close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

milovasemenova

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки российской федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный университет
аэрокосмического приборостроения
В. М. Милова, Е. Г. Семёнова
ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Учебно-методическое пособие
Санкт-Петербург
2010
УДК 005.6
ББК 65.290-2
М60
Рецензенты:
доцент кафедры № 51 Г. В. Преснякова;
доцент кафедры № 52 А. А. Овчинников
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебно-методического пособия
Милова, В. М.
М60 Всеобщее управление качеством: учебно-метод. пособие /
В. М. Милова, Е. Г. Семёнова. – СПб.: ГУАП, 2010. – 127 с.
Учебно-методическое пособие предназначено в первую очередь студентам, изучающим дисциплину «Всеобщее управление качеством»,
и обучающимся по специальностям и направлениям высшего профессионального образования «Управление качеством», «Управление инновациями», «Инноватика», а также другим управленческим направлениям. Пособие будет полезным аспирантам, обучающимся по специальностям: «Стандартизация и управление качеством (технические науки)», «Автоматизация и управление технологическими процессами и производствами (по отраслям) (технические науки)»,
«Системный анализ, управление и обработка информации (по отраслям) (технические науки)”.
В пособии излагаются основные положения концепции Всеобщего
менеджмента качества (TQM), базовые принципы TQM, методы и инструменты менеджмента качества, описываются экономические
аспекты менеджмента качества. Приведен теоретический материал о
премиях за Business Excellence (TQM – премии).
УДК 005.6
ББК 65.290-2
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения (ГУАП), 2010
© В. М. Милова, Е. Г. Семенова, 2010
Введение
Управление качеством является основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия/
организации.
Наиболее популярное и методологически сильное направление
в управлении качеством – Всеобщее Управление Качеством – Total
Quality Management (далее TQM) имеет социальную направленность и предполагает, что в создании качественного продукта принимают участие все сотрудники фирмы.
Излагая основы Total Quality Management (TQM), необходимо начать с определения этого понятия.
Total quality management (TQM) – это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие,
долговременные подходы и меньшие затраты.
Как видно, это и есть главные цели бизнеса.
Посмотрим, как определяется содержание современного менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO
9000:2008.
Всеобщее руководство качеством – подход к управлению организацией, нацеленной на качество, основанный на участии всех
членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов
организации и общества.
Примечания:
1. Все члены означает персонал во всех подразделениях и на всех
уровнях организационной структуры.
2. Сильное и настойчивое лидерство – руководство со стороны
высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментом успешной реализации
приведенного подхода.
3. При всеобщем руководстве качеством концепция качества
имеет отношение к достижению всех целей управления.
4. «Выгоды для общества» подразумевают выполнение требований общества.
5. Total Quality Management (TQM) (всеобщее руководство качеством) или его составные части иногда называют «total quality» («всеобщее качество»), «CWQC» (company wide quality control) («управление качеством в масштабах компании»), «TQC» (total quality control)
(всеобщее управление качеством и т.д.)
3
Из определения видно, как увязываются в одно целое успех предпринимателя, выгоды для сотрудников предприятия – наемных работников, не являющихся собственниками, и выгоды для общества
в целом.
TQM является всеобъемлющей, целостной концепцией менеджмента, которая выходит за рамки систем менеджмента качества,
и охватывает предприятие полностью.
Мировая практика показывает, что только при таком гармоничном согласовании интересов всех участников предпринимательской
деятельности достигается устойчивый долговременный успех.
4
1. Развитие теории
Всеобщего Управления Качеством
В данном учебном разделе мы ознакомимся с концепцией всеобщего руководства качеством и кратко определим этапы эволюционного развития Всеобщего управления качеством (ВУК); рассмотрим
основной вклад американских, японских и русских «патриархов»
качества в теорию ВУК.
1.1. Эволюция теории Всеобщего Управления Качеством
Теория Всеобщего Управления Качеством возникла не на пустом
месте. Ее появлению предшествовали работы многих ученых, включая экономистов, социологов, психологов, и конечно, специалистов
в области математической статистики. Эволюция учений управления (менеджмента) показана на рис. 1.1.
1900 г.
 церковь
 армия
 различные
иерархические
структуры
1960 г.
1930 г.
 бюрократическая
модель
 научный
менеджмент
 классическая
модель
Поведенческие
науки
 психология
 социология
 социальная
антропология
 школа
человеческих
отношений
1970 г.
1980 г.
системный
подход
 теория
случайностей
TQM
Науки
управления:
 исследование
операций
 экономика и
бухучет
 статистика
 эргономика
 количественные
подходы
принятия
решений
Рис. 1.1. Этапы эволюционного развития менеджмента
5
Историю создания всеобщего управления качеством составляют
четыре группы учений:
– научный менеджмент (1900–1930 гг. – Вебер, Файолъ, Тейлор
и др.);
– человеческие ресурсы, бихевиористские (поведенческие) науки
(1930–1960 гг. – Маслоу, Мак – Грегор и др.);
– системные подходы (1960–1970 гг. – Берталанфи и др.);
– Всеобщее Управление Качеством (ВУК) (1980–1990 гг. – Деминг, Кросби, Джуран, Исикава и др.).
Научный менеджмент. Основателями научного менеджмента
считают Вебера, Файоля, Тейлора каждый из которых внес свой
вклад в научное управление.
Вклад Вебера.
1. Ввел понятие «идеальный тип действий» и выделил четыре таких типа:
– традиционный;
– аффективный;
– ценностно-рациональный;
– целерациональный.
2. Создал теорию бюрократии – административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, Вебер назвал бюрократией. Он определил характерные черты бюрократических предприятий:
– высокая степень специализации служащих;
– иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды;
– система правил и инструкций для эффективного достижения
целей предприятий;
– отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов;
– безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и
коллегами.
Вебер отмечал и негативные последствия бюрократической организации предприятий:
– угроза индивидуальной свободе работника и подавление его
развития;
– выработка негибкого поведения персонала;
– рост в геометрической прогрессии числа бюрократов (закон С.
Паркинсона);
– увеличение уровня некомпетентности бюрократов (принцип Л.
Питера).
6
Вклад Файоля.
1. Рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций:
– планирование;
– организация;
– мотивация;
– контроль.
2. Утверждал, что компания должна иметь план действий, основанный:
– на ресурсах фирмы;
– на учете состава и значимости незавершенного производства;
– будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и др. условий.
3. Организация деятельности должна:
– обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение
плана;
– следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям
фирмы.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления:
1. Дисциплина.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т.е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим.
6. Разделение труда, т.е. специализация.
7. Полномочия и ответственность.
8. Единоначалие.
9. Единство направления.
10. Централизация.
11. Скалярная цепь.
12. Порядок.
13. Стабильность рабочего места для персонала.
14. Инициатива.
Вклад Тейлора.
– Разделение ответственности на разработку проекта и его выполнение;
– разделение сложных операций на простые повторяющиеся
действия;
7
– неквалифицированные необученные рабочие (как и несовершенное оборудование) являются основными источниками брака.
Тейлор ввел три принципа научной организации производства:
– принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных
рабочих мест;
– принцип специализации, обосновывающий идею , что работа
каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции;
– принцип материальной заинтересованности.
Эмерсон разработал систему повышения производительности,
которую назвал «системой целесообразностей». Она включает двенадцать принципов производительности:
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные
задачи персонала.
2. Здравый смысл.
3. Компетентная консультация.
4. Дисциплина.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее
«лучше работаешь – лучше живешь».
6. Обратная связь.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания.
9. Нормализация условий.
10. Нормирование операций.
11. Письменные стандартные инструкции.
12. Вознаграждение за производительность.
Человеческие ресурсы, бихевиористские (behavior – поведенческие) науки. В этой области выделяются работы Маслоу и МакГрегора. Поскольку в теории управления качеством акцент делается на удовлетворение потребностей, то важно знать, какой характер носят эти потребности. Заслуга Маслоу в том, что он не только
выявил эти потребности, но и создал их иерархию, проранжировав
в следующем порядке (рис. 1.2): физиологические потребности, потребности в безопасности, в общественном положении, в самоуважении и в самореализации.
Физиологические потребности человека включают потребности
в еде, питье, сне, тепле, приюте (жилье) и т. п.
Безопасность подразумевает потребность человека в обеспечении его уверенности и защите от опасности, которая обычно дости8
Самореализация
Самореализация
Признание и уважение
Признание и уважение
Общение
Общение
Безопасность
Безопасность
Физиологоические
потребности
Физиологоические
потребности
Рис. 1.2. Пирамида потребностей Маслоу
гается принадлежностью человека либо к семье, либо к группе единомышленников, либо к рабочей группе, либо к обществу, т.е. принадлежностью к той совокупности людей, которые обеспечивают
ему требуемую безопасность.
Потребность в общении необходима человеку для того, чтобы
иметь теплые связи с людьми, позволяющие исключить чувство
одиночества, отчужденности, отстраненности.
Признание и уважение является более высокой эволюционной
потребностью человека, обеспечивающей ему уверенность в себе и
чувство самоуважения. Эта потребность человека обусловлена его
естественным желанием:
– достичь определенного мастерства, быть более сильным, компетентным в определенной области (признание вызывает чувство
независимости и свободы);
– получить более престижное положение, признанное коллективом или обществом, членом которого он является и обеспечивающее
ему влияние, славу, признание, чувство собственного достоинства,
высокую оценку.
Самореализация – стремление реализовать все то, на что потенциально способен человек, вызванное желанием самоутверждения.
9
Эта потребность, в отличие от предыдущих, по Маслоу, движет человеком в результате избытка мотиваций, а не недостатка.
Все эти потребности Маслоу рассматривает как динамическую
модель потребностей, которая может изменяться и совершенствоваться применительно к конкретному человеку в зависимости от
его особенностей и окружающих условий. Основываясь на элементарных потребностях, можно стимулировать развитие и реализацию более высоких его потребностей. Задача руководителя состоит
в том, чтобы не только удовлетворить минимальные потребности
членов коллектива, обеспечивающие их работоспособность, но и
стимулировать наибольшую эффективность каждого из них, переходя от низкого к более высокому уровню иерархии потребностей
человека.
Теория Маслоу позволила по-новому взглянуть как на потребителя, так и на рабочего и тем самым изменить систему управления
фирмой.
Мак-Грегором было предложено две противоположных теории:
«теория X» и «теория Y».
«Теория X» Мак-Грегора:
1. Средний человек инертен, не любит работать и по возможности
избегает работы.
2. Поэтому нужно заставлять большинство людей работать, контролировать их, угрожать наказанием, заставлять прилагать соответствующие усилия для достижения необходимых результатов.
3. Средний человек предпочитает быть ведомым, желает избежать ответственности, он не честолюбив, стремится к безопасности.
В соответствии с этим Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы:
– жесткое и непосредственное управление организацией;
– централизация официальных законных полномочий;
– минимальное участие работников в процессе принятия решений.
«Теория Y» Мак-Грегора:
1. Прилагать максимум физических и умственных усилий для
выполнения работы также естественно для человека, как играть
или отдыхать. Средний человек не может не любить работу.
2. Наличие внешнего контроля и угроза наказания не означают,
что усилия работающего человека будут направлены к нужной цели.
10
3. Вознаграждением для человека является сам факт достижения цели.
4. Средний человек честолюбив, ищет ответственности и принимает ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому
числу работников.
С учетом этого Мак-Грегор трактует и сами принципы теории Y:
– свободное и более общее руководство организацией;
– децентрализация официальных полномочий;
– меньший расчет на принуждение и контроль, больший акцент
на индивидуальную активность и самоконтроль;
– демократический стиль руководства;
– более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.
Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит теории X, а японского – Y.
Теории Маслоу и Мак-Грегора, дополняя друг друга, позволяют
создать две совершенно противоположные формы управления организацией. Всеобщему управлению качеством (TQM) импонирует
«теория Y» Мак-Грегора и теория Маслоу, основанные на системных
подходах.
Системные подходы предусматривают:
1. Компанию, организованную с учетом внутренних и внешних
особенностей, составляющими которых являются: технология,
окружающая среда, сектор рынка, культура и мастерство.
2. Повышение роли организационных моделей для соответствия
компании особенностям рынка: функциональные модели, дивизионные модели, матричные модели, холдинговые модели.
Теория случайностей берет начало (с позиций TQM) от статистического управления качеством, появление которого обязано
Вальтеру Шухарту. Он применил статистические методы к производственному процессу предложил статистическое объяснение
поведения производственного процесса во времени, которое позже было названо контрольными картами. В своей книге он впервые фокусирует внимание на потребителя. Главной темой его публикаций является наблюдение за производственным процессом
и уменьшение его изменений с использованием анализа экспериментальных данных, нанесенных на контрольную карту. Шухарт
может быть отнесен к современным патриархам качества, так как
11
основная его идея – принятие решений на основе фактов, лежит
в основе TQM.
Вопросы качества стали наиболее актуальны во время Второй
мировой войны при выпуске различных видов вооружения. В это
время методы статистической обработки и анализа экспериментальных данных были усовершенствованы. Большую роль при этом
сыграли работы Харольда Ф. Доджа (1893–1976), Харри Ж. Роминга (1900–1989) и Абрахама Уолда (1902–1950), который внес большой вклад в оценку испытаний готовой продукции. Его результаты
были настолько важны для оборонной промышленности, что не публиковались до конца войны. Большая часть его разработок легла в
основу действующих стандартов по выборочному контролю готовой
продукции на соответствие требуемому качеству.
Огромную роль в вопросах оценки качества готовой продукции
и вероятности появления бракованных изделий сыграли работы У.
Вейбулла (1887–1979), профессора инженерной механики в Королевском Технологическом Институте в Стокгольме. В 1951 г. он предложил распределение непрерывной случайной величины, номиналом
которой является время безотказной работы готового изделия. Это
распределение получило название распределение Вейбулла или закон Вейбулла.
Важную роль в оценке результатов эксперимента и планировании эксперимента сыграли работы английского ученого Рональда
А. Фишера (1880–1962) и предложенный им критерий для оценки
выборочных дисперсий.
Теория управления качеством и TQM
Современная история качества подразделяется чаще всего на
четыре главные периода: создание основ, создание новых методов,
техник и технологий, введение современной теории качества, возникновение и применение в мировом масштабе Модели управления
качеством.
Первый период развития качества – создание основ, охватывает
время с конца 40-х до конца 50-х гг. XX в., отмечен исследованиями первопроходцев, трое из которых: Эдварде У. Деминг, Джозеф М.
Джуран, Арманд В. Фейгенбаум.
Второй период развития качества – создание новых методов,
техник и технологий приходится на 60-е и начало 70-х гг. XX в. и
характеризуется тем, что благодаря японским экспертам создавались и развивались методы, техники и технологии высокой степе12
ни сложности для достижения качества. Яркими представителями
этого периода были Каору Исикава, Генити Тагути и Сигео Синго.
Третий период развития качества – введение современной теории
качества начался в конце 70-х гг. XX в. и длился до 1987 г. Главные
направления философии качества в этот период можно понять посредством идей и постулатов представителей так называемой «Западной школы». Здесь можно выделить таких авторов, как Филипп
Кросби, Том Петере, Клаус Меллер.
Четвертый период развития качества – применение Модели
управления качеством отмечен появлением стандартов ИСО серии
9000, в которых была представлена новая модель Всеобщего управления качеством (Total Quality Management). Теория и практика
качества стали заботой всего человечества, и в их дальнейшем развитии принимают участие десятки тысяч специалистов высшего
Развитие и
совершенствование
системы управления
качеством
2000
9 принципов
качества (ISO 9000:2000)
ISO/QS9000
+ Вовлечение
поставщиков
80е TQM+реинжиниринг
+ Целостность, тотальность
управленческих процессов,
роль руководства, осознание
ценности работников
70е TQM (CWQC) Япония
+ Системный подход,
вовлечение всех,
осознание целостности
технических процессов
1950 Э.Деминг , К.Исикава
+ Фокус на потребителя,
вовлечение рабочих
(кружки качества)
Принципы
мастерства
XVIIXVIII
Крах
принципов
мастерства
XIX
1925 В.Шухарт
+ непрерывное
совершенствование,
статистическое
1905 Ф.Тейлор процессное мышление,
Взаимодействие принятие решений
технологических на основе фактов
процессов
Век
XX
XXI
Рис. 1.3. Развитие основных подходов и принципов менеджмента
качества
13
класса в целом ряде государственных, военных и научных институтов по всему миру. Будущие исследователи и историки качества
когда-нибудь назовут великие имена этого периода развития – нам
остается только ждать. Выделение первых трех периодов в современной истории качества принадлежит английскому ученому профессору Тони Бенделиз (доклад The Quality gurus: help or hype for
British Industry, 1998 г. или в свободном переводе «Гуру качества:
помощь или тенденция в британской промышленности»). В литературе существует ряд других идей и классификаций. Но все они тем
или иным образом подтверждают как существование перечисленных периодов, так и этапов, называемых: «Ранние» американцы,
Японцы, Западная школа и Модели управления качеством.
Развитие основных подходов и принципов менеджмента качества показано на рис.1.3.
1.2. Философии и концепции «патриархов качества»
в модели TQM
Большой вклад в развитие философии TQM внесли ранние американцы и японцы. Наиболее значимыми из них являются :
– Эндрю Шухарт (1891–1967)
– Эдвард Деминг (1900–1993)
– Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.)
– Каору Ишикава (1915–1989)
– Генити Тагути /Женеши Тагучи (род. в 1924 г.)
– Фейгенбаум (род. в 1920)
– Кросби (1926–2001)
Этих «первопроходцев» по праву называют называют «патриархами» теории качества.
Э. Шухарт
Уолтер Эндрю Шухарт (1891–1967) в самом начале трудовой деятельности заметил, что почти весь тогдашний контроль качества
основан на измерениях, тестировании, оценках, которые обычно,
проводились в конце производственного цикла. По сути это было
равносильно тому, чтобы «махать кулаками после драки», т.е. сводилось к методу, при котором кроме бракования и возможной доработки ничего больше нельзя было сделать. Поэтому он попробовал
найти метод, при котором явление отступления от нормы и тенденция возникновения ошибок могли бы быть выявлены до появления
некачественного продукта. Шухарт установил, что применение ста14
тистики предлагает совершенно конкретные и успешные решения
этой проблемы.
Первые практические результаты проявились в составлении
контрольных карт и методов, некоторые из них названы именем
Шухарта. С их помощью можно было проследить процесс производства во всех фазах и таким образом вовремя заметить все возможные изменения, которые могли привести к снижению качества. С
точки зрения современного уровня знаний Шухарт является отцом
не только статистического контроля процесса, но и современного
управления процессами вообще.
Кроме статистики изобретением Шухарта является «Цикл улучшений Шухарта – это так называемый PDCA – цикл непрерывного
улучшения качества («Сontinuous Improvement of Quality»).
Э. Деминг
Эдвард Деминг (1900–1993) – «отец менеджмента качества». Деминг разработал принципы использования статистических методов.
С помощью определения и минимизации несоответствий (дефектов
продукции) ему удалось сократить затраты на несоответствия.
Деминг разработал также философию управления, которая известна как «14 принципов менеджмента качества по Демингу». Приведем эти упомянутые принципы в сокращенном виде:
1. Определи постоянные цели (сформулируй и обнародуй политику фирмы и проводи ее в жизнь).
2. Принимай новую философию.
3. Прекрати практику снабжения дешевым продуктом.
4. Введи в практику лидерство.
5. Откажись от лозунгов.
6. Не ставь количественные цели.
7. Введи обучение без отрыва от работы.
8. Устрани причины страха (создай обстановку доверия).
9. Разрушай барьеры между организационными единицами
(внутри фирмы).
10. Вводи перемены (трансформации).
11. Постоянно совершенствуй процессы производства и обслуживания.
12. Уменьши зависимость от технического контроля качества.
13. Устраняй препятствия, мешающие людям гордиться своим
трудом.
14. Учреди программу интенсивного повышения квалификации.
15
Но самым большим вкладом Деминга в развитие TQM, а также одним из самых первых подходов, направленных на повышение качества, стал цикл Деминга (Deming
Cycle) – это методология совершенствования, в основе которой лежит
допущение, что совершенствоваCheck
ние – это результат применения наDo
Проверяй
Делай
копленных знаний.
Эта методология первоначально называлась циклом Шухарта
Рис. 1.4. Цикл Деминга
(Shewhart Cycle), по имени ее создателя, но впоследствии японцы стали
называть ее циклом Деминга, в знак признания заслуг этого специалиста.
Цикл Деминга состоит из четырех стадий: «планирование, реализация, проверка, действие» – PDCA (plan, do, check, act) (рис.
1.4).
Этот цикл никогда не заканчивается. Он фокусируется на постоянном совершенствовании, т.е. задаваемые все более высокие стандарты становятся своего рода пружиной, способствующей последующим улучшениям.
Act
Выполняй
Plan
Планируй
Дж. Джуран
Доктор Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.), соратник и единомышленник Деминга. Опираясь на точку зрения Деминга и развивая ее, Джуран ввел термин качества, в значительной степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия
требованиям потребителей» («Fitness for use») и разработал системный метод для проектов по улучшению качества и его последующей
стабилизации, распространившийся по всему миру. Этот метод известен под названием «Juran Trilogy».
Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.
10 этапов для повышения качества по Джурану:
1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.
2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.
16
3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполняйте проекты для решения проблем.
6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.
7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Сообщайте о достигнутых результатах сотрудникам.
9. Регистрируйте успехи.
10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в
организации, тем самым, закрепляя их.
А.Фейгенбаум
Арманд Фейгенбаум (А. V. Feigenbaum) (1920), предложил термин
«Total Quality Control» (TQC) – «всеобщее управление качеством» –
в своей одноименной книге, опубликованной в США в 1961 г.
Фейгенбаум и по практическим результатам и по теоретическим
трудам во всем равноправен с Демингом и Джураном. Сейчас во
всем мире понятие полного контроля качества тесно связано с именем Фейгенбаума. Несмотря на распространение новой философии
на Западе, прежде всего в США, в течение многих лет развитие TQC
в основном осуществлялось в Японии. Книга Фейгенбаума «Всеобщий контроль качества» была переиздана более сорока раз и переведена на все основные языки мира.
Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения
причин несоответствий и первый указал на значение системы учета
затрат на качество.
К. Исикава
Каору Исикава (1915–1989) самый известный японский ученый в
области качества. Связывая американские знания с японской практикой, Исикава явился пионером в освоении новых, собственных
техник, которые позже прославили Японию во все мире.
Исикава предложил применение статистического качества на
трех основных уровнях: все занятые, руководители всех уровней и
специалисты высшего уровня.
а. Всем занятым («от швейцара до директора») Исикава предписал так называемые семь основных инструментов для контроля качества («7 Quality Control Tools или 7QCT):
17
1. Диаграмма «причина-следствие» (анализ возникновения явления в процессе, который теперь широко известен как диаграмма
Исикавы или диаграмма «рыбий скелет»).
2. Диаграмма изменения (функция одного параметра процесса
дается во времени).
3. Диаграмма попарных сравнений (отношение объединенных
пар показателей качества процесса).
4. Диаграмма хода процесса (диаграмма порядка осуществления
операций в процессе).
5. Гистограмма (диаграмма распределения частоты появления
одного параметра процесса).
6. Диаграмма Парето (классификация всех параметров, отвечающих за поведение процесса).
7. Основная контрольная карта Шухарта (изменение параметров
процесса внутри предписанных границ).
б. Руководители всех уровней должны знать, объяснять и применять инструменты статистического контроля в соответствии с
видом их работы (например, в торговле, снабжении, производстве
и контроле – это теория выборочной совокупности с применением
предписанных норм, статистическая обработка процессов в производстве, экспериментальные исследования и т.д.).
в. Третий, высший уровень предназначен менеджерам качества
высшего уровня и профессиональным статистикам (в организации
или вне ее). Сюда относится многовариантный анализ факторов (методы исследований операций, теория игр и теория рядов и т.д.).
В течение всей своей деятельности Исикава упорно настаивал на
постоянном применении статистического контроля действительно
важных процессов на всех уровнях, участках и рабочих местах.
Г. Тагути
Генити Тагути (1924) – яркий представитель японских специалистов по качеству, которые разработали свои собственные новые
интеллектуальные и специализированные техники в области качества. Вся научная и практическая деятельность Тагути является
ярким примером связи высочайших достижений теории с практикой в области качества.
Хотя некоторые его идеи очень сложны и требуют отдельного изучения и понимания, все они успешно реализованы на практике, и
с каждым днем число их сторонников растет не только в Японии, но
и во всем мире.
Приведем основные методы и идеи, разработанные или адаптированные Тагути:
18
1. Статистическое планирование исследований с помощью ортогональных таблиц и линейных диаграмм или, как это более известно, планирование экспериментов (Design of Experiments или DoE).
2. Управление процессами посредством отслеживания расходов
с помощью так называемой параболической функции потерь качества (Quality Loss Function).
3. Развитие и реализация так называемого робастного (грубого)
управления процессами (Robust Design).
4. Проектирование и реализация процессов производства с минимальными потерями и расходами еще в фазах планирования системы так называемого контроля до (вне) пуска ее в эксплуатацию
(Off Line Quality Control).
5. Применение окончательной системы так называемых девяти
заповедей для осуществления оптимального качества продукции,
услуг, процессов и систем.
Ф. Кросби
Филип Б. Кросби (Германия 1926–2001) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале
60-х гг. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал
внимание на задачах в области управления предприятием. Он предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой
лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов».
1.3. Российский опыт управления качеством
Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не
вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.
Какие концепции повышения качества существовали в нашей
стране?
Концепция БИП (Бездефектного изготовления продукции).
Концепция КАНАРСПИ (Качество, надежность, ресурс с первых
изделий).
Концепция НОРМ.
Концепция КСУКП (Комплексная система управления качеством продукции).
БИП
БИП – это концепция бездефектной работы, которая нашла
свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовле19
ния продукции, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 г.
В основу этой системы был положен механизм активизации
участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После
повторного предъявления продукции рабочий лишался премии.
Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если
причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент
или оборудование.
КАНАРСПИ
Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковском авиационном заводе. Признанная лучшей в стране система базировалась на
следующих принципах:
– универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);
– комплексное обеспечение качества продукции;
– проведение исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;
– организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;
– концентрация внимания на качестве продукции на стадии
ее разработки;
– привлечение к совершенствованию продукции потребителей.
НОРМ
В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе «Автодизель» была внедрена система НОРМ, в которой за критерий качества
был принят один из важнейших технических параметров – ресурс
до первого капитального ремонта.
Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества
двигателя. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции.
В чем заключалась специфика российского опыта управления
качеством?
Специфика управления качеством в России заключалась в том,
что эффективные системы управления качеством создавались на
20
предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в
ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные
системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).
КСУКП
В первой половине 1970-х гг. в результате совместного научнопроизводственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научнопроизводственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции.
Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и
устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:
создания и освоения новых высококачественных видов продукции;
своевременной постановки на производство новой продукции;
снятия с производства морально устаревшей продукции;
улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.
Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их недостатки,
которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:
слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;
пассивность руководителей предприятий в вопросах создания
и совершенствования систем управления качеством;
формальное отношение к организации систем управления качеством;
недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;
работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на
план» и «за качество»;
недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
21
недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.
Главным же недостатком российских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.
Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись
тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.
Рассматривая современное положение России в области управления качеством, следует отметить, что к сожалению, в настоящее
время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.
1.4. Качество и ключевые факторы
качества продукции и услуг
В соответствии со стандартом ISO 9000:1994:
«Качество – совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Несмотря на то, что в настоящее время действует редакция международного стандарта ISO 9000:2008 приведенное определение соответствует сути современных представлений о
предмете.
При этом определение качества относится как к товарам и услугам, так и к процессам производства товаров и оказания услуг.
При этом под объектом понимается то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено. Объектом может быть, например,
деятельность или процесс, продукция или результат предоставления услуги, организация или система, или некоторая их комбинация. В этом контексте, когда говорят о качестве, обычно выделяют
качество результатов деятельности (процесса), качество самих процессов и качество системы или организации деятельности.
Понятие продукта значительно шире готовой продукции. В настоящее время принято выделять следующие виды продукта (результатов) деятельности:
1) овеществленный продукт или готовая продукция;
2) интеллектуальный продукт;
3) продукт переработки;
4) услуга.
22
При этом руководство и управление применительно к качеству
обычно включает ряд взаимосвязанных процессов (табл. 1.1).
Таблица 1.1
№
п.п
Составляющие
менеджмента
качества
Содержание процессов менеджмента качества
1
Разработка
политики и целей в области
качества
Планирование
качества
Официальная формулировка высшим руководством общих намерений и направлений деятельности организации в области качества
2
3
Управление
качеством
4
Обеспечение
качества
5
Улучшение
качества
Часть менеджмента качества, направленная на
установление конкретных целей в области качества и определяющая необходимые операционные
процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресурсы для достижения целей в области
качества
Часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к качеству
Часть менеджмента качества, направленная на
создание уверенности в том, что требования к качеству будут выполнены
Часть менеджмента качества, направленная на
увеличение способности выполнить требования к
качеству
Любая продукция/услуга должна соответствовать определенным требованиям потребителей. Качество характеризует соответствие товара этим требованиям.
Свойства товара, которые характеризуют их пригодность к выполнению определенных требований, называют признаками, характеристиками качества.
Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт в процессе его разработки и производства,
а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов и
попадает в руки потребителя. Поэтому качество продукта можно
планировать при разработке как самого продукта, так и процесса
его изготовления. Этот этап создания продукта с заданными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке
конструкторско-технологической документации. После него производитель в процессе изготовления старается воспроизвести продукт
с запланированными значениями параметров качества, которые
называются показателями качества. Например, параметром каче23
ства может быть его масса, а показателем качества в этом случае
будет конкретное значение этой массы, записанное в нормативнотехнической документации на этот продукт и соответствующее требованиям потребителя.
Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а
если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять. Контроль качества процесса производства состоит
в том, чтобы, проверяя нужным образом подобранные выборочные
данные (показатели качества), обнаружить отклонение показателей
качества от запланированных их значений. В случае обнаружения
такого отклонения производитель ищет причину его появления и
после корректировки процесса вновь проверяет соответствие скорректированных показателей качества запланированным их значениям (стандарту или норме). Именно по такому непрерывному циклу осуществляются управление и обеспечение требуемого качества и дальнейшее его улучшение. Это известный цикл PDCA.
Параметры качества могут иметь количественные характеристики (например, значение массы или геометрические размеры) и качественные (оцениваемые органолептически, например цвет продукта и его оттенки, или характеризуемые понятием «годен-не годен»).
Для обеспечения контроля и управления качеством производителю
желательно иметь количественные характеристики, хотя это и не
всегда возможно. Но при возможности всегда нужно переводить выдвигаемые потребителем требования в виде качественных характеристик в их количественные аналоги.
Оценка качества производится на основе показателей, отражающих:
– функциональные свойства;
– моду;
– стиль;
– надежность;
– ремонтопригодность;
– сохраняемость.
Одной из важнейших характеристик качества является надежность. Надежность это свойство продукта сохранять свое качество
во времени. Например, купленная вещь полностью устраивает потребителя по своим параметрам качества во время покупки. Но он
хотел бы, чтобы эти параметры сохранялись при эксплуатации купленной вещи в течение определенного времени, которое часто ассо24
циируется с той суммой денег, которую он заплатил. Поэтому производитель устанавливает гарантийный срок, в течение которого параметры качества продукта сохраняются. Но при этом он оговаривает условия эксплуатации своего продукта, которые потребитель
должен выполнять, если хочет сохранить параметры качества приобретенного продукта во времени. Если гарантийный срок устраивает потребителя, то он считает продукт надежным.
Поэтому под надежностью понимается свойство продукта сохранять значения своих параметров качества в определенных пределах, ожидаемых потребителем, в течение определенного (гарантированного производителем) времени и при определенных (заранее
установленных производителем и потребителем) условиях эксплуатации.
Надежность оценивается с помощью показателей надежности,
которые являются только количественными характеристиками.
Одной из таких характеристик является время безотказной работы
изделия, т.е. время, в течение которого оно сохранит свои параметры качества в заранее установленных пределах их изменения при
оговоренных условиях эксплуатации. Обычно в документах указывается среднее время его безотказной работы. Это время обычно называют гарантированным сроком службы продукта. Он, как правило, всегда меньше его действительного срока службы, который
характеризуется долговечностью продукта. Долговечность продукта зависит от возможности его ремонта, после которого его параметры качества могут быть восстановлены, т.е. от ремонтопригодности продукта. Именно долговечность характеризует реальный срок
службы продукта.
По реальному сроку службы потребитель судит о качестве приобретенного продукта, что сказывается и на его отношении к производителю и на имидже этого производителя в глазах потребителя.
Производитель должен гарантировать также срок сохраняемости
продукта как во время его хранения (без эксплуатации), так и при
транспортировании.
На рис. 1.5 возможные характеристики изделия и услуги.
Итак, основными параметрами качества для изделий (продукции) являются:
1) функциональные характеристики;
2) надежность – количество ремонтопригодных отказов за срок
службы;
25
Функциональные
характеристики
Надежность
Ощутимость
Гарантии
Долговечность
Надежность
Безопасность
Доступность
Симпатии
Удобство
эксплуатации
Бездефектность
Взаимосвязь
Вежливость
Отзывчивость
Услуги
Ремонтопригодность
Эстетика
Экологическая
безопасность
Изделие
Рис. 1.5. Классификация показателей качества
3) долговечность (срок службы) – показатель, связанный с надежностью;
4) бездефектность – количество обнаруженных потребителем дефектов.
Для современных изделий появился ряд новых показателей качества, количественная оценка которых не всегда очевидна. К ним
относятся:
– безопасность;
– эстетические свойства (дизайн);
– экологичность;
– наличие дополнительных услуг – дореализационное и послереализационное обслуживание.
Чтобы разобраться с качеством услуги, дадим несколько ее определений. Словари определяют услугу следующим образом:
«Оказать услугу – это услужить, угодить, быть полезным, сделать нужное угодное дело» (Даль);
«Услуга – это действие, приносящее пользу или помощь другому» (Ожегов);
«Услуга – это определенная целесообразная деятельность, существующая в форме полезного эффективного труда» (Большая Советская энциклопедия).
ФЗ «О государственном регулировании внешнеторговой деятельности» услугу определяет как предпринимательскую деятельность,
направленную на удовлетворение потребностей других лиц, за ис26
ключением деятельности, осуществляемой на основе трудовых правоотношений».
Услугу обычно связывают с положительным результатом. Хотя
он может быть и отрицательный, называемый в шутку «медвежьей
услугой» По ИСО 9004.2.1991.
Услуга – это результат непосредственного взаимодействия исполнителя и потребителя, а также собственная деятельность исполнителя по удовлетворению потребностей потребителя. Потребителями при
этом могут быть : общество, население, предприятие, гражданин.
Статус потребителя сказывается на характере потребления услуги: коллективном, семейном, личном.
Потребности могут быть разделены на 2 вида: материальные и
нематериальные.
Особенности услуг (по сравнению с продукцией) сказываются на
характере работ по стандартизации и сертификации услуг.
Разделение потребностей на материальные и нематериальные
обязывает различать количественные параметры и качественные
характеристики услуг, а также соответствующие методы их оценки.
К основным показателям качества услуг можно отнести:
– время;
– соответствие договору, обещаниям;
– полнота оказываемой услуги – выполнение всех элементов
услуги;
– оперативность ;
– стабильность.
– окружающая среда – обстановка, удобства, оборудование и
персонал;
– надежность – совокупность исполнительности и доверия к результатам выполнения работы;
– психологические свойства – возможность нахождения контакта;
– вежливость;
– отзывчивость;
– коммуникабельность – способность такого общения, чтобы потребитель вас понял;
– доступность – легкость установления связи с поставщиком (например, при вызове мастера на дом потребитель не должен весь день
ждать его прихода);
– гарантия (страховка) того, что, если произведена плохая услуга, можно получить другую, более качественную.
27
ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА
По характеризу
емым свойствам
По способу
выражения
Единичные
Натуральные
единицы
(кг, кв.м, ч др.)
Комплекс
ные
Стоимостные
По оценке
уровня качества
Базовые
Относитель
ные
По стадии
Прогнози
руемые
Проект
ные
Производст
венные
Эксплуата
ционные
Рис. 1.6. Характеристики (параметры качества) продукта
Как видим, характеристики качества отличаются для готового
продукта и для услуги, что отражает многомерность качества.
При этом, параметры качества изделия проще оценить количественно, чем параметры качества услуги.
Основные особенности услуг:
– Воздействие на потребителя условий обслуживания (комфортность, эргономичность, санитария, эстетика интерьера современного оборудования и инструментов);
– Взаимодействие потребителя и исполнителя;
– Индивидуальный характер оказания услуги (артист, педагог и
т.д.)
– Одновременность оказания и потребления услуги;
– Несохраняемость;
– Информационная обусловленность (Закон о защите прав потребителей обязывает установить требования качества соответствующей информации об услуге, исполнителе и распространителе).
– Нетранспортируемость (привязанность к месту, в каждом городе своя инфраструктура).
– Региональный калорит сферы услуг (Домбай – услуги горноложного отдыха, Москва и СПб – услуги культуры, информации,
банки и т.д. Урал – ювелирные услуги.
Указанные особенности услуг и изделий необходимо учитывать
при управлении качеством.
На рис. 1.6 приведена классификация показателей качества по
различным основаниям/признакам.
28
1.5. Основные подходы и модели менеджмента качества
Международный опыт успешного руководства организациями
и предприятиями показывает, что гарантом стабильности и успеха
фирмы является система менеджмента. Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием / фирмой. Поэтому, говоря о менеджменте качества, прежде
всего, необходимо выбрать определенную модель построения системы менеджмента качества. Главная задача – разобраться, что такое
модель построения СМК в соответствии с TQM. Под моделью системы менеджмента качества понимается определенная совокупность
принципов, методов, требований к различным аспектам и процессам
деятельности организации, критериев, определяющих уровень совершенства этих процессов и способов их оценки, которые в совокупности определяют все процессы деятельности организации, направленные на достижение требуемых результатов по качеству.
Модель системы менеджмента качества может быть построена:
– в соответствии с принципами Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management – TQM);
– на основе моделей национальных и региональных премий по
качеству, считающихся также моделями совершенства организаций
и описывающих различные стороны их деятельности – от вопросов
стратегического планирования до измерения степени удовлетворенности потребителей результатами деятельности организации.
– в соответствии с требованиям и рекомендациями международных стандартов серии ISO 9000:2008 (ГОСТ Р ИСО 9000-2008).
В основе всех этих подходов лежит процессно-ориентированный
подход, все они имеют большую степень совпадения, взаимно дополняют друг друга и отличаются только полнотой и глубиной охвата
всех рабочих процессов организации и степенью перекрытия системы менеджмента качества с общей системой менеджмента.
Основой основополагающих принципов современных систем менеджмента качества является:
– качество, как неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса;
– качество, которое устанавливает потребитель, а не изготовитель;
– адресная ответственность за качество;
– для реального повышения качества нужны новые технологии;
– повысить качество можно только усилиями всех работников
предприятия;
29
– контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;
– политика в области качества должна быть частью политики
предприятия.
Итак, переход к системе TQM должен осуществляться как процесс, опирающийся на три основные компонента: науку, нормы и законы, техники.
Наука лучше всего отражена в трудах и достижениях классиков,
которые являются представителями основных фаз развития качества: «ранних американцев», «японцев» и «новой западной школы».
Нормы и законы на глобальном уровне служат ясными показателями роста коллективного сознания в потребности качества во всех
сферах жизни и труда (от измерительных норм и требований к испытаниям до стандартов и определений, касающихся продукции,
процессов и целых систем). Особо важным определениям норм соответствуют и национальные, и международные правила и законы.
Техники в области TQM охватывают очень широкий и богатый
спектр: от основных статистических инструментов до весьма совершенных техник, разработанных для применения теории и практики качества.
В настоящее время существует восемь общих базовых элементов
для всех моделей TQM, которые подразделяются на две основные
группы: способности и результаты, и содержатся во всякой модели
TQM:
1. Политика и стратегия фирмы.
2. Позиция высшего руководства.
3. Охват всех работающих.
4. Обладание ресурсами.
5. Управление процессами.
6. Удовлетворение покупателей и потребителей.
7. Положительное влияние на общество.
8. Достигнутое улучшение и деловой успех.
В оценке способностей фирмы (при определенной модели TQM)
желательно ознакомиться с тем, как фирма организована, как относится к качеству и как обеспечивает и реализует собственную систему управления качеством. Проще говоря, оценка способностей
является всегда своеобразным подтверждением применения предписанных постулатов, реализации процедур и успешности общего
управления процессами.
30
В оценке результатов фирмы (при определенной модели TQM)
желательно убедиться, как фирма достигает поставленных целей
по отношению к покупателю, потребителю, рынку и обществу в целом. Поэтому оценка результатов, в сущности, есть подтверждение
жизнеспособности системы управления качеством в реальном окружении и в то же время показатель места на рынке и в обществе.
Общие элементы каждой из моделей TQM и установление способностей и результатов фирмы имеют всегда две основных цели:
– направить на форму практической реализации системы управления качеством и
– ясно определить параметры, на основе которых можно оценить
систему управления качеством.
Тем не менее, применение стандартов серии ISO 9000:2008 в качестве руководства при осуществлении первых шагов по построению
системы менеджмента качества представляется предпочтительным
на пути к TQM для предприятий самого различного характера.
Следовательно, введение TQM часто означает дальнейшее развитие существующих систем менеджмента качества или создание
новой системы менеджмента качества, которую необходимо развивать, и её ориентация на существенные основные принципы TQM.
При сравнении TQM с классической системой менеджмента качества, базирующейся на ISO 9001:2000, можно в упрощенном виде
выявить следующие аспекты:
ISO 9000
TQM
Простое понимание качества
Прозрачное, систематичное сохранение, защита и
документирование существующего
Способность поддаваться
контролю (проверке) и возможность последующего
исполнения (применения)
Широкое понимание качества
Изменение и дальнейшее развитие посредством инновации и постоянного улучшения
Образ мыслей, ориентированный на процесс
Близость к клиенту
Сотрудники как центральные отправные
точки менеджмента
Учет общества и окружающей среды (окружения, внешней среды) как важнейших
элементов
Измерение компонентов успеха
Рис. 1.6. Сравнение системы менеджмента качества ISO 9000 и TQM
Контрольные вопросы
1. Какие учения исторически составляют Всеобщее управление
качеством (TQM)?
2. Определите основные периоды современной теории качества.
31
3. Кто является основателем научного менеджмента и каков
вклад этих ученых?
4. Что такое поведенческие науки?
5. В чем заслуга Маслоу и Мак Грегора?
6. Что предусматривают системные подходы?
7. Что такое теория случайностей?
8. Что такое теория управления качеством?
9. Что понимается под моделью системы менеджмента качества и
какие модели вы знаете?
10. В чем заключается основной смысл концепции Всеобщего
управления качеством?
11. Какие цели преследует Всеобщее управление качеством?
12. Если внедрять TQM в практику своей деятельности, какие
преимущества это даст?
13. В чем различие между параметрами качества продукции и
услуг?
14. Сформулируйте тезисы, характеризующие основной вклад в
развитие управления качеством Дж. Джурана.
15. Назовите «14 принципов менеджмента качества по Демингу».
32
2. Базовые концепции и принципы Всеобщего
управления качеством (TQM )
Принципы TQM
В процессе развития TQM был сформулирован перечень важнейших принципов TQM, которые составляют основу его философии и
которые необходимо учитывать при проведении всей управленческой деятельности. В этом смысле TQM может рассматриваться как
основа философии управления организации, отраженная в его системной модели.
На рис. 2.1 представлен один из возможных вариантов перечня
принципов TQM, который можно рассматривать как общее ядро
признанной модели TQM. Число этих принципов по различным источникам колеблется от 4 до 14 и регулярно расширяется за счет дополнительно выдвигаемых в литературе принципов TQM.
Принципы TQM необходимо понимать как указания к действию
по правильной разработке методов и процессов управления:
1. Ориентация на потребителей и их удовлетворенность.
2. Уверенное руководство.
3. Ориентация на сотрудников, их вовлечение и мотивация.
4. Качество (эффективность) менеджмента процессов.
5. Системный подход к управлению.
6. Непрерывное улучшение и инновации.
Ориентация
на потребителей и их
удовлетворенность
Эффективность
менеджмента
процессов
Непрерывное
улучшение
и инновации
Уверенное
руководство
Ориентация на
сотрудников, их
вовлечение и
мотивация
Системный подход
к управлению
Основные
принципы
TQM
Управление, основанное
на фактах и данных
Ориентация на
результат и
достижение целей
Развитие
корпоративного
Ответственность
сотрудничества Постоянное перед обществом
обучение
с партнерами
сотрудников
Рис. 2.1. Основные принципы TQM
33
7. Управление, основанное на фактах и данных.
8. Развитие корпоративного сотрудничества с партнерами.
9. Ориентация на результат и достижение целей.
10. Постоянное обучение сотрудников.
11. Ответственность перед обществом.
2.1. Принцип – Лидерство руководства
Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Демонстрацию приверженности качеству собственным примером.
– Способность чувствовать перемены во внешней среде и реагировать на них.
– Выработку ясного видения будущего организации.
– Постановку приоритетных целей и задач.
– Создание и поддержание разделяемых всеми общих ценностей.
– Установление в организации атмосферы доверия и работы без
страха.
– Обеспечение персонала необходимыми ресурсами и предоставление им свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью.
– Инициирование, поощрение и признание вкладов работников.
– Обучение, подготовку, «выращивание сотрудников».
2.2. Принцип – Системный подход к менеджменту
Данный принцип заключается в том, что выявление, понимание
и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей.
Реализация этого принципа в организации предполагает следующие действия:
– Определение системы с помощью выявления или разработки
процессов, влияющих на достижение заданных целей.
– Проектирование такой системы, при которой поставленные цели достигаются наиболее эффективным способом.
34
– Понимание взаимозависимостей процессов в системе.
– Постоянное улучшение системы с помощью измерения и оценивания.
На практике выделяют различные подходы к управлению организацией, которые относятся к задачам управления различными
процессами и ресурсами или взаимодействию с партнерами по интересам, в том числе:
– менеджмент продукции,
– проектный менеджмент,
– менеджмент процессов,
– менеджмент персонала,
– менеджмент ресурсов,
– экологический менеджмент,
– менеджмент технологий,
– менеджмент поставщиков,
– менеджмент потребителей и др.
Каждой подсистемой, входящей в структуру организации, в
принципе, можно управлять обособленно. Однако такой подход таит опасность того, что подсистемы будут не оптимальным образом
согласованы друг с другом, и, тем самым, наносится вред эффективному функционированию организации в целом. Это особенно существенно, когда отдельным подсистемам или конечным целевым
функциям не уделяется должного внимания.
На основе понимания того, что каждая подсистема, которой пренебрегают, может стать узким местом организации, была разработана концепция интегрированного менеджмента, положения которой требуют учета всех важнейших аспектов управления организацией и их оптимального согласования друг с другом.
Интегрированная система управления – это система управления организацией, которая органично совмещает в себе все подсистемы управления: систему стратегического менеджмента, систему
менеджмента качества, систему экологического менеджмента, систему инновационного менеджмента, систему безопасности и охраны труда и здоровья и др. При этом различные подсистемы управления строятся не рядом друг с другом, а объединяются в одну, всеобъемлющую интегрированную систему. Единая интегрирования
система управления может состоять из различных подсистем менеджмента. Философия и принципы TQM как раз и образуют ту основу,
на которой и должна строиться и развиваться интегрированная система управления организацией.
35
2.3. Принцип – Ориентация на потребителя
В основе как принципов TQM, так и международных стандартов
по менеджменту качества серии ISO 9000:2000 г. лежит ориентация деятельности организации на наиболее полное удовлетворение
существующих и ожидаемых потребностей (запросов) потребителей. Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому
должна стремиться понимать их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система менеджмента качества, отвечающая минимальным требованиям, должна
быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Понимание всего спектра потребностей и ожиданий потребителей относительно продукции/услуг, дисциплины поставки, цены,
надежности и т.п.
– Обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и
ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон (владельцев, персонала, поставщиков, местного сообщества и общества
в целом).
– Доведение информации о потребностях и ожиданиях потребителей до всего персонала организации.
– Измерение уровня удовлетворенности потребителей и проведение корректирующих действий в соответствии с результатами измерений
– Управление взаимоотношениями с потребителями.
2.4. Принцип – Непрерывное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как неизменную цель.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Превращение непрерывного усовершенствования продукции,
процессов и систем в стратегическую цель каждого сотрудника организации.
– Применение основных концепций улучшения – постепенного и
прорывного.
– Использование периодического оценивания по установленным
критериям совершенства для выявления областей потенциального
улучшения.
36
Эффективность
Выход за установленные
границы контроля
Контро
лируемый
процесс
Совершенствование
Новая
зона
контроля
Время
Рис. 2.2. Контроль и совершенствование
– Обучение каждого сотрудника методам и инструментальным
средствам непрерывного улучшения, таким как цикл PDCA (цикл
Деминга), реинжиниринг процессов и др.
– Установление мер и целей для направления и отслеживания
усовершенствований.
– Признание улучшений.
Разница между процессом контроля и процессом совершенствования показана на рис. 2.2. Любой показатель процесса, естественно, колеблется относительно какого-то среднего уровня. Если обычные условия отклоняются от нормы, то появляются необычные
отклонения показателей. Для устранения причин подобных анормальных условий и поддержания заданной эффективности применяется контроль. Цель совершенствования – перевод показателей
функционирования на новый, более высокий уровень.
Характерная черта всеобщего управления качеством – постоянное совершенствование, и в том числе предоставление потребителям – все более высокого качества. Организации, ориентированные
на всеобщее качество неустанно улучшают свои процессы, продукты и услуги, а также повышают профессиональную подготовку своего персонала (через обучение) изо дня в день и из месяца в месяц и
занимаются этим в течение многих лет и даже десятилетий.
Для управления программами постоянного совершенствования,
менеджерам необходим системный подход. Некоторые организации
для этого пользуются стандартными или общеизвестными подходами, другие разрабатывают уникальные, учитывающие культуру
организации и собственные запросы.
37
К наиболее популярным методам совершенствования относятся:
– методология шести сигм;
– бенчмаркинг;
– реинжениринг.
Краткое описание этих методов см. в разд. 4.3. Также одним из
основных методов постоянного улучшения является цикл Деминга,
подробно описанный в разд. 1.2.
2.5. Принцип – Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения
взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать
ценности.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Выявление и отбор основных поставщиков.
– Установление отношений, которые обеспечивали бы краткосрочные выгоды и долгосрочные связи.
– Создание ясного и открытого общения.
– Обмен информацией и планами на будущее.
– Инициирование совместной разработки и совершенствования
продукции и процессов.
– Совместное достижение четкого понимания требований потребителя.
– Признание улучшений и достижений поставщика.
2.6. Принцип – Принятие решений на основе фактов
Достаточно часто управление организациями, проектами и
программами основывается на интуиции, внешних и внутренних
субъективных влияниях, предчувствиях или политике организации. В настоящее время внешние и внутренние силы требуют исключения этого необоснованного и ненадежного подхода к управлению.
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Данный принцип непосредственно связан с принципом
постоянного улучшения, так как он обеспечивает практические механизмы непрерывного совершенствования и применяется на всех
уровнях планирования и менеджмента организации.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
38
– Проведение измерений и сбора данных и информации, относящихся к стратегической цели.
– Обеспечение точности, надежности и доступности данных и
информации.
– Анализ данных и информации с применением обоснованных
методов.
– Понимание ценности соответствующих статистических методов.
– Принятие решений и осуществление действий на основе баланса между результатами логического анализа, опыта и интуиции.
Управление, основанное на фактах и данных, важно также и потому, что сотрудники, собирающие и использующие факты и данные, обеспечивают для себя и для руководства единую основу для
коммуникации и понимания состояния дел, что было уже сделано и
что предстоит еще сделать. Это способствует положительной мотивации сотрудников, пониманию ими, почему принимаются те или
иные решения, и, в конечном счете, обеспечивает реализацию четвертого базового принципа TQM «Ориентация на сотрудников, их
вовлечение и мотивация».
2.7. Принцип – Ориентация на сотрудников
Методы менеджмента качества основываются на предположении, что достижение поставленных стратегических и тактических
целей возможно только при условии заинтересованности сотрудников организации в результатах своей деятельности. Работники всех
уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение
дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Заинтересованность работников влияет на потенциал сотрудников, положительно сказывается на творческом уровне и производительности работы, и тем самым увеличивает вклад в успешное
функционирование организации.
Мотивация сотрудников может состоять:
– в повышении личных и профессиональных способностей и создании условий для их реализации;
– в улучшении условий труда;
– в повышении уровня оплаты труда;
– в социальной защите и обеспеченности;
– в улучшении качества руководства и др.
Как современный метод управления, TQM предусматривает использование творческого потенциала сотрудников всех уровней ие39
рархии для дальнейшего развития организации, включая традиционно неиспользуемый потенциал сотрудников исполнительского
уровня.
В организациях, использующих принципы TQM, в такие направления управленческой деятельности как, например, постановка целей, планирование, текущее управление, организация и улучшение, обязательно вовлекаются исполнители – специалисты и вспомогательный персонал.
На практике принцип повышения участия сотрудников в задачах управления позволяет, кроме того, на основе организации работы, ориентированной на команду, добиться создания службы по
сбору предложений по улучшению и организации групп по улучшению.
Общие цели любой организации состоят в улучшении качества
работы, качества рабочих мест, рабочей атмосферы.
Одним из современных методов менеджмента качества для вовлечения сотрудников в активную деятельность, является «работа
в команде».
Добровольное участие сотрудников в организованной работе в
группе дает им возможность применить их собственные (частью неиспользованные) способности и развить их в свою пользу, при условии того, что:
– сотрудник получает обширную информацию относительно его
деятельности и о соответствующей проблеме;
– сотрудник принимает участие в процессе принятия решений;
– успехи отдельного сотрудника положительно оцениваются в
группе;
– увеличивается взаимосвязь результатов собственной работы с
результатами работы организации в целом;
– растут удовлетворенность работой и чувство собственной значимости.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Наделение полномочиями для решения возникающих проблем
и ответственностью за их решение.
– Активный поиск возможностей для улучшений.
– Активный поиск возможностей для повышения своей компетенции, знаний и опыта.
– Свободный обмен знаниями и опытом в командах и группах.
– Сосредоточение на создании ценности для потребителей.
40
2.8. Принцип – Процессный подход
Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
Реализация данного принципа в организации предполагает следующие действия:
– Определение процессов, с помощью которых достигается желаемый результат.
– Определение и измерение входов и выходов процессов.
– Установление четкой ответственности, полномочий и учета для
управления процессом.
– Выявление внутренних и внешних потребителей, поставщиков
и других заинтересованных лиц процесса.
– Рассмотрение при разработке процессов их этапов, действий,
потоков, методов контроля, потребностей в обучении, оборудовании, технологий, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения желаемого результата.
Остановимся подробнее на этом принципе.
Сущность процесса
Понятие процесса, является фундаментальным, как для современного менеджмента вообще, так и для менеджмента качества в
частности. Под процессом в самом широком смысле понимается некоторая последовательность взаимосвязанных или взаимодействующих действий (работ, операций), целью которой является преобразование «входов» процесса в его «выходы» для достижение некоторого результата, как правило – создания некоторой продукции
или оказание некоторой услуги для потребителей (рис. 2.3).
Область применения понятия «процесс» не ограничивается технологическими и производственными процессами, или процессами
обслуживания. Фактически, любая работа, выполняемая людьми
или машинами, – это процесс.
Таким образом, процесс можно рассматривать, с одной стороны,
в самом общем смысле, как всю совокупность людей, оборудования,
материалов, методов, измерений и внешней среды, которые взаимодействуют между собой с целью получения «выхода» требуемого качества, а с другой, в более узком смысле, как определенную ограниченную работу или операцию, выполняемую конкретным человеком или машиной.
Система менеджмента качества и управления процессами воздействует на часть входов и промежуточных точек контроля про41
Контроль и управление
ВХОДЫ –
Преобразуемые
ресурсы:
материалы,
комплектующие,
энергия,
информация,
знания
ПРОЦЕСС
Долговременные ресурсы:
персонал, знания и навыки,
здания, оборудование,
технологии, методы, среда
ВЫХОДЫ –
продукция,
услуги,
информация,
документы
Контур
управления
Рис. 2.3. Модель типового процесса и его основные компоненты
С, Ц
Операция 1
Операция 2 Операция 3 Операция 4
Стоимость (С)
Добавленная
стоимость
Ценность (Ц)
Технологический процесс
Рис. 2.4. Изменение стоимости и ценности продукта в процессе
производства
цессов с тем, чтобы на выходе процессы были устойчивы, вариации
их уменьшались, а «выходы» или результаты процессов соответствовали бы установленным требованиям.
Менеджмент процессов обычно включает:
– проектирование процессов,
– управление процессами,
– улучшение процессов.
В соответствии с п. 4.1 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 любая
деятельность, направленная на построение системы менеджмента
42
качества организации, должна начинаться с идентификации, классификации и описания основных процессов организации, установления их последовательности и взаимосвязи. Этот этап является одним из самых сложных, требует привлечения как специалистов в
области качества, так и сотрудников организации, непосредственно
принимающих участие в этих процессах.
Основная цель технологического производства состоит в добавлении ценности продукта труда при наименьших затратах на каждой операции (рис. 2.4).
Качество продукции адекватно качеству всего процесса производства, поэтому затраты на процесс должны быть меньше или равны добавленной ценности продукта для потребителя.
Основными характеристиками качества процесса являются:
Результативность процесса – отражает степень соответствия
произведенной продукции проекту.
Эффективность процесса – характеристика степени использования выделенных ресурсов.
Адаптивность процесса (гибкость, эластичность, способность к
адаптации) – это приспосабливаемость к изменениям условий производства, зависящих от внешних и внутрифирменных причин.
На рис. 2.5 приведены составляющие характеристик качества процесса.
Результативность
Эффективность
Адаптивность
Качество
продукта
Качество
процесса
Точное соблюдение
времени выполнения
(точно в срок)
Длительность
выполнения заказа
Оптимизация
затрат
Минимизация
времени
выполнения
затрат
Время отклика
на изменения
Рис. 2.5. Составляющие характеристик качества процесса
43
От функциональной организации работы к организации,
ориентированной на процесс
При анализе рабочих процессов часто выясняется, что большой
потенциал роста эффективности работы организации и снижения
непроизводительных затрат находится в местах сопряжения функциональных подразделений между собой с потребителями и поставщиками. Именно в этих местах чаще всего теряется или искажается при передаче информация, возникают непроизводительные
затраты. Координация в этих местах сопряжения должна осуществляться руководителями. Однако часто они бывают перегружены,
и существует тенденция решать проблему этих мест сопряжения
таким образом, чтобы, по возможности, не затрагивать интересов
собственных подразделений. Это может привести к нежелательной конкуренции между взаимодействующими подразделениями и
структурными единицами организации.
Структурные подразделения организации, ориентированные на
выполнение своих функциональных задач, часто не видят и не понимают своего места и роли во всем производственном процессе, что
приводит к неэффективности самих процессов. Применение процессного подхода, позволяет убрать ненужные места сопряжения и
значительно увеличить скорость и эффективность протекания рабочего процесса.
При ориентации на процесс незамедлительно возникает эффект
попадания поставщиков и потребителей в общее поле зрения различных подразделений, функциональных служб и отделов. Они образуют начало и конец цепи процессов и являются существенными
факторами для оценки качества процесса в целом.
С организационной точки зрения это означает радикальную постановку во главу угла существующих рабочих процессов и связанных с ними структур и принципиально новую их организацию в со-
Линейная функциональная
структура управления
Процессноориентированная
структура управления
Рис. 2.6. Линейная и процессно- ориентированная структуры управления
44
ответствии с сегодняшними требованиями рынка услуг, рынка труда, общества в целом и новыми технологическими возможностями.
Ориентация на процесс означает поворот организационной структуры управления на 90 градусов(рис. 2.6).
Виды процессов
Процессы по своей сути могут быть трех видов:
– индивидуальный процесс, выполняемый отдельным человеком;
– функциональный или вертикальный процесс, отражающий
деятельность компании по вертикали взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих фирмы (рис. 2.7);
– деловой или горизонтальный процесс, который содержит горизонтальные связи и взаимодействия структурных подразделений
фирмы, и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов в общий производственный процесс, обеспечивающий конечные результаты, соответствующие интересам
фирмы(рис.2.8).
Кроме того, все процессы, участвующие в создании объекта определенной ценности, подразделяют, в зависимости от их вклада в качество производимого, на следующие виды:
– основные (базовые) процессы, которые направлены на предмет
труда и осуществляют производство продукции или оказание услуги;
– вспомогательные (обеспечивающие) процессы создающие необходимые условия для осуществления основных процессов;
Руководитель фирмы
(top manager)
Высшее
руководство
Функциональные
менеджеры

Функциональный
процесс
Функциональные
барьеры
Вход
Выход
Функции
Рис. 2.7. Функциональный процесс производства
45
Интегрированные
функциональные процессы
Потребитель
Деловой процесс
Потребитель
Рис. 2.8 Схема делового (горизонтального) прохождения
производственного процесса
– процессы управления с целью организации, повышения эффективности основных и вспомогательных процессов(рис. 2.9).
Обычно основные процессы являются наиболее емкими (трудно-,
науко-, энерго-, информационно-, материалоемкими и т.д.) и поэтоПроцессы
управления (У)
Вспомогательные
процессы (В)
У1
В1
У2
В2
У3
В3
...
...
Уn
Вm
Основные процессы (0) бизнеспроцесса
Вход
Выход
О1
О2
О3
...
Ок
Рис. 2.9. Схема взаимодействия различных видов процессов
в бизнес-процессе
46
му они инерционнее и консервативнее других сопряженных процессов. Основные процессы имеют в бизнес-процессе наибольшую значимость, так как они предопределяют удовлетворение потребителя,
следовательно, доход и прибыль производителя. Основные процессы по своему характеру являются горизонтальными.
Описание и идентификация процессов
Обычно организация осуществляет от 6 до 40 и более различных
по своей сути бизнес-процессов. В связи с этим все эти процессы
должны быть идентифицированы.
Чтобы осуществить идентификацию какого-либо процесса надо
вначале описать его. В этом описании рекомендуется отразить следующее:
1) полное наименование процесса;
2) код процесса;
3) определение процесса, т.е. привести формулировку сущности,
содержания процесса;
4) цель процесса;
5) функции процесса;
6) место процесса среди других процессов;
7) порядок выполнения процесса в виде блок-схемы или алгоритма;
8) указать владельца процесса; владелец процесса – лицо, осуществляющее стратегическое планирование и ответственное за ресурсное обеспечения процесса;
9) указать руководителя (менеджера) процесса, т.е.лицо ответственное за оперативное(текущее) планирование, ведение процесса
и достижение запланированных результатов;
10) нормативы процесса;
11) входы процесса;
12) выходы процесса;
13) ресурсы;
14) измеряемые параметры процесса, подлежащие измерению,
контролю и управлению;
15) плановые показатели эффективности процесса и некоторые
другие характеристики.
После описания всех осуществляемых процессов их классифицируют. Официального классификатора и перечня типовых процессов не существует, поэтому производитель самостоятельно классифицирует их и ранжирует по значимости. Ранжирование процессов
47
позволяет установить ключевые процессы, которые оказывают наибольшее влияние на результат деятельности, а также критические
процессы, которые представляют собой наибольшую опасность.
У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).
Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы
четырьмя категориями;
1) физическое преобразование;
2) преобразование места расположения;
3) преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;
4) информационное преобразование.
Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процессом, выходная граница – интерфейс с пользователем или потребителем процесса.
Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя.
Входные требования должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем
требований на его выход.
Особенно сложно управление межфункциональным процессом.
Наиболее эффективной структурой управления таким процессом,
является динамическая структура управления (рис. 2.10).
Высшее руководство
Команда управления
Владелец
процесса
Поток
процесса
Функции
Рис. 2.10. Структура управления межфункциональным процессом
48
Влияние на процесс, а не на результат процесса – базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях
TQM. Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса.
Статистическое управление процессами
Статистическое управление процессами – это использование
статистических методов для анализа процессов или результатов
процессов с целью проведения необходимых мероприятий для достижения и поддержания статистической управляемости процессов
и совершенствования их возможностей.
Оно позволяет:
1. Определить соответствие возможностей процесса предъявляемым к нему требованиям.
2. Узнать удовлетворяет ли процесс предъявляемым к нему требованиям в каждый момент времени.
3. Провести необходимую корреляцию процесса или его входов,
когда предъявляемые к нему требования не удовлетворяются.
Таблица 2.1
№
п.п
1
Принципы, положенные в
основу стандартов серии ISO
9000:2000
2
3
Ориентация на потребителя
Лидерство руководителя
Вовлечение работников
4
Процессный подход
5
9
Системный подход к менеджменту
Постоянное улучшение
Принятие решений, основанное на фактах
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
–
10
11
–
–
6
7
8
Принципы TQM
Ориентация на потребителей и их удовлетворенность
Уверенное руководство
Ориентация на сотрудников, их вовлечение и мотивация
Качество (эффективность) менеджмента
процессов
Системный подход к управлению
Непрерывное улучшение и инновации
Управление, основанное на фактах и
данных
Развитие корпоративного сотрудничества с партнерами
Ориентация на результат и достижение
целей
Постоянное обучение сотрудников
Ответственность перед обществом
49
Управление называется именно статистическим, так как за процессом можно наблюдать и поставить его под контроль только путем сбора и использования данных для анализа, а именно этим занимается статистика.
Имеется в виду измерение характеристик процесса и наличие обратной связи, сопровождаемой корректирующими действиями.
При необходимости, методы статистического управления процессами дают объективные возможности для управления качеством
при любых изменениях процесса.
Пользуясь статистикой, можно провести некоторые измерения
на выходе и на этой основе сделать значимые выводы, которыми
можно пользоваться для описания процесса и управления ими.
Завершая обзор всех принципов TQM, можно сделать вывод, что
они перекликаются с принципами стандартов серии ISO 9000:2000,
что отражено в табл. 2.1.
Первые восемь принципов обеих моделей менеджмента качества практически совпадают, а принципы 9–11 TQM фактически
содержатся в требованиях и рекомендациях стандартов серии ISO
9001:2008, хотя отдельно в качестве принципов они и не выделены.
Контрольные вопросы
1. На каких принципах базируется концепция TQM?
2. Какие действия следует предпринимать в организации, чтобы
реализовать принцип процессного подхода?
3. Как можно реализовать принцип постоянного совершенствования?
4. В чем должна выражаться ориентация организации на потребителя?
5. В чем заключается принцип системного подхода к управлению?
6. Сравните принципы TQM и принципы, положенные в основу
стандартов серии ISO 9000:2008.
7. Чем определяется ценность продукта?
8. Модель структурных элементов Руста и Оливера
9. Модель осязаемости Шостака
10. Что означает «Правило 10-кратных затрат».
11. В чем различие петли качества по Портеру и спирали Джурана?
12. Какие показатели используются для управления процессами?
50
13. Что такое «процесс»? На какие виды можно разделить процессы?
14. Что предполагает идентификация процесса?
15. Что такое «качество» и «составляющие качества» процесса?
16. От чего зависит степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг?
17. В чем смысл статистического управления процессами?
18. Как потребители судят о качестве услуг? Каковы основные
характеристики качества продуктов с точки зрения потребителей?
19. Какие факторы будут влиять на мнение потребителей о ценности товара или услуги?
20. Назовите основные классы характеристик качества любого
объекта и, в частности, услуги и изделия.
51
3. Интеграция качества с задачами бизнеса
и интересами общества
3.1. Ценность и цена продукта для потребителя
Качество продукции имеет первостепенное значение для потребителей, так как именно качество определяет ее потребительскую
стоимость. При этом часто повышение качества продукции равнозначно росту ее количества; кроме того повышение качества обычно
достигается при меньших затратах, чем увеличение объема выпуска продукции.
При наибольшем значении интегрального показателя качества
продукции обеспечивается наивысший полезный эффект, получаемый на каждый рубль затрат, т. е. максимальная эффективность
для компании/общества.
Управление качеством продукции – это достижение определенного (необходимого) уровня продукции путем его установления,
обеспечения, поддержания.
Большую роль при этом играют экономические методы, которые
охватывают такие системы производственной деятельности, как
планирование, стимулирование, ценообразование. Совокупность
ожидаемых потребителем параметров качества необходимого ему
продукта и их значения, удовлетворяющие запросам потребителя,
составляют ценность продукта – v (value).
Итак, ценность продукта определяется степенью его необходимости для потребителя и уровнем качества.
Существуют определенные факторы, влияющие на решение потребителя:
1. Уверенность потребителя в поставщике продукта.
2. Доверие потребителя к качеству продукта на основе информации.
3. Информация, получаемая от других потребителей этого или
подобного продукта.
4. Использование подобного продукта, имеющегося у потребителя.
Потребитель, учитывая ценность v предлагаемого продукта,
примет окончательное решение о его приобретении с учетом того,
насколько реальная стоимость c (cost) этого продукта соответствует
затратам на его приобретение и эксплуатацию (стоимость эксплуатации и возможного ремонта).
52
Удовлетворенность потребителя cs (customer’s satisfaction) зависит от ценности продукта v и его стоимости c и может быть представлена в виде
cs = v/c.
Тогда возможны три ситуации:
1. v=c; cs=1. Нейтральная ситуация. Эта ситуация для производителя осуществится в том случае, если значения v и c, установленные производителем, совпадут с ожидаемыми значениями потребителя;
2. v>c; cs>1. Потребитель удовлетворен. Конкуренция уравнивает интересы потребителя (v>c) с интересами производителя (v≤c).
3. v<c; cs<1. Потребитель не удовлетворен, производитель начинает терять ранее приобретенных потребителей. Бизнес с таким соотношением v и c считается плохим бизнесом.
Выделяются три основных пути конкурентной борьбы производителей, соответствующих приведенным ситуациям.
1. Конкуренция за счет общего низкого качества продукции,
снижение цен: v>c, и предельный случай, когда v=c. Этот период
наблюдался после окончания Второй мировой войны.
cs = v↓/c↓ (цена падает и качество падает).
2. Конкуренция за счет повышения ценности (качества) v и соответствующей его стоимости c.
Производитель вынужден повышать ценность v продукта за
счет:
Стоимость С
Высокая
Низкая
Плохой
бизнес
Ниша
Вызов
Устаревшее
производство конкурентам
Низкая
Высокая
Ценность V
Рис. 3.1. Влияние ценности и стоимости продукта на рыночные
возможности производителя
53
– применения новых технологий и большего количества сырья;
– сужения специализации производства с одновременным применением новых технологий и большего количества сырья;
– повышения качества.
cs = v↑/c↑
Подобный путь конкурентной борьбы был характерен для экономики 60-х годов.
3. Конкуренция за счет потребителей в условиях насыщенности
рынка.
Этот путь конкурентной борьбы характерен для периода с 70-х
годов и по настоящее время. Борьба за потребителя идет не только
за счет повышения ценности v↑ продукта, но и за счет одновременного снижения его стоимости c↑. Пионером этого пути стала Япония, которая еще в 60-х годах провозгласила: «Высокое качество по
низким ценам».
Характер влияния составляющих v и c на удовлетворенность потребителей можно представить в виде
cs = v↑/ c↓ (повышается качество за счет снижения издержек).
Доверие потребителя определенному производителю или продукции определяется субъективными и объективными факторами:
К объективным факторам относится имидж, который характеризуется:
– признанием;
– подтверждением потребителями долгое время;
– является общепринятым.
Субъективный фактор:
– личный опыт.
С учетом имиджа фирмы формула, определяющая удовлетворенность, может быть представлена :
cs = Ki × v/c ,
где Ki – коэффициент имиджа, который определяется путем опроса
потребителей и вычисляется методом ранговой корреляции.
Правило айсберга
Говоря об удовлетворенности потребителей следует вспомнить о
«Правиле айсберга», суть которого наглядно представлена на рис.
3.2. Производство товаров – сложная задача, которая к тому же
усугубляется тем, что если реакция потребителя отрицательная,
то производитель, как показывает опыт, увидит только маленькую
54
вершину того айсберга при столАйсберг
Видимая
кновении с которым, корабль его
часть
4
компании пойдет ко дну.
Информация,
получаемая Невидимая
96
производителем о неудовлетво- часть
Знают
рительном качестве продукции,
как это видно из рис. 3.2 сводит1000
ся к следующему; только 4 из 100
неудовлетворенных потребителей
пишут жалобу производителю.
Рис. 3.2. Правило айсберга
В то же время о некачественной
продукции фирмы узнают 1000
потребителей, так как каждый неудовлетворенный потребитель
скажет об этом 10 другим. Как показывает практика, только 1 из
10 неудовлетворенных потребителей вернется. В то же время, чтобы
привлечь нового потребителя, производителю потребуется в 5 раз
больше усилий, чем удержать уже существующего.
3.2. Маркетинг и проектирование –
важнейшие этапы создания товара
Относительно высокий уровень качества продукции ведет к увеличению прибыли предприятия, что успешно доказали такие страны, как Япония, США, Англия, Италия. На увеличение прибыли
воздействуют 2 основных фактора.
1. Удовлетворенность потребителя и как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителя можно установить более высокую цену на товары.
2. Снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов), и, следовательно, уменьшение затрат на их доработку.
Качество, Q
Деньги, С
Время, D
Рис. 3.3. «Треугольник напряжения» QCD
Q – quality (качество); C – cost (цена); D – delivery (поставщики+время).
55
Следовательно, качество продукта является конечной целью любого производителя и его ценность определяется потребителем.
Но неправильно было бы считать максимизацию качества продукции и оказания услуг единственной целью. Качество должно
рассматриваться в совокупности с такими аспектами, как деньги
и время, что наглядно отражено в модели «Треугольник напряжения», который должен быть приведен в гармоничное состояние.
Для производителя этот треугольник означает стремление к соответствию между предлагаемым качеством товара, затратами на
его изготовление и готовностью к поставке, т. е. соблюдение сроков
качества поставки.
Для потребителей – соответствие между полезными свойствами
продукции, к которой предъявляются требования, ценой и безотказностью в эксплуатации.
Баланс: качество растет, издержки падают, надежные поставщики.
Качество определяется рядом его составляющих, образующих
так называемую петлю качества. Петля качества – это замкнутая
последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации. В соответствии
со стандартом ИСО 9000:2000 жизненный цикл продукции включает этапы, которые представлены на рис. 3.4.
Качество создается и поддерживается на всех этапах петли качества, начиная с исследования потребностей и рыночных возможПроектирование,
разработка ТУ
Маркетинг и
исследование
рынка
Утилизация
после процесса
Техническое
обслуживание
Продажа и/или
распределение
П
е
т
л
я
к
а
Поставщик ч
е
с
Потребитель т
в
а
Приобретение,
закупка
материалов
Планирование и
разработка проектов
Производство
управления
Инспекции/измерение
проверка
Упаковка и хранение
Рис. 3.4. Жизненный цикл или петля качества продукции
56
ностей, т. е. с маркетинга, и заканчивается утилизацией продукта, отслужив13 14
шего свой срок.
12
11
Достаточно не уделить качеству
10
должного внимания на каком-то одном
9
1 2 3
из этапов, как страдает качество всего
8 14
4
товара, падает имидж производителя,
13 7 6 5
12
доверие к нему со стороны потребите1 2
3
11
лей. Традиционно считалось, что каче4
ство создается на стадии производства.
10
5
Главное было не допустить брак на про9
8 7 6
изводственной линии, не нарушить производственные графики. Обращая внимание только на производство, можно Рис. 3.5 Спираль Джурана
делать великолепные товары. Но пользоваться ими смогут только сами производители. Остальные про
это либо не узнают (при неграмотной организации продажи) или не
захотят купить (некрасивая и некачественная упаковка, отсутствие
обслуживания и гарантий). Не говоря уже о том, что великолепно
сделанный товар может быть просто не нужен потребителю.
Существуют и другие подходы к отображению жизненного цикла продукции. Например, доктор Джозев М. Джуран разработал
знаменитую «спираль качества» – каждый из этапов которой соответствует этапу жизненного цикла продукции (рис. 3.5).
Спираль Джурана:
1. Исследование рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно-конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологии и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструмента, приспособлений и контрольноизмерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Эксплуатация и техническое обслуживание.
14. (1) – Исследование рынка (маркетинг).
57
Аналогом жизненного цикла продукции является петля качества по М.Портеру.
В центре внимания петли качества находится цепочка создания
прибавочной стоимости, которая при каждом цикле улучшения
должна выглядеть по-новому:
1. Изучение (исследование рынка).
2. Разработка продукции.
3. Планирование процессов.
4. Закупки.
5. Производство.
6. Распределение.
7. Продажа.
8. Техническое обеспечение и обслуживание.
9. Утилизация.
Качество продукта зависит от качества выполнения предыдущих этапов его жизненного цикла. Чем раньше будут скорректированы параметры качества, тем меньше времени и средств потребуется для получения конечного продукта с заданными параметрами
качества. Поэтому издержки производителя на коррекцию и улучшение продукта будут зависеть от того, на каком этапе жизненного
цикла проведена эта корректировка.
Качество начинается с исследования потребностей. Это самый
важный этап жизненного цикла любого товара, так как именно на
нем решается общий замысел товара, формируется образ, определяются самые общие характеристики. Ошибки на данном этапе наиболее критичны, так как, если неверно определены потребности, в
конце производственной цепочки можно получить товар, который
просто не будут покупать.
В управлении качеством есть «правило десятикратных затрат»
(рис. 3.6). Оно гласит, что затраты на производство некачественной
продукции, на обнаружение брака возрастают десятикратно при переходе со стадии маркетинга, проектирования на стадию производства, а также от стадии производства к стадии эксплуатации. Иначе говоря, если исправить какой-то недостаток при проектировании
стоит 1000 рублей (скажем, переделать чертеж), то на производстве
это обойдется уже в 10 000 рублей (переналадка производственной
линии), а после продажи уже в 100 000 рублей (отзыв партии товара
у покупателей).
Улучшение продукции на ранних стадиях жизненного цикла
требует значительно меньше затрат, чем когда он изготовлен или
58
Относительные затраты
на проведенные изменения
1000
100
10
1
Время
Планирование Разработка Производство Использование
Рис. 3.6. Правило 10-кратных затрат
уже на рынке. Этим объясняется сравнительно низкая себестоимость японской продукции при высоком ее качестве. На примере
автомобильных компаний Америки и Японии, как видно на рис.
3.7, японские автомобильные компании основные изменения вносят на начальных стадиях проектирования и разработки опытных
образцов автомобилей и только незначительную их часть – на стадиях, непосредственно предшествующих массовому производству
(за 1,5–2 месяца), в то время, как американские компании, наоборот, основные изменения вносят перед массовым выпуском (за 1,5–2
мес.), из-за чего остается много недоработок.
Количество
вносимых
изменений
Массовое
производство
Японские
компании
Американские
компании
Время
3 мес.
3 мес.
14 ... 17 мес.
20 ... 24 мес.
Рис. 3.7. Количество вносимых изменений во времени
американскими и японскими автомобильными компаниями
59
Процесс разработки можно разбить на три фазы:
1. Системное проектирование, которое является наиболее творческой фазой, когда происходит воплощение идеи продукта.
2. Параметрическое проектирование, когда воплощение идеи
продукта реализуется конкретными значениями параметров для
каждого этапа продукта.
3. Проектирование допусков, когда устанавливаются допуски на
все параметры продукта и процесса его производства.
Следует также отличать качество проекта от качества соответствия требованиям проекта. В первом случае мы употребляем также выражение планируемое качество, во втором – качество исполнения: Когда мы говорим просто о качестве, о качественных различиях, качественных ухудшениях и улучшениях, то имеем в виду
планируемое качество. Качественные различия этого рода запланированы производителем с тем, чтобы удовлетворить различные запросы потребителей. Естественно, что запросы покупателей «Таврии» отличаются от запросов покупателей «Мерседеса».
Улучшение качества соответствия требованиям может быть достигнуто параллельно со снижением цены (уменьшаются затраты,
брак, количество переделок). Улучшение качества проекта наоборот, в основном увеличивает затраты – более качественный и эстетичный проект стоит немалых денег. В понятии качество проекта
воплощено то, что иногда называют «восприятием качества», или
имиджем производителя, торговой марки.
Качественный товар нельзя сделать на основании плохого проекта, в котором не учтены все особенности изделия, не просчитаны
все возможные поломки и отказы, не проанализирована каждая составляющая товара и ее влияние на функционирование изделия в
целом, не оптимизирована стоимость изготовления и последующего
обслуживания.
Хороший проект необходимо перевести из чертежей и замыслов
в физическую форму. Это можно сделать только качественно организовав производство, т. е. спланировав все процессы изготовления
и способы контроля. Плохая организация производства, несогласованная и некачественная работа оборудования способны свести на
нет все усилия проектировщиков и маркетологов. Вот почему производство и сопровождаемый его поэтапный контроль качества –
важнейший этап создания товара.
Великолепно сделанный товар можно упаковать в неудобную или
некрасивую упаковку, и через некоторое время потребители начнут
60
высказывать свое недовольство, обратятся к более качественной
продукции конкурентов. Можно, конечно, попытаться убедить их,
что упаковка – это не главное. Но, как правило, такие доводы не работают.
Мало изготовить товар и упаковать его в красочную и безопасную упаковку. Надо еще его сохранить и доставить потребителю.
То, как это делается, как организована продажа, насколько она
удобна для покупателя – такая же составляющая качества, как и
сам товар. Так вот, улыбка продавца, и вообще, вежливый и внимательный сервис при продаже товара – такой же компонент качества
и составляющая цены товара, как и все остальное. Это одно из объяснений того, почему в фирменных магазинах товар стоит несколько дороже. В его цену входят условия продажи – например, порядок
расстановки товаров на полках.
Утилизация товара после окончания срока службы – тоже забота производителя. Производитель должен спроектировать товар,
чтобы его можно было безопасно и максимально просто утилизировать. Задачей производителя является выработка правил утилизации продукции еще при разработке. Данное требование особенно актуально в свете современной концепции устойчивого развития. Одно из ее основных положений гласит, что «... не может
быть коммерчески выгодным производство, наносящее вред окружающей среде». Следует отметить, что производитель не обязан
самодеятельно организовывать утилизацию и переработку продукции, важно предоставить технологию и обеспечить надзор за
ее соблюдением.
Из всего сказанного можно сделать следующий вывод: качество
закладывается в товар с самого начала и контролируется на всех
стадиях. Качественный товар получается, только если на всех стадиях соблюдаются необходимые требования.
Далее рассмотрим некоторые подходы японского менеджмента
направленные на стадию разработки и проектирования, которые
являются основой, когда начинают «считать время и деньги».
Основные усилия японского менеджмента направлены на проектирование комплексного товара, который включает физический товар и сопровождающую услугу.
С точки зрения добавленной стоимости и с точки зрения занятости в Японии происходит «экономизация услуг», при которой снижается доля обрабатывающей промышленности и повышается доля
индустрии услуг.
61
«Экономизация услуг» представляет собой явление, на которое в 1969 г. указал профессор Фукс из научно- исследовательского института экономики США. Услуги в этом случае включают не
только рестораны, супермаркеты, косметические салоны, парикмахерские и другие учреждения социально- бытового назначения,
но и финансы, страхование, транспорт, связь, электрогазоводоснабжение и т. д.
В обществе, в котором происходит экономизация услуг, и в отдельно взятой отрасли промышленности повышается удельный вес
плановых, информационных и прочих обслуживающих подразделений. И в личном потреблении наблюдается тенденция к снижению доли физических товаров и увеличению затрат на услуги.
Выражение «услугизация» указывает на все явления, состоящие в переходе от осязаемых товаров к неосязаемым, от вещи к
услуге, от «харда» к «софту», от вторичных отраслей к третичным. Сегодня в экономике и структуре промышленности Японии
наблюдаются такие тенденции, как «услугизация», внедрение
информационных технологий, интернационализация, интенсификация образования. Было время, когда подобные тенденции
обобщенно называли «софтизация», однако в последнее время
под влиянием заметного развития информационных технологий
и индустрии услуг широкое распространение получил термин
«услугизация».
По японскому классификатору услуг вся индустрия услуг делится по отраслям:
– Сельскохозяйственная промышленность, рыболовство, лесоводство, горное дело – это первичные отрасли промышленности.
– Строительство, обрабатывающая промышленность – вторичные отрасли.
– Электрогазоснабжение, транспорт, финансы и страхование, рестораны и гостиницы и т.д. – третичные отрасли.
Разрабатывая систему менеджмента качества, следует четко
определить комплексный товар в целом, предлагаемый потребителю и привлекательный для него.
Управленцы высшего и среднего звеньев, делая упор на своеобразие своих предприятий, часто склоняются к мысли, что у них отсутствуют общие с предприятиями сферы услуг проблемы управления.
Однако в действительности у предприятий, производящих продукцию, включающую услуги, существуют различные общие проблемы, вытекающие из особенностей, присущих услугам.
62
И в гостинице, и в лечебном учреждении, и в административном
органе, и в банке возникают проблемы управления, которые необходимо решать именно из-за того, что их товаром являются услуги.
Организация работ на предварительных этапах жизненного цикла производства продукта связана с выявлением характера связей
физического товара с услугой.
Рассмотрим некоторые подходы, которые сегодня применяются
в различных схемах маркетинговых классификаций.
К числу первых попыток классификации услуг, идеи которых
получили свое дальнейшее развитие, следует отнести работы Стентона и Джадда, опубликованные в 1964 г. Стентон дифференцирует услуги, оказываемые на коммерческой основе, на десять групп,
включающих:
1. Услуги по предоставлению жилья.
2. Обслуживание семей (ремонт жилища, уход за ландшафтом,
уборка жилых помещений и др.).
3. Отдых и развлечения.
4. Индивидуальное санитарно-гигиеническое обслуживание
(стирка, сухая чистка, косметические услуги и др.).
5. Медицинские и другие услуги здравоохранения.
6. Частное образование.
7. Услуги в области бизнеса и другие профессиональные услуги
(правовые, бухгалтерские, консультационные и др.).
8. Страховые и финансовые услуги.
9. Транспортные услуги.
10. Услуги в области коммуникаций.
В данном перечне хотелось бы привлечь внимание к седьмой
группе, в которой под термином профессиональные услуги объединены разноотраслевые услуги.
Джадд предложил свою схему классификации услуг, выделив
три принципиальные группы:
– услуги, связанные с физическими товарами, которыми клиент
владеет и которые использует, но не на правах собственника;
– услуги, связанные с физическими товарами, являющимися
собственностью клиента.
– услуги, не связанные с физическими товарами.
В общем случае, классификацию можно проводить по:
– объекту, т. е. юридическому лицу, физическому лицу;
– по продолжительности действия;
– по характеру услуг.
63
Модель осязаемости Шостака
Шостак вводит специальную шкалу услуг, выделяя осязаемые и
неосязаемые части составляющих услуги.
Осязаемые – tangible; неосязаемые – intangible.
Также он предлагает молекулярную модель, описывающую состав и взаимосвязи осязаемых и неосязаемых элементов услуги.
Товар – комбинация предмета и услуги, как говорят, в Японии.
Спектральная шкала, описывающая осязаемые и неосязаемые части составляющей услуги представлена на рис. 3.8.
Осязаемость
Неосязаемость
Рис. 3.8. Модель осязаемости Шостака
Чем выше над горизонтальной линией находится элемент услуги, тем более осязаема эта составляющая.
Чем ниже осязаемость составляющей, тем сложнее оценить ее
качество.
Инструмент
Медикаменты
Компетентность врача
Здоровье
Рис. 3.9. Пример использования модели осязаемости Шостака
На рис. 3.9 показан пример использования модели Шостака для
предоставления медицинской услуги с точки зрения осязаемой и
неосязаемой ее составляющих.
Модель структурных элементов Руста и Оливера
Когда собираются классифицировать товары, цель одна – найти
слабые и сильные стороны.
Руст и Оливер разделили на четыре части структурные элементы
комплексного товара.
1. Производство услуги (Service Production –Processing)
64
Составляющая услуги в комплексном товаре.
2. Среда услуги (Service
Environment)
Факторы,
определяющие
Поставка
Производство
условия в том месте, где осущестуслуги SD
услуги SP
Производство
вляется сервис – деятельность.
физического
3. Поставка услуги (Service
товара МР
Delivery).
Сервис-деятельность, котоСреда
рую потребитель фактически исуслуги SE
пытывает на себе.
4. Производство физического
товара (Material Product).
Материальный элемент, коРис. 3.10. Структурная модель
Оливера и Руста
торый передается потребителю
как часть комплексного товара.
С точки зрения воздействия на потребителей определяют комплексный товар в целом и его структурные элементы. Затем рассматривают особенности данного товара и таким образом находят пути
использования его сильных сторон и компенсации слабых.
Использование структурной модели Руста и Оливера на примере
оказания медицинской услуги:
Выдача справок,
больничных листов,
рецептов, буклетов
Опрятный
вид врача,
безопасность
MP
SD
Консультации
специальстов
(основная услуга)
SE
Среда услуги–
интерьер, место
нахождения
Рис. 3.11. Пример использования структурной модели Оливера и Руста
65
3.3. Лидерство в обеспечении качества
Система углубленных знаний
В отличие от руководства качеством, при котором на качество
ориентирована лишь часть функций управления организацией,
TQM рассматривает качество как цель № 1. Именно через качество
достигаются все цели управления, обеспечивается долгосрочный
успех каждого сотрудника и организации в целом.
Не следует думать, что концепция TQM является некоей модной
новинкой в теории и практике управления. На протяжении всего
прошлого столетия в развитых странах мира совершенствовались
системы управления производственной деятельностью в различных
областях промышленности и услуг.
TQM основана на концепции системы углубленных знаний
(Profound Knowledge), которая обеспечивает лидерство в обеспечении качества и включает в себя следующие компоненты: планирование качества, обеспечение качества, управление качеством и
улучшение качества.
«Система углубленных знаний» – девиз первого дня четырехдневного семинара Деминга в Японии в 1950 г. Четкая градация и
определение Profound knowledge были даны Демингом в одной из
его последних работ. Система углубленных знаний включает глубокие знания таких разделов науки, как: системный подход, оптимизация, теория вариаций (элементы статистической теории),
теория познания, психология. Это поможет руководителю успешно
решать вопросы TQM.
Можно выделить следующие положения, касающиеся управления деятельностью человека:
1. Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и окружением, между учителем и учеником, лидером и
его коллективом, другими компонентами системы управления.
2. Люди отличаются друг от друга. Руководитель должен знать
об этих отличиях, способностях и склонностях каждого и использовать их для оптимизации (развития).
3. Люди учатся различными способами с различной скоростью.
Одни учатся лучше, читая; другие – слушая; некоторые – наблюдая, рисуя образы, неподвижно или двигаясь; кто-то – наблюдая,
как это делают другие.
4. Руководитель силой своего авторитета должен изменять систему управления, чтобы она приносила улучшения.
66
5. Внутренняя мотивация, внешняя мотивация, переоценка:
– люди рождаются с потребностями в общении, с необходимостью быть любимыми и уважаемыми другими людьми – это их природная потребность, как для уважения, так и самоуважения;
– обстоятельства одних людей наделяют достоинством и самоуважением, а других – лишают этих преимуществ;
– руководство, которое лишает своих сотрудников достоинства и
самоуважения, будет подавлять внутреннюю мотивацию;
– некоторые внешние побуждения лишают работников достоинства и самоуважения – если из-за высокой платы или рейтинга он
делает то, что неправильно, и знает это, он лишается достоинства и
самоуважения;
– никто не может учиться с удовольствием, если будет постоянно думать об оценках или золотых медалях, о рейтинге или работе;
система образования могла бы быть улучшена путем упразднения
ранжирования;
– каждый рождается с естественным стремлением к учебе и познанию; каждый наследует право радоваться своей работе; психология помогает развивать и сохранять эти положительные качества
людей.
Внешняя мотивация – это подчинение внешним силам, которое
нейтрализует внутреннюю мотивацию. Оплата – не мотиватор.
Подводя итог рассмотрения разделов науки, входящих в систему
углубленных знаний, следует обратить внимание на две ошибки:
1. Применение системы углубленных знаний за счет вновь создаваемой или расширения существующей группы, занимающейся
этим вопросом.
2. Силовое навязывание изучения системы углубленных знаний
менеджерам различного уровня.
Необходимо обучать самих менеджеров, а не создавать группы,
занимающиеся этими вопросами.
Углубленные знания должны быть благосклонно приняты и не
могут быть никому навязаны. В то же время можно отличить руководителя, владеющего системой Profound Knowledge.
Некоторые параметры качества руководителя, владеющего
глубокими знаниями системы Profound Knowledge:
1. Лидер и его люди понимают значение системы и как должна
работать группа для достижения целей.
2. Руководитель использует накопленный опыт для оптимизации
всех усилий коллектива. Он видит группу как функцию системы.
67
3. Он понимает, что все люди могут отличаться друг от друга. Он
пытается вызвать у каждого интерес и желание к работе. Он пытается оптимизировать образование, умения, способности каждого,
стремясь к улучшению. Совершенствование и нововведения – его
цель.
4. Он вечный ученик. Он воодушевляет людей на учебу, побуждает к семинарам, курсам, продвижению в соответствии со знаниями,
продолжению образования. Он поощряет продолжение образования
для людей, которые склонны к этому.
5. Он обучает и консультирует, но не судит.
6. Он понимает устойчивую систему. Он знает, что делать с ошибками и неудачами людей, как помочь им, что делать с несчастными
случаями и авариями в устойчивой системе, что совершенно отличается от действия в неустойчивых системах.
7. Он имеет три источника власти: официальное положение, знания, личные качества. Современный руководитель использует второе и третье и не использует первое. Он имеет право использовать
свое положение как источник власти, дающий возможность изменить систему – оборудование, материалы, методы – внести усовершенствования, которые сократят потери.
8. Он будет изучать результаты с целью улучшить свою работу.
9. Он сможет выяснить, кто «выпадает» из системы и нуждается
в специальной помощи.
10. Он создает доверие, он создает свободу и нововведения, он знает, что создание доверия требует риска.
11. Он не ожидает совершенства, но постоянно способствует улучшению.
12. Он слушает и учится без передачи суждения о том, что он
услышал.
13. Он понимает выгоды от сотрудничества и потери от конкуренции между людьми и между группами.
Инструменты руководителя по управлению качеством:
1. Проверка каждой стадии «петли качества» внутри процесса.
2. Проверка каждой стадии жизненного цикла продукта вне
«петли качества».
3. Проверка организации компании и управления персоналом.
4. Менеджер группы по улучшению качества.
5. Наставник по основным понятиям TQM.
6. Аудитор системы качества.
68
3.4. Модель делового совершенства (Business Excellence)
Для того чтобы помочь организации в совершенствовании ее продукции и услуг, в 1991 г. Европейским фондом управления качеством
(EQFM – European foundation for quality management) была разработана Модель делового совершенства. Эта модель представляет собой применение базовых концепций в системе менеджмента. Десятки тысяч
организаций в Европе и за ее пределами работают по этой модели.
Базовые концепции, содержащиеся в модели:
1. Ориентация на результат:
– концепция: Совершенство зависит от того, в какой степени
можно привести в состояние равновесия претензии всех групп по
интересам (сюда относится персонал, потребители, поставщики
и общество в целом, а также собственная организация).
– существенная польза:
создание добавленной стоимости для всех заинтересованных сторон;
стабильный долгосрочный успех;
отношения, приносящие пользу всем;
наличие значимых измеримых величин для всех групп по
интересам и ранних показателей.
2. Ориентация на потребителя:
– концепция: Решающим моментом для качества продукта
и услуги является мнение потребителя. Доля рынка лучше всего
оптимизируется путем четкой ориентации на потребности имеющихся и потенциальных потребителей.
– существенная польза:
увеличение занимаемой доли рынка;
четкое понимание создания добавленной стоимости для потребителя;
небольшие затраты на исполнение;
долгосрочный успех;
1. Руководство и последовательность целей:
– концепция: Руководители организации вырабатывают четкую и единую политику в отношении целей организации и окружающей среды, в которой организация и ее работники могут показать выдающиеся результаты.
– существенная польза:
максимальная эффективность труда персонала;
четкое представление об ориентации организации;
успех на рынке;
69
все виды деятельности согласовываются друг с другом.
2. Управление процессами и фактами:
– концепция: Организации работают эффективнее, если ведется
осознанное и систематическое управление всеми взаимосвязанными
видами работ, и решения о текущей деятельности и планируемых
усовершенствованиях принимаются на основании надежной информации. При этом учитываются также групповые интересы.
– существенная польза:
концентрация на желаемых результатах;
оптимальное использование персонала и ресурсов;
стабильные результаты и управление изменениями;
менеджмент, базирующийся на фактах, задающий реальные цели и стратегическое направление.
3. Развитие и участие персонала организации:
– концепция: Полностью потенциал персонала лучше всего может раскрыться в среде общих ценностей и культуры доверия, а
также проявляя инициативу. В таких условиях все работники мотивируются к действию.
– существенная польза:
максимальное участие, положительное отношение и трудовая мораль;
привлекательные условия труда и уменьшение текучести
персонала;
эффективный обмен знаниями, возможность для персонала
учиться и приобретать навыки.
Непрерывное обучение, инновации и совершенствование
– концепция: Достижения организации повышаются, если они
основаны на менеджменте, передаче знаний и включены в культуру непрерывного обучения, постоянной инновации и совершенствования.
– существенная польза:
гибкость организации;
снижение затрат;
выявление экономического потенциала;
оптимизация показателей деятельности по совершенствованию каждого сотрудника.
Создание партнерских отношений:
– концепция: Организация работает более эффективно, если
она поддерживает взаимовыгодные отношения со своими партнерами, основываясь на доверии, передаче знаний и интеграции.
70
– существенная польза:
способность создавать добавленную стоимость для обеих
сторон;
конкурентные преимущества благодаря устойчивым деловым отношениям;
сотрудничество в ресурсах и затратах.
Ответственность перед обществом:
– концепция: Долгосрочным интересам организации и ее персонала больше всего отвечает этически безукоризненный подход,
превосходящий ожидания и правила общества.
– существенная польза:
повышение как доверия к организации, ее показателям, так
и оценка работы;
престиж в обществе, уверенность, доверие и надежность.
При введении европейской модели TQM используются две основные идеи: процессный подход и деловое совершенство (Business
Excellence). Новая модель использует специальный подход к построению и оценке системы качества, известный под названием
RADAR.
RADAR:
– results (результаты) – должны быть видны не только положительные результаты деятельности, но и прогрессивные тенденции;
– approach (подход) – проверяется, как в организации осуществляется политика качества, достигаются цели и реализуется процессный подход в управлении качеством;
– development (развитие) – доказывается, что общий подход имеет системную форму решения проблем;
– assessment (оценка) – все достигнутые результаты должны
быть измеримы и объективно подтверждены (если возможно, количественно);
– review (анализ) – корректное, объективное и публичное заявление о действительных достижениях в области TQM и целей делового
совершенства.
3.5. Премии в области качества
Сегодня, как на национальном, так и на международном уровнях общепризнанно, что правильное отношение к качеству имеет
важнейшее значение для достижения успеха в бизнесе.
В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к
71
огромному вниманию к качеству. Оно учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний.
Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM:
увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили
большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.
Наиболее престижными зарубежными премиями качества являются:
– приз Деминга (Deming Application Prize – DAP) – Япония,
учреждена в 1951 г.;
– национальная награда за качество Мэлкома Бэлдриджа
(Melcom Baldrige National Quality Award – MBNQA) – США, учреждена в 1987 г.;
– Европейская награда за качество (European Quality Award –
EQA) – учреждена Европейским фондом управления качеством
(EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The
European Organization for Quality – EOQ) и Европейской Комиссии
(The European Comission) в 1992 г. для Европейских компаний;
В России в 1997 г. учреждена Премия Правительства РФ в области качества.
3.5.1. Европейская награда за качество
Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний
в 1988 г. сформировали Европейский фонд управления качеством
(EFQM). В 1992 г. EFQM разработал и опубликовал положение о новой награде европейскому бизнесу – EQA. Компания, получающая
награду, должна превосходить другие компании на европейском
рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит
значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих
и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox – Rank Xerox Limited.
Оценка претендентов на EQA производится по девяти критериям
с различными их весовыми значениями, которые условно разбиты
на две группы.
К критериям, оценивающим возможности компании, относятся:
72
– руководство;
– управление людьми;
– политика и стратегия;
– ресурсы;
– процессы.
Результаты деятельности компании оцениваются степенью:
– удовлетворения людей;
– удовлетворения потребителя;
– воздействия на общество;
– деловых результатов .
Для оценки компании на премию девяти критериям модели
должна быть приписана относительная ценность. Возможности и
результаты оцениваются в одинаковой степени, т.е. по 50 %.
С 1994 г. EQA включает Европейскую награду за качество (The
European Quality Award), которой награждается наиболее успешный исполнитель TQM в Западной Европе.
Для участия в конкурсе на EQA каждый кандидат направляет в
EFQM заявку об участии в конкурсе с соответствующим приложением. Составление приложения позволит компании оценить с позиций
TQM своей уровень. После завершения оценки, компания получает отчет, показывающий сильные ее стороны и области деятельности, подлежащие дальнейшему совершенствованию. Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей
из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям (от 1 до 1000 очков). На базе этой начальной оценки жюри, выявившее наиболее перспективных претендентов, принимает решение о посещении претендентов. Визиты включат беседы экспертов с сотрудниками компании и
наблюдение качества на практике у ведущих кандидатов на награду.
После окончательного решения жюри призы EQA присуждаются
компаниям, подтвердившим наилучшее применение TQM. Признание достижений победителя в TQM позволяет считать его образцовым поставщиком. После присуждения награды победитель делится опытом по TQM на конференциях и семинарах, организуемых
EFQM.
Наряду с рассмотренными престижными наградами за качество
во многих странах мира существуют свои награды за качество, так
как национальные награды за качество создают благоприятные
условия для:
73
– привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;
– подключения прессы;
– стандартизации и сертификации;
– появления консалтинговых центров;
– появления лидирующих национальных организаций.
3.5.2. Премия Деминга (Deming Application Prize – DAP)
Приз Деминга за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г.
в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. Компании, которые награждались призом Деминга за качество,
достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC (Всеобщий контроль качества) и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим
значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.
Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и
наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом
по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был
учрежден специальный приз Японского Комитета – приз Деминга
для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea
Companies – DAPOC). О высоких требованиях, предъявляемых для
получения этого приза, говорит то, что за период с 1987 по 1994 гг.
только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга.
Одной из них стала компания Florida Power & Light в США. Второй
компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих.
В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий
Деминга присуждает пять следующих премий:
1) премия Деминга для крупных компаний ;
2) премия Деминга для малых предприятий;
3) премия Деминга для подразделений;
4) персональная премия Деминга отдельным лицам;
5) премия Деминга для зарубежных компаний.
Критериями оценки для компании, претендующей на приз Деминга, являются 48 показателей, объединенных в шесть ключевых
моментов в деятельности претендента:
74
1) политика и цели;
2) организация и администрирование;
3) образование и распространение знаний;
4) выполнение;
5) результаты;
6) дальнейшие планы.
3.5.3. Премия по качеству Мэлкома Бэлдриджа
Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США
была учреждена и утверждена указом президента США Рональда
Рейгана в августе 1987 г. Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:
– бизнес (производственные или сервисные компании с числом
служащих не более 500 человек);
– образование;
– здравоохранение.
Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Анализ претендентов на данную премию
проводится в соответствии со следующими семью критериями:
1. Руководство (10 %).
2. Информация и анализ (7,0 %).
3. Стратегия планирования качества (6 %).
4. Человеческие ресурсы (15 %).
5. Уверенность в качестве товаров и услуг (14 %),
6. Результаты качества (18 %).
7. Фокусирование на потребителя и удовлетворение его нужд и
пожеланий (30%).
Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы
любой организации в области качества.
3.5.4. Премия по качеству Правительства РФ
Ежегодный конкурс на соискание премии Правительства Российской Федерации в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии
по качеству, предоставил российским организациям современный
инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения их конкурентоспособности.
Премии по качеству обеспечивают их лауреатам имидж лидера,
репутацию надежного производителя высококачественной и кон75
курентоспособной продукции или услуги, способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно,
открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право
использования эмблемы премии в своих рекламных материалах.
3.5.5.Национальные награды за качество
Барбадосская национальная награда за качество Великобритании для промышленности (Barbados National Quality Award to
Industry) основана в 1976 г. за управление качеством, а в 1990 г. за
качество продукции.
Критерии оценки: проверочная анкета, разработанная Барбадосским национальным институтом стандартов, используется для получения информации о состоянии качества всех направлений деятельности на предприятии.
Бразильская национальная награда за качество (Brazil National
Quality Award) основана в 1992 г. Награда была создана для признания компаний, достигших значительных успехов в применении
концепций Всеобщего Управления Качеством.
Критерии оценки аналогичны критериям награды М. Бэлдриджа, однако имеют дополнительные требования, характерные для
Бразилии.
Колумбийская национальная награда за качество (Republica de
Colombia – Premio Nacional de la Calidad) была основана в 1976 г.
Критерии оценки: основные критерии награды заимствованы из
первой части ISO 9004 (“Управление качеством и элементы системы
качества”) и из второй части ISO 9004 (“Основные указания по услугам”).
Награда «Знак Q” Гонконга (Hong-Kong Q-mark Award) была
основана в 1991г.
В основе награды – национальная награда за качество М. Бэлдриджа. «Знаком Q” награждаются предприятия, которые достигли выдающихся результатов по применению TQM или длительное
время пропагандируют процесс управления качеством.
Национальная награда за качество Раджива Ганди (Rajiv Gandi
National Quality Award) была учреждена Бюро стандартов Индии в
1991 г. для признания индийских компаний, отличающихся достижениями в качестве и в управлении качеством.
Малазийские награды за превосходство в промышленности
(Malaysia Industrial Exellence Awards) были интегрированы в на76
грады за превосходство в промышленности в 1990 г. Награды вручаются правительством частным компаниям как признание их роли в достижении превосходства в соответствующих областях. Они
поделены на четыре категории:
– превосходство продукции;
– превосходство экспорта;
– работа гостиниц и награды;
– за управление качеством.
Премия по качеству Великобритании совместима с европейской
моделью Всеобщего Управления Качеством. Учреждена в 1994 г.
Присуждается ежегодно торговым организациям Великобритании
в стране и за рубежом. Вручается премьер-министром в Лондоне.
Высшая премия Ирландской ассоциации по качеству основана
на моделях премий М. Бэлдриджа и Э. Деминга, Датской и Шведской национальных премий и Европейской премии по качеству.
Учреждена в 1982 г. Присуждается ежегодно одному из десяти лауреатов региональных премий.
Контрольные вопросы
1. Назовите основные концепции, содержащиеся в модели делового совершенствования.
2. Расскажите про сущность концепции RADAR .
3. Назовите самые известные премии по качеству.
4. Перечислите национальные премии по качеству.
5. Охарактеризуйте систему углубленных знаний.
77
4. Инструменты и методы управления качеством
Методология TQM
Методология TQM представляет собой объединение двух направлений: методов решения проблем качества, методов управления
качеством. В этом разделе мы остановимся главным образом на
инструментах качества, которые известны в практике менеджмента, как основные, новые и дополнительные инструменты качества.
Приведем их условную классификацию.
1. Методы решения проблем качества, включают:
а) инструменты качества:
– инструменты контроля качества (Q7);
– методы статистического управления качеством (SQC);
– инструменты управления качеством (N7);
– инструменты планирования качества (P7);
– инструменты разработки стратегии (S7);
б) другие инструменты:
– анализ видов и характера последствий отказа (FMEA);
– анализ дерев отказов (FTA);
– анализ проектов (DR).
2. Методы управления качеством:
– а) процедуры решения общих проблем качества;
– б) специальные процедуры решения конкретных проблем.
Семь инструментов планирования качества (P7) включают:
– групповое интервью – используется для выявления нужд и
требований;
– исследование с помощью вопросников – применяется для проверки и подтверждения нужд и требований;
– анализ способности продукции – используется для оценки способности различных продуктов завоевать и удерживать рынок;
методы творческого мышления:
– объединенный анализ – используется для оптимизации выбранной концепции;
– структурирование (развертывание) функции качества (QFD) –
применяется для трансформации выбранной концепции в соответствующие стадии проектирования;
– планирование эксперимента – применяется для ускорения проведения исследований и оперативного получения данных, на основании которых осуществляется проектная деятельность.
Инструменты разработки стратегии (S7) включают:
78
– оценку привлекательности бизнеса;
– бенчмаркинг;
– анализ сегментирования рынка;
– оценку рыночной позиции организации;
– существующий портфель продукции;
– стратегический анализ факторов развития;
– оптимизацию ресурсов.
4.1. Основные инструменты управления качеством
Контроль качества – это одна из основных функций в процессе
управления качеством. Значение контроля заключается в том, что
он позволяет вовремя выявить ошибки, чтобы затем оперативно исправить их с минимальными потерями.
Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением. Собственно контроль качества и состоит в том, чтобы проверяя показатели качества, обнаружить их отклонение от запланированных значений. В случае обнаружения такого отклонения необходимо найти причину его появления, и после корректировки процесса вновь
проверить соответствие скорректированных показателей качества
их запланированным значениям. Именно по такому непрерывному
циклу осуществляется управление и обеспечение требуемого качества, и дальнейшее его улучшение.
Требования к качеству устанавливаются и фиксируются в нормативных и нормативно-технических документах: государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях
на продукцию и т.п.
Отклонение качества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшую сторону и имеет общие и частные
проявления.
К числу общих относится моральный износ, физическое и моральное старение продукции, т. е. потеря первоначальных свойств
при эксплуатации и старении.
Частные отклонения качества от установленных требований
чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже не экономической и
технологической природой, а условиями внешнего характера: нарушениями правил эксплуатации, ошибками разработчиков и изготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами
оборудования, с помощью которого изготавливается и используется
продукция и т. д.
79
Поэтому можно утверждать, что качество продукции находится
в постоянном движении. Следовательно, качество определяет собой
хронически неустойчивый объект, требующий контроля.
Научной основой современного технического контроля является математико-статистические методы. Управление качеством продукции может обеспечиваться двумя методами: посредством разбраковки изделий и путем повышения технологической точности.
Издавна методы контроля сводились, как правило, к анализу брака
путем сплошной проверки изделий на выходе. При массовом производстве такой контроль очень дорог: контрольный аппарат должен в пять – шесть раз превышать количество производственных
рабочих, и даже при этом нет полной гарантии от брака. Поэтому от
сплошного контроля переходят к выборочному с применением статистических методов обработки результатов.
Один из основоположников применения статистических методов
при серийном производстве американский специалист У.А. Шухарт
писал: «В течение длительного времени эффективность статистики
будет зависеть в меньшей степени от существования отряда статистиков, имеющих превосходную подготовку, чем от подготовки всего поколения, воспитанного в духе статистики, с физиками, химиками, инженерами и многими другими специалистами, которые будут отвечать в той или иной мере за подготовку и управление новыми процессами производства».
Какие же статистические методы следует использовать? Ответ
в значительной степени зависит от специалистов, но существует принцип, согласно которому важность статистического метода
равна его математическому потенциалу, умноженному на вероятность его применения. Следовательно, когда речь идет о широком
применении статистических методов, рассматривать следует только те из них, которые понятны и могут легко применяться не статистиками.
Японские специалисты собрали из всего множества семь методов. Их заслуга состоит в том, что они обеспечили простоту, наглядность, визуализацию этих методов, превратив их фактически в эффективные инструменты контроля качества:
– Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации.
– Стратификация (расслоение) – инструмент, позволяющий произвести селекцию данных в соответствии с различными факторами.
80
– Гистограмма – инструмент, позволяющий зрительно оценить
распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.
– Анализ Парето – инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую
проблему, и распределить усилия для ее решения.
– Причинно-следственная диаграмма Исикавы – инструмент,
который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
– Диаграмма разброса – инструмент, позволяющий определить
вид и тесноту связи двух рассматриваемых параметров процесса.
– Контрольная карта – инструмент, позволяющий отслеживать
ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от
предъявленных к процессу требований.
Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты,
и как систему методов. Последовательность применения семи методов может быть различной в зависимости от поставленной цели.
Известный японский специалист в области качества профессор
К. Исикава говорил: “Основываясь на опыте своей деятельности,
могу сказать, что 95% всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов». Поэтому статистические методы – это
то средство, которое необходимо изучать, чтобы внедрить управление качеством. Они – наиболее важная составляющая комплексной
системы контроля Всеобщего Управления Качеством.
Блок-схема
Блок-схема представляет собой схематическое представление
этапов выполнения процесса. Она отражает порядок, в котором следуют отдельные операции.
Существуют правила составления блок-схем.
Описание
документа
Начало
и конец
этапа
Описание
Принятые
деятельности решения
Указание
направления
потока от
одного этапа Описание
базы данных
работы к
другому
Рис. 4.1 Правила составления блок- схемы
81
Сопутствующие документы можно показывать пунктирными
стрелочками.
Контрольные листки
Британский стандарт ВS 7850 рассматривает контрольные листки как форму сбора информации.
Рассмотрим использование контрольного листка на примере протоколирования дефектов. Обратите внимание на следующее:
– В данной конкретной форме не отражается общее число копий
(или число хороших копий), а поэтому процент каждого вида брака
остается неясным.
– Контрольный листок может быть использован для сбора как
атрибутивных, так и параметрических (переменных) данных.
Виды брака
Причина брака
Пропущены страницы
Грязные
копии
Наложение
копий
Нарушена
нумерация
страниц
Всего:
Машина заедает
Тяжелая бумага
Влажность
Тонирование
Состояние оригиналов
Прочее (оговорите)
Всего
Кем собрана информация:
Дата:
Место:
Формула:
Рис. 4.2. Контрольный листок
82
Гистограмма
Представляет собой наглядное представление или обобщение информации, характеризующей распределение переменных.
Число
сотрудников
Среднее 68,44%
Мода
10
8
8
6
4
3
4 4 4
5 5
4
2
0
60 62 64 66 68 70 72 74
Высота, дюйм
Рис. 4.3. Гистограмма
Анализ Парето (Принцип Парето)
Существует метод выбора предпочтения решения, широко известный как принцип Парето.
Статистические данные могут представляться двумя путями – в
виде гистограммы и в виде интегрального распределения, причем
последнее представление было использовано Лоренцом.
Описывая задачу таким образом, легко установить, какие факторы имеют наибольший эффект и в какой точке, спускаясь вдоль
списка, возможное улучшение становиться малоплодотворным.
100
80
% брака
Интегральная кривая
60
40
Частота
20
A B C D E F G HJ K L M N O P Q
Оператор
Рис. 4.4. Диаграмма Парето
83
Он. как экономист, вывел, что 20% людей обычно владеют 80%
богатств.
В нашем случае 20% факторов определяют 80% дефектов. Наша
задача найти эти 20%.
Принцип Парето представляется графически.
Анализ Исикавы (рыбий скелет)
Метод разработан для выявления причин наблюдаемых отказов
профессором Исикава.
Анализ обычно начинается с мозговой атаки, когда все принимающие в ней участие пытаются выявить все возможные причины.
На самом деле, результат может стать следствием комбинации
нескольких причин, а исключение только одной их них может вовсе не решить проблемы или снизить вероятность ее появления. В
этом суть анализа Исикавы, он заставляет пользователя проверить
все возможные объяснения.
В начальной точке были определены типы возможных источников наблюдаемого результата, а именно: машины, способы, материалы, рабочая сила и др.
Материалы
Методы
Работа
Жидкость
1
3
Копировальная 7
бумага
4
6
3а
2
5
9
8
13
17
19
21
16
20
12
10
11
Окружающая среда
14
15
Исходные
условия
Материалы
23
18
22
Копировальная
машина
Машина
Причины
Рис. 4.5. Причинно-следственная диаграмма
84
Низкое
качество
фотографии
Следствие
Мозговая атака
Является методом, рекомендованным для идентификации возможных причин.
Задачей этого метода является не допустить исключения из поля
зрения возможных решений проблемы. Для этого руководствуются
правилами организации мозгового штурма:
– Создайте группу людей (порядка шести человек), знакомых с
той областью, где возникла проблема.
– Не определяйте проблему, подлежащую обсуждению, слишком конкретно.
– Дайте людям записать все то, что им приходит в голову, в течение пяти – десяти минут.
– Рассмотрите все высказанные соображения. Не допускайте никаких дискуссий или критики.
– Сгруппируйте идеи, исключив дублирование.
– Сформируйте “рыбий скелет” и приступите к обсуждениям.
Диаграмма рассеяния
Используется в тех случаях, когда необходимо построить зависимость между двумя факторами или переменными. Глядя на диаграмму можно говорить о положительной, слабой, сильной отрицательной корреляции (степени зависимости между фактором и переменными).
12
Вкус
10
8
6
4
2
0
0
2
4
6
Общая
8
10
12
Рис. 4.6. Диаграмма рассеяния
85
4.2. Новые инструменты управления качеством
К новым инструментам управления качеством относятся:
1. Диаграмма сродства.
2. Диаграмма связей или граф взаимозависимостей.
3. Древовидная диаграмма.
4. Матричная диаграмма или таблица качества.
5. Стрелочная диаграмма или сетевой график.
Фиксация времени
и даты разговора
Гнездо для наушника
Простота пользования
Простота стирания
Карточкасправочник
Сообщения разной
продолжительности
Четкие инструкции
Стереть „отдельные”
сообщения
Четкая маркировка
клавиш
Индикация числа
сообщений
Возможность
включения с другого
телефона
Секретный код
доступа
Не считает
число „отбоев”
Переменная продолжительность сообщений
Фиксация времени и даты разговора
Не считает число „отбоев”
Индицирует число сообщений
Поступающие
сообщения
Секретный код доступа
Гнездо для наушника
Конфиденциальность
Четкие инструкции
Карточкасправочник
Инструкции
Четкая маркировка клавиш
Простота пользования
Возможность включения с другого телефона
Органы управления
Простота стирания
Стирание „определенных” сообщений
Стирание
Рис. 4.7. Диаграмма сродства для автоответчика
86
6. Диаграмма процесса осуществления программы.
7. Матрица приоритетов (анализ матричных данных).
Диаграмма сродства
Это инструмент, позволяющий выявить основные нарушения
процесса путем родственных устных данных.
Данная методика часто используется вслед за методом мозговой
атаки, чтобы логическим образом соотнести те идеи, которые были
высказаны.
Диаграмма сродства является средством организации больших
количеств данных; таких, как идеи, пожелания потребителей или
мнение групп, участвующих в обсуждении проблемы по принципу
сродства различных данных и иллюстрации ассоциации, а не логических связей.
Диаграмма связей
Это инструмент, позволяющий выявить логические связи между
основной идеей, проблемой или различными данными.
Задачей этого инструмента управления является установление
соответствия основных причин нарушения процесса тех проблем,
которые требуют решения.
Есть сходства между диаграммой связей и диаграммой Исикавы.
Классификация причин по важности осуществляется с учетом
используемых ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.
Почему вопросы
остаются нерешенными?
„Это не мое дело”
Нахождение приоритетов
Слишком много команд
и комитетов, атака
захлебнулась
Много хозяев
Нет доверия
со стороны босса
Недостаток
инициативы
Слишком много
бумаготворчества
Никто не хочет брать
ответственность на себя
Работа постоянно
в условиях кризиса
Рис. 4.8 Диаграмма связей из работы Оклэнда
«Почему вопросы остаются нерешенными?»
87
Работа над диаграммой связей должны проводиться в группах.
Сначала должен быть определен исследуемый предмет.
Диаграмма связей является логическим инструментов, в отличии от диаграммы сродства, которая является творческим инструментом.
Основной подход – это рассмотрение центральной идеи, вопроса
или проблемы и определение звеньев, которые связываются между
собой. По другому диаграмму связей еще называют графом взаимозависимости.
Древовидная или систематическая диаграмма
Это инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.
Поступающие
сообщения
Переменная
продолжительность
сообщений
Указывает число
сообщений
Не считает
число
„отбоев”
Фиксирует
время
и дату
Секретный код доступа
Конфиденциальность
Автоответчик
Разъем для наушника
Четкие инструкции
Инструкции
Справочная карта
Четкая маркировка
клавиш
Органы управления
Простота пользования
Возможность
управления с
другого телефона
Стирание
Простота стирания
Стирание „определенных”
сообщений
Рис. 4.9. Древовидная диаграмма для автоответчика
88
В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправленный. Строится он в виде многоступенчатой древовидной структуры.
Древовидная диаграмма может быть рассмотрена, как продолжение графа взаимозависимости. Предмет, который должен исследоваться, точно определен и распознан.
Матричная диаграмма или таблица качества
Матричная диаграмма – инструмент, отражающий важность
различных связей, является сердцем семи инструментов управления и домов качества.
Целью матричной диаграммы является изображение системы
связей и корреляции между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности наиболее легко
усвояемым способом, т. е. с графической иллюстрацией связей всех
элементов.
Матричная диаграмма выражает соответствие определенных
факторов и явлений различным причинам их появления и средства
устранения их последствий, причины их возникновения и т.д. Такие матричные диаграммы называются матрицами связей.
Матричная диаграмма в виде L-формы является базовой формой диаграммы связей и наиболее часто встречается на практике,
особенно при развертывании функции качества. Поэтому ее второе
распространенное название – таблица качества.
В случае L-формы две взаимосвязанные группы компонентов
представлены в строках и столбцах матрицы, с помощью которой
необходимо установить связь между этими компонентами. По двум
осям требования потребителя сравниваются с условными характеристиками качества.
А
a1
a2
a3
a4
b1
b2
В
b3
b4
Рис. 4.10. Матрица в форме L
89
Матричная диаграмма в форме Т
с4
с3
с2
с1
А
а1
а2
а3
а4
b1
b2
b3
b4
Рис. 4.11. Т-форма, учитываются несколько факторов
В соответствующей ячейке строки матрицы указывается корреляция между характеристикой (а1) и требованиями (b1 ... bN), указанными в столбце В, которая может быть сильной, умеренной, возможной или несуществующей.
Матричные диаграммы Т-формы и Х-карты представляют собой
различные комбинации матричной диаграммы L-формы.
Стрелочная диаграмма
Это инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной
реализации поставленной цели.
№
п.п
Операция
(работа)
1
А (разработка)
2
Б…
3
В…
4
Г…
5
Д…
6
Е…
7
Ж…
8
З…
9
И (проверка и
сдача готовой
продукции)
День месяца
5
10
15
20
Рис. 4.12. Стреловидная диаграмма
90
25
30
1
2
4
5
Снять управляемый
клапан (УК)
Доработать клапан
Гидроструйная
обработка
Сделать новою обмотку
Установить
Рис. 4.13. График Ганта
Доработать клапан
Снять УК
1
4
Доработать управляющую
2
5
обмотку
Установить
клапан
6
3
Гидроструйная
обработка
Начало или конец события
Работа или мероприятия
Взаимосвязь между работами, не занимающая времени
Рис. 4.14. Сетевой граф
Применение этого инструмента возможно после того, как выявленны проблемы и определены необходимые меры, сроки и этапы их
осуществления, т. е. после составления первых четырех диаграмм.
Стрелочная диаграмма применяется при внедрении различных
проектов и планировании производства. Эта диаграмма представляет собой ход работы.
В основе стрелочной диаграмма – диаграмма Ганта, это традиционный метод планирования. Также к традиционным методам относится
сетевой граф. Цифры в узлах графа соответствуют порядковому номеру операции. Он проверяет последовательность выполнения работ.
Диаграмма процесса осуществления программы
(программная карта принятия решений)
Это инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной
диаграммой с целью корректировки работ в ходе выполнения.
91
Снижение разброса
мощности главного
привода
Коробка
передач
Основное подающее
устройство
Разброс параметров
гомогенизатора
Баланс давления
Снижение
потока №2
Проблемы с
двигателем
Снижение
высоты
плотины
Сделано!
резкое улучшение
Рис. 4.15. Диаграмма процесса осуществления программы
Она представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действия решения для получения требуемого результата.
Используется для сложных проектов, а также, если проект новый и
вы не знаете, как сложится ситуация и какие факторы на что могут
повлиять.
Метод используется для представления событий и возможностей, возникающих при переходе от постановки задачи к ее решению, в области научных задач. Он обеспечивает возможность предварительного планирования.
Матрица приоритетов (анализ матричных данных)
Матрица приоритетов – инструмент обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных
диаграмм с целью выполнения приоритетов данных.
Поскольку инструмент используется для анализа численных
данных матричных диаграмм, он имеет второе название – анализ
матричных данных.
Он применяется, когда необходимо представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.
Анализ данных предполагает использование матричной формы
представления информации и ее преобразования с целью выделения степени корреляционной зависимости между переменными.
92
Болеутоляющие средства
Мягкость
Тайленол
Эффективность
Байер
Буфферин
Обычный
аспирин
Анацин
Экседрин
Рис. 4.16. Матричный анализ данных
Диаграмма
сродства
(творчески)
Граф
взаимозависимости
(логически)
Древовидная
диаграмма
Матричный
анализ
Проблемная
таблица принятия
решений
Матричная
диаграмма
Стреловидная
диаграмма
Рис. 4.17. Взаимосвязь новых и общих инструментов управления
качеством
Взаимосвязь новых и основных инструментов управления качеством отражена на рис. 4.17.
4.3. Дополнительные инструменты управления качеством
Переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих : управление инвестициями, управление проектами, управление финансами, управление персоналом,
управление знаниями, включая такие специальные подходы, как
«точно вовремя», стоимостной инжиниринг, реинжиниринг бизнеспроцессов и некоторые другие.
93
К дополнительным инструментам управления качеством относятся:
1. Метод «Модель Кано».
2. Дом качества.
3. Методы Кайзен и Кайрио.
4. Анализ формы и следствия отказа.
5. Инженерный анализ/Стоимостной анализ.
6. Метод «Аутсорсинг».
7. Метод «Защита от ошибок».
8. Анализ задач подразделения.
9. Персональные индикаторы характеристик сотрудников.
10. Метод «Система 5S».
11. Методология шести сигм.
12. Бенчмаркинг.
13. Реинжинириг.
Метод модель Кано
Данный метод применяется для выработки стратегии организации и решения задач обеспечения удовлетворенности потребителей.
Суть метода:
Теория привлекательного качества – инструмент, позволяющий
описать удовлетворение каких потребностей оставляет потребителя
равнодушным, неудовлетворенным, либо приводит его в восторг.
Помогает выявить приоритетные потребности.
Цель метода:
– определение и распределение всего диапазона потребностей
(требований) потребителя по приоритетам;
– разделение требований потребителей по составляющим профиля качества.
При покупке человек обращает внимание на функциональные
качества.
Особенности метода:
Показывает взаимосвязь между качеством продукции и параметрами этого качества.
Модель Кано выделяет три составляющих профиля качества:
1. Базовое или основное качества (обязательные характеристики
продукции).
2. Желаемое качество, требуемое качество (соответствующие качественным характеристикам продукции).
94
Уровень
удовлетворенности
потребителя
Время
Очень
доволен
Привлекательное
качество
Требуемое
качество
Не говорят
Совершенно не
обеспечено
О качестве
говорят
Полностью
обеспечено
Базовое
(основное)
качество
Степень
обеспечения
качества
Не говорят
Очень недоволен
Рис. 4.18 Модель Кано
3. Привлекательные качества (соответствующие сюрпризным
характеристикам продукции, вызывающим восхищение).
Модель Кано используется на этапе разработки, проектирования, более того, может быть использована на этапе маркетинга.
Дом качества
Этот термин появился на верфях Мицубиси в Кобе, причем в
японском оригинале названия метода он даже не содержит слово
«качество», как таковое. Его можно рассматривать как комбинацию “новых инструментов”, таких как матричные диаграммы и матричный анализ.
Дом качества демонстрируется как развитие развертывания
функции качества (рис. 4.19).
Отметим, что в основной L-матрице горизонтальный ряд (строка)
выражает требования потребителя, например, “без поломок”, “без
турбинного шума”, “без выделений”. В вертикальных столбцах матрицы эта же информация переработана в инженерные характеристики.
Например, требование покупателя “без турбинного шума” коррелируется с “шумом при работе”, “сбалансированностью ротора” и
другими факторами.
В диаграмме рассматриваются также взаимосвязи между инженерными факторами, что отображается на “крыше” матричного
“дома”, чем и объясняется, в какой-то степени, название, которое
получила все диаграмма.
95
�
�
4
4
5
4
5
Отсутствуют поломки
Отсутствует турбинный шум
Нет выделений
Важность
Взаимосвязь х
требованиия к
Потребность
продукции
потребителя
Требования технических условий
4
5
122
�
�
�
�
3
�
3
4
Рабочие характеристики
компрессора
3
Рабочие характеристики турбины
Масло \ вода
Безопасная продукция
Отсутствие
течи
Воздух \ выхлоп
Адекватное
качество
Быстродействие
Плавность
срабатывания
Хорошая ответная
реакция
Малый расход топлива
По надёжности
продукции
:
1 –минимальные
2 –малые
3 –желательно
4 –необходимо
5 – обязательно
Потребности
потребителя
Хорошие рабочие
характеристики
Требования к продукции
Взаимосвязь:
� Сильная– 6
� Средняя– 3
� Слабая – 1
Хорошая
мощность
Долговечность продукции
Рабочие характеристики турбины
Совместимость системы смазки
�
�
�
�
�
�
Вибропрочность
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
Калибровка регулятора
120
158
69
132
156
39
Рис. 4.19 Дом качества
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
�
Сбалансированность ротора
Планирование продукции
Долговечно сть привода
Продукция– устройство турбонадува
Модель – Т  Х
Шум при работе
129
�
�
�
�
�
�
�
Долговечность подшипников
39
�
�
Отсутствие коксования
102
�
�
�
�
�
�
42
�
�
121
�
�
�
�
�
�
�
�
�
T7
4
2
3
2
3
4
3
3
4
4
3
4
4
4
1
3
4
3
3
4
4
3
4
3
2
2
3
4
3
3
4
5
3
A2 B4
4
5
4
4
3
4
3
3
3
3
3
C6
Сравнимая продукция
1 – слабая
2 – удовлетворительная
3 – средняя
4 – хорошая
5 – отличная
Удовлетворенность
потребителя:
� сильная положительная
� положительная
отрицательная
сильная отрицательная
Корреляция
Целостность системы монтажа
96
Да
Да
Да
Да
Недостаток
97
4
5
Отсутствует турбинный шум
Нет выделений
Стоимость гарантии\кол.
проданных изделий
Отказы (кол.)\100
Внутр. затраты на кач во \
Число проданных изделий
Заключитель. Важность требования
ная оценка
Неконкурентна после ремонта
1 – низкая
Проблемы с качеством
3 – средняя
5 –высокая
Технические трудности
Общая значимость технического требования
История
качества
5отлично
Т–Х
(исправл.)
Ремонты (кол.)\ 1000
Важность
Взаимосвязь х
требованиия к
Потребность
продукции
потребителя
Требования технических условий
На продукцию
Оценка
Рейтинг
Продукты
технической 1плохо
А –2
продукции 2 удовлетворительно В –4
С –6
3средне
Т–7
4хорошо
5
Отсутствуют поломки
3
4
5
Воздух \ выхлоп
Масло \ вода
Безопасная продукция
Отсутствие
течи
120
�
�
158
�
69
�
�
�
132
�
�
�
�
�
156
�
�
3
3
4
3
3
4
5
5
5
5
.35
5.0
4
3
5
5
5
.02
Да
3
3
3
4
5
5
Да
5
5
.60
0.9 3.4
5
3
.24
1.4
4
1
1
1
1
.10
5
1
2
4
5
39
�
�
Рис. 4.19. Дом качества
5
.17
1.5
5
5
.22
1.5
5
Рейтинг характеристик продуктов
3
3
3
4
3
5
5
3
4
4
3
3
3
4
3
5
5
4
3
4
3
4
2
3
122
�
�
�
�
3
4
Да
1
5
.05
4
5
3
4
3
129
�
�
5
3
5
4
4
102
�
�
5
3
5
1
.50
2.5
.32
5
4
5
5
3
5
1
1
4
3
5
.18
3
2.7
4
4
3
4
4
121
�
�
�
4.0
4
3
4
3
3
42
�
.42 .2 7
2.5 5.0
5
5
2
4
1
39
�
�
�
�
20%
20%
Весо
вая
60%
270
Цена
360
285
345
330
4
2
3
2
3
4
4
4
4
1
3
4
4
3
2
2
3
4
4
5
4
4
3
4
Да
Да
Да
Метод Кайзен и Кайрио
Улучшение качества может быть двух видов: крупным или состоящим из серии мелких улучшений.
Эти пути называются по-разному:
– революционные и радикальные;
– постоянное улучшение и коренное улучшение;
– кайзен-преобразование и кайро-преобразование.
Сочетание этих путей обеспечивает развитие организации (предприятия).
Пример в нашей жизни: переход от аналогового типа передачи к
цифровому (телефоны).
Кайрио (крупное улучшение)
Особенности:
– не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;
– только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;
– необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;
– подход используется для решения только поставленных целей.
Система Кайзен (маленькие шажки)
Особенности:
– требуется большие усилия людей, без больших вложений;
– все вовлечены в систему улучшения;
– необходимо большое число мелких шагов;
– система соответствует философии ВУК.
Серия малых
улучшений
KAIZEN
Крупное
улучшение
KAIRYO
Рис. 4.20. Метод Кайрио и Кайзен
98
Анализ форм и последствий отказов (FMEA)
Анализ форм и последствий отказов является инструментом обеспечения качества, используемым на этапе проектирования.
Делается попытка определить скрытый смысл возможных форм
отказов и того, как они могут отразиться на потребителе или пользователе.
В связи с этим особое значение приобретают вопросы надежности, т.е. вопросы, связанные с возникновением проблем, симптомы
которых могут развиваться только после того, как продукция или
услуга попали к пользователю.
В задачу анализа формы отказа, его последствий и степени критичности входит выяснение последствий каждой из возможных
форм отказа.
Суть метода:
FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих:
– выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые
могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;
– определить основные причины их появления и возможные последствия;
– выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий.
План действий:
1. Распознавание и оценка потенциальных дефектов и (или) отказов продукции или процесса и их последствий.
2. Определение действий по устранению или уменьшению вероятности возникновения потенциальных дефектов и (или) отказов.
3. Документирование всех этих мероприятий.
Особенности метода:
Технология проведения FMEA-анализа включает два основных
этапа:
– этап построения компонентной, структурной, функциональной, потоковой моделей объекта анализа и диаграммы Исикавы;
– этап исследования моделей.
На этапе исследования моделей:
1. Анализируется процесс.
2. Проводится обратная мозговая атака.
3. Составляется список возможных последствий (s) каждого отказа.
99
Компонентная
компания
Струк
турная
модель
Ответ Результаты
Реко
анализа
ствен
менда
ный,
SODR
ции
сроки
Меры
Влияние Причина Выявление Коэффи
циент
дефекта
дефекта дефекта
риска
Опи
Опи
Опи
D
R
сание S сание O сание
Потенциаль
ный дефект
Компоненты
(операции)
Таблица FMEA – Анализа объекта
Диаграмма
Исикавы
Модель
материальных
потоков
Функциональная
модель
Рис. 4.21. Таблица FMEA – анализа объекта
4. Каждое последствие, в соответствии с его серьезностью, оценивается экспертами обычно по 10-балльной шкале (при этом 10 соответствует самым тяжким последствиям).
5. Вероятность возникновения последствия (o) оценивается по
10-балльной шкале.
6. Вероятность обнаружения отказа и его последствий (d) также
оценивается по 10-балльной шкале.
7. Для каждого последствия вычисляется коэффициент приоритетности риска – r (risk priority number – rpn).
8. Выбираются отказы, над которыми предстоит работать.
9. Принимаются меры для устранения или сокращения отказов с
высоким показателем риска.
10. Рассчитывается новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.
Результаты анализа заносятся в специальную таблицу.
Инженерный анализ/Стоимостной анализ
Этот анализ является системным методом анализа продукции,
системы или услуги, направленным на достижение заданной функции при наименьших общих затратах.
Он простирается от простого поиска более дешевых материалов и
комплектующих или упрощения конструкции для повышения его
технологичности до анализа общих потребностей потребителя и того, каким образом возможно их наилучшее удовлетворение. Соответствующие мероприятия можно определить следующим образом:
100
“Организованные усилия, направляемые на оптимизацию стоимости продукции, системы или услуги, с целью достижения заданной
функции при наименьших расходах в течение всего жизненного
цикла.”
Критическое значение для стоимостного анализа имеют как системный анализ потребностей, так и анализ возможных решений.
Системный подход имеет следующие фазы:
а. Сбор информации.
б. Определение функции, которую необходимо обеспечить.
в. Обсуждение возможных решений.
г. Оценка высказанных идей.
д. Осуществление оптимального решения.
Метод аутсорсинга
Применяется для совершенствования бизнес-процессов и услуг
путем избавления от непрофильных видов деятельности.
Цель метода:
Снижение себестоимости производимой продукции или оказания услуг при одновременном повышении их качества за счет концентрации усилий на основном бизнесе.
Суть метода:
Аутсорсинг (outsourcing) – организационное решение, означающее передачу выполнения некоторых функций предприятия (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.
Пример: аутсорсинг бухгалтерской деятельности.
Виды аутсорсинга:
Можно выделить следующие два вида аутсорсинга:
– IT-аутсорсинг;
– аутсорсинг бизнес-процессов – АБП (BPO – business process
outsoursing).
IT-аутсорсинг является новым видом аутсорсинга и еще полностью не изучен, т. е. требует весьма подробного рассмотрения. Ведь
практически все компании, как правило, начинают использование
схемы аутсорсинга в самую первую очередь с IT-аутсорсинга, лишь
только затем плавно, не торопясь переходят к остальным видам современного аутсорсинга.
Для производственных предприятий на аутсорсинг могут быть
переведены:
101
– управление персоналом;
– бухгалтерский учет;
– маркетинг;
– реклама;
– логистика.
Выделяют также и производственный аутсорсинг, который
предполагает, что компания отдает часть существующей цепочки
производственных процессов или целиком весь цикл производства
сторонней компании. Возможен также и вариант продажи ряда
собственных отделений иным компаниям, и последующее взаимодействие происходит с ними уже непосредственно в рамках аутсорсинга.
Производственный аутсорсинг позволяет компании:
– сосредоточиться на разработке совершенно новых продуктов и
услуг для обеспечения конкурентного преимущества;
– увеличить гибкость производства – осуществление перестройки производственного процесса и диверсифицикации выпускаемой
продукции.
Классификация аутсорсинга:
– профессиональный – нет компетентных специалистов, у аутсорсера лучшие специалисты, чем у предприятия-заказчика, потребность в каких-либо услугах возникает время от времени.
– технологический – аутсорсер располагает необходимыми мощностями.
– административный – аутсорсер может эффективнее управлять
некоторыми проектами.
10 –20%
Страте
гические
АХ
Тактические
Тактические
50 –60%
Административно
хозяйственные (АХ)
Без аутсорсинга
Стратегические
С аутсорсингом
Рис. 4.22. Структура бизнес-процессов предприятия
102
– географический – в некоторых регионах работа может стоить
дешевле.
Kритерии эффективности аутсорсинга для промышленных
предприятий: наличие конкурентной среды, дефицит ресурсов,
обеспечение снижения затрат, повышение производительности труда, а также наличие партнерских отношений с аутсорсером, обеспечение требуемого уровня качества и ритмичности поставок.
Метод пока-ёкэ («Предотвращение невидимой ошибки»,
«Защита от ошибок»)
Повышение потребительской стоимости продукции путем предотвращения ошибок.
Защита от ошибок лежит в концепции бездефектного производства.
Метод позволяет внедрить бездефектное производство, снижая
риск на затраты и нет затрат для внедрения этого метода.
Цель метода – повышение потребительной стоимости продукции путем предотвращения ошибок на действующем производстве.
Суть метода – защита от ошибок лежит в основе бездефектного
производства.
Концепция предупреждения нежелательных событий, вызванных ошибками человека, проста. Если не допускать их возникновения на действующем производстве, то качество будет высоким, а
доработки – небольшими. Это приводит к растущей удовлетворенности потребителя и одновременно к снижению издержек производства.
План действий:
1. Сформировать команду из специалистов: представителей руководства, службы качества, технической службы и производства.
А
Окошко 1
(Вариант А)
В
Окошко 2
В
А
Окошко 1
Окошко 2
(Вариант Б)
А – Исходный процесс монтажа ;
Б – Процесс монтажа после применения приёма защиты от ошибок
Рис. 4.23. Пример использования простого приема защиты от ошибок
103
2. Выявить проблемы, требующие решения, и причины их существования.
3. Разработать меры по совершенствованию производства и предотвращению возможности возникновения ошибок, руководствуясь правилами применения метода пока-ёкэ.
4. Устранить потенциальные ошибки, используя в процессе производства усовершенствованные приспособления, приборы и оборудование.
Анализ задач подразделения
Целью анализа задач подразделения является достижение понимания и, при необходимости, изменение взаимоотношений между подразделением и его поставщиками и потребителями, будь они “внутренними” или “внешними” для той организации, к которой относится подразделение. Следует получить ответы на следующие вопросы:
– Выполняем ли мы те задания, которые должны выполнять?
– Выполняем ли мы их правильно?
– Можем ли мы делать это лучше?
При этом необходимо фокусироваться на основных функциях
подразделения и идентифицировать то, на что нацеливалось подразделение при его создании, отделяя это от тех функций, которые
закрепились за подразделением в дальнейшем.
Фактически, мы уже познакомились с примером такого анализа, говоря о роли и объеме деятельности отделов обеспечения качества в начальном учебном разделе.
Персональные индикаторы характеристик сотрудников
К методикам TQM относят измерения характеристик, применяемых на уровне организации, подразделения или отдельных сотрудников. Мы сосредоточим свое внимание на оценке характеристик
отдельных сотрудников, основываясь на том, что их непосредственные потребители считают для себя важным. Соответствующие индикаторы должны:
– адекватно отражать удовлетворенность потребителя;
– иметь важное значение;
– быть объективными;
– легко рассчитываться;
– быть немногочисленными.
По возможности, индикаторы должны быть “жесткими” (иметь
количественную оценку), но иногда, если это необходимо, они мо104
гут быть и “мягкими”. Например, для чиновника, обслуживающего потребителей, в качестве “твердого” стандарта может выступать
“среднее время ответа на вопрос, не превышающее х”; в качестве
“мягкого” стандарта может выступать “дружественный и доброжелательный стиль ответов на телефонные звонки”.
Метод «Система 5S»
Этот метод – система наведения порядка, чистоты и укрепления
дисциплины.
Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были
разработаны в производственной системе фирмы Тойота.
Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции Кайзен в основанном на
здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию.
Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:
1. Сейри (Seiri): Осознать, что для производства обязательно, а
что излишне, и отказаться от последнего.
2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все предметы, которые остались
после осуществления Сейри.
3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте станки и производственную
среду.
4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.
5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать
привычку участия в 5S с помощью стандартов.
Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии.
1. Самооценка.
2. Оценка эксперта-консультанта.
3. Оценка руководства.
4. Комбинация вышеупомянутых способов.
5. Соревнование среди групп работников.
Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:
– помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к Кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;
– выявление многих видов потерь; признание проблем – первый
шаг в устранении потерь;
– избавление от потерь улучшает процесс 5S;
105
– точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;
– сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;
– визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью
линии, поломками станков и задержками поставок;
– простые решения существенных логистических проблем;
– визуализация проблем качества;
– повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;
– сокращение числа несчастных случаев на производстве из-за
скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в
небезопасных условиях за счет устранения этих проблем.
Методология шести сигм
Стандартный подход к решению проблем, применяемый в шести сигмах, называется DMAIC (define, measure, analyze, improve,
control) – определяй, измеряй, анализируй, совершенствуй и контролируй.
1. Определяй
Первый шаг – это формулирование проблемы. Необходимо описать проблему в операционных параметрах, благодаря чему ее будет
легче анализировать. (Проблема: низкий уровень подготовки абитуриентов – низкий конкурс на специальности – повысить конкурс
на специальности). Процесс уточнения конкретной проблемы иногда называют масштабированием проекта.
Формулирование проблемы также должно выявить потребителей и характеристики, критичные для качества, которые больше
всего влияют на эффективность товара или услуги, описать текущую эффективность, или природу ошибок, или жалобы потребителей, идентифицировать требуемые показатели функционирования,
задать стандарты на основе лучших из них, рассчитать влияние
проекта на затраты и доходы и в количественном виде представить
ожидаемую эффективность, которая будет достигнута при успешной реализации проекта шести сигм. На этом этапе также следует
определить задачи управления проектом, которые необходимо решить: кто это будет делать и когда.
2. Измеряй
На этом этапе основное внимание уделяется тому, как измерять
внутренние процессы, влияющие на характеристики, критичные
106
для качества. Это требует понимания причинных зависимостей
между показателями процесса, с одной стороны, и ценностью, получаемой потребителем, – с другой. Однако даже если полностью
понятно, что надо делать, т. е. какой должна быть процедура сбора
фактов, чтобы получить надежный данные; как вести наблюдения
и выслушивать высказывания заинтересованных лиц; – все это надо правильно сформулировать и столь же правильно выполнить.
3. Анализируй
На данном этапе внимание фокусируется на том, почему возник
брак, почему произошли ошибки или почему столь значительны отклонения от нормы.
После того как потенциальные переменные определены, проводятся эксперименты, подтверждающие, что определение было правильным. На этом этапе важнейшую роль играют статистические
приемы и анализ.
4. Совершенствуй
После того, как основная причина проблемы выявлена, аналитик и команда должны предложить ряд идей, позволяющих устранить или ослабить проблему и улучшить показатели функционирования и характеристики, критичные для качества. После того как
предложен ряд идей, необходимо оценить их и выбрать из них наиболее обещающие. Этот процесс включает получение подтверждения, что предложенное решение окажет положительное влияние на
переменные ключевого процесса и характеристики, критичные для
качества, и определение максимально приемлемого набора таких
переменных.
5. Контролируй
Основная задача этапа контроля – сохранение достигнутых улучшений. Для этого нужно воспользоваться нужными инструментами и применить их так, чтобы ключевые переменные оставались в
приемлемом диапазоне и после изменения процесса.
Радикальное совершенствование
Радикальным совершенствованием считается скачкообразное
изменение, противоположное постепенному, плавному улучшению.
Радикальное совершенствование – это результат инновационного и
креативного мышления. Часто оно происходит в результате мотивации под воздействием временных целей или радикальных целей.
То, что кажется невозможным в обычных условиях, при таком
подходе часто достигается, в результате чего в организации появляются очень масштабные улучшения и укрепление общего настроя.
107
Радикальному совершенствованию компаний помогают два подхода: бенчмаркинг и реинжиниринг.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг – это поиск лучших, реально применяемых где-то
приемов, ориентация на которые позволяет добиваться выдающейся эффективности. Бенчмаркинг помогает компании узнавать свои
слабые и сильные стороны, а также основные характеристики других ведущих организаций и использовать их лучшие приемы в своих операциях.
Процесс бенчмаркинга включает следующие этапы:
1. Определить, какие функции следует сравнивать. Они должны
иметь большое влияние на показатели бизнеса и ключевые координаты конкурентоспособности. Кроме того, должен быть реальный
потенциал совершенствования.
2. Идентифицировать ключевые индикаторы функционирования, которые надо измерять. Они должны иметь прямую связь с потребительскими запросами и ожиданиями.
3. Идентифицировать лучшие в своем классе компании. Такую
информацию можно получить из опубликованных отчетов и статей,
воспользоваться рекомендациями отраслевых экспертов, профессиональных журналов, профессиональных ассоциаций, бывших сотрудников, заказчиков и поставщиков.
4. Отслеживать показатели функционирования лучших в своем классе компаний и сравнивать их результаты со своими. Такую
информацию можно найти в опубликованных источниках или для
ее получения, может быть, потребуется посетить конкретные предприятия и провести углубленные собеседования.
5. Определить действия, которые позволят вашей компании
выйти на уровень лучших результатов или превзойти их, и выполнить эти действия. Этот шаг обычно требует изменения организационных систем.
Реинжиниринг
Реинжиниринг (перепроектирование процессов) – фокусируется
на радикальных улучшениях, позволяющих резко превысить качество, увеличить скорость работы и снизить издержки за счет фундаментального изменения процессов, при помощи которых выполняется работа.
Общие принципы перепроектирования процессов:
108
1. Сокращение числа передач. Каждый раз, когда процесс переходит от одного человека или от одной группы к другому или другой, могут возникнуть ошибки. Время тратится напрасно, если
одной группе приходится ждать, когда другая закончит свою часть
работы или когда ей потребуется консультация, чтобы продолжить
какие-то действия.
2. Устранение шагов. Лучший способ сэкономить время шага –
вообще его не предпринимать. Если шаг не добавляет ценности товару или услуге или не делает продукт более привлекательным для
потребителя, откажитесь от него вообще.
3. Выполнение шагов параллельно, а не последовательно. Если
операцию можно сделать, пока не закончена другая, почему не выполнять их одновременно?
4. Как можно раньше привлекать ключевых людей и избегать переделывания некоторых вещей.
Контрольные вопросы
1. Модель Кано.
2. Система улучшения KAIRYO и KAIZEN.
3. Какова роль контроля в процессе управления качеством?
4. Назовите основные методы или инструменты контроля качества на основе статистических методов.
5. Концепция Дома качества.
6. При помощи блок-схемы опишите процесс подготовки и сдачи
экзамена.
7. Используя стреловидную диаграмму, спланируйте процесс
внедрения СМК.
8. Метод «Аутсорсинг».
9. Метод «Защита от ошибок».
10. В чем принципиальное отличие семи инструментов управления от семи инструментов контроля качества?
109
5. Экономика качества
Важным элементом «взаимопроникновения» общего менеджмента и менеджмента качества стал, переход понятия качества в экономическую категорию. Работа по повышению качества, традиционно
начинавшаяся на завершающих стадиях технологического процесса в виде контрольных операций, теперь производится на каждой
технологической стадии, являясь неотъемлемой частью производственного процесса и представляет собой, прежде всего, работу по
повышению выхода качественной продукции, снижению ее себестоимости.
Управление качеством имеет целью достижение экономичного
эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь
некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип,
основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодняшние требования таковы, что качество
продукции предлагаемой потребителю, должно соответствовать не
99, а только 100%.
С учетом возрастающих требований потребителей к качеству товаров и услуг работа в условиях TQM невозможна без эффективного
управления на всех этапах жизненного цикла продукта.
Согласно опросу потребители располагают показатели эффективности логистики непосредственно за оценками качества товара
и его цены. Среди компонентов эффективности логистики приоритетными являются сроки и точность поставок. Уровень обслуживания потребителей определяют следующие:
– срок поставки – время между датами выдачи и выполнения
заказа (lead time), чем оно меньше, тем лучше;
– обязательность (точность) поставки – оценка верности поставщика срокам, это мера надежности и доверия клиента к изготовителю;
– готовность к поставке – согласованность и подтверждение
срока выполнения заказа;
– качество поставок – характеристика доли заказов, выполненных в соответствии со спецификацией;
– информационная готовность – готовность выдать всю запрашиваемую покупателем информацию о продукции;
– гибкость – готовность выполнить вносимые клиентом изменения в заказ.
110
5.1. Управление материальными ресурсами
Успешная работа организации в условиях TQM тесно связана с
материальным обеспечением, хотя затраты на снабжение меньше,
чем на распределение готовой продукции (в среднем отношение 3 к
7). Определяющими в управлении материальным обеспечением являются вопросы организации:
– формирование и передача заказов;
– транспортировка грузов на предприятие;
– поддержание необходимых запасов на складе.
Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика. По
оценкам американских специалистов на каждый процент снижения материальных затрат приходится 12% роста прибыли.
Затраты на складирование могут поглощать от 12 до 40% затрат на
логистику. Многие организации стремятся избежать или сократить
потребности складирования, применяя концепцию Just-In-Time.
Система KANBAN базируется на логистике, при этом используются принципы:
1. Темпы выпуска продукции поддерживаются стабильными.
2. Сроки снабжения сохраняются короткими, а период прогнозов для сырья и комплектующих невелик и определен.
3. Поставщики расположены близко к потребителям, что сокращает время поставки, а также запасы.
Уменьшая время поставки и делая его более предсказуемым, а
также организуя снабжение малыми количествами, можно повысить качество и снизить запасы.
Экономика качества
Экономические категории качества проявляются, во-первых, через прибыль производителя от продажи качественного продукта и,
во-вторых, через затраты производителя на обеспечение ожидаемого потребителем качества. Эти затраты включают в настоящее время и затраты на сервисное обслуживание и поддержание этого качества в течение гарантийного срока службы продукта. Все эти затраты составляют суммарные затраты поставщика, т.е. стоимость
(c – cost) продукта для поставщика. Разница между продажной ценой (p – price) каждого реализованного изделия и его стоимостью
(c – cost) равна доходу (M – margin) от продажи одного изделия:
М = р – с.
111
Оптимальный уровень качества соответствует минимуму стоимости качества, как для поставщика, так и для потребителя.
Успешная деятельность организации обеспечивается выпуском
продукции, которая:
– отвечает четко определенным потребностям, области применения или назначению;
– удовлетворяет требованиям потребителей;
– соответствует применяемым стандартам и техническим условиям;
– отвечает требования общества;
– учитывает требования охраны окружающей среды;
– предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;
– является экономически выгодной, т. е. приносит прибыль.
Как для организации, так и для потребителя имеет важное значение решение проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка большинством видов продукции.
Рекомендуется:
1) в вопросах, связанных с достижением экономического эффекта:
– в отношении потребителя – уделять внимание сокращению затрат, улучшению функциональной пригодности товаров, а значит,
более полному удовлетворению потребностей и росту доверия;
– в отношении организации – уделять внимание повышению
рентабельности и увеличению контролируемой доли рынка;
2) в вопросах, связанных с затратами:
– в отношении потребителя – уделять внимание затратам на
обеспечение стоимости приобретения, безопасности, эксплуатационных затрат, его затрат на техническое обслуживание, издержек
вследствие простоя и ремонтных расходов, а также вероятных затрат на утилизацию;
– в отношении организации уделять внимание издержкам вследствие неудовлетворительного сбыта продукции и конструктивных
недостатков, включая неудовлетворительную продукцию, переделки, ремонт, замену, повторную обработку, уменьшение производства, гарантии и ремонт в условиях эксплуатации;
3) в вопросах, связанных с риском:
– в отношении потребителя – уделять внимание таким рискам,
которые связаны со здоровьем и безопасностью людей.
Большая информация может быть получена из анализа затрат
на качество, которые предварительно должны быть классифицированы.
112
5.2. Затраты на качество и их классификация
Традиционная точка зрения потребителя, что «за качество нужно платить» меняется при переходе к TQM.
При анализе затрат на качество следует учитывать, что общая
стоимость качества включает затраты на соответствие и издержки на несоответствие (nonconformity).
Затраты на превентивные действия (с1) – это затраты производителя на любые действия по предупреждению появления несоответствий и дефектов.
Затраты на инспекцию или контроль качества (с2) – это затраты производителя на обнаружение несоответствий и дефектности с
целью их исключения. Эти затраты при работе любого производителя являются неизбежными. Их часто называют затратами на оценку качества (appraisal cost).
Издержки на внутренний брак (с3) – (внутренний брак – брак,
обнаруженный производителем до поставки продукта на рынок) –
затраты производителя на устранение выявленных им дефектов с
учетом затрат на изготовление качественной продукции взамен бракованной. Эти затраты производителя являются его личными издержками, т.е. затратами, которые он не сможет вернуть за счет потребителя.
Издержки на внешний брак (с4) – (внешний брак – брак, обнаруженный потребителем после приобретения им продукта) – дополнительные затраты производителя на исправление несоответствий переданного потребителю продукта или оказанных ему услуг по сравнению с тем, что он ему обещал (гарантировал). К таким затратам
относятся:
– затраты на гарантийный ремонт;
– затраты на расследование причин отказов;
– затраты на замену продуктов, отказавших в эксплуатации в течение гарантийного срока;
– потери в цене из-за некачественной продукции, обнаруженной
вне предприятия.
Этот брак выявляется самим потребителем и поэтому помимо отмеченных издержек включает также и штрафные санкции. Производитель несет несоизмеримые моральные издержки, которые в соответствии с «айсберговым эффектом» могут принести непредсказуемые потери, вплоть до краха. Поэтому эти издержки опасны для
производителя.
Затраты на инспекцию могут быть разделены на две группы:
113
1. Затраты на инициативу сотрудников по выявлению и устранению несоответствия. Они предположительно должны вернуться
обратно за счет уменьшения издержек на внешний брак.
2. Затраты на выделяемые ресурсы включают людей, осуществляющих процесс инспекции, и контрольно-измерительное оборудование.
Поскольку конечной целью любого производителя является исключение всего некачественного, то там, где это экономически оправдано, затраты на инспекцию не должны урезаться, если они равны
или даже выше, чем получающиеся затраты на производство некачественного продукта. Затраты на инспекцию в конечном счете должны
постоянно снижаться по мере совершенствования технологии, приобретения навыков у работающих и улучшения процессов, способствующих уменьшению и исключению всего некачественного.
Относительные доли элементов затрат изменяются в широких
пределах для разных организаций. Но для многих случаев справедливы соотношения, приведенные в табл. 6.1.
Таблица 6.1
Относительные доли элементов затрат на качество
Элементы затрат на качество
Доля от суммарных затрат, %
Издержки на внутренний брак с3
Издержки на внешний брак с4
Затраты на инспекцию с2
Превентивные затраты с1
25…40
25…40
10…50
0,5…5
Из таблицы видно, что примерно 50…80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Поэтому производитель должен сосредоточиться на
полном исключении дефектов. Японцы ставят цель «нулевого дефекта», чтобы обеспечить максимум прибыли. Чтобы избегать издержек, производитель должен делать правильные вещи (ценные
для потребителя) правильно (хорошо) с первого раза. Это является
целью качества с позиции TQM.
Практическое использование оценок затрат на качество позволяет:
– обеспечить управляемость качеством;
– согласовать понятия «качество» и «цели организации»;
– обеспечить систему определения приоритетов;
– определить пути оптимального распределения затрат на качество для получения максимальной прибыли;
114
– повысить эффективность использования ресурсов;
– постоянно подчеркивать важность точного выполнения всех
производственных задач;
– помогать внедрению новых производственных процессов.
Практика использования оценок затрат на качество позволила
выявить две основные проблемы, возникающие при этом:
1. Точность количественной оценки – трудно выбрать необходимую точность оценки затрат на качество.
2. Форма подачи информации – информация должна подаваться
в таком виде, чтобы выявить полезность предложений по улучшению дел. При этом возможно возникновение таких проблем:
– отнесение к затратам на качество тех статей, которые к качеству не имеют отношения;
– тенденция снижения затрат на качество до нуля;
– снижение затрат на качество при общем увеличении затрат организации;
– приуменьшение затрат на качество.
Анализ максимизации ценностей и минимизации затрат
Одной из важнейших характеристик японского подхода к успеху
в конкурентной борьбе является увеличение ценности продукта при
постоянной его стоимости для потребителя.
Анализ ценности и стоимости рассматривается TQM в соответствии
с двумя процессами – процессом определения цели нового продукта и
процессом воплощения этой цели (исполнения). Процесс определения
цели должен ориентироваться на определение «правильной вещи» для
продажи с требуемой ценностью для потребителя. Процесс воплощения (исполнения) должен быть направлен на выполнение цели с минимальными потерями и издержками на несоответствие.
Ранее мы установили, что качество измеримо и является не субъективным понятием, качество – это то, чего хочет покупатель.
Поскольку качества может быть измеримо им можно управлять,
частью работы руководителя по качеству является представление
информации о качестве в таком виде, который бы легко воспринимался высшим руководством и позволял принимать решения.
Расходы, связанные с качеством, определяются ошибками, задержками, отказами и всякими мероприятиями, которые не добавляют ценности конечному продукту.
Предупреждение ошибок и использование улучшенных технологий имеют целью сокращение затрат.
115
5.3. Концепция всеобщего блага общества
Этот подход к расходам, связанным с качеством, разработан
японцами и сформулирован Тагучи. Важным аспектом качества
«продукции», будь то изделие промышленного производства или
услуга, является общая потеря для общества, образующаяся в результате несовершенства данной продукции. В результате мерой качества по Тагучи являются «Потери для общества, возникающие
после отгрузки продукции».
По мнению Тагучи, потери для общества могут быть двух типов:
1. Связанные с изменчивостью функции (продукции).
2. Связанные с вредными побочными эффектами.
Это достаточно необычный подход к определению качества, поскольку оно определяется через обратное свойство – недостаток качества.
Каким образом Тагучи визуализирует потерю для общества? Его
мера качества базируется главным образом на затратах, а в одной из
своих книг он приводит следующую иллюстрацию на примере несминаемой рубашки.
Представьте себе, говорит Тагучи, что:
отправка рубашки в прачечную стоит 250 йен, и обычная рубашка стирается 80 раз за время ее срока службы. Тогда расходы
на прачечную в течение всего срока службы составят 20000 йен.
Если будет изобретена рубашка другого типа, которая пачкается и сминается в два раза медленнее, покупатель сэкономит 10000
йен на прачечной. Если стоимость новой рубашки будет обходиться производителю на 1000 йен дороже, а продаваться она будет
по цене на 2000 йен дороже, чем обыкновенная рубашка, производитель выгадает 1000 йен, а потребитель – 8000 йен, что даст в
целом экономию для общества в размере 9000 йен.
Но и это еще не все. Сокращение стирки будет иметь благоприятные экологические последствия, что не дает большой экономии в денежном исчислении, но обеспечивает сбережение энергии, затрачиваемой на нагрев воды, сокращает расход моющих средств, уменьшает производимый шум.
Как мы уже отмечали ранее, определение Тагучи трудно применять на практике. Но даже и при этом оно весьма полезно для того, чтобы посмотреть, какую ответственность несет организация
перед обществом и в каком состоянии находится ее политика в
отношении окружающей среды. В модели рассматриваются также
вопросы юридической ответственности организации за потери или
травмы, вызванные ее продукцией.
116
5.4. Модель затрат, связанных с предупреждением,
оценкой, отказами
В данной модели затраты, связанные с качеством, разбиваются
на две основные категории:
1. Затраты, связанные с несоответствием по качеству, т.е. с отказом.
2. Затраты, связанные с достижением соответствия по качеству,
т.е. действиями по оценке и предупреждению отказа.
Считается, что там, где вложения в затраты на соответствие малы или вовсе отсутствуют, качество будет скорее всего низким, а,
следовательно, затраты, связанные с несоответствием, – высокими.
Если потратить больше ресурсов на мероприятия, связанные с
достижением соответствия, качество повысится и расходы, связанные с несоответствием сократятся.
Однако в некоторый момент стоимость сокращения затрат, связанных с несоответствием, за счет увеличения вложений в затраты
на достижение соответствия перевесит всю возможную экономию.
В этот самый момент мероприятия по улучшению становятся не
экономичными. Стоит, однако, отметить, что обычно организации
не попадают в подобную завидную ситуацию и значительную экономию можно получить как раз за счет повышения затрат на достижение соответствия путем введения усовершенствованных программ
на стадиях оценки и предупреждения отказов.
Мы также увидим, что в тех случаях, когда исчезают затраты на
преодоление отказов, затраты на оценку также можно сократить.
Каждая группа затрат на качество может быть разбита на две категории:
1. Затраты на достижение соответствия, т. е.
– оценку и
– предупреждение отказов.
2. Затраты, связанные с несоответствием по качеству,
– внутренними и
– внешними.
Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством
Пока в организации не будет создана эффективная система качества, установить порядок сбора информации о затратах, связанных
с качеством, может оказаться невозможным.
Целями предварительного анализа затрат являются:
117
1. Подключение к расчетам финансового отдела.
2. Получение данных.
3. Представление результатов анализа старшему руководству.
Источники данных о затратах, связанных с качеством:
1) анализ ведомостей по заработной плате;
2) отчеты о производственных расходах;
3) отчеты о браке;
4) разрешения или отчеты о переработке и устранении дефектов;
5) отчеты по командировкам;
6) информация о стоимости продукции;
7) отчеты о расходах на ремонт, замены и гарантийное обслуживание в полевых условиях;
8) протоколы контроля и испытаний;
9) протоколы анализа материалов.
Проблемы, возникающие при определении затрат, связанных с
качеством:
1) надзор;
2) чрезмерная сложность;
3) двойной учет и связанное с ним завышение оценки;
4) учет накладных расходов;
5) заложенные поправки на брак.
Процесс сбора данных о затратах включает в себя пять рекомендованных этапов.
Пять рекомендуемых этапов сбора данных о затратах включают:
Первый этап
– Вычисление затрат, непосредственно связанных с функцией
качества (затраты, связанные с оплатой сотрудников отдела обеспечения качества, их жалование и отчисления в пенсионные фонд,
фонды социального страхования).
– Отчисления на содержание столовой, канцелярии (административные расходы).
– Амортизационные исчисления.
– Стоимость основных материалов.
Второй этап
Подсчет затрат, которые выполняются другими службами, вне
отдела обеспечения качества. Это время, которое затрачивается на
качество в рамках других подразделений, например канцелярии,
когда в этот отдел поступает бумажная работа, связанная с обеспе118
Затраты
Отказы
Оценка
Предупреждение
Время
Рис. 5.1. Динамика увеличения затрат на каждом из этапов контроля
чением качества (эти затраты выявляются через личное интервью
или анкетирование).
Третий этап
Внутренние затраты, заложенные в бюджет.
Четвертый этап
Внутренние затраты, связанные с непредвиденными отказами
(затопление, например).
Пятый этап
Расходы, связанные с отказами после смены владельца, т. е. когда изделие поступило к потребителю.
Опорные точки и коэффициенты
Как мы утверждали ранее, целью сбора данных о затратах, связанных с качеством, являются:
– проведение сравнения между группами, для определения того,
как хорошо идет управление рабочими расходами и чему следует
уделить особое внимание;
– нахождение точки отсчета, относительно которой можно проводить сравнения и оценивать улучшения.
Для того чтобы было легче сделать это, используются удобные
коэффициенты, цифровые значения которых могут быть вычислены.
При сравнении затрат, связанных с качеством, данные о которых получены из различных мест или в различное время, наличие
опорной точки позволяет делать сравнение. Конкретный коэффициент, которым следует пользоваться, зависит от того фактора, который вы собираетесь анализировать. Например затраты на качество
могут оцениваться в зависимости от использования рабочей силы,
119
суммы продаж, расходов на производство и т.д. Некоторые из этих
коэффициентов приводятся далее:
Ðàñõîäû, ñâÿçàííûå
Êîýôôèöèåíò,
ñ âíóòðåííèìè îòêàçàìè
áàçèðóþùèéñÿ =
;
Ïðÿìûå ðàñõîäû íàðàáî÷óþ ñèëó
íà ðàáî÷åé ñèëå Îáùèå çàòðàòû,
Êîýôôèöèåíò,
ñâÿçàííûå ñ îòêàçàìè
áàçèðóþùèéñÿ =
;
Çàòðàòû íàïðîèçâîäñòâî
íà çàòðàòàõ
Îáùèå çàòðàòû,
Êîýôôèöèåíò,
ñâÿçàííûå ñ êà÷åñòâîì
áàçèðóþùèéñÿ =
;
Îáùèé îáúåì ïðîäàæ
íà ïðîäàæàõ
Îáùèå çàòðàòû,
Êîýôôèöèåíò,
ñâÿçàííûå ñ êà÷åñòâîì
áàçèðóþùèéñÿ =
;
×èñëî øòóê âûïóùåííîé ïðîäóêöèè
íà øòóêàõ
Îáùèå çàòðàòû,
Êîýôôèöèåíò,
ñâÿçàííûå ñ êà÷åñòâîì
äîáàâî÷íîé =
;
Äîáàâî÷íàÿ ñòîèìîñòü
ñòîèìîñòè
Соотношение между затратами,
связанными с отказами, оценкой и предупреждением
Оценка
Предупреждение
Внешние
отказы
Внутренние отказы
Рис. 5.2. Круговая диаграмма
для затрат на качество
120
Это соотношение часто представляют в виде круговой диаграммы
(рис.5.2). Обычно затраты, связанные с отказами, имеют наибольшую
долю, после чего следуют, в порядке
убывания, затраты на оценку и предотвращение. Соотношение между
внутренними и внешними затратами, связанными с отказами, может
быть различным и зависит от отрасли и положения на рынке.
5.5. Стоимостная модель процесса
В ходе все более прочного утверждения принципов всеобщего
руководства качеством стало ясно, что любая деловая активность
определяется процессами, а, следовательно, необходимо построить
стоимостную модель, учитывающую все процессы, из которых она
складывается. Каждый процесс имеет свои входы и свои выходы. С
учетом затрат мы можем сказать, что входы и выходы могут быть
желательными и нежелательными.
Затраты на выполнение процесса определяется следующими элементами:
– люди;
– оборудование;
– материалы;
– окружающая среда.
Стоимостная модель процесса выделяет из затрат, связанных
с качеством, те, что:
– связаны с достижением соответствия по качеству;
– являются следствием несоответствия, хотя обе эти категории
затрат рассматриваются как потенциальные источники экономии.
Модель стоимости процесса выделяет из затрат, связанных с качеством две группы:
1. Конформные – затраты, связанные с достижением соответствия по качеству, – это тот базовый минимум затрат, без которых
процесс работать не будет. Пример: затраты на материалы, оборудование (по-другому – это минимальные затраты при выполнении
процесса с имеющимися техническими условиями).
2. Не конформные – дополнительные, лишние затраты, связанные с устранением несоответствий по качеству.
Управление
Входы
Процесс
Выходы
Ресурсы
Рис. 5.3. Стоимостная модель процесса
121
Предполагается, что имеется потенциальная возможность уменьшить обе категории затрат.
Разработка стоимостной модели
Прежде всего определяется процесс, т. е. указываются входы,
выходы, управление (условия, ограничения), ресурсы, связи с другими процессами, название процесса, а также определяется ответственные, владелец процесса, именно он контролирует процесс и
способен вносить изменение в динамику.
Затем прописываются планируемые виды расходов, а после определяется, к какой категории затрат эти расходы можно отнести: к
конформным или неконформным затратами.
Разработка стоимостной модели на практике чаще применяется
к услугам.
Контрольные вопросы
1. Классификация затрат.
2. Система KANBAN.
3. Назовите три основных подхода к рассмотрению затрат организации.
4. Модель «всеобщего блага общества» Тагучи.
5. Модель затрат, связанных с предупреждением, оценкой и отказами.
6. Стоимостная модель процесса.
7. Этапы сбора данных о затратах.
122
Библиографический список
Основной
1. Глудкин О. П., Горбунов Н. М. и др. Всеобщее управление качеством (TQM): учебник для вузов / под ред. О. П. Глудкина. М.: Горячая линия – Телеком, 2001. 600 с.
2. Управление качеством: Т. 1. Основы обеспечения качества /
под общ. ред. В. Н. Азарова. М.: МГИЭМ, 1999. 326 с.
3. Иняц Н. Малая энциклопедия качества. В 3 ч. Ч. 3. Современная история качества / Под общей редакцией Ю. В. Василькова и
Н. Н. Аниськиной / пер. с хорватск. Л. Н. Белинькой. М.: РИА
«Стандарты и качество», 2003. 224 с.
4. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. 212 с.
5. Ефимов В. В., Князев В. М. Спираль качества. Ульяновск: Издво УлГТУ, 2002. 332 с.
6. Мишин В. М. Управление качеством: учеб. пособие для вузов.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 303 с.
7. Федюкин В. К. Управление процессами: учеб. пособие / СПбГИЭУ. СПб., 2007. 238 с.
8. Всеобщий менеджмент качества / под общ. ред. С.А.Степанова.
СПб: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2001. 200с.
9. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством». 4-е изд. М.: Омега, 2007. 4000 с.
Дополнительный
1. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: Новости, 2002. 432 с.
2. Окрепилов В. В. Менеджмент качества. СПб.: Наука, 2003. 990 с.
3. Управление качеством. Ч. 1: Семь простых методов: учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Ю. П. Адлер, Т. М. Полховская, В. Л. Шпер, П. А. Нестеренко М.: МИСИС. 2001. 138 с.
4. Ильенкова С. Д., Ильенкова Н. Д., Мхитарян В. С. и др. Управление качеством: учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян и др.. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 199 с.
5. Бабанский А. В. Системы непрерывного улучшения продуктов
и процессов. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999. 237 с.
123
6. Голиков И. А. Маркетинг и логистика: учеб. пособие. М.: Дом
«Дашков и К», 2000. 412 с.
7. Гиссин В. И. Управление качеством продукции: учеб. пособие.
Ростов н/Д: Феникс, 2000. 256 с.
8. Гличев А. В. Основы управления качеством продукции. М.:
АМИ, 1998. 436 с.
9. Гуторов И. А. Стандартизация, метрология, сертификация:
учеб. пособие. М.: ПРИОР, 2001. 64 с.
10. Деминг Э. Выход их кризиса. Тверь: Альба, 1999. 497 с.
11. Друкер П. Практика менеджмента: учеб. пособие. М.: Изд.
Дом «Вильямс», 2000. 272 с.
12. Как работают японские предприятия: пер. с англ. М.: Экономика, 1998. 180 с.
13. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д. Основы маркетинга. М.,
СПб.: Изд. Дом «Вильямс», 1999. 1152 с.
124
Содержание
Введение..................................................................... 3
1. Развитие теории Всеобщего Управления Качеством....... 1.1. Эволюция теории Всеобщего Управления
Качеством......................................................... 1.2. Философии и концепции «патриархов качества»
в модели TQM ................................................... 1.3. Российский опыт управления качеством............... 1.4. Качество и ключевые факторы качества продукции
и услуг ............................................................. 1.5. Основные подходы и модели менеджмента
качества ........................................................... Контрольные вопросы............................................... 5
2. Базовые концепции и принципы Всеобщего управления
качеством (TQM )......................................................... 2.1. Принцип – Лидерство руководства....................... 2.2. Принцип – Системный подход к менеджменту....... 2.3. Принцип – Ориентация на потребителя................. 2.4. Принцип – Непрерывное улучшение..................... 2.5. Принцип – Взаимовыгодные отношения
с поставщиками................................................. 2.6. Принцип – Принятие решений на основе фактов.... 2.7. Принцип – Ориентация на сотрудников ................ 2.8. Принцип – Процессный подход............................ Контрольные вопросы............................................... 3. Интеграция качества с задачами бизнеса и интересами
общества..................................................................... 3.1. Ценность и цена продукта для потребителя............ 3.2. Маркетинг и проектирование – важнейшие этапы
создания товара................................................. 3.3. Лидерство в обеспечении качества........................ 3.4. Модель делового совершенства
(Business Excellence) .......................................... 3.5. Премии в области качества.................................. Контрольные вопросы............................................... 5
14
19
22
29
31
33
34
34
36
36
38
38
39
41
50
52
52
55
66
69
71
77
4. Инструменты и методы управления качеством ............. 78
4.1. Основные инструменты управления качеством....... 79
4.2. Новые инструменты управления качеством........... 86
125
4.3. Дополнительные инструменты управления
качеством......................................................... 93
Контрольные вопросы............................................... 109
5. Экономика качества.................................................. 110
5.1. Управление материальными ресурсами................. 111
5.2. Затраты на качество и их классификация.............. 113
5.3. Концепция всеобщего блага общества ................... 116
5.4. Модель затрат, связанных с предупреждением,
оценкой, отказами ............................................. 117
5.5. Стоимостная модель процесса.............................. 121
Контрольные вопросы............................................... 122
Библиографический список........................................... 123
126
Учебное издание
Милова Валентина Михайловна
Семёнова Елена Георгиевна
ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Учебно-методическое пособие
Редактор В. П. Зуева
Верстальщик А. Н. Колешко
Сдано в набор 11.01.10. Подписано к печати 26.05.10. Формат 60×84 1/16.
Бумага офсетная. Усл. печ. л. 7,44. Уч.-изд. л. 7,75.
Тираж 100 экз. Заказ № 228.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
17
Размер файла
3 250 Кб
Теги
milovasemenova
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа