close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ArtamonovaDmitrieva Upravlenie per

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки российской федерации
Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Управление персоналом
(конспект лекций
в таблицах, схемах и рисунках)
Учебно-методическое пособие
Санкт-Петербург
2012
Составители: Н. В. Артамонова, С. В. Дмитриева, Л. П. Фрумкин.
Рецензент канд. физ.-мат. наук Ковалев Г. Г.
В учебно-методическом пособии раскрывается содержание основных тем
дисциплины «Управление персоналом. Данная форма подачи материала
позволит студентам систематизировать и лучше запоминать пройденный
материал.
Учебное пособие предназначено для студентов и преподавателей, слушателей системы дополнительного профессионального образования, обучающихся по программе «Управление предприятием», а также для тех, кто изучает
данную дисциплину самостоятельно.
Редактор Л. А. Яковлева
Компьютерная верстка Н. Н. Караваевой
Сдано в набор 24.04.12. Подписано к печати 28.06.12. Формат 60×84 1/16.
Бумага офсетная. Усл. печ. л. 3,7. Тираж 100 экз. Заказ № 342.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения (ГУАП), 2012
ВВЕДЕНИЕ
Совершенствование рыночных отношений в различных областях
деятельности предприятий и организаций формирует высокие требования к профессиональной компетентности руководителей всех
уровней в сфере управления человеческими ресурсами.
В рамках профессиональной подготовки менеджеров как по специальности «Менеджмент организации», так и при подготовке бакалавров по направлению «Менеджмент» особое место занимают
дисциплины «Управление персоналом» и «Организационное поведение». Государственный образовательный стандарт нового поколения по направлению «Менеджмент» акцентирует внимание на достижении у выпускников системы компетенций, определяющих их
способность мыслить, работать с большим объемом информации,
принимать решения и внедрять на практике изучаемые в теории современные методы и подходы к реализации конкретных производственных задач.
В процессе обучения студенты имеют возможность использовать
различные источники информации и ознакомиться с множеством точек зрения по разным темам дисциплины. Предлагаемый конспект
лекций «Управление персоналом» помогает систематизировать большой объем теоретических вопросов и сформировать собственное видение наиболее важных проблем, применительно к своей практической деятельности. Особое значение такая форма учебного пособия
имеет для системы дополнительного профессионального образования, в которой объем аудиторных занятий сравнительно невелик.
В целом учебное пособие ориентировано на студентов высших
учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент»,
слушателей системы дополнительного профессионального образования, обучающихся по программе ДПО «Управление предприятием»,
а также для специалистов предприятий и организаций, имеющих
образование в разных профессиональных сферах, но в практической деятельности часто решающих задачи по управлению людьми.
3
1. Системный подход
к управлению персоналом
Таблица 1
Концептуальные подходы в теории управления работниками
в процессе их трудовой деятельности
Период
времени
Основные
задачи
менеджмента
До 1890 г. Производственные
технологии
4
Отношение
менеджмента
к работникам
Деятельность
по кадровому
управлению
Безразличие к нуждам Создание системы
дисциплинарного
воздействия
1891–
1910 гг.
Социальное
обеспечение
служащих
Создание для работни- Разработка програмков безопасных усломы по безопасности
вий труда и возможно- труда
стей для роста
1911–
1920 гг.
Эффективность задач
Обеспечение высокой
зарплаты работникам
при условии повышения производительности труда
1921–
1930 гг.
Индивидуаль- Учет индивидуальных
ные различия различий работников
Психологическое
тестирование и
консультации для
работников
1931–
1940 гг.
Профсоюзное
движение
Возможность официально выражать свое
мнение в противовес
мнению администрации
Создание программ
коммуникации
работников и профсоюзов
1941–
1950 гг.
Социальная
безопасность
Использование мер
социальной защиты
работников
Разработка программ
по пенсионному обеспечению, здравоохранению, привилегиям и др.
1951–
1960 гг.
Участие
работников в
управлении
деятельностью фирмы
Работникам требуется
учет их мнения при
управлении
Профессиональная
подготовка менеджеров (ролевые игры,
подготовка, обучение
навыкам)
1961–
1970 гг.
Соучастие
в решении
задач
Участие работников в
принятии решений
Использование приемов коллективного
менеджмента
Исследование трудовых движений во время работы и затрачиваемого времени
Окончание табл. 1
Период
времени
Деятельность
по кадровому
управлению
Отношение
менеджмента
к работникам
Основные
задачи
менеджмента
1971–
1980 гг.
Определение Совершенствование состепени слож- держания труда, нацености задачи ливающего на решение
сложных задач
1981–
1990 гг.
Перемещение Переподготовка и
Опережающее и неработников
повышение квалифипрерывное обучение
кации работников в со- работников
ответствии с рыночной
конъюнктурой и НТП
1991–
2000 гг.
Изменения в
составе рабочей силы и ее
дефицит
Повышение мобильности и гибкости рабочей
силы и форм ее использования
Обогащение элементов труда, пересмотр
должностных обязанностей
Стратегическое
планирование, права
работников, профессиональная подготовка, гибкая система
льгот, компьютеризация и т. д.
Таблица 2
Концепция кадровой работы РАО «Газпром»
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
Отдел кадров
Отдел труда
и заработной платы
Отдел
социального развития
Сектор планирования и развития кадров
Сектор разработки системы
оплаты труда на
предприятии
Сектор планирования социального
развития
Группа учета, анализа и информации о кадрах
Группа координации тарифов и
зарплаты
Группа планирования социальных
услуг, предоставляемых персоналу
Группа оформления движения
кадров (прием, увольнение,
перемещение, подготовка
контактов)
Группа совершен- Группа медицинствования управ- ского обслуживания
ления и организационных методов
5
Окончание табл. 2
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
Отдел кадров
Отдел труда
и заработной платы
Группа подготовСектор подготовки и переки коллективных
подготовки руководителей,
договоров
специалистов, резерва на руководящие должности. Группа
подготовки и переподготовки
рабочих. Руководство и связь
с учебными центрами, разработка учебно-методических
пособий и программ. Работа
с молодыми специалистами.
Связь с советами трудовых
коллективов, средствами массовой информации
Отдел
социального развития
Сектор по работе с
профсоюзами
и кадрами
Адаптирующая
подсистема
Обеспечивающая
подсистема
Объекты
управления –
сотрудники
Целевая
подсистема
Функциональная
подсистема
Рис. 1. Модель системы управления персоналом
6
7
экономической подсистемы
Функции
социальной подсистемы
организационной подсистемы
Повышение конкуренПовышение конкурентоспособноПовышение конкурентоспотоспособности продукции сти рабочей силы персонала
собности предприятия
предприятия
ОбеспечиваИнформационное обеспечение, ресурсное обеспечение,
ющая
техническое обеспечение, обеспечение делопроизводства,
нормативно-методическое обеспечение, правовое обеспечение
Диагностирование социальной сре- Формирование кадровой
ФункциоПрогнозирование и
нальная
планирование результатов ды предприятия и уровня конкурен- службы:
определение организационтоспособности ее персонала.
труда работников.
Социальное планирование (планы ного положения сотрудников;
Организация трудовых
расстановка персонала по
по обучению сотрудников, решению
процессов.
рабочим местам и организаих социальных проблем).
Стимулирование труда.
Мотивация трудовой деятельности ция их труда;
учет и контроль резульпринятие управленческих
и организационного поведения сотатов труда работников.
решений по обеспечению
трудников.
Оценка эффективности
персонала
Учет и контроль выполнения соиспользования рабочей
циальных планов
силы
Страхование, социальное обеспеПрофориентационная работа:
АдаптируюФормирование:
отбор и прием персонала на
щая
кадровой стратегии пред- чение, управление конфликтами и
стрессами
работу;
приятия;
деловая оценка сотрудника;
кадровой политики предтрудовая адаптация;
приятия;
управление деловой карьерой;
политики личных дохотрудовые перемещения;
дов персонала
формирование организационной культуры
Целевая
Наименование
подсистемы
Характеристика подсистем модели управления персоналом
Таблица 3
Таблица 4
Структура комплексной системы
управления персоналом предприятия
Цель управления
Система управления
Конкурентоспособность продукции
предприятия
Экономическая
Конкурентоспособность персонала
Социальная
Конкурентоспособность предприятия
Организационная
Таблица 5
Роли персонала в организации
Роль
8
Исходные данные
Переносное
значение
Необходимые
мероприятия
Стратегический
менеджмент
трудовых ресурсов
Текущая стратегия
Стратегический партнер
Сравнение
системы трудовых ресурсов
с текущей стратегией: «организационная
диагностика»
Менеджмент
организационной структуры
Построение
эффективной
организационной структуры
Административный эксперт
Реинжиниринг
организационных процессов:
«коллективное
обслуживание»
Управление
персоналом
Расширение
обязанностей
и возможностей
служащих
Лидер персонала
Внимательное
отношение
к сотрудникам:
«обеспечение
сотрудников»
Управление
преобразованиями и изменениями
Создание обновленной организации
Агент перемен
Управление
трансформацией
фирмы:
«обеспечение
изменений»
Таблица 6
Составляющие внешней и внутренней среды работы с персоналом
Анализ внутренней среды
Результативность труда персонала
Готовность и способность персонала к труду
Корпоративный дух
Культура предпринимательства
Техника и технология
Анализ внешней среды
Потенциал рынка
Инфраструктура фирмы
Законодательство
Взаимоотношения
Демографическая среда
9
2. Организационные структуры
как объект управленческой деятельности
Внешняя
среда
Внутренняя
среда
Воздействие
поставщиков
и технологий
Технологии
Структура
Воздействие
экономики
и конкуренции
Социальные
и культурные
воздействия
Цели
организации
Кадры
Задачи
Законодательные
и политические
воздействия
Вводимые
ресурсы
Рис. 2. Организация и ее среда
Институциональный уровень.
Управление высшего звена
Управленческий уровень.
Управление среднего звена
Технический уровень.
Управление низшего звена
Рис. 3.Вертикальное разделение управленческого труда
10
11
III уровень
(тактические
цели по подразделениям)
II уровень
(стратегические
цели)
Рис. 4. Цели управления предприятием
Экономическая
служба
Кадровая
служба
Управленческая
цель
Инженерная
служба
Социальная
цель
Глобальная цель
предприятия
Политическая
цель
Маркетинговая
служба
Экономическая
цель
Производственная
служба
I уровень
(глобальная цель)
органическая
предпринимательская
Организационной
культуры
бюрократическая
партиципативная
Рис. 5. Основные исторические типы организационной культуры
Таблица 7
Характеристика основных типов организационной культуры
Органическая
согласием с
общей идеей
исходного согласия
с целями
Предпринимательская
Бюрократическая
Организация направляется:
свободной инициасильным рукотивой
водством
Проблемы решаются на основе:
индивидуального
ясного и сотворчества
средоточенного
продумывания
Лидерство основывается на:
авторитете и привласти и полознании
жении
Партиципативная
всесторонними
обсуждениями
открытого взаимодействия
разделяемом
содействии
мнении
контактам и соо направлении
трудничеству
общего движения
С хроническими проблемами справляются путем:
не придания
поиска новых твор- укрепления
более напряженим значения
ческих подходов
руководства
ной дискуссии и
и отказа от
и следования
выработки спообсуждения
правилам
собов решения
Повседневная работа:
осуществыполняется и видо- зависит от неиз- постоянно перевляется при
изменяется каждая менности курса проверяется для
минимальном по-своему
и активности
большего совервмешательруководства
шенства
стве в нее
12
Окончание табл. 7
Органическая
Предпринимательская
Бюрократическая
Партиципативная
Функция и ответственность:
реализуются
с почти автоматической
скоростью
зависят от человека
предписываются и закрепляются
разделяются и
сменяются по
необходимости
Желания и интересы отдельных людей:
подчиняются
оцениваются считаются более
по степени их важными, чем инте- интересам оргаресы организации
низации
согласованности
с целями организации
согласуются
с интересами
организации
путем договоренностей
Руководство:
задает контекст и
цель, сводя
к минимуму
остальное вмешательство
дает людям возможность делать так,
как они считают
нужным
определяет
лидеров и возможные направления развития
действует как
катализатор
группового взаимодействия и
сотрудничества
Разногласия и конфликты:
отражают
факт расхождения с общими целями и
задачами
являются продуктивным выражением индивидуальных
особенностей и различий
угрожают
стабильности
организации и
мешают работе
считаются
жизненно необходимыми для
эффективного
решения проблем
Коммуникации (общение):
ограниченны
и несущественны
меняются по интенсивности и непредсказуемы
формальны и
подчиняются
правилам
открыты и насыщенны
Информация и данные (как правило):
расцениваются как
совместное
знание, которое не нужно
выносить
вовне
контролируются оцениваются и
используются для
распределяются
индивидуальных до- и доступ к ним
открыто
ограничен
стижений
13
Исполнитель 1
Координатор 1
Исполнитель 1
Руководитель
Координатор 2
Исполнитель 2
Рис. 7. Линейная организационная структура
Таблица 8
Типы линейной организационной структуры
Параметры проектируемой
организации
линейная организационная структура
«высокая»
«плоская»
Широкая
Узкая
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений
Низкий
Высокий
Уровень неопределенности решаемых задач
Высокий
Низкий
Уровень сложности решаемых задач
Высокий
Низкий
Сфера контроля
14
Директор
Договорной
отдел
Канцелярия
Бухгалтерия
Юридический
отдел
Маркетинговый
отдел
Отдел
Эксплуатации
зданий
Рис. 7. Функциональная организационная структура
Таблица 9
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
Преимущества
Недостатки
Высокая компетентность
специалистов, отвечающих за
осуществление конкретных
функций
Чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач «своих»
подразделений
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых
специальных вопросов
Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
Стандартизация, формализация
и программирование процессов
и явлений
Появление тенденций чрезмерной
централизации
Исключение дублирования и
параллелизма в выполнении
управленческих функций
Длительная процедура принятия
решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
15
Руководитель
Подразделение 1
Подразделение 2
1-е направление
подразделения 2
2-е направление
подразделения 2
Подразделение 3
3-е направление
подразделения 2
Рис. 8. Линейно-функциональная организационная структура
Руководитель
Штаб
Подразделение 1
Подразделение 2
1-е направление
подразделения 2
2-е направление
подразделения 2
Подразделение 3
3-е направление
подразделения 2
Рис. 9. Линейно-штабная организационная структура
Таблица 10
Сравнительные характеристики типов структур управления
Бюрократический тип
Органический тип
Четко определенная
иерархия
Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости
от решаемых проблем
Система обязанностей
и прав
Система норм и ценностей, формируемая
в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи
на ряд процедур
Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях
Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций
Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами
16
а)
Управление
стратегией развития
Задачи
Долгосрочные
перспективы
Новые
направления
деятельности
б)
Развитие
материальной
базы
Создание
филиалов
(отделений)
Бизнеспланы
проектов
Учредители
(инвесторы)
Должностные
инструкции
Регламенты
управления
Социальное
обеспечение
Экология
Организация системы
и процессов управления
Задачи
Учредительные
документы
Организационная
стуктура
в)
Штатное
расписание
Положение о
подразделениях
Управление
социальным развитием
Задачи
План
социального
развития
Коллективный
договор
Социальные
блага
Социальные
гарантии
Рис. 10. Классификатор функций управления предприятием (начало)
17
г)
Управление персоналом
Задачи
Кадровая
политика
Подбор
персонала
д)
Оценка
и аттестация
Расстановка
персонала
Обучение
персонала
Управление
экономическим развитием
Задачи
«Портфель
заказов»
Годовой
(квартальный)
план
Экономические
нормативы
Критерии
и показатели
эффективности
Рис. 10 (продолжение)
18
«Дерево
целей и
решений
Экономический
анализ
деятельности
е)
Управление финансами и
бухгалтерским учетом
Задачи
Бюджет
(смета
доходов
и расходов)
Бухгалтерский
баланс
Сметы
по
статьям
затрат
ж)
Налогообложение
Инвестиции
(капвложения)
Валютные
операции
Дебиторы,
кредиторы
Ценообразование
Управление
техническим развитием
Задачи
Научнотехнический
прогресс
Новая
техника
и технология
Рационализация
и изобретательство
Опытноконструкторские
работы
Проектноизыскательские
работы
Материальнотехническая
база
Рис. 10 (продолжение)
19
з)
Управление капитальным
строительным ремонтом
Задачи
Подготовка
строительного
производства
«Портфель
заказов»
Проектирование
строительства
и)
Ремонтностроительные
работы
Строительномонтажные
работы
Технический
надзор
Оборудование
Управление
подготовкой производства
Задачи
Конструкторская
подготовка
Техническая
подготовка
Технологическая
подготовка
Энергетическая
подготовка
Рис. 10 (продолжение)
20
Инженерная
подготовка
Кадровая
подготовка
к)
Управление
основным производством
Задачи
Валовая
продукция
л)
Товарная
продукция
Незавершенное
производство
Готовая
продукция (на
складе)
Номенклатура
изделий
и деталей
Управление
вспомогательным производством
Задачи
Энергетическое
производство
Паросиловое
производство
м)
Инструментальное
производство
Газовое
и сварочное
производство
Ремонтное
производство
Санитарнотехническое
хозяйство
Качество
готовой
продукции
Кружки
и дни
качества
Управление
качеством продукции
Задачи
Международные
стандарты
качества
Внутренние
стандарты
качества
Операционный
контроль
качества
Технический
контроль
качества
Рис. 10 (продолжение)
21
н)
Управление трудом
и заработной платой
Задачи
Положение об
оплате
труда
Нормативы
управленческого
труда
Контрактная
система
о)
Должностные
оклады
Фонд
зарплаты
Фонд
премирования
Управление охраной труда
и техникой безопасности
Задачи
Нормативы по
технике
безопасности
Входной
инструктаж
п)
Инструктаж
на рабочем
месте
Инструкции по
технике
безопасности
Критерии
и показатели
по охране
труда
Управление материальнотехническим снабжением
Задачи
Нормативы
затрат
ресурсов
Потребности
в ресурсах
Заявки
на
ресурсы
Поставки
ресурсов
Рис. 10 (продолжение)
22
Движение материалов
на складе
Складское
хозяйство
р)
Управление маркетингом
и сбытом продукции
Задачи
Анализ
рынка
Каналы
продвижения
товара
с)
Цены
Реклама
Связи
с общественностью
Управление механизацией
производства
Задачи
Комплексная
механизация
Проекты
рабочих
мест
Механизация
производства
Автоматизация
производства
Роботизация
производства
Инженерные
сети и
системы
Станки,
машины,
оборудование
Рис. 10 (продолжение)
23
т)
Управление транспортом
Задачи
Автомобильный
транспорт
Железнодорожный
транспорт
у)
Техническое
обслуживание
Водный
транспорт
Воздушный
транспорт
Гаражи,
стоянки
Ремонт
транспорта
Управление
обслуживающим хозяйством
Задачи
Подсобное
хозяйство
24
Комбинат
питания
Профилакторий
и базы
отдыха
Спортклуб,
стадион
Поликлиника,
медсанчасть
Детские
учреждения
ф)
Управление
внешнеэкономичесой деятельностью
Задачи
Зарубежные
партнеры
Совместные
проекты
Валютнофинансовые
отношения
Таможня
Внешнеторговые
операции
Международное
право и
арбитраж
Рис. 10 (окончание)
25
3. Формирование кадровой политики
Видение
организации
Миссия
Корпоративная
культура
Стратегические
цели
Кадровая
политика
Персонал
Рис. 11. Формирование кадровой политики организации
Привлечение
персонала:
планирование,
набор,
отбор
Оценка
персонала
Развитие
персонала
Карьера
персонала
Текущая работа
с персоналом:
планирование;
организация;
мотивация (руководство);
контроль
Совершенствование, работа с персоналом:
исследование и анализ;
непрерывное обучение и переподготовка;
рационализация деятельности (разработка профессиограмм
и профессионально-квалификационных моделей, улучшение организации оплаты и стимулирования)
Рис. 12. Организация работы с персоналом
26
Таблица 11
Особенности и методы кадровой работы с персоналом
на примере финансово-кредитной организации
Особенности трудовой деятельности
Формы и методы кадровой работы
Подавляющее большинство операций и услуг требует совместных
действий двух и более членов трудового коллектива
Использование коллективных
форм организации труда
Сокращение размеров общего
трудового дохода основной массы
работников после кризиса
Внедрение в практику новых методов мотивации и стимулирования
труда, в первую очередь неденежных и моральных стимулов
Высокая степень ответственности
за допущенные ошибки, что приводит к действию экстремальных
факторов
Разработка мер психологической
поддержки сотрудников с целью
повышения их устойчивости; внедрение дублирующих контрольных процедур
Особенности трудовой деятельности
Формы и методы кадровой работы
Частое обновление программного
обеспечения, внедрение новых
банковских услуг
Повышение периодичности проведения мероприятий по повышению квалификации и профессиональной переподготовки, в том
числе на рабочих местах
Переориентация рынка банковских услуг с продавца на покупателя
Дополнительное стимулирование
повышения качества обслуживания клиентов
Высокий уровень специализации
и разделения труда в учреждениях
финансово-кредитной сферы
Конкретизация форм и методов
управления персоналом, дифференцирование по подразделениям
банка
Наличие сверхурочных работ в
периоды пиковых нагрузок
Компенсация увеличения продолжительности рабочего дня
27
Таблица 12
Направление деятельности и содержание управления персоналом
в организации
Уровень
управления
Направление деятельности уровня
Определение стратегии и приоритетов в
Первый
работе с персоналом.
уровень –
Анализ стратегической кадровой инфорвысший
(Правление мации.
Работа с руководителями, входящими в
и его Предсезону действия высшего органа управления.
датель)
Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений.
Определение норм и критериев оценки
работы с персоналом, в том числе проведение аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки.
Выборочные встречи с работниками,
оценка работы кадровых подразделений.
Утверждение положений по работе кадровых служб.
Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов.
Развитие организационной структуры
банка.
Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала)
Второй
уровень –
профессиональные
подразделения по работе
с персоналом
(отдел кадров, группа
психологов,
учебный
центр, отдел
материальнотехнической
поддержки,
редакция
журнала,
радио и др.).
28
Профессиональная работа по отбору,
оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников фирмы.
Устранение конфликтов, создание психологического комфорта.
Формирование корпоративного сознания, стимулирования персонала к достижению наилучших результатов.
Разработка должностных инструкций и
функциональных технологий для сотрудников.
Определение уровня занятости сотрудников.
Оценка и помощь в улучшении условий
труда сотрудников.
Помощь руководителям подразделений
банка в работе с персоналом.
Информирование сотрудников.
Повышение квалификации сотрудников.
Ресурсное
обеспечение
1. Штаты
(помощники
Председателя, советник
по кадрам,
референты).
2. Смета
расходов (по
мероприятиям данного
уровня)
1.Штатный
состав кадровых служб.
2. Расходы по смете
банка.
3. Техническое
обеспечение
(АСУ, информационные
технологии,
обучающие
технологии
и оборудование, тесты)
Окончание табл. 12
Уровень управления
Направление деятельности уровня
Оценка сотрудника при приеме на рабоТретий уровень – работа ту, адаптация нового сотрудника.
Контроль за обучением сотрудников.
с персоналом
Аттестация и оценка деятельности.
руководитеПоощрение и мотивация персонала.
лей подраздеИнформирование об итогах работы подлений фирмы
разделения.
Создание своего кадрового резерва
Ресурсное
обеспечение
1. Менеджеры (помощники)
по кадрам
у руководителей.
2. Кураторы профессиональных
кадровых
служб.
3. Смета
расходов
(премирование, социальная поддержка, направление на
обучение и
стажировку)
29
4. Содержание должности сотрудника
Наименование должности
и подразделения
Административные
детали
Цели должности
Основные задачи
(функции)
должности
и стандарты
их выполнения
Критерии оценки
результатов
Информационный
обмен
Права
Требование
к сотруднику
Рис. 13. Описание должности сотрудника
Измеримость
Формулировка целей должна позволять
сотруднику и его руководителю
однозначно оценить их реализацию
Мотивирующий
характер
Цели должны стимулировать
сотрудника трудится в напряженном
режиме
Достижимость
Цель должна находиться в пределах
возможностей сотрудников
Рис. 14. Требования к формулированию целей
30
Таблица 13
Примеры целей должности
Наименование
должности
Менеджер
по продаже
Водитель
Главный
бухгалтер
Цели должности
Обеспечивать необходимый объем продаж в своем регионе.
Поддерживать отношения с постоянными клиентами.
Повышать объем продаж постоянным покупателям
Обеспечивать доставку товара клиентам в заданные
сроки.
Обеспечивать сохранность товара.
Обеспечивать безаварийную работу
Предоставлять бухгалтерскую и налоговую отчетность
государственным органам в определенные законодательством сроки.
Перечислять налоговые платежи в определенные законодательством сроки.
Не допускать предъявления претензий проверяющими
инстанциями в части перечисления налогов и ведения
налогового учета
Начальник
Обеспечить соблюдение законодательства в деятельноюридическо- сти организации.
го отделf
Предотвращать возникновение юридических претензий
к организации со стороны владельцев, клиентов, партнеров, государства, сотрудников
Подчиненность
задач (функций)
Количество
функций
Стандарты
выполнения,
проверяемость
Функции, выполнение которых является
обязанностью сотрудника, занимающего
данную должность, в первую очередь
должны быть направлены на достижение
целей должности
Как правило, не более 10
Должна быть обеспечена возможность
проверки оценки выполнения
сотрудником его функций
Рис. 15. Требования к формулированию задач (функций) должности
31
Таблица 14
Перечень типичных видов прав сотрудника
права сотрудника (перечислить)
Самостоятельно решать вопросы
Представлять на подпись руководству подразделения следующие
документы
Подписывать следующие документы, выходящие за пределы
компании
Участвовать в решении вопросов
Подписывать следующие внутренние документы
Распространять за пределами компании следующие виды
информации
Таблица 15
Матрица распределения функции среди подразделений предприятия
Наименование функций
управления
производством
Структурное подразделение
ГД
ДТР
ДМК
ДЭФ
ДПР
ДПС
Управление стратегией
развития предприятия
ЦР
С
С
ПИ
С
С
Организация системы и
процессов управления
ЦР
С
С
ПИ
С
С
Управление персоналом
Ц
С
С
С
С
РПИ
Управление социальным развитием
Ц
С
С
С
С
РПИ
Управление экономическим развитием
Ц
С
С
РПИ
С
С
Управление финансами и бухгалтерским
учетом
Ц
У
С
РПИ
У
У
Управление техническим развитием
Ц
РПИ
У
С
С
У
Управление капитальным строительством и
ремонтом
Ц
РПИ
С
С
С
У
32
Окончани табл. 15
Наименование функций
управления
производством
Структурное подразделение
ГД
ДТР
ДМК
ДЭФ
ДПР
ДПС
Управление подготовкой производства
Ц
РПИ
С
С
С
У
Управление основным
производством
Ц
С
С
С
РПИ
С
Управление вспомогательным производством
Ц
РПИ
У
С
С
У
Управление качеством
продукции
Ц
С
С
С
РПИ
У
Управление трудом и
заработной платой
Ц
С
С
РПИ
С
С
Управление охраной
труда и техникой безопасности
Ц
С
У
С
РПИ
С
Управление материально-техническим
снабжением
Ц
С
РПИ
С
С
У
Управление маркетингом и сбытом продукции
Ц
У
РПИ
С
С
У
Управление механизацией производства
Ц
РПИ
У
У
С
У
Управление транспортом
Ц
С
РПИ
С
С
У
Управление обслуживающим хозяйством
Ц
У
У
С
С
РПИ
Управление внешнеэкономической деятельностью
Ц
С
РПИ
С
С
У
Условные обозначения операций:
Ц – постановка цели, формирование задачи; Р – принятие решения, утверждение, координация; П – подготовка решения, составление, расчет; С – согласование,
рассмотрение; И – исполнение, доведение, выполнение, контроль; У – участие, информирование, сбор данных.
Условные обозначения подразделений (должностей):
ГД – генеральный директор; ДТР – директор по техническому развитию; ДМК –
директор по маркетингу и коммерции; ДЭФ – директор по экономике и финансам;
ДПР – директор по основному производству; ДПС – директор по персоналу и социальному развитию.
33
Таблица 16
Мифы, сдерживающие развитие
профессионального управления персоналом
Старое утверждение
Современная позиция
Люди занимаются этой
работой, так как любят
общение
Система управления персоналом не предназначена для проведения психологических
тренингов и улучшения внутреннего климата в коллективе. Менеджеры по персоналу
должны создавать методы и модели деятельности, которые повышали бы конкурентоспособность фирмы
Любой человек может
справиться с работой
менеджера по персоналу
Система управления трудовыми ресурсами базируется на теоретических знаниях
и результатах исследований. Менеджер по
персоналу должен профессионально владеть
теорией и практикой вопроса
Работа менеджера по
персоналу связана
с контролем сотрудников и регулировкой атмосферы в коллективе
Работа менеджера по персоналу – не только
миротворческая миссия. Задача менеджера –
повышать компетентность сотрудников,
а не осчастливливать их. Кадровики должны
помогать руководству проводить здоровую
политику управления трудовыми ресурсами
Управление персоналом наполнено поверьями и мифами
Система управления трудовыми ресурсами постоянно развивается. Менеджеры по
персоналу должны относиться к своей работе
как к звену в цепи эволюции менеджмента
и объясняться с сотрудниками авторитетно,
а не на жаргоне
Менеджеры по персоналу – «милые» люди
Иногда менеджеру приходится инициировать энергичные дебаты. Менеджер по персоналу должен быть как настойчивым, противостоящим и вызывающим, так и мягким
и компромиссным
Трудовые ресурсы –
забота только отдела
кадров
Для руководства управление ресурсами
такая же важная функция, как и финансирование, и стратегия, и другие элементы
деятельности фирмы. Кадровики должны
работать вместе с руководством компании
для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке
34
Окончание табл. 16
Старое утверждение
Современная позиция
Управление персоналом является «мягкой», внутренней
частью ведения бизнеса, поэтому эта работа
является неважной
Влияние управления трудовыми ресурсами
может и должно быть оценено. Менеджеры
по персоналу должны научиться оценивать
результаты своей деятельности
Трудовые ресурсы являются значительной
частью затрат, которые
необходимо контролировать
Посредством управления трудовыми ресурсами можно обеспечивать прирост прибыли фирмы, например за счет повышения
интеллектуальной базы трудовых ресурсов
компании
Анкета «Информационный стандарт
анализа рабочего места» (ИСАРМ)
(анкета заполняется работником,
занятым на данном рабочем месте)
Название Вашей работы _____________________________
Ваш разряд _______________________________________
Код ___________ Дата____________ Сектор ____________
Ваша фамилия ________________ Отдел ________________
Должность Вашего начальника ________________________
Фамилия Вашего начальника _________________________
Подготовлено (кем?) ________________________________
Количество отработанных часов _______________________
1. Какова основная цель рабочего процесса, в котором Вы участвуете? ____________________________________________
__________________________________________________
2. Чем Вы занимались до этого? Укажите, если Вы работали в
другой организации ___________________________________
__________________________________________________
3. На какие повышения по службе Вы рассчитываете?_____
___________________________ _______________________
35
4. Если Вы регулярно проверяете работу других, то укажите их
фамилии и названия работ ______________________________
________________________
5. Какими из приведенных занятий Вы занимаетесь?
• Прием на работу;
• Советы по трудоустройству;
• Обучение;
• Планирование;
• Повышение квалификации;
• Инструктирование;
• Консультирование;
• Ассигнования;
• Управление;
• Учет производительности труда;
• Продвижение работников по службе;
• Учет заработной платы;
• Наблюдение за дисциплиной;
• Увольнения;
• Прочие виды работ.
6. Что Вы можете сказать о Вашей успешности и результатах Вашей работы? ________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что Вы делаете и, если
это возможно, как Вы это делаете. Назовите те обязанности, которые Вы считаете наиболее важными или наиболее трудными:
• Обязанности, выполняемые Вами в течение одного рабочего дня _______________________________________
_____________________________________________
• Периодические обязанности (укажите период – еженедельно, ежемесячно или раз в квартал) __________________
____________________________________________
_____________________________________________
• Обязанности, которые Вы выполняете время от времени __
____________________________________________
_____________________________________________
36
• Как долго Вы выполняете эти обязанности?__________ __
_____________________________________________
• Выполняете ли Вы сейчас обязанности, которые кажутся
Вам ненужными? (если да, то опишите их) ____________
____________________________________________
_____________________________________________
• Какие обязанности, не входящие в Вашу работу сейчас, Вы
хотели бы выполнять? ___________________________
____________________________________________
_____________________________________________
8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень, который необходим для выполнения Вашей работы (но не Ваш
собственный):
• Не нужно никакого образования:
• Ниже уровня средней школы;
• Аттестат об окончании средней школы или его эквивалент;
• Незаконченное высшее образование;
• Другое _______________________________________
9. Опыт. Выберите из приведенных ниже вариантов тот, который
необходим для выполнения Вашей работы:
• Никакого;
• Менее 1 месяца работы;
• От 1 до 6 месяцев работы;
• От 6 месяцев до 1 года;
• От 1 года до 3 лет;
• От 3 до 5 лет;
• От 5 до 10 лет;
• Более 10 лет.
Укажите, пожалуйста, Ваш опыт, когда Вы пришли на эту должность.
10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения
Вашей работы (например: степень точности, внимания и аккуратности и т.д.) Укажите, пожалуйста, те навыки, с которыми Вы пришли на эту должность. __________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
37
11. Оборудование. Требует ли выполнение Вашей работы использования какого-либо оборудования. Да______ Нет_____. Если да,
то укажите, как часто Вам приходится пользоваться оборудованием?
Варианты
Редко
От случая
к случаю
Часто
12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека.
Укажите, пожалуйста, все ненужные требования, предъявляемые
к Вам, или как часто Вам приходится их соблюдать.
Требования
Редко
От случая
к случаю
Часто
Переноска тяжелых предметов
Неудобная или стесненная поза
Высокие требования, предъявляемые
к органам чувств (зрению, обонянию,
способности определять на ощупь,
громкости голоса)
Слишком большая скорость рабочего
процесса
13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции,
коорые вызывает у Вас работа, и как часто это случается.
Причины возникновения
отрицательных эмоций
Контакты с людьми
Контакт с посетителями
Постоянное внимание начальства
Работа под постоянным давление сверху
Скользящий график работы
Работа в одиночестве
Большое количество переездов
другие
38
Редко
От случая
к случаю
Часто
14. Расположение Вашего рабочего места. Считаете ли Вы его
удовлетворительным или неудовлетворительным?
Расположение рабочего места
Расположение рабочего места
Удовлетворительное
Неудовлетворительное
На открытом воздухе
В помещении
В подземном помещении
В шахте
На возвышении
15. Окружающая обстановка. Какой Вы считаете окружающую
Вас на работе обстановку?
Окружающая обстановка
Неудовлетворительная
Хорошая
Отличная
Освещение
Вентиляция
Резкие перепады температуры
Вибрация
Комфортабельность меблировки
16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные
факторы, с которыми Вам приходится иметь дело во время работы,
и как часто Вы с этим сталкиваетесь?
Состояние окружающей среды
Редко
От случаю
к случаю
Часто
Пыль
Жара
Грязь
Вредные выхлопы
Холод
Запахи
Шум
Сырость
Другие
39
17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние Вашего здоровья и безопасность, и как
часто во время работы Вам приходится с ними бороться?
Нежелательные факторы
Редко
От случая
к случаю
Часто
Высота, на которой Вы работаете
Излучения
Механическое воздействие
Движущиеся объекты
Взрывчатые вещества
Возможность электрошока
Возможность возгорания
другие
Подпись__________________ Дата_______________
Указания начальнику
Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли
его понятие о данной работе со степенью ответственности, которую
к ней предъявляют?
Да______________ Нет_______________
Если нет, то объясните, почему и укажите возможные упущения. Если у Вас есть добавления, то, пожалуйста, внесите их
________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
____________________________
Дата _______ Должность_______________ Подпись__________
40
Должностная инструкция
и должностные обязанности менеджера
УТВЕРЖДАЮ
________________________ ________________________
(название учреждения, организации)
(уполномоченное лицо)
________________________ ________________________
(ФИО, подпись)
«___» ______________ 20__ г.
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность менеджера.
1.2. Менеджер относится к категории руководителей.
1.3. При выполнении должностных обязанностей менеджер подчиняется непосредственно руководителю отдела _____________.
1.4. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом генерального директора.
1.5. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент)
или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по
специальности не менее 2 лет.
1.6. Менеджер должен знать:
– законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие коммерческую деятельность;
– рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;
– конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга;
– теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;
– теорию и практику работы с персоналом;
– формы и методы ведения рекламных кампаний;
41
– порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов;
– основы социологии, психологии и мотивации труда;
– этику делового общения;
– основы технологии производства;
– структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;
– методы оценки деловых качеств работников;
– основы делопроизводства;
– методы обработки информации с использованием современных
технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;
– основы законодательства о труде;
– передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;
– правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
1.7. В своей деятельности менеджер руководствуется:
– уставом предприятия;
– настоящей должностной инструкцией менеджера.
1.8. Во время отсутствия менеджера, его должностные обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
Менеджер выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Осуществляет управление коммерческой деятельностью
предприятия и поддержание его деловой репутации в соответствии
с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.
2.2. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия,
учреждения, организации он участвует в планировании коммерческой деятельности.
2.3. Осуществляет контроль над разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.
2.4. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально – психологические проблемы
в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта
продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров
42
и услуг, экономного и эффективного использования материальных,
финансовых и трудовых ресурсов.
2.5. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их
профессионального развития, оценку качества труда и его стимулирование.
2.6. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена
опытом.
2.7. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию
или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения
и оценки потребностей покупателей.
2.8. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной
деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием коммерческой деятельности.
2.9. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности
и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.
2.10. Осуществляет координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.
2.11. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по
различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.)
3. ПРАВА
Менеджер имеет право:
3.1. Требовать от руководства создания необходимых условий
для выполнения своих должностных обязанностей.
3.2. В пределах своей компетенции, согласно своей должностной
инструкции, сообщать непосредственному руководителю обо всех
выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению, а также вносить предложения по совершенствованию работы предприятия.
3.3. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.
3.4. Запрашивать лично или по поручению генерального директора у руководителей и специалистов предприятия информацию
и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
3.5. Привлекать к решению возложенных на него задач специалистов других отделов.
43
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Менеджер несет ответственность за:
– ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
– правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей
деятельности;
– нарушение внутреннего распорядка предприятия.
СОГЛАСОВАНО:
Руководитель________
структурного
(подпись)
подразделения:
Начальник
юридического
отдела:
Менеджер
с должностной
инструкцией
ознакомлен:
44
_________
«____» _______ __г.
(ФИО)
________
_________
(подпись)
(ФИО)
________
_________
(подпись)
(ФИО)
«____» _____ ____г.
«____» _____ ____г.
5. Отбор и найм персонала
Философия предприятия
Правила внутреннего трудового
распорядка
Коллективный договор
Положение об оплате труда
Подбор
персонала
Структура управления предприятием
Штатное расписание предприятия
Матрица распределения функций
Положение о подразделениях
Должностные инструкции
Регламенты предприятия
Модели рабочих мест рабочих и
служащих
Рис. 16. Взаимосвязь подбора персонала с нормативными документами
Потребности организации
в сотруднике
Подбор кандидатов
НЕТ
Отбор кандидатов.
Соответствие
с требованиями
ДА
Прием на работу
Рис. 17. Процесс отбора персонала
45
Таблица 17
Основы плана по найму
Вопрос
Предмет
Действие
Какие новые позиции
планируется ввести
в этом году?
Новые вакансии
Сверка установленной
потребности с департаментами/бюджетными
сводками
Каков прогнозируемый уровень текучести
кадров на этот год?
Потери
действующего персонала
Ежемесячная сводка
и отчет
Какие категории персонала будут пользоваться спросом?
Тип требуемого
персонала
Анализ отчетов по
оценке персонала
Количество работников, заслуживающих
повышения
Внутренний рынок
персонала
Сверка отчетов по
оценке/обучению
Какова ситуация на
внешнем рынке труда в:
а) локальном масштабе;
б) национальном масштабе?
Наличие новых
кандидатов
Контакты отдела по
работе с персоналом
и с агентствами
по подбору персонала,
с газетами и т. п.
Как много мы можем
потратить на рекрутинг в этом году?
Размер бюджета
рекрутинга
Мониторинг бюджета
Каков календарный
план по реализации
как известных, так и
оцениваемых прогнозов спроса?
Календарный план
рекрутинга
Согласование с департаментами
Количество человек
отдела персонала, необходимых для реализации программы?
Эффективность/
отдача отдела персонала
Бюджет отдела по работе с персоналом
46
Таблица 18
Вопросы для анализа вакансии
Вопрос
Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?
Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?
Каково наименование должности?
Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?
Каковы цели должности?
Каковы функции должности?
С кем взаимодействует должность?
Каковы требования к квалификации кандидата на должность?
Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?
Рис. 18. Методы привлечения кандидатов для работы в организации
47
48
Поиск внутри организации
Источники
привлечения
персонала
Прежде чем выйти на рынок
труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме».
Наиболее распространенными
методами внутреннего поиска являются объявления
о вакансии во внутренних
средствах информации: газетах
предприятия, стенных газетах,
специально изданных информационных листках, а также
обращениях к руководителям
подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ
личных дел с целью подбора
сотрудников с требуемыми
характеристиками
Содержание
Мероприятие не требует
значительных финансовых затрат, способствует
укреплению авторитета
руководства в глазах
сотрудников, не ставит
отобранных таким образом
кандидатов перед необходимостью интеграции в
организацию
Затраты на мероприятие и
преимущества
Недостатки
Внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление
со стороны руководителей
подразделений, стремящихся
«скрыть» лучших сотрудников
и сохранить их «для себя».
Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации
возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться
необходимых людей
Методы привлечения кандидатов в организацию
Таблица 19
49
Служба персонала может обратиться к персоналу организации с
просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и
знакомых
Практически любая организация получает письма, телефонные
звонки и другие обращения от
людей, занятых поиском работы.
Не имея потребности в их труде в
настоящий момент, организация
не должна просто отказываться от
таких предложений. Необходимо
поддерживать базу данных на этих
людей; их знания и квалификация
могут пригодиться в дальнейшем
Подбор с
помощью
сотрудников
Самопроявившиеся
кандидаты
Поддержание такой базы
данных обходится недорого и позволяет иметь под
рукой представительный
резерв кандидатов
Этот метод привлекателен, во-первых, низкими
издержками, а во-вторых,
достижением довольно
высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет тесных
контактов с ее представителями
Его недостатки связаны с
«неформальностью»: рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не
всегда владеют достаточной информацией о рабочем
месте, вознаграждении и
других условиях работы,
часто не объективны в
отношении потенциала
близких им людей. Использование исключительно
этого метода привлечения
кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих
прогрессу организации ни
в одном обществе
50
Объявления в
средствах
массовой
информации
Источники
привлечения
персонала
Основное преимущество данного
метода подбора кандидатов – широкий охват населения. Размещение
объявлений в специальных изданиях
по трудоустройству («Работа для
Вас», «Работа и зарплата») с успехом
используется для подбора кандидатов массовых профессий, например
инженеров, рабочих, бухгалтеров.
Для привлечения специалистов
объявления помещаются в специальной литературе, например в
финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в
финансовом директоре. Для подбора
других руководителей высокого
уровня можно использовать объявления в популярных деловых
газетах, например «Ведомости»,
или в специальных газетах «Элитный персонал» и «Форум Карьеры».
Такая сфокусированность поиска
ограничивает число потенциальных
кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма
и значительно облегчает последующий отбор
Содержание
Первоначальные издержки относительно низкие
Затраты на мероприятие и
преимущества
Недостатки являются
обратной стороной преимуществ. Объявления в
средствах массовой информации могут привести к
огромному наплыву кандидатов, большинство из
которых не будут обладать
требуемыми характеристиками. Разбор заявлений
и первичный отбор может
превратиться в трудоемкое
длительное мероприятие
Недостатки
Прордолжение табл. 19
51
Выезд в
институты
и другие
учебные
заведения.
Участие в
ярмарках
вакансий
для студентов
Многие ведущие организации
постоянно используют этот метод
для привлечения «свежей крови»
– молодых специалистов. Выезд в
учебные заведения, как правило,
включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов,
демонстрацию продукции, ответы
на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с
проявившими интерес учащимися
с целью оценить потенциальные
возможности их работы в организации.
В последние годы в Москве и
других крупных городах проводятся также ярмарки вакансий для
студентов всех вузов, куда приглашаются представители работодателей.
Оба эти метода являются очень
результативными для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов
Собеседования с представителями компании
позволяют создать список
кандидатов, качество
предварительного отбора которых значительно
выше, чем при других
методах, что сокращает
временные и финансовые
издержки на последующих стадиях отбора
В то же время область
применения данного
метода ограничена – вряд
ли кто-либо отправится в
институт или на ярмарку
вакансий искать генерального директора или главного бухгалтера
52
Каждый центр занятости имеет
базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся
людях – возраст, образование,
квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа.
Организации, занятые поиском
сотрудников, имеют доступ к этой
базе данных
Во многих странах, в том числе
и в России, сегодня существуют
сотни частных компаний, специализирующихся в этой области.
Каждое рекрутинговое (кадровое)
агентство имеет свою базу данных,
а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.
Кадровые агентства обеспечивают достаточно высокое качество
кандидатов, их соответствие
требованиям клиента и тем самым
значительно облегчают дальнейший процесс отбора
Частные
кадровые
(рекрутинговые)
агентства
Содержание
Государственные
агентства
занятости
Источники
привлечения
персонала
Однако данный метод
редко обеспечивает широкий охват потенциальных
кандидатов, поскольку в
агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, не имеющие
необходимой квалификации – прежде всего, безработные, возвращающиеся из
декретного отпуска женщины, домохозяйки
Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода,
который используется в
случаях поиска руководителей и специалистов
Оплата услуг производится, как правило, в случае
успешного подбора кандидата и представляет собой
определенный процент его
годовой заработной платы – от 10 до 25%
Недостатки
Использование государственных центров занятости дает возможность
провести сфокусированный поиск кандидатов при
незначительных издержках
Затраты на мероприятие и
преимущества
Окончание табл. 19
53
Поиском кандидатов на такие
позиции занимаются специализированные компании по подбору
руководителей (executive search
firms). Их работа во многом отличается от деятельности агентств,
занятых подбором сотрудников на
«стандартные должности».
Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом,
достаточно проста: они помещают
на своей интернетовской странице
объявления компаний, ищущих
кандидатов, и резюме частных лиц,
занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. На российских
сайтах аналогичного назначения
нередко разрешён бесплатный поиск
кандидатов, а сайты существуют за
счёт размещения рекламы в виде так
называемых «баннеров».
Существуют и такие электронные
услуги, как рассылка резюме по запросам компаний и подбор компаний
для кандидатов
Агентства
по поиску
руководителей
Интернет
Прежде всего, бросаются в
глаза абсолютные размеры
гонораров «охотников» за
управленческими талантами, которые могут доходить
до миллиона долларов за
одну позицию. Причем в последнее десятилетие цены
на услуги компаний по подбору высших управляющих
росли значительно быстрее,
чем цены на все продукты и
услуги (инфляция)
Низкая стоимость, широта и быстрота охвата
6. Оценка персонала
Рис. 19. Критерии оценки результатов деятельности персонала
Таблица 20
Этапы годовой оценки персонала
Этапы
Содержание этапа
1-й этап
Годовая оценка – это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка
2-й этап
Вся эта информация тщательно обрабатывается отделом
кадров и отделом профессиональной подготовки. Результат, с одной стороны, влияет на возможное продвижение
по службе, повышение заработной платы, с другой – итоги оценки учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на более длительный срок
3-й этап
Результаты годовой оценки влияют на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие
результаты оценки, начинает более активно работать
наставник, если результатов нет
4-й этап
Отдел кадров выносит решения о финальных оценках
каждого работника
54
7. Обучение персонала
Генерация,
групповое
обучение
ЗНАНИЯ
Индивидуальное
обучение
Координация
Организация,
культура,
структура
Организационное
знание
Формирования,
хранение
Организационне
обучение
Генерация
Отличия в знаниях
Рис. 20. Обучение в организации
Рис. 21. Анализ выполнения работ и потребности в обучении
55
Таблица 21
Требования к квалификации сотрудника
Требования
Составляющие элементы
Образование
Минимальный и максимальный уровни образования
Дополнительное
обучение
Специальность, уровень квалификации
и/или объём дополнительного обучения,
наличие обязательных удостоверений и
сертификатов
Опыт
Стаж работы по широкой специальности;
стаж работы в определённой должности, по
определённой узкой специальности
Навыки
Перечень общих и специфических навыков,
необходимых для работы на данной должности
Личностные качества
Перечень общих и специфических личностных требований, необходимых для работы
на данной должности
Должностные инструкции
Регламенты предприятия
Модели рабочих мест рабочих
и служащих
Обучение
персонала
Контакты сотрудников
Модели служебной карьеры
Заключение аттестационной
комиссии
Программы обучения персонала
Годовой отчет предприятия
Рис. 22. Взаимосвязь обучения персонала
с нормативными документами
56
Рис. 23. Факторы, влияющие на заинтересованность в обучении
57
8 . Карьера
Деловая
карьера
Внутриорганизационная
Профессионально
специализированная
Вертикальная
Горизонтальная
Межорганизационная
Профессионально
неспециализированная
Скрытая
Рис. 24. Виды деловой карьеры
58
Ступенчатая
Высокая
эффективность
работника
Рост?
Продвижение
65
Возраст
25
Становление
Стагнация?
Спад
Поиск
Низкая
эффективность
работника
Самоидентификация
Близкие
отношения
Наследие
Целостность
Потребности
Рис. 25. Модель основных стадий развития карьеры
59
Таблица 22
Этапы карьеры менежера
Этапы
карьеры
Предварительный
Возраст,
лет
Моральные
потребности
Физиологические
и материальные
потребности
До 25
Учеба, испытания
на разных
работах
Начало самоутверждения
Безопасность
существования
До 30
Освоение
работы,
развитие навыков, формирование
квалифицированного
специалиста
Самоутверждение, начало
достижения
независимости
Безопасность
существования,
здоровье, уровень зарплаты
Продвижение по
служебной
лестнице,
рост квалификации
Рост самоутверждения,
достижение
большей независимости,
начало самовыражения
Здоровье, высокий уровень
оплаты труда
Приготовление к уходу
на пенсию,
подготовка
к смене вида
деятельности
Стабилизация
независимости и самовыражения, рост
уважения
Сохранение
уровня зарплаты и интерес к
другим источникам дохода
Занятие другими видами
деятельности
Самовыражение в
новой сфере
деятельности,
стабилизация
уважения
Размер пенсии,
другие источники дохода,
здоровье
Становление
Продвижение
До 45
Сохранение
До 60
Пенсионный
После
65
60
Потребности
достижения
цели
Содержание
Введение..................................................................... 1. Системный подход
к управлению персоналом............................................. 2. Организационные структуры
как объект управленческой деятельности........................ 3. Формирование кадровой политики.............................. 4. Содержание должности сотрудника............................. 5. Отбор и найм персонала............................................. 6. Оценка персонала..................................................... 7. Обучение персонала.................................................. 8 . Карьера.................................................................. 3
4
10
26
30
45
54
55
58
61
62
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
3 386 Кб
Теги
per, upravlenie, artamonovadmitrieva
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа