close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ArmashovaTelnik

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Методические указания
по выполнению практических работ
Санкт-Петербург
2017
Составитель – Г. С. Армашова-Тельник
Рецензент – доктор технических наук, профессор В. Ф. Шишлаков
Даны указания по изучению курса «Моделирование бизнес-процессов», программа курса, методические указания по выполнению
практических работ. Предназначены для студентов очной формы обучения направления 13.03.02 Электроэнергетика и электротехника,
Менеджмент в электроэнергетике
Gодготовлены кафедрой программно-целевого управления в приборостроении и рекомендованы к изданию редакционно-издательским советом Санкт-Петербургского государственного университета
аэрокосмического приборостроения.
Публикуется в авторской редакции.
Компьютерная верстка Н. Н. Караваевой
Сдано в набор 16.01.17. Подписано к печати 26.02.17. Формат 60×84 1/16.
Усл. печ. л. 1,9. Тираж 50 экз. Заказ № 434.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2017
В рамках курса «Моделирование бизнес-процессов» рассматривается круг вопросов, связанных с изучением понятийного аппарата дисциплины, основных теоретических положений и методов,
формирование умений и привитие навыков применения теоретических знаний для выполнения практических работ;
Дисциплина является важной составной частью подготовки бакалавра и занимает существенное место в его будущей практической деятельности. Она обеспечивает возможность эффективной работы выпускника, способного проводить моделирование и оптимизацию процессов, определять мероприятия организаций в области
совершенствования бизнес –процессов, выбирать инструментальные программные средства для проведения мероприятий, обеспечивающих совершенствование деятельности организаций. Содержание дисциплины включает в себя подготовку обучающихся к организационно-управленческому и информационно-аналитическому
видам профессиональной деятельности по направлению подготовки
13.03.03 Электроэнергетика и электротехника, Менеджмент в электроэнергетике посредством обеспечения этапов формирования компетенций, предусмотренных ФГОС, в части представленных ниже
знаний, умений, навыков.
Цели дисциплины –получение теоретических знаний о методологии и инструментарии для моделирования бизнес-процессов,
а также практических умений и навыков оптимизации бизнес-процессов.
Задачи дисциплины:
– рассмотрение эволюции взглядов, подходов и концепций
к управлению бизнес-процессами;
– системное изложение теоретического материала о существующих методах моделирования и оптимизации бизнес-процессов,
– понимание принципов процессного подхода к управлению организацией;
– изучение основ системы контроля качества, моделей бизнеспроцессов;
3
– изучение основ построения стратегии компании в зависимости
от особенностей бизнес-процессов организации.
– практическая реализация методологии, методов и инструментария моделирования бизнес-процессов,
– овладение инструментальными программными системами
в области моделирования бизнес-процессов
В ходе выполнения практических работ обучающийся должен
углубить и закрепить знания, практические навыки, овладеть современной методикой и техникой эксперимента в соответствии
с квалификационной характеристикой обучающегося. Выполнение
практических работ состоит из экспериментально-практической,
расчетно-аналитической частей и контрольных мероприятий.
Выполнение практических работ обучающимися является неотъемлемой частью изучения дисциплины, определяемой учебным
планом, и относится к средствам, обеспечивающим решение следующих основных задач у обучающегося:
– приобретение навыков исследования процессов, явлений и
объектов, изучаемых в рамках данной дисциплины;
– закрепление, развитие и детализация теоретических знаний,
полученных на лекциях;
– получение новой информации по изучаемой дисциплине;
– приобретение навыков самостоятельной работы с необходимым оборудованием и приборами.
ЗАДАНИЕ И ТРЕБОВАНИЯ
К ПРОВЕДЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ
1. Практическая работа как вид учебного занятия проводится
в специально оборудованных учебных аудиториях. Необходимыми
структурными элементами практической работы, помимо самостоятельной деятельности обучающихся, являются инструктаж, проводимый преподавателем, а также организация обсуждения итогов
выполнения практической работы.
2. Выполнению практических работ предшествует домашняя
подготовка с использованием соответствующей литературы (учебники, лекции, методические пособия и указания и др.) и проверка
знаний обучающихся как критерий их теоретической готовности
к выполнению задания.
3. За содержание и обеспечение практических работ и лекционных занятий отвечает преподаватель учебной дисциплины.
4
СТРУКТУРА И ФОРМА ОТЧЕТА
О ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
Методические указания для обучающихся по проведению практических работ должны включать следующую информацию:
– Тема практической работы.
– Цель работы.
– Пояснения к работе (указать, в т.ч. какие знания и умения должен получить обучающийся при выполнении практической работы).
– Предварительная подготовка к практической работе.
– Ход работы (методика выполнения работы).
– Содержание отчета.
– Критерии оценки.
ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ОТЧЕТА
О ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
Оформление отчета о практической работе выполняется в соответствии с наличием:
– решения разного рода задач, в том числе профессиональных
(анализ производственных ситуаций, решение ситуационных производственных задач, выполнение профессиональных функций
в деловых играх и т.п.);
– выполнения вычислений, расчетов, чертежей;
– изучения, заполнения, разработки инструкционных и технологических карт;
– работы с измерительными приборами, оборудованием;
– самостоятельного выполнения технологических операций;
– работы с нормативными документами, инструктивными материалами, справочниками;
– составления технической и специальной документации и др.
Темы практических занятий и их трудоемкость приведены
в табл. 1.
Целью практических работ является освоение знаний, умений
и навыков в области процессного менеджмента с применением современных методов и средств моделирования, оптимизации бизнеспроцессов предприятия; углубление и закрепление знаний, практических навыков, овладение современной методикой и техникой графического изображения процессов.
5
Таблица 1
Практические занятия и их трудоемкость
№ п/п
Наименование практических работ
Трудоемкость,
(час)
№ раздела
дисциплины
Семестр 8
1
Элементы бизнес-процессов
4
1
2
Моделирование бизнес-процессов
на предприятии
4
2
3
Разработка предложений по
совершенствованию бизнес-процессов организации
6
3
4
Графическое выражение бизнеспроцессов организации
6
4
Всего
20
1. ЭЛЕМЕНТЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными
процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений, характер которых рассмотрен в последующем изложении.
1. Переход от системно-дифференцированного и системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами. Предприятие обладает рядом черт, которые характеризуют его как организационную систему. При этом любая система обладает такими фундаментальными
свойствами как совместимость и целостность. Система организации производства характеризуется внутренней упорядоченностью
взаимосвязанных элементов, образующих целостность ее свойств
(эмерджентность), т.е. функциональные подразделения, несмотря
на различия в деятельности, взаимодействует между собой для решения единых задач и достижения единых целей, что делает их совместимыми. Следовательно, при реализации процессного подхода
система организации производства должна переориентироваться
с функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т.е. наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные
6
связи между структурными подразделениями предприятия, что
обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность
данного организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.
2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных
процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения. С современных позиций, все процессы осуществляемые на предприятии должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду. Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов
деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой
является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего
и внешнего потребителя.
При этом виды деятельности, входящие в процесс следует разделить на две группы:
– технология производства, включающая набор операций и правила их выполнения, определяющих логику осуществления процессов;
– организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания
производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что организация процессно-ориентированного производства предполагает необходимость пересмотра
состава и содержания его функциональных подсистем, нацеливающих на изменение взаимосвязей между структурными подразделениями предприятия.
3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов
к системному построению производственных процессов во времени
производственного цикла.
Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанные с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия перераспределить функции между подразделениями и делегировать
полномочия по принятию оперативных решений на уровень конкретного исполнителя (владельца) процесса.
4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное
улучшение качества производственных процессов. Содержание
7
данного организационного применения связано с теоретическим
осмыслением и практической реализацией двух основных принципов новой системы качества: «вовлечение работников» и «постоянное улучшение». Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того, чтобы они работали качественно
необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового
и творческого потенциала. Практическая реализация данных требований нацеливает на необходимость определенной перестройки
сознания и формирования у персонала предприятия потребности
в постоянном улучшении качества производственных процессов и
качества их результатов.
5. Создание организационных и производственных условий для
реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 «Инфраструктура
предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства».
Задания используя материал (рис. 1–4):
1. Придумать характер компании (предприятия, фирмы, организации, учреждения), бизнес-процессы в которой вы будете моделировать, ее название.
Процедура
Определяет способ осуществления
действия или процесса. Может быть
документированной или
недокументированной
Вход
Включая
ресурсы
Процесс
Набор взаимосвязанных или
интерактивных действий
Возможности мониторинга и
измерений
До, во время и после процесса
Результативность процесса
Способность достигать
желаемого результата
(Фокус на ИСО 9001:2000)
Выход
Продукция
Результат процесса
Эффективность процесса
Достигнутые результаты
к использованным ресурсам
(Фокус на ИСО 9001:2000)
Рис. 1. Отличие понятия «процесс» от понятия «процедура»
8
9
Служба
внутренней
охраны
Руководитель
охраны
Ж/д
группа
Таможенный склад
Группа
энергетики
Хозяйственноремонтная бригада
Механик
Рис. 2. Пример организационной структуры предприятия
Докеры
Стивидорная
служба
Руководитель
складского комплекса
Экономист
Главный
бухгалтер
Руководитель энерготехнической службы
Руководитель службы
маркетинга
Помощник
Генерального
директора
Заведующий канцелярией
(инспектор по кадрам)
Административный
директор
Директор по
эксплуатации
Диспетчер
Инспектор
охраны труда
Капитан
порта
Секретарь
Генеральный
директор
Основные
бизнеспроцессы
– создают добавленную стоимость продукта;
– производят продукт, представляющий ценность для клиента;
– формируют результат, за который клиент готов платить деньгами;
– нацелены на получение прибыли
Поддерживающие
– поддерживают основные бизнес-процессы и процесы развития;
бизнес– создаютинфраструктуру компании
процессы
Бизнеспроцессы
развития
– нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;
– обеспечивают совершенствование деятельности компании
Процессы
управления – нацелены на управление деятельностью компнаии
Рис. 3. Классификация бизнес-процессов
Деятельность
компании
Деятельность
по развитию
Основная
деятельность
Текущая
деятельность
Обеспечение
Управление
Бизнес-направление 1
Бизнес-направление 2
Бизнес-направление 3
Рис. 4. Классификация областей деятельности компании (пример)
10
2. Составить вербальное описание: количество сотрудников, размещение (один город или филиалы в других), количество подразделений, сфера деятельности, основной род деятельности.
3. Нарисовать организационную структуру в виде диаграммы.
4. Выделить основные бизнес-процессы с выделением генерального бизнес-процесса.
5. Выделить поддерживающие бизнес-процессы.
6. Выделить управляющие бизнес-процессы.
7. Выделить бизнес процессы-развития.
8. Представить классификацию областей деятельности компании (организации).
2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Процесс включает:
– владельца процесса – должностного лица, имеющего в своем
распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной
ответственности и полномочиями;
– технологии процесса – порядка выполнения деятельности по
преобразованию входов в выходы;
– системы показателей процесса – показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности
потребителей;
– управление процессом – деятельность владельца процесса по
анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
– ресурсы процесса – информацию и материальные средства,
которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
На рис. 5 показаны потребители результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой
процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для
клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов
ведется от их клиентов (потребителей).
По характеру деятельности и создаваемому продукту различают
типы процессов (табл. 2).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рис. 5. Внешними клиентами пред11
Таблица 2
Классификация процессов предприятия
по характеру деятельности и создаваемому продукту
Типы процессов
Характерные признаки
Клиенты
Основные процессы (процессы основной
деятельности)
Назначение процессов – создание
основных продуктов Результат – основной продукт и/или
полуфабрикат для его изготовления Процессы лежат на пути
создания основных продуктов
Процессы добавляют к продукту
ценность для потребителя
1. Внешние клиенты.
2. Конечные потребители.
3. Внутренние клиенты – другие процессы организации
Вспомогательные процессы
1 . Назначение процессов – обе1. Внутренние клиспечение деятельности основных енты – другие пропроцессов.
цессы организации
2. Результат – ресурсы для основных процессов.
3. Деятельность процессов не
касается основных продуктов.
4. Процессы добавляют продукту
стоимость
Процесс управ- 1 . Назначение процесса – управления органи- ление деятельностью всей оргазацией
низации.
2. Результат – деятельность всей
организации
1. Собственники
(инвесторы).
2. Потребители (клиенты).
3. Персонал (сотрудники).
4. Поставщики
и субподрядчики.
5. Общество (внешняя среда)
приятия являются не только потребители ее продукции или услуг.
К их числу относятся 5 основных групп лиц, заинтересованных
в успешной деятельности организации:
– клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
– собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
– персонал (сотрудники и руководители организации);
– поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
– общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы,
общественные организации, т.е. все те внешние организации, кото12
Поставщик
Собственник
Клиент
Общество
Персонал
Внешние клиенты
процесса управления
Бизнес-процессы
организации
Процессы внутри
Организации
Внутренние
клиенты процессов
Рис. 5. Внутренние и внешние клиенты процессы
рые используют результаты деятельности предприятия, в том числе
информацию).
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу «клиент → продукт → процесс» является одним из требований, которые нужно
учитывать при выделении процессов организации. На рис. 6 представлено графическое отображение классификации процессов на
основные, вспомогательные и процесс управления.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки,
производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.
На рис. 7 приведен пример перечня основных процессов в организации на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации
отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце
13
Процесс управления
Потребители
Поставщики
Организация
Основные процессы
Рис. 6. Основные и вспомогательные процессы
Маркетинг и изучение рынка
Утилизация или переработка
в конце срока службы
Послепродажная
деятельность
Техническая помощь
и обслуживание
Установка и ввод
в эксплуатацию
Реализация и распределение
Проектирование и
разработка продукции
Планирование и
разработка процессов
Закупки
Производство или
предоставление услуг
Проверки
Упаковка и хранение
Рис. 7. Пример перечня основных процессов
на основе схемы жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:1994
срока службы», но может быть «процесс утилизации и переработки
отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих.
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости
и являются по своей сути затратными.
К таким процессам обычно относятся:
– подготовка кадров;
– сервисное обслуживание оборудования;
– обеспечение связью, – обеспечение;
14
– административно-хозяйственное обеспечение;
– финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
– обеспечение безопасности;
– другие процессы.
Задания:
9. Оценить варианты развития бизнес-процессов (рис. 8).
10. Привязать представленную организационную структуру
компании к типологии бизнес-процессов
Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса могут применятся нотации описания бизнес-процессов, позиционирующие на организационной схеме подразделения в зависимости
от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 9).
11. Составить корневую модель БП организации (модель основных БП организации) (пример – рис. 10). В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей бизнес-процессов. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет,
и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на
отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться
как опорные решения для подобных компаний.
12. Привести примеры горизонтального описания какого-либо
бизнес-процесса своей организации (желательно основного) всеми
Основные
бизнеспроцессы
– Роль: источники доходо, определяют профиль бизнеса,
имеютстратегическое значение;
– Перспектива: развитие или отмирание в зависимости
от востребованностина рынке и стратегии компании
Поддерживающие
бизнеспроцессы
– Роль: создаваемые продукты могут продаваться вовне,
но в этом качествене имеют стратегического значения;
– Перспектива: превращение в основной бизнес-процесс;
отмирание в случаеналичия на рынке конкурентоспособных
альтернатив (аутсорсинг)
Рис. 8. Варианты развития бизнес-процессов
15
Процессы организации и управления
деятельностью компании в целом
Процессы развития
Основные процессы
Поддерживающие процессы
Рис. 9. Пример представления организационной схемы компании
с привязкой к типологии бизнес-процессов
Исследование
рынка
(маркетинг)
Проектирование
продукции
(товаров , услуг)
Проектирование
производства
Снабжение
Производство
продукции
(товаров , услуг)
Сбыт
продукции
Рис. 10. Пример модели основных бизнес-процессов
производственной компании
тремя способами. На рис. 11 приведен пример способов описания
для бизнес-процесса согласования договора.
В текстовом описании бизнес-процесса при его регламентации
следует привести его основные элементы:
– деятельность про управлению процессом:
· владелец процесса и его полномочия,
· технология управления процессом (как минимум – планирование и отчетность),
 система
показателей для управления процессом;
·
16
 Текстовый
«Отдел продаж составляет договор и с огласует его с юридическим отделом»
 Табличный
№
От кого
Что/Вход
1.
–
–
2.
Отдел
продаж
Договор
Штатная
Кому
Что/Выход
единица
Юридический
Составляет
Отдел
Договор
отдел
договор
продаж
Согласует Юридический
–
–
договор
отдел
Операция
 Графический
Составить
договор
Отдел
продаж
Договор
Согласовать договор
Юридический
отдел
Рис. 11. Способы описания бизнес-процессов
– входы процесса, в том числе:
· требования к входам,
· события, инициирующие начало процесса;
– выходы процесса, в том числе:
· требования к выходам (результаты),
· события, завершающие процесс;
– деятельность по преобразованию входов в выходы (технология
выполнения процесса):
· ответственность персонала,
· выполнение операций (структура и взаимосвязь операций);
– ресурсы, необходимые для выполнения процесса, в том числе:
· персонал,
· инфраструктура,
· оборудование,
· информация,
· прочие.
17
3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ
ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
Деятельность по управлению процессами включает в себя последовательность этапов управления, определенных стандартами ИСО
9000:2000: планирование, мониторинг, измерение, контроль, анализ, улучшение. Каждый из этих этапов важен для нормального
функционирования системы управления качеством.
Планирование процесса
Специфика и методы планирования процесса определяются видом и назначением процессов. В соответствии с их классификацией имеются значительные отличия в планировании процесса, представляющего собой организационную деятельность, или процесса
по организации ресурсов.
Очевидно, что как исполнители работ по планированию и разработке процессов, так и состав документов на процесс будут различными. Но в обоих случаях стандарт требует наличия документов,
необходимых для обеспечения эффективного планирования, осуществления и управления процессами.
Эффективность планирования будет тем выше, чем яснее целевая функция для исполнителя процесса. Реализация каждого процесса должна быть обеспечена ресурсами, поэтому технико-экономическое обоснование необходимости данного процесса является неотъемлемой частью планирования, так же как и учет затрат,
и калькуляция себестоимости процесса.
Мониторинг процесса
Процесс, как и любой объект, требует системного наблюдения за
его реализацией, для чего необходимо выбрать соответствующий
методы мониторинга. Порядок мониторинга процесса должен быть
описан в документации на процесс. При этом должны быть определены требования к мониторингу, исполнители и их квалификация,
контрольные точки процесса, периоды их проверки (если отсутствует непрерывное наблюдение за ходом процесса).
Информация о мониторинге должна систематически обобщаться
и по результатам анализа, в случаях несоблюдения требований документации, предпринимаются коррекция и корректирующие действия для обеспечения соответствия.
Мониторинг процессов осуществляется на тех этапах жизненного цикла продукции, на которых эта процедура при планировании
процессов предусмотрена документацией.
18
Измерения процессов
Как известно, улучшение процесса можно проводить только
в том случае, если характеристики процесса можно измерить. Поэтому измерение процессов является необходимым условием выявления способности процесса достигать запланированных результатов с целью обеспечения качества процессов и продукции.
Для проведения измерений предприятием должны быть выделены необходимые ресурсы и определена информация, обеспечивающая обработку результатов измерения.
4. ГРАФИЧЕСКОЕ ВЫРАЖЕНИЕ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Задания:
13. Построить графическую схему окружения рассматриваемого
бизнес-процесса с указанием его первичных и вторичных выходов
(табл. 3).
Пример схемы окружения бизнес-процесса (рис. 12), а также таблица характеристик первичных и вторичных выходов приведены
ниже.
Таблица 3
Классификация входов и выходов бизнес-процесса
c характеристикой первичных и вторичных входов и выходов
бизнес-процесса
Элемент
Первичный выход
Определение и характеристики
Основной результат, ради которого существует
бизнес-процесс
Определяется целью, назначением бизнеспроцесса
Вторичный выход
Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть востребован вторичными клиентами.
Не является основной целью бизнес-процесса.
Первичный вход
Поток объектов, инициирующий «запуск»
бизнес-процесса – заказ клиента, план закупок
и т. д.
Вторичный вход
Потоки объектов, обеспечивающие нормальное
протекание бизнес-процесса –стандарты, правила,
механизмы выполнения действий, оборудование и пр.
19
Поставщик C
Вторичный вход
Первичный выход
Поставщик А
Первичные входы
Поставщик В
Бизнес-процесс
Клиент А
Вторичный
вход
Вторичный выход
Клиент В
Поставщик D
Рис. 12. Схема окружения бизнес-процесса
Управление
Вход
Выход
Функция
А0
Механизм
Рис. 13. Разработка сети бизнес-процессов
Управление
Вход
Выход
Функция
А0
Механизм
Рис. 14. Схема SADT-диаграммы бизнес-процессов
14. Привести примеры дерева и сети бизнес-процессов в вашей
организации (рис. 13).
15. Построить SADT-диаграмму одного из бизнес-процессов вашей организации (рис. 14).
Функциональная модель по методам SADT (Structured Analysis
and Design Technique) Дугласа Росса (SoftTech Inc) (пример – рис. 15).
16. Построить ERD-диаграмму (Entity-Relationship Diagrams)
Питера Чена для бизнес-процесса вашей организации (рис. 16).
20
№
п/п
1
Алгоритм
Конкретное действие,
соответствующее предложенному алгоритму
Выписка счета
за отгруженную
продукцию
Нарисовать
функциональный
блок
2
Определить исходную информацию
3
Определить
управляющую
информацию
4
Определить
механизм
5
Определить
выходную
информацию
Ставки
налогов
Накладная
на Отгрузку
продукции
А0
Цены
на продукцию
Выписка счета
за отгруженную
продукцию А
0
Счет
за продукцию
Финансовый отдел
Рис. 15. Пример диаграммы SADT для выписки счета
на отгруженную продукцию
Контракт
• И/Н (идентификационный номер)
• дата
• цена
Автомашина
• Р/Н
(регистрационный
номер)
• Год
• Марка
• Модель
• Запрашиваемая
цена
Продавец
•
•
•
•
И/Н
Имя
Адрес
Телефон
Покупатель
•
•
•
•
И/Н
Имя
Адрес
Телефон
Рис. 16. Пример диаграммы ERD в нотации Ричарда Баркера (Oracle)
для моделирования данных при заключении контракта
на покупку автомобиля.
21
Продукция
у поставщика
Закупка
продукции
Хранение
продукции
Продукция
закупленная
...
Продукция
готовая
к отгрузке
Продукция
отгруженная
Продажа
продукции
Рис. 17. Пример бизнес-процесс верхнего уровня
17. Привести пример бизнес-процесса верхнего уровня вашей организации (рис. 17).
18. Попытаться детализировать бизнес-процессы сбытового блока.
Моделирование и исследование каждого компонента дают понимание алгоритмов работы и первопричин имеющихся проблем
(рис. 18 и рис. 19).
Далее шаг за шагом моделируются, исследуются и совершенствуются (или разрабатываются новые) базовые и обеспечивающие
процессы сбытового блока.
При выполнении этого задания руководствоваться методологией пошагового моделирования бизнес-процесса организации индуктивно («снизу»), приведенной на рис. 20–22.
Далее производится детальный инжиниринг и алгоритмизация
бизнес-процессов (рис. 23).
19. Составить модели ответственности за исполнение БП.
Впервые идея построения матрицы ответственности за выполнение бизнес-процессов была высказана еще в XX веке Тейлором,
который отмечал, что компания должна описывать свои функции
(тогда не было термина «бизнес-процессы») и иметь классификатор
функций, использовать систематизированные описания функций,
должна закреплять функции за исполнителями.
Этому служат регламенты, в которых зафиксировано закрепление соответствующих функциональных обязанностей.
Позднее фиксация функциональных обязанностей попала
в стандартный документ – положение о подразделении. Оно фиксирует закрепление функций за конкретным подразделением.
22
23
Управление
дебиторской
задолженностью
Производственная
отчетность
Производственное
планирование
Финансовое
планирование
Планирование
продаж
Маркетинг
Финансовая
отчетность
Произведение расчетов
за отгруженную продукцию
(оказанные услуги)
Рис. 18. Декомпозиция бизнес-процесса
Отчетность
о продажах
Ценообразование
на реализуемую
продукцию
(услуги)
Формирование документов
на производство
и отгрузку продукции
(предоставление услуг)
Заключение договора
на реализацию продукции
(услуг)
Работа с новыми клиентами
Операция
7
Операция
5
Операция 8
Операция 7
Операция
6
Операция
4
Операция 2
Операция 1
24
Работа 3.1.3
Работа 3.2
Работа 3.4.2
Работа 3.4.1
Работа 3.4.3
Декомпозиция работы 3.4
Работа 3.4
Работа 4
Вложенный процесс/подпро цесс 3.4
Работа 3.3
Рис. 19. Дальнейшая декомпозиция бизнес-процесса
Вложенный процесс/подпро цесс 3.1
Работа 3.1.1
Работа 3.1.2
Декомпозиция работы 3
Работа 3
Вложенный процесс/подпро цесс 3
Работа 2
Декомпозиция работы 3.1
Работа 3.1
Работа 1
ШАГ 1
Действие 2
Действие 1
Действие 3
ШАГ 2
?
Действие 1
?
Действие 2
Действие 3
Рис. 20. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 1 и шаг 2)
ШАГ 3
Действие
Ресурсы
Результат
ШАГ 4
р
е
с
у
р
с
ы
Действие 1
Результат/
Ресурсы
Действие 2
Результат/
Ресурсы
Действие 3
Р
е
з
у
л
ь
т
а
т
Рис. 21. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 3 и шаг 4)
ШАГ 5
р
е
с
у
р
с
ы
Действие 1
Результат/
Ресурсы
Оценка
результата
Подразделения
1
Подразделение 1
Действие 2
Оценка ресурса
Подразделения
2
Результат/
Ресурсы
Оценка
результата
Подразделения
2
Подразделение 2
Действие 3
Оценка ресурса
Подразделения
3
Р
е
з
у
л
ь
т
а
т
Подразделение 3
Рис. 22. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 5)
25
26
Действие
3.1.1
Действие
3.4.2
Действие
3.4.1
Рис. 23. Декомпозиция бизнес-процессов
Действие
3.1.3
Действие
3.1.2
Действие 3.3
Действие 3.2
Действие 3.1
Декомпозиция работы 3.1
Действие 3
Действие 2
Действие 1
Действие
3.4.3
Декомпозиция работы 3.4
Действие 3.4
Декомпозиция работы 3
Действие 4
С 1986 года требования о необходимости функционального описания и закрепления функций за звеньями стала одним из основных в стандарте 150 серии 9000 (рис. 24).
20. Построить функциональную структуру БП в матричном виде
(рис. 25).
В 1994 г. в стандарте предусмотрена необходимость закрепления за
подразделениями не только функций, но и процессов, то есть требования к уровню детализации порядка исполнения работ усилились.
Стандарт ISO серии 9000 предусмотрел необходимость использования процессной модели деятельности организации, которая
содержит большее число характеристик, чем функциональная модель. Соответственно модели закрепления ответственности стали
составляться не только для функций, но и для бизнес-процессов.
Управление
Название
функции
Вход
Исполнитель
Название
процесса
Выход
Исполнитель
Рис. 24. Характеристики описания функции и процесса
Функция
(стадия процесса)
Структурные
звенья
Х
Х
Х
Х
Распределение
ответственности за
исполнение
функций (матрица
соответствия)
Распределение
ответственности за
исполнение бизнес-процессов
(матрица-соответствия)
Рис. 25. Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов
27
Полезно обратить внимание на важную роль и разнообразие возможного применения матричного моделирования связей, учитываемых при детальном описании бизнес-процессов (рис. 26).
21. Составить алгоритмы выполнения БП (рис. 27).
Матрица «процессы-звенья»
Применяется для описания ответственности за исполнение бизнеспроцессов, подготовки приказов о распределении ответственности
между руководителями
Матрица «функции-звенья»
Применяется для описания ответственности за исполнение
функций, подготовки положений о подразделениях и
должностных инструкций
Матрица «функции-функции»
Применяется для описания взаимодействия функций в ходе
исполнения бизнес-процессов, подготовки положений о бизнеспроцессах
Матрица «звенья-звенья»
Применяется для описания взаимодействия звеньев при
исполнении бизнес-процессов, подготовки положений о
подразделениях в части описания их взаимодействия
Рис. 26. Применения матриц соответствия
Начало
Процесс
Действие 1
Логическое
условие
Действие 3
Действие 4
Логическое
условие
Действие 2
Окончание
Рис. 27. Фрагмент алгоритма исполнения бизнес-процесса
28
При построении матричной модели и блок-схемы взять в качестве примера матрицу и блок-схему архива BP example.
22. Составить потоковые модели БП (рис. 28).
23. Описать потоки объектов в БП (рис. 29).
24. Составить диаграммы потоков БП (DFD – Data Flow Diagram).
Ниже представлен один из вариантов описания DFD (рис. 30 и 31).
Управление/
Регламент
Вход
Ресурсы
Вход:
•Объекты, над которыми
осуществляется действие
(ресурсы)
•Объекты, необходимые
для выполнения работы
(услуги)
Выход:
•Объекты, созданные
в результате действия
(продукты)
•Объекты, предоставляемые
в результате действия
(услуги)
Работа/
Функция
Выход
Результаты
Подразделение/
Должность
Рис. 28. Основные объекты моделирования бизнес-процессов
Потоки объектов
материальные
Продукция
информационные
финансовые
Управл ение
и экономика
Поступления за
продукцию и услуги
Административн
ое воздействие
Расчеты по закупкам
Услуги
Материалы
Комплектующие
Оборудование
Документооборот
о материальных
и финансовых
потоках
Кредиты и займы
Налоги
Рис. 29. Описание потоков объектов в бизнес-процессах
29
Первичный
вход А
Код А1
Название:
Действие 1 + Объект 1
оператор
Код А2
Название:
Действие 2 + Объект 2
оператор
Обратная
связь
(отклик)
Вторичный
выход А1
Вторичный
вход А
Первичный
выход А
Вторичный
выход А2
Код А3
Название:
Действие 3 + Объект 3
оператор
Вторичный
выход А
Рис. 30. Пример диаграммы потоков бизнес-процесса DFD
Первичный
вход А
Первичный
выход А1
Код А1
Название:
Действие 1 + Объект 1
Первичный
Код А2
выход А
Название:
Действие 2 + Объект 2
Подразделение
Вторичный
выход А1
Подразделение
Обратная
связь
(отклик)
Вторичный
выход А2
Код А3
Название:
Действие 3 + Объект 3
Вторичный
вход А
Подразделение
Вторичный
выход А
Рис. 31. Диаграмм потоков данных – DFD
В случае DFD-диаграмм существует определенная свобода в графическом изображении бизнес-процессов. Основными компонентами диаграмм потоков данных при этом являются: внешние сущности, системы и подсистемы, процессы, накопители данных, потоки
данных. На рисунке ниже приведен поток данных в случае отчетности по подоходному налогу. Здесь региональная государственная
налоговая инспекция – внешняя сущность для потока данных.
25. Привести пример диаграммы потоков работ WFD в своей организации для одного из бизнес-процессов нижнего уровня (рис. 32).
26. Проиллюстрировать применение следующих нотаций для
описания бизнес-процессов верхнего уровня вашей организации –
IDEF0.
30
Íà÷àëî
Äåéñòâèå 1
НЕТ
ДА
Условие,
решение
Äåéñòâèå 2
Äåéñòâèå 3
ДА
Временная
задержка
НЕТ
Äåéñòâèå 4
Окончание
Рис. 32. Диаграмма потоков работ WFD
27. Смоделировать один из бизнес-процессов нижнего уровня вашей организации, используя нотации – IDEF3.
28. Для вашей организации в целом составьте таблицу показателей продукта и/или услуги, показателей удовлетворенности клиента и показателей эффективности какого-либо бизнес-процесса (желательно основного БП).
29. Построить примерную стратегическую карту BSC вашей организации.
30. Составить 3 диаграммы описания «узких мест» (проблем) организации «рыбьи кости» (причина-следствие Исикавы). Примерами могут быть диаграммы «Недостаточное количество клиентов»,
«Низкое качество услуги», «Неэффективность бухучета» и др.
31
Список рекомендованной литературы
1. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. –М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. –319 c.
2. Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В.В. Репин. –М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. –512 c.
3. Крышкин, О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски и бизнес-процессы. 3-е изд. / О. Крышкин. –М.: Альпина Паблишер, 2016. –477 c.
4. Ротер, М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков
создания ценности. 4-е изд. / М. Ротер. –М.: Альпина Паблишер, 2015. –
136 c.
5. Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии
в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. –М.: Альпина Паблишер, 2016. –512 c.
Дополнительная литература
1. ИСО/МЭК 15288:2002 –Проектирование систем — Процессы жизненного цикла системы.
2. ИСО/МЭК 20000-1(-2) :2005 Информационные технологии. Управление сервисами.
3. ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь.
4. ISO 9001:2000 – Системы менеджмента качества – Требования.
5. ISO 9004:2000 – Системы менеджмента качества –Руководство по
улучшению деятельности.
6. ГОСТ Р50.1.028-2001 Методология функционального моделирования
IDEF/0.
7. Balanced Scorecard Functional Standards™ Release 1.0a, May 5, 2000.
8. «Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось». Питер Лоуренс Дж. Издательство: ЭКСМО-Пресс, 2002 г.
9. DELIVERING RESULTS: EVOLVING BPR FROM ART TO ENGINEERING. Richard J. Mayer, Paula S. deWitte. www.idef.com
10. FIPS 183 США «Integration definition for function modeling (IDEF0)».
11. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – Москва, РИА «Стандарты и качество», 2003 г.
12. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования. Москва, 1993 г.
13. С.В. Маклаков. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. Москва: Диалог-МИФИ, 2000.256 с
14. В.А.Ивлев, Т.В.Попова. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. Москва: «Научтехлитиздат», 2000 г., 282
15. С.В. Черемных, И.О.Семенов, В.С. Ручкин. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. Москва: «Финансы и статистика», 2001.208 с
32
16. А. Шматалюк и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS.
Практическое руководство. Москва: «Серебряные нити», 2001 г., 327 с.
17. Август-Вильгельм Шеер, Бизнес-процессы: основные понятия, теории, метод, Москва.: Просветитель, 1999. 18. А.М. Вендров. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. Москва: «Финансы и статистика»,
2000 г., 347 стр.
19. А. В. Леоненков. Самоучитель UML. СПб.: БХВ-Петербург, 2001.
304 стр.
20. Гради Буч Объектно-ориентированный анализ и проектирование
с примерами приложений, 3 издание, : Пер с англ. М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2008 г
21. Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и
«Янь» информационных технологий предприятия/ –М. Интернет-Университет Информационных Технологий, 2005 г.
22. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнессреде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Дейвид П. Нортон, Роберт С. Каплан. Издательство:
Олимп-Бизнес », 2004 г.
23. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Жан
Рой, Магнус Веттер, Нильс-Горан Ольве. Издательство: «Вильямс», 2003 г.
24. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S. Kaplan, David P.
Norton. Harvard Business School Press.
25. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами.
–М.: Московский психолого-социальный институт, 2005 г.
26. М. Робсон, Ф. Уллах. Практическое руководство по реинжинирингу
бизнес-процессов. –М.: Аудит, 1997.
33
СОДЕРЖАНИЕ
Задание и требования
к проведению практических работ.................................. Структура и форма отчета о практической работе............. Требования к оформлению отчета о практической работе.... 1. Элементы бизнес-процессов........................................ 2. Моделирование бизнес-процессов на предприятии......... 3. Разработка предложений по совершенствованию
бизнес-процессов организации....................................... 4. Графическое выражение
бизнес-процессов организации....................................... Список рекомендованной литературы............................. 34
4
5
5
6
11
18
19
32
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
9
Размер файла
1 542 Кб
Теги
armashovatelnik
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа