close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Armashova-TelnikZubkova

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Г. С. Армашова-Тельник, А. Н. Зубкова
РАЗРАБОТКА И УПРАВЛЕНИЕ
СИСТЕМОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В ЭНЕРГЕТИКЕ
Учебное пособие
УДК 338.24
ББК 65.054
А83
Рецензенты:
доктор кономических наук, профессор Э.Н. Кроливецкий;
доктор экономических наук, доцент С. Г. Будагов
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
Армашова-Тельник, Г. С.
А83 Разработка и управление системой бизнес-процессов в энергетике: учеб. пособие / Г. С. Армашова-Тельник, А. Н. Зубкова.
СПб.: ГУАП, 2018. – 53 с.
ISBN 978-5-8088-1308-3
Представлен комплекс вопросов, связанных с анализом и управлением бизнес-процессами на предприятиях электроэнергетики.
Рассмотрено понятие бизнес-процесса, изложены ключевые подходы к управлению, также представлена подробная классификация
бизнес-процессов.
Основные положения пособия посвящены анализу организационных
структур систем управления, в частности, разработке организационной
структуры предприятия энергоотрасли. Особое внимание уделено понятию организационных процедур отечественной электроэнергетики.
Предназначено для магистров, обучающихся по направлению подготовки 13.04.02 Электроэнергетика и электротехника.
УДК 338.24
ББК 65.054
ISBN 978-5-8088-1308-3
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2018
Введение
Использование в организации системы управления бизнес-процессами – сложная задача. Она предполагает серьезные усилия,
участие всех сотрудников организации, надежную и понятную методологию и взаимодействие между структурами организации. Во
многих случаях внедрение системы управления бизнес-процессами
приводит к радикальным переменам в корпоративной культуре.
Одну из ключевых ролей в успешном управлении бизнес-процессами играет руководство. Успех зависит от отношения, убеждений
и действий руководителей организации и их фактического влияния
на организацию.
В учебном пособии приводится список составляющих, которые
необходимо учесть руководителю для успешного внедрения системы управления бизнес-процессами. Каждой составляющей дается
достаточно подробное объяснение с целью показать ее значение в системе и то, как привести эту составляющую в действие.
Управление бизнес-процессами можно определить как способ
управления организацией через процессы, происходящие в ней. Эти
процессы представляют собой перевод стратегии организации в способ достижения целей.
Таким образом, система управления бизнес-процессами становится комплексной системой, которая должна учитывать все возможные аспекты работы организации. Поскольку процессы являются основой любой организации, управление ими включает в себя
управление материалами и ресурсами, планирование, распределение ролей и делегирование ответственности, обучение, связь с клиентами, управление продукцией и услугами, рисками, вспомогательными системами и инфраструктурой.
Для того чтобы система управления бизнес-процессами учитывала все эти аспекты, необходимо выполнить ряд требований. Некоторые из наиболее важных требований описаны в пособии.
3
1. ПОНЯТИЕ СИСТЕМЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Система бизнес-процессов – это последовательность связанных
определенным образом действий, нацеленных на достижение поставленных бизнес-задач и целей. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих алгоритмов, схем. Система складывается из взаимосвязанных
бизнес-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках
любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом
этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта – уже некая система. Бизнес-процесс –
это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка [5].
Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов [10]:
1. Управленческие (Стратегический менеджмент. Корпоративное управление).
2. Оперативные. Процессы, ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка. Разработка. Производство. Маркетинг. Продажи).
3. Поддерживающие (Учет. Техническая поддержка).
Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированы видение и миссия. А успех работы системы оценивается
по принципу «достигнуты положенные цели или нет». Собственник
должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего
предприятия?
Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители)
обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как
надо». Однако встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или
предприятие с большим количеством сложных взаимодействий
между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы.
Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного
анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно,
что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует
искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы
бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит
почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.
4
В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании [11]:
1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться
от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения
задач и качественного выполнения работы необходимо описать их
деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость
возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для
регламентации деятельности применяются два типа документов. Вопервых, положения о подразделениях и должностные инструкции –
эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника
и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень
функций каждого работника. Во-вторых, регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок
выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые
выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно.
2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом
к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO1, TQM2, 6 Сигма3. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить
для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется
по циклу PDCA4 (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом
каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается
ход процесса и его результаты.
3. Для оптимизации деятельности компании. Для проведения
оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации
1Международная
организация по стандартизации, ИСО (International
Organization for Standardization, ISO) – международная организация, занимающаяся выпуском стандартов.
2Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
36 Сигма (англ. six sigma) – концепция управления производством.
4PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act») – планирование-действие-проверка-корректировка) – циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый
в управлении качеством.
5
и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные
объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен
внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для западного топ-менеджера уже стало
«хорошими манерами» в бизнесе.
4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни,
и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ
одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу»,
чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель
компании, то есть формализованные алгоритмы и закономерности
деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь
приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров
и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют
топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию.
5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании,
то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно
облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое
представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет
перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании
на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом
филиале или компании.
В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без человеческих ресурсов невозможно надлежащее функционирование
системы бизнес-процессов.
Обычно выделяют шесть ключевых ролей [2]:
1) владелец процесса (processowner);
2) лидер команды (teamleader);
3) коммуникатор (facilitator);
4) участник команды (teammember);
5) внешний консультант (externalconsultant);
6) координатор (coordinator).
6
Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность
и даже не должность. В штатном расписании обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения
этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно
для выполнения этих обязанностей используют существующий
персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в должностную инструкцию, но чаще всего они предполагают совмещение
или сверхурочную работу.
Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели
управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из бизнес-процессов пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность
владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.
Круг обязанностей владельца процесса:
– Отвечает за производительность и эффективность ежедневной
работы своего подразделения.
– Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия.
Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их
перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент.
– Контроль, понимание и удовлетворение потребностей конечного потребителя в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше
всего подходит для этих целей?
– Главное требование к кандидатуре владельца любого бизнес-процесса – уметь смотреть на происходящее «с высоты птичьего полета».
Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнеспроцесса, которой занимает ключевой пост. Важно выбрать человека,
который является опытным работником, компетентным специалистом в своей сфере, а не назначить сотрудника, у которого есть время.
Поскольку лидер выполняет центральные функции процесса,
уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей
подразделений.
Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.
7
Его главная роль – научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.
В своей работе коммуникатор руководствуется определенными
методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент так, чтобы обучение происходило на практике, и никто не отвлекался на абстрактную теорию.
В круг задач коммуникатора входит:
– подготовка собраний и анализ их результатов;
– проведение обучающих семинаров.
В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по
себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Поскольку коммуникатор занимается по большей части обучением, то
при необходимости без него можно обойтись. Неважно, кто именно
проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это
проходило на пристойном уровне.
На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого
подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнеспроцессу, который бы занял более объективную позицию.
Внешнего консультанта обычно привлекают со стороны. Работа
консультанта состоит в том, чтобы с помощью педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытянуть» ответы из сотрудников организации, преодолевать стереотипы мышления и обеспечить им необходимую поддержку в работе. Это объясняется тем, что
все верные решения уже существуют в головах сотрудников организации, главное – помочь их найти. При этом контроль находится в руках
организации, а не консультанта, ведь консультант вскоре уйдет, а программа, процесс или система должны работать без его участия.
Координатор особенно полезен для больших организаций, где
ведется несколько проектов одновременно, существует потребность
их координировать. Эту роль можно отдать коммуникатору, но забывать о ней не стоит.
Его работа состоит в обеспечении слаженной работы всех частей
проекта и между разными бизнес-процессами, так как чаще всего
в нескольких процессах существуют общие участки.
Поэтому надо контролировать, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой.
Также координатор обеспечивает хранение полезной информации – учебные пособия, выводы о практической применимости ме8
тодики в условиях данной организации и др. для будущих команд
или других сотрудников.
Поскольку работа координатора требует хороших административных способностей, понимания целей организации, на эту роль
принято утверждать сотрудника из руководящего состава.
Подбор участников команд должен быть тщательным ведь это –
исполнители в системе бизнес-процессов. Для этих целей подбирают
сотрудников среднего звена, так как они достаточно хорошо разбираются в деталях и в то же время способны увидеть общую картину.
В идеале участники команды не должны напрямую подчиняться
друг другу и обязательно работать в разных отделениях компании,
чтобы соединять разные знания и навыки в одном процессе.
9
2. РАЗРАБОТКА И УПРАВЛЕНИЕ
СИСТЕМОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В современных условиях во многих отраслях промышленности
большую роль начинает играть вопрос повышения эффективности производственной деятельности. Особенно остро этот вопрос стоит в электроэнергетике – отрасли, являющейся одной из основных и стратегически важных в отечественной экономике. Производственный цикл
современного электроэнергетического предприятия содержит большое
количество организационных операций, которые в совокупности складываются в организационные процедуры. В процессе исполнения организационных операций, сотрудники обрабатывают и передают друг
другу большое количество технической и экономической информации.
Организационные операции, как правило, между собой сильно взаимосвязаны и перекрестно подчинены друг другу, а обрабатываемая при
этом информация может быть представлена в различных видах: в бумажном, в электронном, в виде устных указаний и директив [12].
Управление исполнением организационных операций является
одним из самых трудно формализуемых и плохо поддающихся системному анализу и математическому моделированию видов управления. Следовательно, в отсутствие четко организованного оперативного управления, организационные операции часто выполняются нерационально, следовательно, производственные задачи решаются неэффективно и с высокими трудозатратами.
Экономическая специфика торговли электроэнергией, как особого рода товара, потребление которого осуществляется в момент производства, и часто изменяющаяся отраслевая законодательная база вызывают трудности в проектировании технологии поддержки принятия
управленческих решений в формализации самой системы управления
и всей деятельности электроэнергетического предприятия в целом.
В свою очередь, отсутствие формализованной технологии управления
не позволяет выявить общие тенденции и факторы развития предприятия и разработать мероприятия, осуществляющие повышение его экономической эффективности. Для упорядочивания функционирования
производственных предприятий, перехода их от «спонтанного» управления к формализованной и согласованной системе, широко применяется процессный подход, который пропагандирует отражение взаимосвязей выполняемых организационных операций и задач в виде формальной модели. Перед внедрением процессного подхода на предприятии,
необходимо выявить сеть бизнес-процессов, то есть составить перечень
бизнес-процессов и осуществить их ранжирование по значимости.
10
Что позволяет выявить закономерности моделирования сети бизнес-процессов на электроэнергетических предприятиях и разработать
методологически обоснованные методы построения процессной сети.
Объектом здесь является система управления производственно-экономическими подразделениями энергосбытовых, энергосетевых и энергогенерирующих компаний, а предметом – совокупность методов и средств,
позволяющих оптимизировать управление деятельностью энергетического предприятия с помощью процессного метода. Основные решаемые
задачи в части разработки и управления системой бизнес-процессов [13]:
– уточняется специфика производственно-экономической деятельности электроэнергетических предприятий;
– определяется содержание процессного подхода при внедрении
автоматизированных систем управления;
– выявляются существующие в отрасли проблемы управления
и возможности их решения с помощью процессного подхода;
– конкретизируются взаимосвязи между бизнес-процессами и возможностями производственно-экономического развития энергетических предприятий;
– раскрывается сущность бизнес-процессов, входящих в систему
управления в электроэнергетике, и их ранжирование по значимости на основные и вспомогательные.
Методам описания (моделирования) и оптимизации бизнес-процессов посвящено большое количество специализированной литературы и научных трудов. Основателем процессного подхода в управлении производством считается германский ученый и предприниматель А. В. Шеер. Значительный вклад в теорию моделирования
и реинжиниринга бизнес-процессов внесен исследованиями Т. Давенпорта, М. Хаммера и Дж. Чампи. Из отечественных ученых известны работы А. А. Наумова, О. С. Рудаковой, Г. Н. Калянова и др.
Общеизвестно значительное количество методов и технологий, применяемых для моделирования бизнес-процессов, а также несколько
видов нотаций для бизнес-моделирования. Так, в частности, широко
известны нотации IDEF01 и IDEF32, отражающие логическую после1IDEF0 – методология функционального моделирования (англ. function modeling)
и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является ее акцент на соподчиненность объектов.
2IDEF3 (англ. Integrated DEFinition for Process Description Capture Method) – методология моделирования и стандарт документирования процессов, происходящих в системе.
Метод документирования технологических процессов представляет собой механизм документирования и сбора информации о процессах. IDEF3 показывает причинно-следственные
связи между ситуациями и событиями в понятной эксперту форме, используя структурный
метод выражения знаний о том, как функционирует система, процесс или предприятие.
11
довательность выполнения процедур при выполнении процесса, а также разработанная А.В. Шеером нотация ARIS1 eEPC2, предназначенная для описания цепочки процесса, управляемого событиями. Также
существуют и другие, применяемые на практике нотации.
Существует множество различных определений термина «бизнес-процесс». Так, М. Хаммер предлагает определять бизнес-процесс, как «организованный комплекс взаимосвязанных действий,
которые все вместе, в совокупности дают ценный для клиента результат». Более современные трактовки определяют бизнес-процесс как последовательность действий, сгруппированных: по виду
и результату деятельности, а также по добавленной ценности для
клиента; как «частично установленный набор видов деятельности
предприятия, который может быть выполнен для достижения определенного желаемого конечного результата во исполнение данной
цели предприятия или части предприятия».
Таким образом, современный подход к моделированию бизнеспроцессов дает большую свободу при определении их рамок, но усложняет их формализацию.
Бизнес-процессы формализуются для того, чтобы после оптимизации и реинжиниринга лечь в основу соответствующих автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений. В этой связи создание модели бизнес-процессов является
важнейшим шагом к эффективному техническому и экономическому управлению, который необходимо будет выполнить всем отечественным энергетическим предприятиям в ближайшее время по
следующим причинам.
Преследуя цели собственников и акционеров, энергетические
компании для сохранения и повышения доли своего сегмента на
рынке используют любые возможности повышения эффективности
своей деятельности в рамках законодательных норм и отраслевых
правил. Поэтому успех той или иной энергокомпании может быть
оценен по изменению доли компании как на рынке в целом, так
и на его отдельных сегментах. Поскольку все отечественные энергокомпании, находясь в рыночных условиях, стремятся к максимизации собственной прибыли, а объем поставляемой и реализуемой
на внутреннем рынке электроэнергии ограничен возможностями
1ARIS (англ. Architecture of Integrated Information Systems) – методология и тиражируемый программный продукт для моделирования бизнес-процессов организаций.
2eEPC (англ. extended Event Driven Process Chain) – расширенная цепочка процесса, управляемого событиями.
12
генерации и энергопотребления, то повышение выручки одних компаний возможно только за счет сокращения дохода других. Таким
образом, существенное повышение прибыли российского электроэнергетического комплекса в целом в современных условиях может
быть реализовано только за счет сокращения производственных
расходов, что в свою очередь возможно только за счет повышения
эффективности деятельности путем оптимальной организации бизнес-процессов в производственном цикле и их поддержке с помощью автоматизированных информационных систем.
Формализация и оптимизация бизнес-процессов в электроэнергетике позволяет достичь нескольких значимых целей [16].
Во-первых, она дает компаниям возможность упорядочить взаимоотношения с контрагентами: потребителями электроэнергии, государственными регулирующими и контролирующими организациями, а также с инфраструктурными организациями энергорынка
и другими его участниками. Во-вторых, она позволяет сокращать
себестоимость производства, а значит, увеличивать маржинальную
прибыль энергокомпании. Важной отраслевой особенностью применения процессного подхода является возможность с его помощью
определить последовательность действий при проведении математических операций с различного рода данными при использовании
так называемых «расчетных моделей» в биллинговых программных
комплексах, осуществляющих расчет объемов и стоимости электроэнергии. Кроме того, формальное описание бизнес-процессов открывает пути для перехода к модели постоянного улучшения согласно
циклу Э. Деминга, а, следовательно, предоставляет возможность
управления способами развития энергетического предприятия.
Для моделирования бизнес-процессов необходимо сначала создать
процессную сеть, то есть «выделить» сами процессы – определить их
перечень, и содержащиеся в них организационные процедуры.
В своих работах А. В. Шеер предлагает модель выделения процессов, базирующуюся на консолидации видов деятельности по
результату. Он определяет две основные категории процессов («логистика заказов» и «разработка нового изделия»), которые обеспечиваются информационными и координационными процессами.
Однако эта процессная модель не может быть напрямую применена
для предприятий электроэнергетической отрасли, поскольку при
обращении электроэнергии не происходит явной логистики заказов
и разработки новых товаров. В результате возникает необходимость
адаптации данной модели к отраслевой специфике, которая требует учитывать законодательные и экономические нормы обращения
13
электроэнергии, как особого рода товара или как обязательственного права особого рода, а также потребности внешней среды – потребителей электроэнергии, других участников энергорынка и государственных контролирующих организаций.
Таким образом, для построения процессной сети необходимо осуществить выявление типовых бизнес-процессов (KBPs) электроэнергетического предприятия, адаптировав предлагаемую А.В. Шеером модель
к отраслевой специфике. Для этого на первом этапе необходимо сформулировать перечень критических факторов успеха (CSFs – critical
success factors) для электроэнергетического предприятия. М. Робсон
и Ф. Уллах рекомендуют определять не более 8 таких факторов. Исходя из уже имеющихся научных исследований в данной сфере, такими
факторами будут являться [17]:
1. Высокое качество и надежность осуществляемого энергоснабжения.
2. Высокий уровень удовлетворенности клиентов и контрагентов
(потребителей электроэнергии, инфраструктурных организаций,
других участников энергорынка).
3. Низкая себестоимость производства (то есть выработки, ритейла или транспортировки электроэнергии – в зависимости от
типа электроэнергетического предприятия).
4. Высокий маржинальный доход.
5. Высокая прогнозируемость складывающейся производственной и рыночной ситуации, высокая точность выполняемости бизнес-планов.
6. Высокая квалификация сотрудников, их мотивация, высокая
производительность труда.
7. Адаптивность к изменениям ситуации на энергорынке, быстрая перестраиваемость производства на новую модель.
8. Увеличение объемов производства или расширение на новые
рынки сбыта.
На втором этапе следует определить базовый перечень бизнеспроцессов электроэнергетического предприятия. Для этого возьмем структуру классификации процессов (Process Classification
Framework – PCF), разработанную Американским центром производительности и качества (American Productivity & Quality Center –
http://www.apqc.org/) и осуществим ее адаптацию применительно
к отраслевой специфике.
В табл. 1 представлена характеристика содержания организационных процедур в российской электроэнергетике в корреляции
с перечнем бизнес-процессов по PCF [20].
14
Таблица 1
Организационные процедуры отечественной электроэнергетики
применительно к бизнес-процессам по PCF
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Наименование
бизнес-процесса
в соответствии с PCF
Соответствующие организационные процедуры
в отечественной электроэнергетике
Анализировать
рынок
и потребности
потребителей
Разрабатывать
видение
и стратегию
Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности; прогнозирование ситуации на рынке; выявление тенденций рынка и требований потребителей
электроэнергии и т. д.
Стратегическое планирование деятельности на рынке; анализ изменений в законодательстве; формирование бюджета и т. д.
Согласование ценовой стратегии, формирование
Разрабатывать
политики и методов ценообразования, разработка
продукты
договорных и технических условий энергоснабжеили услуги
ния и т. д.
Обработка информации об энергопотреблении, планиПродавать
рование объемов производства / потребления / транспродукты / услуги портировки электроэнергии, планирование технических и коммерческих потерь и т. д.
Осуществлять генерацию/поставку / транспорПроизводить
тировку электроэнергии, планировать и произвои обеспечивать
дить ремонт и замену оборудования, производить
производство
план-фактный анализ по обязательствам и т. д.
Производство
Определение требований к персоналу, управление
и поставка
подготовкой персонала, управление мотивацией
для организаций,
персонала, управление квалификациями, управориентированных
ление кадровым резервом и т. д.
на сервис
Осуществление расчетов, выставление счетов, обВыставлять счет
мен первичной документацией; контроль дебитори обслуживать
ской задолженности, претензионная работа, работа
потребителей
с жалобами и т. д.
Управление загрузкой персонала, постановка задач
Управлять
и контроль их выполнения; отображение статуса
человеческими
загрузки персонала, перечня выполняемых задач,
ресурсами
согласованности и соподчиненности действий и т. д.
Учет и паспортизация компьютерного оборудоУправлять
вания и программного обеспечения, поддержка
информационными
функционирования локальной сети и корпораресурсами
тивного портала и т. д.
Управлять
Ведение бухгалтерского, управленческого и нафинансовыми
логового учета, осуществление оплат поставщии материальными кам, контроль результатов п. 7, управление риресурсами
сками, расчеты с персоналом и т. д.
15
Окончание табл. 1
Наименование
№
бизнес-процесса
п/п
в соответствии с PCF
Выполнять
управление
11 программой работы
с окружающей
средой
12
Управлять
внешними
связями
13
Управлять
улучшениями
и изменениями
Соответствующие организационные процедуры
в отечественной электроэнергетике
Участвовать в программе энергосбережения
и энергоэффективности, поддерживать связь с государственными агентствами и СМИ, участвовать
в соответствующих конференциях и выставках,
выступать спонсорами экологических и спортивных мероприятий и т. д.
Формировать отчетность для собственников и акционеров, разрабатывать инвестиционную программу, выстраивать отношения со стратегическими партнерами и кредиторами
Анализ результатов деятельности, накопление
компетенций, реорганизация и улучшение бизнеспроцессов и т.д.
На третьем этапе определяется сеть процессов электроэнергетического предприятия, на основе которой и будем строить систему управления. В сеть войдут бизнес-процессы, наиболее сильно влияющие на
достижение критических факторов успеха. Процессов в сети должно
быть не более чем 7±2. Данная цифра определяется теорией социальных групп, в которой говорится о том, что любой человек (и руководитель в том числе), не может эффективно воспринимать и обрабатывать информацию от большего количества источников. Здесь будем
стремиться выделить максимальное возможное количество основных
бизнес-процессов, результаты которых могут быть обобщены одним
человеком, то есть 9. Оставшиеся четыре бизнес-процесса должны
быть отсеяны и определены как «вспомогательные». Для определения
сети процессов необходимо определить взаимосвязи между процессами и критическими факторами успеха.
Это можно сделать, последовательно рассматривая каждый CSF
и определяя, какие процессы должны управляться и исполняться
особенно хорошо для достижения этого CSF. Данная операция выполняется эмпирическим путем на основании опыта взаимодействия
с предприятиями электроэнергетической отрасли и изучения специфики их функционирования в специализированной литературе [7].
Таким образом, осуществляется ранжирование бизнес-процессов по
степени их влияния на критические факторы успеха энергетической
организации, а значит, и на экономическую успешность этой организации на рынке. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов, являются процессами, обладающими наиболее сильным вли16
Таблица 2
Ранжирование бизнес-процессов
по влиянию на критические факторы успеха
Коли- ВключеКритические факторы успеха
Бизнесчество ние в CFSпроцессы CFS-1 CFS-2 CFS-3 CFS-4 CFS-5 CFS-6 CFS-7 CFS-8
CFS
сеть БП
БП-1
БП-2
БП-3
БП-4
БП-5
БП-6
БП-7
БП-8
БП-9
БП-10
БП-11
БП-12
БП-13
–
–
–
х
х
х
–
х
–
–
–
–
х
х
–
–
х
–
–
х
–
–
х
–
х
х
х
х
х
х
–
–
х
–
–
–
–
х
х
х
х
х
х
–
х
–
–
х
–
–
х
х
х
–
х
х
–
х
х
х
–
–
–
х
–
–
–
–
–
х
–
х
х
–
х
х
х
–
х
–
–
–
х
–
–
х
–
–
–
х
х
х
х
–
х
х
–
х
–
–
х
–
х
5
5
2
5
5
4
3
5
3
2
2
2
7
да
да
нет
да
да
да
да
да
да
нет
нет
нет
да
янием на достижение критических факторов успеха. В результате
именно эти процессы признаются основными для построения системы управления деятельностью электроэнергетического предприятия
и включаются в сеть бизнес-процессов.
Результат ранжирования процессов отображен в табл. 2, где по
горизонтали приведены ключевые факторы успеха, а по вертикали указаны бизнес-процессы из табл. 1. Знаком «Х»указано влияние бизнес-процесса на достижение критических факторов успеха.
В колонке посчитано количество баллов для каждого бизнес-процесса, то есть количество CFS, на достижение которых бизнес-процесс активно влияет.
Исходя из данного результата, процессы, набравшие наименьшее количество баллов (№ 3, 10, 11 и 12), – являются вспомогательными. Все остальные процессы являются основными.
Полученная таблица также отвечает и на вопросы приоритетов
автоматизации. Процессы, набравшие наибольшее количество баллов, подлежат первоочередному моделированию и оптимизации.
Процессы, набравшие меньшее количество баллов, – подлежат моделированию во вторую очередь. Такая сеть бизнес-процессов, построенная, исходя из общепринятых критических факторов успеха
в энергетике, является актуальной для большинства отечественных
энергетических компаний (в том числе энергосбытовых, энергосетевых и генерирующих). При этом для компаний, имеющих несколь17
ко иные целевые «установки на успех», данная модель может быть
легко адаптирована путем корректировки перечней CFS и бизнеспроцессов и повторения операции ранжирования по табл. 2.
В качестве ограничений использования данной модели могут выступить либо малые масштабы компании (когда весь цикл от бюджетирования до накопления компетенций выполняется одним-двумя сотрудниками), либо иная целевая модель (когда компания находится во внерыночных условиях и не преследует цели повышения
эффективности производства).
Однако в отличие от эвристического метода выделения бизнеспроцессов, данный метод носит системный характер, то есть обладает свойством повторяемости и может быть воспроизведен заново
в случае изменения исходных целевых установок (критических
факторов успеха и базового перечня бизнес-процессов).
При этом практическая значимость данного метода заключается
в упорядочивании принципов моделирования бизнес-процессов и формулировке подхода к определению основных бизнес-процессов в электроэнергетике, на основании которого могут быть разработаны частные методики проведения предпроектных обследований и моделирования бизнес-процессов для электроэнергетических предприятий, а
также для предприятий других отраслей народного хозяйства, что позволит уменьшить трудозатраты IT-интеграторов при проектировании
и разработке соответствующих автоматизированных систем.
18
3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Организационная структура системы управления представляет собой совокупность автономных подразделений и исполнителей, находящихся в иерархическом соотношении и наделенных соответствующими
правами и обязанностями. Она обусловливает распределение функций
и взаимосвязи между подразделениями аппарата управления, а также
качество и оперативность регулирующих воздействий на производство.
Преимущества организационной структуры [1]:
– Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Удобопонятная структура –
это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
– Организационная структура связывает участников. Благодаря ей
люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то
же время и сама группа обладает определенными особенностями.
– Организационная структура формируется неизбежно. Любая
организация по определению подразумевает какую-то структуру.
– Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает
и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
– Управление. Конкретный человек или группа людей, которые
принимают решения в организации.
– Правила, по которым работает организация. Многие из этих
правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть
скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
– Распределение труда. Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
3.1. Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении
и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Выделяют несколько типов традиционных структур.
3.1.1. Линейная организационная структура
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спу19
Высший
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 1
скаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать
решения (рис. 1).
Преимущества:
– Самый простой вид организационной структуры.
– В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
– Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
– В структурах власти и ответственности существует ясность.
– Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
– Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые
выполняют работу качественно.
Недостатки:
– Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
– Постоянная проблема – отсутствие специализации.
– Начальник отдела может быть перегружен работой.
– Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
– Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
– Решения принимаются одним человеком.
3.1.2. Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача – оказывать помощь линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс
принятия решений в такой структуре медленнее (рис. 2).
20
Высший
руководитель
Линейный
руководитель
ШТАБ
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Рис. 2
Преимущества:
– Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
– Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции
и специализироваться на конкретных функциях.
– Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на
определенных задачах.
– При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
– Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.
Недостатки:
– Среди сотрудников может возникать путаница.
– У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться
на результат.
– Слишком много уровней иерархии.
– Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
– Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
– Решения могут приниматься слишком долго.
3.1.3. Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни (рис. 3).
Генеральный
директор
Директор
по производству
Директор
по маркетингу
Директор
по продажам
Директор
по финансам
Рис. 3
21
Преимущества:
– Высокая степень специализации.
– Ясный порядок подчиненности.
– Четкое понимание ответственности.
– Высокая эффективность и скорость.
– Отсутствие необходимости в дублировании работы.
– Все функции одинаково важны.
Недостатки:
– Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
– В центре внимания находятся люди, а не организация.
– Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда
идти на пользу организации.
– По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
– Отсутствие командной работы между различными отделами
или единицами.
– Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том,
что творится у коллег.
3.1.4. Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных
подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на
основе продуктов, рынков и географического положения.
– Продуктовая (товарная) структура
Такая структура основана на организации сотрудников и работы
вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для
этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов (рис. 4).
Преимущества:
– Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
– Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
– Быстрое и легкое принятие решений.
– Большая независимость у лиц, принимающих решения.
– Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
– Организация характеризуется высокой производительностью
и эффективностью.
22
Высший
руководящий орган
Продукт А
Продукт Б
Продукт В
Исследование
и разработки
Производство
Маркетинг
Рис. 4
Недостатки:
– Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
– Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
– Большое количество организационных уровней препятствует
развитию бизнеса.
– Все единицы не могут быть равнозначными.
– Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по
стоимости.
3.1.5. Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает
компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно
этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
Преимущества:
– Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
– Они доступны клиентам.
– Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. – Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи
выполняются вовремя.
– Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
– Могут выводиться новые продукты для специализированных
рынков.
Недостатки:
23
– Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
– Принятие решений может вызывать конфликты.
– Трудно определить производительность и эффективность.
– Все рынки могут не рассматриваться как равные.
– Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
– Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
– Географическая структура.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Преимущества:
– Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом
местоположении.
– Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
– Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами,
которые могут говорить на их языке.
– Отчеты по работе отдельных рынков.
– Решения принимаются взвешенно.
– Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.
Недостатки:
– Может возникать нездоровая конкуренция среди различных
географических зон.
– Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона
к региону.
– Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
– Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
– Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.
3.1.6. Матричная структура
Это комбинация дивизионной и функциональной структур. Она
объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры – подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня (рис. 5).
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной
структуры менеджеры по проекту следят за функциональными
аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной вла24
Генеральный
директор
Директор
по производству
Директор
по финансам
Директор
по маркетингу
ПРОЕКТ № 1
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
ПРОЕКТ № 2
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Рис. 5
стью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель
функционального подразделения.
Преимущества:
– Сотрудники не работают на временной работе.
– Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
– Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
– Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками,
тем лучше результаты.
– Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не
будучи под контролем.
– Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.
Недостатки:
– Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны
сотрудников.
– Менеджер по проекту не имеет полной власти.
– Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать
меньшую производительность всего подразделения.
– Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
– Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
– Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.
Существует еще проектная матрица, когда ответственен за работу, прежде всего, менеджер по проекту, в то время как руководитель
функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
25
3.2. Разработка организационной структуры
предприятия энергоотрасли
Электроэнергетика России является основой экономики страны. От успешности ее функционирования зависят условия жизни
отдельных граждан и целых отраслей промышленности. В настоящее время электроэнергетика переживает период структурных
изменений, обусловленных существованием целого ряда проблем,
связанных с незавершенностью построения структур управления,
которая является серьезным препятствием в конкурентной борьбе между энергокомпаниями за право поставок на энергетические
рынки продукции и услуг. Интеграция электроэнергетики в рыночную экономику невозможна без глубокого ее реформирования. От
правильности принятых решений во многом будет зависеть эффективность функционирования отрасли и экономики страны в целом.
При переходе к рыночной экономике, отличающейся динамизмом
и неопределенностью, энергетические компании с традиционными
для отечественной электроэнергетики системами управления сталкиваются с крайне сложными задачами.
Структуры отечественных энергетических компаний в основном
сложились в 1940–1950-х гг. С тех пор в технико-технологической
базе и в организационных связях произошли серьезные изменения.
Значительно повысились требования потребителей к энергоснабжению, изменились и усложнились связи с внешним окружением компаний: собственниками, акционерами, инвесторами, кредиторами,
партнерами, поставщиками топлива, оборудования и материалов,
конкурентами, изменились отношения с государством и общественными организациями, энергокомпании и их предприятия все больше
вовлекаются в процессы территориального управления. Новые задачи вхождения их в рыночную экономику уже на правах акционерных
обществ предъявляют совершенно другие требования к структурным
решениям [3]. Старые структуры все меньше приспособлены для решения данных задач. Эффективное решение привычными методами
таких вопросов, как инновационная деятельность, ценообразование,
обновление основных фондов, топливоснабжение, связь с общественностью уже невозможно. В энергокомпании возникает необходимость
в организации инвестиционного и финансового менеджмента, маркетинга, управления человеческим ресурсом, PR-службы. Управление
развитием компании, ее реформированием приобретает жизненно
важное значение и выделяется в самостоятельный контур менеджмента, как когда-то менеджмент был выделен в самостоятельную
26
область деятельности организации. В настоящее время большинство
территориальных генераций имеют дивизиональную организационную структуру, деление в которой осуществляется на основе географического признака.
Например, ОАО «Территориальная генерирующая компания
№ 10» (ТГК-10) состоит из Челябинской и Тюменской генераций,
включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий АО; ТГК-11 состоит из Омской и Томской генераций. Данные структуры выросли
из функциональной департаментизации, которая, в свою очередь,
сформирована на базе линейно функциональной схемы, звенья которой строились в советский период, начиная с времен создания
районных энергоуправлений. На протяжении восьми лет идет реформирование российской энергетики. За этот период обозначились
три уровня управления энергетикой страны: федеральный, окружной и региональный. В регионах на базе существующих структур
АО-энерго произошло выделение самостоятельных бизнесов: генерация, передача, распределение энергии, сбыт, энергоремонт, энергосервис, автотранспорт. Часть структур непрофильных бизнесов,
таких как объекты социально-культурной сферы, производство
строительных материалов, производство товаров народного потребления и продуктов питания и др. в связи с низкой рентабельностью либо выделены из состава энергокомпаний в самостоятельные
юридические лица, либо ликвидированы или перепрофилированы,
возможно, с передачей соответствующих активов местным органам
власти в муниципальную собственность, либо участие энергокомпании в капитале финансовой инфраструктуры полностью прекращено или сокращено.
Если смотреть на результаты реформирования энергетики страны
в целом, то можно говорить об эффективности реформ, о децентрализации полномочий, прав, ответственности, о повышении самостоятельности бывших подразделений РАО ЕЭС1. Если же анализировать процессы внутри территориальных и объединенных энергокомпаний, то
превалирует обратный процесс: дальнейшее снижение самостоятельности структурных подразделений организации. Получив большую
самостоятельность, образованные в результате «децентрализации при
реформировании» структуры РАО ЕЭС, имея огромное желание координировать работу нижестоящих уровней, считая, что этим они предотвратят серьезные ошибки на нижних уровнях управления, центра1РАО «ЕЭС» (Российское акционерное общество «Единая Энергетическая Система
России») — российская энергетическая компания, существовавшая в 1992—2008 гг.
27
лизовали значительную часть прав и полномочий на верхнем уровне
руководства. Дивизиональная структура, продекларированная в генерациях, предполагает частичную децентрализацию. Но на деле, если
можно говорить о децентрализации, то только в оперативной работе.
В остальном – в распределении ресурсов (не только финансовых), планировании (не только стратегическом), договорной работе, закупочной
деятельности, большинстве кадровых вопросов – решения принимаются высшим менеджментом. Количество решений, принимаемых на
нижестоящих уровнях управления минимально, руководство высшего звена постоянно проверяет повседневные решения подчиненных
ему руководителей, исходя из предположения, что эти решения могут
быть неправильными. Дивизиональная структура сохранила недостатки линейно-функциональной схемы:
– несогласованность в работе функциональных подразделений
при отсутствии между ними надежной связи;
– при детальном горизонтальном разделении труда (специализации) существует проблема стыковки операций на границах функциональных структур по всему производству;
– проблема координации деятельности;
– большие сроки подготовки управленческих решений;
– размывание, искажение главной цели деятельности;
– нечетко обозначены и пересекаются сферы деятельности подразделений;
– не определена приоритетность стратегических задач, общеэкономических целей.
Характерный пример: провозглашена приоритетная роль финансового менеджмента, каждому подразделению поставлена задача экономии денежных средств.
В результате оторванное от общеорганизационного контура
управления материально-техническое снабжение (как и большинство других функциональных областей), не имея замкнутой на результат цепочки обратной связи управления, добросовестно выполняет поставленную задачу – ищет на рынке самые дешевые материалы и запасные части, не обращая внимания на их качество при
выборе поставщика. Существующая в производственных подразделениях система входного контроля не может изменить ситуацию.
Некачественные товарно-материальные ценности возвращаются,
проводится претензионная работа. В лучшем случае один некачественный поставщик заменяется ему подобным, так как приоритет
при его выборе опять же отдается наименьшей цене, а в худшем – изза недопустимости срыва сроков ремонта энергетического оборудо28
вания (сроки ремонтов контролируются высшим менеджментом, а
контроль основного оборудования осуществляется на федеральном
уровне) ставится некачественная запчасть, и ее замена планируется
на ближайший период. При такой схеме работы себестоимость единицы выработанной энергии будет довольно высокой, и надежная
работа оборудования не будет соответствовать установленным требованиям.
Другой пример: ставится задача снижения удельного расхода топлива на единицу выработанной энергии. Плановые значения уже
традиционно указываются недостижимые (однако при существующих организационных структурах подобные решения высшего менеджмента вполне оправданы). Контроль производится ежедневно
в форме разработанной отчетности. Выполнение поставленной задачи может идти с перерасходом другого ресурса, например, электроэнергии или ремонтного фонда, когда выбранные режимы снижают межремонтный период оборудования, но при этом считать долю
перерасхода конкретного ресурса (сэкономленного топлива / перерасходованной электроэнергии / увеличения ремонтного фонда) некому из-за:
– неоптимального соотношения функциональных областей
и уровней управления;
– затрудненности прохождения информации вдоль всей цепочки основного бизнес-процесса, ее неконтролируемого искажения
и фильтрования;
– меньшей оперативности.
Кроме того, в дивизиональной структуре в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, основными характеристиками которого являются:
– жесткая иерархия власти;
– чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителях компании даже в решении мелких вопросов,
что привело к тому, что нижестоящие руководители вынуждены
(где-то уже и стремятся) согласовывать все вопросы своей сферы деятельности с первыми руководителями;
– в результате топ-менеджеры перегружены «текучкой», инициатива «внизу» отсутствует, преувеличено значение сиюминутных
успехов в ущерб стратегическим, весьма значимым проблемам, но
требующим для решения времени, интеллектуальных усилий и финансовых затрат;
– наличие большого количества заместителей директоров с пересекающимися диапазонами ответственности;
29
– четкая регламентация деятельности, формализованная правилами, положениями и прочей организационно-распорядительной
документацией;
– узко определенная ответственность в работе, закрепленная
в организационно-распорядительной документации, что при сегодняшнем динамизме, когда требуется гибкость и оперативность
с расширением ответственности руководителей, противоречит требованиям вышестоящего руководства, когда в зависимости от ситуации руководитель может указать выполнить несвойственную
должностным обязанностям работу;
– отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования
внешней среды.
Все сказанное говорит о том, что реформирование не закончено, необходимо дальнейшее совершенствование организационных
структур отечественных энергокомпаний с направлением усилий
на реорганизацию нижестоящих уровней управления. Безусловно,
для крупных энергокомпаний это весьма трудоемкая деятельность,
требующая тщательности, четкой организации и координации.
И конечно, реально ее можно осуществить лишь при большой политической воле и решительности топ-менеджеров энергокомпании,
и прежде всего первого лица. Руководитель, мыслящий системно,
понимает, как изменения, произведенные с одной переменной в организации, повлияют на деятельность и развитие организации в целом, как в данный момент, так и в долгосрочной перспективе. Хотя,
если назрела необходимость преобразований структуры, нужно менять систему управления в целом.
Для определения основных усилий преобразований, их смысла
и значения очень важно осознавать взаимосвязь и взаимозависимость всех подсистем и элементов преобразуемой системы, не только ее структуру, но и цели, задачи. Энергопроизводство специфично. Возможно, при всех описанных недостатках дивизиональной
структуры полностью отказываться от нее не следует, и уровень
децентрализации необходимо доводить до уровня, который предусматривает дивизиональная структура. Позитивное отношение
к децентрализации управления закономерно, когда дела в компании идут хорошо. Когда же они ухудшаются, то вполне объяснимо
стремление руководства вернуть контроль. Также нельзя отрицать,
что координатором перемен должно быть высшее руководство компании, что также требует повышения степени централизации организации. Тем более, что период преобразований потенциально опа30
сен для сохранения надежности энергоснабжения, а это заставляет
высший менеджмент еще больше усиливать контроль.
Парадоксальная ситуация: назрела необходимость структурных
изменений с целью децентрализации управления и повышения самостоятельности структурных подразделений, что вынуждает руководство к централизации управления и снижению самостоятельности структурных подразделений. Что сейчас и происходит, но после проведения основных преобразований необходимо снижать степень централизации, полномочия распределять по нижестоящим
уровням управления. Вообще, степень централизации – понятие
относительное. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими
организациями или в сравнении с собой же. В централизованных
компаниях выстроена высокая иерархическая вертикаль, так как
иерархия – простейший способ организации менеджмента. Некоторые сторонники децентрализации рассуждают о необходимости
отказаться от иерархии. Для энергопредприятий иерархия необходима. Необходимо лицо, ответственное за деятельность компании
в целом, необходим лидер. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, тот, кто принимает окончательное
решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. Пример на тему беспрекословного подчинения: Однажды
на разборе действий персонала по ликвидации последствий аварийной ситуации (останов котельного агрегата) были отмечены излишне самостоятельные и не совсем соответствующие указаниям руководства действия одного из начальников цехов. При этом подобные
действия недопустимы, особенно непосредственно в аварийной ситуации, поскольку в ситуациях повышенного риска требуется беспрекословное подчинение персонала лицу, которое руководит локализацией и ликвидацией последствий аварийной ситуации.
Конечно, авария на опасном производственном объекте с угрозой жизни и здоровью персонала – пример наиболее критической
ситуации, относящейся к технической стороне производства. Однако и в менеджменте, и в финансовой сфере возникают ситуации повышенного риска, с которыми рано или поздно сталкивается любая
организация, когда от четких действий руководства зависит само
существование организации. И во имя ее спасения каждый должен
подчиняться приказам и точно знать, что, где, когда и как делать,
причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. Иерархия и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.
31
Но другая ситуация в той же организации возможно потребует обсуждения, третья – коллективного труда («работы в команде») и т. д.
При разработке структурных решений, определении степени
централизации-децентрализации управления, экономической самостоятельности электростанций, сетевых предприятий и других
подразделений энергетического сектора экономики необходимо
в общем плане иметь в виду следующее:
– Следовать принципу американского специалиста по вопросам
управления Альфреда Чандлера: «Стратегия определяет структуру». Не существует совершенной или идеальной структуры: выбор
ее зависит от того, насколько она соответствует стратегии энергокомпании и способствует реализации заданного стратегией курса.
– Однако существует правило здравого смысла – самая хорошая
структура – это простейшая структура, которая будет работать.
Чем проще структура, тем меньше вероятность управленческих
ошибок.
– По ситуации стремиться к уменьшению уровней управления
с целью создания кратчайшей цепи команд.
– Каждый тип организационной структуры управления имеет
свои плюсы и минусы, свою область применения, которая определяется в конечном счете главными характеристиками объекта управления и внешней среды.
– Существующие структуры энергокомпаний в перспективе все
в большей мере будут требовать структурной децентрализации. Но
решившись на децентрализацию, следует иметь в виду, что на практике бывает трудно уловить ту грань, за которой предоставление
большей самостоятельности частям разрушает компанию в целом.
– Современные условия требуют применения в одной организации нескольких типов организационных структур, существующих
параллельно.
– Типы организационных структур, основанные на механистических моделях систем управления, предпочтительнее для стабильных условий, на органических моделях – для более неопределенных и динамичных.
Поэтому для энергетического производства, характеризующегося стабильным технологическим процессом и неизменностью продукции, с одной стороны, подходят типы структур механистического класса, с другой стороны, растущая неопределенность внешней
среды, переходный период экономики обусловливают необходимость
встраивания в традиционные структуры энергокомпаний элементов,
спроектированных, как органические, или требуют дезинтеграции
32
этих структур. Между тем механистические и органические типы
организации не являются взаимоисключающими, их нельзя смешивать, так как отдельные их свойства все же несовместимы. Так, матричная структура не может быть внедрена без четкого разделения
соответствующих контуров и структур управления в условиях жесткой регламентации задач и управленческих структур.
Так, искусство проектирования новых или совершенствования действующих структур управления состоит в компромиссном решении.
33
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ
1. Что такое система бизнес-процессов (БП)?
А. Последовательность связанных определенным образом действий,
нацеленных на достижение поставленных бизнес-задач и целей.
Б. Последовательность связанных определенным образом действий,
нацеленных на получение прибыли.
В. Действия, необходимые для привлечения инвестиций.
Г. Все, вышеперечисленные.
2. К какому типу БП относится стратегический менеджмент?
А. Поддерживающие.
Б. Управленческие.
В. Оперативные.
3. К какому типу БП относится такие процессы, как маркетинг
и производство?
А. Оперативные.
Б. Управленческие.
В. Поддерживающие.
4. К какому типу БП относится техническая поддержка?
А. Оперативные.
Б. Управленческие.
В. Поддерживающие.
5. Какие положения служат для фиксации места сотрудника в организационной структуре?
А. Регламентация.
Б. Должностная инструкция.
В. Указания руководителя.
6. Что фиксируют регламенты БП?
А. Порядок выполнения работ.
Б. Отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений.
В. Содержат правила.
Г. Все варианты правильные.
7. Что означает аббревиатура PDCA?
А. Цикл планируй-делай-проверяй-корректируй.
Б. Получение максимальной прибыли.
8. Какая из перечисленных ролей в системе БП не является ключевой?
А. Владелец процесса.
Б. Разработчик.
34
В. Коммуникатор.
Г. Участник команды.
Д. Внешний консультант.
Е. Координатор.
9. Кто из участников БП отвечает за производительность и эффективность работы?
А. Коммуникатор.
Б. Владелец процесса.
В. Внешний консультант.
Г. Координатор.
10. Кого из сотрудников следует назначить на роль лидера команды?
А. Лидер команды.
Б. Внешний консультант.
В. Координатор.
11. За что отвечает коммуникатор?
А. Проведение обучающих семинаров.
Б. Отправка рассылки на почту участников.
12. Кто обеспечивает слаженную работу всех частей проекта?
А. Координатор.
Б. Лидер команды.
В. Коммуникатор.
13. Какой ученый является основателем процессного подхода в управлении?
А. А. А. Наумов.
Б. А. Чендлер.
В. А. В. Шеер.
14. Чего позволяет достичь формализация и оптимизация БП?
А. Дает возможность упорядочить взаимоотношения с контрагентами.
Б. Позволяет сокращать себестоимость производства.
В. Оба варианта – верные.
15. Почему модель выделения процессов не может быть напрямую
применена для электроэнергетической отрасли?
А. При обращении электроэнергии не происходит явной логистики заказов и разработки новых товаров.
Б. В электроэнергетической отрасли нет системы БП.
16. Дать понятие организационной структуры.
А. Структура, в которой все организовывает руководитель.
Б. Представляет собой совокупность автономных подразделений
и исполнителей, находящихся в иерархическом соотношении и наделенных соответствующими правами и обязанностями.
35
В. Последовательность связанных определенным образом действий,
нацеленных на получение прибыли.
17. Что не является преимуществом организационной структуры?
А. Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания.
Б. Организационная структура связывает участников. Благодаря
ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты.
В. Организационная структура формируется неизбежно.
Г. Четкое разделение на обязанности.
18. Назовите элементы, всегда присутствующие в организационной структуре.
А. Управление.
Б. Правила, по которым работает организация.
В. Распределение труда.
Г. Все варианты – верные.
19. Какие структуры основаны на функциональном подразделении и отделах?
А. Линейная организационная структура.
Б. Линейно-штабная организация.
В. Функциональная структура.
Г. Дивизиональная структура.
20. Какая структура характеризуется наличием цепи инстанций?
А. Линейная организационная структура.
Б. Линейно-штабная организация.
В. Функциональная структура.
Г. Дивизиональная структура.
21. Назовите преимущества линейной организационной структуры.
А. Самый простой вид организационной структуры.
Б. Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
В. Высокая степень специализации.
22. Назовите недостатки линейной организационной структуры.
А. Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
Б. Среди сотрудников может возникать путаница.
В. Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
23. При какой структуре руководители подразделений не имеют
права принятия решений?
А. Функциональная структура.
Б. Дивизиональная структура.
В. Линейно-штабная организация.
Г. Во всех вариантах.
36
24. Назовите преимущества линейно-штабной организации.
А. Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
Б. Высокая степень специализации.
В. Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
25. Назовите недостатки линейно-штабной организации.
А. Всем управляет руководитель.
Б. Высокая степень специализации.
В. Среди сотрудников может возникать путаница.
26. В виде схемы показать особенность функциональной структуры.
27. Назовите преимущества функциональной структуры
А. Высокая степень специализации.
Б. Всем управляет руководитель.
В. Высокая степень специализации.
28. Назовите недостатки функциональной структуры.
А. Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
Б. Среди сотрудников может возникать путаница.
29. Какая структура основана на различных подразделениях?
А. Дивизиональная.
Б. Линейная.
В. Функциональная.
30. Назовите преимущества дивизиональной структуры.
А. Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
Б. Высокая степень специализации.
В. Высокий уровень взаимопомощи.
31. Назовите недостатки дивизиональной структуры.
А. Среди сотрудников может возникать путаница.
Б. Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
32. В чем заключается особенность рыночной структуры?
А. Каждый из сотрудников является отдельным подразделением.
Б. Руководитель не управляет подразделениями.
33. Назовите преимущества рыночной структуры.
А. Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
Б. Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками,
тем лучше результаты.
В. Оба варианта – верные.
34. Назовите недостатки рыночной структуры.
А. Может возникать нездоровая конкуренция среди различных
географических зон.
37
Б. Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
35. Комбинация каких структур является матричной?
А. Функциональной и рыночной.
Б. Линейной и дивизиональной.
В. Дивизиональной и функциональной.
36. Назовите преимущества матричной структуры.
А. Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
Б. Высокая степень специализации.
В. Оба варианта – верные.
37. Назовите недостатки матричной структуры.
А. Менеджер по проекту не имеет полной власти.
Б. Руководитель не управляет подразделениями.
В. Оба варианты – неверные.
38. В каких компаниях (предприятиях) выстроена высокая иерархическая вертикаль?
А. Централизованные.
Б. Децентрализованные.
В. Оба варианты – неверные.
39. Назовите отличие централизованной организации от децентрализованной.
40. Что позволяет снизить управленческие ошибки?
А. Четкая регламентация.
Б. Вовлеченность в проект.
В. Управленческая грамотность.
Г. Все варианты – верные.
41. Какой структуре присуще быстрое и легкое принятие решений?
А. Дивизиональной.
Б. Линейно-штабной.
42. Структура PCF расшифровывается как Process Classification
Framework?
А. Да.
Б. Нет.
43. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при анализировании рынка и потребности потребителей?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
38
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики
и методов ценообразования.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
44. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при разработке стратегии?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики
и методов ценообразования.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
45. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при разработке услуг?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики
и методов ценообразования.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
46. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при продаже продуктов/услуг?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики
и методов ценообразования.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
47. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при обеспечении производства?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Осуществлять поставку/генерацию электроэнергии.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
48. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при обслуживании потребителей?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Осуществление расчетов.
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики и методов ценообразования.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
49. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при управлении человеческими ресурсами?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
39
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Управление загрузкой персонала.
Г. Обработка информации об энергопотреблении.
50. Какие организационные процедуры необходимо выполнить
при управлении финансовыми ресурсами?
А. Анализ конъюнктуры рынка электроэнергии и мощности.
Б. Стратегическое планирование деятельности на рынке.
В. Согласование ценовой стратегии, формирование политики
и методов ценообразования.
Г. Ведение управленческого и налогового учета.
Ответы
40
№
Вариант ответа
№
Вариант ответа
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
А
Б
А
В
Б
Г
А
Б
Б
А
А
В
А
А
В
А
Б
Г
Г
В
А
А
А
В
А
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
В
А
А
А
Б
А
А
А
В
А
А
А
Г
А
А
А
Б
В
Б
В
Г
В
Б
Б
Г
ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ
Практическая работа №1
Адаптация модели выделения процессов
в рамках специфики отрасли
Цель: согласно дидактическим материалам провести необходимые действия для адаптации модели выделения процессов.
Задача: произвести адаптацию модели выделения процессов по
4 этапам, предложенным А.В. Шеером
Практическая работа №2
Изучение организационной структуры
одного из предприятий электроэнергетического сектора
Цель: получение опыта на основе существующих организационных структур.
Задача: с помощью литературных или интернет-материалов изучить одну (или более) организационную структуру предприятия
электроэнергетического сектора.
Практическая работа №3
Формирование модели бизнес-процесса(ов)
для предприятия энергетического сектора
Цель: смоделировать бизнес-процесс для предприятия электроэнергетического сектора.
Задача: выполнить моделирование бизнес-процессов предприятия.
В ходе выполнения данной работы необходимо:
1. Изменение организационной структуры.
2. Оптимизация функций подразделений и сотрудников.
3. Перераспределение прав и обязанностей руководителей.
4. Изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций.
Практическая работа №4
Моделирование одного из бизнес-процессов нижнего уровня
организации энергетического сектора,
используя нотации IDEF3 либо ARIS eEPC
Цель: ознакомление с бизнес-процессами нижних уровней.
Задача: с помощью дидактическим материалов и других источников ознакомиться с нотациями и согласно им произвести моделирование бизнес-процесса нижнего уровня.
41
Заключение
Суть бизнес-процессов в действительности состоит в том, чтобы координировать и стандартизировать деятельность организации и обеспечить повторяемость результатов. Может показаться, что для обеспечения повторяемости результатов необходимо описание процессов с
помощью жестко регламентированных и слишком детализированных
документов, в которых совершенно нет места творчеству, импровизации или логической аргументации. Такое описание подходит для некоторых частей определенных автоматизированных многоэтапных
процессов. Однако если речь идет о процессах с участием человека,
данный способ документирования не является эффективным.
Перед принятием решения о начале проектирования системы
управления бизнес-процессами необходимо провести исследования
о целесообразности использования такой системы и определить ее
основные параметры. Действительно в находящихся сегодня на производствах энергетической сферы программно-алгоритмических
комплексах широко используются менее ресурсоемкие средства
управления структурой бизнес-процессов: различного рода диспетчерские программы, программные комплексы управления конфигурацией бизнес-процессов и т. д. Поэтому крайне важно перед началом
разработки предлагаемой системы провести сравнительный анализ
эффективности использования существующих средств, функционирующих в рамках единого алгоритма управления НП ЭК и предлагаемых к внедрению многоуровневых иерархически организованных
программно-алгоритмических комплексов оптимизации структуры
бизнес-процессов.
Целью такого исследования является определение значений
параметров проектируемой системы, определяющих ее эффективность. Это означает, что в процессе исследования необходимо измерять значения параметров исследуемого процесса и таким образом
измерять значения показателя, служащего аргументом критерия
эффективности.
42
ГЛОССАРИЙ
Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.
Бизнес-процесс – совокупность разнородных видов деятельности, имеющая своей целью производство продукции или услуг (выходы), имеющих ценность для клиента.
Бизнес-процесс – несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности
компании в рамках существующей оргструктуры.
Входы бизнес-процесса – объекты (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата бизнеспроцесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении бизнес-процесса.
Входы бизнес-процесса – ресурсы, необходимые для выполнения
бизнес-процесса.
Ресурсы бизнес-процесса – информация (документы, файлы), финансы, сырье, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимое для выполнения
бизнес-процесса.
Первичный вход бизнес-процесса – вход, инициирующий «запуск» (начало) бизнес-процесса.
Вторичный вход бизнес-процесса – вход, не инициирующий «запуск» (начало) бизнес-процесса, но необходимый для выполнения
бизнес-процесса.
Выходы бизнес-процесса – объекты (материальные, информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса, потребляемые другими бизнес-процессами или внешними по отношению к компании клиентами.
Выходы бизнес-процесса – результаты выполнения бизнес-процесса (товары, продукты, услуги, информация и т. д.).
Первичный выход бизнес-процесса – основной выход (результат),
ради которого бизнес-процесс нужен. Определяется целью и назначением бизнес-процесса.
Вторичный выход бизнес-процесса – побочный выход, который
будет востребован вторичными клиентами. Не является основной
целью бизнес-процесса.
Поставщик бизнес-процесса – субъект, предоставляющий входы
(ресурсы) для выполнения бизнес-процесса.
43
Внешний поставщик бизнес-процесса – организация-поставщик,
подразделение или должностное лицо другой организации, предоставляющее входы (ресурсы) для выполнения бизнес-процесса компании.
Внутренний поставщик бизнес-процесса – другой бизнес-процесс
компании, подразделение или должностное лицо, предоставляющее
входы (ресурсы) для выполнения рассматриваемого бизнес-процесса.
Первичный поставщик бизнес-процесса – поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса первичные входы.
Вторичный поставщик бизнес-процесса – поставщик, предоставляющий для выполнения бизнес-процесса вторичные входы.
Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект, получающий
и использующий выходы (результаты) бизнес-процесса.
Внешний клиент (потребитель) бизнес-процесса – организацияклиент, подразделение или должностное лицо другой организации,
получающее выходы (результаты) бизнес-процесса компании.
Внутренний клиент (потребитель) бизнес-процесса – другой бизнес-процесс компании, подразделение или должностное лицо, получающее выходы (результаты) рассматриваемого бизнес-процесса.
Первичный клиент (потребитель) бизнес-процесса – клиент, получающий или использующий первичные (основные) выходы бизнеспроцесса. Бизнес-процесс предназначен для удовлетворения первичных клиентов.
Вторичный клиент (потребитель) бизнес-процесса – клиент, получающий или использующий вторичные (побочные) выходы бизнес-процесса.
Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет
в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное
и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты
и эффективность бизнес-процесса.
Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, несущее ответственность за получение результата бизнес-процесса и обладающее
полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для
выполнения бизнес-процесса.
Владелец бизнес-процесса – менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.
Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные
параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат. Выделяют 3 группы показателей: показатели выполнения процесса, показатели
продукта процесса и показатели удовлетворенности клиента процесса.
44
Показатели результативности бизнес-процесса – показатели,
характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения запланированных результатов.
Показатели эффективности бизнес-процесса – показатели, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности бизнес-процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата бизнес-процесса.
Анализ эффективности бизнес-процесса – анализ результатов
выполнения бизнес-процесса и/или параметров, характеризующих
выполнение процесса в динамике и сравнение полученных показателей с затратами (временными, финансовыми, материальными,
человеческими), необходимыми для осуществления данного процесса, и/или целевыми показателями эффективности процесса.
Результативность бизнес-процесса – соответствие результатов
бизнес-процесса нуждам и ожиданиям клиентов.
Эффективность бизнес-процесса – способность бизнес-процесса
обеспечивать заданную результативность при минимальном расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.
Определенность бизнес-процесса – степень, с которой реальный
бизнес-процесс соответствует своему документальному описанию.
Повторяемость бизнес-процесса – способность бизнес-процесса
создавать выходные потоки (результаты) с одинаковыми характеристиками при повторных его реализациях.
Адаптируемость бизнес-процесса – характеристика гибкости
бизнес-процесса, то есть способности соответствовать будущим изменениям потребительских требований или удовлетворять особые
текущие потребности некоторых из них.
Бизнес-процесс подразделения – бизнес-процесс, целиком выполняющийся в рамках одного структурного подразделения компании.
Межфункциональный (сквозной) бизнес-процесс – бизнес-процесс,
в котором участвует несколько структурных подразделений компании.
Организационный разрыв бизнес-процесса – место в бизнес-процессе, где происходит смена ответственности за выполнение его операций.
Цепочка создания ценности – организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов.
Система бизнес-процессов компании – деятельность компании,
рассматриваемая в виде совокупности организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов.
Процессный подход к управлению – применение для управления
деятельностью и ресурсами компании системы взаимосвязанных
бизнес-процессов.
45
Процессная система управления – система управления, в которой используется процессный подход к управлению компанией.
В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов и управление ею осуществляется через управление процессами.
Система управления бизнес-процессами (СУБП) – совокупность
средств управления компанией, основанная на выделении бизнеспроцессов и управлении этими бизнес-процессами по определенным методикам.
BPM (Business Process Management) – управление бизнес-процессами – управленческая методология, которая рассматривает компанию как совокупность определяемых, управляемых и оптимизируемых бизнес-процессов. Программные решения для управления
бизнес-процессами (BPMS – Business Process Management System)
включают в себя продукты, которые позволяют описывать логику
бизнес-процесса, выполнять процесс и осуществлять его мониторинг.
Оптимизация бизнес-процессов – достижение оптимального состояния бизнес-процессов.
Оптимизация бизнес-процессов – улучшение бизнес-процессов
с целью повышения его эффективности.
Реструктуризация (реорганизация) бизнес-процессов – целенаправленное изменение бизнес-процессов: изменение состава и последовательности работ/операций бизнес-процессов, перераспределение
ответственности за их исполнение, пересмотр системы принятия решений, информационного обеспечения и обеспечения ресурсами.
Реинжиниринг организации – кардинальные изменения в существующих бизнес-процессах, оргструктурах, корпоративной культуре
предприятия с целью достижения превосходства над конкурентом.
Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше.
Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими
организационно-распорядительными и нормативными документами.
Реинжиниринг бизнес-процессов – методика кардинальной реорганизации бизнес-процессов, для достижения резких, скачкообразных
улучшений в деятельности компании. На основе пересмотра базовых
постулатов формирования этих процессов под воздействием технологических прорывов (в том числе в области информационных технологий) с целью радикального повышения конкурентоспособности.
46
Бизнес-инжиниринг – технологии проектирования/описания
бизнеса организации в соответствии с ее целями, использующие пошаговые процедуры и специальную систему обозначений
(язык). Эти методы предусматривают новый способ мышления –
взгляд на построение/описание компании как на инженерную деятельность.
Непрерывное совершенствование бизнес-процессов – постоянное,
«плавное» и пошаговое улучшение бизнес-процессов.
Бенчмаркинг – использование чужого опыта и передовых достижений лучших компаний (подразделений собственной компании,
отдельных специалистов) для повышения эффективности работы
и улучшения бизнес-процессов.
Референтная модель бизнес-процесса – модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях.
Шкала зрелости процессов компании – модель СММ (Capability
Maturity Model) ИСО/МЭК 15504.
Уровни (градации) зрелости процесса:
Уровень 0: Неполный процесс – уровень доказательства систематического обладания хотя бы одним из указанных далее атрибутов
процесса (РА) отсутствует либо недостаточен.
Уровень 1: Идентифицированный процесс – реализуемый процесс, достигает явно идентифицированных результатов.
Уровень 2: Управляемый процесс – выполняемый процесс, осуществляется под определенным целевым управлением (то есть поддерживается некоторый управленческий цикл – процесс планируется, отслеживается, анализируется и настраивается).
Уровень 3: Стандартизованный процесс – ранее описанный управляемый процесс, выполняется на основе стандартного процесса-модели, основанного на признанных принципах управления и достижения результата.
Уровень 4: Количественно определенный процесс – устоявшийся
процесс, выполняется в заданных количественных пределах.
Уровень 5: Совершенствуемый процесс – предсказуемый процесс,
динамически адаптируется и изменяется для того, чтобы эффективно отвечать текущим и проектируемым бизнес-целям компании.
Атрибуты процесса – присвоение каждой следующей градации
зрелости осуществляется путем определения наличия в процессе
указанных далее 9 атрибутов (process attribute – PA), первый индекс
которого непосредственно связывает атрибут с уровнем зрелости.
47
РА 1.1. Идентификация (идентифицированы входные и выходные продукты процесса, а также состав работ).
РА 2.1. Управление выполнением (определены целевые показатели – например, качество, время, объем ресурсов и т. п., распределены ответственность и полномочия, управление осуществляется на
регулярной основе).
РА 2.2. Управление рабочими продуктами (определены и документированы требования к продуктам процесса, изменения в продуктах верифицируются и контролируются).
РА 3.1. Задание процесса (определен стандартный процесс-модель, с которым можно сравнивать управляемый, адекватная документация по процессу служит основой для сравнения и управления
по отклонениям, собираются данные по ресурсам, потребляемым
в ходе процесса – с целью уточнения стандартного процесса).
РА 3.2. Обеспечение процесса ресурсами (идентифицированы и документированы роли и навыки, инфраструктура и материальные ресурсы,
необходимые для выполнения процесса, гарантируется обеспеченность
и правильное распределение ресурсов для поддержания процесса).
РА 4.1. Измерение процесса (определены, измеряются и накапливаются количественные характеристики продуктов, рабочих и целевые показатели процесса, соответствующие бизнес-целям компании,
анализируются тенденции изменения накопленных данных).
РА 4.2. Количественное управление ресурсами (выбраны и реализуются методики контроля и управления процессом на основе
количественных данных и метрик степени выполнения процесса).
РА 5.1. Изменение процесса (влияние всех предлагаемых изменений
может быть проверено на соответствие целям на стандартном процессе,
производится управлением реализацией всех согласованных изменений
и устранением расхождений, эффективность изменений оценивается на
основании фактического выполнения по отношению к заданным целям).
РА 5.2. Непрерывное усовершенствование (определены цели
усовершенствований, выявляются источники существующих и потенциальных проблем, а также возможности усовершенствования,
выработана и внедрена согласованная стратегия достижения целей
всех процессов организации).
Бизнес-моделирование – создание организационных моделей
с целью изучения и улучшения деятельности компании.
Адекватность модели бизнес-процесса – степень соответствия модели
бизнес-процесса реально существующему в компании бизнес-процессу.
Имитационное (динамическое) моделирование бизнес-процессов –
разработка информационных моделей бизнес-процессов с помощью
48
программных средств для имитации выполнения бизнес-процессов
во времени.
Имитационная (динамическая) модель бизнес-процесса – модель
бизнес-процесса, позволяющая оценивать параметры выполнения
бизнес-процесса в различных сценариях, определяемых различными значениями и комбинациями входов и логических правил выполнения бизнес-процесса.
Графическое моделирование бизнес-процессов – разработка набора
графических моделей бизнес-процессов, отражающих содержание, последовательность и взаимосвязи работ, входящих в состав бизнес-процессов, их исполнителей, материальные и информационные потоки.
Графическая модель бизнес-процесса – модель бизнес-процесса,
представляющая его в виде совокупности графических элементов.
Моделирование сверху-вниз – формирование набора моделей
(иерархии моделей) бизнес-процесса от укрупненных моделей к детальным моделям путем декомпозиции (детализации).
Декомпозиция бизнес-процесса – последовательная детализация
исходной модели бизнес-процесса до заданного уровня путем создания детальных моделей для каждого объекта процесса. Формируемые модели могут быть различного типа.
Моделирование снизу-вверх – формирование набора моделей (иерархии моделей) бизнес-процесса от детальных моделей к укрупненным
моделям путем агрегирования (обобщения).
Нотация моделирования – совокупность графических элементов, которые используются для разработки графических моделей
деятельности компании. Нотация – это синтаксис графического
языка моделирования.
Методология моделирования – совокупность графических элементов (совокупность нотаций) и правила их использования, применяемые для моделирования деятельности компании.
Диаграмма – графическая схема, составленная в определенной
нотации моделирования.
Графическая модель – иерархический набор диаграмм, описывающий один из аспектов (элементов) деятельности компании (например, организационную структуру, бизнес-процесс и т. д.).
Карта бизнес-процессов – диаграмма, на которой представлена
укрупненная совокупность бизнес-процессов компании.
Дерево бизнес-процессов – диаграмма, на которой представлена иерархически упорядоченная совокупность бизнес-процессов компании.
SADT (Structured Analysis and Design Teqnique) – методология
структурного анализа и проектирования, которая породила целый
49
ряд методов IDEFx, завоевавших особую популярность в задачах
инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.
Work flow – класс методологий графического моделирования потоков работ. К таким методологиям относятся WFD, IDEF3, eEPC.
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) – архитектура интегрированных информационных систем. Методология
и программные продукты по описанию, анализу, оптимизации
и автоматизации деятельности компании, разработанные немецкой
компанией IDS Scheer.
CASE (Computer-Aided System Engineering) – программное средство, автоматизирующее технологический процесс анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных программных
систем. CASE-средства широко используются для описания и оптимизации бизнес-процессов компании.
Регламентация бизнес-процессов
Подпроцесс – часть бизнес-процесса, которая может рассматриваться обособленно и позиционироваться как самостоятельный
процесс более низкого уровня.
Работа (деятельность) – небольшая составляющая часть бизнеспроцесса, выполняемая обычно одним подразделением или отдельным исполнителем.
Функция – направление деятельности элемента организационной
структуры, представляющие собой совокупность однородных операций (действий), выполняемых на постоянной основе.
Операция – «простейшая» работа (действие), не требующая детализации.
Процедура – последовательность конечных (не требующих дополнительной детализации) операций.
Идентификация бизнес-процесса – определение назначения,
владельца, клиентов и результатов бизнес-процесса.
Документирование модели бизнес-процесса – формирование текстового описания модели бизнеса-процесса, его объектов и связей
с другими бизнес-процессами.
Регламент бизнес-процесса – организационно-управленческий
документ, определяющий порядок и способ выполнения бизнес-процесса, ответственность владельца и исполнителей бизнес-процесса,
процедуры управления и совершенствования бизнес-процесса.
Интервьюирование – структурированная беседа с одним или несколькими сотрудниками компании в целях сбора информации о
деятельности компании.
50
Библиографический список
1. Рейнгольд Л. Автоматизация деятельности ТОП-менеджмента:
новый подход // CNews/R&D. URL: http://rnd.cnews.ru/reviews/index_
science.shtml?2010/02/04/378532_1 (дата обращения: 12.05.2018).
2. Коптелов А. Описание бизнес-процессов: 8 шагов к эффективности // CNews/Аналитика. 23.01.2012. URL: http://www.cnews.ru/
reviews/index.shtml?2012/01/23/474054 (дата обращения: 12.05.2018).
3. Макаров С. СЭД берет курс на кейс-менеджмент // CNews/Аналитика. 15.03. 2012 г. http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2012/
03/15/481648_2 (дата обращения: 12.05.2018).
4. Управление бизнес-процессами: смена ориентации? // CNews /
Аналитика. URL: http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2012/01/23/
474054 (дата обращения: 12.05.2018).
5. Все о системах управления бизнес-процессами// BPMS.RU.
URL: http://bpms.ru/library/articles/bpm-evolution/index.html (дата
обращения: 06.05.2018).
6. Vickesh Dhookie. BPM: Knowing the Future Means Knowing the
Past (Part I and II). In «Human-Centric BPM». IBM Software Impact 2013.
Ebizq, The Insider’s Guide to Next-Generation BPM. URL: http://www.
ebizq.net/topics/human_centric_bpm/features/10697.html (дата обращения: 03.04.2018).
7. Акопов В. С., Магазанник В. Д., Мартынов Л. М. Менеджмент
в информационно-коммуникационной среде как обучающаяся система // Педагогическое образование и наука. 2012. № 12.
8. Федорова А. Нобелевская премия по экономике за 2002 год // Компьюлента. 10.10.2002г. URL: http://science.compulenta.ru/34602 (дата
обращения: 20.05.2018).
9. Герман В. Нобеля по экономике забрала женщина // Yтро.ru,
12.10.2009 г. URL: http://www.utro.ru/articles/2009/10/12/844748.shtml
(дата обращения: 20.05.2018).
10. Громов А. И., Фляйшман А., Шмидт В. Управление бизнеспроцессами: современные методы: монография. Люберцы: Юрайт,
2016. 367 c.
11. Джестон Д., Нелис Й. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. М.: Символ, 2015. 512 c.
12. Долганова О. И., Виноградова Е. В., Лобанова А. М. Моделирование бизнес-процессов: учебник. Люберцы: Юрайт, 2016. 289 c.
13. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. 319 c.
51
14. Крышкин О. Настольная книга по внутреннему аудиту: Риски
и бизнес-процессы. М.: Альпина Паблишер, 2016. 477 c.
15. Михеев А. Г. Системы управления бизнес-процессами и административными регламентами на примере свободной программы
RunaWFE. М.: ДМК, 2016. 336 c.
16. Репин В. В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение,
управление. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 512 c.
17. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование
бизнес-процессов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 c.
18. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности. М. Ротер. М.: Альпина Паблишер, 2015. 136 c.
19. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. М.: Альпина Паблишер, 2012. 356 c.
20. Чукарин А. В. Бизнес-процессы и информационные технологии
в управлении современной инфокоммуникационной компанией. М.:
Альпина Паблишер, 2016. 512 c.
52
СОДЕРЖАНИЕ
Введение.................................................................................
3
1. Понятие системы бизнес-процессов.........................................
4
2. Разработка и управление системой бизнес-процессов.................
10
3. Организационная структура: основные понятия.......................
3.1. Традиционные организационные структуры.................... 3.2. Разработка организационной структуры предприятия
энергоотрасли............................................................. 19
19
Тестовые вопросы для самопроверки...........................................
34
Практические работы...............................................................
41
Заключение............................................................................
42
Глоссарий...............................................................................
43
Библиографический список.......................................................
51
26
Учебное издание
Армашова-Тельник Галина Семеновна,
Зубкова Анна Николаевна
РАЗРАБОТКА И УПРАВЛЕНИЕ
СИСТЕМОЙ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В ЭНЕРГЕТИКЕ
Учебное пособие
Редактор В. П. Зуева
Компьютерная верстка В. Н. Костиной
Сдано в набор 18.10.18. Подписано к печати 30.10.18.
Формат 60 × 84 1/16. Усл. печ. л. 3,0. Уч.-изд. л. 3,3.
Тираж 50 экз. Заказ № 461.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
13
Размер файла
1 425 Кб
Теги
telnikzubkova, armashova
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа