close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Semenova

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
ОСНОВЫ БИЗНЕСА
Методические указания
Санкт-Петербург
2017
Составитель – В. А. Семенова
Рецензент – доцент, кандидат экономических наук, Н. Н. Трофимова
Представлены лабораторные работы по дисциплине «Основы
бизнеса» для студентов, обучающихся по направлению 13.03.02
«Электроэнергетика и электротехника» и 09.03.02 «Информационные системы и технологии».
Целью работ является: знакомство с методиками построения
и анализа бизнес-систем коммерческой организации; определение
эффективных показателей деятельности коммерческой организации; овладение навыками разработки предложений и рекомендаций по итогам исследования, оценки и анализа проблемных ситуаций на предприятии.
Публикуется в авторской редакции.
Верстальщик И. Н. Мороз
Сдано в набор 25.09.17. Подписано к печати 27.10.17.
Формат 60×841/16. Усл. печ. л. 2,32.
Уч.-изд. л. 2,5. Тираж 50 экз. Заказ № 406.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2017
Лабораторная работа № 1
Принятие решения на основе рейтинговой оценки
Цель работы – освоение навыков принятия управленческого решения с использованием методов экспертной и рейтинговой оценок.
Задача работы – изучив документальные данные и результаты
социологического обследования, выбрать из четырех кандидатур
на должность главного инженера электротехнической компании
наиболее достойную, используя методику рейтинговой оценки.
Составить отчет о работе, в котором перечислить все положительные стороны выбранного кандидата и указать слабые стороны
данной кандидатуры, на устранение которых ему следует обратить
внимание.
Исходные данные
Электротехническое предприятие, для которого подбирается
кандидатура на должность главного инженера, по своим экономическим показателям является передовым. Вместе с тем, в нем
большая текучесть кадров, часто возникают конфликты по производственным вопросам.
Документальные данные кандидатур на должность главного
инженера приведены в табл. 1.
Результаты проведенного на предприятии социологического
­обследования позволили выявить следующие, наиболее типичные
мнения руководителей, коллег и подчиненных о рассматриваемых
кандидатурах.
Алексеев В. К.
Мнение руководителя. Обладает очень высокой профессиональной подготовкой, но слабо разбирается в экономических во3
4
Начальник цеха
Занимаемая
должность
Образование
Специальность
Рабочий стаж (лет)
т.ч. в электротехнической сфере
Женат, 1 ребенок
(5 лет)
Удовлетворительное
Семейное
положение
Состояние
здоровья
Находился на лечении
в связи с сердечнососудистыми
заболеваниями
Женат (детей нет)
Часто болеет
Женат, 3 маленьких
детей
Нет
Выговор за превышение
служебных полномочий
Взыскания
Нет
Член совета трудового Член общественной
коллектива, депутат
палаты
городской Думы
Неоднократно
Неоднократно
Неоднократно
поощрялся за
поощрялся
поощрялся за
хорошую организацию за активное участие
выполнение произпроизводства в цеху
в работе
водственных программ
Поощрения
Не участвует
Рабочий, инженер,
мастер, начальник
цеха, заместитель
главного инженера
Общественная
работа
Инженер,
технический
директор
Воронова И. И.
34
Таблица 1
Удовлетворительное
Замужем, 2-ое
детей(9 и 7 лет)
Нет
Председатель
профсоюзного
комитета
Нет
Инженер, директор
завода
Заместитель главного
Директор завода
инженера
Среднее специальное Среднее специальное
Инженер АСУ
Техник
33
16
33
6
Казаков Д.С.
52
Рабочий, инженер,
мастер, начальник
цеха
Технический
директор
Высшее
Механик
18
8
Смирнов Н.Н.
40
Выполняемая
работа с начала
трудовой
деятельности
Высшее
Инженер-электрик
11
11
Алексеев В. К.
33
Наименования
Возраст
Документальные данные кандидатур на должность гл. инженера предприятия
просах. Много работает над изучением и внедрением передового
опыта. Возникающие в процессе работы вопросы решает быстро
и оперативно. Решения любит принимать самостоятельно, часто
игнорируя при этом мнение вышестоящих руководителей. Работоспособен, однако не любит оставаться на работе после окончания рабочего дня. Эмоционально сдержанный человек, не любит
вступать в публичные споры. Общественные поручения выполняет
­неохотно.
Мнение подчиненных. Хороший специалист. Все важные вопросы решает только лично. С подчиненными вежлив. Не любит
решать вопросы, которые не носят производственный характер.
Не пропускает и не прощает нарушений на работе.
Мнение коллег по работе. Скучный человек, занимается только
работой, жизнью коллектива не интересуется. Не имеет близких
друзей. Излишне сдержан, замкнут.
Смирнов Н. Н.
Мнение руководителей. Хороший общественник, умеет строить отношения с людьми, часто выступает арбитром во всякого рода конфликтах. Дисциплинирован. При выполнении
важной работы не считается со своими личными интересами. Правильно воспринимает критику в свой адрес. Пользуется известностью и уважением у администрации района. Часто
общественную работу ставит выше своих непосредственных обязанностей.
Мнение подчиненных. Очень отзывчивый человек. Не опекает
по пустякам, но всегда требует выполнения своих заданий. С производственными вопросами к нему лучше не обращаться. Производственно-технологические проблемы знает слабо.
Мнение коллег по работе. Недостаточно компетентен в производственных вопросах, но отличный организатор. Умеет за счет
правильного подбора подчиненных хорошо руководить работой,
даже если недостаточно компетентен в ней. Хороший товарищ,
­хотя временами бывает излишне эмоционален.
Казаков Д. С.
Мнение руководителей. Очень опытный и знающий работник.
Все распоряжения выполняет тщательно и беспрекословно. Ради
работы не считается ни со своим личным временем, ни со временем
подчиненных. Все свои решения обязательно согласовывает с вы5
шестоящими организациями. Критику в свой адрес воспринимает правильно. Незаменимый работник. В его отсутствии бухгалтерия работает плохо. Имеет недостаток – большая текучесть кадров
­среди его подчиненных.
Мнение подчиненных. Очень много работает сам и требует того
же от других. Самостоятельно работать не дает, отвлекает по мелочам. Хорошие специалисты с ним не срабатываются, ибо ничего
без своего согласия он делать не позволяет. Если он станет гл. инженером предприятия, то среди его подчиненных достойной замены ему не найти.
Мнение коллег по работе. Во всем любит оглядываться на вышестоящих руководителей. Не терпит ничего нового в работе. Держится за свое место. Очень суровый человек, друзей у него практически нет. Всегда выполняет свои обещания. Практически во всех
случаях может добиться вынесения нужного ему решения.
Воронова И. И.
Мнение руководителей. Знающий свое дело специалист. Всегда имеет собственное мнение, но не отстаивает его, если она не
права. Общественные поручения выполняет охотно и оперативно. Эмоциональна, но умеет сдерживать свои чувства в любой ситуации. Всегда поддерживает хорошие отношения с нужными ей
людьми.
Мнение подчиненных. Работу свою знает отлично. Любит все
делать самостоятельно, других отвлекает лишь в том случае, если
объем работ для нее слишком велик. Очень не сдержанна. Часто
дает противоречивые указания. Наказывает за самые незначительные проступки.
Мнение коллег по работе. Хороший инженер. Не сдержанна,
но когда ей это необходимо, спокойно воспринимает любые замечания в свой адрес. Излишне часто любит подчеркивать наличие
влиятельных знакомых.
Методика работы:
1. Провести ранжирование качеств по группам (табл. 2–4);
2. Провести оценку соответствия каждого кандидата данным
качествам (табл. 2–4);
1. Рассчитать средневзвешанный ранг по каждому кандидату
по группам качеств (табл. 2–4).
2. Определить итоговый рейтинг каждого кандидата (табл. 5)
6
Таблица 2
Расчет средневзвешенных рангов кандидатов
на должность гл. инженера предприятия по профессиональным качествам
Качества
Алексеев
Смирнов
Казаков
Воронова
di
r1i
r1idi
r2i
r2idi
r3i
r3idi
r4i
r4idi
Профессиональная
компетентность
Творческая
активность
Оперативность
Работа над
повышением
квалификация
Перспективы
дальнейшего
продвижения
по службе
Умение организовать
свой рабочий день
Опыт руководящей
работы
Итого
R1j =
å rij ´di
å di
Таблица 3
Расчет средневзвешенных рангов кандидатов
на должность гл. инженера предприятия по личным качествам
Алексеев
Смирнов
Казаков
Воронова
di
r1i
r1idi
r2i
r2idi
di
r1i
r2i
r1idi
Коммуникабельность
Требовательность
Трудовая дисциплина
Восприимчивость
к критике
Качества
7
Продолжение табл. 3
Алексеев
Смирнов
Казаков
Воронова
di
r1i
r1idi
r2i
r2idi
di
r1i
r2i
r1idi
Самостоятельность
в принятии решений
Умение строить
взаимоотношения
с вышестоящими
руководителями,
коллегами по работе
и подчиненными
Умение вести
переговоры
Итого
Качества
R2 j =
å rij ´di
å di
Таблица 4
Расчет средневзвешенных рангов кандидатов
на должность гл. инженера предприятия по психофизическим качествам
Алексеев
Смирнов
Казаков
Воронова
di
r1i
r1idi
r2i
r2idi
di
r1i
r2i
r1idi
Возраст
Семейное положение
Эмоциональность
Работоспособность
Состояние здоровья
Пол, наличие детей
и их возраст
Итого
Качества
R3 j =
8
å rij ´di
å di
По каждому кандидату находится рейтинг (Pj) как сумма произведений средневзвешенных значений всех рангов по каждой
группе качеств на соответствующий для данной группы общий
­коэффициент значимости.
Расчеты проводятся по формуле:
Pj = å Ki ´ Rij = K1 ´ R1j + K2 ´ R2 j + K3 ´ R3 j ,
где Rij – средневзвешенное значение качества i-го кандидата по j-й
группе качеств; Ki – общий коэффициент значимости i-й группы
качеств.
Расчеты целесообразно представить в итоговой таблице (табл. 5).
Таблица 5
Определение рейтинга кандидата на должность гл. инженера
Алексеев
Смирнов
Казаков
Воронова
di
r1i
r1idi
r2i
r2idi
di
r1i
r2i
r1idi
Профессиональные
Личные
Психофизические
Итого
Группа качеств
По максимальному значению Pj определяется кандидат, наиболее соответствующий по своим данным должности главного инженера предприятия.
Лабораторная работа № 2
Анализ и совершенствование
организационной структуры предприятия
Цель работы – получение навыков анализа и построения организационной структуры предприятия.
Задачи работы:
1. Проанализировать организационную структуру предприятия;
2. Оценить ее;
3. Предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
9
Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
функционирование и развитие как единого целого. Элементами
структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е.
лицами, полностью отвечающими за деятельность организации
или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [1].
На сегодняшний день существуют различные построения организационных структур, но среди них выделяют следующие основные виды:
– линейная структура;
– линейно-функциональная структура;
– дивизиональная структура;
– матричная структура;
– проектная структура (штабная).
Линейная структура управления – простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. Данная схема строится на принципе единоначалия, все звенья структуры непосредственно подчиняются одному руководителю и он разрабатывает стратегию деятельности предприятия и несет полную ответственность.
Руководитель
Отдел
Служба
Отдел
Отдел
Финансовая
служба
персонала производства маркетинга планирования
Рис. 1. Линейная структура управления
10
Руководитель
Финансовая
служба
Служба
персонал а
Производство
продукта А
Отдел
снабжения
Производство
продукта Б
Отдел
маркетинга
Отдел
планирования
Производство
продукта В
Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления
Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления (рис. 2), при
которой линейные руководители могут отдавать распоряжения
и принимать решения при помощи функциональных руководителей, наделенных определенной власть и ответственностью в рамках своей деятельности, но основная функция управления реализуется, в основном, также только на верхнем уровне.
Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на
этот уровень ответственности за получение прибыли.
Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые
собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий
персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на
изменения, происходящие во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее
место в управлении компаниями с дивизиональной структурой
11
Руководитель
Финансовая Служба
служба
персонала
Производство
продукта А
Сбыт
Бух-я
Кадры
Отдел
снабжения
Отдел
Отдел
маркетинга планирования
Производство
продукта Б
Производство
продукта В
Сбыт
Сбыт
Бух-я
Кадры
Бух-я
Сбыт
Рис. 3. Дивизионально-продуктовая структура управления
з­ анимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
–– дивизионально-продуктовые структуры (рис. 3);
–– дивизиональные структуры, ориентированные на потребителя;
–– дивизионально-региональные структуры.
В последнее время стала развиваться проектная организационная структура (рис. 4).
Под проектной структурой управления (рис. 4) понимается
временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл
проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать
в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных
профессий для осуществления сложного проекта в установленные
сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для
этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному
12
Руководитель
Руководитель
проекта
Проектная
группа:
– финансисты;
Финансовая
служба
Служба
персонала
Производство
продукта А
Отдел
снабжения
Отдел
Отдел
маркетинга планирования
Производство
продукта Б
Производство
продукта В
Рис. 4. Проектно-функциональная структура управления
проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель
проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью
и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель
отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены
команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность
за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за
материальное поощрение работающих. После завершения работ по
проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).
Проектная структура имеет определенное сходство с штабной
формой управления.
13
Матричная структура (рис. 5) отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для
реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится
поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие
у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.
Оценивая вышеописанные организационные формы управления многопрофильными компаниями, можно сказать, что каждая
из них имеет свои достоинства и недостатки:
– линейная структура обеспечивает единоначалие, а, следовательно, отсутствие разногласий, но вследствие сильной централизации – ненадежна;
Руководитель
Руководитель
проекта
Проектная
группа:
– финансисты;
Финансовая
служба
Служба
персонала
Производство
продукта А
Отдел
снабжения
Производство
продукта Б
Отдел
маркетинга
Отдел
планирования
Производство
продукта В
Рис. 5. Проектно-функциональная матричная структура управления
14
– функциональная структура более надежна, но способствует
возникновению конфликтов, являющихся следствием делегирования полномочий;
– дивизиональная структура может включать большое количество видов производственной деятельности, обеспечивая качественное развитие каждого направления, но при этом она предполагает дублирование функций, а, следовательно, большие затраты;
– проектная организация обеспечивает более профессиональное
и надежное проведение инновационной деятельности, но также
приводит к дополнительным затратам, что часто затруднительно
для компании на начальной стадии инновационного процесса.
– матричная структура обеспечивает тесную связь между звеньями структуры, следовательно, более быстрый обмен информацией, но в силу своей громоздкости, она менее подвержена централизованному управлению и быстрой трансформации.
Диагностика организационной структуры производится по следующей методике [1].
Организационная структура предприятия (упрощенная) представлена на рис. 6.
Предварительный анализ показывает, что на предприятии применена линейно-функциональная структура управления. При этом
каждый структурный элемент (отдел, служба, производственное
подразделение) выполняет конкретные задачи и обладает определенными правами и обязанностями.
Для проведения структурного анализа организационной структуры предприятия представим ее в виде графа G = {X, U}, где X –
множество вершин (|X| = n), соответствующее множеству структурных элементов; U – множество ребер (|U| = m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.
Директор 1
Зам. по
производству 2
Произ- Производство водство
А
Б
Зам. директора
по сбыту и МТО 3
Отдел
маркетинга
Служба
МТО
Зам. директора
по персоналу 4
Отдел
кадров
Главный
бухгалтер 5
Бухгалтерия
Рис. 6. Организационная структура предприятия
15
1
2
3
4
6
8
7
9
5
10
11
Рис. 7. Структурный граф предприятия
Граф G, соответствующий данному предприятию показан на
рис. 7, где цифры обозначают: 1 – директор предприятия; 2 – зам.
директора по производству; 3 – зам. директора по снабжению и
сбыту; 4 – зам. директора по персоналу; 5 – главный бухгалтер; 6 –
производство продукта А; 7 – производство продукта Б; 8 – отдел
маркетинга; 9 – отдел материально-технического снабжения; 10 –
отдел кадров; 11 – бухгалтерия.
Для описания графа G построим матрицу смежности (табл. 6),
которая для неориентированного графа имеет вид A = ||aij||,
где aij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим
образом:
ìï1 – ïðè íàëè÷èè ñâÿçè ìåæäó ýëåìåíòàìè i è j;
aij = ïí
ïïî0 – ïðè îòñóòñòâèè ñâÿçè.
1. По матрице смежности определим ранг каждого элемента:
n
å aij
ri =
j=1
n n
åå aij .
i=1 j=1
Для нашего случая åå aij = 20. Ранги структурных элементов приведены в последнем столбце табл. 6.
Чем выше ранг элемента, тем более сильно он связан с другими
элементами и тем более тяжелыми будут последствия при потере
качества его функционирования. В нашем случае наиболее высокий ранг (0,2) имеет первый элемент структуры (директор).
2. Проверим связанность структуры.
16
Таблица 6
Матрица смежности
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
2
3
4
5
1
1
1
1
6
7
1
1
8
9
10
11
rij
0,2
0,15
1
1
0,15
1
0,15
1
0,01
6
1
0,05
7
1
0,05
8
1
9
1
10
11
0,05
0,05
1
0,05
1
0,05
Для связных структур (не имеющих обрывов и висячих элементов) должно выполняться условие:
1 n n
åå aij ³ n -1.
2 i=1 j=1
Правая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего n вершин.
Для нашего случая n (количество структурных элементов) равно 11 и условие 1/2 * 20 ≥ 11 – 1 выполняется, то есть структура
является связанной.
3. Проведем оценку структурной избыточности R, отражающей
превышение общего числа связей над минимально необходимым:
R=
m
-1,
n -1
где m – множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице
смежности); n – количество вершин (элементов) структуры.
m=
1 n n
åå aij ,
2 i=1 j=1
где aij – элементы матрицы смежности.
17
Данная характеристика является косвенной оценкой экономичности и надежности исследуемой структуры и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей
системы при отказе некоторых ее элементов. Система с большей
избыточностью R потенциально более надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: если R < 0, то система несвязная;
R = 0 система обладает минимальной избыточностью; R > 0, система имеет избыточность; чем выше R, тем выше избыточность.
Для нашего случая: R = 1/2 · 20/(11 – 1) – 1 = 0, то есть структура имеет минимальную избыточность.
4. Определим структурную компактность структуры Q, которая
отражает общую структурную близость элементов между собой.
Для этого используем формулу:
n
n
Q = åå dij ,
i=1 j=1
где dij – расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих элементы i и j.
Для определения величины общей структурной компактности построим матрицу расстояний D = ||dij|| – (табл. 7). По таблице
определяем – Q = 288.
Таблица 7
Матрица расстояний D
1
1
2
2
16
3
3
21
3
3
21
3
1
3
23
3
3
1
23
4
4
4
4
30
4
4
4
4
30
2
4
4
30
4
30
4
32
4
5
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
1
1
3
3
2
2
3
3
1
1
2
3
3
3
3
3
3
2
1
3
1
2
7
Q
3
2
6
11
2
8
9
4
1
2
2
5
1
2
2
2
6
2
1
3
3
3
7
2
1
3
3
3
2
8
2
3
1
3
3
4
4
9
2
3
1
3
3
4
4
2
10
2
3
3
1
3
4
4
4
4
11
2
3
3
3
1
4
4
4
4
18
10
4
32
Однако для количественной оценки структурной компактности
и возможности объективного сравнения различных организационных структур, чаще используют относительный показатель –
Qотн, определяемый по формуле:
Qîòí =
Q
Qmin
-1,
где Qmin = n(n – 1) – минимальное значение компактности для
структуры типа «полный граф» (каждый элемент соединен с каждым).
Для нашей структуры Qmin = 11 · (11 – 1) = 110. Тогда Qmin =
= 288/110 – 1 = 1,62.
Структурную компактность можно характеризовать и другой
характеристикой – диаметром структуры: d = maxdij, равным максимальному значению расстояния dij в матрице расстояний. Для
нашей структуры d = 4.
С увеличением Qотн увеличиваются средние временные задержки при обмене информацией между подразделениями, что вызывает снижение общей надежности. C этой точки зрения структура исследуемого предприятия имеет надежность среднего уровня (максимальную надежность имеет полный граф, для которого Qотн = 0,
a d = 1).
5. Для характеристики степени централизации системы используется показатель центральности структурного элемента:
Q
,
Zi =
n
2 * å dij
j=1
который характеризует степень удаленности i-го элемента от других элементов структуры.
Чем меньше удален 1-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него. В нашем случае наиболее центральным является первый элемент (директор), для которого å dij = 16 = min, то есть он
обладает максимальным коэффициентом центральности Zmax =
= 288/(2 · 16) = 9.
Степень центральности в структуре в целом может быть охарактеризована индексом центральности:
d=
(n -1)(2 * Zmax - n) (11 -1)(2 * 9 -11)
=
= 0,87.
(n - 2) * Zmax
(11 - 2) * 9
19
Значение степени центральности находится в диапазоне 1 ≥ d ≥ 0,
при этом для структур с равномерным распределением связей
d = 0, для структур, имеющих максимальную степень централизации d = 1.
Для нашего случая высокое значение степени центральности
структуры (d = 0,87) предъявляет высокие требования к пропускной способности центра (элемент 1), через который устанавливается наибольшее число связей, по приему и переработке информации и надежности его функционирования, так как отказ центрального элемента ведет к полному разрушению структуры.
Лабораторная работа № 3
Развитие производственной мощности предприятия
Цель работы: изучение методов достижения баланса между
з­ агрузкой производственных мощностей и спросом; приобретение
навыков разработки альтернативных стратегий развития производственных мощностей организации с использованием различных методов.
Задача в работе.
Оценить и выбрать вариант развития производственных мощностей фирмы с наименьшими общими затратами на выпуск продукции на следующий год. Для этого разработать альтернативные
производственные планы, используя четыре стратегии реагирования предприятия на колебания спроса:
1. Производство точно соответствует спросу, варьируется численность производственных рабочих, начальная численность рабочих соответствует объему производства первого квартала;
2. Постоянная средняя численность производственных работников, варьируются запасы, допускается дефицит и избыток продукции (выравнивание мощностей);
3. Постоянная минимально необходимая численность рабочих,
используется субподряд.
4. Постоянная средняя численность производственных работников; сверхурочные работы (гибкий рабочий график).
Проблемная ситуация:
Руководителю производственного предприятия с сезонным колебанием спроса на продукцию предстоит принять решение, как
20
развивать производственную мощность организации в следующем
году. Предприятие работает по заказам и относится к организациям с явными сезонными колебаниями спроса.
Режим работы – односменный, продолжительность смены –
8 часов. Отдел маркетинга предприятия составил прогноз спроса на следующий год (табл. 8).
На начало первого квартала планируемого года на складе имеется запас 1000 ед. готовой продукции. Трудоемкость изготовления одной единицы продукции – 4 часа.
Все расчеты производятся по сезонам (кварталам), по которым
представлен прогноз спроса, последовательно.
План расчета альтернативных производственных планов для
фирмы, представлен в табл. 10–13.
Таблица 8
Сезонный спрос и число рабочих дней
Зима
Весна
Лето
Осень
Всего
Прогнозируемый спрос
9000
16 000
30 000
4000
59 000
62
62
64
62
250
Число рабочих дней
Таблица 9
Затраты, связанные с производством продукции фирмы
Затраты на материалы
30 у.е. на ед. продукции
Затраты на хранение запасов
10 у.е. на ед. продукции в квартал
Затраты, связанные с дефицитом
продукции
20 у.е. на ед. продукции в квартал
Стоимость субподряда
120 у.е. на ед. продукции
Затраты на прием и обучение рабочих 70 у.е. на одного рабочего
Затраты на увольнение рабочих
100 у.е. на одного рабочего
Оплата труда рабочих
6 у.е. в час
Оплата сверхурочной работы
150% от основной зарплаты
21
Таблица 10
Стратегия 1. Производство соответствует спросу,
варьирование рабочей силы
Показатели
Зима
Весна
Лето
Осень Всего
Производственная потребность
Число рабочих дней в квартале
Потребный фонд рабочего времени
Необходимое число рабочих
Оплата труда
Число нанимаемых рабочих
Затраты на прием и обучение рабочих
Число увольняемых рабочих
Затраты на увольнение
Затраты на материалы
Общие затраты
Таблица 11
Стратегия 2. Постоянная средняя численность рабочей силы,
варьирование запасов и дефицита
Показатели
Запас на начало квартала
Число рабочих дней
Численность рабочих
Фонд времени рабочих
Возможный объем производства
Прогнозируемый спрос
Запас на конец квартала
Резервный запас
Дефицит продукции
Стоимость дефицита
Избыток продукции
Расходы на хранение запасов
Оплата труда
Затраты на материал
Общие затраты
22
Зима
Весна
Лето
Осень
Всего
Таблица 12
Стратегия 3. Постоянная минимально необходимая численность
рабочих, использование субподряда
Показатели
Зима Весна
Лето
Осень Всего
Производственная потребность
Число рабочих дней в квартале
Минимальный требуемый выпуск
Численность рабочих
Действительный фонд времени рабочих
Возможный объем производства
Количество изделий, изготавливаемых
субподрядчиком
Стоимость субподряда
Оплата труда
Затраты на материалы
Общие затраты
Таблица 13
Стратегия 4. Постоянная средняя численность рабочих,
сверхурочные работы
Показатели
Зима
Весна
Лето
Осень
Всего
Запас на начало квартала
Число рабочих дней в квартале
Средняя численность рабочих
Фонд времени рабочих
Возможный объем производства
Прогнозируемый спрос
Запас на конец квартала
Резервный запас
Дефицит продукции
Оплата сверхурочной работы
Избыток продукции
Расходы на хранение запасов
Оплата труда
Затраты на материал
Общие затраты
23
Лабораторная работа № 4
Оценка проектов предприятия
Цель работы – финансовое планирование показателей и оценка экономической эффективности инвестиционных проектов предприятия.
Методика работы:
1. Составить бюджеты двух проектов;
2. Рассчитать динамические показатели эффективности проектов;
3. Оценить эффективность проектов;
4. Провести анализ безубыточности проектов;
5. Выбрать наилучший из двух проектов.
Бюджеты проекта
В качестве основных требований к разработке бюджета предприятия можно определить следующие принципы:
Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен быть составлен с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неизвестности, в пределах которого
приходится принимать управленческие решения. Планы должны
быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой
позволяют внешние и внутренние условия деятельности компании.
Принцип непрерывности предполагает, что процедура формирования бюджета и контроля его исполнения должна осуществляться постоянно в рамках установленного регламента.
Принцип участия означает, что все заинтересованные лица становятся участником плановой деятельности (центрами планирования) – структурные подразделения или должностные лица, определяющие основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции.
Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета
на основе моделирования и выбора лучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
Принцип пропорциональности означает сбалансированный
учет ресурсов и возможностей предприятия.
Принцип эффективности требует разработки такого варианта
производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.
24
Бюджет капитальных вложений
Бюджет капитальных вложений отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения бизнеса в виде
различных стартовых затрат. Предполагаемые капиталовложения
не только оцениваются, но и классифицируются по степени важности для МП.
В бюджет приводится распределение капиталовложений в строительство или (и) на покупку оборудования, других первоначальных затрат (на лицензирование, стартовую рекламу, сертификацию,
оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам бюджетного периода. Набор статей бюджета
капитальных вложений определяется индивидуально для компании.
Вначале при разработке бюджета капитальных вложений обязательно составляется общая смета расходов с максимальной детализацией основных видов капитальных вложений и без их распределения во времени.
При составлении сметы капитальных вложений можно распределить их по структурным подразделениям компании. Для этого определяются виды затрат, которые будут финансироваться за
счёт компании, и виды затрат, финансируемые в рамках отдельного бизнеса или структурного подразделения.
При составлении бюджета капитальных вложений необходимо выделять денежную и неденежную части капитальных затрат.
­Денежная часть – это капитальные затраты, финансируемые за счёт
внешних или внутренних источников денежных средств бизнеса.
Неденежная часть – это затраты на машины, оборудование и т. п.,
которые вносятся в бизнес в натуральном виде. Эти затраты отражаются только в расчётном балансе как прирост основного капитала.
Таблица 14
Пример бюджета капитальных вложений
Показатель бюджета
Сумма, руб.
Затраты на приобретение земли
Затраты на приобретение оборудования
Затраты регистрацию организации
Затраты на лицензирование
Затраты на НИОКР
Затраты на рекламу
Затраты в оборотный капитал (_____%)
Итого капитальных вложений
25
Капитальные вложения, как правило, осуществляются в нулевой период времени, до эксплуатации проекта.
Эксплуатация проекта осуществляется в рамках бюджета операционной деятельности, который аккумулирует данные операционных бюджетов.
Операционные бюджеты показывает планируемые операции
в определенном периоде времени для сегмента или отдельной
функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые
объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании.
Рассмотрим эти бюджеты подробнее.
Бюджет продаж
Прогноз объёма продаж – это необходимый предварительный
этап работы по подготовке бюджета продаж.
Прогноз объёма продаж превращается в бюджет продаж в том
случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни
объёма продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд
макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объём продаж и его зависимость от
прибыльности продукции.
Надёжность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов:
Бюджет продаж имеет ряд характеристик:
–– бюджет продаж – важный шаг в составлении основного бюджета; оценка объёма продаж влияет на все последующие бюджеты;
–– бюджет продаж отражает месячный или квартальный объём
продаж в натуральных и в стоимостных показателях;
–– бюджет продаж составляется с учётом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей,
сезонных факторов;
–– бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток
от продаж, который в дальнейшем будет включён и в доходную
часть бюджета потока денежных средств.
Для прогноза денежных поступлений от продаж можно учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая
часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц
26
Таблица 15
Пример бюджета продаж
Статьи бюджета
Значения статей по временным периодам
(год), руб.
1
2
3
4
5
Запланированные продажи, ед.
Цена за единицу (ед./руб.)
Выручка от продажи, руб.
Поступление выручки в текущем
периоде, руб.
(месяц отгрузки), во второй и т. д., с учётом корректировки на безнадёжные долги.
Бюджет производства
Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях.
Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или
уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также
величину внешних закупок.
Необходимый объём выпуска продукции определяется как
предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс
объём продаж за данный период и минус запас готовой продукции
на начало периода.
Таблица 16
Пример бюджета производства
Статьи бюджета
Значения статей по временным периодам
(год), руб.
1
2
3
4
5
Запланированные продажи, ед.
Желаемый запас продукции
на конец периода, ед.
Запас на начало периода, ед.
Количество единиц продукции
к производству, ед.
27
Таблица 17
Пример бюджета производства
Статьи бюджета
Значения статей по временным периодам
(год), руб.
1
2
3
4
5
Количество единиц продукции
к производству, ед.
Прямые затраты на ед.
продукции, руб./ед.
Прямые (переменные) затраты
на материалы, руб.
Плюс
Желаемый запас материалов на
конец периода, руб.
Минус
Запас материалов на начало
периода, руб.
Сумма затрат на закупку
материалов, руб.
Запас готовой продукции на конец периода составляет ______ %
от продаж следующего месяца. Запас готовой продукции на начало
периода равен конечному запасу предыдущего периода.
Бюджет прямых затрат на материалы. Опирается на бюджет
производства и отражает затраты предприятия по материальному
обеспечению производственной деятельности.
Бюджет трудовых затрат
При составлении необходимо учитывать:
–– прямые затраты на оплату труда – это затраты на заработную
плату основного производственного персонала;
–– бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из
бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
–– в бюджете заработной платы основного производственного
персонала необходимо выделять две составные части:
1. фиксированную часть оплаты труда
2. сдельную часть оплаты труда
28
Таблица 18
Пример бюджета прямых затрат на оплату труда
Статьи бюджета
Значения статей по временным периодам
(год), руб.
1
2
3
4
5
Количество единиц продукции
к производству, ед.
Прямые затраты на оплату труда
на ед. продукции, руб./ед., час.
Прямые (переменные) затраты
на оплату труда, руб.
–– Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то
необходимо предусмотреть график её погашения.
Бюджет общепроизводственных накладных расходов
Представляет собой стоимостное и количественное выражение
планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы
и оплату труда.
Таблица 19
Пример бюджета общепроизводственных накладных расходов
Статьи бюджета
Значения статей по временным
периодам (год), руб.
1
2
3
4
5
Запланированные прямые затраты труда,
руб.
Ставка переменных накладных расходов,
руб./ед., час.
Переменные накладные расходы,
руб.
Итого
Планируемые переменные накладные
расходы, руб.
29
Продолжение табл. 19
Статьи бюджета
Значения статей по временным
периодам (год), руб.
1
2
3
4
5
Плюс
Планируемые постоянные накладные
расходы, руб., в том числе:
Аренда производственных помещений
и оборудования
Страховки
Амортизация
Непрямые материалы
Энергетические ресурсы
Зарплата прочего производственного
персонала
Содержание и ремонт оборудования
Текущий ремонт производственных
фондов
Прочие производственные постоянные
расходы
Итого
Общие производственные накладные
расходы, руб.
Бюджет коммерческих расходов
В бюджете коммерческих расходов учитываются все расходы,
связанные со сбытом, продвижением и хранением товара.
Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов.
Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объёма продаж и закупок
и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных
расходов.
Коммерческие расходы группируются по критериям, основными
из которых являются: виды продукции, категории покупателей.
При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных
(расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об
изменении местонахождения склада или площади арендуемых
30
Таблица 20
Пример бюджета коммерческих расходов
Статьи бюджета
Значения статей по временным
периодам (год), руб.
1
2
3
4
5
Запланированные продажи, руб.
Расходы на хранение продукции, руб.
Расходы на транспортировку продукции, руб.
Реклама, руб.
Зарплата сотрудников отдела продаж, руб.
помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое.
Бюджет общих и административных (управленческих) расходов
Бюджет показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса,
расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи,
налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т. д.
Таблица 21
Пример бюджета административных (управленческих) расходов
Статьи бюджета
Значения статей по временным
периодам (год), руб.
1
2
3
4
5
Запланированные продажи, руб.
Планируемые управленческие постоянные
(административные) расходы, руб.
в том числе:
– амортизация непроизводственных
основных фондов;
– аренда;
– содержание зданий и помещений;
– зарплата управленческого и прочего
общефирменного персонала;
– канцелярские расходы;
– услуги связи
– командировочные расходы
– проценты за кредиты
Процент управленческих расходов
в выручке, %
31
Общие и административные расходы носят постоянный характер.
Бюджет общих и административных расходов составляется
на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.
Планирование финансовых результатов
от операционной деятельности предприятия
Таблица 22
Планирование финансовых результатов
от операционной деятельности предприятия
Статьи бюджета
Значения статей по временным
периодам (год), руб.
1
2
3
4
5
Выручка от продаж, руб.
Операционные расходы:
Итого
в том числе:
– прямые материальные расходы;
– прямые расходы на оплату труда;
– общепроизводственные накладные
расходы;
– коммерческие расходы;
– административные (управленческие)
расходы
Прибыль до налогообложения, руб.
Налог на прибыль (__%), руб.
Чистая прибыль, руб.
Справочно: валовая прибыль, руб.
Планирование денежных потоков и оценка
экономической эффективности проектов
В рыночной экономике для оценки экономической эффективности проекта используют динамические показатели, в основе расчета которых используются приведенные денежные потоки проектов.
32
Таблица 23
Пример планирования денежных потоков проекта
Временные интервалы
планирования (год)
Показатели
0
1
2
3
4
5
Чистая прибыль, руб.
+
+
+
+
+
Амортизация, руб.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Инвестиционные (капитальные) затраты,
руб.
Чистый поток денежных средств, руб.
–
–
Коэффициент дисконтирования (при ставке
дисконтирования ___%)
Дисконтированный чистый поток денежных
средств (строка 1 * строка 2), руб.
NPV – строка 3 нарастающим итогом при
безрисковом сценарии, руб.
К основным показателям эффективности проекта относятся:
–– Чистый дисконтированный доход (ЧДД); Net Present Value
(NPV).
–– Индекс доходности (ИД); Profitability Index (PI)
–– Срок окупаемости дисконтированный (Discounted payback
period; (PBP) мес.)
Важнейшим показателем эффективности является чистый дисконтированный доход (Net Present Value – NPV) – накопленный
дисконтированный эффект за расчетный период. Данный показатель характеризует абсолютную величину прибыли, приведенной
к началу реализации проекта, и определяется как величина, полученная дисконтированием разницы между всеми дисконтированными годовыми притоками и оттоками реальных денег, накапливаемых в течение горизонта расчета проекта. Разница между притоком и оттоком денежных средств в каждом периоде (t) называется потоком реальных денег, чистым потоком денежных средств
или Кэш Фло (Cash Flow – CF):
CF = å
CIFt
(1 + i)t
- å COF,
где CIF (cash in flow) – сумма положительного денежного потока
(поступлений денежных средств); COF (cash out flow) – сумма отрицательного денежного потока (выплат денежных средств).
33
T
T
t=1
t=1
NPV = -I0 + å CFt ´ kt = -I0 + å CFt ´(1 + i)-t ,
где CFt – чистый поток денежных средств в t-м периоде; I0 – инвестиции в проект в в 0-м периоде; kt – коэффициент дисконтирования.
Дисконтирование служит для приведения разновременных экономических показателей к какому-либо одному моменту времени;
обычно к начальному периоду.
Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:
Kt = (1 + i)-t ,
где ki – коэффициент дисконтирования; i – ставка дисконтирования (норма дисконта); t – год (временной период) реализации
проекта.
Ставка дисконтирования (норма дисконта) может приниматься
на уровне ставки рефинансирования ЦБ или фактической ставки
процента по долгосрочным кредитам банка. Причем, норма дисконта, или минимальный коэффициент окупаемости, должна быть
не меньше фактической ставки процента по долгосрочным кредитам на рынке капитала.
Для признания проекта эффективным, с точки зрения инвестора, необходимо, чтобы его NPV был положительным; при сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с большим значением NPV (при условии, что он положителен). Внедрение проекта при NPV = 0 аргументируется увеличением масштабов производства, хотя инвестиции такие выгодны, как и помещение их в другие финансовые инструменты
рынка.
Следующий важный показатель – это срок окупаемости, который служит для определения степени рисков реализации проекта
и ликвидности инвестиций. Различают простой срок окупаемости
и динамический.
«Простым» сроком окупаемости (payback period – РР) называется продолжительность наименьшего периода, по истечении
­которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных
ценах становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
Иначе, это период (в месяцах, кварталах, годах), начиная с которого вложения и затраты, связанные с инвестиционным проектом,
покрываются суммарными результатами его осуществления. Рассчитывается как отношение суммы инвестиций по проекту к сред34
негодовому чистому доходу (прибыль – налоги + амортизационные
отчисления).
Расчет динамического срока окупаемости проекта (срок окупаемости с учетом дисконтирования – DPP) осуществляется по накопительному дисконтированному чистому потоку наличности. Дисконтированный срок окупаемости в отличие от простого учитывает дисконтированную стоимость капитала и показывает реальный
период окупаемости. Другими словами, характеризует продолжительность наименьшего периода, по истечении которого текущий
чистый дисконтированный доход становится и в дальнейшем остается неотрицательным.
DPP =
I0
,
D
где D – средний или постоянный дисконтированный денежный
­поток.
Индексы доходности (profitability indexes – PI) характеризуют
(относительную) «отдачу проекта» на вложенные в него средства.
PI =
NPV
+ 1.
I0
В отличие от NPV, индекс рентабельности - относительный показатель, характеризующий уровень дохода на единицу затрат
и на практике находит применение при сопоставлении инвестиционных проектов различной природы. PI используется для сравнения альтернативных проектов. При всех равных значениях NPV
индекс рентабельности дает основание выбрать проект, имеющий
наибольшее его значение.
Инвестиционные проекты эффективны при PI более 1.
Таким образом, можно сделать вывод, что необходимыми условиями эффективности инвестиционных бизнес-проектов являются:
1. NPV ≥ 0;
2. PI > 1,0.
Для определения безубыточной нормы рентабельности проекта рассчитывается внутренняя ставка доходности (ВСД или IRR).
Она представляет собой ставку дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход отсутствует, то есть равен нулю:
T
T
t=1
t=1
0 = -I0 + å CFt ´ kt = -I0 + å CFt ´(1 + i)-t .
35
Внутреннюю норму доходности (рентабельности) проекта можно находить методом подбора значений, либо, используя финансовую функцию ВСД в MC Exel.
Анализ безубыточности проекта
Анализ безубыточности проекта осуществляется для определения точки критического объема реализации продукции. Критический объем представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает общие затраты и расходы по функционированию
предприятия. В точке безубыточности достигается равновесие: если ­реализовывать больше этого уровня, то предприятие получает
­чистую прибыль, если же меньше – чистые потери.
Òî÷êà áåçóáûòî÷íîñòèïî êîëè÷åñòâó =
=
Ïîñòîÿííûå çàòðàòû
,
Ìàðæèíàëüíàÿ ïðèáûëüíà åäèíèöó ïðîäóêöèè
Ìàðæèíàëüíàÿ ïðèáûëüíà åä-öó ïðîäóêöèè
= Öåíà ðåàëèçàöèèåä-öû ïðîäóêöèè
- Ïåðåìåííûå çàòðàòûíà åä-öó ïðîäóêöèè ,
Òî÷êà áåçóáûòî÷íîñòèïî ñòîèìîñòè
Ïîñòîÿííûå çàòðàòû
=
,
Êîýôôèöèåíò ìàðæèíàëüíîé ïðèáûëè
Êîýôôèöèåíò ìàðæèíàëüíîé ïðèáûëè
Ìàðæèíàëüíàÿ ïðèáûëü îáúåìà ïðîèçâîäñòâà
=
Âûðó÷êà
Ïåðåìåííûå çàòðàòûîáúåìà ïðîèçâîäñòâà
= 1,
Âûðó÷êó
Ìàðæèíàëüíàÿ ïðèáûëüîáúåìà ïðîèçâîäñòâà
= Âûðó÷êà - Ïåðåìåííûå çàòðàòûîáúåìà ïðîèçâîäñòâà .
При расчете точки безубыточности объем производства приравнивается к объему реализации.
На основе расчетов строится график безубыточности проекта.
36
Анализ безубыточности
12 000
10 000
8000
Постоянные затраты
Выручка
Переменные затраты
Общие затраты
6000
4000
2000
0
0
100
200
Рис. 8. Пример графического анализа безубыточности проекта
Лабораторная работа № 5
Анализ отчетности предприятия
Цель работы – ознакомление студентов с финансовой отчетностью предприятия и освоение методик ее анализа.
Задачи работы:
1. Изучить финансовую отчетность предприятия;
2. Проанализировать бухгалтерский баланс предприятия, сделать выводы;
3. Разработать рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.
Вертикальный анализ баланса называется еще структурным,
так как показывает структуру конечных данных бухгалтерского
баланса в виде относительных величин. При вертикальном анализе статьи отчетности приводятся в процентах к его итогу. Данный
вид анализа позволяет посмотреть изменения статей баланса, например, что произошло с оборотными средствами компании, дебиторской, кредиторской задолженностью по сравнению с предыдущими годами. Процентные показатели наглядно показывают насколько произошли отклонения и в какую сторону, для анализа
37
Изменение
Темп роста,
(+/– %)
Темп прироста, (%)
100%
100%
Б2/Б1*100% (Б2–Б1)/Б1*100%
Баланс (Б) Б1
Б2
ΔБ=Б2–Б1
100%
100%
100%
Б2/Б1*100% (Б2–Б1)/Б1*100%
П2 ΔП=П2–П1 П1/Б1*100% П2/Б2*100% ΔП/ΔБ*100% П2/П1*100% (П2–П1)/П1*100%
100%
Пассив
П1
(П1 … Пn)
ΔБ=Б2–Б1
А2 ΔА=А2–А1 А1/Б1*100% А2/Б2*100% ΔА/ΔБ*100% А2/А1*100% (А2–А1)/А1*100%
На конец
периода
Б2
А1
Изменение
На начало
периода
Структура средств, %
Таблица 24
Баланс (Б) Б1
Актив
(А1 … Аn)
Статьи
баланса
На начало
периода
Структура средств,
тыс. руб.
Схема построения аналитического баланса на основе вертикального
и горизонтального анализа отчетности предприятия
На конец
периода
38
данный способ более удобный, так как при расчетах в абсолютных
величинах не всегда понятно, насколько ситуация ухудшилась
или улучшилась.
Горизонтальный анализ помогает изучить изменение итоговых
показателей бухгалтерского баланса во времени. Можно проследить изменения, произошедшие за предыдущий и предшествующий предыдущему годы, можно понять сложился положительный
или отрицательный результат. Для анализа берутся любые два или
три периода, это могут быть кварталы или годы. В рамках временного анализа баланса сравниваются значения как абсолютных показателей в денежном выражении, так и относительных показателях в процентах.
Горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса дополняют друг друга и могут применяться одновременно.
Цель работы: провести вертикальный и горизонтальный анализ
предприятия, используя схему аналитического баланса в табл. 24
и данные баланса предприятия.
Алгоритм работы.
1. Составить укрупненный аналитический баланс;
2. Оценить динамику показателей баланса;
3. Сделать выводы об изменении имущества предприятия и источников его формирования.
Список использованных источников
1. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организаций: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 1996. 432 с.
2. Финансы и кредит. Обоснование и выбор проектов инвестиций: методич. указ. к вып. курсовой работы / сост. В. Б. Сироткин. СПбГУАП. СПб., 2003.
3. http://www.cfin.ru
СОДЕРЖАНИЕ
Лабораторная работа № 1........................................................3
Лабораторная работа № 2........................................................9
Лабораторная работа № 3...................................................... 20
Лабораторная работа № 4...................................................... 24
Лабораторная работа № 5...................................................... 37
Список использованных источников....................................... 39
40
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
770 Кб
Теги
semenov
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа