close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ArmashovaTelnik1

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Г. С. Армашова-Тельник, В. А. Сердитов
ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Учебное пособие
УДК 658.5
ББК 65.290
А83
Рецензенты:
доктор экономических наук А. С. Будагов;
доктор экономических наук, профессор Э. Н. Кроливецкий
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
А83
Армашова-Тельник, Г. С.
Основы моделирования бизнес-процессов: учеб. пособие /
Г. С. Армашова-Тельник, В. А. Сердитов. – СПб.: ГУАП, 2018. – 89 с.
ISBN 978-5-8088-1274-1
Учебное пособие «Основы моделирования бизнес-процессов» разработано в соответствии с требованиями ФГОС к содержанию подготовки по специальностям и направлениям ГУАП, действующим
требованиям государственных стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу РФ (ГОСТ РФ), с целью повышения
качества подготовки абитуриентов и с учетом формирования необходимых компетенций для их дальнейшей профессиональной деятельности. Рассматриваются основные теоретические положения,
связанные с анализом и управлением бизнес-процессами на предприятии.
Изложена сущность концептуальных подходов к управлению,
рассмотрены основные понятия бизнес-процессов, представлена их
классификация. Отдельное внимание уделено практической стороне этого вопроса (принципы, условия, типичные ошибки). Основное
содержание пособия посвящено анализу и оптимизации бизнес-процессов, в частности изложены способы и технологии описания и
моделирования процессов, правила и рекомендации по выбору приоритетных процессов для оптимизации, а также конкретные приемы повышения эффективности процессов.
УДК 658.5
ББК 65.290
ISBN 978-5-8088-1274-1
© Армашова-Тельник Г. С.,
Сердитов В. А., 2018
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2018
ВВЕДЕНИЕ
Научно обоснованный подход к организации бизнес-процесса на
том или ином предприятии позволяет руководителям иметь четкое
представление о работе предприятия, своевременно выявлять проблемы и составлять варианты прогнозов на будущее развитие или
расширение производства. Структура учебного пособия поможет
студентам освоить методологические и методические аспекты моделирования бизнес-процессов, изучить инструменты и понять основные подходы для создания моделей производственных и непроизводственных процессов.
Целью учебного пособия является ознакомление студентов с проблематикой и областями функционирования бизнес-процессов в деятельности предприятий; изучение вопросов системного моделирования и реорганизации материальных, финансовых и информационных потоков, направленных на упрощение бизнес-процессов и организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации
потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
В ходе выполнения практических работ обучающийся должен
углубить и закрепить знания, практические навыки, овладеть современной методикой и техникой эксперимента в соответствии с
квалификационной характеристикой обучающегося.
Выполнение практических работ (состоит из экспериментально-практической, расчетно-аналитической частей и контрольных
мероприятий) обучающимися является неотъемлемой частью изучения дисциплины, определяемой учебным планом, и относится к
средствам, обеспечивающим решение следующих основных задач у
обучающегося:
– приобретение навыков исследования процессов, явлений и
объектов, изучаемых в рамках данной дисциплины;
– закрепление, развитие и детализация теоретических знаний,
полученных на лекциях;
– получение новой информации по изучаемой дисциплине;
– приобретение навыков самостоятельной работы.
Целью освоения дисциплины является подготовка обучающихся к организационно-управленческому и информационно-аналитическому видам профессиональной деятельности по направлению
подготовки 13.03.02 посредством обеспечения этапов формирования компетенций, предусмотренных ФГОС.
3
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ КУРСА ЛЕКЦИЙ
Раздел 1. Процессный подход к управлению организацией.
Лекция 1. Подходы к управлению организацией.
Лекция 2. Бизнес-процессы: основные понятия и определения.
Лекция 3. Классификация бизнес-процессов.
Раздел 2. Моделирование и описание бизнес-процессов.
Лекция 4. Методика документирования бизнес-процессов.
Лекция 5. Система документации процесса.
Раздел 3. Управление организацией на основе бизнес-процессов.
Лекция 6. Анализ бизнес-процессов, измерение их показателей.
Раздел 4. Управление качеством бизнес-процессов.
Лекция 7. Обеспечение качества бизнес-процессов организации.
Раздел 5. Стандартизация бизнес-процессов.
Лекция 8. Обеспечение и оценка качества бизнес-процессов организации.
Раздел 1. Процессный подход к управлению организацией
Лекция 1. Подходы к управлению организацией.
Эффективность и качество управленческого труда определяются,
прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т. е.
подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа.
Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известно более 14 научных подходов:
– комплексный;
– интеграционный;
– маркетинговый;
– функциональный;
– динамический;
– воспроизводственный;
– процессный;
– нормативный;
– количественный;
– административный;
– поведенческий;
– ситуационный;
– системный;
– программно-целевой подход.
Комплексный подход
Комплексный подход при принятии управленческих решений
учитывает важнейшие взаимосвязанные и взаимозависимые фак4
торы внешней и внутренней среды организации – технологические,
экономические, экологические, организационные, демографические, социальные, психологические, политические и др.
В рамках комплексного подхода выделяют два специфических
подхода:
– поисковый – ориентированный на будущее и определяющий
состояние объекта управления в дальнейшем при условии сохранения сегодняшних тенденций его развития;
– целевой – планирующий целенаправленное изменение объекта
управления в будущем с учетом возможных путей и сроков перехода
управляемой подсистемы из сегодняшнего состояния в желаемое.
Интеграционный подход
Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:
– отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
– стадиями жизненного цикла объекта управления;
– уровнями управления по вертикали;
– уровнями управления по горизонтали.
Интеграция – это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.
Маркетинговый подход
Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:
– повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителя;
– экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
– экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба
производства, научно-технического прогресса (НТП);
– применение системы менеджмента.
Функциональный подход
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов
для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который
требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта
на единицу полезного эффекта.
Динамический подход
При динамическом подходе объект управления рассматривается
в динамическом развитии, причинно-следственных связях и сопод5
чиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более
лет и перспективный анализ (прогноз).
Воспроизводственный подход
Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном
рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.
Процессный (процессуальный) подход (1960-е гг.)
Согласно процессному подходу, управление – это серия взаимосвязанных и универсальных управленческих процессов (планирование,
организация, мотивация, контроль и связующие процессы – процесс
коммуникации и процесс принятия решения). Эти процессы менеджмент называет управленческими функциями, а процесс управления – это сумма перечисленных управленческих функций (рис. 1).
«Отец» процессного подхода – Анри Файоль – утверждал, что
«управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Система процессного управления определяет порядок управления деятельностью компании как сетью взаимосвязанных бизнеспроцессов, направленных на максимальное удовлетворение внешних и внутренних потребителей, и позволяет:
– выстроить логику работы компании;
– видеть логику работы компании;
– менять логику работы компании.
Очень часто при оперативном управлении руководитель сталкивается со следующими проблемами:
– несогласованностью действий в работе структурных единиц и
сбоем в передаче информации;
– непредсказуемостью результата деятельности;
– сложностью получения управленческой информации;
– «затягиванием» сроков выполнения задач, услуг;
– неисполнением сотрудниками регламентирующих документов;
Планирование
Организация
Коммуникации
Принятие
решений
Контроль
Мотивация
Рис. 1. Взаимодействие функций менеджмента
6
– отсутствием технологии сохранения и передачи знаний в компании;
– неудовлетворенностью клиентов (внутренних и внешних);
– дублированием функций и выполнением лишних операций;
– большим количеством бумажных документов.
В системе процессного управления выделяют три типа бизнеспроцессов (рис. 2):
– управленческие бизнес-процессы – процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие компании. Например: управление стратегией, маркетинг, управление персоналом;
– основные бизнес-процессы – процессы, приносящие прибыль
компании. Например: производство, продажа;
– служебные бизнес-процессы – процессы, которые поддерживают инфраструктуру компании. Например: процессы АХО, юридическое обеспечение, обеспечение безопасности.
Создание системы процессного управления включает:
– идентификацию бизнес-процессов;
– создание регламентирующей документации и схем бизнес-процессов;
– закрепление ответственности за результаты бизнес-процессов;
– обучение сотрудников принципам процессного подхода;
– контроль выполнения бизнес-процессов;
– внедрение процедуры постоянного совершенствования деятельности.
Результаты внедрения системы процессного управления включают:
– повышение качества управления в компании и, как следствие,
стабильное качество услуг;
– улучшение межфункциональных связей;
БП1
БП2
Управленческие бизнес-процессы
БП3
БП4
БП5
Основные бизнес-процессы
БП6
БП7
БП8
Служебные бизнес-процессы
Рис. 2. Типы бизнес-процессов в системе процессного управления
7
– повышение управляемости компании в целом и подразделений
в частности;
– четкое распределение ответственности за выполнение бизнеспроцессов;
– исключение ненужных действий в работе сотрудников;
– упрощение процедуры адаптации новых сотрудников и сохранение знаний в компании;
– вовлечение сотрудников в процесс улучшения деятельности
компании;
– регламентацию сроков выполнения операций в бизнес-процессе и формализацию конечного результата (выхода бизнес-процесса);
– подготовку к автоматизации, изменению информационной системы.
Нормативный подход
Сущность нормативного подхода заключается в установлении
нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:
– целевой подсистемы;
– функциональной подсистемы;
– обеспечивающей подсистемы.
Количественный подход
Сущность количественного подхода заключается в переходе от
качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных
оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не
только словами.
Административный подход
Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат,
продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных
актах.
Поведенческий подход
Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью
этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет
повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда
будет способствовать повышению эффективности как отдельного
работника, так и фирмы в целом.
Ситуационный подход (последняя четверть XX в.)
Ситуационный подход гласит, что различные методы управления должны применяться в зависимости от конкретной ситуации,
8
так как организация – это открытая система, постоянно взаимодействующая с окружающим миром (внешней средой), поэтому главные
причины того, что происходит внутри организации (во внутренней
среде), следует искать в ситуации, в которой эта организация вынуждена действовать.
Центральный момент подхода – ситуация – конкретный набор
обстоятельств, которые оказывают влияние на деятельность организации в текущий момент времени. Ситуационный подход связан
с системным подходом и пытается увязать конкретные управленческие приемы и концепции с конкретными ситуациями.
Этот подход нацелен на непосредственное применение новых научных методов в конкретных ситуациях и условиях.
Здесь важно «ситуационное мышление» – понимание того, какие приемы будут более эффективными для достижения целей в
данной ситуации. Главная сложность в том, что ситуационные процессы многочисленны и взаимосвязаны и их нельзя рассматривать
независимо друг от друга, поэтому руководителю бывает довольно
сложно определить заведомо верный метод.
Ситуационный подход призван связать конкретные приемы и
концепции управления с определенными конкретными ситуациями, изучить ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций.
Теория ситуационного подхода опирается на четыре основных
положения:
– руководитель должен быть знаком с эффективными средствами профессионального управления. Для этого нужно понимать процесс управления, особенности индивидуального и группового поведения, владеть навыками системного анализа, знать методы планирования и контроля, количественные методы принятия решений;
– руководитель должен предвидеть вероятные последствия от
применения в данной ситуации каждого из управленческих методов, которые всегда имеют как сильные, так и слабые стороны, а
также определенные сравнительные характеристики. Например,
можно увеличить заработную плату всем работникам за дополнительную работу, что, несомненно, на какое-то время повысит их мотивацию, но надо сравнить рост затрат с полученными выгодами;
возможно, такая мера окажется разорительной для организации;
– руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, выявлять факторы, наиболее важные в сложившейся ситуации, определять возможный эффект от изменения тех или иных
переменных показателей ситуации;
9
– руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы,
которые дали минимальный негативный эффект, с конкретными
ситуациями для обеспечения наибольшей эффективности в достижении целей организации.
Метод ситуаций положен в основу методологии обучения в самой
престижной в США школе бизнеса – Гарвардской.
Системный подход
При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе
«вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:
– процесс принятия решения должен начинаться с выявления и
четкого формулирования конкретных целей;
– необходимы выявление и анализ возможных альтернативных
путей достижения цели;
– цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с
целями всей системы;
– восхождение от абстрактного к конкретному;
– единство анализа и синтеза логического и исторического;
– проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.
Программно-целевой подход
Программно-целевой подход основывается на четком определении целей организации и разработке программ по оптимальному
достижению этих целей с учетом ресурсов, необходимых для реализации программ.
Еще на стадии формулирования желаемых целей возникает
обобщенная модель организации. Затем рассматриваются альтернативные варианты управленческих решений, выбирается одно из
них, и начинается разработка программ. На каждом этапе программы стратегическая цель организации подразделяется на подцели,
выделяются основные задачи и приоритеты их решения, которые
увязываются с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Оценка итогов реализации этапа проводится по следующим
показателям: основной результат, объем и срок.
Для удобства увязки всех этапов реализации программы целесообразно составить дерево целей, где корень дерева – главная цель
программы (А), первый уровень вершин – подцели первого уровня
(В и С), затем идут вершины второго уровня (D и Е) и т. д.; нижние
уровни дерева целей – средства и способы достижения целей более
высокого уровня (рис. 3). После построения дерева целей програм10
A
C
B
D
E
Рис. 3. Дерево целей
му оформляют в виде директивы – документа руководителя, обязательно для всех исполнителей.
Ход реализации принятой к исполнению программы постоянно
контролируется, так как на каждом этапе могут возникать новые,
прежде не учтенные факторы.
В России накоплен значительный опыт программно-целевого
управления, но далеко не все программы осуществились в полном
объеме и в заданные сроки вследствие недостаточного контроля,
низкого уровня ответственности, отсутствия должной мотивации
участников реализации этих программ.
Лекция 2. Бизнес-процессы: основные понятия и определения.
Говоря о моделировании бизнес-процессов, мы будем пользоваться терминологией сразу нескольких областей знаний, относящихся
к экономике, информатике, моделированию сложных систем. Поэтому, прежде чем двигаться дальше, необходимо ввести ряд базовых понятий и определений.
Для начала попробуем разобраться, что, собственно, такое – «моделирование бизнес-процессов». Бизнес-процесс определяется как логически завершенная цепочка взаимосвязанных и повторяющихся видов деятельности, в результате которых ресурсы предприятия используются для переработки объекта (физически или виртуально) с целью
достижения определенных измеримых результатов или создания продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
В качестве клиента бизнес-процесса может выступать другой бизнеспроцесс. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются
по определенным бизнес-правилам. Под бизнес-правилами понимают способы реализации бизнес-функций в рамках бизнес-процесса, а
также характеристики и условия выполнения бизнес-процесса.
11
Составляющие бизнес-процесс действия могут выполняться
людьми (вручную или с применением компьютерных средств или
механизмов) или быть полностью автоматизированы. Порядок выполнения действий и эффективность работы того, кто выполняет
действие, определяют общую эффективность бизнес-процесса. Задачей каждого предприятия, стремящегося к совершенствованию
своей деятельности, является построение таких бизнеc-процессов,
которые были бы эффективны и включали только действительно
необходимые действия.
Термин «моделирование» имеет два основных значения. Вопервых, под моделированием понимают процесс построения модели
как некоего представления (образа) оригинала, отражающего наиболее важные его черты и свойства. Если же модель уже построена,
то моделирование – это процесс исследования (анализа) функционирования системы, вернее, ее модели. Базовой целью моделирования
бизнес-процессов является описание реального хода бизнес-процессов
компании. При этом необходимо определить, что является результатом выполнения процесса, кем и какие действия выполняются, каков
их порядок, каково движение документов в ходе выполнения процесса, а также насколько процесс надежен (вероятность неудачного выполнения) и как он может быть расширен/модифицирован в будущем.
Обеспечить прозрачность хода бизнес-процессов важно потому, что только в этом случае владелец бизнес-процесса (сотрудник
компании, управляющий ходом бизнес-процесса и несущий ответственность за его результаты и эффективность), бизнес-аналитик, руководство и другие заинтересованные стороны будут иметь
ясное представление о том, как организована работа. Понимание
хода существующих бизнес-процессов дает возможность судить об
их эффективности и качестве и необходимо для разработки поддерживающей бизнес ИТ-инфраструктуры. Успешная разработка
прикладных систем, обеспечивающих поддержку выполнения бизнес-процессов от начала до конца, возможна лишь тогда, когда сами
процессы детально ясны.
Моделью бизнес-процесса называется его формализованное (графическое, табличное, текстовое, символьное) описание, отражающее реально существующую или предполагаемую деятельность
предприятия. Модель, как правило, содержит следующие сведения
о бизнес-процессе:
– набор составляющих процесс шагов – бизнес-функций;
– порядок выполнения бизнес-функций;
– механизмы контроля и управления в рамках бизнес-процесса;
12
– исполнителей каждой бизнес-функции;
– входящие документы/информацию, исходящие документы/
информацию;
– ресурсы, необходимые для выполнения каждой бизнес-функции;
– документацию/условия, регламентирующие выполнение каждой бизнес-функции;
– параметры, характеризующие выполнение бизнес-функций и
процесса в целом.
Для моделирования бизнес-процессов можно использовать различные методы. Метод, или методология моделирования, включает в себя последовательность действий, которые необходимо выполнить для построения модели, т. е. процедуру моделирования и
применяемую нотацию (язык). Наиболее популярной методологией
бизнес-моделирования является ARIS, но также известны Catalyst
компании CSC, Business Genetics, SCOR (Supply \ Chain Operations
Reference), POEM (Process Oriented Enterprise Modeling) и др. Язык
моделирования имеет свой синтаксис (условные обозначения различных элементов и правила их сочетания) и семантику (правила
толкования моделей и их элементов).
В теории и на практике существуют различные подходы к построению и отображению моделей бизнес-процессов, основными из
которых являются функциональный и объектно-ориентированный.
В функциональном подходе главным структурообразующим элементом является функция (бизнес-функция, действие, операция), и система представляется в виде иерархии взаимосвязанных функций.
При объектно-ориентированном подходе система разбивается на набор объектов, соответствующих объектам реального мира и взаимодействующих между собой посредством посылки сообщений.
Бизнес-функция представляет собой специфический тип работы
(операций, действий), выполняемой над продуктами или услугами
по мере их продвижения в бизнес-процессе. Как правило, бизнесфункции определяются самой организационной структурой компании, начиная с функций высшего руководства через функции
управления среднего и нижнего уровня и заканчивая функциями,
возложенными на производственный персонал. Функциональный
подход в моделировании бизнес-процессов сводится к построению
схемы бизнес-процесса в виде последовательности бизнес-функций,
с которыми связаны материальные и информационные объекты,
используемые ресурсы, организационные единицы и т. п. Преимуществом функционального подхода является наглядность последо13
вательности и логики операций в бизнес-процессах компании, а недостатком – некоторая субъективность детализации операций.
В роли объектов при моделировании бизнес-процессов компании
могут выступать конкретные предметы или реальные сущности, например клиент, заказ, услуга и т. п. Каждый объект характеризуется набором атрибутов, значения которых определяют его состояние,
а также набором операций для проверки и изменения этого состояния. Объектно-ориентированный подход предполагает вначале выделение объектов, а затем определение тех действий, в которых они
участвуют. При этом различают пассивные объекты (материалы,
документы, оборудование), над которыми выполняются действия,
и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, программное обеспечение), которые осуществляют действия. Такой подход позволяет более объективно выделить операции над объектами и решить задачу о целесообразности использования этих объектов. Недостаток объектно-ориентированного подхода состоит в меньшей наглядности конкретных бизнес-процессов.
Важным понятием любого метода моделирования бизнес-процессов являются связи (как правило, в графических нотациях их
изображают в виде стрелок). Связи служат для описания взаимоотношений объектов и/или бизнес-функций друг с другом. К числу таких взаимоотношений могут относиться: последовательность
выполнения во времени, связь с помощью потока информации, использование другим объектом и т. д.
Модели бизнес-процессов применяются предприятиями для различных целей, что определяет тип разрабатываемой модели.
Графическая модель бизнес-процесса в виде наглядной, общепонятной диаграммы может служить для обучения новых сотрудников их должностным обязанностям, согласования действий между
структурными единицами компании, подбора или разработки компонентов информационной системы и т. д. Описание с помощью моделей такого типа существующих и целевых бизнес-процессов используется для оптимизации и совершенствования деятельности компании путем устранения узких мест, дублирования функций и проч.
Имитационные модели бизнес-процессов позволяют оценить
их эффективность и посмотреть, как будет выполняться процесс с
входными данными, не встречавшимися до сих пор в реальной работе предприятия.
Исполняемые модели бизнес-процессов могут быть запущены на
специальном программном обеспечении для автоматизации процесса непосредственно по модели.
14
Поскольку модели бизнес-процессов предназначены для широкого круга пользователей (бизнес-аналитиков, рядовых сотрудников и руководства компании), а их построением часто занимаются
неспециалисты в области информационных технологий, наиболее
широко используются модели графического типа, в которых в соответствии с определенной методологией бизнес-процесс представляется в виде наглядного графического изображения – диаграммы,
состоящей в основном из прямоугольников и стрелок. Такое представление обладает высокой, многомерной информативностью, которая выражается в различных свойствах (цвет, фон, начертание и
т. д.) и атрибутах (вес, размер, стоимость, время и т. д.) каждого объекта и связи. В последние годы разработчики программных средств
моделирования бизнес-процессов уделяют большое внимание преобразованию графических моделей в модели других видов, в частности в исполняемые, назначением которых является обеспечение
автоматизации бизнес-процесса и интеграция работы задействованных в его исполнении информационных систем.
Согласно еще одной классификации, пришедшей из моделирования сложных систем, выделяют следующие виды моделей бизнеспроцессов:
– функциональные, описывающие совокупность выполняемых
системой функций и их входы и выходы;
– поведенческие, показывающие, когда и/или при каких условиях выполняются бизнес-функции, с помощью таких категорий, как
состояние системы, событие, переход из одного состояния в другое,
условия перехода, последовательность событий;
– структурные, характеризующие морфологию системы – состав
подсистем, их взаимосвязи;
– информационные, отражающие структуры данных – их состав
и взаимосвязи.
Лекция 3. Классификация бизнес-процессов.
Бизнес-процессы разделяют на основные, сопутствующие, вспомогательные, обеспечивающие, процессы управления и процессы
развития.
В первую группу входят основные бизнес-процессы, которые генерируют доходы компании. К ним относятся процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие
получение дохода. Именно основные бизнес-процессы формируют
результат и потребительские качества, за которые внешний клиент
готов платить деньги. Так, для деревообрабатывающего завода ос15
новным бизнес-процессом может быть производство древесно-стружечной плиты.
Сопутствующие бизнес-процессы – это процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся
результатами сопутствующему основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода.
Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.
Вспомогательными бизнес-процессами являются процессы,
предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов, ориентированные на поддержку их специфических
черт. Например, для ТЭЦ вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.
Обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру компании, предназначены для жизнеобеспечения всех остальных процессов и ориентированы на поддержку их универсальных черт. На
предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения,
кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.
Бизнес-процессы управления – это процессы, охватывающие
весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и предприятия в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.
Бизнес-процессами развития являются процессы совершенствования производимого товара или услуги, процессы развития технологий, процессы модификации оборудования, а также инновационные процессы. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении,
процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.
Основные бизнес-процессы
Отличительной особенностью основных процессов является то,
что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнеспроцессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Отличительные особенности основных бизнес-процессов и их роль представлены в табл. 1.
Основные бизнес-процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг.
Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь
16
Таблица 1
Характеристики основных бизнес-процессов
Определения
Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые создают
добавленную стоимость продукта,
предлагаемого компанией
Бизнес-процессы, которые создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента
Бизнес-процессы, прямой целью
которых является генерирование
дохода
Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги
Зеркальное отражение бизнес-направлений деятельности
Являются источником генерирования доходов
Определяют профиль бизнеса.
Имеют стратегическое значение
Могут развиваться или отмирать в
зависимости от востребованности
рынка и стратегии компании
выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают
в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.
Обеспечивающие бизнес-процессы
Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности, – это обеспечивающие процессы. В отличие от
основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и
предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги,
производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации.
Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для
того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих
процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами.
В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы,
как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т. д.
Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты,
которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не
являются основными, они являются второстепенными или побочными. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического
значения (табл. 2).
По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и проти17
Таблица 2
Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов
Определения
Отличительные особенности
Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнеспроцессы, структурные подразделения и сотрудники организации
Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации
Выходы могут продаваться на
внешнем рынке.
Не имеют стратегического значения
Могут превратиться в основной бизнес-процесс.
Могут отмереть в случае наличия
конкурентоспособных альтернатив
на внешнем рынке и передачи их
исполнения на аутсорсинг
воположная перспектива – компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае, если во внешней среде
существуют другие организации, которые могут выполнить данный
бизнес-процесс с меньшей стоимостью, быстрее и качественнее ввиду
своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.
Бизнес-процессы управления
Третья группа бизнес-процессов – это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны
для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании,
потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией,
обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.
Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют (табл. 3). Например, бизнес-процесс «Управление
финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс
«Управление персоналом» – объектом «персонал» и т. д.
Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит
из этапов, представленных на рис. 4.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если
взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет
называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация
бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т. д. Если рассмо18
Таблица 3
Характеристики бизнес-процессов управления
Определения
Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую
деятельность
Бизнес-процессы, прямой целью
которых является управление деятельностью организации
Имеют типовую внутреннюю структуру: планирование, организацию;
учет, контроль, регулирование
Различие между процессами управления определяется спецификой
объектов управления, которыми
процесс управляет
Планирование
Сбор
информации,
ее анализ и
разработка
плана
действий
Организация
Информирование сотрудников, мотивация и обеспечение необходимыми
для реализации плана
ресурсами
Учет
Сбор фактической информации о выполнении запланированных
работ и достигнутых результатах
Контроль
Регулирование
План сопоставляется с фак- Принимается
тической инрешение о
формацией и последующих
проводится действиях или,
анализ планвозможно,
фактных
корректировки
отклонений
плана
Рис. 4. Стандартная цепочка управленческого цикла
треть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет
называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.
Следует заметить, что существует ряд «необходимых» бизнеспроцессов управления, которые имеются в любой компании: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом.
В любой компании есть такой объект управления, как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда
возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные
19
ресурсы или объекты управления – «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.
Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания
поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение
своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной
цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное
структурное подразделение.
Для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за
загрязнение которой компания подвергается большим штрафам.
В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы
управления окружающей средой – экологией.
Ввиду идентичной структуры и общности бизнес-процессов
управления для наиболее распространенных процессов разработаны
и эффективно применяются их типовые описания. Использование
типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить
и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей
деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть».
Использование типовых описаний также позволяет показать, каких
функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, чтобы
перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».
Бизнес-процессы развития
Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды
деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты
получаются по прошествии определенного периода (табл. 4).
Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют собой проектную деятельность.
Проект – это процесс, который реализуется один раз, после чего он
завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект, и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития – это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами.
Соответственно, проекты предъявляют другие требования к сотруд20
Таблица 4
Характеристики бизнес-процессов развития
Определения
Отличительные особенности
Бизнес-процессы, целью которых
является получение прибыли в
долгосрочной перспективе
Бизнес-процессы, целью которых
являются совершенствование и
развитие деятельности организации
На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются
один раз
Требуют иных техник управления,
которые называют технологиями
управления проектами.
Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному
никам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного
по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.
Раздел 2. Моделирование и описание бизнес-процессов
Лекция 4. Методика документирования бизнес-процессов.
Классификация документов
1. Управляющие документы
Регламент – основной документ процесса, в котором указана вся
информация о процессе. Структуру регламента будем рассматривать отдельно, но, по идее, регламент включает в себя абсолютно
все, что необходимо знать о процессе, начиная от модели процесса и
его участников до ключевых показателей эффективности.
Инструкция – подробное, пошаговое описание выполнения того
или иного подпроцесса. Такие подпроцессы не имеет смысла подробно раскрывать в модели. Причина тому – подпроцесс линеен,
т. е. одно простое действие выполняется за другим. К примеру – инструкция по регистрации почтового ящика.
Скрипт – по сути, скрипт отображает дерево действий, все ветвления сценария. Как правило, понятие «скрипт» используется в
сфере ИТ и отображает поведение системы в тех или иных сценариях. Но так же называют дерево развития разговора, к примеру,
с клиентом. Такой скрипт отражает предпочтительные фразы в зависимости от реакции клиента.
Процедура – документ, описывающий один из подпроцессов.
Описание подпроцесса должно входить в общую модель бизнес-процесса. Весь документ можно заменить одной диаграммой процесса в
составе модели и регламента.
21
2. Документы процесса
Такими документами являются все те документы, которые появляются непосредственно в процессе. К примеру, в процессе «Продажа» появляется документ «кассовый чек». Или другой пример,
в котором документ не выходит за рамки процесса, – в том же процессе «Продажи», помимо кассового чека, делается «запись в журнал продаж». При запросе сделайте пометку о том, что необходимы реальные образцы таких документов. Если документ является
частью информационной системы, попросите доступ к системе и
ссылки на конкретные документы. В крайнем случае, попросите
скриншот.
Понятие документ не означает наличие отдельной «бумажки».
Запись в журнале это документ. Электронная заявка или форма это
тоже документ. Даже электронное письмо является документом, с
точки зрения управления бизнес-процессами. Иными словами, документ – это информация, имеющая определенную форму – бумажную или электронную.
3. Функциональные документы
Должностные инструкции – содержат в себе описание прав и
функциональных обязанностей сотрудников, которые можно отнести к бизнес-процессам.
Политика, положение – документы общей направленности, тем
не менее из них можно почерпнуть полезную информацию. К примеру, если вы занимаетесь процессом «Управление качеством», то
вам может понадобиться «Политика качества» и/или «Положение о
отделе контроля качества».
4. Документы, отражающие определенные показатели процесса
К данной категории относятся отчеты, информационные и аналитические записки и т. д. Отчеты в любой компании это отдельная
тема для разговора, к которой еще предстоит вернуться.
Все процессы, подпадающие под действие системы менеджмента качества, должны быть документированы. Документирование
процессов превращает их из «виртуальных» в реальные, придает
им официальный статус. Вместе с тем документирование процессов
способствует достижению их соответствия установленным требованиям, обеспечению необходимой подготовки персонала, повторяемости процессов и их прослеживаемости, а также оцениванию их
результативности и эффективности. Различают два вида документов, относящихся к процессам:
– документы, устанавливающие требования к тому, как необходимо осуществлять процессы;
22
– документы, содержащие достигнутые результаты и свидетельства осуществления процессов (документы этого вида именуются
записями).
Наиболее распространенной формой документирования процесса выступает процедура. Согласно ИСО 9001 документированная
процедура устанавливает способ осуществления процесса. Если
быть более точным, то документированная процедура представляет
собой описание порядка осуществления процесса, т. е. ту последовательность и содержание обязательных операций, которые должны
соблюдаться с тем, чтобы выполнить требования ИСО 9001 (или рекомендаций ИСО 9004) к данному процессу.
Новая версия стандартов ИСО требует от организации обязательного документирования лишь шести процедур: по управлению документацией, управлению записями, внутреннему аудиту,
управлению несоответствующей продукцией, корректирующим и
предупреждающим действиям. Это означает, что организация при
наличии этих процедур вправе не документировать процедуры на
остальные процессы. Однако отсутствие документированных процедур может быть сопряжено с немалыми затруднениями при отладке
процессов, при обеспечении их воспроизводимости, при их аудите и
оценивании, а также при обучении исполнителей процессов.
Решение о документировании процесса, который не попадает в
число шести обязательных, принимает сама организация. При выборе процессов, подлежащих документированию, учитываются
следующие факторы:
– воздействие процесса на качество;
– законодательные и (или) другие обязательные требования;
– риск неудовлетворенности потребителей;
– экономические риски, результативность или эффективность
процесса;
– компетентность персонала;
– сложность процесса.
В настоящее время большинство отечественных организаций
при документировании процедур используют их текстовое описание. Такие документы чаще всего получаются громоздкими и
вследствие этого неудобными для пользователей (как правило, они
особенно трудны для восприятия неподготовленными работниками). Очевидно, что чем сложнее процесс, который требуется документировать, тем выше вероятность того, что документированная
процедура может оказаться более сложной и затруднительной для
ее использования и проверки.
23
Отмеченное определяет необходимость поиска более совершенной формы документирования процедур. Такой документ должен
отвечать следующим требованиям:
– быть наглядным и понятным для пользователя;
– быть логичным и простым по построению;
– содержать минимальное количество чисто текстового описания.
С учетом этих требований «Конфлаксом» предложен метод документирования процедур на основе максимального использования
в них табличного и графического представления требований к осуществлению процессов.
Психологи отмечают, что чем длиннее документ, тем ниже вероятность того, что он будет полностью прочитан. Значительное
сокращение документа и вместе с тем повышение эффекта его восприятия обычно достигаются путем частичной или полной замены
описательной (текстовой) части документа соответствующей графикой. В связи с этим приведем известное высказывание Резерфорда:
«Одна таблица заменяет 10 страниц текста, один график заменяет
10 таблиц и одна номограмма заменяет 10 графиков».
Известен факт, когда при посещении одного из промышленных
предприятий Германии на вопрос российского специалиста, чем
вызвано большое число графических плакатов на рабочих местах,
показывающих, как выполнять ту или иную операцию, он получил
следующий ответ: «У нас много работников, плохо владеющих немецким языком, им трудно читать и понимать текстовые инструкции, поэтому такая графика помогает им в работе».
Структура документированной процедуры включает в себя следующие разделы:
– титульный лист;
– содержание;
– область применения и сфера действия;
– нормативные ссылки;
– термины и определения;
– общие положения;
– порядок выполнения процесса;
– хранение записей;
– анализ и оценивание процесса;
– приложения.
Титульный лист процедуры должен содержать код, наименование процедуры, гриф ее утверждения и дату введения в действие.
Содержание должно включать порядковые номера разделов и
приложений с указанием их обозначения и заголовков.
24
Введение должно содержать ссылку на требования ИСО 9001
(рекомендации ИСО 9004), в соответствии с которыми разработана
данная процедура.
Область применения и сфера действия. Данный раздел должен
включать указания:
– какие требования должна содержать процедура;
– для каких должностных лиц (подразделений) организации выполнение требований процедуры является обязательным.
Нормативные ссылки должны содержать перечень тех документов, на которые в тексте процедуры даны ссылки. При этом указывается обозначение каждого документа, год его введения и полное
наименование.
Термины и определения. Данный раздел должен содержать определения ключевых терминов, используемых в процедуре. При использовании стандартизированных терминов после их определения
в скобках указывается обозначение терминологического стандарта,
из которого заимствованы термины. Для нестандартизированных
терминов в процедуре приводятся определения, принятые в организации.
Общие положения. Данный раздел должен содержать основные
характеристики процесса. Как уже отмечалось выше, данные характеристики целесообразно представлять в виде карты процесса.
Порядок выполнения процесса желательно представлять в таблично-графическом виде. В этом случае раздел процедуры выполняется в форме алгоритма и его краткого текстового описания.
Необходимо отметить, что предлагаемое изложение порядка выполнения процесса вписывается в широкую практику применения диаграмм течения процесса (в специальной западной литературе они
чаще всего носят название «flow charts») в форме различных схем.
Алгоритм – наиболее эффективный метод логического представления процесса в виде последовательного выполнения установленных операций с учетом необходимости однозначных ответов («да»
или «нет») на возникающие при этом вопросы. При построении алгоритма выявляются различного рода «узкие места», устраняются
посторонние детали, определяются «критические точки», которые
могут становиться точками необходимого контроля. Построение
алгоритма позволяет «визуалировать» процесс, т. е. дать наглядное
представление о его ходе от начала до конца (подобно тому, как это
отображается в схеме какого-либо технологического процесса).
Операции и возникающие при их выполнении вопросы выступают строительными блоками алгоритма процесса. Состав операций
25
(видов деятельности) конкретного процесса определяется разработчиком алгоритма, исходя из соответствующих требований ИСО
9001 (рекомендаций ИСО 9004) и особенностей производства, менеджмента и бизнеса организации. Очевидно, что для надлежащего
выполнения каждой операции необходимо установить, что является ее входом и выходом (результатом).
Для процессов, название которых начинается со слова «управление» (например, управление документацией), алгоритмы следует
строить с учетом управленческого цикла (цикла РДСА).
Краткое текстовое описание алгоритма процесса приводится в
пяти параллельно расположенных графах, в которых указываются:
– наименование операции процесса;
– ответственный исполнитель каждой операции;
– вход в каждую операцию, являющийся основой для ее выполнения;
– выход из каждой операции, являющийся результатом ее выполнения;
– ссылки, содержащие обозначения документов, в соответствии
с которыми оформляется выход (результат) операции.
На рис. 5 приведен пример таблично-графического представления
порядка выполнения процесса заключения контракта на поставку
продукции, принятого на одном из промышленных предприятий*.
Как видно из рис. 5, совмещение алгоритма процесса с его описанием на одном листе имеет убедительное преимущество по сравнению с только текстовым описанием порядка выполнения процесса.
Не сложно себе представить, что такое описание заняло бы во много
раз больше листов в документированной процедуре и было бы, наверняка, более трудным для понимания выполнения и аудита процесса.
Порядок выполнения процесса устанавливают владелец и руководитель процесса. Поскольку это достаточно сложная работа, то
для ее выполнения целесообразно привлекать нескольких специалистов. И это связано не столько с установлением собственно порядка выполнения процесса, сколько с согласованием его с поставщиками и потребителями процесса. При этом главной задачей является не упустить деятельность на стыках данного процесса с другими
процессами, т. е. исключить возможность появления «ничейных
полей», которыми никто не владеет и за деятельность которых никто не отвечает.
К рис. 5, содержащему порядок выполнения процесса, могут
быть сделаны необходимые примечания (например, о сроках выполнения операций процесса).
26
Схема
процесса
Операция
процесса
Ответственный
исполнитель
операции
1. Получение
заявки на
поставку
Начальник
канцелярии
Заявка на Регистрация
поставку
в журнале
входящей
корреспонденции
2. Рассмотрение
заявки
Начальник
отдела
контроля
Заявка на Регистрация Прилопоставку
в журнале жение А
заказов на ПК 7.01
поставку
3. Заказ
принят?
Коммерческий
директор
Заявка на
поставку
Решение
об отказе
–
4. Оформление
отказа
Начальник
отдела
маркетинга
Решение
об отказе
Письмоотказ
Приложение Б
ПК 7.01
5
5. Анализ
контракта
Начальник
отдела
маркетинга
Решение
о принятии
заказа
Карта
анализа
контракта
Приложение В
ПК 7.02
6
6. Подготовка
контракта
Начальник
отдела
маркетинга
Результат
анализа
контракта
Проект
контракта
ПК 7.03
7. Нужен план
качества?
Начальник
службы
качества
Результат
Решение
анализа о разработке
заказа
плана
качества
8
8. Разработка
плана
качества
Начальник
службы
качества
Данные
проекта/
контракта
9
9. Согласование
плана
качества
Начальник
отдела
маркетинга
10
10. Подписание
контракта
Генеральный
директор
1
2
Да
3
Нет
4
7
Нет
Да
Вход
в операцию
Выход
из операции
План
качества
Ссылки
–
–
ПК 5.02
План
Протокол ПК 7.03
качества согласования
План
проекта
(план
качества)
Контракт
ПК 7.03
* Условное обозначение: ПК – процедура качества.
Рис. 5. Порядок выполнения процесса «Заключение контракта
на поставку продукции»
27
Оценивание результативности и эффективности процесса.
В данном разделе устанавливаются:
– должностные лица, которые контролируют достижение установленных показателей результативности и эффективности процесса и анализируют причины, по которым установленные значения не
были достигнуты;
– должностное лицо и периодичность, с которой он представляет
информацию о фактических значениях результативности и эффективности процесса.
Хранение. В разделе указываются должностное лицо, ответственное за хранение записей, и установленный срок хранения записей.
Приложения. Материалы, дополняющие положения процедуры,
помещаются в приложениях. Как правило, в них включаются формы, необходимые для регистрации (фиксации) действий, регламентированных в процедуре.
Лекция 5. Система документации процесса.
Классификаторы документированной информации.
Организационно-распорядительная документация. ОК 011-93
«Общероссийский классификатор управленческой документации»
и отражение в нем унифицированной системы организационно-распорядительной документации.
Типы документов, их классификации.
Понятие системы документации
Системная классификация документированной информации
чрезвычайно важна для решения практических задач. Именно она
легла в основу построения функционирования систем документации в Российской Федерации. Вся совокупность документов той
или иной страны, находящихся в оперативной и ретроспективной
среде, представляет собой сложную многоуровневую документную
систему. Эта система состоит из множества подсистем, являющихся, в свою очередь, относительно самостоятельными системами документации по отношению к их структурным составляющим.
Один отдельно взятый документ – это единичный акт документирования факта или действия. Каждый документ, будучи сам по
себе сложной информационной системой, независимо от характера
содержащейся в нем информации, – массовой, специальной или
личной, является элементом более крупной документной системы.
Неизолированный, системный характер отдельных документов раскрывается через понятие «вид документа», в частности «вид письменного документа».
28
Под видом письменного документа в ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» понимается
«принадлежность письменного документа к системе документации
по признакам содержания и целевого назначения».
Под видом документов понимается наименование совокупности
документов, выполняющих однородные функции. Наименование
конкретного документа должно соответствовать видам документов,
предусмотренным соответствующим классификатором, например,
для управленческих документов – Общероссийским классификатором управленческой документации. Так, к видам письменных
документов относятся «приказ», «устав», «заявление», «служебное
письмо» и т. д.
Наименования многих видов документов сформировались очень
давно. С начала XVIII в. известны такие документы, как протокол,
диплом, патент, рапорт, акт, ведомость и др. Только к концу XIX в.
появилось постановление как вид документа. А в 1990-х гг. получил
распространение в делопроизводстве федеральных органов исполнительной власти такой вид документа, как поручение. Таким образом,
наименования видов документов складываются исторически. С течением времени они претерпевают существенные изменения – перестают употребляться одни виды, им на смену приходят другие. Так,
переписка, оформляемая в XVIII в. в виде отношений, доношений и
рапортов, свелась к использованию только таких видов документов,
как письмо, которым оформляются внешние связи организации, и
докладная записка, используемая для внутренней переписки.
В Общероссийском классификаторе управленческой документации (ОКУД) включено около 5000 унифицированных форм документов, а в их названиях используется только 80 наименований
видов документа. Названия видов непроизвольно формулируются
их составителем, а выбираются из числа регламентированных нормативной базой. Сложившаяся система видов документов является одной из характерных черт отечественной системы делопроизводства. Работники делопроизводственных служб должны иметь
четкие представления о том, каким видом документа оформляется
документирование того или иного вопроса или действия, и осуществлять контроль за правомочным применением названий видов документов в аппарате соответствующей административной структуры. В противном случае начинают применяться документы с названием «информация», «предложение», «служебная записка» и т. д.
Однако документы одного наименования (вида) могут быть различны по назначению, содержанию, порядку оформления, сфере
29
применения. Понятие «разновидность» уточняет характер применения того или иного вида документа и его принадлежность к той
или иной системе документации. Например, вид документа акт и
его разновидности: акт сдачи объекта в эксплуатацию; акт о выделении к уничтожению документов с истекшими сроками хранения;
акт ликвидации организации и др.
Вид документа указывается на каждом управленческом документе (кроме письма). В соответствии с определенным видом (наименованием) складывается его формуляр, правовая значимость,
структура текста, порядок введения в действие.
В ОКУД включено около 5000 унифицированных форм документов, в их названиях используется только 80 наименований видов документа. Названия видов непроизвольно формулируются их составителем, а выбираются из числа регламентированных нормативной
документацией.
Система документации характеризуется всеми теми признаками, которые присущи другим системам. Основные из них:
– деление системы на подсистемы;
– взаимосвязь внутри и между системами;
– наличие внутренней организации;
– автономность элементов системы;
– способность к развитию и т. д.
В деятельности любого управленческого органа реализуются
определенные управленческие функции. Часть из них являются типовыми, присущими любому управленческому органу, например,
планирование деятельности, организация системы управления,
учет и отчетность, кадровое обеспечение и др. В пределах отдельных организаций наряду с типовыми большую часть документов
могут составлять специфичные, т. е. документирующие определенную отрасль деятельности. Например, в пенсионных фондах это документы по расчету и начислению пенсии; в вузах, других учебных
заведениях – по организации учебного процесса; в учреждениях налоговой службы – налоговая документация и т. д. В соответствии
с этими функциями исторически формируется комплекс документов, составляющий систему документации.
Применительно к управленческой документации в Российской
Федерации определение понятия «система документации» стандартизовано.
Система документации согласно ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения» – это «совокупность
документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назна30
чения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению». При этом, исходя из положения, что документы являются
формой отражения и фиксации деятельности, можно выделить множество систем документации, взаимосвязанных и соподчиненных.
С точки зрения советского документоведения (Я. З. Лившиц,
М. П. Илюшенко, Т. В. Кузнецова), система документации представляет собой комплекс взаимосвязанных документов, в которых
последовательно отражается деятельность определенной отрасли
государственного управления (промышленности, сельского хозяйства, транспорта, здравоохранения, культуры и т. д.); отдельная
функция управления (планирование финансирования, материально-техническое снабжение и т. п.); уровень управления, определяемый местом данного объекта в системе органов государственной
власти и государственного управления (министерство, объединение, предприятие; областной Совет депутатов трудящихся, районный Совет депутатов трудящихся и т. д.).
В отраслевых системах, с этой точки зрения, фиксируется производственная деятельность, присущая конкретной отрасли народного хозяйства, культуры, здравоохранения и т. п.
В функциональных системах отражаются важнейшие функции
управления: организация, планирование, регулирование, контроль
и др. Функциональные системы могут быть либо во всех учреждениях, организациях и предприятиях, либо в части из них, либо
только в отдельных.
Система документации отрасли или отдельной функции управления делится, в свою очередь, на подсистемы, определяемые содержанием документируемой деятельности.
По мнению тех же советских ученых, в системе документации
можно выделить ряд самостоятельных подсистем, характеризуемых
определенной задачей управления или соответствующим уровнем
управления. Так, например, система плановой документации включает в себя в соответствии с функциями плановых органов подсистемы организации и методологии планирования, перспективного планирования, текущего планирования. Такие подсистемы решают комплекс задач по планированию. Названные подсистемы могут, в свою
очередь, подразделяться на более узкие подсистемы, отражающие
решение отдельных задач: перспективного планирования промышленности, сельского хозяйства, транспорта, связи и т. д. Исследуя эту
же систему по уровням управления, можно наметить подсистемы документации, образуемой в Госплане СССР, Госпланах союзных и автономных республик, областных и районных плановых комиссиях.
31
Точку зрения советских ученых на системы документации продолжают российские ученые (А. В. Пшенко, А. Е. Степанов). По
мнению авторов, самыми общими и целостными, занимающими
верхнюю позицию в комплексе систем, следует считать общегосударственные (межотраслевые) системы документации, которые
можно классифицировать по тем же признакам: функциональному,
отраслевому, по уровням управления и т. д.
Функциональными системами документации вновь считаются
те системы, которые в том или ином объеме присущи почти всем организациям: планирование, учет, финансирование и др.
Отраслевые системы документации – это те системы, которые
присущи только определенным группам организаций, связанных
единством (похожестью) деятельности: учебная, таможенная, налоговая и др.
Перенося подход в документоведении советского периода на современное состояние управления в РФ в области систем документации по уровням управления, можно выделить системы документации министерств, агентств, региональных, областных и республиканских органов власти, органов местного самоуправления, отдельного предприятия и т. д.
По мнению Н. С. Ларькова, М. Н. Костомарова, в самом общем
виде все многообразие систем документации можно разделить на два
основных типа: функциональные и корпоративные (атрибутивные).
Наиболее долговечными и универсальными, по мнению авторов, являются функциональные системы, поскольку положенные
в их основу в качестве главных признаков основные функции документа остаются, как правило, неизменными в течение длительного
времени.
К функциональным системам относятся такие комплексы документов, которые обеспечивают выполнение, прежде всего, общих
управленческих функций (направлений) деятельности:
– организационно-распорядительной документации;
– плановой документации;
– первичной учетной документации;
– отчетно-статистической документации;
– документации по труду;
– бухгалтерской документации;
– финансовой и расчетно-денежной документации;
– статистической и ведомственной отчетности и др.
В число функциональных систем, по мнению этих ученых, входят также комплексы документации, в которых находит отражение
32
специфическая деятельность целого ряда организаций и учреждений. Это системы:
– проектно-конструкторской документации;
– документации оперативного управления;
– медицинской;
– учебной и др. документации.
По оценке специалистов, в управленческом процессе сложилось
и функционирует в настоящее время более 40 крупных функциональных систем документации.
Корпоративная система документации представляет собой совокупность документов, предназначенных для реализации управленческих функций в определенной сфере государственной деятельности, отрасли хозяйства, а также в рамках отдельной корпорации
(ведомства либо предпринимательской структуры). Сюда же относятся совокупности документов, образующиеся в процессе жизнедеятельности отдельного лица, семьи. Количество корпоративных
систем несоизмеримо больше, нежели функциональных.
В корпоративной системе документации может быть объединен
ряд функциональных систем, предстающих в этом случае как ее подсистемы. К примеру, система документации того или иного высшего
учебного заведения включает в качестве подсистем организационно-распорядительную, отчетно-статистическую, бухгалтерскую и
некоторые другие функциональные системы документации. В каждом конкретном учреждении, организации, на предприятии имеется
свой определенный набор функциональных подсистем документации
и видов документов, в совокупности называемый документальным
фондом (документальный фонд – это «совокупность документов, образующихся в деятельности юридического или физического лица»).
Внутри системы, между ее элементами, существуют многочисленные и разнообразные взаимосвязи, проявляющиеся в единстве
задач, решаемых данной системой. Важная особенность целостной
системы состоит в наличии в ней внутренней организации, представляющей собой специфический способ взаимосвязи, взаимодействия образующих его компонентов. Документы в системе функционируют не изолированно. Каждый из них занимает определенное
место, предназначен для определенных целей и отражает в своем
содержании внешние и внутренние связи, а также иерархию системы управления, что проявляется в обязательности актов вышестоящих органов управления для нижестоящих.
Каждая из функциональных либо корпоративных систем документации может рассматриваться как подсистема общенациональ33
ной системы документации. В свою очередь, корпоративные системы
документации в качестве подсистем включают документацию подведомственных им учреждений, организаций и предприятий. Подобная иерархия может быть присуща и функциональным системам.
Иначе говоря, для систем документации характерны не только взаимосвязь и взаимообусловленность, но нередко и взаимное проникновение друг в друга, поскольку в обществе и государстве взаимосвязаны, взаимообусловлены все сферы жизнедеятельности и, прежде
всего, процессы управления, обслуживаемые этими системами.
Организационно-распорядительная документация, например,
тесно связана как с отраслевыми, так и с функциональными системами документации. В ней отражаются такие функции управления,
как руководство, контроль, организационные вопросы, планирование, отчетность и т. п. Также организационно-распорядительная
документация представляет для других систем правовую основу
(ссылки на постановления, решения, приказы, инструкции и другие
нормативные документы). В ней находит отражение ряд вопросов исполнительно-распорядительной деятельности органов управления.
Тесно связаны между собой системы плановой и отчетно-статистической документации. Так, если различные виды планов входят
в состав плановой документации, то отчеты об их выполнении относятся к отчетно-статистической системе. Связь проявляется на всех
стадиях периода действия планов: как в ходе переписки по их выполнению, так и на заключительной – подведении итогов в виде отчетов.
Таким образом, системы документации взаимосвязаны, взаимообусловлены, как и процессы управления, которые они обслуживают.
Документирование бизнес-процессов берет свое начало с первых
инженеров-конструкторов, начавших проектировать производственные конвейеры. В дальнейшем эти методы проектирования
были усовершенствованы и положены в основу современных методов документирования бизнес-процессов.
Метод описания процессов IDEF3 (Integrated computer aided
manufacturing DEFinition) был разработан для документирования
и анализа процессов в существующих или проектируемых системах. Метод поддерживает как процессно-ориентированное, так и
объектно-ориентированное представление информации. Метод был
разработан таким образом, чтобы:
1. Быть простым в понимании и использовании людьми, не имеющими или имеющими очень небольшой опыт в методиках структурирования, и в то же время иметь полноценный, богатый практический опыт.
34
2. Хранить, управлять и повторно использовать информацию о
процессах для различных категорий конечных пользователей.
3. Обеспечивать эффективные способы для быстрого, надежного
и низкозатратного управления индивидуальными или групповыми
приложениями.
4. Позволять пользователям без затруднений распознавать ключевые отличия между различными вариантами построения одного
и того же процесса.
5. Позволять усеченное применение не только к мелкомасштабным, но и к крупномасштабным проектам и собирать информацию
о процессе, как в грубом приближении, так и при высоком уровне
детализации.
6. Быть применимым в различных областях (таких как проектирование, производство, логистика, торговля и т. д.).
7. Поддерживать интеграцию усилий с другими методами семейства IDEF.
IDEF3 достигает этих целей, фокусируя пользователя на описании того, как исследуемая система работает, делая это проще, чем
традиционные системы моделирования, и позволяя максимально
использовать уже собранную информацию о процессе. Это свойство
IDEF3 дает пользователям возможность сконцентрироваться на сборе наблюдений и предположений о том, как бизнес-система работает без того, чтобы уделять внимание утомительному и затратному
по времени и усилиям процессу создания характеристик «идеальной модели».
Кроме IDEF3, являющегося стандартом де-факто в проектировании бизнес-процессов, довольно широко распространены и другие
методы документирования, такие как SADT (Structured Analysis
and Design Technique), SA/SD (Structured Analysis and Structured
Design) и др.
Более продвинутым (но и более затратным) способом документирования бизнес-процессов является их имитационное моделирование с помощью компьютера. Термин «модель» используется
для обозначения абстракции предмета или состояния вещей, т. е.
модель представляет собой идеализированную систему объектов,
свойств и отношений, которая разработана для имитации в определенном контексте поведения реально существующей системы.
Сила модели заключается в ее способности упрощать реально
существующую систему, которую она представляет, и вполне определенно предсказывать поведение системы. Модели являются идеализированными системами, которые могут быть и неправильными,
35
но, предположительно, достаточно близкими, чтобы предоставлять
надежные предсказания в рамках предопределенных ограничений.
Истинная польза от моделей происходит из скорости и низких затрат, которыми могут быть оценены системы реального мира. Однако полезность модели ограничена кругом вопросов, которые были
заложены при ее разработке, и надежностью аппроксимаций в различных условиях.
Обычно модели бизнес-процессов создаются в виде диаграмм, в
которых представлены основные шаги процессов, а также информационные и материальные связи между ними. Однако построение
реальных имитационных моделей является довольно трудоемким
процессом, а их детальный анализ требует от пользователя такой
модели специальной подготовки.
Существует огромное количество программных продуктов для
решения вышеупомянутых задач, которые можно разделить на
пять категорий:
1. Средства для создания диаграмм и инструментарий низкого
уровня (М icrografx: ABC Flowcharter; Scitor: Process Charter; High
Performance Systems: iThink) позволяют частично или полностью
упростить задачу графического изображения бизнес-процессов.
2. Средства описания потоков работ (Action Technologies:
ActionWorkflow Analyzer; Viewstar: Process Architect), помимо документирования бизнес-процессов, позволяют подготавливать проекты по изменению бизнес-процессов.
3. Средства имитационного моделирования и анимации (CASI:
Modsim; Systems Modelling: Arena; ProModel; Gensym: ReThink)
делают возможным имитационное моделирование с помощью графических средств, библиотек специализированных подпрограмм и
специализированных языков.
4. CASE, объектно-ориентированный инструментарий и средства
быстрой разработки приложений (RAD) (Ptech: Framework; Oracle:
Designer 2000; Popkin: System Architect) в основном ориентированы
на разработчиков информационных систем.
5. Интегрированные многофункциональные средства, автоматизирующие основные этапы проведения реинжиниринга бизнеспроцессов (Cooper&Lybrand: SPARKS; Meta Software: Workflow
Analyzer; Protosoft Inc.: BDF; Gensym: ReThink + G2), включают
собственную методологию, многопользовательский доступ к инструментарию по документированию бизнес-процессов, стыковку
со средствами быстрой разработки приложений и даже средства
имитационного моделирования и анимации.
36
Раздел 3. Управление организацией на основе бизнес-процессов
Лекция 6. Анализ бизнес-процессов, измерение их показателей.
Перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты
экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при
определении степени проблемности бизнес-процессов.
Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации
необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению
процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.
Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнеспроцессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно
описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки
детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и, соответственно, цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что
данный подход неэффективен, т. к. бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени
и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных
работ. Более того, не сформулировав изначально цели и критерии
оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструменты анализа и улучшения.
Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов следует сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. Эти показатели могут
быть сгруппированы в пять классов (рис. 6).
Показатели результативности бизнес-процесса
Первая группа показателей характеризует результативность
бизнес-процесса. Если бизнес-процесс приносит деньги или, други-
Показатели
результативности бизнеспроцесса
Показатели
стоимости
бизнеспроцесса
Показатели
времени
бизнеспроцесса
Показатели
качества
бизнеспроцесса
Показатели
фрагментации бизнеспроцесса
Рис. 6. Группы ключевых показателей бизнес-процессов
37
ми словами, имеет доходную составляющую, то в качестве одного из
показателей используется доход. Для производственных процессов
в качестве показателя результативности может использоваться объем производства продукции.
Для бизнес-процесса «Управление персоналом» в качестве показателя результативности используется показатель текучести кадров и т. д. Иными словами, данные показатели характеризуют продукт, который является выходом рассматриваемого процесса.
Показатели стоимости бизнес-процесса
Второй группой показателей бизнес-процессов, определяющих
эффективность и конкурентоспособность предприятия, являются
показатели, характеризующие стоимость процессов или величину
потребляемых процессами издержек.
Стоимость бизнес-процесса прямым или косвенным образом
определяет цену продукции и возможность более широкого охвата
различных групп клиентов. Снижение издержек бизнес-процессов
позволяет предприятию снизить свои операционные и финансовые
риски и приобрести большую маневренность в конкурентной борьбе.
Показатели времени бизнес-процесса
Третья группа бизнес-процесса характеризуется длительностью
бизнес-процессов, что является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Наиболее конкурентоспособными на рынке оказываются те компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки исполнения с целью
скорейшего удовлетворения запросов потребителей. По этой причине
компании вынуждены снижать длительность своих основных бизнес-процессов, в особенности процессов по обслуживанию клиентов.
Подобные требования предъявляются и к управленческим процессам, что способствует принятию более своевременных решений, обеспечивающих выживаемость и конкурентоспособность организаций.
Одним из наиболее часто используемых при оптимизации бизнес-процессов временных показателей является показатель эффективности производственного или операционного цикла – MCE
(Manufacturing Cycle Effectiveness), рассчитываемый как отношение суммарного времени выполнения всех операций процесса к
длительности его общего цикла. Данный показатель всегда меньше
единицы, поскольку в процессах существуют временные разрывы
между отдельными операциями.
Показатели качества бизнес-процесса
Четвертой и наиболее широкой группой показателей бизнеспроцессов являются показатели качества. Важно подчеркнуть, что
38
качество процессов можно измерить с помощью количественных
показателей. Если показатели времени и стоимости универсальны для различных процессов, то показатели качества достаточно
специфичны, и для каждого бизнес-процесса они индивидуальны.
Например, качество производственных бизнес-процессов может измеряться как процент брака. Качество складских бизнес-процессов
может измеряться как процент пересортицы или ошибок при формировании заказов. Качество бизнес-процессов продаж может измеряться такими показателями, как процент рекламаций, процент
повторных клиентов, степень удовлетворенности клиентов и т. д.
Показатели фрагментации бизнес-процесса
В последнее время стал активно использоваться такой показатель, как степень фрагментации бизнес-процесса. Данный показатель является универсальным, может использоваться для измерения любых процессов и характеризует организационную сложность
бизнес-процесса, определяемую количеством различных структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нем.
Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество
бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет
своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность предприятия.
Смешанные показатели бизнес-процесса
Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости,
времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их
основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов.
Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.
Раздел 4. Управление качеством бизнес-процессов
Лекция 7. Обеспечение качества бизнес-процессов организации.
Современная концепция управления качеством проистекает из
индивидуального контроля качества, действовавшего на производстве вплоть до конца XIX века. При таком контроле один работник
или небольшая группа несли ответственность за изготовление всего
изделия. В начале XX века развитие промышленного производства
и углубление внутрипроизводственного разделения труда привели
39
к появлению цехового контроля качества. Для него характерно распределение функций и ответственности за качество, как между отдельными рабочими, так и цеховым руководителем или мастером.
Заложенные Ф. Тейлором принципы научного менеджмента легли в
основу разработки критериев качества или «допусков», благодаря которым всю продукцию можно было поделить на годную и дефектную.
В начале сороковых годов прошлого столетия развитие массового производства, рост промышленных предприятий и увеличение
объемов выпускаемой продукции привели к выделению качества
в самостоятельный вид профессиональной деятельности, что положило начало приемочного контроля качества. На промышленных
предприятиях стали создаваться самостоятельные службы технического контроля, начальник которых обычно подчинялся непосредственно руководителю предприятия.
Постановка проблемы качества производственных процессов
привела к новой организации работ по проверке качества, получившего название «статистический контроль качества». Наиболее
существенной характеристикой статистического контроля качества
явился переход от сплошного контроля качества к выборочному,
при котором в процессе производства систематически отбираются в
соответствии с заранее составленным планом контрольные данные
для их обработки методом математической статистики.
Новый этап эволюции систем управления качеством в конце пятидесятых – начале шестидесятых годов был связан с принципиальным изменением отношения к проблеме качества со стороны
руководителей промышленных предприятий. Вместо обнаружения
дефектов продукции была поставлена задача их предупреждения.
В 1963 г. А. Фейгенбаум выпустил книгу «Комплексное управление
качеством», в которой он описал всю систему предпринимаемых
мер для достижения заданного уровня качества продукции. Так появилась концепция, упоминаемая в большинстве русскоязычных
источников, как Всеобщее управление качеством.
В восьмидесятых годах прошлого столетия предприятия начали понимать, что единственным средством выживания в бизнесе становится рост максимального внимания качеству. На многих
рынках качество уже стало предметом конкуренции. И это относится не только к качеству продукта или услуги, но и к доставке,
послепродажному обслуживанию и другим областям деятельности
компании. В конце восьмидесятых годов появилась новая методология обеспечения качества продукции на основе международных
стандартов ISO серии 9000. Данная методология заложила единые
40
стандарты построения систем управления качеством на различных
предприятиях. Последняя версия этих стандартов – ISO 9000:2015 –
опубликована в 2015 году. Мы не будем подробно рассматривать основные положения стандартов серии ISO 9000, поскольку это выходит за рамки данного цикла. Читатель, интересующийся данной
тематикой, может обратиться к специальной литературе.
Качество бизнес-процессов
Огромное влияние на современную теорию и практику обеспечения
качества оказали работы таких специалистов, как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути.
В основе современной теории управления качеством лежит идея о том,
что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт.
Качество продукта представляет собой его свойство (способность)
удовлетворить потребности и ожидания конкретного потребителя.
Но на самом деле понятие «качество» может относиться не только к
продукту. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента
качества. Основные положения и словарь (с Поправкой)» под качеством понимают степень соответствия совокупности присущих характеристик объекта требованиям. Под объектом может пониматься:
– деятельность или процесс;
– продукция (результат деятельности или процессов), которая, в
свою очередь, может быть материальной (вещи, товары, изделия и
т. п.), или нематериальной (информация, понятия и др.), или комбинацией из них;
– организация, система или отдельное лицо;
– любая комбинация из них.
Таким образом, источник некачественной продукции в современном понимании качества может заключаться не в плохом оборудовании, непригодном сырье или низкоквалифицированных работниках,
а в низком качестве бизнес-процессов. С другой стороны, требуемый
уровень качества бизнес-процесса невозможно достигнуть без обеспечения соответствующего качества входов (сырье, информация и т. п.)
и всех этапов выполнения (работники, оборудование, организация
работ и система управления и т. п.) бизнес-процесса. Лишь комплексное управление всеми этими факторами в контексте бизнес-процесса
может обеспечить требуемый уровень качества на выходе процесса.
С точки зрения управления бизнес-процессами качество является одним из параметров бизнес-процесса, и улучшение этого параметра может улучшить весь процесс. Поэтому подходы к управлению качеством тесно переплетаются с подходами совершенство41
вания бизнес-процессов. Особенно четко это продемонстрировал
Э. Деминг, разработавший 14 принципов управления, соблюдение
которых приводит к последовательному совершенствованию бизнес-процессов предприятия, и, как следствие, обеспечивает качество продукции и конкурентоспособность предприятия на рынке.
Вот лишь некоторые наиболее важные из них:
– сделать постоянной целью предприятия улучшение качества
выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
– принять новую философию, состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий;
– исключить зависимость от массового контроля качества (в пользу статистических методов контроля);
– улучшать каждый процесс (а не только производственные и
технологические процессы);
– разрушать барьеры между отделами;
– поощрять образование и самосовершенствование;
– четко устанавливать обязательства руководства высшего звена
в области качества.
Методы контроля качества
В современных условиях качество как параметр существующих
бизнес-процессов является одним из важнейших конкурентных преимуществ, а следовательно, критерием постоянного совершенствования этих бизнес-процессов. Важнейшим инструментом мониторинга
этого параметра являются методы статистического контроля.
Проведение статистического контроля качества основано на исследовании и анализе статистических данных по параметрам технологических операций, на основе которых делается вероятностно-достоверный вывод о соответствии (несоответствии) контролируемых
параметров. Целью контроля является определение присутствия в
выходных параметрах процесса неслучайных причин отклонений.
Основные источники неслучайных отклонений, как правило, можно определить и ликвидировать. Это – износ инструментов, требующее наладки оборудование, дефектные материалы, несоблюдение
технологических норм и процедур.
При контроле процесса используются такие статистические показатели, как среднее значение и диапазон отклонений, которые показывают определенное значение отклонений, т. е. существуют ли
отклонения в среднем значении и диапазон отклонений. Отклонения в статистических показателях пробных образцов описываются
как произвольное отклонение параметров и подчиняются законам
нормального распределения.
42
Нормальное распределение помогает оценить адекватность работы процесса. Если выход содержит только случайные отклонения,
можно сделать вывод, что процесс стабилен (т. е. под контролем).
Однако, если заметны неслучайные отклонения, то процесс считается нестабильным (т. е. вне контроля).
Помимо управления качеством бизнес-процессов на предприятиях продолжают использоваться традиционные средства обеспечения качества продукции. Так, на этапах разработки и изготовления проверяется качество продукции с использованием методов
ускоренных испытаний на срок службы. В изделиях оценивается
их надежность, которая меняет свои параметры в зависимости от
окружающей среды. При прогнозировании надежности используют
методы анализа эффектов режима отказа, анализа дерева дефектов
и другие инструменты. Определение надежности с помощью ускоренных испытаний на срок службы позволяет проверять изделие на
воздействие различных сред и проводить анализ на продолжительность гарантийного срока службы изделия.
На этапе эксплуатации проявляются основные параметры качества продукции, по которым можно судить об организации уровня
качества продукции на предприятии. Критериями оценки качества
продукции на этапе послепродажного обслуживания являются:
– гарантийный срок, по которому судят об уровне управления
качеством на производстве;
– количество отказов в период гарантийного срока; ·
– уровень предоставляемых услуг (контрольные проверки качества и надежности изделия, договоры об обслуживании и др.);
– среднее время выявления отказа;
– среднее время устранения отказа;
– удовлетворенность клиентов уровнем своевременности и точности в обслуживании.
Существует несколько признанных наград в области качества,
которые являются настолько престижными, что компании в стремлении получить их уделяют их критериям не меньше внимания, чем
требованиям стандартов ISO. Отметим наиболее известные из них.
Награда Европейского форума качества – European Quality
Award (EQA). В основе модели оценки EQA лежит оценка системы
управления организации, которая позволяет ясно различить ее
сильные и слабые стороны. Критериями являются вопросы-тесты в
следующих областях:
1) лидерство – 10 % оценки;
2) управление персоналом – 9 %;
43
3) политика и стратегии – 8 %;
4) ресурсы – 9 %;
5) процессы – 14 %;
6) удовлетворение запросов людей – 9 %;
7) удовлетворение потребностей – 20 %;
8) воздействие на общество – 6 %;
9) результаты – 15 %.
Девять элементов, используемых для оценки экспертов, относятся к критериям, которые отражают рост уровня качества в организации. Для удобства их делят на средства (1–5) и результаты (6–9).
Приз Деминга – The Deming Application Prize
Приз Эдварда Деминга является высоко котирующейся наградой японского правительства, присуждаемой за успешную деятельность в области качества. Приз ежегодно присуждается производству, которое отвечает его стандартам. Главное внимание при
оценке уделяется статистическому контролю качества, что сужает
диапазон этой награды по сравнению с премией Болдриджа, которая больше фокусируется на удовлетворении запросов потребителя.
Компании, которые завоевывают приз Деминга, обычно имеют программы качества, которые тщательно детализированы и широко
распространены по всей организации.
Оценочная модель критериев Деминга включает десять компонентов:
1. Политика.
2. Организация и ее управление.
3. Образование и его распространение.
4. Управление качеством.
5. Анализ.
6. Стандартизация.
7. Контроль.
8. Гарантия качества.
9. Результаты.
10. Планирование (будущие планы).
Премия Болдриджа – Malcolm Baldrige National Quality Award
(МВА)
Цель соревнования за эту награду – стимулировать усилия по
улучшению качества, отметить достижения компаний США в области качества и публиковать наиболее успешные программы. Ежегодно правительством США присуждается не более двух премий по
каждой из трех категорий: крупное производство, крупная компания из сферы услуг, малый бизнес (500 сотрудников и менее).
44
Участники оцениваются в семи главных сферах:
1) лидерство – 100 баллов;
2) информация и анализ – 70 баллов;
3) стратегическое планирование – 60 баллов;
4) использование ресурсов – 150 баллов;
5) гарантии качества – 140 баллов;
6) результирующее качество – 180 баллов;
7) удовлетворение потребителей – 300 баллов.
Множество компаний в США используют критерии Малколма
Болдриджа для построения собственных систем качества. Например, компания Моторола (Чикаго, Иллинойс) разработала собственные стандарты качества – Motorola Corporate Quality System Review
(QSR), в которых были учтены критерии ISO 9001:1994, критерии
премии Болдриджа, концепции 6SIGMA и 5NINES, TL9000 (стандарты качества в области телекоммуникаций) и несколько других стандартов. В настоящее время специалисты этой компании, проводя аудит систем качества в соответствии с критериями QSR, обеспечивают
удовлетворение требований всех вышеперечисленных стандартов.
Раздел 5. Стандартизация бизнес-процессов
Лекция 8. Обеспечение и оценка качества бизнес-процессов организации.
Стабильное и эффективное функционирование систем менеджмента качества напрямую зависит от успешной реализации мониторинга процессов менеджмента качества, реализующего прямую и
обратную связь. Мониторинг являясь как методом, так и средством
управления, обеспечивает динамическое отслеживание хода процессов менеджмента качества по установленным показателям и их
взаимодействие в цепочке процессов промышленного предприятия.
Необходимость использования мониторинга показана и в реализуемых стандартах качества (система менеджмента качества (СМК),
стандарт экологической безопасности, стандарт безопасности труда)
как процедуры измерения, анализа и улучшения, т. е. мониторинг
включает в себя:
– установление показателей процессов менеджмента качества;
– определение средств и методов измерения показателей процессов менеджмента качества;
– проверку значений показателей на предмет установления критических норм;
– анализ критических значений показателей процессов менеджмента качества с целью определения причин их появления.
45
Изначально необходимо выделить объекты мониторинга процессов менеджмента качества, демонстрирующие результативность
процессов. Идентификация процессов менеджмента качества относится к актуальному вопросу теории менеджмента, широко обсуждаемой в специальной литературе. Существует значительное число
подходов к решению названной задачи и способу детализации процессов: разработка иерархичной структуры процессов (градация по
уровням и степени детализации); определение дерева процессов (согласно схеме процесса в стандарте ИСО 9000); спектр процессов, детально описывающий действия каждого сотрудника; определение
процессов согласно этапам жизненного цикла (ЖЦ) продукта.
Последний вариант наиболее приемлем именно для предприятий промышленности с четко установленной номенклатурой изделий. Основываясь на ЖЦ изделия и учитывая рекомендации стандарта ISO 9001:2008, определим процессы и их последовательность
в системе менеджмента качества промышленного предприятия:
– процесс маркетинга;
– процесс проектирования;
– процесс снабжения;
– процесс производства;
– процесс сбыта;
– процесс измерения и анализа;
– процесс общего менеджмента.
Очевидно, что выход одного процесса является входом следующего в общей цепочке производства готового продукта с заранее
установленным уровнем качества. Показатели каждого из процессов устанавливаются в зависимости от степени их влияния на
результативность (достижение запланированных результатов) и
эффективность (соотношение «затраты – результат»), а также обязательным учетом рисков процесса. Рассматривая мониторинг, как
аспект управления, реализующий функции наблюдения, контроля,
диагностики, анализа и прогнозирования поведения объекта, определим необходимые показатели для производственного процесса
промышленного предприятия. К таким показателям, на взгляд автора, можно отнести: группы показателей качества продукта; показатели технологических процессов; показатели производственных
процессов (управление, финансы, кадровая политика и др.).
Основная причина исследования любых процессов – обеспечение их устойчивости (управление вариабельностью). Процесс находится в управляемом состоянии, если на него существенно не
влияют «специальные причины», под которыми согласно Э. Демин46
гу (У. Э. Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления
людьми, системами и процессами/У. Эдвард Деминг. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007), понимается временный, потенциально устраняемый фактор. Рассматривая процесс производства с точки зрения
качества, необходимо сделать акцент на обязательных компонентах
любого производства: технологическом процессе производства и
качестве выпускаемой продукции. Для каждого предприятия, производящего продукцию, существуют технологические процессы,
существенно влияющие на качество. (А. М. Ивахненко. Автоматизация системы контроля качества при производстве асфальтобетонных смесей//Вестник МАДИ (ГТУ). Вып. 2(13). МАДИ(ГТУ). М.,
2008. С. 70–73). Технологические процессы необходимо подвергать
контролю и анализу их стабильности, а следовательно, необходимо
установить и их характеристики (точность изготовления и поля допуска) для обнаружения критических факторов процесса. Качество
продукта обеспечивается совокупностью качественных характеристик на всех этапах его жизненного цикла: качество на этапе проектирования, производства, готового продукта, эксплуатации. Таким
образом, этапы мониторинга технологических процессов и контроля качества продукции можно описать следующей схемой (рис. 7).
При установлении критериев качества продукции и технологических процессов необходимо опираться на номенклатуру и специфику выпускаемой продукции, установленные ГОСТы, технические требования и условия. Данный аспект связан с разработкой
моделей качества – эталонов, сравнивая с которыми оцениваемые
критерии можно дать характеристику процесса. Рассматривая технологический процесс, эталоном (моделью) качества может быть соблюдение требований стабильности процесса, под которой понимается свойство, «обусловливающее постоянство распределений вероятности его параметров в течение некоторого интервала времени без
вмешательства извне» (В. В. Горячев, Н. С. Херсонский. К вопросу
оценки точности технологических процессов//Методы менеджмента качества. – 2010. – № 7. С. 56–58). Другими словами, контролируемая устойчивость и надежность процесса в течение некоторого
временного промежутка.
В разработке модели качества продукции желательно совместно
с другими методами применять имитационные методы моделирования, позволяющие получить статистические данные о поведении
элементов моделируемого объекта на разных уровнях детализации,
что позволяет в дальнейшем исследовать подробно его качественные
и количественные характеристики. При измерении показателей про47
Технологический
процесс
Продукция
Установление критериев качества
Разработка моделей качества продукции и технологии
Установление методики оценки качества
Отбор образцов контроля
Проверка точности
технологических процессов
К
Качество на стадии
проектирования
О
Проверка соответствия
поля допуска
Проверка стабильности
технологического процесса
поля допуска
Н
Т
Р
О
Л
Ь
Качество на стадии
производства
Качество на стадии
готового продукта
Качество на стадии
эксплуатации
Результаты диагностики качества
Рис. 7. Этапы мониторинга процесса производства
как процесса менеджмента качества
цессов менеджмента качества для объективизации оценок необходимо использовать мультивариантный (многомерный) статистический
контроль процессов (MSPC), основанный на применении методов
математического моделирования и математической статистики для
анализа, накопления, моделирования и прогнозирования факторов,
существенно влияющих на рассматриваемый процесс менеджмента
качества. Для анализа реализации технологического процесса необходимо выявить факторы, оказавшие значимое влияние на его
отклонения, и подвергнуть их корректировке. Здесь может быть
использован корреляционный анализ и построение регрессионных
моделей, позволяющих осуществить теоретические прогнозы поведения процесса при изменении выявленных факторов.
48
В качестве методик оценки качества продукта на различных стадиях его ЖЦ существует целый спектр методов оценки:
1. Контрольные карты (Шухарта, накопленных сумм, средних и
т. д.).
2. Методика выборочного контроля.
3. Методика последовательного контроля.
Однако контроль единичных показателей без анализа взаимовлияния факторов не может в полной мере обеспечить объективную
оценку процесса. Комплекс методов, используемый в совокупности
в автоматизированной форме, во-первых, решит проблему сложности и трудоемкости расчетов, а во-вторых, обеспечит более точный
анализ измерений посредством многомерного анализа. Использование инструментария математической статистики, в частности методы 3 сигм (6 сигм), моменты высших порядков и корреляционный
анализ обеспечит выявление и контроль управляемых параметров
процессов. Кроме того, необходимо учитывать и возможности моделирования процессов с целью прогнозирования их поведения и снижения неопределенности знаний о процессе.
Разработка моделей позволит осуществить имитацию принятых управленческих решений, в частности проследить результат
изменения показателей процесса. Результат диагностики качества
технологического процесса и продукта как составляющих процесса
производства, а также результаты моделирования необходимо использовать в процессе общего менеджмента как основание для принятия управленческих решений и установления временных интервалов мониторинга, отслеживающего параметры процессов менеджмента качества. Применение многомерного статистического анализа как инструментария мониторинга позволит математически,
а следовательно, более точно и объективно определить реальное
состояние процессов менеджмента качества (А. Р. Водолажский.
Инструментарий мониторинга процессов менеджмента качества
промышленного предприятия [Текст]//Проблемы современной экономики: материалы Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь
2011 г.). Челябинск: Два комсомольца, 2011. С. 107–109).
49
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Задание и требования к проведению практических работ
1. Практическая работа как вид учебного занятия проводится в
соответствующе оснащенных аудиториях. Необходимыми структурными элементами практической работы, помимо самостоятельной деятельности обучающихся, являются инструктаж, проводимый преподавателем, а также организация обсуждения итогов выполнения практической работы.
2. Выполнению практических работ предшествует подготовка с
использованием соответствующей литературы (учебники, лекции,
методические пособия и указания и др.) и проверка знаний обучающихся как критерий их теоретической готовности к выполнению
задания.
Структура и форма отчета о практической работе
Методические указания для обучающихся по проведению практических работ должны включать следующую информацию:
– тему практической работы;
– цель работы;
– пояснения к работе (указать, в т. ч., какие знания и умения
должен получить обучающийся при выполнении практической работы);
– предварительную подготовку к практической работе;
– ход работы (методика выполнения работы);
– содержание отчета;
– критерии оценки.
Требования к оформлению отчета о практической работе
Оформление отчета о практической работе выполняется в соответствии с наличием:
– решения разного рода задач, в том числе профессиональных
(анализ производственных ситуаций, решение ситуационных производственных задач, выполнение профессиональных функций в
деловых играх и т. п.);
– выполнения вычислений, расчетов, чертежей;
– изучения, заполнения, разработки инструкционных и технологических карт;
– работы с нормативными документами, инструктивными материалами, справочниками;
– составления технической и специальной документации и др.
Тематика практических занятий
1) Элементы бизнес-процессов.
50
2) Моделирование бизнес-процессов на предприятии.
3) Разработка предложений по совершенствованию бизнес-процессов организации.
4) Графическое выражение бизнес-процессов организации.
Целью практических работ является освоение знаний, умений
и навыков в области процессного менеджмента с применением современных методов и средств моделирования, оптимизации бизнеспроцессов предприятия; углубление и закрепление знаний, практических навыков, овладение современной методикой и техникой
графического изображения процессов.
Элементы бизнес-процессов
В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными
процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений, характер которых рассмотрен в последующем изложении.
1. Переход от системно-дифференцированного и системно-интегрирующего подхода к организации производства и управлению
производственными процессами. Предприятие обладает рядом
черт, которые характеризуют его как организационную систему. При этом любая система обладает такими фундаментальными
свойствами, как совместимость и целостность. Система организации производства характеризуется внутренней упорядоченностью
взаимосвязанных элементов, образующих целостность ее свойств
(эмерджентность), т. е. функциональные подразделения, несмотря
на различия в деятельности, взаимодействуют между собой для решения единых задач и достижения единых целей, что делает их совместимыми. Следовательно, при реализации процессного подхода
система организации производства должна переориентироваться с
функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т. е. наряду с функциональным
описанием процессов необходимо установить горизонтальные связи
между структурными подразделениями предприятия, что обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность данного
организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.
2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных
51
процессов и качества их результатов, т. е. изменение их пространственного построения. С современных позиций все процессы, осуществляемые на предприятии, должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду.
Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов
деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой
является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего
и внешнего потребителя.
При этом виды деятельности, входящие в процесс, следует разделить на две группы:
– технология производства, включающая набор операций, и правила их выполнения, определяющие логику осуществления процессов;
– организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания
производства. Таким образом, сущность данного организационного
изменения состоит в том, что организация процессно-ориентированного производства предполагает необходимость пересмотра состава
и содержания его функциональных подсистем, нацеливающих на
изменение взаимосвязей между структурными подразделениями
предприятия.
3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов
к системному построению производственных процессов во времени
производственного цикла.
Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанных с конкретными процессами, в
единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия
перераспределить функции между подразделениями и делегировать полномочия по принятию оперативных решений на уровень
конкретного исполнителя (владельца) процесса.
4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное
улучшение качества производственных процессов. Содержание
данного организационного применения связано с теоретическим осмыслением и практической реализацией двух основных принципов
новой системы качества: «вовлечение работников» и «постоянное
улучшение». Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того чтобы они работали качественно, необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и
творческого потенциала. Практическая реализация данных требований нацеливает на необходимость определенной перестройки
52
сознания и формирования у персонала предприятия потребности
в постоянном улучшении качества производственных процессов и
качества их результатов.
5. Создание организационных и производственных условий для
реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия.
Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 «Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как производственные
помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства» (рис. 8).
Задания:
1. Придумать характер компании (предприятия, фирмы, организации, учреждения), бизнес-процессы в которой вы будете моделировать, ее название.
2. Составить вербальное описание: количество сотрудников, размещение (один город или филиалы в других), количество подразделений, сфера деятельности, основной род деятельности.
3. Нарисовать организационную структуру в виде диаграммы
(рис. 9).
4. Выделить основные бизнес-процессы с выделением генерального бизнес-процесса.
5. Выделить поддерживающие бизнес-процессы.
ПРОЦЕДУРА
Результативность процесса
Определяет способ осуществления действия или процесса.
Может быть документированной
или недокументированной
Способность достигать
желаемый результат
(Фокус на ИСО 9001:2000)
Вход
ПРОЦЕСС
Набор взаимосвязанных или
Включая
интерактивных действий
ресурсы
ВОЗМОЖНОСТИ МОНИТОРИНГА
И ИЗМЕРЕНИЙ
До, во время и после процесса
Выход
ПРОДУКЦИЯ
Результат процесса
Эффективность процесса
Достигнутые результаты
к использованным ресурсам
(Фокус на ИСО 9001:2000)
Рис. 8. Отличие понятия «процесс» от понятия «процедура»
53
54
Служба
внутренней
охраны
Руководитель
охраны
Ж/д
группа
Докеры
Таможенный склад
Группа
энергетики
Рис. 9. Пример организационной структуры предприятия
Стивидорная
служба
Руководитель
складского комплекса
Хозяйственноремонтная бригада
Экономист
Главный
бухгалтер
Механик
Руководитель
энерготехнической
службы
Руководитель службы
маркетинга
Помощник
Генерального
директора
Заведующий
канцелярией
(инспектор по кадрам)
Административный
директор
Директор
по эксплуатации
Диспетчер
Инспектор
охраны труда
Капитан
порта
Секретарь
Генеральный
директор
6. Выделить управляющие бизнес-процессы.
7. Выделить бизнес-процессы развития (рис. 10).
8. Представить классификацию областей деятельности компании (организации) (рис. 11).
Моделирование бизнес-процессов на предприятии
Процесс включает:
– владельца процесса – должностное лицо, имеющего в своем
распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной
ответственности и полномочиями;
– технологии процесса – порядок выполнения деятельности по
преобразованию входов в выходы;
– системы показателей процесса – показатели продукта, показатели эффективности процесса, показатели удовлетворенности потребителей;
– управление процессом – деятельность владельца процесса по
анализу данных о процессе и принятию управленческих решений;
– ресурсы процесса – информацию и материальные средства,
которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.
Основные
бизнес-процессы
– создают добавленную стоимость продукта;
– производят продукт, представляющий ценность для
клиента;
– формируют результат, за который клиент готов
платить деньгами;
– нацелены на получение прибыли
Поддерживающие – поддерживают основные бизнес-процессы и процессы
бизнес-процессы развития;
– создают инфраструктуру компании
Бизнес-процессы
развития
Процессы
управления
– нацелены на получение прибыли в долгосрочной
перспективе;
– обеспечивают совершенствование деятельности
компании
– нацелены на управление деятельностью компании
Рис. 10. Классификация бизнес-процессов
55
Деятельность
компании
Деятельность
по развитию
Основная
деятельность
Текущая
деятельность
Обеспечение
Управление
Бизнес-направление 1
Бизнес-направление 2
Бизнес-направление 3
Рис. 11. Классификация областей деятельности компании
(пример)
В табл. 5 показаны потребители результатов процессов. Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое
лицо, юридическое лицо, функциональное подразделение, другой
процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для
клиента процесса важны качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса). Определение основных процессов
ведется от их клиентов (потребителей).
Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, как показано на рис. 12. Внешними клиентами предприятия являются не только потребители ее продукции или услуг.
К их числу относятся пять основных групп лиц, заинтересованных
в успешной деятельности организации:
– клиенты (потребители основных продуктов, производимых организацией);
– собственники (акционеры, инвесторы, аффилированные лица);
– персонал (сотрудники и руководители организации);
– поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании);
– общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы,
общественные организации, т. е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе
информацию).
56
Таблица 5
Классификация процессов предприятия по характеру деятельности
и создаваемому продукту
Типы
процессов
Основные
процессы
(процессы
основной
деятельности)
Характерные признаки
1. Назначение процессов – создание основных продуктов.
2. Результат – основной продукт и/или
полуфабрикат для его изготовления.
3. Процессы лежат на пути создания
основных продуктов.
4. Процессы добавляют к продукту
ценность для потребителя
Вспомога- 1. Назначение процессов – обеспечетельные ние деятельности основных процессов.
процессы 2. Результат – ресурсы для основных
процессов.
3. Деятельность процессов не касается
основных продуктов.
4. Процессы добавляют продукту стоимость
Процесс 1. Назначение процесса – управление
управления деятельностью всей организации.
организа- 2. Результат – деятельность всей организации
цией
Клиенты
1. Внешние клиенты.
2. Конечные потребители.
3. Внутренние клиенты – другие процессы организации
1. Внутренние клиенты – другие процессы организации
1. Собственники (инвесторы).
2. Потребители (клиенты).
3. Персонал (сотрудники).
4. Поставщики и субподрядчики.
5. Общество (внешняя среда)
Внутренними клиентами процесса являются подразделения (исполнители, процессы), использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов по принципу
«клиент→продукт→процесс» является одним из требований, которые нужно учитывать при выделении процессов организации.
На рис. 13 представлено графическое отображение классификации
процессов на основные, вспомогательные и процесс управления.
К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя.
Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, произ57
Поставщик
Собственник
Общество
Клиент
Внешние клиенты процесса
управления организацией
Персонал
Бизнес-процессы
организации
Внутренние
клиенты процессов
Процессы внутри
организации
Организация
Процесс управления
Основные процессы
Потребители
Поставщики
Рис. 12. Внутренние и внешние клиенты процесса
Рис. 13. Основные и вспомогательные процессы
водство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и
другие, связанные с продукцией.
На рис. 14 приведен пример перечня основных процессов в организации на основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994. Для конкретной организации отдельные этапы (процессы) могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Например, для предприятий пищевой промыш58
Маркетинг и изучение рынка
Утилизация или
переработка в конце
срока службы
Послепродажная
деятельность
Техническая помощь
и обслуживание
Установка и ввод
в эксплуатацию
Реализация и распределение
Проектирование
и разработка продукции
Планирование
и разработка процессов
Закупки
Производство или
предоставление услуг
Проверки
Упаковка и хранение
Рис. 14. Пример перечня основных процессов на основе схемы
жизненного цикла продукции по ISO 9004-1:1994
ленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока
службы», но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства». Для предприятий атомной энергетики «процесс
утилизации и переработки в конце срока службы» является одним
из важнейших и дорогостоящих.
Вспомогательные процессы
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и
являются по своей сути затратными.
К таким процессам обычно относятся:
– подготовка кадров;
– сервисное обслуживание оборудования;
– обеспечение связью;
– административно-хозяйственное обеспечение;
– финансовое и бухгалтерское обеспечение деятельности организации;
– обеспечение безопасности;
– другие процессы.
Задания:
9. Оценить варианты развития бизнес-процессов (рис. 15).
10. Привязать представленную организационную структуру
компании к типологии бизнес-процессов.
Разные группы бизнес-процессов исполняются подразделениями
с необходимой профильной специализацией. В практике бизнеса
могут применяться нотации описания бизнес-процессов, позицио59
Основные
бизнес-процессы
– Роль: источники доходов, определяют профиль бизнеса, имеют стратегическое значение.
– Перспектива: развитие или отмирание в зависимости
от востребованности на рынке и стратегии компании
– Роль: создаваемые продукты могут продаваться
вовне, но в этом качестве не имеют стратегического
Поддерживающие значения.
бизнес-процессы – Перспектива: превращение в основной бизнес-процесс; отмирание в случае наличия на рынке конкурентоспособных альтернатив (аутсорсинг)
Рис. 15. Варианты развития бизнес-процессов
нирующие на организационной схеме подразделения в зависимости
от типологии исполняемых бизнес-процессов (рис. 16).
11. Составить корневую модель БП организации (модель основных БП организации). В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд
типовых опорных корневых моделей бизнес-процессов. Единого
классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас испольПроцессы организации и управления
деятельностью компании в целом
Процессы развития
Основные процессы
Поддерживающие процессы
Рис. 16. Пример представления организационной схемы
компании с привязкой к типологии бизнес-процессов
60
зуются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они
сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной
привлекательной стороной типовых моделей является то, что они
уже есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний (рис. 17).
12. Привести примеры горизонтального описания какого-либо
бизнес-процесса своей организации (желательно основного) всеми
тремя способами. На рис. 18 приведен пример этих способов описания для бизнес-процесса согласования договора.
В текстовом описании бизнес-процесса при его регламентации
следует привести его основные элементы, такие как:
– деятельность по управлению процессом:
– владелец процесса и его полномочия;
– технология управления процессом (как минимум – планирование и отчетность);
Исследование
рынка
(маркетинг)
Проектирование
продукции
(товаров, услуг)
Проектирование
производства
Снабжение
Производство
продукции
(товаров, услуг)
Сбыт продукции
Рис. 17. Пример модели основных бизнес-процессов
производственной компании
 Текстовый
«Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом»
Договор
 Табличный
Отдел
продаж
 Графический
Согласовать
договор
Юридический
отдел
Составить
договор
Рис. 18. Способы описания бизнес-процессов
61
– система показателей для управления процессом;
– входы процесса, в том числе:
– требования к входам;
– события, инициирующие начало процесса;
– выходы процесса, в том числе:
– требования к выходам (результаты);
– события, завершающие процесс;
– деятельность по преобразованию входов в выходы (технология
выполнения процесса):
– ответственность персонала;
– выполнение операций (структура и взаимосвязь операций);
– ресурсы, необходимые для выполнения процесса, в том
числе:
– персонал;
– инфраструктура и оборудование;
– информация;
– прочие.
Разработка предложений по совершенствованию бизнес-процессов организации
Деятельность по управлению процессами включает в себя последовательность этапов управления, определенных стандартами
ИСО 9000:2000: планирование, мониторинг, измерение, контроль,
анализ, улучшение. Каждый из этих этапов важен для нормального
функционирования системы управления качеством.
Планирование процесса
Специфика и методы планирования процесса определяются видом и назначением процессов. В соответствии с их классификацией
имеются значительные отличия в планировании процесса, представляющего собой организационную деятельность, или процесса
по организации ресурсов.
Очевидно, что как исполнители работ по планированию и разработке процессов, так и состав документов на процесс будут различными. Но в обоих случаях стандарт требует наличия документов,
необходимых для обеспечения эффективного планирования, осуществления и управления процессами.
Эффективность планирования будет тем выше, чем яснее целевая функция для исполнителя процесса. Реализация каждого процесса должна быть обеспечена ресурсами, поэтому технико-экономическое обоснование необходимости данного процесса является
неотъемлемой частью планирования, так же как и учет затрат, и
калькуляция себестоимости процесса.
62
Мониторинг процесса
Процесс, как и любой объект, требует системного наблюдения за
его реализацией, для чего необходимо выбрать соответствующий
метод мониторинга. Порядок мониторинга процесса должен быть
описан в документации на процесс. При этом должны быть определены требования к мониторингу, исполнители и их квалификация,
контрольные точки процесса, периоды их проверки (если отсутствует непрерывное наблюдение за ходом процесса).
Информация о мониторинге должна систематически обобщаться
и по результатам анализа, в случаях несоблюдения требований документации предпринимаются коррекция и корректирующие действия для обеспечения соответствия.
Мониторинг процессов осуществляется на тех этапах жизненного цикла продукции, на которых эта процедура при планировании
процессов предусмотрена документацией.
Измерения процессов
Как известно, улучшение процесса можно проводить только в
том случае, если характеристики процесса можно измерить. Поэтому измерение процессов является необходимым условием выявления способности процесса достигать запланированных результатов
с целью обеспечения качества процессов и продукции.
Для проведения измерений предприятием должны быть выделены необходимые ресурсы и определена информация, обеспечивающая обработку результатов измерения.
Графическое выражение бизнес-процессов организации
Задания:
13. Построить графическую схему окружения рассматриваемого
бизнес-процесса с указанием его первичных и вторичных выходов.
Пример схемы окружения бизнес-процесса (рис. 19), а также таблица характеристик первичных и вторичных выходов приведены
ниже (табл. 6).
14. Привести примеры дерева и сети бизнес-процессов в вашей
организации (рис. 20).
15. Построить SADT-диаграмму одного из бизнес-процессов вашей организации (рис. 21).
Функциональная модель по методу SADT (Structured Analysis
and Design Technique) Дугласа Росса (SoftTech Inc) (рис. 22).
16. Построить ERD-диаграмму (Entity-Relationship Diagrams)
Питера Чена для бизнес-процесса вашей организации (рис. 23).
17. Привести пример бизнес-процесса верхнего уровня вашей организации (рис. 24).
63
Поставщик С
Вторичный вход
Бизнес-процесс
Первичный выход
Поставщик А
Первичные входы
Поставщик В
Клиент А
Вторичный
вход
Поставщик D
Вторичный выход
Клиент В
Рис. 19. Схема окружения бизнес-процесса
Таблица 6
Классификация входов и выходов бизнес-процесса c характеристикой
первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса
Элемент
Определение и характеристики
Первичный
выход
Основной результат, ради которого существует бизнес-процесс.
Определяется целью, назначением бизнес-процесса
Побочный продукт бизнес-процесса, который может быть
востребован вторичными клиентами.
Не является основной целью бизнес-процесса
Поток объектов, инициирующий «запуск» бизнес-процесса – заказ клиента, план закупок и т. д.
Потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание бизнес-процесса – стандарты, правила, механизмы
выполнения действий, оборудование и пр.
Вторичный
выход
Первичный
вход
Вторичный
вход
18. Попытаться детализировать бизнес-процессы сбытового блока.
Моделирование и исследование каждого компонента дают понимание алгоритмов работы и первопричин имеющихся проблем
(рис. 25 и 26).
Далее шаг за шагом моделируются, исследуются и совершенствуются (или разрабатываются новые) базовые и обеспечивающие
процессы сбытового блока.
При выполнении этого задания необходимо руководствоваться
методологией пошагового моделирования бизнес-процесса организации индуктивно («снизу»), приведенной на рис. 27, 28 и 29.
64
65
Процесс D
Процесс B
Процесс F
Процесс E
Бизнес-процессы
управления
Поток 2
Поток 4
Поставщик
Поток 7
Процесс B
Процесс C
Процесс D
Поток 3
Поток 1
Процесс A
Поток 6
Клиент
Сеть бизнес-процессов
Рис. 20. Разработка сети бизнес-процессов
Процесс C
Обеспечивающие
бизнес-процессы
Процесс A
Основные
бизнес-процессы
Бизнес-процессы
Дерево бизнес-процессов
Банк
Поток 5
Поток 8
Процесс F
Процесс E
Управление
Выход
Вход
Функция
А0
Механизм
Выписка счета
за отгруженную
продукцию
Ставки
налогов
Накладная
на отгрузку
продукции
Цены
на продукцию
Выписка счета
за отгруженную
продукцию
Счет
за продукцию
Финансовый
отдел
Рис. 21. Схема SADT-диаграммы бизнес-процессов
№
п/п
Алгоритм
1
2
3
4
5
Нарисовать функциональный блок
Определить исходную информацию
Определить управляющую информацию
Определить механизм
Определить выходную информацию
Конкретное действие,
соответствующее предложенному
алгоритму
Рис. 22. Пример диаграммы SADT для выписки счета
на отгруженную продукцию
Далее производится детальный инжиниринг и алгоритмизация
бизнес-процессов (рис. 30).
19. Составить модели ответственности за исполнение БП.
Впервые идея построения матрицы ответственности за выполнение бизнес-процессов была высказана еще в XX веке Тейлором,
который отмечал, что компания должна описывать свои функции
(тогда не было термина «бизнес-процессы») и иметь классификатор
функций, использовать систематизированные описания функций,
должна закреплять функции за исполнителями.
66
Контракт
– И/Н (идентификационный номер)
–дата
–цена
Автомашина
– Р/Н (регистрационный номер)
– Год
– Марка
– Модель
– Запрашиваемая
цена
Продавец
– И/Н
– Имя
– Адрес
– Телефон
Покупатель
– И/Н
– Имя
– Адрес
– Телефон
Рис. 23. Пример диаграммы ERD в нотации Ричарда Баркера (Oracle)
для моделирования данных при заключении контракта
на покупку автомобиля
Продукция
у поставщика
Закупка
продукции
Хранение
продукции
Продукция
закупленная
...
Продукция,
готовая
к отгрузке
Продукция
отгруженная
Продажа
продукции
Рис. 24. Пример бизнес-процесса верхнего уровня
Этому служат регламенты, в которых зафиксировано закрепление соответствующих функциональных обязанностей.
Позднее фиксация функциональных обязанностей попала в
стандартный документ – положение о подразделении. Оно фиксирует закрепление функций за конкретным подразделением.
С 1986 года требования о необходимости функционального описания и закрепления функций за звеньями стала одним из основных в стандарте 150-й серии 9000 (рис. 31).
20. Построить функциональную структуру БП в матричном виде
(рис. 32).
67
68
Управление
дебиторской
задолженностью
Производственная
отчетность
Производственное
планирование
Финансовое
планирование
Планирование продаж
Маркетинг
Финансовая
отчетность
Отчетность
о продажах
Ценообразование
на реализуемую
продукцию
(услуги)
Рис. 25. Декомпозиция бизнес-процесса
Произведение расчетов
за отгруженную продукцию
(оказанные услуги)
Формирование документов
на производство
и отгрузку продукции
(предоставление услуг)
Заключение договора
на реализацию продукции (услуг)
Работа с новыми клиентами
Операция
5
Операция
3
Операция 8
Операция 7
Операция
6
Операция
4
Операция 2
Операция 1
69
Работа 3.1.3
Работа 3.4.2
Работа 3.4.1
Работа 3.4.3
Декомпозиция работы 3.4
Работа 3.4
Работа 4
Вложенный процесс/подпроцесс 3.4
Работа 3.3
Работа 3
Рис. 26. Дальнейшая декомпозиция бизнес-процесса
Вложенный процесс/подпроцесс 3.1
Работа 3.1.1
Работа 3.1.2
Работа 3.2
Работа 2
Декомпозиция работы 3.1
Работа 3.1
Работа 1
70
ШАГ 3
?
Действие 1
Действие
Действие 2
?
Действие 3
Действие 2
Результат
Действие 3
Рис. 27. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 1 и шаг 2)
Ресурсы
Действие 1
ШАГ 2
ШАГ 1
71
у
с
Р
е
Р
е
с
у
р
с
ы
Ресурсы
Результат/
Ресурсы
?
Действие 2
Действие
Действие 2
?
Результат/
Ресурсы
Действие 3
Результат
Действие 3
Результат/
Ресурсы
Действие 2
Результат/
Ресурсы
Действие 3
Рис. 28. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 3 и шаг 4)
Действие 1
ШАГ 5
Действие 1
ШАГ 4
ШАГ 3
Действие 1
ШАГ 2
л
у
з
е
Р
Р
е
з
у
л
ь
т
а
т
72
с
ы
р
у
с
Р
е
Р
е
с
у
р
с
ы
Подразделение 2
Подразделение 3
Рис. 29. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаг 5)
Подразделение 1
Действие 3
Действие 3
Оценка
ресурса
подразделения 3
Результат/
Ресурсы
Результат/
Ресурсы
Оценка
результата
подразделения 2
Действие 2
Действие 2
Оценка
ресурса
подразделения 2
Результат/
Ресурсы
Оценка
результата
подразделения 1
Действие 1
ШАГ 5
Действие 1
Результат/
Ресурсы
т
а
т
ь
л
у
з
е
Р
з
у
л
ь
т
а
т
73
Действие
3.1.1
Действие
3.4.2
Действие
3.4.1
Рис. 30. Декомпозиция бизнес-процессов
Действие
3.1.3
Действие
3.1.2
Действие 3.3
Действие 3.2
Действие 3.1
Декомпозиция работы 3.1
Действие 3
Действие 2
Действие 1
Действие
3.4.3
Декомпозиция работы 3.4
Действие 3.4
Декомпозиция работы 3
Действие 4
Управление
Название
функции
Вход
Исполнитель
Название
процесса
Выход
Исполнитель
Рис. 31. Характеристики описания функции и процесса
Функция
(стадия процесса)
Структурные
звенья
Х
Х
Х
Х
Распределение
ответственности
за исполнение функций
(матрица соответствия)
Распределение
ответственности за исполнение
бизнес-процессов
(матрица соответствия)
Рис. 32. Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов
В 1994 году в стандарте предусмотрена необходимость закрепления за подразделениями не только функций, но и процессов, т. е.
требования к уровню детализации порядка исполнения работ усилились.
Стандарт ISO серии 9000 предусмотрел необходимость использования процессной модели деятельности организации, которая
содержит большее число характеристик, чем функциональная модель. Соответственно модели закрепления ответственности стали
составляться не только для функций, но и для бизнес-процессов.
Полезно обратить внимание на важную роль и разнообразие возможного применения матричного моделирования связей, учитываемых при детальном описании бизнес-процессов (рис. 33).
74
Матрица «процессы-звенья»
Применяется для описания ответственности за исполнение
бизнес-процессов, подготовки приказов о распределении ответственности между руководителями
Матрица «функции-звенья»
Применяется для описания ответственности за исполнение
функций, подготовки положений о подразделениях и должностных
инструкций
Матрица «функции-функции»
Применяется для описания взаимодействия функций в ходе
исполнения бизнес-процессов, подготовки положений о бизнес-процессах
Матрица «звенья-звенья»
Применяется для описания взаимодействия звеньев при исполнении
бизнес-процессов, подготовки положений о подразделениях в части
описания их взаимодействия
Рис. 33. Матрицы моделирования связей
21. Составить алгоритмы выполнения (рис. 34).
При построении матричной модели и блок-схемы взять в качестве примера матрицу и блок-схему архива BP example.
22. Составить потоковые модели БП (рис. 35).
23. Описать потоки объектов в БП (рис. 36).
24. Составить диаграммы потоков БП (DFD – Data Flow Diagram).
Ниже представлен один из вариантов описания DFD (рис. 37 и 38).
В случае DFD-диаграмм существует определенная свобода в графическом изображении бизнес-процессов. Основными компонентами диаграмм потоков данных при этом являются: внешние сущности, системы и подсистемы, процессы, накопители данных, потоки
данных.
25. Привести пример диаграммы потоков работ WFD в своей организации для одного из бизнес-процессов нижнего уровня
(рис. 39).
26. Проиллюстрировать применение следующих нотаций для
описания бизнес-процессов верхнего уровня вашей организации –
IDEF0.
27. Смоделировать один из бизнес-процессов нижнего уровня вашей организации, используя нотации – IDEF3.
28. Для вашей организации в целом составьте таблицу показателей продукта и/или услуги, показателей удовлетворенности клиен75
Начало
Процесс
Действие 1
Логическое
условие
Действие 3
Действие 2
Действие 4
Логическое
условие
Окончание
Рис. 34. Фрагмент алгоритма выполнения бизнес-процесса
Управление/
Регламент
Вход/
Ресурсы
Вход:
– Объекты, над которыми
осуществляется действие
(ресурсы)
– Объекты, необходимые для
выполнения работы (услуги)
Работа/
Функция
Выход:
– Объекты, созданные в
результате действия (продукты)
– Объекты, предоставляемые
в результате действия
(услуги)
Выход/
Результаты
Подразделение/
Должность
Рис. 35. Основные объекты моделирования бизнес-процессов
76
Потоки объектов
Материальные
Информационные
Финансовые
Продукция
Управление
и экономика
Поступления
за продукцию
и услуги
Административное
воздействие
Расчеты
по закупкам
Документооборот
о материальных
и финансовых
потоках
Кредиты и займы
Услуги
Материалы
Комплектующие
Оборудование
Налоги
Рис. 36. Описание потоков объектов в бизнес-процессах
Первичный
Код А1
Код А2
выход А
Первичный
Название:
Название:
вход А
Действие1 + Объект1
Действие2 + Объект2
Оператор
Вторичный
выход А1
Вторичный вход А
Оператор
Обратная связь
(отклик)
Код А3
Название:
Действие3 + Объект3
Вторичный
выход А2
Вторичный выход А
Оператор
Рис. 37. Пример диаграммы потоков бизнес-процесса DFD
77
Первичный
вход А
Первичный
выход А1
Код А1
Название:
Действие1 +
Объект1
Код А2
Название:
Действие2 +
Объект2
Первичный
выход А
Подразделение
Подразделение
Обратная связь
(отклик)
Вторичный
выход А2
Вторичный
выход А1
Код А3
Название:
Действие3 + Объект3
Вторичный
вход А
Подразделение
Вторичный
выход А
Рис. 38. Диаграмма потоков данных – DFD
Начало
Действие 1
НЕТ
ДА
Условие,
решение
Действие 2
Действие 3
ДА
Временная
задержка
Действие 4
Окончание
Рис. 39. Диаграмма потоков работ WFD
78
НЕТ
та и показателей эффективности какого-либо бизнес-процесса (желательно основного БП).
29. Построить примерную стратегическую карту BSC вашей организации.
30. Составить три диаграммы описания «узких мест» (проблем)
организации «рыбьи кости» (причина-следствие Исикавы). Примерами могут быть диаграммы «Недостаточное количество клиентов», «Низкое качество услуги», «Неэффективность бухучета» и др.
79
ГЛОССАРИЙ
ARIS (Architecture of Integration Information Systems – архитектура интегрированных информационных систем) – методология и
программный продукт для моделирования бизнес-процессов.
ВРМ (Business Process Management) – концепция управления,
объединяющая цели организации с ожиданиями и потребностями
клиентов путем обеспечения эффективного выполнения бизнес-процессов.
BPMN (Business Process Model and Notation) – нотация и модель
бизнес-процессов.
BPMS (Business Process Management Suite/System) – система
управления бизнес-процессами.
CEO (CEO, Chief Executive Officer) – главный исполнительный
директор; высшее должностное лицо компании, исполнительный
директор (брит., англ.: director general).
CIO (CIO, Chief Information Officer) – менеджер по информатизации (главный), директор по информационным технологиям.
DFD (Data Flow Diagram) – диаграмма потоков данных.
ERP-системы (Enterprise Resource Planning System) – системы
управления ресурсами предприятия. К классу ERP относятся такие
российские и западные ERP-системы, как “R/З”, “Oracle Applications”,
“Ваап IV”, “іRenaissance”, “Axapta”, «ПАРУС», «Галактика» и др.
EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость.
IDEF (Integration Definition for Function Modeling) – семейство
IDEE: IDEFO – методология функционального моделирования, являющаяся составной частью SADT и позволяющая описать бизнес-процесс
в виде иерархической системы взаимосвязанных функций; IDEF1 –
методология анализа и изучения взаимосвязей между информационными потоками в рамках коммерческой деятельности предприятия;
IDEF1X – методология информационного моделирования, основанная
на концепции «сущность – связь», применяется для разработки реляционных баз данных и использует условный синтаксис, специально
разработанный для удобного построения концептуальной схемы и обеспечивающий универсальное представление структуры данных в рамках предприятия, независимое от конечной реализации базы данных
и аппаратной платформы; IDEF3 – методология документирования
технологических процессов предприятия, позволяющая моделировать их сценарии посредством описания последовательности изменений свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса.
80
KPI (Key Performance Indicators) – показатель достижения успеха в определенном направлении деятельности, т. е. достижения
конкретных целей.
ROE (Return Equity) – рентабельность капитала.
ROCE (Return on Capital Employed) – показатель рентабельности
задействованного капитала.
SADT (Structured Analysis and Design Technique) – технология
структурного анализа и проектирования.
SOA (Service Oriented Architecture) – сервисно-ориентированная
архитектура.
TQM (Total Quality Management) – общее управление качеством.
UML (Unified Modeling Language) – унифицированный язык моделирования, который представляет собой графический язык визуализации, спецификации, конструирования и документирования
функционирования систем, являющихся, в основном, программным обеспечением.
WFD (Work Flow Diagram) – диаграмма потоков работ.
Анализ (review) – деятельность, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности и результативности рассматриваемого объекта для достижения установленных целей.
Атрибут объекта – каждый структурный элемент (или объект) и
связь обладают определенными свойствами, которые должны быть
описаны. Атрибут – необходимое, существенное, неотъемлемое
свойство объекта. Разные структурные элементы имеют различные
атрибуты.
Бизнес-пользователь – бизнес-аналитик, менеджер, управляющий процессом и исполнитель процесса.
Бизнес-процесс – набор активностей, которые преобразуют несколько видов входных характеристик в выход, имеющий ценность
для потребителя.
Декомпозиция – условный прием, позволяющий представить
систему в виде, удобном для восприятия, и оценить ее сложность.
В результате декомпозиции подсистемы по определенным признакам выделяются отдельные структурные элементы и связи между
ними. Декомпозиция служит средством, позволяющим избежать
затруднений в понимании системы. Глубина декомпозиции определяется сложностью и размерностью системы, а также целями моделирования.
Диаграмма Visio – совокупность графических объектов, их
свойств, атрибутов и отношений между ними, которая описывает
определенную предметную область.
81
Должность – элементарная организационная единица компании. С ней связаны сотрудники, и, как правило, их права и обязанности определяются именно профилем должности.
Инструкция – письменный документ, в котором излагается порядок осуществления какой-либо деятельности или порядок применения положений законодательных и иных нормативных актов.
Инструментальная система ARIS – реализует методологию
ARIS, предназначена для визуального представления принципов и
условий функционирования различного рода организаций, а также
для анализа их деятельности по различным показателям. Целью
такого анализа является определение идеальных характеристик,
реформирование организационной структуры, функций, бизнеспроцессов, используемых данных.
Инструментальная система Visio – программный комплекс,
предназначенный для построения графического представления моделей учетных процессов предприятий.
Качество (Quality) – степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.
Компания – предприятие заданной формы собственности, действующее в рамках некоторого набора сфер деятельности (также см.
организация).
Методология ARIS – современный подход к структурированному описанию деятельности организации и представлению ее в виде
взаимосвязанных и взаимодополняющих графических диаграмм,
удобных для понимания и анализа. Методология ARIS основывается на концепции интеграции, предлагающей целостный взгляд
на процессы, и представляет собой множество различных методик,
объединенных в рамках единого системного подхода.
Методология структурного анализа – представляет методы и
средства для исследования структуры и деятельности организации,
определяет основные принципы и приемы использования моделей.
Модель – совокупность символов (математических, графических
и т. п.), адекватно описывающая некоторые свойства моделируемого
объекта и отношения между ними.
Модель предприятия (организации) – это абстракция, которая
представляет основные элементы предприятия (организации) и их
разложение до любой необходимой степени. Она также устанавливает требования к представлению информации об этих элементах и
обеспечивает представление информации, которая необходима для
определения требований к интегрированным информационным системам.
82
Моделирование – процесс создания точного описания чего-либо
(системы).
Моделирование бизнес-процессов – процесс создания точного
описания бизнес-процесса. Графический метод описания бизнеспроцессов.
Нотации – система условных обозначений, принятая в конкретной модели.
Облачные вычисления (cloud computing) – информационно-технологическая концепция, подразумевающая обеспечение повсеместного и удобного сетевого доступа по требованию к общему пулу
конфигурируемых вычислительных ресурсов (например, сетям передачи данных, серверам, устройствам хранения данных, приложениям и сервисам – как вместе, так и по отдельности), которые могут
быть оперативно предоставлены и освобождены с минимальными
эксплуатационными затратами или обращениями к провайдеру.
Оператор правила (Rule Operator) – модельный объект, который
представляет собой правило разветвления и слияния веток процесса.
Правило отражает логическое соотношение между несколькими исходными для функции событиями и несколькими результирующими. Процесс отражает функцию, преобразующую значения данных.
Организационная структура – структура, элементами которой
являются подразделения организации разного уровня иерархии,
а также совокупность организационных взаимосвязей (например,
подчиненность).
Организационная схема – отражение совокупности организационных взаимосвязей, рассматриваемых на верхнем уровне абстракции.
Организационные единицы – исполнители задач, решение которых необходимо для достижения бизнес-целей. Это достаточно стабильные образования, представленные набором штатных единиц,
занимаемых конкретными сотрудниками компании.
Организационный уровень – организационные структуры, как
правило, представляются организационными схемами. Критерием
структуризации является сходство выполняемых операций, именно в соответствии с ним формируются организационные единицы.
Кроме того, структуру большой компании можно разбить на уровни, что позволяет определять ответственности и права доступа.
Примерами таких уровней являются: «область использования продукта», «область выполнения операций» и т. п.
Организация (Organization) – группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и вза83
имоотношений. Пример: компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, благотворительная организация, предприятие
розничной торговли, ассоциация, а также их подразделения или
комбинация из них. Организация может быть корпоративной, государственной или частной. Можно дать и другое определение: организация – это систематизированное сознательное объединение
действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
В настоящем пособии термины «организация», «предприятие» и
«компания» рассматриваются как синонимы. Организация, предприятие и компания – это хозяйствующие субъекты, различие
между этими понятиями существует, но в контексте данного издания оно не имеет значения.
Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
Процессы – это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно
установленными правилами.
Процессно-событийная модель предназначена для детального
описания процессов, выполняемых в рамках одного подразделения,
несколькими подразделениями или конкретными сотрудниками.
Модель еЕРС (Extended Event-Driven Process Chain) позволяет выявлять взаимосвязи между организационной и функциональной
моделями, отражает последовательность функциональных шагов
(действий) в рамках одного бизнес-процесса, которые выполняются
организационными единицами, а также ограничения по времени,
налагаемые на отдельные функции.
Процессное управление – планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения организации посредством
выделения, описания и управления системой взаимосвязанных и
взаимодополняющих процессов организации и их ресурсного окружения.
Процессный подход – систематическая идентификация и управление бизнес-процессами организации, управление взаимодействием этих процессов.
Регламент – организационно-распорядительный документ крупной компании (общества), содержащий совокупность правил, регулирующий порядок бизнес-процесса или его этапов.
Сбалансированная система показателей (ССП) – система стратегического управления и оценки, связывающая цели и показатели
степени достижения данных целей (Balanced Scorecard – BSC).
84
Связи – взаимоотношения между двумя объектами, имеющие
определенный тип, направление и другие свойства.
Система – совокупность взаимодействующих компонент и взаимосвязей между ними.
Система менеджмента (Management System) – совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для разработки
политики, целей и достижения этих целей. Результат процесса зависит от поведения всей системы в целом (также см. функция).
Система менеджмента качества (СМК, Quality Management
System) – система менеджмента качества для руководства и управления организацией применительно к качеству.
Системный анализ – совокупность методологических средств,
используемых для подготовки и обоснования решений по сложным
проблемам социального, технического и экономического характера. Он основывается на системном подходе, а также на ряде математических дисциплин и современных методов управления. Основной
процедурой системного анализа является построение обобщенной
модели, адекватно отражающей интересующие исследователя свойства реальной системы и ее взаимосвязи.
Системный подход – методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в
основе которого лежит исследование объектов как систем. Методологическая специфика системного подхода определяется тем, что он
ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов,
Скрипт – программа, созданная на встроенном в инструментальную систему языке программирования, позволяющая получать отчеты о построенных моделях с заданными характеристиками.
Событие – конкретное событие, произошедшее при выполнении
конкретного процесса, идентифицируется по признаку истинности
или ложности в настоящий момент, а также по абсолютному времени появления (например, событие «Подготовлен план на январь
2001 г.» произошло 25 декабря 2000 г.).
Соглашение о моделировании – документ, регламентирующий
процесс моделирования и содержащий описание применяемых нотаций, используемых моделей и их взаимосвязей, правил именования объектов и диаграмм.
Структурный анализ – методологическая разновидность системного анализа. В структурном анализе предполагается использование графического представления для описания структуры и деятельности организации.
85
Структурный элемент (объект) – элемент, выполняющий одну
из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом,
процессом или явлением. Основное понятие структурного анализа.
Тип организационной единицы – модельный объект, отражающий обобщение отдельных организационных единиц, обладающих
одинаковыми характеристиками. В качестве последних могут, например, выступать права доступа и обязанности. Все подразделения компании подчиняются общим правилам, которые благодаря
наличию такого объекта достаточно определить только один раз.
Требование (Requirement) – потребность или ожидание, которое
установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Управление эффективностью деятельности предприятия – концепция управления эффективностью бизнеса (Business Perfoimance
Management – ВРМ). В некоторых источниках она представляется как «управление эффективностью корпорации» (Corporate
Performance Management – СРМ) или управление эффективностью
предприятия (Enterprise Perfoimance Management – ЕРМ).
Функциональная модель – представляет собой «дерево» основных функций, реализуемых на предприятии.
Функциональная структура – структура, элементами которой
являются функции, реализуемые подразделениями предприятия, а
отношениями – связи, обеспечивающие передачу между элементами предметов труда.
Функция – некоторое действие или набор действий, выполняемых над исходным объектом (документом, материалом и т. п.) в целях получения заданного результата (документа, материала и т. п.).
Цикл DMAIC (“Define – Measure – Analyze – Improve – Control”) –
«определение – измерение – анализ – улучшение – контроль».
Цикл PCDA (“Plan – Do – Check – Act”) – «планируй – сделай –
проверь – действуй»; иначе: «Цикл Деминга – Шухарта».
86
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование с примерами приложений. 3-е изд., пер. с англ. М.: ООО И. Д. Вильямс, 2008.
Бьерн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования.
М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.
Вендров А. М. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем. М.: Финансы и статистика,
2000. 347 с.
Данилин А., Слюсаренко А. Архитектура и стратегия. «Инь» и
«Янь» информационных технологий предприятия. М.: ИнтернетУниверситет Информационных Технологий, 2005.
Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление:
учебник/В. Г. Елиферов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 319 c.
Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000. 282 с.
Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски
и бизнес-процессы. 3-е изд./О. Крышкин. М.: Альпина Паблишер,
2016. 477 c.
Леоненков А. В. Самоучитель UML. СПб.: БХВ-Петербург, 2001.
304 с.
Маклаков С. В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. М.: Диалог-МИФИ, 2000. 256 с.
Марка Д. А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и
проектирования. М., 1993.
Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. М.: Московский психолого-социальный институт, 2005.
Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей/Дейвид П. Нортон, Роберт С. Каплан.
Изд-во: Олимп-Бизнес, 2004.
Оценка эффективности деятельности компании: практ. рук-во
по использованию сбалансированной системы показателей/Ж. Рой,
М. Веттер, Н.-Г. Ольве. М.: Вильямс, 2003.
Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось/П. Лоуренс Дж. Изд-во: ЭКСМО-Пресс, 2002.
Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение,
управление/В. В. Репин. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 512 c.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Аудит, 1997.
87
Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. 4-е изд./М. Ротер. М.: Альпина Паблишер, 2015. 136 c.
Черемных С. В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ
систем: IDEF-технологии. М.: Финансы и статистика, 2001. 208 с.
Чукарин А. В. Бизнес-процессы и информационные технологии
в управлении современной инфокоммуникационной компанией/
А. В. Чукарин. М.: Альпина Паблишер, 2016. 512 c.
Шеер А.-В. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы.
М.: Просветитель, 1999.
Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS:
практ. рук-во. М.: Серебряные нити, 2001. 327 с.
Balanced Scorecard Functional Standards™ Release 1.0a, May 5,
2000.
Delivering results: Evolving BPR from art to engineering. Richard
J. Mayer, Paula S. deWitte. www.idef.com
FIPS 183 США «Integration definition for function modeling
(IDEF0)».
The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard
Companies Thrive in the New Business Environment by Robert S.
Kaplan, David P. Norton. Harvard Business School Press.
Документы
ИСО/МЭК 15288:2002 – Проектирование систем – Процессы жизненного цикла системы.
ИСО/МЭК 20000-1(-2):2005 Информационные технологии.
Управление сервисами.
ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества – Основные положения и словарь.
ISO 9001:2000 – Системы менеджмента качества – Требования.
ISO 9004:2000 – Системы менеджмента качества – Руководство
по улучшению деятельности.
ГОСТ Р50.1.028-2001 Методология функционального моделирования IDEF/0.
88
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ...................................................................................
Краткое содержание курса лекций ...............................................
Практические задания ................................................................
Глоссарий .................................................................................
Библиографический список .........................................................
3
4
50
80
87
89
Учебное издание
Армашова-Тельник Галина Семеновна
Сердитов Владислав Альбертович
ОСНОВЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Учебное пособие
Редактор Т. В. Звертановская
Компьютерная верстка С. Б. Мацапуры
Сдано в набор 28.02.18. Подписано к печати 15.05.18.
Формат 60×84 1/16. Усл. печ. л. 5,2. Уч.-изд. л. 5,5.
Тираж 50 экз. Заказ № 194.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
15
Размер файла
1 098 Кб
Теги
armashovatelnik1
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа