close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

tur2

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Санкт-Петербургский
государственный университет аэрокосмического приборостроения
А. А. Турчак
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
СОЗДАНИЯ НОВЫХ ТИПОВ
ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
В РОССИИ
??????? ???????
Санкт-Петербург
2002
УДК 658.11
ББК 659(2)291
Т89
Турчак А. А.
Т89 Экономические проблемы создания новых типов хозяйственных объединений в России/ СПбГУАП. СПб., 2002. 136 с.: ил.
ISBN 5-8088-0084-6
Учебное пособие знакомит с основными положениями и результатами
дальнейшего развития новых типов хозяйственных объединений в России
в условиях конверсии и перехода к рыночным отношениям. Материал основан на опыте реорганизации ряда известных зарубежных фирм и, главным образом, на опыте, приобретенном акционерным обществом «Холдинговая компания «Ленинец» за период своей десятилетней деятельности. Наибольшее внимание уделено разделам, посвященным аспектам конверсионной политики, ее реализации в областях диверсификационных проектов и производства товаров народного потребления и гражданской продукции, а также механизма акционирования предприятий и результатам
его проведения.
Рецензенты:
кафедра менеджмента и организации производства
Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета;
зам. председателя Совета УМО по образованию в области менеджмента
доктор технических наук профессор Г. А. Краюхин
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве научного издания
ISBN 5-8088-0084-6
© Санкт-Петербургский
государственный университет
аэрокосмического приборостроения,
2002
© А. А. Турчак, 2002
2
ВВЕДЕНИЕ
Переход от централизованно-планируемой экономики к рыночной является не одноразовым актом, а требует довольно длительного периода для осмысления сути рыночной экономики и налаживания механизма ее функционирования.
В предлагаемой книге дана характеристика исходных условий
функционирования рыночной модели экономики и рассмотрены
исторические предпосылки создания и классификация различных типов хозяйственных объединений на Западе и России.
Основным содержанием книги является анализ вопросов создания новых хозяйственных объединений в процессе акционирования и реорганизации государственных предприятий ОПК России,
а именно холдинговых компаний. При этом показаны различные
виды холдингов и процедура их формирования. Отдельно раскрыты некоторые аспекты конверсионной политики в ОПК, основные
цели и направления ее реализации как в области диверсификационной деятельности, так и при производстве товаров народного
потребления (ТНП) и гражданской продукции (ГП).
Весьма существенно, что все вышеуказанные вопросы рассматриваются на основе реальных результатов научно-производственной и финансово-экономической деятельности и преобразований,
осуществленных в холдинговой компании «Ленинец» в условиях
конверсии и перехода к рыночным отношениям.
В заключение отметим, что вопросы совершенствования организационно-экономического механизма управления деятельностью крупных промышленных предприятий в современных условиях проведения экономической реформы в стране и, особенно,
анализ его нового этапа ? реструктуризации предприятий ОПК
потребовали вынесения значительного количества материалов, посвященных анализу этого важнейшего периода в деятельности
крупных промышленных предприятий, в отдельное издание.
Можно надеяться, что данная книга будет воспринята не только студентами Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения обучающимися по специальности ?Менеджмент?, но и всеми студентами и преподавателями, интересующимися современными экономическими проблемами и желающими более глубоко понять специфику проведенных экономических реформ в России.
3
ГЛАВА 1
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СОЗДАНИЯ
НОВЫХ ТИПОВ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
В РОССИИ
§ 1.1. Исторические предпосылки создания и характеристика
различных типов хозяйственных объединений
на Западе и в России
По своему экономическому содержанию объединения представляют собой организации, осуществляющие концентрацию материальных, финансовых и прочих ресурсов предприятий в целях
увеличения объемов производства и повышения эффективности
интегрированной производственно-хозяйственной деятельности
входящих в объединение структур.
В исторической перспективе процесс концентрации капитала изначально осуществлялся различными способами, но с конца XIX в.
преобладающей его формой стало создание акционерных обществ.
Открытое акционерное общество (в США оно называется корпорацией) по своей природе имеет наилучшие потенциальные возможности для аккумулирования крупных финансовых ресурсов,
поскольку может размещать свои акции среди значительного,
потенциально неограниченного круга инвесторов. Естественно, что
широкое распространение акций основано и на экономическом
интересе инвестора: он получает доход от участия в акционерном
бизнесе в виде дивиденда; ему не требуется принимать активное
участие в управлении предприятием; финансовый риск инвестора
ограничивается той суммой денег, которая уплачена за акции.
В рамках акционирования шли два важных процесса, связанных с концентрацией производства. С одной стороны, организация акционерных обществ делала возможным быстрое создание
новых крупных хозяйственных структур, а с другой ? укрупнение
происходило за счет поглощения одних, более мелких производителей другими, более крупными и экономически более устойчивыми. Постепенно сложилась система крупных корпораций, каждая
из которых владела не одним, а несколькими (иногда десятками
и сотнями) предприятий.
4
Такие акционерные общества в конце XIX в. получили название т р е с т о в . В практике западных стран под трестом понимается одноотраслевое объединение предприятий, в котором последние утрачивают свою производственную и юридическую самостоятельность. Тресты объединили наиболее крупные из существовавших тогда предприятий (заводов, комбинатов) и представляли
собой весьма мощные производственные комплексы.
К 1880-м гг. в США в результате перерастания местных рынков
в национальные на долю небольшого числа трестов стала приходиться подавляющая часть производимой продукции. Это сформировало объективные предпосылки для создания к а р т е л е й ?
союзов компаний, делящих между собой рынки сбыта, регулирующих ценообразование, объемы производства и т. п.
В Европе картели стали появляться после кризиса 1873 г., и
через 20?30 лет превратились в одну из основ всей хозяйственной
жизни. В Германии, наряду с картелями, интенсивно формировались и с и н д и к а т ы ? объединения, в которых сбыт продукции
осуществлялся через специально созданные сбытовые конторы, а
входящие в синдикат предприятия лишались права непосредственного сбыта своей продукции на рынке.
Фактически именно в этот период во многих отраслях промышленности сложились предпринимательские монополии, то есть
хозяйственные структуры того или иного вида, контролирующие
основную долю производимой в данной отрасли продукции. Так,
в США в эти годы были монополизированы нефтяная промышленность, производство свинца, угля, сахара, консервированного мяса,
виски, табачных изделий и др. Картели, синдикаты и тресты
были тогда наиболее распространенными формами предпринимательских монополий.
Поскольку монополизация рынка объективно ведет к уменьшению объемов выпуска и повышению цен на производимые товары, закономерным следствием чего является снижение экономического благосостояния общества в целом при одновременном получении монополистами сверхприбылей, все развитые страны
предприняли меры по сдерживанию и предотвращению развития
монополий.
На тех немногих рынках, где имела место естественная монополия производителя, при которой одна фирма была способна удовлетворить весь рыночный спрос при более низких издержках, чем
несколько фирм меньшего размера, стало осуществляться государственное регулирование цен. Это произошло, например, в электроэнергетике, на транспорте, в связи. Там же, где в силу техни5
ко-экономических условий монополия не стала неотъемлемой составляющей рыночного механизма, государственный контроль
принял форму антимонопольного (в США антитрестовского) законодательства.
Первым антимонопольным законом стал принятый в 1890 г. в
США антитрестовский закон (Акт) Шермана. В результате принятия этого закона создание монополий, ведущее к контролю за
ценообразованием и разделу рынка между конкурентами, рассматривалось как уголовное преступление [1]. В частности, Акт Шермана был успешно применен для расформирования в 1911 г. компании «Standard Oil», контролировавшей свыше 90% рынка очищенных нефтепродуктов [2].
В настоящее время картели и синдикаты запрещены антимонопольным законодательством большинства стран. Однако все еще
остаются межнациональные картели. Самый известный из них ?
картель ОРЕС (Organization of Petroleum Exporting Countries),
защищающий интересы стран экспортеров нефти. Поскольку, как
правило, интересы отдельных участников картеля не совпадают с
общими (групповыми) интересами, картельные соглашения часто
нарушаются, а сама эта форма объединений характеризуется неустойчивостью.
В дальнейшем антимонопольное законодательство неоднократно
совершенствовалось, расширяя сферу своего действия. В частности, в США в 1914 г. был принят закон Клейтона, в 1950 г. ?
закон Селлера ? Кефовера; кроме того, был сделан ряд судебных
прецедентов по антимонопольным делам.
В настоящее время антимонопольное законодательство США
характеризуется достаточной стройностью и наряду с положениями, рассмотренными выше, включает в себя следующие ограничительные нормы [1]:
? запрет на монополизацию рынка (как правило, угроза антимонопольных санкций возникает в том случае, если доля фирмы
на рынке превышает 60%);
? ограничение слияния компаний: горизонтальные слияния в
основном не допускаются, если совокупная рыночная доля вновь
образованной компании превысит 15%; вертикальные слияния
не допускаются при превышении рыночной доли каждой из объединяющихся фирм 10%; конгломератные слияния, как правило,
разрешаются;
? запрет ценовой дискриминации покупателей, то есть обязательность продажи производителями всем покупателям товаров
по одинаковым ценам, если издержки сбыта при этом одинаковы;
6
? запрет на формирование переплетающихся директоратов, заключающийся в том, что одному лицу запрещается быть членом
советов директоров двух конкурирующих между собой компаний,
если их капиталы превышают 1 млн долл.;
? запрет на связанные контракты, при которых при продаже
одного товара покупатель непременно должен купить другой товар;
? запрет на исключительные контракты, ограничивающие потребителя в выборе продавца;
? запрет на приобретение акций и имущества конкурирующих
друг с другом компаний.
Следует, однако, заметить, что суды могут выносить и противоположные решения, если это предопределяется заложенным в основу антимонопольного законодательства так называемым принципом разумности, который означает, что всякий случай нарушения закона должен быть истолкован не столько с формальной
(юридической) стороны, сколько в контексте возможных экономических и социальных последствий такого нарушения [3].
В целом, как показывают специальные исследования, эффективное антимонопольное законодательство в сочетании с открытыми для импорта товаров рынками оказывает исключительно
благоприятное воздействие на рыночную структуру экономики.
Одноотраслевые объединения, которыми являются тресты, в
середине XX в. активно преобразовывались в многоотраслевые
объединения ? к о н ц е р н ы . Современный концерн ? это многоотраслевая хозяйственная структура, состоящая из организационно связанных между собой производственных единиц (отделений,
предприятий), контролируемых через систему участия в капитале, другими экономическими или административными методами.
На сегодняшний день типичными концернами являются такие
всемирно известные компании, как General Motors, IBM, General
Electric, Motorola (США); Matsushita, Mitsubishi (Япония); Philips
(Нидерланды); Siemens (ФРГ) и многие другие.
Первоначально, до 1950?1960 гг., большинство концернов
имели централизованные функциональные структуры управления. В 60?70-е гг. произошел практически повсеместный переход к структурам с более или менее автономными отделениями ?
так называемой дивизиональной организации. Так, к концу 70-х гг.
доля подобных структур в 500 крупнейших компаниях США составляла 96% [4].
Для концерна характерно управление из одного центра, который разрабатывает стратегию развития концерна, проводит
единую научно-техническую политику, решает вопросы ценооб7
разования, контролирует назначение управляющих отделений
концерна, а также выполняет ряд других функций, конкретное
содержание которых зависит от степени контроля над отделениями.
Каждое из отделений концерна наделяется некоторой хозяйственной самостоятельностью, мера которой может быть различна ? от статуса «центра прибыли», когда деятельность отделения
оценивается штаб-квартирой концерна по расчетному показателю прибыли (с учетом внутрикорпоративных связей), до полного
права осуществлять коммерческие операции в рамках единой
финансовой и технической политики и в условиях контроля за
результатами. В последнем случае главным показателем деятельности отделения выступает реальная коммерческая прибыль [4].
Наиболее полная децентрализация управления в концерне достигается, когда автономными единицами концерна выступают
не отделения, а дочерние предприятия, контрольный пакет акций которых держит материнская холдинговая компания. Зачастую концерны имеют и дочерние предприятия, и отделения, а
также многочисленные филиалы в разных странах мира.
Ядро концерна ? его штаб-квартира (либо материнская холдинговая компания) ? может выполнять некоторые хозяйственные функции: обслуживание дочерних предприятий (отделений),
рекламу, консультирование, а также лоббирование федеральных
и местных органов управления. Материнская холдинговая компания может также осуществлять кредитование и финансирование
дочерних предприятий. Нередко головная компания концерна сама
ведет и производственную деятельность.
Необходимо отметить, что еще в начале века концерны были
относительно редким явлением даже для промышленно развитых
стран (исключение составляли старые японские концерны «дзайбацу»). Однако, начиная с 1950?1960-х гг., концерны ? это наиболее типичная и преобладающая форма монополистических объединений. Главной причиной такого преобразования было развитие комбинирования и диверсификации.
Одним из главных направлений комбинирования стало соединение производства со сферой товарного обращения, торговли.
Это было обусловлено тем, что концерны стремились максимально приблизить к себе рынки сбыта, полнее и детальнее изучать
запросы потребителей, с тем чтобы расширить объемы продаж и
получить за счет этого дополнительную прибыль.
Другим направлением комбинирования явилось соединение
сферы производства с наукой, которое диктовалось необходи8
мостью постоянного обновления номенклатуры выпускаемых изделий и повышения их качества. В структуре практически всех
современных концернов имеются научно-технические центры,
состоящие из исследовательских лабораторий, проектных и конструкторских бюро, патентно-информационных служб, экспериментальных и макетных мастерских и т. п.
Под диверсификацией производства в широком смысле этого
термина понимается одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, ведущее к значительному
расширению ассортимента выпускаемой продукции. Необходимость такой стратегии развития обусловлена тем, что целый ряд
компаний, располагая большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, не имеет возможности проводить
дальнейшее расширение производства в этих сферах, поскольку
емкость рынка специализированной продукции ограничена. В этих
условиях диверсификация ? это наиболее приемлемый путь решения данной проблемы.
Как показывает анализ деятельности крупнейших американских концернов [4], диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации и централизации производства и
капитала относительно недавно, в 60?70-х гг. ХХ в. ? в период
устойчивого роста производства, относительно стабильных цен на
энергоносители, сырье и материалы и предсказуемых темпов инфляции. С точки зрения численности занятых и объема выпускаемой продукции (но не доходов в расчете на акцию) диверсифицированные фирмы росли в этот период в среднем на 50% быстрее,
чем их специализированные конкуренты.
К причинам, которые способствуют проведению диверсификации, сегодня принято относить:
? необходимость поиска новых выгодных сфер приложения
капитала;
? избыточное накопление капитала в рамках ряда традиционных отраслей;
? возникновение и интенсивное развитие ряда новых отраслей,
обусловленное достижениями научно-технического прогресса;
? необходимость снижения предпринимательского риска путем перераспределения капитала в многоотраслевом производстве;
? антимонопольная политика государства, предусматривающая, прежде всего, меры по ограничению горизонтальных слияний и поглощений фирм в рамках одной отрасли, а не в разных отраслях.
9
В экономике ряда западных стран, и, прежде всего, в США, в
последние десятилетия получил распространение еще один вид
хозяйственных объединений ? к о н г л о м е р а т .
Конгломератами в американской литературе принято называть
компании, возникшие в результате поглощения большого числа
технологически не связанных между собой фирм. Фактически
конгломерат представляет собой «технологическую» разновидность
концерна, отличающуюся гораздо большими масштабами диверсификации производства, а также некоторым акцентом на финансовых операциях. Основной целью создания конгломератов
обычно является извлечение дополнительной прибыли за счет операций как с ценными бумагами, так и с реальным капиталом
объединяемых компаний.
Вместе с тем необходимо учитывать, что в долгосрочном плане
широко диверсифицированные компании, особенно конгломератного типа, как правило, малоэффективны. Большие размеры таких компаний, значительный оборот, сложная организационная
структура приводят к существенному отрыву руководителей высшего звена от реальных хозяйственных проблем. Кроме того, управление такими сложными хозяйственными комплексами требует высочайшего профессионализма, отменных управленческих
знаний, наличия тонкой внутрифирменной стратегии, что далеко
не всегда выполняется на практике.
Вследствие этого конгломераты являются неустойчивыми образованиями, которые создаются в период экономического подъема и разрушаются под ударами очередного экономического кризиса. В то же время отдельные конгломераты выживают и укрепляются за счет комплекса мероприятий по налаживанию специализации и кооперирования производства, совершенствованию организационной структуры, введению централизованного управления и других аналогичных мер, то есть постепенно конгломераты
превращаются в обычные концерны.
Наряду с концентрацией капитала в промышленности, торговле, прикладной науке и других сферах общественного производства в течение XX в. происходил также процесс слияния промышленного и банковского капиталов. Это было объективно обусловлено высокой капиталоемкостью современного промышленного производства и осуществлялось несколькими способами.
Во-первых, путем создания к о н с о р ц и у м о в ? временных
объединений предприятий и банковских структур, создаваемых
для решения определенной хозяйственной задачи.
10
Как правило, консорциум создается для высококачественного
исполнения сложных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий научно-технических, производственных и обслуживающих предприятий и организаций, способных в
комплексе решить поставленную задачу.
По сообщениям печати, консорциум «Евротоннель» в настоящее
время испытывает финансовые трудности. Но если учесть, что в ближайшие годы в Европе ожидается существенное развитие высокоскоростного железнодорожного транспорта (из четырнадцати утвержденных на высшем уровне приоритетных проектов в области
инфраструктуры Евросоюза девять касается железных дорог), перспективы окупаемости данного проекта весьма велики.
Еще одной типичной целью создания консорциумов может быть
сотрудничество нескольких фирм по совместной разработке месторождений. Например, в настоящее время действует консорциум
нефтедобывающих компаний ВР, Shell, Amoco, McDermott, Shevron,
Turkish Petroleum, осуществляющий совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским АО «ЛУКойл» разработку месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря, и консорциум MMMMS (Marafon, McDermott,
Mitsui, Mitsubishi, Shell), ведущий совместно с компаниями «Роснефть» и «Газпром» разработку Пильтун-Астохского и Лунского
месторождений на шельфе острова Сахалин.
Деятельность участников консорциума обычно координирует
предприятие ? лидер консорциума, которое действует в пределах
предоставленных ему полномочий. Предприятие-лидер также
представляет интересы участников консорциума в государственных органах и перед другими предприятиями и организациями.
Вторым способом сращивания финансовых и банковских структур стало формирование ф и н а н с о в о - п р о м ы ш л е н н ы х г р у п п
(ФПГ), представляющих собой длительные объединения промышленных, торговых, научно-исследовательских компаний и банков.
Еще один способ слияния банковского и промышленного капитала заключался в создании х о л д и н г о в ы х к о м п а н и й . Остановимся более подробно на характеристиках холдинговых компаний.
Традиционно холдинговыми компаниями, или холдингами,
принято называть такие предприятия, которые владеют контрольными пакетами акций или долей в капитале других дочерних предприятий с целью постоянного контроля и управления
их деятельностью. Обладание контрольными пакетами позволяет холдингу проводить единую экономическую, научно-тех11
ническую и инвестиционную политику для всей группы предприятий и осуществлять контроль за соблюдением интересов
их владельцев.
Холдинговая компания может быть зарегистрирована в любой
организационно-правовой форме, допускаемой национальным законодательством. Тем не менее, как правило, холдинг ? это акционерное общество открытого типа, хотя в некоторых странах нередки случаи их создания и в форме закрытого акционерного общества либо общества с ограниченной ответственностью. Правовое регулирование деятельности холдингов может осуществляться, в зависимости от национальной специфики, как общим законодательством о предприятиях (например, в Германии), так и
посредством специальных нормативных актов (как это имеет место в Новой Зеландии, Австралии, России).
В настоящее время холдинги как одна из форм интеграции капиталов довольно широко распространены в экономике развитых стран.
Они функционируют практически во всех сферах народного хозяйства: в промышленности, на транспорте, в торговле, в банковском
деле и т. д. Очень многие современные корпорации постепенно трансформируются в холдинги, когда во главе многочисленных предприятий, организаций и подразделений, входящих в состав объединения, стоит особый аппарат, концентрирующий в своих руках контрольные пакеты акций этих производственных единиц и придающий всей структуре определенную целостность.
Широкое распространение холдинговых компаний связано с
тем, что, как показывает мировая практика, холдинги относятся
к числу организационно-экономических структур, способных обеспечивать реальное увеличение масштабов хозяйственной деятельности предприятий. В силу высокой жизнеспособности они являются одной из наиболее эффективных форм современного предпринимательства. Объективно создание холдинговых компаний
обусловлено сложностью современного производства. Сегодня для
него характерны разветвленность и многообразие производственных связей, высокая наукоемкость, необходимость постоянного отслеживания быстроменяющейся рыночной конъюнктуры и т. д. Все
это чрезвычайно усложняет взаимодействие отдельных производственных единиц друг с другом.
В этой связи становится понятна идея создания особого звена
(финансового центра), координирующего производственно-хозяйственную деятельность всех участников, способного проводить
единую научно-техническую, производственно-технологическую,
12
инвестиционную и сбытовую политику. Роль именно такого звена
и выполняет холдинговая компания.
Как показывает анализ, к числу наиболее типичных целей создания холдингов относятся:
? обеспечение необходимых объемов производства конкурентоспособной продукции и поддержание устойчивости функционирования значительных групп технологически связанных предприятий, научно-исследовательских, проектно-технологических
и конструкторских организаций;
? консолидация результатов хозяйственной деятельности группы предприятий, обеспечивающая снижение их совокупных налоговых платежей. Достичь этого позволяет механизм трансфертных (внутренних) цен. В отличие от рыночных, эти цены при
умелом использовании позволяют покрыть убытки одних предприятий холдинга прибылями других его дочерних фирм, благодаря чему общая сумма налоговых платежей уменьшается (подробнее различные аспекты механизма использования трансфертных цен мы рассмотрим в следующем разделе);
? снижение налоговых платежей и отчислений путем создания
дочерних фирм в «налоговых гаванях» ? регионах налоговых льгот
(в России такими регионами являются, в частности, свободные
экономические зоны), а также путем осуществления хозяйственных операций через определенные виды дочерних предприятий,
имеющих льготный режим налогообложения (в России к таким
предприятиям относятся, например, малые предприятия);
? расширение масштабов производства и ускоренное освоение
новой продукции на основе развития связей между дочерними
предприятиями.
Наряду с указанными в российских условиях имеется и специфическая цель образования холдинговых компаний ? эффективное осуществление скоординированной программы конверсии оборонных
производств, ориентированной не только на внешние источники
финансирования, но и на внутренние возможности предприятий, а
также средства других, в том числе иностранных, инвесторов.
Основное преимущество холдинговых компаний заключается
в повышении конкурентоспособности группы взаимосвязанных
предприятий. Это становится возможным, прежде всего, за счет
концентрации и быстрой мобилизации значительных ресурсов на
необходимых направлениях и оптимизации использования привлеченных капиталов для всей группы предприятий.
Используя внутренние и внешние ресурсы, мобилизуемые путем выпуска акций и других ценных бумаг, привлечения долго13
срочных кредитов и т. п., холдинговые компании активно развиваются и наращивают объемы производства. В деятельности холдинговой структуры одновременно участвует множество промышленных, научных, строительных, торговых, проектно-технологических, транспортных, финансовых и других фирм. Это дает возможность увеличить инвестиционный потенциал холдинга, качественно укрепить его позиции в конкурентной борьбе.
Среди других преимуществ образования холдингов можно выделить:
? концентрацию производства, позволяющую получать максимальную отдачу на вложенный капитал;
? устранение разрушительной конкуренции между прежде самостоятельными предприятиями;
? контроль за ценами на конечную продукцию (который не
обязательно означает их повышение);
? объединение интеллектуального потенциала и технического
опыта;
? снижение суммарных издержек управления;
? минимизация уровня предпринимательского риска;
? возможность быстрого перелива капитала в высокоэффективные производства.
Наконец, такая крупная структура, как холдинговая компания, обладает в принципе возможностью создания прочного
имиджа хозяйственного института, развитие которого имеет
большое социальное значение для данного региона либо страны
в целом. Это обстоятельство можно использовать для получения от федеральных и местных органов власти различных льгот
и привилегий.
В нашей стране организация холдинговых структур позволяет
еще и устранить многие негативные последствия разрыва хозяйственных связей, если холдинговая компания включает в свой
состав предприятия, входящие в единую технологическую цепочку. Это обеспечивается тем, что материнская фирма осуществляет
координацию и регулирование кооперационных связей предприятий, входящих в холдинг.
При наличии весьма ощутимых преимуществ холдинговым
структурам присущи и определенные недостатки. Так, концентрация производства в холдингах таит в себе опасность монополизма. Наличие управляющей надстройки может привести к бюрократизму, к злоупотреблению контрольно-управленческими функциями, а в ряде случаев и к искусственной поддержке нерентабельных предприятии за счет рентабельных.
14
Последнее обстоятельство наносит ущерб интересам тех акционеров, которые владеют акциями успешно работающих предприятий холдинга, но не имеют акций холдинга и компаний-аутсайдеров. Фактические дивиденды этих акционеров могут оказаться
значительно ниже ожидаемых. Отсюда, между прочим, вытекает,
что существенно повысить экономическую заинтересованность всех
субъектов холдинговой системы может обмен акций холдинга на
акции дочерних предприятий.
Холдинг аккумулирует прибыли контролируемых предприятий в виде дивидендов на их акции, а в отдельных случаях ? и
путем заключения специальных соглашений, по которым дочерние компании переводят холдингу часть получаемой ими прибыли. Еще одним возможным способом перевода в холдинг прибылей дочерних предприятий является уже упомянутый механизм
трансфертных цен.
Следует подчеркнуть, что центральное место в деятельности холдинга занимают финансовые операции. Как правило, холдинг в состоянии мобилизовать такое количество финансовых ресурсов, которое не под силу отдельным дочерним предприятиям. Доходы холдинга формируются за счет эмиссионно-учредительской деятельности, платежей за услуги в сфере управления, маркетинга и рекламы, лицензионных платежей, а также средств, поступающих от дочерних предприятий в порядке перераспределения.
Важная особенность холдинговых компаний состоит в том, что
при определенных условиях через разветвленную систему участия
холдинг контролирует промышленный и финансовый капиталы,
во много раз превышающие его собственный.
Используемый механизм получения контроля над капиталом
выглядит примерно следующим образом. Мобилизованные путем
выпуска акций средства холдинга вкладываются в голосующие
акции тех предприятий, которые представляют для холдинга особый интерес. При этом широко применяются иерархические холдинговые структуры, включающие промежуточные холдинги, так
называемые с у б х о л д и н г и .
Таким образом, размеры холдинга могут быть меньше размеров
подконтрольных фирм. Последние как бы организуют пирамиду,
на вершине которой расположена головная (материнская) холдинговая компания. Головной холдинг имеет возможность контролировать значительное количество предприятий различных сфер
деятельности и национальной принадлежности. При этом суммарный капитал и активы данных предприятии могут во много
раз превышать капитал и активы самого холдинга. Это так назы15
ваемый мультипликативный эффект расширения контролируемого капитала в холдинговой структуре, образованный в результате
взаимообмена акций холдинговых компаний (головного холдинга
и промежуточных холдингов) на акции дочерних предприятий.
Возможность получения мультипликативного эффекта выступает
для холдингов одним из ключевых преимуществ конкурентной
борьбы, при этом важная роль отводится субхолдингам. Субхолдинги имеют возможность концентрировать ресурсы (денежные
средства, научно-технический, производственный и интеллектуальный потенциал) на решении определенного узкого круга задач, добиваясь тем самым максимально эффективного использования этих
производственных факторов в интересах всей холдинговой системы.
Эта ситуация особенно типична для наукоемких производств, а также в случае широкомасштабной диверсификации.
В международной хозяйственной практике цели создания субхолдингов не ограничиваются рассмотренными выше. Еще одной
важной целью их образования выступает аккумулирование прибылей иностранных филиалов и минимизация налога на дивиденды.
В современной хозяйственной практике принято различать два
основных вида холдинговых компаний: финансовые холдинги, осуществляющие исключительно инвестиционную деятельность (иногда их называют чистыми холдингами), и нефинансовые (смешанные) холдинговые компании, у которых нет ограничений на осуществляемые виды деятельности.
Финансовый (чистый) холдинг создается обычно как специализированная компания в целях финансового контроля и управления дочерними предприятиями. В производственную и коммерческую деятельность своих дочерних предприятий финансовая холдинговая компания вмешиваться не может, а реализует
свои цели посредством участия в собраниях акционеров дочерних
предприятий. В состав активов финансовой холдинговой компании могут входить только ценные бумаги и иные финансовые
активы, а также такое имущество, которое непосредственно необходимо для обеспечения функционирования аппарата управления холдинга.
Характерной особенностью чистых холдингов является малая
численность персонала головной компании.
Нефинансовый (смешанный) холдинг не ограничивает свою деятельность функциями, типичными для финансового холдинга. Смешанная холдинговая компания может вести собственную предпринимательскую деятельность, в частности производственную, торговую, транспортную, кредитно-финансовую и др. Кроме того, она не
16
только осуществляет финансовый контроль, но и активно участвует
в различных сферах деятельности своих дочерних предприятий, то
есть, смешанный холдинг, действуя на основе экономических законов рыночной системы хозяйствования, является центром как финансового, так и технологического регулирования предприятии.
Именно смешанный холдинг довольно распространен в качестве материнской компании современных западных концернов и
конгломератов.
Типичными примерами смешанных холдинговых структур в
западных странах являются: General Motors Corp., General Electric
Company PLC, Exxon Corp., Nestle, Unilever, Olivetty, Philips.
В России большинство холдинговых компаний представляют
собой именно смешанные холдинги. Наиболее известные из них
РАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», нефтяные компании «ЛУКойл», «ЮКОС», «Сургутнефтегаз», АО «Ленинец-Холдинг», холдинговая авиастроительная компания «Ильюшин» и др.
Холдинговые компании смешанного типа лучше подходят для
наукоемких производств и технологически связанных предприятий, в которых осуществляется сложная научно-техническая,
производственная и другие виды деятельности. Холдинговая компания этого типа может выполнять функции генерального подрядчика, осуществлять собственную научно-производственную и
торговую деятельность, координировать конверсию оборонных производств, заниматься внешнеэкономической деятельностью от имени дочерних предприятий.
Холдинг смешанного типа обладает рядом существенных преимуществ перед разрозненными единичными предприятиями, а
также перед финансовыми холдингами:
1. Эффективная система экономического партнерства предприятий претворяется как в инвестиционной сфере, гак и в научнотехнической, производственной и других областях деятельности.
2. Создаются реальные предпосылки для проведения единой научно-технической политики, которая является важным компонентом создания конкурентоспособных объектов новой техники; открываются дополнительные возможности целенаправленного использования и развития научно-технического и производственного потенциала предприятий, активизации их инновационной политики.
3. Смешанные холдинги значительно более устойчивы, чем
финансовые холдинги. Если рентабельность предприятий, акции
которых находятся у финансового холдинга, падает, единственным источником доходов этого холдинга остается продажа имеющихся у него акций. Смешанные же холдинги, ведя собственную
17
производственную и другие виды деятельности, даже при нулевой рентабельности будут иметь средства, достаточные для покрытия их текущих затрат.
4. Холдинговая компания указанного типа является привлекательной для отечественных и иностранных партнеров и инвесторов за счет диверсифицированного характера деятельности, большого собственного капитала.
5. Холдинг рассматриваемого типа может использовать не только экономические, но и административные методы управления,
что позволяет осуществлять более оперативное регулирование деятельности дочерних предприятий.
6. Холдинговая компания смешанного типа дает реальную возможность использования современных высоких технологий, формирования комплексных технологических систем от изготовления элементной базы, деталей, узлов и агрегатов до сборки и испытания готовой продукции. Все это позволяет использовать преимущества вертикально интегрированных систем.
Наряду со всем этим целесообразно отметить, что смешанная
холдинговая компания имеет гораздо больше шансов на получение государственных и крупных зарубежных заказов, чем дочерние предприятия, так как заказчики стремятся иметь дело с компаниями, обладающими не только высоким научно-техническим,
но и мощным финансовым потенциалом. Значительный собственный капитал предприятий служит для заказчика своего рода гарантом компенсации риска, связанного с возможным неисполнением заказа. Особенно это важно при выполнении сложных научно-технических разработок.
Добавим к сказанному, что государственные структуры по сложным дорогостоящим заказам предпочитают работать с относительно небольшим числом хорошо известных головных организаций, о
чем свидетельствует, в частности, как американский опыт [5], так
и наша отечественная практика.
Таким образом, холдинговые структуры характеризуются иерархической организацией, многообразием связей структурных элементов друг с другом и с внешней средой, использованием системы участия для концентрации финансово-промышленного капитала и контроля за производством.
Основная функция холдинга ? получение прибыли за счет
аккумулирования и оптимального перераспределения финансовых ресурсов и выработки рациональной стратегии научнотехнического и экономического развития технически связанных производственных комплексов.
18
§ 1.2. Методы классификации хозяйственных объединений
Логически обоснованная и стройная классификация организационных структур имеет своей главной задачей проанализировать и описать важнейшие характеристики изучаемых объектов и
сгруппировать эти объекты таким образом, чтобы открывалась
возможность выявить их основные преимущества и недостатки, а
также возможные направления развития в динамично меняющейся
исторической и социально-политической обстановке.
Основу любой классификационной схемы составляют определенные, заранее обоснованные классификационные признаки.
Попробуем установить, на основании каких характеристик может быть выстроена классификация хозяйственных объединений,
действующих в современной экономике России. Несомненно, что
такая классификация должна опираться на мировой опыт функционирования различных видов объединений и учитывать специфические особенности нашей страны.
Следует отметить, что формальным признаком классификации
хозяйственных объединений, созданных в Советском Союзе в 60?
80-е гг., выступал состав стадий жизненного цикла продукции,
которые реализовывались непосредственно в рамках данной структуры.
Большинство созданных в тот период объединений представляли собой не механическое соединение предприятий, а единый
производственно-хозяйственный комплекс, в котором были органически слиты подразделения науки, производства и обращения
продукции, осуществлялось продуманное развитие специализации и кооперирования, то есть производственное объединение
фактически представляло собой крупное предприятие, а различия между ними проводились лишь по числу, масштабам и территориальному расположению входящих в них самостоятельных
структур.
Исходя из указанного признака, как в теории, так и в хозяйственной практике, выделялось несколько самостоятельных типов объединений: производственные, научно-производственные,
производственно-хозяйственные, производственно-технические
(рис. 1.1).
Заметим далее, что в экономике нашей страны существовали
также агропромышленные, лесопромышленные, морепромышленные, производственно-торговые, снабженческо-сбытовые, транспортно-производственные, строительно-монтажные, проектностроительные и некоторые другие виды объединений. В то же
19
20
Наука
Производство
ОпытноПрикладные
исследования конструкторские
разработки
Подготовка
регулярного
производства
Освоение
регулярного
производства
Потребление
Регулярное
производство
Ввод техники
в эксплуатацию
Техническое
обеспечение
эксплуатации
техники
Производственное объединение
Научно-производственное объединение
Научно-производственный хозяйственный комплекс
Производственно-техническое объединение
Рис. 1.1. Взаимосвязь типов хозяйственных объединений
со структурой цикла «наука?техника?производство?потребление»
время ни одно из существовавших тогда объединений не включало банки и страховые организации, поскольку эти сферы народного хозяйства были монополизированы государством.
Одна из важнейших отличительных черт большинства прежних
объединений состояла в том, что они создавались под административным давлением сверху на основе нескольких ранее самостоятельных предприятий. Однако конкретные формы взаимодействия структурных подразделений внутри объединений были самыми разнообразными: с сохранением их юридической самостоятельности, с полной централизацией управленческих функций,
со специализацией по стадиям технологического цикла и т. д.
Таким образом, хозяйственные объединения в Советском Союзе
не являлись в полном смысле объединениями, во всяком случае, в
современном значении этого термина, когда под объединением понимается некая совокупность юридически самостоятельных предприятий, координирующих ту или иную сферу своей деятельности.
По этому же признаку реально нельзя считать объединениями
значительную часть современных западных концернов, конгломератов и транснациональных компаний. В настоящее время хозяйственные структуры называют концернами, конгломератами
и транснациональными компаниями не по организационно-правовым формам, а по организационной структуре, по экономическому механизму и ряду других прочих факторов.
В частности, концерн характеризуется многоотраслевым составом входящих в него предприятий. Конгломерат выделяется по
признаку его формирования в результате поглощения фирм, технологически не связанных между собой. Отличительной особенностью транснациональной компании является интернациональный характер ее деятельности, позволяющий, в частности, использовать разницу в налогообложении в различных странах, на
территории которых находятся ее филиалы.
По своей же организационно-правовой форме эти структуры,
как правило, представляют собой корпорации, включающие множество лишенных юридической самостоятельности предприятий
(отделений).
Итак, если исходить из того, что хозяйственные объединения
не предполагают утраты входящими в них предприятиями своей
самостоятельности, то с точки зрения организационной формы
можно выделить шесть основных типов современных объединений: ассоциации, союзы, холдинги, финансово-промышленные
группы, стратегические альянсы и консорциумы. При этом, по
действующему законодательству, ассоциации и союзы являются
21
некоммерческими организациями, а остальные организационные
формы ? коммерческими.
Рассмотрим главные отличительные черты различных организационных форм хозяйственных объединений.
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации а с с о ц и а ц и и и с о ю з ы обладают следующими специфическими особенностями.
1. Члены ассоциаций и союзов сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица.
2. Ассоциация (союз) не отвечает по обязательствам своих членов. Члены ассоциации (союза) несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в порядке, предусмотренном учредительными документами.
3. Участники ассоциации (союза) вправе выйти из него по окончании финансового года. После выхода участника он несет субсидиарную ответственность по обязательствам объединения в течение двух лет.
4. В ассоциацию (союз) может быть принят новый участник.
5. Члены ассоциации (союза) вправе безвозмездно пользоваться
ее услугами.
Как правило, ассоциации и союзы не предусматривают жестких, формализованных связей по кооперации между отдельными
входящими в объединение предприятиями. Координация деятельности членов ассоциации (союза) осуществляется в основном в
сфере управленческих решений, например, при выработке концепций развития предприятий или согласования их поведения в
различных хозяйственных ситуациях.
Х о л д и н г ? это предприятие любой организационно-правовой формы, владеющее контрольными пакетами акций других
компаний. Российскими нормативными актами предусматривается два вида холдинга: финансовый (чистый) холдинг и нефинансовый (смешанный) холдинг.
Финансовой холдинговой компанией считается холдинг, более
50% капитала которого составляют ценные бумаги других эмитентов и иные финансовые активы. Ключевое место в деятельности этого вида холдинга занимают финансовые (инвестиционные)
операции. Осуществлять другие виды деятельности финансовый
холдинг не имеет права. Строго говоря, финансовый холдинг не
является хозяйственным объединением. Он объединяет капиталы, а не предприятия [6].
Второй тип холдинга характеризуется тем, что его материнская компания обладает правом вести собственную хозяйственную
22
деятельность. Этим он по существу сближается с концерном в его
классическом, «западном» варианте.
Ф и н а н с о в о - п р о м ы ш л е н н ы е г р у п п ы создаются путем объединения материальных и финансовых ресурсов предприятий, организаций, кредитно-финансовых учреждений (в том числе
банков) и инвестиционных институтов в целях повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических связей, ускорения научно-технического прогресса, привлечения инвестиций.
В Российской Федерации ФПГ могут быть созданы тремя способами:
1) в форме открытых акционерных обществ (ФПГ-акционерное
общество);
2) путем передачи участниками группы находящихся в их собственности пакетов акций в доверительное управление одному из
участников группы (ФПГ-траст);
3) путем приобретения одним из участников пакетов акций
других предприятий и организаций, становящихся участниками
группы (ФПГ-владелец пакетов акций).
Во всех вышеперечисленных случаях создаваемое объединение
регистрируется как ФПГ, если соблюдены требования антимонопольного законодательства и нормативных актов Российской Федерации о финансово-промышленных группах.
К о н с о р ц и у м в Российской Федерации может быть создан
в одной из существующих организационно-правовых форм (например, в форме полного товарищества) либо на основании договора о совместной деятельности. В последнем случае объединение де-факто может быть консорциумом, но юридически в
качестве такового оно не регистрируется (как и в ряде других
случаев хозяйственная практика здесь опережает законодательство).
С т р а т е г и ч е с к и е а л ь я н с ы для нашей страны пока еще
редкость, и говорить об их особенностях можно лишь в первом
приближении.
Классификации хозяйственных объединений по стадиям жизненного цикла и по организационным формам можно считать
основными, поскольку в данном случае вычленяются наиболее
значимые черты этих организаций. Тем не менее нельзя не упомянуть и другие признаки, весьма важные для стройной классификации объединений. К таким признакам относятся: размер объединения, география его деятельности, национальный
или интернациональный характер деятельности, степень диверсификации производства, виды специализации и др.
23
Но прежде чем говорить о размере объединения, его географии
и других аналогичных признаках, отражающих количественные
и качественные параметры хозяйствующего субъекта, необходимо четко уяснить, к чему конкретно эти признаки относятся ? к
самому ли объединению или к входящим в него предприятиям.
Поясним это на простом примере. Финансово-промышленная группа, образованная в форме открытого акционерного общества, может
объединять несколько десятков предприятий различных отраслей
народного хозяйства, обладающих совокупным потенциалом, сопоставимым с крупнейшими компаниями мира. Во всех рекламных
материалах эта ФПГ указывает именно потенциал всех объединенных в нее предприятий. Однако реально данная ФПГ может вести
деятельность в масштабах мелкого или среднего предприятия. Налицо небрежная или недобросовестная реклама, вызванная нечеткостью статуса объединенной структуры. Сказанное в равной мере относится и к ассоциациям, союзам, консорциумам.
С другой стороны, для холдинга такая ситуация возникнуть не
может, поскольку, владея контрольным пакетом акций входящих в
него предприятий, материнская компания не просто выступает от
их имени или координирует их деятельность по определенным направлениям, а реально воздействует на принятие важнейших управленческих решений. Вся группа входящих в холдинг предприятий
? и материнское, и дочерние ? действует по стратегическим направлениям как единый хозяйствующий субъект (хотя в отдельных случаях это может быть и не так). Отсюда следует, что одним из важнейших признаков классификации объединений является степень
жесткости связей «объединение ? входящие в него предприятия».
Нам представляется, что по этому признаку можно выделить:
жесткие структуры, управление в которых осуществляется строго
из единого центра (в чистом виде это характерно для предприятий); структуры со связями средней жесткости (в основном холдинги и ряд ФПГ); структуры со слабым взаимодействием «объединение ? предприятия» (ассоциации, союзы, консорциумы, стратегические альянсы). При этом характеристика структур с нежесткими связями должна содержать четкое описание того, по каким направлениям деятельности осуществляется межфирменная
координация и каковы права и обязанности входящих в объединение предприятий. В противном случае все количественные параметры объединения не могут служить базой для сравнения.
Классифицируя хозяйственные объединения на основе количественных признаков, целесообразно учитывать различную степень жесткости внутренних связей. Так, ассоциации, союзы, кон24
сорциумы и ФПГ-акционерные общества следует классифицировать:
по совокупному потенциалу входящих в них предприятий и
организаций, которые можно разделить на следующие классификационные группы:
? по общей численности работающих ? до 2000 чел., от 2000 до
10000 чел. и свыше 10000 чел.;
? по совокупному годовому обороту ? до 10 млн дол., от 10 до
1000 млн дол. и свыше 1000 млн дол.;
? по совокупному размеру собственного капитала ? до 10 млн
дол., от 10 до 1000 млн дол. и свыше 1000 млн дол.,
? по масштабам собственной деятельности:
? объединения с численностью работающих до 200 чел., от 200
до 1000 чел. и свыше 1000 чел.;
? объединения с годовым оборотом до 1 млн дол., от 1 до 100
млн дол. и свыше 100 млн дол.;
? объединения с размером собственного капитала до 1 млн дол.,
от 1 до 100 млн дол. и свыше 100 млн дол.
Таким образом в качестве количественных признаков для классификации хозяйственных объединений могут выступать:
? численность работающих;
? объем выпускаемой продукции (годовой оборот);
? величина собственного капитала.
Однако классификация объединений по этим признакам может быть достаточно квалифицированно проведена лишь при наличии достоверных статистических данных. Как известно, за рубежом подобная информация существует (500 крупнейших компаний мира, США, Европы и т. п.). И хотя эта информация относится в основном к предприятиям, она может быть использована
и для анализа объединений. В России же пока такая информация
только начинает появляться.
Классификация хозяйственных объединений по количественным признакам может быть дополнена классификацией объединений по ряду качественных признаков.
По географическому признаку различают региональные объединения (объединяющие предприятия одного региона), национальные объединения (существующие в рамках отдельных государств) и транснациональные (международные) объединения.
Классификация объединений по признакам диверсификации
производства, вида специализации и степени интеграции имеет
смысл только для характеристики собственной хозяйственной
деятельности объединений.
25
Для классификации российских объединений по признаку диверсификации производства вполне пригоден подход, предложенный японским экономистом Т. Коно для классификации специализированных и
диверсифицированных компаний. Его суть состоит в том, что в качестве
самостоятельных выделяются следующие группы объединений:
? специализированные объединения, в которых на один продукт приходится более 70% общего объема продаж. К ним относятся однопродуктовые объединения (доля одного продукта превышает 95%) и объединения с доминирующим продуктом (объем
продаж одного продукта находится в диапазоне 70?95% общего
объема продаж);
? объединения, выпускающие продукцию, связанную сбытом
и технологией, у которых доля одного продукта составляет менее
70%, но доля продуктов, связанных сбытом и технологией, превышает 70% всех продаж. К такой продукции относится, например, оргтехника (компьютеры, ксероксы, принтеры);
? объединения, выпускающие продукты, связанные сбытом, в
которых доля таких продуктов превышает 70% общих продаж, причем технологически эти продукты не связаны;
? объединения с технологически связанной продукцией, характеризующиеся тем, что на долю этих продуктов приходится
свыше 70% общих продаж компании;
? широко диверсифицированные объединения, выпускающие
продукцию де связанную между собой ни сбытом, ни технологией. Доля указанных видов продукции составляет менее 70% общей продукции объединения.
По виду специализации различают объединения с предметной, технологической, узловой и детальной специализацией производства.
По степени интеграции отраслей выделяются межотраслевые
(например, агропромышленные, научно-производственные, производственно-строительные объединения), отраслевые и подотраслевые объединения.
Проведенный анализ возможных признаков классификации хозяйственных объединений дает возможность построить обобщенную схему классификации видов объединений, функционирующих в экономике России в период перехода к рыночным отношениям (рис. 1.2).
Предложенная классификация хозяйственных объединений может служить методологической основой для детального анализа экономического механизма различных видов объединений, а также их
места в современной экономике России и возможных перспектив ее
развития в условиях проведения экономической реформы.
26
Признаки
классификации
Виды хозяйственных объединений,
функционирующих в России
1. Характер
хозяйственной
деятельности
Некоммерческие
организации
2. ОрганизационСоюзы
ная форма
3. Степень
жесткости
внутренних
связей
Ассоциа- Стратегические
ции
альянсы
6. Степень
диверсификации
производства
Консорциумы
Нежесткие
связи
4. Полнотоа
Производохвата стадий
ственные
жизненного
цикла продукции объединения
5. География
объединения
Коммерческие
организации
Специализированные
Холдинги
Связи средней
жесткости
Научнопроизводственные
объединения
Региональные
ФПГ
Научнопроизводственные
хозяйственные
комплексы
Производственно-технические
объединения
Транснациональные
(международные)
Национальные
Выпускающие Выпускающие Выпускающие
технологипродукцию, продукцию,
чески
связанную
связанную
связанную
со сбытом и
сбытом
продукцию
технологией
7. Виды
специализации
производства
с технологической специализацией
8. Степень
интеграции
отраслей
Подотраслевые
с предметной
специализацией
с узловой
специализацией
Отраслевые
Широко
диверсифицированные
с подетальной
специализацией
Межотраслевые
Рис. 1.2. Общая схема классификации видов хозяйственных объединений,
функционирующих в экономике России переходного периода
27
§ 1.3. Экономический механизм функционирования
хозяйственных объединений
Всеобъемлющее переустройство систем и методов управления
промышленным производством, которое осуществляется сегодня в
нашей стране, предопределяет необходимость уточнения содержания целого ряда основополагающих экономических понятий. И в
первую очередь это относится к структуре и содержанию экономического механизма работы промышленных предприятий и объединений, его роли в достижении высоких конечных результатов.
Экономический механизм современного крупного предприятия
(объединения) ? это совокупность организационных структур,
правовых норм и конкретных методов хозяйствования, а также
методов управления предприятием (объединением), с помощью
которых с учетом конкретной хозяйственной обстановки достигаются установленные цели (рис. 1.3).
Хозяйственный механизм объединения представляет собой целостную систему, состоящую из отдельных, относительно самостоятельных, но в то же время тесно взаимодействующих между
собой элементов.
В их число входят:
? производственная структура хозяйственного объединения;
? структура управления;
? отношения по реализации продукции;
? система ценообразования;
? система формирования и распределения прибыли;
? трудовые отношения и заработная плата;
? материально-техническое обеспечение;
? финансово-кредитный механизм;
? механизм капитальных вложений (инвестиционный механизм);
? система планирования и прогнозирования;
? система бухгалтерского учета и отчетности;
? порядок осуществления внешнеэкономической деятельности;
? система социального развития хозяйственных объединений.
Стержнем всего экономического механизма, связывающим все
его элементы в единое целое, выступают установленные цели деятельности.
Традиционно основной целью коммерческих организаций считается максимизация прибыли. Согласно получившей в настоящее время широкое распространение на Западе теории управле28
Правовое регулирование
хозяйственной деятельности
Федеральные законы
Указы президента
Постановления правительства
Инструкции, письма и приказы
министерств и ведомств
Законы местных органов власти
Постановления и распоряжения
местных органов управления
Нормативное обеспечение
Инструкции
Методики
Государственные и отраслевые
стандарты
Нормы и нормативы
Другая нормативнометодическая документация
Информационное обеспечение
Технологическая информация
Экономическая информация
Справочно-статистическая
информация
Элементы
экономического механизма
Производственная структура
Структура управления
Отношения по реализации
продукции
Система ценообразования
Система формирования
и распределения прибыли
Трудовые отношения
и заработная плата
Материально-техническое
обеспечение
Финансово-кредитный
механизм
Инвестиционный механизм
Система планирования
и прогнозирования
Система бухгалтерского учета
и отчетности
Порядок осуществления внешнеэкономической деятельности
Система социального развития
Методы управления
Административные
Экономические
Социально-психологические
Факторы внешней
хозяйственной среды
Конкуренция
Спрос на товары и услуги
Конъюнктура рынков
материально-вещественных
факторов производства
Положение на рынке
рабочей силы
Налогообложение
хозяйственных объединений
Отношения с собственниками
объединения
Доступные сферы бизнеса
Прочие факторы внешней
экономической среды
Рис. 3.1. Примерная структура экономического механизма хозяйственных объединений
и его взаимодействие с внешними и внутренними факторами хозяйственной среды
29
ния поведением исполнителя (agency theory), собственники предприятий (пайщики, акционеры) делегируют право принятия решений для реализации своих интересов агентам-менеджерам. Последние, в свою очередь, могут иметь собственные интересы, которые, тем не менее, являются доминирующими.
Некоторые исследователи, однако, сомневаются в том, что доминирующей целью коммерческих организаций выступает максимизация прибыли. В качестве основного аргумента выдвигается
следующее утверждение: обладая правом принятия решений от
имени организации, агент-менеджер реализует в первую очередь
свои собственные интересы, то есть он максимизирует собственные доходы, а акционерам (пайщикам) выплачивается некая определенная сумма дивиденда.
Здесь необходимо иметь в виду следующее. Прежде всего, достаточно мощным контролирующим инструментом является общее
собрание акционеров (пайщиков), на котором собственники предприятия обладают широким набором средств для стимулирования
менеджеров в увеличении прибыли.
Если по каким-либо причинам менеджеры могут игнорировать
собрание акционеров (например, вследствие размытости контрольного пакета или по причине обладания основной его долей
работниками фирмы, для которых в арсенале менеджера существуют административные способы воздействия), то следующим
фактором, побуждающим менеджеров увеличивать прибыль, является финансовый контроль со стороны банков-кредиторов. Избежать его можно, только если удастся обойтись без привлечения
внешних кредитов, а это, как правило, оказывается возможным
лишь при наличии большого объема собственных средств, основным источником которых, если не прибегать к эмиссии акций,
служит часть прибыли, направляемая в фонды накопления.
Даже если исходить из того, что обе рассмотренные проблемы
успешно решаются менеджерами организации, увеличение доходов высшего управленческого персонала в общем случае требует
достижения высоких прибылей, которые служат источником формирования фондов материального поощрения и, соответственно,
дополнительных доходов наемных работников, ибо юридически
зарплата менеджера ограничена условиями контракта, заключаемого между собственниками и менеджерами.
Таким образом (возможно, несколько упрощая), в качестве основной цели коммерческих организаций целесообразно рассматривать
максимизацию прибыли, остающейся в распоряжении организации.
Соответственно, главная цель хозяйственных объединений коммер30
ческого характера (холдингов, финансово-промышленных групп и
консорциумов), которые, собственно, и являются объектом нашего
анализа, ? максимизация прибыли как каждого входящего в них
предприятия, так и совокупной прибыли объединения. Соотношение между этими двумя целями зависит от степени жесткости внутренних связей в хозяйственном объединении.
Рассмотрим специфические особенности экономического механизма хозяйственных объединений в сравнении с обычными предприятиями по каждому из составных элементов.
Производственные структуры механизма управления хозяйственных объединений. Специфика данных особенностей заключается в том, что наряду с концентрацией производства имеет
место иное построение их организационной структуры (наличие
централизованных управленческих служб и юридических независимых предприятий, которые определяют всю остальную специфику их экономического механизма. Заметим также, что конкретные особенности экономического механизма хозяйственных
объединений во многом зависят от степени централизации различных управленческих функций.
Отношения по реализации продукции. Все коммерческие организации, включая рассматриваемые нами виды хозяйственных
объединений, могут осуществлять любую деятельность, не запрещенную законом. Отдельными видами деятельности юридические лица могут заниматься только на основании специального
разрешения ? лицензии. В этом отношении хозяйственные объединения ничем не отличаются от предприятий. Необходимо, однако, иметь в виду, что бремя финансовых и организационных
проблем, связанных с получением и переоформлением лицензий,
крупным организационным структурам, к которым относятся и
хозяйственные объединения, нести значительно проще.
Специфика хозяйственных объединений в области реализации
продукции проявляется также в том, что отдельные виды договоров (контрактов) могут осуществляться в централизованном порядке ? через головную компанию объединения. Используя преимущества специализации и концентрации производства, объединения могут эффективно осуществлять внедрение новых видов
и совершенствование уже выпускаемой продукции, повышая тем
самым свою конкурентоспособность.
Система ценообразования. Современное российское законодательство предоставляет хозяйствующим субъектам право самостоятельно устанавливать цены на свою продукцию (за исключением
отдельных, общественно значимых видов продукции, цены на ко31
торые регулируются государством). Тем не менее, хозяйственные
объединения могут определенным образом регулировать цены на
продукцию предприятий. Как правило, это достигается в рамках
двусторонних договоров между покупателем (заказчиком) и продавцом продукции (исполнителем работ, услуг), а иногда ? посредством устных договоренностей о ценах.
Формирование прибыли и образование фондов экономического
стимулирования. Головная компания объединения, реализуя продукцию, работы, услуги, может наряду с входящими в объединение предприятиями сама получать прибыль от основной деятельности, а также от реализации основных средств и прочего имущества предприятия. Наряду с этим, головная компания может, используя специальные экономические инструменты, перераспределять суммы прибыли, получаемой различными предприятиями
объединения.
Нормативы отчислений от прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, устанавливаются последними самостоятельно.
Какое-либо непосредственное административное вмешательство
центральной конторы объединения в эти функции предприятий
представляется маловероятным. Однако в целях координации совместной деятельности предприятия могут по договору (как, например, в консорциуме) или посредством участия представителей
головной компании в управленческих структурах дочерних предприятий (в холдинговой компании) устанавливать согласованные
нормативы отчислений на реализацию совместно осуществляемых
проектов, инвестиционных программ и т. п.
Трудовые отношения и заработная плата. Трудовые отношения в хозяйственных объединениях регулируются Кодексом
законов о труде. Каждое предприятие хозяйственного объединения самостоятельно осуществляет подбор и расстановку кадров, само устанавливает формы, системы и конкретный уровень
оплаты труда. В то же время каждое предприятие должно обеспечивать гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, а также нормальные и безопасные условия труда.
Предприятия и хозяйственные объединения несут также ответственность за ущерб, причиненный здоровью и трудоспособности работников.
Благодаря значительной концентрации трудовых, материальных и финансовых ресурсов, в хозяйственных объединениях экономически оправдывается централизованная подготовка кадров
для нужд всех входящих в объединение предприятий. Так, в рамках объединения могут быть организованы курсы повышения
32
квалификации работников предприятий, отраслевой факультет
вуза, отраслевые филиалы кафедр и т. п.
Объединяя одновременно большое число различных предприятий, хозяйственные объединения могут проводить целенаправленную политику регулирования уровня оплаты труда различных
категорий и групп работников, снижать необоснованные межпроизводственные различия в уровне оплаты труда, благодаря чему
сглаживаются противоречия между собственниками, менеджерами и работниками предприятий. Глубокая специализация управленческой деятельности в хозяйственных объединениях позволяет достичь значительного эффекта при распределении ресурсов
среди наиболее активных социальных групп трудовых коллективов предприятий.
Материально-техническое обеспечение. В современных экономических условиях проблему обеспечения материально-технических ресурсов предприятия решают самостоятельно, приобретая
необходимое им сырье, материалы, комплектующие изделия, оборудование на свободном рынке товаров и услуг. Тем не менее централизация некоторых функций материально-технического обеспечения в рамках какой-либо одной структуры хозяйственного
объединения может дать определенный экономический эффект. В
частности, экономически выгодно осуществлять приобретение
крупных партий однородных материальных ресурсов, необходимых для осуществления производственной деятельности различных предприятий объединения.
Значительный экономический эффект за счет повышения устойчивости технологических связей достигается и при создании в
рамках хозяйственного объединения замкнутой технологической
цепочки предприятий ? поставщиков и субпоставщиков сырья и
комплектующих изделий. Хотя, как справедливо отмечают некоторые исследователи [8], успешная производственная кооперация
определяется не столько участием в акционерной собственности,
сколько устойчивыми взаимовыгодными долгосрочными контрактами, заключать последние все же проще, обладая контрольным
или достаточно большим пакетом акций.
Финансово-кредитные отношения. Финансово-кредитные отношения в хозяйственном объединении строятся на принципе полной
финансовой самостоятельности и ответственности каждого предприятия. Специфика финансовых отношений в объединениях проявляется в том, как взаимодействуют между собой предприятия объединения в финансовой сфере. Особенности этого взаимодействия очень
сильно зависят от организационной формы объединения и поэтому
33
рассматриваются в соответствующих главах, посвященных холдингам и ФПГ.
В числе основных направлений финансово-кредитного взаимодействия предприятий объединения можно выделить:
? аккумулирование финансовых ресурсов на реализации инвестиционных проектов и инновационных программ, осуществляемых в интересах объединения в целом;
? взаимное кредитование и перераспределение финансовых
ресурсов;
? взаимодействие в целях законного снижения налоговых платежей;
? солидарная ответственность при получении банковских кредитов, а также при финансировании путем выпуска облигаций.
Кроме того, объединение может централизовать функцию разработки единой стратегии финансирования производственной
деятельности.
Инвестиционный механизм. Инвестиционная деятельность
предприятий, входящих в хозяйственное объединение, может осуществляться в рамках единой стратегии, разработанной головной
конторой объединения. Единая инвестиционная стратегия позволяет в значительно больших масштабах осуществлять разделение
труда, что способствует более эффективному использованию всех
имеющихся ресурсов предприятий.
Для разработки и практического осуществления комплексных
инвестиционных и научно-технических программ в хозяйственном объединении могут быть созданы специальные научно-исследовательские центры, конструкторские бюро и другие подразделения.
Функцией этих структур может быть также координация проводимых различными предприятиями НИОКР, что позволяет исключить их ненужное дублирование.
Внутрифирменное планирование и прогнозирование. Данные
функции осуществляются в настоящее время предприятиями самостоятельно. Однако при определенных условиях в стабильной
экономической обстановке и предсказуемых рынках сбыта предприятия могут передавать эти функции головной компании объединения.
Бухгалтерский учет и отчетность. В настоящее время российские нормативные акты не предусматривают для объединений какого-либо особого порядка составления хозяйственной отчетности. Объединения ведут бухгалтерский учет так же, как и
обычные предприятия. Однако для получения более достоверной
34
картины объединения могут использовать мировой опыт составления консолидированной отчетности.
Консолидированные отчеты представляют собой сводные бухгалтерские отчеты материнской компании и ее дочерних предприятий. Материнская компания отражает в них не только собственные активы, но и активы дочерних предприятий, которые проходят в этих отчетах как консолидированные активы компании. Кроме
того, если материнская компания имеет зависимые предприятия,
она отражает в своей отчетности размеры инвестиций в эти фирмы,
дивиденды, а также пропорциональную вкладу часть нераспределенной прибыли.
Внешнеэкономическая деятельность хозяйственных объединений. Как правило, ресурсы хозяйственного объединения позволяют осуществлять более глубокое, чем на обычных предприятиях, регулирование внешнеэкономической деятельности. Специализация определенных структур хозяйственных объединений на
решении задачи продвижения товаров предприятий объединения
на международных рынках может существенно повысить конкурентоспособность продукции за рубежом.
Социальное развитие хозяйственных объединений. Источником средств для социального развития как предприятий, так и
хозяйственных объединений выступают отчисления от прибыли,
остающейся в их распоряжении. Как правило, коммерческие организации специально для этих целей формируют фонд социального развития. Размер этого фонда определяется владельцами организации: общим собранием акционеров в акционерном обществе,
собранием вкладчиков в обществе с ограниченной ответственностью, Комитетом по управлению государственным имуществом в
государственных предприятиях.
Как известно, успешное развитие предприятий и хозяйственных
объединений сегодня во многом зависит от наличия эффективной
системы социального партнерства. Анализируя систему социального
развития хозяйственных объединений с данной точки зрения, следует отметить, что и в этой сфере объединения обладают определенными весьма ощутимыми преимуществами перед предприятиями:
1. Концентрируя финансовые ресурсы множества предприятий,
объединения значительно более эффективно могут распределять
их среди социально значимых объектов, устанавливать для работников всех предприятий объединения дополнительные отпуска,
сокращенный рабочий день, а также другие социальные льготы.
2. Хозяйственные объединения, включающие страховые организации, имеют широкие возможности для дополнительного со35
циального и медицинского страхования своих работников и членов их семей, осуществления других мер их социальной защиты.
3. В хозяйственных объединениях создаются предпосылки для
регулирования движения рабочей силы, внедрения планомерной
системы перемены труда, ротации кадров.
4. Более глубокое разделение труда в крупных организационных структурах во многих случаях позволяет улучшить содержание и характер труда работников.
5. Объединения обладают лучшими возможностями для обеспечения нормальных условий труда работников. Это достигается
на основе ликвидации тяжелого ручного труда, устранения его
монотонности, формирования прогрессивной квалификационной
структуры кадров.
§ 1.4. Порядок создания и перспективы развития
холдинговых компаний в России
Перспективы развития хозяйственных объединений в России
неразрывно связаны и с совершенствованием нормативно-правовой базы, регулирующей их деятельность.
Основу ее современного состояния заложил Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», принятый Верховным Советом РСФСР 25 декабря 1990 г. В статье 13 этого закона
предусматривалась возможность создания союзов, ассоциаций,
концернов, межотраслевых, региональных и других объединений
предприятий. Согласно закону предприятия, входящие в состав
объединения, сохраняли свою самостоятельность и права юридического лица. Руководящие органы объединения не обладали распорядительной властью в отношении предприятий, входящих в
объединение, выполняя свои функции на основании договоров с
предприятиями.
В то же время закон о предприятиях не давал четкого ответа на
вопрос, что же такое объединение. Более того, в пункте 3 статьи
13 закона говорилось, что объединение имеет собственное наименование с указанием его организационно-правовой формы. Но
законом о предприятиях был предусмотрен строго фиксированный состав организационно-правовых форм: государственное предприятие; муниципальное предприятие; индивидуальное (семейное) частное предприятие; полное товарищество; смешанное товарищество; товарищество с ограниченной ответственностью (акционерное общество закрытого типа); акционерное общество открытого типа, то есть ни концерны, ни ассоциации, ни другие формы
36
объединений в качестве особой организационно-правовой формы
в законе не фигурировали.
Эта законодательная неточность и осуществлявшаяся в стране
приватизация предприятий и послужили в итоге основой для
появления упоминавшегося Указа Президента России от 1 июля
1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию
государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества», по которому все объединения государственных предприятий преобразовывались в одну из действующих организационно-правовых форм
предприятий.
С другой стороны, формирование хозяйственных объединений продолжалось путем принятия подзаконных нормативных
актов: холдинговых компаний ? на основе Указа Президента России «О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г.
№ 1392; ФПГ ? на основе Указа Президента России «О создании финансово-промышленных групп в РФ» от 5 декабря 1993 г.
№ 2096. Определенные меры по упорядочению законодательства об объединениях заложены в Гражданском кодексе РФ,
подписанном Президентом 30 ноября 1994 г. В соответствии с
Гражданским кодексом коммерческие организации могут создавать объединения в форме ассоциаций или союзов. Кодекс
принципиально определил, что представляют собой ассоциации и союзы, утвердил состав их учредительных документов,
установил правовой режим ответственности этих видов объединения, а также права и обязанности их членов. При этом Гражданский кодекс допускает возможность создания некоммерческих организаций (в том числе и объединений) и в других формах, если это предусмотрено законом.
Вместе с тем Гражданский кодекс не предусматривает создания таких видов интегрированных хозяйственных структур, как
холдинги, ФПГ, консорциумы и т. п., которые уже существуют
в реальной хозяйственной практике России. В настоящее время
деятельность ФПГ регулируется специальным законом, принятым в ноябре 1995 г., а применительно к холдингам основополагающим нормативным актом выступает уже упомянутый Указ
Президента РФ. Другие хозяйственные объединения на практике создаются в одной из предусмотренных Гражданским кодексом правовых форм.
Таким образом, современное российское законодательство содержит существенные пробелы в сфере регулирования деятель37
ности хозяйственных объединений. Многие нормативные акты
в этой области права не согласованы друг с другом. Это изрядно
запутывает деятельность уже существующих хозяйственных
объединений, тормозит создание новых интегрированных структур и в конечном счете нарушает нормальное функционирование экономики.
Очевидно, для дальнейшего поступательного развития различных видов хозяйственных объединений, упорядочения нормативно-правовой основы их функционирования целесообразно принять
законодательные акты о некоммерческих организациях, холдингах, консорциумах, а также внести соответствующие изменения в
Гражданский кодекс РФ и в закон о конкуренции и ограничении
монополистической деятельности.
Рассмотрим в общих чертах правовые нормы основополагающего документа, заложившего законодательные основы создания
холдинговых компаний, ранее уже упоминавшегося Временного
положения «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в АО», утвержденного в
ноябре 1997 г. Указом Президента России.
Заметим, что данный документ распространяется только на те
холдинги, в которых доля капитала, находящегося в государственной собственности, в момент создания компании превышала 25%,
то есть, если в капитале холдинговой компании доля государства
полностью отсутствует или является незначительной (до 25%), то
данная структура не регистрируется в качестве холдинга и на нее
не распространяются нормы о холдингах, предусмотренные данным документом.
Установленное Временным положением понятие холдинга ничем не отличается от общепринятого в рыночной экономике.
Согласно этому документу холдинг ? это предприятие любой организационно-правовой формы, в состав активов которого входят
контрольные пакеты акций других предприятий.
Количественная граница контрольного пакета не является фиксированной величиной. Она устанавливается Антимонопольным
комитетом в каждом случае отдельно в зависимости от особенностей
предприятий и структуры их капиталов. «Контрольным пакетом»
могут считаться и такие специфические формы участия в капитале
предприятий, обеспечивающие безусловное принятие или отклонение определенных решений, как «золотая акция», право «вето»,
право непосредственного назначения директоров и т. п.
Временное положение достаточно подробно регламентирует
порядок учреждения холдинговых компаний, создаваемых в
38
процессе преобразования государственных предприятий в акционерные общества. При этом не допускается включение в
состав холдинговых компаний государственных предприятий,
на приватизацию которых наложены ограничения.
В соответствии с Временным положением в случае преобразования государственных предприятий в акционерные общества холдинговая компания может быть создана двумя основными способами:
1) путем преобразования государственных предприятий с выделением из их состава подразделений, которые становятся дочерними предприятиями;
2) посредством объединения пакетов акций приватизируемых
(или уже приватизированных) самостоятельных предприятий.
Инициатива в создании холдинговой компании может исходить от Комитета по управлению государственным имуществом
(КУГИ), других органов власти и управления, администрации
или трудового коллектива предприятия, банков, кредиторов,
предприятий-смежников, а также от иных лиц, заинтересованных в образовании холдинговой компании. При этом обязательно
необходимо получить согласие трудовых коллективов предприятий или подразделений (выраженное большинством голосов),
которые будут преобразованы в дочерние акционерные общества. Предложение о создании холдинговой компании в форме
заявки на приватизацию предприятия вносится в КУГИ.
КУГИ за получением согласия на создание холдинговой компании обращается в Антимонопольный комитет. Последний в
соответствии с Временным положением запрещает создание холдинговой компании, если это приведет к монополизации производства, а также в случае, когда холдинговая компания будет владеть контрольными пакетами акций предприятий, совокупная доля производства (продаж) которых на федеральном
или местном рынке определенной группы однородной или взаимозаменяемой продукции превышает 35%.
Заметим, что создание холдинговых компаний не допускается также в ряде отраслей: торговле, сельскохозяйственном производстве, общественном питании и бытовом обслуживании
населения и на транспорте (кроме железнодорожного, трубопроводного и международных перевозок). Антимонопольный комитет и КУГИ могут совместным решением установить и другие
отрасли, в которых не допускается создание холдинговых компаний.
39
При получении согласия Антимонопольного комитета КУГИ
создает комиссию по приватизации предприятия. Комиссия разрабатывает учредительные документы холдинговой компании,
содержащие, в частности, положения о размере и порядке формирования и оплаты уставного капитала компании, о величине, составе и способах внесения вклада государства, об ограничениях на характер предпринимательской деятельности компании и пределах ее прав по принятию решений, влияющих на
деятельность дочерних предприятий. Учредительные документы должны также содержать предельные размеры отчислений
от получаемых холдингом дивидендов, направляемых на содержание его аппарата, и порядок финансирования затрат, связанных с учреждением холдинга.
Комиссия по приватизации разрабатывает также план приватизации предприятия, преобразуемого в холдинговую компанию,
или план совместной приватизации группы предприятий. План
приватизации и учредительные документы холдинга утверждаются КУГИ и направляются им в регистрирующий орган. Учредителем холдинговой компании выступает КУГИ. Учредителем дочерних акционерных обществ может быть также холдинг
(либо только холдинг). Акционерами холдинговой компании и
дочерних предприятий при их создании могут быть и сторонние
инвесторы.
После регистрации пакеты акций дочерних предприятий вносятся КУГИ в качестве оплаты уставного капитала холдинга.
Оставшиеся акции дочерних предприятий передаются фонду
имущества для распределения (продажи) в соответствии с утвержденным планом приватизации, а акции холдинговой компании распределяются между акционерами в соответствии с их
вкладами. В частности, с согласия КУГИ работники дочерних
предприятий могут обменять принадлежащие им акции дочерних предприятий на акции холдинговой компании.
Пакет акций холдинга, принадлежащий государству, КУГИ
передает фонду имущества. Последний осуществляет продажу
этих акций в соответствии с утвержденным планом приватизации. Общий порядок создания холдинговых компаний представлен на рис. 1.4.
Временное положение устанавливает также, что создаваемые холдинговые компании не могут быть правопреемниками
ранее существовавших концернов, ассоциаций, союзов и других объединений предприятий, а также органов государственного управления. Для финансовых холдинговых компаний
40
Обоснование необходимости создания
холдинговой компании
Получение согласия трудовых коллективов
дочерних предприятий на вхождение
в холдинговую компанию
Принятие КУГИ заявки на приватизацию
Получение согласия Антимонопольного комитета
на создание холдинговой компании
Создание КУГИ комиссии по приватизации
Подготовка комиссией по приватизации
учредительных документов и плана приватизации
Утверждение КУГИ учредительных документов
и плана приватизации
Регистрация холдинговой компании
Передача акций холдинговой компании
и дочерних предприятий Фонду имущества
и акционерам
Продажа Фондом имущества акций холдинга,
принадлежащих государству
Рис. 1.4. Последовательность создания холдинговых компаний
при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества
41
дополнительно установлено 20-процентное ограничение предельного размера пакета акций дочерних акционерных обществ, вносимого КУГИ в уставный капитал холдинга. Организационно-правовой формой как холдинговой компании, так и
дочерних предприятий может быть только акционерное общество открытого типа.
Наряду с созданием холдингов в порядке приватизации Временное положение регулирует также образование холдинговых
компаний посредством приобретения контрольных пакетов акций (поглощения) предприятий. Поглощающее предприятие признается в указанном документе холдинговой компанией.
Поглощение не допускается только в следующих случаях:
? если поглощаемое предприятие и холдинговая компания реализуют аналогичную или взаимозаменяемую продукцию;
? если холдинговая компания является потребителем продукции, производимой поглощаемым предприятием, и доля последнего на рынке составляет более 35% или превышает объем потребления холдинговой компанией этой продукции;
? если поглощаемое предприятие осуществляет сбыт продукции, производимой холдинговой компанией, и доля поглощаемого предприятия на рынке составляет более 35% либо превышает
долю холдинговой компании.
Сделки между хозяйствующими субъектами, а также акты органов государственного управления и местного самоуправления,
приводящие к нарушению указанных требований, влекут за собой применение санкций, предусмотренных Законом «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» [9].
Следует заметить, что порядок приобретения контрольных пакетов акций и долей (вкладов) в уставном капитале предприятий
регулируется в российском законодательстве не только Временным положением, но и уже упомянутым Законом «О конкуренции», а также Положением «О выпуске и обращении ценных бумаг и фондовых биржах в РСФСР» [10].
Согласно Закону «О конкуренции» приобретение предприятием, охватывающим более 35% рынка определенного товара, акций или долей в уставном капитале другого предприятия, работающего на том же рынке, а также покупка любым лицом контрольного пакета акций или долей хозяйствующего субъекта, занимающего доминирующее положение, осуществляется с предварительного согласия Антимонопольного комитета. В данном случае под контрольным пакетом акций (долей) понимается такое их
42
количество, которое обеспечивает более 50% голосов при принятии решений на общем собрании акционеров или участников предприятия.
Положение «О выпуске и обращении ценных бумаг» предъявляет определенные требования к сделкам по приобретению инвесторами крупных пакетов акций любых акционерных обществ,
независимо от того, занимают они на рынке доминирующее положение или нет. Нарушение данных требований является основанием для признания сделок недействительными.
В частности, приобретение 35% или более акций какого-либо
эмитента или акций, обеспечивающих более 50% голосов акционеров, одним лицом либо группой лиц, связанных между собой
соглашением, либо группой юридических лиц, контролирующих
имущество друг друга, требует предварительного согласия Антимонопольного комитета. Данное требование распространяется и
на случай учреждения акционерного общества, если его уставный капитал превышает определенную установленную законодательством величину.
При приобретении одним лицом либо группой лиц (на праве
общей совместной собственности), либо группой юридических лиц,
связанных между собой соглашением или контролирующих имущество друг друга, более 15% акций какого-либо эмитента, необходимо уведомление об этом Министерства финансов.
Временное положение устанавливает ряд ограничений на деятельность холдинговой компании и ее дочерних предприятий:
? не допускается передача холдинговой компании или какомулибо из ее дочерних предприятий прав на сбыт продукции, произведенной другими дочерними предприятиями (за исключением
экспортной); не разрешается также регулирование холдинговой
компанией цен на продукцию дочерних предприятий;
? запрещается ограничение холдинговой компанией допуска
должностных лиц дочерних предприятий к любой информации о
деятельности холдинговой компании, включая отнесенную к коммерческой тайне;
? запрещается владение дочерними предприятиями акций холдинговой компании.
Кроме того, согласно Временному положению холдинговая компания обязана не только публиковать годовой отчет и счет прибылей и убытков (причем ежеквартально, а не ежегодно, как остальные акционерные общества), но и раз в квартал сообщать в периодической печати полные сведения о принадлежащих ей акциях
(долях) других предприятий. Холдинговая компания должна также
43
публиковать сведения о купле-продаже более 5% акций предприятий, в том числе ее дочерних акционерных обществ.
На финансовые холдинговые компании (более 50% капитала
которых составляют ценные бумаги других эмитентов и иные
финансовые активы) рассматриваемый документ налагает дополнительные ограничения:
? в состав активов финансовой холдинговой компании могут
входить только ценные бумаги и иные финансовые активы, а также имущество, непосредственно необходимое для обеспечения
деятельности аппарата управления холдинга;
? финансовая холдинговая компания вправе осуществлять исключительно инвестиционную деятельность;
? финансовая холдинговая компания не вправе вмешиваться в
производственную и коммерческую деятельность дочерних предприятий;
? включение представителей финансовой холдинговой компании в состав органов управления дочерних предприятий не допускается;
? финансовая холдинговая компания вправе совершать сделки
с принадлежащими ей акциями только на фондовой бирже.
Приведенное определение финансового холдинга и рассмотренные требования означают, что и смешанные холдинги в процессе
своей деятельности должны следить, чтобы доля их финансовых
активов не превысила предел, достаточный для их признания в качестве финансового холдинга.
Подведем некоторые итоги. Процесс формирования нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность холдингов, в настоящее время еще не завершен. Многие положения действующих
нормативных документов устарели и нуждаются в совершенствовании. Определенные коррективы, видимо, будут внесены в них
при разработке Положения о холдинговых компаниях и внесении
изменений и дополнений в закон о конкуренции.
Тем не менее, несмотря на несовершенство существующей нормативно-правовой базы, сегодня в России уже действует немало
холдингов. Часть из них создана в соответствии с указанным Временным положением. Другие (и их, на наш взгляд, большинство)
официальную регистрацию в качестве холдингов не проходили.
К первым относятся преимущественно предприятия обрабатывающей промышленности, такие, например, как АО «ЛенинецХолдинг», Холдинговая компания «Арсенал», Холдинговая компания «Эксохим», Акционерная холдинговая авиастроительная
компания «Ильюшин», Холдинговая компания «Авиаприбор44
Холдинг», Холдинговая компания «Спецстройиндустрия» и ряд
других.
Акционерное общество «Ленинец-Холдинг» получило в оплату
уставного капитала 37,5% акций каждого из 33 предприятий радиоэлектронного профиля, ранее входивших в концерн с одноименным названием, а в настоящее время преобразованных в дочерние
акционерные общества. Холдинговая компания «Арсенал» владеет
20% акций входящих в ее состав 9 акционерных обществ, четыре
из которых прежде представляли собой структурные подразделения машиностроительного производственного объединения «Арсенал». Холдинговой компании «Эксохим» специальным распоряжением правительства переданы 10-процентные пакеты акций 14
акционерных обществ химической промышленности.
По распоряжению правительства создана и холдинговая компания «Авиаприбор-Холдинг», в которую включены 7 предприятий и организаций, преобразованных в акционерные общества
открытого типа. В состав Акционерной холдинговой авиастроительной компании «Ильюшин» вошли АО «Авиационный комплекс им. С. В. Ильюшина» и Воронежское акционерное авиастроительное общество, передавшие в уставный капитал холдинговой
компании по специальному Указу Президента 20 и 11% акций
соответственно.
Практически полностью построена по холдинговому принципу
и лесопромышленная отрасль. В соответствии с постановлением
правительства, принятым в декабре 1993 г., в лесном хозяйстве
создано свыше 70 лесопромышленных холдинговых компаний,
включивших в свой состав более 800 леспромхозов, мебельных и
спичечных фабрик, деревообрабатывающих заводов, сплавных
контор, лесоперевалочных баз и других предприятий этой отрасли хозяйства.
К предприятиям, фактически являющимся холдингами, но не
подпадающим под действие Временного положения о холдинговых компаниях, относятся в первую очередь акционерные общества нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, созданные в соответствии с Указом президента «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества
государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей
промышленности и нефтепродуктообеспечения».
В их числе такие известные в нашей стране компании, как
акционерные общества открытого типа «Нефтяная компания «Сургутнефтегаз», «Нефтяная компания «ЛУКойл», «ЮКОС», нефтя45
ная компания «Роснефть», акционерные компании «Транснефть»
и «Транснефтепродукт». Указом Президента «О первоочередных
мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний»,
изданным в апреле 1995 г., все эти компании выведены из-под
действия Временного положения о холдинговых компаниях.
В состав акционерных компаний «ЛУКойл», «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз» и нефтяной компании «Роснефть» переданы 38%
акций входящих в их состав дочерних акционерных обществ, а
акционерные компании «Транснефть» и «Транснефтепродукт» владеют 49-процентным пакетом акций дочерних предприятий. При
этом в состав компании «ЛУКойл» входит 18 дочерних предприятий, компаний «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз» ? 12 дочерних предприятий, «Транснефть» ? 20, «Транснефтепродукт» ? 11. Нефтяная компания «Роснефть» является материнской компанией либо
осуществляет доверительное управление закрепленными в государственной собственности акциями 259 предприятий нефтедобычи, нефтепереработки и нефтепродуктообеспечения.
Наряду с этим те дочерние акционерные общества данных компаний, которые прежде представляли собой производственные и
научно-производственные объединения, также получили в свой
уставный капитал 38% акций предприятий, входивших ранее в
состав этих объединений. Таким образом, в нефтяной отрасли
России фактически создана многоуровневая иерархическая холдинговая структура.
Специальными указами президента, изданными в августе-ноябре
1992 г., сформированы и такие мощные холдинговые структуры,
как РАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». РАО «Газпром», образованному на базе государственного газового концерна «Газпром», передано 100% акций 36 государственных предприятий, объединений
и организаций Единой системы газоснабжения и контрольные пакеты акций еще 21 дочернего акционерного общества.
РАО «ЕЭС России» переданы пакеты акций около 500 акционерных обществ, учрежденных на базе предприятий, объединений, организаций электроэнергетического комплекса, причем, как
и в нефтяной промышленности, предприятия, входящие в состав
производственных, научно-производственных объединений и трестов, учреждены как дочерние акционерные общества этих объединений и трестов.
Следует отметить, что контрольные пакеты акций всех названных структур в течение трех лет находятся в государственной собственности, то есть эти организации в определенной мере
реализуют функции государственного управления. В дальней46
шем ряд этих холдингов может быть преобразован ? при их приватизации будут выделены отдельные дочерние акционерные
общества. Однако более вероятным представляется сохранение
холдинговой структуры, контроль над которой в целом будет
осуществлять государство.
Еще одним характерным примером холдинговой структуры
является акционерное общество открытого типа «Промышленная компания «Концерн «Антей», созданное на базе научнопроизводственного объединения (концерна) «Антей» в целях
обеспечения создания и эксплуатации сложных комплексов и
систем, имеющих принципиальное значение для научного, технического, производственного и экономического развития Российской Федерации. В состав этого акционерного общества, созданного в соответствии со специальным Указом Президента,
изданным в декабре 1994 г., вошли такие дочерние предприятия, как Научно-исследовательский электромеханический институт (Москва), Марийский машиностроительный завод, Волжский электромеханический завод. Тульский завод «Арсенал»,
АО «Холод-маш» (Ярославль), АО «НПО «Машиностроительный
завод им. М. И. Калинина» (Екатеринбург) и ряд других.
Таким образом, предприятия структурообразующих и оборонных отраслей промышленности, а также предприятия, производящие продукцию, определяющие научно-технический потенциал Российской Федерации зачастую преобразуются в холдинговые
структуры по специальным решениям президента и правительства. В некоторых отраслях (лесная промышленность) холдинговые структуры представляют собой инструмент государственного
управления. Прочие же предприятия преобразуются в холдинговые компании в обычном порядке.
Представленные примеры холдинговых компаний базируются преимущественно на материалах открытой печати. Можно,
однако, смело предположить, что основная масса сформировавшихся в России холдинговых структур появилась в результате
деятельности заинтересованных лиц на вторичном рынке ценных бумаг. О большинстве этих структур мы пока еще знаем
очень немного.
Отметим также, что все рассмотренные нами примеры холдингов ? это смешанные холдинги. Финансовые холдинги пока нетипичны для российской экономики, тем не менее потенциал для их
развития имеется. В них, скорее всего, превратятся многие уже
действующие на фондовом рынке инвестиционные компании. Финансовые холдинги будут целенаправленно создаваться и путем
47
объединения капиталов лиц, заинтересованных в контроле над
различными предприятиями.
Еще одним направлением развития финансовых холдингов
является их выделение в качестве самостоятельных структур (дочерних предприятий) в рамках смешанных холдингов. Основной
функцией таких финансовых холдингов будет выступать управление деятельностью группой дочерних предприятий, узкоспециализированных на определенных видах работ (услуг). По такому
пути, в частности, пошел «Ленинец-Холдинг».
Финансовый холдинг, выделенный в структуре этой компании,
сосредоточивают свою деятельность на следующих специфических направлениях:
? привлечение инвестиций в производство в целях повышения
конкурентоспособности продукции и создания новых высокоэффективных технологий;
? управление передаваемыми в траст пакетами акций;
? осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности;
? вложение средств в ценные бумаги и оказание услуг при их
купле-продаже;
? осуществление финансовых и технических экспертиз инновационных проектов, оказание лизинговых, трастовых и юридических услуг.
В целом, как показывают приведенные примеры, холдинги уже
стали весьма распространенной организационной структурой в
российской экономике, и в дальнейшем их роль, как представляется, будет только возрастать.
48
ГЛАВА 2
КОНВЕРСИОННАЯ ПОЛИТИКА
В ОБОРОННОМ ПРОМЫШЛЕННОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ
НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ «ЛЕНИНЕЦ»
§ 2.1. Принципы формирования
государственной промышленной политики России
Российская экономика переживает один из самых сложных и
драматических моментов своего развития.
Ликвидация прежней, весьма значительной по своим масштабам, но уже изжившей себя командно-административной системы
привела к обвальному спаду производства.
Процесс этот принял цепной лавинообразный характер и распространился на тысячи организаций и предприятий. Непродуманные, часто спонтанные реформаторские шаги привели к тому,
что даже флагманы нашей индустрии стали испытывать чрезвычайное напряжение. Дело в том, что большинство предприятий
авиационной промышленности, машиностроения, приборостроения и других отраслей глубокой технологической переработки
могли успешно функционировать лишь как структурные звенья
единой отраслевой технологической цепи. При этом для согласования деятельности десятков отраслей и нескольких тысяч предприятий требовалось жесткое государственное управление.
Такая технологическая организация была продиктована временем и сыграла свою положительную роль. Но под воздействием
целого ряда объективных социально-экономических и исторических причин реальные возможности дальнейшего развития были
исчерпаны. Страна постепенно начала скатываться к состоянию
экономического кризиса.
Этот кризис стал явно заметен в нашей экономике с конца
70-х гг. и резко обострился во второй половине 80-х. В стране
зазвучали призывы к изменению курса, к обновлению, к необходимости проведения экономических преобразований.
Однако было бы совершенно несправедливо утверждать, что
необходимость глубоких структурных изменений в экономике была
замечена только нынешними реформаторами.
49
Уже в 60-е гг., как известно, предпринимались довольно смелые по тому времени попытки серьезно изменить экономические
мотивы хозяйствования, что привело бы и к определенной структурной перестройке. Однако эти попытки в конечном счете не
затрагивали самих основ административно-командной системы и,
что особенно важно, не предусматривали изменение форм собственности и развитие частного предпринимательства.
Глубокие преобразования, которые связаны с коренной реорганизацией всей системы общественного производства, охватывают обычно
довольно длительный исторический период и вряд ли могут происходить за «500 дней» или за 2?3 года.
Западная Германия затратила на это десять лет. В Японии этот
период тянулся с 1945 по 1960 г. В других государствах этот процесс шел еще более длительно и сложно. Тайвань, Южная Корея и
другие страны Юго-Восточной Азии только к 80-м гг. закончили
реорганизацию своей экономики. Так что серьезные экономические реформы в любом государстве длятся от 10 до 25 лет ? так
оценивают ситуацию некоторые российские эксперты [24].
Опыт многих государств свидетельствует, что невозможно проводить кардинальные экономические преобразования, не имея
гибкой, долговременной экономической политики, которая учитывает специфические особенности данной страны.
Если говорить о России, то сегодня в обществе стало складываться обоснованное и целостное понимание единых национально-государственных приоритетов, которые воспринимаются единодушно
всеми политическими силами (правящими и оппозиционными) и
большей частью общества.
Совершенно очевидно, что поддержать реформы можно, лишь
перестроив работу промышленности, сделав ее базовый комплекс
(машиностроение, топливо, энергетику, транспорт, весь наукоемкий сектор) рентабельным, то есть только бюджетные средства,
обеспеченные соответствующей товарной массой, могут стать реальным источником финансирования осуществляемых крупномасштабных преобразований.
Как показывает мировая практика, существует несколько возможных путей, ведущих к созданию цивилизованных рыночных
отношений.
До середины 1993 г. правительство России отдавало явное
предпочтение курсу макроэкономической и финансовой стабилизации. На деле это означало проведение жесткой финансовой
политики, важнейшими элементами которой были ограничение эмиссии денег и выдачи кредитов, то есть целенаправленно
50
проводилась политика оздоровления экономики, по существу,
за счет совершенствования одной только финансовой системы,
не учитывая при этом весьма специфические интересы производства.
Предполагалось, что рыночная экономика сама, без активного
вмешательства государства найдет путь к оздоровлению производства и выхода из кризиса. Это должно было произойти за счет
сокращения бюджетных расходов и отказа от поддержки неэффективных госпредприятий. Именно таким образом планировалось уменьшить бюджетный дефицит и, что особенно важно, снизить инфляцию. Предусматривалось, что на смену сокращающимся
государственным ассигнованиям незамедлительно придут частные
инвестиции (в том числе иностранные).
В пользу этой идеи говорило одно существенное обстоятельство
? государство в условиях бюджетно-финансового кризиса действительно не могло позволить себе вмешательство в экономику в прежних весьма крупных масштабах.
Однако отечественная экономика, и прежде всего промышленность, десятилетиями функционирующие в условиях так называемого «бюрократического рынка», отреагировали на этот курс
обвальным падением производства. Это поставило страну на грань
экономической катастрофы.
В широких кругах общественности (среди предпринимателей,
руководителей государственных предприятий, ученых-экономистов, ряда политических деятелей) созрело понимание того, что
односторонний монетаристский подход недостаточен для управления развитой многоотраслевой и крупномасштабной экономикой России. Необходимо было скорректировать ориентиры экономической политики, найти оптимальное для российской экономики сочетание государственного управления и рыночного саморегулирования.
В этих условиях стало очевидным, что для прекращения спада
производства государство должно отказаться от жесткой финансовой политики и перейти к более гибкой политике регулирования и финансовой поддержки предприятий. Официально новый
курс получил название «государственная селективная структурная политика».
Главные отличительные черты активной структурной политики состоят в том, что она по замыслу имеет строго избирательный
селективный характер и опирается на ограниченное число приоритетных направлений.
51
В соответствии с решениями правительства такими направлениями сегодня выступают: использование мощного машиностроительного потенциала, в том числе конверсируемых предприятий; создание импортозаменяющих мощностей; вывод из эксплуатации мощностей, не соответствующих современному техническому уровню и ряд других.
Итак, под государственной селективной структурной политикой понимается правительственный курс, направленный на селективную (выборочную) поддержку отдельных отраслей и производств, который должен проводиться в рамках осуществляемой
экономической реформы в сочетании с жесткой финансовой и
денежной политикой, приватизацией и рядом других, не менее
важных направлений экономических преобразований (рис. 2.1).
Определение приоритетных направлений
промышленного развития страны
на ближайшие 5?7 лет
Разработка системы средств
государственной
поддержки предприятий
Формирование адресного списка
приоритетных организаций
и предприятий
Разработка целевой комплексной
программы структурной перестройки
промышленности
Селективное предоставление
финансовых средств
и других преференций
Контроль за реализацией программы
и анализ достигнутых результатов
Рис. 2.1. Укрупненный механизм проведения
государственной селективной структурной политики
52
Именно эта политика объективно отражает то реальное положение вещей, которое до сих пор характерно для российской экономики.
Ее важнейшими чертами, как известно, являлись высокая стоимость сырьевых и энергетических ресурсов, инфляция, спад производства, неконкурентоспособность многих видов выпускаемой
продукции, неоправданно высокая доля предприятий, занятых
выпуском вооружения и военной техники.
При анализе содержания селективной структурной политики
государства следует выделить два взаимосвязанных начала.
Во-первых, ? ее непременную избирательность (селективность)
по отношению к предприятиям отечественной промышленности.
Это означает отказ от государственной финансовой поддержки
весьма значительного количества существующих государственных
предприятий (работы «по площадям») и переход к адресному
финансированию.
Эта политика в сочетании с рынком призвана осуществлять
достаточно жесткую селекцию предприятий на те, которые способны приспособиться к новым изменившимся условиям, соответствующим духу времени, и на те, которые будут вынуждены прекратить существование или изменить направление своей хозяйственной деятельности.
Во-вторых, ? структурное начало, обусловленное пересмотром
устоявшегося взгляда на структуру российской экономики с гипертрофированно развитым ВПК и необходимостью поиска и реализации новых организационно-правовых форм функционирования предприятий в условиях развивающихся рыночных отношений. В современном индустриальном обществе делаются ставки на промышленные корпорации, холдинги, транснациональные компании и ФПГ. Именно они способны проводить согласованную техническую и инвестиционную политику и могут стать
реальными центрами планирования.
Крупные корпорации должны рассматриваться как ключевой
структурообразующий элемент промышленного комплекса, обеспечивающий конкурентоспособность российских товаропроизводителей в условиях открытой рыночной экономики.
Именно они должны выступать важнейшим средством реализации селективной структурной политики государства, гарантирующим осуществление воспроизводства, накопления, концентрации и обращения финансового, товарного и производственного капиталов и их инвестирования в приоритетные сферы экономики.
53
Появление новых типов хозяйственно-экономических структур
предполагает активизацию работ по слиянию, разделению, присоединению, акционированию и приватизации предприятий.
Мировая и отечественная практика вкладывает в эти понятия
следующее содержание.
С л и я н и е ? это процесс, при котором несколько фирм ликвидируются и превращаются в структурные единицы новой хозяйственной организации.
П р и с о е д и н е н и е отличается от слияния тем, что в результате этого процесса новая фирма не создается.
Р а з д е л е н и е ? ликвидация прежней фирмы и создание нескольких новых, а выделение ? превращение структурной единицы в новую фирму.
А к ц и о н и р о в а н и е представляет собой процесс образования акционерного общества, акции которого принадлежат тем
или иным юридическим и физическим лицам или государству.
Под п р и в а т и з а ц и е й понимают продажу предприятия или
пакета его акций негосударственным юридическим или физическим лицам.
Укажем далее, что ближайшей целью селективной структурной политики является достижение стабилизации производства
на конкретных предприятиях на основе практического управленческого воздействия, подкрепленного жесткими мерами финансово-кредитного и денежного характера.
Если же говорить о конечной цели данного экономического
курса, то это повышение эффективности производства в масштабе
всей страны через целенаправленное изменение его структуры,
технического уровня и номенклатуры выпускаемой продукции.
Эта политика в конечном счете ведет к рыночным формам государственного регулирования деятельности товаропроизводителей
и к структурной перестройке российской промышленности с наименьшими социально-экономическими издержками.
Имеющийся опыт целого ряда стран, особенно Юго-Восточной
Азии (Япония, Тайвань, Сингапур, Южная Корея), убедительно
свидетельствует о том, что селективная структурная политика при
активной роли государства может продемонстрировать миру поистине поразительные результаты.
В Японии в годы послевоенного восстановления хозяйства (а
состояние нашей промышленности в период ее кризиса можно
сравнить с промышленностью страны, испытавшей последствия
тяжелой и изнурительной войны) пошли по пути адресных целевых вложений в производство. Там убедились, что только быст54
рый рост выпуска продукции и, стало быть, уровня жизни людей,
ликвидирует инфляцию и способен реально вывести страну из
тяжелого экономического кризиса.
Однако одним из самых ярких примеров, свидетельствующих
об эффективности селективного регулирования в экономике, служит южно-корейский опыт.
Темпы подъема экономики этой страны можно без преувеличения отнести к разряду феноменальных. За 50?90-е гг. ВВП Южной
Кореи возрос не менее чем в 120 раз [25].
При этом речь не идет о прорыве на каком-то одном направлении, благодаря усиленной эксплуатации богатых природных ресурсов или другим привходящим процессам. Напротив, страна,
не располагающая богатыми природными ресурсами, а имеющая
только относительно многочисленное население (около 50 млн
человек), идет по пути создания широкодиверсифицированного
народнохозяйственного комплекса под талантливым руководством
«режиссера» ? государства. Высокая активность государственного регулирования при этом прослеживается в формировании отраслевых пропорций.
В промышленности этой страны распределение ресурсов ведется отнюдь не «под диктовку» стихийных рыночных сил. Начиная
с 70-х гг. и до середины 80-х специальными законами выделялись
семь отраслей первоочередного внимания (машиностроение, электроника, нефтехимия, текстильная промышленность, черная и
цветная металлургия и судостроение). Этим отраслям оказывалось явное предпочтение, они пользовались преимущественными
налоговыми и другими льготами.
Одновременно государство крайне жестко регулировало конкуренцию в приоритетных отраслях. С этой целью осуществлялось
принудительное слияние частных компаний; некоторым фирмам
предписывалось покинуть ту или иную сферу деятельности; между оставшимися четко расписывалась продуктовая (иногда даже
подетальная) специализация. Государство нередко шло на прямую компенсацию убытков «избранных» фирм [25].
Для Южной Кореи экономической реальностью стали централизованное планирование с использованием средне- и долгосрочных планов и целевых программ с установлением порой детализированных производственных заданий и сроков их выполнения.
Это сочетается со строгой системой мониторинга хозяйственной
деятельности и безжалостной экономической, а при необходимости, и административно-командной браковке неудачников. Все
это, однако, не оторвано от рынка, а встроено в него. Такая поли55
тика, в сущности, и есть современный хозяйственный механизм,
органически сочетающий сильные стороны планового и рыночного начал.
Реальный переход к селективной структурной политике оказался весьма труден и потребовал серьезной правовой и экономической подготовки. Она выразилась в осуществлении в конце
90-х гг. комплекса мер государственной поддержки промышленных предприятий и, соответственно, принятия ряда правительственных постановлений и нормативно-правовых актов. Особо хотелось бы отметить «Концепцию реформирования предприятий и
иных коммерческих организаций», утвержденную правительством
РФ от 30 октября 1997 г. № 1370. Принятые правительственные
документы соответствовали сложившимся к этому времени социально-экономическим условиям как в промышленности страны в
целом, так и в ее основных научно-производственных центрах. В
качестве конкретной их реализации можно привести, например,
«Комплексную программу промышленной деятельности в Москве
до 2000 года», утвержденную постановлением правительства Москвы от 30 июня 1998 г. № 514, и «Концепцию реформирования
промышленных предприятий Санкт-Петербурга», одобренную правительством Санкт-Петербурга (протокол совещания правительства от 10 сентября 1998 г. № 36).
Комплексная программа промышленной деятельности Москвы, разработанная на основе анализа результатов работы промышленности города в период I992?I998 гг. (рис. 2.2 и 2.3), положила
в основу осуществления структурной политики следующие основные положения:
? выделение приоритетных направлений промышленной деятельности (разработка и производство приоритетных видов продукции);
? определение базовых составляющих промышленного комплекса города (базовые отрасли, подотрасли, предприятия и их
объединения, базовые технологии);
? установление процессов их структурного реформирования
(образование крупных корпоративных структур, территориально-промышленных зон с особым статусом, создание малых предприятий на площадях, высвобождаемых в результате реорганизации и ликвидации крупных и средних предприятий);
? формирование процедур структурных реформ, обеспечивающих перепрофилирование избыточного научно-производственного потенциала и поэтапную ликвидацию структурно-депрессивных и экологически опасных объектов науки и производства.
56
Программы
Обеспечение создания
конкурентоспособной
продукции
Развитие базовых
отраслей (предприятий,
производств)
Высокоэффективные
технологии и решения
Московские автомобили
разработка и создание
принципиально новой
технико-технологической
базы промышленного
производства
ресурсосбережение
экология и
промышленность
Московское
станкостроение
Московская электроника
Реформирование
убыточности и
неустойчиво работающих
предприятий
(включая ОПК)
Реорганизация
предприятий на основе
финансового оздоровления
Московские продукты
Московская одежда
Создание наукоемкой и
перспективной
промышленной продукции
Промышленность
для социальной защиты
населения города
Московское качество
Московская химия
Инвентаризация
Нормативно-правовое и
методическое обеспечение
Организационное и
информационное обеспечение
Вывод и ликвидация
предприятий
Кооперация и интеграция в
промышленности и создание
среднего звена управления
Конверсия
Развитие инфраструктуры
промышленного комплекса,
исключая создание товаропроизводящей сети
Московская авиация
Московская
промышленность
для городского хозяйства
Обеспечение реализации
мероприятий Комплексной
программы
Кадры промышленности
Информационно-рекламная
поддержка ? «Имидж ?
промышленности»
Содействие экспорту в страны
СНГ и дальнее зарубежье
Инвестиционные проекты, мероприятия
57
Рис. 2. 2. Комплексная программа промышленной деятельности в Москве на 1998?2000 гг.
Основные
положения
промышленной
политики
Основные
принципы
Анализ и оценка
состояния
промышленного
комплекса
города
Городское хозяйство
Население
Города
Промышленность
(в т. ч. ОПК)
Другие потребители
Население
Промышленность
Российской
(в т. ч. ОПК)
Федерации
Другие потребители
Ближнее зарубежье
Экспорт
Дальнее зарубежье
Собственные средства предприятий
Привлеченные средства
Городской и федеральный бюджет
Объем реализации
Объем налоговых поступлений
в бюджетные и внебюджетные
фонды различных уровней
Численность работающих и профессионально-квалификационная структура рабочих мест
Производительность труда
Объем инвестиций
Городские целевые
программы и проекты
промышленной деятельности и НИОКР
на 1998?2000 гг.
Оценка
потребности
Ресурсное
обеспечение
Контролируемые
показатели
Действующие законодательные
акты РФ и
Москвы
Комплексная
программа
промышленной
деятельности
в Москве
на 1998?2000 гг.
Целевые
установки
Нормативноправовое
обеспечение
58
Конъюнктура рынка
Финансово-экономический
Объем, структура, доля
промышленности в налоговых поступлениях в бюджетные и внебюджетные
фонды различных уровней
Имущественный
Научно-технический и
технологический
Кадровый
Экологический
Информационное,
методическое,
организационное
обеспечение
Законодательные
инициативы
Использование научно-технического
потенциала
Целевой характер и адресное представление
мер поддержки
Защита интересов отечественных товаропроизводителей
Обеспечение экологической безопасности
Гарантии социальной защищенност и
населения города
Партнерские взаимоотношения
правительства, работодателей и профсоюзов
Информационное обеспечение открытости
и гласности
Формирование оптимальной структуры
научно-промышленного комплекса
Обеспечение экономической независимости
и безопасности государства
Сохранение и развитие системы профессиональной подготовки кадров
Развитие стратегического партнерства
с регионами Российской Федерации,
дальним и ближним зарубежьем
Обеспечение экспорта и импортозамещение
Ускоренное развитие инфраструктуры
промышленного комплекса
Улучшение социального положения
работников промышленности
Ресурсосбережение и охрана окружающей
среды
Эффективное использование научнопроизводственного потенциала и
имущественного комплекса
Управляемость промышленного комплекса
Рис. 2.3. Основные элементы формирования и реализации Комплексной программы промышленной деятельности Москвы
Ожидаемые конечные результаты Комплексной программы
промышленной деятельности Москвы приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Наименование показателя
Объем производства
промышленной продукции, %
рост к уровню 1997 г.
прирост к уровню предыдущего года:
млрд р.
%
Рост производительности труда, %
к уровню 1997 г.
к уровню предыдущего года
Объем инвестиций за счет всех источников
финансирования в неизменных ценах, млрд р.
Прирост налоговых поступлений
в бюджет и внебюджетные фонды
города к уровню 1997 г., млрд р.
прирост налоговых поступлений в бюджет
города (налог на прибыль, подоходный налог,
НДС, акцизы на спирт, водку
и ликерно-водочные изделия)
прирост налоговых поступлений
во внебюджетные фонды
1998
1999
2000
106,0
116,0
128,7
3,5
6,0
5,7
9,4
7,3
11,0
106,0
106,0
116,0
109,0
128,7
111,0
6,5
9,6
10,2
0,60
1,42
2,39
0,10
0,26
0,46
Концепция реформирования промышленных предприятий
Санкт-Петербурга предусматривает два этапа их реформирования.
1-й этап ? это реструктуризация предприятий. Она заключается в приведении организационной и производственной структуры
предприятий, размеров их мощностей, имущества и занимаемых
ими земельных участков в соответствие с теми объемами продукции, на которые имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами предприятия, базирующейся на разработке долгосрочной стратегии.
Данные мероприятия призваны оптимизировать соотношения
между затратами и доходами предприятия, обеспечить эффективное использование и распределение имеющихся на предприятии
ресурсов и на этой основе повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и инвестиционную привлекательность пред59
приятия. При необходимости на этом этапе могут быть использованы предусмотренные действующим законодательством процедуры реорганизации и финансового оздоровления;
2-й этап ? это закрепление результатов реструктуризации
путем использования предприятием рыночных механизмов привлечения финансовых средств создания эффективного механизма управления, повышения квалификации работников как на
самом реформированном предприятии, так и на возникших на
его базе новых структурах.
События 17 августа 1999 г., безусловно, самым серьезным образом
повлияли на проведение реформирования предприятий промышленности, но не изменили направленности и, самое главное, желания ее
осуществлять. Начатая реструктуризация промышленности должна
стать основой намеченного ее подъема, ускоренного реформирования и придать этому процессу необходимую системность и четкую
социальную ориентированность, но это уже отдельная тема государственной промышленной политики России.
§ 2.2. Некоторые аспекты конверсионной политики
в оборонном промышленном комплексе
Воздействие негативных факторов проведения экономической
реформы и все издержки осуществления государственной промышленной политики в большой степени оказались и на состоянии
ОПК страны.
Экономика России унаследовала от бывшего СССР значительное количество оборонных предприятий, ранее входивших в состав ВПК. Этот комплекс был структурно обособлен и обладал
собственной системой управления и особыми экономическими
отношениями.
О масштабах военного производства в СССР, его месте в экономике страны красноречиво говорят следующие цифры [26]:
? 80% промышленности связано с военным производством;
? из всей продукции машиностроения более 60% составляли
товары военного назначения;
? 75% всех ассигнований на науку шло на военно-исследовательские нужды;
? третья часть всех работников добывающих и обрабатывающих отраслей народного хозяйства работала в интересах обороны
страны;
? 50% предприятий Москвы и 75% предприятий Ленинграда
были заняты военным производством;
60
? всего в промышленной сфере военного производства было
занято по разным оценкам от 7,3 до 16,4 млн человек.
Весьма важный общий итог состоит в том, что удельный вес
производства военной техники в стране составлял порядка 25%
от валового национального продукта по сравнению с 6,1% в США.
Приведенные цифры имеют непосредственное отношение и к
России, на долю которой приходилось около 82% существующего в СССР потенциала оборонной промышленности.
Отметим, что ВПК в прошлом выделялся среди других секторов отечественной промышленности передовой производственной и научно-технической базой, традиционно высокой ответственностью, организованностью и технологической дисциплиной, отлаженным механизмом реализации программ разработки и производства сложных видов наукоемкой военной продукции.
Беспрецедентное свертывание военных заказов промышленности приобрело обвальный характер и сопровождалось попытками (с минимальными затратами и на основе главным
образом самоорганизации) переключить высвобождаемые производственные мощности и научно-производственный потенциал на создание продукции для гражданских нужд. Однако в
условиях становления рыночного механизма, развала сложнейших кооперационных связей на экономическом пространстве
бывшего СССР и резкого ослабления функций государственного регулирования началась не только деградация научно-технических и производственных возможностей оборонных отраслей промышленности, но и подрыв военно-технического и экспортного потенциала страны.
В качестве одного из механизмов регулирования деятельности оборонных отраслей промышленности, адекватного условиям переходного периода, уже в начальной стадии экономической реформы, т. е. в конце 80-х гг., предлагалась конверсия военного производства.
Конверсия считалась основным рычагом вывода из кризиса
ВПК страны, позволяющим изменить пропорции финансовых,
людских и материальных ресурсов между гражданскими и военными сферами, переключить военное производство в другие
виды военной деятельности на «мирные рельсы».
Однако ясности в понимании конверсии в этот период, да и
в дальнейшем, не было: то ли это перепрофилирование оборонного комплекса на гражданское производство, то ли экономическое поддержание его предприятий «на плаву» или осуществ61
ление широкого круга мероприятий по демилитаризации экономики.
На первых порах (весной 1988 г.) осуществление конверсии
мыслилось на строго директивной основе ? путем разработки и
реализации Государственного плана конверсии оборонной промышленности. Подготовка плана должна была проводиться в
соответствии с действовавшей в то время методологией разработки проектов планов экономического и социального развития СССР.
Летом 1988 г. была осознана целесообразность проблемного
подхода к осуществлению конверсии, реализуемого на основе разработки целевой комплексной программы. В декабре 1990 г. была
утверждена «Государственная программа конверсии оборонной
промышленности и развития производства гражданской продукции в оборонном комплексе на период до 1995 года». Несмотря на многие недостатки, эта программа в принципе отвечала методическим требованиям так называемого программноцелевого планирования, разработанного ранее, в период активных усилий плановых работников и ученых-экономистов по совершенствованию системы управления народным хозяйством
страны, в том числе с использованием американского опыта в
области планирования ? программирования ? бюджетирования. Как известно, программно-целевой метод является достаточно эффективным средством централизованного управления
решением крупной проблемы. Он предполагает выделение целей, выявление основных приоритетных направлений решения
проблемы, формирование целевых заданий, выражаемых в плановых (прогнозных) показателях, определение потребных ресурсов, разработку системы целереализующих мероприятий, которая применительно к решаемой проблеме включает закрепление направлений специализации в области гражданского производства, информацию о возможностях использования конверсируемых мощностей для производства новой техники, перечень прогрессивных научно-технических достижений и т. д.
Однако к моменту утверждения Государственной программы
конверсии практически была ликвидирована система планового управления народным хозяйством и, таким образом, разрушен основной механизм реализации программы конверсии.
Следует сказать, что это нашло отражение и в самой программе
конверсии. Так, окончательная редакция программы уже не
содержала конкретных адресных заданий по производству гражданской продукции, а была составлена в экономически мало62
содержательных терминах типа: основные направления, расчетные объемы, расчетные показатели, прогноз объемов производства, прогноз объемов капитальных вложений, перечень достижений и т. д.
Последний удар Государственной конверсии был нанесен в
конце 1991 г. распадом Советского Союза, для предприятий
которого она и разрабатывалась.
Экономика России столкнулась с исключительно слов ной
проблемой: как продолжить перестройку оборонной промышленности огромной страны, включить ее мощности, научно-технический и ресурсный потенциал в гражданские сферы производства, причем в совершенно новых условиях хозяйствования.
Дело было не только в том, что каждая из указанных сфер имеет свое своеобразие, свои собственные отличительные черты и
закономерности развития, но они усугублялись огромными качественными и количественными изменениями, происшедшими в экономике страны и особенно в его оборонном комплексе.
Это хорошо видно при рассмотрении большинства позиций обычно приводимого в литературе сравнительного анализа военного
и гражданского производства (табл. 2.2), особенно если учесть
негативные факторы проведения экономической реформы в «оборонке» страны (спад производства, кризис неплатежей, жесткость налогообложения, разорванность связей между предприятиями) и т. д.
Долгое время неразбериха в области конверсии связывалась с
отсутствием соответствующего закона. Такой закон Российской
Федерации был принят 20 марта 1992 г. Это закон «О конверсии оборонной промышленности в РФ», а в его развитие была
разработана Государственная программа конверсии.
В Государственной программе конверсии были выделены
приоритетные направления, включающие программы развития
гражданской авиационной техники, средств связи и информатики, электроники, возрождения российского флота, производства оборудования для топливно-энергетического комплекса, перерабатывающих отраслей аграрно-промышленного комплекса,
легкой промышленности, общественного питания, разработки
и выпуска новых видов медицинской техники, развития производства и насыщения рынка высококачественными товарами
длительного пользования, а также программы «Конверсия ?
экологии» и конверсирования предприятий Минатома России.
Заметим, что эти направления мало отличаются от тех, кото63
Таблица 2.2
№
п/п
Военное производство
1 Преимущественно один заказчик
с весьма жесткими условиями
заключения контрактов на поставку военной техники и относительно широкими ресурсными
возможностями
2 Цена не является доминирующим
фактором в вопросе организации
производства конкретной продукции
3 У подрядчика выбор ограничен
либо вообще отсутствует
Гражданское производство
Множество заказчиков с относительно ограниченными ресурсами
Цена является доминирующим фактором
5 Действуют относительно простые
каналы распределения продукции
У производителя, как правило, имеется широкий выбор возможностей формирования портфеля заказов
У производителя зачастую нет твердой уверенности в продаже произведенной продукции
Разнообразные и трудно контролируемые каналы распределения продукции
6 Имеет место сравнительно длинный производственный цикл при
относительно коротком жизненном цикле изделий
Более короткий, по сравнению с военной продукцией, производственный цикл и более длинный жизненный цикл выпускаемых изделий
7 Имеет место рынок с быстроменяющимися потребностями,
причем уровень научных достижений может быть главным
требованием
Рынок относительно стабилен
8 Заказчик определяет потребность
и эксплуатационные характеристики продукции
Производитель должен сам установить потребность и технические характеристики продукции
9 Конструкторы и проектировщики добиваются наивысшего технического уровня, безопасности
и надежности изделий
Конструкторы и проектировщики
обеспечивают оптимальный для данных условий уровень качества
10 Осуществляется жесткий контроль качества на производстве
Статистический контроль качества
допускает процент брака с учетом гарантии замены и ремонта изделий
Повсеместное применение технологии, лицензирование и продажа технических секретов
4 Продажа продукции гарантируется после ее производства
11 Имеет место строгая секретность
производства и продукции
64
рые были зафиксированы еще в союзной Госпрограмме конверсии.
Затем вышло новое Постановление Правительства № от 26
декабря 1995 г. № 1274 о проведении конверсии и в его развитие была разработана Федеральная целевая программа конверсии
оборонной промышленности на 1995?1997 гг. с объемами финансирования (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Объем финансирования Программы
Всего (трлн р. в ценах 1995 г.), из них
Федеральный бюджет
В том числе
НИОKР
прочие текущие расходы
капвложения (инвестиционный кредит)
Бюджетное финансирование на возвратной
основе
1995?1997
1995
1996
18,64
7,33
4,94
1,88
7,49
2,71
3
4,26
0,9
0,91
1
1,77
0,07
0,07
?
6,3
1,4
2,8
Новая программа, как и предыдущая, была построена по
сквозной трехуровневой схеме: на первом уровне реализуются
программы конверсии предприятий и организаций, на втором ?
подпрограммы по приоритетным направлениям и на третьем ?
Федеральная целевая программа.
Минэкономики, которое стало преемником проведения конверсии от Миноборонпрома, было определено государственным
заказчиком Программы, осуществляющим координацию действий государственных заказчиков подпрограмм, входящих в
Программу.
Считалось, что по основным целям, задачам и приоритетам,
заложенным в новую Федеральную целевую программу, она обеспечит преемственность с Государственной программой конверсии
на период до 1995 г. Наряду с этим были усовершенствованы и
наполнены новым содержанием используемые механизмы государственной поддержки конверсии, в том числе и по проведению
реструктуризации оборонной промышленности.
Несмотря на то, что приоритетные направления конверсии в
Программах были сформированы, исходя из целей социальноэкономического развития общества, и учитывали потенциальные научно-технические в технологические возможности предприятий оборонного комплекса промышленности, по-прежнему
65
не принимался во внимание целый ряд важных сторон проблем
конверсии, а именно:
? обеспечение платежеспособного спроса на продукцию оборонных предприятий, в том числе и на конверсионную. Любая
производимая продукция в рыночных условиях должна иметь своего
потенциального покупателя, способного оплатить ее по ценам,
приемлемым для производителя. Это совершенно правильная экономическая истина, которая, однако, не была воспринята разработчиками программ ни раньше, ни до настоящего времени. В
реальных условиях платежеспособный спрос формируется как
условиями рынка, так и прямой или косвенной финансово-экономической поддержкой государства через механизмы бюджетного
финансирования, кредитования, льготного налогообложения и т.
д. Но этого программы не обеспечивали;
? нельзя было доводить уровень военных заказов до уровня
ниже предельно допустимых технологических порогов при сохранении монополии государственных структур на экспорт оружия, военной техники, а также работ и услуг военно-технического назначения и не придать именно им приоритетного направления. Если раньше главной целевой функцией оборонных предприятий было выполнение оборонного заказа, плановых заданий по производству ТНП и другой ГП, то теперь у большинства предприятий «оборонки» в силу вышесказанного встал
вопрос о выживании;
? отсутствовала нормативно-законодательная база, регулирующая условия и порядок формирования размещения и выполнения оборонных заказов и программ.
Неоправданно затянулось принятие целого ряда весьма важных федеральных законов о государственном заказе, о военнотехническом сотрудничестве, о мобилизационной подготовке и
ряде других.
Дело осложнялось также отсутствием военной доктрины РФ
и четкого представления о производстве оборонной техники,
обоснованных прогнозов рыночной потребности в гражданской
продукции, механизмов финансирования конверсии и соответствующих нормативных документов его реализации.
В этот период были опубликованы сотни статей в различных
экономических и им подобных журналах, а также тысячи заметок в газетных изданиях, посвященных сущности конверсии,
программам ее проведения (кроме государственных программ, в
их развитие создавались региональные, областные, городские и
66
собственно фирменные), анализу реализации конверсии и программ на всех уровнях [12?26].
Ответственные руководители Миноборонпрома, а затем Минэкономики и других правительственных ведомств РФ отмечали преемственность каждой из вновь создаваемых Программ в
определении приоритетных направлений выхода оборонных
отраслей промышленности из кризиса (развитие гражданской
авиационной техники; возрождение Российского флота, развитие производства для топливно-энергетического комплекса и
др.), обозначали крупные суммы ассигнований из бюджетных
средств и обещали в ближайшем будущем значительное увеличение производства в интересах народного хозяйства. При этом
также отмечались определенные недостатки, в основном вызванные происходящими существенными изменениями как в
общественно-политической и финансово-экономической ситуации в стране, так и, в соответствии с этим, в положении конверсируемых предприятий промышленности, происшедшими со
времени принятия каждой программы.
В научных академических и вузовских сферах широко обсуждались теоретические положения макро- и микроэкономики применительно к конверсии, устанавливались различные
способы и формы ее проведения, например морфологический
классификатор ? табл. 2.4 [27]. Предлагались различные варианты эволюционного развития конверсируемых оборонных предприятий, например, вариант, показанный на рис. 2.2 [27], настоятельно рекомендовалось обратить внимание на зарубежный
опыт и т. д.
В то же время непосредственно заинтересованные руководители, промышленных предприятий «оборонки», реально столкнувшиеся о непродуманной правительственной конверсионной
политикой, разнообразными мнениями специалистов в области
экономики и конверсии, с обрушившимися на них материалами по конверсии зарубежных авторов должны были самостоятельно изыскивать реальные пути выхода из создавшегося положения. Большинство положений Федеральной (государственной) программы, с их точки зрения, носили декларативный,
даже ликбезовский, характер и поэтому не могли оказать какого-либо влияния на происходящие экономические процессы в
оборонном комплексе.
Правильная постановка цели столь крупномасштабных конверсионных программ и определения их основных задач, а также функций планирования и прогнозирования реформ; органи67
68
Таблица 2.4
Шифр
Характеристические
признаки, положенные
в основание классифицирования, Р
Возможное состояние признака
Р1
Р2
РЗ
1
Вид конверсии
Полная
(физическая)
Частичная
(смешанная)
Особого вида
2
Характер изменений
в технологическом
базисе производства
Без принципиальных
изменений
С изменением
потенциала
производства
С частичными
изменениями
3
Возможные рынки
сбыта конверсионной продукции
Только
внутренний
рынок
Только
внешний
рынок
Оба вида
рынка
4
Источники финансирования работ
по конверсии
Средства
федерального
бюджета
Средства
местного бюджета
Собственные
средства
предприятий
5
Политика в отношении научных и
инженерно-технических кадров
Политика в отношении производственного персонала
Полное
сохранение ИТР
и ученых
Сокращение ИТР
и ученых
Перепрофилирование ИТР
и ученых
Сохранение
численности
рабочих
Сокращение
численности
рабочих
Политика в отношении объектов социальной инфраструктуры
Сохранение
объектов
социальной
инфраструктуры
6
7
С частичным
Без сохранения
объектов
сохранением
социальной
объектов социальной
инфраструктуры
инфраструктуры
Р4
Иностранные и частные
инвесторы
Государственное предприятие
оборонного комплекса
Казенное
предприятие
Акционерное
общество
1
2
3
4
Многоотраслевая корпорация
диверсифицированного
типа
2
3
4
ФПГ
Холдинг
1
2
3
4
Транснациональная
корпорация
Рис. 2.2. Эволюция организованного развития
конверсируемых оборонных предприятий
зации, стимулирования и контроля, поддержки предприятий
оборонки должны принадлежать государству, ответственность
же за проведение конверсии, выживание предприятий, как это
правильно в конце концов поняли руководители предприятий,
должна лежать на них самих.
Но вопросы государственной поддержки предприятий оборонного комплекса, обеспечения финансирования конверсии в
силу ограниченности бюджетных ассигнований и ряда других
немаловажных причин не нашли решения при выполнении как
первой Государственной программы, так и второй Федеральной
программы конверсии. Указанные цифры финансирования Программы 1996?1997 гг., (см. табл. 2.3) остались на бумаге и до
большинства предприятий оборонки не дошли.
69
Если провести анализ основных задач и результатов процесса конверсии ОПК России к концу 1995 г. по показателям [7],
которые в принципе можно распространить еще на несколько лет
ее проведения, то можно сделать вывод о несостоятельности программ преобразования оборонного комплекса России (табл. 2.5).
Отметим также, что процесс преобразования предприятий этого комплекса в эффективные рыночные структуры не может
быть решен в относительно короткие сроки, как это считалось
ранее ? в начале проведения экономической конверсионной
реформы. Он будет довольно длительным, включающим стадии
слияния, разъединения и поглощения отдельных хозяйственных структур.
Кроме того, стало понятным, что конверсия ? это не только
изменения пропорций между производством В и ВТ и выпуском
ГП, но и, прежде всего. изменения финансово-экономической и
социальной структуры организации производства предприятий
оборонной промышленности.
Одним из таких путей для них является проведение акционирования и приватизации, что даст возможность предприятиям промышленности приобрести реальную хозяйственную самостоятельность.
При этом ответственность за выживание оборонных предприятий переносится в основном на сами предприятия. Организационно-правовые преобразования, частичная и даже полная приватизация позволяют ввести в разумные рамки вопрос взаимной ответственности между государством и оборонными предприятиями. Акционерные общества, созданные на их базе, будут самостоятельно решать не только свои текущие экономические задачи, но и проблемы перспективного развития,
расширения производства, его перепрофилирования, в том числе и путем конверсии. После акционирования и приватизации
создаются наилучшие условия для поиска и практического освоения продукции, наиболее отвечающей техническому профилю предприятия и используемой технологии, рентабельной и
пользующейся спросом на рынке. В этом случае основная часть
конверсионной продукции на предприятиях оборонного комплекса должна формироваться исключительно по законам рынка и не должна быть связана никакими государственными программами конверсии. Безусловно, при проведении акционирования и приватизации государственных предприятий большую
опасность для них представляет возможность потери государственных ассигнований на цели конверсии или получения льгот70
Таблица 2.5
Основные цели и задачи конверсии ОПК
Основные результаты
Насыщение внутреннего рынка
ТНП за счет создания конкурентоспособной гражданской продукции, экспорт вооружения и
военной техники (В и ВТ)
Нет даже тех ТНП, которые производились в ОПК ранее: в 3 раза сократилось в течение последних 3,5 лет производство телевизоров; в 4 раза ?
стиральных машин; в 5 раз ? магнитофонов и радиоприемников и т. д.
Не более 2,5% оборонных предприятий от общего их числа экспортируют
ВТ.
Технико-технологические
нововведения (НВ)
Стареет морально и физически парк оборудования, в среднем 3?4 года
осталось до критического срока его эксплуатации. Практически отсутствуют необходимые оборонные средства на модернизацию производства,
внедрение новых технологий.
Происходит, за редким исключением, сокращение и разорение всего ОПК, а не
его реальная структурная перестройка. Резкая децентрализация, приватизация и
разрыв производственных связей были губительными для реорганизации ОПК.
Структурная перестройка
Демократизация и рационализа- Четкой стратегии преобразования и развития ОПК на уровне государства до сих
пор нет. Региональная политика пока не стала основой реформ в промышленноция системы управления (СУ)
сти и науке, связующим звеном между интересами государства и граждан. Есть
только многочисленные модели тактики выживания на уровне предприятий.
При этом далеко не всегда СУ на микроэкономическом уровне охвачены все
основные функции управления.
71
Перераспределение средств
из госбюджета в пользу других
отраслей экономики и на социальные нужды
Практически отсутствуют данные об использовании госбюджетных
средств, высвобожденных от сокращения госзаказов ОПК, хронических
задержек с финансированием, а также прибыли от экспорта В и ВТ.
Укрепление обороноспособности
страны и международной
безопасности
Из числа новейших образцов В и ВТ, представленных в последние годы на
международных выставках, только единицы попали на вооружение ВС и ВМФ.
Процесс разоружения и утилизации ядерных отходов находится сегодня
в критическом положении из-за отсутствия необходимых средств, что представляет не меньшую угрозу безопасности, чем во времена холодной войны.
ных кредитов. В то же время появляется возможность использования акционерного капитала для привлечения инвестиционных ресурсов, включая и средства зарубежных инвесторов.
Таким образом, создаются дополнительные возможности для
самофинансирования предприятий с целью обеспечения их развития. К сожалению, отсутствие научно обоснованного подхода
и неопределенность законодательной базы создали предпосылки для обвальной приватизации, повлекшей разрушение целостности оборонного комплекса, К тому же из-за пpoдoлжaющeгося
ухудшения экономического положения в стране значительная
часть предприятий оказалась в тяжелом финансовом положении, заставляющем их отказаться от выпуска профильной продукции, а предложения по выполнению диверсификационных
проектов отсутствовали.
Следует отметить, что среди некоторых руководителей российских оборонных предприятий всегда имело место негативное отношение к перспективам приватизации их предприятий.
В середине 90-х гг. все большее внимание стало уделяться
структурной перестройке предприятий промышленности, в том
числе и оборонного комплекса. Появилось послание президента
(РФ Федеральному собранию «Порядок во власти ? порядок в
стране», программа правительства РФ «Структурная перестройка
и экономический рост в 1997?2000 гг.», а также ряд других постановлений правительства РФ, например от 30 октября 1997 г.
№ 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций».
Под реформой предприятий понималось изменение принципов действий коммерческих организаций, направленных на их
реструктуризацию, способствующую улучшению управления предприятиями, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности
труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а также меры по государственной поддержке указанных изменений.
Хотелось бы обратить внимание, что в последнее время такое
модное понятие, как конверсия, уходит со страниц профессиональных журналов и периодической печати. Все больше используется такое понятие структурной перестройки, как реструктуризация, которая в принципе всегда являлась составной частью конверсии (табл. 2.5).
Проведение в настоящее время реструктуризации обороннопромышленного комплекса и его отдельных предприятий тре72
бует детального анализа, которому необходимо посвятить самостоятельное исследование.
§ 2.3. Конверсия в холдинговой компании «Ленинец»:
этапы проведения, результаты и последствия
Конверсия в ЦНПО и концерне «Ленинец»
Конкретным примером реальной конверсии оборонного предприятия в период конца 80-х и всех 90-х гг. являлось Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) «Ленинец»,
преобразованное в 1990 г. в научно-производственный и внешнеэкономический концерн (НПВЭК) «Ленинец», на базе которого в
1992 г. и было создано акционерное общество открытого типа
(АООТ) «Холдинговая компания «Ленинец».
В 1989 г. выполнение плана по объему научно-технической
продукции, выпускаемой ЦНПО, составило 103%, в том числе
по собственным работам 113,8%. В это время в объединении
проводилось 112 НИОКР (49 НИР и 63 ОКР). Удельный вес
договорных работ составлял 75%. В связи с переходом науки на
хозрасчет и самофинансирование договоры по НИОКР заключались в условиях постоянного изменения порядка и источников
финансирования, содержания договоров и даже заказчиков.
Многие заказчики из-за сложной финансовой ситуации отказывались от заключения договоров, а, заключив их, под всякими предлогами не оплачивали авансов, не рассчитывались за
завершенные этапы работ.
На основе конверсии был разработан государственный план
конверсии оборонной промышленности. Министерством радиопромышленности СССР были доведены до ЦНПО контрольные
цифры ее проведения. В то же время, в соответствии с программой вооружения на 1990?1995 гг. по созданию новой техники,
научная деятельность объединения в принципе не должна подвергаться процессам конверсии, а должна иметь тенденцию к
наращиванию объемов этих работ, так как согласно программе
вооружения (1989 г.), загрузка института и его филиалов в 2,5
раза и более превышала их мощности.
Объединению необходимо было освоить 15 новых важнейших изделий спецтехники и сервисного оборудования к ним и
изготовить их опытные образцы на сумму 150 млн р. Рост объема выпуска изделий спецтехники в этом случае должен был
73
составить 115,8%, при этом удельный вес новой техники возрасти с 23% в 1990 г. до 73% в 1995 г., а удельный вес серийной
продукции снизиться соответственно с 77 до 27%.
Научно-технический потенциал, мощности инструментального и вспомогательного производств объединения должны были
использоваться только для освоения новой спецтехники и увеличения объема ее выпуска. По предварительной заявке на комплектующие изделия на 1996 и 2001 г. объемы выпуска спецтехники должны были увеличиться в 5,2 и 6,3 раза соответственно.
Решение вышестоящих органов (Министерства радиопромышленности и обороны) о снятии номенклатурных позиций и объемов производства, в соответствии с Государственным планом
конверсии, было проведено с большой задержкой. К этому моменту объединением уже были организованы обеспечение, запуск и производство специзделий. Отказы потребителей от уже
изготовленной спецтехники на сумму 64 млн р., снижение объема производства, увеличение затрат по сравнению с первоначально утвержденным планом из-за роста постоянных расходов, списываемых на единицу продукции, привели к значительному уменьшению массы прибыли. Все это отразилось и на
взаимоотношениях объединения с Министерством, которое изменило бюджетное финансирование, а также уменьшило фонды
экономического стимулирования, по сравнению с первоначально утвержденным планом, на сумму 10,5 млн. р.
Существенное влияние на фонды экономического стимулирования оказало принятое правительством СССР решение об изменении с 5 до 15% платы за пользование кредитами банка,
что в условиях конверсии привело к уменьшению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, более чем на 7,0 млн р.
Были и положительные стороны деятельности ЦНПО. Так, в
1989 г. объединением уплачено штрафов, связанных с непроизводственными потерями, на сумму 4,6 млн р., что на 1,5 млн р.
меньше, чем в 1988 г. По сравнению с 1988 г. в 4 раза уменьшились убытки за поставку некачественной продукции, в 3,2 раза
? за несвоевременную поставку продукции, в 4,5 раза улучшилось использование вагонов и возвратной тары. Вместе с тем
принятое решение о проведении конверсии оборонных отраслей промышленности привело к образованию значительных запасов товарно-материальных ценностей, что наряду с падением
объема производства существенно ухудшило финансовое состо74
яние объединения. За несвоевременную оплату счетов пришлось
уплатить штрафы в размере свыше 1,0 млн р., а за превышение
норматива запасов товарно-материальных ценностей ? в размере 1,5 млн р.
ЦНПО имело постоянные производственные связи более чем
с 30 предприятиями Министерства авиационной промышленности, и на протяжении года все их заявки на поставку выпускаемой объединением техники удовлетворялись полностью.
В связи с продолжающейся конверсией и невозможностью в
короткие сроки решить вопросы по перепрофилированию производства, в 1990 г. финансовое положение объединения стало
весьма напряженным.
Поиски приемлемых решений конверсии для предприятий
ЦНПО были начаты еще в конце 80-х гг. после выхода правительственных документов. Отсутствие фундаментальных исследований процесса конверсии или каких-либо разработок и рекомендательных материалов по этому вопросу, неопределенность
рационального соотношения выпуска продукции военного и
гражданского назначения, изменение межотраслевых товарноматериальных ценностей и финансовых средств потребовали
проведения в объединении собственных прикладных исследований.
В ЦНПО была образована центральная конверсионная комиссия и сформирован творческий научный коллектив для проведения НИР «Конверсия».
Производство ТНП и ГП в ЦНПО в основном осуществлялось в то время в самостоятельных цехах и участках заводов
объединения, специализирующихся на производстве военной
техники.
В 1988 г., в целях реализации правительственных решений
по использованию огромного потенциала предприятий оборонного комплекса для развития ТНП, в состав ЦНПО было включено Ленинградское механическое объединение (ЛМО) «Спутник», специализирующееся на выпуске широкого ассортимента ГП (холодильники, электропылесосы, электрокофеварки, кофемолки, коврочистки, лезвия и бритвенные приборы, игрушки и др.). На его базе были созданы два самостоятельных предприятия: завод бытовых приборов (ЗБП) и завод электробытовой
аппаратуры (ЗЭБА). В их развитие были вложены как централизованные, так и свои собственные средства. Была существенно укреплена их производственная база передачей более совре75
менного станочного оборудования, реорганизованы службы качества и ОТК, введены в их состав квалифицированные специалисты объединения.
Кроме того, на серийных заводах объединения были образованы специализированные производственно-технические комплексы (ПТК), в которые вошли имеющиеся на этих заводах
цехи и участки производства ТНП и ГП.
Таким образом, в ЦНПО осуществлялась так называемая частичная конверсия, не затрагивающая еще перепрофилирования основных наукоемких производств спецтехники.
В связи с присоединением к ЦНПО ЛМО «Спутник» необходимо было пересмотреть свою промышленную политику выпуска ГП.
К этому времени взгляды на возможность увеличения производства ТНП в рамках конверсии были весьма радужными. В
результате проведенных в объединении исследований, а затем
обсуждения с главными конструкторами и директорами заводов о возможности разработки и освоения в производстве новых
нетрадиционных для объединения ТНП и ГП были намечены
дальнейшие пути проведения конверсии и обоснованы направления разработки экономического механизма управления конверсией при переходе к рыночным отношениям. В 1990 г., в
соответствии с Законом СССР о государственных предприятиях
и в целях обеспечения условий для более широкого применения
экономических методов управления, использования хозрасчета
и самофинансирования, ЦНПО «Ленинец» было преобразовано
в научно-производственный и внешнеэкономический концерн
(НПВЭК), а заводам и институтам, входящим в него, были предоставлены права юридических лиц.
В концерне были сделаны попытки осуществить разработку
своих конверсионных проектов, а также выйти на новые направления создания ГП и усилить старые, уже сложившиеся
направления в области здравоохранения.
Примером этого является разработка конкретной программы
конверсии НПВЭК «Ленинец» на период 1992?1997 гг. Эта программа была разработана на основании полученных от Министерства радиопромышленности СССР гарантий по ее финансированию в соответствии с государственным планом конверсии.
К сожалению, в Государственной программе были отданы приоритеты направлениям, в основном не свойственным концерну,
таким как производство оборудования для топливно-энергети76
ческого комплекса, легкой промышленности, общественного
питания, перерабатывающих отраслей агропромышленного комплекса и др. Правда, необходимо отметить, что она включала и
программы развития гражданской авиации, средств связи и информатики, что было, безусловно, ближе к профилю концерна.
В ней имелся целый ряд близких для концерна диверсификационных проектов, таких как: метеолокатор для обеспечения безопасности полетов самолетов и вертолетов, радиолокатор для автономной посадки самолетов в сложных условиях и
др.
В программе были учтены также предложения медицинских
учреждений, агропромышленного комплекса, трамвайно-троллейбусного управления города и др.
Конверсионная программа концерна предусматривала значительный рост производства ТНП и ГП, но он, конечно, несравним с объемами производства спецтехники и затратами на
его осуществление. В качестве примера приведем стоимость разработки и производства одного бортового радиоэлектронного
комплекса.
Она составляла 1 млн р. в старых ценах, а производство одного холодильника ? 200 р., т. е. надо было изготовить 10 000
холодильников, чтобы восполнить снятие с производства одного радиоэлектронного комплекса.
Если же учесть, что на заводах компании производство РЭК
составляло сотни единиц, то становится понятным, что снятие
их с производства невозможно компенсировать массовым изготовлением ТНП. Кроме того, организация выпуска каких-либо
изделий ГП на освобождающихся основных наукоемких производственных площадях объединения, на которых разрабатывалась спецтехника, была затруднена и, по некоторым причинам,
к тому же еще намеренно сдерживалась. Это было связано, как
уже упоминалось ранее, со сложностью, а в некоторых случаях
и с невозможностью использовать наукоемкие технологии для
производства массовой гражданской продукции.
Причины же сдерживания лежали в еще теплющейся надежде на получение госзаказа на производство В и ВТ от Министерства обороны. Кроме того, были большие опасения, что свертывание производственных мощностей изготовления спецтехники в дальнейшем может привести к неосуществимости их восстановления. Необходимо было также учитывать указание президента РФ от 21 марта 1992 г. и директивное письмо Рособоронпрома от 29 апреля 1992 г. об обеспечении сохранения
77
мобилизационных площадей. Налицо было противоречие между ними и продолжающееся снижение госзаказов.
Для обеспечения конкурентоспособности изделий на специализированных заводах ТНП и ГП концерном была сделана попытка сотрудничества с иностранными производителями и привлечения их к созданию совместных предприятий.
Концерн вел переговоры по выпуску бритвенных приборов первоначально с фирмой «Вилкинсон Сворд Лимитед» (Великобритания),
а затем с фирмой «Жиллетт» (США) по производству пылесосов различных модификаций и кухонной техники ? с предприятиями «Электро-Прага» (ЧССР), «Слобода» (СФРЮ); «Битово машиностроение»
(НРБ); по выпуску детских игрушек ? с фирмой «Зайнер Энтерпрайз» (США); по выпуску холодильников ? с итальянской фирмой
«Валентине» и швейцарской фирмой «Минибар».
Была также намечена модернизация трех типов электропылесосов, кофемолок, кофеварок и т. д.
Кроме того, много усилий было приложено к получению заказов по зарубежным конверсионным программам. С этой целью представители компании участвовали в различных европейских и американских научно-технических семинарах по
конверсионным вопросам. Так, в 1992 г. на территории концерна был проведен российско-американский семинар «Двойная технология. Конверсия. Развитие национальной экономики», на котором присутствовали американские ученые и менеджеры ряда американских компаний [28].
Руководство концерна входило в состав российско-американской комиссии по конверсии.
Одним из результатов всех этих усилий было включение концерна в американскую конверсионную программу «Нанна-Лугара», целью которой было внедрение западных технологий в
российскую промышленность. К сожалению, в большинстве своем взаимные действия с зарубежными партнерами были неудачны, за исключением создания в 1991 г. концерном «Ленинец»
совместного предприятия с фирмой «Жиллетт» по изготовлению бритвенных приборов и лезвий (СП «Петербург Продакс
Интернешнл»).
В рамках конверсионной программы «Нанна-Лугара» концерну «Ленинец» была доверена «высокотехнологическая» организация производства зубоврачебного оборудования, что было осуществлено Экспериментальным заводом концерна. Отметим, что
Московскому НПО «Машиностроение» (космическое и ракетное
производство) была предложена разработка безалкогольных на78
питков «Кола», так что концерну «Ленинец» в какой-то степени
еще повезло.
В 1991?1992 гг., когда Министерство обороны, несмотря на свои
обещания», не профинансировало большую часть своих заказов, основные объемы производства В и ВТ упали до 30%. Радужные мечты
на стабилизацию госзаказа сменились полным разочарованием.
С получением кредитов от правительственных органов были
большие затруднения, а некоторых средств от оплаченных Министерством обороны заказов хватало только на выплату зарплаты
(и то в минимальных размерах), а также на поддержание хозяйственно-бытовой инфраструктуры. Таким образом, еще мощный
концерн «Ленинец», имеющий в своем составе высокопрофессиональный коллектив разработчиков сложнейшей авиационной радиоэлектроники и современные к тому времени серийные заводы,
оказался в тупиковом положении. Отметим также, что производимые ТНП и ГП на специализированных заводах и ПТК серийных заводов не нашли широкого спроса в силу низкой их конкурентоспособности и снижения платежеспособности населения и
не могли обеспечить стабильность деятельности концерна.
Для осуществления диверсификационных проектов, которые
были включены в конверсионную программу концерна на 1992?
1997 гг. и которые могли бы как-то поддержать основное производство концерна, были необходимы инвестиции. Но они были
минимальны, как по Государственным конверсионным программам (из-за недостатка бюджетных средств), так и от каких-либо
правительственных органов и ведомств. Кстати, для осуществления частичной конверсии не было также необходимого финансирования для развертывания производства новых изделий на специализированных заводах-изготовителях ТНП и ГП.
В это время перед концерном, и не только перед ним, правомерно встала проблема: стоит ли оставлять и тем более развивать
существующее в концерне гражданское производство или вообще
вывести его из состава объединения.
Руководство концерна сочло необходимым продолжать поддерживать и развивать это направление в своем составе, и жизнь
подтвердила правильность этого выбора.
Для концерна «Ленинец», как и для большинства оборонных
предприятий России, стоял уже вопрос о выживании как целостного научно-производственного коллектива, сохранении своего высокого профессионального уровня и об удержании за собой основных
направлений создания авиационной и ракетной радиоэлектроники различного назначения.
79
Основные цели и направления реализации конверсии
в холдинговой компании «Ленинец»
В 1992 г. руководством концерна было принято решение о проведении акционирования и приватизации НПВЭК «Ленинец». Это
решение было принято продуманно, и ему предшествовала большая
научно-теоретическая и организационная работа, направленная на
выбор путей выхода из создавшегося кризисного положения.
Основные положения этого выбора и его реализация в силу их
важности будут изложены отдельно.
С целью подчеркнуть значительность этого решения приведем
применительно к концерну «Ленинец» несколько перефразированную фразу генерального директора ЛОМО (в то время) И. Клебанова: «Останься концерн «Ленинец» государственным предприятием ? его просто не было бы и ни о какой конверсии и речи быть
не могло». При создании открытого акционерного общества «Холдинговая компания «Ленинец» основное внимание было обращено на придание его акционерным обществам еще большей самостоятельности с целью обеспечения им возможности проявления
еще большей инициативы в освоении новых направлений разработок и поиска реальных рынков их сбыта, что привело бы в конечном счете к загрузке серийных заводов, находящихся в наиболее тяжелом положении. Заводы бытовой техники были сохранены и также стали акционерными обществами, так что в холдинге
была принята концепция на дальнейшее развитие производства
ТНП и ГП на специализированных заводах.
Забота о разработке и производстве В и ВТ оставалась попрежнему наиглавнейшей для компании, как для ее научноисследовательских подразделений, так и для заводов, количество которых подлежало разумному сокращений. Продолжалось
выполнение уже имеющихся заказов Министерства обороны,
несмотря на задержку с их оплатой. Особенно усилился поиск
новых направлений проведения диверсификационных проектов и модернизации радиоэлектронных самолетных систем и
комплексов, находящихся уже в эксплуатации как в наших,
так и в зарубежных ВВС.
Конверсионные процессы в холдинге сделали существенный крен
в сторону самостоятельного выхода из создавшегося кризисного положения. Не надеясь больше на помощь государства и на его конверсионные программы, каждое акционерное общество, входящее в состав компании, должно было независимо и инициативно изыскивать новые заказы и источники их финансирования (табл. 2.6).
80
Таблица 2.6
Наименование продукции
Состояние разработки и
производства
Разработка и производство систем и аппаратуры неразрушающего контроля
Съемный рельсовый дефектоскоп «Авикон-01»
ОКР, серийное производство
Портативный дефектоскоп с встроенным
микропроцессором «Авикон-02»
СОК, серийное производство
Вагон-дефектоскоп «Авикон-03»
ОКР, серийное производство
Портативный прибор для оперативной
проверки работоспособности дефектоскопов
«Крад-М»
Микропроцессорный вычислительный
комплекс централизованного управления
железнодорожными стрелками и сигналами
То же
НИОКР, разработан экспериментальный образец
То же
Портативный ранцевый геолокатор
Береговые РЛС высокого разрешения
«Балтика-БС»
ОКР, серийное производство
Система безналичной продажи нефтепродук- ОКР, разработаны и
поставлены экспериментов «Кедр»
тальные образцы. Передано в серийное производство
Базовый комплекс для управления движени- ОКР, разработан эксперием товаров и финансов предприятий торгов- ментальный образец
ли в системах наличного и безналичного
расчета
Спутниковая система связи и определения
координат транспортных средств «Продат»
ОКР
ОКР, разработан экспериСпутниковая геодезическая аппаратура
«Землемер-ЛIМ», осуществляющая геодези- ментальный образец
ческую съемку и решение прикладных задач
Семейство радионавигационных измерителей А-744, применяемых автономно или в
составе пилотажно-навигационных комплексов, систем управления различных летательных аппаратов
ОКР, проводятся ЛКИ и
сертификационные испытания, а для некоторых измерителей ? государственные
испытания. Начало серийного производства с 2000 г.
81
Окончание табл. 3.6
Наименование продукции
Состояние разработки и
производства
Семейство малогабаритных приемоизмерителей радионавигационных систем ГЛОНАСС/
GPS-К-161, использующихся в наземном,
морском и воздушном транспорте, а также
как переносное навигационное средство
индивидуального пользования
Подготовка к сертификационным испытания.
Серийное производство
с 2001 г.
Семейство встраиваемых двухчастотных
координатно-временных модулей высокой
точности радионавигационной системы
ГЛОНАСС/GPS-К-182
Изготовление опытных
образцов. Подготовка
к предварительным испытаниям. Серийное производство с 2001 г.
Интегрированный авиационный приемоиндикатор радионавигационных систем ГЛОНАСС/GPS и Чайка/Лоран с приемом
дифпоправок по радиоканалу
Изготовление опытных
образцов. Проведение
предварительных испытаний. Серийное производство с 2002 г.
Наземная локальная станция дифпоправок
радионавигационной системы ГЛОНАСС/
GPS для обеспечения категорированного
захода на посадку
Изготовление опытных
образцов. Серийное производство с 2003 г.
Приборы экологического контроля «Луч» и
«Фиолент»
Экспериментальные образцы
Компьютерные программы по искусству
(«Русский музей», «Эрмитаж» и др.).
Продажные, подарочные
образцы
Холдинг в этом случае представлялся системообразующей структурой, которая должна была осуществлять менеджмент и проводить маркетинговые исследования, но в то же время брать на себя
ответственность за выполнение найденных и осуществляющихся
заказов как по спецтехнике, так и по другим любым заказам.
Акционирование концерна и создание холдинговой компании дало
ей право более свободно распоряжаться своими хозяйственными
площадями и средствами производства. Кроме того, было получено
право создания совместных предприятий с участием зарубежного
капитала. В то же время руководство холдинга все же в 1993 г.
поддержало предложение директорского корпуса оборонных предприятий Санкт-Петербурга потребовать от правительственных органов создания специальной комиссии, которая оценила бы ситуацию
в оборонке Санкт-Петербурга и приняла бы результативные меры по
82
спасению отрасли. Кроме того, были предложены определенные законодательно-административные рычаги, которые позволили бы
создать режим экономического благоприятствования для участвующих в конверсии оборонных предприятий. В частности, предлагалось отменить НДС, снизить налог на прибыль на 50%, регламентировать отпуск цен на энергоносители и т. д. Были также поставлены
вопросы об утверждении новой конверсионной программы с учетом
предложений директорского корпуса Санкт-Петербурга, принятия
закона о статусе оборонного заказа и разработки доктрины оборонной деятельности.
Комиссия была создана, со всеми высказываниями и предложениями согласилась, однако на этом все и закончилось.
В компании, особенно после акционирования, все больше и
больше происходила переоценка взглядов на свою промышленную политику, в том числе и на осуществление конверсии.
Все же главной задачей для компании по-прежнему было сохранение своего высокого научно-технического потенциала и высокотехнологического производства, которые, как считалось в
компании, рано или поздно будут нужны стране и востребованы
Министерством обороны. Но действительность в это время была
такова (не будем повторяться о неплатежах, отсутствии финансирования НИОКР и т. д.), что конверсия во многом по-прежнему
определяла хозяйственную политику компании, политику ее выживания.
Во-первых, конверсия подталкивала к поиску новых диверсификационных и других любых направлений использования своего потенциала для производства различной продукции в интересах народного хозяйства страны и завоевания их рынков сбыта, и, во-вторых, дальнейшее развертывание работ по насыщению внутреннего рынка товарами народного потребления на основе уже сложившихся направлений по их производству укрепляло положение созданных компанией заводов по производству
ТНП и ГП и, соответственно, самого холдинга.
Но основным изменением взглядов на проведение промышленной (конверсионной) политики явилось осознание в компании
нереальности в ближайшем будущем государственной поддержки
для выхода из критического положения и необходимости решения проблемы выживания компании ее собственными силами.
Рассмотрим, как же в компании, начиная с середины 90-х гг.,
реализовывались основные цели и направления ее промышленной
(конверсионной) политики (табл. 2.7). Анализ результатов их осуществления показывает, что компании удалось путем проведения
83
84
Таблица 2.7
Основные цели промышленной
(конверсионной) политики компании
Основные направления реализации
промышленной (конверсионной) политики компании
Сохранение научно-производственного потенциала компании для разработки и производства В и ВТ, несмотря на
снижение государственных
заказов
Осуществление диверсификационных проектов по основным профильным
направлениям деятельности компании, позволяющим сохранить наукоемкие разработки НИИ и КБ и высокотехнологическое производство заводов
компании в отсутствие госзаказа на спецтехнику
Разработка современных и перспективных образцов В и ВТ, а также
проведение модернизации уже созданных В и ВТ, позволяющих в условиях жесткой конкуренции на получение госзаказа обеспечить наиболее
полное сохранение научно-производственного потенциала компании
Проведение структурных изменений в НИИ и КБ, а также на заводах компании,
позволяющих в условиях неизбежного сокращения научно-производственных
структур и их кадрового состава обеспечить эффективную хозяйственную
деятельность холдинга в целом и каждого акционерного общества в отдельности.
Изыскание и привлечение необходимых инвестиций для проведения
техперевооружений с использованием новых технологий, исключающих
старение производственного парка
Обеспечение насыщения
внутреннего рынка товарами
народного потребления и
гражданской продукции
с использованием научнопроизводственного потенциала компании
Проведение структурных изменений специализированных заводов и
отдельных производств серийных заводов компании, производящих ТНП
и ГП с целью повышения эффективности их хозяйственной деятельности.
Изыскание новых направлений разработки и производства изделий
в интересах народного хозяйства и проведение широких маркетинговых
исследований для установления рынка их сбыта
Укрепление и развитие уже сложившейся номенклатуры изготовления ТНП
и ГП на специализированных заводах и других производствах компании
Определение номенклатуры возможных изделий гражданской продукции и
их изготовление на производственных мощностях компании, освобождающихся от заказов В и ВТ
целенаправленных структурных преобразований и реорганизации
научно-исследовательских институтов и заводов, а также самого
холдинга, определения приоритетных направлений своей деятельности и сосредоточения на них своих основных мощностей, сохранить научно-технический и, в какой-то степени, производственный потенциал. Это позволило ей остаться высокопрофессиональным работоспособным коллективом, который в состоянии был
решать задачи по разработке и производству наукоемкой техники
как в интересах Министерства обороны, так и народного хозяйства страны.
Оценка научно-технической и производственной
деятельности компании в период проведения
конверсионной политики
Резкое сокращение оборонного заказа и, соответственно, бюджетного финансирования НИОКР привело, как следствие, к значительному снижению удельного веса производства В и ВТ и численности
подразделений концерна (холдинга), особенно его научных и производственных структур, занятых в создании спецтехники (табл. 2.8).
Как видно из табл. 2.8, сокращение численности подразделений компании в какой-то степени компенсировалось созданием
вновь сформированных предприятий по инвестиционно-финансовой деятельности, продаже недвижимости и другим видам диверсификационной деятельности компании, многочисленными малыми предприятиями по изготовлению продукции, создаваемой
при участии компании и, особенно, размещением на ее производственных площадях различного рода арендных структур.
Все это, вместе взятое, создавало для города дополнительное
количество рабочих мест, что, безусловно, снижало социальное
напряжение среди городского населения Санкт-Петербурга.
Несмотря на существенное снижение уровня численности научных и производственных подразделений компании, научно-технический потенциал компании, как уже отмечалось ранее, был в
основном сохранен, что дало возможность научным предприятием компании выполнить целый ряд разработок как в интересах
Министерства обороны, так и народного хозяйства страны.
Примером этого является сделанный прорыв по разработке в компании бортовых радиолокационных средств с высоким разрешением
в миллиметровом диапазоне волн. В тяжелейших условиях были
проведены экспериментальные исследования с осуществлением полетов, подтвердивших возможность создания и высокую эффективность использования таких средств. В настоящее время получен за85
Таблица 2.8
Показатели
Годы
1990
1992
1994
1996
1998
Удельный вес, %:
продукции В и ВТ
100
73,5
100
30,5
100
28,5
100
49,0
100
31,7
продукции ТНП и ГП
Численность, чел.:
26,5
69,5
72,0
51,0
68,3
научно-исследовательских подразделе- 8800 6400 5300 4400
ний и опытного завода
производственных подразделений В и 21100 18500 12000 7200
ВТ, а также ТНП и ГП
предприятий компании по инвести?
?
600
800
ционно-финансовой деятельности,
продаже недвижимости и другим
видам диверсификационной
деятельности компании
совместных и малых предприятий,
?
?
600
900
акционерных обществ по изготовлению различной продукции, созданных
с участием компании
арендных структур, размещаемых
?
?
2000 2800
на производственных площадях
подразделений компании
предприятий социальной сферы
600
400
350
400
3200
4300
1200
1200
3500
600
каз на опытно-конструкторскую разработку нескольких образцов
РЛС этого диапазона волн различного назначения.
Специально для перспективного самолета ПЛО создан и проводит испытания многоцелевой комплекс «Морской дракон», включающий в себя радиолокационную, радиотехническую, оптикоэлектронную, магнитометрическую аппаратуру, позволяющую самолету-носителю этого комплекса с высокой эффективностью вести
разведку морских театров военных действий и осуществлять противолодочные операции, а также проводить поисково-спасательные работы и осуществлять мониторинг морских акваторий в интересах экологии и народного хозяйства.
Сохранилось еще одно оборонное направление деятельности
компании ? создание активных радиолокационных головок самонаведения для ракет класса «воздух-поверхность», которое живет
и продолжает развиваться.
Были заключены договоры по модернизации бортовых радиоэлектронных комплексов (РЭК) ряда боевых самолетов, ранее по86
ставленных на вооружение индийским ВВС и ВВС других стран
мира.
Компания в области разработки радиоэлектронных и радиолокационных систем и вычислительных комплексов выдвинула целый ряд диверсификационных проектов, по которым уже имелся
значительный научно-технический задел и даже были изготовлены экспериментальные образцы.
Большинство диверсификационных проектов, выдвигаемых
ЦНПО, концерном и холдингом в период конверсии, относилось к
проектам, позволяющим использовать как имеющийся научнотехнический задел, так и высокотехнологические производственные мощности серийных заводов. Но целый ряд диверсификационных проектов по различным причинам (в основном из-за отсутствия первоначального финансирования) не нашли своего дальнейшего развития в ОКР.
Особенно тяжелое положение сложилось в области создания
бортового радиоэлектронного оборудования самолетов гражданской авиации. Российские самолетные корпорации и комплексы
не проявляли интереса к отечественной авионике, которая могла
бы быть разработана для гражданской авиации в оборонных предприятиях. Это было связано с рядом обстоятельств, не последним
из которых было неверие авиационных фирм в создание конкурентоспособной продукции, удовлетворявшей требованиям международных авиационных стандартов.
Компании все же удалось начать работы в содружестве с итальянской фирмой «ФИАР» по разработке самолетной двухдиапазонной радиолокационной системы «Дуэт». Радиолокационная
система «Дуэт» предназначена для наблюдения облачности, осадков, турбулентности, сдвига ветра, предупреждения об опасности
полета, обзора земной поверхности, а также контроля посадки,
взлета и руления в условиях ограниченной видимости. Одно из ее
преимуществ заключается в том, что она имеет возможность сопряжения с ARING-429, 600 и 708А, что весьма немаловажно для
ее использования в гражданской авиации.
Одним из серьезных пробелов, сопутствующих конверсии, является продолжающееся моральное и физическое старение заводского оборудования и далеко недостаточное внедрение новых технологий. Все это связано, по-прежнему, с отсутствием заказов и
собственных оборотных средств и источников финансирования на
проведение технического перевооружения.
Проводимая реорганизация заводов компании, которая будет
проанализирована далее, в какой-то степени позволила сконцен87
трировать наиболее прогрессивное оборудование, но не могла решить эту труднейшую задачу полностью, без чего создание конкурентоспособной продукции весьма затруднительно.
Реализация конверсионной политики компании
в области разработки ТНП и ГП
Реализация второй цели конверсионной политики компании
по насыщению внутреннего рынка ТНП и ГП проводилась ЦНПО,
концерном, наконец, холдингом всегда ответственно, и, в основном, как уже упоминалось ранее, созданием, укреплением и
дальнейшим развитием специализированных заводов по их производству. Но заводы холдинга по производству холодильников, пылесосов и другой электробытовой техники в эти годы
столкнулись с возникшей спецификой этого рынка, который
был заполнен продукцией зарубежных производителей. Причем по качеству, дизайну и цене она выигрывала по сравнению
с изготавливаемыми холдингом подобными изделиями. Необходимо было также учитывать падение платежеспособности большинства населения. Заводы, которые раньше работали в условиях огромного дефицита и почти полного отсутствия конкуренции выпускаемой продукции, в новых условиях хозяйствования были вынуждены для своего выживания улучшать качество и уменьшать ее себестоимость, а также изыскивать новые
рынки сбыта продукции и, в соответствии с ними, менять ее
номенклатуру. Это требовало получения и вложения в их разработку и производство крупных инвестиций, нахождение которых, в связи с отсутствием внутренних источников финансирования и неразвитости отечественного рынка капитала, было для
компании крайне затруднено. Но, несмотря на это, компании
все же удалось в основном сохранить за собой выпуск не только
ранее производимой ГП и ТНП (правда, в меньших размерах),
но и найти новые направления их производства и рынки сбыта.
Под последним подразумевался более широкий выход на рынок
транспортного оборудования для МПС, а также на рынок спутниковых и радионавигационных авиационных систем.
Образование Российской Федерации, получение независимости
бывшими союзными республиками СССР привели к территориальному изменению мест разработки и производства железнодорожного
транспорта и, соответственно, различного оборудования на него.
В этих условиях для компании появилась возможность не только
расширить номенклатуру ранее производимого электронного обору88
дования для электроподвижного состава железнодорожного, трамвайного и метротранспорта, но и на основе наличия у компании
собственного научно-технического задела по оборонной тематике
внедрить новые радиоэлектронные технологии в создание этого
оборудования. В качестве примера можно привести использование работ закрытых компаний по широкополосной радиолокации
и способам обработки полученной информации для совершенствования систем неразрушающего контроля, дефектоскопии и диагностики оборудования железнодорожных и других транспортных
средств. После выполнения научно-исследовательских работ началась опытно-конструкторская их разработка, которая в настоящее
время не только продолжается. но и имеет дальнейшее развитие.
Анализируя этапы и результаты конверсии, нельзя не остановиться на проведении структурных изменений в компании и в ее
акционерных обществах, которые в основном преследовали цели
не только трансформации собственно организационной структуры, а, главным образом, наполнения ее новыми содержанием и
принципами хозяйственной деятельности в условиях рыночной
экономики.
Конверсия потребовала, как показал опыт организации концерна и холдинга, а затем и их функционирования, последовательного их проведения.
К проведенным в 1988?1999 гг. крупным организационно-структурным изменениям необходимо отнести:
? создание в конце 80-х гг. на базе цехов и участков ТНП серийных заводов ЦНПО и заводов ЛМО «Спутник» специализированных заводов но производству ТНП и ГП и затем их дальнейшее
развитие;
? образование концерна «Ленинец» в 1990 г. с предоставлением его заводам и институту прав юридических лиц, что дало им
возможность широкого инициативного применения экономических методов управления, использования хозрасчета и самофинансирования;
? создание холдинговой компании «Ленинец» в 1992 г. с новой
организационной структурой, в соответствии с которой первоначально в компании были сформированы по продуктово-потребительскому принципу внутренне-холдинговые структурные единицы в виде стратегических хозяйственных центров (СХЦ);
? дальнейшую трансформацию организационной структуры
холдинга, заключающуюся в переходе к формированию научнопроизводственных комплексов (НПК), которые должны быть фундаментом для осуществления нового этапа реорганизации пред89
90
Таблица 2.9
Основные цели
и направления конверсии
Итоги проведения конверсии
Последствия проведения конверсии
Сохранение научно-производственного потенциала компании для разработки и производства В и ВТ,
несмотря на снижение государственного заказа.
Осуществление диверсифика- Большинство предлагаемых диверси- Компания продолжает изыскание
фикационных проектов, в связи с
новых направлений осуществления
ционных проектов по основотсутствием их финансирования,
диверсификационных проектов,
ному профилю деятельности
осталось на уровне изготовления
особенно в области интересов гражкомпании, позволяющих
опытных образцов
данской авиации, топливно-энергетисохранить наукоемкие
В ряде случаев предъявленные
ческого комплекса, информационного
разработки НИИ и КБ и
технические и эксплуатационные
и телекоммуникационного оборудовавысокотехнологическое
ния спутниковых и радионавигационпроизводство заводов компа- характеристики проектов оказались
неконкурентоспособными по стоимос- ных средств и т. д.
нии в отсутствие госзаказа
ти и другим параметрам и не были
Кроме того, в компании проводятся
на спецтехнику
востребованы потребителями
основополагающие работы по повышению тактико-технических характеристик изделий и приданию им необходимой конкурентоспособности
Разработка современных и
перспективных образцов В и
ВТ, а также проведение
модернизации уже созданных В и ВТ, позволяющих в
условиях жесткой конкуренции на получение госзаказа
обеспечить наиболее полное
сохранение научно-производственного потенциала
компании
Компания при недостаточном финансировании все же проводит ряд ОКР
по созданию современных авиационных РЭК и систем наведения оружия,
а также осуществляет модернизацию
нескольких ранее созданных РЭК.
Кроме того, предприятия компании
добились получения заказа на создание радиолокационных средств для
вооружения сухопутных и инженерных войск, что было несвойственно
для компании
Обвальное сокращение госзаказа,
существенное уменьшение номенклатуры оставшихся ОКР и количества
производимых по этим работам изделий
привело к неиспользованию значительных производственных площадей и
значительной потере научного и инженерно-технического персонала в компании, но все же оказалось достаточной
для выполнения госзаказа, возложенного на компанию в меньших размерах и
проведению других работ
Продолжение табл. 2.8
Основные цели
и направления конверсии
Проведение структурных
изменений в НИИ и КБ, а
также заводах компании,
позволяющих в условиях
необходимого сокращения
научно-производственных
структур и их кадрового
состава обеспечить эффективную хозяйственную деятельность холдинга в целом и
каждого акционерного
общества в отдельности
Изыскание и привлечение
необходимых инвестиций для
проведения техперевооружения производств компании с
использованием новых
технологий, исключающих
старение инструментального
парка заводов
Итоги проведения конверсии
Проведенная организационная
перестройка ЦНПО при формировании государственного концерна,
придание определенной самостоятельности его структурным подразделениям были первым шагом в
проведении структурных изменений,
связанных с созданием холдинговой
компании и предоставлением юридической самостоятельности акционерным обществам, в нее входящим.
Необходимых инвестиций и заказов
для проведения техперевооружения
получено не было, в связи с чем на
серийных заводах возникло весьма
сложное положение, в том числе и
со старением производств.
Последствия проведения конверсии
Создание научно-производственного и
внешнеэкономического концерна
«Ленинец» в 1990 г.
Создание АОО типа «Холдинговая
компания «Ленинец» в 1992 г.
Среди возможных мер по сохранению
передовых технологий на серийных
заводах было принято решение об
уменьшении их числа и концентрации
наиболее современного оборудования
на оставшихся заводах
Обеспечение насыщенности внутреннего рынка ТНП и ГП
с использованием научно-производственного потенциала компании
91
Проведение структурных
изменений специализированных заводов и отдельных
производств серийных заводов компании, производящих
Введение в состав ЦНПО ЛМО
«Спутник» и создание на его основе
специализированных заводов по
изготовлению ТНП и ГП и создание
НТК на базе производственных
Создание специализированных заводов
по производству холодильников,
пылесосов, бритвенных приборов и
других изделий; улучшение их дизайна, технических и эксплуатационных
характеристик с привлечением техно-
92
Окончание табл. 2.9
Основные цели
и направления конверсии
Итоги проведения конверсии
Последствия проведения конверсии
ТНП и ГП с сцелью повышения эффективности их
хозяйственной деятельности
структур серийных заводов по
производству ТНП и дальнейшее их
преобразование в специализированные заводы. Придание юридической
самостоятельности в виде АО всем
специализированным заводам при
создании холдинговой компании
«Ленинец»
логий, а также повышение в какой-то
степени маркетинга дали возможность
увеличить их изготовление, особенно
после событий, связанных с дефолтом
в 1998 г.
Изыскание новых направлений разработки и производства изделий в интересах
народного хозяйства и
проведение широких маркетинговых исследований для
установления рынков сбыта
Выход на новый рынок транспортного оборудования, прежде всего, для
МПС и для самолетов гражданской
авиации в части спутниковых навигационных и радионавигационных
систем
Компания продолжает поиск новых
направлений своего участия в разработках гидрометеорологического
оборудования, геологоразведочных
работ и др.
Намечается проведение широкого
круга маркетинговых исследований
Определение номенклатуры
возможных изделий ГП и их
изготовление на производственных мощностях компании, освобождающихся от
заказов В и ВТ
Отсутствие серьезных диверсификационных проектов не позволили
осуществить освоение производственных мощностей, освобождающихся
от заказов В и ВТ
Данная задача может решаться
только при наличии в компании
диверсификационных проектов, без
которых перепрофилирование наукоемких технологий невозможно
приятий оборонных отраслей промышленности, связанного с их
реструктуризацией.
Итоги и последствия проведения конверсии
в холдинговой компании «Ленинец»
В заключение подведем основные итоги проведения конверсии
в холдинговой компании «Ленинец» (табл. 2.9):
1. Резкое снижение госзаказа Министерства обороны, отсутствие серьезных диверсификационных проектов привели к существенному сворачиванию производственных мощностей компании
и значительному сокращению ее научного и инженерно-технического кадрового состава. Проведение структурных изменений (создание концерна, а затем холдинговой компании) позволило научно-производственный потенциал компании сохранить для разработки наукоемких средств В и ВТ и основные производственные
мощности для проведения, прежде всего, модернизации ранее
созданных радиоэлектронных комплексов и систем, а также для
создания проведения перевооружения и внедрения новых технологий в производство.
2. Обеспечение насыщения внутреннего рынка ТНП и ГП с использованием научно-производственного потенциала в основном
выполнялось в компании созданием специализированных заводов
по их изготовлению. Развертывание производства ТНП и ГП на
освобождающихся производственных площадях от изготовления
В и ВТ оказалось малореальным и не было осуществлено в компании, за исключением использования их для осуществления небольшого количества диверсификационных проектов.
93
ГЛАВА 3
ОПЫТ ПРИВАТИЗАЦИИ И
АКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Приватизация в России, с одной стороны, рассматривалась как
средство разрушения существующей в то время социально-экономической системы, с другой ? как средство изменения формы собственности, что должно было привести к оптимальной структуре
производства, соответствующей рыночным условиям.
Для предприятий оборонной промышленности, находящихся в
этот период в тяжелейших условиях конверсии военного производства, проведение акционирования преследовало цели не только их
сохранения, но и дальнейшего совершенствования научно-технического, производственного и кадрового потенциала с использованием
новых способов хозяйствования в условиях рыночной экономики.
В какой-то степени приватизация должна была являться одной из возможных мер стабилизации положения в оборонных
отраслях промышленности и, соответственно, социально-экономической обстановки в стране. В то же время на процесс осуществления приватизации существенно влиял ряд факторов, прежде
всего связанных с действующей системой управления предприятиями ОПК, основанной на жесткой централизации их административных функций. Кроме того, необходимо было учитывать
масштабность оборонного производства, что затрудняло выкуп
имущества трудовыми коллективами. К другим факторам, значительно ограничивающим процесс разгосударствления и приватизации, относится требование сохранения мобилизационных мощностей и резервов, установленное для каждого оборонного предприятия. Необходимо также иметь в виду, что отсутствовали основополагающие законодательные правовые документы, определяющие проведение приватизации в оборонном комплексе.
Но исторический опыт развития мировой рыночной экономики показывает, что при общем огосударствлении промышленности нельзя обеспечить ее динамический экономический рост. Монополия государственной собственности перспективы не имеет.
Несмотря на неопределенность социально-политической обстановки
в стране, отмеченные трудности осуществления приватизации, и недостаточно разработанную законодательно-правовую базу для ее проведе94
ния, в 1992 г. руководство концерна «Ленинец» приняло решение об
акционировании и создании холдинговой компании «Ленинец».
Это было одним из серьезнейших, далеко идущих решений после
реорганизации ЦНПО «Ленинец» в государственный научно-производственный и внешнеэкономический концерн (НПВЭК) «Ленинец».
При создании концерна «Ленинец» был получен неоценимый
опыт преобразования организационной структуры ЦНПО, изменения его экономического механизма хозяйствования, работы
научных и производственных структур в условиях предоставления самостоятельности и т. п. Остановимся на этом подробнее.
§ 3.1. Преобразование ЦНПО «Ленинец»
в государственный НПВЭК «Ленинец»
как предпосылка его акционирования
В конце 80-х гг. ЦНПО являлось типичным государственным предприятием ОПК, которое уже было затронуто происходящими в стране социально-экономическими переменами. Этот период деятельности ЦНПО характерен ослаблением роли и изменением функций
центральных органов управления и планирования, предоставлением объединению большей хозяйственной самостоятельности.
Отказ от командно-административных методов управления
экономикой и переход к сочетанию централизованного планирования с самостоятельным хозяйствованием давали возможность
ввести в ЦНПО принципы хозрасчета, самофинансирования и
самоокупаемости. Характерной тенденцией такой хозяйственной
практики явился переход ЦНПО на двухзвенную систему управления (Министерство ? ЦНПО). С 1989 г. в ЦНПО была обоснована и стала действовать первая модель хозяйственного расчета.
Начали внедряться перспективные формы хозяйствования, например арендные и кооперативные, малые государственные и совместные предприятия.
Были намечены пути перехода на вторую модель хозяйственного расчета и определены рекомендации по ее осуществлению.
Однако в условиях политических изменений и быстрого развития в стране новых экономических отношений, связанных с
ликвидацией центральных органов управления, непрерывным
спадом производства, развалом потребительского рынка, разрывом сложившихся хозяйственных связей, натурализацией
95
обмена, целый ряд теоретических положений, относящихся к
новым формам хозяйствования и, соответственно, к их практической реализации, не дали положительных результатов. Это
потребовало проведения дальнейших исследований по определению новых организационно-экономических видов деятельности ЦНПО, а именно: анализа научной, проектно-конструкторской и производственной деятельности ЦНПО в условиях перехода к рынку, требующих учета возможного многообразия форм
собственности и, соответственно, анализа наличия рынка товаров и услуг, рабочей силы и капитала [46]; исследования таких
различных форм организации крупных промышленных предприятий (КПП), каким являлось ЦНПО, как: государственное
акционерное общество, государственно-промышленная ассоциация, государственный концерн и холдинговая компания.
Основным результатом проведенных исследований стал выбор
одной из четырех организационных форм КПП ? государственного концерна как хозяйственной организации, учреждаемой на добровольных началах различного рода предприятиями, объединениями и организациями независимо от их ведомственной подчиненности и территориального расположения, действующей на договорной основе, принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и валютной самоокупаемости; осуществление
децентрализации и либерализации предприятий, входящих в состав концерна; преобразование их в экономические структуры.
Эта форма обеспечения деятельности, как показала жизнь,
наиболее соответствовала периоду перехода к рыночным отношениям и позволила в сложившихся условиях реализовать наиболее
современную организационную структуру.
Акционирование ЦНПО, в связи с недоработанностью правовой законодательной базы его проведения, психологической неподготовленностью и отсутствием какого-либо опыта у коллектива по такому сложнейшему не только организационному, но
и финансово-экономическому мероприятию, было для ЦНПО к
1990 г. неприемлемо. В процессе подготовки к созданию концерна были разработаны концептуально-экономические и структурно-организационные принципы его построения, которые явились базой организационно-экономического механизма управления деятельностью концерна (рис. 3.1).
Перечислим основные из них.
1. Становление научно-исследовательских и производственных
предприятий и других обслуживающих структур, входящих в
96
Концептуально-экономические основы
Концерн ? хозяйственная
организация, учреждаемая
на добровольной основе
Основной источник
финансирования ?
децентрализованные
фонды
Децентрализация и
либерализация
предприятий, входящих
в концерн
Разгосударствление и
приватизация
собственности
Экономическая и правовая
самостоятельность
предприятий ? правило
критерия эффективности
работы
Проведение конверсии и
развитие производства
ТНП и ГП
Договорные связи ?
основная форма
хозяйственной кооперации
Развитие новых форм
обеспечения
жизнедеятельности
(маркетинг, менеджмент,
брокерская деятельность)
Структурно-организационные основы
Создание научнопроизводственного и
внешнеэкономического
концерна
Становление
самостоятельных научнопроизводственных
предприятий
Формирование
исполнительного аппарата
концерна
Создание служб
маркетинга, менеджмента,
инвестиционно-брокерской
деятельности
Формирование
руководящих органов
концерна
Развитие учреждений
по подготовке и
переподготовке кадров
Приоритет решения
социальных проблем
97
Рис. 3.1. Принципы построения организационно-экономического механизма управления деятельностью КПП
в период формирования рынка и проведения конверсии
концерн в качестве самостоятельных предприятий на отдельном
балансе и имеющих свои расчетные счета.
2. Поощрение создания совместных предприятий с иностранными фирмами, а также акционерных обществ, малых кооперативных предприятий по различным направлениям научно-технической и производственной деятельности концерна.
3. Формирование руководящих органов концерна (общее собрание, совет учредителей и правления, ревизионная комиссия и
др.), а также создание структур, обеспечивающих внешнеэкономическую деятельность и др.
Одновременно с разработкой принципов построения организационно-экономического механизма управления деятельностью
концерна были определены и его функции. Они учитывали трансформацию сложившихся в составе концерна самостоятельных
научно-исследовательских и производственных структур со всеми
вытекающими отсюда последствиями [48, 49].
Концерн являлся многоотраслевым и многоукладным научнопроизводственным комплексом, включающим на время его создания 110 юридически самостоятельных предприятий (в ЦНПО было
всего лишь два), представляющих различные формы собственности (федеральные и муниципальные) и виды деятельности. Таким
образом, в состав концерна вошли: 31 предприятие ? учредители
концерна, 14 участников ? ассоциированных членов концерна, 7
совместных предприятий, учрежденных концерном и иностранными фирмами, 35 малых государственных предприятий и 20
кооперативов, учрежденных концерном. Кроме того, в составе
концерна создано 7 обособленных хозрасчетных подразделений
концерна. Определены руководящие и исполнительные органы
концерна (общее собрание представителей участников концерна,
совет учредителей, правление концерна, научно-технический и
экспертный совет, исполнительный аппарат концерна), позволяющие обеспечить полнокровное участие всех учредителей и участников концерна в решении вопросов его жизнедеятельности.
Создание концерна на этой основе представлялось как серьезная предпосылка к полному переходу к рыночной экономике, а
также осуществлению приватизации и предоставлению права
акционирования предприятий концерна. Новый организационно-экономический механизм управления деятельностью концерна способствовал дальнейшему расширению экономической свободы предприятий, созданию необходимых условий для развития
всех форм предпринимательской деятельности, формированию условий социальной защищенности.
98
Конечной целью формирования хозяйственного механизма управления деятельностью концерна является создание такой хозяйственно-организационной структуры, которая обеспечила бы
динамичное и эффективное его развитие и высокий жизненный
уровень его сотрудников.
§ 3.2. Подготовка и проведение акционирования
НПВЭК «Ленинец»
Новый этап развития концерна «Ленинец» непосредственно связан с дальнейшим развитием радикальной экономической реформы
в стране. В 1992 г. НПВЭК «Ленинец» был преобразован в акционерное общество открытого типа «Холдинговая компания «Ленинец».
Предпосылкой этого преобразования явилась возникшая в начале 90-х гг. финансово-экономическая ситуация, в которой находились предприятия ОПК страны:
? резкое снижение оборонного заказа и бюджетного финансирования НИОКР. Как следствие ? удельный вес продукции военно-технического назначения снизился по сравнению с 1988 г. с 90 до 30%;
? потеря многих традиционных заказчиков и разрыв кооперационных связей. В условиях незрелых рыночных отношений в
некоторых случаях оказалось невозможно согласовать экономические интересы большого числа участников проектов, что затормозило создание новых радиоэлектронных систем;
? недостаточная конкурентоспособность ТНП и падение платежеспособного спроса населения на эти товары. На рынке появилась продукция зарубежных производителей, часто превосходящая отечественную по качеству и приемлемая по ценам. Заводыпроизводители ТНП, традиционно работающие в условиях дефицита столкнулись с проблемами маркетинга и системами распределения и продажи готовой продукции;
? недостаток собственных оборотных средств и источников финансирования в техническое перевооружение для конверсии и диверсификации производства. Встраивание в рыночную экономику требует резкого изменения структуры выпускаемой продукции, что сопряжено с крупными инвестициями. Отсутствие внутренних источников финансирования и неразвитость отечественного рынка капиталов поставили предприятия холдинга в критическое положение.
99
Следствием сложившейся ситуации в народном хозяйстве для
концерна «Ленинец» явилась, с одной стороны, угроза неуправляемости, технологического распада НПК и потери лидерства в
высокотехнологичном сегменте радиоэлектронного авиационного
оборудования (и эту угрозу руководство осознавало), с другой стороны, опыт, накопленный менеджментом в процессе реорганизации и работы в форме государственного концерна, добровольно
объединявшего более 30 самостоятельных предприятий, создавал
важные предпосылки для организационной перестройки и выживания в труднейших рыночных условиях. Поэтому необходимо
было опережающими темпами провести организационную реформу компании, сохранить конкурентоспособность в традиционных
продуктовых сегментах и создать организационно-технические и
экономические условия для выхода на новые сегменты рынка,
занятия перспективных рыночных ниш. С этой целью в 1991 г. в
концерне была создана рабочая группа по подготовке к акционированию фирмы.
При поддержке мэрии Санкт-Петербурга с английской фирмой
«Coopers & Lybrand Deloitte» и немецкой фирмой «Treuhandvereingung»
был заключен договор на выполнение ими проекта «Содействие в
перестройке и преобразовании в акционерное общество концерна
«Ленинец». К работе по акционированию были привлечены также
ученые Санкт-Петербургского инженерно-экономического института, которые в этих целях, в рамках еще концерна, создали Центр
стратегических исследований «Руф».
Первой задачей проекта являлось определение наиболее подходящей для концерна «Ленинец» корпоративной структуры в будущем с учетом рынков, на которых будет представлена его продукция. Целью проекта являлось придание деятельности отдельных подразделений большей независимости в областях проектноконструкторских работ, коммерческого управления, маркетинга,
операционного и управленческого учета с сохранением ответственности на групповом уровне за корпоративную стратегию и научно-техническую политику, финансирование и финансы, закупки
и уплату налогов, что сравнимо с организацией, существующей
внутри крупных западных предприятий.
Второй задачей являлось определение независимых хозяйственных единиц (членов), оценка показателей их деятельности, эффективности и прибыльности. Сегменты деятельности, которые невозможно считать жизнеспособными или прибыльными, предполагалось изолировать, и для каждого из них была разработана программа действий, предусматривающая либо избавление от него, либо его
100
реорганизацию, либо продолжение его финансирования из средств,
имеющихся в наличии холдинговой компании.
Третьей задачей проекта была трансформация хозяйственных
единиц-членов в отдельные акционерные компании с распределением акций между дочерними компаниями, входящими в концерн
«Ленинец», другими российскими организациями, западными заинтересованными фирмами и представителями трудового коллектива. В то же время решались конверсионные задачи, когда работники
гражданского сектора смогли бы использовать в своих изделиях
высокие технологии военного производства и часть прибыли для
ведения разработок ТНП и ГП. Данная концепция нашла поддержку Комитета по управлению госимуществом, Министерства промышленности и экономики, а также мэрии Санкт-Петербурга.
При разработке организационно-управленческой концепции холдинговой компании «Ленинец», в соответствии с поставленными
задачами, был проанализирован опыт реорганизации и функционирования крупных промышленных концернов Европы и США, например таких, как «Сименс», «Даймлер-Бенц», «Жиллетт», «Боинг», «Австрийский промышленный холдинг» и др., а также опыт
реорганизации в ФРГ комбинатов бывшей ГДР (рис. 3.2 и 3.3).
Однако при выработке окончательных решений по выбору современной схемы управления холдинговой компанией использование
зарубежного опыта в ряде случаев входило в противоречие с реальным положением, в котором находились предприятия оборонного
комплекса и, в частности, концерн «Ленинец», а также с нормами
рыночной экономики, свойственными проведению в России радикально-экономической реформы. В результате выполнения всех исследований [43, 44], с учетом реальной социально-политической обстановки в стране и финансово-экономического положения самого
концерна, в качестве организационной модели вновь образуемой научно-производственной и финансово-экономической структуры была
выбрана модель управленческого холдинга.
В 1990 г., когда решался вопрос о выборе формы преобразования ЦНПО «Ленинец», объединение еще не было подготовлено,
как это уже отмечалось ранее, к приватизации и акционированию. Полученный двухлетний опыт функционирования концерна в период перехода к рыночной экономике, когда, если образно
сказать, «каждый год можно считать за пять», появление первых
законодательно-правовых актов по проведению акционирования,
а также дальнейшее ухудшение финансово-экономического положения концерна, предопределило трансформацию концерна в холдинговую компанию.
101
АО
Правление АО АПХ
(2 директора и 80 сотрудников)
Руководство концерна
(9 человек)
АО АПХ
....................
АО
ГД
ЗГД
Руководство холдинга
Холдинг
............................................
АО и ООО
ГД
ЗГД
Д
Хозяйственное руководство
(СХЦ, СХП, СХЕ)
Области бизнеса
...........................................
Заводы
АО и ООО
ХР или уполномоченный от ХР
Другие
хозяйственные руководители
СХЦ
СХЕ
Хозяйственные
единицы
.....................
Рис. 3.2. Организационная структура
государственного концерна «Австрийский промышленный холдинг»:
ГД ? генеральный директор (председатель правления, член руководства холдинга); ЗГД ? заместитель генерального директора (заместитель председателя правления, руководства концерна); ДП ? директор правления или хозяйственный руководитель (СХЦ, СХЕ, завод); Д ? директор и хозяйственный руководитель; ХР ?
хозяйственный руководитель (СХЦ, СХЕ, завода, функциональной сферы); АО ?
акционерное общество; ООО ? общество ограниченной ответственности
102
Общее правление
Центральное правление
Центральные Центральные
отделы
отделения
Области бизнеса (СХЕ)
Оборудова- Пускатели,
ние для кап- передаточ- Автомобильстроитель- ные устрой- ная техника
ства
ства
Техника
автоматизации
финансовый
временных
связей
ОборудоваОборудование для
ние по проПолупередачи и проводники
изводству
распространеэнергии
ния энергии
Медицинская
техника
исследований и
разработок
бюро
управления
Общественные коммуникационные сети
Транспортное оборудование
Пассивные
Частные
конструкТехника
коммуника- торские
эле- безопасности
ционные
менты и
(охранная)
системы
трубы
Электромеханические
компоненты
Аудиовидеосистемы
Центральные
службы
персонала
берлинская
производства
и логистики
мюнхенская
Юридически
самостоятельные области
бизнеса
АО «СименсОСРАМ ООО Никсдорф»
Информа(GmbH)
ционные
системы
планирования и
развития
персонала
Центральная
служба
Региональные единицы:
отраслевые филиалы, иностранные региональные общества,
сбытовые общества, опорные пункты, представительства
Региональная администрация
в ФРГ
Центральное
отделение
Оперативные компании
в США
Корпорация «Сименс» в США
Региональное за рубежом
Рис. 3.3. Организационная структура «Сименса»
(по состоянию на сентябрь 1992 г.)
103
Следует отметить, что реорганизация столь крупного высокотехнологического государственного концерна в акционерный холдинг
была произведена в российской практике практически впервые.
В соответствии с основными положениями законодательства
РФ об акционировании государственных предприятий, которые
ранее были подробно изложены, для преобразования концерна
«Ленинец» в акционерное общество «Холдинговая компания «Ленинец», помимо уже проведенной колоссальной работы по обоснованию и выбору форм создания акционерного общества, необходимо было выполнить значительный объем организационных и
учредительных мероприятий, таких как проведение работы среди
трудовых коллективов научно-исследовательских, производственных и обслуживающих предприятий концерна, связанных с
разъяснением основных положений акционирования, прав и обязанностей акционеров и т. п. c целью получения их согласия на
акционирование своих предприятий и вхождения в холдинг.
Выполнение этой работы осложнялось тем, что она проводилась
впервые, и, кроме того, наличием большого количества трудовых
коллективов, входящих в концерн (более 30), их профессиональной разнородностью и территориальной разобщенностью.
Весьма сложным оказалась подготовка учредительных документов для КУГИ, что было связано с новизной их разработки и
часто меняющимися требованиями к составу и содержанию этих
документов. После окончательного согласования заявки на приватизацию, основных учредительных документов, в том числе плана
приватизации как холдинга, так и акционерных обществ, в него
входящих, в декабре 1992 г. была зарегистрирована «Холдинговая компания «Ленинец» в форме акционерного общества открытого типа, а также был объявлен уставный капитал.
Предприятия, входящие ранее в государственный концерн «Ленинец», были преобразованы в акционерные общества, имеющие
самостоятельный юридический статус.
Распределение пакетов акций в холдинговой компании «Ленинец» предусматривалось следующим образом:
? контрольный пакет акций предприятий бывшего концерна в
размере 37,5%, что составляло 50% акций с правом голоса, передан
в качестве вкладов в уставный капитал холдинга. Таким образом,
эти предприятия стали дочерними предприятиями холдинга;
? остальные акции дочерних обществ поделены в следующей
пропорции: 25% ? привилегированные (без права голоса) акции
переданы работникам этих предприятий; 25% ? проданы на льготных условиях работникам и администрации предприятий; 12,5%
104
АО «ЛЕНИНЕЦ»
ХОЛДИНГ «ЛЕНИНЕЦ»
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ХОЛДИНГ «ЛЕНИНЕЦ»
? проданы на аукционе по закрытым заявкам. Данный порядок и
пропорции распределения акций одинаковы для всех дочерних
предприятий холдинга;
? собственником контрольного пакета акций самого холдинга
остается на определенный период государство. В дальнейшем часть
акций компании, а также его дочерних предприятий, принадлежащая государству, может быть продана на аукционах или инвестиционных конкурсах сторонним инвесторам.
Таким образом, холдинговая компания «Ленинец» в организационно-правовом отношении представляет собой управленческий холдинг, включающий материнское акционерное общество, выполняющее в основном управленческие, координирующие и финансовоинвестиционные функции и являющееся штаб-квартирой холдинга
(рис. 3.4). Кроме того, в его составе находятся промышленный холдинг с дочерними предприятиями, в которых холдинг имеет контрольный пакет акций, и ассоциированные дочерние предприятия, в
которых холдинг не обладает большинством капитала. В составе
финансовых интересов холдинга будут также находиться структуры, в которых он может принимать определенное участие. В дальнейшем они могут составить финансовый холдинг.
СХЦ,
центральные отделы и службы,
НИИ, КБ, производства, не имеющие
собственного правового статуса
(штаб-квартира
холдинговой компании «Ленинец»)
Связанные предприятия
дочерние общества, в которых «Ленинец» имеет контрольный пакет
акций или большинство голосов и производственно-экономическая
политика которых определяется в основном материнским АО «Ленинец»
(всего 35 дочерних АО)
Ассоциированные предприятия
(дочерние общества, в которых АО «Ленинец» не обладает большинством
капитала и голосов, но которые входят в круг его основных научнотехнических, производственных и коммерческих интересов и на политику
которых он оказывает (или пытается оказывать) воздействие, например
предприятия-поставщики, потребители, кооперанты)
Прочие финансовые «участия» АО «Ленинец»
в капитале других предприятий, которые входят в круг только его финансовых
интересов
Рис. 3.4. Взаимосвязь различных видов холдинга применительно
к холдинговой компании «Ленинец»
105
§ 3.3. Основные принципы формирования организационноэкономического хозяйственного механизма
управления деятельностью ОАО «Холдинговая
компания «Ленинец»
Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных заказчиков и потребителей продукции холдинга потребовали новых подходов к формированию его организационноэкономического механизма управления.
Общие вложения, которым должен удовлетворять организационно-экономический (хозяйственный) механизм холдинговой
компании, определяющий порядок взаимодействия ее структурных единиц, можно сформулировать следующим образом:
? логичность, обоснованность и устойчивость данного механизма, его согласованность с действующим законодательством РФ;
? сбалансированное сочетание хозяйственной самостоятельности каждого дочернего предприятия и централизованного руководства, осуществляемого холдинговой компанией;
? наличие четкой материальной заинтересованности и ответственности администрации и трудовых коллективов дочерних предприятий за конечные результаты работы как своего
предприятия, так и холдинговой компании в целом;
? создание заинтересованности у потенциальных инвесторов. Они должны рассматривать компанию как солидного и
надежного партнера, обладающего большими производственными и финансовыми возможностями: широкими межрегиональными связями, квалифицированным кадровым потенциалом,
высокой культурой производства.
В наиболее общем виде механизм взаимодействия холдинговой компании с дочерними предприятиями предполагает:
1) участие компании в управлении дочерними предприятиями путем направления своих представителей в органы управления указанных предприятий;
2) предоставление компанией льготных ссуд и займов;
3) осуществление свободного допуска должностных лиц дочерних предприятий, перечень которых определяется советом
директоров, к любой информации о деятельности компании,
включая отнесенную к коммерческой тайне. Дочерние предприятия, независимо от размера пакета акций, принадлежащих
компании, не могут владеть акциями компании в какой бы то
ни было форме;
106
4) участие в компании организаций, юридических лиц различной организационно-правовой формы, независимо от ведомственной подчиненности и форм собственности, находящихся
как на территории РФ, так и на территории других государств.
Для реализации модели управленческого холдинга и сохранения контроля над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и, тем самым, контроля над единым
процессом разработки и производства изделий были использованы следующие принципы:
? основными объектами управления со стороны холдинга
становятся важнейшие продуктовые группы, входящие в сферу
всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые техникоэкономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы;
? децентрализация принятия основных управленческих решений, т. е. на уровне руководства холдинга принимаются только
важнейшие стратегические (рамочные) решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга. Решения, относящиеся к компетенции развития отдельных предприятий холдинга, к стратегии развития отдельных продуктовых направлений,
находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерними акционерными обществами
(ДАО). Таким образом разделяется ответственность и полномочия между различными уровнями решения управленческих задач в холдинге;
? ориентация на стратегические решения и долгосрочную
перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга. Оперативные решения в большей степени относятся к
компетенции ДАО и продуктовых отделений;
? согласование интересов, норм отношений между собой и
поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе ? регламенте управления компанией.
Реализация основных принципов, заложенных в основу организационно-экономического хозяйственного механизма управления деятельностью компании, привела к включению, промышленный холдинг и финансового холдинга (рис. 3.5).
В процессе деятельности компании хозяйственный механизм управления компанией совершенствовался и, соответственно, претерпевал существенные изменения, связанные с
углублением проведения экономической реформы в стране. В
107
108
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Правление
Промышленный
холдинг
Центр
экономики
и отчетности
Служба
управления
СХЦ3
СХЦ4
СХЦ5
СХЦ6
Дочерние акционерные общества
(промышленные и научно-технические предприятия)
Региональные представительства
Центр кооперации
и координации
производства
Отдел
международных
связей
Общий
отдел
Банки
СХЦ2
холдинг
Центр финансов,
инвестиций и
ценных бумаг
Центр учета
Служба
безопасности
СХЦ1
Финансовый
Централизованные службы
и координирующие отделы
Компании по
страхованию
Отдел
кадровой
политики
Пенсионный
фонд
Управляющая
компания
Фондовый
Инвестиционная
компания
центр
Брокерские
конторы
Рис. 3.5. Укрупненная схема холдинговой компании «Ленинец»
связи с этим его формирование и развитие должно быть рассмотрено отдельно.
В соответствии с основными положениями, которым должен
удовлетворять организационно-экономический механизм управления компанией, и принципами, положенными в основу его
реализации, приведем цели и виды деятельности холдинговой
компании «Ленинец».
Основной целью деятельности компании является проведение единой научно-технической и финансовой политики для
создания условий по выпуску продукции, научных разработок
и услуг, конкурентоспособных на российском и мировом рынках, а также содействие кооперации предприятий-смежников
и получение прибыли.
Основными видами деятельности компании являются:
? кооперация деятельности акционерных обществ и осуществление ими согласованной инвестиционной политики, реализация новых перспективных направлений по насыщению рынка приборостроительной, радиоэлектронной и электротехнической продукцией, ТНП, сельскохозяйственной и медицинской
продукцией, участие в реализации программ топливно-энергетического комплекса, транспорта и связи России;
? проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в области создания комплексных радиоэлектронных и иных систем гражданского и специального назначения и
их серийное производство;
? представительские услуги с целью защиты интересов партнеров на государственном и международном уровнях;
? промышленное, жилищное, культурно-бытовое строительство, эксплуатация инженерных систем городов и населенных
пунктов, предоставление услуг по эксплуатации оборудования,
зданий, сооружений, обеспечение социальными услугами работников компании, членов их семей, оказание платных услуг
в социальной сфере;
? внешнеэкономическая деятельность (экспорт, импорт, предоставление услуг иностранным партнерам, торговля валютой
в соответствии с действующим законодательством), экспортные
операции (и на внутреннем рынке) по сбыту третьим лицам
продукции, работ, услуг дочерних обществ;
? разработка, внедрение и эксплуатация современных организационных структур и систем информационного обеспечения
на основе электронных технологий;
109
? закупка и продажа лицензий, ноу-хау, товарных знаков,
торговых марок, промышленных образцов и другой промышленной собственности, проведение рекламной и издательской
работы, маркетинго-лизинговые и прочие операции и мероприятия, отвечающие целям и задачам компании;
? предоставление широкого спектра платных юридических,
консультационных, информационных, организационных, сертификационно-испытательных услуг, в том числе в области управления качеством, а также транспортных, внешнеэкономических, рекламно-издательских, инженерных испытаний для
строительства, посреднических и других коммерческих услуг
юридическим и физическим лицам;
? подготовка инженерных, научных и управленческих кадров высшей квалификации в учебных центрах и аспирантуре
компании;
? заключение как в России, так и за границей сделок и иных
юридических актов с учреждениями, предприятиями, организациями, компаниями, товариществами и отдельными лицами,
в том числе юридических актов купли-продажи, мены, подряда, займа, безвозмездного пользования, перевозки, хранения,
совместной деятельности и других, а также участие в торгах,
конкурсах; предоставление гарантий;
? приобретение, отчуждение, наем и сдача в наем как в России, так и за рубежом пригодных для своей деятельности обществ, а также всякого рода движимого и недвижимого имущества;
? осуществление торговых операций;
? выполнение работ, связанных с использованием сведений,
составляющих государственную тайну, создание средств защиты информации и оказание услуг по защите государственной
тайны;
? осуществление мобилизационной подготовки и мероприятий гражданской обороны, оказание платных услуг по данному
виду деятельности.
? осуществление любых видов хозяйственной деятельности,
за исключением запрещенных законодательными актами РФ, в
соответствии с целью своей деятельности.
110
§ 3.4. Результаты и последствия создания АООТ
«Холдинговая компания «Ленинец»
Одной из основных задач определения направлений дальнейшего развития крупного промышленного объединения, завершившего этап приватизации и акционирования, является анализ итогов их осуществления и выявление положительных и отрицательных сторон их проведения.
Результатом оценки проведения приватизации и акционирования государственных предприятий, в том числе и ОПК посвящено большое количество литературы [31?42, 46, 47]. Во многих
из этих изданий отмечаются трудности проведения такой оценки
как из-за отсутствия единой методики, так и в связи с общей
финансово-экономической и социально-политической обстановкой
в стране и, особенно, в ОПК при проведении конверсии и переходе
к рынку.
1. В оборонных отраслях промышленности при всех дефектах
экономической политики и негативных макроэкономических тенденциях произошла дифференциация (расслоение) промышленных предприятий и к 1998 г. их можно было разделить на три
группы [34, 35]:
? относительно благополучные предприятия, адаптировавшиеся к рынку (33%);
? предприятия, начавшие подъем и адаптацию к рынку (26%);
? предприятия, не сумевшие приспособиться к рынку, «падающие вниз» (41%).
Различия по экономическому благополучию этих трех типов
предприятий приведены в табл. 3.1 [34,35].
Таблица 3.1
Был рост
Наличие
Размер
Заработ- Финансовое
производства, инвестиций, заработной ная пла- положение
Типы предприятий
%
%
платы,
та вырос- улучшилось, %
р.
ла, %
Благополучные
94
54
855
76
83
Начавшие рост
64
29
640
48
23
Неблагополучные
21
21
569
20
0
2. Негативное отношение к результатам приватизации в большинстве случаев возникло в результате того, что общеэкономи111
ческие условия работы приватизационных предприятий в России
еще не созданы.
Сама по себе смена формы собственности не может решить многочисленные проблемы, которыми обременены оборонные предприятия: обеспечить выплату задолженности со стороны государства,
провести реально конверсию и т. д. Тем не менее приватизация создает благоприятные условия для изменения организационной структуры управления, для введения новых технологий и т. п.
3. Приватизация в известной степени повлияла на сдвиги в
реализации особенностей предприятий оборонного комплекса.
Большинство акционерных обществ сохранили наработанные научные, технологические и кооперационные связи и по-прежнему
заинтересованы в государственном заказе. В то же время не произошло существенных изменений в ускорении выполнения конверсионных программ, а мобилизационные мощности значительно снизились.
4. В хозяйственной деятельности акционированных предприятий начали действовать рыночные механизмы: ориентация на
многопрофильность производства, изменение структуры готовой
продукции, выпуск конкурентоспособных изделий, изменение
системы управления деятельностью предприятий и др. Результаты приватизации не оказали существенного влияния на распределение прибыли.
5. Процесс приватизации не привел к созданию на предприятиях коллектива собственников и к улучшению отношений между работниками в коллективе, не изменил взаимосвязи между ними
и администрацией как собственниками [35].
Сказанное подтверждают данные о роли новых собственников
в работе предприятий (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Данные о роли собственников
У нас нет собственников
Никакой роли не играют, числятся формально
Играют положительную роль: инвестируют,
обеспечивают выход на новые рынки
Играют отрицательную роль: порождают
конфликты, разваливают предприятия
Годы
1996
1998
51
31
50
30
11
9
7
11
Приватизация и акционирование концерна «Ленинец» была осуществлена в декабре 1992 г. в соответствии с Указом Президента РФ
112
«О коммерциализации государственных предприятий с одновременным их преобразованием в акционерные общества открытого типа»
(от 1 июля 1992 № 74), т. е. в то время, когда еще отсутствовали
основные правовые документы по их осуществлению, а также по
реформированию предприятий ВПК. Кроме того, концерн «Ленинец» и все предприятия ВПК переживали тяжелейшие времена, связанные, как уже неоднократно отмечалось, с конверсией, обвальным
снижением оборонного заказа и т. п., что создавало неопределенность и запутанность в положении предприятий ВПК.
Концерн «Ленинец» к 1993 г. представлял собой единый государственный научно-производственный комплекс, включающий
ряд НИИ, КБ, заводы по производству спецтехники, изготовлению ТНП и ГП.
После проведения акционирования судьба многих из них из-за
разнородности, различий в первоначальном состоянии, в котором
они находились, умения строить свою деятельность в новых экономических условиях, сложилась по-разному. Особенные трудности испытывали производственные структуры. В целях раскрытия методов и результатов проведения приватизации и окультуривания применительно к холдинговой компании «Ленинец» сформулируем целый ряд показателей деятельности компании в постприватизационный период и дадим краткую их оценку.
К их числу отнесем:
? сохранение объемов производства и научно-технической деятельности компании;
? сохранение научно-технического и производственного потенциала компании;
? сохранение научных, технологических и кооперационных
связей при проведении НИОКР и производстве продукции;
? внедрение научно-технических достижений в создание новой
техники, привлекательность компании для инвесторов;
? сохранение мобилизационных мощностей компании;
? сохранение интеллектуальной собственности;
? проведение социальной политики компании и сохранение ее
социальной инфраструктуры;
? изменение организационной структуры и механизма системы управления деятельностью компании;
? занятость и сохранение рабочих мест в компании и СанктПетербурге;
? контроль за размещением акций акционерных обществ компании;
? возможность банкротства акционерных обществ компании.
113
Объем производства и научно-технической деятельности
компании
Уровень объемов производства и научно-технической деятельности компании как до приватизации, так и после нее, в связи
с тяжелейшим положением в отраслях оборонной промышленности, продолжал уменьшаться, но имел свою специфику и различие по сравнению с многими предприятиями ОПК, находящимися в аналогичном положении.
Анализ данных, приведенных в табл. 3.1 и 3.3, показывает,
что наиболее существенным был спад производства до 1998 г.,
после которого наметилось некоторое увеличение объемов производства. Последнее можно объяснить предоставлением большой самостоятельности НИИ и КБ компании после проведения
их акционирования и проявлением некоторыми из них (к сожалению, не всеми) инициативы в поиске новых направлений
по разработке В и ВТ, нетрадиционных для компании. Это явилось одним из положительных результатов проведения приватизации и акционирования, что позволило не только стабилизировать уровень объемов производства, но и добиться, особенно в научно-технической деятельности компании, некоторого
их роста. Безусловно, этот рост далек от прежних уровней, что
в современных условиях отсутствия стабильного госзаказа просто невозможно, но он показателен сохранением научно-производственных возможностей компании и служит основанием
дальнейшего их увеличения.
Весьма показательны также данные (в процентах) о производстве военной и гражданской продукции в общем объеме работ (табл. 3.3) в период 1989?1998 гг. Данные таблицы показывают существенное изменение соотношения производства В и
ВТ и ТНП и ГП в пользу ГП, причем в значительных размерах.
Отметим, что изменение этого соотношения в пользу производства В и ВТ в 1996?1997 гг., в основном, определилось значительным уменьшением производства ТНП и ГП по ряду внешнеэкономических и внутренних причин, а не увеличением производства В и ВТ, которое оставалось на прежнем уровне. В
дальнейшем компания продолжала наращивать производство
ТНП и ГП, что было, несомненно, связано с проведением приватизации и акционирования, которые заставили компанию значительно расширить ее многопрофильность в изготовлении особенно ГП для народного хозяйства страны. В этот период компания, помимо производства электробытовой техники, лезвий
114
Таблица 3.3
Показатели
Общий объем выполненных работ,
услуг
промышленная
продукция
научная продукция
Из общего объема
промышленной
продукции
военная
продукция
товары народного
потребления
гражданская
продукция
Из общего объема
научной продукции
собственные работы
военная продукция
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
100 100 100 100 100 100 100 100
100 100
76,6 72,1 77,4 82,8 85,2 77,7 60,5 49,3 43,0 47,6
23,4 27,9 22,6 17,2 14,8 22,3 39,5 50,7 57,0 52,4
71,9 66,7 57,1 21,7 26,6 33,5 39,6 51,3 51,0 41,7
25,3 28,4 35,8 49,2 33,0 13,3 21,1 10,0 9,1 12,8
2,7
4,8
7,1 29,1 40,4 53,2 39,3 38,7 39,9 45,5
58,3 41,7 39,6 52,3 74,0 80,8 76,5 68,1 71,3 87,9
95,7 96,1 92,4 86,3 78,3 80,3 80,5 82,0 79,5 82,0
и бритвенных приборов и т. д., освоила и стала изготавливать
новые виды продукции: электрооборудование для железнодорожного транспорта, метропоездов и трамваев различного назначения; системы неразрушающего контроля и дефектоскопии,
аппаратуру радионавигационных систем и т. п.
Ставка на расширение многопрофильности компании позволила удерживать производство ТНП и ГП и иметь перспективы
значительного его увеличения.
Все это, вместе взятое, с учетом возрастающих объемов оказания услуг непроизводственного характера (инвестиционно-финансовой деятельности, образования страховых структур, проведения операций с недвижимостью и др.) позволяет сделать
вывод о положительном влиянии приватизации и акционирования на научно-производственную деятельность компании.
115
Изменение организационной структуры и
механизма управления деятельностью компании
При преобразовании концерна «Ленинец» в акционерное общество открытого типа «Холдинговая компания «Ленинец» стояла задача проведения приватизации и сохранения единого научно-производственного и технологического комплекса, что было
связано с выбором организационной структуры и механизма управления деятельности компании. Как показал опыт деятельности компании в качестве акционерного общества, именно они имели наиважнейшее значение в обеспечении эффективной жизнедеятельности компании. Организационная структура и механизм
управления компанией в процессе ее развития претерпевали существенные трансформации, каждая из которых вызывалась необходимостью учета возникающих социально-экономических и
политических изменений в стране и конъюнктуры на рынках сбыта
продукции и, соответственно, были направлены на повышение
эффективности деятельности компании. В целом это удалось, но
компания не избежала некоторых просчетов, связанных с новизной проведения преобразований и отсутствием опыта в их реализации применительно к российским условиям перехода к рыночным отношениям. Не всегда было целесообразным приспособление организационных структур и механизмов, западных стран к
действующему ОПК, к которому относится компания.
Отметим основные этапы изменения организационной структуры и механизма управления деятельностью компании за период 1992?2001 гг., которые позволили обеспечить выживаемость
компании в условиях рынка. В качестве первоначальной организационно-правовой структуры компании была выбрана модель управленческого холдинга со штаб-квартирой в качестве управляющего звена и дочерних акционерных обществ, в него входящих.
Последние создавались при приватизации НИИ, КБ, заводов и
сервисных предприятий, ранее находящихся в составе концерна.
Следующим этапом преобразований явилось создание в компании CXЦ, сформированных по продуктовым группам (НИИ и КБ
спецтехники; серийные заводы спецтехники; заводы ТНП и ГП и
др.), как это было принято в некоторых западно-немецких фирмах. Были также созданы СХЦ и структуры. направленные на
решение задач с финансово-инвестиционными операциями, продажей недвижимости. Компания вес больше и больше становилась управленческо-финансовым холдингом.
Создание СХЦ сыграло свою роль в приспособлении к новым экономическим ситуациям и укреплении научно-производственного и
116
технологического потенциала компании. Но уже к середине 90-х гг.
назрела необходимость дальнейшего изменения организационной
структуры и механизма управления деятельностью компании, которые на рынке сбыта своей продукции обеспечили бы более полное
взаимодействие НИИ и КБ с заводами, производящими по их документации соответствующую продукцию. Так были созданы НПК,
которые обладали административной и хозяйственной самостоятельностью и имели в своем составе необходимые научные и производственные структуры, обеспечивающие эффективные действия на
закрепленных за ними сегментах рынка ресурса. Это было весьма
удачным и далеко идущим преобразованием организационной структуры, так как она дала возможность перейти к проведению реструктуризации холдинга и созданию интегрированной приборостроительной компании на базе холдинга «Ленинец». Таким образом, проведенные преобразования организационной структуры и механизма
управления деятельностью компании, которые стали возможны только при получении хозяйственной и финансовой самостоятельности
при функционировании компании как акционерного общества, обеспечили ее выживаемость в труднейших условиях конверсии, перехода к рыночным условиям, нестабильности социально-экономической обстановки в стране и меняющейся конъюнктуры на рынке
сбыта продукции, изготовляемой холдингом. Еще одной из заслуг
организационно-структурных изменений, проведенных в компании,
явилось создание предпосылок к проведению реструктуризации компании, позволяющей ей в будущем занять одно из ведущих в России
мест по разработке и производству радиоэлектронного и электротехнологического оборудования для различных транспортных средств
и другой продукции в интересах народного хозяйства страны.
Сохранение научно-технического и
производственного потенциала
Одним из наиболее важных результатов проведения приватизации и создания акционерного общества «Холдинговая компания «Ленинец» является сохранение его научно-технического и
производственного потенциала. Это было достигнуто, несмотря
на значительное обвальное сокращение производства и заказов на
проведение научно-исследовательских разработок спецтехники,
путем осуществления целого ряда организационно-структурных
изменений в управлении компании и изыскания новых направлений разработки и производства В и ВТ, ТНП и ГП.
Первые организационно-структурные изменения были направлены на создание СХЦ, в которых были объединены предприятия
117
компании, ориентированные на решение рыночных задач по продуктово-потребительскому принципу.
Вначале было создано семь таких СХЦ: СХЦ1 ? исследования
и разработки в области электроники, СХЦ2 ? серийное производство радиоэлектроники и авиационного оборудования; СХЦ3 ?
бытовая электроника и приборы и др.
Это позволило сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и, тем самым,
контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйственную самостоятельность дочерним предприятиям.
С целью дальнейшего укрепления научно-технического и производственного потенциалов по всему технологическому циклу
(наука?производство) и обеспечения критического кадрового потенциала (способность разработки и производства изделия целиком) в компании были затем созданы НПК во главе с головным по
группе продукции ими технологии НИИ. При этом им передаются необходимые мощности НИИ и КБ, а также заводов, в них
входящих и работающих в том направлении. В них осуществлялась уже вертикальная интеграция ? по конечному продукту и
горизонтальная ? по базовым технологиям. Так, НПК1 был ориентирован на разработку и производство бортового радиоэлектронного оборудования для самолетов гражданской авиация, НПК2
и НПК3 ? на разработку бортового радиоэлектронного оборудования для самолетов ВВС и ВМФ и их ракетного вооружения.
Следующим этапом реорганизации холдинга явилось проведение его реструктуризации. Программа реструктуризации предполагает объединение всех НПК в единую интегрированную приборостроительную компанию.
Проведение такой реструктуризации соответствует изменению
внешних и внутренних условий, связанных с продолжающимся
сокращением производства В и ВТ, повышением конкурентоспособности создаваемой продукции компании как на отечественном, так и зарубежном рынках. Это потребует объединения не
только НПК компании, но и разрозненных авиационных и электронных КБ и заводов, что также направлено на укрепление научно-технического и производственного потенциала компании.
Сохранение научно-технического и производственного потенциала компании подтверждается также выполнением целого
ряда НИОКР, как по традиционной авиационной тематике (разработка и экспериментальное производство радиоэлектронных
комплексов и самолетного оборудования для самолетов различно118
го назначения), так и по новым направлениям разработки радиоэлектроники для различных видов вооружения.
В заключение необходимо отметить, что выполнение работ в
компании по государственным конверсионным программам в основном не было связано с диверсификационными проектами, в
связи с чем высокотехнологическое промышленное оборудование
осталось невостребованным.
Таким образом, направленность конверсионных проектов на
создание изделий и средств для топливно-энергетического комплекса, здравоохранения, сельского хозяйства и т. п. не способствовало сохранению НПК компании по изготовлению спецтехники.
Сохранение научных, технологических и
кооперационных связей при проведении НИОКР
Нарушение научных, технологических и кооперационных связей
при разработке и производстве сложнейшей радиоэлектронной техники в концерне, а затем в холдинговой компании «Ленинец» было
следствием, прежде всего, потери основных смежников по поставке
комплектующих изделий как из-за их нахождения уже вне РФ, так
и из-за затруднительности (невозможности в большинстве случаев)
оплаты за изготовленную продукцию или выполненные услуги. Это
началось до приватизации и акционирования концерна «Ленинец»
и в полной мере сказалось на научной и производственной деятельности холдинговой компании «Ленинец».
В то же время, несмотря на все финансово-экономические трудности, которые существовали в компании, она сумела сохранить в
потребной степени необходимые хозяйственные связи внутри РФ
для выполнения оставшихся у компании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Это стало возможным не
только из-за резкого уменьшения количества проводимых НИОКР,
а, главным образом, в связи с проявлением инициативы и активности получивших самостоятельность предприятий компании, заинтересованных в выполнении ведущихся у них работ.
В качестве примера можно привести реально работающую кооперацию при выполнении основных ведущихся в компании ОКР, а
также сохранение устойчивых связей с литовскими смежниками,
изготавливающими микроэлектронику для создаваемых в компании прицельных РЛС и систем наведения с высоким разрешением.
Отдельно необходимо остановиться на имевшем место после
проведения акционирования концерна нарушений связей между
отдельными предприятиями компании, получившими и юриди119
ческую и хозяйственную самостоятельность при создании компании. Это было связано с несовершенством первоначальной организационной структуры компании, допускающей несоблюдение
необходимых хозяйственных обязательств между дочерними предприятиями и компанией, например, связанных с оплатой поставок и услуг, оказываемых друг другу.
С целью исключения этих тенденций и укрепления научнопроизводственных связей внутри компании были проведены организационно-структурные изменения, о которых упоминалось ранее, в соответствии с которыми были созданы вначале СХЦ, а
затем НПК, что было особенно важно для укрепления внутренних
научных и производственных связей.
В значительной степени уменьшились научные связи с высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга, но они не были полностью исключены. В этот период были заключены договоры о
взаимодействии с Государственным университетом аэрокосмического приборостроения, с Санкт-Петербургскими государственным
и политехническим университетами (в последнем до сих пор
функционирует отраслевой факультет компании, преобразованный в институт интеллектуальных систем). Но до возобновления
оплачиваемых договоров с ними на проведение НИР еще дело не
дошло. Существенно сократились связи с НИИ РАН, но в то же
время с целым рядом НИИ до сих пор поддерживаются связи,
например, с НИИСИ РАН и другими научными организациями.
Таким образом, компания сумела сохранить кооперационные
внешние связи, а также внутренние связи научных разрабатывающих подразделений и заводов, что позволило компании проводить на должном научно-техническом уровне НИОКР по созданию сложнейших радиоэлектронных комплексов и систем.
Внедрение научно-технических достижений
в создание новой техники, привлекательность компании
для инвесторов
Внедрение любых современных научно-технических достижений в производство конкурентоспособной продукции требует, вопервых, их наличия, т. е. научно-технического задела, ноу-хау и
т. п. и, во-вторых, серьезного инвестиционного обеспечения их
внедрения.
Основой научно-технической политики компании после ее образования явилось безусловное продолжение разработок и производства В и ВТ, ранее заказанных Министерством обороны компании.
Значительное внимание при этом уделялось также определению пер120
спективных направлений создания новой техники с использованием имеющегося у компании невостребованного научно-технического
задела. К числу последних необходимо отнести: успехи в pазработке
широкополосных радиолокационных систем, бортовых средств спутниковых навигационных систем, активных и пассивных антенных
фазированных решеток, бортовых метеорадиолокаторов, систем автоматизированного контроля, магнитометрической бортовой аппаратуры, освоение коротковолнового участка миллиметрового диапазона волн, а также накопленный опыт в системной разработке, производстве и испытаниях сложнейших интегрированных радиоэлектронных комплексов для самолетов различного назначения и значительный прогресс в исследованиях гиперзвуковых технологий. Это
дало возможность предложить разработку новых видов техники как
военной, так и гражданского назначения.
Но реальная возможность ее создания в современных условиях
находилась в полной зависимости от наличия заказчика (инвестора), финансирующего эти разработки и готового внедрить изделие в эксплуатацию.
Положение осложнялось и тем, что в большинстве случаев заказчик, крайне заинтересованный в том или ином изделии, мог
оплатить готовую продукцию, но не имел средств для проведения
ее разработки и производства. Таким образом, для компании основной трудностью при внедрении научно-технических достижений было нахождение инвестора (заказчика). Такими могли бы
быть федеральные (муниципальные) или государственные отраслевые органы (МО, ТЭК, МПС и др.) и собственно компания, например, путем получения кредитов.
Компания, понимая, что именно создание новой современной
техники позволило бы обеспечить стабильное положение на рынках сбыта своей продукции, использовала минимальные возможности обеспечения инвестирования новых разработок.
Надо отметить, что, несмотря на ограниченность собственных
средств, компания, в основном под взятые «крутые» кредиты,
провела собственные разработки с изготовлением ограниченного
числа экспериментальных образцов новой техники по своему профилю. Это обеспечило их включение в дальнейшем в ряд федеральных и муниципальных программ, а также получение заказов
от Министерства обороны, ТЭК, Министерства путей сообщения и
других ведомств на их разработку и изготовление.
В качестве примера можно привести:
? включение компании в Федеральную программу по созданию
спутниковой навигационной системы ГЛОНАСС;
121
? возложение на компанию головной роли по разработке бортового радиоэлектронного оборудования самолетов 5-го поколения;
? получение заказов от Министерства обороны на разработку
целого ряда РЛС и систем наведения с высоким разрешением для
различных носителей высокоточного ракетного и авиационного
орудия.
Широкое внедрение научно-технических достижений компании, полученных при создании В и ВТ, было осуществлено и при
производстве ГП, особенно для Министерства путей сообщения
(системы неразрушающего контроля железнодорожного полотна,
вагоны-дефектоскопы, ручные дефектоскопы, геолокаторы и др.),
ТЭК (автоматизированные системы контроля дизелей, турбин и
т.п.; проведение экологического контроля нефте- и газопроводов;
геологоразведки полезных ископаемых и др.).
Особенные трудности компания испытывала с нахождением иностранных инвесторов. Компания с начала ее образования в полной мере пыталась использовать право их привлечения к проведению совместных работ, которое было определено законодательной
правовой базой, установленной правительством РФ только в 1992 г.
Но компания сразу же столкнулась с нежеланием иностранных
инвесторов вкладывать свои средства в радиоэлектронную промышленность. Их привлекали те отрасли, которые в более короткий срок могли оправдать вложенные в них средства, такие как
АПК, ТЭК и др. В связи с этим компании в начале своей деятельности удалось создать несколько совместных предприятий с иностранными фирмами, но не по профилю своей традиционной деятельности. Так, было создано совместно с фирмой Gillett (США)
СП «PPI» по производству товаров для влажного бритья; с фирмой Jnternational American Products (США) СП «Леспа» по производству стоматологических кабинетов; компания участвовала в
акционерном капитале фармацевтического предприятия в Тунисе. Это позволило компании, помимо осуществления притока капитала в форме иностранных инвестиций, ускорения своего экономического развития и улучшения платежного баланса, освоить
иностранные технологии, организационный и управленческий
опыт, а также повысить уровень занятости и кодификацию привлекаемой местной рабочей силы и расширить ассортимент вышеуказанной продукции. Кроме того, компания сумела заинтересовать своими достижениями в разработке магнитометрических
систем американскую фирму Texas Jnstruments, по заказу которой был создан и поставлен специализированный комплекс подповерхностного зондирования.
122
Еще одним успехом в привлечении иностранных инвесторов
и проведении с ними совместных работ по созданию с фирмой
Alenia (Италия) радионавигационного комплекса и радиолокатора для гражданских самолетов (шифр «Дуэт») и бортового
вычислительного комплекса для нового учебно-тренировочного
самолета ЯК-130.
Необходимо также отметить пристальное внимание иностранных авиационных, особенно американских, компаний к проведению исследований компании в области гиперзвуковых технологий, которые могут привести к проведению совместных работ с
вложением в них значительных инвестиций.
Таким образом, компания сумела в труднейших условиях после
проведения приватизации реализовать свой научно-технический
задел, полученный при производстве В и ВТ, и добиться новых
заказов на разработку и производство как военной техники, так и
продукции для народного хозяйства. Кроме того, компания добилась создания совместных предприятий с иностранными фирмами, что способствовало привлечению инвестиций в компанию, а в
ряде случаев компании удалось провести опытно-конструкторские разработки с западными фирмами ? получить и выполнить
заказы на изготовление аппаратуры для западного заказчика.
Сохранение мобилизационных мощностей компании
Сохранение мобилизационных мощностей для разработки и
производства В и ВТ явилось для компании одной из труднейших
задач, которую ей пришлось решать в постприватизационный
период.
С одной стороны, Министерство обороны резко сократило свои
заказы на разработку и производство В и ВТ, что привело к невостребованности основных производств в компании: механообработки, каркасного и, особенно, химико-технологического, монтажного и сборочного производств. Это определило их физическое
и моральное старение. В то же время требование сохранения мобилизационных мощностей, практически в полном объеме, было
подтверждено рядом правительственных постановлений.
Еще более серьезной проблемой сохранения производственных
мощностей явился уход с предприятий компании высококвалифицированных научных, инженерно-технических и рабочих кадров. В
этих условиях компания пошла на частичное перераспределение мобилизационных мощностей в рамках своих сохранившихся производственных структур, сконцентрировав на них наиболее современное оборудование и оставшийся инженерно-технический и рабочий
123
персонал. Одновременно на заводах производилась консервация не
использующихся технических средств. Это позволило сохранить мобилизационные мощности, обеспечивающие производство В и ВТ в
размерах современных требований и позволяющих при условии финансирования довести их до необходимых объемов.
Не менее важное значение имеет определение размеров государственного заказа на изготовление В и ВТ и обеспечение расходов компании по осуществлению перевооружения. В связи чем
возникает настоятельная необходимость установления принципиально новых требований к величине мобилизационных мощностей компании.
Сохранение интеллектуальной собственности
Закрепление интеллектуальной собственности за холдинговой
компанией «Ленинец» было произведено после ее образования
внесением необходимых положений в Устав компании, а также в
ряде ее учредительных документов. Это позволило сохранить за
компанией права на объекты промышленной собственности, заявки на выдачу охранных документов, которые еще подавались от
имени ВНИИРЭС, НПО (ЦНПО и концерна) «Ленинец».
В перечень этих объектов (общим числом более 1500) вошли
патенты, изобретения, промышленные образцы и товарные знаки. Закрепление других объектов научной интеллектуальной собственности (результаты НИР и ОКР, материалы исследований,
аналитические записки и другие объекты, подпадающие под понятие объектов авторского права) в связи с неопределенностью
способов их оформления находятся в стадии согласования и принятия окончательного решения.
Оценка объектов интеллектуальной собственности в компании
проводится в тех случаях, когда предполагается введение их в торговый оборот, так как включение этих объектов в нематериальные
активы ведет к увеличению налогооблагаемой базы компании.
Таким образом, проводимые в компании работы по контролю
за использованием интеллектуальной собственности после приватизации позволили сохранить ее за компанией и не допустить
передачу в другие руки.
Занятость и сохранение рабочих мест в компании и
Санкт-Петербурге
Уменьшение численности научно-исследовательских и производственных cтруктyp компании являлось объективной реальностью, связанной с сокращением производства В и ВТ в силу ранее
рассмотренных причин. В связи с этим необходимо было решить
124
две проблемы: сохранение научного, инженерно-технического рабочего кадрового потенциала компании и обеспечение социальной
стабильности в компании и в городе.
Решение первой проблемы было особенно проблематично для
производственных структур компании ? ее серийных заводов,
где падение производства было наиболее существенно. Основной целью компании в этом случае явилось сохранение ядра
специалистов для завершения оставшихся ОКР, а также разработка НИОКР на основе научно-технического задела как в традиционных, так и в новых, перспективных направлениях создания конкурентоспособных В и ВТ. С использованием ряда
факторов, к сожалению в большинстве случаев нефинансового
характера (концентрация специалистов на приоритетных заказах, проведение организационно-хозяйственных мер по организации их труда и др.), компании это удалось, хотя и с потерей
большого количества молодых специалистов. Однако этот болезненный процесс в различных структурах компании проходил неодинаково, во вновь созданных и развивающихся научных подразделениях наметился приток молодежи.
Трудоустройство освобождающихся специалистов и работников компании также было весьма важным для нее. Именно поэтому, но также еще и по ряду других причин (надежда на получение
госзаказа, сохранение мобилизационных мощностей и др.) компания не проводила резкого сокращения самого производства.
Весьма перспективным способом сохранения рабочих мест как
в компании, так и в городе, явилось предоставление освободившихся помещений и производственных площадок, находящихся
во владении компании, для размещения на них различного рода
инвестиционно-финансовых и других диверсификационных структур, а также предприятий малого бизнеса, созданных с участием
компании. Кроме того, число рабочих мест значительно увеличилось за счет различного рода предприятий, находящихся на территории холдинга на правах аренды.
Таким образом, компания сумела решить для себя проблему
занятости и, в какой-то степени, не увеличить социальную напряженность как в компании, так и в городе.
Проведение социальной политики компании и
сохранение ее социальной инфраструктуры
ЦНПО и еще концерн «Ленинец» имели весьма развитую социальную инфраструктуру, в которую входили объекты социальнокультурной сферы (базы отдыха и пансионаты, детские сады и
125
пионерские лагеря, клубы, дворцы культуры и комплекс спорта с
бассейном, поликлиника и т. п.) и коммунально-бытовой сферы
(коммунальные учреждения, гостиницы, общежития и т. п.; бытовые объекты, жилищный фонд и т. д.).
Адаптация социальной сферы к новым экономическим условиям происходила с самого начала экономической перестройки в
стране. На первом ее этапе концерном на базе ряда перечисленных выше объектов социальной инфраструктуры было создано
специальное подразделение «Здоровье», в которое вошли в основном объекты спорта и отдыха. При этом уже наметилась тенденция уменьшения количества детских садов и яслей, пионерлагерей. Медико-санитарной части была предоставлена самостоятельность, а клубы и дворцы культуры были переданы заводам.
При создании холдинговой компании «Ленинец» предприятия
соцкультбыта были акционированы в составе компании. Сложное
финансово-экономическое положение компании, о котором упоминалось ранее, многократное повышение цен на энергоносители, воду
и газ, в том числе и для объектов соцкультбыта привели компанию
к изысканию путей сохранения в возможных пределах своей социальной структуры и ее разумной адаптации к рыночным ycлoвиям.
В соответствии с этим была проведена дальнейшая их коммерциализация и предоставление хозяйственной самостоятельности при нахождении в составе компании. Так было создано АО «Лабиринт»
(гостиницы и общежития); акционированы спортивные сооружения
и ряд объектов отдыха. Кроме того, ряд объектов был передан в
муниципальное (городское) ведение с возложением основных расходов на их содержание на городской фонд социального страхования.
В настоящее время успешно функционируют оздоровительный
комплекс «Ленинградец» и детские оздоровительные лагеря «Пламя» и «Победа», при участии компании проводится большой объем
работ по их реконструкции. В то же время коммерциализация
сохранившихся в новом качестве объектов соцкультбыта в составе
компании изменило их функциональную сущность, во имя которой они создавались. Если предоставление услуг оздоровительными комплексами и лагерями для работников компании в какой-то
степени компенсируется фондом социального страхования и профсоюзом компании, то пользование спортивными сооружениями и
другими объектами социальной инфраструктуры для них в настоящее время не представляется возможным из-за значительных цен
на предоставление услуг. Но это издержки рыночной экономики
и надо надеяться, что они будут преодолены при обеспечении стабильного финансово-экономического положения компании и по126
вышения благосостояния ее работников, как это имеет место в
цивилизованном мире, где в большинстве случаев социальная инфраструктура не находится на балансе промышленных фирм.
Позитивным моментом проведения социальной политики холдинговой компании явилось формирование новых финансовых
структур, имеющих прямое отношение к улучшению социальной
защищенности сотрудников. К ним необходимо отнести финансово-строительную компанию «Петербургская недвижимость», Фондовый центр, страховые компании и др.
Контроль за размещением акций акционерных обществ
компании
Одной из важных и совершенно новых сторон проведения приватизации и акционирования компании явился процесс размещения различного вида акций как самой компании, так и ее акционерных обществ.
В подавляющем большинстве он прошел в рамках соблюдения
интересов компании, однако избежать скупки небольшого числа
акций (в пределах 10?15%) у некоторых акционерных обществ,
входящих в ее состав, физическими лицами, за которыми, как
затем выяснилось, стояли иностранные фирмы. Вовремя принятые меры, в том числе и обращение в суд, позволили возвратить
проданные акции собственнику.
Таким образом, проведение контроля со стороны компании за
реализацией акций всех акционерных обществ, в нее входящих,
не допустило приобретения акций акционерных обществ компании в свою собственность сторонними лицами, не заинтересованными в их развитии.
Возможность банкротства акционерных обществ
компании
Одним из важных показателей, характеризующих экономическое положение приватизированных предприятий, ? это опасность
их банкротства, т. е. признание их неплатежеспособными.
Для компании проведение банкротства имело несколько иную
сторону, особенно для заводов компании, ранее производящих
спецтехнику в значительных объемах как по номенклатуре, так и
по количеству. Некоторые из них по инерции продолжали изготовление военной продукции, которую не оплачивал заказчик,
что создало у них значительную кредиторскую задолженность. В
то же время обвальное падение производства В и ВТ, отсутствие
госзаказа привело к ненужности их как производителей военной
127
техники. В этом случае компания в качестве выхода из положения сочла возможным воспользоваться основными положениями
о банкротстве, сформулированными Федеральным управлением по
делам о несостоятельности (банкротстве).
В итоге опасность банкротства для подавляющего большинства акционерных обществ компании не была актуальной. Исключением явилась необходимость банкротства двух акционированных заводов, которое проводилось в целях их перепрофилирования и сокращения инженерно-технического и рабочего персонала.
Таким образом, приватизация и акционирование явились «спасательным кругом» и обеспечили выживаемость холдинговой компании «Ленинец» в труднейших условиях, в которых находился
и находится ОПК России при проведении экономической реформы в стране, и позволили перейти к более совершенной организационно-хозяйственном структуре, соответствующей требованиям
дальнейшего развития оборонной промышленности путем проведения реструктуризации и формирования интегрированной приборостроительной корпорации.
128
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Перестройка основных политических структур Российской
Федерации и проведение в стране радикальной экономической
реформы привели к принципиальным изменениям хозяйственной
деятельности крупных промышленных предприятий. Это потребовало преобразования принятой ранее концепции их научно-технической и производственной деятельности и принципов построения организационно-экономического механизма.
Процесс приватизации собственности, либерализации экономических отношений, децентрализации государственного управления потребовал перехода к новым формам организации и действенным методам управления хозяйственными субъектами.
В основу разработки метода классификации видов хозяйственных объединений, функционирующих в экономике России переходного периода, положены следующие признаки: характер хозяйственной деятельности, организационная форма, степень жесткости внутренних связей, степень диверсификации производства
и виды его специализации, уровень интеграции и др.
Основой функционирования любого хозяйственного объединения является экономический механизм его функционирования, в
состав которого входили: правовое регулирование хозяйственной
деятельности, элементы экономического механизма и методы управления.
Рассмотрение порядка создания и перспектив развития холдинговых компаний в России показало, что холдинги стали весьма распространенной организационной структурой российской
экономики и в дальнейшем их роль будет только возрастать. Последовательность создания холдинговых компаний при преобразовании государственных предприятий в акционерное общество
включает: обоснование необходимости создания холдинговой компании, принятие КУГИ заявки на приватизацию, создание КУГИ
комиссии по приватизации и подготовка этой комиссией учредительных документов и плана приватизации, регистрация компании и т. д.
Анализ проведения приватизации и акционирования при преобразовании государственного концерна «Ленинец» в АООТ «Холдинговая компания «Ленинец» позволил показать реальный ход
их осуществления и принципы формирования организационноэкономического механизма управления деятельностью холдинга
«Ленинец».
К числу последних необходимо отнести:
129
? основные объекты управления со стороны холдинга ? важнейшие продуктовые группы, входящие в сферу всех предприятий холдинга;
? децентрализация принятия основных управленческих решений, т. е. на уровне холдинга принимаются только важнейшие
стратегические решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга. Решения, относящиеся к компетенции развития отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции
органов управления дочерних предприятий;
? ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечения выживаемости и развития холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большой степени относятся к компетенции дочерних предприятий;
? согласование интересов, норм отношений между собой и проведение всех структурных единиц холдинга в рамках регламента
управления компанией.
На основе сформулированных основных научно-производственных, организационных и социальных показателей проведения
приватизации и акционирования определены результаты функционирования холдинговой компании «Ленинец» по уровню объемов производства и научно-технической деятельности; изменению
организационной структуры и экономического механизма управления компанией; сохранению научно-производственного и технологического потенциала компании; внедрения научно-технических достижений; сохранению научных, технологических и
кооперационных связей при проведении НИОКР; сохранению мобилизационных мощностей; по решению проблем занятости и сохранения рабочих мест в компании и др.
В целом создание холдинговой компании «Ленинец» позволило сохранить ее научно-технический и производственный потенциал, несмотря на обвальное сокращение производства и заказов
на проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок спецтехники, не разрушить научные, технологические и кооперационные связи при проведении НИОКР и, более
того, внедрить целый ряд научно-технических достижений при
создании новой техники.
130
Библиографический список
1. Макконел К.Р., Брюс С.Л. Экономика: принципы, проблемы, политика. Т. 2. М.: Республика, 1993. 400 с.
2. Пивоваров Н.Я. Стратегический менеджмент холдинга. СПб.: Печатный двор, 1994. 172 с.
3. Гальперин В.В. Антитрастовое законодательство США// Экономическая школа. 1991. Вып. 1. C.74?77.
4. Государство и управление в США/ АН СССР. Ин-т США и Канады.
М.: Мысль, 1985. 303 с.
5. Военные НИОКР: практика и проблемы управления //США. Экономика. Политика. Идеология. 1989. № 2. С. 93?100.
6. Беркович Л. Л. Холдинговая приватизация: плюсы и минусы// ЭКО.
1992. № 9. С. 77?94.
7. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий// М.: Прогресс, 1987. 384 с.
8. Макмиллан Дж. Управление поставщиками: системы стимулирования в японской и американской промышленности// Уроки организации
бизнеса. СПб.: Лениздат, 1994. С. 182?210.
9. Закон РФ «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках» от марта 1991 г. № 948-1// Экономика и
жизнь. № 19. 1991.
10. Положение «О выпуске и обращении ценных бумаг на фондовых
биржах в РСФСР»// Экономика и жизнь. 1992. № 5. С. 18?19.
11. Авдашев С., Розанов Н. Подходы к классификации рыночных струк-тур в экономике России// Вопросы экономики. 1997. № 6. С. 138?154.
12. Крышталев В. К., Шеин В. М., Шитов С. В. Радиопромышленность
в условиях конверсии. Проблемы и возможности. Вопросы экономики и
конверсии. 1995. № 1.
13. Смыслов В. Государственная программа конверсии оборонной промышленности// Вопросы экономики и конверсии. 1992. № 2.
14. Самсонов К. Конверсия предприятий оборонного комплекса промышленности в условиях перехода к рынку// Вопросы экономики и конверсии. 1993. № 9.
15. Лальцман В. Конверсия оборонных НИОКР// Экономист. 1993. № 3.
16. Спеклер М., Ожегов А., Малыгин В. Конверсия оборонных предприятий. Выбор стратегий// Вопросы экономики и конверсии. 1991. № 2.
17. Фарамазян Р., Борисов В. Два подхода к военной экономике и конверсии/ МЭ и МО. 1993. № 3.
18. Денежкина Е. В. Некоторые проблемы экономики и конверсии российской оборонной промышленности и противоречие ее системы управления// Конверсия в машиностроении. 1996. № 2.
19. Сало В. В. О ходе реализации Федеральной целевой программы конверсии оборонной промышленности на 1995?1997 годы// Конверсия в машиностроении. 1996. № 3.
131
20. Бжилянская Л. Конверсия оборонных предприятий в ракурсе технологического развития// Российский экономический журнал. 1994. № 3.
21. Ефанов Л. Некоторые аспекты концепции проведения конверсии
отечественной военной экономики// Конверсия. 1991. № 11?I2.
22. Горячев В. И. Конверсия: Тенденция развития, международный опыт
и национальная программа России// Известия СПб УЭФ. 1995. № 2.
23. Дудкин В. И. Влияние конверсии и приватизации на эффективность
производства гражданской продукции на предприятиях монополистах оборонных отраслей промышленности// Экономика и конверсия. 1995. Вып. 4.
24. Веселков Ф. С., Ковалев С. Г. Переходная экономика России// Экономика и жизнь. СПб региональный выпуск. 1995. № 11.
25. Звуков С. Роль государства в сотворении «Южнокорейского чуда»//
Российский экономический журнал. 1993. № 5.
26. Салахов Б. Экономический механизм эффективной конверсии// Вопросы экономики. 1991. № 2.
27. Интегрированные финансово-промышленные структуры/А. А. Турчак, Л. С. Барютин, Т. Н. Бершадская, Л. Г. Головач, Е. Э. Чернышов.
СПб.: Наука, 1996.
28. Турчак А. А. Конверсия и основные проблемы концерна «Ленинец»
в период проведения экономической реформы: Докл. на российско-американском научно-техническом семинаре «Двойная технология. Конверсия.
Развитие национальной экономики»/ ИСЭП. СПб., 1992.
29. Турчак А. А. Проблемы реструктуризации оборонно-промышленного комплекса Санкт-Петербурга// Изв. РАН. Сер. Гуманитарные науки.
СПб., 1999.
30. Турчак А. А. Построение организационно-экономического механизма управления деятельностью крупного промышленного предприятия на
основе создания информационных систем в условиях конверсии и формирования рыночных отношений: Дис. ... канд. техн. наук. СПб., 1992. 47 с.
31. Куликов В. Еще раз о смене приватизационной модели// РЭЖ. 1996.
№ 5?6. С. 22?28.
32. «Сравнительная результативность работы предприятий различных
форм собственности/ А. Котов, Н. Грачев, Л. Баумгартен, В. Дудкин//
РЭЖ. 1996. № 7. С. 26?35.
33. Баумгартен Л. Преобразование отношений собственности в отраслях оборонной промышленности// ВЭ. 1996. № 4. С. 59?72.
34. Рывкина Р. В. Государство и оборонные предприятия/ Мост. 1999.
№ 26. С. 18?20.
35. Косалс А. Я., Рывкина Р. В., Симашин Ю. А. Результаты приватизации на оборонных предприятиях// Мост. 1999. № 27. С. 14?17.
36. Перевалов Ю., Гамади И., Добродей В. Влияет ли приватизация на
деятельность предприятий?// ВЭ. 1999. № 6. С. 76?89.
37. Стигдиц Дж. Куда ведут реформы?// ВЭ. 1999. № 7. С. 4?29.
38. Меньшиков С. Сценарий развития ВПК// ВЭ. 1999. № 7. С. 86?99.
132
39. Рассадин В. Состояние военно-промышленного комплекса России//
ВЭ. 1999. № 7. С. 100?108.
40. Горбунов Ю. А. Оперативно-холдинговые компании и финансовые
холдинги российских предприятий// Финансовый бизнес. 1994. № 10.
С. 26?29.
41. Мухетдинова Н. Иностранные инвестиции в России// РЭЖ. 1994.
№ 2. С. 30?34.
42. Логинов В., Гусева К., Соколов Ю. Инвестиционная политика. Возможности реализации и приоритеты// ВЭ. 1993. № 9. С. 74?60.
43. Турчак А. А. Основные принципы акционирования концерна «Ленинец», как единого целого: Сб. ст./ Концерн «Ленинец». СПб., 1992.
С. 25?29.
44. Турчак А. А. Приватизация и создание новых экономических структур в системе ВПК: Сб. ст./ Концерн «Ленинец». СПб., 1992. С. 34?37.
45. Лаптев Ю. В., Турчак А. А. Становление инвестиционно-брокерских и финансово-консультационных фирм и их значение для крупных
промышленных предприятий: Сб. ст./ Концерн «Ленинец». СПб., 1992.
С. 38?42.
46. Масленников В. В., Суверенова Е. Б. О методическом подходе к
оценке потенциала промышленного предприятия// Промышленная политика в РФ. 1999. № 5. С. 45?50.
47. Мягков А. В. Типичные проблемы крупного предприятия, находящегося на грани или в состоянии банкротства// Промышленная политика
в РФ. 1999. № 3. С. 84?87.
48. Турчак А. А. Перспективы развития ЦНПО «Ленинец» в связи с
переходом объединения на полный хозяйственный расчет и самофинансирование: Сб. ст./ Концерн «Ленинец». СПб., 1992. С. 9?15.
49. Турчак А. А. «Совершенствование организационной структуры концерна в условиях перехода к рыночной экономике: Сб. ст./ Концерн «Ленинец». СПб., 1992. С. 21?24.
133
Оглавление
Введение ...........................................................................
3
ГЛАВА 1. Экономические проблемы создания новых типов
хозяйственных объединений в России .................................
4
§ 1.1. Исторические предпосылки создания и характеристика различных типов хозяйственных объединений на Западе и в России .................................
4
§ 1.2. Методы классификации хозяйственных объединений 19
§ 1.3. Экономический механизм функционирования
хозяйственных объединений ................................. 28
§ 1.4. Порядок создания и перспективы развития
холдинговых компаний в России .......................... 36
ГЛАВА 2. Конверсионная политика в оборонном промышленном комплексе России на примере холдинговой компании
«Ленинец» ........................................................................ 49
§ 2.1. Принципы формирования
государственной промышленной политики России . 49
§ 2.2. Некоторые аспекты конверсионной политики
в оборонном промышленном комплексе ................. 60
§ 2.3. Конверсия в холдинговой компании «Ленинец»:
этапы проведения, результаты и последствия ..... 73
Конверсия в ЦНПО и концерне «Ленинец» ............. 73
Основные цели и направления реализации конверсии
в холдинговой компании «Ленинец» ....................... 80
Оценка научно-технической и производственной
деятельности компании в период проведения
конверсионной политики ...................................... 85
Реализация конверсионной политики компании
в области разработки ТНП и ГП .......................... 88
Итоги и последствия проведения конверсии
в холдинговой компании «Ленинец» ....................... 93
ГЛАВА 3. Опыт приватизации и акционирования предприятий оборонно-промышленного комплекса ............................ 94
§ 3.1. Преобразование ЦНПО «Ленинец» в государственный
НПВЭК «Ленинец» как предпосылка его
акционирования .................................................. 95
§ 3.2. Подготовка и проведение акционирования
НПВЭК «Ленинец» .............................................. 99
§ 3.3. Основные принципы формирования организационноэкономического хозяйственного механизма управления
деятельностью ОАО «Холдинговая компания
«Ленинец» ..........................................................
§ 3.4. Результаты и последствия создания АООТ
«Холдинговая компания «Ленинец» .....................
Заключение .......................................................................
Библиографический список ................................................
106
111
129
131
?
Учебное издание
Турчак Анатолий Александрович
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
СОЗДАНИЯ НОВЫХ ТИПОВ
ХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
В РОССИИ
Редактор Г. Д. Бакастова
Компьютерная верстка А. Н. Колешко
Сдано в набор 10.06.02. Подписано к печати 04.02.03. Формат 60Ч84 1/16. Бумага офсетная.
Печать офсетная. Усл. печ. л. 7,9. Усл. кр.-отт. 8,63. Уч.-изд. л. 8,85. Тираж 150 экз.
Заказ №
Редакционно-издательский отдел
Отдел электронных публикаций и библиографии библиотеки
Отдел оперативной полиграфии
СПбГУАП
190000, Санкт-Петербург, ул. Б. Морская, 67
ведение его реструктуризации. Программа реструктуризации предполагает объединение всех НПК в единую интегрированную приборостроительную компанию.
Проведение такой реструктуризации соответствует изменению
внешних и внутренних условий, связанных с продолжающимся
сокращением производства В и ВТ, повышением конкурентоспособности создаваемой продукции компании как на отечественном, так и зарубежном рынках. Это потребует объединения не
только НПК компании, но и разрозненных авиационных и электронных КБ и заводов, что также направлено на укрепление научно-технического и производственного потенциала компании.
Сохранение научно-технического и производственного потенциала компании подтверждается также выполнением целого
ряда НИОКР, как по традиционной авиационной тематике (разработка и экспериментальное производство радиоэлектронных
комплексов и самолетного оборудования для самолетов различно118
го назначения), так и по новым направлениям разработки радиоэлектроники для различных видов вооружения.
В заключение необходимо отметить, что выполнение работ в
компании по государственным конверсионным программам в основном не было связано с диверсификационными проектами, в
связи с чем высокотехнологическое промышленное оборудование
осталось невостребованным.
Таким образом, направленность конверсионных проектов на
создание изделий и средств для топливно-энергетического комплекса, здравоохранения, сельского хозяйства и т. п. не способствовало сохранению НПК компании по изготовлению спецтехники.
Сохранение научных, технологических и
кооперационных связей при проведении НИОКР
Нарушение научных, технологических и кооперационных связей
при разработке и производстве сложнейшей радиоэлектронной техники в концерне, а затем в холдинговой компании «Ленинец» было
следствием, прежде всего, потери основных смежников по поставке
комплектующих изделий как из-за их нахождения уже вне РФ, так
и из-за затруднительности (невозможности в большинстве случаев)
оплаты за изготовленную продукцию или выполненные услуги. Это
началось до приватизации и акционирования концерна «Ленинец»
и в полной мере сказалось на научной и производственной деятельности холдинговой компании «Ленинец».
В то же время, несмотря на все финансово-экономические трудности, которые существовали в компании, она сумела сохранить в
потребной степени необходимые хозяйственные связи внутри РФ
для выполнения оставшихся у компании научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Это стало возможным не
только из-за резкого уменьшения количества проводимых НИОКР,
а, главным образом, в связи с проявлением инициативы и активности получивших самостоятельность предприятий компании, заинтересованных в выполнении ведущихся у них работ.
В качестве примера можно привести реально работающую кооперацию при выполнении основных ведущихся в компании ОКР, а
также сохранение устойчивых связей с литовскими смежниками,
изготавливающими микроэлектронику для создаваемых в компании прицельных РЛС и систем наведения с высоким разрешением.
Отдельно необходимо остановиться на имевшем место после
проведения акционирования концерна нарушений связей между
отдельными предприятиями компании, получившими и юриди119
ческую и хозяйственную самостоятельность при создании компании. Это было связано с несовершенством первоначальной организационной структуры компании, допускающей несоблюдение
необходимых хозяйственных обязательств между дочерними предприятиями и компанией, например, связанных с оплатой поставок и услуг, оказываемых друг другу.
С целью исключения этих тенденций и укрепления научнопроизводственных связей внутри компании были проведены организационно-структурные изменения, о которых упоминалось ранее, в соответствии с которыми были созданы вначале СХЦ, а
затем НПК, что было особенно важно для укрепления внутренних
научных и производственных связей.
В значительной степени уменьшились научные связи с высшими учебными заведениями Санкт-Петербурга, но они не были полностью исключены. В этот период были заключены договоры о
взаимодействии с Государственным университетом аэрокосмического приборостроения, с Санкт-Петербургскими государственным
и политехническим университетами (в последнем до сих пор
функционирует отраслевой факультет компании, преобразованный в институт интеллектуальных систем). Но до возобновления
оплачиваемых договоров с ними на проведение НИР еще дело не
дошло. Существенно сократились связи с НИИ РАН, но в то же
время с целым рядом НИИ до сих пор поддерживаются связи,
например, с НИИСИ РАН и другими научными организациями.
Таким образом, компания сумела сохранить кооперационные
внешние связи, а также внутренние связи научных разрабатывающих подразделений и заводов, что позволило компании проводить на должном научно-техническом уровне НИОКР по созданию сложнейших радиоэлектронных комплексов и систем.
Внедрение научно-технических достижений
в создание новой техники, привлекательность компании
для инвесторов
Внедрение любых современных научно-технических достижений в производство конкурентоспособной продукции требует, вопервых, их наличия, т. е. научно-технического задела, ноу-хау и
т. п. и, во-вторых, серьезного инвестиционного обеспечения их
внедрения.
Основой научно-технической политики компании после ее образования явилось безусловное продолжение разработок и производства В и ВТ, ранее заказанных Министерством обороны компании.
Значительное внимание при этом уделялось также определению пер120
спективных направлений создания новой техники с использованием имеющегося у компании невостребованного научно-технического
задела. К числу последних необходимо отнести: успехи в pазработке
широкополосных радиолокационных систем, бортовых средств спутниковых навигационных систем, активных и пассивных антенных
фазированных решеток, бортовых метеорадиолокаторов, систем автоматизированного контроля, магнитометрической бортовой аппаратуры, освоение коротковолнового участка миллиметрового диапазона волн, а также накопленный опыт в системной разработке, производстве и испытаниях сложнейших интегрированных радиоэлектронных комплексов для самолетов различного назначения и значительный прогресс в исследованиях гиперзвуковых технологий. Это
дало возможность предложить разработку новых видов техники как
военной, так и гражданского назначения.
Но реальная возможность ее создания в современных условиях
находилась в полной зависимости от наличия заказчика (инвестора), финансирующего эти разработки и готового внедрить изделие в эксплуатацию.
Положение осложнялось и тем, что в большинстве случаев заказчик, крайне заинтересованный в том или ином изделии, мог
оплатить готовую продукцию, но не имел средств для проведения
ее разработки и производства. Таким образом, для компании основной трудностью при внедрении научно-технических достижений было нахождение инвестора (заказчика). Такими могли бы
быть федеральные (муниципальные) или государственные отраслевые органы (МО, ТЭК, МПС и др.) и собственно компания, например, путем получения кредитов.
Компания, понимая, что именно создание новой современной
техники позволило бы обеспечить стабильное положение на рынках сбыта своей продукции, использовала минимальные возможности обеспечения инвестирования новых разработок.
Надо отметить, что, несмотря на ограниченность собственных
средств, компания, в основном под взятые «крутые» кредиты,
провела собственные разработки с изготовлением ограниченного
числа экспериментальных образцов новой техники по своему профилю. Это обеспечило их включение в дальнейшем в ряд федеральных и муниципальных программ, а также получение заказов
от Министерства обороны, ТЭК, Министерства путей сообщения и
других ведомств на их разработку и изготовление.
В качестве примера можно привести:
? включение компании в Федеральную программу по созданию
спутниковой навигационной системы ГЛОНАСС;
121
? возложение
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
3
Размер файла
422 Кб
Теги
tur2
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа