close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Nazarevich

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное образовательное
учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
С. А. Назаревич
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ
В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
Учебно-методическое пособие
Санкт-Петербург
2016
УДК 005.5
ББК 30.606
Н19
Рецензенты:
доктор технических наук, доцент Я. А. Ивакин
кандидат технических наук, доцент Е. А. Фролова
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебно-методического пособия
Назаревич, С. А.
Н19 Управление процессами на предприятиях и организациях
в инновационной сфере: учеб.-метод. пособие / С. А. Назаревич. – СПб.: ГУАП, 2016. – 51 с.
Учебно-методическое пособие включает основные методы и алгоритмы управления процессами независимо от сферы их разработки
и применения. Рассматриваются вопросы реализации производственных и бизнес-процессов на примере различных предприятий
и организаций. Учебно-методическое пособие содержит основные
требования и примеры выполнения практических заданий процессного анализа, которые имеют цель закрепить знания, полученные
на аудиторных занятиях, а также приобрести навыки самостоятельной работы по решению практических задач, связанных с первичным пребыванием на предприятии, исследованием и описанием его
деятельности.
Предназначено для студентов, обучающихся по направлениям высшего образования 27.03.02 «Управление качеством» (прикладной и академический бакалавриат), 27.03.05 «Инноватика»
и 20.03.01 «Техносферная безопасность», а также по другим направлениям при изучении дисциплин, включающих разделы процессного менеджмента.
УДК 005.5
ББК 30.606
© Назаревич С. А., 2016
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2016
ВВЕДЕНИЕ
Один из главных вопросов, возникающих при первых этапах исследования деятельности предприятия, звучит именно так: с чего
начать, какое предприятие выбрать? Для ответа на эти вопросы необходимо обратиться к трудам основателей теории научного управления, а также первых консультантов по процессам управления.
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856–1915) утверждал, что работа
может быть выполнена наиболее производительно, если разбить
ее на простые элементы и если рабочие распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы.
«Только через более полную стандартизацию методов, ускоренное
внедрение лучших достижений и условий труда, а также усиление
кооперации можно обеспечить более быстрое выполнение работы.
И обязанность по соблюдению стандартов и увеличению кооперации лежит только на руководителях» [1].
Тейлор разработал принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации и стандартизации исполнительского и управленческого труда, создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Он предложил жесткое разделение труда
на программирующий и исполнительский, ввел новые принципы
нормирования и оплаты труда. Обосновал принципиально новую
функциональную структуру управления, построенную на разделении труда и специализации деятельности управленцев. Наиболее
известные научные работы по менеджменту: «Принципы научного
менеджмента» и «Управление предприятием».
Теория рационализации Ф. У. Тейлора – система оригинальных
взаимосвязанных положений и принципов повышения эффективности трудовой деятельности работников путем совершенствования социальной организации. Критикуя традиционные принципы
организации и управления, не учитывающие особенности человеческой природы, Ф. У. Тейлор основывается в своей теории на своеобразных представлениях о природе человека, человеческих взаимоотношениях и поведении.
Рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности,
Ф. У. Тейлор высказал мысль, что не техника и экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим
на повышение эффективности. Пытаясь построить систему управления с учетом человеческой специфики, Ф. У. Тейлор определил
3
четыре научных принципа управления, которые обосновывают его
взгляд на рациональную организацию:
- внедрение экономичных методов работы;
- профессиональный отбор и обучение работников;
- расстановка кадров;
- сотрудничество администрации и исполнителей.
Из идеи принципиального разделения труда произошли две
концепции: «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя». Согласно первой концепции рабочему надо поручать такое
задание, выполнение которого требовало бы от него максимума напряжений и усилий, но не вредило бы его здоровью. По мере того,
как это задание будет им осваиваться, ему надо давать все более
сложные задания. В соответствии с этим все типы работ классифицированы по содержанию и степени сложности. На основе этой
классификации Ф. У. Тейлор построил систему обучения и профессионального отбора работников. Другой стороной рациональной организации трудовой деятельности была система санкций (выговор,
штраф, увольнение).
Наконец, дисциплинарная и штрафная системы дополнялись
специфической индивидуально-сдельной системой оплаты труда.
Согласно второй концепции, достигающий руководитель, прежде
чем заставлять рабочего выполнять задание, должен научиться его
выполнять как минимум в два раза лучше. Сфера его деятельности
должна постепенно расширяться и охватывать вопросы организации труда рабочих, контролировать разные аспекты их деятельности, обучение, выполнение социально-инженерных функций и т. д.
Анри Файоль (1841–1925) – автор первой законченной концепции менеджмента, в которой выделены ставшие уже классическими понятия «функции управления», «принципы менеджмента». Известен также как практический менеджер и преподаватель
управленческих дисциплин. Основные работы вышли в период
1916-го–1930-х годов. А. Файоль соединил идеи функциональной
администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла
затем в основу современной теории организации. А. Файоль, как
и другие представители классической школы, полагал, что рабочие должны выполнять узкоспециализированные виды физического труда, с ограниченным числом производственных операций. Интеграция и структурная целостность предполагают использование
принципа соответствия, когда каждый работник должен получать
приказы только от одного начальника. Сфера деятельности каждо4
го должностного лица зависит от широты контроля, числа подчиненных и функциональных обязанностей исполнителей.
Анри Файоль сформулировал основные принципы управления
поведенем людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать.
Разделение труда. Это естественное явление. Его цель повышение качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание. Разделение труда применимо не только к техническим работам. Его результатом является специализация функций и разделение власти.
Власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть
право отдавать приказ, а ответственность – санкции (награды или
кары), сопровождающие ее действия. Где есть полномочия, возникает и ответственность.
Дисциплина – это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает
выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и ее работниками.
Единство распорядительства, т. е. единоначалие. Работнику
может давать два приказания относительно какого-либо действия
только один начальник.
Единство руководства, направления деятельности. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках
одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать
над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.
Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы.
Она должна бать справедливой и по возможности удовлетворять как
персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.
Централизация. Как и разделение труда, централизация есть
естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением
меры, дающей наилучшую общую производительность.
Иерархия, или скалярная цепь. Это ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. Ошибкой явля5
ется уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может нанести ущерб организации.
Порядок. Формула материального порядка – определенное место
для всякой вещи на своем месте, социального порядка – определенное место для каждого лица на своем месте. Графические таблицы,
схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка.
Справедливость. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней выдающегося, талантливого менеджера, который не держится
за свое место.
Инициатива. Инициатива – это разработка плана и успешная
его реализация.
6
1. ВЫБОР И ОПИСАНИЕ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Цель работы. Исследование истории предприятия, получение
навыков выявления основных вех становления предприятия как
постоянного участника определенного сегмента рынка, развитие
навыков исследования и описания выпускаемого продукта/услуги,
идентификация организационной структуры и уровней управления предприятием.
Структура практической работы:
- краткая история предприятия;
- выпускаемый продукт или услуга;
- иерархические уровни управления;
- организационная структура;
- выводы по практической работе.
Задание 1. Выбрать и провести исследование предприятия или
организации любой формы собственности, изучить историю и краткую характеристику предприятия. Провести анализ и исследование выбранного предприятия по приведенной схеме, осуществить
обзор выпускаемой продукции, исследовать и описать организационную структуру и уровни управления предприятием.
1.1. Теоретические сведения
Организация (рис. 1) – группа работников с распределением ответственности, полномочий, взаимоотношений (ИСО 9000:2011)
и необходимых средств для сознательного объединения действий
людей, преследующих определенные цели.
Организация
Государственное
(министерство)
Предприятие
Может являться
заводом
фабрикой
Научное (НИИ)
фирмой
концерном
Образовательное
(ВУЗ)
консорциумом
банком
картелем
компанией
Учреждение
холдингом
горизонтальным
вертикальным
смешанным
Рис. 1. Организация как социальная технико-экономическая система
7
Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания. С точки зрения
управления главными заинтересованными сторонами являются:
- заказчики и конечные пользователи;
- сотрудники организации;
- собственники и/или инвесторы;
- поставщики и партнеры;
- общество, интересы которого представляют органы местного
управления.
Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется
в результате деятельности организации. Любая организация – многофункциональна. К ее основным функциям относятся:
- маркетинг и анализ рынка;
- стратегическое планирование деятельности предприятия;
- стратегическое и оперативное управление;
- планирование и разработка бизнес-процессов;
- проектирование и разработка продукции;
- производство продукции;
- поставка продукции;
- закупки материалов и комплектующих;
- техническое обслуживание, ремонт оборудования и прочие
функции;
- оформление финансовых документов;
- подготовка кадров и управление персоналом.
Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.
Структура (лат. structura – строение) – форма организации
системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Любая сложная система строится по
иерархическому, многоуровневому принципу (рис. 2). Уровень
управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие
права. Для реализации функций управления системой создается
специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней
управления.
Структурный объект – объект, выполняющий одну из элементарных функций, связанных с моделируемым предметом, процессом или явлением, неделимая наименьшая функциональная часть
системы (на данном уровне рассмотрения).
8
Связь – вид отношений между объектами, который проявляется
как некоторое взаимодействие.
Иерархия управления (рис. 3) – инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых
функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ
к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем проще
решения, больше доля оперативных видов деятельности.
Свойства организации как системы:
- целенаправленность определяет поведение системы;
Генеральный
директор
по производству
по развитию
по обеспечению
по финансам
Департамент
по производству
Департамент
по развитию
Департамент
по обеспечению
Финансовый
департамент
Рис. 2. Иерархия управления
Высший уровень,
Стратегические общие
долговременные решения
Средний уровень
Решения по конкурентному
функционированию и тактические решения
Нижний уровень
Оперативные и краткосрочные решения
Уровень исполнения
Рис. 3. Иерархия менеджмента
9
- сложность зависит от множества входящих в нее компонентов;
- делимость (система состоит из ряда подсистем, выделенных по
определенному признаку);
- целостность (функционирование множества элементов системы подчинено единой цели);
- многообразие элементов и различие их природы;
- структурированность определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределением элементов системы по уровням иерархии.
Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между компонентами объекта управления и целостностью системы.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи
между ними.
Различают связи:
- линейные (административное подчинение), функциональные
(по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
- межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис. 4):
- линейная ступенчатая иерархическая структура – линейные
руководители-единоначальники, а функциональные органы оказывают им помощь. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям
высших ступеней управления;
- функциональная структура предполагает, что каждый орган
управления специализирован на выполнении отдельных функций
на всех уровнях управления;
- линейно-функциональная структура основана на соблюдении
единоначалия, линейного построения структурных подразделений
и распределения функций управления между ними. Эта структура
применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда;
- матричная структура характерна тем, что исполнитель может
иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой руководит программой или направлением);
10
11
Линейный
(оперативный)
уровень
Функциональный
уровень
Логист 1
Логист 2
Бухгалтер 1
Бухгалтер 2
Менеджер 2
Менеджер 1
Начальник
упр.
по связям
с общественностью
Заместитель
по производству
Рабочий 2
Рабочий 1
Специалист 2
Специалист 1
Начальник
отдела
кадров
Заместитель
по персоналу
Начальник
цеха
Рис. 4. Иерархические уровни управления ОАО «Волга»
Начальник
упр.
по транспорту
и логистике
Заместитель
по финансам
Главный
бухгалтер
Высший уровень
Директор
- дивизиональная структура – совокупность филиалов (дивизионов) которые выделяются или по области деятельности или географически;
- множественная структура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.
1.2. Пример выполнения практической работы
Краткая история предприятия
Открытое акционерное общество «Волга» создано путем преобразования Балахнинского целлюлозно-бумажного комбината.
Предприятие расположено на берегу реки Волги в Балахнинском
районе, в 30 км от Нижнего Новгорода и в 450 км от Москвы. Решение о сооружении бумажного комбината рядом с городом Балахной было обосновано близостью к Москве – основному потребителю
­бумаги, к Нижегородской ГРЭС – источнику электрической и тепловой энергии к сырьевым запасам ели в близлежащих регионах,
наличием железной дороги, а также реки Волги для водопотребления и в качестве водного пути.
С октября 1928 г. начался планомерный выпуск газетной бумаги. К концу 1950-х гг. ежегодный объем производства составил около 250 тыс. т. бумаги.
С 1960 гг. началась коренная реконструкция и расширение комбината. В 1962–1967 г. на комбинате вступили в эксплуатацию комплексы шестой и седьмой быстроходных бумагоделательных агрегатов фирмы «Wartsila» мощностью 108 тыс. т. газетной ролевой
бумаги в год каждый, новый древесномассный завод с парком высокопроизводительных дефибреров, очистной цех и новый склад
готовой продукции.
В последующие годы была внедрена новая техника и передовая
технология по всему технологическому потоку комбината. В 1977 г.
Балахнинской бумаге был присвоен государственный знак качества.
Важной вехой в истории предприятия стало 4 января 1991 г.,
когда было принято решение о создании открытого акционерного
общества «Волга» с привлечением иностранного капитала.
В 1997 г. введен в эксплуатацию обновленный древесно-подготовительный цех (лесная биржа) с оборудованием фирмы FMW. Од12
новременно со строительством нового ДПЦ проведена модернизация цеха ХТММ с переводом на производство термомеханической
массы (ТММ). В том же 1997 г. на предприятии было окончательно остановлено целлюлозное производство (целлюлозный цех и связанные с ним кислотный и выпарной цеха) как основной объект
экологической опасности.
С 2002 г. комбинат приступил к сертификации своих поставщиков леса на соответствие международным стандартам FSC.
В 2008 г. запущена в строй комплексная линия по утилизации
корьевых, древесных отходов и осадков очистных сооружений.
В 2010 г. на восьмой бумагоделательной машине установлена
новая система управления качеством бумажного полотна «Да Винчи», монтаж которой вели специалисты фирмы «Ханевелл».
В 2011 г. завершена реконструкция шестой бумагоделательной
машины.
Выпускаемый продукт или услуга
Газетная бумага является одним из товаров международной
торговли, используемым для печатания газет, коммерческих приложений и листовок в основном офсетным способом печати. ОАО
«Волга» предлагает газетную бумагу, произведенную на 100 % из
древесины. Для правильной идентификации продукта необходимо установить нормативно-технический документ, регламентирующий существование продукции и ее использование, а также отличительные свойства.
Для бумажной продукции установлен следующий нормативнотехнический документ: ГОСТ 9094–89. Бумага для печати офсетная. Технические условия.
Настоящий стандарт распространяется на бумагу, предназначенную для печатания иллюстрационно-текстовых изданий и изобразительной продукции офсетным способом и устанавливает требования к офсетной бумаге, изготовляемой для нужд народного хозяйства и экспорта (табл. 1).
Организационная структура ОАО «Волга» имеет вид функциональной организационной структуры и реализует тесную связь
­административного управления с функциональным.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Преимущества: простота, экономичность,
13
Таблица 1
Бумага 1-й сорт: № 1. Рулон
Назначение
Многокрасочные открытки, содержащие
простые полутоновые иллюстрации
Описание
Объект, предназначенный для печатания
иллюстрационно- текстовых изданий
и изобразительной продукции офсетным
способом
Техническая характеристика
Рулон:
размер, см
масса, кг
40 – 1,96 (ширина), 0,09 – 1,125 (диаметр)
200 – 1200
Плотность бумаги, г/м2 42 – 54
Масса рулона, кг
Масса, 1
м2,
200 – 1200
г
65
Степень проклейки, мм 1,2 – 1,8
Разрывная длина, мм
2400
Массовая доля золы, %
10 – 14
Вид печати
Черно-белые, цветные издания, двухстороння
печать без просвечивания изображений
Применение
Печать газет и рекламных вкладышей, печать
книг, промышленная переработка рулонов
в форматные листы для специальной печати,
изготовление тетрадей и форм
предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей.
Выводы по практической работе 1
В данной работе был проведено исследование предприятия определенной формы собственности, изучена и представлена краткая
история и характеристика предприятия.
Проведено описание выпускаемой продукции, определены нормативно-технические документы, регламентирующие деятельность в области производства продукции.
14
2. АНАЛИЗ И МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Цель работы: провести исследование и анализ существующих
процессов на предприятии, осуществить выбор и детальное исследование процесса, обозначить все необходимые атрибуты процесса, детально описать, выявить необходимые ресурсы, составить модель и карту процесса.
Структура практической работы:
- наименование процесса;
- вид процесса;
- детализация процесса;
- модель процесса;
- декомпозиция;
- схема процесса по уровням;
- ресурсы процесса.
Задание 2. Представить вид и детализацию процесса, а также
ресурсы, необходимые для его выполнения.
2.1. Теоретические сведения
Основная часть руководителей предприятий часто не ориентирована на процесс, они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, исполнителях, структурах и т. д. Интерес к бизнес-процессам был существенно активизирован массовым внедрением идей
менеджмента качества. Процесс (рис. 5) – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ИСО 9000).
Требования и обратная связь
Вход
Поставщик
Процесс
Выход
Требования
и обратная связь
Потребитель
Рис. 5. Модель процесса [1]
15
Процессно-ориентированная организация – это организация,
в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом.
Процессная модель состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.
Процесс – совокупность взаимосвязанных взаимодействующих
видов деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие (управленческие процессы; процессы жизненного цикла
продукции/услуги; процессы управления ресурсами и пр.).
Бизнес-процесс – цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально)
с целью достижения определенных измеримых результатов или
продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
Любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или
внешнего. Опираясь на определение бизнес-процесса, можно все
действия внутри организации (компании) рассматривать либо как
бизнес-процесс, либо как его часть.
Понятие бизнес-процесса содержит два элемента: бизнес и процесс (см. рис. 5). Все используемые в настоящее время определения
процесса близки к тому, которое дано в стандарте ИСО 9000, где некоторая логическая последовательность связанных действий приводит к результату: преобразует вход в процесс в результаты или
выход из процесса.
Жизненный цикл управления процессами
Суть управления бизнес-процессами можно охарактеризовать
с помощью нижеперечисленных этапов:
1. Проектирование:
- моделирование;
- назначение владельца процесса;
- постановка требований к процессам (ключевых показателей
эффективности);
- оптимизация;
- регламентация.
2. Реализация:
- внедрение процедур и обучение персонала;
- постановка требований и выбор ИС;
- разработка и внедрение ИС;
16
- автоматизация процессов;
- внедрение систем менеджмента качества и прочих подсистем
управления;
- управление изменениями.
3. Контроллинг:
- получение оперативной информации о выполнении процессов;
- административная логистика заданий, управление загрузкой
исполнителей;
- набор статистики по процессам;
- анализ показателей эффективности выполнения процессов;
- постановка задачи на улучшение процессов.
Реализация указанных выше этапов должна осуществляться
в соответствии с процессом стратегического планирования развития компании, который включает в себя:
- определение миссии и стратегии развития;
- выработку стратегических целей и построение стратегических
карт;
- формирование перечня ключевых показателей результативности (KPI), определяющих параметры эффективного функционирования компании в целом и отдельных ее процессов.
Понятие «бизнес-процесс» относим ко всем процессам, происходящим в организации. Для успешной идентификации существующих видов деятельности необходимо определить следующие атрибуты, присущие любому процессу в организации:
1. Название (определение) процесса.
2. Реализуемая функция или их последовательность.
3. Участники процесса.
4. Ответственное лицо – владелец процесса.
5. Входные и выходные потоки процесса, а также их поставщики (или потребители).
6. Требуемые ресурсы (производственные, технические, материальные, информационные).
7. Определяющая цель (цели) процесса.
8. Метрики процесса, точки и процедуры мониторинга процесса.
9. Возможные риски и влияния процесса.
10. Документ, регламентирующий деятельность (положение
подразделения, рабочие инструкции и т.д.).
На любом предприятии существуют три класса процессов, формирующих ценность как для внешнего, так и для внутреннего потребителя (рис. 6).
17
Классификация процессов
Основные процессы (рис. 7):
- структурируют уровень качества;
- функциональны в рамках предприятия;
- взаимодействуют как с клиентами, так и с партнерами.
(В организации выделяются не более 20 основных бизнес-процессов).
Процессы
управления
Процессы
развития
Основные процессы
1-й
2-й
3-й
Вспомогательные
процессы
Рис. 6. Виды бизнес-процессов
Основные процессы
Аналитика внешней среды
Разработка стратегии
Маркетинг внутреннего
и внешнего рынка
Вспомогательные процессы
Управление персоналом
Управление информационными
ресурсами
Управление внешними связями
Разработка продукта
Закупка сырья
и оборудования
Производство продуктов
Управление природными ресурсами
Управление развитием и улучшением
Сбыт продукции
Рис. 7. Структура бизнес-процессов
18
Процессы управления:
- управление организацией как единой системой;
- целеполагание, планирование, контроль достижения целей;
- анализ и выработка корректирующих воздействий;
- координация действий отдельных элементов.
Процессы развития определяют тенденции и направления развития основных процессов в зависимости от анализа и прогнозируемых направлений развития организации.
Вспомогательные процессы (см. рис. 7) создают инфраструктуру
организации.
Основным процессом является та деятельность предприятия,
которая приносит прибыль по производству продукции или оказанию услуг. Сначала – это получение маркетинговой информации,
далее – разработка проекта, затем – создание материального объекта (деталей, товара, услуги и т. д.).
Вспомогательным (обслуживающим) процессом является обеспечение производственной и управленческой деятельности орга-
Генеральный
директор
Зам. генерального
по сбыту
Зам. генерального
по производству
Процессы
Организационная
схема
Планирование
материалов
Планирование
мощностей
Производственноэкономический отдел
Массовое
производство
Производство
на заказ
Планирование
материалов
Планирование
материалов
Планирование
мощностей
Планирование
мощностей
Рис. 8. Пример детализации
19
низации. Вспомогательные процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального
функционирования основных, а именно:
- подготовки, обучения и аттестации персонала;
- управления документацией;
- обеспечения деятельности (обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, PR-деятельность и т. д.).
Детализация (декомпозиция) (рис. 8) – это разбиение исследуемой системы на объекты по определенным признакам, средство
преодоления сложности системы и затруднений в ее понимании.
Глубина детализации определяется сложностью системы,
а также целями моделирования.
2.2. Пример выполнения практической работы
Наименование процесса:
Создание газетной бумаги марки А 45.
Вид процесса: основной (базовый), так как его непосредственным результатом является выпуск продукции (газетной бумаги)
и горизонтальным, поскольку происходит на линейном уровне.
Таблица 2
Газетная бумага марки А 45
Характеристики
Масса 1 м2, г
Значения
45,0 ± 1,5
Плотность, г/см3
0,59
Сопротивление разрыву в поперечном направлении, мН
210
Разрывная длина в продольном направлении, км
3,7
Непрозрачность,  %
94
Сорность (число соринок на 1
0,5–1,5
1,5–2,0
св. 2,0 мм2
Влажность, %
м2
площади), шт.:
max 4
max 8
Не допускается
+ 8,0
Диаметр рулона, мм
30 ± 10
Ширина рулона, мм
30 ± 10
Количество склеек в рулоне
20
1±2
Детализация процесса:
Процесс производства бумаги состоит из нескольких этапов:
Этапы производства бумаги
1-й этап. Предварительная обработка древесного сырья. Поступающая на ОАО «Волга» еловая древесина распиливается на слешерных столах дисковыми пилами на мерный баланс длиной 1,2 м,
освобождается от коры в окорочных барабанах сухим способом (без
подачи воды в барабан):
2-й этап. Производство полуфабриката – древесной массы и термомеханической массы. В древесно-массном цехе получают древесную массу путем механического истирания мерного баланса
в дефибрерах. В шахту дефибрера загружаются балансы, по всей
длине прижимаются к вращающемуся керамическому камню,
происходит разделение древесины на волокна. Древесная масса
проходит сортирование, очистку, сгущение и отбелку. В цехе термомеханической массы из технологической щепы получают термомеханическую массу путем двуступенчатого размола под давлением.
3-й этап. Отлив бумаги. Полученные полуфабрикаты, а также
привозная товарная беленая сульфатная целлюлоза составляют бу-
Управляющая документация,
нормативы,
законодательство РФ в области
охраны труда и охраны природы,
договор с заказчиком,
техническая спецификация
Газетная бумага,
промышленные отходы,
документация о параметрах
готовой продукции,
документация о качестве
готовой продукции
Производство
газетной бумаги
марки А45
А0
Еловая древесина
товарная беленая,
сульфатная целлюлоза,
параметры заказа,
информация заказчика
Инфраструктура предприятия
персонал,
финансы,
оборудование,
стандарт FSC
Рис. 9. Модель процесса
21
мажную массу, из которой производится газетная бумага. Бумажная масса поступает на бумагоделательную машину, где в сеточной
части происходит формование бумажного полотна, его обезвоживание под давлением прессовых валов, сушка в процессе прохождения через сушильные цилиндры, обогреваемые изнутри паром, повышение гладкости при прохождении бумаги между каландровыми валами.
4-й этап. На продольно-резательном станке бумага разрезается
на рулоны требуемых размеров, упаковывается и складируется.
На рис. 9 представлена модель процесса производства газетной
бумаги, которая включает в себя вышеперечисленные этапы, а на
рис. 10, 11 – декомпозиция этого же процесса.
Для модели процесса характерны следующие элементы: вход,
выход, ресурсы, управляющие воздействия и распоряжения.
На вход в процесс поступают все объекты, подлежащие преобразованию. На выходе из процесса объекты изменили свою внутреннюю сущность и получили дополнение и виде определенной ценности, добавленной в ходе выполнения процесса. Необходимо учитывать, что каждый переход процесса должен поддерживаться актуальной документацией, регламентирующей ход процесса и сущность объектов, подлежащих преобразованию. Таким образом
управляющая документация, представленная в виде нормативов,
стандартов, и другой нормативно-технической составляющей процесса должна отражать сущность процедур преобразования внутри процесса и регулировать использование ресурсов при его проведении.
Ресурсы этапов
1-й этап – инфраструктура предприятия, цех, энергоресурсы,
трудовые ресурсы, столы с дисковыми пилами, окорочные барабаны, рубильные машины, транспортировщики, финансы.
2-й этап – инфраструктура предприятия, цех, энергоресурсы,
трудовые ресурсы, дефибрер, транспортировщики, финансы.
3-й этап – инфраструктура предприятия, цех, энергоресурсы,
трудовые ресурсы, бумагодельная машина, транспортировщики,
финансы.
4-й этап – инфраструктура предприятия, цех, склад, энергоресурсы, трудовые ресурсы, продольно-резательный станок, транспортировщики, финансы.
22
23
Рис. 10. Декомпозиция процесса
древесная масса
Технологическая щепа
Параметры древесной
массы и щепы;
Данные о качестве;
Сопроводительная
документация;
Промышленные
отходы
Управляющая документация;
Предварительная
Нормативы;
обработка сырья
Законодательство РФ
Еловая древесина;
в области охраны труда и охраны природы;
Параметры заказа; А0.1
Договор с заказчиком;
Данные о качестве сырья
Цех;
Техническая спецификация;
из отдела качества
Персонал;
Должностные инструкции;
Слешерный стол;
Инструкции по работе с оборудованием
Окорочный
Управляющая документация;
барабан;
Нормативы;
Производство
Рубительная
Законодательство РФ в области
полуфабриката
машина;
охраны труда и охраны природы;
Финансы;
А0.2
Управляющая документация;
Договор с заказчиком;
СтандартFSC
Нормативы;
Техническая спецификация;
Законодательство РФ в области
Должностные инструкции;
Цех;
охраны труда и охраны природы;
Инструкции
по
работе
Персонал;
Договор с заказчиком;
с
оборудованием
Дефибрер;
Техническая
спецификация;
Рулон бумаги
Отлив
Финансы;
Должностные инструкции;
Товарная белёная
на вале наката;
бумаги
Инструкции
по
работе
Стандарт FSC сульфатная целлюлоза
Параметры бумаги;
А0.3
с оборудованием
Данные о качестве;
Цех;
Сопроводительная
Нарезка,
Персонал;
документация
упаковка
Бумагодельная машина;
Газетная бумага;
и складирование
Финансы;
Промышленные отходы;
Стандарт FSC
А0.4
Документация о параметрах
Цех;
готовой продукции;
Склад;
Документация о качестве
Персонал;
готовой продукции
Машина-погрузчик;
Продольно-резательный
станок;
Финансы;
СтандартF SC
Управляющая документация;
Нормативы;
Законодательство РФ в области охраны
труда и охраны природы;
Договор с заказчиком;
Техническая спецификация;
Должностные инструкции;
Инструкции по работе с оборудованием
Высший уровень
Функциональный уровень
Линейный уровень
24
Законы РФ,
Проверенное
техническая
сырье,
спецификация,
документация
инструкции,
о качестве, нормативная док-я
пропуск на сырье
Предварительная
обработка сырья
Тех. регламент,
договор заказчика А0.1
(пункт требования
к продукции)
Инфраструктура,
оборудование,
персонал,
энергоресурсы,
финансы
Полуфабрикаты,
документация
о параметрах,
промышленные
отходы
Товарная
белёная
сульфатная
целлюлоза
Инфраструктура,
оборудование,
персонал,
энергоресурсы,
финансы
Отлив
бумаги
А0.3
Законы РФ,
техническая
спецификация,
инструкции,
нормативная док-я
Рулон бумаги,
документация
о параметрах
Контроль
качества
Акт
А1.2
о сдаче-приемке,
финансы
Инфраструктура,
Персонал, финансы
Законодательство РФ
Стандарт FSC
Нормативная
документация
Газетная бумага,
документация
о параметрах,
промышленные отходы
Инфраструктура,
оборудование,
персонал,
энергоресурсы,
финансы
Нарезка
упаковка
и складирование
А0.4
Законы РФ,
техническая
спецификация,
инструкции,
нормативная док-я
Проверенная продукция,
документация о качестве,
сопутствующая документация
Инструменты качества,
Инфраструктура,
Стандарт ИСО,
Оборудование,
персонал
Контроль
качества
А2.5
Нормативная документация,
Стандарты лесоперераб. пром-ти,
Законы РФ
Информация заказчика,
договор заказчика
Нормативная
Нормативная документация,
документация,
Стандарты
Стандарты
лесоперераб. пром-ти,
лесоперераб. пром-ти,
Законы РФ
Законы РФ
Проверенное сырьё,
Контроль документация о качестве,
Контроль Проверенное сырьё,
качества пропуск на след. этап
качества
документация о качестве,
А2.3
А2.4
пропуск на след. этап
Инструменты
Инструменты
качества,
качества,
Инфраструктура,
Инфраструктура,
Стандарт ИСО,
Стандарт ИСО,
Оборудование,
Оборудование,
персонал
персонал
Рис. 11. Декомпозиция процесса по уровням
Производство
Древесная масса, полуфабрикатов
технологическая
А0.2
щепа,
документация
Инфраструктура,
о параметрах,
оборудование,
промышленные
персонал,
отходы
энергоресурсы,
финансы
Законы РФ,
техническая
спецификация,
инструкции,
нормативная док-я
Информация
заказчика,
Законодательство РФ
Протоколы
Стандарт FSC
переговоров,
Нормативная
технические
документация
требования
на сырье Заключение
договора
Персонал на поставку
Договор на поставку
сырья
дирекции,
сырья,
юристы, А 1.1
нормативные акты
инфраструктура,
средства связи,
финансы
Нормативная документация,
Нормативная документация,
Стандарты лесоперераб.
Стандарты лесоперераб.
пром-ти,
пром-ти,
Законы РФ
Законы РФ
Проверенное сырьё,
Приемка
документация
Контроль
сырья,
качества о качестве,
контроль
пропуск на след. этап
качества
А2.2
А2.1
Инструменты
Инструменты качества,
качества,
Сырье, Инфраструктура,
Инфраструктура,
сопутствующая Стандарт ИСО,
Стандарт ИСО,
документация Оборудование,
Оборудование,
персонал
персонал
Процесс производства газетной бумаги Марки-А 45 и 48,8 гр.
Таблица 3
Структура процессов
Процесс
Операция
Время, мин
А. 1.1. –
заключение
договора
на поставку
сырья
001 – Направление формы договора на
согласование предприятию-поставщику
010 – Согласование формы договора
заинтересованными сторонами
015 – Анализ действующего закондательства
020 – Согласование юридических аспектов
025 – Оформление нормативной документации
030 – Подписание договоров на поставку
035 – Передача комплекта договоров
на поставку для всех заинтересованных сторон
ВСЕГО:
001
….
010
….
015
….
20
А. 2.1.2. –
приемка
сырья,
контроль
качества
200
380
400
100
15
200
После структурирования процессов (табл. 3) и определения основных подпроцессов, измеряется продолжительность протекания
текущего вида деятельности, которое регистрируется в соответствующих документах. Время процесса должно формально и действительно соответствовать плановому значению, прописанному
в документированной процедуре процесса.
Таблица 4
Номенклатура ресурсов
Процесс
А. 1.1. – заключение
договора на поставку
сырья
Ресурсы процесса
Количество
Генеральный директор
Зам. директора
Исполнительный директор
Начальник производства
Персонал (секретари)
Юристы
Средства связи
1
2
1
1
4
4
3 телефона, факс,
100 листов бумаги
4
Принтер, факс,
копир.
Бухгалтеры
Инфраструктура
(оргтехника)
25
Окончание табл. 4
Процесс
А. 2.1.2 –
заключение договора
на поставку сырья
А. 2.2. –
контроль качества
А. 0.1. –
предварительная
обработка сырья
Ресурсы процесса
Количество
…
…
…
…
…
…
…
…
Выводы по практической работе 2
В данной работе было проведено исследование и анализ существующих процессов на предприятии, осуществлен их выбор и детальное исследование, представлен вид и наименование процесса,
разработаны таблицы детализации процесса, включающие модель,
структурную декомпозицию и схему проведения процесса по уровням иерархической организационной структуры управления предприятием (табл. 4), обозначены все необходимые атрибуты процесса, разработаны детальные таблицы описания ресурсов и подпроцессов,
Выявлены необходимые данные о длительности осуществления
процесса, составлена модель (см. рис. 5) и таблица временных затрат (см. табл. 3).
26
3. КАРТА ПРОЦЕССА
Цель работы: определить все основные атрибуты процесса, разработать модель и карту процесса.
Структура практической работы:
- разработка карты процесса;
- заполнение формы карты процесса.
Задание № 3. Разработать карту процесса для выбранного вида деятельности, представить основные характеристики процесса
в виде пунктов и положений примера.
3.1. Теоретические сведения
Когда карта процесса оформляется в виде самостоятельного документа, она должна быть подписана руководителем процесса, согласована с руководителем службы качества и утверждена владельцем процесса. Форма такой карты предусматривает включение
наиболее значимых характеристик процесса (табл. 5).
Карта процесса выступает как справочный материал, используемый для мониторинга и коррекции процесса. Карта – своеобразный паспорт процесса, позволяющий его владельцу и руководителю идентифицировать свой процесс. Полный набор карт процесса
позволяет получить представление о процессах организации и об
их взаимосвязи и взаимодействии. Каждый бизнес-процесс должен быть определенным образом описан и в этом описании должны
быть учтены все компоненты, необходимые для надлежащего его
функционирования. Приведенная форма может быть использована
для описания процесса и его последующего документирования.
Название процесса должно отражать его содержание, быть близким к названию соответствующего раздела ИСО 9001, по возможности кратким и быть выражено отглагольным существительным
(например, «Управление документацией», «Подготовка и обеспечение компетентности персонала», «Управление закупками» и др.)
Код процесса. Присвоение процессу конкретного кода в значительной мере облегчает его идентификацию.
Определение процесса должно уточнять (детализировать) его название и отвечать на вопрос: «Из каких основных видов деятельности состоит процесс?». Многие процессы, охватываемые системой менеджмента качества, не имеют общепринятого определения,
что вынуждает специалистов организации давать им свои определения. При этом возможны большие расхождения в этих опреде27
Таблица 5
Форма карты процесса
Код процесса ИСО 9001
Наименование процесса Определение процесса
Вход в процесс
Требования ко входам
Поставщики процесса
Основные ресурсы
Контролируемые параметры
процесса
Показатели результативности
процесса
Владелец процесса
Менеджер процесса
Цель процесса
Выходы из процесса
Требования к выходам
Потребители процесса
Методы измерения параметров
процесса
Показатели эффективности
процесса
лениях, связанные с особенностями организационного построения и спецификой бизнеса организации. Так, например, определяя
процесс «Управление закупками», одни организации в содержание
процесса включают лишь верификацию закупаемой продукции,
а другие – и ее валидацию, т. е. входной контроль.
Цель процесса определяет необходимый (желательный, возможный) результат процесса и отвечает на вопрос: «Что будет достигнуто при надлежащем ведении данного процесса?»
Задачи процесса определяют основные направления достижения
цели. Так, например, если целью процесса «Входной контроль» является недопущение в производственный процесс сырья, материалов и комплектующих, не соответствующих установленным требованиям, то основными задачами данного процесса можно считать:
- определение требований к сырью, материалам и комплектующим изделиям;
- выявление сырья, материалов и комплектующих изделий, не
соответствующих установленным требованиям.
28
Вход в процесс – конкретные материальные и (или) нематериальные объекты, подлежащие преобразованию.
Выход из процесса – результаты преобразования входов в процесс.
Требования ко входам в процесс изложены в аргументирующих
документах. Требования к выходам из процесса выступают, как
правило, в виде документов, отражающих потребности и ожидания потребителей процесса (внутренних или внешних).
Поставщики процесса – внешняя организация или внутренние
подразделения, ответственные за своевременную и качественную
поставку процесса.
Потребители процесса – внешние организации или внутренние
подразделения, являющиеся пользователями выходов из процесса.
Ресурсы процесса – финансовые, технологические, трудовые
и информационные средства, с помощью которых осуществляется
преобразование входов в выходы.
Нормативы процесса – документы, содержащие нормативные
показатели, в соответствии с которыми осуществляется процесс.
Примерами нормативов могут служить нормы расхода ресурсов на
преобразование входов в выходы, нормы времени на ведение процесса, нормы простоя и др. Нормативы выступают как критерии
при оценке эффективности процесса.
Владелец процесса – должностное лицо, являющееся «хозяином», «собственником» процесса.
Руководитель процесса – должностное лицо, выполняющее
функции менеджера процесса и подчиняющееся владельцу процесса.
Параметры процесса – прежде чем измерять параметры процесса необходимо выяснить требуемые их значения (желательно числовые) и точки контроля.
Методы измерения параметров процесса используются для
мониторинга и контроля состояния процесса. Для измерения
и оценивания процессов могут использоваться инструментальные, расчетные, экспертные, сравнительные и социологические
методы.
Показатели результативности процесса характеризуют степень достижения цели процесса и получение запланированных результатов. Показатели результативности важны, в первую очередь,
для потребителей. К таким показателям могут быть отнесены степень соответствия качества продукции требованиям контракта,
степень соответствия проекта новой продукции – техническому заданию, длительности цикла процесса.
29
Показатели эффективности процесса характеризуют связь
между достигнутыми результатами и использованными ресурсами. Показатели эффективности отражают, насколько минимизированы ресурсы и устранены потери при достижении необходимого
результата. Показателями эффективности являются расход ресурсов на единицу продукции в натуральном или денежном выражении, уменьшение издержек, уровень бездефектности и др.
3.2. Пример выполнения практической работы
Пример выполнения карты процесса для производства газетной
бумаги представлен в табл. 6.
Таблица 6
Карта процесса производства газетной бумаги
Определение процесса:
Цель процесса:
процесс производства газетной
бумаги путем многократной
обработки еловой древесины
на специальном оборудовании
обеспечение потребности заказчика
в газетной бумаге в установленные
сроки, в полном объеме
и требуемого качества
Входы в процесс:
Выходы процесса:
еловая древесина, товарная
накладная, тз, технические
требования
газетная бумага, промышленные
отходы, отчет об исполнении
заказа, отчет о качестве готовой
продукции, документация
о параметрах готовой продукции
Требования ко входам:
Требования к выходам:
соблюдение технических
требований о состоянии объекта,
соблюдение стандарта FSC,
соблюдение законодательства РФ
и других нормативных актов
договор на поставку продукции
заказчику; экологические
нормативы
Поставщики процесса:
Потребители процесса:
отдел качества входной контроль
сырья; поставщик
отдел качества (выходной контроль
готовой продукции)
Основные ресурсы:
рабочие, начальник цеха, сотрудники отдела качества, начальник
отдела качества; оборудование с дисковыми пилами, финансовые
ресурсы; инфраструктура предприятия; энергоресурсы; средства связи,
оргтехника
30
Окончание табл. 6
Контролируемые параметры
процесса:
Методы измерения параметров
процесса:
масса, плотность, непрозрачность, инструментальные, расчетные,
сорность, пределы допуска
экспертные
по размерам продукции; нормативы
промышленных выбросов;
Показатели результативности
процесса:
Показатели эффективности
процесса:
степень соответствия качества
продукта требованиям контракта,
степень соответствия продукта
технической спецификации,
показатели качества, длительность
цикла процесса
расход энергоресурсов,
финансовых и материальных
ресурсов на единицу продукции
бездефектность
Владелец процесса директор ОАО «Волга»
Менеджер процесса заместитель по производству
Выводы по практической работе 3
В данной работе было проведено исследование и анализ существующих процессов на предприятии, осуществлен выбор и детальное исследование процесса, обозначены все необходимые атрибуты
процесса, разработаны детальные описания, выявлены необходимые ресурсы и составлена модель и карта процесса.
31
4. РАЗРАБОТКА РЕГЛАМЕНТА ПРОЦЕССА ВХОДНОГО КОНТРОЛЯ
Цель работы: изучить строение документированной процедуры
для процесса входного контроля.
Структура практической работы:
- назначение и область применения;
- владелец процесса, входы и выходы процесса;
- разработка должностной инструкции заведующего складом;
- управление несоответствующей продукцией;
- разработка рабочий инструкции параметров входного контроля;
- рабочая инструкция процесса входного контроля;
- порядок выполнения функций и работ.
Задание 4. Создать документированную процедуру на исследуемый процесс.
4.1. Теоретические сведения
Алгоритм разработки регламента:
1. Определение предмета регламента.
2. Определение ответственного. За регламент должен отвечать
ключевой сотрудник, ответственный за осуществление этого процесса.
3. Собрание участников процесса. Если регламентируется процесс, в котором сталкиваются интересы многих подразделений,
важно правильно «запустить» его – провести собрание ключевых
участников процесса. Ответственный должен объяснить, насколько обсуждаемый процесс важен для компании и каким образом его
лучше организовать. Нужно выслушать точку зрения всех заинтересованных сотрудников и учесть их пожелания.
4. Описание процесса зависит от конкретного бизнес-процесса.
Если этот процесс не очень сложен и отвечающий за него сотрудник хорошо представляет себе все этапы, составление регламента можно поручить ему. Затем он должен обсудить получившийся
документ с остальными участниками. Если же процесс сложный,
каждый его участник должен описать свой отрезок работы. Материалы собираются, а потом обсуждаются совместно.
Документированная процедура (ДП) – документированный
установленный способ осуществления деятельности или выполнения определенной работы (процесса). Структура и формат документированных процедур (бумажная копия или электронные средства
32
информации) могут быть определены в ОУ на основе рекомендаций, приведенных в документе Р50-601-46–2004 «Рекомендации.
Методика менеджмента процессов в системе качества».
4.2. Пример выполнения документированной процедуры (регламента процесса) для входного контроля
Назначение и область применения
Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения процесса входного контроля и предназначен для контроля
поступающих материалов и комплектующих с целью повышения
качества производства изделий, соответствующих требованиям заказчика и нормативной документации.
Требования настоящего регламента распространяются на все
работы, выполняемые в процессе выполнения входного контроля.
При разработке данного регламента процесса используются следующие нормативные документы:
- ГОСТ Р ИСО 9000–2011 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»;
- ГОСТ Р ИСО 9001–2011 «Системы менеджмента качества. Требования»;
- Р50-601–40–93 «Входной контроль качества. Основные положения»;
- ГОСТ 24297–87 стандарт, регламентирующий процесс входного контроля.
Владелец процесса, входы в процесс и выходы из него
Владелец процесса – заместитель генерального директора по
производству.
Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции заместителя генерального директора по производству.
Выходы и входы из данного процесса представлены в табл. 7 и 8.
В ходе выполнения процесса происходит взаимодействие со следующим субподрядчиком (табл. 9).
Выполнение процесса
Схема процесса входного контроля, состав функций, входящих
в процесс, последовательность работ и их взаимосвязь, ответствен33
Таблица 7
Входы в процесс
Поставщик
Вход
Спецификация
Отдел
закупок
Техническая документация,
Перечень поставляемых
товарная накладная,
материалов, требований
сопроводительная документация, к ним
список для занесения на склад
Контрагент
Договор на поставку
Типовой договор
Таблица 8
Клиенты и выходы из процесса
Клиент
Производство
Выход
Спецификация
Техническая документация
по материалам,
результат по экспертизе,
список годных изделий,
список поставленных материалов
согласно заявке подразделения
Отдел закупок Кол-во рекламаций,
акт о несоответствиях, выявленных
при приемке товара,
отчет о входном контроле
Техническое
задание, отчет
экспертизы
–
Таблица 9
Субподрядчик процесса
Субподрядчик 1 (название)
Название входа/выхода
Спецификация
ные за выполнение функций и возникновение данных о процессе
приведены в ниже.
Ответственность персонала за функции установлена следующим
образом (табл. 10).
Должностные лица, ответственные за функции (работы):
1. Заместитель генерального директора по производству (ЗДПП).
2. Заведующий складом.
3. Руководитель проекта.
34
Таблица 10
Матрица ответственности процесса входного контроля
Функции (работы)
1. Прием материалов
и технической документации
2. Проверка товара от
поставщиков
3. Передача полученного
товара на склад
4. Получение товара на склад
Должностные лица
Регламентирующий
документ
Зав.
складом
РП
+
РП, ТД
+
РП
+
РП
+
Рук.
проекта
ЗДПП
+
5. Принятие решения о ВК
РП, РИ
+
6. Определение параметров ВК
РП, РИ
+
7. Процедура проверки
РП
+
8. Заполнение акта
несоответствий
9. Составление списка годной
продукции
10. Отчет о входном контроле
РП
+
РП
+
РП
+
11. Передача материалов или
оборудования в отдел согласно
заявке
РП
+
Порядок выполнения функций и работ
Цель. Разработка рабочий инструкции управление закупками
и обеспечение соответствия закупленной продукции установленным требованиям по срокам и качеству (табл. 11).
Область применения. Определяет правила проведения закупок
продукции (табл. 12).
Рабочая инструкция процесса входного контроля
Цель – выявление поступающих материалов и комплектующих
изделий, не соответствующих установленным требованиям (количеству, размерам, номиналам и т. д.).
35
Таблица 11
Порядок действий и ответственные за процесс
Название операции
Оформление заявки в базе данных
Утверждение заявок в базе данных
Согласование с поставщиком цен,
ассортимента и срока поставки
Согласование цен, ассортимента и срока
выполнения заявки с руководителем
проекта
Получение счетов от поставщиков согласно
согласованным ценам, ассортименту
и срокам поставки
Утверждение счета
Ответственный
Руководитель проекта
Заместитель генерального
директора по производству
Менеджер по закупкам
Менеджер по закупкам
и руководитель проекта
Менеджер по закупкам
Подписание счета для оплаты
Занесение счета в бухгалтерскую систему
Заместитель генерального
директора по производству
Генеральный директор
Бухгалтер
Оплата счета
Бухгалтерия
Проверка соответствия получаемого товара
от поставщиков согласно выставленному
счету
Передача полученного товара на склад
предприятия
Получение товара на склад
Передача материалов или оборудования
в отдел согласно заявке
Отметка о получении товара на склад
в регистре заявок и подшивка письменной
заявки и счета в папку «выполненные
заявки»
Заведующий складом
Архивирование счетов в начале
последующего года
Бухгалтерия
Заведующий складом
Заведующий складом
Заведующий складом
Менеджер по закупкам
Область применения. Распространяется на поставляемые материалы и комплектующие:
– детали, которые изготавливаются поставщиком по чертежам
(металлические и пластмассовые детали, винипластовые);
– комплектующие в случае поступления информации с производства об отклонениях данного комплектующего от требований
качества.
36
Таблица 12
Критерии отбора и оценки поставщиков
Критерий
Характеристика критерия
Объем закупок
Объем произведенных закупок за истекший период
Качество
продукции
По результатам входного и операционного контроля
Цена продукции
Оценивается с точки зрения конъюнктуры рынка,
наличия гибкой системы скидок, экономической
обоснованности применения
Дисциплина
поставок
Выполнение поставщиком взятых на себя сроковых
обязательств
Условия оплаты
поставок
Требования поставщика в отношении оплаты
поставляемой продукции
Лояльность
поставщика
Оценивается поведение поставщика при:
– заключении договоров;
– согласовании цены;
– рекламациях;
– выполнении договорных обязательств
Уровень
технической
поддержки
Оцениваются уровень информационной и технической
поддержки, возможность разработки и производства
продукции по проектам фирмы
Удаленность
поставщика
Оцениваются транспортные затраты по доставке
продукции
Таблица 13
Ответственность и полномочия
Должностное лицо
Заведующий складом
Руководитель проекта
Заместитель генерального
директора по производству
Ответственность и полномочия
Осуществляет входной контроль
Принимает решение о проведении входного
контроля и определяет его параметры
Принимает решение о проведении входного
контроля и определяет его параметры
Контроль таких комплектующих осуществляется ответственными лицами (табл. 13) и заканчивается, когда нормальное положение восстановлено и меры, принятые изготовителем, обеспечивают поставку качественных комплектующих.
37
Описание процедуры
При поступлении материалов и комплектующих от поставщика
заведующий складом проверяет партию на соответствие требованиям, прописанным в нормативной документации. В случае невыполнения указанных требований заведующий складом заполняет
«Акт о несоответствии» (табл. 14).
Поступающие на склад комплектующие и материалы заносятся
в базу данных в «Список для занесения на склад», в котором указаны позиции, проверяемые при входном контроле.
Заведующий складом получает «список для занесения товара
на склад», в базе данных получает информацию о методе осуществления входного контроля и количестве проверяемых элементов из
партии. Данную информацию в базу заносит руководитель проекта
или заместитель генерального директора по производству.
Параметры входного контроля описаны в рабочей инструкции
(РИ) «Параметры входного контроля».
Результат входного контроля
Если несоответствий не обнаружено, партия материала или комплектующих помечается этикеткой с указанием номера «Списка
для занесения товара на склад», после чего размещается на полке.
Таблица 14
Записи
Форма
Наименование
Бланк
Отчет о входном
контроле
Бланк Акт о несоответствиях,
выявленных при
приемке товара
База
Список для занесения
данных на склад
Бланк Результат экспертизы
База
Список бракованной
данных продукции
38
Срок хранения записей, фамилия
отв. за хранение и адрес папки
архивирования
1 год, заведующий складом, папка
«Отчеты о входном контроле»
1 год, заведующий складом, папка
«Акты о несоответствиях при приемке
товара»
1 год, заведующий складом, папка
«Положено на склад»
1 год, заведующий складом, папка
«Экспертиза»
1 год, заведующий складом, папка
«Несоответствующая продукция»
Если обнаружены несоответствия, комплектующие помечаются
этикеткой «Несоответствующая комплектация». Все отчеты о входном контроле и акты о несоответствиях, выявленных при приемке
товара, заведующий складом предоставляет ЗДПП сразу же после окончания проведения работ входного контроля данной партии
комплектующих (табл. 14).
Разработка рабочей инструкции параметров
входного контроля
Цель – определение правил и параметров для проведения входного контроля.
Область применения. Распространяется на комплектующие
и материалы, получаемые от поставщика.
Порядок действий при входном контроле
Входной контроль проводится для механических деталей (металлических, пластмассовых и т. п.), изготавливаемых поставщиком по чертежам заказчика.
1. Контроль упаковки и чистоты деталей:
- упаковка деталей должна быть целой. Если упаковка вскрыта,
то проверяется чистота деталей, не допускается наличие видимых
загрязнений;
- детали не должны быть повреждены во время транспортировки.
2. Характеристики для проверки выборочных параметров, согласованные отдельно по каждой детали с заказчиком или руководителем проекта:
- размеры детали;
- целостность;
- прочность.
В соответствии с чертежом детали при помощи штангенциркуля
или линейки измеряются габаритные размеры детали. Проверяется отсутствие механических повреждений детали (трещины, царапины, сколы, вмятины и т.д.) согласно спецификации и допустимым отклонениям.
Если деталь должна иметь маркировку, то проверяется наличие соответствующей маркировки, четкость, правильность шрифта
и т. д. в соответствии с требованиями, указаниями и допустимыми
отклонениями для данной детали.
39
При контроле используются следующие приспособления, оборудование, материалы и документы:
- рабочий стол;
- штангенциркуль ЩЦ-1;
- линейка измерительная ГОСТ 427-75;
- нормативная документация;
- сопроводительные документы;
- измерительная катушка;
- трубный микрометр МТ-0-25;
- тестер для контроля прочности, прибор акустический;
- тестер для контроля диапазона излучения лампы.
3. Приведенные в начале данной рабочей инструкции инструменты и документы должны быть на рабочем месте.
4. Требования, предъявляемые к трубам.
4.1. Визуальный контроль наружной поверхности труб предусмотрен требованиями нормативно-технической документации
и является обязательным для всех видов труб. Осуществляют контроль на инспекционных столах на предмет выявления дефектов,
обусловленных способом производства. При обнаружении дефект
помечается маркером, классифицируется, после чего производственные службы цеха принимают решение о возможности его исправления.
4.2. Визуальный контроль внутренней поверхности труб производится на столах осмотра. Суть контроля заключается в следующем: труба просвечивается специальной лампой с противоположного от контролера конца и осматривается по всей длине.
4.3. Приборный контроль внутренней поверхности труб осуществляется при помощи перископов по всей длине трубы с увеличением в 4 раза участка исследуемой поверхности. Трубы, малый
внутренний диаметр которых не позволяет использовать перископ,
контролируются на коротких образцах, взятых от этих труб и разрезанных вдоль образующей.
4.4. Контроль толщины стенки производится на обоих концах
трубы при помощи трубного микрометра МТ-0-25 и является достаточно точным. Контроль толщины стенки с помощью приборов
проводится согласно требованиям нормативной документации на
ультразвуковых приборах.
4.5. Контроль наружного диаметра труб производится в нескольких плоскостях по всей длине трубы микрометром в зависимости от диаметра трубы или при помощи калиброванных скоб не
менее чем в двух взаимно перпендикулярных сечениях.
40
Размеры должны совпадать с размерами, приведенными в нормативной документации. В случае несовпадения размеров принимается решение о корректирующих действиях в отношении бракованного изделия. Если это невозможно, то заполняется «Акт о несоответствии».
Управление несоответствующей продукцией
Цель – определить правила управления несоответствующей
продукцией, ее идентификация и изоляция для предотвращения
непреднамеренного использования или поставки.
Область применения. Действие настоящего документа устанавливает на предприятии порядок обращения с несоответствующей
продукцией.
Несоответствующей продукцией являются:
- материалы и комплектующие (далее – комплектующие), не
удовлетворяющие предъявляемым к ним требованиям;
- изделия, не удовлетворяющие специфицированным требованиям, приведенным в паспорте или техническом задании.
Ответственность и полномочия представлены в табл. 15.
Признание продукции несоответствующей может произойти:
- при входном контроле;
- в производственном отделе;
- при возвращении с рекламацией.
Несоответствующая продукция, обнаруженная на этапе входного
контроля, помечается этикеткой «Несоответствующая продукция»
(рис. 12) и производиться пометка в отчете о входном контроле.
Таблица 15
Ответственность и полномочия
Должностное лицо
Ответственность и полномочия
Зав. складом
Размещение несоответствующей продукции
на складе.
Проверка по факту возникновения
Работники
производственного
отдела
Размещение несоответствующей продукции
в специальной таре, маркированной этикеткой
«Несоответствующая продукция»
Руководитель
проекта
Маркировка этикеткой «Ремонт», «Брак»,
заполнение акта о несоответствии
41
Отчет передается ЗДПП, который принимает решение о возможности использования данной продукции, либо отправки ее назад
поставщику. В это время продукция храниться на складе в коробке
«Несоответствующая продукция».
В случае, если комплектующие поставлялись заказчиком, руководитель проекта передает несоответствующую продукцию вместе с готовыми изделиями заказчику. Если руководитель проекта
определяет непригодность дальнейшего их использования, продукция маркируется этикеткой «Брак» и передается на склад.
В остальных случаях руководитель проекта помещает продукцию
в коробку с пометкой «Несоответствующая продукция» (рис. 12).
Заведующий складом не реже одного раза в неделю проводит проверку по факту возникновения несоответствующей продукции, после чего комплектующие размещаются на складе (в случае, если
были ошибки при отборке на складе) и руководителю проекта сообщается о необходимости корректировок.
В случае возврата продукции от заказчика она маркируется руководителем проекта этикеткой «Ремонт» (рис. 13). Руководитель
проекта передает продукцию ремонтнику.
В случае невозможности ремонта руководитель проекта наносит
на продукцию этикетку «Брак» (рис. 14) и она хранится в соответствующей коробке.
Несоответствующая
продукция
№ заказа
Заказчик
Наименование
№ сопр. ярлыка
Рис. 12. Этикетка
«Несоответствующая продукция»
Брак
Ремонт
Рис. 13. Этикетка «Ремонт»
42
№ Док.
Дата
Основание
Рис. 14. Этикетка «Брак»
Разработка должностной инструкции заведующего складом
Цель – определить круг обязанностей заведующего складом.
Область применения. Настоящая рабочая инструкция содержит перечень должностных обязанностей и полномочий заведующего складом (табл. 16).
Заведующий складом подчиняется:
- непосредственному начальнику – заместителю генерального
директора по производству (ЗДПП);
- вышестоящему начальнику – генеральному директору.
Заведующего складом замещает:
- кладовщик;
- помощник кладовщика.
Таблица 16
Обязанности заведующего складом
Обязанности
Периодичность
Принимать комплектующие по товарным накладным
на склад в соответствии с рабочей инструкцией
«Входной контроль»
По мере
необходимости
Проводить входной контроль в соответствии с РИ
«Входной контроль». В случае несоответствий
заполнить отчет о входном контроле или акт
о несоответствующей продукции и передавать
менеджеру по закупкам для вынесения решения
По мере
необходимости
По заданию ЗДПП подбирать комплектующие
По мере
по внутренним накладным, указывать
необходимости
в «Сопроводительном ярлыке» дату подборки и заверять
собственную подпись
Проводить замеры температуры и влажности
1 раз в месяц
в складских помещениях, показатели заносить в «Бланк
регистрации температуры и влажности». В случае, если
величина температуры и влажности не соответствует
стандарту, поставить в известность ЗДПП
Ответственность владельца процесса
Владелец процесса несет ответственность:
- за объяснение всему персоналу важности удовлетворения требований заказчика и соблюдение нормативных документов;
- за качество выполнения работ;
43
- за разъяснение всему персоналу политики в области качества
и роли каждого работника;
- за установление целевых показателей в области качества;
- за регулярный анализ хода процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;
- за обеспечение необходимыми ресурсами для выполнения
работ в рамках настоящего процесса.
Ориентация на заказчика
Владелец процесса несет ответственность за то, что все требования заказчика выполнены.
Политика в области качества
Процесс входного контроля участвует в реализации политики в области качества следующим образом: осуществляет оценку
надлежащего соответствия продукции требованиям нормативной
документации с целью выявления поступающих на предприятие
материалов и комплектующих изделий, не соответствующих установленным требованиям.
Управление процессом
1. Планирование. При выполнении работ, составляющих процесс, цели и показатели для подпроцессов (функций, работ) должны быть установлены в соответствии с целями и показателями
процесса.
Владелец процесса планирует ход процесса по регламенту.
2. Входные данные для планирования процесса входного контроля.
Владелец процесса планирует его ход, используя следующие
данные:
- бизнес-план компании на год с разбивкой по кварталам;
- результаты выполнения предыдущих планов;
- справки о ходе процесса и смежных процессов;
- протоколы анализа процесса со стороны вышестоящего руководителя;
- протоколы проведенных аудитов внутренних и внешних, если
они проводились.
3. План и бюджет процесса.
44
Владелец процесса разрабатывает и представляет на утверждение план и бюджет процесса на планируемый период:
- на год до 15 декабря года, предшествующего планируемому;
- на месяц и квартал – до 25-го числа месяца, предшествующего
планируемому периоду.
Владелец процесса имеет право на самостоятельное принятие
решения в случае, если финансовая оценка стоимости решения
проблемы не превышает 10 тыс. руб.
В случае превышения данного критерия владелец процесса выносит решение на рассмотрение вышестоящего руководства, получает от вышестоящего руководителя утвержденный план и бюджет
на планируемый период:
- на год до 25 декабря года, предшествующего планируемому;
- на месяц и квартал – до 30-го числа месяца, предшествующего
планируемому периоду.
Ресурсы процесса
В раздел «Ресурсы процесса вносятся все ресурсы, которые:
- необходимы для выполнения процесса;
- учитываются при расчете показателей процесса.
1. Персонал. Необходимая численность сотрудников и их квалификация закреплены в штатном расписании (расписаниях) подразделений:
- заведующий складом;
- кладовщик;
- руководитель проекта.
2. Инфраструктура, необходимая для проведения процесса
входного контроля:
- помещение для проведения входного контроля;
- телефон, компьютерная сеть;
- рабочий стол;
- штангенциркуль ЩЦ-1;
- линейка измерительная ГОСТ 427–75;
- нормативная документация;
- сопроводительные документы;
- измерительная катушка;
- трубный микрометр МТ-0-25;
- тестер для контроля прочности – прибор акустический АФ-44;
- тестер для контроля диапазона излучения лампы.
45
Таблица 17
Срок и место хранения документов
Форма
Место
хранения
Срок
хранения
Справка о ходе «Процесса входного
контроля»
…
Архив
2 года
Протокол результатов анализа «Процесса
входного контроля»
…
Архив
2 года
Протокол внутренней проверки
…
Архив
2 года
Название документа
3. Производственная среда. При выполнении функции и работ
в рамках данного процесса используются следующие виды производственной среды:
Требования к среде. Нормальные условия для офисного помещения в соответствии со СНиП: температура, влажность, освещенность (при проведении контрольных операций).
Проверка выполнения требований к производственной среде регламентирована в должностной инструкции заведующего складом.
4. Документирование и архивирование.
Подлинник регламента «Процесс входного контроля» после
окончания срока действия, аннулирования или замены хранится
в архиве отдела снабжения 3 года (табл. 17).
Порядок управления данными о процессе установлен в настоящем описании и инструкциях в соответствии с требованиями документированной процедуры «Порядок управления записями».
Порядок внесения изменений
Владелец процесса один раз в два года пересматривает данный
регламент «Процесса входного контроля» на соответствие целям
и планам организации.
По итогам рассмотрения владелец процесса может принять решение о продлении действия регламента «Процесса входного контроля» без изменений.
В этом случае действие регламента продлевается на следующие
два года, для чего владелец процесса делает запись в «Листе регистрации изменений» контрольного экземпляра: «Срок действия
продлен до ... года», расписывается и ставит дату.
46
В противном случае владелец процесса делает запись: «Требует пересмотра. Срок действия продлен до ... года (срок продления
в этом случае не должен превышать 1 мес), расписывается и ставит дату.
Такая запись инициирует начало пересмотра данной документированной процедуры.
Ответственный за ведение документации в процессе входного
контроля доводит до сведения других подразделений продление
действия регламента «Процесса входного контроля» или после утверждения изменений рассылает извещение об изменениях регламента подразделениям-адресатам согласно ведомости рассылки.
Решение об изменении регламента принимает владелец процесса на основании предложений других подразделений предприятия,
результатов анализа установленных и предвидимых несоответствий, а также рекомендаций внутренних или внешних аудитов.
Составление справки о ходе процесса
Справка о ходе процесса должна содержать три группы показателей:
Мониторинг и измерение продукта. В этом разделе описываются
по­казатели продукта (результата процесса). К параметрам продукции могут относиться:
- физические характеристики продукции;
- количество дефектов, ошибок и брака в составе продукции;
- количество выполненных пунктов спецификации на продукт и т. д.
Основным источником информации о требованиях к продукту
и степени их выполнения является информация от клиента процесса. Результат процесса продажи оценивается по следующим показателям, %:
- несоответствующие поставки;
- годные изделия.
К параметрам процесса могут относиться:
- текущее выполнение заданий, графиков или показателей;
- технологические параметры оборудования, удельный расход
ресурсов;
- количество дефектных изделий;
- количество изделий соответствующих требованиям;
- количество рекламаций;
- количество актов о несоответствии продукции.
47
Мониторинг и измерение удовлетворенности клиентов. В этом
разделе описывается, по каким показателям владелец процесса ведет оценку степени удовлетворенности клиентов результатами процесса. К параметрам удовлетворенности относятся:
1) своевременность сданной работы (в днях, часах просрочки выполнения заказа);
2) количество обоснованных претензий и замечаний со стороны
клиентов процесса за отчетный период.
Удовлетворенность клиентов процесса входного контроля оценивается по следующим показателям:
- время прохождения процедуры проверки;
- количество годных изделий;
- количество претензий от конечного потребителя;
- время передачи изделий клиенту.
Контрольные вопросы
1. Приведите определение процесса.
2. Что понимается под процессным подходом?
3. Назовите основные преимущества процессного подхода.
4. Чем характеризуется добавленная ценность процесса?
5. Кто может быть владельцем и руководителем (менеджером)
процесса?
6. Какие процессы относятся к бизнес-процессам?
7. Приведите классификацию бизнес-процессов.
8. Что представляет собой инновационный процесс?
9. Что понимается под инновацией?
10. Приведите классификацию инноваций.
11. В чем отличительные особенности инновационных проектов?
12. Чем отличаются процессы постепенного улучшения и инновационные процессы?
13. В чем состоят особенности постепенных улучшений и инноваций?
14. Приведите основные проблемы и тенденции развития процессного подхода, лежащего в основе ИСО 9001:2000.
15. В чем состоят отличительные признаки проекта как объекта
управления?
16. Приведите определение проекта в соответствии с ГОСТ Р ИС.
Системы менеджмента качества.
17. Назовите базовые функции управления проектами.
48
18. В чем состоит интегрированный способ представления проекта?
19. Охарактеризуйте понятия предметной и проблемной областей.
20. В чем состоят особенности морфологических методов анализа проектов?
21. Какие уровни и описания используются при многоуровневом представлении проекта сложной системы?
22. Роль описания жизненного цикла в управлении инновационным проектом.
23. Какие укрупненные фазы моделирует жизненный цикл?
24. Приведите основные стадии жизненного цикла проекта.
25. Приведите состав участников проекта.
26. Охарактеризуйте понятие «управления проектом».
27. Приведите основные виды технологий управления инновациями.
28. Перечислите основные функции программного комплекса
Microsoft Project.
29. Для чего предназначена программа Microsoft Project?
30. Для чего используются IDEF0-модели?
31. Какие задачи решаются Федеральным законом «О техническом регулировании»?
32. Существует ли обязательный состав процессов для документирования?
33. Существует ли обязательный состав документируемых процедур?
34. Кто может быть владельцем процесса?
35. Кто может быть менеджером процесса?
36. Сколько видов процессов предусматривает концепция СМК?
37. Сколько существует видов бизнес-процессов?
38. Как устанавливается код процесса?
39. Что должно включать и уточнять определение процесса?
40. Кто может быть поставщиком процесса?
41. Что характеризуют показатели результативности процесса?
42. Что характеризуют показатели эффективности процесса?
43. Приведите структуру документированной процедуры.
44. Приведите структуру рабочей инструкции.
49
Библиографический список
1. Коршунов, Г. И. Управление процессами и инновациями при
обеспечении качества приборов и систем: учеб.-методич. пособие /
Г. И. Коршунов. – ГУАП. СПб.: 2008. 163 с.
2. Варжапетян, А. Г. Современные инструменты менеджмента качества: учеб. пособие / А. Г. Варжапетян, Ю. А. Антохина,
Н. В. Бондаренко. – СПб.: ГУАП. 2011. 237 с.
3. Варжапетян, А. Г. Современные инструменты менеджмента
качества. Робастное проектирование: учеб. пособие / А. Г. Варжапетян. – СПб.: ГУАП. 2008. 171 c. 4. Баранчеев, В. П. Управление инновациями: учебник для бакалавров / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова. – 2-е изд., перераб.
и доп. Юрайт. М.: 2014. 711 с.
5. ГОСТ Р ИСО 9004–2009 Управление с целью обеспечения
устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента
качества. М.: Стандартинформ, 2011. 48 c.
6. Милова, В. М. Всеобщее управление качеством: учеб.-методич.
пособие / В. М. Милова, Е. Г. Семенова. – СПб.: ГУАП. 2010. 126 с. 7. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М. Л. Разу. – М.: КноРус, 2011. 755 с.
8. Абутидзе, З. С. Управление качеством и реинжиниринг организаций: учебник / З. С. Абутидзе. – Логос. М.: 2003. 328 с.
9. Варжапетян, А. Г. Системы управления. Инжиниринг качества: учеб. пособие / А. Г. Варжапетян, Г. И. Коршунов. – М.: Вузовская книга. 2001. 316 с.
10. Глудкин, О. П. Всеобщее управление качеством: учебник /
О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. – М.: Радио и связь, 1999. 600 с.
11. ГОСТ Р ИСО 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2011. 28 c.
12. ГОСТ Р ИСО 9001–2011. Системы менеджмента качества.
Требования. М.: Стандартинформ, 2011. 36 c.
13. Свиткин, М. З. Менеджмент качества и обеспечение качества
продукции на основе международных стандартов ИСО: учеб. пособие / М. З. Свиткин, В. Д. Мацута, К. М. Рахлин. – Конфлакс. СПб.
1999. 312 с.
14. Исмаилов, Ш. Ю. Основы метрологии и электрических измерений: учеб. пособие / Ш. Ю. Исмаилов. – СПб.: ГУАП. 2003. 300 с.
50
СОДЕРЖАНИЕ
Введение............................................................................... 3
1. Выбор и описание исследуемого предприятия.......................... 7
1.1. Теоретические сведения................................................. 7
1.2. Пример выполнения практической работы...................... 12
2. Анализ и моделирование бизнес-процессов........................... 15
2.1. Теоретические сведения............................................... 15
2.2. Пример выполнения практической работы..................... 20
3. Карта процесса................................................................. 27
3.1. Теоретические сведения............................................... 27
3.2. Пример выполнения практической работы...................... 30
4. Разработка регламента процесса входного контроля............... 32
4.1. Теоретические сведения............................................... 32
4.2. Пример выполнения документированной процедуры
(регламента процесса) для входного контроля........................ 33
Контрольные вопросы........................................................... 48
Библиографический список................................................... 50
51
Учебное издание
Назаревич Станислав Анатольевич
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ
ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ
В ИННОВАЦИОННОЙ СФЕРЕ
Учебно-методическое пособие
Редактор Л. А. Яковлева
Компьютерная верстка И. Н. Мороз
Сдано в набор 15.02.16. Подписано к печати 07.04.16.
Формат 60×841/16. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 2,97.
Уч.-изд. л. 3,19. Тираж 50 экз. Заказ № 134.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
52
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
2 097 Кб
Теги
nazarevich
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа