close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Monografiya bushin2005

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
В. В. БУШИН
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
НА ОСНОВЕ ФИНАНСОВОГО И
ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Монография
Санкт-Петербург
2005
2
УДК 658 5.012
ББК 65.290-2
Б94
В. В. Бушин
Б94 Комплексная система управления эффективностью предприятия на основе
финансового и процессного подхода: Монография/ ГУАП. СПб., 144 с.
ISBN 5-8088-0164-8
В монографии разработаны новые теоретические и методические подходы
к решению проблемы построения систем комплексного управления
экономической эффективностью деятельности предприятий. Обоснован подход
к интеграции процессных и финансовых принципов максимизации рыночной
стоимости предприятия с использованием показателя экономической
добавочной стоимости. Разработаны принципы процессно-ориентированного
определения доходов и расходов и формирования финансового результата по
отдельным процессам организации. Определены методы и инструменты
операционного управления и регламентации бизнес-процессов предприятия.
Рекомендовано студентам и преподавателям экономических ВУЗов, а
также специалистам, работающим в сфере экономики.
Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор Демиденко Д.С.
доктор экономических наук, профессор Колесников А.М.
ISBN 5-8088-0164-8
©
ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский
государственный университет
аэрокосмического приборостроения», 2005
© В. В. Бушин, 2005
3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................ 4
ГЛАВА 1.
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................. 10
1.1 ПОНЯТИЕ И ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМПЛЕКСНЫХ СИСТЕМ
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ............................................................................. 10
1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПОДХОДОВ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМ КУЭП, ДОСТОИНСТВА
И НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ СИСТЕМ КУЭП................................................... 20
1.3 УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ МАКСИМИЗАЦИИ
СТОИМОСТИ ................................................................................................................ 32
ГЛАВА 2.
МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ КУЭП НА ОСНОВЕ
ИНТЕГРИРОВАННОГО ФИНАНСОВО- ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ............. 51
2.1 МОДЕЛЬ СИСТЕМЫ КУЭП. ИНТЕГРАЦИЯ ФИНАНСОВОГО И ПРОЦЕССНОГО
УПРАВЛЕНИЯ НА ОСНОВЕ ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ...................... 51
2.2 ПОДСИСТЕМА ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЯ. ЗАДАЧИ И ИХ РЕШЕНИЕ НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИИ
БЮДЖЕТИРОВАНИЯ .................................................................................................... 66
2.3 МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО
УПРАВЛЕНИЯ .............................................................................................................. 71
2.4 МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАТРАТ НА КАПИТАЛ ПО ПРОЦЕССАМ ................... 99
ГЛАВА 3.
ОПЕРАЦИОННАЯ ПОДСИСТЕМА КОМПЛЕКСНОГО
УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ............................................ 107
3.1 ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ ........................................................................................................... 108
3.2 СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ И РЕГЛАМЕНТ ЕЕ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ .............................................................................................. 110
3.3 ОПИСАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ ................................................................................... 116
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................. 127
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ........... 130
4
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время промышленное производство России находится на
стадии выхода из кризиса. Данная ситуация, несмотря на ее явный позитивный
характер, связана с риском снижения темпов роста и развития вследствие
исчерпания резерва посткризисного подъема экономики. Действительно,
наблюдавшийся в посткризисные годы рост в большой степени объясняется
корректирующей тенденцией возврата экономики на докризисный уровень.
Ситуация усугубляется тем, что в условиях преимущественно сырьевой
ориентации российской экономики, имеющей низкий уровень добавленной
стоимости продукции, отсутствуют резервы сохранения и без того не
достаточно высоких темпов роста. Действующие в настоящее время факторы,
обеспечившие за январь-сентябрь 2004г. относительно высокий темп роста
экономики
6,0%,
объясняются
благоприятными,
но
кратковременными
факторами мировой политической и экономической конъюнктуры, зависимость
от которых является существенным фактором риска для развития экономики
России.
В сложившихся условиях, решение проблемы обеспечения устойчивого
экономического роста возможно только путем смещения акцента экономики с
сырьевых отраслей на отрасли глубокой переработки, характеризующиеся
высокой добавленной стоимостью производства. Такого рода глобальная
реструктуризация экономики требует существенных усилий как от государства
в лице правительства и законодательных органов, так и от среды
предпринимателей, деятельность которых, в конечном счете, формирует
состояние экономики страны.
Переориентация
экономики
на
обрабатывающие
отрасли,
характеризующиеся постоянным усложнением процессов, несомненно, вызовет
усложнения управления, как в организационном, так и в методологическом
смысле. При этом повышение эффективности на уровне предприятия в целом в
5
большинстве случаев становится затруднительным вследствие исчерпания
экстенсивных факторов роста. В условиях ограниченности инвестиционных
ресурсов, актуальным способом обеспечения устойчивого роста экономики
является
эффективное
распределение
ресурсов
на
стратегическом
(инвестиционном) и тактическом (операционном горизонте управления),
эффективное управление затратами и процессами предприятия.
Неудовлетворительность
традиционных
методов
управления
в
промышленном секторе экономики в настоящее время принимает все более
острую форму, и становится все более осознанной со стороны менеджмента
большинства российских предприятий, что выражается в тотальном интересе
производственных предприятий к внедрению систем управленческого учета и
бюджетирования, систем управления качеством и непрерывного улучшения
процессов, автоматизации процессов управления на основе корпоративных
информационных систем класса ERP.
Методология
инструментов
внедрения
управления
в
перечисленных
настоящее
и
время
других
современных
является
достоянием
специализированных консультационных и образовательных организаций, и
характеризуется наличием большого разнообразия методологических подходов,
согласование которых в рамках единой системы управления оставляет
существенную проблему. Кроме того, применение данных методик в реальном
секторе экономики зачастую носит частный характер, затрагивающий
ограниченный состав подразделений и работников компаний. В то же время,
комплексная
система
управления
эффективности,
в
силу
своего
всеобъемлющего влияния на процессы предприятия, требует всестороннего и
полного участия и осознания менеджмента и персонала всех уровней
предприятия.
Таким
образом,
в
сложившихся
условиях
необходимости
реформирования методов управления промышленностью и отсутствия развитой
и
последовательной
методологической
базы
в
области
управления
6
эффективностью
делает
актуальной
проблему
разработки
подходов
к
построению систем управления эффективностью предприятий.
Вопросы построения систем комплексного управления эффективностью,
разработки принципов и методов экономической эффективности деятельности
предприятий разрабатывались отечественными и зарубежными учеными.
В то же время, в соответствии с требованиями времени недостаточно
разработаны
вопросы
построения
интеграции
различных
подходов
систем
к
показателей
управлению
эффективности,
эффективностью
и
инструментов информационного обеспечения управления.
В связи с этим, основной целью работы является исследование
теоретических и методологических вопросов управления эффективностью
производственных предприятий и разработка принципов и методик внедрения
систем комплексного управления эффективностью.
Выбранная цель исследования определила решение следующих
основных задач:
• анализ существующих подходов к управлению эффективностью,
классификация систем управления эффективностью, анализ их
преимуществ и недостатков;
• разработка системы показателей экономической эффективности на
основе принципа максимизации рыночной стоимости предприятия с
использованием показателя экономической добавленной стоимости;
• определение подходов к интеграции процессных и финансовых
принципов управления эффективностью на основе финансовой
структуры предприятия;
• разработка принципов процессно-ориентированного определения
доходов и расходов и формирования финансового результата по
отдельным процессам организации;
7
• разработка принципов определения цены капитала отдельных
подразделений предприятия;
• разработка методов и инструментов операционного управления и
регламентации бизнес-процессов предприятия.
Объектом исследования являются процессы управления эффективностью
производственных предприятий.
Предметом исследования является применение методов финансового и
процессного управления производственными предприятиями.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
труды российских и зарубежных исследователей в области экономической и
финансовой
теории,
управления
затратами,
управления
процессами,
инвестиционного динамического анализа, управленческого учета, системного
анализа.
Материалом исследования послужил опыт российских предприятий,
существующие методики управленческого учета и бюджетирования, системы
показателей деятельности предприятий, методики регламентации и управления
бизнес-процессами предприятия.
В соответствии с изложенным, исследование состоит из введения, трех
глав, заключения и библиографического списка использованной литературы.
Во введении обосновывается актуальность и значимость темы
исследования, определяются цели и задачи работы.
В первой главе рассматривается понятие и признаки комплексных
систем управления эффективностью предприятий, дается описание основных
подходов
к
построению
данных
систем,
определяются
основные
характеристики операционного и финансового управления эффективностью
предприятия,
разрабатывается
методология
ориентированного
на
8
максимизацию стоимости управления в рамках системы показателей
эффективности на основе экономической добавленной стоимости.
Во второй главе предлагается структура комплексной системы
управления эффективностью предприятия, интегрирующая операционный и
финансовый подход к управлению эффективностью, разрабатываются
принципы построения финансовой структуры как инструмента интеграции
финансовых целей и сети бизнес-процессов предприятия. В данной главе
разрабатывается
финансовая
подсистема
КУЭП,
дается
описание
финансового контура управления на основе технологии бюджетирования,
разрабатывается
методика
определения
финансового
результата
по
отдельным подразделениям (процессам) предприятия, включая методы
определения доходов на основе концепции трансфертного ценообразования,
методы
определения
затрат
на
основе
функционального
учета
и
бюджетирования затрат. Отдельно рассматривается вопрос определения
затрат на капитал и цены капитала для структурных подразделений
предприятия, являющийся существенным для определения экономической
добавленной стоимости – принятой в настоящей работе в качестве базового
показателя эффективности предприятия.
В третьей главе представлена разработка методики внедрения
операционной системы управления бизнес-процессами предприятия (СУБП),
разрабатывается структура СУБП, обеспечивающая полноту охвата бизнеспроцессов предприятия, делегирование полномочий и ответственности,
дается конкретизация инструментов построения и регламентации сети
бизнес-процессов, описывается структура и функции документации СУБП,
классификация процессов и взаимосвязи СУБП и финансовой подсистемы
КУЭП.
9
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования,
обладающие признаками научной новизны, формируются основные выводы
и характеризуется практическая значимость работы.
10
ГЛАВА 1.
ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ
КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Понятие и основные принципы построения комплексных систем
управления эффективностью
Системы
управления
организационным
эффективностью
предприятия
относятся
к
системам управления, т.е. к системам, обеспечивающим
функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В
качестве
объекта
управления
данной
системы
(управляемой
системы)
выступает организация, или группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели или целей. Сущностью
управления организационной системой
[13, с. 14] является постоянное
воздействие на управляемую и управляющую подсистемы, направленное на
эффективное
достижение
цели
деятельности
путем
выработки
этого
воздействия и обеспечения его реализации.
Организационные системы управления, к которым относятся системы
управления эффективностью, являются наиболее сложными для исследования
системами и имеют следующие особенности [14, с. 23-25]
• возможность самостоятельного формирования целей и способность к
самоорганизации;
• необходимость
учета
в
процессе
управления
многочисленных
политических, социальных, и экономических факторов;
• высокая
неопределенность
исходных
данных,
невозможность
прогнозирования всех факторов;
• основная роль человека в принятии решений и организации их
выполнения,
что
определяет
объективный
характер
процессов
управления и связанные с этим ошибки при формировании целей и
расходовании ресурсов;
11
• большое число и разнообразие связей и отношений между органами
управления и отдельными руководителями, отсутствие четких границ
между управляемой системой и объектами управления;
Как видно из приведенных особенностей систем организационного
управления, основная проблема создания систем подобного класса состоит в их
высокой сложности и низкой формализуемости. Данное обстоятельство
является причиной существования в теории и практике управления различных
подходов
и
моделей
управления
эффективностью.
Для
определения
комплексного подхода к управлению эффективностью дадим описание
основных
классификационных,
функциональных,
структурных
и
инструментальных параметров систем управления эффективностью.
В соответствии с природой самой системы управления эффективностью и
параметрами объекта управления по общим классификационным признакам
система комплексного управления эффективностью 1 (КУЭП) предприятия
может быть классифицирована следующим образом:
Табл. 1. Классификационные признаки систем КУЭП
№ п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
Значение классификационного
признака систем КУЭП
Происхождение
Искусственная система
Природа элементов системы
Абстрактная система
Изменчивость свойств
Динамическая система
Степень сложности
Сложная (комплексная) система
Отношение к внешней среде
Открытая система
Реакция
на
возмущающие Активная система
воздействия
Характер поведения
Управляемая система
Степень участия в реализации Организационная система
управляющих воздействий
Целевая направленность
Экономическая система
Классификационный признак
Термин системы комплексного управления эффективностью в настоящей работе эквивалентен термину
комплексной системы управления эффективностью.
12
Отвлекаясь от понятия комплексности, рассмотрим место системы
управления эффективностью предприятия в организационной системе.
Организационная система
Управляющая подсистема /
Система управления эффективностью
Процесс управления организацией
Цели, задачи,
управляющие
воздействия
Информация о
результатах
достижения целей
Управляемая подсистема
Процесс реализации задач управления
Рис. 1. Организационная система управления
Как видно из Рис. 1, система управления эффективностью относится к
управляющим подсистемам предприятия. Соотнесем понятия общей системы
управления организацией и системы управления эффективностью на основе
целевого показателя управления.
Как следует из приведенного выше определения сущности управления
организационной системой для всех организационных систем, к которым
относится производственное предприятие присущ целенаправленный характер
функционирования, [9, с.195] причем цели системы могут считаться
достигнутыми лишь при эффективности организационных процессов, т.е. при
обеспечении
получения
наилучших
результатов
на
единицу
затрат
соответствующих ресурсов [10, 12, 13]. Т.е. понятие эффективности является
имманентной целью функционирования организационных систем. Таким
образом, любая система управления организацией (предприятием) является
системой управления эффективностью.
Поскольку по признаку целевой направленности система управления
эффективностью
предприятия
является
экономической
системой,
13
конкретизацию ее основной функции можно сформулировать на основе
экономических показателей. В современной экономической и финансовой
теории [1, 5, 7] в качестве наиболее комплексного показателя, наиболее полно и
комплексно отражающего эффективность деятельности предприятия отражает
показатель стоимости предприятия, под которой, для целей управления, как
правило, понимают стоимость дисконтированного денежного потока
предприятия. Данный показатель является предпочтительным для оценки
эффективности, поскольку, в отличие от большинства других, он обладает
следующими свойствами [1, с. 44-48]:
• является стратегическим показателем и не бывает "краткосрочной",
отражает долгосрочные последствия принимаемых решений;
• отражает фактические объемы и сроки возникновения денежных
потоков, в отличие от показателей, основанных на счете бухгалтерских
прибылей и убытков;
• учитывает риски, связанные с принятием управленческих решений.
• отражает экономические цели владельцев капитала принимающих
стратегические решения по повышению благосостояния.
Таким образом, на основе вышеприведенных характеристик показателя
стоимости, можно заключить, что стоимость предприятия является наиболее
адекватным
и
комплексным
показателем
эффективности
деятельности
предприятия. В то же время, следует отметить, что стоимость обладает
существенным инструментальным
недостатком – являясь
однозначным
критерием для принятия стратегических инвестиционных решений, данный
показатель
характеризуется
слабой
операциональностью
в
отношении
тактических решений и деятельности компании, что обусловлено высокой
волатильностью показателя денежного потока во времени и несопоставимостью
инвестиционных и операционных денежных потоков на оперативном горизонте
управления.
Для преодоления данного недостатка стоимости, вместо
14
концепции дисконтированного денежного потока, для оценки данного
показателя
может
экономической
использоваться
добавленной
альтернативная
стоимости,
концепция
сущность
и
потока
принципы
использования которой излагаются в п.1.3 настоящей работы.
Рассмотрим инструментальные характеристики комплексной системы
управления эффективностью предприятия. Несмотря на то, что как было
показано выше, максимизация эффективности деятельности является целью,
внутренне присущей любой организационной системе управления, можно
констатировать, что система управления может обеспечивать достижение
глобальной цели максимизации эффективности деятельности предприятия с
различной
степенью
внутренней
эффективности.
Способность
системы
управления обеспечивать достижения целей по эффективности предприятия,
прежде всего, определяется наличием определенного набора инструментов,
которые обеспечивают полноту цикла управления эффективностью.
Набор инструментальных характеристик, присущих комплексной системе
управления эффективностью, с одной стороны, может быть на основе
обобщения практического опыта управления организационными системами, с
другой стороны, может быть сформулирован исходя из базовых принципов
теории управления, впрочем, также имеющих эмпирический характер.
Рассмотрим
конкретизацию
комплексного
набора
инструментов
управления применительно к специфике предметной области системы
управления предприятием. Схема, представленная на Рис. 2 является
конкретизацией модели организационной системы представленной на Рис. 1, в
отношении управления предприятием и соответствует, с одной стороны,
модели управления кибернетической теории, с другой стороны, соответствует
эмпирической
процессной
качеством ИСО 9000.
модели
управления
стандартов
управления
15
Система сбора обработки и
интерпретации управленческой
информации
Показатели
эффективности
Показатели
эффективности
Процесс
управления
Управляемая подсистема
(иерархия бизнес-процессов)
Вход
Подпроцесс 1
Подпроцесс N
Выход
Ресурсы
Рис. 2. Модель системы КУЭП
Среди инструментов управления, представленных на Рис. 2, можно
выделить основные, определяющие ее комплексность, т.е. обеспечивающие
полноту цикла управления организацией или ее отдельным процессом.
• комплексное представление объекта управления (управляемая система
бизнес-процессов);
• система показателей эффективности деятельности;
• система
сбора,
обработки
и
интерпретации
управленческой
информации;
• система поддержки принятия решений;
Рассмотрим последовательно характеристики данных элементов системы
управления эффективностью.
16
Комплексное представление объекта управления
Данный элемент представляет собой модель управляемой подсистемы
организации, отражающую ее ключевые статические, динамические и
инфраструктурные аспекты объекта управления. При этом статическое
представление объекта управления обеспечивается структурной моделью
объекта управления, под которой понимается модель системы, отражающая
только иерархическое строение системы, не учитывающая множества свойств
(состояний) ее элементов.
Динамическое представление объекта управления отражает движение
объекта управления, под которым понимается процесс последовательного
изменения системы [10, с. 15]. При этом под процессом в организационных
системах
понимают
устойчивую,
целенаправленную
совокупность
взаимосвязанных видов деятельности (работ), которая по определенной
технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя (внешнего или внутреннего). Устойчивость и целенаправленность
процессов в организационных системах достигается путем регламентации
процессов.
Инфраструктурное (субстратное) представление объекта управления
реализуется на основе концепции ресурсов предприятия, под которыми
Ресурсы понимаются элементы процесса (информация, финансы, персонал,
оборудование и т.д.), необходимые для выполнения бизнес-процесса, но
непосредственно не перерабатываемые в процессе.
Система показателей эффективности
Показатели эффективности организации – это параметры организации и
отдельных ее бизнес-процессов, характеризующие взаимоотношение между
достигнутым результатом и использованными ресурсами, затратами и
являющиеся значимыми с точки зрения достижения целей и задач компании
показателей деятельности. Как следует из определения, система показателей
17
эффективности должна быть ориентирована на экономические показатели,
среди которых, как было показано выше, наиболее адекватными являются
ориентированные на стоимость организации/процесса.
Наличие ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators,
KPI) обеспечивает целеполагание в системе управления эффективностью,
обеспечивают связь стратегии организации с операционной деятельностью. Как
правило, данный признак реализуется в виде иерархической системы
показателей
эффективности
деятельности
организации,
отражающей
последовательность и иерархию формирования общего результата организации,
т.е. соответствующей комплексному представлению об объекте управления.
В качестве ключевых показателей деятельности могут выступать
количественные и качественные факторы. Под количественными факторами,
показателями понимаются критерии, которые можно выразить в численных
показателях, таких как оценочная
материальных
затрат,
прямых
альтернативная стоимость прямых
трудозатрат
и
накладных
расходов.
Качественные факторы – факторы, влияющие на решение, которые невозможно
выразить количественно.
Система сбора и обработки и интерпретации
управленческой
информации
Процесс управления как процесс выработки управляющих воздействий
относится к информационным процессам, в которых система сбора и обработки
информации
играет
управленческой
регистрацию
эффективности
ключевую
информации
фактического
и
роль.
должна
уровня
обеспечивать
Система
сбора
обеспечивать
достижения
возможность
и
обработки
планирование
(учет)
декомпозиции
и
показателей
ключевых
показателей на более частные показатели и информационные массивы. Система
должна обеспечивать информационный аспект процесса управления, который
структурно можно представить как совокупность процессов [12]:
18
• сбор, прием, восприятие информации;
• передача информации между отдельными подсистемами и внешней
средой;
• хранение информации;
• переработка, анализ, отбор информации, создание новой информации.
На промышленных предприятиях система сбора и интерпретации
управленческой информации реализуется в виде системы планирования и учета
финансово-хозяйственной деятельности.
Система поддержки процесса принятия решений
Производственное
предприятие,
являясь
сложной
экономической
системой, для эффективного функционирования в условиях изменяющейся
внешней среды нуждается в механизмах,
обеспечивающих реакцию на
факторы, определяющие ее эффективность и жизнеспособность.
Основным механизмом обратной связи экономической системы является
модель
принятия
управленческих
решений
в
виде
стандартизованных
критериальных правил принятия решений на основе системы показателей
эффективности. Модель принятия решений представляет собой формальную
схему выбора альтернатив, которая может включать в себя количественный
анализ.
Кроме правил принятия решений, сложная иерархически организация
для обеспечения оперативного и эффективного реагирования на изменения
внешней и внутренней среды нуждается в механизмах саморегуляции системы,
важнейшим из которых является система мотивации персонала. Система
мотивации персонала обеспечивает увязку экономических интересов агентов,
осуществляющих управление предприятием с интересами
предприятия по повышению эффективности его деятельности.
собственников
19
Реализация указанных инструментальных характеристик систем КУЭП
возможна на основе различных структурных решений конкретной системы
управления, зависящих от акцентуации внимания на достижении тех или иных
промежуточных целей, направленных на максимизацию эффективности
деятельности.
Рассмотрим типовое дерево целей производственного предприятия [11, с.
51], достижению которых должна способствовать система КУЭП:
Максимальное повышение эффективности функционирования предприятия
1. Достижение конечных
результатов
1.1. Удовлетворение
потребности в
продукции и
услугах
1.2. Достижение
социальных целей
1.1.1.
Удовлетворение
потребности в
количестве
продукции
1.1.2.
Удовлетворение
потребности в
качестве
продукции
2. Экономия всех видов ресурсов
2.1. Экономия
текущих затрат,
снижение потерь
2.1. Экономия
единовременных
затрат
1.1.3. Улучшение временных характеристик
производства
1.1.3.1
Обеспечение
ритмичности
поставок
1.1.3.2. Ускорение
реакции
производства на
изменение спроса
Рис. 3. Типовое дерево целей промышленного предприятия
Принципиально, для каждого производственного предприятия может
быть построено специфическое дерево целей, на структуру которого влияют
20
специфика объекта управления и особенности проблемы/ситуации, для которой
проводится анализ целей. В то же время, ключевые структурные направления
декомпозиции являются устойчивыми. Как видно из приведенного на Рис. 3
дерева
целей,
цель
максимизации
эффективности
функционирования
производственного предприятия принципиально может быть разбита на два
ключевых инструментальных направления: а) выполнение и обеспечение
основных процессов по достижению целей организации, б) обеспечение
экономичности использования ресурсов предприятия. Данные направления
достижения глобальной цели максимизации лежат в основе исторически
сложившихся
подходов
к
управлению
эффективностью
и
основных
инструментальных классов систем комплексного управления эффективностью,
описанию анализу которых посвящен следующий раздел.
1.2 Классификация подходов к построению систем КУЭП,
достоинства и недостатки существующих систем КУЭП
В процессе эволюционного развития систем управления экономическими
субъектами можно выделить 2 основных направления и связанных с ними
методологических подхода к построению комплексных систем управления –
процессный (операционный) подход и экономический (финансовый) подход. В
рамках данных подходов сформировались 2 типа систем комплексного
управления эффективностью предприятий.
1. Операционные системы комплексного управления эффективностью
предприятия
2. Финансовые системы комплексного управления эффективностью
предприятия
Рассмотрим
последовательно
достоинства и недостатки данных систем.
генезис,
основные
особенности,
21
1.2.1 Операционные системы комплексного управления
эффективностью предприятия
Операционные системы КУЭП возникли в результате обобщения
практического опыта в управлении и совершенствовании организации
производства. Кристаллизация принципов, лежащих в основе операционных
систем управления эффективностью первоначально была осуществлена в
рамках идеологии систем управления качеством как частных подсистем
управления предприятием, и стандартизована в рамках стандартов ISO 9000.
Рассмотрим стадии развития и основные характеристики этапов развития
операционных КУЭП.
Как было отмечено выше, эволюция операционных систем качества в
рамках идеологии систем управления качеством. Зрелость систем управления
операционной эффективностью на основе может быть охарактеризована
следующими основными параметрами организации, определяющими политику
в области качества:
• понимание руководства и его позиция в отношении управления
процессами и качеством;
• организационный статус системы управления процессами и качеством;
• подход к проблемам в области управления процессами и в области
качества;
• меры по улучшению процессов и качества продукции;
• измерение затрат, связанных с качеством и их величина;
В Табл. 2 представлены основные этапы развития операционных систем
КУЭП по перечисленным выше параметрам.
22
Табл. 2. Этапы эволюции систем операционного управления эффективностью производства 2
Стадия 1
(до 1950)
Отсутствует
Понимание
руководства и его понимание
качества как
позиция в
инструмента
отношении
управления
управления
процессами и
качеством
Категория
Организационный
статус
управления
процессами и
качеством
2
Функции УК
скрыты в
отделах
производства
или
проектирования
Стадия 4
(1970-е годы)
Осознание факта
Осведомленность Участие и
позитивности УК
и оказание
понимание
без осуществления поддержки в УК значимости
усилий и ресурсов
управления
качеством.
Признание
личной роли в
управлении
качеством
Руководитель
Отдел УК
Существует
обладает
централизованная подчинен
достаточной исп.
руководству
служба УК.
верхнего уровня. властью для
Сохраняется
эффективного
Руководитель
статус
управления
производственного играет роль в
информацией и
управлении
отдела
профилактикой в
предприятием
области качества
Стадия 2
(1950-е годы)
Обобщение по Philip Crosby, Quality Is Free, New York: McGraw Hill, 1979.
Стадия 3
(1960 годы)
Стадия 5
(1980-2000 годы)
Взгляд на
управление
качеством как на
основную
составляющую
системы
управления
предприятием
Руководитель,
ответственный за
качество входит в
совет директоров.
Предотвращение
дефектов играет
основную роль.
23
Продолжение Табл. 2
Категория
Подход к
проблемам в
области
управления
процессами и
качеством
Стадия 1
(до 1950)
С проблемами
борются по
факту их
возникновения
Меры по
улучшению
качества
Никакой
организованной
деятельности и
отсутствие ее
понимания
Регистрация
затрат. Доля
затрат связанных
с качеством в
выручке 3
Отсутствует
отчетность о
затратах в
области
качества,
реально затраты
составляют 20%
3
Стадия 2
(1950-е годы)
Стадия 3
(1960 годы)
Создаются
команды для атаки
на основные
проблемные
направления.
Долгосрочные
решения не
принимаются
Попытка
предпринять
непосредственно
мотивируемые
краткосрочные
действия
Затраты
регистрируются.
Доля затрат по
отчетности – 3%,
реально затраты
составляют 18%
Организованы
управляющие
контуры для
корректирующих
действий.
Проблемы
признаются и
разрешаются
Применение
программы 14-ти
шагов Деминга с
полным
пониманием
Затраты
регистрируются.
Доля затрат по
отчетности – 8%,
реально затраты
составляют 12%
Стадия 4
(1970-е годы)
Проблемы
выявляются на
ранних стадиях
возникновения.
Все функции
открыты для
предложений и
улучшений
Продолжение
осуществления
14-ти шагов
Деминга. Начало
"перехода к
уверенности"
Затраты
регистрируются.
По отчетности –
6,5%, реально –
8%
Стадия 5
(1980-2000 годы)
За исключением
отдельных
неординарных
случаев, все
проблемы
предотвращаются
Улучшение
качества
становится
нормальной и
постоянной
деятельностью
Затраты
регистрируются.
По отчетности –
2,5%, реально –
2,5%
Затраты, связанные с качеством определятся в соответствии с наиболее распространенной моделью PED (Prevention, Estimation, Defects), предложенной
А. Фейгенбаумом.
Как видно из приведенной выше таблицы, на определенной стадии
развития определенном этапе развития, системы управления качеством
преодолели
ограниченность
понятия
качества
как
характеристики
результатов процессов и превратились в системы общего управления
процессами предприятия и их эффективностью. Наиболее развитым
выражением операционных систем КУЭП является концепция всеобщего
управления качеством (Total Quality Management, TQM).
Ключевым моментом, определяющим принадлежность системы к
классу
операционных,
является
лежащий
в
основе
ее
построения
процессный подход к управлению. Обобщенная характеристика которого
может быть сформулирована сведена к следующим принципам управления 4 :
1. Сокращение зависимости процессов от функциональной иерархии
(горизонтализация процессов).
2. Ориентация руководителей на способы достижения результата в
рамках бизнес-процессов, а не на управление иерархией.
3. Максимальное использование потенциала людских ресурсов на всех
уровнях организации.
4. Делегирование полномочий в рамках процесса.
5. Ориентация сотрудников подразделений (процессов) на конечный
результат.
6. Акцентирование внимания на переходные точки процессов в
структуре ответственности.
В терминах структурного анализа систем процессный подход к
управлению может быть выражен следующей диаграммой в формате языка
описания бизнес-процессов IDEF0:
4
Обобщено по У. Э. Демингу, материалам Process Management Institute, Inc.
25
USED AT:
AUTHOR: Bushin V.V.
DATE: 20.04.2003
WORKING
PROJECT: PDCA, Business-Process
REV:
DRAFT
20.04.2003
READER
DATE CONTEXT:
RECOMMENDED
PUBLICATION
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A-0
ПП - показатели процесса
ПЭ - показатели эффективности процесса
Регламент
бизнес-процесса
Plan
Данные для
планирования
Планирование
бизнес-процесса
(ПП и ПЭ)
0р.
Плановые
ПП и ПЭ
процесса
Аудит
бизнес-процесса
0р.
Данные аудита
БП
A5
Do
A1
Входы
бизнес-процесса
Выходы
бизнес-процесса
Бизнес-процесс
ПП и ПЭ процесса
Check
0р.
Данные анализа
владельца процесса
A2
Анализ
Бизнес-процесса
0р.
Владелец процесса
Отдел аудита БП
Инфораструктура
Подразделения
NODE:
Act
A3
Данные анализа
руководителя
предприятия
Выполнение
корректирующих и
предупредительных
действий
по процессу
0р.
A4
Изменения регламентов
Изменения инфраструктуры
Корректировка плановых
ПП и ПЭ процесса
Руководитель
предприятия
PDCA, Business-Process
TITLE:
Изменения по персоналу
NUMBER:
A0
Рис. 4. Структурная схема процесса в рамках процессного подхода
управлению
Наиболее развитым выражением операционных систем КУЭП является
концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management,
TQM).
Системы
всеобщего
управления
качеством
характеризуются
комплексным подходом к организации, целью которого является наиболее
полное удовлетворение потребителя за счет повышения эффективности и
гибкости процессов создания добавленной стоимости предприятия и,
следовательно, его конкурентоспособности посредством планирования,
организации деятельности и вовлечения в данный процесс персонала на всех
уровнях организационной структуры. В структурном смысле операционная
система управления может быть охарактеризована следующим образом:
1. Наличие как минимум 2 уровней иерархии системы управления.
– высшее
руководство
– ответственно
за стратегическое
управление и целепологание;
– хозяин процесса – ответственен за эффективность процесса.
26
2. Система управления основана на обратных связях, описанных в
цикле Деминга PDCA (Plan-Do-Check-Act 5 ).
3. Все этапы цикла PDCA регламентированы.
4. При проведении анализа используются 4 основных потока
информации:
– показатели процесса;
– показатели продукта;
– показатели удовлетворенности потребителя;
– результаты аудита процессов;
5. Принцип цикла PDCA масштабируется на все уровни управления и
принятия решений.
Ориентация систем данного класса на процессный подход, их
эмпирическое происхождение и отсутствие четкой теоретической базы
данных систем является причиной недостаточной проработки в данных
системах вопросов экономической оценки деятельности предприятия. Как
видно из Табл. 2,
в экономический блок данных систем ограничен
фиксацией затратной части в рамках ограниченной классификации затрат,
связанных
с
операционных
качеством.
систем
Частный
управления
характер
экономической
эффективностью
не
модели
обеспечивает
достижения цели комплексного управления эффективностью предприятия.
Обобщая информацию о финансово-экономических моделях операционных
систем
[4] можно сформулировать в данном аспекте ряд существенных
недостатков, отражающих неполноту экономического контура управления,
присущего данным системам:
• отсутствие
последовательный
и
в
достаточной
степени
стандартизованный подход к определению затрат, связанных с
5
Планирование – Выполнение – Проверка (анализ) – Действие (корректировка)
27
качеством.
На
практике
наиболее
распространена
морально
устаревшая Модель Джурана-Фейгенбаума, разработанная в 1950-е
годы;
• типичные экономические показатели носят локальный характер
(внутрисистемный характер, ограниченный системой управления
качеством). Отсутствует информация для планирования и оценки
экономического эффекта решений в области качества;
• показатели не интегрированы в единую систему, охватывающую
деятельность всего предприятия.
• экономические модели управления носят статический характер или
неполный динамический характер, что выражается в отсутствии в
системе четкой модели управления экономическим результатом
деятельности.
1.2.2 Финансовые системы управления эффективностью
Финансовые системы управления эффективностью возникли в рамках
систем бухгалтерского учета и развивались в дальнейшем в рамках систем
управленческого учета. Данные системы изначально ориентированы на
экономические и финансовые показатели эффективности. В соответствии
бухгалтерской моделью расчета финансового результата основной целью
управления эффективностью в данных системах первоначально считалась
максимизация прибыли предприятия [1]. В дальнейшем в процессе развития
данных систем происходило смещение акцента на показатели, связанные с
денежным потоком и стоимостью предприятия. Рассмотрим основные этапы
развития финансовых систем КУЭП.
В последние годы в зарубежной экономической литературе довольно
часто звучит критика традиционных финансовых показателей, источником
которых является система бухгалтерского учёта и финансовой отчётности,
как основы для принятия управленческих решений [102]. Эта критика
28
направлена на ретроспективный (исторический) характер этих показателей,
что значительно уменьшает их ценность для принятия стратегических
управленческих решений. На протяжении 80-90-х годов про это писали К.
Мерчант, Б.С. Чакраварти, Дж. Деарден, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон [103106]. Кроме того, показатели, формируемые в среде традиционного
бухгалтерского учёта, в последние годы в значительной мере утратили
ценность для менеджмента и внешних инвесторов.
Например, бухгалтерский баланс с точки зрения инвесторов является
полезным источником информации тогда, когда балансовая (книжная)
стоимость активов хотя бы приблизительно коррелирует с рыночной
стоимостью (точная корреляция невозможна, так как балансовая стоимость
исторична по своей природе, а рыночная – перспективна, направлена в
будущее). Эмпирические исследования, проведенные на статистической базе
экономики
показателей
США,
выявили
компаний
ретроспективного
и
существенное
их
исследования
рыночных
3500
расхождение
коррелятов.
крупных
В
балансовых
результате
компаний
США,
проведенного консультационной компанией Arthur Andersen были получены
следующие результаты: если на начало 1978 года эти показатели находились
очень близко один от другого – балансовая стоимость составляла 95% от
рыночной стоимости, то в начале 1998 года они принципиально отличались
друг от друга – балансовая стоимость составляла лишь 28% от рыночной
стоимости [107].
Увеличение "разрыва" между рыночной и балансовой стоимостью
объясняется
увеличением
интеллектуальный
роли
капитал,
нематериальных
репутация,
активов,
незавершенные
таких
как
научно-
исследовательские разработки и т.д. Отсутствие методологии оценки
нематериальных активов, неприспособленность стандартов учёта (IAS,
GAAP) для решения проблемы отображения нематериальных активов в
29
балансе – одна из главных причин начала поисков новых средств оценки
стоимости и эффективности деятельности фирм.
Первые модели измерения и оценки результатов деятельности
предприятий, которые появились в 1920-х годах и в последствии
распространились практически во всех странах с рыночной экономикой,
были довольно простыми для расчёта и строились исключительно из
финансовых показателей (например, мультипликативная модель Дюпона или
показатель ROI). В 1970-х годах в идеологии корпоративного управления
впервые в явной форме проявилось осознание необходимости ориентации на
рыночную стоимость предприятия как основной критерий эффективности
деятельности, что выразилось в широком применении показателей чистой
прибыли на акцию (EPS) и отношения цены акции к чистой прибыли на
акцию (P/E Ratio).
Табл. 3. Развитие парадигмы определения эффективности деятельности
экономических субъектов
1920-е годы
•
•
Модель
Дюпона (Du
Pont Model);
Рентабельно
сть
инвестиций
(ROI)
1970-е годы
•
•
Чистая
прибыль на
одну акцию
(EPS);
Коэфф-т
соотношени
я цены
акции и
чистой
прибыли
(P/E)
1980-е годы
• Коэфф-т
соотношения
рыночной и
балансовой
стоимости акций
(M/B, Tobin
Ratio);
• Рентабельность
акционерного
капитала (ROE);
• Рентабельность
инвестированног
о капитала
(ROIC);
• Денежный поток
(Cash Flow)
1990-е годы
•
•
•
•
Экономическая
добавленная
стоимость (EVA);
Прибыль до выплаты
процентов, налогов и
дивидендов
(EBITDA);
Рыночная
добавленная
стоимость (MVA);
Денежный поток
отдачи на
инвестированный
капитал (CFROI)
30
Методологические недостатки, лежащие в основе этих показателей,
включая ориентацию на бухгалтерские данные, а также эмпирические
доказательства неадекватности данных моделей для целей корпоративного
управления
привели
к
дальнейшему
развитию
моделей
оценки
эффективности, ориентированных на рыночную стоимость предприятия как
основной критерий эффективности, среди которых наиболее прогрессивным
и
современным
является
концепция
экономической
добавленной
стоимости (Economic Value Added, EVA). Данная концепция является новой
теоретической
концепцией
формирования
и
управления
стоимостью
предприятия, сущность и методология определения которой изложена в п.
1.3 настоящей работы.
Рассмотрим основные характеристики финансовых систем управления
эффективностью предприятия. К основным достоинствам финансовых
систем управления эффективностью можно отнести следующие:
• наличие
системы
обеспечивающих
ключевых
целеполагание
показателей
в
деятельности,
системе
управления
предприятием; показатели имеют экономический (финансовый)
характер, что позволяет связать частные цели предприятия с
глобальной целью управления предприятием как экономической
системой;
• возможность построения иерархической системы взаимосвязанных
показателей, обеспечивающих связь операционных решений и
ключевых показателей деятельности; существует возможность,
реализованная
в
ряде
систем,
произвести
структурную
и
процессную декомпозицию целевых финансовых показателей на
операционные показатели нижнего уровня управления;
• замкнутый
управления,
контур
управления,
обеспечивающий
ориентированный
информационное
на
цели
обеспечение
процесса управления; информационные подсистемы финансовых
31
систем КУЭП традиционно обеспечивают развертывание стратегии
организации в системе плановых показателей в рамках системы
планирования и учета, наиболее развитым представлением которых
являются системы бюджетирования.
К
основным
недостаткам
финансовых
систем
управления
эффективностью, в соответствии с особенностями их построения и
исторического развития можно отнести следующие характеристики:
• статическое представление объекта управления; существующие
системы показателей, как правило, отражают показатели процессов,
однако не отражают динамические взаимосвязи финансовых
показателей, возникающие при преобразованиях в процессах
организации;
• несогласованность системы показателей на различных уровнях
управления; различные уровни управления в большинстве случаев
пользуются различными показателями, интеграция которых в
единую факторную модель аналитическими средствами системы не
достигается;
• несогласованность
управления
ориентируются
стратегического
эффективностью;
на
и
тактического
стратегическое
максимизацию
стоимости
аспекта
управление
предприятия;
операционное управление использует показатели, предполагающие
максимизацию прибыли.
Несмотря на недостатки финансовых систем КУЭП, их ориентация на
экономические цели предприятия делает данный инструмент неотъемлемым
элементом комплексной системы управления эффективностью предприятия.
Наиболее
развитая
эффективностью
на
концепция
основе
финансовой
показателя
системы
управления
экономической
добавленной
стоимости рассматривается в следующем разделе настоящей работы.
32
1.3 Управление эффективностью предприятия на основе
максимизации стоимости
Экономический рост влияет на рыночную стоимость предприятия. При
этом характер и количественные аспекты этого влияния необходимо
учитывать при реализации на практике базовых принципов управления
стоимостью. Однако, для этого необходимы дополнительные исследования
влияющих факторов. Инвестиции в реальные активы (ИРА) предприятия
представляют собой чистые или нетто-инвестиции (НI), в отношении
которых принято считать, что они направлены на экономический рост.
Численно они могут быть определены из условий баланса денежных потоков
предприятия, в котором расходная часть (инвестиции и фонд потребления )
уравновешивается источниками дохода (прибыль и амортизационные
отчисления) :
П + А = I + ФП ,
где П – операционная прибыль предприятия,
А – амортизационные отчисления,
I – валовые (брутто) ИРА,
ФП – фонд потребления.
Это означает, что прибыль и амортизационные отчисления являются
источниками средств для инвестиций и потребления. Здесь и далее при
определении прибыли налогообложение не рассматривается . Преобразуя
условия денежного баланса, получим:
П – ( I – A ) = ФП,
где ( I – A ) = НI.
Разность между чистой прибылью и чистыми инвестициями отражает
наличие у предприятия денежных ресурсов для целей потребления (ФП).Это
– очевидное условие, оно выражается в трех возможных альтернативах:
33
• если нетто инвестиции отсутствуют( HI = 0), то вся прибыль
направляется на цели потребления (П = ФП);
• если вся прибыль направляется на инвестиции( HI = П),то
потребление отсутствует (ФП = 0);
• если HI > П, то ФП =0, а для инвестиций требуется внешнее
финансирование.
Величина ФП эквивалентна нетто-остатку денежных средств, которым
располагает
предприятие
после
осуществления
нетто-инвестиций
(инвестиций в расширение). Отсюда вывод о том, что
величина фонда
потребления
инвестиционной
косвенно
характеризует
эффективность
деятельности предприятия. Рассмотренный денежный баланс отражает
использование так называемого косвенного метода определения денежного
потока
предприятия. Данный
метод
характеризуется
использованием
имеющейся информации из финансовой отчетности предприятия и не
требует специальных подходов к учету.
Пусть на предприятии (П) – операционная прибыль отчетного периода.
В следующем периоде часть ее направляется на ИРА:
HI = П × К
где К – коэффициент (норма) реинвестирования прибыли.
Если рентабельность
ИРА на данном предприятии равна ( r ), то
предприятие получит в следующем периоде дополнительную прибыль: П* К
* r.
При продолжении инвестирования в последующие периоды темп роста
прибыли предприятия (g) с учетом прибыли от ИРА для фиксированных
значений К и r равен:
g = П ∗ ( К ∗ r + 1) / П − 1 = К ∗ r
34
Рассмотрим пример из работы [1]. На предприятии в последний год
предшествующий периоду планирования пусть составляет П = 100д.е./год,
К=25%, r =20%. Прогноз денежных потоков предприятия при рассмотренных
условиях согласно представленной на рисунке схеме инвестирования с
учетом реинвестирования прибыли показан в Табл. 4:
Табл. 4. Прогноз денежных потоков предприятия
Годы
1
3
3
4
П
100,0
105,0
110,3
115,8
HI(0.25*П)
25,0
26,2
27,6
29,0
ФП(П-HI)
75,0
78,8
82,7
86,8
В
последней
строке
таблицы
представлен
показатель
чистого
денежного потока, эквивалентный величине средств на потребление. Как
видно из таблицы, рост инвестиций приводит к росту потребления (дохода),
но не обязательно к росту стоимости. Очевидно, рост стоимости возможен
только тогда, когда доходность ИРА больше, чем альтернативные издержки
капитала, измеренные ставкой рыночной доходности, или показатель чистого
приведенного дохода от инвестиций положительный. Для рассмотренной
схемы инвестирования прибыли на бесконечную перспективу получим:
ЧДД = − П * К +
r ∗П *К
r
= П * К ( − 1) ≥ 0
r
r
(1) ,
что возможно при условии r ≥ r
Различают инвестиции дохода, которые увеличивают потребление, и
инвестиции роста, которые увеличивают капитализированную стоимость
предприятия. В целом
стоимость предприятия можно рассматривать как
капитализированную стоимость средней прибыли при отсутствии роста
плюс приведенную стоимость перспектив роста [5].
35
При распространении рассмотренной выше схемы реинвестирования
прибыли на бесконечную перспективу получим, что ЧДД предприятия от
инвестиций
в каждом периоде растет с тем же темпом роста (g), что и
операционная прибыль. При этом:
ЧДД в конце периода 1 равен ЧДД
ЧДД в конце периода 2 равен ЧДД (1+g)
ЧДД в конце периода 3 равен ЧДД (1+g)2 и т. д.
Величина текущей стоимости показателя (ЧДД), которую можно
охарактеризовать как текущую стоимость перспектив роста, определяется из
следующих условий:
ЧДД ЧДД (1 + g ) ЧДД (1 + g ) 2
+
+
+
1+ r
(1 + r ) 2
(1 + r ) 3
2
ЧДД
1+ g ⎛1+ g ⎞
=
(1 +
+⎜
⎟ +
1+ r
1+ r ⎝ 1+ r ⎠
)
Согласно правилам элементарной математики, выражение в круглых
скобках сводится к равенству:
роста равна:
ЧДД
, что
r−g
1+ r
1
=
, а текущая стоимость перспектив
1+ g r − g
1−
1+ r
соответствует известному методу определения
текущей стоимости бесконечного потока денежных средств с постоянным
темпом роста.
Согласно изложенному подходу к оценке рыночной стоимости
предприятия, как
капитализированной прибыли от его деятельности без
учета роста необходимо добавить текущую стоимость
перспектив роста.
Таким образом, стоимость предприятия (V) будет равна:
П
V= +
r
r
П * К *( − 1)
r
(2)
r −r *К
Поскольку при рассмотренной схеме финансирования ИРА ФП
предприятия растет с постоянным темпом, можно определить его стоимость
также при помощи известной «дивидендной» модели:
36
V=
П (1 − К )
r −r *К
(3)
Путем простых алгебраических преобразований можно убедиться, что
выражения (2) и (3) тождественны.
Так, если в условиях вышерассмотренного примера принять рыночную
ставку доходности инвестиций, равную r=18%, то
часть стоимости
предприятия, формируемую за счет капитализации прибыли от его
операционной деятельности (доходная часть) равна:
стоимости,
формируемой
за
счет
П 100
=
= 556д.е. , а часть
r 0.18
прогнозных
оценок
роста
(капитализированная стоимость перспектив роста) – второе слагаемое правой
части формулы (2),
равна 21д.е. Общая стоимость предприятия,
определяемая по формуле (3), составляет 557 д.е. Таким образом, 96,4%
стоимости предприятия составляет капитализированная стоимость доходов
от операционной
деятельности, а 3,6% - капитализированная стоимость
перспектив роста. В случае, если доходность ИРА меньше или равна
доходности инвестиций на финансовом рынке (ФР), то составляющая
капитализированной стоимости перспектив роста может быть нулевой или
даже иметь отрицательное значение. Доля составляющей прироста стоимости
при прочих равных условиях тем больше, чем больше рентабельность
инвестированного капитала на предприятии.
Анализ стоимости предприятия, использующего инвестиции для
достижения экономического роста позволяет подтвердить
ряд важных
выводов и положений. Очевидно, что реинвестирование части прибыли
увеличивает рыночную стоимость предприятия в том случае , если
рентабельность инвестиционных проектов (ИП) выше, чем доходность на
(ФР) , иными словами в том случае, если ИП эффективны. Рассмотрим
изменение рыночной стоимости предприятия
(формулы (2) и (3)) в
зависимости от коэффициента реинвестирования прибыли.
37
dV
П *(r − r )
=
dK (r − r * K ) 2
(4)
При анализе данного выражения возможны следующие альтернативы:
Если доходность ИП равна доходности ФР ( r = r ) , что соответствует
предположению об «идеальном рынке», то выполняется условие Модильяни
- Миллера [16] о нерелевантности дивидендной/инвестиционной политики
на предприятии. Это означает, что инвестиционные решения на предприятии
не влияют на его рыночную стоимость, определяемую по формуле (3).
Математически это выражается в том, что изменение рыночной стоимости не
зависит от коэффициента реинвестирования прибыли (К) и при r = r ,
2)
Доходность
ИП
меньше
доходности
ФР
dV
=0
dK
( r ≺ r ).
Математически данная альтернатива состоит в необходимости установления
наилучшей (оптимальной) величины коэффициента реинвестирования (К).
Выражение (4) не определено ( знаменатель равен 0) при
K=
r
. При ( r ≺ r )
r
коэффициент реинвестирования (К>1), находится за пределами области
определения данного показателя( 0≤К≤1),
в которой
dV
≺ 0 , имеет
dK
наименьшее значение при К=0 и наибольшее при К=1, следовательно, при
(r ≺ r )
наилучшее значение К=0. Это – очевидное решение, т.к. в этом
случае инвестиционная политика предприятия не является нерелевантной и
наилучшим решением будет отказ от инвестирования имеющихся ИП
(К=0). Это также очевидное решение. Отказ от инвестирования в
неэффективные ИП обоснован. Инвестирование в такие проекты привело бы
к уменьшению рыночной стоимости предприятия.
3) Если доходность ИП больше, чем на ФР
( r ≺ r ), т.е. все ИП
эффективны, то прирост рыночной стоимости предприятия положителен и он
зависит от коэффициента реинвестирования К. Инвестиционная политика не
является
нерелевантной
по
отношению
к
рыночной
стоимости
.
38
Математически это выражается в том, что прирост стоимости положителен
во всей области изменения коэффициента реинвестирования, т.е.
0≤К≤1,
однако
в
эту
область
попадают
реинвестирования, при которых величина
оптимизации
величины
dV
dK
значения
dV
dK
0
при
коэффициента
не определена. Вопрос об
К в этом случае требует дополнительного
исследования.
С точки зрения увеличения рыночной стоимости предприятия следует
рассматривать
и
инвестиционные
авансирование
части
ресурсов
проекты,
предприятия.
предусматривающие
Их
экономическая
эффективность с этой точки зрения не может быть подтверждена простым
сопоставлением затрат и результатов, поскольку в качестве эффекта в
рыночных условиях выступает прирост рыночной стоимости предприятия
(РСП).
К
таким
проектам,
например,
относится
современных технологий и систем управления,
внедрение
новых
преимуществам которых
противостоит высокая стоимость их приобретения и использования
предприятиями.
При
условии,
что
определенная
часть
прибыли
предприятия
реинвестируется, в инвестиционные проекты, важнейшие из факторов
формирования РСП следующие:
• рентабельность инвестированного капитала,
• доля прибыли, инвестированной в развитие современных систем
управления,
• темп роста прибыли от инвестиций,
• структура источников финансирования инвестиций и затраты на
привлечение финансовых ресурсов из различных источников.
39
Выделяя состав этих и прочих, влияющих на стоимость
факторов
можно говорить не просто об увеличении РСП, а об управлении РСП, а
значит и эффективностью инвестиций.
Как было показано, инвестиции на предприятии, даже если они
рентабельны, не обязательно создают дополнительную рыночную стоимость
(РС). Как подчеркивалось ранее, в зависимости от темпов роста инвестиций и
доли реинвестированной прибыли, может происходить как рост, так и утрата
РС. Для создания дополнительной РС предприятие должно обеспечить
рентабельность использования инвестированного капитала большую, чем
издержки привлечения капитала . С точки зрения управления РС важное
значение имеет возможность трансформации операционных аналитических
показателей, характеризующих текущую эффективность управления, в
показатели стоимости. Покажем, что такая возможность принципиально
существует.
Для
оценки
РСП
может
служить
модель
так
называемой
экономической добавленной стоимости или управленческой/экономической
прибыли. Согласно экономической теории [1], экономической прибылью
(ЭП) называется нетто операционная прибыль предприятия после вычета
процентов на весь авансированный (а не только на заемный) капитал по
определенной процентной ставке. ЭП характеризует стоимость предприятия
равную величине инвестированного капитала плюс надбавка, которая равна
текущей приведенной стоимости, создаваемой в последующем периоде.
Иначе
ЭП
характеризует
дополнительную
предприятием за любой период времени или
стоимость,
создаваемую
приращение стоимости
инвестированного на предприятии капитала к концу определенного периода.
Этот показатель представляет собой измененную форму показателя ЧДД.
Согласно (1):
r
ПК
ЧДД = П * К *( − 1) =
(r − r ) = PVHI *(r − r )
r
r
(5)
40
где
РVHI – текущая приведенная стоимость HI при рассмотренной
схеме финансирования.
Выражение (5) представляет элементарную форму показателя ЭП для
идеального финансового рынка, когда привлечение любых источников
финансирования инвестиций имеет одинаковую цену, равную процентной
ставке, отражающей среднюю доходность финансового рынка (r).
При
использовании показателя ЭП необходимо учитывать, что текущая стоимость
(PVЭП) эквивалентна текущей стоимости чистого денежного потока
(PVЧДП) предприятия, в отсутствие инвестиций, равного текущей стоимости
прибыли (PVП).
ЧДП = ФП = П − HI , при
PVЭП = HI +
HI = 0,ЧДП = П
HI (r − r )
r
r
= HI + HI − HI = HI = PVП
r
r
r
(6)
С изложенной точки зрения выражение (2) представляет собой
текущую стоимость ЭП. Первые слагаемые – это текущая стоимость ЧДП в
отсутствие инвестиций, а второе слагаемое – прирост стоимости вследствие
доходов с инвестиций в последующий (бесконечный) период. В реальных
условиях в качестве показателя издержек привлечения источников капитала
на предприятие выступает не процентная ставка (r), а показатель
средневзвешенной доходности (цены), т.е. известного из экономической
теории показателя (WACC).
В отличие от бухгалтерской или операционной прибыли (БП), ЭП
учитывает все издержки предприятия на привлечение капитала для
инвестиций, включая и обязательства перед собственником предприятия.
При этом поскольку БП учитывает в явном виде только платежи
заемного
финансирования,
но
не
учитывает
затрат
предприятия,
обусловленных использованием внутренних источников финансирования,
ЭП учитывает не только расходы, фиксируемые в бухгалтерских счетах, но
также и альтернативные издержки привлеченного капитала собственников
41
предприятия. При определении величины ЭП для исключения повторного
учета, БП должна быть представлена в форме операционной прибыли (ОП)
до финансовых расходов, т.е. БП должна быть увеличена на величину
платежей процентов по заемным средствам. Поскольку принципиально ЭП
предприятия неэквивалентна его БП, на предприятии с положительной БП
может уменьшаться РС, поскольку его собственники могут при этом не
получать требуемую доходность на свой вложенный капитал.
Таким образом, положительное значение ЭП свидетельствует об
увеличении РС, тогда как
отрицательное значение данного показателя
свидетельствует об уменьшении РС. Показатель ЭП дает представление о
результатах
деятельности предприятия в каждом периоде, чего нельзя
сказать о показателе чистого денежного потока, также применяемого для
определения РСП.
Аналитический показатель ЭП может быть рассчитан по следующей
простой формуле:
ЭП = ( r – WACC )*НI ,
(7)
где r - рентабельность инвестированного предприятием капитала,
WACC-средневзвешенные издержки предприятия на привлечение
капитала,
НI-величина инвестированного капитала на предприятии (нетто
инвестиции).
Показатель ЭП предприятия может быть определен в каждом периоде
времени. Если ЭП рассматривать как неизменную
перспективу, то ее
на бесконечную
текущая (приведенная) или капитализированная
стоимость (ТСЭП) равна:
ТСЭП = ЭП / WACC =Н I* ( r / WACC-1) ,
(8)
42
Что соответствует величине чистого дисконтированного дохода с
инвестиций, рассмотренному ранее. В качестве процентной ставки для
дисконтирования в данном случае следует использовать величину WACC,
поскольку показатель ЭП должен
включать цену всех источников
формирования капитала предприятия, включая собственные. Из формулы (8)
в частности
следует, что если предприятие использует инвестиции,
рентабельность которых меньше, чем цена их привлечения, то ТСЭП –
величина отрицательная (выражение в скобках меньше 1) и происходит
«разрушение» инвестированного капитала.
Для определения РСП могут использоваться два подхода:
1) на основе модели ЭП,
2) РСП в форме дисконтированного денежного потока, получаемого
предприятием с инвестированного капитала.
В первом случае к величине инвестированного капитала добавляется
надбавка/скидка, равная приведенной величине прогнозируемой ЭП:
РСП = Н I + ТСЭП
(9)
Во втором случае в качестве РСП принимается показатель текущей
стоимости
прогнозируемой
величины
чистого
денежного
потока
с
инвестированного капитала, дисконтированного за бесконечный период по
ставке средневзвешенной доходности капитала WACC.
Оба подхода дают идентичный результат, что видно из следующей
формулы:
РСП = I + I* ( r - WACC) / WACC = I* r / WACC= ОП/ WACC (10)
При постоянной рентабельности инвестированного капитала r , ее
произведение с величиной инвестированного капитала I представляет собой
значение ОП .
43
Показатель чистого денежного потока (ЧДП) с инвестированного
капитала известен в экономической литературе как хозяйственный результат
использования инвестиций на предприятии и определяется по следующей
формуле:
ЧДП = ОП +А-I= ОП-(I –А)
(11)
Где А- амортизационные отчисления.
Последнее слагаемое в формуле – нетто инвестиции, то есть
инвестиции только в расширение производства без учета возмещения износа
капитала. Как подчеркивалось раньше, в те периоды, когда нетто –
инвестиции не осуществляются, показатель ЧДП сводится к показателю ОП.
Таким образом мы показали, что при определенных условиях текущие
операционные показатели ОП, I, r
трансформируются в аналитический
показатель ЭП , и далее -в показатель стоимости предприятия РСП. Смысл и
логика этого анализа может определяться следующей схемой. Данную схему
не следует рассматривать как схему управления РСП, а только как схему
взаимосвязи показателей, используемых для оценки РСП.
Управление РСП
Показатели
Операционные
OR,R,I
Аналитические
Э
Схема показывает, что
определяться
эффективность
через
стоимость предприятия (РСП) может
операционные
управления.
Стоимость
МРСП
показатели
Схема
прибыли,
демонстрирует
отражающие
принципиальную
возможность управления РСП через показатели его текущей деятельности.
Стрелки
обратных
связей
на
схеме
показывают
пути
увеличения
маржинальной стоимости предприятия (МРСП). Они могут быть следующие:
44
• увеличение ОП от уже имеющихся производственных фондов
(увеличение рентабельности ранее инвестированного капитала),
• увеличение рентабельности новых инвестиций,
• увеличение темпов роста новых (маржинальных) инвестиций, в
первую очередь за счет увеличения доли реинвестируемой
прибыли,
• сокращение затрат на привлечение источников финансирования
маржинальных инвестиций.
Все эти меры приведут к увеличению операционных показателей,
аналитического показателя ЭП и, в конечном итоге, к увеличению МРСП.
Текущая стоимость капитализированной прибыли предприятия (или
просто стоимость предприятия) является лучшим критерием оценки
деятельности предприятия с точки зрения его собственников. Таким образом,
функция полезности собственников при этом максимизируется. Как
показывают теоретические и практические исследования, увеличение выгоды
собственников предприятия не противоречат долгосрочным интересам
других заинтересованных сторон: потребителей, работников, государства
(через выплачиваемые налоги), других источников капитала. Этот факт
позволяет согласовывать подход, рассматривающий стоимость предприятия
в качестве целевой функции, с теорией заинтересованных сторон. Так,
например, предприятие, обеспечивающее своим сотрудникам достойный
уровень заработной платы, формирует лучшие кадры; устанавливающее
приемлемый уровень цен (а не «выдаивающий» рынок) оказывается в
лучшем
конкурентном
положении
и
т.п.
Исследования
Всемирного
института компании McKinsey & Company, Inc., проводившиеся в трех
странах: Германии, США и Японии, показали наличие прямой зависимости
между благосостоянием собственников корпораций и эффективностью
экономики страны в целом.
45
Некоторые соображения позволяют увязать стоимостной подход в
оценке капитала предприятия
с управленческим подходом к комплексу
целевых ориентиров предприятия. Как уже отмечалось, в моделях
управленческого
направления
предполагается,
что
целевая
функция
предприятия определяется функцией полезности управляющих. Одним из
основных мотивов наемных управляющих является безопасность, как
отсутствие
вероятности
всякого
рода
потерь,
нестабильности
и
неопределенности. Прежде всего, у наемных управляющих присутствует
риск потери работы, вследствие их неудовлетворительных действий с точки
зрения собственников предприятия, а, следовательно, и потери дохода,
статуса и власти, которых они добиваются максимизируя рост предприятия.
[5] Если главным критерием оценки полезности собственников является
стоимость
предприятия,
а
одним
из
основных
мотивов
наемных
управляющих является безопасность, то в качестве второго аргумента
функции полезности управляющих может выступить стоимость предприятия,
как индикатор одобрения стороны собственников, а, значит, и как мера
безопасности (мера отсутствия риска).
Выбор стратегии роста может
повлиять на основные показатели деятельности предприятия. Если целевой
функцией предприятия является максимизация текущей стоимости капитала,
то
вектор переменных, влияющих на стоимость предприятия, отражает,
какими факторами обусловлен рост стоимости. Текущая стоимость ЭП для
предприятия выражает прирост стоимости от HI в следующем виде:
PVЭП =
П
П * К *(r − WACC )
+
WACC WACC *(WACC − r * K )
(12)
Справедливость этого выражения подтверждается в работе [5,
стр.305], где для расчета PVЭП на предприятии приводится аналогичная
формула.
Данная
формула
соответствует
стоимости предприятия, предложенному
классическому
методу
оценки
М.Миллером и Модильяни,
46
согласно которому, стоимость предприятия определяется как сумма
стоимости денежного потока от его наличных активов и стоимости
перспектив роста. Как видно из предыдущего изложения, данная формула
основана на очевидных положениях, а следовательно не нуждается в
доказательствах, кроме тех, которые приведены были ранее в тексте данного
раздела. Хотя заложенные в этом методе упрощенные допущения делают его
весьма грубым инструментом для точной стоимостной оценки, он служит
ценным средством определения ключевых факторов стоимости предприятия.
Анализ формулы позволяет заключить, что основными факторами
стоимости предприятия являются:
• рентабельность инвестированного капитала;
• цена инвестированного капитала;
• темпы роста предприятия.
Традиционный анализ основывается на посылке, что ключевым
моментом является соотношение между рентабельностью инвестированного
капитала и затратами на капитал. В отсутствии роста предприятие каждый
период будет распределять свои доходы полностью среди собственников. В
этом случае текущая стоимость капитала
будет целиком определяться
соотношением дохода и требуемой доходности, и в случае превышения
рентабельности над требуемой отдачей капитала внутренняя стоимость
предприятия будет стабильно превышать балансовую на одинаковую
величину. Однако, если в этих условиях часть прибыли не распределяется, а
реинвестируется в развитие предприятия, то эффект от этого будет
приводить к увеличению стоимости капитала предприятия, причем это
увеличение может быть рассчитано по принципу сложного процента.
Реинвестированная прибыль приносит более высокую доходность, чем , если
бы она была распределена среди собственников. Чем больше средств
реинвестируется в развитие, тем сильнее это сказывается на увеличении
стоимости
капитала
предприятия
(однако
устойчивое
превышение
47
рентабельности предприятия над требуемой доходностью длительный
период возможно только в том случае, если у предприятия прочная
стратегическая позиция на быстрорастущем рынке). Для предприятий с
низкой доходностью рост является негативным фактором, так как
реинвестирование прибыли прогрессивно усиливает эффект снижения
стоимости капитала.
Изложенные результаты позволяют сделать следующие выводы:
Фактор капитализированной стоимости перспектив роста всегда
положительный, поскольку он представляет собой показатель ЧДД от ИРА
(предприятие не пойдет на реализацию убыточных инвестиционных
проектов). Стоимость предприятия тем больше, чем большую долю в ней
составляет прирост стоимости от ИРА. Хотя расчетная величина ЧДД с
инвестиций всегда положительна, фактически показатель ЭП может
принимать
в отдельные периоды отрицательное значение.
Причина в
отклонении реальных показателей выполнения ИП от прогнозируемых, а
также
при
этом
играет
роль
особенности
существующей
системы
финансовой отчетности отечественных предприятий.
Показатель ЭП может быть определен не только по предприятию в
целом, но и по отдельным процессам или продукции. Такой подход имеет
большое значение для управления стоимостью, т.к. может указать на
источники
снижения
стоимости
соответствующих мер влияния.
и
на
необходимость
выработки
48
Фn
Фn-1
(1-к)
(1-к)
Пn-1
Пn
К
+
r*In-2
In-1
+
r*In-1
Рис. 5. Формирование прибыли от ИРА
49
Обобщая
изложенные
в
данной
главе
положения
можно
сформулировать следующие выводы. Сопоставления направлений развития
комплексных
систем
управления
эффективностью
предприятий
свидетельствует о том, что данные направления, развиваясь длительное
время из разных методологических предпосылок, охватывая различные
функциональные сферы управления организацией, являются неполными с
точки зрения комплексности управления эффективностью. В то же время,
рассмотренные классы систем являются взаимодополняющими друг друга
подходами к управлению.
Задача построения системы КУЭП, обеспечивающей выполнение
принципов
комплексности,
лежит
в
плоскости
интеграции
системообразующих признаков обоих классов систем управления, к которым
относятся:
• процессный подход к управлению со стороны операционных систем
КУЭП;
• иерархическая согласованная система финансово-экономических
показателей эффективности со стороны финансовых систем КУЭП.
При этом в качестве базы оценки эффективности оптимальным
является выбор модели экономической добавленной стоимости, которая,
являясь в узком смысле показателем эффективности деятельности, может
составить ядро комплексного инструмента управления предприятием,
обеспечивающим критерии принятия решений, интеграцию стратегического
и тактического планирования результатов деятельности предприятия и его
отдельных подразделений.
Система управления эффективностью на основе экономической
добавленной стоимости обеспечивает:
50
• ориентацию на долгосрочные стратегическую финансовую цель
предприятия – максимизацию рыночной стоимости компании
• согласование целей стратегического и тактического управления
предприятием
• возможность декомпозиции системы показателей и создания
иерархически согласованной системы показателей экономической
добавленной стоимости.
В рамках главы 2 настоящей работы будет проведено исследование
возможности
интеграции
системы
управления,
ориентированной
на
принципы и методы операционного и финансового управления. В данной
главе будут разработаны конкретные принципы и методики определения
финансовых показателей системы управления, критерии и методы принятия
решений в системе управления эффективностью. В рамках главы 3 будет
подробно рассмотрены принципы и инструменты операционного управления
эффективностью предприятия в рамках системы управления бизнеспроцессами организации.
51
ГЛАВА 2.МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ КУЭП НА
ОСНОВЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО ФИНАНСОВОПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Модель системы КУЭП. Интеграция финансового и
процессного управления на основе финансовой структуры
предприятия
Настоящая
глава
посвящена
разработке
комплексной
системы
управления эффективностью предприятия на основе интеграции процессного
и
финансового
подходов,
необходимость
которой
для
обеспечения
комплексного управления эффективностью предприятия была показана в
Главе 1 настоящей работы. В соответствии с данным требованием, в рамках
единой системы управления эффективностью предприятия необходимо
создание следующих подсистем:
1. Финансовая
подсистема
управления
предприятием,
ориентированная на создание иерархической связной системы
показателей эффективности, ориентированных на максимизацию
стоимости предприятия.
2. Операционная
подсистема
управления
бизнес-процессами
предприятия, реализующая философию процессного подхода к
управлению.
3. Инструменты интеграции подсистем операционного и финансового
управления.
Структура модели системы КУЭП предприятия и взаимодействия
вышеперечисленных элементов системы представлена на рисунке:
52
Миссия
организации
Подсистема финансового
управления
Финансовая
структура
организации
Подсистема операционного
управления
Цели организации
Процессы
организации
Показатели
эффективности
Сеть бизнеспроцессов
Система поддержки
принятия решений и
мотивации
Распределение
полномочий и
ответсвенности
Система
информационного
обеспечения
Регламентация
системы управления
Рис. 6. Принципиальная структура системы КУЭП предприятия
Как видно из представленной схемы интегрирующим элементом
системы управления является финансовая структура предприятия, основной
функцией
которой
является
синхронизация
сети
бизнес-процессов
организации и ее целей по обеспечению экономической эффективности.
Финансовая
подсистема
управления,
базирующаяся
на
системе
ключевых показателей деятельности, системе информационного обеспечения
и системе поддержки принятия решений обеспечивает выполнение функций
53
целеполагания и информационного обеспечения процесса управления.
Основные функции данной подсистемы следующие:
• обеспечить конкретизацию финансовых целей предприятия на
основе системы показателей, ориентированных на стоимость
предприятия;
• структурировать стратегию достижения целей организации путем
построения структурированной системы планов (бюджетов) для
всей сети центров ответственности предприятия;
• отслеживать степень исполнения планов и достижение целей
организации на основе системы управленческого учета.
Операционная подсистема управления обеспечивает формирование
организационной модели предприятия в виде сети регламентированных
бизнес-процессов организации и набор организационных и регламентных
инструментов ее поддержания. Основные цели операционной подсистемы
управления эффективностью следующие:
• осуществлять
эффективную
координацию
деятельности
подразделений;
• регламентировать бизнес-процессы организации, закрепив их в
единой динамической модели предприятия;
• создавать предпосылки для решения задач автоматизации бизнеспроцессов на основе
получаемой
документации
по
бизнес-
процессам;
• обеспечить функционирование механизма постоянного улучшения
бизнес-процессов,
устранить
подразделениями и процессами;
проблемы
на
стыках
между
54
Требования и методика внедрения операционной системы управления
бизнес-процессами
предприятия
на
основе
процессного
подхода
к
управлению рассматриваются в Главе 3.
Далее в настоящем разделе исследования рассматриваются принципы и
методы построения финансовой структуры предприятия, как инструмента
интеграции
финансового
и
процессного
подходов
к
управлению
эффективностью предприятия. Вопросы построения финансовой подсистемы
управления эффективностью предприятия разрабатываются в п. 2.2 данной
главы.
Анализ состава функций, основных и их интегрированный характер
позволяет
заключить
о
соответствии
приведенной
модели
системы
управления параметрам комплексной системы управления эффективностью.
Рассмотрим основные принципы и методы построения финансовых структур
производственных предприятий.
Единство и комплексность целевых финансовых показателей, таких как
прибыль и стоимость предприятия, традиционно определяемых для
предприятия как единого объекта управления, не соответствует идеологии
процессного подхода, согласно которой необходимо создать инструменты
для декомпозиции комплексных показателей по элементам сети бизнеспроцессов предприятия.
С этой точки зрения отражением понятия сети бизнес-процессов в
финансовом управлении является финансовая структура организации. При
этом под финансовой структурой понимают совокупность и взаимосвязи
центров финансовой ответственности (ЦФО), определяющую правила
формирования
целевых
финансовых
показателей,
распределение
ответственности руководителей ЦФО за их достижение и является основой
для создания системы оценки эффективности и системы мотивации
персонала. Финансовая структура позволяет:
55
• охватить
бизнес-процессы
предприятия
структурой
центров
финансовой ответственности и, обеспечить полноту планируемой и
фактической бюджетной информации в разрезе бизнес-процессов;
• классифицировать центры финансовой ответственности холдинга с
точки зрения целей финансового управления;
• определить
ключевые
финансовые
показатели
подразделений
холдинга и правила их формирования;
• определить ответственность руководителей центров финансовой
ответственности по достижению основных финансовых показателей
и принципы мотивации персонала;
• регламентировать
деятельность
по
актуализации
финансовой
структуры при изменении организационной структуры предприятия.
Под центрами финансовой ответственности при формировании
финансовой структуры понимают обособленные элементы организационной
структуры
предприятия
(совокупности
структурных
подразделений,
производств, отделов), ответственные за формирование ряда финансовых
показателей, определяемого функциональным назначением центра и его
полномочиями, объединенных по принципам:
• единства целевых финансовых показателей;
• замкнутости производственного и финансово-хозяйственного
цикла;
• географической обособленности;
• необходимости организации раздельного учета и планирования
(юридическая и организационная обособленность и пр.)
Как следует из определения, представленного выше, финансовая
структура как элемент управления при правильном построении может
обеспечить интеграцию целевых установок системы управления в виде
56
финансовых показателей
и объекта управления в виде сети бизнес-
процессов, что является одним из признаков комплексности системы
Финансовые цели
предприятия
управления. Данное положение схематически представлено на Рис. 7.
Процесс 1 (предприятие в целом)
Подпроцесс 1.1
отв Иер
етс арх
тв ия
ен
но
сти
Показатели
эффективности
Показатели
эффективности
Показатели
эффективности
Подпроцесс 1.2 (1-й иерархический уровень)
Подпроцесс 1.2.1
Подпроцесс 1.2.2
Подпроцесс 1.2.2
Рис. 7 Интеграция финансовых и процессных элементов управления в
финансовой структуре предприятия
Как видно из Рис. 7, финансовая структура предприятия является
элементом финансовой модели предприятия, обеспечивающим интеграцию
финансового и процессного подхода к управлению, что может быть
достигнуто за счет использования в ней двух принципов структуризации –
57
функционального
и
процессного,
которые
могут
быть
определены
следующим образом:
• функциональный принцип, который определяет совокупность и
единство
целевых финансовых
показателей ЦФО. Данный
классификационный признак является классическим элементом
финансовой модели предприятия;
• структурный принцип, который определяет отношение ЦФО к
сети бизнес-процессов предприятия.
Рассмотрим принципы функциональной структуризации ЦФО при
построении финансовой структуры предприятия. Структуризация ЦФО по
функциональному показателю предполагает выделение в финансовой
структуре предприятия следующих функциональных классов ЦФО:
Центр затрат (ЦЗ) – центр финансовой ответственности, в рамках
которого реализуется ряд функций, непосредственно необходимых для
осуществления производственно-сбытового цикла, однако, не охватывающих
полный бизнес цикл от осуществления закупок и прочих затрат до
формирования
доходов.
Руководитель
подразделения
наделен
ответственностью и полномочиями по управлению расходами ЦФО.
Финансовая цель управления – минимизация затрат.
Центр доходов (ЦД) – центр финансовой ответственности, основным
бизнес процессом которого является реализация продукции, а основным
показателем,
характеризующим
эффективность
деятельности
–
формирование доходов. Наряду с формированием доходов, центр доходов
несет
ответственность
за
формирование
ряда
статей
расходов,
непосредственно связанных с его деятельностью (коммерческие, сбытовые,
маркетинговые,
расходы,
часть
накладных
расходов).
Руководитель
подразделения наделен ответственностью и полномочиями по управлению
доходами ЦФО. Финансовая цель управления – максимизация доходов
(выручки).
58
Центр
прибыли
(ЦП)
–
центр
финансовой
ответственности,
осуществляющий полный бизнес-цикл и ответственный за формирование как
затрат, так и доходов, а, следовательно, за конечный финансовый результат –
прибыль,
которая
деятельности
является
данного
основным
класса
ЦФО.
показателем
Руководитель
эффективности
ЦФО
наделен
ответственностью и полномочиями по управлению доходами и расходами
ЦФО. Финансовая цель управления – максимизация прибыли.
Центр инвестиций (ЦИ) – центр финансовой ответственности,
осуществляющий кроме оперативной деятельности, направленной на
получение текущей прибыли, управление инвестиционной деятельностью и
ее эффективностью в долгосрочной перспективе. Руководитель ЦФО наделен
ответственностью и полномочиями по управлению доходами и расходами,
инвестициями и их эффективностью. Финансовая цель управления –
максимизация стоимости предприятия (бизнес-единицы).
Функциональная структуризация ЦФО определяет состав ключевых
показателей для каждого класса подразделений. Функциональная структура
ЦФО, как правило, не является абсолютной. Один и тот же ЦФО может
рассматриваться в различных условиях как центр прибыли или как центр
затрат. Центры доходов являются одновременно и центрами затрат, однако
доходы – наиболее существенный показатель, определяющий результаты их
деятельности.
Основными принципами функциональной структуризации ЦФО и
отнесения ЦФО к тому или иному функциональному классу являются
следующие:
• соответствие целевым финансовым показателям предприятия и
отдельных процессов;
• соответствие
структуре
полномочий
организации;
• соответствие системе мотивации организации.
и
ответственности
59
Следует отметить, что при этом только 1-й принцип является
определяющим, в то время как остальные являются ограничениями,
связанными с внутренней культурой управления организации, и могут
корректироваться для максимального соответствия первому принципу.
Таким
образом,
функциональная
структуризация
ЦФО
должна
исходить из принципа максимального соответствия финансовой структуры
целевым финансовым показателям предприятия.
Как было показано в Главе 1 работы, наиболее предпочтительной в
рыночных условиях является ориентация предприятия на максимизацию
стоимости на основе концепции экономической добавленной стоимости
(Economic Value Added, EVA). Следовательно, наиболее целесообразным
является проектирование функциональной финансовой структуры в форме
сети центров инвестиций, поскольку именно ЦФО данного класса
оцениваются и мотивируются на основе показателей эффективности
использования капитала.
В оперативном управлении цель максимизации стоимости капитала
может быть сведена к максимизации прибыли, а, следовательно, для оценки
эффективности оперативной деятельности можно применять в качестве
модели финансовой структуры сеть центров прибыли.
Выделение центров затрат является менее предпочтительным и
производится на низком уровне детализации, где выделение центров
прибыли и инвестиций невозможно. Таким образом, данный принцип
означает следующую приоритетность классификации ЦФО организации.
• модель центров инвестиций;
• модель центров прибыли;
• модель центров доходов и центров затрат;
При этом в качестве центров прибыли и инвестиций могут
рассматриваться
не
только
подразделения,
производящие
конечную
60
продукцию. Центры прибыли могут быть и подразделения, выпускающие
полуфабрикаты. Расчет прибыли для таких ЦФО осуществляется на основе
трансфертного
ценообразования,
суть
и
методология
которого
рассматривается ниже в п. 2.3.1.
В соответствии с принципом соответствия структуре полномочий и
ответственности
ЦФО
может
быть
отнесен
к
тому
или
иному
функциональному классу при наличии у его руководителя полномочий по
формированию целевых финансовых показателей, присущих данному классу.
При
наличии
несогласованности
структуры
полномочий
и
целевых
финансовых показателей, предпочтительным решением проблемы является
децентрализация управления и делегирование полномочий на низший
уровень управления.
Система мотивации персонала, также как и структура полномочий и
ответственности
организации,
может
накладывать
ограничения
на
использование модели центров инвестиций или прибыли, в зависимости от
уровня делегирования ответственности и мотивации персонала. В этом
случае, предпочтительной является гармонизация системы мотивации в
сторону целевых финансовых установок организации.
Следует отметить, что при наличии внутренних факторов организации,
ограничивающих оптимизацию системы полномочий и мотивации с точки
зрения их максимального соответствия
показателей,
ограничению
подлежит
системе ключевых финансовых
лишь
система
показателей,
используемых для мотивации персонала. С точки же зрения стратегической
оценки эффективности принимаемых решений признаки полномочий и
мотивации не имеют значения, поскольку на высшем уровне управления
организацией присутствуют полномочия по формированию всех финансовых
показателей.
Таким образом, для целей оценки эффективности, предпочтительным
является проектирование финансовой структуры в форме сети центров
61
инвестиций, а для целей мотивации персонала в ряде случаев можно
использовать модель сети центров прибыли.
Рассмотрим принципы структурной организации центров финансовой
ответственности
предприятия.
Структуризация
центров
финансовой
ответственности по процессному признаку необходима для
обеспечения
соответствия финансовой структуры предприятия идеологии процессного
подхода.
В соответствии принципами процессного управления, финансовая
структура
должна
обеспечивать
адекватное
и
детальное
отражение
финансовых показателей процессов организации, и, в то же время, должна
отражать особенности построения сети бизнес-процессов организации.
Существует 2 основных варианта структурного построения центров
финансовой ответственности:
• процессное построение финансовой структуры;
• продуктовое построение финансовой структуры.
Процессное построение финансовой структуры является более простым
вариантом финансовой структуризации, в то время как продуктовое
построение,
включая
всю
функциональность
процессной
модели,
дополнительно использует для формирования финансовой структуры
продуктовый признак.
Рассмотрим сначала процессное построение, как более простой
вариант финансовой структуризации.
Процессное
построение
финансовой
структуры
используется
в
ситуациях, когда невозможно или нецелесообразно применение продуктовой
организации финансовой структуры, условия оптимальности которой
изложены ниже. Общим условием использования процессной модели
центров
финансовой
ответственности
является
неразличимость
или
нецелесообразность выделения в структуре полномочий продуктовых групп
в качестве центров финансовой ответственности.
62
В условиях однородности бизнес-процессов организации (снабжение,
производство, каналы сбыта) в отношении видов выпускаемой продукции,
организация финансовой структуры основывается на месте ЦФО в сети
бизнес-процессов
организации.
Укрупненная
процессная
модель,
с
выделением типов ЦФО, выделение которых необходимо для обеспечения
расчета показателей эффективности по процессам и в целом по предприятию
представлена на Рис. 8.
Предприятие
Уровень обеспечивающих подразделений (информационное и ресурсное обеспечение
предприятия)
Обеспечивающее
подразделение
(процесс) 1
Обеспечивающее
подразделение
(процесс) N
Уровень основных подразделений (создание основных продуктов предприятия)
Основное
подразделение
(процесс) 1
Основное
подразделение
(процесс) 2
Основное
подразделение
(процесс) N
Уровень вспомогательных подразделений (услуги и вспомогательные продукты, используемые
в основных процессах)
Вспомогательное
подразделение
(процесс)1
Вспомогательное
подразделение
(процесс) 2
Вспомогательное
подразделение
(процесс) M
Рис. 8. Укрупненная схема процессной финансовой структуры
предприятия
Структуризация
ЦФО
финансовой
структуры
по
процессному
принципу соответствует классификации бизнес-процессов с точки зрения
создания добавленной стоимости продукта, используемой в процессном
управлении. Дадим определение процессных классов ЦФО, выделение
которых в финансовой структуре необходимо для адекватного отражения
63
финансового результата организации в целом и его распределения по
отдельным центрам ответственности.
Основное подразделение – центр финансовой ответственности,
бизнес-процессы
которого
непосредственно
относятся
к
основному
логистическому циклу организации, изменяют свойства и формируют
добавленную стоимость основной продукции организации.
Вспомогательное
ответственности,
основными
подразделение
производящий
подразделениями.
–
центр
продукты/услуги,
Показатели
финансовой
потребляющиеся
вспомогательных
ЦФО
распределяются между основными ЦФО в соответствии с потреблением ими
продуктов/услуг вспомогательного ЦФО.
Обеспечивающее
ответственности,
подразделение
выполняющий
функции
–
центр
общего
финансовой
административного
управления, информационного и пр. обеспечения, непосредственно не
связанные с процессами формирования добавленной стоимости основной
продукции
организации.
Выделяют
общехозяйственные,
общепроизводственные и коммерческие обеспечивающие подразделения.
Общехозяйственное подразделение – ЦФО, выполняющее функции
общего управления и обеспечения деятельности на уровне бюджетной
единицы. Затраты подразделения относятся к общехозяйственным затратам.
Общепроизводственное
функции
управления
и
подразделение
обеспечения
–
ЦФО,
деятельности
выполняющее
производственных
подразделений. Затраты подразделения относятся к общепроизводственным
постоянным затратам.
Общекоммерческое подразделение – ЦФО, выполняющее функции
общего управления и обеспечения деятельности коммерческих служб.
Затраты подразделения относятся к постоянным коммерческим затратам.
Место хранения – центр финансовой ответственности, относящийся к
основному логистическому циклу организации, но не участвующий в
процессах формирования добавленной стоимости ее продуктов. Относится к
64
общепроизводственным
или
общекоммерческим
подразделениям
в
зависимости от стадии логистического процесса.
В свою очередь, продуктовая организация финансовой структуры
является более комплексным вариантом финансовой структуризации и
требует выполнения ряда условий в отношении параметров процессов
предприятия. Для того, чтобы внедрить на предприятии четкую организацию
управления
по
продуктовым
ответственности,
адекватную
имеющую
систему
группам
безупречную
оценки
как
центрам
систему
эффективности
финансовой
делегирования
необходимо
и
выполнение
следующих общих предпосылок:
• ассортимент продуктов (изделий) должен быть технически
разграничиваемым;
• каналы сбыта продуктов должны быть различны и клиенты
(потребители) не должны быть идентичны;
• производство (по крайней мере наиболее важных деталей)
должно
осуществляться
в
разных
отделениях
или,
по
возможности, на отдельных заводах;
Следует
отметить,
что
принципиально
в
организации
может
существовать "смешанная" процессная модель финансовой структуры, если
на различных стадиях основного бизнес-процесса параметры частных
процессов различны. В частности, если производство различных продуктов
предприятия
осуществляется
однородно,
а
продвижение
продуктов
осуществляется по различным каналам сбыта, то в рамках сбытовых
процессов можно использовать продуктовую организацию финансовой
структуры,
в
то
время
как
производство
останется
процессно-
организованным.
В случае выполнения данных предпосылок, целесообразным является
выделение процессных линеек, относящихся к отдельным продуктам
65
организации в отдельные ЦФО, которые часто называют стратегическими
бизнес-единицами
(Strategic
Business
Unit)
или
дивизиональными
отделениями. Укрупненная схема дивизиональной финансовой структуры
представлена на Рис. 9
Предприятие
Общехозяйственное
подразделение 1
Общехозяйственное
подразделение N
Продуктовый процесс 1
Обеспечивающие
подразделения
Продуктовый
процесс 2
Обеспечивающе
Обеспечивающе
Обеспечивающе
е подразделение Обеспечивающие
е подразделение
еподразделения
подразделение
Продуктовый
процесс N
Обеспечивающе
Обеспечивающе
Обеспечивающее
е подразделение
е
подразделение
ОсновныеОсновное
подразделения
Обеспечивающие
подразделения
подразделение
Основное
Основное
Обеспечивающе
Обеспечивающе
Обеспечивающе
подразделение
подразделение
подразделение
е подразделение
е подразделение
е подразделение
Основные
подразделения
Основное
Основное
Основное
подразделение
подразделение
подразделение
ОсновныеОсновное
подразделения
Основное
Основное
подразделение
подразделение
подразделение
Вспомогательные подразделения
Вспомогательное
подразделение
Вспомогательное
подразделение
Вспомогательное
подразделение
Рис. 9. Укрупненная схема продуктовой финансовой структуры
организации
Следует также отметить, что при проектной организации процессов
предприятия, в качестве может выступать отдельный проект. В этом случае
финансовая структура предприятия будет динамически изменяться в
результате изменения состава проектов.
66
2.2 Подсистема финансового управления эффективностью
предприятия. Задачи и их решение на основе технологии
бюджетирования
В соответствии с изложенными в п. 2.1 работы положениями задачи
подсистемы
финансового
управления
могут
быть
конкретизированы
следующим образом:
1. Прогнозирование и оценка прогнозов.
Под прогнозированием понимается
предоставление заключения о
воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых
событий и их количественная оценка для целей планирования. Процесс
планирования, как правило, предусматривает моделирование, то есть выбор
варианта действий среди нескольких альтернатив. Такой выбор связан с
получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях
экономической
ситуации.
Руководство
предприятия
должно
оценить
возможные темпы роста показателей деятельности, способность компании
удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для
каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической
среде.
2. Планирование.
Под
планированием
понимается
процесс
постановки
целей,
формулирования, оценки и выбора политики, стратегии, тактики и
конкретных действий по их достижению, а также количественной оценки
воздействия, которое оказывают на предприятие запланированные операции
и другие будущие экономические события. Осуществление планирования,
включающее в себя стратегический, тактический и оперативный аспекты,
требует
предоставления
информации
о
предполагаемом будущем (прогнозирование).
прошлом,
настоящем
и
67
3. Учет ресурсов организации.
Одной из ключевых функций финансовой подсистемы является
обеспечение
оперативного,
полного
и
достоверного
учета
ресурсов
организации, включая материальные, финансовые и человеческие ресурсы, с
целью
осуществления
использования.
контроля
Внедрение
и
системы
повышения
эффективности
бюджетирования
их
обеспечивает
генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных
показателей, характеризующих наличие и движение ресурсов организации.
4. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Под контролем финансово-хозяйственной деятельности понимается
деятельность, направленная на:
• обеспечение целостности финансовой информации, касающейся
деятельности предприятия и его активов;
• мониторинг и измерение ключевых показателей деятельности;
• инициализацию корректирующих действий, необходимых для
достижения запланированных результатов деятельности.
Технологически реализация перечисленных функций возможна на
основе внедрения в организации системы бюджетирования, основные
характеристики которой рассматриваются в пп. 2.2.1 – 2.2.2.
2.2.1 Основные компоненты системы бюджетирования
Для организации и ведения управленческого учета на предприятии
необходима классификация процессов и технологий в соответствии с
систематикой управленческого учета.
В соответствии с международной практикой базовыми компонентами
системы управленческого учета и анализа на предприятиях являются:
• учет и управление затратами;
68
• разработка оценочных и сравнительных показателей деятельности;
• планирование
оперативной
производственной,
финансовой
и
инвестиционной деятельности (бюджетирование в узком смысле).
В систему управленческого учета и анализа включают также
прогнозирование внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на
деятельность предприятия, а также составление управленческой отчетности.
Система учета и управления затратами
Система учета затрат позволяет предприятию функционировать,
оставаясь прибыльным, в современном коммерческом и административном
окружении. Она должна коррелировать с внешними требованиями в части
налогового законодательства. Она обязательно согласуется с учетной
политикой и корпоративными принципами, а также опирается на стандарты
функциональной
деятельности.
производственных
Последнее
предприятий,
так
как
особенно
расчет
значимо
для
производственной
себестоимости связан с особенностями технологических процессов.
Система показателей деятельности
Показатели деятельности лежат в основе планирования работы
подразделений и делегирования ответственности на предприятии. Для
реализации соответствующих управленческих функций менеджерами всех
уровней,
необходимы правила делегирования полномочий, правила
распределения ответственности в структуре управления организаций. При
этом важность рассматриваемой подсистемы не зависит от принятого похода
к построению системы управления
(иерархического, дивизионного или
матричного).
Чем сложнее управленческая структура, тем большее значение имеет
правильный
выбор
системы
показателей
деятельности,
правильное
функционирование системы, то есть своевременное определение показателей
69
и эффективность их с точки зрения отражения задач, стоящих перед каждым
подразделением.
Система бюджетов
В рамках формирования долгосрочных и текущих (стратегических и
оперативных) бюджетов производится оценка планируемых доходов и
расходов и сравнение их с фактическими доходами и расходами.
Система
бюджетов
отражает
принятую
практику
управления
организацией. Руководству высшего уровня рекомендуется представлять
наименее подробные бюджеты. По мере движения вниз по управленческой
структуре бюджеты предлагается делать более детализированными, но их
область охвата должна сужаться. Объем информации, предоставляемый для
анализа руководителю каждого подразделения, должен соответствовать его
полномочиям. В целях распределения ответственности по иерархическим
уровням организации необходимо использовать понятие центров финансовой
ответственности, описанное в п. 2.1. В результате возникает совокупность
бюджетной подсистемы, подсистемы управления через центры затрат и
системы,
в
которой
через
систему
взаимосвязанных
показателей
объединяется деятельность подразделений компании.
2.2.2 Основные процессы, обеспечивающие формирование и
функционирование системы управленческого учета
Среди основных процессов, реализация которых лежит в основе
системы бюджетирования, можно выделить следующие:
Идентификация, измерение и накопление данных
Процесс идентификации заключается в определении, классификации и
оценке хозяйственных операций и других экономически значимых событий с
целью последующего отражения соответствующей информации в бюджетной
системе.
70
Процесс
измерения
хозяйственных
операциях,
предусматривает
других
представление
произошедших
или
данных
о
потенциально
возможных экономически значимых событиях в количественном выражении.
Такое представление может основываться и на оценочных расчетах. Под
накоплением понимается упорядоченное и последовательное отражение и
классификация хозяйственных операций и других экономически значимых
событий в соответствующих учетных регистрах.
Анализ, подготовка и интерпретация информации
Процесс
анализа
информации
предполагает
определение
круга
пользователей и задач для реализации бюджетной деятельности, а также
выявление взаимосвязи этой деятельности с другими экономически
значимыми событиями и ситуациями. Цель процесса – предоставление более
адекватной отчетной информации. Подготовка и интерпретация учетных
и/или плановых данных сводятся к согласованию этих данных по
определенным признакам. Цель – предоставление логически связанной и
обоснованной информации, включающей, если это уместно, аналитические и
прогнозные заключения.
Разработка
и
технологическое
внедрение
информационной
системы
В системах бюджетирования широко используются информационные
технологии, что предполагает создание на предприятии информационной
системы для целей планирования и учета, соответствующей запросам
руководства
предприятия,
его
владельцев
и
акционеров.
В
ходе
конструирования и разработки полноценной информационной системы
управления необходимо реализовать следующие задачи:
• определить результаты, которые пользователи должны получать из
системы;
71
• указать, какие данные необходимо вводить в систему для получения
требуемых результатов;
• разработать требования к системе обработки, преобразующей
данные на входе в информацию на выходе;
• обеспечить управление и безопасность на уровне баз данных.
Администрирование системы бюджетирования
Администрирование включает в себя разработку и поддержание
эффективной и рациональной системы организации бюджетирования. Эта
система обеспечивает постановку и решение следующих вопросов:
• распределение
обязанностей
по
выполнению
процедур
бюджетирования;
• обеспечение согласования системы ведения счетов с другими
операциями;
• делегирование полномочий и решение вопросов, касающихся
централизации или децентрализации функций бюджетирования;
• наем, обучение и повышение квалификации персонала на различных
участках ответственности;
2.3 Методика формирования показателей в системе финансового
управления
Как было показано в п. 2.1, оптимальным вариантом функциональной
структуризации организации, обеспечивающим оценку эффективности
отдельных процессов на базе экономической добавленной стоимости
является система центров инвестиций. Для определения данного показателя
по
отдельным
процессам
система
финансового
управления
должна
обеспечить моделирование планируемых и фактических показателей в
разрезе балансового результата отдельных процессов, т.е. система должна
72
включать инструменты и методики для определения по отдельным процессам
организации следующих финансовых показателей:
• доходы;
• текущие затраты;
• инвестированный капитал и затраты на капитал.
Данное требование выходит за рамки возможностей традиционных
систем учета, уровень структурной аналитики которых ориентирован на
определение валовых показателей организации и требует в рамках
подсистемы финансового управления разработки методических принципов
определения каждого из вышеперечисленных показателей, по частным
процессам организации. Вопросы определения показателей, используемых
при расчете экономической добавленной стоимости, рассматривается в
следующих параграфах.
2.3.1 Методика определения доходов по процессам. Концепция и
принципы трансфертного ценообразования
Определение внутрифирменных доходов возможно на основе особым
образом структурированных трансфертных цен, под которыми понимаются
цены, по которым товары и услуги передаются между подразделениями
компании.
Трансфертная (внутренняя) цена является компромиссной концепцией
между понятием фирмы, как директивного контрактного механизма и
рыночного ценового механизма, обеспечивающего свободную контрактацию
субъектов экономики. Если исходить из базовой концепции теории фирмы [3,
с. 33-52], согласно
обеспечивающий
которой фирма 6
минимизацию
есть экономический
транзакционных
институт,
издержек,
путем
организации транзакций на основе директивной контрактации в условиях,
когда свободная ценовая контрактация неэффективна. Исходя из данной
6
В данной работе используется термин "организация", в контексте работы эквивалентный понятию фирмы.
73
концепции, размер и границы фирмы, а, следовательно, точки возникновения
ценовой контрактации определяются минимальным уровнем суммарных
транзакционных издержек в рассматриваемой экономической системе и
соответствуют ее наиболее эффективной институциональной структуре. Это
подтверждается
результатами
эмпирических
исследований
структуры
развитых рыночных экономик [1,3], согласно которым в стабильных
условиях структура построения отраслевых цепочек является достаточно
устойчивой.
Таким образом, факт использования в управлении и принятии решений
в
организации
внутреннего
свидетельствовать
об
(трансфертного)
осознании
ценообразования
менеджментом
может
организации
неэффективности (избыточности) ее размеров. Вопрос определения точек
ценовой контрактации является актуальным для предприятий России
вследствие исторических особенностей институционального построения
российской экономики. В период социалистического хозяйствования,
характеризующегося тотальным уровнем директивности, как ценовой
механизм, так и институциональный механизм регулирования экономики
носили условный характер. Поскольку в процессе приватизации вопрос
пересмотра институциональной структуры практически не затрагивался,
можно констатировать неэффективность стартовой институциональной
структуры российской экономики в условиях рыночных отношений.
Подтверждением этого могут служить происходящие в настоящее время
масштабные процессы реформирования контролируемых государством
отраслей (электроэнергетика, газодобыча), а так же высокая интеграционная
активность в частном секторе экономики.
При этом можно констатировать, что вследствие недостаточного
уровня развития в России теории и практики организационного построения
бизнеса, стихийная активность на рынке капитала часто приводит к
формированию неэффективных и потенциально неустойчивых структур. С
74
учетом этого, вопрос внедрения трансфертного ценообразования как
инструмента, способного элиминировать недостатки структуры предприятия,
является в высшей степени актуальным.
Рассмотрим основные принципы формирования трансфертной цены
для целей принятия решений и оценки их эффективности.
Исходя из принципа необходимости обеспечения релевантности
управленческой
информацию
информации,
о
трансфертная
последствиях
принятия
цена
должна
решений
об
содержать
объеме
внутрифирменных транзакций, т.е. должна формироваться на основе
предельных
альтернативных
издержках
организации
(подразделения,
процесса) по осуществлению транзакции обмена. Альтернативные издержки
по внутрифирменной транзакции, в зависимости от условий внешнего
экономического окружения организации могут коррелировать с рыночными
ценами или предельными затратами подразделения на производство
транзакции. Действительно, в случае наличия рыночных коррелятов для
внутрифирменной транзакции и информации, затраты на получение доступа
к которой незначительны, в качестве альтернативы внутрифирменной
транзакции для процесса-поставщика является реализация транзакции с
внешними контрагентами. Однако по условию наличия доступной и
сопоставимой информации данная база определения трансфертной цены
является операциональной и адекватной лишь в применении к стандартным
рыночным продуктам. В случае незначительных параметрических отличий
объекта трансфертной операции от рыночных аналогов, для определения
цены
операции
может
использоваться
рыночная
информация,
скорректированная с использованием аппарата параметрических методов
оценки активов.
Следует отметить, что для использования в системе трансфертного
ценообразования должна подвергаться ряду корректировок, основными из
которых являются следующие:
75
1. Корректировки по параметрам продукта
Трансфертный
продукт
может
отличаться
по
потребительским
(технологическим) качествам от стандартного рыночного продукта. В этом
случае трансфертная цена должна быть скорректирована относительно
рыночной в соответствии с отклонением качественных характеристик
трансфертного и стандартного рыночного продукта. Для оценки влияния
параметров
продукта
могут
применяться
параметрические
методы,
разработанные в методологии оценки активов.
Параметрические методы основаны на установлении цены нового
продукта
на
основании
составляющих
цен
и
параметрический
параметров
ряд.
аналогичных
Простейшей
изделий,
разновидностью
параметрических методов является определение цены товара на основе учета
влияния одного главного параметра изделия. Главным называют параметр,
определяющий функциональное назначение и характеризующий важнейшее
свойство продукта. Цена на новый продукт с главным параметром Рн
определяется через цену базового изделия и базовое значение параметра Рб
по формуле: Цн= Цб х Рн / Рб, где Цн и Цб - цена нового и базового продукта,
соответственно 7 .
Метод главного параметра прост, но на практике чаще всего бывает
затруднительно выделить только один главный параметр. Поэтому чаще
используют многопараметрические ряды для функционально однородных
изделий, имеющих одно и тоже назначение и отличающихся друг от друга
только величиной технико-экономических параметров. Это повышает
точность расчетов, но для наукоемких продуктов, отличающихся высокой
степенью новизны, подобные параметрические ряды отсутствуют.
Более
точным
методом
установления
количественной
взаимозависимости между ценой продукта и его технико-экономическими
7
Форма зависимости цены от основного ценообразующего параметра может быть нелинейной, что
определяется на основе статистического исследования. В частности, распространенной параметрической
моделью ценообразования является логарифмическая зависимость.
76
характеристиками, позволяющим определить даже погрешность расчетов,
является корреляционный и регрессионный анализ. На первом этапе на
основе
статистических
данных
выявляются
параметры,
которые
взаимосвязаны с ценой для продуктов-аналогов. Затем составляется
аналитическая зависимость в виде уравнения регрессии вида:
Ц = f (Р1, Р2,..., Рn),
где Рi -- параметр i, оказывающий влияние на цену.
Подставляя в уравнение регрессии значения параметров нового
продукта, можно установить с определенной степенью достоверности
уровень цены на новое изделие.
Главным недостатком приближенных методов является невозможность
учета качественных изменений во взаимозависимости между ценой и
параметрами изделий, а последнее часто имеет место при разработке глубоко
инновативных продуктов. Для уникальных продуктов, не имеющих аналогов,
единственным способом определения цены являются экспертные методы.
2. Корректировки по налогам 8 .
Во внутрихозяйственном обороте (внутри одной организации) передача
товара не сопровождается начислением налогов, связанных с реализацией, а
именно, дорожного налога, налога на добавленную стоимость, акцизов,
налога с продаж. В связи с этим трансфертная цена при трансферте внутри
одной учетной единицы должна быть скорректирована (уменьшена) в
соответствии с экономией на налогах при внутрихозяйственной транзакции
по отношению к внешней рыночной транзакции.
3. Корректировки по рыночным условиям продажи.
Трансфертная цена должна быть сопоставима по условиям продажи со
стандартными
необходимо
8
рыночными
вносить
условиями.
соответствующие
Если
условия
отличаются,
корректировки,
приводящие.
Данная корректировка используется только для трансфертных цен в рамках одной учетной единицы
77
Желательным является использование в качестве рыночного коррелята
конечной цены потребления у подразделения-потребителя, поскольку в
данном
случае
окончательной
конечная
величиной
цена
подразделения-потребителя
отражающей
альтернативные
является
предельные
издержки подразделения-потребителя, к которой должны быть приведены
как внутреннее предложение подразделения-поставщика, так и сторонних
производителей.
В
случае
отсутствия
рыночных
коррелятов,
альтернативными
издержками для подразделения-потребителя и организации в целом,
принимающих решение об объеме транзакций, будут являться предельные
переменные издержки по производству транзакции. Однако, в этом случае
подразделение-поставщик, транзакции которого расцениваются на основе его
предельных издержек, не будет удовлетворять определению центра прибыли,
что снижает ценность информации для модели управления по экономической
добавленной стоимости. Таким образом, применение трансфертных на
основе предельных издержек желательно в следующих условиях:
• отсутствуют рыночные корреляты внутрифирменных транзакций
для определения трансфертной цены по рыночному признаку.
• отсутствуют организационные условия для признания процесса
центром инвестиций по признакам мотивации и информационного
обеспечения.
В случае выполнения только 1-го условия, возможно условное
конструирование трансфертной цены на основе алгоритма покрытия полных
затрат подразделения-поставщика и, в ряде случаев, включения в цену
согласованной величины внутрифирменной прибыли. Данный вариант
является менее экономически обоснованным и может в ряде случаев
приводить к принятию неэффективных решений. При этом закладываемая в
цену норма прибыли может формироваться на основе согласованной
величины норматива рентабельности текущих затрат или затрат капитала
78
(что более соответствует принципам управления, ориентированного на
максимизацию стоимости). В качестве оценки затрат при внутреннем
ценообразовании используются нормативные затраты на процесс (текущие
или
инвестиционные),
поскольку
при
ценообразовании
на
основе
фактических затрат, подразделение-поставщик не будет заинтересовано в их
снижении.
Таким
образом,
определение
трансфертных
цен
необходимо
осуществлять на основе принципа альтернативных издержек, который в
зависимости от специфики объекта внутрифирменной транзакции, условий
экономического окружения организации, и ее построения, выражается в
использовании 3 основных баз ценообразования:
• трансфертная цена как на основе предельных затрат (Marginal CostBased Transfer Price),
• трансфертная цена на основе расчетного покрытия затрат (Full Cost
& Profit Transfer Price).
• трансфертная цена на основе рыночной цены (Market-Based Transfer
Price)
Рассмотрим разновидности данных принципов в зависимости от
условий функционирования организации на примере основных процессов
производственного предприятия – производства и сбыта продукции.
1. Поставка
производства отделению сбыта осуществляется по
рыночным ценам. Данный вариант трансфертного ценообразования прежде
всего применим для последовательных (попередельных) производств, в
которых промежуточные продукты, изготавливаемые в рамках одних
подразделений
являются
стандартными
рыночными
продуктами,
для
которых возможна реализация на открытом рынке. Сбытовое подразделение
в данном случае, может также включать стадию окончательной переработки
продуктов. При такой организации внутрифирменных транзакций не
рекомендуется допускать, чтобы руководитель производства создавал
79
собственную службу сбыта, исходя из возможности реализации своей
продукции на сторону, или руководитель сбыта создавал собственную
службу закупок. Для того, чтобы противодействовать подобным тенденциям,
в системе управления должен быть регламентирован процесс контрактации и
корректировка цены в зависимости от рыночной ситуации и загрузки
мощностей. Целесообразно также устанавливать ценовой коридор, выход за
рамки которого будет сигналом для вмешательства со стороны системы
управления.
2. Производственное отделение поставляет продукцию по рыночным
ценам за минусом скидки, равной сэкономленным сбытовым затратам. При
данной организации наиболее сильные позиции в организации занимает
производство, которое является реальным центром прибыли/инвестиций.
Отделение сбыта в данной ситуации выполняет функции дистрибьютора,
покрывающего свои затраты за счет скидок с рыночных цен. Не трудно
понять, что в данной ситуации именно услуга по сбыту является
трансфертным продуктом, который оценивается на основе рыночной
статистики о доле дистрибьюторской наценки в конечной цене продукта или
о затратах на аренду сбытовых сетей для продуктов, аналогичных
рассматриваемому.
3.
Производственное
предприятие
осуществляет
поставки
по
предельным затратам, а постоянные затраты определяет в форме блока затрат
за период. Данный метод является экономически обоснованным с точки
зрения предприятия в целом. Суммы покрытия как превышение выручки над
предельными затратами возникают только после продажи продукции, а не в
процессе производства. Производственное отделение фактурирует свои
поставки по предельным ценам, будь то нормативные предельные затраты
для серийного производства или фактические калькуляционные предельные
затраты для единичного производства. Кроме того, производственное
подразделение списывает на сбыт соответствующие доли блока постоянных
80
затрат
в
форме
фиксированной
суммы
за
период.
Эти
величины
определяются в рамках системы годового планирования в соответствии с
заявленной руководителями дивизиональных подразделений потребностью в
производственных
мощностях.
Данная
модель
трансфертного
ценообразования используется при высокой роли сбыта с точки зрения
формирования стратегии и стоимости организации. Производственное
подразделение, как правило, лишено возможности продажи трансфертного
продукта на сторону.
Недостатком данного метода является то, что центром прибыли в
данной модели является только отделение сбыта или отдельная продуктовая
группа. Производственное подразделение при этом будет представлять собой
центр затрат, критерием результативности которого будет соблюдение сметы
затрат, включающей переменные и постоянные компоненты.
4.
Производственное
подразделение
осуществляет
поставки
по
расчетным ценам, которые наряду с предельными затратами содержат долю
постоянных затрат на единицу продукции. Данный метод является менее
экономически обоснованным, но традиционно применяется в бухгалтерском
учете производственных предприятий. Расчетные цены калькулируются в
соответствии с методом полной нормативной себестоимости при плановой
загрузке
производственных
мощностей.
Как
следствие,
наряду
с
отклонениями фактических затрат на единицу продукции от плановых по
местам их возникновения (отклонения в потреблении ресурсов) появляются
отклонения по загрузке в случае меньшей или большей по отношению к
плановой загрузке производства.
5. Отделение поставщик осуществляет поставки по рыночным ценам,
отделение-потребитель приобретает по предельным затратам. Данный
подход применяется в случаях, когда подразделение-поставщик продает
свою продукцию, как другому подразделению организации, так и на сторону.
В данной ситуации, передача трансфертного продукта подразделению-
81
потребителю по предельным затратам (см. вариант 3) была бы не выгодна
поставщику, который может реализовать его по относительно более высокой
цене на открытом рынке. С другой стороны, подразделение-потребитель при
передаче продукта по рыночной цене, имеет искаженное представление о
предельных
трансфертного
затратах
на
продукта,
производство
что
является
дополнительной
фактором
риска
единицы
принятия
неэффективных решений для организации в целом.
Недостатком данной модели является разрыв целостности модели
формирования общефирменной прибыли – разрыв показателей со стороны
поставщика и потребителя ведет к тому, что нарушаются отношения
аддитивности
между
общефирменным
результатом
деятельности
и
результатами деятельности отдельных подразделений.
2.3.2 Методика определения затрат по процессам. Процессноориентированные системы калькулирования затрат
В настоящее время в теории и практике существует несколько
подходов к калькулированию затрат, отвечающих принципам идеологии
процессного управления. Основными являются:
• попроцессное калькулирование;
• попередельное калькулирование;
• функциональное калькулирование;
Попроцессное калькулирование затрат
Попроцессное
традиционного
калькулирование
бухгалтерского
(учет)
учета
и
является
предлагает
разновидностью
в
процессе
калькулирования затрат их предварительное распределение по определенным
процессам, соответствующим стадиям обработки сырья и выработки
конечной продукции. Распределение затрат по процессам в данной
методологии учета прежде всего преследует цель обеспечения адекватного
калькулирования себестоимости готовой продукции и незавершенного
82
производства, т.е. продукции, не прошедшей всех стадий обработки.
Недостатком данной системы учета является неполнота и укрупненность
процессной модели предприятия и отсутствие процедур и методов
определения конечного финансового результата по отдельным процессам.
Калькулирование по процессам носит вспомогательный "технологический"
характер. Методология и технология данного вида учета проработана в
теории и на практике и не подлежит рассмотрению в данной работе.
Попередельный калькулирование затрат
Попередельный
бухгалтерского
учета
технологических
продуктом
учет
и
является
применяется
процессов
ряда
разновидностью
которых
на
предприятиях,
предполагает
последовательных
традиционного
организация
выполнение
технологических
над
процессов,
заканчивающихся выпуском полуфабрикатов, для которых возможна либо
дальнейшая переработка, либо реализация на сторону. Данные процессы,
называемые переделами выделяются в данной системе в качестве отдельных
промежуточных объектов калькулирования.
Недостатком данной модели учета является неполнота процессной
модели – в системе учета выделяются только технологические процессы,
имеющие конечный результат в виде полуфабриката. Так же, в данной
системе не предусмотрено систематическое калькулирование финансового
результата отдельных процессов, которое осуществляется только при
реализации полуфабрикатов на сторону.
Таким образом, применение попроцессного и попередельного учета для
построения комплексной системы управления возможно для некоторых
предприятий,
основные
затраты
которых
формируются
на
стадии
производства продукции, затраты на процессы стадии заготовления ТМЦ и
распределения
продукции,
а
также
организационные
процессы
незначительны в общей калькуляции затрат. Кроме того, данные методики
83
учета требуют существенной доработки для обеспечения требований
комплексности модели управления.
Функциональное калькулирование затрат
Функциональное калькулирование затрат (Activity Based Costing)
является наиболее молодым и прогрессивным методом учета затрат.
Методика функционального учета затрат предназначена для распределения
косвенных затрат организации связанных с существованием большого
количества обеспечивающих и управленческих процессов, непосредственное
отнесение затрат по которым невозможно. Система функционального учета
является дополняющей к традиционной системе учета, обеспечивающей учет
прямых затрат.
• соответствие
модели
процесса
структурному
представлению
процесса в соответствии с процессным подходом к управлению (см.
Глава 1,Рис. 4).
• высокий уровень детализации процессной модели, по отношению к
другим методам процессного учета (до отдельных действий).
• многоступенчатая процедура формирования затрат, отражающая
сущность процесса формирования затрат, адекватно отражающая
цепочку затратообразующих факторов предприятия.
В настоящее время методология функционального учета находится в
стадии формирования идеологии, отсутствуют стандартизованные принципы
учета и методы решения
ряда методологических проблем, связанных с
практической реализацией системы учета. В настоящем разделе дается
разработка методических вопросов функционального учета на предприятии.
Методология функционального учета затрат предполагает выделение
промежуточного класса объектов калькулирования – функций или действий.
При этом действия, как выступают как самостоятельный класс объектов
84
управления,
что
соответствует
идеологии
процессного
управления
организацией.
В общем виде модель функционального учета затрат представлена на
Рис. 10:
Ресурсы организации (здания, оборудование, персонал, и т.д.)
Драйверы ресурсов ( для
определения стоимости
процессов)
Процессы (функции) в рамках функционально-стоимостной модели бизнеспроцессов организации
Драйверы ресурсов ( для
определения стоимости
процессов)
Носители затрат (продукция, услуги, клиенты)
Рис. 10. Принципиальная модель функционального учета затрат
Как видно из приведенной схемы, в основе данной методологии лежат
следующие принципы:
• источником затрат являются не продукты организации, а процессы
организации;
• процессы, в свою очередь, используют и потребляют ресурсы,
создание и поддержание которых формирует накладные расходы
предприятия;
• существует связь между объемом выпуска и объемом операций
(процессов) организации и, в свою очередь, между объемом
операций и объемом используемых ресурсов, которая может быть
описана количественными соотношениями;
Следует отметить, что ряд процессов организации может быть
непроизводительными,
т.е.
для
некоторых
процессов
невозможна
85
трассировка связи с объемом выпуска промежуточной или конечной
продукции. Затраты, связанные с такими процессами классифицируются как
непроизводительные или убытки. Аналогично, неполная загрузка ресурсов
вызывает непроизводительные затраты на поддержание ресурсов, которые
могут быть классифицированы как убытки.
Более детально калькулирование затрат на конечные продукты
осуществляется и определение непроизводительных затрат осуществляется
на
основе
многоступенчатой
процедуры
распределения
затрат,
представленной на Рис. 11
Прямые затраты на
ресурс
Прямые затраты на
процесс
Прямое
отнесение
Прямые затраты на
продукт
Капитализация
стоимости
ресурсов
Ресурсы
Прямое
отнесение
Убытки, связанные
с непроизв. исп.
ресурсов
Прямое
отнесение
Распределение
по драйверам ресурсоа
Убытки, связанные
с непроизв.
процессами
Процессы
Проектные
Текущие
Распределение по
драйверам затрат
Продукты
Убытки, связанные
с несоотв.
продуктами
Рис. 11. Процедура калькулирования конечных продуктов с
применением модели функционального учета затрат
86
Как видно из приведенной схемы, в процессе калькулирования
себестоимости
продуктов
элементы
затрат
проходят
трехуровневую
процедуру распределения, в соответствии с которой они классифицируются
на 4 калькуляционные категории статей затрат:
• прямые затраты на продукты – элементы затрат, для которых
возможна прямая идентификация функциональной принадлежности
продукту и, соответственно, прямое отнесение на продукт на основе
первичной учетной документации;
• прямые затраты на процессы – элементы затрат, непосредственно
относящиеся к протеканию определенных процессов. Затраты
связанные с текущими процессами 9 распределяются на основе
системы
драйверов
процессов,
отражающих
потребление/использование процессов отдельными продуктами.
Затраты на проектные процессы, капитализируются в стоимости
создаваемых в их рамках ресурсов;
• прямые затраты на ресурсы – элементы затрат, связанные с
поддержанием
ресурсов
организации
и
перенесением
капитализированной стоимости создания ресурсов (амортизацией)
на затраты процессов и продуктов;
• убытки – непроизводительные затраты, связанные с неэффективным
использованием
ресурсов
(неполной
загрузкой
ресурсов),
осуществлением непроизводительных процессов (процессов, не
имеющих
позитивного
результата)
и
производством
несоответствующих продуктов (продуктов с заниженным уровнем
добавленной стоимости вследствие их несоответствия целевым
параметрам).
9
В соответствии с классификацией, приведенной в данном разделе.
87
Как следует из приведенной калькуляционной классификации затрат,
в системе функционального учета модифицируется понятие прямых и
косвенных
затрат
–
каждый
из
элементов
затрат
может
быть
классифицирован как прямой по отношению к одному из типов объектов
калькулирования – продуктов, процессов и ресурсов. Переход от одного
уровня
калькулирования
на
другой
осуществляется на основе системы
(ресурсы
процессы
продукты)
драйверов затрат – гибкой системы
коэффициентов, обеспечивающей соответствие процесса калькулирования
связи между объектами калькулирования.
Рассмотрим последовательно технологию осуществления каждого
этапа процедуры функционального калькулирования, включая следующие
процедуры калькулирования:
• функциональное калькулирование затрат на ресурсы;
• функциональное калькулирование затрат на процессы;
• функциональное калькулирование затрат на продукты;
Концепция
соответствует
Ресурс
ресурса
в
системе
функционального
учета
затрат
структурной модели процесса, рассмотренной в Главе 1.
представляет
собой
элемент
процесса,
участвующий,
но
непосредственно не перерабатываемый в процессе. Ресурсы обладают
свойством многократности использования в процессе и универсальностью,
что затрудняет процесс калькулирования себестоимости и требует введения
дополнительных процедур временного распределения (затраты на ресурс
распределяются по периодам) и пространственного распределения (в рамках
одного
периода
затраты
использующим ресурс).
на
ресурс
распределяются
по
процессам,
В соответствии с приведенным определением, к
ресурсам могут быть отнесены материальные и нематериальные элементы
бизнес-процессов,
многократно
участвующие
в
бизнес-процессах
организации, но непосредственно не перерабатываемые в них.
88
Ниже приведена укрупненная модель ресурсов организации в системе
функционального управления 10 :
• материальные ресурсы организации;
o производственные и складские площади;
o основное и вспомогательное технологическое оборудование;
• технологические ресурсы;
o патенты и ноу-хау в области технологии производства
продукции;
o документированные
правила
организации
технологии
производства;
• организационные ресурсы;
o людские ресурсы организации;
o документированные
структурных
внутренние
подразделений
правила
и
взаимодействия
должностных
единиц
организации;
o корпоративная культура организации;
• рыночные ресурсы
o рыночные позиции организации;
o репутация организации;
o деловые связи организации;
• финансовые ресурсы 11
Как видно из приведенной выше модели ресурсов организации, в
системе функционального управления и соответствующих подсистемах
планирования и учета, понятие ресурса является более широким по
отношению к понятию актива в традиционных системах экономического
управления. Расширение понятия ресурса связано, прежде всего, с высокой
степенью консерватизма в признании активов в традиционных системах
10
Модель ресурсов, ее состав и детализация определяются спецификой конкретной организации.
В соответствии с моделью расчета основного показателя – экономической добавленной стоимости (EVA)
капитал и затраты на него исключаются из Вопрос определения затрат на капитал для отдельных процессов
и подразделений организации рассмотрены в п. 0.
11
89
экономического управления, ориентированных на внешних пользователей
отчетности предприятия, которое является излишним для внутренней
системы управления.
Поскольку в системе функционального калькулирования затрат
основными управленческими признаками классификации и группировки
затрат
являются
функции
(действия),
использующие
ресурсы
и
порождающие связанные с задействованными в процессе ресурсами затраты,
статьи или категории затрат, являются вспомогательным "калькуляционным"
признаком
классификации
затрат.
В
связи
с
этим,
в
системе
функционального учета, затраты классифицируются по соответствующим
группам ресурсов и процессов.
Калькулирование затрат на ресурс основывается на классификации
затрат по ресурсному признаку, в соответствии с которым затраты делятся на
группы статей, относящихся к каждому из выделяемых в системе управления
ресурсов (активов). Затраты на ресурс при этом
соответственно равны,
J
Cri = ∑ Crij где Сri – затраты на ресурс i, Crij – затраты по j-й статье затрат,
j =1
связанных с i-м ресурсом.
Непроизводительные затраты или убытки, связанные с ресурсом,
являются отражением потенциала ресурса, неиспользованного в процессах
организации. Величина убытков от недоиспользования ресурса могут быть
рассчитаны по следующей формуле: Lri =
Pui
Cri , где Lri – потери от
Pti
недоиспользования ресурса, Pui – неиспользованный потенциал i-го ресурса,
Pti – общий потенциал i-го ресурса, Cri – затраты на i-й ресурс организации.
Величина
потенциала
продуктивного
ресурса
использования
определяется
ресурса.
В
основным
частности,
направлением
для
складских
помещений – это площадь, для технологического оборудования
- фонд
машинного времени, для персонала – фонд рабочего времени. Направление
90
продуктивного использования определяет тип драйвера ресурса для каждой
категории ресурсов.
Рассмотрим методику функционального калькулирования затрат на
процессы. Затраты на процессы калькулируются на основе системы
драйверов ресурсов, тип которых определяется основным направлением
продуктивного использования ресурсов, а также на основе учета прямых
затрат на процесс. В табл. Приведены примеры драйверов ресурсов для
основных классов ресурсов организации:
Табл. 5. Варианты драйверов ресурсов для основных категорий ресурсов
Категория ресурсов
Варианты драйверов ресурсов
Материальные ресурсы организации
Производственные и складские
Время и площадь занятых
площади
помещений, используемых в
процессе
Основное и вспомогательное
Технологическое машинное время,
технологическое оборудование
занимаемое процессом
Технологические ресурсы организации
Патенты и ноу-хау в области Частота использования патента в
технологии производства продукции процессе
Документированные правила
Частота использования правил в
организации процесса
организации технологии
производства
Организационные ресурсы
Людские ресурсы организации
Время занятости персонала в
процессе
Документированные внутренние
Количество регламентированных
правила взаимодействия
взаимодействий в процессе
Корпоративная культура организации Общее количество транзакций в
процессе
Рыночные ресурсы
Рыночные позиции организации
Объемы продаж в процессе
Репутация организации
Количество внешних транзакций
организации
Деловые связи организации
Количество транзакций в процессе
с организациями, связи с которыми
налажены
91
Затраты на процесс определяются как доля затрат на все ресурсы,
задействованные в определяемая в соответствии с драйвером ресурса, по
отношению к данному процессу и сумма прямых затрат на процесс:
j=J
Dji
Cri + Cdi , где:
j =1 Ptj
Cpi = ∑
Cpi – затраты на i-й процесс;
Dij – величина драйвера j-го ресурса для i-го процесса;
Cdi – прямые затраты на i-й процесс.
Убытки, связанные с непроизводительными процессами, отражают
соответствие процесса параметрам наиболее продуктивного осуществления.
Убытки, связанные с непроизводительными процессами могут быть
определены следующим образом:
Lpi =
Ri
Cpi , где Lpi – потери от непроизводительного выполнения iFpiPpi
го процесса, Ri – фактическая выработка i-го ресурса в единицах измерения
продукта, Fpi – частота выполнения
i-го ресурса в периоде, Ppi –
производительность 1 цикла выполнения i-го процесса, Cpi – затраты на i-й
процесс организации.
На этапе калькулирования затрат на продукты осуществляется
распределение затрат, связанных с процессами на конечные объекты
калькулирования – продукты процессов или носители затрат. Для реализации
данной процедуры организация нуждается в разработке следующих
вопросов:
• классификация процессов по участию в формировании продуктов;
• система драйверов затрат для каждой категории процессов;
• продуктовая модель предприятия;
92
Классификация процессов по участию в формировании продуктов
является основой построения системы определения затрат на конечные
продукты организации. Данная
классификация
определяет
структуру
процессов и систему драйверов процессов, или величин, обеспечивающих
распределение затрат процессов на продукты организации.
Обобщенный вариант классификации процессов по участию в
формировании продуктов, которая может иметь специфический характер для
отдельных предприятий, представлен в Табл. 6.
Табл. 6. Классификация процессов по форме участия в создании
стоимости и формировании затрат на продукт
Классификационные категории
процессов
1. Операционные процессы
Определение и классификационные
признаки процессов
Процессы, относящиеся к основной
операционной деятельности,
ориентированной на получение
результата в текущем периоде
1.1. Основные логистические
Операционные процессы, связанные с
процессы
движением и переработкой конечных и
промежуточных продуктов предприятия
1.1.1. Основные
Операционные процессы,
технологические процессы
непосредственно связанные с
переработкой и формированием
добавленной стоимости конечных
продуктов предприятия
1.1.2. Транспортные процессы Операционные процессы, связанные с
физическим перемещением продуктов
предприятия между технологическими
процессами и доставкой потребителю.
Не участвуют в изменении свойств и
формировании добавленной стоимости
продуктов предприятия
1.2. Маркетинговые и др. внешне Процессы, связанные анализом
ориентированные процессы
состояния внешней среды организации и
воздействием на параметры внешней
среды
93
Продолжение Табл. 6
Классификационные категории
процессов
Определение и классификационные
признаки процессов
1.2.1. Структурно
ориентированные рыночные
процессы
1.2.2. Бредовые процессы
Процессы, связанные с анализом и
воздействием на рынки в рамках
отдельных сегментов рынка
Процессы, связанные с анализом и
воздействием на рынки в рамках
отдельных структурных сегментов
Обеспечивающие процессы
административного и информационного
характера, обеспечивающие управление
и информационное обеспечение
организации
Организационные процессы
преимущественно административного
характера, связанные с принятием
решений, обеспечением целепологания
на всех уровнях организации,
мониторинга и анализа деятельности
организации
Организационные процессы
информационного характера, связанные
с формированием, движением и
хранением информации о состоянии
продуктов и основных логистических
процессов в виде обычных или
электронных документов.
Операционные процессы, связанные с
производством вспомогательных
продуктов и ресурсов, используемых в
основных процессах.
Процессы, не относящиеся к основной
операционной деятельности,
ориентированные на создание и
получение результатов в будущем.
Направлены на создание ресурсов,
использование которых будет
происходить в будущем. Связаны с
инвестиционными затратами
1.3. Обеспечивающие процессы
1.3.1. Управленческие
процессы
1.3.2. Документарные
процессы
1.3.3. Вспомогательные
технологические процессы
2. Проектные процессы
Как видно из таблицы, процессы делятся на операционные и
проектные. Затраты на операционные процессы относятся на себестоимость
94
продукции
текущего
периода,
затраты
на
проектные
процессы
капитализируются в стоимости создаваемых в рамках данных процессов
ресурсов и относятся в дальнейшем на себестоимость продукции при
потреблении созданных ресурсов в соответствии с общими процедурами
калькулирования затрат, связанных с ресурсами.
Операционные процессы, формирующие текущие затраты, делятся на
основные
и
обеспечивающие.
Затраты
обеспечивающих
процессов
распределяются между основными процессами. Затраты основных процессов
относятся непосредственно на себестоимость продуктов.
Распределение затрат между процессами и продуктами осуществляется
на основе системы драйверов затрат (баз распределения) зависящих от
классификационных признаков процесса.
Табл. 7. Система драйверов затрат для основных классов процессов
Категория процесса
1. Операционные процессы
1.1. Основные логистические
процессы
1.1.1. Основные
технологические процессы
1.1.2. Транспортные процессы
1.2. Маркетинговые и др.
внешне ориентированные
процессы
1.2.1. Структурно
ориентированные рыночные
процессы
1.2.2. Бредовые процессы
Драйверы затрат
Затраты операционных процессов
относятся к себестоимости продукции
текущего периода
Технологические параметры продуктов,
присущие конкретной стадии переработки.
Определяются физической формой и
дискретностью технологических процессов
Логистические параметры продуктов.
Определяются технологией
транспортировки и хранения продуктов
Рыночные характеристики продуктов
Потенциальные характеристики продуктов
в структурных сегментах рынков
Потенциальные характеристики рынков
отдельных брендов
95
Продолжение Табл. 7
Драйверы затрат
Категория процесса
1.3. Обеспечивающие процессы
1.3.1. Управленческие
Количественные характеристики
процессы
управленческих транзакций, порождаемых
продуктами и связанными с ними
процессами
1.3.2. Документарные процессы Количественные характеристики
документооборота, порождаемого
продуктами и связанными с ними
процессами
1.3.3. Вспомогательные
Технологические параметры потребления
технологические процессы
продуктов вспомогательных процессов в
основных процессах
2. Проектные процессы
Затраты не распределяются на продукты а
капитализируются в стоимости
создаваемых в рамках проектов ресурсов
Затраты на промежуточный или элементарный конечный продукт (в
состав которого не входят промежуточные продукты) на основе системы
драйверов процессов могут быть определены по формуле:
j=J
Dpij
Cai = ∑ i = I
Cpj , где
j =1
∑ Dpij
i =1
Cai – затраты на продукт ai;
J – количество процессов организации;
Dpij – значение драйвера j-го процесса для i-го продукта;
Cpj – затраты на j-й процесс организации;
Продуктовая модель предприятия
Продуктовая
модель
предприятия
–
иерархическая
структура
продуктов, отражающая отношения заимствования продуктов в процессе
переработки.
Данная структура может быть описана в виде набора иерархических
списков носителей затрат, в вершине которых располагаются. Для описания
данного элемента системы может использоваться стандартный инструмент
96
информационных систем планирования ресурсов предприятия (систем класса
MRP/ERP)
Bill of Material (BOM).
Пример данного элемента описания
модели представлен на Рис. 12.
Конечный
продукт ai
Промежуточный
продукт ai1
Промежуточный
продукт ai2
Промежуточный
продукт aij
ai11
ai21
aij1
...
...
...
ai1k
ai1l
aijm
Рис. 12. Описание продуктовой модели предприятия
Где ai – i-й конечный носитель продуктов.
aij – j-й промежуточный продукт предприятия, являющийся элементом
i-го конечного продукта и т.д.
С учетом вышесказанного, затраты на производство конечного
продукта ai могут быть определены с помощью многоступенчатой расчетной
процедуры по формулам:
j=J
Cai = ∑ Caij , где
j =1
Cai – себестоимость конечного продукта предприятия ai;
J
–
количество
промежуточных
продуктов,
непосредственно
используемых при производстве/сборке конечного продукта ai;
97
Caij – себестоимость j-го промежуточного продукта предприятия,
используемого при производстве конечного продукта, рассчитываемая в
свою очередь, по формуле и
Ca
ij
=
k =K
∑ Ca
ijk
т.д.
k =1
В случае наличия на предприятии процессов, производящих взаимные
услуги и продукты, прямое калькулирование затрат на данные процессы и их
продукты невозможно. В данном случае для оценки затрат могут
использоваться 2 основных процедуры:
1. Определение затрат по процессам, производящим перекрестные
продукты и/или услуги, на основе трансфертных (внутренних) цен,
принципы и методы определения которых изложены в п. 2.3.1.
В случае, если хотя бы по одному из пары процессов, производящих
перекрестные
продукты
ценообразования,
считаться
возможно
проблема
решенной,
использование
согласования
поскольку
взаимных
трансфертного
оборотов
неопределенность
может
экономических
показателей для данной пары процессов отсутствует.
2. Определение затрат по процессам производящим перекрестные
продукты и/или услуги путем исключения взаимного оборота на основе
соответствующей расчетной методики. Применение данной методики
необходимо, если оба из рассматриваемых процессов не являются объектами
трансфертного ценообразования, ограничения по использованию которого
приведены в соответствующем разделе. Дадим конкретизацию методики
исключения взаимных оборотов на основе решения системы линейных
уравнений.
В
ситуации,
когда
между
процессами
и
соответствующими
подразделениями существует внутренний оборот при этом нет возможности
использовать трансфертные цены на основе рыночной или другой экзогенной
информации, возникает затруднение при калькулировании себестоимости
подразделений, в частности, вспомогательных служб и цехов. Например,
98
ремонтный цех обслуживает электростанцию, а электростанция снабжает
ремонтный цех электроэнергией. При этом электростанция не сможет
составить калькуляцию себестоимости электроэнергии до получения суммы
затрат на проведенный ремонт. В свою очередь ремонтный цех не может
скалькулировать себестоимость своих услуг до получения суммы затрат на
электроэнергию.
В нашем случае проблема калькулирования осложняется тем, что при
отнесении затрат вспомогательных служб собственные затраты на качество
не должны распределяться по другим подразделениям, поскольку перед нами
не стоит задача калькулирования себестоимости продукции, а необходим
раздельный учет затрат на качество по подразделениям.
Рассмотрим на простом примере методику калькулирования затрат на
качество при внутреннем обороте между подразделениями.
Пусть на предприятии имеется 2 вспомогательные службы и 1
производственное подразделение.
Распределение услуг вспомогательных служб приведено в Табл. 8.
Табл. 8. Распределение услуг вспомогательных подразделений
Затраты
Услуги (в процентах)
№ всп. подразделения Произв-му
вспомогательным
(без
вн.
цеха
цехам
подразделен
оборота)
ию
1
2
Всего
1
50
80
-
20
100
2
72
60
40
-
100
По приведенным выше данным составляется система линейных
уравнений:
X1 = 50 - 0,2X1 + 0,4X2
X2 = 72 – 0,4X2 + 0,2X1
99
Решение системы уравнений дает следующие значения:
X1 = 61,75, X2 = 60,25, что в сумме составляет 122 (50+72)
Таким
образом,
произведено
перераспределение
затрат
вспомогательных подразделений с учетом взаимных услуг.
2.4 Методика определения затрат на капитал по процессам
Специфичность
проблемы
определения
затрат
на
капитал,
используемых при определении экономической добавленной стоимости,
состоит в том, что в отличие от традиционных методов учета стоимости
капитала, в которых последний рассматривается как единый финансовый
ресурс с одной средневзвешенной
и/или предельной ценой, величина
капитала не может быть оценена единым блоком на основе финансовой
отчетности.
Кроме того, в данной постановке проблемы может быть подвергнут
сомнению
тезис
о
единстве
показателя
цены
капитала
для
всех
подразделений компании при существенном отличии параметров процессов
и связанных с ними операционных рисков. На основании изложенного
можно заключить, что кроме представленных в предшествующих разделах
(п. 2.3.2) требований к аналитике операционных затрат, для реализации
комплексной системы управления необходимо проектирование специальной
системы учета финансовых затрат по процессам и соответствующим им
ЦФО.
В соответствии с концепцией экономической добавленной стоимости, в
финансово-процессной системе КУЭП подлежит учету капитал предприятия,
требующий отдачи в будущем со стороны инвесторов, т.е. удовлетворяющий
определению инвестированного капитала. При этом, поскольку речь идет о
распределении капитала и связанных с его привлечением затрат по
отдельным центрам ответственности, в данном контексте он теряет
обобщенную форму источника финансирования и должен рассматриваться в
100
контексте распределения ресурсов (активов) предприятия по отдельным
ЦФО.
Под инвестированным капиталом понимается инвестированный
в
основную деятельность капитал, включая сумму оборотных средств по
основной
деятельности,
чистых
основных
средств
(недвижимости,
производственных помещений, оборудования), и чистых прочих активов.
При этом под "чистыми" понимаются величины стоимости активов за
вычетом соответствующих им беспроцентных операционных обязательств.
Общая стоимость инвестированного капитала предприятия может быть
выражена по следующей общей формуле:
VIC = ∑ (HVC − D − A ), где
i=I
i
i
i
i =1
VIC – стоимость инвестированного капитала.
HVCi – первоначальная (историческая) стоимость i-го элемента
инвестированного капитала.
Di – операционная (не финансовая) задолженность за i-й элемент
инвестированного капитала.
Ai – накопленная амортизация по i-му элементу инвестированного
капитала (для активов долгосрочного пользования).
Капитал, в соответствии с общей моделью функционального учета
затрат, изложенной выше
может рассматриваться в качестве одного из
ресурсов. Следовательно, распределение капитала по проектам может
осуществляться в соответствии с базовой концепцией функционального
учета затрат. Для определения затрат на капитал необходимо выделить
процессы, использующие его и распределить затраты на привлечение
капитала пропорционально объемам отвлеченных в процессы каждого ЦФО
средств.
101
Следует отметить, что в соответствии с логикой построения бизнеспроцессов, ряд компонент капитала, организационно закрепленных за одним
ЦФО, является производной параметров процессов других ЦФО. В данном
смысле следует говорить о разграничении организационной концепции
материально-учетной ответственности и концепции потребления капитала.
Концепция
материально-учетной
ответственности,
являющаяся
основным критерием отнесения активов в традиционных системах учета,
функционально предназначена для распределения ответственности за
физическую сохранность объекта по признакам его физического нахождения
и операционного управления. Оператор процесса, ответственный за
физическую сохранность и функционирование элемента капитала, может
отличаться
от
потребителя
капитала
вследствие
технологических
и
логистических особенностей процессов.
Основными элементами инвестированного капитала, для которых
атрибуты материальной ответственности и потребления капитала являются
различными, являются
межоперационные
которых на предприятии
обусловлено
ресурсы,
функционирование
необходимостью
согласования
параметров смежных технологических и логистических процессов. К ним, в
частности, можно отнести:
• межоперационные запасы;
• промежуточные накопители (основные средства, используемые
для хранения межоперационных запасов);
• неотъемлемые элементы технологической цепочки, физически
находящиеся
в
одном
подразделении,
но
управляемые
персоналом других подразделений;
• совместно используемые ресурсы.
Поскольку традиционные системы учета либо не поддерживают учет
по центрам ответственности либо поддерживают учет по признаку
102
материально-учетной ответственности, для реализации рассматриваемого
подхода
необходимо
введение
двух
признаков
учета
по
центрам
ответственности – признака материальной ответственности и признака
потребления капитала.
Поскольку
каждый
элемент
инвестированного
капитала
можно
сопоставить с определенным ресурсом предприятия, для определения
степени использования компонентов инвестированного капитала отдельными
процессами можно использовать информацию системы функционального
калькулирования затрат (см. п.2.3.2) о драйверах соответствующих ресурсов.
В этом случае, величина инвестированного капитала для процесса j может
быть выражена следующей формулой:
VPIC =
j
i = I DpICij
VICi , где
∑
i =1 DpICi
VpICj – стоимость капитала, потребляемого j-м процессом организации;
DpICij – величина драйвера i-го ресурса (элемента инвестированного
капитала) для j-го процесса, определяемая на основе концепции потребления
капитала;
DpICi – общая величина потенциала i-го ресурса организации;
VICi – стоимость i-го элемента инвестированного капитала организации.
Затраты на инвестированный капитал, в свою очередь, определяются
стоимостью (величиной) инвестированного капитала и ценой капитала:
CE = VPIC CC , где
j
j
j
CEj – затраты на капитал по j-му процессу организации;
CCj – цена капитала для j-го процесса организации.
Рассмотрим вопрос
процессов организации.
определения цены капитала для отдельных
103
Методика определения цены капитала по процессам
В настоящем разделе не рассматривается проблема определения общей
стоимости капитала организации, поскольку данная проблема является в
достаточной степени проработанной в теории финансов и в любом случае,
для ее развития требует проведения специального исследования, выходящего
за рамки данной работы. В качестве базовой концепции в настоящей работе
используется модель средневзвешенной цены капитала, складывающейся из
стоимости собственных средств, определение которых возможно на основе
модели цены капитальных вложений CAPM и цены заемных средств,
стоимость которых может быть определена по величине доходности к
погашению. Основным предметом рассмотрения в данном разделе является
проблема декомпозиции интегрального показателя цены капитала по
процессам предприятия в рамках соответствующих ЦФО.
С теоретической и практической точки зрения при наличии у
организации незначительных по доле непрофильных активов, различиями
цены капитала отдельных ЦФО можно пренебречь. С теоретической точки
зрения данное положение обосновывается концепцией асимметрической
информации.
Действительно,
наличие
незначительных
непрофильных
активов и их доли, как правило, не прозрачны для инвесторов,
определяющих конечные параметры рыночного восприятия риска и его цены
(рисковой надбавки). Поэтому общий бизнес в соответствии будет
рассматриваться финансовым рынком как соответствующий основному
профилю бизнеса (core business).
С
практической
точки
зрения
данное
положение
обосновано
сложностью и трудоемкостью определения частных величин цены капитала и
незначительностью их итогового влияния на конечные результаты.
Проблема определения частных показателей цены капитала стоит
наиболее остро для организаций, представляющих собой конгломератные
образования, непрофильные бизнес-единицы которых имеют значительный
104
вес в общей структуре вложений а также для корпораций с высоким уровнем
вертикальной интеграции бизнеса в рамках отраслевой цепочки.
Конгломератная и вертикально-интегрированная организации являются
противоположными с точки зрения стратегии развития организации, что
определяет
формирование
операционных
рисков
организации,
а
следовательно, стоимость капитала (в соответствии с моделью цены
капитальных
вложений CAPM). Рассмотрим последовательно
случай
конгломератно- и вертикально-интегрированной организации и принципы
определения стоимости капитала для ЦФО обоих классов организаций.
Существенным
отличием
конгломератно-интегрированной
организации является относительная независимость друг от друга процессов
отдельных бизнес-единиц. Процессы одной бизнес-единицы и связанные с
ними факторы неопределенности, определяющие колеблемость денежных
потоков, могут в различной степени коррелировать между собой, однако,
поскольку в соответствии с концепцией цены капитальных вложений, в
условиях эффективного рынка для принятия инвестиционных решений
существенным являются только систематические или недиверсифицируемые
риски,
интеграция
активов
не
приведет
к
снижению
показателя
систематического риска каждого из активов.
В ряде классических источников по теории корпоративных финансов
[5, 6] в качестве обоснования используется предположение о наличии в
конгломератном объединении эффекта финансовой синергии, связанного со
снижением в диверсифицированной системе риска банкротства, однако
проведенные в последнее время исследования [147] показывают, что риски
банкротства являются полностью диверсифицируемыми, а следовательно, не
влияющими на стоимость компании и стоимость ее капитала. Определение
цены капитала в соответствии возможно обособленно для каждого из
процессов в соответствии с общими методиками оценки стоимости капитала.
105
При рассмотрении случая вертикально-интегрированной организации
проблема определения частных показателей цены капитала для стадий
процесса осложняется взаимным влиянием процессов на параметры риска в
цепочке поставок, поскольку действия могут перераспределять стоимость
между стадиями интегрированного процесса. Проблема распределения риска
при вертикальной интеграции была поставлена Рональдом Коузом [3, с. 3352],
однако
решения
данной
проблемы.
В
частности
подход,
сформулированный Алчином, [101], основанный на понятии квазиренты,
связанной со специфическими активами, был позднее опровергнут Коузом
[3, 74-91].
В
общем
сформулирована
виде
проблема
следующим
распределения
образом:
при
риска
наличии
может
быть
односторонней
зависимости со стороны поставщика или покупателя возникает стимул к
оппортунистическому поведению в рамках которого возможно присвоение
квазирент, связанных со специфическими активами контрагента путем
изменения
в
свою
пользу
исходных
ценовых
параметров
сделки.
Соответственно, возможность оппортунистического поведения является
фактором риска, который зависит от отношений сторон, в частности,
являются ли они связанными (в финансовом смысле) или нет. С этой точки
зрения премия за риск для подразделений вертикально-интегрированной
компании может быть перераспределена по отношению к ситуации цепочки
независимых производителей. В то же время можно констатировать, что
дополнительный риск, который несет один из контрагентов, является
специфическим риском сделки и не может быть классифицирован как
систематический, т.е. влияющий на стоимость капитала. Данный риск
является специфическим диверсифицируемым риском, элиминирование
которого
инвестором
может,
в
частности,
быть
достигнуто
путем
диверсификации вложений между обоими производителями. В этом случае,
потери
от
оппортунистического
поведения
одной
стороны
будут
106
компенсированы выгодами другой стороны, и стоимость инвестиций для
него будет постоянной.
Таким образом, возможность оппортунистического поведения означает
лишь неэффективность исходных контрактных условий, поскольку они не
обеспечивают устойчивого равновесия в отношениях контрагентов. Риски,
связанные с изменением исходных контрактных условий не являются
систематическими,
отражающими
фундаментальные
отраслевые
соотношения, и не влияют на стоимость капитала обоих контрагентов.
Следовательно,
для
оценки
вертикально-интегрированной
цены
капитала
организации
отдельных
можно
процессов
использовать
соответствующие рыночные корреляты без корректировок, связанных со
специфическими рисками контрактных отношений, так же, как при
конгломератной (параллельной) интеграции.
107
ГЛАВА 3.ОПЕРАЦИОННАЯ ПОДСИСТЕМА
КОМПЛЕКСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Настоящий
внедрения
раздел
системы
посвящен
разработке
операционного
внедрения
управления
предприятия (СУБП). Данная методика
бизнес-процессами
предназначена для
единых требований, правил и методик разработки
коммерческом
предприятии
методики
и
определения
внедрения
на
системы управления бизнес-процессами.
Разработка и внедрение СУБП на предприятии является проектом,
который
выполняется
предприятия.
проекта.
Состав
Данная
силами
консультантов
и
рабочих
групп
и количество рабочих групп зависит от масштаба
методика
служит
руководством
для
команды
консультантов по выполнению проекта разработки и внедрения СУБП.
Так же данная Методика может использоваться рабочими группами
Предприятия
при
разработке
и
внедрении
СУБП
без
участия
консультантов. Для каждого проекта методика должна подвергаться
адаптации с учетом специфики конкретного предприятия.
Настоящая методика устанавливает требования:
• к порядку выполнения работ по диагностике предприятия
• к порядку выполнения работ по разработке СУБП;
• к порядку работ по внедрению СУБП;
• к порядку работ по проведению аудита СУБП.
Настоящая методика включает в себя:
• методику диагностики предприятия;
• методику регламентации бизнес-процесса;
• методику проведения аудита бизнес-процесса;
108
• требования к содержанию и оформлению документов (в т.ч. графических схем и таблиц), используемых для регламентации и
аудита бизнес-процессов предприятия.
3.1 Цели и результаты внедрения системы управления бизнеспроцессами
Внедряя
систему
управления
бизнес-процессами,
предприятие
одновременно достигает достижение нескольких целей:
• осуществляется
эффективная
координация
деятельности
подразделений, все начинают работать на одну цель;
• получаемая документация по бизнес-процессам непосредственно
используется
для
функционирования
или
подготовки
к
сертификации системы качества в соответствии со стандартами ISO
серии 9001:2000;
• получаемая документация по бизнес-процессам непосредственно
используется для решения задач автоматизации бизнес-процессов;
• запускается механизм постоянного улучшения бизнес-процессов,
устраняются проблемы на стыках между подразделениями;
• растет эффективность работы предприятия, снижаются затраты.
На Рис. 13 схематично показаны результаты внедрения системы
управления бизнес-процессами.
109
Система управления бизнес-процессами
Бизнес-процесс
Бизнес-процесс
Бизнес-процесс
Бизнес-процесс
Регламенты
выполнения бизнеспроцессов
Документация
системы качества
ИСО 9000
Повышение
эффективности и
качества бизнеспроцессов
Повышение
экономической
эффективности
предприятия
Информация о
бизнес-процессах
Улучшение
управляемости
предприятия.
Автоматизация, КИС
Рис. 13. Система управления бизнес-процессами
В основе предлагаемой
системы
управления лежат принципы
стандартов ISO серии 9000:2000, которые рассматриваются в качестве базы
для построения в организации системы менеджмента, основанной на
управлении бизнес-процессами. Основным результатом внедрения СУБП
является действующая система, которая обеспечивает:
• создание условий для эффективного управления предприятием и
его бизнес-процессами;
• сокращение затрат на выполнение бизнес-процессов, повышение
финансово-экономической эффектности деятельности предприятия;
• повышение эффективности и качества бизнес-процессов;
• повышение качества и снижение себестоимости продукции;
110
• повышение
удовлетворенности
клиентов,
привлечение
новых
клиентов;
• повышение конкурентоспособности предприятия в целом;
• подготовка к сертификации системы менеджмента качества в
соответствии
со стандартами ISO серии 9001:2000 (если это
необходимо);
• создание предпосылок для успешного внедрения КИС или ERPсистемы.
3.2 Структура системы управления бизнес-процессами и
регламент ее функционирования
Система управления бизнес-процессами определяется следующим
образом:
СУБП – совокупность
средств
управления
предприятием,
основанная на выделении бизнес-процессов и управлении этими бизнеспроцессами по определенным методикам.
Настоящая
подхода
к
методика
базируется
управлению,
на
понимании
сформулированном
в
процессного
ISO
Разрабатываемая и внедряемая при помощи методики СУБП
9001:2000.
должна
полностью соответствовать требованиям ISO 9001:2000. Таким образом,
внедряя СУБП в соответствии с методикой, предприятие одновременно
осуществляет подготовку к сертификации по ISO 9000.
Структура СУБП представлена на Рис. 14.
111
Рис. 14. Структура СУБП
На Рис. 14 использованы следующие условные обозначения:
ГД - Генеральный директор предприятия;
Р
-
руководитель
(возможно
владелец
нескольких
процессов,
заместитель ГД);
ВП - владелец процесса;
А
-
средства
выполнения
бизнес-процесса
(документация,
регламентирующая ход процесса);
Б
-
средства
управления
ресурсами
регламентирующая управление ресурсами);
процесса
(документация,
112
1- средства получения оперативной управленческой информации о
ходе процесса (записи в журналах, автоматизированные системы учета и
т.д.);
2 - средства
владельцем
анализа
процесса
оперативной
информации
по
(регламентирующие документы,
процессу
содержащие
регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности,
сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);
3 - средства
разработки
оперативных
управленческих
решений
владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы,
определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по
принятию решений);
4 - средства
владельцем
ежемесячного
процесса
(ежеквартального)
анализа
(регламентирующие документы,
процесса
определяющие
перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности
клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для
анализа; формы отчетности);
5 - средства
владельцем
разработки
процесса
по
улучшению
(регламентирующие документы,
полномочия
владельца
мероприятий
по улучшению
мероприятий;
мероприятий
процесса
программные
по
процесса;
разработке
типовые
средства
процесса
определяющие
и
выполнению
формы
расчета
обоснования
экономической
эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
6 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в
ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);
7 - средства разработки оперативных управленческих решений
руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы,
определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию
решений);
113
8 - средства
ежемесячного
(ежеквартального)
анализа
процесса
руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень
показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов;
справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);
9 - средства разработки мероприятий по улучшению процесса
руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия
руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению
процесса; типовые
формы
обоснования
мероприятий;
программные
средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты
принятия решений);
10 - средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе
процессов генеральным директором (регламентирующие документы);
11 - средства разработки оперативных управленческих решений
Генеральным директором
(регламенты принятия решений);
12 - средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов
предприятия генеральным
директором (регламенты выполнения анализа
процессов ГД).
13 - средства
процессов
и
разработки
приведения
их
мероприятий
в
по
улучшению
бизнес-
соответствие стратегическим целям
предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования).
14 - средства анализа внешней среды.
СУБП работает следующим образом. ГД проводит анализ внешней
среды и состояния предприятия на основе утвержденного перечня основных
показателей управления. С учетом известных факторов ГД разрабатывает
стратегические цели предприятия, а затем формирует стратегию
их
достижения. После того, как стратегия сформулирована, ГД определяет
целевые значения показателей, которым должны удовлетворять бизнеспроцессы предприятия и производимая ими продукция, услуги. Информация
114
по целевым показателям доводится до нижестоящих руководителей (замов
ГД) и владельцев процессов.
Руководители
осуществляют
и
владельцы
более
процессов,
в
свою
очередь,
детальное планирование своей деятельности, в
частности определяют детальные показатели для своих бизнес-процессов и
продуктов.
Далее по ходу выполнения бизнес-процессов владельцы процессов
получают оперативную информацию (блок 1) и проводят ее анализ (блок 2).
В случае возникновения отклонений, решения по которым находятся в их
компетенции,
оперативные
владелец
процесса разрабатывает
управленческие
решения
(блок 3).
соответствующие
Если решение
по
управлению процессом владельцем не может быть принято (превышение
полномочий),
то
предоставляется
оперативная
информация
руководителю верхнего
об
уровня.
отклонении
Владелец
процесса
управляет выделенными ему ресурсами: материальными, финансовыми,
человеческими, информационными и др. для обеспечения нормального
хода процесса и достижения его плановых результатов.
Ежемесячно владелец процесса готовит отчетные документы по
выполнению процесса («справку о ходе процесса»), прикладывает к ней
протоколы анализа отклонений от нормального хода процесса и передает
комплект этих документов вышестоящему руководителю.
Ежемесячно
(ежеквартально)
владелец
процесса
выполняет
статистический анализ процесса (блок 4) и разрабатывает мероприятия по
его улучшению (блок 5).
В случае, если для выполнения мероприятий
достаточно ресурсов и полномочий, выделенных владельцу процесса,
разработанные мероприятия выполняются в установленные владельцем
процесса
сроки.
Если
для
выполнения
мероприятий
требуются
дополнительные ресурсы и полномочия, то документально оформленные,
экономически обоснованные
описания
планируемых
мероприятий
115
доводятся владельцем процесса до руководителя вышестоящего уровня.
При
расчете
процесса
экономической
должен
оценить
эффективности мероприятия
возможный
ущерб
для
владелец
предприятия
от
возникшего отклонения хода процесса. На Рис. 14 Руководитель может
так
же
носить
статус
владельца
процесса.
Это означает, что он
осуществляет управление несколькими бизнес-процессами нижнего уровня,
для каждого их которых назначен свой владелец процесса. Количество
выделенных уровней управления бизнес-процессами зависит от масштабов и
специфики Предприятия. Для малых и средних предприятий возможна
ситуация,
когда
директору.
владельцы
Выделение
процессов
подчиняются непосредственно
бизнес-процессов
и
назначение
владельцев
процессов осуществляется на основе анализа организационной структуры
и специфики деятельности предприятия. Руководитель (владелец процесса)
проводит
анализ
отклонений
(блок
6)
разрабатывает
и
принимает
оперативные управленческие решения (блок 7) по управлению процессом
с учетом своих полномочий и ответственности.
Ежемесячно
(блок 8)
на
Руководитель
основе комплекта
осуществляет
отчетных
анализ
хода
процесса
по
процессу
документов
(справки, протоколы и т.д.), получаемых от нижестоящего владельца
процесса,
и
рассматривает
другой
необходимой
мероприятия
по
информации.
устранению
Руководитель
отклонений,
требующие
выделения дополнительных ресурсов, и определят целесообразность их
выполнения. В случае наличия достаточных
полномочий
и
ресурсов,
руководитель принимает решение о выполнении мероприятий и проводит
соответствующую работу. В противном случае, руководитель выносит
описание мероприятий на рассмотрение ГД.
Таким образом, ГД регулярно получает информацию о ходе
выполнения бизнес-процессов, включая результаты анализа «план/факт» и
данные статистического анализа.
116
3.3 Описание основных элементов системы управления бизнеспроцессами предприятия
В Табл. 9 приводится перечень средств, используемых в каждом из
блоков СУБП, указанных на Рис. 14.
Табл. 9. Средства системы управления бизнес-процессами предприятия
Наименование средства
СУБП
Состав средств СУБП
Генеральный директор
1. Должностная инструкция ГД.
2. Регламент выполнения процесса «Управление
предприятием» (включая временные регламенты
выполнения работ).
3.
Комплект
плановых
документов
по
предприятию в целом и бизнес-процессам.
4.
Комплект
отчетных
документов
по
предприятию в целом и бизнес-процессам.
5. Должностные инструкции руководителей.
6. ПО для визуализации динамики изменения
показателей управления.
Руководитель
1. Должностная инструкция Руководителя.
2. Регламент выполнения процесса «Управление
предприятием» (включая временные регламенты
выполнения работ).
3.
Комплект
плановых
документов
по
предприятию в целом и управляемым бизнеспроцессам.
4.
Комплект
отчетных
документов
по
предприятию в целом и управляемым бизнеспроцессам.
5. Регламенты выполнения процессов.
6. Положения о подразделениях.
7.
Должностные
инструкции
владельцев
процессов.
8. ПО для визуализации динамики изменения
показателей управления.
117
Продолжение Табл 9
Наименование средства
СУБП
Состав средств СУБП
Владелец процесса
1. Должностная инструкция Владельца процесса.
2. Комплект плановых документов бизнеспроцессу.
3. Комплект отчетных документов бизнеспроцессу.
4. Регламент выполнения бизнес-процесса.
5. Положения о подразделении.
6. Должностные инструкции сотрудников.
7. Рабочие инструкции сотрудников. 8. ПО для
статистического анализа бизнес-процесса.
А. Бизнес-процесс
1. Регламент выполнения бизнес-процесса.
2. Технологические документы.
Б.
Ресурсы
процесса
бизнес- 1. Спецификации.
1. Средства получения
оперативной
управленческой
информации
о
ходе
процесса
1. Журналы записей оперативной информации о
ходе процесса.
2. Первичные учетные документы.
3.
Автоматизированные
средства
учета
оперативной информации о ходе процесса.
2.
Средства
анализа
оперативной информации
по процессу владельцем
процесса
1. Регламент анализа оперативной информации,
содержащий
критерии
нормального
хода
процесса, регулировочные критерии, критерии
остановки процесса (может включаться в
Регламент выполнения бизнес-процесса либо в
должностную инструкцию владельца процесса).
2.
Формы
предоставления
оперативной
информации о ходе процесса исполнителями
(включаются в Регламент п.1.).
3. Форма протокола анализа отклонения от
нормального хода процесса (идентификация
отклонения и анализ причин).
4. Средства автоматической сигнализации от
нормального хода процесса.
118
Продолжение Табл. 9
Наименование средства
СУБП
Состав средств СУБП
3. Средства разработки
оперативных
управленческих решений
владельцем процесса
1.
Регламент
принятия
оперативных
управленческих решений (указываются типовые
отклонения и типовые решения, которые должны
быть приняты), (может включаться в Регламент
выполнения
бизнес-процесса
либо
в
должностную инструкцию владельца процесса).
2. Форма протокола анализа отклонения от
нормального хода процесса (обоснование
мероприятий по устранению отклонения).
4. Средства ежемесячного
(ежеквартального)
анализа
процесса
владельцем процесса
1. Регламент ежемесячного статистического
анализа процесса (выявление систематических
причин отклонений от нормального хода
процесса), (может включаться в Регламент
выполнения
бизнес-процесса
либо
в
должностную инструкцию владельца процесса).
2. Методики статистического анализа данных о
ходе процесса.
3. ПО для статистического анализа бизнеспроцесса.
5. Средства разработки
мероприятий
по
улучшению
процесса
владельцем процесса
1. Регламент разработки мероприятия по
улучшению процесса и принятия решений по его
реализации (форма представления, требования к
экономическому обоснованию и т.д.), (может
включаться в Регламент выполнения бизнеспроцесса либо в должностную инструкцию
владельца процесса).
2. Финансовая программа для разработки
экономических обоснований.
119
Продолжение Табл. 9
Наименование средства
СУБП
Состав средств СУБП
6.
Средства
анализа
оперативной информации
об отклонениях в ходе
процесса руководителем
1. Регламент анализа оперативной информации,
содержащий
критерии
нормального
хода
процесса, регулировочные критерии, критерии
остановки процесса (может включаться в
должностную инструкцию руководителя).
2.
Формы
предоставления
оперативной
информации о ходе процесса владельцем
процесса.
3. Справка о ходе процесса. 4. Протоколы
анализа отклонения от нормального хода
процесса.
7. Средства разработки
оперативных
управленческих решений
руководителем
1.
Регламент
принятия
оперативных
управленческих решений (указываются типовые
отклонения и типовые решения, которые должны
быть
приняты),
(может
включаться
в
должностную инструкцию руководителя).
8. Средства ежемесячного
(ежеквартального)
анализа
процесса
руководителем
1. Регламент ежемесячного статистического
анализа процесса (выявление систематических
причин отклонений от нормального хода
процесса), (может включаться в должностную
инструкцию руководителя).
2. Методики статистического анализа данных о
ходе процесса.
3. ПО для статистического анализа бизнеспроцесса.
9. Средства разработки
мероприятий
по
улучшению
процесса
руководителем
1. Регламент разработки мероприятия по
улучшению процесса и принятия решений по его
реализации (форма представления, требования к
экономическому обоснованию и т.д.),
2. Финансовая программа для разработки
экономических обоснований.
120
Продолжение Табл. 9
Наименование средства
СУБП
Состав средств СУБП
10. Средства анализа
оперативной информации
об отклонениях в ходе
процессов
1. Регламент анализа оперативной информации
(может включаться в должностную инструкцию
ГД).
2.
Формы
предоставления
оперативной
информации о ходе процесса владельцем
процесса.
3. Справки о ходе процесса.
4.
Протоколы
анализа
отклонения
от
нормального хода процесса.
11. Средства разработки 1.
Регламент
принятия
оперативных
оперативных
управленческих
(может
включаться
в
управленческих решений должностную инструкцию ГД).
Генеральным директором
12. Средства анализа 1. Регламент ежемесячного анализа процесса
информации
по (может включаться в должностную инструкцию
выполнению
бизнес- ГД либо в Регламента процесса «Управление»).
процессов предприятия
Генеральным директором
13. Средства разработки
мероприятий
по
улучшению
бизнеспроцессов и приведения
их в соответствие целям
предприятия
14. Средства
внешней среды
Регламенты,
1. Регламент анализа и утверждения мероприятия
по улучшению процесса и мероприятий по
улучшению бизнес-процессов и приведения их в
соответствие стратегическим целям предприятия
и принятия решений по его реализации (может
включаться в должностную инструкцию ГД либо
в Регламент процесса «Управление»).
анализа 1.
Регламенты
анализа
внешней
среды
разрабатываются в рамках отдельного проекта на
основе технологий PEST-анализа и т.п.
методики,
спецификации
и формы
документов,
указанные в Табл. 9, на практике включаются в ограниченное количество
документов, как показано на Рис. 15.
121
Регламент сбора оперативной
информации по бизнес-процессу
Основные документы СУБП
Регламент выполнения
бизнес-процесса
Регламент оперативного анализа
выполнения бизнес-процесса
Регламент оперативного
управления бизнес-процессом
Положение о
подразделении
Регламент статистического
анализа бизнес-процесса
Документированная
процедура
Регламент разработки
мероприятий по улучшению
бизнес-процесса
Формы анализа
бизнес-процесса
Должностная/рабочая
инструкция
Формы анализа
бизнес-процесса
Формы отчетности по
бизнес-процессу
Функции,
ответственность и
полномочия
сотрудников
Спецификации на входы/выходы
бизнес-процесса
Рис. 15. Структура и назначение документации СУБП
Количество документов в системе, их названия, распределение
регламентов,
методик и форм
между
документами
определяется
по
усмотрению специалистов компании, разрабатывающих систему СУБП. В
документах обязательно должны быть разделы, четко регламентирующие
122
выполняемые
функции, ответственность и
полномочия по
каждому
сотруднику. Подчеркнем, что все регламенты, представленные на Рис.
15, создавать в виде отдельных документов не обязательно. Более того,
в
рамках
документы:
СУБП
целесообразно использовать в системе следующие
Регламент
выполнения
бизнес-процесса,
положение
о
подразделении, должностные и рабочие инструкции.
В следующей таблице показано назначение указанных документов:
Табл. 10. Назначение элементов документации СУБП
№
1
Наименование
документа
Регламент
выполнения
бизнес-процесса
Назначение документа
1. Определение границ процесса.
2. Регламентация полномочий и ответственности
владельца процесса.
3. Спецификация входов и выходов процесса.
4. Описание технологии выполнения процесса
(последовательность работ, графическая схема
процесса в выбранной нотации)
5. Матрица ответственности для сотрудников,
участвующих в процессе.
6. Регламентация показателей эффективности
процесса, показателей продукта и данных
удовлетворенности клиентов.
7. Регламентация работ по сбору информации о
ходе бизнес-процесса.
8. Регламентация работ по оперативному
управлению процессом.
9. Регламентация работ по анализу процесса (для
владельца
процесс
и
вышестоящего
руководителя).
10. Регламентация работ по разработке
мероприятий по улучшению процесса.
123
Продолжение Табл. 10
№
Наименование
документа
Назначение документа
2
Положение о
подразделении 12
1.
Определение
границ
и
функций
подразделения.
2. Определение входов/выходов, пересекающих
границы подразделения.
3. Матрица ответственности сотрудников
(функции, ответственность и полномочия
сотрудников).
3
Должностная
1. Регламентация функций, ответственности и
инструкция/рабоча полномочий сотрудника.
я инструкция
2.
Регламентация
работ
выполняемых
сотрудником в процессе.
4
Документированна Документ,
предназначенный
для
я процедура
регламентирования
типового
способа
выполнения работ, и обеспечивающий: а)
повторяемость и воспроизводимость результатов
работ; б) обучение персонала порядку
выполнения работ. К числу стандартных
документированных процедур относятся:
1. Процедура управления документацией.
2. Процедура выполнения корректирующих
действий.
3. Процедура выполнения предупреждающих
действий.
4. Процедура проведения внутренних проверок.
Если структурное подразделение выполняет только один бизнес-
процесс, то в этом случае положение о подразделении можно не
создавать - вся необходимая информация о функциях, ответственности и
полномочиях попадает в регламент выполнения бизнес-процесса.
Рис. 16
процессом.
поясняет
принципы
организации
управления
Поставщик
процесса
обеспечивает
процесс
Потребители получают выходы процесса. Владелец процесса
12
бизнесвходами.
использует
Целесообразно разрабатывать в случае, если подразделение участвует в выполнении нескольких бизнеспроцессов.
124
для
управления
процессом
следующую
информацию:
показатели
процесса, показатели продукта, данные удовлетворенности клиентов. На
основе
полученной
информации,
владелец
процесса
разрабатывает
управленческие решения. Владелец процесса управляет переданными в его
распоряжение ресурсами: человеческими, материальными, финансовыми.
Руководитель
Управленческое
решение
Отчет о ходе бизнеспроцесса
Владелец процесса
Управленческое
решение
Управление процессом
Ресурсы и
регламенты
Вход
процесса
Показатели
процесса
Операции
бизнес-процесса
ПОСТАВЩИК
Показатели
продукта
Выход
процесса
ПОТРЕБИТЕЛЬ
Рис. 16. Принципиальная схема управления бизнес-процессом
Кроме модели управления отдельным процессом организации, для
осуществления эффективного управления организацией в целом, модель сети
бизнес-процессов организации должна описывать состав, классификацию и
взаимосвязи процессов в процессе ее деятельности.
На Рис. 17 представлены основные и вспомогательные бизнеспроцессы
типового предприятия. Как видно из рисунка, классификация
процессов СУБП согласуется с базовой (процессной) моделью финансовой
структуры, изложенной в п. 2.1 работы, что необходимо для обеспечения их
интеграции.
125
Сбыт
продукции
Производство
продукции
Закупки сырья
и оборудования
Разработка
продукта
Маркетинг
исследование
рынков
Разработка
стратегии
Аналитика
внешней среды
Основные процессы предприятия
Управление финансами
Управление персоналом (набор, обучение, аттестация)
Управление информационными ресурсами
Управление внешними связями (PR)
Управление развитием и улучшениями
Управление природными ресурсами
Вспомогательные и обеспечивающие процессы предприятия
Рис. 17 Основные и вспомогательные бизнес-процессы типового
предприятия
Разработанная и внедренная на основе изложенной методики СУБП
включает выполнение следующего комплекса работ:
• создание внутреннего стандарта регламентации и аудита бизнеспроцессов;
• определение сети бизнес-процессов предприятия в привязке к
подразделениям;
• регламентацию существующих бизнес-процессов;
126
• создание механизмов контроля и анализа эффективности бизнеспроцессов как по отношению
к
стратегическим
целям
предприятия, так и по отношению к требованиям внутренних и
внешних клиентов;
• обеспечение единой системы документооборота и базы знаний
по
бизнес-процессам, используемой
управления,
управления
процессами,
для
стратегического
менеджмента качества,
автоматизации и других задач;
• поддержание
информации
о
бизнес-процессах
в
актуальном
состоянии.
Таким образом, система управления бизнес-процессами предприятия
является
операционной
предприятия.
Данная
подсистемой
подсистема
управления
обеспечивает
эффективностью
функционирование
динамической модели предприятия, управление изменениями процессов
организации. СУБП тесно переплетается с финансовой подсистемой,
описанной в Главе 2 исследования, поскольку, с одной стороны,
обеспечивает финансовую подсистему соответствующей регламентной и
инструментальной поддержкой, с другой стороны, использует информацию
финансовой подсистемы об экономических показателях управляемых
процессов. Интегрированное функционирование обоих подсистем в рамках
единой системы КУЭП способно обеспечить максимальную эффективность
обоих контуров управления и достижение экономической эффективности
предприятия в целом.
127
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время промышленное производство России находится на стадии
выхода из кризиса, увеличиваются темпы экономического роста, снижается
уровень инфляции. Усиливается процесс структурной перестройки в
отраслях производства и на корпоративном уровне. Эти условия являются
благоприятными
для
решения
проблемы
обеспечения
устойчивого
экономического роста не только в сырьевых отраслях, но и в наукоемких
производствах, отраслях глубокой переработки, характеризующиеся высокой
добавленной стоимостью производства. При этом приобретают актуальность
теоретические и методологические вопросы управления эффективностью
производственных предприятий, определения их рыночной стоимости. В то
же время принципы и методы комплексного управления эффективностью и
ключевые элементы управления стоимостью разработаны еще недостаточно,
требуются дополнительные исследования. В монографии были поставлены и
в основном решены следующие основные задачи:
• разработать системы показателей экономической эффективности
на
основе
предприятия
принципа
с
максимизации
использованием
рыночной
показателя
стоимости
экономической
добавленной стоимости;
• определить подходы к интеграции процессных и финансовых
принципов управления эффективностью на основе финансовой
структуры предприятия;
• разработать принципы процессно-ориентированного определения
доходов и расходов и формирования финансового результата по
отдельным процессам организации;
• разработать принципы определения цены капитала отдельных
подразделений предприятия;
128
• разработать методы и инструменты операционного управления,
описания и регламентации бизнес-процессов предприятия.
В монографии рассмотрена задача построения системы комплексного
управления эффективностью производства (КУЭП), обеспечивающей
выполнение
принципов
комплексности,
в
плане
интеграции
системообразующих признаков и показателей различных классов
систем управления (операционных и финансовых систем КУЭП, а
также управления эффективностью производства).Рассмотренные в
работе основные принципы управления эффективностью основаны на
использовании показателя экономической добавленной стоимости, что
обеспечивает:
• ориентацию на долгосрочные стратегическую финансовую цель
предприятия – максимизацию его рыночной стоимости
• согласование
целей
стратегического
и
текущего
управления
предприятием
• возможность декомпозиции системы показателей и создания
иерархически согласованной системы показателей для анализа
стоимости.
В работе проведено исследование возможности интеграции системы
управления, ориентированной на принципы и методы операционного и
финансового управления, разработаны конкретные принципы и методики
определения финансовых показателей системы управления, критерии и
методы
принятия
решений
в
системе
управления
эффективностью,
предложена структура комплексной системы управления эффективностью
предприятия, интегрирующая операционный и финансовый подход к
управлению
эффективностью,
разработаны
принципы
построения
финансовой структуры как инструмента интеграции финансовых целей и
сети бизнес-процессов предприятия. Разработана финансовая подсистема
129
КУЭП, дано описание финансового контура управления на основе
технологии
бюджетирования,
разработана
методика
определения
финансового результата по отдельным подразделениям (процессам)
предприятия, включая методы определения доходов на основе концепции
трансфертного ценообразования, методы определения затрат на основе
функционального учета и бюджетирования затрат, определены затраты на
капитал и цены капитала для структурных подразделений предприятия,
являющийся существенным для определения экономической добавленной
стоимости – принятой в настоящей работе в качестве базового показателя
эффективности предприятия.
В работе представлена разработка методики внедрения операционной
системы управления бизнес-процессами предприятия (СУБП), разработана
структура
СУБП,
обеспечивающая
полноту
охвата
бизнес-процессов
предприятия, установлены основные элементы и требования к управлению
бизнес –процессами (методическое и организационное отчасти обеспечение
СУБП ).
Внедряя
одновременно
систему
управления
достигает
бизнес-процессами,
достижение
ряда
целей
предприятие
(перечислены
в
исследовании) , обеспечивающих эффективное управление БП.
Показано, что в основе предлагаемой системы управления лежат
принципы стандартов ISO серии 9000:2000, которые рассматриваются в
качестве базы для построения в организации системы менеджмента,
основанной на управлении бизнес-процессами. Основным
внедрения
СУБП
является
создание
условий
для
результатом
эффективного
управления предприятием и его бизнес-процессами, а также сокращение
затрат
на
выполнение
бизнес-процессов,
повышение
финансово-
экономической эффектности деятельности предприятия, а также других
целей, обеспечивающих эффективность менеджмента в целом.
130
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Коупленд Том, Коллер Тим, Муррин Джек. Стоимость компаний:
оценка и управление. 2-е изд., стер. / Пер. с англ. – М.: ЗАО "ОлимпБизнес", - 576 с.: ил. (Серия "Мастерство").
2.
Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. И с предисл.
М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика,
2001. – 336 с.
3.
Природа фирмы: Пер с англ. – М.: Дело, 2001. – 360 с.
4.
Джон К. Шанк, Виджей Говиндараджан. Стратегическое управление
затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО "Бизнес Микро", 1999. – 288с.
5.
Р. Брейли С. Майерс. Принципы корпоративных финансов / Пер. с
англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1997. – 1088 с.
6.
Бригхем Ю, Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. В 2х т. / Пер. с англ. – СПб. Экономическая школа, 1997.
7.
Экклз Роберт Дж., Герц Роберт Х., Киган Э Мэри, Филлипс Дейвмд
М.Х. Революция в корпоративной отчетности: Как разговаривать с
рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли / Пер. с англ. Н.
Барышниковой. – М.: "Олимп-Бизнес", 2002. – 400с.: ил.
8.
Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления:
Учебное пособие для вузов: - Л.: Энергоиздат, Ленингр. Отделение,
1982.
9.
Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. – М.:
экзамен, 2002. –384 с.
10. Ларин А.А. Теоретические основы управления. – ч.1: Процессы,
системы и средства управления. Учебное пособие. – М.: РВСН, 1998.
11. Добкин В.М. Системный анализ в управлении. – М.: "Химия", 1984.
131
12. Основы общей теории систем. Часть I. Попов А.А., Телушкин И.М.,
Бушуев С.Н. и др. – С.-П.:ВАС, 1992.
13. Кулагин О.А. Принятие решений в системах организационного
управления. Ч.1. основы методологии. Учебное пособие. – С.-П.: Изд.
ВИКУ им. А.Ф. Можайского, 1999.
14. Хохлачев Е.Н. Теоретические основы управления. Ч.2 Анализ и
синтез систем управления. Учебное пособие. – М. РВСН, 1996.
15. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.
Учебное пособие для вузов/Пер. с англ. Под ред. Н.Д. Эриашвили;
Предисловие проф. П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.:
Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 783 с.
16. Д. Хэй , Д. Моррис .Теория организации промышленности , кн. 1 и 2,
«Экономическая школа» , С. Петербург, 1999.
17. Адамс Р. Основы аудита: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. - М.:
Аудит, ЮНИТИ, 1995.
18. Алексеев А. Промышленное оборудование в России: надежда сквозь
разочарование // Инвестиции в России, 1997. - №6.
19. Александрович Г. Региональное законодательство заполняет пробелы
федерального законотворчества // Инвестиции в России, 1997. - № 34.
20. Анализ эффекта финансового рычага или рентабельности
собственного капитала // Финансы и учет, аудит, 1996г.- № 7-8.- С.2026.
21. Аренс А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ. / Гл. Редактор серии проф.
Соколов Я.В. - М.: Финансы и статистика, 1995.
22. Dr. Artur Woll Allgemeine Volkswirtschaftslehre // Munchen, Vahlen,
1990
132
23. Аршакуни А.М., Бекларян Л.А. Исследование модели поведения
инвесторов и финансовых институтов, направленного на
оптимизацию величины прямых и косвенных доходов // Аудит и
финансовый анализ, 1998. - №4. - С. 53-60.
24. Аудит: теория и практика. Теоретический курс авторизованного
изложения - М., 1994.
25. Базелер У., Сабов З. и др. С-Пб, Изд-во Питер, 2000.
26. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять
капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1994.
27. Балабанов И.Т. Риск-менеджемент - М.: Финансы и статистика, 1996.
28. Баликоев А.А. Развитие инвестиционной сферы как фактор
реструктуризации и роста производства Автореферат. - М., 1993.
29. Баритова М.А. Инвестиционные споры: понятия, виды, способы
разрешения // Директор, 1998. - № 6. - С. 31-32.
30. Бахрамов Ю.И. и др. Методы снижения рисков в инвестиционных
контрактах // Инвестиции в России, 1997.- № 5-6. - С. 45-48.
31. Бахрамов Ю., Сахаров А. Методы оценки рисков при составлении
плана финансирования инвестиционного проекта // Инвестиции в
России, 1997.- № 7-8. - С. 41-44.
32. Бачурин А.В. Преимущества подъема экономики стран СНГ на базе
общего рынка. - М., 1997.
33. Бекларян Л.А. Модели согласования инвестиционного контракта //
Аудит и финансовый анализ, 1998. - №3.- С. 35-36.
34. Бекларян Л.А., Сотский С.В. Инвестиционная деятельность с учетом
региональной инвестиционно-финансовой политики // Аудит и
финансовый анализ, 1998. - № 2. - С. 146-155.
133
35. Бессонов В. и др. Ожидания инвестиционных рынков //
Оборудование. Рынок, предложения, цены. - 1998. - № 8.- С. 26-29.
36. Бернан Коласс. Управление финансовой деятельностью предприятия
// М, Финансы, ЮНИТИ, 1997.
37. Богатова Е.В. Определение территориальной эффективности
инвестиционных предпринимательских проектов. Автореферат - СПб,
1997.
38. Булыга Р.П. Финансовый анализ при проведении аудита в
акционерных обществах. Автореферат. - М., 1997.
39. Буханова С.М. Управление инвестиционной деятельностью в
регионе. Автореферат - Белгород, 1998.
40. Gurter, Wejgrich. - Analyse, Munchen: 1989.
41. Глухов В.В. и др. Математические методы и модели для
менеджмента // С-Пб, Изд-во Лань, 2000
42. Гусаков Б. Профилактика финансовых потерь // РИСК, 1998. - №1. С. 30-32.
43. Градобоева Н.А. Правовые основы регулирования деятельности
специализированных инвестиционных фондов приватизации// Право
и экономика, 1997. - №13-14. - С. 30-40.
44. Гребенников П.И., Леусский А.И., Тарасевич Л.С. Микроэкономика
// Изд-во СПУЭФ, 1996
45. Данилевский Ю.А. Аудит и основные направления аудиторской
деятельности. - М., 1994.
46. Доллан Э.Д., Линдсней Д.Е. Рынок: микроэкономическая модель. М., 1992.
134
47. Донченко Г.И. Совершенствование независимого финансового
контроля в условиях становления рыночных отношений.
Автореферат. - М., 1997.
48. Доронина Н.Г. Обзор законодательства об иностранных инвестициях
за 1996 г. // Право и экономика, 1997.- № 3 - 4.
49. Евстигнеева Л., Евстигнеев Р. Инвестиции как фактор динамики
рыночной трансформаии // Politekonom, 1998. - № 2. - С. 25-33.
50. Ендовицкий Д. Анализ чувствительности - эффективная процедура
прединвестиционного контроля // Инвестиции в России, 1998.- № 8.С. 35-39.
51. Ерофеев А и др. Динамика иностранных инвестиций в 1994 - 1997 гг.
// Инвестиции в России, 1998.- №7. - С. 9-12.
52. Замураев А. Время определяться в терминах // РИСК, 1998.- №1.- С.
33-38.
53. Зверев О.С. Инвестиции в условиях неопределенности: опционный
подход // Аудит и финансовый анализ, 1998. - № 4. - С. 61-65.
54. Изряднова О., Лугачева Л. 10 лет прихода от капиталовложений
к инвестициям //Инвестиции в России, 1997. - № 1-2. - С. 13-19.
55. Инвестиционный рейтинг Российских регионов // Эксперт, 1997, - №
47.
56. Иришев Б.К. Реструктуризация экономики и использование
иностранного капитала. - М.: Экономика, 1997.
57. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. - М.:
Финансы и статистика, 1997.
58. Козловская Э.А., Демиденко Д.С., Гузикова Л.А. Отражение
особенностей современных хозяйственных отношений в финансовом
планировании // 2001 № 2(8) с. 25-32.
135
59. Королева Н. Зарубежный капитал в России // Инвестиции в России,
1997. - № 5-6. - С. 11-17.
60. Корняков В. Анализ структуры воспроизводства. - М., 1997.
61. Косицина Г.А. Методология статистического исследования
инвестиционной привлекательности регионов. Автореферат. - Самара,
1998.
62. Костецкий Н.Ф. Активизация инвестиционно-строительной
деятельности в условиях экономики переходного периода.
Автореферат. - М., 1998.
63. Котляренко В., Шабалин А. Исследование рисков инвестирования
в организацию оценки имущественных комплексов// Инвестиции в
России, 1997. - № 3-4. - С. 50-51.
64. Крушвиц Л. Финансирование и инвестиции Базовый курс //С-Пб,
Изд-во Питер, 2000
65. Крушвиц Л., Шефер Д. и др. Финансирование и инвестиции // С-Пб,
Изд-во Питер, 2001
66. Кулапин Р., Рикошинский А. Продукция машиностроительного
комплекса //РИСК, 1998. № 5-6. - С.54-56.
67. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с фр./ Общая ред. Н.И.
Хрусталевой. - М.: А/О « ПРОГРЕСС», 1993.
68. Лукасевич И.Я. Анализ финансовых операций. - М.: Финансы,
ЮНИТИ, 1998.
69. Наумов В. Инвестиции в России // РИСК, 1998. - №4. - С. 4-9.
70. Немцова О.И. Формирование и управление развитием
инвестиционной политики региона. Автореферат. - Орел, 1998.
71. Пасс К, Лоуз Б, Дэвис Л Словарь по экономике //С-Пб,
Экономическая школа, 1998
136
72. Петров В. Промышленная политика // РИСК, 1998. - № 5-6. - С. 4-9.
73. Плавник П.Г. Инвестиционная политика в промышленности.
Автореферат. - М., 1998.
74. Подберезкин А. Экономическая стратегия правительства: взгляд
политолога // Обозреватель, 1997, - № 11, - С. 47-60.
75. Регионы России: финансовые аспекты развития. - М., 1998.
76. Резниченко В. Опыт проектного анализа и финансирования //
Проект, 1995. - № 2-3. - С. 24-28.
77. Рекитар Я. Актуальные проблемы инвестиционного процесса в
России// Проект, 1995. - № 2-3. - С. 24-28.
78. Рекитар Я. и др. Государственное регулирование инвестиционной
деятельности // Инвестиции в России, 1998. - №7. - С.5-8.
79. Рожков К., Смирнов А. Кто, как и почему растрачивает инвестиции?
// Инвестиции в России, 1997. - № 7-8. - С.3-8.
80. Родионова Л.Н. Надежность финансово-промышленных систем
//Уфа, УГНТУ 1997
81. Ройзман И., Гришин И. Сложившаяся и перспективная
инвестиционная привлекательность крупнейших отраслей
отечественной промышленности // Инвестиции в России, 1998. - №1.
- С. 37-39.
82. Российская банковская энциклопедия. Редколлегия: О.И. Лаврушкин
( гл. ред,) и др. - М.: Энциклопедическая творческая ассоциация, 1995.
83. Сальников В.А. механизм формирования отраслевой структуры
промышленности России в современных условиях. - М., 1998.
84. Сибикин Ю. Бизнес-план — основа инвестиционной активности
предприятия // Инвестиции в России, 1998. - № 6. - С. 36.
137
85. Синяева И., Якоби А. Коммерция и риск // РИСК, 1998.- №1. - С. 2529.
86. Смирнов С. Российский кризис и предпринимательский подход к его
разрешению. // Инвестиции в России, 1998. - № 4. - С. 12-13.
87. Соловьев В.Ф. Иностранные инвестиции и национальная
безопасность // Бизнес и политика, 1998. - №2. - С. 21-26.
88. Стоун Д., Хитчингс К. Бухучет и финансовый анализ:
Подготовительный курс. - М.: Сирин, 1998.
89. Стрижкова Л., Гончаренко А. Макроэкономический анализ развития
экономики в 1997 г. // Обозреватель, 1997. - № 5-6, - С. 4-9.
90. Сыпченко С. Классификация инвестиций в западной и отечественной
экономической науке // Инвестиции в России, 1998. - № 8. - С.22-23.
91. Уринсон Я. Инвестиционная опора экономического роста //
Инвестиции в России, 1997. - № 11-12. - С. 6-9.
92. Фаризов О. Современные формы привлечения иностранных
инвестиций в России // Инвестиции в России, 1998. - № 8. - С. 19-21.
93. Фишер С., и др. Экономика: Пер. с англ., со 2-го издания. - М.:
Энциклопедическая творческая ассоциация, 1995.
94. Фридман П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе
качества продукции. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
95. Higgins R Analysis for financial management // Illinois, IRWIN,1989
96. Столерю Л. Равновесие и экономический рост // М, Статистика, 1974
97. Цветков М. На мировом рынке инвестиционных капиталов. //
Инвестиции в России, 1998. - № 11-12. - С. 26-30.
98. Шувалов С., Аборин С. Оценка социальной эффективности
инвестиционных программ // Экономист, 1998. - №11. - С. 72-76.
138
99. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия // М.,
Финансы, 1997.
100. Родригес К. Финансовый менеджмент // М., Финпресс, 2001.
101. Clein B., Crawford F.G., Alchian A.A. Vertical Integration, Appropriable
Rents and the Competitive Contracting process // Journal of Law and
Economics. 1978. Vol 21. P 236.
102. Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control.
– Chapmann and Hall, 1995.
103. Merchant K. Control in Business Organizations. – Boston (Ma., USA):
Harvard Graduate School of Business, 1985.
104. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic
Management Journal. – 1986. – № 7. – P. 437-458.
105. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review.
– September/October 1987. – Vol. 65. – P. 84-88.
106. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.
107. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. – 2001. –
Mondey, April 16.
108. Benjamin, Colin O., Siriwardane, Harshini P. and Laney, Robert “ActivityBased Costing in Small Manufacturing Companies – The Theory/Practice
Gap” Engineering Management Journal (December 1994), pp. 7-12.
109. Blair, Alistair “EVA Fever” Management Today (January 1997), pp.42-45
110. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part One: What is
an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management (Summer
1988a), pp.45-54
139
111. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Two: When Do
I Need an Activity-Based Cost System?” Journal of Cost Management
(Fall 1988b), pp.41-58
112. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Three: How
Many Cost Drivers Do You Need, and How Do You Select Them?”
Journal of Cost Management (Winter 1989a), pp.34-46
113. Cooper, Robin “The Rise of Activity-Based Costing – Part Four: What Do
Activity-Based Cost Systems Look Like?” Journal of Cost Management
(Spring 1989b), pp.38-49
114. Cooper, Robin and Kaplan, Robert S. “Measure Cost Right: Make the
Right Decisions” Harvard Business Review (September-October 1988),
pp.96-102
115. Dodd, James L. And Chen, Shimin “EVA: A New Panacea?” B&E Review
(July-September 1996), pp. 26-28
116. Dodd, James L. And Chen, Shimin “Economic Value Added (EVA)”
Arkansas Business and Economic Review (Winter 1997), pp. 1-8
117. Hubbell, William W. “Combining Economic Value Added and ActivitiesBased Management” Journal of Cost Management (Spring 1996a), pp.1829
118. Hubbell, William W. “A Case Study in Economic Value Added and
Activities-Based Management” Journal of Cost Management (Summer
1996b), pp.20-29
119. Reimann, Bernard C. “Managing for The Shareholder: An Overview of
Value-Based Planing”, Planing Review (January-February 1988), pp. 1022
120. Stewart, G. Benett, The Quest for Value: A Guide for Senior Managers,
Harper Business, New York (1991).
140
121. Tippet, Donald D. And Hoekstra, Peter “ Activity-Based Costing: A
Manufacturing Management Decision-Making Aid” Engineering
Management Journal (June 1993), pp. 37-42.
122. Biddle, G., Bwen, R.M., Wallace, J.S., 1996. Abstract of "Evidence on the
relative and incremental information content of EVA, residual income,
earnings and operating cash flow". University of Washington, Seattle, WA.
123. Bacidore, J.M. Boquist, J.A. Milbourn, T.T. Thakor, A.V. 1997. "The
Search for the Best Financial Performance Measure". Financial Analysts
Journal. May/June 1997.p.11-20.
124. Birchard, B. 1996. " ‘Do it yourself’: How Valmont Industries
implemented EVA". CFO. Mar 1996. P. 34-40
125. Blair, Alistair 1997. "Watching the new metrics", Management today, Apr
1997, p. 48-50.
126. Copeland, T. E. Weston, F.J. 1992. Financial Theory and Corporate
Policy. 3rd Edition. Addison-Wesley Publishing Company. New York.
127. De Villiers J. 1989. "Inflation, asset structure and the discrepancy between
accounting and true return". Journal of Business Finance and Accounting.
Volume 16, numb 1 Spring 1989, p.493-506
128. De Villiers J. 1997. "The distortions in Economic Value Added". Journal
of Economics and Business. Volume 49, numb 3 May/June 1997, p.285300
129. Dodd, James L; Chen, Shimin; 1996, "EVA: A new panacea?", Business
and Economic Review, Vol 42; Jul-Sep 1996, p.26-28
130. Gee, Andrew 1997, "Kingfisher executive compensation", CPS Alcair
Global Review, Volume III, Number V, Spring 1997, p.7-8
131. Grant J. L. 1996. "Foundations of EVA for investment managers" The
Journal of Portfolio Management, Vol 23, Fall 1996, 41-48
141
132. Gressle, M. 1996. Abstract of "How to implement EVA and make share
prices rise". Corporate cashflow. Vol 17 Mar 1996.p.28-30.
133. Harris, R 1996. "A study in sniping" CFO: The Magazine for Senior
Financial Executives. Vol 12 Oct 1996, p.44
134. Jensen M. C, Murphy K. J., "CEO Incentives: Its Not How Much You Pay,
But How," Harvard Business Review (May/June, 1990), pp. 138-153.
135. Jensen, M. C. 1993. " The Modern Industrial Revolution, Exit, and the
Failure of Internal Control Systems". The Journal of Finance.
3/1993.p.831-880.
136. Jensen, M.C. 1986. "Agency costs of free cash flow, corporate finance and
takeovers". American Economic Review. 76:2, 323-329
137. Kaplan, R.S. Norton, D.P. 1996. "Balanced Scorecard". Harvard Business
School Press. Boston, Massachusetts. 1996
138. Klinkerman, S 1997. "Cast study: EVA at Centura Banks". Banking
strategies. Vol 73, Iss 1, Jan/Feb 1997. P. 58-59. ABSTRACT
139. Kroll, Karen M 1997, "EVA and creating value", Industry week, Vol 49,
Apr 7, 1997, p.102-109
140. Lehn, K & Makhija, A. K. 1996. "EVA and MVA: As performance
measures and signals for strategic change" Starategy and leadership. Vol
24 May/June 1996. P.34-38
141. Löyttyniemi, T. 1996. "Shareholder Value ja Economic Value Added".
Presentation outline from the presentation of 10.6.1996. SEFEK/TIR
142. Martin, Justin 1996. "Eli Lilly is making shareholder rich. How? By
linking pay to EVA" Fortune. Vol134. Sep 9/1996. P. 173-174.
143. Myers, Randy 1996, "Metric wars", CFO, Vol 12, Oct 1996, p. 41-50
144. Nuelle, Frances 1996. "The two faces of EVA". Chief executive.
January/February 1996. p.39
142
145. O’Hanlon, J, Peasenell, K, 1996, "Measure for measure", Accountancy –
International edition, February, 44-46
146. Ottoson, E. Weissenrieder, F. 1996. "Cash Value Added – a new method
for measuring financial performance" Gothenburg Studies in Financial
Economics. 1996/1.
147. Rappaport, Alfred, 1986. "Creating shareholder value: The new standard
for business performance" New York. The Free Press, A Division of
Macmillan Publishers. 1986
148. Stewart, G. Bennet (1993). "EVATM: Fact and fantasy". Journal of applied
corporate finance. 1993 P.6-19
149. Stewart, G. Bennet. The Quest For Value: the EVATM management quide.
HarperBusiness, New York. 1990
150. Storrie, Mark; Sinclair, David 1997, "Is EVATM equivalent to DCF?", CPS
Alcair Global Review, Volume III, Number V, Spring 1997, p.5-6
151. Telaranta, T. 1997a, "On residual income variables and shareholder wealth
creation." Master’s Thesis. Helsinki School of Economics and Business
Administration. Helsinki 1997.
152. Topkis, Maggie 1996. "A new way to find bargains", Fortune, Vol 245,
Dec 2/1996, p.29
153. Wallace J.S. 1997. "Adopting residual income-based compensation plans:
Evidence of effects on management actions". Working paper, University of
California, Irvine,
143
Научное издание
Бушин В. В.
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
НА ОСНОВЕ ФИНАНСОВОГО И
ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Монография
Подписано
к
печати
08.12.05.
Формат
60х841/16.
Бумага
Печать офсетная. Усл. печ. л. 9,00. Уч.-изд. л 9,25. Тираж 300 экз. Заказ № 617.
Отпечатано с оригинал-макета автора
Отдел оперативной полиграфии
ГУАП
190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67
офсетная.
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
10
Размер файла
1 029 Кб
Теги
monografiya, bushin2005
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа