуловимы, либо трудно формулируемы, а качественные зависимости достаточно чётко выражены (то есть исследователю понятны
логические зависимости между рассматриваемыми переменными величинами, понятны причинно–следственные связи между
ними). Именно в учете логических связей между рассматриваемыми величинами отличие этого метода от традиционных, в которых учитывается количественная связь между величинами. Такой подход дает основание относить к качественным метод моделирования на базе ЛА, но с получением количественных оценок,
опираясь на логическую связь между параметрами. Конечно, как
и всякая формализация, формализация логических зависимостей
может оказаться довольно трудным делом. Данный подход ориентирован на возможность формализации опыта и знаний наиболее
квалифицированных специалистов, что дает возможность воспользоваться их интуицией и опытом при решении практических
задач с помощью ЭВМ, то есть предлагаемый метод позволяет сделать опыт, интуицию, знания специалистов высокого класса достоянием многих;
– существен учет оценок всех элементов рассматриваемой системы, так как в рассмотренной выше непрерывной логике Заде
дизъюнкция и конъюнкция оцениваются, соответственно, только
максимальными и минимальными значениями из всех вошедших
в них элементов. Отсюда следует, что если рассматривается система
соединенных параллельно или последовательно элементов, то общая оценка всей такой системы определяется оценкой только одного элемента (максимального или минимального), а значения всех
189
остальных оценок на итоговой не отражаются, они при использовании непрерывнозначной логики не существенны. Но возможны
такие задачи, такие ситуации, когда существенными являются
оценки всех элементов, и в этом случае непрерывнозначная логика
Заде является неприменимой;
– по условиям задачи нужно учитывать состояние данной конкретной системы в рассматриваемый момент времени, а не некоторые усредненные состояния. В статистических же методах часто рассматривается гипотетическая система, когда используется
статистический материал, характеризующий целый класс систем,
например технологическое оборудование определенного вида, СМК
и т. д.
Формальный аппарат ЛА существенно отличается от формальных систем, предложенных ранее другими авторами. Это даёт возможность сформулировать и решать такие задачи, какие известными ранее методами либо не могли быть вовсе решены, либо их
решение было связано с преодолением больших трудностей. Рассмотрим одну из таких задач. Назовем ее задачей об оценке степени
соответствия СМК предъявленным к ней требованиям.
В такой задаче, если используются методы математической статистики, то можно говорить об оценке вероятности соответствия
СМК двум состояниям: полностью отвечает требованиям (например, ГОСТ) или абсолютно не отвечает. Применяя вероятностный
аппарат, вычисляют вероятность нахождения СМК в одном из двух
состояний при рассматриваемых условиях. Очевидно, что трудно
представить себе ситуации, когда СМК либо идеальна, либо абсолютно отсутствует.
В реальных же условиях нас интересует какова реальная СМК
конкретного производства, конкретной компании с неким, например, «идеалом», к которому хотим стремиться. Кстати, вполне правомерна постановка задачи сравнения (сопоставления) СМК одной
компании с СМК компании-конкурента.
Степень соответствия рассматриваемой СМК эталону неотрицательное число, характеризующее степень (меру) сходства объекта с
эталоном. Эта степень не двузначная и даже не конечнозначная, а
непрерывнозначная функция, в качестве значений которой может
быть любое неотрицательное число.
Обобщение, о котором идет речь, касается множества, в котором
находятся оценки СМК. При этом речь не идет о вероятности соответствия СМК одному из состояний, принадлежащих к бесконечно
190
большому множеству возможных состояний, а о мере близости (или
дальности) состояния конкретной СМК к эталону в момент снятия,
оценивания параметров, характеризующих состояние СМК.
Имея два числа – оценку рассматриваемого объекта Н(х) и оценку эталона Н(э) – можно сравнивать эти два числа, например, путём использования разности Н(э) – Н(х) или отношения Н(х)/Н(э).
Если следовать последнему выражению, то число, характеризующее сходство рассматриваемого образца с эталоном, будет внешне
аналогично вероятности, так как оно также принадлежит отрезку
[0–1]. Однако природа новой характеристики ничего общего с вероятностью не имеет. Она характеризует данную СМК, а не множество похожих СМК.
Конечно, в разных задачах, связанных, например, с надежностью, возможно применение разных подходов. Например, при
выпуске продукции нужна вероятностная характеристика надежности: например, руководителю предприятия необходимо знать вероятность выпуска телевизоров, не соответствующих предъявленным требованиям. Это нужно знать руководителю для оценки результатов работы его предприятия. С другой стороны, покупателю
единственного экземпляра телевизора нет дела до характеристик
партии телевизоров, ему важно знать характеристики того экземпляра, который он покупает.
Таким образом, введение новой характеристики существенно
дополняет используемые ранее вероятностные оценки.
Как и в других математических логиках, в ЛА рассматриваются
объекты простые и сложные. Последние образуются, в основном,
с помощью трех связок (операторов): a, b, g. Первая из них одноместная, вторая и третья двухместные. Объекты вида А и неА (отрицание А) образуют антонимические пары. Чем больше оценивается
один, тем меньше другой, и наоборот. В сумме же обе эти оценки
никакой константы не образуют. В этом одна из отличительных
черт ЛА. Напомним, что в булевой алгебре объект неА является дополнением объекта А до единицы.
Двухместные операторы b и g по-разному связывают элементы:
оператор g связывает теснее, чем оператор b. Тесная связь означает,
что одновременно с обращением в ноль оценки одного из элементов
совокупная оценка обращается также в ноль, слабая же подразумевает, что обнуление одного из элементов приводит к уменьшению
всей совокупной оценки, но не настолько, чтобы она обратилась в
нуль (например, можно считать, что при оценке СМК несоблюде191
ние принципа лидерства руководства влияет сильно, а принципа
взаимовыгодных отношений с поставщиками слабо).
Любому объекту рассмотрения в ЛА может быть поставлено
в соответствие любое неотрицательное число. Последовательное
применение правил ЛА позволяет определять число, которое ставится в соответствие сложному объекту путём вычисления значения некоторой функции от многих переменных. Эта функция представляет собой суперпозицию различных функций. В ЛА доказывается теорема, утверждающая, что, как бы ни был сложен объект
рассмотрения, может быть получено число, ему соответствующее,
если элементарным объектам, из которых состоит сложный объект, поставлены в соответствие числа.
Необходимо еще раз отметить отсутствие отрицания в новой логике. Это определяет значительные отличия от классической логики. Отрицания в прежнем его понимании просто нет. Естественно,
это налагает свой отпечаток на весь формальный аппарат ЛА. Рассмотрение антонимов, а не отрицания как дополнения, тесно связано с областью значений истинностного функционала. Ею в ЛА
является неотрицательная числовая полуось.
Рассмотрим непосредственно аппарат ЛА. Пусть различным объектам А, В,... ставятся в соответствие некоторые числа H[А], Н[В],...
Эти числа означают степень отношения к объекту. Не являясь физическими величинами, они могут рассматриваться лишь в сравнении с себе подобными в одной системе оценок.
Некоторое знакосочетание aИ будем обозначать через L, что будет соответствовать ложному явлению.
Обозначения (А), (В),... являются формулами, то есть выражениями, производящими некоторые действия над объектами А и В,... .
Если (А) и (В) формулы, то выражения (aА), (aВ), (Аb В), (Аg В) тоже
формулы; формул другого вида в ЛА нет.
Введем обозначения:
А, В,... – объекты;
Н[A] – степень отношения к объекту А (число);
А/В – осуществление А при условии В.
Я. Я. Голота разработал систему десяти аксиом, принимаемых
без доказательства (основные приведены ниже).
Аксиома 1. Значением истинностного функционала Н является
любое положительное число:
Н[A/B]∈[0; + ∞].
192
Аксиома 2. Константе соответствует бесконечное истинностное
значение (абсолютная истина):
H[И] = ∞.
Аксиома 3. Оценка противоположного события зависит от оценки
прямого через логарифм, а не является дополнением до константы:
H[aA/B] = –log2(1 – 2–Н[A/B]).
Аксиома 4. Образуется сложный объект. Аксиома показывает,
как вычислить истинностную оценку его, осуществляя переход от
сложного к простому:
H[AbB/C] = H[A/C] + H[B/aAgC].
Логика антонимов противопоставляется логике Заде в силу
свойств ЛА, выгодно отличающих ее от других формальных систем. Если сравнивать ЛА с логикой Заде, то справедливо коротко
сказать, что все, что можно сделать средствами Заде, можно сделать и средствами ЛА, плюс еще можно сделать то, что в принципе
невозможно сделать средствами Заде. До появления ЛА различными учеными, среди которых лица с мировой известностью, было
построено немало многозначных логик, то есть логик, у которых
истинностный функционал принимает более двух значений. Но ни
одна из них не обладает свойством булевости (свойствами булевой
алгебры). Самая широко известная из всех многозначных логик –
логика Заде. На сегодня только ЛА является многозначной логикой, обладающей свойствами булевой алгебры, плюс свойствами,
которых нет у булевой алгебры. В то же время успехи нынешней
вычислительной техники в значительной степени основаны на реализации в «металле» булевой алгебры, то есть на использовании
электронных элементов, реализующих функции булевой алгебры
И, ИЛИ, НЕ.
Именно булевость вместе с другими свойствами делает ЛА уникальной логической системой. Эти обстоятельства и наш опыт в
логико-математическом моделировании дают право утверждать,
что ЛА более перспективная база для конструирования на ее основе
различных систем, чем логика Заде. ЛА предлагает более «интегральные» шаги, чем «мелкие» шаги логики Заде.
Есть задачи, для решения которых теории Заде недостаточно.
Заде предлагает оперировать только максимумами и минимумами.
Для описания функции часто используются ее экстремумы. Но есть
задачи, в которых нужно знать не только экстремумы, но и проме193
жуточные значения. В этом случае ЛА может прийти на помощь,
так как, применяя ее, можно учесть все значения. Конечно, более
привлекательные полезные свойства новой теории не даются даром. Формализм ЛА сложнее формализма логики Заде. Однако относительные трудности вычислений окупаются сторицей, так как
на основе ЛА сравнительно легко удается разрабатывать математические модели для решения различных прикладных задач, в том
числе и задач синтеза систем комплексных испытаний, формирования комплексной оценки инновационного объекта и др.
Преимущества логики Заде: простые расчеты.
Недостатки логики Заде: при расчетах отбрасывается часть
переменных, так как функция И учитывает только минимальное
значение из значений всех переменных, а функция ИЛИ только
максимальное значение. При этом, чем большее число переменных
участвуют в логическом выражении, тем больше может быть ошибка. Также можно сказать, что чем больше разброс значений переменных в логическом выражении, тем больше ошибка. С ростом
числа входных переменных и количества связанных с ними нечетких множеств резко возрастает количество используемых правил.
Преимущества логики антонимов: при вычислениях учитываются значения всех переменных, следовательно, можно говорить о более точных вычислениях. ЛА позволяет легко работать
с многоуровневыми логическими моделями и с большим числом
переменных; использует качественный подход к решению задач,
учитывающий причинно-следственные связи между параметрами
изучаемых объектов.
Недостатки логики антонимов: более сложные расчеты.
Мы рассмотрели основные отличительные черты ЛА, которая
представляет собой наиболее перспективную теорию, на которой
могут быть построены эффективные инструменты анализа и моделирования сложных технических, организационных и других систем.
194
ГЛАВА 4
ИНВЕСТИЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
АВТОНОМНОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
4.1. АТУ как национальная инновационная система
Для российской экономики инновационное предпринимательство как процесс создания и коммерческого использования технико-технологических нововведений чрезвычайно важен. Преодоление возникшего отставания в высокотехнологичной сфере – одна
из основополагающих целей стратегии национальной безопасности
России.
Ориентация государственной политики России на развитие
«новой экономики», ведущими характеристиками которой являются: высокий уровень качества профессионального образования;
развитый рынок интеллектуальных продуктов, информационнокоммуникационных услуг; расширенное воспроизводство человеческого капитала; последовательная реализация социальных и
социально-экономических приоритетов государственной политики
обусловлена одним из ведущих стратегических приоритетов нашей
страны, которым является формирование национальной инновационной системы. Национальная инновационная система должна
обеспечить объединение усилий государственных органов управления всех уровней, организаций научно-технической сферы и предпринимательского сектора экономики в интересах ускоренного использования достижений науки и технологий в целях устойчивого
развития страны и повышения качества жизни населения.
Инновационный потенциал – это способность рассматриваемого
объекта реального сектора обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом
процессе выпускаемого продукта, организационно-управленческих
структур и корпоративной культуры.
Одним из основных расчетных показателей, по которому оценивается инновационный потенциал, является наукоемкость. В данном случае инновационность компании оценивается как отношение
расходов на НИОКР к объему продаж или как отношение численности занятых в НИОКР к общей численности занятых. Этот пока195
затель относится к достаточно жестким. К наукоемким относят те
фирмы, у которых указанный показатель превышает 4–5 %.
Перевод экономики на инновационный путь развития требует
нового подхода к оценке роли и места науки в общественном прогрессе, формирования и реализации ясных целей, цементирующих
общество. Следует говорить о системообразующей роли образования и науки в формировании и развитии национальной инновационной системы, создании конкурентоспособных интеллектуальных
продуктов. Политика в сфере науки и инноваций должна стать одним из главных направлений работы российского правительства.
Наука должна использоваться для грамотной оценки состояния
экономики, анализа принимаемых государственных решений,
программирования и прогнозирования социально-экономического
и научно-технического развития страны, для экспертизы крупных
хозяйственных проектов. Механизм системного использования
научных разработок для управления конкурентными преимуществами в промышленном производстве в России еще не сложился, поэтому в ближайшее время центрами системной интеграции
инновационной активности в России должна стать система вузовской и академической науки. Роль вузов в построении национальной инновационной системы связана с развитием следующих
направлений деятельности: воспроизводство научно-технического
(интеллектуального) потенциала, необходимого для разработки и
коммерциализации инноваций; производство инновационной продукции и услуг собственными силами; инкубирование и генерация
предприятий малого наукоемкого бизнеса, связанных с вузом; формирование инновационной инфраструктуры поддержки инновационной деятельности, обслуживающей потребности инновационной
системы; подготовка кадров для инновационной деятельности;
формирование инновационной культуры в бизнес-среде.
Образование и наука могут реализовать свою системообразующую роль, свой потенциал в формировании и развитии национальной инновационной системы при существенной институциональной трансформации модели инновационного процесса. Активность
автономных технических университетов (АТУ) в развитии всех вышеуказанных видов деятельности позволит сформировать центры
инновационной активности в стране и институциональную основу
национальной инновационной системы, которая должна основываться на принципах интеграционного взаимодействия образования, науки, властных структур, инвесторов, производителей, по196
требителей; на активных маркетинговых исследованиях, приоритетной ориентации на потребителя.
Российское академическое сообщество, составляющее основу
организации вузов и вузовской науки, будет определять в нашей
стране важнейшие цели и направления изменений, происходящих
в высшей школе, науке и кадровой экономике. Применяя ситуационный подход к развитию, современный автономный университет
в России должен стать структурой, порождающей новые знания
и создающей условия для формирования особого экономического
уклада знаний. Вузы должны стать ключевыми агентами национальных экономических стратегий. Сегодняшний АТУ – это структура, которая должна заниматься как подготовкой кадров, так и
проведением прикладных исследований и освоением инновационных, востребуемых технологий. В современной экономике капитализируются не знания, а способы их употребления, то есть продукты прорывных технологий, создаваемые на основе новых знаний.
На базе новых технологий и должны формироваться новые, несуществующие сегодня отрасли промышленности, а также формироваться маркетинговые системы, обеспечивающие продвижение
продуктов и услуг.
В университетских автономных комплексах передовые промышленные технологии соотносятся с фундаментальными знаниями и
институциональными условиями функционирования национальной промышленности. Создание стратегических альянсов академической, отраслевой и вузовской науки, проектно-конструкторского
сектора с предприятиями, холдингами, консорциумами и банками
обеспечит успех стратегии научно-технологического прорыва. Тем
самым определяется принадлежность данных технологий к определенному укладу, когда изменение институциональных условий
организации производства, получение нового фундаментального
знания будут создавать условия для разработки технологии нового
поколения, потому что без обновления фундаментальных знаний
никакой экономики знаний быть не может.
Современное общество определяет новый критерий социального
статуса и роли университетов как систем переноса знаний на блага
экономики и общества. Можно выделить три основных направления влияния АТУ на развитие инновационного процесса в России:
традиционная роль вузов как научно-исследовательских центров,
создающих новые знания и разрабатывающих на их базе новые инновационные технологии; роль АТУ как инновационных центров,
197
способствующих трансферту новых технологий от стадии научной
разработки до начальных этапов их технологического оформления
и передачи на стадию промышленных испытаний; подготовка высокопрофессиональных кадров для функционирования всей цепочки
создания и трансферта инновационных технологий. Стране необходимы специалисты с базовым образованием в области менеджмента инноваций, в частности менеджеры по трансферту технологий.
Успех долгосрочной промышленной и научно-технической политики зависит не только от концентрации финансовых ресурсов на
приоритетных для страны направлениях, но и от уровня квалификации и материальной обеспеченности ученых, конструкторов и инженеров. Таким образом, инновационная деятельность АТУ должна включать в себя образовательную, научно-исследовательскую и
производственно-внедренческую компоненты.
Перестроив структуру обучения, повысив эффективность системы переподготовки кадров, можно будет резко сократить интервал
времени, через который новые идеи начнут воздействовать на макроэкономические показатели страны. Инновационные АТУ являются наиболее естественной основой для создания национальной
инновационной системы.
Для отбора инновационных проектов АТУ были сформулированы критерии. Критерий – это признак, на основании которого
производится оценка, определение или классификация чего-либо.
Общая критериальная оценка представляет собой, во-первых, выделение характерных признаков инновационного университета,
во-вторых, определение системы показателей, которые могут быть
выражены количественно или (экспертно) качественно.
Теория и практика управления качеством имеют многолетнюю
историю, истоки которой сугубо технические. С середины XX в.
управление качеством становится категорией экономической. Конкурентоспособными на рынке оказываются те компании, которые
основной своей целью объявляют достижение максимального качества при минимальных затратах. Система всеобщего управления
качеством (ТQМ – total quality management) завоевала прочные позиции во многих фирмах. Концепция TQM предполагает наличие
у организации четко и ясно сформулированных миссии и стратегических целей, которые выработаны в результате всесторонних
исследований потребностей внешней среды в основных продуктах
деятельности предприятия. Анализ деятельности осуществляется
по пяти группам критериев: участие и роль руководства в органи198
зации работ по обеспечению качества подготовки специалистов;
планирование в области обеспечения качества; использование потенциала преподавателей, сотрудников, обучаемых; рациональное
использование ресурсов; управление процессами обеспечения качества подготовки специалистов.
В динамичных условиях успешная работа любого вуза невозможна без постоянного совершенствования его деятельности по
улучшению качества образовательных, научных, информационных и других услуг. Такой подход должен быть краеугольным камнем в стратегии управления автономного университета.
Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация учебного процесса, маркетинг и др.
Для получения действительно качественного образования должно быть обеспечено качество системы или организации деятельности, что, в свою очередь, предполагает качество условий, качество
результатов деятельности (процесса) и качество самих процессов.
Необходимо соблюдение качества условий, то есть качества самих
целей, стандартов и норм, качество необходимых ресурсов (образовательные программы, кадровый потенциал, контингент абитуриентов, материально-техническое обеспечение, финансы и т. д.). Качество результатов деятельности научных подразделений АТУ
должно обеспечиваться через управление качеством их основных
рабочих процессов и в первую очередь образовательных процессов
(рис. 4.1).
©
¦§
žª
§ ¯™ « ª ™
§
©™ §›™¦
§š
«
µ
´ª±žœ§
›
ž ¬¤
©
©
¨
›
š
´
¬°ž
¡ª«ž¥
ª §¡ ›¢ ›§
ª
ݤ
ª « › §
£™°žª«
ž
¡¸
«
›
žª
£ ™ °
ª
£™
« «› ›§§ ™ °° ž ª
££ ™ ° ž
©
¬ ª ¤ §
Ϥ
ž ª ¬
Рис. 4.1. Взаимосвязь всех аспектов качества высшего образования
199
Под управлением качеством образовательного процесса будем
понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс
воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающие формирование будущего специалиста оптимального качества
и полноценное использование его знаний, умений и навыков. Качество образования опирается на три ключевых основания: цели и
содержание образования; уровень профессиональной компетентности преподавательского персонала и организации их деятельности;
состояние материально-технической и научно-информационной
базы процесса обучения.
Наиболее эффективным и комплексным является системный
подход к обеспечению качества, основанный на создании системы
качества, соответствующей стандартам серии ИСО–9000, рассмотренного подробно в гл. 2.
В основе действующей версии международного стандарта качества ISO 9000:2001 лежат принципы всеобщего управления качеством, фундамент которого был заложен Э. Демингом. Эффективная работа системы обеспечения качества подразумевает, согласно циклу Деминга, наличие четырех обязательных компонентов:
планирование качества; обеспечение качества; контроль качества;
корректирующие действия (рис. 4.2).
Цикл Деминга лежит в основе планирования, выполнения, проверки и улучшения практически всех рабочих процессов организации на всех уровнях менеджмента: стратегическом, процессном,
проектном или персональном.
¨Ä¹ÆÁÉÇ»¹ÆÁ¾
¾ÂÊË»ÁØ
›ÔÈÇÄƾÆÁ¾
¨ÉÇ»¾Éù
Рис. 4.2. Схема цикла Деминга
200
Создание системы управления качеством преследует определенные цели, среди которых можно выделить внутренние и внешние.
К в н у т р е н н и м целям следует отнести: достижение качественного уровня выпускников АТУ, превышающего уровень других аналогичных вузов; снижение уровня студентов, имеющих
многочисленные задолженности, подлежащих отчислению и т. п.;
реорганизацию системы управления университетом, открытие новых специальностей и специализаций; развитие инфраструктуры,
обеспечивающей благоприятные условия обучения; использование
новых образовательных и информационных технологий; повышение профессионального уровня преподавателей и сотрудников университета; улучшение экономического положения; оптимизацию
учебного процесса с точки зрения минимизации использования ресурсов без ущерба качеству образования.
К в н е ш н и м целям относятся: стремление стать одним из университетов, имеющих функционирующую и в перспективе сертифицированную систему обеспечения качества обучения; расширение и освоение новых рынков поиска абитуриентов и трудоустройства выпускников; повышение престижа АТУ; ориентация на удовлетворение требований работодателей, определенных отраслей
или определенных регионов.
В качестве важнейшего принципа инновационного развития
АТУ следует выделить интеграцию научной и образовательной деятельности, которая осуществляется в виде использования научных
достижений в лекционных и практических занятиях, внедрения
результатов НИР в учебный процесс, использования современного
оборудования и вычислительных комплексов для формировании
инженерной базы знаний, активного привлечении талантливой
молодёжи к выполнению фундаментальных и прикладных исследований, использования созданных инновационных образовательных продуктов.
Создание автономного университетского комплекса как объекта
для обеспечения качественного университетского образования основывается на фундаментальном принципе университетского образования – обучении через научное исследование. С этой целью университетский комплекс основывается на интеграции деятельности с ведущими академическими и отраслевыми научно-исследовательскими
институтами и передовыми наукоемкими производствами, формирует инновационные структуры типа технопарков и аналогичных
образований, коренным образом меняя представление о структуре и
201
функциях деятельности университета. Модель исследовательского
университета как одного из ведущих университетов страны соответствует задачам создания эффективного интеграционного механизма, обеспечивающего проведение научно-технической, инновационной и образовательной политики в стране.
Сегодня АТУ становятся полноправными субъектами рыночной
экономики, получив право самостоятельно определять направления
своего развития, цели и методы их достижения, применяя ситуационное управление инновационными проектами. Повысились требования общества к качеству образования, кардинально обновляются
технологии обучения, быстро меняются организационные и экономические условия деятельности АТУ, обостряется конкурентная
борьба на рынке образовательных услуг, постоянно меняется позиция государства по отношению к высшей школе. Государство перестало играть роль главного и единственного финансиста высшего
образования. Возникли разные группы заказчиков и потребителей
образовательных услуг со своими финансовыми возможностями,
запросами и интересами, что усложняет социально-экономические
и правовые отношения в сфере высшего образования.
Участие государства в финансировании образования, в соответствии с теорией человеческого капитала, должно ограничиваться
решением тех проблем, которые не разрешаются механизмами
рынка на основе частного финансирования.
Проблема расширения частного инвестирования затрагивает и
политику АТУ. В последние годы во многих университетах активно велась работа по привлечению дополнительных ресурсов финансирования. В целом объем внебюджетных средств, заработанных
вузами, составляет сегодня 20–60 % от выделенного бюджета, что
сравнимо с аналогичным уровнем вузов ведущих зарубежных стран.
Внебюджетную деятельность вузов нельзя больше рассматривать
как случайную, временную и несвойственную им деятельность. Эта
деятельность в переходных условиях становится для вуза одной из
основных. Она требует от вуза поиска адекватных экономических
и финансовых инструментов, применяемых для управления деятельностью частного или государственного предприятия.
Для эффективного экономического развития университету необходимо вводить в административно-управленческую среду университета департаменты экономики и финансов, основной ролью которых будет являться определение эффективности внедрения того
или иного инновационного процесса в настоящий период времени
202
с ориентиром на максимальную долгосрочную экономическую выгоду. Получаемая информация используется департаментом экономики и финансов для мониторинга деятельности университета.
Департамент экономики и финансов необходим для финансового
обеспечения деятельности университета, координации финансовоэкономической деятельности всех структурных подразделений
университета. Следует определить основные функции департамента экономики и финансов АТУ:
– разработка предложений по организации финансовой деятельности университета с целью наиболее эффективного использования
всех видов ресурсов;
– подготовка предложений по разработке проектов нормативных документов для контроля финансовой деятельности структурных подразделений по заданию руководства, а также предложений
по конкретным направлениям изучения рынка образовательных
услуг с целью определения перспектив развития университета;
– анализ финансово-экономического состояния университета,
бухгалтерской и статистической отчетности, а также действующих
структур университета и подготовка предложений по их дальнейшему развитию;
– разработка механизмов распределения дополнительных доходов;
– формирование полной и достоверной информации о финансовых результатах деятельности университета, необходимой для оперативного руководства и управления;
– анализ использования финансовых ресурсов, а также их потребности с целью уменьшения финансовых рисков и обеспечения
финансовой стабильности университета;
– участие в работе по изысканию дополнительных инвестиционных и финансовых ресурсов;
– анализ выполнения подразделениями университета требований нормативных документов в области экономики и финансов;
– внедрение информационных технологий для решения задач
учета, обработки и анализа финансовой информации;
– мониторинг расходов лицевых счетов (факультетов) согласно
смете доходов факультетов, получаемых от предпринимательской
и иной приносящей доход деятельности за учебный год.
Начальник департамента анализирует финансово-экономическую деятельность университета; обеспечивает составление аналитических отчетов по использованию финансовых ресурсов и
203
своевременное их предоставление руководству университета; участвует в подготовке проектов приказов, инструкций, положений,
стандартов, регламентирующих финансово-экономическую деятельность в университете; участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение
образования задолженностей по платежам, укрепление финансовой дисциплины. В целях повышения эффективности проведения
финансового анализа и мониторинга начальник департамента должен знать: законодательные акты, регламентирующие финансовоэкономическую деятельность образовательных учреждений; гражданское законодательство РФ; внутренние нормативные акты
университета, касающиеся финансовой деятельности; организационную структуру и перспективы развития университета; организацию финансовой работы в университете, порядок использования
денежных средств; порядок и формы финансовых расчетов; налоговое законодательство; стандарты финансового учета и отчетности;
основы бухгалтерского учета; новые информационные технологии;
средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; основы
экономики, организации производства, труда и управления; основы
трудового законодательства РФ; правила и нормы охраны труда.
В условиях ужесточения контроля со стороны фискальных органов за соблюдением налоговой дисциплины, введения нормативноправовыми актами повышенных требований к качеству продукции
и услуг, соблюдению прав потребителей и усиливающейся конкуренции предприятиям, в целях достижения максимального экономического эффекта, приходится уделять повышенное внимание
анализу финансовой деятельности и эффективности работы автономного университета.
4.2. Проблема повышения эффективности управления
внебюджетной деятельностью автономного
технического университета
4.2.1. Структура доходов от внебюджетной
образовательной деятельности АТУ
На современном этапе государственные вузы перестают рассматриваться как учреждения, финансируемые только за счет
федерального бюджета. Наблюдается тенденция рассмотрения
204
АТУ как предприятия, создающего и продающего на рынке продукт интеллектуального труда его сотрудников – образовательные
услуги. Наметившиеся тенденции имеют объективные предпосылки развития. Прежде всего, это связано с тем, что федеральные законы наделяют университеты существенной самостоятельностью в области внутривузовского управления, проведения
финансовой политики, определения основных направлений развития.
Одной из целей АТУ является расширение внебюджетной деятельности, доходы от которой являются важнейшим компонентом
совокупных доходов университета. Привлечение средств в университет является одной из основных задач ректората, поэтому важное значение имеет анализ структуры доходов. В абсолютном же
значении наибольшая доля доходов приходится на оказание платных образовательных услуг. Структура доходов разделяется по источникам финансирования, например:
1. Финансирование за счет федерального бюджета:
– образование;
– наука;
– уплата налогов на имущество и землю.
2. Финансирование за счет средств, получаемых от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности:
– платные услуги по образовательным программам;
– хоздоговорные НИОКР;
– проживание и оказание услуг в общежитии;
– целевое финансирование;
– прочие.
Говоря о диверсификации доходов АТУ, следует отметить, что
в настоящее время доходы университета формируются преимущественно за счет доходов от образовательной деятельности и выполнения НИР и ОКР. Необходима дальнейшая диверсификация источников финансирования и увеличение доли доходов за счет создания и реализации инновационных образовательных технологий,
консалтинговых, коммерческих услуг.
Классификация внебюджетных доходов является основой для
определения: направлений внебюджетной активности автономного учреждения; организации учета и отчетности по внебюджетной
деятельности; налоговых последствий ведения образовательными
учреждениями тех или иных видов приносящей доходы деятельности.
205
Базовыми элементами являются две большие группы, определяющие характер деятельности, финансовый результат и возможные
налоговые последствия. Этими группами выступают:
– основная деятельность, включающая реализацию одной или
нескольких образовательных программ;
– проведение научно-исследовательских работ;
– деятельность по обеспечению и обслуживанию образовательного и научно-исследовательского процесса;
– прочая деятельность, включая иные поступления, то есть иная
разрешенная образовательным учреждениям предпринимательская деятельность, приносящая доходы и не относящаяся к указанным видам основной деятельности.
Доходы от основной деятельности включают в себя доходы:
от образовательных услуг, в частности от обучения российских и
иностранных студентов; подготовки аспирантов и докторантов; от
обучения по второй (и последующим) специальностям; от обучения
на подготовительных курсах; от тестирования школьников и абитуриентов; от консультирования по учебным дисциплинам; от обучения на курсах по отдельным дисциплинам; от переподготовки и
повышения квалификации; от углубленного изучения отдельных
дисциплин сверх учебных программ; от дополнительного образования, включая кружки, секции, клубы, коллективы, и др.; от обучения по индивидуальным планам, в том числе в специально созданных условиях; от прочих дополнительных образовательных услуг.
К доходам от научной (научно-технической) деятельности
относятся доходы: от создания и передачи научной (научнотехнической) продукции, объектов интеллектуальной собственности, в том числе на экспорт; оказания услуг научного характера –
консультирование, экспертиза, патентные работы, рецензирование
и др.; выполнения научно-исследовательских работ на конкурсной
основе, включая гранты.
Доходы от деятельности по обеспечению образовательного и
научно-исследо-вательского процесса включают следующие доходы: от учебно-производственной деятельности, реализуемой типографиями, учебными и учебно-производственными мастерскими,
предприятиями, предприятиями и подразделениями общественного
питания, предприятиями по оказанию бытовых услуг; от работ по
обслуживанию и ремонту, в том числе приборов, оборудования, вычислительной техники, помещений, мебели, коммуникаций в части
обеспечения основной деятельности образовательного учреждения;
206
от деятельности по обеспечению студентов и учащихся (воспитанников) питанием, проживанием, медицинским и культурным обслуживанием; от деятельности по обеспечению проживания работников
образовательного учреждения; от предоставления услуг библиотеки, транспорта, спортивных сооружений, вычислительной техники,
оргтехники; от предоставления информационно-консультационных
услуг в рамках основной деятельности; от других услуг.
В условиях относительного дефицита средств, когда ресурсов,
требуемых для реализации задуманных проектов, не хватает, на
первый план выходит проблема оценки и повышения доходности
внебюджетной образовательной и инновационной деятельности автономных учреждений.
4.2.2. Структура расходов и повышение эффективности
внебюджетной образовательной и инновационной
деятельности АТУ
В автономном техническом университете необходимо ежегодно
оценивать деятельность университета, рассматривать итоги финансовой деятельности и утверждения бюджета на следующий год.
Важную роль при определении основных приоритетов развития АТУ
играет анализ финансовой деятельности за год. Анализ финансовой
деятельности включает в себя анализ структуры доходов и основных
статей расходования средств, а также прогноз расходов и поступлений средств на следующий год. Таким образом, на основании рассмотрения исполнения бюджета за прошедший год, проведения анализа
финансовой деятельности производится составление бюджета АТУ
на следующий год. Тщательно проработанный и грамотно составленный бюджет позволяет АТУ не только полностью решать текущие
задачи, но и успешно проводить стратегическое развитие. Основой в
проведении анализа результатов финансовой деятельности вуза является анализ денежных потоков и остатков денежных средств.
Анализ соотношения расходов и доходов дает руководству автономного университета представление о политике по расходованию средств, направленной на максимальное инвестирование получаемых средств в целях удовлетворения текущих потребностей
университета, развития материальной базы и защиты средств от
инфляции. Одновременно наличие остатка денежных средств позволяет университету обеспечивать финансирование расходов даже
в случае кризисных явлений.
207
Исполнение бюджета по доходам является важным фактором
в обеспечении устойчивого развития вуза. Однако без разработки
грамотной и взвешенной политики расходования средств с четко
определенными целями и задачами невозможно успешное функционирование АТУ.
Общая структура расходов за счет всех источников состоит из
основной расходной статьи – заработная плата (в среднем 67 % от
расходной части бюджета вуза), однако в значительной части расходы на заработную плату формируются за счет внебюджетных
источников. Вторая по величине статья расходов – это текущий и
капитальный ремонт зданий (16 %), которые также в большей степени осуществляется за счет внебюджетных средств. Еще большая
величина внебюджетных средств приходится на такие статьи расходов, как предметы снабжения и расходные материалы (95 %) и
приобретение оборудования (74 %).
Важнейший принцип расходования средств – повышение инвестиционных расходов. К инвестиционным расходам относятся расходы на капитальное строительство и текущий ремонт, на приобретение оборудования и материалов, а также учебной литературы,
то есть те расходы, которые фактически расширяют возможности
университета по привлечению дополнительных средств путем предоставления более широкого спектра услуг. Это является ключевым моментом в бюджетной политике АТУ, поскольку без инвестиционных затрат в принципе невозможно сохранение лидирующих
позиций вуза в среднесрочной перспективе.
На последовательность в соблюдении политики расходов указывают затраты на приобретение оборудования и материалов, обусловленные крупными инвестициями в научное и полиграфическое оборудование, компьютерную и оргтехнику, лингафонное оборудование, учебную мебель для факультетов; проведение текущего и капитального ремонтов учебных корпусов и общежитий университета.
Анализ финансовой деятельности вуза является ключевым моментом при определении политики развития АТУ. Полученные в
ходе анализа данные являются основой для принятия управленческих решений. С одной стороны, финансовый анализ дает руководству возможность оценить эффективность работы целого университета и каждого структурного подразделения, позволяет выявить
сильные и слабые стороны в избранной политике АТУ, выступает
своего рода объективной оценкой деятельности вуза за прошедший год. С другой стороны, финансовый анализ позволяет в про208
цессе разработки бюджета на следующий год учесть допущенные
просчеты и выработать направления и максимально эффективные
предложения по развитию автономного университета. Кроме того,
практика проведения финансового анализа по результатам годовой
деятельности дополняется постоянным (еженедельным и ежемесячным) анализом денежных потоков структурных подразделений
университета. Основной целью при этом является контроль за соблюдением финансовой дисциплины каждого подразделения, повышение ответственности руководителей структурных подразделений за результаты своей деятельности и одновременно стимулирование их работы в зависимости от достигнутых результатов.
Необходимо обратить пристальное внимание автономных университетов на проблему повышения эффективности, поскольку, по
прогнозам социологов, в ближайшие 4–5 лет наша страна подвергнется воздействию демографического кризиса – последствия спада рождаемости в конце 80-х гг. прошлого столетия. Уже в 2002 г.
в Санкт-Петербурге количество выпускников школ сравнялось по
численности с количеством бюджетных мест в государственных
вузах. В дальнейшие годы конкурентная борьба вузов за потенциальных студентов обострится. Для сохранения своих позиций на
рынке образовательных услуг необходимо следующее: во-первых,
улучшение качества основной деятельности (образовательной и
научно-исследовательской); во-вторых, целенаправленное и осознанное создание собственного окружения – той среды, из которой
вуз черпает свои ресурсы; в-третьих, привлекать и оценивать эффективность инновационных проектов при применении ситуационного управления АТУ.
4.3. Оценка эффективности использования
внебюджетных источников инвестирования
деятельности АТУ
4.3.1. Критерии и методика оценки эффективности
внебюджетных источников инвестирования
деятельности университетов
Финансовое состояние для предприятий выражается в образовании, распределении и использовании фондов денежных ресурсов.
Оно проявляется в платежеспособности, то есть способности во209
время удовлетворять платежные требования поставщиков в соответствии с договорами, возвращать кредиты, выплачивать заработную плату, вносить платежи в бюджет. Безусловно, оценка финансового положения необходима и для образовательных учреждений.
Подойти к его определению можно рассматривая его двойственную
структуру: с одной стороны, автономное образовательное учреждение получает бюджетные средства для обеспечения образовательной деятельности в виде государственного заказа на подготовку
специалистов: оценка финансового положения в этой части требует, видимо, какого-то особого подхода; с другой стороны, автономное образовательное учреждение продает образовательные услуги,
осуществляя предпринимательскую деятельность, что, в известном
смысле, приравнивает его к предприятию, возможно, и в оценке
его финансового положения. Анализ финансового положения образовательного учреждения, таким образом, следует осуществлять
по двум направлениям: бюджетному и внебюджетному.
В условиях относительной свободы использования финансовых
средств одной из важнейших задач управленческой деятельности становится оптимизация доходной и расходной частей бюджета вуза.
Увеличение доходов должно осуществляться за счет:
– увеличения источников дополнительного финансирования;
интеграции вуза с другими структурными подразделениями; создания разветвленной сети многоступенчатого образования; привлечения к себе внимания потенциальных инвесторов;
– расширения видов образовательных услуг и способов их предоставления; отслеживания конъюнктуры спроса на специалистов
на рынке образовательных услуг; разработки и внедрения гибких
курсов обучения по различным методикам; повышения качества
образовательных услуг путем введения системы оценки качества
обучения; введения дифференцированной оплаты труда преподавателей, основанной на качестве читаемых ими курсов; расширения связей с предприятиями и организациями для увеличения
целевой подготовки специалистов, разработки совместных курсов
и программ для данной категории обучающихся; увеличения доли
обучающихся стран дальнего зарубежья путем создания высокого
качества получаемого образования; подготовки и переподготовки
работников через систему повышения квалификации и получения
второго высшего образования;
– коммерциализации результатов научно-исследовательской
деятельности, опытно-конструкторских разработок; поощрения
210
деловой активности научно-производственных подразделений
АТУ; работы в рамках научно-технических проектов различных
министерств и ведомств;
– ведения иной предпринимательской деятельности, в частности развития и использования комплекса общественного питания
на территории университета; предоставления различного рода
платных услуг студентам, сотрудникам АТУ, а также населению
с помощью предоставления услуг, например, типографии, тренажерных залов, компьютерных классов и т. д.;
– повышение рентабельности использования имущества АТУ.
Уменьшение расходов университета должно осуществляться за
счет:
– сокращения расходов в результате проведения постоянного
финансового анализа и контроля использования средств;
– оптимизации расходов бюджетной и внебюджетной составляющих с точки зрения снижения налогового бремени;
– снижения затрат на коммунальные услуги путем экономичного расходования ресурсов; рационального использования имеющегося материального потенциала; максимального использования
аудиторного фонда в светлое время суток.
Эти меры относятся к мерам внутреннего характера, потому что
решение подобных задач зависит, прежде всего, от корпоративной
культуры организации, активности и согласованности действий
управляющего аппарата и т. д. Однако университет, как и предприятия других секторов экономики, подвергаются воздействию
внешних факторов (изменения в законодательстве, изменения налоговых льгот, перемены в направлениях стратегического развития региона, изменение конъюнктуры спроса на образовательные
услуги и т. д.). Получение АТУ права осуществления платной образовательной деятельности делает их полноправными участниками
рыночных отношений, выходящими на рынок со своими образовательными услугами и зависящими в финансовом плане от спроса на
предлагаемые ими услуги.
Для анализа экономической и финансовой устойчивости вуза
возможно использование такого понятия, как «точка безубыточности», которая определяет критический объем набора студентов,
обучающихся на договорной основе, покрывающий затраты вуза
на их обучение. Государство финансирует часть затрат вуза, при
этом вуз обязан выполнить государственное задание по подготовке специалистов. Бюджетное финансирование находится в зависи211
мости от числа студентов, обучаемых по государственному заказу.
Однако расходы вуза на образовательную деятельность включают
в себя переменную часть, изменяющуюся пропорционально числу
студентов, и неизменную постоянную часть. К переменным расходам относятся оплата труда профессорско-преподавательского состава, социальные выплаты, прочие расходы. В состав постоянных
расходов входят оплата труда учебно-вспомогательного персонала,
административно-управленческого персонала, с учетом единого социального налога, расходы по обеспечению образовательного процесса, на служебные командировки и разъезды, на содержание
транспортных средств, оплата услуг связи, коммунальные расходы, расходы на текущий ремонт и обслуживание, прочие текущие
расходы, амортизационные отчисления.
Точка безубыточности образовательной деятельности определяется условием равенства полных расходов вуза на образовательную деятельность общей сумме доходов. При этом в состав доходов
должны быть включены поступления из бюджета и внебюджетные
средства, получаемые от образовательной деятельности. Данное
условие может быть записано в виде равенства:
(4.1)
PN + B = TFC + TVC, где P – цена одного студента, обучающегося на договорной основе
(усредненная); N – число студентов, обучающихся на договорной
основе; TFC – объем постоянных издержек; TVC – объем переменных издержек, в том числе и на обучение бюджетных студентов;
B – средства федерального бюджета вуза.
Часть расходов государственных вузов финансируется за счет
средств бюджета, поэтому при анализе эффективности использования внебюджетных средств можно из левой части уравнения
убрать величину, отражающую объем бюджетных ассигнований,
но при этом в правой части уравнения сократить расходы вуза на
ту величину расходов, которые финансируются за счет бюджетных
средств. Тогда уравнение (4.1) примет вид:
PN = FC + VC, (4.2)
где FC – постоянные затраты, финансируемые только за счет внебюджетных средств; VC – переменные затраты, финансируемые
только за счет внебюджетных средств.
Точка безубыточности, которая характеризует такой общий доход, при котором его величина равна сумме общих издержек (для
212
упрощения абстрагируемся от учета налогового мультипликатора (1 – t), то есть налог на прибыль и НДС не будут учитываться
в данной модели). Обозначим N число студентов, обучающихся на
договорной основе, при котором окупаются все расходы вуза на их
обучение. Обучение бюджетных студентов финансируется в значительной части за счет средств из бюджета.
Точка безубыточности для обучения студентов рассчитывается
по формуле
PN* =
FC
FC
=
,
PN VC
VC
−
1−
PN PN
PN
(4.3)
где PN* – общий доход от студентов, обучающихся на договорной
основе, который обеспечивает достижение точки безубыточности;
N* – число студентов, обучающихся на договорной основе, обеспечивающее достижение точки безубыточности.
Таким образом, общий доход вуза, соответствующий точке безубыточности, определяется постоянными издержками и долей переменных издержек в общем доходе вуза от внебюджетной образовательной деятельности.
Общий доход вуза с величиной прибыли связан следующей формулой:
PN =
TC
TC = TC 1 + Pr  = PN* 1 + Pr ,

VC
VC 

TC 
TC 
1−
1−
PN
PN
TC + Pr
(4.4)
где PN – общий доход вуза от всех студентов, обучающихся на договорной основе; Pr – прибыль от внебюджетной образовательной
деятельности; TC – общие затраты.
Из формулы (4.4) следует:

Pr  PN
=
−1,
*


FC  PN
или

Pr  N
=  * −1. 

FC  N
(4.5)
213
Отношение общего дохода предприятия к доходу, при котором обеспечивается точка безубыточности, то есть в нашем случае
PN
N
s=
, или s =
, называется стартовой позиции предприятия
*
PN
N*
(организации) s. Зависимость отношения прибыли к постоянным
Pr
N
издержкам
, от стартовой позиции
, выраженная формулой
FC
N*
(4.5), носит общий характер и не зависит от формы деятельности и
отраслевой принадлежности.
Если предлагается рассчитывать точку безубыточности для
вуза, то необходимо уделить внимание анализу и оценке «предела безопасности», то есть предела, который определяет возможное
снижение числа студентов, обучающихся на договорной основе,
при ухудшении ситуации на рынке образовательных услуг. В современный период, который характеризуется «сваливанием» системы
высшего образования в демографическую яму, о чем говорилось
выше, то данная оценка приобретает абсолютную актуальность. По
существу предел безопасности показывает, на сколько можно допустить сокращение количества студентов, чтобы при этом не скатиться в зону убытков.
Второй способ расчета предела безопасности – это выражение
его через целевое значение прибыли:

Pr 
*
b = PN − PN* = PN* 1 +
 − PN =

FC 


Pr
Pr
= PN* 1 +
−1 = PN*
,


FC
FC
(4.6)
Возможен расчет и «коэффициента безопасности «Kб», то есть
отношения предела безопасности к общему доходу, выраженному в процентах. Данный коэффициент рассчитывается по формуле
Ká =

PN − PN*
PN* 
100 %= 1 −
100 %. 
PN
PN 
(4.7)
Второй способ расчета коэффициента безопасности – это увязывание с целевым значением прибыли, то есть используя формулу
(4.4). В результате формула (4.7) примет вид:
214




*


PN − PN
PN
 100 %=
Ká =
100 %= 1 −



Pr  
PN
PN* 1 +

 


FC  
Pr
−1
1+
FC
=
100 %,
Pr
1+
FC
*
(4.8)
то есть
Pr
Ká = FC 100 %.
Pr
1+
FC
Таким образом, коэффициент безопасности определяется отношением прибыли к постоянным затратам.
Важно проследить зависимость относительного изменения прибыли от продаж и относительного изменения общего дохода от внебюджетной образовательной деятельности. Данная взаимозависимость может быть выражена следующим равенством:
Pr1 − Pr
PN1 − PN
∆Pr PN
= OL
⇒ OL =
, (4.9)
Pr
PN
∆PN Pr
где OL – эффект операционного ливериджа.
Он представляет собой, по сути, коэффициент эластичности, который показывает на сколько увеличится прибыль при увеличении
числа студентов, обучающихся на договорной основе, или оплаты
за обучение на единицу.
Используя формулу (4.5), мы получим
 PN

Pr = 
−1 FC.

 PN*
С учетом формулы (4.10) из формулы (4.9) можно определить,
что операционный ливеридж
PN1
OL =
PN
PN1
PN*
*
−1
N1
=
N* .
N1
−
1
N*
(4.10)
215
Таким образом, эффект операционного ливериджа для вуза при
неизменных постоянных издержках определяется только одним
параметром – стартовой позицией вуза s, то есть отклонением
числа студентов, обучающихся на договорной основе, в вузе от числа студентов, обеспечивающих достижение точки безубыточности
при постоянной оплате за обучение.
При неизменных постоянных издержках чем ближе стартовая
позиция вуза s к точке безубыточности, тем больше значение операционного ливериджа и, соответственно, тем больше будут темпы
увеличения прибыли по сравнению с темпами увеличения числа
принимаемых на обучение студентов на договорной основе постоянной оплаты за обучение, то есть прибыль весьма эластична по числу
обучаемых студентов или по оплате за обучение при ее изменении.
Чем дальше вуз находится от точки безубыточности, тем меньше
значение операционного ливериджа и тем меньше будут темпы увеличения прибыли по сравнению с темпами увеличения числа студентов, обучающихся на договорной основе, то есть прибыль будет
менее эластична по числу студентов, обучающихся на договорной
основе, или по оплате за обучение при ее изменении.
При неизменных постоянных издержках в непосредственной
близости с точкой безубыточности эффект от увеличения числа
обучающихся студентов будет значительным, в этом случае темпы
увеличения прибыли будут в 100 раз (при s = 1,01 OL = 101) больше
темпов увеличения числа обучаемых студентов; при отдалении от
точки безубыточности эффект будет сокращаться, а при бесконечно далекой «стартовой позиции» темпы увеличения прибыли будут
равны темпам увеличения числа обучающихся студентов или повышения оплаты за обучение.
Эффект операционного ливериджа при неизменных постоянных
издержках можно оценить и по следующей формуле:
OL = 1 +
Kñ KOL
, 1 − Kc
(4.11)
FC
TÑ
– доля общих издержек в общем доходе; KOL =
–
TC
PN
коэффициент операционного ливериджа, который определяется
как отношение постоянных затрат к общим затратам.
Чем больше коэффициент операционного ливериджа, тем больше относительное увеличение прибыли при одном и том же увеличении численности студентов. Таким образом, при существующих
где Kc =
216
неизменных постоянных издержках и близкой стартовой позиции
к точке безубыточности, когда достаточно большие значения эффекта и коэффициента операционного ливериджа, позитивным
является увеличение численности студентов, обучающихся на договорной основе, поскольку это будет способствовать достаточно
быстрому росту прибыли.
Это возможно лишь при неизменных постоянных издержках.
При увеличении постоянных издержек положительное воздействие
операционного ливериджа ослабевает, а при достаточно больших
темпах увеличения постоянных издержек – может даже привести к
отрицательному эффекту, когда прием дополнительных студентов,
обучающихся на договорной основе, приведет к снижению прибыли. При этом чем ближе стартовая позиция к точке безубыточности,
тем сильнее влияние увеличения постоянных издержек на ослабление роста прибыли при увеличении числа обучающихся студентов
FC2
и тем меньше критическое значение параметра KF =
, при преFÑ1
вышении которого увеличение числа студентов, обучающихся на
договорной основе, приведет не к росту, а к уменьшению прибыли.
Критическое значение KF рассчитывается по формуле:
KF Ð

PN1  PN2
−1 + 1

*  PN

PN
1
или при неизменной оплате за обучение:
KF Ð

N1  N2
−1 + 1. 

N*  N
(4.12)
1
Однако для повышения качества обучения необходимо обеспечивать учебный процесс современным лабораторным оборудованием, оргтехникой, программными продуктами. В результате это неизбежно приведет к увеличению постоянных издержек, поэтому,
для того чтобы эффект операционного ливериджа уменьшался не
столь значительно, руководство университета вынуждено, как и
для увеличения предела и коэффициента безопасности, о чем уже
отмечалось выше, повышать оплату за обучение студентам, обучающимся на договорной основе, но при этом учитывать коэффициент
эластичности спроса на образовательные услуги и общего дохода,
в противном случае, резкое увеличение стоимости обучения может
217
привести к значительному падению числа желающих поступить на
платное обучение в вуз и соответственно к сокращению общего дохода.
4.3.2. Механизм и факторы ценообразования
на образовательные услуги
Определение стоимости обучения АТУ является критическим
компонентом в любой стратегии разделения затрат. При определении цены на предоставляемые услуги (работы) необходимо разработать внутривузовские методики расчета цен на услуги, предоставляемые университетом, включающие в себя: определение базы для
расчета цен (по плановым или фактическим расходам); порядок
определения размеров прямых и накладных расходов; механизм
учета уровня инфляции в зависимости от срока предоставляемой
услуги; особенности формирования цены на различные виды услуг
с учетом действующего налогообложения; механизм учета рыночной конъюнктуры существующие законодательные ограничения
на установление цен на различные товары и услуги; механизм установления льгот, дифференциации и изменения цены. Кроме того,
необходимо: выяснить конъюнктуру цен на аналогичные или заменяющие услуги в данном регионе; учесть уровень инфляции при
формировании цены, в особенности при оказании долгосрочных
услуг; иметь разработанный порядок формирования и утверждения цен на услуги, предоставляемые вузом.
Цена на платные услуги вуза представляет собой стоимостную
оценку используемых в процессе ее оказания материальных, трудовых и других затрат. Цена на услуги включает:
1. Затраты по оказанию услуг, которые в зависимости от способов включения в стоимость для целей ценообразования подразделяются на прямые и накладные (косвенные) расходы.
К реальным прямым расходам АТУ на реализацию данного
вида услуги (работы) должны быть отнесены: заработная плата
(с начислениями) непосредственных исполнителей, реализующих
данный вид услуги (работы); материальные затраты, необходимые
для реализации данного вида услуги (работы). Заработная плата
рассчитывается в зависимости от вида оказываемых услуг, учебного плана и количества групп. В основу расчета заработной платы
профессорско-преподавательского состава берется заработная плата в расчете за 1 академический час преподавания в соответствии
218
с положением об оплате труда, принятом Ученым советом АТУ или
другим внутренним нормативным актом. Фонд заработной платы
учебно-вспомогательного персонала (УВП) может определяться:
в процентном объеме от фонда заработной платы профессорскопреподавательского состава; от необходимой численности УВП
с оплатой на уровне средних университетских показателей оплаты
труда для данной категории работающих. Состав прямых материальных расходов определяется характером конкретных видов деятельности.
Общий процент п р я м ы х расходов, который включается в цену
обучения, можно определить по формуле:
L
Ñï = ∑ cïi , (4.13)
i=1
где Сп – общий процент всех прямых расходов, включаемых в цену
обучения; i – группа прямых расходов; L – количество групп прямых расходов; сп – процент прямых расходов.
К н а к л а д н ы м (косвенным) расходам, необходимым для реализации данного вида работы услуги (работы), относятся: заработная
плата (с начислениями) административно-управленческого и обслуживающего персонала; затраты на содержание административноуправленческого и обслуживающего персонала; коммунальные
платежи и услуги связи; текущий и капитальный ремонт оборудования, зданий и сооружений; оборудование; транспортные расходы; командировки административно-управленческого и обслуживающего персонала; повышение квалификации; представительские расходы; расходы на рекламу; другие общехозяйственные
расходы.
Расчет накладных расходов рекомендуется производить исходя
из общевузовских затрат по содержанию и эксплуатации 1 м2 полезной или общей площади (в зависимости от вида деятельности),
в том числе в расчете на 1 м2: заработная плата обслуживающего
персонала; коммунальные платежи; текущий и капитальный ремонт оборудования, зданий и сооружений; текущие расходы на закупки товаров и услуг по содержанию зданий; транспортные расходы; прочие текущие расходы.
Для расчетов принято следующее разделение площадей вуза:
– учебные площади – площади помещений, в которых проходит учебный процесс: аудитории, учебные лаборатории, учебные
219
кабинеты, классы курсового и дипломного проектирования, учебные мастерские, демонстрационные, монтажные и испытательные
залы, закрытые спортивные сооружения;
– учебно- и научно-вспомогательные площади – площади помещений, в которых производится работа, являющаяся вспомогательной по отношению к учебному (научному) процессу: методические кабинеты, кабинеты кафедр и заведующих кафедрами
и т. п.;
– подсобные площади – площади столовых, буфетов, гардеробов,
лестничных клеток, тамбуров, переходов, санузлов, хозяйственных помещений, поликлиник, амбулаторий, медпунктов, помещений технического и санитарно-технического назначения.
В накладных расходах учитываются расходы по содержанию
административно-управленческого персонала, в том числе: заработная плата (с начислениями) административно-управленческого
персонала, определяемая по нормативу в процентах в конкретном
образовательном учреждении (в зависимости от вида деятельности)
от суммы заработной платы ППС, УВП и обслуживающего персонала, относимой к данному виду деятельности. Расходы по содержанию административно-управленческого персонала включают в
себя: коммунальные платежи; услуги связи; расходные материалы и предметы снабжения; командировки и служебные разъезды;
оплату транспортных услуг; оплату коммунальных услуг по площадям, занимаемым АУП; прочие расходы.
Общеуниверситетские накладные расходы относятся ко всем
подразделениям в равной степени независимо от вида деятельности подразделения. Группа общеуниверситетских накладных расходов – пропорционально подсобной площади. Учебные накладные
расходы относятся к подразделениям, осуществляющим платную
образовательную деятельность, пропорционально среднегодовому
приведенному контингенту учащихся. Группа учебных накладных
расходов подразделений – пропорционально учебной площади. Прочие накладные расходы относятся к подразделениям, осуществляющим учебную, научную и прочую деятельность, пропорционально
площади, занимаемой подразделением, для которого производится
расчет. Группа прочих накладных расходов подразделений – пропорционально учебно-вспомогательной и научно-вспомогательной
площадям.
Общий процент накладных расходов, который включается
в цену обучения, можно определить по формуле:
220
k
Ñí = ∑ cí j , (4.14)
j=1
где Cн – общий процент накладных расходов, включаемых в цену обучения; j – группа накладных расходов (устанавливается в соответствии с видом деятельности подразделения); k – количество групп
накладных расходов подразделения в соответствии с видом его деятельности; cн – процент накладных расходов подразделения.
2. Налоги, которые определяются видом оказываемых услуг и
выполняемых работ.
Размер и процент налоговых платежей, учитываемых в расчетах
цены, определяется действующим налоговым законодательством
(федеральным, региональным и местным).
Общий процент налоговых платежей, который включается
в цену обучения, определяется по формуле:
z
T = ∑ t, (4.15)
t=1
где T – общий процент налоговых начислений, включаемых в цену
обучения; t – процент начислений по отдельному налогу; z – количество налогов.
3. Плановые накопления (прибыль), которая формируются для
осуществления организацией затрат, которые не могут быть
произведены за счет других источников.
Размер и процент плановых накоплений (прибыли) может определяться по нормативам, устанавливаемым соответствующим органом управления вуза (например, ученым советом вуза) для каждого
конкретного вида деятельности в процентах от совокупных затрат
по указанным выше составляющим.
Общий процент плановых накоплений, который включается
в цену обучения, рассчитывается по формуле:
(4.16)
Pr = prñ1 + prñ2 ,
где Pr – общий процент накоплений, включаемых в цену обучения;
pr – процент накоплений по различным видам совокупных расходов; с1 – совокупные прямые расходы; с2 – совокупные косвенные
расходы.
Цена за обучение складывается из прямых и накладных расходов, налоговых начислений и плановых накоплений, представлен221
ных в расчете на одного студента. Таким образом, зная величину
совокупных прямых и накладных расходов, налоговых начислений и плановых накоплений вуза, осуществляющего внебюджетную образовательную деятельность, а также рассчитав совокупные
проценты этих составляющих, можно вычислить цену обучения
одного студента, обучающегося на договорной основе.
В общем виде цена за обучение будет представлена в процентном
виде следующей формулой:
P = Cï + Cí + T + Pr,
или
L
k
z
i=1
j=1
t=1
P = ∑ cïi + ∑ cí j + ∑ t + prñ1 + prc2 . (4.17)
При ценообразовании на платные образовательные услуги расходы рекомендуется группировать в соответствии с их экономическим содержанием по следующим укрупненным элементам, используя коды экономической классификации: текущие (затраты на
заработную плату с начислениями, материальные и приравненные
к ним затраты); капитальные (приобретение оборудования и других
основных средств, капитальный ремонт, износ основных средств).
В калькуляцию по образовательным услугам (основным и дополнительным) могут включаться все затраты (текущие и капитальные)
либо текущие и часть элементов капитальных затрат, либо только
текущие, относящиеся к учебному процессу, обслуживанию учебного процесса, административно-хозяйственные и эксплуатационные расходы. Выбор того или иного способа калькулирования затрат будет определяться следующими факторами: длительностью
оказываемой услуги; степенью использования материальной базы
вуза в процессе оказания услуги; конъюнктурой рынка (услуги, не
пользующиеся активным спросом могут не включать в себя элементы капитальных расходов); другими факторами, существенными
для конкретного образовательного учреждения при формировании
цены.
Существуют разнообразные методы обоснования цены, среди
которых следует назвать методы:
– на основе переменных расходов, когда определяется наценка
как отношение суммы прибыли (Pr), постоянных расходов (FC) к
переменным расходам (VC):
222

Pr + FC 
P = VC 1 +
,

VC 
(4.18)
 Pr + FC 
где 
– коэффициент наценки;
 VC 
– на основе валовой прибыли, когда определяется наценка
как отношение суммы прибыли (Pr) и постоянных расходов (FC)
к сумме переменных расходов (VC) и постоянных прямых общих
расходов(TC):

 Pr + FC 
P = (VC + TC) 1 + 
 , 
 VC + TC 
(4.19)
 Pr + FC 
где 
– коэффициент наценки;
 VC + TC 
– на основе рентабельности реализации, когда наценка определяется как отношение прибыли (Pr) к сумме переменных затрат VC
и постоянных затрат (FC):

 Pr 
P = (VC + FC) 1 + 
 , 
 VC + FC 
(4.20)
 Pr 
где 
– коэффициент наценки;
 VC + FC 
– на основе рентабельности активов.
Данные формулы не очень подходят при расчете цены на обучение, поскольку главной целью АТУ является не извлечение прибыли, а обеспечение качественного учебного процесса, который все же
не должен быть убыточным. В связи с этим наиболее приемлемым
является метод расчета цены на обучение на основе детального перечня элементов затрат, который должен базироваться на экономической классификации. При ценообразовании на платные образовательные услуги расчет цены производится на группу обучаемых
(курс, поток), цена обучения одного студента является расчетной.
Применение пониженной цены допустимо, если предполагается,
что выигрыш (экономический эффект) достигается за счет привлечения большего числа учащихся, дотирования менее престижных подразделений, труднокомплектуемых специальностей за счет применения понижающих коэффициентов к усредненной цене с одновременным перераспределением разницы в ценах за счет повышения
цены на услуги (работы), пользующиеся повышенным спросом.
223
При расчете цены на платные образовательные услуги необходимо также учитывать: инфляционные процессы, различные ограничения на установление цены, так как размер взимаемой платы
должен обеспечивать покрытие расходов на обучение; возможность
установления льгот, дифференциации и изменения цены, при этом
указанная дифференциация должна быть отражена во внутриуниверситетских нормативных актах (включая положения, приказы и
т. п.).
Снижение цены по сравнению со средним уровнем может приводить к повышению спроса и, соответственно, увеличению доходов
АТУ. Возможность использования этого инструмента повышения
доходности образовательной деятельности ограничено максимальной численностью студентов при имеющихся в распоряжении вуза
ресурсах.
Повышение цены обучения увеличивает доходы АТУ от образовательной деятельности и, естественно, открывает более широкие
возможности развития автономного университета, обновления его
материальной базы, улучшения качества образования. Поэтому
университет заинтересован в повышении цены, но, с другой стороны, при росте цены спрос на образовательные услуги может снижаться, что приводит к сокращению численности обучающихся по
договорам и потере доходов.
В связи с этим необходимо рассчитывать коэффициент прямой
эластичности спроса на образовательные услуги по цене. Коэффициент эластичности рассчитывается по формуле
∆N P
Ed =
. ∆P N
(4.21)
Коэффициент эластичности общего дохода от платной образовательной деятельности в зависимости от эластичности спроса на образовательные услуги определяется по формуле:
Er =
∆(PN) P
,
∆P PN или
Er = 1 + Ed . (4.22)
Оптимальный уровень цены может быть определен в результате
решения оптимизационной задачи с двумя оптимизируемыми пара224
метрами, в качестве критерия которой выступает разность доходов
от платных образовательных услуг и расходов на обучение, а ограничениями являются максимально возможная численность студентов при имеющемся объеме ресурсов и спрос на образовательные
услуги, зависящий от цены. Реальная постановка и решение данной
оптимизационной задачи возможны лишь при установлении формы
связи (функции) спроса и цены. Содержательный анализ данной
зависимости свидетельствует о том, что при цене, совпадающей со
средней величиной по различным учебным заведениям и несущественно отклоняющейся от среднего уровня, спрос остается устойчивым. При более существенных отклонениях от среднего уровня
в сторону увеличения спрос постепенно снижается. При уменьшении цены спрос может повышаться до определенного уровня и затем
стабилизируется. Верхняя граница спроса может достигать максимальной величины, либо она оказывается ниже. Последняя ситуация (когда спрос не достигает потенциальных возможностей АТУ)
может быть обусловлена объективными демографическими или
иными условиями либо неудачной маркетинговой политикой самого университета, качеством его образовательных услуг.
Реально рассматриваемая зависимость может носить и более
сложный характер. На величину спроса, помимо ценовой политики АТУ, способно оказать влияние множество факторов: престиж
учебного заведения, его место расположения, изменение популярности отдельных специальностей, общая экономическая, демографическая ситуация в стране и т. д. Наложение этих факторов способно исказить ту взаимосвязь, которая определяется естественными экономическими закономерностями. Так, рост цены при определенных условиях может сопровождаться увеличением спроса, если
вузу удается реализовать какие-то меры повышения привлекательности получения образования именно в данном учебном заведении.
И наоборот, стабильность цены и ее снижение не всегда гарантируют защиту от сокращения спроса. Тем не менее при устойчивом
поведении остальных факторов их влиянием можно пренебречь.
Получение параметров зависимости возможно на основе либо
статистических данных, либо экспертных оценок. Поскольку статистические данные в условиях общей экономической нестабильности и наложения других факторов в настоящее время не могут
обеспечить достоверность выявляемых по статистике закономерностей, более целесообразным представляется использование экспертных оценок. Для конкретного АТУ может оказаться реальной
225
одна из следующих ситуаций: когда предельный уровень численности уже достигнут, тогда оптимальное решение оптимизационной
задачи достигается на границе (при максимальном значении численности).
В этом случае целесообразно рассмотреть вопрос о расширении
ресурсной базы АТУ за счет дополнительных капитальных вложений. Проблема установления оптимальной цены обучения (и числа
студентов) приобретает при этом дополнительные грани: появляется возможность раздвинуть ограничения по численности студентов, обучающихся на договорной основе, вкладывая средства в наращивание основных ресурсов вуза; критерий выбора оптимального решения должен учитывать помимо доходов от образовательной
деятельности расходы на создание дополнительных учебных мест
(при параллельном увеличении бюджетного набора).
Применение предлагаемых подходов должно повысить обоснованность решений в сфере финансового менеджмента вузов, способствовать росту их экономической устойчивости. В этой связи
необходимо решать следующие проблемы: улучшение качества
профориентации школьников, учащихся колледжей и лицеев;
повышение эффективности рекламной деятельности вуза; повышение конкурентоспособности вуза; повышение качества образовательных услуг; разработка новых методов обучения; разработка
новых образовательных программ; обновление и совершенствование лабораторной базы вуза и т. п.
Главной особенностью сегодняшней ситуации является то, что
процесс комплексного обновления АТУ должен быть непрерывным. Динамическая внешняя среда не позволяет остановиться на
однажды сделанных изменениях методов управления вузом и его
организационной структуры. Другими словами, основное направление трансформации состоит в создании адаптивной системы
управления университетом. Это касается как российских вузов,
так и мировой образовательной системы в целом.
Таким образом, вслед за промышленными предприятиями АТУ
встали перед проблемой осуществления стратегического управления университетом и внедрения ситуационного управления.
Новые условия заставляют АТУ работать, руководствуясь некоторой обоснованно избранной, уникальной для каждого университета концепцией, отвечающей реалиям конкретной социальноэкономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу
динамического развития внешних условий.
226
Глава 5
Понятие и система мониторинга
инновационной деятельности
автономного технического университета
5.1. Разработка инновационной стратегии АТУ
Во второй половине ХХ в. термин «стратегия», а также производные от него «стратегическое планирование» и «стратегическое
управление» начинают играть заметную роль в теории управления.
Это связано с разработкой управленческих технологий, которые
позволяют планировать деятельность организаций в динамичных
условиях современного рынка. Сформировать стратегию организации с учетом выбранного ситуационного управления – значит ответить на вопрос о смысле и назначении деятельности организации
в сложившихся обстоятельствах и превратить эти представления
в ориентиры, необходимые для осуществления конкретной управленческой работы.
Исследования именно университетского управления стали истоком развития образовательного менеджмента, который в настоящее время превратился в самостоятельную область профессиональной деятельности, к сожалению, не достаточно оформленную
в отечественной системе высшей школы.
Основными характеристиками стратегического планирования являются: концентрация на способе достижения цели; ориентация на
действие и конечный результат; предположение и учет возможности
изменений; способность адаптироваться к происходящим изменениям; учет наличных и потенциальных ресурсов; учет различия интересов разных участников; оценка потенциала участников; выработка
специфичных наборов действий; ориентация на выработку общего видения; разработка набора сценариев; учет факторов риска и неопределенности; проведение переговоров по поводу конфликтов, вовлечение
в принятие решений и процесс планирования всех заинтересованных
групп; стимулирование и поощрение инициативы; определение особого значения составляющих, которые не поддаются количественной
оценке, в частности характеристикам качества жизни; обладание такими свойствами, как непрерывность, интерактивность, гибкость.
227
Процесс управления развитием и сохранением соответствия
стратегии и организации компании должен осуществляться с учетом изменения внешних условий. Под стратегией понимаются
сформулированные способы проведения организационных изменений с учетом динамической внешней среды.
Стратегическое ситуационное управление – это управление
трансформацией организации. Основное направление трансформации вузов в современных условиях видится в движении в сторону
формирования адаптивной профессиональной предпринимательской организации в виде АТУ. Проблема стратегического управления АТУ возникла именно в силу того, что радикально, стремительно и непрерывно стала изменяться внешняя среда вузов, в частности: управление системой высшего образования на принципах
децентрализации; финансирование высшего образования, когда
государство, по известным причинам, отказалось от роли главного и единственного финансиста; формирование негосударственного
сектора высшего образования, приведшее к конкуренции по ряду
конъюнктурных специальностей. Игнорировать эти изменения
невозможно, и все вузы, более или менее успешно переходящие в
АТУ, вынуждены пересматривать свои управленческие системы и
вводить стратегическое управление.
5.1.1. Адаптация системы стратегического управления АТУ
к условиям изменяющейся среды
Сегодня необходимо превратить АТУ в устойчивую саморазвивающуюся систему, эффективно взаимодействующую с окружающей
средой. Удачное использование накопленного опыта разработки и
реализации стратегий позволит АТУ сформировать свою специфическую позицию в образовательном пространстве, скоординировать усилия разных субъектов и т. д. Новые условия заставляют
АТУ работать, руководствуясь некоторой обоснованно избранной,
уникальной для каждого университета концепцией, отвечающей
реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу динамического развития внешних
условий. Таким образом, вслед за промышленными предприятиями университеты встали перед проблемой осуществления стратегического управления АТУ.
При сложившейся ситуации финансирования в рамках разработки стратегии для АТУ необходимо сформулировать основные
228
положения концепции развития университета, с учетом всех
внешних и внутренних факторов и условий, таких как:
1. Обеспечение устойчивого развития образовательной, научной
и социальной сферы университета. Укрепление позиций АТУ как
одного из ведущих учебных заведений России.
2. Согласованность основных направлений развития АТУ
с принципами формирования единого общеевропейского образовательного пространства.
3. Сохранение лучших традиций российского образования и
существенное повышение качества образовательной, научно-исследовательской, научно-методической и организационно-управленческой деятельности университета.
4. Формирование и объединение на базе университета основных структурных составляющих единого научно-образовательного
университетского комплекса. Повышение эффективности использования интеллектуальных, материальных и информационных ресурсов при подготовке специалистов и проведении научных исследований по приоритетным направлениям развития образования,
науки, техники и социальной сферы.
5. Создание условий и возможностей для реализации крупных
программ и проектов образовательного, экономического, социального и технологического характера.
6. Интеграция вузовской, академической и отраслевой науки.
Повышение уровня и эффективности фундаментальных и прикладных научных исследований. Развитие инновационной деятельности в АТУ.
7. Создание единой внутривузовской системы контроля и управления качеством образовательного процесса. Совершенствование
образовательной деятельности в филиалах университета, решение
задач кадрового и учебно-методического обеспечения учебного процесса в филиалах и представительствах.
8. Сохранение и развитие основных научно-педагогических школ
АТУ, сохранение высокого уровня квалификации профессорскопреподава-тельского состава, привлечение к научной и педагогической деятельности способной молодежи.
9. Совершенствование содержания и структуры основных образовательных программ, создание и отработка согласованных образовательных программ для различных уровней образования – среднего, высшего, послевузовского и дополнительного образования.
Обеспечение возможности непрерывного образования.
229
10. Постоянное совершенствование учебного процесса, внедрение перспективных информационных технологий, разработка нового учебно-методического обеспечения, создание электронных
учебников по основным образовательным программам.
11. Развитие дистанционных образовательных технологий и
создание единой информационно-образовательной среды на базе
АТУ, филиалов и представительств университета в регионах.
12. Совершенствование систем обучения иностранных студентов, создание унифицированных учебных планов для подготовки
бакалавров в области техники и технологий, разработка образовательных программ для обучения иностранных студентов на английском и русском языке.
13. Развитие принципов стратегического партнерства с различными предприятиями, формирование системы подготовки специалистов по целевым договорам, создание разветвленной системы
социального партнерства.
14. Развитие структуры базовых кафедр и повышение эффективности использования совместного потенциала АТУ и предприятий
в совершенствовании образовательной, научной и инновационной
деятельности.
15. Совершенствование системы послевузовского и дополнительного образования. Повышение эффективности подготовки кадров высшей квалификации, повышение эффективности работы
аспирантуры и докторантуры.
16. Совершенствование общей структуры факультетов и кафедр с учетом реализуемых в АТУ образовательных программ и
основных укрупненных направлений подготовки специалистов.
Создание в университете современных межфакультетских учебноисследовательских лабораторий.
17. Совершенствование общей административно-управленческой
и хозяйственной структуры АТУ. Создание эффективной системы
управления финансово-экономической деятельностью АТУ.
18. Разработка и реализация программ социальной поддержки
различных категорий сотрудников и обучающихся, развитие сервисной инфраструктуры университета.
Реализация утвержденной концепции развития требует построения и анализ возможных путей действий организации, приводящих к требуемым результатам в долгосрочной перспективе.
Для реализации концепции необходимо выработать программу
развития АТУ, которая включает в себя комплексные програм230
мы развития университета по различным направлениям деятельности АТУ, в частности образовательно-воспитательной, научноисследовательской, финансово-экономической и организационнохозяйственной. Комплексная программа является документом,
позволяющим с необходимой полнотой зафиксировать основные
направления, систему целей и стратегию развития университета, а
также определить необходимые ресурсы для достижения зафиксированных целей, сроки их достижения, социально-экономические,
организационные и правовые механизмы. Разработка программы
начинается с формирования целей, проблем и задач.
Формирование комплексной программы включает следующие стадии: разработку целевых установок, постановку проблем,
определение полного перечня задач, формулировку заданий и, наконец, составление плана деятельности исполнителей. Эффективность комплексной программы во многом определяется полнотой
реализации принципов стратегического менеджмента и методов
программно-целевого подхода при ее формировании, организации
работ и управлении.
Программы и проекты, разработкой которых должен заниматься
АТУ после выработки целей, определяемых миссией университета,
требуют своей реализации. Однако стратегическое планирование на
этом не заканчивается, следующим шагом является анализ и оценка
результатов и последствий реализации проектов и программ, которые
в совокупности с анализом текущей ситуации в окружающей среде
приведут к соответствующей корректировке концепции развития.
Многие российские вузы в последние годы стали осознавать необходимость ситуационного стратегического управления и, в частности, ясной формулировки ближайших задач развития в новых
условиях. Однако наиболее существенным барьером к осознанию
ситуационного стратегического управления как системы проведения организационных изменений в вузе является преобладающее
мнение в среде российских университетских управленцев о незыблемости существующей организационной структуры АТУ. В то же
время развитие управления – это, прежде всего, изменение структурных отношений внутри организации, означающее переход организации из одного класса структур в другой. Причем новый организационный класс может быть известным, а может являться
организационной инновацией, вызванной к жизни новыми условиями внешней среды. Изменение внешней среды функционирования вузов неизбежно привело к необходимости их организацион231
ной трансформации. Одной из главных функций стратегического
управления является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.
5.1.2. Управление АТУ
в условиях новой организационной структуры
Практически все трансформации включают в себя организационно-структурный компонент. С этой точки зрения нам представляется целесообразным выделить организационно-структурную
трансформацию, которую во многих случаях можно рассматривать
как стартовое условие для дальнейших преобразований при применении ситуационного планирования. Изменения организационной
структуры основаны на организационных инновациях (рис. 5.1),
¨É¾ÇºÉ¹ÀÇ»¹ÆÁØ Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÔÎ
ÊËÉÌÃËÌÉ ©ÊÈËÂÊËÈÅÓ½
§ÈÆν¼ËÈÅÓ½
¤×»ÂÀ½
¡ÀžƾÆÁ¾
ƹºÇÉÇ»
ÇϾÆÇÐÆÔÎ
ÁÌоºÆÔÎ
ÈÇùÀ¹Ë¾Ä¾Â
›»¾½¾ÆÁ¾Á
ÁÀžƾÆÁ¾
ÃÇÖÍÍÁÏÁ¾ËÇ»
ÀƹÐÁÅÇÊËÁ
¡ÀžƾÆÁ¾
ÃÇÄÁоÊË»¹ ¾½ÁÆÁÏ
½ÇÃÌžÆËÇ
ǺÇÉÇ˹ µÃ½Ä½ÅÊÅÓ½
ž½ÉÊÂÀ½
¡ÀžƾÆÁ¾
ƹÈɹ»Ä¾ÆÁÂ
ÊÇÈǽÐÁƾÆÆÇÊËÁ
¡ÀžƾÆÁ¾
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÇÂ
ÊËÉÌÃËÌÉÔ ¡ÀžƾÆÁ¾
ËÁȹ
ÃÇÇɽÁƹÏÁÁ
¡ÀžƾÆÁ¾
ƹÈɹ»Ä¾ÆÁØ
Ǻžƹ
ÁÆÍÇÉŹÏÁ¾Â
ž¿½Ì
ÊÌÒ¾ÊË»Ì×ÒÁÅÁ
À»¾ÆÕØÅÁÁ
ÈǽɹÀ½¾Ä¾ÆÁØÅÁ
›»¾½¾ÆÁ¾
ÆÇ»ÔÎÖľžÆËÇ»
ÈǽɹÀ½¾Ä¾ÆÁÂ
À»¾ÆÕ¾»
¨ÉÇ»¾½¾ÆÁ¾
ÊÄÁØÆÁÂ
ÈǽɹÀ½¾Ä¾ÆÁÂ
¨Ç¼ÄÇÒ¾ÆÁ¾
ÈǽɹÀ½¾Ä¾ÆÁÂ
¤ÁûÁ½¹ÏÁØ
Ê˹ÉÔÎ ÖľžÆËÇ» ÈǽɹÀ½¾Ä¾ÆÁÂ
À»¾ÆÕ¾»
¡ÀžƾÆÁ¾
Ź˾ÉÁ¹ÄÕÆÇ »¾Ò¾ÊË»¾ÆÆǼÇ
ÊÇÊ˹»¹Í¹ÃËÇÉÇ»
ÈÉÇÁÀ»Ç½ÊË»¹ ›Ô½¾Ä¾ÆÁ¾
Ç˽¾ÄÕÆÔÎ Èɾ½ÈÉÁØËÁÂ
¨ÉÁǺɾ˾ÆÁ¾
Á»ÃÄ×оÆÁ¾
»ÊÇÊ˹»
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÁ
»¾ÉËÁùÄÕÆÇ
ÁÆ˾¼ÉÁÉÇ»¹ÆÆÔÎ
ÖľžÆËÇ»
¶Ä¾Å¾ÆËÔ
½Á»¾ÉÊÁÍÁÏÁÉÇ
»¹ÆÆÇ¼Ç É¹À»ÁËÁØ
ªÇÃɹҾÆÁ¾
ÖľžÆËÇ»
ÃÇÅÈľÃʹ Рис. 5.1. Организационно-структурная инновационная трансформация
при ситуационном планировании
232
которые включают в себя три основных типа: инновации процедурного характера; инновации, связанные со структурными преобразованиями; инновации, связанные с изменением производственных элементов, входящих и образующих организацию.
Наиболее часто встречаются организационные инновации процедурного типа: изменение наборов показателей, методов расчета
коэффициентов значимости, количества объектов и направлений
потоков документооборота. К структурным инновациям относятся
изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информацией между существующими звеньями и элементами.
К наиболее существенным организационным инновациям относятся преобразования на уровне производственных элементов, например введение новых подразделений и звеньев, ликвидация старых
структурных единиц, проведение слияния подразделений, поглощение других компаний и т. д. Изменение набора производственных элементов обязательно требует соответствующих структурных
и процедурных изменений.
Представляется весьма интересным проследить взаимосвязь
уровня изменений и типа организационных инноваций. Так, реформирование базируется на элементных инновациях, реструктуризация – на радикальных структурных преобразованиях, реорганизация – на мягких структурных и процедурных изменениях. Изменения объектов трансформации, рассмотренные в историческом
аспекте, показаны в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Основные направления организационных изменений
в моделях управления
Объект изменения
Модель XX в.
Организация
Структура
Ожидания работающих
Рабочая сила
Иерархия
Самодостаточность
Удовлетворение насущных нужд
Однородная
Работа
Рынки
Выгоды
Ориентация
Ресурсы
Управление
Индивидуальная
Внутренние
Стоимость
Прибыль
Капитал
Совет директоров
Модель XXI в.
Сеть, мобильность
Взаимозависимость
Качественный рост персонала
Принадлежность к разным организационным формам занятости
Групповая
Глобальные
Время
Потребители
Информация
Разные комбинации органов
233
Окончание табл. 5.1
Объект изменения
Качество
Модель XX в.
Модель XXI в.
Достижение задан- Бескомпромиссное достижение
ного
возможного
Освоение
Рост, развитие
Потенциал
Таким образом, в модели управления ХХI в. значимость приобретают: мобильность, целевая ориентация, качественный рост персонала, время, информация, развитие.
Организационный потенциал обязательно требует оценки, для
чего используют оценочные и итоговые показатели, которые представлены на рис. 5.2.
К и т о г о в ы м можно отнести следующие:
1. Коэффициент эффективности организационной структуры
управления Kэ в вузе описывается формулой
Ký =
Ý
,
FCó
где Э – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления в университете;
FCó – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на
содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передача управленческой информации).
2. Коэффициент надежности системы управления вуза Kнад:
Kíàä = 1 −
Kí
,
K∑
где Kн – количество нереализованных решений; K∑ – общее количество решений, принятых в подразделении.
¨ÇùÀ¹Ë¾ÄÁÇϾÆÃÁ
Êƻƺӽ
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
ÖÍ;ÃËÁ»ÆÇÊËÁ
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÇÂ
ÊËÉÌÃËÌÉÔ
ÌÈɹ»Ä¾ÆÁØ
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
ƹ½¾¿ÆÇÊËÁ
ÊÁÊ˾ÅÔ ÌÈɹ»Ä¾ÆÁØ
¦Î½ÅÆÏÅÓ½
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
ÖÍ;ÃËÁ»ÆÇÊËÁ
ÁÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁØ
ÁÆÍÇÉŹÏÁÁ
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
À»¾ÆÆÇÊËÁ
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
ϾÆËɹÄÁÀ¹ÏÁÁ
ÍÌÆÃÏÁÂ
£ÇÖÍÍÁÏÁ¾ÆË
½ÌºÄÁÉÇ»¹ÆÁØ
ÍÌÆÃÏÁÂ Рис. 5.2. Оценка организационного потенциала в АТУ
234
3. Коэффициент эффективности использования информации
Kэ.и определяется по следующей формуле:
Ký.è =
Iý
, I∑
где Iэ – количество случаев эффективного использования документа (показателей информационного потока); I∑ – вся информация на
входе.
К о ц е н о ч н ы м показателям относятся:
1. Степень централизации функций Kц в университете:
Kö =
Ðö
P∑
,
Pц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р∑ – общее число принятых
решений на всех уровнях управления.
2. Коэффициент звенности Kзв в вузе:
Kçâ =
Çô
Çopt
,
где Зф – количество звеньев существующей организационной
структуры в университете; Зopt – оптимальное количество звеньев
организационной структуры в университете.
3. Коэффициент дублирования функций Kд в вузе:
Kä =
Kç
,
Kí
где Kз– количество работ, закрепленных за подразделением университета; Kн – количество работ по утвержденным положениям
(нормативное).
Качество управленческих решений зависит от доступа к информационным базам данных. Для анализа этой зависимости используют следующие подходы:
– функциональный – на основе изучения и построения последовательности выполнения функций и их совершенствования;
– проблемно-ориентированный – как процесс последовательного выявления проблем на основе анализа и обеспечения интеграции
всех частей;
235
– инновационный – рассмотрение этого процесса с позиций инноваций;
– исторический – основанный на поиске эффективного опыта;
– информационный – как процесс совершенствования информационного обеспечения.
Организационный потенциал имеет три составляющие, которые приведены на рис. 5.3. Важность организационных инноваций
неоспорима, однако необходимо уделить внимание и потенциалу
организационной культуры, который для системы высшего образования приобретает особую актуальность. Это самая сложная часть
организационного потенциала, так как она связана с общей культурой поведения и взаимодействия.
Поскольку АТУ является открытой системой, то для его развития требуется координация внутренних возможностей с потребностями и изменениями внешней среды. В связи с этим с целью достижения определенного качества образовательных услуг управление в АТУ следует рассматривать как системный процесс планирования, организации, мотивации и контроля осуществления
образовательной деятельности. Управление в АТУ представляет
собой, с одной стороны, управление отношениями между людьми
в процессе реализации образовательной деятельности, а с другой –
управление собственно образовательным процессом, включая ресурсы, методологию, методику, технологию. Все это порождает и
делает необходимым создание сферы управления в АТУ, которая
соединяет основных исполнителей образовательного процесса –
преподавателей с необходимыми ресурсами и обеспечивающими
службами.
Излишняя централизация является негативным следствием
нерационального внутривузовского разделения обязанностей и
§É¼¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÔ ÈÇ˾ÆÏÁ¹ÄÌÆÁ»¾ÉÊÁ˾˹
¨Ç˾ÆÏÁ¹Ä
Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÇ
ÊÁÊ˾ÅÆÇ ÌÊËÇÂÐÁ»ÇÊËÁ §É¼¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÔ¾
ÁÆÆÇ»¹ÏÁÁ
¨Ç˾ÆÏÁ¹Ä Çɼ¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆÇÂ
ÃÌÄÕËÌÉÔ Рис. 5.3. Структура организационного потенциала в АТУ
236
приводит к неэффективному расходованию временных ресурсов
всех сотрудников. Поскольку любой вопрос необходимо согласовывать с высшим руководством, то это приводит к тому, что при
принятии решения неэффективно расходуется время руководителя и у него не остается времени для принятия стратегических
решений. Работники также тратят излишнее количество ресурсов
на достижение нужного им решения, снижаются возможности
оценки эффективности, так как в конечном счете ответственность
за все несет руководитель. Увеличивается объем трансакционных
издержек – затрат на согласование вопросов, ожидание в приемной ЛПР, выбор времени для достижения необходимого решения
от руководителя организации. Издержки излишней централизации приводят к снижению производительности труда и в целом
также связаны с проблемой четкого разделения обязанностей
между сотрудниками вуза. Очевидно, что решение этой проблемы
состоит в четкой, хорошо отлаженной системе должностных инструкций, позволяющих определять, кто за что отвечает. В теории менеджмента данная проблема решается делегированием ответственности.
Эффективность работы высшего учебного заведения определяется как окружающей, или институциональной, средой, в которой
действует АТУ, так и внутривузовским менеджментом. Эффективный менеджмент предполагает наличие четкого разделения обязанностей между сотрудниками АТУ: и администрация, и преподаватели должны четко понимать, в чем состоят их ключевые функции.
Задача АТУ – создавать условия для эффективной деятельности
сотрудников. Данная проблема лежит в правильной организации
управления персоналом.
В вузах имеется значительный резерв повышения производительности труда за счет использования инициативы и предпринимательской активности профессорско-преподавательского состава
и научных сотрудников. Проблему использования этого резерва невозможно решить стандартным способом в рамках традиционной
организационной структуры университета. Для использования
этого резерва в целях развития университета необходимо соответствующее стратегическое управление, включающее формирование
стратегии, нацеленной на трансформацию вуза в направлении новой структуры. Главным ресурсом управления, на основе использования которого должно произойти всестороннее развитие университета, являются не финансовые средства и другие традиционные
237
ресурсы, а интеллект всего основного состава сотрудников и наличие у них предпринимательских и лидерских качеств. Отметим,
что такой подход к управлению является определяющим признаком современной социально-экономической системы – информационного общества.
Управление вузом как процесс реализуется через конкретную
организационную структуру. В автономном техническом университете используется организационная структура (рис. 5.4), на
высшем уровне управления которой находится ученый совет и
ректор, которые тесно взаимодействуют между собой. Этот уровень управления связан с принятием стратегических решений,
созданием политики АТУ в области мотивации и координации
действий всех подразделений. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей. Второй уровень управления – это
департаменты.
Совершенно очевидно, что в такой сложной организационной
структуре в условиях рыночных экономических отношений, расширения задач и усложнения функций централизация функций
административного управления является тормозом в развитии
АТУ и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива. Решение проблемы снижения издержек при
одновременном увеличении эффективности деятельности высшего
учебного заведения посредством оптимизации внутриуниверситетского управления позволит решить проблему адаптации вузов
к современным социально-экономическим условиям и совершить
«легкий» переход в автономное учреждение.
Неотъемлемыми элементами общей теории стратегического
управления является разработка стратегического плана развития
и миссии организации.
¬Ð¾ÆÔÂÊÇ»¾Ë ¾È¹É˹žÆË
ǺɹÀÇ»¹Ë¾ÄÕÆÔÎÁ
ƹÌÐÆÔÎÈÉǼɹÅÅ
™½ÅÁÆÁÊËɹËÁ»ÆÔÂ
½¾È¹É˹žÆË
©¾ÃËÇÉ ¾È¹É˹žÆË
ÖÃÇÆÇÅÁÃÁÁ
ÍÁƹÆÊÇ»
¾È¹É˹žÆË
ɹÀ»ÁËÁØ
ÌÆÁ»¾ÉÊÁ˾ËÊÃǼÇ
ÃÇÅÈľÃʹ
Рис. 5.4. Обобщенная организационная структура АТУ
238
5.1.3. Инновационная миссия – ключевой инструмент
стратегического управления
Совокупность долговременных целей, вытекающих из объективной оценки собственного потенциала, представляет собой миссию организации. Это емко сформулированные долговременные
программные цели, принимаемые внутренней средой университета и воспринимаемые внешней средой, то есть обществом. Это
изложение видения перспективного состояния вуза исходя из
объективной оценки имеющегося потенциала и тенденций развития внешней среды. Понятие миссии должно быть связано жестко
с оценкой исходных условий функционирования высших учебных заведений.
Применительно к АТУ миссия – это емкое изложение перспективного видения образа университета, побуждающее к действию,
а также четкая формулировка принципов и способов продвижения
к этому образу. Миссия задает общие стандарты деятельности университета и определяет его культуру. Миссия также определяет
функции АТУ, то есть ясно очерчивает виды и формы его деятельности с тем, чтобы университет оставался университетом, то есть
выполнял те фундаментальные задачи образования и науки, решения которых ожидают от него общество и государство.
Инновационная миссия, задающая общее направление и приоритеты развития инициативных команд преподавателей и научных сотрудников, должна стать ключевым инструментом стратегического управления современным университетом. Миссия АТУ
включает в себя передачу знаний. Создавая условия для принятия
долгосрочных стратегических решений и развивая бизнес-связи
с предприятиями в рамках своей миссии, университет имеет возможность получить больше выгоды в долгосрочной перспективе.
Миссия университета представляет собой долговременную, но не
бесконечную во времени перспективу его деятельности. Изменения
в среде функционирования университета, его собственных характеристик объективно требуют тех или иных изменений в миссии.
Содержание миссии университета – состояние, динамично меняющееся во времени. Для учета в миссии университета состоявшихся
объективных изменений следует периодически, например раз в три
года, проводить коррекцию содержания миссии университета, используя универсальную технологию анализа деятельности организации (SWOT-анализ).
239
Современная инновационная миссия университета в существенной степени индивидуальна и отражает его особое место в конкретной социально-экономической среде.
Миссией инновационной деятельности является использование
научно-технического и инновационного потенциала АТУ для повышения конкурентоспособности как университета, так и экономики
страны, а также для решения социально-экономических задач,
встающих перед государством. Определение миссии требует разработки инновационной политики АТУ.
Основными п р и н ц и п а м и инновационной деятельности, на
которых должна строиться инновационная политика АТУ, являются: наличие эффективной системы управления инновациями,
включая коммерциализацию (сбыт, трансфер) учебной, научной и
инновационной продукции как части общей системы управления
АТУ; интеграция с промышленными предприятиями региона для
решения стратегических задач развития инновационной среды; вовлечение в инновационный процесс большинства преподавателей,
сотрудников, аспирантов, студентов; единство учебного, научного
и инновационного процессов в университете.
Инновационная политика АТУ должна быть направлена на укрепление его конкурентных позиций на имеющихся и новых рынках.
Для этого необходимо сформулировать цели и задачи инновационной деятельности АТУ.
Стратегическими ц е л я м и инновационной деятельности являются:
– создание и продвижение наукоемких продуктов и услуг, качество которых соответствует требованиям отечественных и международных стандартов и установленным требованиям потребителей;
– развитие научного потенциала АТУ за счет привлечения и эффективного использования внебюджетных источников инвестирования;
– формирование рынка наукоемких разработок и технологий в
территориальном и отраслевом направлениях, создание условий
для предпринимательства и коммерциализации разработанных
научно-технических и образовательных продуктов;
– получение стабильного дохода от инновационной деятельности;
– формирование и реализация инновационного цикла АТУ в образовательной и научно-технической сферах на базе интеграции
образовательного, научного, научно-технического и инновационного процессов;
240
– вовлечение сотрудников, студентов и аспирантов АТУ в инновационный процесс, проведение политики, направленной на повышение качества жизни сотрудников, студентов и аспирантов.
Достижение поставленных целей требует решения целого ряда
з а д а ч: создание условий для вовлечения ученых, преподавателей,
студентов в инновационный процесс; усиление роли АТУ как регионального центра развития инновационной деятельности; внедрение в учебный процесс результатов инновационной деятельности университета; создание системы комплексной поддержки образовательных и научно-технических инноваций с привлечением
бизнес-инкубаторов, технопарков и других инновационных структур; концентрация научного и научно-технического потенциала на
исследованиях и разработках в приоритетных направлениях развития науки и техники на основе реализации непрерывного инновационного цикла: фундаментальные и прикладные исследования;
создание системы распространения разработанных в вузе новых
технологий на базе коммерциализации научных знаний и изобретений в условиях эффективной защиты интеллектуальной собственности и трансфера этих технологий в экономику и социальную сферу региона и страны; создание единого информационного пространства вуза, объединяющего учебный, научный и инновационный
блоки университета с поддержкой автоматизированного документооборота; обеспечение необходимых условий для сертификации,
разработанной в АТУ региона наукоемкой продукции, увеличение
объема консалтинговых и экспертных услуг при подготовке и выполнении инновационных проектов; обеспечение тесного сотрудничества университета с представительствами международных организаций; осуществление поддержки инновационной деятельности
в АТУ за счет внебюджетных источников инвестирования; развитие методической базы, обеспечивающей продвижение разработок
на рынок, включающей их оценку, пути финансирования, поиск
потенциального инвестора, оценка емкости рынка сбыта.
Вхождение в мировое образовательное пространство требует соответствия и международным стандартам качества образования,
поэтому важнейшим направлением деятельности университета
стала реализация международной системы качества образования. Проблема управления качеством образовательной и научноисследовательской деятельности вышла на первый план.
В Департамент образовательных и научных программ АТУ следует внести Институт управления качеством образования (ИУКО),
241
в составе которого работает Исследовательский центр качества образования (ИЦКО), основная задача которых состоит в активной
работе по внедрению рейтинговой системы оценки знаний студентов, подготовке всех подразделений университета к работе в соответствии со стандартами качества системы ИСО 9000. В АТУ применяются методические рекомендации по разработке нормативных
документов. Необходимость создания системы нормативной документации АТУ определяется требованиями менеджмента качества
в соответствии с идеологией стандартов ИСО 9000 и имеет конечной
целью обеспечение: совершенствования организации и управления
образовательного процесса; качества образования; эффективного
использования образовательных ресурсов.
Целью разработки каждого нормативного документа АТУ является документированное отражение выполняемых в подразделении
процессов в их взаимосвязи и взаимодействии с основным, образовательным, процессом и с другими осуществляемыми процессами. Объектом стандартизации в каждом конкретном случае является описание процессов подразделения с горизонтальными связями между
подразделениями, изложение функциональных задач при реализации процессов, определение исполнителей, их ответственности, контрольных мероприятий, критериев оценки и направления улучшений, нацеленных на достижение эффективности и качества работы
вуза в целом. Такой подход к управлению называется процессным, и
его особенность заключается в том, что вуз рассматривается не через
призму его типовой организационной структуры, а через совокупность выполняемых функций (работ), объединенных в процессы, и
они становятся объектами управления в менеджменте образовательного процесса. Отличительная черта процессного подхода – это ориентация всех подразделений и служб на конечный результат, а именно на обеспечение качества образовательного процесса.
В терминах стандартов ИСО 9000 нормативный документ организации должен содержать описание выполняемых подразделением документированных процедур, то есть выполняемые процессы
должны быть документированы. В масштабах АТУ выполняется
сеть процессов, состоящая из отдельных процессов с их взаимосвязями и взаимодействиями. Эффективный менеджмент в этом случае
обеспечивается совокупностью двух факторов: хорошо структурированной (и описанной) сетью процессов; постоянно реализуемыми
процедурами планирования, управления, обеспечения, контроля и
улучшения качества в рамках каждого процесса сети.
242
Автономный технический университет определяет политику
в области качества как стремление обеспечить растущие потребности населения (индивидуумов), предприятий, государства в оказании образовательных услуг в технической области на уровне, соответствующем международной интеграции, возрождению российской промышленности и повышению ее конкурентоспособности,
а также обеспечивающем профессиональный и личностный рост
специалистов.
Действующая система менеджмента качества образования
(СМКО) АТУ требует сертификации на соответствие требованиям
международных стандартов. Политика АТУ в сфере качества реализуется в рамках СМКО посредством: поддержания достаточного квалификационного уровня сотрудников любого ранга; четкого
распределения ответственности и полномочий персонала университета; добросовестного исполнения и контроля за исполнением
документов всех трех уровней – стандартов, руководящих документов, инструкций и правил; поддержания всех записей, удостоверяющих соответствие услуг системе качества; соблюдения
международных и национальных стандартов (правил и норм) по
качеству продукции и услуг; организации устойчивой и надежной связи подразделений университета друг с другом; подготовки
мероприятий по улучшению действующей СМК, корректировки
существующих документов и процедур на основе полученных докладов о несоответствиях; расследования жалоб (рекламаций) со
стороны студентов с выяснением обстоятельств и причин их вызвавших и принятия действенных мер по их устранению и предупреждению.
Деятельность АТУ в области качества образования, осуществляемая в рамках СМКО, должна быть построена в полном соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 и основана на следующих принципах: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход к деятельности; системный
подход к менеджменту; постоянное улучшение качества образовательных услуг и деятельности; принятие решений, основанных на
фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками (абитуриентов и материальных ресурсов). В СМКО выполняются следующие
функции: изучение потребностей рынка; планирование образовательных услуг по формам обучения и специальностям; профессиональная ориентация и приём студентов и слушателей; материальнотехническое снабжение; организационно-техническое и методиче243
ское обеспечение учебного процесса; проведение учебного процесса;
контроль качества образовательных услуг; стандартизация, сертификация, нормативное обеспечение учебного процесса; подготовка
кадров; экономическое и финансовое обеспечение.
Учебно-методический центр (УМЦ), входящий в состав ИУКО,
обеспечивает текущую работу по обеспечению образовательного
процесса и контролю над ним: составляет рабочие планы всех учебных дисциплин; осуществляет стыковку ГОС всех специальностей;
составляет потоки студентов разных специальностей, изучающих
одну учебную дисциплину; ведет контроль за соответствием рабочих программ курсов требованиям ГОС; составляет графики практик студентов; подготавливает графики проведения государственных экзаменов и работы ГАК.
Исследовательский центр качества образования АТУ, входящий
в состав ИУКО, осуществляет: методическую и консультационную
поддержку работ по развитию методов менеджмента качества и
разработке СМКО в университете; проведение фундаментальных
и прикладных исследований по проблемам менеджмента качества
образования; содействие работе Совета по качеству АТУ; подготовку к изданию и распространение учебно-методических материалов
по вопросам менеджмента качества образования; проведение циклов лекций, курсов повышения квалификации и дополнительного образования в области менеджмента качества для сотрудников
университета и работников других образовательных учреждений;
работы по участию в проведении конкурсов Минобрнауки РФ.
Деятельность АТУ обеспечивается материальными и людскими ресурсами. Методы оперативного планирования, составление
графиков и расписаний гарантируют обеспеченность главного процесса образования необходимыми условиями для эффективного
функционирования. Требования к финансовым ресурсам определяет главный бухгалтер исходя из представлений директора программ по качеству и главного специалиста. Решение о выделении
ресурсов принимает ректор АТУ. Университет должен определить
и своевременно обеспечить выделение ресурсов, необходимых для
создания и поддержания в рабочем состоянии СМК. К ресурсам,
необходимым для обеспечения административного управления
качеством, следует отнести: подготовленный персонал; финансы;
нормативные документы; информационные ресурсы; оборудование
рабочих мест, то есть материально-техническое обеспечение образовательного процесса АТУ.
244
В рамках СМК образования в университете необходимо осуществлять контроль за закупками товаров и услуг, влияющих на качество процесса образования и качество конечной продукции. К числу таких закупок относится: приобретение научно-методической
литературы; приобретение оборудования для аудиторий и учебных
лабораторий; оснащение вычислительных лабораторий и приобретение программного обеспечения; услуги средств массовой информации и т. п. При выборе характеристик, показателей и индикаторов, непосредственно подлежащих измерению или оценке,
необходимо учитывать правильное соотношение качественных и
количественных показателей, которые в совокупности действительно отражали бы качество процесса и его результатов относительно установленных критериев степени достижения целей и целевых значений показателей. Измеряемые финансовые показатели
должны характеризоваться: возможностью измерения; объективностью; точностью и воспроизводимостью; чувствительностью; надежностью; понятностью; возможностью влияния; временем реагирования; оптимальностью затрат на измерение.
Регламентация процесса проверки осуществляется инструкциями и правилами департамента экономики и финансов АТУ с целью
оптимальной обеспеченности учебного процесса необходимыми ресурсами. Учебный процесс должен быть обеспечен необходимым
лабораторным оборудованием, приборами, компьютерами и техническими средствами представления аудиовидеоинформации, которые запроектированы в процессе разработки образовательных программ и технологий обучения.
Качество образовательного процесса, качество и уровень знаний
и навыков выпускников вузов и, наконец, качество управления вузом и его структурными подразделениями во многом определяется
уровнем использования информационных и коммуникационных
технологий. Информатизация и компьютеризация образования
подразумевает использование компьютеров и информационных
технологий в трех взаимодополняющих направлениях: в учебном
процессе, в научно-исследовательской работе и при организации
управления вузом. Для эффективного менеджмента информации
АТУ следует: определить свои потребности в различных видах информации; определить и обеспечить доступ к внутренним и внешним источникам информации; проводить своевременную оценку
адекватности и актуальности информации; преобразовывать информацию в знания, используемые в вузе; использовать данные,
245
информацию и знания для постановки и реализации целей и стратегии вуза; обеспечивать соответствующую безопасность и конфиденциальность информации; проводить оценку выгод, получаемых
за счет использования информации.
Использование новых информационных технологий в учебном
процессе включает в себя создание фонда обучающих и контрольнотестовых программ по различным дисциплинам, издание электронных учебников и развитие технологий дистанционного обучения.
Компьютерные технологии в АТУ могут использоваться также для
стратегического планирования его развития и прогнозных оценок,
описания, документирования и оптимизации рабочих процессов,
создания электронного документооборота и т. д. Цель этих мероприятий – создание единой информационной среды АТУ, при внедрении
которой руководители, ответственные лица и исполнители будут
получать информацию о ходе протекания и результатах отдельных
процессов на всех стадиях текущей деятельности. Значительная
часть этой информации имеет отношение к менеджменту качества.
5.2. Эффективные направления инвестирования
внебюджетных ресурсов
5.2.1. Инвестирование в инновационные
образовательные программы
В соответствии с принятой концепцией (п. 5.1.1) АТУ должен
уверенно развиваться как исследовательский университет, активно разрабатывать и внедрять инновационные образовательные программы и проекты, на которые инвестируется значительная часть
внебюджетных средств. Возрастают и объемы инвестирования на
поддержку инновационной образовательной деятельности со стороны предприятий и учреждений.
Для достижения поставленных целей в условиях стремительно
развивающихся инновационных технологий необходимо решать
целый ряд сложных, комплексных задач. Основными задачами,
реализуемыми в рамках инновационной образовательной программы (ИОП), являются:
– повышение качества образования и подготовка высококвалифицированных кадров, обладающих современными знаниями на
уровне новейших достижений науки и техники;
246
– повышение активности использования бюджетных и внебюджетных средств, информационной и материально-технической
базы АТУ при подготовке специалистов, а также при проведении
научных исследований;
– активизация взаимосвязи образования, науки и производства
путем проведения совместных научно-исследовательских разработок, в том числе и доведения результатов разработок до коммерческого использования;
– активизации инновационной деятельности в АТУ за счет расширения сферы деятельности институтов и других структур, входящих
в состав объединенного научного инновационно-технологического
комплекса, в том числе инновационно-технологического центра и
центра трансфера технологий;
– разработка образовательных программ базовых кафедр для
учебного процесса, в том числе для магистратуры и аспирантуры
с учетом требований современных достижений науки и техники, а
также современного производства;
– использование лабораторной базы и оборудования для проведения экспериментальных исследований в рамках практических и
лабораторных занятий по соответствующим образовательным программам;
– формирование совместных научно-образовательных программ
для повышения квалификации профессорско-преподавательского
состава;
– разработка образовательных программ дополнительного профессионального образования для подготовки и переподготовки специалистов в высокотехнологичных отраслях, в том числе по управлению инновационными проектами, инвестициям и финансовым
рискам, логистике и др.;
– активное внедрение современных информационных технологий в образовательные процессы;
– разработка программ дистанционного образования для всех
форм обучения, в том числе вечернего и заочного обучения;
– привлечение ученых из академических и отраслевых НИИ
к подготовке научных кадров через магистратуру и аспирантуру;
– привлечение ученых из академических и отраслевых институтов для работы в совместных диссертационных советах на базе
вузов по присуждению ученых степеней;
– привлечение и закрепление талантливой молодежи в науке и
образовании;
247
– расширение международного научно-технического сотрудничества в рамках программ, предлагаемых европейскими комиссиями.
Научно-производственные проекты (НПП) и научно-исследовательские проекты (НИП) являются одной из важнейших составляющих ИОП. Привлечение студентов и аспирантов к научноиссле-довательской работе – необходимая часть образовательного
процесса, так как именно участие в научных исследованиях, экспериментальная апробация полученных результатов дает возможность не просто решения важнейших научных задач, но и практические навыки работы будущего специалиста. Таким образом,
уникальные навыки и знания, адаптация к постоянно меняющимся условиям, высокая квалификация студентов, аспирантов
и профессорско-преподавательского состава становятся ведущим
ресурсом АТУ и основным источником повышения его конкурентоспособности.
Инновационно-образовательные задачи связаны с одной из
основных целей ИОП – разработкой образовательных программ
для учебного процесса с учетом требований современных достижений науки и техники, а также современного производства. Перечень задач, реализуемых в рамках данной программы ИОП, весьма
значителен и реализовывается последовательно в течение нескольких лет в соответствии с комплексным планом развития АТУ. В реализации ИОП необходимо задействовать существующие структуры управления учебной, научной и инновационной деятельностью
АТУ. Для реализации предложенной инновационной образовательной программы планируется проведение следующих мероприятий:
реализация совместных научно-образовательных программ для
студентов и аспирантов; создание центров коллективного пользования научным оборудованием, телекоммуникационными сетями;
формирование базы данных научно-исследовательских разработок,
выполненных учеными университета; модернизация существующих и создание новых опытно-экспериментальных центров (баз);
участие в конкурсах грантов.
Автономному техническому университету необходимо эффективно и долговременно работать с ведущими отраслевыми институтами, академическими институтами РАН, крупнейшими предприятиями отрасли, предприятиями различных форм собственности.
По каждому из направлений реализация ИОП будет осуществляться с участием базовых кафедр.
248
Результатом реализации ИОП в АТУ будут новые учебные
программы для образовательного процесса, новые методики для
использования их на практических и лабораторных занятиях,
а также во время производственной практики, а именно: новые
учебные программы, прошедшие апробацию в университете
в рамках инновационной образовательной программы; высококвалифицированные специалисты для высокотехнологичных
отраслей, востребованные крупными промышленными предприятиями; повышение эффективности научно-исследовательских
разработок за счет использования современного лабораторного
оборудования; обновленные лаборатории университета, в том
числе и лаборатории, используемые для проведения совместных
с академическими институтами научно-исследовательских разработок; инновационные структуры, созданные в рамках объединенного научного инновационно-технологического комплекса;
инновационные проекты по тематикам, связанным с приоритетными направлениями; информационная база данных инновационных разработок, полученных в АТУ; научные результаты, полученные в диссертациях и дипломных проектах; новые базовые
кафедры, созданные для ведения образовательного процесса и
научно-исследовательской работы в рамках инновационной образовательной программы.
Автономному техническому университету предлагается реализовывать свои программы в зарубежных университетах европейских партнеров с выдачей двойных дипломов в рамках международного сотрудничества. Следует привлекать Международный
российско-французский центр трансфера технологий для поиска
зарубежных партнеров с целью трансфера разработанных технологий, а также для поиска заинтересованных партнеров, в том числе и инвесторов. Кроме того, предлагается рассмотреть такой блок
ИОП, как обеспечение правовой защиты в области интеллектуальной собственности (ИС) разрабатываемых инновационных проектов. В данном блоке предусматривается разработка новой учебной
программы по защите ИС для инновационных проектов.
В АТУ создаются структуры, определяющие научно-техническую политику университета в соответствии с приоритетными
направлениями развития науки и техники. Реализация представленных в рамках ИОП НПП и НИП невозможна без использования
научно-инновационного потенциала академических институтов и
базовых кафедр, а также современного оборудования.
249
5.2.2. Инвестирование в материально-техническую
и лабораторную базу научно-исследовательской
и образовательной деятельности
В АТУ для проведения исследований, обработки полученных
результатов необходимо создание современной базы оборудования.
Кроме материальной базы в АТУ должна существовать достаточно
мощная информационная база поддержки инновационной деятельности. Создание большого количества единиц хранения библиотечного фонда также требует выполнения задач ИОП.
Требования к ресурсному обеспечению инновационной образовательной программы (обоснование объема и распределения запрашиваемых финансовых средств на реализацию инновационной образовательной программы) представляется в формате логической
матрицы: зависимость ресурсного обеспечения (лабораторное оборудование; программное и методическое обеспечение; модернизация
аудиторного фонда; повышение квалификации, профессиональная
переподготовка ППС, научных работников и административнохозяйственного персонала) от источников финансирования (средства государственной поддержки и собственные внебюджетные и
привлеченные средства АТУ).
В рамках разрабатываемой ИОП предлагается внедрить целый
ряд новых программ, учитывающих перспективные направления
развития не только технической отрасли. Рекомендуется подготавливать материалы и направлять на лицензирование такие новые
программы, как логистика, инноватика, управление инновационными процессами. Необходимо разрабатывать документы для лицензирования новых технических специализаций.
Новые методико-технологические подходы организации образовательного процесса, в первую очередь, предполагают внедрение информационных технологий в различных формах, благодаря чему повышается качество образования и соответственно уровень подготовки специалистов. Одним из таких новых подходов
является процесс получения навыков и знаний в ходе работы с
информационно-обучающей средой (ИОС). Этот подход достаточно
тесно перекликается с подходом, основанным на технологии проекта «Виртуальный мир». Особое внимание при разработке новых
образовательных программ будет уделено вопросам дистанционного образования с применением информационных технологий. Если
говорить о перечне оборудования (в том числе, зарубежного) в АТУ,
250
необходимого для проведения занятий по информационным технологиям, то следует оборудовать несколько компьютерных классов
и объединить их в сеть. Необходимо еще закупать современное компьютерное оборудование с мощными серверами и рабочими станциями для проведения работ по научно-исследовательским проектам,
связанным с сетевыми технологиями и защитой передаваемой по
сетям информации.
Новое компьютерное и лабораторное оборудование позволит
внести существенные изменения в использование инновационных
технологий в образовательном процессе – это использование новейших информационных технологий в учебном процессе как в лекционных курсах, так и на практических занятиях, это и расширение
перечня оборудования на базовых кафедрах, и, как следствие, увеличение количества обучаемых на кафедрах студентов, и многое
другое. Конечным эффектом является повышение качества образования, подготовка высококвалифицированных специалистов
в соответствии с требованиями работодателей соответствующих
отраслей в регионе, в первую очередь, технической, улучшения
ситуации на рынке труда за счет востребованности выпускаемых
специалистов. Все вышесказанное в конечном итоге приведет к повышению конкурентоспособности АТУ и, следовательно, дальнейшему развитию университета как инновационного.
При проведении научно-исследовательской работы необходимо
использовать программное обеспечение для проведения расчетов,
для разработки специализированного программного продукта. Применение современных информационных технологий, таких как: тестирование, деловые игры, программы для самообучения и т. д., требует настройки существующих возможностей программных средств
на особенности образовательного процесса данного вуза и разработки
новых методик проведения тестирования, деловых игр.
Информационно-обучающая среда – это совокупность методических, программных и аппаратных средств, предназначенных
для моделирования изучаемого объекта, позволяющая проводить
изучение объекта, находясь «внутри» него, то есть являясь участником управления этим объектом. Иными словами, ИОС представляет собой тренажерную («игровую») площадку, на которой учащиеся изучают объект в процессе его функционирования.
Основными формами распространения полученных результатов
будут подготовленные методические материалы, учебники и пособия, в том числе и в электронном виде. Кроме того, планируемый
251
в рамках технопарка Центр коллективного пользования позволит
осуществлять доступ не только к уникальному оборудованию, но
и к имеющейся учебно-методической литературе, а также к полученным в ходе научно-исследовательских проектов результатам.
Учебно-методическую литературу планируется распространять
в виде компакт-дисков и в качестве составляющих распределенные
базы данных информационно-справочных систем.
Полученное программное обеспечение и разработка методических материалов для подготовки новых образовательных программ
позволит повысить качество подготовки специалистов. Учитывая
специфику АТУ, программное обеспечение не может использоваться само по себе, оно работает на лабораторном оборудовании и позволяет наиболее эффективно его использовать. Поэтому ожидаемый эффект от использования программного обеспечения связан
с эффектом от использования лабораторного оборудования.
К перспективным специализациям, а также направленим научно-исследовательской деятельности, для внедрения и реализации
которых необходима модернизация учебного фонда, в первую очередь, следует отнести специализации, связанные с системами управления летательных аппаратов, бортовым оборудованием, радиолокационными методами, а также информационными технологиями.
Требуется создание современной лабораторной и экспериментальной базы для подготовки специалистов по фундаментальным естественно-научным дисциплинам и технологическому менеджменту
совместно с предприятиями радиоэлектронного профиля.
Огромное значение имеет модернизация аудиторного фонда,
благодаря которой появится возможность формирования в рамках ИОП центров, которые позволят использовать инновационные
методико-технологические подходы в учебном процессе.
Использование современного лабораторного оборудования, программного обеспечения, новых методик и технологий ведения образовательной деятельности неизменно повышают качество подготовки специалистов. Участие студентов, аспирантов, ППС и научных
сотрудников университета в ИОП повысит научно-технический и
инновационный потенциал АТУ, конкурентоспособность выпускаемых специалистов, а значит, и конкурентоспособность университета. Наряду с инвестициями в указанную выше информационную
базу инновационных образовательных программ огромное значение приобретают инвестиции в разработку и внедрение автоматической информационной системы АТУ.
252
5.2.3. Инвестирование в разработку и
внедрение автоматической информационной системы
Эффективное управление ресурсами является одной из первоочередных задач, стоящих перед российским образованием. Оно может
быть обеспечено только при мощной информационной поддержке,
что делает актуальным задачу разработки в АТУ автоматизированной информационной системы. В качестве приоритетных направлений развития АТУ представляется целесообразным выделить
такую статью расходования внебюджетных средств, как создание
автоматизированной информационной системы университета.
Внедрение автоматической информационной системы позволит значительно повысить эффективность информационной поддержки управления ресурсами и процессами жизненного цикла
образовательной деятельности. Одна из очевидных выгод автоматической информационной системы состоит в уменьшении объема бесполезной отчетности, идущей «наверх». С другой стороны,
эффективное взаимодействие всех структурных подразделений
невозможно без более широкого доступа к корпоративной информации. Эта информация должна использоваться не столько для
контроля подчиненных, сколько для обеспечения всем подразделениям возможности улучшить свою работу. Единая информационная система отслеживает целый ряд показателей своей деятельности с целью помочь сотрудникам низшего звена вести мониторинг
своих бизнес-операций. Отчеты предоставляются одновременно и
в едином формате сотрудников всех уровней. Кроме того, информация о деятельности других подразделений того же уровня дает возможность руководителям сравнивать свои показатели, что служит
дополнительным стимулом хорошей работы. В этом случае руководители создают устойчивые внутренние сети, которые они используют для подтягивания своих показателей до уровня наиболее эффективных подразделений. Информационная поддержка – один из
важнейших процессов в системе управления вузом. Качественная
информационная поддержка позволяет повысить эффективность
деятельности вуза.
Эффективная информационная система предоставит возможность получения прогноза движения внутренних ресурсов, в том
числе материальных, энергетических, информационных, финансовых, трудовых, в определенных условиях внешней среды, позволит
повысить эффективность процессов управления. Автоматизиро253
ванная информационная система представляет собой важнейший
элемент обратной связи по управлению. Качество всех принимаемых решений зависит от доступности адекватной информации и
эффективности ее переработки, причем качество управления зависит не только от конкретно используемой при принятии решения
информации, но и от общего уровня развития информационной
среды общества, организации, отдельного рабочего места. Информационная среда состоит из имеющейся в обществе информации и
механизмов ее организации и обращения. Общество может влиять
на процессы обращения информации в нем путем развития информационной инфраструктуры – институализированных каналов обращения информации, которые являются структурообразующими
элементами инфосреды.
Связь информации с управлением имеет сложный характер.
С одной стороны, информация относится к управлению как необходимое средство, составляющее общую предпосылку управленческого процесса, в ходе которого осуществляется связь субъекта
и объекта управления в целях принятия оптимального управленческого решения; с другой стороны, информация выступает в качестве продукта определенного управленческого процесса, а ее получение и обработка составляют часть этого процесса. Для четкого
определения свойств информации дадим определение информации
и рассмотрим ее свойства.
Информация – это отражение в сознании человека окружающею
мира, зафиксированное каким-либо способом и поэтому обладающее свойством воспроизводимости, использующееся как средство
коммуникации людей, познания и осознания мира, накопления и
сохранения знаний.
Восприятие информации как сообщений, снижающих неопределенность в отношении ожидаемых событий, позволяет решить проблему количества информации: если события ожидаются с большой вероятностью, то неопределенность невелика, и сообщение
о том, что события свершились, доставляет мало информации; напротив, сообщение о маловероятных событиях содержит большое
количество информации. Если некоторое действие может иметь
ряд равновероятных последствий, то неопределенность тем больше, чем больше число и разнообразие таких последствий. Свойства
информации приведены на рис. 5.5.
Информация обладает многообразными свойствами: накоплением, материальностью, социальностью, процессуальностью, превра254
¡ÆÍÇÉŹÏÁØ ª»ÇÂÊË»¹Å¹Ë¾ÉÁ¹ÄÕÆÇÊËÁ
¦¹ÃÇÈľÆÁ¾
ªÇÏÁ¹ÄÕÆÇÊËÕ
¨É¾»É¹Ò¾ÆÁ¾
»ÀƹÆÁ¾
¯¾ÆÆÇÊËÕ
Êǽ¾É¿¹Ë¾ÄÕÆÇÊËÕ
¨É¾»É¹Ò¾ÆÁ¾
»Êɾ½ÊË»ÇÃÇÅÅÌÆÁùÏÁÁ
¨ÉÇϾÊÊ̹ÄÕÆÇÊËÕ
½»Á¿¾ÆÁ¾
£ÇÄÁоÊË»¾ÆƹØ
ÁùоÊË»¾ÆƹØ
ÇÈɾ½¾Ä¾ÆÆÇÊËÕ
¨É¾»É¹Ò¾ÆÁ¾
»ËÇ»¹É
§ºÉ¹º¹ËÔ»¹¾ÅÇÊËÕ
¦¾ÁÀžÆÆÇÊËÕǺӾŹ
ÈÉÁÁÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁÁ Рис. 5.5. Свойства информации
щением знания, неубываемостью, количественной и качественной
определенностью, обрабатываемостью, свойством быть средством
коммуникации. Взаимодействие человека с информацией в обществе равносторонне: человек выступает как участник производственного процесса (управленческая и профессиональная информация),
как потребитель (сервисная информация), как носитель культуры
(культурная информация), как участник общения (межперсональная информация). Причем все эти сферы взаимопроникают друг
в друга. Требования к информационной культуре и информированности работника увеличиваются в большинстве профессий.
Информатизация процессов управления играет все более важную
роль в обеспечении функционирования сложных производственноэкономических систем. В настоящее время информатизация процессов управления связана, прежде всего, с внедрением средств
компьютеризации и связи. Социально-экономическая роль компьютеризированных информационных технологий состоит в информатизации общества. Новые технические средства открывают
пути к более широкому и быстрому распространению знаний через
информационную среду. В результате внедрения информационных
технологий происходят изменения в содержании и характере труда, трансформируются производственные и управленческие связи и
255
структуры. Информационные секторы экономики развитых стран
стали бурно развиваться, однако мало исследованными оказались
социально-экономические предпосылки эффективности внедрения
информационных технологий.
Организация управления должна строиться так, чтобы облегчить процесс принятия решения, а поскольку решения зависят от
информации, а ее доступность, в свою очередь, от коммуникаций,
то повышение эффективности управления требует анализа информационных потребностей и коммуникационных сетей. Управление
и информация непрерывно взаимодействуют друг с другом. После
получения информации, ее анализа, обработки вырабатывается
решение, которое принимает субъект управления для воздействия
на систему. Под влиянием воздействия система снова изменяется,
о чем поступает соответствующая информация. И такое течение событий является объективным, оно происходит непрерывно. Условия и характер деятельности субъекта объективно детерминируют
его информационные потребности.
Информационная потребность представляет собой потребность
всех участников управления в информации определенной структуры, содержания, качества, получаемой в соответствующее время и
способствующей обеспечению эффективного функционирования.
Информационные потребности формируются, прежде всего, в профессиональной деятельности людей, которая определяется и направляется конкретными целями и задачами. В ходе постановки и
реализации целей деятельности, решения поставленных задач возникает потребность обращения к информации. При изучении информационных потребностей необходимо учитывать факторы, порождающие информационную потребность, и условия потребления
информации в обществе, когда они оказывают влияние на процессы
управления. Удовлетворение информационных потребностей зависит от развития инфосреды, которая для субъектов управления выступает в виде информационной среды принятия управленческих
решений.
Рассматривая информационные потребности субъектов управления, можно выделить их специфические характеристики: связь
информационных потребностей с различными формами взаимодействия между субъектами деятельности, а также функциональными
состояниями отдельных субъектов; связь с динамикой информационных потребностей, а также с социальной детерминированностью
и интегративным характером информационных потребностей.
256
Все разнообразие создаваемой в обществе информации объединяет то, что она выступает как продукт деятельности одних людей
или организаций для других людей или институтов. В силу этого
в понятие информационной потребности заложены определенные
социальные отношения, которые характеризуются не просто необходимостью получения требуемой информации, но и обменом
информацией в осуществлении целенаправленной деятельности,
определенными формами взаимодействия, в которых удовлетворяются информационные потребности. Информационные коммуникации в производственной деятельности практически всегда предполагают два вида взаимодействия: непосредственное и опосредованное. К последнему можно отнести различного рода документы
или издания, к непосредственному – межличностный контакт.
Но рассматривать социальные коммуникации только как связь и
взаимодействие было бы неправомерным. В основе эффективных
информационных коммуникаций лежит, прежде всего, целенаправленная деятельность, которая характеризуется информационной активностью и системой информационных потребностей.
Зачастую в практике управления информация понимается упрощенно – как совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды ее функционирования; новые сведения о
состоянии управляемой системы; сведения, снижающие уровень
неопределенности в отношении будущего, и т. п.
Информация, которая используется в управлении, весьма разнообразна и может классифицироваться по различным основаниям:
– по типу отражаемых отношений – технологическая, экономическая, социальная, политическая, идеологическая, психологическая;
– по масштабам отражаемого объекта – глобальная, общегосударственная, региональная, муниципальная, внутрифирменная;
– по отраслям экономики – промышленная, сельскохозяйственная, транспортная, военная, гуманитарная (наука, образование,
медицина);
– демографическая – семейно-бытовая;
– по структурированности – систематизированная (по составу
показателей адресности, периодичности, срокам передачи, форме
представления), несистематизированная;
– по отношению к конкретному органу управления – внутренняя, внешняя, организационно-распорядительная (командная),
информация состояния, информация согласования, отчетная;
257
– по характеру носителя информации – документированная для
средств связи, вербальная.
Важная роль принадлежит статистической информации. Статистическая информация – это цифровая информация в виде числовых рядов различных показателей, прогнозных моделей и оценок.
Данные представляются в виде средних или относительных величин и позволяют выявлять закономерности развития социальноэкономических явлений и процессов.
Особая роль принадлежит экономической информации. Экономическая информация – это базы и банки данных, оперативная
экономическая информация и аналитические обзоры и т. д. Эффективная информация управления, выступающая как процесс внедрения новых технологий, требует понимания конкретной специфики
организации управления. Построение информационной системы
требует создания и развития соответствующих баз данных.
На рис. 5.6 приведена группировка возможных баз данных.
Показатели, предусмотренные теми или иными классификациями, должны обеспечить формирование информационного массива. Для этого отработанные показатели должны быть достаточными для всестороннего описания явления. Кроме этого, желательно
преобладание признаков, несущих наиболее существенную информацию. В данном случае нецелесообразно предусматривать применение факторов таким образом, чтобы получить высокие нагрузки
по одной группе показателей и близкие к нулю – по остальным.
Микроэкономический уровень позволяет использовать как временное, так и пространственное представления информации. Временная информация – это количественное определение показателя
š¹ÀÔ½¹ÆÆÔÎ ¯ÀÉÃƺӽ
ŸºËÂƺӽ
ª½ÂÉÊƺӽ
›È¸ÌÀϽÉÂÀ½
sÈÇɾÀÌÄÕ˹˹Åʽ¾ÄÇÃ
sÃÇÄÁоÊË»¾ÆÆÔν¹ÆÆÔÎ
s»É¾Å¾ÆÆÔÎÉؽǻ sÊ˹ËÁÊËÁоÊÃÁν¹ÆÆÔÎ
sÊ»ÇÂÊË»ÁιɹÃ˾ÉÁÊËÁÃ
»¾Ò¾ÊË»ÁŹ˾ÉÁ¹ÄÇ» sºÁºÄÁǼɹÍÁоÊÃÁ¾
sȹ˾ÆËÆÇÂÁÆÍÇÉŹÏÁÁ
sÊÈɹ»ÇÐÆÔ¾
sÈÉÇÐÁ¾
Рис. 5.6. Группировка баз данных
258
за период времени, пространственная информация – представление набора показателей по различным объектам наблюдения. Мониторинг позволяет объединить указанные подходы и в результате
группировок и преобразований сформировать пространственновременной блок информации.
Множество пространства показателей состоит непосредственно
из результатов наблюдений и результатов преобразований. Преобразования не рассматриваются изолированно от целей. Мониторинг нацелен на преимущественное определение не вероятностных,
а детерминированных связей, что, в свою очередь, предполагает использование аддитивной и мультипликативной схем преобразования первичной информации.
Аддитивная схема предполагает получение результирующего
показателя как алгебраической суммы определяющих его факторов. Мультипликативная схема предполагает, что результирующий показатель рассматривается как произведение ряда факторов
сомножителей. Широкое использование мультипликативных схем
может сопровождаться элиминированием, которое лучше учесть
в весе показателя. Возможны иные преобразования результатов
наблюдений, например: замена значений показателей их порядковыми номерами; исключение из анализа аномальных объектов;
переход к логарифмической шкале, уменьшающей интервалы
по мере роста значений признака и др. Проведение тех или иных
преобразований увеличивает число расчетных показателей. Множество пространства показателей расширяется за счет расчетных
показателей. Расчетные показатели более наглядны, чем базовые,
они отражают динамические состояния предприятий.
Основные показатели мониторинга в системе высшего образования, включающие в себя такие параметры, как структура актива
баланса вуза; собственный капитал, добавочный капитал; структура внеоборотных активов, дополняются следующими важными
расчетными показателями:
– производственный ливеридж (темп изменения валового дохода в натуральных или условно-натуральных единицах);
– операционный ливеридж (постоянные операционные затраты
к общей сумме операционных затрат);
– финансовый ливеридж (темп изменения чистой прибыли, темп
изменения валового дохода);
– среднемесячная зарплата профессорско-преподавательского и
учебно-вспомогательного состава, а также сотрудников АУП;
259
– рост числа обучающихся студентов по факультетам и филиалам, рост числа иностранных студентов;
– точка безубыточности и предел безопасности;
– темп изменения затрат, приходящихся на одного студента;
– доля выручки по основному виду деятельности (образовательная деятельность) к общей сумме выручки от всех видов деятельности;
– структура инвестиций;
– объем инвестиций по различным направлениям;
– коэффициент автономности (собственные средства по отношению к
– сумме пассивов);
– чистые активы вуза;
– число структурных подразделений на самостоятельном балансе;
– степень износа основных фондов и степень их обновления;
– налоговые выплаты и структура налогового давления;
– численность персонала по категориям;
– доля профессорско-преподавательского состава в общей численности работающих;
– детерминанты эффективности (размер прибыли, структура,
рост);
– цены на сырье, энергоносители и основные материалы;
– число уровней управления;
– средняя численность персонала в структурных подразделениях;
– степень централизации функций управления;
– отношение среднемесячной зарплаты административно-управленческого персонала к среднемесячной зарплате профессорскопреподавательского состава и т. д.
Финансовые показатели являются результирующими и, с этой
точки зрения, производными от параметров, описывающих кадровую, производственно-технологическую, инновационную и рыночную составляющие потенциала предприятия.
На основе информации, полученной из информационной системы, можно достаточно точно оценить текущую ситуацию, сделать
выводы и принять соответствующее решение. Руководство АТУ
получит инструмент поддержки принятия решений при определении путей увеличения объема образовательных услуг и научноисследовательских работ, повышения имиджа АТУ, проведения
инфраструктурных преобразований и т. п. Результатом функционирования информационной системы является информация, харак260
теризуемая такими свойствами, как адекватность, уникальность, а
также способность информации сохранять свое качество с течением
времени, в частности своевременность, полноту, защищенность, достоверность, доступность, релевантность и экономичность.
Для обеспечения адекватности и полноты информации, хранящейся в информационной системе, необходимо разработать модель
эффективного управления, которая является основой качества информационной системы. Целевой функцией эффективного управления вузом является максимизация эффективности процессов
жизненного цикла образовательной деятельности. Управляемыми
параметрами в данной задаче оптимизации являются технологии
обучения и ресурсы. Технологии определяют требования к планированию и осуществлению процессов образовательной деятельности, системе контроля результатов и процессов, а также к используемым в процессах жизненного цикла ресурсам. От качества и
количества используемых в процессах ресурсов зависит качество
результатов процессов жизненного цикла, то есть качество знаний,
умений и навыков бакалавров, дипломированных специалистов и
магистров.
Эффективность функционирования информационной системы
определяется соотношением результата и затраченных ресурсов.
Приведенной оценкой затрат ресурсов выступает стоимость приобретения или разработки программной платформы, доработки, внедрения, эксплуатации, а также стоимость системного и вспомогательного производственного оборудования, аппаратного и сетевого
обеспечения информационной системы. Важнейшими задачами,
возникающими при создании системы автоматизированной информационной поддержки управления ресурсами процессов образовательной деятельности АТУ, является минимизация стоимости системы и обеспечение требуемого качества информации.
Одним из важнейших критериев, по которому можно судить
о качестве информационной поддержки, используемой в АТУ, является система корпоративной отчетности, обеспечивающая информационные потребности на всех уровнях управления. Возможность в полном объеме решить данную задачу отличает системы
управления от систем учета хозяйственных операций и позволяет
решать управленческие задачи не только на оперативном уровне
функциональных подразделений, но и на стратегическом, предоставляя руководителям инструменты разработки и реализации
стратегий, которые выбирает АТУ.
261
Получение актуальной тактической и стратегической информации позволит: сократить время принятия решений; перераспределить кадры; обеспечить информационные потребности студентов и
преподавателей; обеспечить максимально открытый доступ к информации о различных сторонах деятельности АТУ с разграничением прав доступа; обеспечить защиту от несанкционированного
доступа к конфиденциальной информации.
Основой построения информационной системы и реализации
в ней современных управленческих методик является процессный
подход. Деятельность учебного заведения рассматривается как последовательность взаимосвязанных процессов, проходящих через
все подразделения, службы и ориентированных на реализацию
поставленных стратегических целей. Управляя процессами, АТУ
добивается максимально эффективного использования всех имеющихся в его распоряжении ресурсов, обеспечения руководящего
состава университета средствами мониторинга всех аспектов деятельности вуза, возможности осуществления комплексной оценки
эффективности деятельности АТУ.
Сегодня требуется становление новой модели вуза, что является
для них как минимум условием повышения качества оказываемых
услуг и эффективности деятельности. В основе этой модели лежит
концепция электронного АТУ, которая должна способствовать эффективной организации и управлению бизнес-процессами в вузе.
Так, например, в АТУ рекомендуется внедрить автоматическую
информационную систему, модель которой показана на рис. 5.7.
Информационные системы, единственной задачей которых
была автоматизация оперативной деятельности функциональных
подразделений вуза, не могут обеспечить руководство вуза эффективным инструментом для принятия управленческих решений и
обеспечить эффективное управление вузом в целом. Необходима
трансформация вузовских систем из систем учета в системы управления, которые позволяют интегрировать задачи стратегического
управления с текущей деятельностью функциональных подразделений и администрации вуза и предоставляют высшему руководству вузов инструментарий для поддержки обоснованных управленческих решений. Поэтому система охватывает четыре модуля:
планирование и управление АТУ; учебный процесс; учет личного
состава и документов; финансовый учет и отчетность.
Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение
текущей ситуации в оперативном и стратегическом плане и ис262
¬Ð¾ÆÔÂ
ÊÇ»¾Ë
¬¥§
©¾ÃËÇÉ
¨ÉÇɾÃËÇÉÔ
¨Ä¹ÆÁÉÇ»¹ÆÁ¾
ÁÌÈɹ»Ä¾ÆÁ¾ §­™¥
šÁºÄÁÇ˾ù
¨­§
£¹Í¾½ÉÔ
ž½ÁƹØ
ÊÁÊ˾Ź
½ÇÃÌžÆËÇ
ǺÇÉÇ˹
¬Ð¾ºÆÔ ÈÉÇϾÊÊ
­ÁƹÆÊǻԠÌоËÁ ÇËоËÆÇÊËÕ šÌμ¹Ä˾ÉÁØ
¾Ã¹Æ¹ËÔ
¯¡¨
§Ë½¾Äù½ÉÇ»
Á¹ÉÎÁ»
¬Ð¾ËÄÁÐÆǼÇÊÇÊ˹»¹Á
½ÇÃÌžÆËÇ»
›ËÇÉÇÂ
Ç˽¾Ä ¨ÉÁ¾ÅƹØ
ÃÇÅÁÊÊÁØ
£¹ÆϾÄØÉÁØ
Рис. 5.7. Автоматизированная информационная система АТУ
пользующие для этого весь доступный арсенал информационных
технологий, должны обеспечивать возможность быстрого анализа: путей совершенствования организационной структуры управления АТУ; проблем и условий устойчивого развития АТУ; путей
оптимизации финансовых потоков; инфраструктуры и инвестиционных возможностей АТУ. При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней
и внутренней информации требует разработки и внедрения в управление университетом информационной системы, которая позволит
ректору получать объективную картину состояния АТУ в целом и
его структурных подразделений. Наличие информационной системы позволит обеспечить возможность прогнозирования движения
всех типов ресурсов, в том числе материальных, энергетических,
информационных, финансовых и трудовых потоков; более четко
определять перечень образовательных услуг и поведение участников рынка, пути увеличения объема образовательных услуг, по263
вышения имиджа АТУ; обосновывать необходимость проведения
структурных изменений. Организация и управление подготовкой
по специальности как организация и управление бизнес-процессом
означает переход от функциональной ориентации управления АТУ
к процессной ориентации.
Основная цель информационно-образовательной среды университета состоит в обеспечении возможности удаленного интерактивного доступа ко всем образовательным ресурсам университета.
При этом удаленный доступ подразумевает доступность информации для преподавателей, сотрудников, студентов и слушателей
как в университете, так и за его пределами в любое время. Под
образовательными ресурсами понимается учебная, методическая,
справочная, нормативная, организационная и другая информация, необходимая для эффективной организации и прохождения
всего образовательного процесса с гарантированным уровнем качества.
В комплекс автоматизированной информационной системы АТУ
должна включаться и информационная система оценки качества
образования, основанная на размещении и предоставлении информации, прежде всего, студенту об организации учебного процесса, о
связи обучения с основными профессиональными задачами, а также сведений о содержании и формах самоподготовки. Абитуриент
также получит доступ к оперативной информации обо всех специальностях, условиях поступления и учебы, способах подготовки к
поступлению, государственных образовательных стандартах, учебных планах по специальности, возможных местах работы после завершения обучения.
Таким образом, создание корпоративной автоматизированной
информационной среды (АИС) АТУ позволит руководству получить инструмент поддержки принятия решений при определении путей увеличения объема образовательных услуг и научноисследовательских работ, повышения имиджа вуза, проведения
инфраструктурных преобразований и т. п. Создание и организация жизненного цикла корпоративной АИС – сложная организационная и технологическая задача, поэтому разработка системы
осуществляется поэтапно, начиная с приемной комиссии, отдела
кадров и архива, деканатов, затем УМО, кафедр и договорного отдела. Сложность информатизации связана с многопрофильным
характером деятельности университета, обилием форм и методов
учебной работы, существованием филиалов и представительств,
264
многообразием источников финансирования, наличием развитой
структуры вспомогательных подразделений и служб. Уровень обслуживания пользователей чрезвычайно важен для применения
информационных сред, и вуз должен быть готов к непрерывному
совершенствованию таких показателей, как доступность серверов,
достоверность и защищенность корпоративных данных, эффективность и надежность информационных услуг. Провозглашенная
стратегия должна обеспечиваться необходимой структурной перестройкой и системой мониторинга и поддержки.
5.3. Система мониторинга инновационной деятельности
автономного технического университета
5.3.1. Анализ финансовой деятельности
в условиях трансформации внутренней и внешней среды:
понятие и роль мониторинга
Высшее учебное заведение является сложной активной
социально-экономической системой. Управление такой системой
представляет собой многокомпонентный процесс, компоненты
которого, как правило, взаимосвязаны. Механизм финансового
управления является одним из важнейших элементов управленческого процесса. Одна из основных задач управления учебным
заведением (в том числе, задача финансового управления) состоит
в оптимизации образовательного процесса по показателям, характеризующим этот процесс. Принятие управляющего решения при
организации работы сложной системы связано, как уже отмечалось, с обработкой большого объема информации, требует нетривиального анализа сложившейся ситуации (с привлечением методов, разработанных в самых различных областях знаний) и должно
быть своевременным (тогда как часто на принятие решения отводится относительно малый промежуток времени). Это приводит к
тому, что решения, принимаемые даже коллективом высококвалифицированных, опытных и активных руководителей, не всегда
оказываются достаточно эффективными.
Предприятия, действующие в условиях неопределенности рыночной среды, достаточно жесткой конкурентной борьбы, должны
иметь как можно более полную информационную базу для своевременного (оперативного) принятия управленческих решений,
265
улучшающих имидж фирмы и финансовые результаты. Анализ
факторов неопределенности, существенно влияющей на результирующие показатели деятельности предприятий, показывает увеличение числа параметров наблюдения и разноразмеренность их,
что на следующем этапе создает дополнительные трудности в группировках и обеспечении сопоставимости данных. Очень часто
в практической работе на микроуровне наблюдается использование показателей не по прямому назначению, нарушения при работе
с размерностью, ошибки при выборе базы (эталона), подмена обобщающих оценок частными, необоснованное упрощение или уточнение архитектуры экономических показателей, несоответствие
модели исследуемому объекту. Параллельно с этим применительно
к базам экономических данных вводятся дополнительные категории. К ним необходимо отнести следующие: диагностика, бизнесдиагностика, метрология, мониторинг.
Характеризуя сравнительный анализ категорий «экономический анализ» и «экономическая диагностика», очевидно, следует
остаться на принятых в философии методах познания. При признании любого соотношения указанных категорий следует подчеркнуть, что на практике в большинстве случаев анализ ведется по
принятым или общепринятым схемам, что делает его недостаточно
мобильным и, главное, своевременным. Тот факт, что не все предприятия осуществляют систематический и всесторонний анализы
хозяйственной деятельности, свидетельствует не о недоступности
объекта исследования, а скорее, о необходимости поиска более простых подходов, позволяющих повысить оперативность использования первичной статистической информации и снизить уровень
решений, объективизирующих субъективное.
Многие недостатки понятия «диагностика» устраняет термин
«метрология». Экономическая метрология большое внимание уделяет единству понимания и точности экономических измерений. Большое значение имеет группировка требований к качеству измерений:
точность, достоверность, сходимость и воспроизводимость измерений [2, 4, 6]. Экономическая метрология не противоречит оценке достоверности результатов экономических измерений [3, 18].
В рамках уточнения понятийного аппарата произошло уточнение категорий «измерение» и «оценка», которые в большинстве
случаев считаются связанными, но не тождественными. Для целей
экономических исследований решающее значение следует отвести оценке как процедуре установления значимости полученных
266
результатов, их соответствия конкретным требованиям и целям.
Проблема измерений отражена в общей теории систем, в рамках
которой измерение трактуется как процесс, в результате которого качественные наблюдения преобразуются в количественные
утверждения и оценки [9].
В рамках стандарта понятийная область резко ограничена, а измерение – это нахождение значения физической величины опытным путем с помощью специальных технических средств [10].
Методологически наиболее оправданным следует считать подход к экономическому измерению как к процедуре нахождения
количественной определенности экономических величин и их совокупности в принятых единицах измерения с помощью специальных методов расчета [2]. Этот подход предполагает строгое нахождение результатов измерения и размер установленной погрешности, что в формализованном виде облегчает выполнение принятых
процедур мониторинга. Созданную таким образом базу данных целесообразно считать не законченным результатом, а предпосылкой
и информационным обеспечением для анализа выработки