close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Lysov 037E5F71A7

код для вставкиСкачать
Федеральное агенТство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Санкт-петербургский государственный университет
аэрокосмического приборостроения
О. Е. Лысов
Ситуационный подход
в управлении организациями
Монография
Санкт-Петербург
2008
УДК 005.5
ББК 65.290
Л88
Рецензенты:
профессор кафедры бизнес-проектирования
Международного банковского института М. Л. Кричевский;
кандидат экономических наук, доцент факультета экономики
и управления Санкт-Петербургского филиала института бизнеса
и политики А. А. Позинская
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве научного издания
Лысов О. Е.
Л88 Ситуационный подход в управлении организациями: монография / О. Е. Лысов – СПб.: ГУАП, 2008. – 176 с.: ил.
ISBN 978-5-8088-0373-2
В монографии рассматривается сущность ситуационного подхода как средства познания, отечественные и зарубежные концепции
ситуационного подхода, философские и психологические аспекты
ситуационного подхода. Проанализированы становление и развитие ситуационных концепций в управлении, ситуационный подход
в менеджменте, особенности содержания и определения ситуаций
в практике управления
Представлены виды ситуаций, их классификации и ситуационный анализ на примере ОАО «ПАРНАС-М». Монография может
использоваться в учебном процессе как дополнительный материал
при изучении экономических и управленческих дисциплин, а также для практикующих управленцев.
УДК 005.5
ББК 65.290
ISBN 978-5-8088-0373-2
© ГУАП, 2008
© О. Е. Лысов, 2008
Содержание
Введение.......................................................................... 4
1. Сущность ситуационного подхода как средства познания.... 8
2. Отечественные и зарубежные концепции ситуационного
подхода........................................................................... 19
3. Философские и психологические аспекты ситуационного
подхода........................................................................... 42
4. Становление и развитие ситуационных концепций
в управлении.................................................................... 66
5. Ситуационный подход в менеджменте.............................. 80
6. Особенности содержания и определения ситуаций
в практике управления...................................................... 94
7. Виды ситуаций и их классификация................................ 109
8. Ситуационный анализ на примере ОАО «ПАРНАС-М» ....... 142
Библиографический список................................................ 165
Интернет-ресурсы............................................................. 175
3
Введение
Ситуационные исследования в познавательно-методологическом аспекте междисциплинарных средств познания действительности были характерны для исследовательской парадигмы XX в.
и оказались весьма плодотворными в научном познании. Особенно
это касается системного движения, отвечающего требованию системного познания мира.
Как известно, во второй половине прошлого столетия было разработано несколько вариантов общей теории систем (ОТС), среди
которых наибольшей известностью пользовались ОТС зарубежных
ученых Л. фон Берталанфи и М. Месаровича и философов нашей
страны А. И. Уемова и Ю. А. Урманцева. Системный анализ, системный подход, общая теория систем определили методологическое лицо науки XX в., а системное понимание мира стало неотъемлемой частью стиля научного мышления. Начиная с 60-х – 70-х гг.,
начали создаваться центры системных исследований, издавались
книги по системному анализу и системному подходу, широкой
популярностью в философско-методологических кругах пользовались ежегодные сборники «Системные исследования», в привлекательности которых особую роль сыграли отечественные философы
и ученые И. В. Блауберг, Д. М. Гвишиани, А. А. Ляпунов, И. Б. Новик, В. Н. Садовский, Н. Ф. Овчинников, А. И. Уемов, Э. Г. Юдин
и др. В дальнейшем системные представления получили широкое
внедрение в техническом творчестве, породив особое направление 
системотехнику. Мир предстал перед исследователями как «система систем» (Л. фон Берталанфи).
Между тем уже в последней трети XX в. в ряде наук, таких как
экономика, психология, социология, география все большее внимание привлекал ситуационный аспект систем, получали свое обоснование частнонаучные ситуационные анализ и подходы, например
в менеджменте, экономгеографии, экологии. Возрастал интерес
к проблемным ситуациям в педагогике, нештатным ситуациям в
авиационной и космической технике, чрезвычайным ситуациям
в отдельных регионах страны и мира. Последние обстоятельства,
имеющие жизненное значение, заставляли приступить к созданию
административно-хозяйственных государственных структур, концентрирующих внимание на ситуационных аспектах народохозяйственных объектов и политических проблем.
В начале XXI в. в целом в науке и мировой практике все настоятельнее давали о себе знать ситуационные аспекты бытия. Сегодня
необходимость осмысления и понимания широты распространения
4
ситуационных представлений возрастает по закону математической прогрессии. Системные представления, с которыми поначалу
связывали различные ситуации, стали превращаться в своеобразные «оковы» для нестандарного ситуационного мышления. Ситуация в лагере «системщиков» вышла из-под контроля: ситуационная проблематика рвется на самостоятельный теоретико-методологический простор. В науке, технике и философии назрела обстановка, требующая специального комплексного изучения ситуационной тематики. Существует явная необходимость разработки
основ общенаучной, междисциплинарной методологии ситуационного подхода. Указанные обстоятельства и вызвали необходимость
обсуждения ситуационных проблем в рамках ряда всероссийских
семинаров и конференций.
В современных российских условиях ситуационные концепции
управления развиваются по трем основным направлениям. Это в
Институте проблем управления РАН, который регулярно проводит международные конференции по направлению «Когнитивный
анализ и управление развитием ситуаций», на базе кафедры философии Казанского государственного технического университета
им. А. Н. Туполева, где создан первый научно-методологический
Центр ситуационных исследований, и в многочисленных высших
и средних учебных заведениях России, где разрабатываются и используются методы активного обучения с применением обучающих
ситуаций.
Нынешний этап ускоренного развития экономики России базируется на научно-техническом прогрессе и преимущественном
использовании экономических методов управления, развитии демократии и самоуправления. Все это должно обеспечить несравненно более эффективное использование трудовых, финансовых
и материальных ресурсов, резкий перелом в пользу интенсивных
факторов экономического роста. Проходящая в настоящее время
организационно-экономическая перестройка народного хозяйства
призвана резко повысить динамичность функционирования предприятий, объединений, территориально-производственных комплексов и других звеньев, исключить потери, возникающие в процессе производства и обращения.
Следовательно, неминуемо возникают новые ситуации и производственно-экономические проблемы оптимизации новых связей
(внешних или внутренних), проблемы их стыковки в организационном, экономическом и научно-техническом аспектах.
Обычной практикой является то, что руководители любого уровня подавляющую часть рабочего времени, несмотря ни на какие
5
призывы заниматься перспективными вопросами, тратят на решение оперативных ситуационных задачи, в основном рассматривают
проблемы, возникающие при взаимодействии производственных,
инженерно-технических и управленческих задач перспективного
характера.
И чем выше уровень руководителя, чем больше подразделений и
организаций ему подчинено, тем больше различного рода проблемных ситуаций он должен разрешить. В целом анализ и синтез возникающих или предвидимых проблемных ситуаций, интеграция
деятельности функционально или предметно специализированных
звеньев и составляют функцию руководства. Реализация этой функции – сложная научная и практическая проблема. В первую очередь потому, что необходимо иметь описание и ранги возникающих
проблемных ситуаций, разработать алгоритм решения проблем,
сформировать соответствующую информационную базу. Необходимо определить и критерии выбора той или иной стратегии решения
возникающей проблемы, а это связано с наличием ресурсов и возможностью маневра ими.
Современному руководителю необходимо уметь предвидеть причины и источники возникновения ситуаций и иметь в запасе заранее спроектированный механизм их моделирования и разрешения
для того, чтобы исходя из имеющихся ресурсов и критериев предпочтения, выбирать приемлемые варианты. Совершенствование
управления – необходимый элемент развития любой организации.
Но совершенствовать управление можно по-разному – используя
опыт (эмпирический подход) или решая наиболее острые проблемы, которые явно тормозят развитие (прагматический подход).
Однако наибольший эффект может дать только научный подход,
который подразумевает исследование объективных тенденций развития, анализ причин и факторов возникновения проблем, предвидение последствий их разрешения, распознавание «слабых сигналов» изменения обстановки, успехов и кризиса.
Исследование систем управления через исследование управленческих ситуаций – один из главных факторов научного подхода к
совершенствованию управления.
Современными приемами и методами сбора необходимого материала, формирования ситуации, исследования ситуаций в определенной мере должен владеть каждый менеджер, поскольку в
новых условиях ситуационные факторы имеют тенденцию быстро
превращаться в стратегические. А для этого необходимо изучать
эти методы. Большое значение имеет и понимание специфики управления как объекта и предмета исследования, как особого вида
6
деятельности. Получать знания можно по-разному. Один из испытанных видов представления знаний – комплекс утверждений,
которые надо запомнить, осознать и учитывать в практической деятельности. Но сегодня наиболее эффективным методом освоения
профессиональных знаний является метод управления знаниями,
проблемного получения знаний, который может иметь вид ситуаций, деловых игр.
Экономика XXI в. – это экономика знаний. Основное значение в
ней имеет то, что знает человек и как он может это знание использовать. В будущем будут процветать те организации, которые наиболее эффективно собирают, создают и используют знания во всех
их проявлениях.
Компании, которые осознали ценность «знания» и поставили
управление им, способны координировать использование своих
традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми
способами, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем
конкуренты. Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны
для имитации. Поэтому в отличие от многих традиционных ресурсов, нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичным опытом, и они не способны
ускорить свое обучение даже при больших инвестициях. При этом
особую ценность приобретают управленческие знания.
Но система управления знаниями – это не просто отдельно взятый продукт. Речь скорее идет о всеохватывающей стратегии предприятия, цель которой – выявить и обратить на пользу фирме всю
имеющуюся у нее информацию, опыт и квалификацию сотрудников с тем, чтобы повысить качество обслуживания клиентов и сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия
В связи с этим публикуемые работы по ситуационному подходу
должны усилить внимание к этой важной и актуальной проблеме
и созвать новых сторонников разработки инновационного междисциплинарного исследовательского направления.
7
1. Сущность ситуационного подхода
как средства познания
Процесс управления интенсивно развивающейся рыночной экономикой Российской Федерации становится все более динамичным.
Это объясняется все более интенсивным характером воздействия
на организацию и ее функционирование различных групп факторов внешней и внутренней среды организаций.
Так, воздействие технических и технологических факторов
(внедрение средств вычислительной техники, различных сетей,
высокопроизводительных машин и механизмов, автоматизированных линий, робототехники, ресурсосберегающих технологий,
и пр.), являясь основным источником роста производительности
труда, приводит к необходимости быстрой смены схем структурирования организаций, формированию новых типов производственных организаций, расширению хозяйственных и научно-технических связей. Социально-экономические факторы (демографическая
ситуация в стране, ресурсный потенциал, используемые методы
управления, нормы поведения в коллективе и мотивы трудовой активности, квалификация работников и пр.) определяют целесообразные формы организации производства, труда и управления. Воздействующие на организации региональные факторы, в том числе
природно-климатические, экологические (при освоении новых регионов или реализации природоохранительных мероприятий) определяют необходимость развития социальной и производственной
инфраструктуры, изменений в системе миграции рабочей силы и
оплаты труда, обеспечения равновесного природопользования.
Управление организациями концентрирует в себе все те факторы, которые воздействуют на ее деятельность. Вместе с тем каждая из влияющих групп факторов обладает различной динамикой:
постоянным появлением в структуре этих факторов новых элементов – знаний, видов продукции, потребностей, систем стимулирования, вновь осваиваемых видов деятельности и т. д., что приводит
к формированию новых ситуаций. Однако несмотря на различия,
динамика и разнообразие этих факторов на каждом этапе развития
экономики проявляются интегрально и требуют построения системы управления, адекватной их действию.
Анализ тенденций развития современных организаций показывает постоянное усложнение воздействующих факторов внешней
и внутренней среды, структуры реализуемых социально-экономических целей, появление новых форм собственности и, как следствие этих тенденций, наращивание объема внутренних и внешних
8
связей организаций. Соответственно, растут объем и разнообразие
форм взаимодействия при решении производственно-технических
и социально-экономических задач управления. Каждое такое взаимодействие или изменение каких-либо факторов – потенциальный
источник управленческих ситуаций.
Эффективность управления определяется прежде всего обоснованностью методологии решения проблем. Однако в настоящее время к менеджменту часто применяются только некоторые научные
подходы.
Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения
к управлению самых разнообразных научных подходов. Каждый
подход отражает или характеризует только один из аспектов менеджмента. Они не являются синонимами, не дублируют друг друга, но связаны между собой. Ниже приведено краткое содержание
наиболее распространенных научных подходов к менеджменту
[149].
1. Системный подход – это подход, при котором любая система
(объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая выход (цель), вход (ресурсы), связь
с внешней средой, обратную связь. Это наиболее сложный подход.
Свойствами систем являются целостность, взаимозависимости и
взаимодействия системы и внешней среды, структурность, иерархичность, множественность описания системы, непрерывность
функционирования и эволюции, целенаправленность, стремление
их к состоянию устойчивого равновесия, альтернативность путей
функционирования и развития, наследственность, приоритет качества, приоритет интересов системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее компонентов, приоритет интересов
системы более широкого (глобального) уровня перед интересами ее
компонентов, надежность.
2. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых
задач на потребителя. Маркетинговый подход следует применять
при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.
3. Функциональный подход заключается в том, что потребность
рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления
функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует
минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. Цепочка развития объекта: потреб9
ности –> функции –> показатели будущего объекта –> изменение
структуры системы. В настоящее время к управлению применяется в основном предметный подход, при котором совершенствуется
существующий объект. При применении предметного подхода к
развитию социально-экономических систем менеджеры идут по
пути совершенствования существующих систем. При применении
функционального подхода идут от обратного, от потребностей, от
требований «выхода» системы, возможностей на ее «входе». При
применении функционального подхода абстрагируются от существующих объектов, выполняющих подобные функции. Создатели
новых объектов, удовлетворяющих требованиям потребителей,
ищут совершенно новые технические решения для выполнения существующих или будущих (потенциальных) потребностей.
4. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное
возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по сравнению с лучшим
аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами
на единицу полезного эффекта.
5. Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического
менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам: а) целевой подсистемы (нормативы качества и
ресурсоемкости объекта, параметры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей природной среды); б) обеспечивающей
подсистемы (нормативы эффективности использования ресурсов,
обеспеченности работников всем необходимым и др.); в) функциональной подсистемы (нормативы по функциям управления); г) управляющей подсистемы (нормативы по психологии и социологии
менеджмента, разработке и принятию стратегического управленческого решения). Эти нормативы должны отвечать требованиям
комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности
применения по масштабу и во времени. Чем больше удельный вес
обоснованных и количественно выраженных нормативов по стратегическому менеджменту, тем выше будет его организованность,
уровень автоматизации стратегического планирования и регулирования на всех уровнях управления.
6. Комплексный подход должен учитывать технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
10
Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то
проблема не будет полностью решена.
7. Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента; б) между стадиями
жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма, ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали. Термин
«интеграция» означает углубление сотрудничества субъектов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаимосвязей между компонентами системы управления. В данном случае
интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией
взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей
8. Динамический подход рассматривает объект управления в
диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения
аналогичных объектов и прогноз его развития.
9. Процессный подход рассматривает функции менеджмента
как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой непрерывных взаимосвязанных действий по планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и
пр.
10. Количественный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, математических и статистических методов, экспертных оценок, системы баллов и др.
11. Административный подход заключается в регламентации
функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных
актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции,
положения и т. п.). В основе административного подхода лежат административные методы менеджмента, которые опираются на:
– систему законодательных актов страны и региона;
– систему нормативно-директивных и методических (обязательных к применению) документов фирмы и вышестоящей организации;
– систему планов, программ, заданий;
– систему оперативного руководства (власти), граничащую с
психологическими аспектами.
11
12. Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику и осознании своих собственных возможностей, творческих
способностей на основе применения концепций поведенческих наук
к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение
науки о поведении способствует повышению эффективности как
отдельного работника, так и фирмы в целом. Чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать
работу и заставлять или стимулировать людей выполнять ее.
13. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной
ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого
способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней. Применение
ситуационного подхода основано на альтернативности достижения
одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.
Кроме вышеприведенных, можно выделить и другие подходы,
например, политический, психологический, социологический,
когнитивный и др. Представляет интерес рассмотрение взаимосвязи ситуационного подхода и основных вышеперечисленных подходов. В табл. 1. представлен возможный, по мнению автора, вклад
ситуационного подхода в другие виды подходов.
Таблица 1. Возможный вклад ситуационного подхода в другие виды научных подходов
Виды научных
подходов
Системный
Возможный вклад ситуационного подхода
в рассматриваемый вид научного подхода
Ситуация представляет собой систему, состоящую
из элементов и входящую в более крупную систему
Описание ситуации дает основание для определения
элементов системы и ее закономерностей через взаимосвязи, структуру, развитие и пр.
Маркетинговый Ситуация прямо или косвенно может содержать
сведения, характеризующие роль, место и значение
потребителя в системе управления организации
Функциональный Ситуация может отражать особенности современного рынка, показывать проявление новшеств и
необходимость изменения структуры в целях повышения конкурентоспособности
12
Окончание табл. 1
Виды научных
подходов
Воспроизводственный
Нормативный
Комплексный
Возможный вклад ситуационного подхода
в рассматриваемый вид научного подхода
Может показывать целесообразность сохранения
выпуска старой продукции в рассматриваемой
ситуации или необходимость повышения качества
продукции и выпуска новой
Определяет целесообразность и необходимость разработки и внедрения нормативов качества, использования ресурсов, нормативов по функциям управления, психологии, социологии и пр.
В описании ситуации используются различные
аспекты управления, а при ее анализе могут выявляться дополнительные аспекты и их взаимосвязи.
Интеграционный Представление ситуации и ее анализ позволяет исследовать и выявлять взаимосвязи между отдельными факторами ситуации, компонентами системы
управления, способствовать интеграции по горизонтали и вертикали, углублять взаимодействие
субъектов управления
Динамический
Написанная ситуация позволяет проводить ретроспективный анализ развития объекта управления,
эффективнее проводить текущее управление и осуществлять прогнозы изменения ситуации и сценарии ее развития
Процессный
Ситуация в своем описании, как правило, содержит
проявление функций управления, планирования,
организации, контроля, мотивации и др. и позволяет дать оценку этих функций
Количественный В ситуации органично соединяются качественные и
количественные характеристики различных факторов, причем качественные характеристики служат
обоснованием использования различных признаков
и статистических показателей, а количественные
позволяют формировать новое качество и более обоснованно принимать решения
Административный Написанная ситуация представляет собой также и
документ, который может служить одним из оснований для регламентации функций, прав, обязанностей и закладываться в основу принятия нормативных актов
Поведенческий Написанная и проанализированная самим работником ситуация позволяет ему полнее и глубже
осознать свои творческие возможности включиться
в управление организацией, найти в ней свое место и
перспективы личного роста
13
Для того чтобы охарактеризовать ситуацию и ситуационный
подход в общенаучном, междисциплинарном аспекте, необходимо
прежде всего, взять в расчет происхождение исходного слова, соотнести базовое понятие с другими близкими и противоположными
понятиями, учесть специфику соответствующего познавательного похода в познании разнокачественных объектов, проанализировать реальное применение данного понятия и подхода в науке
[124, с. 6–15]. Следует отметить, что о ситуационном подходе были
публикации более двадцати лет назад применительно к географии
[142–144], затем – к экологии [178] и менеджменту [135], а также
к общенаучному знанию и философии [136–137] и др. В общем виде
ситуацию следует понимать как сочетание факторов, обусловливающих характер и смену состояний объектов. При этом ситуацию
можно рассматривать как нечто внешнее, как окружающую среду
по отношению к выделенному объекту, а можно в число факторов,
составляющих ситуацию, включать и сам выделенный объект. Также можно говорить о ситуации внутри исследуемого объекта.
Ситуационный подход, по отношению к которому понятие «ситуация» является центральным, нельзя считать неожиданно появившимся сегодня ни в логическом, ни в фактическом смысле. Как
и любой подход в познании, он кристаллизовался длительное время и имеет некоторые предшествующие прообразы, которые иногда
ошибочно отождествляют непосредственно с самим рассматриваемым подходом. Между тем использование в разные времена и в различных контекстах понятия «ситуация» или других близких понятий («обстановка», «обстоятельства», «условия», «состояние»),
либо характеризующих ситуацию понятий («случайность», «многофакторность», «конкретность») еще не говорит о существовании
или использовании определенного подхода. Исследовательский
подход предполагает методичное осознанное рассмотрение объекта
в специфическом ракурсе, намеренное выделение и акцентирование на связях определенного качества, привлекающих внимание
при данном рассмотрении. Необходима концептуальная проработка устойчиво выделяемого угла зрения на объект [139].
Учитывая сказанное, можно констатировать, что процесс формирования ситуационного подхода как конкретно научного феномена начал совершаться в англо-американской среде в первой трети XX в., а именно: в экономике и одновременно в менеджменте,
что было связано с развитием методов деятельности, адекватных
характеру рыночной экономики и требованиям управления персоналом. Уже в 20-х гг. американский специалист по теории управления Мери Паркер Фоллет применяла «закон ситуаций»: «Различ14
ные ситуации требуют различных типов знаний», а с конца 60-х гг.
ситуационный подход используется в качестве методологии менеджмента [64]. На рубеже 70-х–80-х гг. частнонаучные варианты
ситуационного подхода развиваются в психологии и педагогике
(Д. Магнуссон, В. С. Мерлин, Р. Роттер и др.) [8], разрабатываются в некоторых социальных науках, включая социально-экономическую географию. Концептуального уровня эта работа в географической теории была достигнута в середине 80-х гг. в Казанской
объединенной теоретико-методологической школе (геоситуационная концепция, принципы геоситуационного подхода, геоситуационное моделирование, единая теория географического поля и др.:
А. М. Трофимов, Н. М. Солодухо, М. В. Панасюк и др.) [130–132].
Чуть позже спорадически стали появляться работы по ситуационному подходу в экологии [132–133].
Что же касается разработки общенаучного, междисциплинарного ситуационного подхода, то его время пришло только теперь,
когда стало ясно, что подход к познанию в ситуационном аспекте
востребован почти во всех областях практической деятельности и
во многих направлениях науки, а, в конечном счете, – при решении актуальных глобальных проблем современности [131]. Очевидно, что отдельными прорывами, совершенными экзистенциалистами, и прежде всего Карлом Ясперсом теперь не обойтись. Требуется обстоятельная разработка концепции ситуационизма (и ситуацианализма) на философском и общенаучном уровнях. Ибо эта
концепция в значительной мере отвечает направлениям развития
науки (как синергетика) и современным тенденциям философии
(как постмодерн). В рамках отмеченного концептуализма следует
различать такие познавательные формы и средства, как понятие
«ситуация», ситуационная проблема, ситуационная модель, ситуационный анализ, ситуационный метод, ситуационный подход,
ситуационная концепция, ситуационная теория. Все эти познавательные феномены вместе с соответствующими процедурами включаются в ситуационные исследования.
Важнейшие характеристики ситуационного понимания мира –
мобильность, случайность, неопределенность, размытость границ
дополняются представлениями о факторной равнозначности, поливариантности, плюралистичности [134, с. 3]. С ситуационным подходом часто соотносят конкретность и историчность, единичность
и уникальность, с другой стороны, под ситуациями понимают и устойчивые, и повторяющиеся состояния объектов.
Противоречивый, неоднозначный характер использования понятия «ситуация» наталкивает на мысль о необходимости разли15
чать ситуационный и ситуативный подход (или по крайней мере –
качественные стороны одного подхода) [134]. Первый – связан с
понятием «ситуационность», которая апеллирует скорее к ситуациям в их более широком смысле, граничащем с понятием «состояние», вмещая в себя противоречивое единство противоположностей – сменяющегося и длящегося, динамики и статики, случайного
и необходимого, единичного и общего и т. п. В этом, первом значении, ситуация может быть сколь угодно долгой и сколь возможно
общей, как и состояние.
Второй подход связан с понятием «ситуативность», он в большей мере отвечает представлению о единичном и случайном,
мгновенном и неожиданном. При этом структурированными и бесструктурными, определенными и неопределенными, вообще говоря, могут быть как ситуации в первом, так и во втором смысле. В
употребляемом ныне и распространенном понятии «ситуация» и
«ситуационный подход» эти две грани – ситуационность и ситуативность – практически не различаются, часто смешиваются, отсюда часто возникающее разночтение и разномыслие одной логико-гносеологической фигуры.
Таким образом, можно предположить, что когда Карл Ясперс в
работе «Духовная ситуация времени» говорит об исторических ситуациях, то он находится в рамках ситуационного подхода и ситуации в первом, широком смысле, а когда экзистенциалист говорит
о ситуационной сущности человека, то речь фактически идет о его
ситуативной сущности – в экзистециалистском смысле сущность
человека прежде всего ситуативна, неповторима, единична. Уже
это сопоставление говорит о том, что здесь много нюансов, которые
не следует пропускать. Парадокс заключается в том, что сам ситуационный подход требует к себе ситуативного отношения.
Надо учитывать, что первое значение понятия «ситуационный
подход» позволяет охватывать и ситуации, и системы, понимая под
последними некоторую разновидность ситуаций, а именно: устойчивые, стабильные, определенные ситуации. Однако и под таким
ракурсом рассмотрение ситуационного подхода требуется учитывать специфику логической формы ситуации, ее несовпадение с
системой. Само понятие «ситуация» как состояние наделено некоторыми акцентами, которые и выделяют ее среди других близких
логических форм. Не избежать детального выяснения возможностей применения ситуационного подхода к системам, где прослеживаются следующие отношения:
16
– ситуационный подход применим к несистемным и системным
объектам: когда система еще не сложилась, когда она возникла и
когда система распалась;
– ситуационный подход способен характеризовать переходные
состояния одной и той же системы, когда эти состояния качественно отличаются и не отличаются друг от друга;
– ситуационный подход способен учитывать роль совокупности
внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на систему, ее функционирование и развитие;
– ситуационный подход применим к результату двух и более
взаимодействующих систем, компоненты которых сочетаются случайным образом, не создавая еще новой устойчивой системы или
образуя систему нового качества;
– с помощью ситуационного подхода возможно оценивать внутренние и внешние состояния систем, направленность их процессов,
временной и пространственно-граничный аспекты любой системы
[139, с. 87].
Также следует учитывать возможность и необходимость применения системного подхода к самим ситуациям. Вместе с тем системность, которая порой исследователями искусственно навязывается
действительности, заслоняет наличную ситуативность реальности.
Системный подход в познании образно можно сравнить с главным
путем, по которому надо пройти, а ситуационный подход соотносим
с каждым конкретным шагом на этом пути, который сопровождается непрерывной чередой ожидаемых и непредвиденных обстоятельств.
Еще одна проблема ситуационного подхода связана с отнесением ситуации либо к объективно существующему, либо к субъективно существующему роду явлений. Сущностной проблематикой
ситуационного подхода является анализ способов и возможностей
подключения личности (как исторического субъекта) к социальнообъективным структурам всеобщего типа: цивилизации, нации,
государству и т. д. Психологически настроенные исследователи
готовы субъективистски трактовать ситуации, обращая внимание
на то, что субъект познания или какой-либо деятельности склонен
достаточно произвольно выделять границы явлений, относимых к
данной ситуации. В целом ряде случаев такое понимание вполне
оправдано, это касается, в частности, области психологических и
педагогических исследований, где предметом изучения становятся
психические процессы и состояния [8, с. 19].
Ситуационная оценка исторических фактов весьма двулика:
совершавшиеся в истории события происходили вполне реально и
17
совершались вне и помимо желания многих людей, хотя и с ведома
и при непосредственном участии отдельных личностей. Для ученого-историка и интерпретатора тех событий, которые он не застал
и в принципе не может восстановить в полной мере, исторические
ситуации начинают представляться как нечто субъективное. Между тем ситуации как совокупность некоторого числа факторов, тем
более внешних факторов, как обстановка, обстоятельства существуют независимо от субъекта и подобны экологической среде, в которой пребывает объект. При этом целенаправленная активная деятельность позволяет разрешать и менять объективные жизненные
ситуации, которые встают перед человеком часто как проблемные
ситуации, а вместе с ними изменять и ход исторических событий.
Что же касается общенаучного уровня ситуационного подхода,
то он как широкое средство познания, подобное системному, фунциональному или иным подходам [148], должен обладать общностью и универсальностью в сферах научного познания. С другой
стороны, специфика самого ситуационного подхода заключается в
том, что он нацеливает на конкретное и неповторимое. Здесь проявляется еще один парадокс данного подхода: он должен быть общим и одновременно направленным на единичное событие. Ситуационный подход, прежде всего, выражает уникальность каждой
складывающейся обстановки, формирующей объекты, но также он
служит и для обозначения повторяющихся сходных уникальных
состояний в различное время и в разных областях действительности. Из ситуационного подхода вытекает общая методологическая
установка, говорящая о том, что реальность ситуационна и ситуативна одновременно. Это одновременно и выражение ситуационного императива.
Анализ конкретных ситуаций в обществе становится особенно
актуальным в связи с проблемами управления, так как касается конкретности и историчности, единичности и эпизодичности.
Ситуационный подход поможет сделать более реалистическими,
жизненными и органичными решения проблем гуманитарного характера. Прагматическое значение ситуационного подхода особенно ясно выступает при решении «чрезвычайных» и «нештатных»
ситуаций в естественно-географических и техногенных условиях,
на производстве и транспорте, в очагах военных конфликтов и террористических действий.
18
2. Отечественные и зарубежные концепции
ситуационного подхода
Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из
важных, перспективных и актуальных в современной науке об управлении. Такой подход сегодня один из наиболее разработанных
инструментов для последовательного, комплексного, системного
анализа ситуаций принятия важных управленческих решений.
Он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие
ситуации. Ситуационный подход позволяет менеджерам, наряду с
целостным представлением объекта управления и его функционирования во внешней и внутренней среде, осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией и принимать обоснованные
управленческие решения [64].
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на
анализе и понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа проб и ошибок. Возможность
осуществления предварительного анализа ситуации и прогнозирование ее развития делает ситуационный подход гораздо более
эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь
ресурсов и времени. Ситуационный подход подобно и другим видам подходов является не набором готовых методов, а способом
мышления [62, с. 69].
В [64, с. 207] высказано мнение, что в основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ. Ситуационный анализ – это
комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой
управленческой ситуации. Ситуационный анализ иногда считают
противоположностью стратегическому управлению [64], поскольку стратегическое управление идет от глобального представления
организации, ее целей и способов их достижения, которые в дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде
планов и заданий. Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв между оперативно принимаемыми
решениями и решениями стратегического характера. Но руководствоваться только стратегическими целями бывает опасно.
Ситуационный анализ в противоположность технологиям стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем,
возникающих в реальной деятельности организации, по которым
19
должно быть принято управленческое решение. Однако технологии
ситуационного анализа позволяют не ограничиваться принятием
управленческих решений в конкретной управленческой ситуации.
Они позволяют, основываясь на более глубоком анализе ситуаций,
установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные
управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления
ориентированы на движение управленческой мысли от общего к
конкретному, то технологии ситуационного анализа – от конкретного к общему.
Согласно работе [74 с. 694], ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными ситуациями
для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно:
ситуационный подход (contingency approach) – концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды
в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей
среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка
интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих
школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации известна под названием «конкретный подход».
В работе [88, с. 50] приводится методология ситуационного подхода, которая рассматривается как четырехшаговый процесс:
– менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (это подразумевает знание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и
контроля и количественных методов принятия решений);
– менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия
(как положительные, так и отрицательные) от применения данной
методики или концепции в конкретной ситуации;
– менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию, также необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный
эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких
переменных;
– менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы (которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект) для конкрет20
ных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем.
На практике только органичное соединение стратегического управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным результатам при управлении современной организацией.
Так, например, Клифф Боумен [18] считает, что «основным препятствием для начала проработки и воплощения новых стратегий
являются повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические планы». Противопоставление технологий
стратегического управления и ситуационного анализа недостаточно обоснованно, реально они достаточно часто взаимосвязаны и
взаимозависимы. Повседневная деятельность компаний и текущие
проблемы являются в первую очередь объектами ситуационного
анализа. Рациональнее было бы говорить о том, что организациям, руководству которых основное время приходится уделять решению «сиюминутных» проблем, более целесообразно двигаться к
стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций, в особенности родственного профиля, есть много общего.
В то же время каждая ситуация индивидуальна, и управленческое
решение необходимо принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта управления в данный момент. В ситуационном анализе, так же, как в системном анализе и в любой
другой науке об управлении [63], разработаны универсальные технологии, методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой ситуации принятия решения, но и для целого класса
ситуаций. Однако только специально проведенный анализ именно
той ситуации, которая сложилась для объекта управления именно
на момент принятия решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную, подчас единственную, конкретную
управленческую технологию, метод, прием, решение, приводящие
к цели.
Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор вида стратегии организации, может быть реализована по-разному. Но на какой из них лучше остановиться – это уже результат ситуационного
анализа, учитывающего и характер деятельности организации, и
внешнюю среду, в которой организация функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих основных составляющих, которые в более компактном виде
можно сформулировать так [64]: изучение современных техноло21
гий ситуационного анализа, предвидение последствий принимаемых решений, интерпретация ситуации с выделением наиболее
важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий
их изменения, принятие эффективного решения. При проведении
ситуационного анализа используются специально разработанные
технологии, базирующиеся в значительной степени на использовании современных методов получения, анализа и обработки экспертной информации.
Центральную роль, согласно работе [74], при ситуационном подходе играет определение ситуационных переменных. Они – ключ к
пониманию ситуации, а значит, к принятию эффективных управленческих решений. Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным анализом, является установление факторов,
определяющих развитие ситуации. Если мы захотим выделить все
факторы, в той или иной степени, влияющие на развитие ситуации,
то это будет задачей нереальной и лишенной смысла. Нереальной
она будет потому, что на развитие ситуации влияние, может быть и
незначительное, оказывает очень много факторов.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации, является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь
полный, доведенный до конечной логической точки анализ ситуации становится практически невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить невозможно. Трудоемкость анализа
резко возрастает. Качество получаемого результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание
тех факторов, которые существенного влияния оказать не могут,
которых и можно рассматривать как ситуационные переменные.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления основных влияющих факторов в результате анализа той
или иной конкретной ситуации. К ним относится, например, метод
«мозговой атаки», который является одним из основных в организации и проведении экспертиз [65]. Однако установление факторов,
определяющих развитие ситуации, не обязательно предполагает
использование процедуры открытого обсуждения.
В ряде случаев более целесообразным оказывается использование метода двухтурового анкетирования, при котором предполагается индивидуальная работа специалистов по установлению
наиболее важных факторов. Двухтуровая «мозговая атака» и двухтуровое анкетирование относятся к числу универсальных методов
22
ситуационного анализа и могут использоваться не только для установления факторов, определяющих развитие ситуации, но и для
решения других задач ситуационного анализа.
Могут также использоваться два метода установления факторов,
определяющих развитие ситуации, разработанных специально для
решения этого класса задач. Это факторный анализ и многомерное
шкалирование.
В основе факторного анализа – предположение о том, что на
основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и
изменения их значений на плановые или фактические показатели,
характеризующие ситуацию. Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих влияние
каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации. Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации
классифицировать факторы на существенные и несущественные,
основные и неосновные, внутренние и внешние.
По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов. Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных
факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование
факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой – получить формулу для расчета
ожидаемых значений показателей, характеризующих ситуацию,
при том или ином изменении значений факторов.
Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов
вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе
использования технологий ситуационного анализа. Как известно,
избыток информации о факторах, определяющих развитие ситуации, нередко приводит к снижению качества проводимого ситуационного анализа.
Основная задача метода многомерного шкалирования как раз
в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых
23
изменений ситуации в результате тех или иных управленческих
решений [66]. При этом отказ от управляющего воздействия со
стороны руководства организации также является одним из возможных вариантов управленческого решения. Уменьшение числа
факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.
Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного
шкалирования, наряду с понижением размерности является также
содержательная интерпретация получаемого набора факторов. Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия
определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило,
превышает число действительно важных критериев. При использовании метода многомерного шкалирования факторы, действительно определяющие развитие ситуации, могут быть неизвестны. Они
устанавливаются в процессе применения метода. На основании математической обработки исходной информации устанавливаются
те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации.
Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов,
измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким
образом выделенный фактор получает со стороны специалистов,
участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации.
К числу методов, которые также могут быть использованы в ситуационном анализе для установления факторов, определяющих
развитие ситуации и степени их влияния на ее развитие, относятся
методы формирования оценочных систем при многокритериальном оценивании, методы формирования обобщенных критериев
[66], квалиметрические методы [65], метод расстановки приоритетов [11] и др.
Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов,
обусловливающих это развитие, взаимодействие факторов, воздействие подчас противоположно ориентированных сил, конкурен24
ции и т. д. Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития
может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная
модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять
движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов.
Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов
[64]. Как показывает опыт, в организациях, использующих моделирование, с его помощью можно разрабатывать прогнозы на достаточно далекую перспективу. Временные ограничения периода
прогнозирования во многом зависят от характера деятельности
организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на несколько лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут
включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он
позволяет оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать
решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более
полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В
организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели
для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству
действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития, а не отдаваться лишь воле
случая.
В ситуационном анализе могут быть использованы различные
методы моделирования. Это могут быть и аналоговые модели, с
помощью которых моделируется, например, организационная
структура и прохождение команд. Это могут быть и математические модели, позволяющие отслеживать развитие ситуации с помощью установления точных зависимостей, например зависимости
между объемами производства и издержками. С их помощью могут
решаться задачи распределения ресурсов при стратегическом управлении и многие другие задачи. Для их решения используется
мощный аппарат линейного, динамического, целочисленного программирования, и математический аппарат моделирования активного управления организацией и многое другое. Если необходимо
проанализировать ситуацию, в которой значительную роль играет
конкурентная борьба, более полезными могут оказаться модели теории игр.
В практике управления организацией широкое применение находят также разнообразные экономические модели. Это и балансовые модели нобелевского лауреата В. Леонтьева и модели, позволя25
ющие определять точку безубыточности, а также оценивать денежные потоки, экономическую целесообразность инвестиционных
проектов.
Современные требования к разработке инвестиционных проектов, признанные во всем мире, таковы, что при проведении экономических расчетов, основанных на использовании экономических
моделей, должна анализироваться устойчивость ожидаемого экономического эффекта к изменениям основных параметров (факторов), оказывающих влияние на экономический результат. Процесс
разработки и принятия управленческих решений является достаточно динамичным, во многом может зависеть от того, в каком направлении пойдет развитие ситуации, какова будет тактика конкурентов, каким спросом будет пользоваться продукция на рынках
сбыта, какие изменения претерпевают технологии, которые используются в деятельности организации, какие новые поколения
оборудования необходимы и т. д.
Проводя ситуационный анализ и принимая на его основании
управленческие решения, невозможно на много управленческих
тактов вперед расписать все этапы, по которым пойдет развитие ситуации. Но можно, планируя деятельность организации на основе
технологий ситуационного анализа, заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и
подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из возможных разветвлений развития ситуации. В развитии любой ситуации есть точки, в которых ее развитие
может пойти либо по одному направлению, либо по другому, либо
по третьему. Именно в этих точках ситуация наиболее чувствительна к управленческому воздействию.
Проведение ситуационного анализа, как правило, эффективно
только тогда, когда он осуществляется профессионально, с использованием современных технологий и специально разработанных методов в несколько этапов. Ситуационный анализ позволяет, исходя
из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития,
вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие
решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению. Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также
проблем, представляющих для организации особую важность.
Следуя современному пониманию задач и возможностей ситуационного анализа, можно привести описание его основных этапов,
26
образующих единую технологию. При этом используется следующая терминология [64]:
– направление – это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций;
– эталонная ситуация – типичная, характерная для данного
направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть
информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий;
– банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся, как правило, на машинном носителе, снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска и актуализации (обновления) данных;
– экспертная комиссия – группа высококвалифицированных
специалистов, сформированная для проведения экспертизы (в частности, «мозговой атаки») в процессе ситуационного анализа;
– эксперты 1-го уровня – высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями и опытом в
одной из областей или проблем, имеющих непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа;
– эксперты 2-го уровня – высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом;
– технолог – специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного
анализа;
– аналитик – специалист, обладающий как необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного
направления, так и опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений;
– ЛПР – лицо либо орган, принимающие решения в анализируемой ситуации;
– профильные проблемы – основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном
анализе;
– оценочная система включает информацию о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах
для оценки значений факторов, пороговых значениях, решающих
правилах;
– индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью
оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.
Предлагаются следующие основные этапы ситуационного анализа [64].
27
Этап 1. Подготовка к ситуационному анализу
Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно
начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как
известно, во многих случаях правильно поставленная задача – это
половина успеха. А успех в нашем случае – это, прежде всего, верно
понятая ситуация и эффективное управленческое решение. Необходимо, чтобы все специалисты, приглашенные к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали
цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи. Проведению ситуационного анализа может предшествовать подготовка необходимого информационного обеспечения, позволяющего лучше
представлять ситуацию, ее сильные и слабые стороны, основные
факторы, определяющие ее развитие. Иногда представляется целесообразной подготовка специальных аналитических отчетов для
специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа,
членов экспертной комиссии, сформированной для оценки ситуации и выработки альтернативных вариантов управленческих воздействий.
Современные технологии проведения ситуационного анализа, которые должны обеспечить достаточно полный и глубокий
анализ ситуации и выработку обоснованных управленческих решений, требуют соответствующего методического, организационного, информационного, компьютерного сопровождения. Чтобы
обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с
современными технологиями, необходимо наличие рабочей группы, которая должна обеспечить организационное сопровождение
процедур ситуационного анализа, его техническую сторону. Обеспечение методического, информационного и содержательной части
компьютерного сопровождения лежит на аналитической группе, в
состав которой должны входить как технологи по организации и
проведению ситуационного анализа, так и аналитики-специалисты, профессионально работающие в той области, которой принадлежит объект ситуационного анализа.
Одной из основных задач аналитической группы является четкое определение и постановка задачи ситуационного анализа для
специалистов, приглашенных к участию в его проведении. Должны быть четко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для
принятия стратегических и тактических управленческих решений
ЛПР. Определение целей и постановка задачи ситуационного ана-
28
лиза осуществляются аналитической группой в процессе совместной работы с ЛПР.
На этапе подготовки к проведению ситуационного анализа аналитической группой определяются профильные специализации
экспертов 1-го уровня, необходимые для оценки ситуации по тем
направлениям ситуационного анализа, которые определены при
установлении целей проводимого анализа.
Определяются также требования, предъявляемые к экспертам
2-го уровня. На подготовительном этапе осуществляется подбор
экспертов 1-го и 2-го уровней – формирование экспертных комиссий для проведения ситуационного анализа с учетом их профессиональной подготовки.
Одной из основных задач этого этапа является также подготовка
информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах и т. д., влияющих на ее развитие. Целесообразной
является подготовка содержательного описания ситуации, в том
числе с помощью ключевых слов, что может оказаться полезным
при формировании информационных потоков в процессе проведения ситуационного анализа.
На данном этапе не совсем ясно, что является содержательным
описанием ситуации, в каком виде она должна быть представлена и
каким образом в ситуацию включается информация.
Этап 2. Анализ информации
Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об
аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна
тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели. Если возникшая ситуация является
одной из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают. Информация об аналогичной эталонной ситуации передается
экспертной комиссии для подготовки окончательного заключения.
Если возникшая ситуация такова, что кажется близкой к одной из
эталонных ситуаций, то необходимо оценить, насколько существенны имеющиеся различия.
Иногда различия в ситуации, на первый взгляд не очень существенные, могут приводить при одних и тех же действиях к противоположным результатам. И в этом случае информация о соответс29
твующей эталонной ситуации передается экспертной комиссии
для выработки окончательного заключения. При этом обязательно
указываются установленные аналитической группой различия. В
банке ситуаций наряду с эталонными может также храниться информация о других ситуациях, которые случались ранее. Если возникшая ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то
вся имеющаяся информация о ситуации вместе с информацией об
имевших место ранее аналогичных (неэталонных) ситуациях передается аналитической группой экспертной комиссии.
При достаточно большом объеме информации о ситуации на этом
этапе нередко оказывается целесообразным проведение предварительной экспертизы по отбраковке недостаточно содержательной
или недостоверной информации. Целесообразными в этом случае
могут также оказаться оценка степени дублирования информации
и классификация поступившей информации.
На основании проведенного анализа формируется пакет информации о ситуации, необходимой для ситуационного анализа. Этап
анализа информации может завершаться подготовкой аналитического обзора информации о ситуации для участников коллективной
экспертизы по выработке стратегических и тактических решений,
включающего сведения о принимавшихся ранее стратегических и
тактических решениях в анализируемой ситуации и аналогичных
ей, механизмах их выполнения, контроле за исполнением решений, сопровождении хода их реализации, результатах оценки эффективности принятых решений, результатах оценки эффективности их выполнения.
Эта информация должна учитываться на всех этапах выработки
стратегических и тактических решений или подготовки рекомендаций. Как видно из описания этапа, необходимо сравнение с эталонной ситуацией, но для сравнения необходимо соблюсти условие
сопоставимости эталонной ситуации и рассматриваемой, т. е. обе
ситуации должны быть составлены по одним и тем же правилам и
процедурам, быть одинаково структурированы и т. д. Но на данном
этапе это не предполагается.
Этап 3. Анализ ситуации
Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи – использование метода экспертных
оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки»,
30
как один из наиболее эффективных способов работы экспертной
комиссии при установлении основных факторов, определяющих
развитие ситуации. Для установления основных факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы и другие
методы.
После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т. е. степень их влияния на развитие ситуации. Может быть предусмотрено формирование индексов – специальных оценочных систем, предназначенных для оценки состояния
ситуации с точки зрения ЛПР и стратегических целей развития ситуации. Для того чтобы было обеспечено реальное использование
сформированных для проведения ситуационного анализа оценочных систем, необходимо определение шкал, в которых предполагается измерение каждого из основных факторов, включенных в оценочную систему. После того как установлены основные факторы,
определяющие развитие ситуации, их сравнительная значимость
и шкалы, в которых предполагается измерение каждого фактора,
можно переходить к формированию решающих правил для оценки
ситуации.
Пороговые значения в решающем правиле соответствуют различным уровням состояния ситуации – от критического (недопустимого) до наиболее предпочтительного. В решающем правиле пороговых значений может быть несколько. В зависимости от того,
какое значение приняла зависимость, характеризующая состояние
ситуации, и как оно соотносится с пороговыми значениями, анализируемая ситуация получает ту или иную оценку, те или иные
рекомендации могут быть даны по целесообразности действий, которые стоит предпринять.
Именно с использованием решающих правил определяются состояния ситуации, в которых необходимо применение тех или иных
управляющих воздействий. При формировании решающих правил
могут использоваться индексы, характеризующие состояние ситуации. Одной из основных задач этого этапа ситуационного анализа
является проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку слабых и сильных сторон, опасностей и
рисков, перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых
проблем.
Результатом такого анализа является более четкое представление проблем, возникающих для организации в связи со сложившейся ситуацие. Анализ профильных проблем ситуации, позволяющий при принятии управленческих решений достаточно полно
представить основные проблемы, которые должны решаться ру31
ководством организации, позволяет перейти к анализу ситуации в
целом.
Проведение анализа ситуации в целом также предполагает
оценку слабых и сильных сторон ситуации в целом, опасностей и
рисков, перспектив развития ситуации. Задача этапа анализа ситуации считается выполненной, если в результате его проведения
ЛПР получит четкое, достаточно полное представление о ситуации,
необходимое для принятия важных управленческих решений.
Самым лучшим результатом проведения ситуационного анализа
будет, если основываясь на нем, ЛПР или аналитическая группа
смогут увидеть путь, обеспечивающий достижение стоящих перед
организацией целей с наименьшими затратами ресурсов.
Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к
наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих
динамику развития ситуации. Следует отметить, что анализ ситуации не исчерпывается только использованием экспертных методов, а могут применяться и другие методы анализа, используемые
при анализе социально-экономических систем. Кроме того, не определено какие признаки надо использовать и какие показатели
применять для обоснованного отражения динамики изменения при
развитии ситуации.
Этап 4. Разработка сценариев возможного развития ситуации
Разработка сценариев начинается с содержательного описания
и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития
ситуации. Для решения этой задачи может быть использован метод
«мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность
аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.
Наиболее распространенные способы разработки сценариев,
предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации. С использованием выявленных факторов формируются модели развития ситуации. При формировании
моделей ситуации могут использоваться индексы, характеризующие ее состояние. Различные варианты изменения значений факторов в соответствии с разработанными моделями приводят к различным вариантам изменения ситуации – к различным сценариям
ее развития. Естественно, что в первую очередь будут рассматриваться те изменения значений факторов, которые представляются
экспертам наиболее вероятными. Ожидаемые изменения основных
32
факторов, характеризующих развитие ситуации, служат основой
для разработки прогноза.
Прогнозные оценки изменения значений основных факторов
определяются экспертами. При определении динамики изменения
значений факторов может использоваться метод построения экспертных кривых.
Согласно этому методу, эксперты последовательно указывают
критические моменты времени, в которые могут произойти изменения тенденций развития ситуации, скачки в значениях факторов и т. д. После того как определены критические точки изменения значений показателей, экспертами определяются ожидаемые
значения факторов в критических точках и ожидаемые тенденции
изменения этих значений. Тем самым осуществляется разработка
альтернативных сценариев развития ситуации.
Полученные результаты должны быть подвергнуты дополнительному анализу со стороны экспертов. Эксперты после досконального изучения динамики развития ситуации, высказывания
суждений в защиту предлагаемого ими сценария развития ситуации, а со стороны оппонентов – возражений по поводу реальности
того или иного варианта развития могут вносить коррективы в прогнозируемые варианты развития ситуации. Разработанные варианты развития ситуации должны быть подвергнуты тщательному
анализу с точки зрения выявления основных опасностей, рисков,
сильных сторон, перспектив при развитии ситуации. Результатом
работы экспертов на этом этапе является разработка экспертного
прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев
развития ситуации. Этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев
ее развития.
Этап 5. Оценка ситуации
После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка
с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка развития ситуации на этом этапе дается как
экспертами 1-го уровня в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и экспертами 2-го
уровня в части развития ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Оценка ситуации может
в зависимости от предусмотренной процедуры осуществляться экс33
пертами индивидуально, а может – в процессе коллективной работы экспертной комиссии.
Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития
ситуации на этом этапе предполагается также генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов тактических
решений по ключевым профильным проблемам ситуации экспертами 1-го уровня и экспертами 2-го уровня – для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в
анализируемой ситуации. Естественно, что должны генерироваться именно те предложения, которые в максимальной степени могут
обеспечить достижение целей, стоящих перед организацией. При
генерировании предложений также рекомендуется использование
метода «мозговой атаки», хотя при этом могут использоваться и
другие методы организации и проведения экспертиз. Если управленческие решения, принимаемые по результатам ситуационного
анализа, представляют для организации большую важность, целесообразно проведение специальных экспертиз для сравнительной
оценки альтернативных вариантов тактических решений по ключевым профильным проблемам ситуации и выбору из них наиболее
предпочтительных.
Целесообразно проведение экспертиз по сравнительной оценке
альтернативных вариантов стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации в целом и выбору из них наиболее предпочтительных экспертами 2-го уровня. Основная цель проведения экспертиз на этом этапе – генерирование для дальнейшего
рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и
управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.
Работа экспертов 1-го и 2-го уровней отдельно может быть и нецелесообразной, поскольку достижение целей организации всегда
связано с решением текущих проблем, возникающих в развитии
ситуации.
Этап 6. Обработка данных и оценка результатов экспертизы
Разработка сценариев возможного развития ситуации требует
соответствующей обработки данных, в том числе математической.
В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов. Обработка
данных требуется при определении факторов, установлении зависимостей и индексов, характеризующих ситуацию. Математическая обработка данных требуется и при разработке прогнозов, когда
34
строятся экстраполяционные зависимости, экспертные кривые,
определяются наиболее вероятные тенденции изменения значений
основных факторов и т. д. Наиболее важными случаями, когда обработка данных необходима для определения результатов коллективных экспертных оценок в ситуационном анализе являются:
структуризации информации, формировании экспертных комиссий, отбраковке и систематизации информации, формировании
оценочной системы, разработке экспертных прогнозов развития
ситуации, разработке альтернативных сценариев развития ситуации, генерировании альтернативных вариантов стратегических и
тактических решений, сравнительной оценке альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.
После того как предварительные данные результатов экспертиз
при ситуационном анализе получены, необходимо проведение работы по их анализу. Полученная экспертная информация анализируется с точки зрения согласованности мнений экспертов, участвовавших в экспертизе. Степень согласованности оценок экспертов
позволяет судить о надежности результата экспертизы, а также
получать содержательную интерпретацию основных точек зрения
экспертов при наличии между ними расхождений. При сравнительной оценке нескольких альтернативных вариантов возможного развития событий, нескольких возможных альтернативных
вариантов управляющих воздействий и решений, с помощью которых они могут быть реализованы, возможно появление противоречий в оценках экспертов. Такие противоречия должны выявляться
и по возможности устраняться. В некоторых случаях оказывается
целесообразным дополнительная проверка точности высказанных
экспертами оценок. Оценка точности экспертных оценок бывает
априорной, когда она проводится до наступления оцениваемого события, и апостериорной – после наступления оцениваемого события.
Таким образом, обработка данных при анализе результатов экспертиз необходима для оценки согласованности экспертов, оценки
степени противоречивости экспертных оценок, априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок. Добиться повышения надежности полученных в результате экспертизы рекомендаций и предложений можно также путем сопоставления результатов
сравнительной оценки альтернативных вариантов стратегических
и тактических решений, полученных с использованием различных
методов обработки данных. Если результаты обработки данных с
помощью различных методов оказываются достаточно близкими,
это повышает уверенность в надежности полученного результата.
35
Если расхождения в полученных результатах значительны, то имеет смысл установить причину возникших расхождений.
Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведенных экспертиз используются при подготовке
материалов для ЛПР о проведенном ситуационном анализе.
Оценка результатов экспертизы, включая обработку данных при
оценке качества экспертов, может использоваться и для расчета их
рейтинга. На основании рейтинга экспертов принимаются решения о последующем привлечении экспертов к проведению ситуационного анализа. Результатом работы экспертов на этом этапе ситуационного анализа является оценка полученных при проведенном
ситуационном анализе альтернативных вариантов управленческих
решений, определение рекомендаций и предложений для ЛПР по
результатам проведенной работы.
Этап 7. Подготовка аналитических материалов по результатам
ситуационного анализа
Этот этап является заключительным. В нем подводится итог
всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в
том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие
рекомендации по:
– принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации, механизмам их выполнения;
– контролю за исполнением решений;
– сопровождению хода реализации принимаемых решений;
– анализу результатов, включающему оценку эффективности
принятых решений и их выполнения.
Вся работа по организации и проведению ситуационного анализа на всех этапах, его методическому и информационному сопровождению осуществляется аналитической и рабочей группами,
соответственно с поставленными перед ними задачами и делегированными им полномочиями.
Так, в частности, к числу задач, решаемых аналитической и рабочей группами, относятся:
– разработка системы отслеживания возникновения критических ситуаций, требующих проведения ситуационного анализа;
– создание мониторинга по отслеживаемым направлениям деятельности;
– подбор, адаптация и разработка методов анализа и систематизации информации;
– подбор и адаптация модуля статистического анализа данных;
36
– определение и актуализация перечня отслеживаемых направлений деятельности;
– определение эталонных ситуаций для каждого отслеживаемого направления деятельности;
– формирование и актуализация банка ситуаций (как эталонных, так и проанализированных ранее);
– формирование и актуализация банка экспертов;
– подготовка инструментария, включая математический аппарат, для определения факторов, характеризующих развитие ситуации, и индексов оценки их состояния;
– определение и актуализация факторов, характеризующих состояние ситуации, оценка их сравнительной важности, разработка
индексов оценки состояния ситуации;
– подбор и адаптация методов формирования оценочных систем;
– подбор и адаптация методов организации, проведения и определения результатов «мозговой атаки» по оценке ситуации, включая: схемы подачи информации; схемы достижения стабилизации
мнений и прекращения «мозговой атаки»; определение выработанных альтернативных вариантов;
– подбор и адаптация методов экспертного прогноза изменения
показателей и индексов, характеризующих ситуацию;
– подбор и адаптация методов разработки сценариев;
– подбор и адаптация методов определения результатов коллективных экспертных оценок;
– подбор и адаптация методов оценки степени согласованности
экспертных суждений и определения «коалиций» экспертов-единомышленников; подбор, адаптация и разработка методов оценки
качества экспертных заключений, включая оценку точности;
– подбор и адаптация методов анализа чувствительности ситуации.
Эффективное использование ситуационного анализа для решения управленческих проблем, представляющих особую важность
для организации, невозможно сегодня без соответствующего компьютерного сопровождения. Проведение ситуационного анализа на современном технологическом уровне требует разработки и
использования банков данных (ситуаций, сценариев, экспертов,
результатов ситуационного анализа поступившей информации) и
специальных автоматизированных систем, предназначенных для
обработки данных и сопровождения основных процедур ситуационного анализа. К числу таких систем относятся автоматизированные системы поддержки ситуационного анализа, основанные на
37
методе аналогий, автоматизированные системы диагностики ситуаций, обработки статистической информации, многомерного шкалирования, факторного анализа, кластер-анализа, автоматизированные системы оценки ситуаций, автоматизированные системы
экспертного оценивания (АСЭО), предназначенные для получения,
обработки и анализа экспертной информации, и т. д. Особую роль
здесь могут сыграть системы управления знаниями.
Если при выработке управленческих решений в организации
ситуационный анализ занимает значительное место и проводится
регулярно, то целесообразно создание специальной организационной структуры, основной задачей которой является обеспечение и
сопровождение ситуационного анализа. В частности, может оказаться целесообразным создание центра ситуационного анализа
или ситуационной комнаты.
В работе [46] представлено деление возникающих в практике
управления задач на функциональные и ситуационные. Функциональные (стабильные) задачи определяются сложившимся разделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи
являются следствием нарушений во взаимодействии специализированных подсистем и элементов организации и следствием воздействия на нее различных групп факторов, в том числе воздействия, обусловленного их динамикой. Наличие двух классов задач
управления организациями определяются развивающимися социально-экономическими системами, они не могут быть описаны
лишь стабильными характеристиками. Слишком сложными и многосвязными являются современные задачи и объекты управления,
слишком изменчива внутренняя и внешняя среда современной организации. Разумеется, некоторые закономерности разделения и
кооперирования управленческого труда уже сложились, стали стабильной частью структуры и функций управления. Эти элементы
могут комбинироваться и организационно обособляться по-разному в зависимости от ряда факторов: масштабов управляемых объектов, технико-технологических особенностей производства, его
территориальной разобщенности, квалификации управленческих
кадров и т. д.
Главным же является то обстоятельство, что современной организацией как развивающейся целенаправленной системой невозможно эффективно управлять, если она имеет лишь жестко специализированную структуру и постоянно повторяющиеся виды
работ по управлению. Динамичность организации, ее способность
реализовать изменяющиеся цели управления могут быть обеспечены только наличием и взаимодействием двух элементов структуры
38
управления: один из них обеспечивает решение стабильных (функциональных) задач управления, другой – переменных, ситуационных.
В условиях конкуренции решение стабильных, систематически повторяющихся задач управления всякий раз происходит по
существу в новых условиях, что может придавать им проблемный
характер. Соответственно, и процессы управления в организациях
должны формироваться, исходя из двух принципов организации
управления – функционального и ситуационного. Следовательно,
адаптивность организации может быть обеспечена лишь дополнением существующего механизма функционирования элементами
ситуационного типа, обеспечивающими организационно, экономически, технически возможность решения комплекса возникающих проблем. Этот тезис имеет весьма существенные следствия для
формирования структур и методов управления. Часть элементов
системы управления должна формироваться исходя из признаков
функциональной специализации управленческих работ, другая
часть должна иметь проблемно-ориентированный (ситуационный)
характер. Причем ситуационные элементы организации и методов
управления могут формироваться и как временные.
Все так называемые классические теории управления концентрировали внимание в основном на организации и методах решения
функциональных задач управления, т. е. тех, которые связаны с реализацией различных функций управления. Однако уже с 50-х гг.
XX столетия стала понятна невозможность отображения динамики управления путем описания одних лишь стабильных функций
и способов их реализации. Но это обстоятельство ни в коем случае
не должно приводить к другой крайности – отрицанию функционализма как одного из основополагающих принципов организации
управления. Другое дело – необходимость корректной классификации функций управления и формирование на этой основе моделей
или списков функциональных задач управления.
В настоящее время существуют десятки различных классификаций функций управления с весьма широким диапазоном перечисления только основных функций – от 5 до 50. Возможно, до сегодняшнего дня не потеряла актуальность классификация, разработанная на экономическом факультете МГУ им. М. В. Ломоносова
[89, с. 36–38] и базирующаяся на четком представлении о том, что
функция управления – это особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения труда и специализации в сфере
управления. В этом определении заложена та динамичность, которая позволяет сохранять инвариантность данного понятия, вводя
39
для его конкретизации отраслевые, региональные, уровневые, процессные и другие характеристики того объекта, функции управления которым рассматриваются. Общность понятия функции управления определяется и тем, что они классифицируются с учетом как
объекта, так и субъекта управления. С позиций объекта управления выделяются:
– функции, отражающие структуру народного хозяйства (управление промышленностью, транспортом, сельским хозяйством и
др.);
– функции, отражающие уровни производства (управление
народным хозяйством, регионами, отраслями, объединениями и
т. д.);
– функции, отражающие стадии процесса производства (управление производством и обращением);
– функции, отражающие составные элементы (управление кадрами, оборудованием, зданиями и пр.) и параметры (управление
квалификацией, качеством, эффективностью и т. д.) производства.
С позиций субъекта управления выделяются:
– функции, отражающие стадии управления (предварительное
управление-целеполагание, прогнозирование, планирование; оперативное управление-организация, координация, распорядительство, мотивация; заключительное управление-учет, анализ, контроль);
– функции, отражающие структуру субъекта управления, (государственное, общественное управление).
Главное – приведенная классификация, кроме отмеченных
выше достоинств, позволяет путем комбинации различных функций формулировать функциональные задачи управления. Комбинации могут быть различной размерности, вплоть до шести сочетаний функций объекта и субъекта управления, и детализации. Таков подход к классификации функциональных задач управления.
Что касается ситуационных задач управления, то их классифицировать сложнее, поскольку сами возникающие ситуации являются
результатом различных взаимодействий, происходящих в механизме, структуре и процессе управления, и связаны со статикой и
динамикой внешней и внутренней среды организации. Кроме того,
сами ситуации (даже классифицированные) должны быть «переложены» на язык задач управления. А это процедура эвристическая
и зависит от множества обстоятельств: точки зрения на ситуацию,
способа ее описания, имеющихся стимулов ее разрешения и др.
Возникающие в практике управления ситуации могут иметь как
40
внешний, так и внутренний источник, т. е. являться результатами
нарушения взаимодействия подсистем организации (и входящих в
ее состав компонентов и их параметров) между собою и с внешней
средой. Появление таких ситуаций во все большем масштабе и разнообразии (внутриорганизационных, межотраслевых, территориально-отраслевых и т. д.) объясняется все большей динамикой,
сложностью и взаимозависимостью факторов внешней и внутренней среды организаций, что в свою очередь требует усложнения
объектов управления, технологии производства, а также социально-экономических целей. При этом не следует думать, что возникающие ситуации носят лишь оперативный характер. Понятие оперативности относительно: то, что для системы управления более
высокого уровня (например, министерства) является оперативной
проблемой, для подчиненной производственной организации имеет перспективный характер. Поэтому ситуации возникают на всех
стадиях процесса управления организациями.
41
3. Философские и психологические аспекты
ситуационного подхода
Значительный интерес к ситуационному подходу проявляют
философы и психологи. Сложные, противоречивые, динамичные
тенденции характерны для современной философии, потрясают основы духовно-культурного бытия человека в мире. Одна из таких
тенденций – возрастание удельного веса моментов исторических
флуктуации, т. е. ситуаций, в которых дальнейшая судьба системы
(истории, культуры, цивилизации) будет зависеть от случайных
факторов и от сознательного выбора. Это вводит в исторический
процесс такие моменты, как личная ответственность и моральное
поведение его участников. Происходит предельное увеличение ситуаций, в которых автоматизм последовательности поступков сменяется актом выбора [33, с. 15–20]. Эта тенденция современного
философствования актуализирует ситуационную проблематику.
В определенном смысле можно говорить о становлении ситуационно-исторического сознания как составной части духовного самосознания человека современной эпохи. Никогда ранее философы
различных школ и направлений так пристально не обращались к
анализу «фундаментальной ситуации человека», «ситуации человека в мире», «духовной ситуации эпохи», «бытийно-исторической
ситуации».
В тенденции к дискретизации историко-культурного хода развития, которую мы наблюдаем сегодня, заложена существенная
опасность чрезмерного дробления, расщепления, потери ориентиров и перспектив. Ситуационный подход обладает в этом смысле дисциплинирующим эффектом, поскольку представляет собой
один из способов определения действительного масштаба смыслообразующих доминант и инвариант человеческого бытия, одним
из способов соединения частей и фрагментов социокультурного,
исторического и духовного целого. Сущностной проблематикой
ситуационного подхода является анализ способов и возможностей
подключения личности (как исторического субъекта) к социальнообъективным структурам всеобщего типа: цивилизации, нации, государству и т. д. В философии ситуационный подход получил развитие в современной экзистенциалистской традиции (К. Ясперс,
М. Хайдеггер, Х. Ортега-и-Гассет, М. Бубер и др.).
Пока в философии господствовал примат сущности, изъятой из
мира явлений (в любом варианте), понятие «ситуация» было лишним, оно оставалось за границами строгого философского знания.
В XIX в. начинается поворот от познания сущности к феномено42
логии и зарождается ситуационная проблематика. Основания ее
можно найти в трудах Гегеля (попытка связать категорию «ситуация» с категорией «состояние»), Кьеркегора (обоснование основного принципа экзистенциального философствования: человек не
может быть понят вне экзистенциального смысла «ситуации», в
которую он погружен), Маркса (глубокая проработка идеи о том,
что человек неразрывно слит с собственными обстоятельствами, с
общественно-исторической практикой), Дильтея (методологическое обоснование основного принципа гуманитарного знания – принципа рассмотрения явлений духовного, культурно-исторического
порядка из «точки конкретного жизнеединства») [42, с. 17].
Ситуационный подход, позволяющий по-новому подойти к вечным проблемам и в то же время определить специфику современного бытийствования и философствования, был задан, прежде всего,
экзистенциализмом. Можно согласиться с мнением А. Хюбшера,
который видит основной принцип экзистенциальной философии,
идущий еще от Кьеркегора, в следующей мысли: человек всегда
находится в некоей «ситуации» и значение ее не может быть выведено из элементов, чуждых ее экзистенциальному смыслу [154,
с. 40]. В свете этой основной интенции экзистенциализм осмысливал глубочайшие потрясения, постигшие современную западную
цивилизацию, основываясь на ней, вступал в полемику с прогрессистски-оптимистическими, историческими концепциями.
К. Ясперс одним из первых определил область ситуационного
подхода в экзистенциалистском его толковании. И именно он ввел
в экзистенциальное философствование термин «пограничная ситуация», определил параметры культуры духовного самовыживания современного человека в критически- кризисных ситуациях,
культуры, сложившейся в рамках экзистенциализма и органично
вошедшей в духовный климат современности. С этим аспектом связана некая терапевтическая функция экзистенциализма в целом и
ситуационного подхода в частности. В обыденном сознании термин
«пограничная ситуация» ассоциируется с нахождением человека
перед лицом смерти, страдания, болезни, т. е. перед всем тем, что
угрожает его существованию. Но сам факт присутствия угрозы физической, интеллектуальной, моральной гибели не делает ситуацию человека пограничной. Как поясняет Ясперс, даже смерть как
объективный фактор эмпирического бытия в его посюсторонности
еще не есть пограничная ситуация.
Только когда человек в предельных, критических условиях переживает хрупкость и конечность своего существования, только
когда сквозь предметное просвечивает иной план бытия – «экзис43
тенция», т. е. мир человеческой свободы и свободной воли, человеческая самость, внеположенная всему предметному – только тогда
ситуация человека становится пограничной. Через пребывание в
пограничной ситуации человек открывает для себя трансцендентный мир, точнее его существование, таинственным образом связанное с его собственным миром. Перед лицом пограничных ситуаций
существование предстает как конечность, соотнесенная с трансценденцией, как явленность трансцендентного в имманентном [28,
164].
Таким образом, именно трансцендентно-экзистентное измерение делает эмпирически предельную, критическую ситуацию пограничной.
Можно выделить черты ситуационного подхода в его экзистенциалистском варианте:
1. Постулируется факт нахождения человека в границах исторически определенной ситуации, закладывается контур культуры
границ, в которых только и можно размышлять о человеке и его
месте в мире.
2. Отстаивается статус первоисторичности человека, развивается принцип «из личностной точки», из которой прорастают все исторические, культурные, духовные феномены. И только при таком
прочерчивании вектора эти феномены обретают этический масштаб.
3. Ситуация – не столько природно-историческая, сколько смысловая действительность. Единство смысловых связей скрепляет
фрагментарные ситуации в исторический универсум. Именно это
смысловое отношение разрывает и расширяет границы ситуации.
4. В экзистенциалистской интерпретации используется драматический оттенок значения термина «ситуация» (ситуация-сцена).
Это позволяет внести трагико-драматический и судьбический ракурс в размышления о человеке и его бытии в мире.
Ситуационные характеристики, приемы ситуационного анализа, разнообразные варианты понимания «ситуации человека» и
«духовной ситуации эпохи» разрабатываются не только в экзистенциализме, но и в других, часто далеких друг от друга философских
традициях, используются в системных исследованиях, в психологии, в теории и методологии науки, ряде других областей. Можно
утверждать, что понятие «ситуация» стало междисциплинарным.
Делая поправку на то, что в понятие «ситуационное» может вноситься различный смысл, можно все же предположить, что актуализация ситуационного подхода в различных его наполнениях
чрезвычайно плодотворна.
44
Природа ситуативности, по наблюдению Н. М. Солодухо [136],
состояния и связи состояний вытекают из онтологической и из
гносеологической глубины бытия. Их единство – «состояние – это
философская категория, отражающая формы реализации бытия в
некоторый данный момент времени при определенных условиях,
которая описывается определенным набором характеристик-параметров»[136, с. 56]. Развивая данную позицию, можно сказать, что
состояние – это состояние чего-то, какого-либо отдельного («этого»). Дело в том, что каждое «это» представляет собой бесконечную
совокупность свойств и процессов в текущем бытии. Поэтому для
фиксации себя и выражения состояния какого-либо отдельного
необходимо бесконечное число переменных. Однако зафиксировать и исчерпать их в каждый данный момент невозможно, да и
не нужно. Для решения онтологических и гносеологических задач
оказывается и нет необходимости схватывать и учитывать всю совокупность свойств «этого», тем более что этих свойств бесконечно.
Онтологически состояние есть мера, определенность отдельного в
бытии, его нерасплывчатость в целостном и текучем бытии. Объективное состояние – это совокупность всех свойств «этого», его количественная и качественная определенность, очерченность. Для
выяснения ситуативного поведения «этого» нужны также не все
факторы, так как не все факторы присущие, ему одинаково важны.
Поэтому гносеологически состояние – это совокупность численных
характеристик, отображающих существенные, объективно существующие факторы бытия «этого» в данном отношении, времени и
месте целостного потока бытия. Ценность состояний состоит уже в
том, что, зная состояние этой системы в некоторый данный момент
протекания бытия, мы можем определить состояние этой системы
в будущий момент времени.
В большинстве ситуаций присутствуют люди, испытывая на
себе или, наоборот, оказывая влияние на развитие ситуации. В связи с этим необходимо учитывать этот фактор и с психологической
точки зрения. В психологии приводится следующее определение
ситуации [106, с. 364]: ситуация (от фр. situation – положение, обстановка) – система внешних по отношению к субъекту условий,
побуждающих и опосредствующих его активность. Качество «быть
внешним» по отношению к субъекту означает: в пространственном
отношении – воспринимаемая внеположенность субъекту, во временном отношении – предшествование действию субъекта, в функциональном отношении – независимость от него соответствующих
условий в момент действия. К элементам ситуации могут относиться и состояния самого субъекта в предшествующий момент време45
ни, если они обусловливают его последующее поведение. Полное
описание ситуации подразумевает выделение требований, которые предъявлены индивиду извне или (и) выработаны им самим,
выступая для него в качестве исходных. Реализация требований
ситуации создает предпосылки к ее преобразованию или преодолению. Выход за пределы ситуации имеет место в той мере, в какой у
субъекта (при значимости для него данной ситуации складываются
и начинают реализовываться новые требования к себе, избыточные
по отношению к первоначальным. Как видно из определения, в
психологии ситуация рассматривается как внешний по отношению
к субъекту управления фактор на каждый текущий момент времени.
Ситуация может восприниматься и выражаться в разных формах и на различных уровнях. При этом каждый уровень восприятия отличается от предыдущего степенью осознания ситуации,
глубиной ее понимания, формой представления и передачи информации, степенью структурированности и проработанности. В связи
с этим, по мнению автора, можно выделить три основных уровня.
1. Эмоциональный уровень (низший уровень). Эмоции (от лат.
emoveo – потрясаю, волную) – представляют психическое отражение в форме непосредственного пристрастного переживания жизненного смысла явлений и ситуаций, обусловленного отношением
их объективных свойств к потребностям субъекта. Ситуация воспринимается как средство, позволяющее человеку определять биологическую значимость состояний организма и внешних воздействий. В простейшем случае это так называемый эмоциональный тон
ощущений – непосредственные переживания, сопровождающие
отдельные жизненно важные воздействия (например, вкусовые,
температурные) и побуждающие субъекта к их сохранению или устранению. В экстремальных условиях, когда субъект не справляется с возникшей ситуацией, развиваются аффекты. Эмоциональное восприятие ситуаций по происхождению представляют собой
форму видового опыта: ориентируясь на них, индивид совершает
необходимые действия (например, по избеганию опасности), целесообразность которых остается для него скрытой. Это важно для
приобретения индивидуального опыта.
В этом случае эмоции вызываются ситуациями и сигналами,
предшествующими прямым вызывающим эмоции воздействиями,
что позволяет субъекту заблаговременно к ним приготовиться. События, сигнализирующие о возможных изменениях в ситуации,
наряду со специфическими эмоциями могут вызывать также изменения общего эмоционального фона – так называемые настроения.
46
Эмоции выражают оценочное отношение к отдельным условиям,
которые способствуют или препятствуют осуществлению деятельности, к сложившимся или возможным ситуациям и т. п. Характер
и динамика ситуативных эмоций определяются как объективными
событиями, так и чувствами, из которых они развиваются. Отношение к отражаемым в ситуации явлениям как главное свойство
эмоций представлено в их качественных характеристиках (к ним
относится знак – положительный, отрицательный – и модальность – удивление, радость, отвращение, негодование, тревога, печаль и т. д.), в динамике протекания самих эмоций– длительность,
интенсивность и др.– и их внешнего выражения (эмоциональной
экспрессии) – в мимике, речи, пантомимике. Эмоциональный уровень восприятия ситуации человеком различается степенью осознанности, но на этом уровне люди в большей мере только чувствуют ситуацию, чем ее осознают. Конфликт между осознанными и
неосознанными может приводить к неврозам.
Ситуация на эмоциональном уровне (эмоциональная ситуация)
возникает тогда, когда человек должен чувственно оценить обстановку и прогнозировать ожидаемый результат, т. е. предсказать
следующую ситуацию. При этом он должен дать эмоциональную
оценку каждому ситуационному объекту, их комбинации и степени влияния их на дальнейшую эволюцию ситуации. Эмоциональная ситуация может быть внешней и внутренней. Внешняя ситуация требует быстрого решения, внутреннюю можно воссоздавать
неоднократно и тщательно изучать в уме. При этом внешняя ситуация переносится во внутреннюю для длительного изучения последствий данной ситуации.
Чувственная оценка ситуации зависит не только от ситуационных объектов, но и от чувственных возможностей субъекта. Поэтому разрешение ситуации в этом случае может быть и неверным.
2. Вербальный уровень (средний уровень). Вербальный уровень
позволяет осознавать ситуацию, ее элементы. Вербальный (от лат.
verbalis – словесный) – термин, применяемый в психологии для
обозначения форм знакового материала, а также процессов оперирования с этим материалом. Различают вербальный осмысленный
материал (ряды существительных, прилагательных, глаголов, числительных, отрывки текстов, стихотворения и т. д.) и вербальный
бессмысленный материал (группы из трех согласных, слоги, бессмысленные слова разной степени приближенности к реальному
языку). В зависимости от используемого при представлении (описании) в ситуации способов может быть вербальное (словесное) об47
щение, вербальный (определяемый на основе решения вербальных
задач интеллект), вербальная (словесная) информация.
Вербальное восприятие и вербальное представление ситуации
наиболее распространено на практике, поскольку люди наиболее
охотно слушают изложение различных ситуаций другими, и сами
словесно излагают свои собственные. Такие изложения характеризуются неустойчивостью, кратковременностью, эпизодическим
характером, влиянием на изложение случайных и эмоциональных
факторов. Обсуждение таких ситуаций, как правило, определяется
продолжительностью общения, их сложно подвергать систематическому и глубокому анализу.
3. Воображаемый (представляемый) уровень. Характеризуется воображаемыми (представляемыми) ситуациями – это образы
предметов, сцен и событий, возникающими на основе их припоминания или же целенаправленного продуктивного воображения.
Они могут носить обобщенный характер, относятся к прошлому и
возможному будущему. Воображаемые ситуации отличаются от
воспринимаемых реальных ситуаций меньшей степенью ясности и
отчетливости, тем не менее, носят чувственно-предметный характер и по модальности могут быть зрительные, слуховые, обонятельные, тактильные и др. Представляемые ситуации играют важную
роль в решении мыслительных задач, особенно тех, которые требуют нового собственного видения ситуации. Они являются продуктом воображения, направлены на изменение облика действительности, для них характерны транспозиция (перестановка) элементов реальности, обладают большой художественной и научнопознавательной ценностью. Творческая активность, порождающая
представляемые ситуации, в значительной мере связана с личной
одаренностью, лидерскими качествами и индивидуальным опытом
человека, складывающимся в процессе управленческой деятельности.
Представляемые ситуации играют ведущую роль при использовании техники визуализации – технике мысленной тренировки.
Ее можно применять к любой представляемой ситуации, сколько
угодно новой или неизвестной, чтобы быть более уверенным в себе
и подготовленным при действиях в реальной ситуации. В основе успеха мысленной тренировки лежат два принципа. Во-первых, мозг
не ощущает разницы между реальным опытом в объективном мире
и опытом в воображении. Головной мозг действуют также, поэтому
в сознание вписывается реальный опыт. Во-вторых, можно заниматься как негативной, так и позитивной практикой.
48
Если придется столкнуться с трудноразрешимой ситуацией, то
не стоит делать катастрофических прогнозов. Стоит продумать свои
возможности и подумать о том, что можно сделать, чтобы добиться
желаемого. Можно также представить себе, что случилось самое
плохое, сбылся самый ужасный результат, но с этим провалом появятся другие возможности. Важным позитивным психологическим
фактором является то, что тренировка поведения в предполагаемой
ситуации происходит главным образом не в вариантах неудачи, а
в направлении достижения успеха. Таким образом, можно как бы
обойти неудачи, которые могут подстерегать в реальном мире, и
сразу представить, как у менеджера все получается. При мысленной тренировке препятствий не существует.
4. Научный уровень (высший уровень). Он характеризуется написанием, т. е. изложением ситуации в письменной форме на каком-либо носителе. Это позволяет реализовать следующие преимущества:
– придает описанию фиксированную, определенную форму изложения, создает возможности для использования различных методов и приемов изложения, в частности применять образные формы представления информации, позволяющие быстро перерабатывать большие массивы информации;
– позволяет передавать, сохранять и использовать текст в любое время, в любом месте с привлечением необходимого количества
людей;
– позволяет представить имеющуюся информацию, факты, события, условия в структурированном, систематизированном, системном виде;
– позволяет наилучшим способом использовать ситуацию при
анализе, управлении, принятии решений;
– формирует навыки анализа, управления, принятия решений,
творческий подход к собственной деятельности и деятельности других членов коллектива;
– усиливает мотивацию к успешной деятельности в организации,
формирует интерес к своей работе и работе организации, установки
на активное принятие решений, включение в управление организацией, осознанный и обоснованный выбор своей позиции и места
в управлении, позволяет прогнозировать события, открывающиеся
возможности и угрозы, вероятные карьерные перспективы;
– оказывает психотерапевтическое воздействие на субъекты управления, менеджеров и других участников ситуации, поскольку
вооружает всех определенной информацией, способствует снижению неопределенности и уровня напряжения, тем самым, повышая
49
стрессоустойчивость людей и групп. Сама процедура написания
ситуации оказывает большое психотерапевтическое воздействие,
что подтверждается практическим опытом работы психологов и
психотерапевтов, рекомендующих ведение дневниковых записей
при решении различных жизненных проблем [123,159]. Ведение
дневниковых записей по существу является процедурой написания
ситуации в том виде, как ее видит индивид. Кроме того, при этом
участвует моторика (физические действия), которые усиливают
формирование позитивных установок. К настоящему времени собран, обобщен и проанализирован большой эмпирический материал по эмоциям и чувствам, а также разработаны их теории. Были
выявлены базовые эмоции (радость, принятие, ожидание и др.), на
основе которых могут формироваться более сложные (вторичные)
эмоции и т. д. Выяснено, что занимая важное место и роль в структуре психики, эмоции и чувства взаимосвязаны с познавательными психическими процессами, мотивацией, личными качествами
субъекта и пр. Согласно информационной теории эмоций [120],:
Э = f [П, (Ин – Ис),...], где Э – эмоция, ее степень, качество и знак;
П – сила и качество актуальной потребности; (Ин – Ис) – оценка вероятности (возможности) удовлетворения потребности на основе
врожденного и онтогенетического опыта; Ин – информация о средствах, прогностически необходимых для удовлетворения потребности; Ис – информация о средствах, которыми располагает субъект в
данный момент. При дефиците прагматической информации (Ин >
Ис) возникают отрицательные эмоции, а избыток прагматической
информации (Ис > Ин) приводит к положительным эмоциям. Эмоции зависят и от индивидуальных особенностей субъекта, фактора
времени, вида потребностей (биологических, интеллектуальных,
нравственных и т. д.);
– создает предпосылки для использования научных методов исследования, анализа, принятия решений;
– придает описанию ситуации как документу правовую форму;
– позволяет наиболее эффективно использовать описания в системе управления знаниями, представляя знания в явном виде для
приобретения необходимых знаний, навыков, опыта при подготовке и развитии специалистов различного уровня и направлений.
Таким образом, только представление ситуации на научном
уровне позволяет использовать ее наиболее эффективно и всесторонне.
В известной работе [113, с. 33] утверждается, что опыт полувекового развития научных исследований научил нас, что ни в данной,
ни в какой-либо другой нестандартной ситуации реакцию конкрет50
ных людей нельзя предсказать с какой бы то ни было точностью.
По крайней мере, этого нельзя сделать, пользуясь информацией о
личностных диспозициях этих людей или даже об их поведении в
прошлом. Непомерно раздутое представление людей о значимости
личностных черт и диспозиций при одновременной неспособности
признать важность ситуационных факторов при их воздействии на
поведение получило название «фундаментальной ошибки атрибуции».
Однако не все так просто. Оказывается, не все ситуационные
факторы являются мощными детерминантами поведения. Ими не
являются даже те, которые интуитивно представляются таковыми
и обычным людям, и социальным исследователям. В реальности
влияние некоторых из этих факторов оказывается на удивление
слабым. Нигде слабость влияния очевидно значимых ситуационных факторов не вызывает такого недоумения, как в исследованиях воздействия различных событий реальной жизни на возникновение важных в социальном отношении последствий. Результаты
исследования авторов сводится вкратце к следующему: ситуационные эффекты могут иногда отличаться от тех, которые мы ожидали
получить, основываясь на своей интуиции, психологических теориях и даже опираясь на существующую психологическую литературу. Некоторые важные, на наш взгляд, факторы оказываются по
своему воздействию неощутимыми. Другие же, почитаемые нами
за слабые, в действительности оказывают очень сильное влияние
(по крайней мере в определенных контекстах). Акцентирование
внимания на «калибровке» масштабности эффекта, производимого
ситуационными факторами, является принципиальным важнейшим моментом при подготовке специалистов по социальной психологии.
Росс и Нисбетт строят свою концепцию на трех основных принципах. Первый принцип имеет отношение к силе и тонкому, подчас скрытому характеру ситуационных влияний. Второй – обращает внимание на важность субъективных интерпретаций конкретной ситуации людьми. Третий – говорит о необходимости рассмотрения и индивидуальной психики, и социальной группы в качестве
напряженных систем, или «полей», характеризующихся равновесием между побуждающими и сдерживающими силами.
Большой вклад в развитие ситуационного подхода внесли работы К. Левина. Его считают родоначальником ситуационизма
в социальной психологии. Левин начал формулировать свои теоретические положения со знакомого всем трюизма о том, что поведение представляет собой функцию личности и ситуации (или,
51
выражаясь его же языком, функцию «жизненного пространства»,
включающего в себя как самого индивида, так и существующее в
его психике представление об окружающей среде). Несмотря на
равнозначность, содержащуюся в левинской формулировке, констатирующей совместное влияние ситуационных и поведенческих
детерминант поведения, экспериментальные исследования (как
самого Левина, так и его учеников) посвящены, прежде всего, влиянию непосредственной социальной ситуации. Предметом особого
интереса Левина была способность ситуационных факторов и социальных манипуляций влиять на поведение, которое традиционно
принято считать отражением личностных диспозиций и предпочтений. Основным положением ситуационного подхода Левина является тезис о том, что социальный контекст пробуждает к жизни
мощные силы, стимулирующие или ограничивающие поведение.
Не менее важной частью модели Левина является здоровый интерес
к внешне незначительным, но в действительности важным деталям
ситуации. Сам он часто называл их «канальными факторами», поскольку этот термин отсылал к существованию незначительных, но
вместе с тем критически важных влияний или сдерживающих барьеров.
Левин осознавал, что зачастую то или иное поведение вызывается к жизни открытием некоего канала (например, публичным одобрением той или иной последовательности действий или первым решительным шагом в направлении нового поведения) и блокируется
иногда в результате перекрывания подобного канала (например,
при неспособности в подходящий момент сформулировать определенный план для осуществления конкретных действий).
Принцип канальных факторов является одним из ключевых
для понимания того, почему одни ситуационные факторы обладают большим влиянием, чем можно было бы ожидать, а другие –
меньшим. Результативность масштабных, на первый взгляд, социальных программ и кампаний, не предусматривающих наличие
эффективных каналов в форме ситуационного давления «на входе»
или в форме ясно выраженных намерений и планов «на выходе»,
всегда будет служить поводом к разочарованию. В то же время ситуационные факторы, формирующие подобные каналы «на входе»
и «на выходе», зачастую будут приносить ожидаемые результаты.
Воздействие любой, «объективно» стимулирующей ситуации
зависит от личностного и субъективного значения, придаваемого
ей человеком. Чтобы успешно предсказать поведение определенного человека, мы должны уметь учитывать то, как он сам интерпретирует эту ситуацию, понимает ее как целое. В случаях, когда на52
шей целью является контроль или изменение поведения, вопросы
субъективной интерпретации представляются не менее важными.
Многие предпринятые с самыми лучшими намерениями и хорошо
продуманные социальные программы потерпели крах из-за их толкования участниками экспериментальных групп (например, акции
социальной помощи и благотворительности часто воспринимаются
людьми, на которых они направлены, как оскорбительные или болезненные для них).
Авторы пытаются показать, что обычные люди постоянно недооценивают определяющее влияние субъективной интерпретации на
поведение, что выражается в глубоких личностных и социальных
последствиях. В отношении субъективной интерпретации среди
людей бытует три различных, но взаимосвязанных заблуждения.
Первым из этих заблуждений является неспособность признать,
что понимание индивидом внешних стимулов является в большей
степени результатом активного и конструктивного психического
процесса, чем пассивного принятия и регистрирования некоей внешней реальности.
Второе заблуждение – это неспособность осознать внутренне
присущую субъективной интерпретации изменчивость. То, каким
образом два разных человека (или даже один и тот же человек) будут интерпретировать одну и ту же ситуацию, можно предсказать
только приблизительно, и такое предсказание всегда будет в достаточной степени неточным. Именно потому, что люди не осознают,
насколько иначе могут оценивать ту или иную ситуацию другие,
они склонны быть чересчур уверенными в своем предсказании
их поведения. Люди могут проявлять излишнюю уверенность и
в предсказании своего собственного поведения, если его контекст
необычен или неопределенен. Но люди способны прогнозировать
поведение с обоснованной уверенностью лишь тогда, когда их собственная интерпретация безупречно точна и одновременно вполне
совпадает с интерпретацией, имеющейся у человека, чье поведение
рассматривается.
Третье заблуждение касается причинных атрибуций поведения.
Дело в том, что люди оказываются неспособны осознать степень,
с которой наблюдаемые действия и результаты (в особенности неожиданные или нетипичные) могут служить отражением не личностных норм действующего субъекта, а, скорее, объективных
факторов ситуации, с которыми он сталкивается, и его субъективной интерпретации этих факторов.
Важным вкладом социальной психологии является положение
о том, что индивидуальная психика, а также коллективные об53
разования (от неформальных социальных групп до целых наций)
должны рассматриваться как системы, пребывающие в состоянии
напряжения. Анализ любой отдельной стимулирующей ситуации
должен начинаться с признания, во-первых, того, что «поведение
должно выводиться из всего количества одновременно сосуществующих фактов», а во-вторых, того, что «эти одновременно сосуществующие факты имеют характер силового поля постольку, поскольку состояние каждой части данного поля зависит от любой другой
его части») [113, c. 25].
Существует три важнейших следствия приложения понятия
«напряженная система».
Первое из них состоит в том, что анализ сдерживающих факторов может быть также важен для понимания и прогнозирования
эффекта, полученного от впервые используемого в ситуации стимула, как и анализ самого этого стимула.
Второе важное следствие является оборотной стороной предыдущего. Дело в том, что, находясь на пороге изменений, системы
иногда пребывают в неустойчивом равновесии или в « квазистационарном равновесии». Квазистационарное равновесие с трудом
поддается изменению именно по причине баланса противостоящих
друг другу сил, которые поддерживают статус-кво (и в определенном смысле постоянно устанавливают его заново). Вместе с тем
внедрение в систему или замена в ней незначительных на первый
взгляд сил, не чревата, как это может показаться, последствиями,
выливается иногда в крайне драматические и масштабные изменения.
Третье следствие приложения понятия «напряженные системы» возникает в результате объединения первых двух. Подобно
принципу субъективной интерпретации, принцип напряженных
систем помогает нам понять, почему кажущиеся масштабными манипуляции с ситуациями не дают иногда значительного эффекта, в
то время как внешне менее масштабные манипуляции иногда бывают весьма эффективны. Масштабные манипуляции могут оказаться, бессильны перед лицом еще более масштабных сдерживающих
факторов или даже увеличивать силу сопротивления последних. В
противоположность этому менее масштабные манипуляции могут
использовать факт ненадежного равновесия либо важный канальный фактор, вызывая сдвиги в системе скорее посредством изменения направления силовых воздействий, чем посредством грубой
силы.
Психологические факторы проявляются и при прогнозировании
поведения людей в ситуациях. Так, люди склонны преувеличивать
54
прогностический потенциал индивидуальных различий, а также
ту роль, которую играют эти различия, побуждая человека к тому
или иному типу поведения. Некоторые из причин этого преувеличения относятся, по сути, к восприятию.
В повседневном социальном опыте характеристики конкретных
людей и ситуаций, с которыми они сталкиваются, обычно смешиваются, причем таким образом, что это способствует формированию впечатления согласованности поведения, на которое мы и полагаемся в своих социальных взаимодействиях. Часто люди сами
выбирают ситуации, в которых оказываются. Вместе с тем подбор
людей для тех или иных ситуаций производится на основании имеющихся или предполагаемых у них способностей и диспозиций.
Преимущественно они сами или с чужой помощью попадают в ситуации, которые вынуждают их видеть, действовать, чувствовать и
думать в соответствии с собственными диспозициями.
Значительное развитие ситуационный подход нашел в когнитивной психологии. Когнитивная психология (КП) – одно из ведущих направлений современной психологии [106, с. 164]. КП
возникла в конце 50-х начале 60-х гг. XX в. как реакция на характерное для господствующего в США бихевиоризма отрицание роли
внутренней организации психических процессов. Первоначально
главной задачей КП являлось изучение преобразований сенсорной информации от момента попадания стимула на рецепторные
поверхности до получения ответа (Д. Бродбент, С. Стернберг). При
этом исследователи исходили из аналогии между процессами переработки информации у человека и в вычислительном устройстве. Были выделены многочисленные структурные составляющие
(блоки) познавательных и исполнительных процессов, в том числе
кратковременная память и долговременная память (Дж. Сперлинг,
Р. Аткинсон). Эта линия исследований, столкнувшись с серьезными трудностями в связи с увеличением числа структурных моделей
частных психических процессов, привела к пониманию КП как направления, задачей которого является доказательство решающей
роли знания в поведении субъекта (У. Найссер). При таком более
широком подходе КП включает все направления, критикующие
бихевиоризм и психоанализ с интеллектуалистических или менталистских позиций (Ж. Пиаже, Дж. Брунер, Дж. Фодор). Центральным становится вопрос об организации знания в памяти субъекта,
в том числе о соотношении вербальных и образных компонентов
в процессах запоминания и мышления (Г. Бауэр, А. Пайвио).
Основа для познавательной и проектной деятельности находится внутри человека. Когнитивная психология – это наука, изуча55
ющая эту внутриличностную творческую основу, то как люди получают информацию о мире, как эта информация представляется
человеком, как она хранится в памяти и преобразуется в знания и
как эти знания влияют на наше внимание и поведение, носит название когнитивная психология. «Человек познает мир (и себя в
нем)» – такова ключевая научная установка современной когнитивной психологии. Когнитивная психология включает в себя весь
диапазон психологических процессов – от ощущений до восприятия, распознавания образов, внимания, обучения, памяти, формирования понятий, мышления, воображения, запоминания, языка, эмоций и процессов развития; она охватывает сферу поведения
человека. Основным объектом изучения когнитивной психологии
является интеллект человека. Современная когнитивная психология направлена также на изучение искусственного интеллекта.
В психологии существует несколько трактовок интеллекта.
В общем виде интеллект (от лат. intellectus – понимание, познание) – это способность к осуществлению процесса познания и эффективному решению проблем, в частности при овладении новым
кругом жизненных задач [106]. В структурно-генетическом подходе швейцарского психолога С. Пиаже, основателя женевской школы генетической психологии, «интеллект трактуется как высший
способ уравновешивания субъекта» средой, характеризующийся
универсальностью. Такой подход с точки зрения теории менеджмента организации можно назвать стратегическим.
В факторно-аналитическом подходе (Ч. Спирмен, Л. Терстоун,
Л. Айзенк, С. Барт, Д. Векслер, Ф. Верной) на основании множества тестовых показателей выявляются устойчивые факторы, формирующие интеллект, например восприятие, пространственные
способности, вербальные способности. В современной психологии
принято считать, что существует общий интеллект как универсальная психическая способность, в основее которой может лежит
генетически обусловленное свойство нервной системы перерабатывать информацию с определенной скоростью и точностью. Факторно-аналитическая и генетическая трактовки интеллекта сводятся
к мысли о важности воспитания и обучения при его формировании
и развитии.
При когнитивном подходе интеллект рассматривается как набор
когнитивных операций, т. е. структурных единиц деятельности человека, соотносимых с задачей и предметными условиями ее реализации [106]. Операции, при помощи которых человек достигает
своих целей, являются результатом овладения общественно выработанными способами действий. Под действием в когнитивной пси56
хологии понимается процесс взаимодействия с каким-либо предметом, в котором достигается определенная, заранее поставленная
цель. В структуру действия психологи включают следующие элементы: принятие решения, реализация, контроль и коррекция.
Когнитивный подход в психологии хорошо согласуется с теориями
менеджмента организации, поскольку использует практически те
же понятия, но с различным смысловым оттенком. Особенно тесная связь наблюдается с процессным подходом в менеджменте.
Отличие состоит в том, что они проявляются на разных уровнях:
когнитивный – на внутриличностном, процессный – на межличностном и организационном.
Важность этого подхода применительно к управленческим ситуациям подтверждается тем, что в Российской Федерации это направление активно развивается в Институте проблем управления
РАН, который регулярно проводит международные конференции
по направлению «Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций» [10, 19 и др.].
С когнитивной психологией тесно связано понятие когнитивных знаний. Когнитивные (от лат. cognitio – знание, познание)
знания направлены на получение новых знаний в предметных областях деятельности человека. Традиционно этим занималась фундаментальная и прикладная наука, но в последние десятилетия
происходит интенсивное проникновение науки в практическую
деятельность, производство. К тому же это не столько предоставление производству научных результатов, сколько слияние науки и
производства в единую систему (институт), выделенную юридически, территориально, организационно. Эта система производит как
материальные, так и нематериальные продукты – новые знания.
Современное производство не может эффективно функционировать
и быть конкурентоспособным, если оно не управляет привнесенными извне и созданными внутри организации знаниями.
Особенность современной производственной науки, заключается в том, что она не столько стремится познать и объяснить мир,
сколько преобразовать его. Новое, пусть даже в виде «черного ящика», должно работать и давать практический результат. Такой
прагматический подход объясняется динамикой внешней среды,
жесткой конкуренцией.
Выделяют две области (и в то же время этапа одного процесса)
когнитивных знаний) [38]:
1) знания о том, как проводить исследования предметной области и получать новые знания; 2) знания о том, как применять новые
знания на практике.
57
Эти знания являются методологическими, но первые носят научный характер, их применяют исследователи, аналитики, когнитологи, а вторые имеют практический характер и их используют
менеджеры и специалисты в текущей деятельности. Принцип сближения научной и практической деятельности приводит к тому, что
научные методы используют высококвалифицированные менеджеры и специалисты-эксперты в некоторых видах деятельности, например в маркетинге.
Существует еще один вид когнитивных знаний – знания о создании (проектировании) нового. Для таких знаний характерен
творческий характер. В них трудно разделить исследовательскую
и проектную, рациональные и интуитивные методы мышления и
творения. В познавательной практической деятельности большое
значение имеет тип познания, основанный на получении чувственных данных непосредственного практического опыта, получивший
название эмпирического (от гр. empeiria – опыт), опытного познания. Особенно ярко эмпирическое познание проявляется при проведении специальных исследований и оценок, в таких методах, как
наблюдение, натурный эксперимент, собеседование.
Иногда эмпирическое познание противопоставляется теоретическому и конкретно-практическому. Например, согласно Толковому словарю русского языка Ожегова и Н. Ю. Шведовой, эмпиризм – это:
– философское направление, признающее чувственное восприятие и опыт единственным источником познания, недооценивающее значение понятий, теоретических обобщений при изучении отдельных фактов, явлений;
– исследовательский метод, основанный на описании фактов,
без последующих заключений и теоретических обобщений.
Более разумен подход, заключающийся в сочетании этих методов и, следовательно, видов знаний. В. В. Давыдов называет эмпирическим познанием получение и использование чувственных данных людьми, владеющими речью [38]. По его мнению, в эмпирическом познании и мышлении соединяются живые впечатления с
живым словом – единство чувственного и рационального.
Значение эмпирического мышления в создании новых знаний
проявляется в том, что оно приводит к созданию предметных,
операциональных, перцептивных и аффективных знаний (точнее, предзначений, поскольку они существуют в виде ощущений и
представлений), без которых не могут возникнуть знания теоретические и практические. Эмпирическое знание идет впереди других
видов знаний; получение и владение им в большей степени являет58
ся искусством, чем наукой. Недостаток эмпирического мышления
заключается в отрывочности, «лоскутности» и приблизительности
этих, еще не сформировавшихся знаний, которые являются по характеру личностными и могут не получить конечного воплощения
в виде понятий, суждений, умозаключений. На производственных предприятиях такие эмпирические знания широко распространены, особенно в производственной, технологической сфере
деятельности. Проблема заключается в осознании необходимости
и нахождении способов формализации таких знаний, эмпирических по характеру. Структура производственной науки аналогична структуре фундаментальной и прикладной науки. Обоснование
актуальности выбранной темы – начальный этап любого научного
исследования. При этом прежде всего необходимо выделить проблему, требующую своего разрешения. Точное выделение проблемы является предпосылкой к ее успешному решению. А. Эйнштейн
отмечал: «Формулировка проблемы часто более существенна, чем
ее разрешение, которое может быть делом лишь математического
или экспериментального искусства. Постановка новых вопросов,
развитие новых возможностей, рассмотрение старых проблем под
новым углом зрения требуют творческого воображения и отражают
действительный успех в науке» [38]. Правильная, четкая формулировка проблем имеет значение для постановки целей и конкретных
задач. Решение задач направлено на получение новых знаний, которые и помогут решить существующие проблемы.
Для поиска новых знаний исследователь собирает данные и прежде всего выделяет те из них, которые являются истинными и имеющими отношение к проблеме фактами.
Под фактами понимаются объективные, реально существующие
объекты, их свойства, а также события и процессы, в которых участвуют эти объекты. Учитывая связь абстрактных теоретических
знаний с когнитивными, необходимо отметить, что факт становится таковым, если он «включен» в систему теорий, в противном случае это данные, которые являются информационным «шумом».
Однако следует внимательно относиться к данным, которые «не
вписываются» в применяемую теорию, поскольку, возможно, они
потребуют выдвижения новых гипотез, корректировки теории, ее
развития с учетом новых обстоятельств.
Работа исследователя с фактами включает в себя: накопление
фактов; поиск новых, неизвестных ранее фактов; концентрацию
внимания на косвенных фактах, которые, казалось бы, не имеют
практического значения.
59
Факты являются «сырьем», обработка которого теоретическими научными методами (анализ, синтез, композиция, декомпозиция, аналогия и т. д.) приводит к появлению новых знаний. Первоначально они существуют в виде идей по решению выявленных
проблем. Научная идея характеризуется тем, что она объясняет
факты без промежуточной аргументации, без понимания всех связей и закономерностей. Такие непроверенные идеи, требующие
доказательства, носят название гипотез (от гр. hypothesis – основание, предположение). Они проверяются практикой, фактами. На
основе подтвержденных гипотез создаются новые знания. Неподтвержденные гипотезы отбрасываются. Так, например, выдвинутая М. Планком квантовая гипотеза после проверки стала научной
теорией, а гипотезы о существовании «теплорода», «флогистона»,
«эфира» и др., не найдя подтверждения, были отвергнуты. Принято считать, что в научной, познавательной деятельности ничто не
может заменить построения гипотез, которые определяют стройность и простоту научной теории. Вся история наук это показывает. А потому лучше держаться такой гипотезы, которая может со
временем стать верною, чем вообще никакой.
В ситуационном анализе проблема вначале воспринимается как
гипотеза, которая может зародиться на каком-то этапе развития
ситуации, в определенном ситуационном периоде. Построение гипотез как метод познания в своем применении к ситуационному
подходу проходит следующие этапы.
1. Попытка объяснить предполагаемую проблему на основе полученных фактов, развития ситуации и принятых теорий. Если такая попытка не удается, то осуществляется следующий этап.
2. Выдвигается догадка, идея о законах, закономерностях, зависимостях изучаемого явления, его свойствах и отношениях, о его
возникновении и развитии и т. п. Это и есть гипотеза.
3. Оценка истинности выдвинутой гипотезы на основании фактов в развитии ситуации.
4. Развитие гипотезы о проблемах в систему новых знаний.
5. Экспериментальная проверка выдвинутых из гипотезы следствий.
Под новыми знаниями понимается идеальное воспроизведение
в новой форме обобщенных представлений о закономерных связях
объективного мира. Полученные знания в виде теорий и законов
являются основанием для реальных практических действий, направленных на преобразование действительности, решение имеющихся проблем.
60
Немецкий философ В. Дильтей выделяет два вида психологического познания: собственного внутреннего мира, достигаемое с
помощью интроспекции (самонаблюдения); чужого мира путем
вживания, сопереживания, сочувствования – эмпатии [38]. Интроспекция (от лат. introspecto – смотрю внутрь) как метод психологического анализа заключается в наблюдении собственных психических процессов без использования каких-либо инструментов
или эталонов [106]. В качестве особого метода интроспекция была
обоснована также в работах Р. Декарта, который указывал на непосредственный характер познания собственной душевной жизни,
и Дж. Локка, разделившего человеческий опыт на внутренний, касающийся деятельности нашего разума, и внешний, ориентированный на внешний мир. В качестве самостоятельных вариантов этого
метода можно выделить интроспекцию аналитическую, систематическую и феноменологическое самонаблюдение.
Аналитическая интроспекция – метод, разработанный в школе
психологии Э. Титченера. Характеризуется стремлением полного
расчленения чувственного образа на составные элементы, не редуцирующиеся к параметрам раздражителя.
Систематическая интроспекция – метод, разработанный в
Вюрцбургской школе психологии. Ориентирован на отслеживание
основных стадий процесса мышления на основе ретроспективного
отчета.
Феноменологическое самонаблюдение – метод, разработанный в
гештальтпсихологии. Характеризуется ориентацией на непредвзятое описание психических феноменов в их непосредственности и
целостности наивным испытуемым.
Рефлексия как метод внутреннего познания выходит за рамки
психологии. В философии рефлексия (от позднелат. reflexio – обращение назад) – это форма теоретической деятельности человека,
направленная на осмысление своих собственных действий и их законов. Здесь сочетается чувственное и рациональное познание.
Эмпатия (от гр. empatheia – сопереживание) – это способность
человека к параллельному переживанию тех эмоций, которые возникают у другого человека в процессе общения с ним [106]. Эмпатия как метод исследования применяется в большей степени при
изучении социально-психологических сущностей и явлений – коллектива, личности; социально-психологических процессов как
межличностных, так и внутриличностных. В то же время этот метод используют и при исследовании материальных объектов, когда
исследователь чувственно вживается в материальный объект, постигая его в ощущениях, чувственно-эмпирическое познание можно
61
формализовать в понятияx-образах. Иногда считается, что через
чувственное созерцание системы возможно постижение «сверчувственного» – некой остной идеи, которая определяет строение, действие этой исследуемой системы. Наряду с чувственными, возможно
использование внерациональных форм познания действительности – интуиции, инсайта.
Интуиция (от лат. intuitio – пристально смотрю) – это постижение истины путем непосредственного ее усмотрения без обоснования с помощью доказательства; субъективная способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания (озарения)
или обобщение в образной форме непознанных связей, закономерностей [106]. Японские ученые И. Нонака и X. Такеуши в книге
«Компания, дающая знания: как японские компании создают динамику инноваций», призывают дополнять традиционное рациональное мышление активными гипотезами, формулируя их в виде
образов, метафор, ставлений, иначе говоря, – ментальных моделей.
А. Морита, менеджер японской компании Sony, рекомендовал, наблюдая за людьми, вживаясь в их образ жизни, вырабатывать интуиционное ощущение того, что им нужно, с тем чтобы создать и
предложить им это.
Понятие «инсайт» родственно понятию «интуиция», особенность инсайта в его внезапности. Инсайт (от англ. insight – проницательность, проникновение в суть) – это внезапное понимание,
мысленное схватывание тех или иных отношений и структуры ситуации в целом, не выводимое из прошлого опыта субъекта [106,
с. 335]. Английскому слову «инсайт» приводят в соответствие русское слово «озарение», подчеркивая внезапность понимания ситуации, иногда инсайт обозначают словом «усмотрение», что отражает
способность интеллекта человека увидеть, выделить существенное
в сложившейся ситуации. Особенность инсайта и интуиции состоит в постижении объекта целиком, как некий образ, путем слияния
субъекта познания с объектом. В этом заключается их отличие от
рациональных методов познания, при котором объект отстраняется от объекта и даже противопоставляет его себе. Дедукция и анализ, кроме того, «делят» объект на составляющие.
В работе [61, с. 8–9] сделана одна из первых попыток использовать ситуацию как своеобразную единицу объекта управления,
когда отмечается, что специфика рассмотрения личности работника, групп работников в организации управления персоналом в
соответствии с системным подходом предполагает выбор и обоснование единицы субъектности-объектности при анализе процессов
движения персонала в организации и последующим построением
62
комплекса управляющих воздействий. Мы полагаем, что такой
единицей субъектности-объектности в менеджменте является управленческая ситуация как устойчивая совокупность условий функционирования организации в определенный отрезок времени, с
одной стороны, и ее целостное субъективное отражение в сознании
работника в качестве сложного когнитивного конструкта, с другой.
Далее Князев рассматривает:
1. Социальную ситуацию как когнитивный конструктор личности, отражающий часть объективной реальности, ограниченный
в пространстве и времени и имеющий определенный социальный
контекст гипотетически можно рассматривать в качестве основной
и наиболее адекватной психологической «единицы» анализа процесса отражения всего многообразия явлений в организационной
среде (предприятия, организации).
2. Организационная среда (предприятия, организации), многообразие ее процессов, явлений, состояния воспринимается, понимается личностью работника как структурированная совокупность
«поля» ситуаций (проблем).
3. На восприятие и понимание организационно-управленческой
среды (предприятия, организации) личностью работника, руководителя, особенности «видения» ими поля ситуации (проблем) влияют как объективные социально-психологические макроустановки
трудовой деятельности, профессионально-должностная позиция,
так и субъективные – индивидуально-личностные свойства.
4. Социальная ситуация как логическая единица восприятия
и понимания организационно-управленческой среды может быть
положена в основу целостной системы управления персонала (организации, предприятия) как наиболее эффективной в рамках ситуационного подхода.
Философы в рамках когнитивного подхода также пытаются
рассматривать ситуацию как протоформу (т. е. первичную, важную) – форму конструирования предметности. Так, в [19, с. 30–32]
отмечается, что ситуация – это способ проявления данной среды
для конкретных субъектов, поскольку в форме ситуации из среды «извлекается» такая компоновка содержания, которая создает своеобразный «континуум», обеспечивающий непрерывность и
гарантированность объективации замысла в проекте и предметном
воплощении.
В этом плане ситуация и выражает собой форму определения и
изменения реальности в рамках бытия метасубъекта. Последний
выступает как способ самообнаружения ситуации в роли протофор63
мы. Это значит, что ситуация складывается объективно как возможность согласования и соотнесенности различных сторон жизни
общества в самом процессе общественного производства и функционирования, но открывается она как возможность формирования и
переработки предметной действительности. Но поскольку сам метасубъект не представлен в восприятии, не фиксирован как особое
общественное отношение или форма, он раскрывается индивидами
и коллективами «изнутри» – в ходе обнаружения их присутствия
в контексте той или иной ситуации (необходимость реформирования, обновления различных технических систем, смена стилей и
методов управления, направленность социальных ожиданий населения и др.).
Поскольку ситуация всегда существует как социально оформленная реальность, она так или иначе приобретает статус своеобразной предметности через создание внутренне связанной смысловой среды, что открывает, обеспечивает и возможности, а также
границы ее предметно-практического освоения, преобразования.
Прежде всего, ситуация начинает соотноситься с теми целями, в
которых происходит самоопределение и деятельность различных
социальных субъектов. Это значит, что ситуация приобретает ценность не как данное, а как благоприятные условия для возможных
преобразований и реконструкций.
В другой работе Э. В. Баркова рассматривает ситуацию как целостность в рамках холистической парадигмы [10, с. 34–36], где
отмечается, что ситуация как целостность выражает и то, что она
очерчивает границы непроявленности и множества своих внутренних и внешних связей. Это как бы открытость конкретного фрагмента реальности, его бытия-становления, выделившегося и выделяющегося на фоне всей остальной реальности. В силу этих особенностей ситуации, вероятно, актуализируется холистский подход к
ее анализу.
Известно, что холистская позиция заключается в приоритетном
рассмотрении целого с точки зрения возникающих новых качеств
или целостных свойств, отсутствующих у ингридиентов, составляющих систему. холизм перспективен при воссоздании целостной
картины объекта или явления, особенно в функциональном отношении. Согласно логике холизма, миром управляет процесс творческой эволюции, создающий новые целостности. В ходе эволюции
формы материи преобразуются и обновляются, никогда не оставаясь постоянными. Носителем всех органических свойств объявляется чувственно не воспринимаемое материальное поле.
64
Важнейшим элементом холистской парадигмы поэтому становится раскрытие путей порождения конкретных взаимосвязей, их
направленности и устойчивости в существующем саморазвивающемся целом, т. е. в бытии самой ситуации.
Оценка и анализ ситуации поэтому должны начинаться с диагностики – выявления ее целостности, и в частности, уточнения
тех пространственных и временных границ, в которых может исчерпываться ее развитие.
Независимо от вида, характера, других особенностей практически любая ситуация является ситуацией когнитивной [99, c. 175].
Каждая такая ситуация состоит из разного количества (множества)
ситуаций, или подситуаций, частью из которых можно пренебречь
в соответствии с конкретной поставленной целью. Конечно, ситуация не сводится к простой иерархии-декомпозиции ее составляющих подситуаций, поскольку на нее влияют разные факторы случайно или не случайно, а закономерно оказывающие воздействие
на ситуацию и ее развитие. Здесь должен еще учитываться и тот момент, что ситуация может быть спонтанной, непредвиденной, т. е.
возникающей на «почве» решаемой ситуации или заданной, т. е.
спрогнозированной, предполагающей «некоторую долю» предвиденной» спонтанности, случайности. Как бы то ни было, для любой
ситуации характерны закономерности, условия, по которым она
развивается, поэтому, зная их, можно заранее сценировать ситуацию и ее развитие.
65
4. Становление и развитие
ситуационных концепций в управлении
Понятие ситуационного управления одним из первых было введено в научный оборот американским ученым Р. Моклером, и все
последующие разработки получили практическую направленность,
в том числе обучение менеджеров методам анализа возникающих
проблем, ориентация персонала и приспособление структур управления для их решения в условиях изменяющихся характеристик
среды. Подобный прагматический подход к разработкам в области
теории управления имеет большое значение. Однако сосредоточение внимания на анализе конкретных ситуаций в ущерб исследованию тех закономерностей, которые их порождают, неминуемо
приводит к ограниченности разрабатываемых рекомендаций как
научного, так и практического характера.
Тем не менее, как справедливо отмечает Л. И. Евенко [45], наиболее значительными результатами разработок в области ситуационного управления в США являются выводы о том, что формы,
методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от объективных условий деятельности производственной организации. В рамках ситуационных теорий – и это
соответствует реальности – такие организации рассматриваются в
качестве открытых, активно взаимодействующих с внешней средой. В условиях нынешних темпов НТП стремления к быстрому
обновлению качественных параметров продукции при одновременном снижении издержек на ее производство реализация подобного
тезиса имеет большое практическое значение. Добротная научная
проработка проблем ситуационного управления в состоянии существенно расширить вариантность управленческих решений, что
в сочетании с возможностями компьютерных систем повышает качество и обоснованность принимаемых решений.
«Закон ситуации» был сформулирован М. П. Фоллет в начале
1920-х гг. Она утверждала, что эффективность управленца зависит
от обладания им необходимыми знаниями; однако разные обстоятельства требуют разных знаний, и, соответственно, наибольших
успехов в них достигают разные люди. Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х гг., в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Дж. Вудворда. Именно тогда
был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем.
66
В 1970-х гг. за счет привлечения основных положений теории
открытых систем, результатов ориентированных на практику исследований и применения многовариантной статистики были сделаны новые шаги. Проблемы ситуационного управления в разных
его аспектах рассмотрены в трудах ученых: Т. Берне, К. Бланшара,
П. Блау, Дж. Лорша, П. Лоуренса, Д. Пью, Дж. Сталкера, А. Чэндлера, Д. Хиксона, Р. Шенхера. В целом теория ситуационного управления подробно изучает зависимость эффективности методов
управления от того, в каком положении находится применяющее
их предприятие. Теория ситуационного подхода в управлении утверждает, что не может быть единственного универсального набора
принципов менеджмента, одинаково эффективных всегда и везде,
потому что в разных условиях лучшие результаты приносит использование разных стратегий.
Не следует думать, что авторство в разработке ситуационных
концепций управления принадлежит лишь американским ученым, другое дело, что исследования в этом направлении ведутся в
США более 50 лет. Значительные результаты в исследовании характеристик управленческих ситуаций и методов их разрешения
получены советскими учеными еще в 60-х–70-х гг.: Д. А. Поспеловым, Ю. И. Клыковым, А. Ю. Левиатовым и др. Правда, эти исследования относятся в основном к управлению техническими параметрами так называемых больших систем, однако их результаты
позволили создать человеко-машинные диалоговые системы, определить количественные значения семантической информации,
регламентировать процесс решения некоторых задач управления
в энергетических системах и на промышленных предприятиях.
Применительно к организационно-экономическим системам ситуационный подход к управлению весьма плодотворно развивался в
последние десятилетия ХХ в. в работах Р. А. Белоусова, Д. Н. Бобрышева, Д. М. Гвишиани, Ю. Ю. Екатеринославского, М. П. Карпенко, Б. 3. Мильнера, Г. X. Попова, Д. А. Поспелова, В. С. Рапопорта, Н. М. Солодухо, А. С. Щенкова и других советских ученых.
В постсоветский период в этом направлении активно работают В. А. Абчук, И. А. Богачек, О. С. Виханский, Н. А. Волгин,
В. В. Глухов, Л. А. Громова, Б. Г. Литвак, А. И. Наумов, А. П. Панфилова и др. Возникновение ситуационных концепций в США было
связано с критикой классических, а затем и неоклассических теорий менеджмента. В этой связи возникло направление, изучавшее
практический опыт управления (эмпирическая школа Д. Дэвиса,
А. Чандлера, П. Друкера, Э. Дейла, Ф. Каста, Дж. Розенцвейга и
др.). П. Лоуренс и Дж. Лош в своих исследованиях попытались свя67
зать характеристики ситуаций с специализацией и кооперированием в организационной структуре управления [46, 171].
В конце 60-х гг. Дж. Томпсон выдвинул идею о необходимости
четкой дифференциации организационной структуры управления
по отношению к внешней и внутренней средам фирмы: одни подразделения фирмы решают только «внутренние» проблемы, связанные с технологическим циклом производства, другие способствуют
адаптации фирмы к изменениям внешней среды и воздействуют на
нее; третьи связывают деятельность подразделений первого и второго типа. Подобный подход отразил две взаимосвязанные тенденции в построении современных так называемых органичных структур управления: развитие специализации по отношению к внутренней и внешней среде производственной организации и интеграцию
функций управления по отношению к характеристикам решаемых
задач.
Динамический аспект ситуационного подхода раскрыт в работе
Р. Моклера, предложившего достаточно четкую его схему: диагноз
ситуации и определение путей достижения цели; выявление факторов, влияющих на решение; выработку и оценку альтернатив; разработку тактики реализации решения [175]. Однако весьма конкретно задачи использования ситуационного подхода в процессе
управления были определены Ф. Кастой и Дж. Розенцвейгом: «Ситуационный подход стремится понять взаимосвязи внутри и между подсистемами, так же, как и между организацией и ее средой,
и определить типы отношений или конфигураций переменных. Он
делает ударение на многовариантную природу организаций и пытается понять, как организация действует при меняющихся условиях и в специфических обстоятельствах. Ситуационный подход
четко направлен на то, чтобы предложить проекты организаций и
систем управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям» [170].
Характерный для первых ситуационных концепций крайний
эмпиризм в выявлении и описании управленческих ситуаций в сочетании со слабостью методического обеспечения данного направления привели к попыткам развития его на базе аппарата системного анализа. Характерными в этом отношении являются работы
Ф. Каста и Дж. Розенцвейга, Г. Кунца и С. О′Доннела, относящиеся
к концу 70-х – началу 80-х гг. В работе Ф. Каста и Дж. Розенцвейга
«Организация и управление: системный и ситуационный подход»
каждая организация представляется как часть более крупной системы-среды. Сама организация включает следующие подсистемы:
68
– подсистему целей: люди с их целенаправленной деятельностью;
– техническую подсистему: люди, использующие знания, технику, оборудование, условия;
– структурную подсистему: люди, работающие совместно над
взаимосвязанными видами деятельности;
– психосоциальную подсистему: люди и социальные отношения;
– управленческую подсистему: координирующую все предыдущие, планирующую и контролирующую поведение системы в целом [170].
В целом задача ситуационного подхода формулируется как выявление примерных типов отношений между переменными величинами, характеризующими подсистемы организации и ее внешней
среды. Каждый такой тип отношений описывается определенным
набором характеристик по всем подсистемам. Ф. Каст и Дж. Розенцвейг выделяют два «крайних» типа организации: с «закрытой»,
т. е. «механистической» стабильной структурой, и с «открытой»,
т. е. адаптивной (органической) структурой [46, с. 20].
Каждому типу структуры соответствует характер той или иной
подсистемы. Например, структура целей в организации первого
типа характеризуется единственностью цели, а в организации второго типа – многочисленностью целей; структурная подсистема
при механистическом типе организации характеризуется высокой
степенью формализации организационных связей, при органическом – низкой.
Одна из задач ситуационного подхода – понять, как организация реагирует на меняющиеся условия и специфические обстоятельства, и каким образом можно формировать типы организаций, системы и процессы управления, наиболее соответствующие
специфическим ситуациям. Более подробно проблемы ситуационного управления анализируются в книге Г. Кунца и С. О′Доннела
«Управление: системный и ситуационный анализ управленческих
функций» [63].
В качестве системной основы исследования выступает классификация управления по функциям. Авторы выделяют шесть функций: планирование, организация, руководство, лидерство, комплектование штатов, контроль. В составе каждой функции выделяются:
– по функции планирования: цели; плановые предположения;
принятие решений; стратегия и политика;
– по функции организации: структура; полномочия;
69
– по функции комплектования штатов: подбор руководителей;
оценка руководителей; обучение управляющих;
– по функциям руководства и лидерства: лидерство; коммуникации;
– по функции контроля: процесс контроля; особые методы контроля; контроль общей эффективности работ.
В целом работа американских исследователей представляет собой последовательный анализ функций управления и управленческих решений, проводимый на основании фактического материала,
накопленного американской наукой и практикой управления. При
этом, как отмечают авторы, «эффективное управление – это всегда управление по обстоятельствам, или ситуационное управление»
[63, с. 61]. Две описанные в общих чертах работы крупнейших американских теоретиков ситуационного управления обладают, на
наш взгляд, некоторыми недостатками. Несмотря на попытку приобщить общую теорию систем к практике управления, нет рекомендаций как формировать ситуации, не анализируются этапы и закономерности формирования управленческих процедур разрешения
ситуаций. Системный и ситуационный и другие научные подходы
выступают, таким образом, не связанными, сводя проблему по сути
дела к приобретению менеджерами, с одной стороны, сугубо теоретических знаний из области теории систем, а с другой стороны, к
накоплению ими индивидуального опыта решения проблем.
При этом выделение Ф. Кастой и Дж. Розенцвейгом подсистем
производственной организации выполнено некорректно, даже без
видимого обоснования классификации. Не выдерживает критики
и тезис Г. Кунца и С. О′Доннела о ситуационном управлении как
единственной возможности эффективного управления. Это противоречит не только концепциям комплексной организации управления, но и реальной практике реализации функций управления.
Попытки выявления закономерностей связи переменных характеристик производственной организации, на основании которых был бы возможен последующий прогноз ее состояния, делает
канадский исследователь Д. Миллер в статье «К новому ситуационному подходу: поиск организационных гештальтов». Он прямо
говорит о необходимости выработать новый ситуационный подход:
«Только рассматривая сложные взаимосвязи между переменными, предпочтительно во времени, направляемые потоком событий
и решений, пытаясь отделить друг от друга различные конфликтные ситуации, мы можем выявить доминирующие стратегии и их
последствия» [172]. Критикуя сложившиеся ситуационные кон70
цепции, Д. Миллер выдвигает по крайней мере пять требований к
новому подходу:
1) необходимость рассмотрения сложных многопеременных связей;
2) требование учета нелинейности зависимостей между переменными;
3) учет свойства «эквифинальности», т. е. возможности выбора
одного из нескольких путей решения данной проблемы;
4) рассмотрение организации в динамике;
5) учет взаимовлияния организации и среды при описании процесса организационной адаптации.
Новым ситуационным подходом, по мнению автора, должен
послужить так называемый гештальт-подход, который состоит в
поиске хорошо описанных типов организаций и организационной
адаптации, обладающих «предсказующей полезностью».
Гештальтами автор называет различные организационные
конфигурации или адаптивные схемы, которые хорошо описываются динамическими взаимодействиями среды, организации и
стратегии. Они представляют собой статистически значимые кластеры (сгущения) между переменными. Кластеры таковы, что даже
при частичном описании организации становится возможным индентифицировать ее гештальт и точно предсказать его связи с другими состояниями организации и ее среды.
Таким образом, здесь выделяются три группы характеристик:
самой организации; стратегии организации; ее среды. Автор проводит обзор подходов к изучению взаимовлияния трех групп характеристик и формированию в зависимости от этого различных типов
организаций, например типов «застойной бюрократии», «доминантной фирмы», «адаптивной фирмы». Предлагается и метод выделения организационных гештальтов. К сожалению, он никак не конкретизирует группы характеристик по их элементам и не описывает качественную сторону их взаимодействия. Поэтому фактически
подход к выявлению гештальтов сводится к описанию метода кластер-анализа. Итак, «новый ситуационный подход», предложенный
в данной статье, хотя и провозглашает необходимость выявления
взаимосвязи организационных характеристик, но не идет дальше
описания имеющегося формального метода анализа их «сгущения». В рамках этого подхода ряд конкретных зависимостей между
характеристиками ситуаций, процедурными и информационными
аспектами их разрешения выявлен в работе Д. Отли [176.].
Несколько иную концепцию ситуационного управления выдвинул Р. Акофф. Он считает, что для решения проблем необходима
71
соответствующая система, объединяющая три основные функции:
распознавание и предвидение проблем; принятие решений по проблеме; управление реализацией решений [6, с. 200–215]. Автором
изложена попытка систематизации выполнения всех трех видов
функций, исходящая из того, что каждая проблема существует в
своем окружении, «фоне», который состоит как из управляемых,
так и из неуправляемых переменных. Следовательно, в системе
решения проблем необходим специальный блок наблюдения или
предвидения изменения среды, специальная информационная система. Кроме того, должен быть блок выявления и предвидения проблем и блок решений. Его задача состоит в нахождении такой совокупности значений управляемых переменных, которая в реальных
условиях функционирования системы управления (т. е. с учетом
имеющихся возможностей и ограничений) обеспечивает удовлетворительный уровень эффективности решения проблемы.
В этой достаточно логичной концепции недостает структуризации составляющих ее элементов. В приведенных автором примерах – разбор процедуры решения проблемных ситуаций, случаев из
жизни фирмы, описываемых в целом довольно случайным набором
данных. Нет структуризации внешней среды, причинно-следственных связей возникновения ситуаций, нет единого языка описания
и решения проблемы.
Таким образом, различные западные концепции ситуационного
управления охватывают как статику систем управления в производственных организациях (формирование ситуационных структур управления), так и их динамику (процессы управления). Однако общая методологическая слабость этих концепций, подмена
научного анализа эмпирическим и систематизация частных закономерностей не позволяют авторам предложить сколько-нибудь
целостной теории ситуационного управления.
Отмечая позитивные моменты ситуационного подхода к управлению (называемого им проблемно-ориентированным), Б. 3. Мильнер пишет, что при его реализации упор делается, прежде всего, на
интеграцию всех этапов управленческого процесса в единое целое,
более глубокую проработку механизмов организационной координации, на повышение аналитического потенциала организации,
ее способности к выявлению и решению новых проблем с целью
поддержания динамического равновесия между организацией и ее
средой и осуществления обратной связи по отношению к конечным
целям и результатам деятельности [78, с. 130–131]. Б. 3. Мильнер
справедливо отмечает, что проблемная ориентация управления
связана с необходимостью применения более гибких, адаптивных
72
организационных форм управления. Это особенно целесообразно
для организаций с часто обновляющейся продукцией, сложными
и разнообразными связями с внешней средой, высокими темпами
производства. Как раз подобного типа производственные организации характеризуют наиболее передовые звенья общественного производства. Этот пробел был им восполнен в более поздних работах
[79].
Структурообразующие свойства ситуационного подхода отмечаются и В. С. Рапопортом. Он подчеркивает его преимущества, состоящие в учете и оценке взаимного и суммирующего влияния различного рода факторов на параметры организационных отношений
и связей системы управления [108, с. 172].
Различного рода ситуационные концепции связаны как с проектированием процессов управления, так и с формированием
структуры управления. Однако последняя проблема в ситуационных концепциях разработана в наименьшей степени. Взаимосвязь
структуры и процесса управления здесь понятна, поскольку суть
ситуационного подхода как раз и состоит в выборе или построении
тех связей системы управления, которые ориентированы на эффективные пути разрешения ситуаций. Эти связи, как показывает
практика, далеко не всегда совпадают со сложившимися связями
функциональной специализации в системе управления. Поэтому
применение ситуационного подхода и обусловлено тем, что сложившиеся связи не позволяют эффективно разрешать возникающие проблемы. Можно, конечно, формировать процесс и структуру
управления в предвидении повторяющихся ситуаций, базируясь
на прошлом опыте. Однако это означает не что иное, как возврат к
эмпирике, да и обоснованность подобного рода рекомендаций будет
весьма относительной, поскольку, как известно, аналогия не равнозначна тождеству.
В работе Д. А. Поспелова [102] наиболее полно отражены основные положения, применимые в качестве общей методологии ситуационного управления. Автор обосновал положение о том, что
в мышлении человека различного рода ситуативные классификации играют доминирующую роль. В этой связи разработаны методы формирования обобщенных понятий ситуаций, их описание
по признакам и типам структур, приведены основные понятия об
универсальных стратегиях разрешения ситуаций, процедурах управления и языках ситуационного управления.
Сам термин «ситуационное управление» возник не сразу. В работах начального периода новый подход к управлению сначала
назывался модельным. Потом возник термин «ситуационная мо73
дель». И лишь с появлением в 1971 г. статьи Д. А. Поспелова «Принципы ситуационного управления» (Изв. АН СССР. Сер. Техническая кибернетика, № 2) это название окончательно вытеснило все
остальные: одновременно стало ясно, что принципы ситуационного
управления не являются обязательными и всеобщими для методов,
использующих семиотическое управление (иногда говорят семиотическое моделирование).
Следствием этого стали логико-лингвистические модели. Это
послужило толчком к возникновению нового термина: такого
взгляда на логико-лингвистические модели было возникновение
двух новых научных направлений, отличных от ситуационного управления, но использующих в своих исследованиях многие идеи,
первоначально возникшие в среде специалистов в области ситуационного управления. Одно из этих направлений – характеризационное управление, активно развивавшееся В. А. Горбатовым и
его учениками. Они создали принципиально новые методы решения традиционных задач синтеза дискретных систем управления,
опирающиеся на принцип «семантического эквивалентирования»,
структурированные описания схем и заданий на их функционирование.
К 1971 г. сложился коллектив исследователей, увидевших в методе ситуационного управления способ преодолеть те трудности, с
которыми они сталкивались при проектировании систем управления сложными объектами. Этот коллектив был не слишком большим, ибо непривычность нового подхода, опирающегося на иные
идеи, резко отличные от традиционных методов автоматического
управления, создавала психологический барьер, который сейчас
вряд ли уже можно почувствовать. Но тогда критиков было куда
больше, чем последователей. В 1970 г. Л. С. Загадская защитила
диссертацию, в которой новый метод послужил основой: для создания экспериментальной программной системы для управления
грузовыми операциями в морском порту. Эта программа мало чем
напоминала простенькие программы 1967, 1968 гг., в которых метод ситуационного управления использовался для управления движением судов на шлюзованных участках каналов. В программной
системе Л. С. Загадской уже присутствовали все основные блоки
ситуационного управления: анализатор, классификатор, коррелятор и экстраполятор.
Начали складываться свои территориальные школы в области
ситуационного управления. Эти коллективы были нацелены на использование метода ситуационного управления для решения конкретных задач, стоящих перед ними.
74
В 1971 г. было принято решение о проведении Всесоюзных симпозиумов по ситуационному управлению большими системами. За
первым симпозиумом последовало еще два, в 1973 и 1974 гг. На
втором симпозиуме центральной обсуждавшейся проблемой была
проблема построения многоуровневого классификатора.
Необходимость в расширении сферы применения метода ситуационного управления, передаче другим организациям созданных к
тому времени методов и программ, поставили задачу о разработке
специальных типовых методик. Эта работа, активно проводившаяся в начале 70-х гг., завершилась успехом. Были созданы первые
типовые методики по проектированию ситуационных моделей управления (Л. С. Загадская, О. В. Соколова, 1973 г.), формированию
модели описания объекта управления на языке синтагматических
цепей (В. Ф. Пономарев, А. В. Колесников, 1973 г.), разработке
программного обеспечения моделей ситуационного управления
(О. В. Соколова, Л. С. Загадская, Ю. И. Клыков, 1973 г.). Эти первые методики, несмотря на их несовершенство, сыграли определенную роль в развитии метода и доведения его до практических
программных моделей. В 1974 г. вышел первый сборник работ по
ситуационному управлению, за которым последовало еще три сборника (1975, 1977 и 1980 гг.). Все сборники были изданы Научным
советом по комплексной проблеме «Кибернетика» при Президиуме
АН СССР.
Для координации всех исследований по ситуационному управлению и использованию его для решения практических задач был
создан проект «Ситуация», организационно входивший в Научный
совет по проблеме «Искусственный интеллект» Комитета системного анализа при Президиуме АН СССР. Начиная с 1975 г. рабочий
совет этого проекта координировал все исследования в области ситуационного управления, проводившиеся в СССР. К этому моменту стало ясно, что кроме традиционных задач диспетчеризации и
оперативного управления техническими и организационными системами, ситуационное управление может применяться и в тех случаях, когда традиционные подходы не дают решения из-за размерности решаемой задачи. В таких случаях вместо точного решения,
получение которого становится практически невозможным, методом ситуационного управления удается получить приближенные
решения, приемлемые по своему качеству.
В середине 70-х гг. Ю. И. Клыков стал активно использовать метод ситуационного управления при моделировании процесса обучения людей. Со временем под его руководством возникла школа, в
которой стали развиваться методы моделирования познавательной
75
деятельности человека и способы управления ею. Характерной особенностью конца семидесятых годов стало существенное расширение понимания ситуационного управления. Фактически ситуационное управление стало рассматриваться с единых позиций семиотического (знакового, языкового) моделирования и управления.
Причиной этого послужило бурное развитие в теории искусственного интеллекта той области, которая носит название «представление
знаний». Ситуационное управление на десяток лет предвосхитило
развитие этой области, впервые начав работать со структурированной информацией. В ситуационном управлении были созданы
первые модели представления знаний и языков, представления и
манипулирования знаниями.
Начиная с 1980 г., уже практически невозможно отделить развитие собственно ситуационного управления от развития семиотического управления. Попытки обобщенного описания ситуаций наиболее полно выполнены в работах и других авторов по искусственному интеллекту, и в частности – распознаванию образов. Например,
их классификация дается по трем признакам: способу «предъявления» (т. е. фиксированная или последовательная выборка); процедуре распознавания (алгоритм формирования образа ситуации);
признакам описания (место данного образа среди общего множества образов, список признаков образа, структура описания образа)
[151, с. 64–72]. В современных российских условиях ситуационные концепции управления развиваются по трем основным направлениям, о которых уже упоминалось ранее, – в Институте проблем
управления РАН, который регулярно проводит международные
конференции по направлению «Когнитивный анализ и управление
развитием ситуаций», на базе кафедры философии Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева, где
создан первый научно-методологический Центр ситуационных исследований, и в многочисленных высших учебных заведениях России, где активно разрабатывается и используется методы активного обучения с применением обучающих ситуаций.
Весьма интересной является и позиция Д. А. Поспелова в вопросе о классификации ситуаций [102]. Он предлагает, во-первых, подразделять ситуации на текущие (описывающие сведения о структуре объекта управления и его функционировании в данный момент
времени) и полные (совокупность текущих ситуаций, знаний о состоянии системы управления в данный момент и знаний о технологии управления). Далее каждый из типов ситуаций обобщается по
признакам (ориентированным на язык ситуационного управления)
и структурам (семантическим графам). Являясь теоретически без76
упречными, приведенные выше подходы к классификации ситуаций, недостаточно конструктивны для исследования организационно-экономических систем.
В экономической литературе наиболее распространено описание
стадийных характеристик управленческих ситуаций, связанное с
анализом процессов принятия решений. Например, А. Г. Венделин [22] предлагает общую схему процесса: определение участков
деятельности, на которых создались трудности; описание и анализ
ситуации; составление полного перечня проблем; упорядочение
проблем по сложности (если главная проблема не ясна – решение
простейших проблем и частичный анализ всех проблем, а если
ясна – ее формулирование и решение). В этой логичной, хотя и слабоформализованной схеме, внимание акцентируется на источнике
возникновения ситуации, связанной с анализом принятия решения, ее структуризации и ранжировании, характеристики же ситуаций не раскрыты. Некоторые авторы [46] справедливо связывают возникновение ситуаций не только с ходом производственного
процесса, но и с необходимостью планирования и прогнозирования
развития производственной организации. При этом авторы отмечают, что выявление ситуаций и описание их содержания необходимо проводить путем анализа исходных данных по определенной
схеме, позволяющей учитывать различные условия прошлой и будущей деятельности объекта управления. К сожалению, метод построения такой системы авторы не приводят.
Довольно широкое распространение получила формальная классификация проблемных ситуаций, предложенная Г. Саймоном и
А. Ньюэллом, в которой признаком деления служит степень структуризации проблемы [46, с. 31]. Все проблемные ситуации подразделяются на хорошо структуризованные (в которых зависимости
между элементами ситуации могут получать численные значения);
неструктуризованные (где количественные зависимости элементов
ситуации неизвестны); слабоструктуризованные (сложные, характеризующиеся в первую очередь качественными зависимостями
элементов ситуации). Однако эта классификация слабо связана с
целями управления, что не позволяет использовать ее при формировании процедур разрешения ситуаций.
Решение проблем, относящихся к классу неструктуризованных,
производится с использованием эвристических методов. В нашем
понимании структурированность ситуации заключается в правилах подбора информации, заложенной в основу написания ситуации и формировании ее структуры в соответствии с этим. Структура информационной модели проблемных ситуаций, основанная
77
на анализе качественных характеристик выявленной ситуации и
учете изменения состояния ее параметров, была предложена еще
И. М. Сыроежиным, Т. Г. Поповой, С. Р. Гидрович и Ю. Н. Эйсснером. Необходимо подчеркнуть, что в данной классификации учитывается наличие субъективного фактора. Модель ситуации состоит
из 21-го блока, образуемого сочетанием семи типов характеристик
и трех типов параметров, относящихся к каждой характеристике
[162]. Характеристики описывают будущее состояние (функцию искомого решения); наличие материальных ресурсов для достижения
цели решения; желаемый набор материальных ресурсов; состав распорядительного центра (схема управления) и связи между его компонентами; элементы среды, выступающие как фактор активного
воздействия при реализации определенной функции; условия перехода к искомому состоянию; субъективный фактор, отражающий
хозяйственные и иные интересы данной системы управления. Типы
параметров – следующие: статистические, отражающие содержательную сторону анализируемых процессов (номенклатуру, размер
и пр.); динамические, характеризующие изменение показателей
процессов во времени; сравнительные, которые отражают характеристики ситуации на том или ином этапе принятия решения.
При всей полноте учета характеристик и условий деятельности
хозяйственной системы анализируемая модель проблемных ситуаций, строго говоря, таковой не является. Во-первых, субъективный фактор, который сказывается на характеристиках ситуации
(и, более того, может стать непосредственной причиной ее возникновения), не следует рассматривать изолированно. Он влияет и на
формирование решения, и на выбор средств для его реализации, и
на взаимодействие подразделений системы управления. Поэтому
при выявлении структуры проблемной ситуации его следовало бы,
по нашему мнению, классифицировать несколько более строго. Вовторых, в предложенной классификации не отражены черты управляемого объекта, которым может быть не только производственная
или иная подсистема и ее элементы, но и сама система управления со своей структурой и другими характеристиками. В-третьих,
предложенная модель, по нашему мнению, значительно больше отражает структуру решения и в этом смысле является весьма перспективной, но не отражает специфики проблемной ситуации.
Действительно, структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать. Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена
дефектами как технологического оборудования, так и конструкторской документации и квалификацией работников. Соответственно,
78
принимаемые решения будут существенно различаться по структуре и направленности. Более того, при внешнем источнике ситуации для данной производственной организации характеристики
решения, принимаемого в системе управления, в ряде случаев оказываются несопоставимыми с характеристиками ситуации. Иногда причины возникновения проблемных ситуаций связываются с
неправильно установленными целями (непредвиденные изменения
внутри системы: неправильная оценка средств и условий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы управления
(нарушение в направленности действий; их недостаточная результативность и т. д.) [46, с. 32]. Правда, здесь излишне акцентируется внимание на оперативном характере причин возникновения управленческих ситуаций. Кроме того, никак не отражены причины
возникновения ситуаций, вызванные развитием производственной
организации, сменой общественных потребностей, появлением нововведений и т. д.
Таким образом, краткий анализ проблемы классификации управленческих ситуаций, выявления и описания причин и источников их возникновения показывает ее неразработанность и сложность данной задачи.
79
5. Ситуационный подход в менеджменте
В теории и практике отечественного и особенно западного менеджмента большое распространение получили так называемые
ситуационные теории и ситуационные подходы. Большое распространение ситуационный подход нашел в теории и практике принятия решений [64,65,74], а также различные модели менеджмента, элементами которых являются различные ситуационные
составляющие. Одной из таких моделей является модель принятия
решений Марча и Саймонда [39].
Классическая модель – это модель предписывающего, инструктивного типа; в ней показывается, как должны приниматься решения. Понимая ограничения классической модели, Джеймс Марч и
Херберт Саймонд разработали более реалистический подход к принятию решений – модель принятия административных решений.
Модель Марча и Саймонда относится к категории описательных
моделей, которые объясняют, как люди на самом деле принимают
в организациях решения. Модель исходит из того, что на принимаемые решения влияют неполная информация, процессы психологического и социологического характера, когнитивные способности лица, принимающего решение, и то, что лица, принимающие
решения, часто выбирают не оптимальные, а рациональные решения. В соответствии с этой моделью лица, принимающие решения,
выбирают варианты реагирования на возникающие возможности,
исходя из упрощения ситуации, т. е. из того, как лица, принимающие решение, рассматривают ситуацию. Эти лица не учитывают
всей информации или возможностей, значимых для проблемы, и
не рассматривают всех возможных альтернативных вариантов и их
последствий.
Лица, принимающие решения, могут совершить ряд шагов, предписываемых классической моделью. Но информация, которую они
рассматривают, базируется только на их собственном определении
ситуации, а это результат действия психологических и социологических факторов. Психологические факторы – индивидуальность
лица, принимающего решение, его способности, восприятие, опыт
и знания. Социологические факторы включают группы, организации, а также особенности организационной и национальной культуры, к которой относится лицо, принимающее решение. Вместо
того чтобы принять оптимальное решение, члены организации часто ограничиваются рациональными вариантами, т. е. они ищут и
выбирают приемлемые решения возникающих проблем и не обязательно лучшие из возможных. Один из путей, который может
80
удовлетворить лицо, принимающее решение, анализ возможных
критериев приемлемого выбора и отбор варианта, удовлетворяющего указанным критериям. Например, пытаясь решить, кого из
многих претендентов следует принять на работу, на данную должность, организации часто удовлетворяются перечислением критериев, которым должен удовлетворить приемлемый для нее кандидат (например, необходимая степень образования – колледж или
университет, предыдущий опыт работы в аналогичной должности
и хороший опыт межюстного общения), а затем выбирают кандидата, который удовлетворяет этим критериям. Если организация
хотела бы принять не рациональное, а оптимальное решение, она
должна была бы выбрать самого лучшего кандидата (из всех возможных), т. е. человека с лучшим образованием, с самым большим
опытом и с отличными межличностными навыками. Однако часто
сделать это очень трудно (если вообще возможно) и требует слишком больших затрат времени.
В отличие от авторов классической модели, в которой не учитываются когнитивные ограничения лиц, принимающих решения,
Марч и Саймонд признают, что эти лица из-за ограниченных рациональности и способности обосновывать свои действия, что объясняется особенностями человеческого ума, рассматривают только
относительно узкий круг возможных вариантов. Модель Марча и
Саймонда исходит из того, что ограниченная рациональность – это
факт организационной жизни. Другими словами, члены организации, пытаются действовать рационально и принимать хорошие
решения, которые благоприятны для организаций, но их рациональность ограничена их когнитивными способностями. Часто лицам, принимающим решение, невозможно одновременно рассматривать всю информацию, значимую для решения (даже если такая
информация им доступна) и использовать ее таким образом, чтобы
принять оптимальное решение. Даже если прибегнуть к помощи
компьютеров и новых разработок в информационных технологиях,
рациональность всегда ограничена способностями человеческого
ума. Поэтому лица, принимающие решения, только приближаются к наилучшим вариантам на основе собственных субъективных
определений ситуации и часто удовлетворяются не оптимальными,
а рациональными решениями.
Когда члены организации понимают, что принятие решений
осуществляется скорее так, как это описывают Марч и Саймонд,
чем в последовательности классической модели, они могут лучше
разобраться, почему в организациях принимаются как хорошие,
так и плохие решения и как в целом принятие решений может быть
81
улучшено. Хорошие решения часто принимаются, когда лица, занимающиеся этим, могут выявить ключевые аспекты ситуаций и
сконцентрироваться на них. Плохие решения могут быть и результатом того, что просто неправильно оценивается ситуация.
В мотивационных теориях менеджмента существует ситуационная теория мотивации (PROCESS THEORY OF MOTIVATION) –
модель мотивации, основанная на предположении, что поведение
человека является функцией не только его потребностей, но и восприятия им той или иной ситуации и возможных результатов выбора того или иного типа поведения [74, с. 694]. Ситуационный подход получил развитие также в теории ситуационного лидерства.
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении
универсального стиля эффективного лидерства, побудили ученых
к разработке новых подходов к изучению лидерства. Дальнейшие
исследования велись в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское
поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход изучает влияние и взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы предсказать возможное поведение лидера. Основными концепциями ситуационного лидерства
являются [24].
1. Континиум лидерского поведения Танненбаума–Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи
возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его
последователей и создавшейся ситуации. При этом используется
весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами с учетом интереса к отношениям в коллективе и к самой работе. Различие между этими двумя крайними лидерскими
стилями основано на предположениях лидера об источниках его
власти и природе человека. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, а автократ считает, что
власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы. В первом случае имеется возможность участия в управлении,
а во втором – цели, средства и политику определяет сам лидер. В
модели определяется континиум лидерского поведения. В данной
модели среди трех рассмотренных факторов два из них сами могут
выступают как ситуационные – это сам лидер и его последователи
и не очень понятно как учитывается в модели конкретная ситуация
и ее особенности.
82
2. Модель ситуационного лидерства Фидлера
Модель Фреда Фидлера позволяет предсказать эффективность
рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень
благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля: отношения в коллективе, структурированность работы, должностная власть. Для измерения и определения
лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную
им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника
(НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетическую
личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы,
определяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется
как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:
Отношения «лидер-последователь».
Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых последователем к
лидеру. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное
для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых заданий и измеряется посредством таких составляющих как ясность цели, множественность
средств достижения цели, обоснованность решения, специфичность решений. Поскольку высокоструктурированная работа сама
по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в
данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть
Эта переменная отражает уровень формальной власти лидера,
основанной на должности.
83
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно, а благоприятность ситуации определяется сочетанием трех, ранее рассмотренных составляющих. Сочетание всех
рассмотренных переменных дают различные характеристики. Так,
например, лидеры с низким НПР могут быть более эффективными,
чем их коллеги с высоким НПР в ситуациях наибольшего благоприятствования и в ситуациях наименьшего благоприятствования.
Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях
умеренной благоприятности. Модель Фидлера позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации
или в группе ситуацией. Модель также показывает путь изменения
ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-либо для
изменения ситуации в свою пользу.
В данной модели отсутствует обоснование выбора предложенных
трех ситуационных переменных как характеристик лидера, кроме
того, контролируемость означает лишь возможность реализацию
одной из управленческих функций в рассматриваемой ситуации и,
поэтому, не отражает в достаточной мере, другие возможные благоприятные стороны ситуации.
3. Модель ситуационного поведения Херсея и Бланшанрда
В данной теории одним из ключевых факторов ситуационности модель определяет зрелость последователей, которая является
степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:
первая, профессиональная – это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что
последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию
выполнять работу или мотивированности работника.
Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1 – Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.
М2 – Люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений.
М3 – Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает
то, что предлагает руководитель.
М4 – Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
84
В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению
отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.
Модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений
(поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля:
Указывающий (S1) является лучшим в случае низкой зрелости
последователей. Лидер здесь должен проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками.
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в
условиях умеренно низкой зрелости, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способный к работе, но не желающий
ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны
лидера.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства
высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.
Данная модель имеет относительную простоту и гибкость в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем модель, например, не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная.
Недостатком данной модели является рассмотрение в качестве ситуационных только характеристик последователей, хотя они
отражают только один из элементов особенностей лидерского поведения, а в конкретной ситуации могут быть и другие, еще более
важные ситуационные характеристики.
4. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла
В основе модели положено предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь
между их усилиями, результатами работы и вознаграждением. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и
уровнем мотивационной силы, имеющихся у последователей. Модель, основанная на мотивационной теории ожиданий, констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным
85
идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
– директивное лидерство – высокий уровень структурирования
работы, объяснение подчиненным, что и как делать;
– поддерживающие лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию;
– лидерство, ориентированное на достижение – установление
напряженных, но притягательных целей, уверенность в возможностях и способностях подчиненных;
– участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к
их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений.
Для анализа ситуации в модели предлагается два типа ситуационных фактора: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для характеристик последователей используют следующие параметры:
1. Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
– люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
– люди считают, что размеры получаемого вознаграждения контролировались внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые
более удовлетворены директивным стилем.
2. Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым. Такие люди предпочитают в большей мере директивный стиль.
3. Способности. Способности и опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
В модели выделяются следующие факторы организационной
среды, влияющие на выбор стиля:
– содержание и структура работы;
– формальная система власти в организации;
– групповая динамика и нормы.
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в
управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящейся
привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о
нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в
группе с высокой степенью сплоченности (табл. 2).
86
Таблица. 2.Примеры применения модели ситуационного лидерства
«путь – цель»
Ситуация
Стиль лидера
Амбициозное
задание
Директивный
Недостаточное
вознаграждение
Директивный
Воздействие
на подчиненного
Результат
Обеспечивает направ- Прилагает
ленность и ясность
большие
в действиях
усилия
Разъясняет путь
к вознаграждению или
То же
увеличивает вознаграждение
Утомительная
Увеличивает интерес
и неинтересная Поддерживающий
к работе
работа
Облегчает понимание
Неуверенность
Поддерживающий роли и усиливает ожив силах
дание вознаграждения
Отсутствие
Обеспечивает напряОриентированный
возможностей
женные и делающие
на достижение
отличиться
вызов цели
Задачи или цели
Выясняются цели
Участвующий
не определены
и параметры работы
–″–
–″–
–″–
–″–
В рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающими влияние на восприятие мотивации последователями. Практическое применение модели должно
осуществляться при условии, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля,
а наоборот – выбранный стиль должен способствовать повышению
уровня выполнения работ.
В модели лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла произвольно выбраны ситуационные переменные и в организационных факторах рассматриваются лишь некоторые переменные внутренней
среды организации.
5. Модель ситуационного лидерства Стинсона–Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы (задания) являются более сложной, чем это представлено в модели «путь – цель». Модель
предполагает, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера
более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктуированную работу, уровень интереса к работе при этом дол87
жен определяться лидером как в зависимости от характеристик
последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.
Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера
эффективен в следующих ситуациях:
– работа высоко структуирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими значениями и опытом, чем им необходимо для
выполнения работы;
– работа неструктуирована, и последователи не испытывают
потребности в достижении и независимости. Их знания и опыт
ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих
двух ситуациях:
– работа высоко структуирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них
достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
– работа не структуирована, и последователи имеют сильную
потребность в достижении и независимости при наличии у них
больших знаний и опыта для выполнения данной работы.
В модели лидерства Стинсона–Джонсона произвольно выбраны
ситуационные переменные, определяемые лишь выбранными параметрами модели.
6. Ситуационная модель принятия решений
Врума–Йеттона–Яго
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного
лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и
Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена
с участием Артура Яго. Аналогично модели «путь – цель», данная
модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же
лидер может использовать различные стили.
Оновным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна
быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать
влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от
88
характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует
одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта
проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия
подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.
В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэф) определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от
качества решения (Рк) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения (Ро), а также от степени срочности решения (Рв). Предпосылкой модели является представление,
что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными
двумя показателями является критическим фактором. Ситуация,
в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне
Рэф = Рк + Ро – Рв.
Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэф) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»
Оэф = Рэф – Стоимость + Развитие.
В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш,
который получен за пределами единолично принятого решения.
Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании
модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с 10 проблемными ситуациями.
Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором
по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.
Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную
проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия
решения. Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (All),
консультативный I (KI), консультативный II (КII), групповой или
совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно
к руководству группой означает следующее:
AI – Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
89
АII – Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения
и его принятие осуществляет руководитель.
KI – Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при
этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может
основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.
КII – Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их
идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может
либо отражать, либо не отражать их вклад.
ГII – Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают
и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем,
больше похожа на роль председателя собрания, координирующего
дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и деладащего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем,
чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять
и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
В раннем варианте модели существовал стиль ГI. Однако позже он
был исключен, так как мало отличался от стиля ГII.
Одной из отличительных особенностей модели является то, что в
целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть имеет больше
смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия,
чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
В модели Врума–Йеттона–Яго рассматривается большее число
факторов, чем в других моделях, но они используются лишь в рамках одного аспекта принятия решений и нет обоснования почему
именно эти факторы считаются ситуационными.
Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая
главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют
друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и
обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность
их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия
по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуаци90
онных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 3).
По-разному в моделях определяется эффективность лидерства.
Таблица 3. Ситуационные факторы в моделях лидерства
Модели лидерства
Фидлер
Херсей и Бланшард
Хауз и Митчелл
Стинсон–Джонсон
Врум–Йеттон–Яго
Ситуационные факторы
Отношения лидер-последователь
Структурированность работы
Властная позиция лидера в организации
Степень зрелости последователей: зрелость в работе; психологическая зрелость
Характеристики последователей
Организационные факторы
Возможности последователей
Структурированность работы
Качество решения
Обязательства последователей по решению
Время
Стоимость
Развитие
Так у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и
Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум и Яго рассматривают эффективность решения и общую
эффективность. По мнению специалистов, модель Врума–Йеттона–Яго в большей степени соответствует для практического выбора
соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.
Особенностями рассмотренных теорий и их недостатком является произвольный, необоснованный, субъективный выбор ситуационных факторов, которые просто рассматриваются в данной модели как наиболее существенные, по мнению авторов. Предлагаемые
факторы практически никак не связаны с конкретной ситуацией и
ее содержанием.
Большой толчок в развитии ситуационных теорий, подходов
и особенно практического использования дал опыт применения
ситуаций в обучении как метод конкретных ситуаций (МКС) [25,
с. 40–42]. Исторически основой появления и развития МКС явился
принцип «прецедента» или «случая», существующий в англо-саксонском праве и служащий важным критерием в принятии судебных решений. Так, сразу же после основания в 1908 г. Гарвардской
школы бизнеса (ГШБ) она начала использовать освоенный Школой
права этого же университета метод в преподавании коммерческого
права – курса, являвшегося тем естественным «мостиком», по которому идея МКС перешла из обучения праву в обучение ведения
91
бизнеса. В то время было бы спорно представлять этот переход осмысленным и систематизированным действием.
Если говорить об обучении управлению, МКС в полной мере
начинает формироваться с возникновением концепции научного
управления, изложенной в работах 1910–1911 гг. Ф. У. Тейлора
и Г. Ганта. Организационный импульс развитию МКС был придан
приходом в ГШБ в 1911 г. нового декана У. Донхэма. Окончивший
Школу права Гарвардского университета Донхэм в полной мере
изучил и освоил этот метод применительно к праву, где его история
насчитывает столетия. Однако став деканом ГШБ, он со всей настойчивостью решил ввести этот метод в обучение ведения бизнеса,
так как видел в этом ответ на требование, которое ставила жизнь, –
учить практике принятия решений в бизнесе в условиях занятий
в классе. Следующим важным этапом развития МКС в ГШБ стало
создание Бюро исследования бизнеса. «Право» как учебный курс
за свою многовековую историю набрало несколько многотомных
собраний с описанием прецедентов и случаев в своей области, служивших фактологической основой в использовании МКС. «Управление бизнесом» как новый, только зарождающийся учебный курс
не имел в то время никаких письменно оформленных прецедентов
и случаев, систематизирующих практику бизнеса и принятия решений в данной области. Поэтому главной задачей созданного бюро
стало собирание и накапливание всевозможной информации о фактах жизни бизнеса как основы использования их в учебных курсах
при обсуждении тех или иных проблем. Работа развернулась так
активно, что уже к началу 30-х гг. ГШБ было опубликовано 11 томов с комментарием по каждому из прецедентов. Таким образом,
появилась реальная возможность создания программ обучения с
помощью МКС. Дальнейшая история МКС связана с появлением в
50-е гг. в печати статей и материалов о самом методе и созданием в
60-е гг. программы ГШБ по обучению преподавателей использованию данного метода. С этого времени начинается активный экспорт
МКС в западноевропейские и другие страны мира. Сегодня многие
ведущие школы бизнеса Западной Европы и Юго-Восточной Азии
широко используют МКС в обучении управлению.
В России осмысленно стали говорить об МКС в конце 60-х – начале 70-х гг., сначала в МГУ и академических институтах, а позже и
в отраслевых институтах. Первые робкие попытки внедрения МКС
были сделаны на экономическом факультете МГУ, когда деканом
факультета был профессор Г.Х. Попов. Совершенно не пошли тогда
ситуации, привезенные из-за границы. Выход нашли работавшие
по хозяйственным договорам преподаватели, которые сами стали
92
собирать факты хозяйственной жизни. В результате в 80-е гг. кафедрой управления были выпущены два сборника таких материалов. Эти материалы использовались вплоть до 90-х гг., когда появилась потребность в более основательном и систематическом подходе к использованию МКС.
Сегодня трудно найти в мире какую-либо школу бизнеса, собирающуюся готовить управленцев-практиков и не использующую активно МКС в учебном процессе. В специальных распределительных
центрах (их обычно называют «clearing house»), из которых наиболее признанными являются центры в г. Бостоне (США) и г. Кренфилде (Великобритания), собраны десятки тысяч «фактов» – КС
(от 10 до 200 с. текста каждая) из жизни бизнеса, в том числе и о
современной России; они служат полезной основой практикующего научения и приобретения, таким образом, навыков и умений в
решении проблем в бизнесе.
93
6. Особенности содержания и определения
ситуаций в практике управления
Существуют различные определения ситуации, ибо термин этот
многозначен. Очень часто его отождествляют с широко используемым методом обучения хозяйственных руководителей [9,25].
Иногда этим понятием определяется метод исследований, основанный на анализе случайных явлений и процессов в практике управления. Довольно часто ситуационными называют такие исследования в области управления, которые основаны на эмпирическом
анализе проблем и методов их решения [46, 64].
Этимология современного слова «ситуация» восходит к латинскому слову «situs» и позднелатинскому «situatio» (положение),
трактуемых как совокупность, сочетание условий и обстоятельств,
создающих определенную обстановку и положение. В Большой
Советской энциклопедии [с. 182] дается определение: « Ситуация
(фр. situation, от лат. situs – положение) – сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение».
В. Даль в Толковом словаре живого великорусского языка [36,
с. 188] дает следующее толкование ситуации: «ситуация ж. фр.
землемерное: местность, видоположение, местоположение», что
совершенно не связано с современными представлениями о ситуации. В работе [52, 122] дается определение ситуации практически
повторяющее определение БСЭ.
В [46, с. 12] предлагается следующее определение ситуации: ситуация – это совокупность взаимосвязанных явлений, проблем и
факторов, характеризующих конкретный период или событие в деятельности организации и требующих от ее руководителя соответствующих решений, распоряжений и других активных действий.
В [64, с. 220] предлагается следующее более развернутое определение ситуации: ситуация – это сочетание внутренних и внешних
факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических
и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных
явлений. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями («правилами игры») под
действием тех или иных внутренних механизмов и событий, происходящих вне организации. Применительно к ситуациям в литературе и практике обучения часто использутся термин «кейз». В
работе Волгина [26, с. 9] подчеркивается, что кейз – описание ситуации, в частности, об истории образования, организационном ста94
новлении фирмы, ее развитии, результатах в бизнесе. В переводе с
английского кейз – это случай (не путать другой его перевод – чемодан, сумка). В [32, с. 4] приводится определение: практическая
ситуация – кейс – это описание реального или вымышленного случая принимаемых решений, их предпосылок и последствий. Классическое определение понятия «кейс»: «кейс представляет собой
описание деловой ситуации, которая реально вставала или стоит
перед ответственными менеджерами, описание, включающее сопутствующие данной ситуации факты, мнения, суждения, на которые обычно на практике и опирается решение менеджеров». Эндрю
Тоул добавляет к этому: «...кейс – катализатор, ускоряющий процесс обучения путем привнесения в него практического опыта».
Ряд авторов дает определение различных видов ситуаций. Так,
в [46] дается определение: управленческая ситуация – это характеристика сложившегося состояния производственной организации
и ее звеньев, которое с точки зрения субъекта управления может
быть удовлетворительным и неудовлетворительным. В последнем
случае ситуация становится проблемной, она характеризует реальное несовпадение желаемого и действительного уровней удовлетворения потребностей субъекта. Иными словами, с одной стороны,
проблемная ситуация выступает как совокупность целей субъекта
(их полная система или какая-либо часть), а с другой – как состояние субъекта, объекта и внешней среды. Одна и та же проблемная
ситуация может быть сформулирована как различные проблемы.
Каждая из таких проблем ориентирует систему управления (т. е.
субъект) на далеко нетождественные пути и методы преодоления
исходной проблемной ситуации.
Ряд авторов рассматривает ситуационный подход в основном
применительно к кризисным ситуациям и антикризисному управлению.
В своем учебнике курса «Менеджмент» В. В. Глухов, касаясь
производства, отмечает: «Кризис в производстве проявляется в
падении объема продукции, росте безработицы, сокращении инвестиций. Кризис может иметь локальное проявление, например
задержка поставки комплектующих, срыв планового графика выпуска продукции, отключение электроснабжения и т. п. Авария в
цехе или на шоссе – это тоже кризисная ситуация» [32]. Далее автор предлагает оценивать характер кризисной ситуации в несколько последовательных, постепенно детализированных стадиях. На
первой, наиболее укрупненной стадии кризисную внутреннюю
ситуацию можно классифицировать двумя параметрами: запасом
95
времени (срочностью действий) и величиной финансовых размеров
(возможностью компенсации долгов).
По величине этих параметров можно выделить три типовых
ситуации: А, В и С. Ситуация А – наиболее неблагоприятная (без
запаса времени и финансовых резервов). Ситуация С – наиболее
благоприятная (имеются запас времени и финансовые резервы).
Ситуация В – промежуточная, между А и С.
Ситуации А необходимы радикальные меры, так как предприятие находится под угрозой гибели. Требуются краткосрочные управленческие действия при внешней финансовой поддержке с целью компенсации задержки в выплате зарплаты. Цена предприятия
в этой ситуации низкая, а основной ценностью, которая может быть
использована как залог для кредита, является земельный участок.
В ситуации В предприятие имеет задолженность без перспектив
ее погашения, однако имеется возможность продажи части оборудования или ноу-хау. Требуется привлечение краткосрочного кредита и разработка среднесрочной программы действий.
В ситуации С предприятие компенсирует грозящее ухудшение
экономической ситуации перспективным бизнес-планом.
Детализацию характера кризисной ситуации выполняют обычно
на качественном уровне, определяя состояние предприятия по ряду
экономических и организационно-управленческих показателей.
Эти показатели могут иметь три варианта величин: ниже среднего,
выше среднего и средний. Фрагментарность такого подхода очевидна и применимость его на практике вызывает глубокие сомнения.
У Василенко в [21, с. 202] рассмотрен ситуационный подход применительно к особенностям кризисных ситуаций. В общем случае
развитие кризисной ситуации, может происходить по трем вариантам.
Первый вариант. Благодаря своевременным и решительным
мерам разрушающее систему развитие ситуации приостановлено,
а затем ценой определенных усилий возвращено на запланированный путь достижения цели фирмы, т. е. восстановлен статус-кво
производственно-экономического механизма системы. Дальнейшее управление производственным процессом продолжается по
функциональной схеме управления.
Второй вариант. Первичными мерами ситуационного управления не удалось удержать ситуацию под контролем. Развитие ситуации приняло кризисный характер. Возможные средства его ликвидации не принесли должного результата, или недостаточны, или
же вообще не имеют экономического, технического или технологического смысла стабилизации запланированного производства.
96
Система функционирования предприятия еще не разрушена, но
уже носит опасный, чрезвычайный (или на грани этого) характер,
и руководство принимает решение перехода производства или полностью фирмы на новый путь, который дает системе качественно
новое состояние, отличное от прежнего. Это новое состояние может
потребовать разработки новых планов, стандартов, но дает в общем
случае благоприятный результат.
Третий вариант. Самый неблагоприятный исход для предприятия наступает тогда, когда все усилия антикризисного характера не сработали и чрезвычайные меры по спасению предприятия
не принесли желаемых результатов. Кризис принял необратимую
разрушительную форму и привел предприятие к полному развалу
или банкротству.
Представленные сценарием развития ситуации и антикризисного управления носят гипотетический характер и нуждаются в детализации и конкретизации ряда положений, которые могут быть
рассмотрены после некоторых предпосылок, рассуждений и анализа на базе предлагаемой концепции ситуационного менеджмента.
В работе [48] П. А. Завлин подчеркивает, что кризисная ситуация
является общей закономерностью, свойственной рыночной экономике, и рассматривается как неравномерное развитие экономики
или отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта,
наличие значительных спадов производства. Кризисные ситуации,
возникшие в результате отсутствия соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию
экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется
как банкротство предприятия. Преодоление этого состояния требует применения специальных мер (процедур) либо прекращения
деятельности данного предприятия и его ликвидации.
В общем случае результатом выхода предприятия из кризиса
может быть три варианта:
– возврат в прежнее состояние;
– переход в иное благоприятное состояние;
– прекращение деятельности предприятия.
Главной задачей управления предприятием является оценка
и диагностика финансового состояния предприятия, контроль и
своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций [21, с. 267].
Оценка и диагностика кризисных ситуаций состоит из нескольких этапов:
– анализа финансового состояния предприятия;
97
– прогноза развития рыночной ситуации;
– выявления признаков грядущего неблагополучия фирмы;
– своевременного выявления причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций.
Кризисная ситуация может привести к следующим негативным
последствиям (особенно в случае ликвидации предприятия):
– к потере работниками рабочих мест и обострению в этой связи
социальной напряженности в обществе;
– к потере кредиторами предприятия (банками, инвестиционными компаниями, фондами, государственным бюджетом и т. п.)
значительных средств, вложенных в предприятие;
– к распылению и омертвлению неликвидного имущества, вследствие того, что порой ликвидаторы не могут найти ему покупателей.
Однако можно выявить и положительные моменты этого явления:
– закрытие нерентабельных производств, что приводит к снижению издержек и повышению эффективности общественного производства;
– высвобождение ресурсов, вовлеченных в неконкурентоспособное производство;
– ротация управленческого персонала, обеспечивающая рост квалификации; усиление предприимчивости, заинтересованности менеджеров и рабочих в конечных результатах своей деятельности;
– приобретение опыта и формирование эффективной инвестиционной политики предприятий, которые осуществляют эти инвестиции.
Существуют попытки логически связать ситуацию и исследование, поскольку всякому исследованию предшествует некоторая
неопределенная ситуация. Существует сомнение, неуверенность,
неясность. Тот, кто решает задачу, часто находится в ситуации, в
которой он имеет какую-то смутную цель, хочет чего-то достичь
или удовлетворить какую-то потребность и испытывает сомнение
относительно того, как добиться желаемого. Замешательство есть
функция от ситуации и от самого исследования. Возникает вопрос,
что делать? «Увидеть, что ситуация требует исследования, есть начальный шаг в исследовании», – отмечает А. Холл в [153]. Можно
также сказать, что исследование начинается, когда индивид рассматривает положение дел, чтобы определить возможные исходы,
т. е., когда предвосхищаются следствия.
Иногда ситуацию трактуют как динамичный, постоянно неустойчивый процесс. В работе [156] А. Ш. Шайхутдиновой рассматриваются этапы развития проблемной ситуации и дается определе98
ние: ситуация – это положение, возникающее в процессе изменения, рассогласованности, деструкции (разрушения) прежних положений и обстоятельств, нарушение существующего равновесия.
Между прежней ситуацией и вновь формирующимся положениям
вещей, явлений, процессов проявляется различие. Известно, что в
каждом различии потенциально содержится противоречие. Отсюда следует, что основой любой ситуации выступает противоречие.
При этом противоречие не есть что-то раз и навсегда данное, неподвижное, неизменное, возникнув, оно проходит определенные этапы, ступени, уровни развития, пока не произойдет перехода его в
качественно другое состояние, т. е. пока противоречие не получит
своего разрешения.
Противоречие, будучи имманентным свойством ситуации, реализуя себя, способствует проявлению разных ее форм на разных
уровнях формирования:
1. На первом этапе своего становления ситуация обретает форму
«ситуации неопределенности» [41] – это момент, когда она обозначается, фиксируется, но обнаруживает себя абрисно (контурно), расплывчато. «Ситуация неопределенности» – это стадия озадачивания
исследователя. К данной форме ситуации отношение критическое,
базирующееся на философском сомнении, которое способствует перепроверке «истинности» старого, прежнего, имеющегося знания.
2. Второй этап разворачивания ситуации происходит в форме
«проблемной ситуации», которая основывается на принципе «знание о незнании», раскрывающем причины ее возникновения. На
этом этапе осуществляется осознание и формулировка противоречия, но при этом отсутствуют цели, средства, и программы ее исследования. Первая форма «ситуации» не позволяет обнаружить
в ней какую-либо структурность, организованность. «Проблемная
ситуация» как познавательное «сырье» обладает определенным порядком, и она способна к организации. Д. И. Дубровский, считает,
что мыслящий человек, да и человечество в целом находится одновременно в трех познавательных ситуациях: «1. Когда мы знаем, что нечто знаем... 2. Когда мы знаем, что чего-то не знаем. Это
знание о незнании создает проблемную ситуацию... 3. И, наконец,
когда мы не знаем, что не знаем» [43]. Представляется, что указанные три познавательные ситуации соответствуют трем формам становления и развития «ситуации».
«Само постижение ситуации уже изменяет ситуацию, поскольку она апеллирует к возможному действованию и поведению. Увидеть ситуацию, означает начать господствовать над ней, а обратить
на нее пристальный взор – уже борьбу воли за бытие» [164].
99
3. Третий этап развития ситуации связан с ее переходом в «проблему», (это может быть научная или философская проблема), когда «проблемная ситуация» исчерпывает себя: намечаются пути ее
решения и определяются средства их достижения.
Однако представленная схема развертывания ситуации не вызывает единодушия исследователей. Одни, например, С. М. Шалютин считают, что ситуация возникает как проблема, порождающая
«проблемную ситуацию», которая проявляет себя после того, как
в знании уже сформулирована «проблема» [157]. В данном случае
часто происходит отождествление «проблемы» и «проблемной ситуации», и они рассматриваются как синонимы, что ведет к подмене их и утрате различий. Другие, например, Г. И. Рузавин, утверждают, что только проблемная ситуация обусловливает проблему»
[114]. В этом случае проблемная ситуация не следует за проблемой,
а предваряет ее, выступая в качестве основания и предпосылки
последней. С точки зрения процесса познания окружающего мира
выделяют также «познавательную ситуацию» [42], когда организацию процесса познания с точки зрения ситуационного подхода
представляют как «познавательную ситуацию».
Таким образом, «познавательную ситуацию» можно рассматривать как представление субъекта о внешнем мире, согласно которому он осуществляет реальные или виртуальные (мысленные)
действия.
Когда прогресс в познании сопровождается изменением структуры познавательной ситуации, то он воспринимается как более
существенная «ломка» представлений о мире, чем открытие новых
свойств элементов ситуации, которые не влияют на структуру связей между элементами. Это можно принять, так как до тех пор, пока
открытие новых свойств отдельного элемента не затрагивает другие
элементы ситуации, расширение знаний о ней не нарушает цельной
картины мира, которая определяется структурой (связями между
элементами) познавательной ситуации. Следовательно, изменение
структуры ситуации, особенно кардинальное (затрагивающее все
без исключения связи между элементами), может восприниматься
кардинальное, парадигматическое изменение ситуации.
Из вышеизложенного очевидно, что называемое сменой парадигмы, представляет собой, не что иное, как изменение структуры
ситуации. А эволюция наших знаний, т. е. уточнение представлений о мире, является процессом выявления новых свойств элементов познавательной ситуации без нарушения структуры связей
между ними. Следовательно, выявленное новое свойство элемента
по отношению к структуре ситуации может находится в одном из
100
трех отношениях: а) в еще большей степени усиливает структуру,
превращая гипотетические связи в доказанные; б) никак не затрагивает связь элемента с другими; в) изменяет структуру, т. е. вводит новые, ранее не предполагавшиеся связи между элементами.
Человеческое познание осуществляется путем применения познавательных способностей (чувства, рассудка, разума и интеллекта) к изучаемым объектам. Ситуационное познание основано на
тех же познавательных способностях, что и познание вещей и их
движений, но с учетом оценки степени влияния каждого объекта
системы на эволюцию ситуации. Это означает, что при ситуационном подходе надо выбрать наиболее существенные для данной ситуации объекты системы, оценить степень влияния каждого из них
на дальнейшую эволюцию ситуации и прогнозировать новую ситуацию. Ситуационный подход к познанию существенен внутри системы при изучении ее внутреннего развития. Он идет, как правило,
с поверхности в глубь. Если двигаться в обратном направлении, то
данная ситуация является следствием более глубоких ситуаций и
ее прогнозирование есть более легкая задача, связанная с решением
эволюционного уравнения при известных начальных условиях. На
практике чаще рассматривают прямую задачу – прогнозирование
будущей ситуации при изучении данной ситуации по направлению
от поверхности в глубь.
Одна из конечных задач ситуационного подхода состоит в предсказании следующей ситуации по исходной. Ее решение может быть
основано на логическом мышлении. Если ситуация развивается
нелогично, то рассудочный подход не применим. Рассудочное разрешение ситуации требует доказательства необходимости данного
развития ситуации при соответствующих вероятностных оценках
степени влияния объектов на эволюцию ситуации. Рассудочное ситуационное познание также может быть внешним и внутренним.
Первое применяется тогда, когда требуется быстрое разрешение
ситуации, второе – когда есть время для длительного рассуждения.
Рассудочное ситуационное познание ограничено, оно может только
распутывать узлы, а не разрубать их. Иначе говоря – это аналитический способ разрешения ситуации, свойственный и компьютеру.
В работе [145, с. 101–105] В. П. Улановым дается определение
ситуации как нечто необычное, исключительное. Ситуация – это
состояние, связанное с отклонением чего-либо от обычного состояния, сопровождаемое разрывом имевших место связей и деформацией внешних и внутренних отношений, связанное с индивидуализацией поведения и нарушением правил поведения в рамках
отношений. Причины отклонений и индивидуализации поведения
101
могут быть разными, с положительными, отрицательными и нейтральными последствиями. Разрешение ситуации в необходимом
направлении, в том числе в опережающем режиме, основывается
на диагнозе (опознании) ситуации и действиях ограничивающих
отклонения и меняющих индивидуализацию поведения посредством подведения поведения под правила, под доминанта, связывании централизованным управлением (управление по своей сути –
это управление ситуацией в виде изменения среды под доминанту.
В системе государственного управления сложилась своя терминология и особенности ситуационного подхода. Система государственного управления как объект ситуационной информатизации
представлена моделью В. Д. Ильина, получившей название совокупности госпространств [51, с. 18–22]. Управление в неординарных ситуациях заключается в поддержании в требуемом состоянии
совокупности госпространств. Госпространство – это конкретизированное информационное представление заданной части объекта
ситуационного управления. Совокупность госпространств – это
конкретизированное информационное представление объединения
заданных частей объекта ситуационного управления, ориентированное на формирование портрета государственной ситуации.
В работе [51, с. 18–22] в системе государственного управления
выделяются следующие виды ситуаций:
Государственная ситуация – это событийный фрагмент существования системы государственного управления. Его информационным представлением служит временной ряд портретов этой ситуации. Он дает представление о наиболее существенных параметрах
объекта ситуационного управления, средствах государственного
воздействия и ресурсах для приведения в действие этих средств.
К неординарным относятся ситуации, характеризующиеся признаками угрозы существенного ослабления (или разрушения) управляемости страны, ослабления ее потенциала и требующие: специальных методов и средств выработки государственных решений,
исполнение которых наряду с мобилизацией ординарных средств
государственного воздействия требует (как правило) применения
также и специально выделенных (неординарных) средств.
Критические ситуации – это неординарные ситуации, характеризующиеся повышенной степенью опасности существенного ослабления (или разрушения) государственной управляемости страны.
Кризисная ситуация – это такая критическая ситуация, которая характеризуется признаками совершившегося ослабления или
частичной утраты государственной управляемости страны. В частности, это может стать следствием недостатка ресурсов, необходи102
мых для реализации государственных управляющих воздействий.
Для преодоления такой ситуации может потребоваться предельная
мобилизация средств государственного воздействия и государственных ресурсов.
Чрезвычайная ситуация – это неординарная ситуация, характерным признаком которой является труднопредсказуемость (времени, места и содержания события). Степень напряженности такой
ситуации зависит от содержания чрезвычайного события и текущей государственной ситуации.
Целевой называется ситуация, которую планируется создать в
результате исполнения государственного решения.
Отправной называется ситуация, применительно к которой вырабатывается государственное решение, направленное на достижение целевой ситуации.
Достигнутой называется ситуация, сложившаяся в результате
исполнения государственного решения.
Интересным при этом является варианты описания ситуации,
которые называются портретом государственной ситуации: портрет государственной ситуации – это документальное специфицированное описание состояния объекта ситуационного управления.
Портрет ситуации содержит информацию о наиболее существенных параметрах состояния объекта, о располагаемых вариантах
воздействий на объект и ресурсах, необходимых для реализации
этих вариантов. Динамика изменения государственных ситуаций
отражается в Системе посредством временных рядов, состоящих
из портретов государственных ситуаций. Это позволяет проследить
последствия реализации управляющих государственных воздействий. Портреты государственных ситуаций хранятся в специальном электронном архиве Системы. Портрет ситуации рассчитан на
анализ пользователем-экспертом. Он выполнен с использованием
терминов, привычных для специалистов в области проектирования
государственных решений. Портрет ситуации сделан в виде информационного продукта, изготовленного с помощью специальных
компьютерных программ. Он обладает требуемыми выразительными свойствами (звуковыми, цветовыми, композиционными,
динамическими), которые обеспечиваются современными средствами мультимедиа-арсенала. Важным свойством портрета, предусмотренным для экспертного анализа его содержания, является возможность свертки-развертки фрагментов портрета. Портрет
государственной ситуации формируется с помощью специальной
системы правил. На вход этой системы поступают данные о нарушениях госпространств, о располагаемых типах государственных
103
воздействий и о располагаемых ресурсах. На выходе эксперт получает информацию о типе государственной ситуации, степени ее напряженности (выраженной, например, с помощью номера (от 1-го до
10), прототипных средствах государственного воздействия и ресурсной оценке для каждого типа воздействий.
Состав системы правил и их конкретное содержание определяется экспертами, специализирующимися на оценке государственных ситуаций.
В [91, с. 105–106] В. В. Павельевым отмечается, что в процессе
деятельности людей как отдельных индивидуумов и малых групп,
так и крупных организаций и сообществ периодически возникает
негативная оценка сложившейся ситуации и желание изменить ее
в лучшую сторону. Если это желание переходит в осознание необходимости изменений, пути, способы и средства достижения которых
еще неизвестны, то данная ситуация является проблемной.
Если совокупность и взаимосвязи объективных параметров ситуации, с достаточной полнотой определяющих ее суть выявлены, то
такую проблемную ситуацию можно называть структурированной.
Если пути, способы и средства перевода ситуации из существующего положения в желаемое тоже известны, то сложившаяся ситуация не является проблемной. Проблемы, собственно, нет, есть
совокупность задач, способы и средства, решения которых существуют, известны и среди них надо выбрать наиболее эффективные,
т. е. необходимость разрешения проблемной ситуации трансформируется в необходимость решения задачи выбора. Каждая задача
заключается в нахождении и рациональном распределении требуемых ресурсов, выборе и применении существующих адекватных
способов и средств в нужное время.
Если же сложившаяся ситуация характеризуется тем, что существенная часть ее параметров не выявлена, значения выявленных параметров не известны, возможные пути, способы и средства
изменения ситуации не ясны, но общая оценка этой ситуации негативна, то такую проблемную ситуацию можно называть слабоструктурированной.
По мере уяснения проблемной ситуации, структуризации, поиска
и нахождения путей и способов улучшения ее характеристик и параметров, она последовательно перерастает в совокупность четко очерченных, структурированных и формализованных задач. О степени
структуризации и формализации проблемной ситуации можно судить по начальной (исходной) формулировке постановленной цели.
Собственно говоря проблемная ситуация и возникает тогда, когда
на пути к достижению поставленной цели возникают препятствия,
104
пути, способы и средства преодоления которых в рассматриваемый
момент неизвестны тем, кто оказался в этой ситуации. Таким образом, понятию «проблемная ситуация « можно дать следующее определение: проблемная ситуация – это ситуация, отличающаяся тем,
что лица, находящиеся в ней, оценивают ее негативно и не имеют в
рассматриваемый момент знаний о том, как изменить ее в лучшую
сторону. Разрешение проблемной ситуации включает в себя два основных этапа. К первому этапу относится выявление совокупности
и взаимосвязей характеристик ситуации и параметров, определяющих их значения, т. е. построение структурной модели проблемкой
ситуации (ее структурная идентификация) Структурная модель проблемной ситуации строится на основе знаний о субъективной цели и
объективных факторах внешней среды, в условиях которой достигается поставленная цель Ко второму этапу относятся определение,
комплексная оценка и выбор путей, способов и средств достижения
сформулированной цели в условиях сложившейся ситуации. Целью
обычно является изменение в лучшую сторону негативно оцениваемых характеристик и параметров ситуации и сохранение или усиление значений характеристик и параметров ситуации, оцениваемых
позитивно. Следовательно, необходимо разработать систему критериев как для комплексной оценки ситуации, так и для комплексной оценки средств, необходимых для перевода существующей ситуации в желаемую. Структурная идентификация ситуации, таким
образом, сводится к построению развернутого структурированного
описания цели в терминах критериальных свойств и развернутого
структурированного описания степени достижения этой цели в тех
же терминах в рассматриваемый момент. Самым важным и в то же
время самым методологически необеспеченным этапом решения задач многокритериального оценивания и принятия решений является этап формирования системы критериев. Необходимо отметить,
что ведущие специалисты в области теории принятия решений не
публикуют регулярных процедур формирования структуры целей и
критериев. Как правило, высказываются пожелания, чтобы критерии были существенными и чтобы их было не слишком много. Если
выбранная система критериев неадекватна заданной цели, то никакие ухищрения в области построения решающих правил, определения коэффициентов относительной важности критериев не смогут
компенсировать данного упущения.
Иногда ситуации рассматриваются с точки зрения их структуризации в рамках статических моделей. Так констатируется, что
понятие ситуации включает в себя различные по природе и характеру процессы (социальные, экономические, политические и т. п.),
105
характеризующие взаимодействие внутренней и внешней среды социально-экономических объектов. Сложность выработки решений
в такой ситуации обусловлена тем, что эти процессы взаимосвязаны друг с другом, так что для прогнозирования последствий решения необходимо учитывать эту сложную структуру взаимосвязей
процессов. Положение осложняется тем, что, как правило, достоверная количественная информация об этих процессах отсутствует, так что о них можно судить только по косвенным характеристикам. Это затрудняет построение количественных моделей развития
процессов для принятия решений. Выход состоит в обращении к
качественным моделям ситуации.
Возникающие проблемные ситуации (проблемы) можно разделить на два типа:
1. Хорошо структурированные, для которых характерна четкая
структура, определенные данные, известные источники информации, небольшие затраты на сбор информации.
2. Слабо структурированные. В большинстве проблемных областей этого типа невозможно создание традиционных количественных формальных моделей. Для задач подобного типа характерны
неопределенность, описание на качественном уровне, неоднозначность последствий решений поставленных проблем. Информационные технологии, обеспечивающие процесс передачи ЭВМ информации о таких проблемах, т. е. знаний и их обработке, носят название
когнитивных.
Представленные определения ситуации выделяют лишь отдельные стороны ситуаций и не дают представление о ситуации как
разностороннем и специфическом явлении. Необходима более полная формулировка, которая позволила бы одновременно классифицировать разнообразные явления как ситуационные. По мнению
автора, основными элементами ситуаций являются следующие
(табл. 4.) Проявления свойств систем в ситуационном подходе показано в табл.5.
Таблица 4. Основные элементы ситуации
Показатели
Время
Совокупность
обстоятельств
Системность
106
Особенности проявления
Фиксировано или ограничено
Ограничены и относительно статичны
Обстоятельства рассматриваются как целостное
образование
Тенденции
Ускоряется протекание
Увеличивается число, взаимосвязь и взаимозависимость
Рост неустойчивости систем
Окончание табл. 4
Показатели
Особенности проявления
Тенденции
Реакция субъекта управления
Отношение к
объекту управления
Необходимость определения своего отношения к
ситуации
Выражает (моделирует)
объект управления в
данное время
Проблемы адекватности реагирования (по скорости, объему
и т. д.)
Изменяется с объектом управления
Отношение
к предмету
управления
Составляет предмет управления
Быстро изменяется, не устойчив
Не претендуя на исчерпывающий характер определения и ограничиваясь только управленческими ситуациями, можно попытаться дать следующее определение ситуации: ситуация (управленческая) – это совокупность условий и обстоятельств, рассматриваемая
на момент наблюдения ее субъектом управления как система, предмет управления, которая требует решения. При этом отсутствие решения также является решением.
таблица 5. Проявления свойств систем в ситуационном подходе
Свойство системы
Проявление свойства в ситуациях
Целостность
Ситуация существует как целое и воспринимается
как целое, которое затем можно членить на компоненты. Ситуация в целом не сводится к составляющим ее событиям и условиям, но имеет многообразие форм и аспектов
Взаимозависимость
и взаимодействие
системы и внешней
среды
Ситуация формирует и проявляет свои свойства в
процессе взаимодействия с внешней средой, которая
может рассматриваться как ситуация более высокого порядка Последовательность таких взаимосвязанных ситуаций может рассматриваться как
иерархический ряд
Структурность
Ситуацию можно рассматривать как совокупность
событий и условий, которые определенным образом
взаимосвязаны. Структура ситуации проявляется
при ее описании
Оптимальная структура ситуации использует минимальное количество компонентов, которыми могут
выступать события и условия
Иерархичность
Каждое событие ситуации может рассматриваться
как ее элемент (подсистема), в то время как сама
ситуация может рассматриваться как подсистема
другой более крупной ситуации или нескольких
ситуаций
107
Окончание табл. 5
Свойство системы
Множественность
описания
Непрерывность
функционирования
и эволюция
Целенапрвленность
Стремление к состоянию устойчивого
равновесия
Альтернативность
путей функционирования и развития
Наследственность
Приоритет качества
Проявление свойства в ситуациях
Ситуация, даже несмотря на кажущуюся простоту,
на самом деле безгранична, что требует использования каких-либо моделей для описания, упрощения
и практического использования ситуации в принятии решений
Ситуация фиксируется и обозначается на определенный момент времени, но на самом деле события
и условия постоянно меняются, что приводит к
изменению самой ситуации Это требует создания механизма учета динамики ситуации и возможности
познания ситуации и обучения через нее
Цели самой ситуации могут быть скрыты и неопределенны
Управленческая ситуация всегда требует решения
и, следовательно, должна иметь цель, которую устанавливает субъект управления
Ситуация предполагает адаптацию событий и условий к внешним по отношению к рассматриваемой
ситуации факторам
Особую роль в этом процессе играет субъект управления
Альтернативность путей функционирования и
развития ситуаций может носить объективный,
либо субъективный характер в зависимости от роли
субекта управления в развитии ситуации
Управленческие ситуации, как правило, сочетают в
себе оба начала
Характеризует закономерность передачи доминантных и рецессивных признаков на отдельных этапах
развития ситуации, например, по ситуационным
периодам или при формировании новой ситуации
В управленческих ситуациях позитивное развитие событий, а, следовательно, и самой ситуации
происходит лишь тогда, когда отдается предпочтение развитию событий и показателей, влияющее,
прежде всего, на качество (качеству управления,
технологии и пр.)
Успешное развитие конкретной ситуации определяется, прежде всего, степенью учета субъектами
управления, внешних по отношению к ситуации
факторов, существенно влияющих на данную ситуацию
Приоритет интересов системы
более широкого,
глобального уровня
перед интересами ее
компонентов
Надежность
Показатель может характеризовать факторы надежности субъектов управления при их влиянии на
формирование ситуации
108
7. Виды ситуаций и их классификация
На практике существует множество классификаций ситуаций.
Большинство из них в основном рассматривает классификации
применительно к учебной деятельности, видам и технологиям обучения [24, 26].
Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и выполнении различных преобразований, приводящих к
их разрешению, получило название ситуационного управления.
В советской экономической литературе термин «ситуационное управление» употреблялся редко. Соответствующие ему разработки
чаще всего формулировались как проблемные или проблемно-ориентированные. Хотя следует отметить, что в практике управления
термин «ситуация» употребляется очень часто.
Так, в [162, c. 375] дается определение: ситуационное управление – метод решения сложных задач исследования операций,
относящийся к классу задач упорядочения. Состоит в том, что
подробное описание необозримого множества ситуаций, складывающихся в процессе функционирования реального объекта, по
определенным правилам заменяют укрупненными макроописаниями обобщенных ситуаций, каждая из которых с достаточной вероятностью определяет одно из возможных решений задачи. Такая
замена позволяет существенно сократить перебор вариантов решений на ЭВМ и, таким образом, ускорить поиск оптимума. Первые
попытки обобщенного описания ситуаций наиболее полно выполнены в работах по искусственному интеллекту, и в частности – распознаванию образов. Например Хантом, их классификация дается
по трем признакам: способу «предъявления» (т. е. фиксированная
или последовательная выборка); процедуре распознавания (алгоритм формирования образа ситуации); признакам описания (место
данного образа среди общего множества образов, список признаков
образа, структура описания образа) [151, с. 64–72]. Весьма интересной является и позиция Д. А. Поспелова в вопросе о классификации
ситуаций [102]. Он предлагает, во-первых, подразделять ситуации
на текущие (описывающие сведения о структуре объекта управления и его функционировании в данный момент времени) и полные
(совокупность текущих ситуаций, знаний о состоянии системы
управления в данный момент и знаний о технологии управления).
Далее каждый из типов ситуаций обобщается по признакам (ориентированным на язык ситуационного управления) и структурам (семантическим графам). Являясь теоретически оправданными, приведенные выше подходы к классификации ситуаций недостаточно
109
конструктивны для исследования организационно-экономических
систем.
В экономической литературе наиболее распространено описание
стадийных характеристик управленческих ситуаций, связанное с
анализом процессов принятия решений. Например, А. Г. Венделин [22] предлагает общую схему процесса: определение участков
деятельности, на которых создались трудности; описание и анализ
ситуации; составление полного перечня проблем; упорядочение
проблем по сложности (если главная проблема не ясна – решение
простейших проблем и частичный анализ всех проблем, а если
ясна – ее формулирование и решение). В этой логичной, хотя и слабо формализованной, схеме внимание акцентируется на источнике
возникновения ситуации, связанной с анализом принятия решения, ее структуризации и ранжировании, характеристики же ситуаций не раскрыты. В работе [146] авторы справедливо связывают возникновение ситуаций не только с ходом производственного
процесса, но и с необходимостью планирования и прогнозирования
развития производственной организации. При этом авторы отмечают, что выявление ситуаций и описание их содержания необходимо проводить путем анализа исходных данных по определенной
схеме, позволяющей учитывать различные условия прошлой и будущей деятельности объекта управления. К сожалению, метод построения такой системы авторы не приводят.
Довольно широкое распространение получила формальная классификация проблемных ситуаций, предложенная Г. Саймоном и А.
Ньюэллом, в которой признаком деления служит степень структуризации проблемы [46, с. 31]. Все проблемные ситуации подразделяются на хорошо структуризованные (в которых зависимости
между элементами ситуации могут получать численные значения);
неструктуризованные (где количественные зависимости элементов ситуации неизвестны); слабоструктуризованные (сложные,
характеризующиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации). Однако эта классификация слабо связана с целями управления, что не позволяет использовать ее при
формировании процедур разрешения ситуаций. Решение проблем,
относящихся к классу неструктуризованных, производится с использованием эвристических методов. В нашем понимании, структурированность ситуации заключается в правилах подбора информации, заложенной в основу написания ситуации и формировании
ее структуры, т. е. последовательности изложения и внутренних
взаимосвязей в соответствии с этим.
110
Структура информационной модели проблемных ситуаций, основанная на анализе качественных характеристик выявленной
ситуации и учете изменения состояния ее параметров, была предложена еще И. М. Сыроежиным, Т. Г. Поповой, С. Р. Гидрович и
Ю. Н. Эйсснером. Необходимо подчеркнуть, что в данной классификации учитывается наличие субъективного фактора. Модель ситуации состоит из 21-го блока, образуемого сочетанием семи типов
характеристик и трех типов параметров, относящихся к каждой
характеристике [162].
Характеристики описывают будущее состояние (функцию искомого решения); наличие материальных ресурсов для достижения
цели решения; желаемый набор материальных ресурсов; состав
распорядительного центра (схема управления) и связи между его
компонентами; элементы среды, выступающие как фактор активного воздействия при реализации определенной функции; условия
перехода к искомому состоянию; субъективный фактор, отражающий хозяйственные и иные интересы данной системы управления.
Типы параметров следующие: статистические, отражающие содержательную сторону анализируемых процессов (номенклатуру,
размер и пр.); динамические, характеризующие изменение показателей процессов во времени; сравнительные, которые отражают характеристики ситуации на том или ином этапе принятия решения.
При всей полноте учета характеристик и условий деятельности
хозяйственной системы анализируемая модель проблемных ситуаций, строго говоря, таковой не является. Во-первых, субъективный фактор, который сказывается на характеристиках ситуации
(и, более того, может стать непосредственной причиной ее возникновения), не следует рассматривать изолированно. Он влияет и на
формирование решения, и на выбор средств для его реализации,
и на взаимодействие подразделений системы управления. Поэтому при выявлении структуры проблемной ситуации его следовало
бы, по нашему мнению, классифицировать несколько более строго. Во-вторых, в предложенной классификации не отражены черты
управляемого объекта, которым может быть не только производственная или иная подсистема и ее элементы, но и сама система управления со своей структурой и другими характеристиками. В-третьих, предложенная модель значительно больше отражает структуру решения и в этом смысле является весьма перспективной, но
не отражает специфики проблемной ситуации.
Действительно, структура управленческой ситуации и структура управленческого решения могут не совпадать. Например, ситуация, вызванная низким качеством продукции, бывает обусловлена
111
дефектами как технологического оборудования, так и конструкторской документации и квалификацией работников, так и недостатками в управлении. Соответственно, принимаемые решения будут
существенно различаться по структуре и направленности. Более
того, при внешнем источнике ситуации для данной производственной организации характеристики решения, принимаемого в системе управления, в ряде случаев оказываются несопоставимыми с
характеристиками ситуации.
Иногда причины возникновения проблемных ситуаций связываются с неправильно установленными целями (непредвиденные
изменения внутри системы: неправильная оценка средств и условий достижения цели) и с неэффективной деятельностью системы
управления (нарушение в направленности действий; их недостаточная результативность и т. д.) [46, с. 32]. Правда, здесь излишне
акцентируется внимание на оперативном характере причин возникновения управленческих ситуаций. Кроме того, никак не отражены причины возникновения ситуаций, вызванные развитием
производственной организации, сменой общественных потребностей, появлением нововведений и т. д.
В психологии дается следующее определение проблемной ситуации[106, с. 293]: проблемная ситуация (от греч. problema – задача,
задание и лат. situatio–положение); 1) содержащее противоречие
и не имеющее однозначного решения соотношение обстоятельств
и условий, в которых разворачивается деятельность индивида или
группы; 2) психологическая модель условий порождения мышления на основе ситуативно возникающей познавательной потребности, форма связи субъекта с объектом познания. П. с. характеризует
взаимодействие субъекта и его окружения, а также психическое
состояние познающей личности, включенной в объективную и противоречивую по своему содержанию среду. Осознание какого-либо
противоречия в процессе деятельности (например, невозможности
выполнить теоретическое или практическое задание с помощью
ранее усвоенных знаний) приводит к появлению потребности в новых знаниях, в том неизвестном, которое позволило бы разрешить
возникшее противоречие. Объективация неизвестного в П. с. осуществляется в форме вопроса, заданного самому себе и являющегося начальным звеном мыслительного взаимодействия субъекта с
объектом.
Закономерности формирования проблем как информационных
образов проблемных ситуаций в настоящее время слабо исследованы. Не выработаны пока какие-либо методические инструменты для выбора наилучшей формулировки проблемы, позволяю112
щей принять наиболее эффективное решение для преодоления
исходной проблемной ситуации. Отметим лишь, что выдвигаемое
Р. Акоффом требование максимально общей формулировки проблемы, по-видимому, не всегда продуктивно, так как такое требование при ограниченных средствах может создать впечатление
неразрешимости проблемной ситуации. Полезно также различать
два типа формулировок проблем, которые условно можно назвать
субъектными и объектными. Проблемы первого типа фиксируются
в терминах потребностей (неважно, функциональных или предметных) данного субъекта управления, отражают факт их неудовлетворенности («задерживается отгрузка продукции потребителям»).
Проблемы второго типа формулируются на базе субъектных и отражают недостаточность тех или иных средств и факторов для решения соответствующей исходной проблемы («план выпуска вуза не
соответствует потребности региона в кадрах»).
Характеристика проблемы как субъектной или объектной не абсолютна, она зависит от уровня сформулировавшего ее органа управления в организационной иерархии: субъектные проблемы нижестоящего уровня выступают как объектные для вышестоящего.
Объектные проблемы по сути своей – это «заготовка» для принятия управленческих решений, предписывающих кому, что и в
какие сроки надлежит сделать. Если есть объектная формулировка проблемы, то общую формулировку управленческого решения
можно получить, формально преобразовав негативные термины
(«не хватает», «не соответствует» и т. п.) в нормативные («обеспечить», «скоординировать» и т. п.) и указав конкретных исполнителей. В случае когда объектная формулировка достаточно полна
и включает наименования определенных должностей и производственных подразделений, переход от нее к управленческому решению может быть формализован практически целиком.
Основанием разделения мнений исследователей является вопрос, что первично: проблема или проблемная ситуация. Представляется, что проблема имплицитно (неявно) содержится в проблемной ситуации. Проблема оформлена, связана с конкретной областью дисциплин, с определенными пластами знаний, позволяющих
подвергнуть сомнению старые знания, и начать поиск новых видений, наметив цели, средства и программу исследования. Следовательно, по Шайхутдиновой, проблема есть оформление проблемной
ситуации, ее «снятие» [156, с. 34–39].
Предпосылкой проблемы является целая цепь восхождения
«ситуации» от противоречия к «ситуации неопределенности»,
«проблемной ситуации» и, наконец, к самой проблеме. Следует
113
заметить, что в процессе выделения «проблемы» из «проблемной
ситуации» могут быть скачки назад, т. е. «проблемная ситуация»
может предшествовать «проблеме», а может вновь появится после
ее формулировки и оформления. «Проблемная ситуация» сопровождает «проблему», начиная от неявной, неочевидной ее формы,
до явной, открытой, понятной ее формы. Здесь не должно быть места категоричности, хотя практика многократно подтверждает, что
«проблемная ситуация» предваряет «проблему», предшествует ей.
Практика показывает, что «проблемная ситуация»:
– во-первых, предшествует «проблеме» – это разные категории
и недопустимо их отождествление;
– во-вторых, возникнув, она не всегда превращается в «проблему» и находит свое требуемое решение;
– в-третьих, решение «проблемной ситуации» может быть растянуто во времени или вовсе не осуществиться на данном этапе исследования;
– в-четвертых, она может породить новые представления, принципиально новые методы познания, содержать в себе новшевства
и порождать нововведения, а также существенно, содержательно
изменить мировоззрение.
С точки зрения теории познания «ситуация», на первом этапе
своего становления выступает в качестве метода анализа, превращаясь в «проблемную ситуацию», является как формой, так и методом познания.
Признание ситуации кризисной или проблемной само по себе
не продвигает решение задачи. Правда, задачу, ранее не решавшуюся, нельзя сформулировать точно, пока не найден ответ. Тем не
менее всегда следует искать хотя бы пробную формулировку, так
как эта формулировка может сама содержать в себе искомые решения. Дело в том, что ни одна проблемная ситуация не является
совершенно неопределенной. Некоторые аспекты всегда ценны и
определенны. Стало быть, первый шаг состоит в разыскании таких
элементов ситуации, которые являются определенными. Такими
определенностями в общем случае являются три [21, с. 281]:
Первая может быть заложена на ранних стадиях производственной деятельности и допускает три варианта:
– предотвращение причин;
– предотвращение ситуаций;
– смягчение последствий.
Предотвращение причин подразумевает недопущение действий
или процессов, которые представляют прямую угрозу жизни и здоровью населения. Вторая составляющая предполагает, что причи114
ны устранить невозможно, поэтому управление не должно допустить потери контроля, появления цепочки действий, ведущих к
чрезвычайным ситуациям. Третья линия ориентирована на максимальное ослабление последствий ситуации, которую не удалось
предотвратить. Каждая из трех линий поведения не исключает
других. Необходимо их совместное использование.
Вторая определенность указывает на место появления ситуаций, а значит на постановку будущих целей по различным видам
менеджмента, точнее, видам плана – стратегическому, инновационному, тактическому (производственному).
Третья определенность, которая дает возможность «зацепиться», «ухватиться» за данную проблему (проблему целеполагания), – это рассмотрение проявления проблемной ситуации как
болезни предприятия, последствием которой может быть один из
трех вариантов:
– возврат в прежнее состояние;
– переход в иное благоприятное состояние;
– прекращение деятельности.
Есть еще один элемент определенности, вернее должен быть обязательно, – это время. Время, которым располагает руководитель
для выхода из проблемной ситуации, и время, за которое эта ситуация прекращает быть таковой, т. е. ликвидируется.
Вообще, следует заметить, что определение временного ресурса,
необходимого для разрешения управленческой ситуации, имеет
важнейшее значение: вовремя нераспознанная и нерешенная проблема переходит в разряд многомерных, т. е. становится, по крайней мере, формально, сложнее.
Период существования текущих и оперативных ситуаций, т. е.
связанных с функционированием, например производственного менеджмента, определяется, прежде всего, производственным
циклом получения продукта.
Время существования ситуаций, связанных со стратегическим
или инновационным развитием предприятия, в значительной
степени зависит от того периода, в течение которого сохраняется
общественная потребность в продукте (или его свойствах), производимом данной фирмой. Весьма важным обстоятельством является период возникновения ситуации, от которого зависит и тип,
и вид ситуационной цели по выходу фирмы или ее подразделения
из проблемной ситуации. Иначе, цели, видимо, будут совершенно
неодинаковы, если проблемная ситуация возникла в начале пути
или в конце его по достижению плановой, функциональной цели
предприятия.
115
Существует важный принцип творческого уяснения задачи: число возможных решений возрастает вместе с общностью и широтой
формулировки и убывает с ростом ограничений и запретов в ней
[153]. Выбрать не ту цель, значит, решить не ту задачу. Выбрать не
ту систему значит просто выбрать неоптимальную систему.
К сожалению, цели (или системы ценностей) нельзя выбирать
независимо от средств. Ценность средства зависит от его причинной связи с целью. Цель ценится либо потому, что она имеет свою
внутреннюю ценность, либо потому, что она есть средство к более
высокой цели. Как цель системной разработки часто указывается
низкая стоимость, но деньги ее измеритель – редко имеют внутреннюю ценность. В этом случае низкая стоимость служит средством
некоторой более общей цели, например такой, как выживание компании. Важнейшим свойством цели, которая может ставиться в
проблемных ситуациях, это ее совместимость с уже существующей
системой. Когда ситуация требует новой системы, плохо согласующейся со старой, то часто бывает необходимым сформулировать
дополнительные цели, касающиеся переходного периода. С понятием «совместимость цели» тесно связано и понятие «приспособляемость» или «гибкость», что означает степень легкости, с какой
система может измениться в нестабильном окружении. Важным
обстоятельством является вопрос об отброшенных альтернативных
целях, т. е. тех целях, которые не прошли при планировании. Видимо, о них целесообразно вспомнить и вернуться к ним в случае,
когда неожиданная ситуация возникла у нас в начале пути, и, возможно, наши планы в новых ситуациях можно направить на один
из вариантов пути, ранее нами проработанный. Еще одним, немаловажным обстоятельством является то, что период разрешения
проблемной ситуации может возникнуть не одна, а несколько целей, т. е. возникает вопрос решения многокритериальной задачи,
трудности которой общеизвестны. В этих случаях необходимо ранжирование целей по приоритету. Цели и задачи в проблемных ситуациях в отличие от обычных планируемых целей, должны быть
краткими и четкими, в том числе и по срокам, отвечать на вопрос
«что?» или «когда?», а не «как?» и «почему?», а также на вопрос
«насколько хорошо?» Цели и задачи должны отвечать предназначению и обязанностям данного руководителя или сотрудника,
минимизировать возможность двойной ответственности за результаты работ и быть понятными для всех. Они должны совпадать с
интересами исполнителей, их способностями и не вызывать дополнительных конфликтов в серьезной и без того ситуации.
116
Наконец, цели и задачи должны быть четко ориентированы во
времени и соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности фирмы и принятым в ней методам
работы.
Также в работе [46] рассматривается необходимость прогнозирования ситуаций. На стадии стратегического, инновационного и
тактического (производственного) планирования функция прогнозирования обычно предшествует планированию и может иногда
следовать за ним (при необходимости). При появлении проблемной ситуации возникает потребность спрогнозировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат
и результатов, т. е. выявить целесообразность и направленность
мер по ликвидации создавшейся угрозы безопасности существованию фирмы. И, наконец, при принятии решения по выходу из
возникшей ситуации является весьма важным спрогнозировать те
последствия (экономического, политического, экологического характера), которые ожидают фирму после выхода из кризиса. Успех
менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам и кризисам их проявления,
наличием резервов, уровнем подготовки менеджеров, степенью
профилактических мероприятий и эффективностью применяемых
методов управления. Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необходимых резервов становятся
часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего
опыта, интуиции и энтузиазма.
В работе [21] осуществляется попытка сформулировать подсистему ситуационного менеджмента применительно к кризисным и
проблемным ситуациям, которая должна включать:
1. Постоянный мониторинг за внешней и внутренней обстановкой. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются наиболее опасными и могут
привести к полному разрушению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней
обстановки.
2. Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы.
Сюда можно отнести создание дублирующих организационных
форм управления. Заблаговременное создание дублирующих организационных форм управления позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финансовые средства и перевести туда
работающих.
117
3. Повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной
структуры по опыту США, дочерних предприятий, а также малых
предприятий путем выделения их из крупных.
4. Разработку подготовительных планов при возникновении
проблемных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер по их обеспечению. К таким мерам, прежде всего, следует
отнести создание страховых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров в случае необходимости
разрешения проблемных ситуаций.
5. Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В этих условиях менеджер должен
обладать:
– умением оперативно налаживать работу отдельных групп и
специалистов для выполнения поставленных задач;
– принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;
– координировать действия всех участников и постоянно контролировать ход выполнения мероприятий и их результаты.
Ситуационные методы управления опираются на адаптивные
планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидение их, меры по их предотвращению и управлению
производством при появлении кризисных и чрезвычайных обстоятельств.
Антикризисные планы и антикризисное управление по ним производится непосредственно при появлении кризисных или чрезвычайных обстоятельств. Иначе говоря, последнее осуществляется в
период начала, развертывания, наступления проблемных ситуаций
и связано с их ликвидацией или переходом в новое состояние. Однако при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном
порядке, возможные ситуации негативного свойства обязательно
прогнозируются, а последствия – анализируются.
Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразным и необходимым действием, находящимся в компетенции руководителя.
Адаптивные планы должны отражать спрогнозированные варианты развития событий в качественном и количественном выражениях и представляют собой альтернативы действий (системных
методов) по достижению поставленных целей.
118
Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то
обстоятельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:
– варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного
роста издержек;
– вариант плана, на основе которого антикризисное управление
приводит к приемлемым положительным результатам;
– вариант принятия альтернативы, отличающейся от основной и
направленной на достижение новой цели, удовлетворяющую фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций. Практика
показывает, что проблемные ситуации в принципе могут возникнуть на любом уровне управления, любом этапе разработки планов
и при инвестировании.
Процесс разработки адаптивных планов содержит следующие
этапы:
– анализ деятельности фирмы и внешней среды организации;
– выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;
– выделение главной проблемы и постановка целей;
– прогнозирование (краткое и долгосрочное);
– выбор методов и возможных альтернатив достижения целей
предприятия;
– определение возможных ТЭП для каждого варианта действий
(2-3, наиболее вероятных);
– определение возможных затрат (издержек) на разработку того
или иного плана (варианта);
– разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечения;
– ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов;
– адаптивные планы и пути их реализации.
Кроме изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероятность составления и реализации одноразовых планов, принимаемых в период жизни проблемной ситуации.
В адаптивных планах должно уделяться серьезное внимание
социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обеспечению и системе прохождения информации
(коммуникациям). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функционировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.
В работе [21, с. 221] приводится следующая классификация:
«На наш взгляд, в общем случае, и, что достаточно просто, можно
119
ограничиться тремя видами ситуаций: обычной производственной
ситуацией и двумя проблемными – кризисной и чрезвычайной.
Обычная производственная ситуация – это такое положение
дел в организации на любой момент времени, когда производственные и экономические показатели предприятия или его подразделения, а также климат в коллективе находятся на должном уровне,
т. е. полностью соответствуют намеченным планам или имеют допустимые отклонения, установленные стандартами предприятия.
Иначе, предприятие (подразделение) работает в зоне допустимого
риска, управление происходит по обычной функциональной схеме,
в результате которого расчетная прибыль должна быть получена.
Кризисная ситуация – одна из форм проблемной, характеризуется возможностью потерь из-за отклонений, превышающих пределы ограничений. Величина потерь может превзойти ожидаемую
прибыль, предприятие не получает никакого дохода, но несет убытки в сумме всех своих бесплодных затрат. Предприятие оказывается в зоне критического риска.
Чрезвычайная ситуация – проблемная ситуация, которая оказалась в зоне катастрофического риска, область потерь которой превосходит критический уровень, ожидаемую выручку и в максимуме могут достигать величины, равной собственному капиталу или
его превосходить. В итоге – крах, банкротство.
Ряд авторов рассматривает ситуационный подход в основном
применительно к кризисным ситуациям и антикризисному управлению. В [21, с. 202] рассмотрен ситуационный подход применительно к особенностям кризисных ситуаций. В общем случае, развитие кризисной ситуации может происходить по трем вариантам.
Первый вариант. Благодаря своевременным и решительным
мерам разрушающее систему развитие ситуации приостановлено,
а затем ценой определенных усилий возвращено на запланированный путь достижения цели фирмы, т. е. восстановлен статус-кво
производственно-экономического механизма системы. Дальнейшее управление производственным процессом продолжается по
функциональной схеме управления.
Второй вариант. Первичными мерами ситуационного управления не удалось удержать ситуацию под контролем. Развитие ситуации приняло кризисный характер. Возможные средства его ликвидации не принесли должного результата, или недостаточны, или
же вообще не имеют экономического, технического или технологического смысла стабилизации запланированного производства.
Система функционирования предприятия еще не разрушена, но
уже носит опасный, чрезвычайный (или на грани этого) характер,
120
и руководство принимает решение перехода производства или полностью фирмы на новый путь, который дает системе качественно
новое состояние, отличное от прежнего. Это новое состояние может
потребовать разработки новых планов, стандартов, но дает в общем
случае благоприятный результат.
Третий вариант. Самый неблагоприятный исход для предприятия наступает тогда, когда все усилия антикризисного характера не сработали и чрезвычайные меры по спасению предприятия
не принесли желаемых результатов. Кризис принял необратимую
разрушительную форму и привел предприятие к полному развалу
или банкротству.
Представленные сценарием развития ситуации и антикризисного управления носят гипотетический характер и нуждаются в детализации и конкретизации ряда положений, которые могут быть
рассмотрены после некоторых предпосылок, рассуждений и анализа на базе предлагаемой концепции ситуационного менеджмента.
Кризисная ситуация является общей закономерностью, свойственной рыночной экономике, и рассматривается как неравномерное развитие экономики или отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта, наличие значительных спадов производства [48]. Кризисные ситуации, возникшие в результате отсутствия соответствующих профилактических мер, могут привести к
чрезмерному разбалансированию экономики предприятия и неспособности продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия.
Преодоление этого состояния требует применения специальных
мер (процедур) либо прекращения деятельности данного предприятия и его ликвидации.
В общем случае результатом выхода предприятия из кризиса
может быть три варианта:
– возврат в прежнее состояние;
– переход в иное благоприятное состояние;
– прекращение деятельности предприятия.
Главной задачей управления предприятием является оценка
и диагностика финансового состояния предприятия, контроль и
своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций.
Оценка и диагностика кризисных ситуаций состоит из нескольких этапов:
– анализ финансового состояния предприятия;
– прогноз развития рыночной ситуации;
– выявление признаков грядущего неблагополучия фирмы;
121
– своевременное выявление причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций.
Кризисная ситуация может привести к следующим негативным
последствиям (особенно в случае ликвидации предприятия):
– к потере работниками рабочих мест и обострению в этой связи
социальной напряженности в обществе;
– к потере кредиторами предприятия (банками, инвестиционными компаниями, фондами, государственным бюджетом и т. п.)
значительных средств, вложенных в предприятие;
– к распылению и омертвлению неликвидного имущества,
вследствие того, что порой ликвидаторы не могут найти ему покупателей.
Однако можно выявить и положительные моменты этого явления:
– закрытие нерентабельных производств, что приводит к снижению издержек и повышению эффективности общественного производства;
– высвобождение ресурсов, вовлеченных в неконкурентоспособное производство;
– ротация управленческого персонала, обеспечивающая рост
квалификации; усиление предприимчивости, заинтересованности
менеджеров и рабочих в конечных результатах своей деятельности.
Главной задачей управления предприятием является оценка
и диагностика финансового состояния предприятия, контроль и
своевременное предотвращение приближающихся кризисных ситуаций [21, с. 267].
Оценка и диагностика кризисных ситуаций состоит из нескольких этапов:
– анализ финансового состояния предприятия;
– прогноз развития рыночной ситуации;
– выявление признаков грядущего неблагополучия фирмы;
– своевременное выявление причин и основных факторов, способствующих развитию кризисных ситуаций.
Кризисная ситуация может привести к следующим негативным
последствиям (особенно в случае ликвидации предприятия):
– к потере работниками рабочих мест и обострению в этой связи
социальной напряженности в обществе;
– к потере кредиторами предприятия (банками, инвестиционными компаниями, фондами, государственным бюджетом и т. п.)
значительных средств, вложенных в предприятие;
122
– к распылению и омертвлению неликвидного имущества,
вследствие того, что порой ликвидаторы не могут найти ему покупателей.
Однако можно выявить и положительные моменты этого явления:
– закрытие нерентабельных производств, что приводит к снижению издержек и повышению эффективности общественного производства;
– высвобождение ресурсов, вовлеченных в неконкурентоспособное производство;
– ротация управленческого персонала, обеспечивающая рост
квалификации; усиление предприимчивости, заинтересованности
менеджеров и рабочих в конечных результатах своей деятельности;
– приобретение опыта и формирование эффективной инвестиционной политики предприятий, которые осуществляют эти инвестиции.
Таким образом, краткий анализ проблемы классификации управленческих ситуаций, выявления и описания причин и источников их возникновения показывает неразработанность темы, наличие различных критериев классификации и сложность данной
задачи.
В работах [122, 93, с. 25–27] показано, что существуют три основных типа ситуаций, с которыми обычно сталкивается менеджер
в своей деятельности.
Стандартная ситуация в определенной мере типична, часто повторяется при одних и тех же обстоятельствах; имеет одни и те же
источники, причины; может носить как отрицательный, так и положительный характер.
Критическая ситуация нетипична для данного человека, коллектива, группы; как правило, неожиданна, т. е. застигает врасплох, разрушает первоначальные расчеты, планы; грозит нарушить
установленные нормы, режимы, системы правил, ценностей; может наносить материальный и моральный ущерб, быть вредной для
здоровья, экологии; требует немедленного и радикального вмешательства, пересмотра критериев, положений, нормативов.
Экстремальная ситуация (или чрезвычайное происшествие)
уникальна, не имеет аналогов в прошлом; приводит к негативным,
а порой и к разрушительным изменениям каких-либо объектов,
процессов, взглядов, отношений; влечет за собой материальные,
физические и нравственные потери; требует привлечения незапланированных и непредусмотренных материальных и человеческих
123
ресурсов; побуждает к радикальным действиям, нетрадиционным
решениям, обращению за помощью не только к тем или иным организациям, но и к другим странам (например, землетрясение, пожар, наводнение, буран, извержение вулкана, сход лавины и т. п.).
Данная классификация практически повторяет указанные ранее.
По характеру освещения материала могут быть использованы
ситуации-иллюстрации, ситуации-оценки и ситуации-упражнения.
Ситуация-иллюстрация заключает в себе пример из управленческой практики (как позитивный, так и негативный) и способ решения хозяйственной ситуации. В чистом виде такого рода ситуации встречаются крайне редко, поскольку приводимый факт, как
правило, может быть оценен с какой-либо точки зрения.
Ситуация-оценка представляет собой описание ситуации и
возможное решение в готовом виде: требуется только оценить, насколько оно правомерно и эффективно.
Ситуация-упражнение состоит в том, что конкретный эпизод
управленческой или социально-психологической деятельности
препарирован так, чтобы его решение требовало каких-либо стандартных действий, например расчета нормативов, заполнения таблиц, использования юридических документов и т. д.
По степени обобщенности ситуации бывают конкретные и базовые.
Конкретные ситуации возникают во всех сферах формального
и неформального общения, они имеют свои особенности и условия
функционирования, отражают отдельные моменты управленческой и организационной деятельности. Две конкретные ситуации
могут быть идентичными, подобными и полезными с точки зрения
возможности заимствования решений.
Базовой ситуацией называется обобщенное описание совокупности подобных конкретных ситуаций, которые можно отнести к
одному классу.
По степени новизны и применяемым для их решения методам
анализа ситуации можно разделить на известные, неизвестные (новые), стандартные и модифицируемые. Неизвестная, или новая,
ситуация не соответствует ни одному из образцов; решена такая ситуация может быть принципиально новыми методами, которые не
имеют прототипов.
Различают также ситуации проблемные и тривиальные, что зависит от частоты встречаемости и степени сложности поиска их решений. Тривиальные конкретные ситуации вызывают трудности
124
лишь у начинающих руководителей, решение их может быть уже
проверенным на практике, т. е. традиционным. Проблемные ситуации требуют многостороннего анализа и, следовательно, могут
иметь не одно, а несколько решений.
По степени определенности и способу решения ситуации могут
быть детерминированные и вероятностные, структуризованные и
неструктуризованные, формализованные и неформализованные.
Отраслевые и межотраслевые ситуации различаются по отраслевому признаку.
Ситуации можно классифицировать и по иерархическому уровню управления, т. е. в зависимости от того, на каком уровне управления принимается решение.
В зависимости от композиционного построения ситуации могут
быть одностадийные, двустадийные, многостадийные.
По специализации и широте охвата вопросов различаются ситуации узконаправленные (технологические, экономические, оперативные, правовые, психологические, педагогические и т. д.) и
комплексные (организационно-управленческие, социально-психологические, административно-хозяйственные).
Различают ситуации и по длительности действия – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
Ситуации можно разделить и в зависимости от характера материала, на котором они построены. Условно можно выделить «положительные» ситуации, построенные на эффективном управленческом опыте, «нейтральные» ситуации, от которых работа в организации не меняется, и «отрицательные» ситуации, в основе которых лежат управленческие ошибки, психологические промахи,
низкий уровень компетентности руководителя или специалистов,
несчастные случаи, негативные конфликты разрушительной силы
и другие нежелательные явления, которых необходимо избегать
менеджерам, извлекая уроки и демонстрируя превентивный стиль
управления.
Вместе с тем нельзя не заметить, что вычленить ту или иную ситуацию в чистом виде практически невозможно. В каждой из них
могут присутствовать и некоторые элементы ситуаций других типов. Вид применяемых в учебном процессе ситуаций в зависимости
от перечисленных классификационных признаков в каждом конкретном случае будет зависеть от специфики изучаемого курса, контингента обучаемых, поставленной учебной и развивающей цели,
учебного времени и опыта обучаемых (табл. 6) [94, с. 28].
125
Таблица 6. Классификация конкретных ситуаций (по Н. Г. Шпанковской и В. А. Пономаренко)
Классификационный признак
Виды ситуаций
Место возникновения
Внутрифирменная
Внутриорганизационная
Организационная
Отраслевая
Межотраслевая
Региональная
Государственная
Широта охвата материалов дисциплин
учебного плана
Внутритематическая
Тематическая
Предметная
Полипредметная
Назначение
Учебная
Исследовательская
Универсальная
Техническая
Уровень творческой активности обучаемых
Ситуация-иллюстрация
Ситуация-упражнение
Ситуация-оценка
Ситуация-проблема
Ситуация-инсценировка
Широта охвата материалов по описывае- Ситуация по «решению»
мому объекту
«Микрооценочная» ситуация
«Историческая» ситуация
Метод написания
Библиотечная
«Публичная»
«Кабинетная»
«Классическая» (гарвардская)
В работе В. В. Глухова [32, с. 5] предложена следующую классификацию кейсов по признаку цели обучения (табл. 7).
Таблица 7. Классификация кейсов по признаку цели обучения и их основные характеристики
Учебная
цель кейса
Понять
технику
принятия
решений
126
Содержание
Описание
ситуации
в бизнесе
Характер
инфмации
Методы
анализа
Целевая
функция
Факты подобЗаданы, известны, Однозначраны с целью
отработаны заранее но опредевысветить прилена
чины и подчеркнуть взаимосвязи
Окончание табл. 7
Учебная
цель кейса
Получить
навыки использования техники принятия решений
Получить
навыки
анализа
бизнеспроблем
Развить
полезные
подходы
к проблемам
Содержание
Характер
инфмации
Методы
анализа
Целевая
функция
Краткое
Факты подобра- Известны, но не отописание
ны, но не сгруп- работаны
реальной
пированы
ситуации,
структурирование
Система
оценки
заранее
определена
Сложное
комплексное описание реальной ситуации
Описание
сложной
комплексной проблемы, ориентированный
на лиц, принимающих
решения
Развить
Описание
зрелое
реалистичсуждение ной, неи мудрость структурированной
проблемы
Добавлено много дополнительных данных в
пределах одной
оценочной системы, используемых в разных
методах анализа
Нет четких указаний на применяемые методы, техника анализа выбирается студентами,
включая как последовательный,так и
смешанный анализ
Целевую
функцию
необходимо выбрать из
числа известных
–
–
–
Еще больше фактов,
включая не
относящиеся к
данной проблеме, связанных
с различными
оценочными
системам
–
Выбор
оценочной системы остается за студентами
В [25, с. 48–56] дается классификация по содержанию и методам
подготовки и другим признакам. Так, точки зрения содержания, в
конкретных ситуациях (КС) упор в изложении материала делается на проблемность или oпиcaтельностъ, а сами события находятся
больше в прошлом или настоящем, то при комбинации указанных
двух переменных выделяются четыре основных типа КС, используемых в обучении управлению:
– КС, обучающие анализу и оценке;
– КС, обучающие решению проблем и принятию решений;
– КС, посвященные истории бизнеса;
127
– КС, иллюстрирующие проблему, решение или концепцию в
целом.
Конкретные ситуации первого типа, вырабатывающие у слушателей навыки и умения анализировать и оценивать ситуации в
бизнесе, делятся в свою очередь на внеорганизационные и внутриорганизационные.
Внеорганизационные КС по анализу и оценке преимущественно
имеют дело с анализом и уяснением состояния окружения деловой
организации, ее внешней среды. В них акцент делается на факты и
события во внеорганизационной среде. Поэтому в таких КС подробно описываются проблемы вокруг организации (экология, законы,
реформы и т. п.); их легко отличить от других КС в связи с отсутствием глубоких материалов о самой организации. КС такого типа
легко подготовить, не имея подробных материалов о самой компании. Большую помощь в подготовке текста оказывают «библиотечные» материалы из газет, журналов и отчетов. Потребность в
использовании стороннего материала часто возникает тогда, когда
институты внешней среды (правительство, местные власти, другие деловые организации, научные институты, консультационные
фирмы и т. п.) не желают делиться информацией с подготавливающим и КС. Полезность подобных КС в том, что они существенно
помогают подготовить слушателей к работе в «деловом завтра»; их
ценность возрастает по мере включения в КС все больше и больше
материалов о конкретных фирмах и компаниях (отчеты и показатели их деятельности в описываемых условиях).
Во внутриорганизационных КС по анализу и оценке упор делается на факты и события внутри деловой организации. Таких КС
много готовится для использования в курсах по организационноуправленческим проблемам и по «человеческим» отношениям.
Ценность внутриорганизационных КС возрастает по мере включения в них «обобщенного» опыта, так как с их помощью предлагается сообщить слушателю информации больше, чем менеджер может
располагать в реальной жизни.
Наиболее многочисленными и популярными являются КС, обучающие решению проблем и принятию решений. Это прямо вытекает из всего вышесказанного. К этому хотелось бы добавить еще ряд
моментов. Прежде всего такие КС предусматривают, что решение
должно быть сделано преимущественно исходя из фактов, данных
и событий, описанных в КС. Ведь не секрет, что в реальной жизни
менеджер всегда ограничен информацией и во многом действует в
условиях неопределенности. Именно эти условия имитируются через данные, включенные в КС. Таким образом, обучающиеся ближе
128
всего подводятся к реальности. Содержательно материал в таких
КС должен обнаруживать признаки организационной конфликтности, многовариантности методов принятия решений и альтернативности самих решений, субъективности и ролевого поведения,
динамики событий и возможности реализации предложенного решения.
Материал КС по решениям в зависимости от специфики курса и
целей обучения может быть различным образом структурирован.
Имеется в виду уровень связей между приводимыми в КС фактами,
данными и событиями. Так, сильно структурированная КС будет
отличаться излишней целенаправленностью как текста, так и контекста, и чаще преследует только цели анализа. Эти КС хороши для
прикладных дисциплин и проблем (бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности, финансы, организация производства,
информационные системы и т. п.). Подобные КС полезно сопровождать вопросами, невольно ведущими к попыткам нахождения
«единственно верного ответа». Естественно, что последнего следует
избегать. При таких характеристиках КС способна охватить только один из аспектов управления (решение в рамках какой-то одной
или узкой группы функций или процессов управления). По мере ослабления структурированности в самом материале КС и его подаче
можно переходить от анализа к оценке, отказаться от «наводящих»
вопросов, ввести альтернативность в решение и таким образом сделать КС более «многоаспектной» с точки зрения проблем управления. В варианте слабоструктурированной КС слушатель должен
столкнуться с трудностями в нахождении и формулировании проблемы. Здесь многоаспектность поднимается на уровень и анализа,
и оценки и сопровождается множественностью альтернативных решений и методов их выработки. Чаще всего в таком случае удается
охватить многие стороны управления и продемонстрировать обучающемуся всю сложность и динамичность деловой активности.
Конкретные ситуации по истории бизнеса имеют много общего с
другими КС. Чаще они готовятся в «поле» или на объектах в тесном
контакте с организацией – «героем». Однако в них в целях обогащения собранного материала включают много «библиотечной» информации о том, что окружало фирму или компанию в прошлом.
Конкретные ситуации в обучении менеджменту отличает то,
что в них нет проблемы решения, привязанного по времени. Они
описывают уже принятые решения и делают это с позиции рациональности, включая информирование обучающегося о результатах принятого решения. Главной целью подобных КС – научить
слушателя тому, что лежит в основе успеха или неудач в бизнесе.
129
Поэтому здесь требуется высокая степень достоверности фактов и
событий. Такие КС трудно использовать по ходу обычного учебного
курса, так как они несут законченную историю, и их лучше встраивать в специальные курсы по истории бизнеса. Вводить в обучение
эти КС лучше по прошествии нескольких лет после описываемых
событий, когда существенно изменилась среда, и тогда слушатель
по достоинству оценит «мудрость» персонала компании и того, кто
готовил КС. Интересно, что в ряде случаев КС этого типа содержат
«семена» для будущих проблем и решений, и с этой точки зрения
они могут использоваться в вышеуказанных целях. Использование «исторических» КС в целях решений требует от обучающихся
большого практического опыта. Это необходимо, чтобы проводить
правильные ассоциации от «прошлого» к «настоящему» или просто хорошо знать свое «настоящее».
И, наконец, последние из рассматриваемого ряда – это «иллюстративные» КС. Именно с них начинали использовать метод конкретных ситуаций (МКС) многие преподаватели бизнес-дисциплин. Их сюжеты легко найти в форме статей из газет, журналов и
книжных эпизодов. Иллюстративные КС берутся из «библиотеки»,
могут быть «остатками» других, более «фундаментальных» КС, не
включенными в них в свое время по ряду причин. Они могут с успехом дополнять или развивать все вышеописанные КС. Иллюстративные КС являются короткими по тексту (от одного абзаца до
нескольких страниц) и почти не содержат «излишней» информации. Они несут в себе много элементов традиционных КС, которые
можно при желании развернуть в дискуссию. В силу своих качеств
и характеристик эти КС могут использоваться в любом управленческом курсе. Серьезным недостатком иллюстративных КС является то, что они относительно быстро «умирают», как вчерашняя
газета. Преподаватель должен иметь целую подборку таких КС и
постоянно ее обновлять.
В практике применения МКС в дополнение к сказанному имеются другие типы КС и записок к ним, например, отраслевыми,
техническими и страновыми.
Конкретные ситуации могут различаться по методу их подготовки. Если с точки зрения места написания КС могут быть подготовлены в «поле» (т. е. на объекте – фирме или компании) или за рабочим столом преподавателя, а используемые в КС источники носят
формальный (т. е. публичный) или неформальный (т. е. получены
из первоисточника) характер, то в комбинациях указанных двух
переменных образуются четыре типа КС: «библиотечные», «публичные», классические и «кабинетные».
130
Так, «библиотечные» КС внешне похожи на КС, подготовленные в результате «полевого» исследования. В них широко используется информация о деятельности организации, опубликованная
в средствах массовой информации (включая телевидение) и органах государственного управления (статистических, контрольных,
судебных и т. п.). При этом важно помнить, что официальные данные отражают чьи-то интересы, а поэтому они субъективны.
«Кабинетные» КС строятся на богатом опыте автора в исследованиях, преподавании и консультировании в области управления.
Они также хорошо иллюстрируют различные концепции в учебниках. Чтобы сделать короткую КС эффективной, необходимо максимально приблизить ее к практике, теснее «привязать» ее к цели
обучения и обогатить данными из собственного опыта. В практике случается, что «кабинетная» КС возникает из неутвержденной
руководством объекта «полевой» КС. Тогда здесь важна искусная
«маскировка» самой организации и ее «героев». Когда КС используется как серия отдельных ситуаций, отражая проблемы, скажем,
какой-то одной отрасли, то для того, чтобы не перегружать каждую
КС одними и теми же данными, целесообразно сопроводить подобный «сериал» отраслевой запиской. Сама записка может быть написана как в «поле», так и в «библиотеке». Обычно подобные записки включают следующее:
– как производится продукт и какие технологии при этом используются;
– какие имеются альтернативные процессы или заменители;
– экономику отрасли в стране или регионе;
– характеристику основных производителей на рынке и особенности рынка отрасли;
– систему распределения продукции отрасли.
Если стоит цель подробно и в деталях описать идею или целую
концепцию, которые желательно развить в одной или лучше в нескольких классических КС, то предлагается в целях избежания
повторов и сокращения размера КС подготовить так называемую
техническую записку. Это будет способствовать введению «в оборот» новых аналитических концепций и моделей принятия решений. Практика показывает, что лучше всего привлечь к подготовке
такой записки специалиста, чтобы обеспечить идентичность и точность описания всех деталей и нюансов. При этом записка может
включать:
– идею или концепцию, которые вы хотите развить;
– технику анализа;
– комментарий специалиста;
131
– собственный комментарий;
– данные, необходимые для анализа.
Вместе с тем нельзя не заметить, что вычленить ту или иную ситуацию в чистом виде практически невозможно. В каждой из них
могут присутствовать и некоторые элементы ситуаций других типов. Вид применяемых в учебном процессе ситуаций в зависимости
от перечисленных классификационных признаков в каждом конкретном случае будет зависеть от специфики изучаемого курса, контингента обучаемых, поставленной учебной и развивающей цели,
учебного времени и опыта обучаемых.
Разновидностью ситуаций можно считать сценарии. Если в
обычных ситуациях рассматриваются прошедшие и текущие события, то сценарии дают описание предполагаемых будущих событий,
т. е. осуществляется прогноз событий. В работе [64]) рассмотрены
возможности оценки наиболее вероятного хода развития событий и
возможные последствия принимаемых решений.
Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между
действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или
иных воздействий. С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны,
сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно
осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие
воздействия или неблагоприятное развитие собы. Сопоставление
и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием
как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за
счет использования более точных качественно-количественных
моделей. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность
выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к
минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. В настоящее
время известны различные реализации метода сценариев, такие,
как: получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура
132
независимых сценариев, использование матриц взаимодействия и
др. (см., например, работы [64,65]).
Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К негативным моментам этого метода можно отнести
недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а
также динамике развития ситуации.
Метод повторяющегося объединения независимых сценариев
состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации. Достоинством этого
метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации; недостатком – слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования
сценариев.
Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой
совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации
событий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют
уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.
Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри [1]. Авторы подчеркивают, что их
метод разработки сценариев относится скорее к анализу возможного, а не вероятного будущего. Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации, предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития
ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным. Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к
развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т. д. Далее предполагается
разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия
133
им. Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев, наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования ЭВМ для разработки неискаженных сценарных прогнозов. В рассматриваемом методе прежде, чем приступить
к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации
с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации. Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.
Анализируются с возможным использованием контент-анализа
прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи. Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие
анализируемой ситуации.
Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена. Поскольку в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается
разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы,
содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.
Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы. Количественные значения переменных позволяют
более надежно определять возможные опасности. Если переменные
непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений для использования при анализе ситуации.
В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается
основная информация как количественная, так и описательная,
позволяющая достаточно полно представить переменную. Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность
анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.
Основная задача сценария – дать ключ к пониманию проблемы.
При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения – те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных. Определяются все значения парных взаимодействий между переменными,
которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситу134
ации. Такое взаимодействие между переменными, как правило,
представляется в матричном виде.
После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен с использованием вербально-числовых шкал переход
к представлению сценария в виде содержательного описания. Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение в состав
сценария предыстории развития анализируемой ситуации.
Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных
вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев. Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию. Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более
информативны, чем один-единственный сценарий, и способствуют
принятию более эффективных решений. На практике часто рассматривают три варианта сценария: для наиболее благоприятных
условий, наименее благоприятных условий и наиболее вероятный
сценарий. Особенность этого метода состоит также в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных
лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы
взаимовлияний. Использование специальных программ для ЭВМ,
а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем
ситуаций.
Разработанный широкий спектр возможных альтернативных
вариантов развития ситуации позволяет более полно определить
критические ситуации для принятия решений, а также возможные
последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с
целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного. Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз – неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.
Дальнейшее развитие сценариев как инструмента прогнозирования и управления получило в создании различных ситуационных центров. Опыт создания ситуационных центров различного
назначения имеет свою небольшую историю. Начиная с середины
70-х гг., в США и с середины 80-х гг., в нашей стране, ситуационные центры (СЦ) получили широкое развитие в сферах, преимущес135
твенно связанных с предупреждением и ликвидацией последствий
чрезвычайных ситуаций.
В настоящее время создание широко разветвленной сети ситуационных центров различных уровней (федерального, регионального,
местного) становится настоятельной необходимостью в структурах
государственной службы. При подготовке сценария сеанса работы
в СЦ, в котором фактически закладывается программа представления и обсуждения проектов управленческого решения, в интересах
реализации управленческого воздействия группа экспертов формируют аналитический доклад по комплексной проблемной ситуации
[98]. Одним из основных блоков доклада, во многом определяющим
его наполнение, является информация, содержащая описание сценария развития событий (ситуации) в результате принятия (непринятия) определенных мер и информация, содержащая описание
сценария управления по действиям в сложившейся обстановке. Далее под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств,
создающих определенную обстановку, положение. Под событием
понимается процесс возникновения, развития и (или) локализации,
ликвидации последствий ситуации. Представление сводного аналитического доклада на основе описания сценариев развития событий
и управления обусловлено тем обстоятельством, что в отличие от
традиционной формы представления в виде фиксированного набора фактов по оценке обстановки и выводов, а также рекомендаций
по планированию действий, в рассматриваемом случае с помощью
сценария может быть показана динамика изменения обстановки в
зависимости от применения различных стратегий по разрешению
проблемной ситуации, рассмотрены и проверены различные гипотезы ее возможного развития, а также правила действий. Причем
все это может быть представлено за короткий промежуток времени
в законченной форме (аналог видеоклипа), а в случае необходимости может быть повторено с детализацией отдельных аспектов проблемной ситуации по желанию пользователей.
Сценарий развития событий представляет собой содержательное
описание последовательности процессов возникновения и развития
прогнозных событий на основе отображения по причинно-следственной связи взаимоувязанных ключевых аспектов проблемной
ситуации (явлений, стратегий, характеристик, параметров, показателей и др.). Он может быть представлен в виде ориентированного графа, содержащего сеть возможных, последовательно происходящих событий как без оперативного вмешательства в их развитие, так и на основе реализации управленческих воздействий. Сам
процесс подготовки и рассмотрения аналитического доклада также
136
может осуществляться на основе реализации сценария управленческой деятельности, задействуемого с помощью используемых в
определенной последовательности организационно-технических
процедур.
Сценарии развития событий, управления и управленческой деятельности образуют сценарий выработки управленческого воздействия. Сценарии развития событий и сценарии управления
также называют «внешними» сценариями, а сценарий управленческой деятельности «внутренним» сценарием. Это связано с тем,
что «внешние» сценарии описывают изменение внешней среды под
влиянием управляющих воздействий, а «внутренний» сценарий
описывает технологию работы ЛПР и лица генерирующего решение (ЛГР) в процессе выработки управленческого воздействия. Сценарий управленческой деятельности является, по сути, сценарием
подготовки и проведения сеанса работы ситуационного центра и
включает сценарий работы пользователя на автоматизированном
рабочем месте и сценарий взаимодействия пользователей, сценарий представления иллюстративных материалов доклада.
Основным результатом сценария проведения сеанса работ (сценария представления иллюстративных материалов доклада) может
стать стохастическая сеть работ в ходе сеанса, в которой предусматриваются:
– перечень основных событий и работ с описанием каждой;
– порядок перехода от одних событий к другим (в том числе, от
одной системы показателей к другой);
– ожидаемые значения продолжительности работ и их отклонения.
Здесь под работой понимается локальный сценарий презентации
доклада по одной из «ветвей дерева» общего сценария презентации.
Например, в качестве локального сценария можно рассматривать
систему показателей, относящихся (являющихся аргументами) к
одному из обобщенных показателей.
Таким образом, общий сценарий презентации должен содержать «дерево» вариантов представления (локальных сценариев
презентации) сводного аналитического доклада. Сценарий должен
быть составлен так, чтобы в процессе его реализации в ситуационном зале по указанию первого руководителя можно было бы оперативно переходить от рассмотрения проблемы в целом к первому
ключевому аспекту проблемы, затем ко второму и т. д., в том числе,
пренебрегая ими, рассматривая по ускоренной схеме, проводя более подробное их рассмотрение, детализируя отдельные информационные блоки, связанные с описанием данных аспектов.
137
По мере отработки сценария старший ЛГР готовит доклад и
иллюстративный материал. содержание и иллюстрации являются составными частями сценария. При этом определяются роли,
порядок выступлений и их иллюстраций для привлекаемых на
сеанс ЛГР участников. Все это входит в сценарий. Сценарии выработки управленческого воздействия фактически представляют
собой прогнозы развития проблемной ситуации как под действием
различных управляющих воздействий, так и под воздействием фоновых, не зависящих от действий ЛПР, факторов. Прогнозы можно разделить на две категории: «поверхностные» и «глубинные».
К «поверхностным» относятся прогнозы, оценивающие изменения отдельных характеристик функционирования объекта управления. К «глубинным» относятся прогнозы, оценивающие изменение тенденций и определения путей решения проблем, прогноз
развития событий. Именно «глубинные» прогнозы закладываются
в сценарии выработки управленческого воздействия, так как они
позволяют сформировать общую картину возможных последствий
реализованных управленческих решений. Сценарии выработки управленческого воздействия реализуются на основе использования
повторяющейся процедуры независимых сценариев. Эта процедура состоит в составлении сценариев по каждому из аспектов, существенно влияющих на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных
аспектов ситуации. Сценарий развития событий содержит в себе
исходное событие, стратегии разрешения проблемной ситуации и
прогнозные события. Исходное событие может содержать одну или
несколько проблемных ситуаций, которые могут быть как взаимосвязанными, так и независимыми.
Стратегии разрешения проблемной ситуации содержат набор
определенных направлений деятельности (планы действий, состав
организационно-технических мероприятий), составляющих основные элементы управленческого воздействия. Прогнозные события
содержат описание ситуаций, которые являются возможными последствиями применения (неприменения) соответствующих стратегий. Сценарий развития событий может иметь несколько модификаций пессимистический и наиболее вероятный ход развития
событий
При этом выделяются основные особенности технологии презентации сводного аналитического доклада по проблемной ситуации
(далее по тексту технологии презентации) [98, c. 111–115].
1. Описание процесса подготовки и представления сводного аналитического доклада, а также изложение его содержания во многом
138
определяется как спецификой рассматриваемой проблемной ситуации, так и спецификой самого региона (физико-географические и
экологические особенности, экономический потенциал, размещение производительных сил, уровень развития социальной сферы,
уровень развития инфраструктуры управления и т. д.). Вместе с
тем можно построить такой механизм выработки управленческого
воздействия на ситуационном центре (основываясь на технологии
информационно-логического взаимодействия пользователей, что
основные процедуры управленческой деятельности (в части подготовки, представления и наполнения материалов доклада) лицами,
принимающими и готовящими решения будут носить типовой характер. Независимо от специфики рассматриваемой проблемной
ситуации и типа вырабатываемого управленческого решения (стратегическое планирование, оперативное управление, действия в ЧС)
в сводном аналитическом докладе по комплексной проблемной ситуации можно выделить следующие типовые разделы:
I. Описание проблемной ситуации.
II. Описание принимаемых мер по разрешению проблемной ситуации.
III. План действий.
IV. Проект директивных документов.
В первых двух его разделах, отражающих оценку обстановки,
целесообразно дать общую характеристику:
– оценки текущего состояния объектов управления (описание
комплексной проблемной ситуации и основных ее аспектов);
– прогнозных событий по трем типам сценария без учета реализации УВ;
– негативных последствий.
В третьем разделе, отражающем планирование действий, целесообразно привести общую характеристику:
– стратегий разрешения проблемной ситуации;
– выбранных стратегий по трем типам сценария;
– прогнозных событий по трем типам сценария с учетом реализации УВ.
Таким образом, особенностью технологии презентации является типовость структуры сводного аналитического доклада.
2. Важным аспектом технологии презентации является последовательность изложения материалов доклада. Изложение материала предлагается проводить в следующей последовательности:
– представляется проблема в целом (например, оценивается уровень социально-экономического развития региона);
139
– выделяются 35 ключевых аспектов ее рассмотрения и формируются на их основе локальные проблемы (например, рассматриваются социальная, экономическая, экологическая, финансовая,
правовая сферы);
– последовательно рассматривается каждая локальная проблема; формируются выводы по решению проблемы в целом с учетом
особенностей решения локальных проблем;
– рассматривается нескольких вариантов решения (стратегий
управления); обосновывается выбор лучшего варианта; описывается выбранный вариант и механизм его реализации; описываются
основные положения директивного документа для реализации выбранного варианта.
3. Проблема в целом и каждая локальная подпроблема в отдельности анализируется в докладе с помощью системы обобщенных
показателей (порядка 35 для каждой) оценки стратегических и оперативных решений. Представление доклада реализуется на основе
демонстрации их изменения.
4. Обобщенные показатели являются верхним срезом иерархической многоуровневой (многослойной) системы показателей,
отображающей сводный аналитический доклад. При презентации
доклада можно использовать несколько уровней его представления.
5. Для обеспечения эффективного отображения вышеуказанных уровней иллюстративных материалах доклада в каждом его
разделе вводится система индикаторов, представляющая собой иерархическую систему информационных картин, отражающих состояние ключевых аспектов проблемы в рассматриваемом информационном блоке. Система индикаторов на качественном уровне
отображает состояние решения проблемы. В зависимости от уровней представления доклада: раздел, подраздел, информационный
эпизод, информационный фрагмент и т. д. могут быть представлены соответствующие этим уровням индикаторы (1, 2, ..., n-го порядков). Содержание раздела формируется соотносительно по основным ключевым аспектам индикатора первого порядка. Иными
словами, кратко характеризуется состояние проблемы в целом и
каждый ключевой ее аспект в отдельности с точки зрения фактического текущего состояния рассматриваемой сферы; предлагается
краткий сценарий возможного развития событий в случае принятия или непринятия мер по изменению ситуации. Текущее фактическое состояние может быть представлено в виде нанесенной на
электронную карту обстановки по рассматриваемой проблеме, а
также в виде текстов, таблиц, графиков.
140
6. Ключевые аспекты рассматриваемой проблемы рассматриваются с учетом сценариев развития событий. Сценарии развития
событий представляются как без учета, так и с учетом реализации
стратегий управления (управленческих воздействий). Сценарий
развития событий может быть представлен с помощью средств
анимации для динамического «проигрывания» различных вариантов функционирования системы (динамически изменяющихся
диаграмм наблюдаемых процессов). Сценарий развития событий
содержит общую характеристику развития процесса по пессимистическому, оптимистическому и наиболее вероятному вариантам.
Эта характеристика задается по определенному набору выделенных параметров и динамически отображается применительно к выделенным временным отрезкам. Данный сценарий представляется
в двух вариантах:
1) в виде изложения информационного блока в выступлении докладчика;
2) в виде динамически меняющихся информационных картин
(обстановки на карте, таблиц, графиков, диаграмм и т. д.), сопровождающих повествовательное описание возможных событий.
В качестве выходных информационных картин, описывающих
сценарий развития событий (в том числе, негативных последствий развития проблемной ситуации), формируются контрольные
цифры по набору показателей, характеризующие общее состояние
оцениваемого процесса. Для анализа контрольных цифр строятся
соответствующие графики. В результате анализа возможных последствий развития событий эксперты определяют местоположение
ключевых аспектов проблемы, отображаемых в соответствующих
зонах стабильности (нестабильности) развития регионов на круговых концентрических диаграммах индикаторах.
7. Для обеспечения эффективного восприятия информации за
ограниченное время презентации необходимо обеспечить выдачу
логически увязанных в единый смысловой информационный блок
набор информационных картин на нескольких экранах СОИ КП.
Причем размещение информации на экранах должно быть организовано не случайным образом, а исходя из определенной логики изложения материала.
141
8. Ситуационный анализ на примере
ОАО «ПАРНАС-М»
Описание ситуации
8.1. История ОАО «Парнас-м»
Мясоперерабатывающий завод № 3 (будущий «Парнас-М») был
введен в строй в 1983 г. В 1992 г. решением трудового коллектива
завод был приватизирован и преобразован в акционерное общество. В 1995 г. было зарегистрировано изменение наименования на
Акционерное общество закрытого типа «Парнас-М». Новое наименование отражает географическое расположение завода, находящегося в промышленной зоне Парнас г. Санкт-Петербурга. В качестве
Открытого акционерного общества «Парнас-М» действует с 1999 г.
Техническое перевооружение и модернизация завода были начаты в 1996 г. с полной реконструкции колбасного цеха и отделения деликатесной продукции. 1997 г. – создание производственной
и технологической базы для развития. Приобретение контрольных
пакетов акций трех мясокомбинатов, расположенных в Ленинградской области – Волховского, Лужского и Тихвинского. Таким
образом, было положено начало реализации плана создания единой технологической цепочки производства, от выращивания скота в подшефных хозяйствах Ленинградской области до реализации
готовой продукции в фирменных магазинах. Бывшие убыточные
предприятия сегодня успешно работают. Освоена технология производства сырокопченых колбас.
В 1998 г. акционером общества стал фонд «Квадрига Санкт-Петербург Региональный венчурный фонд» Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), находящийся под управлением
«Квадрига Капитал ГМБХ и Ко». ЕБРР за 4,9 млн дол. США приобрел 19,882 шт. обыкновенных акций новой эмиссии акций ОАО
«Парнас-М» номинальной стоимостью 10 р., что соответствует
29,3 % уставного капитала ОАО «Парнас-М». В настоящее время
ЕБРР является основным, вместе с представителями менеджмента
компании, акционером общества. В качестве Открытого акционерного общества «Парнас-М» действует с 1999 г. Перевод на новую
организационно-правовую форму собственности был осуществлен
в рамках утвержденной акционерами программы по увеличению
прозрачности компании и построения холдинговой структуры.
В 1999–2000 гг. ОАО «Парнас-М» продолжило расширять ассортимент выпускаемой продукции, который вырос до 300 наиме142
нований. Был освоен выпуск новой продукции, в том числе котлет,
купат и фарша. В декабре 2000 г. ОАО «Парнас-М» первым из мясоперерабатывающих предприятий Санкт-Петербурга получил
сертификат соответствия системы качества требованиям международного стандарта ISO-9001. В 2001 г. на предприятии начат выпуск новой линии мясных изделий класса «premium» под общим
названием «Елисеевская».
Начиная с 2000 г. предприятие выходит на новые рынки сбыта, стремясь стать одним из крупнейших производителей мясной
продукции на общероссийском уровне. В 2001 г. акционеры предприятия в целях более эффективного управления маркетингом, обслуживания единой клиентской базы, сегментации рынка и оптимального использования менеджерского состава приняли решение
о переводе завода на процессинговую схему работы, что позволяет
перейти к производству мясной продукции под торговой маркой
«Парнас-М» на производственных площадках, расположенных в
различных регионах России, и, соответственно, минимизировать
издержки при продвижении на новые рынки сбыта. В рамках этой
схемы ОАО «Парнас-М» осуществляет переработку сырья, принадлежащего ООО «Торговый дом «ПАРНАС», торгового предприятия, на 100 % принадлежащего менеджменту ОАО «Парнас-М».
Одновременно управление деятельностью предприятия было передано ООО «Холдинговая компания «ПАРНАС».
В 2002 г. в процессинговую схему работы были также включены
принадлежащие менеджменту ОАО «Парнас-М» ОАО «Тверской
мясокомбинат», ОАО «Тихвинский мясокомбинат», ОАО «Лужский мясокомбинат», ЗАО «Волховский мясокомбинат». Эти предприятия в отличие от ОАО «Парнас-М» располагают собственными
скотобойными мощностями, позволяющими в условиях перехода
от импортного сырья к отечественному увеличить эффективность
управления затратами. Согласно утвержденному акционерами
ОАО «Парнас-М» плану, ОАО «Парнас-М», «Торговый дом «ПАРНАС» и предприятия, работающие с Торговым домом по процессинговой схеме, будут объединены в рамках единого мясоперерабатывающего холдинга, принадлежащему ЕБРР и менеджменту ОАО
«Парнас-М».
В 2003 г. – выпуск корпоративных облигаций ОАО «Парнас-М»,
начало публичной кредитной истории. В 2004 г. ОАО «Парнас-М»
наращивает объемы сбыта качественных сырокопченых колбас
и мясных полуфабрикатов, а также усиливает свои позиции в самом массовом сегменте вареных колбас низкой ценовой категории.
Специфика петербургского рынка мясопродуктов определялась
143
тем, что долгое время (до конца 1990-х гг.) на нем властвовал один
лидер – комбинат «Самсон». Его доля превосходила долю ближайшего «преследователя» – предприятия «Парнас-М» (основной актив холдинга «Парнас») более чем в два раза. Вместе эти две компании контролировали более половины городского рынка, а остальная часть была поделена между мелкими безымянными производителями, число которых превышало 1500. Точнее, имена у мелких
компаний, конечно, были, но потребитель их не запоминал, выбирая, по сути, между продукцией лидера и массой небрэндированных изделий. С 2000 г., после падения «Самсона» на рынке начались принципиальные изменения. Сначала роль «короля» перешла
к «Парнасу-М» – он остался единственным заметным «игроком» в
секторе мясопродуктов. Но такое положение сохранялось недолго.
Освобождение огромной ниши, которую раньше занимал «Самсон», создало идеальные условия для выведения на рынок новых
марок. Заполнять прилавки начали одновременно около десяти
крупных и средних компаний из Петербурга и Москвы. Разделив
поле, оставшееся после «Самсона», они стали расширять свои доли
за счет вытеснения мелких производителей. Были у этого процесса
объективные предпосылки: безымянные цеха ориентировались на
малообеспеченного и, соответственно, нетребовательного потребителя. С увеличением доходов населения в целом изменилась структура покупательских предпочтений. Так, заметно снизился спрос
на вареные колбасы – в пользу копченых колбас и деликатесов
(ветчин, балыков). У мелких цехов не было инвестиционных ресурсов, чтобы перестроить работу в соответствии с новой структурой
спроса, как не было и маркетинговых ресурсов для противостояния
экспансии новых «игроков». В итоге доля мелких компаний на городском рынке снизилась к настоящему моменту до 5–8 %.
По визуальным впечатлениям, снизилась и доля «Парнаса-М»:
часто приходится слышать, что компания на глазах сдает позиции,
прежде всего, московским конкурентам. Цифры этого не подтверждают: предприятие сохраняет свою долю рынка и даже немного ее
расширяет. Ощущение проигрыша «Парнаса-М» объясняется тем,
что он перестал быть абсолютным фаворитом: уже сформировалась
группа сильных «игроков», которые догоняют лидера. Яркий пример появления в Петербурге новых «мясных» лидеров – ООО «Эверест» (сбытовая компания Кронштадтского мясоперерабатывающего завода). До недавнего времени компания была известна только в родном Кронштадте, а в Петербург поставляла пробные партии
продукции. Однако в течение последних нескольких лет «Эверест»
совершил резкий рывок, увеличив свою долю на петербургском
144
рынке с 1 % в 2000 г. до 15 % в конце 2002 г. Этот успех обусловлен главным образом постоянным расширением ассортимента (который учитывает изменения во вкусах потребителей) и грамотным
выстраиванием каналов продаж. На первом этапе «Эверест» продавал свои изделия в основном на рынках мегаполиса, которые оказались подходящим местом для того, чтобы приучить петербуржцев к новой торговой марке (через рынки проходят большие потоки
покупателей). Затем, сохраняя присутствие на рынках, компания
стала активно сотрудничать с торговыми сетями, что обеспечило ей
дальнейшее расширение рыночной доли.
Другой представитель новой группы лидеров – компания «Стрелец», чье положение, впрочем, менее стабильно, чем у «Эвереста».
Быстро развиваясь в 1999–2000 гг., «Стрелец» затем снизил свою
долю на рынке почти в два раза. По оценкам экспертов, в последние два года компания проводила недостаточно активную маркетинговую политику (слишком медленно расширяла каналы сбыта,
не генерировала новых рекламных ходов и т. д.). Впрочем, рывка,
сделанного ранее, оказалось достаточно, чтобы «Стрелец», несмотря на неудачи, оставался в числе перспективных «игроков». Всего
в лидирующую группу на данный момент входят девять компаний,
из них четыре – «игроки» первого эшелона, чьи доли на рынке превышают 10 %: «Парнас-М», «Эверест», «Черкизовский МПЗ» и
«Стрелец». Далее следуют пять предприятий, каждое из которых
занимает нишу в 3–6 % городского рынка мясопродуктов: «Питпродукт», «КампоМос», «Микояновский МК», «Артия», «Ладоград». Это достаточно сильные компании, имеющие потенциал к
дальнейшему развитию. Некоторые из упомянутых «игроков» –
«Черкизовский», «КампоМос», «Микояновский» – московские
предприятия, обладающие ресурсами для усиления экспансии в
регионах, и их присутствие в Петербурге обостряет конкурентную
ситуацию. Совокупная доля москвичей достигла примерно 22 %
петербургского рынка и постоянно расширяется.
Опираясь на опыт Москвы, где рынок мясопродуктов разделили
между собой пять крупных компаний, можно предположить, что
сегодняшний расклад сил в Петербурге не является окончательным. Процесс укрупнения рынка продолжится – в девятке ведущих компаний должны определиться несколько финалистов. Борьба за окончательное лидерство, начавшаяся в Петербурге, заметнее
всего проявляется на рекламном поле. Всплеск активности мясных
компаний виден даже сторонним наблюдателям: в 2004 – начале
2005 гг. огромные щиты с рекламой колбас и балыков появились
на основных магистралях Петербурга и в метро, причем с каждым
145
месяцем число щитов увеличивается. О всплеске говорят и специалисты рекламного рынка: по словам представителей агентства
«Афкап»: «наиболее активно действуют «Эверест» и «Стрелец» – в
данный момент они оплачивают рекламные кампании, сопоставимые с затратами сотовых операторов». Нельзя не отметить, что
ООО «Эверест» подобная тактика уже приносит дивиденды, как
отмечалось выше, его позиции в городе заметно усиливаются. Что
касается «Стрельца», то он прибегает к рекламе, чтобы удержать
покупателей, остановить сокращение своей рыночной доли. По некоторым данным, «Стрелец» аккумулировал достаточно мощный
маркетинговый бюджет: он не только продолжит расширение наружной рекламы, но и проведет ряд специальных акций, направленных на продвижение своей продукции. Впрочем, увеличение
расходов на рекламу лишь частично решает главную проблему
петербургских поставщиков мясных изделий – отсутствие сильных брендов. По статистике, только около половины петербуржцев имеют четкие предпочтения на этом рынке, знают те или иные
марки мясных изделий и покупают их. Бренды, которые бы понравились остальным горожанам, еще не созданы. По каким принципам создавать эти бренды, производители, кажется, пока не вполне
понимают: нет символов, которые бы четко ассоциировались с той
или иной компанией; не видно осознанных подходов к упаковке изделий – «опознать» колбасы разных производителей по внешнему
виду практически невозможно. Впрочем, практически все «игроки» в беседах с корреспондентом «Эксперта С-З» отмечали, что такая работа уже начата – «мы ищем атрибуты правильного мясного
бренда». В понимании большинства «мясных» компаний, эти атрибуты, так или иначе, связаны с модой на здоровый образ жизни.
В рекламных кампаниях, оформлении изделий, дизайне витрин
будет сделан акцент на качество, свежесть, экологичность продукции. Помимо брендинга, важным методом конкурентной борьбы
становится поиск ниш, где та или иная мясная компания особенно
сильна. Уже произошел более или менее четкий раздел сфер влияния между москвичами и петербуржцами. Столичные «игроки»
работают в сегменте premium, а местные производители выпускают более массовую продукцию, лишь обозначая свое присутствие в
топ-сегменте. Как отмечает директор торгового представительства
«Микояновского МК» в Санкт-Петербурге Игорь Ефимов: «наша
продукция пересекается в первую очередь с изделиями других московских производителей, а с петербургскими компаниями мы сейчас практически не конкурируем». И действительно, петербург146
ский лидер «Парнас-М» занимает в нише деликатесных изделий
всего 15–17 % рынка.
Разделение рынка по видам продукции между местными производителями пока не оформилось – все стремятся поддерживать
широкий ассортимент. Зато наблюдаются попытки «разбежаться»
по разным ценовым сегментам (даже внутри сектора массовых изделий, прежде всего вареных колбас, разница в ценах может быть
весьма значительной). «Парнас-М» производит достаточно дорогую
продукцию, оставляя в нижнем ценовом сегменте лишь несколько
наименований изделий, а «Стрелец» и «Эверест» занимают среднюю нишу. Более мелкие питерские производители делят между
собой нижний ценовой сектор. Происходит и разделение каналов
сбыта – если московские производители, «Стрелец», «Эверест» и
некоторые другие игроки делают ставку в основном на большие
магазины и сетевую торговлю, то «Пит-продукт», «Артия», «Ладоград» реализуют свои изделия главным образом в небольших
магазинах, уличных торговых павильонах и на продуктовых рынках. Только «Парнас-М» не определил для себя любимые точки реализации, стремясь к сбалансированным продажам по различным
каналам распределения. В целом, можно констатировать, что петербургский рынок мясопродуктов становится более структурированным – обострение конкурентной борьбы вынуждает компании
думать над стратегиями (и, кстати, заставляет направлять значительные ресурсы на повышение качества продукции). В минувшем
году мясоперерабатывающая отрасль стала лидером на Северо-Западе по объему инвестиций в производство. Однако итоговый состав лидеров мясного рынка будет зависеть не только от усилий самих «игроков», но и от ряда внешних факторов. В частности, надо
учитывать, что все большую роль в развитии российской «пищевки» играют крупные холдинги, и мясоперерабатывающая отрасль
не стала исключением. И «Черкизовский», и «Микояновский», и
«КампоМос» входят в состав мощных промышленных групп. Соответственно, их роль в Петербурге во многом обусловлена стратегией этих групп по отношению к своим активам. В молочной отрасли
мы видим примеры, когда российские холдинги расширяют активы за счет покупки питерских производств: «Вимм-Билль-Данн»
недавно приобрел компанию «Роска», а холдинг «Планета» – крупный пакет акций комбината «Петмол». Подобные сценарии вполне
вероятны и на мясном рынке – число ведущих «игроков» может
сократиться просто потому, что часть из них купит Москва. В результате общественно-политических изменений последних двух
десятилетий и последовавшими за ними общим падением уровня
147
жизни населения потребление мяса и мясных продуктов в России
пережило длительный спад. Так, например, если в 1990 г. среднедушевое потребление мяса и мясопродуктов в стране составляло
75 кг, то в 2003 г. оно составило лишь 48 кг при рекомендуемой
норме потребления 78–80 кг.
Начавшийся в 2000 г. рост ВВП России отразился на повышении доходов населения, что привело к улучшению качества жизни
и к началу восстановления потребления мяса и мясных продуктов.
Дальнейший долгосрочный положительный прогноз роста ВВП
дает основание прогнозировать и существенный устойчивый рост
спроса на рынках продуктов мясопереработки и мяса.
Российские эксперты полагают, что достижение докризисного
уровня потребления в России произойдет к 2010 г. Даже в развитых
странах, несмотря на высокий средний показатель среднедушевого
потребления мяса (87 кг), к 2030 г., ожидается дальнейшее увеличение этого показателя до 97 кг (+11,5 %). Эксперты прогнозируют
рост потребления продуктов мясопереработки и мяса к 2010 г. на
56 % (с 48 кг в 2003 г. до 75 кг в 2010 г.).
Одна из наиболее острых проблем, стоящих перед отраслью –
нехватка российского мясного сырья. В целях стимуляции производства собственного мясосырья Правительство РФ распределило
мясные квоты на 2005 г. по странам-поставщикам. Результатом
распределения стал рост цен на сырье. Производители стали активнее сотрудничать с отечественными сельскохозяйственными
производителями и создавать собственные заготовительные мощности. ОАО «Парнас-М» успешно реализует свою программу по замещению импортного мясосырья отечественным.
Важнейшими тенденциями, проявившимися в отрасли на данный момент, стали концентрация производства и собственности, а
также значительное усиление конкуренции производителей за доступ к качественному сырью. Так, оценив потенциал рынка производства продуктов питания, крупнейшие в стране финансово-промышленные группы стали скупать предприятия и создавать крупные вертикально интегрированные продовольственные холдинги.
Данная тенденция неминуемо приведет к созданию 4-х–6 больших
вертикально интегрированных продовольственных холдингов,
контролирующих значительные доли рынка в России. Также, в
качестве нового структурообразующего фактора, следует отметить
быстрый процесс формирования в крупных городах России национальных и региональных торговых сетей. Данный процесс характеризуется, с одной стороны, ростом реализации мясопродуктов, а,
с другой стороны несет в себе угрозы потери части прибыли и ослаб148
ления брендов российских производителей. Эти проблемы появляются вследствие стремления владельцев торговых сетей для увеличения собственной маржи снижать закупочные цены и продавать
продукцию под собственными брендами. Вследствие того, что доля
рынка, контролируемая сетями, неуклонно повышается и становится значительной, производители часто вынуждены поддаваться
оказываемому давлению.
В целом, с учетом указанных выше положительных и отрицательных факторов и тенденций, можно утверждать, что российский рынок мяса и мясных продуктов имеет высокий потенциал и
перспективность.
8.2. Описание ОАО «Парнас-М»
Организация ОАО «Парнас-М» создана на неопределенный
срок. Полное наименование организации: Открытое акционерное
общество «Парнас-М». Местонахождение предприятия: 194292,
Российская Федерация, Санкт-Петербург, Промзона «Парнас», 8-й
Верхний переулок, д. 4, ОАО «Парнас-М» – ведущее предприятие
Северо-Запада России в сфере мясопереработки. Именно на этом
предприятии были разработаны и внедрены в производство многие популярные сорта питерских колбас. Главный принцип работы
компании – ориентация на потребителя. Завоеванная компанией
репутация производителя высококачественной продукции, достигнутый ею успех – это результат работы сплоченной, склонной
к инновациям, команды управленцев, высокого профессионализма сотрудников, инвестиций в современное оборудование, жесткой
системы контроля качества. В компании постоянно ведется работа
по улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции
и обновлению ассортимента с целью наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, живущих в самых разных регионах
России. Управление предприятием основано на демократическом
стиле.
Основные направления
1. Поддержание гарантированного качества выпускаемой продукции.
2. Обновление ассортимента выпускаемой продукции в соответствии с ожиданиями потребителей.
3. Управление качеством продукции на основе принципов
HACCP.
4. Совершенствование планирования производства продукции.
149
5. Повышение профессионального уровня персонала.
6. Повышение эффективности деятельности и мотивации персонала.
7. Обязательное и своевременное выполнение договорных отношений.
Основные виды выпускаемых ценных бумаг
1. Обыкновенные именные бездокументарные акции.
2. Обыкновенные именные акции.
3. Процентные облигации документарные на предъявителя.
В 1996 г. вокруг мясокомбината начинает концентрироваться
сначала региональная, а позже национальная группа, вертикально
интегрированных производственных предприятий, работающих
в сфере мясопереработки, проводится активная реконструкция
и специализация предприятий группы. На сегодняшний момент,
предприятия группы «Парнас» оснащены самым современным
оборудованием, головное предприятие сертифицировано по ГОСТ
ИСО-9001–96, за выпускаемую продукцию получено множество
наград, в том числе международных. В 2003 г. группа «Парнас»
путем выпуска облигаций ОАО «Парнас-М» делает важный шаг
к открытости, прозрачности и публичности своего бизнеса. Предприятие реализует свою продукцию самостоятельно через дилеров
и постоянных клиентов. На прямые продажи приходится до 90 %.
Остальное – на собственную сбытовую сеть. По состоянию на третий квартал 2005 г. группа «Парнас» – это:
– 9 мясокомбинатов, расположенных в различных регионах
России;
– торговый дом со сбытовыми отделениями по всей России;
– хозяйство по выращиванию крупного рогатого скота;
– 3 600 сотрудников;
– совокупный объем производства: 123 т. продукции в сутки (45
тыс. т. в год);
– совокупный производственный потенциал – более 180 т. в сутки (около 58 тыс. т. в год).
В совокупности предприятия группы «Парнас» производят и
реализуют полный спектр продуктов мясопереработки и мяса, в
ассортименте более 450 наименований. Ассортимент компании
насчитывает около 400 видов мясопродуктов, в том числе около 300 наименований колбасных изделий. Среди эксклюзивных
разработок «Парнас-М» такие популярные марки, как сосиски
«Школьные», элитные сардельки и сосиски «Елисеевские», варе150
ные колбасы: «Парнасская» с сыром, грибами, паприкой; ветчина
«Элитная» из мяса птицы; шинка «Питерская»; сырокопченые
колбасы «Губернаторская», «Венеция», «Карелия», салями «Приморская» и »Парнасская». По данным независимых экспертов,
торговая марка «Парнас-М» является одной из самых узнаваемых
в Санкт-Петербурге.
8.3. Основные виды деятельности ОАО «Парнас-М»
Деятельность ОАО «Парнас-М» включает:
1) производство готовых и консервированных продуктов из
мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных;
2) оптовая торговля мясом, мясом птицы, включая субпродукты;
3) розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;
4) хранение и складирование замороженных или охлажденных
грузов;
5) деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;
6) сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.
Основным видом хозяйственной деятельности являются услуги
по производству готовых и консервированных продуктов из мяса,
мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных. Сезонный
характер основной хозяйственной деятельности заключается в
том, что основной рост производства в году приходится на третий
квартал, а основной спад – на первый квартал.
Годы
3-й
квартал
2005
2004
2003
2002
2001
2000
Наименование
Сумма
тыс.р.
Сумма
тыс. р.
Сумма
тыс. р.
Сумма
тыс. р.
Сумма
тыс. р.
Сумма
тыс. р.
2.023.723
3 575.931
873 782
662 867
1 561 645
1 186 706
Таблица 8. Динамика изменения выручки
Выручка (нетто) от
продажи товаров,
продукции, работ,
услуг, всего (без
НДС)
Во все годы доля составляет 100 %
От основного вида деятельности ОАО «Парнас-М» производит
следующую продукцию: колбасные изделия в/с; колбасные изде151
лия 1/с; колбасные изделия 2/с; колбасные изделия оригинальных
рецептур; сосиски; сардельки; колбасы полукопченые; колбасы
варено-копченые; ветчины; паштеты; колбасы сырокопченые; копчености; копчености с/к; полуфабрикаты; полуфабрикаты замороженные; консервы; прочая продукция.
Анализ ситуации
8.4. Этапы развития организации
Проводится анализ деятельности компании на основе модели
И. Адизеса. Жизненный цикл организации делится на несколько
этапов:
1-й этап: этап выхаживания. 1983 – 1992 гг. – зарождение
идеи создания мясоперерабатывающего завода, не образовано юридическое лицо, изучение потребностей рынка. Приватизация предприятия и преобразование в акционерное общество. Преодоление
экономического кризиса.
2-й этап: этап младенчества. 1993 – 1999 гг. – образование
ОАО «Парнас-М». Поиск финансовых партнеров и установление
долгосрочного сотрудничества. У предприятия нечеткая организационная структура, небольшой бюджет. Начало технического
перевооружения и внедрение современных технологий. Создание
производственной и технологической базы для развития. Приобретение контрольных пакетов акций трех мясокомбинатов. Преодоление финансового кризиса 17 августа. Период интенсивного
развития – 1998 г. Переход на отечественное сырье. Применение
антикризисных мер. Достижение докризисных показателей
уже через 6 мес. Впервые за
свою историю компания заняРост
ла лидирующее место на рынке
мясных продуктов в Петербурге. По оценкам независимых
t
экспертов доля рынка составиСтарение
ла 30 %.
3-й этап: «go-go». 1999 г. –
настоящее время – расширение
рынка и увеличение ассортимента продукции. Увеличение
ассортимента продукции до
400 наименований. Завершерис. 1
152
ние юридического оформления холдинговой структуры. Регистрация управляющей компании – ООО «Холдинговая компания ПАРНАС». На конец 2002 г. в холдинг входит 18 предприятий. Начало
публичной кредитной истории. «Парнас» наращивает объемы сбыта качественных сырокопченых колбас и мясных полуфабрикатов,
а также усиливает свои позиции в самом массовом сегменте вареных колбас низкой ценовой категории (рис. 1).
Таким образом, ОАО «Парнас-М» находится на стадии роста,
обладая хорошими стартовыми позициями и динамикой развития,
широким набором конкурентных преимуществ и высококвалифицированным менеджментом, организация ставит своей целью в
течение пяти ближайших лет занять лидирующие позиции в России по объемам производства мяса и продуктов мясопереработки.
Совсем недавно известность мясоперерабатывающих предприятий
группы «Парнас» ограничивалась Северо-Западным регионом, но
уже сейчас сырьевые, производственные и сбытовые подразделения группы осуществляют свою деятельность во многих регионах
Российской Федерации. «Парнас» становится компанией национального масштаба и начинает развивать свой бренд на территории
всей страны. Производство колбасных изделий по-прежнему остается основной специализацией «Парнаса». Предприятие наращивает объемы сбыта качественных сырокопченых колбас и мясных
полуфабрикатов, а также усиливает свои позиции в самом массовом сегменте вареных колбас низкой ценовой категории. Группа
«Парнас» развивается в трех направлениях:
– увеличении объемов выпуска продукции;
– создании заготовительной сети, позволяющей организовать
бесперебойное, не зависящее от политической и рыночной конъюнктуры, обеспечение производства отечественным мясосырьем;
– развитии национальной сети дистрибьюции, обеспечивающей
реализацию растущих объемов продукции.
Кроме того, развитие собственной заготовительной базы дает
возможность «Парнасу» стать крупным оператором на оптовом
рынке мясосырья.
8.5. Риски ОАО «Парнас-М»
Отраслевые риски
Поскольку ОАО «Парнас-М» представляет мясоперерабатывающую отрасль, то основным отраслевым риском можно назвать конъюнктуру рынка сырья. ОАО «Парнас-М» стал заблаговременно
создавать свою собственную сырьевую базу и поэтому внешнеэко153
номические факторы (цены на международном рынке сырья, таможенные пошлины и квоты и т. д.) существенного влияния на стабильность поставок сырья на предприятие не имеют. На сегодняшний момент предприятие обеспечивает себя внутренним отечественным сырьем на 70 % от потребностей. Зависимость компании от
цен на продукцию проявляется слабо из-за высокой диверсификации номенклатуры выпускаемой продукции. Продукция эмитента
представлена в низком, среднем и высоком ценовых сегментах.
Страновые и региональные риски
ОАО «Парнас-М» является резидентом РФ и несет все риски присущие данной стране. Подавляющая часть активов предприятия
находится в Санкт-Петербурге, в связи с чем региональные риски
ограничиваются рисками, присущими данному субъекту Российской Федерации.
Финансовые риски
ОАО «Парнас-М» незначительно подвержен риску, связанному
с изменением валютного курса. Это связано с тем, что рынок сбыта
продукции находится на территории РФ, а также основная масса
сырья закупается в РФ, что значительно снижает валютные риски.
ОАО «Парнас-М» подвержен риску изменения процентных ставок на рынке капитала. Это связано с тем, что ОАО «Парнас-М»
финансирует свою деятельность не только за счет собственных
средств, но и за счет привлекаемых средств.
Правовые риски
Деятельность ОАО «Парнас-М» существенно не зависит от изменения валютного и таможенного законодательства, так как подавляющая часть сырья закупается в РФ. Изменение налогового законодательства имеет существенное значение для ОАО «Парнас-М»,
поскольку организация является резидентом РФ.
Риски, связанные с деятельностью ОАО «Парнас-М»
ОАО «Парнас-М» не участвует в судебных процессах, исход которых может существенно повлиять на деятельность предприятия.
Финансовое состояние предприятий, по долгам которых выданы
поручительства, является стабильным и положительным. Данные
предприятия в полном объеме и своевременно исполняют свои обязательства.
8.6. Анализ внешней среды
Сейчас на рынках товаров массового потребления (включая
мясо и мясные продукты) России происходят важные изменения,
во многом повторяющие процессы, произошедшие ранее в Запад154
ной Европе и идущие сейчас в Восточной Европе и странах Прибалтики.
1-й этап
Политические факторы:
– возникновение рыночных отношений;
– частный рынок;
– приватизация;
– недоверие государству.
Экономические факторы:
– снижение уровня жизни;
– иностранные инвестиции;
– кризис.
Технологические факторы: нет
Конкуренция:
– один главный конкурент в отрасли – «Самсон».
Источники финансирования: различные кредиты.
2-й этап
Экономические факторы:
– второй экономический кризис, падение рубля;
– увеличение доходов населения, изменилась структура покупательских предпочтений;
– нет инвестиций.
Технологические факторы:
– новое оборудование;
– новые технологии производства.
Конкуренция:
– выведение на рынок новых марок;
– ослабление позиций;
– приход москвичей в отрасль.
3-й этап
Социокультурные факторы:
– рост потребления мяса и продуктов мясопереработки.
Экономические факторы:
– стабилизация экономики;
– улучшение качества жизни;
– рост цен на сырье.
Политические факторы:
– установление Правительством РФ мясных квот, переход на
отечественное сырье.
Технологии:
– выпуск новой продукции: котлет, купат и фарша;
155
– постоянное расширение ассортимента (который учитывает изменения во вкусах потребителей) и грамотное выстраивание каналов продаж;
– современное оборудование.
Конкуренция:
– у мелких цехов не было инвестиционных ресурсов, чтобы перестроить работу в соответствии с новой структурой спроса;
– падение «Самсона»;
– отсутствие сильных брендов;
– конкуренция за доступ к качественному сырью.
Рассмотрим более подробно 3-й этап и положение предприятия
на сегодняшний день. На деятельность и финансовые показатели
ОАО «Парнас-М» оказывает влияние покупательная способность
рубля. При повышении покупательной способности национальной
валюты происходит увеличение реализации продукции в натуральном выражении. Инфляция оказывает не критическое влияние на
финансовые показатели ОАО «Парнас-М», так как организация
практически на 70 % обеспечивает себя поставками отечественных
производителей. Изменение курсов иностранных валют не имеет
особого значения для ОАО «Парнас-М», поскольку основной рынок
сбыта продукции предприятия – это рынок России. В настоящий
момент и в ближайшем будущем на объем продаж и получаемую
производителями мясной продукции прибыль, будут влиять следующие факторы:
– рост потребления мяса и продуктов мясопереработки;
– изменение конъюнктуры на рынке мясосырья вследствие введения протекционистских мер;
– усиление конкуренции среди производителей и промессы консолидации, идущие в отрасли;
– усиление влияния активно развивающихся торговых сетей.
Конкуренты
«Парнас-М» имеет несколько конкурентных преимуществ:
1) низкая стоимость переработки, обеспечиваемая за счет:
– расположения в регионах с низкой стоимостью рабочей силы;
– специализации заводов на узком спектре продукции;
– оптимизации логистических и производственных затрат;
2) наличие собственных предприятий по забою и выращиванию
скота;
3) развитая сбытовая структура, включающая широкую сеть дилеров и дистрибьюторов по всей России;
4) сильный, узнаваемый на Северо-Западе и в других регионах
России бренд. «Парнас» будет продолжать формирование нацио156
нального бренда, обеспечивая лояльность конечных потребителей
своей продукции;
5) прозрачность и публичность бизнеса;
6) высокое качество изделий;
7) быстрота обслуживания;
8) послепродажное обслуживание.
Поставщики
К основным поставщикам относятся: «Papiro OY» (Финляндия) – поставка сырья для последующей перепродажи. Доля импорта в поставках ОАО «Парнас-М» за 3-й квартал 2005 г. составила порядка 35 %. Основная доля импортных поставок приходится на поставки мясосырья – 45 %. Положительный фактор ввода
квот на ввоз мясосырья состоит в том, что ОАО «Парнас-М» заранее
смогло создать заготовительную базу, что позволило существенно
упрочить свои конкурентные позиции относительно предприятий,
не обладающих такими мощностями по заготовке сырья (ОАО «Рассвет»).
Клиенты
Основные клиенты, чьи доли в общем объеме превышают 5 %:
– ООО «Торговый дом Парнас», СПб;
– ООО «Модуль», СПб;
– ООО «Дион», СПб;
– ООО «Торговый центр»;
Таблица 9. SWOT-анализ и матрица SWOT
Возможности
Угрозы
Рост потребления мяса и продуктов мясопереработки – 36
Возрастание таможенных пошлин
на импорт – 31
Развитие науки и техники – 10
Нехватка российского мясного сырья – 42
Рост цен на сырье – 39
Усиление конкуренции за доступ к
качественному сырью – 28
Жесткая конкуренция на рынке
(приход большого числа конкурентов
из Москвы) – 23
Сильные стороны
Наличие собственных предприятий по забою и выращиванию
скота – 30
Низкая стоимость переработки – 27
Сильный бренд – 10
Прозрачность и публичность бизнеса – 7
Слабые стороны
Не выделяются средства на рекламу
в СМИ («Товар рекламирует себя
сам») – 29
Плохо развита транспортная логистика – 18
157
– ООО «Квазар»;
– «Дикси» – сеть магазинов, СПб;
– гипермаркеты «О′кей», СПб;
– ООО «Митко», Екатеринбург;
– ЧП «Назаренков», Н. Новгород;
– ООО «Глобал», Н. Новгород;
– ЧП «Мусави», Казань.
Партнеры
Продукция «Парнас-М» поставляется в Москву, Мурманск, Петрозаводск, Апатиты, Тюмень, Екатеринбург, Норильск, Воркуту,
Тобольск, Якутск, Уфу и многие другие города России. Реализацией продукции занимается ООО «Торговый дом Парнас» (табл. 9).
Необходимо воспользоваться внешними возможностями, чтобы
парировать внешние угрозы. В данный момент «Парнас-М» может
потерять свою значительную долю рынка из-за прихода москвичей
и ужесточившейся конкуренции.
8.7. Анализ внутренней среды
Нет данных по внутренней среде первых двух этапов. Цель ОАО
«Парнас-М» в течение пяти ближайших лет – это занять лидирующие позиции в России по объемам производства мяса и продуктов мясопереработки. Среднесписочная численность работников
за третий квартал 2005 г. составила 1078 чел. Работниками ОАО
«Парнас-М» был создан профсоюзный орган – профсоюзный комитет. Предприятие имеет собственный отдел кадров, одной из функций которого является наем квалифицированного персонала. На
предприятии широко распространен карьерный рост, что значительно уменьшает текучесть кадров.
ОАО «Парнас-М» имеет четко определенную стратегию, которая
включает следующее:
– увеличение объемов выпуска продукции;
– создание заготовительной сети, позволяющей организовать
бесперебойное, не зависящее от политической и рыночной конъюнктуры, обеспечение производства отечественным мясосырьем;
– развитие национальной сети дистрибьюции, обеспечивающей
реализацию растущих объемов продукции.
Существует ряд угроз со стороны конкурентов, которые непосредственно влияют на развитие организации. Компания должна
обратить внимание на рекламу в СМИ, развивать транспортную логистику и идти на контакт с торговыми сетями, хотя и не на столь
выгодных условиях, как хотелось бы, но тем не менее это позволит
158
сохранить долю рынка. «Парнас» должен воспользоваться технологическими возможностями для совершенствования процесса переработки мясопродуктов и т. п. Стратегические планы развития
группы «Парнас» будут выполнены за счет качественного улучшения структуры управления, улучшения эффективности ведения заготовительной, производственной и коммерческой деятельности,
повышения инвестиционной привлекательности бизнеса, использования и развития имеющихся конкурентных преимуществ.
Миссия предприятия: «ДОВЕРИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ – ОСНОВА
УСПЕХА НАШЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ».
Это означает понимание каждым сотрудником предприятия
от рабочего до управляющего персональной ответственности за качество продукции, эффективное выполнение своих обязанностей,
регулярный анализ и совершенствование методов работы, развитие
взаимовыгодных отношений с контрагентами. Проводимая политика в области качества позволяет выпускать продукцию, максимально соответствующую запросам потребителя, что обеспечивает
предприятию лидирующее положение на рынке мясопродуктов.
Инструментом реализации политики в области качества является
система качества, отвечающая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.
Организационная структура
В совокупности предприятия группы «Парнас» производят и реализуют полный спектр продуктов мясопереработки и мяса, в ассортименте более 350 наименований. Организационная структура
является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое будучи своеобразным «скелетом», обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.
ООО «Холдинговой компании «Парнас-М» (рис. 2) принадлежит
ряд предприятий, выполняющих различные функции. Таким образом, предприятие имеет сетевую организационную структуру.
ООО «Холдинговая компания «ПарнасМ»
Производ
ство кол
басных
изделий
Производ
ство полу
фабрика
тов
Производ
ство кон
сервов
Убой скота
Выращива
ние КРС
Дистри
бьюция
и торговля
Рис. 2
159
Производство колбасных изделий:
– ОАО «Парнас-М» г. Санкт-Петербург;
– ОАО «Лужский мясокомбинат» г. Луга, Ленинградская область;
– ОАО «Тихвинский мясокомбинат» г. Тихвин, Ленинградская
область;
– ОАО «Тверской мясокомбинат» г. Тверь;
– ОАО «Мясокомбинат Тамбовский г. Тамбов;
– ОАО «Мясоптицекомбинат Первомайский п. Первомайский,
Тамбовская область.
Производство полуфабрикатов:
– ОАО «Лужский мясокомбинат» г. Луга, Ленинградская область.
Производство консервов:
–ЗАО «Волховский мясокомбинат» г. Волхов, Ленинградская
область.
Убой скота:
– ОАО «Лужский мясокомбинат» г. Луга, Ленинградская область;
Общее собрание
акционеров
Аудитор
Ревизионная
комиссия
Совет директоров
Президент
Служба
марке
тинга
Юриди
ческий
отдел
Отдел по
Финансы внешним
связям
Производство
Отдел
снабжения
Рис. 3
160
Бухгал
терия
Отдел
закупок
Отдел
кадров
Отдел
разрабо
ток
– ЗАО «Волховский мясокомбинат» г. Волхов, Ленинградская
область;
– ОАО «Мясокомбинат «Тамбовский» г. Тамбов;
– ОАО «Ипатовский мясоптицекомбинат» п. Ипатово, Ставропольский край;
– ОАО «Мясокомбинат «Готнянский» г. Готня, Белгородская область.
Выращивание крупного рогатого скота:
– ОАО «Рассвет» п. Ретюнь, Ленинградская область.
Дистрибьюция и торговля:
– ООО «Торговый дом Парнас» г. Санкт-Петербург.
Следовательно, основным видом деятельности предприятия,
производством колбасных изделий, занимаются 6 мясокомбинатов. Все эти предприятия подотчетны управляющей организации
(ООО «Холдинговая компания Парнас-М»), в том числе и ОАО
«Парнас-М». Каждое предприятие в сети имеет свою организационную структуру.
Организационная структура ОАО «Парнас-М»:
Аудитор назначается ежегодно на общем собрании акционеров
по представлению совета директоров. Ревизионная комиссия избирается на общем собрании акционеров по представлению совета директоров. совет директоров состоит из 7 членов (рис. 3).
8.8. Выводы
ОАО «Парнас-М» последовательно расширяет свое присутствие в
регионах РФ и стремится увеличить свою долю как на Северо-Западе РФ, так и по стране в целом. Предприятие продолжает осваивать
новые виды продукции и упаковки, которая позволяет сохранить
вкусовые и потребительские качества продукции на более длительный срок. Сокращение производства не планируется. «Парнас-М»
поддерживает высокое качество своей продукции и выпускает новые виды продукции, востребованные рынком. За последние 5 лет
в отрасли появилась тенденция укрупнения производителей и создания брендов национального уровня. Президент ОАО «ПарнасМ» в полном объеме выполняет большинство своих функций, но
тем не менее плохо осуществляет функцию контроля. Для более
эффективного управления необходимо совершенствовать систему
ведения бизнеса. ОАО «Парнас-М» продолжает свое региональное
развитие и выходит на новые рынки сбыта продукции и последовательно идет к реализации цели по созданию бренда национального
уровня. Предприятия, увеличивая свое присутствие в регионах,
161
смогло не только сохранить свои позиции на рынке Санкт-Петербурга в течение года, но и увеличил долю своей продукции на нем
на 2 % (до 25 %).
Группа «Парнас» развивается в трех направлениях:
– увеличение объемов выпуска продукции;
– создание заготовительной сети, позволяющей организовать
бесперебойное, не зависящее от политической и рыночной конъюнктуры, обеспечение производства отечественным мясосырьем;
– развитие национальной сети дистрибьюции, обеспечивающей
реализацию растущих объемов продукции; развитие собственной
заготовительной базы дает возможность «Парнасу» стать крупным
оператором на оптовом рынке мясосырья.
ОАО «Парнас-М» продолжает укреплять свои позиции на высококонкурентном рынке Санкт-Петербурга (доля «Парнас-М»
на рынке Санкт-Петербурга составила около 25 %):
– произошло увеличение производственных показателей и производственных мощностей;
– продолжается рост клиентской базы и расширение географии
сбыта продукции;
– ведется работа по улучшению вкусовых качеств продукции
за счет выпуска новых сортов.
ОАО «Парнас-М» производит достаточно дорогую продукцию,
оставляя в нижнем ценовом сегменте лишь несколько наименований изделий. Предприятие не определило для себя «любимые»
точки реализации, стремясь к сбалансированным продажам по
различным каналам распределения. Организация также успешно
реализует свою программу по замещению импортного мясосырья
отечественным.
ОАО «Парнас-М» последовательно осуществляет выбранную стратегию на рост производственных и финансовых показателей, развитие собственной сырьевой базы, укрепление имиджа и собственной
торговой марки, создание узнаваемого национального бренда. Несмотря на вполне успешную деятельность предприятия, существует
ряд проблем, стоящих на пути дальнейшего процветания:
1) рост цен на сырье;
2) нехватка российского мясного сырья;
3) усиление конкуренции за доступ к качественному сырью;
4) жесткая конкуренция на рынке (приход большого числа конкурентов из Москвы);
5) плохо развита транспортная логистика;
6) приход большого количества торговых сетей на рынок;
7) недостаточно эффективная система управления бизнесом.
162
8.9. Рекомендации по разрешению проблем
Существует ряд угроз со стороны конкурентов, которые непосредственно влияют на развитие организации. Компания должна
обратить внимание на рекламу в СМИ, развивать транспортную логистику и идти на контакт с торговыми сетями, хотя и не на столь
выгодных условиях, как хотелось бы, но тем не менее это позволит
сохранить долю рынка. «Парнас» должен воспользоваться технологическими возможностями для совершенствования процесса переработки мысопродуктов и т. п. Совсем недавно известность мясоперерабатывающих предприятий группы «Парнас» ограничивалась
Северо-Западным регионом. Но уже сейчас сырьевые, производственные и сбытовые подразделения группы осуществляют свою деятельность во многих регионах Российской Федерации. «Парнас»
становится компанией национального масштаба и начинает развивать свой бренд на территории всей страны.
Холдинг «Парнас» может достигнуть успехов при реализации
следующих своих конкурентных преимуществ:
1) низкая стоимость переработки, обеспечиваемая за счет:
– расположения в регионах с низкой стоимостью рабочей силы;
– специализации заводов на узком спектре продукции;
– оптимизации логистических и производственных затрат;
2) наличие собственных предприятий по выращиванию скота;
3) развитая сбытовая структура, включающая широкую сеть дилеров и дистрибьюторов по всей России;
4) сильный, узнаваемый на Северо-Западе и в других регионах
России бренд; «Парнас» будет продолжать формирование национального бренда, обеспечивая лояльность конечных потребителей
своей продукции;
5) прозрачность и публичность бизнеса;
6) высокое качество изделий;
7) быстрота обслуживания;
8) послепродажное обслуживание.
Для улучшения качества управления бизнесом группе «Парнас»
необходимо провести его реструктуризацию. В ходе реструктуризации должен быть осуществлен перевод активов всех региональных мясокомбинатов и ООО «Торговый дом Парнас» в ОАО «Парнас-М», а также должна быть реорганизована система управления
бизнесом.
Результатом реструктуризации бизнеса станет единая компания, состоящая из:
163
1) специализированных производственных предприятий, каждое из которых оптимизировано под выпуск определенного вида
продукции;
2) централизованного заготовительного подразделения, обеспечивающего оптимальную заготовку сырья;
3) централизованного сбытового подразделения с развитой филиальной сетью, обеспечивающего эффективный сбыт продукции
по всей России;
4) логистического подразделения, обеспечивающего транспортировку, промежуточное складирование и хранение сырья и готовой продукции.
В рамках стратегии специализации может завершится перепрофилирование входящих в группу «Парнас» предприятий мясоперерабатывающей промышленности.
164
Библиографический список
1. Абт К. Ч., Фостер P. H., Ри Р. Г. Методика составления сценариев: руководство по научно-техническому прогнозированию. М.:
Прогресс, 1977.
2. Арутюнов Ю. С. Активные методы обучения. ИПКИР, 1980.
3. Абчук В. А. Курс предпринимательства. СПб.: Альфа, 2001.
4. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002.
5. Авдеев В. В. Психотехнология решения проблемных ситуаций. М.: Феликс, 1992.
6. Акофф Р. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982. С. 200–
215.
7. Активные методы обучения в системе многоуровневого образования: Сб. науч. тр. СПб., 1995.
8. Алишев Б. С., Аникеенок О. А., Белоусова А. Б. Психология педагогических ситуаций. Казань, 2004. 184 с.
9. Балаев А. А. Активные методы обучения. М.: Профиздат,
1986.
10. Баркова Э. В. Ситуация как целостность: холистическая парадигма. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций.
М. 2004. Т.1. с. 34–35.
11. Блюмберг В. А., Глущенко В. Ф. Какое решение лучше?: метод расстановки приоритетов. Л.: Лениздат, 1982. 160 с.
12. Берков В. Ф. Логические аспекты проблемного обучения//
Проблемное обучение в преподавании марксистско-ленинской философии. Минск, 1989. С. 37–46.
13. Богачек И. А. Системы управления в XXI веке // Мост. № 56.
С. 48–52.
14. Богачек И. А. Философия управления. СПб.: Наука, 1999.
С. 145–175.
15. Богачек И. А. Школа современного руководителя. СПб.,
1996.
16. Большаков В. Ю. Психотренинг: Социодинамика, игры, упражнения. СПб., 1994.
17. Борк Д. Управление знаниями // Computerworld. 2001.
№ 44.
18. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Банки и
биржи. ЮНИТИ, 1997. С. 86.
19. Бузский М. П. Ситуация как протоформа конструирования
предметности. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций. М., 2004. Т.1. С. 30–33.
20. Букович У., Руфь У. Управление знаниями: руководство к
действию. М: Инфра-М, 2002.
165
21. Василенко В. А. Операционное и ситуационное моделирование в системе менеджмента/В. А. Василенко, И. Е. Мельник. 2002.
Т.2.
22. Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения: Методологический аспект. М.: Экономика, 1977. С. 74.
23. Вероятные ситуации: проблемы и решения: Метод, разработки для студ. и препод. Ин-та культуры / ред. Е. М. Ваханский,
А. П. Хачатурян. Л., 1987.
24. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: «Фирма Гардарика»,
2004. 416 с.
25. Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менджмент» / под. ред. А. И. Наумова. М.: Гардарика, 2004. 288 с.
26. Волгин Н. А. и др. Кейз-стадии в процессе подготовки экономистов и менеджеров. М.: Изд.-торг. корп. «Дашков и К», 2005.
440 с.
27. Гаврилова Т. А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем //
Новости искусственного интеллекта. 2003. № 2. С. 24–30.
28. Гайденко П. П. Человек и история в экзистенциальной философии Карла Ясперса. М., 1991. С. 5–28.
29. Герасимов Б. Н., Морозов В. В. Интенсивные технологии обучения предпринимательству и менеджменту. М., 1999.
30. Герасимов Б. Н. Методы активного обучения в педагогической деятельности: Введение в классификацию. Понятийный аппарат. Самара, 1994.
31. Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством. М: Радио и связь, 1999, С. 175–179.
32. Глухов В. В., Кобышев А. Н., Козлов А. В. Ситуационный
анализ (деловые игры для менеджмента): учебное пособие / ред.
В. В. Глухов. СПб.: Спец. лит., 1999.
33. Голубович И. В. Ситуационный подход в контексте современного гуманитарного знания. Ситуационные исследования. Ситуационный подход. По мат. всероссийского семинара / под общ.
ред. проф. Н. М.Солодухо. Казань: Изд-во КГТУ, 2005. Вып. 1.
С. 15–20.
34. Громова Л. А., Алексеев А. А. Психогеометрия для менеджеров. Л.: Знание, 1991.
35. Громова Л. А. Этика профессиональной ответственности менеджера // Новые знания. 2003. № 2.
36. Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка.
М.: Русский язык, 1980. Т. 4. С. 188.
37. Деловые игры и конкретные ситуации, разработанные в ИПК
и вузах СССР: метод. разработки / ред. А. И. Яковлев. Л., 1982.
166
38. Дресвянников В. А. Построение системы управления знаниями на предприятии: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2006. 344 с.
39. Джорж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение.
Основы управления: учебное пособие для вузов/пер. с англ. под
ред. проф. Е. А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 463 с.
40. Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство
но разработке и внедрению корпоративной стратегии управления
знаниями / пер. с англ. Е. М. Пестеревой М.: Добрая книга, 2005.
192 с.
41. Дорожкин A. M. О взаимоотношении проблемных ситуаций и проблем в развитии науки//Философские науки. 1991. № 3.
С. 149–156.
42. Древаль А. В. Познавательный потенциал: ситуационный
подход. Ситуационные исследования. Ситуационный подход. По
мат. всероссийского семинара / под общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань: КГТУ, 2005. Вып. 1. С. 42–47
43. Дубровский В. Н. Ситуационный подход в познании. Ситуационные исследования. Ситуационный подход. По мат. всероссийского семинара / под общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань:
КГТУ, 2005. С. 47–50.
44. Дубровский Д. И. Критерии существования, и проблемные
ситуации в науке// Кибернетика живого: Биология и информация.
М.: Наука, 1984. С. 103–110.
45. Евенко Л. И. От рациональности – к гибкости//Экономика
и организация промышленного производства. 1986. № II. С. 163–
165.
46. Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. М.: Экономика, 1988.
47. Емельянов Ю. Н. Активные методы психологической подготовки руководителей и специалистов: учебное пособие. Л., 1984.
48. Завлин П. А., Васильев А. В. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов. (Современные подходы).
СПб.: Наука, 1995.
49. Захаров В. П., Веретенина О. Р. Особенности психологического воздействия в ролевых играх // Психологическое воздействие
на личность и группу: Межвуз. сб. науч. тр. Иваново, 1989. С. 125–
133.
50. Зобов А. М. Ситуационное обучение менеджменту в России:
Аналитич. обзор // Менеджмент. 1997. № 3. С. 109–113.
51. Ильин В. Д. Информатизация ситуационного управления:
учебное пособие. ГОУ Моск. Гос. ин-т рад., электр. и авт. (техн. ун-т)
М., 2005. 104 с.
52. Исследование систем управления: учебное пособие / под ред.
д.э.н., проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. 176 с.
167
53. Кабаченко Т. С. Психология управления. 2000.
54. Кавтарадзе Д. Н. Обучение и игра: Введение в активные методы обучения. М.: Флинта, 1998.
55. Казанцев А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический
менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах
и тестах: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998.
56. Киппер Д. Клинические ролевые игры и психодрама / пер.
с англ. М.: Класс, 1993. 57. Кларин М. В. Инновационные модели
обучения в зарубежных педагогических поисках. М.: Арена, 1994.
58. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я: науч.-практ.
пособие. М.: Дело, 2000.
59. Коротков Э. М. Исследование систем управления М.:
ООО «ДеКА» 2003. 336 с.
60. Коулопоулос Т. М. Управление знаниями / пер. с англ. М.
Эксмо, 2008. 224 с.
61. Князев В. Н. Психологические основы ситуационного подхода к управлению персоналом: автореф. дисс… д-ра психол. наук:
спец. 190005. М.: 1998. 61 с.
62. Комзолов А. А. Системный, ситуационный и динамический
подходы в экономике и финансах М.: ЗАО «Финстатинформ»,
1998. 91с.
63. Кунц Г., О′Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 1981. Т. I.
64. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник М.: Дело, 2000. 392 с.
65. Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.:
Патент, 1996.
66. Литвак Б. Г. Экспертная информация: Методы получения и
анализа. М.: Радио и связь, 1982.
67. Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту. Мастер-класс: учебное пособие. М.: Дело, 2005. 384 с.
68. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь. М.:
Наука, 1987. 372 с.
69. Лотман Ю. М. О роли случайных факторов в истории культуры / Ю. М. Лотман Избр. ст. Таллин, 1992. Т. 1, 2, 3. С. 224–243.
70. Манифест ситуационного движения. Ситуационные исследования. Ситуационный подход. По матер. всерос. семинара /
под общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань: КГТУ, 2005. Вып. I.
172 с.
71. Мариничева М. К. Управление знаниями на 100 %. Путеводитель для практиков.М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 320 с.
72. Матюшкин А. М. Проблемные ситуации в мышлении и обучении. М.: Педагогика, 1972.
168
73. Менте М. Ван. Эффективное использование ролевых игр в
тренинге: пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.
74. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менджмента:
пер. с англ. М.: Дело, 2005. 702 с.
75. Метод ситуационного анализа: Метод. указ. М.: ИМЭМО,
1985.
76. Методика разработки конкретных ситуаций. Метод, разработки для преподавателей / сост. Ю. С. Арутюнов. М. Прогресс,
1989.
77. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого управления. М.: Наука, 1980. С. 130.
78. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА-М,
2000. 480 с.
79. Мильнер Б. З. Управление знаниями: эволюция и революция
в организациях. М: ИНФРА-М, 2003. 177 с.
80. Мильнер Б. З. и др. Управление знаниями в корпорациях.
М.: Дело, 2006. 303 с.
81. Михайлов Л. А., Соломин В. П., Губин В. А. Введение в психологию общения (Невербальные средства общения): учебное пособие. СПб., 1999.
82. Моделирование педагогических ситуаций / ред. Ю. Н. Кулюткин, Г. С. Сухобская. М.: Прогресс, 1981.
83 Мыльник В. В. и др. Исследование систем управления. учебное пособие для вузов. М.: Академический проект, 2003. 352 с.
84. Наумов А. И. Метод конкретной ситуации в обучении управлению // Менеджмент. 1996. № 2. С. 13–27.
85. Неверкович С. Д. Игровые методы подготовки кадров. М.:
Высш. шк., 1995.
86. Никандров В. В. Антитренинг или контуры нравственных и
теоретических основ психотренинга. СПб.: Речь, 2003.
87. Общая теория статистики: Статистическая методология в
изучении коммерческой деятельности: учебник / А. И.Харламов и
др.; под ред. А. А.Спирина, О. Э.Башиной. М.: Финансы и статистика, 1994.
88. Основы менеджмента: История менеджмента: учебное пособие/ под. ред. В. И. Почелиной. Казань: КГТУ, 2002. 75 с.
89. Организация управления общественным производством/
под ред. Г. X. Попова и Ю. И. Краснопояса. М.: Изд-во МГУ, 1984.
С. 36.
90. Организационное обучение / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
букс, 2007. 192 с.
91. Павельев В. В. Структурная идентификация ситуаций и объектов. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций. М.,
2003. Т. 3. С. 105–106.
169
92. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. СПб.: Знание, 2004.
93. Панфилова А. П. и др. Основы менеджмента. Полное руководство по кейс-технологиям/под ред. проф. В. П. Соломина СПб.:
Питер, 2004. 240 с.
94. Панфилова А. П. Игротехнический менеджмент: Интерактивные технологии для обучения и организационного развития
персонала: учебное пособие. СПб.: Знание, 2003.
95. Панфилова А. П. РАНАДО (Развитие навыков делового общения): практ. советы менеджерам по проведению дискуссий //
Юрид. вестн. 1991. № 6. С. 81.
96. Панфилова А. П. Методы стимулирования критического и
творческого мышления в учебном процессе / В. В. Бойко, В. А. Винокур и др. Методологические и методические аспекты последипломного образования: метод. разработки. СПб., 1997. С. 18–33.
97. Панюшкин В. П. Исполнение ролей и имитационная игра в
учебном процессе // Активные методы обучения в природоохранном образовании. М.: Прогресс, 1982. С. 12.
98. Петров А. В., Тихомиров М. М., Федулов Ю. Г. Применение
ситуационных центров в региональном,управлении: учеб.-метод.
пособие. М.: Изд-во РАГС, 1999. 130 с.
99. Пивина И. А. К проблеме экологичности когнитивной ситуации. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций.
2002. Т. 1. с. 175.
100. Питерс Т., Уотермен Р. В. поисках эффективного управления: (Опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986. С. 11 – 12.
101. Попов Г. X. Искусство управления. Конкретные ситуации.
М.: Экономика, 1977.
102. Поспелов Д. А. Ситуационное управление: теория и практика. М.: Наука. 1986. С. 26–29, 167–202.
103. Попов А., Реут Д. В. Кооперация вместо конкуренции /
CONSULTING.RU, 2003.
104. Практические задачи по организации финансово-хозяйственной деятельности клубных учреждений профсоюзов. Владивосток, 1998.
105. Программа для моделирования. Разработчик IDS Scheer.
IDS: Methods for Knowledge Management. ARIS Method Manual,
2003.
106. Психология: словарь / под общ. ред. А. В. Петровского,
М. Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1990. 494 с.
107. Пушкарев Н. Ф., Троицкая Е. В., Пушкарев Н. Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и
статистика, 1999.
170
108. Рапопорт В. С. Методологические проблемы системного
исследования организационно-экономического механизма управления//Системные исследования. Методологические проблемы.
М.: Наука, 1982. С. 172.
109. Пфайфер, Джефри, Саймон, Роберт. От знания к делу: как
учатся успешные компании, трансформируя знания в действия:
пер. с англ. М.: ООО «Изд. дом Вильямс», 2007. 272 с.
110. Резник С. Д., Соколов С. П., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент: Тесты и конкретные ситуации: учебное пособие /
под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С. Д. Резника. М.: ИНФРА-М,
2003.
111. Резник С. Д., Игошина И. А. Управление персоналом: Тесты
и конкретные ситуации. – Пенза, 2000.
112. Российский менеджмент: учебные практические ситуации / сост. О. С. Виханский, А. И. Наумов, А. М. Зобов. М., 1997.
Ч. 1.
113. Росс Л. Нисбетт Р. Человек и ситуация: Уроки социальной психологии/ пер. с англ. В. В. Румынский. М.: Аспект Пресс,
1999. 429 с.
114. Рузавин Г. И. Диалектическое и формально-логические
противоречия в развитии научного познания// Диалектика и научное мышление. М.: 1988.
115. Симанов А. С. К определению понятия «состояние» // Изв.
СО АН СССР. Сер. общественных наук. Новосибирск, 1974. Вып. 1.
№ 1.
116. Сборник деловых игр, конкретных ситуаций и практических задач: Метод, пособие / В. И. Матирко, В. В. Поляков,
И. М. Стариков, Ю. А. Ткаченко; ред. В. И. Матирко. М.: Высш.
шк., 1991.
117. Сборник производственных ситуаций по советскому трудовому законодательству для работников клубных учреждений /
С. П. Александрова, В. М. Степанов. Л., 1990.
118. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических
игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по
курсу «Менеджмент»: учебное пособие. М.: Финансы и статистика,
1999.
119. Сенге П. Пятая дисциплина. М: «Олимп-бизнес», 2003.
120. Симонов П. П. Информационная теория эмоций. М.: Наука, 1978.
121. Смолкин А. М. Методы активного обучения: науч.-метод,
пособие. М.: Высш. шк., 1991.
122. Смолкин А. М. Методы обучения хозяйственных руководителей // Организация обучения хозяйственных руководителей:
Опыт соц. стран. М.: Экономика, 1986. С. 58.
171
123. Соколов Ю. А. Выбери жизнь! (Трезвость, здоровье, жизнь).
СПб.: ТОО «Диамант», ООО «Золотой век», 1996. 400 с.
124. Солодухо Н. М. Характеристика ситуации и сущность ситуационного подхода как средства познания. Ситуационные исследования. Ситуационный подход: По мат. всероссийского семинара /
под общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань: КГТУ, 2005. Вып. I.
С. 6–15.
125. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова СПб.:
Питер, 2005. 496 с.
126. Трофимов A. M., Солодухо Н. М., Панасюк М. В. Математическое моделирование географических систем и геоситуационный
подход// Математизация естествознания: пути и тенденции. Казань: КГТУ, 1984. С. 156–167.
127. Трофимов A. M., Солодухо Н. М. Структура геоситуаций и
комплексный подход в географии //Территориальные социальноэкономические системы Урала. Пермь: ПГУ, 1984. С. 15–22.
128. Трофимов А. М., Солодухо Н. М. Вопросы методологии современной географии: учебное пособие, Казань, 1986. С. 12–23.
129. Солодухо Н. М. Однородность и неоднородность в развитии
систем: монография. Казань, 1989. С. 88–102.
130. Трофимов A. M., Солодухо Н. М. Глобальные экологические
проблемы // Наука и искусство географии: Спектр взглядов ученых СССР и США. М.: Прогресс, 1989. С. 153–154.
131. Солодухо Н. М., Трофимов A. M. Экоситуациониый подход в
глобалистике//Первый Международный симпозиум «Космос, цивилизация, общечеловеческие ценности»: Сб. докл. и аннотаций,
Болгария, Казанлык, 1990. С. 101–104.
132. Котляков В. М., Трофимов A. M., Селивестров Ю. П., Солодухо Н. М. Моделирование экологических ситуаций //Изв. РАН.
Сер. геогр. 1995. № 1. С. 5–20.
133. Солодухо Н. М., Нурмухаметова А. Ф. Ситуационный подход к исследованию экологических проблем в условиях постмодернистских мировоззренческих ориентации //Перспективы развития
современного общества: Материалы Всероссийской науч. конф. Казань, 2002. Ч. 3. С. 110–115.
134. Солодухо Н. М. Манифест ситуационного движения //Вестник Татарстан. Отд. Рос. эколог. акад. Казань, 2003, № 3. С. 3–4.
135. Солодухо Н. М., Романова Е. А. Проблема ситуационного
подхода в менеджменте // Проблема человека в современном обществе: Матер. VI кантовской науч.-практ. конф. Казань, 2003.
С. 28–32.
136. Солодухо Н. М. Ситуационность бытия//Феномены природы и экология челов.. Матер. межд. конф. Казань, 2004. С. 24–27.
172
137. Солодухо Н. М. Об открытии центра ситуационных исследований //Вест. Татарст. отд. Рос. эколог. акад. Казань, 2004. № 2.
С. 74–75.
138. Солодухо Я. М. Научные отчеты АН Татарстана: Фонд НИОКР РТ. 2002, 2003, 2004.
139. Солодухо Н. М. Методология ситуационного подхода в научном познании //Фундаментальные исследования: науч.-теор.
журнал Рос. акад. естествознания. М., 2005. № 8. С. 85–88.
140. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 1989.
141. Трайнев В. А. Сущность и объективная необходимость применения методов активного обучения // Основы организации и
функционирования центра методов активного обучения в педвузе.
М.: Прометей МГПИ, 1988. С. 64.
142. Трофимов A. M., Солодухо Н. М., Панасюк М. В. Математическое моделирование географических систем и геоситуационный
подход// Математизация естествознания: пути и тенденции. Казань: КГТУ, 1984. С. 156–167.
143. Трофимов A. M., Солодухо Н. М. Структура геоситуаций и
комплексный подход в географии //Территориальные социальноэкономические системы Урала. Пермь: ПГУ, 1984. С. 15–22.
144. Трофимов А. М., Солодухо Н. М. Вопросы методологии современной географии: учебное пособие. Казань, 1986. С. 12–23.
145. Уланов В. П. Ситуативность и тенденции развития общества, Ситуационные исследования. Ситуационный подход / под
общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань: Изд-во КГТУ, 2005. Вып. I.
С. 101–105.
146. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Практикум по курсу менеджмента. М.: Зерцало, 1998.
147. Управление знаниями / пер. с англ. М.: Альпина Бизнес
букс, 2006. 208 с.
148. Урсул А. Д. Философия и интегративно-общенаучные процессы. М.: Наука, 1981.
149. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник
для вузов. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2004.
150. Федеральный закон: Выпуск 94(433). Об образованиии. М.
ИНФРА-М, 2008. 78 с.
151. Хант Э. Искусственный интеллект. М.: Мир, 1978. С. 64–
72.
152. Хачатурян А. П. Игровое имитационное моделирование.
М., 1989.
153. Холл А. Опыт методологии для системотехники: пер с англ.
М.: Сов. радио, 1985.
173
154. Хюбшер А. Мыслители нашего времени: справочник по философии Запада XX в. М.: ЦТР МГП ВОС, 1994. 320 с.
155. Черняк Л. Управление знаниями и информационные технологии. Computerworld Россия. 2000. № 23.
156. Шайхутдинова А. Ш. Этапы развития проблемной ситуации. Ситуационные исследования. Ситуационный подход / под
общ. ред. проф. Н. М. Солодухо. Казань: Изд-во КГТУ, 2005. Вып. I.
С. 34–40.
157. Шалютин С. М. Искусственный интеллект. М., 1985.
С. 121.
158. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие. СПб.: Изд. дом 2005. 432 с.
159. Шичко Г. А. Противоалкогольное и противокурительное
воспитание в семье. Л., Знание, 1981. 77 с.
160. Шпанковская Н. Г., Пономаренко В. А. Методические указания для преподавателей по разработке и применению в учебном
процессе конкретных ситуаций и производственных задач. Днепропетровск: ДМетИ, 1985.
161. Шуфчук Б. О. Сто ситуаций в управлении. М.: Экономика,
1977.
162. Экономическая кибернетика. Основы теории хозяйственных систем. Л.: Изд-во ЛГУ, 1974. Ч. I. С. 50–56.
163. Эффективное управление: простые решения в непростых
ситуациях / А. А. Котко (под ред. Г. Ю. Касьяновой). М.: ИД «Аргумент», 2007. 56 с.
164. Ясперс К. Духовная ситуация времени// Смысл и назначение истории. М.: Республика, 1994. С. 301.
165. Barney J. B. Firm resources and sustainable competitive
advantage // Journal of Management. 17(1), 1991.
166. Clarke T. Intenational Best Practice in Knowledge Management, Business/Education round table, July 2001. Issue 11, 13–17.
167. David Parlby. Knowledge Management Research Report 2000
KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/
168. Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management
Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.
ac.uk/km028.pdf
169. Giorgos Papavassiliou, Spyridon Ntioudis, Gregoris Mentzas,
Andreas Abecker. Business Process Knowledge Modelling: Method and
Tool http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/C56-DEXA-TAKMA2002.pdf
170. Kast F., Rosenzweig J. General Systems Theory: Application
for Organization and Management//Academy of Management Journal.
1972. December. P. 460.
171. Lawrence P. R., Lorsch J. W. Organization and Environment.
Boston, 1967.
174
172. Miller D. Toward a new Contingency Approach: the search for
Organizational Gestalts//Journal of Management Studies. 1981. № 1.
P. 2–3.
173. Rudy Ruggles, Knowledge Tools:Using Technology to Manage
Knowledge Better, Working Paper http://www.businessinnovation.
ey.com/
174. Michael H. Zack Developing a Knowledge Strategy: Epilogue.
Forthcoming in The Strategic Management of Intellectual Capital and
Organizational Knowledge: A Collection of Readings, http://web.cba.
neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm
175. Mockler R. J. Situatinal Theopy of Management//Harvard
Business Review. 1971. № 3.
176. Otiey D. The contingency theory of management accountings:
achiev-ments and prognosis//Account. Organization and Society.
1980.
177. Tobin J. A general equilibrium approach to monetary theory //
Journal of Money Credit and Banking. Vol. 1. № 1. 1969. P. 15–29.
178. Trofimov A. M., Solodukho N. M. Geographical Approaches to
Contemporary Global Problems //The Science and Art of Geography:
US and Soviet perspectives /edited by Vladimir V.Annenkov, George
J.Demko. Westview Press Boulder-San Francisco-Oxford, 1992.
P. 100–101.
179. Solodukho N. M. Manifesto of the situational movement//The
International Institute for Field-Being (IIFB). Fairfield, USA, 2003.
P. 42.
180. Solodukho N. M. The center for situational research in fieldbeing (CSRFB) //The International Institute for Field-Being (IIFB).
Fairfield, USA, 2003. P. 42–45.
181. Stewart T. Brainpower// Fortune. June 3, 1991
182. Victor E. J. Lee, Deborah F. Implementing knowledge
management: a diagnostic approach. Perspectives. 2000. Issue I.
Интернет-ресурсы
1. http://www.cfin.ru/management
2. http://www.cfin.ru/management/strategy_process.shtml
3. http://www.cfin.ru/press/boss/2001-02/15.shtml
4. http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/01.shtml
5. http://www.iteam.ru/publications/strategy
6. http://www.parnas.spb.ru
7. http://www.sostav.ru
175
Научное издание
Лысов Олег Евдокимович
Ситуационный подход
в управлении организациями
Монография
Редактор А. В. Семенчук
Верстальщик С. Б. Мацапура
Сдано в набор 23.05.08. Подписано к печати 06.10.08.
Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл.-печ. л. 10,23. Уч.-изд. л. 10,4. Тираж 150 экз. Заказ № 491
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
966 Кб
Теги
lysol, 037e5f71a7
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа