close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Antokhina 0FFE12D1D9

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян, Е. Г. Семенова
СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
НА ОСНОВЕ ЦЕННОСТНО
ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Монография
УДК 338
ББК 65.050
А72
Рецензенты:
доктор технических наук, профессор Г. И. Коршунов;
доктор технических наук, старший научный сотрудник Г. Г. Бундин
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве монографии
Антохина, Ю. А.
А72 Создание инновационных проектов на основе ценностно ориентированного управления: монография / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян, Е. Г. Семенова. – СПб.: ГУАП, 2018. – 295 с.
ISBN 978-5-8088-1271-0
Монография является логическим продолжением предыдущих работ авторов, посвященных различным аспектам процессов создания инновационных проектов в промышленности. Рассматриваются вопросы, характерные
для перспективного метода менеджмента организации – ценностно ориентированного управления (ЦОУ).
Из многочисленных направлений ЦОУ авторы анализируют два наименее
изученных: непрерывность бизнеса и управление организационным знанием,
поскольку направления финансовой и производственной деятельности широко освещены в имеющейся литературе.
Опираясь на действующие ГОСТы и руководства, рассматриваются особенности управления названными выше направлениями.
Проводится анализ современных методов создания инновационных проектов, ориентированных на повышение интегральной ценности организации.
Предлагаются методы оценки ценности, приобретаемой за счет управления
знаниями и непрерывностью бизнеса. Поднимаются вопросы интеграции
ЦОУ в общую систему менеджмента организации, гармонизации отношений
организации с внешними заинтересованными сторонами, а также применения методов онтологического инжиниринга для совершенствования ЦОУ.
Излагаемый материал может представлять интерес не только для студентов и аспирантов, но и для топ-менеджеров и специалистов различных отраслей техники и бизнеса.
УДК 338
ББК 65.050
ISBN 978-5-8088-1271-0
© Антохина Ю. А., Варжапетян А. Г.,
Семенова Е. Г., 2018
© Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2018
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
ВЗС – внешние заинтересованные стороны
ИК – интеллектуальный капитал
ИП – инновационный проект
ИКТ – информационно-коммуникационные технологии
И3С – инновационные интеллектуальные информационные системы
ИСМ – интегрированная система менеджмента
ЛИН – бережливое производство
ЛПР – лицо, принимающее решение
МНБ – менеджмент непрерывности бизнеса
Н3 информация – недостоверная, неполная, нечисловая информация
НМА – нематериальные активы
ОИ – онтологический инжиниринг
ООП – основная образовательная программа
ОСУ – организационная структура управления
СУЗ – система управления знаниями
СУР – система управления по результатам
ФГОС – Федеральный государственный образовательный стандарт
ФОС – фонд оценочных средств
ЦОУ – ценностно ориентированное управление
BCM (Business Continuity Management) – МНБ.
ICB 4.0 (Individual Competence Baseline) – руководство по оценке
индивидуальных компетенций
IPMA (International Project Management Association) – международная ассоциация проектного менеджмента
KMS (Knowledge Management System) – СУЗ
КPI (Key Performance Indicators) – ключевые индикаторы оценки деятельности
OMS (Outcomes Management System) – СУР
P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation) – менеджмент проектов и программ для инновационного предприятия
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – свод знаний по
проектному менеджменту
PMI (Project Management Institute) – институт проектного менеджмента (США)
3
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ
STAR (Strategic Technology Assessment Review) – свод стратегических технологических оценок
UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) –
организация по промышленному развитию ООН
VAIC (Value Added Intellectual Coefficient) – коэффициент добавленной ценности ИК
VBM (Value Based Management) – ЦОУ
VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) – изменчивость, неопределенность, сложность, неоднозначность
4
ВВЕДЕНИЕ
Ценность – это категория, в основе которой находятся интересы, отношение
человека к различным объектам, постижение которых дает ему возможность сохранять и повышать свой социальный,
политический, экономический, профессиональный, культурный статус.
И. Кант
Человек, его права и свободы являются высшей ценностью.
Конституция РФ, ст. 2
ВВЕДЕНИЕ
За последние годы коллектив авторов подготовил к опубликованию ряд монографий:
– Методы и инструменты управления качеством проектов. СПб.:
ГУАП, 2013;
– Управление качеством и результативностью проектов. СПб.:
Политехника, 2014;
– Интеграция моделей, методов и инструментов управления проектами. СПб.: Политехника, 2015;
– Информационная поддержка процессов улучшения качества
технических объектов. СПб.: Политехника, 2016;
– Управление рисками инновационной деятельности в радиоэлектронной промышленности. СПб.: Политехника, 2017.
В указанных монографиях рассмотрены различные аспекты деятельности промышленных предприятий и образовательных учреждений. Однако в области управления проектами постоянно
возникают новые проблемы и направления. Потому авторы сочли
необходимым пополнить свою библиографию еще одной монографией, посвященной некоторым аспектам ценностно ориентированного управления (ЦОУ) при управлении инновационными проектами (ИП).
Понятие ценности весьма многогранно. Однако большинство
публикаций посвящено рассмотрению финансовой и экономической составляющих ценности, т. е. оцениванию только материальных активов, а оценка вклада нематериальных активов в поток
5
ВВЕДЕНИЕ
создания ценности рассмотрена менее детально. Требования к совершенствованию состояния экономики за счет ее инновационного развития и выполнения задач по импортозамещению выводит на
первый план проблемы управления нематериальными активами.
Такими интересными аспектами ЦОУ авторам представляется
рассмотрение проблем непрерывности бизнеса и управления знаниями.
В представленной монографии авторы следуют выбранной ими
линии:
– основываться только на действующих нормативных документах;
– описывать программное обеспечение (ПО) российской разработки;
– рассматривать опыт применения рассматриваемых методов на
российских предприятиях;
– давать общее представление о вводимых определениях.
Цель предлагаемой монографии достаточно утилитарна: она
предназначена в первую очередь для студентов и аспирантов технических специальностей, которые будут непосредственно связаны
с разработкой и выпуском инновационной продукции. Кроме того,
она представляет интерес для инженеров и управленцев, начинающих работу над ИП.
Кратко опишем содержание монографии.
В первой главе рассмотрены вопросы, определяющие общее представление о ценности и ее составляющих в условиях современной
инновационной организации. Описываются возможные варианты
организационных структур и методы управления созданием потребительской ценности. Сформулированы представления о ценностно
ориентированном управлении и рассмотрены особенности ИП.
Вторая глава посвящена обзору стандартов по управлению проектами. Значительное внимание уделено рассмотрению идей японского стандарта Р2М, практически не применяемого в России. Возможности этого стандарта весьма широки и полностью применимы при создании ИП. В главе также рассмотрены модели развития
организаций и проанализированы методы оценки выходных критериев ИП.
В третьей главе изучаются вопросы менеджмента непрерывности бизнеса (МНБ). Вначале рассматриваются история возникновения этого направления менеджмента организации, действующие
ГОСТы и алгоритм внедрения МНБ. На примере ГУАП иллюстрируются преимущества использования МНБ.
6
ВВЕДЕНИЕ
Четвертая глава посвящена вопросам управления организационным знанием. Схема рассмотрения этого направления аналогична
изучению МНБ: история вопроса, затем описание алгоритма и примеры применения.
В пятой главе рассматриваются вопросы применения ЦОУ в высшем образовании. Анализируются представления об образовании
и формулируется представление о нем, как об особом виде ценности.
Анализируется представление о компетентностном подходе и рассматриваются особенности нового Федерального стандарта ФГОС 4.
Далее в главе изучаются вопросы контроля и оценки уровня знаний. Анализируются существующие и перспективные оценочные
средства и рассматриваются вопросы информационной поддержки
процессов контроля и оценки знаний.
В шестой главе рассматриваются вопросы совершенствования
ЦОУ. Описываются возможные варианты интеграции ЦОУ в общую
систему менеджмента организации. Учитывая разноплановость интересов заинтересованных сторон, предлагается метод гармонизации отношений. В главе рассмотрен вопрос возможности создания
системы общего менеджмента организации – контроллинга, который некоторые авторы называют «системой управления системами
управления». В качестве перспективного метода управления базами знаний (БЗ) рассматриваются методы онтологического инжиниринга.
Материал, излагаемый в монографии, может представлять интерес не только для студентов и аспирантов, но и для топ-менеджеров
и специалистов различных отраслей техники и бизнеса.
7
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
1.1. Этимология категории «ценность»
Ценность – философская категория, описывающая различные
аспекты человеческой деятельности. Корни представлений о ценности приводят нас к далекой Античности. Еще философ Протагор (485–412 гг. до н.э.) считал, что каждый человек уже является
ценностью как мера существующего и несуществующего. Аристотелю принадлежит термин «тимия» (или ценимое). Он считал, что ценности в жизни человека являются и источником вещей и явлений,
и причиной их разнообразия. Аристотель выделял следующие блага:
– ценимые (или божественные, к которым философ относил душу и разум);
– хвалимые (дерзкая похвала);
– возможности (сюда философ относил силу, богатство, красоту,
власть и т. п.).
Существенный вклад в разработку вопросов о природе ценностей
внесли философы нового времени: И. Кант, Г. Гегель, М. Шерер,
Н. Бердяев и др. Активно развивают представления о различных
аспектах ценности и современные ученые.
Все виды разнообразной человеческой деятельности и существования можно разделить на следующие группы:
1) деятельность по производству любых видов ценностей;
2) деятельность по потреблению любых видов ценностей;
3) деятельность по распространению любых видов ценностей.
Огромное количество определений категории «ценность» и точек зрения на нее можно выразить двумя противоположными позициями:
1) общечеловеческих ценностей нет;
2) общечеловеческие ценности есть.
Доводы сторонников первой позиции, утверждающих, что общечеловеческих ценностей не было, нет и быть не может, сводятся
к следующему:
– все люди, их общности имели и имеют особые, различные и даже несовместимые интересы, цели, верования и т. п.;
– у любой мировоззренческой проблемы не может быть однозначного решения;
– данная проблема очень сложная для понимания и решения;
8
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
– на решение проблемы существенно влияют разноаспектные
подходы (моральный, правовой, религиозный, политический и др.);
– решение проблемы во многом обусловлено конкретно-историческими условиями, а они были, есть и будут разными;
– ценности носили и носят только локальный во времени и пространстве характер.
Сторонники второй позиции утверждают, что общечеловеческие
ценности есть, и они таковы:
– материальные ценности (богатство, успех, удовлетворение желаний и т. д.);
– духовные ценности (религиозные, моральные, юридические
и т. п.);
– сочетание материальных и духовных ценностей.
Такие различные точки зрения, естественно, приводят к различным определениям категории «ценность», причем эти определения
не только отличаются, но и порой противоречат одно другому. Так,
основополагающие философские понятия ценности, такие как добро, истина, могут не представлять интереса для отдельного человека, и, наоборот, конкретные вещи, которые человек воспринимает
как ценность, в философском смысле таковой не являются.
Авторы не собираются вступать в полемику по этому весьма актуальному, но спорному вопросу определения понятия ценности, их
задача гораздо скромнее, она обозначена в заголовке монографии.
Кроме того, авторы придерживаются выбранной ими линии поведения, а именно ориентации на действующие нормативные документы. Вместе с тем, чтобы конкретизировать современное состояние
представлений о ценности, приведем некоторые соображения.
Проблема ценностей человека в жизни изучается отраслью научных знаний – аксиологией (греч. axia – «ценность», logos – «разумное слово, учение»), широко применяемой в философии, социологии, психологии и педагогике.
Аксиология занимается изучением следующих вопросов:
– Что такое ценности?
– Какие виды ценностей существуют?
– Какова форма существования ценностей?
– Что считать высшими человеческими ценностями?
Ценности как идеальные устремления и представления определяют наши цели и действия. Ценности первичны – цели вторичны.
Ценности – фундамент наших жизненных успехов и неудач. Ценности сами по себе инерционны, а воздействующие факторы внешней
9
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
и внутренней среды изменяются на порядок быстрее. Часть ценностей инвариантна к любым изменениям ситуации (например, понятия добра, справедливости, любви).
Другая часть ценностей может и должна изменяться (например,
деньги, время, удовольствие и т. д.). Это управляемые ценности, которые могут проходить этапы переоценки. Очевидно, необходима
начальная классификация. Учитывая вышесказанное, понятно,
что существует огромное количество классификаций. Авторы сочли возможным привести в качестве примера идею разделения ценностей, предложенную А. И. Пригожиным [92].
1. Ценности порядка – пунктуальность, дисциплина, управляемость, стабильность, безопасность, ответственность, согласованность.
2. Ценности развития – достижимость, инновационность, проактивность, конкурентность, синергия, ориентация на клиента, качество, профессионализм, лидерство на рынке, стратегичность, целеустремленность, карьера, темп.
3. Ценности отношений – командность, взаимная обязательность, доверие, состязательность, бесконфликтность, лояльность,
уважительность, доброжелательность, демократизм, достоинство,
открытость, честность.
4. Ценности благополучия – доходность, благосостояние, семья,
природа, комфорт, здоровье, безопасность, образование, интересная
работа.
5. Ценности социальные – польза обществу, социальная ответственность.
Названные категории охватывают практически все виды ценностей. Проанализировав различные классификации ценностей,
можно заключить, что большинство авторов склоняется к разделению ценностей на материальные, политические, социальные и духовные. Каждая из этих групп распадается на элементы, предполагающие собственную классификацию. В частности, материальные
ценности включают в себя производственно-потребительские, ценности, связанные с отношениями собственности, быта и т. п. Далее
будут рассматриваться только материальные ценности, которые,
как будет видно из дальнейшего рассмотрения, включают практически все виды ценностей из классификации А. И. Пригожина.
В заключение параграфа приведем несколько определений понятия «ценность», относящихся в первую очередь к группе материальных ценностей. В табл. 1.1 приведены определения, взятые из различных энциклопедий и ГОСТов.
10
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.1
Некоторые определения понятия «ценность»
№ п/п
Источник
Определение
1
Большой энциклопедический словарь
Положительная или отрицательная
значимость объектов окружающего
мира для человека, социальной группы,
общества в целом, определяемая не их
свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей,
социальных отношений
2
Словарь бизнестерминов
Значимость, которую кто-либо придает
чему-либо
3
Энциклопедия
социологии
Особое общественное отношение, благодаря которому потребности и интересы
индивида или социальной группы переносятся на мир вещей, предметов, духовных явлений, придавая им определенные
социологические свойства
4
Философская
энциклопедия
Отношение между представлением субъекта о том, каким должен быть оцениваемый объект, и самим объектом. Если объект соответствует предъявляемым к нему
требованиям (является таким, каким он
должен быть), он считается хорошим,
или позитивно ценным
5
Энциклопедия
культурологии
Положительная или отрицательная
значимость объектов окружающего мира
для человека, класса, группы, общества
в целом, определяемая не их свойствами,
а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов
и потребностей.
6
ГОСТ Р 55.0.01-2014/
ИСО 55000:2014
Управление активами. Общее представление, принципы
и терминология
Актив (asset) – идентифицируемый предмет, вещь или объект, который имеет
потенциальную или действительную ценность для организации
Ценность может быть материальной или
нематериальной, монетарной или немонетарной и включать риски и обязательства. Ценность может быть положительной или отрицательной на различных
этапах жизни актива
11
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Окончание табл. 1.1
№ п/п
7
Источник
Определение
ГОСТ Р 56020-2014
Бережливое производство. Основные
положения и словарь
Полезность, присущая продукции с точки зрения потребителя и находящая
отражение в цене продаж и рыночном
спросе. Ценность, присущая продукции,
создается организацией в результате выполнения ряда действий: некоторые из
этих действий создают ценность с точки
зрения потребителя, а остальные необходимы в соответствии с организацией процесса производства или оказания услуги
Даже такое краткое описание вариантов определения понятия
«ценность», приведенное в табл. 1.1, свидетельствует о широком
спектре этимологических представлений. Для дальнейшего использования в монографии будем пользоваться определением ГОСТ
Р 56020-2014 [23]. Однако отметим, что и это определение грешит
элементами тавтологичности. Так, полезность – способность удовлетворять какую-либо человеческую потребность – в значительной
степени совпадает с принимаемым определением. Кстати, ни в одном из других действующих стандартов, где употребляется термин
«ценность», не дается его определения. Итак, принимаем, что ценность – полезность, присущая продукции с точки зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе
(табл. 1.1, п. 7). При этом также будем учитывать и активы любой
организации, как имеющие непосредственное отношение к материальным ценностям (табл. 1.1, п. 6).
1.2. Составляющие
материальных ценностей организации
Далее в монографии будем рассматривать только те виды ценностей, которые относятся к функционированию организаций различного вида (промышленных предприятий, образовательных учреждений, бизнес-структур).
Еще в XVIII веке А. Смит заложил основы экономической теории. В соответствии с последующим развитием его идей продукт
или услуга за период жизненного цикла (ЖЦ) проходит через все
стадии приобретения стоимости (ценности), как это представлено
на рис. 1.1, и в конечном итоге интегрирует все виды стоимости.
12
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
ПРОИЗВОДСТВО →
Стоимость
ПОТРЕБНОСТЬ →
Потребительская
стоимость
ПРОДАЖА →
Меновая
стоимость
КОНЕЧНЫЙ ПРОДУКТ ИЛИ УСЛУГА
Единство всех трех видов стоимости
Рис. 1.1 Интеграция стоимостей в конечном продукте
Дифференцированная
конкурентная
позиция
Эмоции
Учитываются
запросы
потребителя
Услуги
Продукция
Недифференцированная
конкурентная
позиция
Не учитываются
запросы
потребителя
Сырье
Рыночная
цена
Рыночная
наценка
Рис. 1.2. Эволюция потребительской ценности
Произведенные продукты или услуги (главная ценность) по мере их развития могут приобретать дополнительные ценности. Поясним это простым примером. Так, обычный мобильный телефон
позволяет осуществлять простейшие функции коммуникации, в то
время как смартфон последней конфигурации обладает разнообразными дополнительными функциями. Поэтому в последнее время
в процессе потребления стали выделять три ценностных блока: продукция – услуга – эмоция [69, 88]. Обобщенная модель такого представления изображена на рис. 1.2.
Рис. 1.2 дает лишь общее представление и не уточняет, какие дополнительные ценности содержатся в усовершенствованной продукции. Однако логика такого представления относится к любой
продукции, в том числе и к высокотехнологичной. Очевидно, что
итоговая ценность включает в себя много составляющих, и для повышения эмоций потребителя такие составляющие надо множить,
примером тому является ежегодная смена различных гаджетов.
В стратегическом менеджменте часто используют матрицу Симона [66] «Объективное и субъективное качество», дающую страте13
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Объективное качество (мнение фирмы)
I. ИНФОРМАЦИОННЫЙ
ИЗБЫТОК
Субъективное качество
(мнение потребителя)
Высокое
Высокое
II. ТЕХНИКОИНФОРМАЦИОННОЕ
ОПЕРЕЖЕНИЕ
– поддерживать информационный – сохранять достигнутое конкупоток (тактика);
рентное преимущество
– улучшать качество (стратегия)
Низкое
Низкое
III. ТЕХНИКОИНФОРМАЦИОННОЕ
ОТСТАВАНИЕ
– улучшать качество и информацию
или
– снижать издержки и цены
IV. ИНФОРМАЦИОННЫЙ
ДЕФИЦИТ
– улучшать связь с потребителями;
– улучшать информированность
клиентов
Рис. 1.3. Связь объективного и субъективного качества
гические рекомендации на основании соотношения объективных
и субъективных оценок ценности продукции. Идея такого подхода
проиллюстрирована на рис. 1.3.
Японский исследователь Нориаки Кано [125] усомнился в том,
что следует увеличивать лояльность компаний к клиенту путем
удовлетворения всех его жалоб. Он связал ценностные свойства продукции в первую очередь с эмоциональным восприятием и выделил
группу различных реакций – от неудовлетворенности до удовлетворения (рис. 1.4).
Модель Кано интересна тем, что позволяет характеризовать эволюцию продукции от простых до инновационных вариантов.
В заключение общих представлений о ценности рассмотрим пирамиду потребностей Маслоу [76]. В ней он распределил потребности по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах.
В основании пирамиды находятся функциональные ценности
(утоление голода, жажды, сексуальные потребности и т. п.). Уровнем выше разместились экономические ценности (доход, жилье,
безопасность). На третьей ступени располагаются социальные ценности (принадлежность к социальной группе, привязанность, доверие и т. п.). На четвертом уровне находятся эмоциональные ценности (жажда знаний, информированность, потребность в уважении
и т. п.). Последний уровень пирамиды включает в себя индивиду14
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Удовлетворенность
потребителя
Очень
удовлетНе обсуждают,
ворен
но воспринимают
с удовольствием
Инновационные
характеристики
Количественные
характеристики
(кроме цены)
Полностью
выполнено
Совершенно
не сделано
Степень
выполнения
Обязательные
характеристики
(базовые ценности)
Обсуждают,
воспринимают
(чем больше,
тем лучше)
Не обсуждают
и воспринимают
Очень
неудовлетворен только отсутствие
Рис. 1.4. Характеристики ценности в модели Кано
альные ценности (раскрытие внутреннего потенциала, стремление
к превосходству).
Потребности человека в некоторых свойствах продукции непосредственно связаны с таким же набором ценностей. В табл. 1.2 рассмотрим модифицированную версию примера, приведенного в статье О. В. Кязимова [69].
Таблица 1.2
Потребительские ценности различной продукции
Уровень пирамиды
ценности
Ювелирное изделие
Функциональный Кольцо из дешевого
металла
Автомобиль
Недорогой автомобиль с пробегом (ВАЗ, «Москвич»)
Экономический
Кольцо из благород- Импортная машина среднего
ного металла с дра- класса («Рено», «Форд»)
гоценным камнем
Социальный
Авторское изделие
известной фирмы
Импортная машина высшего
класса («Ауди», «Мерседес»)
Эмоциональный
Изделие, входящее
в каталог
Импортная машина экстракласса («Феррари», «Порше»)
Индивидуальный Единичное изделие
на заказ
Единичная машина на заказ
15
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
На этом завершим общее описание потребительских ценностей
и перейдем к ценностям, связанным с деятельностью организации.
Для начала рассмотрим иерархию ценностей организации. За основу возьмем иерархию потребностей А. Маслоу, понимая, что «потребности» и «ценности» хотя и не синонимы, но схожи по своей
природе. В отличие от Маслоу мы будем строить иерархию исходя
из уровней зрелости организации.
Как известно, нормативные документы (ГОСТ Р ИСО 9004,
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504, SPICE, OPM3 и ряд других) рассматривают пять уровней зрелости. Первый – начальный уровень – характеризуется хаосом, борьбой за выживание и решением сиюминутных
тактических задач. На втором уровне – повторяемости – процессы
приобретают устойчивый характер, они планируются и контролируются, однако не описаны и не задокументированы. Поэтому первые
два уровня зрелости не включены в пирамиду иерархии ценности.
Представляемая ниже иерархия ценностей включает уровни зрелости с третьего по пятый. На рис. 1.5 приведена предлагаемая иерархия ценностей, ориентирующаяся на последнюю редакцию ГОСТ Р
ИСО 9000-2015 и документы модели делового совершенства EFQM.
Кратко рассмотрим содержание ценностей на каждом из уровней
иерархии, представленной на рис. 1.5.
Первый уровень – базовые ценности. Они характерны для любого нормально функционирующего предприятия, сертифицированного на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015
[11]. Необходимо отметить, что сертификат соответствия указанному стандарту фиксирует текущее положение в организации и подтверждает, что продукция и услуги осуществляются в соответствии
ЦЕННОСТИ –
ИДЕАЛЫ
Мировой уровень
(Модель EFQM)
ЦЕННОСТИ
РАЗВИТИЯ
Инновационное развитие
(ГОСТ Р ИСО 9004)
БАЗОВЫЕ
ЦЕННОСТИ
Нормальное
функционирование
(ГОСТ Р ИСО 9001)
Рис. 1.5. Иерархия ценностей организации
16
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
с требованиями стандарта. Положение в российских организациях
таково [75], что около 90% российских предприятий сертифицировано на соответствие требованиям ИСО 9001, а остальные – требованиям ГОСТ Р ИСО 9004 [12].
Можно выделить некоторые основные ценности первого уровня:
– Организованность – четкая организация работ, основанная на
процессном подходе. Критерием успешности функционирования на
данном уровне является соответствие третьему уровню зрелости организации согласно ГОСТ Р ИСО 9004 [12].
– Качество – постоянное улучшение показателей всех видов деятельности с целью удовлетворения запросов всех заинтересованных
сторон в полном соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001.
– Совершенствование систем управления – в первую очередь
это относится к управлению рисками и организационным знанием,
так как на третьем уровне зрелости остальные системы управления
(финансовая, информационная, логистическая и т. п.) имеются по
определению.
Второй уровень – ценности развития. На этом уровне основным
ориентиром должен являться ГОСТ Р ИСО 9004, в котором с 2011 года сделан упор на управление с целью достижения устойчивого развития организации, а не только на рекомендации по построению
СМК, как это было в предыдущих версиях. Стандарт ориентирует
руководство организации на поддержание непрерывности бизнеса организации в сложной и постоянно меняющейся среде, предъявляющей специфические требования. Вследствие этого возникает
новая группа ценностей, имеющих отношение к четвертому уровню
зрелости, некоторые из них рассмотрим ниже.
– Креативность, или творческое мышление, – сочетание интуиции, вдохновения и умения создавать и использовать новые методы
и технологии.
– Инновационность – стремление к реальному использованию
креативности при создании инновационных продуктов и услуг, способствующих повышению результативности функционирования
организации и обеспечению конкурентных преимуществ.
– Профессионализм – постоянное совершенствование компетентности и накопление новых знаний, повышающих уровень организационного знания.
– Совершенствование индивидуальных ценностей – умение работать в команде, дисциплинированность, честность, вовлеченность и т. д.
17
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Естественно, что можно обозначить и другие виды ценностей, но
ограничимся сказанным, поскольку очевидна их направленность
на развитие потенциала организации.
Третий уровень – ценности-идеалы. Эти ценности принадлежат
пятому уровню зрелости и выводят организацию на мировой уровень. Ценности этого уровня относятся уже к позиционированию
организации как фактора, влияющего на национальные интересы,
развитие отрасли, региона и т. д. Становлению метода использования ценности для управления производством способствовало создание производственной системы «Тойота» (Toyota Production System –
TPS). Принципы ее системно сформировались к 1961 году. Основные идеи представлены во многих публикациях, но прежде всего
следует рекомендовать монографии Т. Оно и В. Джеймса [47, 105],
а также недавно вышедшую монографию авторов [28]. С 1980 года сформировалась новая концепция, которая стала называться всеобщей производственной системой «Тойоты» (Total TPS),
включающая в себя системы разработки, все этапы производства,
продаж.
Успешный выход компании «Тойота» в конце 70-х годов прошлого столетия на американский автомобильный рынок отобрал значительную долю рынка у автомобильных гигантов Ford, GM, Chrysler.
В результате большое число экономистов и менеджеров США обратило внимание на «японское чудо». В 1985 году по решению конгресса США была создана комиссия по изучению японского опыта.
Понятие Lean Production – ЛИН (бережливое производство) – впервые было употреблено Дж. Крафчиком, одним из руководителей комиссии «Международная программа „Автомобили“».
Вначале концепцию бережливого производства применяли
в отраслях с дискретным производством, в первую очередь в автомобилестроении. Затем ее адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи бережливого производства стали
применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве,
здравоохранении, системе образования, вооруженных силах, секторе государственного управления и многих других видах деятельности. С конца 80-х годов прошлого века идеи ЛИН стали распространяться по всему миру. История развития бережливого производства
в России началась в 2003 году после приглашения известного специалиста в этой области М. Вейдера [45].
В 2006 году были запущены проекты Lean-школы и Lean-форума
для создания базы предпринимателей, заинтересованных во внедре18
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
нии японских принципов конкурентоспособности на своих предприятиях. Как показала практика, лидирующими отраслями, эффективно внедряющими Lean production на своих предприятиях,
являются машиностроение, металлообработка, сборочные предприятия, железные дороги, а также некоторые производства потребительских товаров, банковское дело. Примерами таких компаний могут служить ОАО «РЖД», «Сбербанк России», НПО «Мир»,
«Альфа-банк», «Почта России», «Ростехнологии», «Татнефть»,
«Иркут», «Boeing Russia», «ТМС-групп», «Русские краски» и др.
Кратко рассмотрим основные принципы ЛИН. Главное в идеологии TPS/ЛИН – опора на командную работу, т. е. на человеческий фактор. Напомним, что в Японии это осуществляется проще,
поскольку там существует система пожизненного найма. При внедрении ЛИН необходимо четко следовать принципам ЛИН, апробированным в течение ряда десятилетий. Практически каждый
из известных специалистов в области ЛИН (Т. Оно, Дж. Вумек,
М. Вейдер, Д. Лайкер, С. Синг, Д. Хоббс) предлагал свой алгоритм
внедрения ЛИН. Проанализировав и обобщив идеи названных специалистов, предлагаем наше представление о процессе осуществления ЛИН.
Алгоритм ЛИН включает пять основных взаимосвязанных
этапов.
1. Определение ценности для потребителя.
2. Описание потока создания ценности.
3. Организация непрерывного потока создания ценности.
4. Организация производства продукции.
5. Непрерывное улучшение процессов.
1. Определение ценности для потребителя
Ценность – то, из чего проистекает весь принцип бережливого производства. Вопреки частому заблуждению, производитель
лишь создает ценность, устанавливает же ее потребитель, поскольку именно его потребность некоторый товар (услуга) должен удовлетворить. Тем не менее из-за отсутствия должной обратной связи
с потребителем производителю зачастую достаточно трудно понять,
какую именно ценность его товар должен представлять для покупателей.
К сожалению, до последнего времени это положение не выполнялось или выполнялось частично. Так, в США основное внимание
уделялось потребностям акционеров и вознаграждению менеджеров. В Германии ценности определяются инженерами и касаются
19
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
сложности проекта, технологического оснащения, различных новшеств. В Японии считается важным создание продукции на территории страны. В России стараются эффективно использовать уже
имеющиеся активы, не очень заботясь о будущих потребителях.
Поэтому необходимо определять именно потребительскую ценность, ориентируясь на вышеприведенные в данном параграфе соображения.
2. Описание потока создания ценности
Следующим шагом внедрения ЛИН является определение потока создания ценности, который позволяет увидеть, что именно
в производстве создает ценность, какие издержки будут неотъемлемой частью производства, а какие можно полностью исключить из
процесса создания продукта. Для сравнения в табл. 1.3 приведены
представления Г. Гегеля и современные принципы TPS.
Таблица 1.3
Сравнение представлений о создании ценности
Этапы деятельности
Содержание этапа
Представление Г. Гегеля
Первый
Возникновение субъективной ценности (ее определение еще до начала действий), далее следует
принятие решения, то есть ценность-цель должна
конкретизироваться и соотноситься с внешними
изменяющимися условиями
Второй
Ценность находится в фокусе самой деятельности,
происходит активное, но в то же время противоречивое взаимодействие между ценностью и возможными способами ее достижения, здесь ценность становиться способом формирования новых ценностей
Третий
Ценности вплетаются непосредственно в деятельность, где они проявляются в качестве объективированного процесса
Представление TPS
Решение проблем
С задумки продукта и вплоть до его выхода на
рынок
Управление информационными
потоками
С момента оформления заказа до доставки его заказчику
Физическое преобразование
От сырьевых материалов до готового продукта
20
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Анализ табл. 1.3 позволяет заключить, что общая идея создания ценности за столетия не претерпела существенного изменения. Только в идеологии TPS, а впоследствии и ЛИН, произошло
разделение по функциональному признаку. Необходимо отметить,
что чаще всего ЛИН выходит за рамки одного предприятия, которое принято считать производственной единицей. Поэтому при описании потока создания ценности необходимо предусматривать постоянную связь всех участников, которая позволяет предприятиям
адаптироваться и на основе заключенных договоров доводить продукцию до совершенства. Дж. Вумек и Д. Джонс в своей известной
книге заявили: «…определение ценности – первый и самый важный
этап в организации бережливого производства. Производить не те
товары и оказывать не те услуги правильным способом – верный
путь создания муда» [47].
Необходимо помнить, что в процессе создания ценности нельзя
не учитывать большое значение интеграции потребителя в поток
создания потребительской ценности. Правило Парето в контексте
отношения организации со своими потребителями гласит, что 20%
потребителей приносят 80% прибыли организации.
Отметим некоторые характерные черты влияния потребителя на
создание потребительской ценности продукции или услуги.
– Учет запросов потребителей позволяет выбрать оптимальное
направление развития продукции или услуги.
– Налаживание долгосрочных отношений с потребителями является основой для развития ИП организации.
3. Организация непрерывного потока создания ценности
В любой организации поток создания ценности представляет собой сочетание двух обязательных компонентов: положительного
компонента по созданию реальной потребительской ценности и нежелательного компонента – различного рода потерь. В Японии эти
потери именуются следующим образом: муда, мури, мура. Кратко
рассмотрим смысл этих названий.
Му да – потери, не добавляющие ценности. На рис. 1.6 дается общее представление о характере этих потерь.
Потери вида муда принято разделять на две подгруппы:
– потери первого рода (Муда 1): не добавляющие ценности, но
необходимые по технологии (контрольные операции, совещания
и т. д.);
– потери второго рода (Муда 2): не добавляющие ценности, они
должны быть устранены или сведены к минимуму.
21
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ
Добавление всех
составляющих
потребительской ценности
Оптимизировать
Без
Повышение повышения
ценностей
ценностей
ПОТЕРИ 1-го РОДА
(Муда 1)
Потери, не добавляющие
ценность, но необходимые
в процессе создания
продукции
Минимизировать
Потери
ПОТЕРИ 2-го РОДА
(Муда 2)
Потери, не добавляющие ценность,
которые необходимо устранить
Рис. 1.6. Представление о потерях
Тайити Оно [147] выделил семь видов потерь второго рода:
– потери из-за перепроизводства;
– потери времени из-за ожидания;
– потери при ненужной транспортировке;
– потери из-за лишних этапов обработки;
– потери из-за лишних запасов;
– потери из-за ненужных перемещений;
– потери из-за выпуска дефектной продукции.
Д. Лайкер [70] добавил еще один вид потерь:
– нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Му ри, – перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при
работе с повышенной интенсивностью
Му ра – неравномерность выполнения операции, например прерывистый график работ из-за колебаний спроса.
На этом этапе широко используется картирование процесса создания ценности путем построения карт процесса, включающих
в себя все этапы стадий ЖЦ продукции. Карта потока создания
ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на
основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Обычно составляются две карты: текущего представления о процессе и карта будущего состояния
процесса. В картах описываются все процессы и действия на них,
представляемые различными символами.
На рис. 1.7 приведено упрощенное представление о картах процесса.
22
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
а)
Состояние «как есть» – as is
Ценность Муда 1 Муда 2
б)
Состояние
«как должно быть» – as to be
Ценность
Муда 1 Муда 2
Рис. 1.7. Упрощенное представление о карте процесса
Рис. 1.7 иллюстрирует общую идею создания потока ценности: потери должны быть идентифицированы и намечены пути
их минимизации и устранения. Так, потери первого рода (Муда 1)
на рис. 1.7, б должны быть оптимизированы, а потери второго рода
(Муда 2) – сведены к минимуму или в идеале исключены.
4. Организация производства продукции
После осознания вида потока создания ценности начинается
конкретная деятельность по производству продукции. В идеологии
ЛИН говорится, что это этап вытягивания, когда потребитель заинтересован в приобретении данной продукции и вынуждает производителя делать ее оперативно.
На этом этапе широко применяются основные инструменты ЛИН,
к числу которых относится уже упомянутая карта процессов. Выбор
инструментов зависит от конкретной ситуации, поскольку каждый из
них направлен на решение определенных проблем, а при разнообразии производственных сфер все сводится к тому, что к решению этих
проблем можно подойти с различных сторон. На этом этапе начинает
играть роль творческая составляющая процесса руководства фирмой.
Ограничимся кратким перечислением инструментов, отсылая
читателя за более подробными сведениями к уже упомянутым источникам.
Система 5S. Первым инструментом ЛИН является система 5S,
позволяющая правильно организовать действия на рабочем месте.
В табл. 1.4 перечислены действия с описанием выходного эффекта.
Система 5S – самый простой инструмент, однако он сразу же дает видимые результаты, поскольку является средством визуального
контроля.
Карта потока создания ценности является следующим инструментом, без которого ни одному руководителю не удастся обойтись.
23
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.4
Действия, входящие в систему 5S
Японский
термин
Английский
термин
Русский
термин
Пример достигаемого эффекта
Seiri
Structurise
Сортировка
Разделение по степени важности, удаление ненужного
Seiton
Sistematize
Систематизация
Идентификация, удобство
доступа
Seiso
Sanitize
Санитаризация
Поддержание порядка,
удаление отходов производства, грязи
Seiketsu
Standardize
Стандартизация
Разделение на группы, надписи на ящиках и полках
Shitsuke Self-discipline Самодисциплина Уверенность в целесообразности поведения
Вытягивающая система – это организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются (вытягиваются) на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, поэтому жесткий график движения
материальных потоков отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов или изготовление материальных ресурсов (операционных заделов) происходит, когда их количество достигает определенного критического уровня. И предыдущая операция отправляет
обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на
это запрос (принцип Just in Time).
Принято выделять пять базовых типов вытягивающих систем:
– восполнение «супермаркета» (Supermarket Replenishment);
– лимитированные очереди FIFO (Capped FIFO Lanes);
– метод «барабан – буфер – канат» (Drum Buffer Rope);
– лимит незавершенного производства (WIP Cap);
– метод вычисляемых приоритетов (Priority Sequenced Lanes).
Более подробная информация о типах вытягивающих систем содержится в монографии авторов [28].
Система Канбан – это система, обеспечивающая организации непрерывный материальный поток при отсутствии запасов:
производственные запасы подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя
склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Поря24
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
док управления производством продукции – обратный: от i-стадии
к (i – 1)-стадии.
Сущность системы состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами
только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы
для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на
последнюю стадию производственного процесса, где производится
расчет требуемого объема незавершенного производства. Аналогично с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.
Таким образом, между двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:
– с i-стадии на (i – 1)-стадию запрашивается (вытягивается) требуемое количество незавершенной продукции;
– с (i – 1)-стадии на i-стадию отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.
Средством передачи информации в системе являются специальные карточки (япон. canban – «карточка»). Применяют два вида
карточек:
– карточки производственного заказа: в них указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа
отправляются с i-стадии производства на (i – 1)-стадию и являются основанием для формирования производственной программы
(i – 1)-стадии;
– карточки отбора: в них указывается количество материальных
ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно
быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-стадией производства от (i – 1)-стадии.
Такие карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему Канбан, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.
Анализ мирового опыта применения системы Канбан показал,
что данная система позволяет уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы – на 8% при значительном ускорении
оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой
продукции.
25
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Кайдзен – это определение является производным от двух иероглифов – «изменения» и «хорошо». Обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».
В прикладном смысле Кайдзен – это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.
Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:
1) взаимодействие;
2) личная дисциплина;
3) улучшенное моральное состояние;
4) кружки качества;
5) предложения по усовершенствованию.
Система SMED (Single Minute Exchange of Die) (дословно «смена
штампа за 1 минуту») – быстрая переналадка оборудования. Этот
инструмент позволяет уйти от принципов массового производства,
при которых заводы стараются наладить выпуск большими партиями из-за сложности перенастройки оборудования под производство товара с другими характеристиками, из-за чего образуются
большое количество запасов, простаивающих без дела. В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:
– подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. – 30%;
– закрепление и снятие штампов и инструментов – 5%;
– центрирование и размещение инструмента – 15%;
– пробная обработка и регулировка – 50%.
Многие операции по подготовке к переналадке могут производиться еще во время работы над предыдущей партией. Задача фирмы состоит лишь в том, чтобы минимизировать время, требуемое
для переналадки оборудования, когда оно находится в выключенном состоянии, путем совершенствования машин и технологий.
Система TPM (Total Productive Maintenance) – всеобщий уход за
оборудованием. Система позволяет улучшить качество оборудования и ориентирована на максимально эффективное его использование. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее
выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более
серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ – составление графика профилактического техобслуживания, смазки,
очистки и общей проверки.
26
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Система JIT (Just in Time ) – точно в срок. Система управления
материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно
в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система
ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства,
материалов и готовой продукции на складах.
Система JIT предполагает специфический подход к выбору
и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно в срок» комплектующих изделий высокого качества.
При этом количество поставщиков сокращается в два раза и более,
а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Основные недостатки системы JIT:
– сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
– значительный риск срыва производства и реализации продукции.
Визуализация – это любое средство, информирующее о том, как
должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов,
деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при
котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы – норма или отклонение.
Наиболее часто используемые методы визуализации:
– Оконтуривание.
– Цветовая маркировка.
– Метод дорожных знаков.
– Маркировка краской.
– «Было – стало».
– Графические рабочие инструкции.
Стандартные операционные процедуры (Standard Operation Procedure – SOP) являются по своей сути инструкцией ко всему рабочему процессу. Составление этих инструкций необходимо, поскольку
устные инструкции со временем претерпевают изменения, искажаются, а то и вовсе забываются. Также SOP помогают увидеть, как
дела обстояли ранее, каким образом все происходит сейчас и как
процедуру можно улучшить. Эти инструкции должны содержать
данные о том, какой способ производства продукта самый эффективный на данном участке при данных обстоятельства в данный период времени. Это означает, что описание каждой процедуры должно составляться в индивидуальном порядке.
27
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Подводя итог краткому перечислению инструментов ЛИН, следует отметить, что в период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса у предприятий всего мира нет другого пути, кроме
как, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов
по качеству и цене.
5. Непрерывное улучшение процессов
Опыт Т. Оно показывает, что процесс совершенствования бесконечен: всегда можно немного снизить время производства, количество бракованных деталей, затраты на производство и т. д. и постоянно приближаться к тому, что действительно нужно потребителю.
Для того чтобы этот процесс никогда не прекращался, необходима
прозрачность производства, абсолютно все участники потока (поставщики, рабочие, дистрибьюторы и потребители) должны иметь общее
представление и возможность привнести свой вклад в улучшение.
Большинство экономически развитых стран, использующих
традиционное производство, могут гарантировать экономический
рост путем инвестирования в новшества и поиска капитала, однако
экономические застои, сопровождаемые спадом производства и массовыми сокращениями, показывают несовершенство всей системы.
Важно понимать, что внедрение алгоритма ЛИН дает практически
мгновенные видимые результаты, а благодаря ориентированию на
потребителя бережливое производство может предложить гораздо
больше. Необходимо лишь проникнуться философией бережливого производства, следовать пяти вышеперечисленным этапам, выбирать необходимые инструменты для преодоления всевозможных
проблем, стоящих перед организацией. В России есть множество
организаций, готовых оказать необходимые консультации и практическую помощь при внедрении ЛИН на конкретном предприятии. В Приложении 1 приведены 14 принципов дао («путь» (кит.))
«Тойоты» по монографии Дж. Лейкера [69], следование которым будет полезно для любой организации.
1.3. Организационнные структуры и методы управления
1.3.1. Классификация организационных структур управления
Любая организационная структура управления (ОСУ) призвана решать классические проблемы скоординированной деятельности по установлению политики, целей и процессов по достижению
28
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
целей посредством планирования, обеспечения, управления и улучшения выбранных критериев ценности [10].
Вначале рассмотрим различные варианты организационных
структур управления. Дадим обобщенное определение: организационная структура управления – это упорядоченная по определенному
принципу совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся
на различных уровнях управления в устойчивых связях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Как
видно из определения, можно выделить основные компоненты:
– элемент – звено ОСУ (подразделение, команда, отдельный исполнитель);
– уровень управления – уровень иерархии (от топ-менеджера до
отдельного исполнителя);
– связь – прямые и обратные коммуникации между звеньями ОСУ.
В табл. 1.5 перечислены различные структуры и указаны их достоинства и недостатки.
Приведенные в табл. 1.5 ОСУ дают общее представление о возможных структурах. Необходимо отметить, что большинство специалистов все чаще пишут о неизбежности смены ОСУ иерархического типа в связи с их неэффективностью в реалиях современного
динамично меняющегося стохастичного мира экономических отношений. Поэтому ниже рассмотрим основные характеристики ОСУ,
отмеченных в табл. 1.5 звездочками.
Инновационные и венчурные ОСУ
В странах с развитой рыночной экономикой большие фирмы все
чаще создают венчурные и инновационные структуры управления.
Исследования показывают, что это наиболее перспективный путь
мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурных и инновационных ОСУ имеют характерные особенности. В табл. 1.6 представлено
сравнение инновационных и иерархических ОСУ.
На сайте В. Котельникова [137] приведены интересные данные
о современном состоянии ОСУ многих зарубежных фирм. Так,
в частности, он делит их на три класса:
– ОСУ инновационного типа, например «Яндекс», «СТС-Медиа».
– ОСУ, ориентированные на сокращение затрат, например корпорация «Ридерз Дайджест».
– ОСУ, сочетающие черты первых двух, например IBM, «Дженерал Моторс», «Крайслер».
29
30
Организационные
Иерархические
ОСУ
Бригадные (командные) – ячеи- Автономная работа.
стого типа, включают все виды Координация по горизонтали,
специалистов
Гибкие связи
Высокая адаптивность.
Рациональное использование
ресурсов
Высокая компетентность
исполнителей.
Освобождение высшего уровня
от части решений.
Исключение повторения.
Ненужность специалистов широкого профиля
Функциональные – орган
управления специализирован
на выполнении
одной функции
Матричные – двойного подчинения
Четкость и единство распоряжений.
Согласованность действий исполнителей.
Простота управления
Оперативность.
Очевидная ответственность исполнителей
Преимущества
Линейные – связи линейного
типа, принцип «власть – подчинение»
Особенности
Виды организационных структур управления
Возможное противодействие
руководителей других
элементов.
Усложнение взаимодействия
Двойное подчинение исполнителей
Стремление решать только
свои вопросы.
Плохая взаимосвязь с другими
элементами.
Длительность принятия
решений
Высокие требования к руководству.
Нет специальных элементов
планирования.
Перегрузка руководства
информацией.
Концентрация власти
Недостатки
Таблица 1.5
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Адхократические*
Возможное противодействие
руководителей других
элементов
Дробление ресурсов между
проектами
Снижение управляемости
Увеличение номенклатуры
Примечание. Структуры, помеченные знаком *, рассматриваются далее.
1 По форме проектная ОСУ может соответствовать как бригадной, так и дивизионной структуре, в которой
определенный дивизион (элемент) существует не постоянно, а на время выполнения проекта.
Многомерные*
Адаптивный характер.
Координация по горизонтали.
Привлечение лучших специалистов
Проектные – для решения задач конкретного проекта1
Инновационные
и венчурные*
Разделение по видам продукции.
Учет специфики территорий
Дивизиональные
(филиальные) – для крупных
корпораций
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
31
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.6
Сравнение инновационных и иерархических ОСУ
Инновационная (венчурная) ОСУ
Иерархическая ОСУ
Пространство для действия, доверие
Ответственность, контроль сверху
Быстрая реакция, адаптация, эксперимент
Тщательный анализ, формальные
оценки
Высокий уровень риска
Стремление работать в стабильных
условиях
Скорость разработки проектов
в разы больше
Разработка связана с годовым
планом
Большая маневренность в изменении схем и способов работы
Работа в соответствии с принятыми
нормами
Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Успех инновационного предприятия напрямую зависит от новых идей и изобретений, однако главным является умение управлять и превращать
новшества в быстрорастущий бизнес. Достаточно вспомнить пример
гениального изобретателя Т. Эдисона, автора более 600 патентов:
все фирмы, созданные для коммерциализации и возглавляемые им,
потерпели крах. Выжили и процветают лишь те, в которых руководство было передано профессиональным менеджерам, как, например, в «Дженерал электрик».
Адхократические ОСУ
Термин «адхократия» был предложен в 1960-е годы У. Беннисом,
а затем популяризирован футурологом Э. Тоффлером [106]. По своей
сути адхократия является противоположностью бюрократии. Слово
«адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc («по случаю») и определяет некую временную специализированную динамичную организационную единицу. Адхократия игнорирует классические принципы менеджмента, согласно которым у каждого
есть определенная постоянная роль, и представляет собой гибкую
организацию, где индивидуумы могут при необходимости свободно использовать свои таланты. Главная цель адхократии – ускорять
адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу
в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Адхократические ОСУ свой32
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
ственны таким направлениям бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения (ПО), микроэлектроника, киноиндустрия и т. п. Отличительными особенностями таких
организаций являются:
– производство новаторской продукции и услуг;
– быстрая адаптация к новым возможностям;
– отсутствие централизованной власти и авторитарных взаимоотношений. Власть перетекает от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая важна в данный момент времени;
– поощрение индивидуальности, склонности к риску и предвидению будущего.
Ряд исследователей подчеркивают, что руководители адхократических ОСУ должны быть гибкими и не слишком контролируемыми. Одна из их задач заключается в том, чтобы неофициально подпитывать новые идеи. Это позволяет переменам зарождаться среди
рядовых энтузиастов, близких к потребителям, и растекаться по
всей организации. Подобное управление называется микростратегией.
На рис. 1.8 представлена зависимость сложности получения результата от нестабильности отношений в условиях роста вероятности появления риска.
Как видно из рис. 1.8, дивизиональная ОСУ занимает среднюю
позицию.
Концепция адхократии была развита в работах теоретика стратегии Г. Минцберга [79]. Большое количество фирм с успехом применяет этот вид управления.
Нестабильность
отношений
Высокая
Прямой
контроль
АДХОКРАТИЯ
Средняя
Дивизиональная
ОСУ
Низкая
Стандартизация Стандартизация
квалификаций
операций
Низкая
Средняя
Рост
вероятности
появления
риска
Сложность получения
результата
Высокая
Рис. 1.8. Место адхократической ОСУ в матрице отношений
33
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Многомерные ОСУ
Впервые этот термин был использован в 1974 году У. Гоггином
при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные
ОСУ представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур управления.
В условиях динамизма внешней среды компания должна быть
способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется
структура, которую не нужно было бы перестраивать. Таковой является многомерная ОСУ (рис. 1.9). В ней структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (словно в нескольких измерениях), например:
– обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
– производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
– обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Основой многомерной ОСУ является автономный рабочий элемент (подразделение или организация), который реализует все три
функции: снабжение, производство, распределение. Подразделения
легко включаются в организационную структуру и могут выходить
из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары
и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам по договору.
Функциональные подразделения (производство, склад, кадры,
бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим под-
ПРОИЗВОДСТВО
СНАБЖЕНИЕ
СБЫТ
Рис. 1.9. Многомерная организация
34
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
разделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок организации. Подразделения
гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют
своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не
зависят от показателей другого подразделения, что облегчает его
контроль и оценку деятельности.
Особенности многомерных ОСУ:
– бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты;
– в многомерных ОСУ нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
– многие подразделения внутри многомерной ОСУ также могут
быть многомерными, даже если организация в целом не является
многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
– отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп,
подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
– каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т. д.;
– основной показатель эффективности работы автономных элементов – получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за
деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.
Основные достоинства и недостатки многомерных организаций
приведены в табл. 1.7.
Рассмотренная многомерная ОСУ имеет нечто общее с матричными ОСУ. Однако двумерные матричные ОСУ обладают рядом недостатков (вопросы финансирования, двойное подчинение исполнителей). Многомерная ОСУ лишена этих недостатков, так как в многомерной организации подразделения, стоящие на более низком
уровне иерархии, являются внешним поставщиком, а исполнители
подотчетны только руководителю этого подразделения.
В заключение можно сказать, что выбор одной из названных
структур полностью зависит от стратегии конкретной организации
и стоящих перед ней задач.
35
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.7
Достоинства и недостатки многомерной ОСУ
Достоинства
Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды
Снижение бюрократии и упрощение системы управления
Ориентация на цели, а не на средства
Сочетание широкой автономии
подразделений с использованием
эффекта синергии на уровне организации
Многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы
подразделений
Тенденция к анархии
Борьба за ресурсы внутри организации
Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями
Трудности в реализации стратегических проектов
Возвращаясь к сайту В. Котельникова [137], приведем принципы, предлагаемые автором:
Технология: если ты ее понимаешь, значит, она устарела.
Стратегия: если она статична, значит, она устарела.
Тренинг: если он сертифицирован, значит, он устарел.
Кроме того, интересна предложенная им формула выживания
в современном мире: LEAD – Learn, Experiment, Adapt, Differentiate
(Будь лидером – учись, экспериментируй, адаптируйся, дифференцируйся)! Авторам представляется, что, следуя этой формуле, каждый может приблизиться к достижению успеха.
1.3.2. Методы управления
созданием потребительской ценности
Методы управления приводят к положительному результату
в случае принятия правильного решения. В свою очередь на принятие решения оказывает влияние совокупность целей организации
(стратегических, тактических, оперативных) и информации, поступающей в виде обратной связи о состоянии объекта управления
(анализ ситуации). Кратко рассмотрим классификацию и логику
принятия решения в процессе управления проектом.
Управление описывается взаимосвязью «цель – решение», которая не является однозначной из-за большого числа путей, ведущих
к одной и той же цели, особенно это справедливо для сложных, многоуровневых ИП.
Понятие «решение» многозначно и состоит из взаимосвязанных этапов: процесс разработки решения → выбор из ряда альтер36
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
натив → результат выбора → принятие при необходимости корректирующих действий. При управлении организацией необходимо
учитывать многоаспектность принятия решения: экономическую,
правовую, организационную, технологическую, социальную, информационную и др. Само решение должно учитывать факторы
неопределенности, возможности возникновения рисков, стратегии
организации, а критерии оценки принимаемого решения должны
удовлетворять требованиям измеримости, сопоставимости, рациональности и значимости. Выходом решения являются результаты,
запланированные руководством.
В литературе описываются различные классификации управленческих решений, основывающихся на следующих факторах:
– содержание решения;
– частота принятия решения;
– конечный результат решения.
В табл. 1.8 представлена обобщенная классификация методов
принятия решений, составленная на основании анализа ряда публикаций [85, 90, 96]. Представленные в табл. 1.8 варианты охватывают практически все нюансы принимаемых решений. Однако,
учитывая, что монография посвящена исследованию аспектов ЦОУ
инновационных проектов, необходимо дополнить варианты принятия решений с учетом критерия инновационности проектов. С этих
позиций можно выделить:
– Неинновационные (рутинные, запрограмированные) проекты.
Они представляют собой стандартную реакцию на типовую ситуацию и по сути своей решения не требуют. На этом уровне не нужен
творческий подход, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Таблица 1.8
Варианты принимаемых управленческих решений
Вид решений
Краткая характеристика
Запрограммированные
Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные
Требуют разработки новых процедур или
правил принятия решений
Интуитивные
Основаны на чувствах и ощущении того, что
они правильные
Логические
Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
37
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Окончание табл. 1. 8
Вид решений
Краткая характеристика
Рациональные
Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием
научных методов и компьютерных технологий
Допустимые
Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые
Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные
Не приводят к достижению цели управления
Удовлетворительные
Приводят к достижению цели управления
Оптимальные
Обеспечивают максимальную степень достижения цели управления организацией
– Альтернативные проекты предполагают выбор одной альтернативы при рассмотрении ряда известных вариантов. Решение
в этом случае сводится к выбору лицом, принимающим решение
(ЛПР), одного из вариантов. Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной
вероятностью того, что оно окажется приемлемым, экономичным
и эффективным.
– Проекты, меняющиеся в зависимости от ситуации. Решение
в этом случае требует известных усилий и заставляет искать новые варианты решения, проявляя инициативность с большой долей
креативности.
– Инновационные проекты. Решение в этом случае является
наиболее сложным, так как требует новых, порой неизвестных подходов, приемов и технологий.
Авторы считают возможным ограничиться этим кратким экскурсом в сложную проблему принятия решений. Заинтересованный читатель всегда может обратиться к специальной литературе,
например [28, 86, 96].
После анализа ОСУ (см. п. 1.3.1) и соображений по методам принятия решений кратко рассмотрим применяемые методы управления. Главная цель управления организацией сводится к созданию
таких воздействий, которые при учете внешних и внутренних факторов приводят к результатам, позволяющим организации сохранять непрерывность бизнеса и постоянно увеличивать ценности.
38
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Появление научного менеджмента в начале ХХ столетия связывают в первую очередь с именами Ф. Тейлора и А. Файоля. В разных
источниках выделяется различное число превалирующих методов
управления, связанных с временными этапами развития теории
менеджмента и различными ОСУ. На рис. 1.10 представлена укрупненная иерархия методов управления, связанных с функциональными направлениями деятельности организации.
Дадим некоторые пояснения структуре, представленной на
рис. 1.10.
1. Низший уровень управления – управление по инструкциям
или задачам (Managing by Tasks – МВТ) включает в себя только
действие «приказано – сделано» и относится к началу ХХ века.
2. Управление по процессам, основанное на процессном подходе
(Business Process Management – BPM), при котором ведется контроль процессов и вносятся коррективы. Управление при этом осуществляется по нормативным документам и правилам, принятым
в отрасли или в конкретной организации. Необходимо отметить,
что самые последние версии стандартов, в частности ИСО 9001-2015,
включают процессный подход в число главных принципов менеджмента.
3. Управление по результатам. Этот уровень требует более развернутых пояснений по сравнению с уровнями 1 и 2. В практике
мирового менеджмента на этом уровне принято говорить об управлении по целям (Management by Objectives – МВО), предложенном
П. Друкером [56] и широко распространившемся во всем мире. Значительно позже, в конце 80-х годов прошлого века, трудами фин-
МИССИЯ
Предназначение
организации
ЦЕННОСТИ
Ценностно ориентированное
управление
Управление по результатам
Управление по процессам
Управление по инструкциям
ВИДЕНИЯ
СТРАТЕГИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ДЕЙСТВИЕ
Рис. 1.10. Развитие методов управления
39
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
ских специалистов был разработан метод управления по результатам (Outcomes Management System – OMS) [97114]. Ряд специалистов ошибочно утверждает, что оба метода идентичны. Авторы
принципиально не согласны с этой точкой зрения. В недавней статье
[34] они подробно анализируют оба метода и дают рекомендацию использовать именно систему управления по результатам. Приведем
некоторые доводы в пользу этого утверждения.
– В условиях современного динамичного и стохастичного мира
широко применяется ситуационное управление. В этих условиях
некоторые методы и инструменты менеджмента просто неприменимы, в частности неприменима широко известная диаграмма Ганнта, так как невозможно планировать во времени ситуации, возникающие помимо воли руководителя, что в значительной степени
характерно и для метода МВО. Недостатки метода МВО рассматриваются ниже.
– Простое сравнение названий методов в англоязычной литературе полностью дискредитирует утверждение об идентичности методов
МВО и OMS. Это обстоятельство проиллюстрировано в табл. 1.9.
Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:
– система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
– каждый руководитель от высшего до последнего уровня должен
иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
– цели и задачи всех ЛПР согласуются, и в соответствии с этим
организуется работа по их выполнению;
– менеджеры и исполнители совместно формируют функции
и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на
каждом последующем уровне при движении сверху вниз.
Таблица 1.9
Варианты определений терминов
Количество
вариантов1
Термин
Термины, наиболее часто применяемые
в управлении проектами
Цель
28
Objective, Target, Aim, Goal
Результат
31
Outcome, Result, Output, Performance
1 Среди многочисленных вариантов определений в английском языке
ни одно не встречается в определении обоих терминов.
40
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Авторы не рассматривают основные идеи МВО, так как те хорошо описаны в литературе, а постараются остановиться на недостатках метода. В последних публикациях все чаще появляются критические замечания в адрес МВО. Особенно интересна статья американского автора Р. Агуайо [114] с красноречивым названием «Цель
может убить компанию» (Goals Can Kill а Company). Примеры, приводимые в статье, заставляют задуматься о «больших» возможностях МВО.
Отметим некоторые недостатки МВО:
– Прежде всего, этот метод мало применим при ситуационном
управлении, так как любые запланированные во времени цели
МВО будут нивелированы изменившейся ситуацией.
– Метод МВО практически не оценивает вероятность возникновения рисков. Приведем простой пример. При бросании правильного кубика поставлена цель: выбрасывать 5 или 6 очков. Очевидно,
что вероятность такого исхода равна 33%. По логике МВО в случае
других исходов надо применять систему наказаний и писать планы корректирующих действий. Понятно, что этот пример примитивен, однако суть остается аналогичной даже в более сложных ситуациях.
– Использование ключевых индексов эффективности (Key Performance Indicators – KPI) зачастую оказывается неоправданным.
Работая строго по правилам и весьма эффективно (делать вещь
правильно – Doing Things Right), можно сделать конечный продукт невозможным для дальнейшего использования. Так, идеально выточенный по нормативам квадратный наконечник не войдет
в треугольное отверстие. Гораздо правильнее использовать показатели результативности (делать правильную вещь – Do the Right
Thing), которые оценивают качество продукта для конечного потребителя.
– Система МВО не приносит успеха на плохо организованном
предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз,
не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Систему МВО трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.
– Разработка и внедрение системы МВО требует высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если ЛПР не
понимают сути системы, их необходимо сначала обучить, а это дополнительные затраты.
41
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
– Система МВО не дает быстрых результатов. По различным
оценкам, заметные результаты ее внедрения появляются только
через 1–2 года функционирования. Конечно, многие компании не
заглядывают так далеко, для них текущие события важнее перспектив.
– Систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация
находится в кризисном состоянии. Если задача компании – выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.
– Достаточно большая трудоемкость метода МВО может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит
к забвению главного – стратегических целей развития организации.
Перечислив недостатки МВО, необходимо отметить основные
преимущества метода OMS, или СУР (система управления по результатам).
– Управление организацией с использованием СУР позволяет получить запланированные результаты при оптимальном использовании ресурсов в условиях заданных ограничений.
– При использовании СУР решается ряд важных задач, способствующих увеличению ценности:
– Как измерять и что измерять? → коммерческий результат,
функциональный результат, мотивация сотрудников, прохождение
информации, поддерживающий результат и т. д.
– Как разделять измерения на уровнях иерархии управления? →
на 1-м, 2-м, 3-м и др. уровнях.
– Как формировать управление со стороны ЛПР → на 1-м, 2-м,
3-м и др. уровнях.
– Как обеспечить устойчивость и качество СУР? → статистический анализ деятельности организации, формирование базы знаний (БЗ), по предыдущим результатам, опыту и экспертным оценкам ЛПР всех уровней.
– Система управления по результатам предусматривает мотивацию каждого работника в получении результатов. Каждый сотрудник знает свои возможности и видит пути роста квалификации.
Мотивация подтверждается по «вехам», сотруднику обеспечивается набор задач на выполнение той работы, которую он хотел бы
делать.
42
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Коллектив подготавливается таким образом, что достижение
желаемого результата облегчается, а нежелаемого – затрудняется.
– Все вышеизложенное проверяется по результатам на основе
принципа обратной связи:
Δ = (планируемый результат – фактический результат) ≤ E,
где Е – допустимая величина ошибки.
Большие успехи в управлении с помощью СУР достигнуты
в Финляндии, Канаде и Австралии. В последнее время метод развивается в управлении организациями в России [33, 34, 97].
4. Ценностно ориентированное управление. Глобализация экономики, изменение внешнеполитических и экономических факторов, появление различных моделей совершенства бизнеса и в первую очередь модели делового совершенства (Business Excellence) EFQM привело к выходу на первый план понятия ценности
(см. п. 1.1). Причем характеристики качества вошли составной частью в понятие ценности. Именно эти причины привели к стремительному развитию ценностно ориентированного управления –
ЦОУ (Management by Values – MBV, или Value Based Management –
VBM). Метод ЦОУ – один из самых эффективных инструментов
организационного развития в условиях современного динамично развивающегося бизнеса. Он позволяет эффективно управлять всеми аспектами функционирования всех организационных
структур. Основной принцип ЦОУ – качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии
за счет концентрации усилий всех ЛПР на ключевых факторах
стоимости.
В конце ХХ века на Западе было проведено масштабное исследование, которое длилось без малого десять лет. Джим Коллинз
с группой единомышленников задались целью выяснить, что позволяет некоторым компаниям быть не просто хорошими, а великими. В разряд великих, согласно классификации исследователей,
попали компании, средняя доходность по акциям которых в течение 15 лет после их преобразования была в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку. Все эти великие фирмы применяли в своей практике принципы ЦОУ.
Поскольку монография посвящена рассмотрению путей создания ИП на основе ЦОУ, параграф 1.4 посвящен более подробному
рассмотрению идей этого метода управления.
43
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
1.4. Основы ценностно ориентированного управления
1.4.1. Менеджмент активов
Следуя логике, принятой в монографии, рассмотрим нормативные документы, регламентирующие процесс ЦОУ. Проведенный
анализ показал, что на сегодняшний день существует серия стандартов ГОСТ Р 55.0.хх-2014 по управлению активами, созданных на
основе стандарта ИСО 55000:2014 [7–9].
Чтобы сразу установить связь между понятиями «актив» и «ценность», приведем определение понятия «актив» стандарта ГОСТ
Р 55.0.01: актив (Asset) – идентифицируемый предмет, вещь или
объект, который имеет потенциальную или действительную ценность для организации.
Примечания
1. Ценность может быть материальной или нематериальной, монетарной или немонетарной и включать риски и обязательства. Ценность может
быть положительной или отрицательной на различных этапах жизни актива.
2. К физическим активам обычно относят оборудование, запасы и объекты недвижимости, принадлежащие организации. Физические активы
противоположны нематериальным активам, не имеющим физической формы, таким как права пользования нематериальными объектами, бренды,
цифровые активы, права использования интеллектуальной собственности,
лицензии, интеллектуальные права, репутация и деловые отношения.
3. Группа активов, составляющая систему активов, может также рассматриваться как актив.
Итак, любой актив создает ценность для организации, поэтому
им необходимо эффективно управлять для получения наибольших
выгод. В соответствии со стандартами в область управления активами входят практически все виды деятельности организации.
В Приложении 2 содержится перечень прикладных областей деятельности по управлению активами.
Основные выгоды от управления активами представлены
в табл. 1.10.
Подробное описание выгод, представленных в табл. 1.10, невозможно в рамках одной монографии. Описанию различных аспектов
по пунктам 4, 7, 11 посвящены монографии авторов [28–32]. Финансовые и социальные проблемы описаны в многочисленных публикациях. Поэтому при дальнейшем изложении в монографии будут
44
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.10
Перечень выгод при управлении активами
№
Наименование
Содержание
1
Финансовые
Улучшение показателей рентабельности
инвестиций и сокращение затрат одновременно с сохранением номинальной
стоимости активов без ущерба реализации
краткосрочных и долгосрочных целей
организации
2
Инвестиционные
Решения, основанные на объективной
информации, позволят организации
улучшить свои инвестиционные решения
и эффективно обеспечивать баланс затрат,
рисков, перспектив и производительности
3
Инновационные
Решения, основанные на оптимальном
выборе альтернатив, позволят определить
инновационную политику и повысить
ценность имеющихся активов организации
4
Управление рисками
Сокращение финансовых потерь, повышение результативности деятельности,
улучшение охраны здоровья и безопасности, минимизация негативного влияния
на окружающую среду и общество
5
Обеспечение
непрерывности бизнеса
Эффективное управление краткосрочными и долгосрочными проектами, прогноз
снижения расходов и повышение производительности создают устойчивость производства и самой организации в целом
6
Управление организационным знанием
Повышение инновационной активности,
создание новых технологий и методов,
повышающих конкурентоспособность
организации за счет развития БЗ
7
Улучшение качества
Улучшение качества предоставляемых
услуг и/или продукции обеспечивает соответствие или превышение ожиданий потребителей и заинтересованных сторон
8
Социальная ответственность
Улучшение способности организации
сокращать выбросы загрязняющих веществ, сберегать ресурсы, адаптироваться
к климатическим изменениям и т. д., что
позволяет демонстрировать социальную
ответственность и соответствие этическим
нормам ведения бизнеса и хозяйствования
45
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Окончание табл. 1.10
№
Наименование
Содержание
9
Соответствие законам
и нормам
Соответствие нормам законов, стандартов, правил, политикам и процессам
управления активами
10
Повышение имиджа
Улучшение удовлетворенности потребителей, информированности и доверия
заинтересованных сторон, участие в конкурсах и грантах
11
Повышение эффектив- Анализ и улучшение процессов, процености и результативдур и производительности активов, что
ности
способствует улучшению эффективности
и результативности и достижению целей
организации
рассматриваться вопросы непрерывности бизнеса и управления организационным знанием (пп. 5 и 6). Такой подход в известной степени основывается на принципе оптимальности, гласящем, что при
попадании выходного параметра в субоптимальную область при наличии недорасходованного ресурса любое улучшение по любому параметру может необходимо и достаточно привести к улучшению выходного результата.
Жизнь актива не обязательно совпадает с интервалом времени,
в течение которого какая-либо организация несет ответственность
за него, и ценность актива может меняться в течение жизни актива.
Управление активами предполагает нахождение баланса между
затратами, перспективами и рисками с одной стороны и обеспечением требуемой производительности активов с другой стороны для
достижения целей организации. Стандарт формулирует принципы,
на основе которых ведется управление активами.
Ценность. Активы существуют для того, чтобы обеспечивать
ценность для организации и ее заинтересованных сторон. Управление активами фокусируется непосредственно не на самом активе, а на ценности, которую он может обеспечить организации. Ценность определяется организацией и ее заинтересованными сторонами в соответствии с целями организации.
Согласованность. Управление активами преобразует цели организации в технические и финансовые решения, планы и деятельность.
Решения по управлению активами (технические, финансовые и свя46
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
занные с функционированием) в совокупности позволяют достичь
целей организации.
Лидерство. Лидерство и культура производства являются решающими факторами реализации ценности.
Гарантирование. Управление активами предоставляет гарантии, что активы будут выполнять требуемые от них функции.
Взаимосвязь между ключевыми элементами системы управления активами представлена на рис. 1.11, где утолщенной линией
обозначены границы системы управления активами.
На этом завершим краткое рассмотрение стандартов ГОСТ Р
55.0.хх-2014, напомнив, что стандарт ГОСТ Р 55.0.03 является руководством по внедрению стандартов по управлению активами.
Заинтересованные стороны и контекст организации
Планы и цели
организации
Политика управления
активами
Стратегический план
управления активами
и цели управления
активами
Планы управления
активами
Планы для развития
системы управления
активами + средства
поддержки
Выполнение планов
управления активами
Система управления
активами + элементы
средств поддержки
Портфель
активов
Оценка результатов и улучшения
Рис. 1.11. Взаимосвязь элементов [7]
47
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
1.4.2. Основы ценностно ориентированного управления
В настоящее время российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ совместно с НИУ «Высшая школа экономики» осуществляет исследовательский проект «Исследование ценностно
ориентированного управления проектами в российских компаниях». В журнале «Управление проектами и программами» появился
ряд интересных публикаций по проблемам ЦОУ в частности [35].
Большинство авторов, рассматривая классификацию ЦОУ, основываются на монографии Г. Керцнера [62]. При этом основными категориями считаются:
– базовые ценности, достигаемые за счет результативной работы
организации в целом. Эти ценности относятся к категории потребительских, так как направлены на удовлетворение потребителя;
– стратегические ценности, возникающие по достижении базовых ценностей и обычно являющиеся внутриорганизационными,
невидимыми напрямую потребителю (увеличение доли рынка, соответствие стандартам, накопление организационных знаний,
управление непрерывностью бизнеса).
Учитывая реалии современной экономической среды и применение новых методов управления, понятие о группах ценности расширилось. В табл. 1.11 представлены категории ценности, принимаемые в современном бизнесе.
Очевидно, что для решения задач, возникающих для каждой категории ценности табл. 1.11, необходимо ответить на ряд вопросов:
– что понимается под ценностью конкретного проекта;
– каким образом может быть измерена ценность управления
проектом;
Таблица 1.11
Категории ценности
Категории
ценности
Внутренние
Содержание категории
Способность создавать успешно реализуемые проекты при непрерывном совершенствовании ЦОУ
в организации
Потребительские Способность полностью удовлетворять требования
потребителей путем создания партнерских отношений
Финансовые
Способность постоянно увеличивать прибыль, удовлетворяющую запросы заинтересованных сторон
Будущие
Способность с помощью ЦОУ обеспечивать развитие
и будущую деятельность и стратегию организации
48
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
– какова структура ценности управления проектом;
– как соотносится ценность управления проектами со зрелостью
компаний в области управления проектами;
– как меняется восприятие ценности управления проектами
в зависимости от роли участников системы управления проектами
в организации.
В менеджменте качества широко применяется метод 5W+1Н+1S,
логику этого метода можно применить к решению задач каждой категории ценности табл. 1.11. В табл. 1.12 приведен алгоритм применения метода.
Претворение идей ЦОУ последовательно проходит через следующие этапы: понимание необходимости ЦОУ → определение ценностей → практическое внедрение ценностей. Последний этап осуществим только после четкого осознания общих для всех ценностей
и критериев оценки правильности, эффективности и результативности. Опыт применения ЦОУ в корпорации «Тойота» показывает,
что даже такое простое начинание, как материальное стимулирование кайдзен (рационализаторских) предложений, позволяет улучшать отдельные составляющие ценности. Темы внедрения ценностей рассматриваются наряду с реализацией стратегии организации,
утверждением производственных планов и финансовых отчетов.
Практика управления по ценностям должна стать реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности организации. Процесс отбора и продвижения сотрудников, основываюТаблица 1.12
Этапы применения метода 5W+1Н+1S
Вопрос
Интерпретация
Действия
What?
Что предлагается Разработать систему управления ценностясделать
ми (активами) проекта
Why?
Зачем
Для оптимизации процессов управления
ценностями и повышения результативности ИП
Who?
Кто
Команда проекта
Where?
Где
В именованной организации
When?
Когда
В сроки, оговоренные приказом
How?
Каким образом
На основе принципов ЦОУ
Status?
Статус действия
Реализуется
49
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
щийся на ценностях, позволяет собрать команду единомышленников с разными компетенциями и типами личности. Отсутствие
общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников.
Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:
– Достижение полной ясности относительно ключевых факторов
успеха организации.
– Вычленение общих ценностей организации, достижение их
полного понимания и признания работниками.
– Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.
К основным принципам определения ценностей организации
можно отнести:
– конкретность и измеримость;
– связь со стратегией компании;
– здравый смысл и достаточность.
Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут работать на цели менеджмента.
В табл. 1.13 приведены составляющие ЦОУ, приводящие к успеху
организации.
Анализ литературы показывает, что можно выделить два основных варианта становления ЦОУ в организации:
– самопроизвольное – за счет внутреннего развития и совершенствования организации путем выявления в процессе деятельности
основных ценностей или использование опыта других организаций;
– планируемое – за счет проведения инновационной политики
высшим менеджментом и создания системы правил и норм, регламентирующих деятельность организации по управлению ценностью.
Основным преимуществом ЦОУ является более широкий охват
и учет влияния внешних и внутренних факторов по сравнению с рассмотренными выше подходами (см. п. 1.3.2). Кроме того, ЦОУ позволяет учесть факторы нечисловой природы, например социальной ответственности, совершенствование организационных знаний
и др., чего также нет в других подходах.
ЦОУ объединяет:
– традиционные показатели бухгалтерской отчетности:
• коэффициент рентабельности активов – ROA (Return On Assets);
50
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Таблица 1.13
Факторы ЦОУ
Наименование
Составляющие
Содержание
Значение ЦОУ ЦОУ для организации и сотрудников
Получить конкурентное преимущество.
Стать инновационной и динамичной.
Постоянно улучшать результативность и качество
Ценности
организации
Ответственность
Результативность:
– эффективность;
– законопослушность
Развитие
Адаптация:
– развитие компетентности;
– инициативность;
– совершенствование результата
Сотрудничество
Ориентированность на общий
результат:
– обязательность;
– сопричастность (неравнодушие);
– уважение к коллегам, покупателям и партнерам
Профессионализм
Руководителя:
– работа на будущее;
– лидерство;
– знание современных методов;
– креативность
Сотрудника:
– компетентность в своей области;
– коммуникативность;
– умение работать с информацией
• экономическая добавленная стоимость EVA (Economic Value
Added);
• добавленный поток денежных средств CVA (Cash Value Added)
и др.;
– ключевые индикаторы оценки деятельности КPI (Key Performance Indicators) на основе сбалансированной системы показателей
BSC (Balance Scorecard);
– показатели нечисловой природы (оценка рисков, информационной безопасности и т. п.).
51
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
ЦЕННОСТИ
ПОСТАВЩИКА
ИНТЕГРАЛЬНАЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКАЯ ЦЕННОСТЬ
ЦЕННОСТНО
ОРИЕНТИРОВАННОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
– дифференциация
ценностей по этапам;
– критерии ценности;
– цепочки
создания ценности;
– мониторинг;
– управление
качеством и рисками
и т. д.
ИТОГОВЫЕ
ЦЕННОСТИ
ЦЕННОСТИ
ПОТРЕБИТЕЛЯ
– материальные
(полезность,
качество и т. п.);
– социальные
(конкуренция,
бренд и т. п.)
– удовлетворенность
критериями
выбора;
– лояльность;
– соответствие цены
Новые требования
Рис. 1.12. Составляющие интегральной потребительской ценности
Внедрение ЦОУ позволит объединить составляющие ценности
всех участников процесса создания и потребления ценности. Взаимосвязь всех участников ценностной цепочки представлена на
рис. 1.12.
Все вышеперечисленное свидетельствует о перспективности
ЦОУ и необходимости его внедрения, особенно для инновационных
организаций.
1.4.3. Особенности инновационного проекта
В современных экономических и политических условиях актуальность и значимость инновационной деятельности приобретает
все большое значение. В монографии авторов [30] достаточно подробно освещены аспекты инновационной деятельности, поэтому
в настоящем параграфе рассмотрим особенности инновационного
проекта (портфеля, программы) в свете особенностей ЦОУ.
В Приложении 3 приведен перечень действующих ГОСТов по
инновационному менеджменту, наиболее интересными авторам
представляются ГОСТ Р 56273-2014 и ГОСТ Р 56645.3-2015 [24, 25].
На рис. 1.13 приведена структура основных разделов ГОСТ Р 56273.
Основной смысл создания инноваций заключается в разрешении регулярно возникающего противоречия между существующими возможностями и возросшими потребностями. Инновационная
деятельность захватывает все стороны деятельности организации:
формулирование стратегии, управление процессами на основе ЦОУ,
производство и коммерциализация инновационной продукции
и услуг.
52
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Контекст организации
(раздел 4)
Организация
Лидерство в инновациях.
Инновационная стратегия
(раздел 5)
Методики
Способствующие
инновационного
факторы
менеджмента
(раздел 7)
(раздел 11)
Инновационный
процесс
(раздел 8)
Идеи
Планирование
(раздел 6)
Результаты
инновации
Оценка
(раздел 9)
Совершенстование
(раздел 10)
Рис. 1.13. Основные разделы ГОСТ Р 56273
Издержки
Инновация
ценности
СНИЖЕНИЕ – какие
факторы надо уменьшить
(потери 1-го рода по ЛИН)
ИСКЛЮЧЕНИЕ –
какие факторы надо
исключить
(потери 2-го рода по ЛИН)
ПОВЫШЕНИЕ – какие
ценности надо повысить
Ценность для
потребителя
СОЗДАНИЕ – какие
ценности надо создать
Рис. 1.14. Повышение ценности при одновременном снижении затрат
53
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Получение прибыли от инноваций стимулирует организацию на
предложение новых инноваций. При этом она снижает издержки
и улучшает остальные показатели результативности своей деятельности. На рис. 1.14 представлена область инновации ценности.
Инновация ценности создается в той области, где действия организации благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за
счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает
благодаря созданию и развитию элементов, которых эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще
меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью.
Как ни странно, при большом числе вводимых в упомянутых
стандартах терминов по вопросам, связанным с инновационной деятельностью, в них отсутствует определение «инновационный проект». В Федеральном законе «О науке и государственной научнотехнической политике» в редакции 2017 года инновационный проект определяется следующим образом: комплекс направленных на
достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и/
или научно-технических результатов [4].
Приведенное определение представляется неполным, поэтому,
следуя принятому правилу руководствоваться лишь действующими
ГОСТами, дополним определение ГОСТ Р ИСО 9000-2015 [10 ] словами, выделенными в тексте курсивом: «Инновационный проект –
уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели создания, внедрения, освоения инноваций, выводу на потребителей их результатов
и получение выгод, соответствующий конкретным требованиям,
включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».
Инновационная деятельность многоаспектна, возможные варианты функционирования организации при создании проектов представлены на рис. 1.15.
В соответствии с рис. 1.15, ИП попадают в отмеченную стрелкой
область «Рост оригинальности».
В любой организации наряду с ИП реализуются и другие проекты. На рис. 1.16 представлено соотношение между различными проектами на всех этапах ЖЦ.
54
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Инициатор
и экспортер инноваций
Абсолютная
оригинальность
(ломает все стереотипы)
Первый на рынке
Осваивает
новые территории
Рост
оригинальности
Первопроходец
Новый подход
на знакомой территории
Последователь
Партнер
по созданию
Творческое
заимствование,
индивидуальная
имитация
Аутсайдер,
использующий
чужие инновации
Подражатель,
создающий
точные копии
Аутсайдер,
использующий
чужие инновации
Ограничение
свободы
действий
Основной поток
Запоздавшая
редакция
Отказ
Рис. 1.15. Варианты функционирования организации [25]
ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ
Инновационно-инвестиционный
проект
Инвестиционный
проект
Проект модернизации и развития
Этап 1
Идея
Этап 2
НИОКР
Этап 3
НОО
Этап 4
СОО
Этап 5
ИП
Этап 6
СПпр
Этап 7
ПРпр
Этап 8
Кпр
Рис. 1.16. Соотношение между различными проектами организации
Кратко рассмотрим содержание этапов, представленных на рис. 1.16.
Этап 1. Идея и инициация создания ИП.
Этап 2. НИОКР – проведение НИР и ОКР.
Этап 3. ПОО – проектирование опытных образцов.
Этап 4. СОО – создание опытных образцов.
Этап 5. ИП – обоснование инвестиционных предложений.
Этап 6. СПпр – создание производства продукции.
55
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Этап 7. ПРпр – производство инновационной продукции.
Этап 8. Кпр – коммерциализация ИП.
Некоторые авторы разделяют понятие «инновационный проект»
следующим образом:
– полный ИП, включающий все этапы ЖЦ;
– неполный ИП, разделяемый на два подвида:
– неполный ИП 1-го рода, включающий этапы создания;
– неполный ИП 2-го рода, включающий этапы коммерциализации.
Такое представление достаточно условно и зависит от целей конкретной организации, поэтому ограничимся представлением, данным на рис. 1.16.
Инновационные проекты имеют определенные отличия от других проектов, реализуемых организацией. Отметим некоторые отличительные особенности ИП.
1. Создание ИП связано с возможностью возникновения новых
рисков, которые невозможно прогнозировать заранее.
2. Инновационный процесс относится к области ситуационного
управления, следовательно, осуществлять традиционное планирование нельзя.
3. Возможно сопротивление не только внутри организации, но
и со стороны потенциальных потребителей.
В ГОСТ Р 56645 [25] приведены многочисленные иллюстрации
содержания различных этапов прохождения ИП. Среди этих иллюстраций необходимо выделить финансовую составляющую создания ИП. На рис. 1.17 приведена зависимость дохода от времени.
Нельзя также обойти вниманием такие важные аспекты понятия «инновационный проект», как классификация ИП и методы
оценки их основных критериев. Далее дается их краткое описание.
Классификация инновационных проектов
Многообразие целей и задач инновационного развития организаций различных направлений деятельности приводит к многозначности представлений о классификации ИП. Существует множество
вариантов, начиная от классификации, предложенной И. Шумпетером, до многочисленных классификаций, появляющихся в современных публикациях. Заинтересованному читателю можно рекомендовать учебник для вузов А. И. Афоничкина, в котором представлены многочисленные варианты классификаций [86]. Анализ
вариантов и выбор наиболее важных факторов позволил представить классификацию ИП в виде табл. 1.14.
56
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Доход
Уровень
доходности
инвестиций
Минимальная
финансовая
отдача равна Umax
0
Максимальные
инвестиции
Umax
Инвестиции
Тр
То
Время
Максимальный
срок
разработки – Тр
Максимальный срок
окупаемости – То
Рис. 1.17. Зависимость дохода от времени [56645]
Таблица 1.14
Классификация инновационных проектов
Признак
классификации
Содержание
Уровень
значимости
Радикальные (открытия, нововведения, новые технологии).
Улучшающие (меняющие параметры и технологии).
Частные (улучшающие параметры)
Характер
инновации
Прорывные (создание новых продуктов и технологий)
Догоняющие (улучшающие имеющиеся продукты
и технологии)
Выход
инновации
Научный результат.
Инновационный процесс.
Инновационная продукция или услуга
Масштаб
инновации
Мировой уровень.
Национальный.
Региональный.
В масштабе организации
Уровень
результативности
Высокий.
Средний.
Стабильный
Частота
применения
Разовая.
Повторяющаяся
57
ГЛАВА 1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТИ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
Окончание табл. 1.14
Признак
классификации
Распространенность
Причина
возникновения
Охват
Период
реализации
Содержание
В одной организации.
Диффузная (для разных организаций)
Адаптивная (реакция на ситуацию).
Стратегическая (упреждающий характер)
Монопроект (единственный ИП в рамках действий
одной организации).
Мультипроект (несколько ИП, связанных одной стратегической целью).
Мегапроект (межотраслевые программы для создания
прорывных технологий для страны или отрасли с государственным финансированием)
Долгосрочные (более 5 лет).
Среднесрочные (до 5 лет).
Краткосрочные (1–2 года)
Естественно, что представленная в табл. 1.14 классификация не
является всеобъемлющей, в ней отсутствуют экономические и социальные аспекты. Вместе с тем она дает представление о сложности и многоаспектности создания ИП.
Методы оценки
основных критериев инновационных проектов
В монографии авторов [29] достаточно подробно рассмотрены методы принятия решений при оценивании альтернативных проектов
и их информационной поддержки. Поскольку в данной монографии будут рассмотрены методы ЦОУ лишь для некоторых составляющих ценностей (активов) организации (см. табл. 1.10), то методы оценки критериев для этих составляющих будут более подробно
описаны в соответствующих главах монографии.
Выводы
В первой главе рассмотрены основные понятия категории ценности, проведено сравнение различных методов управления организацией и сделан вывод о необходимости применения ценностно
ориентированного управления. Рассмотрены основные идеи действующего стандарта ГОСТ Р 55.0.хх-2014 по управлению активами. Обоснован выбор для дальнейшего рассмотрения в монографии
идей непрерывности бизнеса и управления организационным знанием. Описаны основные особенности ИП.
58
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА
ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ
2.1. Обзор стандартов по управлению проектами
За последние два десятилетия появились десятки стандартов по
различным аспектам управления проектами, портфелями проектов
и программами. По образному выражению Билла Дункана, одного из авторов американского стандарта PMBoK, «появилось болото
стандартов, из которого трудно вытащить ноги». Сами по себе стандарты представляют собой описание ряда требований, исполнение
которых необходимо для успешного осуществления определенного вида деятельности. Следует понимать, что стандарт управления
проектом устанавливает именно набор требований и рекомендаций,
но не является практическим руководством по организации процессов управления в конкретном проекте.
Разновидности стандартов:
– международные;
– стандарты профессиональных ассоциаций (International Project Management Association (IPMA), Project Management Institute
(PMI), USA);
– национальные;
– отраслевые (по видам деятельности);
– корпоративные.
В Приложении 4 представлены стандарты, входящие в первые
три группы.
Стандарты по управлению проектами обладают следующими отличительными признаками:
– методологией, принятой различными организациями, разрабатывающими стандарт, например IPMA (International Project
Management Association), PMI (Project Management Institute), MSF
(Microsoft Solutions Framework) и др.;
– используемыми моделями, например водопадной, Agile, PERT;
– применяемым ПО.
В монографии не дается описание этих отличительных признаков, поскольку авторы считают своей целью описание нормативных
документов, которые имеют непосредственное отношение к ЦОУ инновационных проектов. Читателям, заинтересованным в изучении
проблем управления проектами, следует обратиться к имеющимся
публикациям, в частности [39, 90, 93].
59
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
В России создано и активно функционирует отделение IPMA –
СОВНЕТ. В настоящее время СОВНЕТ совместно с НИУ «Высшая
школа экономики» осуществляет исследовательский проект «Исследование ценностно ориентированного управления проектами
в российских компаниях» [60].
Стандарты, действующие в России, позволяют конкретной организации сформировать процесс управления от стратегии до конкретных действий по реализации поставленных задач. На рис. 2.1
представлена пирамида видов деятельности организации и стандартов, поддерживающих эту деятельность.
Анализируя функционирование любой организации, практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно:
– текущие, повторяющиеся операции (процессы);
– проекты.
Рассмотрим, чем отличаются эти виды деятельности.
Операции носят повторяющийся, циклический характер, обладают высокой степенью определенности, предполагают использование освоенных технологических процессов и имеющегося оборудования и требуют системы управления, нацеленной на повышение
эффективности использования уже имеющегося оборудования и ресурсов в однотипных циклах производства.
В свою очередь проекты, направлены на достижение результатов
в определенные сроки, имеют ограниченную протяженность во вре-
Стратегия
ГОСТ Р 54870-2011
Требования к управлению
портфелем проектов
ГОСТ Р 54871-2011
Требования
к управлению программой
ГОСТ Р 54869-2011
Требования
к управлению проектом
ГОСТ Р ИСО 21500
Руководство
по управлению проектами
Портфель
проектов
Планирование
Программы операционной
деятельности
Проекты
Операционная
деятельность
Контракты
Рис. 2.1. Пирамида видов деятельности организации
60
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
мени, с определенным началом и концом. Кроме того – и особенно
это касается ИП – они неповторимы, уникальны, протекают с высокой степенью неопределенности, и, следовательно, велика вероятность возникновения рисков.
На рис. 2.1 приведены также такие виды деятельности, как реализация программ и портфеля проектов. Программа представляет собой группу взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную результативность. Портфель
проектов – множество проектов и программ, объединенных для
удобства управления. Проекты и программы в портфеле проектов
могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам. Такое пояснение делает понятным
наличие отдельных ГОСТов по каждому виду деятельности (см.
рис. 2.1).
Главной задачей топ-менеджмента организации в условиях ЦОУ
является интеграция проектной и операционной деятельности
и создание единых систем информационного обеспечения.
В монографии авторов [28] подробно рассмотрены PMBoK 5-й версии и ГОСТ Р ИСО 21500 [14]. Необходимо отметить, что вышли уже 6-я версия PMBoK [128] и продолжение серии стандартов
ИСО 21500 21503, 4, 5 [15] (также см. Приложение 4).
Кратко рассмотрим отличия 6-й версии PMBoK.
Введен ряд новых разделов:
– в связи с тем, что проводится пассивный мониторинг риска,
введен раздел по мерам нивелирования риска (Implement Risk
Responses);
– введен раздел по управлению проектными знаниями (Manage
Project Knowledge).
Уточнены некоторые положения и термины:
– уточнена трактовка входов и выходов процессов, что сделало
их редакцию более компактной;
– операцию управления в некоторых случаях заменили на мониторинг.
В целом структура стандарта коренных изменений не претерпела, и он может послужить прекрасным пособием в практической деятельности.
61
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
2.2. Стандарт Р2М по управлению инновационными проектами
2.2.1. Основные идеи стандарта Р2М
Рассмотрим основные идеи японского стандарта P2M (сокращение от Project and Program Management for Enterprise Innovation)
[127]. На наш взгляд, этот стандарт наилучшим образом отвечает
на вызовы глобальной экономики и глобальной конкуренции. Важнейшие отличия этого стандарта от других, кратко рассмотренных
в разделе 2.1.1:
– ориентация не на продукт, а на улучшение деятельности организации при реализации проектов, создающих продукт;
– деятельность начинается не с формулирования целей и задач,
а с формирования миссии;
– ориентация на инновационность проекта, в основу которой положено создание новой ценности;
– создание единого ментального пространства, стимулирующего
команду проекта на инновационное мышление и поиск нестандартных решений.
Именно с этих позиций стандарт P2M представляет собой систему знаний для ЦОУ инновационными проектами и программами. В 2015 году в России вышла монография одного из авторов стандарта Танака Хироши и президента украинской ассоциации управления проектами С. Д. Бушуева «Р2М. Управление инновационными
проектами и программами» [113]. В монографии последовательно
изложены основные идеи стандарта, проиллюстрированные многочисленными примерами его практического применения. При желании реализовать идеи стандарта в конкретной организации авторы настоятельно советуют приобрести эту монографию в качестве
практического руководства.
P2M – стандарт по управлению ИП и программами был разработан в Японии, впервые представлен общественности в ноябре
2001 года и принят на государственном уровне. Система знаний
Р2М является корпоративным стандартом в управлении проектами в таких компаниях, как Toyota, Canon, Mitsubishi Corporation,
Takeda Pharmaceutical, Toshiba. С момента официальной публикации стандарта P2M (2001 год) его используют во многих странах,
например во Франции, Индии, Сингапуре, Украине, Азербайджане, Казахстане. В 2011 году Р2М появился в России и уже применяется на ряде предприятий, например MERA, Intel, ООО «Теком»,
62
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
AurigaInc., ЗАО «МКМ», ООО «Альянс». Активную работу по продвижению идей стандарта ведет НИУ ВШЭ, и в частности его филиал в Нижнем Новгороде.
Тот факт, что именно P2M избран компаниями, ориентированными на инновации, неслучаен, ведь стандарт был в первую очередь
разработан для управления инновационными процессами. Следует
обратить внимание на определение понятия «проект» и «миссия»
в этом стандарте:
– Проект – обязательство создать ценность, основанную на миссии проекта, которая должна быть выполнена в определенный период, в рамках согласованного времени, ресурсов и условий эксплуатации.
– Миссия проекта определяет фундаментальные цели, для которых разработан проект и которые должны быть достигнуты в результате его реализации [127].
На рис. 2.2 приведено примерное сравнение западных стандартов и Р2М.
Следует отметить, что широкое распространение стандарта
PMBoK в США, Канаде и большинстве стран Европы служило барьером к реализации идей Р2М. В Российской Федерации большинство консалтинговых фирм также были ориентированы на внедрение стандарта PMBoK. Однако продвижение идей ЦОУ в современ-
МИССИЯ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОГРАММАМИ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
P2M
ISO, IPMA,
PMI,
ГОСТ Р P2M
Отсутствует в западных системах
знаний по управлению проектами:
– профилирование миссии;
– архитектура программы;
– стратегия программы;
– измерение ценности
Этапы жизненного цикла
и области управления
проектом (см. табл. 2.1)
ОБЩЕСТВО:
ЗАКАЗЧИКИ и ПОТРЕБИТЕЛИ
Рис. 2.2. Примерное сравнение стандартов
63
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ную практику инновационной деятельности организаций делает
востребованным обращение к идеям именно стандарта Р2М. В Приложении 5 перечислены основные ключевые концепции Р2М.
В табл. 2.1 приведено развернутое представление об областях
управления проектами, кратко представленное на рис. 2.2.
Система управления проектами предусматривает для каждой
области, представленной в табл. 2.1, средства реализации основных
вопросов управления: «Чем управляем?», «Кто управляет?», «Как
управляет?». Такие средства включают в себя необходимые инструменты и методы управления, разные виды информационной поддержки, нормативно-методическую документацию и компетентный высокопрофессиональный персонал.
Рассмотрим понятие компетентности. В многочисленных стандартах по управлению проектами существуют различные варианты определения понятия «компетентность» и состав необходимых
критериев. На сайте К. Дмитриева [134] приведен подробный анализ различных стандартов по компетенциям в области управления
проектами. Под понятием «компетенция» будем понимать знания,
умения и опыт в определенной сфере, требуемые от участника проектной деятельности и необходимые для эффективного выполнения
им своих функций. В Приложении 6 приведен перечень 10 критериев компетентности стандарта Р2М.
Таблица 2.1
Области управления проектом
Область управления проекта
Стадии применения
Стратегия
Замысел (на все время проекта)
Финансирование
На этапах замысла и планирования
Системы
На этапах замысла и планирования
Цели
На все время проекта
Организация
На этапах планирования и реализации
Ресурсы
На этапах планирования и реализации
Риски
На этапах планирования и реализации
Информация
На все время проекта
Взаимосвязи
На все время проекта
Ценность
На все время проекта
Коммуникации
На все время проекта
64
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Рассмотрим некоторые основные отличия стандарта Р2М от западных стандартов.
Понятие «проект». В отличие от западных стандартов, в которых понятие проекта остается неизменным, в P2M акцент делается
на таких особенностях ИП, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта. Учитывая это, P2M устанавливает ряд специфических характеристик проекта:
– проект – это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии;
– при успешном завершении проекта формируется инновация,
либо отличие в существующем продукте, либо новый продукт или
услуга;
– проект характеризуется временной природой с определенными
датами начала и окончания;
– на проект влияют факторы неопределенности.
Такое определение, данное проекту в P2M, более развернутое,
понятное и четкое, чем в PMBoK и ISO 21500.
Управление проектом. Процесс управления проектом возможен с использованием только методов и приемов, соответствующих
этическим и социальным нормам, а также законодательству и прочим стандартам, которые применяет спонсор проекта. Хотелось бы
обратить особое внимание на термин «экспертиза» (Due Diligence)
в P2M. Эти требования провозглашаются в этическом кодексе менеджера проекта – отдельном документе, упоминаемом в PMBoK 5
вскользь (несколько раз на 600 страницах), тогда как в P2M они являются неотъемлемой принадлежностью дисциплины управления
проектами.
А. Процессная модель управления, представляемая Р2М, также
имеет свои отличия. Так, PMBoK представляет процессную модель
управления проектом, описывая входы, выходы, а также методы
и средства для реализации процессов.
По P2M процесс управления проектом содержит семь элементов
(рис. 2.3), и, помимо стандартного процесса, входов и выходов, в системной модели P2M учитываются ограничения (Constraints), возмущения (Disturbance), цикл управления организацией (Management
Cycle) и инструменты управления проектами. Одна из основных
идей этого раздела P2M заключается в том, что в современных комплексных проектах менеджер должен организовать взаимодействие
между разными элементами этой системы. Подобные идеи присут65
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Ограничения
Возмущения
Вход
Рабочие
процессы проекта
Выход
УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
Инструменты управления и контроля, знания, базы знаний
Рис. 2.3. Процессная модель
ствуют и в PMBoK и ISO 21500, достоинство же P2M – в системном
и простом визуальном представлении взаимосвязи этих элементов.
Б. Понятие мягкого системного подхода. В отличие от традиционных методов системного анализа, исследования операций системного инжиниринга, называемых жестким системным подходом, в Р2М предлагается идеология мягкого системного подхода.
Поскольку при разработке сложных ИП необходимо учитывать
размытое множество разнообразных взаимодействующих и противодействующих факторов, то решение задачи управления приближается к классу задач нечетких множеств, сформулированных
в 50-е годы прошлого века Ф. Заде [132].
Эти идеи применительно к системам управления были развиты П. Чеклендом и положены в основу методологии мягких систем (Soft System Metodology – SSM), принятой в стандарте Р2М.
В Р2М в методе SSM главным является нахождение момента времени, когда команда готова пойти на компромисс, учитывая сложность взаимосвязи различных факторов. В стандарте метод SSM
представляется в виде семиэтапной процедуры, представленной
на рис. 2.4.
Кратко рассмотрим содержание каждого этапа.
Этап 1. Структура проблемной ситуации, позволяющая создать
начальную концепцию проекта.
Этап 2. Выбор среди альтернатив для определения базовой системы.
66
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ЭТАП 1
Движение
к жесткому подходу
ЭТАП 7
ЭТАП 6
ЭТАП 2
ЭТАП 5
РЕАЛЬНЫЙ МИР
СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ
ЭТАП 3
ЭТАП 4
Рис. 2.4. Этапы мягкого системного подхода
Этап 3. Включение требований и пожеланий заинтересованных
сторон.
Этап 4. Определение концептуальной модели и процессов ее создания.
Этап 5. Встраивание модели в реалии конкретного производства.
Этап 6. Планирование реальных действий.
Этап 7. Выполнение плана и возможный переход на начальные
этапы при изменении ситуации.
В приведенной схеме этапы 1–5 могут быть отнесены к компетенции SSM, а этапы 6 и 7 – к классическим жестким методам. В Приложении 7 сравниваются жесткий и мягкий системные подходы.
Ментальное пространство. Очень важным элементом P2M является единое ментальное пространство проекта («Ба» – Project’s Ba
(япон.)), означающее особое место в общем социальном и интеллектуальном пространстве, в котором активно стимулируется командная работа и кристаллизуется мудрость. Ментальное пространство
создается участниками проекта, которые вовлекаются в разные направления проекта и объединяются для выполнения его миссии, общаясь друг с другом через его коммуникационные каналы.
Успех проекта сильно зависит от того, удалось ли его команде
сформировать активное ментальное пространство. Одной из важнейших задач руководителя проекта является формирование «Ба».
Особенно это актуально для проектов, участники которых являются носителями разных точек зрения на методы управления
Непрерывная оценка ценности. Стоит отметить, что «управление ценностью проектов и программ» и «управление на основе ценности» – это разные понятия. Управление ценностью способствует
67
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая
их в процесс. А управление на основе ценности – это стиль менеджмента на основе индикаторов ценности для устойчивого развития
управляемой системы. Основные принципы построения ценности
определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределенности и затрат. Учитывая направленность монографии, рассмотрим аспекты
управления ценностью более подробно.
Инновационное мышление. Р2М делает основной акцент на выработку инновации как подхода к управлению программами и проектами. Поэтому руководитель проекта считает своими основными
задачами реализацию инновационного потенциала команды проекта и поиск новых ресурсов для достижения цели.
Управление знаниями. Знания и информация должны активно использоваться для управления и развития организации. Более
подробно этот вопрос рассматривается в главах 4 и 5.
Даже из такого краткого сравнения понятно, что идеология Р2М
отличается от PMBoK и ISO 21500. Стандарт Р2М получает все
большое распространение, в том числе в России.
2.2.2. Управление ценностью на основе Р2М
Для реализации стратегии, выбранной организацией при управлении программой (проектом), необходимо применять одну из методик управления. В Р2М принята методика, основывающаяся на использовании механизма создания новых ценностей, позволяющих
улучшать ценность активов организации в целом.
Виды программ, включающих взаимосвязанные проекты в Р2М:
– программы создания инновационной продукции, механизмов
взаимодействия с внешним окружением, организационных структур;
– программы преобразования текущего состояния организации
(состояние «как есть») в новое, создающее дополнительные ценности и повышающее результативность деятельности;
– операционные программы для создания таких ценностей, как
получение новых знаний, увеличение прибыли и т. д.
Когда ценность программы не может быть оценена только по финансовым показателям, она должна оцениваться по другим критериям (увеличение удовлетворенности заинтересованных сторон,
улучшение бренда и т. п.).
68
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Для успешной реализации программы необходимо выполнить
следующие условия:
– для управления программой необходимо создать отдельное
подразделение со своими ресурсами;
– для реализации программы необходимо создать команды для
каждого из проектов, входящих в программу;
– для успешного выполнения миссии проекта команды должны
быть укомплектованы компетентными специалистами, иметь необходимые ресурсы, нести ответственность перед руководством программы;
– в программе должен существовать механизм интеграции входящих в нее проектов;
– в программе должны использоваться отлаженные механизмы
улучшения качества, управления рисками, мониторинга процессов и осуществления корректирующих действий, оценки текущего
уровня ценности, что должно способствовать достижению запланированного уровня ценности.
Основная идея Р2М заключается в том, что проект призван создавать ценность, определяемую его миссией. Управление ценностью
включает в себя: создание ценности → оценку ценности → захват
ценности при успешном достижении запланированных показателей.
Структура системы управления ценностью представлена на
рис. 2.5.
Ценности организации и ценности проекта во многом совпадают, однако отличие ценности деятельности организации в целом
от ценности, созданной в проекте, заключается в специфике создания проекта, а именно в уникальности, ограниченности во времени
и неопределенности.
В стандарте Р2М предложено шесть категорий проектов создания разных видов ценности, охватывающих области создания схем,
поставки систем и оказания услуг (табл. 2.2).
Из табл. 2.2 видно, что существует много аспектов понятия «ценность». Это обстоятельство было отмечено выше (см. табл. 1.10)
и очевидно, что направленность монографии на рассмотрение категорий 5 и 6 оправданна.
Для постоянного совершенствования ценности организации надо прикладывать ежедневные усилия, используя современные методы и инструменты, о которых речь пойдет далее. Однако нельзя
забывать о существовании организационного предела, по достижении которого организации необходимо совершать инновационный
прорыв (см. п. 2.3).
69
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Потенциальные величины ценностей на входе и выходе проекта.
Преобразование знаний, опыта и методов в выходную ценность.
Оценка ценности на этапах жизненного цикла проекта.
Извлечение ценности из внутренних и внешних источников
ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ОГРАНИЧЕНИЯ
Управление параметрами внешней среды.
Учет и парирование ограничений.
Корпоративные методы и возможность исполнения.
Доступность и компетентность человеческих ресурсов
ПРОЦЕССЫ
Создание, оценка,
поставка ценности.
Улучшение качества,
управление рисками
ЦЕЛИ
Создание, оценка,
поддержание,
увеличение ценности
РЕЗУЛЬТАТЫ
Управление ценностью.
Непрерывность бизнеса.
Синергия ценности
и знаний
БАЗЫ ЗНАНИЙ
Организационный опыт и улучшение практики.
Самообучающаяся организация на основе извлеченных знаний.
Инновационная деятельность, превращаемая
в корпоративную культуру
Рис. 2.5. Структура системы управления ценностью
Таблица 2.2
Категории проектов
Категория
Этап
Вид ценности
1. Схемная
НИОКР
Общая стратегия.
Согласованность с миссией.
Продвижение ценности в систему
2. Системная
Поставка завершенной продукции или услуг
Удовлетворенность главных спонсоров.
Инновационная ценность технологий.
Инновационная ценность продукции.
Инновационная ценность бизнеспроцессов, производства и т. п.
70
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Окончание табл. 2.2
Категория
Этап
Вид ценности
3. Услуги
Послепродажный сервис,
услуги, процессы управления
Возврат инвестиций.
Конкурентоспособность непрерывной
ценности продукции или услуги
4. Изменений
Реструктуризация организации
Инновации в управлении.
Изменение модели управления
5. Организации Непрерывность
бизнеса
Корпоративная социальная ответственность.
Сохранение окружающей среды
и т. п.
6. Знаний
Управление знаниями.
Развитие человеческих ресурсов.
Продвижение идей создания ценности
Все время
деятельности
организации
2.2.3. Индикаторы и инструменты
оценки ценности в Р2М
Учитывая многоаспектность понятия «ценность», необходимо
использовать различные индикаторы ценности. Поскольку некоторые показатели не могут быть оценены количественно, следует прибегать к использованию методов нечисловой статистики, поддерживающих процедуру экспертного оценивания.
В стандарте для оценки ценности предлагается система характеристик 5Е+2А:
Efficiency – эффективность использования ресурсов – определяется отношением полученных выгод к количеству использованных
ресурсов.
Effectiveness – результативность – оценивает уровень удовлетворенности заинтересованных сторон до начала и после завершения
проекта.
Earned Value – добавленная ценность (освоенный объем) – критерий измерения прогресса проекта, связывающий замысел проекта
с графиком и затратами.
Ethics – соблюдение этических норм – критерий оценивает социальную направленность и соблюдение корпоративных правил.
Ecology – экологичность – критерий оценивает прогресс программы по защите окружающей среды.
71
72
Понимание проблем
Координация миссии и целей. Требования и цели.
Выгоды-затраты.
Условия контракта
ТЭО
Ожидаемые результаты.
Ожидаемое вознаграждение.
Ожидаемая реакция
Экология
Надежность
Допустимость
Полученные результаты.
Вознаграждение.
Закрытие контракта
Запись в контракте
Взаимоотношения.
Взаимоотношения.
Взаимоотношения.
Правила этики.
Правила этики.
Правила этики.
Правила обмена информацией Правила обмена информацией Правила обмена информацией
Этика
Расширенный эффект от использования.
Результаты управления
Улучшения.
Отношения с внешним миром.
Доверие к персоналу
Измерение влияния на среду
Финансовый расчет
Управленческий расчет
Распространение
Продуктивность ресурсов.
Возврат инвестиций
Компьютерный расчет
Продуктивность ресурсов.
Использование инвестиций
Послепродажное обслуживание.
Накопление знаний.
Развитие бизнеса.
Управление активами
Освоенный объем
Продуктивность знаний.
Выбор инвесторов
Эффективность
Достижение целей контракта.
Сдерживание рисков.
Ценности заинтересованных
сторон
Ценность использования
активов
Сервисная
Создание
Инновационная ценность.
Ценность актива.
Требования заинтересованных сторон
Ключевые факторы оценки, сбалансированный
индикатор
Ценность реализации
Системная
Модель проекта
Результативность Оценка результатов
Концептуальная ценность.
Инновационная ценность
Схемная
Ценность
Характеристика
Характеристики моделей проектов
Таблица 2.3
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Accountability – надежность – оценивает уровень ответственности менеджмента за наглядность, прозрачность и открытость информирования общественности о состоянии проекта.
Acceptability – допустимость – определяет условия, принятые
заинтересованными сторонами относительно стоимости, гарантий
возврата инвестиций и планах распределения денежных средств по
этапам ЖЦ.
Рассмотрим применимость этих характеристик для схемной, системной и сервисной моделей проектов (см. табл. 2.2), представленную в табл. 2.3.
В соответствии с характеристиками табл. 2.3 предлагается на
разных стадиях создания проекта использовать индикаторы, представленные в табл. 2.4.
Алгоритм оценки ценности приведен на рис. 2.6.
Кратко рассмотрим содержание фигур, представленных на рис. 2.6.
1. Определение и планирование ценности проекта.
2. Предпроектная (предварительная) оценка предусматривает анализ правильности выбора среди альтернативных проектов и возможность реализации проекта в отдельности или в составе программы.
Таблица 2.4
Индикаторы оценки ценности
Этап оценки
Наименование
Выпуск
продукции
Уровень инновационности.
Востребованность.
Результативность.
Качество.
Удовлетворенность потребителей
Финансовая
отдача
CBA (Cost Benefit Analysis) – анализ выгод и затрат.
CF (Cash Flow) – денежный поток.
NPV (Net Present Value) – чистая текущая ценность.
IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя ставка доходности
Непрерывность Увеличение прибыли.
бизнеса
Увеличение доли рынка.
Увеличение клиентской базы.
Улучшение бренда организации.
Создание инновационных технологий и процессов
Управление
знаниями
Повышение уровня компетентности персонала.
Создание БЗ.
Применение инновационных методов обработки информации
73
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
3. Планирование проекта.
4. Выполнение проекта.
5. Промежуточная оценка необходимости уточнения параметров
проекта или принятия решения о прекращении проекта.
6. Завершение проекта.
7. Постпроектная оценка степени достижения миссии проекта
и критерии результативности. Подобная оценка позволяет планировать повышение ценности будущих проектов.
8. Оценка последствий проекта служит основой для принятия
решений по продолжению или прекращению проекта и проверки
достоверности постпроектной оценки.
Для реализации ценности проекта (программы) стандарт рекомендует использовать набор инструментов, большая часть которых
активно применяется в менеджменте качества и бережливом производстве. Ограничимся простым перечислением этих методов, так
как они описаны в большом количестве публикаций, в том числе
в предыдущих монографиях авторов.
Список методов в Р2М включает:
– Семь простых инструментов контроля качества.
– Семь новых инструментов планирования и управления.
– Методы статистического управления производством: QFD
(структурирование функции качества), FMEA (анализ отказов и их
последствий), FTA (дерево анализа отказов) и т. д.
– Инструменты ЛИН: кайдзен, канбан и т. д.
– Методы оценки ценности.
1
8
2
3
4
5
6
7
Рис. 2.6. Алгоритм оценки ценности
74
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Большинство этих методов известны специалистам и широко применяются в повседневной практике, поэтому внедрение идей стандарта Р2М скорее должно затронуть концептуальные и организационные моменты и не отразиться на практической применимости.
2.3. Модели развития организации
Внешние факторы сильно влияют на уровень организационного развития. К числу таких факторов можно отнести стремительный технический прогресс, цикличность развития экономики (знаменитые циклы Кондратьева), динамичность изменения ситуации,
большую неопределенность, приводящую к возникновению рисков,
и многое другое. Очевидно, что в этих условиях необходимо адекватное развитие организации. Все сказанное привело к созданию
теории ЖЦ организации (ЖЦО).
Одним из главных постулатов этой теории является признание
того, что независимо от различий в отраслевой или национальной
принадлежности, возраста и прочих особенностей, проблемы развития, характер и динамика их проявления у различных организаций
оказываются схожими. В основу развития ЖЦО положили модели
Л. Грейнера и И. Адизеса [26]. Основное назначение теории – объяснение изменений, которые происходят в организации с течением
времени. За последние годы разработано и представлено довольно
большое количество моделей ЖЦО. Заинтересованному читателю
можно рекомендовать недавнюю монографию А. Д. Бобрышева [37],
содержащую описание и анализ многочисленных вариантов организационных структур.
Ниже опишем модель, предложенную отечественными консультантами по управлению Е. Н. Емельяновым и С. Е. Поварницыной, дополненную и расширенную авторами настоящей монографии. Согласно модели, любая организация не может слишком долго
оставаться в одном и том же состоянии и всегда проходит несколько стадий своего развития. Эта модель схематично изображена
на рис. 2.7.
Прежде чем описать содержание каждой стадии, необходимо отметить, что на каждой стадии, следуя идеям И. Адизеса, организация проходит через ряд последовательных этапов: 1 – формирование, 2 – рост, 3 – стабилизация, 4 – стагнация, 5 – кризис, 6 – распад или реформирование. Причем переход к следующей стадии не
обязательно происходит на этапе кризиса или распада. Чаще всего
75
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Организационный
уровень
1
2
3
4
?
5
Время
«Тусовка»
«Механизация»
«Внутреннее
предпринимательство»
«Менеджмент
качества»
Инновационное
развитие – ЦОУ
Рис. 2.7. Модель прохождения
организацией различных стадий развития
он начинается уже в начале этапа стагнации или даже раньше – это
полностью зависит от компетентности и целей топ-менеджмента.
Каждая стадия характеризуется своими ценностными установками, отвечающим целям на рассматриваемой стадии. Естественно,
что при переходе на другую стадию будут меняться и критерии ценности. Первые четыре стадии, предложенные Е. Н. Емельяновым,
заключены в кавычки, пятая введена авторами монографии. Опишем характерные особенности каждой стадии.
1. «Тусовка». Это начало деятельности организации, когда группа близких друг другу людей (родственников, друзей, единомышленников) решают организовать свой бизнес. Примеры компаний,
начинавших так, впечатляют: RAND Corp., Apple, Amazon, Hewlett
Packard. В России в 90-е годы XX века многие организации начинали так же. Управление на этом уровне построено на неформальных
отношениях.
Главные цели: выжить на рынке, найти свою нишу и накопить
первичный капитал.
Ценности этой стадии характеризуются человеческими чертами: личными контактами, приверженностью к общим идеалам и т. п.
2. «Механизация». Хаотичность отношений, характерная для
первого этапа, начинает мешать бизнесу. Организация переходит
к регулярному менеджменту, вводятся должностные инструкции
и правила внутреннего распорядка. На данном этапе развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную
76
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
структуру, но не могли быть эффективными специалистами в условиях систематически работающей организации. Этот этап характерен для всех развивающихся организаций.
Главные цели: достижение стабильности и утилитарности.
Ценности: упорядочение, систематизация, стандартизация, совершенствование процессов и инструментов управления.
3. «Внутреннее предпринимательство». На этой стадии развития главной задачей организации, имеющей уже несколько направлений деятельности, становится повышение эффективности функционирования. Происходит широкое делегирование полномочий,
децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Часто формируются командные отношения и способы работы. Происходит активная
автоматизация всех процессов деятельности. Основной принцип организации этого этапа – каждое структурное подразделение должно
функционировать как маленькое предприятие, работа которого оценивается по разработанным экономическим показателям.
Главные цели: создание стабильно работающей эффективной организации, продукция которой удовлетворяет запросы заинтересованных сторон.
Ценности: удовлетворенность потребителя, профессионализм
сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом.
4. «Управление качеством». Главной задачей на этом этапе является всемерная ориентация всех и каждого на качество. Возникает
понятие внутреннего качества (Offline Quality), когда каждое подразделение организации на входе процесса становится заказчиком
для предыдущих процессов и исполнителем для последующих. Вся
же технологическая цепочка ориентирована на конечный результат
(Online Quality), работает на клиента организации. Ярким примером такой организации стала корпорация «Тойота», прародитель
системы бережливого производства (см. главу 1). На этой стадии используются все методы всеобщего управления качеством и статистического управления производством.
Главные цели: постоянное совершенствование работы организации, стремление достичь максимального уровня зрелости на основе
стандарта ИСО 9004.
Ценности: постоянное улучшение качества, высокая производительность труда, удовлетворенность потребителя.
77
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
5. Инновационное развитие – ЦОУ. По мнению авторов, в настоящий момент эта стадия является вершиной развития организации,
однако прогресс неостановим, поэтому на рис. 2.7 на этой стадии
изображен знак вопроса. Развитие организации на этом этапе характеризуется дальнейшим совершенствованием управления и переходом к ценностно ориентированному управлению (ЦОУ) и инновационному развитию всех аспектов деятельности организации.
Эта стадия соответствует высшей ступени модели делового совершенства EFQM. На ней происходит внедрение PRIDE-технологий,
характерных для современной эпохи глобализации. Назовем составляющие этой аббревиатуры:
P – Productivity Gains – прирост производительности.
R – Responsiveness and Reconfigurable – гибкие технологии и перестраиваемые системы для достижения быстрого изменения.
I – Integration – интеграция продукции, производственных систем и бизнес-моделей.
D – Design – производство и персонализация продукции для различных региональных рынков.
E – Empowerment – расширение возможностей рабочей силы
компании с помощью информационных технологий.
Подробнее о содержании каждого элемента написано в монографии авторов [28]. В качестве примера приведем интересную
трактовку аббревиатуры PRIDE на сайте ООО «Серкл Кей Россия» [139]:
– People – люди. Люди отличают нас от наших конкурентов. Мы
интересуемся жизнью наших клиентов и постоянно поддерживаем
с ними связь, используя любую возможность, чтобы выстроить долгосрочные отношения.
– Results – результаты. Результаты имеют значение. Наши магазины и станции – наш источник дохода. Впечатление, которое получает клиент от магазинов, в итоге создает ценность для заинтересованных лиц.
– Improvement – совершенствование. Нами движет стремление
к совершенствованию. Мы постоянно ищем пути улучшения наших
процессов и производственных показателей, работаем вместе, обучаясь друг у друга и заимствуя лучший опыт.
– Development – развитие. Развитие означает всегда смотреть
вперед. Мы постоянно стремимся к росту, развивая наш бизнес
и приобретая клиента за клиентом, магазин за магазином и рынок
за рынком.
78
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
– Entrepreneurship – предпринимательский дух. Предпринимательский дух означает, что мы ежедневно ставим перед собой задачу думать как клиенты и действовать как собственники.
Главные цели: достижение высшего уровня делового совершенства, завоевание ниши в глобальном экономическом пространстве.
Ценности определены в содержании обеих трактовок аббревиатуры PRIDE.
Естественно, что представленная модель не рассматривает влияния форс-мажорных факторов внешней среды, а также просчетов
и ошибок топ-менеджмента и приведена лишь как иллюстрация поступательного движения в развитии организационной структуры.
Понятие «инновационное развитие» относится не просто к созданию и распространению новшеств в системах и структурах управления, а к таким коррективам, которые сопровождаются качественными изменениями в деятельности предприятия, то есть это
качественное, целенаправленное, сбалансированное повышение ценности функций, организационных структур, технологий управления, ориентируемых на расширение и улучшение инновационной
деятельности предприятия. Подобное рассмотрение не входит в задачи настоящей монографии и требует самостоятельного изучения.
2.4. Методы оценки выходных критериев
инновационных проектов
2.4.1. Классификация методов оценки процессов управления
организацией и проектами
Последняя версия ГОСТ Р ИСО 9004 [12] устанавливает, что
инновации могут применяться на всех уровнях через изменения:
1) в технологии или продукте, 2) в процессах, 3) в организации,
4) в системе менеджмента организации.
Очевидно, что основные цели оценки процессов управления организацией и процессов управления проектами, выполняемых организацией, во многом совпадают по первым двум пунктам (технологии и процессы), особенно при использовании одинаковых инструментов управления. Так, основная концепция, реализуемая при
управлении проектами, – тройственное сочетание качества, сроков
и бюджета – направлена на получение результатов, дающих дополнительную ценность для организации в целом. Успешное выполнение любого ИП повышает потенциал инновационной деятельности
79
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
организации. Вместе с тем необходимо отметить существенные отличия, относящиеся в первую очередь к организации структуры
управления и систем менеджмента. Некоторые отличия, которые
необходимо отметить:
– управление политикой и стратегией организации;
– управление ресурсами;
– управление процессами взаимоотношения с поставщиками
и партнерами;
– социальные аспекты;
– экология и безопасность и ряд других.
На основе оптимизации ценности управления проектами (программами) в организации необходимо найти ответы на следующие
вопросы [12]:
1. Как построены стратегические цели организации?
2. Какие проекты выполняются в организации, на какие ценности они направлены?
3. Как эти проекты связаны с ее стратегическими целями и стратегическими активами организации?
4. Какими ресурсами владеет организация для максимизации
ценности всех выполняемых и планируемых проектов, насколько
они достаточны?
5. В чем заключаются глубинные причины проблем, связанных
с выполнением проектов?
6. Как максимизировать добавленную ценность за счет сокращения длительности выполнения проектов и успешного завершения
большего их числа?
Методы управления организацией частично рассмотрены в главе 1, поэтому далее кратко рассмотрим методы управления проектами.
В нашей стране для анализа и оценки инноваций применяются
«Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования» (3-я редакция,
2008 год), утвержденные совместным постановлением ряда министерств и ведомств [1].
«Методические рекомендации» содержат описание корректных
(непротиворечивых и отражающих правила рационального экономического поведения хозяйствующих субъектов) методов расчета эффективности инвестиционных проектов. Они предназначены
для предприятий и организаций всех форм собственности, а также
для органов государственной власти и управления, участвующих
80
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
в разработке, экспертизе и реализации проектов. При этом основными показателями эффективности проекта выступают коммерческая,
бюджетная и народно-хозяйственная экономическая эффективность.
Эти показатели широко используются в управленческой практике,
в том числе для оценки эффективности управленческих инноваций.
Очевидно, что при оценке ИП недостаточно учитывать только
финансовые показатели, необходимо также оценивать новые группы рисков, присущих ИП. Поэтому методы оценки критериев ИП
можно условно разделить на две группы:
1. Классические методы оценки финансовых показателей, предлагаемые упомянутыми ранее рекомендациями.
2. Методы, учитывающие специфику ИП.
Кратко рассмотрим основные идеи методов обеих групп.
1. Классические методы оценки финансовых показателей
Для оценки эффективности ИП используются следующие основные показатели:
– Чистая текущая стоимость (NPV):
NPV
=
n
∑
CFt
n
−∑
t
1+ r
=t 0=
t 0
(
)
It
(1 + r )t
,
где CFt – поток денежных поступлений от инвестиционного проекта
в период t; It – затраты на инвестиционный проект в период t; n –
число периодов; r – требуемая рентабельность капитальных вложений (процентная ставка).
Если NPV > 0:
– выраженный в «сегодняшней оценке» эффект от проекта составляет положительную величину;
– общая рыночная цена (капитализация) простых акций компании, осуществляющей проект, должна повыситься при принятии
данного проекта на величину, равную NPV;
– проект имеет более высокую доходность, чем ставка дисконта r,
требуемая на рынке капиталов.
Если NPV < 0, то заданная норма прибыли не обеспечивается
и проект убыточен.
При NPV = 0 проект только окупает затраты, но не приносит дохода. В этом случае объемы производства вырастут, а впоследствии
компания увеличится в масштабах, и это неплохая тенденция.
Общее правило NPV: если NPV > 0, то проект принимается, в противном случае его следует отклонить.
81
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Для легкости расчетов и удобства применения NPV разработаны
специальные финансовые таблицы.
Стоит отметить, что в случае принятия ИП показатель NPV отражает прогноз изменения экономического потенциала компании,
а также обладает свойством аддитивности, что позволяет суммировать NPV различных проектов.
– Внутренняя норма доходности (IRR):
n
IRR = ∑ t =0
CFt
(1 + IRR )t
;
– Срок окупаемости (PP) и дисконтированный срок окупаемости
(DPP):
n
=
PP n=
, ïðè êîòîðîì ∑ t =1 CFt I0 ,
n
CFt
=
=
DPP min
n, ïðè êîòîðîì ∑
I0 ;
t
t =1 (1 + r )
– Дисконтированный индекс доходности (DPI):
n
∑ t =0
DPI =
n
∑ t =0
CFt
(1 + r )t
It
.
(1 + r )t
На рис. 2.8 приведена классификация методов оценки инвестиционных проектов.
Данные методы обычно применяют для анализа инвестиций.
Они подробно описаны в многочисленных публикациях [89, 95], поэтому авторы сочли возможным ограничиться сравнением различных методов финансовой оценки, приведенным в таблице Приложения 8. Необходимо отметить, что предлагаемые в «Методических
рекомендациях» коэффициенты для оценки экономической эффективности проектов (NV, NPV, IRR, РР и др.) часто противоречивы,
так как имеют различные принципы расчета. Вместе с тем названные показатели дают разные типы оценок (абсолютные и относительные). По результатам многочисленных экспериментов выбор из
ряда альтернативных инвестиционных проектов наиболее эффективного по критерию NPV (в «Методических рекомендациях» это
82
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Методы оценки эффективности ИП
Учетные
Окупаемость
(ROI)
Срок
окупаемости
(PP)
Рентабельность
(ARR)
Динамические
Реальные опционы
Чистый
дисконтируемый
доход (NPV)
Индекс
рентабельности (PI)
Внутренняя норма
прибыли (IRR)
Срок окупаемости (DPP)
Рис. 2.8. Методы оценки инвестиционных проектов
главный критерий) часто противоречит действительности [1]. Например, если выбирать наиболее эффективный проект из альтернативных инвестиционных проектов по нескольким критериям, то
тот из них, у которого значение NPV будет наибольшим, не будет
оптимальным.
Авторы «Методических рекомендаций» попробовали учесть факторы неопределенности и риска при оценке эффективности инвестиционных проектов. Однако эта попытка ограничивается в основном
перечислением возможных неопределенностей и рисков. Кроме того,
«Методические рекомендации» не описывают точные алгоритмы
оценки эффективности, которые могут встретиться на практике, и не
учитывают такие стадии инновационного процесса, как НИР, ОКР.
Можно заключить, что «Методические рекомендации» не учитывают
специфические особенности ИП, к которым относятся:
– неопределенность прохождения проектов во времени;
– большая вероятность возникновения новой группы рисков;
– влияние человеческого фактора и т. п.
Поэтому корректность оценки с помощью «Методических
рекомендаций» вызывает сомнения. В ряде последних монографий
[30, 108] представлена методика, разработанная специалистами
ЦНИИ «Электроника», позволяющая более точно оценивать критерии ИП.
83
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
2. Методы, учитывающие специфику ИП
Оценивание ИП – сложная задача, поскольку они связаны с неопределенностью, которая может привести к возникновению различных ситуаций [30]:
– получение запланированных положительных результатов;
– получение нежелательных результатов;
– изменение поставленных целей;
– получение непредвиденных выгод.
Все эти ситуации характеризуются присущими им рисками.
Риски ИП:
– риски ошибочного выбора ИП;
– риски, связанные с необеспечением необходимым объемом финансирования;
– риски несоблюдения сроков проекта;
– маркетинговые риски текущих обеспечений по ИП;
– маркетинговые риски сбыта по проекту;
– риски невыполнения условий хозяйственных договоров и соглашений;
– риски возникновения незапланированных расходов и сокращения прибыли;
– риски повышения конкуренции;
– риски, связанные с предоставлением прав интеллектуальной
собственности по ИП;
– риски, связанные с конфликтами с законами и общественностью;
– технологические риски, обусловленные особенностью технологического процесса [71].
Содержательная часть большинства рисков понятна, поясним
составляющие технологического риска:
1. Риск ошибки в определении запасов, сырья, ресурсов. Данные
виды капитала по разным причинам могут быть недоступными.
В результате при замене могут повыситься расходы и сократится отдача от использования основного капитала.
2. Риск ошибки в оценке качества труда работников и риск нарушения условий его функционирования.
3. Риск, характеризующий технологический процесс. Данный
риск очень велик для ИП в силу вероятности задержек поставки,
монтажа, ввода в действие основных фондов и других причин. Поэтому могут появиться неожиданные расходы, ставящие под удар
возможность воплощения проекта.
84
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
4. Риск неправильного выбора поставщиков и подрядчиков.
Данный риск обусловлен ненадежными компаньонами, злоупотреблением своей монопольной позицией.
На рис. 2.9 представлена схема идентификации рисков.
Американский специалист М. Кэхилл предлагает подход для
оценки технических инноваций [68]. Оценка эффективности осуществляется с помощью следующего выражения:
Ý=
Ï × Ñ × Ò × Ðò × Pê
,
Eç
где П – объем продаж новой продукции за один год; С – продажная
стоимость продукции; Т – ЖЦ нового товара; Рт – вероятность технического успеха; Рк – вероятность коммерческого успеха; Ез – общий объем издержек на реализацию продукта, в том числе расходы
на разработку, освоение продукции и текущие производственные
затраты.
Вероятность технического и коммерческого успеха определяется
в зависимости от типа продукции (табл. 2.5).
Когда риски ИП проанализированы, руководство должно сделать выводы:
– о принятии решения реализации проекта или отказе от него;
Методы выявления
(Как обнаружить?)
Вид риска
(Откуда?)
Факторы риска
(Каким образом?)
Рисковая ситуация
(Что может
произойти?
Причина риска
(Почему?)
Последствия
(К чему это
приведет?)
Характеристики
рисковой ситуации
(Когда и где?)
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Рис. 2.9. Схема идентификации рисков
85
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Таблица 2.5
Уровни оценки эффективности
Фактор
Описание инновации
Р = 0,8 (тип 1)
Р = 0,6 (тип 2)
Р = 0,4 (тип 3)
Информа- Продукция
ционный известна
и оценена
Требования известПродукция проекны, но параметры не тируется, требовасформулированы
ния уточняются
Производ- Используется
ственный существующее
оборудование
Модернизация и частично новые
технологии
Юридический
Относительная своПреимущество
бода использования в использовании
патентов и лицензий патентов и лицензий у конкурентов
Преимущество
в патентах
и лицензиях
Кадровый Компетентные
специалисты
Новые технологии
на основе НИОКР
Уровень как у конку- Отсутствие опыта
рентов
в данной области
– о выделении в рамках бюджета проекта средств, которые позволят снизить риск до оптимального уровня, отвечающего требованиям инвестора (кредитора);
– о распределении рисков по значимости в целях выделения
средств на их сокращение.
Итоги оценки эффективности и риска необходимы для отбора
проекта с целью его дальнейшего совершенствования.
2.4.2. Анализ зарубежных методик
оценки инновационных проектов
В зарубежной практике оценки эффективности инноваций существует четкое разделение между инновационными и инвестиционными проектами. Для инвестиционных проектов используется
методика UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), разработанная Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО). Для оценки эффективности инноваций наибольшей популярностью пользуются методика STAR
(Strategic Technology Assessment Review) и система «закрепленных
шкал» [80]. Методика STAR – свод стратегических технологических оценок – разработана специалистами Колумбийского и Пенсильванского университетов. Разработанная методика основана на
многолетнем опыте сотрудничества с такими фирмами, как DuPont,
86
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Intel, Hewlett Packard, Sonera Co., General Electric, IBM, Citibank,
Matsushita, Texas Instrument и др. [117].
Главным достоинством такого подхода является комплектность
технологических и стратегических аспектов.
Общая концепция методики STAR представлена на рис. 2.10.
Отдельные факторы, подлежащие оценке по системе STAR, сводятся в таблицы со следующими показателями:
– риски по факторам спроса;
– риски, связанные с характером применяемой стратегии выхода на рынок;
– риски блокировки вхождения фирмы в новую отрасль;
– риски, связанные с характером конкуренции;
– риски переоценки устойчивости бизнеса;
– риски переоценки политики фирмы обеспечения соответствия
стандартам;
– риски по оценке издержек коммерциализации продукции;
– риски по оценке ресурсного потенциала рычага коммерциализации;
– риски, связанные с новизной отрасли;
КУМУЛЯТИВНЫЕ
ДОХОДЫ
Положительные
денежные потоки.
Структура спроса.
Скорость адаптации.
Потенциал блокировки
ЖЕЛАЕМАЯ
ПРИБЫЛЬНОСТЬ
УСТОЙЧИВОСТЬ
Конкуренция.
Легкость имитации.
Соответствие стандартам
СТОИМОСТЬ
КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ
Инвестиции на вход
в рынок.
Инвестиции
на инфраструктуру.
Затраты на технологии.
Затраты на развитие
отрасли
ОЦЕНКА
ВЫГОДНОСТИ
ЗАТРАТЫ
НА НИОКР
Возможности
организации.
Побочные эффекты
(эффект spillover).
Потенциальный
уровень убытков
Рис. 2.10. Концепция методики STAR
87
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
– риски по оценкам издержек на разработку;
– риски, связанные с оценкой;
– риски потенциальных потерь;
– риски из-за внешней неопределенности проекта;
– риски из-за внутренней неопределенности в деятельности фирмы.
Всего методика STAR включает 14 таблиц, в которых оцениваются 118 отдельных факторов, способных влиять на реализуемость
и коммерциализацию ИП. Предусмотрены экспертные оценки важности частного риска по конкретному фактору, собственно оценки
этого риска в баллах от 0 до 10, а также оценка риска с учетом веса
фактора. На основании результатов экспертизы по данным, приведенным в табл. 2.6, определяется уровень риска ИП.
Система «закрепленных шкал», или методика IRI (Industrial
Research Institute), разработанная Институтом по исследованию
лучших практик фирм США в управлении портфелем НИОКР, – несколько иная версия оценок успеха проектов с высоким уровнем неопределенности [17]. Она включает в себя следующие виды оценок:
1. Оценка рисков по факторам технического успеха:
а) шкала определения позиций в интеллектуальной собственности – оценка вероятности получения сильной защищенной патентной
или иной позиции собственности в исследуемой области технологии;
б) шкала оценки компетентности – определение вероятности того, что интеллектуальные и технические ресурсы обеспечивают выполнение проекта;
в) шкала технической сложности – оценка влияния технической
сложности проекта на вероятность его успеха;
г) шкала доступности и эффективного использования внешней
технологии определяет эффект пригодности внешней технологии
и способности организации использовать такую технологию, вероятность достичь цели проекта;
Таблица 2.6
Уровни рискованности проекта по методике STAR
Уровень риска ИП
Отсутствие риска
Сумма баллов
Отношение оцененного
уровня к предельному
0–125
0–0,1
Минимальный риск
125–375
0,1–0,3
Средний риск
375–750
0,3–0,6
Высокий риск
750–938
0,6–0,75
Полный риск
938–1250
0,75–1
88
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
д) шкала оценки производственных возможностей – оценка вероятности того, что организация способна производить продукт или
внедрить в процесс эти операции.
2. Оценка рисков по факторам коммерческого успеха:
а) шкала оценки рыночных потребностей – оценка вероятности
наличия потребностей в продукте и готовности рынка к его восприятию;
б) шкала оценки позиций (имиджа, бренда и т. п.) предприятия,
реализующего ИП, на рынке – оценка вероятности того, что продукт будет принят рынком с учетом рыночных сил и/или образа организации;
в) шкала оценки каналов распределения определяет легкость доведения разработанного продукта до потребителей;
г) шкала оценки силы потребителей – для ИП, реализующих
субсистемы или промежуточные продукты, оцениваются позиции
потребителя в интересующей сфере бизнеса;
д) шкала оценки доступности сырья и ключевых элементов снабжения измеряет влияние снабжения и/или доступности ключевых
элементов или материалов на вероятность успеха проекта;
е) шкала экологических рисков оценки вероятности того, что
аспекты экологии будут влиять на успешность проекта.
В соответствии с методикой IRI эксперты в каждой из перечисленных выше шкал определяют качественную оценку, которая наиболее полно соответствует их системе предпочтений, и фиксируют ее в виде закрепленного за ней балла. Параллельно экспертом
фиксируется вес каждой отдельной шкалы. По методике производится два ряда оценок: вероятности технического и коммерческого
успеха.
Проведенные исследования показывают, что система закрепленных шкал хорошо коррелирует с методикой STAR (табл. 2.7) [9].
Отметим недостатки указанных методик:
– невозможно выстроить систему критериев, пригодную для абсолютно всех проектов;
– в методике STAR некоторые риски дублируются, что может
привести к неадекватным результатам, в методике IRI спектр оценок довольно узок;
– методики основаны на экспертных оценках (дискретных), что
не позволяет учитывать весь спектр возможных сценариев реализации проектов.
89
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Таблица 2.7
Сравнение методик
Уровень риска ИП
Методика STAR
Методика IRI
Сумма баллов
с учетом весов
факторов риска
Средний балл
с учетом весов
факторов риска
Отношение
оцениваемого
уровня
к предельному
min
мах
мах
min
min
мах
Отсутствие риска
0,0
125
5,0
4,6
0,0
0,1
Минимальный риск
125
375
4,6
3,8
0,1
0,3
Средний риск
375
750
3,8
2,6
0,3
0,6
Высокий риск
750
938
2,6
2,0
0,6
0,8
Полный риск
938
1250
2,0
1,0
0,8
1,0
Очевидно, что перенос зарубежных методик на отечественную
инновационную систему неправомерен, так как они не учитывают
специфику рынка и нормативно-правового поля России.
2.5. Оценка ценности инновационных проектов
В современных экономических условиях руководство организации должно уделять большое внимание оптимизации расходов на
разработку ИП, чтобы исключить на ранней стадии проекты, которые не принесут ожидаемого увеличения ценности.
Современная бизнес-практика демонстрирует не очень утешительную статистику: большинство ИП либо проваливаются на стадии коммерциализации, либо останавливаются и прекращаются еще до этапа запуска. Целью отбора проектов является концентрация ограниченных ресурсов организации на действительно
перспективных проектах. Как правило, трудно точно оценить такие затраты на ранних этапах проекта. Исследования о способностях компаний прогнозировать доходы от продаж и прибыль от новых продуктов, которые регулярно проводит Роберт Купер, один
из ведущих консультантов в области управления ИП, совместно
с профессиональной ассоциацией PDMA (Product Development and
Management Association), показывают, что ошибки предсказаний
лежат не в пределах 10–20%, а составляют целые порядки! Поэтому
экономические модели, типа описанных выше, как правило, подходят только для модификаций существующих продуктов и расшире90
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ний продуктовых линеек (в этом случае достаточно надежные финансовые данные доступны) или для поздних этапов процесса разработки ИП.
Для принятия решений по прекращению или дальнейшему развитию проекта рекомендуется использовать следующие показатели:
– время цикла – время от инициирования проекта до вывода нового продукта на рынок и начала получения первых денежных потоков от его реализации;
– период возврата инвестиций – время от запуска проекта до момента возврата всех инвестиций в проект.
Вместо оценки чистой текущей стоимости NPV, широко применяемой для инвестиционных проектов, используется метод ожидаемой коммерческой ценности проекта ECV (Expected Commercial
Value) и трехмерная карта проектов (Bubble Diagram).
Основные недостатки метода NPV:
– принятие разового решения о начале проекта при предположении, что инвестиции в проект единовременны и необратимы. На
практике инвестиции осуществляются поэтапно отдельными траншами;
– неучет возможных рисков, хотя для ИП таких рисков достаточно много (см. табл. 4.8).
Метод ECV лишен этих недостатков, так как учитывает то, что
команда проекта может приостановить проект на каждом из ключевых этапов его развития. Когда вероятность технического и коммерческого успеха невелика, а инвестиции в проект значительны,
метод ECV позволяет учитывать риски, в то время как NPV существенно недооценивает настоящую ценность проекта. Модель расчета ECV представлена на рис. 2.11. Для упрощения ЖЦ ИП представлен двумя этапами: разработка ИП и вывод ИП на рынок
(коммерциализация), хотя подобная логика характерна для всех
промежуточных этапов ЖЦ.
Величина ECV рассчитывается следующим образом:
ECV= ( PV × Pcs − C ) × Pts − D  , (2.1)
где ECV – ожидаемая коммерческая ценность проекта; Pts – вероятность успеха технической реализации (Technical Success
Probability); Pcs – вероятность коммерческого успеха (Commercial
Success Probability) при условии успешной технической реализации; D – инвестиции в разработку проекта; C – инвестиции в ком91
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Коммерческий успех (Pcs)
PV – ценность
Успех технической
реализации (Pts)
Разработка ИП
Вывод ИП
на рынок
1 – Pts
1 – Pcs
Коммерческий провал
Провал
технической реализации
Рис. 2.11. Модель расчета по методу ECV
мерциализацию (запуск) проекта; PV – будущие доходы по проекту
(ценность), дисконтированные к настоящему времени.
Рассмотрим пример сравнительного расчета ECV и NPV инновационного проекта.
Пример 2.1. Сравнительный расчет ECV и NPV инновационного проекта.
Входные данные для расчета:
Доходы по проекту (PV)
$20 М
Затраты на коммерциализацию
$2,5 M
Затраты на разработку
$2,5 M
Вероятность коммерческого успеха
0,5
Вероятность успеха технической реализации
0,5
1. Традиционный расчет NPV (без учета вероятностей):
NPV =20 − 2,5 − 2,5 =$15 Ì.
2. Расчет NPV с учетом вероятностей:
NPVP= ( 0,25 × ( 20 − 2,5 − 2,5 ) ) + ( 0,75 × ( 0, 0 − 2,5 − 2,5 ) )= $0, 0.
3. Расчет ECV:
ECV = ( ( 20 × 0,5 ) − 2,5 ) × 0,5 − 2,5 = $1,25 Ì.
Традиционный метод расчета NPV (без учета вероятностей) переоценивает проект. Учет вероятностей при расчете NPV приводит к ценности проекта, равной нулю, что означает отказ от проекта. В этом случае проект
недооценен. По методу ECV действительная ценность проекта оказывается
равной $1,25 M, что существенно отличается от результатов, полученных
при расчете NPV.
Следует отметить, что значения вероятности коммерческого успеха (Pcs) и вероятности успеха технической реализации (Pts)
определяются экспертным путем и зависят от уровня и характера
неопределенностей, которые учитываются при разработке ИП.
92
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Трехмерная карта проектов – это графический наглядный метод для стратегического анализа всей совокупности ИП (портфелей
проектов), которые разрабатываются в организации. Инновационные проекты в виде окружностей наносятся на карту в выбранных
координатах (например, ECV – вероятность успеха технической реализации) и разбиваются на четыре категории (по числу квадрантов), как показано на рис. 2.12. Например, в квадрант «Жемчужины» попадают проекты с самым высоким ECV и высокой вероятностью технической реализации, а в квадранте «Никчемные вещи»
оказываются наименее интересные проекты: их финансовая ценность низка, а техническая реализация маловероятна. Диаметр
окружности, идентифицирующей проект, соразмерен затратам на
него. Таким образом, получается трехмерная наглядная карта соотношения проектов, которая может быть использована для принятия управленческих решений по распределению корпоративных
ресурсов.
Приоритет должен отдаваться продуктам и услугам, которые
предлагают потребителям осознанную ими ценность.
В перечень работ по ИП следует включить работы по получению
неожиданных предложений (инсайтов) от потребителей в отношении проектируемого продукта: мнения потенциальных потребителей о том, каким они видят уникальный продукт в определен«ЖЕМЧУЖИНЫ»
«СРЕДСТВА К СУЩЕСТВОВАНИЮ»
Вероятность успеха
технической реализации
Высокая
200
8
10
30
500
70
6
4
70
2
0
Ценность проекта ECV, млн долл
30
70
70
90
90
«ЗОЛОТЫЕ ЖИЛЫ»
20
Низкая
«НИКЧЕМНЫЕ ВЕЩИ»
Рис. 2.12. Трехмерная карта проектов
93
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
ной товарной категории или категории услуг и каким они видят
наилучшее предложение по ценности этого продукта. Ориентация
на потребителя должна найти отражение в критериях, которые будут использоваться в «точках принятия решений» проектного совета по решению дальнейшей судьбы ИП.
Существуют различные методы оценки ИП, например, метод, разработанный С. Н. Яшиным и О. С. Борониным, в котором предлагается многокритериальная оценка эффективности ИП. В методе учитываются четыре группы показателей, каждая из которых характеризует свой аспект инновации: экономический, научно-технический,
социальный и экологический. В основе данной вариации метода комплексной оценки лежит следующая последовательность действий:
1) отбор и формирование структуры интегральных показателей;
2) перевод показателей в сопоставимый вид;
3) расчет единой базовой комплексной оценки;
4) учет неопределенности и рисков ИП.
К сожалению, и этот метод не лишен недостатков:
– неясно, как учитывать ранг того или иного эксперта;
– нет возможности предвидеть все сценарии вероятного развития проекта.
Можно заключить, что с усложнением разрабатываемых и реализуемых проектов, с увеличением их возможности влиять на все
большее количество сфер жизни общества и природы происходит
усложнение оценочного аппарата. Сегодня уже недостаточно аналитических методов оценки, так как они не могут учесть всю многогранность проекта. Переход к экспертным методам, предоставляя
значительное поле для оценки, в то же время ставит проблему субъективизма и неясности в установлении рангов экспертов.
Перспективой в преодолении сложившихся противоречий и неточностей могут стать исследования, направленные на «сращивание» аналитических и экспертных подходов [50, 59].
С учетом наметившейся тенденции по оценке не только финансовых показателей, но и других аспектов ценности более интересными
нам представляются работы С. Д. Бушуева и его учеников [39–43].
Необходимо отметить, что все эти работы основываются на идеях
стандарта Р2М.
Подход к управлению ценностью базируется на следующих
принципах:
– непрерывность ценности проекта, средств измерения и оценки,
мониторинга и контроля. В организации данный принцип формирует цепи ценностей (вертикальные и горизонтальные);
94
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
– фокусировка на целях перед поиском решений, оптимизирующих ценность продукта и проекта для ключевых заинтересованных
сторон;
– фокусировка на функциях, обеспечивающих максимизацию
инновационного и практического результата в рамках сервисной
модели проекта.
Определение доминирующих организационных ценностей позволяет сформировать ценностно ориентированный портфель развития, благодаря которому организация может перейти на новый
уровень конкурентоспособности.
Рассмотрим концепцию и модель профилирования ценности
проектов в процессе ценностно ориентированного управления. Концепция построена на матрицах оценок ценности продукта, производственного процесса, бизнеса и развития. Элементами матриц являются оценки ценности с точки зрения ключевых заинтересованных сторон или проектов программы развития организации.
Индикаторы ценности формируются в пределах трех классов моделей: концептуальной, системной и сервисной. Для оценки ценности формируются оценки высказываний экспертов в пределах типов ценности и видов оценок.
Пример матрицы оценок приведен в табл. 2.8.
Следующая матрица формирует оценки достижения целей
(табл. 2.9) на основе высказываний экспертов.
На основе предложенной гипотезы авторами реализована модель
проектно-ориентированной организации, которая содержит следующие составляющие: организация, продукты, процессы и окружение. Рассмотрим отображение проектно-управляемой организации
в предложенной модели, сформированной на типичной структуре
оценки ценности, которая приведена в табл. 2.8.
В пределах модели определены цели формирования ценности
продукта, процесса, бизнеса и развития организации. Каждый из
драйверов инновационного развития в пределах конкретной цели оценивается экспертами в форме высказываний, которые превращаются в числовые оценки. Средняя оценка по каждому драйверу инноваций формирует представление о целесообразности
инициации проекта (стратегической инициативы), который обеспечивает формирование добавленной ценности и создает мультипликативный эффект в развитии проектно-управляемой организации.
95
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Таблица 2.8
Матрица оценок по видам модели
Вид модели оценки
Концептуальная
Системная
Сервисная
Инновационная
ценность
Ценность
реализации
Ценность
утилизации
Эффективность
А
А
А
Результативность
А
В
С
Экологичность
В
А
В
Освоенный объем
А
А
А
Этика
А
А
В
Оцениваемость
А
В
А
Приемлемость
А
А
В
Тип ценности
Примечание: А – очень хорошо, В – средне, С – удовлетворительно.
Таблица 2.9
Матрица достижения целей
Цели
Оценка
Прибыль
Возмож- Процент Уровень
ный рост рынка
риска
Адаптация
к окружению
Увеличение потенциала управления
А
В
В
В
А
Улучшение качества
А
А
А
В
А
Снижение себестоимости
А
В
С
С
А
Устойчивый рост
В
А
В
С
С
Кооперация с лидерами рынка
А
А
А
В
С
Примечание: А – очень хорошо, В – средне, С – удовлетворительно.
Модель позволяет исследовать как вертикальные, так и горизонтальные цепи ценностей. Вопросы формирования эффективных
цепей ценности в развитии организации выходят за рамки данной
монографии. Далее приведен пример оценки.
96
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Пример 2.2. Выбор лучших проектов из альтернативных.
На практике очень часто оказывается, что общий объем ресурсов меньше, чем суммарная потребность проектов в ресурсах. В таком случае выделять ресурсы проектам можно пропорционально значениям их ценности.
Процедура формирования ценностно ориентированного портфеля проектов представляет собой задачу однокритериального выбора, которая может быть сформулирована как задача линейного программирования. Есть
множество предложенных проектов при P = Pi при {i = 1, …, n}, множество
потребностей проектов в ресурсах {c = ci}, множество определенных степеней ценности проектов v = {vi}, которые отвечают индивидуальным предпочтениям экспертов, и задано ресурсное ограничение С. Необходимо выбрать проекты, которые максимизируют суммарную ценность портфеля
и удовлетворяют ресурсным ограничениям. Для каждого проекта задается
переменная хі, которая может принимать значения 0 или 1 в зависимости
от отбора проекта в портфель.
n
∑ vi xi → max,
i =1
n
∑ ci xi ≤ C,xi ∈{0,1}.
i =1
Рассмотрим пример формирования ценностно ориентированного
портфеля проектов, имея семь организационных проектов, предварительно отобранных в соответствии с текущим уровнем ценностей.
Оценка и сравнение будущих компонентов портфеля были предварительно произведены методом парных сравнений группой экспертов. В табл. 2.10 приведены данные относительной ценности проектов и потребности проектов в ресурсах в тыс. у. е. Общий бюджет
финансирования составляет 200 тыс. у. е. Задача может быть решена методами линейного программирования, в данном случае предлагается найти решение задачи симплекс-методом с использованием офисного приложения Microsoft Excel. При получении решения
данной задачи была применена надстройка «Поиск решения». Решение приведено в табл. 2.10.
Из таблицы видно, что только три проекта получат полное финансирование, но при этом суммарная ценность портфеля будет равна 1, этого вполне достаточно для заполнения текущего уровня ценностей и перехода на новый уровень.
После реализации портфеля проектов следует короткий период
эксплуатации внедренных решений, когда ресурсы расходуются
97
ГЛАВА 2. НОРМАТИВНАЯ И МЕТОДИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЦЕННОСТИ...
Таблица 2.10
Выбор проектов
Вариант
проекта
Критерий
ценности
Стоимость,
у. е.
Выбор
Накопленная
cтоимость, у. е.
1
0,1
50
0
0,00
2
0,3
25
1
25,00
3
0,5
140
1
165,00
4
0,2
80
0
165,00
5
0,15
122
0
165,00
6
0,2
33
1
198,00
7
0,2
145
0
198,00
лишь на контроль достигнутого уровня. На этом участке основные
технологические проблемы решены, и организация имеет значительные конкурентные преимущества. Однако со временем внешнее окружение меняется, появляются новые ограничения для процессов, наступает период снижения прибыли (см. п. 2.3).
Выводы
Во второй главе проведен обзор действующих ГОСТов по управлению проектами и подчеркнуто, что для ИП предпочтительнее
всего пользоваться японским стандартом Р2М, редко применяющимся пока в практике работы российских организаций. Рассмотрены отличительные преимущества стандарта Р2М, позволяющего управлять ценностью ИП с учетом индикаторов проекта. Кратко
рассмотрены инструменты управления. Проведен анализ моделей
развития организации и уточнены особенности инновационного
развития при применении методов ЦОУ. Осуществлен анализ методов оценки результативности ИП. Рассмотрены методы оценки потребительской ценности.
98
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
3.1. История становления понятия
«Непрерывность бизнеса»
За короткий период развития компьютеров, начиная с ЭНИАК
1946 года, сменилось уже четыре поколения ЭВМ и активно развивается пятое. Для компьютерной техники появилось понятие «аварийное восстановление». Особое значение оно приобрело тогда, когда появились первые персональные компьютеры и большинство
организаций отказались от ориентации на единственный вычислительный центр, заменив его распределенной сетью отдельных рабочих мест. Децентрализация информационной инфраструктуры
привела к появлению большого числа отказов и сбоев аппаратного
и программного обеспечения, существенно повысив сложность аварийного восстановления.
Развитие промышленных технологий также прогрессировало
и во второй половине 1990-х годов помимо термина «аварийное восстановление» появился термин «непрерывность бизнеса». К настоящему времени произошло разделение этих понятий. Непрерывность
бизнеса включает в себя технологические процессы, производственное оборудование, средства коммуникации с заинтересованными
сторонами, персонал и др. Аварийное восстановление вызвано прежде всего уязвимостью средств информационных технологий: из-за
кибератак, влияния человеческого фактора, резервного копирования, аварий и т. п.
Менеджмент непрерывности бизнеса (МНБ) (Business Continuity
Management – ВСМ) превратился в отдельное направление менеджмента организации и активно развивается, в том числе и в российских организациях. Термин МНБ рекомендован российскими
стандартами, описание которых приведено в п. 3.2. Необходимо отметить, что в сложные для российской экономики 90-е годы ХХ столетия появились термины «антикризисное управление» и «менеджмент риска».
Ряд специалистов считает, что все три упомянутых определения – «антикризисное управление», «управление рисками» и «менеджмент непрерывности бизнеса» – обозначают одинаковый вид
управления. На эту тему написано много статей, и существуют разные точки зрения. Авторы монографии придерживаются мнения,
что каждое из названных определений описывает специфические
99
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
особенности управления организацией и, имея некоторые общие
черты, в целом рассматривает отличающиеся стороны функционирования организации. Поясним это утверждение.
А. Менеджмент непрерывности бизнеса и антикризисное
управление
Антикризисное управление чаще всего связано с экономическими и финансовыми затруднениями, способными привести к ухудшению функционирования и возможному банкротству организации. При этом подходе внимание концентрируется на отдельных
событиях, дестабилизирующих деятельность организации, не обозначая при этом природу такой дестабилизации, не производится
предварительный анализ и оценка возможных рисков и, соответственно, не ведется необходимая подготовка и тренировка персонала к парированию этих рисков.
Стратегия МНБ строится на принципах системного подхода,
подразумевающих формирование, применение и последующее совершенствование политики, принципов и программ, направленных
на исключение прерывания деятельности организации или уменьшение последствий этого. Обычные элементы системы управления,
сами бизнес-процессы, технологическая и информационная инфраструктуры должны быть адаптированы к выполнению задач обеспечения непрерывности в деятельности организации при наличии
оптимальной стратегии восстановления в случае наступления инцидента. На рис. 3.1 представлена зависимость между стоимостью
простоя и восстановления.
Стоимость
Стоимость
восстановления
Стоимость
простоя
Оптимальный
вариант
Время
Рис. 3.1. Определение оптимального варианта МНБ
100
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Таблица 3.1
Сравнение методов управления
Показатели
Стандартная практика
Лучшая практика
Обеспечение непрерыв- Восстановление после
ности бизнеса
инцидентов
Управление непрерывностью бизнеса организации
Концентрация
внимания
ИТ-системы
Цепочка ценностей
организации
Специалисты
ИТ-специалисты
Многофункциональная
команда
Организационная
структура
Существующая
Новая
Границы
Основные операции
в рамках организации
Взаимодействие с другими организациями
и государственными
органами
Ориентация на рынке
Сохранение текущих
позиций
Создание конкурентных преимуществ
Акцент
Восстановление
Предупреждение
Специалистами британского института BCI (Business Continuity
Institute) были изучены отличия антикризисного управления, названного ими стандартная практика, и МНБ, названного ими
лучшая практика. Результаты анализа приведены в табл. 3.1 [143].
Отметим преимущества МНБ на промышленном предприятии:
1) формирование и поддержание репутации надежного поставщика;
2) возможность оптимального поведения для уменьшения последствий прерывания деятельности;
3) возможность реализации правильной реакции на прерывание
бизнеса, что способствует минимизации ущерба и сокращению затрат на восстановление обычного функционирования;
4) возможность управления рисками, не подлежащими страхованию;
5) повышение эффективности оперативного менеджмента в ходе
анализа возможных негативных событий как источник информации для улучшения бизнес-процессов.
Основным документом осуществления МНБ является план непрерывности бизнеса (Business Continuity Plan), предусматривающий набор действий при возникновении инцидента (см. п. 1.3).
101
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Таблица 3.2
Сравнение менеджмента рисков и МНБ
Менеджмент рисков
Учет широкого спектра рисков
по методике ALARP (ГОСТ Р ИСО
31010).
Учет вероятности с помощью качественных или количественных
методов.
Инструменты управления:
– определение приоритетов приложения усилий и ресурсов;
– назначение ответственных;
– способы воздействия: принятие
передача, снижение, устранение
МНБ
Определение катастрофических
рисков.
Порой учет вероятности риска не
проводится.
Эффективность принимаемых мер:
– определение критических зависимостей;
– уяснения приоритетов восстановления
Б. Менеджмент непрерывности бизнеса и менеджмент риска
Оба указанных вида управления используют одинаковую терминологию и занимаются решением сходных проблем, однако имеют
ряд отличий, которые представлены в табл. 3.2.
Из табл. 3.2 видно, что при менеджменте рисков пытаются учесть
все виды рисков, оценить вероятность их возникновения и возможный ущерб, что подробно рассмотрено в монографии авторов [30].
В процессе МНБ в первую очередь обращают внимание на последствия инцидента. Стремление сопоставить большую стоимость ущерба с малой вероятностью возникновения инцидента, приводящего
к этому ущербу, некорректно и может привести к неверным выводам.
На рис. 3.2 представлена условная схема связи процессов менеджмента рисков и МНБ, совпадающих на этапе оценки и анализа
рисков.
Вновь обращаясь к трудам института BCI [143], отметим, что
МНБ расширяет идеологию менеджмента рисков. В табл. 3.3 представлены объекты рисков, учитываемые при МНБ.
Специалисты по МНБ и специалисты по управлению рисками
имеют три точки зрения на взаимосвязь процессов управления непрерывностью бизнеса и рисками [139]:
1) процессы тесно взаимосвязаны «на равных»;
2) процессы жестко связаны, при этом непрерывность – компонента риска;
3) процессы взаимосвязаны, но сосуществуют без какой-либо
тесной связи между собой.
102
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
4
Мониторинг
и пересмотр
8
Мониторинг
и пересмотр
1
Планирование
проекта
3
Оценка
эффективности
7
Анализ мер
6
Обучение
непрерывности
бизнеса
5 Оценка
и 2 Анализ
рисков
2
Внедрение мер
3
Анализ влияния
на бизнес
1
Принятие
решений
6
Меры
по снижению
5
Внедрение мер
4
Разработка
стратегии
МЕНЕДЖМЕНТ РИСКОВ
МНБ
Рис. 3.2. Соотношение процессов менеджмента рисков и МНБ
Таблица 3.3
Виды рисков при МНБ
Объект риска
при МНБ
Ресурсы
Содержание
Недофинансирование, уход инвестора, качество комплектации
Бизнес-процессы Некорректная организация, отсутствие коммуникаций, локальная ответственность
ИТ-процессы
Некачественная информация, сбой, порча данных,
наличие вирусов, ошибки
Персонал
Низкая квалификация, увольнения
Инфраструктура
Отказ оборудования, отказ коммуникаций, пожар
Здание
Тектоника, захват, пожар
Пожалуй, ни одна из этих точек зрения не отражает истинного положения дел. Факт того, что менеджмент рисков начал развиваться раньше, чем возникло понимание необходимости МНБ, говорит о том, что специалисты по риск-менеджменту придерживаются
мнения, что МНБ является частью процесса менеджмента рисков.
Это приводит к непониманию важности МНБ, а порой и к отторжению самой его идеи. На самом деле МНБ, объединяя планирование действий при возникновении инцидента, кризисное управление, процессы восстановления, жизнеобеспечение персонала и т. д.,
103
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
должен восприниматься как самостоятельное направление менеджмента организации.
Очевидно, что управление рисками является основой обеспечения непрерывности деятельности организации. Поэтому оценка
и анализ рисков (см. рис. 3.2) необходимы в обоих методах. В связи с этим правильнее утверждать, что менеджмент рисков является
частью МНБ, который охватывает все стороны деятельности организации и способствует повышению ее результативности. При этом
уточнение круга задач обоих методов зависит от задач организации
и практического опыта ее управленцев.
В разных регионах мира отношение к методам управления отличается. Иллюстрацией этого утверждения является анализ, приведенный в табл. 3.4 [121].
В заключение необходимо сказать, что метод МНБ базируется
на ЦОУ и представлен в табл. 3.1 как лучшая практика. Ценностно
ориентированное управление рассматривает МНБ как одно из важных направлений успешного стратегического и оперативного менеджмента промышленного предприятия.
Во многих публикациях убедительно показано, что избежать крупных финансовых потерь и сохранить свой бизнес и производство смогли только организации, своевременно воспользовавшиеся рекомендациями по обеспечению непрерывности бизнеса. Остальные же понесли
существенные финансовые потери, а некоторые предприниматели даже потеряли свой бизнес. Проиллюстрируем это утверждение данными исследования, проведенного Техасским университетом [145]:
– 85% организаций сильно или полностью зависят от вычислительных систем;
Таблица 3.4
Использование методов управления в регионах мира
Регион
Осведомленность
Принятие риска
МНБ
Восточная
Европа
Высокая
Низкое
Низкий
Западная
Европа
Ниже среднего
Выше среднего
Выше среднего
Северная
Америка
Выше среднего
Выше среднего
Ниже среднего
Юго-Восточная
Азия
Выше среднего
Ниже среднего
Ниже среднего
104
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
S
Более 5%
Между 1–2%
Менее 0,5%
0
10
20
30
40
50
60
70
N, %
Рис. 3.3. Объем вложений в создание МНБ
– в среднем на 6-й день перерыва в работе организация теряет
25% ежедневного дохода, а на 25-й день – 40%;
– после перерыва в работе наблюдается быстрый рост финансовых потерь и ухудшения функционирования;
– спустя два месяца после прекращения работы вычислительных систем у 75% организаций потеря функционирования становится критической или полной.
Между тем объем вложений на создание системы МНБ в большинстве случаев значительно меньше объема средств, выделенных на реализацию проекта. На рис. 3.3 представлены данные
анализа, проведенного Международным институтом восстановления после бедствия – DRI International (Disaster Recovery Institute
International).
Из диаграммы (рис. 3.3) видно, что более 70% организаций вложили в создание МНБ менее 0,5% объема инвестиций.
3.2. Нормативные документы по непрерывности бизнеса
Чрезвычайные события последних лет (авария на Саяно-Шушенской ГЭС, взрыв метана на шахте «Распадская», отключения электроэнергии в северо-восточной части США, многочисленные террористические атаки и др.) привели к тому, что проблема непрерывности бизнеса стала весьма актуальной. Естественно, что организации
по стандартизации во всем мире начали разрабатывать нормативные документы по МНБ. Сегодня за рубежом успешно функционируют десятки национальных стандартов и спецификаций, посвященных МНБ. Наиболее активно в этом направлении работают:
– ИСО:
• Стандарт ИСО 22301:2012. Система МНБ. Требования;
• Раздел международного стандарта по информационной безопасности ISO/IEC 27001.
105
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
– Британские институты:
• Институт непрерывности бизнеса (Business Continuity Institute – BCI);
• Институт стандартов (British Standard Institute – BSI).
– Институты США:
• Международный институт восстановления после бедствия (Disaster Recovery Institute International – DRI International);
• Институт по управлению системами, аудиту и безопасности
(SysAdmin, Audit, Network, Security Institute – SANS) и др.
Отметим преимущества использования этих стандартов:
– совершенствование товаров и услуг;
– укрепление приверженности создания ценности;
– приобретение новых и сохранение существующих клиентов;
– создание оптимальных бизнес-процессов;
– сокращение затрат и повышение прибыльности;
– обеспечение соответствия нормативным требованиям;
– достижение конкурентного преимущества;
– способствование созданию инноваций;
– поддержка экспортной деятельности.
Подробный анализ зарубежных стандартов проведен на сайте
С. Петренко [139].
Следуя принятой авторами логике руководствоваться только
действующими российскими стандартами, в табл. 3.5 приведем перечень основных действующих стандартов по МНБ.
Рассмотрим некоторые особенности ГОСТов (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Российские стандарты по МНБ
Обозначение
Заглавие
ГОСТ Р ИСО/МЭК
27001-2006
Методы и средства обеспечения безопасности.
Система менеджмента информационной безопасности (приложение А.14)
ГОСТ Р ИСО/МЭК
27002-2012
Методы и средства обеспечения безопасности.
Свод норм и правил менеджмента информационной безопасности (раздел 14)
ГОСТ Р 55235.1-2012
(PAS 55-1:2008)
Практические аспекты менеджмента непрерывности бизнеса.
Менеджмент активов. Требования к оптимальному управлению производственными
активами
106
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Окончание табл. 3.5
Обозначение
Заглавие
ГОСТ Р 55235.2-2012
(PAS 55-2:2008)
Практические аспекты менеджмента непрерывности бизнеса. Менеджмент активов. Руководство по применению требований к оптимальному управлению производственными активами
ГОСТ Р 53647.1-2009
(BS 25999-2006)
Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 1.
Практическое руководство
ГОСТ Р 53647.4-2011 Менеджмент непрерывности бизнеса. Руково(ISO/PAS 22399:2007) дящие указания по обеспечению готовности
к инцидентам и непрерывности деятельности
ГОСТ Р ИСО
22301:2014
Системы менеджмента непрерывности бизнеса.
Общие требования
ГОСТы Р серии 27000 посвящены рассмотрению информационной безопасности, вопросы непрерывности бизнеса рассматриваются в разделе 14 и Приложении 14.
ГОСТы Р серии 55235 рассматривают вопросы управления активами организации, определяя этот процесс как часть процесса МНБ. Напомним, что активы определяются как совокупность
имущества и денежных средств, включая здания, сооружения, машины и оборудование, материальные запасы и другие объекты, которые представляют собой ценность для организации (см. п. 1.4).
На рис. 3.4 изображена взаимосвязь областей активов, представленных в ГОСТ Р 55235.
Эффективное внедрение в деятельность организации ЦОУ активами позволяет ей максимально реализовать выбранные направления развития и достичь установленных стратегических целей на
всех этапах ЖЦ. Для этого необходимо установить приоритетность
активов при их приобретении или создании, определить оптимальные методы управления ими и внедрить оптимальные принципы
обновления и создания активов и/или распоряжения ими.
Далее подробнее рассмотрим стандарты, имеющие непосредственное отношение к МНБ (три последние строки в табл. 3.5).
ГОСТ Р 53647. Серия стандартов под этим номером включает
в себя:
– ГОСТ Р 53647.1-2009 «Менеджмент непрерывности бизнеса.
Часть 1. Практическое руководство» (идентичен международному
стандарту BS 25999-1:2006 «Business Continuity Management. Part 1:
Code of Practice»);
107
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ:
цели бизнеса, политика,
требования,
производительность,
ЦОУ, МНБ, СМК и т.п.
ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ:
безопасность, состояние,
возможности, охват,
затраты
Деятельность
организации
ГО при Обл
СТ ме ас
т
Р не ь
55 ни
23 я
5.
1
Производственные
активы
Информационные
активы
ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ:
затраты на этапах ЖЦ,
производительность,
финансовые критерии
Финансовые
активы
ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ:
управление знаниями,
опыт, знания, обучение,
работа в команде,
информированность
Нематериальные
активы
ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ:
имидж, бренд,
социальные воздействия
Рис. 3.4. Взаимосвязь активов организации [22]
– ГОСТ Р 53647.2-2009 «Менеджмент непрерывности бизнеса. Часть 2. Требования» (идентичен международному стандарту
BS 25999-2:2007 «Business Continuity Management. Part 2: Specification»);
– ГОСТ Р 53647.3-2010 «Менеджмент непрерывности бизнеса.
Часть 3. Руководство по внедрению» (разработан с учетом основных
требований международного документа BIP 2142:2007 «The Route
Map to Business Continuity Management. Meeting the Requirements
of BS 25999»).
В статье Е. Колесниковой [64] подробно проанализированы особенности применения этих стандартов на промышленном предприятии.
Рассмотрим целевую направленность ГОСТ 53647.1 [17]. Стандарт устанавливает процесс, основные принципы и термины в области обеспечения готовности к инцидентам и непрерывности деятельности организации. Целью настоящего стандарта является
установление основных положений для понимания, разработки
и внедрения процессов обеспечения готовности к инцидентам и непрерывности деятельности организации, а также создания доверия общества, партнеров, потребителей и клиентов к организации.
108
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Настоящий стандарт содержит методы, которые могут позволить
государственным и частным организациям исследовать воздействующие факторы при возникновении неумышленных, преднамеренных или природных инцидентов (например, авария, кризис
или стихийное бедствие) и разработать необходимые действия, направленные на контроль за инцидентом и принятие надлежащих
мер для обеспечения непрерывной деятельности организации. Настоящий стандарт также позволяет организации оценить в соответствии с общепринятыми методами свою способность к обеспечению
готовности к инцидентам и непрерывности деятельности. Стандарт
содержит общую схему обеспечения готовности к инцидентам и непрерывности деятельности, применимую к организациям всех видов деятельности и размеров, позволяющую учесть разнообразие их
географических, культурных, экономических, национальных, политических и социально-бытовых особенностей.
Причастные (заинтересованные) стороны требуют от организации быть заранее готовой к возможным инцидентам и нарушениям/разрушениям, чтобы не допустить приостановки критических
видов деятельности, и, если произошла их полная остановка, быть
способной быстро восстановить деятельность, поставку продукции
и предоставление услуг (см. рис. 3.5). Обеспечение готовности к инцидентам и непрерывности деятельности является процессом менеджмента, в рамках которого следует идентифицировать возможные негативные воздействия на организацию и создать структуру
управления, направленную на минимизацию их воздействий.
Восстановление деятельности
Уровень
управления
100%
Снижение
воздействия
инцидентов
Готовность
к инцидентам/
предупреждение
инцидентов
Обеспечение непрерывности
Действия при авариях 3
2
5
4
1
ИНЦИДЕНТ
Сокращение
продолжительности
нарушения/
разрушения
организации
Время
Рис. 3.5. Развитие инцидента во времени [16]
109
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
На рис. 3.5 представлены:
1. Влияние инцидента при отсутствии МНБ.
2. Снижение влияния инцидента при наличии МНБ.
3. Персонал и инспекторы определяют размер и характер повреждений, оценивают их, формируют планы обеспечения непрерывности бизнеса. Примерное время – до нескольких часов.
4. Возобновляются критически важные процессы с целью нормализации непрерывности бизнеса, в том числе за счет перемещения на резервные площади. Работы осуществляются за счет взаимодействия всех заинтересованных сторон и могут продолжаться
несколько дней.
5. Для восстановления привычной деятельности проводится ремонт или замена поврежденных элементов, перемещение на основное место работы. В зависимости от возникших нарушений длительность восстановления может продолжаться от нескольких недель до нескольких месяцев
ГОСТ Р 53647.1 объединяет все задачи, необходимые для внедрения и поддержания работы МНБ в организации на всех этапах ЖЦ
проекта.
Этапы управления программой МНБ:
– внедрение МНБ в культуру организации;
– анализ непрерывности бизнеса организации;
– определение стратегии МНБ;
– разработка и внедрение ответных мер МНБ;
– применение, поддержка и анализ МНБ.
ГОСТ Р ИСО 22301 [16] стал первым стандартом по вопросам непрерывности бизнеса, подготовленным по новому формату разработки стандартов ISO для систем менеджмента. Он прекрасно совмещается со стандартами ISO 9001, ISO 14001, ISO/IEC 27001.
В настоящее время одним из требований ведения бизнеса становится его способность устойчиво функционировать и выполнять
взятые на себя обязательства в кризисных ситуациях. Стандарт
разработан в 2012 году на основе стандарта BS 25999 и направлен
на построение системы МНБ, в частности минимизацию рисков
и убытков от сбоев в процессе деятельности организации. Стандарт
содержит описание основных элементов МНБ: планирования, разработки, внедрения, сопровождения, мониторинга, анализа и непрерывного улучшения. Рекомендации стандарта призваны способствовать безостановочной деятельности организации в экстренных
и сложных ситуациях.
110
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Стандарт может быть применен любой организацией вне зависимости от ее размера, вида деятельности и собственности. Однако
внедрение стандарта особенно актуально для организаций, действующих в условиях повышенного риска, например, в производственных компаниях, размещающих свои производства в различных регионах, в государственном секторе, в сфере финансов, транспорта,
телекоммуникаций, где возможность продолжать свою деятельность имеет большое значение как для самой организации, так
и для ее клиентов и заинтересованных сторон.
Отметим преимущества стандарта:
– Возможность выявления и устранения существующих и будущих угроз бизнесу.
– Упреждающий подход к минимизации воздействия инцидентов.
– Обеспечение эффективности важнейших функций в кризисные периоды.
– Возможность минимизации простоев во время инцидентов
и сокращения длительности восстановительного периода.
– Возможность демонстрации устойчивости бизнеса клиентам
и поставщикам, а также в заявках на участие в тендерах.
– Повышенная готовность персонала к обеспечению собственной
безопасности и осуществлению компанией необходимых мероприятий в организованном порядке.
– Информированность о планах управления непрерывностью
бизнеса, разработанных бизнес-партнерами/третьими сторонами,
которая позволяет обеспечить непрерывность бизнеса и защиту
всей цепочки создания ценности.
Все рассмотренные стандарты используют модель PDCA для планирования, установления, внедрения, функционирования, мониторинга, поддержки и непрерывного совершенствования результативности МНБ организации.
Внедрение МНБ является важным фактором повышения результативности организации, а поддержание непрерывности бизнеса
способствует обеспечению устойчивости общества в целом.
3.3. Алгоритм внедрения МНБ в организации
Управление непрерывностью бизнеса организации является циклическим процессом, который должен учитывать возможные изменения в бизнесе, сфере ИТ, законодательстве и других областях,
влияющих на деятельность организации, а также помогать ей адап111
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
1
2
3
7
МНБ
4
6
5
Рис. 3.6 Цикл МНБ организации: 1 – инициация проекта; 2 – анализ
воздействия на бизнес; 3 – оценка рисков; 4 – разработка стратегии;
5 – разработка и реализация планов; 6 – тестирование и пересмотр
планов; 7 – обновление планов и реализация новых мероприятий
тироваться к этим изменениям. Другими словами, управление непрерывностью бизнеса является процессом его постоянного совершенствования, что в свою очередь повышает уверенность организации в надежности планов обеспечения непрерывности бизнеса. На
сайте компании Softline приведены многочисленные материалы
[149] по описанию принципов МНБ и предложению консультационных услуг. Дальнейшее описание дается на основании использования материалов сайта.
На рис. 3.6 приведен цикл МНБ, включающий в себя семь последовательных этапов.
Рассмотрим подробнее этапы, представленные на рис. 3.6.
1. Инициация проекта1
На данном этапе устанавливается содержание проекта обеспечения непрерывности бизнеса и разрабатывается его пошаговый план.
В нем определяется, как будет исполняться проект, как будет проводиться его мониторинг, контроль и закрытие, а также определяются
границы проекта, роли членов проектной команды и цели проекта.
Помимо вышеперечисленных действий необходимо определить потребность в проекте. Для некоторых компаний непрерывность бизнеса – это обеспечение эффективности критически важных бизнесфункций, а также демонстрация устойчивости бизнеса клиентам.
1 Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам (ГОСТ Р ИСО 9000:2015).
112
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
При этом нельзя забывать о необходимости следовать требованиям
нормативно-правовых актов и регулирующих органов к непрерывности бизнеса.
Когда план проекта окончательно сформирован и разработан,
его необходимо направить руководству организации для утверждения. Работа по плану должна начинаться только после согласования с руководством.
Ответственность за составление плана ни в коем случае не должна ограничиваться средним управленческим уровнем. В крупных
организациях необходимо создавать специальную группу, в которую должны войти представители всех заинтересованных сторон.
2. Анализ воздействия на бизнес
Данный этап предполагает рассмотрение существующих бизнес-процессов организации и ранжирование их с целью выявления
критических бизнес-процессов1, влияющих на достижение стратегической цели. Для этого специалисты группы проводят беседы
с руководством отделов, входящих в область проекта. В ходе беседы запрашивается информация о деятельности отдела и составляется перечень процессов/функций, которые он осуществляет. Далее
для детального изучения процессов/функций опрашиваются владельцы процессов и определяется тип воздействия на бизнес (материальный, репутационный) и степень зависимости процесса от ИТ
и внешних сервисов. Затем устанавливается максимально допустимое время простоя2 (Maximum Allowable Outage – МАО).
После того как владельцем процесса/функции определен MAO,
специалисты группы МНБ (на основе MAO) определяют следующие
показатели:
– Время, в течение которого должно происходить восстановление
бизнес-функции или ресурса при наступлении инцидента (Recovery
Time Objective – RTO).
– Целевая точка восстановления (Recovery Point Objective – RPO).
Определяет объем допустимых потерь данных в случае прерывания
1 Критические бизнес-процессы – процессы, которые должны осуществляться
для обеспечения поставки ключевой продукции и услуг, позволяющие достигать
наиболее важных и первоочередных целей организации и потеря которых может
оказать в краткосрочный период деятельности максимальное негативное воздействие на организацию (ГОСТ Р 55235.1).
2 Maximum Allowable Outage – период времени, по истечении которого появляется угроза окончательной утраты жизнеспособности организации, если поставка продукции и/или предоставление услуг не будут возобновлены (ГОСТ Р ИСО/
МЭК 31010).
113
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
операций. Например, если RPO равен 15 минутам – допускается потеря данных за последние 15 минут.
– Уровень доступности процесса в определенный момент времени (Service Delivery Objective – SDO).
На рис. 3.7 иллюстрируется применение вышеперечисленных
показателей.
Результаты проведения анализа воздействия на бизнес:
– перечень ранжированных по приоритетам критических процессов и соответствующих взаимозависимостей;
– зарегистрированные экономические и производственные воздействия, вызванные нарушением критических процессов;
– вспомогательные ресурсы, необходимые для идентифицированных критических процессов;
– возможные сроки простоя и восстановления критических процессов и взаимосвязанных информационных технологий.
Во избежание завышения времени восстановления и соответственного увеличения расходов необходимо заранее определять ценность каждого бизнес-процесса.
3. Оценка рисков
На этом этапе МНБ определяется перечень угроз и их источников, которые могут привести к нарушению деятельности компании,
а также их последствий (ущерб). При этом оцениваются уязвимые
места в процессах, реализуемых организацией.
Этапы оценки рисков:
1. Идентификация риска – процесс определения элементов риска, описание каждого из них, составление их перечня. Целью
идентификации риска является составление перечня источников
SDO
SDO3 – полное
восстановление
Инцидент
SDO2 – частичное
восстановление
SDO1 – частичное
восстановление
RPO
RTO 1
RTO 2
RTO 3
MAO
Время
Рис. 3.7. Иллюстрация временных показателей
114
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
риска и угроз, которые могут повлиять на достижение каждой из
установленных целей компании.
2. Анализ риска – процесс исследования информации о риске.
Анализ риска обеспечивает входные данные процесса общей оценки риска, помогает в принятии решений относительно необходимости обработки риска, а также в выборе соответствующей стратегии
и методов обработки.
3. Сравнительная оценка риска – сопоставление уровня риска
с критериями, установленными при определении области применения менеджмента риска, для определения типа риска и его значимости.
В соответствии с ГОСТ 53647 возможны четыре варианта действий [17]:
1. Разработка перечня мероприятий, направленных на предотвращение либо уменьшение степени значимости угрозы (или риска)
нарушения непрерывности работы организации.
2. Принятие риска без разработки мероприятий по предотвращению либо уменьшению степени значимости угрозы нарушения непрерывности работы предприятия.
3. Передача риска за счет применения обычных страховых или
договорных соглашений либо путем оплаты третьему лицу, которое
принимает на себя риск любым способом.
4. Приостановка или прекращение деятельности, если не существует возможности снижения риска, либо затраты на предотвращение несопоставимо больше, чем последствия для организации
в результате реализации угрозы.
Рассмотрим вариант разработки мероприятий, позволяющий
обоснованно выработать стратегию непрерывности бизнеса, а также определить оптимальный сценарий ее реализации.
4. Разработка стратегии непрерывности бизнеса
После проведения анализа требований к непрерывности бизнеса необходимо выбрать и обосновать возможные технические и организационные решения. В процессе выбора решения должны быть
рассмотрены возможные действия в отношении помещений, технологий, информационных активов, контрагентов, а также партнеров. Данные решения, как правило, выбираются со следующими
целями:
– защита приоритетных видов деятельности компании;
– эффективное восстановление приоритетных видов деятельности компании;
115
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
– смягчение последствий инцидентов;
– разработка ответных и превентивных мер.
5. Разработка и внедрение планов непрерывности бизнеса
В соответствии с лучшими мировыми практиками планы управления непрерывностью должны состоять из трех компонентов:
1. Реагирование на чрезвычайные ситуации (определяет последовательность действий, которые необходимо предпринять при обнаружении инцидента).
2. Управление инцидентами (определяет методы, необходимые
для смягчения или уменьшения последствий происшествия).
3. Восстановление деятельности (определяет последовательность
действий для восстановления сервиса на заданном уровне).
В качестве примера приведем приблизительную структуру плана МНБ [17]:
1. Введение
1.1. Исходная информация
1.2. Границы действия плана
1.3. Предпосылки создания плана
2. Концепция
2.1. Описание системы обеспечения непрерывности
2.2. Описание этапов восстановления непрерывности
2.3. Руководители и их обязанности
3. Активация плана
3.1. Критерии и порядок активации
3.2. Порядок уведомления заинтересованных лиц
3.3. Порядок оценки происшествия
4. Контроль
5. Восстановление
5.1. Последовательность восстановления непрерывности
5.2. Поддержка МНБ в рабочем состоянии
ГОСТ Р ИСО 22301 [16] предусматривает разработку ряда планов:
– План обеспечения непрерывности бизнеса (Business Continuity
Plan – BCP);
– План непрерывности операций (Continuity of Operations Plan –
COOP);
– План антикризисных коммуникаций (Crisis Communication
Plan – ССР);
– План защиты критических инфраструктур (Critical Infrastructure Protection Plan – CIP);
– План реагирования на киберинциденты (Cyber Incident Response Plan – CIRP);
116
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
– План восстановления после сбоя (Disaster Recovery Plan –
DRP);
– План на случай непредвиденных ситуаций в информационных
системах (Information System Contingency Plan – ISCP);
– План действия персонала в случае чрезвычайной ситуации
(Occupant Emergency Plan – OEP).
Выбор конкретных планов зависит от специфики организации
и стоящих перед ней задач, но чаще всего составляются следующие
планы:
– План реагирования на инциденты, помогающий уменьшить
масштабы катастрофы и смягчить ее последствия, что позволяет
сэкономить время и дает дополнительное преимущество при активации остальных типов планов.
– План действия персонала в чрезвычайных ситуациях. В соответствии с требованиями Федерального закона от 21.12.1994 г.
№ 68 «О защите населения и территории от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера» и Федерального закона
от 21.12.1994 г. № 69 «О пожарной безопасности» этот план является обязательным для всех компаний.
– План восстановления после сбоя. Направлен в первую очередь
на обеспечение непрерывности работы важных информационных
систем и их приложений.
– План обеспечения непрерывности бизнеса. Сфокусирован на
поддержке бизнес-процессов компании во время и после чрезвычайной ситуации.
– План антикризисных коммуникаций. Поможет сохранить репутацию компании в кризисной ситуации. В нем документируется
порядок взаимодействия со СМИ, правоохранительными органами,
МЧС и т. д.
Для успешной реализации этих планов необходимо предусматривать превентивные организационные мероприятия, включающие обучающие семинары, тестирование планов, выпуск учебных
материалов и т. п.
6. Тестирование и пересмотр планов
Тестирование осуществляется для проверки работоспособности
планов при возникновении определенного набора обстоятельств,
влияющих на деятельность организации. План тестирования выбирается с учетом специфики организации, целей и решаемых задач.
Возможные цели тестирования:
– получение подтверждений работоспособности планов;
117
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
– проверка достаточности методического и технического обеспечения;
– получение необходимых навыков и знаний.
После определения цели тестирования разрабатывается сценарий, выбирается метод тестирования и согласовывается с руководством. Чаще всего применяются следующие методы [16]:
– настольная проверка (Tabletop);
– имитация (Imitation);
– полное тестирование (Full Business Continuity Testing).
После проведения тестирования составляются отчеты, в которых указываются сценарии и результаты тестирования, а также
предложения по улучшению планов непрерывности деятельности.
7. Обслуживание и обновление планов
В условиях современного динамично развивающегося экономического сообщества и стохастичности окружающей среды составленные планы должны постоянно корректироваться с учетом изменения внешних и внутренних факторов. Для этого необходимо:
– проводить внутренние аудиты документации по обеспечению
непрерывности и соответствующие процедуры, включающие проверку восстановления после инцидентов;
– проводить регулярные практические тренинги по выполнению
плана;
– интегрировать вопросы непрерывности бизнеса в процесс
управления изменениями организации.
Исследование, проведенное в России компанией Ernst & Young,
свидетельствует о том, что лишь у 67% опрошенных ею российских
организаций имеются планы МНБ, причем у 61,2% этих организаций планы протестированы, а у 38,8% – нет.
Мировая статистика обновления плана МНБ (по данным [145])
приведена на рис. 3.8.
T – периодичность обновления
Два разав год
Раз в два года
Каждый год
0
10
20
30
40
50
60
70
80
N – число
организаций, %
Рис. 3.8. Периодичность обновления плана МНБ
118
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Из диаграммы (рис. 3.8) следует, что более 80% организаций обновляют планы каждый год.
Специалистам, желающим заняться вопросами непрерывности бизнеса, можно рекомендовать для начального ознакомления
статью Дрожжинова и др. [134] о составлении планов МНБ и восстановлении после инцидента. Поскольку статья была написана
в 2003 году, многие ссылки на нормативные документы устарели,
но логика создания документов остается актуальной. В Приложении 9 на основе свода знаний DRI International приведены предметные области и функциональные обязанности специалистов. Проиллюстрируем вариант составления плана восстановления на примере
восстановления локальной вычислительной сети (ЛВС) после инцидента.
Пример 3.1. План восстановления ЛВС после инцидента [135].
План должен иметь как минимум следующие разделы:
Титульный лист. Официальное наименование плана, учетный номер,
даты составления, изменений и утверждений, фамилии руководителей
и исполнителей.
Цель. Краткое описание целей составления плана, ЛВС, для которой
он предназначен. «Основные положения» позволяют каждому, кто возьмет
план в руки, быстро получить представление о нем.
Общие стратегии. В этом разделе приводятся общее описание плана,
а также:
– процедуры первоначальной оценки ситуации и ввода плана в действие;
– набор критериев, на основании которых объявляется бедствие;
– перечень обязанностей сотрудников при восстановлении ЛВС;
– общий перечень действий, выполняемых координатором восстановления ЛВС и другими ведущими сотрудниками;
– общий перечень восстановительных работ, обеспечивающих либо организацию работы ЛВС в резервном центре, либо восстановление ее функционирования в производственном помещении, понесшем ущерб;
– сводная оценка ущерба и сведения о необходимых работах по ремонту
оборудования ЛВС;
– время, требуемое на восстановление функционирования.
Учетная информация. Она может содержать различные типы учетных данных, например, стандартную конфигурацию сервера, стандартную конфигурацию рабочей станции, структуру каталогов, прочие данные
о конфигурации, список идентификаторов, связанных с сервером, копии
119
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
системных файлов для каждой рабочей станции, а также любые другие типы учетных данных, которые помогут осуществить восстановление ЛВС.
Состав группы восстановления после бедствия. Список всех лиц, которые будут принимать участие в восстановлении ЛВС, с указанием имени,
домашнего адреса, домашнего, рабочего и сотового телефонов. В этот же
список должны быть включены наименования, адреса и номера телефонов
компаний-поставщиков. Можно включить также адреса и номера телефонов руководителя и другие полезные номера.
Заблаговременные мероприятия. Список мероприятий, которые нужно
проводить задолго до возникновения бедствия, чтобы уменьшить вероятность его возникновения и возможные последствия. Одним из таких важнейших мероприятий является создание резервных копий. В плане должно быть указано, когда осуществляется создание резервных копий, куда они
пересылаются, когда пересылаются, как должна выглядеть этикетка на носителях резервных копий, и все то, что может потребоваться при реальном
создании резервных копий. Стандартизация этикеток и носителей облегчит работу тем, кто будет хранить копии, и тем, кому придется восстанавливать по ним информацию. Данные на этикетках должны гарантировать,
что носитель может быть легко доставлен из помещения с вашей ЛВС в место внешнего хранения и обратно и что им можно будет легко пользоваться.
Процедуры восстановления ЛВС. В этом разделе указываются требуемые действия в непредвиденных обстоятельствах и мероприятия по восстановлению функционирования ЛВС в различных ситуациях. Даются рекомендации по правильному использованию материалов плана. Должно
быть оставлено место для отметки о выполнении каждого этапа с указанием имени ответственного, даты и, возможно, времени выполнения. Это
гарантирует, что ни один этап не будет упущен.
Ведение плана. Этот раздел должен устанавливать процедуры ведения плана, в частности частоту корректировки соответствующей документации плана и лицо, ответственное за данное действие. Кроме того, даются рекомендации по подготовке плановых документов, их рассылке и обучению методам составления и ведения плана.
Если процедуры ведения определяются общими процедурами, установленными в компании, на них может быть сделана ссылка.
Испытания плана. В этом разделе описывается, что должно испытываться при проверке реализуемости плана, кто должен проводить испытания, когда они должны осуществляться и каковы должны быть их результаты. План испытаний может быть общим или состоять из отдельных
частей. Некоторые разделы этого плана могут являться разделами других
общих планов.
120
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Приложения. Содержат различные формы, соглашения и т. п.
Даже в таком схематичном виде приведенный вариант плана будет
весьма полезным для большинства ЛВС и не потребует больших затрат на
разработку, потому что может быть составлен с помощью обычного текстового редактора.
Зачастую неэффективность плана выявляется, только когда происходит бедствие. Чтобы этого не случилось, необходимо регулярно проводить
процедуры проверки типа пожарных учений. Поскольку эти процедуры по
восстановлению информации довольно трудоемки, для проведения их испытаний рекомендуется воспользоваться специальным ПО.
В заключение отметим, что устойчивость и результативность работы организации напрямую зависит от ее стратегического развития и обеспечения непрерывности выполняемых бизнес-процессов.
Здесь уместно вспомнить один из системных принципов – принцип
гомеостазиса, постулирующий достижение подвижного равновесного состояния системы за счет ее противодействия нарушающим
равновесие внешним и внутренним факторам.
3.4. Управление непрерывностью
бизнес-процессов университета
Включение настоящего параграфа в монографию объясняется
рядом причин:
1. Любому специалисту в области управления непрерывностью
бизнес-процессов необходимо дать базовые знания, чем и занимается университет.
2. Процесс деятельности самого высшего образовательного учреждения также зависит от возникновения инцидентов, следовательно, необходимо проанализировать специфику МНБ в университете.
3. Высокая степень оснащенности современных университетов
средствами информационных технологий актуализирует вопросы
информационной безопасности.
Стремительный прогресс информационных технологий привел
к почти стопроцентному их проникновению во все сферы деятельности любой организации, в том числе образовательных учреждений. В статье 16 Федерального закона «Об образовании в РФ» [5]
четко описаны задачи информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в образовательном процессе. Однако применение ИКТ
121
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
не ограничивается образовательным процессом. Укажем основные
направления ИКТ в университете на примере ГУАП:
– учебный процесс:
• разработка электронных учебно-методических комплексов
(УМК);
• система интерактивного тестирования;
• создание мультимедийных аудиторий;
• создание ПО, поддерживающего учебный процесс;
• электронные библиотечные ресурсы;
• видеоконференции;
• система дистанционного обучения Moodle;
• свободный доступ в Интернет и др.
– управление образовательной деятельностью:
• создание аналитической информационной системы;
• поддержка работы приемной комиссии;
• создание и поддержка учебных планов;
• формирование расписания занятий и сессий;
• учет и отчетность по контингенту;
• менеджмент качества образования;
• поддержка балльно-рейтинговой системы и др.
– управление административной деятельностью:
• система электронного документооборота;
• поддержка договорной деятельности;
• система мониторинга удовлетворенности потребителей и др.
– управление научно-исследовательской деятельностью:
• коммуникационные связи с заказчиками;
• контроль выполнения планов НИОКР;
• контроль деятельности аспирантуры и работы диссертационных советов;
• поддержание базы данных (БД) по нормативным документам
и др.;
– деятельность профессорско-преподавательского состава:
• использование информационных систем для повышения компетентности;
• поддержание и обновление материалов личного кабинета;
• внесение коррективов в электронные версии методических материалов и др.
• использование возможностей электронной почты.
Перечисленные пункты являются лишь первым приближением
использования ИКТ, но и этого достаточно, чтобы представить важ122
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
ность его использования. Однако с развитием современных информационных технологий многократно возросла опасность техногенных, природных катастроф, непреднамеренного и преднамеренного
воздействия персонала и пользователей, выводящих из строя ИКТинфраструктуру. Статистика различных инцидентов в ИКТ рисует
весьма тревожную картину уязвимостей, практически не улучшающуюся во времени. В качестве иллюстрации приведем данные за
2015 год компании Positive Technologies [148], представленные на
рис. 3.9. Правая колонка цифр показывает прирост или снижение
по сравнению с 2014 годом. Возникновение рисков может привести
к получению несанкционированного доступа к важной информации, хранящейся в БД приложений.
Необходимо отметить, что образовательные учреждения входят
в пятерку наиболее подверженных возможным рискам нарушения
непрерывности ИКТ отраслей народного хозяйства (после промышленных организаций, банков, коммерческих компаний). На рис. 3.10
представлены сравнительные диаграммы возможных рисков нарушения непрерывности ИКТ [148].
Из рис. 3.10 следует, что по управлению операционными системами ИКТ образовательных учреждений стоит на последнем месте,
это должно вызвать озабоченность руководителей. В свете вышесказанного понятно, что проблема управления непрерывностью процессов университета, несомненно, актуальна. Понятно, что внедрение
73%+24%
Идентификация ПО
70%– 8%
Межсайтовые сценарии
55%– 8%
Идентификация пользователей
48% +5%
Внедрение SQL
40%– 29%
«Метод грубой силы»
40% + 16%
Недостаточная авторизация
35%+ 11%
Злоупотребление с URL
28%+ 26%
Злоупотребления с функциональностью
28%+ 16%
Недостаточная защита транспортного уровня
0 10
20 30 40 50 60 70
80 90 100
Рис. 3.9. Виды уязвимостей ИКТ
123
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
80%
78
1. Промышленность
2. Финансы и банки
3. Электронная коммерция
4. Телекоммуникация
5. ИКТ ОУ высшего образования
71
60%
43
40
40%
33
20%
33
20
17
20
8
0%
33
33
0
17
11
00
14
11
17
0
14
11
8
0
1 2 3 45
12 3 4 5
1 2 345
1 2 34 5
12 3 45
Пути обхода
Управление
Внедрение
Внешние
Отказ
ОС
операторов SQL объекты XML
в обслуживании
Рис. 3.10. Доля уязвимости сайтов
в различных отраслях народного хозяйства
МНБ требует дополнительных затрат, однако его целесообразно
рассматривать не как дорогостоящий, а, возможно, по мнению некоторых руководителей, и ненужный процесс, а как процесс, добавляющий ценность деятельности университета. Внедрение программы
МНБ образовательного учреждения (ОУ) даст положительный экономический эффект. Обеспечение непрерывности деятельности ОУ
значительно снизит объем финансовых потерь за счет снижения возможных простоев и сбоев в работе. Хотя обеспечение непрерывности
бизнеса приводит к дополнительным непроизводительным расходам, руководству организации следует заложить их в бюджет, чтобы
не подвергать организацию риску потенциальных огромных потерь.
В ряде работ показано, что благодаря внедрению МНБ организация
получает ряд преимуществ, в том числе повышение результативности и качества, а в среднем затраты на обеспечение непрерывности
бизнеса составляют примерно 2% от общего бюджета в сфере ИКТ.
Основная задача при внедрении МНБ – это составление программы, учитывающей специфику университета, включающую в себя:
– постоянно меняющийся состав студентов, которые представляют собой основную группу потенциальных нарушителей;
124
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
– многопрофильность деятельности университета;
– наличие филиалов;
– дистанционные формы обучения;
– необходимость использования ИКТ в общении с заинтересованными сторонами и др.
Программа МНБ нацелена на восстановление работоспособности
университета в случаях крупных негативных воздействий, затрагивающих чаще всего несколько объектов и направлений инфраструктуры, обеспечивающей бизнес. При таких воздействиях отдельные планы восстановления после инцидента, зачастую разрабатываемые структурными подразделениями изолированно друг от
друга и исходящие из предположения о работоспособности остальных сервисов, не способны адекватно отражать действительно требующиеся меры по восстановлению бизнеса. Только комплексная
программа, учитывающая различные сценарии и охватывающая
многие направления, может формировать оптимальную стратегию
поведения в таких ситуациях.
Некоторые из очевидных преимуществ реализации программы
МНБ представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6
Преимущества МНБ
Преимущества
Способы достижения
Снижение
степени влияния
инцидента
Снижение времени принятия решений участниками
МНБ.
Снижение риска человеческой ошибки при инциденте.
Наличие у участников МНБ опыта и навыков действий.
Обеспеченность необходимыми средствами
Снижение риска
материальной
ответственности
Внедрение мероприятий по обеспечению непрерывности процессов.
Наличие программы управления рисками.
Предварительная тренировка персонала
Снижение риска Техническое обеспечение программы МНБ.
ущерба репутации Предварительный аудит подготовки к парированию
инцидента.
Обучение и тренинг возможных участников МНБ
Документирование всех процессов МНБ
Создание пакета документов для всех этапов программы МНБ.
Обязательное ознакомление всех вновь принятых работников с документами, действующими в организации
125
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
При составлении программы необходимо рассмотреть различные
сценарии возможных инцидентов, определить факторы, влияющие
на вероятность развития инцидента, оценить потери ресурсов, затронутых инцидентом. В Приложении 10 приведен примерный
перечень возможных инцидентов и действий по их предотвращению.
Алгоритм программы МНБ ИКТ обычно состоит из шести этапов:
1. Анализ воздействия на бизнес-процессы университета.
2. Анализ рисков прерывания деятельности университета.
3. Разработка стратегии непрерывности деятельности университета.
4. Разработка и реализация планов обеспечения непрерывности
образовательной деятельности.
5. Тестирование планов обеспечения непрерывности образовательной деятельности.
6. Обучение сотрудников университета вопросам управления непрерывностью бизнеса.
Поскольку в п. 3.3 рассмотрены аналогичные этапы для промышленных организаций, ниже кратко рассмотрим лишь специфические особенности составления программы МНБ для университета.
1. Анализ воздействия на бизнес-процессы университета
На данном этапе необходимо определить:
– критичные бизнес-процессы университета;
– активы, обеспечивающие их протекание (персонал, приложения, инфраструктура);
– цели и задачи при реализации МНБ;
– требования законодательства и местного самоуправления;
– обязательства перед партнерами;
– процессы по степени значимости;
– способ решения всех задач этапа: своими силами, используя
ПО (например, SunGard CMS BIA Professional) или привлечением
внешних консультантов;
– способ сбора и обработки данных (анкетирование, круглые столы и т. п.);
– критерии классификации собираемой информации по уровням
критичности:
1) критичный (немедленное восстановление);
2) относительно критичный (восстановление в течение 8 часов);
3) средний (восстановление в течение одного дня);
126
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
4) малый (восстановление в течение 5 дней);
5) незначительный (восстановление в течение месяца).
Все решения необходимо принять в условиях консенсуса членов
команды МНБ и представить руководству для утверждения.
2. Анализ рисков прерывания деятельности университета
Анализ рисков прерывания деятельности образовательного учреждения по логике полностью идентичен аналогичному этапу,
рассмотренному в п. 3.3. Однако набор рисков для различных образовательных учреждений индивидуален. На данном этапе необходимо разработать для сотрудников перечень вопросов, позволяющих оценить степень важности возможного инцидента
и провести опрос компетентных сотрудников ИКТ и основных
пользователей. На основе опроса подготавливается отчет, итоговые
данные которого необходимо довести до сведения руководства. После окончательного обсуждения составляется реестр возможных
рисков.
3. Разработка стратегии непрерывности деятельности университета
На данном этапе необходимо:
– оценить технические и организационные решения, которые
могут быть использованы для улучшения показателей процесса
МНБ;
– определить ключевые параметры обеспечения непрерывности
и требуемые дополнительные затраты;
– рассчитать ресурсы для различных стратегий применения решений;
– выбрать стратегии, имеющие приемлемые значения характеристик.
Стратегия МНБ должна быть направлена на повышение устойчивости образовательного учреждения к нарушениям и решать ряд
задач, к примеру:
– обеспечение безопасности сотрудников;
– обеспечение персонала рабочими помещениями;
– обеспечение техническими средствами;
– обеспечение доступа к необходимой информации;
– обеспечение необходимыми материалами;
– обеспечение взаимодействия с партнерами, подрядчиками, поставщиками, клиентами и другими заинтересованными сторонами.
Для каждой задачи надо создать документированные стратегии,
утвержденные руководством и доведенные до сведения потенциаль127
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
ных участников процесса восстановления ИКТ после возникновения инцидента.
4. Разработка и реализация планов обеспечения непрерывности образовательной деятельности
С учетом материалов, подготовленных на предыдущих этапах,
разрабатывается план МНБ, содержащий всю необходимую информацию (см. п. 3.3) и вступающий в действие при возникновении инцидента.
5. Тестирование планов обеспечения непрерывности образовательной деятельности
На этом этапе на основе подготовленных тестов проводится тестирование степени готовности к восстановлению ИКТ и документируются полученные результаты. Подразделения и лица, подвергаемые тестированию, заранее оповещаются, даты тестирования включены в план МНБ. Примерный состав тестов представлен
в табл. 3.7.
Отметим особенности тестовых сценариев:
– сценарии должны соответствовать реальным условиям функционирования;
– сценарии должны реализоваться по принципу «от простого
к сложному»;
– тестирование должно проводиться как минимум один раз
в квартал;
– в тестировании должен участвовать весь персонал.
Таблица 3.7
Возможные сценарии тестов
Вид тестов
Цель
Особенности
Настольный Проверка актуальности конкретного сценария.
Проверка подготовки персонала
Имитация реальной ситуации.
Включает любую часть плана МНБ
Частичный
Проверка восстановления
критических процессов за
заданное время
Оценивается восстановление
элементов ИКТ, а не процесса в целом
Полный
Проверка ликвидации
последствий внутри и вне
университета
Оценивается план МНБ
в целом
Все процессы выполняются
в полном объеме
128
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
6. Обучение сотрудников университета вопросам управления
непрерывностью бизнеса
На данном этапе должно быть предусмотрено проведение семинаров для сотрудников образовательного учреждения по вопросам
МНБ, что позволит:
– выявить критичные бизнес-процессы образовательного учреждения, провести анализ рисков, составить реестр рисков на основе
предложенного шаблона, оценить уровень зрелости организации,
разработать стратегию непрерывности деятельности образовательного учреждения;
– разработать планы обеспечения непрерывности образовательной деятельности;
– протестировать планы обеспечения непрерывности образовательной деятельности.
В качестве примера рассмотрим осуществление проекта МНБ
для сервиса электронной почты (СЭП).
Пример 3.1. Сервис электронной почты занимает большое место в коммуникациях студентов и сотрудников, достаточно отметить, что в ГУАП
каждая студенческая группа имеет свой электронный адрес. Наличие различных уязвимостей может привести к потерям информации при дистанционном обращении или проведении тестов в системе Moodle. Поэтому целесообразно разработать проект МНБ для СЭП, что позволит:
– улучшить устойчивость и стабильность электронной почты;
– восстановить работу СЭП при возникновении инцидента;
– удовлетворить требования преподавателей, руководства, студентов,
аудиторов и других заинтересованных структур;
– защитить от негативных воздействий и обеспечить непрерывную работу;
– управлять действиями при возникновении инцидента;
– снизить издержки на восстановления СЭП в случае инцидента;
– обучить персонал выполнению эффективных ответных мер в случае
инцидента или нарушений работы электронной почты и т. п.
Проект по обеспечению непрерывности работы СЭП
Проект разрабатывается и поддерживается в состоянии готовности для
поддержания непрерывности СЭП в обычное время. Он призван минимизировать простои электронной почты при возникновении инцидента.
Цель проекта
Повышение эффективности, стабильности СЭП образовательного учреждения на оговоренный срок.
Задачи проекта
1. На основании системного анализа применения информационных
технологий в деятельности образовательного учреждения определить перечень и характеристики факторов, влияющих на непрерывность функционирования СЭП учреждения.
129
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
2. Оценить текущее состояние показателей непрерывности функционирования СЭП образовательного учреждения.
3. Выявить и ранжировать угрозы и уязвимости.
4. Выбрать стратегию воздействия на риски (обеспечение непрерывности, допущение риска, передача риска и прекращение активности).
5. Определить целевые показатели восстановления бизнес-процессов,
для которых выбрана стратегия обеспечения непрерывности.
Участники проекта
Для проекта необходимо определить заинтересованные в нем стороны
и степень их влияния на подготовку проекта. Для реализации проекта создается команда проекта. В табл. 3.8 представлены участники проекта и их
ожидания от его реализации.
Устав проекта
На основании подготовленных материалов создается устав проекта,
включающий в себя следующее:
– требования заказчика;
– состав участников проекта;
– задачи на каждом этапе проекта;
– ожидаемые результаты;
– источники финансирования;
– бюджет проекта;
– перечень контролируемых элементов СЭП;
– виды тестирования и подготовки персонала.
В табл. 3.9 представлены этапы проекта и ожидаемые результаты.
Таблица 3.8
Участники проекта по МНБ СЭП образовательного учреждения
Участники
Заинтере- Руководство ОУ
сованные
стороны
Команда
проекта
130
Ожидания
Выполнение задач проекта.
Стабильность работы СЭП.
Снижение потерь при восстановлении
Сотрудники
и преподаватели
Успешное функционирование СЭП
Обучающиеся
Успешное функционирование СЭП
Руководитель
проекта
Успешная реализация проекта
Менеджеры
проекта
Успешная реализация направлений
проекта
Системный
администратор
Поддержка реализации проекта
Аналитик
Оценка результатов проекта
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
Таблица 3.9
Этапы проекта СЭП и ожидаемые результаты
Этап
Ожидаемые результаты
Инициация
и запуск
Формирование требований заказчика.
Анализ текущего состояния СЭП.
Формулирование критериев оценки состояния СЭП
Анализ
воздействия на
деятельность ОУ
Анализ процессов и информационных потоков СЭП.
Анализ влияния СЭП на деятельность университета
Анализ рисков
прерывания СЭП
Составление реестра рисков.
Разработка мероприятий по воздействию на риски
Разработка стратегии МНБ СЭП
университета
Разработка планов и определение набора сценариев.
Распределение полномочий и ответственности.
Создание резервного оборудования
Тестирование МНБ Разработка видов тестирования.
СЭП
Корректировка положений стратегии
Проведение тренингов персонала
Разработка программы обучения.
Проведение тренингов и оценка результатов
Завершение
проекта
Представление заказчику.
Создание документированной информации
Планирование проекта МНБ СЭП
Разрабатываемые планы описывают процессы, определяющие:
– общее содержание работ;
– постановку и уточнение целей, задач и критериев;
– разработку последовательности действий, требуемых для достижения целей и задач.
А. Структурный план проекта (Work Breakdown Structure – WBS) представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта для различных участников проекта. Для построения плана используется методика IDEF. Как правило, план
проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. В результате создается полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку.
Б. План менеджмента рисков включает в себя процессы, относящиеся к управлению рисками, их идентификации и анализу, реагированию
на риски, а также контролю и управлению рисками в рамках проекта.
Об этом подробно написано в монографии авторов [30]. Отметим, что при
составлении такого плана полезно использовать материалы 11-го раздела
PMBoK 5-2012. В реестр рисков должны быть включены риски, которые
131
ГЛАВА 3. МЕНЕДЖМЕНТ НЕПРЕРЫВНОСТИ БИЗНЕСА
могут возникнуть на всех этапах проекта (табл. 3.9), и для них необходимо
предусмотреть набор возможных действий, снижающих влияние рисков.
В. Планирование времени и ресурсов проекта. План предусматривает
наличие контрольных точек по основным процессам этапов проекта и необходимым ресурсам.
Для каждой контрольной точки необходимо определить критический
перечень работ, которые должны быть обязательно выполнены. При этом
делается следующее:
– осуществляется привязка к текущему календарю;
– формулируется критерий окончания работ (не позже, точно);
– определяется вид связи с предшествующими работами;
– устанавливается приоритет.
Обоснованное определение объема и длительности выполнения работ
является решающим условием для реалистичного и в то же время достаточно напряженного графика работ по проекту. Для многих видов работ
объем и длительность могут быть определены на основе рекомендаций [139].
Но для новых видов работ, а также работ, выполняемых в иных условиях,
единственным способом определения их объема и сроков выполнения являлись экспертные оценки.
В плане должны быть предусмотрены все необходимые виды ресурсов,
начиная от исполнителей и кончая расходными материалами.
В процессе осуществления проекта МНБ СЭП необходимо проводить мониторинг и контроль проекта, чтобы своевременно корректировать и уточнять планы.
В заключение можно высказать следующие предложения:
– В связи с нарастающими вероятностями уязвимости ИКТ университета необходимо совершенствовать систему МНБ, что позволит
повысить результативность и качество деятельности университета.
– Для улучшения деятельности по созданию системы МНБ в образовательных учреждениях необходимо координировать усилия
отдельных коллективов исследователей и налаживать систему взаимного обмена информацией.
– Поставить перед Минобрнауки вопрос об улучшении подготовки специалистов, компетентных в вопросах МНБ.
Выводы
В третьей главе рассмотрены вопросы, связанные с менеджментом непрерывности бизнеса (МНБ). Определено понятие МНБ и рассмотрены основные ГОСТы. Описан алгоритм МНБ, реализуемый
в различных организациях. На примере ГУАП описан алгоритм
применения МНБ в учебном заведении.
132
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
4.1. Становление направления управления знаниями
В начале настоящего параграфа рекомендуем читателям обратиться к серии работ Джеймса Харрингтона, посвященных проблемам
организационного совершенства [109]. В серии публикаций автор последовательно рассматривает пять факторов (столпов по терминологии Дж. Харрингтона), приводящих к повышению ценности организации. Формированию делового совершенства организации способствует применение методов ЦОУ для оптимизации управления:
– процессами организации;
– проектами, содействующими совершенствованию всех процессов;
– изменениями, поддерживающими непрерывность бизнеса;
– знаниями, как внешними, так и генерируемыми внутри организации;
– ресурсами, влияющими на результативность функционирования организации.
Оценке влияния на организационное совершенство большинства из этих факторов посвящено большое количество научных публикаций. Очевидно, что необходимо постоянно улучшать все пять
факторов. Однако управление знаниями остается пока малоизученной и маловостребованной в российских реалиях сферой деятельности организаций. В значительной степени это объясняется тем, что
понятие «управление знаниями» появилось сравнительно недавно.
Так, в монографии Д. Белла [36] символической датой начала новой цивилизации, главными ценностями которой являются знания
и информация, автор указывает 1956 год. В 1986 году Карл Вииг
ввел понятие «управление знаниями». Управление знаниями выходит на практический уровень в 1991 году, так, в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по управлению знаниями (Chief Knowledge Officer). Большой
вклад в развитие концепции управления знаниями в 1995 году вносит работа И. Нонаки и Х. Такеучи [83].
Все последующие годы вплоть до сегодняшнего дня можно охарактеризовать как период распространения концепции управления
знаниями во всех сферах деятельности, включая науку и образование. На этом этапе происходит непосредственное формирование
технологии управления знаниями как совокупности определенных
133
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
методов, приемов и программно-технологических средств для обеспечения свободной циркуляции знаний и их генерации. Появились многочисленные публикации об управлении знаниями, в сети
Интернет создаются специализированные сайты и журналы. В вузах, в том числе и российских, появились специализации по управлению знаниями. В 2015 году в Москве создан Институт управления знаниями.
Сегодня в России и за рубежом существует достаточно большое
количество различных монографий, публикаций, интернет-порталов, посвященных в той или иной форме концепции управления
знаниями. Регулярно проводятся конференции, создаются форумы для обсуждения проблем и перспектив внедрения технологии
управления знаниями в организациях. Все это свидетельствует
о том, что менеджмент знаний, находясь на стыке различных дисциплин, являет собой совершенно новое, актуальное в современных
условиях направление, изучением которого занимаются исследователи по всему миру.
Естественно, что существование различных научных школ вносит известную долю разноголосицы в подходы и определения направления управления знаниями. Следуя принятому авторами правилу основываться только на последних нормативных документах,
приводим определение понятия «знание», взятое из ГОСТ 538942016 [18].
«Ст. 2.20. Знания – объем восприятий и навыков, которые придуманы людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально
поступающей информации.
Примечания:
1. Существует множество контекстных определений значения, в настоящем стандарте также смотри: сопряженные знания, ноу-хау, рабочие знания, неформализованные знания.
2. Набор данных и информации (с точки зрения некоторой определенной информационной технологии). Включает также различные комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований,
значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные
проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие от формализованного знания существует знание неформализованное. Оно также
может быть индивидуальным и коллективным».
134
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Далее в тексте будем использовать именно это определение. Рассмотрим некоторые аспекты управления знаниями. Очевидно, что
логику управления знаниями прежде всего надо структурировать,
определив:
– область знаний (техника, бизнес, медицина и т. д.);
– сферу знаний (ценностно ориентированное управление, маркетинг, травматология и т. д.);
– раздел знаний (непрерывность бизнес-процессов, отношения
с поставщиками, протезирование и т. д.).
Далее, понимая, что знания нельзя отделить от их реального
претворения, необходимо в соответствии с рекомендациями П. Друкера [56] определить порядок действий, ответив на ряд вопросов
классического менеджмента 5W+1H применительно к управлению
знаниями, представленных в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Порядок действий по реализации знаний
Действия
Содержание
Что? What?
Основной смысл знания. Представляет общепринятые
факты, а также опыт, компетентность и стремление
к обучению
Зачем? Why?
Такое знание позволяет людям приступать к решению
неструктурированных проблем самыми подходящими
способами
Кто? Who?
Знание того, кто может помочь привлечь необходимых
специалистов. Как и другие категории, знания основываются в определенной степени на суждении и способности оценить навыки и сильные стороны другого
человека
Когда? Where? Знание, где лучше всего совершать действия. Движущие силы изменений усиливают свое воздействие или
достигают критической массы в определенных местах,
где концентрируются люди с определенной квалификацией
Где? When?
Знание чувства времени. Умение определить точное
время начала инновационного проекта или выхода на
рынок
Как? How?
Знание того, как производить действия. Частично это
знание проявляется в организационных процедурах,
но чаще имеет неявный характер и находится в головах
людей. На развитие принципа ноу-хау требуется время
135
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Знания, трансформируемые
в ценность
МУДРОСТЬ
ЗНАНИЯ
ИНФОРМАЦИЯ
ДАННЫЕ
Информация, полезная
для достижения цели
Данные, позволяющие
выявить закономерности
Факты, наблюдения,
не привлеченные к изучению
ОТРАЖЕНИЕ – всеобщее свойство МАТЕРИИ,
позволяющее воспроизводить признаки,
свойства и отношения одних предметов в других
Рис. 4.1. Связь отражения с информацией
Необходимо обозначить связь между философской категорией
«отражение» и цепочкой взаимосвязанных понятий «данные → информация → знания → мудрость». Схематичное представление об
этих понятиях представлено на рис. 4.1.
Напомним, что отражение является философской категорией
и характеризует всеобщее свойство материи, заключающееся в воспроизведении признаков, свойств и отношений одних предметов
в других.
Данные – это некоторые неупорядоченные символы, рассматриваемые безотносительно к какому-либо контексту и существующие вне воздействий со стороны исследователя. Чаще всего данные
представляют собой пассивный массив, не прошедший процедуры
отбора и сортировки.
Информация – это выделенная и упорядоченная часть БД, обработанная для использования, то есть отвечающая на вопросы табл. 4.1.
Знание – это выявленные тенденции или существенные связи
между фактами и явлениями, представленные в информации, которые используются для достижения поставленных целей и приводят к осознанию закономерностей, содержащихся в разрозненных
знаниях.
Мудрость – взвешенное, оцененное понимание закономерностей
с точки зрения будущего поведения организации.
С конца 1980-х годов при переходе к информационной стадии развития общества стала укореняться позиция, согласно которой знания способны обеспечивать создание и самовозрастание ценности.
136
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
В табл. 4.2, построенной на основе данных монографии П. Друкера
[56], представлено сравнение двух стадий развития общества.
В процессе управления знаниями используется различная по назначению информация, поэтому необходимо рассмотреть вопросы
классификации знаний. На рис. 4.2 представлена примерная классификация научного знания.
Естественно, что представленная классификация достаточно
условна и не охватывает некоторые другие аспекты жизни общеТаблица 4.2
Сравнение двух стадий развития общества
Характеристики
Индустриальное
Информационное
Главные
составляющие
Труд и капитал
Информация и знания
Основные ресурсы
Энергия и капитал
Информация
Результат деятельности
Материальные продук- Интеллектуальная
ция и услуги
продукция, знания,
услуги
Производительная
сила
Индустриальные работники, крестьяне
Интеллектуальные
работники
Характер базовых
технологий
Капиталоемкие технологии
Наукоемкие технологии, основанные на
знаниях
Объект накопления
Капитал в денежной
и материальной форме
Информация и знания
Расход ресурсов
В процессе использова- В процессе использования уменьшается
ния увеличивается
Тиражируемость
С большими затратами С малыми затратами
Добавление ценности
Убывающая
Возрастающая
НАУЧНОЕ ЗНАНИЕ
ОБЛАСТЬ
применения
ОТРАЖЕНИЕ
сущности
ФОРМА
представления
ОПИСАНИЕ
процессов
ИСТОЧНИК
ТЕХНИКА
УПРАВЛЕНИЕ
ЭКОНОМИКА
ОПИСАНИЕ
ОБЪЯСНЕНИЕ
АНАЛИТИКА
АЛГОРИТМ
ИНСТРУКЦИИ
СТО, ГОСТ
НИОКР
ВНЕШНИЕ
Рис. 4.2. Классификация научного знания организации
137
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ства: культуры, масс-медиа, социологии и т. п., но, учитывая техническую направленность монографии, ограничимся приведенной
классификацией.
При таком рассмотрении знания воспринимаются как актив,
обеспечивающий дополнительную ценность как процессов производства, так и процессов управления при реализации стратегических и оперативных решений. При ценностно ориентированном
управлении полезно учитывать следующие аспекты управления
знаниями:
– объективизация, т. е. превращение неявных знаний, хранящихся в головах сотрудников, в явные знания в виде документированной информации, внесенной в базу знаний (БЗ);
– полезность, т. е. возможности увеличения ценности процесса
при использовании информации БЗ. Критерий оценки полезности
оценивается чаще всего экспертными методами;
– использование, т. е. определение результативности привлеченной из БЗ информации, определяемое как отношение примененных
знаний к объему знаний, заимствованных из БЗ.
Учет этих составляющих можно представить в трехмерном пространстве, формирующем вектор ценности управления знаниями.
Схематично этот подход изображен на рис. 4.3.
Итак, ценность процесса управления знаниями состоит в использовании существующих и создании новых знаний в целях превращения индивидуальных знаний, опыта, навыков отдельных
сотрудников в доступное для всех организационное знание. При
этом риск, связанный с зависимостью от конкретных людей, станет
Критерий
объективизации
Ценность управления
знаниями
Критерий
полезности
Критерий
использования
Рис. 4.3. Ценность управления знаниями
138
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ЧЕЛОВЕК
ЭВМ
ПОИСК
новых
закономерностей
в БД и БЗ,
имитационное
моделирование
АКТИВИЗАЦИЯ
потенциала
сотрудников
для генерации
новых идей
ГЕНЕРАЦИЯ
нового знания
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
и накопление
знаний
в организационной
среде
ПОСТОЯННОЕ
ОБУЧЕНИЕ
сотрудников
и передача опыта
АККУМУЛЯЦИЯ
существующего
знания
Рис. 4.4. Матрица стратегий в СУЗ
меньше, а знание можно будет свободно передавать, распространять
и эффективно применять там, где это нужно, в интересах организации. При построении системы управления знаниями (СУЗ) выбор
стратегии организации можно определять, основываясь на матрице
связей человек – ЭВМ, представленной на рис. 4.4.
При этом можно осуществлять осознанный выбор между процессами аккумуляции знаний и создания новых знаний.
Использование в процессе управления знаниями возможностей
информационных технологий является непременным условием современной СУЗ, повышающим ценность самой СУЗ, позволяющим
организации двигаться вперед по пути самообучения.
В п. 4.3 будут рассмотрены алгоритм процесса управления знаниями и специфические особенности ЖЦ управления знаниями.
В заключение приведем основные особенности процесса управления знаниями:
– Знания долговечны, так как они нематериальны. Так, уникальные архитектурные памятники Пальмиры разрушены варварами
ИГИЛ1), а закон всемирного тяготения незыблем.
– Знания инвариантны к пространству. Они легко распространяются как внутри организации, так и в глобальной сети Интернет.
– Знания можно продавать многократно, при этом сфера их применения только расширяется.
1
Террористическая организация, запрещенная в России.
139
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
– Знания чувствительны к фактору времени, их ценность может
снижаться, если они появляются после принятия решения о создании инновационного проекта.
– Знания имеют тенденцию к устареванию. В США используют термин «период полураспада знаний» – это или снижение вдвое
компетенций после окончания обучения, или снижение вдвое индекса цитирования. Так, для технических публикаций индекс цитирования снижается вдвое через семь лет.
– Знания являются одновременно и общественным, и частным
благом. При невостребованности рынком они существуют в форме общественного блага (культура, история), при востребованности
рынком приобретают конкретную ценность.
– Знания являются орудием конкуренции, поэтому понятен все
возрастающий интерес организаций к управлению знаниями
Превращение знания в реальную ценность происходит за счет:
– использования профессионального знания в реальных процессах;
– создания инновационных продукции и услуг;
– повышения эффективности и результативности производства
и управления;
– роста компетентности персонала.
При использовании СУЗ изменения вносятся в традиционные
структуры управления, касающиеся отношений с потребителями
и поставщиками, работы всех отделов и служб организации, функционирования информационных систем и т. д. Возрастание уровня
компетенции1 и культуры организации2 является главным мерилом объема знаний и степени овладения ими.
Американский экономист Т. Бекман привел зависимость уровня
компетентности от уровня знаний (от ученика до аса), которая представлена на рис. 4.5.
Основные составляющие успеха обучающейся организации:
– системное мышление, основывающееся на осознании всеми сотрудниками зависимости итоговой ценности от организационного
знания;
1 Компетентность организации – совокупность навыков, опыта, специальных
знаний, ноу-хау и процессов, а также способность применять и поддерживать их
таким образом, чтобы обеспечивать организации достижение поставленных целей.
Компетентность персонала – это совокупность навыков, опыта, специальных знаний и личностных характеристик, позволяющих работнику успешно выполнять
свою функцию (ст. 2.30 ГОСТ Р 53894-2016).
2 Научный способ понимания, мышления, восприятия, распространения и передачи знаний между сотрудниками организации (ст. 2.33 ГОСТ Р 53894-2016).
140
Уровень компетенции и
качества исполнения работы, %
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
90
80
70
60
я
ци
ен
т
пе
м
Ко
50
40
30
Рабочее время
20
10
0
Новичок
Стажер
Ученик
Специалист
Подмастерье
Мастер
Рис. 4.5. Зависимость компетенций от уровня знаний
– совершенствование корпоративной культуры организации
(миссия, ценности, правила поведения и т. п.);
– персональный уровень знаний, умений, компетентности;
– модели ментальности, влияющие на понимание целей организации, и их связи с совершаемыми действиями;
– постоянное обучение членов команды принципам совместной
деятельности при решении возникающих проблем.
4.2. Нормативные документы по управлению знаниями
Настоящий параграф посвящен рассмотрению нормативных документов (НД), имеющих прямое или косвенное отношение к проблеме управления знаниями в организациях любого типа. В табл. 4.3
представлены различные группы этих НД.
Таблица 4.3
Нормативные документы по управлению знаниями
Обозначение
Заглавие
А. ГОСТы по системам менеджмента
ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Система менеджмента качества. Требования
Б. ГОСТы РФ по управлению знаниями
ГОСТ Р 10015-2007
Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению
ГОСТ Р 54146-2010
(CWA 14924-3-2004)*
Менеджмент знаний. Руководство для малых
и средних предприятий
141
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Окончание табл. 4.3
Обозначение
Заглавие
ГОСТ Р 54874-2011
(PD 7504-2005)**
Менеджмент знаний. Руководство по добросовестной практике для государственного сектора
ГОСТ Р 54875-2011
(CWA 14924-1-2004)*
Менеджмент знаний. Руководство по устоявшейся практике внедрения системы менеджмента знаний
ГОСТ Р 54876-2011
(CWA 14924-2-2004)*
Менеджмент знаний. Руководство по обеспечению взаимосвязи менеджмента знаний с культурой организации и другими организационными процессами
ГОСТ Р 54877-2011
(CWA 14924-4-2004)*
Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний
ГОСТ Р 53633.12-2016
Информационные технологии. Управление знаниями организации и исследованиями
ГОСТ Р 53894-2016
Менеджмент знаний. Термины и определения
В. ГОСТы по оценке компетентности персонала
ГОСТ Р 53892-2010
Руководство по оценке компетентности мене(GPBSPMP GAPPS***) джеров проекта.
Области компетентности и критерии профессионального соответствия
НТК 3.0
СОВНЕТ
Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК)
http://pmpractice.ru/knowledgebase/normative/
evaluation/ntk/
ICB 4.0-2015
Стандарт международной ассоциации проект(Individual Competence ного менеджмента – IPMA. Требования к инBaseline)
дивидуальным компетентностям специалистов
(перевод СОВНЕТ, 2017)
Г. СТО по управлению знаниями
Центр сертификации
и обучения ИСУ
Шаблон стандарта организации
http://www.wikiquality.ru/standart-upravlenieznaniyami-v-smk-po-gost-r-iso-9001-2015/
* CWA 14924-x-2004. Европейское руководство по добросовестной
практике менеджмента знаний. Европейский комитет по стандартизации.
** Серия PD (Public Department). Британский институт по стандартизации.
*** GPBSPMP. Стандарт по компетентности менеджеров проекта международной ассоциации GAPPS.
142
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Кратко охарактеризуем НД, представленные в табл. 4.3.
А. ГОСТы по системам менеджмента
Несмотря на то, что ГОСТ Р ИСО 9001-2015 [11] сохранил название предыдущей версии, его можно назвать первым ГОСТом по
менеджменту различных сторон деятельности организации. Так,
в нем появились новые разделы, посвященные:
– пониманию организации и ее контекста (4.1);
– пониманию потребностей и ожиданий заинтересованных сторон (4.2);
– действиям по реагированию на риски и возможности (6.1);
– обеспечению (7);
– знаниям организации (7.1.6);
– действиям после поставки (8.5.5);
– управлению изменениями (8.5.6).
Новая версия делает также акцент на достижении удовлетворенности и создании ценности от продуктов/услуг организации
для всех заинтересованных сторон. Стандарт разработан на основе,
предложенной ИСО «Структуры высокого уровня», в соответствии
с которой в дальнейшем будут разрабатываться все новые стандарты по направлениям менеджмента.
Рассмотрим более подробно пункт 7.1.6, имеющий отношение
к знаниям. С удивлением отмечаем, что отсутствует определение
понятия «знание» (см. п. 4.1, определение ГОСТ 53894), а приводится следующее заключение: «Организация должна определить знания, необходимые для функционирования ее процессов и достижения соответствия продукции и услуг». Такой подход представляется
недостаточным, так как знание необходимо на всех уровнях функционирования организации: стратегическом, тактическом и оперативном.
Определение п. 7.1.6 подразумевает только оперативный уровень, что явно может привести к неверным выводам. Примечание 1
к указанному пункту содержит некорректную информацию, что
знания получены в основном из опыта, исключая другие источники получения знаний, в том числе полученное образование.
На основании вышесказанного можно отметить, что ГОСТ полезен в смысле расширения границ систем менеджмента, но вряд
ли принесет конкретную пользу при создании системы управления
знаниями в организации. В этом смысле авторы согласны с позицией Н. Иняца, выступившего с эмоциональной критикой раздела
ГОСТ 9001 по управлению знаниями [59].
143
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Б. ГОСТы РФ по управлению знаниями
Рассмотрение этой группы стандартов проведем в хронологическом порядке их появления.
– ГОСТ Р 10015-2007. Менеджмент организации. Руководящие
указания по обучению [13]. Стандарт включает в себя необходимые
разделы, связанные с организацией и проведением обучения:
1. Компетентность.
2. Обучение.
3. Определение потребностей в обучении.
4. Анализ компетентности.
5. Различия в уровнях компетентности.
6. Заявка на обучение.
7. Методы обучения и критерии их выбора.
8. План обучения.
9. Выбор поставщика обучения.
10. Поддержка обучения.
11. Оценка результатов обучения.
12. Валидация процесса обучения.
В ГОСТе приводятся определения терминов, которые в монографии не рассматриваются, так как они уточнены в более поздних НД
(см. ГОСТ 53894-2016 [18]). Однако логика процесса обучения остается неизменной, а матрица повышения компетентности, приведенная в табл. 4.4, хорошо иллюстрирует переход от некомпетентности
к компетентности.
Перечисленные выше пункты подробно прокомментированы на
сайте консалтинговой фирмы AREVA [142].
– ГОСТ Р 54146-2010. Менеджмент знаний. Руководство для малых и средних предприятий. Стандарт представляет собой понятное и структурированное руководство по созданию и функционированию системы менеджмента знаний.
Таблица 4.4
Матрица компетентности
Уровень
Содержание
Компетентность
Некомпетентность
Сознательная
Достигнутый уровень
знания (обучение, практика, опыт)
Понимание нужности получения новых
знаний
Неосознанная
Осведомленность о направлении обучения
Непонимание смысла
приобретения знаний
144
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
– Серия ГОСТ Р 5487х (см. табл. 4.3) [20]. Стандарты построены
на единой основе и предназначены для организаций, которые хотят
повысить ценность продукции за счет создания не только автоматизированных информационных систем (АИС), но и полноценной
СУЗ, в которой АИС является лишь одной из важных частей. Стандарты представлены в форме руководств, следование которым позволит получить дополнительные преимущества для инновационной организации.
ГОСТы выделяют три основных направления деятельности СУЗ:
1. Фокусирование внимания на производственной деятельности.
Это направление должно быть главным в управлении знаниями
в организации и включать в себя разработку стратегии, инновацию
продукта (услуги) и разработку, производство, поставку, поддержку реализации продукции и потребителей. Эти процессы представляют собой внутренний организационный контекст, в котором создается и применяется знание о продуктах и услугах, потребителях
или технологии.
2. Основные виды деятельности в области знаний.
Поскольку это направление по сути является предметом рассмотрения данной главы, то о нем будет подробно рассказано в п. 4.3.
3. Средства обеспечения знаний.
Это направление включает две основные дополняющие друг друга категории, называемые персональными (навыки, опыт, инструменты и т. д.) и организационными (видение, стратегия, организационная культура, повышение производительности внутренних
и внешних участников и т. д.) способностями к знаниям.
Большой интерес представляют методы измерения знаний, они
будут подробно рассмотрены в п. 4.3.3.
– ГОСТ Р 53633.12-2016. Стандарт входит в серию стандартов
«Информационные технологии. Сеть управления электросвязью.
Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов». Стандарт описывает процессы управления знаниями как процессы второго уровня, не вносит
новой информации по сравнению с вышеописанными ГОСТами
и представляет интерес для специалистов конкретно обозначенного
направления.
– ГОСТ Р 53894-2016 [18]. Стандарт включает в себя некоторые
новые термины и определения по управлению знаниями. Стандарт
заменил версию 2010 года, и всем организациям при построении
СУЗ необходимо руководствоваться именно этим стандартом.
145
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
В. ГОСТ по оценке компетентности персонала
В табл. 4.4 представлены стандарты, формулирующие требования международной ассоциации по проектному менеджменту
IPMA к компетентности специалистов по управлению проектами,
представленными в руководстве ICB 3.0 (Individual Competence
Baseline) и НТК 3.0, созданном российским отделением IPMA
СОВНЕТ. Учитывая, что к моменту выхода монографии уже будет
подготовлен русский перевод ICB 4-2015 и новая версия НТК 4.0, далее рассмотрим версию ICB 4-2015. Требования к индивидуальным
компетентностям специалистов [147]. На рис. 4.6 приведена структура, построенная на основе оригинала [147].
Само руководство, представленное на 416 страницах, претерпело
ряд изменений по сравнению с предыдущей версией и ориентировано на проекты, программы и портфели проектов.
Руководство не изменило порядок сертификации менеджеров,
сохранив следующую схему:
– Certified Project Director (IPMA Level A®) – сертифицированный директор проектов. Высший уровень для профессионалов – обладатель способен руководить всеми портфелями проектов организации и имеет как минимум пятилетний опыт управления проектами, программами и портфелями.
– Certified Senior Project Manager (IPMA Level B®) – сертифицированный управляющий проектами. Менеджер способен управлять
комплексными проектами; имеет пять лет опыта управления проектами, три из которых – в качестве ответственного за руководство
и управление сложными проектами.
ЗНАНИЯ, УМЕНИЯ,
НАВЫКИ
Персональные и групповые
компетенции:
– самоорганизация;
Люди Проекты
– вовлечение
и мотивация;
– коммуникабельность;
Перс– уверенность в себе;
пективы
– лидерство;
– работа в команде;
Контекстуальные
компетенции:
– конфликты
–
стратегия;
и кризисы;
– стандарты и НТД;
– изобретательность;
– способности и интересы;
– управление, структуры и процессы;
– согласование;
– культура и ценности организации
– ориентация
на результат
Проекты
Программы
Портфели
Технические
компетенции:
– создание проекта;
– требования и цели;
– описание;
– время;
– организация
и информация;
– качество;
– финансы;
– ресурсы;
– закупка;
– планирование
и контроль;
– риски и возможности;
– заинтересованные
стороны;
– изменения;
– выбор и оптимизация
Рис. 4.6. Структура компетенций по ICB 4
146
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
– Certified Project Manager (IPMA Level C®) – сертифицированный профессионал по управлению проектами. Профессиональный
менеджер проекта; имеет не менее чем трехлетний опыт управления проектами.
– Certified Project Management Associate (IPMA Level D®) – сертифицированный специалист по управлению проектами. Базовый
уровень сертификации; специалист обладает достаточным уровнем
знаний во всех областях управления проектами, чтобы выступать
в качестве члена команды управления проектом, администратора
проекта.
Отметим практическую ценность ICB 4:
– может служить основой для описания компетентности специалистов по управлению знаниями;
– применим для различных предметных областей и конкретных
организаций;
– может помогать разрабатывать различные образовательные
программы подготовки специалистов по управлению знаниями при
создании инновационных проектов, повышении квалификации
и развития компетентности.
В задачи авторов не входило подробное сравнение двух версий,
поэтому ограничимся информацией о появлении нового руководства. Для уточнения последних продвижений руководства следует
обращаться к сайту СОВНЕТ.
Г. СТО по управлению знаниями
Шаблон СТО подготовлен центром сертификации ИСУ [103] и может быть использован в качестве образца при создании СТО конкретной организацией. Однако при этом необходимо учитывать задачи, стоящие перед организацией, и уточнить для себя некоторые
моменты:
– Нужна ли отдельная структура по управлению знаниями.
– Должна ли она входить в СМК организации.
– Какой должна быть форма подчиненности, управления и ответственности и т. д.
Кроме того, необходимо иметь в виду, что ссылки в шаблоне даются на устаревшие ГОСТы, а ориентирование на раздел 7.1 ГОСТ
Р ИСО 9001-2015 может привести к неверным формулировкам (см.
ранее).
В заключение краткого обзора стандартов по управлению знаниями приведем типичную зависимость уровня зрелости процессов
организации от наличия стандартов по разным направлениям дея147
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ПРОЦЕССЫ
Все
Полностью
Многие
Частично
Нет
Постоянно
Оптимизированы
Регулярно
Управляемы
Нерегулярно
Стандартизованы
Определены
Некоторые
Не определены
СТАНДАРТЫ ПРИМЕНЕНИЕ КОНТРОЛЬ
Рис. 4.7. Зависимость уровней зрелости процессов
от применения стандартов
тельности, уровня их применения и контроля использования. Эта
зависимость проиллюстрирована на рис. 4.7.
Из рис. 4.7 следует, что только применение всех необходимых
в конкретной ситуации ГОСТов и непрерывный контроль исполнения сделают процессы организации соответствующими уровню
ЦОУ.
На этом завершим краткое рассмотрение ГОСТов, актуальных
на настоящее время.
4.3. Методы управления знаниями в организации
4.3.1. Самообучающаяся организация
В начале этого раздела хотим порекомендовать читателям материалы Бостонской консультационной группы (The Boston Consulting
Group – BCG), действующей в России с 1992 года. На сайте BCG [143]
представлены интересные материалы, в том числе и по управлению
знаниями. Некоторыми данными из последнего доклада 2015 года
(«Россия онлайн? Догнать нельзя отстать» [55]) о развитии цифровизации экономики России авторы пользуются при дальнейшем
изложении. Кроме того, следует иметь в виду практическое руководство Т. Ф. Гареева «Управление знаниями самообучающейся организации» [50], дающее четкую структуру алгоритма управления
знаниями, учитывая, однако, ссылки автора на устаревшие ГОСТы.
Появление в 1987 году термина «самообучающаяся организация» обязано работе П. Сенге «Искусство и практика самообучающихся организаций» [99].
148
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Перечислим умения организации, на которых базируется концепция П. Сенге:
1. Мастерство в совершенствовании личности, неустанном
ученичестве.
2. Интеллектуальные модели, или организационные знания.
В качестве примера приведем данные, опубликованные французской компанией AREVA [141].
На рис. 4.8 представлена взаимосвязь между уровнем развития
корпоративных СУЗ, в том числе оснащенность их ПО, и капитализацией компаний в млрд долларов.
Из приведенной на рис. 4.8 диаграммы очевидно, что успешность
организации напрямую зависит от степени развитости СУЗ.
3. Общее видение развития организации. По мнению П. Сенге,
благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
4. Групповое обучение, позволяющее приходить к решениям, недоступным для каждого сотрудника в отдельности. Если группы
не способны учиться, этого не сможет сделать и организация в целом.
5. Системное мышление. Без этого умения все остальные умения остаются разрозненными приемами, модной новинкой науки
управления. При этом жизненно важно, чтобы все пять умений развивались не по отдельности, а системно.
Еще раз подчеркнем стремительное изменение окружающего
мира, приведшее от устойчивого, запланированного развития экоIBM
204
32
GE
143
BP
241
107
SIEMENS 9
63
7
AREVA
210
10
6
7
147
89
18,3
Рыночная капитализация
Количество упоминаний о СУЗ в Интернете
Количество различного ПО по СУЗ
Рис. 4.8. Взаимосвязь между уровнем развития СУЗ и капитализацией
149
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
номических связей (концепция SPOD) к стохастичному изменчивому миру (концепция VUCA), что проиллюстрировано на рис. 4.9.
В начале 1990-х годов активно начала распространяться концепция VUCA, изначально предложенная для военных целей и быстро
распространившаяся на многие области, в том числе и на управление знаниями.
Дадим краткое пояснение.
Volatility (изменчивость, нестабильность, неустойчивость, волатильность) – ситуация меняется быстро и непредсказуемо, на основе
данных изменений нельзя предсказывать будущую ситуацию или
планировать действия.
Uncertainty (неопределенность) по терминологии ГОСТ Р
ИСО 31000 – источник возникновения рисков различного рода, когда прошлый опыт не является основанием для экстраполяции.
Complexity (сложность) – когда множество фактов, причин и факторов складываются в малопрогнозируемые проблемы. При этом
эмпирические знания редко приводят к правильным решениям.
Ambiguity (неоднозначность, неясность, двусмысленность) – ситуация, при которой трудно использовать классические методы типа 5W+1H (см. табл. 4.1).
Такой общий подход породил массу вариантов найти в стохастичной и динамической среде VUCA соответствующие VUCAответы. Появилось новое направление в менеджменте – бэкмология.
Она не учит, как надо жить. Она направлена исключительно на повышение жизнеспособности индивида и в итоге делает человека психически и социально сильнее. Создание необходимых навыков идет по
целому ряду жизненно важных направлений: постановка масштабОкружение
до середины XX века
SPOD
Steady – устойчивый
Predictable – предсказуемый
Ordinary – простой
Definite – определенный
Современное окружение
VUCA
Volatility – нестабильность
Uncertainty – неопределенность
Complexity – сложность
Ambiguity – неоднозначность
Рис. 4.9. Смена концепций в современном мире
150
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ных, но осуществимых задач, грамотная оценка обстановки и своих
возможностей, отыскание новых путей и способов решения проблем,
поддержание психологической гибкости, избегание деструктивных
конфликтов, готовность не пасовать перед неопределенностью и встающими на пути сложностями и др. [142]. Появились разнообразные
трактовки аббревиатуры VUCA у консалтинговых компаний.
В табл. 4.5 приведен краткий анализ возможных представлений.
Можно сделать вывод, что подходы VUCA востребованы при создании инновационных проектов, когда применение СУЗ становится
основным источником преимуществ конкретной организации. Концепция NTCT & CD (см. табл. 4.5), представленная в статье Ю. Чухно [118], кажется авторам наиболее созвучной задачам настоящей
монографии.
Для самообучающейся организации характерны пять факторов,
увеличивающих ценность при применении СУЗ. Связь интегральной ценности с направлениями деятельности организации представлена на рис. 4.10.
Таблица 4.5
Сравнение концепций
VUCA
Бэкмология1
NTCT & CD2
Volatility
Vision (видение): обеспече(нестабильность) ние смысла цели, согласованности и поддержки
фактами
Values (ценности): интеграция индивидуальных
ценностей в ценность
организации, применение
методов ЦОУ
Uncertainty (не- Understanding (понимаопределенность) ние): новые идеи, возможности, изменения,
понимание, коучинг
Understanding (понимание): учет особенностей
людей, мотивация, учет
социальных факторов
Complexity
(сложность)
Clarity (ясность): интуиция, системное мышление, упрощение
Confidence & Coaching
(уверенность и коучинговая поддержка): навыки,
компетентность, обучение
на рабочем месте, коучинг
Ambiguity
(неоднозначность)
Agility (живость, гибAgility (живость и гибкость): инновации, полно- кость): оперативные
мочия, решительность
обратные связи, гибкие
технологии, инновации,
учет ценностей
1
2
http://becmology.ru/short/becmo_short.htm
Nova Terra Coach Training & Corporate Development [118].
151
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Процессы
Инновации
Финансы
Потребители
Интегральная
ценность
Сотрудники
Рис. 4.10. Факторы, обеспечивающие улучшение ценности при СУЗ
Финансы. Процесс управления знаниями приводит в результате
к прямой экономии затрат или увеличению доходов.
Инновации. Способствуют созданию новых знаний, пополнению
БЗ, результативному их использованию для улучшения ценности.
Процессы. Улучшаются и обновляются за счет активного взаимодействия с БЗ на всех этапах ЖЦ.
Потребители. Накопление знаний о запросах и требованиях потребителей и заинтересованных сторон способствует улучшению
продукции и услуг.
Сотрудники. Превращение знаний отдельных сотрудников в организационное знание повышает результативность организации
в целом.
Все эти факторы в той или иной степени способствуют увеличению интеллектуального капитала1 (ИК), накапливаемого в результате эффективной деятельности СУЗ. Как видно из примечания 3,
принято выделять три составляющих ИК:
– Человеческий капитал включает профессиональные навыки,
способности, знания и опыт, составляющие индивидуальные знания сотрудника. Человеческий капитал позволяет организации
принимать наиболее эффективные решения на основе знаний отдельных сотрудников. Эта категория ИК относится к отчуждаемым
знаниям, которые могут быть потеряны при уходе сотрудника.
1 Интеллектуальный капитал (Intellectual Capital) относится к потенциальной ценности различных компонент или потоков капиталов в организации: взаимоотношения и совместная деятельность, которая может увеличивать ценность и применимость этого потенциала для решения реальных бизнес- или организационных
задач.
152
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Примечания:
1. Интеллектуальный капитал применяют для практических решений,
которые вносят свой вклад в перевод ценности этого потенциала в финансовые или организационные активы.
2. Это обобщающий термин, который включает в себя интеллектуальную собственность, нематериальные ресурсы и активы знаний.
3. Вид нематериальных активов. Включает три подкатегории: человеческий капитал, структурный капитал, капитал заказчика. Может
включать знания сотрудников, информацию о производственных процессах, экспертах, продуктах производства, заказчиках, конкурентах, интеллектуальную собственность в виде патентов и лицензий (находящихся
в ведении регулятивных органов для защиты общественных интересов»).
ГОСТ Р 53894-2016
– Структурный капитал можно представить как знания, которые были приобретены и установлены в рамках структуры, процессов и культуры организации. Он включает патенты, авторские права, ПО на права собственности, торговые марки, торговые секреты
и ноу-хау общего организационного характера. Структурный капитал может храниться в документально оформленных процедурах,
БД и БЗ, экспертных системах, ПО поддержки решений и в СУЗ. Он
интегрирует знания отдельных сотрудников в неотчуждаемое организационное знание.
– Потребительский капитал (в ГОСТ Р 53894 – капитал заказчика) распространяется на сеть удовлетворенных потребителей организации и их лояльность к организации. Ценность потребительского капитала организации следует измерять в выражении
количества и качества отношений с потребителями, построенных
в течение определенного периода времени. Ценность определяется
доверием потребителей к поставленной продукции и услугам. Еще
несколько десятилетий назад потребительский капитал был совершенно незнакомым понятием для бухгалтеров. Однако он существовал всегда и фигурировал в балансовом отчете как «нематериальные активы».
На основании сказанного можно дать более широкое определение
понятия, чем первоначально предложено П. Сенге: самообучающаяся организация создает, приобретает, передает и сохраняет знания
(П. Сенге), адаптируясь к быстро меняющимся ситуациям, постоянно увеличивая интеллектуальный капитал и пополняя БЗ, что
повышает ценность организации в целом на всех этапах ее ЖЦ.
Четкое следование принципам самообучающейся организации
позволит не только достичь высшего уровня зрелости, но и обеспе153
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
чить непрерывность результативного бизнеса (см. главу 3). При этом
необходимо всегда следовать главному правилу процессного подхода: все процессы должны быть измеримы, повторимы, сопоставимы
и результативны.
4.3.2. Жизненный цикл процесса управления знаниями
4. НЕОСОЗНАННАЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
(профессионал,
работающий без
инструкций)
Компетентность
На пути получения знаний каждый человек проходит последовательно этапы от неосознанной некомпетенции к неосознанной
компетенции. На рис. 4.11 представлена матрица этого перехода,
впервые предложенная в начале 1980-х годов специалистами в отчете известного исследовательского центра США APQC (American
Productivity & Quality Center) [115]. Пример, комментирующий содержание каждого квадранта, приведенный в отчете, далек от техники, поэтому авторы внесли свои коррективы.
Этот подход использовался далее многими авторами. В руководстве Т. Гареева аналогичная матрица представлена применительно
к управлению знаниями. Для удобства представления матрица преобразована авторами в табл. 4.6.
В своем недавнем отчете APQC на основании анализа 108 компаний из списка 500 лучших компаний Fortune 500, включающего компании аэрокосмической промышленности, энергетики, телекоммуникаций, сферы услуг, определила основные процессы
и уровни зрелости СУЗ, влияющие на инновационную деятельность
и финансовые результаты [115].
Основные результаты, взятые из отчета, представлены на рис. 4.12.
3. ОСОЗНАННАЯ
КОМПЕТЕНТНОСТЬ
(умеет работать
по инструкции)
Осознанность
1. НЕОСОЗНАННАЯ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
2. ОСОЗНАННАЯ
НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
(видит, но не понимает)
(понимает, но не умеет)
Рис. 4.11. Четыре стадии обучения
154
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Таблица 4.6
Содержание стадий обучения
Вид
компетентности
Поведение организации
Рекомендации
1. Неосознанная
Данные хранятся в головах
некомпетентность сотрудников (не явно)
и в ПК (явно) и передаются
по каналам информации
Используются готовые
решения и подходы
2. Осознанная
Осознание важности сохранекомпетентность нения и передачи знаний.
Отсутствует системный
подход
Выявляются потребности, изучается опыт
других организаций
3. Осознанная
компетентность
Создаются и внедряются
Внедряется СУЗ,
инструменты управления
ведется контроль
знаниями, ведется обучение и аудит, внедряются
улучшения
4. Неосознанная
компетентность
Методы СУЗ внедрены во
СУЗ – самостоятельвсе процессы. Все сотрудни- ное, постоянно развики прошли обучение, непре- вающееся направление
рывный коучинг
ВЫЯВЛЕННЫЕ ПРОЦЕССЫ СУЗ:
– генерация новых знаний;
– доступ к знаниям
из внешних источников;
– применение знаний
и принятие решений;
– реализация знаний
в процессах и продуктах;
– хранение в БД и БЗ;
– поощрение обмена знаниями;
– распространение опыта
и знаний в компании;
– измерение ценности знаний
и эффекта СУЗ
УРОВЕНЬ 5. ИННОВАЦИИ
Постоянное улучшение
процессов СУЗ
УРОВЕНЬ 4. ОПТИМИЗАЦИЯ
Оценка эффективности СУЗ,
разработка методов
УРОВЕНЬ 3. СТАНДАРТИЗАЦИЯ
Применение знаний
и стандартизация процессов
УРОВЕНЬ 2. РАЗВИТИЕ
Сбор и применение
лучших практик
УРОВЕНЬ 1. ИНИЦИАЦИЯ
Несистематизированные знания,
начало работ СУЗ
Рис. 4.12. Процессы СУЗ и уровни зрелости [115]
155
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Результаты исследований APQC убедительно свидетельствуют,
что показатели результативности организаций с развитыми СУЗ,
находящимися на высоком уровне зрелости, превышают такие же
показатели у организаций, не имеющих СУЗ или СУЗ которых не
достигли высокого уровня зрелости.
На рубеже 1990-х годов практически одновременно зарождаются три разных подхода к концепции управления знаниями, получивших в дальнейшем соответствующие названия: американский,
японский и европейский. Краткая характеристика этих подходов
приведена в табл. 4.7.
Рассмотрим некоторые особенности подходов, представленных
в табл. 4.7, обратив большее внимание моделям европейского подхода.
Американский подход. Существуют многочисленные модели
создания знаний, предложенные П. Друкером, К. Виигом, М. Пробстом. Они широко известны и описаны в литературе, поэтому остановимся на модели К. Норта, четко демонстрирующей логику преобразования знаний в источники конкурентоспособности, которая
представлена им в виде «Лестницы знаний» (рис. 4.13).
Таблица 4.7
Сравнение подходов к управлению знаниями
Направление
Американский
подход
П. Друкер,
К. Вииг,
К. Норт
[55, 61]
Главные идеи
Использование совместных знаний сотрудников,
а не отдельно взятых
аспектов
Результат деятельности
Организация сообществ,
в которых люди обмениваются информацией
и знаниями, существующие как в физическом, так
и в виртуальном пространстве, что способствует
улучшению отношений
с потребителями
Японский
Изменение внешнего окруподход
жения. Поиск альтернаИ. Нонаки [82] тивных подходов к решению задач
Компания создает новое
знание и информацию, необходимую для выработки
нового подхода к проблеме
и ее решению
Европейский
подход
[129, 130]
Продвижение новых идей
внутри компании благодаря независимым мнениям
отдельных сотрудников
156
Интеллектуальный капитал – результат независимых действий отдельных
людей, переходящий
в знание организации
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ ЗНАНИЙ
Конкурентоспособность
Компетентность + лучше, чем другие
Действовать + верно действовать
Уметь
+ хотеть
ЗНАНИЯ + умение применять
ИНФОРМАЦИЯ + контекст
ДАННЫЕ + значения
СИМВОЛЫ + синтаксис
ОПЕРАТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ:
– данными;
– информацией;
– знаниями
Рис. 4.13. Лестница знаний
Первые ступени соответствуют традиционному обучению (символы, данные, информация, знания, умения). Следующие три ступени приводят к совершенно новому представлению о подготовке специалиста: хотеть действовать на основе имеющихся знаний
и умений, обладать компетенцией (то есть действовать верно, правильно), быть конкурентоспособным (то есть действовать лучше,
чем другие).
Основное назначение американского подхода – управление знаниями.
Японский подход. Этот подход лучше всего объясняет модель,
разработанная И. Нонакой и Х. Такеучи [83]. Она устанавливает
связи между двумя видами знаний, существующих в организации:
– неформализованное (НФЗ), или неявное, знание – «субъективное знание, накапливающееся в головах людей», то есть интуитивные знания, ощущения, впечатления, мнения, предчувствия, догадки и т. п.
– формализованное (ФЗ), или явное, знание, содержащееся
в письмах, докладах, отчетах, то есть знания, которые можно хранить в БД или БЗ.
Социальные процессы, происходящие между индивидуумами,
И. Нонака и Х. Такеучи назвали трансформацией знания, осуществляемой с помощью четырех действий.
На рис. 4.14 представлена модель спирали знаний, иллюстрирующая процессы создания знаний в организации.
Социализация позволяет осуществлять невербальную передачу
скрытого знания от одного члена организации к другому, например
с помощью наблюдения одного человека за другим.
157
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
НФЗ
НФЗ
СОЦИАЛИЗАЦИЯ
НФЗ Передача знаний в процессе
обучения через наблюдения,
подражание, совместное
выполнение работы
НФЗ
ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ
Превращение
формализованного знания
в неформализованное,
связанное с обучением
на практике
ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ
Коллективное размышление,
помогающее членам команды
выразить свое
неформализованное знание
КОМБИНАЦИЯ
Создание системного знания,
образование связей между
только что созданным
и уже существующим знанием
ФЗ
ФЗ
ФЗ
ФЗ
Рис. 4.14. Модель спирали знаний
Экстернализация представляет собой процесс превращения
скрытого знания в явное при помощи необычного использования
языка, различных метафор и аналогий.
Комбинация – передача явных, кодифицированных знаний от
одного человека к другому при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий.
Интернализация – превращение явного знания в скрытую форму, например посредством практического выполнения какой-либо
деятельности.
Последовательное чередование этих четырех действий создает
спираль знаний. Таким образом, центральная задача менеджеров
заключается в том, чтобы обеспечить эффективное функционирование этой спирали. Для этого Нонаки и Такеучи было введено понятие модели организации, в которой управление проходит путь «из
центра – вверх – вниз», где в центре событий находятся менеджеры
среднего звена. Именно они являются проводниками идей от руководителей до рядовых сотрудников.
Основное назначение японского подхода – получение новых
знаний.
Европейский подход. Начало развитию методов управления
знаниями в Европе положили работы шведского исследователя
К. Швейбе [130], также пользуется известностью модель Дж. Рехойзера и Х. Крчмара [129]. Все подходы объединены в европейской
158
Выявление.
Создание.
Хранение.
Передача.
Применение
(использование
критериев, методов
и инструментов)
СТАДИИ
ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА СУЗ
Рис. 4.15. Примерный алгоритм управления знаниями
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ
Источниками информации.
Носителями знаний
и ресурсами информации.
Предложением знаний.
Спросом на знания.
Обработкой знаний.
и их распространением
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Миссия, видение, стратегия, организация,
методы управления, планирование и т.д.
ИНФОРМАТИЗАЦИЯ
БД и БЗ.
Информационные
системы.
Интернет-ресурсы.
Локальные средства
и т.д.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Политическая.
Экономическая.
Социальная.
Конкурентная.
Стохастическая.
Динамическая и т.д.
ЦЕННОСТИ
Инновации.
Знания, умения,
ПРОДУКЦИЯ
навыки.
И УСЛУГИ
Удовлетворенность
потребителей
и заинтересованных
сторон.
Результативность.
Непрерывность
бизнеса
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
159
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
концепции по управлению знаниями (European Guide to Good Practice in Knowledge Management), состоящей из пяти частей [118].
Проведя анализ указанных источников, авторы построили схему
зависимости улучшения ценности организации при результативном применении СУЗ. Схема представлена на рис. 4.15. Естественно, она не дает полного представления о характере связей между
всеми факторами. Для полного описания необходимо разработать
методы нечеткой логики, оценивающие взаимовлияние всех представленных факторов. Однако, по мнению авторов, предлагаемая
схема объединила факторы внешней среды, корпоративную культуру, информатизацию процессов управления знаниями, сами эти
процессы, стадии ЖЦ управления знаниями и выходные ценности.
Многие факторы, представленные на рис. 4.15, рассмотрены
в предыдущих главах (внешняя среда, корпоративная культура,
информатизация, составляющие ценности), поэтому ограничимся
перечислением их особенностей, приведенных на рисунке. Процессы управления знаниями и стадии ЖЦ при управлении знаниями
рассмотрим подробнее, беря за основу европейскую концепцию по
управлению знаниями [118].
Процессы управления
Включают в себя:
1. Источники информации. Этот процесс включает в себя взаимодействие с внешней и внутренней средой организации для приобретения нового, ранее не использовавшегося организацией знания.
2. Носители знаний и информационные ресурсы. Этот процесс
способствует преобразованию новой информации в конкретные ресурсы, представляющие ценность для организации. К полученным
ресурсам должен быть обеспечен прямой доступ по каналам информационных связей.
3. Предложение знаний. В ходе этого процесса полученная информация преобразуется (сокращается или расширяется) для реализации ее с учетом конкретных особенностей производимых организацией продукции или услуг, являясь основанием для предложения полученных знаний.
4. Спрос на знания. В ходе этого процесса полученные предложения сопоставляются с имеющимися знаниями и принимается решение об их применимости для конкретного инновационного проекта.
Методы оценки знаний рассматриваются далее в п. 4.3.3.
5. Обработка знаний и их распространение. Процесс является результативным только при наличии в организации разветвленной
160
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
информационной системы, позволяющей обращаться к БД и БЗ,
входящим в контур управления и адаптирующимся к меняющимся ситуациям, в том числе при менеджменте рисков и поддержании
непрерывности бизнеса.
Все перечисленные процессы управления знаниями тесно взаимосвязаны друг с другом и служат основой при реализации стадий
ЖЦ управления знаниями.
Жизненный цикл управления знаниями
1. Выявление и идентификация знаний:
– анализ патентов и изобретений;
– анализ результатов НИОКР;
– разведка (поиск) технологий;
– формирование библиотеки ноу-хау;
– постпроектный анализ и т. д.
2. Создание фонда новых знаний:
– пополнение электронных БД и БЗ;
– расширение книжных фондов библиотеки;
– проведение тематических семинаров;
– организация системы обучения по разделам знаний;
– оформление лучших практических решений;
– построение карт знаний;
– проведение мозгового штурма;
– активный бенчмаркинг;
– научные исследования и разработки;
– развитие доступа к интернет-ресурсам и т. д.
3. Хранение (совершенствование корпоративной системы хранения и извлечения знаний):
– реинжиниринг БД и БЗ по всем видам деятельности организации;
– совершенствование системы управления документами;
– актуализация и сопровождение БД «Кто есть кто» в организации;
– пополнение и совершенствование доступа к электронным фондам специальной литературы, ГОСТам и справочникам;
– расширение функциональности и пополнение инструментальных средств компьютерного проектирования, разработки, конструирования производства и тестирования устройств, комплексов и систем и т. д.
4. Передача (распространение):
– через документы, книги, журналы, путем пополнения БД и БЗ
с телекоммуникационным доступом;
161
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
– через общение, сотрудничество, конференции, семинары, тренинги;
– благодаря разработке инновационных проектов и т. д.
5. Применение:
– коммерциализация патентов, изобретений, разработок организации;
– коммерциализация бренда;
– обеспечение эффективности доступа к знаниям в БЗ и БД с рабочих мест основных бизнес-процессов;
– использование метаописаний и онтологии для семантического
поиска знаний;
– расширение функциональности и сферы применения универсальных и специализированных инструментальных систем проектирования, разработки, конструирования производства и тестирования;
– использование БД «Профили компетентности специалистов
и экспертов» для обмена знаниями;
– выделение экспертов из числа наиболее квалифицированных
сотрудников компании, определение их статуса и стимулов;
– стимулирование генерации и внедрения рационализаторских
предложений и т. д.
Основное назначение европейского подхода – измерение влияния
знаний на повышение ценности.
Для каждой организации характерна своя модель управления
знаниями, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, корпоративную культуру
организации. Но главным выводом является утверждение, что для
инновационной организации создание системы управления знаниями является насущной необходимостью и условием сохранения непрерывности бизнеса в современном турбулентном мире.
Известный российский специалист в области управления знаниями Б. З. Мильнер в своих работах [78] выделил три основных компонента, входящих в состав системы управления знаниями:
– человеческий – социальный капитал способствующий созданию системы управления знаниями;
– технологический – технологический капитал, основывающийся на использовании новейших инновационных технологий, в том
числе информационных;
– организационный – культура организации, определяющая
способности организации к изменениям с целью поддержания непрерывности бизнеса и инновационного развития. Организацион162
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ные знания (практические, теоретические, стратегические, коммерческие и производственные) создаются благодаря знаниям каждого
сотрудника и включают в себя спектр принципов, фактов, навыков,
методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее
кадровый потенциал.
Из этого простого перечисления следует, что в основном вся деятельность по управлению знаниями базируется на социальном капитале. На рис. 4.16 представлена классическая схема команды по управлению знаниями, предлагаемая многими авторами и руководствами.
Спонсор – заказчик, внешнее руководство.
Высшее руководство организации формирует базисные концепции, видение, планирует и контролирует действия команды.
Лидер команды – официально назначенное лицо с определенным
кругом задач, полномочий и ответственности.
Команда включает в себя менеджеров среднего звена, практиков
и специалистов.
Сфера расширенного состава включает в себя сотрудников отдельных подразделений, не входящих в состав команды, но принимающих участие в реализации идей конкретного инновационного
проекта.
Сфера персонала организации участвует в реализации проекта
при необходимости.
Ряд авторов идут дальше и предлагают создавать профессиональные сообщества по созданию и распространению знаний. Во многих
странах существуют сообщества по интересам (темам), по сфере деятельности, целям и т. д. Конкретная организация должна сама принимать решение об участии в таких сообществах.
Спонсор
Лидер команды
Члены команды
Команда
Расширенный состав
Высшее
руководство
организации
Персонал организации
Рис. 4.16. Окружение и состав команды по управлению знаниями
163
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
4.3.3. Методы измерения знаний
Определение понятия «знание» из п. 4.1 подчеркивает его многоаспектность. Однако большинство усилий специалистов по измерению знаний было направлено в первую очередь на оценку качества
знаний, приобретаемых персоналом организации. Это вылилось
в отдельное направление деятельности организаций, называемое
управлением персоналом (Human Resources – HR). В настоящем
разделе постараемся дать более общее представление о методах измерения всех аспектов организационного знания.
Прежде всего напомним о существовании ГОСТ Р 54877-2011,
непосредственно направленного на измерение знаний (табл. 4.3,
п. 4.2) [21]. Интеллектуальный капитал, позволяющий увеличивать ценность организации, включает не только знания сотрудников, но и новые технологии, авторские права, коммуникационные
связи, информационные технологии, налаженные отношения с заинтересованными сторонами и многое другое. Естественно, все это
оказывает большое влияние на результативность деятельности организации, поэтому управление знаниями помогает достигать ее
стратегических целей, будучи инструментом их достижения. Все
сказанное свидетельствует о том, что эффект воздействия СУЗ на
постоянное улучшение ценности должен быть идентифицирован
и измерен. Примерный алгоритм оценки знаний включает в себя
следующие этапы:
– Определение целей проводимого измерения.
– Идентификация объектов измерения.
– Определение ключевых показателей измерения.
– Выбор метода и инструментов измерения.
– Анализ и представление результатов измерений.
Рассмотрим указанные этапы более подробно.
1. Определение целей проводимого измерения. На этом этапе необходимо конкретизировать цели проводимого измерения и примерно установить степень влияния на выходные параметры ценности.
2. Идентификация объектов измерения. Установить, для какого проекта или процесса необходимо проводить измерения, и определить уровень детализации иерархии членения характеристик
и свойств объектов измерения, определяя их вклад в повышение
ценности (только уровень знаний сотрудников, или инновационности проекта, или уровня применения ИТ-технологий, или интегральная оценка всех показателей).
164
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
3. Определение ключевых показателей измерения. В зависимости от выбранного объекта измерения определяется набор показателей оценки. Команда выбирает несколько ключевых показателей,
которые после утверждения руководством берутся за основу для
проводимых измерений. В Приложении 11 приведен примерный набор показателей, рекомендуемых ГОСТ Р 54877.
4. Выбор метода и инструментов измерения. В зависимости от
вида объекта и выбранных показателей определяется метод измерения и применяемые инструменты. При этом необходимо неуклонно
соблюдать принципы любого корректного измерения: измеримости,
сопоставимости и повторимости, не забывая о надежности и практической применимости.
Существует большое количество методов оценки [21, 50].
Для начального представления о многообразии методов оценки
знаний авторы предлагают классификацию, предусматривающую
ряд признаков:
– Характер оцениваемых объектов – материальные (финансовые
и технические показатели) и нематериальные (бренд, удовлетворенность).
– Вид применяемого метода:
• инструментальный (с помощью измерительных приборов);
• социологический (с помощью анкетирования);
• экспертный (с помощью оценки специалистами);
• аналитический (с помощью методов математической статистики);
• имитационный (с помощью моделирования на ЭВМ).
– Область использования:
• индивидуальная оценка знаний персонала;
• интегральная оценка организационного знания.
– Фокусирование оценки на пяти факторах, влияющих на ценность (см. рис. 4.5): финансах, процессах, инновациях, сотрудниках, потребителях.
– Результаты применения:
• прямые меры (создание нормативных документов, конкретные
мероприятия и т. п.);
• косвенные меры (пополнение и совершенствование БЗ и БД, повышение квалификации).
– Этап применения оценки, зависящий от стадии ЖЦ проекта.
В качестве примера приведем данные по методике оценки экономики знаний, разработанной Всемирным банком, которая вклю165
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
чает 76 показателей, нормализованных для оценки в интервале от 0
до 10 по четырем основным направлениям.
5. Анализ и представление результатов измерений. После получения результатов измерения проводится анализ, при этом надо
понимать, что измерение знаний в большинстве случаев не формализованный процесс, скорее, это процесс проб и ошибок, поэтому
измерения придется повторять, причем периодичность новых измерений зависит от изменения ситуации и возможного появления
новых целей. Окончательные оценки становятся основанием для
действий по использованию полученных знаний (включение в БЗ,
использование в конкретном проекте, вид распространения и т. п.).
ГОСТ 54377 предлагает оценивать каждую из стадий с помощью
ответов на семь диагностических вопросов, которые, если необходимо, могут быть дополнительно доработаны в рамках отдельной
организации. Эти вопросы относятся к так называемой модели 7S,
разработанной МакКинси и основанной на семи словах, начинающихся с латинской буквы S: Strategy (стратегия), Snared Vision (разделенное видение), Stylе (направление), Staff (персонал), Skills (профессиональные навыки), Structure (структура) и Systems (системы).
Эти же диагностические вопросы можно задать и для осознания
места СУЗ в конкретной организации. На каждой стадии ЖЦ СУЗ
респондента спрашивают о его личном отношении и фактическом
поведении, относящихся к процессам управления знаниями. Оценивание производится по пятибалльной шкале (1 = однозначно не
согласен, 5 = однозначно согласен). При анализе вопросника важно идентифицировать вопросы, оцененные как однозначно негативные и положительные, и сравнить опросы различных людей/групп/
отделов. Представляется возможным и целесообразным проводить
подобное исследование на регулярной основе, чтобы мониторить
выполнение работы и в случае необходимости корректировать действия.
4.3.4. Методы оценки интеллектуального капитала
Рассмотрим некоторые наиболее распространенные методы
оценки интеллектуального капитала (ИК). Следуя принятому в монографии правилу, используем определение из действующего ГОСТ
53894 (см. п. 4.1). Принято считать, что ИК организации имеет следующие отличительные признаки [18]:
1. Является результатом инновационной деятельности организации (НИОКР, новые технологии, патенты и т. п.).
166
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
2. Рыночная стоимость организации выше стандартных бухгалтерских оценок именно за счет ИК (новизна предлагаемых продуктов, отношение с клиентами, бренд и т. п.).
3. Превышение объема инвестиций, направляемых на исследования и разработки, над объемом инвестиций в основные фонды.
4. Интеллектуальный капитал, воплощенный в навыках, опыте,
знаниях, со временем накапливается.
5. По мере накопления ИК ценность организации увеличивается.
6. Интеллектуальный капитал почти полностью неликвиден,
так как не может быть отделен от человека.
7. Инвестиции в ИК дают значительный по объему и длительный по времени экономический и социальный эффект.
Наряду с перечисленными положительными факторами необходимо учитывать возможные риски, которые могут снизить стоимость ИК. Примерный перечень рисков представлен в табл. 4.8.
Таблица 4.8
Риски, снижающие стоимость ИК [33]
Человеческий капитал
Знания и опыт
Структурный капитал
Рабочая инструкция
Капитал заказчика
Управляющий
Уход ключевого персо- Рабочая инструкция не
нала.
учитывает новых измеИспользование опыта нений в организации
и знаний вразрез с интересами организации
Новые рабочие процедуры документированы не полностью
и непрозрачны
Рабочая команда
Безопасность данных
Потребители
Старая структура команды не подходит для
вводимых инноваций.
Возможность нарушения командных
принципов
Недостаточная безопасность данных.
Возможность внутренней угрозы данным.
Неучет особенностей
нового ПО
Потеря доверия потребителей из-за плохого
контроля качества.
Возможность обидеть
покупателей неуместной рекламой
Навыки общения
Зарегистрированный
IP
Отношения персонала
Ориентация на
устаревшие ИТтехнологии.
Навыки общения не
обновляются
Нарушение или
непродление.
Невозобновление зарегистрированных прав
Ухудшение отношений
в коллективе из-за недостаточной практики
управления человеческими ресурсами
167
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Таким образом, ИК представляет достаточно сложный вид капитала, обладающий неоднозначной структурой и степенью влияния
на результаты деятельности организации.
При оценке ИК необходимо четко понимать, что если для одной
из составляющих ИК – материальных ресурсов – используются традиционные методы финансовой и бухгалтерской отчетности, то для
второй составляющей – нематериальных ресурсов – методы оценки
разработаны плохо и скорее относятся к методам нечисловой статистики и использованию экспертного оценивания. То обстоятельство, что нематериальные ресурсы развиваются и используются за
счет знаний непосредственных исполнителей, делает оценку еще более сложной.
Долгие годы организации в различных отраслях испытывают
трудности с учетом нематериальных активов (бренд, человеческие
ресурсы, авторские права и т. д.) и управлением ими. Инвесторов особенно беспокоит плохо прослеживаемая связь между публикуемыми
учетными данными и ценами акций, а также различия между балансовой стоимостью активов и реальной рыночной стоимостью компаний. Во многих новых отраслях, особенно в микроэлектронике,
точном приборостроении, информационных технологиях, типичными являются организации, чьи физические активы, такие как здания, машины и оборудование, относительно незначительны, а их рыночная стоимость многократно превышает стоимость, указываемую
в годовых отчетах. Статистические данные свидетельствуют, что
приблизительно 40% рыночной стоимости средней американской публичной корпорации не отражены в балансовом отчете. Сторонники
измерения ИК утверждают, что стоимость, не отраженная в балансовом отчете, и есть стоимость активов ИК, которыми владеет организация. Ввиду значительных расхождений между оценками рыночной стоимости компаний и данными финансового учета возрастает
потребность в формализации измерений нематериальных активов,
объединяемых понятием «интеллектуальный капитал». Одним из
общепризнанных его измерителей является q-индекс Тобина [27].
Ñð
,
(4.1)
Ñá
где Cр – рыночная стоимость организации, Сб – балансовая стоимость, учитывающая материальные активы.
Данный показатель отражает все составляющие стоимости организации, не показанные в балансовых отчетах. Если q-индекс Тобина
q=
168
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
больше единицы, значит, рыночная стоимость компании превосходит балансовую стоимость, и, следовательно, в биржевой цене отражены некоторые незарегистрированные (но измеренные) активы
компании. Если q-индекс Тобина меньше единицы, значит, биржевая стоимость меньше суммарной балансовой стоимости ее активов,
из чего следует, что компания, возможно, недооценивается биржей.
Практически q-индекс Тобина может быть использован для оценки значимости ИК в различных отраслях. Специалисты Carnegie
Group рассчитали отношения рыночной стоимости к балансовой
стоимости в нескольких отраслях и обнаружили, что чем сложнее используемые технологии, тем выше среднеотраслевое значение этого показателя. Иначе говоря, высокотехнологичные отрасли
отличаются высокими значениями q-индекса Тобина. Так, например, в 2000 году этот показатель у компаний Microsoft и Emerson
Electric был примерно равен 8 и 2 соответственно [27].
На сегодняшний день существует 42 метода измерения нематериальных активов. Но ни один не может в полной мере оценить ИК.
То есть при выборе определенного метода необходимо четко понимать цель оценки и учитывать ситуацию.
Интеллектуальный капитал сложно измеряем, потому что касается прежде всего качества нематериальных активов, и его измерение должно концентрироваться на исследовании того, что ожидается на предприятии в будущем. До сих пор не существует никакого
действующего стандарта, касающегося измерения ИК.
Для оценки ИК разработано большое количество различных методов, которые различаются как по набору расчетных показателей,
так и по качественным характеристикам.
Первоначальная классификация, предложенная К. Э. Свейби
[130], разделила методы на четыре группы, а впоследствии была
расширена до шести групп. Современная классификация представлена в табл. 4.9.
Подробный обзор методов в монографии не проводится. Единственное, можно отметить, что наиболее широко применяется разработанная шведским исследователем Эдвинссоном модель Skandia
Navigator, отмеченная в таблице серым цветом, которая позволяет
оценить ИК с точки зрения создания ценности. Учитывая направленность монографии на ценностно ориентированное управление,
приведем систему показателей инновационной деятельности организации, повышающей ее итоговую ценность. Показатели данной системы: уровень знаний, креативность и инновации, определяющие
169
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Таблица 4.9
Классификация методов оценки ИК
Группа
Прямое измерение ИК
Direct
Intellectual
(DIM)
Метод
Содержание метода
Подход на основе рас- Сущность подхода заключается
ширенного балансово- в том, что НМА, произведенный
го отчета
или приобретенный организацией, отражается в балансовом
отчете по его стоимости (цене)
при определенных условиях
Затратный подход
Определяются стоимости
(суммы) затрат организации,
необходимых для создания
(метод стоимости создания или
метод исходных затрат), восстановления (метод учета затрат
на восстановление стоимости)
или замещения (метод учета
стоимости затрат на замещение)
оцениваемого НМА
Метод оценки гудвилла с помощью показателя деловой активности
Используется мультипликативная модель зависимости
данного элемента стоимости
бизнеса от показателя деловой
активности
Рыночная
Капитализация
Market
Capitalization
(МСМ)
Подход на основе
комбинированной информации балансового
отчета
Стоимость ИК определяется как
разность между рыночной и балансовой стоимостью акционерного капитала организации
Мультипликатор
Тобина
Сравнение рыночной стоимости
актива со стоимостью его замещения. Сравнение рыночной
стоимости организации с ее
балансовой стоимостью
Отдача на
Активы
Return on
Assets (ROA)
Метод оценки ИК с ис- В основе метода лежит сопоставпользованием ROA
ление среднегодового дохода
на активы (ROA) организации
с нормализованным среднеотраслевым ROA
Оценка стоимости ИК
на основе информационной производительности
170
Основа метода – определение
той части чистого дохода организации, которая может быть
отнесена на искусство и интеллект управления
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Продолжение табл. 4.9
Группа
Метод
Подсчет очков Сбалансированная
таблица показателей
Score Card
(SCМ)
Монитор НМА
Система сбалансированных показателей
Метод ИК-индекса
Целостный
стоимостный
подход (HVA)
Метод бизнес-навигатора компании
Scandia
Оценки НМА,
применяемые
в условиях
эффективного
рынка*
Сравнительный
(рыночный) подход
Содержание метода
Формируется таблица ключевых показателей организации,
проводится их индикативная
обработка с целью получения
результативного интегрального
показателя
Определяет три основных направления анализа НМА организации: внешнюю структуру,
внутреннюю структуру, а также
компетентность персонала
Формируется система ключевых показателей организации,
проводится их индикативная
обработка с целью получения
интегрального показателя
Объединяется несколько методов оценки в организационный
индекс ИК на основе определения весов для всех методов (индикаторов) и расчета интегрального индикативного показателя
В основе метода лежит оценка
и объединение вкладов стоимости финансовых активов и НМА
в полную стоимость организации. Кроме того, учитывается
акционерная стоимость организации (стоимость для каждой
группы акционеров)
Система, классифицирующая
основные категории процессов:
финансовую, клиентскую, процессную, перспективы возобновления знания и развития,
перспективы человеческого
капитала
Стоимость определяется по цене
сделок купли-продажи аналогичных НМА с учетом поправок
на различие характеристик активов-аналогов и оцениваемого
актива (метод прямого сравнения продаж) или на основе
ставок роялти (метод роялти)
171
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Окончание табл. 4.9
Группа
Модели
оценки
стоимости
человеческих
ресурсов*
(HRA)
Метод
Содержание метода
Доходный подход
Стоимость определяется путем
вычисления текущей стоимости
будущих денежных потоков
в течение оставшейся экономической жизни НМА. Выгода
определяется методами преимущества в прибыли, преимущества в расходах, одновременного
учета преимуществ в прибыли
и в расходах
Калькулированная
стоимость НМА
(CIV)
Интеллектуальный капитал
оценивается как дисконтированная (текущая) стоимость
избыточной доходности (прибыльности) организации по
сравнению с ее конкурентами
Модели стоимости
(затратные модели)
Определяется историческая стоимость, стоимость приобретения, замещения или альтернативная стоимость человеческих
активов (ресурсов)
HR-модели
Объединяются поведенческие
модели с моделями экономической стоимости
Денежные (монетарные) модели
Определяется текущая стоимость будущей заработной
платы (или иных доходов) сотрудников организации
Интеллектуальный
коэффициент добавленной стоимости
(VAIC)
Определяется взаимосвязь
между ИК и темпами роста выручки компании
*Методы, добавленные к классификации К. Свейби:
– НМА (рус.) – нематериальные активы;
– CIV (англ.) – Capital Improved Value;
– HRA (англ.) – Human Resources Analysis;
– VAIC (англ.) – Value Added Intellectual Coefficient.
влияние накопленных и создаваемых знаний на результативность
выполняемого проекта. Подобная система анализа на уровне организации выявляет наличие потенциала для реализации инновационных проектов и позволяет оценить способность к поддержанию
непрерывности бизнеса организации в целом (табл. 4.10).
172
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Таблица 4.10
Показатели, повышающие итоговую ценность
Показатель
Метод расчета
Критерий
Примечание
Знания
Опыт работы
в отрасли
С момента выхода на рынок
Длительность
действий на
рынке
Для сравнительного анализа
Инвестиции
в человеческий
капитал (ЧК)
Бухгалтерский
учет
Величина инвестиций
Для расчета
науковооруженности
Индекс вложений в ЧК (Ичк)
Инвестиции
в ЧК/ объем продаж
Уровень образования
Отношение
обученных
к общему числу
персонала
Уровень образования
(см. п. 4.4.3)
Креативность
Число патентов
и изобретений
Статистические
данные
Способность
реализовывать
знания
Доля занятых
в новых проектах
Отношение занятых к общему
числу
Структура персонала
Количество при- По итогам гранзнанных протов и конкурсов
ектов
Получение
планируемого
результата
Для высокотехнологичных
отраслей
Для наукоемких
отраслей
Инновации
Уровень коммер- Затраты на инно- Отдача затрат
циализации
вацию/объем
на инновацию
реализации
Производительность труда
Выходные показатели/ численность
Уровень экономии при внедрении новых
технологий
Сравнение до
и после внедрения
Для сравнения
работы подразделений
Экономия за счет
внедрения новых
технологий
173
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Окончание табл. 4.10
Показатель
Метод расчета
Критерий
Индекс уровня
экономии при
внедрении новых технологий
Объем экономии Доля экономии
к прибыли после в прибыли
внедрения инноваций
Доля инновационных изделий
в общем объеме
Объем инноваци- Структура проонных изделий/ даж с учетом
общий объем
инноваций
Объем вложений Бухгалтерский
в инновации
учет
Примечание
Стоимость произведенной новой продукции
Доля привлечен- Доля каждоного и собствен- го источника
ного капитала
в общем объеме
в инновациях
Добавленная
стоимость (VA)
Для оценки влияния на выходную ценность факторов, приведенных в табл. 4.10, чаще всего используется методика оценки интеллектуального коэффициента добавленной стоимости (Value Added Intellectual Coefficient – VAIC), с помощью которого исследуется
взаимосвязь между ИК и темпами роста выручки компании (выделено серым цветом в табл. 4.9). Эта методика является результатом
объединения бухгалтерской модели управления с внешними и внутренними факторами, которые могут влиять на деятельность организации. Примерная схема VAIC [50] приведена на рис. 4.17.
Использование данной методики обладает рядом преимуществ:
– подход может быть применен к любым организациям независимо от размера;
Структурный
капитал – SC
Человеческий
капитал – HC
Капитал
заказчика – CC
Эффективность SC – SCE
Эффективность HC – HCE
Эффективность
интеллектуального
капитала – ICE
Эффективность
капитала
заказчика –
CCE
Рис. 4.17. Методика расчета VAIC
174
V
A
I
C
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
– повышает полезность традиционной финансовой отчетности за
счет включения в нее показателя производительности ИК;
– вычисления, используемые в рамках VAIC, достаточно просты;
– результаты будут понятны даже тем, кто не обладает глубокими знаниями в области бухгалтерского учета;
– результаты измерения с помощью VAIC можно использовать
для сравнения организаций в разных отраслях;
– VAIC позволяет организации определить вклад в добавленную стоимость как материальных, так и нематериальных активов,
и чем лучше она использует ИК, тем выше коэффициент.
Итоговая оценка выглядит следующим образом:
VAIC =SCE + HCE + CCE. Алгоритм оценки состоит из шести шагов:
1. Рассчитывается добавленная стоимость организации.
(4.2)
VA
= Vo − Vi , (4.3)
где VA – добавленная стоимость; Vo – общий доход; Vi – стоимость
приобретенных материалов, сервиса.
2. Рассчитывается эффективность человеческого капитала.
Согласно данной методологии человеческий капитал может быть
рассчитан как «расходы на оплату труда».
(4.4)
HCE = VA / HC, где HCE – эффективность человеческого капитала; VA – добавленная стоимость; НС – человеческий капитал.
3. Рассчитывается эффективность структурного капитала.
Определяется значение структурного капитала:
SC
= VA − HC, ,
(4.5)
где SC – структурный капитал; VA – добавленная стоимость; НС –
человеческий капитал.
SC и HC обратно пропорциональны VA. Далее определяется эффективность структурного капитала:
SCE = SC / VA, (4.6)
где SCE – эффективность структурного капитала; SC – структурный капитал; VA – добавленная стоимость.
4. Рассчитывается эффективность ИК.
Эффективность ИК рассчитывается как сумма эффективности
человеческого и структурного капиталов:
=
ICE HCE + SCE. (4.7)
175
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
5. Рассчитывается эффективность капитала заказчика.
(4.8)
CCE = VA / CE, где CСE – эффективность задействованного капитала; VA – добавленная стоимость; CС – балансовая стоимость чистых материальных активов компании.
6. Рассчитывается VAIC по формуле (4.2).
В статье А. Быковой подробно рассмотрено влияние ИК на деятельность организации и приведены варианты уточненной методики VAIC [43].
Так как на сегодняшний день нет единого стандарта учета интеллектуальных активов, выбор показателей для анализа остается
за специалистами конкретной организации и зависит от стратегии,
целей бизнеса и масштаба поставленных задач.
4.3.5. Методы оценки эффективности обучения
Обучение персонала является многоэтапным процессом, включающим в себя этапы профессиональной подготовки, повышения
квалификации и переподготовки. Процесс обучения имеет многовековую историю и за последнее время выделился в самостоятельное
направление менеджмента – управление человеческими ресурсами
(Human Resources Management – HR). Оценка ИК организации до
начала широкого применения информационных технологий многими воспринималась как оценка человеческого ресурса. Однако
материалы параграфа 4.3.5. должны исключить это заблуждение.
Оценка уровня HR является лишь важной составной частью оценки
ИК. Возможные виды обучения приведены в табл. 4.11.
Назовем наиболее известные модели оценки эффективности обучения: Д. Киркпатрика (RLBR), Дж. Филлипса (RLBR + ROI),
Н. Стаффлбима (CIPP), К. Берна (CIRO). В Приложении 12 приведена сравнительная таблица указанных методов с расшифровкой аббревиатур. Многочисленные аналитические исследования показали, что наибольшей популярностью пользуется модель Киркпатрика. Это объясняется в частности тем, что эта модель на протяжении
60 лет постоянно совершенствуется кланом Киркпатриков. В монографии, написанной с сыном [63], уточнена первоначальная модель 1954 года, предложенная Дональдом Киркпатриком в его диссертации: реакция – обучение – поведение – результаты. Наконец,
в последней монографии, продолжая дело отца, сын Джеймс вместе
176
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Таблица 4.11
Классификация видов обучения
Место проведения обучения
Количество
обучаемых
Режим
обучения
Внутри организации
Специалистами Внешними спеорганизации
циалистами
Обучение
в группе
С отрывом
от работы
Семинары,
курсы
Без отрыва Техническая
от работы учеба
Индивидуальное
обучение
Вне организации
Семинары,
курсы
Конференции,
курсы,
семинары
Курсы
Курсы
С отрывом
от работы
Спецпрограммы,
стажировка
Без отрыва Самообучение Консультаот работы (ДО*,
ции, ДО
ротация)
Спецпрограммы
*ДО – дистанционное (дополнительное) образование.
с женой [126] дают рекомендации по изменению принципов обучения, чтобы научиться создавать реальные ценности для бизнеса
и убедительно демонстрировать важность этих ценностей. Поскольку уточненная методика малоизвестна в России, остановимся на
ней несколько подробнее.
Первоначальная версия модели Д. Киркпатрика с конца 1950-х годов широко распространилась во всем мире, и был создан стандарт на ее основе. Однако анализ применения методики показал,
что большинство отделов обучения активно начинали реализацию
первого этапа реакция на возможное обучение, а затем переходили ко второму этапу обучение. На этом процесс обучения практически заканчивался. Вместе с тем достижение четвертого этапа
результаты невозможно без активной реализации третьего этапа
поведение.
Исследования показали, что сотрудники, прошедшие обучение, используют в работе только 15% того, чему их научили. Лишь
в 2005 году отец и сын Киркпатрики предложили инструментарий для оценки уровня 3 (поведение) [63]. Обеспечение эффектив177
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
ного применения результатов обучения в реальной деятельности
(перенос знаний и навыков) и сегодня продолжает оставаться одной
из самых важных задач для многих обучающих организаций. Программы развития лидерских качеств, коучинг, обучение действием в сочетании с признанием и поддержкой – вот то, что приводит
к результату, дает оставшиеся 85%. Уточненная модель изменила
идеологию подхода. Основной акцент в ней делается на уровне 4 (результаты), поэтому модель может использоваться для оценки эффективности как программ обучения, так и процесса управления
изменениями, и кроме того – для демонстрации ценности для бизнеса функции обучения в целом.
Примерный алгоритм действий приведен ниже (алгоритм составлен авторами на основе модели Киркпатрика «Конец = это начало»).
1. Определить необходимые условия успеха:
– Что нужно для конкретного проекта?
– Кто будет участвовать в процессе обучения?
– Как будет проводиться оценка?
2. Уточнить для каждого этапа:
– результаты (уровень 4) – определить критерии;
– поведение (уровень 3) – выделить критические уровни и требуемые драйверы;
– обучение (уровень 2) – задать цели и требуемый набор знаний,
умений, навыков (ЗУН);
– реакция (уровень 1) – сформулировать требования к среде обучения.
3. Организовать процесс обучения.
4. Проводить постоянный мониторинг, измерения на каждом
этапе и при необходимости вводить усовершенствования.
5. Подготовить цепочку доказательств для демонстрации ROE на
каждом этапе.
Рассмотрим более подробно новые идеи представленного алгоритма.
Вопросы, относящиеся к определению критериев успеха, рассмотрены выше и могут быть расширены или уточнены в зависимости
от специфики организации. Новая модель предлагает двигаться от
четвертого уровня к первому. Отметим также другие нововведения
модели.
Формирование цепочки доказательств (Chain of Evidence) для
руководителей. Этот алгоритм позволяет специалистам по обучению собрать убедительные свидетельства, помогающие показать
178
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
топ-менеджерам, какая ценность создается для бизнеса. Алгоритм
«цепочка доказательств»:
– концентрирует внимание руководителей на уровнях 3 и 4, где
речь идет о влиянии обучения на достижение запланированных результатов и создании ценности для бизнеса;
– помогает использовать модель четырех уровней для измерения
полученного результата, причем на всех этапах, начиная с момента
возникновения инициативы по обучению.
В этом его принципиальное отличие от традиционного подхода,
в большей степени оценивающего эффективность процесса обучения (поскольку он сфокусирован на уровнях 1 и 2, внимание менеджеров в основном сосредоточено на затратах на обучение).
Новая модель достижения целей. Особое место в ней занимают
драйверы. Драйверами выступают все процессы и системы (рис. 4.18),
которые:
– усиливают действия (поведение);
– контролируют процедуры (мониторинг);
– вознаграждают демонстрацию критически важного поведения
на рабочем месте.
Новая модель достижения целей позволяет специалистам выйти
за рамки собственно обучения. Она помогает разрабатывать планы
Коучинг
Наставничество
Обновления
Бизнесрезультаты
Ответственность
Критически
важные
результаты
(на рабочем
месте)
Оценка
(уровень 3)
Образцы
поведения
Признание
Рис. 4.18. Драйверы закрепления новых поведенческих моделей
179
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
достижения целей, предусматривающие конкретные мероприятия/
действия (и измерение эффективности на всех четырех уровнях).
Поэтапное планирование, ясное представление о конечных целях/
результатах, тщательный мониторинг выполнения мероприятий
плана и объективная оценка каждого этапа процесса повышают вероятность достижения успеха.
Рентабельность инвестиций. В модель добавлен пятый уровень
оценки. И это не столько элемент дискуссии с моделью Филлипса,
сколько ее расширение и уточнение. Главным вопросом для любого руководителя является оправданность вложения средств на обучение. В модели Филлипса используется показатель возврата инвестиций ROI (Return on Investment), равный отношению прибыли
к объему вложенного капитала, в том числе и привлеченного со стороны.
В новой модели Киркпатрика используется показатель рентабельности собственного капитала организации ROE (Return on
Equity), равный отношению чистой прибыли к собственному капиталу компании. То есть ROE в 20% означает, что каждый рубль собственного капитала принес 20 копеек чистой прибыли. С помощью
показателя ROE можно отделить эффект самого обучения от совокупного влияния всех других событий.
Новая модель Киркпатрика активно пропагандируется в России
Международной академией коучинга (International Coaching Academy Moscow) [133], в которой проходят тренинги и семинары с участием специалистов Kirkpatrick & Partners (USA). Интересные публикации на тему оценки эффективности обучения появляются
в журнале «Управление персоналом». Отвечая в Москве на вопросы журналистов о том, как усилить роль третьего этапа поведение
Дж. Киркпатрик ответил: «Менеджеры по обучению, бизнес-тренеры и коучи должны быть готовы помочь выпускникам тренинга,
воодушевить их на перенос знаний и навыков в профессиональную
деятельность и удостовериться, что такой перенос произошел. Из
методов посттренинга, которые приходят мне на ум, коучинг –
наиболее важный. Другой, не менее насущный аспект, – пример
руководителей. Ты можешь чему-то научиться, но когда ты вернешься на рабочее место и увидишь, что твое начальство продолжает работать по-старому, эффект от тренинга будет нулевой.
Также обязательно нужно поощрять сотрудников, давая им позитивную обратную связь, если они все делают правильно. Обратная
связь – один из наиболее эффективных методов посттренинга.
180
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ЗНАНИЕМ
Если сотрудник все делает правильно, нужно обязательно сказать ему об этом, похвалить его, а если он действует неправильно,
нужно понять, как помочь ему снять барьеры, которые мешают
ему повысить свою эффективность. Так мы сможем перейти на
третий уровень – уровень изменений поведения участников в рабочей обстановке. Хорошая новость: если мы все это сделаем, четвертый уровень позаботится о себе сам и результат не заставит
себя ждать».
Этой цитатой закончим рассмотрение моделей оценки эффективности знаний. В Приложении 13 приведен опросник, разработанный в компании Kirkpatrick & Partners (USA).
Выводы
Глава посвящена рассмотрению вопросов управления знаниями.
Дано определение понятию «знание» и рассмотрена последняя версия руководства по оценке компетенций специалистов ICB 4.0-2015.
Рассмотрены различные модели организаций, использующие методы управления знаниями и определено понятие интеллектуального
капитала. Описан ЖЦ приобретения знания и рассмотрены методы оценки ИК. Проанализированы методы оценки эффективности
приобретения знаний.
181
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
5.1. Понятие ценностного предложения
в образовательном процессе
Напомним, что в п. 1.1 дается расширенное толкование понятия
«ценность», которое может быть отнесено как ко всем направлениям
человеческой деятельности, так и к индивидуальным особенностям
характера отдельного индивидуума. Кратко охарактеризует термин
«образование» с позиций определения в ГОСТ Р 53894 понятия «ценность». До сих пор в обществе существуют разные взгляды на понимание этого термина. Так, Федеральный закон «Об образовании
в Российской Федерации», действующий с 01.01.2017 года, считает
образование услугой, и в нем словосочетание «образовательная услуга» повторяется 37 раз. В то же время министр образования и науки
РФ Т. Васильева, выступая в ноябре 2016 года на Всероссийском семинаре-совещании Общероссийского профсоюза образования заявила следующее: «Каждый должен понимать, что работа учителя –
это не услуга. Я буду запрещать вам произносить слово “услуга”».
Точку зрения о том, что образование не является услугой, разделяют многие ведущие специалисты, называя образование «инвестицией в будущее, созданием знаний, деланием человека и т. п.».
Достаточно сослаться на статью Г. Любарского [73], в которой обобщены мнения, взятые из нескольких сотен публикаций. Примерное
представление иллюстрирует рис. 5.1.
Наука и прогресс
в государстве
Навыки работы
с информацией
Государственный
смысл
Воспитание общественной
нравственности
Карьера
Хорошее
образование
ОБРАЗОВАНИЕ
Понимание русской души
и создание нации
Выработка
мировоззрения, картины мира
Навыки
автономии, свободы
Расширение
кругозора
Школа жизни
Школа для
социализации
и передержки
Рис. 5.1. Спектр представлений об образовании
182
Настоящая
классическая
культура
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Ключевые
ресурсы
Структура затрат
Технологии
клиентских
отношений
Каналы
продвижения
Целевые группы
потребителей
Ключевые
процессы
Ценность
Ключевые
партнеры
Авторы, используя в монографии термины, ориентируются на
действующие нормативные документы, однако в настоящее время
такие документы отсутствуют. Не внес ясности и вышедший стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015, разделивший прежнее понятие «продукция», включавшее в себя понятие «услуга» на два отдельных
понятия: продукция (выход организации, который может быть
произведен без какого-либо взаимодействия между организацией
и потребителем) и услуга (выход организации, который может быть
произведен с по крайней мере одним действием обязательно осуществляемым при взаимодействии организации с потребителем).
Подготавливаемый стандарт ИСО по управлению знаниями на основе ИСО 9001-2015, может быть, внесет ясность в понятие «образование».
Поэтому, не вступая в дискуссию, авторы считают, что образование является фундаментальным правом человека и представляет
собой особый вид ценности. В дальнейшем будем считать образование ценностным предложением, входящим в бизнес-модель любой
организации. Наиболее удачным вариантом бизнес-модели, по мнению авторов, является модель, предложенная А. Остервальдером
и И. Пинье [87], вобравшая в себя лучшие черты существовавших
бизнес-моделей. Шаблон модели представлен на рис. 5.2.
Подчеркнем, что этот подход может с успехом практиковаться
в любой организации. Используем основные составляющие шаблона для построения бизнес-модели высшего учебного заведения
(табл. 5.1).
Отдельно рассмотрим цепочки ценностей, входящие в ценностное предложение. Концепция цепочки ценностей (Value Chain) была
сформулирована в работе М. Портера «Конкурентное преимущество»,
Потоки доходов
Рис. 5.2. Шаблон бизнес-модели
183
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Таблица 5.1
Бизнес-модель вуза
Пункт шаблона
Содержание
Ключевые
партнеры
Государство.
Бизнес-сообщество (НИИ, организации, коммерческие структуры, институты РАН и т. п.).
Образовательное сообщество (школы, колледжи,
вузы)
Ключевые
процессы
Организация вузовского и послевузовского образования (аспирантура, докторантура).
Дистанционное и дополнительное образование.
Научно-исследовательская и хоздоговорная
деятельность.
Мониторинг и информационная поддержка.
Совершенствование методов управления
Ключевые
ресурсы
Профессорско-преподавательский состав.
Современное оборудование учебных лабораторий.
Использование информационных технологий
Ценность
Качественное образование, учитывающее запросы
потребителей.
Повышение компетентности преподавателей.
Востребованность реализуемых направлений
обучения.
Престиж вуза
Технологии
клиентских
отношений
Постоянная связь с работодателями.
Прохождение практик в организациях.
Мониторинг деятельности выпускников.
Создание научно-производственных объединений.
Совершенствование целевой подготовки
Каналы
продвижения
Тесная связь с представителями масс-медиа.
Дни открытых дверей.
Участие в конференциях и выставках.
Публикации в авторитетных журналах.
Совершенствование связей «студент – преподаватель».
Постоянное проведение студенческих конференций.
Создание филиалов вуза
Целевые группы Конкретные организации, взаимодействующие с вупотребителей
зом на договорной основе.
Дополнительное образование для представителей образовательного и бизнес-сообществ.
Создание инновационных проектов для конкретной
отрасли
184
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Окончание табл. 5.1
Пункт шаблона
Содержание
Структура
затрат
Зарплата преподавателей и персонала.
Материальное поощрение за высокие результаты.
Приобретение нового оборудования и ПО.
Административно-хозяйственные расходы.
Маркетинг, реклама, издательская деятельность
Потоки
доходов
Бюджетное финансирование.
НИОКР и хоздоговоры.
Платное обучение.
Гранты.
Спонсоры.
Оплата услуг, оказываемых сторонним организациям
вышедшей в США в 1985 году [91]. Это понятие распространилось
на все сферы человеческой деятельности. Кроме того, цепочка ценностей может быть составлена для отдельных направлений деятельности конкретной организации, в том числе и для высшего учебного
заведения по всем составляющим бизнес-модели (табл. 5.1). Ценности прямо связаны с запросами и ожиданиями заинтересованных
сторон.
В качестве примера на рис. 5.3 представлена цепочка ценностей
для основного образовательного процесса.
По такому же принципу могут быть представлены цепочки ценностей по отношению к работодателям, научной деятельности и т. д.
Для реализации бизнес-модели необходимо применять методы
ЦОУ, сформулированные в главе 1, начиная с формулирования целей
РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЕ ВИДАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗА
Организация
учебного
процесса
Работа
со школами
и реклама
Реализация
современных
методов
обучения
Внутренний
аудит
и система
контроля
Связь
с работодателями
и выпускниками
РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ОБРАЗОВАНИЯ
Рис. 5.3. Цепочка ценностей основного
образовательного процесса вуза
185
186
0
0
10
Баллы
9,0
8,8
8,6
8,5
10
9,8
9,3
9,0
8,9
8,2
Практическая польза обучения
Соответствие знаний ожиданиям
Получение конкурентных преимуществ
Повышение эффективности бизнеса
Расширение круга общения
Реакция на требования заказчика
Актуальность полученных знаний
Сочетание теории и практики
Повышение квалификации
Креативность и инновационность
Качество проводимых работ
Готовность к общению
Вовлеченность в задачи организации
Рис. 5.4. Составляющие цепочки ценности: а – набор ценностей со стороны обучаемого;
б – набор ценностей со стороны работодателя
Самореализация
Стремление быть полезным
Расширение круга общения
8,0
6,5
Активная жизнь
Карьерный рост
6,7
6,4
Повышение уровня знаний
7,9
6,4
6,1
Уверенность в себе
Социальный статус
6,2
8,2
6,2
6,2
5,8
6,1
5,4
Развлечения
Развитие, работа над собой
5,2
Общественное признание
5,4
6,1
4,8
Забота о других
б)
Интересная жизнь
4,6
Познание
а)
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
и задач и заканчивая внедрением результатов и корректирующих
действий.
Департамент стратегии, анализа и прогнозирования Минобрнауки провел по нескольким регионам РФ исследование представления
заинтересованными сторонами составляющих цепочки ценностей.
При анализе каждый вопрос анкеты оценивался по десятибалльной шкале: минимальная ценность 1 балл, максимальная ценность
10 баллов. На рис. 5.4 представлены результаты опроса для двух категорий: а) обучаемых, б) работодателей.
5.2. Компетентностный подход
Россия во многих вопросах слепо следует зарубежным правилам
и методам. Не будем рассматривать примеры из прошлого, а остановимся лишь на примерах последних лет, относящихся к образованию.
– В 1996 году было введено обучение по схеме «бакалавр – магистр», практически отменившее понятие «специалист» по многим направлениям подготовки. Скоропалительное решение привело к тому, что до сих пор все заинтересованные стороны (организации, выпускники и их родители и т. д.) не понимают статуса этих
квалификаций. Традиционный вопрос руководителей организаций сводится к следующему: бакалавр – это кто: переучившийся
техник или недоучившийся инженер? В кадровой структуре организаций прописаны специалист среднего звена, инженер, но нет
градации бакалавр и магистр. Особенно это относится к приходящим магистрам. Интересно отметить, что в США, имеющей вековую традицию подготовки бакалавров и магистров, с большей охотой берут на работу именно бакалавров, потому что магистрам уже
при приеме на работу необходимо устанавливать более высокую
зарплату.
– После присоединения России в 2003 к Болонскому соглашению
началось активное внедрение в образовательные стандарты принятого в Европе понятия «компетентностный подход» (см. далее). Введение этого подхода разделило педагогическое сообщество на два
лагеря: активных сторонников подхода и критиков.
– К настоящему моменту в принятых профессиональных стандартах организаций практически отсутствует понятие «компетенция», а есть обобщенные трудовые функции, трудовые функции,
знания и умения. Сегодняшняя практика показывает, что при раз187
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
работке образовательных стандартов, основывающихся на компетентностном подходе, не учитываются требования профессиональных стандартов.
Все это вносит разноголосицу и в процесс обучения в вузе, и в
процесс адаптации выпускников при работе в конкретной организации. Поэтому ориентация на определение и оценку составляющих цепочки ценностей представляется авторам целесообразной,
способной повысить результативность деятельности организаций.
Вместе с тем, решение остается за государственными структурами, и необходимо следовать принципам компетентностного подхода, являющегося основой Федеральных государственных образовательных стандартов (ФГОС). Поэтому ниже рассмотрим основные
идеи компетентностного подхода.
Существует множество определений понятия «компетентность»,
но, следуя правилу, принятому в монографии, будем пользоваться
определением стандарта ГОСТ 53894-20161 [18].
Компетентность в современном обществе представляет собой
ценность в ее классическом понимании, то есть имеет свойства ценности, ее особенности и структуру. Можно утверждать, что компетентность является ценностью и современного образования, то есть
она становится приоритетным выбором при определении целей образования в условиях развития инновационного общества. Образование ориентировано не столько на передачу знаний, которые постоянно устаревают, сколько на овладение базовыми компетенциями.
На компетентностном подходе построены вузовские стандарты
третьего поколения ФГОС 3, позволяющие затем приобретать знания самостоятельно. Именно поэтому такое образование можно
назвать инновационным, и оно должно быть связано с практикой
более тесно, чем традиционное. Инновационное образование предполагает обучение в процессе создания новых знаний – за счет интеграции фундаментальной науки, непосредственно учебного процесса и производства.
1 Компетентность (Competency) организации – совокупность навыков, опыта,
специальных знаний, ноу-хау и процессов, а также способность применять и поддерживать их таким образом, чтобы обеспечивать организации достижение намеченных целей. Компетентность персонала – совокупность навыков, опыта, специальных знаний и личностных характеристик, позволяющих работнику успешно
выполнять свою функцию (роль).
Компетентность – интегральная характеристика, компетенция – характеристика одного из свойств компетентности.
188
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Реализация ценностного подхода к процессу обучения будет реально осуществляться только при взаимном интересе сторон, то
есть субъекта и объекта обучения.
Кратко рассмотрим эволюцию создания образовательных стандартов, представленную в табл. 5.2.
Таблица 5.2
Эволюция образовательных стандартов
Наименование
ГОС СССР
Период
Особенности
До 1990 года Государственный заказ на подготовку специалистов для плановой экономики.
Обязательное распределение на рабочие
места.
Типовые учебные планы по всем специальностям
ГОС РФ
1-го поколения
1993–2000
Совокупность компонентов: федерального, регионального, с 2000-го года компонента вуза.
Фундаментальность и широта подготовки.
Подготовка основана на знаниях
ГОС ВПО РФ
2-го поколения
2000–2011
Согласованность с тарифно-квалифицированными характеристиками Минтруда
России.
Согласование требований к выпускникам
с работодателями.
Охват всех ступеней высшего профессионального образования.
Расширение академической свободы вузов
ФГОС ВПО РФ
3-го поколения
2011–2015
Ориентация на результаты обучения
(компетентности).
Свобода формирования ООП.
Объем образовательной программы в зачетных единицах
ФГОС ВО 3+
2015–2017
Введение новых норм, заданных приказом
273-ФЗ.
Возможные формы получения образования и формы обучения.
Возможности электронного обучения,
возможности сетевой формы реализации
программ.
Введение академических и прикладных
квалификаций в рамках одного направления подготовки бакалавриата
ФГОС 4
2017
Подробнее см. далее по тексту
189
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Смена 2-го поколения ГОС на ФГОС 3-го поколения, а затем на
ФГОС 3+ – это переход от теоретического образования к практическому. Этот тезис проиллюстрирован на рис. 5.5.
Более подробные сведения о содержательной части перечисленных в табл. 5.2 стандартах можно получить в статье [111].
Несколько подробнее рассмотрим особенности ФГОС 4-го поколения, которые к моменту выхода монографии уже станут основой
для совершенствования процесса образования. Приведенные ниже
данные основываются на докладе директора Федерального института развития образования (ФИРО), сделанном в конце 2016 года [3].
ФГОС 4 предусматривает:
– стандартизацию цикла общепрофессиональных дисциплин
для укрупненных групп по направлениям подготовки;
– разделение на академическую и профессиональную квалификации.
ФГОС 4 должен решать следующие задачи:
– Нормативно-методическое обеспечение профессиональных образовательных программ и образовательной деятельности (требования к структуре, условиям и результатам).
– Обеспечение единства требований к качеству образовательной
деятельности при реализации программ среднего профессионального образования.
ЗНАНИЯ
УМЕНИЯ
НАВЫКИ
КОМПЕТЕНЦИИ
Общение
с потребителями
и заказчиками
ИННОВАЦИИ
НОВЫЕ ПРОФЕССИИ
ИЗМЕНЕНИЕ РЫНКА ТРУДА
Рис. 5.5. Соотношение между знаниевым
и компетентностным подходами
190
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
– Обеспечение расчетов нормативов затрат при реализации программ среднего профессионального образования, включая определение норм обеспеченности образовательной деятельности учебными изданиями в расчете на одного обучающегося по основной образовательной программе.
ФГОС 4 состоит из следующих разделов:
– Требования к результатам освоения основной (профессиональной) образовательной программы. Раздел включает характеристики квалификации по образованию – ОПД для направления подготовки (знания, умения, ОК, ОПК), а также требования к разработке
описания профессиональной квалификации в соответствии с профессиональными стандартами.
– Требования к структуре основной (профессиональной) образовательной программы. Структура включает в себя:
• общеобразовательный учебный цикл (для программ обучения
на базе основного общего образования);
• общепрофессиональный учебный цикл;
• профессиональный учебный цикл;
• методические требования к разработке элементов основной
профессиональной образовательной программы на основе положений профессиональных стандартов;
• методические требования к разработке фонда оценочных
средств основной профессиональной образовательной программы.
– Требования к условиям реализации основной профессиональной образовательной программы:
• кадровые условия;
• финансовые условия;
• материально-технические условия;
• оценка качества освоения ОПОП СПО;
• показатели качества освоения ОПОП СПО для прохождения
процедуры государственной аккредитации.
Основные отличия ФГОС 4
1. Стандарты разрабатываются по направлениям подготовки,
включая требования к программам подготовки квалифицированных рабочих (служащих) (ППКРС) и программам подготовки специалистов среднего звена (ППССЗ) в одном стандарте.
2. Не предъявляют требований к наименованиям дисциплин
и модулей.
3. Задают иные соотношения в части практической ориентированности программ: 40%-ная теоретическая подготовка, 60%-ная
практическая подготовка.
191
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
4. Задают иное соотношение аудиторной (при непосредственном
участии педагога) и самостоятельной нагрузок студента – 75/25.
5. Увеличивают объем вариативной части учебного плана до 50%.
6. Устанавливают реалистичный объем недельной нагрузки студентов – 45–47 часов при аудиторной нагрузке не более 36 часов.
7. Вводят в СПО систему зачетных единиц с «плавающей» размерностью 30–34 часа.
8. Выводят из структуры учебных планов и программ данные
о самостоятельной работе студентов.
Проведя краткий анализ ФГОС, отметим основные особенности
современного компетентностного подхода к образованию.
Тенденции развития высшего образования:
– повышение качества образования, соответствующего требованиям заинтересованных сторон (государства, работодателей, родителей).
– компетентностное ориентирование (нацеленность на результат,
усвоение знаний, формирование компетентностей);
– возрастание роли самостоятельной работы обучающегося;
– мотивация к постоянному пополнению знаний и умений (повышение квалификации, стажировки, самообразование);
– установление соответствия между ФГОС и профессиональными стандартами и увязывание компетенций с трудовыми функциями, знаниями и умениями.
Базовые ценности
Основываясь на цепочках ценности, приведенных на рис. 5.4,
можно заключить, что базовые ценности должны обязательно охватывать все основные области компетентности:
– область знаний, пополняемую различными методами, в том
числе и самообразованием, всеми участниками процесса получения
знаний;
– область умений, сводящаяся к успешной работе при выполнении профессиональных и педагогических функций и расширению
набора умений за счет тренировок, стажировок и использования передового опыта;
– область творчества – за счет разработки и внедрения инновационных идей и проектов;
– область стремлений, развиваемая за счет развития лучших
личностных качеств.
Конкретный набор ценностей в каждой из областей зависит от
специфики организации и поставленных целей.
192
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Цели:
Общества и государства:
– опережающее развитие экономики;
– повышение уровня образования в государстве;
– повышение компетентности работающих;
– инновационное развитие основных отраслей экономики.
Работодателей:
– непрерывность бизнеса;
– инновационное развитие организации;
– повышение ценностей организации.
Личности:
– достижение материального благополучия и соответствующего
статуса в организации;
– креативность;
– повышение профессионализма;
– моральная удовлетворенность полезностью для организации.
Результаты:
– для студентов – понимание того, что их ожидает при практическом применении знаний;
– для преподавателей – концентрация усилий на приобретение
студентами необходимого объема знаний;
– для работодателей – получение выпускников со знаниями,
учитывающими специфику конкретной организации;
– для специалистов – повышение профессионализма и статуса.
5.3. Методы контроля
и оценки уровня знаний
Высшее образование всегда имело следующие цели:
– обучение, т. е. формирование знаний, умений и навыков обучающихся;
– воспитание, т. е. формирование их личностных качеств, правил и норм поведения;
– развитие, т. е. развитие познавательных способностей (мышления, памяти, внимания и т. д.).
Знания, умения, навыки формируются достаточно быстро, в течение отведенного на это учебного времени, и диагностируются посредством зачетов, экзаменов, тестирования, контрольных заданий
и вопросов.
193
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Процесс воспитания и развития человека идет медленнее, чем обучение, и диагностировать достижение целей воспитания и развития
бывает очень трудно. На воспитание и развитие уходят годы, а его
результаты носят отсроченный характер и могут проявиться только
после окончания вуза.
В статье [98] авторы убедительно доказывают, что триединая
цель образования диагностируется не целиком, а только часть, относящаяся к обучению. Отсюда следует, что компетентность как
целостность сегодня не оценивается и вряд ли можно предложить
какой-либо корректный метод оценки интегральной характеристики «компетентность». Представляется, что более правильным подходом является экспертное оценивание отдельных компетенций,
включаемых организацией в цепочку ценностей.
Двусмысленность ситуации состоит в том, что компетенции
предлагают чиновники, а измерять их надо преподавателям конкретного вуза, при этом измеряется то, что в принципе нельзя измерить в связи с отсутствием общепризнанного эталона. Единого
мнения о технологии создания фонда оценочных средств пока еще
нет. Большинство авторов, рассматривая проблему создания и использования фонда оценочных средств как основного инструмента
проверки выпускника на соответствие требуемым компетенциям,
сразу переводит ее на уровень вуза.
Такой подход рождает множество проблем:
– создание общей для вузов технологии оценивания компетенций;
– создание специального подразделения или расширение существующих учебно-методических подразделений, обеспечивающих
стандартизацию процедур;
– привлечение к работе сотрудников кафедр для разработки методик оценивания компетенций в различных сферах деятельности;
– создание методик оценивания компетенций разных этапов обучения: основной процесс обучения, научно-исследовательская работа, практики и т. п.
Перечень проблем можно продолжать, но и сказанного достаточно для того, чтобы осознать сложность ситуации.
По каждому направлению подготовки существует основная образовательная программа (ООП), обязательная для ее реализации
в процессе обучения. На рис. 5.6 представлена модель ЖЦ ООП,
которая определяет последовательность этапов ее проектирования
и оценивания.
194
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
3
Результаты
2
Цели
Внешний
контур
1
Потребности
8
Оценка
достижения
результатов
и целей
7
Организация
учебного
процесса
Внутренний
контур
6
Способы
и средства
обучения
4
Индикаторы
и критерии
оценивания
5
Способы
и средства
оценивания
Рис. 5.6. Жизненный цикл ООП
Внешний контур предназначен для подготовки исходных данных для проектирования ООП и планирования целей и задач
и включает в себя:
1) изучение потребностей заинтересованных сторон;
2) формирование целей ООП.
Внутренний контур включает в себя этапы реализации ООП,
основывается на смысловой цепочке «результат (понятие, составляющая) → атрибут (неотъемлемое свойство) → критерий (смысловое определение) → индикатор (качественная оценка) или показатель (количественное определение)» и состоит из следующих компонентов:
1) планирование результатов обучения для достижения целей
ООП;
2) определение индикаторов и критериев оценивания результатов обучения;
3) определение способов и средств оценивания результатов обучения;
4) определение того, как результаты будут получены;
5) организация образовательного процесса;
6) оценка результатов обучения и проверка достижения целей
ООП.
Практика показала, что такая последовательность действий минимизирует ошибки при планировании результатов обучения, связанные с их достижимостью, контролируемостью, возможностью
измерения и оценки.
195
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
В соответствии с нормативными требованиями планируемые результаты образования включают две группы:
1) результаты обучения по каждой дисциплине (модулю) и практике (т. е. знания, умения, навыки и/или опыт деятельности), характеризующие этапы формирования компетенций и обеспечивающие достижение планируемых результатов освоения ООП.
2) результаты освоения ООП (т. е. компетенции обучающихся –
основные, требуемые ФГОС, и дополнительные, устанавливаемые
вузом).
Оценка результатов по первой группе (экзамены, курсовые проекты (КП), отчеты по лабораторным работам (ЛР) и производственным практикам (ПП), выпускные квалификационные работы
(ВКР)) является традиционной для вузов.
Оценка результатов по второй группе представляет определенные сложности, так как в формировании компетенции могут принимать участие несколько учебных дисциплин и других элементов учебного плана. Естественно, что при этом получить целостное
представление о результатах выполнения ООП, т. е. о приобретении
заявленных компетенций весьма затруднительно. Поэтому существуют разные подходы и пока нет установившегося мнения. Рассмотрим некоторые подходы, представляющие интерес и позволяющие решать задачи оценки по второй группе.
В статье [57] рассматриваются различные методы оценивания
компетенций обучаемого, включающих три составляющие: готовность, способность и условия (рис. 5.7).
Как видно из рис. 5.7, каждая составляющая имеет ряд атрибутов. Для количественного измерения характеристик компетенций
определяются рейтинги составляющих компетенции и атрибутов.
При рейтинге атрибута, изменяющемся от 0 до 1, максимальное
значение каждой из составляющих равняется 3, а количественное
Оперативность
Мотивация Инициатива
К г – готовность
Умения
Знания
Самостоятельность
Опыт
К с – способность
Новизна
Ку – условия
Рис. 5.7. Составляющие компетенций обучаемого
196
Ресурсы
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
(Êã +Êñ +Êó )
значение любой характеристики I определяется как I =
9
и может принимать значения от 0 до 1.
Специалистам при применении данного подхода необходимо
иметь в виду, что понятие «атрибуты», введенное в статье [57], многими авторами называется ключевыми компетенциями. В европейском проекте «Определение и отбор ключевых компетенций» ключевые компетенции определяются как важные «во многих жизненных сферах и служащие залогом жизненного успеха и эффективного
функционирования общества». В Федеральном законе об образовании [5] утверждается, что «Основным результатом деятельности
образовательного учреждения должна стать не система знаний,
умений и навыков сама по себе, а набор заявленных государством
ключевых компетенций в интеллектуальной, общественно-политической, коммуникационной, информационной и прочих сферах».
Под ключевыми компетенциями будем понимать возможность достижения в условиях неопределенности результатов, увеличивающих ценность за счет применения полученных знаний при использовании инновационных методов и приемов (определение авторов).
В табл. 5.3 представлены для примера возможные ключевые компетенции, которые в равной мере могут быть отнесены к любой форме образования. Набор ключевых компетенций зависит от задач, возникающих в процессе образования и практической деятельности.
Таблица 5.3
Возможные виды ключевых компетенций
Наименование
Исследовательские
Практические
Организационные
Информационные
Образовательные
Ценностные
Содержание
Креативность, умение сформулировать задачу и найти
инновационные пути ее решения
Умение работать с информацией, понимать и создавать
описания и инструкции, владеть практическими приемами.
Умение работать в команде, взаимодействовать с другими сотрудниками, соблюдать этические нормы
Владение приемами использования ИТ-технологий,
результативного применения и совершенствования ПО
Самообразование, поиск новой информации, дополнительное образование
Способность оценивать ситуацию, предлагать варианты
улучшения составляющих цепочку ценностей, активно
включаться в работу по реализации инновационных
проектов
197
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Весьма важной проблемой при контроле и оценке приобретаемых знаний, умений и опыта является создание и использование
соответствующего фонда оценочных средств. При оценке условий
решения конкретных задач, связанных с проектированием инженерных объектов и систем, выполнением прикладных научных исследований, практической деятельностью на производстве, подготовкой выпускных квалификационных работ, важно определить
уровень новизны решаемых задач, степень самостоятельности действий студентов и уровень обеспеченности их ресурсами, необходимыми для решения поставленных задач.
В статье [98] проводится подробный анализ существующих
и перспективных оценочных средств. Широко применяемые до последнего времени контрольно-измерительные материалы (КИМ) не
вызывали у преподавателей особых трудностей. Их содержание сводилось к формированию списка контрольных вопросов к экзамену
или зачету, который обязательно составлял и предварительно публиковал преподаватель. Далее в процессе проведения экзамена
или зачета проверялись собственно знания.
Отдельную роль в формировании КИМ для проверки знаний
и умений играет тестирование, как в традиционной бумажной, так
и в электронной форме. Тестирование превратилось в средство измерения уровня знаний, полученных при изучении дисциплины. Оно
позволяет объективно сравнивать результаты от года к году, от потока к потоку и от направления к направлению.
Проблему создания КИМ по своей дисциплине преподаватель
успешно решал за счет привычных действий по подготовке программ дисциплин и учебно-методических комплексов, в состав которых в обязательном порядке входили экзаменационные вопросы
(позднее – вопросы для тестирования), оформленные тем или иным
удобным для использования способом. Так создавалась формализованная возможность проверки знаний, а в некоторых случаях – еще
частично навыков и умений, в основном проверяемых при защите
курсовых работ, а также по итогам обсуждения результатов прохождения студентами различного рода практик.
Однако широкое распространение телекоммуникационных технологий имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, многие студенты начали считать, что выполнение курсовой работы сводится к отысканию необходимого файла в Интернете
и его скачиванию. Обилие предложений по платному созданию курсовых и контрольных работ также не способствует развитию навы198
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
ков самостоятельной работы. Поэтому преподаватели начали широко использовать предварительную проверку электронных версий
КР и КП с помощью программ «антиплагиата», что снижает попытки бездумного скачивания из Интернета.
Сегодняшняя ситуация в высшем образовании требует разработки контрольно-оценочных средств (КОС), предназначенных для
оценки в первую очередь компетенций, а также владений и умений
выпускника. В связи с этим существует проблема объединения имеющихся понятных и отработанных средств КИМ с новыми разработками по оцениванию компетенций и созданию системы КОС. При
этом методы КОС должны в первую очередь коснуться методов оценивания, основанных на субъективных оценках экспертов. В этом
случае оценочные средства должны предоставлять экспертам необходимый им для работы материал и организовывать обработку результатов экспертизы. В качестве экспертов должны использоваться не только преподаватели вуза, но и сторонние представители (работодатели, работники контрольных органов).
Очевидно, что КОС должна включать в себя методики оценивания, шкалы ранжирования, средства обработки результатов экспертизы (лучше автоматизированные), базы оцениваемых результатов оценки качества обучения. Примерная схема объединения
КИМ и КОС в единый фонд оценочных средств (ФОС) приведена
на рис. 5.8 [98].
На рис. 5.8 представлены основные составляющие ФОС. Объемными блоками выделены наборы учебно-методических средств, реализующих задачи КИМ и КОС. Решения задач КИМ основываются
на результатах промежуточного (в течение семестра) и итогового тестирования знаний студентов с использованием широко применяемой балльно-рейтинговой системы, когда каждый оцениваемый параметр будет иметь свой вес в общей максимально возможной оценке 100 баллов.
Решение задач КОС находится в стадии становления, и существуют различные подходы к их решению. Очевидно, что, учитывая
сложность оценивания компетенций, реализуемых за счет разных
учебных курсов, необходимо совершенствовать как саму процедуру экспертного оценивания, так и обеспечение ее информационной
поддержки. Вопросы информационной поддержки будут рассмотрены далее в п. 5.4.
Учитывая требования ФГОС 4, в основу проектирования ООП
необходимо закладывать регламентируемые компетенции и на их
199
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Фонд
оценочных
средств
Перечень
контролируемых знаний,
умений, навыков,
владений и компетенций
Контрольно-измерительные
материалы
Методика проведения
контроля знаний, умений,
навыков, владений
и компетенций
Контрольно-оценочные средства
Таблицы оценивания
Результаты оценивания знаний
Результаты оценивания навыков
Результаты оценивания умений
Средства
контроля знаний
Средства контроля
навыков
Средства контроля
умений
Контрольные
вопросы
Контрольные
задания
Контрольные
задания
База оценочных
результатов
обучения
Результаты оценивания владений
Результаты оценивания компетенций
Отчеты
Тесты
Тесты
Тесты
Вопросы к
экзамену (зачету)
Тренажеры
Тренажеры
по библиографическому поиску
Экзаменационные
билеты
по самостоятельной работе
по лабораторным работам
по НИРС и НИР
Пояснительные записки
и другие документы
Домашние задания
Контрольные работы
Рефераты
Курсовые работы
Статьи, тезисы докладов и др.
по практикам
Выпускные квалификационные
работы
Рис. 5.8. Примерная схема ФОС
основе по усмотрению вуза составлять перечень дисциплин, обеспечивающих их достижение. В Приложении 14 приведен фрагмент
технологической карты компетенций для стандарта ФГОС ВО+ по
направлению 09.03.03 «Прикладная информатика» (уровень бакалавриата). В Приложении 15 дается примерная схема оценивания достижения уровня компетенций при выполнении курсового
проекта.
5.4. Информационная поддержка оценки знаний
Стремительное развитие информационной стадии общества привело к внедрению информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) во все сферы человеческой деятельности, сделало доступными источники информации и обеспечило высокий уровень
информационного обслуживания. Одним из приоритетных направлений этого процесса является информатизация образования. Ин200
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
формационные и коммуникационные технологии в образовании базируются на трех главных составляющих:
1. Источники информации: техническая, учебная и методическая литература; различные нормативные документы, отчеты
и справочники; сведения из Интернета и СМИ и т. д.
2. Компьютерная техника и средства коммуникации: постоянно совершенствующиеся компьютеры, глобальные и локальные сетевые технологии, различные формы общения (электронная почта,
телеконференции, форумы и т. д.)
3. Программное обеспечение: пакеты прикладных программ, БД
и БЗ, издательские системы, графические редакторы и т. д.
Первые два пункта очевидны и далее не анализируются. Рассмотрим преимущества применения ИКТ в целом, а также примерную
классификацию ПО, поддерживающего и обеспечивающего образовательный процесс.
Из преимуществ применения ИКТ отметим:
– улучшение качества и результативности образования;
– повышение мотивации студентов к обучению;
– повышение наглядности проводимых занятий;
– улучшение креативности обучаемых и развитие навыков исследовательской деятельности;
– изменение характера взаимоотношений «студент – преподаватель»;
– повышение объективности оценивания знаний;
– проведение имитационного моделирования различных ситуаций;
– расширение возможностей дистанционного образования и др.
Существует множество классификаций по использованию ИКТ
в учебном процессе. Авторы на основании своего опыта выделили
основные выполняемые функции при использовании ПО в образовательном процессе. В табл. 5.4 приведены классификация основных выполняемых функций, решаемые при этом задачи и возможное ПО, реализующее эти функции.
Необходимо отметить, что упоминаемое в табл. 5.4 ПО Moodle
(Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment – модульная объектно-ориентированная динамическая учебная среда) имеет все необходимые элементы организации учебного процесса, компьютерного тестирования и дистанционного обучения. За получением более подробных сведений о применении ИКТ (в том числе
и Moodle) в учебном процессе следует обратиться к монографии [58],
201
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
Таблица 5.4
Основные выполняемые функции применения ПО в учебном процессе
Функция
Содержание
Вид ПО
Обучение
Все виды занятий, практик
консультаций
Live Meeting, Power Point,
Moodle, Visio
Поддержка
учебной
и практической деятельности
Разработка курсовых и дипломных работ.
Написание статей, отчетов
по НИРС и практикам.
Имитационное моделирование
Word, Excel, Power Point,
пакеты имитационного
моделирования, прикладное ПО, eLibrary
Коммуникации Использование Интернета.
Электронная почта.
Видеокоммуникации
Поисковые системы,
Scype, e-mail
Оценка и тестирование
Moodle, прикладное
и специализированное
ПО
Оценка по модульно-рейтинговой системе.
Тестирование
Дистанционное Обучение.
образование
Видеоконференции.
Форумы
Live Meeting, Scype, прикладные программы
Контроль и ин- Проверка на плагиат.
формация
Определение индекса цитирования
Антиплагиат, eLibrary,
прикладные программы
содержащей подробное описание многих пакетов ПО и обширную
библиографию.
За последнее время в связи с активизацией работ по импортозамещению, в том числе и ПО, в вузах страны активизировалась работа по созданию оригинального ПО, позволяющего решать задачи создания функционально полного набора документов для ООП
и обеспечивать контроль и диагностику качества образовательного
процесса при реализации ООП. В этом плане следует отметить программный комплекс, созданный в Томском политехническом университете [38].
Основная цель современной стратегии инновационного вуза состоит в создании новых форм и методов, повышающих ценность
образования, позволяющую выпускникам достигать более высоких результатов как в личностном, так и профессиональном развитии. Поскольку разные организации нуждаются в различных ценностях, вуз должен создавать индивидуальные цепочки ценностей
202
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
для каждого потребителя бизнес-среды, что делает задачу активной
взаимосвязи «вуз – работодатель» весьма актуальной.
Можно выделить основные цели маркетинга вуза в условиях интеграционных процессов с бизнес-средой:
– формировать цепочки потребительских ценностей для конкретных организаций с обязательным учетом индивидуальных
ожиданий;
– повышать готовность профессорско-преподавательского состава к решению практических задач, формируемых новыми условиями экономической среды;
– налаживать связи с ведущими организациями путем создания
согласованных учебных программ;
– расширять контакты с организациями за счет участия в их инновационных проектах.
В итоге если сравнивать ценности вузов, имеющих одинаковый
набор образовательных программ, то у вуза, у которого выстроены
взаимовыгодные отношения с работодателями, ценность будет значительно выше, в том числе и для будущих студентов.
Следующим важным фактором повышения ценности вуза является наличие результативной системы дополнительного образования (ДПО), нацеленной на повышение уровня уже имеющихся компетенций и формирования новых, создающей таким образом основу
для общей и профессиональной компетентности специалиста. Значимость ДПО в системе подготовки кадров высокой квалификации
увеличивается из года в год в силу ряда обстоятельств:
– инновационное развитие организации базируется на ценности
персонала, постоянно повышающего свою квалификацию;
– изменения в законодательстве сократили сроки переподготовки с пяти лет до трех и ввели новые квалификационные требования
к ряду специальностей, что увеличивает значимость ДПО;
– повышение потребности самой личности в постоянном самосовершенствовании успешно реализуется гибкой системой ДПО (курсы повышения квалификации, стажировки, программы профессиональной переподготовки).
В заключение можно сказать, что успешное развитие государства в целом напрямую зависит от качества образования, вносящего существенный вклад в общую ценность, недаром лозунг на воротах ряда японских предприятий гласит: «Знания ценнее производимой продукции». А международная комиссия по образованию
в XXI веке пришла к выводу, что будущий прогресс человечества
203
ГЛАВА 5. ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ВЫСШЕМ ОБРАЗОВАНИИ
зависит не столько от экономического роста, сколько от уровня развития личности. Наконец, в Прогнозе долгосрочного социальноэкономического развития Российской Федерации до 2030 года образование рассматривается как элемент формирования национальной
экономики высоких технологий [2]. В документе подчеркивается,
что соблюдение требования инновационного характера экономики
возможно при условии создания «современной системы непрерывного индивидуализированного образования для всех».
Выводы
В главе рассмотрены вопросы, относящиеся к управлению знаниями в вузе. Определено понятие «образование», которое авторы предлагают рассматривать как особый вид ценности, а не как
услугу. Определен характер создания цепочки ценности при реализации образовательного процесса. Рассмотрены особенности компетентностного подхода, меняющего существующее представление
о традиционной цепочке «знать → уметь → иметь навыки».
Рассмотрены преимущества и особенности последней версии Федерального государственного образовательного стандарта ФГОС 4.
Проанализированы методы контроля и оценки знаний обучаемых
и рассмотрены аспекты формирования единого фонда оценочных
средств. Проанализированы вопросы информационной поддержки
процесса контроля и оценки знаний.
204
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Интеграция ЦОУ в систему менеджмента организации
Реализация любого вида ценностей, необходимых в системе производства, подразумевает существование подсистем, главное предназначение которых – осуществление трех видов основных процессов: управления, реализации и поддержки (рис. 6.1).
Согласованное действие представленных на рис. 6.1 подсистем
является элементарным условием качества работы всей системы.
В любой организации реально существуют и являются основой
поддержки ее результативной деятельности многочисленные системы менеджмента (СМ). В табл. 6.1 приведен перечень этих СМ.
Большое количество указанных в табл. 6.1 систем менеджмента
приводит к возникновению в организации ряда проблем:
– Отдельные СМ ориентированы на требования различных заинтересованных сторон, что приводит, с одной стороны, к усложнению
деятельности организации, а с другой, – к дублированию многих
требований в документации на конкретную СМ, растущих в геометрической прогрессии.
– Конфликтность между различными СМ.
– Необходимость привлечения аудиторов по сертификации отдельных СМ.
– Увеличение непроизводительных расходов при существовании
различных организационных структур СМ.
Процессы руководства
Подсистема осуществления руководства
Требования
Процессы реализации
Реализация
Подсистема реализации
Процессы поддержки
Подсистема поддержки
Рис. 6.1. Связь процессов, происходящих в системе
205
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6.1
Системы менеджмента отдельной организации
Функция
менеджмента
Нормативные документы
Степень интеграции*
+
0
–
Финансы
PAS 55, ГОСТ Р55.0.01-2014
–
Знания
ГОСТ Р 53892-2012
–
Ресурсы
ГОСТ Р ИСО/
МЭК 17050-2009
–
Социальная ответственность
ГОСТ Р ИСО 26000-2012
–
Автоматизация
производства
ГОСТ Р ИСО 10303-2009
Отчетность
АА 1000-2007
Энергия
ГОСТ Р ИСО 50000-2012
0
Информационная
безопасность
ГОСТ Р ИСО/
МЭК 27000-2012
0
Непрерывность
бизнеса
ГОСТ Р ИСО 22301-2014
0
Риски
ГОСТ Р ИСО 31000-2010
0
Измерения
10012-2012
0
Цепи поставок
ГОСТ Р 66.9.02-2015
(ИСО 28000)
0
Устойчивое развитие
ГОСТ Р 55235-2012
0
Проекты
ГОСТ Р ИСО 10007-2007
0
Инвестиции
ГОСТ Р 54869-2011
0
Инновации
ГОСТ Р 54147-2010
0
Персонал
ГОСТ Р 54877-2011
0
Качество
ГОСТ Р ИСО 9001-2015
+
Профессиональная
безопасность
ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS
+
Экология
ГОСТ Р ИСО 14000-2007
+
0
–
*«+» – создана интегрированная система.
«0» – интегрированная система создана в отдельной отрасли.
«–» – система существует автономно.
206
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Все это привело к осознанию необходимости создания интегрированных систем менеджмента (ИСМ). В табл. 6.1 выделены три системы управления, с которых, собственно, и началась история создания ИСМ. Эти ИСМ, включающие СМ качества, экологической
безопасности и обеспечения жизнедеятельности, имеют два общих
компонента: они основаны на стандарте ISO 9001 и цикле Деминга
(PDCA). В монографии авторов [28] подробно рассмотрены все особенности интеграции систем менеджмента. Перечень систем, входящих в ИМС, расширяется практически ежедневно и включает в себя как общие вопросы, так и отдельные направления. Эти системы
выделены в табл. 6.1 значком «0».
Первым документом, обозначившим идеи создания ИСМ, стало Руководство ИСО № 72, которое содержало определенные руководящие указания составления нормативного документа на СМ,
носящие рекомендательный характер. Развил и расширил рекомендации по созданию ИСМ PAS 99:2006 (Publicly Available Specification), изданный Британским институтом стандартов под названием «Спецификация общих требований системы менеджмента
как основа для интеграции» (Specification of Common Management
System Requirements as a Framework for Integration). PAS 99 дает
практические рамочные рекомендации для внедрения и управления интегрированными системами. Наконец, в 2010 году появился
ГОСТ Р 53893-2010 [18].
Однако в этих документах официального определения в разделе
«Термины» понятия ИСМ не приводится. Поэтому приведем определение PAS 99, данное в тексте документа:
«Интегрированная система менеджмента – это совокупность
не менее двух систем менеджмента, отвечающих требованиям
двух и более стандартов систем менеджмента, ориентированных
на различные заинтересованные стороны и функционирующих
в организации как единое целое».
Примечание 1. Интегрированная система менеджмента представляет
собой совокупность процессов, процедур и действий, направленных на реализацию политики (политик) организации, что позволяет более продуктивно и эффективно достигать поставленных целей, чем автономно функционирующие системы менеджмента.
На рис. 6.2 представлена идеология объединения требований отдельных стандартов в общую пирамиду ИСМ, повторенная и в ГОСТ
Р 53893-2010.
207
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Определенные
требования
кE
Определенные
требования
кO
Определенные
требования
кQ
Определенные
требования
к OM
Общие
требования
Общие
требования
Общие
требования
Общие
требования
Е
O
Q
OM
PAS 99
Общие
Е
Окружающая среда
O
OH и S
Q
Качество
OM
Другие MSS
Рис. 6.2. Объединение требований отдельных стандартов в ИСМ
Большинство авторов отмечают следующие преимущества создания ИСМ.
1. Получение синергетического эффекта, заключающегося
в том, что общий результат от согласованных действий и сотрудничества выше, чем простая сумма отдельных результатов.
2. Минимизация функциональной разобщенности в организации, возникающей при наличии автономных систем менеджмента.
3. Упрощение системы управления организацией за счет того,
что число внутренних и внешних связей в ИСМ значительно меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах.
4. Сокращение числа документов за счет того, что для документирования ИСМ требуется их меньше, чем при документировании
нескольких параллельных систем.
5. Уменьшение затрат на разработку, функционирование и сертификацию ИСМ.
6. Упрощение и удешевление аудита ИСМ за счет ликвидации дублирования и повторов, имеющихся при автономных системах.
Привлекательность таких результатов делает создание ИСМ,
ориентированных на увеличение ценности, актуальным и весьма
перспективным направлением развития организации.
208
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Однако необходимо учитывать, что ИСМ нельзя отождествлять
с системой общего менеджмента организации, объединяющей все
аспекты деятельности организации. Понятие ИСМ носит ограниченный характер, хотя и является более комплексным, чем понятие
о каждой из отдельных СМ, которые объединены в ИСМ. Сведения
о некоторых новых тенденциях создания единой системы управления организации приводятся далее в п. 6.2.
Во многих организациях уже создаются ИСМ, включающие направления управления знаниями, рисками, непрерывностью бизнеса и т. д.
Вместе с тем необходимо отметить и недостатки существующей нормативной документации по ИСМ и в первую очередь ГОСТ
Р 53893-2010. Среди общего хора специалистов, ратующих за интеграцию СМ организации, звучат и голоса, высказывающие сомнения относительно широкого применения практики интеграции.
Остановимся на двух аспектах замечаний, относящихся к ГОСТу,
используя в качестве примера ГОСТ Р53893-2010.
1. Некорректность перевода и задержка выхода.
Процесс превращения документов двух основных международных организаций по стандартизации ИСО и МЭК в стандарты России
был достаточно долгим, а сами тексты ГОСТ Р имели многочисленные неточности, искажения смысла. В этом плане интересно мнение
ведущего специалиста ООО «Интерсертифика-ТЮФ» В. А. Качалова
[61]. Автор жестко заявляет, что переводы на русский язык во многих случаях несвоевременны, неадекватны и безграмотны. Говоря
о задержке выхода русских версий стандартов, автор фиксирует временной лаг от двух до шести лет, а некоторые стандарты, например
OHSAS 18002:2008, не переведены до настоящего времени. Счастливым исключением является ГОСТ Р ИСО 9001-2015, который появился в России через три дня после его утверждения ассамблеей ИСО.
Основные ошибки переводов:
– Включение в текст собственных дополнительных положений
и/или исключение из текста оригинала некоторых положений.
– Расширение требований по отношению к оригиналу и/или сужение требований по отношению к оригиналу.
– Неточный смысловой перевод и/или перевод, противоречащий
положениям оригинала.
– Неполный и/или неточный перевод терминов.
– Грамматические, синтаксические, стилистические, логические и смысловые ошибки.
209
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
В таблице, приводимой в статье, указывается на большое число
ошибок, достигающее нескольких десятков.
Поскольку в данном параграфе речь идет о ГОСТ Р 53893-2010,
то подчеркнем, что он является ярким примером неадекватного
перевода, искажающего направленность стандарта, что проиллюстрировано в табл. 6.2 [61].
Из табл. 6.2 видно, что неадекватный перевод может стать основой для необоснованных требований аудитора.
2. Необоснованные положения стандарта ГОСТ Р 53893-2010.
Стандарт, по мнению В. С. Николаева [82], обладает рядом недостатков:
– не указана система целей ИСМ, ради достижения которых разрабатывается ИСМ;
– не сформулированы критерии достижения целей ИСМ;
– не определена система принципов, которая устанавливает правила работы ИСМ;
– не определена система ЖЦ ключевых видов деятельности предприятия, реализующая на практике принципы ИСМ и являющаяся механизмом совершенствования ИСМ;
– отсутствует опорная (образцовая) модель ИСМ, с которой можно было бы сравнивать реальную модель ИСМ предприятия;
– не определена система принципов аудита ИСМ.
Исходя из описанных недостатков, можно заключить, что на сегодняшний день нет нормативной базы для сертификации ИСМ.
Автор приходит к выводам о закрытии центров сертификации ИСМ
и лишения организаций уже полученных сертификатов.
На взгляд авторов монографии, это слишком радикальные предложения. Опыт ГУАП показывает, что в СМ качества образования,
имеющую сертификат IQNET на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001,
Таблица 6.2
Неадекватность перевода
Источник
Наименование
ГОСТ Р 53893-2010
Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента
PAS 99:2006
Specification of common management system
requirements as a framework for integration
Перевод автора
Детализация требований к общей системе менеджмента как основы для интеграции
210
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
можно спокойно встроить фрагменты управления рисками и знаниями, создав единую систему документации, не вызывающую замечаний внешнего аудита. Поэтому, заключая этот параграф, можно
утверждать следующее:
– Для постоянного совершенствования инновационной организации процесс интеграции систем управления, включая систему
ЦОУ, является насущной необходимостью.
– Ожидаемая результативность создания ИСМ может быть достигнута лишь в случае грамотного управления этим процессом,
исключающим формальный подход и учитывающим специфику организации.
– Результативная ИСМ может быть создана лишь при полной
поддержке руководства организации и ясного понимания целей со
стороны исполнителей.
В качестве примера результативной интеграции можно привести
апробированную систему премий по качеству, в частности российскую, построенную на идеях премии EFQM, позволяющую оценивать прежде всего выходные ценности организации.
6.2. Гармонизация отношений
заинтересованных сторон
Говоря о гармонизации, необходимо иметь в виду наличие двух
пересекающихся, но не совпадающих полностью направлений стандартизации:
– Стандарты по устойчивому развитию. Последним в серии
стандартов является ГОСТ Р 54598-2015. Менеджмент устойчивого
развития. Руководство.
– Стандарты по непрерывности бизнеса. Последним в серии
стандартов является ГОСТ Р 53647-2015. Менеджмент непрерывности бизнеса. Руководство по обеспечению соответствия требованиям ГОСТ Р ИСО 22301.
Кратко рассмотрим первую группу стандартов. Одним из первых
международных документов, основанных на философии гармонии
интересов человека (People), природы (Planet) и экономики (Profit),
стало «Руководство по отчетности в области устойчивого развития», подготовленное международной организацией GRI (Global
Reporting Initiative – Глобальная инициатива отчетности) [146].
Первая версия этого документа увидела свет в 2000 году. Затем
инициативу подхватили национальные ассоциации, а в 2012 году
211
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ИСО выпустил ГОСТ 20121:2012 «Системы менеджмента событий
с учетом уровня устойчивого развития. Требования и руководство
по использованию». Эти документы рассматривают глобальные вопросы, связанные с экономической, экологической и социальной
составляющими деятельности общества.
Задачей монографии является рассмотрение аспектов непрерывности бизнеса (см. главу 3), относящихся к деятельности отдельной
организации, поэтому подробнее остановимся на стандартах второй
группы, в частности рассмотрим особенности гармонизации отношений между организацией и заинтересованными сторонами1 – ЗС
(акционеры, поставщики, партнеры, потребители и общество в целом). Подобная гармонизация является одним из главных направлений повышения ценности инновационных проектов.
В практике ЦОУ инновационными проектами обычно рассматриваются два направления гармонизации:
– гармонизация в соответствии со стратегией развития организации, которая сводится к ранжированию проектов и отданию предпочтения тем, которые в большей степени соответствуют стратегическим ценностям;
– гармонизация между внешними заинтересованными сторонами (ВЗС), которая является задачей балансировки ценностей.
Решению проблем первого направления посвящено большое количество исследований, в результате разработанные методы с успехом применяются во многих отраслях народного хозяйства. Вопросы оценки гармонизации ВЗС изучены гораздо хуже, поэтому представляют интерес работы авторов под руководством Бушуева [42,
52], активно занимающихся этой проблемой.
Кратко рассмотрим основные идеи предлагаемого подхода.
Для любой организации можно выделить внутреннюю группу
ЗС (руководство и персонал) и внешнюю группу, начиная от конкретных потребителей и заканчивая интересами общества в целом
(рис. 6.3).
Естественно, каждая ЗС имеет свою систему ценностей. Пересечение всех систем ценностей представлено на рис. 6.3 областью 1.
Области 2 определяют пересечение ценностей двух из трех ЗС. Области 3 определяют ценности, характерные только для конкретной ЗС.
1 Лицо или группа лиц, заинтересованных в каких-либо решениях или деятельности организации. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 СМК. Термины и определения.
212
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Руководство
организации
3
Внешние
заинтересованные
стороны
di
3
di
2
2
1
Персонал
организации
2
3
di
Рис. 6.3. Пересечение областей ценности заинтересованных сторон
В данном случае интегральное множество ценностей представлено тремя сомножествами:
{
}
V = Vp , Vm , Vn ,
где Vp – множество базовых ценностей руководства, p = 1, 2,..., r ;
Vm – множество базовых ценностей персонала, m = 1, 2,..., s,; Vn −
множество базовых ценностей ВЗС, n = 1, 2,..., t.
Пересечение множеств ценностей (область 1) формирует ядро системы, обозначенное областью 1:
{
}
V∑ = Vp ∩ Vm ∩ Vn . (6.1)
Каждый элемент ценности приведенной модели характеризуется тремя признаками: идентификатором, весом и направленностью
взаимодействия:
vi =
< Ii , wi , di >,
где Ii – идентификатор ценности; wi – весовой коэффициент ценности; di – направленность ценности – центробежная или центростремительная (показана на рис. 6.3).
Определим понятие индекса гармонизации выделенных областей:
G1 = (∑ wi di ) / I,
i = 1, I. (6.2)
Значение коэффициента гармонизации области ценностей определяется знаком коэффициента G1. Если значение этого коэффициента > 0, то ядро ценностей определяет устойчивую систему. Если
значение коэффициента < 0, то ядро ценностей определяет неустойчивую, саморазрушающуюся систему.
213
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Для второй и третьей областей будем иметь по три индекса гармонизации ценностей – G21, G22 , G23 и G31, G32 , G33 .
Каждый из индексов гармонизации ценностей рассчитывается
по формуле, аналогичной (6.2).
Общий индекс гармонизации области 2 определяется как
G2 = (G21 + G22 , + G23 ) 3.
Общий индекс гармонизации области 3 определяется как
G3 = (G31 + G32 , + G33 ) 3.
Общий индекс гармонизации ценностей организации рассчитывается следующим образом:
G = (G1 + G2 + G3 ) 3.
Полученные индексы гармонизации ценности формируют поле
ценностей организации и характеризуют ее устойчивость и потенциальные проблемы.
В статье Т. Г. Григоряна [52], посвященной разработке модели
гармонизации ценностей ВЗС при разработке инновационного проекта и передачи ценности проекта ВЗС, развивается вышеописанная идея. Гармонизация в процессе реализации сводится к процедуре нахождения баланса в целесообразном сотрудничестве для минимизации конфликта интересов при ЦОУ.
В основе определения сущности задачи гармонизации ценностей
ВЗС находится предположение о том, что ликвидация любого ценностного дисбаланса в итоге сводится к повышению ценности в соответствии с определенным критерием оценки. Автор вводит понятие атомарной операции балансировки ценности, которая сводится к увеличению или уменьшению ценности продукта проекта для
конкретного стейкхолдера по одной определенной ценности в данный анализируемый промежуток времени:
Δvij ≠ 0,
(6.3)
где Δvij – приращение i-числа ценностей в оценке j-числа ВЗС.
В результате выполнения атомарной операции ak происходит общее изменение ценности vk продукции:
I
J
=
vk ∑ i 1v
ij Δvij ∑ j 1 zj , =
=
(6.4)
где vij – оценка i-числа ценностей j-числа экспертов ВЗС, zj – вес
j-числа ВЗС в структуре проекта.
214
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
На основании сказанного осуществляется операция балансировки, ведущая к повышению ценности продукта проекта для конкретной ВЗС. Для обеспечения систематического роста ценности
продукта такая операция должна выполняться совместно с одной
или несколькими другими атомарными операциями. При этом их
совместное выполнение должно вести к увеличению общей ценности Vk продукта проекта:
K
vk = ∑ k=1vk 0, (6.5)
где K – количество операций балансировки.
Любая атомарная операция балансировки ценности может быть
направлена на повышение ценности продукта через изменение:
– модели продукта проекта – на начальных этапах выполнения
проекта;
– самого продукта проекта – после создания и передачи ВЗС минимального жизнеспособного продукта (Minimum Viable Product –
MVP);
– отношения ВЗС, оценки которых анализируются.
В структуре ЖЦ ценности условно можно выделить следующие
периоды (рис. 6.4).
– ЖЦ ценности от момента возникновения потребности в ней
и до полного исчезновения потребности;
– ЖЦ проекта, направленного на создание продукта, обеспечивающего данную ценность;
– ЖЦ продукта, который создается в процессе реализации проекта и обеспечивает своими свойствами реализацию ценности;
Жизненный цикл
ценности
Жизненный цикл
проекта
Жизненный цикл
продукта
Ключевые Потребность Старт
события в ценности проекта
Создание
и передача MVP
Завершение
и сдача проекта
Утилизация
продукта
Зона ожидаемой
ценности
Зона
воспринимаемой
Зона применения
модели
гармонизации
Рис. 6.4. Структура ЖЦ ценности
215
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
– зона ожидаемой ценности – временной интервал от момента
возникновения ценности до момента появления продукта или его
промежуточного состояния в виде MVP, на протяжении которого
нет возможности взаимодействия и ценность носит только умозрительный характер;
– зона воспринимаемой ценности – интервал времени от появления продукта или MVP до момента утилизации продукта, на протяжении которого у заинтересованных сторон есть непосредственная
возможность взаимодействия с ним и формирования практических
ощущений и выводов о ценности, которая данным продуктом обеспечивается.
Формирование сбалансированной по ценности модели продукта
проекта в большей степени является задачей проектирования продукта. Учитывая этот факт, для настоящего исследования больший
интерес представляет решение задачи балансировки на пересечении зон ожидаемой и воспринимаемой ценности в пределах ЖЦ
проекта. На данном участке происходит конфликт между ожиданиями ВЗС и их ощущениями от восприятия продукта, при этом у менеджера есть возможность активного влияния на их восприятие.
Таким образом, данный участок ЖЦ проекта и определяет временной интервал, на протяжении которого применяется модель гармонизации ценностей ЗС.
На рис. 6.5 представлена матрица «влияние бизнеса → влияние
на бизнес», представляющая варианты участия ВЗС в процессе создания инновационного проекта.
Согласно матрице, представленной на рис. 6.5, бывает ситуация,
когда внешние стороны не заинтересованы в продукции организации (квадрант 3), это объясняется тем, что в матрице не учитывается фактор времени. Поэтому для руководства организации или ее
Внешние
заинтересованные
стороны
Влияние
бизнеса
Влияние на бизнес
Нет
Есть
Есть
1. Не имеют влияния на бизнес, но испытывают влияние
бизнеса на себе
2. Влияют на бизнес и испытывают влияние бизнеса на себе
Нет
3. Не влияют на бизнес
и не испытывают его влияние
4. Влияют на бизнес, но не испытывают его влияния
Рис. 6.5. Матрица участия ВЗС в процессе создания проекта
216
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
бизнес-аналитика наличие незаинтересованных сторон является
стимулом для расширения деятельности организации в будущем.
Очевидно, что с течением времени возможно перемещение ВЗС
из квадранта в квадрант, что также должно учитываться аналитическим центром организации при планировании ее внешней политики. Естественно, что рассмотренный выше метод гармонизации
может служить дополнительным ориентиром при прогнозе будущей деятельности. Качественный анализ предполагает выявление
реальных потребностей ВЗС даже в том случае, когда эти потребности не только не высказываются, но и не ясны им самим.
Таким образом, бизнес, во избежание негативных действий ВЗС
по отношению к себе, должен быть нацелен на удовлетворение интересов широкого круга ВЗС.
Следует отметить, что работа с требованиями ВЗС всегда будет
представлять собой работу со слабоструктурированной информацией. Она требует использования эвристических методов анализа и,
соответственно, высокой квалификации выполняющего ее лица.
В качестве примера результативного подхода к анализу и прогнозу ситуации рассмотрим модель, предложенную в статье Т. Г. Григоряна [53].
Совершенствование процессов формирования, управления и развития инновационного проекта (ИП) должно базироваться на систематическом анализе и обработке информации об ожидаемых ВЗС
ценностях и активном участии руководителя проекта в данном процессе. Представим содержание ИП в виде матрицы «точка зрения –
целесообразность» (рис. 6.6).
Необходимо
Точка зрения
I
III
Не нужно
ВЗС
II
IV
Руководитель
проекта
181
Целесообразность
Рис. 6.6. Матрица «точка зрения – целесообразность»
217
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Такой подход дает возможность структурировать содержание
ИП, а также выработать и реализовать определенные стратегии решения задачи управления ИП. Очевидно, что общая стратегия анализа и работы руководителя проекта при формировании модели ИП
должна строиться в соответствии с циклическим путем I–III–II–III–
IV–I, изображенным на матрице стрелками:
1) определение потребностей и пожеланий ВЗС;
2) формирование собственного мнения о действительных потребностях и ценностях ВЗС на основе информации, полученной на этапе 1;
Таблица 6.3
Реализация процессов создания ИП
Мероприятия
Этап
Уменьшение потерь
информации при реализации проекта
Повышение информативности модели
Ответственный
Формулиро- Активация
вание идеи
мыслительной
деятельности
Стандартизация действий.
Контроль
Восприятие
задачи
Формирование
единого видения
Наличие обратных
Руководитель
связей.
проекта
Контроль руководства
Постановка
задачи
Четкая постановка задач
Анализ обратных
Руководитель
связей.
проекта
Постоянный контроль
и мониторинг
Модуль
формирования ценностного
профиля проекта
Ценностный
профиль проекта
Модуль
прогнозирования
ценности a priori
Прогноз a priori
Инициатор
проекта
База данных
проекта
Информация о проекте
Модуль
прогнозирования
ценности a posteriori
Прогноз a posteriori
Прогноз по ценности
Субъективные
оценки продукта
Интерфейсный модуль
Рис. 6.7. Подсистема прогнозирования ценности ИП
218
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
3) определение того, что не нужно (затрудняет получение ценности) стейкхолдерам;
4) формирование собственного мнения о действительно нужных
дополнительных действительных ценностях для ВЗС на основе информации, полученной на этапе 3;
5) формирование собственного мнения о действительных препятствиях ВЗС на основе информации, полученной на этапе 3.
Наибольший интерес вызывают квадранты I и III, для которых
членам команды необходимо проводить тщательный анализ и обсуждение с целью конкретизации содержания модели ИП. Ключевыми процессами, относящимися к I и III квадрантам, являются
формулирование идеи о продукте проекта, восприятие задачи руководителем проекта и постановка задачи перед исполнителем.
Этапы и мероприятия, направленные на повышение эффективности ценностно ориентированного управления ИП, на примере указанных трех процессов представлены в табл. 6.3.
Предложенные решения и мероприятия формируют основу для
систематизации ЦОУ ИП и дают возможность повысить ценность
проекта для ВЗС. Подсистема прогнозирования ценности ИП представлена на рис. 6.7.
Применение подсистемы позволяет формировать ценностный
профиль проекта, получать предварительные оценки вероятности положительной реализации ценности в продукте и выполнять
переоценку на основе дополнительной информации, полученной
от ВЗС.
6.3. Система общего менеджмента организации
В п. 6.2 утверждалось, что ИСМ не может претендовать на общее
руководство организацией, поскольку эти системы не включают
в себя функции управления различными экономическими аспектами. Однако уже в 30-е годы ХХ века в США появилось понятие контроллинга.
В Европу контроллинг пришел из США в послевоенный период
в рамках американской экономической экспансии и в современном
понимании как концепция управления получил наибольшее развитие в Германии. Последующее становление контроллинга носило двойственный характер, что проявилось в формировании двух
независимых направлений контроллинга: англо-саксонского (американского) и европейского (немецкого). Между этими подходами
219
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
существуют отличия не только концептуального, но и терминологического характера: в англо-саксонской практике применяется
понятие «управленческий учет» (Management Accounting), а слово «контроллинг» практически не используется, хотя специалистов, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, называют контроллерами.
В России контроллинг начал появляться в 1990-е годы. В настоящее время создана общественная организация «Объединение контроллеров России» под руководством С. Г. Фалько. Однако говорить
о широком распространении идей контроллинга на российских
предприятиях нельзя. Большинство внедренных систем затрагивают только плановую и финансовую составляющие деятельности организации.
Существует множество публикаций на тему контроллинга, содержащих различные научные толкования (как зарубежными, так
и российскими специалистами) сущности, целей, задач, функций
и инструментов контроллинга, которые не отличаются единством
по многим параметрам. В имеющейся на сегодняшний день системе взглядов на контроллинг прослеживается концептуальная ограниченность и фрагментарность, не охватывающая весь спектр его
возможностей в их единстве. Каждая отдельно провозглашаемая
концепция фокусируется на достаточно узкой области его возможностей, тем самым подрывая потенциальную силу всех сторон понимания контроллинга.
Авторы не ставят задачей монографии анализ различных вариантов применения контроллинга и ограничиваются рассмотрением некоторых аспектов, представленных в следующих монографиях:
– С. Г. Фалько (вышедшая в 2008 году и рассматривающая общие идеи контроллинга [106]);
– М. В. Чувашловой (вышедшая в 2013 году и посвященная анализу различных вариантов применения контроллинга и практическим рекомендациям внедрения контроллинга на предприятиях
авиационной промышленности [111]);
– А. И. Орлова и др. (вышедшая в 2015 году, посвященная математическим моделям описания процесса контроллинга и информационной поддержке с помощью разработанной программной системы «ЭЙДОС» [83]).
В настоящее время отсутствуют нормативные документы, содержащие определение понятия «контроллинг», поэтому примем
220
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
за основу определение [106], объединяющее два понятия: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
1) Контроллинг – философия и образ мышления руководителей,
ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.
2) Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.
В монографии [83] контроллинг представлен как система управления системами управления организации (рис. 6.8).
Из рис. 6.8 следует, что контроллинг представляет собой надстроечную управляющую систему второго уровня, объектами
управления для которой выступают системы менеджмента нижнего уровня, обеспечивающие управление основными процессами деятельности организации.
Такой инновационный подход к контроллингу дает основания
полагать, что он позволяет интегрировать различные функции
управления организацией и наиболее применим при ЦОУ.
Прежде чем рассмотреть некоторые особенности контроллинга, проведем сравнение классического представления о привычном
Цикл управления
3-го уровня
Контроллинг
Управляющая
система
2-го уровня
Инструментарий,
созданный
для менеджмента
Цикл управления
1-го уровня
Менеджмент
Управляющее
воздействие
Объект
управления
2-го уровня
Контроль
качества
применения
инструментария
Управляющая
система
1-го уровня
Информация
обратной
связи
Сфера
компетенции
в области
основной
деятельности
Объект
управления
1-го уровня
Рис. 6.8. Контроллинг как управляющая система
221
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6.4
Сравнение контроля и контроллинга
Контроль
Стандартизированные процедуры
Контроллинг
Более гибкие системы учета
Обеспечение оперативной прибыль- Поддержание стратегического поности, ликвидности
тенциала
Оценка эффективности отдельных
функций и работ
Оценка хода реализации стратегии,
достижимость миссии
Оценка уже свершившихся фактов
Нацеленность на перспективу
Оптимизация соотношения «затра- Обеспечение выживаемости предты – прибыль»
приятия, движение к стратегической цели развития
Фиксирование прошлых фактов
Опережающий контроль
Контроль конечных результатов
Оперативность
Оценка соответствия бюджету
Оценка будущих преимуществ
Контроль деятельности в рамках
заданной системы координат
Контроль системы координат
понимании контроля различных процессов и процессов контроллинга (табл. 6.4).
Основная задача контроллинга – нацеливать систему управления организации на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе следующие элементы:
– установление целей;
– постановка задач;
– определение функций;
– формулирование принципов действия;
– выбор методов и инструментов управления;
– информационное обеспечение всех интегрируемых систем;
– создание системы документооборота;
– создание структуры управления.
Организации, внедрившие и применяющие инструментарий
контроллинга, получают значительный экономический эффект за
счет управления, процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности,
и в результате укрепляют позиции в своем сегменте рынка. Актуальность внедрения контроллинга возрастает в связи с появлением
222
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
новых направлений деятельности организации и необходимостью
оптимального управления ими. Контроллинг стимулирует высшее
руководство мыслить категориями ценности и направлять усилия
специалистов организации на повышение создаваемых цепочек
ценности.
Однако внедрение контроллинга – сложный многоэтапный процесс, охватывающий различные мероприятия: от применения его
отдельных инструментов до создания соответствующей службы.
В монографии М. В. Чувашловой [111] определены основные концепции современного подхода к контроллингу (табл. 6.5).
Таблица 6.5
Современные концепции контроллинга в организации
Степень
фундаментальности
Основное содержание
Учет и контроль как
элемент в системе
управления
Совокупность всех форм контрольной деятельности для информационного обеспечения планирования и контроля исполнения
Как механизм управления на пересечении
учета, информационного обеспечения и координации деятельности
Информационное обслуживание, методология
принятия решений и их координации, составляющие основу сервисной службы, содействующей менеджерам и помогающей руководить
Как инструмент управ- Инструмент планирования, учета, анализа на
ления, его методичебазе информации; совокупность инструментов
ская база
управления; экономическая работа, связанная
с реализацией финансово-экономической функции при принятии решений
Как система управления организацией
Система регулирования затрат и результатов для поддержания бизнеса; система мер
по созданию условий ведения бизнеса на базе
контроля; включает элементы планирования,
организации, информационного обеспечения,
контроля
Как новая философия
управления
Суперменеджмент, обеспечивающий управление будущим; управление управлением, то есть
охват в систему «объект – субъект управления»; оптимизация соотношения «затраты –
результат» в выполнении целей организации; современная комплексная технология управления;
особая, новая функция управления «контроллинг» как рефлексия, находящаяся на более высоком иерархическом уровне функция контроля
223
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический.
Оперативный контроллинг. Основные функции оперативного
контроллинга:
– планирование, то есть согласование целей организации на следующий период деятельности;
– контроль – сравнение фактических показателей с заданными,
анализ отклонений за текущий период;
– управление – управление процессами и проведение мероприятий корректировки.
При оперативном контроллинге используются имеющиеся в организации ресурсы (возможности). Управление процессами предполагает постоянное сравнение фактических показателей с заданными. Запланированные показатели сравниваются с реальными
показателями каждый месяц в целях быстрого обнаружения отклонений. Такой подход позволяет своевременно начинать целенаправленные мероприятия корректировки.
Способы оперативного анализа и инструменты являются основой оперативной системы контроллинга. Чем лучше и последовательнее используются отдельные инструменты, тем эффективнее
контроллинг.
Стратегический контроллинг. Этот вид контроллинга направлен прежде всего на обеспечение долгосрочного существования организации. Для достижения этой цели стратегический контроллинг решает следующие основные задачи:
– выявление возможностей и рисков;
– развитие новых потенциалов успеха;
– определение индикаторов раннего обнаружения отклонений;
– изучение и учет окружающей среды;
– разработка новых стратегий.
Стратегический контроллинг занимается долгосрочными перспективами и рисками предприятия. Речь идет об имеющихся
и вновь разрабатываемых потенциалах успеха, а также о ресурсах,
которые понадобятся в будущем. Особенно важно определить индикаторы раннего выявления и составить для себя картину окружающей среды предприятия (конкуренция, ситуация на рынке и т. д.).
И, наконец, необходимо разработать стратегию, которая обеспечит
развитие предприятия.
В табл. 6.6 представлены основные направления контроллинга
и содержание его оперативного и стратегического этапов.
224
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6.6
Направления контроллинга и содержание его составляющих
Направление
Содержание составляющих контроллинга
Стратегический
Оперативный
Ориентация Внешняя и внутренняя среда организации
Экономическая эффективность управления и рентабельность фирмы
Цель
Обеспечение прибыльности
и ликвидности фирмы
Обеспечение выживаемости
и конкурентоспособности.
Проведение антикризисной
политики
Уровень
Стратегический
управления
Тактический и оперативный
Главные
задачи
1. Руководство при планировании и разработке бюджета
(текущее и оперативное
планирование).
2. Определение слабых мест
для тактического управления.
3. Сравнение плановых
(нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей и затрат
с целью выявления причин,
виновников и последствий
отклонений.
4. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих
планов.
5. Мотивация и создание информационных систем для
принятия текущих управленческих решений.
6. Анализ краткосрочных
резервов социальной и экономической эффективности
управления организацией
1. Участие в установлении
количественных и качественных целей организации на долгосрочный
период.
2. Ответственность за стратегическое планирование.
3. Определение сильных
и слабых сторон, а также
угроз и возможностей в организации.
4. Определение критериев
и показателей оценки эффективности управления
организацией в соответствии
с установленными стратегическими целями.
5. Оценка повышения конкурентоспособности за счет
эффективного управления
организацией.
6. Анализ долгосрочных
резервов повышения социальной и экономической
эффективности организации
Основные инструменты контроллинга:
– Оперативный контроллинг:
• бюджетирование;
• система распределения косвенных затрат – анализ АВС;
• анализ показателей заказа;
225
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
• оптимизация заказов;
• анализ порога прибыли;
• анализ узких мест;
• внутрипроизводственное рационализаторство;
• расчет рентабельности капиталовложений;
• оптимизация размеров партии;
• методы статистического управления производством;
• кружок качества;
• анализ скидок;
• анализ доходности инвестиций ROI;
• функционально-стоимостный анализ и др.
– Стратегический контроллинг:
• бенчмаркинг;
• разработка сценариев;
• анализ рисков;
• определение показателей цепочек ценности;
• теория ограничений + бережливое производство + метод шести
сигм;
• стратегические карты;
• система сбалансированных показателей;
• выбор среди альтернативных проектов;
• метод ключевых индикаторов и др.
Как стратегические, так и оперативные инструменты необходимо внедрять постепенно и поэтапно. Естественно, что при выборе каких-либо инструментов необходимо учитывать как специфику проекта, так и уровень знаний сотрудников. При этом необходимо составить шкалу приоритетов с учетом структуры организации.
Специалистам, заинтересованным в продвижении идей контроллинга, следует внимательно прочитать монографию [106], в которой
подробно рассмотрены возможности различных инструментов и их
практическое применение.
В заключение рассмотрим преимущества и недостатки внедрения контроллинга в российских организациях, а также перспективы развития этого метода управления. Вначале в табл. 6.7 приведем
перечень преимуществ и недостатков контроллинга, отмеченных
в монографии [106].
Дополнительно к сведениям, представленным в табл. 6.7, добавим следующее:
– Существующие службы контроллинга неоправданно много
внимания уделяют планированию и контролю оперативных бюд226
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Таблица 6.7
Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга
на предприятии
Фактор, влияющий
на скорость внедрения
нововведения
Эффект от внедрения:
– экономический;
– социальный
Преимущества
контроллинга
Повышение прибыльности и гибкости предприятия в краткосрочном и долгосрочном
периодах.
Новая возможность
быстрого продвижения
по службе вследствие
создания отдела контроллинга (повышение
статуса)
Недостатки
контроллинга
Несовершенство существующих методов
анализа.
Угроза статусу групп
(бухгалтерии, планово-экономическому
отделу и т. п.) и лиц
(начальников соответствующих отделов)
Совместимость:
Зависит от предпри– с корпоративной
ятия
культурой;
– с методами информационного обеспечения
управления
В среднем невысокая
совместимость с корпоративной культурой.
Низкая совместимость
с традиционными
системами информационного обеспечения
Сложность нововведения
Усложнение по сравнению с традиционными
методиками; необходимость дополнительного
обучения
Простота моделей
Делимость нововведе- Возможность начать
ния, возможность про- с выделения временведения эксперимента ной группы, а затем
организовать бюро
Наглядность
Полный эффект наблюдается только после
внедрения на всем
предприятии в целом
Первые результаты
Полный результат посразу видны руководи- является нескоро
телю
жетов, что ограничивает возможности повышения ценностей организации в долгосрочной перспективе.
– Сотрудники служб контроллинга имеют недостаточную профессиональную подготовку, особенно в области оперативного контроллинга, что актуализирует вопросы дополнительного образования в области изучения лучших практик и современных методов
227
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
контроллинга как инновационной системы управления системами
менеджмента организации.
– Руководители организаций не уделяют достаточного внимания созданию служб контроллинга и превращению контроллеров
из узких специалистов по учету и анализу в востребованных помощников по широкому спектру задач повышения ценностей организации.
– Современная система образования по контроллингу молода
и находится на этапе становления. В большинстве университетов
и экономических факультетов преобладают направления подготовки специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Существующий разрыв между реальными потребностями ВЗС
и компетенциями, приобретенными выпускниками университетов,
частично удовлетворяется за счет укрепления контактов «вуз → работодатель» и дополнительного образования. Только некоторые вузы России открыли направления по подготовке специалистов по системам контроллинга.
Однако реалии современного мира делают необходимым внедрение и эффективное использование современных систем контроллинга, исключающих все недостатки, указанные выше.
Перечислим лишь некоторые преимущества, которые сможет
дать внедрение системы контроллинга.
К стратегическим целям предприятия в системе контроллинга
относятся:
– разработка инновационных продукции и услуг;
– повышение результативности управления;
– смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
– повышение гибкости предприятия;
– непрерывное отслеживание изменений, происходящих во
внешней и внутренней среде организации;
– упрощение связей внутри организации;
– упрочение процесса непрерывности бизнеса;
– расширение мощностей;
– использование новых технологий;
– систематическое обучение сотрудников;
– привлечение дополнительных капиталов;
– освоение новых рынков;
– совершенствование производственных процессов;
– создание единого информационно-методического пространства организации, позволяющего координировать выполнение всех
228
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
функций менеджмента, принимать обоснованные управленческие
решения;
– расширение сегментов рынков;
– нахождение новых путей сбыта и пр.
Внедрение системы контроллинга – это командная работа. Команда должна включать представителей всех основных функциональных подразделений организации и способствовать правильному пониманию значения контроллинга всеми сотрудниками. Важнейшим фактором успеха является поддержка работы команды со
стороны руководства организации. Важно, чтобы контроллинг не
насаждался сверху путем создания специализированного отдела,
а естественным образом стал делом всех и каждого.
6.4. Повышение итоговой ценности организации
методами онтологического инжиниринга
Исторически понятие онтологии (др.-греч. ὄντος – «сущее», λόγος –
«учение, наука» – учение о сущем) появилось в одной из ветвей философии, называемой метафизикой, которая изучала устройство реального мира, его наиболее общие сущности и категории, структуру
и закономерности. Постепенно понятие «онтология» распространилось и на технические отрасли знаний.
Онтологии сложных технических систем деятельности позволяют описывать знания о предметной области, строить концептуальные модели деятельности, в том числе и организаций. Онтологическое исследование сложных систем позволяет накопить информацию об их работе, результаты анализа которой будут иметь большое
значение при создании и улучшении ценностей.
Онтологический инжиниринг начал активно развиваться в конце 1980-х годов. Однако до настоящего времени не существует нормативных документов, определяющих это понятие. Поэтому используем определение Т. Грубера: «Онтология – спецификация
концептуализации, формализованное представление основных понятий и связей между ними».
Сегодня онтологический инжиниринг (ОИ) стал основой менеджмента знаний (см. главу 4). В статье Ю. А. Антохиной [34] дается
следующее определение ОИ: «Онтологический инжиниринг является совокупностью процессов и технологий выявления, создания,
распространения, обработки, хранения и применения знаний».
Очевидно, что основным узким местом является обработка знаний,
229
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
накопленных специалистами организации, так как именно знания
обеспечивают преимущество перед конкурентами. В качестве примера на рис. 6.9 приведена онтология менеджмента знаний.
Значительным преимуществом онтологического инжиниринга является целостный подход к автоматизации организации. При
этом достигаются:
– системность – онтология представляет целостный взгляд на
предметную область;
– единообразие – материал, представленный в единой форме, гораздо лучше воспринимается и воспроизводится;
– научность – построение онтологии позволяет восстановить недостающие логические связи во всей их полноте;
– интегративность – возможность объединения данных и знаний
в едином хранилище – корпоративной памяти.
Корпоративная память хранит информацию из различных источников предприятия и делает эту информацию доступной специалистам для решения производственных задач.
Корпоративная память:
– не позволяет исчезнуть знаниям выбывающих специалистов
(уход на пенсию, увольнение и пр.);
– хранит большие объемы данных, информации и знаний из различных источников организации;
Человеческий фактор
ИНФОРМАЦИЯ
Организационная культура
Специальные подразделения
Порталы знаний
БЗ
ИТ-технологии
МЕНЕДЖМЕНТ
ЗНАНИЙ
БД
СУБЗ и СУБД
ТЕХНОЛОГИИ
Методики
Карты знаний
Модели процессов
Дорожные карты
Анализ документов
Сбор и обработка данных
ОРГАНИЗАЦИЯ
Извлечение и структурирование знаний
Рис. 6.9. Онтология менеджмента знаний
230
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
– интегрирует явную информацию, имеющуюся в организации,
с неявной информацией персональных знаний сотрудников;
– служит активным помощником в процессе создания цепочек
ценности.
Примерная схема организации корпоративной памяти представлена на рис. 6.10.
Современные разновидности автоматизированных систем управления – ERP, PDM, PLM и др. – предназначены для управления,
планирования, учета движения документации, материальных
и финансовых потоков организации. Отметим, что общим недостатком таких систем является отсутствие обратных связей на всех
уровнях объекта управления и целевой функции организации как
результата ее деятельности, включающего результаты всех уровней
управления вплоть до отдельных исполнителей в явном виде.
Авторами в развитие идей Г. А. Верникова [45] и В. С. Смирнова [99] предлагается подход к ЦОУ на основе идей нечеткой логики
и онтологического инжиниринга. В качестве математических моделей принимаются многомерные, многосвязные и многорежимные системы управления (СУ) с применением нечеткой логики Л. Заде [131].
ИНТЕРФЕЙС ПОЛЬЗОВАТЕЛЯ
КОРПОРАТИВНАЯ ПАМЯТЬ
Документы
Структуры
архивов
Отчеты,
методики,
технологии
Данные
Знания
Структуры данных
Базовые
онтологии
Онтологический уровень
Справочники
Каталоги
Содержательный уровень
Базы данных
Официальные
Информационные файлы
документы,
чертежи Уровень программной реализации
Правила
вывода
Базы
знаний
ИНТЕРФЕЙС РАЗРАБОТЧИКА
Рис. 6.10. Структура корпоративной памяти
231
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Под ценностями будем понимать ключевые результаты деятельности организации:
– коммерческие (прибыль, оборот, издержки, рентабельность
и др.); функциональные (количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей,
энерго- и материалоемкость, потери производства, производительность);
– поддерживающие внешние (имидж предприятия, развитость
внешних связей, номенклатура продукции, реклама);
– поддерживающие внутренние (мотивированность сотрудников, морально-психологический климат, коэффициент использования рабочего времени, квалификация и обучение сотрудников, скорость и достоверность прохождения информации).
При этом все названные результаты должны быть непосредственно измерены количественно или оценены качественно экспертами.
Результат деятельности любой организации является основным
в оценке перспектив этой организации. Структурно ЦОУ представляет собой многомерную, многосвязную и многорежимную систему
управления с «петлями обратной связи» – главной и петлями подразделений соответствующих уровней организации (рис. 6.11).
Выходная ценность организации – результат Р – 1 – определяется вкладом отдельных подразделений DMij организации в виде
результатов P1 − 2, P2 − 2,..., Pn − 2 , которые, в свою очередь, включают результаты более низкого уровня, вплоть до отдельных исполнителей – P1 − 3, P2 − 3,..., Pm − 3 . Управление таким «деревом
результатов» должно строиться как замкнутая система управления
с обратными связями: результаты работы каждого подразделения
и, соответственно, исполнителя через подразделения должны возвращаться к общему результату Р – 1, образуя глобальные и местные обратные связи с обязательным замыканием через БЗ, формируемую средствами онтологического инжиниринга [101].
В первом приближении СУР можно представить в виде динамической системы, основой которой является формируемая БЗ (рис. 6.12).
Рассмотрим основные обозначения (рис. 6.12):
X∑ – исходные данные по задачам и ресурсам;
Y∑ – выходной продукт – результат Р – 1;
Y2,1, Y2,2,..., Y2,m – результаты Р1 – 2, Р2 – 2,…,Рm – 2;
=
Wij ( p)
232
aij p2 + bij p + cij
2
α ij p + βij p + γ ij
×e
−ρτij
;
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
U21
U2n
Задание
Высшее
руководство
Ресурсы
Результаты
Продукция
P–1
1-й уровень
∆1
2-й уровень
БАЗА ЗНАНИЙ
∆21
P1 – 2
РЕСУРСЫ
Инструменты
Персонал
Материалы
Время
Финансы
f21
ЗНАНИЯ
Методы
U31
f2n
Модели
Pn – 2
f3m
3-й уровень
DM1 – 3
∆2n
Задачи
f31
DM1 – 2
F(f21, f22, ..., f2m)
DMm – 2
∆3m
∆31
P1 – 3
DMm – 3
Pm – 3
U3m
Рис. 6.11. Структура ЦОУ (авторская разработка)
YΣ(t)
W1(p)
F0(XΣ, YΣ)
XΣ(t)
U1(t)
F(XΣ, YΣ)
Ф1(p)
f(.)
f 02,1
f2,1
f2,2
f2,m
∆2,1
f 02,2
∆2,2
f
0
2,m
∆2,m
Ф2,1(p)
Ф2,2(p)
Ф2,m(p)
БАЗА ЗНАНИЙ
РЕСУРСЫ
ЗНАНИЯ
Инструменты Задачи
Методы
Персонал
Модели
Материалы
Время
Финансы
f2,1(t2,1)
U2,1(t)
f2,2(t2,2)
U2,2(t)
f2,m(t2,m)
U2,m(t)
W2,1(p)
W2,2(p)
W2,m(p)
Y2,1(t)
Y2,2(t)
Y2,m(t)
Рис. 6.12. Представление о БЗ (авторская разработка)
233
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
ij = 1,3; 1,m – операторы преобразования результатов, промежуточных данных решения задач и информации с включением измерительных и исполнительных элементов;
Φij(p) – операторы управления;
P≡
d
;
dt
aij , bij , cij , α ij , βij , γ ij , τij – коэффициенты, рассчитываемые на основе нечеткой логики по статистическим данным – знаниям экспертов, хранимых и обновляемых в БЗ;
f2,1 (t2,1 ),..., f2,m (t2,m ) – выходные сигналы нечетких регуляторов;
U2,1 (t),..., U2,m (t) – нечеткие управления, полученные по правилам формирования нечеткой логики.
Более полные модели СУР требуют учета «человеческого фактора», вплоть до личностных характеристик ЛПР. В этом смысле
СУР относится к классу сложных систем, которые с трудом поддаются формализации. Однако результаты фундаментальных трудов выдающихся экономистов, нобелевских лауреатов, Дж. Нэша,
Л. Канторовича, В. Леонтьева, Г. Беккера, Г. Саймона позволяют
осуществить такую формализацию. Следует отметить, что последние идеи интеграции методов теории ограничений И. Голдратта,
методов бережливого производства и шести сигм можно успешно
применять для формализации СУР, что наглядно показано в монографии авторов [28]. Оценивание результатов P − 1, P1 − 2,..., Pm − 3
проводится на основе функционала
P − 1 =Φ(YΣ , XΣ ). (6.6)
Соответственно, результаты Р – 2, Р – 3 и возможных последующих уровней оцениваются функционалами
=
P1 − 2 f2,1 (Y2=
,1, X2,1 ),..., Pn − 2 f2,n (Y2,n , X2,n ), (6.7)
…
=
P1 − 3 f3,1 (Y3=
,1, X3,1 ),..., Pm − 3 f3,m (Y3,m , X3,m ). (6.8)
Ограничения вводятся в виде
Y∑ min ≤ Y∑ ≤ Y∑ max, X∑ min ≤ X∑ ≤ X∑ max, (6.9)
и, соответственно,
234
y2,1 min ≤ y2,1 ≤ y2,1 max... ≤ y2,m , (6.10)
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
y3,1 min ≤ y3,1 ≤ y3,1 max... ≤ x3,m . (6.11)
Все оценки (4–6) делаются по нормам  Yij ,  Xij ,  yij  .
Согласование оценок (6.9–6.11) производится через управление
U2,1,..., U2,n , U3,1,..., U3,n , формируемые в виде
0
1
′ ,1 + K22,1;
U=
2,1 K2,1 × Δ2,1 + K2,1 × Δ2
…
U=
3,m
где
K30,m × Δ3,m
Δ2,1 (t),..., Δ3,m (t)
–
+ K31,m × Δ3′ ,m + K32,m ,
измеряемые
функции
Δ2′ ,1 (t),..., ∫ Δ3,m (t) – производные от этих функций;
времени;
K20,1,..., K32,m
–
коэффициенты, задаваемые ЛПР на основе нечеткой логики в соответствии с функцией принадлежности, заданной в БЗ (см. рис. 6.11).
Данный подход реализован в методике CLADO и поддерживаемых ею программных продуктах [33, 66, 137].
Эта методика создавалась и совершенствовалась в течение ряда
лет, снизу от деталей, с учетом специфических особенностей предприятий и показала свою практическую целесообразность. Система CLADO (CLArus – «ясность», orDO – «порядок» (лат.)) состоит
из методики и программного комплекса, направленных на управление организацией по достижению поставленных целей с наиболее эффективным расходованием ресурсов в условиях заданных ограничений. Эта система строилась в результате практической работы коллектива OOO CLADO по управлению процессами
проектирования, производства и бизнес-процессами предприятия
в целом.
Формирование БЗ средствами ОИ можно представить в виде кортежа
R=
< R1, R2 , R3 , R4 , F > ,
где R1 – предметная область организации; R2 – структура организации; R3 – отношения между компонентами онтологий. Необходимо
отметить, что R3 – множество отношений, связывающих элементы
множества R1 с онтологиями R2 (бинарные отношения); R4 – множество понятий предметной области, связанных с функцией F (бинарные отношения); F – функция идентификации терминов.
F=
< F1, F2 ..F6 > – блоки, реализованные в программном продукте МР CLADO, где F1 – «досье» – обеспечение сотрудников правами
и ответственностью, ресурсами; F2 – «блокнот» – отчеты по зада235
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
чам, договорам; F3 – «режим» – детальное планирование при производстве результатов и т. д.
В процессе динамики СУР запросы и ответы ЛПР и исполнителeй
к БЗ формализуются средствами ОИ с применением функции F на
соответствующем языке программирования (Prolog, Java и т. д.),
а также методологии IDEF5 и программы Concept Draw Pro.
В процессе разработки системы CLADO как СУР решались следующие задачи:
– Измерение – что измерять? → коммерческий результат, функциональный результат, мотивация сотрудников, прохождение информации, поддерживающий результат и т. д.
– Как разделять измерения? → на 1-м, 2-м, 3-м уровне и др.
– Формирование управления ЛПР → на 1-м, 2-м, 3-м уровне
и т. д.
– Как обеспечить устойчивость и качество СУР? → статистический анализ деятельности организации, формирование средствами
ОИ БЗ по предыдущим результатам, опыту и экспертным оценкам,
управления от ЛПР всех уровней.
Устойчивость и качество СУР обеспечивается формированием
адаптивных управлений на основе нечеткой логики, анализа предыдущих результатов, управляющих воздействий от ЛПР всех
уровней, а также возмущений, возникающих в динамике работы
системы.
Предлагаемая СУР предусматривает мотивацию каждого работника в получении результатов. Перед ними ставятся цели: долгосрочные – карьерный рост через 5–10 лет, промежуточные – получение ключевых результатов в течение года. Каждый сотрудник знает
свои возможности и видит пути роста квалификации.
У каждого сотрудника формируется чувство уверенности в правильности общей цели предприятия-организации, должны быть
обеспечены гласность, прозрачность и полная информированность ЛПР-1 и в соответствующих пределах ЛПРi-2, ЛПРj-3, где
=
i 1=
,n; j 1,m.
Коллектив подготавливается таким образом, что желаемая цель
облегчается, а нежелаемая – затрудняется. Каждый сотрудник должен относиться к новым и непредвиденным раздражителям непредвзято и доброжелательно. Положительная деятельность каждого вызывает такую же положительность у других, взаимное доверие – лекарство от страха. В коллективе всячески усиливаются
хорошие результаты, вскрываются проблемы, показываются пути
236
ГЛАВА 6. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТНО ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
их преодоления. Все вышеизложенное проверяется по результатам
на основе принципа обратной связи:
Δ = (планируемый результат – фактический результат) ≤ E,
где Е – допустимая величина ошибки.
Предложенные в данной статье концепция и методология СУР
прошли практическую апробацию в виде конкретного применения
системы CLADO при проектировании и производстве на ряде российских предприятий. Например, при применении системы CLADO
на ООО «НатуРус» экономическая выгода оценивалась для пилотного варианта, когда сравнивались показатели предприятия «как
есть» (до внедрения СУР) и «как будет» (после внедрения СУР).
Можно утверждать, что создание и внедрение СУР, подобных системе CLADO, в организациях будет иметь существенные и перспективные практические последствия. При этом последствия создания
и использования СУР затронут многие области жизнедеятельности
населения, в том числе социологические.
Выводы
Шестая глава посвящена рассмотрению некоторых аспектов совершенствования ЦОУ.
Увеличение сложности разрабатываемых проектов, а также необходимость парирования негативных воздействий внешней среды
привели к появлению многочисленных систем менеджмента. Поэтому вопрос интеграции различных систем является актуальной
проблемой. Рассмотрены различные аспекты интеграции систем
управления.
Наличие внешних и внутренних заинтересованных сторон, имеющих порой противоречивые интересы, заставляет рассматривать
гармонизацию отношений. Предложен метод оценки гармонизации
отношений заинтересованных сторон.
Рассмотрена модель создания системы контроллинга организации, позиционируемая ее авторами как «система управления системами управления».
Предложена разработанная авторами модель применения методов онтологического инжиниринга для повышения выходной ценности организации.
237
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Характерной особенностью создания инновационных проектов
является их нацеленность на повышение потребительской ценности организации в целом. Понятие ценности организации многоаспектно. До последнего времени рассматривались только экономические и финансовые аспекты ценности, т. е. материальные активы.
Однако все более возрастающий вклад в потребительскую ценность
вносят нематериальные ценности.
Монография посвящена рассмотрению двух составляющих ценности: управлению непрерывностью бизнеса и управлению организационным знанием. Управление этими составляющими ценности
предлагается осуществлять методом ценностно ориентированного
управления (ЦОУ).
Для решения этой задачи в монографии последовательно рассмотрены:
– содержание таких понятий, как «ценность», «непрерывность
бизнеса», «знание», «образование». В большинстве случаев определения основываются на формулировках действующих ГОСТов. Для
некоторых понятий, не имеющих определения в ГОСТах, формулируется авторское представление («знание», «образование»);
– соотношение между различными методами управления организацией, сделан акцент на преимуществах ЦОУ;
– особенности создания инновационных проектов;
– методы измерения интеллектуального капитала;
– методы оценки показателей непрерывности бизнеса и организационного знания.
Предлагаемый материал иллюстрируется рядом примеров применения ЦОУ в промышленности и высшей школе.
Также рассмотрены вопросы дальнейшего совершенствования
ЦОУ за счет:
– интеграции многочисленных систем менеджмента организации в единую систему управления;
– гармонизации отношений заинтересованных сторон при создании цепочки ценностей;
– применения методов онтологического инжиниринга при
управлении БЗ в процессе улучшения ценности.
Рекомендации и разработанные методики, предлагаемые в монографии, позволят решить ряд актуальных вопросов, связанных
с улучшением функционирования организаций различных отраслей народного хозяйства.
238
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
А. Правительственные документы
1. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. 3-я редакция. 2008. URL:
http://www.ocenchik.ru/method/investments/1240.
2. Прогноз долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года. URL: http://www.consultant.ru/document/
cons_doc_LAW_144190.
3. Федеральный институт развития образования (ФИРО). Компетентностный подход и традиционное представление о высшем образовании.
URL: http://www.firo.ru/?page_id=18089.
4. ФЗ «О науке и государственной научно-технической политике». Действует с 1 января 2017 г. URL: http://docs.cntd.ru/document/9028333.
5. ФЗ «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года с изменениями 2017–2016 года. URL: http://zakon-obobrazovanii.ru.
Б. Нормативные документы
(ГОСТы приведены по нарастанию номеров)
6. ГОСТ Р 8.000-2015. Государственная система обеспечения единства
измерений. Основные положения. М.: Стандартинформ, 2016. 15 с.
7. ГОСТ Р 55.0.01-2014/ИСО 55001:2014. Управление активами. Общее
представление, принципы и терминология. М.: Стандартинформ, 2016. 15 с.
8. ГОСТ Р 55.0.02-2014/ИСО 55001:2014. Управление активами. Системы менеджмента. Требования. М.: Стандартинформ, 2016. 15 с.
9. ГОСТ Р 55.0.03-2014/ИСО 55001. Управление активами. Системы менеджмента. Руководство по применению ISO 55001. М.: Стандартинформ,
2016. 15 с.
10. ГОСТ Р ИСО 9000:2015. Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2015. 24 с.
11. ГОСТ Р ИСО 9001:2015. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Стандартинформ, 2015. 24 с.
12. ГОСТ Р ИСО 9004:2011. Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. М.:
Стандартинформ, 2011. 41 с.
13. ГОСТ Р 10015-2007. Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению. М.: Стандартинформ, 2008. 37 с.
14. ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Руководство по проектному менеджменту.
М.: Стандартинформ, 2014. 39 с.
15. ГОСТ Р ИСО 21504-2016. Руководство по управлению портфелем
проектов. М.: Стандартинформ, 2017. 32 с.
16. ГОСТ Р ИСО 22301:2012. Система менеджмента непрерывности бизнеса. Требования. М.: Стандартинформ, 2012. 28 с.
239
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
17. ГОСТ Р 53893-2010. Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента. М.: Стандартинформ, 2010. 27 с.
18. ГОСТ Р 53894-2016. Менеджмент знаний. Термины и определения.
М.: Стандартинформ, 2016. 28 с.
19. ГОСТ Р 54598.х-2015. Менеджмент устойчивого развития. Руководство. М.: Стандартинформ, 2016. 28 с.
20. ГОСТ Р 54875-2011. Менеджмент знаний. Руководство по устоявшейся практике внедрения системы менеджмента знаний. М.: Стандартинформ, 2011. 32 с.
21. ГОСТ Р 54877-2011. Менеджмент знаний. Руководство для персонала при работе со знаниями. Измерение знаний. М.: Стандартинформ, 2011.
28 с.
22. ГОСТ Р 55235-2012. Практические аспекты менеджмента непрерывности бизнеса. Менеджмент активов. Требования к оптимальному управлению производственными активами. М.: Стандартинформ, 2013. 38 с.
23. ГОСТ Р 56020-2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2011. 41 с.
24. ГОСТ Р 56273-2014. Инновационный менеджмент. М.: Стандартинформ, 2014. 20 с.
25. ГОСТ Р 56645.3-2015. Руководство по управлению инновациями.
М.: Стандартинформ, 2015. 36 с.
В. Научно-технические публикации
26. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес.
СПб.: Питер, 2007. 384 с.
27. Андриссен, Д. Невесомое богатство. Определите стоимость вашей
компании в экономике нематериальных активов / Д. Андриссен, Р. Тиссен; пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004. 304 с.
28. Антохина, Ю. А. Интеграция моделей, методов и инструментов
управления проектами / Ю. А. Антохина и др. СПб.: Политехника, 2015.
360 с.
29. Антохина, Ю. А. Информационная поддержка процессов улучшения качества технических объектов / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян,
Е. Г. Семенова. СПб.: Политехника, 2016. 315 с.
30. Антохина, Ю. А. Управление рисками инновационной деятельности
в радиоэлектронной промышленности / Ю. А. Антохина и др. СПб.: Политехника, 2017. 335 с.
31. Антохина, Ю. А. Некоторые аспекты ситуационного управления
проектами / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян, В. Ю. Ханьков // Вопросы
радиоэлектроники. 2016. № 6. С. 6–9.
32. Антохина, Ю. А. Ценностно-ориентированное управление инновационными проектами / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян, Е. Г. Семенова // Вопросы радиоэлектроники. 2017. № 5. С. 18–27.
33. Антохина, Ю. А. Некоторые аспекты ситуационного управления
проектами / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян, В. Ю. Ханьков // Экономика и управление. СПб., 2016. № 7. С. 29–34.
240
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
34. Антохина, Ю. А. Улучшение качества функционирования организации при управлении по результатам / Ю. А. Антохина, А. Г. Варжапетян,
Р. И. Сольницев // Экономика и управление. СПб., 2016. № 11. С. 19–25.
35. Аньшин, В. М. Кластеры ценностей бизнеса и управление проектами / В. М. Аньшин // Управление проектами и программами. 2014.
№ 03(39). С. 46–52.
36. Белл, Д. Социальные рамки информационного общества. Новая технократическая волна на Западе / Д. Белл. М.: Прогресс, 1986. 371 с.
37. Бобрышев, А. Д. Модернизация организационного механизма в целях создания устойчивой производственной компании / А. Д. Бобрышев.
М.: Экспо-Медиа-Пресс, 2013. 247 с.
38. Ботыгин, И. А. Автоматизированная система удаленного формирования документов фонда оценочных средств профессиональных образовательных программ / И. А. Ботыгин, В. Н. Попов // Известия Томского политехнич. ун-та. 2006. Т. 309. № 7. С. 221–225.
39. Бушуев, С. Д. Креативные технологии управления проектами и программами / С. Д. Бушуев и др. Киев: Саммит-книга, 2010. 768 с.
40. Бушуев, С. Д. Механизмы формирования ценности в деятельности
проектно-управляемых организаций / С. Д. Бушуев, Н. С. Бушуева // Восточно-европейский журнал передовых технологий. Харьков, 2010. Вып.
1/2 (43). С. 4–13.
41. Бушуева, Н. С. Модели и методы проактивного управления программами организационного развития / Н. С. Бушуева. Киев: Наук. світ, 2007.
270 с.
42. Бушуев, С. Д. Ценностный подход в управлении развитием проектно-ориентированных организаций / С. Д. Бушуев, В. М. Молоканова //
Технические науки – от теории к практике: Новосибирск: СибАК, 2014.
С. 86–92.
43. Быкова, А. А. Влияние интеллектуального капитала на результаты деятельности компании / А. А. Быкова, М. А. Молодчик // Вестник
с.-петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2011. № 1. С. 29–55.
44. Вейдер, М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / М. Вейдер. М.:
Альпина Паблишер, 2012. 318 с.
45. Верников, Г. Стандарт онтологического исследования IDEF5 / Г. Верников. 2011. URL: http://citforum.ru/cfin/idef/idef5.shtml (дата обращения: 25.02.2017).
46. Вумек, Джеймс П. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс П. Вумек, Даниел Т.
Джонс. М.: Альпина Паблишер, 2011. 315 с.
47. Гаврилова, Т. А. Интеллектуальные технологии в менеджменте /
Т. А. Гаврилова, Д. И. Муромцев. СПб.: СПбГУ, 2008. 487 с.
48. Гапоненко, А. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал / А. Гапоненко. М.: Эксмо, 2008. 134 с.
49. Гареев, Т. Ф. Практическое руководство / Т. Ф. Гареев. М.: Издательские решения, 2016. 260 с.
241
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
50. Гилетич, Е. М. Сравнительный анализ зарубежного и российского
опыта аксиологического управления компанией / Е. М. Гилетич // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 1. С. 113–119.
51. Глухов, В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. 3-е изд.
СПб.: Питер, 2007. 608 с.
52. Григорян, Т. Г. Проблемы ценностно-ориентированного формирования модели продукта проекта / Т. Г. Григорян // Восточно-европейский
журнал передовых технологий. Харьков: Технологический центр, 2014.
№ 3/1046. С. 70–77.
53. Григорян, Т. Г. Модель идеального продукта ИТ-проекта / Т. Г. Григорян, А. С. Григорян, Т. В. Кошкин // Тезисы научно-практической конференции «Информационно-управляющие системы и технологии». Одесса,
2013. С. 140–143.
54. Доклад ВШЭ «Россия онлайн? Догнать нельзя отстать». М.: ВШЭ,
2015. 182 с.
55. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. М.: ИД «Вильямс»,
2000. 392 с.
56. Ибрагимов, Г. И. Оценивание компетенций: проблемы и решения /
Г. И. Ибрагимов, Е. М. Ибрагимова // ВО в России. 2016. № 1. С. 43–54.
57. Информационные технологии в работе кафедры: монография / под
общ. ред. А. Г. Степанова. СПб.: ГУАП, 2014. 276 с.
58. Иняц, Н. Знания организации / Н. Иняц. Дополнительное профессиональное образование в стране и мире. 2016. № 4 (26). С. 46–53.
59. Исследование ценностно-ориентированного управления проектами
в российских компаниях. URL: http://pmpractice.ru/training/sertification/
ipma (дата обращения: 02.2017).
60. Качалов, В. А. Качество перевода стандарта: ситуацию надо менять
URL: http://www.qcert.ru/rus/docs/publications/?action=showproduct&i
d=141&parent=5 (дата обращения: 18.03.2017).
61. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами / Г. Керцнер. М.: Озон, 2003. 392 с.
62. Киркпатрик, Дональд Л. Четыре ступеньки к успешному тренингу / Дональд Л. Киркпатрик, Джеймс Д. Кирпатрик. М.: Эйч Ар Медиа,
2008. 318 с.
63. Колесникова, Е. М. К вопросу о создании системы менеджмента непрерывности бизнеса на предприятии (Business Continuity Management
System, BCMS) на основе международных и отечественных стандартов,
интегрированной с системой стратегического управления предприятием /
Е. М. Колесникова // Молодой ученый. 2016. № 20. С. 321–352.
64. Корчагин, Е. А. К вопросу о компетентностном подходе / Е. А. Корчагин, Р. С. Сафин // ВО в России. 2016. № 11. С. 47–55.
65. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией / М. И. Круглов. М.: Русская деловая литература, 2009. 768 с.
66. Кудряшов, В. С. Повышение эффективности российской системы
управления на основе модели «КЛАДО» / В. С. Кудряшов, В. Ю. Ханьков //
Петербургский экономический журнал. 2015. № 3. С. 48–54.
242
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
67. Кэхилл, М. Инвестиционный анализ и оценка бизнеса / М. Кэхилл //
Дело и Сервис, 2012. 427 с.
68. Кязимов, В. О. Определение составляющих ценности товара для
человека / В. О. Кязимов // Историческая и социально-образовательная
мысль. 2014. № 5 (27). С. 64–71.
69. Лейкер, Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей
компании мира / Джеффри Лейкер. М.: Альпина Паблишер, 2011. 234 с.
70. Лимитовский, М. А. Инвестиционные проекты и реальные опционы
на развивающихся рынках / М. А. Лимитовский. М.: Юрайт, 2011. 484 с.
71. Луценко, Е. В. Универсальная когнитивная аналитическая система
«Эйдос» / Е. В. Луценко. Краснодар: КубГАУ, 2014. 600 с.
72. Любарский, Г. Ю. Образование: что это было / Г. Ю. Любарский // Отечественные записки. 2012. № 4. С. 28–32.
73. Майджер, К. Ценностно-ориентированное управление. Революционный подход к достижению успеха в бизнесе и личному процветанию /
К. Майджер. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 152 с.
74. Маколов, В. И. Проблемы систем менеджмента качества российских
организаций в современных условиях / В. И. Маколов // Национальные
интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 26. С. 16–25.
75. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. СПб.: Питер, 2008.
293 с.
76. Методы оценки интеллектуального капитала. URL: http://rudocs.
exdat.com/docs/index-234658.html?page=4 (дата обращения: 20.02.2014).
77. Мильнер, Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер. М.: Юнити-Дана, 2014. 293 с.
78. Минцберг, Г. Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента /
Г. Минцберг. СПб.: Питер, 2011. 288 с.
79. Многокритериальная оценка экономической эффективности инновационных проектов. Методика STAR // Экономические науки. Новосибирск: СибАК, 2014. № 11(72). 56 с.
80. Найденова, Ю. Трансформация интеллектуального капитала в ценность компании в экономике знаний / Ю. Найденова, М. Осколкова // Корпоративные финансы. 2011. № 2. С. 93–99.
81. Николаев, В. С. Сертификация интегрированных систем менеджмента / В. С. Николаев. URL: http://symven.ru/certification-smr/publications/
article-36 (дата обращения: 18.03.2017).
82. Нонаки, И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие
инноваций в японских фирмах / И. Нонаки, Х. Такеучи. М.: Олимп-бизнес, 2011. 364 с.
83. Орлов, А. И. Перспективные математические и инструментальные
методы контроллинга / А. И. Орлов, Е. В. Луценко, В. И. Лойко. Краснодар: КубГАУ, 2015. 600 с.
84. Осколкова, М. А. Интеллектуальный капитал в оценке инвестиционной привлекательности компаний / М. А. Осколкова // Управление корпоративными финансами. 2012. № 06. С. 344–376.
243
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
85. Основы менеджмента / под ред. А. И. Афоничкина. СПб.: Питер,
2007. 340 с.
86. Остервальд, А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальд, И. Пинье. М.: Альпина Паблишер, 2013. 288 с.
87. Пайн, Б. Экономика впечатлений. Работа – это театр, а каждый бизнес – сцена / Б. Джозеф II Пайн, Джеймс Х. Гилмор. М.: Вильямс, 2005. 196 с.
88. Панченко, А. В., Абрахманов А. А. Методы оценки эффективности инновационных проектов с применением реальных опционов / А. В. Панченко, А. А. Абрахманов // Российское предпринимательство. 2014. № 10(256).
С. 48–56.
89. Полковников, А. В. Управление проектами / А. В. Полковников, М.
Ф. Дубовик. М.: Озон, 2013. 580 с.
90. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. 604 с.
91. Пригожин, А. И. Цели и ценности: новые методы работы с будущим /
А. И. Пригожин. М.: Дело, 2010. 432 с.
92. Разу, М. Л. и др. Управление проектом / М. Л. Разу и др. М., 2015.
768 с.
93. Романтеев, П. В. Аналитический обзор методик оценки интеллектуального капитала / П. В. Романтеев. URL: http://www.creativeconomy.
ru/articles/15263/ (дата обращения: 16.04.2017).
94. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям. М.: ЦИСН, 2010. 296 с.
95. Свод знаний по управлению бизнес‑процессами: BPM CBOK 3.0 / М.:
Альпина Паблишер, 2016. 438 с.
96. Санталайнен, Т. (1993) Управление по результатам / Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Х. Ниссинен. М.: Прогресс, 2007. 315 с.
97. Семенова, Е. Г. Оценочные средства как показатели качества компетенций выпускников высшей школы / Е. Г. Семенова, А. Г. Степанов //
Актуальные проблемы экономики и управления. СПб.: ГУАП, 2016. № 4.
С. 53–66.
98. Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 408 с.
99. Смирнов, С. В. Онтологическое моделирование в ситуационном
управлении / С. В. Смирнов // Онтология проектирования. 2012. № 2.
С. 67–75.
100. Соложенцев, Е. Д. И3-технологии для экономики / Е. Д. Соложенцев. СПб.: Наука, 2011. 346 с.
101. Сольницев, Р. И. «CLADO» – система управления по результатам: труды междунар. конф. «Практика комплексной российской модели
управления задачами и ресурсами в организации» / Р. И. Сольницев. СПб.:
ГУАП, 2014. С. 26–32.
102. СТО по управлению знаниями. URL: http://www.wikiquality.ru/
standart-upravlenie-znaniyami-v-smk-po-gost-r-iso-9001-2015/ (дата обращения: 04.02.2017).
244
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
103. Сыровнева, А. А. Интеллектуальный капитал – стратегический
фактор обеспечения экономической устойчивости организации / А. А. Сыровнева. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=4145 (дата обращения: 15.04.2014).
104. Тайити, Оно. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства / Тайити Оно. М.: ИКСИ, 2012. 318 с.
105. Тоффлер, Э. Третья волна / Э. Тоффлер. М., 2009. 800 с.
106. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов /
С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.
107. Фомина, А. В. Управление рисками инновационного развития базовых высоко технологичных отраслей / А. В. Фомина и др. М.: Тезаурус,
2015. 332 с.
108. Харрингтон, Дж. Совершенство управления знаниями / Дж. Харрингтон, Ф. Воул. М.: Стандарты и качество, 2008. 272 с.
109. Хрестоматия по психологии менеджмента. Ташкент: Сфера, 2011.
316 с.
110. Хисматуллина, З. Н. Эволюция стандартов высшего образования: от ориентации на знания, умения и навыки к оценке компетенций //
Веcтник Казанского технич. ун-та. 2013. № 22. С. 19–23.
111. Чувашлова, М. В. Внедрение контроллинга в систему управления
предприятием авиационной промышленности / М. В. Чувашлова. М.: Академия естествознания, 2013. 160 с.
112. Ярошенко, Ф. А. Управление инновационными проектами
и программами / Ф. А. Ярошенко, С. Д. Бушуев, Х. Танака. СПб.:
Профессиональная литература, 2015. 317 с.
113. Aguayo, R. (2013) Goals Can Kill а Company – Goals are Destroying
the US / Aguayo, R. URL:http://demingcollaboration.com/goals-can-kill-acompany-part-ii/ (дата обращения: 11.03.2017).
114. APQC (American Productivity & Quality Center) [Human performance
and productivity, volume 2: Information Processing and Decision Making /
W. C. Howell and E. A. Fleishman (Eds), Lawrence Erlbaum Associates,
Hillsdale, New Jersey, 1982.
115. How Mature is Your KM Program? APQC. 2011. URL: https://www.
apqc.org/knowledge-base/documents/how-mature-your-km-program-usingapqcs-km-capability-assessment-tool (дата обращения: 18.02.2017).
116. Beckman, T. Expert System Applications: Designing Innovative Business Systems Through Reengineering / T. Beckman/ Handbook of Applied
Eхpert Systems. CRC Press, 1998.
117. Chuhno, Y. Nova Terra Coach Training & Corporate Development /
Y. Chuhno // Business Excellence. 2016. № 08.
118. European Guide to Good Practice in Knowledge Management.
URL: https://www.k4health.org/toolkits/km/european-guide-good-practice-knowledge-management-part-4-guidelines-measuring-km (дата обращения: 03.03.2017).
119. Faris Nasif AL-SHUBIRI. The Impact of Value Added Intellectual Coefficient components on financial health // Review of International Comparative Management. 2013. № 14. Рр. 459–472.
245
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
120. Grachem, J. A Risk Management Approach to Business Continuty /
J. Grachem, D. Kay. N-Y.: McGrow Hills, 2006. 296 p.
121. Gruber, T. R. A Translation Approach to Portable Ontologies / T. R. Gruber // Knowledge Acquisition. 1993. 5(2). Рр. 199–220.
122. Herbane, B. Contingency and Continua: Achieving Excellence Through
Business Continuity Planning / B. Herbane, D. Elliott, E. Swartz // Business
Horizons. 1997. Nr. 40(6). Рр. 19–25.
123. Laing, G. Applying the VAIC model to Australian Hotels / G. Laing,
J. Dunn, S. Hughes-Lucas // Journal of Intellectual Capital. 2010. Vol. 11.
Nr. 3. Рр. 269–283.
124. Kano, Noriaki. Attractive Quality and Must-be Quality / Noriaki
Kano, Seraku Nobuhiku, Takahashi Fumio // Journal of the Japanese Society
for Quality Control (in Japanese). 1989. Nr. 14(2). Рр. 39–48.
125. Kirkpatrick, Jim D., Kirkpatrick Wendy K. Training on Trial: How
Workplace Learning Must Reinvent Itself to Remain Relevant / Jim D. Kirkpatrick, Wendy K. Kirkpatrick. N-Y.: AMACOM, 2010. P. 273. URL: http://
hrm.ru/tri-shaga-k-ehffektivnosti-obuchenija (дата обращения: 28.04.2017).
126. P2M «A Guide of Project&Program Management for Enterprise Innovation» // Japan PMAJ, 2008. 138 p.
127. PMBoK v. 6. URL: http://www.examspm.com/2016/07/16/pmbok-6thedition-release-date-changes/ (дата обращения: 18.03.2017).
128. Rehauser, J. Wissensmanagement im Unternehmen / J. Rehauser,
H. Krchmar // Schreyogg G., Conrad P. Wissensmanagement, Berlin; N-Y.,
1996. 40 р.
129. Sveiby, K.-E. What is Knowledge Management? / K.-E. Sveiby, 2001.
URL: http://www.sveiby.com/articles/KnowledgeManagement.html (дата обращения: 18.04.2017).
130. The Government of the Hong Kong Special Administrative Region.
A Guide to Intellectual Capital Management. URL: http://www.ipd.gov.hk
(дата обращения: 10.04.2014).
131. Zadeh, L. A. Fuzzy Selts // Informatiоn and Control. 1965. Vol. 8.
Рр. 87–102.
Г. Интернет-сайты
132. Сайт Академии коучинга. URL: / www.coachingmaximum.com (дата обращения: 11.03.2017).
133. Сайт Дмитриева К. URL: https://iteam.ru/publications/project/section_39/article (дата обращения: 08.04.2017).
134. Сайт Дрожжинова В. URL: htpp://citforum.ru/security/articles/
continuity/775.shtml (дата обращения: 12.04.2017).
135. Сайт Луценко Е. В. URL: http://lc.kubagro.ru (дата обращения:
16.03.2017).
136. Сайт Котельникова В. И. URL: http://www.cecsi.ru/coach/venture_
management.html (дата обращения: 18.03.2017).
137. Сайт ООО «Кладо». URL: http://www.clado.com (дата обращения:
14.04.2017).
246
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
138. Сайт Петренко И. URL: http://www.osp.ru/os/2012/01/13012922/
(дата обращения: 12.02.2017).
139. Сайт ООО «Серкл Кей Россия». URL: https://www.azsstatoil.ru/ru_
RU/pg1334072308920/Ostatoil/%D0%9D%D0%B0%D1%88%D0%B8%D1%
86%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8.html
(дата обращения: 12.02.2017).
140. Сайт «Управление по результатам». URL: http://allendy.ru/econici-upravlenie-narhoz/690-upravlenie-po-rezultatam.html (дата обращения:
11.02.2017).
141. Сайт AREVA company. URL http://becmology.ru/short/becmo_
short.htm (дата обращения: 12.03.2017).
142. Сайт BCG. URL: http://www.bcg.ru/; http://russiaonline.info/ (дата
обращения: 14.03.2017).
143. Сайт Business Continuity Institute. URL: http://www.thebci.org/
(дата обращения: 14.03.2017).
144. Сайт Disaster Recovery Journal. URL: https://www.drj.com/spring2008-volume-21-issue-2/feed/Page-143.html?type=atom (дата обращения:
11.03.2017).
145. GRI (Global Reporting Initiative – Глобальная инициатива отчетности). URL: https://www.globalreporting.org (дата обращения: 16.04.2017).
146. Сайт ICB 4-201 URL: http://products.ipma.world/ipma-product/icb/
read-icb (дата обращения: 18.03.2017).
147. Сайт Positive Technologies. URL: https://www.google.ru/?gws_rd=
ssl#newwindow=1&q=%09%D0%A1%D0%B0%D0%B9%D1%82+Positive+
Technologies (дата обращения: 11.04.2017).
148. Сайт Softline company. URL: https://habrahabr.ru/company/softline/blog/261053/ (дата обращения: 12.03.2017).
247
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Источники приводимых ниже терминов и определений:
– ГОСТ Р 55.0.01-2015. Управление активами;
– ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Основные положения и словарь;
– ГОСТ Р 53647-2015. Менеджмент непрерывности бизнеса;
– ГОСТ Р53894-2016. Менеджмент знаний.
Термины, отсутствующие в названных ГОСТах и введенные авторами, помечены знаком *. Термины приведены в алфавитном порядке.
Актив (Asset) – идентифицируемый предмет, вещь или объект,
имеющий потенциальную или действительную ценность для организации.
Примечания
1. Ценность может быть материальной или нематериальной, монетарной или немонетарной и включать риски и обязательства. Ценность может
быть положительной или отрицательной на различных этапах жизни актива.
2. К физическим активам обычно относят оборудование, запасы и объекты недвижимости, принадлежащие организации. Физические активы противоположны нематериальным активам, не имеющим физической
формы, таким как права пользования нематериальными объектами, бренды, цифровые активы, права использования интеллектуальной собственности, лицензии, интеллектуальные права, репутация и деловые отношения.
3. Группа активов, составляющая систему активов, может также рассматриваться как актив.
Анализ эффективности затрат (Cost-Benefit Analysis) – финансово-экономический метод, применение которого позволяет оценить
затраты на МНБ, сопоставить их с полученной от его внедрения выгодой.
Примечание. Выгода может быть определена с позиции финансов, репутации, производства продукций, предоставления услуг, выполнения
обязательных требований и т. п.
Архитектура информации (Information Architecture) – это искусство или наука проектирования и разработки информационных
структур, политик, стандартов и процедур, которые обеспечивают унификацию и сбалансированность средств сбора, сохранения,
управления, защиты, восстановления и распространения информации.
248
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Примечания
1. Архитектура информации включает в себя методы каталогизации,
тегирования и разметки информации единообразным способом и на соответствующем языке.
2. Архитектура информации – это также способ организации и интеграции информационных компонентов компьютера или компьютерной системы с целью получения информации в унифицированной или согласованной форме или структуре.
Аудит знаний (Knowledge Audit) – метод, используемый для
идентификации и понимания структуры знаний, их использования, потоков, активов и ресурсов в организации, а также для оценки их согласованности с целями организации.
Примечания
1. Осуществляется путем анализа организации (стратегический аудит
знаний) или анализа подразделения организации, например структурной
единицы, группы, департамента или рабочей зоны (тактический аудит знаний) для определения знаний, которые необходимо поддерживать, а также
анализа потребностей, необходимых для достижения намеченных целей,
которые состоят в прояснении того, что знаниями необходимо управлять,
и анализа процессов, с помощью которых будет обеспечиваться управление. Обычно аудит знаний позволяет исследовать потоки неформализованных знаний, специальных знаний и навыков персонала и партнеров, а также культуру и сообщества в организациях.
2. Результатом аудита знаний могут быть карты знаний, которые должны
обеспечивать анализ использования знаний и их практическое применение
в целевой среде, анализ сильных и слабых сторон обмена знаниями и измерять активы знаний и доступные ресурсы. Этот аудит информирует о разработке инициатив и, если это целесообразно, о стратегии менеджмента знаний.
3. Систематический пересмотр знаний, проводимый, как правило, с помощью анкетирования, интервью или отчетов. Проводится внутри организации. Часто включает идентификацию взаимодействий и передачи знаний внутри одной организации или между несколькими организациями,
командами и индивидуумами.
База знаний (Knowledge Base) – объем знаний, доступный для
организации.
Примечание. База знаний организации содержит квалификации, компетентность, коллективные и индивидуальные знания, поддерживаемые
собранной информацией и данными. Организация может формировать
специальные базы данных для сопоставления информации по ключевым
направлениям (темам) или процессам.
Бизнес-процесс (Business Process) – установленный комплекс работ (видов деятельности), направленный на достижение организацией поставленных целей.
249
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Примечание. В контексте менеджмента знаний организации могут реализовывать свои преимущества путем анализа того, насколько полноценно осуществляется поддержка данного бизнес-процесса активами знаний.
Аналогично исследование бизнес-проблем в организации, исходя из перспектив получения знаний, может приводить к повышению эффективности и результативности бизнес-процессов.
Валидация (Validation) – подтверждение посредством представления объективных свидетельств того, что требования, предназначенные для конкретного использования или применения, выполнены.
Примечания
1. Объективное свидетельство, необходимое для валидации, является результатом испытания или других форм определения, таких как осуществление альтернативных расчетов или анализ документов.
2. Условия, применяемые при валидации, могут быть реальными или
смоделированными.
Верификация (Verification) – подтверждение посредством представления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены.
Примечания
1. Объективное свидетельство, необходимое для верификации, может
быть результатом контроля или других форм определения, таких как осуществление альтернативных расчетов или анализ документов.
2. Деятельность, выполняемая при верификации, иногда называется
квалификационным процессом.
Видение (Vision) – стремление к тому, чем организация хочет
стать, сформулированное высшим руководством.
Высшее руководство (Top Management) – человек или группа
людей, осуществляющих руководство и управление организацией
на высшем уровне.
Примечания
1. Высшее руководство имеет право делегировать полномочия и предоставлять ресурсы в рамках организации.
2. Если область применения системы менеджмента охватывает только
часть организации, под высшим руководством подразумевают тех, кто осуществляет руководство и управляет этой частью организации.
Гармонизация (Harmonization) – налаживание партнерских отношений с заинтересованными сторонами. В практике ЦОУ инновационными проектами обычно рассматриваются два направления
гармонизации:
– гармонизация в соответствии со стратегией развития организации, которая сводится к ранжированию проектов и выбору тех
250
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
из них, которые в большей степени соответствуют стратегическим
ценностям;
– гармонизация между внешними заинтересованными сторонами (ВЗС), которая является задачей балансировки ценностей.
Данные (Data) – некоторые неупорядоченные символы, рассматриваемые безотносительно к какому-либо контексту и существующие вне воздействий со стороны исследователя. Чаще всего данные
представляют собой пассивный массив, не прошедший процедуры
отбора и сортировки.
Добросовестная (наилучшая) практика (Best Practice) – наиболее эффективные и результативные методики и процессы, которые
следует использовать в качестве вспомогательного (дидактического)
материала в процессе обучения.
Примечания
1. Некоторые авторы утверждают, что «наилучшая практика» – опасный термин, поскольку он предполагает, что все обстоятельства прошлого
и будущего уже сейчас хорошо изучены.
2. Другие авторы предпочитают использовать более реалистический
термин «добросовестная практика» (Good Practice), который отражает существующий уровень развития и является проверенной отправной точкой
для проведения усовершенствований. Наилучшую практику определяют
опытным экспертным сообществом, которое обладает достаточным объемом знаний и умений и готово внедрять ее в своих организациях.
3. Термины «наилучшая практика» и «добросовестная практика» также связаны с термином «практика, основанная на наглядности».
Документированная информация (Documented Information) –
информация, которая должна управляться и поддерживаться организацией, и носитель, который ее содержит.
Примечания
1. Документированная информация может быть любого формата и находиться на любом носителе, она может быть получена из любого источника.
2. Документированная информация может относиться:
– к системе менеджмента, включая соответствующие процессы;
– к информации, созданной для функционирования организации (документация);
– к свидетельствам достигнутых результатов.
Заинтересованная сторона (Interested Party), стейкхолдер
(Stakeholder) – физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или ее
свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям.
251
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Знания (Knowledge) – объем восприятий и навыков, придуманных людьми. Объем знаний увеличивается пропорционально поступающей информации.
Примечание. Набор данных и информации (с точки зрения некоторой
определенной информационной технологии). Включает также различные
комбинации новой технологии, производственного опыта, эмоций, верований, значений величин, идей, интуиции, любопытства, мотивации, стилей
обучения, отношения, способности доверять, способности решать сложные
проблемы, открытости, умения работать в компьютерной сети, коммуникабельности, отношения к риску, наличия духа предпринимательства. Использование знаний приводит к накоплению ценных активов, улучшает
способность действовать и принимать эффективные решения. В отличие
от формализованного знания существует знание неформализованное. Оно
также может быть индивидуальным и коллективным.
Индекс инноваций (Innovation Index) – система показателей, реализованная на основе метода карт балльных оценок, который используется в инновационном менеджменте и позволяет оценивать
характеристики, способные влиять на инновационные возможности организации.
Примечания
1. Индекс инноваций обычно содержит внешние и внутренние рейтинги. Характеристики, измеряемые при внедрении каждой инновации – это
относительное преимущество (экономическое или социальное), уровень
сложности, возможность испытания, выявления и инициализация перемен.
2. После умножения на внутреннюю норму доходности устанавливают
минимальную допустимую рентабельность инвестиций и получают индекс конечного развертывания.
Инновация (Innovation) – новый или измененный объект, создающий или перераспределяющий ценность.
Примечания
1. Деятельность, результатом которой является инновация, как правило, управляема.
2. Инновация, как правило, значима своим эффектом.
Инновационный проект* (Innovative Project) – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для создания, внедрения, освоения инноваций, выводу на
потребителей их результатов и получения выгод, соответствующий
конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам.
252
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Инновационное развитие* (Innovative Development) – развитие
организации, характеризующееся дальнейшим совершенствованием управления и переходом к ценностно ориентированному управлению (ЦОУ) и инновационному развитию всех аспектов деятельности организации.
Интегрированная система менеджмента (Integrated Management
System) – совокупность не менее двух систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов систем менеджмента, ориентированных на различные заинтересованные стороны,
и функционирующих в организации как единое целое.
Примечание. Интегрированная система менеджмента представляет собой совокупность процессов, процедур и действий, направленных на реализацию политики (политик) организации, что позволяет более продуктивно и эффективно достигать поставленных целей, чем при автономно
функционирующих системах менеджмента
Интеллектуальный капитал (Intellectual Capital) относится к потенциальной ценности различных компонент или потоков капиталов
в организации; взаимоотношения и совместная деятельность, которая может увеличивать ценность и применимость этого потенциала
для решения реальных бизнес- или организационных задач.
Примечания
1. Интеллектуальный капитал применяют для практических решений,
которые вносят свой вклад в перевод ценности этого потенциала в финансовые или организационные активы.
2. Это обобщающий термин, включающий в себя интеллектуальную
собственность, нематериальные ресурсы и активы знаний.
3. Вид нематериальных активов. Включает три подкатегории: человеческий капитал, структурный капитал, капитал заказчика. Может включать знания сотрудников, информацию о производственных процессах,
экспертах, продуктах производства, заказчиках, конкурентах, интеллектуальной собственности в виде патентов и лицензий (находящихся в ведении регулятивных органов для защиты общественных интересов).
Интеллектуальная собственность (Intellectual Property) – активы, почти всегда формализованные, защищенные законодательством и признаваемые в качестве актива благодаря существующим
методикам отчетности.
Информация (Information) – данные в контексте, которому приписывается определенный смысл.
Примечание. Понятие «информация» согласуется с понятием «данные». Добавляет значения величин для понимания предмета в заданном
контексте. Является источником знаний.
253
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Инфраструктура (Infrastructure) <организация> – система зданий, сооружений, инженерных сетей, оборудования, а также структур, предоставляющих услуги, необходимые для функционирования организации.
Инфраструктура знаний (Knowledge Infrastructure) – совокупность процессов, контента, людей и технологий, используемых для
поддержки М3 в организации.
Инцидент (Incident) – ситуация, которая может произойти
и привести к нарушению деятельности организации, разрушениям,
потерям, чрезвычайной ситуации или кризису в бизнесе.
Компетентность (Competency) организации – совокупность навыков, опыта, специальных знаний, ноу-хау и процессов, а также
способность применять и поддерживать их таким образом, чтобы
обеспечивать организации достижение намеченных целей. Компетентность персонала – совокупность навыков, опыта, специальных
знаний и личностных характеристик, позволяющих работнику
успешно выполнять свою функцию (роль).
Консультирование, инструктирование (Coaching) – процесс,
при котором одно лицо помогает другому выполнять работы, обучаться и достигать более высокого уровня знаний посредством повышения чувства ответственности за свои действия и заинтересованности в эффективности своей деятельности, реализации своих
творческих и профессиональных возможностей, помощи в преодолении внутренних препятствий для достижения целей, предоставления возможности самосовершенствования. Компетентность – интегральная характеристика, компетенция – характеристика одного
из свойств компетентности.
Примечание. Понятие «консультирование» по смыслу близко понятиям «наставничество», «инструктаж», «обучение», «руководство» и «получение рекомендаций».
Контроллинг* (Controlling) – метод объединения различных систем управления организации в своеобразную надсистему управления всеми системами управления. Существует разделение контроллинга на философское представление и практическую реализацию:
1) философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе;
2) ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки
руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и при254
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
нятия управленческих решений по всем функциональным сферам
деятельности предприятия.
Корпоративная память (Corporate Memory) – методики и интеллектуальный капитал, реализованные в организации, оказывающие влияние на ее поведение. Этот термин иногда относится к архивированию в организации.
Примечание. Формализованное или неформализованное восприятие
сотрудниками организации происходящих процессов или продукции в сочетании с традициями и ценностями. Корпоративная память может способствовать прогрессу организации или тормозить его. В среде менеджмента знаний организация стремится обеспечивать качество корпоративной
памяти и ее надлежащее использование.
Критические активы деятельности (Critical Activities) – виды деятельности организации, которые должны осуществляться для обеспечения поставки ключевой продукции и услуг, они позволяют достигать наиболее важных и первоочередных целей организации.
Менеджмент (Management) – скоординированная деятельность
по руководству и управлению организацией.
Примечания
1. Менеджмент может включать установление политик, целей и процессов для достижения этих целей.
2. Термин «менеджмент» иногда относится к людям, т. е. лицу или группе лиц, наделенных полномочиями и ответственностью для руководства
и управления организацией. Когда термин «менеджмент» используется
в этом смысле, его следует всегда применять с определяющими словами во
избежание путаницы с понятием «менеджмент» как комплекс действий,
определенный выше. Например, не следует использовать выражение «менеджмент должен …», в то время как «высшее руководство должно …» допускается к применению. В других случаях следует применять отличные
от этого слова для того, чтобы отразить истинный смысл, если речь идет
о людях, например, «административный персонал» или «менеджеры».
Менеджмент знаний (М3) (Knowledge Management) – дисциплинарный подход к достижению поставленных перед организацией
целей путем оптимального использования знаний.
Примечания
1. Менеджмент знаний включает в себя разработку, анализ и внедрение
социальных и технологических процессов с целью совершенствования процессов получения и применения знаний в интересах партнеров и клиентов.
2. Плановое или текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения использования существующих или создания новых индивидуальных или коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности предприятия.
255
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Менеджмент непрерывности бизнеса (МНБ) (Business Continuity
Management – ВСМ) – полный процесс управления, предусматривающий идентификацию потенциальных угроз и их воздействие на
деятельность организации, который создает основу для повышения
устойчивости организации к инцидентам и направлен на реализацию эффективных ответных мер против них, что обеспечивает защиту интересов ключевых причастных сторон, репутации организации, ее бренда и деятельности, добавляющей ценность.
Примечание. Менеджмент непрерывности бизнеса включает в себя
управление восстановлением и продолжением деятельности организации
в случае нарушений в ее работе, а также общей программой обеспечений
непрерывности бизнеса организации путем обучения.
Менеджмент проекта (Project Management) – планирование, организация, мониторинг, управление и предоставление отчетности
по всем аспектам проекта, а также мотивация всех вовлеченных
в достижение целей проекта.
Ментальное пространство* (Mental Space) – важный элемент
японского стандарта P2M, обозначающий единое пространство проекта (по-японски «Ба» – Project’s Ba), занимающее особое место в общем социальном и интеллектуальном пространстве, в котором активно стимулируется командная работа и кристаллизуется мудрость.
Метаданные (Metadata) – структурированная информация, которая описывает и/или обеспечивает выявление, управление, контроль, понимание или сохранение информации в течение определенного времени.
Миссия (Mission) – предназначение существования организации, сформулированное высшим руководством.
Модель SECI (Socialisation, Externalisation, Combination, Internalisation – социализация, экстернализация, комбинация, интернализация) – модель создания знаний посредством различных взаимодействий между формализованными (явными) и неформализованными (неявными) знаниями.
Примечание. Эта модель вносит свой вклад в разработку формальных
процессов сбора и распространения информации, в которой организация
нуждается для реализации намеченных целей. Четыре процесса преобразования, объединенные в SECI-модели, – это процесс социализации, связанный с преобразованием типа «неформализованные знания – неформализованные знания», процесс экстернализации, связанный с преобразованием типа «неформализованные знания – формализованные знания»,
процесс комбинирования, связанный с преобразованием типа «формализованные знания – формализованные знания», и процесс интернализации,
256
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
связанный с преобразованием типа «формализованные знания – неформализованные знания».
Мягкий системный подход* (Soft System Methodology – SSM) –
при разработке сложных инновационных проектов в отличие от
традиционных методов системного анализа, исследования операций системного инжиниринга, называемых жестким системным
подходом, предлагается идеология мягкого системного подхода.
При таком подходе необходимо учитывать размытое множество разнообразных взаимодействующих и противодействующих факторов,
и тогда решение задачи управления приближается к классу задач
нечетких множеств, положенных в основу методологии мягких систем, принятой в стандарте Р2М. В методе SSM главным является
нахождение момента времени, когда команда готова пойти на компромисс, учитывая сложность взаимосвязи различных факторов.
Нарушение деятельности (Disruption) – невозможность поставки продукции или оказания услуг, установленных в соответствии
с целями организации, или перебои в этой деятельности, вызванные ожидаемым (например, забастовка рабочих) или непредвиденным (например, отключение электрической энергии) событием или
явлением.
Нематериальные активы (Intangible Assets) – нематериальные
ресурсы и права организации, которые повышают эффективность
работы путем предоставления организации возможности реагировать на запросы пользователей. Они являются формой интеллектуального капитала.
Примечания
1. К нематериальным активам организации можно причислить работоспособность, взаимоотношения с заказчиками, корпоративную культуру,
каналы сбыта, наименования брендов, креативных сотрудников, инновации и репутацию.
2. Все, что способствует эффективному управлению активами знаний,
приводит к образованию нематериальных активов.
3. Нематериальные активы могут иметь большое значение для коммерческой организации. Не имеют физического представления и финансовой
перспективы. Могут быть отмечены в графе «престиж фирмы» в балансовых документах. Сюда относят репутацию фирмы, известность торговой
марки, монопольные права и прочив элементы, не включаемые в балансовые документы предприятия (например, «потенциал предприятия», т. е.
его способность получить конкурентные преимущества в будущем).
Непрерывность бизнеса (Business Continuity) – стратегическая
и тактическая способность организации планировать свою работу
257
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
в случае инцидентов и нарушения ее деятельности, направленная
на обеспечение непрерывности деловых операций на установленном
приемлемом уровне.
Неформализованные (неявные) знания (Tacit Knowledge) – знания, постоянно присутствующие в сознании, поведении и восприятии каждого индивидуума; включают в себя навыки, опыт, представления, интуицию и взгляды (мнения).
Примечания
1. Обычно эти знания передаются в процессе дискуссий, неформального
общения и взаимодействий между людьми, зачастую с использованием таких лингвистических средств, как метафоры и аналогии, с целью нахождения общего языка. Эти знания трудно представить в формализованной
(явной) форме. Они включают в себя навыки, опыт, взгляды, интуицию
и суждения.
2. Включают теоретические модели, модели поведения, модели перспектив, основанные главным образом на опытных данных. Знания данного типа подлежат последующей формализации и распространению. Этому может способствовать, например, проведение совместных образовательных мероприятий сразу несколькими организациями.
Ноу-хау (Know How) – возможности, предоставляемые знаниями
и опытом.
Примечания
1. Ноу-хау применяют для обозначения контекстуальных знаний и опыта, которые можно использовать для эффективного решения проблем. Они
также могут относиться и к навыкам.
2. Этот термин широко используется в юридических фирмах для обозначения их собственной интерпретации законов и нормативов в конкретном контексте.
3. Ноу-хау представляют собой организационно-технические знания
и опыт организации производства на основе новейших достижений науки
и техники.
Онтология (Ontology). В области М3 онтологиями называются
спецификации на совместную разработку концепций в конкретной предметной области. Это распространенное понимание создает
предпосылки и основу к обмену знаниями и многократному их использованию между людьми и системами.
Онтологический инжиниринг* (Ontology Engineering) – совокупность процессов и технологий выявления, создания, распространения, обработки, хранения и применения знаний.
Организация (Organization) – человек или группа людей, связанные определенными отношениями, имеющие ответственность,
258
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
полномочия и выполняющие свои функции для достижения их
целей.
Примечание. Понятие организации включает в себя, но не ограничивается следующими примерами: индивидуальный предприниматель, компания, корпорация, фирма, предприятие, орган власти, товарищество, ассоциация, благотворительное учреждение, а также их часть или их объединение, являющееся юридическим лицом или нет, государственное или
частное.
Отображение (преобразование, картирование) знаний (Knowledge Mapping) – отображение знаний, обеспечивающее визуальное
представление (на картах знаний) процессов обработки/получения
знаний, источников, активов, пробелов и барьеров в организации
или между организациями.
Примечания
1. Стандартизированный подход к отображению знаний отсутствует, он
специально рассчитывается с учетом среды знаний в каждой организации.
2. Отображение знаний в основном концентрируется на людях, специальных знаниях, связях, взаимоотношениях, бизнес-процессах и системах.
3. Карты знаний можно разрабатывать, например, как компонент аудита знаний, основу для разработки внутрикорпоративной сети (Интранет),
внешней сети (Интернет, веб-сайты или для формирования основы, из которой организация может разрабатывать каталог специальной информации. Путем придания организационным знаниям наглядности карты знаний могут способствовать улучшению и изменению способа использования, распространения и переноса знаний.
Портал знаний предприятия (Enterprise Knowledge Portal). Подобные порталы повышают свою роль из-за возможности их совместимости.
Порталы (Portals) – составные приложения, процессы и контент
(структурированный и неструктурированный) и их отображение
посредством персонализированных уровней представления.
Проект (Project) – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели,
соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения
по срокам, стоимости и ресурсам.
Примечания
1. Отдельный проект может быть частью структуры более крупного
проекта и обычно имеет установленную дату начала и окончания.
2. В некоторых проектах цели и область применения актуализируются,
а характеристики продукции или услуги определяются по мере реализации проекта.
259
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
3. Выходом проекта может быть одно изделие или несколько единиц
продукции или услуги.
4. Проектная организация обычно является временной, создаваемой на
срок выполнения проекта.
5. Сложность взаимодействий между различными видами проектной
деятельности не обязательно связана с размером проекта.
Продукция (Product) – выход организации, который может быть
произведен без какого-либо взаимодействия между организацией
и потребителем.
Примечания
1. Производство продукции достигается без какого-либо необходимого взаимодействия между поставщиком и потребителем, но может часто
включать этот элемент услуги при поставке продукции потребителю.
2. Превалирующий элемент продукции – то, что она, как правило, является материальной.
3. Техническое средство является материальным, и его количество выражается исчисляемой характеристикой (например, шины). Перерабатываемые материалы являются материальными, и их количество выражается непрерывной характеристикой (например, топливо и безалкогольные
напитки). Технические средства и перерабатываемые материалы часто называют товарами. Программное средство состоит из информации независимо от носителя (например, компьютерная программа, мобильное приложение для телефона, инструкция по эксплуатации, словарь, музыкальные
композиции с авторским правом, водительское удостоверение).
Процесс (Process) – совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата.
Примечания
1. В зависимости от контекста «намеченный результат» называется выходом, продукцией или услугой.
2. Входами для процесса обычно являются выходы других процессов,
а выходы процессов обычно являются входами для других процессов.
3. Два или более взаимосвязанных и взаимодействующих процесса совместно могут также рассматриваться как процесс.
4. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются в управляемых условиях с целью добавления ценности.
5. Процесс, в котором подтверждение соответствия конечного выхода
затруднено или экономически нецелесообразно, часто называют «специальным процессом».
Результативность (Effectiveness) – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
260
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Результаты деятельности (Performance) – измеримый итог.
Примечания
1. Результаты деятельности могут относиться к количественным и качественным полученным данным.
2. Результаты деятельности могут относиться к менеджменту действий,
процессам, продукции, услугам, системам или организациям.
Ресурсы знаний, активы знаний (Knowledge Assets) – формы интеллектуального капитала, которые объединяются для создания
ценностей организации. Они включают в себя квалификации, основные процессы, человеческий потенциал, социальный капитал,
связанные с работами знания, навыки и опыт, добросовестную
практику, подбор сотрудников и поддержание успеха. Являются основой для формирования нематериальных активов.
Риск (Risk) – влияние неопределенности.
Примечания
1. Влияние выражается в отклонении от ожидаемого результата – позитивном или негативном.
2. Неопределенность является состоянием, связанным с недостатком
(даже частично) информации, понимания или знания о событии, его последствиях или вероятности.
3. Риск часто определяют по отношению к потенциальным событиям
и их последствиям или к их комбинации.
4. Риск часто выражается в терминах комбинации последствий события (включая изменения в обстоятельствах) и связанных с ними вероятностей возникновения.
5. Слово «риск» иногда используется в тех случаях, когда существует
возможность только негативных последствий.
Сбор данных, извлечение данных (Data Mining) – метод анализа
данных в хранилищах данных, позволяющий выявлять тенденции
и особенности, т. е. знания, которые можно использовать для совершенствования бизнес-процессов.
Сбор знаний (Knowledge Harvesting) – процесс установления
критериев идентификации соответствующих знаний и/или ПО или
технологии с целью систематического сбора и организации формализованных (явных) знаний.
Синергия (греч. σύν – «вместе», ἔργον – «дело, труд, работа») – суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит
эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.
Система (System) – совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих элементов.
261
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Система менеджмента знаний (СМЗ) (Knowledge Management
System) – система, предполагающая целостное и комплексное использование людей, процессов и технологий для автоматизации
или поддержки различных типов деятельности организации.
Примечания
1. Большинство СМ3 обязательно должны включать аспекты информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).
2. Термин «система менеджмента знаний» – это образное выражение
или представление разработки нового поколения ИКТ-систем, объединенных в корпоративную ИКТ-среду.
3. Контекстно-зависимая основа и инфраструктура СМ3 учитывают
комплексный характер знаний и поэтому поддерживают обработку знаний в организациях, для чего необходимо интегрировать, совершенствовать и перекомпоновывать разнородные ИКТ-технологии.
Система управления активами (Asset Management System) – система менеджмента для управления активами, функциями которой является разработка политики управления активами и целей
управления активами.
Примечание. Система управления активами является составной частью управления активами.
Смысловая цепочка оценки* (Semantic Chain Assessment) – результат (понятие, составляющая) → атрибут (неотъемлемое свойство) → критерий (смысловое определение) → индикатор (качественная оценка) или показатель (количественное определение).
Совместимость, интероперабельность (Interoperability) – способность двух или более систем или компонент обмениваться информацией или использовать информацию после обмена ею.
Примечания
1. Интероперабельность – это больше чем взаимосвязь между различными системами. Она включает в себя разработку общих стандартов и процессов на различных уровнях для облегчения передачи информации, сетевые протоколы, контент данных, использующие стандарты на метаданные
и перспективные веб-сервисы с целью автоматизированного распространения системных процессов и процедур.
2. Интероперабельность – это способность продукта или системы, интерфейсы которых полностью открыты, взаимодействовать и функционировать с другими продуктами или системами без каких-либо ограничений
доступа и реализации.
Среда организации (Context of the Organization) – сочетание внутренних и внешних факторов, которое может влиять на подход организации к постановке и достижению ее целей.
262
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Примечания
1. Цели организации могут относиться к ее продукции и услугам, инвестициям и поведению по отношению к ее заинтересованным сторонам.
2. Понятие среды организации в равной степени применимо как для некоммерческих организаций или организаций, предоставляющих государственные услуги, так и для организаций, созданных для получения прибыли.
3. В русском языке это понятие часто выражается другими терминами,
такими как «бизнес-среда», «организационная среда» или «экосистема организации».
4. Понимание инфраструктуры может помочь в определении среды организации.
Стратегия (Strategy) – план достижения долгосрочной или общей цели.
Таксономия (Taxonomy) – иерархическая структура терминов,
которую можно использовать для локализации, описания, идентификации, восстановления и/или управления информацией и знаниями.
Примечания
1. Таксономия может содержать обзор или краткое изложение знаний
организации или же перечень основных заинтересованностей организации. См. также термин «тезаурус» (Thesaurus).
2. Результат идентификации и структурирования знаний. Иерархическая классификация, которая помогает пользователям разобраться в процедуре группировки и категоризации формализованных (явных) знаний.
Таксономия облегчает поиск и приобретение новых знаний.
Тезаурус (Thesaurus) – контролируемый язык, содержащий термины, которые можно использовать для классификации, описания
и/или управления информацией и знаниями.
Примечание. Тезаурус обычно, но не всегда представляют в алфавитном порядке и снабжают указателями на более широкий или узкий смысл
терминов, перекрестными ссылками, указателями нерекомендуемых терминов и примечаниями о применении терминов.
Требование (Requirement) – потребность или ожидание, которое
установлено, обычно предполагается или является обязательным.
Примечания
1. Слова «обычно предполагается» означают, что это общепринятая
практика организации и заинтересованных сторон, что рассматриваемые
потребности или ожидания предполагаются.
2. Установленным является такое требование, которое определено, например, в документированной информации.
3. Требование может быть сформировано разными заинтересованными
сторонами или самой организацией.
263
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Улучшение (Improvement) – действия по улучшению результатов
деятельности.
Примечание. Действия могут быть повторяющимися или единичными.
Управление отношениями с клиентами (Customer Relationship
Management – CRM) – сочетание бизнес-процессе, корпоративной
культуры, распределения знаний и технологий, используемых для
управления взаимоотношениями с заказчиками.
Примечание. CRM-управление – это бизнес-стратегия для выбора
и управления отношениями с наиболее значимыми клиентами. Оно требует ориентированной на клиента бизнес-философии/культуры для поддержки процессов эффективного маркетинга, продаж и обслуживания. Доступ
к CRM-управлению знаниями и их распространению обычно осуществляется посредством приложений ПО.
Управление информацией, информационный менеджмент (Information Management) – получение, координация, хранение, извлечение и распространение информации, поступающей от внутренних и внешних источников в любом формате с целью повышения рабочих показателей организации.
Примечания
1. Управление информацией связано с управлением информационными
ресурсами организации. Качественное управление информацией о процессах и системах существенно для организаций, которые стремятся оптимизировать использование своих ресурсов, особенно в части явных знаний.
Оно поддерживает менеджмент знаний.
2. Включает процессы выбора, идентификации, отнесения к заданной
категории, индексации и хранения информации. Как правило, содержит
активный и непрерывный пересмотр содержательных материалов, которые хранятся или распространяются посредством набора особых инструментов: баз данных, таксономий, человеческих сетей и т. п.
Услуга (Service) – выход организации с по крайней мере одним
действием, обязательно осуществленным при взаимодействии организации и потребителя.
Примечания
1. Превалирующий элемент услуги – то, что она, как правило, является
нематериальной.
2. Услуга часто охватывает деятельность на стыке взаимодействия с потребителем для установления требований потребителя, а также по ходу
предоставления услуги, и может включать продолжение отношений, таких как взаимодействие с банками, бухгалтерией или государственными
учреждениями, например школами или госпиталями.
264
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
3. Предоставление услуг может включать в себя, например, следующее:
– деятельность, осуществленную применительно к поставленной потребителем материальной продукции (например, ремонт неисправного автомобиля);
– деятельность, осуществленную применительно к поставленной потребителем нематериальной продукции (например, составление заявления
о доходах, необходимого для определения налогового вычета);
– предоставление нематериальной продукции (например, информации
в смысле передачи знаний);
– создание благоприятных условий для потребителей (например, в гостиницах и ресторанах).
4. Услуга, как правило, оценивается потребителем на основе его восприятия.
Устойчивость (Resifience) – способность организации противостоять воздействию инцидента.
Устойчивое развитие организации (Organizational Sustainability) – управление бизнесом с целью обеспечения существующих ожиданий, без угроз развитию систем управления будущих поколений.
Устойчивый успех (Sustained Success) – успех на протяжении
определенного периода времени.
Примечания
1. Устойчивый успех подчеркивает необходимость баланса между экономико-финансовыми интересами организации и интересами социальной
и экологической среды.
2. Устойчивый успех касается заинтересованных сторон организации,
таких как потребители, владельцы, работники организации, поставщики,
банкиры, союзы, партнеры или общество.
Формализованные (явные) знания (Explicit Knowledge) – то, что
уже известно, т. е. знания, которые уже сообщались и документировались, например, в базе данных. Эти знания можно выражать словами или числами и распределять по документам, спецификациям,
руководствам и т. п.
Примечания
1. Формализованные (явные) знания могут легко выражаться в виде
слов и/или чисел, распространяться путем дискуссий, документов, спецификаций, руководств и т. п., причем можно организовать их документирование для поиска и повторного использования.
2. Могут быть индивидуальными или коллективными. Данные знания
обозначают объектами, словами, номерами, представляют в графической
форме, в форме рисунков, спецификаций, учебных процедур и т. п. Формализация данных облегчает их восприятие.
265
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Характеристика (Characteristic) – отличительное свойство.
Примечания
1. Характеристика может быть присущей или присвоенной.
2. Характеристика может быть качественной или количественной.
3. Существуют различные классы характеристик, такие как:
a) физические (например, механические, электрические, химические
или биологические характеристики);
b) органолептические (например, связанные с запахом, осязанием, вкусом, зрением, слухом);
c) этические (например, вежливость, честность, правдивость);
d) характеристики, связанные со временем (например, пунктуальность,
безотказность, доступность, непрерывность);
e) эргономические (например, физиологические или связанные с безопасностью человека характеристики);
f) функциональные (например, максимальная скорость самолета).
Хранилище данных (Data Warehouse) – хранилище достоверных
данных, обеспечивающее их сбор из различных систем и доставку
конечным пользователям явным и понятным образом.
Человеческий фактор (Human Factor) – характеристика, присущая лицу, которое имеет влияние на рассматриваемый объект.
Примечания
1. Характеристики могут быть физическими, образовательными или
социальными.
2. Человеческие факторы могут значительно влиять на систему менеджмента.
Ценность* (Value) – полезность, присущая продукции с точки
зрения потребителя и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Рассматривают следующие уровни ценности:
1. Базовые ценности: организованность, качество, совершенствование систем управления Они характерны для любой нормально
функционирующей организации, сертифицированной на соответствие требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
2. Ценности развития: креативность, инновационность, профессионализм, совершенствование индивидуальных ценностей. На этом
уровне основным ориентиром должен являться ГОСТ Р ИСО 90042010. Стандарт направляет руководство организации на поддержание непрерывности бизнеса организации в сложной и постоянно меняющейся среде, предъявляющей специфические требования.
3. Ценности-идеалы, выводящие организацию на мировой уровень. Ценности этого уровня относятся уже к позиционированию
266
ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
организации как фактора, влияющего на национальные интересы,
развитие отрасли, региона и т. д.
Центр знаний (Knowledge Centre) – виртуальная территория или
место работы сотрудников организации, где хранятся знания, к которым может быть обеспечен доступ посторонних лиц.
Примечание. Центрами знаний могут быть библиотеки, кафе, дискуссионные площадки или области неформальных собраний, которые стимулируют получение знаний и их распространение.
Электронное обучение (E-leaming) – образовательная модель,
в которой инструкции и взаимодействие при обучении можно выполнять независимо от относительного фактического местонахождения отдельного обучающегося. Электронное обучение связано
с цифровым контентом, опробованным посредством интерфейса
и доступным через сеть.
Элементы знаний (Knowledge Elements) – люди, процессы, технологии и контент – ключевые элементы, обеспечивающие концептуальное понимание существующей среды М3 в организации и разработку стратегии знаний.
Примечание. В пределах одной организации эти элементы должны
гармонично сочетаться и представлять собой единый компонент стратегии
знаний, возможностей и культуры. Требуемый баланс будет также зависеть от концепции развития М3 в организации.
Эффективность (Efficiency) – соотношение между достигнутым
результатом и использованными ресурсами.
267
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
14 принципов менеджмента «Тойоты» [69]
В приложении дается краткий обзор 14 принципов дао (кит. «путь»),
составляющих подход корпорации «Тойота». Принципы сгруппированы
в четыре категории:
1) философия долгосрочной перспективы;
2) правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
3) добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
4) постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
1. Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной
перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым
целям.
– Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому
подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на
более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение
прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения – фундамент
всех остальных принципов.
– Твоя основная задача – создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
– Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои
силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
2. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
– Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный
поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
– Создавай поток движения изделий или информации и налаживай
связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
– Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию
людей.
268
ПРИЛОЖЕНИЯ
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
– Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою
работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
– Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по
мере того, как их забирает потребитель.
– Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай
как черепаха, а не как заяц.
– Устранение потерь – лишь одно из трех условий успеха бережливого
производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто
не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
– Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах,
связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем
частью производственной культуры, если того требует качество.
– Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
– Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
– Создавай оборудование, способное самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого
интеллекта) – фундамент для «встраивания» качества.
– Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
– Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать
получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой
частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
– Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит
сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
– Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие
на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению,
направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым
269
ПРИЛОЖЕНИЯ
стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно будет
передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема
не осталась незамеченной.
– Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам
быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
– Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
– Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах,
способствующие поддержанию потока и вытягивания.
– По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если
речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
– Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит
сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное
оборудование.
– Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии
лучше использовать известный, отработанный процесс.
– Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
– Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
– И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если
речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие
себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
3. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников
и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
– Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами
компании.
– Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи
и иметь навыки общения с людьми, он должен исповедовать философию
компании и подавать личный пример отношения к делу.
– Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять
пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии
компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
– Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют
и принимают все.
– Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключи270
ПРИЛОЖЕНИЯ
тельных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
– Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество
и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
– Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить
работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
– Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним как к равноправным участникам общего дела.
– Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие.
Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует
непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими
глазами (генти генбуцу).
– Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
– В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные,
которые проверил ты сам.
– Даже представители высшего руководства компании и руководители
подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса,
взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
– Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
– Немаваси – это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача – собрать все идеи
и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс
и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного
самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
– Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
– Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех,
их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
271
ПРИЛОЖЕНИЯ
– Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай
текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по
службе и сохранением накопленного опыта.
– При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи
анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры,
которые предупредят повторение ошибок.
– Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу
или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие
приемы и методы.
Приложение 2
Области управления активами
Приложение А стандарта ГОСТ Р 55.0.01-2014 [7].
Относящиеся к управлению активами предметные области, описанные
в других стандартах, включают следующий перечень, но не ограничиваются им:
– менеджмент данных;
– мониторинг состояния;
– менеджмент рисков;
– менеджмент качества;
– экологический менеджмент;
– разработка систем и ПО;
– стоимость жизненного цикла;
– надежность;
– менеджмент конфигурации;
– технология установки и технического обслуживания оборудования;
– устойчивое развитие;
– инспекции;
– неразрушающий контроль;
– оборудование под давлением;
– финансовый менеджмент;
– менеджмент ценности;
– ударные воздействия и вибрация;
– акустика;
– оценка квалификации персонала;
– управление проектом;
– имущество и управление имуществом;
– управление инженерными системами;
– управление оборудованием;
– процесс ввода в эксплуатацию;
– энергетический менеджмент.
Пользователи ИСО 55001, ИСО 55002 и настоящего стандарта должны
использовать эти стандарты, когда это возможно, для обеспечения соответствующего управления активами в своих организациях.
272
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 3
Перечень действующих стандартов на инновационное управление
Обозначение
Заглавие
ГОСТ Р 54147-2010
Стратегический и инновационный менеджмент.
Термины и определения
ГОСТ Р 55267-2012
Системы экологического менеджмента. Рекомендации по применению при разработке и освоении инновационной продукции
ГОСТ Р 55270-2012
Системы менеджмента качества. Рекомендации
по применению при разработке и освоении инновационной продукции
ГОСТ Р 55271-2012
Системы менеджмента охраны труда. Рекомендации по применению при разработке и освоении
инновационной продукции
ГОСТ Р 55347-2012
Системы управления проектированием. Руководство по менеджменту инноваций
ГОСТ Р 55900-2013
Руководство по обоснованию применимости
и разработке стандартов на системы менеджмента для инновационной деятельности малых
и средних предприятий
ГОСТ Р 55901-2013
Руководящие указания по обоснованию и разработке стандартов на системы менеджмента для
инновационных сфер деятельности
ГОСТ Р 56261-2014
Инновационный менеджмент. Инновации. Основные положения
ГОСТ Р 56273.1-2014 Инновационный менеджмент. Часть 1. Система
CEN/TS 16555-1:2013 инновационного менеджмента
ГОСТ Р 56645.3-2015
Системы дизайн-менеджмента. Руководство по
управлению инновациями
273
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 4
Стандарты по управлению проектами
№
Категория стандарта
Название
ISO 21500:2012. Guidance on Project
Management
ISO 21504:2015. Guidance on Portfolio
Management
ISO 21503:2016. Guidance on Programme
Management
ISO 21505:2016. Guidance on Governance
10006:2003. Guidelines for Quality
Management in Projects
1
Международные
2
Профессиональных ICB – International Competence Baseline –
ассоциаций
IPMA
PMBoK – Project Management Body of
Knowledge (Guide) – PMI (США)
P2M (Program and Project Management)
(Япония)
3
Национальные
274
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
(Россия)
ГОСТ Р 54870-2011 «ПМ. Требования
к управлению портфелем проектов» (Россия)
ГОСТ Р 54871-2011 «ПМ. Требования
к управлению программой» (Россия)
NASA Project Management (США)
BSI BS 6079 (Великобритания)
APM Body of Knowledge (Великобритания)
OSCEng (Великобритания)
DIN 69901 (Германия)
V-Modell (Германия)
VZPM (Швейцария)
AFITEP (Франция)
Hermes Method (Швейцария)
ANCSPM (Австралия)
CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
C-PMBoK (Китай)
South African NQF4 (ЮАР)
CEPM (Индия)
PROMAT (Южная Корея)
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 5
Принципы P2M [112, 126]
В системе знаний P2M можно выделить 11 ключевых концепций. Рассмотрим каждую из них вкратце, для того чтобы лучше понять эту методологию. Итак, вот эти принципы.
1. Решение комплексных проблем при помощи программ.
Как мы знаем, организация – это единое целое. У каждой организации
есть своя миссия, свои собственные ценности, есть стратегия. Каждый бизнес имеет свою уникальность, срок действия, а также ограничение в ресурсах. Соответственно, любой бизнес можно рассматривать как проект.
Но из-за уникальности и/или многопрофильности компании можно говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, портфель). И не всегда результатами этих проектов бизнес бывает удовлетворен:
ведь в большинстве случаев хочется иметь дополнительные преференции
от достигнутых целей проекта и/или добавочную ценность. Соответственно, мы всегда задумываемся, как сделать так, чтобы все проекты работали
на достижение миссии, то есть главной стратегической цели бизнеса. Решением будет реализация стратегии через управление программой.
Система знаний P2M рассматривает управление программой как основу управления реализацией стратегии организаций, использующую их организационные ресурсы и компетенции для привлечения ключевых инвестиций капитала, а также реализации новых инициатив развития и увеличения добавленной ценности организации или ее подразделения с целью
гибкого реагирования на изменения в окружении.
2. Механизм создания ценности и инноваций.
Основой механизма создания ценности является ее профилирование,
подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие организации или продукта на основе драйверов инноваций.
3. Инновации в производстве и развитие за счет расширения границ.
Система знаний Р2М делает основной акцент на выработку инновации
как подхода к управлению программами и проектами.
4. Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии.
Система знаний P2M рассматривает компетенции менеджеров как
главный ключевой успех.
Основные компетенции проектного менеджера:
– целостное мышление;
– стратегическое мышление;
– интегральное мышление;
– лидерство:
– способность планирования (компетенция планирования);
– способность выполнения (компетенция выполнения);
– координация;
– навыки взаимоотношений;
275
ПРИЛОЖЕНИЯ
– нацеленность на достижение результата;
– самореализация.
В международном взаимодействии команд УчКом, UPMA и PMAJ была разработана комплексная программа развития управленческих компетенций руководителей программ и проектов с учетом требований системы
знаний P2M.
5. Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний о жизненном
цикле проектов и программ.
Холистическое видение – это способность руководителя программы видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полета. То есть
от менеджера требуется способность системно мыслить. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует ее основную ценность. В свою очередь P2M использует в рамках программы индикаторы
холистической ценности, такие как эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость.
6. Три стандартные модели для формирования проекта: схематическая, системная, сервисная.
Схематическая модель. Преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путем расширения традиционных функций
для формирования новой ценности программы.
Системная модель. Традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2M посредством выбора лучшего ускорителя проекта.
Сервисная модель. Исследование новых возможностей бизнеса в рамках
продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы.
7. Программное профилирование миссии.
Результатом профилирования миссии является набор стратегических
инициатив для формирования инновационной программы организации.
8. Архитектура программ.
Архитектура программы представляет собой общий вид ее основной
структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся ее компонентами.
Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции
программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта
и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования.
Поскольку реализация программы охватывает множество предметных
сфер, ее необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями.
9. Беспрерывная оценка ценности.
Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ
и управление на основе ценности – это разные понятия. Управление цен276
ПРИЛОЖЕНИЯ
ностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А управление на основе ценности – это стиль
менеджмента организации на основе индикаторов ценности для ее устойчивого развития.
Основные принципы построения ценности определяет рациональный
путь развития эффективности инновационных программ, способствуя
снижению неопределенности и затрат.
10. Сообщество практиков по управлению проектами и программами.
Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создается ценность знания
самой методологии управления проектами.
11. Расширение границ управления проектами.
Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы –
политические, экономические, социальные, технологические и этические,
и в результате у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура.
Результат проекта должен не только соответствовать цели организации, но и быть согласован с миссией ее развития.
Приложение 6
10 критериев компетенций Р2М [112, 126]
Критерии мышления, формирующие концепцию
1. Целостное (холистическое) мышление.
2. Стратегическое мышление.
3. Интегральное мышление.
Критерии оценивают способность к формулированию миссии с целью
создания добавленной ценности, повышения конкурентного преимущества, удовлетворения потребителя, поддержки ценности программы вопреки сопротивлению окружения.
Критерии целевых черт поведения
4. Лидерство.
5. Способность планирования (компетенция планирования).
6. Способность выполнения (компетенция выполнения).
7. Координация.
Критерии оценивают возможности команды проекта (программы) преобразовывать стратегию, миссию и архитектуру проекта (программы) в организацию команды для реализации намеченных планов.
Дополняющие критерии
8. Навыки взаимоотношений.
9. Нацеленность на достижение результата.
10. Самореализация.
Критерии фокусируются на индивидуальных ценностях, психологии,
этике, самореализации и самодисциплине
277
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 7
Сравнение жесткого и мягкого системных подходов [112, 126]
Параметр
Жесткий подход
Мягкий подход
Цель
Оптимизация системы, развитие производительных
сил
Стратегические действия
Развитие управленческого
потенциала
Цели
и задачи
Составление календарных
планов.
Выполнение проектных
задач.
Бюджетирование проектов
реализации стратегии.
Реструктуризация (создание, объединение, ликвидация подразделений).
Ценообразование.
Реорганизация систем оплаты труда и премирования.
Модернизация производства, внедрение новых
технологий.
Развитие производственной
инфраструктуры.
Управление материальными, человеческими, финансовыми ресурсами
Формулировка миссии организации.
Выбор стратегического направления развития.
Развитие ключевых компетенций.
Развитие отношений со стратегическими потребителями
Развитие самоконтроля
и личной мотивации.
Формирование корпоративной культуры.
Реструктурирование информационных потоков.
Внедрение управленческих
инноваций.
Изменение стиля лидерства
Изменение организационного климата
Основные
элементы
Стратегии.
Стиль управления.
Организационные структуры. Состав персонала.
Системы и процедуры
Навыки и ценности
Ориентация Рассмотрение организационной деятельности как
жесткой формализованной
системы
Системный процесс познания, основанный на использовании системных моделей
человеческой деятельности
Недостатки Сложно ясно и однозначно
Ограничена область приопределить цели систем
менения (человеческий
и достичь их декомпозиции; фактор)
тяжесть достижения согласия между отдельными элементами системы (стейкхолдерами)
278
Метод
Показатель окупаемости
инвестиций (ROI)
Простой
срок окупаемости
инвестиций (PP)
Показатели
простой
рентабельности инвестиций
(ARR)
№
1
2
3
K0
K0
CF
CFÑÃ
ARR =
PP =
ROI = P IC
Формула расчета
Прост в расчетах, удобен
для встраивания в систему стимулирования
руководящего персонала
компании
Легко рассчитывается,
позволяет не тратить время на подробный анализ
проектов, которые окупаются слишком долго, что
не позволяет финансировать их в условиях риска
Позволяет сравнивать
экономичность разнообразных проектов
Достоинства
Не учитывает амортизацию основных фондов,
нематериальных активов
и изменения рабочего
капитала
Не связан с экономическим сроком жизни
инвестиций и поэтому
не может быть реальным
критерием прибыльности.
Подразумевает одинаковый уровень ежегодных
денежных поступлений
Не учитывает стоимости денег во времени, не
учитывает распределения
прибыли по годам. Невозможно оценить вероятные различия проектов,
связанных с различными
сроками осуществления
Недостатки
Приложение 8
Сравнение методов расчета [89, 95]
Применение показателей
расчетной рентабельности основано на сопоставлении его расчетного
уровня со стандартными
для компании уровнями
рентабельности
Для отбраковки заведомо
неэффективных проектов
(например, таких, которые не окупятся до срока
замены оборудования)
Применим только для
оценки краткосрочных
проектов с равномерным
поступлением доходов
Область применения
ПРИЛОЖЕНИЯ
279
280
Метод
Чистый
дисконтированный
доход
(NPV)
Индекс
рентабельности
проекта
(PI)
Внутренняя
норма
прибыли
инвестиций (IRR)
№
4
5
6
t
∑
(1 + r )
CFt
t
IC
Ставка
дисконта,
при которой
выполняется
равенство
A=Q
PI =
I0
PV
или
PI =
Единичный
проект
принимается
при NPV > 0
NPV= A − Q
Формула расчета
Сопоставимость с финансовыми вложениями. Не
зависит от выбранной
ставки дисконта. Обеспечивает единообразие
оценки всех проектов,
легко выработать ориентировочные значения
Отражает относительную
привлекательность проекта и дает возможность
проранжировать проекты
по предпочтительности
для включения в рациональный набор
Учитывает масштаб проекта. Прост в расчетах.
Однозначен в интерпретации
Достоинства
Формирование рационального набора простых проектов с инвестированием
в течение одного года
Оценка всех единичных
проектов с фиксированным сроком начала и завершения
Область применения
Один проект может иметь Сравнение доходности
несколько IRR, что запроцессов, лежащих в острудняет интерпретацию нове проектов
результатов расчета.
Некорректен в расчете
реинвестирования полученных доходов. Расчет
вручную чаще всего невозможен или неточен.
Не учитывается риск
Не учитывает масштаб
проекта. Не приведен
к единице времени. Набор
проектов, полученный по
PI, не всегда оптимален
Невозможность сравнения проектов с различной
продолжительностью
и уровнем инвестиций.
Неприменим для оценки
экономически целесообразных сроков эксплуатации оборудования
Недостатки
Окончание прил. 8
ПРИЛОЖЕНИЯ
Метод
реальных
опционов
8
Цена опциона
определяется
одним из двух
способов: модель
Блэка – Шоулза,
модель биномиального дерева
∑
Учитывает возможность
изменений условий проекта и наличие выбора
альтернатив на различных этапах его реализации. Учитывает риски
Расчет неточен и поддается манипулированию.
Чрезмерное злоупотребление может привести
к стратегическим просчетам
Позволяет судить о
Не дает оценки состояния
ликвидности и рискован- проекта после периода
ности проекта. Учитывает окупаемости
n
1
CFt
≥ IC возможность реинвестиt
рования доходов и времен(1 + r )
i =1
ную стоимость денег. Дает
оценку проекту с точки
зрения оборачиваемости
капитала. Позволяет отбраковывать проекты со
сроками жизни, близкими
к периоду амортизации
капиталовложений
DPP = min n,
при котором
Результат проекта подвержен высокой степени
неопределенности; гибкие
управленческие решения
при появлении новых данных по проекту; финансовый результат проекта
во многом зависит от принимаемых менеджерами
решений.
При NPV ≤ 0. Востребован
в наукоемких, высокотехнологичных ресурсодобывающих отраслях, а также
в отраслях с высокими
расходами на маркетинг
и продвижение
Вспомогательный показатель для отбраковки
проектов с неоправданно
растянутыми сроками
получения выгоды
Обозначения: A – сумма дисконтированных доходов (положительных денежных потоков) по проекту; Q – дисконтированная сумма инвестиций (отрицательных денежных потоков).
Дисконтированный срок
окупаемости инвестиций
(DPP)
7
ПРИЛОЖЕНИЯ
281
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 9
Содержание свода знаний Международного института
восстановления после бедствия (DRI International) [144]
Свод знаний состоит из девяти предметных областей, соответствующих
этапам методологии планирования бесперебойной деятельности организации в случае бедствия.
Каждая область содержит следующую информацию:
– описание предметной области;
– функции специалиста;
– квалификацию, которой должен обладать специалист для выполнения своих функций в данной области.
1. Оценка риска и управление риском.
2. Анализ последствий бедствий для деятельности организации.
3. Анализ результатов и рекомендации.
4. Разработка стратегий восстановления деятельности организации.
5. Реагирование на чрезвычайную ситуацию.
6. Разработка и внедрение плана, обеспечивающего бесперебойное
функционирование организации.
7. Анализ результатов и рекомендации.
8. Ознакомительные программы и практическое обучение персонала
организации.
9. Испытания плана и проведение учений по его реализации.
Описание предметной области:
Руководство включает обоснование необходимости выполнения проекта, определяет организационную структуру управления проектом и его
структуру.
Функции специалиста:
1. Формирование стратегии реализации проекта, т. е. формирование
требований, определение масштаба и целей проекта, юридическое обоснование, анализ примеров успешной реализации сходных проектов (Best
Practice).
2. Разработка бюджета проекта.
3. Определение организационной структуры управления проектом
и структуры самого проекта.
4. Управление ходом проекта.
5. Разработка должностных инструкций.
6. Разработка рекомендаций для руководства и сотрудников по следующим направлениям работ:
– сотрудничество с другими организациями;
– проведение переговоров;
– поиск компромиссов;
– выступление в роли посредника;
– утверждение документов.
Специалист должен уметь:
1. Формулировать проблему.
282
ПРИЛОЖЕНИЯ
2. Убеждать в необходимости плана мероприятий, обеспечивающих
бесперебойное функционирование организации:
– обосновывать необходимость проекта;
– формулировать цель проекта;
– демонстрировать выгоды от наличия плана;
– добиваться поддержки со стороны высшего руководства;
– обеспечивать вовлечение сотрудников в работу над планом.
3. Формулировать функции высшего руководства.
4. Разбираться в структуре подчиненности и ответственности различных уровней руководства.
5. Создавать комитет по руководству планированием:
– формулировать его функции;
– определять структуру;
– обеспечивать управление его деятельностью и развитием;
– определять его состав.
6. Разрабатывать требования к обеспечению финансами и человеческими ресурсами.
7. Устанавливать состав и обязанности группы (групп) планирования.
8. Разрабатывать и координировать планы действий.
9. Разрабатывать требования к управлению проектом и его документации.
283
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 10
Примерный перечень возможных инцидентов и действий
по их предотвращению [144]
Характер инцидента
Отказ системного
блока
Возможные нарушения
Физическая поломка
Срок службы
Перебои электропитания
Превентивные действия
Резервный блок
Наличие камеры слежения
Наличие бесперебойника
Повреждение жестких Недолговечность
дисков
Условия работы
Наличие резервной
копии
Отказ сетевого оборудования
Недолговечность
Условия работы
Резервное оборудование
Потеря персонала
Увольнение
Болезнь
Несчастный случай
Кадровая политика
Отказ кондиционера
Физическая поломка
Срок службы
Условия помещения
Отказ системы электропитания
Внешнее нарушение
Местное нарушение
Дублирующие источники, бесперебойники
Пожар
Объем инцидента
Система оповещения
Система пожаротушения
Затопление
Объем инцидента
Рациональное размещение
Несанкционированный Уязвимость баз дандоступ
ных
Уязвимость системы
Вирусные атаки
284
Наличие антивируса
Наличие камер слежения
Политика разграничения доступа
Уязвимость системы
Наличие антивирусСвободный доступ
ных программ
в компьютерный класс Ограничение доступа
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 11
Показатели типичных мер
и ключевые показатели производительности [21]
Ниже приведем примеры типичных мер и ключевых показателей производительности:
– Время для создания новых знаний.
– Вклад в базы знаний.
– Обмен и использование устоявшихся практик.
– Количество повторных рекламаций.
– Количество идентифицированных экспертов.
– Количество людей, активных в практикующих сообществах.
– Количество патентов.
– Количество новых сотрудников.
– Количество отчетов по знаниям.
– Количество рассказов, посвященных знаниям.
– Приглашения для выступлений на конференциях/семинарах и т. д.
– Количество публикаций в соответствующей литературе.
– Количество контактов с институтами знаний.
– Экономия за счет повторного применения знаний.
– Сокращение расходов на качество.
– Удовлетворенность сотрудников.
– Информационное обслуживание.
– Доступность инструментов.
– Рекламации потребителей знания.
– Удовлетворенность потребителей знания.
– Доступность бюджета М3.
– Соотношение сотрудников, представляющих новые идеи, предположения.
– Время для развития новых идей.
– Соотношение количества новых генерированных идей к количеству
внедренных новых идей.
– Процент продаж, реализованных с помощью нового знания.
285
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 12
Преимущества и недостатки моделей
оценки эффективности обучения [63]
Модель
Киркпатрик RLBR
R – Reaction – реакция
L – Learning – обучение
B – Behavior – поведение
R – Results – результат
Преимущества
Наличие четырех уровней оценки:
1) по реакции участников,
2) по результатам выходного контроля,
3) по изменению в производственном поведении,
4) по изменениям
в бизнес-показателях
компании.
Возможность выбора для
оценки эффективности
обучения топ-менеджера
Филлипс RLBR + ROI
Развитие модели КиркR – Reaction – реакция патрика.
L – Learning – обучение Введение пятого уровня
B – Behavior – поведение оценки эффективности
R – Results – резульобучения и развития.
таты
Возможность исполь+
зовать финансовый
ROI – Return of
показатель возврата на
Investment – возврат
инвестиции в обучение
инвестиций
и развитие
Недостатки
Сложность измерения третьего уровня, неготовность
топ-менеджеров
проходить процедуру оценки или
работать с коучами.
Отказ от оценки по
финансовым показателям
Расчет возврата на
инвестиции возможен только при
условии ведения
полноценного
управленческого
финансового учета
в организации.
В основном применяется для расчета
эффективности проROI = (доход – стоиграмм, которые явмость проекта)/ стоиляются длительнымость проекта
ми, дорогостоящими
и комплексными
Стаффлбим CIPP
Возможность оценивать, Нечеткость метоC – Context Evaluation – как процесс, так и редик и процедуры
оценка контекста
зультаты обучения и раз- оценки результатов
I – Input Evaluation –
вития в тесной связи
обучения и развития
оценка входов
с целями компании
топ-менеджеров
P – Product Evaluation
P – Process Evaluation
Берн CIPO
Развитие модели СтафСложность поддерC – Content Evaluaфлбима и частично Кирк- жания постоянной
tion – оценка содержа- патрика.
процедуры оценки
ния
Постановка целей,
эффективности обI – Input Evaluation
определение возможноучения и развития
R – Reaction Evaluation стей, выявление мнения топ-менеджеров,
O – Outcome Evaluaучастников об обучении
применение для
tion – оценка выходов
и развитии, оценка редолгосрочных прозультатов
грамм
286
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 13
Опросник «Бизнес-партнерство» (KirkpatrickSM) [125]
Инструкция
Объективно оцените по каждому предложенному пункту работу подразделения (специалиста), отвечающего за обучение.
Шкала оценки:
– низкая – редко соответствует;
– средняя – иногда соответствует;
– высокая – соответствует всегда (или почти всегда). 
№
Утверждение
1
Служба обучения часто получает
просьбы об организации обучения для
улучшения бизнес-процессов
2
Есть процессы, позволяющие определить актуальность запросов о проведении обучения
3
Процессы разработки обучающих
программ тесно связаны с запросами
бизнеса
4
Собираем информацию о запросах на
обучение, выясняем, как будет выглядеть успех
5
Привлекаем экспертов для разработки
программ
6
До начала подготовки линейные
менеджеры обсуждают с возможными
участниками ожидания и перспективы
7
Привлекаем бизнес-лидеров для
определения ключевых направлений
обучения и тренажа
8
Определяем и развиваем специфические компетенции
9
Согласуем компетенции с реальными
потребностями
10
Эффективно оцениваем уровень 1
«Реакция»
11
Эффективно оцениваем уровень 2
«Обучение»
Оценка (уровень)
Низкая
Средняя Высокая
287
ПРИЛОЖЕНИЯ
Окончание прил. 13
№
Утверждение
12
Эффективно оцениваем уровень 3
«Поведение»
13
Эффективно оцениваем уровень 4
«Результаты»
14
Оцениваем эффективность обучения,
чтобы определить его ценность для
бизнеса
15
Менеджеры обеспечивают обратную
связь и коучинг, чтобы максимизировать результаты обучения
16
Выявляем ключевые факторы, влияющие на эффективность обучения
17
Разрабатываем учебные пособия,
закрепляющие полученные знания
18
Эффективно используем новые технологии, закрепляющие знания
19
Демонстрируем бизнес-лидерам ценность, которую добавляет обучение
и его влияние на бизнес-процессы
20
Считаем, что в нашей организации
сформирована эффективная система
обучения
Оценка (уровень)
Низкая
x1
Средняя Высокая
x2
x3
Умножьте сумму баллов в каждой колонке
на соответствующий множитель
Суммируйте все оценки
∑=
Интерпретация результатов
Чтобы оценить, насколько хорошо отвечающее за обучение подразделение (специалист) соответствует интересам бизнеса, используйте шкалу:
– 60–50 – отлично;
– 49–42 – очень хорошо;
– 41–34 – хорошо;
– 33–26 – средне;
– 2–20 – плохо.
288
«...способностью разрабатывать, внедрять
и адаптировать прикладное ПО (ПК-2)»
[4]
Компетенция
Результаты библиографического
поиска. Отчет о самостоятельной работе. Умение работать в современных
операционных системах.
Навыки выбора операционной системы под конкретную задачу
Операционные системы
Знания: функции операционных систем; функциональные компоненты
операционной системы автономного
компьютера; управление памятью;
управление файлами и внешними
устройствами; защита данных и
администрирование; интерфейс прикладного программирования; пользовательский интерфейс; совместимость и множественные прикладные
среды
Контрольно-оценочные средства
Результаты библиографического
поиска. Отчеты по лабораторным
работам. Пояснительная записка по
курсовой работе. Отчеты о самостоятельной работе. Навыки алгоритмизации и программирования.
Умения тестировать, отлаживать,
подготавливать документацию
Контрольно-измерительные материалы
Информатика Знания: общие сведения об ЭВМ;
и программи- операционные системы; текстовый
рование
процессор; табличный процессор;
программа подготовки презентаций;
программа подготовки рисунков;
программа разработки базы данных;
язык программирования высокого
уровня; операции и операторы; процедуры и функции; классы и объекты; ввод – вывод; подготовка программы к выполнению, тестирование
и отладка
Обеспечивающая
дисциплина
Приложение 14
Фрагмент технологической карты компетенций [97]
(ГУАП, направление 09.03.03 «Прикладная информатика»)
ПРИЛОЖЕНИЯ
289
290
Результаты библиографического
поиска. Отчеты по лабораторным
работам. Пояснительная записка по
курсовой работе. Отчет о самостоятельной работе.
Навыки программирования, тестирования и отладки.
Умение выбирать инструментальную
среду для программирования, структурного и объектно-ориентированного программирования.
Владения методами работы в современных инструментальных средах
Результаты библиографического
поиска. Отчеты по лабораторным
работам. Пояснительная записка по
курсовой работе. Отчет о самостоятельной работе. Умение проектировать информационные системы
Знания: программирование рядов;
элементарные операции с матрицами
и векторами; программирование вложенных циклов; рекуррентные выражения; программирование операций
с комплексными числами; дискретизация и квантование; дискретное преобразование Фурье; задачи дифференцирования и интегрирования
Знания: подходы к проектированию
информационных систем; группировка стандартов; стандарт на проектирование информационной системы;
этапы жизненного цикла в зависимости от используемого стандарта;
методы обследования и изучения
предметной области функционирования информационной системы;
выявление информационных потребностей по группам пользователей;
разработка технического задания на
разработку информационной системы; CASE-средства проектирования;
Высокоуровневые методы
информатики
и программирования
Проектирование информационных
систем
«...способностью разрабатывать, внедрять
и адаптировать прикладное ПО (ПК-2)»
[4]
Контрольно-оценочные средства
Контрольно-измерительные материалы
Обеспечивающая
дисциплина
Компетенция
Окончание прил. 14
ПРИЛОЖЕНИЯ
Отчет о производственной практике.
Отзыв руководителя практики от
предприятия.
Умение проводить предпроектное
обследование
Отзыв руководителя. Рецензия. Текст
работы. Презентация к докладу.
Умение внедрять и адаптировать ПО
Производственная
практика
Выпускная
квалификационная
работа
классификация CASE-средств;
выбор CASE-средства; методологии
и технологии объектно-ориентированного проектирования; RUPтехнология; методологии и технологии структурного проектирования;
IDEF-технология; комплексные
методологии; логическая и физическая модель данных; проектирование
форм для ввода, анализа и поиска информации; разработка сценариев по
IDEF3-технологии; построение диаграмм взаимодействия для написания
процедур пользователя; проектирование форм и интерфейса; разработка
отчетов и технологической документации; проектирование и разработка
приложения и доступа
к нему пользователей
ПРИЛОЖЕНИЯ
291
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 15
Схема оценивания достижения уровня компетенций [97]
(пример выполнения курсового проекта)
Метод
Весовой
обработки
коэффиоценок
циент
нескольких
экспертов
Параметр
Оценка
Шкала
оценок
Тема работы соответствует
цели проектирования и направлению подготовки
1 или 0
Да – нет
Тема утверждена на заседании
кафедры
1 или 0
Да – нет
Объект разработки реальный
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Предмет разработки реальный
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Цели и задачи сформулированы
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Практическая значимость разработки существует
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Личный вклад автора достаточен
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Сроки выполнения курсовой
работы выдержаны
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Необходимые навыки, умения
и владения получены
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Пояснительная записка оформлена в соответствии с требованиями методических указаний
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Презентация соответствует
докладу
1 или 0
Да – нет
Среднее
значение
Оценка, полученная при защите работы
5, 4 или Оценка
3
в баллах
Требования регламентируемых
компетенций удовлетворены
1 или 0
292
Да – нет
Среднее
значение
Нет
Минимальное
значение
ОГЛАВЛЕНИЕ
Список сокращений........................................................... 3
Введение.......................................................................... 5
Глава 1. Общее представление о ценности продукции и услуг... 1.1. Этимология категории «ценность»........................ 1.2. Составляющие материальных ценностей
организации....................................................... 1.3. Организационнные структуры и методы
управления........................................................ 1.3.1. Классификация организационных структур
управления............................................... 1.3.2. Методы управления созданием
потребительской ценности. ......................... 1.4. Основы ценностно ориентированного управления.... 1.4.1. Менеджмент активов.................................. 1.4.2. Основы ценностно ориентированного
управления............................................... 1.4.3. Особенности инновационного проекта........... Выводы................................................................... 8
8
Глава 2. Нормативная и методическая поддержка процесса
определения ценности продукции и услуг............................. 2.1. Обзор стандартов по управлению проектами........... 2.2. Стандарт Р2М по управлению инновационными
проектами.......................................................... 2.2.1. Основные идеи стандарта Р2М..................... 2.2.2. Управление ценностью на основе Р2М.......... 2.2.3. Индикаторы и инструменты оценки
ценности в Р2М......................................... 2.3. Модели развития организации.............................. 2.4. Методы оценки выходных критериев
инновационных проектов..................................... 2.4.1. Классификация методов оценки процессов
управления организацией и проектами......... 2.4.2. Анализ зарубежных методик
оценки инновационных проектов................. 2.5. Оценка ценности инновационных проектов............ Выводы................................................................... 12
28
28
36
44
44
48
52
58
59
59
62
62
68
71
75
79
79
86
90
98
Глава 3. Менеджмент непрерывности бизнеса........................ 99
3.1. История становления понятия
«Непрерывность бизнеса».................................... 99
3.2. Нормативные документы по непрерывности
бизнеса.............................................................. 105
293
3.3. Алгоритм внедрения МНБ в организации............... 111
3.4. Управление непрерывностью бизнес-процессов
университета...................................................... 121
Выводы................................................................... 132
Глава 4. Управление организационным знанием.................... 133
4.1. Становление направления управления знаниями..... 133
4.2. Нормативные документы по управлению знаниями. 141
4.3. Методы управления знаниями в организации.......... 148
4.3.1. Самообучающаяся организация................... 148
4.3.2. Жизненный цикл процесса управления
знаниями.................................................. 154
4.3.3. Методы измерения знаний........................... 164
4.3.4. Методы оценки интеллектуального капитала. 166
4.3.5. Методы оценки эффективности обучения...... 176
Выводы................................................................... 181
Глава 5. Ценностно ориентированное управление
в высшем образовании....................................................... 182
5.1. Понятие ценностного предложения
в образовательном процессе.................................. 182
5.2. Компетентностный подход................................... 187
5.3. Методы контроля и оценки уровня знаний.............. 193
5.4. Информационная поддержка оценки знаний.......... 200
Выводы................................................................... 204
Глава 6. Совершенствование системы ценностно
ориентированного управления............................................ 205
6.1. Интеграция ЦОУ в систему менеджмента
организации....................................................... 205
6.2. Гармонизация отношений
заинтересованных сторон..................................... 211
6.3. Система общего менеджмента организации............. 219
6.4. Повышение итоговой ценности организации
методами онтологического инжиниринга............... 229
Выводы................................................................... 237
Заключение...................................................................... 238
Библиографический список................................................ 239
А. Правительственные документы............................... 239
Б. Нормативные документы........................................ 239
Термины и определения..................................................... 248
Приложения..................................................................... 268
Приложение 1. 14 принципов менеджмента «Тойоты» .... 268
Приложение 2. Области управления активами.............. 272
294
Приложение 3. Перечень действующих стандартов
на инновационное управление. ............................. 273
Приложение 4. Стандарты по управлению проектами. ... 274
Приложение 5. Принципы P2M.................................. 275
Приложение 6. 10 критериев компетенций Р2М............ 277
Приложение 7. Сравнение жесткого и мягкого
системных подходов............................................ 278
Приложение 8. Сравнение методов расчета................... 279
Приложение 9. Содержание свода знаний
Международного института восстановления
после бедствия (DRI International)........................ 282
Приложение 10. Примерный перечень возможных
инцидентов и действий по их предотвращению........ 284
Приложение 11. Показатели типичных мер
и ключевые показатели производительности........... 285
Приложение 12. Преимущества и недостатки моделей
оценки эффективности обучения........................... 286
Приложение 13. Опросник «Бизнес-партнерство»
(KirkpatrickSM).................................................. 287
Приложение 14. Фрагмент технологической карты
компетенций ..................................................... 289
Приложение 15. Схема оценивания достижения
уровня компетенций (пример выполнения
курсового проекта).............................................. 292
295
Научное издание
Антохина Юлия Анатольевна
Варжапетян Артемий Георгиевич
Семенова Елена Георгиевна
СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
НА ОСНОВЕ ЦЕННОСТНО
ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Монография
Редактор О. Ю. Багиева
Компьютерная верстка Н. Н. Караваевой
Сдано в набор 20.03.18. Подписано к печати 14.05.18.
Формат 60×90 1/16. Усл. печ. л. 17,21.
Уч.-изд. л. 18,5. Тираж 500 экз. (1-й завод 100 экз.). Заказ № 190.
Редакционно-издательский центр ГУАП
190000, Санкт-Петербург, Б. Морская ул., 67
296
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
29
Размер файла
4 954 Кб
Теги
antokhina, 0ffe12d1d9
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа