close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

monografiya Emanuel

код для вставкиСкачать
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
И. В. Эмануэль
УДК 338.242 + 658.114
ББК 65.290-2
Э54
Эмануэль, И. В.
Э54 Организационно-экономический механизм управления крупной промышленной компанией в условиях рыночной среды / И. В. Эмануэль.
– ГУАП. СПб., 2006. – 156 с.
ISBN 5-8088-0186-9
В монографии освещается теоретические основы корпоративного управления, исследуются подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма управления компанией. Рассмотрены модели и механизмы корпоративного управления. Предложена комплексная модель организационно-экономического механизма управления крупной компанией и показаны возможности ее
использования в корпоративных структурах газового комплекса Российской Федерации.
Книга предназначена для руководителей и менеджеров корпораций, экономистов, финансистов, работников государственного аппарата, преподавателей, аспирантов и студентов.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИЕЙ
В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ
Рецензенты:
доктор экономических наук С. В. Кузнецов
доктор экономических наук А. Н. Петров
Санкт-Петербург
2006
ISBN 5-8088-0186-9
2
© Эмануэль И. В., 2006
© ГОУ ВПО «СПбГУАП», 2006.
ВВЕДЕНИЕ
Функционирование российских предприятий в условиях рынка, т.
е. в условиях неопределенности и динамично меняющейся внешней
среды, вынуждает собственников, руководителей, менеджеров решать сложные задачи роста и поддержания конкурентоспособности,
осуществлять ответные действия на изменения внешней среды.
Это могут быть: адаптация организационной структуры управления предприятием, диверсификация, активизация инвестиционной и
инновационной деятельности, укрепление корпоративной культуры
и единство компании, формирование работоспособной команды менеджеров. Способы адаптации компании зависят от выбранной
стратегии, организационно-экономического механизма управления,
объема инвестиций и ряда других факторов.
Управление процессами адаптации представляет собой важный
элемент системы менеджмента современной компании. Адаптация к
условиям рыночной среды характеризуется: во-первых, сохранением жизнедеятельности предприятия и способов его функционирования; во-вторых, информационными и другими видами «обмена» с
внешним окружением; в-третьих, модификацией структуры организации и ее внутренних процессов к условиям функционирования.
Среди проблем управления важное значение отводится формированию конкурентных преимуществ. В настоящее время компания не
сможет длительное время удерживаться на рынке, занимать устойчивые позиции, опираясь только на показатели конкурентоспособности товара, не учитывая издержек производства и реализации товара, не принимая мер по повышению уровня применяемой технологии, квалификации персонала и т. д. Таким образом, устойчивое
конкурентное преимущество компании является той основой, на
которую она опирается, ведя конкурентную борьбу.
Конкурентное преимущество фирмы в первую очередь зависит от
ее позиции на рынке. Но вместе с тем оно должно подкрепляться
активностью руководства, всего персонала организации. Речь идет о
такой активности, которая характеризуется точным определением
миссии организации, умением выбрать оптимальные пути развития
и мобилизовать имеющийся потенциал на реализацию принятых
решений, способностью привлекать инвестиции, своевременно и
адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Сила орга3
низации – в ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов
должны опираться на те рычаги, которые оказались определяющими
в последние годы: скорость подготовки и принятия решений; гибкость; делегирование полномочий компетентным, работникам; работа в командах; способность работать на перспективу, выполняя
краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки.
Иными словами, сохраняя конкурентные преимущества, организация может на основе постоянного совершенствования механизма
управления, развития системы обучения и повышения квалификации персонала.
В последние годы заметно возросла роль стратегии фирмы, поскольку агрессивная внешняя среда, трудно прогнозируемая динамика рынка поставили российские предприятия в критическое положение. Непосредственное участие в разработке или выборе эффективных направлений стратегии, в определении судьбы новых
товаров и новых рынков принимает менеджмент компании. Его основная задача состоит в выработке стратегии долгосрочного выживания, учитывающей изменения во внешней среде. В рамках принятой стратегии высшее руководство компании обязано использовать
факторы производства для достижения и укрепления ее лидирующего положения на рынке.
Реализуя стратегический подход к управлению, необходимо учитывать три основные модели жизнеспособной системы: методы совершенствования процесса производства, модель организационной
структуры, интерактивное планирование. Применение каждой из
этих моделей оказывает соответствующее влияние на различные
аспекты
деятельности
организаций:
производственнотехнологический и экономический потенциал, повышение квалификации и профессионального уровня работников, совершенствование
организационной структуры управления, повышение эффективности взаимодействия внутри компании, создание организационноэкономического механизма.
Стратегия управления организацией включает выбор цели и направления деятельности, пути и методы совершенствования потенциала, реструктуризацию предприятий, разработку инновационной
политики, формы партнерства, определение видов и источников по4
лучения ресурсов и их распределение, обеспечивая за счет этого
конкурентные преимущества на рынке на длительный период.
Таким образом, обеспечение эффективности управления крупной
промышленной компанией путем совершенствования ее организационно-экономического механизма является одной из актуальных
проблем, которую необходимо решать в сложных условиях рынка.
ГЛАВА I
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Сущность и принципы корпоративного управления
Существуют различные формы организации бизнеса. Простейшей является индивидуальная фирма – фирма индивидуального
собственника (sole proprietorship), которой владеет физическое лицо.
Не все индивидуальные фирмы – малые предприятия, некоторые из
них являются крупными предприятиями с разветвленной сетью филиалов, большим числом занятых и наемными менеджерами. Индивидуальные фирмы – самая популярная форма организации бизнеса
в странах с рыночной экономикой (в США – 70% общего числа
фирм, 6% годовой выручки от продаж).
Фирма, находящаяся в собственности двух или более лиц, представляет собой партнерство (partnership), по русскоязычной терминологии – товарищество. Партнерство позволяет нескольким лицам
объединить свои ресурсы, а каждый из партнеров получает свою
долю прибыли в соответствии со своим вкладом. Эта форма бизнеса
является в странах с рыночной экономикой наименее распространенной (приблизительно 10% всех фирм и порядка 4% годовой выручки от продаж).
Как в индивидуальной, так и в партнерских фирмах владельцы
отвечают личным имуществом за долги. Нет и ограничения по размерам этой ответственности, так как ее объектом являются производственные и личные активы владельцев фирмы.
Альтернативой этим видам бизнеса выступает корпорация (акционерное общество). Это особая форма организации бизнеса, регулируемая законодательством, представляющая с точки зрения закона отдельное юридическое лицо. Посредством инкорпорации – образования акционерного общества (АО) владельцы-акционеры создают организацию (фирму, предприятие), которая юридически может владеть имуществом, быть собственником, брать ссуды и т. д.
5
6
Эта форма организации бизнеса получила широкое распространение
в странах с рыночной экономикой.
Корпорация – это правовая форма бизнеса, отличающаяся от
других форм и отделенная от конкретных лиц, ими владеющих. Эти
признанные правительством юридические лица, которые могут приобретать ресурсы, владеть активами, производить и продавать продукцию, брать в долг, предоставлять кредиты, предъявлять иск и
выступать в суде ответчиком, а также выполнять все те функции,
которые выполняют предприятия любого другого типа.
Корпоративная форма бизнеса имеет ряд характеристик, которые отличают ее от индивидуальных предприятий и партнерств.
• Корпорация находится полностью во владении ее акционеров, которые приобрели доли собственности, называемые акциями.
Акционеры в качестве собственников корпорации имеют определенные права. Число голосов (прав) у каждого акционера зависит от
количества находящихся у него акций.
• Акционеры, будучи владельцами собственности корпорации,
имеют право на долю доходов. Доходы (дивиденды) выплачиваются
акционерам из расчета их величины, приходящейся на одну акцию.
Часть прибылей корпорации, не выплачиваемая как дивиденды,
именуется нераспределенной прибылью. Корпорация не обязана
ежегодно выплачивать дивиденды и может использовать эту прибыль как источник финансирования инвестиций.
• Акционеры не могут быть принуждены отвечать за обязательства и долги корпорации. Данное преимущество не распространяется на владельцев индивидуальных фирм и товариществ.
Преимущества корпорации определили ведущую роль этой
формы организации бизнеса в современной экономике. Широкое
распространение корпоративной формы организации бизнеса связано с ее преимуществами.
1. Корпорация – наиболее эффективная форма организации
бизнеса с точки зрения привлечения денежного капитала. Корпорациям присущ уникальный способ финансирования – через продажу
акций и облигаций, – который позволяет привлекать сбережения
многочисленных домашних хозяйств.
2. Финансирование путем продажи ценных бумаг имеет также
определенные преимущества для их покупателей. Во-первых, домохозяйства в этом случае могут участвовать в предприятии и рассчи7
тывать на определенное денежное вознаграждение; при этом нет
необходимости принимать активное участие в управлении предприятием. Во-вторых, отдельное лицо имеет возможность распределять
риск, приобретая ценные бумаги нескольких корпораций. Втретьих, обычно держатели ценных бумаг корпораций без труда
распоряжаются своими вкладами. Существующие фондовые биржи
облегчают движение ценных бумаг между покупателями и продавцами. Излишне говорить, что все это усиливает готовность людей,
имеющих сбережения, приобретать ценные бумаги корпораций.
3. Другое существенное преимущество корпораций – это ограниченная ответственность. Владельцы корпорации (держатели акций) рискуют только той суммой, которую они заплатили за покупку акций. Их личные активы не ставятся под угрозу, даже если корпорация обанкротится. Право ограниченной ответственности заметно облегчает задачу корпорации в привлечении денежного капитала.
4. Благодаря особому механизму привлечения денежного капитала корпорации легче увеличить его объем, а также реализовать
преимущества объединения капиталов. В частности, корпорация
способна извлекать преимущества из технологии массового производства. Подобным образом размеры корпорации позволяют осуществлять более глубокую специализацию в использовании человеческих ресурсов. В то время как управляющий единоличного предпринимательства вынужден делить свое время между производством, бухгалтерским учетом, деятельностью на рынке, крупная корпорация может привлекать специализированные кадры в каждую из
этих сфер и тем самым достигать большей эффективности.
5. Корпорации, согласно законам, вечны. Передача собственности корпорации через продажу акций не подрывает ее целостности. Следовательно, корпорации обладают известным постоянством,
недостающим другим формам бизнеса, которое открывает возможность перспективного планирования и роста.
Преимущества корпораций огромны. Однако заслуживают упоминания недостатки корпоративной формы организации бизнеса.
1. Регистрация устава корпорации сопряжена с некоторыми
бюрократическими процедурами и расходами на юридические услуги.
2. В корпоративной форме организации бизнеса заложены возможности для некоторых злоупотреблений. Так как корпорация яв8
ляется юридическим лицом, некоторые недобросовестные владельцы иногда получают возможность избежать личной ответственности
за сомнительную производственную деятельность. Несмотря на то
что это запрещено законом, корпоративная форма бизнеса может
стать базой для выпуска и продажи не имеющих никакой стоимости
ценных бумаг. Однако отметим, что это не внутренне присущий
корпорации порок, а лишь потенциальная возможность для злоупотреблений.
3. Проблема двойного налогообложения: та часть дохода корпорации, которая выплачивается в виде дивидендов держателям акций, облагается налогом дважды – первый раз как часть прибыли
корпораций и второй раз как часть личного дохода владельца акции.
4. В крупных корпорациях, акции которых широко распространены среди сотен тысяч владельцев, появляется значительное
расхождение между функциями собственности и контроля. Причины этого расхождения кроются в бездеятельности типичного держателя акций. Большая часть владельцев акций не использует права
участия в голосовании или же если использует это право, то лишь
подписываясь под предоставлением полномочий действующим
должностным лицам корпорации, которые получают возможность
самостоятельно определять свою судьбу.
Корпоративное управление – это система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами), а
также другими заинтересованными сторонами по вопросам, связанным с обеспечением эффективности деятельности компании и владельцев других заинтересованных сторон.
Корпоративное управление – это процесс, в соответствии с которым устанавливается баланс между экономическими и социальными целями, между индивидуальными и общественными интересами.
Практически в каждой стране корпоративное управление имеет
свои особые черты.
Режим корпоративного управления определяется:
• структурой акционерной собственности (степенью концентрации пакетов акций);
правовой регламентацией функционирования акционерных
обществ;
9
• взаимоотношениями как между акционерами, так и между
ними и менеджерами.
Главная функция корпоративного управления – обеспечить работу компании в интересах акционеров, предоставивших компании
финансовые ресурсы.
Выделяют три уровня управления в корпорации:
•
собрание акционеров: определение общих целей деятельности компании;
•
совет директоров: определение конкретных стратегических задач и способов их достижения;
•
менеджеры: реализация выдвинутых задач.
Участниками корпоративных отношений являются:
• менеджеры компании;
• владельцы (акционеры);
• иные заинтересованные группы, которые могут включать в
себя кредиторов компании, наемный персонал, местные органы самоуправления и пр.
Интересы основных групп участников корпоративных отношений обычно различаются.
Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения,
как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время,
как остальные формы вознаграждения играют для них значительно
меньшую роль. Концентрируя свои основные усилия в компании,
они заинтересованы в устойчивости ее и снижении опасности воздействия непредвиденных обстоятельств, а также в продлении своих
контрактов на работу. Менеджеры непосредственно взаимодействуют с большим числом групп, проявляющих интерес к деятельности компании (кредиторы, региональные и местные власти, персонал и пр.).
Акционеры могут получить лишь ту часть прибыли, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам, и выплачивается в виде дивидендов, а также за счет продажи
акций в случае высокого уровня их котировок. Чем выше уровень
прибыли, тем больший размер дивидендов выплачивает корпорация.
Акционеры заинтересованы в высоких прибылях и высоком курсе
ее акций, и поэтому склонны к поддержке решений, которые ведут к
получению компанией высоких прибылей, но и сопряженных с вы10
соким риском. Они, как правило, диверсифицируют свои инвестиции среди нескольких компаний.
Владельцы (акционеры) могут воздействовать на менеджмент
компании двумя способами:
1) проведение собраний акционеров через избрание того или
иного состава Совета директоров и одобрения или неодобрение деятельности менеджмента компании;
2) путем продажи принадлежащих им акций, воздействуя тем
самым на курс, а также создавая возможность поглощения компании акционерами, недружественными менеджменту.
Акционеры непосредственно не взаимодействуют с менеджментом компании и другими заинтересованными группами.
Кредиторы получают прибыль, уровень которой зафиксирован в
договоре между ними и компанией. Они заинтересованы в устойчивости компании и гарантиях возврата представленных средств. И
поэтому не склонны поддерживать решения, обеспечивающие высокую прибыль, но связанные с высокими рисками. Этот конфликт
интересов характерен для корпораций, у которых велика доля заемного капитала и владельцы которых склонны к рискованному инвестированию, так как в случае провала значительные убытки понесут
кредиторы, а в случае успеха выгода достанется только владельцам.
Данное противоречие предполагает, что обе группы имеют различные подходы к контролю за управлением корпорацией.
Служащие тоже заинтересованы в устойчивости компании и сохранении своих рабочих мест. Чтобы заинтересовать их, необходимо обеспечить высокую заработную плату, а это снижает доходы
акционеров.
Осуществлять инвестирование в деятельность корпорации могут
и местные органы самоуправления, развивая инфраструктуру или
создавая благоприятные условия налогообложения, что повышает
конкурентоспособность компании. Они поступают так потому, что
заинтересованы в деятельности компании на своей территории, поскольку компании обеспечивают рабочие места, а налоги увеличивают доходную часть местных бюджетов. Поэтому местные органы
власти заинтересованы в устойчивости компании.
Основные причины появления проблемы корпоративного
управления – это отделение владения от непосредственного управ11
ления собственностью и борьба интересов различных групп корпоративных отношений.
Каждая компания должна решить, какие именно другие заинтересованные группы (помимо акционеров) должны быть представлены в корпоративном управлении. Решение по этому вопросу принимается в зависимости от особенностей экономической и социальной
структуры данной страны, масштабов деятельности компании, характера ее взаимодействия с окружающей средой и других факторов.
Проблема корпоративного управления, связанная с установлением баланса интересов разных групп заинтересованных лиц
(акционеров, в том числе крупных и миноритарных, менеджеров
компании и ее работников, государственных органов), актуальна
для большинства стран мира.
Вопрос выработки норм корпоративного управления стал
центром внимания и международных организаций. Советом
ОЭСР в мае 1999 г. были утверждены Принципы корпоративного
управления, которые носят рекомендательный характер и являются ориентиром для создания правовой базы корпоративного
управления на государственном уровне, а также для оценки и выработки компанией собственной практики. В документе изложены принципы, относящиеся к пяти областям:
– права акционеров;
– равноправие акционеров;
– роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией;
– раскрытие информации и прозрачность;
– обязанности совета директоров.
К основным правам акционеров относятся права на:
– надежные методы регистрации права собственности;
– отчуждение или передачу акций;
– получение необходимой информации о корпорации на
своевременной и регулярной основе;
– участие и голосование на общих собраниях акционеров;
– участие в выборах правления;
– долю в прибылях корпорации.
Отношение ко всем акционерам одной категории должно
быть одинаковым. В рамках каждой категории акционеры должны иметь одинаковые права голоса; инвесторы – возможность до
12
покупки акций получить информацию о правах голоса, связанных
с каждой категорией акций. Любые изменения прав голоса должны утверждаться голосованием акционеров.
Структура корпоративного управления должна признавать
предусмотренные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между корпорациями и заинтересованными лицами в создании богатства и рабочих мест и обеспечении устойчивости финансово благополучных предприятий.
Структура корпоративного управления должна обеспечивать
своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся корпорации, включая финансовое
положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.
Структура корпоративного управления должна обеспечивать
стратегическое управление компанией, эффективный контроль за
администрацией со стороны правления, а также подотчетность
правления перед компанией и акционерами.
Стопроцентный уровень реализации этих принципов не достигнут нигде. Но более всего приблизились к нему наиболее развитые страны, в первую очередь принадлежащие к англоамериканской правовой семье (США, Гонконг, Канада). Несколько отстают страны континентального права.
1.2. Интегрированные корпоративные структуры
Проблемы корпоративного управления чаще всего связывают с
обособлением прав собственности от прав управления в условиях
распыленности между множеством акционеров прав собственности,
что является основополагающей характеристикой акционерных обществ (корпораций), в которых применяется принцип ограниченной
ответственности и обеспечивается возможность продажи (покупки)
прав собственности [16, 20, 34, 51, 52].
Корпоративное управление можно рассматривать как частный
случай внутрифирменной формы координации деятельности, причем формальные (правовые) характеристики корпорации могут
значительно отличаться от фактических характеристик.
Таким образом, учитывая особенности российского законодательства, можно говорить о трех группах, входящих в корпоратив13
ный сектор, предприятий с точки зрения организационно-правовой
формы: открытые акционерные общества, закрытые акционерные
общества и народные предприятия.
Корпоративное управление – это форма институциональных соглашений, основанная на разграничении прав собственности и прав
управления и связанная с распределением (а также перераспределением) между вовлеченными сторонами правомочий, определяющих множество допустимых видов решении по поводу использования объединенных ограниченных ресурсов. Иными словами,
корпоративное управление – это набор механизмов поиска баланса
интересов между заинтересованными сторонами в связи с использованием ограниченных ресурсов и в условиях распределенности прав
собственности на фирму между различными группами действующих субъектов. Охват отношений, являющихся объектом исследования в контексте проблем корпоративного управления, во многом
зависит как от сформировавшихся исследовательских традиций, так
и от особенностей институциональной среды. Существует три варианта определения проблемы корпоративного управления в терминах
отношений.
В самом общем виде проблема сводится к созданию механизмов, которые обеспечивали бы соблюдение интересов акционеров,
являющихся собственниками компании в условиях, когда значимая
для принятия решений (как текущих, так и стратегических) информация распределена в пользу преследующих собственные интересы
менеджеров. В то же время предполагается, что менеджеры обладают сравнительными преимуществами в принятии профессиональных решений. Если акционеры заинтересованы в максимизации
стоимости фирмы (соответственно, стоимости тех долей, которыми
каждый из них обладает), то управляющие помимо стоимости компаний заинтересованы в максимизации своей полезности, аргументом которой являются частные выгоды. Данные выгоды связаны с
величиной стоимости фирмы. Более точно их можно было бы назвать частными выигрышами, оценка которых может быть выражена в денежном эквиваленте. Формы их разнообразны, начиная от
использования функционально избыточных офисов до найма на работу родственников, друзей, использование средств компании в интересах афиллированных структур и заканчивая такими формами
недобросовестного поведения? как вывод активов из компании, за14
ключение обескровливающих контрактов с поставщиками или потребителями, подконтрольными исполнителю (менеджеру данной
компании), инвестиции в неприбыльные проекты [60].
Вот почему в качестве самостоятельных следует рассматривать
такие вопросы корпоративного управления, как распределение прав
между менеджерами и акционерами, представительства интересов
последних, информированности акционеров о действиях менеджеров, а также применения механизмов контроля, включая систему
санкций. С этой целью используется два вида механизмов: внешнего и внутреннего контроля. К внешним методам контроля относятся
фондовый рынок и рынок корпоративного контроля (прежде всего,
недружественные поглощения, а также банкротства). К внутренним
методам контроля относится аудит, с помощью которого оцениваются результаты принимаемых в компании решений, оценка соответствия стандартам практики корпоративного управления в
рамках механизма саморегулирования) [3].
Практика развитых стран, и тем более стран с развивающейся
рыночной экономикой, существенно обогатила представления о
проблемах корпоративного управления. Это отношения: между
крупными и миноритарными акционерами; между акционерами,
менеджерами, с одной стороны, и внешними стэкхолдерами (поставщики, потребители, кредиторы, государство, население территории, на которой размещено производство соответствующей компании) – с другой; между акционерами и менеджерами компании, с
одной стороны, и работниками компании – с другой; по поводу
враждебных поглощений как способа перераспределения пучков
правомочий и соответствующие им механизмы защиты (как санкционируемые акционерами компании-цели, так и предпринимаемые
по инициативе менеджмента), характеризуемые двухъярусностью
(легальные и теневые), дополняемые приемами недобросовестных
корпоративных захватов (а также недобросовестными приемами
защиты от захватов) в условиях незащищенности прав собственности и неразвитости рыночной инфраструктуры перераспределения
прав контроля [15,20,51].
Значение корпоративного управления определяется двумя
обстоятельствами:
– применением иерархических (централизованных) способов
координации;
15
– широким распространением специализации на реализации отдельных правомочий в условиях крупномасштабного и сложноорганизованного производства.
Эффективная система корпоративного управления отражается в
таких показателях, как устойчивое увеличение капитализации компаний, рост инвестиций, устойчивость экономического роста.
Таким образом, эффективная система корпоративного управления, при прочих равных условиях оказывает благоприятное воздействие на стоимость фирмы. Финансовая структура фирмы имеет
большое значение, потому что посредством использования различных финансовых инструментов выстраивается соответствующая
система контроля принимаемых в корпорации решений. Однако в
связи с этим следует учитывать, что один и тот же по форме финансовый инструмент на самом деле может означать разный режим
контроля в зависимости от прав, которыми обладает его собственник, а также механизма, обеспечивающего его соблюдение (в том
числе очередность удовлетворения прав требования в случае банкротства компании).
Эффективная система корпоративного управления в условиях
институциональной среды, обеспечивающей защищенность прав
собственности и условия для добросовестной конкуренции, позволяет осуществлять нововведения, что существенно для обеспечения
устойчивости экономического роста и повышения конкурентоспособности. Эффективная система корпоративного управления обеспечивает баланс требований к менеджерам со стороны других стэкхолдеров при сохранении достаточной степени гибкости в принятии
решений для инициирования и продолжения прибыльных проектов,
предполагающих значительный уровень риска, а также возможности риска некоторых проектов.
В то же время эффективная система корпоративного управления
вряд ли возможна без устойчивой защиты прав собственности,
обеспечения достаточного уровня открытости, конкуренции.
В [75] отмечено, что существует прямая взаимосвязь между степенью защищенности прав инвесторов (акционеров) и масштабами
развития рынка капитала (фондового рынка). В то же время враждебные поглощения с использованием фондового рынка являются
важнейшим средством дисциплинирования менеджеров компаний.
Данный тезис основан на предположении, что компании-рейдеры не
16
будут переплачивать за акции, если после получения контроля прибыльность операций фирмы с учетом дисконтирования не компенсирует вложенные средства. Это означает, что при прочих равных
условиях компания-рейдер может провести такую реструктуризацию, которая повысит эффективность фирмы.
Как уже упоминалось, понятие «корпорация« не имеет официального оформления в России, тем не менее оно в российских
условиях приобрело специфический оттенок, т. е. используется
для обозначения хозяйствующего субъекта, образованного несколькими юридическими лицами (не исключено участие физических лиц). Причем каждое юридическое лицо можно рассматривать в качестве самостоятельного экономического субъекта,
связанного с другими имущественными отношениями, совместным ведением бизнеса, общими целями. Корпорация в России
может рассматриваться в качестве интегрированной структуры, т.
е. объединения нескольких юридических лиц. Интеграционная
динамика стала характерной чертой организационного развития
бизнеса второй половины XX в.
Достоинством интеграционных процессов в экономике является то, что они способствуют повышению ее эффективности (как
правило, на принципах синергии). Эффективность функционирования возрастает за счет многих факторов, основными из которых являются: концентрация финансовых и материальных ресурсов на наиболее выгодных направлениях; улучшение качества
менеджмента; увеличение объема и масштаба инвестиционных
проектов, повышение эффективности и мобильности использования ресурсов, снижение рисков.
Широкие возможности моделирования межфирменных отношений породили множество вариантов интегрированных структур или объединений. Среди наиболее распространенных можно
назвать: холдинг, концерн, картель, альянс, союз, финансовопромышленная группа (ФПГ), транснациональная корпорация
(ТНК). Остановимся подробнее на некоторых из них.
Концерн является интегрированной структурой, объединением предприятий, имеющих ограниченную самостоятельность,
единое ядро и контролирующий орган. Концерн может быть создан в результате горизонтального и вертикального объединения с
явно выраженным основным ядром. Выделяют два подхода к по17
строению концерна. Это может быть материнская компания и дочерние (зависимые) фирмы, а также формально независимые
компании, связанные договорными обязательствами.
Холдинг – юридическое лицо, владеющее контрольными пакетами акций других компаний и выполняющее функции централизованного руководства связанных между собой совместным
капиталом компаний. Отличие холдинга от концерна заключается
в отсутствии контрактов и соглашений между участниками.
Структура холдинговой компании состоит из двух группучастников:
– основное (материнское) или преобладающее (участвующее)
хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью), или товарищество;
– дочернее, или зависимое хозяйственное общество (акционерное, с ограниченной или дополнительной ответственностью).
Существуют устойчивые холдинговые компании, в которых
отношения контроля и зависимости имеют стабильность, проявляются во всех решениях и сделках, а также холдинговые компании, в которых отношения подчинения могут складываться в определенном случае, т. е. в конкретной гражданско-правовой сделке.
Раскрывая понятия основного (материнского) общества и дочерних обществ (ст. 6, 105 Закона «Об АО», ст. 6 Закона «Об
ООО»), в законодательстве установлено несколько возможных
вариантов экономического контроля основного общества над дочерним. Например, наличие преобладающего участия в уставном
капитале, которое не обязательно должно превышать 50 % голосующих акций в уставном капитале общества. При многочисленности акционеров или участников и распыленности контрольного
пакета в отдельных обществах требуется значительно меньшее
число голосов (долей участия), чтобы добиться подавляющего
влияния. Эта форма экономического контроля реализуется посредством участия основного общества в органах управления дочернего: общих собраниях акционеров, советах директоров. Или
наличие заключенного договора, согласно которому одно общество вынуждено подчиняться другому. Это может быть договор
кредита, ипотеки, залога ценных бумаг, иной имущественный договор.
18
Управляющее воздействие основного общества может заключаться и в распределении функциональных обязанностей между структурами смешанного холдинга, где основное общество,
наряду с владением контрольными пакетами акций дочерних обществ, осуществляет также самостоятельную производственную
и/или коммерческую деятельность. Основное общество, как правило, организует финансовые потоки, осуществляет планирование, правовое, кадровое, информационное обеспечение дочерних
(зависимых) обществ, ведет консолидированный бухгалтерский
учет, статистическую отчетность, организует маркетинг и сбыт
продукции дочерних обществ. Дочерние общества зачастую лишены специализированных структурных подразделений, выполняющих указанные выше функции, и получают такие услуги на
основании договоров с основным обществом.
Формирование организационно-управленческой структуры
основного и дочерних обществ, распределение коммерческих,
производственных и технологических задач между ними имеют
существенное значение для обеспечения влияния и контроля основного общества.
Вопрос управляемости дочерних обществ, входящих в структуру холдинга, является одной из насущных проблем практики
осуществления бизнеса в холдинговой компании. Управление дочерним обществом осуществляется основным не непосредственно, а через органы управления дочернего. Между тем многие руководители основных обществ стремятся напрямую управлять
дочерними и зависимыми обществами, в том числе путем издания
приказов по холдингу. Понятно, что в этом случае такие действия
противоречат характеру юридической связи между организациями – в объединениях, состоящих из самостоятельных юридических лиц, хотя и связанных отношениями экономической зависимости, никакой организационно-распорядительный документ не
может перейти административные границы юридического лица.
Любые решения органов управления основного общества – приказ генерального директора, решение Совета директоров, общего
собрания акционеров – будут иметь рекомендательное значение
для дочернего общества до тех пор, пока эти решения не подтверждены компетентными органами управления дочернего общества.
19
В практике российских холдинговых компаний имеет место
заключение так называемых генеральных договоров между основным и дочерним обществами. Наличие такого договора в соответствии со ст. 105 ГК РФ является одним из оснований установления отношений экономической зависимости и контроля.
Говоря о холдинговых структурах, часто упоминают категорию «зависимое общество». Некоторые экономисты связывают ее
с ситуацией взаимного участия хозяйственных обществ в уставных капиталах друг друга. Что же касается категории зависимых
хозяйственных обществ, которая введена в отечественное гражданское законодательство, речь идет о случаях взаимного участия
хозяйственных обществ в капиталах друг друга, при котором нет
степени контроля одного общества над другим, позволяющей говорить о существовании материнского (основного) и дочернего
общества [1, 3]. Категорию зависимого общества нельзя однозначно связывать с фактом взаимного участия хозяйственных
обществ в уставных капиталах друг друга, о чем свидетельствует
как зарубежный опыт, так и сложившаяся российская предпринимательская практика.
Консорциум – временное объединение организаций для реализации конкретной производственной или экономической программы. Организация консорциума оформляется соглашением.
Имущество участников не становится общей собственностью, а
управление консорциумом организуется посредством института
доверительного управления (доверительного совета). Компании,
входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той
части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума.
Целью создания консорциума является объединение усилий
для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких
проектов, в том числе международных, совместное проведение
крупных финансовых операций по размещению займов, акций.
Компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, участвовать в осуществлении нескольких проектов.
Примером может служить консорциум нефтедобывающих
компаний («Бритиш Петролеум», «Шелл», «Амко», «Шеврон»,
20
«Туркиш Петролеум», Государственная нефтяная компания
Азербайджана и российский АО «Лукойл»), созданный для разработки нефтяных месторождений на шельфе Каспийского моря.
Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми. В закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности.
При образовании открытого консорциума все его участники
подчиняются общему лидеру и несут солидарную ответственность по обязательствам в пределах своей доли участия.
Лидер консорциума координирует совместную деятельность
участников и получает за это отчисления от других членов. Заказчик заключает контракт только с лидером, который должен
отвечать перед заказчиком за весь проект единолично. Лидер
представляет интересы консорциума перед заказчиком и третьими лицами, но действует в пределах полномочий, полученных от
других членов консорциума. Ответственность по договорным
обязательствам несут все члены консорциума в размере их долей
в общем, объеме поставок и услуг.
Каждый член консорциума обеспечивает финансирование
своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.
Характерным для современных типов консорциумов является
совместное проведение научно-исследовательских работ. Существенной чертой этой формы интеграции компаний становится их
интернационализация.
В мировой практике часто встречаются следующие виды консорциумов:
– Банковский консорциум – группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков (главой консорциума). Он организуется для совместного проведения кредитных,
гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы
деятельности или выхода на новые рынки.
– Консорциум-гарант – банковская группа (во главе с определенным банком-лидером), гарантирующая получение кредитов.
– Финансовый консорциум – временное соглашение, союз
нескольких банков для проведения крупных финансовых операций, например размещения займов. Финансовые консорциумы
возглавляются, как правило, крупным банком или банковской
21
монополией, которые подбирают участников соглашения – консортов; разрабатывают условия займа или организации АО; занимаются юридическим оформлением документации, введением
займов в биржевую котировку; размещают акции и облигации
среди покупателей. Члены консорциума резервируют за собой
право на получение комиссионного вознаграждения, размеры которого определяются долей их участия в размещении займа, суммой эмиссии акций или пропорционально сумме реализуемых
консорциумом акций и других ценных бумаг.
–
Экспортный консорциум – внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.
Российское законодательство предусматривает возможность
добровольного объединения коммерческих и некоммерческих
организаций.
Самые простые формы объединений – ассоциации и союзы.
Вступившие в них юридические лица сохраняют свою самостоятельность, а новое объединение приобретает статус юридического лица, однако не признается коммерческой организацией, так
как создается для координации действия ее членов.
Финансово-промышленная группа. Деятельность ФПГ регулируется ФЗ РФ «О финансово-промышленных группах» №
190. Согласно ст. 2, финансово-промышленная группа определяется как «совокупность юридических лиц, действующих как основные и дочерние общества, либо полностью, либо частично
объединивших свои материальные и нематериальные активы
(система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях
технологической или экономической интеграции для реализации
инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на
повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта
товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест». Следовательно, ФПГ можно рассматривать как совокупность хозяйствующих субъектов, объединенных для реализации общих целей без потери юридической самостоятельности.
В Указе Президента РФ «О мерах по стимулированию создания и деятельности финансово-промышленных групп» № 443 от 1
апреля 1996 г. предусмотрены: передача в доверительное управ22
ление центральным компаниям ФПГ федеральных пакетов акций;
право унитарным предприятиям вносить недвижимое имущество
в виде вкладов в уставный капитал центральных компаний ФПГ,
сдавать его в аренду и залог.
Участниками финансово-промышленной группы признаются
юридические лица, подписавшие договор о создании финансовопромышленной группы, и учрежденная ими центральная компания финансово-промышленной группы, либо основное и дочерние общества, образующие финансово-промышленную группу.
Среди участников финансово-промышленной группы обязательно наличие организаций, действующих в сфере производства
товаров и услуг, а также банков или иных кредитных организаций.
При формировании ФПГ кроме банков должны входить страховые компании, пенсионные фонды, инвестиционные компании
и фонды, ПИФы, брокерские конторы, фонды взаимного страхования и другие органы, аккумулирующие денежные средства,
часть которых также может быть направлена на финансирование
проектов ФПГ. Кроме того, создание силами групп или включение в состав уже действующих коммерческих, торговых и экспортно-ориентированных сырьевых компаний с большой нормой
прибыли позволит «переливать» часть их доходов на развитие
программ ФПГ.
Интегрированные корпоративные структуры, созданные в
форме ФПГ, призваны обеспечить процесс образования финансового капитала в результате интеграции промышленного и банковского капиталов. В основе ФПГ лежит согласование интересов
участников – финансовых структур, промышленных предприятий, государства.
Финансовые структуры (банки, инвестиционные фонды и финансовые, страховые, трастовые компании) преследуют следующие цели: повышение эффективности использования финансовых
ресурсов путем диверсификации вложений; обеспечение участия
в собственности предприятия, имеющего хорошие перспективы
развития.
Государство посредством создания ФПГ пытается повысить
эффективность национальной экономики. Во-первых, решается
проблема направления банковского капитала в промышленность.
23
Во-вторых, увеличивается надежность банковской системы в целом, совершенствуется ее структура. В-третьих, усиливается конкуренция между банками внутри ФПГ за обслуживание наиболее
привлекательных участников группы.
Схема построения ФПГ, с точки зрения состава участников,
укрупненно включает три блока (рис. 1).
Управляющая
центральная компания
Промышленный
блок
Финансовый
блок
Сервисный блок
Рис. 1. Принципиальная схема построения ФПГ
Промышленный блок – группа предприятий, осуществляющих производственную деятельность в одной или нескольких областях производства.
Финансовый блок – различные финансово-кредитные организации (коммерческие банки, инвестиционные, лизинговые, страховые, финансовые, трастовые, пенсионные фонды).
Сервисный блок – в зависимости от специфики группы может
включать торгово-посреднические организации, аудиторскоконсалтинговые фирмы, научно-исследовательские и опытноконструкторские организации, предприятия транспортного обслуживания.
Дочерние хозяйственные общества и предприятия могут входить в состав финансово-промышленной группы только вместе со
своим основным обществом (унитарным предприятиемучредителем).
Высшим органом управления финансово-промышленной
группой является совет управляющих финансово-промышленной
группы, включающий представителей всех ее участников.
Компетенция совета управляющих финансово-промышленной
группы устанавливается договором о создании финансовопромышленной группы.
24
Управляющая
центральная
компания
финансовопромышленной группы является юридическим лицом, учрежденным участниками договора о создании финансово-промышленной
группы.
Центральная компания финансово-промышленной группы,
как правило, является инвестиционным институтом. Допускается
создание центральной компании финансово-промышленной
группы в форме хозяйственного общества, а также ассоциации,
союза.
Управляющая центральная компания выполняет следующие
функции:
• выступает
от
имени
участников
финансовопромышленной группы в отношениях, связанных с ее созданием
и деятельностью финансово-промышленной группы;
• ведет сводные (консолидированные) учет, отчетность и
баланс;
• выполняет в интересах участников отдельные банковские
операции в соответствии с законодательством Российской Федерации о банках и банковской деятельности.
В случаях и порядке, установленных законодательством Российской Федерации о налогах, договором о создании финансовопромышленной группы, участники финансово-промышленной
группы, занятые в сфере производства товаров, услуг, могут быть
признаны консолидированной группой налогоплательщиков, а
также могут вести сводные (консолидированные) учет, отчетность и баланс финансово-промышленной группы.
Участники финансово-промышленной группы несут солидарную ответственность по обязательствам центральной компании.
Особенности исполнения солидарной обязанности устанавливаются договором о создании финансово-промышленной группы.
Можно выделить следующие финансово-промышленные
группы:
• горизонтально интегрированные – объединяют промышленные предприятия, производящие однородную или взаимозаменяемую продукцию.
• вертикально интегрированные – объединяют предприятия,
связанные технологией пpoизвoдcтвa, реализующие технологиче25
скую цепочку через увязку производителей с поставщиками или
потребителями.
• конгломератные – объединение разнопрофильных предприятий, эффективность которых определяется их диверсификацией.
Использование ФПГ как формы сотрудничества финансовых
и промышленных учреждений позволяет:
• восстановить разорванные ранее технологические связи в
промышленности;
• создать финансовый механизм для развития производства;
• увеличить размеры (валюту баланса) банков альянса за
счет привлечения в них дополнительной клиентуры;
• увеличить устойчивость как промышленных предприятий,
так и банковской коалиции;
• повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции;
• проводить инновационную деятельность;
• осуществлять новейшие научные разработки, внедрение
которых повысит качество выходного продукта;
• использовать механизм внутренних цен для избавления от
многократного налогообложения;
• иметь консолидированный баланс, который облегчит как
получение иностранных инвестиций, так и крупных кредитов;
• уменьшить трансакционные, технологические и информационные издержки.
1.3. Особенности формирования корпоративного управления
крупными структурами
Позитивные изменения в России в последние годы оказали существенное влияние на стратегию развития российских компаний. В
условиях возросшей политической стабильности, устойчивого роста
экономики, развития конкуренции заметно возросло число компаний, которые стали переходить от краткосрочной стратегии получения выгод за счет контроля над финансовыми потоками к долговременному развитию своего бизнеса.
26
В рамках крупнейших интегрированных бизнес-групп происходит разделение собственности и управления. Основные владельцы
постепенно отходят от непосредственного управления активами,
концентрируясь на функциях контроля и стратегического управления. Крупнейшие собственники (акционеры) с должностей генеральных директоров перемещаются на позиции председателей советов директоров контролируемых компаний и руководителей управленческих структур, осуществляющих общий контроль за деятельностью группы. В результате внутри бизнес-групп формируется
система управления, позволяющая вырабатывать единую стратегию
и контролировать ее реализацию дочерними компаниями. Однако
отделение собственников от непосредственного управления пока не
преобладает даже среди крупнейших компаний. Подавляющее
большинство крупных российских собственников по-прежнему играет активную роль в процессе оперативного управления своими
компаниями.
Можно полагать, что высокая степень концентрации собственности в крупнейших российских компаниях сохранится в среднесрочной перспективе. Как правило, даже в случае продажи части
акций сторонним инвесторам нынешние собственники стремятся
сохранить за собой контроль.
По данным исследования, проведенного Standard & Poor’s в октябре 2003 г., из 45 крупнейших российских компаний по показателю рыночной капитализации 30 компаний имели контролирующего
акционера (владельца более 50% голосующих акций), а 44 – владельцев крупных пакетов акций [52].
В действительности, степень концентрации собственности может быть выше из-за аффилированности формальных собственников.
В посткризисные годы ряд российских компаний, начинавших
свою деятельность в качестве средних или мелких частных фирм с
небольшим числом собственников, совершили рывок в своем развитии, заняли ведущие позиции в своих отраслях и вышли на российский и зарубежные фондовые рынки. Наиболее наглядным примером может служить компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД). Начав с единственной линии по розливу соков и годового оборота в 30 тыс. долл. в 1992 г., она стала ведущим россий27
ским производителем соков и молочных продуктов с оборотом почти 1 млрд долл.
В 2002 г. ВБД разместила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. По прогнозам экспертов, в результате бурного роста
средних предприятий доля десяти крупнейших интегрированных
бизнес-групп в общем объеме промышленного производства России
будет снижаться на 1–2% в год [52].
Заметную роль играет процесс консолидации активов в головных компаниях, зарегистрированных в России, с перспективой перехода на единую акцию. До сих пор формальными владельцами
таких активов выступали многочисленные офшорные фирмы. Если
в 1998–2000 гг. этот процесс затрагивал только крупнейшие компании, то сейчас он начал распространяться и на региональные компании «второго эшелона» с оборотом в несколько сот миллионов долларов. Примером могут служить Трубная металлургическая компания, Уральская горно-металлургическая компания, «Илим Палп Энтерпрайз» в лесопромышленном комплексе РФ.
Консолидация значительно повышает прозрачность компаний
для инвесторов и миноритарных акционеров. По оценкам экспертов,
значительная часть средств, переведенных в 2003 г. российскими
компаниями за рубеж, была связана с переоформлением права собственности на активы с офшорных компаний на компании, зарегистрированные в России, а также с выкупом российскими собственниками долей у иностранных партнеров. Однако и для указанной
группы характерна высокая концентрация собственности в руках
небольшого числа акционеров, непосредственно участвующих в
управлении.
Исследования Высшей школы экономики, Института экономики
проблем переходного периода, Бюро экономического анализа выявили характерную особенность: для средних российских компаний
с числом занятых до пяти тысяч человек усиление концентрации
собственности, как правило, сопровождается повышением их экономической эффективности [18, 52].
Высокая степень концентрации собственности в крупных и
большинстве средних российских компаний изменяет механизмы
функционирования системы корпоративного управления по сравнению со странами с распыленной структурой собственности, прежде
всего США. В России основной задачей корпоративного управления
28
является не обеспечение эффективного контроля за наемным менеджментом со стороны мелких акционеров, а выстраивание отношений между контрольными (или очень крупными) и миноритарными акционерами.
В последние годы в рамках бизнес-групп фокус сместился на
отношения между контрольными акционерами материнской компании и менеджерами и миноритарными акционерами дочерних компаний.
Улучшению корпоративного управления в российских компаниях могут способствовать иностранные инвесторы, заинтересованные
в широком распространении «передовой практики» (best practices)
управления собственностью.
В то же время реальная политика инвесторов в отношении приобретения ценных бумаг российских компаний не дает оснований
для однозначных оценок.
Исследование Российского института директоров (РИД), проведенное в июне–сентябре 2003 г., показало позитивную корреляцию
между уровнем корпоративного управления и динамикой цен на акции компаний на ведущих российских биржах. Однако этот вывод
применим, главным образом, к небольшой группе из 10–12 компаний, так называемым «голубым фишкам». В отношении остальных
компаний оценка инвесторами значения лучшего корпоративного
управления не столь убедительна. В большинстве случаев основными факторами, которыми руководствуются инвесторы при принятии
решения о покупке российских акций, являются размер компании и
ее доля на рынке. Однако международный опыт показывает, что
проблема большего учета инвесторами состояния корпоративного
управления в компаниях-реципиентах актуальна не только для российского, но и для других рынков.
О планах первичного публичного размещения своих акций (IPO)
в ближайшие год-два заявили примерно 20–25 компаний. В их числе
металлургические предприятия («Северсталь», «Мечел», Магнитогорский металлургический комбинат, «ВСМПО-Ависма», Уральская горно-металлургическая компания), компании лесной и деревообрабатывающей промышленности («Илим Палп Энтерпрайз»),
машиностроительной («Силовые машины»), пищевой (АПК «Черкизовский»), оборонной отрасли (авиационное объединение «Ир29
кут»), торговли (Торговый дом «Перекресток»), энергетики («Белон»), отдельные многоотраслевые холдинги (АФК «Система») [75].
Значительно больше компаний планируют первичные частные
размещения своих акций (private placement).
Отмеченные факторы повышают роль корпоративного управления как важного компонента общей стратегии развития компаний.
Утверждение передовых норм корпоративного управления происходит весьма неравномерно и в различных группах компаний наталкивается на существенные ограничения. Однако уже сейчас можно
констатировать формирование в России слоя крупных собственников, осознающих, что эффективная система корпоративного управления способствует достижению устойчивого баланса интересов
различных групп, обеспечивает более высокую стоимость компании
и защиту прав акционеров, позволяет им контролировать деятельность менеджмента.
Признание российским бизнес-сообществом необходимости совершенствования практики корпоративного управления проявилось
в следующем.
1. Возросшее внимание к разработке внутренних документов
компаний, регулирующих важнейшие аспекты корпоративного
управления: положения об общем собрании, совете директоров, исполнительном органе, ревизионной комиссии, о комитетах совета
директоров и по информационной политике. Компании считают необходимым закрепить в документах новейшие требования корпоративного законодательства, рекомендации Кодекса корпоративного
поведения, международных организаций, влиятельных объединений
инвесторов.
2. Разработка и принятие, прежде всего группой ведущих компаний, внутренних кодексов корпоративного управления. Компании
берут на себя обязательства по соблюдению прав акционеров и заинтересованных групп в соответствии со стандартами, превышающими требования законодательства. Ряд компаний, включая Сбербанк, РАО ЕЭС, Магнитогорский металлургический комбинат, разработали собственные кодексы корпоративного поведения. Во второй половине 2003 г. о подготовке кодексов объявили еще свыше 10
компаний из числа тех, чьи акции привлекают внимание зарубежных инвесторов. К ним относятся корпорации в сфере телекоммуникаций (все дочерние компании «Связьинвеста», «Ростелеком»),
30
нефтяные («Сибнефть») и металлургические компании («Северсталь»), основные «дочки» РАО ЕЭС, компании, планирующие первичное публичное размещение своих акций.
3. Осознание руководством многих российских компаний того,
что их нынешняя практика корпоративного управления далека от
стандартов, предписываемых законодательством, «передовой практикой» и рекомендациями инвесторов. Согласно исследованию Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП),
проведенному летом 2003 г., 62% компаний полагают, что уровень
корпоративного управления в России требует улучшения. Более
50% опрошенных членов РСПП оценивают уровень управления в
своей компании «ниже среднего уровня на рынке». Компании, планирующие в ближайшие три года разместить свои акции на фондовом рынке или выпустить долговые бумаги (о таком намерении заявили 80% опрошенных компаний), намерены в течение ближайшего
года повысить качество корпоративного управления. Сходные результаты дало обследование деятельности 307 региональных, преимущественно средних российских компаний, проведенное в ноябре–декабре 2002 г. под эгидой Международной финансовой корпорации. Участники опроса объективно оценили уровень корпоративного управления в своих компаниях, отметив необходимость серьезных улучшений в этой сфере [18].
Вместе с тем для большинства высших менеджеров крупных и
ведущих средних компаний характерно недостаточное понимание
взаимосвязи между улучшением корпоративного управления и возможностями по привлечению средств инвесторов.
Многие из них по-прежнему ориентируются на собственные
средства или краткосрочные заимствования как основные источники развития или считают, что успешно функционирующая производственная база, позитивные текущие финансовые показатели достаточны для того, чтобы заинтересовать инвесторов.
В конце XX – начале XXI вв. мировое хозяйство вступает в качественно новую стадию своего развития. Процессы глобализации
обусловливают рост взаимосвязей и взаимозависимости национальных экономических систем. Становление в ведущих странах «новой
экономики», основанной на информационных технологиях и компьютерных сетях, многими авторами рассматривается как предпосылка перехода к принципиально иной парадигме экономического
31
развития [21]. В связи с этим происходят и качественные изменения
в системе управления крупными компаниями, которые вынуждены
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям и обострившейся конкурентной борьбе.
Особый интерес в современных условиях вызывают интегрированные корпоративные структуры как особая группа корпоративных
объединений, характеризующихся собственными закономерностями
развития. Термин «корпорация», традиционно использующийся в
России, является весьма многозначным и употребляется в нескольких значениях. Некоторые авторы делают акцент на юридическом
аспекте термина «корпорация» (важно отметить, что понятие «корпорация» активно применяется в странах общего права, а также в
некоторых других). Другие исследователи рассматривают преимущественно экономическую сторону понятия «корпорация» [19, 51,
55]. Все это обуславливает необходимость введения нового термина
для характеристики интегрированных корпоративных структур.
С. В.Авдашева, Н. М. Розанова, В. М. Гальперин, Р. М. Нуреев,
Мильнер Б.З под понятием «корпорация» подразумевают «акционерное общество» [6, 16, 42, 44]. Т. В. Кашанина под корпорацией
понимает объединение физических и юридических лиц или капиталов для осуществления социальнополезной деятельности (т. е. как
юридическое лицо – хозяйственное товарищество или общество,
некоммерческая организация (кроме учреждения), производственный кооператив) [24].
М. Г. Ионцев, И. Ю. Храброва связывают понятие корпорации с
коммерческой организацией [22, 70]. Л. П. Страхова и А. Е. Бартенев рассматривают корпорацию как особую разновидность акционерных обществ, характеризующуюся транснациональным характером деятельности, большими размерами, доминирующим положением на рынке и т. д. [59].
Н. Б. Сонькин под корпорацией понимает объединение нескольких юридических лиц (метакорпорация), не обладающее статусом
юридического лица [56]. Ю. С. Маслеченков, Ю. Н. Тронин дают
следующие определение корпорации: хозяйственная система, включающая в себя три звена – финансовое, промышленно-торговое и
управленческое (в данном случае юридическому аспекту понятия
уделяется меньше внимания) [38].
32
Различными авторами приводится также ряд альтернативных
определений интегрированных корпораций (метакорпораций). Я.
Паппэ считает, что метакорпорацией является объединение нескольких экономических агентов (юридических лиц, а также организаций, не являющихся юридическими лицами), удовлетворяющее
следующим требованиям:
− часть экономических агентов является коммерческими организациями, действующими с целью получения прибыли;
− между агентами существуют устойчивые взаимосвязи, более
жесткие, чем рыночные; это означает, что в некоторых существенных аспектах все объединение выступает как единое целое;
− существует стратегический центр принятия решений, который может быть как юридическим лицом, так и группой физических
лиц – собственников и высших менеджеров; этот центр именуется
центральным элементом [47].
Интегрированные корпорации функционируют в самых различных отраслях и секторах экономики, на всех уровнях экономической системы – от регионального до транснационального. Они характеризуются двумя тенденциями: транснационализацией, т. е.
стремлением, осуществляя прямые иностранные инвестиции (ПИИ),
расширять сферу своей деятельности в мировом масштабе, создавая
дочерние компании и филиалы за рубежом, и интеграцией промышленных и кредитно-финансовых учреждений, т. е. участием банков
и небанковских кредитно-финансовых учреждений в метакорпорациях.
Теоретические подходы к анализу интегрированных корпораций
можно разделить и с точки зрения приоритетных объектов анализа:
– внимание может быть направлено на роль и место корпорации
в экономической системе, абстрагируясь от отношений внутри метакорпорации;
– в основе может лежать изучение внутренних аспектов деятельности метакорпорации.
На сегодняшний день в мировой и отечественной науке сложился целый ряд теоретических концепций интегрированных корпораций с точки зрения их внутренней природы.
Многие авторы исходят из анализа метакорпораций как специфических форм слияния отдельных компаний. С этой точки зрения
базовой считается синергетическая теория слияний. Существуют и
33
альтернативные теории слияний, например агентская теория свободных потоков денежных средств. Однако они в меньшей степени
подтверждены теоретическими исследованиями, хотя и акцентируют внимание на таком важнейшем факторе функционирования любой корпорации, как дифференциация интересов различных групп,
принимающих участие в управлении крупной корпорации [54].
В связи с этим возникает и трактовка интегрированных корпораций как альтернативных по отношению к слиянию форм экспансии. Так, одна из теорий объясняет становление корпораций компромиссом интересов инсайдеров и аутсайдеров в руководстве компаний, оказывающихся в зависимости от центрального элемента,
стремящихся воспользоваться всеми выгодами интеграции, но сохранить определенную автономию. Наиболее полно данный подход
рассматривается в модели интернализации и институциональных
теориях. Интегрированная корпорация представляет собой систему
координации экономических агентов в процессе распределения ресурсов. С этой точки зрения, в ней всегда (в той или иной степени)
присутствуют «центры силы и власти» [21], и рынок, который в своем классическом воплощении должен представлять систему совершенной конкуренции. Они являются альтернативными способами
организации взаимодействия хозяйствующих субъектов. Исходной
теоретической базой анализа становится теория фирмы Р. Коуза и
модель О.Уильямсона, который, анализируя пределы расширения
иерархии по отношению к рынку, сводит их ко второму закону Госсена (равенству предельных издержек иерархии и полиархии) [61].
Таким образом, интегрированная корпорация, по сути дела, является специфическим, обособленным от внешнего мира внутренним рынком. Интегрированная корпоративная структура рассматривается не столько как отдельная компания, сколько как система
взаимодействия хозяйствующих субъектов. Подобные подходы использовались при анализе корпораций В. Микрюковым [41], С. Авдашевой [5]. Так, первый автор полагает необходимым выделить
особое теоретическое направление, посвященное анализу взаимодействия между хозяйствующими субъектами. С. Авдашева активно
использует в своих исследованиях неоклассические и институциональные подходы к анализу интеграции; также большое внимание
ею уделяется гибридным формам организации, т. е. интегрированным корпорациям. Не случайно в качестве основных форм органи34
зации метакорпораций ею рассматриваются, помимо финансовопромышленных групп (ФПГ) и холдингов, группы производителей,
связанных системами безденежных расчетов, давальческих контрактов, неплатежей, бартера.
Сходный принцип применяется и в целом ряде других работ.
При этом интегрированные корпорации рассматриваются как формы делового сотрудничества и совместного планирования деятельности, к числу которых относятся долгосрочные контрактные отношения, предоставление финансовых и коммерческих услуг на долгосрочной основе, аренда и франчайзинг, участие в капитале (в том
числе холдинг), финансово-промышленные группы, предпринимательские союзы и временные объединения компаний [58]. В рамках
институциональных теорий корпорации могут рассматриваться как
системы отношений агентов, организованные по принципу соревнования, участия в прибыли или коалиции [45]. Данный подход связан
с понятием корпорации в странах общего права, где отсутствует
конструкция органов юридического лица, а директора корпорации
рассматриваются как ее агенты. Однако подобный подход может
быть использован и при анализе объединений корпораций. То же
самое можно сказать и о многих положениях теории экономики организаций [63].
Одним из интересных подходов является анализ движения и
эволюции форм капитала как экономической основы функционирования банковских корпораций. В связи с этим разрабатываются
концепции финансового капитала. В то же время подобная концепция в полной мере позволяет анализировать те корпорации, в состав
которых входят банки и промышленные предприятия. Это означает,
что экономико-организационной формой функционирования финансово-промышленного
капитала
является
финансовопромышленная группа, а в политической сфере финансовопромышленный капитал обусловливает возникновение финансовопромышленной элиты [10]. Необходимо отметить, что в рамках
данной теории выделяются четыре основных экономических процесса, обусловливающих становление интегрированных корпораций: концентрация капитала, централизация капитала, концентрация
производства, привлечение сбережений населения и средств юридических лиц для финансирования деятельности метакорпораций.
35
Наконец, новейшим подходом является теория экономической
власти, разрабатываемая как зарубежными (Дж. К. Гэлбрейт, Р.
Мюллер), так и отечественными (А. Мовсесян) учеными. В целом
сегодня проблема экономической власти становится одной из центральных в экономической теории. Так, В. Радаев полагает, что теория экономической власти может стать базовой в развитии российской экономической науки, а по мнению Дж. К. Гэлбрейта, экономическая теория, не анализирующая властные отношения, бессмысленна и лишена всякого влияния на реальные процессы. Интегрированные корпорации концентрируют разнообразные ресурсы экономической власти, активно применяя их. При этом в их рамках отношения власти включают в себя четыре компонента: организационную власть менеджмента; власть центрального элемента над прочими составными частями корпорации, власть корпорации на рынке, т.
е. рыночную власть, власть корпорации в экономической и общественной системах в целом, ее влияние на политические и социальные
явления. При этом создается специфическое властное пространство,
в котором центральный элемент (управляющая компания) корпорации контролирует основные аспекты деятельности всех экономических агентов [21].
С точки зрения взаимодействия корпораций с внешней средой
они в процессе своей деятельности осуществляют целый ряд функций: во-первых, общие – по производству товаров и оказанию услуг;
во-вторых, специфические – крупного бизнеса, как явные (оптимального комбинирования факторов производства, образования общественного продукта и способствования распределению национального дохода, организации, инновационная, эффективного удовлетворения спроса), так и латентные – (внешнеэкономического
представительства национальной экономики), осуществления реальной хозяйственной власти в стране [21]. По своей роли в экономике страны метакорпорации являются комплексными явлениями,
что отражено на рис. 2. При этом отдельные функций роли корпораций реализуются ими лишь постольку, поскольку в их состав входят банки, промышленные компании и др. Большую роль при исследовании интегрированных корпоративных структур с точки зрения данного подхода могут сыграть разработки в области теории
организации промышленности и отраслевой экономики.
36
Инвестиционные объединения, в которых происходит перемещение инвестиционных
потоков
Центры
экономической власти
в стране и в
мире
Производственные объединения, основанные на
взаимодействии множества предприятий, участвующих совместно в
производстве
продукции
Объединения кредитнофинансовых учреждений, осуществляющих
все свойственные этим
учреждениям операции
и функции
Виоленты
в конкурентном
сообществе
компаний
Интегрированная
корпорация
Крупнейшие корпоративные объединения, несущие социальную ответственность перед страной
и обществом (обеспечение качества
продукции, экологических стандартов,
занятости и др.)
Объединения,
представляющие национальную экономику
и призванные
обеспечивать
конкурентоспособность страМонополистические или олигополистические
объединения,
господствующие
на отдельных
рынках
Финансовые объединения, в которых используется
целостная система
организации финансовых потоков
и расчетов, создаются расчетные и
клиринговые центры
Рис. 2. Роль интегрированной корпорации
в национальной и мировой экономике
Несмотря на повышенное внимание, уделяемое проблемам
функционирования интегрированных корпораций исследователями, единой классификации подобных объединений еще не
сложилось. Отчасти это можно объяснить переплетением многочисленных корпораций между собой, разрывами между законодательством и экономической сущностью явлений. Мож37
но выделить два основных подхода к классификации интегрированных корпоративных структур: классификация проводится по ряду критериев, выделяемых исследователем; рассмотрение комплексных форм интегрированных корпоративных
структур и их сопоставление по различным показателям. По
сути дела, первый подход задает многомерный измеритель, в
котором каждая ось координат соответствует той или иной
классификации корпораций. В рамках второго подхода выделяются те точки (формы корпораций), которые представляют
собой наиболее типичные сочетания различных признаков,
встречающиеся на практике. При этом классификация уже выделенных комплексных форм корпораций может проводиться
с использованием конкретных критериев.
Наиболее часто упоминающимися комплексными формами корпораций являются картели, синдикаты, тресты, консорциумы, концерны, союзы, хозяйственные ассоциации, корнеры, пулы, франчайзы, холдинги, виртуальные компании, стратегические альянсы,
ФПГ, комплексы, транснациональные корпорации и транснациональные банки (ТНК и ТНБ), промышленные узлы, контрактные
группы, компании с дивизиональной структурой, предпринимательские сети. Определенные комплексные формы корпораций присущи
отдельным государствам – финансовые коалиции (США), сюданы и
кэйрецу (Япония), чеболи (Южная Корея) и др. Многие из этих понятий являются неоднозначными. Так, термин «холдинг» используется в нескольких значениях: как холдинг-компания, которая контролирует целый ряд зависимых обществ; как холдинговая группа,
объединяющая холдинг-компанию и дочерние общества. В некоторых классификациях холдинг (H-form) вообще рассматривается как
разновидность бизнес-структуры, наряду с линейно-штабной, дивизиональной и т. д. [45], в других – как правовая форма корпораций
[14]. Наконец, широкое определение холдинга с точки зрения теории экономической власти («группа обществ, в которой одно общество (господствующее) имеет возможность навязать свою волю другим (подчиненным)» [71]) позволяет отнести к данной группе практически любую централизованную метакорпорацию, например,
франчайзинговую. Аналогичным образом существует множество
различных определений понятий «транснациональная корпорация»,
38
«многонациональная корпорация», «глобальная корпорация», «международная компания и др.»
В настоящее время складывается целый ряд принципиально новых форм корпораций. Некоторые из них связаны с развитием внутреннего предпринимательства и децентрализацией компаний (горизонтальные корпорации), другие – с развитием Интернеттехнологий (виртуальные производственные цепочки). К последней
группе нередко причисляют и виртуальные компании, однако в литературе встречается несколько определений последних: во-первых,
в качестве виртуальных компаний рассматриваются объединения
компаний, связанные исключительно контрактными отношениями и
работой над конкретным проектом [21], во-вторых, речь идет о сообществах компаний, объединенных с использованием новейших
информационных технологий [56]. Можно упомянуть еще несколько новейших типов корпораций. Так, введение систем банковских
карт привело к возникновению групп, в состав которых входят банки-эквайреры (бенефициары) и банк-эмитент карточек, играющий
роль центрального элемента. В Интернете сегодня складывается еще
одна форма корпораций – «виртуальные универсальные банки», т. е.
Интернет-компании, обеспечивающие связь клиента со специализированными банковскими институтами и предоставляющие собственно услуги.
В России вследствие установленного законодательно конститутивного порядка регистрации ФПГ образовался разрыв между формальными (зарегистрированными в соответствии с требованием закона) ФПГ и реальными (неформальными) ФПГ.
Подход к классификации интегрированные корпорации в соответствии с определенными критериями приведен в табл. 1.
Таблица 1
2. По географии
деятельности
3. По характеру
отношений между участниками
4. По
устойчивости
взаимосвязей
Классификация интегрированных структур
Критерий
1. По составу
участников
Виды
1. Сырьевые группы
2. Финансовые группы
3. Финансово-промышленные группы, в т.ч. финансово-агропромышленные группы
4. Торгово-финансовые группы
5. Финансово-медийные группы
6. Промышленные
7. Торговые группы
5. По типу
используемых
взаимосвязей
6. С точки зрения
взаимосвязи с
государством
39
40
1. Локальные
2. Региональные
3. Межрегиональные
4. Национальные (федеральные)
5. Межгосударственные (транснациональные, многонациональные, международные).
6. Глобальные.
1. Холдинговые:
− распределенные холдинги (возглавляются сложной сетью переплетенных компаний и аффилированных лиц)
− классические холдинги (основаны на отношениях
головного и дочерних обществ)
этархии (перекрестные) холдинги (основаны на взаимном участии в капитале)
2. Управленческие (нехолдинговые), основанные на
централизации ресурсов
− централизация снабжения и сбыта, в т.ч. бартерные цепочки и давальческие схемы
− координация с помощью кредитов, финансовоинвестиционных, страховых и лизинговых услуг
− регулирование доступа к информационным ресурсам и новейшим технологиям
− координация распределения получаемых от государства льгот и лоббирование мер государственной
поддержки
3. Управленческие (нехолдинговые), основанные на
соглашениях между участниками (предоставление
центральным элементом метакорпорации полного
комплекса управленческих услуг)
− управление с использованием кастодиальных услуг (нередко объединяется с холдингами)
− передача ряда функций некоторым исполнительным органам (простое товарищество, договор об
управлении, центральные компании ФПГ, менеджмент-компании, управляющие компании, домицильные общества и др.)
− совместное учреждение и использование недостающих рыночных структур (бирж, инвестиционных, торговых, лизинговых компаний и т. д.)
4. Управление снабжением и сбытом
1. Долгосрочные устойчивые взаимосвязи
2. Краткосрочные взаимосвязи (консорциумы, объединения для предоставления синдицированных
кредитов, для реализации конкретных проектов)
1. Отношения «один ко многим»
2. Отношения «многие к одному»
3. Вертикальная интеграция
4. Горизонтальная интеграция
5. Радиальная интеграция
6. Кольцевая интеграция
1. Государственные
2. Основанные на передаче государственной собственности вновь создающемуся юридическому лицу
7. По степени
интеграции
8. По отраслевому составу
9. По ресурсному
обеспечению
10. По лидирующему центральному элементу
11. По
охваченным
отраслям
12. По типу
управления в
метакорпорации
13. По рыночному положению
14. По характеру
международной
деятельности и
3. Основанные на передаче госсобственности уже
существующему юридическому лицу
4. Со значительным государственным участием
5. Созданные для реализации конкретного государственного проекта
6. Создающиеся с санкции и под гарантии государства
7. Создающиеся с санкции, но без гарантий государства
8. С незначительной степенью взаимосвязи с государством
1. Прямое административное подчинение хозяйственных единиц на основе госсобственности
2. Жесткая интеграция на основе корпоративной
собственности
3. Холдинг (полный, частичный)
4. Перекрестное владение акциями
5. Незначительное объединение активов без права
решающего голоса
6. Доверительное управление акциями
7. Договорная интеграция
8. Частичная кооперация по отдельным функциям
или видам деятельности
9. Интеграция на основе стратегических альянсов и
необязательных соглашений о совместной деятельности
10. Долгосрочные контрактные отношения
1. Горизонтальная
2. Вертикальная
3. Конгломератная
1. Собственные ресурсы
2. Финансирование на фондовом рынке
3. Финансирование за счет банковских кредитов
4. Государственная поддержка
1. Банковские метакорпорации
2. Метакорпорации вокруг промышленных предприятий
3. Метакорпорации вокруг торговых предприятий
4. Метакорпорации под эгидой государственных
органов
5. Несколько центров
1. Моноотраслевые
2. Многоотраслевые
положению на
мировых рынках
имущественно в сфере новейших технологий), международным коллективом, сетевым построением.
2. Узкоспециализированные ТНК в традиционных
отраслях, характеризующиеся отказом от политики
создания конгломератов и агрессивным характером
слияний и поглощений в своей отрасли (особо характерны для ФРГ).
3. Переживающие кризис традиционные ТНК, пытающиеся трансформироваться, в т.ч. и путем слияний с ТНК других стран (характерны для Японии,
Южной Кореи).
4. Традиционные ТНК, формирующиеся на базе
национальных финансово-промышленных групп
(развивающиеся страны – «новые международные
компании», Мексика, отчасти КНР (поскольку в
последней ТНК формируются на базе государственных предприятий)).
5. Метакорпорации – «международные компании
(internationale Unternehmen), активно участвующие
в международной конкуренции, но не осуществляющие прямые иностранные инвестиции.
6. Метакорпорации, не осуществляющие внешнеэкономической деятельности.
1.4. Модели и механизмы корпоративного управления
В условиях неравного доступа к собственности особенности отраслей и рынков, а также масштабы бизнеса влияют на становление
корпоративного контроля. В благополучных секторах доходы от
распоряжения собственностью создают конкуренцию между инсайдерами и потенциальными внешними собственниками, создают
предпосылки для них идти на дополнительные издержки по установлению корпоративного контроля над предприятиями, т. е. на
приобретение акций. Потенциальными собственниками могут быть
банковские структуры, инвестиционные компании, другие предприятия и организации, а также собственная администрация предприятия. В результате контроль над успешными предприятиями достается администрации или внешним собственникам. Собственность
убыточных предприятий концентрируется, как правило, у их руководства (поскольку для него издержки концентрации незначительны) или остается распыленной между инсайдерами. Размеры предприятия, которые определяют минимально необходимый уровень
издержек на приобретение собственности и установление контроля,
также влияют на степень концентрации капитала. Вне зависимости
1. Холдинг
2. Руководящий комитет (совет)
3. Совет директоров
4. Управляющая компания
1. Монополисты
2. Олигополисты
1. Глобальные компании, действующие в условиях
«новой экономики». Характеризуются специфическими прямыми иностранными инвестициями (пре41
42
от структуры акционерного капитала контроль над убыточными
предприятиями обычно достается менеджменту или кредиторам,
извлекающим выгоды из их кризисного состояния.
После массовой приватизации в отношениях собственности и
корпоративного контроля в российской промышленности произошли существенные изменения. Предприятия используют различные
модели корпоративного контроля. Под моделью понимается часто
встречающееся и устойчивое относительно незначительных изменений структуры собственности распределение контроля над акционерным обществом между собственниками и менеджерами [14, 18].
Т. Долгопятова выделяет следующие модели корпоративного
контроля в российской промышленности [20].
Модель «частного предприятия», в которой совмещены функции собственников и управляющих. Крупнейший собственник – директор, при этом мелкими акционерами могут быть другие менеджеры, рядовые работники, органы власти. Эта модель характерна
для небольших и средних предприятиях в благополучных секторах,
ориентированных прежде всего на потребительский рынок или узкие эффективные сегменты других рынков. По особенностям управления подобные предприятия тяготеют к малому и среднему бизнесу.
Модель внутренне устойчива, однако для таких предприятий
будут увеличиваться риски плохого качества менеджмента, а также
– при расширении бизнеса – риски несоответствия его новых масштабов стилю и методам управления.
Модель «коллективной менеджерской собственности», в которой также совмещены функции собственников и управляющих.
Группа высших менеджеров предприятия, обычно насчитывающая
4–6 человек, концентрирует контрольный пакет акций. Как правило,
никто из ведущих акционеров не обладает блокирующим пакетом,
но доля директора превышает доли каждого из членов «команды».
Такая модель сформировалась на предприятиях разного размера,
однако чаще встречается на небольших и средних, реже на крупных
предприятиях. Они могут принадлежать как к благополучным, так и
неблагополучным секторам (тогда речь идет об относительно небольших предприятиях). Подобная модель более распространена в
промышленности, чем модель «частного предприятия».
43
Модель несет в себе риск разрушения командной структуры
контроля из-за возможного нарушения коалиции интересов группы
ведущих менеджеров-акционеров. Существенная черта данной модели – отложенный конфликт собственников. Вероятен распад коалиции интересов основных акционеров, что приведет к возобновлению болезненного и затратного процесса перераспределения собственности. Кроме того, уже в краткосрочном периоде наблюдаются и
другие риски, связанные с функционированием системы управления: трудности замены менеджера-акционера; проблемы формирования единой управленческой команды из числа акционеров и наемных служащих.
Модель с концентрированным внешним владением, где внешний
собственник распоряжается контрольным пакетом акций, а менеджеры и наемный персонал являются владельцами небольших пакетов (3–5%). Подобный тип контроля встречается на предприятиях
любого размера благополучных секторов.
Модель внутренне устойчива. Ее изменение может произойти
при проведении реорганизации предприятия по решению внешнего
собственника. Некоторые риски для предприятия коренятся в мотивациях собственника, определяемых интересами его бизнеса в целом. Другие риски связаны с негативным поведением менеджмента.
Данная модель в основном формировалась в ходе вторичного
перераспределения акционерной собственности. В последние годы
для ее становления (точнее, для упрочения контроля внешнего собственника) зачастую используются процедуры банкротства.
Модель с распыленным владением собственностью, где контроль фактически принадлежит менеджменту предприятия. Для
данной модели характерно то, что менеджер (команда менеджеров)
обычно является собственником пакета акций средних размеров (5–
10%). При этом остальные акции частично распылены среди мельчайших акционеров (инсайдеров и сторонних лиц), частично находятся в виде небольших пакетов у государственных органов, институциональных инвесторов, других собственников.
Такая модель складывается на очень крупных предприятиях в
неблагополучных секторах экономики, к тому же обремененных
значительными социальными обязательствами. Они часто зависимы
от госзаказа, работают в узких секторах рынка, как правило, имеют
44
большую задолженность перед кредиторами и работниками, широко
прибегают к бартеру и другим неденежным расчетам.
Основными чертами модели является бесконтрольности менеджмента, его неуверенность в будущем и невозможность и/или
нежелания увеличить свою долю в собственности. Подобные предприятия нуждаются в существенной реструктуризации бизнеса со
значительными инвестиционными затратами. Именно для этой модели характерно рассогласование структур собственности и корпоративного контроля, который фактически принадлежит менеджменту. Издержки негативного поведения менеджеров заметно ниже по
сравнению с предыдущей моделью, а затраты собственника на контроль за менеджерами соответственно выше.
Модель с распыленной собственностью устойчива при отсутствии долговременных сдвигов в экономической конъюнктуре, которые могут изменить представление об ожидаемых доходах от данного бизнеса и создать спрос на его акции. При этом банкротству
неблагополучных крупных предприятий будут препятствовать его
менеджмент и органы власти.
Приобретение значимого пакета акций любым собственником
зависит от размеров предприятия, а неблагоприятное экономическое
положение стимулирует негативное поведение менеджмента вплоть
до вывода активов, а также использование акционерами специфических форм реализации прав собственности. Средства, выведенные с
предприятия, находят более эффективное приложение в других сферах. Для внешних собственников издержки в ходе концентрации
капитала выше, чем для инсайдеров. Поэтому сохранение модели
распыленного владения получает дополнительные стимулы даже в
случае производства, имеющего перспективы развития при условии
его реструктуризации.
Механизмы корпоративного контроля направлены на обеспечение реализации прав собственности и формирование соответствующих структур. Обычно они подразделяются на внутренние и внешние. В переходных условиях выступают способом как контроля над
менеджментом предприятия со стороны его собственников, так и
самозащиты, противодействия ведущих менеджеров. На практике в
корпоративном контроле участвуют органы власти разного уровня и
крупные трудовые коллективы. Они реализуют собственные интересы, вступая при этом в коалицию с акционерами и менеджерами.
45
Анализировать механизмы корпоративного управления целесообразно применительно к моделям с распыленным или концентрированным владением, а также в случае, когда акционерная собственность находится в процессе концентрации. Рассмотренные выше
две модели контроля менеджеров при концентрированной в их руках собственности зависят от механизмов контроля со стороны основных акционеров. В рамках модели с концентрированным владением следует учитывать состав ведущих менеджеров. Это или
прежнее руководство, или новый, назначенный ведущим собственником наемный менеджер, который может не иметь акций предприятия.
Основные механизмы внутреннего контроля за реализацией
прав акционеров – это прежде всего Совет директоров или иной
высший орган управления АО, а также общее собрание акционеров.
В Совет директоров входят делегированные акционерами представители, включая и высшее руководство предприятия.
Сравнение структуры совета директоров и структуры акционерного капитала в разрезе групп акционеров показывает, что если инсайдеры – доминирующий собственник (имеют более 50% акций),
то свой контроль они сохраняют практически всегда. На предприятиях, где отсутствует доминирование инсайдеров, во многих случаях контроль в совете принадлежит их представителям. Отчасти
данный факт отражает контроль администрации предприятия над
собственностью, формально принадлежащей внешним акционерам,
а отчасти он является характерным для распыленной структуры
собственности.
Для характеристики сравнительных преимуществ групп акционеров в совете директоров может быть использован коэффициент
представительства, определяемый как процент представительства в
совете, приходящийся на 1% акционерного капитала по каждой
группе собственников [20].
Представители органов региональной и муниципальной власти
часто входят в состав совета, не являясь акционерами. Тем самым
властные структуры «добавляют» к административному регулированию, неформальным связям, скрытым контрактам и прямые методы корпоративного контроля деятельности АО. Следовательно,
стандартное представление о «внешних» директорах в совете как
независимом инструменте рыночного влияния на менеджеров сле46
дует скорректировать: контроль органов власти работает в своих
локальных интересах.
Таким образом, Совет директоров является инструментом реализации позиций исполнительных органов АО. В большинстве случаев он представлен менеджментом предприятий, использующим
свою собственность и собственность инсайдеров. Совет директоров
также фактически распоряжается распыленной собственностью
трудового коллектива.
Внутренним механизмом корпоративного управления является
собрание акционеров, деятельностью которого могут манипулировать администрация или крупные акционеры. Если модель контроля
не сложилась или наблюдается модель с распыленным владением,
то весьма вероятно появление оппозиции.
Механизмы действия оппозиции акционеров, их цели и методы
отличаются от тех, что приняты в развитых экономиках, где оппозиция зачастую – лишь форма информационного сигнала. В российских условиях на конфликт и издержки противостояния акционеры
идут только при высокой вероятности победы, которая завершается
заменой менеджмента и/или переделом собственности. Оппозиция
поддерживается не реакцией рынка ценных бумаг и распространением соответствующей информации о состоянии акционерного общества, а внутренним механизмом противостояния с привлечением
трудового коллектива, задействованием внешних административнополитических и криминальных рычагов. Для закрепления победы
используются дополнительные механизмы перераспределения собственности – эмиссия акций, реорганизация. Как собственник,
имеющий прочные связи с органами власти и трудовыми коллективами, руководство предприятия также обладает преимуществами в
формировании оппозиции.
Трудности использования основных внутренних механизмов,
заведомо высокие издержки замены менеджмента (например, в случае модели с распыленным владением) вынуждают крупных внешних собственников для реализации своих прав идти на коалицию с
менеджментом в ущерб интересам других акционеров. Распространенная форма коалиции – участие собственника в выгодах, получаемых менеджерами от контроля над финансовыми потоками
предприятия. Практически речь идет о выплате дивидендов части
47
акционеров в теневых формах или о совместном выводе активов с
предприятия в другой бизнес [20].
Если на предприятии складывается модель с концентрированным владением, то внешние собственники контролируют совет директоров. При этом они прибегают к другим внутренним механизмам предотвращения негативного поведения менеджеров – идут на
замену высшего руководства предприятия на своих представителей
или устанавливают дополнительный контроль над действиями менеджмента. Однако возможны и такие варианты, как приход высшего руководства, не владеющего навыками управления производством, потеря сложившихся неформальных связей, возникновение недоверия трудовых коллективов и органов местной власти к новым
руководителям. Недаром внешние собственники при замене директора зачастую делегируют на его пост представителя прежнего руководства.
Поскольку действие обычных механизмов внутреннего контроля над менеджментом сопровождается существенными издержками,
то у внешних собственников создаются стимулы к контролю текущей деятельности, что ведет к росту издержек на делегирование
полномочий, при этом часть функций исполнительных органов АО
начинает дублироваться.
В российской промышленности, особенно на крупных предприятиях, специфическим внутренним механизмом корпоративного
контроля становится позиция трудового коллектива. Его интересы
связаны с сохранением рабочих мест, ростом уровня заработной
платы и социальных гарантий и не совпадают с интересами ни одной из двух основных сторон контроля. Коллектив ограничивает
действия собственников и менеджеров, даже препятствует исполнению судебных решений. Угроза неповиновения, открытого силового
конфликта заставляет менеджеров и собственников считаться с его
интересами, пытаться привлечь на свою сторону. Поэтому собственники вынуждены налаживать отношения с трудовыми коллективами. Данный механизм порождает дополнительные издержки, связанные с отказом от сокращения персонала и упразднения социальных льгот. В ряде случаев собственникам приходится идти на подтверждение своих намерений в виде заключения формальных контрактов с коллективом.
48
Как показала практика, там, где сложилась модель с концентрированным владением, защита интересов трудового коллектива видится как предоставление хорошей работы, обеспечение своевременной и относительно высокой оплаты труда. Также используется
и политика, направленная на сохранение объектов социальной сферы, но обычно она служит средством установления хороших отношений с органами власти. В моделях, основанных на инсайдерском
контроле, менеджеры тоже склонны расходовать часть средств на
предоставление социальных льгот. В рамках модели «частного
предприятия» владелец тем самым расплачивается за упрочение
своего контроля над предприятием, тем более что его экономическое положение благоприятно подстраховывает собственную позицию поддержкой трудового коллектива. Аналогично, для модели с
распыленным владением объединение менеджмента с трудовым
коллективом позволяет первому оградить свою власть, не основанную на имущественных правах, от посягательств других акционеров. В конфликтах или при появлении внешних инвесторов как менеджеры, так и собственники пытаются привлечь трудовые коллективы на свою сторону.
Внешние механизмы корпоративного контроля в развитой экономике включают: банковский контроль, порождаемый рынком
долговых обязательств; контроль рынка цепных бумаг и производного от него рынка корпоративного контроля. В переходной экономике РФ действие этих механизмов весьма ограничено или специфично. Открытый фондовый рынок существует для узкого круга
крупнейших российских предприятий. Становление корпоративного
контроля происходит в основном за счет скрытых операций вне организованных финансовых рынков с использованием «непрозрачных» схем перераспределения собственности.
В условиях широкого распространения взаимной задолженности
в промышленности рынок долговых обязательств не может выполнять свои контролирующие функции. Процедуры банкротства носят
избирательный характер и определяются стремлением к переделу
собственности. Заметное воздействие на их ход оказывают органы
власти разных уровней. Банковский контроль осуществляется в
форме ужесточения ценовых и неценовых условий кредитования.
Для упрочения своего положения ведущие собственники (как
внутренние, так и внешние) осуществляют меры по избыточной
49
концентрации акционерного капитала (75–80% и более). Цель наращивания собственности – «отрезать» все легальные возможности
для участия в корпоративном контроле других акционеров. Причинами этого является низкий уровень правоприменения в области
защиты прав акционеров, подверженность судебных решений и действий правоохранительных структур влиянию органов исполнительной власти. Наличие контрольного пакета акций становится
своеобразной страховкой от возможного произвола или двойственной трактовки спорных ситуаций.
Особый внешний механизм корпоративного контроля в российской промышленности – это влияние региональных и муниципальных органов власти, отстаивающих собственные интересы (социальная стабильность, низкий уровень открытой безработицы, жизнеспособность жилищно-коммунальной и социальной инфраструктуры, рост налоговых поступлений). Поэтому в поле зрения органов
власти прежде всего попадают крупные акционерные предприятия
независимо от их отраслевой принадлежности. Предприятия благополучных секторов, будучи источником налоговых поступлений,
могут рассчитывать на невмешательство во внутренние дела, а также на косвенную нефинансовую поддержку. Региональные и муниципальные органы власти используют как формальные механизмы
воздействия на развитие предприятия (участие в собственности,
членство в совете директоров, принятие регионального законодательства), так и неформальные (прямые указания, договоренности и
т. п.). Наиболее влиятельной внешней силой являются органы власти (в случае модели контроля с распыленным владением), присущей крупным предприятиям.
Налаживание отношений с органами власти разных уровней является одним из важнейших внешних механизмов реализации прав
собственности акционерами и осуществления ими контроля над менеджментом в рамках модели с концентрированным владением. Затраты внешних собственников на налаживание связей с властными
структурами обычно выше, чем у прежнего менеджмента, особенно
в случае пытающегося «войти» на данную территорию бизнеса. Небольшой частный бизнес как возможный ведущий собственник
предприятия оказывается обычно вне прямого контроля властей,
данный хлопотный сегмент отдается на откуп отдельным чиновникам.
50
Рассмотрим механизмы противодействия менеджмента контролю акционеров. Менеджеры-акционеры используют для самозащиты все механизмы, которые доступны собственникам. Механизмы
самозащиты «окопавшегося» менеджмента, как уже отмечалось,
включают захват контроля в совете директоров и организацию оппозиции в отношении других собственников, вытеснение их с предприятия. Менеджмент также формирует устойчивые связи с органами власти, манипулирует позицией трудового коллектива, пытается
заручиться его поддержкой на случай попыток смены руководства
предприятия. У прежнего менеджмента есть преимущества при установлении коалиции с трудовым коллективом и властными структурами как организационные, так и исторические, психологические.
Используя эти механизмы самозащиты, руководство предприятия
проводит активные меры по концентрации собственности.
Вместе с тем менеджеры используют следующие способы защиты, основанные на доступе к управлению предприятием:
а) установление контроля над перераспределением собственности, ограничение доступа внешних собственников путем регулирования продаж, ведения реестров акционеров, использования доверительного управления. Государственные органы часто передают руководству предприятия права на голосование свим пакетом акций.
Сложилась практика создания специальных структур в виде закрытых обществ или обществ с ограниченной ответственностью, контролируемых руководством предприятия. Эти структуры консолидируют пакет акций трудовых коллективов для солидарного голосования. Те же цели преследует и стремление сохранить форму закрытого общества;
б) контроль над текущими финансовыми потоками предприятия,
использование их для наращивания собственности, поддержания
отношений с органами власти и трудовыми коллективами, организации альянсов с некоторыми собственниками. Этот механизм тесно
связан с применением неденежных форм расчетов, различных схем
ухода от налогообложения, практики трансфертных цен. Широкое
распространение нсденежных расчетов – форма самозащиты, предоставляющая возможности поддержания отношений с партнерами
и органами власти (взаимозачеты);
в) информационная закрытость, в том числе путем «непрозрачности» бизнеса, сокрытия и искажения информации, вплоть до на51
меренного снижения стоимости предприятия. Данные о курсе акций, стоимости бизнеса практически отсутствуют. Данные о структуре собственности, финансовом состоянии «непрозрачны». Информация о реальной эффективности работы предприятия недоступна (искажена) из-за переплетения отношений предприятия с подставными структурами, использования разных уровней цен, отсрочки платежей, прямого и косвенного субсидирования и т.п. Все это
находит отражение в «двойной бухгалтерии», когда различаются
официальные (доступные акционерам) данные и те реальные сведения, которыми располагает только высший менеджмент. Более того,
нередко даже официальная информация о деятельности АО в нарушение закона не публикуется;
г) поддержание деловых связей и сетей, репутации. В российских нестабильных условиях исключительно велика степень их персонификации, поскольку деловые связи регулируются неформальными и скрытыми контрактами. Доверие между контрагентами опирается на сложившиеся связи между ведущими менеджерами (менеджерами и чиновниками). В значительной степени репутация
высшего руководства (не предприятия) является гарантия выполнения сделок и договоренностей. Сегодня система связей поддерживается механизмами неденежных расчетов и уклонениями от налогообложения.
Способы самозащиты, основанные на доступе к управлению,
используются в моделях с концентрированным или распыленным
владением.
Таким образом, в российской промышленности действуют различные модели корпоративного контроля. Наряду с объективными
характеристиками на становление модели при прочих равных условиях влияют качество управления и персональные характеристики
высших менеджеров, интересы других влиятельных сил, в том числе
региональных органов власти. У всех моделей корпоративного контроля есть общие черты – ориентированы на закрытость бизнеса от
появления новых инвесторов и «непрозрачные» отношения собственности. Последнее в наибольшей степени характерно для инсайдерских моделей. Модель контроля с распыленным владением позволяет осуществлять отток средств в другие виды бизнеса или на
личное потребление.
52
На практике действие механизмов и методов корпоративного
контроля определяется характером переходных процессов и структур собственности, сложившихся в ходе приватизации. Механизмы
корпоративного управления неэффективно защищают права внешних собственников, вынуждая их идти на дополнительные издержки
по обеспечению избыточной концентрации акционерного капитала,
налаживанию отношений с влиятельными силами, излишнему текущему контролю над деятельностью предприятия. Механизмы самозащиты менеджмента, которые поддерживают его статус собственника, позволяют реализовать свое поведение. Кризисное состояние российской промышленности и сложившиеся институциональные условия способствуют упрочению контроля менеджмента на
большинстве акционерных предприятий.
53
ГЛАВА II
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ
УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ
2.1. Основные виды структур управления
в корпорациях
Организационно-хозяйственный механизм корпорации выполняет следующие функции:
− реализация основных целей и задач;
− структурная самоорганизация, способствующая взаимодействию и взаимосвязи различных подразделении (бизнес-структур),
обеспечивающих производство и реализацию продукции для получения прибыли или предпринимательского дохода, а также взаимодействие хозяйствующих субъектов в рамках национальной экономики;
− поддержание устойчивой мотивации предпринимателей и
предпринимательских структур, ориентированной на создание новых комбинаций факторов воспроизводства на инновационной основе: на внедрении новых технологий и инновационного менеджмента и маркетинга, постоянном совершенствовании организации
труда и производства, реализации творческого и профессионального
потенциала всех субъектов предпринимательской деятельности;
− обеспечение соответствия экономического поведения субъектов предпринимательской деятельности принципам и требованиям рыночной экономики;
− устойчивое поддержание экономической, организационной,
правовой, социальной, политической среды, обеспечивающих, с одной стороны, свободу и эффективное развитие предпринимательства, с другой – социальную ориентацию его развития.
В организационно-экономическом механизме определяющее
значение имеет система внутрихозяйственных отношений, ориентированная на эффективное достижение основной цели корпорации и
решение поставленных ею задач путем рационального взаимодействия всех структурных подразделений. Избранная корпорацией цель,
54
формулируемая ее высшим руководством, определяет стратегию
планирования, управления, философию хозяйствования.
Очевидно, что для эффективного функционирования любая организация, в том числе и корпорация, создает определенную структуру, те или иные формы управления, призванные обеспечить жизнеспособность, устойчивость и конкурентоспособность. На характер
и конфигурацию организационной структуры корпорации значительное влияние оказывают масштаб фирмы и рынки, на которых
она действует. Как считают некоторые исследователи, существует
зависимость между диверсификацией, рентабельностью и организационной структурой корпорации. [76]
При организации внутрикорпоративных отношений на рыночных принципах необходимо соблюдать целый ряд условий. К их
числу относятся:
− превращение всех подразделений корпорации в сравнительно самостоятельные хозяйствующие субъекты, что предполагает их
экономическую свободу вплоть до придания части из них статуса
юридического лица. Экономическая свобода невозможна без предоставления структурным подразделениям корпорации права свободно распоряжаться, пользоваться и владеть средствами производства, самим выбирать формы организации и оплаты труда, технологию и управление производством и пр.;
− создание внутрикорпоративных подразделений, таких, как
маркетинговые службы, инвестиционные, инновационные, расчетно-финансовые, информационные и другие центры, призванные
обеспечить эффективное функционирование всей корпорации;
− организация эффективных внутрифирменных единиц предпринимательства – дочерних АО, малых кооперативов и предприятий, арендных коллективов, товариществ и т. д.;
− расширение и интенсификация внутрикорпоративных отношений;
− разработка внутрикорпоративного хозяйственного механизма, включающего так называемую «матричную» форму управления
производством; рациональную систему распределения прибыли;
стратегическое, ситуационное и оперативное планирование; установление контрактно-договорных отношений между разными подразделениями корпорации, а также между ними и корпорацией в
55
целом; систему внутрикорпоративных мотиваций, стимулов, санкций и т. п.
Структурные подразделения, взаимодействуя между собой,
обеспечивают эффективность производства корпорации в целом.
Поэтому весьма важное значение имеет определение цели и функции каждого из структурных звеньев предприятия на основе учета
его места во внутрикорпоративном разделении труда. С учетом этого фактора определяются: параметры каждой структурной единицы,
характер и направление ее деятельности, выбор организационнохозяйственного механизма функционирования подразделений корпорации. Это вызвано необходимостью обеспечения высокой эффективности производства в корпорации в целом и каждом ее
структурном звене.
В структурном отношении любая организация представляет собой комплекс связанных между собой и особым образом упорядоченных элементов, составляющих целостное и единое образование.
Упорядочение элементов организации подразумевает их расстановку в определенном отношении друг к другу. Такое расположение
основывается прежде всего на разделении труда. Речь идет о горизонтальном и вертикальном разделении труда.
Горизонтальное разделение труда реализуется на основе координации различных элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация призвана обеспечить согласованное функционирование частей организации. Здесь единый организационный
процесс работ разделяется на составляющие узлы, которые взаимодействуют друг с другом в определенной последовательности производственной деятельности. Формализация горизонтальных связей
может быть осуществлена путем выделения специального персонала или подразделения, которые обеспечивают эффективное взаимодействие равных по статусу элементов.
Под вертикальным разделением труда подразумевается иерархическое распределение функций в организации по вертикальным
уровням. Оно предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов различных подразделений,
т. е. систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим, создавая так называемую вертикаль власти в организации.
Необходимо отметить, что для любой организации характерна
обратная связь между различными. Степень и эффективность коор56
динации в значительной степени зависят от количества относительно самостоятельных подразделений – чем больше их количество,
тем труднее осуществляется обратная связь и соответственно труднее идут процессы координации их деятельности. По мнению специалистов, разрешить эту проблему можно путем группирования
похожих друг на друга работ и их исполнителей. Этот процесс в
теории менеджмента получил название «департаментизация».
Как правило, выделяют несколько основных типов департаментизации.
1. Линейная департаментизация, для которой характерны простота структуры и отсутствие горизонтальных связей. Она используется для разделения однотипных работ.
2. Функциональная департаментизация, основанная на группировке работ и работников вокруг однотипных ресурсов. Для этого
типа характерно то, что соответствующее подразделение выполняет
свои функции в масштабах всей организации, не имея в непосредственном подчинении каких-либо линейных подразделений.
3. Дивизионалъная департаментизация, предусматривающая
значительное число линейных подразделений и создание в линейных подразделениях функциональных служб. Этот тип основан на
диверсификации производственной деятельности или расширении
территориальных границ корпорации. Здесь имеет место деление
организации на подразделения или блоки, пользующиеся значительной самостоятельностью и автономностью, по видам товаров
или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При
этом типе в рамках одной компании могут выделяться ряд отдельных предприятий, специализирующихся на производстве тех или
иных продуктов.
4. Это так называемая матричная департаментизация, которая в
сущности представляет собой комбинацию трех названных выше
типов, основанную на своеобразном компромиссе между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата
деятельности. Матричный тип характеризуется двойным подчинением подразделений и членов группы: с одной стороны, руководителю проекта, с другой – руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Причем производственная
сторона дела или качество выполняемых работ находятся в компетенции линейных руководителей, а административная – в компетен57
ции программных руководителей. Руководитель проекта обладает
полномочиями, которые могут варьировать по характеру принимаемых решений и масштабам власти над подчиненными. Основной
недостаток матричной структуры – ее сложность, вызванная во многом наложением друг на друга вертикальных и горизонтальных
полномочий, подрывающих принцип единоначалия,
В отличие от индустриально развитых стран в России эта структура используется редко. Это объясняется в значительной степени
тем, что российская экономика еще не встала на рельсы устойчивого
развития, еще низки темпы научно-технического прогресса и весьма
неблагоприятны условия обновления производства. Следует отметить и тот факт, что высшие организационные формы внутрифирменных отношений могут продемонстрировать свою эффективность
прежде всего в крупных многопрофильных предприятиях.
Индивидуальные и семейные частные предприятия, в том числе
значительная часть малых предприятий, имеют линейную организационную структуру. Это определяется их небольшими размерами,
однотипностью деятельности, ограниченным количеством видов
труда. В силу малочисленности работников в таких предприятиях
разделение и специализация труда минимальны. Как правило, для
таких предприятий характерна двухуровневая управленческая
структура, состоящая из руководителя, занимающего верхний уровень, и исполнителя, занимающего нижний уровень. Управленческие воздействия осуществляются непосредственно. Здесь существенно упрощен процесс принятия решении, который в значительной
степени персонифицирован, поскольку ключевую роль играет руководитель предприятия.
Недостатком такой структуры является то, что она открывает
возможности для субъективизма руководителя. В то же время отсутствие разделения управленческого труда ведет к тому, что при
концентрации основного внимания руководства на текущих вопросах на второй план отодвигаются стратегические перспективы фирмы. Для преодоления подобных недостатков руководство предприятия может привлечь специалистов – юристов, экономистов, хозяйственников – в качестве помощников или консультантов руководителя предприятия. В их функции входят анализ ситуации и подготовка возможных решений. Одним из путей преодоления недостатков этих организационных структур является увеличение масштабов
58
деятельности предприятия, развитие разделения труда, совершенствование процесса управления. Следует отметить, что в рамках таких
линейных структур функционирует достаточно большое количество
разнообразных предприятий в сферах торговли, бытовых и транспортных услуг, в строительстве, образовании, консалтинге, аудите и
т. д.
Наиболее распространенными в настоящее время являются так
называемые линейно-функциональные организационные структуры.
Их преимущество в том, что они сочетают производственные подразделения, осуществляющие весь объем производственной деятельности, с отделами и службами, выполняющими функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры). Сохранив простоту линейных структур, созданные по линейно-функциональному принципу организации приобрели возможности совершенствования управленческой
системы, повышения ее эффективности и производительности. Положительный эффект дало освобождение линейных подразделений
от решения общеорганизационных управленческих задач, что позволило обеспечить повышение качества управления.
В России в настоящее время приоритет отдается линейнофункциональной структуре, хотя в некоторых научных учреждениях
нередко предпочтение отдается матричной структуре. При этом, как
правило, в качестве аргумента в пользу этой структуры приводится
опыт ее применения в таких компаниях, как IВМ, 3М, General
Motors и др. Однако интересно, что многие специалисты и сотрудники этих фирм убеждены в том, что они основаны на сетевой или
дивизиональной структурах. Даже утверждается, что в настоящее
время в мире вообще нет примера успешного использования матричной модели.
Что касается дивизиональных структур (дивизиональная – от
английского слова division – подразделение), то они широко используются в системе управления диверсифицированными или многопродуктовыми компаниями, особенно в тех случаях, когда имеет
место значительная территориальная разобщенность производственных подразделений. Они начали завоевывать популярность в 50х гг. Их введение сопровождалось децентрализацией системы
управления корпорацией, предоставлением значительной самостоятельности производственным подразделениям. В настоящее время в
59
большинстве индустриально развитых стран предпочтение отдается
дивизиональной структуре. По имеющимся данным, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизионалъному
принципу [27].
Преимущества этих структур состоят в том, что они способствуют, во-первых, расширению прав подразделений, что дает возможность обеспечить гибкость организации в целом и быстроту ее
реакции на изменения во внешней среде. Во-вторых, выделяя отдельные подразделения как «центры прибыли», они конкретизируют ответственность линейных руководителей за получение доходов.
В-третьих, руководители самостоятельных подразделений приобретают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. В-четвертых,
следование принципам децентрализации и делегирования полномочий, присущим дивизиональным структурам, в значительной мере
освобождает высшее руководство от решения текущих проблем и
позволяет концентрировать внимание на решении стратегических
задач.
Различие между линейно-функциональной и дивизиональной
структурами состоит в том, что подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру – финансовое управление, учет, планирование и т. д., которая дает им возможность в той или иной степени взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В условиях, когда успех и
выживаемость фирмы в значительной степени зависят от быстроты
получения информации и принятия решений, все более отчетливо
наблюдается тенденция к децентрализации полномочий, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5–12 до 3–4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Очевидно, что в наибольшей степени этой тенденции соответствует дивизиональная структура. Главное ее преимущество состоит в том, что она способна оперативно разбираться в быстро изменяющихся запросах и потребностях покупателей, прогнозировать
грядущие перемены и своевременно реагировать на них.
Важным нововведением в рассматриваемую структуру стали отказ от практики построения дивизионов по функциональному принципу и введение принципа их построения по проектам. При этом
60
имеет место также отказ от принципа жесткого закрепления наемного работника за конкретным подразделением, ориентированным на
выполнение конкретных проектов. При оценке данных тенденций
следует учесть, что одним из факторов, позволивших фирме IВМ
при создании компьютера среднего класса добиться существенного
успеха в завоевании рынка для созданных ею компьютеров, был переход на дивизиональную структуру управления, в которой дивизионы были построены по проектному принципу, а работники не
закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением.
Следует отметить, что эффективность каждой из названных
структур определяется характером и скоростью прохождения информации по иерархической лестнице управляющей системы. Значимость этого фактора обусловливается тем, что от него во многом
зависят быстрота реакции на изменения во внешней среде и оперативность принятия решений, степень загруженности высших менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, в той или иной
форме и степени влияющие на деятельность организации. Как справедливо отмечал Г. Б. Клейнер, «чем больше в цепи передачи промежуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неискаженную информацию. Кроме того, на практике степень
искажения информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно получить при построении организации по дивизиональному принципу» [26].
Если, например, фирма имеет пяти-уровневую иерархическую
структуру управляющей системы, то информация проходит через
звенья, которые условно можно назвать: руководство компании, начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, сотрудник. В линейной и линейно-функциональной структурах этот
процесс приобретает следующий вид: сотрудник – начальник лаборатории – начальник отдела – начальник управления – руководство
компании и обратно. При матричной структуре обмен информацией
и обратная связь осуществляются на отрезке «сотрудник – руководитель проекта», хотя в реальной практике к решению вопроса могут привлекаться определенное число начальников лабораторий и
отделов, что может привести к замедлению движения информации
по всей иерархической лестнице и усилению роли субъективных
61
факторов. Что касается дивизиональной структуры управления, то
здесь информационный поток проходит по цепочке «сотрудник –
начальник лаборатории – начальник управления» и обратно, что ведет к сокращению времени, затрачиваемого на анализ информации
и принятие решения.
Структурная динамика предприятия в значительной степени определяется характером и состоянием внешней среды – степенью ее
неопределенности, предсказуемости и темпами изменений. На примере российских фирм можно продемонстрировать тот факт, что
важнейшие изменения, произошедшие в их структуре за пореформенный период, в том числе созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие
службы и другие подразделения, обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяя им оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру. С рассматриваемой точки зрения, по мнению многих специалистов, немаловажное значение
имеют личностные характеристики и опыт руководителей. Преобладание в российской экономике линейно-функциональных и дивизиональных структур выдвинуло специфический тип управленцев,
которые сочетают как авторитарные, так и демократические принципы и установки. Как правило, большинство российских управленцев берут на себя основные функции решения большей части
принципиальных вопросов, оставляя за подчиненными решение задач в довольно ограниченных рамках.
2.2. Стратегический менеджмент и его роль
в корпорации
Стратегическое управление представляет собой органическую
часть системы управления компанией в целом. Задачи управления
конкретизируются и передаются из контура стратегического в контур оперативного, а затем и текущего управления. Стратегическое,
оперативное и текущее управление имеют единый по своей природе
механизм управления, включающий экономические, мотивационные, организационные и правовые его составляющие. Создание эффективного организационно-экономического механизма управления
является наряду с разработкой стратегии важнейшей задачей акционеров и менеджмента компании.
62
Стратегия и механизм управления взаимно обусловливают друг
друга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой
стратегии, а при невозможности этого – стратегия адаптируется к
реальному механизму управления. Так, стратегия диверсификации
деятельности компании определяет структуру компании, которая
выступает в качестве организационного (структурного) механизма
реализации стратегии.
Вместе с тем,о механизмы управления дифференцируются по
продолжительности циклов управления. Так, мотивы инвестиционной (инновационной) и преобразующей (собственно предпринимательской) реакции соответствуют целям стратегического управления, а мотивы конкурентной и производственной реакции – целям
оперативного и текущего управления. Все эти реакции дополняют
друг друга, создавая единый механизм предпринимательских реакций в единой системе управления компанией.
Поскольку компания является не только производственнохозяйственной, но и социально развивающейся системой, а производственный процесс соответственно – социо-технической системой, то и сами факторы управления имеют различную природу, а
разнородные механизмы управления не могут быть обособленными
и представляют собой сложную категорию управления – комплекс.
Структура и деятельность компании определяются ее целями и
объективными факторами (закономерностями) производственного
процесса. Такими факторами являются: вход в производственный
процесс (факторы производства); жизненный цикл продукции и
технологии (технологическая цепь производства конечного продукта); системные свойства технологии и управления.
Необходимым условием эффективного управления любой организацией является непрерывная адаптация его к внешним условиям
функционирования. Внешняя среда не только создает угрозы предприятию, но и предоставляет возможности, которые необходимо
уметь выявлять. Какие бы цели компания не ставила – выживание,
стабилизация, рост – она вынуждена быть маневренной (обходить
препятствия) и гибкой (легко поддаваться изменениям). Но при
этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и
иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два
свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее
– устойчивости, под которой понимается способность компании как
63
системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при
этом качественную определенность. Тот внутренний потенциал, который обеспечивает «достойное» противостояние, должен и может
быть повышен через укрепление сильных сторон и их использование при устранении слабых. Если эти условия выполняются, компания сохраняет конкурентоспособность, которая является практическим результатом эффективного управления.
Сложность этой проблемы и усиление внимания к ней привели к
специализации экономических исследований. Стратегическое
управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения
внешней среды.
Главным в стратегическом планировании является определение
стратегии взаимодействия предприятия с внешней средой, а временной (плановый) горизонт определяется возможностью построения достоверной модели этого взаимодействия. Основным условием
успешной адаптации организации к внешней среде является обеспеченность финансовыми, материально-техническими, информационными, интеллектуальными ресурсами, что и определяет потенциал
организации. Но, собрав воедино все виды стратегических ресурсов,
необходимо эффективно управлять ими.
Конкурентоспособность организации в долгосрочной перспективе зависит от ее способности обеспечить стабильность, что всегда
связано с разумным использованием всех видов ресурсов, необходимых для производства продукции.
Процесс стратегического планирования, охватывая различные
временные горизонты, определяет траекторию развития организации. Его сущностью является моделирование будущих изменений
хозяйственной организации и ее среды с точки зрения некоего желаемого состояния и координации действий всех элементов системы
для достижения этого желаемого состояния.
Система стратегического управления предполагает наличие следующих взаимообусловленных и взаимосвязанных подсистем:
− система, отвечающая за разработку стратегии организации
как заранее спрогнозируемой ее реакции на изменения внешней среды;
64
− система оргпроектирования, отвечающая за формирование
организационной структуры управления и обеспечивающая реализацию выбранной стратегии;
− система контроллинга, позволяющая координировать и контролировать процесс реализации целей и задач организации в соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;
− аналитическая система, позволяющая выявлять причины отклонений фактических значений показателей от запланированных и
принятия управленческих решений по ликвидации выявленных отклонений.
Анализ причин рассогласования в системе показателей может
привести к необходимости принятия управленческого решения по
изменению стратегии организации, что является прерогативой высшего менеджмента предприятия.
Особо следует отметить, что стратегическое управление – основа концепции обеспечения конкурентоспособности организации,
которая осуществляет производственно-хозяйственную, финансовоэкономическую, инновационно-инвестиционную и организационноуправленческую деятельность.
Процесс стратегического планирования включает три основных этапа: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор (рис. 3).
Стратегический
анализ
Целеполагание
Стартегический
выбор
Выбор варианта
Корректировка
варианта
Функциональная
стратегия
Рис. 3. Процесс стратегического планирования
65
Стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором исследуются факторы внешней деловой окружающей среды и внутренних возможностей предприятия (ресурсного потенциала).
Процесс целеполагания включает: определение миссии компании; формирование целей развития – желаемого состояния исследуемой организации, которого она должна достичь через определенный промежуток времени; выявление ресурсов, необходимых
для достижения целей развития.
Стратегический выбор, в свою очередь, состоит из трех взаимосвязанных этапов: планирование стратегических альтернатив развития и выбор лучшего варианта; доработка стратегии до уровня, адекватного целям развития и их ресурсному обеспечению; выбор базовых стратегий и разработка функциональных стратегий [57].
Анализ отечественной и зарубежной практики управления, создания оргструктур и систем управления, обусловливает необходимость включения в состав функций стратегического управления организационно-экономического механизма, который позволяет в условиях риска и неопределенности значительно повысить качество
принимаемых решений.
Формирование организационно-экономического механизма
управления компанией должно осуществляться в увязке со стратегией развития [7, 8, 14, 57].
Приведение оргструктуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т. е. упорядочение системы, должно строиться на
постоянно действующей основе. Выработанная стратегия развития
компании через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направления совершенствования организационной структуры управления.
Чаще всего задачи организационных изменений решаются на
эмпирическом уровне. Автор рекомендует на основе концепции
«ситуационного выбора» и методики сценарного моделирования
разработать
план
(программу)
развития
организационноэкономического механизма, который предусматривает определение
состава и последовательности осуществляемых мероприятий и контролируемых показателей.
66
При организации работ по развитию организационноэкономического механизма особую важность имеет классификация
затрат по степени регулируемости в сочетании с классификацией
центров ответственности. Деление компании на центры ответственности и классификация затрат является фундаментом для создания
эффективной системы учета, представляющей важнейший элемент
организационно-экономического механизма наряду с подсистемами
планирования, контроля, координации, выработки рекомендаций
для принятия управленческий решений.
Усиление конкуренции, ускорение темпов технического прогресса, значительное изменение кадрового состава вызывает у руководителей АО большой интерес к новым управленческим идеям и
концепциям. В условиях административных методов хозяйствования вышестоящий орган управления определял для предприятий
поставщиков сырья и материалов, номенклатуру и объем производства, потребителей продукции, величину прибыли и порядок ее распределения. Сегодня инициатива по объему производства и поставке на рынок продукции принадлежит руководству предприятий.
Решение о выходе на различные сегменты рынка принимается на
основе знаний и сведений о конъюнктуре рынка. При этом особенно
важно определение стратегий предприятия и составление стратегических планов его развития. Поэтому главной управленческой идеей, заслуживающей особого внимания менеджмента АО, является
разработка и реализация стратегии.
Стратегическое планирование возникло в странах рыночной
экономики на основе многовариантного прогноза в 60-е гг. как реакция фирм на ускоряющиеся темпы экономического развития и
усиление конкуренции на рынках сырья, товаров, капитала [8].
В 1960 г. Стэнфордский научно-исследовательский институт
приступил к разработке «Программы сбора и анализа информации
для бизнеса», ориентированной на прогнозирование в сфере промышленного развития. В ее рамках предусматривалось изучение
возможной эволюции технологии, экономики и политики для выработки конкретных рекомендаций. В программе участвовало более
400 ведущих корпораций США, Западной Европы, Японии.
Стратегическое планирование стало важнейшей формой решения трудностей, связанных с быстрыми темпами экономического
67
роста как результата внедрения новых технологий и обновления основного капитала.
В связи с кризисом 1974–1975-е гг. (структурным, валютнофинансовым, топливно-энергетическим, экономическим) стратегическое планирование превратилось в один из решающих факторов
поддержания конкурентоспособности корпораций. данные процессы
объясняют повышенное внимание западных исследователей к этим
проблемам разработки стратегического плана развития [8].
В 90-х гг. получили развитие системы управления, основанные
на предвидении изменений и принятии гибких решений. Предприятия все чаще стали обращаться к методам стратегического управления при обсуждении таких тем, как глобализация экономики, реструктуризация предприятия, стратегические изменения и трансформации, информационные технологии и т. д.
И. Ансофф – крупнейший американский эксперт в области стратегического менеджмента – рассматривает стратегию в качестве
«общего стержня» всех видов производственно-хозяйственной деятельности организации. Стратегия, согласно И. Ансоффу, показывает, в какой области хозяйственной деятельности работает компания
и в какой сфере она намерена развиваться в будущем [8].
Процесс разработки и реализации стратегии корпорации достаточно сложный и многоступенчатый. Он требует знания не только
теоретических основ построения научно обоснованной стратегии,
но и владения методами разработки конкретных практических действий, выбора оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и
вовремя скорректировать разработанную стратегию. Стратегия – это
взаимосвязанный комплекс мероприятий по укреплению жизнедеятельности предприятия и его конкурентоспособности [8].
Необходимость развития стратегического управления обусловлена.
1. Для рыночной экономики характерна неопределенность будущего, что связано со значительным риском. Стратегическое
управление позволяет высшим менеджерам прогнозировать проблемы, рассчитывать возможные риски и за счет качественного прогноза ситуации на рынке разрабатывать направления развития.
2. Стратегическое планирование является основой для эффективного текущего планирования, поскольку все усилия предприятия
68
сконцентрированы на достижении поставленной цели развития. Целенаправленные и скоординированные действия управляющих производственным процессом, финансовыми рисками, инвестициями
позволяют достигнуть цели в кратчайшие сроки с наименьшими затратами.
3. Стратегический план развития корпорации позволяет оценивать возникающие альтернативные решения с точки зрения
единой цели. Такая оценка необходима, поскольку некоторые
альтернативные решения могут увести компанию в сторону от
намеченной цели.
4. Стратегическое управление позволяет ответить на фундаментальные вопросы:
• Какой вид деятельности обеспечит максимально возможную эффективность всех факторов производства?
• Кто потребитель вашей продукции (услуги), контингент
ваших клиентов в настоящем и будущем?
• Какого рода товары (услуги) предприятие может производить лучше, чем конкуренты?
• Каковы пути поддержания конкурентоспособности предприятия?
5. Стратегическое управление содействует эффективной
финансовой деятельности, поставляя необходимые данные для
принятия решений при формировании и расходовании финансовых средств корпорации, т. е. бюджетировании.
6. Стратегическое управление особенно необходимо при
выборе вариантов инвестиций и разработке инвестиционной политики
Следовательно, стратегическое управление позволяет разработать средства и методы, которые способствуют достижению
поставленных целей с учетом условий, сложившихся во внешней и внутренней среде. К числу наиболее перспективных методов стратегического менеджмента предприятия, отвечающих
современным требованиям, следует отнести:
− системный подход с использованием критерия экономической рациональности;
− ситуационный подход, использующий теорию факторов
производства и критерий эффективности;
69
− подход, рассматривающий корпорацию как общественный институт, который должен удовлетворять различные группы интересов, а ее структура и управление должны строиться на
основе концепции социально-экономической рациональности и
равновесия.
Формирование стратегии – это процесс разработки долгосрочных планов для обеспечения эффективного функционирования компании в среде возможностей и угроз с учетом сильных
и слабых ее сторон. По существу, стратегия – это выбор целей и
определенных правил, по которым принимаются решения и организуются действия команды управленческого персонала и
всего предприятия. Стратегия – это выбор пути, на котором достигается определенный набор целей.
Стратегические функции зависят не только от характера деятельности корпорации, но также от ее организационной структуры, потенциала работников, культуры, имиджа, конкурентного статуса в системе определенных сегментов рынка.
Сущность стратегии можно выразить следующим образом:
– представляет собой обобщенную и интегрированную модель, ориентирующую деятельность АО, исходя из условий будущего на основе имеющегося у него сегодня потенциала;
– несет исходную информацию для составления стратегического плана, устанавливая целевые критерии для разработки
модели нового организационного поведения компании;
– определяет
движение
всего
производственнохозяйственного организма компании.
В практике стратегического управления принято разрабатывать комплекс локальных стратегий. По своей сути стратегия
является системой, совокупностью подстратегий, формируемых
на всех управленческих уровнях в рамках конкретизации выбранного генерального стратегического направления развития
корпорации (рис. 4).
На уровне высшего руководства корпорации (top
management) разрабатывается так называемая суммированная
стратегия, охватывающая значительный промежуток времени
(3–4 года).
70
Суммированная стратегия
Руководство К какому типу бизнеса
мы принадлежим?
Стратегическое
планирование
Структурные
подразделения
(бизнес-структуры)
Функциональное
планирование
Функциональный
уровень
Как использовать
свое преимущество
в конкуренции?
Как оптимально
использовать
имеющиеся
средства?
Рис. 4. Пирамида стратегий
На основе суммированного плана корпорации составляют стратегические экономические планы, которые ориентированны на конкретную структурную бизнес-единицу (производственное подразделение, цех). План включает цели и установки, описываемые такими
показателями, как прибыль, оборот капитала, доля участия на рынке, обновление продукции и т. д.; анализ собственных позиций на
рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их
финансовое обоснование; разработку выбранной бизнес-стратегии.
Третий уровень стратегического менеджмента – функциональное планирование. В рамках определенных функций (финансы, маркетинг, производство) разрабатываются стратегические планы, направленные на оптимальное использование производственных, человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Суммированная
стратегия корпорации, стратегические экономические планы бизнес-структур и функциональные стратегии образуют пирамиду
стратегий корпораций.
В литературе, посвященной стратегическому менеджменту [57,
58], выделяют четыре уровня стратегической пирамиды для диверсифицированной компании и три уровня – для компании с одним
видом деятельности.
В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается
на корпоративном, деловом, функциональном и операционном организационных уровнях.
71
Корпоративная стратегия является общим планом управления
для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю
компанию, охватывая направления деятельности, которыми занимается. Эта стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления делами компании.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса,
корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности.
В случае диверсифицированного предприятия деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности компании.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. За ее
разработку отвечают генеральные директора или руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или Советом директоров).
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей
и основной деятельностью подразделений компании. Каждая сфера
деятельности имеет свои функциональные стратегии, типичными из
них являются: стратегия научно-исследовательских и опытноконструкторских разработок (НИОКР), производственная, маркетинга,
финансовая, управления персоналом, безопасности и другие.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным
стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми
оперативными единицами. На этом уровне предпринимаются действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с
достижением целей подразделения предприятия. Отвечают за ее
разработку руководители функциональных служб и других отделов.
В одноотраслевом акционерном обществе (компании) обычно
выделяют три уровня разработки стратегии. Такое положение сохраняется до тех пор, пока акционерное общество не диверсифицирует свою деятельность и не вольется в другие сферы бизнеса. Виды
действий, предусматриваемые в рамках разработки каждого уровня
стратегии, отражены в табл. 2.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная), во взаимодействии двух названных направлений.
72
Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается на функциональном уровне в
структурных подразделениях, определяющих свои цели, стратегии.
Экономические стратегические планы разрабатываются руководством структурных подразделений.
Более оптимальным является так называемое взаимоувязанное
согласование, когда стратегия разрабатывается во взаимодействии
между высшим руководством, функциональными и структурными
подразделениями. Она формируется в процессе взаимодействия
подразделений по вертикали.
Таблица 2
Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии
Уровень
стратегии
Корпоративная
стратегия
Деловая
стратегия
Функциональная
Ответственные лица
Управляющие высшего ранга, другие ключевые
менеджеры
(решения
обычно
принимаются
во
взаимодействии
Правления и Наблюдательного совета)
Генеральные директора/ руководители подразделений (решения
обычно принимаются
Правлением)
Руководители среднего звена (решения
принимаются главой
Мероприятия, характерные для каждого уровня
Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным
портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление
существующих деловых позиций, прекращение деятельности,
не соответствующей управленческим планам).
Достижение синергизма среди
родственных структурных подразделений и превращение его в
конкурентное преимущество.
Установление инвестиционных приоритетов и направление
корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы
деятельности.
Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ.
Формирование
механизма
реагирования на внешние изменения;
объединение стратегических
действий основных функциональных подразделений.
Усилия по решению специфических вопросов и проблем
компании.
Действия по поддержке деловой стратегии и достижению
целей подразделения.
73
стратегия
подразделения)
Операционная
стратегия
Руководители на местах (решения принимаются руководителями
функциональных служб и других
отделов)
обзор, пересмотр и Объединение предложений менеджеров
на местах.
Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением
целей подразделения.
Формирования корпоративной стратегии можно представить в
виде следующих этапов.
Первый этап – определение миссии. Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепцию своего бизнеса, т. е. иметь
представление о видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях. Стратегическое видение и миссия компании должны быть индивидуальны и иметь отличительные черты.
Стратегическое видение – это картина будущего состояния компании.
Миссия – основная общая цель организации, причина ее существования. Роль, которую миссия играет в процессе развития организации, можно свести к следующим основным моментам:
– процесс, ведущий к формированию миссии имеет большое
значение, поскольку ставит менеджмент хозяйственного подразделения перед необходимостью пересмотреть факторы, лежащие в
основе деятельности;
– понимание миссии помогает получить широкую панораму
бизнеса, что позволяет менеджерам и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета;
– миссия имеет огромное значение для коммуникации внутри
организации, поскольку позволяет ее сотрудникам лучше понять цели.
Содержание миссии:
– должна быть выражена в сравнительно простых определениях и удобной для восприятия форме;
– в ее основе должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;
– на вопрос, почему потребители будут покупать товары и услуги этой, а не иной компании, должен быть дан четкий ответ [58].
Миссия может определяться кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией;
конкурентными преимуществами.
74
Формулировка миссии известной компании IВМ сформулирована так: «быть наиболее успешной компанией в мире в области информационных технологий».
Второй этап – характеристика целей компании. В процессе осуществления миссии компания преследует ряд целей. Различают общие цели и специфические.
Общие цели определяются на длительную перспективу. Одновременно с их формулировкой руководство осуществляет их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных и качественных показателях:
– обеспечение рентабельности при имеющемся наборе видов
деятельности, определяемой показателями – объем продаж, уровень
и норма прибыли, доход на одну акцию; доля на рынке, структура
капитала, цена акций, уровень дивиденда и качества продукции,
сумма выплаченной заработной платы;
– обеспечение устойчивости положения компании по направлениям – техническая политика (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности (снижение
издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий); инвестиционная и кадровая политика;
– разработка новых направлений развития и видов деятельности
акционерного общества, что предполагает разработку его структурной политики, развитие информационных систем, определение
структуры финансового портфеля корпорации, разработку новых
видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.
Специфические цели определяются в рамках общих целей по
основным видам деятельности. Ими могут быть: рентабельность по
каждому отдельному подразделению (бизнес-структуре), выступающему центром прибыли; достижение определенного уровня
продаж в абсолютном выражении; расширение спектра предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции; повышение качества выпускаемой продукции; снижение издержек
производства; доля собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период.
Третий этап – оценка и анализ внешней среды. В научной
управленческой мысли представления о значении внешней среды
для работы любой организации были систематизированы в конце
75
50-х гг. ХХ в. Наряду с принципом рассмотрения организации как
системы это явилось одним из важнейших вкладов системного подхода в науку об управлении [57].
Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности
конкретной компании, но оказывающих воздействие на ее функционирование. Анализ внешней среды дает корпорации время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай
непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается корпорация:
политические, технологические, экономические, социальные, международные, рыночные, конкурентные. Оценка возможностей и угроз компании приведена на рис. 5. Для принятия стратегических
решений не все факторы внешней среды одинаково важны.
При анализе политических факторов не следует упускать из виду соглашения по тарифам и торговле между странами, нормативные акты местных органов, власти и правительства, уровень развития правового регулирования экономики, отношения государства и
ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитную политику местных властей, ограничения на получение ссуд и
наем рабочей силы.
Среди экономических факторов рассматривают темпы инфляции, процентную ставку, величину налогов, международный платежный баланс, уровень занятости населения в отрасли, регионе.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в условиях конкуренции в безнадежное положение. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии
производства, конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении,
информации, средствах связи.
Социальные факторы внешней среды – это изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, традиции, нравы. К таким факторам относятся: отношение населения к предпринимательству; развитие
движения в защиту прав потребителя; изменение общественных ценностей и др.
Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, непосредственно влияющие на эффективность функционирования организаций: изменение демографических условий, уровень доходов населения
76
и их распределение, эластичность спроса, поставщики, сегментация рынка.
Анализ внешней среды
−
−
−
−
А. Макросреда:
политическая
экономическая
социальная
международная
−
−
−
−
−
−
−
Б. Рыночная
отраслевая
среда:
размер и потенциал
рынка
поведение клиентов
сегментация
поставщики
дистрибьюторы
тенденции в ценообразовании
эластичность спроса
Оценка внешней
среды
Анализу подвергаются прямые и потенциальные конкуренты, а
также производители продуктов-заменителей. Изучение сильных и
слабых сторон конкурентов позволяет руководству акционерной
компании не только быть готовым к потенциальным угрозам, но и
использовать свои преимущества.
Будущие цели
На всех уровнях управления и во многих направлениях
Возможности и
угрозы внешней
среды
Текущая стратегия
Как компания участвует в
конкуренции в настоящий
момент
Характер реакции конкурентов
− Удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением?
− На какие действия или изменения в стратегии он может пойти?
− В чем он более уязвим?
− Какими будут его наиболее сильные и
эффектные ответные меры?
Анализ конкурентов
− прямые конкуренты
− потенциальные конкуренты
− продукты-заменители
Предложения,
касающиеся самой компании в отрасли
Оценка конкурентов
Рис. 6. Определение компонентов анализа конкуренции
по М.Портеру
Сильные и слабые
стороны корпорации
Анализ внутренней среды:
−
−
−
−
−
научно-технический потенциал
производственный потенциал
маркетинг
финансовые возможности
трудовые ресурсы
Будущие цели
На всех уровнях управления и во многих направлениях
Анализ внутренней среды
Рис. 5. Оценка возможностей и угроз компании
Изучение факторов конкуренции предполагает постоянный контроль
со стороны руководства корпорации за действиями конкурентов. Суть
анализа можно свести к поиску ответов на конкретные вопросы (рис. 6).
77
Исследование внешней среды с помощью рассмотренных групп
факторов обычно завершается составлением перечня опасностей и
возможностей корпорации в этой среде.
Четвертый этап – управленческое исследование сильных и слабых сторон корпорации. Внутренняя среда включает переменные
(сильные и слабые стороны), находящиеся внутри корпорации и
поддающиеся контролю со стороны руководства. Она объединяет
все функциональные подсистемы в соответствии с целевой направленностью отдельных видов деятельности.
Исследование микро- и макросреды предприятия, изучение возможностей, угроз сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей, формирования стратегии, направленной на усиление конку рентных преимуществ (табл.3)
78
Таблица 3
Описание конкурентных преимуществ
Различие
Увеличение объема выпускаемой
продукции
Создание уникальной продукции
или услуг, которые воспринимаются потребителями как явно превосходящие по своей стоимости данную цену
Выпуск полностью укомплектованного изделия
Преимущества в сервисе
Интеллектуальный
потенциал
фирмы превосходит конкурентов
Превосходство в ресурсном обеспечении
Как различие превратить
в конкурентное преимущество
Снижение цены, увеличение объема
продаж
Дополнительный стимул к приобретению высококачественного товара
за приемлемую цену
Удобство закупки товара в одном
месте
Дополнительные выгоды от приобретения товара у данного производителя
Позволит ли это удешевить товар
или, напротив, удорожит его?
Мобильность в разработке модификаций товара
SWOT-анализ; S (strength) – сила; W (weakness) – слабость, О
(opportunities) – возможности; Т (threats) – угрозы основывается на определении состояния, в котором находится предприятие, и разработке рекомендаций по выработке тактики и стратегии развития и укрепления
его конкурентных преимуществ. При необходимо выявить:
− сильные стороны – положительные характеристики субъекта, которые могут создать перспективные условия для успеха;
− слабые стороны – характеристики, которые при определенных условиях могут усложнить деятельность предприятия, создать
угрозу успеху, повысить рискованность;
− возможности – специальные, свойственные данному предприятию характеристики, которые могут обеспечить успех;
− угрожающие факторы – факторы, которые при определенных условиях могут полностью сделать невозможной деятельность
предприятия.
SWOT – анализ – инструмент, который позволяет правильно сориентировать деятельность предприятия и выбрать стратегию и тактику конкуренции. Методику такого анализа, основывающуюся на
сравнении положительных и отрицательных характеристик объекта
исследования, его особых преимуществ и угроз, широко используют
во многих других отраслях экономических исследований [8, 49].
79
Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном изучении ее различных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных
зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научнотехнический потенциал (разработку новых видов продукции, введение новшеств), организацию, организационную культуру.
Маркетинг. В специальной литературе при анализе функций
маркетинга корпорации выделяют семь важнейших элементов исследования: долю рынка и конкурентоспособность; разнообразие и
качество ассортимента; рыночную демографию; рыночные исследования и разработки; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, рекламу, продвижение товара; прибыль как
обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческой организации.
Финансы. Под анализом финансовой деятельности корпорации в
широком смысле понимают выявление взаимосвязей и взаимозависимостей различных аспектов ее финансово-хозяйственной деятельности, выраженных системой показателей. Результаты анализа служат исходной базой для принятия управленческих решений, выявления и мобилизации внутренних резервов, осуществления финансового контроля, планирования и прогнозирования, а также общей
оценки результатов деятельности и состояния корпорации.
Производство. Анализ управления производством позволит
своевременно адаптировать внутреннюю структуру компании к изменениям во внешнем окружении. Изучая сильные и слабые стороны производственной функциональной зоны, необходимо получить
ответы на следующие вопросы:
− Насколько хорошо организован, спланирован процесс производства?
− Обладает ли компания эффективной системой контроля качества продукции?
− Каково состояние производственных мощностей?
− Какова зависимость от поставщиков, имеется ли у компании
выбор?
− Может ли корпорация производить товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?
Персонал (человеческие ресурсы). При анализе функции человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы:
80
− Каковы компетентность и подготовка руководства?
− Есть ли эффективная и конкурентоспособная система вознаграждения?
− Если были потери ведущих специалистов, то почему?
− Функционирует ли в фирме система оценки персонала?
Научно-технический потенциал. Анализ такого потенциала АО
можно провести, отвечая на следующие вопросы:
− Сколько средств выделено на научные исследования?
− Существует ли в фирме структура, занимающаяся инновационной деятельностью?
− Как часто обновляется выпускаемая продукция?
Организация. Решение многих проблем современной корпорации зависит от гибкости и адаптивности применяемой организационной структуры управления, четкого распределения, регламентации и закрепления функций управления за отдельными должностями, производственными подразделениями. Организация движения
релевантной информации между уровнями и звеньями фирмы будет
способствовать эффективности процесса принятия решений.
Организационная культура. Под этим понимается синтез бытующих на предприятии образов мышления, установок и ценностей,
которые имеют прямое и опосредованное значение. Образ мыслей,
установки и ценности являются направляющей линией поведения
менеджеров и сотрудников. Они могут, например, поощрять и тормозить агрессивное поведение, склонность к риску, поиск новых
идей, ориентацию на экспорт и т. д. Ориентация на клиентов, инновации, сотрудников, результат и выработку – существенные культурные показатели успешно работающих корпораций.
Таким образом, организационная культура корпорации представляет собой существенный стратегический фактор результативности хозяйственной деятельности, поскольку влияет на мотивацию
и поведение кадровых ресурсов на нем и адресатов вне предприятия. Такая же взаимосвязь существует между организационной
культурой корпорации и ее имиджем, который зависит от общественного мнения о ней и во многом определяет возможности организационного развития. Имидж фирмы не меняется за один день, но
существуют принудительные поводы (например, массированное
выступление конкурентов, кризисы доверия общественности вслед81
ствие негативных отзывов прессы и т. д.), вынуждающие проводить
быстрые ревизии имиджа.
Выявив с помощью SWOT-анализа преимущества и слабые стороны компании, можно взвесить факторы по степени важности
(табл. 4). Оценка проводится по пятибалльной шкале. Таким образом, руководство может определить функциональные зоны, которые
требуют немедленного вмешательства или могут подождать и на
которые можно опереться при разработке и реализации стратегии
организации.
Таблица 4
Оценка сильных и слабых функциональных зон организации
Функциональная зона
слабая
Маркетинг
Расширение ассортимента продукции
Качество продукции
Позиция на рынке
Производство
Длительность производственного процесса
Стоимость производства
Качество продукции
Научно-технический потенциал
Потоки новой продукции
Исследовательский потенциал
Финансы
Задолженность
Уровень запасов
Средства
Персонал
Наличие талантливых работников
Способность заинтересовать и удержать квалифицированных сотрудников
Стимулирование
Организация
Гибкость
Процесс принятия решений
Организационная культура
Система ценностей
Имидж
82
Оценка
средняя
сильная
Пятый этап – анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Руководство компании, проанализировав внешние опасности
и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю
структуру организации, может приступить к выбору стратегии.
Шестой этап – реализация стратегии (рис. 7).
Реализация
стратегии
Тактика
Политика
Процедуры
Правила
Рис. 7. Компоненты стратегического плана
Под компонентами стратегического плана понимаются следующие.
Тактика – это конкретные краткосрочные стратегии.
Политика – общее руководство к действию и принятию решений, облегчающее достижение целей.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в
конкретной ситуации.
Правила точно определяют поведение в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос, а процедуры – на
ситуации, в которых наблюдается последовательность нескольких
связанных между собой действий.
Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:
− установление приоритетности среди административных задач, с
тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии,
которую будет реализовывать компания. Это касается в первую очередь
таких задач, как распре деление ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.;
− установление соответствия между выбранной стратегией и
внутри организационными процессами, с тем чтобы сориентировать
деятельность компании на осуществление выбранной стратегии.
Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т. п.;
− выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все
83
три задачи решаются средством осуществления изменений, поэтому
именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, а
изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии,
называется стратегическим.
Седьмой этап – оценка и мониторинг – это процесс детального
рассмотрения реализации стратегии и ее результатов, которые сравниваются с запланированными вначале. Мониторинг позволяет отслеживать результаты текущей деятельности и гибко реагировать на
изменения. Все отклонения регистрируются, их причины и следствия осмысливаются. Оценка – последний шаг процесса стратегического планирования, она служит установлению обратной связи с
разработкой стратегических целей и определением путей их достижения. В зависимости от результатов, полученных в ходе оценки
реализуемой стратегии, может возникнуть необходимость корректировки стратегии и внесения изменений в стратегические направления развития корпорации.
2.3. Основы формирования организационно-экономического
механизма управления крупной компанией
на принципах интеграции и адаптивного управления
При разработке комплексных систем управления, поддерживающих и обеспечивающих стратегическое развитие предприятия и
своевременную адаптацию его функциональных подсистем и бизнес-процессов под динамику внешней среды, целесообразно применение различных методов моделирования. С практической точки
зрения часто бывает недостаточно использовать только получившие
широкое распространение зарубежные методики функциональноорганизационного и процессно-функционального моделирования в
силу характерных особенностей отечественных предприятий и экономической ситуации в стране. В связи с этим автором предложена
модель адаптивного управления корпоративными структурами, учитывающая как особенности текущей экономической ситуации в
стране, так и накопленный в мировой практике опыт формирования
гибких (адаптивных систем) управления. К характерным особенностям предложенной модели относятся:
− системность и структурное единство форматов описания динамики внутренней и внешней сред;
84
− комбинированное использование процессных и функциональных способов декомпозиции при характеристики компании;
− адаптивный характер управления, являющийся следствием
положенных в основу модели принципов и организационнометодических подходов.
При этом под адаптивным управлением понимается процесс
принятия управленческого решения и последующую реализацию
целенаправленного управляющего воздействия, обеспечивающие
адекватное реагирование всех структур предприятия на изменение
параметров внешней и внутренней сред в процессе производственной деятельности.
Основной задачей адаптивного управления является реализация
целей и долгосрочной программы развития (стратегии) предприятия
путем своевременного, гибкого приведения в соответствие параметров его внешней и внутренней сред. Формальной целью управления
является формирование и обеспечение равенства текущих параметров хозяйственной деятельности предприятия с программными,
плановыми.
Адаптивное управление имеет интегральный характер и затрагивает три контура управления – стратегический, тактический, оперативный. Построенная таким образом модель хозяйственной деятельности корпоративной структуры синтезирует в себе классические контуры управления и посредством современной компьютерной техники и информационных технологий может обрабатываться
с произвольной частотой, в том числе в режиме реального времени.
Агрегированная модель представлена на рис. 8.
Важной задачей компании является максимизация ее рентабельности и капитализации путем формирования оптимальной структуры активов.
Организационно-экономический механизм управления компанией
на принципах адаптивного управления – это упорядоченная совокупность взаимодействующих элементов (подсистем), обеспечивающих согласование и оптимальное регулирование параметров
системы управления и параметров хозяйственной деятельности
компании. При этом под хозяйственной деятельностью понимается
вся система внутренних и внешних процессов, поддерживающих
взаимодействие между элементами (подсистемами, факторами)
внешней и внутренней сред предприятия.
85
Возмущающие
Выходящие
информационные
потоки
воздействия
Комплексное адаптивное
экономическое управление корпоративными структурами
Управляющие
Входящие
информационные
потоки
воздействия
Система управления
Управленческие решения
Управление
бизнес-процессами
Рис. 8. Агрегированная модель организации
управления корпоративной структурой
По классификационным признакам система адаптивного экономического управления относится к классу стохастических систем с
обратной связью и включает два базовых элемента:
− систему управления производственно-хозяйстввенной деятельностью отдельных бизнес-процессов (бизнес-структур);
− систему управления корпорацией.
Основной функцией системы управления корпорации является
регулирование параметров ключевых бизнес-процессов, и координация деятельности входящих в компанию подразделений.
Оптимальная структура системы управления в большинстве
случаев инвариантна по отношению к конкретному виду хозяйственной деятельности и базируется на общих принципах управления
и оптимального регулирования факторов производства.
Можно выделить несколько базовых принципов, на основе которых должно происходить проектирование, формирование и функционирование системы адаптивного управления корпоративными
структурами [76].
1. Принцип системного подхода.
86
Корпорация является системой высокого порядка сложности,
ключевыми свойствами которой являются внутренняя целостность,
упорядоченность и целенаправленность взаимодействия составляющих ее элементов (подсистем). Данный принцип также подразумевает, что любой объект корпорации может быть рассмотрен так
же, как система, состоящая из собственных подсистем.
2. Принцип многоцелевого, многокритериального развития.
Сложные, динамические, самоорганизующиеся системы имеют
многоцелевой, многокритериальный характер развития. Цели корпораций как целостной социально-экономической системы не тождественны целям отдельных функциональных звеньев, в частности,
целям и задачам системы управления бизнес-процессами.
С точки зрения формальной логики базовые приоритеты развития корпорации (цели верхнего уровня иерархии) могут быть описаны посредством целевых функций развития, аргументами которых
служат параметры внешней и внутренней сред корпорации. С позиций адаптивного управления миссия рассматривается исключительно как элемент идеологии корпорации.
Если рассматривать подцели развития корпорации (параметры
ключевых бизнес-процессов) так же, как функции от определенного
набора аргументов – параметров более низких уровней декомпозиции, то становится очевидным, что главная целевая функция развития корпорации представляет собой математический функционал.
В качестве примера унифицированной целевой функции (функционала) может служить показатель эффективности производства.
Чаще всего логарифм этой функции – ln (F (Z, T)) – имеет вид:
ln (F (Z, T))=A + B * ln(Z) +C * ln(T),
где А, В, С > 0 – коэффициенты, характеризующие уровень научнотехнического прогресса в отрасли; Z – объем основных фондов; Т –
затраты труда (трудовые ресурсы или численность работающих).
Функция F(Z, T) – или ln(F(Z, T)) – должна быть максимизирована.
Важно отметить, что корректно организованная система управления корпорацией инвариантна по отношению к задаваемой целевой функции, т. е. способна обеспечить достижение целей, декларированных высшим руководством или собственниками корпорации.
87
3. Принцип динамического взаимодействия внешней и внутренней сред.
Внутренние подсистемы корпоративной структуры (в том числе
подсистемы, обеспечивающие реализацию функций управления) и
системы (факторы, элементы) внешней среды в совокупности образуют сложный комплекс динамических систем, находящихся в непрерывном взаимодействии. При этом априори допускается возможность встречного влияния корпорации на параметры внешней
среды с целью создания благоприятных условий хозяйствования.
В рамках данного принципа реализуется одна из ключевых установок адаптивного управления, связанная с необходимостью поиска стратегически оптимальной позиции корпорации во внешней
среде (в сети материальных, финансовых, трудовых, информационных и прочих ресурсных потоков). При этом в рамках системы
адаптивного управления может решаться значительно более широкий класс задач в сравнении с классическими маркетинговыми подходами.
4. Принцип динамической обратной связи.
Согласно общепринятому подходу взаимодействие подсистем,
вовлеченных в процесс управления, должно происходить в замкнутом контуре, имеющем обратную связь. Система обратной связи
должна обеспечивать сводимость параметров хозяйственной деятельности к целевым параметрам.
Одним из критических элементов структуры обратной связи является лицо, принимающее решения (менеджер, руководитель и т.
д.). Актуальной признается проблема разработки методов снижения
управленческих рисков, связанных с несовершенством аналитических способностей человека.
5. Принцип оптимального уровня декомпозиции.
Данный принцип развивает базовые положения системного подхода и вводит понятие «оптимального уровня декомпозиции», т. е.
такой глубины детализации объектов внутренней или внешней сред
корпорации, который обеспечивает минимально необходимый и
достаточный объем информации для принятия рационального
управленческого решения. При этом в большинстве случаев для построения математических моделей используется декомпозиция основных бизнес-процессов до параметров функционирования линейных подразделений (нижний уровень иерархии).
88
Выбор оптимального уровня и способа декомпозиции позволяет
параллельно решить целый ряд смежных задач. Система должна
быть разработана таким образом, чтобы давать возможность реагировать на вменение критических параметров управления, производных от бюджетных параметров.
6. Принцип многоуровневой адаптации.
Важнейшим условием функционирования и развития корпорации является налаживание (на основе контуров обратной связи)
гибкой системы адаптации управленческой деятельности и параметров бизнес-процессов в ответ на изменения во внешней среде. В
соответствии с приведенным выше подходом к декомпозиции
внешней и внутренней сред корпорации можно выделить несколько
уровней адаптации (табл. 5).
Таблица 5
Основные уровни адаптации
Система управления
Система
управления
Основные
бизнеспроцессы
корпорации
Факторы
внешней
среды
корпорации
Адаптация системы управления
в ответ на изменения параметров
бизнеспроцессов управления
Адаптация параметров основных
бизнес-процессов
в ответ на изменения в системе
управления
Адаптация параметров внешней
среды в ответ на
изменения в системе управления
Основные бизнеспроцессы корпорации
Адаптация системы управления
в ответ на изменения параметров
основных
бизнес-процессов
Адаптация параметров
одних
бизнес-процессов
в ответ на изменения параметров других бизнес-процессов
Адаптация параметров внешней
среды в ответ на
изменения параметров основных
бизнес-процессов
корпорации
Факторы внешней
среды корпорации
Адаптация системы управления
в ответ на изменения во внешней среде корпоративной структуры
Адаптация параметров основных
бизнес-процессов
в ответ на изменения во внешней среде корпорации
Адаптация одних
параметров
внешней среды в
ответ на изменения других параметров внешней
среды
Рассмотренные выше принципы составляют теоретическую базу, обеспечивающую рациональную организацию работ по анализу,
проектированию, формированию, функционированию и совершенствованию организационно-экономического механизма управления.
89
Для адаптивного управления, под которым автор понимает процесс
принятия управленческого решения и последующую реализацию
целенаправленного управляющего воздействия, обеспечивающие
адекватное реагирование всех структур предприятия на изменение
параметров внешней и внутренней сред, необходима соответствующая организационно-методическая база, которая включает:
− формирование системы целей;
− выделение основных бизнес-планов;
− разработку и расчет системы показателей, отражающих текущее (фактическое) и будущее состояние корпорации;
− создание и реализацию целевой программы развития с учетом возможных стохастических изменении во внешней среде с сохранением и укреплением позиций компании;
− формирование механизма корректировки программы путем
контроля над параметрами бизнес-процессов и внесения изменений,
связанных с рыночными условиями;
− формирование комплексной модели хозяйственной деятельности корпорации, составляющей основу системы поддержки принятия управленческих решений, которые позволят осуществлять
объективное ценообразование, тарифную и налоговую политику,
стимулировать инвестиционную и инновационную политику;
− разработку алгоритма практического использования предложенных подходов и соответствующего организационнотехнического обеспечения.
Методика организационно-экономического механизма управления компанией должна, по мнению автора, включать следующие
этапы:
−
экономический мониторинг и диагностика;
−
прогнозирование возможных вариантов развития организационно-экономического механизма управления компании, обеспечивающих устранение отклонений и достижение требуемых значений критериев эффективности и устойчивости функционирования;
−
критериальная оценка вариантов для принятия управленческих решений, формирование обобщенной матрицы оценок эффективности;
90
−
выбор рационального варианта построения организационно-экономического механизма управления для заданного периода
функционирования;
−
разработка системы мер по реализации, развитию, адаптации организационно-экономического механизма;
−
учет, контроль, внесение коррективов.
Процесс формализации задачи показал, что необходимо учитывать положения.
1. Интегрированная комплексная структура характеризуется,
следующими свойствами:
– обеспечение стабильных темпов роста выпуска продукции;
– модернизация и технико-технологическое обновление производственной базы и развитие инновационного потенциала;
– развитие интеграционных процессов и кооперационных связей;
– финансовое оздоровление хозяйствующих субъектов;
– повышение надежности и увеличение объемов инвестиций,
направляемых в реальный сектор экономики на основе интеграции
промышленного и банковского капитала;
– повышение эффективности институциональных реформ и
управления государственной собственностью;
– развитие механизмов корпоративного управления, основанных на консолидации активов и системе взаимоучастия в капиталах
и др.
2. Способности корпоративных структур к реализации государственных приоритетов, стабильности результатов, возможностей
будущего роста характеризуются критериями, определяющими их
потенциальную результативность:
– устойчивая динамика увеличения основных производственных показателей деятельности, способность к наращиванию объемов производства, сбыта и прибыли, осуществлению оптимальной
ценовой стратегии;
– способность к обновлению производственных мощностей, повышению технологического уровня производства и реализации
стратегии инновационного развития;
– устойчивые финансовые результаты деятельности и платежеспособность, пополнение источников оборотного капитала и увеличение доли денежных средств;
91
– повышение инвестиционной активности, способность к реализации стратегии привлечения инвестиционных ресурсов в целях финансирования инвестиционных проектов и программ;
– эффективность интеграции, оптимальность оргструктуры;
– эффективность внутрикорпоративного управления, возможность реализации единой стратегии развития корпораций на основе
консолидации активов и взаимоучастия в капиталах.
3. Основными направлениями анализа и прогноза деятельности
крупных корпоративных структур при выборе стратегии совершенствования управления и повышения эффективности функционирования и развития являются:
– анализ и оценка производственной деятельности;
– анализ и оценка процесса привлечения и оценки использования инвестиций;
– оценка финансово-экономической устойчивости;
– оценка структуры и источников финансирования инвестиций;
– анализ и оценка степени оптимальности организационной
стратегии и оргструктуры;
– оценка эффективности системы управления.
4. Формирование на основе анализа ситуации целостного решения, определяющего концепцию трансформации крупной промышленной компании, рациональный вариант организационной стратегии (планируемые изменения в оргстратегии), изменение организационно-правовой формы, в том числе выбор типа интеграции по
степени участия в управлении, реорганизации юридического лица,
изменений и возможных оргмероприятий по изменению организационной структуры и системы управления, а также системы правил
и
норм,
определяющих
содержание
организационноэкономического механизма управления компании; требует использования средств имитационно-оптимизационного моделирования на
базе применения экономико-математических моделей, баз данных и
интерфейса в рамках системы подготовки и поддержки управленческих решений.
5. Создание рода системы поддержки принятия решений по выбору рациональной стратегии проведения оргизменений, обеспечивающих достижение требуемого уровня эффективности и устойчивого функционирования крупной компании связано с необходимостью решения следующих задач:
92
– экономический мониторинг и диагностика организационноэкономического состояния компании;
– выбор стратегии развития в условиях возможных сценариев измения факторов внешней среды;
– комплексный анализ и критериальная оценка вариантов; формирование обобщенной матрицы оценок для системы «варианты организационно-экономического механизма – возможные сценарии»;
– выбор варианта построения организационно-экономического механизма управления компанией;
– формирование и реализация комплексной программы совершенствования организационно-экономического механизма управления компанией;
– контроль и внесение коррективов в механизм управления.
Процесс моделирования решения задачи выбора рациональной стратегии и структуры организационно-экономического механизма управления компанией может быть формализован следующим образом:
М = <М1; М2; М3, М4> ,
где М1 – модель структуры компании; М2 – модель организационноэкономического механизма; М3 – модель функционирования компании;
М4 – модель системы управления компанией и ее взаимосвязей с блоками
производственного процесса.
Обобщенная схема процесса моделирования и оптимизации организационно-экономического механизма управления крупной компании
представлена на рис.9.
Структура компании, описываемая имитационной моделью М1 включает
блоки:
организационно-управленческий,
производственнохозяйственный,
финансово-экономический,
инновационноинвестиционный.
М1 [t] ={L(t), S(t), Х(t), Р(t)},
где L(t) – состав блоков, определяющих эффективность функционирования компании, эволюционирующей во времени; S(t) – взаимосвязи блоков, эволюционирующие во времени; Х(t) – параметры и характеристики
блоков; Р(t) – схемы взаимодействия блоков, изменяющиеся при интеграции структуры.
Задача управления развития и функционирования крупной компании
заключается в выборе рациональной стратегии, т. е. в определении оптимальной системы действий.
93
Воздействие внешней среды
Входы
Потоки
материальные
финансовые
информационные
−
−
−
−
Деятельность
компании
производственнохозяйственная
финансовоэкономическая
инновационноинвестиционная
организационноуправленческая
Учет
условий функционирования
Выходы
Потоки
материальные
финансовые
информационные
Управляющее воздействие
по повышению эффективности функционирования крупной компании
Цели, способы, результаты
обеспечения
эффективного функционирования крупной компании
Реализуемые стратегии, программы
Блок
принятия
решений
Результаты
деятельности компании
Результаты
моделирования и оптимизации
Комплексная имитационно-оптимизационная
модель функционирования крупной компании
в изменяющихся условиях внешней среды
Рис. 9. Обобщенная схема процесса моделирования и
оптимизации организационно-экономического
механизма управления компании
94
При создании системы поддержки управляющих решений имитационная модель используется в режиме выбора рационального организационно-экономического механизма управления компанией и для оценки,
проверки предлагаемых решений по трансформации компаний (рис. 10.1
и 10.2).
Таким образом, задача управления развития и функционирования крупной компании с использованием имитационной модели состоит в определении такой «траектории» развития организационноэкономического механизма управления, при которой обеспечивается эффективность деятельности компании не ниже требуемого значения.
Задача выбора оптимального варианта организационноэкономического механизма (организационной стратегии, организационно-правовой формы, структуры системы управления компанией и др.) может быть сформулирована в виде:
Модель функционирования крупной компании
Управляющая программа (модули)
исходных
данных
экономического мониторинга
диагностики состояния компании
имитационного моделирования
вариантов
формирования матрицы оценок
системы
выбора
наилучшего
варианта
Варианта организационноэкономического
механизма компании
формирования
рациональной оргстратегии и программы повышения эффективности
Рис. 10.1. Модель функционирования крупной компании
Е (Kij) = mах [α min Kij + (1− α ) mах Kij ],
Процедура подготовки и принятия решения
Генерация вариантов
Имитационнооптимизационная модель за-
Решение задачи
синтеза
Система критериев и показателей
Критериальная
оценка вариантов
База данных
НЕТ
ДА
где Kij – значение эффективности i-го варианта организационноэкономического механизма управления в условиях j-го сценария
изменения факторов внешней среды; α – коэффициент, характеризующий соотношение наилучших условий для заданного спектра
сценариев.
Комплексная имитационная модель базируется на системе закономерностей, балансовых условий и ограничений, определяющих
логику процесса управления организационными изменениями в условиях динамичной внешней среды.
Комплексная имитационная модель позволяет проводить диагностику организационно-экономического состояния и оценку эффективности
функционирования,
исследовать
финансовоэкономическую устойчивость компании, особенности инновационно-инвестиционной, производственно-хозяйственной деятельности,
в т.ч. исследовать решения по управлению собственностью, по ресурсосбережению, по снижению издержек производства, совершенствованию практики внутрикорпоративного ценообразования с тем,
Методика решения
задачи
Выбор рационального варианта организационноэкономического механизма управления компании
Рис. 10.2. Процедура подготовки и принятия решений
95
96
чтобы разработать рациональные комплексные решения по управлению изменениями стратегии и структуры компании, такие, которые обеспечивают на заданном периоде времени требуемый интегральный эффект от деятельности компании.
Анализ полученных результатов позволяет сделать следующие
выводы.
1. Актуальность исследования вопросов совершенствования эффективности функционирования компании обусловлена важностью
развития и необходимостью интеграционных процессов в промышленности на базе формирования объединений предприятий (холдингов, финансово-промышленных групп и др.).
2. Интеграционные процессы в крупных компаниях успешно
протекают тогда, когда они подготовлены внутренней средой объединяющихся предприятий, т е. когда на отдельных предприятиях
еще до их объединения вводятся механизмы корпоративного управления.
3. Важное место в корпоративной стратегии занимает стратегия
управления имуществом. При проведении корпоративной стратегии
необходимо выявлять резервы имеющегося имущественного комплекса, чтобы сводить к минимуму потребность в инвестициях при
структурных преобразованиях, приводя в действие выявленные резервы.
4. Для эффективного управления процессами изменений и ресурсопотребления необходим систематический мониторинг и анализ ресурсоотдачи. При решении задач управления ресурсами представляется целесообразным применение процедур стоимостного
анализа и стоимостного инжиниринга.
5. Введение механизмов интеграционной корпоративной структуры позволяет поддерживать и повышать инвестиционную привлекательность и эффективность использования инвестиций. Полученные оценки эффективности функционирования компании при различных способах построения организационно-экономического механизма показали, что формирование целостной, гибкой и эффективной организационно-правовой формы компании, обеспечивающей ее адаптацию к рыночным условиям хозяйствования, является
одним из наиболее эффективных инструментов системы ее институциональных преобразований.
97
Улучшению финансово-экономического состояния компании и
стабилизации хозяйственной деятельности способствует развитие
вертикально-интегрированных холдинговых структур, охватывающих все стадии технологической цепочки производственного процесса.
В ходе развития вертикально-интегрированной структуры должен осуществляться, по мнению автора, переход к единому бизнесплану с отлаженной системой контроля его исполнения. В качестве
важнейших инструментов повышения эффективности функционирования компании представляется целесообразным использование
методов стратегического планирования и прогнозирования.
Схема процесса оптимизации развития организационноэкономического механизма управления компанией представлена на
рис. 11.
Возможные варианты сценариев развития внешней и
внутренней среды
Комплексная
имитационнооптимизационная модель
функционирования и развития компании
Принципы и критерии
построения оптимального организационноэкономического механизма управления компанией
Формирование и оценка вариантов стратегии
развития компании и ее организационноэкономического механизма управления
Реализация управляющего воздействия
Системный вход:
- цели
- задачи
- ресурсы
- стратегия развития
организационно98 экономического механизма управления
Принятие
решений
−
−
−
−
Диагностика
отклонений
Процесс функционирования и развития
компании
производственная
финансовоэкономическая
инновационноинвестиционная
организационноуправленческая
Стратегия развития
компании:
− Цели и задачи
− Программа развития
компании,
− Пороговые значения
критериев эффективности и устойчивости
компании
Мониторинг
− интегральная оценка
эффективности
и
устойчивости компании
− прогноз и оценка
эффективности
и
устойчивости
Системный
выход
− результаты
деятельности
− развитие
потенциала
Рис. 11. Модель совершенствования и развития организационноэкономического
механизма управления компанией
лучшего из них по критериям «целевая эффективность–затраты–
сроки–риск».
На рис. 12 представлена схема оценки устойчивости компании,
на основе которой осуществляется моделирование и оптимизация
параметров организационно-экономического механизма управления
компанией.
Систематизация этого процесса показала, что в обобщенной
форме он может быть представлен в виде блоков, которые предусматривают взаимоувязанное решение трех задач:
– анализа, интегральной оценки и диагностики состояния устойчивости компании;
– формирования допустимых вариантов комплексов мер по
обеспечению устойчивости при различных сценариях воздействий
факторов внешней и внутренней среды;
– формирования и реализации рациональной программы развития организационно-экономического механизма управления компанией.
При решении задачи анализа, интегральной оценки и диагностики уровня устойчивости компании на основе иерархической структуры оценок (дерево оценок), рассчитываемой на базе
локальных, обобщенных и интегральных оценок, формируется
результирующая информационная модель оценки, которая дает
возможность путем сопоставления фактических (текущих) локальных и обобщенных показателей устойчивости с нормативными (предельными оценками) выявить отклонения и «узкие
места» в блоках:
− финансово-экономической деятельности;
− производственно-хозяйственной деятельности;
− инвестиционно-инновационной деятельности;
− организационно-управляющей структуры.
В рамках каждого блока проводится анализ устойчивости и определение
системы
мер
по
развитию
организационноэкономического механизма управления компанией и обеспечению
устойчивости каждого из направлений работ. Затем в рамках комплексного анализа осуществляется формирование вариантов комплексов мер по обеспечению устойчивости компании и выбор наи99
100
Комплексная
модель устойчивости
Модель нормативных (предельных) показателей устойчивости и эффективности
Модель контроля и оценки отклонений
Система показателей и критериев
оценки устойчивости и эффективности
Модель формирования мер
по повышению
устойчивости
Комплексная модель
оптимизации развития организационноэкономического механизма управления
компанией
Модель управленческого
учета финансовоэкономической, производственно-хозяйственной,
информационноинвестиционной деятельности
Модель
экономического мониторинга
Модель интегральной оценки
и прогнозирования уровня устойчивости и
эффективности
Рис. 12. Структура комплексной модели оптимизации развития
организационно-экономического механизма
управления компанией
101
При выборе комплексного решения по обеспечению устойчивости используются принципы, на которых основаны схемы стыковки
компромиссов.
1. Принцип равномерности. Лучшим считается тот вариант решения, при котором наименьшее значение из возможных критериев
больше, чем в других вариантах решения. Принцип применяется,
когда критерии равноважны.
2. Принцип абсолютной уступки. Лучшим считается вариант
решения, при котором суммарный уровень снижения одних критериев не выше суммарного уровня других по сравнению с другими
вариантами решений, что эквивалентно максимизации суммы критериев. Для этого требуется нормализации критериев и одинакового
их приоритета.
3. Принцип относительной уступки. Эквивалентен поиску варианта с наибольшим произведением значений учитываемых равноважных критериев.
4. Принцип выделения главного критерия. Выделяется главный
критерий, оптимизация которого отождествляется с достижением
основной цели решения проблемы при условии, что уровень остальных критериев не меньше допустимого.
5. Принцип максимизации взвешенной суммы критериев. Скалярный критерий образуется суммированием умноженных критериев на соответствующие их веса.
При скаляризации векторного критерия используются две схемы
учета приоритета критериев – жесткая и гибкая.
В жесткой схеме учета приоритета используется лексикографический способ. Критерии располагаются в ряд по приоритетам, например, по убыванию важности проводится последовательная оптимизация критериев, при которой не допускается превышение
уровня менее важных критериев.
В гибкой схеме учета приоритета упорядочивание критериев
осуществляется заданием либо вектора приоритета, либо весового
вектора. Компоненты вектора приоритетов определяют степень превосходства по важности одного критерия по сравнению с соседним
в ряду приоритета.
102
2.4. Разработка комплексной модели организационноэкономического механизма управления компанией
Разработка организационно-экономического механизма управления компанией осуществляются на основе имитационной модели
функционирования и развития компании (на базе методов пакета
структурного моделирования IТНIМК). [76]
При разработке модели применены принципы и методы теории
активных систем. Решение задачи управления системой обеспечивается определением допустимого управления, максимизирующего
целевую функцию эффективности функционирования компании с
учетом требований устойчивости и сценариев развития внешней
среды.
u* є Arg max max F (u,y)
u є U, y є P(u),
где Y – множество допустимых состояний компании; U – множество вариантов допустимых управляемых воздействий.
Общая схема решения задачи стратегии развития организационно-экономического механизма управления компанией сводится к
формированию расчетной матрицы Мis, где i = [1, n] – варианты допустимых возможных решений по трансформации организационноэкономического механизма; s = [1; m] – варианты возможных сценариев развития факторов внешней среды.
Решение комплекса задач по оценке реализуемости стратегии
развития компании при том или ином варианте построения организационно-экономического механизма управления компанией, проводимое на основе моделирования и оптимизации процесса оценки
эффективности и устойчивости функционирования компании,
управления хозяйственной деятельностью компании при возможных сценариях развития внешней среды обстановки, осуществляется с учетом требований минимизации рисков хозяйственной деятельности компании.
Комплексная имитационная модель позволяет проводить экспресс-диагностику организационно-экономического состояния и
оценку эффективности функционирования компании, исследовать
уровень ее финансово-экономической устойчивости и эффективность организационно-экономического механизма управления; проводить гармонизацию стратегии развития компании и ее состав103
ляющих
(инновационно-инвестиционной,
финансовоэкономической, производственно-хозяйственной); исследовать решения по созданию интегрированной корпоративной структуры, в
том числе по управлению собственностью, ресурсосбережению, по
снижению издержек производства компании, по совершенствованию практики внутрикорпоративного ценообразования. В конечном
итоге модель позволяет выбрать организационную стратегию и
структуру компании, которые обеспечивают на заданном периоде
времени наилучший интегральный эффект.
Комплексная модель развития компании формируется таким образом, чтобы обеспечить решение задач оптимизации развития организационно-экономического механизма управления компаний для
трех базовых «режимов» развития, в том числе адаптация к внешним условиям (эволюционный), построение интегральной корпоративной структуры, формирование и реализация системы антикризисных мер в случае, когда интегральные оценки состояния компании превышают значения заданных пороговых критериев.
Модель позволяет ответить на ряд принципиальных вопросов,
связанных с оценкой уровня устойчивости и эффективности компании, прогнозом устойчивости на требуемый временной интервал в
условиях нестационарного изменения факторов, разработкой рекомендаций по обеспечению устойчивости.
Модель позволяет получить интегральную оценку уровня эффективности и устойчивости и в рамках организационноэкономического механизма управления компанией сформировать
меры по их обеспечению.
Основу комплексной модели устойчивости компании (М) составляют: оценка финансово-экономической устойчивости (М1),
оценка организационно-управленческой структуры (М2), ценообразование (М3),оценка эффективности инвестиционных вложений
(М4), оценка стратегии (М5) а также имитационная потоковая модель (М6) – рис. 13.
Комплексная модель устойчивости М = М (М1, М2, М3, М4, М5,
М6) позволяет в рамках итеративного процесса путем решения двух
взаимосвязанных задач – задачи анализа и интегральной оценки организационно-экономической устойчивости компании и задачи синтеза рационального комплекса мер по обеспечению устойчивости в
104
рамках сданных сценариев изменения внешней среды позволяет получить решение поставленной задачи.
Проблема совершенствования
управления
Стратегия
развития
Методика адаптации управления
хозяйственной
деятельностью
Формирование вариантов
решения проблемы
Выработка
решения по
стратегии
адаптации
Адаптация организационноэкономического
механизма
Сценарии изменения внешней
среды (рынка)
Анализ результатов
деятельности и выработка стратегии адаптации
Формы, модели и методы адаптации
Меры по адаптации
Организационноуправленческий блок
Инновационноинвестиционный блок
Финансовоэкономический блок
Законодательноправовой
блок
На выходе комплексной модели устойчивости формируются:
иерархическая модель данных, содержащая интегральную, обобщенные и локальные оценки устойчивости компании; варианты мер
по обеспечению устойчивости компании и ее структур в условиях
заданных сценариев; основные положения и рекомендации управленческих решений.
Поскольку задача выбора комплекса мер по обеспечению устойчивости компании сформулирована как задача оптимизации решения в условиях неопределенности, в системе «альтернативы – возможные сценарии внешней среды», выбор осуществляется по совокупности критериев – по критериям Сэвиджа, Гурвица, Вальда. [76]
Поставленная задача оптимизации сводится к поддержанию и
развитию достигнутого уровня устойчивости за счет реализации рационального комплекса организационно-экономических мероприятий по функциям управления деятельностью, обеспечивающего
возможность совершенствования производственно-хозяйственной,
инновационно-инвестиционной и организационно-управленческой
состоятельности компании.
Задача оптимизации сформулирована в виде:
K (// Wij //) = max[ j * min Wij + (1 − j ) max Wij ],
i
Блок экономического мониторинга и прогнозирования несоответствия организации факторам внешней
среды
Формирование комплексной
системы мер адаптации
Моделирование и формирование
рациональной сбалансированной
системы мер адаптации
Реализация системы мер адаптации
Результаты производственнохозяйственной деятельности
Рис. 13. Схема процесса адаптации управления хозяйственной
деятельностью компании к условиям рынка
105
j
j
где K (//Wij//) – критерий выбора рационального способа обеспечения устойчивости компании; Wij – значение показателя устойчивости при i-м варианте комплекса мер по обеспечению устойчивости в
условиях j-го сценария внешних и внутренних воздействий (вычисляется с учетом ограничений, определяющих состоятельность компании); j – показатель, характеризующий соотношение возможности
наихудших и наилучших условий.
Комплексная модель устойчивости базируется на системе балансовых уравнений, отражающих логику процесса функционирования компании в условиях динамичной внешней среды.
При формировании данной модели использованы принципы так
называемых «потоковых методов», применяемые в отечественной и
зарубежной практике моделирования деятельности компании, которые позволяют получить «осязаемую» картину функционирования
компании на базе схем финансовых и материальных потоков.
106
Результаты моделирования и оптимизации устойчивости функционирования компании формируются в виде структурноиерархической информационной модели, содержащей значения системы локальных, интегральных оценок устойчивости компании по
аспектам
ее
производственно-хозяйственной,
финансовоэкономической, инновационно-инвестиционной и организационноуправленческой деятельности.
Реализуемый в модели структурно-функциональный подход к
исследованию устойчивости компании позволяет выявить критичные с точки зрения устойчивости структуры, которые могут привести к срыву устойчивости функционирования компании в условиях
воздействия внешних и внутренних факторов, обусловливающих
нестабильность. Применяемый метод анализа иерархий (метод ранжирования приоритетов) позволяет на основе показателей степени
нестабильности провести ранжирование структур компании для
принятия мер по повышению устойчивости компании.
В общем виде алгоритм ранжирования приоритетов осуществляется в виде шагов.
1. Формирование матрицы //Mij// , где i – вид показателя (i=1, n),
j – номер структуры ( j=1, m).
2. Приведение значений матрицы к стандартному виду // Iij //,
Mi
;
I ij =
max M ij
где
maxMij – требуемые показатели устойчивости
структуры.
Rj =
n
∑ wi (1 − lij )2 .
i =1
3. Определение ранга структур по формуле
В рамках процедуры диагностики при формировании интегральных оценок устойчивости используется модель предельных
(граничных) оценок, которая применяется для сопоставления значений фактических и нормативных коэффициентов и определения зон
устойчивого функционирования компании.
Функционирование компании с точки зрения устойчивости рассматривается на основе оценки трех блоков показателей, характеризующих внутрисистемную среду компании, функционирование
компании в рыночной среде, условия становления рыночных отно-
107
шений на основе которых выводится интегральная оценка деятельности компании.
Программный комплекс для решения задач моделирования и
оптимизации управления организационно-экономической устойчивости сформирован на основе пакета IТНIМК. Программа работает
в среде WINDOWS. Обмен данных с внешними электронными таблицами и базами данных осуществляется с помощью протокола
WINDOWS DDE. Графические документы , сформированные в программе, совместимы с WINWORD.
Суть предлагаемой комплексной модели заключается в том,
чтобы на основании включенных в ее состав моделей и блоков экономических расчетов сформировать интегральную оценку уровня
организационно-экономической устойчивости компании.
В общем виде система экономико-математических расчетов
представлена в виде блоков 1–6 (табл. 6).
Таблица 6
Комплексная модель интегральной оценки
устойчивости компании
Блок оценки финансовой стабильности
Оценка платежеспособности
высокая
средняя
угроза неплаПоказатели
тежеспособности
Инвестиции
- фондоемкость
Финансирование
- квота собственного
капитала
- степень покрытия А
- степень покрытия В
- чистый оборотный
капитал (в % от общего
оборотного капитала)
- дебиторская задолженность в днях
- кредиторская задолженность в днях
Ликвидность
- ликвидность 3-ей
степени в %
- срок погашения за108
1
2
3
4
5
6
долженности в годах
Рентабельность
рентабельность
собственного капитала
- рентабельность общего капитала
рентабельность
оборота
- оборот капитала
- доход с инвестиций
Блок оценки потенциала роста
Показатели
Будущее – менеджмент
– качество
Рынок – отношения
Организация – расходы
Финансы – ликвидность
Блок оценки платежеспособности
Показатели
Оборот текущего года
на денежную единицу,
затраченную на персонал
Успех
- материалоемкость
- трудоемкость
- проценты на заемный капитал в % от
оборота текущего года
- cash-flow в % от
оборота текущего года
- амортизация в % от
оборота текущего года
- степень безопасности
Общая оценка
Оценка платежеспособности
высокая
средняя
угроза неплатежеспособности
1
2
3
4
5
6
Блок оценки инновационно-инвестиционной устойчивости
(Матрица портфолио)
Оценка продукции
Показатели
шанс
риск
проблема
100- 79-62 61-50 49-37 36-20 <20
80
Привлекательность
рынка
Относительная позиция
конкуренции
Фаза жизненного цикла
Блок оценки платежеспособности
Оценка платежеспособности
Показатели
шанс
риск
проблема
1
2
3
4
5
6
Платежеспособность
Блок интегральной оценки
Показатели
Количество оценок
Общая оценка
Блок многофакторного дискриминантного анализа
зависимости
Показатели
Упрощенный метод
По отраслям (бизнеспроцессы)
Без распределения по
отраслям
Оценка потенциала роста
шанс
риск
проблема
100- 84-70 69-60 59-50 49-30 <30
85
1
2
Уровни
3
4
5
6
В первых двух блоках формируется комплекс финансовоэкономических показателей, в третьем – дается оценка уровня
управления, в четвертом – оценка продукции, пятый служит для
формирования оценки платежеспособности, в рамках шестого блока
формируется комплекс оценок, на основании которых образуется
интегральная оценка организационно-экономической устойчивости
компании.
Поскольку расчет показателей экономического состояния компании
представляет
для
оценки
уровня
организационно-
Оценка платежеспособности
высокая
средняя
угроза неплатежеспособности
1
2
3
4
5
6
109
110
экономической 'устойчивости наибольшую значимость, рассмотрим
его более подробно.
1.
Фондоемкость.
Основные_средства
Фондоемкость =
*100 = 35%.
Сумма_баланса
Зависимость выражает правило: чем ниже уровень основных
средств, тем лучше компания приспосабливается к различным видам деятельности.
Вместе с тем, низкий уровень основных средств может означать
их износ из-за многолетнего прекращения инвестиций;
2. «Квота» собственного капитала.
Собственный_капитал
К СК =
*100 > 20%.
Сумма_баланса
Зависимость выражает правило – чем ниже квота собственного
капитала, тем выше опасность потери свободы финансовых действий.
3. Покрытие основных фондов.
Собственные_средства
А ПОФ =
*100 > 60%.
Основные_средства
4. Покрытие основных фондов.
Собственный_капитал+
+долгосрочный_заемный_капитал
ВПОФ =
*100 > 130%.
Основные_средства
5. Чистый оборотный капитал в процентах от общего оборотного
ООК-краткосрочный_заемный_капитал
*
ООК
∗100 ≥ 30% ≤ 50%.
где ООК – общий оборотный капитал.
Этот показатель является индикатором изменений в ликвидности компании; кроме того, его можно использовать для определения
досрочного потенциала финансирования.
6. Срок погашения дебиторской задолженности.
ЧОК =
111
Т дз =
Дебиторская_задолженность
*365 = 45
Выручка
дней.
Информационную оценку показатель приобретает в долгосрочном плане, когда появляется возможность проанализировать его динамику.
7. Срок погашения кредиторской задолженности.
Кредиторская_задолженность
Т дз =
* 365 ≥ 80
Расходы_на_материал
дней.
Сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности –
это показатели, которые отражают быстроту прохождения денежных потоков через компанию, что существенно влияет на ликвидность и на уровень доходов компании.
9. Ликвидность 1-й степени.
Ликвидные_средства
Л1 =
*100 = 100%.
Краткосрочный_заемный_капитал
10.Ликвидность 2-й степени.
Обортный_капитал −
− запасы-производственные_платежи
*100 > 100%.
Краткосрочный_заемный_капитал
11.Ликвидность 3-й степени.
Оборотный_капитал
Л3 =
*100 > 150%.
Краткосрочный_заемный_капитал
Ликвидность предприятия должна быть обеспечена в любой момент времени, иначе это будет являться основанием для банкротства. Данные показатели ликвидности служат для оценки доли покрытия краткосрочного капитала оборотным капиталом.
Л2 =
112
ГЛАВА III
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО
МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
В УСЛОВИЯХ РЫНКА
3.1. Основные направления совершенствования
управления компанией
Развитие рыночных механизмов в России связано с концентрацией усилий на формировании конкурентной экономической среды,
налаживанием антимонопольного контроля, совершенствованием
структуры товарного и фондового рынков, повышением их активности и ликвидности. При этом приоритетное внимание является развертыванию институтов, способных компенсировать ограниченность возможностей рыночных механизмов в период их становления. Такого рода компенсирующими способностями обладают
крупные интегрированные корпоративные структуры [46, 50].
Под адаптивностью системы управления в самом общем виде
мы понимаем ее способность эффективно приспосабливаться к изменениям внешней окружающей среды, т. е. к новым требованиям
возникающей ситуации. Адаптивный характер управления является
следствием и дальнейшей конкретизацией общей объективной ориентированности механизма управления в корпоративных структурах.
Основу развития промышленности в условиях современной рыночной экономики составляет совершенствование хозяйственных
структур корпоративного типа, так как организация эффективного
внутригруппового взаимодействия всех участников, достижение и
поддержание баланса интересов предприятий являются важными
направлениями развития внутрикорпоративных норм и регуляторов,
которые развивают эффективную совместную деятельность промышленников, банкиров, торговцев.
Одно из эффективных направлений корпоративной интеграции
хозяйствующих субъектов в современной российской экономике –
формирование классических холдингов и мультидивизиональных
113
компаний. Это подтверждается тем, что официальные российские
финансово-промышленные группы, в значительной мере опирающиеся на преимущественные механизмы, испытывают немалые
трудности в организации совместной деятельности группирующихся предприятий, тогда как ряд отечественных мультидивизиональных и холдинговых структур демонстрируют высокую согласованность действий своих подразделений [48, 49].
Развертывание в стране холдинговых структур требует определенного внимания в силу необходимости учета мировых Правленческих реальностей. Трансформация индустриального общества сопровождается концентрацией большого числа юридических лиц,
решающих единые бизнес-задачи. При том, что командные методы
регулирования подобных крупных интегрированных образований
хозяйствующих субъектов малоперспективны, работа последних по
общей стратегии, реализация комплекса взаимосвязанных проектов
– обязательное условие конкурентоспособности и эффективности.
Крупные корпорации в автомобиле-, самолето- и судостроении, в
энергетике, электронике не могут работать без согласования всех
элементов технологической цепочки – от получения сырья и базовых комплектующих, развертывания НИОКР до организации сбыта
и сервисного обслуживания изделий в эксплуатации. Как следствие
тенденцией концентрации производства и его приспособления к динамично меняющейся внешней среде является активизация процессов слияний и поглощений, выражающихся в появлении новых холдинговых структур. Уже к середине 80-х гг. XX в. только в США
было зарегистрировано свыше 6 тыс. холдинговых компаний (и более 35 тыс. их отделений), контролирующих швы, суммарно превышающие 2200 млрд дол. [49, 53].
Между тем, коль скоро выбор механизмов объединения предприятий перестает быть объектом директивных предписаний и переходит в сферу решений самих рыночных субъектов, рекомендации по укреплению интегрированных корпоративных структур
должны максимально учитывать все возможные мотивации этих
субъектов. В данном контексте, разумеется, значения разработок
путей формирования холдинговых структур, хотелось бы акцентировать внимание на немалом потенциале менее жестких типов объединения предприятий в российской экономике. Тут важно иметь в
виду и тот факт, что в мировой экономической науке в последние
114
десятилетия резко возрастает интерес к сетевым индустриальным
структурам, в рамках которых акционерные связи в качестве механизма координации поведения формально независимых фирм играют подчиненную роль. Подобные структуры рассматриваются как
самостоятельная форма интеграции, в определенном хозяйственном
контексте даже более эффективная, нежели объединения холдингового типа.
Для того чтобы выявить эффективность механизмов интеграции
российских корпоративных структур, рассмотрим их классификацию. Это актуально, на наш взгляд, по следующим причинам:
– при систематизации интегрированных корпоративных структур главное внимание уделяется их размерам, региональному размещению и национальному или транснациональному базированию
(региональные, межрегиональные, транснациональные), отраслевой
принадлежности объединяемых предприятий (вертикальные, горизонтальные, диверсифицированные) и ведущих участников (промышленные, банковские);
– неразвитость рыночной инфраструктуры в России и преимущества неформальных отношений с регулирующими государственными органами накладывают существенный отпечаток как на контракты между фирмами, так и на взаимодействие фирм с регулирующими органами.
Существуют три типа механизмов интеграции. Первый тип реализует возможности контроля, сопряженные с обладанием титулами
собственности объединяемых предприятий. Второй тип задействует
рычаги координации совместной деятельности на основе регулирования доступа к отдельным производственным ресурсам. Третий
тип базируется на добровольной централизации участниками группы ряда полномочий.
В рамках первого типа объединений выделяется прежде всего
классический холдинг, где контрольный пакет прав собственности
предприятий сосредоточен в руках материнской компании (речь
идет не только о «контрольном пакете акций», так как в ряде российских холдингов «дочерние» предприятия не являются АО, а
имеют организационную форму обществ с ограниченной ответственностью или государственных унитарных предприятий) – это
классические холдинги «Газпром», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест», «Норильский никель», «ЛУКойл» и др.
115
Большинство классических холдингов было создано государством в процессе приватизации, однако к ним относятся также корпоративные структуры, где и «материнская», и «дочерние» компании
остаются государственными унитарными предприятиями (государство решением органа исполнительной власти передает компании,
выполняющей роль «материнской», некоторые права собственности
по отношению к ''дочерним». Такие интегрированные корпоративные структуры вдавались, в частности, в оборонных отраслях промышленности.
Ко второму типу холдинга можно отнести такую структуру, где
роль материнской компании выполняют несколько самостоятельных фирм, объединенных принадлежностью, либо аффилированностью одному лицу или группе совместно действующих физических
лиц.
В системе взаимоучастия контрольные пакеты акций участников
интегрированных корпоративных структур распределены между
ними. В них отсутствует материнская компания как единый центр
принятия стратегических решений.
Среди второго типа объединений, для которых характерна централизация контроля производственных ресурсов, следует выделить
в первую очередь корпоративные структуры, формирующиеся вокруг компаний, обеспечивающих сбыт продукции и(или) снабжение
дефицитными ресурсами. Для ряда предприятий текстильной промышленности координирующие функции выполняют компании,
осуществляющие поставки хлопка.
К корпоративным структурам рассматриваемого второго типа
вносятся и те, которые объединяют натуральные расчеты между
предприятиями – бартер, вексельно-зачетные схемы и давальческие
контракты. Цепочки, созданные на основе использования натуральных расчетов, довольно стабильны благодаря искажающему влиянию на структуру средств и на характер деятельности предприятий.
Эволюция предприятий, вовлеченных в давальческие контракты,
подтверждает тезис и устойчивости цепочек натуральных расчетов,
связанной с ограниченностью внешнего доступа к циркулирующим
в таких цепочках ресурсам. В общем случае контроль над структурой может концентрироваться в руках разных ее участников: производителя наиболее видной в бартерных расчетах продукции, поставщика исходного сырья давальческих контрактах, организатора
116
вексельно-зачетных схем. Иллюстрацией последней ситуации может служить Ассоциация делового сотрудничества «Волгопромгаз».
В основе ее деятельности лежит осуществление расчетов за газ и
электроэнергию в Самарской области, что позволяет Ассоциации
контролировать цепочки поставок и расчетов химических и металлургических предприятий области.
Интегрированные корпоративные структуры на основе регулирования доступа к информационным ресурсам, в том числе к новейшим технологиям, пока не получили широкого распространения
в российской экономике – они выйдут на первый план при активизации в ней инновационных процессов. Однако весомым фактором
формирования ряда холдингов, прежде всего в оборонной сфере,
уже сегодня является кооперация в сфере НИОКР. Конкретные
примеры объединения вокруг конкурентоспособной технологии
связаны, в частности, с задействованием системы франчайзинга.
В надежде на обеспечение регулируемости развития интегрированных корпоративных структур с помощью внутригруппового распределения получаемых от государства льгот создавалась часть
официальных ФПГ. Такие ожидания, как известно, в целом не оправдались, но частным случаем рассматриваемого механизма интеграции можно считать использование госзаказов в качестве рычага
эффективного реструктурирования высокотехнологичных производств в авиапромышленности.
Третий тип холдингов, связанный с добровольной централизацией некоторых властных полномочий, в определенной мере характеризуется использованием инструментов, свойственных первым
двум типам интегрированных корпоративных структур. Механизм
добровольной передачи пакетов акций в доверительное управление
практикует прежде всего государство, надеющееся на то, что такое
управление усилит влияние центральных компаний финансовопромышленных групп. На практике этой льготой смог воспользоваться весьма узкий круг ФПГ. К передаче пакетов акций в доверительное управление прибегают и частные владельцы.
Объединение на основе передачи ряда функций исполнительных
органов имеет место при формировании простого товарищества.
Определенные управленческие полномочия передаются участнику
корпоративной структуры, уполномоченному по совместной деятельности. Совместно учрежденные центральные компании некото117
рых ФПГ по характеру своей деятельности постепенно превращаются в торговые дома.
Представленная классификация интегрированных корпоративных структур охватывает механизмы координации, дееспособность
которых обусловлена слабостью инфраструктуры рыночных контрактов. Она может служить точкой опоры в анализе эволюции интегрированных |корпоративных структур, когда на первый план,
сменяя друг друга, ходят разные механизмы интеграции. Так, ограниченность рыночных навыков и надежда на государственную поддержку официальных ФПГ вталкивают предприятия к интеграции
на базе добровольной централизации некоторых управленческих
функций. Постепенное же овладение этими навыками при сохранении «равнодушного» отношения государства к интегрированным
корпоративным структурам могут усиливать центробежные тенденции во внутриструктурных взаимодействиях. Как показывает, например, опыт ФПГ «Русхим», запаздывание с обновлением механизмов интеграции чревато распадом группы.
Реальности российской экономики усугубляют уязвимость механизмов контроля, сопряженных с обладанием титулами коррпоративной собственности. Мировая практика показывает, что в условиях информационной асимметрии между собственниками вопрос о
фактическом наделении правами становится все более сложным.
Отношения собственности могут быть как закрепленными, так и не
закрепленными имущественными правами, причем это зависит от
способа организации в рамках корпораций внутренних контрактов.
В российской экономике проблема осложняется минимум двумя
обстоятельствами. Во-первых, наследием «облегченного» отношения к перераспределению собственности в ходе ее приватизации,
провоцирующим довольно устойчивые ожидания продолжения ее
тотального перераспределения и в будущем ослабляющим долгосрочные мотивации в распоряжении доставшимся имуществом. Вовторых, слабостью инфраструктурного обеспечения прав собственности. При неразвитости инфраструктуры стимулирующих контрактов, которые позволяют собственнику эффективно контролировать
поведение менеджеров, формирование сложной системы отношений
собственности приводит к результатам, противоположным ожидавшимся в начальные периоды реформ. Тем большего внимания заслуживают механизмы интеграции, усиливающие влияние на ме118
неджеров со стороны компаний-партнеров по бизнесу (поставщиков, потребителей, кредиторов и т. д.) и тем самым повышающие
эффективность агентских отношений. В этой вязи возникает проблема несовпадения легально закрепленных и реальных прав собственности, размытости механизмов контроля и организационных
границ предприятия. Помимо легальных обладателей права владения функции контроля за деятельностью предприятия осуществляют его смежники, основные поставщики, фирмы, контролирующие
каналы поставки и сбыта продукции, крупные потребители.
Представление о преобладающих формах развития интеграции
между предприятиями в промышленности можно получить, сопоставив динамику дочерних и зависимых обществ, а также общего
числа предприятий в российской экономике. С 2000 г. количество
дочерних и зависимых обществ в целом по стране увеличилось.
Причем наибольшее количество этих структур имеет место в таких
отраслях, как промышленность, строительство, торговля, финансы,
а также в сфере консалтинговых услуг (аудиторская, рекламная деятельность, маркетинговые исследования) [76].
Слабость имущественных рычагов, которыми располагает
большинство центральных компаний ФПГ, объясняет их концентрацию в руках входящих в группы банков и ведущих промышленных компаний. При этом имущественные позиции тех и других по
отношению к центральным компаниям групп смещаются на второй
план, а на первый выходят акционерные связи с остальными партнерами по группе. В официальных ФПГ, крупнейшие промышленные компании лишь в редких случаях оказывают существенное
имущественное влияние на других участников, пока не получило
широкого распространения и перекрестное владение акциями участниками группы.
Неразвитость экономических связей в рамках ФПГ затрудняет
согласование интересов партнеров по группе при изменении условий внешней окружающей среды. Но в целом достаточных оснований, для того, чтобы объяснить преимущества официальных российских ФПГ в динамике производства исключительно структурой
акционерной собственности и использованием механизмов интеграции на основе имущественных связей, нет.
Объединение кооперирующихся предприятий в ФПГ нередко
диктуется их стремлением к укреплению партнерских отношений
119
при отсутствии сильных имущественных связей. Для этого некоторые координирующие функции делегируются центральной компании группы.
Повышение эффективности интегрированных корпоративных
структур нередко справедливо связывают с наращиванием капитала
центральной компании, с усилением имущественных рычагов ее
воздействия на партнеров. Однако реальные тенденции в сфере
имущественной интеграции свидетельствуют о сложности реализации этого подхода. Курс на быструю трансформацию более мягких
объединений (в том числе ФПГ) в классические холдинги в современных условиях может оказаться мало результативным, а директивные предписания по углублению существенных связей, не подкрепленные соответствующими мерами государственной поддержки, способны лишь затормозить формирование в качественной экономике конкурентоспособных на мировом рынке интегрированных
структур.
Например, для эффективного функционирования российского
газового комплекса крайне важным является создание заинтересованности в объединении усилий предприятий по добыче газа, его
переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и
на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения
такой взаимной заинтересованности является образование вертикально-интегрированных компаний в форме АО или товариществ с
подключением предприятий транспорта и газообеспечения.
Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить
стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, концентрировать ресурсы по наиболее перспективным направлениям технической политики, использовать систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения внутренних расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на
внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.
Предпосылками для создания ФПГ в нефтегазовом секторе экономики являются:
– стремление нефтяных и газовых компаний к контролю над
рынками сбыта конечной продукции – сначала нефте- и газопродуктов, а затем и нефтехимикатов;
120
– обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами необходимость создания эффективно управляемой
организации производства и сбыта;
– возможность экономии на масштабах производства. Концентрация капитала, наличие единой инфраструктуры, возможности
маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции)
способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы
прибыли;
– существующий базис в лице действующих добывающих и перерабатывающих компаний, связанных технологическими связями;
– возможность построения законченного производственного
цикла от добычи нефти до производства нефтепродуктов и изделий
органической химии в виде небольшого количества крупных производственных комплексов с отлаженной системой управления;
– высокий платежеспособный спрос на выпускаемую продукцию как на внешнем, так и на внутреннем рынках;
однородность продукции, выпускаемой разными обрабатывающими подразделениями предприятий;
– развитая сбытовая инфраструктура;
– большой научный потенциал отраслей, обеспечиваемый долевыми НИИ, существующими при каждом крупном структурном разделении;
– обеспеченность техническими кадрами. Целью создания вертикально-интегрированных компаний газового комплекса являлось
укрупнение и интеграция капитала для повышения надежности и
эффективности функционирования компаний в условиях рыночной
экономики.
В ходе создания вертикально-интегрированных компаний решались следующие задачи:
– сохранение и установление на постоянной основе связей между предприятиями, относящимися к последовательным стадиям
технологического процесса: добыча – переработка – сбыт;
– привлечение инвестиций в объеме, необходимом для модернизации производства, так как вертикально-интегрированные компании имеют большой инвестиционный потенциал;
121
– повышение конкурентоспособности компаний в международном бизнесе, большинство участников которого – вертикальноинтегрированные компании.
Общий принцип структурного построения газовых холдингов
сравнительно прост: все вертикально-интегрированные компании
формируются на базе одного или нескольких АО, которые определяют производственную «специализацию», создают основу для
поддержания технологического процесса, а также «привязывают»
новую структуру к определенной территории.
Для современных российских нефтяных и газовых холдингов
характерна довольно строгая ориентация на полноту и завершенность технологического цикла «от скважины до потребителя». При
этом нефтегазовые холдинги получили право на экспорт нефти и
разработку нефтегазовых месторождений.
Статистика показывает, что в среднем созданные нефтегазовые
компании работают лучше остальных предприятий этого сектора
томики.
Что же касается рынка газа – начнем с того, что он давно стал
межгосударственным: на долю потребителей РФ приходится около
60%, а остальное – экспортные поставки в 25 стран ближнего и
дальнего зарубежья. «Газпром» является ведущим поставщиком
природного газа в Европу. Особенно значительна роль компании в
обеспечении работы Промышленности соседней Белоруссии (для
сравнения, если в топливно-энергетическом балансе России доля
газа составляет 50%, то в Белоруссии ж показатель достиг 73%).
Таким образом, «Газпром» держит на своих плечах огромный
груз кредитования, как российской экономики, так и экономики
стран СНГ – потребителей газа, предоставляя им беспроцентный
товарный кредит. В то же время газовая промышленность находится
в более тяжелых налоговых условиях по сравнению со многими
другими отраслями за счет таких специальных налогов, как плата за
недра, отчисления на воспроизводство минерально-сырьевой базы и
акциз на газ. И как результат, в последние годы падает прибыль
компании, стали убыточными внутренние поставки газа [62, 66].
По данным Минэкономразвития, без ведения в эксплуатацию
новых месторождений, добыча газа предприятиями «Газпрома»
снизится до 480–500 млрд м3, а расчетная потребность в газе на
внутреннем рынке, наоборот, увеличится до 650–680 млрд м3. По122
требление газа в Европе тоже будет расти: согласно новой энергетической стратегии Евросоюза, к 2020 г. около 60% газа, потребляемого Западной Европой, будет импортироваться, поскольку газоносные месторождения Норвегии и Великобритании, которые сегодня
частично обеспечивают потребности Западной Европы, окажутся
практически выработанными. При таких условиях все большее значение приобретают независимые газовые компании, чтобы компенсировать грядущий дефицит газа, они должны ежегодно добывать
минимум 170 млрд м3 (сейчас независимые компании владеют лицензиями на освоение примерно 30% запасов газа, их доля в совокупных объемах добычи газа составляет немногим более 10%) [64].
Вопрос экспортных поставок газа – это вопрос номер один для
зависимых предприятий газового комплекса. На сегодняшний день
экспорт этого сырья является исключительной прерогативой «Газпрома». Продажа российского природного газа на внешний рынок,
по мнению автора, должна осуществляться единым оператором,
проводящим единую ценовую и маркетинговую политику.
По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в РФ компании нефтегазового
комплекса осуществляются холдингами.
Развитая структура экспортно-импортных операций привела
нефтяные компании к созданию специализированных внешнеторговых и страховых компаний. Акции предприятий нефтегазового комплекса являются наиболее высоколиквидными и доходными корпоративными ценными бумагами на российском фондовом рынке. Для
управления указанными активами при таких компаниях были созданы дочерние инвестиционные компании.
Таким образом, компании нефтегазового комплекса, большая
часть которых существует в виде холдингов, по своей структуре
представляют собой ФПГ.
Однако формирование структур компаний нефтегазового комплекса не означает автоматического возникновения внутри них
управленческих, производственных, финансовых взаимосвязей как
по вертикали (между холдингом и дочерними АО), так и по горизонтали (т. е. в рамках технологической цепочки).
Когда существуют финансовые потоки на уровне компании, появляется возможность «переброски» временно свободных средств с
переработки на добычу. Естественно, когда стоит вопрос о перебро123
ске ресурсов в «узкое место», которое существует на уровне всей
технологической цепочки, это вызывает большие проблемы.
По мнению автора, это связано с тем, что интеграция якобы позволяет оперативно «перебрасывать» финансовые ресурсы для решения возникающих проблем. Возможно, это вызвано несколько
искаженными представлениями о механизмах реализации самого
процесса единения. В развитой интегрированной компании каждое
подразделение или дочерняя фирма имеют свой независимый годовой бюджет, поэтому о какой-либо оперативной переброске средств
не может быть и речи. Интеграция демонстрирует свои преимущества на длительном интервале – минимум, в несколько лет. Действительно, высшее руководящее звено компании принимает решение
о перераспределении финансовых ресурсов между предприятиями,
но делается это в рамках долгосрочного планирования, после подробных консультаций со всеми руководителями этих предприятий
(например, как это делается в концерне Royal Dutch/Shell).
В настоящее время компании начинают решать проблемы финансовой взаимосвязи дочерних предприятий. Например, «Сургутнефтегаз» организует финансовые потоки таким образом, чтобы
максимально использовать возможности компании, построенной по
технологическому принципу, и реально интегрировать входящие в
нее предприятия. Это означает:
– централизацию финансовой бухгалтерии выбывающем АО;
– закрытие счетов всех подразделений и централизацию финансовых средств на одном расчетном счете;
– внедрение информационных технологий для управления производственными и финансовыми ресурсами.
Современный этап формирования вертикально-интегрированных компаний нефтегазового комплекса характеризуется образованием некоторого числа устойчивых, независимых друг от друга
компаний, действующих в равных условиях и имеющих сходную
структуру и историю формирования.
Таким образом, можно утверждать, что перед существующими
вертикально-интегрированными компаниями стоят одни и те же
проблемы, обусловленные как внешними (макроэкономическими,
конъюнктурными, политическими) так и внутренними факторами.
Условно, проблемы управления и организации интегрированных
корпоративных структур нефтегазового комплекса, по степени акту124
альности и месту возникновения, можно разделить на несколько
групп: технологического характера, политического характера,
управленческого характера, инвестирования.
Проблемы технологического характера. Ряд компаний создавался по региональному признаку, однако добывающие и перерабатывающие подразделения предприятий технологически не связаны
между собой, что препятствует их интеграции.
Проблемы политического характера. При создании вертикально-интегрированной компании с управляющей компанией, замыкающей на себя финансовые потоки и имеющей дочерние предприятия, находящиеся в разных регионах страны, возникает проблема
наполнения местных бюджетов регионов, в которых находятся
предприятия-участники ФПГ. Эта проблема усугубляется тогда, когда компания приобретает статус консолидированного налогоплательщика.
Проблемы управленческого характера. В процессе акционирования предприятия отрасли разбивались на отдельные самостоятельный подразделения в целях повышения конкурентоспособности
условий и повышения управляемости хозяйствующими субъектами.
При объединении самостоятельных АО в единую вертикальноинтегрированную структуру, у этой структуры оказывается окружение из дочерних и зависимых предприятий, выполняющих сходные
функции, которые зачастую являются прерогативой управляющей
компании. Переключение финансовых потоков из указанных компаний в единый центр вызывает ряд противоречий и препятствует
интеграции.
В ходе хозяйственной деятельности у участников ФПГ самостоятельно складывались отношения с различными банковскими и
финансовыми структурами. Перераспределение финансовых потоков из банков, обслуживающих участников группы, в единый финансовый центр компании и обеспечение обязательств участников
группы перед банковскими структурами ведет к внутренним конфликтам в процессе интеграции группы.
Эффективность деятельности каждого участника, до вхождения
его в группу, определялась такими показателями, как прибыль и
рентабельность. Основываясь на результатах деятельности, участники ФПГ строят свою инвестиционную политику. В зависимости
125
от результатов деятельности устанавливается и размер оплаты труда
работников подразделений.
Зачастую управляющая компания берет на себя только функции
определения финансовых потоков, оставляя участникам ФПГ функции по обеспечению сбыта своей продукции, заключение договоров
с покупателями, расчета с поставщиками и т. д. – т. е., производственный процесс на предприятии-участнике ФПГ никак не меняется
за исключением того, что выручка от реализации продукции поступает в распоряжение управляющей компанией.
Если учесть, что в Совете директоров управляющей компании
зачастую решающее слово имеет высший менеджмент предприятийучастников, то налицо возникновение конфликтных ситуаций.
Управление вертикально-интегрированными компаниями также
затруднено тем, что управляющая компания не имеет решающего
контроля над дочерними структурами через владение акциями.
При создании вертикально-интегрированной структуры с единым правленческим центром возникает проблема управляемости
компании.
Часть проблем управленческого характера можно решить с введением системы бюджетирования, на основании которой определяются результаты деятельности подразделений и мотивированно
распределяются на материальные и финансовые ресурсы между
участниками ФПГ.
Проблемы инвестирования. Одной из основных проблем в условиях дефицита инвестиционных ресурсов и потребности промышленности в модернизации является проблема распределения инвестиционных ресурсов внутри ФПГ. Так, нефтяная промышленность
требует большого количества инвестиционных ресурсов. На сегодняшний день основным источником инвестиций являются собственные средства, а также относительно дорогие кредитные ресурсы
банков. Недостаточно используется привлечение инвестиционных
ресурсов путем выпуска акций и облигаций, хотя этот источник является относительно дешевым. Это продиктовано следующими причинами:
– вертикальная интеграция компаний должна контролировать
свои дочерние общества через преобладающую (порядка 2/3) долю в
их уставном капитале;
126
– дефицит инвестиционных ресурсов внутри страны и относительно невысокая доходность по выпускаемым ценным бумагам;
– отсутствие на рынке серьезных портфельных инвесторов, нацеленных на долгосрочное вложение капитала;
– низкий кредитный рейтинг страны и высокие политические и
экономические риски.
Серьезнейшим изъяном отечественных интегрированных корпоративных структур остается отсутствие эффективных механизмов
рефинансирования конечной прибыли. При этом одним из рычагов
«выкачивания» доходов из рядовых участников применяются трансфертные цены [73].
Таким образом, принципы интеграции корпоративных
структур должны учитываться при формировании стратегии
развития компании и организационно-экономического механизма управления ими.
3.2. Совершенствование организационно-экономического
механизма адаптивного управления
в корпоративных структурах газового комплекса РФ
На основе зарубежного опыта можно сказать, что в настоящее время в поисках более высокой эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации активизировали работу по развитию организационных структур. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со
«сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх и вниз»
в вертикально-ориентированной иерархии. Однако простое перенесение зарубежного опыта в российскую действительность
невозможно без адаптации к современным реалиям.
Надо согласиться с коллективом авторов Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина, которые
отмечают, что успешная и эффективная деятельность любого предприятия, в том числе действующего в нефтегазовом комплексе, во
многом определяется правильно выбранной стратегией управления
потенциалом предприятия [67].
В условиях развития рынка управление потенциалом предприятия вводится в основном к управлению его конкурентоспособностью.
127
Залогом успешного управления конкурентоспособностью предприятия является создание рациональной организационной структуры управления, имеющей достаточный набор функций управления и
подготовленный на современном уровне требований управленческий персонал.
Проведенный анализ действующих в России корпоративных
структур показал, что при их образовании преобладают две тенденции:
– отраслевая, когда в корпорацию входит одна отраслевая технологическая цепочка или несколько технологических цепочек по
производству различных видов продукции одной или нескольких
отраслей;
– территориальная, когда в корпорацию входят предприятия, не
связанные между собой в технологические цепочки, представляющие различные отрасли, но находящиеся на территории одного региона.
Современная экономическая наука выделяет семь факторов, от
которых зависит эффективность деятельности корпорации (рис. 14)
[49].
Рассмотрим эти факторы подробнее:
– структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и
на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;
– целевые системы – реализация системного подхода при решении любых задач дает возможность рассматривать возникающую
проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет
устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное их решение;
– стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать, в каком направлении нужно двигаться для их
достижения;
– стиль – создание и использование собственного стиля руководства. Так, формирование необходимого отношения покупателей к
корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить
128
корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;
– персонал – руководство корпорации должно добиваться от
своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения
должностных обязанностей;
– профессионалам – высокая культура и грамотность высшего
менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта
деятельность корпорации может быть неэффективной;
– разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при
достижении стратегических целей, т. е. повышается эффективность
функционирования как процесса достижения целей.
структура
стратегия
профессионализм
системы
Разделяемые
ценности
стиль
персонал
Рис. 14. Факторы, влияющие на эффективность
деятельности корпорации
Наиболее полно, по нашему мнению, такому подходу к
оценке эффективности деятельности корпорации соответствует
организация внутренних производственных процессов по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации (рис. 15) в значительной степени уменьшает количество иерархических уровней управления, границы между подразделениями и дублирование выполняемых функций.
129
Управляющая компания
команда 1
команда 1
команда 1
процесс 1 1
процесс 2 1
процесс 3 1
Рис. 15. Принципиальная схема горизонтальной корпорации
Суть организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание «ядра» менеджеров по таким традиционным направлениям, как финансы, производство, людские ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно
участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких
ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации
или маркетинг. В итоге, организация может иметь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.
Автором предлагается использование трехуровневой многопроцессной организационной структуры корпорации. На первом
(верхнем) уровне находится высший менеджмент корпорации.
Второй уровень – менеджеры общекорпоративных подразделений. Третий – это технологические процессы, «цепочки корпорации», управляемые специалистами-менеджерами.
Целесообразность такой структуры обосновывается следующими соображениями:
− технологические цепочки представляют собой автономные производственные процессы одного уровня значимости для
корпорации в целом;
− корпоративная стратегия едина и является определяющей
для всех подразделений корпорации;
− централизованное управление финансами, маркетингом и
другими корпоративными функциями невозможно без квалифицированных специалистов.
130
131
Производство
Транспортировка
«ГАЗПРОМ»
(93%)
Сеть газопроводов высокого давления
«Газпром»
Сфера распределения
Региональные газопроводы низкого давления
«Газпром» («Облгаз, «Межрегионгаз»)
Городские и районные газораспределительные сети
низкого давления
Потребитель
Таким образом, наиболее рациональная с точки зрения минимизации управленческих процедур при принятии решений
является трехуровневая структура. Данная структура многопроцессная, так как на третьем уровне может функционировать параллельно множество самостоятельных бизнес-процессов,
управляемых самостоятельными директоратами.
Анализ показывает, что по такому варианту строится в настоящее время структура управления в крупнейших российских
корпорациях, в том числе и в ОАО «Газпром».
Основная структура газовой промышленности представлена
на рис. 16. Области, контролируемые «Газпромом» и его офицально аффилированными структурами, заштрихованы. Ресурсная база «Газпрома» составляет 65% всех запасов газа в России,
включая большинство месторождений, разрабатываемых в настоящее время. «Газпром» полностью контролирует межрегиональную сеть газопроводов высокого давления, а также многие
региональные распределительные сети низкого давления. Огромная система газопроводов покрывает своей «паутиной»
большую часть территории России, и специалисты высоко оценивают ее способности гибко реагировать на возникновение
локальных аварий или узких мест.
В начале 90-х гг., в период исходной реорганизации газовой
промышленности большая часть региональных газопроводов низкого давления не входила в состав «Газпрома» и обычно контролировалась региональными (субъектами Федерации) или местными органами власти. Однако позднее «Газпром» сумел распространить свое влияние на многие газопроводы низкого давления,
особенно на уровне субъектов Федерации. В то же время большинство мелких газораспределительных городских и районных сетей
(Горгаз, Райгаз, Межрайгаз) остается под контролем местных органов власти, региональных правительств или других организаций.
Однако «Газпрому» также удалось распространить свое влияние на
растущее число таких небольших сетей или явно – приобретая их
через посредство своей холдинговой компании «Регионгазхолдинг», или неявно – устанавливая двухсторонние отношения с местными и региональными органами власти. К середине 2000 г. под
контролем «Газпрома» находились 52 из 200 существующих
крупных локальных газораспределительных сетей.
Экспорт
Внутреннее
потребление
Электроэнергетика
Прочие
отрасли
промышленности
Домашние хозяйства
За
пределы
СНГ
В
страны
СНГ
Прочие
Рис. 16. Структура российской газовой промышленности
Согласно действующим в большинстве регионов договоренностям, структуры «Газпрома» продают газ непосредственно промышленным предприятиям и другим юридическим лицам, поставляя его или по собственным трубопроводам, или используя местные
распределительные сети. В последнем случае местная распределительная организация получает плату за свои услуги. В целях обеспечения газом домашних хозяйств местные распределительные организации (некоторые из них принадлежат «Газпрому») обычно по132
купают его у «Газпрома» («Межрегионгаз») и перепродают населению по регулируемым тарифам.
В ОАО «Газпром» используется традиционная функциональная
структура управления производственной деятельностью, характерная для организаций, производящих ограниченную номенклатуру
продукции, и типичная для сырьевой промышленности – основанная на иерархическом принципе управления. В соответствии с этим
и функционирует система управления, предусматривающая на
верхнем уровне (администрация ОАО «Газпром») формирование
стратегии, финансовой, кадровой политики, которая трансформируется в практическую кадровую работу с персоналом на всех уровнях
управления с учетом специфики производственных процессов и местоположения. Структура администрации ОАО «Газпром» приведена в Приложении 1.
Роль ОАО «Газпром» в экономике Российской Федерации определяется тем, что оно дает около 8% валового внутреннего продукта России и при этом обеспечивает около четверти всех налоговых поступлений в федеральный бюджет.[52] Перечень основных компаний с долевым участием ОАО»Газпром» на 1.10.2005 г. приведен в Прил. 2.
Кроме того, существенным вкладом газовой отрасли в решение
социальных проблем, особенно групп населения с низкими доходами, является и то, что цены на газ для реализации населению остаются на 35% ниже цен для производственных потребителей.
Корпорация организует разработку новых видов продукции по
принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного продукта.
Производственные цели, вместо того чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство одного из основных конкретных видов продукции в отдельный процесс – производственную технологическую цепочку.
Производственная технологическая цепочка представляет собой
совокупность технологических этапов по производству определенного вида продукции корпорации.
С нашей точки зрения, управление корпорацией представляет
собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный
вид продукции.
133
Перед тем как перестраивать организационную схему, руководству
корпорации необходимо определить, какие потребители ее интересуют
и провести анализ: что надо предпринять для удовлетворения их требований и желаний. И только после этого корпорация должна начать
идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей,
как снижение затрат (на газодобычу, газопереработку) или разработка
нового вида продукции (сопутствующих углеводородов).
Результаты проведенного автором анализа деятельности ряда
отечественных корпораций позволяют сделать вывод, что в современных условиях при организации работы предприятий газового
комплекса по принципу горизонтальной кооперации могут достигаться следующие преимущества:
− минимизация затрат, необходимых для функционирования
всей корпорации и, как следствие, сдерживание роста цен на газопотребление на внутреннем рынке;
− повышение управляемости инкорпорированных предприятий за счет снижения числа промежуточных звеньев в схеме
управления.
Все это приводит к созданию условий для успешного развития
компаний газовой отрасли и способствует повышению эффективности и устойчивости функционирования нефтегазового комплекса.
Газпром уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества.
Реформирование позволит «Газпрому» реализовать глобальные
конкурентные преимущества компании. Результат преобразований
Председатель Правления А. Миллер определил так: «Мы видим
«Газпром» интегрированной, диверсифицированной международной энергетической компанией, входящей в число мировых лидеров
нефтегазовой отрасли».
Реформирование «Газпрома» осуществляется в два этапа. Первый этап был реализован в 2002–2003 гг. Его основные задачи выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.
Суть второго этапа реформирования заключается в повышении
эффективности работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача этого
134
этапа – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.
Каждая «дочка» будет специализироваться на выполнении узкого
круга профильных функций, что позволит избежать распыления финансовых и людских ресурсов на смежные, а иногда непрофильные виды
деятельности. В результате реформы повысится эффективность управления дочерними организациями «Газпрома», сократятся непроизводственные расходы, будут разделены и станут более прозрачными финансовые потоки.
Такая масштабная реорганизация потребует большой подготовительной работы, и связано это, прежде всего, с разработкой необходимой нормативной базы, созданием новых юридических лиц,
оптимизацией штатного расписания, схем взаимодействия между
организациями.
В структуре Группы «Газпром» создано дочернее общество «Газпромрегионгаз», в котором будут консолидированы имеющиеся у газотранспортных «дочек» распределительные сети. Такая концентрация, в
частности, позволит повысить надежность поставок газа потребителями.
Из газотранспортных дочерних обществ «Газпрома» в ходе реформирования компаний выводятся подразделения по сервисному
обслуживанию магистральных газопроводов (ремонт, энергообеспечение, телекоммуникации и др.). На их базе создаются самостоятельные юридические лица для оказания соответствующих услуг
транспортным организациям.
Все работы по подземному хранению газа будут сосредоточены
в новом предприятии – «Подземгаз».
Намечается создание специализированной компании по добыче
нефти и газового конденсата. Это связано с растущим объемом работ по добыче жидких углеводородов из более глубоких пластов.
Консолидация основных видов деятельности повысит эффективность и качество управления всей системой дочерних обществ
«Газпрома».
В рамках задач, поставленных энергетической стратегией России
перед газовой промышленностью, ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении
потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью
надежности долгосрочных контрактов и межправительственных соглашений по экспорту газа.
135
Стратегической целью ОАО «Газпром» является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение надежных
поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на
мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост
стоимости компании. Стратегия компании ОАО «Газпром» строится
на следующих принципах:
• повышение эффективности основной деятельности;
• диверсификация и расширение деятельности (новые рынки,
транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
• соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
• совершенствование корпоративного управления, повышение
прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
Концепция развития компании предусматривает.
Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на газ в долгосрочной перспективе. Инвестиции в
объекты добычи газа перспективных месторождений планируется
осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью. При этом будет проводиться оптимизация долгосрочного инвестиционного портфеля ОАО «Газпром» с
учетом комплексного развития мощностей по добыче и связанных с
ними мощностей по транспортировке, переработке и хранению газа.
Необходимый уровень добычи газа до 2010 г. будет обеспечиваться за счет вывода на проектную производительность Заполярного месторождения, а также Анерьяхинской и Харвутинской площадей Ямбургского месторождения, ввода в разработку сравнительно
небольших площадей и месторождений-сателлитов, находящихся в
зоне месторождений-гигантов (Медвежье, Уренгойское, Ямбургское, Заполярное). В планах Газпрома освоение Южно-Русского месторождения, валанжинских залежей Заполярного и Песцового месторождений, ачимовских залежей Уренгойского месторождения,
которые расположены вблизи действующей инфраструктуры, что
предопределяет экономическую эффективность этих проектов.
После 2010 г. предполагается освоение новых стратегических
районов газодобычи на Дальнем Востоке, в Восточной Сибири, акваториях Обской и Тазовской губ, на полуострове Ямал и шельфе
арктических морей. Освоение месторождений в этих районах потре136
бует значительных объемов инвестиций в связи с удаленностью от
существующей системы магистральных газопроводов, необходимостью решения ряда сложнейших задач при сооружении скважин,
газопромысловых объектов и прокладки газопроводов в зоне многолетнемерзлых почв, внедрения новых технологических решений и
технологий, обеспечивающих сохранение окружающей среды в
сложных природно-климатических условиях.
«Газпром» также стремится участвовать в проектах по разведке,
добыче, транспортировке и сбыту углеводородов в третьих странах
в рамках стратегии «глобального присутствия» компании на мировом рынке нефти и газа, используя при этом как участие в конкурсах и аукционах, так и операции обмена активами.
С целью минимизации инвестиционной нагрузки на ОАО «Газпром» и оптимизации потоков газа в рамках Единой системы газоснабжения России (ЕСГ), которая создавалась с расчетом в числе
прочих и на центральноазиатские источники газа, проводится работа по включению газа стран Центральной Азии в ресурсный портфель ОАО «Газпром».
Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для
удовлетворения растущего спроса на газ и повышения гибкости поставок газа на внутренний и внешний рынки. Осуществляется реконструкция существующих и строительство новых газопроводов:
Северные районы Тюменской области – Торжок (СРТО – Торжок),
Починки – Изобильное – Северо-Ставропольское ПХГ и Ямал – Европа (участок Торжок – Польша), а также новых подземных хранилищ газа. Прорабатывается проект строительства СЕГ.
Развитие нефтегазопереработки. Газпром нацелен на расширение производства продуктов газохимии, повышение извлечения
ценных компонентов из газа и увеличение производства продуктов
более глубокой степени переработки, а также на увеличение загрузки перерабатывающих мощностей. Планируется модернизация газоперерабатывающих мощностей дочернего общества ОАО «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания» (ОАО «АК «Сибур»), намечается создание новых производств по переработке природного газа с получением синтетического жидкого топлива, диметилового эфира и другой продукции.
Совершенствование корпоративного управления и повышение
прозрачности финансово-хозяйственной деятельности. В рамках пер137
вого этапа внутреннего реформирования проведено совершенствование структуры управления, регламентных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компании. Цель второго этапа – повышение эффективности работы Газпрома как вертикально интегрированной компании и оптимизация структуры управления основными
видами деятельности на уровне дочерних обществ. В результате структурных преобразований будет осуществлено разделение финансовых
потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении
и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Предполагается выделение в обособленные подразделения сервисных служб, распределительных сетей, социальной инфраструктуры. Преобразования позволят повысить прозрачность затрат, связанных непосредственно с осуществлением основных видов деятельности, будут способствовать объективному отражению этих затрат при формировании регулируемых тарифов на реализацию и транспортировку газа.
Основные проекты ОАО «Газпром» приведены в Приложении 3.
При решении вопросов повышения эффективности и устойчивости функционирования компании практически для всех промышленных компаний характерны проблемы, связанные с необходимостью реформирования и реструктуризации, что требует совершенствования организационно-экономического механизма управления, в
том числе в части управления инвестициями. Оценки показали, что
принятие стратегических инвестиционных решений должно основываться на результатах анализа инновационного и инвестиционного потенциалов и осуществляться на основе методического подхода,
направленного на выбор оптимального управленческого решения об
инвестировании средств в компанию при проведении ее реструктуризации или реформирования.
В рамках направления совершенствования и развития организационно-экономического механизма управления компанией, связанного с переходом к применению механизмов интегрированной корпоративной структуры, автором предложен комплекс мер, базирующихся на современных принципах формирования интегрированных корпоративных структур. Переход к формированию интегрированной корпоративной структуры осуществляется по результатам диагностики экономического состояния компании и решения
комплекса задач по оптимизации «траекторий развития» компании в
условиях прогнозируемой внешней среды.
138
Приложение 1
СТРУКТУРА АДМИНИСТРАЦИИ ОАО «ГАЗПРОМ»
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
АППАРАТ ПРАВЛЕНИЯ
Департамент внутреннего аудита и контроля за финансовохозяйственной деятельностью дочерних обществ и организаций
Департамент по управлению делами
Секретариат Совета директоров
Управление протокола
ДЕПАРТАМЕНТ ПО ДОБЫЧЕ ГАЗА,
ГАЗОВОГО КОНДЕНСАТА, НЕФТИ
Управление по добыче газа и газового конденсата (нефти)
Управление геологоразведки, лицензирования и недропользования
Управление техники и технологии разработки морских месторождений
Управление по бурению газовых и газоконденсатных скважин
Управление промысловой геологии и разработки месторождений
ДЕПАРТАМЕНТ ПО ТРАНСПОРТИРОВКЕ,
ПОДЗЕМНОМУ ХРАНЕНИЮ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ГАЗА
Управление по транспортировке газа и газового конденсата
Управление по подземному хранению газа
Управление энергетики
Управление по газификации и использованию газа
Отдел защиты от коррозии
Отдел технической поддержки перспективных и зарубежных проектов
Отдел по организации ремонта технологического оборудования
Отдел энергосбережения и экологии
ДЕПАРТАМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
• Управление проектирования и технического нормирования
• Управление прогноза комплексного развития мощностей
• Управление системного анализа и экспертизы проектов
139
• Управление инновационного развития
• Управление перспективного развития
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ДЕПАРТАМЕНТ
Планово-экономическое управление
Производственно-экономическое управление
Управление учета обязательств и организации расчетов
Управление кредитов
Управление по работе на финансовых рынках
Управление контроля затрат
Управление финансового планирования
Управление планирования экономики инфраструктуры Общества
Координационно-аналитический отдел
Казначейство
ДЕПАРТАМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ
И ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
• Общеэкономическое управление
• Управление экономической экспертизы
• Управление ценообразования
•
•
•
•
ДЕПАРТАМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
Управление бухгалтерского учета
Управление методологии бухгалтерского учета и консолидированной отчетности
Управление налогового учета и методологии налогообложения
Отдел информационно-организационной работы
ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОДИСПЕТЧЕРСКИЙ ДЕПАРТАМЕНТ
• Оперативно-диспетчерское управление
• Диспетчерско-технологическое управление
• Управление балансов и поставок газа
ДЕПАРТАМЕНТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
• Управление зарубежных связей
• Управление международных организаций и форумов
• Управление международных проектов
• Управление перспективного планирования внешнеэкономической
деятельности
140
• Управление развития коммерческой деятельности
• Управление информационно-управляющих систем
• Управление внедрения и сопровождения проектов
• Управление телекоммуникаций, связи и защиты информационных
ДЕПАРТАМЕНТ ПО ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ
• Управление по работе со средствами массовой информации
• Информационно-аналитическое управление
• Управление развития общественных связей
ресурсов
• Управление автоматизации технологических процессов
ДЕПАРТАМЕНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ИМУЩЕСТВОМ
И КОРПОРАТИВНЫМ ОТНОШЕНИЯМ
• Управление по организации работы с имуществом
• Управление учета, анализа и корпоративной политики
• Управление по работе с недвижимым имуществом и землепользованию
•
•
•
ЮРИДИЧЕСКИЙ ДЕПАРТАМЕНТ
Управление договорной работы и ведения реестров
Управление правового обеспечения внешнеэкономической деятельности
Управление административного и судебного правоприменения
Управление правовых экспертиз и нормативной работы
Отдел правового сопровождения специальных проектов
•
•
•
•
ДЕПАРТАМЕНТ ИНВЕСТИЦИЙ И СТРОИТЕЛЬСТВА
Управление инвестиций
Управление проектирования и нормирования
Управление строительства
Управление транспорта
•
•
•
•
•
•
ДЕПАРТАМЕНТ МАРКЕТИНГА, ПЕРЕРАБОТКИ ГАЗА
И ЖИДКИХ УГЛЕВОДОРОДОВ
Управление по поставкам и реализации газа
Управление по маркетингу промышленной продукции
Управление по переработке газа, газового конденсата, нефти
Управление распределения ресурсов газа
Управление по работе с региональными газовыми компаниями
Управление по работе со странами ближнего зарубежья
•
•
ДЕПАРТАМЕНТ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
• Управление кадров
• Управление социального развития и подготовки кадров
• Управление нормирования и оплаты труда
ДЕПАРТАМЕНТ ПО РАБОТЕ С РЕГИОНАМИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ КООРДИНАЦИИ ВОСТОЧНЫХ ПРОЕКТОВ
УПРАВЛЕНИЕ ПО РАБОТЕ С ФЕДЕРАЛЬНЫМ СОБРАНИЕМ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ НАЛОГОВОЙ ПОЛИТИКИ
МЕДИЦИНСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
УПРАВЛЕНИЕ СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
ХОЗЯЙСТВЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
СИТУАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ПРЕДСЕДАТЕЛЯ ПРАВЛЕНИЯ
ОАО «ГАЗПРОМ»
ТЕНДЕРНЫЙ КОМИТЕТ
ОТДЕЛ СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОГРАММ
ПЕРВЫЙ ОТДЕЛ
ДЕПАРТАМЕНТ АВТОМАТИЗАЦИИ, ИНФОРМАТИЗАЦИИ,
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ И МЕТРОЛОГИИ
• Управление метрологии и контроля качества газа
141
142
Приложение 2
Перечень основных компаний с долевым участием
ОАО «Газпром»
100%
1. ООО «Астраханьгазпром»
2. ООО «Баштрансгаз»
3. ООО «Бургаз»
4. ООО «ВНИИГАЗ»
5. ООО «Волгоградтрансгаз»
6. ООО «Волготрансгаз»
7. ООО «Газкомплектимпэкс»
8. ООО «Газнадзор»
9. ООО «Газобезопасность»
10. ООО «Газоэнергетическая компания»
11. Газпром (Ю.К.) Лтд.
12. Газпромфинанс Б.В.
13. ООО АП «Газпромавиа»
14. ООО «Газпроминвестарена»
15. ООО «Газпроминвестхолдинг»
16. OOO «ЧОП «Газпромохрана»
17. ООО «Газпромразвитие»
18. ЗАО «Газпромстройинжиниринг»
19. ООО «Газпромэнерго»
20. ООО «Газсвязь»
21. ООО «Газфлот»
22. ООО «Газэкспорт»
23. ООО «Информгаз»
24. ЗАО «Информгазинвест»
25. ОАО «Иркутскгазпром»
26. ООО «ИРЦ «Газпром»
27. ООО «Кавказтрансгаз»
Более 50%
1. СП ОАО «Брестгазоаппарат»
2. ОАО «Волгогаз»
3. ОАО «Волгограднефтемаш»
4. ОАО «ВНИПИгаздобыча»
5. ОАО «Востокгазпром»
6. АБ «Газпромбанк» (ЗАО)
7. ОАО «Газпромгеофизика»
8. ОАО «Газмаш»
9. ОАО «Газком»
10. ОАО «Газпром-Кран»*)
11. ООО «ГазпромПурИнвест»
12. ОАО «Газпромтрубинвест»
13. ОАО «Газстройдеталь»
ОАО «Газпром»
14. ЗАО «Газтелеком»
15. ООО «Газторгпромстрой»
16. ОАО «Газэнергосервис»
17. ОАО «Гипрогазцентр»
18. ОАО «Гипроспецгаз»
19. ООО «Диалоггазсервис»
20. ООО «Дитангаз»
21. ОАО «Дружба»
22. ОАО «Запсибгазпром»
23. ЗАО «Зарубежнефтегаз»
24. ОАО «Краснодаргазстрой»
25. ОАО «Красноярскгазпром»
26. ЗАО «Каунасская термофикационная электро-
50 % и менее
1. ОАО «АВТОГАЗ»
2. ЗАО «АХК «Азот»
3. ЗАО «АрмРосгазпром»
4. ОАО «Белгазпромбанк»
5. ООО «ИК «ВЕГА»
6. ООО «Вип-Премьер»
7. ЗАО «НПО Вологдапромресурс»
8. АО «Вольта С.п.А.»
9. АО «Газум»
10. ЗАО «Газ-Ойл»
11.
ООО
«Газ-АгроФрипорт»
12. ОАО «Газавтоматика»
ОАО «Газпром»*****)
13.
ООО
«Газпромтранс»*****)
14. ООО «Газ-Трубы»
15. ЗАО «Газтранзит»
16. ОАО «Геленджикбанк»*)
17. ЗАО ИК «Горизонт»
18. АО «ЕвРоПолГАЗ»
19. ОАО «Завод ТБД»
20. ОАО АБ «Империал»**)
21. САО «Интест»***)
22. ООО «IVECO УРАЛАЗ»
23. ЗАО «КазРосГаз»
24. ООО «Каспийская нефтяная компания»
25. ОАО «Комбанк «Прикамье»
26. АО «Латвияс Газе»
27. АО «Лиетувос дуйос»
28. АО «Международный
фонд «Интерприватизация»
143
28. ООО «Каспийгазпром»
29. ООО «Кубаньгазпром»
30. ООО «Лентрансгаз»
31. ООО «Межрегионгаз»
32. ООО «Мострансгаз»
33. ООО «Надымгазпром»
34. ООО «Надымстройгаздобыча»
35. ООО «НИИгазэкономика»
36. ООО «НГХК» (Новоуренгойский газохимический комплекс)
37. АО «Норд Трансгаз»**)
38. ООО «НГД» (ООО
«Ноябрьскгаздобыча»)
39. ООО «Оренбурггазпром»
40. ООО «Пермтрансгаз»
41. ООО «Подземгазпром»
42. ООО «НПЦ Подземгидроминерал»
43. ООО «Самаратрансгаз»
44. ООО «Севергазпром»
45. ОАО «Севернефтегазпром»
46.
ООО
«Сервисгазпром»**)
47. ООО «Сжиженный газ»
48. ООО «Сургутгазпром»
49. ООО «Строительная
компания «Сургутстройгаз»
(ООО «СК «ССГ»)
50. ООО «Таттрансгаз»
51. ООО «Темрюкмортранс»
52. ООО «Томсктрансгаз»
53. АО «Топэнерджи»
54. ООО «ТюменНИИгипрогаз»
55. ООО «Тюментрансгаз»
56. ООО «Уралтрансгаз»
57. ООО «Уренгойгазпром»
58. ООО «ЭАЦГП» (Эколо144
станция»
27. ОАО «Ленгазспецстрой» (ОАО «ЛГСС»)
28. ОАО «Лазурная»
29. ООО «Метапром»**)
30. ОАО «Оргэнергогаз»
31. ОАО «Промгаз»
32. АО «ПитерГаз Б.В.»
33. ЗАО «Ривмар»*)
34. ОАО АК «Сибур»
35. ОАО «Спецгазавтотранс» ОАО «Газпром»
36. ОАО «Спецгазремстрой» ОАО «Газпром»
37. ОАО «СевКавНИПИгаз»
38. ЗАО «Стимул»
39. ОАО «Уренгойстройгаз»**)
40. ООО «ФораГазпром»
41. ТОО Фонд «Будущее
отечество»
42. ОАО ЦКБН ОАО «Газпром»
43. ОАО «Центрэнергогаз»
ОАО «Газпром»
44. ОАО «Центргаз»
45. ОАО «Электрогаз»
ОАО «Газпром»
29. АО «Молдовагаз»
30. АКБ «Московский вексельный банк» (ЗАО)
31. АООТ «Моспромагроторгдом» (ОАО Промагроконтракт)***)
32. ЗАО «НГБ» (Ноябрьский городской банк)
33. АО «Овергаз Инк.»
34. ЗАО КБ «Олимпийский»
35. ОАО «ОРФИН» (ОАО
«Оренбургская финансовая
компания)
36. ОАО «Пермские моторы»
37. ОАО «Прометей-Сочи»
38. АК «Промторгбанк»
(ЗАО)
39. ОАО «Промышленностроительный банк»
40. ЗАО «Регионреестр»
41. РНКБ (ОАО)
42. ОАО РАО «Роснефтегазстрой»
43. ЗАО «Росшельф»
44. ЗАО «ССБ» (ЗАО
«Свердлсоцбанк»)
45. ЗАО АКБ «Сибирьгазбанк»
46. ОАО «Сибнефть»****)
47. АО «Словрусгаз»
48. ОАО «СОГАЗ»
49. ЗАО «СР-ДРАГа»
50. ОАО «Стройтрансгаз»
51. ЗАО «СНГБ» (ЗАО
«Сургутнефтегазбанк»)*)
52. ЗАО АКБ «ТатИнветБанк»*)
53. ЗАО «Технологии моторов»
54. ОАО «Томскпромстройбанк»
55. ЗАО «Торговый дом
го-аналитический
центр
газовой промышленности)
59. ООО «Югтрансгаз»
60. ЗАО «Ямалгазинвест»
61. ООО «Ямбурггаздобыча»
«РУСЬ-ГАЗ»
56. АО «Турусгаз»
57. ОАО «Гостиница Тюмень»
58. АООТ «Универсальная
Биржа «Российский газ»**)
59. ОАО «Уральский трастовый банк»*)
60. ЗАО «Химсорбент»
61. ЗАО «ХЭК» (ЗАО «Хорошевская энергетическая
компания»)
62. ООО «ЦентрКаспнефтегаз»
63. АО «ЮгоРосГаз»
64. ОАО «ЮжНИИГипрогаз»
65. ООО «Международный
консорциум по управлению
и развитию газотранспортной системы Украины»
66. BSPS B.V. (КСН «Голубой поток»)
67. INTERCONNECTOR
(UK) LIMITED
68. ЗАО «Eesti Gaas»
69. ЗАО «Stella Vitae»
Приложение 3
ОСНОВНЫЕ ПРОЕКТЫ ОАО «ГАЗПРОМ»
Стратегические задачи ОАО «Газпром» находят свое решение в
последовательной реализации перспективных проектов, разрабатываемых компанией.
Освоение ресурсов полуострова Ямал.
Месторождения полуострова Ямал являются стратегической
сырьевой базой ОАО «Газпром», способной поддержать уровень
добычи на длительный период. На Ямале открыто 26 месторождений, разведанные запасы которых составляют: газа – 10,4 трлн м3,
конденсата – 228,3 млн т, нефти – 291,8 млн т. ОАО «Газпром» принадлежат лицензии на Бованенковское, Харасавэйское и Новопортовское месторождения с запасами природного газа – 5,8 трлн м3,
конденсата – 100 млн т и нефти – 227 млн т. Потенциальные объемы
добычи природного газа на указанных месторождениях оцениваются в 178 млрд м3 в год, жидких углеводородов – от 7 до 9 млн т в
год.
С целью выбора наиболее эффективных технико-экономических
вариантов и принятия решения об осуществлении инвестиций для
полномасштабного освоения месторождений полуострова Ямал разработано «Обоснование инвестиций в обустройство Бованенковского месторождения на полуострове Ямал и транспорт газа».
Создание в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке единой
системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения.
В 2004 г. Минпромэнерго России совместно с ОАО «Газпром»
осуществляло доработку Программы создания в Восточной Сибири
и на Дальнем Востоке единой системы добычи, транспортировки
газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки
Китая и других стран Азиатско-Тихоокеанского региона (АТР).
Комплексный подход к освоению ресурсов природного газа на Востоке страны, заложенный в Программу, является альтернативой разрозненным проектам экспорта природного газа отдельных месторождений.
145
146
Освоение ресурсов российского арктического шельфа.
Российский арктический шельф (прежде всего Баренцево море)
рассматривается ОАО «Газпром» как перспективный для поиска
новых и освоения ранее открытых месторождений углеводородов.
Газпром осуществляет проведение работ по подготовке к освоению
таких месторождений, как Штокмановское и Приразломное.
На первом этапе при освоении Штокмановского месторождения
предусматривается создание мощностей по производству СПГ для
поставок на удаленные рынки, прежде всего в США. Разведанные
запасы газа по категории C1 Штокмановского газоконденсатного
месторождения составляют 2,5 трлн м3, конденсата – 21,5 млн т. Извлекаемые запасы нефти Приразломного месторождения составляют 46,4 млн т, что позволяет достичь годового уровня добычи около
6 млн т.
Освоение углеводородных ресурсов за рубежом.
Узбекистан. ОАО «Газпром» через дочернее общество – ЗАО
«Зарубежнефтегаз» – на условиях соглашения о разделе продукции
(СРП) участвует в процессе восстановления добычи газа на месторождении Шахпахты (ежегодная добыча – около 500 млн м3). ОАО
«Газпром» приступило к переговорам с Узбекистаном об условиях
СРП по проекту освоения месторождений Устюртского региона.
Казахстан. В 2004 г. российская сторона (совместное предприятие ОАО «Газпром» и ОАО «НК «Лукойл» – ООО «ЦентрКаспнефтегаз») и Казахстан продолжили переговорный процесс по согласованию условий «Соглашения о принципах совместного освоения углеводородных ресурсов геологической структуры Центральная». Выполнены электроразведочные работы, инженерногеологические изыскания на площадке под строительство первой
поисковой скважины, проведены экологические и гидрометеорологические исследования.
Туркменистан. Возможность участия ОАО «Газпром» в шельфовых проектах в Туркменистане рассматривается с точки зрения
обеспечения ресурсной базы в объемах, предусмотренных базовым
контрактом на закупку туркменского газа. Участие ОАО «Газпром»
в проектах по добыче газа в Туркменистане будет зависеть от результатов геолого-геофизических исследований туркменского
шельфа Каспийского моря.
147
Индия. Совместно с компанией ГАИЛ были продолжены исследования в Бенгальском заливе: выполнены морские сейсморазведочные работы, определено местоположение разведочной скважины, проводится подготовка к бурению.
Вьетнам. Закончено строительство первой разведочной скважины
на морском шельфе. Проведены научные исследования по определению перспективных структур блока. Определены участки для
сейсморазведочных работ.
Иран. ОАО «Газпром» участвует в проекте обустройства 2-й и 3-й
очередей месторождения Южный Парс. Реализацией проекта занимается консорциум в составе: «Тоталь» (Франция) – 40 %, «Петронас» (Малайзия) – 30 %, ОАО «Газпром» – 30 %. Официальная передача иранской стороне функций оператора над береговым газоперерабатывающим комплексом состоялась в июне 2004 года. В настоящее время проект находится в стадии возврата инвестиций, завершение которой ожидается во второй половине 2009 г.
Северо-Европейский газопровод
Проект СЕГ – принципиально новый маршрут экспорта российского природного газа в Европу через акваторию Балтийского моря,
минуя страны-транзитеры. Реализация данного проекта повысит
надежность поставок на европейский газовый рынок, будет способствовать расширению газоснабжения европейских стран. Проект
СЕГ включен Европейским Союзом в перечень приоритетных проектов трансъевропейской газовой сети.
Газопровод СРТО – Торжок
С 1995 г. ОАО «Газпром» осуществляет строительство газопровода от Уренгойского месторождения, расположенного в северных
районах Тюменской области (СРТО), до города Торжок. Этот газопровод станет важной частью действующей в настоящее время многониточной газотранспортной системы Уренгой – Надым – Перегребное – Ухта – Торжок и позволит увеличить мощности по поставкам газа промышленным и коммунально-бытовым потребителям Северо-Западного региона России, а также обеспечит экспортные поставки по газопроводу Ямал – Европа. Газопровод планируется вводить в эксплуатацию поэтапно до 2007 г.
148
Расширение газотранспортной системы «Средняя Азия –
Центр».
В целях обеспечения транспортных мощностей для транзита
туркменского, узбекского и казахстанского газа ОАО «Газпром»
ведет разработку и согласование «Обоснования инвестиций в развитие газотранспортной системы «Средняя Азия – Центр» со всеми
участниками транспортной цепочки Туркменистан – Россия на территориях Туркменистана, Узбекистана и Казахстана.
Наиболее важными факторами проведения окончательных расчетов по проекту развития ГТС САЦ являются результаты независимого аудита запасов туркменского газа, а также данные о техническом состоянии газотранспортных мощностей в Туркменистане, Узбекистане и Казахстане.
бителя, а также позволят получить доступ к важному для компании
сегменту рынка в рамках стратегии диверсификации бизнеса.
В 2004 г. Группа «Газпром» приобрела пакет акций компании
РАО «ЕЭС России» и достигла предварительных договоренностей,
которые позволяют консолидировать под управлением Группы при
проведении Общих собраний акционеров до 10,5 % голосов. Доля
«Газпрома» в уставном капитале компании «Мосэнерго» доведена
до 25,01 %.
Выход на рынки сжиженного природного газа.
К настоящему времени разработана стратегия деятельности компании по производству и морской транспортировке СПГ. Выбран
оптимальный проект транспортировки СПГ на рынок США. В качестве сырьевой базы для обеспечения поставок предпочтительным с
точки зрения эффективности является Штокмановское ГКМ на
шельфе Баренцева моря.
Подписан ряд меморандумов о взаимопонимании с крупнейшими
нефтегазовыми компаниями («ЭксонМобил», «КонокоФиллипс»,
«Статойл АСА», «ШевронТексако», «Гидро»), о совместной проработке возможных проектов по сотрудничеству в этом направлении.
ОАО «Газпром» совместно с компанией «Петро-Канада» прорабатывает возможность строительства в Ленинградской области завода
по производству СПГ для дальнейшего экспорта на рынки Северной
Америки.
Инвестиции в электроэнергетику
Электроэнергетика становится в России перспективным бизнесом.
Поэтому ОАО «Газпром», будучи одним из основных поставщиков
топлива в этот сектор производства, проводит активную политику
по приобретению электроэнергетических активов и инвестированию
в данную сферу. Инвестиции в электроэнергетику застрахуют «Газпром» от значительного роста цен на электроэнергию как ее потре149
150
Литература
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Закон РФ «О финансово-промышленных группах».
3. Закон РФ «Об акционерных обществах».
4. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и
инвестиционной деятельности предприятия // Экономика и жизнь,
1994.
5. Авдашева С. Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. М.: ГУ ВШЭ, 2000 .
6. Авдашева С. Б., Розанова Н. М. Теория организации отраслевых рынков. М.: Магистр, 1998 .
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Сирин,
2002.
8. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / Под ред.
Л. И. Евенко. М.: Экономика, 1989.
9. Басаргин В. и Перевалов Ю. Анализ закономерностей формирования корпоративного контроля на приватизированных предприятиях // Проблемы прогнозирования. 2000. № 5.
10. Беляева И. Ю. Интеграция корпоративного капитала и формирование финансово-промышленной элиты: Российский опыт. М.:
Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999.
11. Беляева И. Ю., Эскиндаров М. А. Капитал финансовопромышленных корпоративных структур: Теория и практика / М.:
Финансовая академия при Правительстве РФ. 1998.
12. Богатко А. Н. Система управления развитием предприятия.
К.: Центр «Эльга», 2003.
13. Бука Л. Ф., Трофимова Л. Н. Комплексная оценка эффективности предприятий. // Аудит, № 3. 1996.
14. Винслав Ю., Лисов А. Становление холдинговых компаний:
Правовое и организационное обеспечение // Российский экономический журнал. 2000. № 5–6.
15. Выявление механизмов недобросовестных корпоративных
захватов и выработка предложений по противодействию их использованию (с учетом мирового опыта). Аналитический доклад Фонда
«Бюро экономического анализа» М., 2004.
16. Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Горбунов В. И. Микроэкономика: В 2 т. М.: Экономическая школа, 1996. Т. 1.
151
17. Григорьев Л. М. Программы приватизации 90-х годов. Сравнительный анализ стабилизационных программ 90-х годов. / Р. Анчак и др. Под ред. С. Васильева. Моск. Центр Карнеги. М.: Гендальф, 2003.
18. Долгопятова Т. Формирование моделей корпоративного
контроля и российской промышленности (по материалам обследований предприятий). Экономический журнал ГУ-ВШЭ. 2000. № 3.
19. Долгопятова Т. Г. Собственность и корпоративный контроль
в российских компаниях. В: Материалы для обсуждения к семинару-презентации результатов проекта «Инсайдеры, аутсайдеры и хорошее корпоративное управление в России и Болгарии». Государственный университет Высшая школа экономики, январь 2004 г.
20. Долгопятова Т. Г. Становление корпоративного сектора и
эволюция акционерной собственности. Государственный университет Высшая школа экономики. Препринт, 2003.
21. Драчева Е. Л., Либман А. М. Проблемы определения и классификации
интегрированных
корпоративных
структур.
//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 4.
22. Ионцев М. Г. Акционерные общества: Правовые основы.
Имущественные отношения. Защита прав акционеров. М.: Ось-89,
1999.
23. Калянов Г. Н. CASE структурный системный анализ (автоматизация и применение). М.: «Лори», 1996.
24. Кашанина Т. В. Корпоративное право. М.: НОРМА-ИНФРАМ., 1999.
25. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
26. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. предприятие в
нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.
/ Под общ. ред. С. А. Панова. М.: Экономика, 1997.
27. Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. Стратегическое
управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002.
28. Комплексная программа стимулирования отечественных и
иностранных инвестиций в экономику Российской Федерации //
Коммерсант. 1995. № 40.
29. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Под ред. М. Хасселя. М.:
Джон Уайли Энд Санз, 1996.
152
30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и
вступ. ст. Е. М. Пеньковой. М.: прогресс, 1990.
31. Круглов Н. И. Стратегическое управление компанией. М.:
Деловая литература, 1998.
32. Кузнецов А. И. Принципы и подходы к формированию устойчивости предприятия в рыночной среде // Вестник машиностроения. 1997. № 3.
33. Лагоша Б. А,, Шаркович В. Г., Дегтярева Т. Г. Методы и модели совершенствования организационных структур. М.: Наука,
1998.
34. Лазарева О. Изменение границ российских предприятий
(доклад). ЦЭФИР, 2004.
35. Макарова Г. Л. Организация финансово-промышленных
групп. М.: Финстатинформ, 1998.
36. Марка Д., МакГоуэи К. Методология структурного анализа и
проектирования: Пер. с англ. М., 1996.
37. Масленникова Н. П. Управление развитием организации. М.:
Центр экономики и маркетинга, 2002 .
38. Маслеченков Ю. С., Тронин Ю. Н. Финансовопромышленные корпорации России. М.: ДеКа, 1999.
39. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 1990.
40. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: Дело, 1992.
41. Микрюков В. Ю. Теория взаимодействия экономических
субъектов. М.: Вузовская книга, 1999.
42. Мильнер Б. З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1999.
43. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Раппорт В. С. Системный подход к организации управления М.: Экономика, 1983.
44. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики. М.: НОРМА ИНФРАМ, 1998.
45. Олейник А. Н. Институциональная экономика. М.: Вопросы
экономики. ИНФРА-М, 2000.
46. Организационный структуры управления производством.
Под общ. ред. Б. З. Мильнера. М.: Экономика, 2000.
47. Паппэ Я. Ш. «Олигархи»: Экономическая хроника 1992–
2000. М.: ГУ ВШЭ, 2000.
153
48. Подлесных В. И. Теория организации. Учебное пособие.
СПб.: Бизнес-пресса, 2003.
49. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под
ред. И с предисловием В. Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.
50. Предприятия России: корпоративное управление и рыночные сделки (вып. 1). М.: Высшая школа экономики, 2002.
51. Радыгин А. Д., Энтов Р. М. Корпоративное управление: экономические ограничения, факторы и механизмы. В: Экономика переходного периода: Очерки экономической политики и посткоммунистической России. 1998–2002. М.: Дело, 2003.
52. Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И. В. Особенности
формирования национальной модели корпоративного управления.
М.: ИЭПП, 2003. № 55.
53. Родионова В. М. Финансовая устойчивость предприятия в
рыночных условиях. М.: Перспектива, 1995.
54. Рудык Н. Б. Семенкова Е. В. Рынок корпоративного контроля: Слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000.
55. Смирнов А. М. Менеджмент: основы организации: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
56. Сонькин Н. Б. Корпорации: теоретические и прикладные аспекты. М.: Московская высшая языковая школа, 1999.
57. Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. СПб.:
Питер, 2004.
58. Стратегическое планирование. /Под ред. Уткина Э. А. М.:
Тандем, 1998.
59. Страхова Л. П., Бартенев А. Е. Корпоративные образования
в современной экономике // Менеджмент в России и за рубежом.
2000. № 6.
60. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: Теория организации
промышленности. В 2 т. СПБ.: Экономическая школа, 2000.
61. Уильямсон О. И. Вертикальная интеграция производства:
Соображения по поводу неудач рынка: Пер. с англ. // Теория фирмы
/ Под ред. В. М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995.
62. Управление по результатам: Пер. с финск. / Под ред. Я. А.
Лейманна. М.: Издательская группа «Прогресс», 1993.
154
63. Фавро О. Экономика организаций. //Вопросы экономики.
2000. № 5.
64. Федорова Н. Н. Организационная структура управления
предприятием. М.: ТК Велби, 2003.
65. Фельдман А. Б. Управление корпоративным капиталом. М.:
Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999.
66. Франчук В. И. Основы построения организационных систем.
М.: Экономика, 1991.
67. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга:
Пер. с нем. / Под ред. А. А, Турчака. М.: Финансы и статистика,
1997.
68. Хаши И. Законодательная база эффективного корпоративного управления: сравнительный анализ опыта ряда постсоциалистических стран. Центр социально-экономических исследований // Варшава, 2004. № 268.
69. Холл Р. Х. Организации: Структуры, персонал, результаты.
СПб.: Питер, 2001.
70. Храброва И. А. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000.
71. Хучек М. Холдинговые компании в Польше // Вопросы экономики. 1995. № 8.
72. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2
т. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т. 1.
73. Цигичко В. Н. Руководителю – о принятие решений. (2-е
изд., исправленное и доп.). М.: ИНФРА-М, 1996.
74. Цуглевич В. Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильности рынка. М.: Экзамен, 2003.
75. Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и
особенности перераспределения прав контроля в России / Информационно-аналитический бюллетень. М.: Бюро экономического анализа, 2004. № 56.
76. Эмануэль И. В. К вопросу о моделировании и оптимизации
процесса трансформации организационно-экономического механизма крупной промышленной компании // Экономика и Финансы.
2003. № 22.
155
Оглавление
Введение ..............................................................................................3
Г л а в а I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ .......................................................................6
1.1. Сущность и принципы корпоративного управления ...............6
1.2. Интегрированные корпоративные структуры.........................13
1.3. Особенности формирования корпоративного
управления крупными структурами ..............................................26
1.4. Модели и механизмы корпоративного управления................42
Глава II. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ ......................................54
2.1. Основные виды структур управления в корпорациях...........54
2.2. Стратегический менеджмент и его роль в корпорации ........62
2.3. Основы формирования организационно-экономического
механизма управления крупной компанией на принципах
интеграции и адаптивного управления...........................................84
2.4. Разработка комплексной модели организационноэкономического механизма управления компанией ...................103
Глава III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ В УСЛОВИЯХ РЫНКА.......................113
3.1. Основные направления совершенствования управления
компанией........................................................................................113
3.2. Совершенствование организационно-экономического
механизма адаптивного управления в корпоративных
структурах газового комплекса РФ...............................................127
Приложение 1..................................................................................138
Приложение 2..................................................................................142
Приложение 3..................................................................................145
Литература ......................................................................................150
156
Научное издание
Эмануэль Иван Вадимович
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИЕЙ
В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ СРЕДЫ
Монография
Подписано в печать 19.06.06. Формат 60х84 1/16.
Бум. офсетная. Печать офсетная
Усл. печ. л. 10,2. Тираж 70 экз. Заказ
Отпечатано с оригинал-макета автора.
Отдел оперативной полиграфии ГУАП
190000, Санкт-Петербург, ул. Б.Морская, 67
157
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
1 003 Кб
Теги
emanuel, monografiya
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа