close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

AntokhinaKolesnikov 06151E21F8

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Ю. А. Антохина, А. М. Колесников,
Е. М. Храповицкая
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО
МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ
В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
Монография
УДК 378.1
ББК 74.24
А72
Рецензенты:
доктор технических наук, доцент С. В. Мичурин;
доктор экономических наук, профессор Н. В. Войтоловский
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве монографии
Антохина, Ю. А.
А72 Совершенствование экономического механизма управления организационной структурой в сфере образовательных услуг: монография / Ю. А. Антохина, А. М. Колесников, Е. М. Храповицкая. –
СПб.: ГУАП, 2018. – 148 с.
ISBN 978-5-8088-1257-4
Несмотря на многообразие теоретических и практических источников, раскрывающих экономический механизм управления
организационной структурой в сфере образовательных услуг, в настоящее время можно отметить целый ряд проблем, стоящих перед
образовательными учреждениями. В работе проведен анализ состояния этих проблем, а также экономических, правовых и организационных форм в создании нового механизма управления организационной структурой в сфере образовательных услуг, предложены
методические рекомендации по совершенствованию экономического механизма управления организационной культурой в сфере образовательных услуг.
Монография предназначена для широкого круга специалистов:
научных работников, руководителей, работающих в сфере образовательных услуг. Полученные результаты могут быть использованы в
учебном процессе и вызовут большой интерес у практиков образовательных учреждений.
УДК 378.1
ББК 74.24
ISBN 978-5-8088-1257-4
©
©
Антохина Ю. А., Колесников А. М.,
Храповицкая Е. М., 2018
Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2018
ВВЕДЕНИЕ
Модернизация существующей системы образования, являясь
необходимым условием для формирования инновационной экономики, выступает основой динамичного экономического роста и социального развития общества, фактором благополучия граждан и
безопасности страны.
Конкуренция различных систем образования стала ключевым
элементом глобальной конкуренции, требующей постоянного обновления технологий, ускоренного освоения инноваций, быстрой
адаптации к запросам и требованиям динамично меняющегося
мира. Одновременно возможность получения качественного образования продолжает оставаться одной из наиболее важных жизненных ценностей граждан, решающим фактором социальной справедливости и политической стабильности.
Обновление и совершенствование экономических механизмов на
всех уровнях системы образования обеспечит соответствие системы
образования перспективным тенденциям экономического развития
и общественным потребностям, повысит практическую ориентацию
отрасли, ее инвестиционную привлекательность.
Образовательные учреждения рассматриваются в качестве хозяйствующих субъектов, аккумулирующих материальные средства из различных источников, а также инвестирующих данные
средства в собственное развитие и формирующих финансовую и
инвестиционную политику, в то же время являясь носителями организационной культуры, приобщение к которой оказывает прямое
влияние на формирование личности в процессе образования.
Изучение феномена организационной культуры образовательных учреждений является одним из условий эффективного решения задач, связанных с обновлением и совершенствованием экономических механизмов на всех уровнях системы образования.
В экономике в качестве стратегических задач, стоящих перед
любой организацией, выступает разрешение вопросов, связанных
с управлением жизненным циклом.
«Концепция жизненного цикла организации является достаточно популярной и в то же время дискуссионной в социальных и
экономических науках. Возникшая в середине XIX в., сегодня она
представляет собой комплекс идей, включающих в себя процессы
наследственности и развития, выживания и вымирания на уровне
отдельных организаций. За все время ее развития исследователями
было предложено много моделей жизненного цикла, в основе кото3
рых лежала идея о предсказуемости последовательности опознаваемых этапов развития организации»1.
Жизненный цикл образовательного учреждения – «это период,
в течение которого она пользуется спросом и сохраняет свою конкурентоспособность».
В контексте вышесказанного, изучение жизненного цикла и возможностей управления им применительно к организации, оказывающей образовательные услуги, предполагает определенные особенности. В частности, это касается организационной культуры,
«создание и функционирование которой происходит в соответствии
с законами развития культуры социума.
Обращаясь к идеям одного из основоположников теории организационной культуры Э. Шейна2, под организационной культурой
образовательного учреждения будем понимать модель поведенческих норм, принятую всеми участниками образовательного процесса (сотрудниками организации, оказывающей образовательные
услуги обучающимися), используемую ранее и признанную верной, что определяет необходимость ее передачи новым участникам
(вновь принятому на работу персоналу и пришедшим новым обучающимся) для усвоения как единственного правильного способа восприятия, представления и отношения.
Роль организационной культуры в образовательном учреждении
определяется ее возможностями в обеспечении нужного типа поведения не только с помощью разработки соответствующих инструкций и положений, но и посредством формирования»3 поведения
индивида, наделяя его совокупностью принятых ценностей, норм,
правил.
«Эмпирические исследования доказали влияние организационной культуры на процветание, эффективное развитие или гибель
организации4. Следовательно, эффективное управление организационной культурой позволяет воздействовать на» образовательное
1
 Храповицкая Е. М. Влияние корпоративной культуры на жизненный цикл образовательной организации// Сегодня и завтра Российской экономики. М., 2013,
№ 62.
2
 Schein E. H. On Dialogue, Culture and Organizational Learning. Organizational
Dynamics. Vol. 22. Is. 2. 1993. p. 40.
3
 Храповицкая Е. М. Влияние корпоративной культуры на жизненный цикл образовательной организации// Сегодня и завтра Российской экономики. М., 2013.
№ 62.
4
 Агафонова И. Н. Организационная культура образовательного учреждения //
Справочник заместителя директора школы № 1 (январь). 2011. С. 71–75.
4
учреждение, что инициирует вопрос разработки системы управления организационной культурой с целью повышения ее эффективности, в том числе и на нисходящем (кризисном) этапе, что обусловливает интерес к исследованию влияния организационной культуры на деятельность образовательного учреждения.
Актуальность исследования и комплексного решения теоретических, методологических и прикладных проблем совершенствования экономического механизма управления организационной
культурой в сфере образовательных услуг определяется необходимостью:
– научной разработки проблем исследования управления организационной культурой образовательного учреждения как сложной социально-экономической системой;
– определения критериев эффективности управления организационной культурой образовательного учреждения;
– раскрытия особенностей управления изменяющейся организационной культурой образовательного учреждения на различных
этапах жизненного цикла образовательной организации;
– разработки и обоснования основных направлений совершенствования управления организационной культурой образовательного учреждения.
Анализ теоретических источников позволяет говорить о наличии целого ряда работ, посвященных исследованиям жизненного цикла, среди авторов которых следует выделить таких, как
С. В. Галактионов, А. Голдман, Д. Джоббер, Ф. Котлер, Р. Купер,
Ж. Ж. Ламбен, Г. И. Любимова, Э. Мюллер, Э. Роджерс, Д. Ринк,
Дж. Свэн, В. М. Самочкин, Д. Шипли, С. Эдгетт, С. Арриса, М. Бергера, Б. Грея, Б. Джеймса, Р. Дьюара, М. Залда, С. А. Калберта, К. Камерона, Д. Ковэна, Р. Куинна, Д. Лавуайе, Д. Миллера,
Г. Минцберга, П. Олсона, Д. Терпрсты, Дж. Форда, Дж. Уолша,
Д. Уэттона, Ф. Фризена, С. Хэнкса и др. В последнее время были опубликованы работы, авторы которых
обращались к исследованию различных аспектов управления жизненным циклом высокотехнологичной продукции1, модного про-
1
 Ильина О. В. Маркетинговое управление жизненным циклом высокотехнологичной продукции: на примере рынка инфокоммуникаций: дисс. ... канд. экон.
наук. 08.00.05. М., 2011. 183 с.
5
дукта1, товара на рынке химической продукции2, инноваций3, образовательных информационных ресурсов4 и т. п.
В целом прослеживается тенденция рассмотрения системы
управления жизненным циклом товаров или услуг в узких сферах
деятельности.
В качестве проблемы научных исследований управление организационной культурой рассматривалось в работах В. А. Спивак, где
приводился структурно-функциональный анализ элементов организационной культуры; Н. А. Капитонова, Н. Н. Пусенковой, А. Л. Черненко, раскрывших сущность культуры корпорации; Г. Н. Волкова,
рассматривающего организационную культуру как созданное и накопленное человечеством богатство (материальное и духовное) с целью дальнейшего развития общества и личности и др. К теме организационной культуры обращались К. Ю. Белая, М. Д. Маханева,
Л. В. Поздняк, Л. И. Фалюшина, Р. М. Чумичева и многие другие.
Значительная часть научных работ посвящена исследованиям организационной культуры посредством изучения различных аспектов
управленческого взаимодействия в контексте анализа человеческих
ресурсов. Здесь можно отметить труды А. Н. Аксеновского, М. В. Грачева, Ю. М. Забродина, Г. Г. Зайцева, А. В. Карпова, А. А. Лобанова,
В. В. Новикова, Л. Ю. Субботиной, В. М. Таранова и др.
Имеется ряд научных работ, изучающих организационную
культуру в отдельных сферах деятельности. В частности, это исследования, проведенные Д. А. Мининым5, О. А. Глушенко6, А. Б. Дараган7 и др.
1
 Латынова С. В. Управление жизненным циклом модного продукта на примере
модной одежды: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Пенза, 2007.
2
 Мершиева Г. А. Маркетинговое управление жизненным циклом товара на
рынке химической продукции: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Ростов-на-Дону,
2010. 152 с.
3
 Пузиков Д. С. Управление жизненным циклом инноваций в организациях
телекоммуникационного комплекса: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Самара,
2011. 149 с.
4
 Гриценко Е. М. Управление процессами жизненного цикла образовательных информационных ресурсов: дисс. ... канд. техн. наук: 05.13.01. Красноярск, 2005. 178 с.
5
 Минин Д. А. Управление организационной культурой как социальным процессом российского медиа-холдинга (социологический анализ): дисс. ... канд. социол.
наук: 22.00.08. М., 2006. 220 с.
6
 Глущенко О. А. Управление развитием организационной культуры педагогов
дошкольного образовательного учреждения: дисс. ... канд. пед. наук: 13.00.08.
Ростов-на-Дону, 2009. 251 с.
7
 Дараган А. Р. Управление развитием организационной культуры в организациях индустрии туризма: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2004. 136 c.
6
В рамках обозначенной темы интерес представляют работы
Г. А. Карповой, В. А. Черненко, И. Н. Агафоновой1, Ю. А. Бурцева2,
П. К. Власова3, О. В. Лавизиной4, Е. Е. Шарафановой5, С. Д. Волкова 6, А. Н., Петрова, Г. А. Карповой, Л. В. Хоревой7, В. А. Черненко8 и др.
Несмотря на многообразие теоретических источников, отмечается нерешенность ряда проблем, стоящих сегодня перед образовательными учреждениями. В условиях высокой конкуренции руководителей образовательных учреждений волнуют вопросы повышения эффективности деятельности образовательных учреждений.
Инициируется поиск различных путей их решения. Это обусловило
выбор цели, объекта и предмета данного исследования.
Целью исследования является теоретико-методологическое и
методическое обоснование совершенствования экономического механизма управления организационной культурой в сфере образовательных услуг.
Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач:
– исследовать и уточнить понятийный аппарат по теме, систематизировать существующие к управлению организационной культурой в сфере образовательных услуг;
1
 Агафонова И. Н. Организационная культура образовательного учреждения //
Справочник заместителя директора школы № 1 (январь). 2011. С. 71–75.
2
 Бурцев Ю. А. Методология разработки стратегии повышения эффективности
деятельности предпринимательских структур: дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05.
М., 2011. 244 с. С. 141–142.
3
 Власов П. К. Жизненный цикл организации // Вестник национального технического университета Украины «Киевский политехнический институт», № 1. 2005 г.
URL: http://novyn.kpi.ua/2005-1/03_Vlasov.pdf (дата обращения 31.01.2014 г.).
4
 Лавизина О. В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом.
№ 5. 2003. С. 37–42.
5
 Шарафанова Е. Е. Стратегическое планирование развития хозяйствующих
субъектов в сфере туризма: дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05: СПб., 2005.
6
 Волков С. Д., Шевченко Л. И. Хозяйственно-финансовая деятельность образовательного учреждения: учеб. пособие; Ком. общ. и проф. образования Ленингр. обл.,
Ленингр. обл. ин-т развития образования, фак. гуманитар. образования, каф. экономики и права. СПб.: ЛОИРО, 2005.
7
 Петров А. Н., Карпова Г. А., Хорева Л. В. Концептуализация подходов к формированию целостной теории услуг// Известия Санкт-Петербургского университета
экономики и финансов. № 1, 2012.
8
 Черненко В. А. Потребительский кредит в Российской Федерации: автореф.
дисс. ... д-ра экон. наук, 08.00.10. СПб., 2000.
7
– обосновать фундаментальную роль экономических, правовых
и организационных форм в создании нового механизма управления
организационной культурой в сфере образовательных услуг;
– раскрыть сущность и критерии экономического механизма
управления организационной культурой образовательного учреждения;
– предложить методические рекомендации по совершенствованию экономического механизма управления организационной
культурой в сфере образовательных услуг;
– предложить методические рекомендации совершенствования
экономического механизма управления образовательным учреждением посредством управления организационной культурой.
Теоретическую основу исследования составили положения и
концепции работ по экономике, теории управления, маркетингу,
труды зарубежных и отечественных авторов по вопросам управления организационной культурой, статистические данные и данные
периодической печати, имеющие непосредственную связь с рассматриваемой проблемой.
Методологической основой исследования послужили современные научные методы исследований, такие как: системный анализ,
контент-анализ, рейтинговый анализ, эконометрические и графоаналитические методы, структурно-функциональный, нормативный, исторический подходы. В работе сочетаются как формальные,
так и содержательные подходы к анализу исследуемых процессов.
Основные научные результаты, которые предполагалось получить, и их научная новизна:
– разработать теоретическое и методическое обоснование и
практические рекомендации по совершенствованию экономического механизма управления организационной культурой в сфере образовательных услуг в системе высшего образования: определение
внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование и
развитие организационной культуры образовательной организации; выявление и научное обоснование факторов, определяющих
эффективность деятельности образовательного учреждения в соответствии с особенностями существующей организационной культуры; установить, какие изменения претерпевает организационная
культура образовательной организации под воздействием ряда обстоятельств, определяющих необходимость введения и управления
такими изменениями;
– раскрыть содержательную характеристику механизма управления организационной культурой; научно обосновать опреде8
ляющую роль организационной культуры в системе управления
образовательной организацией, заключающуюся в создании высокоэффективной системы реализации творческого и производительного потенциала работников в условиях организационной
культуры, соответствующей стратегическим целям организации;
разработать методический инструментарий управления организационной культурой; предложить и апробировать методику оценки
организационной культуры, позволяющую организации осуществлять диагностику ее состояния в динамике и статике на основе
созданной системы индикаторов, отражающих эффективность организационной культуры; предложить классификацию принципов; выделить и проанализировать основные признаки, которые в
комбинации друг с другом позволяют выделить организационную
культуру, придать ей индивидуальность применительно к образовательной организации; разработать методику выявления этапа жизненного цикла образовательной организации; предложить
схему повышения экономической эффективности управления образовательным учреждением посредством управления организационной культурой.
Совокупность полученных теоретико-методологических положений и практических выводов позволит охарактеризовать результаты научного исследования как решение существенной научной
проблемы, связанной с необходимостью посредством управления
организационной культурой обеспечить совершенствование экономического механизма управления в сфере образовательных услуг.
Предлагаемые подходы к исследованию и управлению организационной культурой образовательной организации представляют
интерес для руководителей образовательных организаций, руководителей и специалистов служб управления персоналом образовательных организаций и могут применяться при разработке стратегии и политики организации в области управления персоналом,
при формировании и развитии системы управления организацией
на основе организационной культуры. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует развитию мотивации трудовой деятельности персонала и повышению на этой основе индивидуальной,
коллективной и организационной эффективности.
Представленные результаты исследования могут быть использованы для решения задач конкретных образовательных организаций, находящихся на различных этапах жизненного цикла.
Теоретические положения исследования и приведенные фактические данные могут быть использованы в образовательном процес9
се и в научно–исследовательских работах при разработке спецкурсов и научных семинаров.
Основные положения научного исследования докладывались на
Международной научно-практической конференции 22–24 апреля 2014 г. «Проблемы и перспективы развития современной науки:
экономика, психология и право», на межвузовской конференции в
2014 г. осуществлена в форме научных статей, публичных докладов. Полученные теоретические результаты апробированы в рамках исследовательского проекта.
Цель и научные задачи определяют методологическую организацию, логику и содержание исследования. Работа изложена на 170
страницах, состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.
10
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ В СИСТЕМЕ
ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
1.1. Современное понимание организационной культуры
и ее роль в управлении образовательной организацией
Анализ современных теоретических источников в сфере управления персоналом позволяет сделать вывод о существующей зависимости эффективности от умения управлять поведением людей, их
ценностными ориентациями, от формирования соответствующих
трудовых установок и общественного мнения. При этом отмечается
неоднозначность мнений теоретиков по обозначенной проблематике, что обусловлено различным пониманием сущности и функций
организационной культуры. Сложность и многогранность данного
явления требует систематизации подходов к ее изучению с целью
формирования теоретико-методологических основ соответствующей теории в целом и данного исследования, в частности.
В концепции организационной культуры до сих пор отсутствует
универсальное общепризнанное определение, как и у многих других понятий организационно-управленческих дисциплин, что во
многом объясняется стремлением авторов к разработке собственной
трактовки, использующих при этом разнообразные функциональные описания культурной области, формулируемые всякий раз в зависимости от конкретных целей проводимых исследований.
Безусловно, отсутствие единой трактовки понятия организационной культуры затрудняет анализ процессов ее формирования
и направляет исследователей к широким обобщениям и поискам
интегральных основ для формирования определения, адекватного
современным непростым условиям развития бизнеса1. В качестве
подтверждения сказанного приведем ряд определений, трактующих понятие «организационная культура» в широком смысле – как
результата деятельности людей:
– совокупность базовых побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой
1
 Карасева К. С., Петров А. В. Исследования корпоративной культуры труда в
современной экономической социологии // Общество. Среда. Развитие. 2010. № 4.
С. 80–83.
11
(членами коллектива) с целью разрешения проблем адаптации к
внешней среде и внутренней интеграции (Эдгар Шейн1);
– уникальная совокупность убеждений, норм, ценностей, образцов поведения, определяющих способ формирования объединений
групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей (Д. Элдридж, А. Кромби2);
– набор наиболее существенных предположений, принимающихся членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, определяющих для людей ориентиры их поведения и действий (О. С. Виханский, А. И. Наумов3);
– социально-духовное поле организации, формирование которого происходит под воздействием материальных и нематериальных,
явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей,
подходов к решению проблем и поведения персонала организации,
и позволяющей ей достигнуть успеха (Т. О. Соломандина4) и др.
Обобщая предложенные трактовки, следует отметить в них проявление замены сущности самого понятия феноменологическим
изображением явления, т. е. предлагаются эмпирические описания
структуры организационной культуры посредством определения
интересующей нас дефиниции через некоторый «набор», «совокупность» разнообразных, но не исчерпывающих элементов (рис. 1.1).
Следует согласиться с Б. В. Салиховым, что если организационную культуру рассматривать в широком смысле, то ее понимание
должно включать весь «набор» материальных и духовных ценностей, нравственных принципов, формальных и неформальных институтов, правил и норм человеческих взаимодействий и поведения
и многое другое.
Следовательно, при изучении феномена организационной культуры с наиболее общих позиций данное понятие «поглотит» все
подсистемы предприятия, все его материальные и невещественные
объекты, весь спектр правил и норм, регулирующих внутренние и
внешние отношения и взаимодействия и т. д. Наконец, само предприятие, несомненно, выступит как самостоятельный, системный
культурный объект. При изучении сущности организационной
1
 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / СПб.: Питер, 2002. 336 с.
 Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. London: Allen & Unwin, 1974.
P. 71–72.
3
 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2004. 288 с.
4
 Соломанидина Т. О. Организационная культура компания. М.: Инфра-М, 2010.
624 с.
2
12
13
Модель поведения сотрудника
компании, отражающая
принципы работы, личностные
характеристики
Стиль общения сотрудников
в организации
Рис. 1.1. Сущность организационной культуры
Корпоративная пресса
как внутри организации так и для
внешних клиентов:
партнеров, дилеров
История компании,
выраженная в мифах, притчах,
анекдотах, книгах памяти
Базовые ценности,
определяющие работу каждого
сотрудника и компании в целом
Рекламный
слоган или девиз компании
Организационная
культура
Цель компании, понимаемая
и принимаемая всеми
Традиции компании,
уже имеющиеся и создаваемые
Миссия– цель организации
с точки зрения общественной выгоды
культуры, как правило, интересует не весь объем реальных (материальных и нематериальных) ценностей корпорации, а лишь те,
которые представляют собой неявно-явное (скрытое и формализованное) ценное знание, определяющее ключевые невещественные
аспекты деятельности современной корпорации.
Более узкие трактовки понятия «организационная культура»
ориентированы на рассмотрение проблемы, сознательно ограничивались рамками невещественных ценностей предприятия, которые
включают весь набор неформализованных (в том числе, неформализуемых в принципе) и формализованных, но не объективированных
в артефакты ценностей1.
В узком понимании – организационная культура означает совокупность ценностей и установок работников, в соответствии с которыми они действуют. Разумеется, одного лишь культивирования
определенных ценностей и формирования установок недостаточно.
Требуется, во-первых, мотивированность персонала, достигаемая
через развитие системы материальных и нематериальных поощрений за его проявление, а также наказаний за отсутствие такого поведения; во-вторых, соответствующая настройка систем и процессов, инфраструктуры для реализации этого поведения; в-третьих,
развитость системы обучения всем необходимым знаниям и навыкам для конструктивного решения проблем в рамках организационной культуры.
В качестве примера определения организационной культуры, в
узком смысле, можно привести трактовку, предложенную А. М. Новиковым, и в соответствии с которой организационная культура
представляет собой миссию предприятия, организации и т. п., их
организационную структуру, сложившиеся традиции, отношения,
символику предприятия и т. п.2
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что
большинство авторов полагают, что организационная культура
представляет собой сложную систему устойчивых стереотипных
стилей поведения (определяемых специфическими нормами и правилами), принимаемых большинством работников организации, и
отклонение от которых, как правило, не поощряется как на фор1
 Салихов Б. В., Семенов А. В. Инновационные аспекты управления корпоративными знаниями; под ред. д-ра экон. наук., проф. А. В. Семенова. М.: Дашков и К°,
2013. 148 с.
2
 Новиков А. М. Профессиональное образование России. Перспективы развития.
М.: ИНЦ НПО РАО, 1997. 254 с.
14
мальном, так и на неформальном уровне внутриорганизационных
коммуникаций1.
Сам термин «организационная культура» демонстрирует свое
происхождение из бизнес среды. Впервые он стал использоваться
применительно к деятельности корпораций, нацеленных на получение максимальной прибыли. Где для эффективной работы крайне важное значение придается «коллективному посылу», командной работе, на этом этапе использовалось понятие «корпоративная
культура» и, соответственно, человеческому фактору отводится
ключевая роль2. Впоследствии понятие корпоративной культуры
стало применяться шире, в том числе, и при описании ценностной
и организационной структуры, а также делового и морального климата любых других организаций, где люди объединены в своей работе едиными целями и задачами. К таким организациям относятся и образовательные организации.
В рамках настоящего исследования, направленного на изучение особенностей управления организационной культурой, особое
значение приобретает вопрос осмысления процессов формирования, поддержания или трансформации организационной культуры организации, оказывающей образовательные услуги, с целью
дальнейшей выработки эффективных мер по управлению данными
процессами. В контексте сказанного можно выделить целый ряд
известных сегодня подходов к осмыслению организационной культуры образовательной организации, каждый из которых характеризуется своими историческими и теоретическими положениями3:
– бихевиористский подход, опирающийся на экономические
концепции управления и определяющий организационную культуру в качестве переменной, которая позволяет манипулировать собой
с целью повышения эффективности деятельности образовательной
организации;
– антропологический подход, изучающий организационную культуру и ее обусловленность в большей степени не социальными факторами, а природой человеческого рода, потребностями, присущими
1
 Карасева К. С., Петров А. В. Исследования корпоративной культуры труда в
современной экономической социологии // Общество. Среда. Развитие. 2010. № 4.
С. 80–83.
2
 Яблонскене Н. Л. Корпоративная культура современного университета // Университетское управление: практика и анализ. 2006. № 2. С. 7–25.
3
 Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру: дисс. ... канд. психол. наук: 19.00.05. М., 2004. 236 c.
15
каждому индивиду1. Действительно, правомерность существования
организационной культуры возможна только в случае, когда сотрудники организации удовлетворены своей работой в целом. Существует
удовлетворенность существующими условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, предлагаемой заработной платой, имеющимся обеспечением социальными благами, отсутствием конфликтов в
коллективе. Сложно говорить о организационной культуре в организации, которая находится в состоянии борьбы за экономическое
выживание. Только в случае удовлетворения собственных базовых
материальных потребностей сотрудники организации могут обратиться к ценностям организационной культуры;
– генетический подход, в соответствии с которым организационная культура является всей историей образовательной организации2;
– деятельностный подход, рассматривающий организационную
культуру как специфическую форму управления живой и овеществленной деятельностью в образовательной организации, как циклического процесса, имеющего последовательные стадии, этапы3;
– институциональный подход, ориентированный на исследование институтов, в рамках которых формируется и развивается организационная культура организации;
– интерналистский подход, в соответствии с которым формирование организационной культуры происходит сообразно с организационной структурой и традициями;
– феноменологический подход, предложенный в рамках феноменологической социологии, характеризующийся гуманистической ориентацией и рассматривающий организационную культуру
в качестве рационального феномена, сопротивляющегося изменениям и оказывающего влияние на эффективность деятельности организации, оказывающих образовательные услуги опосредованно,
методом воздействия на процесс восприятия и интерпретации ситуации4;
– организационный символизм, предложенный в рамках теоретико-действенного подхода, предполагающий преимущество
1
 Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
2
 Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130–136.
3
 Лебедева Н. Ю., Широнина Е. М. Методологические вопросы изучения организационной культуры // Фундаментальные исследования. 2012. № 9 (ч. 3). С. 729–733.
4
 Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной
экономике: дисс. ... канд. экон. наук: 22.00.08. М., 1999. 146 c.
16
интерпретации происходящего в организации, оказывающей образовательные услуги, над существующим объективно, и рассматривающий организационную культуру как «совокупность поведений,
символов, ритуалов и мифов, соответствующих разделяемым ценностям, присущим организации1;
– кондуктивный подход, основанный на понимании влияния организационной культуры на организационные изменения и способность организации, оказывающей образовательные услуги, к адаптации, рассматривающий организационную культуру в качестве
препятствия для изменений2;
– направляющий подход, основанный на представлениях о влиянии организационной культуры на поведение сотрудников организации и рассматривающий организационную культуру как определяющую индивидуальное поведение на основе усвоенных ценностей и норм;
– нормативно-ценностный подход, предполагающий выявление
значения культурных явлений для образовательной организации,
в целом, и личности, в частности, их оценку с позиции общего блага, справедливости, свободы, уважения человеческого достоинства
и других ценностей и ориентированный на разработку идеальной
организационной культуры в организации;
– рационально-прагматический подход, ориентированный на
управление организационной культурой, в соответствии с которым
организационная культура представляет собой инструмент повышения эффективности деятельности организации, оказывающей образовательные услуги, и проводник организационных изменений;
– системный (целостный) подход, разработанный в рамках организационной психологии и интерпретирующий образовательную
организацию в качестве сложной гетерогенной системы, состоящей
из двух взаимосвязанных подсистем: технико-технологической
(«технической») и человеческой («социальной»), согласно которой
организационная культура является сложным «естественно – искусственным» образованием, в котором каждая подсистема несет
определенную функцию, отвечая потребностям всей целостности;
– и многие другие.
1
 Липатов С. А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского университета. Сер.14 Психология, 2007, № 4, С. 58.
2
 Могутнова Н. Н. Организационная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130–136.
17
Организационная культура
как предмет системного
философского
исследования
Современные подходы
к пониманию природы
организационной культуры
Теоретическое исследование
организационной культуры
Эмпирическое исследование
организационной культуры
Рис. 1.2. Основные подходы исследования понятия
«организационная культура»
Представленный список подходов к изучению явления «организационная культура» не является исчерпывающим. Обозначенное
многообразие подходов обусловлено все тем же отсутствием единой
позиции в трактовке интересующего нас понятия.
Обращаясь к идеям Н. Ю. Лебедевой и Е. М. Широниной1, предпримем попытку выделения и систематизации основных подходов исследования понятия «организационная культура», в основу которой
будет положено движение от абстрактного к конкретному (рис. 1.2).
Вершину представленной на рис. 2 пирамиды образует системный подход как общенаучный метод к философскому анализу организационной культуры. Обращение к сфере общенаучных методов
и философии позволит определить сущность понятия «организационная культура» и рассмотреть ее в качестве культуры производственного коллектива2.
С позиции системной философии в основе организационной
культуры лежат представления сотрудников организации о природе реальности, времени и пространстве, об истине, человеческой
природе, деятельности и общении. Философский подход в исследо1
 Лебедева Н. Ю., Широнина Е. М. Методологические вопросы изучения организационной культуры // Фундаментальные исследования. 2012. № 9 (ч. 3). С. 729–733.
2
 Каган М. С. Философия культуры. СПб., ТОО ТК «Петрополис», 1996. С. 416.
18
вании организационной культуры позволяет определить положение сотрудников организации и самой организации относительно
явления организационной культуры.
Следующий этап исследования организационной культуры в организации, оказывающей образовательные услуги, предполагает
рассмотрение явления организационной культуры как некой объективной реальности.
Исходя из того, что объективной реальностью является проекция некоторых имеющихся в нашем сознании образов, выявление
природы организационной культуры в современном понимании является логичным с позиции перехода от этапа исследования организационной культуры в рамках философского подхода.
Кроме того, по нашему мнению, исследование понятия «организационная культура» должно опираться на теоретически проверенные и основанные на эмпирических исследованиях подходы к изучению данного явления.
Применение предложенной поэтапной схемы исследования организационной культуры позволяет выявить некоторые константные
моменты в понимании данного термина в рамках образовательной
организации на теоретическом уровне:
– сложность явления организационной культуры, проявляющегося через реализацию ее составляющих;
– возможность классифицирования проявлений организационной культуры на внешние (артефакты, язык, стиль одежды и т. д.) и
внутренние (ценности, убеждения, официальные правила, действующие в организации, способы восприятия окружающей среды и др.);
– на эмпирическом уровне:
– ясность и конкретность целей организаций, оказывающих образовательные услуги, на обозримое будущее, донесенных до всех
ее сотрудников;
– четкость в описании бизнес-процессов и его участников;
– задекларированное и существующее в реальности уважение
к себе, коллегам и к компании;
– стремление сотрудников работать в образовательной организации1.
Отметим тот факт, что долгое время организационной культуре
не уделялось требуемого внимания при решении задач управления
персоналом и деятельности организации.
1
 Кондратенко О. Корпоративная культура // Ваш Бизнес, № 5, 2012. URL:
http://vbiz.com.ua/content/view/267/22/ (дата обращения 10.03.2014 г.)
19
Однако на некоторых крупных предприятиях постепенно формировалась система материальных, культурных и духовных ценностей, которая положительно влияла на морально-психологический
климат, а значит – и на показатели деятельности.
Понятие «организационный» следует рассматривать именно в
смысле «общий, объединяющий, связующий, дружный». Основой
организационной культуры является система ценностных ориентиров работников и организации, на которых делается акцент при
определении понятия «организационная культура».
Следует отметить, что понимание организационной культуры со
временем ощутимо трансформировалось.
В современном мире организационная культура – это то, что
складывается в данный момент времени, в данном сообществе людей, представляющих ту или иную организацию. И в таком понимании организационная культура есть всегда у любой группы людей,
которые ведут какую-либо деятельность. Она возникает как неизбежный результат человеческого взаимодействия.
Целью формирования организационной культуры является
управление поведением работников на основе образования единой
системы правил, которая согласовывает приоритеты работника и
предприятия, способствует достижению его целей, реализации генеральной стратегии.
Для выявления роли организационной культуры в управлении
любой организацией рассмотрим ее функции:
– воспитательную, способствующую адаптации человека в противовес унаследованным архаичным поведенческим моделям и инстинктам;
– мотивировочную, стимулирующую активное трудовое поведение
работников благодаря прогрессивным системам вознаграждения;
– селективную, способствующую замещению нелояльных, пассивных сотрудников активными и конкурентоспособными;
– коммуникативную, способствующую установлению полезных
взаимосвязей между носителями организационной культуры внутри
организации и между элементами культур различных организаций;
– руководящую, оказывающую влияние на все аспекты жизнедеятельности организации через совершенную систему принятия
решений, помогает вовремя оказать негативное влияние факторов
среды и своевременно избежать негативных последствий;
– стабилизационную, характеризующую способность организационной культуры восстанавливать нормальное состояние деятельности организации в кризисных ситуациях;
20
– защитную, выражающую способность организационной культуры влиять на адаптацию организации к внешней среде и обеспечивать ее конкурентные преимущества;
– оптимизационную, проявляющуюся во влиянии организационной культуры на все процессы в организации, в частности, для
определения миссии и стратегии, создания соответствующих моделей поведения работников, их взаимодействия друг с другом, отношения с внешней средой.
Выше отмечалось, что большинство определений организационной культуры представляют собой эмпирические описания ее
структуры. В данном контексте имеет смысл рассмотреть структуру организационной культуры образовательной организации. Она
предполагает два уровня.
Первый уровень (артефакты), предполагает духовные ценности
организационной культуры и позволяет создать индивидуальность
конкретной образовательной организации, отличающую ее от других, он включает в себя:
1) особенности внешнего вида здания, аудиторий, административных и других помещений, в которых расположена организация,
оказывающая образовательные услуги;
2) внешний вид сотрудников (существует ли в организации дрескод и в чем его особенности);
3) особенности использования логотипа и символики организации, позволяющие повысить узнаваемость организации, оказывающей образовательные услуги;
4) характеристики существующей системы коммуникации: тип
используемой коммуникации внутри организации, оказывающей
образовательные услуги (устная, письменная, электронная), используемые технические средства;
5) специальные документы, закрепляющие и описывающие ценности образовательной организации.
Второй уровень (ценности), представляет собой совокупность
ключевых категорий, определяющих успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж образовательной организации.
Знание системы ценностей и умение определить их место и роль позволяют руководителю объединить идеи создателей и персонала в
русле деятельности организации.
В организации, оказывающей образовательные услуги – это,
прежде всего, моральные ценности: гуманность, справедливость,
человечность, сопереживание, взаимопомощь. Высокий уровень
самоконтроля педагогов позволяет руководителю делегировать
21
полномочия и быть полностью уверенным в качественном и своевременном выполнении поручений. Взаимопомощь объединяет и сплачивает сотрудников организации, оказывающей образовательные
услуги и вызывает чувство сопричастности к общему делу.
Организация рабочих мест, современное оборудование, доступность работы с ним и обеспечение сотрудников необходимыми материалами делают труд педагога комфортным, облегчают его. Знание
деловой этики определяет уважительные, тактичные взаимоотношения внутри коллектива.
Все перечисленное – результат целенаправленной, планомерной
работы руководства организации, оказывающей образовательные
услуги с позиции формирования организационной культуры. В результате эти специфические ценности закрепляются в коллективе и
передаются новым сотрудникам.
Создание этического кодекса и правильный выбор стиля руководства создают у сотрудников чувство принадлежности к организации, оказывающей образовательные услуги, и гордости за нее. Из
разрозненных людей сотрудники образуют единый коллектив – команду.
Таким образом наличие организационной культуры в организации, оказывающей образовательные услуги, необходимо, так как
она создает имидж организации, делает из коллектива единую команду. Взаимодействие всех элементов организационной культуры
повышает качество работы организации, делает ее конкурентоспособной на рынке образовательных услуг.
Исследование организационной культуры в образовательных
организациях началось сравнительно недавно, и на сегодняшний
день является открытой проблемной областью. При том, что начало
рассмотрения организации, оказывающей образовательные услуги
в качестве социальной системы, относится к концу XIX – началу
ХХ в. и связано с работами М. Вебера, Т. Веблена, Т. Парсонса.
О состоявшемся осмыслении образовательного учреждения в качестве самостоятельного социального субъекта написано в ряде государственных документов и актов1, в научной литературе2.
1
 Официальные документы образования. Информационный бюллетень. 2005. № 8.
 Глибоцкая Ю. Н., Давыдова Н. Н. Корпоративная культура образовательного
учреждения как нравственная основа консолидации педагогического коллектива // Организационная культура образовательных учреждений: матер. 4-й Всеросс.
науч.-практ. конф., Екатеринбург, 9–10 февраля 2012 г. / ФГАОУ ВПО «Рос. гос.
проф.-пед. ун-т». Екатеринбург, 2012. 200 с. С. 98–103 г.
2
22
Произошедшие изменения в сфере образования актуализировали вопрос изучения свойств, характеристик и возможностей образовательных организаций как корпораций особого рода.
В настоящее время понятие «организационная культура» все
шире используется представителями педагогического сообщества.
Это объясняется тем, что большая часть формирующихся объединений (социальных, профессиональных) выстраивает свою деятельность, основываясь на корпоративных принципах, поэтому
результатом оказываемых образовательных услуг должны стать
сформированные у квалифицированных специалистов готовность к
деятельности, направленной на достижение корпоративных целей,
корпоративных интересов и следование корпоративным ценностям.
Учреждения, оказывающие образовательные услуги, являются
субъектами конкуренции и поэтому оказываются перед необходимостью отстаивать свои интересы на рынке образовательных услуг.
Сложно представить себе ситуацию, при которой общество использует принципы корпоративных интересов для построения своих
структур, а учреждения, оказывающие образовательные услуги,
остаются вне поля гражданских отношений».
В советский период понятие «корпорация» в отличие от понятия
«коллектив» наполнялось отрицательным смыслом и представлялось как организованная группа, характеризующаяся наличием узкоиндивидуалистических интересов, противопоставляющая
себя другим группам, отличающаяся замкнутостью, авторитарным
стилем руководства, а коллектив понимался как общность людей,
с общественно значимыми целями, общими ценностными ориентациями, участвующими в совместной деятельности и общении.
Главнейшей функцией образования является безвозмездное воспроизводство духовных ценностей, передача культурного опыта, а
также воспитание и развитие человеческой личности. Это предполагает выбор определенных средств для достижения корпоративных
целей и обязательность ориентации на культурные образцы педагогической деятельности. Без традиционной академической культуры
образовательной организации не получится конкурентоспособного
учреждения, осуществляющего образовательную деятельность.
Организационная культура образовательного учреждения имеет, таким образом, двойственную природу: с одной стороны, это
культура достижения интересов на рынке образовательных услуг –
культура конкурентной борьбы; с другой – это традиционная академическая культура, основанная на сохранении и приращении педагогических ценностей.
23
Значимость организационной культуры для образовательного
учреждения как конкурентоспособной организации состоит в том,
что организационная культура позволяет без административного
нажима, естественным путем отбирать наиболее эффективные для
достижения цели внутрикорпоративные межличностные отношения, соответствующие модели поведения персонала.
Культивируя такие ценности, как компетентность, творческая
устремленность, готовность к внешней и внутренней образовательной конкуренции (соревнованию), к работе в команде, коллективизм, гордость за свое учреждение, осуществляющее образовательную деятельность, организационная культура повышает сплоченность сотрудников, согласованность их поведения, наиболее соответствующего целям организации.
«Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой
конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее
члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями».
Усиливая конкурентоспособность организации, оказывающей
образовательные услуги, организационная культура обеспечивает
положительный имидж, повышает социальный статус, создает хорошую репутацию. По мнению исследователей, родители, выбирая
для своих детей учреждение, в котором им будут оказаны образовательные услуги, в большей степени обращает внимание на репутацию, чем на имидж.
Хорошо сформированная организационная культура позволяет сотрудникам учреждения, оказывающего образовательные услуги самостоятельно выстраивать стратегию профессионального самоопределения, карьерного роста и формировать свою личную репутацию.
Исследователи выделяют два плана в стратегии формирования
организационной культуры: внешний и внутренний.
Внешний план –использование комплекса мер, обеспечивающих
конкурентоспособность учреждения, оказывающего образовательные услуги, повышение социального статуса.
Внутренний план – возникновение и развитие корпоративных
профессиональных ценностей педагогов, норм профессиональных
отношений, способствующих созданию благоприятной моральнопсихологической обстановки, стимулирующих творческую активность педагогов.
Вследствие осуществления этих планов происходит формирование
достоинства личности, возникновение профессиональной гордости и,
24
как результат, создание хорошей репутации учреждению, оказывающему образовательные услуги, и педагогическому коллективу.
Резюмируя вышесказанное, отметим, что проведенный анализ
теоретических источников позволил сделать вывод об отсутствии
единой трактовки понятия организационной культуры, что, в свою
очередь, затрудняет анализ процессов ее формирования и направляет исследователей к широким обобщениям и поискам интегральных
основ для формирования определения, адекватного современным непростым условиям развития бизнеса. Предпринята попытка выделения и систематизации основных этапов исследования дефиниции
«организационная культура», в основу которой будет положено движение от абстрактного к конкретному в целях научной разработки
проблем управления организационной культурой образовательной
организации, как сложной социально-экономической системой. Далее рассмотрим ключевые принципы, признаки и факторы формирования организационной культуры в образовательной организации.
1.2. Основные принципы, признаки и факторы формирования
организационной культуры в сфере образовательных услуг
в системе высшего образования
Э. Шейн предлагает рассматривать организационную культуру
как систему принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться в одном направлении как единому целому1. В соответствии с приведенным определением, одним из
элементов организационной культуры являются принципы.
«Основополагающее значение принципов формирования организационной культуры в образовательной организации исходит из самой трактовки данного понятия. В философских словарях понятие
«принцип» (происходит от лат. principium – начало, основа) трактуется в качестве центрального логического понятия (основы системы),
обобщающего и распространяющего какие-либо положения на все
явления той области, из которой данный принцип абстрагировался2.
Учитывая специфику и значимость организационной культуры образовательной организации, выделим основные принципы ее
1
 Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ. В. А. Спивака.
СПб.: Питер, 2006. 336 с.
2
 Философский словарь / под ред. И. Т. Фролова. М., 2001. 720 с. С. 461.
25
Оптимизация
Гуманизация
Экономизация
Индивидуализация
СИСТЕМА
ПРИНЦИПОВ
научной
организации
учебновоспитательного
процесса
Коллективизм
Правильная
расстановка
кадров
Эстетизация
Контроль
Оптимального
соотношения
теоретического
и практического
обучения
Планомерность
и
ритмичность
Рис. 1.3. Система принципов научной организации
учебно-воспитательного процесса
формирования, содействующие систематизации управления образовательной организацией с учетом ее особенностей»1.
Анализ теоретических источников свидетельствует о существовании различных позиций авторов в вопросе формулировки принципов формирования организационной культуры с учетом принципов
научной организации учебно-воспитательного процесса (рис. 1.3).
Так, одни авторы2 выделяют такие принципы, как:
– принцип системности, предполагающий исследование формируемой организационной культуры как системы взаимосвязанных
элементов, изучение каждого из которых позволяет изучить всю систему;
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 См.: Репников Д. А. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. 2007. № 6. С. 51–54.
26
– принцип комплексности, подразумевающий проведение анализа организационной культуры с учетом воздействия социальнопсихологических, экономических и организационно-распределительных факторов1;
– принцип учета национальной специфики, особенностей менталитета, обычаев региона, страны, в условиях которых осуществляется деятельность организации2;
– принцип историчности, предполагающий наличие соответствия системы ценностей организации и существующей практики
межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям и учет динамики указанных ценностей во
времени;
– принцип научности, подразумевающий применение научнообоснованных методов и решений при формировании организационной культуры;
– принцип ценностной ориентации, ориентированный на базовую роль системы ценностей для всей организации как системы, обусловливающей организационную культуру;
– принцип сценарности, подразумевающий представление всех
рекомендаций, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала, в виде сценария, описывающего содержание деятельности всех сотрудников, предписывающего им определенный
характер и стиль поведения;
– принцип результативности, реализующий целенаправленное
воздействие на элементы организационной культуры и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических
условий деятельности персонала организации и ее успеха3.
Другие исследователи в качестве ключевых принципов формирования организационной культуры видят следующие:
– принцип комплексности сценарного развития организации,
выражающий, кроме отношений между членами организации,
представления о ее назначении в целом, и ее членов, в частности,
цели, характер сценарного развития организации, характер предлагаемого продукта (услуг) и рынок, которые определяют эффективность деятельности;
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой
в сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Там же.
3
 Репников Д. А. Корпоративная культура в системе управления человеческими
ресурсами // Кадровик – 2007. № 6. С. 51–54.
27
– принцип определения ценностей, которые являются приемлемыми и желаемыми для данной организации;
– принцип соблюдения традиций, в значительной мере определяющих характер социально-экономической системы, стиль управления ею;
– принцип отрицания силового воздействия, который делает невозможным искусственное насаждение культуры в организации;
– принцип комплексной оценки, предполагающий использование комплексного подхода при оценке воздействия организационной культуры на эффективность функционирования организации,
и предусматривающий как учет способов прямого воздействия организационной культуры на эффективность социально-экономической системы, так и учет множества невидимых опосредованных
путей влияния1.
Что касается образовательной организации, «отметим, что основные принципы формирования организационной культуры
должны представлять собой основополагающие, императивные,
универсальные положения формирования организационной культуры, отвечающие закономерностям развития организации, обеспечивающие ключевые интересы ее руководителей и сотрудников.
Классификация принципов формирования организационной
культуры образовательной организации имеет скорее доктринальный, чем прикладной, характер. Тем не менее, такая классификация представляет собой метод их исследования и определения документального закрепления ее в организации, его достаточности.
Мы предлагаем классифицировать принципы формирования организационной культуры по степени значимости.
На первом уровне расположим принципы, являющиеся системообразующими для организационной культуры. К таким принципам
можно отнести сформулированные в работе Д. А. Репникова2: принцип системности, принцип комплексности, принцип учета национальной специфики, принцип историчности, принцип научности,
принцип ценностной ориентации, принцип сценарности, принцип
результативности.
1
 Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н.Асаул,
М. А.Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с.
2
 Репников Д. А. Совершенствование корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами предприятия: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05.
М., 2007.
28
Данный набор принципов имеет смысл расширить в работе
принцип целенаправленности, позволяющий сформировать систему ценностей и таких характеристик, как: социальные нормы, коммуникации, инициативность, инновационность и др.
Ко второму уровню следует отнести принципы, связанные именно с интересами образовательной организации. Это могут быть следующие принципы:
– принцип соответствия организационной культуры всем элементам системы управления образовательной организацией»1, означающий необходимость оценки степени реализуемости разрабатываемых изменений в стратегии, структуре и в других элементах
системы управления;
– принцип ориентации на людей, означающий бережное отношение к сотрудникам образовательной организации, проявляющееся
в наличии мотивационных программ; системы адаптации новых
сотрудников, становящихся полноправными членами трудового
коллектива после прохождения испытательного срока; возможности карьерного роста и др.;
– принцип самостоятельности и ответственности, прописанный
и провозглашенный в корпоративном своде ценностей и правил и
способствующий формированию приверженности сотрудников своей организации;
– принцип поощрения творчества и инновационной мысли, права на ошибку, специально декларируемый и регулярно озвучиваемый в корпоративной культуре, позволяющий сотрудникам образовательной организации проявлять инициативу и творчество;
– принцип формирования ценностей, определяющих в совокупности целостность всех характеристик организационной культуры;
– принцип приоритетов развития, отражающих тенденции,
ограничения и слабые стороны образовательной организации, а
также методы решения проблем;
– принцип реальности и практичности символики организационной культуры, подтверждения их действиями, учетом специфики
образовательной организации и ее состояния;
– принцип минимизации формального регулирования, т.е. предпочтение неформального подхода в управлении формированием организационной культурой;
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление организационной культурой
в сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
29
– принцип открытости в действиях руководства, доверия и лидерства;
– принцип корпоративного планирования и контроля, предполагающий установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля;
– принцип индивидуализма, понимаемый как учет персональных особенностей сотрудников;
– принцип профессионализма, предполагающий постоянное повышение (поддержание) квалификации и др.
«Принципы второго уровня являются служебными по отношению к принципам первого уровня.
Предлагаемая классификация (рис. 1.4) показывает, каким принципам должно быть уделено первоочередное внимание в формировании организационной культуры образовательного учреждения»1.
1-й уровень
2-й уровень
• Системность;
• Комплексность;
• Учет национальной специфики;
• Историчность;
• Научность;
• Ценностная ориентация;
• Сценарность;
• Результативность;
• Целенаправленность
• Соответствие;
• Ориентация на людей;
• Самостоятельность и ответственность;
• Поощрение творчества и инновационной
мысли;
• Формирование корпоративных ценностей;
• Приорететы развития;
• Реальность и практичность символики;
• Минимизация формального регулирования;
• Открытость;
• Корпоративное планирование и контроль;
• Индивидуализм;
• Профессионализм
Рис. 1.4. Классификация принципов формирования
организационной культуры2
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Там же.
30
Любая образовательная организация в современных экономических условиях разрабатывает свою собственную стратегию развития с учетом реализации научно-исследовательского потенциала,
повышения уровня учебной и воспитательной деятельности, сохранения существующих традиций и др.
Немаловажная роль в этом принадлежит организационной культуре. Обозначим основные признаки, которые в комбинации друг с
другом позволяют выделить организационную культуру» образовательной организации и придать ей индивидуальность:
«1) Отражение в миссии образовательного учреждения его основных целей. Миссия организации трактуется как смысл существования организации1; философия (определяет ее культуру и социальные
ценности) и предназначение характеризуется целями и задачами, для
реализации которых организация осуществляет свою деятельность)2.
К аспектам миссии относят цель функционирования, область
деятельности, философию организации, методы совместного достижения поставленных целей, пути взаимодействия организации
с обществом3. Исходя из этих определений, под миссией образовательной организации, в самом общем виде, следует понимать «иерархию ценностей и социально значимых целей, на достижение которых направлена ее деятельность».
В рамках данного признака отметим, что миссия образовательного учреждения отличается от миссий организаций других отраслей и форм собственности»4. Основная направленность для различных видов образования, которая в соответствии со ст. 10 «Структура системы образования» подразделяется: на общее образование,
профессиональное образование, дополнительное образование и профессиональное обучение. Сформулирована в ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» (ст. 2. Основные понятия, используемые в
настоящем Федеральном законе).
1
 Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E8%F1%F1%E8%FF
(дата обращения 10.03.2014 г.).
2
 Определение миссии. Определение целей // Разработка стратегии развития.
Эффективное управление российскими компаниями: учебные материалы / под ред.
М. П. Синявиной, А. Н. Бурмистрова. СПб.: Решение, 1999.
3
 Аузан А. Миссия университета: взгляд экономиста // URL:http://polit.ru/
article/2013/ 05/07/auzan/ (дата обращения 10.03.2014).
4
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление организационной культурой
в сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
31
«Так, общее образование направлено на развитие личности и
приобретение в процессе освоения основных общеобразовательных
программ знаний, умений, навыков и формирование компетенций»,
необходимых для жизни человека в обществе, осознанного выбора
профессии и получения профессионального образования; профессиональное образование направлено на приобретение обучающимися
в процессе освоения основных профессиональных образовательных
программ знаний, умений, навыков и формирование компетенции
определенного уровня и объема, позволяющих вести профессиональную деятельность в определенной сфере и (или) выполнять работу по конкретной профессии или специальности; дополнительное
образование направлено на всестороннее удовлетворение образовательных потребностей человека в интеллектуальном, духовнонравственном, физическом и (или) профессиональном совершенствовании и не сопровождается повышением уровня образования;
профессиональное обучение направлено на приобретение обучающимися знаний, умений, навыков и формирование компетенций,
необходимых для выполнения определенных трудовых, служебных
функций (определенных видов трудовой, служебной деятельности,
профессий).
«Другой особенностью миссии образовательного учреждения является небольшое количество степеней свободы при очень высокой
социальной ответственности. Так, образовательная организация
не свободна в выборе отраслей и направлений своей деятельности,
она в таком ракурсе обладает меньшими возможностями для маневра, чем бизнес-организация. Имея организационную форму учреждений, образовательные организации обязаны согласовывать
свою миссию с учредителем. Кроме того, миссия образовательных
учреждений отличается высочайшим уровнем социальной ответственности в отличие от организаций бизнеса, которые лишь с недавнего времени начали включать в свои миссии формулировки о
высокой социальной ответственности и обязательства по этике ведения дел»1.
С помощью своей миссии образовательное учреждение формирует у потребителей услуг культуру заказа на образование и привычку соразмерять свои запросы с его статусом и принятой на себя
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
32
миссией. Основные цели организации сформулированы в типовых
положениях1 (табл. 1.1);
«2)2 Направленность на решение производственных задач образовательного учреждения или личных проблем ее участников
(организационная культура) осознанно формируется руководством
вследствие необходимости решить те задачи, которые ставит перед
организацией ее внешняя и внутренняя среда. В ответ на требования внешней среды в образовательном учреждении происходит
формирование системы приемов и правил, обеспечивающих решение вопросов ее внешней адаптации, направленной на приспособление данной организации к постоянно меняющемуся внешнему
окружению.
Направленность организационной культуры обеспечивает интеграцию внутрикорпоративных процессов, установление и поддержание эффективных отношений по работе между членами организации3.
В совокупности эти два направления формируют у работников
образовательной организации общий взгляд на то, что представляет собой данная организация, в чем состоит ее социально-экономическая роль в обществе, какое место она занимает по отношению к
конкурентам и т. д.
Стоящие перед образовательными организациями задачи сформулированы в типовых положениях»4 (табл. 1.2). Функциональная
направленность корпоративной культуры образовательной организации предопределяет совпадение ценностей организации и работника, качественное улучшение их совместной деятельности5.
1
 Указанные документы изданы до 1 сентября 2013 г. – вступления в силу Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Применяются с 1 сентября 2013 г. постольку не противоречат Федеральному
закону от 29.12.2012 № 273-ФЗ или издаваемым в соответствии с ним иным нормативным правовым актам Российской Федерации.
2
 Определение миссии. Определение целей // Разработка стратегии развития.
Эффективное управление российскими компаниями: учебные материалы / под ред.
М. П. Синявиной, А. Н. Бурмистрова. СПб., Решение, 1999.
3
 Краснова Е. В. Корпоративная культура производственной организации:
структура и функции // Вестник ВЭГУ № 3 (53), 2011 г. С. 138-141.
4
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
5
 Кузнецов В. В. Корпоративное образование: учеб. пособие для студ. высш. учеб.
заведений. Екатеринбург: Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2010. 227 с.
33
34
Об общеобразовательном учреждении2 (ред.
от 0.03.2009)
Общеобразовательная
организация
Среднее спе- Об образовациальное
тельном учрежучреждение дении среднего
специального
образования
Высшее
Об образоваучебное уч- тельном учрежреждение
дении высшего
профессионального образования (высшем
учебном заведении)4 (ред. от
02.11.2013)
Типовое
положение (ТП)
Тип
организации1
Университет реализует программы высшего и послевузовского профессионального образования; осуществляет подготовку, переподготовку и (или) повышение
квалификации работников высшей квалификации, научных и научно-педагогических работников; выполняет фундаментальные и прикладные научные исследования; является ведущим научным и методическим центром.
Академия реализует программы высшего и послевузовского профессионального
образования; осуществляет подготовку, переподготовку и (или) повышение квалификации работников высшей квалификации; выполняет фундаментальные
и прикладные научные исследования; является ведущим научным и методическим центром в области своей деятельности.
Институт реализует программы высшего профессионального образования, образовательные программы послевузовского профессионального образования; осуществляет подготовку, переподготовку и (или) повышение квалификации работников; ведет фундаментальные и (или) прикладные научные исследования
Формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ, их адаптация к жизни в обществе, создание основы для осознанного выбора и последующего освоения профессиональных образовательных программ, воспитание
гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование ЗОЖ
Обучение по программам среднего профессионального образования. Цель профессиональной подготовки: ускоренное приобретение обучающимися навыков,
необходимых для выполнения определенной работы, группы работ, не сопровождающееся повышением образовательного уровня обучающегося
Цель образовательной организации
Типовые положения
Таблица 1.1
35
Об образовательном
учреждении дополнительного
профессионального образования (повышения
квалификации)
специалистов5
ред. 31.03.2003
Образовательное
учреждение
дополнительного
профессионального образования
Повышение профессиональных знаний специалистов, совершенствования их деловых качеств, подготовки их к выполнению новых трудовых функций. Целью
повышения квалификации является обновление теоретических и практических
знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Целью профессиональной переподготовки специалистов является получение
ими дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности
Цель образовательной организации
1
 В указанных положениях, изданных до вступления в силу Федерального закона от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании
в Российской Федерации», используется терминология в соответствии с Законом № 3266-1.
2
 Постановление Правительства РФ от 19.03.2001 № 196 «Об утверждении Типового положения об общеобразовательном
учреждении» // Собрание законодательства РФ, 26.03.2001, № 13, ст. 1252.
3
 Постановление Правительства РФ от 18.07.2008 № 543 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении среднего специального учреждения» // Собрание законодательства РФ, 28.07.2008, № 30 (ч. 2), ст. 3631.
4
 Постановление Правительства РФ от 14.02.2008 № 71 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)»// Собрание законодательства РФ, 25.02.2008, №
8, ст. 731.
5
 Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 № 610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов» // Собрание законодательства РФ, 03.07.1995, № 27, ст. 2580.
Типовое
положение (ТП)
Тип
организации1
Окончание табл. 1.1
36
ТП об общеобразовательном
учреждении1
(ред. 10.03.2009)
ТП об образовательном учреждении среднего
специального
учреждения2
Общеобразовательная организация
Среднее
специальное учреждение
Высшее
ТП об образоваучебное
тельном учрежучреждение дении высшего
профессионального
Типовое
положение (ТП)
Тип
организации
Задачи начального общего образования: воспитание и развитие обучающихся,
овладение ими чтением, письмом, счетом, основными навыками учебной деятельности, элементами теоретического мышления, простейшими навыками самоконтроля, культурой поведения и речи, основами личной гигиены и здорового
образа жизни.
Задачи основного общего образования: создание условий для воспитания, становления и формирования личности обучающегося, развития его склонностей,
интересов и способности к социальному самоопределению.
Задачи среднего (полного) общего образования: развитие интереса к познанию и
творческих способностей обучающегося, формирование навыков самостоятельной учебной деятельности на основе дифференциации обучения. В дополнение к
обязательным предметам вводятся предметы по выбору самих обучающихся в
целях реализации интересов, способностей и возможностей личности
Удовлетворение потребностей личности в интеллектуальном, культурном и
нравственном развитии посредством получения среднего профессионального образования, удовлетворение потребностей общества в специалистах со средним
профессиональным образованием;
формирование у обучающихся гражданской позиции и трудолюбия, развитие
ответственности, самостоятельности и творческой активности;
сохранение и приумножение нравственных и культурных ценностей общества
Удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии посредством получения высшего и (или) послевузовского
профессионального образования; удовлетворение потребности общества и государства в квалифицированных специалистах с высшим профессиональным образованием и научно-педагогических кадрах высшей квалификации; развитие
Задачи образовательной организации
Задачи образовательной организации
Таблица 1.2
37
Задачи образовательной организации
1
 Постановление Правительства РФ от 19.03.2001 № 196 «Об утверждении Типового положения об общеобразовательном
учреждении»// Собрание законодательства РФ, 26.03.2001, № 13, ст. 1252.
2
 Постановление Правительства РФ от 18.07.2008 № 543 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении среднего специального учреждения» // Собрание законодательства РФ, 28.07.2008, N 30 (ч. 2), ст. 3631.
3
 Постановление Правительства РФ от 14.02.2008 № 71 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)»// Собрание законодательства РФ, 25.02.2008,
№ 8, ст. 731.
4
 Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 № 610 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) специалистов» // Собрание законодательства РФ, 03.07.1995, № 27, ст. 2580.
образования
(высшем учебном заведении)3 (ред.от
02.11.2013)
Типовое
положение (ТП)
наук и искусств посредством научных исследований и творческой деятельности научно-педагогических работников и обучающихся, использование полученных результатов в образовательном процессе; подготовка, переподготовка и повышение
квалификации специалистов и руководящих работников; сохранение и приумножение нравственных, культурных и научных ценностей общества; распространение
знаний среди населения, повышение его образовательного и культурного уровня
ОбразоваТП об обраУдовлетворение потребностей специалистов в получении знаний о новейших
тельное
зовательном
достижениях в соответствующих отраслях науки и техники, передовом отечеучреждение учреждении до- ственном и зарубежном опыте; повышение квалификации и профессиональной
дополниполнительного
переподготовки специалистов предприятий (объединений), организаций и учтель-ного
профессиональ- реждений, государственных служащих, высвобождаемых работников, незапрофессиного образованятого населения и безработных специалистов; организация и проведение наонального
ния (повышения учных исследований, научно-технических и опытно-экспериментальных работ,
образоваквалификации) консультационная деятельность; научная экспертиза программ, проектов, рекония
специалимендаций, других документов и материалов по профилю работы
стов4 (ред. от
31.03.2003)
Тип
организации
Окончание табл. 1.2
Ориентация на развитие персонала компании и карьерный рост являются одним из отличий учебных структур.
3) Степень принятия риска, допустимая в образовательном учреждении, подчиненности планам и регламентам.
«Здесь причинами возникновения конфликтов могут быть неуважение к старшим, мнение, отличающееся от взглядов группы,
высокое самомнение, при этом люди стараются найти пути согласия
друг с другом, сводя к минимуму межличностные различия»1.
4) «Преданность или безразличие людей по отношению к образовательному учреждению. Преданность организации представляет
собой некую переменную, отражающую силу связи, существующей в
представлении человека, между ним и конкретной образовательной
организацией, в которой он работает. Как правило, в учебных заведениях работают профессионалы высокого уровня, преданные своему
делу». Проведенный автором анализ уставов ряда образовательных
учреждений позволяет говорить о закреплении следующих необходимых условий работы: наличии у сотрудников таких качеств, как
уважение ко всем участникам образовательного процесса, отзывчивость, доброжелательность, внимательность, способность воспринимать критику, преданность образовательному учреждению.
5) «Ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность. В Федеральном законе от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» установлены академические
права педагогических работников. В первую очередь, это право на
свободу преподавания», под которым следует понимать возможность педагогического работника самостоятельно, без вмешательства со стороны администрации образовательной организации осуществлять планирование занятий с обучающимися и проводить
данные занятия таким образом, который педагог считает наилучшим с учетом особенностей контингента обучающихся, уровня их
подготовленности и способностей.
Право на свободу преподавания тесно связано с правом педагога
самостоятельно выбирать методы и приемы преподавания, какие
он сочтет наиболее подходящими для реализации поставленных задач и достижения результатов обучения и воспитания.
«Успешность педагогического работника, как педагога, во многом зависит от того авторитета, которым он будет пользоваться у
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
38
обучающихся. В этих целях, будучи специалистом в области преподаваемых дисциплин, предметов (курсов), педагог должен иметь
право свободно выражать свое мнение по всем вопросам, относящимся к сфере его компетенции. Такое право также закреплено в
новом Законе (п. 1, ч. 3, ст. 47 Закона)»1.
Разумеется, столь широкую формулировку Закона нельзя трактовать, как абсолютную свободу преподавать все, что захочет педагог. Этим же Законом определены границы перечисленных свобод.
В Федеральном законе № 273-ФЗ специально оговариваются
ограничения прав свобод педагогических работников, в частности,
академических прав и свобод, указанных в ст. 47, которые должны
осуществляться с соблюдением прав и свобод других участников образовательных отношений, требований законодательства РФ, норм
профессиональной этики педагогических работников, закрепленных в локальных нормативных актах организации, осуществляющей образовательную деятельность (ч. 4, ст. 47).
Новым законом предусматривается право педагогического работника на свободу выбора и использования педагогически обоснованных форм, средств, методов обучения и воспитания. Это право
полностью соответствует рекомендации ЮНЕСКО (специализированное учреждение ООН по вопросам образования, науки культуры) от 5 октября 1966 г. «О положении учителей», направленной в
адреса правительств государств – участников ООН.
«Для реализации перечисленных академических свобод (прав) педагогический работник должен обладать своего рода обеспечивающими такую реализацию правами. В частности, ему необходимо право
на творческую инициативу, на разработку и применение авторских
программ и методов обучения и воспитания, которые предусмотрены п. 3 ч. 3 ст. 47 Закона»2. При этом в Законе содержится оговорка (ограничение) в отношении данных прав: такими правами педагог
наделяется в пределах реализуемой образовательной программы, отдельного учебного предмета, курса, дисциплины (модуля).
К академическим правам относится свобода педагога от вмешательства в профессиональную деятельность, предусмотренная ч. 3
ст. 47 нового Закона. В целях обеспечения этой свободы в образовательных организациях запрещается присутствовать на уроках или
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Там же.
39
других занятиях педагога без разрешения администрации образовательной организации, а так же входить в класс (группу) во время
проведения занятий.
Согласно Рекомендации ЮНЕСКО контроль работы педагогических работников следует организовать таким образом, чтобы при
этом не ограничивать их академические свободы и инициативу.
Поскольку ограничения и оговорки в отношении академических
прав (свобод), в первую очередь, связаны с реализуемой образовательной программой, то педагогическим работникам предоставляются права на участие в разработке образовательных программ, в
том числе учебных планов, календарных учебных графиков, рабочих учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), методических материалов и иных компонентов образовательных программ.
Как правило, такие права реализуются путем участия в работе
коллегиальных органов управления, например, педагогического
совета, в полномочия которых входит обсуждение, выработка рекомендаций по любым составляющим частям образовательной программы, а в случаях, предусмотренных уставом образовательной
организации, и в утверждении соответствующих документов.
Проведенный краткий обзор действующего на сегодняшний день
образовательного законодательства свидетельствует об ориентации
«образовательных учреждений на самостоятельность, независимость или подчиненность».
6) Система стимулирования труда работников образовательной
организации. В Распоряжении Правительства РФ от 15.05.2013
№ 792-р «Об утверждении государственной программы Российской
Федерации «Развитие образования» на 2013 – 2020 годы»1 в качестве
важного фактора, неблагоприятно влияющего на качество образования, распространение современных технологий и методов преподавания, является состояние кадрового потенциала на всех его уровнях.
Сегодня наблюдается снижение престижа профессии педагога.
Привлекательность педагогической профессии определяется уровнем заработной платы, что обусловило выбор в качестве одной из целей, реализуемых с 2011 г., модернизацию образования, повышение
заработной платы преподавателей»2.
1
 Распоряжение Правительства РФ от 15.05.2013 № 792-р «Об утверждении
государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» на
2013–2020 годы» // Собрание законодательства РФ, 27.05.2013, № 21, ст. 2671.
2
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
40
На федеральном и региональном уровнях реализуется комплекс
мер, в числе которых введение новой системы оплаты труда, стимулирующей качество результатов деятельности педагогов и мотивацию профессионального развития. В целях поощрения лучших
педагогических работников образовательными организациями осуществляются выплаты премий.
«Тем не менее отметим, что результаты специальных исследований показывают, что стремление к достижению высокого материального дохода не является глобальной мотивацией в совместной
трудовой деятельности для определенной категории людей. Для
них более важны такие условия, как общность деятельности, дружеские межличностные отношения, возможность личностного роста, сохранения здоровья и т. д. Мотивация, которая базируется на
интересе, составляет сущность ответственности и инициативного
отношения к деятельности1,2.
«7) Стили управления, отношения между работниками и руководством образовательной организации, способы оценки работников.
Формирование и управление организационной культурой является одним из современных и эффективных методов управления
персоналом образовательной организации3.
Сегодня умение руководителями образовательной организации
в процессе управления учитывать особенности организационной
культуры учреждения свидетельствует о сформированности у них
базовых и высших управленческих умений и навыков. Зачастую в
российских образовательных организациях существует проблема
понимания руководством преимуществ персоналом посредством организационной культуры (рис. 1.5)».
«Влияние организационной культуры на эффективность деятельности образовательной организации во многом зависит от того,
насколько организационная культура эффективна для работников
учебного заведения, т. е. насколько ее содержание соответствует их
основным потребностям и интересам (в личностном и организационном развитии, материально-финансовом обеспечении, социальной защищенности и т. д.).
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг// Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Шейн Э. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер,
2002. 335 с.
3
 Серкис Ж. В. Об организационной культуре учебного заведения // Практическая психология и социальная работа. 2002. № 9–10. С. 4–9.
41
Высокий приоритет задачи формирования
корпоративной культуры для менеджмента вуза
Конечные
состояния
корпоративной
культуры вуза
IV.
Интегральная
корпоративная
культура
III.
Релевентная
корпоративная
культура
I.
Спонтанная
корпоративная
культура
II.
Декларативная
корпоративная
культура
Промежуточные
состояния
корпоративной
культуры вуза
Низкий приоритет задачи формирования
корпоративной культуры для менеджмента вуза
Рис. 1.5. Стадии формирования организационной культуры в вузе
Организационная культура образовательной организации подвержена влиянию внешних и внутренних факторов»1 (рис. 1.6).
К внутренним факторам, оказывающим влияние на культуру образовательной организации, можно отнести2:
– «индивидуальную автономность – степень ответственности,
независимости и возможностей выражения инициативы в образовательной организации;
– организационную структуру образовательной организации –
взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
– направленность – степень формирования целей и перспектив
деятельности образовательной организации;
– интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках
образовательной организации пользуются поддержкой в интересах
осуществления скоординированной деятельности;
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул.,
М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с.
42
Факторы, влияющие на организационную культуру
Корпоративная
философия
Национальная
культура
Конкурентная
среда
Идеология
Профессиональная
культура
Государственные
законы
Ментальность
Мода
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
Элементы организационной культуры
Миссия
Стиль
руководства
Коммуникации
Командный дух
Базовые ценности
Социальное
партнерство
Деловой этикет
Фирменный стиль
Мотивация и
стимулирование
Имидж
Рис. 1.6. Факторы и элементы, влияющие
на организационную культуру
– управленческое обеспечение – степень, относительно которой
руководители обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
– поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями
образовательной организации своим подчиненным;
– стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
– идентифицированность – степень отождествления работников
с образовательной организацией, в целом;
– управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов.
Таким образом, внутренние факторы касаются стратегии развития образовательной организации, ее миссии и целей, характера
и содержания образовательного процесса, общего уровня культуры
специалистов, стиля руководства и др.
К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, следует отнести настоящие политические и экономические ус43
ловия; национальные особенности, традиции, культуру; классовые,
этнические, расовые различия; деловую среду»1.
«Значение организационной культуры образовательной организации определяется результатом взаимодействия внутренних и
внешних факторов, ограничивающих ее функционирование и снижающих эффективность»2 организационной культуры.
Далее выявим сущность и определим критерии эффективности
управления организационной культурой образовательной организации.
1.3. Сущность и критерии эффективности управления
организационной культурой в сфере образовательных услуг
Эффективность представляет собой динамическую качественную категорию, связанную с интенсивностью развития организации, отражающую происходящие во всех ее структурах и элементах процессы совершенствования3.
Эффективность организационной культуры образовательной
организации проявляется через уровень мотивации ее персонала,
имидж образовательной организации среди потребителей предлагаемых ею образовательных услуг, ее репутацию в качестве работодателя. Неверным будет говорить о прямом влиянии организационной культуры на текущую экономическую эффективность образовательной организации. Более точным является рассмотрение
организационной культуры в качестве инвестиций в развитие нематериальных активов образовательной организации. Субъектом
любой хозяйственной деятельности является человек. Взгляд на работника образовательной организации как на один из центральных
факторов производства образовательных услуг свидетельствует о
роли человеческого фактора в современных условиях развития, характеризуемых наличием прямой зависимости результатов экономической деятельности организации от качества, мотивации, ценностных ориентаций, убеждений, морали, веры, традиций.
1
 Храповицкая Е. М. Формирование и управление корпоративной культурой в
сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики.
2015. № 9.
2
 Там же.
3
 Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул.,
М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с.
44
В постоянно меняющихся условиях рыночной конъюнктуры, характеризуемых наличием жесткой конкуренции, ростом объемов
информации в образовательных организациях с относительной
устойчивостью характеризуются их ценности и культура.
Анализ теоретических источников1 позволяет выделить четыре основные модели, рассматривающие влияние организационной
культуры на эффективность деятельности организации (табл. 1.3).
Понятие «эффективность» часто соотносится с понятием результативности. Обе категории относятся к математическим критериям, не позволяющим определить ценность достигнутых или недостигнутых результатов для образовательной организации, в целом,
о полезности или бесполезности для реализации целей ее работников. Современный менеджмент пренебрегает математическим характером результативности и эффективности, поэтому зачастую
наравне с ними используется понятие успеха, который становится
критерием для многих работников и организаций в сфере менеджмента.
Воздействие организационной культуры на деятельность образовательной организации происходит посредством осуществления
ее работниками прогноза развития той или иной ситуации, относительно которой производится оценка и выстраивание моделей своего поведения. Реализация их в процессе деятельности позволяет
усилить те или иные тенденции и таким образом создать адекватные им ситуации. В контексте сказанного возможно применение
количественного подхода к оценке влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации, предложенного в работе Л. С. Савченко2. Речь идет о концепции ситуационной
балльной оценки, суть которой состоит в присвоении определенного
балла каждому в отдельности критерию организационной культуры с целью использования его эффективности.
Оцениваются выбранные критерии в соответствии со следующей
шкалой: 1 – очень слабые результаты; 2 – результаты на грани необходимых; 3 – средние результаты; 4 – очень хорошие результаты;
5 – выдающиеся результаты.
1
 См.: Стеклова О. Е. Организационная культура: учеб. пособие. Ульяновск:
УлГТУ, 2007. 127 с.; Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул., М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика,
2006. 216 с. и др.
2
 Савченко Л. С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство, № 12 (72), 2005. С. 41–47.
45
Таблица 1.3
Модели, рассматривающие влияние организационной культуры
на эффективность деятельности организации
Модель
Процессная модель Сате
Модель совершенства
Питерса-Уотермана
46
Основные характеристики
Рассмотрение влияния организационной
культуры через 7 процессов:
– процесс кооперации между сотрудниками
– способствует ли организационная культура
командному либо индивидуальному способу
выполнения заданий;
– процесс принятия решения – способствует
ли организационная культура минимизации
разногласий при принятии решений;
– процесс контроля – способствует ли организационная культура созданию эффективных
методов контроля;
– процесс коммуникации – способствует ли
организационная культура улучшению коммуникаций между членами организации;
– процесс посвященности организации – способствует ли организационная культура отождествлению работника с целями организации;
– процесс восприятия организационной среды – способствует ли организационная культура общей интерпретации членами организации их опыта;
– процесс оправдания поведения сотрудника;
– способствует ли организационная культура
объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации
Рассмотрение влияния организационной
культуры на эффективность работы организации посредством восьми факторов:
– склонность к действию: политика «давайдавай»;
– ориентация на потребителя: учиться у людей, которым служим;
– автономия и предпринимательство: поддержка инноваций и «подкормка чемпионов»;
– человеческий фактор (люди определяют
производительность и качество);
– практичность, верность миссии: руководство показывает свою приверженность делу;
Окончание табл. 1.3
Модель
Основные характеристики
– принцип «оставайся с вязанием»: держись
того дела, которое знаешь;
– простота структуры, небольшой штат: самые лучшие компании держат минимальное
количество управленцев в штаб-квартирах;
– сочетание свободы и сплоченности: автономность производственной деятельности при
общности целей и принципов
Модель Парсонса AGIL
Рассмотрение успеха организации как социальной системы на основе спецификации
определенных функций:
– адаптации;
– достижения целей;
– интеграции;
– легитимности
Модель конкурирующих Рассмотрение влияния организационной
ценностей Квина-Робраха культуры на эффективность организации в
трех измерениях:
– интеграции, показывающей степень акцентирования либо в сторону контроля (стабильность, порядок, предсказуемость), либо в
сторону гибкости (нововведения, адаптация,
изменения);
– фокуса (внешнего/внутреннего), отражающего ориентацию интереса на внутренние
проблемы организации (интеграция, единство, удовлетворенность персонала), либо преобладание интереса к укреплению положения
организации во внешней среде);
– инструментов/результатов, акцент, с одной
стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой –
на окончательные результаты (производительность, рентабельность и др.)
Затем оценки суммируются по формуле:
∑I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +...+ In,
где I – критерий организационной культуры; n – количество критериев, подлежащих рассмотрению.
Рейтинговая оценка эффективности каждого из критериев основана на отражении организационной культурой коллективных базовых
47
представлений. Поэтому целесообразным является формирование экспертной группы из работников образовательной организации, которые
будут производить оценку критериев организационной культуры.
Коэффициент влияния организационной культуры (Kвл) на эффективность деятельности образовательной организации может
быть определен по формуле: Kвл = ∑I / 5n.
Оценка степени воздействия организационной культуры на эффективность экономической деятельности образовательной организации, определяемой соотношением результата (эффекта) и затрат,
обусловливающих этот результат, предполагает оценку возможности организационной культуры в обеспечении экономического роста образовательной организации и способности стимулирования
прогрессивных структурно-качественных изменений.
Организационная культура оказывает влияние на стратегические перспективы развития образовательной организации (например, на репутацию образовательной организации, ее конкурентоспособность на рынке образовательных услуг), а также на эффективность оперативных управленческих действий (в частности,
на социальный эффект или прибыльность образовательных программ / проектов или повышение эффекта от внедрения управленческих инноваций) (рис. 1.7).
Организационная
культура
• история,
• миссия,
принципы,
ценности,
• нормы и
стандарты
поведения
Элементы
организационной
культуры
• совместно ключевые
компетенции,
• совместные
убеждения,
• общие ценности,
принципы и нормы
поведения,
• совместные
действия
Результаты
•успешные
образовательные
стратегии,
• репутация,
• конкурентоспособность,
• социальная
эффективность,
• организационная
эффективность,
• коммерческая
эффективность (рост
стоимости активов
и доходности)
Рис. 1.7. Влияние организационной культуры
на результативность образовательной организации1
1
 Борисова С. Г. Методологические основы управления маркетинговыми активами образовательной организации: монография. Новосибирск: НГПУ, 2010. 214 с.
48
Вопрос формулировки критериев эффективности организационной культуры вызывает интерес у исследователей. Так, Г. С. Исраелян1 была разработана система критериев, определяющих эффективность формируемой организационной культуры и позволяющих при
выработке механизмов формирования организационной культуры
учесть индивидуальные особенности всех функциональных сфер деятельности организации, в числе которых: критерий мотивированности персонала; критерий ценностного целеполагания организации;
критерий видимой атрибутивности; критерий наличия конкретной
формы организации бизнес-процессов; критерий характера деятельности организации/ тип организационной структуры; критерий учета внешнего воздействия на организацию и сотрудников.
И. В. Грошев и А. А. Мищенко2 предлагают в качестве критериев
эффективности организационной культуры рассматривать эффективность функционирования различных подсистем организации:
социальной, информационной, технической, маркетинговой, экономической.
Е. С. Гайдаржи3 предлагалось рассмотреть критерии эффективной организации вовлеченности, согласованности, адаптивности,
миссии и проводить их оценку с помощью расчетных факторов
эффективности организационной культуры: делегирование полномочий, командная работа, развитие персонала, базовые ценности,
согласие, координация, управление изменениями, ориентация на
потребителя, организационное обучение, стратегический фокус,
цели, задачи, видение.
В целом, можно сделать вывод о том, что критерии экономической эффективности управления организационной культурой разнообразны, и их сложно свести к какому-то одному показателю.
В частности, эффективность организационной культуры можно
оценить с помощью нескольких групп критериев в соответствии с
типологией организационных структур4 (табл. 1.4).
1
 Исраелян Г. С. Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2010.
165 с.
2
 Грошев И. В., Мищенко А. А. Критерии оценки эффективности организационной культуры // Матер. 8-й междунар. науч.-практ. конф. «Образование и наука
вXXI веке», 17–25 октября 2012 г. С. 69–72.
3
 Гайдаржи Е. С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: дисс. ... канд. психол. наук: 19.00.03. Москва, 2007. 221 с.
4
 Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. СПб.: Питер, 2004. 272 с.
49
Таблица 1.4
Критерии экономической эффективности организационной культуры
Тип организационной
структуры
Основные
характеристики
Иерархическая
культура
Акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий
в стабильной окружающей среде, внутреннюю интеграцию и экономичность.
Символы, образцы для подражания и
церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия
утвержденной политике
Рыночная Акцент на маркетинговую функцию или
культура представления о потребителях на рынке.
Организация ориентирована на внешнее
окружение, а не на внутреннее состояние
Клановая
культура
Адхократическая
культура
Сплоченность, соучастие, индивидуальность, восприятие потребителей как партнеров, делегирование наемным рабочим
полномочий и облегчение условий их
участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности
делу и организации
Усиление адаптивности организации,
обеспечение ее гибкости и творческий
подход работников к делу в ситуациях
неопределенности, двусмысленности и
перегруженности информацией. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы
жертвовать собой и идти на риск
Основные
критерии
Четкость распределения полномочий по принятию
решений,
стандартизированные
правила и процедуры, механизмы
учета и контроля
Рыночная
доля
и степень проникновения
на
рынок, опережение конкурентов
и лидерство на
рынке
Разделение всеми
работниками ценностей и целей организации
Преданность экспериментированию и новаторству
Можно выделить три уровня, на которых следует рассматривать
эффективность управления организационной культурой, как:
– органической частью управления образовательной организацией;
– целостной системой;
– совокупностью элементов управления образовательной организации.
50
В контексте сказанного, эффективность управления организационной культурой образовательной организации может быть выражена следующими показателями:
– на первом уровне – через результативность деятельности всей
образовательной организации, проявляющейся во взаимоотношениях ее с внешней средой;
– на втором уровне – через характеристики способности организационной культуры в разрешении стоящих непосредственно перед
образовательной организацией задач и достижения поставленных
ею целей;
– на третьем уровне – через функционирование отдельных элементов организационной культуры.
Можно говорить о трехмерности продукта управления организационной культурой, который выступает как:
– результат эффективности функционирования организационной культуры и самой управляющей деятельности в образовательной организации;
– качество и экономичность деятельности системы управления в
образовательной организации в целом;
– результат исполнения функций организационной культуры.
Каждый из уровней эффективности управления организационной культурой в образовательной организации проявляется на
определенной стадии ее жизненного цикла. Так, эффективность
управления организационной культурой, как совокупностью элементов управления образовательной организации, характерна для
стадий «зарождения» и «спада» (каждая обладает своей спецификой, отражающейся на эффективности управления организационной культурой). Уровень управления организационной культурой
как целостной системой свойствен росту. Уровень управления организационной культурой как органическая часть управления образовательной организацией достигается только на стадии зрелости.
Развитие организационной культуры образовательной организации в результате воздействия факторов внутренней и внешней
среды является неравномерным, что напрямую отражается на ее
жизненном цикле. На основании вышесказанного далее рассмотрим особенности управления организационной культурой на различных этапах жизненного цикла образовательной организации.
51
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В СФЕРЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
2.1. Динамическая модель организационной культуры
образовательной организации как сложной
социально-экономической системы
Целесообразность рассмотрения образовательной организации
в качестве сложной социально-экономической системы определяется наличием большого количества разнообразных по сложности
факторов, инфраструктурных элементов и связей между ними, воздействующих на эффективность управления образовательными организациями и требующих системного подхода.
Образовательная организация является относительно самостоятельной, юридически оформленной, сложной динамической социально-экономической системой, объединяющей элементы и подсистемы, характеризующейся особенностями развития и функционирования, наличием многообразных связей с внешней средой.
Каждая отдельно взятая образовательная организация является
сложной и реальной, что обусловлено, с одной стороны, наличием в ее
составе подсистем в виде групп, классов, отделений, факультетов и др.
с другой стороны, вхождением в качестве части или подсистемы в систему дошкольного воспитания, общего среднего образования, профессионально-технического, среднего специального и высшего образования.
Объединение элементов и подсистем образовательной организации реализуется с учетом:
– во-первых, функционального принципа, предполагающего
обеспечение подсистемами выполнение целевых функций, т. е. интегральных направлений деятельности и результатов с целью реализации глобальной цели всей системы;
– во-вторых, организационного принципа, состоящего в наличии организационных и соподчиненных взаимосвязей между подсистемами с целью обеспечения главной цели;
– в-третьих, ресурсного принципа, предполагающего обеспечение подсистем всеми необходимыми ресурсами (материальными и
нематериальными) с целью выполнения своих функций, связанных
с ресурсными потоками;
– в-четвертых, технологического принципа, предполагающего
наличие у подсистем, связанных общесистемными технологическими преобразованиями, собственных, необходимых для преобразования ресурсов, технологий.
52
В соответствии с обозначенными принципами объединения элементов и подсистем образовательной организации формируются четыре основных типа структурных конфигураций связей: функциональная, организационная, ресурсная и технологическая.
Социальная составляющая образовательной организации как
системы заключается в объединении людей с различными функциями и ролями для достижения общей цели – осуществления образовательной деятельности по образовательным программам и реализации определенных социальных потребностей.
Экономическая составляющая образовательной организации
как системы заключается в объединении применяемых ресурсов
для достижения единой цели, автономном существовании и используемом потенциале и общей цели объединения и функционирования всей совокупности ресурсов.
Безусловно, существует взаимосвязь между социальной и экономической составляющими образовательной организации, что
обусловливает их изучение в совокупности. Следовательно, образовательную организацию следует рассматривать в качестве социально-экономической системы, ограниченной совокупностью используемых ресурсов, потенциалом развития в соответствии с определенной программой для достижения конкретной цели в условиях
организованной внутренней и внешней среды.
Системный подход к изучению образовательной организации
предполагает ее рассмотрение как целостной системы.
Обращаясь к идеям Д. Е. Богачева1, отметим, что образовательная организация в соответствии с конкретной сферой изучения общественных отношений может рассматриваться:
– как субъект общества (центр образования, науки, культуры,
удовлетворяющий интеллектуальные потребности личности и осуществляющий подготовку обучающихся, внедрение образования в
массы и др.);
– как субъект государства (юридическое лицо, реализующее
государственные и отраслевые программы в сфере образования и
удовлетворяющее потребности народного хозяйства в обучении,
подготовке кадров и др.);
– как субъект экономики (организация, использующая государственные ресурсы для выполнения государственных (отраслевых)
заказов на образование);
1
 Богачев Д. Е. Источники финансирования и экономическая стабильность высшего учебного заведения: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.01. М., 2003. 194 c.
53
– как центр сосредоточения личностей и коллективов (организация, реализующая собственные цели для своего социально-экономического развития и осуществляющая защиту прав и интересов
как образовательной организации в целом, так и отдельных своих
сотрудников, рабочего коллектива и партнеров);
– как сложная интеллектуальная система управления (многопрофильный образовательный комплекс, деятельность которого в
совокупности подчинена общественно-государственным и собственным социально-экономическим целям).
Образовательная организация представляет собой некую целостность, состоящую из взаимозависимых компонентов, каждый из
которых вносит свой вклад в характеристики целого. Любую образовательную организацию следует рассматривать в качестве социально-экономической системы, имеющей входы и выходы, и определенное количество внешних связей.
Вторая половина ХХ в. связана с развитием различных научных
представлений о процессах формирования и развития производственно-хозяйственных систем, в числе которых концепция жизненного цикла социально-экономической системы, активно используемая в теории управления и возникшая еще в конце XIX в. как комплекс идей, в числе которых идеи наследственности и развития на
уровне индивидуумов и организмов, а также адаптации, выживания
и вымирания на уровне отдельных видов и целых популяций живых организмов. Позже данная концепция нашла свое применение
в экономике. Целесообразным представляется рассмотрение образовательной организации в качестве сложной социально-экономической системы как динамической модели, основанной на концепции
жизненных циклов – стадиях, на которых ей приходится принимать
решения о направлениях ее последующей деятельности и осуществлять пересмотр и анализ используемых ранее инструментов.
Данная концепция позволяет объяснить причины организационных изменений и выявить источники роста современных организаций. Настоящие экономические условия, характеризуемые глобализацией рынков и ростом конкуренции, инициировали исследования в данной области, в том числе по причине необходимости глубокого осмысления предпосылок развития и причин выживания или
упадка современной организации.
На сегодняшний день разработано более 20 теоретических и
эмпирических моделей жизненного цикла организаций, которые
свидетельствуют об отсутствии единообразного подхода исследователей в отношении механизмов перехода организации от одной
54
стадии развития к другой. Выделяют индуктивные (обобщающие)
подходы – теоретические и эмпирические и дедуктивные (более узкие подходы) – эволюционный и революционный (стратегический,
экологический и др.) подходы к жизненному циклу организации.
В рамках теоретического подхода (М. Хайре, Доунс, Скотт, Катц,
Кан, Люден и др.), получившего распространение в период с 1951
по 1970 гг. и связанного с попытками исследователей найти универсальную процессную модель, моделям жизненного цикла организаций присущ исключительно теоретический характер.
В контексте эмпирического подхода, развитие которого приходится на период с 1970 по 1990 гг., при наличии множества разработанных моделей отсутствует единое мнение по поводу количества
стадий (этапов) жизненного цикла организации. Внимание исследователей акцентировано на содержательной составляющей изменений в теории организационных изменений, сосредоточенной на выявлении особенностей развития организаций.
Для теоретического и эмпирического подходов характерно рассмотрение последовательности стадий в качестве закономерности,
когда каждая последующая стадия является следствием предыдущей, а также наличие широкого спектра организационных характеристик и переменных.
Исключительно эмпирический характер присущ исследованиям
с использованием количественных методов, изучением конкретных
кейсов или лонгитюдным исследованиям, в основе которых лежат
длительные и систематические исследования одного и того же состава испытуемых, позволяющие определить диапазон возрастной
и индивидуальной изменчивости фаз (стадий) жизненного цикла.
Что касается дедуктивных подходов, отметим их следующие особенности. Эволюционный подход, сформированный в рамках эволюционной теории экономических изменений в 1990 г. (Р. Нельсон,
С. Уинтер), предполагает необходимость изменений с целью эволюции, связь механизма изменений в организации с изменчивостью,
наследованием и отбором и сфокусирован на трансформациях организации во времени, характеристиках организации на различных
этапах ее развития1. Наличие у организации разнообразных потенциальных возможностей, процедур и правил в разные периоды времени определяет ее действия во внешней среде.
1
 Николаев И. Г. Современные теоретические подходы к развитию организации:
эволюционные теории // Проблемы современной экономики. 2006. № 1/2 (17/18).
55
В революционном подходе, базирующемся на идеях Й. Шумпетера
(1934 г.) о революционных инновациях, в основе перехода организации
в иное качественное состояние лежат революционные преобразования
во внутренней среде, направленные на преодоление кризисных точек.
Противопоставляется эволюционному подходу стратегический
подход, в соответствии с которым при подчинении организации доминирующим экономическим отношениям, она стремится к их формированию1. В рамках стратегического подхода выделяется, во-первых,
ресурсный подход, в соответствии с которым жизненный цикл организации рассматривается в качестве выстраивания определенных
типов взаимоотношений с внешней средой на разных стадиях при
зависимости от наличия определенных ресурсов или доступа к этим
ресурсам; во-вторых, подход, основанный на знаниях, согласно которому организация является механизмом, способным к обучению и реализации и раскрытию своего потенциала в процессе обучения.
Экологический подход объясняет развитие организации как пассивной структуры экономики посредством реакции на воздействие
внешних сил, находящихся вне контроля топменеджеров.
Ситуационный подход предполагает использование разных моделей управления в зависимости от ситуации, в которой в конкретный момент времени находится организация.
Таким образом, дедуктивным подходам свойственно рассмотрение развития организации под определенным углом, что делает их
более узкими.
Наличие такого разнообразия подходов к изучению механизмов
перехода организации от одной стадии развития к другой являются
причиной многообразия моделей жизненного цикла организации.
Кроме того, интерес исследователей объясняется актуальностью
проблемы выживания образовательных организаций в быстро меняющейся окружающей среде. Это подтверждается разработками моделей Г. Липпитта и У. Шмидта (1967 г.), Б. Скотта (1971 г.),
Л. Грейнера (1972 г. ), У. Торберта (1974 г.), Ф. Лидена (1975 г.),
И. Адизеса (1979 г.), Р. Куинна и К. Камерона(1983 г.) и многих других. Не имея возможности рассмотреть в рамках диссертационной
работы все модели, остановимся на некоторых.
В частности, это будет модель Ларри Грейнера, предложенная в
1972 г., явившаяся серьезным шагом в развитии теории жизненного
1
 Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм:
методология исследования и основные стадии: дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05.
СПб.: Высшая школа менеджмента. 2010. С. 42.
56
цикла и до сих пор активно используемая. В основе данной модели
лежит убеждение исследователя, что организация в своем развитии
проходит:
– эволюционные этапы (продолжительные периоды роста, когда не происходит значительных изменений в организационных
практиках; эти периоды характеризуются доминирующим стилем
управления и проблемой управления, которую надо будет решить
для перехода на следующую стадию);
– революционные этапы (системные перевороты в организации).
Каждый эволюционный период порождает типичную для него
революцию. Движущая сила одного этапа является причиной последующего кризиса на нем.
В модели проводится анализ следующих ключевых факторов
организационного развития: возраст организации; размер организации; революционные этапы; эволюционные этапы; темпы роста
отрасли (рис. 2.1).
ФАЗА 1
ФАЗА 2
ФАЗА 3
ФАЗА 4
ФАЗА 5
Малая
Размеры организации
Большая
Креативность Директивное Делегирование Координация
руководство полномочий
Эволюционные
этапы
Революционные
этапы
Кризис
автономии
Кризис
потери
прибыли
Кризис
управления
Сотрудничество
Кризис
чего?
Рост
посредством
взаимодействия
различных
структур
и подразделений
Рост посредством
скоординированных действий
подразделений компании
Рост посредством делегирования
полномочий
Рост посредством получения новых директив
Рост посредством изыскания творческого подхода
Возраст организации
В зрелой стадии
Молодая
Кризис
лидерства
Рис. 2.1. Эволюционные и революционные этапы развития организации1
1
 Власова Л. Развитие через преодоление кризисов // Экономика и жизнь. № 10.
(9276).
57
В модели Грейнера выделяются 5 этапов (стадий) жизненного
цикла организации:
1-й этап – рост организации через креативность (управление бизнес-идеей), связанный с акцентированием внимания на создании
нового продукта, выбором в качестве приоритетного направления
производства и продажи, ориентацией руководства на предпринимательство в ущерб управленческой деятельности, преобладанием
неформальных коммуникаций и др.
2-й этап связан с ростом организации посредством реализации директивного руководства (управление функциями), предполагающим
введение функциональной структуры, акцентирование внимания на
эффективности операций, разработку бюджетов и стандартов работы, смещение акцента в сторону формальных коммуникаций, возложением основной ответственности на ключевых руководителей.
3-й этап – рост организации через делегирование распределения
ответственности между менеджерами на управление процессами,
бизнес-единиц, ослабление вертикальных коммуникационных потоков, выбором в качестве приоритета расширение рынка, наличием высокой мотивации на среднем иерархическом уровне, поддерживаемой системой вознаграждения в зависимости от достижения
целевых показателей.
4-й этап предполагает рост организации посредством координации (управление сетями), характеризуемый объединением децентрализованных подразделений организации в единые группы, интенсивным совершенствованием формальных процедур планирования,
ужесточением контроля инвестиций, ростом численности персонала
с целью осуществления контроля и планирования инвестиций.
5-й этап связан с ростом организации посредством сотрудничества (управление знаниями). На данном этапе вместо формального
контроля реализуется социальный контроль, внимание акцентируется на быстром решении проблем с помощью командных действий,
организуется проектная работа, используются матричные структуры, поощряются инновации.
Грейнер фактически отождествляет развитие организации с ее
ростом. В большей степени модель применима только к очень большим образовательным организациям, что является первым ограничением ее использования. Кроме того, в данной модели подчеркивается временная природа всех вопросов управления и организационных практик, что свидетельствует не о развитии организации, а о
трансформации со временем ее системы управления, что является
вторым ограничением модели.
58
Преимущества исследований Грейнера состоят в том, что он одним из первых стал рассматривать организацию в качестве организма, будущее которого зависит не только от условий, в которых она
находится в данный момент, но и от существующей у организации
истории. В контексте сказанного определенный интерес представляет определение организационной культуры, сформулированное
Барри Феганом в своем пособии для руководителей: «это – история,
представленная в настоящем»1. Однако в предложенной модели отсутствуют временные оценки существования организаций на том
или ином этапе, не даны характеристики изменений организационной культуры, стиля управления организацией, внешних и внутренних факторах, влияющих на развитие организации. Все это позволяет говорить об общем характере данной модели, идеи которой
были развиты другими исследователями.
Другой моделью, на которой имеет смысл акцентировать внимание, является модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса (1988 г.), состоящая из 10 этапов и основанная на следующих
предположениях: во-первых, развитие организации подобно развитию живого организма, однако неизбежная для организма смерть
необязательна для организаций; во-вторых, на любой стадии развития у организации есть проблемы, которые делятся на болезни роста, с которыми организация может справиться сама, и организационные патологии, с которыми она справиться не может (рис. 2.2)2.
И. Адизес выделяет следующие стадии жизненного цикла организации.
Первая стадия – «ухаживание». Предшествующая стадия физическому появлению организации, предполагает наличие идеи у
основателей.
Вторая стадия – «младенчество». Стадия, связанная с трансформацией предпринимательской идеи в устойчивый денежный поток,
формированием модели бизнеса как генератора денежного потока.
Успех обеспечивается за счет преданности делу, гибкости, креативности. Соответственно, отсутствуют правила, системы, формальности. Организация максимально ориентирована на действия, но
уязвима и требует постоянного антикризисного управления. На
данной стадии возможны смерть при утрате интереса у основателя,
потери контроля над своим делом, обнуления финансовых средств.
1
 Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.168 с.
2
 Файншмидт Е. А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М., 2012 г.
59
Стабильность
Расцвет
Аристократия
Преждевременная
Ранняя бюрократия
старость
Неудачное
предпринимательство
Ловушка
для руководителя
Бюрократия
Зрелость
Давай-давай
Детство
Детская
смертность
Зарождение
Афера
Смерть
РОСТ
СТАРЕНИЕ
Рис. 2.2. Модель жизненного цикла И. Адизеса
Стабилизация денежных потоков позволяет организации перейти
на следующую стадию развития.
Третья стадия – «давай-давай», связанная с появлением уверенности и попытками проверить собственные силы в других направлениях, что приводит к диверсификации организации при
отсутствии опыта расстановки приоритетов. Рост не планируется,
скорее, организация активно реагирует на возможности, появляющиеся во внешней среде. Структуре, процессам, системам большого
значения не придается.
Четвертая стадия «юность» связана с трансформацией денежного потока в рыночную долю. На уровне управления необходимо
делегирование полномочий, переход к регулярному менеджменту,
смена ориентиров в постановке целей.
Пятая стадия «ранний расцвет», на которой организация характеризуется наличием общих ценностей, контролируемой и развиваемой креативностью, ожидаемым превосходством на рынке, ростом
продаж и прибыли, внутренней структурно-системной согласованностью (соответствием структуры / стратегии / ценностей). Основная задача состоит в удержании на данной оптимальной стадии.
Шестая стадия – «поздний расцвет / упадок» связана с потерей
духа креативности, энтузиазма в отношении изменений.
Седьмая стадия – «Аристократизм» связана с разрушением. Сокращение изменений до минимума, снижение интереса к внешней
среде (завоеванию новых рынков, отзывам клиентов), формализа60
ция традиций и правил, акцент на прошлых достижениях, отсутствие перспективного взгляда, наличие самолюбования. У организации еще есть результаты, но они невысокие, цели краткосрочны,
с минимумом риска.
Восьмая стадия – «ранняя бюрократия» характеризуется наличием множества конфликтов и интриг в ущерб реальной работе, поиском виновных в проблемах организации, а не самого их источника.
Девятая стадия – «бюрократизация». Существует огромное количество процедур, формальностей, у руководства отсутствует чувство контроля, возможно продление жизни организации за счет государственной поддержки или политического влияния со стороны.
Десятая стадия – «смерть» наступает при отсутствии вознаграждения членов организации за работу, отсутствии людей, способных и
готовых взять на себя ответственность, отсутствие вливаний извне.
По мнению И. Адизеса, организация имеет возможность вернуться с нисходящей ветви развития в оптимальную стадию «Расцвет».
В данной модели основной акцент делается на такие параметры
жизнедеятельности организации, как гибкость и контролируемость
(управляемость). Взросление организации связано с изменением их
соотношения: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.
В модели Адизеса в наибольшей степени отражена специфика
эволюции организации, влияющая на управление персоналом, в
том числе и посредством организационной культуры. Она позволяет
изучить возможности организации на различных этапах жизненного цикла в построении мотивационных комплексов и систем трудовой мотивации. На различных стадиях трансформируется управление организацией с помощью формальных правил и процедур и
интеграции индивидов в организации.
Модель Азидеса является обобщенной моделью, разработанной с
целью создания синтеза жизненных циклов конкурирующими моделями.
Другая модель, на которую имеет смысл обратить внимание в
рамках данной диссертации, это модель Ричарда Дафта1. В данной
модели выделены четыре укрупненных этапа развития (рис. 2.3).
Первый этап – «предпринимательство», ориентирован на этапе рождения организации на создание продукта и выживание на
рынке, что активизирует процессы технического производства и
маркетинга. Организация носит неофициальный характер, без бю1
 Дафт Р. Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.
61
рократических проволочек. Особое значение придается исследованию внешней среды, в которой находится организация. Погоня за
прибылью может привести к потере контроля над организацией и
кризису недостатка руководства.
Второй этап – «коллективная работа» связан с потребностью в
четких ориентирах. Внимание основателя направляется на внутреннюю среду организации. На руководящую должность ставится
профессиональный менеджер, которому поручается: сгруппировать
работников в команды и подразделения, наладить обратную связь
с потребителем, наладить и структурировать отношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров. Если задачи не решаются, начинается кризис делегирования или децентрализации.
Третий этап – «формализация». В рамках делегирования и децентрализации выстраивается новая иерархия власти: создаются
отделы, подразделения, департаменты. В целях контроля за новыми
структурами и должностями вводятся регламенты и служебные задания. На этой стадии очень эффективным инструментом сплочения
коллектива становится определение миссии организации, что позволяет работнику уже разросшейся компании по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации достигать успеха. Рост
организации, увеличение ее внутренней структуры, появление новых норм и регламентов, положений в большом количестве приводят
Зрелость
Упадок
Рост
Создание
Этап
предпринимательства
Этап
коллективности
Этап
формализации
Этап
развития
групповой
работы
Этап
упадка:
Рис. 2.3 Модель жизненного цикла Р. Дафта1
1
 Дафт Р. Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 736 с.
62
к ограничению творческих начал, отсутствию поощрения инициативы, бюрократизации, кризису переизбытка бюрократии.
Четвертый этап – «развитие групповой работы» связан с реструктуризацией в целях избегания дальнейшей бюрократизации.
Внутри организации создаются новые группы из старых работников, которым ставятся разнообразные задачи, поощряется креативность, новизна.
На последних двух этапах организация может находиться довольно долго. Однако на четвертом этапе организация постепенно
теряет эффективность, необходимо «оживление», которое имеет три
направления. Во-первых, это может быть связано с поиском новой
идеи, кардинальной перестройкой организации, возвратом в первую
стадию развития – «мышление малых фирм». Во-вторых, это может
быть обусловлено поиском новых подходов в рамках существующей
системы организации («продолжение зрелости»), затяжная «зрелость» обычно заканчивается «упадком» и «смертью». В-третьих,
может последовать «упадок», за которым – «смерть» организации.
Таким образом, модель Р. Дафта отличает акцентирование внимания на процессы, происходящие на межличностном уровне и меняющиеся отношения организации с внешней средой, а не только
на процессы изменения самой организации, в общем. Модель демонстрирует цикличность развития: организация проходит путь от
маленькой компании на первой стадии до большой организации со
сложной структурой на четвертой стадии жизни, и затем вновь возвращается к принципам первой стадии. Недостатком данной модели
в рамках настоящей темы, является отсутствие анализа изменений
организационной культуры. Большее внимание уделено структуре
организации, необходимости наличия в структуре вертикальных
и горизонтальных связей для контроля и координации внутри организации, а также антикризисному управлению, главной задачей
которого он считает не управление в период кризиса, а управление,
направленное на его предотвращение или подготовку к нему.
Модель Р. Дафта является очень распространенной и часто применяется консультантами на практике.
Имеются и отечественные разработки в рамках теории жизненных
циклов. Так, Е. Емельянов и С. Поварницына1 предлагают рассматривать жизненный путь организации с социокультурной точки зрения
и выделяют четыре этапа жизненного цикла развития организации,
1
 Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организации // Организационное развитие, 1996, № 2.
63
каждый из которых характеризуется определенной системой взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
– этап «тусовка», отличающийся преобладанием неформальных
отношений, «общинного» менталитета, равноправия, идеологического (харизматического) лидерства и непрофессионального (дружеского или патерналистского) управления;
– этап «механизация» связан с повсеместной формализацией отношений, процессов и процедур и переходом к регулярному менеджменту;
– на этапе «внутреннее предпринимательство» главной задачей
организации становится повышение эффективности деятельности;
– этап «управление качеством», когда организация нацелена на
захват стратегических приоритетов на рынке посредством создания
собственных стандартов качества.
В каждом из обозначенных этапов выделяются шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад (рис. 2.4).
Эффективность
организации
Стадии жизни организации
2
3
4
1
Время
Жизненные циклы организации
«тусовка»
«механизация»
«внутреннее
предпринимательство»
«менеджмент
качества»
Рис. 2.4. Модель Е. Емельянова и С. Поварницыной1: 1 – формирование
организации; 2 – интенсивный рост; 3 – стабилизация; 4 – кризис
1
 Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организации // Организационное развитие, 1996, № 2.
64
На рис. 2.5 представлена модель организационного развития предприятия, предложенная Ю. Д. Мироненко и А. К. Терехановым1.
Данная модель, в отличие от модели Л. Грейнера, отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие.
Анализ представленных моделей жизненного цикла позволяет
сделать вывод о том, что в жизни любой образовательной организации существуют такие этапы, как зарождение, рост, зрелость, спад,
гибель. Развитие организационной культуры будем рассматривать
в свете этих этапов (рис. 2.6).
Обращение авторов к изучению моделей организационного развития обусловлено тем, что образовательной организации приходится преодолевать кризисные точки в своем развитии (прежде
всего, в интересах выживания). С этой целью требуется регулярное
совершенствование системы управления с преобразованием от предыдущего уровня к последующему.
Уровень
развития
бизнеса
Рациональное
управление
потенциялом
компании
5
4
3
Структуризация
(рациональное
управление
функциями)
Рациональное
управление
процессами
2
1
Замысел
создания
компании
Реализованная
бизнес-идея
Затраты
на создание
и развитие
бизнеса
Затраты
на оптимизацию
операционной
деятельности
Рациональное
управление
нематериальными
активами
компании
Затраты
Затраты
на оптимизацию
стратегического
управления
бизнесом
Рис. 2.5. Модель развития системы управления организацией1
1
 Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К. Роль стратегического управления предприятием в его организационном развитии // Управленческий консалтинг. № 5. 2004.
65
Зарождение
Рост
Зрелость
Спад
Гибель
Рис. 2.6. Этапы развития образовательной организации
В рамках данного исследования интерес представляет выявление особенностей и проблем воздействия организационной культуры на систему управления образовательной организацией.
2.2. Организационная культура как элемент
системы управления в сфере образовательных услуг
Двойственная природа организационной культуры делает ее
уникальной. Следует согласиться с С. Г. Борисовой1, что, являясь
ключевым маркетинговым активом образовательной организации,
организационная культура одновременно представляет собой один
из эффективных инструментов системы управления ею, в частности, управления персоналом.
Бесспорно, образовательная организация может быть эффективной, если система управления учитывает и обеспечивает: 
– оптимальное сочетание централизованной и децентрализованной инициативы;
– единство целей и действий всей организации и отдельных ее
структурных подразделений;
1
 Борисова С. Г. Методологические основы управления маркетинговыми активами образовательной организации: монография. Новосибирск: НГПУ, 2010. 214 с.
66
– систему мотивации, создающую заинтересованность всех исполнителей в повышении конкурентоспособности образовательной
организации;
– использование современных технологической и технической
баз управления, позволяющих с минимальными ресурсами в реальном режиме времени решить вопросы обеспечения конкурентоспособности образовательной организации1.
Представляя собой совокупность принципов, норм поведения и
совместных ценностей, которые лежат в основе мотивации деятельности всех сотрудников организации2, организационная культура
является одним из элементов системы управления. Это определяет
важность отсутствия противоречий между применяемыми управленческими приемами и методами на всех уровнях образовательной
организации и во всех ее подразделениях и организационной культурой и необходимость соответствия ей механизмов вовлечения сотрудников в реализацию ее основных принципов и ценностей. Организационная культура не должна быть просто набором формальных
инструкций и правил, требуются динамичность и ее соответствие
ожиданиям и предпочтениям сотрудников и потребителей.
О. С. Ильина3 справедливо предлагает рассматривать организационную культуру в качестве системообразующего компонента
управления организацией, включающего в себя набор коллективно
разделяемых ценностей, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общую направленность их действиям
и ориентируют на достижение поставленных целей.
В. А. Макеев4 выделяет два пути влияния организационной
культуры на деятельность организации: первый – взаимовлияние
1
 Бурцев Ю. А. Методология разработки стратегии повышения эффективности
деятельности предпринимательских структур: дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05.
М., 2011. 244 с.
2
 См.: Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5, № 2. С. 63–90; Мескон М. Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.; Попов В. М., Ляпунов С. И.,
Муртузалиева С. Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика, 2001. 384 с.; Спивак В. А. Корпоративная культура.
СПб.: Питер, 2001. 352 с. и др.
3
 Ильина О. С. Корпоративная культура как стратегический инструмент управления современной организацией: дисс. ... канд. социол. наук: 22.00.08. Тюмень,
2007. 181 с.
4
 Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Армия и общество. № 2. 2009.
67
организационной культуры и поведения сотрудников и второй –
влияние организационной культуры на эффективность деятельности работников организации.
Различными авторами неоднократно предпринимались попытки
разработать систему переменных, посредством которых можно проследить влияние организационной культуры на управление организацией. Известна трехмерная модель определения влияния культуры
на организацию, которая достаточно сложна в практическом применении и используется в основном в теоретических работах (рис. 2.7).
Выделим основные направления влияния организационной
культуры на систему управления образовательной организацией.
Во-первых, организационная культура позволяет улучшить навыки сотрудников в организации обратной связи, делегировании
полномочий, создании проектных рабочих команд и др. Навыки
работников образовательной организации, безусловно, оказывают
значительное влияние на эффективность управления.
Во-вторых, организационная культура позволяет обеспечить
возможность групповых разработок и принятия управленческих
решений. Необходимость участия в принятии управленческих решений самих работников обусловлена требованиями к управлению
Организация
Группа
Долгосрочная
перспектива
Индивид
Краткосрочная
перспектива
Эффективность Удовлетворённость
Рис. 2.7. Модель выбора переменных для исследования влияния
организационной культуры на управление организацией1
1
 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.4-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
68
в современной быстро изменяющейся среде1. Влияние организационной культуры на принятие управленческих решений реализуется
посредством разделяемых верований и ценностей, формирующих у
членов организации устойчивый набор базовых предположений и
предпочтений. Содействие организационной культуры делает процесс принятия решений более эффективным2.
В-третьих, организационная культура обеспечивает раскрытие
и стимулирование творческих способностей работников, создавая
возможность управления в условиях нововведений, требующих открытости изменений.
В-четвертых, организационная культура стимулирует у сотрудников организации желание работать посредством влияния на систему их ценностей и идеологию организации как инструмента нематериальной мотивации. Более того, организационная культура
влияет на ценности и нормы поведения не только персонала образовательной организации, но и ее непосредственных потребителей.
Если обучающиеся не проникнутся, например, такими ценностями, как «культ учебы» и «взаимное уважение и ответственность»,
вряд ли можно ожидать высокого качества образования3.
В-пятых, организационная культура позволяет преодолеть субкультурные различия между уровнями внутренней иерархии организации, создать позитивный имидж и чувство причастности.
В-шестых, организационная культура позволяет сформировать
команду единомышленников посредством использования методов
трансляции и популяризации стратегических целей.
Принятые в организации принципы, ценности и нормы поведения сотрудников создают общий вектор, позволяющий ей двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества.
Организационная культура предоставляет возможность управлять образовательной организацией не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев.
1
 Верц С. В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего
корпоративного имиджа // Управление экономическими системами. 2013. URL:
http://www.uecs.ru/marketing/item/1987-2013-02-16-07-40-04
(дата
обращения
29.03.2014 г.)
2
 Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления
организацией // Армия и общество. № 2. 2009.
3
 Борисова С. Г. Методологические основы управления маркетинговыми активами образовательной организации: монография. Новосибирск: НГПУ, 2010. 214 с.
69
В первой главе данного исследования было определено, что на
различных этапах жизненного цикла образовательной организации организационная культура имеет свою специфику.
Так, применительно к образовательной организации на этапе зарождения происходит формирование идеи создания (образовательной организации в целом или ее структурных подразделений – филиалов, представительств), поиск заинтересованных лиц (инвесторов,
руководителя, персонала), юридическое оформление образовательной организации (регистрация, получение лицензии), первый набор,
первый выпуск. У каждого участника данного этапа становления образовательной организации имеются собственные культурные представления и система ценностей, которые демонстрируются в процессе
совместной деятельности, что в целом позволяет накопить опыт для
формирования организационной культуры. На данном этапе она еще
отсутствует, имеются лишь предпосылки для ее разработки.
На стадии зарождения организационной культуры среди сотрудников организации преобладает либо пассивно-снисходительное,
либо отрицательное отношение1. Как правило, данный этап развития организационной культуры характеризуется тем, что все принятые впоследствии в образовательной организации обычаи, ценности, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации заложены ее основателями, которые понимают миссию
организации и ее вид в идеале. Обычно в основу деятельности руководства и сотрудников положен предыдущий опыт деятельности, в
том числе опыт создания организации и ее культурных ценностей.
Предложение идей руководителями исходит из личных предубеждений относительно их практического воплощения. Следовательно,
создаваемые элементы будущей организационной культуры являются результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой – опыта первых сотрудников образовательной организации.
Итак, первый этап – зарождение – связан с консолидацией всего опыта руководителей и сотрудников, смысловым выражением
видения лидеров, материальным выражением в символике организации, формированием причастности. Актуальность сформированных на данном этапе элементов организационной культуры образовательной организации состоит в следующем:
– влияние на выбор стратегии развития образовательной организации;
1
 Иванов И. Н. Менеджмент корпорации. М.: Инфра-М, 2004. 368 с.
70
– обеспечение гибкости и адекватности к изменениям внутренней и внешней среды;
– повышение экономической эффективности деятельности образовательной организации;
– способствование объединению сотрудников вокруг общих целей.
Создаваемые на данном этапе элементы организационной культуры направлены на уменьшение степени неопределенности в коллективе, внесение ясности в то, что ожидает людей, к чему стремится компания, обеспечение целостности организации посредством выделения ключевых ценностей и норм, объединяющих всех
членов коллектива. Тем самым создается причастность к команде
и преданность общему делу, возрастает мотивация. Элементы организационной культуры существуют вне зависимости от того, занимается кто-то в организации профессионально построением организационной культуры или нет. Со дня образования организации
формируется некая культура взаимодействий. Однако хаотичный
процесс формирования организационной культуры, идущий спонтанно, может привести к тому, что организационная культура пойдет вразрез с целями и создаст препятствия развитию. Грамотно
сформированная и гармонично поддерживаемая организационная
культура призвана обеспечивать жизнестойкость развития компании как структуры. Поэтому на следующем этапе развития, этапе
роста образовательной организации, как правило, происходит формирование организационной культуры.
На втором этапе роста образовательной организации, характеризующимся ее развитием, освоением ею рынка образовательных услуг, интенсивностью процессов адаптации, как внешне, так и внутренне, особое значение отводится формированию групповых представлений о лидере организации, об идеях ее развития и их воплощении в жизнь, составляющих базис организационной культуры.
На основании накопленного на предыдущем этапе опыта происходит формирование организационной культуры.
Сформированные в период становления базовые ценности оказывают влияние на заинтересованность сотрудников и обучающихся в образовательной организации в ее успешном развитии, однако небольшой еще опыт формирования организационной культуры проявляется в возможной подмене истинных ценностей провозглашаемыми.
На этапе роста, характеризующимся увеличением спроса предоставляемых организацией образовательных услуг, требуются реструктуризация организации, появление новых подразделений, отделов,
филиалов, представительств, что определяет необходимость установ71
ления между ними связей. Одной из проблем на данном этапе является
проблема управляемости. Кроме того, с целью поддержания спроса на
предоставляемые образовательные услуги актуализируются вопросы рекламы, создания имиджа образовательной организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
Выход образовательной организации на стадию интенсивного
роста связан с продуктивностью организационной культуры и ее
способностью предоставить организации стимул для дальнейшего
роста. Тем не менее, расширение масштабов, приход новых сотрудников обусловливают проблемы сохранения эффективности организационной культуры, ее ценностей, заимствования всего наиболее интересного и включения в организационную культуру, ограничение воздействия множества идей на групповые представления.
Зачастую деятельность организации сформирована вокруг людей,
а не процессов, отсутствуют строгие должностные обязанности, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Данный
период развития образовательной организации связан с необходимостью реорганизации управления с целью значительного повышения эффективности управления предприятием, в том числе и с
помощью децентрализации управления; делегирования властных
полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью; разработки и формализации норм и правил ведения деятельности.
Создание эффективной системы управления позволит образовательной организации перейти к следующему этапу жизненного
цикла – «Зрелость».
На этапе зрелости, характеризуемом сохранением образовательной организацией устойчивого положения, существующая на данный момент система ценностей подкреплена артефактами, распространяющими парадигмы организации и оказывающими влияние
на всех членов организации – как сотрудников, так и обучающихся. Происходит формирование четкой организационной культуры,
провозглашенные ранее ценности получают свое подтверждение.
В качестве ключевых задач, стоящих перед образовательной организацией на данном этапе, как правило, в ситуации жесткой конкуренции можно выделить такие, как удержание достигнутого уровня
рентабельности и минимизация или сохранение затрат на производство, а также обязательное снижение затрат на сырье, технологию
и персонал. Для этого необходимо выявление источников потерь
и максимально эффективное построение работ с учетом закрепления новых вариантов деятельности организации в ее нормативных
документах, которые должны стать нормой. На регулярной основе
72
должны проводиться оценка эффективности деятельности каждого
сотрудника образовательной организации, выявление резервов роста
производительности и качества всей организации, что требует проведения регулярных оценочных процедур – аттестации персонала,
рабочих мест. Все это позволит улучшить систему распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.
Именно на данном этапе происходит выделение регулярного менеджмента и проектного менеджмента, как различных по своей природе областей управления. Для образовательной организации на
данном этапе развития характерны четкая осознанность перспектив
развития, наличие четкой системы планов и механизма их исполнения, системы мотивации, понимание и знание сотрудниками целей
организации в целом и своей деятельности в конкретных бизнес-процессах, в частности. Образовательная организация становится носителем определенной организационной культуры, четкой процессноориентированной организационной структуры.
На стадии спада, которая проявляется в появлении конкурентов
у образовательной организации и потере части рынка образовательных услуг, провозглашенные ранее ценности теряют свою значимость и не воспринимаются ни сотрудниками, ни обучающимися.
Появляются противоречия в организационной культуре, требуется
формирование новых культурных концепций, которые позволят
обеспечить согласование групповых представлений.
Для стабилизации ситуации необходима нормализация деятельности образовательной организации, поиск путей реорганизации, разработка антикризисных маркетинговой, инвестиционной и организационной стратегий, привлечение новых партнеров и инвесторов и др.
Решение обозначенных задач требует работы с персоналом образовательной организации, так как ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется извне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри – организационной культурой.
Основными характеристиками организационной культуры образовательной организации на стадии спада являются: инертность,
тенденция сокращения и упрощения набора элементов сформированной организационной культуры, отсутствие вновь введенных элементов организационной культуры по причине недостатка на это средств
и нетребовательности кадров к социальной обеспеченности1.
1
 Ходусева А. В. Повышение качества управления транспортной организацией
на основе совершенствования корпоративной культуры: дисс. ... канд. экон. наук:
08.00.05. М., 2012. 163 с.
73
Окончанием жизненного цикла может быть не только исчезновение образовательной организации, но и ее реорганизация путем
присоединения к другой. Таких примеров в настоящее время более,
чем достаточно в связи с изменениями в системе образования. Сегодня, в частности, решаются вопросы о реорганизации или ликвидации целого ряда вузов: Министерство образования и науки
(Минобрнауки) России на своем официальном сайте опубликовало
результаты мониторинга деятельности государственных вузов, где
все высшие учебные заведения России и их филиалы разделены
на «эффективные» и «с признаками неэффективности», которые
должны быть реорганизованы или ликвидированы. Однако, скорее
всего, произойдет типичное присоединение вуза неэффективного к
эффективному в форме подразделения или института. Именно по
такой схеме в 2012 году было реорганизовано 36 вузов, и лишь два
вуза (в Иваново) по схеме слияния, т. е. на паритетных началах1.
Организационная культура на этапе окончания жизненного
цикла является поддерживающей, обеспечивающей снятие информационных барьеров, помощь сотрудникам в ориентировании в
происходящей ситуации.
Закономерности трансформации жизненных циклов образовательной организации с позиции исследования организационной
культуры проявляются в следующем:
– каждый этап жизненного цикла образовательной организации представляет собой сложную с дифференциацией совокупность
взаимодействий ценностей участников образовательного процесса и
других заинтересованных сторон;
– усиливается сетизация, взаимозависимость и количественный
состав экономических субъектов, участвующих в деятельности образовательной организации, что требует новых форм координации
организационной культуры, способных гибко, системно реагировать на изменения в современных условиях, учитывая трансформации в системе ценностей.
Таким образом, каждый этап жизненного цикла образовательной организации связан с выполнением различных функций, организационной культуры появлением в ее структуре новых элементов. В контексте сказанного следует согласиться с А. В. Ходусевой2,
1
 Речь Д. А. Медведева: // РОСБАЛТ, 14.02.2013 г. // URL: http://www.rosbalt.
ru/federal/2013/02/14/1093918.html (дата обращения 14.02.2013 г.)
2
 Ходусева А. В. Повышение качества управления транспортной организацией
на основе совершенствования корпоративной культуры: дисс. ... канд. экон. наук:
08.00.05. М., 2012. 163 с.
74
которая предложила типологию организационной культуры, отражающую ее основные функции и составляющие на этапах жизненного цикла организации, в соответствии с которой применительно
к образовательной организации можно выделить:
– зарождающуюся организационную культуру на этапе зарождения образовательной организации;
– развивающуюся организационную культуру на этапе роста образовательной организации;
– сформированную организационную культуру на этапе зрелости образовательной организации;
– инертную организационную культуру на этапе спада;
– поддерживающую организационную культуру на этапе окончания жизненного цикла образовательной организации.
Итак, рассмотрены особенности формирования организационной культуры на различных этапах жизненного цикла образовательной организации.
Эффективное управление образовательной организацией должно
охватывать все этапы ее жизненного цикла и в том числе все действия,
касающиеся организационной культуры, включая ее оценку, риски,
затраты и др. В идеальных условиях руководство образовательной
организацией должно обладать полной и точной картиной развития
организационной культуры на всем протяжении жизненного цикла
организации, что, во-первых, позволяет объединять связанные с организационной культурой действия, происходящие на различных этапах
жизненного цикла организации; во-вторых, служит источником сведений для детального рассмотрения текущего состояния организации
всеми заинтересованными сторонами на любом этапе жизненного цикла; в-третьих, позволяет высшему руководству принимать обоснованные решения, влияющие на развитие образовательной организации и
ее безопасность; в-четвертых, помогает сотрудникам, участвующим в
различных этапах жизненного цикла организации, понимать влияние
их действий на управление посредством организационной культуры.
Проведенный анализ особенностей формирования организационной культуры на различных этапах жизненного цикла образовательной организации позволил автору разработать концептуальную
схему организационной культуры образовательной организации на
каждом этапе (рис. 2.8).
Влияние организационной культуры на процветание, эффективное развитие или гибель организации определяет возможность
формирования системы управления организационной культурой
на различных стадиях жизненного цикла образовательной органи75
76
Этап
роста
Управление организационной культурой как целостной системой
Организационная культура поддерживается существующими в организации
обычаями и процедурами, в числе которых: процесс отбора, критерии оценки
производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой,
продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто
соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует
Инструменты
управления
Формирование групповых представлений, составляющих базис организационной
культуры. Реорганизация управления; делегирование властных полномочий в
соответствии с делегируемой ответственностью; разработка и формализация норм и
правил деятельности
Организационная культура как целостная система
Коммуникации, описание деятельности/функций и анализ должностей; подбор и
отбор персонала; система вознаграждений и компенсаций; система информационной и юридической поддержки
Управление через функционирование отдельных элементов организационной
культуры
Управление
Особенности
Уровень
культуры
Инструменты
управления
Управление
В основе управления лежит опыт руководителей и сотрудников, влияющий на
выбор стратегии развития образовательной организации; генерация идей по символике, формированию причастности; попытки объединения сотрудников; формирование культуры коммуникации; создание позитивного имиджа
Организационная культура как совокупность элементов управления образовательной организацией
культуры
Провозглашенные ранее ценности получают свое подтверждение. Интегративная
роль общеразделяемых ценностей. Организация становится носителем определён-
организацией
Рис. 2.8. Концептуальная схема организационной культуры образовательной организации
на различных
этапах ее культура
жизненного
(начало)
Организационная
как цикла
органическая
часть управления образовательной
Уровень
Этап
зарождения
Особенности
Уровень
культуры
77
Этап
спада
Этап
зрелости
Разработка корпоративных правил, следование которым обязательно. Организационная культура характеризуется наименьшим количеством противоречий и
широко разделяема
Организационная культура как совокупность элементов управления образовательной организации
Провозглашенные ценности теряют свою значимость и не воспринимаются ни
сотрудниками, ни обучающимися. Появляются противоречия в организационной
культуре, требуется формирование новых культурных концепций, которые позволят обеспечить согласование групповых представлений
Управление организационной культурой через регламентацию деятельности
Необходимость пересмотра всей организационной культуры, всех действующих
правил и норм
Инструменты
управления
Уровень
культуры
Особенности
Управление
Инструменты
управления
Рис. 2.8. (Окончание)
Управление через регламентацию деятельности сотрудников организации
Управление
Особенности
Организационная культура как органическая часть управления образовательной
организацией
Уровень
культуры
Провозглашенные ранее ценности получают свое подтверждение. Интегративная
роль общеразделяемых ценностей. Организация становится носителем определённой организационной культуры, существует четкая процессно ориентированная
организационная структура
производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой,
продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто
соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует
Инструменты
управления
зации. И, с целью формирования системы управления организационной культурой на различных стадиях жизненного цикла образовательной организации, необходимо разработать методику выявления этапа жизненного цикла образовательной организации.
2.3. Методика выявления этапа жизненного цикла
образовательной организации
Системный подход к управлению организационной культурой
образовательной организации с позиции жизненного цикла требует
уточнения показателей, характеризующих организационную культуру, а также жизнеспособность образовательной организации, ее
конкурентоспособность и деловой потенциал. В большей степени
речь должна идти о нефинансовой информации, такой как структура управления, атмосфера внутри образовательной организации, ее
имидж в глазах общественности и др.
Анализ теоретических источников1 позволил автору сформировать систему показателей для выявления этапа жизненного цикла
образовательной организации с целью повышения эффективности
управления организационной культурой (табл. 2.1).
Предлагаемая методика выявления этапа жизненного цикла образовательной организации в своей основе содержит анализ каждого из показателей, представленных в табл. 2.1, в соответствии с
которыми выделены следующие этапы.
1. Миссия образовательной организации. Эффективность деятельности образовательной организации зависит от действия групп людей – сотрудников и клиентов (обучающихся). Бесспорно, потребители образовательных услуг предпочитают социально ответственные
организации, ориентированные на удовлетворение их потребностей.
Эффективность работы персонала напрямую определяется содержанием и значимостью его работы, что следует из основных теорий
мотивации – двуфакторной теории Герцберга и теории иерархии потребностей Маслоу2. Исходя из вышесказанного, миссия современ1
 См.: Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2008.
196 с.; Чистюхина Ю. С. Корпоративная среда как условие формирования корпоративной культуры вуза // Молодой ученый. 2011. № 11. Т. 2. С. 193–197 и др.
2
 Полякова Т. Н. Контент-анализ миссий российских коммерческих банков // URL: http://www.km.ru/referats/334994-kontent-analiz-missii-rossiiskikhkommercheskikh-bankov (дата обращения 13.04.2014 г.)
78
ной образовательной организации выполняет три основные функции: формирует имидж, является базой для разработки стратегии и
способствует созданию «корпоративного климата».
Для выявления этапа жизненного цикла образовательной организации может быть применен контент-анализ ее миссии.
Понятно, что если миссия образовательной организации не сформулирована, то следует говорить о стадии зарождения. В миссии каждой образовательной организации должно быть то, что свойственно
любой из них (предоставлять образовательные услуги), принадлежность каким-то его типам, видам и разновидностям, тому, что является уникальным предназначением конкретного учебного заведения.
Источники уникальных составляющих миссии образовательной организации могут быть как объективные (особенности местонахождения, контингента учащихся, потенциал персонала и
педагогического коллектива, уровень оснащенности и т. п.), так и
субъективные (уровень самооценки и притязаний коллектива, его
социальной и профессиональной ответственности, видение приоритетных задач и обязательств) факторы. Именно уникальность
миссии позволяет работникам образовательной организации и клиентам, которым она адресована, лучше сориентироваться и понять
индивидуальность данной образовательной организации, а также
заинтересовать мотивированных на образование клиентов.
Контент-анализ (от англ. content – содержание) миссии образовательной организации может быть проведен следующим образом:
1) выделение опорных понятий (ключевых слов) текста, на основе
которых и строится сообщение;
2) определение слов, словосочетаний, характеризующих ключевые слова и образующих смысловые блоки или понятийные пространства;
3) статистическая обработка данных с целью выявления частотного распределения смысловых единиц в тексте.
В частности, предлагаем выделить 4 основных смысловых блока: «образовательная организация», «сотрудники образовательной
организации», «обучающиеся», «образовательный процесс» и в соответствии с ними определить понятия-характеристики и частоту
их использования в текстах:
Образовательная организация: мы, команда, единомышленники, открытость, надежность, качество, инициативность, результативность, успех, ценности, система, стандарты, принципы, образовательные услуги, ориентированность, универсальность, профессионализм, партнерство, стабильность.
79
Система показателей для выявления этапа
Этап зарождения
Этап роста
Миссия
Миссия организации не имеет
организации четко выраженной формулировки. Планы расплывчаты и
носят краткосрочный характер. Планирование осуществляется как реагирование
на изменения окружающей
внешней среды организации
Окончательно формируется
миссия организации, дерево
целей и функций. Осознание
организацией своей миссии
и формирование стратегии
развития. Миссия, формулируется с учетом опыта основателей организации, модифицируется под влиянием опыта
последующего руководства и
является изложением принципов успеха
Имидж
Отсутствие информации об ор- Активная позиция на рынке
образователь- ганизации
образовательных услуг, рост
ной организаузнаваемости и авторитета
ции на рынке
Узнаваемость Отсутствует, низкая
Формируется
образовательной организации
Стиль
Обычно автократический, ди- Обычно
автократический.
управления рективный. Этап характери- Основатель характеризуется
зуется отсутствием политики; высокой самоуверенностью,
процедура ведения бизнеса, порой происходит «головосистемы контроля за исполне- кружение от успехов». Деянием бизнес-процессов. Орга- тельность организации осунизационная структура нечет- ществляется вокруг людей, а
кая, субординация слабая
не процессов, еще отсутствуют строгие должностные обязанности, часто имеет место
дублирование или совмещение функций
Степень
формализации
Основные
ценности
80
Низкая, устные правила пове- Средняя, процесс формировадения сотрудников
ния правил, разработки инструкций, нормативов, системы документооборота
Взаимная поддержка, взаи- Динамизм, развитие и промопомощь. Честность, надеж- гресс, инновационность. Стреность, преданность, добросо- мление быть лучшей образовестность
вательной организацией
Таблица 2.1
жизненного цикла образовательной организации
Этап зрелости
Этап спада
Знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих
этапах получают свое выражение
через провозглашенные ценности:
миссия организации, цели и символы, артефакты проходят процесс
индивидуального осознания
Несоответствие миссии настоящим
условиям. Необходима переформулировка в соответствии с результатами
стратегического анализа внешней
окружающей среды и внутренних возможностей организации
Высокий авторитет
Потеря авторитета среди потребителей услуг, клиентов
Высокая зрелость
Снижающаяся
Демократический. Выделяется регулярный менеджмент и проектный
менеджмент. Четко осознаны перспективы развития, существует разработанная система планов и механизм их исполнения. Организация
становится носителем определенной
организационной культуры, имеется процессно ориентированная оргструктура. Сотрудники понимают
цели организации и своей деятельности в бизнес-процессах. Имеется
система мотивации персонала
Высокая (система правил и норма
охватывают все стороны деятельности)
Бюрократический. Уменьшение спроса на услуги приводит к поиску руководителями путей удержания рынков.
Увеличивается потребность в работниках с ценными специальностями.
Число конфликтов растет. Механизм
разработки и принятия решений централизован. Организация становится
чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство часто меняется, приходят новые люди с целью
сдержать, замедлить спад
Чрезвычайно высокая,
правил и норм поведения
приоритет
Высокое качество. Долговременная Следование традициям, иерархия, чиконкурентоспособность и эффектив- нопочитание
ность. Профессионализм
81
Сотрудники образовательной организации: профессионализм,
персонал, человек, возможности, гармония, преданность, работоспособность, потенциал, активность, творчество, развитие, рост,
признание, личный, доверие, уважение, достоинство, заслуги, свобода, гордость.
Обучающиеся: потребности, мечты, цели, жизнь, ожидания,
взаимоотношения, взаимопонимание, доверие, благосостояние, основа, будущее.
Образовательный процесс: трансляция знаний, универсальное
знание, педагогическая теория и образовательная практика, культурная идентичность, культурное наследие, традиции российской
системы образования, личностно-деятельностная парадигма, удовлетворение потребностей личности в знаниях.
Для статистических расчетов применяется коэффициент использования ключевых понятий по каждому блоку, определяемый как
соотношение количества использований и количества слов. Чем
меньше его значение, тем, как правило, разнообразнее характеристики смыслового блока.
Преобладание блоков «Образовательная организация» и «Образовательный процесс» свидетельствует об использовании, в основном, стандартных выражений для характеристики миссии организации. Проведенный автором анализ миссий ряда образовательных
организаций позволил автору сделать вывод о частом использовании формулировок типовых положений об образовательных организациях.
Преобладание блоков «Сотрудники образовательной организации» и «Обучающиеся» свидетельствует о стремлении образовательных организаций максимально точно и всесторонне охарактеризовать потребности, интересы, преимущества этих групп, т. е.
миссии адресованы именно им.
Следует согласиться с Т. Н. Поляковой1, что миссия должна отвечать следующим требованиям:
– индивидуальность, «концентрированность» формулировки,
непохожесть на формулировки конкурентов;
– соответствие представлениям общества о ценностях, целях и
приоритетах ведения образовательного процесса;
1
 Полякова Т. Н. Контент-анализ миссий российских коммерческих банков // URL: http://www.km.ru/referats/334994-kontent-analiz-missii-rossiiskikhkommercheskikh-bankov (дата обращения 13.04.2014 г.)
82
– вовлеченность сотрудников образовательной организации в
процесс разработки миссии;
– актуальность, т.е. использование заявленных ценностей и приоритетов в разработке стратегии и тактики образовательной организации.
Кроме того, любые формулировки миссии и цели должны быть
трансформированы в форму краткосрочных и долгосрочных планов. При отсутствии таких планов оценка институциональной эффективности образовательной организации проблематична.
2. Имидж образовательной организации и ее узнаваемость. Оценить имидж образовательной организации можно посредством индикаторной оценки имиджа1, в соответствии с которой выделяют
три основные группы комплексных индикаторов, состоящих, в
свою очередь, из ряда единичных (табл. 2.2).
Выделенные в табл. 2.2 характеристики позволят с помощью корреляционных связей определить, как влияют на имидж образовательной организации его индикаторы2. Оценка показателей имиджа образовательной организации проводится посредством балльного метода3, где +5 – самый высокий балл, –5 – самый низкий балл,
0 – образовательная организация не использует данный показатель
в формировании своего имиджа. Здесь возможны такие оценочные
понятия, как размытый имидж, характерный для образовательной
организации, находящейся на стадии роста; позитивный имидж,
связанный с высоким авторитетом образовательной организации,
которая находится в стадии зрелости; негативный имидж, связанный с потерей авторитета на стадии спада (табл. 2.3).
3. Стиль управления образовательной организацией, степень формализации. Для диагностики стиля управления автором на основе
анализа различных методик предложена следующая модель оценки
стиля управления, в основе которой лежит опрос4. Перечень вопросов представлен в приложении 1. При исследовании используются
две шкалы: образовательный процесс (ориентация руководителя на
достижение производственных целей), личность (ориентация руководителя на поддержание благоприятной атмосферы в коллективе).
1
 Томилова Т. М. Модель имиджа организации // Маркетинг в России и за рубежом, 1998. № 1. URL: http://www.mavriz.ru/articles/1998/1/23.html (дата обращения 14.04.2014 г.)
2
 Рогалева Н. Л. Формирование и оценка имиджа торговых организаций: дисс.
... канд. экон. наук. 08.00.05. Новосибирск, 2007 г. 187 с.
3
 Патрахина Т. Н. Менеджмент в образовании. Нижневартовск: Нижневарт. гуманит. ун-т, 2011. 123 с.
4
 См.: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. М., 1998.
83
Таблица 2.2
Структура индикаторов имиджа образовательной организации
Комплексный
индикатор
Описание
Внутренний Определяет внутреннюю среду
образовательной
организации
Потребитель- Определяется
ский
рыночной средой
и характеризует
внешний имидж
образовательной
организации
Партнерский
Определяется
отношениями с
потребителями
Единичные индикаторы
Моральный климат и доброжелательный характер отношений между обучающимися, педагогами и родителями,
преданность сотрудников, квалификация, профессиональные качества, стиль
поведения и внешний облик педагогов
и сотрудников, система морального и
материального стимулирования персонала, четкая формулировка миссии
образовательной организации, цели и
стратегии образовательной организации
Общая известность и репутация образовательной организации, престиж
образовательных программ; высокое
качество знаний выпускников, их готовность к продолжению образования;
профильность, специализация шкалы;
дизайн здания и помещений, чистота,
порядок и уют, внимание образовательной организации к личности учащегося,
его личностному развитию и здоровью,
внешняя атрибутика – название, герб,
гимн, флаг, традиции, ритуалы и т. д.,
реклама образовательной организации,
молодежная субкультура
Скорость реагирования на изменения
запросов потребителей, сотрудничество
образовательной организации с другими
учреждениями образования; конкурентный статус образовательной организации
Источники: Образовательная программа и программа развития на 2011–2014 гг.
Зубово-Поляна, 2011 г.; Томилова Т. М. Модель имиджа организации // Маркетинг
в России и за рубежом, 1998. № 1. URL: http://www.mavriz.ru/articles/1998/1/23.
html (дата обращения 14.04.2014 г.) и др.
Участникам опроса предлагаются утверждения, которые отражают различные проявления того или иного стиля управления
с целью оценки отношения руководителя к этим утверждениям в
соответствии с привычными мыслями и поведением. Вариантами
ответов являются:
84
Таблица 2.3
Оценка имиджа образовательной организации
Показатели имиджа
х – внут- у – потреби- а – партренний
тельский
нерский
Формула
0
0
0
х+у+а=0
>0
>0
а>0
х+у+а>0
<0
<0
<0
х+у+а<0
0
>0
а>0
х+у+а>0
0
>0
<0
х+у+а>0
0
0
а<0
х+у+а<0
0
0
а>0
х+у+а>0
<0
<0
>0
х+у+а<0
<0
у<0
0
х+у+а<0
>0
>0
<0
х+у+а>0
>0
>0
0
х+у+а>0
Результаты
оценки
Отсутствует
информация
Позитивный
имидж
Негативный
имидж
Стремится
к позитивному
имиджу
Стремится
к нулевому
результату
Стремится
к негативному
имиджу
Стремится
к позитивному
имиджу
Стремится
к позитивному
имиджу
Стремится
к позитивному
имиджу
Стремится
к негативному
имиджу
Стремится
к негативному
имиджу
Этап
жизненного
цикла
Зарождение
Зрелость
Спад
Рост
Спад
Спад
Рост
Рост
Рост
Спад
Спад
Источники: Патрахина Т. Н. Менеджмент в образовании. Нижневартовск: Нижневарт. гуманит. ун-т, 2011. 123 с.; Рогалева Н. Л. Формирование и оценка имиджа торговых организаций: дисс. … канд. экон. наук. 08.00.05. Новосибирск, 2007. 187 с. и др.
А – систематически; Б – часто; В – иногда; Г – редко; Д – никогда.
Обработка и интерпретация результатов диагностического теста
следующая.
85
Ключ к тесту:
Шкала «Л» – личность (ориентация руководителя на личность
и поддержание благоприятной атмосферы в коллективе), отражает
количественно ориентированность респондента в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе, на «человеческие отношения», на людей:
– ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 1, 3, 8, 9, 12–14,
15, 18–20, 21, 23, 25–27, 31, 39;
– ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 7, 24.
Шкала «ОП» – образовательный процесс (ориентация руководителя на достижение производственных целей) отражает количественно
ориентированность респондента на достижение производственных
целей, опору на формальную организацию и власть руководителя:
– ответы «Систематически», «Часто» на вопросы: 2, 4–6, 11, 28,
30, 32, 33, 35–38, 40;
– ответы «Редко», «Никогда» на вопросы: 10, 16, 17, 22, 29, 34.
Интерпретация результатов представлена в табл. 2.4.
4. Уровень организационной культуры в образовательной организации, основные ценности (табл. 2.5). Для оценки уровня организационной культуры автор предлагает использовать анкету, представленную в приложении 2.
Обработка и интерпретация результатов анкеты.
Ключ к тесту:
Производится подсчет суммы по разделам:
Трудовая деятельность – 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Таким образом, автором на основании анализа теоретических
источников и собственного практического опыта предпринята попытка разработки методики выявления этапа жизненного цикла
образовательной организации. Данная методика была апробирована в вузах НОУ ВПО «Институт международного бизнес образования», НОУ ВПО «Подольский институт экономики и сервиса», которые оказались на стадии спада. Это было подтверждено в 2014 г.
аннулированием у них лицензий на образовательную деятельность.
На стадии зрелости оказались такие вузы, как Российский новый
университет (РосНОУ) (год основания 1991); Институт международной торговли и права (ИМТП) (год основания 1991). Институт
коммуникативных технологий (ИКТ) (год основания 2003), Между86
Таблица 2.4
Результаты диагностики стиля управления
образовательной организацией
Значения
Описание
Все внимание руководителя направЛ = 20, лено на поддержание и сохранение
ОП = 0 хороших, приятельских отношений с
подчиненными
Присущ чаще всего руководителямавтократам, которые заботятся тольЛ = 0,
ко о работе, игнорируя человеческий
ОП = 20
фактор, личность работника, мнение
коллектива
Идеальный стиль руководства. В равной и притом максимальной степени
проявляются ориентированность на
Л = 20,
движение высоких производственных
ОП = 20
результатов и на заботу о создании
благоприятного социально-психологического климата в коллективе
Руководитель устранился от работы, пуЛ = 0, стил все на самотек и просто проводит
ОП = 0 время, передавая информацию от своих
руководителей подчиненным и наоборот
Стиль
Этап жизненруководства ного цикла
Автократический,
Зарождение
директивный
Автократический
Рост
Демократический
Зрелость
Бюрократический
Спад
Источник: Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. М., 1998.
Таблица 2.5
Результаты оценки уровня организационной культуры
Суммарные значения
по разделам
Уровень организационной
культуры
Этап
жизненного цикла
9–10
6–8
4–5
Высокий
Очень высокий уровень
Упадочная
Выраженная культура
отсутствует
Зрелость
Рост
Спад
1–3
Зарождение
Источник: hr-portal.ru. Тест-анкета «Уровень корпоративной культуры» (КК) //
URL: http://hr-portal.ru/files/test-anketa_uroven_korporativnoy_kultury_kk.pdf
народный еврейский институт экономики, финансов и права (МЕИ
ЭФиП) (год основания 2002) продемонстрировали стадию роста.
87
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ
В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
3.1. Потенциал совершенствования механизма управления
образовательной организацией посредством
организационной культуры
Организационная культура играет важную роль в обеспечении
жизненного потенциала образовательного учреждения, обеспечивая
успех ее деятельности и возможности выживания в конкурентной
среде.
Независимо от этапа жизненного цикла, на котором находится
образовательное учреждение, можно выделить два основных способа управления организационной культурой. В соответствии с
первым управление организационной культурой идет сверху вниз.
Предполагается, что стратегическое видение руководства перспектив развития образовательной организации, претворение им в
жизнь фундаментальных ценностей – все это вызывает энтузиазм и
стремление работать у большего числа членов коллектива. Данный
способ управления реализовывается посредством публичных заявлений, выступлений, личного примера руководящих органов.
Согласно второму способу управление организационной культурой образовательного учреждения осуществляется снизу вверх.
При этом основное внимание менеджеров должно быть направлено
на различные детали реальной жизни образовательной организации, что требует четкого понимания роли и места организационной
культуры в повседневной жизни образовательного учреждения.
При данном способе управления активно используются такие средства, как манипулирование символами и вещами материального
мира образовательной организации, создание и выработка образцов
поведения ее сотрудников и т. д.
Несмотря на то, что организационную культуру, как правило,
рассматривают в качестве наиболее стабильного основообразующего элемента организации, ей свойственны определенные изменения,
что было прослежено автором на предыдущих этапах данной диссертационной работы. При этом следует подчеркнуть недостаточное
количество исследований, касающихся области изменения корпоративной культуры. Недостаток исследований обусловил отсутствие
последовательной теории изменения корпоративной культуры.
88
Организационная культура образовательного учреждения под
воздействием ряда обстоятельств безусловно претерпевает изменения, что определяет необходимость введения и управления такими
изменениями причем главными проблемами являются:
– во-первых, умение руководства заставить своих сотрудников
прийти к пониманию необходимости принять новый образ мыслей
(системы взглядов), необходимый для реализации изменений;
– во-вторых, тщательное планирование осуществления задуманных изменений корпоративной культуры;
– в-третьих, обеспечение постоянности изменения, рассмотрения его в качестве элемента корпоративной культуры, что требует
официального и неофициального закрепления с целью искреннего
принятия изменения заинтересованными людьми;
– в-четвертых, оценки результата введения изменения, что требует четкости в целях его введения и способах достижения.
Рассматривая любую систему управления как определенную совокупность элементов со свойствами, соответствующими характеру,
целям и принципам управления конкретным объектом (в нашем случае – корпоративной культурой), формируемую людьми – субъектами управления для реализации поставленных целей и базирующуюся на определенных законах и принципах, можно выделить несколько составляющих системы управления организационной культурой
образовательного учреждения: место в системе управления организацией, цели управления, задачи и подзадачи управления, принципы управления, функции управления, методы управления, организационную структуру управления, персонал (аппарат) управления,
используемую при выполнении управленческих работ информацию.
Константами системы управления организационной культурой,
которые, по мнению автора, составляют ее сущность, являются место в системе управления организацией, цели управления, принципы управления, функции управления. Вариативной частью, которая
меняется при переходе образовательного учреждения с одного этапа
жизненного цикла на другой, являются: задачи управления, подзадачи, методы управления, организационная структура управления.
Управление должно быть коллегиальным. Основным методом
управления целесообразнее выбрать командный метод, позволяющий некоторые управленческие решения принимать коллегиально.
Особо актуален в условиях сложности и комплексности организационной структуры образовательного учреждения на этапе зрелости, которые создают трудности в принятии адекватных управленческих решений одному человеку.
89
Организационная структура управления – процессно ориентированная. При формировании такой организационной структуры происходит ориентирование на основной бизнес-процесс, что позволяет
значительно повысить эффективность работы персонала и образовательного учреждения в целом.
В качестве примера такой структуры можно привести процессно
ориентированную модель вуза, предложенную в диссертационной
работе О. Б. Сухоруковой1.
В соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»2
в самой системе управления образовательного учреждения присутствует несколько уровней. Первый уровень управления – уровень
руководителя образовательного учреждения (ректора, директора,
заведующего, начальника или др.). Ко второму уровню управления следует отнести заместителей руководителя образовательной
организации, а также органы, входящие в сферу влияния каждого
из членов администрации, интегрирующих определенное направление или подразделение учебно-методической, научно-методической, учебно-воспитательной системы и хозяйственной деятельностью в соответствии со своим административным статусом или общественной ролью. Данный уровень относится к опосредованному
руководству руководителя образовательного учреждения, основная
функция состоит в согласовании деятельности всех участников процесса предоставления образовательных услуг в соответствии с заданными целями и ожидаемыми результатами, т. е. тактический
уровень воплощения стратегических задач и прогнозов.
На первом и втором уровнях очевидными являются повышенные требования к культуре управленческого труда. Чекалев М. И.
для обобщения этих требований использует в своих работах термин
«управленческая культура», который употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития менеджера,
т. е. как служебная этика руководителя. Ее можно представить как
совокупность типичных для менеджера ценностей, норма точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.
Личная культура – это сочетание квалификации с воспитанием,
1
 Сухорукова О. Б. Совершенствование организационной структуры управления
высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дисс. ...
канд. экон. наук. 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
2
 Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ
«Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, 31 декабря 2012 г.
Федеральный выпуск № 5976.
90
внешним видом и личной гигиеной, стилем обращения к подчиненным, руководителям, клиентам и тому подобное1.
К третьему уровню следует отнести обучающихся, родителей
и сотрудников образовательного учреждения. Это уровень самоуправления, обеспечивающий реализацию принципа демократизации и развития организаторских способностей и деловых качеств
как сотрудников коллектива, так и обучающихся.
Метод управления, как правило, используется тот, который основан на традициях. На данном этапе механизм выработки и принятия управленческих решений должен стать вновь централизованным. Таким образом, организационная культура образовательного
учреждения под воздействием ряда обстоятельств претерпевает изменения, что определяет необходимость введения и управления такими изменениями.
Рассматривая любую систему управления, как определенную совокупность элементов со свойствами, соответствующими характеру, целям и принципам управления для реализации поставленных
целей и базирующуюся на определенных законах и принципах,
можно выделить несколько составляющих системы управления организационной культурой образовательного учреждения.
Константами системы управления организационной культурой,
которые, по мнению автора, составляют ее сущность, место в системе управления организацией, являются цели, принципы, функции
управления. Вариативной частью, которая меняется в образовательном учреждении, являются: задачи управления, подзадачи,
методы управления, организационная структура управления.
Исходя из этого, авторами были установлены особенности каждой из вариативных составляющих управления организационной
культурой образовательного учреждения, которые следует учитывать при разработке системы управления. Обращение к данной
тематике представляет особый интерес в свете недостаточного количества исследований, касающихся области изменения организационной культуры.
«Существование образовательного учреждения на рынке образовательных услуг зависит от ее возможностей адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям внешней и внутренней среды, в
том числе и от выбора форм и методов управления ее поведением, со1
 Чекалев М. И., Дудко С. М., Белова Т. М. Изучение содержания и особенностей
труда специалиста – основа системы гарантий качества образовательных услуг //
Человек и образование, 2012, № 2, с. 76–82.
91
ответствующих требованиям рыночного окружения. В данном контексте целесообразно говорить о разработке организационной культуры в соответствии с конкретным этапом жизненного цикла образовательного учреждения, деятельность которого во многом зависит от
понимания, оценки и учета руководителями и работниками в своих
действиях жизненного цикла и отдельных его этапов (стадий).
Знание того, на каком этапе развития находится образовательное учреждение и насколько ему соответствуют осуществляемая
деятельность и принятый стиль управления, ориентируют на осуществление периодической перепроверки стоящих перед организацией специфических целей, на определение целесообразности ее
существования в изначально создаваемом виде.
Согласно многочисленным исследованиям успех и процветание
организации находятся во взаимосвязи с высоким уровнем организационной культуры, который формируется в результате определенных продуманных действий1.
Сущность организационной культуры образовательного учреждения предполагает, как правило, скорее эволюционные изменения,
чем революционные. Это обусловлено воздействием управления изменениями на отношения, сформировавшиеся в течение длительного периода, трансформация которых является сложным и болезненным процессом для организации.
Изменения организационной культуры влекут за собой формирование новых критериев для найма сотрудников организации, реформирование системы поощрений, создание новых критериев карьерного роста и др. Безусловно, изменения в корпоративной культуре могут привести к проблемам, связанным с сопротивлением со
стороны сотрудников. В данном контексте можно выделить четыре основных механизма реализации изменений организационной
культуры образовательного учреждения2:
– «механизм участия, предполагающий привлечение работников и использования их возможностей в решении ключевых для организации вопросов;
– механизм символьного управления, используемый с целью
поддержки наиболее важного для организации элемента;
1
 Организационное поведение / под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н. СПб.:
2004. 432 с.
2
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образовательных услуг // Путеводитель предпринимателя.
2015. № 25.
92
– механизм взаимопонимания, предполагающий постоянное информирование работников, объяснение того, что от них требуется, и
необходимости перемен;
– механизм поощрений, требующий соответствия между объявленными и фактически оцениваемыми качествами при поощрении1.
Все вышесказанное позволяет говорить об организационной культуре как об условии эффективного проведения организационных преобразований, с одной стороны, и как о самостоятельном объекте управления – с другой. Выделим параметры корпоративной культуры, которые
позволяют ей стать залогом развития образовательного учреждения:
Во-первых, это разработка корпоративной стратегии, ориентированной на приоритетные социальные цели и задачи образовательного учреждения и принятие данной стратегии работниками;
Во-вторых, наличие политики поддержки и поощрения творческой активности работников образовательного учреждения.
В-третьих, выражение организационной культуры в установлении миссии образовательного учреждения.
В-четвертых, организационную культуру следует рассматривать
в качестве одного из важнейших факторов воспроизводства жизненных сил, что позволяет говорить о необходимости обеспечения качества жизни сотрудников образовательной организации»2.
«Организационная культура, являясь самостоятельным институтом культуры со своей системой правил, установлений, материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой,
представляет собой ресурс управления организации3.
Мы полагаем, что целесообразно исследовать организационную
культуру в интеграции с наукой об управлении для получения
результатов, побуждающих руководителей современных образовательных организаций на принятие наиболее оптимальных решений. Рассматривая управление как возможность сознательного
регулирования отношений между работниками образовательной
организации, организационную культуру можно считать качеством
управленческих отношений.
1
 Организационная культура: способы формирования, паттерны и возможности
совершенствования: сб. ст. студентов и аспирантов. Курск: Курского института менеджмента, экономики и бизнеса, 2007 г. 141 с.
2
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образовательных услуг// Путеводитель предпринимателя.
2015. № 25.
3
 Митин А. Н. Преимущества корпоративной культуры // Бизнес. Менеджмент.
Право. 2007. № 1. С. 5–12.
93
Организационная культура интересна управлению с позиции
возможности повышения эффективности труда, в том числе и
управленческого. Следует согласиться с А. Н. Митиным, что в этом
смысле она является первоосновой отношений в образовательном
учреждении, а, следовательно, и повышения эффективности, поскольку они формируют представления. С культурой может ассоциироваться определенная концепция развития организации, его специализации. Так как на указанных представлениях основываются
поступки, поведение всех участников совместного труда1, которые
действуют соответственно ментальным (умозрительным) схемам,
указывающим направления в восприятии действительности и устанавливающим желательное и возможное.
Потенциал совершенствования управления образовательным
учреждением «посредством организационной культуры» следует
рассматривать в нескольких аспектах. В частности, с одной стороны, можно говорить об «управленческом потенциале», представляющем собой совокупность принципов, типов, методов, приемов,
способов управления деятельностью образовательной организации,
ее структурными подразделениями, филиалами и представительствами. С другой стороны, можно рассматривать потенциал организационного климата, являющегося совокупностью внутренних
возможностей образовательной организации, сосредоточивающей
свое внимание на среде осуществления деятельности, личностной
включенности в деятельность и психологическое состояние сотрудников, сопровождающих ее осуществление2.
Сегодня к качеству образовательных услуг предъявляются высокие требования. Чтобы выжить в современных условиях на рынке образовательных услуг, организациям приходится непрерывно развиваться. Это единственный способ увеличить конкурентоспособность
и эффективность работы. Необходим такой бизнес-подход к управлению организацией, включая информацию, сопровождающую ее
создание, рост, функционирование, а также ее использование на протяжении всего жизненного цикла образовательной организации. Он
1
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образовательных услуг// Путеводитель предпринимателя.
2015. № 25.
2
 Гайдукова Г. Н. Потенциал корпоративной культуры государственных компаний // Научные ведомости Белгородского государственного университета. № 5. Т.
12, 2008 г. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/potentsial-korporativnoy-kulturygosudarstvennyh-kompaniy (дата обращения 03.05.2014 г.)
94
позволит сделать»1 образовательное учреждение восприимчивым к
изменениям и обеспечить его устойчивость перед растущими требованиями, предъявляемыми рынком образовательных услуг.
Организационная культура состоит из множества компонентов,
некоторые из них занимают ключевые позиции в управлении. Рассмотрим их.
1. Управление персоналом организации, его участие в управлении. Возможность интеллектуального наследия, проявляющегося в
корпоративной культуре, позволяет обеспечить совершенствование
системы управления посредством обеспечения качественного состава
персонала и повышения эффективности использования его труда.
Индивидуальная модель, или модель деятельности, побуждаемой собственными интересами, предполагает соответствие корпоративных норм и традиций внутренним нормам и ценностным ориентациям сотрудников.
Модель организованной деятельности является более жесткой
и в своей основе содержит создание совместных обязательств образовательной организации и ее работников. Для соблюдения взаимных обязательств используются убеждение, мотивация, контроль и
санкции – элементы организационной культуры.
Потенциал совершенствования управления в образовательных
учреждениях посредством организационной культуры может быть
выражен в следующих мероприятиях:
– ориентация персонала на стабильный результат с помощью системы мотивационных схем, в числе которых выплаты по стратегическим результатам деятельности образовательного учреждения;
выплаты по долгосрочным результатам деятельности работника;
доплаты за выслугу лет и др.;
– снижение текучести кадров по причине совпадения их ценностных ориентаций с корпоративными ценностями, что позволяет
снижать издержки при поиске профессионально подготовленных
работников на рынке труда;
– адаптированность персонала к целям и задачам корпорации с
помощью предложенных ему рыночных экономических аргументов
и др.
2. Управление образовательным учреждением через ценности.
В основе такого управления лежит:
1
 Храповицкая Е. М. Потенциал совершенствования управления жизненным
циклом образовательной организации посредством корпоративной культуры // Образование. Наука. Научные кадры. 2014. № 4.
95
– формирование миссии, являющейся ядром ценностей образовательного учреждения и определяющей его предназначение;
– согласованность действия руководства и других участников
образовательного процесса, предполагающая включенность всех
участников в осуществление ценностно-ориентированной осмысленной деятельности»1;
– «наличие механизма ценностно-целевого управления, предполагающего прогнозируемость его результатов, нацеленность всех
участников образовательного процесса на достижение прогнозируемых результатов с солидарной ответственностью каждого из них за
результаты труда2.
Таким образом, речь идет о двух видах ценностей – личностных,
осознанных ориентаций, являющихся основным фактором социальной регуляции поведения индивидов и взаимоотношений между
ними, и ценностях, создаваемых» образовательной организацией, в
которых доминируют выражающие ее интересы и цели.
«Формирование ценностей организации начинается с момента
появления самого образовательного учреждения. Образовательное
учреждение, будучи самостоятельным субъектом деятельности,
формирует собственные ценности, позволяющие ей функционировать в реальном социуме. К системообразующим ценностям эксперты относят:
– академические свободы, определяющие траекторию развития
образовательного учреждения;
– инновационную деятельность, поддерживающую и организовывающую в образовательном учреждении процесс культурного
приращения интеллектуального потенциала;
– организационную устойчивость, нацеленную на развитие
стандартов деятельности образовательного учреждения и собственную структуру;
– экономическую устойчивость, обеспечивающую стабильность
деятельности в условиях конкурентной образовательной среды»3.
Формирование ценностей в образовательном учреждении вписано в его жизненный цикл. Таким образом, ценности, даже если
1
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образовательных услуг // Путеводитель предпринимателя.
2015. № 25.
2
 Дьяконова В. Н. Ценностные основы управления образовательными учреждениями: дисс. ... канд. пед. наук: 13.00.01. СПб., 2005 г. 185 с.
3
 Сергеева Т. Б., Горбатько О. И. Особенности корпоративной культуры образовательного учреждения // Педагогика. 2009. № 10.
96
отсутствует формальное их закрепление, озвучиваются в организации еще на этапе ее зарождения.
На этапе роста происходит закрепление общеразделяемых в образовательном учреждении ценностей посредством символики,
формируемых обычаев и традиций. Ценности закрепляются в официальных документах, концепциях, юбилейных изданиях. Они
провозглашают основополагающие принципы, лежащие в основе
«идеологии» образовательного учреждения, находят свое отражение в его миссии и целях, содействуют переосмыслению функций,
связанных со стратегией, и определению перспективных и ближайших планов деятельности. Происходит формализация критериев
оценки деятельности персонала, разработка процедур управления
персоналом. Однако ценности могут не только объединять, но и
указывать на дифференциацию.
«Потенциал совершенствования управления организационной
культурой в образовательном учреждении может быть выражен
в следующих мероприятиях:
– ориентация персонала на повышение качества жизни посредством удовлетворения доминирующих потребностей, достигаемого посредством продвижения ценностей, позволяющих увеличить
производительность труда сотрудников и повышающих их желание
работать не только больше, качественно, но и творчески;
– объединение сотрудников преимущественно демократическими
методами с целью достижения согласия в процессе совместного труда.
3. Управление поведением сотрудников с помощью корпоративных стандартов (норм). Они, как ценности и другие элементы корпоративной культуры, определяют направленность деятельности
сотрудников»1 и характеризуются собственным механизмом управляющего воздействия на поведение. Если для ценностей характерно
мотивационное воздействие за счет своего эмоционального компонента, то стандартам не присущ собственный побуждающий компонент. При этом они являются формализованными носителями ценностей, конкретизируя их и способствуя реализации ценностных
установок2.
Для исполнения любого вводимого в образовательном учреждении стандарта требуется мотивация его исполнения, обеспечи1
 Путеводитель предпринимателя. 2015. № 25.
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образования М.Д. Организационная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. № 2/2007. С. 47–51.
2
97
вающая качественную его реализацию. Действительно, при введении в организации стандартов, не соответствующих присущему ее
сотрудникам набору ценностей, они будут отвергаться. В данном
контексте корпоративной культуре отводится роль внутренней саморегуляции, характеризуемой тем, что работник образовательной
организации, искренне разделяя определенные ценности, убеждения, стандарты, сам регулирует свое поведение, причем без дополнительного введения мер для внешнего поощрения и наказания.
«Потенциал совершенствования управления организационной
культурой образовательного учреждения может быть выражен в
следующих мероприятиях»1:
– «поиск механизмов приобщения персонала к творчеству, повышению инициативы, увеличению личного вклада в достижение коллективной эффективности в процессе разработки знаков и
символов (обычаев, ритуалов, профессионального языка), способов
ведения деятельности, логотипов, героев, правил поведения, знаков статусной дифференциации (служебных кабинетов, правил субординации, стиля отношений между иерархическими уровнями,
манеры собеседований, стиля принятия управленческих решений,
моделей кадровых перестановок, видов проявлений социализации,
участия в праздниках, требований к одежде и др.);
– формирование корпоративного кодекса с закреплением вариантов поведения персонала, в том числе с запрещением тех его
разновидностей, которые обычно запрещены этическими нормами
(взятки, вымогательство, подарки, конфликты на почве столкновения интересов, использование информации, полученной в доверительной беседе, противоправное поведение ради интересов корпорации).
4. Управление информацией»2 в образовательном учреждении.
Следует согласиться с Д. С. Сусловым, что данный аспект управления представляет собой фактор развития образовательного учреждения и оказывает влияние на скорость его передвижения вверх3
1
 Храповицкая Е. М., Боробов В. Н. Совершенствование управления корпоративной культурой на рынке образовательных услуг// Путеводитель предпринимателя.
2015. № 25.
2
 Храповицкая Е. М. Потенциал совершенствования управления жизненным
циклом образовательной организации посредством корпоративной культуры // Образование. Наука. Научные кадры. 2014. № 4.
3
 Суслов Д. С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации: автореф. дисс. ... канд. экон. наук: Специальность 08.00.05 – экономика и
управление народным хозяйством: менеджмент. М., 2014. 26 с.
98
«использование электронных средств связи (формирование мыслей
в письменной форме и получение информации о ситуации в корпоративном сообществе).
Существуют и другие составляющие потенциала совершенствования управления организационной культурой в образовательной
организации1, однако в рамках данной работы ограничимся перечисленными.
И. Г. Чернышова2 в качестве характерных черт эффективной
организационной культуры предлагает рассматривать: высокий
образовательный уровень персонала; наличие у работников мотивации к успешной работе; справедливое вознаграждение за труд;
систему постоянного совершенствования работников; наличие системы продвижения по службе; эффективную систему управления;
наличие горизонтальных связей в системе управления; эффективную систему социальной защиты работников; ориентацию на
долгосрочные цели; высокую адаптивность; творческий потенциал
коллектива; высокая адаптивность; гибкость информационных
связей в организации.
С учетом выделенных характеристик выделим критерии, которые могут быть применены для «оценки потенциала совершенствования управления образовательным учреждением посредством организационной культуры:
Управление персоналом организации, его участие в управлении:
– система мотивации, ориентирующая персонал на результат;
– текучесть кадров;
– адаптивность.
Управление образовательным учреждением через ценности:
– наличие академических свобод;
– использование демократических методов в управлении;
– организационная устойчивость;
– экономическая устойчивость.
Управление поведением сотрудников с помощью корпоративных
стандартов (норм):
– приобщение персонала к созданию стандартов, знаков, символов и др.;
1
 Храповицкая Е. М. Потенциал совершенствования управления жизненным
циклом образовательной организации посредством корпоративной культуры // Образование. Наука. Научные кадры. 2014. № 4.
2
 Чернышова И. Г. Повышение уровня организационного потенциала инновационной корпоративной культуры // Психология в экономике и управлении, 2012,
№ 1. С. 67–70.
99
– наличие корпоративного кодекса.
Управление информацией в образовательном учреждении:
– коммуникация внутри организации;
– система управления информацией.
Указанные показатели унифицированы и могут быть использованы для оценки потенциала совершенствования управления корпоративной культурой в образовательном учреждении и определения этапа жизненного цикла, на котором оно находится.
Объективность определения потенциала совершенствования
управления организационной культурой образовательного учреждения может быть обеспечен правильным выбором системы показателей, позволяющих в комплексе характеризовать указанный
потенциал по ключевым позициям в управлении организационной
культурой образовательного учреждения. Автором предлагается
следующая система показателей, рассмотренных выше основных
составляющих потенциала совершенствования управления образовательным учреждением посредством корпоративной культуры.
Сложность оценки потенциала совершенствования управления
организационной культурой образовательного учреждения, неоднородность связей между составляющими элементами системы
управления, трудность в количественной характеристике показателей организационной культуры образовательной организации
определили целесообразность использования метода экспертных
оценок.
Формирование состава экспертной группы следует осуществлять в соответствии с принципом профессиональной деятельности
экспертов, связанной с принадлежностью организации к образовательной сфере. Это могут быть представители1 самого образовательного учреждения, органов управления образованием и др. Оценка
производится по следующей системе:
а) 0 баллов – элемент отсутствует;
б) 1 балл – присутствие незначительно;
в) 2 балла – среднее влияние организационной культуры на
управление;
г) 3 балла – высокое влияние организационной культуры на
управление.
1
 Храповицкая Е. М. Потенциал совершенствования управления жизненным
циклом образовательной организации посредством корпоративной культуры // Образование. Наука. Научные кадры. 2014. № 4.
100
Высокий балл свидетельствует о низком уровне резерва совершенствования управления, низкий балл – о высоком уровне потенциала совершенствования управления организационной культурой
в образовательном учреждении. Под резервами понимаются нереализованные в настоящее время, но имеющиеся в наличии у управленческого персонала предприятия возможности (способности, квалификация, компетентность, организационная культура, корпоративная культура и т. д.), необходимые для повышения эффективности управленческой деятельности. Как правило, этапу зарождения
соответствуют 0–1 баллов, росту и спаду – 1–2 балла, зрелости – 3.
«Оценивая потенциал совершенствования управления образовательного учреждения посредством организационной культуры,
предлагается исходить из того факта, что обобщенная сводная оценка рассматриваемого объекта Р при всей ее латентности определяется набором показателей, задаваемых поддающимися учету и измерению переменными:
x1 – оценка потенциала управления персоналом организации,
его участие в управлении;
x2 – оценка потенциала управления образовательного учреждения через ценности;
x3 – оценка потенциала управления поведением сотрудников с
помощью корпоративных стандартов;
Таблица 3.1
Показатели потенциала совершенствования управления
организационной культурой образовательного учреждения»
Компоненты
организационной структуры
Показатели
Управление персоналом органи- Система мотивации, ориентирующая
зации, его участие в управлении персонал на результат, текучесть кадров, адаптивность
Управление образовательной ор- Наличие академических свобод, исганизацией через ценности
пользование демократических методов в управлении, организационная
устойчивость, экономическая устойчивость
Управление поведением сотруд- Приобщение персонала, наличие корников с помощью корпоративных поративного кодекса
стандартов
Управление информацией в обра- Коммуникация внутри организации,
зовательной организации
система управления информацией
101
x4 – оценка потенциала управления информацией в образовательном учреждении;
n
∑ F(xi )
Ð=
j =1
n
,
где F (xi) – оценка j-м (от 1 до n) экспертом i-го показателя.
Полученные результаты характеризуют возможность совершенствования и увеличения значения того или иного показателя.
Таким образом, для решения рассмотренных проблем управления организационной культурой в образовательном учреждении,
предложен производить оценку потенциала образовательного учреждения посредством организационной культуры с учетом конкретных показателей1.
3.2. Разработка системы управления
организационной культурой образовательной организации
Организационная культура играет важную роль в обеспечении
жизненного потенциала образовательной организации, обеспечивая успех ее деятельности и возможности выживания в конкурентной среде.
Независимо от этапа жизненного цикла, на котором находится образовательная организация, можно выделить два основных способа
управления организационной культурой: сверху вниз и снизу вверх.
Первый способ предполагает, что стратегическое видение руководства перспектив развития образовательной организации, претворение им в жизнь фундаментальных ценностей вызывает энтузиазм и
стремление работать у большего числа членов коллектива. Данный
способ управления реализовывается посредством публичных заявлений, выступлений, личного примера руководящих органов.
Согласно второму способу основное внимание менеджеров направлено на различные детали реальной жизни образовательной
организации, что требует четкого понимания роли и места организационной культуры в повседневной жизни. При данном способе
1
 Храповицкая Е. М. Потенциал совершенствования управления жизненным
циклом образовательной организации посредством корпоративной культуры // Образование. Наука. Научные кадры. 2014. № 4.
102
управления активно используются такие средства, как манипулирование символами и вещами материального мира образовательной организации, создание и выработка образцов поведения ее сотрудников, и т. д.
Несмотря на то, что организационную культуру, как правило,
рассматривают в качестве наиболее стабильного основообразующего элемента организации, ей свойственны определенные изменения, что было прослежено автором на предыдущих этапах данной
диссертационной работы. При этом следует подчеркнуть недостаточное количество исследований, касающихся области изменения
организационной культуры. Недостаток исследований обусловил
отсутствие последовательной теории изменения организационной
культуры.
Организационная культура образовательной организации под
воздействием ряда обстоятельства, безусловно, претерпевает изменения, что определяет необходимость введения и управления такими изменениями. Причем, главными проблемами являются:
– во-первых, умение руководства заставить своих сотрудников
прийти к пониманию необходимости принятия нового образа мыслей (системы взглядов), необходимых для реализации изменений;
– во-вторых, тщательное планирование осуществления задуманных изменений организационной культуры;
– в-третьих, обеспечение постоянности изменения, рассмотрения его в качестве элемента организационной культуры, что требует официального и неофициального его закрепления с целью искреннего принятия изменения заинтересованными людьми;
– в-четвертых, оценки результата введения изменения, что требует четкости в целях его введения и способах достижения.
Рассматривая любую систему управления как определенную
совокупность элементов со свойствами, соответствующими характеру, целям и принципам управления конкретным объектом (в нашем случае – организационной культурой), формируемую людьми – субъектами управления для реализации поставленных целей
и базирующуюся на определенных законах и принципах, можно
выделить несколько составляющих системы управления организационной культурой образовательной организации: место в системе
управления организацией, цели управления, задачи и подзадачи
управления, принципы управления, функции управления, методы
управления, организационную структуру управления, персонал
(аппарат) управления, используемую при выполнении управленческих работ информацию.
103
Константами системы управления организационной культурой,
которые составляют ее сущность, являются место в системе управления организацией, цели управления, принципы управления,
функции управления. Вариативной частью, которая меняется при
переходе образовательной организации с одного этапа жизненного
цикла на другой, являются: задачи управления, подзадачи, методы
управления, организационная структура управления.
Исходя из этого, определим особенности каждой из составляющих управления организационной культурой образовательной организации в зависимости от жизненного цикла организации.
Ранее было установлено, что для каждого этапа развития образовательной организации характерна своя организационная культура (или ее элементы). Одной из основных проблем современных
отечественных образовательных организаций является отставание
развития организационной культуры от развития самой образовательной организации. В частности, зачастую на этапе роста организация ориентирована на решение внутренних проблем вместо учета
внешних факторов и обеспечения гибкости структуры управления.
На этапе спада основное внимание уделяется проблемам отлаженности процедур в ущерб задачам совершенствования управления с
целью предотвращения текучести кадров и т. д.
Устранение подобных проблем возможно за счет разработки системы управления организационной культурой на различных этапах
жизненного цикла образовательной организации. При этом необходимо учитывать, что организационная культура образовательной организации функционирует в среде с минимальными рисками, слабо выраженной обратной связью, характеризующейся сложностью оценки
работниками результатов своей деятельности (отложенный результат
образования) при внимательном отношении к качеству своего труда,
низкими материальными ставками, сосредоточением на интеллектуальном совершенстве, особым значением ритуалов и церемоний.
Безусловно, руководству образовательной организации необходимо понимать причины ее перехода от этапа к этапу, степень его
запланированности и зависимость от изменений во внешней среде.
Выше мы рассматривали особенности организационной культуры на каждой из основных стадий развития образовательной организации: стадии зарождения, роста, стабильности и спада.
Основные задачи образовательной организации на этапе зарождения – выстоять среди конкурентов, так как именно на данном
этапе решается, существовать или не существовать данной организации в дальнейшем, и перейти на стадию роста.
104
Этап зарождения требует от руководства образовательной организации особого сосредоточения на следующих подзадачах:
– изучении потребительского спроса на предоставляемые образовательные услуги;
– анализе информации о деятельности, преимуществах, недостатках конкурентов, выявление возможностей образовательной
организации использовать свои преимущества и выделиться на
фоне других;
– определении путей увеличения имеющегося потенциала образовательной организации с целью включения их в стратегию ее
развития;
– совершенствовании управленческого процесса, в том числе
обеспечение рациональности в расстановке кадров, разработке эффективного механизма принятия управленческих решений и определение зон ответственности, формирование системы мотивации;
– привлечении дополнительных ресурсов посредством использования как внешних, так и внутренних источников.
Если образовательная организация данные задачи и подзадачи
выполнила, то начинается ее рост, которому сопутствуют процессы разделения и специализации управленческого труда, усложнение организационной структуры, увеличение количества используемых административных методов управления посредством разработки новых руководств и положений, процедур и инструкций,
нормативов.
Основными методами управления организационной культурой на этапе зарождения являются: единоличное управление или
управление, осуществляемое небольшой группой единомышленников, которое предполагает единоличное принятие всех решений и
осуществление иных функций по управлению исключительно руководством (руководителем). Целесообразность применения данного метода, в первую очередь, обусловлена малым размером образовательной организации на данном этапе.
Что касается организационной структуры управления, следует
учитывать необходимость ее адекватности социально-культурной
среде, сложившейся в образовательной организации, влияющей
на решения в сфере установленных уровней централизации и детализации, степени распределения полномочий и ответственности,
возможной самостоятельности и масштаба существующего контроля со стороны руководства. Уже отмечалось, что организационная
структура управления должна быть сопряжена с этапами жизненного цикла образовательной организации.
105
Руководитель организации
Заместители руководителя (по функциям)
Уровень 1
Уровень 2
Уровень 3
Уровень 4
по
маркетингу
по
производству
по
финансам
по
персоналу
по
НТП
Функциональные
службы по
уровням
Функциональные
службы по
уровням
Функциональные
службы по
уровням
Функциональные
службы по
уровням
Функциональные
службы по
уровням
Рис. 3.1. Линейно-функциональная структура управления
образовательной организацией
В соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»1
образовательные организации самостоятельны в формировании своей структуры. Перечень подразделений, которые могут быть в структуре образовательной организации, определен данным законодательным актом (ст. 27 – «Структура образовательной организации»).
На этапе зарождения образовательной организации, как правило, формируется линейно-функциональная организационная
структура, основанная на централизации управления на высшем
уровне, линейной вертикали управления и специализации управленческого труда по функциональным подсистемам образовательной организации (рис. 3.12).
В сфере информации на этапе зарождения применяются методы
интерактивных коммуникаций, активно используются очные интерактивные формы работы, инструменты корпоративных медиа
(проведение дискуссий через СМИ, intranet, организация интернетконференций, видеоконференций и др.), эффективно использование
сочетания прямых и опосредованных инструментов коммуника1
 Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ
«Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, 31 декабря 2012 г.
Федеральный выпуск № 5976.
2
 Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
106
ций. Для реализации этих задач, лежащих в области коммуникаций, привлекают специалистов из областей: рекламы и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.
На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в
ключевых работников, а информация сосредоточивается в структурных подразделениях организации по виду их деятельности. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при
этом зачастую получившие навыки передачи информации работники
начинают использовать ее с максимальной выгодой для себя. Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей
является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию, пытается контролировать
этот процесс. Однако контроль за передачей и за наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен, и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизации хранения и обработки информационных данных.
Основные задачи образовательной организации на этапе роста –
обеспечение условий экономического роста; достижение достаточно
высокого качества образовательных услуг, обеспечивающих конкурентоспособность организации на рынке; переход на этап стабильности.
Этап роста требует от руководства образовательной организации
особого сосредоточения на следующих подзадачах:
– обеспечение необходимого для развития образовательной организации баланса между имеющейся стабильностью и вводимыми
новациями;
– решение социальных проблем коллектива с целью развития и
закрепления заинтересованности работников в эффективной трудовой деятельности;
– поиск новых направлений развития организации при одновременном обеспечении качества предоставляемых образовательных
услуг;
– внедрение прогрессивных структур управления образовательной организацией, применение информационных технологий;
– оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении образовательной организацией и др.
Используемый метод управления основан на делегировании полномочий. Как правило – это иерархический метод принятия управ107
ленческих решений, подразумевающий наличие четкого разграничения компетенции и ответственности руководителей структурных
подразделений образовательной организации, причем каждым из
них принимаются управленческие решения только в рамках имеющейся компетенции.
На этапе роста, связанном с развитием организации, усложнением
связей как во внутренней, так и во внешней среде, диверсификацией
деятельности, возникает необходимость концентрировать внимание
руководителей на конечных результатах, т. е. на предоставляемых
образовательных услугах и потребителях (клиентах), что обусловливает необходимость изменения подходов к построению организационных структур управления. На данном этапе жизненного цикла образовательной организации, как правило, используются такие организационные структуры, как децентрализованная линейно-штабная
(рис. 3.2) или дивизиональная организационная структура (рис. 3.3),
в рамках которых реализуется выделение в составе образовательной
организации отдельных структурных подразделений, являющихся
самостоятельными объектами управления.
На этапе роста в сфере информации основной задачей является систематизация информационных данных. Для решения задач
по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации внедряются различные информационные системы: для
управления отношениями – CRM, с персоналом – HRM, для упорядочивания информационных потоков –электронный документообо-
Руководитель
подразделения
Штаб
руководителя
подразделения
Руководитель
подразделения
Руководитель
подразделения
Штаб
руководителя
организации
Штаб
руководителя
подразделения
Рис. 3.2. Линейно-штабная организационная структура
образовательной организации1
1
 Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
108
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Генеральный директор
Уровень руководителей функциональных служб
Персонал
Отделение А
Финансы
и контроль
Маркетинг
Отделение Б
НИОКР
Образовательные
услуги
Отделение С
Управляющий
отделения
Функции
Уровень штабных служб отделения
Ресурсы
Планирование
Управление
качеством
Оперативное
управление
Директор отделений
по
маркетингу
Филиал А
Филиал Б
Филиал С
Службы
по
финансам
Ресурсы
Образовательные
услуги
Контроль
качества
по
НИОКР
по
пкрсоналу
Сотрудники,
педагогические
работники
Рис. 3.3. Пример дивизиональной организационной структуры
образовательной организации
Источник: Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное
состояние и эволюция). Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
109
рот и т. д. При этом хранилищем информации является не отдельно
взятое подразделение, а общий сервер (бизнес-софт), являющийся
рабочим инструментом контроля над ресурсами, в том числе и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника»
специалистами в данной сфере зависит информированность потребителя информации. Таким образом, процесс «информационный
поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца. При этом
любое изменение в каналах связи (например: в предоставлении прав
доступа к информации), очень часто грешит не оперативностью, а
слабым контролем со стороны менеджмента. На данном этапе возникает вопрос о совершенствовании информационной составляющей системы: для управления маркетинговыми коммуникациями,
финансовыми и материальными потоками и т. д.
Как было определено во второй главе данного исследования, наивысшего развития образовательная организация достигает, когда переходит на этап зрелости. И далее основные задачи – обеспечение общей стратегической дееспособности образовательной организации, сохранение и упрочение экономической устойчивости и удержание своего положения на рынке образовательных услуг и, самое главное, как
можно дольше оставаться на данном этапе. Для этого в первую очередь
необходимо избежать обюрокрачивания аппарата управления образовательной организации посредством децентрализации управления,
корректировки действующей системы мотивации, не допускать полной консервативности процесса принятия управленческих решений.
Этап зрелости требует от руководства образовательной организации особого сосредоточения на следующих подзадачах:
– недопущение снижения эффективности работы образовательной организации;
– исключение возможности снижения эффективности работы по
причине морального старения руководств, положений, процедур,
традиций, ценностей и др.;
– проведение постоянного мониторинга управленческой организационной структуры с целью ее корректировки для обеспечения
гибкости в соответствии с требованиями времени, использования
наиболее эффективных организационных структур управления;
– внесение изменений в стратегию развития образовательной организации на основании постоянного анализа поведения клиентов,
конкурентов;
– повышение технологичности деятельности персонала;
– обеспечение карьерного роста, повышения уровня квалификации, создание необходимых условий с целью увеличения, накопле110
ния и поддержания интеллектуального потенциала образовательной организации, обеспечение эффективной работы отдельных сотрудников и проектных команд.
Управление должно быть коллегиальным. Основным методом
управления целесообразнее выбрать командный метод, позволяющий некоторые управленческие решения принимать коллегиально.
Он особо актуален в условиях сложности и комплексности организационной структуры образовательной организации на этапе зрелости, которые создают трудности в принятии адекватных управленческих решений одному человеку.
Организационная структура управления – процессно ориентированная. При формировании такой организационной структуры происходит ориентирование на основной бизнес-процесс, что позволяет
значительно повысить эффективность работы персонала и образовательной организации в целом.
В качестве примера такой структуры можно привести процессно-ориентированную модель вуза, предложенную в диссертационной работе О. Б. Сухоруковой1.
В соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации»2
в самой системе управления образовательной организации присутствует несколько уровней. Первый уровень управления – уровень
руководителя образовательной организации (ректора, директора,
заведующего, начальника или др.), являющегося единоличным
исполнительным органом образовательной организации (ст. 26
«Управление образовательной организацией»). К данному уровню
относятся также высшие органы коллегиального и общественного
управления: общее собрание (конференция) работников образовательной организации (в профессиональной образовательной организации и образовательной организации высшего образования;
общее собрание (конференция) работников и обучающихся образовательной организации), педагогический совет (в образовательной
организации высшего образования – ученый совет), при наличии –
попечительский совет, управляющий совет, наблюдательный совет
и другие коллегиальные органы управления.
1
 Сухорукова О. Б. Совершенствование организационной структуры управления
высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дисс. ...
канд. экон. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
2
 Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ
«Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, 31 декабря 2012 г.
Федеральный выпуск № 5976.
111
Ко второму уровню управления следует отнести заместителей
руководителя образовательной организации, а также органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации, интегрирующих определенное направление или подразделение учебнометодической, научно-методической, учебно-воспитательной системы и хозяйственной деятельностью в соответствии со своим административным статусом или общественной ролью. Данный уровень
относится к опосредованному руководству руководителя образовательной организации, основная функция состоит в согласовании
деятельности всех участников процесса предоставления образовательных услуг в соответствии с заданными целями и ожидаемыми
результатами, т. е. тактический уровень воплощения стратегических задач и прогнозов.
К третьему уровню следует отнести обучающихся, родителей
и сотрудников образовательной организации. Это – уровень самоуправления, обеспечивающий реализацию принципа демократизации и развития организаторских способностей и деловых качеств
как сотрудников коллектива, так и обучающихся.
При достижении образовательной организацией этапа зрелости
в сфере управления информацией организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество
передачи той или иной информации. Теперь информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя
о тех или иных объектах или процессах, и как следствие – все их
усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов организационной информации, подготовке аналитических материалов и др. Качественное использование
ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления
информацией и коммуникациями в организации, т. е. встает вопрос об информационном менеджменте как процессе управления,
не только людьми, обладающими информацией, но и действиями
позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые
подстраиваются организационные структуры.
При определенных условиях и действиях руководства и сотрудников образовательной организации она может достаточно долго
находиться на данном этапе своего жизненного цикла – этапе зрелости. Но в какой-то момент начинается спад.
На этапе спада в условиях большой централизации принятия
управленческих решений, высокой бюрократии и консервативности образовательной организации, порой – частой смены высшего
112
руководства – актуализируется задача изменения стратегии развития образовательной организации и проведения необходимых организационных изменений.
Этап спада требует от руководства образовательной организации
особого сосредоточения на следующих подзадачах:
– рациональное использование всех имеющихся у образовательной организации ресурсов с целью их сосредоточения на тех
направлениях, которые позволят получить наибольшую отдачу в
кратчайшие сроки;
– изучение возможностей объединения, слияния с другими образовательными организациями;
– использование имеющегося у образовательной организации
потенциала с учетом минимальных потерь;
– изменения в образовательной организации, выход на новые
рынки, поиск новых клиентов.
Метод управления, как правило, используется тот, который основан на традициях.
На данном этапе механизм выработки и принятия управленческих решений должен стать вновь централизованным. Ключевая
задача – вернуться на этап зрелости или начать новый жизненный
цикл.
Таким образом, организационная культура образовательной организации под воздействием ряда обстоятельства претерпевает изменения, что определяет необходимость введения и управления такими изменениями.
Рассматривая любую систему управления как определенную
совокупность элементов со свойствами, соответствующими характеру, целям и принципам управления конкретным объектом (в нашем случае – организационной культурой), формируемую людьми – субъектами управления для реализации поставленных целей
и базирующуюся на определенных законах и принципах, можно
выделить несколько составляющих системы управления организационной культурой образовательной организации.
Константами системы управления организационной культурой,
которые, по мнению автора, составляют ее сущность, являются место в системе управления организацией, цели управления, принципы управления, функции управления. Вариативной частью, которая меняется при переходе образовательной организации с одного этапа жизненного цикла на другой, являются: задачи управления, подзадачи, методы управления, организационная структура
управления.
113
Исходя из этого, автором были установлены особенности каждой
из вариативных составляющих управления организационной культурой образовательной организации в зависимости от жизненного
цикла организации, которые следует учитывать при разработке
системы управления организационной культурой образовательной
организации. Обращение к данной тематике представляет особый
интерес в свете недостаточного количества исследований, касающихся области изменения организационной культуры.
Далее предпримем попытки разработать методические рекомендации повышения экономической эффективности управления
конкурентоспособной образовательной организацией посредством
организационной культуры.
3.3. Методические рекомендации повышения экономической
эффективности управления конкурентоспособной
организацией в сфере образовательных услуг
посредством организационной культуры
В первой главе данного исследования подчеркивалась трехмерность продукта управления организационной культуры: как
результат эффективности функционирования организационной
культуры и самой управляющей деятельности в образовательной
организации; как качество и экономичность деятельности системы
управления в образовательной организации в целом; как результат
исполнения функций организационной культуры.
Поэтому, разрабатывая методические рекомендации повышения
экономической эффективности управления конкурентоспособной
образовательной организацией посредством организационной культуры, будем полагать основным их итогом: во-первых, повышение
эффективности функционирования организационной культуры
и самой управляющей деятельности в образовательной организации; во-вторых, повышение качества и экономичности деятельности системы управления в образовательной организации в целом;
в-третьих, усовершенствование выполнения функций организационной культуры.
Решение обозначенных задач автору видится посредством исследования существующего у образовательной организации потенциала совершенствования управления организационной культурой.
Связь между организационной культурой и эффективностью
деятельности предприятия была установлена еще в исследованиях
114
управленческих практик успешных компаний Т. Питерса и Р. Уотермана1, которые обратили внимание на ряд ценностей, приведших данные компании к успеху.
В качестве основных критериев эффективности деятельности
образовательной организации можно выделить в том числе такие,
как:
– критерии эффективности управленческой деятельности (наличие нормативно-правовой базы, соответствующей современным
правовым актам, регламентирующей деятельность образовательной
организации; наличие современных образовательных программ; отсутствие обоснованных жалоб, обращений в вышестоящие органы
управления образованием (органы власти) по конфликтным ситуациям; наличие планов (договоров) сотрудничества (совместной работы) с различными учреждениями, организациями, социальными
институтами);
– критерии эффективности кадрового потенциала (укомплектованность организации педагогами, их соответствие номенклатуре
должностей, квалификационным требованиям; наличие молодых
специалистов в общем числе педагогических работников; наличие
эффективной системы аттестации педагогических работников; отсутствие текучести кадров);
– критерии эффективности обеспечения доступности качественного образования (удовлетворенность обучающихся (их родителей)
качеством предоставляемых образовательных услуг; количество
выпускников организаций, не продолживших обучение и /или нетрудоустроенных от общего количества выпускников; высокие результаты итоговой аттестации);
– критерии эффективности инновационной деятельности (участие образовательной организации в экспериментальной работе по
модернизации образования федерального, регионального, муниципального уровня; распространение педагогического опыта организации в профессиональном сообществе через проведение семинаров,
конференций, организованных самим образовательной организацией; наличие достижений (награды, гранты) у педагогического
коллектива (индивидуальные и/или коллективные) по внедрению в
практику современных образовательных технологий);
– критерии эффективности работы с одаренными обучающимися (наличие программ, направленных на работу с одаренными об1
 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. Альпина Паблишер, 2014 г. 524 с.
115
учающимися; наличие в образовательной организации научного
общества учащихся; увеличения положительной динамики количества участвующих в олимпиадах, конкурсах, фестивалях, иных
мероприятиях творческой направленности).
Данный список не является исчерпывающим. Большинство обозначенных критериев во многом зависит от ценностей, заложенных
в основу личности сотрудников образовательных организаций.
Изменения в конце ХХ в. социально-политических и экономических условий оказали большое влияние на формирование социально-личностных качеств современных молодых людей. Им присущи более высокая решительность при выборе своего образа жизни,
освоение своих прав, высокий уровень освоения информационных
технологий, уверенность в себе и др. за счет снижения чувства ответственности, чести и достоинства, совестливости, сочувствия,
понимания нравственного долга. Грамотно сформированная организационная культура позволит стимулировать сотрудников образовательной организации к формированию целого ряда социальноличностных установок, причем как в отношении собственной профессиональной деятельности, так и в отношении других сфер жизни. Организационная культура должна содействовать, во-первых,
созданию условий для творческого труда; во-вторых, для обеспечения социально-психологического комфорта; в-третьих, обеспечение
социального партнерства персонала образовательной организации
с обучающимися (их родителями); в-четвертых, обеспечение социального партнерства с внешним миром.
В данном исследовании нами было определено, что наивысшей
точки развития организационная культура достигает на этапе зрелости. Таким образом, на данном этапе потенциал совершенствования управления организационной культурой будет стремиться к
нулю. На других этапах с помощью оценки указанного потенциала
можно определить, на что следует направить усилия: на вопросы
управления персоналом организации, в том числе через его участие
в управлении; на вопросы управления образовательной организацией через ценности; на совершенствование корпоративных стандартов или на повышение эффективности управления информацией в образовательной организации.
Для определения сильных и слабых сторон управления персоналом в образовательной организации, а также с целью выявления
ожиданий в отношении кадровой политики и основных задач, которые должны стоять в сфере управления персоналом в данный момент, необходимо среди сотрудников организации проводить еже116
годные диагностические исследования – опросы (приложение 3).
По результатам такого опроса можно определить слабые стороны
проводимой кадровой политики и поставить задачи на ближайший
период.
Совершенствование управления образовательной организацией
через ценности предполагает в первую очередь стабильность педагогического коллектива, который удерживает основные ценности
образовательной организации и принципы образования, способный
к саморазвитию и развитию данной образовательной организации,
умеющий грамотно организовывать ситуации учения-обучения.
Таким образом, управление через ценности предполагает высокую
зрелость людей и навыки самоуправления в ситуации изменений.
В современных условиях сотрудники образовательной организации
способны сами ставить цели и корректировать их в зависимости от
ситуации. Для того, чтобы цели организации и цели персонала совпадали и менялись максимально согласованно во времени, необходим новый уровень организации процесса управления через вовлечение персонала на основе единства ценностей и смыслов. При этом
основу организационной культуры создает единая управленческая
команда, объединенная общими ценностями, что существенно расширяет диапазон применения методов командной эффективности в
образовательной организации.
Именно общая философия управленческой команды становится
основой для ценностного управления в образовательной организации. Далее важно, чтобы все политики стратегии персонала поддерживали ценностное поведение сотрудников. Также необходимо вовлечение персонала в формирование операционных процессов в соответствии с философией образовательной организации и развитие
управленцев всех уровней. Управление посредством ценностей – это
разработка и внедрение в практику жизни образовательной организации корпоративного мировоззрения, способствующего процветанию ее и сотрудников в долгосрочной перспективе. Организационная идеология не существует сама по себе, отдельно от людей и
организационных процессов. Именно по тому, насколько идеология
принимается сотрудниками, насколько они руководствуются ценностями, заложенными в ней, насколько эта идеология врастает в
организационную жизнь реально, а не только бумажно, и как идеология влияет на экономические показатели компании – все это и
определяет качество и результативность управления по ценностям.
Руководству полезно пересматривать структуру ценностей с целью
формирования требований к сотрудникам. При изучении ценност117
ной структуры образовательной организации следует обратить внимание на признаки наличия в ней ценностей:
– идеологических ценностей (сертификаты и грамоты, вывешенные для всеобщего обозрения; единый стиль одежды; наличие документов, фиксирующих миссию и стратегию компании и др.);
– материальных ценностей (наличие плана предоставления образовательных услуг и их развития; прямое стимулирование персонала при помощи выплат процента от предоставления образовательных услуг и др.);
– эмоциональных ценностей (регулярное проведение корпоративных праздников, у которых нет четкого сценария, сотрудники
собираются для того, чтобы отдохнуть, повеселиться);
– витальных ценностей (наличие лидера, от которого зависит
все происходящее; на вакантные должности принимают знакомых,
родственников сотрудников организации или тех, кого рекомендуют работники; о проблемах организации говорят с неохотой).
Структура ценностей должна способствовать достижению глобальных целей организации.
В зависимости от принимаемых ценностей руководство компании может изменять содержание корпоративных стандартов деятельности исполнителей. В таком случае организационная культура
в целом будет претерпевать изменения с той степенью интенсивности, которая возможна с учетом времени адаптации и ликвидации
сопротивления переменам. Данный факт обусловливает потенциальное существование бесконечного множества подвидов культур
корпоративных стандартов как совокупности правил, норм, традиций и т. д.
Показательна прямая зависимость между уровнем развития
культуры, выявленным с использованием традиционных методик
оценки, и степенью разработанности культуры корпоративных
стандартов деятельности на основании анализа динамики статистических данных1.
Следует отметить, что изменение уровня развития культуры корпоративных стандартов приводит к однонаправленному изменению
уровня развития организационной культуры и уровня выполнения
планов организации. Как следствие, можно говорить о возможно1
 Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов понятие, структура, особенности // URL: http://hr-portal.ru/article/organizacionnayakultura-korporativnyh-standartov-ponyatie-struktura-osobennosti (дата обращения
13.06.2014 г.)
118
сти оценки культуры корпоративных стандартов как отдельного и
самоценного типа организационной культуры компании, обладающего классификационной дифференциацией.
Эффективной культуре корпоративных стандартов, совмещающей их разработанность и соблюдение соответствующих требований, присущи следующие основные характеристики:
1. Относительно ответственности сотрудников образовательной
организации:
– поступательное переложение ответственности по направлению
увеличения иерархического положения сотрудников в образовательной организации;
– сочетание индивидуальной и коллективной ответственности.
2. Относительно направления порядка формирования организационной культуры образовательной организации:
– поддержание духа конкуренции в совокупности со стремлением сближения работников различных структурных подразделений
образовательной организации посредством проведения совместных
корпоративных мероприятий;
– организация открытой и максимально быстрой обратной связи;
– стремление уравновешивания организационных целей и целей
сотрудников;
– невозможность игнорирования или контраргументирования
существующей организационной культуры;
– умеренная политика открытых коммуникаций;
– преемственность в отношении ценностей организационной
культуры в структурных подразделениях организации.
3. Относительно приоритетов работы с персоналом образовательной организации:
– обучение и аттестация; заинтересованность руководства в повышении квалификации сотрудников;
– приоритет профессиональных знаний и высокого уровня разделения ценностей образовательной организации перед возрастом и
опытом.
4. Относительно регламентации деятельности исполнителей:
– поощрение полной регламентации деятельности и инициатив в
отношении построения и/или аргументированного изменения соответствующих регламентов;
– приоритет адаптации существующих в организации методов
работы по отношению к созданию собственных в ее структурных
подразделениях.
119
Система информационного
менеджмента
Информационноуправляющая система –
формальная система
обеспечения руководства информацией для
принятия управленческих решений: системы
программирования,
отчетность
Процесс принятия
управленческих
решений и процесс
коммуникации:
критерии для принятия решений и
стандарты
Каналы связи –
средства передачи
информации
(формальной
и неформальной):
передача информации
по горизонтали,
по вертикали, сверху
вниз, снизу вверх,
обратная связь, слухи
Рис. 3.4. Составляющие системы информационного менеджмента
в образовательной организации
Источник: Информационный менеджмент (SIM) – современное направление управления компанией. Состояние SIM на разных этапах развития организации // URL:
http://www.dikol-group.ru/statii25.htm (дата обращения 13.06.2014 г.)
Что касается повышения эффективности управления информацией в образовательной организации, то значение данного момента
обусловлено в первую очередь тем, что в современном мире решение
управленческих задач находится в зависимости от информированности принимающего решение лица. При этом важны как формальные, так и неформальные информационные каналы. Отсутствие
информации о деятельности структурных подразделений образовательной организации чревато не только экономическими потерями,
но и потерей веры в то, что благосостояние одного во многом зависит
от успехов другого. Это определяет значимость отлаженного процесса внутренних информационных потоков, основная задача которого
и состоит в доведении до сведения сотрудников актуальной и достоверной информации, необходимой им для плодотворной работы, и
объединении воедино разрозненных организационных структур.
Как было прослежено в предыдущем параграфе, в процессе развития образовательной организации, прохождении ею различных
этапов жизненного цикла происходит эволюция процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент».
Система информационного менеджмента позволяет образовательной организации объединить разрозненные ранее технологии,
которые были подпроцессами в других бизнес-процессах и сформи120
Повышение экономической эффективности
управления конкурентоспособной образовательной организацией
Повышение эффективности функционирования организационной
культуры и самой
управляющей
деятельности
в образовательной
организации
Повышение качества
и экономичности
деятельности системы
управления
в образовательной
организации в целом
Усовершенствование
выполнения функций
организационной
культуры
Исследование существующего у образовательной
организации потенциала совершенствования
управления организационной культурой
Управление
персоналом
организации,
в том числе
через его участие
в управлении
Управление
образовательной
организацией
посредством
ценностей
Совершенствование корпоративных стандартов
Повышение
эффективности
управления
информацией
в образовательной организации
Определение
сильных и
слабых сторон,
выявление
ожиданий
от кадровой
политики и
постановка
основных задач,
которые должны
стоять в управлении персоналом
в данный момент
Изучение
структуры
ценностей
с целью ее
корректировки
на соответствии
глобальным
целям образовательной организации
Обеспечение
культуры
корпоративных
стандартов,
совмещающей их
разработанность
и соблюдение
соответствующих требований
Внедрение
системы
информационного менеджмента
Рис. 3.5. Схема повышения экономической эффективности управления
конкурентоспособной образовательной организацией посредством
организационной культуры
121
ровать на их базе самостоятельный бизнес-процесс, который имеет
не только вход и выход, но и дает возможность оценивать результат
его функционирования. Постоянный контроль за использованием
информационных ресурсов образовательной организации возможен только при внедрении системы информационного менеджмента, которая обязывает руководство управлять информацией за счет
планирования потребности в ней, предоставления для передачи информации каналов связи, контроля за ее насыщенностью и оперативностью ее потребления (рис. 3.4).
Обобщая вышесказанное, предложим следующую схему повышения экономической эффективности управления конкурентоспособной образовательной организацией посредством организационной культуры (рис. 3.5).
Таким образом, предложена схема повышения экономической
эффективности управления конкурентоспособной образовательной
организацией посредством организационной культуры. В основу
данной схемы положена идея об использовании существующего
у образовательной организации потенциала совершенствования
управления организационной культурой. Именно это позволит
определить, на что следует направить усилия: на вопросы управления персоналом организации, в том числе через его участие в управлении; на вопросы управления образовательной организацией через
ценности; на совершенствование корпоративных стандартов или на
повышение эффективности управления информацией в образовательной организации.
122
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как фактор экономического развития образование в современном мире приобретает особое значение. Оно способствует повышению социального и экономического уровня жизни каждого члена
общества. Образование выступает в современном мире как один
из основополагающих факторов повышения благосостояния общества, поддержания на должном уровне устойчивого развития экономики и национальной конкурентоспособности. Именно поэтому,
в приоритетные направления политики любого современного государства входит развитие рынка образовательных услуг.
По результатам проведенного анализа структуры и механизма
функционирования рынка образовательных услуг, анализа особенностей взаимодействия и взаимовлияния экономики и образования
могут быть сформулированы следующие выводы и рекомендации:
1. Образование – система общественных отношений, имеющая
своей целью оказание образовательных услуг по передаче знаний,
информации, умений и навыков. Это пространство, в котором происходит взаимодействие между продавцами и покупателями образовательных услуг и осуществляется процесс торговли. Можно
определить это как рынок образовательных услуг.
Обеспечение качества оказываемых услуг с позиций поставщиков образовательных услуг заключается в:
– адекватной оценке потребностей потенциальных потребителей
образовательных услуг;
– правильном выборе целевого сегмента рынка образовательных
услуг;
– учете всех необходимых составляющих услуги, обеспечивающих ее качество;
– предоставлении необходимой потребителям информации о качестве услуг;
– систематическом анализе существующих потребностей в тех
или иных образовательных услугах на рынке образовательных услуг, требований, предъявляемых к качеству образовательных услуг
и имеющихся образовательных услуг, предлагаемых поставщиками.
Существует огромное разнообразие факторов, обеспечивающих
качество образовательных услуг, уровень освоения указанных
предполагаемых знаний, умений и навыков в формате формируемых компетенций. Изучение этих факторов показывает, что человеческий фактор оказывает значительное влияние на качество оказываемых образовательных услуг, Человеческий фактор представлен
123
профессионализмом и мотивацией преподавателей, готовностью обучающихся получать знания, социально-психологическим климатом, в котором осуществляется процесс оказания образовательной
услуги. Очевидно, что для повышения качества образовательных
услуг необходимо учитывать все возможные факторы, включая финансовый.
2. Должны быть определены внешние и внутренние факторы,
влияющие на формирование и развитие организационной культуры
образовательной организации (внутренние факторы касаются стратегии развития образовательного учреждения организации, его
миссии и целей, характера и содержания образовательного процесса, общего уровня культуры специалистов, стиля руководства и др.,
внешними факторами являются политические и экономические условия, национальные особенности, традиции, культура; классовые,
этнические, расовые различия; деловая среда).
3. Выявлены и научно обоснованы факторы, определяющие эффективность деятельности образовательного учреждения, определяемые особенностями существующей организационной культуры.
4. Установлено, что организационная культура образовательной
организации под воздействием ряда обстоятельств претерпевает изменения, что определяет необходимость управления ими.
Необходимо рассматривать любую систему управления как определенную совокупность элементов со свойствами, соответствующими
характеру, целям и принципам управления организационной культурой. Можно выделить несколько составляющих системы управления организационной культурой образовательной организации.
Константами системы управления организационной культурой,
которые составляют ее сущность, являются место в системе управления организацией, цели управления, принципы управления,
функции управления. Вариативной частью, которая меняется при
переходе образовательной организации с одного этапа жизненного
цикла на другой, являются: задачи управления, подзадачи, методы
управления, организационная структура управления.
Исходя из этого, были установлены особенности каждой из вариативных составляющих управления организационной культурой образовательной организации в зависимости от жизненного цикла организации, которые следует учитывать при разработке системы управления организационной культурой образовательной организации.
5. Должна быть раскрыта содержательная характеристика механизма управления организационной культурой, включающая
такие структурные элементы, как: цель и задачи, объект и субъект,
124
стратегию и политику, принципы и методы управления, детерминанты и факторы, влияющие на организационное поведение персонала в организации;
6. Научно обоснована определяющая роль организационной
культуры в системе управления образовательной организацией, заключающаяся в создании высокоэффективной системы реализации
творческого и производительного потенциала работников в условиях организационной культуры, соответствующей стратегическим
целям организации;
7. Разработан методический инструментарий управления организационной культурой: предложена и апробирована методика
оценки организационной культуры, позволяющая организации
осуществлять диагностику ее состояния в динамике и статике на
основе созданной системы индикаторов, отражающих эффективность организационной культуры;
8. Предложена классификация принципов формирования организационной культуры на системообразующие (1-й уровень) и служебные (2-й уровень). К первому уровню относятся принципы системности, комплексности, учета национальной специфики, историчности, научности, принцип ценностной ориентации, сценарности, результативности, целенаправленности. Ко второму уровню
относятся принципы соответствия, ориентации на людей, самостоятельности и ответственности, поощрения творчества и инновационной мысли, формирования корпоративных ценностей, приоритетов
развития, реальности и практичности символики, минимизации
формального регулирования, открытости, корпоративного планирования и контроля, индивидуализма, профессионализма.
9. Выделены и проанализированы основные признаки, которые
в комбинации друг с другом позволяют выделить организационную
культуру, придать ей индивидуальность применительно к образовательной организации:
– отражение в миссии образовательной организации ее основных
целей.
– направленность на решение производственных задач образовательной организации или личных проблем ее участников;
– степень принятия риска, допустимого в образовательной организации, подчиненности планам и регламентам;
– ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность.
– система стимулирования труда работников образовательной
организации;
125
– стили управления, отношения между работниками и руководством образовательной организации, способы оценки работников.
10. Выделены три уровня, на которых следует рассматривать
эффективность управления организационной культурой в образовательной организации: первый уровень – управление организационной культурой как органическая часть управления образовательной организацией; второй уровень – управление организационной
культурой как целостной системой; третий уровень – управление
организационной культурой как совокупностью элементов управления образовательной организации.
Каждый из уровней эффективности управления организационной культурой в образовательной организации проявляется на
определенной стадии ее жизненного цикла.
11. Разработана методика выявления этапа жизненного цикла
образовательной организации.
12. Предложена схема повышения экономической эффективности
управления образовательным учреждением посредством управления
организационной культурой, определены направления по успешному управлению и развитию потенциала управления организационной культурой образовательной организации, как компонента экономического механизма управления образовательной организацией.
13. Разрабатывая государственную стратегию и политику в области образования нужно принимать во внимание тот факт, что
на сегодняшний день это не просто рассмотрение вопросов финансирования и внедрение контрольно-измерительных материалов.
Нужно заниматься разработкой новых подходов к управлению финансовыми инструментами, которые будут способствовать эффективному функционированию учреждений, осуществляющих образовательную деятельность и повышать получение образовательных
услуг населением; разрабатывать комплекс нормативно-правовых
документов, регулирующих направления ения действия рыночных
механизмов в сфере образовательных услуг в соответствии с требованиями государства и общества; разрабатывать новые методики
использования научных достижений с целью повышения качества
образовательных услуг и эффективности функционирования национальной системы образования; обеспечением целевого и бюджетных средств, направляемых на развитие национальной системы образования и реализацию образовательных услуг.
С общественных и макроэкономических позиций стратегическими направлениями государства в сфере образовательных услуг являются:
126
– обеспечение воспроизводства национальных, культурных, социальных ценностей и знаний;
– развитие интеллектуального капитала государства и нации;
– экономический рост и благосостояние общества и отдельных
его членов.
Формирование отвечающего существующим требованиям и запросам рынка образовательных услуг и развитие национальной системы образования выступает одной из первоочередных задач российского государства. От успешности реализации сформированной
государственной стратегии развития системы образования зависит
дальнейшее укрепление позиций России в мировой экономике и на
международной политической арене.
Для того, чтобы сформировать рынок образовательных услуг,
эффективно функционирующий, т. е. отвечающий существующим
требованиям и запросам государства и общества, были разработаны
следующие рекомендации:
– проработать нормативно-правовую основу осуществления образовательных услуг с целью устранения противоречий в существующих нормативно-правовых документах, обеспечения постоянства
и единообразия правовых предписаний;
– для обеспечения фактической доступности образовательных
услуг для всех категорий граждан (в том числе лиц с ограниченными возможностями) по всей территории России, необходимо разработать механизм, подразумевающий создание организационной,
правовой и материальной основ для обеспечения доступа к образовательным услугам;
– проработать механизм кредитования образовательных услуг,
создать рынок образовательного кредита, используя предоставление государственных гарантий на уровне субъектов федерации и
местных властей, в качестве инструмента снижения рисков кредитования образовательных услуг;
– расширить объем услуг, предоставляемых учреждениями, осуществляющими образовательную деятельность, за счет развития
услуг профориентационной направленности и карьерного планирования;
– создать в сфере образовательных услуг государственно-частное
партнерство, с привлечением заинтересованных сторон: государства, общественных институтов, учреждений, оказывающих образовательные услуги, научно-педагогических работников, научные
сообществ, учащихся школ, студентов, родителей, представителей
работодателей и т. д. Формами реализации социально-экономиче127
ского государственно-частного партнерства могут выступать прямые договоры между местными органами, работодателями, вузами
об оказании образовательных услуг, финансирования и получения
образовательных услуг населением.
Совокупность полученных теоретико-методологических положений и практических выводов позволяет охарактеризовать результаты диссертационного исследования как решение существенной научной проблемы, связанной с необходимостью посредством управления организационной культурой обеспечить совершенствование
экономического механизма управления в сфере образовательных
услуг.
128
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Нормативно-правовая база
1. Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря
2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» // Российская газета, 31 декабря 2012 г. Федеральный выпуск № 5976.
2. Федеральный закон РФ от 01.12.2007 № 307-ФЗ «О внесении
изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в целях предоставления объединениям работодателей права
участвовать в разработке и реализации государственной политики
в области профессионального образования» / Российская газета,
№ 273, 06.12.2007.
3. Федеральный закон РФ от 22.08.2004 № 122-ФЗ «О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и
признании утратившими силу некоторых законодательных актов
Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов
«О внесении изменений и дополнений в федеральный закон «Об
общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов
Российской Федерации и «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 30.08.2004, № 35, ст. 3607.
4. Федеральный закон РФ от 22.08. 1996, № 125-ФЗ «О высшем
и послевузовском профессиональном образовании» // Собрание законодательства РФ, 26.08.1996, № 35, ст. 4135; Российская газета,
№ 164, 29.08.1996.
5. Федеральный закон РФ от 01.12.2007 № 308-ФЗ «О внесении
изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам интеграции образования и науки» // Российская
газета, № 272, 05.12.2007.
6. Федеральный закон от 10.04.2000 № 51-ФЗ «Об утверждении
Федеральной программы развития образования». Российская газета, № 72, 13.04.2000; № 74, 15.04.2000; № 75, 18.04.2000 // Собрание законодательства РФ, 17.04.2000, № 16, ст. 1639.
7. Закон РФ «О защите прав потребителей от 07.02.1992 № 2300-1.
Ведомости СНД и ВС РФ, 09.04.1992, № 15, ст. 766 // Собрание законодательства РФ, 15.01.1996, № 3, ст. 140; Российская газета, № 8,
16.01.1996; Российская газета, № 241, 27.10.2007; Собрание законодательства РФ, 29.10.2007, № 44, ст. 5282; Парламентская газета,
№ 147, 02.11.2007.
129
8. Указ Президента РФ от 28.12.2006 № 1474 «О дополнительном
профессиональном образовании государственных гражданских
служащих Российской Федерации» // Собрание законодательства
РФ, 01.01.2007, № 1 (1 ч.), ст. 203.
9. Постановление Правительства РФ от 19.03.2001 № 196 «Об утверждении Типового положения об общеобразовательном учреждении» // Собрание законодательства РФ, 26.03.2001, № 13, ст. 1252.
10. Постановление Правительства РФ от 18.07.2008 № 543 «Об
утверждении Типового положения об образовательном учреждении
среднего специального учреждения» //Собрание законодательства
РФ, 28.07.2008, № 30 (ч. 2), ст. 3631.
11. Постановление Правительства РФ от 14.02.2008 № 71 «Об утверждении Типового положения об образовательном учреждении
высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)» // Собрание законодательства РФ, 25.02.2008, № 8, ст. 731.
12. Постановление Правительства РФ от 26.06.1995 № 610 «Об
утверждении Типового положения об образовательном учреждении дополнительного профессионального образования (повышения
квалификации) специалистов» // Собрание законодательства РФ,
03.07.1995, № 27, ст. 258.
13. Постановление Правительства РФ от 19.03.2001 № 196 «Об
утверждении Типового положения об общеобразовательном учреждении» // Собрание законодательства РФ, 26.03.2001, № 13, ст. 1252.
14. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 № 926 «Об
утверждении правил направления средств (части средств) материнского (семейного) капитала на получение образования ребенком
(детьми) и осуществлении иных, связанных с получением образования ребенком (детьми) расходов // Российская газета. № 294,
29.12.2007 // Собрание законодательства РФ. 31.12.2007, № 53,
ст. 6622.
15. Постановление Правительства РФ от 20.12.2007 № 903 «О государственной поддержке в 2008 году подготовки рабочих кадров
и специалистов для высокотехнологичных производств в государственных образовательных учреждениях начального профессионального и среднего профессионального образования, внедряющих
инновационные образовательные программы // Собрание законодательства РФ, 31.12.2007, № 53, ст. 6602.
16. Постановление Правительства РФ от 30.12.2006 № 848 «О мерах государственной поддержки субъектов Российской Федерации,
внедряющих комплексные проекты модернизации образования» //
Собрание законодательства РФ, 01.01.2007, № 1 (2 ч.), ст. 299.
130
17. Распоряжение Правительства РФ от 15.05.2013 № 792-р «Об
утверждении государственной программы Российской Федерации
«Развитие образования» на 2013–2020 годы» // Собрание законодательства РФ, 27.05.2013, № 21, ст. 2671. 
2. Учебники, монографии
18. Абрамова С. Г., Костенчук И. О понятии «корпоративная
культура». М.: Приор, 2008. 422 с.
19. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул., М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев.
СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с; 2013. 359 с.;
20. Афоничкина А. И. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 2014.
21. Арнольд Д. Р. Основы менеджмента. М.: Волтерс Клувер, 2007.
288 с.
22. Борисова С. Г. Методологические основы управления маркетинговыми активами образовательной организации: монография.
Новосибирск: НГПУ, 2010. 214 с.
23. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Практикум по
курсу М., 2004. 288 с.
24. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 4-е изд., перераб.
и доп. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
25. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М., 2011. 289 с.
26. Валуев С. А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент.
М.: Нефть и газ, 2013.
27. Волков С. Д., Шевченко Л. И. Хозяйственно-финансовая деятельность образовательного учреждения: учеб. пособие. Ленингр.
обл. ин-т развития образования, фак. гуманитар. образования, каф.
экономики и права, СПб.: ЛОИРО, 2005
28. Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная
культура. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
29. Герчикова И. Н. Менеджмент // учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2012. 511 с.
30. Герберт Г. Организационная психология. Человек и организация / Г. Герберт, Л. Фон Резенштиль. М.: Гуманитарный центр,
2008. 622 с.
31. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру. М.: Добрая книга, 2008. 352 с.
32. Дафт Р. Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт; пер. с англ.
под ред. Э. М. Короткова. М.: Юнити-Дана, 2006. 736 с.
33. Дилом Т., Кеннеди А. Корпоративная культура. М.: Волтерс
Клувер, 2008. 366 с.
131
34. Дятлов А. Н. Управление организационными изменениями как фактор, стабилизирующий поведение фирмы. М.: МГИЭМ,
2007. 239 с.
35. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: М.: Инфра-М, 2004. 368 с.
36. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. СПб.:
Питер, 2004. 272 с.
37. Иванцевич Д., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2013.
38. Ильинский И. В. Инвестиции в будущее: образование в инновационном производстве. СПб., 2012.
39. Кузнецов В. В. Корпоративное образование: учеб. пособие для
студ. высш. учеб. заведений. Екатеринбург: Рос. гос. проф.-пед. унта, 2010. 227 с.
40. Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ
Март Тебекин, 2005. 416 с.
41. Касаев Б. С. Менеджмент организации: учебник. М.: Академия, 2007. 416 с.
42. Кубр М. Управленческое консультирование. М.: Дело и сервис, 2007. С. 60.
43. Кузнецов И. Н. Бизнес-этика. М.: Дашков и К°, 2007. 498 с.
44. Кузнецов И. Н. Корпоративная культура: учеб. пособие. М.:
Книжный дом, 2008. 304 с.
45. Кэмпбел Д., Стонхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. 460 с.
46. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок.
СПб.: Питер, 2008. 218 с.
47. Лапицкий М. Предпринимательская культура. М.: Дело и сервис, 2008. 223 с.
48. Лукичева Л. И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2007.
360 с.
49. Лучко М. Л. Этика бизнеса – фактор успеха. М.: Эксмо-Пресс,
2008. 318 с.
50. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003.
51. Малаков А. Г. Психология: учебник для вузов. СПб.: Питер,
2008. 583 с.
52. Маслова Е. Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса:
учеб. пособие. М.: Дашков и К°, 2008. 276 с.
53. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
М.: Дело, 1992. 702 с.
132
54. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс,
[Под ред. Ю. Н. Каптуревского]. СПб.: Питер, 2006. 402 с.
55. Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011.
104 с.
56. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130–136.
57. Новиков А. М. Профессиональное образование России. Перспективы развития. М.: ИНЦ НПО РАО, 1997. 254 с.
58. Одегов Ю. Г., Журавлёв П. В. Управление персоналом. М.:
Инфра-М 2013. 256 с.
59. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012.
60. Петрунин Ю. Ю., Борисов В. Этика бизнеса. М.: Дело, 2004.
400 с.
61. Полукаров В. Л., Петрушин В. Психология менеджмента. М.:
КноРус, 2008. 264 с.
62. Попов В. М., Ляпунов С. И., Муртузалиева С. Ю. Менеджмент
и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и
статистика, 2001. 384 с.
63. Патрахина Т. Н. Менеджмент в образовании. Нижневартовск: Нижневарт. гуманит. ун-т, 2011. 123 с.
64. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки // Альпина Паблишер, 2014.
524 с.
65. Рогов Е. И. Учитель как объект психологического исследования. М., 1998.
66. Салихов Б. В., Семенов А. В., Салихова И. С. Инновационные
аспекты управления корпоративными знаниями: монография. М.:
Дашков и К°, 2013. 148 с.
67. Соломанидина Т. О. Организационная культура компания.
М.: Инфра-М, 2010. 624 с.
68. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352.
69. Стеклова О. Е. Организационная культура: учеб. пособие.
Ульяновск: Ул ГТУ, 2007.
70. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Теория организации / учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2013. 128 с.
71. Томсон А. А., Стрикланд А. Дж. Стратегический менеджмент.
М.: Проспект, 2007. 455 с.
72. Травин В. В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2005. 128 с.
133
73. Файншмидт Е. А. Антикризисное управление / учеб. пособие.
М., 2012 г.
74. Философский словарь. М., 2001.
75. Фролов М. С. Социология организаций / учебник. М.: Гардарики, 2011.
76. Человеческие ресурсы региона и корпоративная политика //
матер. науч.-практ. конф. 2 окт. 2010 //АНО «Независимый ин-т социальной политики». Норильск, 2010.
77. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.
В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2006. 336 с.
3. Научно-практические журналы,
электронные ресурсы
78. Агафонова И. Н. Организационная культура образовательного
учреждения // Справочник заместителя директора школы № 1, 2011 г.
79. Аксакова Н. В. Организационная культура корпоративных стандартов понятие, структура, особенности // URL: http://
hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura-korporativnyhstandartov-ponyatie-struktura-osobennosti
80. Антипова Л. Г., Логинова Н. А. К вопросу о развитии методических материалов по проведению итоговой деловой игры // Инновационные методы обеспечения уровневого образования в Университете // матер. учеб. -метод. конф. профессорско-преподавательского состава. СПб.: СПб ГЭУ, 2011.
81. Аузан А. Миссия университета: взгляд экономиста // URL:
http://polit.ru/article/2013/ 05/07/auzan/ (дата обращения 10.03.2014).
82. Беляев А. Корпоративная культура университета: от теории
к практике // Высшее образование в России. 2007. № 11. С. 62–64.
83. Богдан Н. Н., Парфенова И. Ю. Взаимосвязь организационной
культуры вуза и качества профессионального образования // Университетское образование: практика и анализ. 2010. № 4. С. 18–27.
84. Богдан Н. Н., Парфенова И. Ю. Организационная культура
вуза в условиях реформ // Университетское образование: практика
и анализ. 2009. № 6. С. 23–30.
85. Василенко Н. В. Научно-исследовательская и инновационная
деятельности в современных университетах: ресурсы, результаты
и границы // науч.-метод. электронный журнал «Концепт». 2014.
Т. 20. С. 1911–1915. URL: http://e-koncept.ru/2014/54646.htm
86. Верц С. В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа // Электронный научный
134
журнал «Управление экономическими системами», 16.02.2013 г.
URL: http://www.uecs.ru/marketing/item/1987-2013-02-16-07-40-04
(дата обращения 29.03.2014 г.)
87. Википедия// URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E8%F1
%F1%E8%FF
88. Гайдукова Г. Н. Потенциал корпоративной культуры государственных компаний // Научные ведомости Белгородского государственного университета. № 5. Т.. 12, 2008 г. URL: http://cyberleninka.
ru/article/n/potentsial-korporativnoy-kultury-gosudarstvennyhkompaniy (дата обращения 03.05.2014 г.)
89. Глибоцкая Ю. Н., Давыдова Н. Н. Корпоративная культура
образовательного учреждения как нравственная основа консолидации педагогического коллектива // Корпоративная культура образовательных учреждений: матер.. 4-й Всеросс. науч.-практ. конф.,
Екатеринбург, 9–10 февраля 2012.
90. Грошев И. В., Мищенко А. А., Критерии оценки эффективности организационной культуры // матер. 8-й междунар. науч. практич. конф. «Образование и наука на XXI в.», 17–25 октябрь 2012.
Т. 2. Икономики. София: «Бял ГРАД-БГ» ООД. 112 с. С. 69–72.
91. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организации // Организационное развитие, 1996, № 2.
92. Информационный менеджмент (SIM) – современное направление управления компанией. Состояние SIM на разных этапах развития организации // URL: http://www.dikol-group.ru/statii25.htm
93. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры; пер. с англ.; под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
94. Косенко С. Т. Инновационные методы обучения как средство
реализации компетентностного подхода // Инновационные методы
обеспечения уровневого образования в университете: матер. учеб.метод. конф. профессорско-преподавательского состава. СПб.: СПб
ГЭУ, 2011.
95. Краснова Е. В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ № 3 (53), 2011 г.
С. 138–141.
96. Карасева К. С., Петров А. В. Исследования корпоративной
культуры труда в современной экономической социологии // Общество. Среда. Развитие. 2010. № 4. С.80–83.
97. Кондратенко О. Корпоративная культура // Ваш Бизнес, № 5,
2012 г. URL: http://vbiz.com.ua/content/view/267/22/ (дата обращения 10.03.2014 г.)
135
98. Лебедева Н. Ю., Широнина Е. М. Методологические вопросы
изучения организационной культуры // Фундаментальные исследования. 2012. № 9 (ч. 3). С. 729–733.
99. Липатов С. А. Корпоративная культура: концептуальные модели и методы диагностики //Вестник Московского университета.
Сер.14. Психология, 2007, № 4, с. 58.
100. Мироненко Ю. Д., Тереханов А. К. Роль стратегического
управления предприятием в его организационном развитии //
Управленческий консалтинг, №5, 2004 г.
101. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Армия и общество, № 2, 2009 г.
102. Медведев рассказал, зачем нужна реорганизация вузов // РОСБАЛТ, 14.02.2013г. // URL: http://www.rosbalt.ru/
federal/2013/02/14/1093918.html (дата обращения 14.02.2013 г.)
103. Митин А. Н. Преимущества корпоративной культуры //
Бизнес. Менеджмент. Право. 2007. № 1. С. 5–12.
104. Мищенко Е. С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция). Тамбов: ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
105. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130–136.
106. Николаев И. Г. Современные теоретические подходы к развитию организации: эволюционные теории // Проблемы современной экономики. 2006. № 1/2 (17/18).
107. Определение миссии. Определение целей // Разработка стратегии развития. Эффективное управление российскими компаниями: учебные материалы / под ред. М. П. Синявиной, А. Н. Бурмистрова. СПб.: Решение, 1999.
108. Петров А.Н., Карпова Г.А., Хорева Л.В. Концептуализация
подходов к формированию целостной теории услуг// Известия СанктПетербургского университета экономики и финансов, №1, 2012.
109. Плотников Н.В., Колесников А.М. Об особенностях механизма обеспечения экономической безопасности высшего профессионального образования // Образование, экономика, общество. 2015.
№ 3–4 (49–50). С. 9–12.
110. Полякова Т. Н. Контент-анализ миссий российских коммерческих банков // URL: http://www.km.ru/referats/334994-kontentanaliz-missii-rossiiskikh-kommercheskikh-bankov (дата обращения
13.04.2014 г.)
111. Российский статистический ежегодник, 2015г. URL: http://
www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/
publications/catalog/doc_1135087342078(дата обращения 09.01.2016 г. )
136
112. Репников Д. А. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами // Кадровик. 2007. № 6. С. 51–54.
113. Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент
управления персоналом // Известия ЛЭТИ. № 2/2005. С.47–51.
114. Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р.
Измерение результативности маркетинга: современные знания и
будущие направления // Российский журнал менеджмента. 2007.
Т. 5, № 2. С. 63–90.
115. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной
культуры предпринимательства // Журнал «Российское предпринимательство». № 12 (72), 2005. С. 41–47.
116. Суровцева Н. А. Полифункциональный подход к содержанию
педагогической практики как условие реализации личностно ориентированного обучения и воспитания будущего специалиста. URL:
http://www. festival.1september.ru/ (дата обращения: 15.05.2012).
117. Серкис Ж. В. Об организационной культуре учебного заведения // Практическая психология и социальная работа. 2002.
№ 9–10. С. 4–9.
118. Сергеева Т. Б., Горбатько О. И. Особенности корпоративной
культуры образовательного учреждения // Педагогика. 2006. № 10.
119. Томилова Т. М. Модель имиджа организации // Маркетинг
в России и за рубежом, 1998. № 1. URL: http://www.mavriz.ru/
articles/1998/1/23.html (дата обращения 14.04.2014 г.)
120. Циганов В. В. Трунова Е. Ю. Типы устойчивого развития
региональных социально-экономических систем России // Российский гуманитарный журнал. 2012. Т. 1. № 1. С. 73–77.
121. Черынова И. Г. Повышение уровня организационного потенциала инновационной корпоративной культуры // Психология в
экономике и управлении, 2012, № 1. С. 67–70.
122. Чекалев М. И., Дудко С. М., Белова Т. М. Изучение содержания и особенностей труда специалиста – основа системы гарантий
качества образовательных услуг // Человек и образование, 2012,
№ 2. С. 76–82.
123. Чекалин В. С., Маркин В. В. Обоснование организационной
структуры системы стратегического управления энергоэффективностью в регионе // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2008. № 4.
124. Чистюхина Ю. С. Корпоративная среда как условие формирования // Молодой ученый. 2011. № 11. Т. 2. С. 193–197.
125. Яблонскене Н. Л. Корпоративная культура современного
университета// Университетское управление: практика и анализ.
2006. № 2. С. 7–25.
137
4. Авторефераты диссертаций
126. Безденежных Т. И. Занятость, рынок труда и конкурентоспособность рабочей силы, концепция, формы и методы управления
на региональном уровне: автореф. дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05.
СПб., 2005.
127. Богачев Д. Е. Источники финансирования и экономическая
стабильность высшего учебного заведения: дисс. ... канд. экон.
наук: 08.00.01: М., 2003 г. 194 c.
128. Борновалова Т. И. Методы управления деловыми организациями на различных стадиях жизненного цикла: дис. … канд. экон.
наук: 08.00.05. М., 2008. 196 с.
129. Бурцев Ю. А. Методология разработки стратегии повышения эффективности деятельности предпринимательских структур:
дисс. … д-ра экон. наук: 08.00.05. М., 2011. 244 с.
130. Волков С. Д. Государственное регулирование здравоохранения региона в рыночной экономике: дисс. … д-ра экон. наук:
08.00.05. СПб., 1997, 308 c.
131. Гайдаржи Е. С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: дисс. …
канд. психол. наук: 19.00.03. М., 2007. 221 с.
132. Дьяконова В. Н. Ценностные основы управления образовательными учреждениями: дисс. ... канд. пед. наук. 13.00.01. СПб.,
2005. 185 с.
133. Ильина О. С. Корпоративная культура как стратегический
инструмент управления современной организацией: дисс. ... канд.
социол. наук: 22.00.08. Тюмень, 2007. 181 с.
134. Исраелян Г. С. Разработка механизмов формирования и развития корпоративной культуры в предпринимательстве: дисс. ...
канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2010. 165 с.
135. Крымчанинова М. В. Образ организации как фактор воздействия на корпоративную культуру: дисс. ... канд. психол. наук:
19.00.05. М., 2004. 236 c.
136. Репников Д. А. Совершенствование корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами предприятия:
дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2007.
137. Рогалева Н. Л. Формирование и оценка имиджа торговых организаций: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. Новосибирск, 2007.
187 с.
138. Сухорукова О. Б. Совершенствование организационной
структуры управления высшим учебным заведением в услови138
ях применения процессного подхода: дисс. ... канд. экон. наук:
08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
139. Суслов Д. С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации: автореф. дисс. ... канд. экон. наук. М.,
2014. 26 с.
140. Ходусева А. В. Повышение качества управления транспортной организацией на основе совершенствования корпоративной
культуры: дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05. М., 2012. 163 с.
141. Черненко В. А. Потребительский кредит в Российской Федерации: автореф. дисс. ... д-ра экон. наук, 08.00.10. СПб., 2000.
142. Широкова Г. В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии:
дисс. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. СПб.: Высшая школа менеджмента. 2010. С. 42.
143. Шапиро Е. Л. Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла: дисс. ... канд. социол. наук:
22.00.08. М., 2006. 192 с.
144. Шарафанова Е. Е. Стратегическое планирование развития
хозяйствующих субъектов в сфере туризма: дисс. ... д-ра экон. наук:
08.00.05. СПб., 2005.
145. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике: дисс. ... канд. экон. наук: 22.00.08. М.,
1999. 146 c.
Публикации на иностранных языках
146. Adlung, R. The General Agreementof Tradein Services. Special
Presentation: The World Trade Organization. 2001.
147. A New World View: Education in a Global Era, Phi Delta
Kappan, vol. 87, № 3, November, 2005. P. 184–245.
148. Angilletta S. P. Globalization, E-learning and the Monetary
Pressure. Social Work and Society, Vol. 3, Issue 1, 2005. P. 85–92.
149. Bartlett W., Le Grand J. The Theory of Quasi-Markets. QuasiMarkets and Social Policy. London, 1993. P. 13–34.
150. Benson, L., Harkavy, I., Puckett, J. Dewey’s dream: Universities
and democracies in an age of reform: Civil society, public schools, and
democratic citizenship. Philadelphia: Temple University Press, 2007.
139
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Вопросы для диагностики стиля управления
образовательной организацией
1. В критических ситуациях руководитель проводит (в коллективе своих специалистов или внешних консультантов) обследования социально-психологического климата, мнений, настроений
людей.
2. В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.
3. Руководитель обосновывает и отстаивает мнение коллектива
(если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.
4. Руководитель тщательно планирует работу аппарата управления.
5. Руководитель прикладывает все усилия, чтобы добиться от
подчиненных выполнения плана.
6. Подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед образовательной организацией.
7. Руководитель лично решает, что и как должно делаться в коллективе для эффективности образовательного процесса, предоставляет подчиненным исполнительские функции.
8. Руководитель допускает в работе подчиненных проявление
высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.
9. Руководитель допускает это не только в выборе способов, но
в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные
обосновывают их важность и напряженность.
10. Руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ по выходным
дням или сверх нормы.
11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения руководитель требует, чтобы подчиненные информировали его о проделанной ими работе.
12. Руководитель допускает, чтобы подчиненные устанавливали
свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если
это не отражается отрицательно на конечных результатах.
13. Руководитель осуществляет руководство, консультируясь и
советуясь в разумной мере с подчиненными.
140
14. Руководитель старается поддерживать в коллективе определенный этикет, стиль отношений и поведения. Следит, чтобы подчиненные придерживались их.
15. Руководитель планирует служебный рост подчиненных так,
чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.
16. Руководитель считает, что лучшие результаты в образовательном процессе и управлении (качество, надежность, точность и
т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима, задаваемого общей организацией трудового процесса.
17. В работе коллектива бывают сбои, авралы.
18. Руководитель информирует коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.
19. Руководитель поддерживает свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.
20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.
21. Руководитель проводит в жизнь долгосрочную кадровую политику (придерживаясь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнение работников).
22. Анализируя работу своих подчиненных, руководитель часто
приходит к выводу, что они – недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.
23. Руководителем используется личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
24. В коллективе бывают конфликты.
25. Руководитель создает условия, при которых подчиненные
имеют благоприятные возможности высказать мнение и оказывать
практическое влияние на производственный процесс.
26. В руководстве используется распределение полномочий (за
руководителем остается решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегируются на нижние уровни).
27. В образовательной организации используются современные
технологии работы с персоналом в процессе руководства.
28. Руководитель придерживается на практике известных теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.
29. Существует понимание, что для повышения отдачи от людей
в сфере управления ведущую роль должны играть организацион141
но-технические факторы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции и т. п.), а на втором плане должны находиться
социально-психологические (доверие, морально-психологический
климат, сознательность и др.).
30. Производственные результаты коллектива бывают высокими.
31. Руководитель создает условия для обеспечения физического
здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждает их укреплять
свое здоровье.
32. Для обеспечения высоких производственных результатов руководитель создает в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.
33. Руководитель требует от подчиненных точных обоснований
при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию образовательного процесса и управления.
34. Ради производственной необходимости часто отодвигается
на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как
анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п.
35. Руководитель прилагает усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и выполнения
принятого распорядка дня.
36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности их справедливого
распределения между подразделениями и членами коллектива.
37. Для достижения высоких производственных результатов в
коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется
самостоятельная работа по повышению квалификации.
38. Большое внимание руководитель уделяет контролю действий
подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.
39. Стиль руководства в образовательной организации оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.
40. Стиль руководства в образовательной организации оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.
142
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Анкета для оценки уровня корпоративной культуры
Суждения
Баллы
В образовательной организации вновь
нанятым специалистам предоставляется возможность повышать свою квали- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
фикацию, имеется возможность карьерного роста
В образовательной организации имеются четкие инструкции и правила поведе- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ния всех категорий работников
Деятельность образовательной органи1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
зации четко и детально организована
Система заработной платы и стимулирования в образовательной организации
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
не вызывает нареканий со стороны ее
работников
Каждый специалист в образовательной
организации при желании может повысить свой уровень подготовки (система
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
дальнейшего обучения – второе высшее
образование, аспирантура, докторантура и др.)
В образовательной организации нала1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
жена система коммуникаций
В образовательной организации принимаются своевременные и эффективные 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
управленческие решения
Креативность, активность и инициатива в образовательной организации по- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ощряются
В структурных подразделениях образовательной организации налажена эф1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
фективная система выдвижения на новые должности
В образовательной организации культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
собрания, заседания, рабочие встречи,
информационные распечатки и др.)
143
Продолжение табл.
Суждения
Баллы
Работники образовательной организации участвуют в принятии управленче- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ских решений
Работники образовательной организации поддерживают хорошие взаимоот- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ношения друг с другом
Рабочие места в образовательной организации оборудованы и удобны для со- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
трудников
В образовательной организации отсутствуют перебои в получении внутриор- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ганизационной информации
В образовательной организации организована эффективная аттестация, про1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
фессиональная оценка деятельности
работников
Взаимоотношения работников с руководством в образовательной организа- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ции достойны высокой оценки
Все, что нужно для работы, в образова1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
тельной организации имеется
В образовательной организации поощ1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ряется двусторонняя коммуникация
Дисциплинарные меры в образовательной организации применяются в исклю- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
чительных случаях
В образовательной организации проявляется внимание к индивидуальным 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
различиям ее сотрудников
Работа в образовательной организации
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
интересна
В образовательной организации поощряется непосредственное обращение
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
менеджеров среднего звена к высшему
руководству
Конфликтные ситуации в образовательной организации допускаются с учетом 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
всех реальностей обстановки
144
Окончание табл.
Суждения
Баллы
Усердие в труде в образовательной орга1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
низации всячески поощряется
Трудовая нагрузка в образовательной
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
организации оптимальная
В образовательной организации практикуется делегирование полномочий на 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
нижние эшелоны управления
В структурных подразделениях образовательной организации господствует
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
кооперация и взаимоуважение между
сотрудниками
Образовательная организация постоянно нацелена на нововведения, креатив- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ность
В образовательной организации сотрудники испытывают гордость за причаст- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ность к ней
145
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Опрос для сотрудников образовательной организации
1. Укажите, какие из перечисленных ниже характеристик
управления персоналом в Вашей образовательной организации Вы
бы отнесли:
А) к сильным сторонам управления персоналом;
Б) к слабым (проблемным) сторонам управления персоналом:
Характеристика управления персоналом
Наличие профессиональной и слаженной команды
управленцев верхнего уровня, отражаемое на всей
вертикали управления
Целенаправленное формирование профессиональной
и слаженной команды управленцев верхнего уровня
Высокий профессионализм коллектива образовательной организации
Наличие выстроенного механизма кадровой работы/
наличие кадровых технологий (в виде политик и
стандартов) и обеспечение контроля их исполнения
Наличие системы в работе по развитию персонала
(обучение, резерв, ротация)
Наличие социальных гарантий и защищенность
работников
Наличие развивающейся системы мотивации персонала (направленной на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей)
Динамизм и инновационность коллектива
Мобильность персонала и наличие политики продвижения (развития) персонала
Наличие эффективной системы подготовки резерва
Дефицит кадров
Уровень взаимопонимания в коллективе
Высокий уровень управленческой квалификации:
решение вопросов планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий
Вовлеченность персонала в управление организацией, в том числе в качестве экспертов, консультантов,
инициаторов изменений
Участие персонала образовательной организации в
разработке стратегических решений
146
Сильные
стороны
Слабые
стороны
2. Каковы Ваши ожидания в отношении кадровой политики: __
__________________________________________________
3. Какие, на Ваш взгляд, задачи должны стоять перед образовательной организацией в сфере управления персоналом: _________
__________________________________________________
147
Содержание
Введение.................................................................................... Глава 1. Теоретические аспекты управления организационной
культурой в сфере образовательных услуг в системе высшего
образования............................................................................... 1.1. Современное понимание организационной культуры
и ее роль в управлении образовательной организацией ................ 1.2. Основные принципы, признаки и факторы формирования
организационной культуры в сфере образовательных услуг
в системе высшего образования................................................ 1.3. Сущность и критерии эффективности управления
организационной культурой в сфере образовательных услуг......... Глава 2. Особенности управления организационной культурой
в сфере образовательных услуг...................................................... 2.1. Динамическая модель организационной культуры
образовательной организации как сложной социальноэкономической системы.......................................................... 2.2. Организационная культура как элемент системы
управления в сфере образовательных услуг................................ 2.3. Методика выявления этапа жизненного цикла
образовательной организации.................................................. Глава 3. Основные направления совершенствования механизма
управления организационной культурой в сфере образовательных
услуг......................................................................................... 3.1. Потенциал совершенствования механизма управления
образовательной организацией посредством организационной
культуры.............................................................................. 3.2 Разработка системы управления организационной культурой
образовательной организации.................................................. 3.3. Методические рекомендации повышения экономической
эффективности управления конкурентоспособной организацией
в сфере образовательных услуг посредством организационной
культуры.............................................................................. Заключение............................................................................... Библиографический список ......................................................... Приложение 1. Вопросы для диагностики стиля управления
образовательной организацией ..................................................... Приложение 2. Анкета для оценки уровня корпоративной культуры. Приложение 3. Опрос для сотрудников образовательной организации.. 148
3
11
11
25
44
52
52
66
78
88
88
102
114
123
129
140
143
146
Научное издание
Антохина Юлия Анатольевна,
Колесников Александр Михайлович,
Храповицкая Екатерина Михайловна
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОГО
МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ
В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ
Монография
Редактор Л. А. Яковлева
Компьютерная верстка С. Б. Мацапуры
Сдано в набор 29.09.17. Подписано к печати 14.03.18.
Формат 60×84 1/16. Усл. печ. л. 8,6. Уч.-изд. л. 9,0.
Тираж 500 экз. (1-й завод – 100 экз.). Заказ № 100.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Для заметок
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
2 339 Кб
Теги
antokhinakolesnikov, 06151e21f8
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа