close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Milova vseob ypravl kach

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ
Программа и методические указания
к выполнению заданий
текущего и итогового контроля
Санкт-Петербург
2012
Составитель В. М. Милова, Н. В. Милова
Рецензент кандидат технических наук, доцент Е. А. Фролова
Программа и методические указания составлены для студентов
заочной формы обучения на основании требований государственных
стандартов по направлениям 221400 «Управление качеством» и
222000 «Инноватика».
Содержатся рекомендации к выполнению контрольной работы,
вопросы к экзамену и список литературы, способствующий наилучшему усвоению дисциплины «Всеобщее управление качеством».
Подготовлены кафедрой инноватики и управления качеством и
рекомендованы к изданию редакционно-издательским советом
Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения.
Редактор Г. Д. Бакастова
Верстальщик С. Б. Мацапура
Сдано в набор 14.06.12. Подписано к печати 28.09.12.
Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 1,4.
Уч.-изд. л. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ № 505.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения (ГУАП), 2012
1. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ, 
ЕЁ МЕСТО В УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ
1.1. Цель и задачи дисциплины
Дисциплина «Всеобщее управление качеством» предназначена
для формирования мировоззрения категории Качество Жизни, понимания идеологии и методологии применения Всеобщего Управления Качеством (ВУК) и имеет целью обучение студентов основным принципам всеобщего управления качеством, построению моделей систем качества и управление ими на основе методов оценки
и улучшения качества.
Программа курса направлена на формирование:
− способности критически анализировать современные проблемы, ставить задачи и разрабатывать программу исследования;
− способности находить (выбирать) оптимальные решения при
проектировании новой продукции с учетом требований качества,
стоимости, сроков исполнения и конкурентоспособности.
В области воспитания личности целью подготовки является
формирование социально-личностных и общекультурных компетенций для достижения достойного качества жизни, сочетающихся с отечественными традициями и достижениями и мировым
опытом. Данная дисциплина формирует такие компетенции, как
целеустремленность, организованность, самостоятельность, ответственность, умение работать в коллективе.
1.2. Требования к уровню освоения  
содержания дисциплины
В процессе изучения дисциплины студент должен
з н а т ь:
− терминологию, основные понятия и определения теории ВУК;
− основные принципы ВУК;
− основные методы и инструменты управления процессами;
− методы определения затрат на качество;
− модели совершенства и Премии по качеству;
3
у м е т ь:
− строить процессы жизненного цикла продукции в рамках системного подхода при TQM;
− применять основные методы управления и контроля качества
на практике, в том числе: семь основных инструментов, семь новых
инструментов, дополнительные инструменты, в том числе – метод
структурирования функции качества;
− проводить анализ и оценку на основании критериев премий по
качеству;
в л а д е т ь:
− инструментарием к измерению результативности бизнеса;
− методами для управления процессами СМК;
− подходами для оценки производительных и непроизводительных затрат на качество.
1.3. Межпредметная связь
Дисциплина базируется на знаниях, ранее приобретенных студентами при изучении дисциплин по направлению подготовки
«Управление качеством». Для успешного усвоения данной дисциплины студенты должны быть подготовлены по следующим дисциплинам: «Математика», «Основы системного подхода», «Менеджмент», «Основы обеспечения качества», «Метрология, стандартизация и сертификация» и др. Дисциплина обобщает и расширяет
знания изучаемых студентами дисциплин естественно-научного
цикла и формирует приверженность к качеству через принципы,
методы идеологии TQM как эффективного способа ведения бизнеса.
Знания и навыки, полученные при изучении материала данной дисциплины в соответствии с учебными планами направления
221400.62 заочной формы обучения имеют как самостоятельное
значение, так и используются при изучении других дисциплин
учебного плана.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕБНОГО ПРОЦЕССА  
И КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ
При изучении дисциплины предусматриваются следующие
виды работы студентов:
− прослушивание установочных лекций и посещение консультаций преподавателя;
4
− внеаудиторная самостоятельная работа при изучении тем и вопросов по учебникам и учебным пособиям;
− выполнение контрольной работы;
− подготовка к экзамену.
3. СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Введение
Предмет и задачи дисциплины, её структура и взаимосвязь
с другими дисциплинами учебного плана.
Раздел 1. Предыстория современной теории и практики качества. Стандарты серии ИСО 9000.
Тема 1.1. Введение. Философия и концепции «патриархов качества». «Ранние» американцы. Японцы. Западная школа.
Тема 1.2. Интеграция задач обеспечения качества с задачами
бизнеса и интересами общества. Стандарты серии ИСО 9000 и связь
с философией TQM. Основные принципы TQM.
Тема 1.3. Система углубленных знаний (Profound Knowledge).
Лидерство в обеспечении качества.
Раздел 2. Процессы.
Тема 2.1. Процессы. Виды процессов. Управление процессами.
Раздел 3. Основные и дополнительные инструменты контроля и
управления качеством.
Тема 3.1. Японская система производства. Системы: MRP, JustIn-Time, KANBAN.
Тема 3.2. Экономика качества. Затраты на качество и их классификация.
Раздел 4. Модели оценки качества. Премии качества.
Рекомендуемая литература
Основная
1. Милова В. М., Семенова Е. Г. Всеобщее управление качеством: учеб.метод. пособие. СПб.: ГУАП, 2010. 127 с.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 5-е изд. М.: Стандарты и качество, 2007.
408 с. (Сер. «Практический менеджмент»).
5
Дополнительная
1. Всеобщее управление качеством (TQM): учебник для вузов /
О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин; под ред.
О. П. Глудкина. М.: Горячая линия Телеком, 2001. 600 с.
2. Андерс Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /
пер. с англ. С. В. Ариничева; под науч. ред. Ю. П. Адлера. 4-е изд. М.:
Стандарты и качество, 2007. 272 с. (Сер. «Практический менеджмент»).
3. Абчук В. А., Тимченко В. В., Трапицин С. Ю. Менеджмент: учебник.
СПб.: Книжный дом, 2006. 480 с.
4. Вумек Джейс П., Джонс и Даниел Т. Бережливое производство: Как
избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / пер. с
англ. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 473 с. (Сер. «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
5. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. М.: Стандарты и качество, 2001. 424 с. АМИ, 1998. 336 с.
6. Иняц Н. Малая энциклопедия качества: в 3 ч. Ч. 3: Современная
история качества/под общ. ред. Ю. В. Василькова и Н. Н. Аниськиной;
пер. с хорв. Л. Н. Белинькой. М.: Стандарты и качество, 2003. 224 с. (Сер.
«Дом качества». Вып. 17(26)).
7. Управление качеством: учебник для вузов /  С. Д. Ильенкова,
Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян и др.; под ред. С. Д. Ильенковой. 2-е изд.,
перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 334 с.
8. Кросби Филипп Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке /пер.
с англ. А. В. Денисова и О. В. Замятиной. М.: Стандарты и качество, 2003.
264 с. (Сер.«Практический менеджмент»).
9. Конти Т. Качество: упущенная возможность? /пер. с итал. В. Н. Загребельного. М.: Стандарты и качество, 2007. 216 с. (Сер. «Деловое совершенство»).
10. Круглов М. Г., Шишков Г. М. Менеджмент качества как он есть. М.:
Эксмо, 2006. 554 с. (Сер. «Качественный менеджмент»).
11. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития / пер. с англ. А. Раскина; под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона. М.: РИА Стандарты и качество, 2005. 280 с. (Сер.
«Практичекий менеджмент»).
12. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях.
М.: Новости, 2002. 432 с.
13. Майкл Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2008. 144 с.
14. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: принципы построения
устойчивого бизнеса: пер. с англ. M.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 370 с.
15. Статистические методы повышения качества /под ред. Хитоси
Кумэ. М.: Финансы и статистика, 1990.
6
16. Холмс К. Тотальное управление качеством. М.: МГУП, 2000. 157 с.
17. Закон РФ «О защите прав потребителей».
18. Закон РФ «О стандартизации».
19. Закон РФ «О сертификации продукции и услуг».
20. Стандарты серии ИСО 9000.
21. Периодические издания: журн. «Стандарты и качество», «Методы
менеджмента качества».
4. ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
1. Основные периоды современной теории качества.
2. Какие учения исторически составляют ВУК?
3. Что такое «процесс» в теории управления качеством? На какие виды можно разделить процессы?
4. Какие показатели используются для управления процессами?
5. Классификация Шостока и Лавлока.
6. На каких принципах базируется концепция TQM? На какие
группы потребителей нужно ориентироваться производителю?
7. Что такое « качество» и «составляющие качества»?
8. Как обеспечить ведущую роль руководства на практике?
9. Характеристики качества процесса.
10. Каким требованиям должны соответствовать объекты качества, чтобы обеспечить успех фирмы в конкурентной борьбе?
11. Какие действия следует предпринять в организации, чтобы
реализовать принцип процессного подхода?
12. Модель Кано.
13. От чего зависит степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг?
14. Как можно реализовать принцип постоянного совершенствования?
15. В чем смысл статистического управления процессами? Как
определяется индекс возможности процесса.
16. Как потребители судят о качестве услуг? Каковы основные
характеристики качества продуктов с точки зрения потребителей.
17. Что включает в себя понятие «оценка качества»? Назовите
основные методы измерения и оценки качества.
18. Система улучшения KAIRYO и KAIZEN.
19. Как производитель может обеспечить соответствие качества
своей продукции требованиям потребителя?
20. Какова роль контроля в процессе управления качеством?
Инструменты контроля качества.
7
21. Охарактеризуйте систему углубленных знаний.
22. Какие факторы будут влиять на мнение потребителя о ценности товара или услуги?
23. Какие методы чаще всего используют в процессе контроля
качества? Нужно ли контролировать всю продукцию, которую выпускает предприятие?
24. Может ли производитель планировать качество продукта,
предлагаемого потребителю.
25. Перечислите принципы управления качеством, сформулированные Э. Демингом
26. Назовите основные методы или инструменты контроля качества на основе статистических методов.
27. В чем заключается основной смысл концепции ВУК.
28. Какие факторы могут привести к отклонениям в процессе?
29. Концепция Дома Качества.
30. Какие цели преследует ВУК.
31. Перечислите восемь принципов управления качества, положенных в основу создания системы менеджмента качества в МС
ИСО 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования.
32. При помощи блок-схемы опишите процесс подготовки и сдачи экзамена.
33. Из каких элементов состоит современная модель TQM?
34. Основы теории TQM. Как организовать работу по качеству?
Если внедрять TQM в практику своей деятельности, какие преимущества это даст?
35. Как организована модель СМК согласно стандартам ИСО серии 9000?
36. Сформулируйте тезисы, характеризующие основной вклад в
развитие управления качеством Дж. Джурана.
37. Используя стреловидную диаграмму, спланируйте процесс
внедрения СМК.
38. В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?
39. Раскройте сущность деятельности кружков качества.
40. Анализ форм и последствий отказов (FMEA).
41. Как можно повысить эффективность деятельности организации?
42. Назовите основные классы характеристик качества любого
объекта и, в частности, услуги и изделия.
43. Метод «Аутсорсинг». Метод «poka-yoke» (защита от ошибок).
8
44. Как на практике реализовать принцип системного управления?
45. Дайте определения и укажите разницу между корректирующими и превентивными мероприятиями.
46. В чем заключается принцип системного подхода к управлению.
47. В чем принципиальное отличие семи инструментов управления от семи инструментов контроля качества?
48. В чем заключается принцип постоянного совершенствования?
49. От чего зависит степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг?
50. Назовите главные этапы петли непрерывного совершенствования.
51. Система KANBAN. Система Just In-Time.
52. Что такое система менеджмента качества по ИСО 9000?
53. Какие методы сбора данных об ожиданиях потребителей
можно использовать?
54. Модель «всеобщего блага общества» Тагучи. Стоимостная
модель процесса.
55. Модель PAF (предупреждение – оценка – отказ)
56. Модели премий по качеству.
57. Методы самооценки.
58. Процессно-функциональный менеджмент качества.
59. Инструменты и методы повышения качества.
60. Стандартизация и сертификация в менеджменте.
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ  
К ВЫПОЛНЕНИЮ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ
5.1. Общие указания
Целью контрольных работ является проверка глубины усвоения
материала студентами в процессе изучения дисциплины, умения
связывать теоретические положения с практикой, а также применять основные методы TQM на практике.
Выполнение контрольной работы является основанием для допуска студента к экзамену по дисциплине.
Отчет по выполнению работ должен быть представлен не позднее, чем за 14 дней до начала экзаменационной сессии.
9
5.2. Порядок выполнения  
контрольной работы
Контрольная работа включает задания по основным темам дисциплины. Методические указания к выполнению заданий содержатся в начале каждой контрольной работы.
Контрольные задания должны быть выполнены в печатном виде
на отдельных сброшюрованных листах либо в электронном виде
(по договоренности с преподавателем). Текстовый материал рекомендуется сопровождать иллюстрациями: таблицами, рисунками,
схемами. Структура отчета должна включать: содержание, выполнение заданий, список использованной литературы.
Титульный лист должен включать следующую информацию:
наименование университета, название учебной дисциплины, фамилия, имя и отчество студента, номер выполненного варианта
(для заданий по варианту), дата сдачи работы. Общий объем выполненной контрольной работы должен составлять 12-15 печатных
страниц.
5.3. Варианты заданий
Вариант выполняемой работы определяется по последней цифре
учебного шифра зачетной книжки студента.
Номер варианта
Последняя цифра учебного шифра
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Вариант 0
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
10
Вариант 1
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 2
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 3
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 4
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 5
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 6
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 7
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
11
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 8
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
Вариант 9
1. Провести самооценку деятельности организации по выбранной модели.
2. Спроектировать продукцию на основе требований потребителя.
3. Построить сбалансированную систему показателей организации.
5.4. Указания к выполнению заданий
Задание 1. Провести самооценку
деятельности организации по выбранной модели
Цель: ознакомление с основными методами проведения самооценки в организации.
Основной тенденцией в совершенствовании деятельности организации является активное применение внутренней самооценки
(самообследования) на основе тех или иных моделей менеджмента качества. Результаты самооценки становятся, с одной стороны,
механизмом постоянного внутреннего улучшения качества работы
организации, а с другой – могут представляться внешним проверяющим для их выборочной проверки.
Под самооценкой понимается всестороннее внутреннее обследование, итогом которого является тщательно обсужденное персоналом мнение или суждение о результативности и эффективности
деятельности организации. Самооценка обычно проводится при непосредственном участии руководства организации.
Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах и данных, касающихся областей
применения ресурсов для улучшения ее деятельности. Самооценка
может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими в определенном классе достижениями других вузов
12
или показателями мирового уровня в данной области (Benchmarking),
а также может быть полезной при сравнении с поставленными ранее
целями при повторных оценках степени достижения этих целей.
Таким образом, самооценка в принципе должна отвечать на следующие вопросы:
− Что мы делаем?
− Насколько хорошо мы это делаем?
− Что мы могли бы делать лучше?
− Как мы могли бы делать это лучше?
Перед проведением самооценки необходимо решить два вопроса:
– выбрать модели самооценки, в основе которой лежит выбранная модель системы менеджмента качества;
– выбрать метод самооценки.
Метод самооценки определяет степень корректности и глубины самообследования рабочих процессов организации, степень документальной обоснованности выносимых суждений и, как следствие, уровень трудоемкости проведения самооценки. В зависимости от конкретной ситуации каждая организация выбирает тот
или иной метод самооценки из числа рассмотренных ниже. Однако
в общем случае метод самооценки должен удовлетворять следующим очевидным требованиям:
− быть простым для понимания и легким при использовании;
− быстро осуществляться внутренними силами при минимальных затратах ресурсов;
− применяться к организации в целом или к некоторой ее части;
− быть реализуемым комплексной группой экспертов или одним
работником организации при поддержке высшего руководства;
− формировать входные данные для более всестороннего и углубленного процесса самооценки существующей системы менеджмента качества и повышения уровня эффективности ее функционирования;
− определять и облегчать расстановку приоритетов и возможностей для улучшения, исходя из имеющихся ресурсов;
В настоящее время выделяют следующие пять основных методов самооценки: анкетирование, матричный метод, семинар, проформа (SWOT-анализ), моделирование участия в конкурсе по качеству. Возможны также любые совмещения указанных методов.
Приведем основные характеристики этих методов.
Анкетирование:
− основано на специальных анкетах, содержащих прямые вопросы относительно критериев модели самооценки;
13
− допускает ответы да/нет на вопросы относительно конкретного критерия;
− может быть более сложным и допускает совместное использование с методом семинара;
− могут быть использованы стандартные сценарии или их адаптация для специфических нужд;
− результаты показывают, что люди думают, но не говорят, почему они так думают;
− требуют привлечения психологов для составления адекватных
анкет;
− могут использоваться для анкетирования всего персонала организации, а не только экспертов.
Матричный метод:
− обычно представляет собой совокупность квалиметрических
шкал (в виде матриц) «уровней совершенства» по всем критериям
модели, выраженных вербально, от полностью неудовлетворительного состояния до полного совершенства;
− позволяет просто и легко прослеживать динамику развития
вуза во времени путем анализа профиля результатов самооценки;
− обеспечивает визуальный анализ положительных сдвигов в
настоящий момент относительно прошлого состояния;
− не очень четко определяет сильные и слабые стороны организации и области для улучшения деятельности.
Семинар:
− является универсальным методом, используемым совместно
с другими для следующих целей:
− обучения персонала и увеличения его осведомленности;
− сбора данных и информации;
− оценки, согласования и ранжирования собранной информации;
− согласования мероприятий по улучшению деятельности;
− анализа достигнутого прогресса.
Обычно требует привлечения одного-двух профессионалов в области качества для организации семинара.
Проформа (SWOT-анализ):
− проводится путем заполнения для каждого оцениваемого аспекта деятельности или критерия модели так называемой «проформы»
– таблицы, в которой дается оценка уровня совершенства критерия,
степени системности и распространенности применяемого подхода;
− в этой же таблице для каждого критерия модели могут указываться сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и
угрозы и области для возможных улучшений;
14
− дает возможность провести SWOT-анализ деятельности вуза
по критериям модели и служит основой для составления плана корректирующих и предупреждающих действий;
− обладает довольно большой трудоемкостью и глубиной анализа.
Моделирование участия в конкурсе по качеству:
− предусматривает подготовку отчета с описанием деятельности
по всем критериям модели с документальным подтверждением;
− охватывает все критерии и подкритерии модели соответствующего конкурса;
− требует подготовленного менеджера проекта, соответствующей команды и выделения специальных ресурсов;
− позволяет собрать строгие документированные свидетельства;
− обычно организуется и управляется высшим руководством;
− может использоваться с целью получения премии по качеству.
Рассмотренные методы самооценки различаются по ресурсным
затратам, объективности процесса самооценки, уровню его подтверждения документальными свидетельствами.
Порядок выполнения работы
1. Провести анализ рассмотренных методов самооценки.
2. Провести экспертизу (оценку) деятельности вашей организации по выбранной модели.
Задание 2. Спроектировать продукцию
на основе требований потребителя
Цель: ознакомление с методом QFD.
Развертывание функций качества (QFD – Quality Function Deployment – метод разработки новой продукции или процесса, учитывающий установленные и ожидаемые требования потребителей), часто называемый способом услышать «голос потребителя»,
является структурированным методом для превращения требований потребителей в соответствующие технические требования для
каждой стадии разработки и производства продукции. Это метод
разработки проекта, нацеленного на удовлетворение потребителя,
и преобразование требований потребителя в проектные цели и узловые точки обеспечения качества на этапах производства.
Традиционные системы менеджмента качества направлены на
сокращение отрицательных показателей качества в продукции.
Они показывают, есть ли дефекты или насколько хороши наши
15
услуги. Метод QFD отличается от них тем, что в нем предлагается
использовать требования потребителей для максимизации положительных показателей качества, т. е. тех показателей, которые
и создают стоимость. В этом случае компания ищет ответы на вопросы о том, насколько ее продукция дружественна по отношению
к потребителю и насколько она проста в обращении.
Метод QFD можно применять при разработке продукции, планировании деятельности компании и контроля, решении проблем.
Этот метод используется в самых разных отраслях: аэрокосмической промышленности, сфере промышленного производства, информационных технологий и программного обеспечения, оборонных отраслях, правительственных учреждениях, здравоохранении
и сфере услуг.
Немного истории. Метод QFD разработали Сигеру Мицуно и
Йоки Акао в Японии в 60-х гг. прошлого века. В Америке о нем
впервые услышали в 1983 г., когда журнал «Quality Management»
опубликовал статью «Применение в Японии методов развертывания функций качества и управления качеством по всей компании»,
написанную Масао Когуре и Акао. Вскоре после этого Институт
кайдзэн, ставший впоследствии Кембриджским исследовательским центром, пригласил Й. Акао в Чикаго прочесть курс лекций
по QFD.
Матрица QFD. Типичная матрица метода QFD состоит из двух
частей. В горизонтальной части содержится информация от потребителей. В ней перечисляются потребности и желания потребителей и определяется их относительная значимость. В этой же части
отражены отзывы и жалобы потребителей. В вертикальной части
содержится техническая информация, которая связана с данными,
полученными от потребителей. Она отражает преобразование нужд
и желаний потребителей в измеряемые показатели, взаимосвязь
между требованиями потребителей и техническими требованиями,
а также технические показатели конкурентов и цели, установленные компанией для достижения конкурентоспособности.
Целевое назначение матрицы – определить уровень показателей
деятельности компании, который нужно достичь, чтобы добиться
значимого результата от реализации проекта QFD. Это достигается путем сравнения оценок, которые дают потребители различным
техническим характеристикам изделий, выпущенных конкурентами. Затем исследуется взаимосвязь различных технических требований, в результате чего выявляются требования, противоречащие друг другу.
16
К типичной матрице могут быть добавлены и другие разделы
в зависимости от потребностей компании.
Выгоды. Есть ряд аргументов в пользу применения метода QFD.
Кроме того, для внедрения этого метода требуется меньше ресурсов,
чем при использовании других инструментов качества, он также:
− улучшает процессы, товары или услуги компании;
− позволяет быстрее добиться результатов, чем при использовании других методов;
− придает четкий смысл процессу проектирования;
− помогает сосредоточиться на действительно важных направлениях деятельности компании;
− позволяет обеспечить легкое управление и анализ деятельности по проектированию;
− помогает представлять информацию в графическом виде;
− позволяет компании четко позиционировать себя на тот случай, если ей потребуется улучшить свои результаты для будущих
процессов, продукции или услуг.
В результате применения этого метода формируется общее представление о реализации мероприятий в области качества, необходимых для реализации услуги или производства продукции в соответствии с существующими потребностями, и обеспечивается тем
самым возможность оптимизировать процесс разработки для пользы потребителей и получить необходимый экономический эффект
от результатов разработки.
Для получения достоверных результатов от применения метода
QFD необходимы как обширная информация о рынке, о пожеланиях потребителей, так и данные об услугах и рыночной значимости
конкурентов.
Описание ситуации. Учебно-экспериментальные мастерские
(УЭМ) накопили большой опыт в разработке, производстве и реализации определенной номенклатуры фонариков и переносных фонарей. Активную позицию УЭМ поддерживает руководство вуза,
выделяя определенные ресурсы на развитие этой деятельности. Вашей команде поручено разработать техническое задание на модель
следующего поколения.
Для хорошей реализации нового изделия на рынке необходимо
обдумать (с учетом технической реализуемости и рентабельности
производства) возможность выполнения ожиданий и требований
клиентов.
Для этих целей был проведен подробный анализ рынка и опрос
потребителей. Отдел маркетинга уже обработал результаты иссле17
дований (табл. 1) и представил перечень технических показателей
(характеристик) продукции (табл. 2). Теперь для применения QFDматрицы необходимо выделить основные требования клиентов и
показатели изделия.
Последовательность заполнения QFD-формуляра. На основе информации, представленной в табл. 1 и 2, требуется провести обработку QFD-матрицу. Туда необходимо занести ряд основных требований
потребителя к данной продукции с оценкой относительно «значения»
и «удовлетворенности» этим требованием. Каждому «пожеланию»
клиента необходимо поставить в соответствие по меньшей мере один
технический показатель продукции и затем указать величину корреляции (1 – слабая, 3 – средняя, 9 – сильная) в соответствующем «поле
корреляции». Нужно определить значимость технических показателей продукции и обсудить полученные результаты. В заключение на
основе значений технических характеристик необходимо установить
целевую задачу для проектирования будущей модели (предварительное задание значений технических характеристик).
Данные анализа рынка. Из результатов опроса клиентов были
определены следующие требования потребителей, которые распределены по двум категориям (табл. 1). Важность (значимость) своих
требований оценивались клиентом по шкале от 1 до 5 (1 – не важно,
5 – очень важно). В матрицу целесообразно включать требования
с оценкой не менее трех. Выделенные требования включаются в
QFD-матрицу как базовые.
Таблица 1
Данные по анализу рынка
Требования потребителя
Степень удовлетворенности
требуемыми свойствами продукции
своей фирмы и конкурентов
Значение «ААА» Конкурент 1
Конкурент 2
Использование
Легко переносить
2
Легко включать
3
3
4
Малые габариты
1
Удобно лежит в руке
5
3
4
Мощность/Производительность
Светит длительное время
3
3
3
Быстро заряжается
2
Далеко освещает
5
3
5
Широкий конус света
4
2
4
18
3
2
3
4
2
Дополнительно известна степень удовлетворенности клиентов
требуемыми свойствами существующей модели фонарика Вашей
фирмы и изделиями двух конкурентов. Результаты представлены
в табл. 1 (1 – недоволен, 5 – очень доволен).
Исследование технических характеристик. Изделия конкурентов испытывались в лаборатории, были определены значения их
технических показателей (см. табл. 2). Технические характеристики, не связанные с требованиями клиентов, в матрицу не включать.
На основании этих численных значений может проводиться
оценка технических показателей и формирование целевой задачи
на проектирование (в соответствии с QFD-матрицей).
Таблица 2
Технические характеристики
Наименование
Длина, см
Диаметр, см
Цвет
Масса / вес, г
Материал корпуса
Размер выключателя, мм
Сила включения, Н
Время заряда, ч
Срок службы /Время работы, ч
Сила света, кд
Угол освещения, град
«ААА»
17,5
6,3
Белый
470
Пластмасса
10
3,0
6
1,9
10
90
Конк. 1
Конк. 2
25,2
21,0
4,1
4,6
Красный Красный
440
495
Алюми- Алюминий
ний
8
5
2,0
2,2
8
7
3,2
2,4
18
15
120
120
Порядок выполнения работы
1. Проанализировать приведенные данные.
2. Определить основные характеристики.
3. Построить и заполнить QFD-формуляр.
Задание 3. Построить сбалансированную систему
показателей организации
Цель: ознакомление с методом развертывания политики и стратегии организации по основным направлениям деятельности.
19
Сбалансированная система показателей (ССП) была предложена
в 1992 г. двумя американцами – Д. Нортоном и Р. Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис:
«Базирование методики оценки эффективности деятельности
предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста экономической ценности организации в будущем».
Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии
предлагается использовать так называемую счетную карту (BSCкарта), которая должна быть разработана в целом для компании,
а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения). Общий вид счетной
карты представлен в табл. 3.
Таблица 3
Общий вид BSC-карты
Перспективы
Цели
ПС Показа- Целевые
Связи
тели значения
Стратегические
мероприятия
Финансы
Потребитель
Внутренние процессы
Обучение и рост
Рассмотрим более подробно основные элементы счетной карты.
Перспективы. При использовании методологии ССП стратегия
компании может быть структурирована в соответствии с четырьмя
направлениями деятельности/перспективами организации:
− финансы;
− потребитель;
− внутренние процессы;
− обучение и рост.
Под перспективами авторы ССП понимают – компоненты, при
помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее
реализации.
Отметим, что это лишь рекомендуемые перспективы ССП, которые могут быть дополнены организацией в соответствии с ее особенностями и пожеланиями. В качестве дополнительных перспектив могут быть рассмотрены экологические аспекты, проектный
менеджмент и т. д.
20
Финансы. Данная перспектива находится в верхней части счетной карты и, как правило, именно финансовые (экономические)
цели представляют вершину дерева целей.
Потребители. В данную перспективу могут входить цели, направленные на повышение степени их удовлетворенности. К таким
целям могут относиться: выполнение определенного вида работ в
установленный срок и в рамках бюджета, расширение спектра предоставляемых услуг, оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей и т. д.
Внутренние процессы. В эту перспективу входит описание конкурентных преимуществ организации по сравнению с другими, побуждающие потребителей обращаться именно в эту организацию.
К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего
внутренняя организация процессов/видов деятельности. Данная
перспектива имеет прямое отношение к двум из восьми принципов
менеджмента качества – процессному и системному подходам.
Это будут соответствующие группы процессов и процессы, необходимые для управленческой деятельности высшего руководства,
обеспечения ресурсами, производства продукции/оказания услуг
и проведения измерений. Целями данной перспективы могут быть:
оптимизация и упорядочение процессов учета и планирования,
информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов
жизненного цикла продукции (НИР, ОКР, производство, оказание
услуг и др.), системы документооборота и т. д.
Обучение и рост. Инновации (формализованные и неформализованные знания) и научно-технический персонал, носитель этих
знаний, составляют основой капитал организаций. Приумножение
и развитие этой составляющей деятельности является приоритетной задачей для организаций. Поэтому в качестве цели этой перспективы может рассматриваться совершенствование системы
управления людскими ресурсами.
Рост и развитие организаций неразрывно связаны с созданием и
использованием инноваций. Они – результат инновационной деятельности, инновационных процессов, управление и оптимизация
которых рассматривается в перспективе «внутренние процессы».
Использование организационных и управленческих инноваций
(новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления организаций является предметом рассмотрения перспективы «обучение и рост».
Цели. Стратегические цели организации в соответствии с перспективами представлены во второй колонке счетной карты.
21
Измеримость целей в ССП достигается путем формирования
«показателей» и соответствующих им целевых значений.
Причинно-следственные связи. Отражение их в третьей колонке счетной карты позволяет обеспечить наглядность зависимостей стратегических целей между собой. Причинно-следственные связи могут быть построены как для целей, так и для выбранных в соответствии с перспективами показателями. Таким
образом, связи указывают конкретный путь достижения успеха
в реализации стратегии и описывают способ создания стоимости,
благодаря сочетанию целей и показателей. Как правило, причинно-следственные связи изображаются в виде отдельной диаграммы – дерева целей, диаграммы связей (один из инструментов
TQM) и т. д. по принципу «если – то». Использование этих инструментов позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем их визуализации) в процессе принятия управленческих
решений.
Показатели. Они представляют собой количественный или качественный критерии, на основании анализа которых можно говорить о степени достижения цели.
Каждая цель, обозначенная в счетной карте, может иметь от одного до нескольких показателей. Такими показателями в организациях в зависимости от поставленных целей могут быть: выработка
на одного сотрудника, число опубликованных статей, зарегистрированных патентов и т. д.
Целевые значения показателей. Это количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Целевые показатели могут задаваться при помощи формул,
объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и
т. п. Целевыми значениями показателей могут являться непосредственные значения показателей в соответствующей размерности –
тыс. р./сотрудника, шт. и т. д.
Стратегические мероприятия. Это проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться конкретные действия либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы, программы, приказы,
распоряжения и т. д.
Рассмотренные элементы счетной карты являются в достаточной степени универсальными, но ее общий вид для конкретной организации может отличаться от типовой, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом.
22
Порядок выполнения работы
1. Ознакомиться с описанием ССП.
2. Предложить для каждой перспективы конкретного предприятия стратегические цели, измеряемые показатели, построить причинно-следственную диаграмму.
СОДЕРЖАНИЕ
1. Цель и задачи дисциплины, её место в учебном процессе................. 3
1.1. Цель и задачи дисциплины................................................... 3
1.2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины.......... 3
1.3. Межпредметная связь.......................................................... 4
2. Организация учебного процесса и контроля знаний........................ 4
3. Содержание дисциплины............................................................ 5
Рекомендуемая литература......................................................... 5
4. Вопросы к экзамену .................................................................. 7
5. Методические указания к выполнению контрольной работы............ 9
5.1. Общие указания ................................................................. 9
5.2. Порядок выполнения контрольной работы.............................. 10
5.3. Варианты заданий............................................................... 10
5.4. Указания к выполнению заданий.......................................... 12
Задание 1. Провести самооценку деятельности организации
по выбранной модели......................................................... 12
Задание 2. Спроектировать продукцию на основе требований
потребителя...................................................................... 15
Задание 3. Построить сбалансированную систему показателей
организации..................................................................... 19
23
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
409 Кб
Теги
kach, vseob, ypravl, milova
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа