close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Lysov2

код для вставкиСкачать
Федеральное агенТство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
О. Е. Лысов
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ
Санкт-Петербург
2009
УДК 005.5
ББК 65.290
Л88
Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор, декан экономического
факультета Академии гуманитарного образования Ю. М. Ипатов;
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского
учета анализа и аудита Института бизнеса и политики А. К. Моденов
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
Лысов Е. О.
Л88 ситуационный подход к управлению знаниями: Монография / О. Е. Лысов – СПб.: ГУАП, 2009. – 260 с: ил.
ISBN 978-5-8088-0420-3
В монографии представлены современные методы и источники формирования ситуаций, их анализ и исследование. Они могут
быть практически использованы при изучении комплекса экономических и управленческих дисциплин, таких как менеджмент
и его виды, маркетинг, исследование систем управления, управленческое консультирование, организационное поведение и др.
Особенностью монографии является её аналитический характер
и практическая направленность, позволяющая формировать навыки управления в условиях практических ситуаций.
УДК 005.5
ББК 65.290
Научное издание
Лысов Олег Евдокимович
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД
К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ
Монография
Редактор В. П. Зуева
Верстальщик С. Б. Мацапура
Сдано в набор 10.02.09. Подписано к печати 11.03.09.
Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.Печ л. 16,25.
Уч.-изд. л. 15,6. Тираж 300 экз. Заказ № .
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
ISBN 978-5-8088-0420-3
© ГУАП, 2009
© О. Е. Лысов, 2009
Предисловие
На протяжении всей истории человечества знания были важным фактором его интеллектуального и экономического развития. Однако именно в последние годы знания становятся «пропуском в лидеры» для стран, регионов и организаций. Многие
компании в поисках новых конкурентных преимуществ все чаще
обращают свой взор на знания. Изменяются факторы развития
экономики стран и регионов. Все большее значение среди них
приобретают факторы инноваций и распространения новых знаний. Рынок знаний постепенно начинает играть главную роль,
опережая в развитии рынок материальных товаров.
Экономика как наука все меньше изучает отношения между
людьми в процессе производства и потребления вещественных
товаров, становясь экономикой знаний, в фокусе которой – особенности производства и потребления знаний в полезной деятельности людей. Изменения происходят и в науке управления. Она
переключается с производственного процесса на другие, которые
имеют прямое отношение к знаниям: инновационный процесс,
хранение знаний в электронных системах и их дальнейшее использование, обмен знаниями, обучение персонала, формирование бренда и имиджа компании и др.
Целью монографии является выработка методологии ситуационного подхода в управлении знаниями, разработка основных
элементов такого подхода применительно к организациям различного вида.
Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка
литературы.
В первой главе «Актуальность и постановка задачи» проводится анализ особенности культуры менеджеров в управлении
знаниями, приводятся основные определения, положения, тенденции. Показана роль управления знаниями в управлении современными организациями.
Во второй главе «Ситуационные стратегии» на основе анализа
сформированной ранее ситуации сформулированы требования к
особенностям ситуационных стратегий в управлении знаниями
при использовании ситуационного подхода. Проведен сравнительный анализ и выбор критериев и методов оценки при выборе
ситуационных стратегий. Предложены три типа ситуационных
стратегий, различающихся уровнями затрат ресурсов и степенью управляемости ситуации.
3
В третьей главе «Ситуационная динамика обучения» анализируются типовые методы обучения применительно к управленческим ситуациям. Рассмотрены основные стадии исследования
ситуаций, различающиеся разными наборами исходной информации. В каждом из представленных этапов рассмотрены особенности их использования в ситуационном подходе, специфика
применения на практике и новые возможности использования
для анализа хозяйственной деятельности, принятия управленческих решений и выявления новшеств, а также формирования новых знаний и инноваций на основе последовательного интегрированного формирования и анализа ситуаций. Все эти элементы
одновременно рассматриваются как стадии обучения.
В четвертой главе рассмотрены особенности управления знаниями в различных структурных формах, основные тенденции
развития новых организационных форм.
Выделены особенности ситуационного подхода в системе
управления знаниями в каждой из рассматриваемых видах
структур.
В пятой главе «Фиксация ситуационных знаний» представлены варианты фиксации ситуационных знаний, основные способы
представления ситуаций, банков данных. Разработаны варианты
представления карт знаний, приведены примеры формирования
карт знаний применительно к конкретным ситуациям.
В «Заключении» сформулированы основные выводы и предложения по результатам исследования, обоснована целесообразность использования полученных результатов.
Сложность задачи автора заключалась в комлексности и новизне поставленной проблемы. Рассматривая это новое направление исследований, автор будет признателен читателям за
критические замечания, советы и пожелания, направленные на
улучшение издания.
Автор выражает благодарность рецензентам:
доктору экономических наук,
профессору, декану экономического факультета
Академии гуманитарного образования Ю. М. Ипатову;
доктору экономических наук,
профессору кафедры бухгалтерского учета анализа и
аудита Института бизнеса и политики А. К. Моденову
4
Введение
Сегодня, когда знания стали таким стратегически важным
видом активов, мало кто сомневается, что будущее любой компании напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать,
хранить и распространять знания. Разработка процедур, обеспечивающих выявление, передачу, пополнение знаний и обмен
знаниями, становится одним из основных направлений деятельности управляющих компаниями.
Этот процесс систематического активного управления всей
массой имеющихся в компании знаний и их использования называется управлением знаниями. И совершенно очевидно, что
программе управления знаниями суждено стать одной из самых
популярных среди компаний всего мира.
В течение большей части XX в. рыночная стоимость компаний являлась преимущественно стоимостью материальных активов (зданий, сооружений, оборудования, запасов и т. д.), фиксируемых бухгалтерской отчетностью. С начала же 1980-х гг.
стал замечаться возрастающий отрыв рыночной капитализации
от стоимости материальных активов, разница между которыми
и позволяет выявлять стоимость нематериальных активов: вложений в человеческий капитал, интеллектуальных ресурсов,
репутации компании, сфер компетенции, ноу-хау, процессов
управления, профессионализма кадров, формализованных знаний и т. п. Именно эта разница в стоимости как раз зависит от
того, как компания видит рынок, как она находит такое применение своим знаниям, которое повышает ценность ее продукции
для потребителя, короче говоря, как компания умеет управлять
своими нематериальными ресурсами.
На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании и организации производства, в промышленно развитых
странах уже приходится до 80–95% прироста валового внутреннего продукта (ВВП). Объем мирового рынка наукоемкой продукции составляет 2,3 трлн дол. США. Объемы мировой торговли лицензиями на объекты интеллектуальной собственности
ежегодно увеличиваются на 12% и к настоящему времени превышают 500 млрд дол. США.
Главное мерило объема знаний и степени их практического
применения на каждом этапе управления – возрастание уровня
компетенции компании.
5
Именно в свете этих тенденций принципиальное значение
имеет то, что объектом управления знаниями являются нематериальные активы организаций, объединяемые понятием «знания». Это специфические активы, которые при отсутствии осязаемой формы способны приносить доход в течение длительных
сроков использования. Знание может перемещаться, передаваться, возможны утечка знаний, их имитация, копирование. Неслучайно эти активы нередко называют «невесомым богатством».
Это богатство нельзя заложить в банк под проценты, его нельзя
потрогать руками и точно измерить. Есть еще одно важное отличие – это феномен повышения отдачи. В мире нематериальных
активов происходит повышение отдачи, а маржинальные издержки сокращаются.
В монографии много внимания уделено той ключевой роли в
управлении знаниями, какую играют руководители, менеджеры
и сами работники компаний. Управление знаниями в большей
мере, чем любая другая управленческая деятельность, требует целеустремленной активности, технической квалификации,
профессионализма лидеров, их умения работать с людьми, наличия концептуальных способностей.
Опыт освоения этого направления убеждает, что стандартных
решений для успешного управления знаниями нет. Те, кто занимается управлением знаниями на практике, знают, как часто
приходится «сверятся с компасом», менять направление, делать
шаги назад – чтобы нащупать свой собственный путь. И поэтому
важна непрерывность процессов становления и совершенствования системы управления знаниями. При этом основой, базовым
элементом успешных действий является создание организационной среды, поддерживающей обмен знаниями.
Авторское понимание задач управления знаниями основывается на синтезе с ситуационным подходом. В отличие от других
подходов он базируется на убеждении, что истинные носители
знаний – люди, находящиеся в различных ситуациях, в которых
и зарождаются многие знания. Основной задачей современной
организации становится выявление, сохранение и эффективное
использование знаний людей и различных управленческих ситуаций как объекта и предмета исследований. Иными словами,
в качестве объекта управления знаниями выступают не столько документы или таблицы-классификаторы, сколько люди в
определенных ситуациях и отношения между ними. Отсюда
6
значительная часть используемых в ситуационном подходе методов, применяемых в управлении знаниями, базируется на достижениях не только в области информационных технологий,
но и в менеджменте, психологии, социологии, культурологии и
т. п., отражающих, в том числе, и особенности формирования,
развития и исследования ситуаций. На первый план выходят организационная культура, ориентированная на обмен знаниями;
формирование лидерства; коммуникативные и имиджевые технологии и т. д.
Требуется также умение формализовать знания от простейшей формы текстового описания до создания сложных экспертных систем и мультимедийных обучающих программ, поскольку важнейшей составляющей управления знаниями является
обучение.
Все это обусловливает необходимость управления знаниями в
организациях различного вида, создание необходимых предпосылок и активной, целенаправленной, планомерной деятельности в этом направлении.
В монографии представлены современные методы и источники формирования ситуаций, их анализа и исследования, которые
могут быть практически использованы при изучении комплекса
экономических и управленческих дисциплин, таких как менеджмент и его виды, маркетинг, исследование систем управления,
управленческое консультирование, организационное поведение
и др.
Особенностью монографии является её аналитический характер и практическая направленность, позволяющая формировать
навыки управления в условиях практических ситуаций.
7
1. Основные элементы управления знаниями
Определение понятия «знания»
Прежде всего необходимо определиться с понятием «знания»
и с соотношением этого понятия с «данными» и «информацией». Это соотношение трактуется в научной литературе не однозначно.
Естественно трактовать информацию, как наиболее общее понятие, а данные и знания – как разные степени организации этой
информации. Однако часто считается, что в корпорации циркулируют данные, информация и знания. Часто ставится задача
перейти от данных к информации, а от информации к знаниям.
Такое противопоставление информации и знаний основано на
прагматической трактовке понятия «знание», как специально
организованной информации, позволяющей действовать более
успешно.
Для данной работы целесообразным будет принять какиенибудь рабочие допущения, возможно достаточные для построения информационной системы, полезной для поддержки определенных управленческих задач.
Примем для начала следующие определения.
«Данные» – это полученные эмпирическим путем и зафиксированные факты, характеризующие отдельные свойства объектов, процессов или явлений.
«Знания» – это результаты обобщения фактов и установления
определенных закономерностей в какой-либо предметной области, которые позволяют ставить и решать задачи в этой области.
Знания, безусловно, основаны на данных. Если рассмотреть
переход от «данных» к «знаниям» с точки зрения уровня организации информации, то этот переход характеризуется все большим усложнением информационных структур и появлением
многочисленных связей между ними.
По Д. А. Поспелову для знаний характерны внутренняя интерпретируемость, структурированность, связанность и взаимная
активность. В отличие от текстов, в виде которых информация
представлена в документах, знания (термин из сферы информационных технологий) должны быть структурированы, т. е. представлены в виде набора информационных элементов (объектов) и
отношений между ними.
8
«¾ÎÆÇÄǼÁоÊùØ
ÁËÉ̽ǻ¹Ø
½ÇÃÌžÆ˹ÏÁØ
ƹÆÁػȹÅØËÁ
ÊȾÏÁ¹ÄÁÊËÇ»
¨ÉÇÁÀ»Ç½ÊË»¾ÆÆÔ¾
˾ÎÆÇÄǼÁÁÁ
ºÁÀƾÊÈÉÇϾÊÊÔ
§É¼¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆƹØ
ÊËÉÌÃËÌɹÁ
½ÇÄ¿ÆÇÊËÆǾ
ɹÊÈɾ½¾Ä¾ÆÁ¾
ªÌÒ¾ÊË»Ì×Ò¹Ø
ÁÆÍÇÉŹÏÁØ °¾É˾¿Á
ùÉËÔ
ÖÊÃÁÀÔ °¹ÊËÁÐƹØ
¦ÇÉŹËÁ»ÆÇ
¹»ËÇŹËÁÀ¹ÏÁØ
Èɹ»Ç»¹Ø
Èɾ½Ô½ÌÒ¾¼Ç
ÁÆÍÇÉŹÏÁØ
ÈÇÃÇľÆÁØ
¡Å¾×ÒÁ¾ÊØ
TPGUXBSF
ÖľÃËÉÇÆÆÔ¾
¹ÉÎÁ»ÔÁº¹ÀÔ
½¹ÆÆÔÎ
Рис. 1. «Цветок» информационных составляющих знаний
в организации
Источники знаний в организации, конечно, зависят от отраслей индустрии, но, как правило, в них входят корпоративные
стандарты, методики, бизнес-правила, технологии, процедуры,
информационные массивы, накопившиеся в процессе функционирования предприятия; руководства, письма, новости, сведения о заказчиках и конкурентах, схемы, чертежи и другие документальные материалы, а также знания, навыки и умения
персонала (рис. 1) [17]
Как видно из этого рисунка, источники существенно отличаются степенью формализации и доступности. Поэтому сразу имеет смысл выделить одну из основных классификаций знаний.
Явные (формализованные) знания – знания, которые можно
найти в документах организации в форме сообщений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей,
программного обеспечения и т. д.
Скрытые знания – это персональное знание, неразрывно связанное с индивидуальным опытом. Его можно передать путем
9
прямого контакта – «с глазу на глаз» или при помощи специальных процедур извлечения знаний. Считается, что именно скрытое практическое знание – является ключевым для принятия решений и управления.
Определение понятия «управление знаниями»
Знания в организации, так же как и процессы, существуют
независимо от того, осознаете ли вы это или нет. Вопрос в том,
являются ли эти знания объектом управления: т. е. необходимо
взять под контроль стихийное и бессистемное накопление информации в организации» и приступить к выделению имеющихся в
компании знаний.
Управление знаниями (УЗ) отражает два направления деятельности, существующих в любой организации одновременно:
1. Повседневное использование знаний в ответ на требования
или возможности, предоставляемые рынком.
2. Более длительный процесс формирования интеллектуального капитала, отвечающего стратегическим целям компании.
Два этих направления деятельности формируют тактические
и стратегические процессы УЗ, которые вырабатывают, поддерживают и размещают стратегически важный запас знаний, необходимый для создания стоимости. Для того чтобы получить,
в конечном счете, нужный состав и объем знаний, которые компания сможет достаточно эффективно использовать, необходимо
создать взаимосвязанное управление всеми элементами.
С точки зрения тактики процесс управления знаниями состоит из четырех этапов. Он начинается со сбора данных, нужных
для повседневной деятельности, затем, используя эту информацию, создается новая стоимость и получается доход. Далее в
ходе производственного процесса происходит обучение. Наконец, новые данные вносятся обратно в систему, где они становятся доступными другим работникам при решении стоящих
перед ними задач. Каждый этап затрагивает, в той или иной
мере, каждого члена организации. В то же время деятельность,
возникающая на каждом из этапов, не имеет четко выраженных границ, и поэтому ее можно представить в виде континуума. Однако на каждом этапе есть определенный ключевой набор
связанных между собой действий, характеризующих данный
этап. Далее описываются некоторые из этих ключевых видов
деятельности.
10
Поиск
Процессы «Поиск» и «Использование» знакомы практически
всем организациям.
В конце концов, люди всегда занимались поиском информации и затем использовали ее для решения проблем, принятия решений или создания новых товаров и услуг. Однако с появлением
технологий, позволяющих организации получать необозримые
объемы информации, процесс «Поиск» приобретает другое значение. Если раньше главной проблемой при принятии решений
была нехватка информации, то теперь основная трудность – ее
избыток. По оценкам IBM количество данных в организациях по
всему миру удваивается каждые 12–18 месяцев и только 15% этого объема структурировано, [Clarke T. Intenational Best Practice
in Knowledge Management, Business/Education round table, July
2001, issue 11, 13–17].
Работникам приходится пробираться сквозь груды не относящихся к данной проблеме данных, чтобы «как иголку в стоге сена» найти нужные для дела данные. Возникает вопрос как
оптимизировать этот процесс, иными словами – как сделать его
максимально эффективным? Организации важно освоить методики эффективного поиска информации, доступные ее работникам.
Использование
На этапе «использования» полученной информации можно
выделить две основные задачи: повышение эффективности и
развитие инноваций. Применение передового опыта и лучших
бизнес процедур в различных направлениях деятельности в сочетании с остановкой в «изобретении колес» обеспечивают рост
производительности и эффективности. Инновации и нововведения создают новые возможности компании, поскольку будущее
приходит не из оптимизации известных вещей, а из недостаточно
познанных неизвестных. Поэтому не стоит концентрироваться
на проблемах, которые требуют инвестиций в наши слабые стороны, а лучше искать новые возможности. Могут ли работники
преобразовывать имеющуюся информацию в инновационные решения? Умение заставить людей «выйти из своих нор» и искать
совершенно новые идеи имеет решающее значение для любой организации. Организации могут предоставить своим сотрудникам
11
возможности для поиска неординарных решении, и здесь важное значение приобретает создание такой среды, где приветствуется творческий подход к делу, восприимчивость к новым идеям
и желание экспериментировать.
Обучение
Процессы «обучение» и «распространение (обмен)» являются для организаций сравнительно новыми. Это отнюдь не значит, что в прошлом люди не учились в процессе работы или не
вносили свой вклад в общий фонд знаний организации. Однако
признание за этими процессами важной роли в создании конкурентных преимуществ компании пришло совсем недавно. «Как
было недавно сказано в журнале Fortune, «отбросьте свои изношенные, ветхие идеи о лидерстве. Самая успешная корпорация
1990-х гг. получит название обучающейся организации». «Способность учиться быстрее своих конкурентов, – говорит Арье
де Гейз, глава отдела планирования в компании Royal Dutch/
Shell, – является единственным надежным источником превосходства над ними». Чем более взаимозависимым делается мир
бизнеса, тем в большей степени смыслом работы должно стать
освоение нового» [45].
Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить
обучение в производственный процесс. Для этого потребуется отказаться от «кризисного» склада мышления, при котором краткосрочные цели всегда оцениваются как более значимые, чем
вопросы структурных преобразований, которые могут принести
свои плоды лишь в более отдаленной перспективе.
Распространение
Привлечение работников к распространению полученных
ими знаний и передаче их в общий фонд знаний организации –
одна из сложнейших задач, которую когда-либо решали организации. С одной стороны, компания смогла бы сэкономить деньги и время, передавая лучшие «наработки» и опыт при решении
аналогичных задач. Новые технологии позволили упростить
процесс хранения и передачи некоторых типов информации.
С другой стороны, передача знаний потребует от работника не
только больших затрат времени, но и, как полагают многие, поставит под угрозу их ценность для организации. Инфраструк12
тура управления знаниями позволяет найти наиболее удобные
формы их подачи, облегчающие использование знаний внутри
организации. Сложнее всего – убедить людей в том, что в конечном счете обмен знаниями принесет пользу как организации,
так и им лично.
Основной задачей организации на этом уровне является умелое сочетание.стратегии управления знаниями с общей стратегией компании. Управление знаниями на стратегическом уровне
требует постоянной переоценки существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями компании. Хотя отдельные работники или группы, так или иначе, участвуют в выработке информации, которая в дальнейшем окажет
заметное влияние на распределение производственных ресурсов,
эта часть процесса управления знаниями связана в основном с
деятельностью специализированных групп и лидеров компании. Оценивая организацию через призму управления знаниями, приходится признать необходимость создания кардинально
новой модели бизнеса, требующей новых форм менеджмента и
новых типов контрактов с работниками, которые являются неотъемлемой частью системы в целом и определяют успех компании. Лидеры компании выступают уже не в привычной роли, а в
качестве партнера менеджеров среднего звена и рядовых работников компании.
Оценка
Большинство организаций никогда не рассматривало оценку
интеллектуального капитала как составную часть процесса стратегического планирования, но как раз в этом и состоит управление знаниями на стратегическом уровне. Проведение такой
оценки предполагает, что организация определяет критически
необходимые для выполнения ее задач знания, а также оценивает свой интеллектуальный капитал с точки зрения требований,
которые будут предъявлены к знаниям в будущем. Этот процесс
требует анализа более эклектичного массива информации, полученной из более широкого круга источников, чем те, которыми
менеджеры пользовались в прошлом. Одной из задач, стоящих
перед организацией в этой связи, является разработка системы
показателей, которая позволяет оценить, насколько растет база
знаний организации и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал.
13
Создание и поддержание
На данном этапе управления знаниями, когда закладывается будущий интеллектуальный капитал, способный обеспечить
развитие и конкурентоспособность организации в перспективе,
требуется по-новому взглянуть на само понятие «менеджмент».
Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотношения организаций со своими работниками, поставщиками, клиентами, населением тех мест, где действует организация, и даже конкурентами. Возможности получения прибыли из этих взаимоотношений все больше вытесняют
традиционные методы менеджмента, которые делают упор на
непосредственный контроль над людьми, и приводят к появлению скорее стимулирующих (facilitative) методов управления, в
основе которых лежат принципы формирования среды и условий
для деятельности.
Отказ от активов (демонтаж активов)
Многие организации сохраняют созданные ими материальные
активы даже тогда, когда они уже не приносят прибыли. То же
самое можно сказать и о знаниях. Однако иногда выгоднее вывести некоторые виды знаний за пределы организации. Легче всего
воспользоваться преимуществами отказа, от активов тем организациям, которые постоянно оценивают свой интеллектуальный капитал как с позиции альтернативных затрат, т. е. затрат
наиболее выгодного размещения интеллектуального капитала
в других видах деятельности, так и с позиции альтернативных
источников стоимости, чтобы получить преимущества от разнообразия активов.
Роль управления знаниями на современном этапе существенно возрастает. Стоит признать, что отношение и внимание к УЗ в
России и на Западе достаточно сильно отличается.
В то же время в России интерес к УЗ только формируется, что
видно даже из предложения услуг консультационных компаний
в России, которые наиболее чутко реагируют на появление спроса на управленческие технологии. В силу представленного различия следует вначале рассмотреть причины возникшего интереса к УЗ на Западе.
Само по себе УЗ не является чем-то новым. Компании всегда
проводили образовательные программы, тренинги и другие тех14
ники для получения и распространения передового опыта и знаний. Однако сейчас в новой информационной экономике, когда
успех или поражение компании зависит от ее способности использовать интеллектуальные активы, УЗ становится основным
фактором конкурентоспособности. Эта роль УЗ подтверждается
исследованиями KPMG (табл. 1).
Таблица 1
Роль управления знаниями
©ÇÄÕÌÈɹ»Ä¾ÆÁØÀƹÆÁØÅÁ
¬ÊÁľÆÁ¾ÃÇÆÃÌɾÆËÆǼÇÈɾÁÅÌÒ¾ÊË»¹
¬ÄÌÐѾÆÁ¾Å¹ÉþËÁƼ¹
¬ÄÌÐѾÆÁ¾ÇÉÁ¾Æ˹ÏÁÁƹÃÄÁ¾Æ˹
¡ÆÆÇ»¹ÏÁÁ»ÈÉǽÌÃ˾
©ÇÊËÈÉÁºÔÄÁ
©ÇÊËÈÉǽ¹¿
©¹À»ÁËÁ¾È¾ÉÊÇƹĹ
ªÆÁ¿¾ÆÁ¾ÁÀ½¾É¿¾Ã
«ÇÐÆÇÊËÕÁÆ»¾ÊËÁÏÁÂ
¨Ç½½¾É¿Ã¹ÊÄÁØÆÁÂ
£É¹ÂÆÁ¾ÇϾÆÃÁÊǻʾÅƾ»¹¿ÆÇ
ÃɹÂƾ»¹¿ÆÇ
¡ÊËÇÐÆÁÃ,1.($POTVMUJOH
Компании, организовавшие УЗ, в качестве основных полученных выгод выделяют улучшение качества управленческих
решений (71% респондентов), ускорение реакции на изменения
бизнеса (68%) и улучшение работы с клиентом (64%).
Знания становятся новой парадигмой менеджмента именно
сейчас. Можно выделить два основных фактора такого положения вещей: 1. Глобальная конкуренция. 2. Технологические достижения цифрового века.
1. Конкуренция. Постоянно рушатся границы, разделяющие
субъектов мирового рынка. В глобальной экономике покупатель
уже не должен искать себе место в треугольнике предложения
поставщика – он может быстро получить товар высокого качества по приемлемой цене. Постоянно растет роль гибкого сервиса
15
и особых условий взаимодействия с заказчиком. Быстрые перемены в сопровождении с повышением
конкурентного давления требуют, чтоªÃÇÉÇÊËÕ
ªËÇÁÅÇÊËÕ
бы фирмы задавали себе всё лучшие
вопросы и находили всё лучшие отве£¹Ð¾ÊË»Ç
ты на эти вопросы быстрее, чем их конкуренты.
2. Технологии.Технологические достижения, разрушившие
границы времени и пространства, сегодня предлагают всё более
быстрые пути для коммуникации и сотрудничества. Технологии также создали более эффективные способы поиска, структурирования, интеграции и использования знаний в бизнеспроцессах.
В этой бизнес-среде руководители должны постоянно задавать
и лучше других находить ответы на фундаментальный вопросы:
«Что делает нашу фирму уникальной?» и «Как мы можем поддерживать эту уникальность?»
Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный
путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако
конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.
Компании, которые обладают суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов
или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая
большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. Так, имея
интеллектуальные сверхресурсы, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а
способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и
применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Знания, особенно полученные в результате
специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако в отличие от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом, и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение
даже при больших инвестициях.
Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может
16
узнать. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность
синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания
интегрируются с существующими в организации для разработки
уникального видения и создания, новых более значимых знаний.
Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг
тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества
идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же
уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т. е. возникает самовоспроизводящийся цикл. Если
организация может идентифицировать те области деятельности,
где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти
уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество
фирмы в выделенных областях.
Понимание знания как стратегического ресурса является результатом эволюционного процесса роста зрелости компании,
который в первую очередь стимулируется усилением конкуренции и насыщением рынка.
У российских предприятий осталось несколько лет, чтобы создать свое собственное уникальное конкурентное преимущество,
соответствующее канонам западной управленческой мысли, т. е.
основанное на знаниях.
Хотя имеются все основания считать, что это время может
наступить куда быстрее. Как отмечено в аналитическом обзоре
журнала «Эксперт» [29], «еще в 90-х гг. иностранные импортеры
и производители отмечали не характерное для развивающихся
рынков стремление наших покупателей ценить нематериальные
свойства товара, готовность за них переплачивать. Поэтому эпоха «стандартного продукта по стандартной цене» в России будет
очень короткой: российские производители, «с колес» освоив
производство типового продукта по завезенным с Запада технологиям, моментально включаются в постиндустриальную гонку
за новыми моделями, широким ассортиментом, дизайнерскими
разработками и новациями в сервисе». Таким образом, «цена –
качество» продукта уже не являются конкурентными преиму17
ществами компании на рынке. Начинается новый этап развития
бизнеса – конкуренция в постоянных инновациях, уникальности продукта и знаний.
Компании, которые осознают потребность в этом преимуществе, уже сейчас активно приступают к его формированию со
скоростью, удивляющей западных экспертов.
Управление знаниями охватывает одновременно несколько
аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. На самом верхнем уровне управление знаниями можно рассматривать как комбинацию
технологических и социальных действий.
Управление знаниями можно рассматривать и как новое направление в менеджменте и как направление в информатике для
поддержки процессов создания, распространения, обработки и
использования знаний внутри предприятия (рис. 2) [17].
Более детальное представление УЗ может быть основано на
модели, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет, которые выделяют три взаимосвязанные компоненты УЗ:
инфраструктура знаний, культура знаний и технология знаний
(рис. 3) [58].
¬Èɹ»Ä¾ÆÁ¾ÀƹÆÁØÅÁ
©¹À½¾Äžƾ½¿Å¾Æ˹
©Êȸʽ»À×ËÇȸºÃ½ÅÀ×
ÂÆÄǸÅÀ½ÁÃÇËÇɹØ
Ǻ¾ÊȾÐÁ»¹¾Ë
ÁÆ˾¼ÉÁÉÇ»¹ÆÆÔÂÈǽÎǽÃ
r
rªÇÀ½¹ÆÁ×
r
r§É¼¹ÆÁÀ¹ÏÁÁ
r
r¡ÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ×
r
r¬»¾ÄÁоÆÁ×
ÁÆ˾ÄľÃË̹ÄÕÆÔÎÁ
ÁÆÍÇÉŹÏÁÇÆÆÔÎɾÊÌÉÊÇ»
Èɾ½ÈÉÁØËÁØ
¡ÆÍÇÉŹÏÁÇÆÆԾ˾ÎÆÇÄǼÁÁ
§ÈƻȸÄÄÅƽ ƹ½ÉǽϽÅÀ½
½ÄØɾ¹ÄÁÀ¹ÏÁÁÀ¹½¹Ð
r®É¹Æ¾ÆÁØ
r
r­ÇÉÅÁÉÇ»¹ÆÁØ
r
r¨ÇÁÊù
r
r™Æ¹ÄÁÀ¹
r
rœÉÌÈÈǻǼÇÁÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁØ
r
½ÇÃÌžÆËÇ»½¹ÆÆÔÎÁÀƹÆÁÂ
Рис. 2. Дихотомия управления знаниями
18
ƹÆÁØ
ªËÁÅÌÄÁÉ̾Ë
ɹÀ»ÁËÁ¾
¸»ÄؾËÊØ
º¹ÀÁÊÇÅ
¾Ä¹¾Ë
½ÇÊËÌÈÆÔÅÁ
¡ £ « Рис. 3. Концептуальная структура управления знаниями
Инфраструктура знаний
Можно выделить два аспекта инфраструктуры знаний (ИЗ).
Первый – включает существующую структуру и процессы организации, второй – отражает источники знаний. Такое деление
основано на предпосылке, что любая организация, собирающаяся внедрять УЗ, должна прежде всего понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание, необходимое для
выполнения этих процессов. Структура и бизнес-процессы будут
определять организацию процессов УЗ, распределение ролей и
обязанностей.
Второй аспект инфраструктуры знаний – знание источников
знаний или наличие метазнания – определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации
и указывают место, где его можно получить.
Культура знаний
Компании занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется
деятельностью руководства – только оно может создать среду
поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие
культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний
(КЗ) включает осознание важности роли человека, как носителя
19
знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.
Технология знаний
Современные сферы применения ИТ можно разделить на три
уровня: Computation – выполнение вычислений; Communication –
это, прежде всего, Сеть и все, что с ней связано; Cognition – еще
только зарождающийся уровень, ориентированный на поддержку мыслительной, интеллектуальной деятельности [52].
В число основных технологий знаний (ТЗ) входят:
– добыча данных и текстов (Data mining, Text Mining) – распознавание образов, выделение значимых закономерностей из
данных, находящихся в хранилищах, или входных, или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;
– системы
управления
документооборотом
(Document
management) – хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;
– средства для организации совместной работы (Collaboration) – сети intranet, технологии группой работы, синхронные и
асинхронные конференции;
– корпоративные порталы знаний;
– средства, поддерживающие принятие решений (Decision
support) – экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т. д.
По отношению к базам знаний, которые являются центральной частью (рис. 4), технологии можно разделить на входные и
выходные. Сгруппированные по принципу «кто с кем взаимодействует», эти технологии, а также более традиционные современные технологии передачи информации и знаний приведены
в табл. 2. 
ÇºÔй½¹ÆÆÔÎ
Á˾ÃÊËÇ»
¡Æ˾ÄľÃË̹ÄÕÆÔ¾
¹¼¾ÆËÔ
š¹ÀÔ
ÀƹÆÁÂ
*OUSBOFUÊɾ½ÊË»¹
¼ÉÌÈÈÇ»ÇÂɹºÇËÔ
ªÁÊ˾ÅÔÈǽ½¾É¿ÃÁ
ÈÉÁÆØËÁØɾѾÆÁÂ
Рис. 4. Технологии, поддерживающие УЗ
20
Таблица 2
Типология технологий, поддерживающих УЗ
Технологии, поддерживающие УЗ
Система
Человек –
Человек
Человек –
Компьютер
Компьютер –
Компьютер
Работа с информацией
Работа со знаниями
Электронная почта, Системы телеконференций,
телеконференции
видеоконференции
Системы управления
Экспертные системы,
документооборотом,
системы поддержки
базы данных и
принятия решений
средства доступа к ним
Добыча данных и
Нейронные сети,
текстов
интеллектуальные агенты
21
2. Ситуационные стратегии
Растущая нестабильность деловой внешней среды требует от
организации разработки все более сложных и детализированных
систем управления. В практике стратегического управления сложилось два типа систем: система определения позиции, т. е. направляющее наступление организации в ее внешнее окружение
и система своевременной реакции, дающая ответ на быстрые и
неожиданные изменения во внешнем окружении организации
[47].
Выбор необходимой системы определения позиции обусловлен сложностью и новизной задач, которые диктует окружающая
обстановка. Выбор решения зависит от характера изменений и
предсказуемости задач. Ситуационные стратегии в большей мере
относятся к системе своевременной реакции, хотя можно отметить тенденцию сближения этих двух подходов и усиления влияния ситуационных факторов на стратегические.
Основными методологическими принципами построения ситуационной стратегии являются:
1. Формулирования ситуационной стратегии тогда, когда
произошло или намечается изменение ситуации, вызванное преобразованием внешней среды, а также качественные изменения
системы ценностей высшего руководства фирмы, которые требуют быстрых адекватных действий.
2. Процесс выработки ситуационной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений ближайших необходимых
действий в ситуации, продвижение по которым обеспечивает и
укрепление позиций фирмы.
3. Сформулированная ситуационная стратегия должна быть
использована для разработки и конкретизации дальнейших
стратегических проектов методом поиска наиболее приемлемых.
Роль ситуационной стратегии в поиске состоит в том, чтобы: вопервых, сосредоточить внимание на определенных участках или
возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности
как несовместимые с ситуационной стратегией.
4. Необходимость в данной ситуационной стратегии сохраняется до тех пор, пока реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие и не появились определенные возможности для других стратегий.
22
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии.
Следовательно, необходимо дальнейшее отслеживание ситуации, позволяющее обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
6. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на руководителей организации. Но, учитывая, что все работники организации находятся как в общей ситуации в организации, так и в своих собственных ситуациях, то им
тоже целесообразно вырабатывать свои собственные стратегии
реагирования на эти ситуации.
7. Ситуационная стратегия как результат процесса стратегического планирования не обязательно должна иметь завершенный
характер. Процесс формулирования ситуационной стратегии не
является, строго говоря, конечным продуктом, когда полностью
проанализированы и оценены все альтернативные его варианты
и осуществлен выбор наилучшего из них. Ситуационная стратегия здесь понимается как процесс принятия быстрого решения в
новой ситуации, связанный с дальнейшим возможным выбором
наилучшего варианта стратегии. Далее рассмотрены ситуационные стратегии, расположенные в порядке возрастания активности участников ситуации. При этом предполагается, что по мере
возрастания активности участников ситуации возрастает и степень их возможного влияния на управляемость ситуацией.
Рассмотрим ситуационные стратегии, расположенные в порядке возрастания активности участников ситуации. При этом
предполагается, что по мере возрастания активности участников
ситуации возрастает и степень их возможной управляемости ситуацией.
Первая группа стратегий «Игнорирование ситуации» характеризуется минимальной активностью участников ситуации и
представлена тремя стратегиями поведения участников ситуации: «глубокий сон», «неглубокий сон», «наблюдение за ситуацией». Наименьшую активность проявляют участники под условным названием «глубокий сон». Это люди, которые не столько
присутствуют, сколько отсутствуют в ситуации. Они просто находятся где-то рядом, практически ничего не воспринимая, ни в
чем не участвуя. Такая стратегия может наблюдаться, например,
у людей, состояние которых характеризуется апатией. Апатия –
состояние, характеризующееся эмоциональной пассивностью,
23
безразличием, упрощением чувств, равнодушием к событиям
окружающей действительности и ослаблением побуждений и
интересов. Апатия протекает на фоне сниженной физической и
психологической активности. Она может быть кратковременной
или долговременной и формируется в результате длительно протекающего расстройства психики. Это состояние могут провоцировать ситуации безысходности, невозможности что-либо изменить, когда работник максимально уходит в себя.
Для того чтобы начать что-либо воспринимать, для них необходимы сильные внешние или внутренние воздействия непосредственно на них, которые бы их заставили просто начать реагировать. Фактически это стратегия пока еще «спящего» участника
ситуации. В ситуационном анализе таким участником можно как
бы пренебречь в первом приближении, но совсем забывать о нем
не стоит, поскольку при сильных, резких и неожиданных изменениях он может «проснуться» и заявить о своем пробуждении,
поэтому все-таки лучше заранее включить такого работника в
свое поле зрения. Эта стратегия не требует практически никаких
затрат, но нулевые затраты приводят к минимальной эффективности и отсутствию результата, ждать здесь нечего. В условиях
организации эта стратегия, например, может иметь место для сотрудников, которые лишь формально числятся в организации по
каким-либо соображениям, но фактически в ней не работают.
Следующая стратегия «неглубокий сон» характеризуется
усилением готовности как бы спящего сотрудника начинать хоть
как-то воспринимать ситуацию. Уже появляется внимание. Оно
является наиболее простым и генетически исходным и проявляется как непроизвольное внимание. Оно имеет пассивный характер, так как навязывается субъекту внешними по отношению к
целям его деятельности событиями. Физиологическим проявлением этого вида внимания служит ориентировочная реакция,
которая проявляется как реакция человека на новизну стимула.
Человек уже может реагировать на новые элементы ситуации,
которые здесь непосредственно затрагивают его интересы. Примером такой стратегии может быть поведение сотрудника, который иногда появляется в организации, но практически никак не
влияет на ситуацию.
Последующая стратегия «наблюдение за ситуацией» требует
дальнейшей активизации внимания, поскольку деятельность осуществляется в русле сознательных намерений субъекта и требует
24
с его стороны волевых усилий. Здесь уже можно говорить о произвольном внимании. Оно отличается активным характером, сложной структурой, опосредствованной ситуационно выработанными
способами организации поведения и коммуникации, и связано с
трудовой деятельностью. Растет избирательность внимания, которая связана с возможностью успешной настройки (при наличии
помех) на восприятие информации, относящейся к сознательной
цели в условиях данной ситуации. Стратегия «наблюдение за ситуацией» предполагает отслеживание основных (с точки зрения
наблюдателя) ситуационных факторов и, прежде всего, динамики изменения ситуации. У руководителей эта стратегия часто реализуется в попустительском (пассивном) стиле управления. Он
снимает с себя ответственность и отстраняется от власти в пользу
группы, предоставляет возможности самоуправления и строит, в
основном, «горизонтальные» коммуникации. Этот стиль может
быть оправдан и даже эффективен на определенном промежутке
времени, когда ситуация еще не прояснилась, не определила свои
тенденции или непонятна руководителю. В этом случае отсутствие решения может быть лучше непродуманного решения. Но
неоправданное затягивание такой стратегии может привести к
тому, что группа начнет терять скорость и направление движения
без лидерского вмешательства или приведет к появлению другого
ситуационного лидера, который может перехватить инициативу
и начать борьбу за власть и влияние в коллективе.
Последующая группа стратегий «вхождение в ситуацию» требует дальнейшей активизации деятельности работников, но, в то
же время, предполагает максимально эффективное использование особенностей ситуации. Специфику такой стратегии хорошо
подметил еще Ф. Ларошфуко. Оценка ситуации – это, по мнению
Ларошфуко, очень важное дело: «В значительных делах следует
не столько стараться создать возможности, сколько воспользоваться той, которая представилась».
Стратегия вхождения в ситуацию предполагает последовательное отслеживание хода развития ситуации по ситуационным
периодам, под которыми понимаются отрезки времени, характеризующиеся относительной стабильностью: ситуации, состава
участников, причинно-следственных связей.
Сами стратегии этой группы различаются степенью активности участников ситуации и степенью самостоятельности в принятии решений по возникающим проблемам.
25
Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе
наблюдения и анализа ситуации по ситуационным периодам, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и
конкретными, сразу проявляются в ситуации, поэтому для организации дать оценку их значимости и принять адекватные меры
несложно. Такие проблемы носят явный характер и выражаются
явными знаниями.
Другие проблемы носят скрытый характер и проявляются в
ситуационных периодах по ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. Скрытые сигналы обладают тенденцией в течение
определенного времени крепнуть и превращаться в явные. Когда
уровень нестабильности является незначительным, организация
еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала,
так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет. В том случае,
когда значение нестабильности существенно возрастает, положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании
явного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться
не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях
нестабильности среды и высокой динамике ситуации в организации возникает необходимость подготовить решение еще тогда,
когда поступают весьма слабые сигналы.
Но мера использования сложившейся ситуации существенно отличается у разных работников в зависимости от индивидуально выбранной стратегии. В группу «Вхождение в ситуацию»
входят три стратегии поведения участников ситуации: «рядовой
участник», «активный участник», «лидер ситуации».
Так стратегия «рядовой участник» характеризуется минимальным выполнением своих функциональных обязанностей в рамках
должностной инструкции. По мере развития операциональнотехнической стороны деятельности в связи с ее автоматизацией
и переходом действий в трудовые операции, а также в результате
изменений мотивации, например, при сдвиге мотива на цель возможно появление так называемого постпроизвольного внимания.
При этом сохраняется соответствие направленности деятельности
сознательно принятым целям, но ее выполнение уже не требует
специальных умственных усилий и ограничено во времени лишь
утомлением и истощением ресурсов организма.
26
Дальнейшая стратегия «активный участник » ситуации уже
достаточно хорошо чувствует и осознает основные ситуационные
переменные, стремится лучше узнать ситуацию, понять мотивы
ее участников, видит свои интересы в ситуации и дальнейшие
возможности. Основное его качество – это быстрота реагирования на изменение ситуации. Значительную роль здесь играет интерес как форма проявления познавательной потребности работника. Это обеспечивает направленность личности на более глубокое понимание целей деятельности организации и тем самым
способствует лучшей ориентировке в ситуации, ознакомлению
с новыми фактами, более полному и глубокому отражению действительности. Удовлетворение интереса к реальной ситуации не
ведет к его угасанию, а вызывает новые интересы, отвечающие
более высокому уровню познавательной деятельности. Интерес в
динамике своего развития может превращаться в склонность как
проявление потребности в осуществлении деятельности, закреплении и расширении своей роли в ситуации, вызывающей интерес. Может быть, непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью самой ситуации, и опосредствованный интерес
к своей роли в ситуации как средству достижения целей деятельности организации. Устойчивость интереса может выражаться в
преодолении трудностей при осуществлении деятельности.
Следующая стратегия «лидер ситуации» уже характеризуется поисковой активностью, т. е. поведением, направленным уже
на изменение ситуации (или отношения к ней) при отсутствии
определенного прогноза его результатов. Он постоянно отслеживает эффективность своего поведения, занимается самостимулированием, осознает свои возможности и роли в коллективе. Лидер в используемой ситуации отличается не только еще большей
скоростью реагирования на ситуацию, но и способностью вести
за собой других членов коллектива, принимать стратегические
решения, напрямую выходить на более высокие уровни управления, влиять на ход развития ситуации.
Дальнейшая стратегия определена как «создание новой ситуации» – это ситуационная стратегия, которая является не только
способом достижения целей, но и способом, который расширяет
возможности менеджмента до нового качества, становясь одновременно и непосредственно инструментом управления. Данная
стратегия имеет место тогда, когда организация или конкретный
работник, как правило, лидер, берет на себя инициативу управ27
ления, способствуя созданию ряда новых ситуационных параметров, которых не было в прежней ситуации. В данном случае
возможно проявление стратегической инициативы со стороны
работника или организации. Это возможно в результате выявленной проблемы, требующей быстрой реакции и немедленного
решения. Это может быть также реализацией заранее спланированной стратегии, время которой подошло именно в данный момент.
В реальных ситуациях некоторые проблемы ускользают от
наблюдателей, как бы они ни старались их выявить, и превращаются в ситуационные неожиданности. Это означает, что:
– проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям текущей ситуации;
– она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому
опыту организации;
– неумение принять организацией адекватные контрмеры
приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;
– контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не
позволяет.
Самые большие трудности возникают при сочетании всех
четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи являются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить и изучить, идет огромным потоком.
При такой новой ситуации организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает
угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях ситуационной
неожиданности теряет действенность и даже может оказаться
небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без
указаний к действию, начинают проявлять незапланированную
инициативу и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с
неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной
работы – производства, сбыта и распределения продукции.
Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности является существенным, то она должна заняться
подготовкой системы чрезвычайных мер при появлении неожи28
данных событий. Характерные черты этой системы состоят в следующем:
1. В условиях ситуационных неожиданности включается коммуникационная сеть связей для формирования новых чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро
передает ее во все звенья организации.
2. На время чрезвычайного положения перераспределяются
обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание
контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем
срывов; третья – занимается принятием чрезвычайных мер.
3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть
оперативных групп:
– руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы ситуационного действия, а
не планирования;
– связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;
– группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству во главе с лидером новой ситуации, формулирует основные
ситуационные переменные, определяющие новую ситуацию как
инструмент управления и общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;
лидером новой ситуации должен быть не обязательно руководитель высшего уровня, но менеджер, который может вести за собой других в новой ситуации.
– низовые оперативные группы выполняют работу по формированию новых ситуационных переменных на своих участках в
рамках новой ситуации и общей стратегии.
4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения по формированию новых ситуационных параметров. Например, одна,
для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в
области технологий, третья – в области кадров и т. д. При этом
оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.
29
Причем решаются реальные стратегические задачи, как если
бы они возникли неожиданно.
За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в
условиях стратегически неожиданных ситуаций. Основные черты описанной системы соответствуют реальному опыту решения
непредвиденных задач в отдельных организациях.
По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Однако
наряду с этим предлагается как решение: упростить процесс и
уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от
планирования в пользу интуиции и опыта работы в типовых ситуациях.
На практике оба подхода заслуживают внимания. Успешно
противостоять воздействию внешней среды можно в том случае,
если сложность и быстрота принятия решений в организации
соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может ничего не добиться упрощенными или
слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы
справляться с все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы
управления.
В этом случае успешная реализация стратегии «создание новой ситуации» возможна, если у работников наблюдается так
называемая надситуативная активность – способность субъекта подниматься над уровнем требований ситуации, ставить
цели, избыточные с точки зрения исходной задачи. Посредством надситуативной активности лидер преодолевает внешние
и внутренние ограничения («барьеры») деятельности, старые
установки. Надситуативная активность выступает в явлениях
творчества, познавательной (интеллектуальной) активности,
«бескорыстного» риска, и сверхнормативной активности как
одной из форм проявления надситуативной активности. Это
выражается в стремлении индивида или группы превысить
официально предъявляемые организацией нормативные требования к тому или иному виду деятельности. Надситуативная
активность – это один из важнейших показателей высокой эффективности группы, характеризующий деятельность подлинного коллектива.
30
В реальных ситуациях неизменно возникает столько проблем,
что у людей не хватает времени на их решение. В лучшем случае
это ведет к игнорированию второстепенных проблем или даже
самой ситуации. В худшем – в компании начинаются хронические перегрузки. Особенно склонны к разрушительной практике
организации, ведущие сложные исследования и разработки и занимающиеся производством. Менеджеры и инженеры хватаются
то за одно дело, то за другое, редко доводя какое-либо из них до
конца, так как их работу перебивает новая задача. А решение серьезных проблем сводится к «затыканию дыр». Производительность неизбежно падает. Менеджерам приходится проявлять
особую изощренность, решая, как распределить работу между
загруженными сотрудниками и какую из проблем можно пока
проигнорировать или перенести на потом.
Как правило, такие симптомы остаются вне поля зрения специалистов, но они заслуживают пристального внимания, поскольку систематическая перегрузка – одна из наиболее серьезных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, руководящие сложными процессами [32].
Перегрузки точнее всего можно описать как комплекс ситуационных факторов, которые являются симптомами грядущих
проблем. Можно считать, что подразделение находится в ситуации перегрузки, если в его работе обнаруживаются следующие
связанные между собой периодически повторяющиеся симптома.
– Постоянно не хватает времени на решение текущих проблем. Проблем возникает больше, чем людей, способных справиться с ними.
– Найденные решения оказываются недостаточно эффективными. Во многих случаях проблемы четко не выделяются из
ситуации, а подлинное решение проблем заменяется «латанием
дыр», т. е. устраняются внешние проявления проблем, но не их
причины.
– Динамика ситуаций плохо отслеживается. Проблемы повторяются и разрастаются. Незаконченность решений приводит
к возвращению старых проблем или создает новые, включая и
другие подразделения организации.
– Срочность реагирования на ситуацию преобладает над важностью. Текущие мероприятия по решению проблем, исследовательская и стратегическая деятельность, постоянно прерываются или откладываются из-за срочных дел.
31
– Выявленные проблемы переходят в кризис. Проблемы часто
игнорируются, а затем вспыхивают с новой силой, и для их решения требуются героические усилия.
– Производительность падает. Многие проблемы решаются
неадекватно, и компания отказывается от стольких возможностей, что результативность ее деятельности снижается.
Усиливается вероятность появления катастрофических
ситуаций-срывов заказов, деструктивных конфликтов, банкротств и т. п.
Но перегрузки не всегда ведут к катастрофическим последствиям. Обычно они снижают результативность, хотя могут быть
и более тяжкие последствия. Например, строгие бюрократические правила могут помочь компании избежать авралов, но за
счет того, что не решается практически ни одна проблема. Иногда даже хорошо управляемая организация может временно оказаться в ситуации аврала, который не приведет к долгосрочным
проблемам. Но опасность заключается в том, что, чем больше
становится перегрузок, тем труднее из них выбраться.
Чтобы избегать перегрузок в компаниях необходимо развивать культуру работы с ситуациями и правильно выбирать стратегии решения проблем. Нельзя браться за проблему, если не
стремиться найти эффективное решение. Необходимо устанавливать очередность решения задач, ставить реалистичные сроки
и поощрять рациональное поведение. Упрощенная модель работы в условиях перегрузок представлена на рис. 5.
Каждый сложный ситуационный фактор снижает эффективность системы управления в целом и затрудняет для менеджеров
принятие решений. Желательно измерять интенсивность нагрузки, т. е. количество проблем по отношению к выделяемым
на их решение ресурсам. Интенсивность нагрузки возрастает,
когда проблем становится больше или когда на их решение уходит больше времени. И она снижается, когда для решения проблем привлекают большее число специалистов.
ªÉ¾½ÆØتɾ½Æ¾¾
ÈÉǽÇÄ¿Á˾ÄÕÆÇÊËÕ´ÐÁÊÄÇÆÇ»ÔÎ
ɾѾÆÁØÈÉǺľŻ½¾ÆÕ
ªË¾È¾ÆÕÀ¹¼ÉÌ¿¾ÆÆÇÊËÁÈÉǺľÅ
ÊÁË̹ÏÁÁÈÉǺľŹÅÁ
°ÁÊÄÇÊÇËÉ̽ÆÁÃÇ»
Рис. 5. Модель работы в условиях перегрузок
32
Для количественного измерения фактора перегрузки можно
ввести показатель Степень загруженности ситуации проблемами:
Проблемы различаются по масштабам, сложности, степени
новизны и т. п. и, следовательно, на их решение уходит неодинаковое количество времени и оно должно соответствовать особенностям проблемы и ситуации.
Когда устанавливается режим перегрузок, менеджеры и сотрудники тратят больше времени не на работу, а на то, чтобы
сразу реагировать на требования ситуации.
Когда интенсивность невысока – т. е. находится на уровне
не выше 70–80% – система может работать, не давая сбоев. Но
если степень загруженности ситуации проблемами приближается к 100%, проблемы начинают выстраиваться в очередь. А когда интенсивность нагрузки превышает 100% – т. е. когда проблем больше, чем возможностей решить, организация попадает
в сложную, критическую ситуацию. Очередь удлиняется, а проблемы никак не решаются.
По мере того как растет очередь, возрастает и давление на сотрудников – причем со стороны самых разных людей: клиентов,
желающих немедленно получить продукт, старших менеджеров, расстроенных жалобами клиентов. Плюс к этому инженеры
сами подстегивают себя, так как видят, что не успевают делать
свою работу. В этот момент и устанавливается режим критической ситуации. В итоге работа становится менее эффективной
именно тогда, когда особенно нужна высокая результативность.
Чем больше накапливается несделанной работы, тем глубже становится кризис в работе. Сотрудники начинают тратить время на
посторонние дела, отвлекающие их от нормальной работы. Они
работают в обстановке хаоса, когда ситуационные стратегии постоянно меняются, информация избыточна и не эффективна, а
ситуация все больше выходит из под контроля, в результате чего
кризис и конфликты распространяется по организации, порождая депрессии. Но это еще не всё.
В организациях имеется немало практических методов решения проблем. И если компания не находится в ситуации кризиса,
эти методы действительно работают. Но когда организация работает в кризисном режиме, эти методы наносят ущерб.
Дополнительные проблемы заключаются в том, что в условиях перегрузки инженеры вынуждены решать задачи не просто
33
неэффективно, но и неверно. Обычно не хватает времени на то,
чтобы докопаться до истинных причин, ситуация воспринимается поверхностно, и выводы делаются, основываясь на интуиции,
а менеджеры необдуманно вводят изменения в процесс управления. И если изменения не решают проблему полностью, они
оставляют ситуацию без изменений и берутся за другую задачу,
не решая проблему, потому что у них нет времени подойти к этому вопросу системно и спокойно.
В лучшем случае такое поверхностное решение, или «латание
дыр», просто занимает больше времени, чем методичная работа над проблемой. Это не только отнимает больше времени, чем
методичное решение проблемы, но и не приводит к желаемому
результату. В результате бессистемные изменения могут привести к возникновению новых проблем на других этапах работы с
ситуацией.
Такие изменения чреваты и более серьезными последствиями:
они могут привести к возникновению новых проблем на других
этапах процесса управления.
Однако в некоторых ситуациях метод латания дыр может
быть частично оправдан. Но подобные временные решения приемлемы лишь при некоторых специфических условиях, когда
сводится к минимуму ущерб от такого вмешательства, меры действуют некоторое время, не обостряя проблемы и они экономически оправданы, хотя и не устраняют первопричины.
Но, если не принимаются своевременные меры, то новые проблемы, возникшие в результате «латания дыр», и старые, которые оно не дало решить, обостряются все больше и больше.
Менеджеры вынуждены работать в атмосфере хаоса, что затрудняет проведение экспериментов и выявление истинных причин
возникших сложностей. В некоторых случаях доходит до того,
что организация оказывается абсолютно не способна решать проблемы, и результативность ее деятельности снижается до критической отметки, когда уже не обойтись своими силами и приходится привлекать людей со стороны для выполнения большей
части работы, Такие эксперименты снижают прибыль компании
и отнимают время менеджеров. И даже когда руководство вмешивается, оно порой лишь способствует усилению перегрузки,
поскольку пытается разрешить текущий кризис, не устраняя его
причин. Для предотвращения таких явлений, необходимо разработать способы, позволяющие не доводить ситуацию до кризиса.
34
Но перегрузки можно предотвратить, используя некоторые
профилактические мероприятия.
1. Постоянное отслеживание ситуации, деление её на ситуационные периоды, анализ ситуации, раннее своевременное выявление проблем, пока они не переросли в кризисные состояния.
Такие методы можно реализовать быстро, не вводя изменений на
уровне политики компании, как правило, их легко применить,
если обнаружены опасные признаки кризиса.
2. Привлечение к решению проблем временных помощников.
Когда новых проблем становится все больше, привлечение временной помощи может стать хорошим краткосрочным решением. Можно призвать коллег из соседних отделов или даже нанять
временных работников, чтобы они помогли справиться с самыми
серьезными проблемами.
Но в методе привлечения временных работников есть свои
недостатки. Так, он эффективен только при разовых, а не постоянных кризисных ситуациях, а, привлекая помощников
из других подразделений организации, можно вызвать срывы
и там. Кроме того, опыт показывает, что временные работники часто оказываются недостаточно компетентны на новом для
них месте.
3. Временная остановка в работе. Когда проблем становится
слишком много можно остановить работу до тех пор, пока не решатся выявленные проблемы.
4. Установление определенного порядка решения проблем.
Для этого можно заняться ранжированием проблем по степени
важности и срочности и ставить новую проблему в очередь, только когда удастся решить предыдущую. Для ограничения числа
рассматриваемых проблем можно признать, что некоторые из
них решить не удастся и поэтому стоит регулировать их поток на
входе, бросив основные силы на решение новых проблем.
5. Использование ситуационных стратегий. Стратегические методы борьбы с перегрузкой требуют больше времени, чем
организационные, которые рассматривались ранее, но зато они
оправдываются в более долгосрочной перспективе и при их использовании решенных проблем становится больше. Поскольку
ситуационные стратегии представляют собой первые стратегические реакции на ситуации, то правильный выбор одной из них
сразу создаст предпосылки для эффективного выбора других
дальнейших стратегий.
35
6. Комплексное решение проблем не по отдельности, а группами. Практика показывает, что выявляемые в ситуации проблемы, как правило, взаимосвязаны и часто имеют общие корни,
что позволяет не только ранжировать проблемы, но и объединять
их в группы. Отсюда разные, на первый взгляд, проблемы можно
сгруппировать и определить общие причины их возникновения.
После этого становится легче решать их и по отдельности. Чтобы группировать возникающие проблемы, требуется тщательное
формирование ситуации, которое позволяло бы своевременно выявлять симптомы проблем, и постоянное соблюдение формального процесса анализа ситуации.
7. Формирование и изменение в культуре работы организации. Культурные изменения требуют продвижений в коллективном сознании организации и представлении менеджеров. Даже
если в компаниях обычно не бывает перегрузок, их может породить сверхнормативная работа. И в такие моменты важную роль
играет принятая в организации культура работы с ситуациями и
решения проблем. Если руководители не видят последствий проблем, и фактически компания поощряет кризисные ситуации, то
она может попасть в порочный круг повторения одних и тех же
проблем. Удастся ли избежать этого, зависит от преобладающей
организационной культуры, принятой в коллективе. Чтобы этого не происходило надо не допускать «латания дыр» как основного инструмента, используемого в условиях перегрузок. Но для
его реализации требуется поддержка на всех уровнях управления и использование обширного опыта решения проблем в системе управления знаниями.
Для предупреждения кризисов не следует заставлять сотрудников укладываться в срок любой ценой. Такие действия, как
правило, создают благоприятную среду для возникновения кризисов. Необходимо проявлять гибкость в вопросе сроков.
Не следует поощрять авральную работу. Но необходимо постоянно анализировать ситуации и выявлять моменты, когда проблемы только начинаются зарождаться. Для мотивации и развития этих навыков компаниям следует поощрять менеджеров, у
которых не возникает кризисных ситуаций и которые соблюдают меры их профилактики, решая проблемы систематически.
Нужно признать, что признаки постоянного аврала это не
просто реакция на кризисную ситуацию, когда руководство
оказывает на сотрудников сильное давление. Он порождается
36
принятыми в организации нормами культуры: сводом правил и
моделей поведения, которые кажутся рациональными, но в действительности, в конце концов, приводят к перегрузкам. Установившаяся организационная культура и недальновидная логика
часто работают против этого. Руководство, уверенное в том, что
при авторитарном стиле управления люди работают лучше, обостряет ситуацию, хаотично перераспределяет загруженность работников, в первую очередь, истощая силы лучших работников,
которые не могут одни решить все проблемы. Серьезным последствием такой политики может быть то, что лучшие специалисты
по решению проблем уйдут из организации.
Реализация ситуационных стратегий во многом зависит от
умения практически использовать знания на практике.
Опыт показывает, что многие люди и организации, как правило, знают, что нужно делать, чтобы повысить свою эффективность, но почему-то не делают этого, и разрыв между знаниями и
делом препятствует повышению организационной эффективности. Организации боятся неудач, но настоящей неудачей может
считаться не провалившаяся попытка, а само бездействие.
Практическое применение знаний из области менеджмента в
действительности оставляет желать лучшего. Многочисленные
исследования показали, что «лишь незначительная часть того,
чему обучают в школах бизнеса, пригодится менеджерам при работе в реальных условиях» [65].
Разрыв носит повсеместный характер и проявляется во всех
сферах деятельности, будь то маркетинг, обслуживание клиентов
или т. п. В процессе исследования авторы [39] пришли к заключению, что те знания, которые впоследствии находят практическое
применение чаще приобретаются через обучение действием, а не
посредством чтения прослушивания или даже размышления.
Другие примеры убеждают нас в том, что взаимосвязь между пониманием необходимости действий и конкретными действиями
часто отсутствуют.
Опросы компаний из различных отраслей также подтверждают, что предприятия вяло и непоследовательно обмениваются
знаниями о том, как можно повысить эффективность своей работы. Более того, подобные знания редко распространяются даже в
пределах одной компании. В одной и той же организации показатели эффективности могут существенно отличаться. Сотрудники
различных компаний обладают разными знаниями, но эти раз37
личия лишь частично влияют на степень эффективности, а более
ощутимое воздействие на нее оказывает именно разрыв между
знаниями и делом.
Успех некоторых компаний, например Honda, заключался
именно в практическом применении известных знаний, а не в
поиске каких-то новых или сложных технических способов повысить свою производительность.
Часто факты подтверждают, что успех приходит с внедрением
простых, доступных знаний, а не с разработкой новых. Нередко
системы управления знаниями не принимают во внимание тот
факт, что необходимые знания, в том числе о технологических
процессах, чаще всего распространяются между людьми во время непринужденной беседы или наблюдений за действиями друг
друга в процессе работы, т. е. тогда, когда работники находятся в общей ситуации. Это именно тот случай, когда социальные
взаимоотношения имеют колоссальное значение. Большая часть
обучающих процессов на рабочих местах осуществляется по не
запланированной, не предусмотренной бюджетом и не контролируемой организацией схеме. До 70% обучения происходит в неформальной обстановке” [71].
Таким образом, разрыв частично обусловлен тем, что менеджеры компаний недопонимают, что именно они должны знать и
какие знания им необходимы в первую очередь.
Приведем некоторые типичные аспекты методов управления
знаниями, которые увеличивают разрыв между знаниями и делом, и возможности ситуационного подхода, уменьшающие этот
разрыв:
– Методы управления знаниями придают особое значение
технологиям и распространению систематизированной информации. В ситуационном подходе используются как систематизированные, так и не систематизированные знания, как явные, так
и неявные знания. Их можно извлекать из ситуации на различных стадиях работы с ней.
– К знаниям нередко относятся как к материальной вещи, капиталу или количественно измеряемой величине, что отделяет
знания как определенную вещь от процесса пользования ею.
В ситуационном подходе, как само знание, так и пользование
ими органично соединены вместе, образуя цепочки причинноследственных связей, поскольку работа с ситуациями представляет непрерывный процесс, в котором знания последовательно
извлекаются из ситуации и далее закладываются в нее снова.
38
– Официальные системы не способны накапливать и распространять молчаливые знания. Обучение в процессе реальной ситуации при общении с носителем знаний позволяет передавать и
воспринимать неявные знания.
– Люди, которые отвечают за распространение и управление
знаниями, зачастую не имеют представления о том, как это делать в реальных условиях.
Информирование о протекании ситуации всех заинтересованных сторон, включение их в общую ситуацию создает необходимые предпосылки для формирования реальных условий для распространения и управления знаниями.
– Управление знаниями уделяет основное внимание конкретным практикам, оставляя в стороне философию компании. Философия компании должна быть органично представлена уже в описании ситуации, в её миссии и других элементах как один из важнейших инструментов управления организацией и, следовательно, должна проявляться на всех стадиях работы с ситуацией.
Философия компании хорошо характеризует их взгляды и
приоритеты: важно не то, чем мы занимаемся, т. е. какие методы
практики и технологии используем, а то, почему мы делаем это,
что движет нами, какие принципы формируют взгляды и, следовательно, поступки людей; бизнес – это не более чем воплощение
этих принципов. Попытки скопировать только то, что достигнуто с помощью определенных методов, не принимая во внимание
основные принципы компании, – задача не только трудная, но и
обреченная в конечном итоге на неудачу.
Люди, как правило, восхищаются успешными компаниями.
Большая часть книг по бизнесу посвящена тому, что делают
успешные компании, и конечно, такие сведения могут оказаться
весьма полезными. Однако вместе со знаниями, приобретаемыми благодаря чтению, посещению курсов, получению университетского образования, часто не получают никаких практических
навыков. Только если обучение происходит действием, разрыв
исчезает.
Поэтому необходимо стараться обучаться действием наравне с
чтением или размышлением над интересующими нас вопросами,
и тогда проблема разрыва не будет стоять так остро. Как было
сказано ранее, работа с представляемой ситуацией позволяет
формировать реальные навыки управления, поскольку наше сознание резко не различает действия в реальной и представляемой ситуации.
39
Рассмотрим некоторые основные причины разрыва между
знаниями и действиями, выявленные в процессе исследования
американскими авторами в работе [39] и особенности использования ситуационного подхода для преодоления этого разрыва.
Одно из главных препятствий на пути к трансформации знаний в реальные действия кроется в отождествлении разговоров о
каком-либо вопросе с конкретными действиями по его осуществлению. Но нельзя ограничиваться одними словами и приблизить желаемое будущее, если не следовать намеченному плану действий.
Но менеджеры нередко полагают, что рассуждать о необходимых
действиях все равно, что проделывать фактическую работу.
Складывается впечатление, что в некоторых организациях
существует негласное, но твердое убеждение в том, что принятое
решение не требует контроля над его осуществлением. Похоже,
в этом случае принятие решений заменяет или, по крайней мере,
не влечет за собой реальных действий, поскольку механизмов,
которые контролировали бы реализацию принятых решений,
практически нет.
Ситуационный подход предполагает непрерывное отслеживание развития ситуации и своевременный контроль. Следовательно, само развитие ситуации будет являться сигналом для необходимости реализации решений, а не только их разработки и
планирование. Если не предпринимать никаких реальных шагов
по реализации решений, то ухудшение ситуационных факторов
приведет к возникновению новых проблем, которые опять же будут выявлены в процессе анализа ситуации.
Провозглашение миссии компании – один из широко распространенных методов, посредством которого организации
заменяют реальные поступки разговорами. Провозглашение
миссии, целей и корпоративных ценностей организации может
способствовать долгосрочному успеху. Опыт показывает, что философия компании, принятая всеми ее служащими, повышает
эффективность организационного управления. Проблемы здесь
начинаются тогда, когда миссия или провозглашенные ценности
компании не согласуется с ее фактическими действиями. К сожалению, компании нередко ведут себя так, будто одной лишь
миссии вполне достаточно, чтобы повысить эффективность своей
работы. Сейчас многие компании прикрепляют к стендам карточки с указанием миссии их организации, а стены офиса украшают плакатами и табличками, напоминающими окружающим
40
о ее главных ценностях. Как только сформулирована миссия организации, определены направления ее деятельности и ключевые ценности, возникает уверенность, что все необходимое для
обеспечения успеха уже сделано.
Проблема, связанная с провозглашением миссии, имеет непосредственное отношение к проблеме реализации всех функций
управления. Так же, как некоторые люди путают разговор с действием, проявляется явное несоответствие между распределением времени и сил на составление планов действий и их реализацию. Если в организации хорошо планируют деятельность, но
фактически ничего не делают, то это негативно сказывается на
ее финансовой эффективности. Ситуационный подход предполагает реализацию миссии уже на стадии формирования ситуации,
поскольку само описание предполагает реализацию миссии организации как главной цели, формирующей все основные аспекты
деятельности.
Человеку свойственно стремление произвести благоприятное
впечатление на окружающих. В психологической литературе говорится, что первое впечатление – самое сильное и впоследствии
его трудно изменить; некоторые исследователи даже высказывают предположение, что наше впечатление о человеке полностью
формируется уже в первые минуты встречи.
В ситуациях обычно описываются действия и их результаты,
представляющие собой цепочку событий, поэтому анализ ситуации должен выявить реальную эффективность действий. Чаще
всего наше впечатление о собеседнике формируется на основе его
умения грамотно излагать свои вгляды. В практике управления
одним из наиболее верных способов прослыть умным человеком
иногда используют способ критиковать идеи других, поскольку
скептики кажутся более умными. Интеллектуальные дебаты
представляют неотъемлемую часть академических занятий. Для
университетских занятий это вполне приемлемый способ отрабатывать умение аргументировать и защищать свою точку зрения,
поскольку он не причиняет никакого (или почти никакого) вреда
окружающим, но словесная борьба присутствует и во многих организациях.
Всегда можно найти повод сказать «нет» высказанным идеям
и предложениям. Существует немало людей, которые талантливо отчитываются за невыполненную работу, аргументированно
объясняют причину неосуществленного мероприятия, убеждая
41
других, что лучше оставить все как есть, чем пытаться улучшить
положение дел при помощи новых знаний или идей.
Существует еще одна причина, по которой умение вести беседу так высоко ценится в организациях. Дело в том, что люди,
которые много говорят, часто выглядят более влиятельными,
авторитетными, в конце концов, просто настоящими лидерами
в глазах окружающих. Люди, которые много говорят, обладают
более высоким статусом.
Методы, применяемые при обучении руководителей в большинстве школ бизнеса и консалтинговых фирм, преувеличивают
значение людей, которые производят впечатление грамотных и
разговорчивых, и недооценивают коллег, занимающихся практическим выполнением плана действий. Многие руководители
современных компаний в свое время прошли обучение в школах
бизнеса. Принимая во внимание опыт ведущих учебных заведений США и всего мира, можно сделать вывод, что сущность образовательного процесса по специальности «менеджмент» составляет разговор, т. е. обучение тому, как красноречиво излагать
свою точку зрения (в устной или письменной форме). Оценки
студентов в значительной мере зависят от того, активно ли они
принимают участие в дискуссиях на семинарах.
С педагогической точки зрения оценивание способностей студентов в зависимости от того, насколько активно они участвуют
в классных дискуссиях, вполне обоснованно. Подобная методика
побуждает студентов готовиться к занятиям, чтобы во время дискуссий грамотно аргументировать свою точку зрения. Активное
участие в обсуждениях позволяет им глубже вникнуть в материал
и усвоить его в оживленной обстановке, где нет места скуке. Все
эти цели достойны внимания. Однако оценка участия в классной
работе зависит от того, насколько значимыми были комментарии
во время дискуссии, насколько убедительным, грамотным и легким для восприятия был ответ обучаемого на заданный вопрос.
Способность предпринять определенные шаги для решения проблемы или умение воспользоваться рекомендациями и советами,
полученными во время беседы, совершенно не принимаются во
внимание. Примечательно, что от начала и до конца обучения в
школе бизнеса люди слышат, что самое главное – умение произвести впечатление грамотного человека на коллег и начальника.
Таким образом, школы бизнеса и консалтинговые фирмы увеличивают разрыв между теорией и практикой.
42
Следующей проблемой является использование памяти вместо здравого смысла. Фирмы, испытывающие трудности практического применения накопленных знаний, часто ведут себя так,
словно настоящее полностью повторяет прошлое. И хотя менеджеры могут не согласиться с этим, руководители так отбирают
новых работников, налаживают взаимоотношения в коллективе, продвигают по службе и вознаграждают своих подчиненных,
что новые служащие, проработав какое-то время в компании, попросту начинаю копировать действия своих коллег. В итоге там
практикуются старые методы работы, которые вытесняют принятие творческих решений, а служащие из года в год бездумно
совершают одни и те же действия и неустанно возвращаются к
прошлому, где ищут решение возникающих проблем. Организационная память, воплощенная в прецедентах, обычаях, ритуалах, историях и стандартных поведенческих моделях, становится заменой реальных действий; быстро входят в обиход стандарты поведения.
Социологические исследования и эксперименты свидетельствуют о том, что даже единожды совершенное действие во многих случаях становится автоматически и впоследствии, как только появляется такая возможность, возвращаются к прошлому
опыту; практически бездумное повторение прошлых поступков,
даже если они снижают эффективность, постепенно становится
привычкой [61]. Автоматическое повторение некогда совершенных действий, независимо от частоты и эффективности их использования, возводит их в ранг приемлемых и даже правильных.
Неосознанное следование укоренившимся поведенческим моделям существенно затрудняет трансформацию новых знаний
в конкретные действия. Возлагая надежды на прошлый опыт и
былые достижения, люди игнорируют современные методики.
Даже если служащие компании осознают неэффективность применяемых ими методов, зачастую они не решаются высказать
свои возражения или предложить новые методы работы. Однако
даже если у служащих хватает мужества оспорить целесообразность устаревших методов работы, на их аргументы (какими бы
обоснованными они не были) чаще всего просто не обращают
внимания, а иногда даже отвергают с порицанием.
В некоторых организациях прецедент выступает вместо здравого смысла не только потому, что конкуренты руководствуются
43
теми же методами, но и из-за давления, которое вынуждает согласиться с разумностью прошлых поступков. Конечно, намного легче (по крайней мере, в краткосрочном периоде довериться
прошлому опыту и воспользоваться хорошо знакомыми методами, чем постоянно держать руку на пульсе событий и приобретать новые навыки. Перечисленные причины объясняют, почему многие организации отказываются от применения новых
методов, даже если их менеджеры осознают недопустимость подобного поведения.
Очевидно, что осуществлять постоянный контроль над каждым методом и каждой практикой невозможно. Полагаясь на
прецедент, на память о том, как похожие проблемы решались в
прошлом, можно экономить время и силы, а если прошлые практики были верны, то еще и повысить эффективность – свою и организации. Поэтому полностью отказываться от прошлого опыта и ежедневно проверять и перепроверять все организационные
решения нерационально. Нередко именно благодаря прошлому
опыту можно получить контроль над сложными и неопределенными ситуациями в настоящем. Отступление назад и использование прошлого опыта оправданы лишь в том случае, если в свое
время организация сделала правильный и продуманный выбор,
а текущая ситуация очень похожа на ситуацию в прошлом, т. е.
это фактически стандартная ситуация. Сейчас стандартные ситуации – это, как правило, локальные, ограниченные, частные
ситуации, которые имеют место лишь в условиях относительно
стабильного внешнего окружения. Однако человеку свойственно
обращаться к старым прочно укоренившимся решениям гораздо
чаще, чем это имеет смысл.
Таким образом, компания оказывается заложницей собственной истории, если:
– она настолько привязана к собственной истории, что любые
новшества воспринимаются вами как вызов сложившемуся порядку вещей;
– прошлые решения и методы формируют определенные рамки, за которые никто не имеет права выходить; прошлые ошибки
не признаются, а все, что требуется – это проявлять упорство и
настойчивость в применении старых методов работы;
– испытывается потребность в ограниченном познании и всеми силами избегается неопределенность;
44
– основывание всех принимаемых решений базируется на непроверенных и неточных предположениях о человеческом поведении;
– взгляд на целесообразность и необходимость определенных
поступков происходит через призму прошедших событий.
Можно заметить, что менеджеры компании продолжали совершать поступки, которые, по их личному мнению, были бессмысленными и даже вредными, поскольку фактически ситуации не отслеживаются. Здесь фактически основной становится
стратегия игнорирования ситуации как наиболее простая, не
требующая чрезмерных затрат и усилий.
Для уменьшения негативного влияния прошлого опыта необходимо проводить четкое различие между прошлыми и настоящими событиями, поступками, мыслями и чувствами людей. В
компаниях в настоящее время происходит множество перемен,
вызванных, например финасовыми потрясениями, быстрым изменением законодательства и т. п., что способно привлечь внимание сотрудников и доказать, что следование устаревшим методам работы не приносит ничего, кроме вреда. Все это усложняет или делает невозможным возврат к старым методам работы. Реагирование на эти обстоятельства является обязательным
условием, поскольку в противном случае стресс, который неизбежен вследствие резкого отказа от устаревших, но привычных
методов, может привести к обратному результату – еще большей
приверженности к прошлому. В этих условиях желательно максимальное привлечение работников к разработке, распространению и применению простых и понятных методов работы. Люди
должны получать достаточно полное представление о сложившейся ситуации, иметь доступ ко всей необходимой им для работы информации, проходить обучение, получать эмоциональную
и финансовую поддержку, а также другие ресурсы, без которых
невозможно использовать новые, более эффективные практики.
Лучше всего поощрять стремление к познанию, экспериментированию и отказу от прошлого в атмосфере доверия и безопасности. Страх разрушает способность трезво оценивать прошлый
опыт и отнюдь не способствует освобождению от оков прошлого.
Страх влияет на разрыв между знаниями и делом. Чтобы отказаться от негативного влияния прошлого опыта, необходимо
набраться смелости и избавиться от страха. Страх препятствует
практическому применению знаний.
45
Если организациям не удавалось трансформировать знания в
действия, то, скорее всего, что они функционируют в атмосфере страха и недоверия. Во многих компаниях страх и недоверие
по-прежнему преобладают, потому что разговоры о необходимости интеллигентных методов управления остаются часто только на бумаге. Страх и недоверие подрывают эффективность работы всей организации и увеличивают разрыв между знаниями
и делом. Чтобы люди применяли на практике какие-то новые
знания, они должны быть уверены, что в случае неудачи их не
постигнет наказание. Если же боятся за свое будущее и сохранность рабочего места, то это вынудит людей из раза в раз повторять прошлые ошибки и снова решать старые проблемы, даже
если они могут найти простой и эффективный выход из сложившейся ситуации.
Отдельные компании и лидеры считают страх, недоверие и низость вполне приемлемыми методами управления, но это мнение
разделяют и многие люди. К сожалению, во многих компаниях
по-прежнему бытует мнение, что заботиться о служащих и признавать их вклад в общеорганизационный успех непрактично и
даже глупо.
В компаниях, где процветают недоверие и взаимное подозрение, а обмен опытом и обучение методом проб и ошибок занимают
далеко не приоритетные позиции, люди вряд ли станут активно
делиться друг с другом своим опытом.
Кажется очевидным, что страх и недоверие приводят к стрессам и конфликтам и снижают производительность труда. Тем
не менее, многие менеджеры скептически относятся к данному
утверждению и даже полагают, что в некоторых случаях подавленность, страх и психологический дискомфорт желательны.
Основой многих систем управления служит недоверие к людям
и вытекающие из него неусыпное наблюдение за качеством их
работы и применение штрафных санкций за нарушение организационных правил или неисполнение своих обязанностей. Такие
методы управления довольно популярны, но несмотря на это, их
эффективность не подтверждена на практике. Более того: уже не
раз было доказано, что постоянное «подглядывание» за работой
служащих и угроза «расправы» неблагоприятно сказываются на
организационной эффективности [56].
Страх препятствует трансформации знаний в действия еще и
потому, что служащие боятся сообщать начальству плохие но46
вости, даже если их вины в том, что случилось, нет. Психологи
называют это явление MUM-эффектом, т. е. стремлением максимально дистанцироваться от негативной информации. Люди
опасаются, что если они сообщат кому-то плохую новость, их
обвинят в причастности к нежелательным событиям, лежащим
в ее основе, а значит, они тоже виноваты в сложившейся ситуации. [67].
В организационной среде страх влечет за собой пагубные последствия. он заставляет служащих отдавать все силы достижению краткосрочных результатов, затрудняя реализацию долгосрочных проектов и на первый план выходят индивидуальные, а
не коллективные ценности.
Но существуют примеры успешного преодоления такого
страха. Так, один из секретов успешного развития компании PSS
и расширения её географического охвата, зачастую сопровождаемого слияниями и поглощениями, кроется в поощрении открытых и свободных взаимоотношений внутри компании. “Право на
общение с кем угодно и где угодно без страха быть наказанным –
одна из ключевых ценностей PSS” [68]. Компания придерживается “политики открытых дверей” и содействует сотрудничеству
между служащими всех организационных уровней. Еще одним
важным фактором успеха, который позволяет компаниям трансформировать знания в действия, выступает децентрализация
принятия решений. Именно она побуждает людей учиться и применять полученные знания на практике. Однако по поводу децентрализации принятия решений всегда существует множество
опасений: а что, если кто-то допустит ошибку? Если за ошибки,
которые нельзя предвидеть или избежать, предусмотрено наказание, люди будут страшиться независимости и вытекающей из
нее ответственности. Компания PSS поняла это и заверила работников, что наказания за непредвиденные и неизбежные ошибки
не понесет никто.
Для искоренения страха и бездействия даются следующие рекомендации [39]:
– Хвалите служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохие новости.
– Считайте единственной настоящей неудачей бездействие;
наказывайте его, а не попытки, которые потерпели крах.
– Побуждайте людей говорить о своих неудачах и об уроках,
которые были извлечены из них.
47
– Поощряйте открытую коммуникацию.
– Предоставляйте людям второй (и третий) шанс.
– Увольте служащих, в первую очередь руководителей, которые унижают других.
– Учитесь на ошибках и двигайтесь дальше.
– Не наказывайте людей, которые пытаются привнести в организацию что-то новое.
Чтобы люди делились опытом и учились на ошибках друг
друга, они, прежде всего, должны признать необходимость непрерывного обучения, а в атмосфере страха сделать это практически невозможно. Кроме того, если люди постоянно испытывают страх, они никогда не станут экспериментировать, внедрять
инновационные подходы или трансформировать знания в действия, потому что в случае ошибки понесут наказание. Поэтому
самое важное условие долгосрочной эффективности организации
– это искоренение страха.
Страх существенно влияет на все этапы работы с ситуацией. В
связи с этим, с точки зрения ситуационного подхода можно предложить следующие рекомендации:
– Предоставлять людям как можно больше информации о текущей ситуации, что их возможно ожидает и когда.
– Формировать собственное видение ситуации.
– Своевременно выявлять новые ситуационные факторы, снижая вероятность неопределенности и неожиданности, усиливающих страх.
– Постоянно анализировать ситуацию, выявлять причинноследственные связи, приводящие к пониманию внутренних процессов.
– Cвоевременно выявлять проблемы и разрешать их, не доводя до кризисного состояния.
– Использовать активные ситуационные стратегии, позволяющие своевременно включаться в реальное управление.
– В тяжелые времена, когда ситуация становится критической
необходимо проявлять по отношению к своим подчиненным как
можно больше предупредительности, понимания, терпимости и
сочувствия.
Страх в организациях может использоваться не только как
сознательный инструмент управления, но и как эмоциональное
восприятие самой ситуации. Так, если работники придерживаются стратегии игнорирования ситуации, не реагируя должным
48
образом на происходящие события, то это тоже может порождать
страх. В этом случае люди ощущают изменения, но не осознают
их. Вследствие специфических особенностей работы подсознания на стадии принятия решений, оценка таких событий чаще
носит более негативный характер, чем позитивный, поскольку
прогнозируются чаще не возможности, а угрозы. Таким образом,
возникает страх неопределенности, который также может сниматься приведенными рекомендациями.
Критерии и системы критериев, особенно если они неудачно
разработаны или слишком сложны, выступают большим препятствием на пути преобразования знаний в действия. Так, неудачно выбранные критерии питают неэффективное поведение в организации, а менеджеры часто соглашаются с тем, что используемые ими критерии не дают ожидаемых результатов, но упорно
продолжают держаться за них. Критерии порождают проблемы,
а система критериев может препятствовать здравому смыслу. В
компаниях, занимающихся разработкой программного и аппаратного обеспечения, руководители высшего звена постоянно
сетуют на недостаток талантливых и квалифицированных служащих. В таких условиях было бы целесообразно разработать
критерии, которые будут учитывать положение на рынке труда,
специфику затрат предприятия, его прибыли, текучести кадров,
методов работы и учебных программ для персонала. Однако исследование методов управления персоналом в Силиконовой долине, проведенное А. Т. Керни, показало, что “большинство
работодателей не считают нужным в необходимом объеме финансировать решение вопросов, связанных с трудоустройством,
обучением и оплатой труда персонала”. “Критерии – сердцевина
и видение будущего организации и ее стратегии. Сегодня многие
руководители работают с принятыми ранее системами критериев, которые искажают стратегию компании” [51].
Но если компания предпочитает краткосрочное планирование долгосрочному, временных служащих – постоянным, она
подчеркивает важность тактики, а не стратегии.
Если основные критерии, принятые в организации, сосредоточены исключительно на финансовых показателях, другие, не
менее важные аспекты ее деятельности, останутся без внимания.
Важным моментом использования критериев является также
периодичность, с которой фирма оценивает результаты деятельности работников в системе принятых в ней критериев, что во
49
многом определяет поведение в организации. Люди подгоняют
полученные результаты под плановые задания.
Опыт финансовых учреждений, использующих сбалансированную систему показателей, свидетельствует о том, что эффективное управление должно быть простым и справедливым.
Система критериев не окажет желаемого влияния на поведение
людей, если в ней нет всех составляющих эффективности, в том
числе и тех, которые не поддаются количественному измерению.
При этом ни одна система критериев не способна вместить все
аспекты эффективности или предусмотреть все поступки, которые обязаны совершить служащие во имя успеха организации.
Поэтому критерии просто должны направлять и координировать
усилия персонала, а не подменять собой здравые рассуждения и
мудрость, которые крайне необходимы для приобретения знаний
и их трансформации в действия. Необходимо следить за тем, чтобы критерии, которые используются, не препятствовали организационному развитию и практическому применению знаний.
Многие проблемы компании уходят корнями к избытку критериев, разработанных для контроля за результатами работы.
Особенность в том, что эти критерии характеризуют качество
конечного продукта, а не эффективность производственных процессов, и поэтому, глядя на них, работники не знают, что они
делали правильно, а где допускают ошибки. В таких условиях
обучение и извлечение уроков из прошлого опыта становится затруднительным. Иными словами, даже сбалансированная система показателей часто оторвана от реальных производственных
процессов и поэтому неспособна направить действия служащих в
нужное русло, а также способствовать приобретению новых знаний и их трансформации в действия.
Нужно, чтобы эти критерии четко и недвусмысленно давали
людям понять, что и как им нужно делать.
На практике часто считается, что критерии нужно разрабатывать отдельно для каждого человека. Это, в свою очередь, подразумевает, что, во-первых, результаты работы отдельно взятого
служащего представляют собой следствие его индивидуальных
решений и действий и, во-вторых, он способен полностью контролировать свое поведение и потому несет полную ответственность
за него. Таким образом, фактически считается, что каждый работник действует в своей локальной индивидуальной ситуации.
Даже если индивидуальная эффективность и поведение могут
быть точно измерены, не следует забывать, что они являются ре50
зультатом многих факторов, на которые один человек не способен оказать хоть сколько-нибудь ощутимое воздействие.
Часто эти факторы скрыты в динамике развития ситуации и
могут быть выявлены только в результате анализа ситуации.
Компании, в которых используемые критерии способствуют
(а не препятствуют) трансформации знаний в действия, руководствуются достаточно простым принципом. Они оценивают то, что
важно в контексте их ценностей, культуры и бизнес-стратегии, а
критерии, которыми они пользуются для этого, делают бизнеспроцессы понятными для всех без исключения служащих компании.
Чтобы определить возможное несоответствие между намерениями компании, воплощенными в ее основных принципах
деятельности, и регламентируемым положением дел, можно
использовать различные формы обратной связи. Если же такое
несоответствие обнаруживается, то без промедления принимают
меры для его устранения. Но ситуация в процессе своего развития не только вскрывает необходимость использования определенных критериев, но и может применять разработанные критерии для анализа ситуации. Так, с помощью системы критериев
Intuit постоянно анализируют ситуацию и определяют, насколько она соответствует приоритетам и ценностям компании. Таким
образом, результаты опроса служащих очень важны, поскольку
позволяют понять, какие сферы деятельности в данный момент
требуют наибольшего внимания.
На основе изложенного можно сделать вывод, что критериям,
которые способствуют трансформации знаний в действия, присущи следующие свойства:
– Они представляют организацию как единое целое и оценивают в первую очередь организационную, а не индивидуальную
эффективность.
– Оценивают в большей степени не конечный результат, а
процесс, который привел к нему. Это способствует постоянному
обучению и получению данных, позволяющих вовремя принять
правильное решение.
– Неразрывно связаны с бизнес-моделью, культурой и философией компании. Это означает, что системы критериев разных
организаций могут существенно отличаться друг от друга. Показатели, характеризующие отбор и удержание персонала, следование организационным приоритетам и сотрудничество, имеют
мало общего с общепринятыми бухгалтерскими показателями.
51
– Система критериев – это результат постоянного и осознанного обучения на основе опыта и экспериментов. Критерии не
должны быть жесткими, в них нужно постоянно вносить изменения – по той простой причине, что меняется окружающий нас
мир, а методы, которые эффективны сейчас, могут оказаться совершенно бесполезными уже в ближайшем будущем.
– Система критериев должна быть компактной. Несмотря на
то, что компания может аккумулировать огромные массивы данных, особое внимание нужно уделять лишь небольшой группе показателей, которые наиболее важны для ее бизнеса, философии
и культуры. Сложность и многообразие показателей рассеивают
внимание и приводят к тому, что служащие в растерянности мечутся от одного критерия к другому.
– Критерии служат гарантией того, что компания действительно применяет свои знания на практике.
Таким образом, ситуация должна рассматриваться не только
как локальная, характеризующая события у отдельного человека или узкой группы людей, но и как общая для всей организации. Необходимо постоянно отслеживать ситуации для фиксации процессов, приводящих к конечному результату, выявлять
проблемы и своевременно формировать системы показателей,
способствующих решению проблем и достижению целей организации.
К сожалению, недостаточно знать, как нужно разрабатывать
эффективные критерии компании. В некоторых случаях организации определяли критерии на основе своей философии и культуры. В результате использование действительно эффективных
критериев, понимание сложившейся ситуации и ее возможных
последствий, осознание того, что необходимо что-то делать, может помочь лидерам трансформировать знания в действия.
Организации по-разному используют и организуют работу людей: одни подчеркивают важность сотрудничества, другие (особенно американские) считают конкуренцию чуть ли не панацеей
от всех бед. Большинство американцев убеждены в том, что конкуренция положительно влияет на показатели подразделений.
Методы управления, порождающие внутреннюю конкуренцию, получили достаточно широкое распространение. Как правило, им присущи следующие особенности: во-первых, критерии
разработаны таким образом, что самую высокую оценку может
получить лишь ограниченное число людей, во-вторых, награды
52
достаются отдельным людям («работнику месяца» или «работник года»), в-третьих, вознаграждение, которое получает один
человек, не доступно для всех остальных, в-четвертых, подразделения, отделы или отдельные люди соревнуются между собой
за право получить денежные и другие вознаграждения, в-пятых,
эффективность различных структурных единиц публично сравнивается между собой. В конечном счете, эти методы приводят
к тому, что служащие участвуют в соревновании с нулевой суммой, когда успех или награды одного человека, отдела или подразделения должны окупаться за счет другого. Иными словами,
самую высокую оценку получает лишь один служащий или одно
подразделение, а все остальные остаются далеко позади.
Более всего внутренняя конкуренция оказывает негативное
воздействие не только на «проигравших», но и на всю организацию, потому что препятствует трансформации знаний в действия. Организационная культура, которая поощряет внутреннюю конкуренцию и индивидуальные достижения, – это одна из
главных причин разрыва между знаниями и делом; она сводит
на нет все усилия по формированию единого духа компании и
удержанию служащих, постоянно формирует нервозную, конфликтную ситуацию и нездоровый морально-психологический
климат. Когда внутренняя конкуренция делает друзей врагами,
это может разрушительно сказаться на эффективности в долгосрочном периоде.
Людям намного легче приобретать новые знания, проявлять
свое твор-ческое начало и решать интеллектуальные задачи, когда они не находятся под пристальным вниманием неусыпного
контролера, стоящего у них за спиной. Кроме того, они не должны работать в обществе своих непосредственных конкурентов. В
то же время людям нравится делиться с окружающими тем, чему
они уже научились или учатся, но у них хронически не хватает на это времени. Компании вкладывают немыслимые деньги в
привлечение высококвалифицированных специалистов, а потом
так загружают их работой, что у тех не остается никакой возможности поделиться своими знаниями с другими [57].
В компании получила распространение внутренняя конкуренция, если:
– у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам
или даже целенаправленно мешать им работать, делая друзей
врагами; лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сум53
ма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;
– руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;
– служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюлюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они
начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;
– используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;
– лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;
– у проигравших служащих или подразделений наблюдается
заниженная самооценка, и они испытывают чувство обиды по отношению ко всей организации.
Однако исследования показали, что самые важные навыки
для менеджера, которые зачастую бывают и самыми дефицитными, – навыки межличностного общения и грамотного решения проблем персонала» [66]. Получается, что в процессе профессиональной подготовки лидеры узнают о важности внутренней
конкуренции, тогда как в первую очередь необходимо умение
работать в команде, сотрудничать и уважительно относиться к
другим людям.
Научная литература, написанная и изданная за последние несколько десятилетий, совершенно ясно утверждает: чтобы снизить уровень внутренних конфликтов в компании, достаточно
объединить усилия всех служащих для достижения общей цели
и борьбы с внешним врагом или угрозой.
Еще один способ ослабить внутреннюю конкуренцию – проявить нетерпимость к ней, если она переходит допустимые границы и приобретает разрушительный характер. Компании, которые серьезно относятся к формированию организационной
культуры, основанной на сотрудничестве, предпринимают все
необходимые меры для достижения поставленной цели. Это
означает, что они не поощряют поведение людей, которые талантливы во многих отношениях, но чьи цели и образ действия
ориентированы исключительно на удовлетворение личных интересов.
54
Преодолеть деструктивную внутреннюю конкуренцию можно, используя следующие рекомендации:
– Нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и
удерживайте служащих на основе их способности и готовности
сотрудничать со своими коллегами во благо компании.
– Увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные
санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей.
– Акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с
внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции.
– Откажитесь от критериев оценки эффективности и системы
оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию.
– Используйте критерии, которые оценивают сотрудничество
между служащими.
– Формируйте организационную культуру, в которой личный
успех служащих неотделим от успеха их коллег.
– Удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный
пример – сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией.
– Назначайте на руководящие должности тех служащих, у
которых есть опыт успешной командной работы.
– Всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен
информацией и опытом среди служащих.
Как видно из этих рекомендаций, преодолеть деструктивную
внутреннюю конкуренцию можно лишь четко проводя необходимую кадровую политику и внимательно отслеживая в ситуации
поведение, действия, принятые и реализованные решения руководства и работников. Наибольший эффект может быть достигнут, если работники организации сами самостоятельно будут
создавать ситуации, реализующие и формирующие необходимую культуру взаимоотношений.
Обычно конкуренция имеет смысл тогда, когда служащие
практически не зависят друг от друга и выполняют хорошо знакомую им работу и постоянно находятся в разных ситуациях,
которые редко пересекаются друг с другом. Например, создателям программы «Действительное взаимодействие» компании ВР
(Бритиш петролиум) удалось избежать одной из самых распространенных ошибок – отношения к знаниям как к вещи, которую вы приобретаете, а потом прячете в шкаф до лучших времен.
55
Целью этой программы было объединить служащих из разных
подразделений ВР и позволить «истинным знатокам своего дела
свободно общаться, не пытаясь превратить свою компетенцию в
эксклюзив» [70].
В организациях служащие часто утаивают друг от друга информацию, рассчитывая усилить свою власть и влияние. Для
преодоления этого надо показать людям, что если они будут открытыми, т. е. способными воспринимать новые идеи и делиться
своими знаниями с коллегами, их ждет признание, вознаграждение и успех.
В современном мире, где властвует страсть к красочным презентациям и в целом – огромное количество слов, люди нередко
забывают о ценности и необходимости практической деятельности, без которой приобретение знаний невозможно. Раджат
Гупта, управляющий директор, неоднократно подчеркивал роль
именно практического обучения для выработки лидерских навыков: «Суть ученичества и наставничества заключается в том,
что вы наблюдаете за работой опытного специалиста, помогаете
ему, выполняете его поручения и в конечном счете приобретаете
необходимые знания и опыт. Вы также многому учитесь в ситуациях, когда вам не приходится рассчитывать на постороннюю
помощь» [68]. Лучше всего приобретать новые знания делая чтолибо и обучая этому других.
Чтобы сформировать культуру, ориентированную на действия, внимание нужно уделить отношению к ошибкам и неудачам. Абсолютно все действия, сколько бы их ни планировать,
неизбежно несут в себе потенциальную опасность, т. е. возможность возникновения ошибки. Важно то, как компания будет
реагировать на них. Уоррен Беннис и Берт Нанус определяли
понятие «обучение как попытку» в широком смысле этого слова
и утверждали, что «движущей силой любого процесса обучения
выступают именно неудачи» [74].
Вот почему компании, которые успешно трансформируют приобретенные знания в поступки, всеми силами искореняют чувство страха. Они не ищут виновных, а пытаются сформировать
культуру, которая определяет неудачи как необходимое условие
обучения. Ливио ДеСимон, генеральный директор Minnesota
Mining and Manufacturing, однажды сказал: “Мы считаем, что
рассматривать все события и результаты лишь как успех или неудачу бессмысленно. Даже если идея не кажется перспективной,
56
она может многому научить” [62]. Ответственность за искоренение страха целиком и полностью ложится на высшее руководство
компании, потому что именно оно обладает формальной властью
и может стимулировать или, наоборот, замедлить карьерный
рост своих подчиненных. Поэтому лидеры организаций, успешно трансформирующих знания в действия, внушают уважение,
восхищение или привязанность, но отнюдь не страх.
Иерархия и власть будут всегда, но компании вполне могут
сделать так, чтобы служащие не боялись власть имущих и не тушевались перед ними. В свете этого становится очевидным, что
упразднение статусных различий, которые усиливают иерархическую структуру организации и указывают людям, что их работа, заработная плата и будущее зависят от воли начальства,
может принести огромную пользу.
В настоящее время системы управления знаниями обращают
внимание в основном на процесс приобретения знаний, патентов
и изобретений, т. е. на формирование так называемой библиотеки знаний. При этом компании совершенно не следят за тем,
чтобы их служащие получали практические знания, которые гораздо важнее знаний «книжных». Таким образом, чтобы успешно трансформировать знания в действия, организации должны
разработать критерии, с помощью которых они смогут оценивать применение знаний на практике и оценивать только то, что
действительно важно и помогает трансформировать знания в
действия.
Лидеры компаний, которые успешно преодолевают разрыв
между знаниями и делом, отлично осознают, что самая главная
их задача – вовсе не принятие стратегических или каких-либо
других решений, а поощрение использования знаний на практике. Знание о существовании разрыва между знаниями и делом
в корне отличается от совершения конкретных действий по его
преодолению. Таким образом, ситуация должна не столько складываться, сколько сознательно формироваться и эффективно
управляться. Чем более активную ситуационную стратегию использует организация, тем в большей степени преодолевается
разрыв между знанием и делом.
57
3. Ситуационная динамика обучения
Один из способов, с помощью которого менеджеры могут разрешить противоречия между формальными процедурами и практикой, состоит в разделении проблемы на части.
Для решения возникающих при анализе ситуаций проблем в
организациях делают все возможное, чтобы способствовать развитию инновационного мышления и творчества, прежде всего
среди высокооплачиваемых, элитных работников. В то же время
менеджеры пытаются заставить всех остальных работать достаточно стабильно и предсказуемо и держат их в жестких рамках
отлаженного процесса. В итоге поиск новых знаний ведется исключительно среди тех, кого признают способными на изобретения, но при этом игнорируются все остальные, чьи методы
работы считаются рутинными. Однако такое разделение не отражает реальной ситуации в большинстве современных компаний.
Сегодня даже люди, занимающиеся на первый взгляд рутинной
работой, вынуждены проявлять изобретательность, потому что
окружающая обстановка быстро меняется. В их упорядоченной
деятельности всегда присутствует немного беспорядка. Им приходится импровизировать, чтобы преодолеть различия между
теми условиями, для которых были разработаны их методы работы, и реальной обстановкой, которая то и дело меняется. В этом
смысле характерен пример «Итальянской забастовки», когда сотрудники скрупулезно выполняют требования инструкций, при
этом работа практически саботируется. Этим шагом ярко показывается слабость формально закрепленных методов работы.
Этот пример весьма показателен. Он свидетельствует о практической изобретательности, направленной на то, чтобы обойти
формальные ограничения. И различные мелкие ухищрения по
преодолению ограничений как раз и могут стать частью новых
знаний и опыта, накопленного в компании благодаря изобретательности рядовых сотрудников, практические методы работы
опережают процессы, зафиксированные на бумаге. Подобные
«нововведения» выглядят незначительными, когда используются отдельными людьми, однако становятся важной частью коллективного знания, когда применяются во всей компании.
Чтобы извлечь максимальную выгоду из этих знаний – необходимо каким-то образом выделить эти знания, а это значит, нужно применить их в работе, превратить в повседневную практику,
когда целые группы постоянно используют эти знания. Для этого
58
следует выяснить, какие знания и опыт уже «существуют», т. е.
уже применяются отдельными людьми или небольшими группами сотрудников. После этого, если эти знания кажутся ценными для практики, их надо распространить. Обе эти задачи лежат
в основе управления знаниями, и они также свидетельствуют о
существующих противоречиях между закрепленными на бумаге
процессами и практикой.
Быстро выделить и собрать передовой опыт организации вызывает большие затруднения, поскольку наблюдается существенное различие в видении и оценке этого специалистами и руководителями различного уровня и в реальности. Есть существенная
разница между тем, что работники, по их представлению, делают, и тем, что происходит в действительности. В существующих
методах работы много неосознанных, подсознательных моментов, и работники часто не могут четко сформулировать, в чем
они заключаются. Исследователь, желающий выяснить, какие
способы работы применятся в его компании, должен уловить эту
разницу и учесть ее.
Успех работы часто зависит главным образом от того, насколько специалист сумеет отойти от правил, а, если строго следовать
инструкциям, то весь рабочий процесс может остановиться.
Выявление и обмен знаниями, как правило, в начальный период происходит в неформальной обстановке. Так, в работе [36]
исследователь, изучая группу мастеров из Xerox, пришел к выводу, что короткий завтрак бывает более ценным, чем многочасовые тренинги. Во время еды, игры, или дружеской болтовни
мастера всегда говорят о работе. Они задают вопросы, поднимают проблемы, предлагают решения, формулируют ответы, смеются над ошибками, обсуждают технику и отношения с клиентами. Прямо и косвенно они делятся друг с другом самой свежей
информацией о том, что знают, чему научились и над чем работают.
Эти завтраки группы мастеров показывают, что формальные
процессы охватывают не всю работу. Кроме того, приведенный
пример демонстрирует, что работа, которая на бумаге выглядит
индивидуальной, в действительности является коллективной.
Мастера собираются не только в рабочее, но и в свое личное время: за завтраком, обедом, чашкой кофе или в конце рабочего дня.
Они стремятся к общению не потому лишь, что работают поодиночке. Их беседы похожи на разговоры, которые можно услы59
шать в любом рабочем помещении. Там участники разговора могут постепенно объединяться в сообщества практиков, если их вовремя заметить.
Большая часть знаний, которые аккумулируются внутри рабочих групп вроде той, что сформировали мастера из Xerox, почерпывается из рассказываемых историй. Во время завтрака, обеда
и за чашкой кофе ведутся разговоры о проблемах и их решениях,
о неудачах и победах, и они выполняют несколько частично совпадающих функций. Истории хороши тем, что в них события
излагаются последовательно (сначала произошло это, потом то).
Также в них объясняется причинно-следственная связь между
событиями (это случилось из-за того). Таким образом, истории
дают прекрасную возможность понять, что произошло (последовательность событий) и почему (причины и следствия этих событий). Это особенно полезно для мастеров, для которых «что» и
«почему» очень важны, но не всегда очевидны. Этот пример ярко
показывает, что люди первоначально обмениваются ситуациями, что в них наряду с изложением сразу присутствует и анализ
ситуации, всё это способствует постепенной более четкой структуризации ситуации, способствующей лучшей передаче знаний
и опыта. Интересно, что ситуационная структуризация может
плавно переходить в организационную.
Так, в том же исследовании было обнаружено, что рассказываемые друг другу истории объединяют мастеров в структуру,
позволяющую им сотрудничать, хотя формально предполагается, что они работают независимо. Причем, не все проблемы мастеров можно решить за завтраком или с помощью разговоров.
Важны также эксперименты и импровизация.
Исследование показывает, что руководители, желающие распространить «локальный» передовой опыт по всей компании,
должны очень внимательно отнестись к тому, как в действительности работают их сотрудники, а не к тому, как их работа представлена в документации или описании процессов. Иначе они
рискуют упустить знания, рождающиеся в процессе импровизации, распространяемые в устных рассказах и аккумулируемые
в сообществах, которые сформировались вокруг конкретных видов деятельности. В то же время формальные процедуры должны
включать в себя информацию об изменениях в работе, а не навязывать людям методы, разработанные специалистами, которые
считают, что разбираются в описываемой деятельности лучше
60
кого бы то ни было, хотя на самом деле это не так. Имея представление о том, как в действительности происходит работа, можно
разработать процессы, оставляющие место для импровизации, а
не требующие слепого следования инструкции.
Таким образом, люди, работающие в небольших группах, накапливают очень богатые практические знания. В приведенном
примере местные наработки и идеи успешно циркулировали внутри небольших групп, но редко выходили за их пределы и люди
в разных группах тратили время на решение проблем, которые
уже были решены в другом месте. Разные группы мастеров не
знали о достижениях друг друга.
Для создания более крупных сообществ, которые охватили
бы всех мастеров и помогли им обмениваться знаниями, была
необходима организационная поддержка. Для распространения
знаний компания Xerox запустила проект «Эврика». Его целью
было создание базы данных, в которой хранились бы оригинальные идеи, а доступ к ним могли бы получить мастера в любой точке земного шара.
Обычно такие базы данных создаются по принципу «сверху
вниз». Менеджеры вводят в них информацию, которая, по их
мнению, будет полезна подчиненным. Но здесь опять возникает
проблема, поскольку часто то, что одному человеку кажется полезным, другому кажется странным, непонятным и т. д. В конечном итоге может возникнуть парадоксальная ситуация, заключающаяся в том, что, чем больше составителей у базы данных,
тем менее пригодной к использованию она становится.
Все это требует соответствующих организационных доработок. Например, в рассмотренном примере была разработана база
данных «Эврика».
Был организован специальный процесс для фиксирования
лучших методов работы. Здесь мастера, а не организация, дают
полезные советы и сами же выбирают наиболее подходящие из
них. Сначала предложение мастера должен одобрить местный
специалист по данному вопросу. Затем они вместе уточняют его.
И после этого представляют на рассмотрение централизованного
органа, имеющегося в каждом подразделении компании. Здесь
мастера и инженеры еще раз изучают поступившие предложения, проверяют их на повторяемость, призывают на помощь
специалистов, если возникают сомнения или разногласия, и, в
конце концов, принимают или отклоняют. Только предложение,
61
успешно прошедшее все эти ступени, заносится в базу данных
и через Интернет становится доступным мастерам компании во
всем мире, а авторы самых ценных из них получают признание
и соответствующее стимулирование. Всё это говорит о необходимости постоянного сочетания формальных управленческих
процедур и ситуационной практики, отслеживания диалектики
взаимодействия явных и неявных знаний, видения и понимания
стадий развития этих элементов. Все эти элементы должны органично включаться в динамическую систему ситуационного обучения.
Опыт является лучшим учителем. Но в опыте деятельности
организаций после важных событий и критических ситуаций
компании часто продолжают цепляться за старое, забыв об уроках прошлого. Ошибки повторяются, а эффективные решения не
возникают. И важнее всего, что старые модели мышления, как
правило, не обсуждаются и поэтому остаются в сознании, порождая новые неудачи.
Но, если спросить об этих важных событиях, то можно выяснить, что люди прекрасно понимают, в чем причина их ошибок
или удач. Каждая точка зрения может дать правомерное и обоснованное, но недостаточное объяснение. Если бы все мнения
можно было объединить, организация могла бы узнать, что же и
почему произошло и что делать дальше.
Но подобными мнениями редко обмениваются в открытой
форме, и еще реже они анализируются, обсуждаются и усваиваются всей организацией. Таким образом, опыт – хороший учитель, но он дает лишь частные уроки. Хотя работники в организациях и действуют вместе, но учатся они все-таки разрозненно
и поодиночке. Подобное происходит, потому что у менеджеров
слишком мало инструментов, позволяющих им обобщить опыт
организации и распространить полученные уроки. Часто проводятся опросы персонала для получения данных и мнений о
главных событиях, которые потрясли бизнес, но собранная информация редко находит дорогу обратно к сотрудникам в такой
форме, чтобы можно было ее использовать. В описаниях «передового опыта» пропущены ошибки, на которых можно было бы
поучиться. Точно так же в них не отражаются ни скрытая логика, ни усилия, которые привели к успеху. Если для осмысления
какого-либо значимого события вызывают консультантов, то их
отчеты редко принимаются к сведению его непосредственными
62
участниками. Ведь эти отчеты, в конце концов, ориентированы
на старшее руководство, которое нанимало консультантов. Когда же приглашенные специалисты покидают компанию, они уносят уроки прошлого с собой, а впоследствии эти наработки часто
оказываются проданы другим фирмам.
Явно вырисовывается проблема того, как организация может
использовать уроки прошлого, чтобы они воплотились в более
эффективных действиях.
Увлеченная этими вопросами группа социологов, бизнесменеджеров и журналистов, работающих в Центре организационного научения при Массачусетском технологическом институте, провела четыре года за разработкой и тестированием инструмента для решения загадки коллективного научения и назвала
эту методику историей научения [50].
Это письменное повествование о недавно произошедших значимых эпизодах в жизни компании: корпоративных изменениях, новых инициативах, широко распространившихся инновациях, успешном запуске продукта или даже травмирующем
событии, например, массовом сокращении персонала. Документ
может насчитывать от 20 до 100 страниц. Почти всегда он представлен в виде двух колонок. Справа важные события описаны
сотрудниками, которые в них участвовали, непосредственно за
ними наблюдали или на чью работу те или иные эпизоды оказали существенное влияние. Менеджеры, и прочие «внешние»
участники (потребители, составители рекламных текстов, поставщики) – все рассказывают свою часть общей истории. Каждый цитируется напрямую, но указывается только должность
рассказчика. Цитаты вплетены в эмоционально насыщенный
рассказ, напоминающий неприкрашенные истории из первых
рук.
Левая колонка содержит анализ и комментарии историков
научения– приглашенных специалистов, обычно консультантов и исследователей, которые специализируются на проблемах организационного научения, а также заинтересованных
внутренних потребителей информации. Последних обычно
привлекают из отдела кадров компании или из числа тех, кто
занимается вопросами эффективности организации. Группа
историков научения анализирует сотни часов бесед, составляющих рассказ для правой колонки. В процессе такого исследования создается текст для левой колонки, где указываются темы,
63
повторяющиеся в повествовании, поднимаются вопросы об их
предпосылках и значении. Наконец, при формировании левой
колонки рассматриваются скрывающиеся за цитатами в правой
части болезненные проблемы, которые обычно не принято обсуждать.
Когда составление истории научения завершено, она используется в качестве основы для дискуссий в группах, в которые
входят как участники события, так и те, кто мог бы поучиться на
этом опыте. Например, история о выпуске успешного продукта
одним из отделов может применяться для внесения инициативы
в другом, где тоже собираются разработать новинку. Сотрудников этого второго отдела просят прочитать историю научения и
отметить те места, которые кажутся им наиболее существенными. Собирается небольшая группа и проводит тщательный всесторонний анализ мыслительных процессов, которые привели
первый отдел к успеху. Цель подобных собраний – лучше понять
наиболее значимые альтернативы, перед которыми окажется
второй отдел при планировании новых действий. Таким образом, история научения не только продукт, но и процесс. (Для
сравнения: традиционные отчеты консультантов просто распространяются по организации. Некоторые из них прочитываются,
но большинство ставится на полку.)
Что же касается самого метода, его формат «совместного повествования» может показаться уникальным, но на самом деле
он основан на древней практике «рассказывания историй». Еще
на заре цивилизации члены племен собирались вместе, возможно, у костра, повествуя о важных событиях: войнах, смене вождей или стихийных бедствиях. Во время таких собраний многие
предлагали прислушаться и к их воспоминаниям (к тому, что
мы называем точкой зрения), а шаман – историк научения –
комментировал рассказы, направляя их в определенное русло,
чтобы выделить главный смысл. Остальные члены племени слушали такое «многоголосое предание» с единственной целью: пережить событие вместе и вместе же постигнуть его суть. По сути
дела, группа общими усилиями создавала значение случившегося.
На сегодняшний день реализовано более 15 проектов составления историй научения в крупных американских компаниях,
пытающихся осмыслить важные, противоречивые эпизоды из
своей недавней практики.
64
В одном случае команда, выпускающая новый продукт в автомобильной компании, побила внутренние рекорды по качеству и темпам его вывода на рынок. Составленная затем история научения высветила новые формы межфункциональных
взаимосвязей, которые принесли столь блестящие результаты.
В другом случае история научения была обращена на усилия по
преобразованию, проводившиеся в компании, входящей в список Fortune 50. Многие традиционно существующие отделения
в ней были ликвидированы, другие – слиты воедино, кроме того,
добавилось несколько новых. Побочный результат преобразований оказался довольно неожиданным: тысячи работников остались один на один с вопросом о новой корпоративной культуре
и роли менеджеров в сложившейся структуре. Здесь история
научения помогла многим продвинуться вперед, подняв невысказанные проблемы, с которыми боролась вся организация. В
частности, был открыто поставлен вопрос, как вести себя предприимчивым сотрудникам в компании с бюрократическим наследием.
В целом можно наблюдать, что истории научения имеют целый ряд достоинств.
Во-первых, формируется доверие между сотрудниками. Те из
них, кто полагает, что их мнения в прошлом игнорировались, теперь видят свою точку зрения, отраженной в документе (неважно, кто ее высказал), и начинают понимать, что получили признание. Истории научения поднимают проблемы, которые люди
хотели бы обсудить, но не имеют мужества сделать это открыто.
Те, кто чувствовал себя в изоляции, приходят к выводу, что они
не одиноки в своих усилиях по созданию лучшего будущего для
себя и компании. Наконец, групповые дискуссии, которые сопровождают составление истории научения, дают новые возможности для коллективного анализа проблем. Они помогают людям
развеять свои опасения, тревоги и предположения, позволяя
укрепить уверенность друг в друге. А по мере роста доверия создается более благоприятная атмосфера для научения – особенно
коллективного научения, зависящая от искреннего обмена идеями.
Во-вторых, истории научения позволяют эффективно поднимать проблемы, которые сотрудники хотели бы обсудить, но не
имеют мужества сделать это открыто. Документ с анонимными
комментариями участников в правой колонке и заметками в ле65
вой дает основу для более чистосердечных разговоров о трудных
вопросах.
В-третьих, через коллективный анализ историй научения
можно успешно передавать знания из одной части компании в
другую. Вместо простого копирования уроков, усвоенных коллегами (что не всегда подходит для новой ситуации), читатели
историй научения учатся обнаруживать причины и стимулы, которые привели к извлечению этих уроков, и применять полученные знания при реализации собственной инициативы.
Истории научения помогают выстроить основную составляющую обобщенного знания об управлении, о том, какие процедуры
и методы работают, а какие – нет. Истории научения призваны
проанализировать какое-то одно событие, но извлеченные уроки часто находят более широкое применение. Например, один
из важнейших выводов заключается в том, что «материальные»
результаты – финансовая отдача или достижение технических
целей – часто зависят от функционирования таких сфер, как
корпоративная культура, где решаются «нематериальные» проблемы. Опыт показывает, что наиболее важным фактором успеха
служит специфика взаимодействия людей в организации, которая, в свою очередь, часто зависит от открытости и демократичного стиля общения руководителей. Истории научения содержат
и много других повторяющихся тем и могут в один прекрасный
день появиться в учебниках для бизнес-школ и использоваться
как источник идей теми, кто занимается развитием науки об
управлении.
Экспериментальная фаза для историй научения в российских
условиях только начинается. Через некоторое время мы можем
услышать об эффективности этого инструмента, а насколько он
будет перспективен, покажет только опыт. В конце концов, он
может быть лучшим учителем как в жизни отдельного человека,
так и в жизни организации.
Предложенный метод реализует элементы ситуационного
подхода и может быть использован для формирования ситуации
и её предварительного анализа и инструмента научения. Итоговая таблица может быть дополнена еще одной колонкой – составленной ситуацией, в формировании которой могут участвовать обе группы, взаимодействуя друг с другом как источники
информации с аналитиками. Предлагаемая табл. 3 будет иметь
следующий вид:
66
Таблица 3
Способ формирования ситуации
События в организации, представленные её
участниками
1.
2.
.
.
.
.
Анализ и комментарии
историков научения,
выявленные проблемы
1.
2.
.
.
.
.
Сформированная ситуация,
объединяющая все события,
описанные её участниками
Ситуация:
Сформированная таким образом ситуация может быть использована в дальнейшем не только для оперативного научения,
но и для дальнейшего системного обучения и формирования банка ситуаций,проблем организации, карт знаний и т. п.
Совещание менеджеров
Ситуации постоянно изменяются и, следовательно, система
управления знаниями (СУЗ) должна непрерывно отслеживать
этот процесс, фиксируя все стадии зарождения и развития ситуаций, т. е. сбор и обработку информации, формирование ситуации, её анализ, формулирование и решение проблем, получение
ситуационных знаний и их использование [28]. Как отмечалось
ранее, ситуация постоянно претерпевает изменения, переходит
в различные формы, добавляется, расширяется и развивается,
фиксируется, но постоянно сопровождается процессом обучения
(рис. 6). Непрерывность процесса обучения при этом может выражаться тремя основными, циклически повторяющимися фазами: «обучение до ситуации», «обучение во время ситуации», «обучение после ситуации» (рис. 7). Таким образом, использование
ситуационного подхода в управлении знаниями сопровождается
самыми разнообразными видами деятельности (рис. 8).
«Обучение до ситуации» предполагает получение знаний,
опыта, навыков до наступления реальной, будущей ситуации,
где придется принимать необходимые решения. В самом деле,
конечно, эта ситуация уже может происходить, развиваться по
собственным законам, но для большей эффективности её разрешения бывает целесообразно воспользоваться опытом, который
67
ƹÆÁØ
½É̼ÁÎ
«¾ÃÌÒ¹Ø
ÊÁË̹ÏÁØ
«¾ÃÌÒ¹Ø
À¹½¹Ð¹
ª¾ËÁ
ÃÇÆ˹ÃËÇ»
­ÁÃÊÁÉÇ»¹ÆÆÔ¾
ÀƹÆÁØ
¡À»¾ÊËƹØ
ƹÅ
ÁÆÍÇÉŹÏÁØ
Рис. 6. Последовательность фиксации знаний
„§ºÌоÆÁ¾
»ÈÉÇϾÊʾ
ÊÁË̹ÏÁÁ”
¯¾ÄÁ
ǺÌоÆÁØ
„§ºÌоÆÁ¾
½ÇÊÁË̹ÏÁÁ”
©¾ÀÌÄÕ˹Ë
ǺÌоÆÁØ
„§ºÌоÆÁ¾
ÈÇÊľÊÁË̹ÏÁÁ”
Рис. 7. Обучающий цикл в управлении знаниями
68
¹ÍÁÃÊÁÉÇ»¹ÆÆÔ¾
ÀƹÆÁØ
¨ÉÇ»¾Éù
ÀƹÆÁÂƹ
ÈɹÃËÁþÁ
ÁνÇÈÇÄƾÆÁ¾
¨ÉÁžƾÆÁ¾
ÀƹÆÁÂ
»ÇºÌоÆÁÁÁ
ƹÈɹÃËÁþ
¯¾ÄÁ
ǺÌоÆÁØ
„§ºÌоÆÁ¾
»ÈÉÇϾÊʾ
ÊÁË̹ÏÁÁ”
„§ºÌоÆÁ¾
½ÇÊÁË̹ÏÁÁ”
©¾ÀÌÄÕ˹ËÔ
ɹºÇËÔ
„§ºÌоÆÁ¾
ÈÇÊľÊÁË̹ÏÁÁ”
§ºÇºÒ¾ÆÁ¾ÇÈÔ˹
ÆǻԾÀƹÆÁØ
ÇÊÁË̹ÏÁÁ
Рис. 8. Виды деятельности в управлении знаниями
уже был у кого-то до нас. Наибольшие возможности здесь могут
дать различные коллективные формы работы, например, совещания менеджеров, состав которых может быть самым разнообразным.
Говоря попросту, совещание менеджеров – это коллективная
встреча или представления в виде мастер-классов, в котором участвуют люди из разных организаций и которые могут быть организованы по самым различным схемам. Здесь группы участников обмениваются опытом, делятся своим представлением о проблеме и знаниями с другой командой, которая попросила о помощи на ранней стадии, например, своего рабочего проекта. Такое
совещание менеджеров полностью нацелено на нужды именно
этой команды. Совещания подобного рода могут проходить по
мере необходимости или периодически, например каждую неделю. Совещание менеджеров призвано:
– выявить типовые управленческие ситуации, например, сопровождающие данный проект;
– определить зону общих интересов;
– решить какую-то конкретную задачу;
69
– определить типовые проблемы, встречающиеся в ситуациях, при помощи приглашенных специалистов;
– выявить возможные подходы, нововведения и новые способы постановки вопроса;
– стимулировать обмен знаниями и взаимное обучение;
– создать между участниками систему позитивных взаимоотношений.
Совещание в некоторых случаях может быть дополнено контролем со стороны коллег и сравнительной оценкой (бенчмаркингом).
Контроль со стороны коллег может включать отдельные критические замечания или широкую полемику, т. е. любые проявления заинтересованного внимания, которые рождают уверенность том, что вся относящаяся к делу информация учтена и научные опыты поддаются воспроизведению. Контроль со стороны
коллег может также использоваться непосредственно перед принятием решений.
Информацию для бенчмаркинга (эффективность, достижения, особенности протекания ситуаций) обычно собирает внешний эксперт. При помощи бенчмаркинга можно узнать об успехах
других, а это приводит к пониманию лучшей практики управления, следовательно, позволяет описать процессы и ситуации,
гарантирующие наивысшие результаты. Основное внимание при
этом уделяется наиболее эффективным методикам управления.
«Совещание менеджеров» представляет собой не эпизодический акт, а целый ряд последовательных шагов:
1) извлечение опыта, приобретенного в том или ином контексте ситуаций; 2) совместная работа с более компетентными коллегами над выявлением наиболее ценных аспектов данного опыта; 3) исследование целесообразности и возможности применения этих «находок» в вашем контексте. В подобной совместной
работе зарождается сотрудничество.
Особенно полезно организовать совещание по обмену опытом,
если стоит проблемная ситуация или задача, которую раньше решать не приходилось; а опыт и знания других людей могут понадобиться. Разумеется, потенциальные выгоды должны быть намного больше, чем издержки на организацию мероприятия.
Опыт и знания рождаются в какой-то конкретной ситуации
или контексте. Таким образом, знания зависят от определенного
контекста, их не всегда можно легко переносить в другой кон70
текст. Во время совещания коллеги не только делятся знаниями
и опытом (как хорошим, так и плохим), но и раскрывают контекст и ситуации, в котором они этот опыт получили; затем они
совместно выбирают подходящие части из всех практических
ситуаций и разрабатывают решение, уместное для данного контекста.
Созывая совещание менеджеров, каждый участник, как правило, готов поделиться знаниями, сформировавшимися в своем
производственном контексте. При этом никто не пытается навязать свою «лучшую практику», поскольку в реальной жизни заранее нельзя судить, какой способ является наилучшим.
Затем каждый знакомит другого со своими знаниями, полученными на основе своего контекста. Другие могут предложить
использовать опыт, извлеченный из их собственного контекста.
Так складывается большое разнообразие опыта и контекстов, которые могут быть представлены в виде матрицы (рис. 9).
Так вместе можно научимся всему, что знает каждый в отдельности. С большой долей вероятности, это будут управленческие приемы и процессы, которые можно освоить и затем не один
раз использовать.
Ваши знания в вашем
контексте и ситуации
Наши обоюдные
знания
Мои знания в моем
контексте и ситуации
Рис. 9. Первая фаза взаимодействия участников
На втором этапе можно проработать варианты возможных
действий, либо адаптируя опыт к новому контексту, либо создавая нечто новое из известного. При этом основное внимание
уделяется приспособлению рабочих методик к собственным целям или конструированию нового из подходящих компонентов
чужого опыта. Данный подход формирует общее видение особенностей ситуаций (рис. 10).
Ваши знания в вашем Сотворчество в поиске возконтексте и ситуации
можностей и решений
Наши обоюдные
знания
Мои знания в моем контексте и ситуации
Рис. 10. Вторая фаза взаимодействия участников
71
Исходя из имеющихся возможностей можно предпринять
какие-то действия порознь или совместно. Как правило, коллеги
берут на заметку, что они могут изменить в своей работе, в том
числе и те коллеги, которых приглашают в качестве экспертов.
Знания рождаются в процессе действий и активной деятельности в ситуациях. Необходимо испытывать новые подходы и извлекать новые уроки.
Для правильной организации совещания коллег работу целесообразно организовать в следующей последовательности:
1. Четкая постановка целей работы с ситуациями.
2. Выяснение того, не встречались ли в чьей-либо практике
подобные ситуации, решал ли кто-то эту проблему раньше.
3. Подбор консультантов и специалистов, способных проводить совещание.
4. Назначение даты проведения мероприятия.
5. Подбор группы участников с разнообразным опытом.
6. Определение предварительного перечня итоговых документов, которые желательно получить по результатам встречи, и их
целесообразная форма.
7. Планирование времени для неформального общения, чтобы участники имели возможность познакомиться лично.
8. Обозначение цели возможного проекта.
9. Учет контекста и обмен информацией.
10. Предложение приглашенным специалистам активно задавать вопросы в интересующем их направлении.
11. Анализ того, о чем говорится; что можно услышать и увидеть; рассматриваемых ситуаций; формулировка проблем, выводов и предложений.
12. Обеспечение обратной связи, фиксация выводов, извлеченных всеми участниками, и определение возможных потенциальных потребителей результатов совещания.
В процессе проведения совещания необходимо постоянно согласовывать действия и контролировать прогресс.
Эти фазы можно рассмотреть подробней.
1. Четкая постановка целей работы с ситуациями. Совещания менеджеров проходят удачно, когда цели доведены до сведения всех участников.
Важно определить конкретную проблему, для решения которой нужна помощь. Следует подумать, будет ли совещание
наиболее подходящим способом ее разрешения, целесообразнее
72
ли использовать другие активные формы коллективной работы
типа мозговой атаки и т. п. Затем необходимо написать ситуацию
для обсуждения. В процессе самооценки можно определить свои
сильные и слабые стороны, направления улучшений. Состыковав тех, кто хочет учиться, и тех, кто уже достиг результатов в
каком-либо виде деятельности, можно получить оптимальное
сочетание для совещания по обмену опытом. Так определяется
круг возможных участников.
На совещании менеджеров можно решать и сложные задачи. В таких случаях следует выделить подгруппы участников
для узкопрофессиональных консультаций, которые проходят
после общей «контекстной» работы; затем подгруппы вновь
объединяются, чтобы обеспечить согласованность разных технических служб. Всем участникам важно четко уяснить себе
цели совещания и убедиться, что имеется искреннее желание
чему-то научиться. Лучше всего, если совещание собирают,
чтобы решить вначале проблему какого-то специфического
бизнес-процесса.
2. Выяснение того, не встречались ли в чьей-либо практике
подобные ситуации, решал ли кто-то эту проблему раньше.
Следует выяснить, кто уже решал подобную проблему, посмотреть в базе данных организации, это может подсказать, какими
знаниями обладают другие. Можно поделиться своими планами
относительно организации совещания коллег с сотрудниками. У
них могут быть похожие потребности или опыт в делах такого
рода.
Например, может выясниться, что более эффективным способом было бы организовать совещание коллег только на одном
предприятии, проанализировать типичные ситуации и разослать
практические рекомендации по остальным организациям.
3. Подбор консультантов и специалистов, способных проводить совещание. Можно подобрать подходящего специалиста, не
являющегося членом ни одной из команд. Его роль – управлять
процессом встречи таким образом, чтобы участники достигли
желаемых результатов. Он может вести запись самостоятельно,
использовать технического секретаря, а может и не делать этого.
Все это следует согласовать заранее. Необходимо планировать
ход совещания совместно с ним: объяснить цель совещания и его
желаемый результат, затем рассчитать, сколько времени понадобится для его проведения.
73
4. Назначение даты проведения мероприятия. Следует заранее запланировать дату проведения совещания коллег. Для того
чтобы использовать результаты совещания с выгодой, необходимо отвести себе достаточно времени. Если такие совещания проходят незадолго до принятия окончательного решения по проекту, то полученные в ходе обсуждения результаты не успевают
оказать воздействие на планирование бизнеса в целом. Если результат совещания окажется совершенно непредсказуемым, то
важно успеть внести изменения. Следует оставить достаточно
времени на усвоение знаний и быть готовым к неожиданным поворотам событий.
Нужно заранее проверить, кто свободен для участия в совещании в выбранный заранее день; не попадает ли этот день на праздничные и выходные дни. Следует приглашать людей заранее, до
того, как они составят свое расписание встреч. Сколько времени
необходимо непосредственно для проведения совещания менеджеров зависит от сложности заявленной проблемы и известности
ситуаций и контекста для участников.
5. Подбор группы участников с разнообразным опытом.
Когда задача ясна, следует подготовить список потенциальных
участников, обладающих широким спектром опыта, навыков и
компетенций, нужных для планируемого совещания. Согласно
нормам управляемости можно рекомендовать приглашать на совещание 6–8 участников, хотя при необходимости число участников может быть расширено.
6. Определение предварительного перечня итоговых документов, которые желательно получить по результатам встречи,
и их целесообразная форма. Необходимо заранее определиться,
какие документы нужно получить по итогам встречи, и запланировать, каким образом они будут подготовлены. При подготовке нужно оптимизировать время совместного обсуждения,
чтобы знания, вырабатываемые в процессе обсуждения, могли
быть впоследствии использованы. Итоговые документы должны
включать типовые, наиболее характерные ситуации, варианты
действий в рассматриваемых ситуациях, выявленные проблемы
и важные замечания, предложения, выводы по сути вопроса. Они
должны содержать не только простые ответы, чтобы человек, попросивший о помощи, сам мог впоследствии определиться, как
ему действовать в аналогичных ситуациях.
74
Чтобы заранее подготовить приглашенных участников, можно задолго до совещания разослать им информационные материалы, включающие характеристики ситуаций. Это поможет создать контекст и сократить вводную презентацию, т. е. освободить
больше времени для обмена знаниями.
Следует ясно излагать как цель совещания, так и суть конкретной проблемы, стоящей перед бизнесом, которую призвано
решить совещание. Но при этом нужно быть готовым к тому, что
в ходе обсуждения проблема может быть переформулирована,
поскольку, например, обозначенная предварительно проблема
может на поверку оказаться симптомом, а истинная причина
проблемы может лежать глубже. Очень важно взглянуть на ситуацию свежим взглядом, избегая стереотипов. Свежий взгляд
часто помогает увидеть ситуацию по-новому и сконцентрировать
внимание на причинах проблемы. Известные факты предстают
в ином свете, если в результате диалога удается достигнуть нового понимания и сформировать новую основу для дальнейших
размышлений и действий. Диалог открывает возможности и варианты действий, помогает проникнуть в суть вещей, по-новому
организует наши знания и предположения.
7. Планирование времени для неформального общения, чтобы участники имели возможность познакомиться лично.
Важно предусмотреть время в повестке дня, чтобы участники
совещания лучше узнали друг друга. Члены команды должны
познакомиться. Для этого подойдут такие формы общения как
совместная прогулка, экскурсии, или полчаса на кофе в начале
дня – все, что поможет наладить взаимоотношения. Если список участников известен заранее, то можно подготовить нагрудные таблички с фамилиями и именами участников. Это важно,
поскольку члены временной команды должны сотрудничать в
атмосфере открытости, спорить, рассматривать совместные проекты. В такой ситуации важно, чтобы люди хорошо знали друг
друга.
8. Обозначение цели и возможного проекта. Желательно создать благоприятные условия и задать приемлемый тон общения.
Полезным может быть объяснение смысла обмена знаниями с использованием различного наглядного материала.
Можно обратить внимание команд на приемы активного слушания, чтобы понять все и попытаться найти новые возможности. Расписание должно предусматривать достаточно времени
75
для обдумывания ситуаций. Направить размышления участников в нужное русло помогает использование метода морфологического анализа и небольшой перечень простых вопросов, подготовленный организаторами.
Задача приглашенных – оказать помощь, передать ноу-хау и
опыт для того, чтобы разрешить проблему, не добавляя лишней
работы. Для плодотворной дискуссии возможна даже некоторая
степень конфронтации, но важно сделать так, чтобы конфронтация затрагивала деятельность, а не личности, и поощряла людей
к поиску альтернативных способов действий в рассматриваемых
ситуациях.
Приглашенные коллеги могут рекомендовать местной команде отказаться от каких-либо действий или предложить проделать
какую-то дополнительную работу. В их распоряжении будет совсем мало времени, поэтому их усилия и внимание должны быть
сосредоточены на деле, чтобы совещание принесло реальную
пользу при реализации своих проектов.
9. Учет контекста и обмен информацией. Необходимо учитывать, что приглашенной команде нужно достаточно времени,
чтобы внести свой вклад. Большинство совещаний менеджеров
может потребовать достаточно времени, до нескольких дней.
Можно разделить, например, имеющееся время на четыре примерно равные части. В первой четверти принимающая команда
задает ситуацию и контекст, излагает историю вопроса и текущие планы. Этой информации достаточно, чтобы приглашенная
команда начала двигаться в правильном направлении. Если им
нужно будет что-то узнать дополнительно, то они могут сами задавать вопросы.
Команда гостей, возможно, преодолела большое расстояние
и тратит свое ценное время, чтобы помочь, поэтому надо внимательно слушать все, что они скажут. Введение в ситуацию и
контекст было коротким и четким. Не следует допускать случая,
когда любая представленная информация становится предметом
для дискуссии, но одновременно надо стараться поддержать приглашенную команду в ее стремлении самостоятельно выяснять
то, что их интересует.
10. Предложение приглашенным специалистам активно задавать вопросы в интересующем их направлении. Во второй части инициатива должна перейти к приглашенным участникам.
Они должны обдумать услышанное и обсудить, что они узнали
76
такого, что их, возможно, удивило, а также то, что они ожидали
услышать, но так и не услышали. Затем принимается решение
относительно дальнейших действий. Выясняется, что еще нужно узнать и кто из известных командам людей может это знать?
Возможно, целесообразно обсудить это с остальными членами
команды, чтобы узнать их точку зрения на данном этапе, или с
представителями производства, экспертами, клиентами или менеджерами. Можно провести несколько интервью или подготовить селекторное совещание, запросить дополнительные данные
и отчетность. Следует выяснить, что ещё требуется узнать для
работы над поставленной проблемой. При этом следует помнить,
что задача команды специалистов – предложить новые возможности и понимание сути проблемы и ее проявление в ситуациях,
основанных на собственном уникальном опыте, а не сбор перечисленной информации. Обратная связь является неотъемлемой
частью процесса обучения. В конце каждого дня следует выделять на это время, чтобы выработать направления работы на следующий день.
11. Анализ того, о чем говорится; что можно услышать и
увидеть; рассматриваемых ситуаций; формулировка проблем,
выводов и предложений. Третья часть совещания предназначена
для обдумывания и анализа услышанного. Можно включить в
рабочую группу двух человек из местной команды, но ни в коем
случае не позволять им слишком быстро отбрасывать некоторые
из предлагаемых вариантов действий или пытаться навязывать
тот результат, который им нравится больше других. Их задача – слушать и учиться. На этой стадии происходит экспертиза
предполагаемых вариантов действий в рассматриваемых ситуациях.
Результатом будет презентация, предназначенная для принимающей команды в широком составе. Стоит отметить, что команды узнали нового, какие выявлены варианты, какие приемы
хорошо себя зарекомендовали в других ситуациях? Важно сказать о том, что и где получалось удачно.
12. Обеспечение обратной связи, фиксация выводов, извлеченных всеми участниками, и определение возможных потенциальных потребителей результатов совещания. На последнем,
четвертом этапе приглашенная команда выступает со своими
соображениями перед местными участниками, а затем отвечает
на вопросы. На этой стадии необходимо стремиться избегать спо77
ров. Как всегда, в ходе обратной связи нужно начать с того, что
получилось хорошо, а затем предложить возможные варианты
изменений, уделяя основное внимание работе, а не личности. Завершить совещание менеджеров можно общим положительным
утверждением. Не стоит надеятся на простое решение всех проблем или внезапное озарение, которое может их разрешить. У
местной команды может сложиться впечатление, что они не узнали ничего нового. Надо помнить, что гости располагают только
той информацией, которая им предоставлена и известна им из их
собственного контекста. Они могут слегка изменить расстановку
приоритетов, испытать на прочность и, возможно, подкорректировать некоторые предварительные предположения и т. п. Но в
любом случае, когда принимающая команда стоит перед трудным решением, помощь коллег добавляет уверенности.
Человек, организовавший совещание менеджеров, должен
выразить приглашенной команде признательность за помощь.
Ему предстоит взять на себя обязательства подготовить список
действий и изменений, которые намерена реализовывать принимающая команда. Возможно, в будущем гостей снова позовут на
помощь. В таком случае им уже будет известен контекст и ситуации, и они получат моральное удовлетворение, заботясь о «своем» проекте.
После слов благодарности можно попросить приглашенную
команду коротко рассказать, что они узнали нового, какие уроки
они извлекли и затем будут использовать в своей работе. Обучение – это не односторонний процесс, несмотря на то, что совещание менеджеров первоначально выглядит как игра в одни ворота. Целесообразно оставить свои контактные данные для участия
в последующих дискуссиях.
Затем следует подумать о том, кому еще могут пригодиться
полученные уроки и как их можно донести до этих людей. Повторное использование знаний – это способ избежать двойной
работы.
Для эффективной работы важен подбор тех, кто подходит для
совещания менеджеров.
Можно искать людей, двигаясь в служебной иерархии по
горизонтали. Желательно сделать так, чтобы участники совещания были равными, – это создаст атмосферу открытости, и
критика не будет восприниматься как угроза. Стоит попросить
руководителя подразделения подобрать нескольких кандидатов,
78
которых он (она) считает достаточно компетентными, активными, имеющими опыт работы в различных ситуациях. Часто в
качестве помощников вызываются одни и те же люди. В такой
ситуации появляется риск, что свежие идеи не будут поступать
в обращение, за исключением стереотипных мыслей. Поэтому
можно включить в группу тех, кто сможет бросить вызов устоявшимся представлениям и предложит нестандартные варианты
для обсуждения. Разнообразие опыта играет важную роль, поскольку слишком большая доля общих знаний (нижняя левая
четверть матрицы) ведет к «групповому мышлению» и ограничивает возможности сделать что-либо по-новому.
Не стоит выбирать только известных всем «активных» людей,
а позволить им самим решать, могут ли они внести какой-то вклад
в решение проблемы. Эффективно включение в команду представителей разных профессиональных групп, подразделений и организаций. Когда в совещании участвуют люди извне организации
или партнеры по бизнесу, это повышает ценность такого совещания, поскольку чем больше опыта из разных ситуаций и контекстов можно привлечь, тем больше будет количество измерений,
в которых изучается проблема. Для более простых рабочих задач
лучше подходят небольшие группы (6–8 человек).
Проще всего в этом случае пригласить людей, работающих по
другим проектам. В более крупной компании можно воспользоваться ее сайтами в Интернете. Еще один способ выйти на нужного человека – поискать при помощи корпоративной сети тех,
кто, обладая соответствующими знаниями и опытом, мог бы
оказать помощь. Если нет корпоративной сети и базы данных,
можно поговорить с руководителем кадровой службы, который
может кого-нибудь посоветовать или воспользоваться личными
связями. Можно обратиться к узкоспециализированной среде.
Профессионалы всегда знают, кто может помочь по конкретному
техническому вопросу. При этом можно добиться того, что люди
и группы начнут смотреть друг на друга как на возможных партнеров в работе, пока не принимая на себя никаких обязательств,
на случай, если в будущем появится вакансия.
Стоит объявить о предстоящем совещании менеджеров заблаговременно; еще лучше проверить, не планирует ли кто-то нечто
подобное на сходную тему. В таком случае можно объединить
усилия и помочь друг другу.
79
Участники совещания менеджеров для обмена опытом по
данной тематике могут составить важнейшие рекомендации,
пригодные для применения независимо от контекста. Рекомендации в сочетании с примерами реальных ситуаций и ссылками на источники более подробной информации могут лечь
в основу интеллектуального актива, который могут взять за
основу все, кому это необходимо. Более того, информационный
обмен между коллегами поможет многим из них найти новые
возможности для конкретных действий в своем местном контексте.
Обмен знаниями не заканчивается, когда заканчивается совещание и дальше можно помогать друг другу и учиться друг у
друга. Обмен и фиксация знаний требуют поддержки. Уже существует много инструментов и методик для облегчения этого процесса. Все участники смогут продолжить обмен через Интернет,
электронную почту, корпоративные сети и т. д. Для развития
этой формы обучения важно понять, что отличает такие совещания от обычных совещаний коллег? Человек, который попросил
о помощи, вынужден рассказывать свою историю много раз. С
каждым разом ему самому проблема становится яснее и понятнее. Каждый пересказ обогащает понимание рассказчика, поскольку мы всегда знаем больше, чем можем сказать. Если группа оказалось слишком большой для одного совещания, то можно
разделить группу на подгруппы, провести несколько параллельных совещаний, затем через какое-то время провести ротацию
участников.
Эти подгруппы, обладающие разными характеристиками,
по очереди пытаются помочь в решении проблемы. Это позволяет по-новому взглянуть на положение дел и повысить шансы
на появление инновационного или альтернативного решения, а
малые размеры подгрупп гарантируют то, что каждый человек
будет услышан.
Участники вносят свой вклад в разные ситуации. Таким образом, возрастает вероятность того, что у кого-то из них окажется
наиболее подходящий опыт для одной или нескольких ситуаций,
рассматриваемых на совещании, и ценность совещания по этой
причине увеличится.
Уровень активности во время такого мастер-класса повышается, у участников появляется шанс поучаствовать в совещании
с несколькими ситуациями и контекстами.
80
Чем больше людей воспринимает заявленную проблему как
собственную, тем лучше результаты дискуссий. Для достижения
максимальных результатов проблема, выдвинутая тем, кто просит о помощи, должна быть конкретной, имеющей отношение к
личному практическому опыту. Проблема должна быть своей, а
не чьей-то чужой. Для успеха важно, чтобы человек честно говорил о своих затруднениях и не пытался представить ситуацию
лучше, чем есть на самом деле. Чтобы так и было, уровень доверия в группах должен быть очень высоким. Поэтому столь велика роль ведущего, который создает для участников доверительную атмосферу.
Четкое понимание процесса обеспечивает успешность ротационного совещания. Важно, чтобы все участники совещания – и
те, кто его организовал с целью получить помощь, и приглашенные коллеги, и ведущие – вполне осознавали, чего от них ждут.
Лаконичная презентация ситуации, контекста и проблемы играют решающую роль. Очень важна роль ведущего в суммировании
критических замечаний, сделанных участниками предыдущих
раундов. Это делает процесс совещания менеджеров итерационным, когда можно постепенно продумывать возможности на
основе идей друг друга, двигаясь от общих пожеланий в первом
раунде к полным и всеобъемлющим решениям во втором и третьем раундах.
Совещания менеджеров бывают наиболее успешными, когда
все раунды проходят в одной комнате и любой участник может
видеть визуально, как «выглядят» знания, которыми здесь обмениваются. Это неизменно вызывает повышение активности,
когда собственные идеи участников встраиваются в общую конструкцию, чтобы принести максимум пользы тому, кто нуждается в помощи коллег.
«Обучение до ситуации» может происходить по аналогичному
сценарию и без приглашения другой команды, например в своей
организации, или в студенческой аудитории. Различие лишь в
том, что обобщение ситуаций и обмен опытом происходит лишь
между участниками «одной команды», что существенно снижает вариативность нового опыта и даёт меньший результат обучения.
Резюме:
– Совещание коллег проходит хорошо, если цель или проблема ясна и вы четко донесли ее до участников. Проблема должна
81
быть конкретной и актуальной для основной группы участников. Необходимо быть готовым к тому, что формулировка цели
совещания может измениться в его процессе.
– Выясните, не решил ли кто-то эту проблему, и стоит ли вам
собирать совещание. Поделитесь с коллегами своими планами
относительно совещания. У них могут быть похожие потребности.
– Проводите совещание заблаговременно, чтобы иметь возможность учесть новые знания в своих планах. Задайте себе вопрос: «Если результат совещания окажется совершенно неожиданным, успею ли я изменить свои планы?»
– Пригласите потенциальных участников с разным набором
навыков, компетенций и опыта, нужного на этом совещании.
Включите в список участников людей, которые смогут бросить
вызов вашим ментальным моделям и предложить альтернативные варианты и линии рассуждений.
– Чтобы добиться улучшений в своей работе, слушайте внимательно. Защита существующего положения дел не улучшит
ваш проект.
– Сделайте так, чтобы участники ясно понимали суть процесса
и свою роль в нем. Роль участников такого совещания – предлагать помощь, ноу-хау и опыт для решения проблемы, не создавая
при этом людям лишней работы. Всячески приветствуйте желание участников советовать местной команде не только то, что они
должны делать, но и то, что они должны прекратить делать.
– Если число участников слишком велико, а время ограничено, подумайте о проведении ротационного совещания коллег.
– В конце встречи предложите каждому участнику подумать
о том, чему он научился и что он станет применять на практике
после совещания. Предложите подумать о том, кто еще может
извлечь пользу из обучения.
– Наконец, предложите принимающей команде рассказывать
об успехах в выполнении рекомендаций другим участникам совещания.
Обучение в процессе ситуации
Принято думать, что работать с ситуацией – это всего лишь
исполнить определенную последовательность действий. Следовательно, чтобы знать правила управления, достаточно работать
82
по одному важному алгоритму. Для этого надо составить ситуацию, лучше написать как можно подробнее, проанализировать
и, лишь затем, принимать решения и реализовывать её на практике. Опыт показывает, чтобы работать лучше, иногда целесообразно остановиться, сделать промежуточные выводы и тут же
опробовать полученные знания в действии. Не совсем разумно
ждать, пока завершится ситуация как законченный проект, и
только потом критически оценивать приобретенный опыт, чтобы
извлечь из него пользу, – что-то нужно изменить прямо сейчас.
Таким образом, возникает задача быстрого обучения и практического использования результатов, который можно условно назвать «оперативным обучением».
«Оперативное обучение» – это профессиональное обсуждение
текущих событий реальной ситуации, в ходе которого уделяется
внимание быстрым действиям. «Оперативное обучение» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать. Менеджеры
и подразделения могут пользоваться этой методикой, чтобы извлекать максимальную пользу из каждого действия или задачи.
«Оперативное обучение» дает:
– объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного менеджера, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;
– обратную связь и понимание хода развития ситуации, которое является решающим для эффективного обучения;
– конкретную текущую информацию, которая часто отсутствует в итоговых отчетах.
Общая ошибка в отношении «оперативного обучения» – проводить его после формального окончания работы над ситуацией
или определенного этапа работ. Это неверно. «Оперативное обучение» предназначено для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого
заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия,
например фактор, который можно считать завершением ситуационного периода и т. п.
События, ситуационные переменные, контексты, достойные
«оперативного обучения», в общем случае, должны иметь начало
и конец, цель и определенную градацию для измерения успешности текущих действий.
83
«Оперативное обучение» – доступная методика, которая может помочь менеджерам и командам учиться немедленно, на
своих победах и поражениях, независимо от продолжительности
анализируемых действий. Это – обучение команды и руководителей в отдельности. Организационная форма этого мероприятия может быть структурирована в элементах общепринятого
контура управления. Это обсуждение, которое длится обычно не
дольше 20 минут, когда каждый участник отвечает на вопросы:
– Что должно было произойти к данному моменту развития
ситуации?
– Что произошло на самом деле?
– Почему возникло расхождение между желаемым или планируемым и действительным?
– Чему мы можем научиться и как дальше включаться в ситуацию?
– Целесообразно ли придерживаться на данном этапе какой –
либо ситуационной стратегии?
Это позволяет проводить совместное обучение, укреплять доверия в команде и ее единство.
Целесообразно запланировать «оперативное обучение» так,
чтобы уложиться в отведенное для него время. Не надо воспринимать это занятие как дополнительную нагрузку. Важно заранее включить « оперативное обучение» в рабочую повестку дня,
чтобы это не выглядело запоздалым решением.
«Оперативное обучение» говорит нам о возможности внести
изменения в наши действия уже сегодня, не говоря о завтра.
Таким образом, хорошие результаты можно получить от элементарного самоанализа. А команда управленцев могла бы достичь больших результатов, регулярно посвящая время подобной самокритике по итогам текущих событий.
Методику «оперативного обучения» легко запомнить и использовать. Благодаря своей простоте она была хорошо принята
и нашла применение в учебном процессе.
Внедрения «оперативного обучения» может происходить в
следующей последовательности:
1. Неотлагательность «оперативного обучения»
«Оперативное обучение» проводится без отлагательства,
пока все участники ситуации не разошлись, и их воспоминания еще свежи. Уроки могут немедленно применяться на практике. Обдумывание происходящих в ситуации событий рассма84
тривается как средство для обучения управлению и ведению
переговоров. «Оперативное обучение» – это мощный стимул
для команды и конкретного работника, чтобы оглянуться на
проделанную работу и уже на следующий день ввести коррективы.
2. Создание подходящего климата
Идеальный климат для «оперативного обучения» – атмосфера
открытости и искреннего желания учиться. «Оперативное обучение» – это методика для обучения, а не для критики. Не следует
относиться к ней как к методике оценки рабочих показателей сотрудников.
В обсуждении принимают участие все, и у всех – равные права. Это значит, что мнения всех участников равны. «Оперативное обучение» предполагает, что молодые руководители могут
свободно обсуждать и критиковать действия и распоряжения
старших начальников. Такая открытость – это жизненно важная
часть процесса построения команды. Чтобы командное единство
развивалось, не должно быть зрителей и надзора со стороны руководства. В разговоре участвуют все, поскольку все заслужили
право голоса в силу того, что принимали участие в формировании
ситуации. В «оперативном обучении» при необходимости могут
быть эффективно использованы методы мозговой атаки.
3. Назначение ведущего
Роль ведущего в «оперативном обучении» не выдавать правильный ответ, а помогать команде приходить к нему самостоятельно, как бы вытягивая из людей знания. Менеджеров необходимо подталкивать как для личного, так и для группового обучения. Ведущий должен уметь направить команду к реальным
проблемам ситуации, затрагивая вопросы, о которых обычно
предпочитают умалчивать.
Однако иногда он нужен, чтобы создать для обсуждения подходящий климат. Ведущий обеспечивает открытый характер
встречи и предотвращает обвинения. Он должен сделать процесс
быстрым и простым и добиться, чтобы участники его приняли.
Один из ключевых факторов успеха «оперативного обучения» –
дать каждому шанс высказаться.
Для команды, в состав которой входят представители разных точек зрения это имеет большое значение и нужно контролировать, чтобы в роли ведущего не выступал руководитель команды
85
4. Определение того, что должно было произойти
Рассматриваются текущие события формируемой ситуации.
Ведущий делит события на отдельные действия, каждое из которых имело (или должно было иметь) определенную цель и план
действий. Если это возможно, то здесь можно выделить ситуационные периоды. Обсуждение начинается с первого вопроса: «Что
должно было произойти на данном этапе развития ситуации» и
продолжается до тех пор, пока все не придут к единому мнению о
том, что должно было случиться.
Эта часть процесса часто оказывается наиболее информативной. Если изначально планы и цели не были изложены четко и
недвусмысленно, то очень вероятно, что у членов команды существовали разные представления о том, что должно было произойти. Если дело обстоит именно так, хороший результат маловероятен.
Для лучшей организации процесса можно попробовать предложить участникам коротко записать, что, по их мнению, должно было произойти и через пару минут попросить их прочитать
это группе.
5. Выявление того, что произошло на самом деле?
Члены команды должны понять, что произошло на самом
деле. Для этого необходимо собирать не мнения, а факты. При
этом важно помнить, что, правда о действительном ходе развития
ситуации нужна для выявления проблемы, а не для поисков виноватых. Эта стадия работы может вызвать затруднения, поскольку
в этот момент совершается переход от теории к практике. Не стоит торопить участников. Они могут обстоятельно выяснять некие
рутинные аспекты, в то время как существует какая-то серьезная
проблема, которую нелегко обсуждать коллективно.
6. Сравнение плана с реальностью
Настоящее обучение начинается с того момента, когда команда сравнивает план с тем, что произошло в ситуации на самом
деле, и определяет, «почему возникло расхождение» и «какой
опыт можно из этого извлечь». Обычно ответы на оба эти вопроса весьма расплывчаты, однако необходимо сделать так, чтобы
разница во мнениях была четко выражена. Успехи и неудачи выявляются и обсуждаются. После этого разрабатываются планы
действий, чтобы закрепить успехи и проделать работу над ошибками. Люди учатся, получая возможность оценить ситуацию
глазами других членов группы.
86
Можно предложить участникам обсуждения записать то главное, чему они научились, какие новые знания они унесут с собой. Часто процесс записывания помогает сконцентрировать
внимание на важных моментах, и полученный урок усваивается
лучше. В этот момент, чтобы добраться до первопричины, вполне
уместны многократные «почему?».
7. Ведение записей во время «оперативного обучения»
Запись ключевых элементов «оперативного обучения» проясняет, что случилось, и помогает сравнить это с тем, что планировалось. Это облегчает обмен опытом внутри команды и служит
основой для более масштабных учебных программ, проводимых
в организации.
В ходе «оперативного обучения» сохраняется краткая информация о наиболее важных моментах, которые могут быть чрезвычайно ценными для команды. Эта ценность часто является
специфической, проявляясь в конкретном контексте разбираемого события. Обычно «оперативное обучение» редко становится
широко доступным, оно в первую очередь служит для обучения
определенной команды.
Полезно зафиксировать в письменной форме основные выводы «оперативного обучения» и вытекающие из них действия,
чтобы иметь возможность напомнить команде об усвоенных уроках. Затем этот лист вывешивается в качестве напоминания, а
также для того, чтобы команда могла применить полученные
вчера знания в сегодняшней работе. Эта информация в дальнейшем может оказаться весьма полезной для формирования ситуации и дальнейшей работы с ней.
Таким образом, реализуется обмен полезными находками.
Выводы, сделанные в ходе «оперативного обучения» обладают
ценностью, потому что они всегда ко времени, так как отражают
ситуацию на сегодня. Это – не выводы из отчета, полученного в
результате профильного аудита.
«Оперативное обучение» позволяет экономить время и деньги, поскольку участники ситуации часто замечают проблему намного раньше самих менеджеров-аналитиков. Большинство из
них никому ничего не скажет, потому что это не их работа, да их
никто и не спрашивает. Таким образом, весьма эффективным может быть просто опрашивать людей, участников ситуации, после
каждого вида работ.
87
Обучение после ситуации
По окончании формирования ситуации, проекта или любой
большой части работы имеет смысл затратить немного времени
на анализ всего, что произошло, и зафиксировать полученные
знания, чтобы ими могли воспользоваться другие. Следует взять
за правило учиться сразу после событий. Даже если тратятся время и силы на анализ ситуации, проекта или отдельных производственных этапов или ситуационных периодов, часто бывает так,
что организация не извлекает пользы из собственной истории.
Так, отчеты о завершенных проектах в организациях обычно
не читают. Это происходит потому, что когда их пишут, то совсем
не думают о читателе как потребителе и пользователе знаний.
Большинство действий и задач, встречающиеся в ситуациях, –
это повторяющиеся события, а значительная часть ситуаций является стандартными и именно в этом часто заложены основные
резервы рационализации управления. Если что-то делается снова, то оно должно делаться лучше, чем в предыдущий раз.
Во многих случаях для обучения после составления ситуации можно использовать процедуру, которую назовём «ретроспективным анализом». Это может быть собранием, которое созывают после того, как выполнена значительная часть работы,
например, после окончания планового временного периода, завершения проекта и т. д. Возможно, это запуск нового продукта,
или реорганизацию компании. В таких ситуациях «ретроспективный анализ» будет вполне уместен, поскольку он:
– дает команде ощущение завершения проекта или значительной части работы;
– помогает команде достичь полного понимания того, что произошло и по каким причинам;
– формирует базу для дальнейших исследований;
– позволяет сохранить усвоенные уроки для пользы будущих
проектных команд, поскольку является быстрым и эффективным
способом фиксации знаний до того, как команда распадется;
– способствует непосредственной передаче опыта для использования на старте следующего подобного проекта.
«Ретроспективный анализ» может продолжаться от пары часов до пары дней. Он требует большей глубины, чем при оперативном анализе, а также присутствия ведущего. Структура мероприятия напоминает «оперативный анализ» и направлена на
анализ собственных действий в ситуации.
88
Однако в отличие от «оперативного анализа» ретроспектива
отличается большей глубиной и по времени может занимать от 1
часа – для простого проекта, до 2 дней – для сложного партнерства, где может участвовать несколько организаций.
Еще одно существенное отличие ретроспективного подхода – это то, что он помогает команде как бы «завершить» один
управленческий проект или этап работ и зафиксировать уроки
и выводы для следующего проекта. Существуют две различные
категории управленческих ситуаций: постоянно повторяющиеся
и разовые, которые могут не повторяться. Для первого типа, как
правило, можно найти непосредственного потребителя, который воспользуется результатами обсуждения. Лучше, если этот
«клиент» будет присутствовать на собрании, чтобы усвоить все
богатство и все нюансы взаимоотношений. При любой фиксации
такие нюансы легко упустить. Для второго типа проектов фиксация приобретает особое значение. Организация «ретроспективного анализа» может происходить в следующей последовательности:
1. Организация встречи
Это, как правило, должна быть личная встреча. Конечно,
можно использовать и видеоконференции, но непосредственное
общение всегда дает более ощутимые результаты. Если есть опасение, что на общем собрании люди не будут вести себя открыто,
то можно побеседовать с ними индивидуально. Желательно провести собрание после окончания проекта настолько быстро, насколько это возможно, в идеале в пределах 2 недель. Если отложить собрание на долгий срок, команда разъедется, воспоминания о ситуации потускнеют, и актуальность работы пропадет. По
возможности, целесообразно провести собрание в таком месте,
которое напоминало бы о рабочей среде, присущей проекту. Идеальный вариант – офис проекта. С помощью этого приема можно
быстро погрузить группу в контекст. Лучше избегать нейтральных или гостиничных помещений, они не помогут зафиксировать реальность происшедшего. Следует рассчитывать продолжительность собрания, отводя каждому участнику 10–20 минут
или полчаса, если это был длительный и сложный проект.
2. Приглашение нужных людей
Если в другом месте уже начался или скоро начнется подобный проект или аналогичные виды деятельности, то присутствие
новой проектной команды окажется весьма целесообразным.
89
Знания будут передаваться в режиме реального времени по мере
их появления.
Среди участников собрания должны быть руководитель проекта, а также ключевые члены ситуационной команды, т. е. те
люди, которые принимали непосредственное участие в ситуации
и все те, кто прямо или косвенно желают извлечь из ситуации
максимум пользы. В идеале заказчик/спонсор/клиент тоже должен присутствовать, по крайней мере, на первой части встречи.
Будет правильно попросить руководителя/координатора/менеджера проекта назначить время проведения собрания. При обзванивании приглашенных, нужно упомянуть, что цель собрания –
сделать так, чтобы будущие проекты проходили более гладко, и
этому поможет опыт поведения в ситуации, полученный в ходе
работы над завершенным проектом.
Если кто-то в своей организации собирается начать работу,
похожую на ту, которую только что закончили другие, можно
посоветовать ему тоже провести итоговую ретроспективу для извлечения уроков и накопления опыта, поскольку это в его интересах.
Если члены команды, работающие по начинающемуся проекту, смогут прийти, желательно отвести больше времени на
неформальное общение. Для этого можно сделать собрание, например двухдневным, чтобы между заседаниями было время для
совместного ужина и переговоров. После важных моментов собрания можно увеличить время перерывов.
3. Назначение ведущего
Лучше найти ведущего, который не был глубоко вовлечен в работу над проектом и был независимым. Если, ведущий слишком
далек от ситуации или тема ретроспективы слишком сложная,
ему необходимо проделать подготовительную работу. Например,
провести обсуждение с ключевыми участниками проекта, в большей степени для того, чтобы понять проблемные точки, а не для
того, чтобы детально изучить контекст. Ведущий не должен быть
одним из линейных менеджеров, а собрание должно быть отделено от любых программ оценки персонала. Для ведущего можно
выделить следующие рекомендации:
– Ясно озвучить цель встречи.
– Фокусироваться на процессе, а не на содержании.
– Обращать внимание на невербальные знаки, которые подают нам люди, – они скажут вам больше, чем слова.
90
– Добиваться, чтобы все участники заинтересованно воспринимали ситуацию, что-то вносили в обсуждение, задавали вопросы.
– Полагаться на свою интуицию, чтобы выйти на непопулярные вопросы.
– Четко проводить различие между фактами и мнениями.
– Помогать участникам сфокусировать внимание на действиях, которые планируют предпринять они сами, а не кто-то другой.
– Попросить людей представиться и обозначить свою роль.
– Быть готовым при необходимости изменить намеченный
план. Предоставлять каждому участнику возможность высказаться. Начинать собрание, повторив его цель еще раз – она состоит не в том, чтобы кого-то отругать или похвалить, а в том,
чтобы будущие проекты удавались еще лучше, чем этот.
– Создавать атмосферу открытости. При необходимости предложить «правила игры». Отметить, что не бывает правильных
или неправильных ответов. Гарантировать, что никакие записи
собрания не будут распространяться без согласия всех участников.
4. Сравнение поставленных задач и фактических результатов проекта
Для этого уточнить, какие первоначально ставились задачи и
чего удалось действительно добиться.
Ведущий может также спросить клиента или спонсора получили ли они то, что хотели.
Затем имеет смысл поинтересоваться, были ли соблюдены
установленные сроки и выполнены другие необходимые условия. Важно найти первоначальные «критерии успеха», чтобы
проверить, были ли они достигнуты по окончании проекта. Можно попросить предоставить первоначальные планы, касающиеся
временных рамок, бюджета и прочих ресурсов.
5. Рассмотрение хода выполнения проекта
Для длительных или сложных проектов разумно рассмотреть
план их исполнения и сравнить с тем, что получалось на самом
деле, обращая внимание на все отклонения и по возможности
воссоздать «общую картину».
Иногда целесообразно рисовать диаграмму происшедших событий, обозначая задачи, результаты и поворотные моменты.
Этот способ помогает выявить части проекта, которые вызывали
91
задержку или были завершены раньше срока; кроме того, части,
которые прошли особенно успешно или, напротив, неудачно; а
также те части, о которых команда не знает, что думать.
6. Уточнение позитивных результатов
Целесообразно начать с того, что вызывает у участников положительные эмоции и позволяет избежать ошибок. Для этого
необходимо эти сильные стороны осознавать и развивать. Следует выяснить, что в ситуации получилось особенно удачно? Какие
шаги были особенно успешными для приближения к цели?»
Можно задавать вопрос «почему?» несколько раз. Это поможет докопаться до первопричины. Необходимо обеспечить участие в обсуждении всех членов команды: принципиально важно
услышать мнение каждого. Возможно, следует предоставить
группе 2–3 минуты на размышления перед тем, как кто-нибудь
из участников начнет говорить, а также дать членам группы возможность записать, каких успехов они добились, до того, как
другие повлияют на них своими высказываниями. Если мало
времени, то можно попросить назвать ситуационный фактор
успеха, который оказал наибольшее влияние. Если кто-то о таком факторе уже рассказал, то можно рассказать о втором по значению факторе.
7. Обоснование того, почему названные моменты прошли
удачно, и формулировка этих знаний в форме совета на будущее
Нужно стараться основываться на опыте, а не на мнениях и
требовать конкретных выполнимых советов. Для этого можно
спросить:
«Какие методики и процессы стоит использовать?» «Как обеспечить, чтобы такие же решения удавались так же хорошо или
еще лучше?» «Что вы посоветуете будущим проектным командам, принимая в расчет свой успешный опыт?»
Основной задачей на этом этапе является получение конкретных и выполнимых советов. Эта часть обсуждения проходит в
форме диалога. Здесь есть два варианта.
Первый – задавать вопросы и позволить диалогу развиваться
по мере того, как каждый участник будет высказывать мнение о
ситуационных факторах успеха. Идея заключается в том, чтобы
в процессе разговора о сути и формулировках своих советов группа достигла единодушного согласия. Если команда дружная, то
это произойдет естественным образом.
92
Второй – альтернативный вариант, применяемый в менее
сплоченных командах, когда сначала следует обозначить все
пункты, а затем выбрать те, которые достойны общего обсуждения. Естественно, что в ходе обсуждения наряду с «хорошим» обнаружится и «плохое». Не стоит подавлять этого, а дать диалогу
развиваться, но в процессе формулирования советов склонять к
позитивному подходу. Выясняя факторы успеха, мы только нащупываем темы и не должны ограничивать дискуссию, если в
ней появляются негативные моменты.
8. Уточнение того, что можно было бы сделать лучше?
Всегда существуют моменты, которые можно было сделать
лучше: например, «подводные камни» в ходе ситуации были выявлены слишком поздно или процесс управления не был оптимальным. Даже в успешном проекте можно что-то улучшить.
Здесь можно задать вопрос: «Если бы вы начинали все сначала,
что могло бы помочь вам сделать работу еще лучше?»
Не следует позволять людям «валить все на других», лучше
сделать так, чтобы они сказали: «Моя точка зрения на происшедшее была иной». Следует помнить, что восприятие каждого
участника одинаково ценно.
Это может быть время для личных признаний, размышлений,
откровений. Часто затронутые проблемы касаются совершенствования командного взаимодействия. Необходимо заставить
людей сфокусироваться не на личностях, а на деятельности или
процессе и, главное, сосредоточиться на том, как в будущем можно избежать сделанных в прошлом ошибок.
Полезными окажутся следующие вопросы:
– «Если бы изначально вы знали то, что знаете сейчас, что бы
вы могли сделать лучше?»
– «Имея опыт, который есть у вас сейчас, что вы в будущем
можете сделать по-другому в похожих ситуациях, чтобы гарантировать успех?»
– «Если бы вы хотели предостеречь будущую проектную команду от совершения ошибки, что бы вы посоветовали?»
– «Что бы вы посоветовали, учитывая полученный здесь опыт,
будущим командам в аналогичных ситуациях?»
Следует убедиться, что данный этап не превратился в выявление виновных. Важно дать участникам возможность высказаться и определить, что в следующий раз они бы сделали подругому.
93
Здесь важно определиться, как дальше вести обсуждение: все
по очереди высказывают свою точку зрения или сначала рассматриваются все точки зрения, а потом для обсуждения выбирается одна.
9. Создание условий, когда участники покидают встречу,
высказав все, что у них накопилось
Не стоит допускать, чтобы кто-нибудь ушел с чувством, будто основные проблемы так и остались невысказанными или
какой-то ценный вклад так и не был признан. Желательно, чтобы люди, сопоставив то, что прошло хорошо, с тем, что можно
было сделать лучше, открыли для себя некоторые перспективные возможности. Можно использовать балльные шкалы, попросив участников оценить работу по числовой шкале, например, по
10-балльной шкале?» Оценки могут быть различными, но всегда
желательно узнать, каким, по вашему мнению, должен быть десятибалльный проект и чего именно не хватало. На этом этапе
иногда обнаруживаются интересные предложения.
Перед тем, как спрашивать команду об оценке проекта, полезно дать несколько секунд на размышления и запись баллов, чтобы чужие ответы не оказали влияния на личную точку зрения.
10. Запись собрания
Важно, чтобы после проведения собрания были перечислены
его результаты и составлен структурированный отчет. Можно
использовать такую структуру:
– рекомендации на будущее со ссылками на другие части документа;
– история проекта, результаты анализа ситуации и иллюстрации рекомендаций;
– фамилии участников, телефоны, адреса, общая фотография
группы для будущих контактов;
– ключевые артефакты (документы, карты знаний, проектные планы и т. д.).
Это поможет понять, какие моменты собрания нужно зафиксировать. Все это помогает составлять резюме отчета, которое,
скорее всего, все-таки прочтут.
Следует записать полученные советы и рекомендации на будущее с максимальной точностью. Необходимо стремиться, чтобы советы были ясными, краткими и недвусмысленными.
Можно разослать всем участникам черновой вариант и попросить прокомментировать его. Записи, которые вел ведущий,
94
должны действительно отражать взгляды команды. Следует подумать, кому еще может быть полезно содержание ретроспективного анализа, и отправить документ потенциальному «клиенту»,
и вообще сделать его максимально доступным.
Логическим завершением работы над ретроспективным анализом будет размещение итогового документа, имеющего особенную ценность, в таком месте, где его можно было бы найти,
вникнуть в детали и учесть в новых проектах. Тогда тот, кому
это нужно, ознакомится с этим документом и использует как ситуационный актив, который станет частью будущих процессов и
инструкций, применяемых в компании.
Одним из способов сохранения опыта, который часто используется на тренингах, является запись высказываний людей на
видео. Это может быть иллюстрацией того, что подобная ситуация возникла не в первый и не в последний раз.
95
4. Организационные структуры управления
знаниями
4.1. Основные тенденции новых организационных форм
В своей работе [50] Питер Друкер отмечает, что через двадцать
лет в типичной крупной компании останется вдвое меньше уровней управления и втрое меньше менеджеров по сравнению с сегодняшним днем. Структура такой корпорации, стоящие перед
ней проблемы управления и иные задачи будут мало походить на
то, что типично для производственной компании года, скажем,
1950-го, которую учебники по-прежнему берут за образец. Вместо этого компании станут больше напоминать организации, на
которые сегодня не обращают внимания ни менеджер-практик,
ни теоретик управленческой науки: больницу, университет или
симфонический оркестр. Потому что, подобно им, типичная
бизнес-единица будет основываться на знаниях и в основном состоять из специалистов, которые направляют и контролируют
свою работу через упорядоченную связь с коллегами, клиентами и главным офисом. Поэтому компания станет тем, что Питер
Друкер называл информационно емкой организацией. Центр тяжести в трудовых отношениях быстро смещается от ручного труда к труду интеллектуальному, к работникам знания, т. е. тем,
кто создает новое знание и активно его использует. Эта модель
организации противостоит командно-административной модели
и требует от работника обладать способностью перерабатывать
информацию, уметь анализировать, синтезировать и представлять свою точку зрения другим людям.
Необходимость перемен диктуют не только изменения в бизнесе, но также и экономические факторы, связанные с внедрением инноваций, необходимостью быть предприимчивыми, но
особенно с развитием информационных технологий.
На данный момент большинство пользователей ПК обращается к новым технологиям только для того, чтобы быстрее выполнить то, что они делали и раньше, – рутинные математические
подсчеты. Но как только компания совершает первые робкие
шаги от работы с данными к преобразованию их в информацию,
начинают трансформироваться и процессы принятия решений,
и структура управления, и даже способы выполнения тех или
иных задач. Фактически данный процесс уже происходит в ряде
компаний по всему миру и довольно быстрыми темпами.
96
Превращение организации традиционного типа в информационно емкую начинается с анализа целесообразности и эффективности реально работающих структур поскольку целые фрагменты управленческой структуры могут существовать только
потому, что никто раньше не задавался подобными вопросами.
В распоряжении компании всегда было изобилие данных, но эта
масса сведений использовалась для контроля, а не для создания
информации.
Информация – это данные, обладающие значимостью и определенным назначением. Превращение их в информацию, таким
образом, требует знания. А оно носит специализированный характер. Более того, из-за неограниченности познания профессионалы часто бывают склонны к чрезмерной специализации
в той или иной сфере. По сравнению с привычными для старой
системы организациями информационно емкая компания требует больше специалистов, и они непосредственно задействованы
в решении оперативных задач, а не сидят в штаб-квартире корпорации. Функционирующая перспективная компания, скорее
всего, в перспективе должна стать объединением специалистов
различного профиля.
В информационно емкой организации знание будет в основном
находиться в головах специалистов, выполняющих разнообразные деловые операции и самостоятельно регулирующих свою
деятельность. Таким образом, сегодняшний тип организации,
где знание концентрируется в умах обслуживающего персонала,
занимающего промежуточное положение между высшим руководством и оперативными сотрудниками, всего лишь переходная
ступень. В организации современного типа делается попытка насаждать знание сверху, вместо того чтобы получать информацию
снизу.
Значительная часть работы в информационно емкой организации будет выполняться принципиально по-другому. Традиционные структурные подразделения останутся хранителями
стандартов, центрами обучения и назначения специалистов, но
основная деятельность будет сосредоточена в командах, формируемых для решения конкретной задачи.
Такая перемена уже происходит в исследовательских отделах, которые раньше были наиболее автономными. Изменения происходят также в фармацевтике, телекоммуникациях,
целлюлозно-бумажной промышленности, где на смену традици97
онной последовательности – исследование, разработка, производство и выведение на рынок – приходит синхрония: специалисты, выполняющие все эти функции, работают вместе как одна
команда, от начала исследований и до того момента, как продукт
утверждается на рынке.
Но пока еще не совсем ясно, как будут развиваться рабочие
группы, которые изучают бизнес-альтернативы и бьются над решением проблем. Возможно, что потребность в рабочих группах,
их организации, составе и управлении будет рассматриваться в
каждом конкретном случае особо, поэтому организация будет
развиваться нешаблонно и, возможно, с существенными вариациями в зависимости от ситуации. Очевидно, что это потребует
большей самодисциплины и еще большего акцента на личной
ответственности каждого за сферу взаимоотношений и коммуникаций. Поэтому информационно емкая организация должна
строиться вокруг целей, которые ясно передают ожидания руководства относительно данного предприятия, каждой его части и
каждого специалиста. Второй стержень для информационно емкой компании – хорошо организованная обратная связь, которая
позволяет сравнивать результаты с этими ожиданиями для осуществления самоконтроля каждым из участников.
Еще одно требование заключается в том, что все сотрудники
корпорации принимают на себя «информационную ответственность. Каждый член организации должен постоянно продумывать, какая информация нужна, чтобы выполнить работу и внести вклад в общее дело.
Это может помочь решительно отказаться от нынешних устаревших методов управления, которые до сих пор применяются
даже в компаниях с высокой степенью компьютерного оснащения. Чтобы сохранить конкурентоспособность – или даже выжить – компаниям придется превратиться в организации, состоящие из работников знания.
Люди полагают, что чем больше данных, тем больше информации. Это было совершенно верным предположением вчера,
когда данных не хватало, но сегодня избыток различных сведений ведет к перегрузке и информационным сбоям. Или считается, что специалисты по информационным системам знают, какие данные нужны руководителям и профессионалам для того,
чтобы получить информацию. Руководители и специалистыпрофессионалы должны продумывать, какая информация им
98
нужна, какие данные необходимы: во-первых, чтобы знать, что
они делают; во-вторых, чтобы решить, что им следует делать; и,
наконец, в-третьих, чтобы оценить качество собственной работы.
Пока этого не произойдет, отделы корпоративной информации,
скорее всего, останутся центрами затрат, а не центрами получения результатов.
Большинство крупных корпораций пока имеют мало общего с рассмотренными структурами. И все же, чтобы оставаться
конкурентоспособными – или даже выжить, – им понадобится
стать информационно емкими компаниями – причем сделать
это достаточно быстро. Им придется поменять старые привычки и приобрести новые. И чем успешнее была компания в прошлом, тем сложнее и болезненнее порой оказывается процесс
трансформации. Из-за него может возникнуть угроза сокращения рабочих мест, потери статуса и перспектив для большого
количества сотрудников организации, особенно для проработавших долгое время немолодых людей, относящихся к менеджерам среднего звена. Последние часто наименее мобильны и
чувствуют себя особенно надежно на своих должностях, в рамках своей работы, сложившихся взаимоотношений и моделей
поведения.
Информационно емкая организация будет также ставить собственные управленческие задачи. Особенно важными можно
считать [50]:
1) разработку системы вознаграждения, признания и карьерных возможностей для специалистов;
2) создание единого видения в организации, состоящей из специалистов;
3) построение управленческой структуры для формирования
рабочих групп;
4) своевременное замещение вакансий на высших руководящих постах, обеспечение подготовки и тестирования кандидатов
на должности топ-менеджеров.
Но компания просто не может функционировать подобным
образом. Необходимо целостное видение, разделяемое большинством профессионалов, прежде всего высшего ранга, и объединяющее их. При этом организации необходимо поощрять профессиональную гордость специалистов, потому что при невозможности продвижения среднего звена в ряды менеджеров именно это
чувство лежит в основе мотивации деятельности.
99
Одним из способов такого стимулирования специалистов может служить включение их в состав рабочих групп. Информационно емкая компания будет использовать все больше мелких
самоуправляющихся команд, поручая им конкретные задания.
Но в какой степени информационно емкие компании должны проводить ротацию между представителями одной и той же
специальности или занятыми в разных сферах? И придется ли
высшему руководству принять в качестве главного приоритета
формирование и сохранение общего видения для всех профессиональных групп?
Децентрализация и появление автономных подразделений
корпорации со временем будут, конечно, иметь еще большее значение, чем сейчас.
Теперь мы вступаем в третий период перемен: начался переход от командно-административной организации, организации,
состоящей из отделов и подразделений, к информационно емкой
организации, организации работников знания. Можно представить, пусть и не совсем ясно, как она будет выглядеть. Можно
также определить некоторые из ее главных черт и характеристик. Мы в состоянии указать на главные проблемы, связанные
с декларируемыми ценностями, структурой и моделями поведения. Но работа по реальному построению информационно емкой
организации еще впереди.
На основании изложенного можно сделать следующие выводы:
1. Важной тенденцией в деятельности организаций становится усиление роли ситуации в управлении.
2. Наиболее востребованными в управлении становятся не локальные ситуации, в которых находятся конкретные сотрудники, а общая ситуация, охватывающая всех сотрудников с разными видами деятельности.
3. Продолжительность ситуации, рассматриваемая как
управленческая, в которой необходимо принимать управленческие решения, должна определяться не как продолжительность работы в команде отдельных её членов, а как продолжительность жизненного цикла проекта, на протяжении которого
работают все члены команды независимо от своей специализации.
4. Ситуации становятся одним из основных инструментов, позволяющих обоснованно собирать необходимые данные, форми100
ровать информацию и формализовывать знания, используемые в
дальнейшей практике.
5. Для эффективной работы в новых организациях работники
должны самостоятельно видеть всю ситуацию в целом, уметь её
формировать, анализировать и сознательно включаться в управление. При этом уровень включения в ситуацию и, соответственно, в управление будет зависеть не столько от должности, сколько от индивидуального видения всей ситуации и своих возможностей в ней.
Фундаментальным принципом организационной структуры
в японской компании служит избыточность – сознательное наложение информации, деловой практики и сфер ответственности
руководителей компании [50]. Западным менеджерам термин
«избыточность» с его вариантами излишнего дублирования и
сбора чего-то «ненужного» может показаться малопривлекательным. Однако создание избыточности в организации служит
первым шагом в управлении компанией, создающей знание. Избыточность важна, потому что она поощряет активный диалог.
Это, в свою очередь, помогает создать среди сотрудников атмосферу взаимопонимания.
Менеджеры должны побуждать сотрудников пересматривать
то, что те принимают как само собой разумеющееся, создавать
своеобразную «познавательную среду», за счет чего упрощается
передача неформализованного знания. Поскольку члены организации делятся перекрывающейся информацией, они могут лучше понять и ощутить то, что пытаются выразить другие. Кроме
того, избыточность – эффективный инструмент для распространения по всей организации нового явного знания, которое таким
образом может освоить и включить в свой арсенал каждый сотрудник.
Организационная логика избыточности помогает объяснить,
почему японские компании управляют разработкой продукции
как «многослойным» процессом, в котором разные функциональные отделы работают сообща. Компания также может организовать группы проектировщиков на основе «внутренней
конкуренции». Команда разделена на соперничающие части,
которые развивают разные подходы к одной проблеме или разработке, а затем пытаются обосновать преимущества и недостатки своих предложений. Это позволяет рассмотреть задачу с разных точек зрения. Под руководством менеджера члены команды
101
в конце концов приходят к общему пониманию того, что такое
«лучший» подход.
Конечно, такое внутреннее соревнование расточает ресурсы.
Но в условиях общей ответственности информация распространяется эффективнее, к тому же ускоряется способность организации создавать и воплощать новые концепции.
Создать избыточность также помогает корпоративная база
данных, которая, например, может быть организована в виде
банка ситуаций, проблем, карт знаний. Если существуют различия в степени открытости информации внутри компании,
члены организации не смогут взаимодействовать на равных,
что затруднит освоение нового знания всеми. Нельзя допускать
никакой дискриминации среди сотрудников с точки зрения доступа к корпоративным данным. Вся информация о компании
(за исключением личной) должна храниться в единой интегрированной базе, открытой любому работнику, независимо от его
статуса.
На практике, ни один отдел и ни одна группа экспертов не несет исключительной ответственности за создание нового знания
в компании-создателе знания. Высшее руководство, менеджеры
среднего звена и рядовые сотрудники – все играют свою роль в
этом процессе. Ценность вклада одного человека определяется не
его местом в организационной иерархии, а важностью информации, которую он добывает для всей системы создания знания.
Рядовые сотрудники имеют дело с повседневными элементами отдельных ситуаций, технологий, продукции т. п. С точки
зрения реалий бизнеса компании нет лучших экспертов, чем они.
Но пока работники тонут в специфической информации, им бывает невероятно трудно превратить ее в полезное знание. Этому
мешает неопределенность внешней среды, а с другой стороны –
то, что сотрудники, полностью сосредоточенные на решении своих узких проблем в конкретных ситуациях могут выпустить из
виду более широкий контекст, заключенный в более общих ситуациях.
Но даже когда сотрудники активно формируют новые знания,
им все равно может быть трудно осуществить передачу этой информации другим. Люди не просто пассивно воспринимают новое знание, а активно интерпретируют его, чтобы приспособить
к конкретной ситуации и собственной точке зрения. Таким образом, то, что имеет смысл в одном контексте, может изменить или
102
даже потерять его в другом. В результате по мере распространения нового знания по организации наблюдается постоянная
трансформация его смысла.
Из-за неизбежных несоответствий значений в компании может возникнуть путаница. Но, в самом деле, такой разнобой способен стать богатым источником нового знания – если компания
видит, как этим управлять. Суть заключается в постоянном побуждении сотрудников к пересмотру того, что они принимали
как само собой разумеющееся. Такие размышления в компаниисоздателе знания необходимы всегда, но особенно важны во времена кризисов или неудач, когда традиционные категории корпоративного знания больше не работают. В такие моменты несоответствия значений могут оказаться чрезвычайно полезными
как источник альтернативных смыслов, способ осознать происходящее. Так в хаосе рождается новое знание.
Основная работа менеджеров в компании заключается в том,
чтобы целенаправленно ориентировать сотрудников с неупорядоченным мировидением на создание знания. Руководители могут добиваться этого, задавая соответствующую организационную структуру, которая помогает сотрудникам осмыслить свой
опыт. Это должно происходить на уровне менеджеров высшего и
среднего звена.
Разнообразное видение дает рабочим группам свободу в постановке собственных целей. Это существенно, потому что идеалы
руководства хотя и важны, но самих по себе их недостаточно. В
этом случае менеджеры могут подготовить основу для самоорганизующихся групп или команд. Тогда команда сможет сама решить, что означают идеалы руководства в реальности. Команды
играют ключевую роль в компании-создателе знания, потому
что они создают общий контекст, в котором индивидуумы могут
взаимодействовать друг с другом и участвовать в постоянном диалоге, который и формирует эффективность мышления. В ходе
дискуссий члены команд высказывают новые варианты видения
проблемы. Они собирают информацию и изучают ее под разными
углами зрения и интегрируют разнообразные личные точки зрения в оригинальную коллективную идею.
Этот диалог может (на самом деле даже должен) подразумевать немалый конфликт. Именно несогласие и противостояние
толкают сотрудников к тому, чтобы они усомнились в существующих предпосылках и переосмыслили свой опыт. Когда интере103
сы членов рабочей группы не совпадают и каждый работает в своей частной ситуации, возникают ссоры и людей тяжело объединить. Но если они работают в общей ситуации с самого начала, то
в этом случае можно добиться хороших результатов.
Как руководители команд, менеджеры среднего звена занимают позицию на пересечении вертикальных и горизонтальных
потоков информации в компании. Они выполняют функцию
своеобразного моста между фантазиями руководства и часто неупорядоченными рыночными реалиями, в которых варятся сотрудники. Создавая концепции продуктов или ведения бизнеса
в рамках своих обязанностей, менеджеры среднего звена играют роль посредников между тем, «что есть», и тем, «что должно
быть». Они изменяют реальность в соответствии с далеко идущими стратегическими планами компании.
4.2. Обучающиеся организации
Учение является освоением, пониманием и применением знаний, и в настоящее время является важной частью деятельностью организаций и специфической функцией менеджеров, превращая потенциальные знания в реальные активы знаний. Способность организации влиять на мир, в котором она действует, и
реагировать на него адекватно и творчески зависит от ее способности обучаться.
Стратегические идеи развития в организации могут быть формально структурированы через реализацию различных функций
управления. Часто именно благодаря этим формальным процедурам может быть разработана плодотворная стратегия. В последнем случае предприятие выступает как обучающаяся организация, которая способна выявлять результаты зарождающихся процессов и выгодно их использовать.
Опыт показывает, что средняя продолжительность жизни
большинства компаний от создания до закрытия составляла менее 40 лет. Анализ этих тенденций позволил сделать вывод, что
большая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Изучение продолжительности корпоративной жизни позволяет выделить общие характеристики компаний с долгосрочной
деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного
мира имеют четыре общие черты [34]:
104
– чуткое отношение к окружающей среде (и потенциальным
изменениям в ней), что определяет их способности к обучению;
– высокая степень сплоченности и идентичности культуры
организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии; именно ценности
являются фундаментом этих характеристик;
– толерантность к новым или противоположным идеям или
видам деятельности (что часто ведет к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть
общее состояние внешней среды организации;
– консервативное финансирование как сдерживающий фактор рисковых инвестиций корпорации.
Стратегическая направленность развития связана с организационной способностью компании эффективно и продуманно
управлять своим собственным развитием. Фирмы с указанными
характеристиками имеют более продолжительный жизненный
период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Обычно организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного
обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются и не изменяются
одновременно с быстрыми переменами, происходящими вокруг,
обречены на поражение. Отсюда актуально создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на
необходимости генерирования новых идей в процессе обучения.
Многие качества знаний могут быть охарактеризованы: знания эмпирические, личностные, межличностные, неявные,
интуитивные, относительные, связанные, органичные, специальные и текущие. Управление знаниями оперирует такими
понятиями, как источник знаний, предоставлять возможность,
восполнять, увеличивать, распределять, свободно использовать,
доступность, связь, внесение изменений, отображение, ассимиляция, передача т. п. Управление знаниями необходимо для
того, чтобы создавать ценность путем систематического обучения, определения возможностей их повторного использования и
регулирования процессов их создания и передачи.
Основной идеей обучения в действии в виде организационного
обучения является организация групп для того, чтобы у каждой
105
из них была возможность решать сразу две задачи: одна – решить
проблему или выполнить проект; другая – обучаться в процессе
выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех
участников, представить полученный материал руководству для
последующего использования.
Наиболее трудная задача организационного обучения состоит
в том, чтобы воспитать в компании культуру, благодаря которой
каждый работник был бы способен проявлять инициативу, делиться с другими информацией или опытом, принесшими успех
лично ему, нести ответственность за поставленные задачи, даже
если видимый результат ему не принадлежит.
Управление знаниями должно акцентировать внимание на
том, чтобы знания были доступными. Обучение – это восприятие, понимание и изменение знаний, это процесс, который должен развиваться и поддерживаться. Доступ к знаниям является
только одним необходимым условием для обучения. Любая обучающаяся группа или организация должны иметь «общее видение», так как без общего понимания ясно сформулированных
целей невозможно эффективно сотрудничать. Организацию необходимо видеть не только как совокупность дискретных групп
или отделов, но и как сеть взаимоотношений и взаимодействий
между ними. Посмотрев на схему взаимосвязей, можно определить способы поощрения и улучшения обучения. Обучение наиболее эффективно там, где оно часть рабочей жизни, а не мероприятие, проводимое в изолированной классной комнате. Это
высококвалифицированная человеческая деятельность, реализующая педагогическую функцию в менеджменте.
Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки
в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти
дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из
них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о
следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей
обучения [34].
1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают
взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире чрезвычайно интуитивно. Системы мышления – это концептуальные
106
структуры, которые охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны помочь
в том; чтобы представлять ситуацию ясно и цельно, понимать,
как ее изменить наиболее эффективно. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность
укреплять или при необходимости изменять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношений. Поскольку сама ситуация представляет собой динамичную систему, то ситуационный подход в управлении знаниями
органично вписывается в системное мышление.
2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. Такие люди испытывают постоянное стремление
к обучению. Интересы повышения уровня личного мастерства
стимулируют постоянное выявление и углубление личного видения: сосредоточенность энергии, развитие терпения и объективного понимания реальности. Им присуще также хорошее видение направлений развития ситуаций и правильный, своевременный выбор форм, методов и направлений обучения.
Готовность и способность к обучению организации в целом не
может быть выше, чем у членов самой организации. Выполнение
этого условия лежит в традициях организаций практически всех
стран.
Однако не все организации поощряют людей к такому развитию. В результате остаются неиспользованными огромные
ресурсы. Наряду с этим есть много работников, не привыкших
постоянно развивать личное мастерство. Дисциплина личного
мастерства начинается с выявления того, что для нас наиболее
значимо в интересах служения самым высоким устремлениям.
Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным организационным обучением, разнообразными связями
между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях, состоящих из обучающихся.
3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся понятия,
обобщения или даже картины и образы, которые влияют на наше
восприятие мира, на понимание мира и собственных действий.
Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на их поведение. Ментальные модели того, что можно или нельзя делать в
107
различных управленческих структурах, являются глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися
ментальными моделями.
Работа с ментальными моделями начинается с извлечения
внутренних картин мира, выноса их «на поверхность», тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые уравновешивают
вопросы и выступления, когда люди наглядно демонстрируют
свое мышление и делают его открытым для влияния других. К
ментальным моделям могут также относиться ситуации, оказывающие наиболее сильное влияние на сознание людей, ситуационные события и обстоятельства.
4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло стремление владеть общей
картиной будущего, которое организация стремилась создать.
Трудно представить себе какую-либо организацию, которая не
имеет целей, ценностей и задач, разделяемых всеми ее членами.
Несмотря на то, что организации являются разными и по существу и по типу, все они способны объединить людей вокруг одной
значимой задачи и создать ощущение единой судьбы для всех.
Часто общее видение организации связывается с харизмой одного
лидера или с каким-либо кризисом, который временно «оживляет» каждого. Но если существует выбор, то большая часть людей
склонна следовать более возвышенной цели не только во время
кризиса, но и во все остальное время. Практика общего видения
включает умение воспроизводить общие «картины будущего»,
которые усиливают истинное участие в процессе. Общее видение
будущего предполагает также необходимость общего видения текущей и будущей ситуации, которая воспринимается как общая
для всех участников. Именно общая ситуация является предвестником и необходимым условием создания общего видения.
5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться
в самых различных видах деятельности. Иногда знания группы
превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют
экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только
показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные
индивидуумы в них развиваются быстрее, чем это могло бы произойти в другой ситуации.
108
Всякое групповое обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние истинного
«совместного мышления». Групповое обучение жизненно важно, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях. Ситуационный подход предполагает широкое использование
различных форм группового обучения.
Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом
«дисциплина» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью
внедрения ее в практику. Дисциплина указывает на путь развития, позволяющий приобрести определенные навыки и компетентность. Одни люди имеют внутреннюю одаренность, другие – могут развить профессионализм путем тренировки. Совершенствуясь в определенной дисциплине, можно обучаться всю
жизнь. Организация постоянно находится в состоянии обучения
и совершенствования в области каких-то дисциплин. Часто инициативность и новаторство в управлении используются как лучший способ обучения ведущих компаний.
В процессе обучения может проявляться неспособность отдельных работников к выработке собственной точки зрения,
потенциально приводящая к периодическому принятию ими
чьей-либо позиции. Такое восприятие получило название квалифицированной некомпетентности. Квалифицированная некомпетентность и боязнь перемен тормозят деятельность многих
руководителей, не дают им возможности экспериментировать в
организациях. Руководители часто не видят картину в целом,
не обращают внимания на связь причин и следствий в период
между принятием решения и предпринимаемыми действиями.
Об обучении следует думать как о текущем процессе, в котором
участвуют как отдельные личности, так и организация в целом.
Значительная часть индивидуального обучения в организациях
может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди
ежедневно учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать
одно и то же. В терминах ситуационного подхода это может рассматриваться как «обучение во время ситуации». Кризисное же
обучение – это такая форма, которая зависит от стратегии реа109
гирования на какие-либо события или сложившуюся ситуацию.
Обучение осуществляется одним циклом, в рамках которого внимание сосредоточено на эффективном выполнении задания.
От поддерживаемого обучения следует отличать обучение
предупреждающее, которое имеет стратегическую направленность – предвидение проблем или тенденций будущего. Эта
разновидность включает обучение на перспективу и обучение
внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали. В
разработанной нами классификации эта форма обучения может
быть рассмотрена как «обучение до ситуации».
В итоге могут быть использованы следующие четыре категории обучающих способов: поддерживающие (используемые в
основном в стратегии «подготовки соглашений»); способы прогнозирования (используемые в основном для «выработки стратегий будущего»); переходящие (используемые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);
универсальные (применяемые для всех стратегий), в которых
можно использовать все формы ситуационного обучения.
Системы представления предложений от сотрудников, самоуправляющиеся рабочие группы, статистическое управление производственным процессом, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном
как поддерживающие способы.
Современные корпорации придают важное значение системе
поступления предложений от сотрудников. Самоуправляющиеся рабочие группы – это рациональный подход к организационному обучению, вовлекающий в него людей и способствующий
их дальнейшему профессиональному росту. Он содействует реальному, все более усиливающемуся участию всех сотрудников
организации в процессе работы и в управлении ею. Статистический контроль процесса – специальный способ, связанный с общим управлением качеством, также применяется для внедрения
стратегий поддерживающего обучения. Все большее распространение получают сравнительное определение эффективности и
тренинговые программы. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне организации интенсивно изучается с целью его адаптации к своей организации
или конкретной ситуации. В управлении знаниями это могут
быть профессиональные сообщества, например в виде сообщества практиков.
110
Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений групп по выполнению задания и создание специальных
групп, совершенствование внутреннего управления составляют
категорию переходящих способов. Передаваемые инновации позволяют распространять успешную методологию одной группы
на всю организацию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и непрерывных изменений. Используя
его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдельных частях, но и, проведя анализ, перепроектировать полностью. Это также помогает организациям разрабатывать прогнозы. Целевые и специально созданные группы часто используются для решения специфических проблем, как текущих, так и
перспективных.
Программы обеспечения общего качества, получившие популярность в 1980-е гг., являются другим видом переходящих способов. Они применяются как для реализации стратегий поддерживающего обучения, так и для прогнозирования. Повышение
квалификации руководящих работников внутри организации
чаще всего сосредоточено на совершенствовании работы групп и
создании условий для приобретения знаний. Реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях и вытесняет привлечение консультантов со стороны.
Содержательный анализ является более уточненным инструментом при «разработке программы будущего» и может быть
определен как способ прогнозирования. Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная
информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудниками данной или внешней организации. Акценты исследования, глубина анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта информация.
Децентрализованное стратегическое планирование, анализ
сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы,
повышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования.
111
Новые организации руководствуются общей целью, используя для помощи специалистов и подразделения материнской
организации. Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь
незначительную роль, а программы повышения квалификации
руководящих работников превращаются в обучающие способы
прогнозирования. Компании посылают целые группы руководителей работать над специфическими организационными проблемами.
Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним. Метод Дельфи считается наиболее эффективным для
прогноза будущих событий и достижения согласия между группами работников. Он основан на использовании хорошо разработанной программы последовательного индивидуального опроса,
перемежающегося информацией, и обратной связи с результатами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов
часто применяется совместно с анализом сценариев, методом
Дельфи или содержательным анализом.
Анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события.
В последнее время в ряде организаций появились способы
обучения так называемого второго поколения. К ним относятся
диалог, планирование сценария, обучение в действии, зоны для
тренировки, управление знаниями и составление карт [34].
Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров
и обдумывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые
всеми понятия дают группе возможность достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Диалог труден
на уровне исполнителей, поскольку он должен стимулировать
свободное течение разговора и часто поднимает вопросы, непродуманные ответы на которые ведут к ошибкам. На уровне диалога многие исполнители чувствуют себя неуверенно, не желая
проявлять свои слабости. В связи с этими проблемами в рамках
ситуационного подхода можно проводить обучение основным навыкам ведения разговора, например, вначале в рамках учебной
ситуации, которая затем перерастет в формы реальной ситуации.
Если организация должна отказаться от предыдущих неудачных
112
моделей, диалог по проблемам реальной ситуации открывает возможность найти новый путь. Если компании развиваются в сторону стратегического развития, то работа с ситуациями становится важным фактором управления запланированным процессом.
Планирование сценария вовлекает обдумывание стратегических альтернатив будущего, при этом рассматривается несколько
возможных вариантов. Эти стратегические альтернативы поступают от большого круга участников и за счет возможности широкого выбора данных и информации. Доказано, что мозг человека
пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен
сделать в следующий момент времени. Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организационного обучения. Специфика человеческого восприятия требует от групп
управленцев преднамеренного стремления «посетить будущее».
Поэтому компании нередко сталкиваются с трудностями в процессе мысленного прохождения фундаментальных поворотных
пунктов стратегии. В связи с этим, руководство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения, в том числе создавая и банки ситуаций.
Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты
должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории
развития. Группы планирования обычно помогают, начиная с
варианта «что, если». Затем, когда специалисты наметили варианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Как было сказано автором ранее, сценарии
являются одной из форм представления ситуации. Кроме того,
ситуация должна рассматриваться и как представляемая ситуация. Указанные проблемы, связанные с процессом мысленного
прохождения фундаментальных поворотных пунктов стратегии,
могут быть более успешно разрешены, если в представляемую
ситуацию для анализа включить ситуационные периоды. Ситуационные периоды должны формироваться так же с учётом событий, которые представляются для организации и ее членов как
фундаментальные поворотные пункты стратегии.
В связи с этим возникает необходимость развития прогностического мышления у членов организации. Одним из интересных
и эффективных способов продумывания решения проблем или
стратегического плана в организации является использование
«упражнения Мерлина». Оно представляет собой сочетание свободной формы моделирования и планирования сценария.
113
«Упражнение Мерлина» начинается с просьбы к участникам
спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например
через десять лет. Они представляют, что их организация становится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В
первый день выполнения упражнения руководители создают
картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о
том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся.
На второй день они могут написать о стратегических намерениях
для воображаемого будущего, осуществление которых в течение
следующих десяти лет приведет к тому, что это будущее окажется реально достигнутым. Затем участники возвращаются назад
в настоящее, определяя по пути основные вехи, с которыми они
будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначены, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут
конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только в том
случае, если группы поставят цели и задачи, базирующиеся на
неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были
инициированы новые виды коммерческой деятельности как результат таких мероприятий.
Обучение в действии заключается в том, что участники работают в команде и обсуждают реальные проблемы, в процессе
решения которых используются новые навыки, подходы или
концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились,
затем учатся на своем собственном опыте.
Обучения действием может быть выражено следующими рекомендациями [34]:
– Организуйтесь в команду для решения определенных проблем.
– Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.
– Используйте небольшое число плановых входящих данных,
но требуйте информации по множеству вопросов.
– Встречайтесь регулярно для обсуждения проблем.
– Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая
акцент на обучении и обдумывании.
– Завершите обучение в действии только тогда, когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.
Обучение в действии особенно подходит для команд первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации.
114
Стратегически ориентированное обучение в действии стало одним из основных методов, которым придают особое значение
фирмы, относящиеся в своей категории к лучшим. Анализ этих
рекомендаций показывает, что в них не указывается источник
определения проблем, обучение не носит непрерывного характера, и, что оно особенно подходит для команд первоначально
обучающейся единицы в обучающейся организации. Более эффективно это может быть решено при использовании стратегии
«Обучение в процессе ситуации».
Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходимости иметь зоны для тренировок (обучающие зоны), где бы
генерировались различные способы обучения. Команды в «обучающей зоне» изучают ситуацию в комплексе, всю её предысторию и производственную среду, принимают стартовые позиции,
имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения.
Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать получению полной картины обучения, могут инициировать
опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь
разобраться в теории систем и динамике взаимозависимостей,
активизировать прогностическое планирование. Зоны для тренировок способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают к стремлению к риску и обучению
в рамках организации, к выявлению связей и противоречий в
стратегии, тренировке системного мышления в реальной среде,
причём одни могут учиться на успехах, другие – на ошибках.
Команды должны постоянно стремиться к балансу на рынке,
в операциях и в финансах, позволяя участникам преодолевать
субкультурные барьеры, существующие в реальных организациях. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в понимании ситуации, прогнозировании и системном
мышлении.
Значительная часть накопленных в организации знаний не
свободна для широкого доступа. Управление знаниями – это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие существуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта.
Карта знаний определяет коллективное мнение о том, какие
нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа
в процессе выработки решения. Главным моментом в этом про115
цессе является структура самих знаний и их ранжирование, применяемая компанией для организации знаний таким образом,
чтобы при необходимости их можно было идентифицировать,
выделить и использовать.
Процесс описания истории обучения помогает компании лучше понять системы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Развернутые отчеты и накапливаемый опыт могут
укрепить стремление стать обучающейся организацией.
В работе [34] утверждается, что практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы обучения,
суть которых сводится к следующему:
а) обучаться быстрее, чем конкуренты;
б) обучаться внутри организации – друг у друга, у групп;
в) обучаться за пределами организации – у поставщиков и потребителей;
г) обучаться по вертикали – от вершины до основания организации;
д) задавать правильные вопросы и применять «обучение в
действии»;
е) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться
на них;
ж) применять на практике то, чему научились, и учиться на
практике;
з) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
и) обучаться в областях, где раньше не обучались.
Важность организационного обучения не означает, что предприятие должно только тем и заниматься, что учиться. Его главная задача – использовать знания для практической деятельности. Для определения содержания обучения полезно определить
различия между рутиной и инновациями. Под рутиной понимается повседневное организационное знание о производственном
процессе и об управлении им. Рутинной может быть и координация отдельных областей. Рутина выражается в функциях управления и организационных структурах.
Инновации выражаются в генерировании и осуществлении
новых идей, которые в случае успеха ведут к появлению нового
знания. По стадиям проявления можно различать генерирование новых идей и их распределение. Организационное обучение
характеризуется новыми решениями имеющихся проблем. Этот
процесс можно назвать генерированием новых идей. Новые ре116
шения также воздействуют на расстановку интересов, вызывают
сдвиги в сферах власти и влияния работников организации.
Кроме индивидуального в организациях уделяется внимание
коллективному обучению в группах, так как здесь могут решаться сложные проблемы. Специфика организации группового обучения состоит в том, что команды могут вместе работать, учиться и производить только после того, как пройдены определенные
этапы развития коллектива, когда групповые нормы установлены, совместно приняты и согласованы. Взаимное понимание и
доверие развивается на основе взаимодействия и опыта совместной работы.
Чтобы развить взаимопонимание и создать надежную организационную память, которую можно использовать в будущем,
организации должны свои действия и предположения привести
к ясной и четкой форме, зарегистрировав их в определенных банках ситуаций, проблем, картах знания.
В организационном обучении групп проблем больше, чем при
индивидуальном обучении, поскольку число людей намного возрастает, они разделены организационными границами, видами
деятельности, интересами и различными индивидуальными
представлениями. Близкие и глубокие контакты, помогающие
членам групп находить или строить общие основы обучения, недоступны членам организации, разбросанным по разным точкам.
Организационное обучение становится возможным, если компания сама разработает типовые ситуации, характерные для данной организации, устанавливающие общие основы обучения.
Разработав общие инструменты и термины, воспитав культуру корпоративного обучения, организация может работать как
одна команда, двигаясь к единой цели. Главным для коллективного обучения является создание свободного пространства, в котором могли бы преодолеваться противоречия в интересах.
В повседневной жизни предприятия группы коллективного обучения могут реализовываться в форме проектных групп,
сообщества практиков, учебных кружков, курсов подготовки
управленцев групп по интересам и т. п.
Современным организациям требуется гораздо больше действенных и полезных знаний о новой продукции и новых процессах, требуется повышение степени согласованности совместных
действий всех работников с долгосрочными обязательствами
организации и степени понимания ими необходимости решать
117
сложные проблемы. Чтобы эти условия выполнялись, необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые не боятся высказывать свое мнение, ценят знания и стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы. Все это требует
разработки дальнейших программ обучения.
Программы обучения по направлению постоянного развития
получают все большее распространение благодаря стремлению
корпораций стать лучше и приобрести конкурентное преимущество. К сожалению, неудачных программ намного больше, чем
успешных. Это связано с тем, что большинство компаний не понимает того, что постоянное совершенствование требует новых
знаний.
Организация не может выйти на качественно иной уровень,
если сначала не научится чему-нибудь новому. Решение проблем
требует нового видения ситуаций и принятия соответствующих
действий. Если компании ничему не учатся, они просто повторяют прежние действия, изменения носят косметический характер, а улучшения или случайны, или недолговечны.
Рассуждения ученых об обучающихся организациях часто
весьма оптимистичны. Питер Сенге, описавший обучающиеся
организации в своей книге «Пятая дисциплина» [45] представил
их как место, «где люди постоянно расширяют свои способности
добиваться желаемых результатов, где вынашиваются новые,
развивающиеся модели мышления, где коллективные устремления свободны и где люди постоянно учатся тому, как учиться вместе». Он ввел в научное понятие о пяти технологических
составляющих обучения: системное мышление, личное мастерство, ментальные модели, общее видение и групповое обучение.
В том же духе Икудзиро Нонака характеризует компании, создающие знание, как места, где «формирование нового знания не
представляет собой особый вид деятельности... это способ поведения и даже образ жизни».
Для менеджеров представляет интерес по каким признакам и
критериям они могут узнать, что их компании стали обучающимися организациями, каких это требует новшеств, изменений в
поведении и организации деятельности. В работе [50] подчеркивается, что большая часть рассуждений об обучающихся организациях только выделяет проблемы, стоящие на пути формирования таких компаний. Рассуждения сосредоточены, в основном,
вокруг философских тем, где больше увлекательных метафор,
118
чем практических подробностей. Без ответа остаются три принципиальных вопроса, каждый из которых необходим для эффективной реализации задачи по созданию обучающейся организации. Первый – это проблема значения, вкладываемого в это понятие. Необходимо дать приемлемое, обоснованное определение,
которое должно стать основой для действий и легко применяться
на практике. Второй вопрос связан с управлением. Вместо возвышенных мечтаний требуется сформулировать четкие практические направления и рабочие советы, касающиеся менеджмента.
Третий вопрос заключается в том, что обучающейся организации
нужны более точные методы оценки темпов и уровня научения.
Только они позволят убедиться в том, что отдача действительно
была получена.
Когда менеджеры обращаются к вопросам значения, управления и оценки, они получают более надежный плацдарм для
превращения организации в обучающуюся. Без такой основы
прогресс маловероятен, и причина очень проста: чтобы научение
стало осмысленной целью компании, нужно, прежде всего, понять, что оно собой представляет.
Большинство ученых рассматривает организационное научение как разворачивающийся во времени процесс и связывает его
с приобретением знаний и повышением эффективности работы.
Но по другим важным вопросам мнения расходятся.
Так, например, некоторые полагают, что для научения необходимы изменения в поведении, другие настаивают на том, что
достаточно новых моделей мышления. Некоторые считают механизмом научения обработку информации; выдвигаются также
идеи об общих точках зрения, процедурах и даже «памяти организации». Одни находят, что понятие организационного научения должно одинаково толковаться всеми, другие уверены в допустимости субъективных интерпретаций этого явления.
Для начала можно рассмотреть следующее определение [50]:
Обучающаяся организация – это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое
поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными
мнениями и современными моделями мышления.
Такое определение говорит, что существенную роль в обучении играют новые идеи, которые создаются благодаря творческой работе и озарениям, но иногда приходят и извне. Но откуда бы свежие мысли ни появлялись, они инициируют совер119
шенствование компании. Но сами по себе идеи не могут создать
обучающуюся организацию. Без соответствующих изменений в
методах выполнения работы существует лишь потенциал для совершенствования.
Организации, к которым в полной мере можно применить
это определение, в первую очередь, – Honda, Corning и General
Electric сумели разобраться в том, как воплотить новое знание
в новых моделях поведения. Эти компании активно управляют
процессом научения так, чтобы он шел по плану, а не случайным образом. Успех здесь объясняется четкими правилами и
практикой, которые образуют фундамент обучающихся организаций.
Обучающиеся организации при помощи особого мышления,
приемов и моделей поведения умеют систематически решать
проблемы, экспериментировать с новыми подходами, учиться
на собственном опыте, опыте других и уроках прошлого, а также
быстро и эффективно распространять знания внутри компании.
Многие организации в той или иной степени практикуют все эти
виды деятельности, но полагаются, в основном, на случайность
и обходятся единичными примерами. В результате лишь некоторые добиваются постоянного успеха. Компании смогут эффективно управлять своим научением, лишь создавая системы и
процессы, которые поддерживают инновационную деятельность
и интегрируют ее в канву повседневной работы. Эти компании
должны иметь следующие особенности:
1. Систематическое выявление и решение проблем. Этот первый вид деятельности в значительной мере опирается на ситуационные методы принятия решений. Его неотъемлемые составляющие, теперь получившие широкое распространение, включают:
– в диагностике проблем – опору на научные методы, соответствующие специфике ситуации, а не на догадки создания и проверки гипотез;
– при принятии решений – опору на факты в контексте ситуации, а не на предположения;
– для обоснованного применения количественных методов –
использование основных статистических инструментов и показателей, согласованных с ситуацией.
Большинство программ научения фокусируется, прежде всего, на приемах решения проблем с использованием упражнений
120
и практических примеров. Эти приемы относительно просты и
легко воспринимаются, однако их недостаточно для того, чтобы
сформировать целостное мышление. Здесь необходим ситуационный подход. В связи с этим ход мыслей сотрудников должен
стать более упорядоченным, и они должны быть более внимательны к деталям. В этом случае, чтобы оценить основные причины проблемы, они должны выйти за пределы очевидного поверхностного ситуационного видения. В противном случае организация останется в плену инстинктов и общих априорных представлений, подавляя процесс научения.
2. Эксперименты. Эта деятельность подразумевает систематический поиск нового знания и его проверку. Здесь важно применять научную методику. Проведение эксперимента обычно
связано с перспективными возможностями и расширением исследований, а не с текущими вопросами. Существуют две основные формы экспериментирования: длительные программы и отдельные демонстрационные проекты.
Длительные программы обычно подразумевают непрерывную
серию небольших экспериментов, цель которых – добиться увеличения объема знаний. Они особенно распространены на производстве и служат базой для наиболее продолжительных программ совершенствования. Успешным длительным программам
развития присущи некоторые общие характеристики. Все они
ориентированы на поддержание постоянного притока новых
идей, даже если те приходят извне.
Кроме того, успешные длительные программы нуждаются в
системах поощрения, стимулирующих желание рисковать. Если
сотрудники не чувствуют, что издержки меньше выгод от экспериментов, то попросту не будут проводить никаких опытов.
Для осуществления длительных программ нужны также менеджеры и сотрудники, которые владеют навыками проведения и оценки экспериментов. Такие способности редко бывают
врожденными и требуют специального обучения и тренировки.
Самые эффективные программы обучения имеют узкую направленность и дают ограниченный набор навыков, необходимых для
конкретной работы. Небольшие эксперименты могут проводиться в рамках существующей ситуации, когда сознательно и целенаправленно изменяются некоторые обстоятельства или условия
и исследуется влияние этих изменений на деятельность организации. Для оценки эффективности локальных экспериментов
121
можно использовать контрольные группы, находящиеся в сходных ситуациях, но с набором прежних обстоятельств.
Демонстрационные проекты обычно крупнее и сложнее длительных программ. Они включают в себя холистические, системные изменения, проводимые на одном участке, и часто предпринимаются с целью развития новых способностей всей организации. Поскольку эти проекты предполагают резкий разрыв с прошлым, они обычно планируются с нуля, с чистого листа.
Демонстрационные проекты также обладают рядом особых
характеристик:
– Обычно это первое использование тех принципов и подходов,
которые организация надеется применить у себя в дальнейшем.
– Демонстрационные проекты устанавливают стратегию и
правила принятия решений для последующих проектов. Поэтому менеджеры должны быть внимательны к возникающим прецедентам и вовремя сообщать о том, что необходимо установить
новые нормы.
– Демонстрационные проекты часто подвергаются суровым
испытаниям на прочность со стороны работников, которые хотят
понять, действительно ли правила изменились.
Демонстрационные программы преследуют цель перейти от
поверхностного знания к глубокому пониманию. Различие заключается в знании того, как ведутся дела, и знании того, почему
это происходит. Знание развивается от ограниченного понимания и способности проводить некоторые различия к пониманию
более полному, которое предусматривает и контролирует любые
неожиданности. В этом контексте эксперименты и решение проблем требуют в рамках ситуационного подхода стратегии создания ситуации, которая позволяет проводить наиболее глубокие
изменения.
3. Обучение на опыте прошлого. Фирмы должны регулярно
пересматривать свои успехи и ошибки, систематически оценивать их и усваивать уроки в форме, которую сотрудники считают открытой и доступной. Как правило, знание, приобретенное
в результате неудач, часто усваивается лучше и содействует будущим успехам. Такое научение осуществляется случайно, а
не в результате тщательного планирования. Однако компании
должны вводить процессы, которые требуют от менеджеров периодического размышления над ошибками и уроками прошлого.
Работу над практическими ситуациями сотрудники должны вос122
принимать как возможность приобрести опыт и повысить свой
уровень образования.
В связи с этим организации должны создавать компьютеризированные банки данных для ускорения процесса обучения,
включающие в себя банки ситуаций и все их возможные производные. Компания при этом сохраняет содержание ситуаций и
результаты её обработки в компьютерной системе. Может быть
предусмотрена возможность немедленно распечатывать списки
групп, которые работают или работали над конкретной ситуацией, а также соответствующих контактных лиц. Чтобы в дальнейшем воспользоваться корпоративным опытом, достаточно связаться с указанными людьми.
4. Обучение на опыте других. Часто наиболее ценные идеи поступают из непосредственного окружения компании, обеспечивая новый взгляд на возникающие в других организациях вещи.
Опытные менеджеры знают, что даже сотрудники, занимающиеся
совершенно иным видом деятельности, могут быть постоянными
источниками инноваций и катализаторами творческого мышления. Такой процесс имеет специфический термин – бенчмаркинг.
Бенчмаркинг – это непрерывный процесс исследования и обучения, который позволяет раскрыть, проанализировать, принять и реализовать лучший опыт других. Большие выгоды дают
не только конечный результат, но и усвоение новых методов
работы и вовлечение в обучающий процесс новых менеджеров.
Многие ситуации, возникающие в других организациях, можно подвергнуть бенчмаркингу. Бенчмаркинг – один из способов
найти перспективу извне; другой такой же богатый источник
идей – потребители и поставщики. Общение с ними всегда стимулирует обучение, поскольку они специалисты своего дела.
Они могут предоставить своевременную информацию о продукции, сравнить конкурентов, сообщить свое мнение о меняющихся предпочтениях, а также обеспечить обратную связь в области
обслуживания и способов использования продукции и услуг.
Каким бы ни был источник внешних идей, обучение может
эффективно происходить только в благоприятной, восприимчивой среде, люди должны быть открыты критике или негативным
для них известиям. Это важная для достижения успеха задача.
Обучающиеся организации должны культивировать искусство
открытого, внимательного восприятия и хранить опыт других в
соответствующих банках ситуаций.
123
5. Распространение знаний. Для того чтобы обучение принесло максимум пользы, знания должны распространяться по
организации быстро и эффективно. Они оказывают максимальное воздействие, когда охватывают большую аудиторию, а не
остаются в распоряжении ограниченной группы людей. Процесс
распространения знаний можно активизировать различными
способами. Среди них – письменные, устные и визуальные представления ситуаций, карты знаний, отчеты, визиты и экскурсии,
ротация персонала, образовательные программы и тренинги,
программы обучения и т. п. У каждого способа есть отличительные черты, сильные и слабые стороны.
Отчеты и экскурсии – распространенные методы увеличения корпоративного знания. Еще один вариант – ротации
кадров, линейные и низовые перемещения. Они более эффективны, если опытным менеджерам позволяют докопаться до
самой сути того, что они узнали, и распространить это знание
в компании в форме новых ситуаций, стандартов, правил или
программ обучения. Для максимальной эффективности они
должны иметь прямую связь с конкретными производственными задачами. Очень часто обучающие полагают, что им
необязательно предпринимать специальные шаги, заставляющие учащихся активно пользоваться полученными знаниями.
Почему-то считается, что новые навыки будут применяться в
любом случае. Те, кто учит, редко предоставляют возможности
для практики. Немногие программы осознанно продвигают
идею применения того, чему учат, непосредственно в рабочей
практике. Для того чтобы практика органично входила в процесс обучения, необходимо, чтобы само обучение носило максимально практический характер и строилось на собственных
практических ситуациях.
Как правило, знание распространится более эффективно при
использовании правильно выбранных стимулов. Если сотрудники знают, что их предложения будут оценены и реализованы,
т. е. будут применены на практике, то вероятность использования знания резко возрастает. Менеджеры и сотрудники только
тогда отнесутся к новшествам благосклонно, когда будут понимать, что это в их собственных интересах. Так компания AT&T
разработала творческий подход, сочетающий мощную мотивацию с распространением информации. Это Chairman’s Quality
Award (CQA) – внутренняя премия компании за качество [50].
124
Организационное научение обычно можно проследить с помощью трех перекрывающих друг друга периодов. Первый – когнитивный, когда члены организации подвергаются влиянию
новых идей, обогащают свои знания и начинают думать иначе.
Второй – поведенческий, когда сотрудники понемногу усваивают новые мнения, изменяя свою программу действий. Третий –
повышение эффективности, когда изменения в поведении ведут
к измеряемому улучшению результатов: повышению качества,
соблюдению сроков доставки, росту доли рынка и т. д. Поскольку когнитивные и поведенческие перемены обычно предшествуют изменению эффективности, полный аудит научения должен
включать все три стадии.
Любая компания, которая хочет стать обучающейся организацией, может начать с нескольких простых шагов.
Первый – создание среды, благоприятной для научения.
Нужно выделить время для размышления и анализа, обдумывания стратегических планов, досконального выяснения нужд
потребителей, оценки имеющихся рабочих систем, разработки
новой продукции. Научение осложняется, если сотрудников
подгоняют и торопят; эта тенденция имеет место в особо напряженные моменты. Научение будет происходить регулярно
только тогда, когда руководство компании выделит для этого
специальное время, использование которого будет продуктивно вдвойне, если сотрудники обладают навыками рационализации. Поэтому обучение мозговым штурмам, решению проблем,
оценке экспериментальной работы и другим навыкам крайне
важно.
Второе – устранение границ и стимулирование обмена идеями. На пути потока информации обычно имеются преграды,
которые изолируют людей и группы друг от друга и укрепляют
производственные предрассудки. Стирание границ на конференциях, совещаниях и в работе проектных команд, которые включают несколько уровней организации либо связывают компанию
с потребителями или поставщиками, – все это обеспечивает приток свежих идей и возможность для рассмотрения конкурирующих точек зрения.
Третье – создание более открытой среды, в которой чувствуется взаимная моральная поддержка и разработка программ или
мероприятий, организованных с учетом реальных целей обучения.
125
Можно предположить, что ситуационное знание можно представить в виде условной модели и систематически классифицировать по уровням и стадиям понимания и применения на практике. На низших уровнях ситуационного знания оно больше воспринимается как степень понимания и потенциального использования. Управление ситуацией остается также искусством, а не
только осознанным методом. На самых высоких уровнях ситуационного знания основные аспекты и структура ситуации уже
известны и осознаны. Основные элементы ситуации и их производные определены и учтены, предусмотрены правила и процедуры формирования ситуации, анализа, использования и т. п. в
выявленных случаях. В целом такая модель отражает одиннадцать стадий знания от низшей до высшей:
1. Представление о ситуации как возможном полезном источнике знания.
2. Определение содержания ситуации как целостного образования.
3. Различение элементов содержания ситуации в виде событий и условий.
4. Оценка элементов содержания ситуации как источника полезных знаний.
5. Определение возможной степени влияния на элементы ситуации.
6. Определение возможности получения знаний от всей ситуации и управления ситуацией в целом.
7. Выделение проблем ситуации, их ранжирование и определение степени их новизны.
8. Классификация ситуаций и проблем как источника знаний.
9. Формулирование выводов и рекомендаций по ситуациям и
проблемам.
10. Составление банка данных ситуаций, проблем, карт знаний, списков фамилий, телефонов, адресов участников ситуаций, носителей ситуационных знаний.
11. Интегрирование подсистемы ситуационных знаний в систему управления организации и их дальнейшее развитие.
4.3. Интеллектуальные организации
Одной из новых таких разновидностей организационных систем является интеллектуальная организация [32,34]. Сейчас
увеличивается число организаций, добавленная ценность изде126
лий которых возрастает не за счет увеличения приложения к ним
мускульной энергии работников, а за счет использования знаний
и креативных подходов. Уменьшение численности работников,
повышение их интеллектуального уровня, применение сложного оборудования и компьютеров позволили создавать большую
добавленную ценность, чем на сборочных линиях, где трудились
малообразованные люди. В еще большей степени возросла роль
знаний в консультационном, финансовом и других формах бизнеса, программировании, рекламе и прочих процветающих сегодня отраслях.
В результате не только появились потребности в новых специалистах и работниках, но и возникли иные организации, осознающие, что они не могут создавать все своими силами и нуждаются в помощи ведущей группы талантливых и энергичных людей, разнообразных специалистов и вспомогательных агентств.
По сравнению со своими предшественниками эти организации
имеют более четко выраженную горизонтальную и весьма «невысокую» иерархическую структуру, и, в основном, молодых сотрудников.
Основной эффект таких организаций выражается и в использовании внутри них меньшего числа сотрудников с более высокой квалификацией, в увеличении числа внештатных работников, занятых на временной, а не на постоянной основе. Интеллектуальная организация будет формироваться из большого
числа мелких взаимодействующих предприятий, которые должны быть полностью плюралистическими, допускающими открытость и столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу
соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций. Для них характерны свобода слова, право свободной
коммуникации с другими работниками независимо от их рангов
и границ структурных подразделений. Право принимать важные решения от традиционной иерархической структуры постепенно перейдет к более мелким и гибким самоуправляющимся
рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий
процесс и его результаты. Опыт наделения каждого работника
полномочиями, возможностями выбора и широкого партнерства
в них постепенно превратят рабочие группы в информационные
учебные лаборатории.
Такого рода новые организационные формы будут в большей
степени опираться на рабочие группы, ориентированные на ре127
зультат, а не на правила, на выбор, а не на указания сверху. Эти
группы будут формироваться вокруг предпринимательской идеи:
стремиться к построению оптимальной формы управления предприятием и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они
могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку
их деятельность явится существенным вкладом в процесс обслуживания потребителей. Это будет совместное сотрудничество,
при котором все участники работают вместе, не преследуя цель
удовлетворения запросов потребителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприятия в целом. Так же как свободное предпринимательство и деловая активность оживляют
национальную экономику, возможность рабочих групп действовать по-предпринимательски помогает активизировать работу
интеллектуальной организации. Ситуационный подход должен
учитывать особенности деятельности такой организации, что соответственно требует:
1. Полного информирования всех членов организации о всех
сторонах своей деятельности через открытый доступ к информации.
2. Объединения локальных личных ситуаций каждого сотрудника в общую единую ситуацию.
3. Общего сходного видения основных элементов ситуации.
Структура интеллектуальных организаций должна быть гибкой, способной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на местные условия. Не менеджеры высшего уровня,
а работники среднего и нижнего уровней управления, которые
свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспособной и
адаптивной.
Такие гибкие системы требуют эффективных форм вхождения
в ситуацию с широким вовлечением работников в процесс принятия решений, для того чтобы лучше определить, какие связи
и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, что каждый
работник сможет проявить на практике свои таланты, навыки,
интеллект.
Основной характеристикой интеллектуальной организации
становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо128
тающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по
рангу людей. В организациях исполнителям одновременно необходимы высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы, и широкие
связи внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Таким образом, индивидуальные
локальные ситуации каждого работника должны органично вписываться в общую ситуацию всей организации с приоритетом общей ситуации. Это, в свою очередь, требует использования таких
структур и методов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных
групп лиц и организации в целом.
Наиболее важные факторы, определяющие успех интеллектуальной организации, взаимосвязаны. Вот почему во взаимоотношениях любого плана следует одновременно учитывать необходимость, как свободы выбора, так и взаимозависимости ситуаций разного уровня.
Интеллектуальные возможности наиболее эффективны, если
имеется надежная информация. Организации, не доверяющие
компетентности и доброй воле своих сотрудников, часто утаивают от них информацию. Сотрудники же, которым отказывают
в информации, становятся безразличными к успехам организации, потому что им не хватает сведений для разумного выбора
решения. Руководство интеллектуальной организации должно
постоянно информировать сотрудников по основным вопросам
деятельности на уровне, который позволял бы формировать им
достаточно полное собственное видение ситуации и принимать
собственные управленческие решения.
Сотрудникам организации должны быть гарантированы права
обмена информацией друг с другом и свободного перемещения для
сбора необходимой информации. Если сотрудники не имеют права
высказываться и обсуждать вопросы со своими коллегами и партнерами, система перестает отвечать необходимым требованиям.
В интеллектуальной организации каждый работник должен
иметь возможность использовать личный интеллект, чтобы установить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и проявить свой талант, знания, опыт. Работа, основанная
на знаниях, заключается в том, чтобы на основании всестороннего анализа ситуации сделать выбор: где найти источники информации, какие методы применить, какому источнику информа129
ции доверять. Работник без свободы действий, без права действовать на основании своих решений оказывается в ситуации, когда
руководители постепенно захватывают контроль над каждым
аспектом его деятельности. В итоге интеллектуальные организации защищают свободу инициативы и предпринимательства
каждого участника.
Выбор, который делается рядовыми работниками, включая
то, какие ситуации создавать, за какими лидерами идти, какие
проекты поддерживать помогут им создавать систему неформальных связей внутри организации, развивают ответственность
и стремление к ситуационному обучению. Постоянный анализ
ситуации, обобщение накопленного опыта позволяет выявить
наиболее эффективные условия деятельности интеллектуальной
организации. Данные условия взаимозависимы: пользование
преимуществами высокой степени свободы и правами осуществляется наряду с устойчивой общностью интересов и рациональной управляемостью. Все это возможно лишь при органичном сочетании требований локальной индивидуальной ситуации каждого работника с общей ситуацией организации в целом. Свобода
предпринимательства рождает новаторскую энергию отдельных
личностей и групп для того, чтобы противостоять сложившейся
неблагоприятной ситуации.
Свободно организованные группы работников могут быть эффективным средством обеспечения высокого уровня производительности труда и стать основным элементом при формировании
каждой интеллектуальной организации. Группы работают как
автономный элемент системы и как важный ситуационный фактор. Рабочие группы становятся активным фактором ситуации,
могут генерировать новые идеи, создавать знания и участвовать
в процессе ускорения развития предприятия.
Как правило, чем больше разнородных задач приходится решать творческому коллективу, тем труднее концентрировать
усилия на самой творческой работе и в то же время тем необходимее умелое объединение всех задач вокруг основной задачи.
Для этого следует включать в ситуацию и другие подразделения
организации, усиливать помощь коллективам со стороны функциональных служб организации; информировать менеджеров о
положительном опыте в области управления.
Большое влияние на деятельность интеллектуальной организации оказывает формирование её кадрового состава. Чем тща130
тельнее осуществляется подбор людей, чем большее влияние
оказывает коллектив на регулирование своего состава, тем большая вероятность в коллективе гармоничных, творческих межличностных отношений.
С увеличением творческой увлеченности своей работой отдельных членов коллектива более однородный характер приобретает свойственная им концентрация внимания и усилий,
создается атмосфера одобрения, терпимости и постоянного стимулирования. Отсюда появляется необходимость избегать положений, при которых сама ситуация затрудняет деятельность
членов коллектива; учитывать специфические свойства творческих личностей; ликвидировать конфликты, связанные с одновременным выполнением разных работ и т. п.
Чем больше творческий потенциал членов коллектива, тем
большее значение имеет для них профессиональная подготовка. Надо учитывать профессиональные аспекты в организации и
функционировании учреждений, в состав которых входят творческие коллективы, считаться с профессиональной ориентацией
при замещении руководящих должностей.
Активная творческая деятельность коллектива требует гибкости, а жесткость организационных форм по самой своей природе
противоречит творчеству. Организация коллектива должна учитывать такие обстоятельства, как характер реализуемых задач,
квалификация и компетентность персонала, личные качества
руководителя, дистанция, отделяющая его от членов коллектива.
Коллективам нужно предоставить значительную свободу выбора организационных форм, чтобы развивать умение гибко маневрировать такими формами в соответствии с изменяющимися
условиями конкретной ситуации. Вырабатываются организационные формы, соответствующие различным комбинациям обстоятельств, от которых зависит функционирование коллектива.
Руководство творческим коллективом должно сводится к
умелому сочетанию функции стимулирования с функцией координирования, а остальные функции управления в значительной
степени делегируются членам коллектива.
При занятии руководящих должностей обращают внимание
не только на профессиональную квалификацию претендента, но
и на его социально-психологические качества, умение вписываться в ситуации различного уровня. При оценке достижений
131
руководителя учитываются межличностные отношения в коллективе, творческий рост отдельных его членов, их удовлетворенность работой, а также тенденция к интеграции членов коллектива вокруг общих ценностей.
В интеллектуальных организациях должны культивироваться определенные традиции, образцы работы и поведения. Большое влияние оказывает выбор правильного стиля управления,
который должен определяться конкретной ситуацией. В любом
случае преобладающим должен быть демократический стиль
управления. Ему способствует доверительность отношений,
сплоченность, умение идти на компромисс, понимание того, как
необходимо следить за творческим ростом каждого члена коллектива, забота о росте в своей области знаний.
Стиль работы коллектива в известной мере определяется его
основным составом и в особенности руководителем. Значение
имеет творческий уровень, способность и склонность работников
к распространению определенных культурных образцов творческой деятельности, внедрению их в практику. Особенно важно,
если руководитель коллектива заботится о формировании соответствующей культуры в коллективе, усиливает в ней положительные элементы, позволяющие эффективно адаптироваться к
новым ситуациям. Личный пример более эффективен, если руководитель пользуется высоким авторитетом.
Самоуправляющиеся рабочие группы используют интеллектуальный потенциал каждого работника для получения результатов, демонстрирующих преимущества использования синергетических принципов в управлении. Интеллектуальные организации предоставляют рабочим группам информацию, знакомят
с процессами и проводят обучение работников. А группы предоставляют возможности для индивидуального развития работников, вхождения их в управление через вхождение в ситуации более высокого уровня и умения создавать новые ситуации.
Опыт принятия решений в условиях постоянно изменяющейся ситуации и разделения ответственности за результаты работы
дает исполнителям правдивую обратную информацию. Обучение
происходит благодаря информации и знаниям, поступающим из
ситуации, общению внутри группы, с другими группами и с другими организациями. Такое сотрудничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях, высокой степени ответственности и предполагающее развитие самоуправления, превраща132
ется в систему управления ситуациями более высокого уровня.
Важно, чтобы работники добровольно преследовали цели организации и имели общие с нею ценности, определяющие нормы
поведения, а организация обеспечивает централизованное руководство для решения всех проблем.
Для использования интеллектуальных возможностей максимально большего числа членов организации, необходимо стремиться к равенству условий для всех независимо от искусственного деления работников по рангу. Постепенно это деление исчезнет, чтобы дать возможность руководствоваться, прежде всего,
различиями в знаниях, образовании, навыках, опыте, методах и
способах эффективной работы. Равенству также способствует постоянное обучение работников. Организация, предоставляющая
равные время и средства на обучение, создает равные возможности для развития работников и избегает конфликтных ситуаций,
когда образуется избыток работников с устаревшими знаниями.
Особенности взаимоотношений компании с потребителями и
характер взаимоотношений между членами организации является важной стратегической задачей, влияющей на структуру
организации. Это должно стать необходимым элементом культуры как инструмента управления, где признается важность неформальных отношений, свободы общения и свободы выхода на
любой уровень управления.
Соединение людей с неодинаковыми знаниями, опытом, интеллектом, мировоззрением и особенностями характера повышает вероятность достижений успехов организации, кроме всего
прочего и вследствие того, что это создает предпосылки для применения различных ситуационных стратегий.
Для того чтобы организация стала гибкой и адаптивной, должен использоваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания цепочки знаний,
которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направлениям, где люди, сами ведут поиск необходимых
связей для выполнения работы.
Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить
полномочия в сфере принятия решений и возможности действовать. Перспективные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые временные альянсы. Это
создаёт условия для своевременного формирования новых групп
работников, процессов и структуры по мере возникновения по133
требностей. Для этого отдельные рабочие группы должны быть
обеспечены информацией, ресурсами, и возможностями обучения.
Наиболее предпочтительным является демократический
подход к вовлечению работников в процессы управления. Демократическое самоуправление начинается на низшем уровне,
даёт возможность каждому выражать мнение о работе организации в целом. Установление самоуправления означает создание условий, позволяющих рабочим группам координировать и
контролировать свою работу, включая способы связи с другими
группами для сбора информации, получения ресурсов и услуг.
Демократическое самоуправление подразумевает возможность
каждого работника участвовать в формировании и осуществлении задач организации и в выработке стратегии развития. В идеальном варианте все члены организации должны сознавать, что
они способствуют регулированию деятельности организации,
выполняя ее цели и задачи. Таким образом, в организации появляются условия для формирования активных элементов внутренней среды организации, которые в основном зависят от самих работников, и открываются большие возможности не только
влиять на ситуацию, но и всё эффективнее использовать стратегию создания ситуации.
В интеллектуальной организации ограничиваются возможности централизованного управления, поскольку их главной задачей становится создание условий, позволяющих работникам
формировать эффективные рабочие группы, разрабатывать стимулы, обеспечивающие адаптивность организации к внешней
среде. Особое значение приобретают защита системы в целом,
выбор обоснованных ситуационных стратегий, осуществление
общих капиталовложений в инфраструктуру, распределение денежных средств на обучение работников.
4.4. Консультативные организации
Управленческое консультирование признано важной профессиональной службой, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические
задачи, а также усваивать чужой опыт. В службах в этой области
были произведены значительные изменения в специализации,
профиле консультационных фирм; применяемых ими стратегиях; объеме и наборе предлагаемых услуг; маркетинге консуль134
тационных и других профессиональных служб и многих других
областях.
Управленческое консультирование рассматривается, прежде
всего, как метод усовершенствования практики управления, который может быть использован независимой частной фирмой,
внутренним консультационным (или аналогичным) подразделением частной или государственной организации, институтом по
подготовке руководящих кадров, учреждением, разрабатывающим вопросы повышения производительности работы небольшого предприятия, службой распространения знаний и опыта
или отдельным лицом.
Управленческое консультирование осуществляется различными способами. Они отражают разнообразие деловой деятельности и управления, с которыми работает консультант, различия
в личных качествах клиентов и консультантов, а также множество концептуальных подходов и методов вмешательства, разработанных консультантами.
Термин «консультант по вопросам управления» представляет собой общее понятие и относится к людям, которые постоянно
или периодически выполняют все или часть типичных консультационных функций в области управления; термин «клиент»
относится к менеджеру, руководителю или организации, пользующимися услугами консультантов по вопросам управления в
частном бизнесе, государственном секторе, правительственных
организациях и т. д.
Существует множество определений консультирования и его
применения к ситуациям и проблемам управления, т. е. управленческого консультирования. Если оставить в стороне второстепенные стилистические и семантические различия, можно выделить два основных подхода к консультированию.
В первом подходе используется широкий функциональный
взгляд на консультирование. Под процессом консультирования
понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при
которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но
помогает тем, кто ответствен за это. На практике заниматься
консультированием приходится каждый раз, когда необходимо
изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководить выполнением управленческих функций. Большинство
работников в сущности являются консультантами, даже если
135
они себя официально консультантами не называют. Таким образом, консультанты являются помощниками и оказывают помощь лицам, выполняющим самую разнообразную работу. Менеджер также может выступать в роли консультанта, если решит
дать совет и помощь коллегам и подчиненным. Второй подход
рассматривает консультирование как особую профессиональную
службу, работающую по контракту и оказывающую услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить
управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют выполнению решений [46].
В управлении знаниями эти два подхода тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Управленческое консультирование
можно рассматривать и как профессиональную службу, и как
метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Этот
метод может использоваться и используется многими работниками организации, основное занятие которых не консультирование, а обучение, инструктирование, научные исследования, и
т. д. Для того чтобы работать эффективно эти люди должны совершенствовать методы и навыки консультирования, а также
соблюдать основные правила поведения профессионального консультанта.
Управленческое консультирование обеспечивает профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем
управления. Человек становится консультантом по вопросам
управления, когда накапливает путем учения и практического
опыта знания различных управленческих ситуаций и приобретает навыки, необходимые для: решения проблем и обмена опытом;
выявления проблем; нахождения нужной информации; анализа
и синтеза; разработки предложений для совершенствования работы; общения с людьми; планирования изменений и т. д.
Менеджеры также должны обладать такими же знаниями и
опытом, потому что каждая ситуация в управлении по своему
уникальна, а консультант, который не знаком с данной ситуацией не может оказать нужной помощи.
В процессе работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым или старым клиентам
перед лицом новых ситуаций. Поскольку консультанты сталки136
вались со множеством меняющихся обстоятельств, они умеют
распознавать общие тенденции и обычные причины проблем,
имея хороший шанс найти правильное решение; они умеют также
подходить к новым проблемам и возможностям. Кроме того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой
по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем
управления, включая разработки, осуществляемые в университетах и научных институтах. Консультанты действуют как связующее звено между теорией и практикой управления. Менеджер,
желающий развиваться, имеет возможность убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в
работу организации. Консультанты, в основном, дают советы. Это
означает, что они используются не для того, чтобы руководить организацией или принимать деликатные решения от имени менеджеров. Они – советники, и не обладают непосредственной властью
принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Они
отвечают лишь за качество и законченность совета; клиенты несут
всю ответственность, которая проистекает из его принятия.
Консультант должен иметь возможность оценивать любую
ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные
рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не
задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные
интересы. Эта особенность имеет много аспектов и может быть в
ряде случаев весьма деликатным делом.
Консультанты имеют особые знания и навыки и их могут приглашать, когда в организации не хватает людей, способных решить определенную задачу.
Консультант, который принимает такое задание, втягивается в сложный мир внутренних отношений в компании. Его отчет будет содержать не только техническую информацию, но и
играть определенную политическую роль. Она может быть конструктивной и полезной, например, при сильном сопротивлении
объективно необходимым изменениям, когда менеджеру необходим авторитет консультанта. Однако может случиться и так,
что консультант попадёт в ловушку внутриполитических целей,
например для защиты личных или групповых интересов. Независимая и непредвзятая оценка каждой ситуации помогает избежать роли «козла отпущения».
Посредством консультирования осуществляется такая важная функция как обучение. Это работа, которая обучает клиен137
тов и их персонал, как самим лучше руководить. В современном
понимании консультирования этому моменту уделяется большое
внимание.
Часто клиенты обращаются к консультантам не для того,
чтобы найти решение одной отдельной проблемы, а чтобы приобрести особые технические знания консультанта (например, в
области анализа ситуаций, прогноза экономического положения
и др.), при этом освоить методы, которые он применяет при выявлении проблем и осуществлении изменений. Задания по консультированию становятся средством обучения; их цель – привнести новые знания и организацию и помочь менеджерам и персоналу учиться на собственном опыте.
Это двухсторонний обмен, так как помогая клиентам учиться
на опыте, консультант по вопросам управления расширяет собственные знания и умения.
Образовательный эффект консультирования является, пожалуй, самым важным. Выбор методов и степени участия клиента
может усиливать или ослаблять этот эффект.
Управленческое консультирование как профессиональная
служба и метод осуществления изменений не ограничивается
организациями и экономическими или деловыми ситуациями
какого-либо определенного типа. В ходе развития консультирование охватывало все новые области человеческой деятельности,
страны и регионы.
К консультантам обращаются как проблемные, так и образцовые организации. Прошли времена, когда обращение к консультанту считалось последним средством и было равноценно
признанию своей некомпетентности и неспособности справиться
с ситуацией силами самой организации. Такое отношение всё
еще сохраняется, особенно в малом бизнесе. Пока дела идут нормально, тратить деньги на консультантов считается расточительством. Если дела ухудшаются, давление обстоятельств может
становиться настолько большим, что вынужденно приходится
обращаться к консультанту, но тогда уже может быть слишком
поздно. Это отношение противоречит существующей практике
многих, в целом преуспевающих корпораций с сильным руководством. Теперь даже крупнейшие корпорации, обладающие
талантливым руководством и персоналом, сделали регулярное
обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой. Опыт показывает, что даже сильные и крупные
138
организации вырабатывают многие программы действий и используют благоприятные экономические возможности при помощи консультантов.
В зависимости от качества или уровня ситуации, с которой
столкнулась организация-клиент, консультанта могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задача на исправление), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача нa создание).
Неотложная проблема, требующая немедленного действия –
это задача на исправление. Такую задачу легко определить, если
признать, что всё, что требуется, – это восстановить первоначальные условия. Это, в сущности «отыскание неисправностей». Решение заключается в обратном прослеживании произошедших
отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин.
Однако более вероятно, что при этом, консультант найдет возможность закончить дело, добившись чего-то лучшего, чем исходная ситуация.
3адачи на усовершенствование представляют другую группу.
К ним относится очень распространенная задача на улучшение
существующих условий в рамках конкретной ситуации. Это может касаться элементов управления, таких, как методы анализа хозяйственной деятельности, функций и стиля управления
и т. п. Однако многие задачи на усовершенствование труднее
разбиваются на составные элементы, и их сложнее разрешать.
У организации-клиента может быть хороший потенциал для повышения эффективности работы, но им нужно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения в различных
областях деятельности. Задание может включать ряд технологических, структурных, кадровых, финансовых, методических и
иных изменений.
Задачи на создание дают консультанту минимум исходной
информации. Может иметься только желание изменений. Так
часто обстоит дело, если к консультанту обращается преуспевающая корпорация. Целью является не решение неотложной задачи или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер деятельности.
На практике многие задания включают элементы всех трех
типов задач. Так, выполняя задачу на усовершенствование в компании, консультант может обнаружить, что сначала необходимы
139
определенные меры по исправлению. Или же задача на исправление может потребовать совершенно нового, созидательного подхода, иначе будет невозможно остановить процесс ухудшения.
В целом любую ситуацию следует рассматривать с точки зрения
будущих возможностей и угроз. Если консультанта пригласили
в неблагополучную организацию заняться задачей на исправление, он должен поинтересоваться, действительно ли необходимо
лишь исправить ухудшившуюся ситуацию или же вместо этого
организации следовало бы поискать новые пути определения
своей цели и задач. Задача на исправление часто может превратиться в задачу на усовершенствование или создание ситуации.
Корпорации считают полезным нанимать консультантов и
научились эффективно их использовать и обращаться к ним за
услугами многократно на протяжении ряда лет. Многие корпорации имеют своих «постоянных» консультантов, пользуются
услугами нескольких консультационных фирм и научились извлекать пользу из профессиональных знаний, которые предлагают разные консультанты.
В небольшом предприятии решение воспользоваться услугами консультанта по вопросам управления может быть трудным,
поскольку владелец или управляющий может счесть такую профессиональную услугу дорогой, и часто не понимает, как посторонний может помочь в данной уникальной ситуации. Тем не
менее, объем консультантских услуг малым фирмам возрастает.
Некоторые консультанты по проблемам управления специализируются на вопросах мелкого предпринимательства.
В целом спрос на управленческое консультирование возникает во всех областях человеческой деятельности и в организациях всех типов, поскольку вынуждены совершенствовать методы
управления и добиваться более высокого уровня интенсивности
и эффективности труда.
Методик, методов, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие – одна из интересных особенностей управленческого консультирования; оно
позволяет даже странным клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам. Однако
консультированию свойственно не только разнообразие, но и
определенное единство принципов и методов. Так, например,
опрос и написание отчетов являются основными методами кон140
сультирования. Важным основополагающим методом является
также ситуационный подход в консультировании.
Во-первых, консультант помогает клиенту справиться с его
проблемой с технической точки зрения. Клиент ожидает от консультанта значительных технических знаний в рассматриваемой
области. Изучая конкретную ситуацию, консультант выходит на
его проблему, пользуется методом идентификации проблемы и
ее разрешения, придерживается установленной методики, применяет разнообразные творческие методы поиска возможных новых решений, выявляет и обосновывает оптимальные варианты
и т. п.
Второй важной стороной консультирования является эффективная взаимосвязь «консультант – клиент» при планировании
и осуществлении изменений. Эта сторона имеет много аспектов.
Стороны должны прояснить свои стили и роли взаимоотношений и убедиться, что они соответствуют ситуации и дополняют
друг друга. Консультант может выбирать роль из нескольких
вариантов в зависимости от характера проблемы, а также опыта
и отношения клиента. При этом нужно добиться сотрудничества
с клиентом на всех стадиях развития ситуации и выполнения задания, так чтобы конечный результат задания был бы общим достижением. Конечная цель – помочь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации, помогая выявлять и
решать специфические ситуационные проблемы.
Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения
определенной задачи и осуществления желаемых изменений в
организации-клиенте. Этот процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между этими двумя точками можно выделить несколько основных фаз.
Это помогает и консультанту, и клиенту быть систематичными и методичными, переходить от фазы к фазе и от операции к
операции, которые следуют друг за другом по логике развития
ситуации и по времени.
Для простоты можно использовать типичную простую пятифазную модель: подготовка, диагноз, планирование действий,
внедрение и завершение.
1. Подготовка. В этой фазе консультант начинает работать с
клиентом. Она включает знакомство с заказчиком и ситуацией,
141
обсуждение того, что клиент желал бы изменить в организации,
подготовка плана задания на основании предварительного анализа проблемы и т. п. Очень важно в этой фазе добиться совместного общего видения ситуации и лучше всего записать её.
2. Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий анализ
ситуации, диагноз выявленной и решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе фактов и динамики развития ситуации. Во время этой фазы стороны вместе устанавливают, какие изменения нужны, как в организации в основном
относятся к изменениям: осознается ли их необходимость или
потребуется убеждать людей, что перемены нужны? Некоторые
решения могут начать появляться уже во время этой фазы. Обнаружению и анализу фактов часто уделяют минимум внимания.
Однако выбор данных, которые следует искать, а на какие не обращать внимания, аспектов проблемы, которые следует изучать
или пропускать, предопределяет правильность и качество предлагаемых решений. Собирая данные и формируя ситуацию, консультант уже влияет на систему клиента и его решения.
3. Планирование действий. Цель третьей фазы – найти решения проблемы. Из анализа ситуации часто выявляется не одна,
а несколько проблем, поэтому важно их правильно сформулировать, отранжировать и выделить главную проблему, без решения
которой остальные останутся неразрешёнными. Она включает
работу по альтернативным решениям и их оценку, разработку
плана осуществления изменений и представление предложений
клиенту для принятия решения. Выбор методов очень широк,
особенно если клиент принимает активное участие в этой фазе.
Для планирования действий нужны воображение и творческие
способности, а также строгий и системный подход к выявлению
и изучению возможных альтернатив. Важный аспект планирования действий – разработка стратегии и тактики осуществления изменений, важно, например, учесть ожидаемые проблемы
со стороны служебного персонала и преодолеть сопротивление
изменениям.
4. Внедрение. Четвертая фаза консультирования строго проверяет правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом.
Предложенные изменения начинают становиться реальной
ситуацией. Что-то начинает происходить – либо, как запланировано, либо иначе. Могут возникать новые проблемы и трудности
142
и выявляться ложные предположения или ошибки в планировании развития ситуации. Сопротивление изменениям может сильно отличаться от того, которое ожидалось на стадии диагностики
и планирования. Возможно, придется корректировать само видение ситуации, первоначальный проект и план действий. Поскольку невозможно точно предвидеть все связи, события или
отношения, а реальное осуществление часто отличается от плана, очень важно следить за реализацией этой фазы и руководить
ею. Это также объясняет желание профессиональных консультантов вводить в реальную ситуацию и осуществлять изменения,
которые они помогали определять и планировать.
Это вопрос, вокруг которого возникало много недоразумений и недопонимания, принципиально важен в ситуационном
подходе. Многие задания по консультированию заканчиваются
при передаче отчета с предложениями плана действий, т. е. до
начала осуществления плана. Консультант может покинуть организацию уже после фазы диагноза. Некоторые клиенты принимают такой подход, так как плохо понимают, что даже очень
солидный консультативный отчет не может гарантировать, что
новая схема будет в действительности работать и приведет к обещанным результатам. Другие клиенты могут быть довольны
этим, потому что им, в сущности, требовались не изменения, а
лишь отчет.
5. Завершение. Заключительная фаза процесса консультирования включает несколько операций. Работа консультанта во
время выполнения задания, использованные методы, осуществленные изменения и полученные результаты должны быть
оценены как клиентом, так и консультативной организацией.
Представляются и принимаются заключительные отчеты. Происходит расчет в соответствии с взаимными обязательствами.
Если есть интерес продолжить сотрудничество, могут вестись
переговоры относительно будущих контактов и дальнейшей работы.
Консультирование – это не только метод вмешательства и оказания услуг, который помогает повысить компетентность руководства и эффективность работы предприятия. Цель обучения,
научных исследований и информационных услуг – тоже помощь
руководству, хотя имеются свои специфические методологические особенности в подходе. Они очень тесно связаны с консультированием. Консультанты широко пользуются обучением, на143
учной работой и информацией при работе с клиентами или во
время подготовки к новым заданиям.
Обучение играет важную роль при эффективном консультировании. Клиент учится у консультанта. Консультант учится у
клиента; это помогает консультанту скорректировать свой подход в следующих фазах выполнения задания и накопить опыт
для будущих заданий. Клиент может не осознавать этого, но он
действительно обучает консультанта.
Определенный элемент обучения присутствует при любом консультантском задании. В ситуационном подходе управления знаниями много внимания уделяется отношениям сотрудничества и
такому характеру консультирования, которое требует активного
участия клиента. Клиент не получает новых знаний при выполнении обычных, рутинных заданий, но обучается, когда вместе с
консультантом формирует ситуацию, решает новые для себя задачи и может взглянуть на свои проблемы с новой точки зрения.
Обучение часто используется как метод вмешательства, чтобы
способствовать изменениям и помочь людям освоиться с изменениями, предлагаемыми в задании. Консультант может предложить включить в задание определенные элементы обучения. Это
может быть семинар по методам составления и анализа управленческих ситуаций, сбора информации, выявлении проблем и
т. п. Широкие программы обучения могут быть частью фазы внедрения.
Не только обучение является важным методом в работе консультанта, но и консультирование очень важно для профессионального преподавателя. Даже если их основная функция не
консультирование, центры и институты по подготовке руководящих кадров все чаще стараются оказывать какие-либо консультативные услуги в связи с проводимыми ими программами
обучения. В ситуационном подходе необходимо учить, прежде
всего, на основе практического опыта и собственных практических ситуациях и концентрироваться на вопросах, которые важны для практических работников. Кроме того, во многих ситуациях одного обучения недостаточно: участники могут получить
новые идеи и обучиться некоторым новым навыкам, но им требуется помощь, если они захотят применить полученные знания
на практике. Семинары по конкретной проблеме могут познакомить участвующих в них руководителей с эффективными методами консультирования, выявить проблемы, которые следует
144
решать. Обеспечение клиента информацией и умение извлекать
её из ситуации является одним из основных занятий консультанта при любом задании.
Во многих случаях консультанту достаточно найти и представить информацию, которая позволяет клиенту изменить направление работ, принять решение по своей организации или определить, что еще он хочет узнать об организациях, достигающих
лучших результатов. Эта область в настоящее время быстро развивается. Она включает различные типы постоянных или разовых информационных услуг, с помощью которых клиенты могут
знакомиться с практическими и теоретическими разработками в
областях, имеющих жизненно важное значение для их деловой
активности.
Консультанты по вопросам управления, определяя, какой набор услуг предложить клиентам, стараются быть прагматичными. Обучение очень близко к консультированию: каждый консультант участвует в определенной степени в обучении и является также инструктором. Имеются и веские причины связывать
с консультированием научные исследования и информационные
мероприятия.
Повышение конкурентоспособности на рынке все больше зависит от способности учиться, и при этом большинство людей не
умеет этого делать, в особенности те члены организации, которых многие считают наиболее к этому способными. Большинство
компаний зачастую даже не знает о существовании этого явления. Причина в неверном представлении о том, что такое научение и как его инициировать [50].
Большинство людей рассматривает научение слишком узко,
как простое «решение проблем», и поэтому концентрируется на
выявлении и исправлении ошибок во внешней среде. Но в действительности руководители и сотрудники должны заглянуть
глубже. Им следует критически оценить свое поведение, определить, в каких случаях они невольно обостряют проблемы организации, и изменить эту ситуацию. В частности, работники должны понять, как способ определения и выполнения задач может
сам по себе оказаться источником затруднений.
Поскольку многие профессионалы почти всегда успешно
справляются со своей работой, они редко переживают провалы и,
соответственно, не знают, какие уроки можно извлечь из неудач.
Поэтому специалисты занимают оборону, укрываются от кри145
тики и «винят» всех, кроме самих себя. Их способность учиться
блокируется как раз тогда, когда она им нужнее всего.
Защитное мышление может блокировать научение даже при
значительной внешней заинтересованности. Для этого необходимо заострить внимание сотрудников на их собственном видении
реальной ситуации, своего положения в ней, своего образа мышления и действий и постараться перестроить отношение работников к самим себе. Только с помощью новых, более эффективных
методов самооценки можно сломать оборону, мешающую организационному научению.
Профессионалы играют большую роль в любой организации. Многие консультанты имеют степень МВА в одной из трехчетырех лучших бизнес-школ США, работают с полной отдачей
и считают, что удовлетворены собственной работой и своей компанией в высокой степени.
Профессиональные консультанты должны уметь учиться. В
конце концов, их основная задача заключается в обучении других инновационным методам работы. Однако именно здесь могут
быть неожиданные проблемы. На словах, ратуя за непрерывное
совершенствование в своей организации, такие специалисты часто становились наибольшим препятствием на пути успешной
реализации этой идеи.
Так профессионалы оказываются в растерянности перед перспективой критической оценки своей роли в организации. Более того, мысль, что их работа может оказаться не на высоте,
вызывает у специалистов ощущение вины, особенно учитывая
щедрую оплату их услуг и высокую лояльность работодателей.
Консультанты считают, что вина за ошибки лежит на клиенте и
руководстве, которые должны быть открыты переменам и готовы учиться.
Предполагается, что существует всеобщая человеческая тенденция планировать свои действия в соответствии с четырьмя
основными принципами [50]:
1. Сохранять односторонний контроль.
2. Стремиться к максимуму «побед» и минимуму «потерь».
3. Подавлять негативные чувства.
4. Быть насколько возможно «рациональными». Под этим
люди подразумевают установление ясных целей и последующую
оценку своего поведения в соответствии с тем, достигли ли они
этих целей или нет.
146
Данные принципы требуются для того, чтобы избежать опасности, чувства неловкости, уязвимости и ощущения собственной
некомпетентности. Поэтому оборонительная программа характерна для большинства людей. Защитное мышление побуждает
сохранять при себе предположения, умозаключения и выводы,
которые влияют на поведение, и избегать их действительно независимой оценки. В таких ситуациях те, кто ощущает свою возможную неправоту, часто воспринимают простой призыв к открытому анализу как «запугивание».
До того как эти профессионалы пришли на работу, их жизнь
была в основном полна побед, и в ней практически не находилось
места чувству смятения или опасности, свойственному неудачникам. Соответственно, не было и нужды включать защитное
мышление. Однако люди, которые редко сталкиваются с неудачами, не умеют эффективно бороться с ними. И это усиливает
свойственную каждому человеку склонность рассуждать оборонительно. В результате многие профессионалы – крайне хрупкие, ранимые личности. Они часто теряют голову, если вдруг
оказываются в проблемной ситуации, которую не могут разрешить немедленно. Общаясь с клиентом, специалисты скрывают
свое неудовлетворенное состояние, но постоянно говорят о нем с
коллегами. Часто подобные беседы принимают форму жесткой
критики клиентов.
Изменения моделей мышления должны начаться с верхних
уровней управления, потому что иначе старшие менеджеры с
большой вероятностью будут отвергать любую инициативу, идущую снизу. Если консультанты или менеджеры среднего звена
начнут мыслить и действовать по-новому, такие перемены, скорее всего, покажутся странными (если не опасными) в вышестоящих структурах. В результате возникнет ситуация, когда руководство по-прежнему верит в то, что попытки обойти и скрыть
сложные вопросы – это проявление заботы и чуткости, а подчиненные оценивают те же действия как оборонительные.
Главное в обучении старшего руководства новым продуктивным навыкам мышления – связать теорию с реальными проблемами бизнеса. Для менеджеров нет более убедительного аргумента, чем наглядная демонстрация, как с помощью этого
чего-то повысить эффективность их собственной работы и производительность организации. Необходимо множество вариантов
практического использования новых навыков. Но, добившись
147
воздействия эффективного мышления на реальную работу, менеджеры получат мощный стимул применять его не только в
процессе научения, но и в другой деятельности, в частности, в
консультировании.
Таким образом, консультанты реально не включаются как активные участники и тем более как лидеры в управленческую ситуацию. Они рассматривают её отстраненно, опосредованно, на
расстоянии, тем самым, ограничивая круг своей роли и снижая
эффективность консультирования.
Один из вопросов, обсуждаемых в связи с консультированием, – какое место занимают консультанты по вопросам управлениями как универсалы, и как специалисты. Некоторые считают,
что только универсал, человек с широким образованием и кругом интересов, является истинным консультантом по вопросам
управления. Другие указывают, что универсалам не хватает глубоких знаний, необходимых для решения проблем в сегодняшнем деловом мире; таким образом, эффективный консультант
должен быть специалистом. Опыт показывает, что определенное
место в управленческом консультировании занимают и те, и другие. Дело не в противопоставлении универсалов и специалистов,
а в комбинировании их навыков и умений для достижения большего эффекта. Это сочетание имеет ряд сторон.
Консультант по вопросам управления всегда будет стараться
рассматривать специфические ситуации и проблемы, требующие вмешательства специалиста, в более широком контексте.
Чтобы быть хорошим консультантом, специалист должен быть
способен смотреть на проблему с точки зрения универсала и квалифицированно применять основные диагностические и другие
методы. Можно сказать, что специалист более склонен рассматривать реальную ситуацию как узкую, локальную ситуацию, в
которой он может выявить и увидеть то, в чем он может проявить
себя как специалист, а универсал старается видеть общую ситуацию с проявлением всей совокупности факторов.
Было бы нереально требовать, чтобы любой консультант был
одновременно компетентным специалистом и универсалом. Однако в большинстве случаев имеется определенное разделение
труда между ними.
Универсалы чаще подготавливают и координируют глобальные задания, требующие сочетания знаний и умений универсалов и специалистов. Они обычно занимаются предварительной
148
организационной диагностикой ситуации, переговорами с клиентами, выработкой заключений на основе конкретных наблюдений специалистов и т. д. В руках универсалов находятся такие
вопросы, как тактика и стратегия корпораций, стиль руководства и управления, организационная структур а и т. п. Большая
часть консультативных услуг мелким предприятиям оказывается универсалами, способными дать совет клиенту по ведению дел
в целом. Клиенты ожидают, что универсал предложит привлечь
к участию консультанта-специалиста, если появится такая необходимость, так как полагают, что специалист самодисциплинирован и удержится от дачи советов в областях, выходящих за
пределы его компетентности.
Консультирование может осуществляться не только внешними, но и внутренними консультантами. Внутреннее подразделение по консультированию образуется в пределах организации
для оказания консультативных услуг другим подразделениям
этой же организации. Они определяются не совсем точно; то, чем
они занимаются, называется по-разному, но чаще всего – «управленческие услуги».
Эти службы могут быть в различных частях организационной структуры. Некоторые из них имеют право вмешиваться в
дела в качестве совещательного органа по указанию старшего
руководителя или руководителя подразделения в организации,
например сообщества практиков. Современной тенденцией является увеличение за последние годы числа служб внутреннего
консультирования. Они берут на себя выполнение многих типов
заданий, которые ранее давались внешним консультантам.
Внутренние консультанты начали создавать собственные
профессиональные ассоциации, которые в системе управления
знаниями могут называться, например, сообщества практиков.
Быстрый рост внутреннего консультирования – признание силы
консультативного подхода, роста потребностей в новых знаниях
и инновациях. Создание внутренней консультативной службы
делает консультирование доступным для многих внутренних
подразделений и может использоваться при решении проблем в
тех случаях, когда ранее консультанты не привлекались.
Их особенностью является хорошее владение ситуацией «изнутри», доступность в любое время; глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы управления,
культуры и политики (откуда следует быстрое реагирование и
149
ориентирование в любой рабочей ситуации); конфиденциальность. В случаях, когда проблемы требуют глубоких знаний
весьма сложных внутренних взаимоотношений и связей в организациях, внутреннее консультирование может быть даже эффективней. Не менее важен и фактор стоимости, поскольку из-за
меньших накладных и иных расходов даже хорошо оплачиваемый внутренний консультант будет стоить дешевле, чем внешний.
Но иногда трудно добиться независимости и объективности,
вследствие нахождения всех сотрудников в общей ситуации.
Это происходит, если четко не определены роли и взаимные обязанности клиента и консультанта в пределах организации. Но,
если правильно определить и уважать роль и статус службы внутреннего консультирования, независимость, объективность этой
службы и доверие к ней значительно возрастут.
Для большей эффективности управления необходимо сочетание внутреннего и внешнего консультирования. Так внешним консультантам всегда будет отдаваться предпочтение в ситуациях, когда внутренний консультант не отвечает критериям
беспристрастности, конфиденциальности или же не имеет достаточного опыта. Лучше всего выполнение заданий доверять
совместным группам внешних и внутренних консультантов. Это
сочетание может уменьшать расходы, помочь внешним консультантам быстро узнать об особенностях ситуации клиента, облегчает выполнение задания и способствует обучению внутренних
консультантов.
Всё возрастающую скорость изменений в окружающей среде и ситуаций в самой организации можно рассматривать как
основной фактор сохранения спроса на консультативные услуги,
а необходимость адаптировать к ним ситуационные стратегии и
действия будет создавать неограниченные возможности для такой работы. При этом существенно возрастет спрос на услуги,
связанные с применением новых компьютерных и коммуникационных технологий в управлении, производстве и обучении
персонала.
Важным элементом консультирования является совместное
определение проблемы. Но не менее важной должна стать фаза
совместного формирования и видения ситуации как общего
предмета исследования. Для этого следует хорошо определить
проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Руко150
водитель, желающий вызвать консультанта для помощи, должен не просто осознать потребность в ней, но и как можно точнее
предварительно определить проблему, как он видит ее сам. Консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с описанием ситуации и предварительным формулированием проблемы, предложенным клиентом. За исключением самых
простых и ясных случаев, он хочет иметь возможность сделать
собственное заключение о существе проблемы и насколько сложно ее решить.
Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком
глубоко погружены в частную ситуацию или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную
проблему или предпочесть, чтобы консультант сам «раскрыл»
ряд ее существенных аспектов.
Сопоставить видение ситуации и определение проблемы клиентом и консультантом – значит заложить основу для здоровых
рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания.
Тут есть широкое поле для взаимодействия. Как консультант,
так и клиент должны быть готовы исправлять видение ситуации
и определение всей совокупности проблем и выработать совместное представление о них. Однако и оно не должно считаться окончательным. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые факты, изменяющие
ситуацию и её видение, новые проблемы и привести к изменению
первоначально согласованного определения.
Консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят
достичь и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями, как каждая сторона рассматривает
консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом. На практике часто возникают недоразумения по поводу роли консультанта в реализации принятых
решений. Он может хотеть участвовать в ситуации не только как
наблюдатель, а клиент желал бы получать отчеты с предложениями и решать применять их или нет только после ухода консультанта. При возможности консультант должен стараться принять
участие в осуществлении проекта, разумеется, с учетом цены
услуг. Важно определить, как обе стороны будут участвовать в
выполнении задания. Какие роли будет выполнять консультант,
151
а какие – клиент? Каковы будут их взаимные обязательства и
т. п. Эти и аналогичные вопросы помогут понять, как стороны
понимают логику развития ситуации и какую роль может эффективно выполнять консультант. Ответы определят, при какой ситуационной стратегии осуществление задания будет успешным
по представлениям, как клиента, так и консультанта.
Во время выполнения задания различные непредусмотренные
события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работ. Тем не менее,
какая бы ни была выбрана стратегия, основной моделью всегда
должно быть создание и поддержание отношения сотрудничества. Степень и форма взаимодействия «клиент – консультант»
будут меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим
желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением.
Современное представление о методологии консультирования
предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам:
1. Многого консультант не сможет сделать совсем или должным образом, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации о реальной ситуации
или возможности свободного общения с нужными лицами.
2. Часто высшее руководство не знает, какие знания и умения
могут присутствовать в организации в скрытой форме и насколько работники готовы делиться ими. С помощью сотрудничества
консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.
3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент связывал себя
с конкретной ситуацией, определением проблем и результатами
выполнения задания. Клиенты должны «владеть» ситуацией,
проблемой и ее решением. Когда проблема решается вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю
ответственность на консультанта не только по рациональным, но
и по эмоциональным причинам
4. Без сотрудничества клиент мало чему научится при выполнении задания. Обучение происходит на всех стадиях выполнения задания «до ситуации», «во время ситуации» и «после ситуации».
152
Для практики полезно использовать большее число консультантских ролей в диапазоне от «директивного» до «недирективного» поведения [50], когда учитывает ряд ситуационных
переменных. В первом случае консультант занимает позицию
руководителя или является инициатором действий. При «недирективной» роли он предоставляет информацию для клиента,
которую тот может использовать или нет. Здесь также ситуационные роли не исключают друг друга и проявляются в различной
степени при определенных взаимоотношениях сторон. Выбирать
роль можно в зависимости от потребностей клиента и возможностей консультанта.
1. Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается повлиять на клиента. Имеется два совершенно разных типа
пропаганды:
– позиционная, или «контактная», пропаганда – роль, при
которой консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные товары или принял определенные
ценности;
– методологическая пропаганда – роль, при которой консультант «старается воздействовать на клиента», чтобы он активно
решал проблемы и использовал для этого определенные методы,
но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение (что является позиционной пропагандой).
Выбор типа пропаганды зависит от позиции «защитника» или
«оценщика» вопросов содержания или методологии.
2. Технический эксперт. Одна из ролей консультанта – технический специалист или эксперт. Здесь посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта консультант
оказывает особые услуги клиенту. Клиент, в основном, отвечает
за определение целей консультирования. Таким образом, консультант выполняет директивную роль, пока клиент не удовлетворится выбранным подходом. Позднее консультант может выступать в роли катализатора, помогая выполнять предложенные
им рекомендации. Эта роль требует от консультанта существенных знаний.
3. Инструктор и преподаватель. Новаторская консультация
часто требует, чтобы консультант организовывал периодический
или постоянный инструктаж или обучение в пределах понимания ситуации клиентом. В этом аспекте взаимоотношений помощи консультант может играть определенную роль в организации
153
процесса обучения, который может быть использован критически и творчески в зависимости от ситуации и потребностей. Консультант может обучать на опыте либо инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле
эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателяметодиста и развивал потенциальные возможности других.
4. Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергический (совместный) подход к сотрудничеству с
клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия,
познания ситуации и выработки мероприятий, необходимых для
решения проблемы. Консультант помогает: сохранять объективность на стадии диагноза; выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять
на решение; взвешивать возможные альтернативы, классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на
альтернативы, синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы. Консультант в этой
роли участвует в принятии решения на равных правах.
5. Нахождение альтернатив. С принятием решений связаны
прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от достижения заданного набора целей, консультант может, как правило, предложить для выбора в условиях конкретной ситуации
несколько альтернатив решения и определить сопутствующий
риск. Альтернативы, по экономическим или иным соображениям, сторонам следует выявлять совместно. При таких отношениях взаимопомощи консультант устанавливает критерии оценки
и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли,
однако, консультант непосредственно не участвует в принятии
решения, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение.
6. Обнаружение фактов. Обнаруживать факты обязательно
приходится при любом консультативном задании как для создания ситуации и базы данных, так и для разрешения сложных
проблем клиентов. Однако роль консультанта не может быть
ограничена обнаружением фактов. Его влияние на клиента обусловлено: выбором источников данных; использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента
в сбор и анализ данных; представлением данных клиенту таким
154
образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует, в основном,
в качестве исследователя ситуации.
7. Специалист по процессам. Он концентрируется, в основном, на динамике ситуации, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения,
чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических
проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит.
8. Рефлексия. В этой роли консультант стимулирует клиента
к принятию решений, наводя его на размышления вопросами,
которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант вместе с клиентом выявляет факторы, которые привели к созданию данной структуры и сформировали данную ситуацию.
Смыслом консультирования по вопросам управления являются изменения. Организационные изменения, однако, полны
трудностей и неопределенностей. Часто само поведение того, кто
пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит
весь процесс. Чтобы избежать этого, каждый консультант по вопросам управления должен быть знаком со сложными взаимоотношениями, связанными с процессом изменений, с тем, как
поступать в различных ситуациях и помогать организации приспособиться к изменениям.
Понятие изменения подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в
ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Важно выявить, как они появляются, каковы их причины и что это означает для руководителя или консультанта.
Известно, что улучшение условий жизни невозможно без
перемен. Однако сейчас появились беспрецедентная глубина,
сложность и темп технологических, социальных и иных изменений. Сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде. Способность приспосабливаться к
этому – основное условие успеха в бизнесе и часто просто условие
выживания.
В ситуационном подходе к изменениям можно приспосабливаться, игнорируя ситуацию или входя в нее, или же самим формировать новшества, создавая ситуацию.
155
Организации меняются не ради самих изменений, а потому
что являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды, связи, требования и возможности, которые проявляются через ситуации. Они
вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют и работают, и сами генерировать изменения во внешней среде.
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или
фактора ситуации. К ним могут относиться: изменения в основной структуре, изменения в задачах и деятельности, в применяемой технологии, в организационной культуре, людях и т. п.
Когда меняется организация, должны меняться, прежде всего,
люди: они должны приобретать новые знания, получать больше
информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки
умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какиелибо реальные изменения.
Важно осознать, что это относится ко всем, начиная с высшего
звена. Кто хочет, чтобы другие изменились, должен быть готов
анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы
и отношения и только потом возможно изменение ситуации в
нужном направлении.
Изменения в организации – не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым условиям сохранить
и повысить конкурентоспособность, эффективность работы и
производительность. Если организация может реализовать свои
задачи в рамках сложившейся ситуации, не нарушая установившейся номенклатуры изделий и услуг, процессов и взаимоотношений, возможно, меняться и не надо, по крайней мере в ближайшее время. Но такая ситуация сейчас скорее исключение,
чем правило.
Изменения в организации могут носить различный характер.
Некоторые из них проявляются как незапланированные изменения. В каждой организации происходит большое количество
эволюционных, естественных перемен, например старение оборудования, людей, миграция рабочей силы и другое, имеющее
как отрицательные, проблематичные последствия, так и открывающее определенные возможности. Эти изменения происходят
независимо от желания руководства. Их нельзя планировать,
156
но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации.
Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений
лишь постоянно отслеживая и анализируя ситуацию.
Большое число незапланированных перемен носит внезапный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации. Такие изменения являются
приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до
самого последнего момента, но всё же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут
быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые
возможности. В этом случае целесообразно правильно выбрать
ситуационную стратегию.
Никакое планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако выбор ситуационной стратегии помогает организации соответствующим
образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится
принимать поспешные решения. Более того, это позволяет «создавать будущее», ставить и достигать сложных целей развития,
создавая предпосылки для правильного и обоснованного использования следующих неситуационных видов стратегий. Таким образом, ситуационные изменения могут носить активный характер.
В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Зачастую это вызывает недовольство и возмущение,
особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с
ними должны были посоветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Обычно это происходит при авторитарном
стиле руководства, когда руководитель и подчиненные находятся в разных ситуациях. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне
неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или
при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Но не всякая навязанная перестройка носит негативный характер. Существуют неотложные ситуации, когда откладывать
решения равносильно самоубийству. Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, а если
работать, в основном, с зависимыми людьми в соответствующей
157
структуре управления, то навязываемые изменения считаются
более эффективными. В целом на отношение к навязываемым
переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования,
доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.
Руководитель должен сильно подумать, прежде чем решить
навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если
твердо уверен, что другого выбора нет, и он четко представляет
какие ситуационные переменные вводить для создания новой ситуации. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить
причины своего решения.
В различной среде люди по-разному относятся к переменам,
которые доводятся до них как свершившийся факт. Однако в современных условиях во все большем числе организаций предпочитают изменения с участием сотрудников. Люди хотят знать,
что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы также все больше осознают
это новое требование и реагируют на него, привлекая других сотрудников к участию в разработке изменений.
Изменения с участием – процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более
устойчивым, надежным и долговременным. Кроме того, такой
подход позволяет руководству использовать опыт и творческие
силы людей, что часто требует выбора новых инновационных
структур организации.
Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, зрелости,
сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между
руководством и сотрудниками.
На первом уровне руководитель или консультант информирует
сотрудников о сложившейся ситуации, проблемах, необходимости
изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросами, например при выявлении
необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются,
и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий. Здесь важно добиться общего видения настоящей и будущей ситуации и места каждого сотрудника в ней.
На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен,
158
приглашает их участвовать в определении того, что и как следует
изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это
обычно осуществляется с помощью создания и максимального
информирования рабочих или целевых групп, сообществ практиков, специальных комитетов, собраний сотрудников и других
методов. Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с различными представителями сотрудников.
Следует подчеркнуть, что изменениями следует руководить,
причем это основная функция управления любой организации.
Часто высшее руководство, поглощенное каждодневными делами и политикой, не может обеспечить управление в процессе
перемен. Здесь необходим лидер, и вполне естественно, что эту
роль должны выполнять руководители, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Лидерство необходимо, даже если в перестройке важная роль отводится консультанту по вопросам управления.
В реализации стратегии создания ситуации велика роль новаторов и агентов по изменениям. Опыт показывает, что очень
важно успешно начать. Принять правильное решение о том, что
требуется изменить и как распределить обязанности, недостаточно. Необходимы люди с критическим и новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, могут представить
будущее. Они верят в возможность перемен и воздействуют на
других, не разговаривая об изменениях, а показывая, чего можно добиться. Эти новаторы могут быть не только руководителями, но и специалистами различного профиля.
Существуют два основных типа: новаторов – агентов по изменениям, которые играют разные роли. Интересы первых находятся преимущественно в технических областях, они способны
производить отличные технические идеи, но не переводить их в
коммерческую область. Вторые – прежде всего предприниматели и лидеры, они могут помогать администрации разрабатывать
и осуществлять изменения, которые требуют активного участия
многих людей, как индивидуального, так и группового.
Стратегия создания ситуации может полагаться исключительно на внутренние возможности и на руководящий, и технический персонал, который способен играть роль агентов по
изменениям. Можно привлечь агента извне в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, от которого зависит
весь подход, поскольку консультант будет не только восполнять
159
какие-либо недостающие технические знания и умения или давать альтернативное видение, но и влиять своим присутствием
или действиями непосредственно на ситуацию.
Большую роль при этом играет структура системы для управления изменениями. Поскольку за управление перестройкой
своей организации или подразделения отвечает прежде всего руководитель, он может решить лично взять на себя руководство
определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во
многих случаях организационная структура не меняется, и руководитель и его сотрудники определяют и осуществляют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои
обязанности. Этот подход может быть оправдан при условии, что
он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна
для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как
«побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов или консультантов.
На практике, однако, чтобы перестроиться в условиях изменяющейся ситуации в системе управления знаниями приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:
1) обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на
какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам
или из-за высокой рабочей нагрузки, т. е. она работает в условиях стабильной ситуации;
2) в существующей структуре могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет работать по-другому и управлять изменениями;
3) иногда желательно осуществлять перемены поэтапно или
же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
4) изменения могут начаться спонтанно в одной части организации в условиях локальной ситуации и руководство может решить поддержать их в условиях общей ситуации;
В организационной практике для планирования и осуществления перестройки применялось много разных особых систем.
Они могут носить временный характер и прекращать свое существование после завершения нужных действий или составлять
ядро будущей регулярной структуры. Многие из рассмотренных
160
здесь структур могут быть эффективно использованы в качестве
новых, прогрессивных форм организации.
Еще одной формой являются специальные проекты и задания.
Лицу или подразделению в пределах существующей структуры
дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные
ресурсы, но, в основном, он должен пользоваться тем, что уже
есть в существующей структуре. Это как бы переходная система
между обычной и особой структурой.
В качестве временных также используют целевые и рабочие
группы. Их применяют либо на одном этапе процесса (например,
чтобы установить необходимость в изменениях и разработать
альтернативы), либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Руководители и консультанты могут быть неуверенными в
своих способностях обеспечить поддержку предусматриваемых
изменений. Из-за ошибок руководства существовавшая поддержка, возможно, пропадет и заменится сопротивлением; в
этой ситуации исправить положение может быть трудно.
Для уменьшения сопротивления следует пригласить людей
активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя хозяевами ситуации, авторами и «владельцами» предложенных изменений.
В дополнение к этому можно использовать способ возбуждения немедленного внимания к ситуации и создание атмосферы
беспокойства, стимулирование потоком новой информации и открывающимися возможностями, получение поддержки для конкретных предложений, использование неофициальной информационной сети и т. п.
При реализации ситуационных стратегий в консультировании необходимо иметь возможность вмешательства для оказания помощи в изменениях.
Руководители и консультанты имеют в своем распоряжении
разнообразные методы вмешательства, с помощью которых они
способны облегчать развитие и изменения в отдельных людях,
группах и организациях. Их можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса перестройки. Именно знания
и практический опыт помогают в выборе соответствующей методики и использовании ее в жизненной ситуации. Частично их
можно получить, изучая данные исследований и научных публи161
каций, но чаще всего они вырабатываются на практике. В ситуационном подходе целесообразность вмешательства для оказания
помощи в изменениях определяется динамикой развития ситуации. Выделение в ней ситуационных периодов и отслеживание по
периодам изменений или стабильности основных ситуационных
переменных позволяет определять зарождение проблем и необходимость вмешательства, а также соответствующую ситуационную стратегию. Это способствует развитию широкого взгляда на
организацию, охватывающему все организационные факторы и
подсистемы, а также их взаимодействие с окружающей средой.
В процессе консультирования широко используется обучение и повышение квалификации как метод вмешательства для
оказания помощи в изменениях. Если их правильно использовать, то они могут стать мощным средством, способствующим
изменениям. Опыт показывает, что менеджеры могут многому
научиться там, где другие руководители и специалисты описывают и анализируют конкретные примеры организационных изменений. Описание и анализ конкретного опыта наиболее полно
может быть реализован именно в ситуационном подходе в управлении знаниями.
Обучение может помочь людям выработать навыки и развить
способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, например, методы диагностики и решения проблем,
планирования и оценки, коммуникации.
Целенаправленное и последовательное обучение может помочь в процессе изменений на различных стадиях, давая недостающую техническую информацию и умения, помогая, таким
образом, персоналу переходить на следующий этап и преодолевать сопротивление, оказываемое из-за невежества или недостатка уверенности в себе. Обучение «внутренних» агентов по
изменениям увеличивает число лиц с лидерскими качествами,
на которых может полагаться руководство в планировании и содействии программам организационных изменений.
Методы организационного диагноза и решения проблем также можно использовать в качестве метода вмешательства для
оказания помощи в изменениях. Ситуационный подход также
позволяет проводить непрерывную диагностику ситуации, своевременно выявлять проблемы и реагировать на них. В консультативном проекте фазы диагностики и планирования действий
могут также рассматриваться как вмешательство, заставляющее
162
людей осознать необходимость изменений и мобилизовать силы
в их поддержку. В ситуационном подходе в системе управления
знаниями фазы диагностики, планирования, анализа, принятия и реализации решения тесно взаимосвязаны, переплетены и
даже перемешаны в реальной работе.
Следующим методом вмешательства для оказания помощи в
изменениях является обучение действием, разработанное Регом
Ривансом, основанное на допущении, что руководители учатся лучше всего, решая реальные проблемы в своей или других
организациях, а также обмениваясь соответствующей информацией с другими менеджерами. Решаемые проблемы должны
быть достаточно важными для рассматриваемых организаций и
включать как технические, так и человеческие аспекты. Обмен
опытом с другими руководителями, участвующими в обучении
действием, организуется как регулярная часть программы, когда обмен касается управленческих ситуаций, типовых проблем и
других производных из ситуаций видов знаний.
Временные группы, описанные нами, как одно из структурных формирований для руководства перестройкой также могут
быть использованы для вмешательства. Членство в группе, которой дано особое задание, в сочетании с соответствующей мотивацией и лидерством может оказывать сильный стимулирующий
эффект и помогать разработке изменений. Такие группы могут
создаваться также в виде кружков качества.
В процессе консультирования важную роль играет обратная
связь. Получение данных о работе отдельного лица, группы и организации по принципу обратной связи может помочь несколько
изменить их поведение и прояснить ситуацию. Обратная связь
очень нужна, поскольку без нее информация не может быть
осмысленной. В частности, когда проводится изучение мнений и
отношений, важно, чтобы участники исследования знакомились
с анализом данных, полученных с их помощью.
Регулировать процесс обратной связи следует с большой осторожностью, так как необработанные данные часто неправильно
интерпретируются. Анализ может оказаться критическим или
неприятным для некоторых лиц, и в такой ситуации можно заранее предвидеть результаты, потому что эти лица попытаются
заблокировать любое продвижение в сторону изменений.
При положительном резонансе обратная связь может быть
чрезвычайно полезной. Многие люди в организации не получают
163
достаточно информации по обратной связи для того, чтобы оценить свою работу или работу организации в целом. Консультант
должен тщательно планировать, чтобы не перегрузить информацией. Следует следить как за процессом, так и за содержанием
обратной связи. Одним из самых эффективных методов обеспечения позитивной обратной связи может быть обоснованное вовлечение как можно большего числа сотрудников организации
в процесс сбора и обработки информации для формирования ситуации и оповещения о ходе работ.
В помощь изменениям часто применяют также такие методы
вмешательства, как инструктирование и дачу рекомендацией.
Они часто используются при консультировании по процессам,
когда клиент ищет помощи в совершенствовании собственной
работы или межличностных отношений. Для этого консультант
наблюдает и анализирует индивидуальное поведение, устанавливает обратную связь по проблемам или характеру поведения,
которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений, а также помогает отдельным лицам получить новые знания
и умения, которых требует изменившийся характер работы.
При этом важен выбор способа вмешательства. Во многих случаях консультанту приходится использовать несколько способов
вмешательства. Возможная ошибка – выбрать неправильную
методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать
массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет.
При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению
организационных изменений можно учесть разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает
организация-клиент.
Закрытая проблема может иметь единственное решение, которое можно найти с помощью логического проблемного анализа
и таких методов решения проблем, как анализ затрат и результатов и вычисление точки нулевой прибыли. На такую проблему
часто не влияет, кто работает в данном организационном подразделении, и все, что нужно для ее решения, находится под прямым
контролем того, кто ею занимается. Как правило, это типичные
проблемы в стандартных ситуациях. После того как решение
найдено и осуществлено, обычно проблема разрешается.
Открытая проблема имеет несколько возможных решений, на
нее нет четкого ответа. Причины неясны, и на проблему влияют
164
как работники подразделения, испытывающего проблемы, так и
тот, кто ее решает, она широка, многогранна и зависит от того,
как к ней относиться. Найти и осуществить решения, которые
должны работать для получения желаемого результата можно
только с помощью искреннего желания клиента сотрудничать.
Следует начать процесс решения проблемы, вовлекая тех, кто
«владеет» проблемой, используя методы, которые сделают возможным это участие. Это может быть, например, один из методов вхождения в ситуацию или другой метод. Обычно требуется
длительное время и постепенность в подходе. Руководство должно продемонстрировать искреннее желание устранить все причины проблемы, если даже это его собственные ошибки.
Однако консультант должен очень осторожно оценивать относиться ли к проблеме управления как к «закрытой» или «открытой». Проблема, которая на первый взгляд кажется «закрытой»,
в действительности может оказаться «открытой», поскольку
в реальных ситуациях, как правило, всегда имеется несколько
проблем. Другие проблемы часто просто не выделяются в класс
проблем, как несущественные или на данном этапе работы с ситуацией могут быть просто ещё не обнаружены.
Если консультант предлагает использовать что-то специфическое и не очень хорошо известное, он должен быть готов объяснить особенности этого метода и его связь с основными методиками.
Одним из эффективных инструментов управления в процессе
консультирования является культура. Культуру обычно определяют как систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей. Люди создают ее как механизм, помогающий жить в
своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при
взаимодействии с другими сообществами. Культура обычно имеет глубокие корни, и поэтому менять ее нелегко. В организации
осознают мощь культуры часто только тогда, когда попытаются
навязать изменения, которых она не терпит. Свою культуру имеет каждая организация и каждый консультант.
Подобно любому другому человеку, консультанту, который
никогда не жил и не работал в условиях культуры, отличной от
собственной, будет трудно воспринимать и понимать все ее значение и силу, а также роль различных факторов, которые могут
быть неизвестны в его культуре.
165
Опыт показывает, что часто люди, которые соприкасались
с другой культурой некоторое время, начинают понимать не
только эту, чужую, но также и свою. В связи с этим консультанту должна быть присуща, прежде всего, профессиональная
культура. Профессиональную культуру разделяют все лица,
принадлежащие к одной и той же профессии. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе
ее представители. На нее влияют профессиональное образование
и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от
организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ – сохранять и развивать
профессиональную культуру. Вырабатываемые ими этические
ценности становятся ее частью.
Менеджеры и консультанты по вопросам управления также
обладают некоторыми общими профессиональными характеристиками. Менеджеры в организациях часто сталкиваются с дилеммой: как совместить профессиональную культуру, которую
они разделяют, с местной, к которой работники привыкли и которая окружает и пронизывает всю их организацию. Понимание
профессиональной культуры может помочь консультанту устанавливать конструктивные отношения с клиентами в организациях. Важно иметь информацию об уровне подготовки руководства и другого персонала в организации-клиенте.
Организационная культура отличается оригинальной смесью
ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведение и ритуалов, которые, взятые вместе, присущи только им.
Некоторые хорошо осознают это и рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, дозволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц
на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность и облегчать общение. Они стремятся создать
собственную культуру так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.
Скрытые параметры организационной культуры часто выходят на поверхность при внедрении изменений. Во многих случаях эти процессы не дают ожидаемого результата, в основном
из-за того, что руководство не способно гармонизировать разные
культуры.
В исследовании культуры важны такие вопросы, как распределение ролей и власти, процессы принятия решений, конфрон166
тация и согласие при решении проблем, использование групповой работы, консультации со служащими и т. п.
Некоторые консультанты чувствуют, что должны попытаться
отождествить себя с чужой культурой, вести себя, как клиент и
разделять его ценности и убеждения, чтобы полнее понять окружающую среду и оказать эффективную помощь. Это невозможно
и даже нежелательно, если означает, что консультант теряет такие профессиональные характеристики, как аутентичность и искренность. Но консультант должен стремиться видеть ситуацию
глазами клиентов, чтобы лучше их понять. Консультант должен использовать весь опыт и талант, чтобы узнать достаточно о
культурных факторах, которые могут относиться к выполнению
задания. Здесь общее видение ситуации очень важно для построения взаимоотношений, которые строятся медленно, включая
множество ритуалов и обрядов.
Консультанты по вопросам управления в работе используют свой прошлый опыт, перенося управленческого опыт одних
ситуаций на другие. Вместо управленческого опыта можно говорить также об управленческих методиках, технологиях, методах, навыках, системах, понятиях, структурах, подходах и
т. д., однако вопрос остается тем же: до какой степени и при каких обстоятельствах можно переносить управленческий опыт? В
ситуационном подходе критерием возможности переноса опыта
из одной ситуации в другую служит степень сходства и различия основных ситуационных факторов и контекста двух систем.
Сравнение может производиться, как по качественным, так и по
количественным показателям в зависимости от характера имеющейся в ситуации информации.
Развитие управленческого консультирования доказывает,
что рано или поздно почти каждый может однажды назвать себя
консультантом и открыть практику. В управлении знаниями
это становится насущной потребностью, превращаясь в одну из
функций управления. Профессиональные знания и поведение
приходят, когда начальные эксперименты при небольшом количестве знаний уступают место применению все большего объёма
знаний. Знания становятся более профессиональными, только
если вся область управления движется в ту же сторону, увеличивая востребованность знаний. В то же время консультанты составляют особую группу со своим стилем работы, набором правил
поведения и рабочих методик. Таким образом, проблемы профес167
сионализации управленческого консультирования и управления
как такового не полностью совпадают. Следует даже отметить,
что консультанты по вопросам управления стремятся к профессионализму с большей энергией, чем менеджеры, и играют в целом роль пионеров в профессионализации управления.
Ситуационный подход может использоваться на всех стадиях
процедуры консультирования.
Подготовка является начальной фазой любого процесса консультирования. На этой фазе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить
ситуацию и предварительно определить проблему, из-за которой
был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов,
обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором
может считаться завершением этой первоначальной стадии.
Для успешного выполнения заданий важно установить на
этой самой ранней стадии взаимное доверие и взаимопонимание,
добиться полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания, когда имеется ясное представление о том, что может быть достигнуто. Если консультант
вступает в контакт с клиентом, о котором имеет достаточно информации, он может показать, что знаком с ситуациями и проблемами клиента и предложить нечто важное, шансы на то, что
такая инициатива приведет к получению задания, значительно
возрастают.
Первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Для этого он собирает важные ориентирующие
данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичные ситуации для его сферы деятельности. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что он
будет знаком с проблемами, аналогичными тем, которые встречаются в его организации.
Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Во
время первых встреч консультант побуждает его говорить как
можно больше о своем личном восприятии ситуации и проблемы, которую следует разрешить. Это необходимо для предварительного формирования вербальной ситуации. Обычно многие
организации настаивают на проведении тщательного внутрен168
него исследования проблемы, прежде чем обратиться к консультанту. Клиент может даже заготовить проект того, что он хочет,
чтобы было сделано консультантом.
Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает ситуацию и проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде чем начать планировать
задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку ситуации и проблемы. Фактически опытный консультант начинает эту работу с первой встречи
с клиентом.
Его интересует все аспекты деятельности клиента. Однако наступает момент, когда консультант должен рассортировать эту
информацию, выбрать основные данные и дополнить картину,
которая у него уже имеется, взглянув на проблему под новым
углом – например, беседуя с людьми, которые не участвовали в
первых встречах. Вся эта информация затем образует основные
ситуационные параметры.
Цель предварительного диагноза проблемы – не предложить
меры для решения проблемы, а определить и запланировать
нужное для этого консультативное задание или проект. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом
существенной информации, которая, исходя из мнения и опыта
консультанта, необходима, чтобы правильно понять проблему.
Объем предварительного диагноза в значительной степени зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические
проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей
организации клиента. С другой стороны, опытный консультант
знает, что должен избежать соблазна принять узкое определение
клиентом технической проблемы, не ознакомившись глубоко с
ситуацией с теми ее сторонами и тенденциями, которые могут
сделать ее решение невозможным или показать, что она гораздо
более или менее серьезна, чем полагает клиент.
На стадии предварительного диагноза проблем существуют
трудности в их выявлении. Можно отметить некоторые распространенные ошибки, которые совершают как клиенты, так и некоторые консультанты:
– Принятие симптомов за проблемы – наиболее распространенная ошибка. Часто симптомы – это то, что чаще всего или
ярче всего представлено в ситуации, то, что привлекает или впечатляет сильнее в данном контексте. На некоторые очень явные
169
вопросы, которые волнуют руководство, смотрят как на проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
– Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты заранее знают, каковы должны быть
причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов. Здесь
большое значение имеет является ли ситуация типичной и знакомой или это новая ситуация.
– Взгляд на проблему лишь с одной точки зрения. Это часто
случается, если диагноз ставит руководитель или консультант
высокой квалификации с опытом в одну техническую область
(маркетинг, бухгалтерский учет, психология) и если не принимается во внимание междисциплинарный характер управленческих ситуаций и проблем.
– Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Как правило, это является следствием
учета каких-то локальных, а не общих ситуаций как главных,
единственных и проблемных.
– Незавершенный диагноз проблемы. В большинстве ситуаций
имеется не одна, а несколько проблем. Консультант может торопиться с предварительным диагнозом и не заявить или не успеть
узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно
связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
Постановка диагноза включает сбор и анализ информации
по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками,
а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организацииклиенте. Консультант, в основном, не интересуется деталями,
а ищет основные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако
опытный консультант может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят
друг о друге; уважение к иерархическим отношениям; чистота
служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любезность секретаря и т. д. Важно, чтобы взгляд на
организацию, ее окружение, ресурсы, цели, деятельность и достижения был динамичным и всесторонним, касался не только
локальных, но и общих ситуаций.
Динамизм в контексте развития ситуации означает изучение
основных достижений и событий в жизни организаций и воз170
можных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцениваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рассматривать во времени – сегодняшняя
сильная сторона может завтра исчезнуть, а слабость, скрытая в
настоящее время, может стать, в конечном счете, угрозой для
организации-клиента. Консультанта особенно интересуют будущие возможности, поскольку диагноз и дальнейшая работа,
предлагаемая клиенту, должны быть направлены, прежде всего,
на эти возможности. Если задание касается исключительно или,
в основном, одной технической области, она должна быть изучена глубже, чем другие, а изучение организации в целом следует
ограничить только тем, что необходимо.
Несмотря на определенные общие правила, консультанты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют
личные приоритеты и специфические подходы, основанные на
опыте предыдущих ситуаций.
Важный метод предварительного диагноза – сравнение. При
отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять
его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых
улучшений. Он может обнаружить их путем сравнения динамики изменений ситуаций в рассматриваемой и в других организациях со следующими параметрами:
– прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);
– собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им);
– другие сопоставимые организации (чтобы; оценить, что
было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организацииклиенте);
– нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или
взятые из другого источника информации для сравнения между
фирмами.
Сравнение тщательно отобранных показателей с показателями предыдущих периодов этой же организации, отраслевыми
нормами или данными аналогичных организаций – очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро
ориентироваться, но и позволяет клиенту понять реальную ситуацию, которая часто может сильно отличаться от его представлений.
171
Консультант может широко применять этот метод, не только
работая с цифрами, но и при оценке качественной информации
(например, организационной структуры, использования компьютеров или применяемых методов прогнозирования). Иными
словами, работа консультанта сильно облегчается, если он может
спросить себя, какого уровня эффективности работы или какого
рода проблем можно ожидать в организации того типа, к которому относится предприятие клиента.
Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую
консультант может оказать клиенту. Эта информация должна
быть избирательной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Обычно консультант интересуется деталями,
только если они указывают на определенные крупные проблемы
и помогают прояснить проблемы, из-за которых он был приглашен. Например, подробное рассмотрение стиля работы высшего
руководства может помочь диагностировать общую структуру
и практику управления, определяющую рабочую атмосферу во
всей организации и определить степень соответствия ситуации и
стиля. Основные источники информации для предварительного
диагностического исследования рассмотрены во втором разделе
работы автора.
Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза,
суммируются, и консультант представляет свое описание ситуации и проблемы. Оно может включать сравнение с первоначальным определением клиентом ситуации и проблемы: консультант
может предложить расширить или сократить это определение
или же сослаться на другие выявленные им проблемы или возможные изменения, которые могут произойти во время выполнения задания. При необходимости ситуацию и проблему можно
рассмотреть в более широком контексте деятельности клиента,
его достижений и ресурсов, например, используя метод «обучение до ситуации». Затем планируются намечаемые цели и предпринимаемые действия, фазы и график выполнения задания,
планирование ресурсов.
Диагноз, вторая фаза процесса консультирования, имеет
цель – изучить ранее сформированную ситуацию и предварительно выявленную проблему, стоящую перед клиентом. Необходимо детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие
на данную ситуацию и проблему, которую следует рассматривать
172
в единстве как новую систему, и подготовить всю необходимую
информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Другая цель – тщательно изучить
важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен
осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.
Считается, что диагноз проблемы не включает работу по ее
решению. Это будет сделано на следующем этапе планирования действий. Диагноз может даже привести к заключению, что
проблему нельзя решить или решение ее не оправдает затрачиваемых усилий. Однако на практике часто трудно и даже нецелесообразно строго разграничивать и проводить линию между
этим и следующими этапами процесса консультирования. Диагноз закладывает основы будущей работы, а диагностирование
уже позволяет выявить и изучить возможные решения и пути их
реализации, поэтому операции, которые четко разделены в нашем сознании по методическим причинам, на практике следует
осуществлять прагматически, исходя из соображений эффективности для работы в каждом конкретном случае.
Сам факт, что консультант по вопросам управления присутствует в организации и начинает задавать вопросы, приводит к
тому, что он уже реально входит в ситуацию, и процесс изменений пришёл в движение. Это может непосредственно повлиять на
работу организации. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультанты уже воздействуют на отношение к
изменениям и могут непроизвольно что-то перестроить. Это может иметь как положительный, так отрицательный эффект.
Постепенно создавая полную картину ситуации, основанную
на твердых данных, диагноз повышает уверенность в необходимости изменений и точнее указывает на то, что именно надо
делать. При правильном руководстве интенсивный сбор данных
и их анализ могут все больше вовлекать сотрудников клиента в
выполнение задания, усиливая их чувство владения ситуацией
и проблемой. В результате в конце фазы постановки диагноза
организация-клиент будет больше подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем в начале.
Все это должно сопровождаться также эффектом обучения.
Клиент и его персонал должны не только чувствовать, что они
сами выявляют всю правду о своей организации или подразде173
лении, но и быть уверенными в том, что консультант делится с
ними своим методом диагностики и другими знаниями, чтобы
они смогли научиться сами диагностировать ситуации и выявлять проблемы. Способность клиента заинтересованно входить
в управленческую ситуацию и решать проблемы за это время
может значительно усилиться. Если упустить эту возможность,
начинать вовлекать людей в фазе планирования действий может
быть слишком поздно. Но всё это возможно только в случае, если
клиенты стараются держать от организации в секрете факт использования консультанта. Это серьезно влияет на способность
консультанта работать эффективно.
Кроме того, введение консультанта в организацию без достаточной подготовки со стороны клиента заставляет людей в организации приспосабливаться к новой ситуации, создавать новое
поведение в рамках ее культуры. Во время постановки диагноза
консультант должен двигаться через несколько уровней управления в организации, вовлекая многих людей. Если его цель им не
известна, он может ожидать лишь ограниченного сотрудничества
со стороны отдельных членов организации. Иногда руководители
полагают, что ситуацией можно управлять просто путем рассылки памятных записок, призывающих людей к сотрудничеству.
Если «система клиента» не готова принять консультанта, все
взаимоотношения могут быть обречены на неудачу с самого начала. Таким образом, если возможно, клиент должен подготовить организацию к его приходу. Поскольку не все знают об этой
необходимости, от консультанта может потребоваться запланировать программу действий в фазе ознакомления. Желательно,
чтобы консультант должен был хорошо заметен и доступен всем,
кто хотел бы с ним встретиться.
Диагноз может проходить болезненно в организации, которая испытывает трудности. Но он может где угодно выявить ситуации и отношения, которыми клиент не гордится, не способен
управлять и предпочел бы скрыть от посторонних. Консультанту, однако, необходима такая информация, чтобы сделать объективное заключение. Диагностика конфликтных, негативных,
деликатных ситуаций требует большого такта. Агрессивное отношение к постановке диагноза со стороны консультанта неизменно вызывает сопротивление.
Возможен отрицательный эффект другого рода – быстрое изменение методов работы до того, как новый метод тщательно
174
разработан, опробован и принят для всеобщего использования,
например, когда навязывается внедрение управления знанием,
а организация этого не хочет. Часто оно не приносит реальных
улучшений, даже если намерения были самыми благими.
В результате анализа ситуации проблема может быть определена с помощью пяти основных аспектов или характеристик:
1. Сущность или содержание. Следует описать сущность или
содержание проблемы (нехватка квалифицированной рабочей
силы; отсутствие идей относительно выбора стратегии развития
и т. п.). Следует определить, с чем в ситуации все это сравнивается и на каком основании. Необходимо описать также различные
симптомы проблемы по ситуационным периодам.
2. Местонахождение проблемы. В каких организационных
подразделениях (участках, отделах, филиалах) и физических
объектах (заводы, здания, склады, конторы) была выявлена проблема? Какие другие подразделения она, возможно, затронула?
В каких ситуациях она чаще всего проявляется и насколько широко она распространена в организации?
3. «Владение» проблемой. Какие люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочие) затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении? Является ли проблема «закрытой»
или «открытой»? Это важно, чтобы определить заинтересованных клиентов и работать с ними на протяжении всего процесса
решения проблемы.
4. Временная перспектива. С какого времени существует
данная проблема? Наблюдалась ли она один раз, несколько раз
или возникает периодически в определённые ситуационные периоды? Как часто она возникает? Какова тенденция: проблема
стабилизировалась, усиливается или ослабевает? Каковы могут
быть прогнозы относительно ее эволюции в будущем?
5. Реальное количество проблем. Имеются ли ещё другие проблемы в данной ситуации, насколько они взаимосвязаны, можно
ли их ранжировать по значимости?
Одна из основных задач диагностики – выявить ситуации,
силы и факторы, которые вызывают проблему. В начале работы,
как правило, есть некоторая предварительная информация или
предположения о ее возможных причинах. Они помогают выдвинуть гипотезы, причем, чем больше, тем лучше, но не поверхностного характера. Это – отправная точка для исследований.
Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются, в основном,
175
на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не
могут быть обоснованы на основании фактов, и добавляя новые,
возникающие в ходе исследования ситуации или из других источников. Следует применять строгий научный подход. Например, если трудно найти данные в поддержку гипотезы, это не
означает, что ее следует исключить. Наконец, консультант должен быть способен выявить действительньные причины среди
множества факторов, связанных с проблемой.
Поскольку в ситуациях как правило несколько проблем, то
конкретная управленческая проблема не обособлена от других,
она зависит не только от своих одной или нескольких причин.
При решении одной проблемы могут возникать другие. Часто
устранение одних трудностей создает другие и т. д. Следует изучить и выявить эти зависимости и потенциальные проблемы.
Проблемы также целесообразно ранжировать по степени важности, очередности решения и т. п.
Возможности клиента имеют несколько сторон. Необходимо
выяснить способность клиента достаточно полно видеть ситуацию, выявить и решить проблему. Выяснить обладает ли он материальными и финансовыми ресурсами, а также технической
квалификацией, необходимой для решения проблемы? Важно
при этом учитывать фактор времени. Каков опыт клиента в понимании аналогичных ситуаций, решении других проблем и
осуществлении организационных изменений различного характера? Значительное внимание должно уделяться отношению
клиента к данной проблеме.
Цель диагноза – подготовка к действию, выявление возможных направлений дальнейших действий. На протяжении всего
исследования нужно собирать, регистрировать и анализировать,
данные, информацию, знания относительно решения проблемы и
их причинах. Это обеспечивает связь с планированием действий,
поскольку они должны логически проистекать из диагноза.
При выработке основных этапов диагностирования методику
работ следует подобрать в соответствии с характером ситуации и
сложностью проблемы, а также с учетом профиля и отношения
клиента. Работа начинается с получения определенной информации посредством предварительного диагноза проблемы в фазе
ознакомления, учитывая предположения и гипотезы, которые
консультант сможет выработать, начиная сотрудничать с клиентом. Гипотезы и предварительные ответы будут заменяться
176
окончательными ответами, а недостающие данные будут восполняться по мере работы с ситуацией. При планировании диагностической фазы важно определить степень и форму участия
клиента на каждой стадии ее консультирования.
Факты составляют важную часть любой консультационной
работы. Значительное количество фактов требуется, чтобы получить ясную картину ситуации, точно определить проблему и
связать свои предложения с действительностью. Факты нужны
и для решения творческих проблем, когда нужно разработать
нечто совершенно новое, используя воображение и творческое
мышление. Сбор данных следует подготавливать, тщательно
определяя, какие факты необходимы в контексте формируемой
ситуации.
С планированием действий процесс консультирования вступает в свою третью фазу. Она включает выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы, выбор одного
из альтернативных вариантов решений, представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.
Здесь важна плавность перехода от второй к третьей фазе.
Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т. е.
детальным, точным и всесторонним анализом ситуации, проблемы и ее причин, а также факторов и сил, влияющих на процесс
перестройки в организации-клиенте. Кроме того, диагноз дает
основные ориентиры для выработки программы действий.
Несмотря на важность преемственности между фазами и необходимость основывать планирование действий на диагнозе,
подходы и методология значительно различаются. Здесь главное уже не систематизированное и тщательное обнаружение
фактов и аналитическая работа, а новаторский и творческий
подход. Цель – не найти дополнительные данные и поглубже
объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать чтото новое на уровне новых знаний. Ясно, что не для каждой проблемы нужны совершенно новые подходы. Часто нет необходимости разрабатывать новые решения, так как они были уже
найдены ранее, в других аналогичных ситуациях: достаточно
обнаружить их и перенести на новую почву. Однако даже для
такого переноса требуются воображение и творческие способности.
177
Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе. Это объясняется несколькими причинами:
– ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы проектирования и планирования одного или небольшого числа альтернативных решений, если нет уверенности, что
клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным ситуационным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми альтернативными решениями. Это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны
определить, что будет принято организацией-клиентом и может
быть осуществлено;
– для планирования действий нужно мобилизовать все таланты, выявить лидеров и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;
– как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую
часть работы по проектированию и планированию, снижая, таким образом, стоимость проекта;
– участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);
– наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности ситуационного обучения; они, несомненно, пропадут,
если консультант будет работать только сам.
Различные методы вмешательства для осуществления изменений здесь также могут быть использованы, чтобы выработать
предложения по программе действий совместно с клиентом и его
сотрудниками.
Ограничивающим фактором может служить время: во многих
заданиях информация сообщается и изучается слишком долго,
и когда дело доходит до выработки предложений, у всех появляется желание закончить проект как можно скорее. Консультант
не успевает выработать альтернативные предложения и подготавливает лишь одно решение. Но даже работа по единственному
предложению может быть далека от совершенства из-за нехватки времени. Если, однако, проблему времени не удается преодолеть, консультанту следует посоветоваться с клиентом и решить
придерживаться ли установленного лимита времени или же
выйти за его рамки, чтобы достичь более эффективного решения.
178
Клиент ожидает, что консультант найдет и покажет оптимальное решение его проблемы. Однако когда начинается планирование действий, редко удается сразу же указать очевидное наилучшее решение. Большинство деловых и управленческих проблем
можно решить несколькими способами, и в некоторых случаях
число альтернатив весьма велико. Консультант может знать о некоторых возможных решениях, но не представлять себе их все.
Часто ситуация настолько сложна и неповторима, что никому
сразу не приходит в голову, что конкретно нужно сделать, как
в случае, например, стандартной ситуации. В новых ситуациях
нельзя пользоваться старыми подходами, а консультанты по вопросам управления работают в области, которая чрезвычайно
быстро меняется.
Таким образом, фаза планирования действий начинается с
поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель – выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.
Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все
возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, с другой стороны,
убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение,
не проинформировав предварительно о других возможностях.
При определении направления поиска решений во внимание
следует принимать, прежде всего, характер проблемы, сложность, степень новизны. Выясняется, знакомы ли консультант и
клиент с рассматриваемой проблемой; необходимо ли выработать
совершенно новое решение или можно использовать готовое, неизменное или переработанное с учетом новой ситуации.
Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы,
успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:
– предыдущие задания, которые выполнял консультант, банки ситуаций и проблем, архивы и документация;
– коллеги по консультантской организации, которые работали в аналогичных ситуациях; профессиональная литература;
– сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом и ситуацией;
– организации, которые готовы поделиться своим опытом.
179
В поиске путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использовать
метод, примененный в другой организации в сходной ситуации.
Оценка альтернативных решений – не разовая акция, предпринимаемая исключительно в определенный момент в ходе
выполнения задания. Собирая и анализируя данные, уже фактически начинают формировать ситуацию, учитывают, что в
будущем их придется оценивать. В начале выполнения задания
консультант уделяет большое внимание определению базисного
периода («ситуация до»), в течение которого данные будут собираться, и использоваться для сравнения новых решений с существующими. Когда начинается планирование работ, предварительная оценка может проводиться несколькими этапами, чтобы
сократить число рассматриваемых идей и альтернативных решений, которые будут детально проработаны. Большую роль здесь
играют экспертные оценки.
При представлении обычно консультанты предпочитают
предъявлять предложения в устной форме при поддержке письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых
для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное
и устное предъявление предложений. Можно сделать устное
представление и оставить документацию, а после ее детального
изучения провести следующую встречу. Клиент может также
предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.
Желательно при представлении предъявить написанную ситуацию как базовый документ для принятия решений. Очевидная
цель представления предложений – получить согласие клиента
на предлагаемые рекомендации.
Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее
следует оценить, разработать и включить в предъявляемые предложения. Для предъявления предложений встречаются группа
консультантов, клиент и отобранные члены коллектива. Консультант должен предъявлять предложения логически последовательно; излагать свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у
клиента не было колебаний при их принятии. По крайней мере, к
этому следует стремиться. Предложения лучше не предъявлять,
если нет уверенности, что шансы на их принятие высоки.
В представлении руководителям организации-клиента не
нужны лишние аналитические детали или попытки поразить их
180
методами, которые обычно относятся к сфере деятельности специалистов. Однако методы, использованные для оценки, должны быть указаны. Дается ясная картина всех рассмотренных решений и обосновывается предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет степень риска и условия, которые клиент должен создать
и поддерживать. На этом этапе продолжается активное обучение
в режиме «обучение во время ситуации».
Таким образом, эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать.
Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут
согласиться, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению.
Далее клиент, а не консультант должен решить, какое из
предложений будет выбрано и использовано. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал
свой собственный выбор, которому нужно следовать, чтобы не
нарушить всю схему. Тот, кто считает, что решение ему навязано, не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется
первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если
дела пойдут не так, как предполагалось. Решение клиента относительно предложения консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения.
Внедрение, четвертая фаза процесса консультирования, – это
основная цель любого консультационного задания. Консультант
также желает, чтобы о его предложении не только хорошо говорили, но и претворяли в жизнь с хорошими результатами.
Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация складывается, если клиент
не принимает предложения консультанта, представленные в
конце фазы планирования действий.
Может также случиться, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, проблема в предлагаемой формулировке не имеет решения. Такую ситуацию также
следует выявлять и перепланировать работу над предложениями
на раннем этапе, чтобы при выработке программ действий получать реалистичные предложения, как решать переформулированную проблему.
181
Роль консультанта в фазе внедрения может быть как пассивной, так и активной. В конечном итоге за осуществление предложений отвечает клиент. Именно он, а не консультант принимает
управленческие решения и следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Чем сложнее задание, тем выше вероятность того,
что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем
диагностика и выработка программ действий. Представленный
план или проект – это модель будущих условий и отношений, допускающая определенные формы поведения со стороны клиента
и его сотрудников, а также определенные внешние и иные условия, влияющие на организацию-клиента.
При разработке модели консультант может ошибаться. Кроме
того, многие условия и ситуация могут изменяться после того,
как предложения уже предъявлены и приняты. Разделение ответственности консультантом в фазе внедрения помогает преодолеть эти трудности.
Вопрос участия консультанта в перестройке говорит о степени
его реального включения в управленческую ситуацию как активного участника или лидера. Этот вопрос необходимо тщательно
изучить и обсудить при планировании задания на консультативные работы. Обе стороны должны представить свои аргументы за
и против такого участия и рассмотреть различные альтернативные решения.
Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:
– если проблема относительно проста, ситуация стандартная,
и не ожидается никаких технических или иных трудностей;
– если совместная работа в фазах диагностики и выработки
программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает ситуацию и проблему, обладает необходимыми знаниями и
может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Отказ привлекать консультанта к перестройке часто отражает отсутствие воображения и гибкости либо у консультанта, либо
у клиента. Конечно, клиента волнует стоимость выполнения задания, и чем больше времени требует проект, тем сильнее может
быть ощущение, что консультант задерживается слишком долго.
Завершение – пятая и конечная фаза процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до
конца, когда цель достигнута и помощь консультанта более не
нужна. Недостаточно выполнить задание профессионально. За182
вершение работы и уход также должны быть полностью профессиональными, когда время и форма выбраны соответствующим
образом и всё улажено к общему удовлетворению клиента и консультанта. Именно на консультанте лежит основная обязанность
определить, когда и как он покинет организацию-клиента.
Завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и
клиентом
Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена, будет прекращена или будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. Принимая
решение завершить задание, консультант и клиент должны ясно
определить, какой из указанных трех вариантов применим в
данном случае.
Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант – клиент». Атмосфера и то, каким образом
прекращаются эти взаимоотношения образуют новую ситуацию,
будут влиять на то, захочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей организации
в будущем.
Выбрать нужный момент для завершения сотрудничества
часто трудно, но если принять неверное решение, хорошие взаимоотношения могут испортиться и успех проекта попадет под
удар. Чтобы предотвратить это, надо осуществлять планирование прекращения сотрудничества. Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит, если: работа консультанта
над проектом не может быть завершена; клиент переоценил свои
способности для завершения проекта, не обладая достаточной
подготовкой для этого; бюджет клиента не позволяет завершить
работу; консультант торопится начать другое задание.
Встречаются также случаи завершения заданий позднее, чем
необходимо. Это имеет место, если: консультант берет на себя
технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент
достаточно подготовлен, чтобы продолжить его сам; работа нечетко сформулирована, и в ходе выполнения задания выявляются другие аспекты ситуации, возникают новые проблемы; консультант старается остаться дольше, чем это необходимо.
Чтобы избежать этих ситуаций, вопрос своевременного окончания сотрудничества нужно обсудить в самом начале процес183
са консультирования, когда консультант предъявляет клиенту
весь цикл и объясняет обычный нормальный ход успешного выполнения задания. Контракт на консультирование должен предусматривать, когда и при каких обстоятельствах задание будет
завершено.
Бывает трудно определить правильный момент окончания
сотрудничества при подписании контракта. На такой ранней
стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться
процесс внедрения, насколько глубоко будет участие персонала
клиента и какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе
выполнения задания.
Таблица 4
Особенности использования ситуационного подхода
по стадиям консультирования
Стадии
Масштаб
консульти- ситуации
рования
Уровни
(формы)
представления
ситуации
Подготовка В основном Вербальлокальная ный
СитуаВид ситуа- Стадия
ционная ционного
работы с
стратегия обучения
ситуацией
Вхождение в
ситуацию
Диагноз
Локальная Научный Активное
и общая
вхождение в
ситуацию
Планирова- Общая
Научный Активное
ние дейвхожствий
дение в
ситуацию
Внедрение Общая
Научный Активное
вхождение в
ситуацию
и лидерство
Завершение Общая
Научный и Создание
представ- новой силяемый
туации
184
Обучение
до ситуации
Обучение
до ситуации
Формирование
ситуации
Анализ
ситуации
Обучение
до ситуации
Выводы и
рекомендации
Обучение
во время
ситуации
Выводы и
рекомендации
Обучение
после ситуации
Формирование
новой
ситуации
Можно рекомендовать, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу
развития ситуации, например при завершении ситуационных
периодов. При каждом таком рассмотрении должен задаваться
вопрос, как долго еще должен оставаться консультант и что еще
остается сделать для завершения задания.
Постепенное прекращение сотрудничества во многих случаях, с точки зрения, как клиента, так и консультанта может быть
оптимальным решением. Сигналы к окончанию сотрудничества
появляются по мере развития ситуации и показывают консультанту, что клиент хотел бы завершить задание. Они могут быть
очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Важно не
пропустить эти сигналы и, если есть веские профессиональные
причины остаться, то данный вопрос необходимо открыто обсудить. Если клиент убежден, что может продолжать работу сам,
консультант никогда не должен настаивать на том, чтобы остаться, даже если не разделяет этого мнения. В табл.4 представлены
особенности использования ситуационного подхода по стадиям
консультирования.
4.5. Коэволюционные организации
В коэволюционирующих компаниях подразделения поощряются за индивидуальные достижения, а не за сотрудничество.
Поэтому оно возникает, только когда менеджеры обоих подразделений уверены, что для них сотрудничество имеет смысл, а не
потому, что оно полезно как общепринятый принцип. Менеджерам коэволюционирующих компаний также необходимо осознавать важность поддерживающих процесс коэволюционирования
регулярных встреч лидеров подразделений, во время которых
происходит обмен данными, а также систем измерения для оценки производительности каждого из подразделений и средств стимулирования собственных интересов [36].
Считается, что в коэволюционирующих компаниях особую
роль играет синергетический эффект. Перспективы и возможности, которые дает синергия, объясняют существование многоотраслевых корпораций. Однако многие из них так и не могут постичь формулу синергии: как получается, что 1+1=3.
Компании, которые добиваются успеха с помощью синергии,
пользуются корпоративным стратегическим процессом под названием коэволюционирование. В поисках новых возможностей
185
использования синергии они регулярно меняют способы сотрудничества между подразделениями и отказываются от тех из них,
что оказываются неэффективными.
Термин «коэволюция» пришел из биологии. Он описывает,
как два или более экологически взаимосвязанных вида со временем переплетаются. По мере того как эти виды приспосабливаются к окружающей среде, они также приспосабливаются друг
к другу. Сегодняшним многоотраслевым компаниям также приходится допускать, что связи между различными подразделениями могут быть временными и что имеет значение не только
качество, но и количество таких связей. Вместо того чтобы планировать стратегию сотрудничества сверху, как это происходит
в традиционных компаниях, руководители коэволюционирующих компаний просто создают возможности для возникновения
сотрудничества и одновременно конкуренции в подразделениях.
Стремление достичь синергии, объединив различные подразделения, лежит в основе выбора корпоративной стратегии. Компании, которым удалось раскрыть секрет синергии действуют
соответствующим образом. Их менеджеры регулярно меняют
партнеров по сотрудничеству среди подразделений компании независимо от степени и форм сотрудничества.
В результате эти системы взаимодействия постоянно обновляется, что дает новые возможности для синергии и позволяет вовремя отказываться от устаревших связей.
В настоящее время ученые признали, что биологическая коэволюция является одним из видов сложной адаптирующейся
системы. Исследования показывают, как число связей может
влиять на быстроту адаптации системы. Так выявлено, что сложные адаптирующиеся системы наиболее эффективны, когда информация децентрализована. В общем, эти законы согласуются
с представлением о многоотраслевых корпорациях как коэволюционирующих экосистемах.
Руководители коэволюционирующих компаний допускают,
что связи между различными подразделениями могут быть временными, и стремятся создать организацию, способную быстро
трансформироваться в изменившихся условиях, а также понимают, что важно не только содержание, но и количество связей. Поэтому они балансируют между тем, чтобы связей было немного –
тогда организация остается подвижной, и в то же время их должно
быть достаточно для того, чтобы повышалась ее эффективность.
186
На основании изложенного можно заметить, что особенности
коэволюционирующих компаний требуют не столько предельно возможного знания информации о деятельности компании,
сколько наиболее полного знания ситуации. Именно динамика
ситуации позволяет ориентироваться в особенностях коммуникации, видах связей, их эффективности и перспективах и сделать своевременный и обоснованный выбор направления изменений деятельности и отношений сотрудничества.
Менеджеры таких компаний придают большое значение всему тому, что поддерживает процесс коэволюционирования: частым встречам лидеров подразделений, во время которых происходит обмен данными; разработке внешних систем измерения
для оценки производительности каждого из подразделений и
средствам стимулирования (см. табл. 5) [36 ].
Стратегический процесс коэволюционирования особенно важен для корпораций в условиях современной экономики, где
постоянная изменчивость рыночной ситуации вынуждает менеджеров создавать небольшие подразделения, которым проще
адаптироваться в новых условиях, но в то же время жесткая конкуренция требует экономии, которая достигается за счет сотрудничества и быстрого межотраслевого обучения.
Таблица 5
Традиционное сотрудничество и коэволюция
Традиционное сотрудничество
Форма
сотрудничества
Коэволюция
Стабильные связи
между статичными
подразделениями
Эффективность и
экономия от совместной
деятельности
Сотрудничество
Меняющиеся связи между
эволюционирующими
подразделениями
Рост, быстрота адаптации
и экономия от совместной
деятельности
Сотрудничество и
конкуренция
Акцент
Содержание
сотрудничества
Содержание и количество
связей при сотрудничестве
Роль
корпорации
Управление процессом
сотрудничества
Создание условий
для сотрудничества
Роль подразделений
Сотрудничать
Сотрудничать и управлять
процессом сотрудничества
Цели
Внутренняя
динамика
187
Окончание табл. 5
Стимулы
Системы
измерения
Различные
Собственные интересы,
исходя из результатов
каждого подразделения
Результаты по сравСравнение с ростом,
нению с бюджетом,
занимаемой долей рынка и
показателями за предыприбылью конкурентов
дущий год или результатами других подразделений
Но, как это часто бывает в коэволюционирующих компаниях,
схема сотрудничества со временем изменилась. Когда новые подразделения начинают преобразования, то их менеджеры могут
положить конец неформальному обмену кадрами, если посчитают это нецелесообразным.
Менеджеров побуждают варьировать схемы сотрудничества
изменения ситуации, требующие принятия новых решений.
Иногда причиной становятся изменения в самих подразделениях. При этом приходится учитывать как собственную ситуацию,
так и ситуации в других подразделениях.
Особенностью деятельности таких компаний является создание рыночных условий внутри компании. В компаниях, придерживающихся традиционных правил сотрудничества, как правило, избегают внутренней конкуренции, считается, что она подрывает командную работу, приводит к напрасной трате ресурсов.
В отличие от этого менеджеры коэволюционирующих компаний
позволяют сосуществовать сотрудничеству и конкуренции.
Электронная коммерция конкурирует с реальной, а новые технологии – с устоявшимися, и так далее. Высшее руководство не
ставит перед подразделениями специальной задачи конкурировать, но и не препятствует, если конкуренция возникает стихийно, вследствие изменения ситуации.
Традиционные корпорации внимательно подходят к выбору
партнеров для сотрудничества. В коэволюционирующих компаниях считают, что не меньше, чем качество, важно количество
связей. Поэтому его стараются сбалансировать таким образом,
чтобы связей было не слишком много, поскольку это мешает
адаптации, но и не слишком мало – чтобы не упустить ценные
возможности для синергии.
188
Обычно большое количество связей имеет смысл при стабильном рынке. В таких условиях объединение позволяет достичь
значительной экономии. Подход компании Disney к использованию Интернета иллюстрирует этот принцип. Большинство подразделений Disney тесно связаны между собой. Но менеджеры
специально первыми выпустили в изменчивый мир Интернета
подразделения, слабо связанные друг с другом. Одно из них –
Infoseek – даже не принадлежало компании полностью. Предполагая, что старые модели бизнеса могут оказаться непригодными в новых условиях, менеджеры хотели оставить за собой возможность эволюционировать вместе с рынком. Они понимали,
что, когда ситуация постоянно меняется, важен не контроль, а
способность быстро адаптироваться к ней. Однако теперь, когда
рынки Интернета практически оформились, менеджеры Disney
начали активно объединять друг с другом и с другими частями
компании все подразделения, работающие в сети. Умами опять
завладела экономия от совместной деятельности.
С другой стороны, когда рынки становятся динамичными
и особое значение приобретает быстрота адаптации, компании
нуждаются в меньшем количестве связей. Например, британская вещательная корпорацию ВВС. Многие годы подразделения
радио- и телевещания, а также подразделение по производству
телепрограмм были тесно связаны, вплоть до перекрестного субсидирования. Особенно непривлекательно с точки зрения доходов выглядело радио. Но с приходом Интернета его перспективы
изменились, поскольку многие люди выключили телевизоры
и включили радио в качестве фонового развлечения во время
своих блужданий по сети. Поэтому ВВС ослабила связи между
своими подразделениями, чтобы радио могло более свободно эволюционировать в изменчивом и малопредсказуемом интернетпространстве.
У менеджеров компаний, работающих на быстроразвивающихся рынках, часто не бывает времени на то, чтобы отслеживать все инициативы по сотрудничеству. Поэтому для них важно
сразу понять, какие связи целесообразны, определить, от каких
удастся получить наибольшую отдачу и забыть об остальных.
Частое обновление схемы связей между подразделениями,
создание условий как для сотрудничества, так и для конкуренции, отслеживание количества партнерских контактов и поиск
наиболее эффективных из них – понимание этих основ очень
189
важно для компаний, которые хотят коэволюционировать. Но
этого недостаточно. Чтобы коэволюция происходила, необходимо управлять зарождением структур, процессов, полномочий,
власти.
Основанием этого должна стать возможность для руководителей подразделений самостоятельно выбирать, с кем и когда сотрудничать. Высшее руководство фирм часто не знает всех нюансов работы подразделений и часто они переоценивают преимущества сотрудничества и недооценивают расходы на него. Если
же инициативу проявляют младшие менеджеры, им не хватает
стратегической перспективы. Они могут определить неплохие
перспективы для сотрудничества, но редко видят наилучшие.
Таким образом, самые эффективные решения на уровне подразделений принимаются там, где стратегические планы встречаются с практическим опытом, т. е. там, где сотрудники максимально информированы о всей деятельности организации и реально
включены в общую ситуацию не только по степени информированности, но и по своим полномочиям.
Следующий важный элемент коэволюции – команда руководителей подразделений, которые призваны управлять процессом
сотрудничества. Чтобы они хорошо работали, их участникам необходимо регулярно встречаться и знакомиться с последними
внутренними данными о результатах деятельности компании и с
рыночной статистикой. Необходимо также проводить дискуссии
по интересующим всех вопросам. Встречи имеют практическое
значение и ориентированы на лучшее понимание ситуации. Менеджеры могут обсуждать какой-либо стратегический вопрос,
имеющий отношение к одному или нескольким подразделениям. Поскольку личное присутствие не всегда возможно, команды иногда проводят видеоконференции. Наиболее очевидный
эффект от частых встреч заключается в том, что руководители
подразделений знакомятся с возможностями для сотрудничества, а это позволяет им познакомиться ближе и создаёт основу
для возникновения доверия.
Следующий эффект от таких встреч заключается в распределении ролей, формировании общего понимания ситуации и выявлении перспективных возможностей для сотрудничества, формировании коллективной интуиции.
В определенных ситуациях, например, когда тесно связанные
подразделения сталкиваются с конкурентами, эта коллектив190
ная интуиция может вырасти в общую стратегию, выходящую
за рамки конкретных ролей и включающую скоординированную
согласованную политику.
Если ситуация требует создания команд руководителей подразделений, которые могут быстро определить и реализовать возможности для сотрудничества, значит, руководителей нужно за
это сотрудничество стимулировать. Но здесь возникает противоречие между соблюдением собственных интересов и достижением
индивидуальных результатов подразделения и необходимостью
сравнивать их с результатами основных конкурентов, и целесообразностью общего сотрудничества. Разрешить такое противоречие можно через стимулирование «принадлежности к команде».
Поэтому, например, менеджер подразделения, работающего на
рынке с высокой конкуренцией, не должен показывать тех же
результатов, что менеджер, чье подразделение занимает лучшее
стратегическое положение относительно конкурентов. От обоих
ожидают хороших результатов на своих рынках. Если им удается достичь их, они остаются в команде и получают хорошую компенсацию. Если нет – их исключают.
Поощрение за соблюдение собственных интересов работает,
потому что его идея достаточно проста и привычна. Менеджеры подразделений уделяют все внимание основной задаче – завоеванию ведущего положения на своем рынке. Смешанные же
и часто изменяющиеся стимулы, применяемые для отдельных
групп и людей, могут сбить их с толку и лишить мотивации. При
соблюдение собственных интересов основой сотрудничества становятся реалии рынка, а не дружба. Люди выкидывают из головы идею о вечной, непререкаемой добродетели сотрудничества,
которая ведет к неэффективному партнерству. Поощрение за
соблюдение собственных интересов хорошо еще и тем, что в результате сотрудничества, при котором все стороны выигрывают,
обычно достигается наиболее выгодная для корпорации синергия, даже если эта выгода неодинакова для подразделений. Но
иногда возникает ситуация, когда корпорация отказывается от
хорошей возможности, потому что она не так уж хороша для ее
подразделений.
Индивидуальные стимулы могут противоречить культуре
компаний, в которых ценится коллективная работа. Расплатой
за такую культуру является возникновение неэффективного сотрудничества.
191
Достижение синергии при взаимодействии между подразделениями – важная часть корпоративной стратегии. Однако
многие менеджеры забывают, особенно на динамичных рынках,
что сотрудничество не должно быть продолжительным. Они не
обновляют свои связи по мере того, как появляются, растут, делятся на части и объединяются подразделения и рынки. Иногда
менеджеры просто игнорируют синергию между подразделениями в результате неудачного сотрудничества.
Этот процесс может казаться противоречивым: с одной стороны, создаются команды для сотрудничества, с другой – поощряется соблюдение собственных интересов и расцветает конкуренция. При этом не слишком много внимания уделяется эффективности сотрудничества, а больше – тому, чтобы заработать.
Коэволюционирование превращает корпорацию в систему, в
которой корпоративная стратегия сосредоточена в руках менеджеров подразделений, что создает коэволюционирующим компаниям конкурентное преимущество.
Традиционная стратегия фирм не предусматривает создания
команд руководителей подразделений, которые отслеживали бы
возможности для эффективного сотрудничества. Но команды необходимы коэволюционирующим компаниям, где осуществляется руководство меняющимися схемами сотрудничества между
подразделениями. Основную часть времени эти менеджеры представляют свои собственные подразделения. Но одновременно,
главы подразделений должны временно брать на себя руководство какими-либо направлениями сотрудничества, особенно когда дело касалось стратегии всех подразделений. Члены команды
также берут на себя другие различные функции, которые повышают эффективность совместной деятельности.
Смысл команды в том, что она может дать корпорации больше, чем просто сумму показателей подразделений. Без команд
главам подразделений было бы трудно находить партнеров для
сотрудничества, развивать друг с другом деловые отношения,
разрабатывать концепцию коллективной стратегии. При соответствующей организации деятельности, если команды руководителей различных подразделений хорошо работают вместе,
они одновременно достигают и индивидуального успеха. Такие
команды обладают значительной ситуационной динамикой: быстро реагируют на изменение ситуационных факторов, решения
принимаются быстро в условиях, ограничивающих межличност192
ные конфликты. Для создания этого группового процесса, члены команды регулярно встречаются, что дает им возможность
строить доверительные отношения, получать содержательную
информацию, необходимую для развития общего видения ситуации и четкого разграничения сфер влияния.
На современных динамичных рынках первоначально выбранная стратегическая позиция может быстро ослабнуть. На
этих рынках процессы построения новых стратегических позиций часто важнее для деятельности корпорации, чем сама стратегическая позиция. Новая корпоративная стратегия должна
уделять большое внимание этим недавно сформулированным
стратегическим процессам, вытекающим из динамики развития
ситуации.
Одним из таких процессов является перестановка, проявляющаяся в частой смене положения подразделений, чтобы оно лучше соответствовало меняющимся условиям рынка. Перестановка включает объединение, разделение, уничтожение и перемещение подразделений внутри корпорации. С помощью перестановки руководство создает ряд подразделений с целью, чтобы их
деятельность соответствовала меняющейся ситуации на рынке.
Их основная задача – распознать типичные изменения в рыночной ситуации. С помощью коэволюционирования и перестановки команды руководителей подразделений развивают синергию,
меняя партнеров по сотрудничеству между подразделениями по
мере изменения рынков и самих подразделений. Их основная
задача – управлять своей собственной групповой динамикой.
Наиболее эффективно этот процесс будет осуществляться, если
использовать ситуационные стратегии. Для этого руководители
подразделений должны одновременно отслеживать как свои собственные локальные ситуации, так и более общие, охватывающие другие подразделения и внешнюю среду организации. В зависимости от динамики развития ситуации должна выбираться
одна из трех ситуационных стратегий: игнорирование ситуации,
вхождения в ситуацию, создание ситуации. При этом ситуационные стратегии могут меняться в любой последовательности и
сочетаниях, продолжаясь лишь необходимое время. Главный
критерий выбора стратегии здесь – максимально возможное использование правильно выбранной стратегии лишь на тот период, пока она действует. Эффективность использования именно
ситуационных стратегий объясняется тем, что коэволюциониро193
вание требует не столько тщательного выбора стратегии, сколько
быстрого реагирования на изменение ситуации.
Организация, желающая стать на коэволюционный путь развития должна осуществить определенные шаги в этом направлении. В работе [36] предлагается семь шагов, необходимых для
начала коэволюции:
1. Начните с организации хотя бы ежемесячных, обязательных для посещения встреч руководителей подразделений, на
которых они смогли бы поближе познакомиться друг с другом и
узнать о возможностях сотрудничества.
2. Следите, чтобы разговор касался текущей информации
о деятельности подразделений, чтобы у людей формировалась
коллективная интуиция и возникали идеи о распределении ролей. Выносите на обсуждение один – два стратегических вопроса, касающиеся конкретного подразделения или компании в
целом. Помогите руководителям избавиться от мысли о том, что
«хорошие люди сотрудничают, а плохие – нет», вознаграждая за
следование интересам своего подразделения и улучшение показателей по сравнению с конкурентами.
3. Когда возникают возможности для сотрудничества, помните, что многие менеджеры упорно держатся за первую возникшую у них идею. Устройте мозговой штурм, чтобы расширить
ряд возможных инструментов сотрудничества – от простого обмена информацией до общих активов и пунктов стратегии и сотрудничества по всей цепочке образования потребительной стоимости.
4. Реалистично оценивайте предстоящие расходы и анализируйте перспективы самых многообещающих вариантов сотрудничества. Помните, что обычно преимущества выглядят более
значительными, чем есть на самом деле.
5. Регулируйте процесс по мере продвижения. Предварительный анализ никогда не заменит обучение в режиме реального
времени.
6. Не позволяйте сотрудничеству еле-еле теплиться. Вовремя
отказывайтесь от отживших свое связей.
4.6. Профессиональные сообщества
В современных условиях развития организаций, появилась
новая организационная структура, именуемая: сообщества практиков, или профессиональные сообщества [36]. При постоянном
194
росте внимания к управлению знаниями эти сообщества позволяют ускорить процесс передачи знаний, обучения и внедрения
нововведений. Это обычно неформальные объединения людей со
схожим профессиональным опытом, стремящиеся к общению и
сотрудничеству, что связано со стремлением сохранить постоянные отношения с коллегами, приспособиться к новым условиям
рынка, решить новые задачи при изменении ситуации.
Члены сообществ обмениваются знаниями в свободной форме, вырабатывают новые подходы к решению проблем, помогают изменять стратегию, открывать новые направления развития
компании, решать проблемы, способствовать распространению
передовых методов работы, развивать профессиональные навыки и т. п.
Они работают на принципах самоорганизации, но одновременно желательна помощь со стороны руководства, чтобы развиваться и успешнее вписываться в структуру компании. В подобных сообществах их члены могут встречаются регулярно или
общаются, в основном, с помощью электронной почты. Иногда
их внимание могут занимать конкретные вопросы, но оно вовсе
не обязательно ограничивается ими. Члены сообществ обмениваются знаниями в свободной форме, в результате чего рождаются
новые подходы к решению профессиональных проблем.
Сообщества практиков распространяются достаточно медленно, поскольку большинство компаний не прилагает усилий
к их созданию и развитию. Также возникают проблемы с интегрированием сообщества практиков в структуру организации,
поскольку эти формы добровольные и неформальные, и они не
приемлют контроля и вмешательства в свою деятельность. Они
не требуют централизованного управления, но им нужно создать
условия для эффективной работы сообщества и оценивать результативность его деятельности соответствующими методами.
Сообщества практиков тесно связаны с ситуациями, в которых они возникают. Сотрудники организаций могут объединяться, когда компанию реорганизуют и меняют ее структуру, и надо
сохранить связи с прежними коллегами. В других случаях надо
адаптироваться к меняющимся внутренним или внешним условиям, решать новые задачи и т. п. Профессиональное сообщество
может объединять сотрудников одного или нескольких подразделений фирмы или принадлежать даже к разным компаниям. В
сообщество может входить разное количество людей, но обычно в
195
нем формируется группа интеллектуальных лидеров, заражающих своей энергией всех остальных.
Профессиональные сообщества могут организовываться и на
формальной основе в виде команд. Команды создаются руководителями для реализации конкретных проектов, когда сотрудников отбирают исходя из того, насколько их профессиональный
опыт соответствует поставленной задаче. Но чаще сообщества
практиков являются неформальными объединениями на принципах самоорганизации, сами определяют темы обсуждения,
выбирают своих лидеров и определяют, стоит ли им вступать в
подобное сообщество. Таким образом, в зависимости от сложившейся ситуации они сами определяют, когда им нужно объединиться, как надо формировать группы, и есть ли у них, что предложить другим.
Сообщества практиков, формальные рабочие группы и команды, а также неформальные объединения при хорошей организации работ дополняют друг друга.
Члены этих сообществ могут постоянно учиться друг у друга,
сконцентрировавшись на проблемах, которые выявляются из
анализа ситуаций и поэтому напрямую связаны с их работой.
Сообщества практиков могут оставаться эффективными и обновляться только создавая знания и поддерживая соответствующую культуру, но они требуют поддержки своей деятельности.
Для обеспечения помощи этим сообществам в организации и
в поддержке их руководителям можно предпринять следующие
шаги:
– определить, какие сообщества могут быть эффективны для
ситуационного анализа;
– определить, какие ситуационные стратегии могут усилить
основные направления развития компании;
– каким образом лучше обеспечить условия для деятельности
таких сообществ, чтобы они могли эффективно применять свой
опыт;
Для создания профессионального сообщества необходимо рассмотреть управленческую ситуацию в организации. Иногда в
компаниях уже существуют неформальные объединения людей,
желающих развивать коллективные знания. Руководству необходимо выявить такие группы и помочь им перерасти в сообщества практиков. Члены такого сообщества должны представлять
себе общую ситуацию в организации, рассматривать общие за196
дачи и проблемы, поддерживать взаимный интерес и энтузиазм,
необходимый для создания сообщества практиков. Высшее руководство должно тратить различные ресурсы на то, чтобы помочь обществу работать в полную силу. Руководителям следует
вмешаться, если сообщества столкнулись с препятствиями.
Важная задача состоит в том, чтобы определить направление
деятельности сообщества. Если опыт отдельных его членов не соответствует опыту и сфере интересов всей группы, они не будут
полностью отдаваться работе сообщества. Так можно создать дополнительные сообщества для руководителей низшего звена и
специалистов различного профиля.
Сообщества практиков неустойчивы, потому что у них нет
статуса и бюджета официальных отделов. Чтобы они могли достаточно проявить себя, необходимо искать способы интегрировать их в структуру компании и оказывать им поддержку. Одним из эффективных способов вхождения в организацию может
стать работа по сближению видения ситуации и её основных проблем всеми членами сообщества практиков. Высшее руководство
должно выделять время и средства на то, чтобы помогать сообществам работать в полную силу. Руководителям следует вмешаться, если сообщества столкнулись с препятствиями, мешающими
им достичь желаемого результата.
Один из способов укрепления сообществ практиков заключается в том, чтобы предоставить им спонсорство и команды поддержки. Эти группы нужны для того, чтобы работать с их лидерами, обеспечивать их необходимыми ресурсами и помогать координировать свою деятельность.
В разных компаниях используются разные подходы. Так
членство в профессиональных сообществах может считаться не
только обязанностью, но и привилегией. Для вхождения в сообщество, кандидат должен получить рекомендацию от своего
руководителя. Войдя в состав сообщества, его участник должен
реализовать за год хотя бы один проект, связанный с внедрением
положительного опыта, например, составить письменный отчет
о передовом методе работы в конкретной ситуации. Тогда он сохранит членство в сообществе. Подразделения, к которым принадлежат члены сообщества, финансируют их ежегодные проекты, участие в семинарах и конференциях.
Профессиональные сообщества получают средства на реализацию отдельных своих проектов и сами распоряжаются выделенным им бюджетом.
197
Руководство различного уровня может спонсировать сообщества. Команды поддержки должны помогать им развиваться и
координировать их ежегодные конференции, ярмарки знаний,
работу библиотеки и техническую поддержку. В организациях
предусматриваются оплачиваемые должности менеджеров по
знаниям, которые помогают лидерам сообществ. Но главным
стимулом к вступлению в сообщества служат, прежде всего, получаемые их членами преимущества: возможность решать рабочие проблемы, выявляемые в новых ситуациях, реализовать
новые идеи и строить взаимоотношения с коллегами на основе
увлеченности работой.
Большие конкурентные преимущества дает организации развитие способностей сотрудников. Проблемной является ценность
профессиональных сообществ, поскольку эффект от их деятельности проявляется не сразу, а результаты обычно ощущаются в
работе команд и подразделений компании, а не в самих сообществах. И часто трудно бывает установить, смогла бы появиться
при других ситуациях идея, которая возникла во время совместной работы членов сообщества.
Для оценки эффективности сообщества, руководителям организации следует регулярно общаться с его членами, совместно рассматривать ситуации, так как это поможет понять, какая
связь существует между деятельностью сообщества, знаниями и
показателями компании. Необходима налаженная система коммуникаций между всеми заинтересованными в новых знаниях
сторонами. Только при систематическом сборе информации станет понятно все разнообразие видов деятельности, которыми занимаются члены сообщества, проявятся важные ситуационные
факторы и откроются новые возможности сообществ.
В компании Shell координаторы сообществ часто проводят беседы специально, чтобы собрать такие рассказы, и затем публикуют их в информационных бюллетенях и отчетах. В AMS проводятся ежегодные конкурсы на определение лучшей истории [36].
Все это говорит о том, что источниками идей являются не отдельные обстоятельства или озарения, а, прежде всего, конкретные
ситуации, в которых наиболее полно проявляются проблемы
и новые способы их решения, а также хорошо организованные
коммуникации.
Сообщества практиков возникают в тех компаниях, чье процветание зависит от передовых знаний. Сначала руководители
198
должны понять, что такое профессиональные сообщества и как
они работают. Затем следует осознать, что они являются скрытым источником развития знаний и, следовательно, ключом к
решению задач экономики знаний. И, наконец, надо оценить
парадоксальность этих неформальных структур: чтобы они заработали в полную силу, им необходимы особые способы управления, которые помогали бы им развиваться и становиться частью
структуры организации.
Сообщества практиков – это новый этап развития организаций. Сегодня это явление многим кажется достаточно перспективным, а руководителям следует научиться использовать новые
ситуации и подобные сообщества для развития компании.
Сообщества практиков могут содействовать работе компаний
по нескольким направлениям.
1. Они помогают выделять новые ситуации и вырабатывать
соответствующую ситуационную стратегию.
2. Профессиональные сообщества становятся одной из основных организационных форм управления знаниями в организации.
3. В настоящее время управленческие ситуации постоянно изменяются, а управление знаниями становятся основным путем
к достижению целей – стать современной организацией знаний,
ресурсом высококачественной информации и нововведений по
вопросам развития.
4. Профессиональные сообщества открывают новые направления деятельности компании, новое направление бизнеса, привлекают к своей деятельности многих других консультантов,
работавших в фирме, помогают привлечь новых клиентов, сформировать стратегию фирмы и улучшить ее репутацию.
5. Они быстрее других выявляют и оценивают новую ситуацию, обнаруживают и решают проблемы. Члены сообществ
практиков лучше других ориентируются в организации знают,
к кому обратиться за помощью, если у них возникнет проблема.
Они также знают, как нужно задавать вопросы, чтобы коллеги
могли быстро понять суть проблемы.
6. Они формируют, отрабатывают и распространяют передовые методы работы. Сообщество практиков не просто работает
над конкретной проблемой, а становятся местом для обсуждения
передовых методов работы и их распространения по всей компании.
199
7. Они развивают профессиональные навыки, способствуют
процессу профессионального роста и развития. Реально в организация ученики учатся не только у мастеров, но и у квалифицированных специалистов, менеджеров и более продвинутых
учеников. Поэтому эффективность обучения зависит от готовности коллег выполнять педагогические функции в управлении
и выступать в роли учителей и наставников, при этом сама развивающаяся ситуация становится мощным средством обучения.
Это касается обучения не только неопытных новичков, но и всех
специалистов. Лучшие специалисты регулярно читают журналы с публикациями коллег, посещают конференции, на которых
обсуждаются новые исследования, и стараются непосредственно
общаться с носителями новых знаний и методов работы.
4.7. Высшие учебные заведения
Современные тенденции и закономерности развития в России
определяют необходимость ускорения социально-экономического
развития страны на основе ускоренной перестройки всех сторон жизни общества, в том числе и возрастание требований к
организационно-экономической подготовке специалистов. Это
предполагает целесообразность использования разнообразного
опыта экспериментирования в сфере подготовки специалистов в
области управления в высшей школе.
В первую очередь эти требования предъявляются к специалистам с повышенным творческим потенциалом, обучение которых начало осуществляться в рамках комплексной программы
целевой интенсивной подготовки специалистов (ЦИПС) Минвуза РСФСР еще в конце 80-х, начале 90-х гг. ХХ века в СанктПетербургский государственный университет аэрокосмического
приборостроения» (ГУАП), ранее именовавшийся Ленинградским институтом авиационного приборостроения. Ее составной
частью являлась подготовка инженеров-исследователей, которые смогут обеспечить скачок в развитии решающих направлений научно-технического прогресса.
Инженеры-исследователи должны были иметь не только глубокие теоретические знания и разносторонние практические
навыки в области использования экономических критериев и
ограничений, технико-экономического обоснования, анализа рациональных (в определенных условиях оптимальных) исследовательских и инженерных решений, но и специальные знания в
200
таких областях, как ресурсосберегающие методы организации и
планирования научных исследований, создание и использование
новой техники, научная организация труда и управление трудовыми коллективами.
Система ЦИПС, предполагающая изучение студентами дисциплин организационно-экономического цикла и целенаправленное формирование у них современного экономического мышления и организаторских навыков, должна была способствовать
подготовке будущих организаторов и руководителей научных и
инженерных коллективов.
Для обеспечения этого в ряде вузов была создан и реализовалась «Система непрерывной организационно-экономической
подготовки студентов групп ЦИПС инженерно-технических
вузов» [48], утвержденная Минвузом РСФСР в качестве руководящего методического материала (РММ). Эта система включает три взаимосвязанные и взаимодополняющие подсистемы:
1) экономическое и организационно-управленческое обучение;
2) организационно-экономическое воспитание; 3) послевузовское сопровождение выпускников ЦИПС по организационноэкономической тематике.
Руководящий методический материал предусматривает во
всех подсистемах ряд перспективных направлений, которые отвечают современным требованиям организационно-экономической
подготовки инженеров-исследователей. Одним из таких направлений являлось предусмотренное приказом № 660 от 22.09.86
Минвуза СССР и приказом № 636 от 04.10.86 Минвуза РСФСР
расширение самостоятельной работы студентов. Это обусловливается высоким динамизмом состава и содержания дисциплин
организационно-экономического цикла, а также постоянным
обновлением их методического обеспечения. Студенты должны самостоятельно изучать современные направления по совершенствованию экономических методов управления, новые
нормативно-методические документы, учебники и учебные пособия, а также передовой опыт предприятий по совершенствованию их экономической, организационной, плановой и управленческой деятельности.
Опережающими темпами развивать отрасли и производства,
определяющие научно-технический прогресс и решение социальных задач могут только инженеры нового типа, способные на
качественно новом уровне обеспечить интеграцию науки и произ201
водства, создать такую технику, технологию, организацию производства и труда. Такие специалисты способствовали бы скачку
в научно-технической области и решению крупномасштабных
социально-экономических задач, таких, как подъем материального и культурного уровня жизни народа и всемерная активизация человеческого фактора.
Успешная реализация новых задач потребовала принципиальных изменений в системе подготовки специалистов и интеграционных связях высшей школы с отраслями народного хозяйства. Первоочередной задачей высшей школы и в наше время
является решительный поворот от обучения, ориентированного
на усредненный уровень, к усилению индивидуального подхода и развитию творческих способностей будущих специалистов
на основе самостоятельной работы студентов, применения активных методов обучения, моделирования производственных
ситуаций, компьютеризации учебного процесса, приближения
научно-исследовательской работы студентов к реальным условиям, изучения передового опыта предприятий в период производственных практик.
Эти требования и тенденции получили воплощение в проводимой в виде эксперимента (в соответствии с нормативными документами Минвуза РСФСР) с 1983 г. при участии 20 вузов, а с
1988 г.– 111 вузов целевой интенсивной подготовки специалистов, которая ориентирована на индивидуальную подготовку
инженеров-исследователей с повышенным творческим потенциалом.
Место и роль системы ЦИПС, являющейся стратегическим
направлением деятельности вузов, могли рассматриваться в альтернативных вариантах, предусмотренных комплексной программой ЦИПС Минвуза РСФСР [26]. Система ЦИПС развивалась как временная подсистема высшей школы, как экспериментальная модель ее будущего состояния, а также создавалась как
новый организационно-экономический механизм функционирования высшей школы и ее взаимодействия с отраслями народного хозяйства и предприятиями, как генеральное направление
перестройки высшей школы. Однако широкомасштабное внедрение нововведений потребовало значительно больше времени
и ресурсов, и было связано с более высокой вероятностью ошибок, чем их экспериментальная проверка и реализация в рамках
локальной системы ЦИПС.
202
Система ЦИПС была ориентирована на подготовку специалистов, прежде всего инженерных кадров, которые должны обладать качествами, обеспечивающими им приоритетную роль в решении сложных задач НТР:
владеть основами классического инженерного образования, т.
е. фундаментальными знаниями по общенаучным и общеинженерным дисциплинам широкого профиля;
быть специалистами в узкой области науки и техники по соответствующей специальности, свободно и самостоятельно ориентироваться в потоке новой информации, иметь инженерноисследовательские навыки решения сложных научнотехнических задач;
владеть системным уровнем использования вычислительной
техники, т. е. уметь создавать, использовать и развивать автоматизированные системы научных исследований (АСНИ), системы
автоматизированного проектирования (САПР), гибкие автоматизированные производственные системы (ГПС и ГАП), автоматизированные банки данных (АБД) и банки знаний (АБЗ) и др.;
уметь творчески анализировать и решать исследовательские
и инженерные задачи по разработке современных технологий и
освоению производства новых изделий;
владеть методами математического моделирования новых изделий и технологий, многовариантного технико-экономического
анализа, обоснования и оптимизации по экономическим критериям исследовательских, инженерных, организационно-плановых
и управленческих решений;
уметь самостоятельно анализировать, математически формализовать и решать с учетом имеющихся ограничений, в том числе
и экономических, прикладные задачи научных исследований;
иметь теоретические знания и практические навыки по созданию новой техники от формирования идей до освоения новых
технологий на основе системного анализа и экономически целесообразной автоматизации всех стадий этого процесса, т. е. быть
инженерами-исследователями-конструкторами-технологамиорганизаторами;
знать теоретические основы и иметь практические навыки
организации и планирования НИОКР, управления коллективом, иметь развитое экономическое мышление, чтобы стать квалифицированными организаторами и руководителями коллективов;
203
быть способными без адаптационного периода и дополнительной подготовки включаться в решение важнейших задач предприятия.
Для целенаправленного формирования указанных качеств
система ЦИПС должна была стать системой гибкого и оперативного реагирования на новые прогнозируемые и труднопредсказуемые научно-технические тенденции и факторы. Поэтому она
была создана и развивалась как система с высоким потенциалом
совершенствования существующих и поиска новых методов подготовки специалистов, критического отбора и использования передового международного опыта в этой области. Система ЦИПС
должна была создаваться и действовать не на основе отдельных,
даже самых прогрессивных направлений и принципов перестройки высшей школы (гибких учебных планов, индивидуализации и
конкурсности обучения, компьютеризации и др.), а на основе системного подхода, обеспечивающего комплекс наиболее эффективных социально-экономических, программно-методических,
организационно-управленческих, материально-технических и
кадровых решений.
Система ЦИПС базировалась на двух группах научно-методических принципов ее функционирования.
Первая группа принципов целевой подготовки специалистов
на основе кооперации вузов с отраслями и базовыми предприятиями включает:
– подготовку специалистов для конкретного предприятия
и рабочего места на договорной основе с базовыми отраслями и
предприятиями, обеспечивающую сокращение до минимума
адаптационного периода у выпускников;
– частичное возмещение базовыми предприятиями затрат,
связанных со значительным повышением качества подготовки
специалистов;
– перенос части учебного процесса на базовые предприятия
путем создания учебно-научно-производственных объединений
и комплексов (УНПО и УНПК), филиалов кафедр, отраслевых и
проблемных лабораторий;
– проведение сквозных производственных практик по месту
будущей работы специалистов;
– курсовое и дипломное проектирование, предусматривающее
реальный вклад студентов в решение задач научно-технического
прогресса на базовом предприятии;
204
– модульное распределение выпускников в рамках одной
или нескольких специальностей, направленное на комплексное
решение задач научно-технического прогресса на базовом предприятии;
– раннюю профориентацию и тщательный отбор абитуриентов при участии базовых предприятий;
– совместное с базовыми предприятиями формирование учебных планов и программ ряда дисциплин;
– участие заинтересованных отраслей и базовых предприятий в материально-техническом обеспечении учебно-научновоспитательного процесса;
– привлечение ведущих специалистов предприятий к педагогической работе на условиях штатного совместительства и почасовой оплаты;
– создание на базовых предприятиях служб сопровождения
молодых специалистов.
Вторая группа принципов интенсификации учебно-научновоспитательного процесса реализуется на основе:
– системного подхода, обеспечивающего взаимосвязь всех
дисциплин, а также звеньев и форм учебного процесса;
– непрерывности подготовки студентов (организационноэкономической, конструкторско-технологической, математической, языковой и др.), основанной на участии всех кафедр и обеспечивающей развитие культуры мышления;
– введения в учебные планы новых дисциплин, широкого
применения активных методов обучения и автоматизированных
обучающих систем (АОС);
– широкого использования в учебном процессе электронной
техники для создания эффективных информационных комплексов и средств обратной связи;
– внедрения в практику вузов интенсивных форм и методов
учебного процесса (проблемных и обзорных занятий, экспрессинформаций, применения обучающих и контролирующих систем и т. п.);
– углубления индивидуализации обучения, обеспечиваемой
закреплением за каждым преподавателем меньшего числа студентов (например, один преподаватель на бригаду студентов в
лаборатории, деление группы на 2–3 части при проведении аудиторных групповых занятий и т. п.), обучение студентов по индивидуальным учебным планам и графикам и др.;
205
– формирования у студентов творческого мышления (решение многовариантных задач и поиск оптимальных инженерноисследовательских и организационно-управленческих решений);
– расширения рамок и объема самостоятельной работы путем обеспечения всех студентов методическими материалами по
всем дисциплинам учебного плана при сохранении определяющей роли лекций, приобретающих проблемно-ориентирующий
характер;
– компьютеризации учебно-научного процесса;
– конкурсности обучения (например, формирования учебных
групп путем взаимообмена между студентами ЦИПС и обучающимися по традиционной форме с учетом результатов сессии,
индивидуальной работы со студентами, желания студентов, осознания ими своих возможностей).
Реализация этих принципов обеспечивает создание полноценной модели системы ЦИПС и способствует формированию всех
необходимых качеств у выпускников ЦИПС.
Состав и содержание системы ЦИПС, существующий и
перспективный уровень охвата ею вузов, ее организационнометодическое, правовое и нормативное обеспечение определяются комплексной программой ЦИПС Минвуза РСФСР. Число
участников комплексной программы на начало 1988 г. составляло около 90 вузов, общее руководство комплексной программой ЦИПС осуществлял Головной совет по ЦИПС при Минвузе РСФСР, возглавляемый первым заместителем министра
и включал шесть секций: 1) интенсификации учебно-научновоспитательного процесса; 2) взаимодействия высшей школы с
отраслями народного хозяйства; 3) новых дисциплин и перспективных разработок в области учебного процесса с восемью подсекциями, включая подсекцию организации и управления коллективом, организационно-экономического обеспечения НИОКР;
4) экономической и организационно-управленческой подготовки специалистов; 5) качества подготовки специалистов; 6) совершенствования конструкторско-технологической подготовки
специалистов. Оперативное руководство комплексной программой осуществляло Учебно-методическое управление Минвуза
РСФСР и его орган – Отдел координации и планирования при головном вузе по комплексной программе ЦИПС – Ленинградском
институте авиационного приборостроения (ЛИАП).
206
Предусматривалось, что объем лекционной нагрузки по ряду
дисциплин (по выбору) разрешается сокращать до 30% с переносом части материала на самостоятельное изучение. Рекомендуется устанавливать равное соотношение в часах между лекционными, практическими и лабораторными занятиями [26].
Одной из перспективных направлений перестройки учебного
процесса в тот период была предметная система обучения (ПСО),
экспериментальная отработка которой с 1 сентября 1987 г. началась в 25 вузах – участниках системы ЦИПС в соответствии
с инструктивным письмом Минвуза РСФСР № 48 от 05.08.87
«О внедрении в вузах Минвуза РСФСР эксперимента по предметной системе обучения» и утвержденным Минвузом РСФСР
05.08.87 «Положением об эксперименте по предметной системе
обучения».
Это было обусловлено тем, что преобладающее в то время
«курсовое» обучение (традиционные порядок и формы изучения
студентами равномерно распределенных по курсам и семестрам
учебных дисциплин с отчетностью студентов в виде курсовых
проектов и работ, домашних заданий, сдачи зачетов и экзаменов) имеет ряд недостатков и не способствует рациональному использованию учебного времени, 20–25% которого отводится на
сессии.
В отличие от «курсовой» предметная система обучения предполагает индивидуальную, преимущественно самостоятельную
работу студентов, дает возможность концентрированно и интенсивно заниматься только одной или 2–3 предметно-однородными
и методически взаимосвязанными дисциплинами на протяжении
определенной части семестра, после чего переходить к изучению
других дисциплин.
Предметная система обучения (ПСО), при которой вводится
свободное расписание занятий, зачетов и экзаменов по изучаемым дисциплинам, дает возможность каждому студенту самостоятельно выбирать темп обучения в соответствии с индивидуальными психологическими особенностями, уровнем развития и
степенью подготовки и при желании завершить обучение в вузе
за более короткий срок. Основным достоинством ПСО является
повышение качества подготовки и творческого потенциала молодых специалистов.
Основными предпосылками для реализации ПСО являются:
полное методическое обеспечение дисциплин и предоставление
207
каждому студенту возможности в любое удобное для него время
выполнить с помощью преподавателя необходимый комплекс
лабораторных и практических занятий с учетом их логической
последовательности, а также получить консультацию по интересующим вопросам.
При ПСО появляется возможность существенно (в 2–3 раза)
сократить лекционный курс, который в этом случае должен носить установочный или проблемный характер, охватывать лишь
узловые, наиболее важные вопросы, а также темы, не обеспеченные методически или неудачно изложенные в учебной литературе. Студенты могут посещать лишь наиболее информационно и
методически полезные для них лекции, что будет способствовать
повышению профессионального и методического уровня преподавателей.
При ПСО практические и лабораторные занятия выполняются
студентами по цикловому расписанию и предварительной записи в удобное для них время. Лаборатории должны быть подготовлены к работе в течение всего учебного дня. Работа выполняется
в присутствии и под руководством преподавателя-консультанта
и с участием лаборанта. Завершив цикл лабораторных и практических занятий, деловых игр, производственных ситуаций, студент должен сдать дифференцированный зачет по этому разделу
или теме.
Темы курсовых проектов и работ должны даваться заблаговременно и быть полностью обеспечены учебно-методической
литературой, их выполнение должно осуществляться по разработанному с помощью руководителя плану.
Предметная система обучения оставляет за студентом право
после отработки практических и лабораторных занятий, выполнения курсовых проектов (работ), домашних заданий и сдачи
дифференцированных зачетов по всем разделам (темам) сдавать
экзамен в любое время учебного года, т. е. использовать принцип
бессессионного обучения. В период внедрения и освоения ПСО
сохранение сессионного обучения возможно, но лишь при существенном сокращении продолжительности сессии. Это определяется организационными факторами, например, полной загрузкой учебных помещений в течение семестра плановой работой.
Наибольший эффект от ПСО может быть достигнут в сочетании с рациональной индивидуализацией учебного процесса. При
ПСО должно сохраниться структурное деление на учебные груп208
пы – бригады из 4–6 студентов, которые будут закреплены за
одним преподавателем-наставником. Бригаде может поручаться выполнение связанных друг с другом курсовых и дипломных
проектов и работ, что приблизит студентов к условиям работы в
трудовом коллективе.
Широкомасштабное внедрение ПСО требует коренной ломки
существующей («курсовой») методики преподавания в вузах и
перестройки всего учебного процесса. Поэтому на первом этапе
эксперимента считалось целесообразным использовать несколько вариантов методик с элементами предметного, бессессионного
и циклового обучения.
Подготовка высококвалифицированных инженеров-исследователей потребовала соответствующего ресурсного обеспечения
вузов и развития их материально-технической и производственной базы, расширения научных исследований и экономического
стимулирования всех участников программы ЦИПС.
Развитие материально-технической базы вузов только за счет
госбюджетных ассигнований тогда представлялось явно недостаточным. Поэтому это потребовало не только привлечения
ресурсов отраслей и базовых предприятий, но и создания принципиально нового организационно-экономического механизма
взаимодействия между вузами-участниками комплексной программы ЦИПС и предприятиями-потребителями выпускаемых
ими специалистов.
Разнообразные формы этого взаимодействия в течение ряда
лет реализовались в виде договоров о долговременных прямых
связях. Предприятие может направлять своих работников в вуз
по путевкам с выплатой им заводских стипендий. Учебные планы и программы по базовым, профилирующим, конструкторскотехнологическим и организационно-экономическим дисциплинам согласуются с производственными потребностями базовых
предприятий. Специалисты базовых предприятий читают лекции, участвуют в ГЭК, в организации производственных практик,
руководят дипломными проектами. Предприятия (безвозмездно
или на баланс вуза) передают часть своих фондов и ресурсов для
создания необходимой материально-технической базы вузов,
экономического стимулирования студентов и профессорскопреподавательского состава.
Ныне хоздоговорные отношения между вузом и предприятиями исчерпали свои возможности. Правовой статус большинства
209
из указанных форм взаимодействия отсутствует или требует
приведения в соответствие с современными тенденциями развития экономики.
Опыт успешной реализации программы ЦИПС, основывался
на развитии кооперативных начал и хоздоговорных отношений
между вузами и базовыми предприятиями, позволил определить
основные направления и формы создания и совершенствования
нового организационно-экономического механизма их взаимоотношений. В основе такого механизма тогда лежала хозрасчетная
подготовка специалистов, экспериментальная отработка которой
была начата в ряде вузов в 1988 г. Головными в этом эксперименте, который рассчитывался на 10 лет, Минвуз РСФСР назначил
ЛИАП и МИНХ им. Г. В. Плеханова.
Финансирование основной деятельности вуза в условиях эксперимента должно было осуществляться на смешанной основе:
госбюджетной и хозрасчетной с обоснованным соотношением
затрат – ориентировочно 1:4. Средства, получаемые по долгосрочным договорам от базовых предприятий, направляются на
повышение качества подготовки специалистов и их творческого
потенциала по отношению к базовому уровню, обеспечиваемому
госбюджетным финансированием.
Одним из основных направлений реализации комплексной
программы ЦИПС является дальнейшее улучшение экономической и организационно-управленческой подготовки студентов, соответствующее долговременной экономической стратегии
развития России. Это предусматривало подготовку специалистов, имеющих углубленные теоретические знания и практические навыки в области экономики, организации и планирования научных исследований, современных производственных
систем (ГПС, ГАП), управления трудовыми коллективами в
условиях рыночной экономики и широкого развития коллективных форм организации труда. Совершенствование экономической и организационно-управленческой подготовки студентов
ЦИПС должно осуществляться на основе следующих научнометодических принципов:
– усиление методологической и практической направленности дисциплин, обеспечивающих формирование и развитие современного экономического мышления;
– последовательная, отражающая развитие экономической
науки и практики актуализация материала;
210
– обеспечение проблемного характера, а также фундаментальности, гибкости, системности, непрерывности организационноэкономической подготовки;
– участие в ней всех общенаучных, общеинженерных, профилирующих и выпускающих кафедр вуза;
– индивидуализация и усиление творческого характера обучения на основе расширения объема самостоятельной работы
студентов, развития учебно-исследовательской работы студентов
(УИРС) и научно-исследовательской работы студентов ( НИРС);
– интенсификация учебного процесса путем широкого использования активных методов обучения, вычислительной техники и АОС;
– усиление ориентированной на базовые предприятия и конкретные инженерные и организационно-управленческие места
практической подготовки студентов.
Организационно-экономическая подготовка студентов ЦИПС
должна носить системный и непрерывный характер, т. е. осуществляться на всех курсах во всех дисциплинах и звеньях учебного процесса в рамках основного учебного плана и вне его рамок, в вузе и за его пределами, а также включать послевузовское
сопровождение и повышение квалификации специалистов.
На основе указанных научно-методических принципов была
построена СНОЭП студентов ЦИПС инженерно-технических вузов, утвержденная Учебно-методическим управлением Минвуза
РСФСР в виде РММ.
Эта система включала три взаимосвязанные и взаимодополняющие подсистемы: 1) организационно-экономическое (экономическое и организационно-управленческое) обучение; 2) организационно-экономическое воспитание (всестороннее развитие
у студентов современного экономического мышления); 3) послевузовское сопровождение выпускников ЦИПС (например, подготовка из числа выпускников, проявивших организаторские
способности, будущих организаторов и руководителей трудовых
коллективов).
Подсистема организационно-экономического воспитания
включает два взаимодополняющие направления: формирование и развитие у студентов ЦИПС организаторских навыков и
организационно-экономического мышления, т. е. их способности
рассуждать исходя из экономических категорий и требований,
делать экономически правильные выводы и принимать эконо211
мически обоснованные решения на основе использования экономических критериев и ограничений при решении инженерных и
управленческих задач.
Важность формирования и развития организаторских навыков
определяется расширением масштабов и повышением роли коллективных форм организации труда, а для выпускников ЦИПС,
которые впоследствии станут руководителями научных и производственных коллективов, организационно-управленческая работа становится основной. В формировании организаторских навыков должны принимать участие все кафедры, подразделения
и общественные организации вуза. Программа формирования
организаторских навыков включает в себя такие темы, как формы и содержание организаторской работы, требования, предъявляемые к ней и исполняющим ее специалистам, источники и
сферы формирования организаторских качеств.
Обобщение накопленного в вузах опыта работы по формированию и развитию организаторских навыков позволяет ее содержание представить в виде подсистемы. Так, требования к организатору работы могут быть представлены в виде логической формулы «знать – уметь – хотеть – успевать». Источники и сферы формирования качеств организатора находятся как в рамках, так и
вне рамок основного учебного плана, в вузе и вне вуза. Формы
этой работы весьма разнообразны: в рамках основного учебного
плана – изучение дисциплин управленческих кафедр, участие
всех кафедр института в организационно-экономической подготовке студентов, изучение передовых форм управления, планирования и организации производства и труда в период производственных практик; вне рамок учебного плана – организационная
работа в студенческом научном обществе, НИРС и др. Второе
направление подсистемы организационно-экономического воспитания студентов ЦИПС, т. е. формирование организационноэкономического мышления, предусматривает:
1) создание при курирующем участии преподавателей экономических кафедр на всех общенаучных, общеинженерных
и профилирующих (выпускающих) кафедрах программнометодических разработок (ПМР) на основе системного подхода,
комплексно сочетающего вопросы техники и экономики;
2) реализацию этих разработок в учебных пособиях кафедр,
в отчетных студенческих работах по всем дисциплинам каждой
кафедры;
212
3) создание на всех кафедрах фондов информационносправочных материалов и нормативной документации как исходной базы для технико-экономических расчетов (ГОСТы, ОСТы,
ОРМы, ТУ, прейскуранты, плакаты и таблицы сравнительной
экономической эффективности машин, приборов, технологических процессов и т. п.);
4) включение организационно-экономических вопросов в
НИР, НИРС и работу СНО кафедр;
5) регулярный обмен опытом между кафедрами вуза по
организационно-экономическому воспитанию студентов (обсуждение этих вопросов на научно-методических конференциях,
межкафедральных семинарах, издание научно-методических
материалов и трудов).
Для повышения эффективности организационно-экономической подготовки студентов кафедре экономики и организации
производства необходимо ежегодно подводить итоги по совокупности количественных показателей, что позволит оценить работу вуза в целом, каждого подразделения и каждой кафедры и направлять и координировать эту работу.
Третья подсистема СНОЭП студентов ЦИПС предусматривает
различные формы послевузовского сопровождения выпускников
ЦИПС: обратная связь и контроль за их работой в период стажировки, участие преподавателей кафедры экономики и организации производства вуза в различных формах повышения квалификации (СЭО, ФПК, ИПК и др.).
СНОЭП предусматривает совершенствование экономической
и организационно-управленческой подготовки и послевузовского
сопровождения инженерных кадров с повышенным творческим
потенциалом путем интенсификации учебного процесса на основе преобладающего использования активных методов обучения
и компьютеризации. Существуют различные методы обучения,
отличающиеся по степени влияния на восприятие и усвоение материала. К ним относятся: 1) объяснительно-иллюстративный,
2) репродуктивный, 3) проблемного изложения, 4) частичнопоисковый, 5) эвристический, 6) исследовательский и др.
Первые два, основанные на словесно-логическом изложении
материала преподавателем, изучении материала по учебной литературе и наглядным средствам, а также на практическом показе способов деятельности, закреплении знаний и приобретении
практических навыков, могут быть объединены общим названи213
ем информационно-рецептивных (от лат. receptio – восприятие).
Для них характерны преимущественно пассивный характер восприятия и пониженные возможности развития самостоятельности мышления и творческих способностей.
В вузах на основе этих методов обучения осуществляются традиционное чтение лекций – интерпретация имеющейся, подчас
уже устаревшей, учебной литературы, проведение практических
занятий в форме решения простых задач с условными данными
и выполнение курсовых работ по унифицированным и жестко
регламентированным методическим указаниям с предопределенным ответом. Их познавательная эффективность весьма ограничена.
Методы проблемного изложения, частично-поисковый, эвристический и исследовательский предусматривают элементы
самостоятельной, творческой деятельности обучаемых. Для них
характерны: проблемный характер изложения и изучения материала, непосредственное участие обучаемых в реализации изучаемых процессов, проблемная постановка задач с варьированием
условий и ограничений, требующая проведения исследований и
принятия решений в нестандартных ситуациях. Указанные признаки позволяют отнести характеризуемые методы обучения к
активным.
Они применяются в проблемных лекциях, многочасовых практикумах, лабораторных занятиях, деловых играх и разборе конкретных производственных ситуаций, УИРС и НИРС, производственных практиках, многовариантном технико-экономическом
анализе инженерных решений в дипломных проектах.
Активные методы обучения, стимулирующие познавательную деятельность обучаемых, активизацию их творческих способностей и мышления, развитие самостоятельности и инициативы в решении задач, предопределяют наиболее полноценное
усвоение знаний.
Это наиболее характерно для проблемного метода преподавания, т. е. такого изложения материала в лекциях, при котором
преподаватель ставит и решает проблему, демонстрируя метод ее
решения. Успешное применение этого метода возможно при условии высокого научно-методического и теоретического уровня
преподавателя и достаточно высокого уровня подготовки студентов, а также их психофизиологической и эмоциональной готовности к восприятию знаний. Метод проблемного обучения широ214
ко применяется в преподавании организационно-экономических
дисциплин, поскольку сложным социально-экономическим системам (общество в целом, народное хозяйство, отрасль, предприятие, трудовой коллектив) присущи проблемные ситуации,
многофакторность, многовариантность развития, внутренние
противоречия.
Считается, что источником всякого движения (в том числе
процесса овладения знаниями) являются противоречия. Следовательно, проблемное обучение – это раскрытие противоречий, возникших в процессе развития соответствующей области знаний,
и совместное со студентами их разрешение. Процесс обучения –
тоже преодоление противоречий между незнанием и знанием,
между необходимостью решить организационно-экономические
задачи и недостатком знаний для этого.
Лекция – основной вид учебных занятий. В них должны раскрываться объективная логика изучаемой дисциплины и диалектические противоречия, определившие ее развитие. Лектор должен так организовать учебный материал, чтобы он способствовал
активизации мышления студента. Научная проблема должна излагаться так, чтобы слушатели, активно следуя за мыслью преподавателя, могли самостоятельно прийти к правильным выводам, иногда даже ранее, чем их сформулирует преподаватель.
Степень проблемности задачи определяется разрывом между
имеющимся уровнем знаний и тем, который должен быть достигнут. Чтобы добиться активного участия студентов в решении выдвигаемых проблем, преподаватель должен в случае необходимости сообщать дополнительные сведения или направлять необходимым образом их самостоятельную работу. При ситуационном
подходе студенты на основании анализа конкретной реальной
ситуации самостоятельно учатся выявлять проблемы и разрабатывать методы их разрешения.
Многочасовые практикумы. Важной формой активизации
учебного процесса являются многочасовые практикумы, т. е. решение на основе варьирования исходных данных комплексной
сквозной задачи, имеющей экстремальный характер и представляющей последовательность многовариантных расчетов, которые позволяют вскрыть их взаимосвязь и единство и найти оптимальное решение. Проблемный характер таких практикумов может определяться варьированием не только исходных данных, но
и ограничений и целевых функций с последующим сравнением и
215
анализом получаемых результатов. Многочасовые практикумы,
охватывающие все темы каждой дисциплины, могут включать в
качестве исходных методических положений теоретический материал, дополняющий содержание лекций и иллюстрируемый
графоаналитическими и числовыми расчетами.
Типичными примерами многочасовых практикумов являются практические занятия по таким темам, как анализ повышения производительности труда или снижения себестоимости
продукции по факторам, технико-экономический анализ и обоснование исследовательских и инженерных решений на различных стадиях создания и использования новой техники.
На многочасовых практикумах также изучаются такие материалы, по которым студенты выполняют расчеты в домашних заданиях и курсовых работах и проводят технико-экономическое
обоснование и анализ исследовательских и инженерных решений в дипломных проектах. Ситуационный подход позволяет
студентам использовать собственные разработанные ситуации в
качестве объекта исследования как в пределах изучения определенного курса, например, менеджмента, так и при изучении других дисциплин, изменяя предмет исследования.
Лабораторный практикум. Эффективной формой активизации учебного процесса по организационно-экономическим дисциплинам, особенно во втузах, где студенты приучены к экспериментальному исследованию и изучению технических объектов
и процессов, является лабораторный практикум. Но если многочасовые практикумы являются традиционным звеном учебного
процесса, то лабораторные занятия включены в учебные планы
сравнительно недавно.
К наиболее рекомендуемому в учебных пособиях и научнометодических разработках определению лабораторных работ
по организационно-экономическим дисциплинам принадлежит
следующее: лабораторные занятия – один из видов самостоятельной практической работы студентов в лаборатории, т. е. помещении, специально оборудованном для экспериментального
исследования, вещественного и информационного наблюдения
за изучаемыми явлениями, процессами и объектами, с целью
углубления и закрепления теоретических знаний, развития навыков экспериментирования.
Как показывает многолетний опыт проведения лабораторных
работ по организационно-экономическим, общеинженерным и
216
специальным дисциплинам, лабораторные работы имеют следующие признаки, характерные для активных методов обучения и
отличающие их от практических занятий:
1. Лабораторные работы основываются на вещественном или
информационном отображении явлений, ситуаций, моделей с
помощью оборудования (реального или созданного специально
для лабораторных целей).
2. Для вещественного или информационного отображения
процесса и визуального наблюдения над промежуточными и конечными результатами (путем их индикации на измерительном
устройстве в аналоговой, цифровой или графической форме) используется техническое оснащение.
3. Коллективный (бригадный, командный) характер труда
студентов во время лабораторных работ способствует выработке
у них организаторских навыков.
4. Более высокий по сравнению с практическими занятиями уровень вариативности заданий, особенно в учебно-исследовательских работах, предопределяет и более высокий уровень
творческого подхода студентов.
5. Лабораторные работы требуют от студентов более высокого
уровня самостоятельности и активности (при подготовке к работе, оформлении отчета и защите – индивидуальной; в ходе выполнения работы и обработки результатов – бригадной).
6. Преподаватель имеет большие возможности для индивидуальной работы со студентами и для проверки усвоения ими материала.
7. В работах, основанных на постановке и решении оптимизационных задач, экстремизация критерия и приближение к оптимальному решению носят итерационный характер и позволяют
более наглядно исследовать зависимость результата решения от
компонентов экономико-математической модели задачи.
8. Работа в лаборатории позволяет студентам ознакомиться с
современной вычислительной и оргтехникой (эта задача должна
носить подчиненный характер, прежде всего во втузах, где с современной техникой студенты знакомятся при изучении специальных дисциплин).
9. Органическим элементом лабораторных работ является
программированный контроль знаний студентов.
В зависимости от проявления этих отличительных особенностей можно выделить два типа лабораторных работ:
217
– на базе использования реального производственного оборудования и оргтехники. Как правило, такие работы имеют
демонстрационный характер и не обеспечивают раскрытия
организационно-производственной и экономической сущности
анализируемой задачи, которая оказывается на втором плане,
да и возможность комплексного наблюдения за изучаемым процессом в целом является ограниченной. Создание лабораторной
базы по этому принципу требует больших площадей, значительных капиталовложений и обслуживающего персонала, что для
большинства вузов малодоступно;
– на основе принципа физического и математического моделирования с использованием ЭВМ и специальных моделирующих
установок. Чаще всего эти установки имеют довольно простую
конструкцию и могут быть изготовлены самими студентами.
К достоинствам таких лабораторных работ относятся:
большие возможности для изучения задач экономики и организации производства;
научно-методическая, организационная и техническая преемственность между экономическими и техническими кафедрами вуза;
концентрация внимания студентов на главных аспектах изучаемых процессов;
для их проведения требуется меньше времени, а оборудование
универсально и компактно, что гораздо дешевле.
Перспективным направлением развития лабораторного практикума в вузах ЦИПС является имитационное моделирование
организационно-производственных процессов, ситуаций и задач
с использованием ЭЦВМ в диалоговом режиме. В настоящее время автором разрабатывается комплексная лабораторная работа
в виде деловой игры, включающая в себя банк ситуаций, ситуации студентов, работа с которыми строится в системе управления знаниями.
Деловые игры являются наиболее перспективным видом учебного процесса по организационно-экономическим дисциплинам.
Деловая игра – саморегулируемая имитационная модель производственной или хозяйственной задачи (ситуации) с непрерывно меняющимися условиями, в решении которой по определенным правилам участвуют несколько сторон, имеющих несовпадающие (разнонаправленные) цели и заинтересованных в нахождении приемлемого (в определенных условиях – оптимального) для всех участников решения.
218
Деловые игры классифицируются по различным признакам.
В качестве одной из участвующих в них сторон может рассматриваться и производственная обстановка (комплект оборудования,
рабочих мест и т. п.), которая при отсутствии управляющих воздействий и под влиянием случайных факторов имеет тенденцию
к дезорганизации, отклонениям от состояния, предусмотренного
оперативными планами.
Деловые игры – наиболее сложная форма активного обучения, требующая высокого уровня подготовки студентов и методического, а часто и технического обеспечения.
Отличительной особенностью деловой игры является регулирование ее самими обучаемыми, причем роль преподавателя состоит в подготовке условий, многовариантном прогнозировании
ее итогов и в совместном с участниками игры анализе причин получения определенного результата и возможных путей его улучшения.
Имитация и анализ конкретных производственных ситуаций.
Для втузов более простыми и доступными являются имитация
и анализ конкретных производственных (хозяйственных) ситуаций, которые можно рассматривать как подготовительный этап
к использованию деловых игр, поскольку в этих видах активных
методов обучения есть элементы саморегулирования учебного
процесса: принимаемые участниками решения зависят не только
от сформулированных преподавателем условий и разработанного им сценария, но и от собственных решений, а также действий
других участников.
При имитации и анализе конкретных ситуаций регулирующая роль в процессе обучения сохраняется за преподавателем:
он выбирает описания ситуаций и раздает их студентам, задает контрольные вопросы, проводит дискуссии, направляет их
и анализирует итоги. Процесс анализа основан на индивидуальном восприятии конкретной ситуации каждым студентом, а
корректировка этого восприятия имеет относительно активный
характер – студенты лишь обмениваются мнениями в ходе обсуждения и анализа ситуации, а преподаватель дает оценку. Реальных элементов игрового типа в методе анализа конкретных
производственных ситуаций нет, но эффективность обучения
достаточно высока. В разрабатываемом автором ситуационном
подходе резко возрастает роль студентов в работе с ситуациями
на всех стадиях, начиная с формирования реальной ситуации.
219
При использовании метода разыгрывания ролей преподаватель создает сценарий, назначает на роли, вводит корректирующие условиях и анализирует промежуточные и итоговые результаты. Здесь содержатся некоторые элементы регулирования
учебного процесса и самообучения: нельзя предсказать ситуации, в которых окажется каждый участник, а принимаемые им
решения зависят не только от сценария, но и от действия других
участников и ранее принятых решений.
Эвристический метод обучения. Особое место среди активных
методов занимает эвристический, используемый при проведении
дискуссий, прежде всего на групповых аудиторных занятиях,
консультациях, зачетах и экзаменах.
Эвристическое обучение, направленное на активизацию мышления, состоит в решении задачи путем поиска ответов на поставленные преподавателем наводящие вопросы на основе имеющегося запаса знаний и логических рассуждений.
Разновидностью этого метода является так называемый «мозговой штурм»: участники коллективного решения задачи выдвигают собственные идеи, задают друг другу наводящие вопросы, приводят контраргументы и примеры, подтверждающие или
опровергающие идею.
К активным методам относятся УИPC и НИPC, реализующие исследовательский метод обучения, а также изучение
организационно-экономических вопросов в производственной
практике, особенно во вводимой в вузах ЦИПС организационноуправленческой практике.
Рассмотренные информационно-рецептивные и активные
методы обучения следует рационально сочетать, а не противопоставлять друг другу. Информационно-рецептивные методы формируют в основном знания-описания в виде факторов, законов,
теорий, описывающих изучаемые объекты, процессы и явления
в том виде, какими они представляются на существующем уровне
познания, а активные методы формируют знания-предписания
(методы познания), дающие обучаемым инструмент для овладения знаниями-описаниями, вскрытия и преодоления существующих в них противоречий.
Таким образом, знания-описания и знания-предписания – не
параллельные и тем более не противопоставляемые друг другу
знания, а две стороны – предметная и операционная – целостного научного знания. На овладение им и направлены различные
220
методы обучения. Информационно-рецептивные методы создают необходимый для широкого применения активных методов обучения информационный фундамент, а активные методы
обучения являются одним из важных средств интенсификации
учебного процесса и повышения его эффективности.
В подготовке высококвалифицированных специалистов важная роль принадлежит производственной практике, во время
которой студенты знакомятся с передовым опытом создания
и использования новой техники, овладевают навыками будущей профессии. ЦИПС предусматривает значительное усиление практической подготовки студентов, ориентированной на
базовые предприятия. Расширяется состав, меняется содержание производственных практик. Вместо трех традиционных
(ознакомительная, технологическая, преддипломная) студенты
ЦИПС должны были проходить на базовых предприятиях пять
производственных практик: вычислительную (после первого
курса), общеинженерную (на третьем курсе), конструкторскотехнологическую и организационно-управленческую (после
четвертого курса) и преддипломную. Причем все эти практики
студент ЦИПС, как правило, должен был проходить на одном и
том же базовом предприятии, на котором он будет работать после
окончания вуза.
Кроме практического изучения и освоения передового производственного опыта по своей специальности студенты в период
производственных практик имеют все возможности для развития
организаторских навыков и экономического мышления. В связи
с этим особая роль отводится организационно-управленческой
практике, которая призвана создать определенную базу для формирования из большинства выпускников ЦИПС квалифицированных организаторов производства и руководителей коллективов. Организационно-управленческая практика продолжительностью 2–3 недели должна проводиться после 8-го семестра
по завершении конструкторско-технологической практики. По
итогам этой практики студенты составляют отчет и с учетом отзыва руководителя практики от предприятия получают дифференцированный зачет.
В период организационно-управленческой практики студенты
должны были выполнять обязанности стажеров (дублеров): руководителей первичного звена управления (бригадиров, помощников мастера, мастеров, руководителей групп, бюро); руководи221
телей цеховых служб и подразделений (начальников участков,
смен, производственно-диспетчерских бюро, технических бюро,
бюро инструментального хозяйства, бюро измерительных приборов и др.); руководителей и инженерно-технических работников
аппарата управления предприятием (планово-экономический
отдел, отдел труда и заработной платы, отдел НОТ и управления
производством, производственно-диспетчерский отдел, ОТК, отдел стандартизации и др.). Содержание практики предусматривает закрепление и углубление знаний, полученных при изучении основных управленческих дисциплин, а также способствует
заинтересованному изучению таких дисциплин, которым практика предшествует.
Наряду с приобретением практических навыков организационно-управленческой деятельности студенты углубленно изучают передовой производственный опыт по следующим направлениям: организация работы коллектива, планирование труда
членов коллектива и оценка его результатов; составление личных планов и контроль за их выполнением. Предусматривалась
практика оперативного планирования; практика организации и
опыт создания творческих команд научных сотрудников и ИТР;
организация управленческого труда и технологии управления;
технические средства управления производством; организация
труда руководителя, изучение структуры затрат рабочего времени руководителя и разработка мероприятий по ее совершенствованию, методы нормирования инженерного и управленческого
труда; технология подготовки и принятия управленческих решений и др.
Положительный опыт проведения организационно-управленческой практики студентов ЦИПС, полученный тогда в
ЛИАП и ВолгПИ, убедительно показал, что предприятия с большой заинтересованностью относятся к ней и при рациональной
организации она обеспечивает улучшение организационноуправленческой подготовки специалистов.
Эффективным направлением повышения деятельного участия студентов в познавательном процессе является развитие самостоятельной работы и творческих способностей будущих специалистов, опираясь на их самостоятельную работу. Для успешной реализации поставленной задачи целесообразно уменьшить
загрузку студентов обязательными аудиторными занятиями,
совершенствовать организацию самостоятельной работы, обе222
спечив методическую помощь и контроль со стороны преподавателей.
В качестве основных форм самостоятельной работы студентов
ЦИПС при изучении дисциплин организационно-экономического
цикла рекомендуется:
1) самостоятельное изучение студентами по заданию лектора,
с его методической помощью и под контролем, а также инициативно части теоретического материала по учебникам, учебным
пособиям, текстам лекций;
2) самостоятельная работа по заданию и под контролем преподавателя по подготовке к учебно-исследовательским лабораторным
работам, деловым играм, обработке и анализу их результатов;
3) выполнение самостоятельных расчетно-аналитических работ и домашних заданий по основным темам изучаемых дисциплин;
4) написание обзорных и исследовательских рефератов по актуальной тематике теории и практики совершенствования хозяйственного механизма, перехода к экономическим методам
управления на всех уровнях народного хозяйства;
5) изучение и обобщение передового опыта организации и
планирования НИОКР, технической подготовки и освоения
производства и производственных процессов в условиях комплексной автоматизации (разработки и применения робототехнических комплексов, гибких автоматизированных модулей и
производств, САПР, АСНИ, ГПС) в период обучения на базовых
кафедрах (филиалах кафедр на базовых предприятиях) и в период производственных практик;
6) изучение и обобщение передового опыта в период организационно-управленческой практики;
7) выполнение организационно-экономических расчетов и
обоснований инженерных и организационных решений в курсовом и дипломном проектировании.
Увеличение объема самостоятельной работы студентов при
изучении дисциплин организационно-экономического цикла
требует должного методического обеспечения по всем дисциплинам. Ситуационный подход значительно расширяет возможности практического обучения и получения реальных навыков
управления, поскольку предусматривает активное участие самого студента на всех стадиях работы с ситуацией в условиях предельной самостоятельности и творческой активности.
223
Последовательное использование ПСО применительно к дисциплинам организационно-экономического цикла может быть
осуществлено в следующих вариантах [26]
1. Чтение лекций и проведение аудиторных групповых занятий осуществляется по обычному, характерному для «курсовой»
системы обучения расписанию с введением нескольких промежуточных зачетов с оценкой и продолжением занятий в период зачетной и экзаменационной сессии. Студенты, получившие
оценку 5 или 4 на промежуточных зачетах, по этим разделам не
экзаменуются. При получении других оценок на промежуточных зачетах студенты на экзамене отвечают на дополнительные
вопросы по этим разделам.
По желанию студентов на основе самостоятельной работы над
учебным материалом в один из промежуточных зачетов может
быть организован прием экзамена по всему курсу, если к этому
сроку выполнены все лабораторные и практические занятия, деловые игры, домашние задания и курсовая работа. Для реализации
этого варианта требуется такая организация учебного процесса,
которая позволила бы студентам выполнить комплекс указанных
занятий вне основного учебного расписания, т. е. в дополнительно
выделенные для этого часы с присутствием преподавателя и лаборанта. Это возможно при их рациональной загрузке и неполной
загрузке в течение дня лабораторной и аудиторной базы.
2. В течение семестра студенты получают индивидуальные задания по определенным темам. Их выполнение требует самостоятельной аналитической работы над пройденным материалом.
Зачтенные преподавателем с оценкой не ниже «хорошо» задания
являются основанием для собеседования по всем заданиям с выставлением итоговой оценки.
Таким образом, можно добиться более равномерной работы
студентов над изучаемым материалом; увеличения числа учебных занятий в среднем на 20–25% от продолжительности семестра за счет отмены сессионной подготовки и дней сдачи экзаменов в экзаменационную сессию; увеличения времени самостоятельной работы студентов и индивидуальной работы преподавателя со студентами.
3. Организуются группы студентов из одного или нескольких
потоков для ускоренного изучения дисциплины по уплотненному
графику аудиторной и самостоятельной работы. Зачеты и экзамены проводят по методике «бессессионного обучения» с дифферен224
цированными зачетами по индивидуальным заданиям и общим
собеседованием с проставлением экзаменационной оценки. Таким
образом, повышается интенсивность самостоятельной работы студентов, которые находятся в тесном контакте с преподавателем.
4. Студент по его желанию переводится на индивидуальный
график обучения: пользуясь консультативной помощью преподавателя, он изучает материал самостоятельно, выполняет предусмотренные учебным планом задания, лабораторные работы и
сдает экзамен в течение семестра в удобное для него и согласованное с деканатом и преподавателем время.
В этом варианте достигается наибольшее уплотнение учебного времени и реализуется возможность досрочного завершения
обучения. При условии высокой ответственности студента, его
повышенном интересе к специальности, целеустремленности и
тесном контакте с преподавателем в процессе самостоятельного
изучения материала с использованием рекомендованной учебной и монографической литературы эффективность этого варианта оказывается весьма высокой.
Использование всех рассмотренных вариантов ПСО требует
высокого уровня методического обеспечения учебного процесса,
включающего: типовые и рабочие программы; постоянно обновляемые учебники и учебные пособия; тексты лекций по узловым
разделам и темам, недостаточно освещенным в учебной литературе; методические указания по самостоятельно изучаемым разделам и темам; высокий уровень развития АОС по организационноэкономическим дисциплинам; достаточную оснащенность лабораторий и кабинетов деловых игр кафедр и персональными компьютерами, имеющими связь с автоматизированными банками
данных и знаний.
Разработанная в Ленинградском институте авиационного
приборостроения с учетом опыта ряда вузов-участников комплексной программы ЦИПС Минвуза РСФСР (ЛИАП, ЛЭТИ,
ЛПИ, Мосстанкин, УфАИ, ВолгПИ, НЭТИ, ЛГУ, ВорГУ и др.)
система непрерывной организационно-экономической подготовки студентов ЦИПС инженерно-технических специальностей
включает экономическую и организационно-управленческую
подготовку и перспективные направления ее развития.
СНОЭП – это долговременная программа работ по обеспечению и непрерывному совершенствованию организационноэкономической подготовки студентов по программе ЦИПС. Реа225
лизация этой системы должна осуществляться с учетом специфики каждого вуза.
Многоцелевой комплексный характер СНОЭП как одной из
составных частей ЦИПС требует четкой координации деятельности всех вузов-участников комплексной программы ЦИПС в разработке научно-методических принципов и содержания СНОЭП
и оказании методической помощи вузам по ее реализации;
– формирования содержания организационно-экономической
подготовки студентов ЦИПС путем разработки типовых программ по новым дисциплинам организационно-экономического
цикла;
– оказания методической помощи вузам в интенсификации
учебного процесса путем широкого применения активных методов обучения и ЭВМ, координации работы вузов по методическому обеспечению дисциплин организационно-экономического
цикла;
– обобщения и распространения передового опыта вузов, повышения квалификации преподавателей экономических кафедр
вузов;
Дальнейшее развитие СНОЭП предусматривает полное внедрение всех положений РММ в вузах-участниках комплексной
программы ЦИПС, усиление координирующей и обеспечивающей роли головных кафедр; расширение объема и развитие эффективных форм самостоятельной работы студентов, интенсификацию и повышение качества учебного процесса; создание и внедрение системы непрерывной организационно-экономической
подготовки студентов групп ЦИПС университетов, методическое
обеспечение всех дисциплин организационно-экономического
цикла.
226
ПРОГРАММА
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ПРАКТИКИ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ ГРУПП ЦИПС ВУЗОВ
Предисловие
Концепция ЦИПС предусматривает существенное усиление
практической подготовки студентов, ориентированной на базовые предприятия, которые на кооперативных началах участвуют
в подготовке таких специалистов, что позволяет свести к минимуму период адаптации выпускников к профилю предприятия.
С этой целью в числе мер, направленных на решение этой задачи,
расширяется состав и меняется содержание производственных
практик. Вместо трех традиционных для большинства втузов
(ознакомительная, технологическая, преддипломная) студенты
ЦИПС проходят на базовых предприятиях пять производственных практик: вычислительную (после первого курса), общеинженерную (на третьем курсе), конструкторско-технологическую
и организационно-управленческую (после четвертого курса) и
преддипломную.
Принципиально важной организационно-методической особенностью всех этих практик является то, что каждый студент
ЦИПС, как правило, проходит их на одном базовом предприятии,
на котором он будет работать после окончания вуза, и работает на
рабочем месте инженера. Кроме основной задачи – закрепления
теоретических знаний по комплексу учебных дисциплин, в том
числе и организационно-экономических, практического изучения и освоения студентами передового производственного опыта
по своей специальности, – производственные практики преследуют цель формирования и развития у студентов экономического мышления и организаторских навыков.
Особая роль отводится организационно-управленческой практике, которая, наряду с изучением новых управленческих дисциплин, расширением использования активных методов обучения, развитием экономического мышления и организаторских
навыков на всех ступенях обучения, должна создать определенную базу для формирования из большинства выпускников ЦИПС
квалифицированных организаторов производства, руководителей трудовых коллективов.
227
1. общие положения
Организационно-управленческая практика – четвертая из
пяти производственных практик, предусмотренных в учебных
планах студентов групп ЦИПС.
Основная цель практики – закрепление студентами теоретических знаний, полученных при изучении дисциплин
организационно-экономического цикла, приобретение ими
организационно-управленческих навыков, необходимых для
выполнения будущих должностных обязанностей.
В результате прохождения организационно-управленческой
практики студент должен:
– ознакомиться со структурой и функциями аппарата управления предприятием и его подразделениями; с системой разработки, утверждения и контроля исполнения должностных инструкций; с передовым опытом организации, планирования и
управления предприятием и его подразделениями; с передовыми
методами управления коллективами и формами участия коллективов в управлении производством;
– знать технологию подготовки и принятия управленческих
решений, организацию их исполнения; используемые на предприятии методы нормирования инженерного и управленческого
труда; существующую на предприятии практику планирования
работы членов коллектива и оценки ее результатов, порядок составления и прохождения в производстве служебной документации, организацию исполнения распоряжений;
– уметь пользоваться техническими средствами управления
проиизводством; исследовать структуру затрат рабочего времени руководителя и разрабатывать рекомендации по ее совершенствованию; применять на практике принципы и передовые
приемы научной организации инженерного и управленческого
труда; составлять основные виды служебных документов и организовать их исполнение.
Практика способствует целенаправленному, заинтересованному изучению студентами управленческих дисциплин, если
предшествует изучению некоторых из них.
Производственными базами являются передовые в отрасли
предприятия, оснащенные современным технологическим оборудованием, средствами вычислительной и оргтехники и имеющие возможность назначить руководителями практики высококвалифицированных специалистов.
228
Студенты, проходящие практику, участвуют в решении реальных организационно-управленческих и производственных
задач, принимают активное участие в общественной жизни трудового коллектива.
2. Организация и проведение практики
Практика проводится на IV курсе, в конце 8-го семестра, сразу по окончании конструкторско-технологической практики,
продолжительность практики – 3 недели.
Организационно-управленческую
практику
студенты
проходят на том же предприятии, на котором проходили
конструкторско-технологическую практику, но на других рабочих местах.
Учебно-методическое руководство организационно-управленческой практикой осуществляется кафедрой менеджмента.
Для руководства группами ЦИПС кафедра выделяет наиболее
опытных преподавателей, хорошо знакомых с современным производством, владеющих методами организации и планирования
производства, управления трудовым коллективом. Непосредственное руководство организационно-управленческой практикой студентов на предприятиях и решение всех организационных вопросов возлагается на руководителей практики от предприятия из числа ведущих специалистов.
Администрация предприятия несет ответственность за качественное проведение практики и обеспечивает:
организацию и проведение практики в соответствии с положением о производственной практике студентов;
подбор и назначение специалистов в качестве непосредственных руководителей практики;
соблюдение согласованных с руководителем практики от
института календарных графиков перемещения студентовпрактикантов по подразделениям и рабочим местам (если это
предусмотрено);
возможность пользоваться имеющейся на предприятии литературой, методической, нормативной и организационнораспорядительной документацией;
проведение согласованных с институтом (по тематике и срокам) теоретических занятий и экскурсий;
контроль за соблюдением студентами-практикантами правил
внутреннего трудового распорядка на предприятии.
229
Студент при прохождении практики обязан:
своевременно приступить к выполнению программы;
аккуратно вести дневник практики;
полностью выполнить индивидуальное задание;
подчиняться действующим на предприятии правилам внутреннего распорядка;
нести ответственность за выполняемую работу и ее результаты вместе со штатными работниками;
активно участвовать в жизни трудового коллектива предприятия;
составить письменный отчет о результатах практики, представить его на проверку и рецензию непосредственному руководителю практики от предприятия, а затем передать отчет руководителю от института для сдачи зачета.
3. Содержание практики и методические указания
В период организационно-управленческой практики студенты выполняют обязанности:
дублеров (стажеров) руководителей первичного звена управления (бригадиров, помощников мастеров, мастеров, руководителей групп);
дублеров (стажеров) руководителей цеховых служб и подразделений (начальников смен, участков, производственнодиспетчерских бюро, бюро инструментального хозяйства, бюро
измерительных приборов, технических бюро и др.);
дублеров (стажеров) руководителей и инженерно-технических
работников отделов аппарата управления предприятия (отдел
организации труда и заработной платы, отдел научной организации труда и управления производством, отдел стандартизации, отдел главного механика, отдел технического контроля,
производственно-диспетчерский отдел, планово-экономический
отдел и др.).
Содержание практики предусматривает закрепление и углубление знаний, полученных студентами в процессе изучения дисциплин «Организация и планирование производства, управление
предприятием». «Организация и планирование НИОКР», прохождения вычислительной, общеинженерной и конструкторскотехнологической практик, а также создает предпосылки для заинтересованного и осознанного изучения управленческих дисциплин.
230
Наряду с приобретением практических навыков организационно-управленческой деятельности студенты углубленно изучают передовой производственный опыт по следующим направлениям: организация работы коллектива, планирование деятельности членов коллектива и оценка ее результатов; составление
планов в коллективе и контроль над их выполнением; развитие
новых форм организации труда на предприятии, опыт создания
творческих команд научных сотрудников и ИТР; организация
труда руководителя, изучение структуры затрат рабочего времени руководителя и разработка мероприятий по ее совершенствованию и т. п.
3.1. Методические указания руководителю практики
от института
Руководитель практики от института назначается из числа
наиболее опытных преподавателей кафедры экономики и организации производства.
Руководитель практики от института до начала практики:
устанавливает личный контакт с руководителями практики
от предприятия;
знакомится с организацией рабочих мест студентов, совместно с руководителями практики от предприятия составляет планграфик прохождения практики и индивидуальные задания;
при прохождении на одном предприятии практики студентами различных специальностей может объединить их в группы
для комплексного изучения вопросов управления в трудовом
коллективе.
После начала практики:
организует вводную беседу, знакомит студентов с программой
практики, планом-графиком и формами отчетности;
контролирует получение студентами индивидуальных заданий;
информирует отдел производственной практики института о
начале практики;
устанавливает дни, часы и место консультаций студентов по
вопросам прохождения практики;
намечает докладчиков на научно-технические конференции
по итогам практики из числа студентов, получивших интересные практические результаты при разработке индивидуального
задания, в том числе в рамках УИРС.
По окончании практики:
231
совместно с руководителями практики от предприятия проводит аттестацию студентов;
совместно с руководителями от института конструкторскотехнологической практикой оформляет закрытие практики и сообщает об этом в отдел производственной практики института;
с начала осеннего семестра руководит подготовкой студентами докладов на научно-технические конференции по итогам производственных практик.
3.2. Методические указания руководителям практики
от предприятия
Руководители практики от предприятия, осуществляющие
общее руководство практикой студентов, назначаются из числа ведущих специалистов. Их задача – организация рабочих
мест студентов в соответствии с программой практики и подбор
в подразделениях (местах прохождения практики) опытных
специалистов – непосредственных руководителей практики от
предприятия, в качестве которых назначаются, как правило, те
руководители и специалисты, дублерами которых являются студенты.
Руководители практики на рабочих местах в подразделениях
предприятия
обеспечивают в соответствии с планом-графиком организационное и методическое руководство практикой;
оказывают студентам необходимую помощь в выполнении индивидуального задания;
дают письменный отзыв о работе студента в подразделении;
совместно с руководителем практики от института проводят
аттестацию студентов.
4. Индивидуальное задание и отчет по практике
Индивидуальное задание составляется до начала практики
руководителем от института и согласовывается с руководителем
от предприятия. Содержание индивидуального задания должно
соответствовать цели и задачам практики. Задание обычно включает два вопроса.
Первый вопрос общего характера, связанный с формированием ситуации, со структурой предприятия, структурой аппарата
управления в целом на предприятии или в достаточно крупных
подразделениях (службах, цехах, отделах).
232
Второй вопрос должен быть связан непосредственно с обязанностями студента-практиканта и носить прикладной характер, определяемый спецификой выявленных на предприятии
проблем, например, анализ структуры затрат рабочего времени
непосредственного руководителя методом моментных наблюдений; изучение функциональных обязанностей руководителя
определенного подразделения предприятия и составление проекта должностной инструкции; нормирование конкретных инженерных и организационно-управленческих работ; оценка производственной деятельности подразделения за определенный
период; участие в проведении организационного мероприятия с
последующим критическим анализом и т. д.
Один из вопросов может быть ориентирован на углубленную
проработку полученных результатов и систематизированных
материалов с целью последующего их использования в контрольных курсовых работах по управленческим дисциплинам.
По итогам организационно-управленческой практики студентом составляется самостоятельный отчет (отдельно от отчета по организационно-экономической части конструкторскотехнологической практики). В отчете приводится индивидуальное задание, описание этапов его выполнения, полученные результаты, список использованных источников информации.
Отчет составляется на основе выполненного задания, сформированной ситуации, личных наблюдений и исследований, а
также по материалам экскурсий и лекций, использования имеющихся на предприятии методических и нормативных документов. Объем отчета – 10–15 страниц текста с необходимыми
графическими пояснениями и иллюстрациями на белой бумаге
формата А4. Оформление отчета должно соответствовать требованиям вуза на учебную отчетную документацию.
Непосредственному руководителю практики от предприятия
отчет должен быть представлен не позднее чем за 3 дня до окончания практики, руководителю от института – не позднее чем за
2 дня до ее окончания.
По окончании практики студент сдает зачет с дифференцированной оценкой.
Студент, не выполнивший программу практики, получивший
отрицательный отзыв о работе или неудовлетворительную оценку при защите отчета, направляется повторно на практику в период студенческих каникул или отчисляется из института.
233
Практика может рассматриваться как индивидуальная, когда место прохождения практики согласовывается со студентом,
может сочетаться с работой студента, выбираться в удобное для
студента время и т. п.
5. Фиксация ситуационных знаний
Иногда считают, что в тот момент, когда что-то кодифицируется, т. е. записывается на бумаге или в электронной форме, это
что-то превращается в обычную информацию и теряет ценность.
Поскольку истинные «знания» тесно связаны с человеком, их
невозможно извлечь из конкретного личностного контекста.
Считается, что происходит потеря контекста в момент фиксации информации, а психологи констатируют, что основная информация поступает невербальным путем и, в основном, в виде
неявных знаний. Обычно, все делятся знаниями при личном
общении, на вербальном уровне, и не возникает потребности чтолибо фиксировать. Но проблема состоит в том, что люди не могут
быть везде одновременно, следовательно, появляется необходимость отразить знания неким способом, который позволит донести содержание до других без значительной потери контекста
на различных стадиях ситуационного обучения. Часто люди пытаются впитать всю доступную информацию, но не всегда могут
эффективно фиксировать знания, а тем более считать себя перегруженными знаниями.
На практике, проблема фиксации и упаковки знаний, часто
сводится к составлению справочников и энциклопедий для широкого пользования.
Если источником знаний являются управленческие ситуации
и производные от них формы, то важно предположить какие понадобятся знания?
К примеру, это могут быть:
– Доступ к документам и планам, которые использовались
для наведения порядка после конфликтов в прошлом.
– Доступ к подробной информации, причем именно к той, которая необходима, – официальным и фактическим бюджетам
для подобных событий в прошлом, планам на будущее.
– Доступ к людям: контактные данные и определенный уровень взаимоотношений с наиболее подходящими кандидатурами, которые предлагают свою помощь в качестве команды консультантов в режиме «реального времени».
234
– Доступ к краткой информации по важным и острым моментам ситуации, действия руководителей в ней, основные типовые
проблемы, результаты анализа, выводы и рекомендации и т. п.
На основе такого перечня ожиданий в системе управления знаниями можно переходить к работе над системой фиксации знаний, которая функционировала бы на тех же принципах ситуационного подхода.
В течение последних десятилетий существенно возросла роль
интеллектуальных, нематериальных ресурсов компании.
Интеллектуальные активы являются важной составляющей
успеха любой компании, производящей инновационную или технически сложную продукцию. А в сфере услуг, где особую роль
играют знание и опыт персонала фирмы, они являются главным
конкурентным фактором. Управление интеллектуальными активами приобретает все большее значение по мере роста сферы
услуг.
В настоящее время в управленческой практике достаточно
широко распространено представление об интеллектуальном капитале как о нематериальных или интеллектуальных активах
компании. Часть интеллектуального капитала действительно
является интеллектуальными или нематериальными активами
компании. К ним можно отнести базы данных (в том числе и банки ситуаций), программное обеспечение, контракты, методики,
отчеты, стандарты, правила, патенты, торговые марки и т. п. Это
знания, которые существуют в явном виде, они систематизированы, описаны и принадлежат компании.
Другая часть интеллектуального капитала, например знания
в головах у сотрудников компании, их способности, опыт, является скрытой и не может рассматриваться в качестве интеллектуальных активов. Интеллектуальные активы – это явные интеллектуальные ресурсы, явные знания в различной форме, которые
принадлежат организации. Интеллектуальные активы являются
лишь частью интеллектуального капитала компании [34].
Систему интеллектуальных активов в ситуационном подходе
можно условно обозначить как «Ситуационный актив», который
может активно использоваться в обучении персонала, позволяет
оптимизировать повторные действия и избегать повторных ошибок.
Каждое из этих действий – отдельная история, запись событий, контекста, новые уроки управления. Через некоторое вре235
мя компания может собрать целую библиотеку таких ситуацийрассказов. Спустя время объем доступного для чтения материала
делает процедуру поиска достаточно сложной, поскольку объём
материала сильно вырос. Как бы люди ни любили читать рассказы, существуют чисто физические ограничения. Необходимо
прибегнуть к столь полезной процедуре, как отсеивание, которая
позволит выделить закономерности, присущие всем ситуациям.
Описание общих закономерностей послужит основой справочника по ключевым вопросам – части интеллектуального актива.
Отсеивание лишнего делает ситуационный актив более доступным. Для формирования интеллектуального актива целесообразно думать о ежедневной работе своей организации. Где-то
в сложной смеси из разных видов опыта, отношений, диалогов
и документов лежат простые истины, которые имеют ценность
управленческих знаний и коммерческую стоимость, и к ним
нужно обеспечить легкий доступ. Сложность в том, чтобы взять
эту ситуацию и, разложив ее на составляющие части, представить как набор уроков, готовых к употреблению, которыми легко могут пользоваться все сотрудники организации, студенты и
люди, обучающиеся управлению. Эти уроки должны по возможности быстро давать ответ на вопрос: «Какие важнейшие вещи я
должен знать об управлении своей компанией?»
Например, в период нововведений можно запланировать испытать некоторые методики по управлению знаниями в своей
организации. Можно выяснить, какие из нововведений будут
эффективно работать в условиях данной корпоративной культуры, и оценить потенциал управления знаниями для улучшения
качества работы персонала. Одним из инструментов, на который
можно обратить внимание, является ситуационный актив. Более
того, при нововведениях имеется прекрасная возможность создать такой актив – и группа специалистов получит богатый опыт
в области инноватики.
Так фиксация и упаковка знаний, полученных в ходе инноваций, принесет компании значительную пользу по следующим
направлениям [Дай источник, который использован ниже!!!! ]:
– В ходе работы можно будет испытать несколько инструментов для управления знаниями: ретроспективу, интервью и создание ситуационного и интеллектуального актива.
– В случае успеха появится образцовый интеллектуальный
актив, способствующий вовлечению организации в процесс
управления знаниями.
236
– Будут зафиксированы стратегические знания, которые помогут организации эффективнее управлять в будущих новых ситуациях.
Кроме новых ситуаций можно добавить к этому интервью с
другими ключевыми менеджерами, включая некоторых высокопоставленных менеджеров. В материалах интервью и ретроспективы можно выделить определенные темы, из них затем создать
интеллектуальный актив. Знания можно оформить в виде перечня вопросов, которые встанут перед другими работниками в процессе аналогичной ситуации в другой компании, причем ответ на
каждый вопрос может представлять собой цитату из рассказов
команды, занимавшейся новой ситуацией. Подобные интеллектуальные активы можно принять в качестве компонента официального справочника по управлению знаниями.
Построение ситуационного актива представляет собой важную и сложную работу, которую можно осуществить по следующим этапам:
1. Определение того существует ли потребитель для формируемых знаний?
Когда необходимо заниматься созданием ситуационного актива, то желательно думать о потребителе – настоящем или будущем. Если потребителя нет и в обозримом будущем не предвидится, то результаты усилий могут быть сведены на нет. Следует
подумать, у кого есть необходимость в этих знаниях сейчас или
в будущем? Даже если эти знания сегодня никому не нужны, то
следует подумать о нуждах потенциального будущего потребителя или потребителя за пределами своей организации.
Например, есть возможность сохранить ценные выводы и рекомендации по новой ситуации, сделанные в результате ряда инноваций. Если до следующего случая остались месяцы или годы,
можно представить себя на месте человека, который будет руководить этой деятельностью в своей или другой организации. Это
сделает этот интеллектуальный актив весьма ценным для конкретного человека.
2. Ясное представление содержания ситуационного актива.
Какие сферы деятельности должен охватывать ситуационный
актив? Как он будет называться?
Ситуационный актив в области управленческих ситуаций может охватывать конкретные и не слишком широкие сферы деятельности, например такие как:
237
– Внешняя и внутренняя среда организации.
– Функции управления.
– Культура управления.
– Стили управления.
– Структуры организации и т. п.
Следует определить, какие темы были бы ценными для конкретной организации? Знания каких именно стратегически
важных повторяющихся ситуаций и действий в них могли бы открыть перед организацией новые возможности?
Для этого нужно определиться, каким должно быть содержание ситуационного актива, задавая себе следующие вопросы:
– Что нужно знать, чтобы выполнять свою работу?
– Какая у меня на сегодняшний день ситуация и самая большая проблема?
– Нужно ли мне знать процессы, методики, людей и мотивы
действий?
– Нужно ли мне, помимо ноу-хау («знаю, как»), ещё «знать,
кто», «знать, что» и «знать, почему»?
– О чем беспокоиться? Что изменится в будущем, если эти
знания не зафиксировать?
3. Определение интереса к этому предмету сообщества практиков, отдельных людей, других групп.
Сообщества практиков – это группы, заинтересованные в создании, использовании и развитии ситуационного актива в конкретной организации. Сообщества практиков могут выступать
в роли собственников или только пользователей ситуационных
активов, регулярно обновлять их содержимое. Сообщества являются основными производителями и пользователями зафиксированных в рамках ситуационного актива знаний. На практике
сам процесс составления ситуаций и обмена знаниями может
оказаться мощным катализатором для создания сообщества.
Частным случаем сообщества практиков, например, в условиях
вуза может выступать студенческие группы или иные формальные и неформальные объединения студентов.
4. Определение существования материала, из которого можно
создать ситуационный актив.
На практике следует собирать все, что можно найти. Иногда в
компании есть кто-то, кто прилагает усилия, чтобы записывать
уроки ситуаций, выводы и рекомендации в какой-то форме, например дневниковых записей – это может стать ценным вкладом
в содержание ситуационного актива.
238
Здесь первым шагом может стать сбор существующих материалов:
– отчеты о завершенных проектах и извлеченных уроках;
– материалы оперативного анализа и ретроспектив;
– интервью с ключевыми сотрудниками;
– важные документы и артефакты, например планы проектов
и информационных кампаний, образцы презентаций, описание
процессов и т. д.
– если работать приходится в новой для себя области, то с
целью наполнения ситуационного актива содержанием может
понадобиться провести интервью, чтобы начать некоторые обучающие процессы, например, оперативный анализ. Кроме того,
стоит задуматься о поиске информации за пределами своей компании, в Интернете и других местах. В принципе могут быть использованы любые источники, указанные в разд. 2.
5. Выявление общих принципов и инструкций.
Чтобы люди смогли понять цель и значение ситуационного
актива, приоткрыть перед ними контекст и выяснить, в каких
условиях существовал бизнес в момент создания ситуационного
актива, необходимо определить, почему эта информация в тот
момент считалась важной, кто собрал информацию?
Ситуационный актив, имеющийся в настоящее время, может
функционировать в качестве справочника для ситуаций в будущем, в разных контекстах. Целесообразно просмотреть отчеты о
предыдущей работе и извлечь знания из окружающего их контекста. Разные люди смогут ознакомиться с разными подходами,
которые могут пригодиться при определенных обстоятельствах.
Ценные указания можно найти, просеяв этот материал. Просеивание – это творческий процесс, создающий компактные знания.
Вовсе не обязательно, чтобы этой работой занимался один человек, но в такое дело невозможно вовлечь большую группу людей.
В любом случае для этого потребуется непрерывный отрезок времени и полная концентрация внимания.
6. Составление перечня и иллюстрация его примерами и рассказами.
Перечень – это свод правил, списки вопросов. Перечень должен говорить пользователю ситуационного актива следующее:
– Какие вопросы следует задать себе при пользовании ситуационным активом?
– Каковы те несколько самых важных вещей, о которых надо
подумать?
239
– Какую информацию необходимо собрать?
– Какие шаги нужно предпринять?
Какую форму примет этот перечень – зависит от потребителя
ситуаций. Некоторые люди лучше реагируют на набор вопросов,
чем на систему правил и процедур. Другие предпочли бы иметь
«свод правил». Целесообразно просчитать, что в конкретной
ситуации лучше. Можно посоветоваться с членами сообщества
практиков, чтобы определить наиболее подходящий формат.
Если тема ситуационного актива – это устоявшийся процесс,
то можно придать справочнику такую структуру, которая зеркально отражает этапы данного процесса. Это значит, что ситуационный актив будет использоваться как справочный материал
любым человеком, осуществляющим такой процесс, на любом
его этапе. Получится своеобразная форма заочного обучения.
Полезно также поместить ссылки на важные документы и
источники, чтобы потребитель мог использовать их в качестве
образцов. Пользователь сначала получает доступ к перечню пунктов, входящих в ситуационный актив; от этого перечня можно
идти глубже, в интересующем направлении, через ключевые
фразы или цитаты к подробным рассказам в ситуациях, видеоматериалам и образцам документов. Перечень является как бы
примером книги и структурированного подхода. Тогда можно
двигаться от краткого списка высшего уровня (оглавление книги) через более развернутые аннотации каждой главы в ее начале
к подробному изложению непосредственно в тексте главы.
7. Акцентирование внимания на контактах людей.
Хотя большая часть ситуационного актива будет содержать
большой объем явных знаний, в головах у членов сообщества
практиков останется достаточно много неявных знаний. Неявные знания являются важной частью ситуационного актива, на
их существование обязательно нужно указывать при любой возможности. В связи с этим можно создать гиперссылку на личную
веб-страницу человека или его адрес при каждом упоминании
этого человека в тексте ситуации и составить список всех людей,
которые имеют какое-либо отношение к содержанию интеллектуального актива. Список может включать фотографии, электронные адреса, телефонные номера и ссылки на личные страницы.
8. Проверка правильности инструкций.
Если построен ситуационный актив, содержащий инструкции и советы, основанные на истории и опыте определенного
240
вида деятельности, то следующим шагом должна стать рассылка
этого актива членам сообщества практиков, содержащая вопросы типа: «Эти инструкции абсолютно ли точно отражают ваши
знания и опыт? Может быть, нужно что-то добавить?»
9. Публикация ситуационного актива.
«Явную» часть ситуационного актива необходимо сделать широко доступной, чтобы члены сообщества практиков имели к ней
доступ в любое время. Если содержание представляет коммерческую тайну, то придется ограничить доступ к активу. Но сообщество – это те люди, которые применяют информацию, содержащуюся в активе, и с ее помощью создают новые знания. Следует
выбрать подходящее место размещения ситуационного актива.
Сообщество практиков и актив должны быть постоянно взаимосвязаны. Для местного сообщества возможен простой печатный
вариант размещения информации. Знания для глобального или
виртуального сообщества практиков должны храниться в виртуальном пространстве (как правило, в корпоративной сети). Сила
гиперссылок – в том, что оригинальные документы остаются у
своих владельцев, но любой пользователь ситуационного актива
может их просматривать.
Разумеется, совсем не обязательно ограничиваться каким-то
одним способом публикации руководства. Все сотрудники могут
ежедневно просматривали эти материалы. Эти же уроки в систематизированном виде можно опубликовать в корпоративной
сети.
Дальнейшим шагом является создание постоянно работающего ситуационного актива, организация обратной связи и формирование у пользователя чувства собственности.
После публикации ситуационного актива необходимо убедиться, что существует видимый механизм обратной связи, позволяющий пользователям испытать актив на практике. Необходимо всячески поощрять обратную связь, чтобы пользователи
критиковали и уничтожали ошибочные рекомендации. Для этого
необходимо обеспечить ситуационный актив механизмом модификации. Ответственность за поддержание актива в рабочем состоянии может лежать на лидерах сообщества. В другом случае
ответственность может переходить от одного подразделения к
другому, если деятельность мигрирует между подразделениями.
Одним из способов усилить связь между ситуационным активом и текущими событиями в рамках организации является
241
создание в рамках веб-сайта раздела «Новости», который может
содержать информацию и о предстоящих событиях. Это держит
сообщество практиков в курсе событий и увеличивает вероятность того, что содержание интеллектуального актива будет востребовано именно в тот момент, когда его использование позволит извлечь максимальную выгоду.
В реальной жизни поддержание работающего ситуационного
актива дается значительно труднее, чем его первоначальное создание. Поддержание ситуационного актива – наиболее сложная
задача. Успех держится на активном участии сообщества практиков с сильно развитым чувством собственности в отношении
содержания интеллектуального актива. Хорошо, если, например, найдется человек, который возьмет на себя функции редактора ситуационного актива.
Первое, что фиксируется в рамках ситуационного актива, –
это различные практики, т. е успешные способы работы, применяемые где-либо в рамках организации. Иногда эти способы
используются и в других подразделениях и организациях. Если
сотрудников поощряют к активному поиску знаний в ситуационных активах или просто у других людей, то вероятность появления хороших практик увеличивается. Наличие ситуационного
актива повышает уровень информированности о существовании
практик, наличие сообщества практиков позволяет ускорить процессы отбора, распространения и внедрения лучших практик.
Практики лучше распространяются между разными подразделениями в организации, если существует группа заинтересованных лиц, которая как бы притягивает к себе практики, влияя
на действия других людей.
Одной из важных форм фиксации знаний служат карты знаний [22].
Необходимость идентификации и описания ключевых процессов для перехода к дальнейшим действиям поддерживается
утверждением Мекленбурга: «Создание эффективной системы
менеджмента знаний для конкретной компании требует глубокого понимания стратегии компании и ключевых бизнеспроцессов, поскольку необходимая для компании информация
непосредственно зависит от того, как компания планирует достигать и поддерживать конкурентное преимущество» [64].
Под картой знаний здесь понимается графическое изображение того, где и у кого находятся знания в компании. Картирова242
ние знаний – это способ показать местоположение знаний, обнаруженных в ходе аудита, для того чтобы их можно было применять, и чтобы индивидуумы или коллективы могли передавать
их друг другу. Карта знаний – полезное подспорье при создании
системы классификации знаний.
На карте знаний обозначаются идеи и понятия, отрасли и подотрасли знания, сотрудники, отделы, отделения вашей компании и другие компании. Для одних и тех же людей, идей и отраслей знания можно составить разные карты знаний. Единого способа составления таких карт не существует. С изменением представлений о соотношении между различными отраслями знания
и идеями об особенностях ситуационного подхода изменяются и
сами карты знаний.
Описание ключевых процессов является основой для построения карты знаний. Важность карты знаний, как основного инструмента фиксации знаний заключается в том, что ее можно
рассматривать в качестве удобного моста в другие области УЗ,
такие как внедрение информационных технологий, управление
изменениями (основа культурной и организационной среды в
эпоху перемен) и менеджмент качества, который сейчас особенно актуален для России, а также и в ситуационное обучение.
Большую роль карты знаний играют в управлении изменениями. Использование карты знаний помогает идентифицировать
и интегрировать различные ситуационные знания и их источники в организации. Карта знаний, так же как и предшествующие
ей ситуации компании, позволяет интегрировать знания из различных источников. Исходная модель ситуаций может детализироваться и расширяться постепенно, по мере возникновения
новых знаний. Кроме того, существующая модель «как есть» может дополняться перспективной моделью «как надо», которая
позволит разработать план изменений.
Возможность создания промежуточных моделей ситуаций
«как надо», позволяет показать сотрудникам какие, где и когда
изменения будут происходить. Это помогает понять содержание
и роль происходящих изменений и позволяет привлечь их к проведению этих перемен. Часто сотрудники противостоят изменениям просто из-за неопределенности происходящего.
Таким образом, карта знаний является экономичным шагом с
малыми рисками, который способствует созданию стоимости при
внедрении управления знаниями в масштабах предприятия.
243
Политика в области знаний является интегрирующим документом, который формулирует выводы, полученные в результате проведения описанных ранее шагов. Все знания, полученные
в результате связывания стратегии компании с УЗ, создания модели ключевых бизнес-процессов и разработки стратегической
карты знаний должны быть объединены для разработки дальнейшей стратегии управления знаниями.
В данной работе карта знаний трактуются как одна из моделей бизнеса или взгляд на бизнес-систему и делается акцент
на содержательном вопросе формирования и разработки карты
знаний (на структуре карты). Конкретный способ визуализации
карты ситуационных знаний зависит от конкретных целей организации.
Практическая структура карт знаний используемых в УЗ, часто варьируется, поэтому необходимо понять обязательные элементы, которые присутствуют во всех картах, и индивидуальные
особенности карт, предлагаемых разными авторами.
Под картой знаний, в самом общем случае, понимают визуальное представление знаний и их взаимосвязей.
Одним из основных принципов в создании карт знаний является минимизация информации, непосредственно содержащейся в них. Карты являются указателями на знания, места их применения и хранения, сами же знания и информация не попадают
непосредственно в карту (если не считать, что сама карта несет
определенное знание – «знание о знании» или мета-знание). Для
перехода к практической структуре карт знаний необходимо ввести некоторые исходные понятия.
Воспользуемся определениями, предложенными Менцасом
[60]:
Активы знаний создают, хранят и/или распространяют элементы знаний.
Элемент знаний – средство выражения и представления знаний, обеспечивающее передачу знаний как в системе «человек –
система – человек», так и в системе «человек – человек».
Например:
Человек – это актив знаний организации, который может создавать новые идеи, ситуации, решения, предложения, документы (элементы знаний).
Сообщество по интересу – это актив знаний, который может
создавать новые идеи и формировать лучшие методы работ (best
practice).
244
Бизнес-процесс – это актив знаний, который может хранить
и распространять передовой опыт, корпоративные стандарты,
ситуации, технологии, материалы исследований и разработок
(элементы знаний).
Виденье – это актив знаний, который может породить новые
стратегические цели и планы (элементы знаний).
Общим элементом для всех карт знаний является диаграмма
знаний. Подобно иерархической структуре, используемой для
описания функций, документов и прочих объектов управления,
знания могут быть структурированы в иерархию взаимосвязанных объектов или представлены в виде отдельного классификатора знаний. В диаграмму знаний попадут как скрытые, так и
явные знания; при формировании классификатора это потребует
установить тип знаний. На рис.11 приведен пример диаграммы
для общих знаний о покупателях (ветвь общей диаграммы знаний организации).
Диаграмма знаний – это основа карты знаний, но необходимо
определить какие дополнительные элементы и связи превращают диаграмму в карту знаний.
Руди Раглс предлагает два направления использования карт
знаний, которые определяют их структуру [71]:
«…они (карты знаний) разрабатываются, чтобы помочь людям понять, куда идти для получения необходимых им знаний,
вне зависимости от того, что является конечным пунктом назначения человек, документ или место».
Другим способом применения карт знаний является представление потоков знаний внутри бизнес-процессов, начиная с создания и получения, продолжая совершенствованием и хранением,
и заканчивая распределением и использованием. Такие карты
не должны охватывать все знания в организации, а должны концентрироваться на ключевых вопросах, обеспечивающих достижение определенных результатов. Например, Hoffmann-Caroche
создал карту знаний вокруг процесса одобрения лекарств, которая позволила увеличить время заполнения необходимых документов с 18 месяцев до 90 дней, а окончательное одобрение лекарств комиссией с ожидаемых 3 лет до 9 месяцев.»
Первый вариант использования ориентирован в первую очередь на конечных пользователей знаний, которые используют
карту знаний для поиска необходимых им знаний. Основной целью карты знаний в данном случае является формализация всех
245
246
ªË¹ËÕÁÇÃÄÁ¾Æ˹Î
»ª¥¡
¹ÈÁÊÁÁÁÆÍÇÉŹÏÁØ
ÇÃÇÆ˹ÃËÆÔÎÄÁϹÎ
§ËоËÔÇÃÇÆ˹Ã˹Î
ÊÃÄÁ¾ÆËÇÅ
ªË¹ËÕÁÇÃÄ×о»ÔÎ
ÃÄÁ¾Æ˹몥¡
ÇÃÌžÆ˹ÏÁØÈÇ
ÃÄ×о»ÔÅËÇ»¹É¹Å
ÃÄÁ¾Æ˹
ƹÆÁ¾Ç
À¹ÁÆ˾ɾÊÇ»¹ÆÆÔÎ
ÊËÇÉÇƹκÁÀƾʹ
ÃÄÁ¾Æ˹
ƹÆÁ¾ÇÊËɹ˾¼ÁØÎ
ɹÀ»ÁËÁØÃÄÁ¾ÆËÇ»
ªËɹ˾¼ÁÁ
ÃÄÁ¾ÆËÇ»
ÇÃÌžÆËÔÈÇ
ÊËɹ˾¼ÁØÅÃÄÁ¾ÆËÇ»
ƹÆÁ¾Ç͹ÃËÇɹÎ
ÈÉÁÆØËÁØɾѾÆÁÂ
ÊÇËÉ̽ÆÁùÅÁ
ÃÄÁ¾Æ˹
§ÈÔËɹºÇËÔ
ÃÄÁ¾Æ˹
ÊÃÇÆ˹ÃËÆÔÅÁ
ÄÁϹÅÁ
£Ä×о»Ô¾
ÊÇËÉ̽ÆÁÃÁ
ÃÄÁ¾Æ˹
ƹÆÁ¾»ÄÁØ×ÒÁÎƹ
ÈÉÁÆØËÁ¾É¾Ñ¾ÆÁØ
ÊËÇÉÇÆ
œÇ½Ç»Ô¾ÇËоËÔ
ÃÄÁ¾ÆËÇ»
Рис. 11. Диаграмма знаний
Прим. формализованные знания представлены в виде прямоугольников
©¾ÀÌÄÕ˹ËÔ
ÁÊÊľ½Ç»¹ÆÁØ
Ͼľ»Ç¼ÉÌÈÈÔ
©¾ÀÌÄÕ˹ËԹƹÄÁÀ¹
̽ǻľ˻ÇɾÆÆÇÊËÁ
ƹÆÁØDŽÃÄÁ¾Æ˹Î
ÃÄÁ¾Æ˹”
ƹÆÁØÇÈÉǺľŹÎ
ÊÁÊÈÇÄÕÀÇ»¹ÆÁ¾Å
ËÇ»¹É¹
ƹÆÁØÇÊÇÊËÇØÆÁÁ
Á½ÁƹÅÁþÉÔÆù
©¾ÀÌÄÕ˹ËÔ
ŹÉþËÁƼǻǼÇ
ÁÊÊľ½Ç»¹ÆÁØ
ÇËɹÊÄÁ
ƹÆÁØÇȹÉËƾɹÎ
ÃÄÁ¾Æ˹
ªÇ½¾É¿¹ÆÁ¾Á
ιɹÃ˾ÉÁÊËÁÃÁ
ºÁÀƾʹÃÄ×о»ÔÎ
ÃÄÁ¾ÆËÇ»
ƹÆÁØǺÖ˹ȹÎ
¿ÁÀƾÆÆǼÇÏÁÃĹ
ÈÉǽÌÃ˹
ƹÆÁØÇ
ÈÇËɾºÆÇÊËØÎ
ÃÄ×о»ÔÎ
ÃÄÁ¾ÆËÇ»
§ÈÔË
»À¹ÁÅǽ¾ÂÊË»ÁØÊ
Ͼľ»Ç¼ÉÌÈÈÇÂ
ªËÉÌÃËÌɹÁ
ÈÇ»¾½¾ÆÁ¾
Ͼľ»Ç¼ÉÌÈÈÔ
ƹÆÁØÇÈÇÃÌȹ˾ÄØÎ
запасов знаний в организации и мест их нахождения и создания
удобной навигации по этим запасам. Пользователь в результате
получит быстрый доступ к эксперту или носителю явного знания. Для решения таких задач можно привести два примера карт
знаний.
Разработчики и приверженцы ARIS Toolset при формировании карты знаний связывают диаграмму знаний (элементы знаний) с такими элементами организации как «Организационное
звено», «Роль», «Сотрудник», «Место расположения», «Группа
или сообщество» [38] (рис. 12).
Окончательно в данной трактовке карта знаний представляется в виде матрицы с элементами знаний в строках и организационными единицами в столбцах. Дополнительно в карту входят
характеристики и типология знаний, а также уровень того или
иного знания.
Другой вариант карты, которая в первую очередь интересна
пользователям знаний, предлагается Suyeon Kim, Euiho Suh,
Hyunseok Hwang [73] (рис. 13).
Эта группа экспертов выделяет в качестве основы карты знаний диаграмму знаний, которая дополняется спецификацией
знаний, определяющей профиль знаний. При этом профиль зна-
¡»¹ÆÇ»
ƹÆÁ¾
¹Æ¼ÄÁÂÊÃǼÇ
ØÀÔù
¨¾ËÉÇ»
ƹÆÁ¾
¹Æ¼ÄÁÂÊÃǼÇ
ØÀÔù
ƹÆÁ¾Ç
ÈÇÃÌȹ˾ľ
ƹÆÁ¾Ç
ÈÇÃÌȹ˾ľ
ƹÆÁ¾Ç
ÈÉǽÌÃ˾
ƹÆÁ¾Ç
ÈÉǽÌÃ˾
§ÈÔË
»¾½¾ÆÁØ
Ⱦɾ¼Ç»ÇÉÇ»
ªÁ½ÇÉÇ»
§ÈÔË
»¾½¾ÆÁØ
Ⱦɾ¼Ç»ÇÉÇ»
ƹÆÁ¾
ž¿½ÌƹÉǽÆÔÎ
À¹ÃÇÆÇ»
ƹÆÁ¾
ž¿½ÌƹÉǽÆÔÎ
À¹ÃÇÆÇ»
Рис. 12. Карта знаний. Трактовка в ARIS Toolset
247
£¹É˹ ÀƹÆÁÂ
Á¹¼É¹ÅŹ
ªÈ¾ÏÁÍÁùÏÁØ
¨ÉÇÍÁÄÕ ÀƹÆÁÂ
¦¹ÁžÆÇ»¹ÆÁ¾@@@@@@@
¦ÇžÉ@@@@@@@@@@@@@@
›Ä¹½¾Ä¾Ï@@@@@@@@@@@
¶ÃÊȾÉË@@@@@@@@@@@@@
ªÇ½¾É¿¹ÆÁ¾
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Рис. 13. Вариант карты знаний «для пользователей»
ний может содержать характеристики знаний, источники знаний, а также связанную со знаниями деятельность. Однако при
любой спецификации фокус остается на знаниях и навигации по
ним.
Второе направление применения карты знаний ориентировано на интеграцию знаний с бизнес-процессами организации.
Данное применение карты знаний интересно в большей степени
для менеджеров и аналитиков, помогает им оценивать знания
во взаимосвязи с их применением и важностью для достижения
целей бизнеса. Такое применение карт знаний является «синергетической комбинацией двух подходов [управление знаниями и
улучшение/реинжиниринг бизнес-процессов], которая основана
на том факте, что именно бизнес-процессы создают платформу
для знаний организации. Таким образом, знания создаются и
используются в бизнес-процессах, а приобретение нового и поддержание существующего знания актуально /целесообразно/,
если оно необходимо для оптимального выполнения бизнеспроцессов» [60].
На практике для интеграции знаний с бизнес-процессами необходимо совместить процессную модель организации с элементами знаний. Между знаниями и функциями, выполняемыми в
бизнес процессе, могут устанавливаться различные типы связей:
«необходимо для выполнения», «создается» (в процессе), «документируется» (рис. 14). В первом случае для проведения проверки экспортных документов необходимо знание английского
языка и таможенного законодательства, а во втором – в процессе
анализа документов о проведении тендера создается (получает248
¡ÊÈÇÄÆÁ˾ÄÕ
£ÇÆËÉÇľÉ
­ÌÆÃÏÁØ
¨ÉÇ»¾½¾ÆÁ¾ÈÉÇ»¾ÉÃÁ
ÖÃÊÈÇÉËÆÔνÇÃÌžÆËÇ»
„¦¾ÇºÎǽÁÅǽÄؔ
„¦¾ÇºÎǽÁÅǽÄؔ
ƹÆÁ¾¹Æ¼ÄÁÂÊÃǼÇ
ØÀÔù
ƹÆÁ¾ ˹ÅÇ¿¾ÆÆǼÇ
À¹ÃÇÆǽ¹Ë¾ÄÕÊË»¹
¶Ä¾Å¾ÆË ÀƹÆÁÂ
™Æ¹ÄÁÀ½ÇÃÌžÆËÇ»Ç
ÈÉÇ»¾½¾ÆÁÁ˾ƽ¾É¹
„ÊÇÀ½¹¾ËÊؔ
„ÊÇÀ½¹¾ËÊؔ
ƹÆÁØÇÈĹƹÎ
ƹÆÁØÇÈĹƹÎ
ÁÊËɹ˾¼ÁÁ
ÁÊËɹ˾¼ÁÁ
ÃÄÁ¾Æ˹
ÃÄÁ¾Æ˹
ƹÆÁØÇÈÇËɾºÆÇÊËØÎ
ƹÆÁØÇÈÇËɾºÆÇÊËØÎ
ÃÄÁ¾Æ˹
ÃÄÁ¾Æ˹
Рис. 14. Интеграция модели процессов и знаний
ся) знание о планах и стратегии клиента и знание о потребностях
клиента.
В работе [75] предлагается трактовка карты знаний, которая
охватывает как распределение знаний по источникам и структуре организации, так и интеграцию знаний в бизнес-процессы
(рис. 15).
¡ÊËÇÐÆÁÃÀƹÆÁÂ
¶Ä¾Å¾ÆË ÀƹÆÁÂ
§É¼¹ÆÁÀ¹ÏÁÇÆÆ¹Ø ÊËÉÌÃËÌɹ
œÉÌÈȹÁÄÁÊÇǺҾÊË»Ç
®¹É¹Ã˾ÉÁÊËÁÃÁ
ÀƹÆÁØ
¨ÉÇϾ½ÌÉÆǾ
¨É¾½Å¾ËÆǾ
›¹¿ÆÇÊËÕ
­ÇÉŹË
Èɾ½Ê˹»Ä¾ÆÁØ
¨ÉÇϾÊÊÔ
ÍÌÆÃÏÁÁ
«ÁÈÊ»ØÀÁ
„¦¾ÇºÎǽÁÅǽÄؔ
„ªÇÀ½¹¾ËÊؔ
„ÇÃÌžÆËÁÉ̾ËÊؔ
Рис. 15. Структура карты знаний
249
Для формирования карты знаний вначале создается классификатор «Знания (или Элементы знаний)», соответствующий
диаграмме знаний. В данном классификаторе элементам знаний
приписываться «характеристики знаний». При установке связей
между классификаторами «Знания» и «Функции» дополнительно выставляется тип связи. Информация о расположении знаний
и конкретных сотрудниках, владеющих знаниями, возникает на
основе установления связи между классификатором «Организационная структура» и классификаторами «Территориальное
расположение» и «Сотрудники» (список по ФИО). Данное описание показывает технологию разработки полной карты знаний,
которая может служить как навигатором для пользователей знаний, так и основой для анализа бизнес-процессов.
Для целей постановки управления знаниями в организации
создается стратегическая карта знаний, отражающая ключевые
знания организации, т. е. те знания, которые на этапе разработки карты стратегий были признаны как критические факторы
успеха (КФУ). Именно их взаимосвязь с ключевыми процессами
(поддерживающими достижения КФУ) и должна быть отражена
в карте знаний. Установление связи этих знаний с источниками
и их расположением поможет оценить соответствие существующего уровня знаний требованиям ключевых бизнес-процессов –
базы для анализа разрыва знаний, а также будет основой для выбора технологий УЗ.
Полезным инструментом управления и обучения является
карта знаний. Сама эта карта может и не содержать никаких знаний, но зато она показывает, где и у кого они находятся. На карте
указывают области знаний, понятия, виды продукции, документы, базы данных, подразделения или отдельных сотрудников.
Все сотрудники компании, рабочей группы или отдела хранят
у себя в голове тот или иной фрагмент этой карты компании. Картирование их знаний позволяет объединить все эти фрагменты и
получить общее представление и о структурах, и о сотрудниках,
имеющих те или иные знания. В связи с этим важным является
вопрос составления карт знаний.
Далее рассматривается один из способов составления карты
знаний, который может использоваться в начале формирования
ситуационного актива. В этот период на картах может и не быть
четких уровней или других направлений передачи знаний, но это
неважно. Карты могут показывать несколько направлений пере250
дачи знаний, отражать или не отражать обмен знаниями между
службами или уровнями управления компанией. Фактически,
они могут быть самыми разнообразными, отражать любые элементы знаний и их взаимосвязи.
Одна из возможных моделей карты знаний, объединяющая
как саму ситуацию, так и её производные, может быть построена
по следующим стадиям:
1. Определение перечня того, какими основными видами ситуационных знаний обладает компания, и запись их на листках
бумаги. Запись всего этого на отдельных карточках или листках
бумаги, помогает легко их перегруппировывать.
2. Изучение своих отчетов, документов, файлов, баз данных,
руководств, рабочих тетрадей, а также реализации функций
управления, организационной структуры компании и т. д. Определение и перечисление ее основных специалистов, проектов,
видов продукции, областей знания, проблем или идей, нововведений.
3. Определение основных целей формирования системы
управления ситуационными знаниями в организации и желательных формы и содержания карт знаний.
4. Когда в списке знаний будет достаточно пунктов, следует
отранжировать их, формируя логическую структуру. Наверх
помещается самая широкая и обобщающая рубрика. В результате получается иерархия факторов, состоящая из нескольких
уровней. (Сделать это может только тот, кто имеет определенное
представление о рассматриваемой им компании и ее знаниях).
5. Доработка и корректировка всей иерархии, добавление необходимых и исключение излишних рубрик, нижних уровней.
Лучше, чтобы в формируемой иерархии было минимально необходимое число уровней.
6. Соединение областей знания линиями и производство надписей над каждой линией (или там, где это возможно и необходимо), содержащих одно-два поясняющих соотношения между понятиями слова (глаголы, предлоги). Вместе с существительными,
обозначающими понятия, они должны образовывать целостное
предложение. При этом необходимо не усложнять схему. Ссылки могут идти в любом направлении. Если правильно соединить
между собой ряд – взаимосвязанные элементы знания, то можно быстро определить структуру данной области знаний. Затем
нужно соединить линиями понятия из различных секторов иерархии, надписать поясняющие слова над этими линиями.
251
Полученный в итоге рисунок будет конкретной картой знаний. Её можно использовать для разработки системы классификации знаний компании, поскольку она показывает, как можно
разбить знания на категории, а также соотношение между различными категориями знаний. В дальнейшем можно сразу переходить на более низкий уровень и отыскивать там конкретные
области знаний, или последовательно перебирать различные составляющие системы.
Применительно к конкретной ситуации и необходимым ситуационным знаниям формирование карты знаний может производиться по-разному, а карта содержать различные элементы
моделей в зависимости от целей формирования ситуаций, особенностей разработчиков, характера используемой информации,
характеристик пользователей и т. п. Так, типовая карта знаний
применительно к управленческой ситуации представлена на
рис. 16 (Ситуация ООО) и может иметь, например, следующий
вид (рис. 17).
¬ÉÇ»¾ÆÕ
¨ÇÊ˹Æǻù
À¹½¹ÐÁ
¬Èɹ»Ä¾ÆоÊùØÊÁË̹ÏÁ؄§§§”
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾Èɾ½Å¾Ë¹ÁÊÊľ½Ç»¹ÆÁØ
ªÁÊ˾ŹÌÈɹ»Ä¾ÆÁ؄§§§”
¹Æ¹ÄÁÀÁÉÌ×ËÊØ
¬ÉÇ»¾ÆÕ
™Æ¹ÄÁÀ
ÊÁË̹ÏÁÁ
»ÔØ»ÄØ×ËÊØ
¨ÉǺľÅÔ
ªÁË̹ÏÁÇÆÆԾ͹ÃËÇÉÔ
»Ô½¾ÄØ×ËÊØ
ɹƿÁÉÌ×ËÊØ
¨ÉǺľŹ
¨ÉǺľŹ
ªÁË̹ÏÁÇÆÆÔ ªÁË̹ÏÁÇÆÆÔ ªÁË̹ÏÁÇÆÆÔÂ
͹ÃËÇÉ
͹ÃËÇÉ Í¹ÃËÇÉO
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾ÈÉÁÐÁÆ
¬ÉÇ»¾ÆÕ
›Ô»Ç½ÔÁ
ɾÃÇžƽ¹ÏÁÁ
›Ô»Ç½ÔÈÇ
ÈÉǺľž
›Ô»Ç½ÔÈÇ
ÈÉǺľž
§ºÇºÒ¾ÆÁ¾»Ô»Ç½Ç»
§ºÒÁ¾É¾ÃÇžƽ¹ÏÁÁ
¡ÀžƾÆÁ¾ÊÁË̹ÏÁÁ
Рис. 16. Общий вид карты знаний по ситуации
252
На рисунке представлены три уровня, соответствующие
основным этапам работы с ситуацией. Первый уровень – Постановка задачи, конкретизирует предмет исследования, которым в
нашем примере является система управления ООО. Второй уровень – Анализ ситуации, через анализ ситуационных факторов
выявляет и ранжирует основные проблемы, подготавливая материалы для проведения выводов и рекомендаций. Третий уровень – Выводы и рекомендации, посредством анализа причин
появления проблем даёт общие рекомендации по решению проблем. Данный пример носит упрощенный характер, но формирует представление о возможностях использования карт знаний в
самых различных целях.
¬Èɹ»Ä¾ÆоÊùØÊÁË̹ÏÁ؄§§§”
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾Èɾ½Å¾Ë¹ÁÊÊľ½Ç»¹ÆÁØ
ªÁÊ˾ŹÌÈɹ»Ä¾ÆÁ؄§§§”
¹Æ¹ÄÁÀÁÉÌ×ËÊØ
»ÔØ»ÄØ×ËÊØ
¨ÉǺľÅÔ
ªÁË̹ÏÁÇÆÆԾ͹ÃËÇÉÔ
»Ô½¾ÄØ×ËÊØ
ɹƿÁÉÌ×ËÊØ
™»É¹Ä
ÈÉÇÁÀ»Ç½ÊË»¹
©¹À»¹Ä
ÈÉÇÁÀ»Ç½ÊË»¹
ªËÉÌÃËÌɹ
£¹½ÉÔ
ªËÁÄÕ
ÌÈɹ»Ä¾ÆÁØ
§Èɾ½¾Ä¾ÆÁ¾ÈÉÁÐÁÆ
¦¾½ÇÊ˹ËÃÁ
ÈĹÆÁÉÇ»¹ÆÁØ
¦¾½ÇÊ˹ËÃÁ»ÍÌÆÃÏÁØÎ
ÌÈɹ»Ä¾ÆÁØ
§ºÇºÒ¾ÆÁ¾»Ô»Ç½Ç»
©¹ÀɹºÇËùºÁÀƾÊÈĹƹ
¬ÊÁľÆÁ¾ÃÇÆËÉÇÄØù½ÉÇ»
¦Ç»¹ØÊÁË̹ÏÁ؄§§§”
Рис. 17. Карта знаний по ситуации «ООО»
253
Заключение
Управление знаниями организации как разновидность менеджмента в практике деятельности организации начинает еще
только зарождаться. В работе сделана попытка соединить воедино ситуационный подход к управлению организациями с управлением знаниями, получив в итоге новое качество, которое дополняет и развивает каждую из составляющих.
Наиболее существенные результаты исследования:
1. Рассмотрены теоретические подходы к управлению предприятиями с точки зрения ситуационного подхода к управлению
знаниями. Обоснована необходимость развития ситуационного
подхода и его более широкого использования в процессе управления.
2. Вскрыты причины возрастания роли ситуационного подхода к управлению знаниями на современном этапе, к которым относятся новые задачи, поставленные перед бизнесом, растущим
значением информационных технологий и развитием экономики знаний, ускорением процессов развития бизнеса и усилением
взаимосвязей и взаимозависимостей в нем. В связи с этим обоснована необходимость своевременного выявления новых ситуационных факторов, которые могут перерасти в нововведения, повышение качества образования и эффективности деятельности.
3. Представлена концепция совершенствования системы образования и развития персонала управленцев и специалистов в
условиях ситуационного управления, когда работник участвует
практически во всех стадиях ситуационного подхода, приобретает знания, навыки и умения, определяет свои возможности, интересы, перспективы, возможности карьеры и поэтому наиболее
эффективно входит в систему управления организации.
4. Раскрыты возможности ситуационного подхода в системе
управления знаниями обучающейся организации: разработаны
ситуационные стратегии, их виды и возможности практического
использования.
5. Разработана методика непрерывного обучения персонала
организации в системе управления знаниями в условиях реальной, постоянно изменяющейся ситуации с использованием банка ситуаций, учета стратегии, тактики, специфики и степени
зрелости организации, показано формирование и использование
банка ситуаций и карт знаний в Интранете.
254
6. Разработан метод проведения ситуационного эксперимента, выделены его основные стадии и возможности практического
применения. Показана связь метода с ситуационными стратегиями и другими методами исследования.
7. Предложены практические рекомендации по применению
ситуационного подхода в условиях различных традиционных и
новых организационных структур, таких как обучающиеся организации, интеллектуальные организации, консультативные
организации, коэволюционные организации, профессиональные
сообщества, высшие учебные заведения.
8. Приводятся примеры реальных ситуаций и различных вариантов анализа, выводов, рекомендаций, классификаций проблем, составления карт знаний и т. п.
9. Предложены различные способы фиксации ситуационных
знаний, варианты фиксации знаний и соответствующие карты
знаний, приведена методика формирования карт знаний управленческих ситуаций и конкретные примеры реализации метода.
255
Библиографический список
1. Абчук В. А. Курс предпринимательства. СПб.: Альфа, 2001.
2. Абчук В. А. Менеджмент. СПб.: Союз, 2002.
3. Авдеев В. В. Психотехнология решения проблемных ситуаций.
М.: Феликс, 1992.
4. Акофф Р. Искусство решения проблем. М.: Мир, 1982. С. 200–
215.
5. Алишев Б. С, Аникеенок О. А., Белоусова А. Б. Психология педагогических ситуаций. Казань, 2004. 184 с.
6. Баркова Э. В. Ситуация как целостность: холистическая парадигма. В кн. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций.
Т. 1. М. 2004. С. 34–35.
7. Блюмберг В. А., Глущенко В. Ф. Какое решение лучше?: Метод расстановки приоритетов. Л.: Лениздат, 1982. 160 с.
8. Богачек И. А. Системы управления в XXI веке // Мост. № 56. С. 48–
52.
9. Богачек И. А. Философия управления. СПб.: Наука, 1999. Гл.
«Философия моделирования как метода управления». С. 145–175.
10. Богачек И. А. Школа современного руководителя. СПб., 1996.
11. Борк Д. Управление знаниями // Computerworld. 2001. № 44.
12. Букович У., Руфь У. Управление знаниями: руководство к действию. М.: Инфра-М, 2002.
13. Василенко В. А. Операционное и ситуационное моделирование
системе менеджмента / В. А. Василенко, И. Е. Мельник [Кн. 2]. 2002.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менджмент» / под. ред. А. И. Наумова. М. Гардарика, 2004. 288 с.
15. Волгин Н. А. и др. Кейз-стади в процессе подготовки экономистов
и менеджеров. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»,
2005. 440 с.
16. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.
17. Гаврилова Т. А. Онтологический подход к управлению знаниями
при разработке корпоративных информационных систем // Новости искусственного интеллекта. 2003. № 2. С. 24–30.
18. Громова Л. А., Алексеев А. А. Психогеометрия для менеджеров.
Л.: Знание, 1991.
19. Громова Л. А. Этика профессиональной ответственности менеджера // Новые знания. 2003. № 2.
20. Дресвянников В. А. Построение системы управления знаниями
на предприятии: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2006. 344 с.
21. Джорж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: учеб. пособие для вузов: пер. с англ. / под ред. проф.
Е. А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 463 с.
256
22. Джанетто К.,Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по
разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями / пер. с англ. Е. М. Пестеревой. М.: Добрая книга, 2005. 192 с.
23. Зобов А. М. Ситуационное обучение менеджменту в России: Аналитический обзор // Менеджмент. 1997. № 3. С. 109–113.
24. Исследование систем управления: учеб. пособие / под ред. проф.
Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003. 176 с.
25. Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ.
пособие. М.: Дело, 2000.
26. Комплексная программа целевой интенсивной подготовки специалистов для народного хозяйства.М.: Минвуз РСФСР, 1987.140 с.
27. Коулопоулос Т. М. Управление знаниями: пер. с англ. / М. Эксмо, 2008, 224 с.
28. Крис Коллисон и Джефф Парселл. Учитесь летать. Практические
уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций:
Пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований,
2006. 296 с.
29. Калянова Л., Москаленко Л. «Быстро скачем». Эксперт.
2004. №1. 
30. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менджмента: пер.
с англ. М.: «Дело», 2005. 702 с.
31. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого управления.
М.: Наука, 1980. 130 с.
32. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. М.: ИНФРА-М,
2000. 480 с.
33. Мильнер Б. З. Управление знаниями: эволюция и революция в
организациях. М: ИНФРА-М, 2003. 177 с.
34. Мильнер Б. З. и др. Управление знаниями в корпорациях. М.:
Дело. 2006. 303 с.
35. Наумов А. И. Метод конкретной ситуации в обучении управлению // Менеджмент. 1996. № 2. С. 13–27.
36. Организационное обучение: пер. с англ. М.:Альпина Бизнес букс,
2007. 192 с.
37. Поспелов Д. А. Ситуационное управление: теория и практика.
М.: Наука. 1986. С. 26–29, 167–202.
38. Программа для моделирования. Разработчик IDS Scheer. IDS:
Methods for Knowledge Management. ARIS Method Manual, 2003.
39. Пфайфер Дж., Саймон Р. От знания к делу: как учатся успешные компании, трансформируя знания в действия.: пер. с англ. М.: ООО
«ИД «Вильямс», 2007. 272 с.
40. Резник С. Д., Соколов С. П., Бондаренко В. В. Персональный менеджмент: Тесты и конкретные ситуации: учеб. пособие / под общ. ред.
проф. С. Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2003.
41. Резник С. Д., Игошина И. А. Управление персоналом: Тесты и
конкретные ситуации. Пенза, 2000.
257
42. Российский менеджмент: Учебные практические ситуации /
Сост. О. С. Виханский, А. И. Наумов, А. М. Зобов. Ч. 1. М., 1997.
43. Румизен М. К. Управление знаниями: пер. с англ. М.: ООО «Издательство Астрель», 2004. 318 с.
44. Росс Л. Нисбетт Р. Человек и ситуация: Уроки социальной психологии / пер. с англ. В. В. Румынский; ред. Е. Н. Емельянова, В. С. Магуна. М.: Аспект Пресс. 1999. 429 с.
45. Сенге П. Пятая дисциплина. М: «Олимп-бизнес», 2003.
46. Управленческое консультирование: В 2-х т. Т. 1: пер. с англ. М.:
СП «Интерэксперт», 1992. 319 с.
47. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. СПб.: Питер. 2005. 496 с.
48. Система непрерывной организационно-экономической подготовки студентов групп ЦИПС инженерно-технических вузов: Руководящий
методический материал / под ред. Э. В. Минько. М.: Минвуз РСФСР,
1987. 47 с.
49. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 1989.
50. Управление знаниями: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес букс,
2006. 208 с.
51. Фредерик Ф. Райхельд. Эффект лояльности. Издательский дом
«Вильямс», 2005.
52 Черняк Л., Управление знаниями и информационные технологии // Computerworld Россия. 2000. № 23.
53. Чуркина М. А. Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 246 с.
54. Шаш Н. Н. Тренинги для повышения производительности труда.
М.: ГроссМедиа. 240 с.
55. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями:
учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005. 432 с.
Иностранные источники
56. В. С. Amick and M. J. Smith, «Stress, Computer-Bs Work Monitoring
and Measurement Systems: A Conceptual Overvk Applied Ergonomics 23
(1992). P. 6–16; J. R.
57. Conference Board, «Leveraging Intellectual Capital», HR Executive
Review 5, № 3 (1997). P. 5–6.
58. Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management Maturity
Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.ac.uk/km028.
pdf
59. Giorgos Papavassiliou, Spyridon Ntioudis, Gregoris Mentzas,
Andreas Abecker Business Process Knowledge Modelling: Method and Tool
http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/C56-DEXA-TAKMA2002.pdf
258
60. Giorgos Papavassiliou, Spyridon Ntioudis, Gregoris Mentzas,
Andreas Abecker Business Process Knowledge Modelling: Method and Tool
http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/C56-DEXA-TAKMA2002.pdf
61. Ellen J. Langer, “Minding Matters: The Consequences of Mindlessne:
Mindfulness” in Advances in Experimental Social Psychology, ed. Leona
Berkowitz (New York: Academic Press, 1989). P. 137–173.
62. Interview”, World Link, September-October 1998. P. 49.
63. Rudy Ruggles, Knowledge Tools:Using Technology to Manage
Knowledge Better, Working Paper http://www.businessinnovation.
ey.com/
64. Mecklenburg S., Deering A. and Sharp D. “Knowledge Management:
A Secret Engine Of Corporate Growth”. Executive Agenda.Vol. II,
N. 2. 1999.
65. Morgan W.McCall Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrisc
Lessons of Experience (Lexington, MA: Lexington Books, 1988). P
66. Morgan W. McCall Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison,
The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job
(Lexington, MA: Lexington Books, 1998). P. 19.
67. M. R. Leary, Self-Presentation: Impression Management and
Interpersonal Behavior (Boulder, CO: Westview). P. 30.
68. “McKinsey’s Value Chain”, World Link, September-October 1998. P.
30–
69. Patrick Kelly, Faster Company (New York: John Wiley, 1998).
P. 24.
70. R. Rosenthal and L. Jacobson, Pygmalion in the Classroom: Teac
Expectations and Pupil’s Intellectual Development (New York: Hi Rinehart,
and Winston, 1968).
71. Rudy Ruggles, Knowledge Tools:Using Technology to Manage
Knowledge Better, Working Paper http://www.businessinnovation.
ey.com/
72. Steve Stecklow, «Apple Polishing: Kentucky’s Teachers Get Bonus
but Some Are Caught Cheating», Wall Street Journal, 2 September 19 sec.
A. P. 1.
73. Suyeon Kim, Euiho Suh, Hyunseok Hwang Building the knowledge
map: an industrial case study JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT
Vol. 7. N. 2. 2003. Pp. 34–45.
74. Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: Strategies for Taking
Charge (N. York: HarperBusiness, 1997). P. 60.
75. Santesus M., Surmacz J. The ABC of Knowledge Management
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/kmabcs.html6
259
Содержание
Предисловие................................................................
Введение......................................................................
1. Основные элементы управления знаниями....................
2. Ситуационные стратегии............................................
3. Ситуационная динамика обучения...............................
4. Организационные структуры управления знаниями.......
4.1. Основные тенденции новых организационных форм..
4.2. Обучающиеся организации....................................
4.3. Интеллектуальные организации.............................
4.4. Консультивные организации..................................
4.5. Коэволюционные организации...............................
4.6. Профессиональные сообщества...............................
4.7. Высшие учебные заведения....................................
5. Фиксация ситуационных знаний.................................
Заключение.................................................................
Библиографический список............................................
3
5
8
22
58
96
96
104
126
134
185
194
200
234
254
256
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
2 136 Кб
Теги
lysov2
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа