close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

sirot-org-pl

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
В. Б. Сироткин, Н. Н. Трофимова
ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ И
УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2004
УДК 658.5
ББК 65.290-2
С40
Сироткин В. Б., Трофимова Н. Н.
С40 Организация, планирование и управление фирмой: Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб., 2004. 176 с.: ил.
Рассматриваются вопросы формирования организационных структур, планирование и управление коммерческими организациями.
Учебное пособие подготовлено в соответствии с учебным планом государственного образовательного стандарта для студентов технических специальностей.
Рецензенты:
кафедра финансов и денежного обращения СПбГТУ;
доктор экономических наук, профессор Э. А. Козловская;
кафедра ФИДО СПбГТУ;
доктор экономических наук, профессор Д. С. Демиденко
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
© ГОУ ВПО СПбГУАП, 2004
© В. Б. Сироткин,
Н. Н. Трофимова, 2004
2
ПРЕДИСЛОВИЕ
Для того чтобы успешно реализовать новую идею в промышленный
продукт (товар), организовать его разработку, тиражирование и сбыт, недостаточно профессиональных технических знаний. Специалисты организуют, планируют и управляют перечисленными процессами на предприятиях по производству товаров и услуг, взаимодействуя с инженернотехническими работниками. Плодотворное сотрудничество с финансистами, экономистами и менеджерами предполагает, что будущий инженер
должен овладеть основами экономики, организации, планирования и управления предприятиями, на которых ему предстоит работать.
Настоящее учебное пособие рассматривает основные вопросы организации, планирования и управления фирмами, действующими на принципах самоокупаемости.
В первой части пособия содержатся вопросы организационно-правовых структур управления, их сравнительный анализ и тенденции
эволюции.
Во вторую часть включены вопросы бюджетирования деятельности
организаций; рассмотрен анализ условий безубыточной работы, состав,
структура и взаимосвязь прогнозных бюджетов, калькулирование затрат и организация планирования в компаниях.
Третья часть пособия посвящена основам управления фирмой. В ней
изучаются факторы, влияющие на формирование стоимости организации по звеньям цепочки создания стоимости, по функциональным областям менеджмента, и концепция преобразования организаций.
3
1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
1.1. Виды организационно-правовых форм бизнеса
В начале 90-х гг., во времена перестройки, в народном хозяйстве бывшего СССР появились признаки многоукладной экономики. Наряду с
предприятиями государственной собственности начали функционировать
и другие формы собственности, т. е. частные, коллективные и смешанные.
Первыми предприятиями негосударственной собственности стали
кооперативы, которые имели значительную степень свободы своих действий по организации производства, выпуску продукции, ее реализации и т. д. Но самое главное, на первом этапе в целях стимулирования
создания предприятий новых форм собственности, развития их материально-технической базы им представлялись значительные налоговые
льготы.
В связи с этим многие государственные предприятия "обросли" многочисленными кооперативами, куда передавались технические, финансовые и людские ресурсы, что сопровождалось значительными злоупотреблениями и нарушениями законодательства.
Впоследствии появились различные организационно-правовые формы предприятия, классификация которых приведена в данной главе.
1.1.1. Коммерческие организации
Организационно-правовые формы предприятия (ОПФП) определены в Гражданском кодексе Российской Федерации (ГК РФ), в соответствии с которым предприятие как имущественный комплекс может
принадлежать:
индивидуальному предпринимателю;
простому товариществу, не являющемуся юридическим лицом;
юридическому лицу;
4
Российской Федерации, субъекту РФ, муниципальному образованию.
Индивидуальной предпринимательской деятельностью может заниматься любой дееспособный гражданин, зарегистрированный в качестве индивидуального предпринимателя в установленном законом
порядке.
Индивидуальные предприниматели, а также коммерческие организации могут соединять свое имущество и заниматься предпринимательской деятельностью совместно без образования юридического лица. В
этом случае они заключают договор простого товарищества (договор о
совместной деятельности).
Юридическим лицом признается организация, которая:
имеет обособленное имущество в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении;
может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;
может нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде;
имеет самостоятельный баланс или смету.
Поскольку предприятие представляет собой не только имущественный комплекс, но и группу организованных соответствующим образом
людей, т. е. социальную организацию, то, когда говорят о предприятии,
прежде всего имеют в виду юридическое лицо. Классификация юридических лиц приведена на рис. 1.
Коммерческие организации ставят своей основной целью систематическое получение доходов, а некоммерческие – могут заниматься предпринимательской деятельностью в целях поставленных задач, ради которых они создаются.
Рассмотрим подробнее каждую организационно-правовую форму.
Хозяйственные товарищества
Объединения участников предпринимательской деятельности – партнеров для совместного бизнеса – называют товариществом. Участие
партнеров в товариществе принято скреплять письменным соглашением или договором. В целях более тесного и прочного союза товарищество оформляется как предприятие, что позволяет соединить не только
усилия, но и капиталы участников.
Лица, которые создают хозяйственное товарищество, именуются его
учредителями. Каждое из них вносит определенный вклад в товарище5
6
Юридические лица
Коммерческие
Хозяйственные
товарищества
Полные
товарищества
Некоммерческие
Хозяйственные
общества
Производственные
кооперативы
Товарищества
на вере
Акционерные
общества:
открытые и
закрытые
Унитарные
предприятия
Общества
с ограниченной
ответственностью
Общество
с дополнительной
ответственностью
Рис. 1. Классификация юридических лиц
Общественные и
религиозные
организации
Потребительские
кооперативы
Учреждения,
финансируемые
собственником
Объединения
юридических
лиц для
совместной
деятельности
ство и становится его участником. Первоначальный вклад называют
уставным или складочным капиталом.
Участники хозяйственных товариществ имеют право участвовать
в управлении делами, получать информацию о деятельности товарищества, знакомиться с его документацией, принимать участие в распределении прибыли, получать при ликвидации товарищества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или денежный эквивалент стоимости; обязаны выполнять требования учредительных документов, своевременно и полностью вносить предусмотренные взносы, вклады, сохранять коммерческую тайну, не разглашать конфиденциальные сведения. В состав имущества товариществ входят находящиеся во владении, пользовании и распоряжении основные средства
(здания, сооружения, оборудование) и оборотные средства (запасы сырья, материалов, готовой продукции, незавершенное производство, другие товарно-материальные ценности), денежные средства и т. п.
Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного
товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).
Полное товарищество – участники (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.
Фирменное наименование полного товарищества должно содержать
либо имена (наименования) всех его участников и слова "полное товарищество", либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов "и компания", "полное товарищество".
Полное товарищество создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается всеми его участниками.
Учредительный договор содержит:
наименование, место нахождения, порядок управления полным товариществом;
размер и состав уставного капитала товарищества;
размер и порядок изменения долей каждого из участников в уставном капитале;
размер, состав, сроки и порядок внесения ими вкладов;
ответственность участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов.
Управление полным товариществом осуществляется по общему согласию всех участников. Учредительным договором могут быть предус7
мотрены случаи, когда решение принимается большинством голосов участников. Каждый участник полного товарищества имеет один голос независимо от того, уполномочен ли он вести дела товарищества, вправе
ли знакомиться со всей документацией по ведению дел;
действовать от имени товарищества, если учредительным договором
установлено, что все его участники ведут дела совместно либо ведение
дел поручено отдельным участникам. При совместном ведении дел товарищества его участникам для совершения каждой сделки требуется
согласие всех членов товарищества.
Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его
участниками пропорционально их долям в уставном капитале. Не допускается соглашение об устранении кого-либо из участников товарищества от участия в прибылях и убытках. Если вследствие понесенных
товариществом убытков стоимость его чистых активов станет меньше
размера его уставного капитала, полученная товариществом прибыль
не будет распределяться между участниками до тех пор, пока стоимость
чистых активов не превысит размер уставного капитала.
Участники полного товарищества солидарно несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества. Участник,
выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам, возникшим до
момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух
лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год.
Участники полного товарищества вправе требовать в судебном порядке исключения кого-либо из товарищества по единогласному решению остающихся участников и при наличии серьезных оснований, в
частности, грубого нарушения этим участником своих обязанностей или
обнаружившейся неспособности его к разумному ведению дел. Участник полного товарищества вправе выйти из него, заявив об отказе участия в товариществе.
Товарищество на вере (коммандитное товарищество) – товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени
товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по
обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в предпринимательской деятельности товариществ. Лицо может быть
полным товарищем только в одном товариществе на вере.
8
Фирменное наименование товарищества на вере должно содержать
либо имена (наименования) всех полных товарищей и слова "товарищество на вере" или "коммандитное товарищество", либо имя (наименование) не менее одного полного товарища с добавлением слов "и
компания", "товарищество на вере" или "коммандитное товарищество".
Товарищество на вере создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается всеми полными товарищами.
Управление деятельностью товарищества на вере осуществляется
полными товарищами. Вкладчики не вправе участвовать в управлении
и ведении дел товарищества на вере, выступать от его имени иначе как
по доверенности, оспаривать действия полных товарищей по управлению и ведению дел товарищества.
Вкладчик товарищества на вере обязан внести вклад в уставной капитал, что удостоверяется свидетельством об участии, выдаваемым
вкладчику товариществом.
Товарищество на вере ликвидируется при выбытии всех участвовавших в нем вкладчиков. Однако полные товарищи вправе вместо ликвидации преобразовать товарищество на вере в полное товарищество.
При ликвидации товарищества на вере, а также в случае банкротства
вкладчики имеют преимущественное перед полными товарищами право на получение вкладов из имущества товарищества, оставшегося после
удовлетворения требований его кредиторов, которое после этого распределяется между полными товарищами и вкладчиками пропорционально их долям в уставном капитале товарищества, если иной порядок не установлен учредительным договором или соглашением полных
товарищей и вкладчиков.
Хозяйственные общества
Основными видами хозяйственных обществ являются:
общество с ограниченной ответственностью;
общество с дополнительной ответственностью;
акционерные общества.
Акционерное общество (АО) – общество, уставный капитал которого
разделен на определенное число акций; участники его (акционеры) не
отвечают по обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционерное общество создается на основе соглашения юридических и физических лиц (в том числе иностранных) для удовлетворения
9
общественных потребностей и извлечения прибыли. Оно осуществляет
любые виды деятельности, не запрещенные законом, и создается без
ограничения срока действий; обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах управления, принятия хозяйственных решений,
сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли и т. д. Данное АО может участвовать в капитале других акционерных обществ.
Акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается
о т к р ы т ы м. Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом или иными правовыми актами.
Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или заранее определенного круга лиц, признается
з а к р ы т ы м. Оно не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо другим образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого АО имеют
преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими
акционерами этого общества.
Порядок образования АО:
1) учредители АО заключают между собой договор, определяющий
порядок осуществления ими совместной деятельности по созданию общества, размер уставного капитала, категории выпускаемых акций и
порядок их размещения. Договор о создании АО заключается в письменной форме;
2) учредители акционерного общества несут солидарную ответственность по обязательствам, возникшим до регистрации общества. Общество несет ответственность по обязательствам учредителей, связанным
с его созданием, только в случае последующего одобрения их действий
общим собранием акционеров;
3) учредительным документом АО является его устав, утвержденный
учредителями.
Акционерное общество может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения одним акционером всех
акций общества. Информация об этом должна содержаться в уставе общества, быть зарегистрирована и опубликована для всеобщего сведения. АО не может иметь в качестве единого участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.
10
Акционерное общество начинает вести реестр акционеров не позднее одного месяца с момента государственной регистрации общества.
Реестр может иметь форму бумажных носителей или электронных записей. Выписка из реестров акционеров не является ценной бумагой,
ее передача от одного лица другому не означает совершения сделки и
не влечет перехода права собственности на акции.
Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Он определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов, не может быть менее размера, предусмотренного законом об акционерных обществах.
Акционерное общество вправе по решению общего собрания акционеров увеличить уставный капитал путем повышения номинальной стоимости акций или выпуска дополнительных акций. Увеличение уставного капитала АО допускается после его полной оплаты, но не может
применяться для покрытия понесенных им убытков.
Акционерное общество вправе по решению общего собрания акционеров уменьшить уставный капитал путем уменьшения номинальной
стоимости акций путем покупки части акций в целях сокращения их
общего количества. Уменьшение уставного капитала общества допускается после уведомления всех его кредиторов в порядке, определяемом законом об акционерных обществах. При этом кредиторы общества вправе потребовать досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения их убытков.
Имущественный и денежный капитал АО формируется путем продажи акций – ценных бумаг, свидетельствующих о внесении владельцем определенной суммы денег в капитал АО и дающих право на
получение ежегодного дохода – дивиденда из прибылей АО. Доля
привилегированных акций в общем объеме уставного капитала АО
не должна превышать 25%.
Акционерное общество также вправе выпускать облигации на сумму, не превышающую размера уставного капитала либо величину обеспечения, предоставленного обществу в этих целях третьими лицами
после полной оплаты уставного капитала. При отсутствии обеспечения выпуск облигаций допускается не ранее третьего года существования АО и при условии надлежащего утверждения к этому времени
двух годовых балансов общества.
11
Кроме того, АО может выпускать сертификации на акции – ценные
бумаги, которые являются свидетельством о владении поименного в нем
лица определенным количеством акций.
Акционерное общество выплачивает из чистой прибыли дивиденды
по акциям. Если финансовые средства, которыми располагает АО, не
позволяют выплачивать одновременно дивиденды по акциям и проценты по облигациям, то преимущественное право на получение дохода
имеют владельцы облигаций.
Проценты по облигациям рассчитываются по отношению к номиналу облигации независимо от курсовой стоимости.
Чистая прибыль, направляемая на выплату дивидендов, распределяется между акционерами пропорционально числу и виду принадлежащих им акций.
Дивиденды могут выплачиваться ежеквартально, раз в полгода или
раз в год в форме денежных выплат, акций, облигаций, товаров. Они
облагаются налогом независимо от формы выплаты в соответствии с
действующим налоговым законодательством. АО объявляет размер дивидендов без учета налогов с них. Оно не вправе объявлять и выплачивать их:
до полной оплаты всего уставного капитала;
если стоимость чистых активов АО меньше его уставного капитала и
резервного фонда либо станет меньше их размера в результате выплаты
дивидендов.
Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров. К исключительной компетенции его относятся:
изменение устава общества и размера его уставного капитала;
избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их
полномочий;
образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);
утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и их распределение;
решение о реорганизации или ликвидации общества.
В обществе со значительным числом акционеров может быть создан
совет директоров (наблюдательный совет).
12
Исполнительный орган общества может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор).
Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчетен
совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.
Акционерное общество может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению общего собрания акционеров. Оно вправе
преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в
производственный кооператив.
Акционерное общество являются одной из прогрессивных организационно-правовых форм в условиях рынка.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – общество,
учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли в соответствии с учредительными документами;
участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по
его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью
общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Именно в этом
смысле ответственность общества ограничена. В то же время общество
как юридическое лицо отвечает перед своими кредиторами по обязательствам всем своим имуществом.
Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный им устав. Если общество учреждается одним
лицом, его учредительным документом является устав.
Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью состоит из стоимости вкладов его участников, определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов; не
должен быть меньше законодательно установленной суммы; должен быть
на момент регистрации общества оплачен его участниками не менее чем
на половину. Оставшаяся неоплаченной часть уставного капитала общества подлежит оплате в течение первого года деятельности общества.
Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников. В обществе с ограниченной
ответственностью создается исполнительный орган (коллегиальный
или единоличный), осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный общему собранию участников. Единоличный орган управления обществом может быть избран также не из
числа его участников.
13
Общество с ограниченной ответственностью может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению
его участников. Оно вправе преобразоваться в АО или в производственный кооператив.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал
которого разделен на доли определенных размеров; участники его солидарно несут субсидиарную ответственность по обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их
вкладов, определяемом учредительными документами общества. При
банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется пропорционально их вкладам.
Фирменное наименование общества с дополнительной ответственностью должно содержать наименование общества и слова "с дополнительной ответственностью".
Хозяйственное общество признается д о ч е р н и м, если другое
(основное) хозяйственное общество или товарищество либо в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с
заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом.
Дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества). Основное общество (товарищество), которое имеет право
давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с ним по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.
В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по
вине основного общества (товарищества) последнее несет субсидиарную ответственность по его долгам.
Участники (акционеры) дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных ему по его вине.
Хозяйственное общество признается з а в и с и м ы м, если другое
(преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих
акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с
ограниченной ответственностью.
Хозяйственное общество, которое приобрело более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью, обязано незамедлительно пуб14
ликовать сведения об этом в порядке, предусмотренном законами о хозяйственных обществах.
Общества, между которыми существуют отношения экономической
зависимости, в совокупности образуют объединения юридических лиц.
Такие объединения в западном законодательстве называют по-разному:
"связанные предприятия", "системы компаний", "организации организаций", а также "группы компаний", "кооперативные группы" или просто "группы". Сущность группы заключается в том, что это экономическое единство или организация, состоящая из самостоятельных субъектов права.
Формирование корпоративной группы может осуществляться путем объединения капитала и путем покупки акций. Объединение капиталов достигается через обмен акций дочерней компании на акции
материнской компании. Основным методом создания корпоративной
группы является приобретение пакета акций дочерней или зависимой
компании с целью получения контроля над ее деятельностью.
О создании группы должны быть обязательно проинформированы правительственные организации (в России – Госкомимущество и Антимонопольный комитет).
Сама корпоративная группа как отдельная хозяйственная единица
может и не быть юридическим лицом. Входящие в ее состав юридические лица выполняют отдельные функции в рамках единого хозяйственного организма корпоративной группы. Например, одна фирма
владеет всем недвижимым имуществом, другая – занимается производством продукции, третья – ведает вопросами маркетинга, а четвертая, являющаяся по отношению к первым трем материнской компанией, – осуществляет общее руководство корпоративной группой.
Отношения между хозяйственными единицами, входящими в группу, нельзя в полной мере называть товарно-денежными. Это во многом
уже организационные, управленческие отношения, нередко построенные на принципах господства и подчинения. Они почти не регулируются правовыми нормами.
Основными формами корпоративных групп являются концерн подчинения, концерн координации и холдинг.
Концерн подчинения образуется путем приобретения контрольных
пакетов акций. Влияние на деятельность общества начинается при доле
участия в 20–25% акционерного капитала. Если материнское общество
владеет 75% и более капитала дочернего общества, то влияние оказы15
вается безраздельным. Благодаря долевому участию в капитале можно
построить целую цепочку зависимостей. Например, фирма А приобретает 80% акций фирмы Б, а фирма Б, в свою очередь, приобретает 70%
фирмы В и т. д. В результате этого материнская компания через дочернее
общество контролирует деятельность фирмы В и других компаний. Финансовые, договорные и личные взаимосвязи в крупных концернах бывают столь разветвленными, что в них нелегко разобраться.
Концерн координации создается путем взаимного обмена пакетами
акций между акционерными обществами, которые, став сестринскими компаниями, получают возможность оказывать влияние друг на
друга, согласовывают свои действия и проводят единую хозяйственную политику.
Холдинг создается путем передачи акционерами обществ, входящих
в концерн, своих пакетов акций материнской компании, которая, став
держателем этих пакетов, выпускает под них свои акции. Материнская
(холдинговая) компания через контрольные пакеты акций оказывает
определяющее влияние на всех членов концерна, сама не участвуя при
этом ни в производстве, ни в торговых операциях, ни в иных видах
хозяйственной деятельности (чистый холдинг).
Концерны координации учреждаются акционерными обществами в
целях интеграции и достижения сбалансированности функций научных
исследований и опытно-конструкторских работ, производства и маркетинга, а также для решения их общих задач: производственное и научно-техническое развитие, установление долговременных связей, организация внутреннего рынка рабочей силы и т. п.
Концерны подчинения и холдинговые компании создаются чаще всего
для объединения производства по технологической цепи. Головное производство в такой цепи может принадлежать материнской или холдинговой компании, которая в этом случае занимается не только финансовой деятельностью (смешанный холдинг). Остальные производства в
технологической цепи осуществляются дочерними обществами. Материнская компания, владея контрольными пакетами акций дочерних обществ, выполняет функции стратегического управления, не вмешиваясь в их текущую деятельность.
Особой формой объединения хозяйственных единиц является финансово-промышленная группа (ФПГ), под которой понимается совокупность хозяйственных обществ, действующих как основное и дочерние
общества либо объединивших свои активы (полностью или частично)
16
на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ. Участниками ФПГ являются промышленные предприятия, банки и иные кредитные организации, а также другие хозяйственные единицы.
Договором о создании ФПГ учреждается центральная компания, являющаяся по отношению к участникам основным обществом и уполномоченная на ведение дел группы. Участники несут солидарную ответственность по обязательствам центральной компании.
По сравнению с концернами и холдингами, ФПГ имеют преимущество: их активы более мобильны, поскольку система участия определяется договором между участниками и может гибко реагировать на изменения внешней среды.
Производственные кооперативы
Перечень наиболее востребованных организационно-правовых форм
коммерческих организаций завершает производственный кооператив.
Производственным кооперативом (артелью) признается добровольное
объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности (производство, переработка,
сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслуживание, оказание других услуг),
основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении его
членами (участниками) имущественных паевых взносов. Законом и учредительными документами производственного кооператива может быть
предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц. Производственный кооператив является коммерческой организацией.
Члены кооператива по обязательствам несут субсидиарную ответственность в размере и порядке, предусмотренных законом о производственных кооперативах и уставом кооператива.
Фирменное названия кооператива должно содержать его наименование и слова "производственный кооператив" или "артель". Учредительным документом производственного кооператива является его устав,
утверждаемый общим собранием членов. Число членов кооператива не
должно быть менее пяти.
Имущество, находящееся в собственности производственного кооператива, делится на паи его членов в соответствии с уставом. Уставом
кооператива может быть установлено, что определенная часть принад17
лежащего кооперативу имущества составляет неделимые фонды, используемые на цели, определяемые уставом.
Член кооператива обязан внести к моменту регистрации кооператива не менее 10% паевого взноса, а остальную часть – в течение года с
начала регистрации.
Кооператив не вправе выпускать акции.
Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием, если иное не предусмотрено уставом. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворения требования его кредиторов.
Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов. В кооперативе с числом членов более 50 может быть
создан наблюдательный совет, который осуществляет контроль за деятельностью исполнительных органов.
Исполнительными органами кооператива являются правление и (или)
председатель. Они осуществляют текущее руководство деятельностью
кооператива и подотчетны наблюдательному совету и общему собранию членов кооператива.
При принятии решений общим собранием член кооператива имеет
один голос. Он вправе по своему усмотрению выйти из кооператива.
В этом случае ему должна быть выплачена стоимость пая или выдано
имущество, соответствующее его паю, а также осуществлены другие
выплаты, предусмотренные уставом кооператива. Выплата стоимости
пая или выдача другого имущества выходящему члену кооператива
производится по окончании финансового года и утверждении бухгалтерского баланса кооператива.
Член кооператива может быть исключен из кооператива по решению
общего собрания в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязанностей, возложенных на него уставом кооператива, а также
в других случаях, предусмотренных законом и уставом кооператива.
Член кооператива, исключенный из него, имеет право на получение
пая и других выплат. Он может также передать свой пай или его часть
другому члену кооператива. Передача пая (его части) гражданину, не
являющемуся членом кооператива, допускается лишь с согласия кооператива. В этом случае другие члены кооператива пользуются преимущественным правом покупки такого пая (его части).
18
Производственный кооператив может быть добровольно реорганизован или ликвидирован по решению общего собрания его членов; по
единогласному решению общего собрания его членов он может преобразоваться в хозяйственное товарищество или общество.
Унитарные предприятия
Унитарным предприятием признается государственная или муниципальная коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество
унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками
предприятия.
Учредительным документом унитарного предприятия является устав, в котором указываются сведения о предмете и целях деятельности
предприятия, а также о размерах уставного фонда предприятия, порядке и источниках его формирования.
Имущество унитарного предприятия находится соответственно в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Его фирменное наименование должно содержать указание на
собственника.
Органом управления унитарного предприятия является руководитель,
который назначается собственником либо уполномоченным органом и
ему подотчетен.
Унитарное предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, однако не несет ответственности по обязательствам собственника имущества.
Основные характеристики и принципы функционирования унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения:
унитарное предприятие создается по решению уполномоченного государственного органа или органа местного самоуправления;
учредительным документом является устав, утверждаемый уполномоченным государственным органом или органом местного самоуправления;
размер уставного фонда не может быть менее суммы, определенной законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях;
до государственной регистрации предприятия уставный капитал должен быть полностью оплачен собственником;
19
если по окончании финансового года стоимость чистых активов предприятия окажется меньше размера уставного фонда, орган, уполномоченный создавать такие предприятия, обязан произвести в установленном порядке уменьшение уставного фонда. Если стоимость чистых активов становится меньше размера, определенного законом, предприятие может быть ликвидировано по решению суда;
в случае принятия решения об уменьшении уставного фонда предприятие обязано в письменном виде уведомить своих кредиторов;
предприятие может создать в качестве юридического лица другое
унитарное предприятие путем передачи ему в установленном порядке
части своего имущества в хозяйственное ведение (дочернее предприятие). Учредитель утверждает устав дочернего предприятия и назначает
его руководителем.
По решению Правительства РФ на базе имущества, находящегося в
федеральной собственности, может быть образовано унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления (федеральное
казенное предприятие).
Основными характеристиками и принципами функционирования казенного предприятия, основанного на праве оперативного управления,
являются следующие:
учредительным документом выступает устав, утверждаемый Правительством РФ;
фирменное наименование должно содержать указание на то, что предприятие является казенным;
РФ несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества;
казенное предприятие может быть реорганизовано или ликвидировано по решению Правительства РФ.
1.1.2. Некоммерческие организации
Потребительский кооператив
Потребительским кооперативом признается добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников и внесение имущественных паевых взносов.
Формирование, характеристики и принципы функционирования потребительского кооператива:
20
учредительным документом при создании потребительского кооператива является устав, который должен содержать сведения: об условиях, размере и порядке внесения паевых взносов членами кооператива и
об их ответственности, об органах управления и порядке принятия решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов; о порядке
покрытия членами кооператива понесенных им убытков;
наименование потребительского кооператива должно, прежде всего,
содержать указания на основную цель его деятельности, а также или
слово "кооператив", или слова "потребительский союз", или "потребительское общество";
члены потребительского кооператива обязаны в течение трех месяцев после утверждения ежегодного баланса покрыть образовавшиеся
убытки путем дополнительных взносов. В случае невыполнения этого
условия кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке по
требованию кредиторов;
члены потребительского кооператива солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в пределах внесенной части взноса каждого из членов кооператива;
доходы, полученные потребительским кооперативом от предпринимательской деятельности, осуществляемой кооперативом, распределяются между его членами.
Общественные и религиозные организации
Общественными и религиозными организациями (объединениями)
признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившихся на основе общности их интересов для
удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей.
Общественные и религиозные организации являются некоммерческими. Они вправе осуществлять предпринимательскую деятельность
лишь для достижения целей, ради которых они созданы.
Участники (члены) общественных и религиозных организаций не
сохраняют прав на переданное ими этим организациям в собственность
имущество, в том числе на членские взносы. Они не отвечают по обязательствам общественных и религиозных организаций, в которых участвуют в качестве их членов, а указанные организации не отвечают по
обязательствам своих членов.
21
Фонды
Фондом признается не имеющая членства некоммерческая организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе
добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные или иные общественно
полезные цели.
Имущество, переданное фонду его учредителями (учредителем), является собственностью фонда, который не отвечает по обязательствам
своих учредителей.
Фонд использует имущество для целей, определенных в его уставе.
Он вправе заниматься предпринимательской деятельностью, необходимой для достижения общественно полезных целей, ради которых создан.
Для осуществления предпринимательской деятельности фонды вправе
создавать хозяйственные общества или участвовать в них; обязаны ежегодно публиковать отчеты об использовании своего имущества. Порядок
управления фондом и порядок формирования его органов определяется
уставом, утвержденным учредителями.
Устав фонда может быть изменен органами, если предусмотрена возможность его изменения в таком порядке. Фонд может быть ликвидирован, если:
имущества фонда недостаточно для осуществления его целей и вероятность получения необходимого имущества нереальна;
цели фонда не могут быть достигнуты, а необходимые изменения их
не могут быть произведены;
уклоняется от целей, предусмотренных уставом, а также
в других случаях, предусмотренных законом.
В случае ликвидации фонда его имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, направляется на цели, указанные в
уставе фонда.
Учреждение
Учреждением признается организация, созданная собственником для
осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в
его распоряжении денежными средствами. При недостаточности субсидиарную ответственность по обязательствам несет собственник соответствующего имущества.
22
Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также предоставления и защиты общих интересов
могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.
Если по решению участников на ассоциацию (союз) возлагается ведение предпринимательской деятельности, то она преобразуется в хозяйственное общество или товарищество в порядке, предусмотренном
Гражданским кодексом, либо она может создать для ведения предпринимательской деятельности хозяйственное общество или участвовать в
таком обществе.
Общественные и иные некоммерческие организации, в том числе
учреждения, могут добровольно объединяться в ассоциации (союзы) этих
организаций. Члены ассоциаций (союза) сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.
Основные характеристики коммерческих и некоммерческих организаций приведены в табл. 1, 2.
1.2. Экономическая интеграция
Современный этап развития экономики характеризуется сокращением жизненного цикла продукции, диверсификацией потребительского
спроса, усиливающейся конкуренцией в глобальном масштабе, а следовательно, значительным риском в принятии решений и необходимостью высокой степени адаптации к меняющимся условиям.
Для преодоления негативных факторов внешней и внутренней среды функционирования предприятий наиболее эффективным является
использование ими механизма интеграции. Он способствует построению законченной технологической цепочки создания товара, обеспечению координации процесса производства вдоль нее, облегчению проникновения технологических новшеств, увеличению объема продаж,
снижению затрат на единицу продукции, росту производительности
труда. Интеграция одновременно влияет на повышение жизнестойкости предприятий, получение ими финансовой стабильности, снижение
уровня неопределенности в снабжении и сбыте продукции, укрепление
позиций объединения предприятий на рынке данного вида товаров и
услуг, диверсификацию производства для снижения рисков.
Обобщая имеющиеся в литературе точки зрения, можно предложить
определение интеграции как объединения отдельных элементов эко23
24
Таблица 1
Организационно-правовые формы коммерческих организаций
Хозяйственные общества
Характеристики
Закрытое
Общество с ограниченной Общество с дополнительной
акционерответственностью
ответственностью ное общество
(ООО)
(ОДО)
(ЗАО)
Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 г.
№ 14-Ф3; "О внесении
изменений и дополнения в статью 59 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью"
от 31.12.1998 г.
№ 193-Ф3
Соответствующие 48–65, 87–94
48–65, 87–94,
статьи Гражданско951
го кодекса РФ
Участники
организации
Граждане и юридические
лица
"Об а кцион е р н ых
обществах"
от
26.12. 1995 г.
№ 208-Ф3
Акционерное общество
работников
(народное предприятие)
Открытое акционерное
общество
(ОАО)
"Об особенностях правового положения акционерных обществ (народных предприятий)"
"Об акционерных общества х" о т 2 6 . 1 2 . 1 9 9 5 г.
№ 208-Ф3; "О внесении
до п о л н е н и я в с т а т ь ю 1 5
Федерального закона "Об
акционерных обществах"
о т 2 4 . 0 5 . 1 9 9 9 г.
№ 101- Ф 3
48–65, 96–104
Граждане
и (или)
юридические лица
Акционеры народного Граждане и (или) юридипредприятия, являющие- ческие лица
ся его работниками (работники-акционеры).
Физические лица, не являющиеся работниками
народного предприятия,
и (или) юридические лица
Продолжение табл. 1
Хозяйственные общества
Характеристики
Общество с ограниченной Общество с доответственностью
полнительной
ответственностью
(ООО)
(ОДО)
Наименование
участников организац и и
Число участников От 1 до 50
Уставный капитал
(складочный капитал, паевой фонд,
уставный фонд,
имущество)
Закрытое
акционерное общество
(ЗАО)
Участник
Акционерное общество
работников
(народное предприятие)
Открытое акционерное
общество
(ОАО)
Акционер
Уставный
Состоит
из вкладов участников
Более 50
Составляется
из номинальной стоимости
акций, распределяемых среди учредителей или иного заранее
определенного
круга лиц
Среднесписочная численность – не менее
51 человека (количество
работников-неакционеров – не более 10% от
численности работников
народного предприятия)
Максимальное количество акционеров – 5000
Составляется из номинальной стоимости акций
(народное предприятие
вправе выпускать только
обыкновенные акции).
Работникам-акционерам
должно принадлежать
количество акций, номинальная стоимость которых более 75% уставного капитала
Не ограничено
Составляется из номинальной стоимости акций,
приобретенных акционерами. Акционеры могут
отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров
25
26
Продолжение табл. 1
Хозяйственные общества
Характеристики
Минимальный размер уставного капитала (складочного капитала, паевого фонда, уставного
фонда, имущества)
Распределение
прибыли между
участниками орган и зац и и
Ответственность
организации по
своим обязательствам
Ответственность
участников организации по ее обязательствам
Общество с ограниченной ответственностью
(ООО)
Общество с дополнительной
ответственностью
(ОДО)
Закрытое
акционерное общество
(ЗАО)
Акционерное общество Открытое акционерное
работников
общество
(народное предприятие)
(ОАО)
100 МРОТ2
Пропорционально
долям участников
в уставном капитале
общества
Как для ООО
В форме выплаты дивидендов
по размещенным акциям
Как для ЗАО
Всем п ри н адлежащи м обществу
имуществом
Не отвечают, несут
риск убытков в пределах стоимости
внесенных ими
в уставный капитал
общества вкладов
Несут риск убытков в пределах стоим ост и вн есен н ых и м и в уст авн ый капитал общества вкладов. Солидарная
субсидиарная ответственн ос т ь с вои м
и м уществом в одинаковом для всех
кратном размере к стоимости и х вкладов
Не отвечают, несут
риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им акций
Как для ЗАО
Продолжение табл. 1
Хозяйственные общества
Характеристики
Общество с ограниченной ответственностью
(ООО)
Общество с дополнительной
ответственностью
(ОДО)
Закрытое
акционерное общество
(ЗАО)
Акционерное общество Открытое акционерное
работников
общество
(народное предприятие)
(ОАО)
При банкротстве одного участника
его ответственность распределяется
между остальными участниками
проп орц и онально вкладам
Учредители
Граждане и (или)
юридические лица
Народное предприятие может быть создано путем преобразования любой коммерческой организации, за исключением
государственных и
муниципальных унитарных предприятий
и открытых акционерных обществ, работникам которых принадлежит менее 49%
уставного капитала
27
28
Продолжение табл. 1
Хозяйственные общества
Характеристики
Учредительные
документы
Общество с ограничен
ной ответственностью
(ООО)
Общество с дополнительной
ответственностью
(ОДО)
Устав при одном
учредителе. Устав
и учредительный
договор при числе
участников от 2
до 50
Как для ООО
Органы управления Общее собрание
участников. Возможно создание совета
директоров (наблюдательного совета).
Исполнительные
органы: а) директор,
генеральный директор; б) директор,
генеральный директор и правление,
дирекция
1
Закрытое
акционерное общество
(ЗАО)
Акционерное общество Открытое акционерное
работников
общество
(народное предприятие)
(ОАО)
Устав
Как для ООО
Общее собрание
участников. Возможно создание
совета директоров
(наблюдательного
совета). Исполнительные органы:
а) директор, генеральный директор;
б) директор, генеральный директор
и правление, дирекция
Общее собрание акционеров. Наблюдательный совет. Генеральный директор
Как для ЗАО
К ОДО применяются правила Гражданского кодекса об ООО, если иное не предусмотрено ст. 95 Гражданского кодекса.
МРОТ – минимальный размер оплаты труда в месяц, устанавливаемый Федеральными законами. По состоянию на 01.04.01 г. 1 МРОТ
составляет 200 р., а с 01.07.01 г. – 300 р.
2
Продолжение табл. 1
Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия
Характеристики
Федеральный
закон
Полное товарищество
Товарищество
Производственный Унитарное предприятие, Унитарное предприятие,
на вере (коммандитное кооператив (артель)
основанное на праве
основанное на праве
(ПТ)
товарищество)
хозяйственного ведения оперативного управле(ПК)
ния (казенный завод, ка(УП)
зенная фабрика, казенное хозяйство, казенное предприятие)
–
–
Соответствующие
48–65, 69–81
48–65, 69–81,
статьи Гражданско82–86
го кодекса РФ
Участники организац и и
Граждане и (или)
юридические лица
Участник (полный
Наименование
участников органи- товарищ)
зац и и
Число участников
Не менее 2
По л н ый т о ва р и щ
вк ла дчик (комм а н дитист)
Не менее одного
полного товарища и
одного вкладчика
–
"О производственных кооперативах"
от 8.05.1996 г.
№ 41-ФЗ
48–65, 107–112
48–65, 113–114, 294,
295, 299, 300
–
48–65, 113, 115, 296,
297, 299
Граждане; юридические лица только
через своих представителей в соответствии с уставом
Член кооператива
–
–
–
–
Не менее 5
–
–
29
30
Продолжение табл. 1
Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия
Характеристики
Уставный капитал
(складочный капитал, паевый фонд,
уставный фонд,
имущество)
Полное товарищество
Товарищество
Производственный Унитарное предприятие, Унитарное предприятие,
основанное на праве
(ПТ)
на вере (коммандитное кооператив (артель)
основанное на праве
товарищество)
(ПК)
хозяйственного ведения оперативного управле(УП)
ния (казенный завод, казенная фабрика, казенное хозяйство, казенное предприятие)
Складочный капитал, состоящий из
вкладов каждого
участника
Минимальный размер уставного капитала (складочного
капитала, паевого
фонда, уставного
фонда, имущества)
Распределение при- Пропорционально
были между участ- долям участников
никами организации в складочном капитале
Ответственность
о р га н и з а ц и и п о
с вои м обязательствам
Складочный капита л,
состоящий из вкладов полных товарищей и вкладов вкладчиков
Паевой фонд, образуемый из паевых
взносом членов
кооператива
Не установлен
В зависимости от
долей полных товарищей и вкладчиков
в складочном капитале
Всем принадлежащим
товариществу имуществом
В соответствии
с участием в деятельности кооператива и размером
паевого взноса
Всем принадлежащим кооперативу
имуществом
Уставный фонд, который выделяется
государственным или
муниципальным органом и находится
соответственно в государственной или
муниципальной
собственности
Устанавливается Законом о государственных и муниципальных унитарных предприятиях
За предприятием
закрепляется имущество, находящееся
в федеральой собственности
–
–
–
Всем принадлежащим
предприятию имуществом
Продолжение табл. 1
Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия
Характеристики
Ответственность
участников организации по ее обязательствам
Полное товарищество
Товарищество
Производственный Унитарное предприятие, Унитарное предприятие,
на вере (коммандитное кооператив (артель)
основанное на праве
основанное на праве
(ПТ)
товарищество)
хозяйственного ведения оперативного управле(ПК)
ния (казенный завод, ка(УП)
зенная фабрика, казенное хозяйство, казенное предприятие)
Солидарная субсидиарная ответственность участников
своим имуществом
Солидарная субсидиарная ответственность полных товарищей своим имуществом. Вкладчики
не отвечают, но несут риск убытков,
связанных с деятельностью товарищества,
в пределах стоимости внесенных ими
вкладов в складочный
капитал товарищества
Учредители
Граждане и (или)
юридические лица
Субсидиарная ответственность, определяемая в размере и в порядке,
предусмотренных
уставом кооператива
31
–
–
Государственный
или муниципальный
орган. Собственник
не отвечает по обязательствам предприятия. Возможна субсидиарная (дополнительная) ответственность в случае несос-
Правительство РФ.
Государство несет
субсидиарную (дополнительную) ответственность по обязательствам предприятия в случае недостаточности его имущества
32
Окончание табл. 1
Хозяйственные товарищества, производственные кооперативы и унитарные предприятия
Характеристики
Учредительные
документы
Полное товарищество
Товарищество
Производственный Унитарное предприятие, Унитарное предприятие,
на вере (коммандитное кооператив (артель)
основанное на праве
основанное на праве
(ПТ)
товарищество)
хозяйственного ведения оперативного управле(ПК)
ния (казенный завод, ка(УП)
зенная фабрика, казенное хозяйство, казенное предприятие)
Учредительный
договор
Органы управления Управление деятельностью осуществляется по общему согласию всех участников.
Учредительным договором могут быть
предусмотрены случаи, когда решение
принимается большинством голосов
участников
Учредительный договор, подписываемый полными товарищами
Управление деятельностью товарищества осуществляется
полными товарищами.
Далее, как для ПТ
тоятельности (банкротства), которое вызвано действиями собственника имущества
Устав
Устав, утверждаемый
уполномоченным на
то государственным
или муниципальным
органом
Руководитель (дирекОбщее собрание
членов кооператива. тор) назначается
Возможно создание собственником либо
наблюдательного уполномоченным
совета (при числе
членов кооператива
более 50). Исполнительные органы:
правление (в кооперативе с числом
членов более 10);
председатель кооператива
Устав, утверждаемый
федеральным органом
исполнительной
власти
Руководитель (директор), назначаемый
федеральным органом исполнительной
власти
Таблица 2
Организационно-правовые формы некоммерческих организаций
Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей
Характеристики
Фонд
Некоммерческое партнерство
Федеральный закон
Соответствующие
статьи Гражданского кодекса РФ
Цели создания
организации
Автономная некоммерческая организация
Объединение юридических
лиц (ассоциация, союз)
"О некоммерческих организациях"
от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ
48–65, 118–119
Для достижения социальных, благотворительных, культурных, образовательных, иных общественно полезных
целей
48–65
Для достижения социальных,
благотворительных, культурных, образовательных, научных, управленческих целей;
в целях охраны здоровья,
развития физкультуры и спорта, защиты прав, законных
интересов граждан и организаций и др.
48–65, 121–123
Предоставление услуг
в области образования,
здравоохранения, культуры, науки, права, физической культуры и
спорта и других услуг
Для координации предпринимательской деятельности коммерческих организаций, представления
и защиты их имущественных интересов. Для объ
единения некоммерческих
организаций
Участники органи- Учредители
зац и и
Граждане и (или) юридичес- Учредители
кие лица
Юридические лица
Наличие членства
Имеется
Имеется
–
–
33
Формирование
Добровольные имущест- Имущество передается парт- Добровольные имуимущества органи- венные взносы учреди- нерству его членами
щественные взносы
зац и и
телей
учредителей
Формируется за счет взносов членов ассоциации
(союза)
34
Продолжение табл. 2
Характеристики
Собственник имущества, передаваемого организации
Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей
Фонд
Некоммерческое партнерство
Автономная некоммерОбъединение юридических
ческая организация
лиц (ассоциация, союз)
Фонд без каких-либо
имущественных прав
учредителей
Партнерство
Организация без каких- Ассоциация (союз) без
либо имущественных каких-либо имущественправ учредителей
ных прав членов ассоциации (союза)
Учредители
Граждане и (или) юридические лица
Число учредителей
1 и более
2 и более
1 и более
Не менее 2
Всем принадлежащим Всем принадлежащим парт- Всем принадлежащим Всем принадлежащим асОтветственность
фонду имуществом
нерству имуществом
организации имущест- социации (союзу) имуорганизации по
ществом
вом
своим обязательствам
Ответственность
Субсидиарная (дополниучастников по обятельная) ответственность
зательствам оргаНе отвечают
членов ассоциации (союн и зац и и
за) в размере и порядке,
предусмотренных учредительными документами
Вправе, если эта дея- Объединение коммерчесПраво заниматься Вправе, если эта деятель- Вправе, если эта деятельпредприниматель- ность соответствует
ность соответствует целям, тельность соответствует ких организаций не впраской деятельностью целям, для достижения для достижения которых соз- целям, для достижения ве заниматься предприникоторых создана орга- мательской деятельностью,
которых создан фонд
дано партнерство
н и зац и я
если это возлагается на ассоциацию (союз) по решению членов ассоциации
(союза)
Продолжение табл. 2
Характеристики
Добровольные объединения граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей
Фонд
Некоммерческое партнерство
Автономная некоммерОбъединение юридических
ческая организация
лиц (ассоциация, союз)
Объединение некоммерческих организаций: ассоциация (союз) вправе
заниматься предпринимательской деятельностью,
поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана
Учредительные
документы
Устав
Может заключаться учредительный договор
Коллегиальный высший Общее собрание членов
Органы управления Попечительский совет. Общее собрание членов
партнерства
орган управления
ассоциации (союза)
Уставом может быть
предусмотрен постоянУчредительными документами может быть
но действующий колпредусмотрен постоянно действующий
легиальный орган
коллегиальный орган управления.
управления. Может
К
о
ллегиальный и (или) единоличный
создаваться исполниисполнительный орган
тельный орган
35
36
Продолжение табл. 2
Характеристики
Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей
Потребительский коопераУчреждение
Государственная
Общественная организация
тив (потребительское
корпорация
(объединение)
общество)
Федеральный закон "О внесении изменений
и дополнений в закон
РФ "О потребительской
кооперации в РФ" от
11.07.1997 г. № 97-ФЗ
Соответствующие
48–65, 116
статьи Гражданского кодекса РФ
Цели создания
Для удовлетворения
организации
материальных и иных
потребностей членов
кооператива осуществляется торговая, заготовительная, производственная или иная деятельность
Участники органи- Граждане и юридичесзац и и
кие лица
Наличие членства
Имеется
"О некоммерческих организациях" от 12.01.1996 г.
№ 7-ФЗ
48–65, 120, 296, 298–300
Для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера
"О внесении дополнения в Федеральный Закон "О некоммерческих
организациях" от
08.07.1999 г. № 140-ФЗ
48–65
"О некоммерческих организациях" от 12.01.1996 г.
№ 7-ФЗ "Об общественных объединениях" от
19.05.1995 г. № 82-ФЗ
48-65, 117
Для осуществления
социальных, управленческих или иных общественно полезных
функций
Для удовлетворения духовных или иных нематериальных потребностей
граждан, добровольно
объединившихся на основе общности интересов
Граждане и юридические
лица. Общественные объединения
Определяется Федераль-
Продолжение табл. 2
Характеристики
Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей
Потребительский коопераУчреждение
Государственная
Общественная организация
тив (потребительское
корпорация
(объединение)
общество)
Наличие членства
Формирование
имущества организац и и
Формируется за счет
вступительных, текущи х и дополнительных
паевых взносов членов
кооператива
Организация без какихлибо имущественных прав
участников (членов)
организации
Учредители
Граждане и (или) юри- Собственник: государствен- Российская Федерация Граждане. Юридические
дические лица
ный или муниципальный
лица. Общественные
орган, частный собственник
объединения
Число учредителей Граждане (не менее 5) Один
Граждане (не менее 3)
и (или) юридические
лица (не менее 3)
Ответственность ор- Всем принадлежащим Находящимися в распоряже- Всем принадлежащим Всем принадлежащим
ганизации по своим кооперативу имуществом нии учреждения денежными корпорации имуществом организации имуществом
обязательствам
средствами. При их недостаточности субсидиарную (до-
Собственник имущества, передаваемого организации
Кооператив
Собственник закрепляет за Имущественный
учреждением имущество на взнос РФ
право оперативного управления. Учреждение финансируется полостью или частично собственником
Собственник
Корпорация
ными законами об общественных организациях
(объединениях)
Имущество, переданное
участниками (членами)
организации ей в собственность. Членские взносы
37
38
Окончание табл. 2
Характеристики
Добровольное объединение граждан для удовлетворения духовных и иных материальных потребностей
Потребительский коопераУчреждение
Государственная
Общественная организация
тив (потребительское
корпорация
(объединение)
общество)
полнительную) ответственность несет собственник
Ответственность
участников по обязательствам орган и зац и и
Субсидиарная (дополнительная) ответственность пайщиков в порядке, предусмотренном уставом
Право заниматься Вправе постольку, пос- Вправе, если это предусмотпредприниматель- кольку это служит дос- рено уставом
ской деятельностью тижению целей, ради
которых он создан
Учредительные
Устав
Решение собственника о создокументы
дании учреждения.
Устав
Органы управления Общее собрание членов Руководитель (директор)
кооператива. Совет.
назначается собственником
Правление
Не отвечают
Вправе, поскольку это служит достижению целей,
ради которых она создана
Не требуются. Особенности правового положения корпорации устанавливаются Федеральным законом, предусматривающим ее
создание
Определяются федеральным законом, предусматривающим ее
создание
Устав
Состав и компетенция
органов управления определяются в соответствии
с законами об общественных организациях
(объединениях)
номической системы в единый процесс воспроизводства, результатом которого является углубление разделения и рост производительности труда, оптимизация использования ресурсов, а также возникновение синергического эффекта.
Главная цель интеграции – повышение эффективности интегрируемых предприятий.
В интеграции важное место занимает разработка основных принципов организации, управления и функционирования интегрируемой системы. К ним можно отнести организационную культуру, взаимность, доверие и элитарность. Другая группа принципов подразумевает
единство функций и методов управления, единство информационного обеспечения и унификацию документооборота, принцип интегрированного целого, а также комплексное решение задач, относящихся к различным областям управления. Основные принципы функционирования интегрируемых
предприятий включают концентрацию и специализацию производства, хозяйственную самостоятельность, объединение различных сторон деятельности, использование единых технологий, ценовой и финансовой политики, методов контроля качества, а также рынка сбыта продукции.
Международная экономическая интеграция является исторической
общностью, которая складывалась на протяжении многих лет. Она представляет собой широкое межгосударственное объединение, которое обладает своей организационной структурой. Между участниками интеграции осуществляется более глубокое разделение труда, ведется интенсивный обмен товарами, услугами, капиталами, рабочей силой. Идея о
тесной взаимосвязи между странами находила свое политическое выражение еще в древних странах.
В мире сложилось несколько интеграционных объединений. В 1958 г.
было создано Европейское Экономическое Сообщество (ЕЭС), которое превратилось в мощный экономический союз. В рамках Сообщества установлены льготы взаимной торговли, проводится общая экономическая политика, постоянно снимаются ограничения на передвижение товаров, капиталов, рабочей силы. В развивающихся странах создаются свои интеграционные объединения (Юго-Восточная Азия, Латинская Америка, страны
ОПЕК).
Соединенные Штаты Америки идут к созданию "Панамериканского
общего рынка" за счет соглашения о свободной торговле с Канадой и
Мексикой, а в перспективе – и с рядом других американских государств.
39
Япония активно развивает кооперационные и торговые связи с государствами Юго-Восточной Азии, стремится установить более тесные
экономические отношения с Австралией, Китаем и Южной Кореей.
1.2.1. Международная экономическая интеграция:
определение и признаки
Международная экономическая интеграция – это процесс сближения и взаимопереплетения экономик нескольких стран с однородными социально-экономическими системами, нацеленный на создание
единого хозяйственного организма; это особый этап в процессе интернационализации хозяйственной жизни, который ведет к созданию
нового качества – целостности обособленного хозяйственного комплекса нескольких государств (однородный, внутренне слитный хозяйственный механизм).
Основными признаками являются:
взаимопроникновение и переплетение национальных производственных процессов;
глубокие структурные изменения в экономике стран-участниц;
необходимое и целенаправленное регулирование интеграционных процессов; возникновение межгосударственных (наднациональных или надгосударственных) структур (институциональные
структуры).
Условия интеграции:
развитая инфраструктура;
наличие политических решений правительства (создание условий
для интеграции – политическая и экономическая база).
Уровни интеграции:
макроэкономический (государственный уровень);
микроэкономический (межфирменный – ТНК).
Развивающиеся страны создают интеграционные группы для преодоления проблем индустриализации. Число их в развивающихся странах приблизительно от 35 до 40. Примером может служить МЕРКОСУР (1991 г. – Асунсьонское соглашение), в состав которого входят Аргентина, Бразилия, Парагвай и Уругвай. Цели группы: снижение бюджетного дефицита, преодоление кризиса.
40
Препятствия на пути интеграции развивающихся стран:
интегрирующиеся страны слабо дополняют экономики друг друга,
что сдерживает процесс интеграции; отсюда следует, что необходимы
структурные изменения;
не развита инфраструктура рынков;
различия уровней и потенциалов развития;
политическая нестабильность.
1.2.2. Типы и признаки международной интеграции
Типы и признаки интеграции приведены в табл. 3.
Преимущества:
увеличение размеров рынка – эффект от масштабов производства
(для стран с малой емкостью национального рынка);
возрастание конкуренции между странами;
обеспечение лучших условий торговли;
расширение торговли параллельно с улучшением инфраструктуры;
распространение передовой технологии.
Отрицательные последствия приводят:
к оттоку ресурсов (факторов производства), идет перераспределение в пользу более сильных партнеров;
к олигопольному сговору между ТНК стран-участниц и повышению
цен;
к эффекту потерь от увеличения масштабов производства при очень
сильной концентрации.
1.2.3. Вертикальная и горизонтальная интеграция предприятий
Горизонтальная интеграция – объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними "по горизонтали", с учетом
совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.
Вертикальная интеграция – производственное и организационное
объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов
и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей
конечного продукта.
41
Таблица 3
Типы интеграции
Зона свободной
торговли
Признаки
Форма соглашения, когда участники договариваются о
снятии таможенных тарифов и квот в отношении друг
друга. При этом к третьим странам – у каждого своя
политика. Примеры: НАФТА, ЕЭС
Таможенный
Единая таможенная политика по отношению к третьим
союз
странам. Однако возникают и более серьезные внутренние противоречия. Примером может служить ЕЭС
Общий рынок
Полное устранение препятствий для перемещений всех
факторов производства между странами-участницами.
В процессе решения находятся такие вопросы, как
полное согласование экономической политики, выравнивание и т. д.
Экономический
Возникает на этапе высокого экономического развития.
союз
Проводится согласованная (или единая) экономическая
политика, и на этой основе идет снятие всех препятствий.
Создаются межгосударственные (надгосударственные)
органы. Идут крупные экономические преобразования
во всех странах-участницах
Валютный союз
Форма экономического союза и одновременно крупная
составляющая экономического союза. Характерными
чертами валютного союза являются:
• согласованное (совместное) плавание национальных
валют;
• установление по соглашению фиксированных валютных курсов, которые целенаправленно поддерживаются
Центробанками стран-участниц;
• создание единой региональной валюты;
• формирование единого регионального банка, являющегося эмиссионным центром этой международной валютной единицы. В развивающихся странах под валютным
союзом понимают клиринговые соглашения
Полная экономи- Единая экономическая политика и, как следствие,
ческая интеграция унификация законодательной базы. Условия:
• общая налоговая система;
• наличие единых стандартов;
• единое трудовое законодательство и т. д. Эта система
разработана ВТО и ГАТТ
42
Фирма сделала выбор в пользу увеличения внутрифирменной иерархии. Каким образом этого можно добиться?
Во-первых, за счет включения в фирменную структуру предприятий,
которые занимаются тем же самым, чем и наша фирма. Такой способ получил название горизонтальной интеграции. Слияние двух автомобильных
гигантов "Даймлер-Бенц" и "Крайслер" – это пример именно горизонтальной интеграции. В результате образуется гигант, который будет в состоянии конкурировать с признанными лидерами автомобильного бизнеса –
"Дженерал Моторз" и "Форд Моторз". Другой, аналогичный, пример успешной горизонтальной интеграции – слияние двух фармацевтических гигантов "Киба-Гейджи" и "Сандоз", в результате которого образовался гигант, входящий в десятку мировых компаний по общей капитализации (рыночной стоимости акций), – "Новартис". Российская практика дает нам, к
сожалению, немало примеров неудачной горизонтальной интеграции – несостоявшиеся слияния ЮКОС и "Сибнефти", Кузнецкого металлургического и Западносибирского металлургического комбинатов.
Во-вторых, за счет включения в собственную структуру предприятий (фирм), которые технологически связаны с нашей и выпускают продукцию либо начальных, либо конечных стадий единой технологической цепи. Например, крупнейшие нефтяные компании разных стран
в свое время активно занимались строительством и покупкой нефтеперерабатывающих заводов, строили и покупали супертанкеры, включались в строительство бензоколонок по всему миру. Эта форма получила название вертикальной интеграции.
Различают интеграцию "назад", когда фирма расширяет свой бизнес
за счет, например, стадии производства сырья. Хорошим примером может служить ситуация, возникшая возле Лебединского горно-обогатительного комбината. В этой истории самым явным образом просматривается стремление Оскольского электрометаллургического комбината
взять под контроль поставщика сырья. Если это произойдет, то налицо
реальный пример интеграции "назад". Другим примером является металлический российский трейдер МИКОМ, который включил в свой
бизнес Кузнецкий металлургический комбинат.
Следующим видом вертикальной интеграции является интеграция
"вперед". В этом случае фирма стремится расширить свой бизнес за
счет последующих стадий производства и сбыта. Российские примеры
такого рода интеграции связаны, например, со стремлением нефтяных
компаний создать собственные сети бензоколонок, т. е. довести свой
43
бизнес до конечного потребителя. При этом сеть бензоколонок создается не только в России. Самый яркий пример – строительство Лукойлом
сети бензоколонок в США.
Стратегия, базирующаяся на чрезмерной вертикальной интеграции,
использовалась компанией "Форд" до второй мировой войны, но позднее была остановлена. В наше время немногие фирмы даже приближаются к модели полной вертикальной интеграции. Возникает вопрос:
а почему бы и нет? Какие альтернативы организации своей деятельности имеются у фирмы? Почему одни услуги она предпочитает получать
от внешних поставщиков, тогда как выполнение других возлагает на
свои подразделения? Что определяет, какие услуги приобретаются (или
должны приобретаться) у внешних поставщиков и какие фирма оказывает сама себе?
Одно из существенных преимуществ использования услуг независимых поставщиков возникает тогда, когда в производстве необходимого
фирме ресурса имеется крупная о т д а ч а о т м а с ш т а б а, но
собственные объемы потребления фирмой этого ресурса недостаточно
велики, чтобы достигнуть минимально эффективного масштаба. Например, авиалинии достигают максимальной эффективности тогда, когда они
оказываются достаточно крупными, чтобы сделать возможными регулярные полеты по расписанию. Даже крупнейшим промышленным компаниям более выгодно приобретать услуги авиатранспорта при обслуживании своих многочисленных клиентов, чем самим организовывать авиаперевозки.
Даже тогда, когда масштабы производства фирмой какого-то конкретного товара или услуги невелики, она может получить о т д а ч у
о т р а з н о о б р а з и я, включившись в те виды деятельности,
которые не связаны с ее основным занятием. В качестве примера
можно указать на такой бизнес, как розничная торговля бензином, в
котором нередко бывает выгодно продавать продукты питания или
предоставлять услуги по мытью или ремонту автомобилей прямо на
автозаправочной станции. Нефтяные компании зачастую пользуются розничными услугами независимых автозаправочных станций. Они
и сами иногда осуществляют розничную торговлю через принадлежащие им АЗС, на которых работают их сотрудники. Из теории следует, что выбор между этими двумя моделями организации должен
зависеть от того, оказывают ли АЗС какие-то дополнительные услуги помимо продажи бензина.
44
Выделяют формы, смешанные (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно), и формы укрупнения масштабов фирм – комбинирование и диверсификацию.
Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально возможно
расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно
связанной с ней отраслью (комбинирование) или расширить перечень
самих основных отраслей своей деятельности (диверсификация).
Условный пример к о м б и н и р о в а н и я – охват нефтяной
компанией всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного бизнеса (вида деятельности).
Условный пример д и в е р с и ф и к а ц и и – охват нефтяной
компанией других видов деятельности, связанных с производством, реализацией иных энергетических ресурсов (газ, уголь, гидроэнергия, уран),
или превращение ее в диверсифицированный энергетический концерн
за счет, например, производства энергетического оборудования.
Эффект, который может принести фирме использование горизонтальной, вертикальной интеграции, в различных формах – комбинирование и диверсификация.
"Плюсы" кажутся очевидными, лежат на поверхности: либо обретение монополистической силы, дающей возможность регулировать деятельность в той или иной отрасли, либо повышение эффективности
бизнеса за счет снижения издержек (экономия на трансакционных издержках, ликвидация "узких мест", снижение потерь на "стыках" технологической цепи и т. д.).
"Минусы" менее заметны, но они имеются. Во-первых, фирма может
пройти порог оптимального размера бизнеса, за которым следует не
рост эффективности, а снижение. Во-вторых, усложнение структуры
управления, что может вызвать к жизни "дремлющий вирус" бюрократизации. В-третьих, потеря динамизма и снижение восприимчивости к НТП. В-четвертых, возможность стать объектом антимонополистического преследования со стороны государства.
Эффективность использования форм укрупнения бизнеса связана и с
жизненным циклом отрасли. Западная практика показывает, что вертикальная и горизонтальная интеграция дают наибольший эффект на ранней и
поздней стадиях развития отрасли, меньший эффект – на промежуточных
стадиях развития той или иной сферы человеческой деятельности.
45
Таким образом, устоявшиеся уже отрасли: автомобилестроение, самолетостроение, нефтяная и др. дают прекрасную возможность использовать все "плюсы" вертикальной и горизонтальной интеграции.
Именно на эти отрасли и приходится большая часть слияний и поглощений в последние годы.
Преимущества и недостатки интеграции
Вертикальная интеграция дает следущие преимущества:
экономит средства за счет координации и управления, снижения
расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшего использования площадей, мощностей, более оперативного сбора информации о рынке, сокращения переговоров с поставщиками, меньших расходов на осуществление сделок и сохранения стабильных связей;
гарантирует организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу продукции в периоды низкого спроса;
предоставляет организации большой простор для участия в стратегии дифференциации путем контроля большей части цепочки создания
стоимости, способствует расширению возможностей для дифференциации;
позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей;
повышает общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала
компании;
дает лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успешной деятельности и конкурентоспособности организации.
Вертикальная интеграция имеет и ряд недостатков.
В ней заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат.
Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что
риск предприятия будет выше.
Вертикальная интеграция может привести к большей негибкости.
Это возникает в связи с тем, что конкурентное преимущество компании связано с компетентностью поставщиков или покупателей.
Она также может создать значительные препятствия для выхода из
бизнеса, так как повышает степень связанности активов компании. Их
будет гораздо труднее продать в случае спада.
46
Необходимо поддерживать в равновесии начальные и конечные
этапы основной деятельности компании, что не является серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции.
Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести
отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала, в противном случае вариант будет нежизнеспособным.
Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом, что повысит степень риска, присущего стратегии.
Иногда слияния и горизонтальные расширения терпят крах. С какими недостатками сопряжена такая интеграция? Если взять, например, мультидивизионную форму, то может показаться, что крупная
организация в состоянии позволить себе делать все то, что делает
небольшая фирма, только скопировав стиль, стимулы и властную
структуру, присутствующие в маленькой фирме, в рамках "небольшого" подразделения. Возможно даже, что у крупной фирмы это получится лучше, поскольку мелкое подразделение в периоды роста
может обращаться к ресурсам крупной корпорации, которые могут
быть недоступны для небольшой независимой компании. Споры об
издержках, связанных с горизонтальной интеграцией, являются одними из самых жарких в современной экономической теории.
Существует важная закономерность: чем шире становится организация, тем больше она, как правило, страдает от ухудшения координации и процесса принятия решений. С ростом потенциала фирмы либо увеличиваются подразделения, либо их численность. В последнем случае возрастает объем информации, поступающей из подразделений в головной офис. Верховные руководители оказываются
перегруженными. Они могут отреагировать на это, взяв себе в помощь дополнительный персонал или проведя дальнейшую децентрализацию. Передав большие полномочия на более низкие уровни
и, возможно, увеличив число управленческих уровней между верховным руководством и подразделением, но обе эти реакции порождают издержки. Обеспечить вспомогательный персонал надлежащими стимулами особенно тяжело, так как их результаты очень трудно
47
измерить. Децентрализация означает потерю контроля и координации в принятии решений, а добавление новых уровней в управленческую иерархию приводит к тому, что они замедляют принятие решений, начинают действовать как фильтры при передаче информации и вообще дороги сами по себе. Если рост начинается при заданной дивизиональной структуре, отдельные подразделения оказываются слишком большими, чтобы быть управляемыми. Затем их, в
свою очередь, приходится децентрализовывать, создавая в них дополнительные уровни управления, что влечет за собой весь шлейф
упомянутых выше проблем.
Анализ противоречий, негативных черт, сложностей формирования позволяет сделать вывод: горизонтальная интеграция так же, как
и вертикальная, не является идеальным типом. Поэтому на практике
большинство компаний, аккумулируя достоинства каждого, являются гибридами и используют диагональную (смешанную) интеграцию.
Такая стратегия предусматривает сосуществование проектной и функциональной специализации одновременно и представляет собой установление кооперационных связей с такими предприятиями, которые включены в технологическую цепочку и являются как смежными, так и однородными для данного.
Интеграция является актуальной на сегодняшний день стратегией
развития предприятий.
Проведенные на Западе исследования показали резкое увеличение
удельного веса интегрированных структур. Если к началу 50-х гг. они
составляли не более 25% в общем объеме предприятий, то к средине
90-х гг. их число возросло до 43–45%. В настоящее время ими производится до 70% ВНП.
В России контуры подобных структур только начинают вырисовываться. Большинство из них – это финансово-промышленные группы,
которые, по оценке Госкомстата, производят сейчас не более 10% ВВП
страны.
Для повышения жизнестойкости, гибкости и маневренности отечественных предприятий, получения ими гарантий финансовой стабильности, более быстрой реакции на изменения внутренней и
внешней среды интеграционная стратегия, несомненно, должна
стать одной из важнейших задач государственной экономической
политики.
48
1.3. Организационные структуры управления
1.3.1. Понятие и принципы построения
управленческих структур
"Организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями и функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий
процесс (движение потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все
протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору
их типов и видов, изучению тенденции изменения и оценкам соответствия задачам организации.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность
устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяет
так же, как форма разделения, и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органов управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как
отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное
количество специалистов, выполняющих определенные функциональные
обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:
в зависимости от состава структурных подразделений организации
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;
49
исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, т. е. при
наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления
(руководство организацией в целом) и низовые (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою
очередь, может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – суть отношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.
Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы
развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать
распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не
приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют
сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.
Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ
нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто
не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:
50
Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен?
Какие органы и подразделения организации будут доводить до него
необходимую информацию?
На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?
Какими полномочиями наделяются работники нового отдела?
Какие формы связей должны быть установлены между новым и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней ОСУ неизбежно приведет к многократному росту числа и сложности связей, возникающих
в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления. Это в современных
условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов
могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего,
отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую
специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления; с установлением системы вертикальных и горизонтальных
связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приведет к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное
влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,
51
распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически
это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не
гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (перестройки) структуры управления множества различных
факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры
структуры управления – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в РФ предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях
коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень
разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и плоских и т. д. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая
нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где, соответственно, нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ развивается разделение
труда, формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.) и слаженная работа, требующая координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роль, связи,
полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с
фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко
забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации
управление нередко осуществляется самим предпринимателем. В период роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На
стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. В период спада обычно разрабатываются
меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии
с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,
52
на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или
происходит ее реорганизация (данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения,
(ассоциации, концерна и т. п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую
структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур – уровень
развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", т. е. к росту числа
персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или
сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низком уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных
звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности
отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных
сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в Западной литературе получили название "виртуальных"
компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как
бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной
53
технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
1.3.2. Типы структур управления организациями
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены
на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и
перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался б ю р о к р а т и ч е с к и й тип.
Соответствующую концепцию подхода к построению организационных
структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог М. Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии,
кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений
на производстве. В основе этой модели – представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность
выполнения менеджерами своих прав и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления –
рациональность, ответственность и иерархичность. Сам М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ
должны определяться, исходя из потребности организации, а не людей
в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой
54
работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места
для проявления субъективизма и индивидуального похода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и
мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых
необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении
сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве.
Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей,
каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно,
что вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь
на высшем уровне, а все остальные заняты исключительно исполнением
"спускаемых сверху" решений. Поэтому теряется общий управленческий
интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.
Еще один изъян структур бюрократического типа – невозможность с
их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия
между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Второй, о р г а н и ч е с к и й, тип структур управления имеет
сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью
часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной
55
тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем
ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться
за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия, как более высокая гибкость,
меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве
базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Во-первых, решения
принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете,
правилах или традициях. Во-вторых, принципами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не
власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради
исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между
деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы
формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в
функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия
между двумя типами структур управления показаны в табл. 4.
Реальный переход к органическому типу структуры направления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем
организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируя функциональную обособленность; развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
56
Таблица 4
Сравнительные характеристики
типов структур управления
Бюрократический
Органический
Четко определенная
иерархия
Постоянные изменения лидеров (групповых
или индивидуальных) в зависимости
от решаемых проблем
Система обязанностей
Система норм и ценностей, формируемая
прав
в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи Процессный подход к решению проблем
на ряд процедур
Обезличенность во
Возможность самовыражения, саморазвития
взаимоотношениях
Жесткое разделение
Временное закрепление работы за интегриротрудовых функций
ванными проектными группами
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления
находится лишь в начальной базе своего развития, и в "чистом" виде
его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение,особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
1.3.3. Виды бюрократических структур управления
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели. На практике она имеет не
одну, а несколько, иногда даже множество целей. Выбор определенной
структуры организации является ключевой задачей руководства. По существу, это предполагает выбор структуры, которая совместима с потребностями конкретного предприятия или учреждения. Таким образом, организации различаются по тому, как они устроены. Некоторые
выбирают одни схемы, другие предпочитают совершенно иные. Мы рассмотрим наиболее распространенные варианты структур – функциональная, дивизиональная и матричная.
Функциональная структура
Функциональная структура – один из наиболее часто встречающихся типов структуры организации. Она основана на принципе специа57
лизации организационных подструктур по функциональным признакам
(производство, персонал, финансы, снабжение и др., т. е. однородных
видов деятельности). Каждая специализированная функциональная
структура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности. Рациональность функциональной конфигурации лежит в эффективности специализации.
Вместе с тем разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач (рис. 2).
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР
Директор-распорядитель по:
кадрам
связи
с общественностью
управление
кадрами
закупкам
склады и
распределение
контроль
качества
продаже
и сбыту
продажи
исследование
рынка
производству
производственные подразделения
исследования
и разработки
финансам
и учету
счета
зарплата
кредиторы
дебиторы
здравохранение
и охрана
труда
реклама
техническое
обслуживание
Рис. 2. Функциональная структура организации
Этот тип структуры обычно можно встретить в компаниях небольшого и среднего размера или в компаниях, где производятся один или
незначительное число продуктов. Данная структурная форма считается наиболее эффективной при стабильной обстановке, где используемая организацией технология совершенно обычна, где взаимозависимость подразделений незначительна и вся организация управляется
58
по вертикальной иерархии, есть формальная власть в организации,
которая принадлежит старшим управляющим функциональных подразделений.
Основной задачей служащих организаций с подобной структурой
является достижение оперативных целей соответствующими функциональными подразделениями. Планирование и составление смет
осуществляется по службам в соответствии со стоимостью ресурсов,
используемых в каждом из подразделений.
Сильные стороны функциональной структуры:
способствует экономии производственной площади, так как все
служащие обычно находятся в одном и том же месте и могут совместно использовать оборудование;
облегчает директору-распорядителю контроль всех операций;
помогает четкому определению задач и ответственности за выполнение работ, а также концентрирует подготовленные ресурсы и
стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих;
повышает уровень специализации профессиональной деятельности;
не дублирует линейные и функциональные взаимосвязи.
Слабые стороны функциональной структуры:
усиливает опасность перегрузки руководства, если организации с
подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обращаться к руководству;
не способствует развитию интересов подразделений в противовес
целям организации в целом;
возникают серьезные проблемы в случае, если понадобится согласование между подразделениями (например, для внедрения нового продукта необходима координация действий между различными службами);
уменьшает координацию обновления организации;
как правило, не подходит при диверсификации;
не способствует быстрой реакции на изменение в обстановке.
Дивизиональная структура
Дивизиональная (от англ. division – подразделение) структура стала
завоевывать популярность в 50-х гг. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая
в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной
структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали уп59
равление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую
самостоятельность производственным единицам.
Различие между линейно-функциональной структурой и дивизиональной состоит в следующем: если первая строится по "шахтному" принципу,
когда на каждую из функций – линейную или штабную – формируется
система служб "шахта", пронизывающая всю компанию сверху донизу, то
при второй эти "шахты" как бы "выкапываются" на уровне производственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме производственной, автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), которая позволяет им частично или
полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и
сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона
компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Дивизиональная структура управления (рис. 3) характеризуется тем,
что организационные подструктуры основаны на группировке по продукту, рынкам и клиентам.
Прежде всего, это организации продуктовой, потребительской и региональной специализации. Отличительные признаки: деление организации на элементы происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам; создаются специализированные производственные отделения. Они относительно автономны и самостоятельны в хозяйственной деятельности, но по ключевым направлениям в разработке нового продукта или освоении нового рынка, т. е.
стратегическим факторам, подчиняются штаб-квартире.
Слабые стороны дивизиональной структуры:
многозвенность управления;
рост иерархичности;
усложнение информационных связей;
рост затрат на содержание аппарата управления.
Сильные стороны дивизиональной структуры:
оперативность взаимодействия с производителем;
повышение скорости реагирования;
повышение гибкости системы в целом
Область применения:
крупные организации с высокоразвитым специализированным производством;
организации с высоким уровнем диверсификации производства;
60
Совет директоров
Исполнительный
директор
Генеральный директор
Зам.
Зам.
по персоналу по финансам
Президент
отделения А
Президент
отделения Б
Зам.
по маркетингу
Зам.
по НИОКР
Зам. по производству
и снабжению
Президент
отделения В
Управляющий по производству
по маркетингу
по финансам
Служба
снабжения
по НИОКР
Служба
производственного
планирования
Служба
качества
Служба
оперативного
управления
по персоналу
Завод А
Снабжение
Производство
Завод Б
Качество
Завод В
Ремонт
Рис. 3. Дивизиональная структура
при создании филиалов, дочерних компаний и пр.;
при укреплении организаций.
Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем
мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерами среднего звена, сокращению
числа управленческих звеньев с 5–12 до 3–4, сосредоточению высшего
менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдержива61
ется увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура.
Опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента.
Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически
меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной)
структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы
из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.
Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России
актуальна и другая проблема – переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на
бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.
Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной
информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие
менеджеры.
Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам.
При этом одним из основных условий найма работников служит отказ
от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким
образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По
мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует
считать матричной.
Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании
компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка
за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру
управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу,
а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо кон62
кретным подразделением. По дивизиональному принципу построена
структура управления компании ЗМ, состоящаяиз 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и
другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.
В настоящее время существует много структур, по сути, являющихся
разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых
дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о
нескольких фирмах, – это сетевая, или кооперационная структура.
Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона –
если отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то – сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной
модели, равно относятся и к ее производным.
Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить
и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х гг., отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную
структуру управления (делегирование полномочий и ответственности
менеджерам среднего эвена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).
До последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не
умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в
"коридоры власти". При гарантированном финансировании можно было
игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, нужных знакомств и связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план,
стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем
управления.
63
1.3.4. Виды органических структур управления организациями
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.
Проектные структуры
Проектные структуры формируются при разработке организацией
проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование
структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения, проектной команды (группы), работающей на временной
основе, т. е. в течение времени, необходимого для реализации заданий
проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение
приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта команда распадается, а сотрудники переходят в новую группу или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.
Структуры рассматриваемого типа обладают большой гибкостью,
достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той
роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для
облегчения проблем координации в организациях создаются штабные
64
органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура
Матричная структура управления может быть охарактеризована как
"решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество
и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и
с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем, сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию,
а лишь ее часть, причем, успех здесь в значительной мере зависит от
того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом
и его использованием.
В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и
объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации
проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают",
если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля распределения ресурсов, не вводятся стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это особой
наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной).
65
Сильные стороны матричной структуры:
является наиболее подходящей, когда высокая неопределенность обстановки или цели организации требуют двойного структурного построения;
позволяет гибко использовать трудовые ресурсы в производстве;
улучшает качество процесса принятия решений в тех случаях, когда
существует конфликт интересов; способствует развитию навыков управляющих за счет их большего участия в процессе принятия решений;
предоставляет служащим возможность развития профессиональных
и общих навыков;
стимулирует прямые контакты между отдельными сотрудниками ответственности и позволяет организовать обмен мнениями между различными зонами;
повышает заинтересованность управляющих благодаря тому, что
предполагает их активное участие;
повышает ответственность исполнителей;
усиливает функции руководителей;
быстро реагирует на изменение внешней и внутренней среды организации.
Слабые стороны матричной структуры:
может вводить в замешательство служащих из-за двойственности
полномочий;
требует значительных затрат времени, особенно при принятии решений, так как рассчитана, чтобы стимулировать дебаты между группами
с конфликтными интересами;
устанавливает нечетко выраженую должностную ответственность;
может привести к неясности ответственности за затраты и прибыли;
имеет значительный уровень риска в связи с высокой вероятностью
конфликтов;
способствует размыванию приоритетов и может парализовать процесс принятия решений, так как задания, получаемые членами организации, могут оказаться одинаково важными.
Превалирующая область использования:
специализированные научные организации;
крупные научно-производственные комплексы;
многопрофильные предприятия;
элемент организационной структуры крупного промышленного
предприятия.
66
Примерами компаний, имеющих матричные структуры (рис. 4), являются "Делл", "Аналог дивайсиз" и др.
Генеральный
менеджер
Руководитель
НИОКР
Менеджер
Руководитель
производства
Проект 1
Проект 2
Проект 3
Проект 4
Руководитель
маркетинга
Рис. 4. Матричная структура
Основу б р и г а д н о й структуры управления составляет
групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире и в нашей стране. Однако только в 80-е гг. появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно мало
емкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую
конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как
раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и
полностью ответственных за результаты своей производственнохозяйственной деятельности.
Принципы, на которых строились эти бригады и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур, сводятся к следующему:
автономная бригада, состоящая обычно из рабочих, специалистов и
управленцев;
предоставлление ей права самостоятельного принятия решений и
координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения
конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических,
67
экономических и управленческих служб, появлению у них собственных
интересов и целевых установок);
замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие, обязательные для
совместного разрешения конкретных вопросов.
Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки.
Прежде всего, это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость,
личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное
сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в
промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие, в первую очередь, экономически выгодное сотрудничество
и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты
труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы
каждого члена бригады и общими результатами.
Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры
управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в
результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях вверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и
профиля, связанные между собой процессами решения проблем.
Практически такую схему реализуют немногие компании, видя в ней
риск потери привычной управляемости. В качестве примера можно при68
вести компанию "Боинг", которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета
"Б-77". Специалисты технического, производственного и финансового профилей были распределены по многофункциональным бригадам, количество которых превысило 200. В самую верхнюю бригаду пирамиды вошли
высшие менеджеры, за каждым из которых закреплялась ответственность
за одно крупное направление разработок, а за всеми вместе – за своевременность и качество проекта в целом. На втором уровне пирамиды задействовано 25–30 бригад из двух руководителей, один из которых отвечает за
решение технических проблем, другой – за производственные вопросы.
Они координируют и контролируют работу бригад третьего уровня, занимающихся разработкой и производством тех или иных агрегатов. Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек (специалистов и исполнителей разного профиля). Такая организация позволила
более эффективно использовать знания и умения работающих и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да и на сами
разработки благодаря росту производительности труда.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. В компании
"Боинг" с этой целью в структуру введен еще один уровень, состоящий
из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до
15 представителей рабочих бригад.
Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводятся и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку ОСУ в АО "Кировский
завод", где в 1992 г. были сформулированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и
название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились
в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями, в росте производительности труда и
снижении непроизводительных затрат.
Сетевые организации
Сетевая организация – это объединение независимых групп или организаций, действующих скоординированно на продолжительной основе
для достижения согласованных целей и имеющих общий корпоративный имидж и корпоративную инфраструктуру.
69
Основные принципы работы сетевой организации:
независимость членов сети;
множественность лидеров;
объединяющая цель;
добровольность связей;
множественность уровней взаимодействия.
Достоинства сетевой организации:
Максимальная гибкость и минимальная стоимость изменения технологии производства. Компания может перейти на более передовую технологию производства компонентов или способов продаж, часто переводя соответствующие контракты на другого партнера. Это позволяет
поддерживать передовой уровень технологии производственной цепочки, быстро учитывая новшества, и переходить на них без дополнительных капиталовложений.
Реальное снижение стоимости производства. Оно обеспечивается
через проведение постоянного тендера поставщиков и продавцов, т. е.
запускает рыночный механизм.
Тендер и мотивация производителя, являющегося собственником
конкретного производства-поставщика, гарантирует необходимый уровень качества продукции. Качество обеспечивается возможностью постоянно использовать новейшую технологию производства.
Возможность использования тех видов сервиса, которые могут эффективно работать лишь при количестве заказов, превышающих объем
одного конкретного предприятия, т. е. использования экономии масштабов производства на каждом этапе производственной цепочки.
Основные сферы деятельности, в которых сетевые организации
максимально эффективны и распространены в экономике:
Ресурсы:
совместные закупки фирмы, имеющие сходный ассортимент сырья,
материалов или комплектующих, объединяются для закупки большего
объема, чем прежние закупки каждого отдельного члена сети, с целью
получения у поставщиков скидок, снижения закупочных цен для каждого члена сети, расширения круга поставщиков, улучшения стабильности поставок, повышения качества сырья;
использование небольшими компаниями совместного складирования,
что позволяет организовать более эффективную координацию поставщиков и поставок и получать услуги более высокого качества;
70
совместное использование специализированного или дорогого оборудования небольшими и средними компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для закупки такого оборудования или не в состоянии обеспечить его полную загрузку самостоятельно в силу небольших
объемов производства;
профессиональное гарантийное и сервисное обслуживание произведенной продукции (система гарантийного и сервисного обслуживания
дорога, и отдельные малые и средние фирмы не могут себе позволить
открыть собственную сервисную сеть). Это позволяет группе небольших фирм (членов сети) определять основные территории, на которых
необходимы сервисные и гарантийные пункты, договариваться об объеме и качестве сервиса; подбирать фирмы, работающие в сфере гарантийного сервиса, по необходимому типу продукции. С последними заключаются коллективные соглашения от лица сети. На стратегически важных рынках члены сети могут открыть собственный фирменный сервисный пункт (общий для всех членов сети).
Маркетинг:
совместная организация маркетинга и продаж для стимулирования
экспорта на стратегических рынках группами компаний, работающих
на единый продукт, что позволяет экономить на проведении маркетинговых исследований, предлагает расширять гамму продуктов и снижать
условно-постоянные затраты каждого члена сети;
совместная марка (товарная марка является одной из основ конкурентного преимущества любой организации, работающей на рынке).
Основным барьером создания марки малыми предприятиями является
высокая информационная насыщенность торговой марки и цена ее
создания. Товарная марка продвигается на рынке всеми членами сетевой организации в соответствии с единой согласованной политикой.
Оплата расходов при этом производится всеми членами в рамках согласованного бюджета.
Таким образом, сетевая организация позволяет небольшим фирмам
успешно конкурировать с крупными компаниями на уровне торговой
марки.
Исследования и развитие: каждый продукт, выпускаемый отдельным
производителем, корректируется до уровня стандартов сети и предлагается на рынок под совместной торговой маркой сети, тем самым информационно и по уровню стабильности качества становясь новым продуктом. Со71
вместные исследования и инновации предполагают крупные долгосрочные вложения, что является барьером для небольших компаний. В результате они объединяются.
Передача и обмен технологиями: совместное использование лучших
практик работы.
Качество: совместные программы качества; отслеживание и позиционирование качества конкретных продавцов, услуг и процессов в системе мирового рынка; совместные внутренние стандарты; сертификация международных стандартов.
Тренинг и экспертиза: совместное формирование и использование
экспертных ресурсов; совместное обучение торговым и другим специализированным профессиональным навыкам; обучение общекоммуникационным и другим базовым навыкам.
Основные функции, осуществляемые большинством сетей в экономике:
объединение специфических и недостаточных в рамках одной организации ресурсов для реализации задач, общих для нескольких членов
сети;
организация производства по гибким сетевым схемам на основе субподряда;
согласование прогнозов внутрикорпоративной политики и стратегии поведения на рынке, определяющих интересы многих членов сети;
развитие внутрикорпоративной инфраструктуры;
лоббирование корпоративных интересов.
Типы сетевых организаций в экономике
Основными типами сетевых организаций являются вертикально и
горизонтально интегрированные. Остальные (сетевые организации)
представляют собой их промежуточные формы.
Вертикально интегрированные сети представляют собой систему взаимодействия независимых компаний, работающих на разных этапах единой отраслевой производственной цепочки. Такие сети объединяют
организации, выполняющие последовательные специализированные
функции, и представляют собой жесткие технологические цепочки с
фиксированной последовательностью функций специализированных
организаций. Пример: отраслевые производственные системы, на базе
которых формируются отраслевые ФПГ.
72
Горизонтально интегрированные сети представляют собой систему
взаимодействия независимых организаций, работающих в единой сфере деятельности и осуществляющих либо однотипную, либо различную
специализированную деятельность не детерминированною жесткой последовательностью технологической цепочкой. Пример: Ассоциация британских банкиров, Союз страховщиков Великобритании.
1.3.5. Сравнительный анализ организационных структур
При теоретическом исследовании в качестве критерия эффективности целесообразно использовать схему и время прохождения информационного потока по иерархической лестнице в условиях различных организационных структур, так как от данного параметра зависят время принятия решения или быстрота реакции, вероятность
ошибки при передаче информации, степень загруженности высших
менеджеров, конфиденциальность и другие факторы, влияющие на
работу организации.
Предположим, что фирма имеет пятиуровневую иерархическую лестницу, звенья которой условно назовем так: руководство компании,
начальник управления, начальник отдела, начальник лаборатории, сотрудник.
В случае линейной и линейно-функциональной структур схема прохождения имеет следующий вид: сотрудник отдела – начальник управления – руководство компании и обратно.
При матричной структуре условие прямоточности выполняется только на отрезке "сотрудник – руководитель проекта". Однако реально к
решению вопроса будет привлекаться некоторое (и немало) число начальников лабораторий и отделов, так что поток будет иметь множество "завихрений", зависящих от субъективных факторов.
При дивизиональной структуре проходит по цепочке "сотрудник – начальник лаборатории – начальник управления" и обратно. В данном случае время, затрачиваемое на анализ информации и принятие решения, с
продвижением по иерархии будет уменьшаться. Особенно сильно это проявится на уровнях "начальник отдела – начальник управления".
В матричной и дивизиональной структурах движение информации
можно охарактеризовать как параллельное, в линейно-функциональной – параллельно-последовательное.
Время "рабочего периода" в условиях дивизиональной структуры
наименьшее по сравнению с другими. При линейной схеме существен73
но возрастает время межоперационных перерывов на высших уровнях.
Межоперационные перерывы имеют место также при матричной модели, но их величина уже зависит от многих субъективных факторов, что
само по себе является отрицательным.
Для анализа степени искажения информации при применении различных организационных структур можно использовать положения общей теории передачи информации, согласно которой шумы обладают свойством аддитивности. Следовательно, чем больше в цепи передачи промежуточных звеньев, тем ниже шансы конечной инстанции получить неискаженную информацию. Кроме того, на практике степень искажения информации возрастает по мере удаления от непосредственного исполнителя. Наибольший положительный эффект по этому параметру можно
получить при построении организации по дивизиональному принципу.
1.3.6. Тенденции эволюции организационных структур
В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной
чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том,
что каждая последующая структура становится более простой и гибкой
по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие 10 требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
сокращение размеров подразделений и укомплектование их более
квалифицированным персоналом;
уменьшение числа уровней управления;
групповая организация труда новой структуры управления;
ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на
запросы потребителей;
создание условий для гибкой комплектации продукции;
минимизация запасов;
быстрая реакция на изменения;
гибко переналаживаемое оборудование;
высокая производительность и низкие затраты;
безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителем.
74
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Контрольные вопросы
1. Дать классификацию юридических лиц.
2. Хозяйственные товарищества: формы и основные особенности.
3. Порядок образования АО.
4. Дать сравнительную характеристику ООО и ОДО.
5. Основные особенности производственного кооператива и унитарных предприятий.
6. Формы и основные особенности некоммерческих организаций.
7. Условия и признаки экономической интеграции.
8. Основные типы и признаки интеграции.
9. Вертикальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.
10. Горизонтальная интеграция: особенности, преимущества и недостатки.
11. Организационные структуры управления: основные понятия и
принципы формирования.
12. Факторы, влияющие на формирование ОСУ.
13. Виды и основные особенности бюрократических структур управления. Сравнительный анализ.
14. Достоинства и недостатки функциональной СУ.
15. Дивизиональная СУ: достоинства, недостатки, области применения.
16. Сравнительный анализ органических СУ.
17. Отличительные особенности, области применения, достоинства и
недостатки матричной СУ.
18. Принципы работы и сферы деятельности сетевых организаций.
19. Типы сетевых организаций в экономике.
75
2. ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
Планирование охватывает все звенья цепочки создания добавленной стоимости в коммерческой организации: закупки, производство,
сбыт. Для сопоставимости и выявления значимости каждого фактора
в процессе создания новой стоимости (материалы, труд, информация и др.) планирование осуществляется в стоимостных показателях. В зарубежной литературе краткосрочное (до года) планирование на основе денежных измерителей затрат и результатов принято
называть бюджетированием.
Бюджетирование позволяет:
согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели;
конкретизировать поставленные подразделениям задачи, а затем проанализировать состояние дел за текущий период путем сравнения плановых и фактически достигнутых показателей;
реализовать систему управления бизнесом по отклонениям, подобную системе автоматического регулирования в технике;
выяснить, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета и кто добился экономии, и создать в
организации систему стимулирования к достижению краткосрочных,
среднесрочных и стратегических целей компании.
Однако, прежде чем прогнозировать бюджеты организации, следует
рассмотреть анализ безубыточности, который позволяет ответить на
следующие вопросы:
Какой объем продаж требуется для безубыточной работы?
Какой объем продаж необходим для получения желаемой прибыли?
Какая ожидается прибыль для заданного объема продаж?
Каким образом на прибыль повлияют изменения в цене реализации, переменных затратах, постоянных затратах и объеме производства?
76
2.1. Анализ безубыточности
Традиционный анализ безубыточности основан на концепции маржинальной прибыли и не разделяет затраты по функциональному принципу: производство, сбыт, администрирование.
Анализ безубыточности позволяет изучить, как меняются затраты
и прибыль с изменением объема реализации продукции, и определить объем продаж, соответствующий безубыточной деятельности
организации.
Точка безубыточности – это точка, в которой выручка полностью
покрывает затраты организации.
Маржинальная прибыль
В основе анализа безубыточности и маржинальной прибыли лежат
следующие предположения:
1. Все затраты организации разделяют на переменные и постоянные.
Переменные затраты изменяются пропорционально с изменением объема продаж продукции: основные материалы и энергию, затраты на основной труд, отдельные элементы накладных расходов. Постоянные затраты остаются неизменными или мало меняются с изменением объема
продаж продукции: амортизация, арендная плата, издержки кредитования, реклама, административные расходы и др.
Следует иметь в виду, что такое количественное выделение затрат
организации на постоянные и переменные возможно для определенного изменения в объемах производства. При увеличении объема производства сверх определенной величины постоянные расходы скачкообразно растут, поскольку для производства требуются дополнительные
оборудование, помещения и др.
2. Цена продажи единицы продукции (р) остается неизменной в течение рассматриваемого периода.
3. Переменные затраты на выпуск единицы продукции (v) являются
величиной постоянной.
4. На измерение переменных затрат влияет только один фактор –
объем продаж (S).
5. Товарно-материальные (складские) запасы меняются от периода к
периоду несущественно, и можно считать, что все, что компания выпускает, она продает.
6. Компания изготавливает только один продукт или неизменный
ассортимент продукции.
77
Маржинальная прибыль (СМ) – это превышение выручки (VP) над
переменными затратами (VC) по продукту или услуге: СМ = VP – VC.
СМ соответствует стоимости, предназначенной на покрытие постоянных затрат (F) и получение прибыли.
Маржинальная прибыль на единицу продукции (СМ на единицу) –
это превышение продажной цены за единицу продукции (р) над переменными затратами на единицу продукции (v): СМ на единицу = р – v.
Коэффициент маржинальной прибыли (коэффициент СМ) – это отношение маржинальной прибыли к объему продаж в процентах:
Коэффициент СМ =
Коэффициент СМ =
СМ S − VC
VC
;
=
= 1−
VP
VP
VP
ν
СМ за единицу p − ν
=
= 1− .
p
p
p
Коэффициент маржинальной прибыли равен 1 минус коэффициент
переменных затрат (доля переменных затрат в выручке). Например, если
переменные затраты составляют 60% цены, то коэффициент маржинальной прибыли равен 40%. Чем выше коэффициент маржинальной прибыли, тем большие возможности имеет организация для покрытия постоянных расходов и получения прибыли.
Точка безубыточности соответствует объему продаж, при котором
выручка равна сумме постоянных и переменных затрат при заданном
объеме производства и коэффициенте использования производственных мощностей.
Точка безубыточности по количеств =
Постоянные затраты
у
СМ на единицу
Точка безубыточности по стоимости =
Постоянные затраты
.
Коэффициент СМ
Расчет точки безубыточности основан на построении диаграммы
(рис. 5).
Точка безубыточности – это точка, в которой пересекается прямая,
соответствующая объему выручки, и прямая, соответствующая общим
затратам. Диаграмма отображает имеющийся потенциал по прибыли.
Изменение прибыли при изменении объема показано на рис. 6.
78
Выручка
Выручка и затраты, р.
60000
50000
40000
Прибыль
Точка
безубыточности
30000
Переменные
затраты
Общие затраты
20000
Постоянные
затраты
2500
2000
1500
1000
500
10000
Объем продаж, шт.
Рис. 5. График безубыточности
Запас прочности измеряет разницу между фактическим объемом
продаж и объемом продаж в точке безубыточности и показывает вели-
Прибыль
10000
–20000
2500
2000
1500
–10000
1000
0
500
Прибыль, р.
20000
Объем продаж, шт.
Рис. 6. График объем – прибыль
79
чину предельного снижения объема продаж, при котором деятельность
организации остается безубыточной.
Объем продаж в точке безубыточности
.
Ожидаемый объем продаж
Значение запаса прочности используют для оценки операционного
риска. Чем выше величина запаса прочности, тем меньше риск достигнуть точки безубыточности при отрицательных изменениях параметров
среды окружения организации.
П р и м е р 1. Пусть компания А имеет следующие показатели:
Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.
Запас прочности 1 =
Расчет
Выручка (1500 ед.)
Вычесть: переменные затраты
Маржинальная прибыль
Вычесть: постоянные затраты
Чистая прибыль
Всего
На единицу
Процент
37500
15000
22500
15000
7500
25
10
15
100
40
60
Проведем анализ безубыточности и маржинальной прибыли.
Рассчитаем: СМ = VP – VC = 37500 – 15000 = 22500 р.
СМ на единицу = p – v = 25 – 10 = 15 р.
Коэффициент СМ =
СМ 22500
=
= 0,6.
S
37500
Точка безубыточности по количеству = 15000/15 = 1000 ед.
Точка безубыточности по стоимости = 15000/0,6 = 25000 р.
Запас прочности при планируемом объеме продаж в 35000 р. =
=1−
25000
= 28,6%.
35000
Расчет целевого объема продаж
Анализ безубыточности и маржинальной прибыли помогает рассчитать объем продаж, соответствующий значению целевой прибыли по
формуле:
80
Целевой объем продаж =
Постоянные затраты + Целевая прибыль
.
СМ на единицу
П р и м е р 2. Используя данные примера 1, допустим, что компания А
желает получить целевую прибыль до уплаты налогов в размере 15000 р.
В этом случае целевой объем продаж должен составить:
15000 + 15000 30000
=
= 2000 ед.
25 − 10
15
Если целевая прибыль задается как прибыль после уплаты налогов
(чистая прибыль), то целевой объем продаж рассчитывается по формуле:
Целевой объем продаж =
Постоянные затраты + Целевая прибыль +
СМ на единицу
+ Целевая прибыль после уплаты налогов/(1 – Ставка налога)
.
П р и м е р 3. Предположим, что компания А желает получить прибыль после уплаты налогов в сумме 6000 р. Ставка налога на прибыль –
40%. В таких условиях:
Целевой объем продаж =
1500 + 6000/(1 – 0,4
= 1667 ед.
15
Анализ "что-если"
Концепция маржинальной прибыли позволяет оценить значение прибыли организации при изменениях параметров ее деятельности: S, р, элементов постоянных и переменных расходов.
П р и м е р 4. Допустим, что компания А (данные примера 1) ожидает увеличения объема продаж на 10000 р. в следующем периоде. Насколько увеличится прибыль?
Формула расчета:
Изменение прибыли = изменение объема продаж x
коэффициент СМ = 10000 × 0,6 = 6000 р
.
П р и м е р 5. Насколько увеличится прибыль компании А, если
ожидается увеличение продаж на 400 ед.?
Изменение прибыли = 400 × 0,15 = 6000 р.
81
П р и м е р 6. Какая прибыль ожидается при объеме продаж 47500 р.?
Прибыль = СМ – постоянные затраты = 47500 х 0,6 – 15000 = 13500 р.
П р и м е р 7. Целесообразно ли увеличить рекламный бюджет компании А (постоянные затраты) на 5000 р., если рекламная компания
увеличит выучку от реализации на 8000 р.? Ответ будет отрицательным,
так как приращение СМ будет меньше, чем приращение затрат: приращение СМ = 8000 × 0,6 = 4800 р.< увеличение рекламного бюджета =
5000 р. Прибыль сократится на 200 р.
П р и м е р 8. Компания продает 1500 ед. за период. Целесообразно
ли компании А снизить продажную цену за единицу на 5 р. и увеличить
рекламный бюджет на 1000 р. для того, чтобы увеличить продажи на
60%? Расчет приведен в табл. 5.
Таблица 5
Расчет показателей компании А, р.
Показатели
Выручка
Вычесть переменные
затраты
СМ
Вычесть постоянные
затраты
Прибыль
Вариант 1 базовый
(1500 ед.)
25 р. за ед.
Вариант 2
(2400 ед.)
20 р. за ед.
Сравнение 2–1
37500
15000
48000
24000
10500
9000
22500
15000
24000
16000
1500
1000
7500
8000
500
Из табл. 5 следует, что расширение расходов на рекламу и снижение
цены оправданы , так как увеличат прибыль А на 500 р. В данной задаче наибольшую трудность представляет надежность прогнозирования
увеличения выручки от продаж.
Ответы на вопросы "что-если" можно получить, исследуя графическое представление точки безубыточности (рис. 5). При изменении постоянных расходов на графике будет перемещаться прямая, параллельная оси абсцисс. При изменении цены реализации будет менять наклон
прямая выручки от реализации. При изменении переменных затрат на
единицу будет меняться угол наклона прямой переменных затрат.
В современной практике бюджетирование на основе компьютерных
технологий позволяет оценивать принятые менеджерами сценарии "что82
если" и прогнозировать требуемые изменения затрат и результатов компании при реализации принятых в сценариях гипотез развития событий.
Эффект операционного рычага
Формальное описание эффекта операционного рычага можно представить в виде следующих формул:
I = VP – (VC + F) или I = C (p –v) – F,
где I – прибыль, р.; VP – выручка; VC – переменные затраты; С – объем
продаж, шт.; р – цена за единицу р/шт.; F – постоянные затраты; v –
переменные затраты на единицу продажи, р/шт.
Формула показывает, что прибыль зависит от маржинальной прибыли С(р – v), которая должна возместить фиксированную величину –
постоянные затраты.
Если записать долю прибыли в величине продаж:
S=
I
C( p − v) − F
v
F
,
=
= (1 − ) −
C⋅ p
C⋅ p
p C⋅ p
то соотношение прибыли и продаж (коэффициент рентабельности производства) зависит от коэффициента СМ за вычетом процентной доли
постоянных издержек в выручке. Чем больше F, тем меньше доля прибыли в выручке.
По мере увеличения объема производства в натуральном выражении относительное приращение прибыли возрастает из-за присутствия постоянного элемента (F), поскольку падают удельные постоянные затраты на одно изделие.
Операционный рычаг – это доля постоянных издержек в полных издержках (F/(VC + F). Высокий операционный рычаг означает, что при
прочих равных условиях небольшое изменение в объеме продаж приведет к существенным изменениям прибыли от операционной (основной)
деятельности компании. Рис. 7 позволит дать графическое представление действия операционного рычага.
График на рис. 7 – это представление условий задачи, согласно которой при верхней границе производственной мощности в 1000 ед. пороговый объем выпуска, при котором производство начинает приносить
прибыль – табл. 6 иллюстрирует непропорциональное изменение прибыли при изменении объема продаж. Характерно, что при удалении от
83
точки безубыточности изменения масштабов производства дают относительно меньшие колебания прибыли.
тыс. р.
Контрибуция 800
на единицу
продукции, р.
600
Выручка 750
Переменные
затраты 250
Контрибуция
500
Выручка
от реализации
при цене
750 р./шт.
Точка
безубыточности
400
Переменные
затраты
(250 р./шт.)
200
Постоянные
затраты
200 400
600
800
1000
Рис. 7. Графическое представление точки безубыточности,
или определение порога рентабельности
Чем ближе к точке безубыточности работает фирма, тем значительнее будет влияние изменения объема продаж на прибыль.
Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное изменение прибыли. Чем больше доля постоянных затрат в общих издержках,
тем сильнее становится эффект рычага.
В капиталоемких отраслях (сталелитейная, добывающая, тяжелое
машиностроение, лесная) затраты на производство большей частью
постоянные, даже если объемы продаж колеблются в широком интервале. Для таких условий при удалении от точки безубыточности
возникает тенденция к существенным колебаниям прибыли. Компании, оказывающие услуги, могут напрямую управлять главной частью своих затрат – заработной платой сотрудников, приспосабливая
количество работающих к изменениям спроса. Поэтому они меньше
подвержены влиянию скачков прибыли, вызванных эффектом операционного рычага. Предпринимательский риск для таких компаний
ниже, чем для капиталоемкого бизнеса.
84
Таблица 6
Прибыли и убытки как функция изменения объема
(шаг изменения объема 25%)
Объем производства, шт.
Прирост, %
Прибыль, р.
Прирост, %
400
500
625
781
976
Объем производства, шт.
400
300
225
169
127
–
25
25
25
25
Уменьшение, %
–
25
25
25
25
–0–
50000
112500
190500
288000
Убыток, р.
–0–
50000
87500
115500
136000
–
Бесконечность*
125
69
51
Прирост, %
–
Бесконечность*
75
32
18
* Áàçîâàÿ âåëè÷èíà ðàâíà 0.
Неустойчивость спроса и цен на готовую продукцию, материалы,
сырье, энергию, транспорт, не всегда имеющаяся возможность уложиться себестоимостью в цену реализации и обеспечить нормальную
массу, норму и динамику прибыли, само действие операционного рычага, сила которого зависит от удельного веса постоянных затрат, определяет степень гибкости предприятия. Все перечисленные выше
факторы, совместно взятые, генерируют предпринимательский риск,
который связан с конкретным бизнесом в его рыночной нише.
Выделяют три основных составляющих операционного рычага, на
которые может повлиять менеджер: постоянные затраты, переменные
затраты, цена. Все эти компоненты вместе и каждая в отдельности связаны с объемом продаж.
Эффект снижения постоянных затрат достигается снижением накладных расходов или более интенсивным использованием оборудования.
При этом снижается величина минимального безубыточного объема
продаж. На рис. 7 такие мероприятия будут отражены смещением горизонтальной прямой и прямой суммарных (общих) затрат вниз. Соответственно, если другие условия не изменились, точка безубыточности
85
сместится влево, что повысит прибыльность фирмы (площадь фигуры,
соответствующая прибыли, расширится).
Эффект снижения переменных затрат заключается в росте контрибуции от каждой единицы товара, что позволит повлиять на текущую
прибыль и сдвиг точки безубыточности. На рис. 7 эти мероприятия по
сокращению переменных затрат уменьшат угол наклона прямой переменных затрат, что сдвинет точку безубыточности влево. Сила эффекта
определяется относительным соотношением постоянных и переменных
затрат. Если доля переменных затрат в их общей сумме невелика, то и
эффект их экономии будет мало ощутим.
Эффект снижения цены преследует целью расширить выручку.
Однако эти изменения, скорее, зависят от конкурентной среды, чем
от действий менеджеров. Взаимосвязь между изменением цен и объемом продаж определяется ценовой эластичностью спроса (процент
изменения спроса/процент изменения в цене) и зависит от вида товара и конкуренции на рынке. Но изменение цены может непропорционально отразиться на объеме сбыта, что повлияет на прибыль
компании. На рис. 7 эффект снижения цены может быть показан увеличением угла наклона прямой выручки и сдвигом точки безубыточности влево.
2.2. Состав, структура и взаимосвязь прогнозных
бюджетов компании
Прогнозные документы компании (отчет о прибылях и убытках, баланс,
отчет о движении денежных средств) основаны на одном и том же комплексе исходных предположений о поступлениях, выплатах, величине запасов и др. Поэтому они все будут соответствовать друг другу. Схема, приведенная на рис. 8, показывает, как различные бюджеты сливаются в единый
консолидированный бюджет денежных средств компании.
Ниже будут рассмотрены состав и структура основных видов бюджетов. Для упрощения расчетов мы не включали в сквозной пример иллюстрирующий подход к прогнозированию бюджетов, бюджет НИОКР, а бюджет капиталовложений не рассчитывали. При составлении бюджетов был
использован маржинальный подход, предполагающий классификацию
затрат на постоянную и переменную часть.
Маржинальный подход (формат) помогает разделять затраты компании по центрам ответственности – сегментам, в которых оцениваются
и контролируются доходы, затраты, прибыли, и управлять затратами.
86
Цели
и политика
Бюджет
НИОКР
Административный бюджет
Бюджет
продаж
Бюджет прямых затрат
на оплату
труда
Производственная
программа
Бюджет прямых материальных
затрат
Бюджет
капиталовложений
Бюджет прямых
накладных
производственных
затрат
Бюджет
производственных
затрат
Бюджет
сбытовых
расходов
Операционный
бюджет
Запланированный
доход от продаж
Бюджет
денежных
средств
Прогноз отчета
о прибылях и убытках
Прогноз балансового
отчета
Финансовый бюджет компании
Рис. 8. Взаимосвязь бюджетов
Следует иметь в виду, что подходы к составлению бюджетов соответствуют концепции, согласно которой деятельность компании структурируется на взаимосвязанные операционные (текущие производственные), инвестиционные и финансовые решения. Топ-менеджеры
компании стремятся так комбинировать и согласовывать эти виды решений, чтобы максимизировать главную цель бизнеса – стоимость
87
компании для ее владельцев. Поэтому укрупненно главный бюджет
компании можно структурировать в виде:
операционного бюджета, отражающего производственные и непроизводственные (сбытовые и административные) аспекты бизнеса. Операционный бюджет включает: бюджет продаж, бюджет производства
(бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет прямых материальных
затрат, бюджет накладных производственных расходов), бюджет сбытовых расходов, бюджет административных расходов;
инвестиционного бюджета, включающего бюджет НИОКР и бюджет
капиталовложений;
финансового бюджета, состоящего из бюджета денежных средств,
прогноза о прибылях и убытках, прогноза балансового отчета.
Для целей управления бюджеты компаний составляют подекадно, помесячно, поквартально и т. д. Следует иметь в виду, что все нефинансовые менеджеры западных компаний периодически готовят отчеты в формате, позволяющем сопоставить плановые и фактические бюджеты центров ответственности, которые они возглавляют. В бюджетах выделяют
постоянные расходы, на которые линейные менеджеры не могут оказывать влияние, а значит, не должны нести ответственность за уровень
этих расходов.
Бюджет продаж
Бюджет продаж – отправная точка планирования в коммерческой организации, поскольку объем продаж определяет практически все составляющие ее деятельности. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в натуральном и стоимостном измерении. Объем продаж может соответствовать значению точки безубыточности, целевой прибыли, запасу прочности или плановым продажам.
В общем случае бюджет продаж включает в себя расчет ожидаемых
денежных поступлений от продажи товаров в кредит, которые используются при бюджетировании потока денежных средств.
При составлении графика ожидаемых денежных поступлений (табл. 7)
предполагалось: а) весь объем дебиторской задолженности (счета к получению) прошлого года, составляющий 9500 р., погашается в первом квартале; б) 70% объема продаж оплачивается покупателями в квартале продажи;
в) 28% объема продаж оплачивается в квартале, следующем за кварталом
продажи; г) 2% объема продаж каждого квартала списываются как безнадежные долги.
88
Таблица 7
Бюджет продаж компании А на n + 1-й год
Показатели
1-й
Квартал
2-й
3-й
Ожидаемый объем продаж, шт.
800 700
900
Цена реализации, р.
80
80
80
Выручка, р.
64000 56000 72000
График ожидаемых денежных поступлений
Счета к получению на 31.12 n г.
9500
Продажи первого квартала (64000 р.)
44800 17920
Продажи второго квартала (56000 р.)
39200 15680
Продажи третьего квартала (72000 р.)
50400
Продажи четвертого квартала (64000 р.)
Всего денежных поступлений, р.
54300 57120 66080
Всего
4-й
800
3200
80
80
64000 256000
9500
62720
54880
20160 70560
44800 44800
64960 242460
Сопоставив годовой объем продаж и денежных поступлений, можно
сделать вывод: 256000 – 242460 = 13540 р. (составят дебиторскую задолженность покупателей товара на следующий год).
При составлении бюджета продаж и графика ожидаемых поступлений
следует иметь в виду, что компании для сохранения и усиления конкурентных позиций на рынке устанавливают определенную политику продажи
товара в кредит. Условия товарного кредита формулируются в стандартной форме, например: 2/10 чистые 30. Такие условия означают, что компания готова предоставить скидку с цены в 2%, если оплата будет осуществлена в течение 10 дней со дня, обозначенного в счет-фактуре. Однако максимальный срок, в течение которого должна быть проведена оплата без
предоставления скидки, составляет 30 дней. В табл. 7 в целях упрощения
рассмотрен случай продаж без использования товарного кредита.
Бюджет производства (производственная программа)
Бюджет производства (производственная программа) или план по
производству представляет собой план выпуска продукции и обычно
составляется в натуральных (физических) единицах. Он учитывает бюджет продаж, увеличение или уменьшение складских запасов и загрузку
производственных мощностей за период.
В бюджете (табл. 8) прогнозируется объем производства в соответствии с бюджетом продаж и требованиями по остаткам готовой продук89
Таблица 8
Бюджет производства компании А на n + 1-й год
Показатели
Планируемый объем продаж (из табл. 7)
Планируемый запас на конец периода1
Всего требуется
Вычесть запас на начало периода3
Количество к производству
1
2
3
1-й
Квартал
2-й
3-й
4-й
800
70
870
80
790
700
90
790
70
720
800
1002
900
80
820
900
80
980
90
890
Всего
3200
100
3300
80
3220
10% îò îáúåìà ïðîäàæ â ñëåäóþùåì êâàðòàëå.
Ðàññ÷èòûâàåòñÿ.
Ðàâåí îñòàòêó íà êîíåö ïðåäûäóùåãî ïåðèîäà.
ции. Количество выпущенной продукции за период должно быть равно
сумме ожидаемого объема продаж плюс желаемый остаток готовой продукции на конец периода минус запас готовой продукции на начало
периода. Бюджет производства определяется, с одной стороны, тем, что
оборудование и работники должны быть загружены работой, с другой –
при определении бюджета производства следует учитывать, как компания удовлетворяет спрос на товары, работает ли производство "на склад"
(накапливает запасы для их последующего использования для удовлетворения сезонных или связанных с праздниками пиков спроса) или "на
потребителя" (дистрибьютора, оптовика, магазин и др.).
Бюджет прямых материальных затрат
Бюджет прямых материальных затрат (табл. 9) показывает общие потребности производства по основным материалам и необходимый объем
закупок основных материалов, зависящий от ожидаемого расхода материалов в производстве и запасов на складе. Формула для расчета закупок основных материалов имеет следующий вид:
Закупки = Объем потребления + Желаемый запас на складе
на конец периода – Запас на складе на начало периода.
Составление бюджета прямых материальных затрат обычно включает
расчет платежей за приобретаемые материалы. В табл. 7 приведен бюджет продаж компании А на n + 1-й год для случая использования только
одного вида основного материала и график ожидаемых платежей.
90
Таблица 9
Бюджет прямых материальных затрат компании А на n + 1-й год
Показатели
1-й
Квартал
2-й
3-й
Планируемый объем производства, шт.
790 720
(из табл. 8)
Потребность в основных материалах
3
3
для одного изделия, кг
Потребность в основных материалах
2370 2160
для производства, кг
Планируемый запас на конец периода, кг
216 267
Всего требуется, кг
2586 2427
Вычесть запас на начало периода, кг
237 216
Основные материалы к закупке, кг
2349 2211
Цена за единицу
2
2
Стоимость закупки, р.
4698 4422
График ожидаемых платежей
Счета к оплате на 31.12.20 В г.
2200
Закупки первого квартала (4698)
2349 2349
Закупки второго квартала (4422)
2211
Закупки третьего квартала (5298)
Закупки четвертого квартала (4928)
Всего платежи
4549 4560
Всего
4-й
890
820
3220
3
3
3
2670 2460 9660
246 250 250
2916 2710 9910
267 246 237
2649 2464 9673
2
2
2
5298 4928 19346
2200
4698
2211
4422
2649 2649 5298
2464 2464
4860 5113 19082
При составлении таблицы были сделаны следующие допущения:
а) планируемый запас материалов на конец периода должен составлять 10% потребности в следующем периоде, в противном случае,
может возникнуть угроза для ритмичности и непрерывности производства; б) размер запаса на начало периода рассчитывается и равен
остатку на конец предыдущего периода; в) 50% стоимости квартальных закупок оплачиваются в квартале закупки, остаток 50% образует
кредиторскую задолженность компании (счета к оплате) и погашается
в следующем квартале.
Компания, осуществляя закупки, стремится заплатить поставщикам
как можно позже, но при этом не лишиться торгового кредита и доверия поставщика. Те долги, которые являются кредиторской задолжен91
ностью компании А, для компании-поставщика материалов выступают
как дебиторская задолженность – выписанные при отгрузке продукции
счета-фактуры, неоплаченные компанией А.
В общем случае для установления потребности в основных материалах и комплектующих изделиях необходима разработка технологии производства продукции. В технологической документации указываются
нормы расхода основных материалов каждого наименования и нормы расхода комплектующих изделий каждого вида на единицу продукции.
Бюджет прямых затрат на труд
Чтобы рассчитать общее время использования основных рабочих, следует ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы продукции. Полученная потребность в рабочем времени умножается на стоимость
одного человека/часа. В табл. 10 приведен расчет только для одноТаблица 10
Бюджет прямых затрат на труд
Показатели
1-й
Квартал
2-й
3-й
Всего
4-й
Планируемый объем производства, шт. 790 720 890 820 3220
Трудоемкость в чел.-час для одного
5
5
5
5
5
изделия1
Всего часов
3950 3600 4450 4100 16100
Стоимость 1 чел.-часа, р.
5
5
5
5
5
Всего прямых затрат на труд, р.
19750 18000 22250 20500 80500
1
Íåîáõîäèìî äåëàòü ðàñ÷åò äëÿ êàæäîãî âèäà îñíîâíîé ðàáî÷åé ñèëû.
го вида рабочей силы, например токарей. В общем случае для составления бюджета прямых затрат на труд требуется технологическая документация производства изделия, в которой нормируется
время на все виды работ, необходимые для его производства: заготовительные, механические, сборочные и др. Требуется также тарифицировать эти работы, т. е. указать квалификацию (разряд) работников по отдельным видам работ и установить нормативы их
стоимости за 1 чел-час.
92
Бюджет производственных накладных расходов
Накладные расходы включают все затраты на производство за исключением затрат на основные материалы и основной труд.
Таблица 11
Бюджет производственных накладных расходов компании А на n + 1-й год
Показатели
1-й
Трудоемкость в часах на прямой труд,
предусмотренная в бюджете (табл. 10), шт.
Ставка переменной составляющей
Всего переменная составляющая
Постоянная составляющая
Всего накладных расходов
Вычесть амортизацию
Платежи за накладные расходы
3950
2
7900
6000
13900
3250
10650
Квартал
2-й
3-й
3600
2
7200
6000
13200
3250
9950
4450
2
8900
6000
14900
3250
11650
Всего
4-й
4100
2
8200
6000
14200
3250
10950
16100
2
32200
24000
56200
13000
43200
При составлении бюджета (табл. 11) исходили из следующих предположений: а) ставка переменной составляющей накладных производственных расходов принята в размере 2 р. за каждый час использования основной рабочей силы. При таком подходе переменная составляющая накладных расходов списывается на полную производственную себестоимость готовой продукции пропорционально использованию основой рабочей силы; б) общая стоимость накладных
расходов включает в себя стоимость постоянной составляющей в размере 6000 р. плюс переменная составляющая; в) амортизационные
отчисления в размере 3250 р. за период вычитаются из общей суммы
накладных производственных расходов, потому что амортизация не
вызывает оттока наличности из компании; г) накладные расходы оплачиваются в том же квартале, в котором они возникают.
Бюджет запасов на складе на конец периода
Бюджет запасов на конец периода необходим для того, чтобы рассчитать себестоимость реализованной продукции в отчете о прибылях и
убытках. Кроме того, величина стоимости запасов на конец периода по
материалам и готовой продукции используется в балансовом отчете компании (табл. 12, 13).
93
Таблица 12
Бюджет остатков на конец периода компании А на n + 1-й год
Вид остатков
Основные материалы
(табл. 9), шт.
Готовая продукция
(табл. 8), шт.
Остатки на конец периода Цена за единицу Всего
Количество
250
2
500
100
41
4100
Таблица 13
Бюджет переменных производственных затрат на одно изделие
компании А на n + 1-й год
Показатели
Основные материалы
Основные рабочие
Переменная часть накладных расходов
Стоимость
Количество Всего, р.
за единицу, р.
2
5
2
3 кг
5 чел.-час
5 чел.-час
Общие переменные производственные
затраты
6
25
10
41
Бюджет сбытовых и административных расходов
На промышленных предприятиях затраты подразделяются на производственные и непроизводственные.
Мы рассмотрим объединенный бюджет непроизводственных
сбытовых и административных расходов, хотя для целей управления и контроля могут быть использованы обособленные бюджет сбытовых расходов и бюджет административных затрат, как
показано на рис. 8.
При составлении табл. 14 были сделаны следующие допущения:
а) переменная составляющая сбытовых и административных издержек в расчете на единицу продукции включает в себя комиссионные выплаты агентам по сбыту, затраты на погрузку и транспортировку и составляет 4 р. на единицу готовой продукции; б) сбытовые и административные издержки оплачиваются в том квартале,
когда возникают.
94
Таблица 14
Бюджет сбытовых и административных расходов
Показатели
1-й
Ожидаемый объем продаж, шт.
800
Сбытовые и административные издержки
4
в расчете на единицу продукции1, р.
Переменная составляющая, р.
3200
Постоянная составляющая сбытовых и
административных издержек:
реклама
1100
страховка
2800
Зарплата административных служащих
8500
Аренда
350
Налоги
Всего сбытовых и административных
15950
издержек2
Квартал
2-й
3-й
4-й
700
800
900
Всего
3200
4
4
2800 3600
4
4
3200 12800
1100 1100
1100 4400
2800
8500 3400
350 1400
1200
8500 8500
350 350
1200
12750 14750 13150 56600
1
Âêëþ÷àþò â ñåáÿ êîìèññèîííûå âûïëàòû àãåíòàì, çàòðàòû íà ïîãðóçêó è òðàíñïîðòèðîâêó.
2
Îïëà÷èâàþòñÿ â òîì æå êâàðòàëå.
Значение сбытовых и административных издержек на единицу продукции получено экстраполяцией величины этих расходов за предшествующий период с учетом корректировок.
Бюджет НИОКР
Научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа проводится с целью разработки новых и модернизированных товаров, технологий их изготовления, снижения затрат ресурсов и повышения
качества продукции. Бюджет определяет годовой объем вложений, необходимый для реализации целей НИОКР. В табл. 15–17 представлено несколько форм бюджетов НИОКР.
Для укрупненных расчетов общей суммы бюджета по НИОКР могут использоваться следующие показатели: ожидаемые затраты по
конкретным проектам, процент от ожидаемого объема продаж, процент от прибыли, процент от вложений в основные активы, про95
Таблица 15
Показатели
Квартал
1-й
2-й
3-й
Всего
4-й
Затраты, контролируемые менеджером:
зарплата
вознаграждение экспертов (за профессиональную деятельность)
тепло, свет и электроэнергия
материалы
уборка
Всего
Затраты, не контролируемые менеджером:
страхование
амортизация
налоги
Всего
Общие затраты на НИР
Таблица 16
Показатели
1-й
Материалы и сырье:
лабораторные исследования
оборудование
замена инструментария
Итого
Заработная плата:
администрация
исполнители
технический персонал
Итого
Другие прямые затраты:
амортизация
страхование
коммунальные услуги
96
Квартал
2-й
3-й
Всего
4-й
Продолжение табл. 16
Показатели
1-й
Квартал
2-й
3-й
Всего
4-й
налоги
командировки и представительские
расходы
Итого
Общие затраты по НИР
Таблица 17
Проект
Потребность
в новом
персонале
Общие
чел.-час
работы
Затраты
Исследования:
электроника
лазерная технология
автоматика
завершенные проекты
Всего
Разработка:
вентили
датчики
испытательное оборудование
режимы работы
Всего
Общие бюджеты по проектам
Административно-хозяйственная
деятельность:
патентование
исследования
библиотека
центральный офис
Всего
Сумма статей
97
цент от денежного потока и др. В рассматриваемом примере принято, что в n + 1-м году в компании А НИОКР не проводят.
Бюджет денежных средств компании
Для сокращения расчетов мы будем составлять бюджет денежных средств
не из общего бюджета операционных затрат, как показано на рис. 8, а из
его компонентов, представленных в табл. 7–14. Студентам рекомендуется
самостоятельно составить бюджет операционных затрат, просуммировав
бюджеты производственных, сбытовых и административных затрат.
Таблица 18
Отчет о движении денежных средств компании А на n + 1-й год
Показатели
Источник
1-й
Начальный остаток
Плюс поступления от покупателей
Всего приток
Минус платежи
Основные материалы
Основной труд
Накладные расходы
Сбытовые и административные расходы
Покупка оборудования
(инвестиции)
Подоходный налог
Всего отток
Чистый поток денежных
средств
Финансирование:
получение займа
погашение займа
% п о зай м у
Всего
Итоговый баланс
98
Квартал
2-й
3-й
10000 9401
5461
Всего
4-й
9106
10000
табл. 5
54300 57120 66080 64960 242460
64300 66521 72541 74066 252460
табл. 9
табл. 10
табл. 11
4549 4560 4860 5113 19082
19750 18000 22250 20500 80500
10650 9950 11650 10950 43200
табл. 14
15950 12750 14750 13150 56600
–
24300
–
–
24300
4000
–
–
–
4000
54899 69560 53510 49713 227682
9401 (3039) 18031 24353 24778
–
8500
–
–
8500
–
–
–
9401
–
(8500) –
(8500)
–
(425)
–
(425)
8500 (8925) –
(425)
5461 9106 24353 24353
Бюджет денежных средств характеризует притоки и оттоки денежных средств за плановый период.
Отчет о движении денежных средств компании состоит из следующих основных разделов:
поступление денежных средств (приток) включает начальный денежный остаток (остаток предшествующего периода), поступление от покупателей;
платежи (отток) содержат все выплаты кредиторам;
чистый поток денежных средств как разность между поступлениями
и платежами;
финансирование включает способы пополнения недостатка собственных средств (кредитование, инвестирование, продажа активов, целевые взносы и др.).
При составлении таблицы были приняты следующие допущения:
а) остаток денежных средств предшествующего периода составил
10000 р.; б) бюджет капиталовложений составляет 24300 р., которые
оплачиваются во 2-м квартале; в) налог на прибыль оплачивается в
1-м квартале в размере 4000 р.; г) для финансирования недостатка
собственных средств компания использует банковский кредит в размере 8500 р., чтобы остатки денежных средств на расчетном счете
не снижались ниже 5000 р. (требование Совета директоров); д) издержки кредитования составили 5% и уплачиваются на дату погашения основного долга.
Отчет о движении денежных средств позволяет прогнозировать динамику важнейшего показателя – чистого потока денежных средств компании, за счет которого она существует. Прибыль ее может быть от
периода к периоду больше или меньше, а также нулевой, но, если денежный поток компании становится отрицательным, а финансирование недоступно, компания не может оплачивать предъявляемых счетов
и переходит в разряд банкротов.
Бюджет капиталовложений
Капиталовложения – долговременные затраты – осуществляются в
соответствии с долгосрочными планами компании; должны обеспечивать дополнительный доход или сокращение затрат и увеличивать предельную производительность капитала; должны обеспечивать адекватный возврат средств, соответствующий целевому показателю прибыли
на инвестированный капитал (ROI).
99
Конкретными задачами капиталовложений могут быть: замена оборудования, расширение производства, улучшение качества товара и др.
Растущая компания обязательно требует капиталовложений.
В бюджете капиталовложений описываются ключевые долгосрочные
планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы). Оцениваются затраты на проекты и динамика капиталовложений во времени. Период бюджета составляет от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям: внедрение новых производственных линий, снижение затрат, замена оборудования, расширение ассортимента продукции и др.
Отчет о прибылях и убытках
Данный отчет сводит все поступления и затраты компании и позволяет
определить ее прибыль (убытки).
При составлении отчета следует иметь в виду, что в нем не выделены отдельной строкой амортизационные отчисления, однако при проТаблица 19
Отчет о прибылях и убытках (финансовых результатах)
компании А на n-й год
Показатели
Выручка (табл. 5)
Вычесть переменные затраты
Стоимость реализованной продукции, переменная составляющая (3200 ед. продукции
по 41 за ед. (табл. 11)
Сбытовые и административные издержки, переменная составляющая (табл. 14)
Маржинальная прибыль
Вычесть постоянные затраты
Накладные расходы (табл. 11)
Сбытовые и административные издержки
(табл. 14)
Операционная прибыль
Вычесть проценты за кредит (табл. 16)
Прибыль перед уплатой налогов
Вычесть подоходный налог (20%)
Чистая прибыль
100
Результат
256000
131200
12800
144000
112000
24000
43800
67800
44200
425
43775
8755
35020
гнозировании бюджета накладных расходов мы включили амортизацию
в постоянную составляющую накладных расходов. Надо также обратить внимание на то, что операционная прибыль – это прибыль до выплаты налогов и процентов по займам, которые относят к финансовым
операциям.
Балансовый отчет компании
При составлении балансового отчета текущего года за основу берут
балансовый отчет предшествующего года, в который добавляют все операции текущего периода. Балансовый отчет используется для окончательной проверки взаимосвязанности всех предшествующих бюджетов
и анализа состава и структуры активов и обязательств компании.
Таблица 20
Балансовый отчет компании А за n-й и n + 1-й годы
Активы
Оборотные активы:
денежные средства
дебиторская задолженность
запас материалов
запас готовой
продукции
Всего
Постоянные активы:
земля
здания и оборудование
накопленная
амортизация
n
Обязательства и собственный капитал
n
n+1
Текущие обязательства
2200 2464
10000 24353 Кредиторская задолженность
9500
23040 Подоходный налог
к оплате
4000
8755
474
500 Всего
6200 11219
3280
4100 Акционерный капит ал
23254 51993 Обыкновенные акции, номинальная
стоимость
70000 70000
Нераспределенная
прибыль
37054 72074
50000 50000
100000 124300
(60000) (73000)
90000
Всего
n+1
101300
113254 153293 Всего
113254 153293
101
Значения отчета за n + 1-й год получены следующим образом:
1. Денежные средства в объеме 24353 р. получены из табл. 18.
2. Дебиторская задолженность рассчитана как ее остаток за прошлый год (9500 р.) плюс дебиторская задолженность текущего года,
рассчитанная как объем продаж (256000 р., табл. 5) минус приход
средств (242460 р., табл. 5). Итого = 9500 + 256000 – 242460 = 23040 р.
3. Запас материалов (500 р.) и запас готовой продукции (41000 р.)
получены из табл. 10.
4. Стоимость земли не изменилась.
5. Стоимось зданий и оборудования увеличилась на сумму новых
капиталовложений 100000 + 24300 = 124300 р.
6. Накопленная амортизация возросла на 13000 р. (табл. 9) и составила 60000 + 13000 = 73000.
7. Текущие обязательства возросли на величину кредиторской задолженности за отчетный год (табл. 7) и составили 2200 + 19346 –
– 19082 = 2464 р.
8. Подоходный налог принят согласно табл. 16 в размере 8755 р.
9. Стоимость обыкновенных акций по номинальной стоимости остается неизменной, так как за текущий год дополнительной эмиссии
акций компания не осуществляла.
10. Нераспределенная прибыль увеличилась на сумму 35020 р. (табл. 17)
и составила 37054 + 35020 = 72074 р.
Если размер активов совпадает с размером пассивов, баланс составлен верно и предварительные расчеты проведены правильно.
Баланс предшествующего года и текущего дополняется величиной
нераспределенной прибыли (35020 р.), которая по аналогии с рекой,
наполняющей озеро, выступает главным элементом, увеличивающим
валюту баланса (имущество компании) с 113254 р. до 153293 р.
Отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках,
балансовый отчет, которые мы составили на основе внутренних бюджетов компании, выступают важнейшими официальными финансовыми документами компаний. Крупные компании, имеющие широкий круг акционеров, обязаны периодически публиковать эти отчеты
в средствах массовой информации, предварительно осуществив их
независимую аудиторскую проверку. Анализ отчетов за ряд периодов
позволяет заинтересованным лицам (акционерам, кредиторам, налоговым органам и др.) оценивать привлекательность компании.
102
2.3. Калькулирование затрат на продукт
Калькулирование затрат на продукт – это система исчисления всех видов производственных издержек (затрат на материалы, труд, накладных
расходов) и разнесение их суммы на готовые изделия и полуфабрикаты.
Существуют два основных подхода к учету и калькулированию затрат
(табл. 21).
Таблица 21
Различия в подходах к учету затрат
Признак
Калькуляция затрат
н а зак аз
Единица затрат
Работа, заказ или
контракт
Затраты аккумулируются По работам
Учетный документ
Таблица затрат
на работы
Используется
При работе на заказ
Позволяет рассчитывать Затраты на единицу
с целью оценки стоимости запасов
Прибыль или убыток,
связанный с выполнением работы
Калькуляция затрат
на процесс
Единичное изделие
По подразделениям
Отчет о затратах на производство
В обрабатывающей промышленности
Затраты на единичное
изделие, которые позволяют рассчитать стоимость готовой продукции и незавершенного
производства
Калькуляция затрат на заказ
Данный подход исходит из того, что затраты на материалы и основной труд назначаются на работы, заказы или контракты. Накладные расходы разносятся по отдельным работам в соответствии с заранее определенной ставкой.
В процессе калькулирования затрат на работы используют следующие основные учетные документы (рис. 9):
1. Таблица затрат на работы, включающая все производственные
затраты, относящиеся к данной работе или партии изделий: основные
материалы, основной труд, накладные расходы. По каждой работе составляется отдельная таблица и набор таблиц (файл) затрат по незаконченным работам для оценки стоимости незавершенного производ103
ства. По мере того как работы завершаются, таблицы затрат на работы передаются в файл законченных работ, а количество изделий и
затраты на них регистрируются в карточках учета запасов готовой
продукции.
2. Требование на отпуск материалов, где указаны типы, количество
и цены потребляемых материалов.
3. Наряд на выполнение работы, где указано, кто, на какой работе,
сколько часов, по какой ставке работает.
4. Таблица накладных расходов, включающая все виды накладных
расходов (амортизация, электроэнергия и др.).
5. Справка о разнесении накладных расходов, которая показывает
используемые ставки, по которым накладные расходы распределяют на
изделия.
6. Ведомость готовой продукции, характеризующая количество и стоимость продукции, находящейся в производстве, на складе готовой продукции или проданной.
П р и м е р 1. Требуется рассчитать затраты на заказ № 1 и цену
реализации заказа, исходя из предположения, что наценка к себестоимости
составит 40%. Накладные расходы учитываются по ставке 4,5 р. на час
основного труда. Плановые затраты на материалы составляют 2200 р., на
основной труд – 180 час. × 6,5 р. и 140 час. × 7,25 р. Расчет представлен в
табл. 22.
Таблица 22
Расчет себестоимости и цены заказа № 1
Показатели
Затраты на заказ
Основные материалы
Основной труд:
180 час 6,50
140 час 7,25
Разнесенные накладные расходы:
320 час 4,50
Затраты на заказ
Цена реализации заказа:
6355(1 + 0,4) = 8897 р.
104
Значения
2200
1700
1015
2715
1440
6355
НАРЯД-ЗАКАЗ
Работа №
Основные Основной
Накладные
материалы
труд
расходы
Назначается
ЗМ
НЗ
в соответствии
ы
с установленной
ставкой
КАРТОЧКА СКЛАДСКОГО УЧЕТА
Материал А
Отпущено
Остаток
Получено
в производство
СМ
о
ЗМ
Всего
Основные материалы хх
Основной труд
хх
Накладные расходы
хх
Всего
ххх
НАРЯД НА ВЫПОЛНЕНИЕ ОПЕРАЦИИ
Работник №
Дата
Операция
Подразделение №
Окончание
Начало
Работа №
КАРТОЧКА УЧЕТА ГОТОВОЙ
ПРОДУКЦИИ
Изделие
Получено Отпущено
ТЗР
Остаток
ЗТ
ЗМ – заявка на материал
НЗ – наряд-заказ
ТЗР – таблица затрат на работы
ЗТ – заявка от торговли
С – счет
ГЖ – главный журнал учета
Ставка
Количество
НЗ
ТАБЛИЦА НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
Н
Амортизация Косвенный
З труд
ГЖ
НЗ
Вспомогательные материалы
ЗМ
Электроэнергия
С
Налог на соцстрах
С
105
Рис. 9. Учетные документы при калькуляции затрат на заказ
Страхование
С
Другие
С
Распределение накладных расходов
Большинство статей накладных расходов (страховые, амортизационные, вспомогательные, арендные и др.) относятся к центру ответственности или компании в целом и к полному отчетному периоду. Поэтому
эти статьи не могут быть напрямую рассчитанными и отнесенными на
отдельные работы. Обычно общий объем фактических накладных расходов известен только по окончанию отчетного периода, но для установления цены заказа данные о затратах надо иметь до завершения его, потому
что затраты на заказ определяются в динамике. Применяют заранее установленную ставку накладных расходов, рассчитанную по формуле:
H
h=
Q ,
где h – заранее установленная ставка накладных расходов; Н – годовой
объем накладных расходов по бюджету; Q – годовой объем деятельности по бюджету: часы основной работы, часы загрузки оборудования,
количество изготовленной продукции и др. Последнюю величину часто называют уровнем активности.
П р и м е р 2. Компания распределяет накладные расходы на партии
товаров по ставке, заданной в бюджете, на базе стоимости труда – для
подразделения А и часов загрузки оборудования – для подразделения В.
В начале года компания сделала следующий прогноз (табл. 23).
Следовательно, общие затраты на заказ равны: 106,50 + 182,50 = 289 р.,
себестоимость единицы продукции = 9,63 (289/30 шт.), р.
Калькуляция затрат на процессе
Данный подход исходит из того, что затраты на единицу продукции
определяются как общие затраты, относящиеся к центру затрат, деленные
на объем выпуска. Попроцессный учет затрат используется для компаний
массового производства однотипной продукции, изготавливаемой непрерывным образом с помощью серии операций или процессов (топливная,
химическая, нефтеперерабатывающая, текстильная, пищевая отрасли).
2.4. Организация планирования в компании
План – это реалистичная, заранее определенная совокупность действий. Он представляет собой структурированное описание последовательности действий для достижения долгосрочных целей, поддающихся
количественному измерению. При планировании стратегия достижения
106
Таблица 23
Прогноз накладных расходов компании
Показатели
Подразделение А
Подразделение В
Накладные расходы, р.
72000
75000
Затраты на основной труд, р.
64000
17500
Часы нагрузки оборудования, час
500
10000
Заранее устанавливается ставка накладных расходов:
подразделение А: 72000/64000 = 1,125 на р. затрат на труд или 112,5%;
подразделение В: 75000/10000 = 7,5 р. на час загрузки оборудования.
В январе по заказу № 1, который выполнялся с участием обоих подразделений, зарегистрированы следующие затраты:
Показатели
Подразделение А Подразделение В
Отпущено материалов, р.
30
45
Затраты на основной труд, р.
36
25
Часы загрузки оборудования
6
15
Общий объем накладных расходов за январь, приходящийся на заказ № 1:
подразделение А: 36 1,125
40,50
–
подразделение В: 15 7,50
–
112,50
153,00
Предположим, что в результате заказа № 1 изготавливается 30 шт.
изделий. Каковы общие затраты и себестоимость единицы изделия?
Показатели
Подразделение А Подразделение В
Основные материалы
30,00
45,00
Основной труд
36,00
25,00
Распределенные накладные расходы
40,50
112,50
Всего
106,50
182,50
результата прописывается по шагам, включая затраты, нормы времени
на каждый шаг, а также ключевые даты.
Планирование является самой первой функцией, выполняемой на производстве. Оно начинается с организационного подразделения нижнего
уровня, связано с определением стратегии подразделения, постановкой
задач, распределением ресурсов, оценкой норм и производительности.
Планирование реализуется в соответствии с подходом "снизу-вверх"
по центрам ответственности. Для успешного управления компанией необходимо оценивать деятельность ее сегментов, чтобы выявить проблемные зоны, контролируемые и не контролируемые менеджерами.
107
Центр ответственности – это сегмент компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров. К контролируемым параметрам относят: прибыль, затраты, доходы, объем инвестирования.
Система учета по центрам ответственности – это система по учету
расходов и доходов в рамках центра ответственности. Она предполагает, что менеджеры отвечают за свою работу, подчиненных и все виды
деятельности в центре ответственности; выступает как инструмент
планирования и контроля. На рис. 10 приведены центры ответственности внутри компании.
ГОЛОВНОЙ ОФИС КОМПАНИИ
ОТДЕЛЕНИЯ ИЛИ ГРУППЫ
ЦЕНТРЫ
ИНВЕСТИРОВАНИЯ
КОМПАНИИ, ДОЧЕРНИЕ КОМПАНИИ
ЦЕНТРЫ ПРИБЫЛИ
ЗАВОДЫ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
ЦЕНТРЫ ЗАТРАТ
ЦЕХИ
Рис. 10. Центры ответственности внутри компании
Центры ответственности выделяют как в организациях с централизованным, так и с децентрализованным управлением. Центр прибыли
выделяется, как правило, в децентрализованных организациях, центр
затрат – в централизованных (см. рис. 11).
Центры ответственности разграничивают по функциональному признаку (компания Шелл: добыча, переработка, маркетинг), по ассортиментным группам (товар А, В, С …) или географическим регионам.
Центр дохода отвечает за получение выручки от целевого объема
продаж, например в административном округе. Если фактический объем
108
Президент
Вице-президент
по исследованиям
Вице-президент
по производству
Директор
по разработкам
Менеджер
завода А
Менеджер
завода В
Менеджер
завода С
Директор
по
исследованиям
Директор
по продукции специального наз
начения
Одинаковый
для каждого завода
Разработки
Научные разработк
и
Вице-президент
по продажам
Менеджер
по рекламе
Менеджер
по маркетин
гу
Менеджер
по внутренн
им
продажам
Управляющий
финансами
Бухгалтерский
учет
Региональный
менеджер
Сборка
Изготовление Обслуживание
оснастки
оборудования
Финишная
обработка
Директор
по юридическим вопросам
Кадры
Центры затрат
Опытный завод
Изготовление
Закупки
Секретарь
Центры затрат
Рис. 11. Организационная структура централизованной компании
109
продаж превышает плановый, считается, что менеджер по продажам
работает хорошо.
Центр затрат – это наименьший сегмент деятельности компании, в
котором аккумулируются и анализируются затраты, например механические цеха, подразделения по обслуживанию оборудования; отвечает
за прямые производственные затраты подразделения и их соответствие
бюджетным показателям и квотам.
Центр прибыли отвечает за получение прибыли применительно к
отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Выделение таких центров способствует децентрализации управления, формированию самостоятельных хозрасчетных организационных подразделений, конкуренции между подразделениями компании, например транспортная или авторемонтная служба. К компетенции менеджера центра
прибыли относят не только прибыли или убытки, но и расходы, оплачиваемые отделением, оборотный капитал (запасы, дебиторская задолженность, незавершенное производство).
Центр инвестирования – это центр, который контролирует доход,
затраты и инвестиционные ресурсы. Он соответствует центру прибыли, деятельность которого оценивается по показателю прибыли на инвестируемый капитал (ROI). Такие центры часто используются при описании структуры диверсифицированных компаний с децентрализованным управлением. Инвестиции в отделениях – это капиталовложения,
выделенные под контроль менеджеров отделений.
Администрирование бюджета – это его оценка, отчеты и анализ.
Бюджеты центров ответственности составляются согласно графику
бюджетирования, в котором каждый шаг по бюджету снабжен датой и
ответственным исполнителем, чтобы достоверная информация поступала в заданные сроки. В табл. 24 приведена форма контроля бюджетирования.
Менеджер готовит периодические отчеты, характеризующие продажи, затраты, прибыль, денежный поток, капиталовложения и другие
необходимые показатели, за которые он несет ответственность. Он должен отслеживать бюджет и выявлять критические моменты по своему
центру ответвственности.
В периодических отчетах по бюджету сравнивают фактические и
запланированные показатели центров ответственности, сопровождающиеся пояснениями отклонений, а также с показателями аналогичных подразделений.
110
Контроль бюджетирования
Перечень работ
Ответственный
Таблица 24
Д ат а
Фактичеспо плану кая дата
1. Определить общие цели
2. Определить задачи подразделений
3. Оценить:
а) потребности в капитале
б) потребности в персонале
в) объем продаж
г) финансовое положение
4. Подготовить бюджеты по:
а) рентабельости
б) доходу от продаж
в) производству:
основные материалы
основной труд
производственные накладные расходы
г) маркетингу:
реклама и продвижение товара
персонал и администрация по сбыту
дистрибуция
обслуживание и склад
д) бюджет денежного потока
е) балансовый отчет
ж) бюджет основных средств
з) бюджет по научно-исследовательской
работе
5. Подготовить бюджеты подразделений и
главный бюджет
6. Проверить бюджеты и подготовить
необходимые изменения
7. Готовить ежемесячные отчеты
по выполнению бюджета
8. Определять отклонения между запланированными и фактическими затратами
(доходами)
9. Подготовить рекомендации по улучшению будущей деятельности
111
Отчеты по исполнению бюджета привлекают внимание к моментам и работам, нуждающимся в улучшении. В ряде случаев требуются специальные отчеты для описания непредвиденных ситуаций, требующих анализа и оценки. Менеджер включает в отчеты расписания, таблицы, графики, выделяет проблемы и дает рекомендации по
их устранению.
Капитал как наиболее дефицитный фактор производства контролирует расход других факторов производства. Поэтому владельцы компании уделяют первостепенное внимание администрированию бюджетов
компании и ее центров ответственности, поскольку бюджеты выражают в денежной форме расход всех факторов производства, используемых компанией. Администрирование бюджетов предотвращает утечки,
непроизводительный расход и способствует эффективному использованию факторов производства.
Точность подготовки бюджета определяется путем сравнения фактических и плановых показателей. Чем ближе значения этих показателей,
тем выше точность бюджета. Показатели точности бюджета:
Точность продаж = Фактическая выручка/плановая выручка
Точность затрат = Фактические затраты/плановые затраты
Точность прибыли = Фактическая прибыль/плановая прибыль
Большая разница между бюджетными и фактическими показателями
свидетельствует либо о плохом планировании (нереалистичный подход, некомпетентное исполнение и др.), либо о расточительной и неэффективной работе.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение бюджетированию и перечислите, какие задачи
оно призвано решать.
2. Дайте определение маржинальной прибыли и коэффициента маржинальной прибыли.
3. Как графически определяют точку безубыточности: по количеству
и стоимости?
4. Как рассчитывают целевой объем продаж?
5. В чем суть анализа "что-если"?
6. Дайте определение эффекта операционного рычага.
7. Представьте схему взаимосвязи бюджетов компании.
112
8. Дайте определение операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
9. Состав и структура бюджета продаж.
10. Состав и структура бюджета производства.
11. Состав и структура бюджета прямых материальных затрат.
12. Состав и структура прямых затрат на труд.
13. Состав и структура производственных накладных расходов.
14. Состав и структура сбытовых и административных расходов.
15. Состав и структура бюджета НИОКР.
16. Состав и структура бюджета денежных средств.
17. Состав и структура отчета о прибылях и убытках.
18. Состав и структура балансового отчета.
19. Виды центров ответственности и их значение.
20. График бюджетирования.
21. Отчеты об исполнении бюджета.
22. Оценка точности подготовки бюджетов.
23. Калькулирование затрат на заказ.
113
3. УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКИМИ
ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Развитие менеджмента коммерческих организаций осуществляется
внутри разнообразных концепций, школ и подходов к управлению. В настоящем пособии будет рассмотрена концепция стоимости бизнеса. Согласно этой концепции целью бизнеса является увеличение стоимости
(богатства) владельцев бизнеса (акционеров). Главной задачей менеджмента является увеличение рыночной стоимости компании в интересах
акционеров.
3.1. Концепция факторов стоимости
В настоящем разделе изложен подход М. Скотта (7) к менеджменту стоимости.
3.1.1. Структурирование бизнеса
В концепции факторов стоимости (рис. 12) менеджмент коммерческой организации ориентируется на обеспечение удовлетворительного
соотношения показателей, отражающих ее финансовые результаты. Эти
показатели пронизывают весь организм компании.
В качестве главной цели бизнеса выступает его стоимость для акционеров. Корпорация рассматривается в целом, а не как набор структурных элементов – стратегических хозяйственных подразделений (СХЕ).
Сегментация бизнеса
Сегментация – это дробление целого на части в соответствии с принятым принципом.
Сегментация компаний на отдельные хозяйственные единицы (СХЕ)
осуществляется по:
характеру потребительского спроса (типу потребителей);
профессиональным навыкам (сферам компетенции), необходимых для
удовлетворения спроса. Сегментация потребителей основана на группировке покупателей по признакам (первичным критериям):
114
Рыночная
капитализация
Цена акции
Коэффициент
цена/прибыль
Прибыль в расчете
на акцию
Рентабельность
собственного капитала
Долговая нагрузка
Оборачиваемость активов
Норма прибыли
Поток денежных средств
Производительность
Портфельная стратегия
Производительность
Вертикальная
интеграция
Горизонтальная
интеграция
Операционные преимущества от совместной
деятельности
Стоимость
для
акционеров
Финансовые
результаты
Миссия,
культура,
ценности
Чистая приведенная
стоимость
Корпорация в целом
против суммы ее СХЕ
Рыночные позиции
Ниша
Массовый рынок
Структура
Централизованная
Децентрализованная
Матричная
Менеджмент
Корпоративная
стратегия
Стратегия
СХЕ
Финансовый холдинг
Степень взаимосвязи
в группировке
Вклад в объем
продаж
Вклад в прибыль
Потенциал роста
сегмента
Географический
охват
Сферы
компетентности
Рыночные условия
Рис. 12. Схема концепции факторов стоимости компании
объему покупок (розничные, оптовые);
социальному положению (богачи, средний класс и др.);
115
– демографической ситуации (досемейные, семейные, бессемейные,
постсемейные);
– географическому размещению (каналам распределения до конечного пользователя);
– доходу семьи.
Затем определяют стандартный перечень критериев, по которым
покупатели выбирают товар, ранжируют по значимости для потребителей (1. Цена. 2. Качество. 3. Привлекательность торговой марки. 4. Эксплуатационные характеристики. 5. Срок доставки (платежа). 6. Послепродажное обслуживание.).
Сегментация по типу профессиональных навыков очерчивает набор способностей (навыков), которые должна иметь компания, чтобы удовлетворить потребительские запросы или пробудить новые
потребности. Для такой сегментации надо знать характерную цепочку
создания стоимости для покупателей (закупки и снабжение – основное производство – распределение – продажи). Главный вопрос, на
который отвечает такая сегментация, – за счет каких навыков и в
каких звеньях цепочки создания стоимости фирма должна опережать
конкурентов с тем, чтобы добиться успеха в каждом из своих сегментов рынка. К числу таких способностей фирмы можно отнести:
доступность финансов, нововведения, управление человеческими
ресурсами, отношения с органами власти, качество ресурсов, доступность информации и др. Если фирма не может выделить критически важные звенья в цепочке создания стоимости и критически
важные навыки, требуемые для создания стоимости в каждом звене
такой цепочки, значит она не понимает рынков, на которых ей предстоит конкурировать.
Ранжирование СХЕ
Чтобы оценить структуру компании, следует:
сгруппировать СХЕ или сегменты, имеющие одних и тех же потребителей и общие сферы компетенции;
определить позиции каждой такой группы (вклад в создание стоимости компании).
Для сравнения сегментов используют набор диаграмм, описывающих:
размер сегмента в сравнении с его долей в общей прибыли компании;
116
Вклад в прибыль, уд. вес
долю сегмента в продажах компании в сравнении с его долей в совокупной прибыли;
темп роста продаж сегмента в сравнении с долей в продажах компании;
темп роста продаж сегмента в сравнении с его вкладом в прибыль
компании.
Диаграмма эффективности сегмента в деловом портфеле фирмы
приведена на рис. 13. Крупный сегмент с низкими темпами роста, но
высокой прибылью может составлять ядро компании, генерирующее де-
Спад
производства
Лидер
результативности
Создатель
денежного
потока
Потенциальный
лидер
результативности
Темп роста доходов
Рис. 13. Матрица темпа роста /уд. вес
нежные потоки. Небольшой по прибыли, но быстро растущий сегмент
является благоприятным для вложения инвестиций.
Различные сегменты бизнеса заключают в себе специфические управленческие задачи и потенциальные возможности создания стоимости.
Ранжирование сегментов позволяет оценить:
степень его взаимосвязи в группировке;
вклад в объем продаж;
вклад в прибыль;
потенциал роста сегмента;
географический охват.
Географический охват позволяет оценить зависимость компании
от рынка (растущий, падающий), совместить потенциал СХЕ и потенциальные возможности рынка и завоевать плацдарм в растущем
секторе.
Группировка СХЕ позволит ранжировать их значимость и вклад в
результаты компании, позиционировать СХЕ в рыночных сегментах.
117
Корпоративные стратегии
Стратегия определяет путь или способ, с помощью которого компания реализует свою линию. Возникает задача выбора стратегических хозяйственных единиц (СХЕ), составляющих единую фирму.
Сможет ли фирма (головной офис) извлекать стоимость из таких разнородных единиц, управляя активами для достижения конкурентных
преимуществ, или им целесообразнее оставаться в виде независимых компаний?
Наиболее распространенными стратегиями объединения СХЕ являются:
портфельная;
вертикальной интеграции;
горизонтальной интеграции;
финансового холдинга.
Портфельная стратегия предполагает анализ преимуществ перекрестного управления инвестиционно-финансовыми потоками
между СХЕ. Отдельные СХЕ охватывают сегменты, находящиеся в
высшей точке бизнес-цикла (последующий спад), другие – растущие сегменты. Портфельный подход допускает перемещение средств
от зрелого сегмента к растущему, а корпорацию рассматривает как
внутренний банк. При таком подходе прибыльные базовые производства используют как источник средств для растущих. Различия
в деловых циклах сегментов, образующих портфель, используют так,
чтобы в рамках корпорации они находились в противофазе. Такая
композиция СХЕ снижает риск циклических изменений общего
рынка компании.
Главная опасность такого подхода – сумеет ли корпорация эффективно
управлять разнородным набором активов лучше, чем ее конкуренты, соответствует ли портфель ключевым сферам компетентности корпорации.
Вертикальная интеграция исходит из предположения, что фирмы образуют цепочки создания стоимости от исходного сырья до готового
изделия. Что выгоднее: захватить в собственность отдельных поставщиков или сконцентрировать ресурсы в сегменты, где фирма имеет сильные позиции и компетенцию, а не рассосредотачивать их по всем звеньям внешней цепи? Тесные партнерские взаимоотношения с поставщиками в отличие от приобретения их в собственность сокращают постоянные издержки и обеспечивают гибкость.
118
Горизонтальная интеграция направлена на создание альянса нескольких СХЕ, имеющих общую цепочку создания стоимости или занимающих общее место в этой цепочке (объединение каналов маркетинга,
распределения поставок). Такая интеграция может обеспечить конкурентные преимущества от совместной деятельности (расширение сбыта, экономия издержек и др.). Акционеры более благосклонны к таким
слияниям и поглощениям в отличие от диверсифицированных поглощений, так как уверены, что руководство имеет опыт создания стоимости в освоенном бизнесе.
Стратегия финансового холдинга направлена на приобретение
портфеля компаний с последующей выгодной перепродажей или слиянием с другим портфелем. Ключевой сферой компетенции для такого подхода является финансовое конструирование. Умение привлечь
деньги с рынков капиталов, разместить их в растущие активы, поменять структуру капитала (эффект финансового рычага), использовать налоговые преимущества (списать с доходов потери других единиц корпорации) позволяет демонстрировать быстрый рост прибыли и стоимости активов. Данная стратегия ориентирована не на операционные преимущества от совместной деятельности фирм, находящихся в общей собственности, а на финансовый менеджмент. Чтобы обеспечить непрерывный рост прибыли на акцию, необходимо
постоянное приобретение новых фирм и продажа "выжатых". При
такой стратегии реализуется постоянное обновление компаний портфеля, а не ориентация на рост выбранных в состав портфеля компаний. Когда на рынке истощается запас недооцененных компаний, такая
игра заканчивается – и холдинг вынужден реально управлять операциями входящих в него единиц.
Интеграция, или объединение, под управлением головного офиса
СХЕ целесообразна, если позволяет добиться конкурентных преимуществ (расширить объем покупателей, объединить взаимные поставки
или общие звенья в цепочке создания стоимости). Возможно, следует
продать производства, не связанные с ключевыми сферами бизнеса, и
сосредоточиться на сферах, где компания обладает компетентностью,
навыками, знанием и опытом.
Анализ результатов деятельности компаний
Если акции компании котируются на фондовом рынке, то успех компании отражается в динамике рыночной цены акций. Сравнение дина119
мик акций и общей динамики рынка акций дает представление о том,
как рынок оценивает эффективность компании.
Коэффициент цена/прибыль (Ц/П, Р/е) как частное от деления цены
акции на прибыль после уплаты налога в расчета на акцию оценивает
ожидания инвесторов фондового рынка о перспективах изменения прибыли компании. Если Р/е превышает среднеотраслевой уровень, значит
рынок хорошо оценивает деятельность компании, и поэтому она заслуживает премии к цене относительно других компаний.
Если акции компании не котируются на фондовом рынке, то используют анализ динамики годовой доналоговой прибыли от основой деятельности (ЕВIТ) или норму операционной прибыли (доля валовой прибыли в выручке от реализации). Однако такие оценки, основанные на
бухгалтерском учете, требуют осторожного обращения, поскольку не отражают многих значимых факторов создания стоимости.
Рентабельность собственного капитала (важнейший показатель для
владельцев фирмы) характеризует отношение посленалоговой прибыли к балансовой стоимости собственного капитала. Значение этого показателя можно разложить на факторы стоимости (формула Дюпона).
Посленалоговая Посленалоговая Объем
прибыль
прибыль
продаж
Активы
=
×
×
.
Собственный
Объем
Активы Собственный
капитал
продаж
капитал
(1)
Первый сомножитель характеризует рентабельность продаж, второй –
оборачиваемость активов, третий – эффект финансового рычага. Последний сомножитель формулы характеризует долговую нагрузку фирмы.
Чем выше его значение, тем больше заемного капитала использует компания. Кредиторы одним из условий предоставления и сохранения фирме
открытой кредитной линии устанавливают коэффициент покрытия процента (валовая прибыль/процентные платежи) на уровне 6 ÷ 5. Изменения рыночной коньюнктуры могут уменьшить прибыль компании и отсечь ее от источников заемного финансирования. В таких условиях фирма
может исчерпать кредитоспособность и потерять платежеспособность.
·
Тождественным рентабельности капитала является термин доходность капитала. Однако понятие доходность чаще используют, когда речь идет не о реальных инвестициях, а о инвестициях в
ценные бумаги и расчетах дисконтированной (приведенной), а не балансовой стоимости.
120
Поэтому соотношение долга и собственного капитала (леверидж, Д/Е)
характеризует финансовый риск фирмы, размер которого ограничивает
разумную доходность собственного капитала компании. Фирмы, отрегулированные на функционирование с большей долей займов в капитале, при резком ограничении кредитования начинают генерировать не
прибыли, а убытки.
Поток денежных средств за период рассчитывают по следующей
схеме:
Доход от реализации – прямые издержки (материалы, заработная плата) –
– накладные расходы и амортизация = Прибыль от основной деятельности
(валовая прибыль, EBIT) – процентные платежи = Доналоговая прибыль –
– налог на прибыль = Посленалоговая прибыль – изменение чистых оборотных средств (остаток товарно-материальных запасов + дебиторская задолженность – кредиторская задолженность + амортизация – капитальные
затраты = Поток денежных средств.
Из схемы следует, что денежный поток отличается от прибыли,
которая выступает как бухгалтерский термин, но не отражает реальные деньги, которыми можно покрывать потребности в оборотном капитале, оплачивать проценты по кредитам и др. Прибыль не
учитывает, что денежные средства могли быть не перечислены или
не получены. Компании "питаются" наличностью, а не прибылью.
Поэтому для расчета потока денежных средств значение прибыли
корректируют на величину изменения чистых оборотных средств,
амортизационные отчисления и капитальные затраты.
Если разность в оборотных средствах на начало года меньше,
чем на конец года (рост чистых оборотных средств), то фирма
израсходовала часть денег, чтобы профинансировать такое увеличение.
Амортизационные отчисления представляют условный вычет, позволяющий провести списание с налогооблагаемой базы и дать компании приращение денежных средств, равное налоговой ставке, умноженной на амортизационные отчисления (налоговая защита по
амортизационным платежам – ТА). Амортизация не означает реального потребления наличности, при котором деньги покидают фирму.
Капитальные затраты, если они не осуществляются на условиях
лизинга (долгосрочной аренды), принимают форму денежных затрат
для финансирования покупки основных средств.
121
Рост добавленной стоимости
на одного занятого
Наблюдая и прогнозируя денежный поток, т. е. способность компании генерировать денежные средства, можно судить о доли прибыли в денежном потоке, величине средств, связанных в оборотном капитале (дебиторской задолженности, запасах), амортизационной и инвестиционной политике. Фирма с высоким соотношением денежного потока и прибыли способна инвестировать будущее развитие и хорошо управляет движением оборотных средств.
Низкое соотношение этих величин, возможно, характеризует крупные инвестиции, которые дадут фирме конкурентные выгоды в будущем, или она имеет избыток товарно-материальных запасов, которые вяло оборачиваются.
К показателям производительности следует отнести:
рентабельность активов компании (произведение первых двух сомножителей формулы);
производительность "человеческих активов";
бавленную стоимость.
Производительность "человеческих активов" можно анализировать по
динамике дохода от реализации в расчете на одного занятого. Часто рост
этого показателя достигается за счет сокращения численности персонала.
Добавленная стоимость – это разность между ценой реализации
конечного продукта и стоимостью затраченных на их производство
материалов, времени и финансовых средств. Существует большое
количество приемов определения добавленной стоимости. Простейший способ заключается в исследовании динамики доналоговой при-
Перемещение
в прибыльные
сегментации
увольнения
Сбалансированный
рост
Статус-кво
Бесприбыльный
рост
Рост дохода на одного занятого
Рис. 14. Матрица соотношения факторов производительности
122
были на одного занятого. Анализ соотношения между добавленной
стоимостью и доходом от реализации в расчете на одного занятого
может оказаться весьма полезным. Если эти показатели движутся в
разных направлениях, то фирма перемещается в более (менее) прибыльные сегменты рынка. Такая тенденция может свидетельствовать
о том, что фирма исчерпала возможности добиваться ценовой премии по причине сокращения персонала, утраты мотивации к труду,
желания улучшать качество продукции.
3.1.2. Три звена операционной деятельности
Цепочка создания стоимости в компании и основные показатели,
с помощью которых можно оценивать ключевые компетенции компании в каждом из выделенных элементов цепочки, будут рассмотрены
ниже (рис. 15).
Закупки и снабжение
Интеграцию фирм с предыдущими цепочками производственнокоммерческой деятельности осуществляют для контроля за снабжением. "Пленные" поставщики впадают в благодушие, получив гарантированного внутреннего покупателя, поэтому в ряде случаев
партнерство с поставщиками предпочтительнее. Необходимо наладить работу так, чтобы уменьшить запасы сырья (связанные деньги),
установить информационные связи с поставщиком, синхронизировав производственные циклы и наладив поставки "точно в срок",
быстро приспосабливая производство к изменению потребностей
клиентов; договориться о работе по единым стандартам качества
(ISO), экономя средства на проверку качества запасов.
Буферный запас создается производителем, когда он держит дистанцию с поставщиком, что снижает оборачиваемость запасов (себестоимость реализации/стоимость запасов).
Второй показатель оценки закупок – удельные затраты на вводимый ресурс (затраты на единицу ресурса). Издержки снабжения, цены поставщика
позволяют оценить привлекательность форм отношений с поставщиком.
Третий показатель оценки – качество поставляемого сырья (процент дефектов, выход годных). Дефекты сырья и комплектующих приводят к браку готовой продукции и потери могут быть существенными. Когда требования к качеству высокие, ценность партнерства с
поставщиком возрастает.
123
• Число заявлений о приеме на работу
• Текучесть кадров
• Производительность труда
• Иерархические уровни
• Отчетность
• Соотношение размеров оплаты труда
по уровням
• Участие в собственности
• Премиальная оплата
• Скорость продвижения по службе
• Расходы на профессиональную подготовку/Доход
• Внутренний информационный обмен
• Площадь на одного работника
• Затраты на 1м
• Охват профсоюзами
• Кредитный рычаг (долговая нагрузка)
• Затраты на заемный капитал
• Срок погашения долга
• Отношения с инвесторами
• Дивидентная политика
• Структура издержек
• Денежный поток
• Внутренний контроль
• Поглощения
• Расходы на ИТ/Доход
• Коммуникационные сети
• Обмен знаниями
• Интеграция стоимостной цепочки
Управление
человеческими
ресурсами
Финансы
Информационные
технологии
Распределение
ОсновПродажи
Закупки ное
и обслуи снаб- произживание
жение водство Маркетинг
Нововведения
• Расходы на НИОКР и
профессиональную
подготовку/Доход
• Количество патентов/
100 работников
• Число "запусков" новых
продуктов
• Положение на инновационной
кривой
Отношения
с органами
власти
• "Стойкость"
к изменениям
в регулировании
• Способность
к лоббированию
Рис. 15. Схема показателей ключевых компетенций в цепочке стоимости и
фукциональных областей менеджмента
Отношения с поставщиками подвижны, индивидуальны и определяются особенностями поведения компании-потребителя. Для предприятий сферы услуг люди, способности которых являются своего рода товаром (трудоспособных на планете более трех млрд человек), представ124
ляют основной выходной ресурс. Компании сферы услуг поддерживают
тесные связи с лучшими учебными заведениями и, привлекая лучших
учеников, обретают конкурентные преимущества (Мс Kinsy).
Основное производство (производственная система)
Производственные системы построены так, чтобы удовлетворять
нужды потребителей. Компании стоят перед выбором: либо догонять
опережающий спрос, что требует гибкости, хорошей реакции и в случае успеха минимизирует затраты на хранение запасов; либо держать
запас в ожидании, что спрос сам догонит предложение.
Основные показатели оценки производства
· Качество выпускаемой продукции (требования к персоналу, система
управления качеством). Брак поглощает труд, отталкивает потребителей.
· Себестоимость единицы продукции (удельные издержки). Чем крупнее производство, тем ниже удельные издержки (эффект масштаба деятельности). Емкость рынка товара меняется от года к году, и поэтому меняется суммарная величина производственных мощностей рынка производителей. Для анализа себестоимости необходима технологическая карта производственного процесса, анализ "узких-широких" мест (производственная мощность/загрузка мощности), анализ незавершенного производства.
· Гибкость особенно важна, если потребители предпочитают частое
обновление продукции. В этом случае производственная система должна одновременно поддерживать несколько продуктовых линий без существенного увеличения издержек. Фирма должна уметь работать с короткими производственными циклами.
· Своевременность удовлетворения требований потребителей и реакции на изменение рыночной конъюнктуры – значимый показатель,
характеризующий сравнительные преимущества фирмы.
Характер и жесткость конкуренции ставят перед производственной
системой задачи, требующие наилучшей комбинации перечисленных показателей, которые, как правило, движутся в разных направлениях. Например, высокое качество и гибкость требуют дополнительных затрат.
Распределение
Распределение – это совокупность действий от даты выхода продукции из производства до момента, когда она передается потребителю. В
общем виде цепочка распределения состоит из:
125
хранения готовой продукции на складе;
распределения продукции среди дилеров или оптовых торговцев;
продвижения товара через розничную сеть к потребителям.
Маршрут продвижения товара на рынок (цепочки логистики на выходе) может быть разнообразным.
Существуют три основных критерия оценки продвижения товара (фактора стоимости):
· Скорость продвижения на рынок. Эта характеристика способности
фирмы реагировать на изменения спроса. Она наиболее значимая для рынков, где нововведения выступают главным фактором выбора покупки;
· Уровень запасов. Если переложить ответственность за продвижение товаров на рынок на дистрибьюторов, то это позволит
избегать накопления запасов устаревшей продукции. Если система распределения неповоротлива, то фирма может реагировать на
изменения спроса, если имеет достаточные запасы готовой продукции;
· Удельные издержки распределения (издержки логистики на выходе) как доля в общей цене изделия сильно зависят от расстояния,
на которое транспортируется товар, и величины добавленной стоимости, встроенной в товар (минеральная вода и программное обеспечение). Целесообразно размещать производство вблизи потребителя, но в этом случае теряем эффект снижения издержек от масштабов деятельности.
Новые информационные технологии позволяют получать данные о
продажах из торговых точек, определять объем отгрузок, исходя из оперативной информации, устанавливать, в каком звене оседают запасы. Появились специализированные фирмы, занимающиеся логистикой. В результате возросла способность управления запасами, скорость реагирования на изменения спроса и снизился уровень удельных издержек. Теперь
эти требования составляют "пороговые" качества, минимальные стандарты конкурентоспособности. Создание добавленной стоимости перемещается по цепочке логистики к конечному потребителю; резервы наращивания стоимости – в сферу управления поведением потребителя.
Три звена производственной цепи должны действовать совместно
(мы их рассмотрели обособленно). Увеличение гибкости производства
мало что дает, если поставщики или продавцы медлительны. Аналогично, отлаженная система логистики на выходе малоэффективна, если
126
переналадка производственной линии требует много времени. Экономия на масштабах нецелесообразна, если распределительная сеть остается высокозатратной.
Главное, что надо выяснить, – это степень соответствия всех трех
звеньев хозяйственной цепочки основному критерию выбора покупки
потребителем. От этого зависит способность компании наращивать
стоимость.
Маркетинг, продажи и обслуживание
Производство создает вещи. Продажи и маркетинг предназначены
для того, чтобы убедить покупателя в том, что он сделал правильную
покупку. На Западе существует четко выраженная тенденция смещения
создания стоимости от производства к потребителю. В этом звене стоимостной цепочки западные фирмы реализуют основную долю добавленной стоимости.
Маркетинг обеспечивает влияние на восприятие потребителями товаров, которые они покупают. Эти влияния могут достигаться за счет следующих рычагов: рекламы, дизайна упаковки, размаха розничной сети, размещения на прилавке, оформления торговой точки, послепродажного обслуживания, связей с общественностью. Чтобы верно выбрать рычаги воздействия на потребителя, исследуют иерархию его ценностей. Сложность состоит в том,
что у разных потребителей одного и того же продукта потребности почти никогда не совпадают. Поэтому следует классифицировать спектр запросов потребителей и сводить их в однородные
группы, на которые компания будет оказывать целенаправленные
действия. Выделение целевых групп потребителей – основа маркетинговой стратегии. Только распознав запросы покупателей,
можно эффективно работать с ними. Нецелевой маркетинг дорог,
неэффективен и не способствует пониманию значения финансовой зависимости от основных групп покупателей, потеря которых
крайне невыгодна для фирмы.
Можно выделить следующие важнейшие показатели оценки деятельности компании в области маркетинга.
· Расположение и лояльность ключевых групп потребителей. Привлечение новых потребителей товара требует крупных инвестиций и
времени, чтобы разобраться в бизнесе нового клиента. Затраты на
127
привлечение нового клиента амортизируются за период его отношений с компанией. Чем продолжительнее этот период, тем меньше
величина этих затрат как доля в выручке от продаж. Поэтому обслуживание "старых" клиентов, сохранение их состава обходятся фирме
дешевле, чем привлечение новых. Кроме того, лояльные клиенты
меньше чувствительны к изменениям цены товара, что очень важно
при обострении ценовой конкуренции.
· Расширение клиентской базы. Фирмы стремятся к тому, чтобы
темпы привлечения новых потребителей были не ниже, чем у конкурентов. Однако это следует делать не за счет потери прежних постоянных клиентов.
Группы маркетинга ориентированы на пропаганду ценности торговой марки компании и завоевание доверия покупателей. Подразделения по продажам доводят товар до потребителя, реализуя выбранную маркетинговую стратегию. Эти две функции интегрированы
и могут выполняться одной командой (реинжиниринг). Поэтому показатели оценки деятельности компании в области продаж могут распространяться и на группы маркетинга.
· Доходность потребителя (выручка от продаж в расчете на одного
потребителя) и ежегодная норма отсева потребителей. Норму отсева
потребителей сравнивают с нормой привлечения новых потребителей и составляют матрицу, позволяющую отнести маркетинговую деятельность к высокорезультативной, результативной, нерезультативной, отрицательной.
3.1.3. Функциональные области менеджмента
Для успешного функционирования цепочки создания стоимости
требуются ресурсы: человеческие, финансовые, информационные, инновационные. Управление перечисленными ресурсами образует специализированные функциональные области менеджмента. Отношения с органами власти представляют важнейшее направление поддержки коммерческих структур. Основные показатели, характеризующие эффективность функциональных областей менеджмента коммерческих организаций, приведены на рис. 15.
Содержание и показатели функциональных областей менеджмента будут рассмотрены ниже.
128
Нововведения
Получив контроль над значимой долей рынка, компания не должна
успокоиться. Продукт может внезапно устареть – и новый конкурент с
новой концепцией завоюет рынок.
Скорость нововведений в современном мире представляет главную
движущую силу конкуренции. Цикл НИОКР длится годами, требует огромных инвестиций при отсутствии твердых гарантий рыночного успеха
нового продукта. Около 80% новых проектов кончается неудачей. В успешных фирмах нововведения становятся целью, которая подчиняет деятельность всей организации. Нововведения могут затронуть любое звено
стоимостной цепочки. Такие фирмы сами пытаются вести за собой спрос,
и в этом случае производственное звено цепочки создания стоимости
доминирует над рыночным звеном. Чтобы ответить на вопрос: является
ли фирма лидером нововведений, следует определить ее позиции на разных стадиях отраслевого инновационного цикла. На рис. 16 показаны
Большой
1
Объем
производства
2
3
Малый
Время
Рис. 16. Стадии отраслевого инновационного цикла
кривые, отражающие стадии цикла: косметическое усовершенствование
модели (кривая 1), модификация базовой модели (кривая 2) и замена мо129
дели (кривая 3). Каждой стадии соответствует своя структура рисков и
вознаграждений, определяемая восприятием товара потребителем.
Успех новому продукту будет обеспечен, если он способен удовлетворить очевидную потребность, недостаточно удовлетворенную существующим продуктом.
К показателям, характеризующим инновационный потенциал фирмы, можно отнести:
величину расходов на НИОКР как долю в объеме продаж;
количество патентов на 100 работников;
число внедрений (запусков) новых продуктов за последние пять лет
и долю рынка, охваченную этими продуктами;
положение на кривой отраслевого инновационного цикла.
Финансы
Финансовая стратегия компании должна соответствовать целям бизнеса при данных характеристиках рынка.
Финансовая "квалификация" фирмы определяет ее способность привлекать средства, потребные для устойчивого финансирования ее деятельности и конкурентной борьбы. Чтобы привлекать капитал с финансовых рынков, компания должна быть "прозрачной" для инвесторов. Только в этом случае они будут ее финансировать.
Финансовая стратегия охватывает структуру капитала (тип финансирования, используемый компанией). Структура капитала фирмы – это
комбинация источников финансирования (собственные, привлеченные,
заемные средства).
Структуру капитала отражает баланс компании (рис. 17).
Статьи баланса отражают бухгалтерскую (балансовую) стоимость,
которая фиксируется на момент возникновения обязательства и актива и не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании. Тем не менее
рынок акций, отражающий рыночную стоимость компании, =
= рыночная цена акции количество обыкновенных акций,
по которой инвесторы судят о целесообразности
инвестирования в компанию.
При анализе финансов компании важны следующие показатели:
· Кредитный рычаг (долговая нагрузка, Д/Е) – это отношение долговой нагрузки (Д) к балансовой стоимости обыкновенных акций (Е). На130
Активы
Оборотные активы
денежные средства
запасы
дебиторская задолженность
Основные средства
Материальные активы
основные фонды
Нематериальные активы
торговые марки
репутация
Пассивы
Текущие обязательства
начисленные налоги
Долгосрочные обязательства
банковские ссуды
облигации
привилегированные акции
Собственный капитал
Уставный капитал
Резервы и фонды
Нераспределенная прибыль
Рис. 17. Структура баланса компании
ращивание долга увеличивает прибыль и рентабельность собственного
капитала, поскольку позволяет финансировать рост продаж без привлечения дополнительного собственного капитала. Более того, поскольку
проценты по займу списываются с себестоимости, для акционеров создается дополнительная стоимость в размере налоговой защиты по процентным платежам.
· Уровень покрытия процентов (валовая прибыль/проценты). Если
этот показатель составляет 5÷6, то кредиторы предоставляют фирме
займы, и она может увеличивать рентабельность собственного капитала. Если этот коэффициент покрытия меньше трех, то при снижении
прибыли, например из-за неудовлетворительной конъюнктуры на рынке (спад), фирма может оказаться неплатежеспособной. Кредитный договор включает ограничивающие условия и защитные оговорки, регламентирующие уровень покрытия процентов.
· Издержки финансирования (процентные платежи/долг) характеризуют затраты на привлечение капитала. Если эта величина больше
чем у конкурентов, то фирме присущ более высокий риск. Так происходит, когда фирма налегает на финансовый рычаг. Для компенсации
кредитного риска банки увеличивают для таких фирм процентные ставки. Поэтому фирма стремится к компромиссу между значением кредитного рычага (риск) и затратами на привлечение займов.
· Соблюдение принципа соответствия, когда жизненный цикл актива соответствует сроку погашения источника его финансирова131
ния. При таком подходе долг и актив, выступающий в виде обеспечения этого долга, сочетаются по срокам. В этом случае риск, связанный с поступлением доходов от актива, будет уравновешивать
риск, связанный с долгом, который погашается из этих доходов. Оба риска испытывают однонаправленное воздействие, поскольку процентные
ставки определяются сроком предоставления кредита.
· Динамика цены акций (Р) и прибыли на акцию (е). Если Р/е стабильно растет, дела у фирмы идут хорошо. Если этот показатель напоминает американские горки, фирма не умеет "управлять" рыночными
ожиданиями.
· Уровень дивидендных выплат. Через дивиденды фирма ежегодно возвращает акционерам часть вложенных средств (отдача от инвестиций).
Рынки чувствительны к изменениям дивидендных выплат.
Без жесткого внутреннего контроля над издержками, установления нормативов и смет расходов фирма не в состоянии обеспечить
ожидаемую прибыль. Издержки всегда сопровождают доходы, но
необходимо научиться управлять ими. Снижение постоянных издержек позволяет фирме получить устойчивые прибыли даже в условиях колебаний рыночной конъюнктуры. Структура издержек (в
процентах от общей величины) лежит в основе способности фирмы к ценовой конкуренции, а ее анализ по звеньям цепочки создания стоимости раскрывает их эффективность. Деньги питают компанию. Когда у нее возникает проблема с денежным потоком (поступления запаздывают, а платежи растут), то она рискует оказаться неплатежеспособной.
Управление денежными потоками компании позволяет фирме увеличить мощь и обеспечить сбалансированный рост. Для этого следует:
отладить систему внутреннего контроля; создать нормативную базу,
побуждающую к созданию дополнительной стоимости в каждом звене
(нормативы, ориентированные на потребителя); предотвратить "утечки" и неэффективное использование средств. Эта задача требует преодоления сопротивления внутренней среды.
Другой значимый вопрос – это распределение капитала между подразделениями и внутри них, между производственными мощностями
и конкретными объектами инвестирования. Отбор инвестиционных
проектов осуществляют по критерию NPV – чистой приведенной стоимости будущих денежных потоков, генерируемых этими проектами
132
за срок их жизни. Умение обеспечивать рост компании за счет инвестирования представляет значимую составляющую ее конкурентного
преимущества.
Управление человеческими ресурсами
Любую организацию можно рассматривать как объединение материальных ресурсов (здания, машины, деньги) и людей.
В процессе объединения, призванного решать определенные задачи
(коммерческие, политические, социальные и др.), следует иметь в виду,
что в общем случае цели людей и цели организации не совпадают.
Организацию можно уподобить мозаике: различающиеся индивидуумы объединяются в единое целое. Объединить разных людей (пол, возраст, устремления) в единое целое – значит научиться управлять разнообразием индивидуумов.
Концепция управления разнообразием акцентирует внимание на следующих вопросах:
1. Миссия организации должна отражать потребности всех работников (личные и производственные). Ценности должны задавать стандарты поведения, необходимые для успешной деятельности организации.
Если этого не сделать, то реальна опасность разделения персонала на
враждующие группировки.
2. Объективность и справедливость процедур, связанных с отбором,
стажировкой, аттестацией, контролем результатов.
3. Знающие, умелые и честные работники. Менеджеры должны развиваться сами и помогать подчиненным.
4. Активная гибкость в организации работ, процедур, льгот, помогающая согласовать потребности работы и жизни в целом (семьи, образования и др.). Организация могла бы помочь по уходу за детьми, получению квалификации, наставничеству.
5. К работающим необходим индивидуальный подход, а не групповой.
6. Культура, поощряющая делегирование полномочий, коллегиальность
и учет мнения подчиненных, эксперименты, открытость и доверие.
Распространившаяся мода на команды, реализующие полный цикл
изготовления продуктов, зародившаяся в компаниях-гигантах (Тайота,
Моторола, Дженерал Эликтрик) подрывает существующее в фирме распределение власти. Сначала команды только исполняли спущенные им
распоряжения под надзором менеджеров. Затем самоуправление расширилось и включило найм, увольнение, организацию работ. Властная
133
вертикаль заменяется давлением со стороны коллег, т. е. принуждением
не менее сильным, чем со стороны менеджеров. Часто под давлением
коллег люди перестают выкладываться на работе. Поэтому от концепций групп начинают возвращаться к концепциям индивидуального подхода менеджеров к работающим.
Менеджеры полагают, что межу ними и их организацией заключены
определенные психологические контракты по принципу: "Я отдаю им
свою лояльность, готовность служить и профессиональный опыт, а они
дают мне уверенность в завтрашнем дне, обеспечивают регулярное продвижение по службе, рост зарплаты, помощь в трудных обстоятельствах".
Менеджеры служат оплотом организации и всегда готовы пройти лишнюю милю.
В условиях острой конкуренции многие организации, сокращая свои
размеры и число уровней управления, передавая подрядчикам часть своих операций в одностороннем порядке, отходят от модели психологического контракта. Организации требуют от своих менеджеров гибкости, подотчетности, готовности отвечать на все новые вызовы и растущие требования. Содержание нового психологического контроля характеризуется следующими чертами:
найм на работу превращается в торговую сделку между организацией и работником;
меняется соотношение между постоянным и временным штатом организаций, что обеспечивает ей гибкость в условиях существующего трудового законодательства;
карьера превращается в сложную последовательность действий
(переход из постоянного штата во временный и обратно);
растет неопределенность в работе, к которой следует научиться приспосабливаться.
Предпринимательство как экономическая функция
Предприниматель – очень сложное понятие, подверженное множеству интерпретаций.
Существует несколько принципиально различных подходов к предпринимательской функции:
1. Трактовка классиков политэкономии (А. Смит и другие) утверждает, что предприниматель – собственник капитала.
2. Трактовка К. Маркса, А. Маршалла, Л. Вальраса отождествляет
предпринимателя с менеджером. Современные теории предпринима134
тельства отстаивают нейтральность по отношению к обладанию собственностью. Неоклассики видят содержание предпринимательской
функции в организации, направленной к приспособлению производства к меняющимся условиям рынка. Организацию объявляют четвертым фактором производства (земля, труд, капитал).
3. Существует течение научной мысли, которое связывает предпринимательскую функцию с несением бремени риска и неопределенности в процессе экономической деятельности. Выполнение этой функции
позволяет людям присваивать себе часть в виде предпринимательского
дохода.
4. Ф. Хайек, И. Шумпетер подчеркивают активный, инновационный
характер предпринимательства, направленный на создание "новых комбинаций факторов производства". Общее определение предпринимательства по Шумпетеру – осуществление организационной инновации
в целях извлечения прибыли – выделяет три необходимых элемента:
организационное действие;
инициирование изменений;
денежный доход как цель и критерий успеха.
Видовые различия предпринимательской деятельности можно проводить по ряду признаков:
связано или не связано предпринимательство с собственностью на
капитал;
сопровождается или не сопровождается трудовой активностью (управленческой или исполнительской);
снизу или сверху исходят предпринимательские инициативы;
просчитан или нет (интуиция) риск предпринимательских действий
и др.
Психологический портрет предпринимателя выделяет следующие
качества:
стремление к свободе и самореализации (пассионарность);
потребность в достижении;
капиталистический дух и тип действий в отличие от мещанского (бережливость, упорный труд, безопасный и устойчивый рост активов) и
бюрократического (лояльность, преданность корпорации, регламентация).
Менеджер крупной компании по духу ближе к бюрократу. Начиная с
30–40-х гг., собственность все более обезличивается и концентрируется в руках разного рода юридических лиц (банки, фонды и др.). Число
независимых собственников сокращается. Многие прерогативы при при135
нятии решений переходят в руки менеджеров, которые, занимая свое
место в рационально выстроенной бюрократической иерархии, подчинены корпоративному интересу. Организатор крупного производства
утрачивает подлинно предпринимательские черты. Происходит расчленение (специализация) предпринимательских функций:
финансист (поставщик капитала);
изобретатель технической или маркетинговой идеи (поставщик новых знаний);
эксперт с юридическим или экономическим образованием, предлагающий организационно-правовые схемы предприятия (поставщик организационной схемы);
менеджер, выстраивающий структуру внутренних и внешних связей
организации (поставщик управленческих технологий).
Показатели кадровой стратегии
Профессиональные навыки и умения, достигнутая компетентность –
этот конечный ресурс компании сосредоточен в людях. Развитие и сохранение навыков – центральная задача фирмы. В конечном счете люди
и деньги определяют способность фирмы решать поставленные задачи.
Управленческий капитал обеспечивает выбранную стратегию компании.
Чтобы проанализировать человеческие ресурсы, компании следует оценить мотивации и навыки работников.
Текучесть кадров – это явный признак низкой трудовой морали,
отсутствие преданных сотрудников. В этих условиях фирме сложно сохранить лояльность потребителей. Этот показатель рассчитывают как
долю работников, выбывающих из организации в течение года.
Когда число заявлений о приеме на работу выше, чем число вакансий, то это значит, что фирма привлекательна для работников. Очень
важно, от кого поступают заявления: если от выпускников престижных
учебных заведений, то позиции фирмы на рынке труда хорошие.
Результаты хорошей стратегии управления человеческими ресурсами определяют рост производительности труда (объем производства /
число занятых). Рост производительности, достигнутый при стабильной численности, – признак высокой конкурентоспособности.
Компании располагают набором средств для реализации кадровой
стратегии:
структура и формы организации человеческих ресурсов;
политика оценки результатов труда и оплаты;
136
политика управления карьерным ростом;
стратегии профессиональной подготовки и делового общения;
управление условиями труда.
Рассмотрим кратко перечисленные средства кадровой стратегии.
Тенденции построения организационных структур
Структура и формы организации позволяют передавать продукт или
услугу от одной специализированной функции к следующей до тех пор,
пока не будет достигнута окончательная готовность. Эра реинжиниринга
предполагает другую управленческую парадигму, нацеленную на сокращение числа таких внутренних передач от отдела к отделу. Теперь технологический процесс диктует организационную структуру, а не наоборот.
Большинство технологических процессов многократно пересекает границы функциональных отделов, составляющих организацию. Чтобы
уменьшить число ошибок, возникающих на этом пути, сократить доставку продукта потребителю, снизить общие издержки, от традиционных
отделов переходят к многофункциональным командам как основе организационной структуры. Функциональные отделы появились из-за необходимости приобретать и оттачивать различные виды специальных навыков. Теперь создают команды для обслуживания определенных целевых
групп потребителей. Эта форма организации позволяет экономить численность за счет совмещения профессий; ускоряет выполнение работ изза сокращения числа передач между подразделениями; создает большую
причастность к конечному результату и ответственность.
Классическая организационная структура состоит из функциональных отделов и построена в виде иерархической пирамиды. Наверху
издают приказы, которые в среднем звене управления преобразуются в задачи для работников, находящихся в основании пирамиды.
Менеджеры среднего звена пирамиды передают информацию с верхнего уровня в основание и обеспечивают высшее руководство информацией обратной связи (суть управления). С 90-х гг. прослеживается тенденция укорачивания линий субординации (подотчетности). С распространением информационных технологий и коммуникационных сетей высшее руководство может охватывать информацию, поступающую прямо с нижнего уровня. Такая схема управления сокращает потребности в менеджерах среднего звена. Организационные структуры становятся "плоскими", а сфера контроля старших менеджеров расширилась.
137
Другая тенденция связана с тем, что от жесткой субординации от
отдела к отделу переходят к созданию проблемных команд из специалистов разных отделов. Такая межфункциональная кооперация способствует:
распространению идей в рамках команды;
сокращению времени от рождения идеи до ее выхода на рынок (число информационных потоков от отдела к отделу);
снижению затрат на исправление ошибок и согласование.
Одновременно с распространением "плоских организаций" (сокративших количество иерархических уровней) и межфункциональных команд прослеживается тенденция наделения работников дополнительными полномочиями. "Истончение" среднего слоя руководителей требует передачи ответственности за принятие решений исполнителям
(контроль качества, заказы на поставки и др.), которые теперь несут
большую ответственность за конечный результат деятельности организации. Такие подходы ослабили способность руководителей компаний осуществлять управление в прежнем командно-административном стиле. Возросшая ответственность сочетается с расширением самостоятельности в принятии решений, усилением связи между ростом
оплаты и конечным результатом деятельности, инвестированием в профессиональную подготовку и повышение квалификации.
Например, для реализации на фирме стоимостного подхода к оценкам деятельности необходимо воплотить философию стоимостного
мышления, сориентировать каждое звено на создание добавочной стоимости, создать систему показателей оценки деятельности и контроля,
нацеленных на приращение богатства фирмы, и довести их до каждого
работника.
Концепция внутреннего предпринимательства, распространенная
на передовых фирмах, сводится к предоставлению больших свобод руководителям структурных подразделений компании при определении
хозяйственного курса этих звеньев. Казначейство компании поддерживает ресурсами и инвестициями нововведения и проекты, вызревающие в подразделениях компании, по аналогии поддержки венчурными капиталистами предпринимателей на внешних рынках. Под крышей корпорации сильно мотивированные сотрудники сообщают компании значительные конкурентные преимущества. Сумеет ли компания сохранить контроль над такими проектами или предприятиями
или они окончательно "оторвутся" от компании – зависит от мудрости
138
руководства. Развитие концепции внутреннего предпринимательства
сопутствует тщательное соответствие результатов деятельности подразделения с выделенными бюджетами. Поводок стал длиннее, но его
резко натянули при первом же намеке на отклонение от выбранной
стратегии.
Ключ к пониманию организационной структуры дает система отчетности, состав конечных показателей оценки деятельности (прибыль,
рентабельность, капитал и др.), их декомпозиция до уровня рядового
работника. Система отчетности движет поведением индивидуумов в
организации и, если фирма ее не совершенствует, любая продуманная
реструктуризация пробуксовывает.
Политика оплаты труда
Система оплаты труда – приводной ремень, заставляющий работать
ту или иную комбинацию ресурсов, выбранную фирмой. Чтобы сохранить хороших работников и заинтересовать их в результатах труда, надо
дать им почувствовать, что их усилия вознаграждены справедливо. Хорошие работники переходят туда, где их больше ценят.
Самый могучий стимул к достижению высоких результатов – это
собственность. За последние десятилетия высокими темпами распространяются программы участия работников в акционерной собственности (спасения капитализма). Руководители получают часть вознаграждения акциями или опционами собственных компаний.
Премиальные схемы гарантируют работникам вознаграждение за экономические результаты, достигнутые фирмой, обеспечивая причастность
каждого к ее достижениям. Такая схема позволяет превратить постоянные издержки в переменные и гибко реагировать на рыночные условия.
Размер вознаграждения ставят в зависимость от реального трудового
вклада работника. Для этого необходимы "прозрачные" методики оценки результатов труда.
Процедура оценки предполагает тесное сотрудничество внутри организации, оценки "друг друга", начальника, совместные обсуждения и
выводы в комитет по вознаграждению. Такие гибкие системы отличаются от бытующих схем, при реализации которых только узкий круг
управляющих высшего звена получает огромные надбавки к должностному окладу, которые выжимают премиальный фонд организации, стимулируют текучесть кадров и уменьшают мотивацию к труду. Когда ответственность за итоговые результаты деятельности компании переме139
щается на нижние уровни организации, необходимо широкое использование гибких премиальных систем.
Систему вознаграждения можно оценить следующими показателями:
• Доля работников, охваченных системой участия в капитале компании и их структура (высшие, средние, низшие).
• Количество акций, зарезервированных за одним работником и
служащих средством мотивации к труду. Важно выяснить: накапливают ли работники акции компании (верят в ее успех) или продают их.
По восприятию работниками акций собственной компании можно
судить об ее перспективах.
• Доля переменной части вознаграждения в общем фонде оплаты
труда и структура ее распределения по звеньям управления (высшее,
среднее и др.). Если переменные виды вознаграждения сосредоточены
наверху организационной пирамиды, преимущества гибкой системы
оплаты труда быстро утрачиваются.
• Соотношение размеров вознаграждения на разных уровнях организации. Коэффициенты характеризуют, во сколько раз вознаграждение менеджеров разных уровней отличается от заработков рядовых
сотрудников (10, 50, 100).
Когда от премиальных систем, основанных на вознаграждении в виде
процента к должностному окладу, переходят к вознаграждению за конкретные результаты, следует строить его на измеримых экономических
показателях (количество брака, жалоб и др.). Создание сквозной системы показателей, охватывающих организацию, представляет сложную
управленческую задачу.
Различия внутринациональных условий производства определяют
конкурентные преимущества компаний. Одни страны имеют дефицитные ресурсы, другие вынуждены их импортировать. Затраты на рабочую силу в разных странах отличны. Поэтому производства с низкой
добавленной стоимостью перемещаются в страны с низким уровнем
оплаты труда. Низкооплачиваемая рабочая сила – это недолговечный
источник конкурентоспособности. Ускоренная автоматизация производственных процессов замещает труд капиталом, обеспечивая рост производительности труда. Прогрессивные компании добиваются преимуществ за счет качества рабочей силы, перемещаясь в бизнес с высокой
добавленной стоимостью, что надежнее и долговечнее, чем выдаивание трудовых ресурсов и погоня за краткосрочными прибылями.
140
Профессиональная подготовка
Инвестиции в профессиональную подготовку сродни инвестициям в основной капитал. Профессиональная подготовка развивает навыки и умения работников, которые необходимы, особенно на ранних стадиях карьеры, выступая таким же рычагом мотивации, как
деньги. Компании следует решить – покупать ли навыки вне фирмы
или самостоятельно трудиться над их формированием. Последнее нецелесообразно, если продолжительность работы молодых специалистов на одном месте невысокая (два–три года). Легче промышлять
таланты на стороне.
Процессы "уплощения" организационных структур, делегирования
полномочий побуждают сотрудников овладевать более широким спектром навыков. Средняя величина затрат на эти цели в расчете на одного
занятого отразит политику фирмы в области подготовки кадров. Сегодня мы на пороге перемен, когда сохранение конкурентных позиций фирмы все более зависит от малочисленных групп наиболее квалифицированных сотрудников.
Внутренняя система информационного обмена
Степень лояльности хороших работников своим работодателям уменьшилась, и последним приходится проявлять к ним то же внимание, что
и к потребителям.
Из-за "эрозии" среднего звена управления высшие руководители
должны обладать навыками внутреннего делового общения. Иначе
возможна утрата стратегического контроля над собственной компанией (дедовщина). Все мероприятия компании требуют активной поддержки работников, которую обеспечивает мощная прослойка менеджеров среднего звена, способная доходчиво донести смысл преобразований до каждого. Расходы на внутренние деловые общения
многократно возросли (корпоративное телевидение, компьютерные
системы передачи сообщений и др.). Работники черпают сведения о
работодателе и формируют свои восприятия из различных источников. Поэтому завоевать преданность и лояльность сотрудников не
менее важно, чем потребителей.
Широкое обсуждение проблем корпоративных ценностей, культуры, неповторимости, идей и стратегий несет в себе большой мотивационный импульс и объединяет отдельные части фирмы вокруг общепризнанных целей.
141
Доля затрат фирмы на внутренний информационный обмен относительно объема продаж может выступать показателем усилий фирмы в
этой области.
Условия труда
Одна из важнейших эмоциональных ценностей – это комфортные
условия труда, позволяющие привлекать и сохранять лучших работников (местоположение, обустройство, наличие средств связи, оргтехники и др.).
Информационная стратегия
Если поток денег – это кровь организации, то информация – это ее
мозг. Без внешней и внутренней информации фирмы не могут принимать решений. Информация – главный источник конкурентных преимуществ фирмы.
Информационные технологии (ИТ) – основа всех преобразований и
движущая сила бизнес-процессов фирмы. Информационные компьютерные сети охватывают всю географию бизнеса фирмы, которая может
быть разбросана по всему миру.
ИТ играют две взаимодополняющие функции:
коммуникационная – для обмена информацией в реальном режиме
времени;
оперативная, обеспечивающая электронную близость, быстрый доступ к базам данных, интеллектуальным ресурсам и знаниям (о рынках, потребителях, конкурентах и др.).
Сочетание этих функций позволяет:
обмениваться знаниями (главный актив фирмы), рассосредоточенными по разным частям фирмы;
накапливать и применять коллективные знания;
отбирать и анализировать накопленные знания;
устанавливать жесткий контроль за подразделениями компании;
быстро реагировать на события, происходящие в нижних звеньях организации;
интегрировать внешнюю цепочку создания стоимости, связывая фирму с поставщиками и потребителями (запасы, производство) и налаживать отношения партнерства, обмениваясь навыками. Появляется некая "виртуальная компания", организованная в неформальный союз. Чем
теснее "электронные узы" с потребителем, тем быстрее реакция на изменения спроса.
142
Степень приверженности фирмы ИТ оценивают долей расходов на
них в процентах к доходу от продаж.
Лоббирование интересов
Государственное регулирование – мощная сила, обеспечивающая отдельным компаниям привилегированное положение. Если фирма у себя
в стране защищена протекционистской политикой государства, она может усилить свой денежный поток и финансировать деятельность на
зарубежных рынках. Однако правительства либерализуют рынки, что
позволяет быстрее достигнуть мировых стандартов в конкурентной среде
и удовлетворить потребителей.
Умелый лоббист служит для компании источником конкурентного
преимущества. Компании через лоббистов изменяют законодательство
в свою пользу.
Для подлинно многонациональных компаний значение государственной политики как источника конкурентных преимуществ ослабевает.
Многонациональные корпорации действуют в четырех регионах планеты (Азия, Латинская Америка, Северная Америка, Европа, Ближний
Восток и Африка), могут играть одним рынком против другого, влияя
на правительства, и превращаться в доминирующую политическую единицу. Постоянно манипулируя рисками своего делового портфеля, сосредоточив доходы, соизмеримые с ВВП малых стран, перемещая производства из страны в страну, они способны оценивать экономические
возможности с глобальных позиций, что не в состоянии сделать президенты отдельных стран.
3.2. Концепции и преобразования организаций
В настоящем разделе изложен подход Ф. Гуняра и Д. Кеми к преобразованию организаций.
В теориях организаций, начиная с 40-х гг., присутствовала следующая модель: размораживание – движение – новое замораживание.
Современный подход к организационному развитию – целеустремленные фундаментальные изменения корпоративной культуры с целью
адаптации фирмы к меняющимся условиям внешней среды.
Вся история цивилизации, а значит, и бизнеса – это история возрастающей упорядоченности. Устные и письменные коммуникации представляли уровень упорядоченности, необходимый для ранних цивилизаций. Печатный станок поднял связанность на уровень, разрушивший мо143
нархии и церкви (революции XVIII века), права которых заменили права
человека.
Индустриальную эпоху заменил век коммуникаций. Физические и
финансовые границы между компаниями меняют свои очертания.
Основная проблема современного менеджмента и главная задача лидеров бизнеса – преобразование бизнеса – организованное перепроектирование архитектуры корпорации, которое достигается одновременно по четырем направлениям: новое осмысление (сознание), реструктуризация (собственно организм), оживление (организм и окружающая среда), обновление (дух).
Осмысление – сдвиг в представлении корпорации (корпоративном
сознании) о том, чем она является сейчас и что может достичь. Осмысление наполняет сознание новым видением перспектив и решимостью
к переменам.
Реструктуризация направлена на подтягивание компании к требованиям окружающей среды для обеспечения ею конкурентоспособности. Здесь самые быстрые результаты. Поэтому компании, обманутые
быстрыми победами, часто останавливаются на этом этапе и не используют более долгосрочных преобразований.
Оживление – это возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой.
Обновление имеет дело с человеческим фактором процесса преобразований и с духом компании. Оно связано с распространением знаний
внутри фирмы, постановкой новых целей.
Лидеры действуют как архитекторы, соединяя нужные элементы так,
чтобы они взаимодействовали в компании лучшим образом.
Преобразования проводят одновременно по всем четырем направлениям, хотя и с разной скоростью. Ниже будут рассмотрены основные
элементы и содержание преобразований в свете современных концепций менеджмента.
3.2.1. Новое осмысление (рефрейминг)
Этот этап связан с преодолением существующей системы ценностей, принятием новых источников мотивации компании, критериев оценки, чувства эмоционального благополучия. Люди корпорации должны
сделать выбор: либо самим управлять своей судьбой, либо обречь себя
на то, что судьба будет управлять ими (это добровольное принятие ответ144
ственности, уход от общепринятой мудрости и построение новой системы мышления). Эта область деятельности рационалиста включает три
элемента: мобилизацию, выработку видения перспективы, построение
системы показателей.
Мобилизация
Мобилизация – средство создания всеобщей мотивации и приверженности к достижению общих целей. Ключ к успешной мобилизации – возбуждение массового энтузиазма и контролирование отхода
от традиционных приверженностей.
Развитие лидеров
Лидеры побуждают команду руководителей высшего звена поступать так же (принимать на себя роль лидера, ответственность). Руководящая команда лидеров или программный комитет состоит из людей,
каждый из которых принимает на себя ответственность за какой-либо
аспект программы преобразований.
Создание широкомасштабных коммуникаций
Охват широкого диапазона сотрудников и выбор из числа ценных и
уважаемых сотрудников штатных агентов преобразований. Они знают,
почему возникает сопротивление преобразованиям.
Если 100–200 наиболее талантливых людей на фирме прилагают усилия для реализации преобразований, то сотрудники на всех уровнях
организации начинают обращать на это внимание. Этот процесс идет и
сверху, и снизу одновременно, и создается новое партнерство, рожденное из коллективных переживаний.
Поощрение формирования естественных рабочих команд
Люди получают энергию друг от друга. Этим объясняется большое
значение команд. Крупномасштабная программа может управлять большим числом (20–30) основных команд, каждая из которых порождает
выводок "субкоманд". Успех команд зависит от координации и интеграции их усилий.
Подготовка людей к циклу преобразований
Генералы не делают побед. Их добиваются капитаны, сержанты, солдаты. Преобразование не может начаться, пока не изменятся люди. Сердце,
ум каждого из них должны наполниться мотивацией и преданностью. Когда накопится критическая масса, можно начинать изменения. Те, кто принимает преобразования и становится их защитником, всегда выживают.
145
Выработка видения перспективы (чувство цели)
Чувство цели определяет смысл существования. Б. Гейтс, Т. Тернер –
лидеры с ясным видением будущего в своем бизнесе. Выработка чувства
цели включает следующие элементы:
Выработку стратегического намерения
Стратегическое намерение – это мысленный образ конечной цели
корпорации. Он требует бесстрастной оценки конкурентного положения компании по отношению к клиентам и структуре издержек. Стратегические намерения – это ядро, которое надо выделить. Для этого
следует смотреть далеко вперед, мыслить широко, быть дерзким.
Установление приоритетов в ожиданиях заинтересованных групп
Требуется поддерживать равновесие в ожиданиях различных заинтересованных групп (акционеров, клиентов, поставщиков, работников),
которые претендуют на ресурсы компании и реализацию планов, касающихся их благосостояния. Фирма должна ознакомить каждую группу с
тем, как ее будут обслуживать и контролировать.
Если сосредоточиться на акционерной стоимости в ущерб своим работникам, поставщикам и потребителям, компания упрется в стену.
Никто не будет поддерживать преобразований, и мобилизации не произойдет. Одномерное мышление закрывает компанию от окружающего
мира, и она становится слабее.
С другой стороны, если компания не нацелена на создание добавленной стоимости, а цена акций низкая, то она уязвима для поглощения со стороны корпоративных рейдеров.
Соотношение в вознаграждении высшего эшелона и работников нижнего звена (10, 100, 200) позволяет привлечь альтернативные заинтересованные группы в лице работников для реализации целей компании.
Установление ценностей
В основе стратегического намерения и баланса между заинтересованными группами лежит совокупность ценностей и убеждений, которые определяют направления важнейших решений компании, а также
не подлежащие обсуждению правила. Их следует выполнять при любых
обстоятельствах. Они помогают преодолевать области неопределенности. Ценности составляют суть корпоративной культуры, отражают мир
компании. Следует обнародовать их и жить в соответствии с ними каждый день. Например, сотрудники компании Disney в своей работе передают чувство радости, заботы о клиентах.
146
Построение системы показателей
Когда компания мобилизована и вооружена видением перспективы,
необходимы показатели для измерения действий, целей и ценностей.
Компания может декларировать благородные цели, но действовать в
другом направлении. Жизнь состоит из совершения действий. Корпоративная частность зависит от соответствия действий целям.
Основными направлениями показателей являются:
Разработка показателей и целей высшего порядка
Корпоративная система показателей построена на наборе стандартов, представляющих общие характеристики исполнения работ с позиций разных концепций (воззрений) на бизнес. Motorola использовала
процесс повышения качества и вводила систему его измерения для оценки и управления преобразованиями. Xerox для восстановления конкурентоспособности вводил систему сравнения с передовой практикой
компании Canon.
Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет перевести
видение перспективы компании в набор целей и мер высшего порядка,
которые будут стандартами для всех других показателей. Цели высшего
порядка (стратегические) формируют по направлениям (потребители,
поставщики, финансы, акционеры, инновации, кадры и др.), которые
представляют объекты измерений. Если стратегические цели будут достигнуты, корпорация реализует свое видение бизнеса. Поскольку цели
увязаны с уравновешенной системой воззрений, то набор "стратегических векторов" обеспечит лидерам "культ управления", который необходим для оценки деятельности и начинаний в рамках всей организации.
Система препятствует запуску начинаний наугад до того, как поставлен диагноз.
Создание связей между высшими целями
Связи между высшими целями устанавливают на основе причинноследственных отношений между целями. Если цели верно сформулированы, то в рамках ССП возникает определенная последовательность
задач. Например, цели обучения и инноваций определяют операционные и процессные; достижение последних ведет к положительным показателям, связанным с потребителями, что приводит к хорошим финансовым результатам. Создается концептуальная архитектура, необходимая для построения иерархии причинно-следственных связей не только по вертикалям, но и в рамках корпорации в целом. Появляется воз147
можность проследить за финансовым результатом, например сокращение времени выполнения заказа от 30 до трех дней. У лидеров появляется возможность моделировать последствия предлагаемых инициатив
или отслеживать развитие уже запущенных проектов, в конечном счете
связывая их параметры с целями высокого порядка по всем направлениям ССП.
Построение системы связей (сетей) очень важно для мобилизации,
поскольку позволяет каждому члену команды лидеров описать модель
работы компании с собственных позиций, почерпнуть знания из представлений своих коллег, например, как сократить время исполнения заказа на упаковку и все же сохранить самую диверсифицированную в
мире продуктовую линию.
Формирование идущей снизу аргументации в пользу преобразований
Команды на местах должны сосредоточиться на определении возможностей улучшения повседневной работы и на количественном выражении потенциальных выгод от этих улучшений. Например, получить 300 млн дол. за счет сокращения расходов. Такая работа лидеров с
командами на местах способна приносить быструю отдачу и формирует
рабочую аргументацию, энтузиазм, поиск ресурсов для подпитки программы преобразований. Работники годами сталкивались со многими
проблемами, но у них никогда не было права что-либо предпринимать,
например собрать творческих людей и расширить их полномочия. Убытки от простоя конвейера на Rolls-Royce из-за отсутствия детали очень
большие. Если дать диспетчеру склада запасных частей некоторые финансовые полномочия, то эта проблема просто исчезнет. Продолжительность производственного цикла сократится, позволив компании работать не на склад, а на заказ. Люди в цехах выдвигают гипотезы, как
улучшить работу.
Увязка восходящих и нисходящих мер
Для интеграции причинно-следственных связей и показателей предложено сверху и снизу создать дерево ключевых показателей результативности (КПР). Это иерархия, в которой каждый показатель выводится из какого-либо ключевого фактора деятельности организации.
В идеале правильно установленная и обеспеченная ресурсами инициатива по совершенствованию деятельности должна планироваться
по каждой стратегической бизнес-цели с учетом процесса структурированного мониторинга, который обеспечивает анализ результатов и со148
гласование усилий. Следует стратегические планы перевести в скоординированные действия, т. е. сосредоточить способ действия сверху
донизу на достижение ключевых целей организации.
Построение КПР делает возможным делегирование – передачу ответственности на более низкие уровни организации (управляемую самостоятельность), которое поддерживает независимую инициативу, позволяя команде определить собственные приоритеты действий в контексте общего стратегического направления компании.
3.2.2. Реструктуризация
Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий подтянуть компанию к требованиям окружающей среды и обеспечить ее конкурентоспособность; это область преобразований, где
отдача самая быстрая, но возможны побочные эффекты (увольнения,
сокращение оплаты, волнения и др.). Без реструктуризации физического тела компании бизнес теряет способность к выживанию, поэтому
данный этап болезненный (ликвидируются бизнесы – меняется привычное поведение). Правильно проведенная реструктуризация позволяет свести страдания к минимуму. Это область действия "хирургов"
компании.
Довольно долго реструктуризация ошибочно считалась непосредственно процессом преобразования. Компании продолжали путать механическую перестройку своих процессов с целостным преобразованием, поскольку краткосрочную отдачу, быструю выгоду принимали за результат преобразований. Превращая реструктуризацию в стратегию, такие компании на долгосрочном интервале попадали в трудное положение.
Реструктуризация включает следующие элементы:
Построение экономической модели
Экономическая модель через систему распределения ресурсов перемещает деньги, материалы, людей туда, где они требуются. Построение
ее подразумевает систематическое разукрупнение корпорации в финансовом смысле, раскрывая слой за слоем, чтобы выявить и устранить
аномалию. При моделировании возникают три задачи:
Управление портфелем для увеличения акционерной стоимости
Портфельный анализ – это средство финансового расчленения (расщепленной ценности) корпоративного тела на дискретный набор бизнесов, которые затем сопоставляются с высшими финансовыми целями
149
корпорации, чтобы оценить значимость каждого бизнеса. Лидеры с позиции корпоративного рейдера рассматривают, какие виды бизнеса сохранить и совершенствовать, от каких отказаться или выделить в самостоятельные компании.
За 1980–1990-е гг. почти 30% самых мощных в прошлом индустриальных корпораций перестали существовать как независимые
субъекты.
Рейдеры, используя анализ добавленной стоимости акционерного
капитала, экономический анализ добавленной стоимости, определяли
ценность, возникающую при разделе бизнеса. Они показывали акционерам, сколько стоит компания, гарантировали высокую немедленную
прибыль на инвестиции. Методы анализа показывают, что каждый вид
бизнеса добавляет к цене акции или отнимает от нее.
Содействие определению цепи создания стоимости высшего уровня
для каждого бизнеса
Цель создания стоимости высшего уровня – это логически связанная последовательность видов деятельности, которая определяет задачи бизнеса на их самом высоком уровне. Бизнес расчленяют на отдельные виды деятельности для последующей глубокой стратегической и экономической оценки. Управляя процессом создания стоимости в цепи для каждого вида бизнеса, менеджеры максимизируют стоимость всего бизнеса.
Содействие распределению ресурсов по видам деятельности на основе учета издержек и уровня сервиса
Менеджеры должны уметь разложить работу на отдельные компоненты, определить связь между издержками на выполнение каждого
элемента работы и создаваемой ценностью и сопоставить итоговый
результат до и после управленческого решения. С помощью методики
оценки издержек по видам деятельности (ОИД) составляют карту издержек по видам деятельности для каждого процесса. По такой же
схеме проводят анализ уровня обслуживания, чтобы определить ценность каждого процесса для бизнеса в целом.
Эти карты присоединяют к разложенному на элементы описанию
расходов фирмы и структуры ее капитала, предоставляя возможность
управлять процессом создания ценности по продуктам, потребителям,
рынкам.
150
Бухгалтерский учет не отражает реального мира бизнеса. Менеджер,
ориентируясь на стандарты бухгалтерского учета, не может выявить виновника издержек, измерить эффект от их сокращения. Необходимо
выработать общий организационный порядок, который позволяет распределить издержки по видам деятельности на уровне операций.
На корпорациях существуют миллионы операций. Легче вырубить леса
Амазонки с помощью мачете, чем учесть издержки по ним. Полезно придерживаться следующих правил:
1. Выберите область, где издержки высоки и существуют возможности для экономии, превышающей затраты на эти усилия; издержки определяются менеджерскими решениями.
2. Сконцентрируйтесь на те области, где правила бухгалтерского учета
искажают реальную картину (широкие продуктовые линии, где товары
с большими объемами производства субсидируют товары с меньшими
объемами), где велика доля непрямых издержек.
Упорядочение физической инфраструктуры
Перепроектирование сети материальных активов (заводы, склады,
транспорт, машины и оборудование и др.), представляющих "скелет" бизнеса, призвано для придания формы физической структуре корпорации.
Формулировка операционной стратегии
Задача операционной стратеги – перевести стратегические цели в
рабочие требования, а затем в цели и установки для организации физической структуры корпорации. Когда установлены стратегические приоритеты, виды деятельности в цепи стоимости преобразуют в ряд принципов, которые определяют, каким образом корпорация будет вести конкуренцию через осуществляемые ею операции. Для каждого элемента
физической инфраструктуры (предприятие, склад и др.) устанавливают операционные цели.
Часто лидеры оставляют ключевые операционные решения за инженерно-техническими работниками (ИТР), и это плохо отражает стратегические цели компании.
Логика построения операционной стратегии следующая:
корпоративные цели и показатели высшего порядка устанавливают
через ССП;
ССП определяет цель создания стоимости, которая позволяет выбрать
ключевые требования к выполнению работ (нормативы, время, издерж151
ки, качество, способность откликаться на требования рынка, масштаб
продуктовой линии). Двигателями операционной стратегии чаще всего
являются масштаб производства и качество;
выбор из бесконечного числа вариантов действия, обеспечивающего
соответствие ключевых требований к выполнению работ.
Операционная стратегия часто представляет смесь централизованного и локального производства.
В обрабатывающих отраслях промышленности часто эффект масштаба заменяют новой логикой обслуживания потребителей, при которой монолитные крупные заводы уступают место мелким, подвижным
объединениям с современными технологиями, способными быстро реагировать на инновации разработчиков. Оперативная гибкость в обслуживании клиентов приносит больше преимуществ, чем эффект масштаба. В 1967 г. вице-президент "Nucor", возглавив подразделения кровельных покрытий, сделал ставку на мини-заводы, которые производили небольшие партии стали для нишевых рынков, и неквалифицированную рабочую силу в сельской местности. Такая операционная стратегия обеспечила бурный рост компании.
При производстве сжиженных газов и других химических веществ,
когда требования к стоимости перевозок и безопасности высоки, заводы стремятся переместить ближе к потребителю взамен устаревшей операционной стратегии, ориентированной на экономию от масштаба.
Разработка сетевой стратегии
Операционная стратегия обеспечивает логику связи между отдельными элементами физической структуры и стратегическими целями
компании. Если физические элементы связаны в сеть средств производства, обслуживающих друг друга (заводы, выпускающие комплектацию, обеспечивают заводы, выпускающие продукцию; сервисные центры и склады обслуживают заводы и т. д.), то операционная стратегия
(кто и как концентрируется, на каких операциях) должна быть интегрирована во всеобъемлющую сетевую стратегию.
Согласованность схемы производственных мощностей, размещение
заводов, их взаимодействие, размеры, связь с сетью поставок и сбыта
определяют диапазон стратегической гибкости компании.
Например, компания имеет шесть фабрик, которые управляются по
региональному принципу (одна продуктовая линия для всего региона).
152
Новый подход предлагает настроить каждую фабрику на выпуск ограниченного набора продуктов для всей страны и сократить число переналадок при переходе с продукта на продукт. Затраты на переналадку
при переходе от выпуска одного продукта к другому превышают транспортные расходы в модели издержек. Логика региональных операций
строилась вокруг транспортных издержек, но этот подход оказался лучшим. Оценка издержек по видам деятельности позволила принять верное решение. Транспортное подразделение, сокращая собственные издержки, увеличивает время выполнения заказа, поскольку стремится
добиться полной загрузки автотранспорта. Выигрыш от увеличения скорости выполнения заказа, возможно, перекроет дополнительные транспортные расходы.
Размещение станков в цехе определяет 60–80% издержек производства. Если экстраполировать эти цифры на сеть заводов, центров сбыта
и сервиса, то суммы экономии от сетевой стратегии могут быть значительными.
Упорядочение внутри отдельных объектов
Когда спроектирована общая схема производственных мощностей,
каждая единица должна стать проводником воли корпорации. На уровне локальных процессов требуется переосмыслить существующие порядки. Уровень детализации на этом этапе достаточно высок, но сосредоточиться следует на взаимодействии потребителей и операций отдельных объектов (перепланировка оборудования, складов, техпроцессов).
Формулировка стратегии привлечения ресурсов
Этот блок составляет единое целое с операционной стратегией. Отношениями с поставщиками управляют в рамках цепи стоимости. Чем
более специализированы приобретаемые материалы, тем важнее установить долгосрочное партнерство с ограниченным числом поставщиков. Чем шире круг материалов и ориентация на издержки, тем к большему числу поставщиков следует прибегнуть.
Под руководством начальника службы закупок Лопеса компания GM
за период 1990–1993 гг. обеспечила экономию на закупках в четыре млрд
дол. Лопес создал команду экспертов по производству и снабжению,
которую направляли к ключевым поставщикам для выявления обоюдной экономии, проводил аукционы контрактов (не менее 10 участников) в несколько раундов, чтобы максимально сбить цену на поставляемые товары.
153
Проектирование архитектуры работ
Работы выполняются посредством сложной сети процессов, которую называют архитектурой работ. Эти процессы, как мышцы, покрывают скелет бизнеса. Они должны иметь правильную конфигурацию и
быть встроены так, чтобы адекватно обеспечивать создание ценностей.
Процессы выполнения работ (рабочие процессы) определяют реальный
поток (расход) ресурсов внутри компании. Наиболее важные точки пересечения процессов позволяют осуществлять обмен знаниями между ними
через серию непрерывных петель научения.
Упорядочение индивидуальных процессов
Упорядочение индивидуальных процессов – это элемент классического реинжиниринга (термин появился в начале 90-х гг.), когда создается:
карта потока работ процесса для его совершенствования (структура
процесса выполнения работ);
оценка процесса в соответствии с целями изменений;
проектирование улучшенного процесса (новые показатели);
реализация новой схемы процесса (новые роли и обязанности).
По данной схеме перепроектируется весь поток работ и совершенствуются рабочие процессы.
Большинство компаний организовано по принципу дискретных функциональных уровней, и люди редко представляют весь процесс, в который
они вносят вклад, и редко обсуждают нестыковки с другими подразделениями. Коллективный реинжиниринг на основе командной работы приносит хорошие результаты. При работе затрачиваются четыре компонента:
мобилизация, архитектура работ, показатели и организация.
Достижение полной согласованности индивидуальных процессов
Достижение полной согласованности индивидуальных процессов –
это детализированное упорядочение (продолжение) индивидуальных процессов, когда компания начинает использовать более дорогие рычаги преобразований (расширение масштабов перепроектирования процессов с
учетом мнений потребителей, появление новых видов бизнеса и др.).
Компания "Union Carbide" после сокрушительных ударов в 1984–
1985-х гг. находилась на грани капитуляции, но, выдержав все с 1990–
1994-е гг., в четыре раза увеличила акционерную стоимость, перепроектировав все свои основные производственные процессы по всему
миру. Каждое звено создания стоимости было затронуто реинжинирингом.
154
Образование петель научения
Петля научения состоит из четырех функциональных компонентов:
наблюдения – способности принимать данные из внешней и внутренней среды (система показателей позволяет проводить наблюдения);
ориентации – способности интерпретировать эти данные в конкретном контексте;
решения – способности выработать ответную реакцию на основе такой интерпретации;
действия – способности осуществить эту ответную реакцию.
Научение является движущей силой деятельности. В корпорации существует неограниченное количество петель научения. Надо сосредоточиться на определяющих петлях научения как внутри процесса, так и
между ними, которые влияют на ССП. Тогда у людей вырабатывается
ответная реакция на изменения процессов. Перепроектирование работ
как результат научения называют б и о и н ж и н и р и н г о м.
3.2.3. Оживление
В западном мире бизнеса компании, к сожалению, демонстрируют
тенденцию к реструктуризации, а не к росту. Они вырабатывают защитно-оборонительный подход к внешней среде и забывают о строительстве своего будущего. Следует жадно впитывать знания и осваивать для себя жизненное пространство. Способность быстро передавать знания от одного звена к другому, а иногда через несколько звеньев – непременное условие выживания. Чем мощнее и разветвленнее у корпорации система коммуникаций, тем она сильнее. Оживление – это область действия специалиста по окружающей среде.
Концентрация на потребностях рынка
Рыночная ориентация означает способность видеть себя глазами потребителя.
Обеспечение разработки предлагаемой ценности
Благо – это конечное эмоциональное состояние потребителя. Самый
верный способ определить эти блага – провести день в шкуре потребителя, встать на его точку зрения и выяснить, что организация может для
него сделать, чтобы решить его проблемы. Действовать на рынке, не
имея для себя четко осознаваемой ценности, невозможно. Потребитель
решает, что для него ценно, а что нет.
155
Следует выбрать потребителя, который находится как можно дальше
в цепи ценностей. Ближайшие потребители закрывают панораму возможных подходов, в том числе новых.
Следует взаимодействовать каждый раз только с одним потребителем, поскольку с группой не удается установить интимных отношений.
Никогда не следует передоверять задачу определения предлагаемой ценности самому потребителю. Надо учитывать мнение, но полностью доверяться не следует.
Суть рыночной стратегии состоит в максимизации разницы восприятия потребителем между полученными благами и уплачиваемой за них
ценой. По мере того, как взгляды потребителя меняются, меняются и
компании. Они привлекают новых потребителей и создают перспективные направления бизнеса.
Альтернативой такому творческому процессу является стагнация, когда фирма, как и все конкуренты, стремится делать одно и то же, раскручивая нисходящую спираль ширпотреба. Когда компания уделяет основное внимание не потребителю, а конкуренту и проводит постоянный реинжиниринг, отслеживая лучшие образцы и копируя их, она попадает в
спираль (самоусиливающийся процесс) снижения цен и неизбежной одинаковости выпускаемых всеми конкурентами товаров (производство стали, воздушные перевозки, страховое дело). Такие компании разрушают
свою акционерную стоимость в долгосрочной перспективе.
Сегментация потребительской базы на основании предлагаемых благ
Компания не может создавать отдельную предполагаемую ценность
для каждого из своих потребителей. Поэтому их объединяют в однородные группы, называемые потребительскими сегментами. Основой для
группировки являются сходные ожидания потребителей в отношении
благ и цен (одинаковые ценности). Традиционные способы расчленения потребителей осуществляют по профессии, возрасту, региону проживания и др. Новый подход требует сегментировать рынок на основании предлагаемых благ. Рыночно ориентированные компании осуществляют разработку предлагаемой ценности в виде пилотного проекта
для одного потребителя. После апробации в продукт вносят требуемые
модификации до тех пор, пока он не станет привлекательным для крупного сегмента. Только в этом случае целесообразно развертывать бизнес. Исследования рынка (интервью, опросы, собеседования и др.) начинают после того, когда будут вырисовываться контуры сегментов.
156
Управление разработкой системы доставки ценностей
Системы организации должны проектироваться вокруг благ, которые они собираются удовлетворять. Поэтому после сегментации рынка
появляется необходимость реорганизации систем распределения, маркетинга продаж и др. Подобное согласование приводит к появлению
сложных логистических задач. Системы организации стремятся двигаться
в разных направлениях, а лидеры должны направлять общий процесс
создания стоимости на управление разработкой системы доставок ценностей потребителю.
Изобретение новых видов бизнеса
Концентрация на потребностях рынка характеризует действия компании типа "снаружи внутрь". Но, действуя "изнутри наружу", компании могут быть скомбинированы для создания организаций, имеющих
новые цели и задачи.
Поддержка взаимного оплодотворения на базе ключевых компетенций
Одна из концепций менеджмента утверждает, что сила корпорации
заключается не в портфеле видов бизнеса, а в имеющемся у нее наборе ключевых компетенций. Новые виды бизнеса зарождаются путем
распространения ключевых компетенций на еще не освоенные участки бизнеса. Вы используете то, что у вас лучше всего получается, и
творчески применяете в новых областях.
При таком рассмотрении бизнеса ясен основной недостаток деления
корпорации на стратегические бизнес-единицы (СБЕ, СХЕ): фактически они не взращивают новые виды бизнеса, а подавляют их.
Ключевая компетенция – это взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который делает компанию уникальным экспертом в определенной области или сфере, имеющей приложения во многих
видах бизнеса и отраслях (Canon – оптика и механика, HONDA – проектирование и производство двигателей, Du Pont – уникальные ядовитые
катализаторы, являющиеся корнями химической империи). Концентрация на ключевых компетенциях стала одной из движущих сил, которые вывели Японию в число ведущих промышленных держав мира.
Крупные отрасли зародились на основе реализации принципа ключевых компетенций.
В 50-е–70-е гг. нашего столетия корпорации стремительно росли. Они
превратились в огромные комбинации разных видов бизнеса. Ключе157
вой менеджерской задачей было управление портфелем этих видов
бизнеса. Это значило, что в основе централизованного менеджмента в
качестве целевых ориентиров выступали общие финансовые показатели, а не стратегические и операционные требования отдельных видов бизнеса.
В тех условиях, согласно идеологии СБЕ, каждый отдельный вид
бизнеса должен стать самостоятельным предприятием и обеспечить независимое функционирование, автономию от медлительных структур
головного офиса. Главной целью концепции СБЕ и результатом является концентрация. Концепция ограничивает мышление, сосредотачиваясь на каком-то виде бизнеса в пределах одной отрасли.
Однако возможности роста бизнеса возникают в точках пересечения различных отраслей и подразделений многоотраслевых корпораций. Именно ключевые компетенции являются связующим звеном между отдельными видами бизнеса и отраслями. Honda от производства
мотоциклов перешла к газонокосилкам, силовым приводам и другим
продуктам.
Стратегическую архитектуру бизнеса можно представить в виде дерева: корни – ключевые компетенции, плоды – виды бизнеса, ствол – основные системы, необходимые для всех видов бизнеса, ветви – системы,
специфичные для отдельных направлений бизнеса. Например, Du Pont:
корни – процессы катализа, плоды – нейлон, лайкра. Компании, делающие ставку на ключевые компетенции, питают здоровый ствол и ветви.
Многие фирмы упустили возможность вырастить новые виды бизнеса через перекрестное оплодотворение ключевых компетенций. За
последние 25 лет темпы годового роста крупнейших компаний составляют 1–2%. GE имела возможность стать американским вариантом
Sony, но продала отдельные направления бизнеса. Сейчас она не может стать участником мультимедийной революции. Аналитически достаточно сложно отыскать ключевые компетенции. Целесообразно не
размышлять, а реализовывать проекты, т. е. выявлять компетенции
через действия.
Гиганту розничной торговли корпорации "Sears" удалось стремительно повысить акционерную стоимость, выйдя на рынок финансовых услуг (страховое дело, ипотечные операции). Ключевые компетенции в
виде знания собственной потребительской базы – средний класс США
(60–80% населения страны) позволили ей создать новый сегмент рынка финансовых услуг – кредитную карту Discover, которыми владели
158
40 млн чел. За 10 лет поступления от этого вида бизнеса составили
30 млрд дол., а общие активы компании увеличились в четыре раза и
достигли к 1994 г. 90 млрд дол.
Формирование альянсов
Последние 10 лет отмечены взрывоопасным формированием альянсов, которые становятся глобальными.
Простые альянсы создаются, потому что выгоднее купить "ноу-хау" у
другой компании, чем разрабатывать их самим. Такие альянсы – следствие глобализации рынков и распространения технологий. Даже гигантским корпорациям оказывается трудно проводить НИТОКР в одиночку,
и они в обмен на упрочнение позиции партнера на рынке получают доступ к его инновациям и технологиям. Истинно глобальных компаний немного. Чтобы выйти на новый рынок, приходится идти на альянс с партнером, имеющим там прочные позиции. Стороны договариваются о совместном использовании мощностей, технологий и других аспектов бизнеса в обмен на доступ на новый рынок. Например, для обмена знаниями и стандартизации коммутационных технологий, доступа на рынок
услуг связи 12 глобальных компаний – производителей электроники
(LM Ericсson, IBM, Honegwell, Siemens, Seiko и др.), образовали альянс.
Мир альянсов еще очень далек от совершенства. Во-первых, компании надо создавать существенно больше стоимости, поскольку приходится делиться с партнерами. Во-вторых, две головы не всегда лучше,
чем одна. И, самое главное, что при таком сотрудничестве существует
серьезный риск потери ключевых компетенций. Однако, поскольку основным фактором успеха в современном бизнесе является способность
управлять потоком знаний (приобретение, практическое использование), которая становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов, то границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми, и возникают цепочки бывших конкурентов, соединенных друг с другом совместно используемыми знаниями. Сегодня активно создаются стратегические сети бизнеса, в которых динамика отдельной компании во многом определяется взаимодействием внутри альянса.
Поглощения
Слияния и поглощения – это самый рисковый и амбициозный способ создания нового бизнеса для объединения ключевых компетенций.
При такой форме объединения должен образоваться сплав компетен159
ций или новая компетенция, позволяющая генерировать новые уникальные блага как для существующих, так и новых сегментов рынка. При
поглощениях приходится платить сейчас, чтобы получить рост бизнеса
в будущем. Поглощающая компания вынуждена платить поглощаемой в
надежде, что существует синергия (эффект объединения, превышающий результаты каждого отдельного компонента бизнеса, 1 + 1 = 3),
которая в будущем обеспечит рост. Переплаты к текущей стоимости
поглощаемой компании обесценивают результаты ожидаемого роста.
Конечный результат поглощения проявляет себя не сразу, и на практике
большинство слияний не обеспечивают заранее намеченного роста бизнеса. Синергия оказывается недостаточной и не обеспечивает компенсации затрат на приобретение ключевых компетенций.
Информационные технологии
Информационные технологии (ИТ), подобно нервной системе человека:
связывают между собой различные части корпоративного тела, преодолевая их разобщенность;
соединяют корпорацию с внешними организациями, что позволяет
создать корпоративные объединения;
ускоряют и за счет автоматизации повышают эффективность работ;
позволяют объединять, интегрировать и ускорять распространение
знаний отдельных сотрудников во всей организации.
Выбор технологии для локального повышения эффективности
Информационные технологии начали использоваться для обеспечения локальных функций: расчет заработной платы, обработка заказов,
САПР, управление товарно-материальными запасами и поставки "точно в срок". На этом этапе они позволили более эффективно использовать время и сокращать издержки и ошибки операций.
Интеграця внутренних бизнес-процессов на базе информационных
технологий
На этом шаге внедрения ИТ упор делается не на повышение эффективности отдельного бизнес-процесса, а на их согласовании с помощью
технологии. Создание общей базы данных и информации позволяет автоматически доставлять информацию в нужную точку каждого процесса. В настоящее время бизнес-процессы часто подстраиваются под приобретенное стандартное программное обеспечение.
160
Проведение реинжиниринга, обеспеченного технологией
Перепроектирование бизнес-процессов на базе ИТ позволяет от
слов "так следует делать" перейти к слову "есть". Процессы и организационные структуры соединяются в упорядоченность и распространяются внутри организации. Например, от заказа по телефону до
поставки на дом за три дня. Теперь недостаточно проектировать процесс, а затем для его упрощения применять технологию. Компания
выясняет возможности технологии и, исходя из этого, проектирует
системы и процессы.
Руководство развитием технологически совершенных бизнес-сетей
Компания устанавливает связи с поставщиками, продавцами и
потребителями. Создаются электронные магистрали, позволяющие
пользоваться общей информацией и знаниями. Межкорпоративные
системы преодолевают пространство и время, стирая линейную последовательность процессов не только в каком-то отдельном виде
бизнеса, но и в компаниях, системах и на целых континентах. Технологии выходят за пределы фирм, и границы собственности меняют очертания.
"Levi Strauss Co" стал первым в индустрии одежды, кто ввел технологию безбумажного обмена данными, предложив заказчику: электронные заказы, извещение об отправке продукции, финансовые услуги,
электронные переводы денег.
Например, в одной системе товарно-материальные запасы определяются как "запас", в другой – "продукция на складе", в третьей –
"запас на складе минус реализация". Системы не могут общаться друг
с другом, пока не будет создан набор отраслевых стандартов для
операторов, производителей, торговцев, применяющих разные методики. Наподобие того, как JVC поняла, какие преимущества она получит, если в мире будет принят общий стандарт кассет для видеомагнитофонов. Огромные преимущества несет стандартизация платформы электронного обмена.
Изменение масштабов бизнеса посредством технологии
Бизнес-процессы и сети с помощью ИТ расширяют масштаб бизнеса. Например, заказы в электронной форме конкурируют с розничной торговлей. Заказы такси по телефону через диспетчеров поднимают обслуживание до уровня, оказываемого частными владельцами лимузинов.
161
3.2.4. Обновление
Духовная сфера, эмоции, присущие людям компании, значат очень
много.
Разработка систем вознаграждения
Вознаграждение во многом определяет чувство удовлетворения (нижний уровень духовности). Справедливая компенсация за вложенный труд
и усилия является одной из мощных мотиваций.
Система вознаграждения – соединительная цепь, пользуясь которой сотрудники решают, следует ли считать цели организации собственными.
Согласование системы вознаграждения с целями организации и показателями их достижения
В идеале вознаграждение должно полностью отражать цели организации, связывая работу персонала с многомерными показателями, которые являются мотивационными факторами как для сотрудников, так и
для организации в целом.
ССП является исходной конструкцией, с помощью которой можно
создать систему вознаграждений. Для формирования ССП используют четыре исходные группы индикаторов: финансовые, потребительские, операционные, образовательные. Для создания системы вознаграждения можно использовать эти же категории. Главное – соответствие обеих систем показателей общему замыслу и плану преобразования организации.
Распространение зоны действия системы вознаграждения
за пределы организации
Расширяя сеть взаимодействия с партнерами по бизнесу (заказчики,
поставщики и др.), система вознаграждения корректируется. Например,
производитель может включить в систему вознаграждения не только
выполнение плана производства продукции, но и степень удовлетворения потребностей заказчиков.
По мере создания больших альянсов руководители согласовывают
между собой системы показателей вознаграждения, что удерживает их
от распада.
Максимально интегрируемая долговременная сеть производителей, заказчиков, поставщиков, если она правильно сформирована (отношения типа "разделяемой судьбы") и управляется, меньше подвержена угрозам со стороны конкурентов, чем ее любое отдельное звено, действующее на рынке самостоятельно. Часто поставщики явля162
ются акционерами производителя, и наоборот. Для организации в
пять раз дороже обходится приобретение нового потребителя, чем
удержание того, с кем она уже взаимодействует. Каждое звено должно бороться за сохранение всей цепочки и снижение издержек. В
автомобильной промышленности Великобритании 65% видов деятельности не прибавляют стоимости и не нужны, 30%, хотя и не
создают добавочной стоимости, но без них не обойтись, и только 5%
повышают стоимость.
В традиционной экономической модели (конкуренция) издержки взаимодействующих сторон выравниваются как в сообщающихся сосудах.
Выигрыш одного всегда сопровождается проигрышем другого. Если же
сокращать издержки в отношениях нового типа – сотрудничества, то
в выигрыше оказываются все партнеры.
Например, общие показатели деятельности производитель-поставщик оцениваются пятью критериями:
время реализации;
количество сбоев при доставке;
количество дефектов;
трансакционные издержки;
логистика.
Применяется рейтинговая система баллов: 0 баллов – максимально высокий результат; 10 баллов – наихудший результат по каждому
критерию. Суммарный минимальный результат равен 50 баллам. Задача сводится к постепенному снижению баллов по всем пяти контрольным направлениям. Теоретический предел – 0 баллов. Процесс
совершенствования принимает форму постоянных улучшений от "десяти к нулю".
Разрешение сотрудникам самим определять форму своего вознаграждения
Через этот акт сотрудники участвуют в жизни корпорации. Такой
подход соответствует психологическому контакту в форме: "Вы – личность, ответственная за собственную жизнь. Пусть вашей заботой станет процветание и рост компании, а мы сделаем все, чтобы вы росли
как профессионал и жили лучше".
Эта современная форма отношений более привлекательна, чем "Люди
подобны материальным активам, которыми компания пользуется по своему усмотрению".
163
Корни капиталистического общества уходят в эпоху Просвещения.
Британский философ и врач Джон Локк предположил, что право владеть собственностью является продолжением неотъемлемого права человека на жизнь. Собственность – это материализованный результат
усилий человека. Право собственности означает свободу пользования
этим результатом по своему усмотрению и является сердцевиной индивидуальной свободы человека. На основе положений Локка, со временем права собственности были узаконены, их содержание варьировалось от одной страны Запада к другой. В особенно полной мере они
реализованы в США, где право собственности положено в основу большинства законов. В России государство всегда претендовало на собственность нации. Оно и теперь очень неохотно расстается с государственной собственностью, которая находится в руках чиновников и которой они очень плохо управляют.
После второй мировой войны и до конца 80-х гг. доминирующим
одержанием контактов компания-работник был патернализм,
т. е. ориентация на обеспечение пожизненной занятости сотрудников и их оплачиваемую старость в обмен на преданность компании.
Во многих европейских странах были приняты законы, закреплявшие этот подход. В Японии пожизненный найм составляет элемент
культуры. К 90-м гг. маятник психологического контакта качнулся в
сторону. Даже крупные компании могут столкнуться с трудностями
и не могут гарантировать занятость. К людям стали относиться, как к
активам. Активность профсоюзов возвращает людей к патерналистской точке зрения – роль защитника в лице профсоюза.
Компании, применяющие концепцию стимулов и критериальные системы вознаграждения, используют следующие виды стимулов: деньги, возможность реализовывать собственные инициативы и идеи, возможность рисковать, получать знания и опыт.
Организация индивидуального обучения
Существующие системы вознаграждения построены на модели Павлова. Но их основной недостаток – трудность обновления. Собачки могут
выполнять трюки за угощение, но сами не придумали ни одного номера. В
таких моделях не стимулируется творческий подход – поиск неожиданных
решений, драматических прорывов, составляющих суть обновления.
Индивидуальное обучение лежит в основе самоуважения личности,
позволяет ощутить процесс самореализации, гордости за результаты
164
труда, признание внешним миром. Такое обучение является для лучших и активных значимой формой вознаграждения. Корпорация остается живым организмом, пока ее сотрудники способны адаптироваться к
новым условиям совершенствовать способы работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют. Поэтому следует воспринимать сотрудников как отдельных личностей, обладающих собственным огромным энергетическим потенциалом.
Стремление к развитию индивидуума
Ценность организации определяется, в первую очередь, знаниями и
навыками ее сотрудников. Если компания может привлекать к себе личностей с высоким профессиональным потенциалом, помогать им развивать способности и удерживать у себя, она пополняет свою базу знаний и способности создавать дополнительную ценность.
Чтобы решить задачи, фирма должна начать с формирования у сотрудников конкретных способностей, а затем контролировать, как они
проходят через все операционные процессы. Например, хорошие футбольные клубы имеют собственные школы и программы подготовки
игроков. Важно, чтобы деятельность обучающих подразделений стыковалась с потребностями бизнеса.
Разработка масштабных программ обучения потенциально перспективных сотрудников с привлечением наставников
Обучение на рабочем месте под руководством опытного наставника
(сенсея) – лучшая форма приобретения профессиональных знаний.
Выявление ключевых навыков и разработка стратегии образования
Стратегия образования должна соответствовать целям бизнеса. Центры подготовки часто начинают жить своей жизнью, подчиняясь собственным интересам и интересам педагогов:
выработать модель навыков или компетенций бизнеса. Без этого освоение не может быть осмысленным;
выделить навыки, которые дадут бизнесу максимальную отдачу, и
акцентироваться на их совершенствовании;
выделить педагогический персонал, ответственный за определение
ключевых факторов успеха бизнеса.
Крупные компании создают свои центры подготовки, в которых реализуют программы, привязанные к проблемам "реальной жизни" отрасли (факультет сбыта, финансов, производства, маркетинга, ИТ и др.).
165
Обеспечение баланса спроса и предложения навыков внутри корпорации
Массовые увольнения работников на одних участках, активный наем
и подготовка для других приводят к неэффективности ведения бизнеса
и отрицательным поведенческим и психологическим аспектам. Поэтому внутри компании надо сосредоточиться на заинтересованности работников в таких перемещениях, преодолении оборонительного настроя,
стимулировании заполнения вакансий, создании внутри компании эквивалента рыночного механизма.
Развитие организации
Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель
богатства, и компаниям требуется умение развивать общности людей, в
которых индивидуумы преуспевают. Растет значимость командной работы и личная ответственность сотрудников.
История организационного развития отражает превосходство умственного труда над физическим. В условиях авторитарной индустриальной
модели массовая рабочая сила представляла собой исполнительный орган
головы – лидеров бизнеса, ИТР. Модель военной организации лучше
всего подходила к такой концепции организации.
По мере развития технологий, автоматизации более востребованным
стал функциональный опыт и функциональные способности работников. Появились сложные линейно-функциональные модели организации.
Когда ИТ начали вытеснять один уровень управления за другим, компании стали уделять внимание оптимизации межфункциональных рабочих процессов и строить организации вокруг них. Другие фирмы строят организацию вокруг ключевых компетенций (схема, похожая на пиццу). Модель менеджер-рабочий исчезает, и на ее место приходят объединения специалистов (межфункциональные команды).
Проектирование организации
Чем проще структура, тем ниже вероятность сбоев в ней и тем меньше проблем она создает.
Как возникает организация, не менее важно, чем ее окончательный
вариант. Существуют разные подходы к проектированию организаций
и разные модели: классический функциональный подход (функции имеют тенденцию к самодостаточности), модель стратегических бизнес-единиц (СБЭ – не способствует обмену между различными функциями);
166
матричные модели (неопределенность, двойственность отношений) и
др. Все чаще модели строятся вокруг ключевых компетенций и бизнеспроцессов (горизонтальные организации).
Любая организационная схема – это только первое приближение к
тому набору навыков, которые следует сформировать, так как не позволяет вобрать в себя все типы поведения сотрудников организации, их
взаимосвязи и команды; это инструмент, и он не может быть плохим
или хорошим. Если компания концентрируется только на внутренних
процессах, она потеряет рыночные перспективы.
Организационная схема перераспределяет роли сотрудников и сферы
их ответственности. Это очень ответственная область преобразования,
так как может вызвать в организации волнения и нарушить ее деятельность.
Когда лидер приступает к работе, сразу можно отсечь все ненужное и
мешающее деятельности, сосредоточившись на нескольких главных зонах, не запуская процесс масштабных перемен. Фундаментальные изменения начинаются года через два, когда проявят себя новые лидеры.
Конечная цель – объединение научения и навыков в интегрированную систему, которая должна пронизывать все уровни и звенья корпорации.
Самая новая структура – сетевая организация, действующая координированно, а не как разрозненная система единиц (закупки осуществляют централизованно, а распределение идет по категориям продукции). Ключевая компетенция – способность продавать товар широкой
клиентуре. Вокруг процесса торговли удовлетворения потребителя выстраивается все остальное.
Использование команд как основных связующих звеньев и факторов
организационной адаптации
Временные команды для выполнения отдельных специфических задач являются лучшей формой индивидуального научения, выявления
лидеров. Креативность – это процесс соединения прежде разрозненных элементов новыми способами и в новых комбинациях. Лидеры
осознают: важно, что происходит на микроуровне, т. е. знания передаются от одной функции к другой, и люди свободно перемещаются внутри фирмы, чтобы перенести свою энергию, опыт, креативность туда,
где это наиболее необходимо, получив полномочия действовать самостоятельно.
167
Предпринимательские команды не требуют крупных ресурсов, но
генерируют новые идеи. Каждая команда выстраивает свой бизнес. Если
она выживает, то окупает свое существование. Цель команды – взаимосвязь членов в достижении результата. Сознательно принося в жертву ясность организационной схемы, лидеры поощряют деятельность
команд. По закону естественного отбора часто сильные команды, которым присуще чувство независимости, веры в собственные силы,
бросают вызов элементам существующей организации, пропитанным
бюрократическим духом с жесткими структурными барьерами между
функциями.
В корпорации Sony для преодоления жесткости и неповоротливости,
присущей крупным организациям, используют "преднамеренную дезорганизацию". Работы по созданию телевизора со встроенным магнитофоном дублировали с помощью двух групп. Маленькая группа из Сингапура предложила более целесообразное решение, чем крупное специализированное подразделение.
Виды бригад:
специальные проектные – особенно полезны там, где срок заказа
ограничен;
межфункциональные – на основе добровольного членства руководителей высокого ранга или специалистов из ряда подразделений;
венчурные – для управления выпуском новых продуктов;
самодостаточные трудовые – из работников разных специальностей
для быстрого реагирования на запросы клиентов;
процессные – объединение функциональных специалистов, обычно
рассосредоточенных по функциональным подразделениям вокруг процесса разработки новой модели (технологи, конструкторы, финансисты, снабженцы, сбытовики);
менеджеры по связям – выполняют роль буфера между покупателями и внутренними процессами, обладают полномочиями принимать решения, отвечающие пожеланиям заказчиков.
Создание глобальной системы научения
Научение – самый важный стратегический вид деятельности в корпорации. Раньше считали, что знания – это то, что работники должны приносить на свои рабочие места. Овладение знаниями рассматривалось как
проблема самих сотрудников. Теперь осознают, что знания быстро уста168
ревают, поэтому их надо постоянно обогащать, обновлять и пополнять.
Новые потребности требуют от организации решения новых задач.
Чтобы организация была научающейся, требуется внутри нее создать
архитектуру знаний (согласование знаний и навыков) и управление потоками знаний (установочные сессии, специальные программы обучения с участием высших менеджеров, систему вознаграждения, стимулирующую научение). Такую систему поддерживает компьютерная система, позволяющая каждому пользователю получить доступ к знаниям
в любой момент, когда это ему необходимо.
Не сама технология, а ее содержание должно быть движущей силой
процесса научения.
"Глобальный офис с электронными коридорами" компании John
Brown (инжиниринговый и строительно-монтажный бизнес по всему миру) позволяет для реализации проектов в любой точке мира
проводить конференции, подключить лучших специалистов и экспертов, рассосредоточенных в разных подразделениях компании, без
их выезда на место. Затраты на эту глобальную сеть составили по
7,5 млн дол. в течение четырех лет (8000 персональных компьютеров, 1000 рабочих станций автоматизированного проектирования
и более 150 серверов).
Воссоединение души корпорации
Функция власти – это сохранение и защита индивидуальных свобод
и прав человека предотвращать насилие, но не создавать богатства.
История свидетельствует, что правительства неэффективно способствуют благосостоянию человека. Только индивидуумы делают это с успехом, особенно посредством добровольного сотрудничества. В будущем
корпорация может быть основным механизмом сотрудничества как экономического, так и социального.
Согласно индустриальной модели, основы для доверия между корпорацией и обществом никогда не было. Теперь наступает эпоха, когда
корпорации могут взять на себя отдельные социальные функции: обучение, здравоохранение и другие.
Контрольные вопросы
1. Раскройте содержание моделей обеспечения инвестиций в рыночной экономике.
2. Перечислите факторы привлечения инвестиций в страну.
169
3. Дайте обзор внешнего рынка капиталов для компаний в США,
Японии, Германии.
4. Дайте обзор внутреннего рынка капиталов для компаний в США,
Японии, Германии.
5. Сравните системы распределения капитала в США, Японии, Германии.
6. Раскройте содержание параметров различий между национальными культурами.
7. Раскройте содержание схемы концепции факторов стоимости компании.
8. Объясните принципы сегментации бизнеса и ранжирования СХЕ.
9. Рассмотрите содержание корпоративных стратегий объединения
СХЕ.
10. Какие показатели используют для анализа результатов деятельности компаний?
11. Раскройте содержание показателей ключевых компетенций по элементам цепочки стоимости: закупки, снабжение, основное производство, распределение, продажи и обслуживание, маркетинг.
12. Раскройте содержание схемы показателей функциональных областей менеджмента.
13. Раскройте содержание показателей функциональных областей менеджмента: нововведения, финансы, управление человеческими ресурсами, взаимодействие с властями.
14. Сформулируйте основные вопросы концепции управления разнообразием.
15. Раскройте содержание предпринимательства как экономической
функции.
16. Рассмотрите элементы кадровой стратегии: построение организационных структур, политику оплаты труда, профессиональную подготовку, условия труда.
17. Раскройте содержание концепции преобразования организации.
18. Раскройте содержание и элементы каждого из этапов: осмысление, реструктуризация, оживление, обновление.
170
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Концепции и подходы к менеджменту организаций формируются под
влиянием изменений в глобальной и национальной экономике.
Совершенное общество видоизменяется под действием процессов
дифференциации и интеграции. Компании и фирмы интегрированы в
общество, развитие которого определяет условия и требования к менеджменту коммерческих структур. Российское общество приступило
к преобразованиям позднее, чем европейские страны. Восприятие западного опыта развития определяется особенностями российского общества, сформированного в условиях централизации государственной
власти. Потребуется время для того, чтобы отдельные ценности и стереотипы западного поведения проникли и утвердились на отечественной почве.
После второй мировой войны начался процесс глобализации мировой экономики. Идеологией глобализации выступает либерализм, а ТНК,
крупные мегаполисы и офф-шорные зоны выступают активными сторонниками такого пути эволюционного развития на планете. Только
суверенные государства пока в состоянии препятствовать разрушению
границ национального экономического пространства.
В глобальной экономике первостепенную роль играют финансовые
рынки, которые обслуживают циркуляцию движения капиталов. Они,
выступая источниками финансирования для коммерческих систем, устанавливают требования к менеджменту. В США, Японии и Германии
имеют место существенные отличия в системах обеспечения инвестирования, внутреннего и внешнего рынков капиталов. Кроме того, существуют отличия в национальных культурах этих стран. Эти факторы
определяют различия в подходах к менеджменту коммерческих организаций этих стран. Вместе с тем усиление роли финансового капитала
приводит к серьезным недостаткам существующей системы капитализма: снижению духовности, росту разрыва между бедными и богатыми,
неустойчивости и др.
171
Экономики передовых стран в процессе эволюции последовательно изменялись от ресурсного типа к инвестиционному и инновационному.
В инновационной экономике доминирующее значение приобретает
социальная составляющая развития и знания.
Процессы глобализации ужесточают конкуренцию между компаниями. Менеджмент компаний сосредотачивается на обеспечении и развитии конкурентных преимуществ. Стратегии компаний проистекают из
характера конкуренции, а цепочки создания ценностей используют как
инструмент достижения конкурентных преимуществ.
Рассмотренная концепция факторов стоимости компании позволяет выделить показатели деятельности, отражающие формирование стоимости для акционеров – основной критерий целесообразности бизнеса. В данной концепции управление компанией сосредоточено на
характеристиках цепочки создания стоимости и функциональных областях управления. Распространению этой концепции способствовало, в первую очередь, усиление роли финансового капитала.
В концепции преобразования организаций бизнес рассматривается
как организованное перепроектирование архитектуры корпорации, представленное отдельными сегментами изменений: осмыслением, реструктуризацией, оживлением и обновлением. Данная концепция менеджмента предполагает наличие набора взаимосвязанных компонентов изменений, активизация которых позволяет компаниям обретать новое качество. Распространению этой концепции способствует усиление роли
человеческого фактора в эволюции общественных систем.
172
Библиографический список
1. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. М.: Инфра-М, 1995.
2. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М.: Дело, 1999.
3. Гражданский кодекс Российской Федерации. СПб.: Изд. дом "Герда", 2002.
4. Гуияр Ф., Кеми Д. Преобразование организаций: Пер. с англ. М.:
Дело, 2000.
5. Радаев В. В. Экономическая социология. М.: Аспект-Пресс, 2000.
6. Райсс М. Границы безграничных предприятий: перспективы внедрения сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3.
7. Скотт М. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по
выявлению рычагов создания стоимости: Пер. с англ. М.: ЗАО "ОлимпБизнес", 2000.
8. Справочное пособие / Авт. кол. Школы бизнеса. Ижевск:
Изд-во ИжГТУ, 1999.
9. Шим Дж., Сигел Дж. Основы коммерческого бюджетирования.
Пошаговое руководство: Пер. с англ. СПб.: Азбука, 2001.
173
Оглавление
Предисловие ..........................................................................................
1. Основы формирования организационных систем .........................
1.1. Виды организационно-правовых форм бизнеса .................
1.1.1. Коммерческие организации ........................................
1.1.2. Некоммерческие организации ....................................
1.2. Экономическая интеграция ...................................................
1.2.1. Международная экономическая интеграция:
определение и признаки ..............................................
1.2.2. Типы и признаки международной интеграции .......
1.2.3. Вертикальная и горизонтальная интеграция
предприятий .................................................................
1.3. Организационные структуры управления ...........................
1.3.1. Понятие и принципы построения
управленческих структур ............................................
1.3.2. Типы структур управления организациями .............
1.3.3. Виды бюрократических структур управления .........
1.3.4. Виды органических структур управления
организациями .............................................................
1.3.5. Сравнительный анализ организационных структур ....
1.3.6. Тенденции эволюции организационных структур ....
Контрольные вопросы ...........................................................................
2. Основы планирования коммерческой организации .......................
2.1. Анализ безубыточности .........................................................
2.2. Состав, структура и взаимосвязь прогнозных
бюджетов компании ..............................................................
2.3. Калькулирование затрат на продукт ....................................
2.4. Организация планирования в компании .............................
Контрольные вопросы ...........................................................................
3. Управление коммерческими организациями ..................................
3.1. Концепция факторов стоимости ...........................................
3.1.1. Структурирование бизнеса .........................................
3.1.2. Три звена операционной деятельности .....................
174
3
4
4
4
20
40
40
41
41
49
49
54
57
64
73
74
75
76
77
86
103
106
112
114
114
114
123
3.1.3. Функциональные области менеджмента ...................
3.2. Концепции и преобразования организаций ........................
3.2.1. Новое осмысление (рефрейминг) ...............................
3.2.2. Реструктуризация .........................................................
3.2.3. Оживление ....................................................................
3.2.4. Обновление ...................................................................
Контрольные вопросы ...........................................................................
Заключение ..............................................................................................
Библиографический список ..................................................................
128
143
144
149
155
162
169
171
173
175
Учебное издание
Сироткин Владислав Борисович
Трофимова Наталья Николаевна
ОРГАНИЗАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ
И УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ
Учебное пособие
Редактор А. М. Картухина
Компьютерный набор и верстка Н. С. Степановой
Сдано в набор 20.05.03. Подписано в печать 30.03.04. Формат 60×84 1/16. Бумага офсетная. Печать
офсетная. Усл. печ. л. 10,23. Усл. кр.-отт. 10,36. Уч.-изд. л. 10,5. Тираж 600 экз. Заказ № 177
Редакционно-издательский отдел
Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки
Отдел оперативной полиграфии
СПбГУАП
190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67
176
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
1
Размер файла
884 Кб
Теги
sirot, org
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа