close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

OrlovFetisov

код для вставкиСкачать
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение высшего образования
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
АЭРОКОСМИЧЕСКОГО ПРИБОРОСТРОЕНИЯ
Р. А. Орлов, В. А. Фетисов
ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2016
УДК 351.815
ББК 39.18я73
О-66
Рецензенты:
доктор технических наук, профессор В. С. Лукинский;
доктор экономических наук, профессор А. М. Колесников
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве учебного пособия
Орлов, Р. А.
О-66 Организация логистической деятельности на предприятии: учеб. пособие / Р. А. Орлов, В. А. Фетисов; под ред. доктора технических наук, проф. В. А. Фетисова. – СПб.: ГУАП,
2016. – 377 с.: ил.
ISBN 978-5-8088-1094-5
Рассматриваются вопросы организации логистической деятельности на предприятии, осуществляющего ее в качестве своего основного
вида занятий, обеспечивающего и иные виды хозяйственной деятельности. Большое внимание уделяется анализу различных логистических стратегий компании и вопросам выработки собственной стратегии с использованием таких современных средств моделирования
предприятия, как система сбалансированных показателей. Рассмотрены особенности инфраструктуры логистического предприятия, а
также специфика региональных и международных транспортных перевозок, включая их документальное оформление. Изложены способы информационного обеспечения логистических операций, способы
управления эффективностью логистического бизнеса и организация
бизнес-процессов, обеспечивающих реализацию выбранной логистической стратегии.
Издание предназначено для студентов, обучающихся по бакалаврским и магистерским образовательным программам по направлению
подготовки «Технология транспортных процессов», а также для студентов, обучающихся по направлениям подготовки, связанным с логистикой.
УДК 351.815
ББК 39.18я73
ISBN 978-5-8088-1094-5 ©
©
Орлов Р. А., Фетисов В. А., 2016
Санкт-Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения, 2016
ВВЕДЕНИЕ
Глобализация мировой экономики, ставшая основной тенденцией развития экономики в мире, начиная с конца прошлого века, выдвинула принципиально новые требования к логистическому обеспечению товародвижения. Это обусловлено, с одной стороны, тем,
что произошел переход от совокупности локальных рынков отдельных стран к глобальному рынку, на котором представлено все многообразие предлагаемых в мире товаров и услуг, а с другой – тем, что
производство более не ограничивается территорией тех стран, на которых оно зародилось и первоначально развивалось, а переносится
в страны с наиболее благоприятными экономическими условиями.
Еще одним толчком к развитию логистики послужило расширение
интернет-торговли, необходимым условием существования которой
служит наличие эффективных и относительно дешевых каналов доставки товаров практически во все концы земного шара.
Взрывной характер увеличения объемов перевозок в современном
мире напоминает аналогичные процессы, происходившие на этапе отмирания феодализма, когда под давлением усиливающейся централизации государственной власти и интересов нарождавшегося буржуазного общества рушились таможенные барьеры между отдельными
герцогствами, графствами и другими более мелкими образованиями.
Сегодня силами, стирающими международные экономические границы, служат транснациональные корпорации и взаимный интерес
стран к развитию производственной кооперации. Мы наблюдаем создание разнообразных экономических объединений, среди которых
главное место, несомненно, занимает Европейский экономический
союз, позволивший его резидентам действовать на его громадной территории в рамках единого законодательного поля.
Начало международной либерализации условий товародвижения положило заключение Киотской конвенции от 18 мая 1973 г.,
носящей название «Международная конвенция об упрощении и
гармонизации таможенных процедур». В 1999 г. в Брюсселе Всемирной таможенной организацией была одобрена новая редакция
Конвенции и пересмотренная Киотская конвенция официально
вступила в силу 3 февраля 2006 г. Целью Киотской Конвенции служит упрощение и гармонизация таможенных процедур и правил
и поэтому после своего принятия эта конвенция стала универсальным кодифицированным международно-правовым актом в области
таможенного дела, регулирующим практически все таможенные
вопросы. Таким образом, Конвенция направлена на стимулирова3
ние внешнеторговой деятельности за счет упрощения и ускорения
процедур таможенного оформления и таможенного контроля, а также на то, чтобы подобные нововведения не причинили ущерба интересам государства и общества (в части пополнения доходной части
государственного бюджета и защиты внутреннего рынка).
Наряду с предложениями по унификации и упрощению таможенных оформлений в Конвенции был поставлен вопрос о необходимости
развития информационного обеспечения товарных потоков. Работы в этом направлении привели к созданию стандарта EANCOM как
подмножества международного стандарта UN/EDIFACT (Electronic
Data Interchange for Administration Commerce and Transport), лежащего в основе системы электронного обмена данными (Electronic Data
Interchange (EDI)). Информатизация товарных потоков позволила
вывести организацию коммерческой логистики на принципиально
новый, более высокий уровень эффективности.
Однако использование нового инструмента предполагает совершенствование методов его использования, что в нашем случае означает необходимость более качественного управления логистическими процессами. Несмотря на то, что существуют две модели
организации логистики: одна, направленная на удовлетворение
внутренних потребностей организации, а другая – на оказание логистических услуг сторонним организациям, обе они с точки зрения современной теории управления имеют много общего.
В предлагаемом учебном пособии предпринята попытка изложить
традиционный материал, имеющий непосредственное отношение к проблеме инфраструктурного и информационного обеспечения логистической деятельности, а также рассмотреть вопросы осуществления такой
деятельности, начиная с выработки стратегии поведения логистического предприятия на рынке и кончая организацией управления им. В качестве основы для построения системы управления организацией была
выбрана наиболее эффективная комплексная модель системы управления BSC (Balanced Scorecard – сбалансированная система показателей
эффективности), позволяющая наиболее органично описать процесс
превращения усилий отдельных сотрудников при реализации ими бизнес-процессов, а также проводимой организацией клиентской политики в конечный результат – увеличение стоимости бизнеса.
В пособии также большое внимание уделяется рассмотрению документального оформления локальных и международных транспортных перевозок.
Иллюстративный материал пособия оформлен на основе слайдов, сопровождающих соответствующий курс лекций.
4
ЧАСТЬ I
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1. ФОРМИРОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ
СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
1.1. Конкурентная стратегия компании и ее содержание
1.1.1. Содержание конкурентной стратегии компании
Стратегия относится к числу многозначных понятий. Существуют сотни определений стратегии, каждое из которых по-своему верно. Стратегия – это:
– искусство руководства,
– долгосрочный план,
– принципы ведения бизнеса,
– набор правил для принятия решений,
– способ построения уникальной рыночной позиции,
– маневр, позволяющий обойти конкурентов,
– причинно-следственная цепочка целей.
Последнее из этих определений дано основателями сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) Нортоном и Капланом [1]. На него целесообразно опираться в большей мере ввиду
удобства использования такого подхода как инструмента для описания последовательности действий для достижения поставленной
цели и организации стратегического контроллинга на предприятии.
1.1.2. Основные уровни целеполагания стратегии
Таким образом, стратегия представляет собой причинно-следственную связь целей, достижение которых должно привести к желаемому результату. Поскольку определяющие стратегию цели
имеют разное значение и дают разный вклад в общую стратегию,
необходимо разделить их в зависимости от степени влияния на конечный результат.
На вершине пирамиды находится идеальная стратегическая
цель, т. е. цель высшего уровня. Она принципиально не достижима, но является притягательным ориентиром, определяет смысл деятельности организации. Идеалы находят отражение в миссии компании.
Например, компания, занимающаяся производством и монтажом окон, видит свое предназначение в том, чтобы создать стандарт
6
1.1.2. Основные уровни
высочайшего уровня сервиса,
целеполагания стратегии
который станет образцом обслуМиссия
живания клиентов для любой
отрасли ВSС. Поскольку для
Видение
улучшения качества обслуживания нет предела, то это цель
уровня идеала. К ней можно
приближаться, но никогда нельзя сказать, что достигнут конечный результат.
Стратегические
намерения – это цели, связанные с определенным периодом времени. Они
характеризуют результаты, которых компания намерена достичь
к установленному сроку.
Например, та же оконная компания выражает намерение в течение пяти лет стать лидером по уровню сервиса в московском регионе. Это амбициозная, но принципиально достижимая цель.
Конкретные стратегические цели характеризуют этапы продвижения к конечному результату, связанные с определенным периодом времени. Определение цели должно содержать критерий
успеха, т. е. измеримый показатель, который позволяет определить
достигнута ли поставленная цель.
Одной из стратегических целей оконной компании, стремящейся к повышению уровня сервиса, может быть, например, достижение высокой лояльности клиентов, характеризующейся повторными продажами. Целевой показатель на пятилетний период: 60% повторных продаж в общем объеме продаж компании.
Совокупность стратегических целей дает более точную, сфокусированную картину будущего по сравнению с той, которая представлена стратегическим видением. Достижение каждой стратегической цели обеспечивается определенной последовательностью
действий, мероприятий, проектов, которые представляют собой перечень тактических задач – целей нижнего уровня.
Тактические задачи являются частью сбалансированной системы показателей. Каждая задача связана с одной или несколькими
целями и входит в общий стратегический план компании, направленный на достижение поставленных целей. Именно тактические
задачи приводят стратегию в действие и обеспечивают ее выполнение. В совокупности тактические задачи образуют «портфель» стратегических проектов, скоординированных между собой и обеспеченных ресурсами.
Идеальная
стратегическая
цель
Стратегические
намерения
Конкретные
стратегические
цели
Карта стратегии
в BSC
Тактические
задачи
Перечень
мероприятий в
BSC
7
1.1.3. Определение и содержание миссии компании
После выработки понимания того, с каким продуктом или услугой организация выходит на рынок, можно переходить к следующему этапу системного построения организации – к определению ее
миссии. Миссия организации определяет основную цель ее существования. Она определяет экономическое будущее бизнеса и занимает первое положение в иерархии целей компании, определяя направление ее будущего развития в целом.
Миссия организации определяет статус фирмы и дает направление и ориентиры для постановки целей и выработки стратегий
на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии организации связана с тем, что необходимо иметь
четкое выражение самой общей, долгосрочной цели организации,
выражающей причину её существования.
Миссия – это краткий, четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия
также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительской ценности [2].
Миссия имеет внутреннюю ориентацию и служит ориентиром
для осуществления стратегического планирования деятельности
организации.
1.1.4. Смысл и значение
миссии компании
Часто ведущие менеджеры на вопрос, в чем заключается миссия
бизнес-организации, отвечают: «В зарабатывании денег! В получении прибыли! В удовлетворении
потребностей акционеров!» – и
1.1.4. Смысл и значение миссии
компании
так далее. Это демонстрирует то,
что многие предприниматели до
сих пор путают понятия «Цель»
и «Миссия» организации.
Миссия
компании
Конечно, цель создания любой коммерческой фирмы, по
определению,
заключается
в принесении прибыли ее владельцам. Однако сейчас, когда
Провозглашение
убеждений и
ценностей
Содержание
рыночного
предложения
Зарабатывание
денег
Получение
прибыли
Особенности
поведения
на рынке
8
компания рассчитывает на длительное существование и рост, важное значение приобретает миссия, которая служит своеобразной
визитной карточкой компании, определяющей те задачи, которые
ставят перед ней владельцы. Например, издательство ЭКСМО следующим образом определяет эти задачи: «Повышение интереса
к чтению, как важнейшему фактору развития культуры и традиции», а шведский концерн IKEA сформулировал свою миссию
так: «Улучшение повседневной жизни каждого». Обычно компания
определяет свою миссию, используя не скучную товарную или рыночную терминологию, а такой вдохновляющий образ, как помощь
людям в том, чтобы они делали больше, чувствовали себя лучше и
жили дольше.
Таким образом, миссия должна содержать три основных компонента:
– провозглашение убеждений и ценностей;
– содержание рыночного предложения;
– особенности поведения на рынке.
1.1.5. Примеры миссии
различных компаний
Несмотря на общую тенденцию к выражению миссии в виде краткого вдохновляющего лозунга, миссии различных компаний могут существенно отличаться по своему наполнению и детальности
в зависимости от того, насколько активно этот инструмент используется в маркетинговой деятельности.
Например, известный производитель спортивной обуви Nike
сформулировал свою миссию так: «Nike владеет истиной, и она не
ограничивается одними кроссовками, истина заключается в том,
куда эти продукты тебя приведут».
Миссия компании по производству продуктов питания
1.1.5. Примеры миссии различных
компаний
Danone звучит более традиционNike
но: «обеспечить как можно большее количество людей здоровыми продуктами питания».
Danone
Наконец, миссия Интернет-магазина Amazon выглядит следующим образом: «создать пространAmazon
ство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».
Nike владеет истиной, и она не
ограничивается одними кроссовками,
истина заключается в том, куда эти
продукты тебя приведут
Обеспечить как можно большее количество
людей здоровыми продуктами питания
Создать пространство, в котором каждый
может купить онлайн все, что пожелает
9
1.1.6. Миссия американской
компании Ben & Jerry’s
В отличие от приведенных примеров миссий, всемирно известный производитель и продавец мороженого американская компания Ben & Jerry’s, предложила миссию из трех взаимозависимых
частей, формулирующих цель как разработку и реализацию новой
корпоративной концепции процветания.
Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого,
используя молочное сырье из Вермонта.
Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.
Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы
повышения качества жизни сообщества – в местном, национальном
и международном масштабах.
Как нетрудно заметить, эта миссия имеет очень четкий и конкретный характер, нацеленный на непосредственное воздействие
на потребителя.
1.1.7. Продвижение миссии компании
Ben & Jerry’s
В соответствии с принятой концепцией использования миссии
в повседневной маркетинговой работе, этот документ в сокращенном виде размещается во всех торговых залах компании и служит
неотъемлемой частью их фирменного стиля.
Рекламный вариант миссии
включает в себя:
1.1.7. Продвижение миссии
компании Ben & Jerry’s
– социальную миссию (social
Служит обязательным компонентом оформления
mission) – характеризующую
торговых залов компании
стиль управления, обеспечивающий популярность компании
в социальной среде;
– продуктовую миссию (product mission) – подчеркивающую
качество предлагаемого продукта
и его отличительные особенности;
10
– экономическую миссию (economic mission) – гарантирующую
удовлетворение интересов стейкхолдеров и перспективность работы
для сотрудников.
1.1.8. Миссия ГУАП
В качестве еще одного примера миссии можно привести миссию
ГУАП, которая заключается:
– в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности;
– обеспечении потребностей общества и государства в широком
спектре приоритетных образовательных программ;
– формировании высококвалифицированных и гармонически
развитых специалистов;
– активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов
России.
1.1.9. Определение и содержание
видения компании
В отличие от миссии, видение можно рассматривать на двух уровнях: как вариант развития большой системы (рынка) и как лучший
вариант развития компании. Для того чтобы сформулировать видение в сфере бизнеса организации, нужно представить как будет выглядеть рыночная конъюнктура, в том числе при отсутствии этой
организации на рынке, то есть объективные тенденции развития
рассматриваемой области бизнеса. Например, появление массового,
экологически чистого водородного автомобильного двигателя или
подобного ему должно было случиться независимо от какой-то конкретной компании. Весь вопрос в том, какая из них первой предложит потребителям оптимальное решение.
С точки зрения практической реализации видение – это краткий, четко сформулированный внутренний документ, который
определяет средне- и долгосрочные (от трех до десяти лет) планы
организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть
сфокусировано на рынок. Оно образно и «доходчиво» отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего
мира [2].
Видение служит исходным материалом для организации имиджевых компаний и проведения PR акций организации.
11
1.1.10. Содержание стратегического видения компании
Стратегические намерения отражаются в документе, который
обычно называется «Стратегическое видение». Видение дает картину будущего, каким его видят
1.1.10. Содержание стратегического
лидеры организации, определявидения компании
ющие ее стратегию.
Стратегическое
видение
должно давать ответы на пять
основных вопросов:
Стратегическое
видение
– в чем состоят стратегические проблемы компании (почему возникла необходимость в изменениях и какие задачи должна решить стратегия);
– каковы стратегические намерения (долгосрочные целевые ориентиры);
– как позиционируется компания на рынке (кто целевые клиенты, в чем ценность наших услуг, каковы наши отличия от конкурентов);
– какова организационная концепция компании (основные
принципы управления);
– каковы главные направления изменений, которые необходимо
провести в связи с реализацией стратегии.
В идеальном случае построение компании начинается с создания видения, затем миссии и только потом следует формулирование целей, подбор персонала, определение стратегий работы и т. д.
Предназначение компании формируется на основе видения с целью служения и созидания каких-либо благ для окружающего общества. Главная мысль здесь заключается в том, что компания берет на себя миссию, обязательство по созданию чего-то полезного
для потребителей разного уровня, за что потребители уважают и
финансируют такую компанию, а общественная среда заботится о
ее существовании.
Стратегические
проблемы развития
Стратегические
намерения
Главные
направления
изменений
Позиционирование
компании на рынке
Организационная
концепция
1.1.11. Примеры видения различных компаний
Как видно из приведенных примеров миссий известных компаний, их видение представляет собой конкретную цель, к достижению которой кампания стремится. Так работающая в области обеспечения регистрации изображений компания Kodak стремится
12
1.1.11. Примеры видения различных
«стать лучшей в мире компаникомпаний
ей по созданию изображений хиKodak
мическими и электронными методами».
Newsweek
Информационно-новостной
концерн Newsweek поставил
свой целью «превратиться в глоFord Motor Company
бальную организацию, обеспечивающую потребности населения всей планеты в экономических новостях».
А один из крупнейших в мире производителей автомобилей Ford
Motor Company видит свою задачу так: «стать лидирующим в мире
поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов», расширяя
тем самым комплекс предоставляемых потребителей услуг.
Стать лучшей в мире компанией по
cозданию изображений химическими
и электронными методами
Превратиться в глобальную организацию,
обеспечивающую потребности населения
всей планеты в экономических новостях
Стать лидирующим в мире поставщиком
продуктов и услуг для автомобилистов
1.1.12. Сопоставление миссии и видения различных компаний
В свете приведенных примеров миссии и видения различных
компаний особенно интересно провести сопоставление этих двух
положений применительно к одним и тем же организациям. Здесь
в качестве примера также возьмем широко известные компании.
Для компании General Electric эти два послания звучат так:
– миссия – «мы существует, чтобы решать проблемы каждого на
Земле, будь то компания или отдельный человек»;
– видение – «стать самой конкурентоспособной фирмой в мире,
выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».
Другая всемирно известная компания быстрого питания
McDonald’s сформулировала эти
постулаты следующим образом:
– миссия – «быстрое, каче1.1.12. Сопоставление миссии и
видения различных компаний
ственное обслуживание клиенМиссия
General
тов с помощью стандартного наElectric
бора продуктов»;
Видение
– видение – «достичь стопроцентного удовлетворения клиенМиссия
McDonald's
тов».
В обоих случаях наглядно
Видение
видно отличие представленных
в миссии рыночных задач комМы существуем, чтобы решать проблемы
каждого на земле, будь то компания или
отдельный человек
Стать самой конкурентоспособной фирмой
в мире, выйти на первое или второе место
в каждой из сфер нашей деятельности
Быстрое, качественное обслуживание
клиентов с помощью стандартного набора
продуктов
Достичь стопроцентного удовлетворения
клиентов
13
паний от целевой направленности их развития, сформулированных
в видении.
1.1.13. Формирование конкретных стратегических целей
Конкретные стратегические
цели отражаются на карте стратегии, которая является одним
из элементов сбалансированной
системы показателей.
Карта стратегии отображает не только цели, но и причинно-следственные связи между
ними. Это – графическое изображение стратегии, которая, как
уже говорилось, определяется
как «причинно-следственная цепочка целей». Таким образом, карта стратегии преобразует словесное описание стратегии в наглядное графическое представление,
которое дополняется измеримыми целевыми показателями.
На слайде приведен пример карты стратегии, на которой в соответствии с принципами системы BSC стратегические цели сгруппированы по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал.
1.1.13. Формирование конкретных
стратегических целей
Карта стратегии
Финансы
Рынок
Процессы
Потенциал
1.2. Стратегии «упреждающих действий»
1.2.1. Создание резервных производственных мощностей
Смысл этой стратегии заключается в преднамеренном создании
производственных мощностей, по размерам превосходящих потребности обусловленного рынка
(см. слайд).
1.2.1. Создание резервных
производственных мощностей
Этот прием может изначально гасить желание у потенциальных конкурентов следовать
вашему примеру и расширять
свои собственные производственные мощности. Причина
очевидна – только очень беспечные фирмы станут загонять себя
в тупик недогрузки мощностей.
Преднамеренное создание
производственных мощностей,
по размерам превосходящих
потребности обусловленного
рынка
Преимущества:
● гибкая реакция на
потребности рынка;
● снижение рисков при
выводе на рынок новых продуктов
Недостаток:
● увеличение непродуктивных накладных
расходов
14
В случае складывания на рынке благоприятной обстановки данная стратегия может быть быстро преобразована из оборонительной в наступательную (в этом состоит ее дополнительное преимущество). Если спрос на обусловленные услуги возрастет, то организация сможет быстро увеличить свою рыночную долю.
1.2.2. Использование лучших ресурсов
При использовании этой стратегии устанавливаются связи
с лучшими компаниями в области поставок ресурсов. Для реализации этой стратегии производи1.2.2. Использование лучших ресурсов
тель услуг стремится провести
так называемую «вертикальную
интеграцию назад». Это означает заключение долгосрочных
контрактов с лучшими поставщиками технических средств,
информации, материалов, запасных частей и т. п. для осуществления
функциональной
деятельности на рынке. Если
с поставщиками можно договориться об эксклюзивных поставках, то конкурентам придется работать с менее известными поставщиками и использовать менее качественные ресурсы.
Устанавливаются связи
с лучшими компаниями
в области поставок ресурсов
Преимущества:
● обеспечение технологического превосходства в области производства и управления;
● увеличение адаптивности к меняющимся
условиям рынка
Недостаток:
● увеличение издержек
на формирование основных фондов
1.2.3. Формирование перспективной
клиентской базы
Данная стратегия предполагает создание «элитарного» контингента из наиболее престижных
клиентов, выбираемых из групп
1.2.3. Формирование перспективной
клиентской базы
целевых потребителей, на которые ориентируются конкуренты, самых известных, авторитетных и перспективных заказчиков.
Это позволяет, с одной стороны, укрепить клиентскую базу
наиболее доходными клиентами, а с другой, одновременно осСоздание клиентской базы из
перспективных потребителей
целевых групп конкурентов
Преимущества:
● перераспределение
наиболее эффективных потребителей в
свою пользу;
● одновременное ослабление конкурентов
Недостаток:
● возможность высоких
материальных и моральных издержек
15
лабить конкурентов. Однако такое перераспределение, как правило, сопровождается серьезными затратами, а иногда возможны репутационные потери.
1.2.4. Формирование положительного имиджа компании
Эта стратегия предполагает активную работу над формированием и укреплением положительного имиджа организации в глазах целевых клиентов, который было бы трудно нарушить
1.2.4. Формирование положительного
имиджа компании
или сравниться с ним. Оказание
сильного психологического воздействия на покупателей в промышленном маркетинге имеет
меньшее значение, чем в потребительском, однако с ним тоже
следует считаться.
Незыблемость и положительность вашего имиджа не только
стимулируют
покупательское
поведение клиентов, но и ставят барьеры перед конкурентами. Затраты на проведение таких действий могут быть сопоставимы с затратами на формирование бренда.
Формирование и укрепление
положительного имиджа в
глазах целевых клиентов
Преимущества:
● формирование лояльной аудитории потребителей;
● снижение риска сокращения клиентской базы при падении рынка
Недостаток:
● затраты сопоставимы с
затратами на формирование бренда
1.2.5. Занятие выгодного территориального положения
Данная стратегия заключается в занятии выгодного территориального (географического) положения. Решение этой задачи позволяет максимально приблизить производителя к целевым потребителям. Занять удобное положение (в регионе, городе, деловом
квартале, на перекрестке или вдоль транспортных магистралей...)
означает сразу получить суще1.2.5. Занятие выгодного
территориального положения
ственное и долгосрочное преимущество.
Данный стратегический фактор надолго сдерживает деятельность противников. Несмотря на повышение привлекательности бизнеса и снижение
транспортных издержек, занятие престижного места требует
Занятие выгодного территориального (географического)
положения
Преимущества:
● сокращение транспортных издержек организации;
● повышение привлекательности бизнеса для
конечных потребителей
Недостаток:
● существенное повышение затрат на землю и
недвижимость
16
существенного роста издержек на покупку земли и недвижимости,
либо рост постоянных накладных расходов на аренду соответствующих помещений. Применительно к ритейлу удачное расположение
магазинов служит основным фактором их выживания в конкурентной борьбе.
1.2.6. Тщательное планирование маржи
Стратегия регулирования доходности предполагает преднамеренное некоторое снижение прибыли, чтобы не спровоцировать потенциальных конкурентов к наступательным действиям. Некоторое снижение доходности в долгосрочной перспективе не должно
пугать, особенно если прибыльность конкретного предприятия или
отрасли довольно высока и это снижает риски жесткого конкурентного противостояния.
1.2.6. Тщательное
планирование маржи
Даже если прибыльность
средняя или ниже, бывает выгоднее довольствоваться небольшой,
постоянной и гарантированной
прибылью, которую можно тратить на свое развитие, чем разбогатеть и потратить все на бесконечные войны со множеством
конкурентов.
Сознательное ограничение
прибыльности для повышения экономической привлекательности предприятия
для клиентов
Преимущества:
● усиление конкурентного
положения организации;
● закрепление клиентской
базы за предприятием
Недостаток:
● снижение текущей прибыли и замедление темпов развития
1.3. Стратегии «создания препятствий»
1.3.1. Опережающее расширение ассортиментной структуры
В основе этой стратегии лежит опережающее расширение ассортиментной структуры с целью заполнения свободных рыночных
1.3.1. Опережающее расширение
ассортиментной структуры
ниш потенциальных конкурентов. Подобная стратегия характеризует собой интенсивное развитие бизнеса и позволяет осуществить захват лидерства на
рынке, а также обеспечить долгосрочную привлекательность организации в глазах целевой аудитории. Позволить себе проведение
Расширение ассортиментной структуры для
заполнения свободных рыночных ниш
Преимущества:
Недостаток:
● захват лидерства на рынке;
● необходимость в большом
● долгосрочная привлекательобъеме инвестиций
ность для клиентов
17
такой агрессивной стратегии могут только те организации, которые
в областях высоких технологий обладают сильной исследовательской
и технологической базой, а в менее наукоемких отраслях проведение такой стратегии потребует от них проведения постоянных глубоких маркетинговых и технологических исследований, а также вложений в основные средства, т. е. большого объема инвестиций для более быстрого
насыщения рынка своей продукцией по сравнению с конкурентами.
1.3.2. Индивидуальные условия сделки для клиентов
Данный подход означает предложение предпочтительных условий сделки для клиентов по сравнению с общепринятым на рынке
(предоставление товарного кредита, более удобных условий расчетов, выгодного валютного курса, учет специфических требований
по оплате, срокам и месту и т. п.).
1.3.2. Индивидуальные
Увеличение количества и каусловия сделки для клиентов
чества клиентских предложений существенно повышает привлекательность бизнеса для потребителей, расширяет деловые
контакты с партнерами, позволяет нащупать перспективные
направления сервисных услуг
и в целом способствует повышению конкурентоспособности
бизнеса. Однако следует помнить, что расширение количества индивидуальных предложений
неизбежно приводит к росту соответствующих издержек.
Предложение лучших условий сделки с учетом индивидуальных пожеланий
клиентов
Преимущества:
● усиление конкурентного
положения организации;
● повышение клиентской
привлекательности
Недостаток:
● некоторый рост издержек
на формирование индивидуальных предложений
1.3.3. Дублирование ассортиментного ряда конкурента
1.3.3. Дублирование
ассортиментного ряда
конкурента
Предложение изделий, аналогичных изделиям конкурентов,
по более низким ценам
Преимущества:
● освоение уже апробированных изделий снижает
коммерческие риски;
● упрощение продвижения
известных изделий
Недостаток:
● обострение конкуренции
на ограниченных рыночных площадках
18
Рассматриваемый стратегический ход предполагает предложение на рынке моделей,
очень близких по параметрам
к продукции конкурентов, но по
более низким ценам.
Это дает возможность снизить коммерческие риски при
выводе на рынок новых продуктов, существенно сократить рас-
ходы на маркетинговые исследования и упростить продвижение
своей продукции на рынок, используя опыт конкурентов, одновременно увеличивая степень конкурентного противостояния с ними.
1.3.4. Проведение политики кастомизации
Политика кастомизации предполагает разработку моделей,
учитывающих идентифицированные потребительские ожидания.
Удовлетворение индивидуальных требований может производиться в ряде случаев с помощью современного технологического оборудования в сочетании с применением программных средств (наиболее древний способ кастомизации состоит в индивидуальном пошиве одежды), а, главным образом, путем изменения комплектации
предлагаемого продукта, что предполагает тесные связи менеджеров по реализации с основным
1.3.4. Проведение политики
производством.
кастомизации
Именно возможности организации таких связей часто ограничивают перспективы применения данного подхода, который, безусловно, является
одним из самых эффективных
способов установления долгосрочных контактов с клиентами.
Предложение изделий, более
полно удовлетворяющих требованиям клиентов, чем базовые
образцы
Преимущества:
● расширение ассортиментного ряда изделий путем
их доработки;
● повышение клиентской
привлекательности
Недостаток:
● реорганизация взаимодействия частей цепочки реализации
1.3.5. Проведение активной рекламной кампании
Данная стратегия, заключающаяся в активизации рекламной
кампании (эффективнее всего в этих целях провести сравнительную или двухстороннюю рекламу), не отличается особой ори1.3.5. Проведение активной
рекламной кампании
гинальностью. Основное ее отличие от обычного рекламного
продвижения состоит в том, что
здесь внимание надо обратить
на комплексное воздействие информации, доводимой до потенциальных клиентов с помощью
различных каналов воздействия.
Активизация рекламной кампании,
включающей различные взаимодействующие между собой информационные каналы
Преимущества:
● применение традиционных
методик разработки рекламных посланий;
● использование синергетического эффекта разнородной информации
Недостаток:
● сложность организации
комплексного рекламного
воздействия на целевую
аудиторию
19
Таким образом, используя подготовленные на основе традиционных методик рекламные послания и соответствующим образом организуя их доведение до потребителя, за счет синергетического эффекта комплексного воздействия подобной рекламы можно добиться качественно иных результатов. Подобная практика постепенно
становится отличительной чертой крупных рекламных кампаний,
однако ее широкое применение упирается в высокие требования
к квалификации рекламных менеджеров и сложности планирования таких кампаний.
1.3.6. Специальные условия
для клиентов конкурента
Эта стратегия направлена на предоставление скидок на профессиональное обслуживание для тех переманиваемых клиентов, которые выразили желание воспользоваться предложениями конкурентов. Данная стратегия помимо увеличения своей целевой группы
клиентов имеет следствием сокращение клиентской базы конкурента, причем этот эффект тем более существенен, чем более ценных клиентов удается переманить. Очевидно, что стоимость этого
процесса выше, чем стоимость
обычных усилий по привлече1.3.6. Специальные условия
для клиентов конкурента
нию клиентов, и она тем более
увеличивается, чем более ценных клиентов мы, таким образом, получаем.
Осуществление
подобной
стратегии может осуществляться с помощью обычных рекламных средств, когда клиентов
привлекают более выгодным
предложением и затем в процессе индивидуальной работы происходит их закрепление, а также путем прямых обращений, когда по тем или иным причинам становится известна клиентская база данных конкурентов.
Предложение выгодных условий
бывшим клиентам конкурентов
Преимущества:
● расширение целевой группы клиентов;
● одновременное сокращение
клиентской базы конкурента
Недостаток:
● повышение издержек на
привлечение клиентов
конкурентов
1.3.7. Активное проведение клиентской политики
Стратегия, направленная на активное проведение клиентской
политики, выражается в предварительном оповещении потенциальных заказчиков о разработке новинок, предполагаемом сни20
жении цен, смягчении условий
сделки, расширении комплекса
услуг и т. д.
Это позволяет удержать клиентов от смены делового партнера, а также расширить существующую клиентскую базу
ценой некоторого увеличения
текущих издержек на работу
с потребителями.
1.3.7. Активное проведение
клиентской политики
Широкое оповещение клиентов
о новинках, акциях, новых услугах и условиях обслуживания
Преимущества:
● закрепление целевой группы постоянных клиентов;
● привлечение новых клиентов и расширение клиентской базы
Недостаток:
● повышение текущих издержек на проведение клиентской политики
1.3.8. Создание партнерских союзов и альянсов
Создание партнерских сою1.3.8. Создание партнерских
союзов и альянсов
зов и альянсов по продвижению
деловых услуг, разработке новых технологий и т. п. позволяет снизить затраты на создание
новых рыночных продуктов, сократить рыночные риски и ускорить расширение продуктового
ассортимента ценой некоторого
увеличения рисков партнерских
отношений, поскольку требует
учета широкого спектра взаимных интересов.
Создание партнерских союзов
и альянсов по разработке новых
технологий и продвижению
продукции и услуг
Преимущества:
● снижение затрат на создание новых рыночных продуктов;
● сокращение рыночных рисков и ускорение расширения продуктового ассортимента
Недостаток:
● традиционные риски партнерских отношений
1.3.9. Отказ от связей
с поставщиками конкурента
Смысл данной стратегии состоит в обеспечении полной рыночной независимости от конкурента. Это позволяет увели1.3.9. Отказ от связей
с поставщиками конкурента
чить степень дифференциации
по сравнению с предложениями конкурентов, а значит, упростить и повысить эффективность
рекламной кампании по продвижению своих продуктов и, кроме того, сократить риски прерывания деловых связей при обострении конкурентной борьбы.
Обеспечение полной рыночной
независимости бизнеса по
отношению к конкурентам
Преимущества:
● увеличение степени дифференциации с предложениями конкурента;
● сокращение рисков прерывания деловых связей
Недостаток:
● необходимость поиска заменителей и организации снабжения
21
Естественно, что такой подход вынуждает заново выстраивать
всю систему поставок.
1.3.10. Гласный мониторинг действий конкурента
Стратегия предполагает создание системы постоянного гласного
контроля за продукцией и действиями конкурента с целью оказания на него психологического давления. Такие действия позволят
получить детальную информацию о бизнесе конкурента, а вынесение полученных сведений на общественное обсуждение при соответствующей интерпретации по1.3.10. Гласный мониторинг
зволит заработать дополнительдействий конкурента
ную популярность.
Выполнение этой работы не
представляет почти ничего нового для подразделения бенчмаркинга за исключением расширения объема получаемых
и обрабатываемых данных, что
приведет к некоторому росту издержек.
Организация гласного мониторинга действий конкурента
с целью оказания психологического давления
Преимущества:
● получение более детальной
информации для планирования коммерческой деятельности;
● обретение популярности в
социальной сфере
Недостаток:
● увеличение расходов на бечмаркинг
1.3.11. Стимулирование
соперников конкурента
В соответствии с этой стратегией соперники конкурента регулярно обеспечиваются конфиденциальной негативной информацией о
его действиях, например: о допущенных конкурентом ошибках, ослаблении его преимуществ, шаткости позиций по различным направлениям и т. п.
Это дает его соперникам материал для проведения актив1.3.11. Стимулирование
соперников конкурента
ной кампании противостояния,
что неизбежно приводит к репутационным потерям для обеих сторон. При осуществлении
такой стратегии следует внимательно следить, чтобы аналогичные потери не затронули
свою организацию, как источник информации.
Обеспечение соперников
конкурента негативной
информацией о нем
Преимущества:
● уменьшение прямых затрат
на конкурентную борьбу;
● взаимное ослабление конкурентов в сфере общественного мнения
Недостаток:
● возможные репутационные
риски из-за «черного» пиара
22
1.4. Стратегии «устрашения»
1.4.1. Распространение информации об успехах компании
Задачей стратегии «устрашения» в данном случае служит заблаговременное распростране1.4.1. Распространение информации
ние информации об имеющихся
об успехах компании
и планируемых разработках новых моделей предложений, технологических прорывах, заключенных альянсах о разработке
новых изделий и т. п. Цель этой
пропаганды состоит не только
в демонстрации уровня развития и надежности компании,
но и косвенном предостережении конкурентов от вступления
в конкурентную борьбу.
При распространении информации о своем технологическом
уровне необходимо тщательно следить за неразглашением коммерческих и технологических секретов. Помимо всего прочего, проведение постоянной PR кампании по продвижению корпоративного имиджа облегчает проведение рекламных кампаний отдельных
продуктов.
Распространение информации
о внутренних достижениях
компании, связанных с ее технологическим развитием
Преимущества:
● формирование имиджа организации как динамичного прогрессивного предприятия;
● понуждение конкурентов к
отказу от противостояния изза технологического отставания
Недостаток:
● риск раскрытия конкурентных
преимуществ компании
1.4.2. Публичные заявления об укреплении позиций
Аналогично проводится PR давление на бизнес среду с использованием информации о благоволении властей, расширении деловых
связей и о социальной значимости бизнеса.
Задачей здесь служит укре1.4.2. Публичные заявления
пление имиджа в среде как имеоб укреплении позиций
ющихся, так и потенциальных
потребителей, а также оказание
косвенного давления на желающих войти в число конкурентов
(повышении цены входа на рынок). Однако подготовка таких
публичных заявлений должна
проводиться с большой осторожностью, чтобы не раскрыть осоРаспространение информации
о социальном положении
компании, ее связях в полических кругах
Преимущества:
● формирование имиджа организации как влиятельного
рыночного игрока;
● оказание косвенного давления на конкурентов, вынуждающего их учитывать потенциальные угрозы
Недостаток:
● возможные репутационные
риски
23
бенности установленных связей и, тем более, осуществляющих их
конкретных лиц.
Эта стратегия более эффективна в странах с высокой степенью
авторитаризма и сильным давлением бюрократии на бизнес, однако
здесь следует иметь в виду, что обнародование, пусть и известных
связей бизнеса с государственными структурами, может вызвать
резко негативную реакцию и поэтому требует высокого уровня осведомленности о расстановке сил во властных структурах.
1.4.3. Демонстрация намерений развития компании
Согласно данной стратегии
производится
обнародование
планов по: улучшению качества
деловых услуг, повышению гарантий, расширению производственных мощностей, укреплению связей с клиентами, созданию новых благоприятных
перспектив и т. д. Все это помимо демонстрации активной маркетинговой деятельности приводит к давлению на конкурентов,
вынуждая их искать ответные контрпредложения, тратить большие усилия и средства на их реализацию.
Несмотря на то, что демонстрация планов компании не требует
сиюминутного предъявления материальных результатов их исполнения необходимо помнить о том, что конкуренты также проводят
мониторинг деятельности компании и с течением времени голословные заявления могут быть обращены против нее.
1.4.3. Демонстрация намерений
развития компании
Публичное оглашение планов
организации по всем аспектам
совершенствования ее работы
Преимущества:
● формирование имиджа организации как динамичного прогрессивного предприятия;
● оказание давления на конкурентов, вынуждающего их отвечать на сделанные вызовы
Недостаток:
● дополнительные затраты на
реализацию объявленных мероприятий
1.4.4. Проведение кампаний
по привлечению внимания
Осуществление активной
PR-деятельности по привлечению внимания к
организации
Преимущества:
● формирование имиджа организации как динамичного прогрессивного предприятия;
● осуществление вклада в создание соответствующего бренда
Недостаток:
● дополнительные затраты на
реализацию объявленных мероприятий
24
1.4.4. Проведение кампаний по
привлечению внимания
Задачей организации в этом
случае служит формирование
положительного имиджа посредством демонстрации намерений не только не отставать от
конкурентов, но и инициировать, например: снижение цен,
улучшение условий продаж, расширение сервисного ассортимента
и т. п. Такой подход, с одной стороны, привлекает новых клиентов и
закрепляет старых за счет проведения конкретных акций, а, с другой, демонстрирует динамичность организации в деле создания ее
бренда.
При реализации такого подхода необходимо обращать внимание
на соответствие выделяемых средств на поддержку мероприятий их
содержанию, чтобы обеспечить их надлежащий уровень.
1.4.5. Агрессивная реакция
на второстепенных конкурентов
В соответствии с этой стратегией предприятие организует жесткое конкурентное противостояние с одним из второстепенных конкурентов для создания имиджа
хорошо защищенной компании.
1.4.5. Агрессивная реакция на
второстепенных конкурентов
Выбор такого «партнера» обусловлен желанием снизить риски острой конкурентной борьбы с заведомо сильным противником, что потребует больших
затрат и может иметь непредсказуемые последствия.
Поскольку действия проводятся с локальной целью, то и
выигрыш в доле рынка здесь невелик.
Активное конкурентное
противостояние с аутсайдерами рынка
Преимущества:
● демонстрация активной рыночной позиции по удержанию доли рынка;
● снижение рисков в конкурентной борьбе с более сильным соперником
Недостаток:
● затраты часто не соответствуют приобретаемой доле рынка
1.5. Этапы создания логистической стратегии компании
1.5.1. Этап 1. Выявление общих задач и целей логистики
Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом
деле, этого недостаточно, так как цели корпоративной стратегии
достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.
В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:
– заявление о корпоративной стратегии компании;
25
– данные интервью с руководством об их ожидании от логистики;
– данные SWOT-анализа;
– данные аудита логистических процессов компании.
В результате первого этапа появится:
– отчет по результатам диагностики текущего состояния;
– перечень целей подразделения логистики;
– согласованное общее видение развития стратегии логистики.
1.5.2. SWOT-анализ при формализации стратегии
Стандартным инструментом для формализации стратегии служит
SWOT-анализ.
SWOT1.5.2. SWOT-анализ при
матрица
представляет
собой
пеформализации стратегии
речень сильных и слабых сторон
организации, а также возможностей и угроз со стороны окружающей среды и рынка.
Сила (Strength) – это конкурентное преимущество фирмы,
то, в чем она преуспела или чем
обладает. Сила увеличивает рыночный потенциал фирмы, предоставляет ей дополнительные возможности (наличие технологических заделов, современные основные
фонды, сформированный портфель брендов, наличие большого кадрового потенциала).
Слабость (Weakness) – отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы или то, что фирме удается делать хуже конкурентов, что ставит ее в относительно неблагоприятные условия (слабость технологической базы, низкий уровень квалификации персонала, слабая организация менеджмента).
Возможность (Opportunity) – это тот шанс, который внешняя
среда предоставляет фирме (преимущество выгодного территориального положения, низкий уровень конкуренции, доступность ресурсов, низкая налоговая и административная нагрузка).
Угроза (Threat) – это потенциальная опасность фирме со стороны
внешней среды (низкая цена вхождения на рынок, потенциальные законодательные ограничения на предполагаемый вид деятельности).
Формализовать и упростить проведение SWOT-анализа можно
с использованием отечественного программного продукта «ИнтаSWOT – матрица
Сильные
стороны
Слабые
стороны
Возможности
Угрозы
В папке «Стратегическое
управление» выбираются
элементы SWOT-анализа:
● угрозы;
● возможности;
● слабости;
● силы
26
Формализация стратегии
осуществляется на основе
SWOT-анализа
лев-Навигатор», в котором в разделе «Стратегическое управление»
(папка «SWOT-анализ») находятся классификаторы перечисленных
элементов, в которые внесены их типовые, наиболее часто встречающиеся на практике значения [3]. Рассмотрим некоторые особенности использования этого программного продукта при проведении
SWOT-анализа.
1.5.3. Дополнение классификатора элементов
SWOT-анализа
Практика показывает, что,
1.5.3. Дополнение
классификатора элементов
несмотря на достаточно большое
SWOT-анализа
наполнение
классификаторов
элементов SWOT-анализа, бывает необходимо ввести новые элементы, которые более адекватно
описывают актуальную для рассматриваемого предприятия рыночную ситуацию.
В этом случае в любой классификатор может быть введен
новый элемент с присвоением ему необходимых комментариев. Это
осуществляется с помощью редактора свойств при вхождении в соответствующий раздел папки «SWOT-анализ».
Классификатор
«Силы»
Введение
элемента
«Лидерский
потенциал»
1.5.4. Ранжировка элементов классификатора по важности
Для удобства пользования классификаторами свойств отдельных элементов SWOT-анализа обычно осуществляется ранжировка
внутри каждого раздела классификатора с целью вынести на первое место наиболее важные и часто используемые показатели.
1.5.4. Ранжировка элементов
классификатора по важности
Эта процедура осуществляется
с помощью пиктограмм перемещения элементов в списке вверх
или вниз, соответственно.
Аналогичная
подготовка
классификаторов к работе производится применительно ко
всем разделам папки «SWOTанализ».
Пиктограмма
перемещения
элемента в
списке
Перечень
элементов
классификатора
«Силы»
Аналогично отрабатываются классификаторы «Слабости»,
«Возможности» и «Угрозы»
27
1.5.5. Формирование классификатора «SWOT-анализ»
Закончив процедуру подготовки классификаторов к работе по
всем разделам папки «SWOT-анализ», можно произвести итоговый
контроль выполненной работы и в наглядной форме просмотреть
наполнение всех четырех разде1.5.5. Формирование
лов SWOT-матрицы: силы, слаклассификатора «SWOT-анализ»
бости, возможности и угрозы.
Это может быть сделано с помощью составного классификатора, который доступен просмотру при вхождении в папку
«Элементы SWOT», входящую
наравне с четырьмя указанными профилями в папку «SWOTанализ».
Сводный
классификатор
«Возможности»
Сводный
классификатор
«Силы»
Сводный
классификатор
«Слабости»
1.5.6. Создание проекций при проведении SWOT-анализа
Далее производится перебор всех возможных сочетаний «Возможность/Сила», «Возможность/Слабость», «Угроза/Сила», «Угроза/Слабость» и выбираются наиболее подходящие друг другу сочетания:
– проекция «Возможность/Сила» – это наиболее важная область, формирующая «скелет» будущей стратегии и дающая ответ
на вопрос – есть ли у компании требуемые конкурентные преимущества;
– проекция «Угроза/слабость» показывает наиболее уязвимые
места компании, которые необходимо защищать в первую очередь.
Две оставшиеся проекции менее важны:
– проекция «Возможность/
Слабость» показывает, какие
1.5.6. Создание проекций при
проведении SWOT-анализа
факторы следует усиливать для
того, чтобы в будущем можно
было бы воспользоваться благоприятными возможностями
(если они к тому времени не исчезнут);
– проекция
«Угроза/Сила»
включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма
Проекция
«Возможность/
Сила» в
разделе
«Ориентиры
развития»
Аналогично
формируются
другие проекции
SWOT-матрицы
28
в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ.
Анализ этой проекции основа текущего, а не долгосрочного планирования.
Формирование интересующих проекций производится в разделе «Ориентиры развития» путем выбора необходимых элементов
SWOT-анализа и установления взаимозависимостей между входящими в их состав показателями.
1.5.7. Внешняя информация при проведении SWOT-анализа
Важнейшим элементом при выполнении SWOT-анализа служит
учет влияния внешней среды, а именно параметров рыночной ситуации. К ним относятся не только экономические характеристики, конкурентность рынка, его заполненность и т. д., но и особенности потребительской аудитории
в виде ее численности, простран1.5.7. Внешняя информация
при проведении SWOT-анализа
ственной распределенности, покупательной способности и многого другого. Несколько особняком стоят показатели влияния
на рыночную ситуацию законодательных инициатив и активность их проведения в жизнь.
Все эти данные в программном продукте (ПП) «Инталев-Навигатор» учитываются
в виде справочной информации и подключаемых баз данных, которые находятся в папке «PEST-анализ», содержащей в базовой
комплектации четыре раздела: «Экономика», «Политика», «Технология» и «Социальные факторы». Как нетрудно заметить, входя в раздел «Социальные факторы», в нем можно найти данные о
состоянии рынка труда, демографии, социальных катастрофах и
т. п.
Раздел
«Социальные
факторы»
Подключенные
внешние базы
данных по
направлениям
1.5.8. Формирование отчета по SWOT-анализу
Разработав структуру элементов SWOT-анализа и установив соответствующие взаимосвязи между входящими в них показателями, ПП «Инталев-Навигатор» может сгенерировать соответствующий отчет, который послужит основой для разработки стратегии на
основе выбранных сочетаний факторов.
29
1.5.8. Формирование отчета
по SWOT-анализу
Отчет по SWOT-анализу
формируется для
создания регламентных
документов
Этот отчет служит
для формулирования
стратегии на основе
отобранных
сочетаний факторов
На основе
SWOT-анализа
делаются выводы
о бизнес-стратегии
и конкурентной
стратегии компании
Сам по себе этот отчет является вспомогательным материалом, но он в наглядной форме
представляет особенности функционирования предприятия, его
сильные и слабые стороны в конкретной рыночной ситуации и
позволяет перейти к выработке
бизнес-стратегии (матрица Ансоффа) и конкурентной стратегии (модель Портера).
1.5.9. Этап 2. Формализация цепочек поставок компании
Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не
ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:
– цепь поставок компании;
– уровень/глубину управления цепью.
1.5.9. Этап 2. Формализация
Оценить эффективность цепи
цепочек поставок компании
поставок можно с использованием схемы, дающей наглядное
представление о движении грузов от источника до потребителя
с учетом всех промежуточных
звеньев. Итогом второго этапа является составленная схема цепи поставок и возможные
пути ее оптимизации.
1.5.10. Этап 3. Систематизация функций подразделений
Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной,
включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок.
Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной
ранее функциональной стратегии на операционные элементы.
При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи по30
ставок, например, взять за базис
1.5.10. Этап 3. Систематизация
функций подразделений
13 ключевых функций логистиПОКАЗАСТРАТЕРЕЗУЛЬЦЕЛЬ
ТЕЛИ
ГИИ
ТАТ
ки:
1. Обслуживание потребителей.
2. Прогнозирование спроса.
3. Управление запасами.
4. Логистические коммуникации.
5. Грузопереработка.
6. Обработка заказов.
7. Упаковка.
8. Поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании.
9. Выбор мест размещения производственных и складских помещений.
10. Снабжение/закупки.
11. Логистика возвратных потоков.
12. Транспортировка.
13. Складирование и хранение.
Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных
функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также
можно рекомендовать провести консолидацию (так как многие из
операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым
снизить количество операционных стратегий.
По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI (key performance indexes – ключевых показателей эффективности), позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить,
что управление подразумевает не просто контроль разработанных
KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Таким образом, итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам.
Что
должно
быть
достигнуто
Описание
что
Количественный
результат
достижения цели
Алгоритм
достижения цели
и результатов
Показатели
Описание
как
Численные показатели
успеха
реализации
стратегии
Показатели
Достижение показателей обеспечивает
достижение результатов
Реализация стратегии приводит к
достижению цели
1.5.11. Этап 4. Организация обмена
логистической информацией
Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню
31
информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:
– фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т. д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
– запроса о необходимом информационном обмене подразделения логистики с внешними подразделениями;
– сравнения полученных данных на предмет достаточности для
контроля KPI и исполнения функциональных и операционных
стратегий.
Результатом данного этапа является:
– уточнение и, при необходимости, дополнение матрицы информационного обмена;
– оценка уровня загрузки имеющихся сотрудников и перераспределение обязанностей между ними;
– формирование функций и должностей, отсутствующих в существующей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий с разработкой предложений по корректировке штатного расписания.
1.5.12. Этап 5. Распределение ответственности
и полномочий
Разработанная матрица информационного обмена позволяет
сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям, как для логистики, так и для внешних подразделений, так
как только в случае четкого соответствия требований и полномочий
возможно эффективное управление бизнесом.
В итоге пятый этап позволит:
– произвести оценку уровня необходимых изменений и, как
следствие, величину требуемых для проведения в жизнь этих изменений ресурсов;
– разработать требования к необходимым изменениям информационной системы, включая приобретение программного и аппаратного обеспечения, а также стандартизацию используемых в компании отчетных документов;
– произвести четкое распределение полномочий и обязанностей
между подразделением логистики и другими подразделениями;
– формализовать систему информационного обмена на основе
стандартизованных на уровне организации протоколов и отчетных
форм.
32
1.5.13. Этап 6. Разработка целевой
организационной структуры
На данном этапе присутствует вся необходимая информация для
формирования плана перехода к эффективной организационной
структуре. И задача этого этапа состоит в том, чтобы сформировать
целевую организационную структуру, являющуюся наиболее соответствующей для исполнения
заявленной стратегии.
1.5.13. Этап 6. Разработка целевой
организационной структуры
Данная структура должна
обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:
– качественный контроль над
исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе
Обязательные организационные документы:
● Положения о структурных подразделениях
формирования функциональной
● Должностные инструкции сотрудников
● Схема документооборота на предприятии
и операционных стратегий логистики;
– качественное управление системой KPI в рамках общекорпоративной системы управления по результатам;
– требования к компетенциям всех заявляемых должностей
с механизмом их получения и проверки.
1.5.14. Этап 7. Разработка плана перехода
к целевой организации логистики
В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре
и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, так
как необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:
– достаточно идти от простого к сложному;
– в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за
собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
– проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
– если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т. д.), то
любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
33
– ставить промежуточные стратегические цели;
– проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.
Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций
по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, так как именно
достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.
34
2. МОДЕЛЬ КОМПАНИИ В ВИДЕ СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
2.1. Особенности системы стратегических показателей
2.1.1. Содержание модели развития компании
Миссия и видение устанавливают общие цели и направления
деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и
сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего
она намеревается достичь. Одна2.1.1. Содержание модели развития
ко эти заявления недостаточно
компании
четки и определенны, для того
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА
чтобы ими руководствоваться
в каждодневной деятельности
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
и принимать оперативные решения о размещении ресурсов.
ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ
Миссия и концепция становятся
руководством к действию только
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения конкретных задач, направленных на достижение поставленных целей.
Разработка планов конкретных действий по претворению
в жизнь этих целей начинается с составления стратегической карты сбалансированной системы показателей, представляющей собой
модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Сама по себе система показателей служит в качестве индикаторов того, отклоняется
ли организация от намеченной траектории в процессе движения
к цели [3].
(модель процесса создания стоимости)
(система контрольных показателей)
(что необходимо делать компании)
(что должны делать сотрудники)
2.1.2. Основные этапы стратегического планирования
Среди универсальных результатов, к которым должна стремиться организация при достижении изложенных в видении задач можно указать следующие:
– удовлетворенные акционеры (в качестве основного показателя
удовлетворенности акционеров можно указать рост капитализации
компании, имеющий следствием увеличение денежного потока вы35
плачиваемых дивидендов или
быструю и легкую монетизацию
Миссия
прав владения путем реализаКлючевые ценности
ции акций);
Видение
Стратегия
– довольные клиенты (стеСтратегическая карта
Стратегические инициативы
пень довольства клиентов обычИндивидуальные цели
но выражается в их лояльности,
Стратегические результаты
популярности компании в среде
потребителей и величине приносимой компании валовой выручки);
– эффективные и результативные процессы (обеспечивают качественное управление организацией, повышая ее конкурентоспособность и снижая риски хозяйственной деятельности);
– мотивированный и подготовленный персонал (служит основной нематериального актива организации, без которого невозможна реализация поставленных задач по завоеванию желаемого рыночного положения).
2.1.2. Основные этапы
стратегического планирования
Удовлетворение
собственников
Удовлетворение
потребителей
Эффективные
бизнес-процессы
Компетентный
персонал
2.1.3. Иерархия перспектив системы BSC
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей
представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых
понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров,
прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.
Клиентская составляющая
определяет предложение потре2.1.3. Иерархия перспектив
системы BSC
бительной ценности для целеФинансовая составляющая
вых клиентов. Потребительское
предложение в данном случае –
Клиентская составляющая
условие, при котором нематериальные активы создают стоСоставляющая внутренних
процессов
имость. Если клиенты ценят
Составляющая обучения и
неизменно высокое качество и
развития
своевременность доставки, то
компетенции и умения сотруд(причинно-следственные отношения)
(предложение потребительной стоимости
клиентам)
(процессы создания стоимости)
(совокупность активов и видов
деятельности)
36
Определяет логическую
цель, в соответствии с
которой нематериальные
активы преобразуются в
материальную стоимость
Определяет условия,
которые создают
ценность для клиентов
Определяет процессы,
которые преобразуют
нематериальные активы
в клиентские и
финансовые результаты
Определяет нематериальные активы, которые
необходимо привести в
соответствие с целями и
интегрировать для
создания стоимости
ников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают
умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и
услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий
и возможностей предложению потребительной ценности клиентам
является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.
Составляющая внутренних процессов определяет процессы, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация самостоятельно инвестирует в разработку,
технологию производства и продвижение на рынок нового высокотехнологичного продукта. Другая, пытаясь предоставить клиентам
аналогичное предложение потребительной ценности, для получения этого продукта использует совместные предприятия и партнерства.
Составляющая обучения и развития отражает наиболее важные
для стратегии нематериальные активы: персонал (человеческий капитал), различные права (информационный капитал) и моральный
климат (организационный капитал), необходимые для поддержки
процессов создания стоимости.
2.1.4. Структура показателей BSC
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинноследствен-ными отношениями.
Все начинается с гипотезы, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность
целевых клиентов. Внутренние
процессы же создают и предо2.1.4. Структура показателей BSC
ставляют клиенту это предложеФинансы
ние. И, наконец, нематериальные активы, поддерживающие
Рынок/клиенты
осуществление внутренних процессов, представляют основаВнутренние
процессы
ние для стратегии. Приведенные
в стратегическое соответствие
Сотрудники/
Инфраструктура
цели всех составляющих – и есть
основной инструмент создания
Бизнес-стратегия
Каких финансовых
показателей надо достичь,
чтобы удовлетворить
акционеров и кредиторов?
Как нужно работать
с клиентами, чтобы
достичь этих
финансовых показателей?
Ресурсная стратегия
Постановка
целей/выбор
показателей
Оценка
причинноследственных
связей
Как нужно
перестроить процессы
для оптимальной
работы с клиентами?
Какие знания и
технологии нам нужны,
чтобы обеспечить
эффективность ключевых
бизнес-процессов?
37
стоимости, а, следовательно, сфокусированной и последовательной
стратегии [3].
Следует отметить, что два верхних уровня: профили финансов
и рынок/клиенты – определяют бизнес-стратегию компании, а два
нижних: внутренние процессы и сотрудники/инфраструктура – ресурсную стратегию.
2.2. Учет интересов стейкхолдеров при формировании BSC
2.2.1. Стейкхолдеры бизнеса
Организация реализует свою деятельность, находясь в окружении внешней среды и постоянно взаимодействуя с этой средой. При
всем многообразии среды в глазах организации она представляется
в виде людей и сообществ, с которыми приходится взаимодействовать и вступать в различные отношения.
Модель взаимодействия организации со значимыми объектами
среды получила название «социальный атом». Ядром такого атома
представляется сама организация. Другие социотехнические системы и люди, в том числе, участники самой организации (владельцы
бизнеса, менеджмент, сотрудники), ассоциированные с ней, предстают в этой модели в виде электронов, связанных и взаимодействующих с ядром.
Стейкхолдеры – это лица,
группы
или организации, заин2.2.1. Стейкхолдеры бизнеса
тересованные в существовании
и поддержке бизнеса, или зависимые от рыночного успеха компании в настоящем и будущем.
Организация не только подвергается воздействию среды,
но и сама оказывает на нее влияние. Степень и направление
влияния зависят от ресурсов
организации и необходимости
добиваться изменения среды для достижения планов. Также глубина изменений определяется готовностью среды подстраиваться
под действия организации. Совпадение ее действий с ожиданиями стейкхолдеров, качество выстроенных отношений, способность
адекватно реагировать на изменения ожиданий и требований стейкхолдеров определяют успешность ее развития.
Стейкхолдеры – это группы или лица,
заинтересованные в существовании и поддержке
бизнеса, лица с которыми бизнес взаимодействует
и от которых зависит его рыночный успех в
настоящем и будущем.
Freeman (1984)
38
2.2.2. Особенности восприятия бизнеса стейкхолдерами
Обеспечение непротиворечивости целей своих стейкхолдеров организация осуществляет, используя все доступные внутренние и
внешние ресурсы и возможности, управляя противоречиями и конфликтами. Эти коллизии должны, по возможности, разрешаться
с помощью результативных переговоров по типу взаимного соблюдения интересов «и – и», вместо «или – или».
Особенности
восприятия
бизнеса стейкхолдерами можно
2.2.2. Особенности восприятия
бизнеса стейкхолдерами
представить в виде диаграммы
Ценность
(см. слайд). Как видно из диаграммы, собственники, инвесторы, кредиторы и акционеры
ценят в организации ее динамичность, а именно: конкурентоспособность, капитализацию
Персонал
Клиенты
Лояльность
активов и величину свободного
денежного потока. Это же качество организации наиболее
ценно для персонала, который привлекают возможности профессионального роста на основе признания талантов, командное творчество и обучение.
С другой стороны, менеджмент и взаимодействующие организации ценят, прежде всего, гибкость, которая выражается в технологичности, инновационности и операционной эффективности.
Гибкость также высоко ценится клиентами, которых организация
привлекает деловой репутацией, привлекательным брендом, разнообразием товаров и качеством обслуживания.
Конкурентоспособность
Капитализация активов
Свободный денежный
поток
Профессиональный рост
Привлечение талантов
Командное творчество
Обучение
Менеджмент
Партнеры
Поставщики
Контрагенты
Технологичность
Инновационность
Операционная
эффективность
Деловая репутация
Привлекательный бренд
Разнообразие товаров
Качество обслуживания
Гибкость
Динамика
Собственники
Инвесторы
Кредиторы
Акционеры
2.2.3. Экономические интересы стейкхолдеров
Аналогичной диаграммой можно также описать экономические
интересы стейкхолдеров. Основной ценностью для собственников,
инвесторов, кредиторов и акционеров служат такие показатели динамичности развития организации, как доходность капитала, свободный денежный поток и рост рыночной доли организации. Аналогично для персонала, для которого также важна, прежде всего, динамичность, существенным является участие в прибылях, а
также интеллектуальная и профессиональная рента. Также, как и
в предыдущем случае, для менеджмента, партнеров и поставщиков,
39
2.2.3. Экономические интересы
стейкхолдеров
Ценность
Доходность капитала
Рост рыночной доли
Свободный денежный
поток
Участие в прибылях
Интеллектуальная и
профессиональная
рента
Персонал
Менеджмент
Партнеры
Поставщики
Контрагенты
Доступность ресурсов
Свободные цены
Структурное
преимущество
Новизна
Высокое качество
Разумная цена
Лояльность
Гибкость
Динамика
Собственники
Инвесторы
Кредиторы
Акционеры
Клиенты
а также клиентов организации
существенна ее гибкость по отношению к предлагаемому продукту и рыночной конъюнктуре.
Для первой категории это выражается в доступности ресурсов, свободных ценах и структурном преимуществе, а для
второй – в новизне и высоком качестве товаров, а также разумных ценах, запрашиваемых за
них.
2.2.4. Модели поведения собственника
Поскольку одним из основных стейкхолдеров, от которых в существенной степени зависит поведение бизнеса, являются собственники, рассмотрим модели их поведения.
Таких моделей может быть две: модель извлечения дохода за счет
продажи бизнеса и модель извлечения дохода за счет владения бизнесом. Обе модели имеют коренные отличия в плане организации
бизнеса и достижения соответствующих финансовых показателей
[4].
Первая из них характеризуется циклом продажи, когда основной задачей менеджмента становится максимизация стоимости
(прежде всего балансовой) компании. Вслед за этим следует предложение компании на рынке и ее реализация, технология которой
зависит от формы формирования капитала: акционерной или долевой.
Модель владения бизнесом сложнее, поскольку предполагает
долгосрочное управление компанией с целью извлечения по2.2.4. Модели поведения собственника
стоянного дохода. Здесь целесообразно рассматривать инвестиционные циклы, которые
складываются из следующих
этапов: вложение средств, приводящее к ускоренному развитию бизнеса; достижение бизнесом точки безубыточности; возврат вложенных инвестиций и,
Извлечение дохода за
счет продажи бизнеса
Цикл продажи
1. Максимизация стоимости
компании
2. Предложение компании
на рынке
3. Реализация компании
40
Извлечение дохода за
счет владения бизнесом
Инвестиционный цикл
1. Вложение средств –
ускоренное развитие
2. Выход в точку
безубыточности
3. Достижение окупаемости
4. Формирование свободного
денежного потока (FCF)
наконец, формирование свободного денежного потока как результат выполнения инвестиционного цикла.
2.2.5. Альтернативы поведения собственника
По завершении очередного инвестиционного цикла собственник
оказывается перед выбором вариантов дальнейшего поведения.
Перед ним открываются возможности следующих альтернатив:
– реинвестировать средства в дальнейшее развития бизнеса;
– потратить средства на потребление, спонсорство, политику и
т. п.;
– вложить средства в новый
проект;
2.2.5. Альтернативы поведения
собственника
– скомбинировать решение
из перечисленных трех вариантов;
– продать бизнес.
Выбор альтернативы зависит
от многих факторов: психологического портрета собственника,
его возраста, гражданской ответственности и т. п.
1. Реинвестировать средства
в дальнейшее развитие
бизнеса
2. Потратить средства на
потребление, спонсорство,
политику и т.д.
3. Вложить средства в
новый проект
4. Скомбинировать решение
из вариантов 1, 2, 3
5. Продать бизнес
2.2.6. BSC как средство смягчения конфликтов в компании
Как нетрудно заметить, при наличии общих интересов стейкхолдеров, связанных с тем, что успешное функционирования компании прямо или косвенно влияет на их благосостояние, могут существовать источники противоречий между ними. Главный из таких
источников – это разное видение способов увеличения успешности
бизнеса, из-за разного жизненного опыта, уровня образования,
2.2.6. BSC как средство
смягчения конфликтов в
глубины мышления и многого
компании
другого, что отличает стейкхолдеров, как личностей, друг от
друга.
Помочь в разрешении возникающих противоречий или, как
минимум, ввести их разрешение
в цивилизованное русло может
помочь использование систеСобственник и BSC – система ориентирования для
топ-менеджер в определения баланса между инвестиодном лице
циями и потреблением
Собственник в
поисках топменеджера
BSC – инструмент постановки целей
наемному руководителю и контроля
достижений
Собственник в
конфликте с
топменеджментом
BSC – инструмент, помогающий развернуть реализацию целевых показателей до уровня исполнения и сделать
ее «прозрачной» для собственника
Собственники в BSC – способ устранения противореконфликте друг чий во взглядах на цели и средства их
с другом
достижения
41
мы сбалансированных показателей. Так в случае совмещения собственника и топ-менеджера в одном лице BSC помогает соблюсти баланс между инвестициями и потреблением, обеспечивая контроль
уровня средств, необходимый для успешного функционирования и
развития бизнеса. Когда собственнику требуется сформировать команду управленцев и он находится в поисках топ-менеджера, BSC
служит инструментом постановки целей наемному руководству и
контроля достижений. В этом случае у топ-менеджмента появляется четкая программа действий и понятные количественные ориентиры [5].
Несколько особняком стоят довольно часто встречающиеся случаи возникновения прямых конфликтов между собственниками и
топ-менеджментом и в кругу самих собственников. В первом случае BSC позволяет развернуть реализацию целевых показателей до
уровня исполнения и сделать ее «прозрачной» для собственника, а
значит, перевести выяснение отношений между сторонами в конкретную плоскость с возможностью быстрой выработки адекватных решений. Во втором случае решается аналогичная задача.
2.2.7. Способы смягчения конфликтов с помощью BSC
Используя систему сбалансированных показателей для выработки консенсуса в конфликтных ситуациях, дальнейшие действия по
преодолению конфликтов можно представить следующим образом.
В случае конфликта между собственниками и топ-менеджментом
выработанная стратегия развития организации, описываемая принятой сторонами системой количественных показателей, становится законом для топ-менеджмента, которому собственник передает
все полномочия по управлению бизнесом, оставляя за собой текущий контроль показателей для парирования катастрофических ситуаций.
При конфликте между соб2.2.7. Способы смягчения
конфликтов
ственниками основным рукос помощью BSC
Конфликт: собственник – топ-менеджмент
водящим документом для топменеджеров также служит согласованная и утвержденная
система показателей в виде карты BSC и численных значений
показателей, чем исключается
Конфликт: собственник – собственник
влияние отдельных мнений на
работу организации.
Собственник не вмешивается в оперативное управление
и делегирует ответственность топ-менеджменту
Топ-менеджмент руководствуется согласованной
системой показателей
42
2.3. Влияние внутренней структуры организации
на формирование BSC
2.3.1. Определение стратегических зон хозяйствования
Приступая к формированию системы стратегических показателей, необходимо определить области стратегического интереса
предприятия, а именно стратегических зон хозяйствования (С3Х).
Эти зоны зависят, с одной
2.3.1. Определение
стороны, от видов деятельности,
стратегических зон
которыми занимается органихозяйствования
зация, а, с другой, от особенностей взаимоотношений с заказчиками, Так, например, в предХолдинг
ставленном (см. слайд) холдинге
указаны три вида деятельности:
изготовление сантехнических
изделий, выполнение сантехнических работ и производство
работ по благоустройству территории. В том случае, когда все работы выполняются в интересах
одного заказчика (например, жилищно-эксплуатационного управления) можно говорить лишь об одной стратегической зоне хозяйствования, несмотря на то, что организация оказывает широкий
спектр услуг.
При увеличении числа заказчиков, когда бизнес выходит на различные рынки и выполняет работы в интересах не связанных между собой организаций, имеет смысл говорить об увеличении числа
стратегических зон хозяйствования. В нашем случае целесообразно
выделить три зоны: производство, сантехнические ремонтные работы широкого профиля, а также выполнение дорожных работ и работ по благоустройству.
Единый заказчик
СЗХ 1
Производство
Единый подрядчик
СЗХ 2
Дорожные работы
СЗХ 3
Ремонтные работы
2.3.2. Выделение структурных хозяйственных единиц
Разработка стратегии производится независимо от осуществляемой в долгосрочном периоде хозяйственной деятельности и соответствующей ей организационной или организационно-правовой формы (но не наоборот). Для описания такой структуры используется
термин «стратегическая хозяйственная единица» (СХЕ) [6].
43
Стратегическая хозяйственная единица может быть отдельной организацией, отделением
Холдинг
СЗХ 3
СЗХ 1
СЗХ 2
организации, подразделением
организации с одной продуктовой линией, иногда – с одним
продуктом. Обычно СХЕ производит и реализует определенную
СХЕ 1
СХЕ 2
СХЕ 3
номенклатуру продуктов для
четко идентифицируемой группы потребителей. Стратегическая хозяйственная единица вырабатывает цели и стратегию организации для определенных зон хозяйствования.
2.3.2. Выделение структурных
хозяйственных единиц
Бизнес 1
Производство
Бизнес 2
Дорожные работы
Бизнес 3
Ремонтные работы
2.3.3. Критерии выделения хозяйственных единиц
Выделение СХЕ должно удовлетворять следующим основным
критериям:
– стратегическая хозяйственная единица должна обслуживать
внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять
потребности других подразделений организации;
– стратегическая хозяйственная единица должна иметь своих,
уникальных, отличных от других СХЕ потребителей и конкурентов;
– руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, определяющие рыночную стратегию СХЕ.
Целью каждой СХЕ должна стать ориентация на клиентов и разработка такой маркетинговой программы предприятия, которая
побуждала бы клиентов приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.
2.3.4. Структура с независимыми
СХЕ
Управляющая компания
44
СХЕ 1
СХЕ 2
СХЕ 3
BSC 1
BSC 2
BSC 3
Внешний
клиент
Внешний
клиент
Внешний
клиент
2.3.4. Структура с независимыми СХЕ
Наиболее простым случаем
для внедрения системы сбалансированных показателей является автономная бизнес-единица
(монопредприятие). Более сложная ситуация возникает в том
случае, когда происходит объединение нескольких бизнес-
единиц в единую корпоративную структуру с централизованным
управлением (структура холдингового типа).
В таком случае структуры с несколькими независимыми СХЕ,
система сбалансированных показателей разрабатывается для каждой СХЕ, в которых сосредоточены все полномочия и функции по
реализации своей собственной частной стратегии.
2.3.5. Вертикально-интегрированная структура
Еще одним вариантом структурной организации бизнеса служит
вертикально-интегрированная структура.
В этом случае жесткое управ2.3.5. Вертикальноление всеми предприятиями
интегрированная структура
холдинга осуществляется из
Предприятие 1
KPI 1
одного места и система сбалансированных показателей разПредприятие 2
KPI 2
рабатывается для всей группы
предприятий холдинга, как для
Предприятие 3
BSC
одной стратегической хозяйBSC
ственной единицы.
Внешний
клиент
Для обеспечения заданного
качества управления предприятие, работающее с внешним
потребителем, получает полную систему показателей, а остальные
предприятия лишь набор KPI (Кеу Performance Indices) ключевых
показателей качества, соответствующих их месту в реализации общей стратегии.
2.3.6. Горизонтально-интегрированная структура
Когда мы имеем дело с горизонтально-интегрированной
структурой холдинга, типовые
функции, выполняемые отдельными организациями, выделяются из их состава и возлагаются либо на обособленное предприятие, либо на подразделение
в составе одного из предприятий. Это позволяет исключить
дублирование функций в преде-
2.3.6. Горизонтальноинтегрированная структура
Общие службы
KPI
СХЕ 1
СХЕ 2
СХЕ 3
BSC 1
BSC 2
BSC 3
Внешний
клиент
Внешний
клиент
Внешний
клиент
45
лах холдинга, сократить затраты и упростить учет и распределение
накладных расходов холдинга для выявления прибыльности отдельных направлений хозяйственной деятельности.
Для такой структуры система сбалансированных показателей
разрабатывается применительно в каждой СХЕ, а обслуживающая
СХЕ получает набор KPI, соответствующих их функциям при реализации стратегий каждой СХЕ. Эти наборы объединяются и наиболее жесткие требования образуют итоговую таблицу KPI, что позволяет гарантированно обеспечить заданный уровень.
2.3.7. Формирование показателей ответственности СХЕ
При определении показателей ответственности отдельных СХЕ
необходимо определить соответствующие области ответственности,
характеризовать эти области и только затем установить показатели.
К главным областям ответственности СХЕ относятся: объем продаж, прибыль и продуктово-рыночная позиция. Первая область характеризует соответствие продукта или услуги рыночной потребности (спросу), а также эффективность проводимой ценовой политики. В качестве показателя здесь используется объем продаж
в натуральном выражении и/или выручка от продаж в стоимостном
выражении.
При оценке прибыльности
2.3.7. Формирование показателей
возможны различные варианты
ответственности СХЕ
показателей прибыли и ее производных, которые характеризуют степень и форму участия
в управлении СХЕ. Показателями здесь могут выступать:
– маржинальная
прибыль
(выручка – переменные затраты);
– операционная
прибыль
(маржинальная прибыль – постоянные затраты);
– чистая прибыль (с учетом налогов и процентов);
– дивиденды.
Система управления на основе прибыли будет лучше работать
в краткосрочном периоде. Более эффективна она будет при участии
руководителя СХЕ в распределении прибыли.
Наконец, продуктово-рыночная позиция характеризует позицию СХЕ на рынке по отношению к потребителям, конкурентам,
46
Область
Характеристика
Показатель
Объем
продаж
Соответствие продукта
рыночной потребности,
а также эффективность
ценовой политики
Объем продаж в натуральном выражении
и/или выручка от
продаж в стоимостном
Прибыль
Используются разные
показатели прибыли,
которые характеризуют
степень и форму
участия в управлении
СХЕ
Продуктоворыночная
позиция
Определяет позицию
СХЕ на рынке по
отношению к потребителям, конкурентам,
поставщикам и т.д.
Маржинальная прибыль
(выручка – переменные
затраты)
Операционная прибыль
(маржинальная прибыль – постоянные
затраты)
Чистая прибыль
Дивиденды
Показатели доли рынка,
«качества» клиентской
базы, конкурентной
позиции продукта,
наличие брендов и т.д.
поставщикам и т. д. Она может быть охарактеризована долей рынка, «качеством» клиентской базы (ее приростом, удовлетворенностью и лояльностью клиентов, их прибыльностью и т. п.), позиционированием продукта по отношению к конкурентам, наличием
бренда и т. д. Кроме того, она ориентирована на долгосрочный период, поэтому для успешной работы с ней необходима мотивация руководителя СХЕ.
2.3.8. Распределение функций
в случае нескольких СХЕ
Организация холдинга с несколькими стратегическими хозяйственными единицами требует четкого распределения функций
между всеми уровнями управления.
На управляющую компанию в лице руководства и центрального
офиса ложатся обычно функции анализа стратегических зон хозяйствования, разработки корпоративной стратегии, принятия инвестиционных решений (руководство), а также обеспечения анализа
и принятия решений руководством холдинга, координации и контроля исполнения решений, текущего мониторинга деятельности и
поддержки принятия решений в СХЕ (внутреннее консультирование). Таким образом, управляющая компания осуществляет выработку хозяйственной политики
холдинга, формирование плано2.3.8. Распределение функций в
случае нескольких СХЕ
вых показателей и контроль их
выполнения. Кроме того, важным условием работы управляющей компании является общая координация деятельности
СХЕ в части документооборота, автоматизации, управления
проектами и др., т. е. обеспечение однородности уровня технической поддержки управленческих процессов в холдинге в целом.
Относительно остальных составных частей холдинга следует
отметить, что состав и распределение функций обеспечения и обслуживания между СХЕ и общими службами холдинга зависит от
условий его функционирования и в первую очередь определяется
особенностями хозяйственной деятельности подразделений, осуществляющих реализацию товаров и услуг потребителям.
Структурная
единица
Управляющая
компания
(*-руководство,
**-центральный
офис)
СХЕ
Общие
службы
Основные функции
1*. Анализ стратегических зон хозяйствования
2*. Разработка корпоративной стратегии
3*. Принятие инвестиционных решений
4**. Обеспечение анализа и принятия решений
5**. Координация и контроль исполнения решений
6**. Поддержка принятия решений в СХЕ
1. Анализ рынка и разработка стратегии СХЕ
2. Основные функции (маркетинг, продажи, НИОКР,
производство, обслуживание и т.п.)
3. Обеспечивающие функции (финансы, логистика,
IT, материальное обеспечение и т.п.)
1. Функции, обеспечивающие СХЕ
2. Функции, обеспечивающие управляющую компанию
47
2.4. Влияние корпоративной культуры на формирование BSC
2.4.1. Понятие корпоративной культуры организации
Как уже отмечалось, внедрение системы сбалансированных показателей и реализация управления на ее основе невозможно без достижения в организации соответствующего уровня «прозрачности»
функционирования и корпоративной культуры.
Корпоративная культура – это основа ценностей организации,
определяющая уникальность ее характера.
Для определения особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия обычно достаточно бывает ответить на следующие вопросы:
Что представляет ценность для организации?
Как именно персонал компании понимает потребительскую ценность и реализует ее?
Каковы стиль руководства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы?
Как в компании определяется успех?
2.4.2. Профиль корпоративной
культуры организации
Профиль корпоративной культуры может быть представлен
в виде четырех квадрантов, каждый из которых соответствует определенному типу культуры. По вертикальной оси откладывается величина, характеризующая «подвижность» организации: вверх –
в сторону гибкости и динамизма, а вниз – стабильности и контроля.
Горизонтальная ось определяет «сплоченность» организации: влево – внутренний фокус и интеграция, а вправо – внешний фокус и
дифференциация.
2.4.2. Профиль корпоративной
В зависимости от сочетания
культуры организации
Гибкость и динамизм
этих свойств различаются четыре типа корпоративной культуры [7]:
– семейная (слева вверху) –
организация, которая фокусирует внимание на внутреннем
поддержании гибкости, заботе о
Стабильность
людях и добром чувстве к потреи контроль
бителям;
Бюрократическая
культура
48
Органическая
культура
Внешний фокус и
дифференциация
Внутренний фокус и
интеграция
Семейная
культура
Рыночная
культура
– органическая (справа вверху) – организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям;
– бюрократическая (слева внизу) – организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой
стабильностью и контролем;
– рыночная (справа внизу) – организация, которая фокусирует
внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
2.4.3. Краткая характеристика
«семейной культуры»
Это очень дружественное место работы, где у людей много общего. Такие организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно,
даже как родители.
Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение
высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям
и заботы о людях.
Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
2.4.4. Краткая характеристика
«органической культуры»
В этом случае организация – это динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми
рисковать.
Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость
деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.
Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.
Организация поощряет личную инициативу и свободу.
49
2.4.5. Краткая характеристика «рыночной культуры»
Организация, ориентированная на результаты. Ее главной заботой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.
Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных
задач и достижение измеримых целей.
Успех определяется в терминах проникновения на рынки и величины рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке.
Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
2.4.6. Краткая характеристика
«бюрократической культуры»
Очень формализованное и структурированное место работы.
Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся
тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности
организации.
Организацию объединяют формальные правила и официальная
политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.
Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных
календарных графиков и низких затрат.
Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
2.4.7. Анализ профиля корпоративной культуры
Анализ профиля корпоративной культуры осуществляется путем проведения опросов сотрудников организации по следующим
направлениям: общая характеристика организации, общий стиль
лидерства и организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели и критерии
успеха. Каждое направление содержит четыре вопроса, ответы на
50
которые в сумме оцениваются
2.4.7. Анализ профиля
корпоративной культуры
в 100 баллов. Задача опрашиваемого состоит в распределении
этого количества баллов между
вопросами по каждому направкак есть
лению, что дает качественную
как надо
оценку условий труда в организации с его точки зрения, полученную на условиях анонимности [8].
Далее проводится взвешенная оценка анкет и в результате определяется профиль корпоративной культуры организации
в виде диаграммы, представляющей как бы долевой вклад культур
разных типов в результирующую культуру предприятия.
Исходный вариант культуры в виде равнобедренной трапеции
неидеален, ввиду большого вклада бюрократической составляющей и противоречащим ей рыночным акцентам. Более подходит
коммерческим предприятиям в долгосрочной перспективе итоговая
диаграмма, ориентированная на инновации и обладающая большей гибкостью и возможностью реакции на изменение рыночной
ситуации.
Семейная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутреннем поддержании
гибкости, заботе о людях и
добром чувстве к
потребителям
Органическая культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в
сочетании с высокой
гибкостью и
индивидуальностью подходов
к людям
Бюрократическая
культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внутренней поддержке в
сочетании с требуемой
стабильностью и контролем
Конкурентная культура
Организация, которая
фокусирует внимание на
внешних позициях в
сочетании с требуемой
стабильностью и контролем
2.5. Увеличение стоимости организации и система BSC
2.5.1. Динамика роста стоимости компании
Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствова2.5.1. Динамика роста стоимости
нию инновационных процессов;
компании
те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны
стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют
стратегию полного клиентского
предложения, фокусируются на
процессах управления потребителями.
Долгосрочный рост стоимости
для акционеров
Средняя волна,
12 – 24 мес.
Длинная волна,
24 – 48 мес.
Производственный
менеджмент
Управление
клиентами
Инновационные
процессы
Стоимость для
акционеров, $
Короткая волна,
6 – 12 мес.
1
2
3
4
годы
51
Однако сосредоточившись на одном из четырех направлений
внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из
них. Обычно финансовые выгоды от совершенствования процессов
становятся заметны в разные периоды времени.
Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных
процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати
месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев).
Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает от 24 до 48 месяцев.
2.5.2. Смена стратегии для увеличения
стоимости компании
Здесь приведены в качестве примера шесть стратегических направлений для высокотехнологичной производственной компании.
Ее стратегия заключается в том, чтобы расширить потребительское
предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полному клиентскому решению.
В основе данной стратегии предлагается два компонента
управления клиентами – кастомизация и управление отношениями. Они и составляют основу нового партнерства с клиентом.
Два направления операционного менеджмента «точно в срок» и
гибкое производство – должны обеспечить возможность модификации продукта и его своевременную доставку в более короткие
сроки в соответствии с требованиями заказчика. Два компонента инновационного процесса – развитие внутреннего продукта и
технологическое партнерство – стали теми сбалансированными
источниками ноу-хау, которые необходимы, чтобы остаться лидерами рынка.
Таким образом, компания
2.5.2. Смена стратегии для
увеличения стоимости компании
упрощает
и
актуализирует
сложную структуру стратегии,
сократив количество стратегических направлений до шести,
каждое из которых логически
связано с созданием потребительского предложения и получения требуемых финансовых
результатов.
Лидерство
по продукту
Полное клиентское решение
Развитие продукта
Инфраструктурная перспектива
Управление
клиентами
Технолог. партнерство
Кастомизация
Клиентская перспектива
Процессная перспектива
Производственный
менеджмент
52
Управление контактами
«Точно в срок»
Гибкое производство
Долгосрочная стоимость для акционеров
Инновационный
процесс
2.5.3. Пример плана действий по реализации стратегии
В качестве примера представлен план действий и бизнес-ситуация «оптимизация цикла наземных операций» авиалинии экономического класса (см. слайд). Это направление стало основой низкозатратного потребительского предложения, направленного на
соблюдение расписания прилетов и вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а, следовательно, будущему росту доходов
[1].
Используя меньшее коли2.5.3. Пример плана действий
по реализации стратегии
чество самолетов и экипажей
по сравнению с конкурентами,
компания сможет сократить издержки, что сделает доступными билеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на
низкие цены, одновременно обеспечивая прибыли и ROI, превышающие затраты на привлечение капитала.
Бизнес-ситуация:
оптимизация цикла
наземных операций
авиалинии экономического класса
Затраты
Решаемые задачи:
повышение дисциплины прилетов и
отлетов; сокращение издержек;
снижение цен на
билеты
Значения
показателей
Мероприятия
Результаты:
рост удовлетворенности клиентов;
рост доходов
2.5.4. Пример построения стратегической карты показателей
Здесь показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания.
В середине схемы расположена ССП и цели стратегической карты.
Справа перечислены стратегические инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания
сформулировала восемь инициатив, каждая из которых соот2.5.4. Пример построения
стратегической карты показателей
носится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимым условием
успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить
хотя бы одну из них, исчезает
важнейшая связанная с этой
инициативой цель и, следовательно, будут разрушены приОснова карты –
инфраструктурная
составляющая,
необходимая для
реализации выбранной стратегии
Перечень
целей для
каждого
уровня
управления
Причинно-следственные
связи
53
чинно-следствен-ные связи. Например, можно провести тренинг
бригады наземного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим
стоит или не мотивированы на улучшение результатов своей работы
(например, планом приобретения акций служащим, Employee Stock
Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал.
2.5.5. Пример выполнения плановых показателей
Завершающим этапом работы по оценке реализации проекта
служит контроль выполнения плановых показателей.
Этот этап наступает после построения плана действий по реализации стратегии развития пред2.5.5. Пример выполнения
приятия, выделения соответплановых показателей
ствующих бюджетов и создания
сетевого графика, устанавливающего взаимные связи всех подразделений организации.
Как уже отмечалось, контроль выполнения проекта производится на основе выдерживания значений ключевых
показателей эффективности. Отслеживание значений этих показателей во времени обычно производится с использованием обычных графиков «величина-время», которые наглядно демонстрируют динамику развития ситуации. Наряду с этим часто используется
«полярная» диаграмма, приведенная на слайде, которая дает мгновенный срез состояния предприятия и позволяет проводить экспресс-анализ качества осуществления выбранной стратегии.
54
3. СОДЕРЖАНИЕ ПЕРСПЕКТИВ СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
3.1. Особенности построения финансовой перспективы BSC
3.1.1. Основы стратегии финансовой составляющей
Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые
добиваются получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том,
насколько данная стратегия компании способствует улучшению
итоговых цифр.
Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной
деятельности предприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Все остальное – «музыкальный фон». Любая программа – доверительные отношения
с клиентом; качество, соответствующее «шести сигмам»; управление знанием; передовые технологии и т. п. – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании
улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов
и продуктивности [9].
Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения
с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Например, банк может предпринять попытку убедить
своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, поль3.1.1. Основы стратегии
финансовой составляющей
зоваться также и кредитными
картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.
Увеличения доходов можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру,
Amazon.com в дополнение к книгам теперь продает еще компактДолгосрочная стоимость для акционеров
Стратегия
производительности
Совершенствование
структуры
издержек
● Сократить
расходы
● Снизить брак
● Увеличить
производительность
Стратегия
роста
Более
эффективное
использование
активов
Увеличение
возможности
получения
доходов
Повышение
ценности
для
клиентов
● Улучшить
управление
активами
● Реструктурировать
активы
● Расширить
источники
доходов
(продукты,
рынки,
партнеры)
● Увеличить
прибыльность
существующих
клиентов
55
ные диски и электронное оборудование, а Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистам сопутствующие товары
в магазинах быстрого обслуживания. Еще один способ – это продажа товаров в новых сегментах рынка (Staples продает свои продукты малому бизнесу наряду с розничными потребителями) – или расширение рынка – от внутреннего к международному.
Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов,
электроэнергии и поставок. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход «точно
в срок», компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а, сокращая незапланированные простои, – повысить производительность без инвестиций в оборудование.
Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает
в том случае, если организация устанавливает равновесие между
двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом
и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а, значит, создать стоимость, требуется значительно больше
времени, чем для повышения производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная тенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация неизбежно сталкивается с таким конфликтом.
Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент
стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный
(производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание
этих противоборствующих сил является организационной моделью
для стратегической карты.
3.1.2. Абсолютные финансовые показатели
К числу абсолютных финансовых показателей, представляющих интерес для характеристики качества реализации стратегии,
следует отнести показатели, имеющие размерность используемых
56
денежных единиц и позволяющих непосредственно оценить результат в стоимостном выражении. К ним относятся:
– стоимость компании – используется всегда как вершина всего комплекса интегральных показателей, используемых для оценки как отдельных действий, так процессов, выполняемых в обеспечение реализации стратегии;
– FCF (Free Cash Flow) – свободный денежный поток – используется для оценки стоимости компании через дисконтирование денежных потоков за обозримый срок функционирования компании;
– EVА (Economic Value Added) – экономическая добавленная
стоимость – используется для оценки динамики стоимости компании – возрастает она в перспективе или убывает.
3.1.3. Расчет величины свободного денежного потока
Величина свободного денежного потока рассчитывается аналогично нахождению прибыли по результатам хозяйственной деятельности. Однако группировка поступающих и выплачиваемых
денежных средств в этом случае иная.
В основу расчета принимается величина поступлений по операционной деятельности, вычитая из которой величину выплат по
операционной деятельности, получаем денежный поток (Cash Flow)
до инвестиций. Далее, принимая во внимание инвестиционные
выплаты, мы получаем свободный денежный поток (Free cash
3.1.3. Расчет величины
свободного денежного потока
Flow).
Этот денежный поток расходуется на выплаты процентов
и возврат кредитов банкам, а
также на выплаты дивидендов
акционерам. Остаток средств
представляет собой ликвидные
средства, остающиеся в распоряжении организации (строка
баланса 470 – нераспределенная
прибыль).
Выплаты по
операционной деятельности
Поступления
по операционной
деятельности
Сотрудники
Поставщики
Государство
Поставщики
Инвестиционные выплаты
Денежный
поток
(Cash Flow)
до
инвестиций
Свободный
денежный
поток
(Free Cash
Flow)
Банки
Банки
Выплаты процентов
Возврат кредитов
Дивиденды
Ликвидные средства
Акционеры
3.1.4. Расчет экономической добавленной стоимости
Экономическая добавленная стоимость (EVA) представляет собой прибыль предприятия от обычной деятельности за вычетом на57
логов, уменьшенная на величину платы за весь инвестированEVA
ный в предприятие капитал.
Показатель применяется для
Spread
х
оценки эффективности деятель_
ности предприятия с позиции
его собственников, которые счи0
>
Spread
>
0
тают, что деятельность предприятия имеет для них положительный результат в случае,
если предприятию удалось заработать больше, чем составляет доходность альтернативных вложений. Этим объясняется тот факт, что при расчете EVA из суммы прибыли вычитается не только плата за пользование заемными
средствами, но и собственным капиталом. Можно утверждать, что
такой подход в большей степени является экономическим, нежели
бухгалтерским.
Для определения показателя EVА требуется знать средневзвешенную цену капитала WACC. Средневзвешенную цену капитала
можно рассчитать так:
3.1.4. Расчет экономической
добавленной стоимости
Активы
Рентабельность активов
(Return on Assets, ROA)
Уменьшение
стоимости
Средневзвешенные затраты на капитал
(Weighted Average Cost of Capital, WACC)
Увеличение
стоимости
WACC = РЗК × dЗК + PCK × dCK,
где РЗК – цена заемного капитала; dЗК – доля заемного капитала
в структуре капитала; РСК – цена собственного капитала; dCK –
доля собственного капитала в структуре капитала.
Рассмотрим следующие три варианта взаимоотношений значения показателя EVА с поведением собственников:
1. EVА = 0, т. е. WACC = ROI и рыночная стоимость предприятия
равна балансовой стоимости чистых активов. В этом случае рыночный выигрыш собственника при вложении в данное предприятие
равен нулю, поэтому он равно выигрывает, продолжая операции
в данном предприятии или вкладывая средства в банковские депозиты.
2. EVА > 0 означает прирост рыночной стоимости предприятия
над балансовой стоимостью чистых активов, что стимулирует собственников к дальнейшему вложению средств в предприятие.
3. EVА < 0 ведет к уменьшению рыночной стоимости предприятия. В этом случае собственники теряют вложенный в предприятие
капитал за счет потери альтернативной доходности.
58
3.1.5. Относительные финансовые показатели
К относительным финансовым показателям причисляют показатели, характеризующие либо эффективность выполнения отдельных проектов, выполняемых в рамках предприятия, либо отдельных частей хозяйственного комплекса. Основными среди этих показателей считаются следующие:
– ROI (Return on Investment) – рентабельность инвестиций –
в чистом виде используется, если собственник/крупный инвестор
относятся к предприятию как к инвестиционному проекту и желают анализировать отдачу именно на инвестированную сумму
средств (внесенную единовременно или каким-нибудь другим регулярным способом);
– ROA (Return on Assets) – рентабельность активов – анализ
эффективности эксплуатации всех активов компании, в том числе
оценка излишних активов, не участвующих в производственном и
коммерческом обороте (занижающих значение ROA) для оптимизации структуры имущества.
3.1.6. Пример расчета рентабельности инвестиций
Для иллюстрации определения величины рентабельности инвестиций приведем пример расчета ROI. Допустим активы организации оцениваются в 100000 условных единиц (у.е.), чистая прибыль
(после уплаты налогов) составляет 18000 у.е., а объем продаж равен
200000 у.е.
Тогда величина ROI, равная отношению чистой прибыли к величине активов, составит 18%, рентабельность продаж – 9%, а необходимое число оборотов для достижения этих показателей – 2 раза
за период.
Иначе рентабельность инвестиций может быть определена как
произведение рентабельности продаж на оборачиваемость и составляет те же 18%.
3.1.7. Связь показателей рентабельности и оборачиваемости
Предложенная методика расчета рентабельности инвестиций
устанавливает связь между показателями рентабельности и оборачиваемости, позволяя выбирать их взаимосвязанные значения для
обеспечения желаемой рентабельности инвестиций в рамках стратегии действий.
59
Как следует из приведенной
на таблицы (см. слайд), при рентабельности продаж 9% достаРентабельность Оборачиваемость
ROI
точно всего лишь двукратной
9%
2 раза
18 %
оборачиваемости для получе6%
3 раза
18 %
ния рентабельности инвестиций
3%
6 раз
18 %
18%. Снижение рентабельности
2%
9 раз
18 %
продаж приводит к необходимости резкого наращивания оборачиваемости, приводя в случае
показателя 2% к необходимости
обеспечить 9 оборотов за период. Такая стратегия характерна для
оптовых торгующих фирм, которые работают на уровне рентабельности продаж в единицы процентов.
3.1.7. Связь показателей
рентабельности
и оборачиваемости
Таблица демонстрирует возможность взаимного
уравновешивания рентабельности и оборачиваемости
в процессе оптимизации управления
3.1.8. Финансовые последствия хозяйственных действий
Все действия по изменению и совершенствованию стратегии организации имеют свою цену, которую необходимо определять и учитывать в процессе управления. Так, например, разные виды ценовой политики на рынке находят различное отражение в финансовых результатах:
– постоянная политика пониженных по сравнению с конкурентами цен приводит к снижению маржинального дохода;
– проведение периодических акций, связанных со снижением
цен на реализуемую продукцию связано не только с отмеченным
снижением маржинального дохода, но и с ассортиментными сдвигами в сторону уцененного товара;
– политика предоставления скидок, бонусов и т. п. связана с появлением «убыточных» клиентов, продуктов или видов деятельности.
Другим наиболее часто встре3.1.8. Финансовые последствия
хозяйственных действий
чающимся маркетинговым способом завоевания рынка служит
дифференцирование предлагаемого продукта, которое приводит к следующим финансовым
последствиям:
– повышение долговечности
продаваемых изделий связано,
в перспективе, с сокращением
Способы увеличения
доли рынка
Результат с финансовых
позиций
Снижение цены
Политика сниженных цен
Сниженный маржинальный доход
Акции по снижению цен
То же + ассортиментные сдвиги
Политика скидок и бонусов
Появление убыточных продуктов и
клиентов
Дифференциация продукта за счет:
Долговечности
Дизайна и удобства
Оформления, упаковки, доставки
Послепродажного обслуживания
Консультирования клиентов
60
Сокращение объема продаж
Расходы на разработку
Дополнительные расходы на
обслуживание клиентов в
процессе и после покупки
Развитие сети дистрибьюторов
Сокращение торговой наценки
Изменение стратегии маркетинга
Расходы на изучение спроса
объема продаж в натуральном выражении, которое может перекрыть рост цен и привести к падению доходов;
– предложения покупателям услуг кастомизации, связанных
с дизайном и доработкой изделий увеличивает расходы на обслуживание клиента;
– распространение контактов с потребителем на период после покупки товара: оформление, упаковка и доставка; послепродажное
обслуживание; обучение и консультирование клиентов – приводит
к существенному росту операционных расходов как в процессе, так
и после покупки.
Также внимательно надо относиться к развитию дистрибьюторской сети, приводящей, как правило, к снижению торговой наценки, которая может компенсироваться ростом продаж, а может и не
компенсироваться.
3.2. Особенности построения клиентской перспективы BSC
3.2.1. Основы стратегии клиентской составляющей
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка.
При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес-подразделение,
и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности
как следствие правильно сфор3.2.1. Основы стратегии
клиентской составляющей
мулированной и реализованной
стратегии:
– удовлетворенность клиентов;
– сохранение
клиентской
базы;
– расширение
клиентской
базы;
– прибыльность клиента.
Структура
издержек
Использование
активов
● Увеличить
прибыльность
клиентов
Ценность
для
клиентов
Получение
доходов
● Увеличить
долю
рынка
● Расширить
клиентскую
базу
● Повысить
ценность
для клиентов
Характеристики
продуктов/услуг
Имидж
Взаимоотношения
Цена
Качество
Доступность
Выбор
Бренд
Обслуживание
Партнерство
Клиентская составляющая
61
Эти общие показатели результатов клиентской составляющей
сами по себе могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю
в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов.
Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно
увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле,
чем приобрести новых клиентов или заменить старых.
3.2.2. Предложение ценности
«Лучшая общая цена»
В сущности, все организации стараются улучшить эти общие
клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить
клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского
рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более
прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие
цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена
имеет немаловажное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов
и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно,
что покупателей с низкими доходами, скорее всего, не удовлетворит поход за покупками в магазин сети Neiman Marcus, а пу3.2.2. Предложение ценности
«Лучшая общая цена»
тешествующие бизнес-классом
вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest
Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.
Как только компания выявляет своих целевых потребитеПривлекательные
цены
Постоянное
качество
Своевременно предлагать
продукты и услуги,
обладающие высоким качеством
и низкой ценой
Быстрая
покупка
Подходящий
выбор
Компании: Southwest Airlines; Dell; Wall Mart;
McDonalds; Toyota
62
лей, она может сформулировать цели и показатели предложения
потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию
компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения, и имидж, которые компания предназначает своей целевой
группе.
Предложение должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по-иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest
Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald’s и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить «удачную покупку» или
«сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории
товаров или услуг». Цель потребительского предложения «самая
низкая цена» подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки
и хороший выбор.
3.2.3.Предложение ценности
«Лидерство продуктов»
Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации
и лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими
компаниями, имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны.
Цель такого предложения – подчеркнуть особые характеристики
и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний готов платить, не
раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость,
размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные
характеристики, благодаря которым продукт превосходит анало3.2.3. Предложение ценности
«Лидерство продуктов»
гичный товар конкурентов и ценится потребителем.
У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция
инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень важная
цель: «первыми представить на
рынок новые характеристики и
функции продукта».
Высокое
качество
продуктов
Продукты и услуги,
которые по своему
качеству выходят за
рамки привычного
и становятся в
высшей степени
востребованными
Первенство
на рынке
Проникновение
в новые сегменты
рынка
Компании: Sony; Mercedes; Intel
63
3.2.4. Предложение ценности «Полное решение»
Третий вид потребительского предложения – предоставление
полного клиентского решения. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить
им кастомизированные продукты и такие услуги, которые соответствуют специфическим требова3.2.4. Предложение ценности
ниям заказчиков.
«Полное решение»
Хорошим примером компаний, реализующих предложение ценности «полное решение»,
служат известные компании
IBM и Goldman Sachs. Во времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены
не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой
технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам – руководителям подразделений информационных технологий,
IBM предоставляла полное клиентское решение – аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, в соответствии с потребностями заказчика.
Компании, выдвигающие такие предложения, основной целью
считают предоставление полного клиентского решения (продажа
комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и
послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами.
Качество
предоставляемых
решений
Число
продуктов/услуг на
клиента
Предоставить
наилучшее полное решение
нашим клиентам
Сохранение
клиентской
базы
Прибыльность
клиента
Компании: IBM; Goldman Sachs
3.2.5. Предложение ценности «Система замкнутости»
Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость
(lock in). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда
некий продукт, находящийся в собственности компании, например, компьютерная операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии.
В этом случае и покупатели, и продавцы стремятся строить свои
продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуа64
ции компании выставляют высо3.2.5. Предложение ценности
«Система замкнутости»
кие цены за подключение к системе. Другим примером успешной
стратегии замкнутости может
служить крупная товарная биржа, например еВау или Yellow
Pages. Покупатели выбирают,
где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а
продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой
же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому
кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две
компании-поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети.
Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая конкретные цели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.
Удобство пользования
Высокая
стоимость
для
клиента
Добавленная
стоимость
для
партнера
Использование стандартов
Внедрение инноваций
Большая клиентская база
Техническая поддержка
Компании: eBay; Yellow Pages
3.2.6. Основные задачи организации в отношении клиентов
В рамках своей рыночной стратегии компания решает три основные задачи в отношении клиентов:
– привлечение новых клиентов;
– удержание существующих клиентов;
– повышение продуктивности клиентов,
а показатели результативности их решения должны быть связаны
между собой, приводя к следующему эмпирическому выражению:
R = N × V × L,
где R (revenue) – доход от взаимодействия с клиентами; N (number) –
количество клиентов; V (value) – ценность клиентов и L (loyalty) –
лояльность клиентов.
3.2.7. Основные этапы жизненного цикла клиента
В основе подхода к анализу ценности клиентов лежит понятие
жизненного цикла клиента (Customer Lifecycle). На самом верхнем
65
уровне жизненный цикл клиента можно представить в виде поCustomer Lifecycle
следовательного прохождения
через три основных этапа:
Продуктивное
Привлечение
Удержание
– привлечения клиента;
взаимодействие
– продуктивного взаимодействия с клиентом;
– удержания клиента.
Общая стоимость жизненного цикла клиента для организации определяется суммой затрат
на каждом из перечисленных этапов, причем наибольшие затраты приходятся на первый этап – привлечение клиента, затраты на
удержание клиента составляют существенно меньшую величину, а
расходы на взаимодействие с клиентом в процессе продаж зависит
от уровня организации этого взаимодействия и типа клиента.
3.2.7. Основные этапы
жизненного цикла клиента
Стоимость жизненного цикла определяется суммой
затрат на каждом его этапе и зависит от типа клиента
и организации взаимодействия с ним
3.2.8. Жизненный цикл и ценность клиента
При анализе ценности клиента на основе его жизненного цикла
принято исходить из концепции «пожизненной» ценности клиента
(Lifetime Value, LTV), т. е. рассматривая весь период плодотворного
взаимодействия бизнеса и потребителя.
Эта концепция основывается
на
принципе:
все клиенты долж3.2.8. Жизненный цикл и
ценность клиента
ны быть оценены в соответствии
с приносимым ими доходом в теКонцепция «пожизненной» ценности клиента
(Lifetime Value, LTV)
чение своего жизненного цикла,
т. е. ценность клиента зависит от
Основной принцип: все клиенты должны быть
совокупного дохода, приносимооценены в соответствии с приносимым ими
доходом в течении своего жизненного цикла
го им. Поскольку доходным может считаться только этап проЦенность клиента (LTV) –
доход (или убыток), приносимый клиентом
дуктивного взаимодействия, то
компании в течение его жизненного цикла
от его продолжительности и эффективности зависит, главным
образом, ценность клиента.
3.2.9. Определение доходности клиента
Для приблизительной оценки ценности клиента (LTV) достаточно знать всего два параметра – среднее количество покупок и сред66
нюю стоимость единичной по3.2.9. Определение
доходности клиента (LTV)
купки за период времени, для
LTV = Среднее количество покупок * Средняя
которого рассчитывается LTV, а
стоимость покупки
ценность определяется их проX
изведением.
LTV = (Продолжительность жизненного цикла /
Несколько иначе ценность
Средний промежуток времени между покупками)
* Средняя стоимость покупки
или доходность клиента можно определить, если известно не
/
X
среднее количество покупок, а
N дней
общая продолжительность отношений с клиентом и средний промежуток времени между покупками. Тогда LTV может быть найдено
произведением средней стоимости покупки на отношение указанных
величин, которое, определяет среднее количество покупок.
Для увеличения LTV необходимо стремиться к увеличению продолжительности отношений. Увеличению частоты покупок и повышению стоимости единичной покупки.
3.2.10. Определение прибыльности клиента
Наряду с доходностью клиен3.2.10. Определение
прибыльности клиента (LTP)
та (LTV), которая определяет валовую выручку, получаемую орLTP = Среднее количество покупок *
ганизацией от взаимодействия
Средняя прибыльность покупки
с клиентом, другим крайне важным показателем эффективноX
сти этого взаимодействия служит его прибыльность (Lifetime
Profit, LТР).
Эта величина определяется
произведением среднего количества покупок на среднюю прибыльность покупки и показывает:
– сколько компания в среднем получает «чистыми» от каждого;
– сколько можно потратить на привлечение новых клиентов
в пределах заданной нормы прибыли организации.
Валовая прибыль от продажи
единицы товара (услуги)
3.2.11. Анализ и интерпретация LTV и LTP
Показатели доходности и прибыльности клиентов используются для определения максимально эффективной маркетинговой по67
литики. Анализируя LTV, можно провести дифференциацию клиентов по их ценности для компании и выявить наиболее ценных
клиентов, что позволит сосредоточить усилия на их удержании или
привлечении. Другой возможностью служит установление связи
между ценностью и характерными отличительными признаками
клиентов.
Расчет LTV/LТР может проводиться по различным группам клиентов, например, в группировке:
– по источнику первичной информации о клиенте (рекламный
каталог, выставка, рекомендация и т. д.);
– по каналу/формату первичного обращения к клиенту (рассылка, телефон, Web-сайт и т. д.);
– по предложению, которое привело к покупке (скидки, премии,
акции продвижения и т. д.);
– по характеристикам первой покупки (категория продуктов,
способ оплаты, состав покупки и т. д.);
– по географическим, демографическим и специфическим параметрам, присущим исключительно данной организации.
Наконец, эти показатели позволяют сделать прогноз финансовоэкономи-ческих результатов деятельности компании, т. е. на основе LTV/LТР могут быть спрогнозированы будущие доходы компании в разрезе различных групп клиентов, а также объем и структура ее расходов, что существенно облегчает процесс планирования
доходов и расходов на последующий период.
3.2.12. Формирование клиентской стратегии организации
Формирование клиентской стратегии организации производится путем анализа существующей клиентской базы в координатах
«Ценность – Лояльность» для выявления наиболее перспективной
с точки зрения хозяйственной
целесообразности группы кли3.2.12. Формирование
клиентской стратегии
ентов.
организации
ЦЕННОСТЬ
При низкой ценности клиАктивизация
клиентов
ентов, вне зависимости от того,
II
III
низка или высока их лояльПривлечение,
ЛОЯЛЬНОСТЬ
ность, необходимо проводить раудержание
клиентов
боту по активизации клиентов
I
IV
Прекращение
для увеличения частоты и стоУдержание
отношений
клиентов
имости покупок (cross-sell, upsell). В случае высокой ценности
высокая
низкая
низкая
68
высокая
клиентов, но низкой их лояльности проводятся работы по их удержанию и закреплению в качестве постоянных клиентов. Для клиентов с высокой ценностью и высокой лояльностью («золотой фонд»
организации) все усилия направляются на их удержание и повышение качества их обслуживания.
При планировании работы с клиентами низкой ценности и лояльности необходимо также решить вопрос о целесообразности продолжения отношений с ними и перераспределении освободившихся
ресурсов на работу с остальными клиентами или привлечении новых.
3.2.13. Методика определения доходности
усредненного клиента
Доходность усредненного клиента может быть определена на основе методики, приведенной в таблице (см. слайд). В соответствии
с ней, общее количество клиентов обычно определяется за время,
для которого рассчитывается LTV, а приблизительное значение показателя LTV может быть найдено как произведение среднего количество покупок на среднюю стоимость покупки.
3.2.13. Определение доходности
усредненного клиента
Далее определяется скорректированное значение LTV с учетом средней продолжительности отношений с клиентом – 300
дней. Сокращение эффективного числа взаимодействующих
клиентов приводит к уменьшению среднего количества покупок одним клиентов в 1,27 раза
и, соответственно, к более низкой величине скорректированного значения LTV (на $32,38), которое определяется произведением средней стоимости покупки на
скорректированное среднее количество покупок одним клиентом.
Таким образом, для сохранения прибыльности компания не может тратить для привлечения каждого нового клиента более чем
$253 минус себестоимость товара и расходов, связанных с организацией покупки, включая расходы на продвижение в расчете на одного клиента. Для дальнейшего уточнения значения LTV может использоваться алгоритм приведения с учетом изменения стоимости
денег во времени (процедура дисконтирования), однако на практиПеременные
1
Общее количество клиентов (за период расчета LTV)
2
Общее количество покупок
3
Общая стоимость покупок
4
5
Средняя стоимость покупки (4=3/2)
Среднее количество покупок одним клиентом (5=2/1)
6
Приблизительное значение LTV (6=1*5)
7
Средняя продолжительность отношений с клиентом (дней)
8
Количество клиентов, привлеченных за последние 300 дней
9
Общая стоимость покупок за последние 300 дней
10
Общее количество покупок за последние 300 дней
11
Средняя стоимость покупки за последние 300 дней (11=9/10)
12
Скорректированное общее количество покупок (12=2-10)
13
Скорректированное общее количество клиентов (13=1-8)
14
Скорректированное среднее количество покупок клиентом (14=12/13)
15
Скорректированное значение LTV (15=5*14)
16
Ставка дисконтирования (годовая по краткосрочным кредитам)
17
Чистая приведенная LTV (PV LTV)
Значения
70
100
$20.000,00
$200,00
1,428571429
$285,71
300
10
$5.000,00
24
$208,33
76
60
1,266666667
$253,33
7,00%
$239,63
69
ке, как правило, вполне хватает точности приведенной методики
для планирования работы маркетинговой службы.
3.2.14. Методика определение прибыльности
усредненного клиента
Аналогично определению доходности, которая характеризует
валовую выручку от реализации, определяется прибыльность усредненного клиента.
Приблизительное значение
3.2.14. Определение прибыльности
LTP
может быть найдено как
усредненного клиента
произведение среднего дохода
от покупки на среднее количество покупок одним клиентом,
а приблизительный лимит расходов на привлечение клиента,
исходя из условий безубыточности, определится суммой полученной величины LTP и средней
стоимости привлечения клиента
(поскольку эта величина ранее
вошла в состав операционных расходов).
Корректировка значения LTP производится, как и раньше, на
величину средней продолжительности отношений с клиентом, давая значение на $10 меньше, а итоговый скорректированный лимит
расходов на привлечение клиента составит $200.
Таким образом, для обеспечения безубыточности компания не
может тратить для привлечения каждого нового клиента более чем
$200.
Переменные
1
Общее количество клиентов (за период расчета LTP)
2
Общее количество покупок
3
Общие доход от покупок (валовая прибыль - (себестоимость + издержки))
4
Средний доход от покупки (4=3/2)
Значения
50
100
$10.000,00
$100,00
5
Средняя стоимость привлечения клиента (5=расходы на маркетинг/1)
6
Среднее количество покупок одним клиентом (6=2/1)
7
Приблизительное значение LTP (7=4*6)
$200,00
$10,00
8
Приблизительный лимит расходов на привлечение клиента (8=5+7)
$210,00
9
Средняя продолжительность отношений с клиентом (дней)
2
300
10
Количество клиентов, привлеченных за последние 300 дней
11
Общие доход от покупок за последние 300 дней
12
Общее количество покупок за последние 300 дней
13
Средний доход от покупки за последние 300 дней (13=11/12)
10
14
Скорректированное общее количество покупок (14=2-12)
15
Скорректированное общее количество клиентов (15=1-10)
16
Скорректированное среднее количество покупок клиентом (16=14/15)
17
Скорректированное значение LTP (17=4*16)
18
Скорректированный лимит расходов на привлечение клиента (18=17+5)
$200,00
19
Чистая приведенная LTP (PV LTP)
$189,18
$1.000,00
24
$41,67
76
40
1,9
$190,00
3.2.15. Различные виды «воронок продаж»
Эффективность работы с клиентом на всех этапах (привлечение –
убеждение – обращение в клиенты) может быть наглядно представлена с помощью, так называемых, «воронок продаж». Такие воронки имеют круговую образующую, диаметр которой на каждом этапе
характеризует количество клиентов, с которыми ведется работа.
Возможны четыре основных варианта взаимодействия менеджеров по продажам с клиентами.
1. Несфокусированное продвижение привлекает мало потенциальных клиентов (очень широкая верхняя часть резко сужается,
70
что свидетельствует о быстрой
3.2.15. Виды «воронок
продаж»
потере клиентов, проявивших
первоначальный интерес к предложению). Обычно это соответствует широко распространенной, но мало убедительной
рекламе или очень плохой организации работы с клиентами,
обращающимися в компанию за
дополнительной информацией
или покупкой.
2. Хорошо сфокусированное продвижение, неэффективное
убеждение отличается хорошим сохранением численности клиентов на этапе привлечения и обвальным их уменьшением на этапе убеждения, что свидетельствует либо о недобросовестной рекламе, когда клиент узнает о реальном качестве продукта только в офисе компании, либо низкой квалификации менеджеров по
продажам.
3. Эффективное убеждение, сложности с обращением в клиенты, когда на первых двух этапах сохранение клиентов хорошее, однако очень плохо обставлено установление формальных отношений
с клиентами, что приводит к их резкому сокращению. Обычно это
связано с нежеланием или невозможностью предоставления потребителю дополнительных услуг, связанных с процессом приобретения (например, доставки крупногабаритных изделий, сложности и
проведением платежей и т. п.).
4. Сфокусированное продвижение, эффективное убеждение и обращение в клиенты соответствует идеальному случаю, когда на
всех трех этапах работа с клиентом не вызывает замечаний, а сужение воронки связано с естественным отсевом клиентов и при четкой
ориентировке на целевую группу оно, как правило, невелико.
Несфокусированное
продвижение привлекает
мало клиентов
Сфокусированное продвижение, неэффективное
убеждение
Привлечение
Убеждение
Обращение
в клиенты
Эффективное убеждение,
сложности с обращением
в клиенты
Сфокусированное продвижение, эффективное
убеждение и обращение
в клиенты
Привлечение
Убеждение
Обращение
в клиенты
3.2.16. Принципы построения модели RFM
При работе с клиентами обычно пользуются так называемой моделью RFM, называемой по начальным буквам определяющих ее
параметров (recency (R) – сколько времени прошло с момента последней покупки, frequency (F) – какова частота покупок, monetary
(М) – какова стоимость средней покупки). Смысл этой модели состоит в использовании трех основных правил, характеризующих психологию поведения клиентов.
71
1. Клиенты, сделавшие покупку недавно (Recently) с большой
степенью вероятности сделают новые покупки, в отличие от клиентов, не покупавших продолжительное время.
2. Клиенты, покупающие часто (Frequently) с большой степенью вероятности сделают новые покупки, чем клиенты, сделавшие
одну – две покупки.
3. Клиенты, которые тратят наибольшее количество денег при
покупке (Monetary value), с большой степенью вероятности сделают новые покупки. Более ценные клиенты имеют тенденцию сохранять или даже увеличивать свою ценность в глазах компании.
3.2.17. Пространственная интерпретация модели RFM
Синтетический показатель RFM является индикатором будущей
ценности клиента. Измерение этого показателя можно проводить,
группируя клиентов так же, как это делается при расчете LTV – по
каналу и виду маркетингового обращения к клиенту, по характеристикам первой покупки (цена, категория продуктов), по демографическим и географическим характеристикам и т. д.
Таким образом, даже без расчета
LTV можно дифференци3.2.17. Пространственная
интерпретация модели RFM
ровать по ценности различные
виды рекламы, категории продуктов и другие значимые для
бизнеса показатели. Наглядно
модель RFM может быть представлена в виде куба, нижняя
передняя ячейка которого соответствует минимально вовлеченному клиенту (R=1, F=1, М=1), а
верхняя дальняя ячейка – максимально вовлеченному (R=5,
F=5, М=5), что позволяет производить наглядную пространственную группировку клиентов.
Ячейка RFM 5:5:5 максимально вовлеченные
клиенты
Recency = 5
Frequency = 5
Monetary value = 5
Ячейка RFM 1:1:1 минимально вовлеченные
клиенты
Recency = 1
Frequency = 1
Monetary value = 1
Поведение в прошлом – лучший индикатор поведения в будущем
Показатель RFM позволяет выделить наиболее ценных клиентов
и сосредоточить на них стратегические усилия компании
3.2.18. Типовые показатели клиентской перспективы
В заключение укажем типовые показатели клиентской перспективы, определяющие главные стратегические задачи организации.
1. Увеличение доли рынка характеризуется: приростом доли рынка (доли клиентов, доли продуктов); объемом продаж и/или приро72
стом объема продаж; долей продаж и/или приростом доли продаж,
приходящихся на целевую группу клиентов.
2. Расширение клиентской базы определяется: числом новых
клиентов (за период); обновлением клиентской базы (число новых
клиентов к общему объему клиентской базы); нормой возврата (отношением числа новых привлеченных клиентов к числу потенциальных клиентов).
3. Сохранение клиентской базы связано: с нормой сохранения
(долей сохраненных клиентов в текущем периоде в общем числе
клиентов, привлеченных за какой-либо период); увеличением продолжительности отношений с клиентом; ростом вовлеченности (показателем RFM); увеличением частоты покупок.
4. Увеличение доходности/прибыльности клиентов может быть
продемонстрировано с помощью показателей: LTV (доходности клиентов); LТР (прибыльности клиентов); средней стоимости покупки.
5. Удовлетворение потребностей клиентов описывается: степенью или ин-дексом удовлетворенности клиентов и ростом объема
повторных продаж (отношением числа клиентов, совершивших повторные покупки, к общему числу клиентов).
3.3. Особенности построения процессной перспективы BSC
3.3.1. Основы стратегии внутренней составляющей
Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых
клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих – внутренних бизнес процессов и обучения и развития
формулируют, какими способами следует реализовывать избранную
стратегию. Организация управляет внутренними процессами и
3.3.1. Основы стратегии
внутренней составляющей
развитием своего человеческого,
информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное
потребительское предложение,
отражающее данную стратегию.
Результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии [10].
Характеристики
продуктов/услуг
Взаимоотношения
с клиентами
Имидж
Управление
процессами
производства
Управление
инновационными
процессами
Управление
клиентами
Поставки товаров
и материалов
Производство
Распределение
продукта
Управление
рисками
Поиск новых
продуктов
Создание портфеля
разработок
Проект/разработка
Запуск в
производство
Выбор клиентов
Завоевание клиентов
Сохранение
клиентской базы
Рост ценности
для клиентов
Составляющая внутренних процессов
73
Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных
компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту
предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности
в финансовой составляющей. Все возможные внутренние процессы
объединяются в три основные группы:
– процесс управления производством;
– процесс управления клиентами;
– инновационные процессы.
Процесс управления производством – это основной процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и
доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:
– приобретение сырья у поставщиков;
– превращение сырья в готовый продукт;
– распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
– управление рисками.
Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.
Процесс управления потребителями расширяет и углубляет
взаимоотношения с целевыми клиентами. Обычно выделяют четыре компонента этого процесса:
– выбор целевого клиента;
– завоевание целевого клиента;
– сохранение клиентской базы;
– развитие и расширение бизнеса с клиентами.
Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает
свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст,
размер семьи, образ жизни. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных
покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это
результат качественного обслуживания и быстрого реагирования
на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя.
Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению ком74
пании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:
– определение возможностей новых продуктов и услуг;
– управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
– разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
– внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.
Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи,
расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения
и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой
из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из
внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить сторонним организациям (передать на аутсорсинг).
Проектирование и разработка продукта – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции.
Процесс можно считать успешным, когда в результате получается
функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и
получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его выведение на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства
на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.
3.3.2. Основные показатели внутренней деятельности
Перспектива внутренней деятельности характеризуется рядом
показателей, демонстрирующих качество организации бизнес-процессов в компании. Эти показатели внутренней деятельности можно разделить на три группы.
1. Показатели, обеспечивающие достижение рыночных целей
бизнеса:
– характеристики продукции – функционал, качество, цена;
– взаимоотношения с клиентами;
– логистика и каналы распределения;
– имидж.
2. Показатели, обеспечивающие повышение эффективности.
75
3. Показатели, обеспечивающие рост экономичности (продуктивности):
– выход продукции/численность персонала;
– выход продукции на единицу используемого ресурса;
– число выполненных заказов на 1 час трудозатрат;
– оборачиваемость складских запасов.
3.3.3. Виды показателей внутренней деятельности
Наиболее часто используются следующие группы показателей:
а) стоимостные характери3.3.3. Виды показателей
стики:
внутренней деятельности
– стоимость
используемых
ресурсов;
Виды показателей
– стоимость
исполнения
Стоимостные
Качества
Временные
функций;
– стоимость разработки нового изделия;
– стоимость вывода на рынок
новой марки,
б) характеристики качества:
– процент отходов, процент
доработки и переделки (число единиц продукции, чел/час.), процент возвратов;
– число клиентов, возобновляющих заказ на покупку;
– срок гарантийного обслуживания;
– процент доставок в установленные сроки,
в) временные характеристики:
– время цикла изготовления продукта;
– время, требуемое для переналадки оборудования;
– время разгрузки товара на складе;
– время на обработку заказа.
● стоимость используемых ресурсов
● стоимость исполнения функций
● стоимость разработки нового
изделия
● стоимость вывода
на рынок новой
марки
● процент отходов,
доработок, возвратов
● число клиентов,
возобновляющих
заказы
● срок гарантийного
обслуживания
● процент доставок
в установленные
сроки
● время цикла
изготовления
продукта
● время для переналадки оборудования
● время разгрузки
товара на складе
● время на обработку заказа
3.3.4. Технология оптимизации внутренней деятельности
Оптимизация внутренней деятельности организации происходит в виде встречного движения существующих бизнес-процессов (снизу) и требований сбалансированной системы показателей
(сверху).
Этот процесс имеет три больших пласта, в которых решаются
взаимосвязанные, но различные по своей сути проблемы. Так не76
3.3.4. Технология оптимизации
посредственно на основе задач,
внутренней деятельности
поставленных с помощью BSC,
могут быть решены задачи реструктуризации предприятия,
когда на основе заданных функций и типовых организационных звеньев формируется организационная структура компании и соответствующая ей
финансовая структура, включающая систему бюджетирования.
Одновременно существующие бизнес-процессы проходят реинжиниринг, во время которого перерабатываются процессы, операции, корректируется состав участников, маршруты движения материальных и информационных потоков, разрабатываются соответствующие регламенты и т. п.
Результаты реструктуризации и реинжиниринга находят свое
отражение в регламентации, в рамках которой создаются положения о бизнес-процессах, а также обширный комплект документов,
определяющих организационную деятельность предприятия: положение об организационной структуре, положения о подразделениях, должностные инструкции, а также его финансовую деятельность: положение о финансовой структуре, положение о бюджетах,
положение о центрах финансовой ответственности.
Положение о
подразделении
Должностные
инструкции
Положение о
финансовой
структуре
Маршруты
Документы
Положение о
бюджетах
Положение о
ЦФО
Положение о бизнес-процессах
Участники
Регламенты
Операции
Процедуры
регламентация
Финансовые структура
Положение об
организационной
структуре
реинжиниринг
Организационные звенья
Организационная структура
реструктуризация
Система сбалансированных показателей
Функции
Бизнес-процессы
3.3.5. Связь BSC и системы менеджмента качества
Управление качеством становится для предприятия конкурентным преимуществом, а BSC представляет собой отправную точку для формирования системы менеджмента качества как элемента реализации стратегии. Если
рассматривать качество как сте3.3.5. Связь BSC и системы
менеджмента качества
пень соответствия присущих характеристик потребностям или
ожиданиям потребителей, то
процессы создания потребительской ценности обеспечивают качество.
Данные процессы могут быть
направлены в зависимости от
того сегмента потребления, на
Финансы
Финансовые цели
Рынок/Клиенты
Внутренние
процессы
Рыночные цели
Процессы
создания
функционала
Процессы
логистики и каналов
распределения
Процессы
отношений
с клиентами
Процессы
формирования
имиджа
Мероприятия,
повышающие
эффективность
Мероприятия,
повышающие
экономичность
77
которое рассчитана продукция предприятия, на обеспечение функционала продукта, оптимизацию логистики и каналов распределения, обеспечение взаимоотношений с клиентами и создание соответствующего имиджа предприятия.
Например, если одним из элементов потребительской ценности
является «время аварийных восстановлений параметров услуг связи», то одной из целей внутренних процессов будет «сокращение сроков устранения неисправностей», а показателем эффективности
процесса будет «среднее время устранения неисправности». Отсюда становится очевидным, какие процессы должны быть подвергнуты анализу и оптимизации в первую очередь и какие показатели
процессов должны контролироваться.
3.3.6. Классификация бизнес-процессов
(западный подход)
При рассмотрении классификации бизнес-процессов необходимо
вспомнить, что процесс – это последовательность исполнения работ
(функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.
В соответствии с принятой
в западной
литературе класси3.3.6. Классификация бизнеспроцессов (западный подход)
фикацией бизнес-процессов они
делятся на две большие группы:
продуктивные и обеспечивающие бизнес-процессы. Первые
из них объединяются в цепочку,
охватывающую все логически
связанные действия по продвижению продукта в компании:
маркетинг (МА); разработка
продуктов/услуг (DP); производство продуктов/услуг (PR); управление снабжением, сбытом и доставкой; осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов (CS).
Остальные бизнес-процессы имеют обеспечивающее содержание
и к ним относятся: совершенствование деятельности организации
(BI); управление защитой окружающей среды (ЕМ); управление
внешними связями (ЕХ); управление финансами (FM); управление
корпоративными службами/помещениями (FA); управление персоналом (HR); управление юридическими услугами (LG); планирова78
ние и управление (РМ); снабжение (РО); разработка и сопровождение систем/технологий (SY).
3.3.7. Отечественная классификация бизнес-процессов
В соответствии с отечественной практикой бизнес-процессы также делятся на две группы, но иного смыслового содержания: процессы управления и функциональные процессы.
Согласно этой классификации к функциональным процес3.3.7. Отечественная
классификация бизнес-процессов
сам относятся процессы, связанные с устойчивыми алгоритмами их исполнения: маркетинг,
закупки, производство, продажи. Эти процессы консервативны и их суть не меняется на протяжении продолжительных промежутков времени, тогда как
интенсивность таких процессов
может претерпевать существенные вариации в зависимости от задаваемой величины показателей.
Процессы управления, к которым относятся: организационное
планирование, управление отношениями с клиентами, управление качеством, логистическое управление, управление персоналом,
управление инновациями, управление проектами, корпоративное
управление, бюджетное управление, управление средствами автоматизации, управление знаниями, управление изменениями, объединяют все возможные функции управления и служат своеобразным «мозгом», приводящим в движение «тело» организации.
Измерение 2
Функциональные
процессы
Управление инновациями
Управление проектами
Корпоративное управление
Бюджетное управление
Управление IT
Продажи
Управление персоналом
Закупки
Управление качеством
Логистическое управление
Производство
Управление отношениями с
клиентами
Маркетинг
Измерение 1
Процессы управления
Организационное планирование
Управление знаниями
Управление изменениями
3.4. Особенности построения
инфраструктурной перспективы BSC
3.4.1. Нематериальные активы
и формирование стоимости
Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы, их стратегическую роль и включает в себя [11]:
– человеческий капитал – наличие умений, таланта и ноу-хау,
необходимых для поддержки стратегии;
79
– информационный
капитал – наличие информационных систем и инфраструктуры,
обеспечивающих
поддержку
стратегии;
– организационный
капитал – способность предприятия
мобилизовать и поддерживать
процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся
развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Основой такого соответствия служит детализация, т. е.
оперирование не общими формулировками, например, «развивать
наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а решение конкретных задач, необходимых для реализации стратегических процессов.
Стратегическая карта BSC позволяет руководителям выделить
те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые нужны для реализации стратегии.
3.4.1. Нематериальные активы и
формирование стоимости
Производственный
менеджмент
Управление
клиентами
Инновационные
процессы
Стратегические группы
профессий
Стратегический
портфель ИТ
План организационных
изменений
Человеческий
капитал
Информационный
капитал
Организационный
капитал
Умение
Тренинги
Знания
Программы
Базы данных
Сети
Культура
Лидерство
Соответствие
Работа в команде
Составляющая обучения и развития
3.4.2. Основные задачи инфраструктурной перспективы
Основная задача анализа инфраструктурной перспективы – ответить на вопросы:
Есть ли такой персонал, который сможет сделать все то, что
установлено в трех верхних перспективах? Если нет, то необходимо установить, каких именно категорий персонала не хватает и принять на работу новых сотрудников.
Обладают ли имеющиеся сотрудники необходимой для это3.4.2. Основные задачи
инфраструктурной перспективы
го квалификацией, умением, способностями, причем как личными, так и коллективными?
Если нет, то необходимо разработать программу их обучения
(переобучения).
Стимулирует ли персонал
действующая система мотивации (оплата труда, социальный
Внутренние
процессы
Цели
бизнес-процессов
Сотрудники
Наличие
кадров
Квалификация
кадров
Адаптация
кадров
Мотивация
кадров
Корпоративная
культура
80
Инфраструктура
Обучение
кадров:
профессиональное
и
командное
…?
Организационный
потенциал
Творческий
потенциал
Технологический
потенциал
Технический
потенциал
Инновационный
потенциал
…?
Внутренние ценности и внешний имидж компании,
поддерживающие реализацию стратегии
пакет, возможности карьерного, профессионального и творческого роста, сложившаяся система взаимоотношений) на достижение
установленных целей? Если нет, то надо изменить текущую (разработать новую) систему мотивации и установить баланс монетарной мотивации и нематериальной составляющей организационной
культуры.
Соответствует ли корпоративная культура новой стратегии?
Если нет, то необходимо изменить профиль культуры организации
в необходимую сторону.
Обеспечен ли персонал всеми необходимыми инфраструктурными элементами техническими (например, единой информационной базой), технологическими (например, системой быстрой обработки заказов), организационными (например, управлением по
центрам финансовой ответственности) для выполнения всех запланированных мероприятий? Если нет, то необходимо обеспечить.
3.4.3. Задачи кадровой политики в организации
В соответствии с разработанной стратегией, исходя из миссии организации, целей стратегии, способов и средств их достижения выстраивается кадровая политика организации. Ключевыми этапами
кадровой политики принято рассматривать вопросы кадрового планирования, оценки и аттестации персонала и системы комплексной
мотивации труда.
Основным элементом кадро3.4.3. Задачи кадровой политики
вой политики является кадровое
в организации
планирование, которое включаКадровая политика
ет в себя:
– оценку потребности в персонале, позволяющем обеспечить
реализацию стратегии;
– оценку потребности в обучении и развитии;
– создание кадрового резерва.
Результаты оценки потребности в персонале позволяют разработать алгоритм формализации вакансий с точки зрения целей
стратегии, создать систему поиска, подбора, найма, адаптации сотрудников, программу высвобождения и ротации персонала, а также систему контроля текучести кадров и выявления причин ее возникновения.
Оценка и
аттестация
персонала
Кадровое
планирование
Комплексная
мотивация
труда
Кадровое планирование включает в себя:
● оценку потребности в персонале, позволяющем
обеспечить реализацию стратегии;
● оценку потребности в обучении и развитии;
● создание кадрового резерва
81
3.4.4. Основные этапы создания корпоративной культуры
Основная задача кадровой службы любого предприятия – сформировать такой коллектив с присущей ему корпоративной культурой, который наилучшим образом соответствовал бы стоящим перед этим предприятием стратегическим целям.
Эта работа включает в себя
несколько
этапов и начинается
3.4.4. Основные этапы
создания корпоративной
с оценки
и
аттестации персонакультуры
ла с целью выявления профессиональной пригодности, компетенции и т. п. На этом этапе
целесообразно проведение исследований типологии личности управленческого персонала
с целью наиболее эффективной
расстановки кадров с точки зрения соответствия типа личности
менеджера уровню и структуре
решаемых задач. Это приводит к тому, что устранение дефицитов
с точки зрения требуемой организационной культуры становится
дополнительным условием при подборе и найме сотрудников.
По результатам исследований разрабатывается профиль сотрудника, результирующий показатели измерений по разделам: Личность/Способнос-ти/Компетенции (как ключевые модели поведения, позволяющие достичь плановых значений KPI).
Формирование кадрового резерва включает в себя как создание
базы данных перспективных соискателей, так и планирование внутренней карьеры, разработку программ обучения и переподготовки
имеющихся сотрудников.
Следующий этап создания корпоративной культуры связан
с тем, что при достижении части показателей в процессе реализации стратегии, коэффициенты стимулирования должны быть пересмотрены и заменены более актуальными с точки зрения стратегического развития организации. Таким образом, система материального стимулирования обретает характер «плавающей мотивации».
Разработка типологии личности
управленческого персонала
Разработка профиля сотрудника
(личность/способности/компетенции)
Формирование кадрового резерва
Разработка системы мотивации труда
(«плавающая мотивация»)
Создание корпоративной культуры
3.4.5. Принцип анализа баланса должностей
В процессе формирования структурной организации компании
необходимо не упускать из вида ее соответствие реализации страте82
гии. Это означает, что все долж3.4.5. Принцип анализа баланса должностей
ностные показатели должны
Ответственность
Права
быть распределены и согласованы в организационной структуФункции
ре для исключения дублироваКомпетенции
ния и выпадения функций.
Важным элементом при таОбязанности
Полномочия
ком распределении становится анализ баланса должностей,
ключевых с точки зрения стратегии. Анализ баланса должности производится по осям: функции – компетенции; обязанности –
права; ответственность – полномочия. Это означает, что для
выполнения возложенных функций работник должен обладать соответствующей компетенцией, для реализации обязанностей иметь
достаточный объем прав, а, обладая ответственностью – иметь полномочия для осуществления требуемых действий.
Все должностные показатели должны быть распределены
и согласованы в организационной структуре для
исключения дублирования и выпадения
3.4.6. Основные способы стимулирования персонала
Внедренная и четко работающая система оценки потребностей
в персонале и в его обучении, развитии и продвижении сама по себе
уже является мощным стимулирующим фактором для работников
компании.
Помимо этого, стратегиче3.4.6. Основные способы
ская система мотивирования
стимулирования персонала
персонала должна включать
Методы стимулирования
в себя материальную составляющую, в которой система коэффициентов расчета ФОТ жестко
привязана к целям стратегии
и конкретным показателям их
достижения, а также нематериальную составляющую, применение которой, несмотря на малую затратность, приводит к неплохим результатам.
К методам материального стимулирования относятся: прогрессивная система оплаты труда; различные формы премирования; социальный пакет в виде, например, оплаты услуг по лечению сотрудников; внутреннее кредитование работников или выдача гарантий
Материальное
стимулирование
● прогрессивная система
оплаты
● премирование
● социальный пакет
● кредитование
● привилегированные
акции
Нематериальное
стимулирование
● методы морального
поощрения
● гибкий режим
работы
● система карьерного
роста
83
по внешним кредитам; поощрение путем передачи сотрудникам
привилегированных акций и т. п.
Нематериальное стимулирование связано, прежде всего, с публичной оценкой деятельности работников и их достижений (доски
почета, звание «Лучший по профессии»), а также с предоставлением,
заслужившим это работникам, более комфортных для них условий
труда в виде нестандартного режима работы. Кроме того, к нематериальным способам стимулирования относится система продвижения, когда организация не просто включает сотрудника в кадровый
резерв, а проводит с ним дополнительную работу по повышению квалификации, уровня знаний, развитию специальных навыков.
3.4.7. Принципы построения самообучающейся организации
Для постоянного соответствия корпоративной культуры поставленным перед компанией целям необходимо непрерывное и планомерное совершенствование показателей, связанных с инфраструктурной перспективой, что находит свое отражение в создании, так
называемой, самообучающейся организации.
Такая организация должна внедрить в практику своей работы
повседневную заботу о пяти направлениях:
– совершенствовании личности сотрудников, поскольку именно путем изменения личных качеств персонала можно рассчитывать получить необходимую корпоративную культуру;
– учете интеллектуальных (ментальных) моделей, поскольку идеи медленно доходят до практики потому, что они вступают в конфликт с глубоко укорененными представлениями о мире,
сформированными в виде сложившихся стереотипов и архетипов,
а это значит, именно такие представления не выпускают людей за
пределы привычных способов мыслить и действовать;
– развитии видения и осознания будущего, связанного с тем, что
мечта, видение становятся истинно общими, когда возникает разделяемый людьми образ будущего и между ними устанавливается
особая связь, поскольку единая цель изменяет отношения между
людьми и компанией;
– обучении системному мышлению, которое позволяет в отличие
от обычной привычки винить во всех неудачах внешние обстоятельства, обращать больше внимания на внутренние причины и на их
взаимосвязь между собой;
– групповом обучении, дающему возможность использовать синергетический эффект при решении стратегических задач.
84
3.4.8. Методы простого и генеративного обучения
Заученные раз и навсегда действия не могут привести к новым
результатам, так как они не могут помочь сократить разрыв между тем, что человек хочет, и тем, что у него есть. Для преодоления
этого разрыва необходимо держать в голове цель и изменять свои
действия до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. Изменение
действий происходит в соответствии с полученной обратной связью.
Обучение, происходящее в этом процессе, называется простым обучением.
Выбор действий и принятие решений происходит, исходя из фиксированного набора вариантов, которые соответствуют имеющимся
ментальным моделям. В таком случае обучение не изменяет у человека его представлений о мире, и
3.4.8. Методы простого
оно занимает большую часть оби генеративного обучения
учения любого человека.
Простое обучение
Генеративное обучение
Простое обучение в бизнесе
заключается в усовершенствовании компании. В результате чего
компания сможет делать то же
самое, что делала всегда. Но эффективнее и быстрее, чем раньше.
Ментальные модели, укрепившиеся в сознании людей,
становятся препятствием на пути развития компании. И изменить
подобное состояние методом простого обучения невозможно, поскольку оно не затрагивает ментальные модели.
Для изменения ментальных моделей их также необходимо включить в цикл обратной связи. Реализующее такой механизм обучение называется генеративным. Различие между концентрацией
внимания на существующих методах и на оценке предположений,
лежащих в их основе, и составляет принципиальную разницу между простым и генеративным обучением. Последнее, за счет пересмотра наших ментальных моделей, предоставляет новые возможности
для корректировки образа (принципов) мышления, и, следовательно, изменения характера действий [12].
Образ
действий
Образ
мышления
Результат
Образ
действий
Обратная связь
изменяет образ
действий
Результат
Обратная связь изменяет
образ мышления
85
4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ
В СРЕДЕ «ИНТАЛЕВ-НАВИГАТОР»
4.1. Назначение и возможности «Инталев-Навигатор»
4.1.1. Сертифицированные программные продукты для BSC
Общепризнанные мировые стандарты качества в области программного обеспечения для системы сбалансированных показателей определяет компания Balanced Scorecard Collaborative, Inc.,
созданная авторами концепции Balanced Scorecard. Международным сертификатом «BSCol Certified», подтверждающим соответствие продукта методологии Balanced Scorecard, обладают 23 программных решения со всего мира, в том числе российская разработка «Инталев:Навuгатор».
Программные продукты для BSC управления можно разделить
на несколько категорий. Во-первых, это отдельные программы для
разработки стратегических карт BSC (примеры: QPR ScoreCard,
Dialog Strategy). Во-вторых, это модули, входящие в комплексные системы для управления предприятием (ERP, ВРМ и др.) –
например, Geac Performance Management, Business Performance
Management, Cognos Metrics Manager, SAP Strategic Enterprise
Management).
Первые – сравнительно просты в настройке и использовании,
доступны по цене, но упускают из вида такие важные подсистемы
управления как бюджетирование и бизнес-процессы. Вторые – выигрывают за счет комплексного подхода, но не каждая компания может включить в свой IТ бюджет дополнительные несколько десятков (а то и сотен) тысяч долларов на оптимизацию системы управления.
4.1.1. Сертифицированные
Удачным
компромиссом
программные продукты для BSC
в таких случаях может выстуЕдинственный
пить третий вариант – систеотечественный
сертифицированный
программный продукт
ма для проектирования бизне«Инталев: Навигатор»
са, включающая в себя модуль
1. Bitam
12. Oracle
2. Business Objects
13. Peoplesoft
BSC. Такое ПО обладает пол14. Performancesoft
3. Cognos
4. Corporater
15. Pilot Software
5. CorVu
16. Procos
ным спектром возможностей
6. Fiber FlexSI
17. Prodacapo
7. Geac
18. QPR
для проектирования и описа8. Hyperion
19. Rocket Software
9. Information Builders
20. SAP
21. SAS
10. In Phase
ния стратегии, системы бюдже11. Microsoft
22. Vision Grupo Consultores
тирования,
организационной
86
структуры и бизнес-процессов (а иногда и других подсистем – например, взаимоотношений с клиентами), но не замахивается на их
полную автоматизацию, что существенно снижает стоимость продукта и упрощает его интерфейс [13].
4.1.2. Цели и возможности ПП «Инталев-Навигатор»
Рост
доходов
Снижение
расходов
Возможности
Результаты
Финансы
Развитие организации как субъекта управления происходит частично независимо от объекта управления, частично – зависимо,
поскольку мы имеем дело с тысячами взаимосвязей и условий между ними. Но очевидно, что развитие организации должно происходить для достижения поставленных перед ней целей. Также очевидно, что, несмотря на ограниченные возможности изменений, совершенствование системы управления компанией служит лучшим
способом изменения ее деятельности и развития бизнеса. Для этого
применяются методики, позволяющие проектировать в определенном формате модель системы управления (и ее подсистем), осуществлять ее корректировку, вести архив изменений и т. д.
Существует определенный логический процесс последовательного определения правил преобразований: Идеология – Методология – Технология. В данном продукте не рассматривается уровень
идеологии, а проектирование системы управления начинается
с уровня методологии – выбора целей и задач для предприятия. Затем происходит выбор средств преобразования входящих ресурсов
для эффективного получения выходного продукта.
Основная задача внедрения программно-методического комплекса – это системная оптимизация и развитие системы управления организацией [14]. Благодаря этому организация становится
монолитной структурой, направленной на воплощение намеченной
стратегии оптимальным образом.
Отдельные локальные эф4.1.2. Цели и возможности ПП
фекты, которые легче измерить
«Инталев-Навигатор»
и вычислить в стоимостном выражении, могут быть получены
за счет:
Оптимизации бизнес-процессов, которая приводит к сокращению прямых и накладных
затрат. По различным данным
экономия финансовых ресурсов за счет оптимизации бизнесПроектирование
карты BSC
Проектирование
бизнес-процессов
Проектирование
CRM и бюджетов
87
процессов может достигать до 10–20% от оборота компании. Кроме
этого, улучшая качественные параметры бизнес-процессов, организация становится более привлекательной для ее клиентов, что приводит к росту объемов продаж и увеличению прибыли в конечном
итоге.
Внедрения системы бюджетирования и управленческого учета.
Целью бюджетирования является оптимальное использование материальных ресурсов для достижения поставленных целей. По данным различных исследований в РФ и других странах, за счет бюджетирования организация может получить экономию от 1% до 5%
от своих расходов.
Оптимизации системы взаимоотношений с клиентами (причем не только с покупателями, но и персоналом, поставщиками и
др.). Выявление и реализация ожиданий целевых групп приводит
к более конкурентоспособному положению организации в экономике и обществе, а также может прямо привести к росту продаж и снижению расходов, особенно связанных с взаимодействием с клиентами и их обслуживанием. В данном случае размер эффекта может измеряться процентами и десятками процентов от оборота компании.
4.1.3. Функциональные возможности ПП
«Инталев-Навигатор»
В рамках задач, решаемых «Инталев-Навигатор», пользователи получают следующие возможности.
1. Формализовать результаты предпроектного обследования.
Одним из наиболее действенных методов выявления критичных
проблем предприятия и способов их разрешения является обследование системы управления по так называемой модели SCORE. Суть
модели SCORE заключается в выявлении симптомов (Symptoms) –
наиболее актуальных на данный момент для обследуемого объекта
проблем, поиске причин данных проблем (Causes), определении результатов (Objectives) – желаемого состояния в будущем, эффектов
от достижения данных результатов (Effects), а также в выявлении
ресурсов (Recourses), необходимых для перехода из проблемного состояния в желаемое. Проблемное состояние характеризуется симптомами и причинами, желаемое состояние результатами и эффектами. Ресурсы – это инструмент для перехода из одного состояния
в другое.
2. Осуществить разработку и формализацию стратегии организации:
88
а. Разработать систему (дерево или граф) целей организации.
Проектируются цели верхнего уровня – определяется миссия компании, ее видение и дерево целей – начиная со стратегических целей верхнего уровня с последующей детализацией до показателей
работы подразделений и конкретных сотрудников.
b. Разработать стратегию с помощью SWОТ-анализа. SWОТанализ предназначен для определения позиции компании на рынке. В матрице SWOT компания определяет свои сильные и слабые
стороны по отношению к рынку своей деятельности, а также возможности и угрозы из внешней по отношению к компании среды.
При построении матрицы SWOT необходимо выделять только наиболее критичные для компании элементы и ранжировать их по степени важности.
с. Выбрать стратегические правила достижения поставленных целей с учетом результатов SWОТ-анализа.
3. Спроектировать систему реализации стратегии – карту системы сбалансированных показателей. Карта сбалансированных
показателей является индикатором деятельности компании, приборной панелью, на которую выведена вся необходимая для управления информация. Она показывает правильность выполнения
стратегии и приближение к заданным целям путем:
а. Разработки и описания видов перспектив для создания карты
BSC.
b. Разработки карты (логики взаимосвязей) показателей BSC и
единиц измерения для показателей.
с. Разработки допустимых коридоров значений показателей карты BSC по определенным сценариям.
d. Планирования значений показателей карты BSC (или KPI,
Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности)
организации на будущее.
е. Осуществления декомпозиции показателей карты для структурных подразделений.
f. Определения факторов для системы мотивации, увязанной
с достижением целевых показателей.
g. Разработки плана достижения целевых показателей карты
BSC.
4. Спроектировать распределение и выполнение функций (организационную структуру). Организационная структура – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Цель организационной структуры состоит
89
в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией
целей и задач. Проектирование структуры базируется на стратегических планах организации, которые описаны в BSC. Построение
общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных
целей, содержащее:
а. Проектирование организационной структуры для управления
исполнением функций, регулирования состава исполнителей (сотрудников, подразделений) и контроля их действий.
b. Распределение функций верхнего уровня по менеджерам.
c. Назначения ответственных за выполнение плановых значений
показателей карты BSC.
d. Разработку штатного расписания.
5. Спроектировать систему управления взаимоотношениями
с клиентами организации. Выстраивание отношений с клиентами,
ориентация на клиента процессов, выявление потребностей клиента – ключевые стратегии современной организации. «Инталев-Навигатор» позволяет структурно подойти к проектированию данной
области, т. е.:
а. Выделить целевые группы клиентов.
b. Формализовать ожидания целевых групп.
с. Найти соответствие целей организации ожиданиям целевых
групп.
d. Описать производимые организацией продукты и используемые каналы распространения для удовлетворения целевых групп.
е. Установить плановые (желаемые) значения показателей удовлетворенности клиентов.
6. Смоделировать бизнес-процессы организации. Процессная
структура организации определяет деятельность организации, которая направлена на достижение поставленных перед организацией целей, для чего:
а. Проектируются бизнес-процессы (графически, или составив
положение по процессу).
b. Проверяется соответствие бизнес-процессов целям организации.
с. Проводится анализ разработанных бизнес-процессов, применяя методы АВС (Activity-Based Costing, функционально-стоимостной анализ), симуляции, «6 сигм». Производится оценка стоимости
процессов.
d. Разрабатываются процедуры и регламенты организации, на основании принятых стратегий и правил выполнения бизнес-процессов.
90
е. Устанавливаются процессы обратной связи для показателей
карты BSC.
7. Спроектировать систему бюджетного управления. Бюджетное управление – это система управления предприятием посредством ведения совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных и стоимостных показателях
контролируемые аспекты деятельности предприятия. Самое важное, что дает бюджетное управление компании – это возможность
осмысленно и поступательно двигаться к поставленной цели. Основой такого движения является возможность оценки как результата следующего шага, так и затрат на его достижение еще до совершения конкретных (часто необратимых) действий, включающей:
а. Разработку финансовой структуры, системы бюджетов, назначение ответственных за статьи и финансовые показатели.
b. Настройку расчетов бюджетов и финансово-экономических
показателей.
8. Разработать планы (целевые значения показателей) организации, т. е.:
а. Установить конкретные значения целей для менеджеров любого уровня управления, как на основании финансовых, так и нефинансовых показателей.
b. Составить (заполнить, проанализировать) бюджеты и систему
финансовых показателей.
9. Организовать контроль выполнения стратегии и достижение плановых показателей, включающий:
а. Получение информации о фактических значениях показателей карты BSC, удовлетворенности клиентов, выполнении бизнеспроцессов и системы бюджетов, уведомления об отклонениях, расшифровывать отклонения вплоть до причины их возникновения.
b. Настройку связи с используемыми в организации информационными системами для автоматического получения фактических
данных.
с. Осуществление регулярного импорта данных в «Инталев-Навигатор» (в автоматическом, полуавтоматическом или ручном режиме).
Таким образом, пользователи получают возможность спроектировать систему управления организации, а затем работать с «пультом управления» в спроектированной системе управления организацией.
91
4.1.4. Информационное содержание ПП
«Инталев-Навигатор»
Программный продукт «Инталев-Навигатор» – это средство
для создания и поддержания в актуальном виде электронной модели системы управления организацией и в этом виде он служит
базой знаний о системе управления организацией [15]. Описание
структуры и правил управления организацией позволяет отделить субъект управления от объекта, т. е. делегировать права и ответственность другим менеджерам, четко описав их полномочия.
Даже если топ-менеджер считает себя вечным, на нижних уровнях
управления обязательно есть определенная текучка кадров или
просто рост численности персонала. Приходящие новые сотрудники не могут знать о конкретных правилах выполнения функций
в данной организации, поэтому
их надо упорядоченно хранить
4.1.4. Информационное содержание
«Инталев-Навигатор»
и удобно представлять.
Топ-менеджеры постоянно
«ИнталевНавигатор»
должны задумываться, как будет функционировать их организация через несколько лет.
Измениться может многое:
рынки, продукты, персоналии
и, конечно – бизнес-процессы.
Чтобы постоянно не выживать,
а добиваться успешного развития, необходимо заранее строить будущую модель управления. И чем точней она будет, и чем
быстрей затем будет доведена до всех сотрудников, тем на больший
срок предприятие определит конкурентов.
База знаний, чтобы оставаться именно базой, а не свалкой, должна иметь четкую категоризацию данных. Поэтому используемые
в ней данные на верхнем логическом уровне поделены на группы
(обычно такое деление выполняется по признаку принадлежности
к той или иной функциональной подсистеме управления). В пределах группы данные описываются через записи с определенным набором свойств и типом поведения и вносятся не в абстрактную общую таблицу «всего», а в соответствующие разделы (объекты), специально разработанные для хранения и выполнения операций над
информацией определенного содержания.
Системы
документооборота
Учетные
системы
Системы
бюджетирования
Системы
CRM
Системы
управления
проектами
92
4.2. Базовые элементы ПП «Инталев-Навигатор»
4.2.1. Простые и составные классификаторы
Показатель
BSC
Ответственный
за показатель
Базовым элементом системы является классификатор. Основное предназначение данного объекта – описание и структурирование однородной информации по заданным параметрам с любой необходимой детализацией (иерархическими уровнями вложенности
информации). Классификаторы позволяют описывать и учитывать
любую структурируемую информацию. В нее входят: цели, функции, клиенты, оценка удовлетворенности покупателей, статьи бюджетов, стратегические позиции компании на рынке в разрезе сил,
слабостей, возможностей и угроз, перспективы и показатели карты
BSC, особенности клиентов и продуктов и т. д.
Классификатор может быть как простым, так и составным. Составной классификатор является объединением входящих в него
простых классификаторов (т. е. при создании такого классификатора пользователем определяется из каких простых классификаторов, уже имеющихся в системе, он будет состоять).
Составной классификатор создается в случае, если в качестве сущности могут выступать несколько уже существующих объектов в системе. Например, объектом определения ответственности за показатели деятельности организации могут выступать как конкретные
персоны, так и должности, и даже целые подразделения (направления деятельности) – это вызвано разной степенью детализации показателей. В системе существуют классификаторы «Персоны», «Должности» и «Оргструктура» (отделы). Поскольку каждый из перечисленных объектов в зависимости от ситуации может выступать
в качестве ответственного за показатели деятельности компании,
данные объекты можно объединить в абстракцию «Ответственные
за показатели» или объединить
4.2.1. Простые и составные
простые классификаторы «Перклассификаторы
соны», «Должности» и «ОргОтветственность
Персона
структура» в составной класПоказатель
Ответственность
Должность
BSC
сификатор «Ответственные за
Ответственность
Орг. единица
показатели». В этом случае при
создании проекции «ПоказатеПерсона
ли + Ответственные» создается
Ответственность
Должность
простая проекция, где есть возОрг. единица
можность определения связей
элементов классификатора «По93
казатели» с элементами классификаторов, из которых состоит составной классификатор «Ответственные за показатели».
Как видно из данного примера, появляется возможность определения ответственности за конкретные показатели деятельности
как на разных уровнях исполнения – начиная с конкретных исполнителей (к примеру, коэффициент сохранности товаров на складе –
сфера компетенции заведующего складом) и заканчивая Советом
Директоров или службой Генерального директора (сфера компетенции – рентабельность компании в целом или ее стоимость), так и
для разных субъектов ответственности – к примеру, за вывод нового продукта на рынок отвечает определенная проектная группа или
отдел маркетинга.
4.2.2. Форма классификатора «Цели и показатели»
В классификаторах используется иерархическая нумерация,
т. е. верхний уровень иерархии имеет однозначную разрядность (к
примеру, «1», «2»), и далее каждый последующий уровень характеризуется увеличением разрядности на единицу. Например, первый элемент третьего уровня иерархии будет иметь нумерацию
4.2.2. Форма классификатора
«Цели и показатели»
«1.1.1.».
Нумерация
проставляется
автоматически при внесении
элементов в классификатор, перенесении их из группы в группу или изменении уровня иерархии. Нумерация позволяет
индексировать большие списки
В классификаторах используется иерархическая нумерация
данных, предоставляя более быстрый доступ к заданной строке
классификатора.
4.2.3. Создание новых классификаторов и их контроль
В целях уменьшения двойного ввода информации классификаторы могут формироваться полуавтоматическими средствами –
с помощью импорта из существующих внешних текстовых файлов,
а также с помощью импорта из уже существующих в системе классификаторов. Для импорта внешний текстовый файл формата .txt
должен иметь формат иерархического списка элементов.
94
По каждому классификатору существует возможность получения типового отчета в иерархическом текстовом виде.
Также элементы классификатора могут быть представлены
в виде диаграммы, что является
более наглядным представлением информации по сравнению
с иерархическим списком.
4.2.3. Создание новых
классификаторов и их контроль
Классификатор может быть
сформирован:
● прямым вводом данных;
● импортом внешних файлов;
● импортом из других
классификаторов
Отчет о классификаторе в
виде диаграммы
4.2.4. Причинно-следственные связи между показателями
Классификаторы являются одномерным средством описания однородной информации. В реальности для описания некой сферы деятельности (управления) бизнеса необходимо создание комплексной многомерной картины. В «Инталев-Навигатор» многомерные
зависимости (связи) между блоками проклассифицированной информации создаются с помощью механизма Проекций.
Проекция – инструмент, позволяющий определять зависимости
между классификаторами. К примеру, у нас есть два классификатора:
«Цели и Показатели» (структура целей и показателей компании);
«Ответственные за показатели» (список организационных
единиц, должностей и сотрудников, которые отвечают за выполнение показателей).
По отдельности два данные классификатора описывают соответственно свои предметные области. Для определения лиц, отвечающих за конкретный показатель, необходимо задать соответствие
элементов
классификатора
4.2.4. Причинно-следственные
«Цели и показатели» элеменсвязи между показателями
там классификатора «ОтветПроекция –
ственные за показатели».
инструмент,
позволяющий
определить
На
языке
программного
зависимости
между
обеспечения класса Business
классификаторами,
дает
Performance Management, предвозможность
получить
ставителем которого является
комплексную
многомерную
картину
«Инталев-Навигатор», это называется создать проекцию карты BSC на организационную
«Цели и показатели»
«Ответственные за показатели»
Проекция карты BSC на
организационную структуру
95
структуру. Для создания проекций между необходимыми классификаторами определяется проекция, и затем визуально проставляются зависимости между элементами классификаторов. В одном
типе связи может участвовать неограниченное количество классификаторов. Это дает возможность создания не только двухмерных,
но и многомерных проекций (количество измерений не ограничено
и определяется удобством восприятия пользователями такой проекции).
К примеру, для того, чтобы описать, какой ЦФО ведет какие бюджеты, хватает простой проекции ЦФО + Бюджет. Также для описания состава бюджетов в части статей, достаточно простой проекции Бюджет + Статья. Однако в случае, если надо описать, какой
ЦФО, какие бюджеты и в части каких статей ведет, двухмерного
пространства не хватает – необходимо создание трехмерной проекции ЦФО + Бюджет + Статья.
Окно представления проекции состоит из двух иерархических
деревьев. Однако в многомерной проекции (более двух измерений)
левое дерево представляет в иерархическом виде не последний классификатор, а все предыдущие до него, где связи между элементами
классификаторов представлены в виде подчиненности элементов.
Если разобрать этот пример, то в случае, если мы находимся на связи между «Бюджетами» и «Статьями» в объединенной проекции,
то левая часть окна будет представлять собой не классификатор
«Бюджеты», а подчиненность элементов классификатора «Бюджеты» элементам классификатора «ЦФО». Соответственно, мы будем
видеть связь бюджетов со статьями в разрезе конкретных ЦФО и назначать связь между бюджетом и статьей для конкретного ЦФО.
4.2.5. Диаграмма –
карта BSC верхнего уровня
4.2.5. Диаграмма – карта BSC
верхнего уровня
Виды типовых
диаграмм:
● диаграмма BSC;
● пользовательская диаграмма
BSC;
● организационная диаграмма;
● диаграмма
бизнес-процессов
Диаграмма BSC
позволяет
настроить карту
BSC: определить
структуру и связи
показателей
96
Диаграмма – средство визуального отображения и редактирования многомерных сложных соответствий между объектами. В системе предусмотрено
несколько предопределенных
типов диаграмм:
1. Диаграмма BSC.
2. Пользовательская диаграмма BSC.
3. Организационная диаграмма.
4. Диаграмма бизнес-процессов.
Также существует возможность создания произвольных видов
диаграмм, визуально указывая, из каких классификаторов и проекций она будет состоять. Этот мощный механизм позволяет любую
проекцию или даже несколько проекций представлять в виде схемы (сети объектов со связями), что очень удобно при анализе и редактировании данных.
Диаграмма BSC позволяет настроить карту системы сбалансированных показателей, т. е. определить структуру и взаимосвязи стратегических показателей деятельности в разрезе перспектив
карты BSC. Классический набор перспектив описан авторами концепции: финансы, рынок/клиенты, внутренние бизнес-процессы,
сотрудники, однако в конкретном случае их набор может меняться
в зависимости от поставленной задачи и особенностей предприятия.
4.2.6. Пользовательская диаграмма как пульт управления
Пользовательская диаграм4.2.6. Пользовательская диаграмма
как пульт управления
ма BSC позволяет создавать
Позволяет:
отдельные системы показате● создавать
индивидуальные
лей (карты BSC) для конкретсистемы
показателей
ного специалиста (подразделедля отдельных
специалистов
(подразделений)
ния компании). Механизмы и
● контролировать
текущую
принципы построения и функситуацию
по отклонению
ционала те же, что и у диаграмфактических
показателей от
плановых
мы BSC, но диаграммы данного
вида отличаются тем, что у них
отсутствуют перспективы.
В последнем случае сотрудник может не знать и не задумываться о перспективах карты, логических связях между показателями и т. д., но видеть текущую ситуацию по контролируемому объекту управления с наглядным отображением отклонений факта от плана (норматива).
4.2.7. Организационная диаграмма предприятия
С помощью организационной диаграммы описывается организационная структура компании, а также определяются типы отношений между элементами организационной структуры и должностями.
97
4.2.7. Организационная
диаграмма предприятия
Описывает:
● организационную
структуру компании
с привязкой к
должностям;
● определяет типы
отношений между
элементами
структуры и
должностями
Наиболее простой
и наглядный тип
диаграммы
Организационная диаграмма
с точки зрения содержащихся
в ней связей и возможностей анализа является наиболее простой
из предопределенных типов.
С другой стороны, эта диаграмма крайне важна, поскольку служит основой для определения
взаимной ответственности между подразделениями и сотрудниками компании.
4.2.8. Диаграмма бизнес-процессов
Диаграмма бизнес-процессов предназначена для визуального
проектирования бизнес-процессов компании и в дальнейшем в качестве документа, регламентирующего их исполнение в компании.
Диаграмма бизнес-процессов указывает последовательность выполнения операций при достижении той или иной цели и связывает
между собой исполнителей, участвующих в этом процессе.
Принцип работы всех типов
диаграмм одинаков – пользо4.2.8. Диаграмма бизнес-процессов
ватель на основании исходных
данных визуально проектирует
некую структуру и определяет
соответствия (связи) между объектами диаграммы, в разрезе
которых будет в дальнейшем вестись учет и контроль данных.
Создание новой диаграммы
происходит через группу Настройки, классификатор «Диаграммы».
4.2.9. Виды отчетов в ПП
«Инталев-Навигатор»
В «Инталев-Навигатор» предусмотрены принципиально две
разновидности отчетности – преднастроенные формы в базовой редакции пакета прикладных программ и настраиваемые пользователем (Регламентные отчеты), программируемые в соответствии
98
с требованиями удобства работы, как исполнителей, так и контролирующих менеджеров.
Программно-преднастроенные формы отчетности предназначены для получения отчетов по объектам системы (классификаторы,
проекции, объединенные проекции). Они позволяют получить отчет по структуре конкретного классификатора или проекции, т. е.
иерархию построения определенного классификатора или взаимосвязи элементов проекции.
Регламентные отчеты позволяют пользователю самостоятельно настраивать формы отчетности в соответствии с требованиями
исполнителей конкретной компании, т. е. создавать шаблоны для
формирования регламентных документов. Регламентными они названы потому, что обычно содержат в себе справочно-нормативную
документацию о системе управления организацией, и их внешний
вид и структура определяются, в большинстве случаев, внутренними правилами менеджмента. Содержание таких отчетов может изменяться по мере эволюции организации, а вот оформление и состав
будут практически всегда постоянны, обеспечивая информационное единообразие.
4.2.10. Регламентный отчет по ожиданиям целевых групп
В регламентном отчете пользователем определяется стандартный текст документа (к примеру, некие общие положения, которые
не меняются от одной версии документа к другой), а также вводятся
переменные значения с помощью определения ссылок на объекты
системы, которые как раз и будут регулярно обновляться.
В регламентных отчетах в качестве переменных значений могут
использоваться все существующие в системе объекты (классификаторы, проекции, диа4.2.10. Регламентный отчет
граммы, отчеты, константы).
по ожиданиям целевых групп
Например, в Положении о финансовой структуре для блока
Бюджетирование используются
классификаторы «Оргструктура», «Финструктура», «Руководители», а также проекции
«Финструктура + Оргструктура» и «Финструктура + Руководители».
99
4.3. Построение карты стратегических целей
4.3.1. Выбор и отражение ожиданий целевых групп
При построении карты стратегических целей главной исходной
точкой служит выбор и отражение ожиданий целевых групп. Это
связано с тем, что от правильного выбора целевой группы и позиционирования товара относительно ее интересов зависит успешность
его реализации, а значит, реализуемость вырабатываемой стратегии.
Работа начинается с того, что в папке «Взаимоотношения с клиентами» выбирается стандартная целевая группа (В2В или
4.3.1. Выбор и отражение
ожиданий целевых групп
В2С) или создается новая. Далее
надо перейти в папку «Ожидания» того же раздела и выбрать
необходимый показатель. В нашем случае это «Требования
к имиджу и репутации».
Также как раньше, перечень
ожиданий клиентов может быть
дополнен актуальными показателями.
В папке «Взаимоотношения
с клиентами»
выбирается целевая группа
или добавляется новая
Затем отражается
потребительская
ценность целевых
групп через их
ожидания
4.3.2. Ввод перспектив для группировки целей
и показателей
Следующим подготовительным шагом при построении карты
стратегических целей служит введение перспектив для группировки целей и показателей. Как известно, базовая система сбалансированных показателей предлагает
4.3.2. Ввод перспектив для
нам четыре основные перспекгруппировки целей и показателей
тивы: «Финансы», «Клиенты»,
Перспектива
«Внутренние процессы» и «Со«Финансы»
трудники/Инфраструктура».
Эти четыре перспективы внесены в папку «Перспективы»
раздела «Система сбалансированных показателей» пакета
Типовой набор
перспектив
программ
«Инталев-Навигатор». Следует отметить, что по
Классификатор
«Перспективы»
позволяет ввести
любой набор
перспектив, по
которым
группируются
стратегические
цели и показатели
100
желанию пользователя этот список может быть расширен и в него
внесены дополнительные перспективы. Как правило, эти перспективы характеризуют внешние (например, имиджевые) особенности
компании и располагаются по иерархии выше перспективы «Финансы», определяющей ее экономическое здоровье.
4.3.3. Ввод единиц измерения для плановых показателей
Последней, но не менее важной операцией при начале построения карты стратегических целей, служит операция настройки
классификатора единиц измерения для плановых показателей.
Единицы измерения могут быть денежные, натуральные или
безразмерные (например, про4.3.3. Ввод единиц измерения
центы, баллы и т. п.), причем
для плановых показателей
программа позволяет вводить
необходимые новые индивидуНовая единица
измерения
альные единицы измерения,
что в сочетании с широкими
возможностями по построению
показателей делает ее очень
гибкой в части представления
Типовой набор
единиц измерения
результатов
моделирования
управления компанией.
Система позволяет
ввести
неограниченный
набор единиц
измерения
4.3.4. Основные типы показателей
деятельности организации
Наконец, ключевым шагом при построении карты показателей является выбор этих показателей, полно, но без избыточности, описывающих результаты деятельности компании в целом, отдельных ее подразделений и сотрудников.
4.3.4. Основные типы показателей
Используются три вида подеятельности организации
казателей:
– стратегические цели (для
Ключевой показатель
деятельности
построения дерева целей);
– ключевые показатели деяСтратегическая цель
тельности (для формирования
Показатель
оценок на уровне компании);
деятельности
– показатели деятельности
(для оценок на уровне подразделения или сотрудника).
Типы показателей:
● Стратегическая цель (для построения дерева целей)
● Ключевой показатель деятельности (для оценок на уровне компании)
● Показатель деятельности (для оценок на уровне подразделения)
101
Программа позволяет расширить этот перечень, но практика показывает, что, как правило, этих трех типов показателей вполне
хватает, поскольку они охватывают все уровни формирования целевых установок.
4.3.5. Создание новой карты стратегических целей
Далее мы переходим к созданию новой карты стратегических показателей для формируемой модели системы управления компанией.
Для этого необходимо войти в раздел «Настройки» главного
меню, выбрать подраздел «Диа4.3.5. Создание новой карты
граммы» и создать новую диастратегических целей
грамму.
Работа с графическим представлением модели существенно увеличивает наглядность и
упрощает восприятие выполняемых действий, поскольку
на экране можно наблюдать
известный аналог привычной
Карта стратегических целей верхнего уровня
географической карты, приведенный наряду со скриншотом
программы для сравнения.
4.3.6. Формирование основы карты
стратегических целей
Непосредственное формирование карты стратегических целей
выполняется в режиме «Редактирование», где создается диаграмма
«Карта уровня дирекции».
Далее на вновь созданную ди4.3.6. Формирование основы
аграмму методом drag-and-drop
карты стратегических целей
переносятся элементы классификатора «Перспективы». Очевидно, что этот классификатор
должен быть либо заранее заполнен соответствующими целями и основными операциями,
либо это происходит параллельно переносу элементов на карту
стратегических целей.
В режиме «Редактирование»
формируется диаграмма
«Карта уровня дирекции»
На диаграмму методом
drag-and-drop переносятся
элементы классификатора
«Перспективы»
102
4.3.7. Цели и причинно-следственные связи на карте
Как уже отмечалось, на поле диаграммы «Карта уровня дирекции» наносятся стратегические цели (например, как показано на
слайде, «Выручка от реализации») из классификатора «Перспективы».
Поскольку все эти цели яв4.3.7. Цели и причинно-следственные
ляются частными, далее надо
связи на карте
установить их взаимозависимость между собой, т. е. показать, каким образом достижение одной цели влияет на достижение последующих. Для этого
между целями устанавливаются причинно-следственные связи, демонстрирующие их взаимозависимость и подчиненность.
На поле диаграммы
«Карта уровня дирекции»
наносятся стратегические
цели
Между целями
устанавливаются
причинно-следственные
связи
4.3.8. Сформированная карта стратегических целей
В результате на поле «Стратегическая карта верхнего уровня»
мы получаем древовидную структуру частных и общих целей (разделенных по соответствующим перспективам), демонстрирующую
иерархию решаемых компанией задач при достижении глобальной
цели, лежащей в перспективе «Финансы» или в специфической перспективе более высокого уровня.
Как уже отмечалось, обычно такими целями служат увеличение
балансовой стоимости компании (рост курсовой стоимости эмитированных акций и котировок выпущенных ценных бумаг) или денежного потока на счетах ком4.3.8. Сформированная карта
пании, определяющего текустратегических целей
щую ее доходность. Первая цель
направлена на повышение эфПерспектива
фективности операций по про«Финансы»
даже компании или ее акций, а
Перспектива
вторая – характеризует исполь«Клиенты»
зование прибыли компании для
Перспектива
получения дополнительного за«Внутренние
процессы»
работка путем выплаты дивидендов.
103
4.4. Определение структуры показателей
4.4.1. Выбор системы показателей деятельности
Каждой реализуемой в соответствии с выбранной стратегией
цели необходимо поставить в соответствие один или более показателей. Как уже отмечалось, эти показатели могут быть разных уровней и описывать результаты деятельности как компании в целом
(ключевые показатели), так и отдельных подразделений или сотрудников.
Обычно эта процедура вы4.4.1. Выбор системы
полняется
с использованием
показателей деятельности
классификатора «Цели и показатели», в котором концентрируются все общие и частные показатели для данной компании.
Если необходимые показатели
отсутствуют, они должны быть
добавлены согласно соответСодержание классификатора «Показатели»
(заполняется в соответствии с выбранной
ствующей иерархии применисистемой показателей)
тельно к каждой цели, поскольку их отсутствие не позволяет
осуществлять качественный контроль выполнения планов и оценивать эффективность работы сотрудников и компании в целом.
4.4.2. Структурирование показателей деятельности
Очевидно, что каждый показатель должен быть определен численным значением, имеющим ту или иную размерность. Поскольку
один и тот же показатель может иметь как натуральные, так и денежные или иные показатели,
4.4.2. Структурирование
в классификаторе ему отводитпоказателей деятельности
ся несколько полей, что позвоКаждый показатель
характеризуется
ляет вести учет непосредственрядом полей
но, без выполнения дополнительных пересчетов.
Если ключевой показатель
может быть рассчитан, исходя
Возможен программный
из значений других показатерасчет показателей на
основе значений
лей стратегической карты, воздругих показателей
можен его автоматический рас104
чет. Такой расчет выполняется на основе формул, вводимых в специальном окне, соответствующем расчетному показателю.
4.4.3. Классификаторы должностей и подразделений
Следующий очень важный шаг при формировании показателей
эффективности и использовании их для реализации стратегии состоит в определении ответственных за достижение этих показателей.
В качестве ответственных
4.4.3. Классификаторы
лиц могут выступать как содолжностей и подразделений
трудники, занимающие ту или
Классификатор
иную должность, так и элемендолжностей
предприятия
ты организационной структуры компании (подразделения)
с персонализацией ответственКлассификатор
ности в лице руководителя соорганизационных
единиц
ответствующего структурного
предприятия
подразделения. Для выполнения такого закрепления необходимо заполнить классификаторы: должностей в соответствии с утвержденным штатным расписанием, а также организационных единиц предприятия.
4.4.4. Определение лиц, ответственных за показатели
Связав в проекции «Ответственные за показатели» элементы
организационной структуры и показатели, можно сформировать
отчет по декомпозиции.
Декомпозиция показателей отражает ответственность подразделений компании или отдель4.4.4. Определение лиц,
ных должностных лиц за те
ответственных за показатели
или иные показатели. УстановЦели и
ление взаимосвязи происходит
показатели
с помощью унифицированной
в программном продукте процедуры, когда на двух панелях
открываются соответствующие
Ответственные
за показатели
классификаторы, а затем определяются связи между их элеУстановление ответственности за показатели
ментами.
105
4.5. Проверка системы сбалансированных показателей
4.5.1. Проверка вертикальной сбалансированности BSC
Например, если рассмотреть взаимодействие целей перспектив
«Внутренние процессы» и «Сотрудники/Инфраструктура» нетрудно заметить, что в инфраструктурной перспективе реализация
цели «Набор и обучение сотрудников служб производства и продаж» позволяет перейти к достижению цели «Реорганизация инфраструктуры и освоение новой технологии управления производством и продажами» в пределах той же перспективы.
Переходя к процессной перспективе, заметим, что достижение
упомянутых целей дает возможность на этом уровне последовательно реализовать цели «Создание новой системы товародвижения»,
а затем «Переход на новую систему работы с дистрибьюторами».
Проверка вертикальной сба4.5.1. Проверка вертикальной
лансированности
построенной
сбалансированности BSC
диаграммы позволяет решить
две задачи. Во-первых, оптимиПерспектива
«Внутренние
зировать цепочки целей с точпроцессы»
ки зрения их необходимости и
Перспектива
«Сотрудники/
достаточности, а во-вторых, исИнфраструктура»
ключить «висящие» цели, которые не дают вклада в достижение запланированного стратегического результата. Кроме
того, четкая целевая структура позволяет легко запрограммировать систему управления, такую
как, например, «1С:Предприятие».
Для проверки вертикальной сбалансированности (наличие выраженных
причинно-следственных связей между целями карты) используется метод
окраски целей на диаграмме. Снизу вверх, перемещаясь по связям,
анализируются зависимости вышележащих целей от нижележащих.
Последовательно окрашивается весь путь
4.5.2. Проверка горизонтальной
сбалансированности BSC
Горизонтальная сбалансированность: когда цель характеризуется
несколькими показателями, один из них может быть опережающим
индикатором, а другой – отсроченным результатом. Наличие таких
взаимосвязей можно отразить на проекции «Причинно-следственные
связи между показателями». Предварительно необходимо удалить все
связи в этой проекции, которые образовались при построении
иерархии показателей
106
4.5.2. Проверка горизонтальной сбалансированности BSC
Горизонтальная сбалансированность стратегической карты
определяется тем, что одна и та
же цель может характеризоваться несколькими показателями,
один из которых служит опережающим индикатором, а второй – отсроченным результатом.
Как показано на слайде, наличие таких взаимосвязей отражается на проекции «Причинно-следственные связи между показателями». При проверке горизонтальной сбалансированности необходимо предварительно удалить все связи в этой проекции, которые
образовались при построении иерархии показателей.
4.6. Разработка мероприятий по реализации
стратегических планов
4.6.1. Заполнение классификатора мероприятий
Для реализации стратегического плана развития предприятия,
который описывается сформированной картой целей, необходимо
реализовать некоторое количество конкретных мероприятий.
Базовый перечень этих меро4.6.1. Заполнение классификатора
приятий находится в классифимероприятий
каторе «Мероприятия» (раздел
«Общие»), однако на практике
этот перечень может быть очень
разнообразным в зависимости
от стоящих перед предприятием целей. Поэтому обычно этот
классификатор
заполняется
Содержание классификатора «Мероприятия»
пользователем индивидуально,
(заполняется в соответствии с требованиями плана)
применительно к решаемой задаче.
4.6.2. Определение начала и конца мероприятия
Содержание мероприятий по реализации стратегического плана
определяется при его разработ4.6.2. Определение начала и
ке и фиксируется в соответствуконца мероприятия
ющих документах.
Редактор свойств
В рассматриваемом ПП «ИнДата
начала
талев-Навигатор» осуществляется планирование выполнения
Дата
определенных ранее мероприяокончания
тий и контроль их результатов.
Поэтому на этом этапе важно
установить только даты начала
Планируемое мероприятие
и окончания выполнения соот107
ветствующих мероприятий, что можно сделать, открыв «Редактор
свойств» для выбранного мероприятия.
4.6.3. Представление мероприятий в виде проекта
Сформировав перечень мероприятий для реализации стратегического плана и установив сроки их выполнения, переходят к составлению календарного плана.
Механизм календарного пла4.6.3. Представление мероприятия
нирования
в программном пров виде проекта
дукте
«Инталев-Навигатор»
«Инталев-Навигатор»
Microsoft Project
реализован с помощью экспорта данных о планируемых мероприятиях и сроках их выполнения в широко распространенную программу Мiсrоsоft
Project. Это программное обеПеречень планируемых
План реализации мероприятий
спечение, являющееся мощным
мероприятий
в виде диаграммы Ганнта
инструментом планирования,
позволяет не только составить
график работ, но, осуществляя привязку наличных ресурсов к выполняемым мероприятиям, произвести оценку выполнимости предполагаемой программы работ и расчет затрат на проект в целом.
В случае необходимости может быть осуществлено перераспределение работ и сформирован критический путь плана.
Использование Мiсrоsоft Project дает возможность оформить
графики и иные документы, необходимые для практической работы по реализации стратегического плана.
4.6.4. Установление связи показателей и мероприятий
4.6.4. Установление связи
показателей и мероприятий
Перечень целей
и показателей
стратегического
плана
Перечень
мероприятий
для реализации
стратегического
плана
Система
взаимосвязей
между целями,
показателями и
мероприятиями
108
Следующим крайне важным
этапом, связанным с реализацией комплекса мероприятий
по выполнению стратегического плана, является этап определения показателей, характеризующих качество выполнения
этих мероприятий.
Перечень таких целей и показателей был уже сформиро-
ван при составлении стратегического плана и присутствует в соответствующем классификаторе. Поэтому установление взаимосвязей
между показателями и мероприятиями осуществляется достаточно
просто в разделе «инициативы» путем установления непосредственных связей между выбранными показателями и мероприятиями.
4.6.5. Определение бизнес-процесса мероприятия
Проведя календарное планирования мероприятий в предположении того, что нам известны основные определяющие их параметры –
стоимость и требуемые для их выполнения ресурсы, а также определив показатели качества их выполнения, переходим к определению
бизнес-процессов, необходимых для выполнения этих мероприятий.
Также как и раньше, все многообразие выполняемых организацией бизнес-процессов было зафиксировано в соответствующем классификаторе и задача здесь состоит
4.6.5. Определение бизнес-процесса
мероприятия
в выборке этих бизнес-процессов
и соотнесении их с теми или другими мероприятиями. Степень
детальности описания бизнеспроцессов может изменяться
в широких пределах и она определяется независимо от описываемой системы планирования
Классификатор бизнес-процессов для практического
осуществления мероприятий
выполнения мероприятий.
4.6.6. Определение исполнителей бизнес-процессов
Наконец, последним шагом, позволяющим завершить планирование мероприятий, является шаг по закреплению персональной
ответственности исполнителей
4.6.6. Определение исполнителей
за выполнение тех или иных
бизнес-процессов
бизнес-процессов.
Участники бизнес-процессов
Используя многократно повторяющуюся процедуру установления внутренних связей
между элементами структурной
модели организации, выполняем связывание конкретных
должностей из классификатора
Структура взаимосвязей
Перечень бизнес-процессов
«Участники» с теми бизнес-про109
цессами, которые были выбраны на предыдущем шаге и определяют
существо выполняемых мероприятий по реализации стратегии.
4.7. Контроль выполнения стратегических планов
4.7.1. Настройка системы контроля выполнения планов
При организации контроля выполнения планов необходимо
определить состав контролируемых параметров, задать опорные
показатели, с которыми будут сравниваться текущие значения, и
определить ответственных лиц, которые непосредственно будут
осуществлять
контрольные
4.7.1. Настройка системы
функции.
контроля выполнения планов
В ПП «Инталев-НавигаДолжность лица, контролирующего показатели
тор» установление взаимосвязи
между контролируемыми показателями и контролирующиСвязи
между
субъектом
ми сотрудниками производится
и
объектами
согласно уже описанной процеконтроля
дуре, когда соответствующие
классификаторы выводятся на
Перечень избранных показателей
две панели, а затем соединяются связями.
4.7.2. Ввод предельных значений показателей
Ввод опорных величин показателей, относительно которых производится оценка качества выполнения отдельных бизнес-процессов и стратегии в целом в «Инталев-Навигатор», производится
вручную в разделе «Редактор данных показателя».
Следует отметить, что для
4.7.2. Ввод предельных
повышения наглядности опорзначений показателей
ные показатели вводят таким
Контролируемый показатель «Выручка от реализации»
образом, чтобы сформировать
три коридора относительно
среднего значения показателя:
коридор ожидаемых значений
(зеленый цвет), коридор некритических отклонений (желтый
цвет) и коридор критических
Предельные значения контролируемого показателя
отклонений (красный цвет). Ка110
лендарь изменений значений показателей зависит от вариабельности показателя и его интервал обычно составляет один месяц.
4.7.3. Контроль динамики изменения показателя
Для анализа временных изменений показателей используется
режим развертки показателя во времени, когда на экране можно наблюдать динамику изменений этого показателя.
Фоном для отображения текущих значений показателя служит
описанная ранее карта, отображающая зеленым цветом основной коридор ожидаемых величин показателя. Этот коридор окружен с двух
сторон желтыми коридорами некритических отклонений, а они,
в свою очередь, красными коридорами критичных отклонений. Границы коридоров могут иметь раз4.7.3. Контроль динамики
изменения показателей
ную форму, в зависимости от изменения во времени требований,
Критические
отклонения
предъявляемых к показателю.
Такая форма отображения
Ожидаемые
позволяет наглядно оценить
значения
степень приближения текущеНекритические
го значения показателя к заданотклонения
ным границам и своевременно
Фактические значения показателя
выявить негативные тенденции.
4.7.4. Индикаторы текущих значений показателей
Предложенный метод индикации значений показателя дает возможность оценить его поведение и, в какой-то мере, предсказать его
динамику. Однако это можно сделать только применительно к одному показателю.
Для оперативного контроля большого количества показателей на
4.7.4. Индикаторы текущих
экране формируется так назызначений показателей
ваемый «кокпит», т. е. совокупОборачиваемость
Число брендов
товарных запасов
в ассортименте
ность индикаторов, на которые
выводятся текущие значения
выбранной совокупности показателей. Здесь, как и раньше,
используется цветовое решение
шкал для того, чтобы наглядно
Прирост продаж в
Валовая
продемонстрировать их соответцелевых регионах
прибыль
ствие реализуемой стратегии.
111
5. СЦЕНАРНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ
5.1. Принципы сценарного моделирования развития компании
5.1.1. Три направления стратегической гибкости компании
Рассмотренные нами типовые стратегии поведения компании на
рынке, либо разработанные правила поведения в той или иной рыночной ситуации обладают определенной ограниченностью, поскольку исходят из неизменности воздействующих факторов. В жизни
конкурентная среда отличается большой изменчивостью и поэтому
компания должна непрерывно подстраивать свои действия под требования рынка, а значит, обладать стратегической гибкостью.
Как показано в работе [16],
5.1.1. Три направления
для
обретения требуемой гибстратегической гибкости компании
кости и, как следствие, достижения лидерства в сфере своей
деятельности, компании желательно иметь лидерство в трех
основных направлениях:
– интеллектуальное лидерство, позволяющее анализировать рыночную ситуацию применяя альтернативное мышление
и отыскивая новые возможности
и свободные рыночные ниши;
– лидерство в практике, связанное с внедрением инноваций, их
быстрым освоением и адаптации к условиям рынка с практической
стороны;
– лидерство в культуре, определяющее возможность компании
реализовать найденные решения на практике составом материальных и нематериальных активов, т. е. готовность компании к конкурентной борьбе в изменившихся условиях.
Идеальным положением можно считать тот случай, когда все
три компоненты присущи компании в равной мере. Преобладание
интеллектуального лидерства над практическим может предохранить компанию от неожиданностей, но затруднит реализацию составленных планов, а чисто практическое реагирование на вызовы
рынка ограничит возможности компании принятием сиюминутных мер в русле развития рыночной ситуации, без опережающего
Интеллектуальное
лидерство
25-30%
Интенсивность планирования
Создание будущего в ходе
интеллектуальных исследований
Лидерство
в культуре
Подготовка предварительных
условий в организации для
воплощения будущего в реальность
112
25-30%
25-30%
Лидерство
в практике
Стратегическое экспериментирование
Изучение будущего в ходе
создания
развития. Слабая третья компонента делает компанию просто неконкурентоспособной.
5.1.2. Различие между сценарием, прогнозом и видением
Наличие у компании достаточной гибкости позволяет на основе
анализа рынка и тенденций его развития составить вероятные сценарии поведения участников рынка при тех или иных внешних условиях. Авторы по-разному определяют суть сценария:
– «внутренне непротиворечивый взгляд на то, чем может обернуться будущее» – М. Портер [17];
– «инструмент упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным» – П. Шварц [18];
– «рациональный метод представления вероятных вариантов
будущего, в которых могут реализоваться принятые решения» –
Г. Шумейкер [19] и т. п.
Отсюда видно, что сценарий
5.1.2. Различия между сценарием,
прогнозом и видением
не служит прогнозом, т. е. опиСценарий
Прогноз
Видение
санием развития текущих событий и, тем более, видением,
которое представляет собой желаемую картину будущего. Сценарий позволяет сократить неопределенность будущего до небольшого количества вероятных
альтернативных ситуаций, которые, тем не менее, содержат
наиболее важные неопределенности. Сценарий демонстрирует риски, носит в основном качественный характер и эффективен в средне- и долгосрочной перспективе при средней или высокой степени
неопределенности.
Возможные варианты будущего
Вероятные варианты
будущего
Желаемый вариант
будущего
Основан на неопределенности
Основан на определенных связях
Основано на ценности
Показывает риски
Скрывает риски
Скрывает риски
Качественный или
количественный
Количественный
Необходим для выбо- Необходим для прира решения
нятия решения
Обычно качественное
Побуждает к действию
Применяется редко
Применяется постоянно
Применяется относительно часто
Работает в средней/
долгосрочной перспективе и при средней/высокой неопределенности
Работает в краткосрочной перспективе
и при низкой неопределенности
Играет побудительную роль
5.1.3. Различное использование сценарных проектов
Основной задачей сценарного планирования служит поддержка
средне- и долгосрочного стратегического планирования в неопределенных условиях. Однако подготовка сценариев служит также
эффективным средством обучения. Систематический анализ вариантов развития бизнеса позволяет лучше понять логику поведения
участников рынка и действующие на нем силы.
113
5.1.3. Различное использование
сценарных проектов
Развитие
бизнеса и
развитие
концепции
Ориентир –
новый бизнес
Новое
мышление
или сдвиг
парадигмы
Инновации
Стратегия и
планирование
Цель –
действие
Сценарное
планирование
Оценки
Развитие
стратегии и
организационное
развитие
Ориентир –
старый бизнес
Сценарное
обучение
Цель –
предпосылки
для изменения
Осведомленность
о рисках и
потребность в
обновлении
Сценарии могут быть промышленные, технологические,
потребительские и др., они служат для выбора направлений исследований и разработок, совершенствования продуктов и бизнеса в целом. Сценарии служат
отправной точкой для выработки новых идей и как своеобразный «фильтр», позволяющий отсеивать предложения, не имеющие рыночной перспективы.
5.1.4. Сопоставление обычного и сценарного планирования
Для более глубокого понимания специфики сценарного планирования проведем сопоставление его с обычным традиционным
планированием. Прежде всего, это касается рассматриваемой перспективы и здесь традиционное планирование рассматривает все
варианты равно возможными, тогда как сценарный подход сразу
выделяет наиболее вероятные варианты.
Обычный план оперирует
5.1.4. Сопоставление обычного
объективными
количественныи сценарного планирования
ми показателями, на основе коХарактеТрадиционное
Сценарное
ристика
планирование
планирование
торых вырабатывается конкретный ориентир, которого необходимо достичь. В отличие от него
сценарий, в дополнение к количественным показателям, принимает во внимание качественные, субъективные, известные
или скрытые величины, которые учитывают особенности
рынка во всем их многообразии.
Динамичный характер поведения компании в реальной среде
требует отказа от рассмотрения статической, стабильной структуры компании и переходу к учету возможности ее видоизменения,
как условия достижения поставленных целей.
Однако наиболее важное отличие состоит в том, что традиционное планирование старается выстроить наше представление о настоящем на основе информации о прошлом, тогда как при разраПерспектива
Все равно возможно
Нет ничего равно возможного
Переменные
величины
Количественные, объективные, известные
Качественные, субъективные, известные или
скрытые
Динамические, возникающие структуры
Связи
Статистические, стабильные структуры
Объяснение
Прошлое объясняет насто- Будущее смысл сущестящее
вования настоящего
Картина
будущего
Простая и определенная
Многосложная и неопределенная
Метод
Детерминистские и количественные модели
Качественные и стохастические модели
Отношение к Пассивное или адаптивбудущему
ное
114
Активное, творческое
ботке сценария за основу принимается будущее, определяющее все
действия, предпринимаемые в настоящем. Это означает, что картина будущего взамен простой и определенной, становится менее
определенной и значительно более сложной. Поэтому для формирования такой картины необходим переход от детерминистских количественных моделей (например, линейного анализа трендов) к качественным и вероятностным моделям.
5.1.5. Три модели составления сценария
Важной проблемой разработки сценария, от которой во многом
зависит успех, служит проблема организации соответствующих
работ и состав привлеченных к ней специалистов (см. слайд). Простейшей схемой такой организации считается экспертная модель,
в соответствии с которой работа по подготовке сценария осуществляется одним человеком или ограниченной группой специалистов.
В этом случае легко контролировать работу и нет проблем с ответственностью за ее результаты.
Согласно
партисипативной
5.1.5. Три модели составления
модели эксперт принимает на
сценария
себя функции руководителя
Модель
Характеристика
проекта и становится во главе
группы специалистов компании, осуществляющих разработку сценария [16]. В качестве
эксперта может быть использован как сотрудник компании,
так и привлеченный специалист. Практика показывает, что
этот вариант на некоторых этапах работы имеет преимущества для формирования независимого
мнения. Другим вариантом достижения этой цели может служить
включение независимых специалистов в состав рабочей группы сценарного планирования.
Наиболее перспективной, хотя и дорогостоящей моделью обеспечения сценарного подхода к планированию деятельности компании служит организационная модель, согласно которой эксперт
осуществляет обучение рабочей группы, набранной из сотрудников
компании. Такой подход способствует накоплению опыта, обеспечению конфиденциальности и широкому использованию сценарного
подхода к планированию всех сторон деятельности компании.
экспертная
партисипативная
организационная
Разработчик
действует
Один
С группой в
составе
компании
Обучает или
инструктирует
сотрудников
компании
Контроль
Разработчик
контролирует
процесс
Разработчик
участвует в
процессе
Разработчик
за рамками
процесса
Результат
Представляется
разработчиком
Представляется
рабочей
группой
Принадлежит
компании
Отношения
Разработчик
выполняет
задание
Разработчик
поддерживает
связь с группой
Разработчик
передает ответственность
группе
115
5.1.6. Матрица разработки сценария
Классификацию действий при разработке стратегии можно осуществить с помощью матрицы, представляющий аналог знаменитой матрицы М. Портера [20]. Как и в классическом случае классификация осуществляется относительно силы стратегического
мышления и силы (слабости) ориентира на будущее.
При слабом стратегическом
5.1.6. Матрица разработки стратегии
мышлении и плохом представлении о будущем компания осуществляет только текущее планирование, реагируя на возникающие в процессе работы
трудности post factum. В случае более сильного стратегического мышления, но таком же
посредственном видении своих
перспектив, разработанная стратегия будет представлять «стратегию совершенствования прошлого», т. е. существовать в рамках
существующей парадигмы. Наличие сформулированного видения
при слабом стратегическом мышлении может привести к провалам
в хозяйственной деятельности, поскольку в этом случае имеет место несоответствие желаний и возможностей их достижения. Наконец, если сочетается сильное стратегическое мышление с четким
представлением о завтрашнем дне компании, можно рассчитывать
на построение стратегии, выходящей за рамки существующей парадигмы и являющейся сюрпризом для других участников рынка.
Стратегическое
мышление
сильное
Стратегическое
мышление
слабое
Стратегии в рамках
существующей
парадигмы
Стратегии,
ломающие рамки
существующей
парадигмы
(стратегия как
продолжение или
совершенствование
прошлого)
(сценарии как источник стратегического
мышления и планирования на более высоком уровне)
Бездумное
действие
(сценарии как наука
или интеллектуальное
упражнение в отрыве
от стратегического
действия)
(планирование
тактики и действий)
Ловушки будущего
Ориентир на будущее Ориентир на будущее
сильный
слабый
5.1.7. Связь сценариев и неопределенностей
Как уже отмечалось, сценарии позволяют учесть неопределенности при планировании хозяйственной деятельности. Вопрос заключается в том, как сделать это наиболее эффективным способом.
Обычно при подготовке к составлению сценария на основе анализа
выявляются тенденции, которые могут повлиять на конечный результат и являются одновременно неопределенными и труднопредсказуемыми, причем часто неизвестно, в каком направлении они
будут развиваться.
Обычно учет таких тенденций при составлении сценариев заключается в том, что ограничиваются разработкой пессимистич116
ных и оптимистичных сценари5.1.7. Связь сценариев и
неопределенностей
ев, предполагающих наихудшее
и наилучшее развитие событий, причем часто вообще ограСценарий 1
Сценарий 2
ничиваются одним сценарием,
представляющим собой нечто
среднее между двумя крайними
предположениями. Это сужает
Сценарий 3
Сценарий 4
поле альтернатив и дает однобокое представление о развитии
ситуации. Поэтому в соответствии с общепринятой методикой рекомендуется выбирать две преобладающие неопределенности, рассматриваемые вместе в так называемом «сценарном кресте» [16].
Выбирая в качестве центральной точки наиболее вероятные параметры анализируемых неопределенностей и отсчитывая изменение относительно этой точки вдоль расходящихся лучей, можно
получить четыре различных сценария. Путем подбора различных
сочетаний неопределенностей количество сценариев может быть
умножено, однако в этом случае теряется наглядность и для работы
с таким массивом разнородной информации требуется обладать развитым воображением.
Неопределенность Б
Неопределенность А
5.1.8. Общая схема выработки сценариев
Как уже отмечалось, сценарное планирование начинается с выявления основных движущих сил во внешней среде и определения
присущих им предопределенных элементов и ключевых неопределенностей. Для определения движущих сил можно использовать
хорошо известный и апробированный PEST-анализ – маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) аспектов внешней среды, которые влияют на развитие бизнеса компании.
Политика рассматривается в связи с тем, что она регулирует
власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов
на уровне государства, являющейся важнейшим условием деятельности компании. Не менее важные потребительские предпочтения
определяются с помощью социальной составляющей PEST-анализа.
117
Последним фактором служит технологический компонент, анализ
которого позволяет выявить тенденции технологического развития,
которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка,
а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме
«фактор – компания», а его результаты имеют вид матрицы, связывающей факторы макросреды с силой их влияния, оцениваемой в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST анализа
позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производственной и коммерческой деятельности.
Целью этого этапа служит наиболее полное выявление тенденций в окружающей среде, к ко5.1.8. Общая схема выработки
торым относятся, прежде всего,
сценариев
тенденции развития рыночной
Движущие силы
конъюнктуры и законотворчества в стране работы компании.
Затем среди движущих сил выделяются
предопределенные
или неизбежные воздействия,
которые представляют собой
медленно развивающиеся события, тренды, которые неизбежно
должны произойти (например,
циклические изменения экономической активности, планы экономического развития регионов, изменения направления грузопотоков и т. п.). Ввиду консервативности предопределенных элементов
они фигурируют, явно или неявно, во всех разрабатываемых сценариях будущего.
Наряду с долгосрочными тенденциями необходимо выбрать вероятные ключевые факторы неопределенности, в качестве которых
могут выступать любые относительно быстротечные экономические
и политические воздействия внешней среды, которые важны для
функционирования компании (например, уровень государственного дефицита или изменение условий работы компании на той или
иной территории). Выбор таких факторов неопределенности производится на основе оценки вероятности их проявления и степени
влияния на работу компании с учетом их слабой корреляции. Затем
производится разработка сценариев функционирования компании
согласно общей схеме.
Далее для каждого сценария определяется совокупность характеризующих его параметров и по каждому сценарию проводится
моделирование с целью выработки требований к компании для обеФакторы
неопределенности
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
118
Предопределенные воздействия
Сценарий 1
Сценарий 2
Сценарий 3
спечения заданного уровня качества ее функционирования. В первую очередь это относится к требуемым нематериальным активам,
задающим ограничения на возможности компании.
Количество принимаемых во внимание сценариев должно быть
ограниченным. Зарубежные специалисты сценарного планирования считают оптимальным количество не более четырех сценариев,
поскольку при большем их числе сценарии, как правило, начинают
терять свои важные для принятия решения различия [21]. Главное,
чтобы каждый из сценариев был логически выверенным и непротиворечивым.
5.2. Основы методики сценарного моделирования
5.2.1. Определение направления развития компании
На начальном этапе сценарного моделирования принимается
одно из самых важных решений – определяется направление развития компании путем сопоставления всех возможных вариантов
на конкретный сценарный период. Для этого собирают все результаты стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды
компании, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев. Эта информация должна учитывать как специфику
бизнеса компании, так и специфику заданного сценарного периода
с точки зрения интересов данной конкретной компании.
Очевидно, что на практике сделать это не очень просто. Поэтому
обычно начинают с консультаций с топ-менеджерами компании по
наиболее актуальным и важным вопросам стратегии ее развития,
к которым могут относиться, например, такие:
Должна ли компания в течение ближайшего года запустить
в действие новое направление в разработке профильных продуктов
или в области НИОКР либо открыть новый филиал?
Имеет ли смысл приобретать
5.2.1. Определение направления
развития компании
активы в новой отрасли бизнеса?
Целесообразно ли приступать
к реализации задуманных ранее
проектов и т. п.
Рассмотрев исходную информацию, группа разработчиков
сценариев:
– проводит специальное целевое исследование на предмет
1. Выявляются все
возможные направления развития на конкретный сценарный
период
2. Анализируются
основные решения стратегического развития,
которые могут
быть приняты на
основе сценариев
119
определения всех возможных направлений развития бизнеса на
конкретный сценарный период;
– анализирует все ключевые стратегические решения, которые
компания предполагает осуществлять с учетом разрабатываемых
сценариев.
5.2.2. Оценка особенностей влияния ближнего окружения
На втором этапе анализируются все наиболее важные факторы
из ближней внешней среды компании, которые влияют на успешность претворения в жизнь каждого из направлений, принятых
к рассмотрению на предыдущем шаге. Как следует из названия,
к ближнему окружению компании относятся те стейкхолдеры, которые непосредственно влияют на успешность бизнеса – покупатели
и поставщики, позволяющие сформировать доход компании, а также конкуренты, спрос, тенденции состояния рынка, продукты-заменители и другие, влияющие на успешность компании более опосредованно.
Если относительно покупа5.2.2. Оценка особенностей влияния
телей
и поставщиков компания
ближнего окружения
располагает практически полной повседневной информацией, остальные факторы требуют проведения маркетинговых
Компания
исследований, которые следует
отметить, относятся к первоочередным задачам соответствующего отдела и должны проводиться достаточно часто.
Экономика и рынок
Экология
Политика
Отраслевые тенденции
Спрос
Покупатели
СМИ
Конкуренты
Дистрибуция
Продуктызаменители
Наука и
техника
Поставщики
Социальная
среда
Законодательство
Основа – маркетинговые исследования компании
5.2.3. Оценка особенностей влияния дальнего окружения
Третий этап связан с выявлением и углубленным анализом основных факторов, влияющих как на ближнее окружение компании, так и на состояние рынка в целом.
К ним относятся социальная среда, в которой приходится действовать компании, политические тенденции и подкрепляющие их
законодательные акты, проблемы экологии, уровень развития науки и техники, взаимодействие компании со средствами массовой
информации и многое другое. Некоторые из этих факторов можно считать в конкретных условиях достаточно предопределенны120
ми (например, демографические
5.2.3. Оценка особенностей влияния
дальнего окружения
тенденции), тогда как другие
значительно хуже поддаются
прогнозированию (например, политические тенденции и связанКомпания
ный с ним избирательный процесс). Поэтому задачей этого этапа служит помимо установления
круга существенных для компании факторов, также определение степени их детерминированности.
Этот этап считается наиболее сложным и требующим наибольших усилий. Это связано с тем, что, во-первых, необходимо определиться с поведением такой слабо предсказуемой среды как человеческое общество и выбрать приемлемые варианты ее поведения. Вовторых, оценить влияние рассматриваемых факторов на поведение
ближней внешней среды и, наконец, в-третьих, соотнести полученную информацию с поставленными на первом этапе анализа стратегическими целями.
Экономика и рынок
Экология
Политика
Отраслевые
тенденции
Спрос
СМИ
Покупатели
Продуктызаменители
отраслевые
Конкуренты
Дистрибуция
Наука и
техника
Поставщики
Социальная
среда
Законодательство
Влияние дальнего окружения рассматривается, прежде
всего, через факторы ближнего окружения
5.2.4. Ранжирование влияний на стратегию
На следующем этапе осуществляется ранжирование всех факторов влияния ближнего и дальнего окружения по двум критериям:
– важности этих факторов для реализации поставленных перед
компанией на начальном этапе стратегических целей;
– степени неопределенности влияния этих факторов на хозяйственную деятельность компании и достижимость поставленных
целей.
Задачей данного этапа служит выявление основных фак5.2.4. Ранжирование влияний на
стратегию
торов по каждому критерию,
т. е. обычно двух-трех наиболее
важных факторов, а также двухтрех факторов, отличающихся наибольшей неопределенностью. Это связано с тем, что
сценарии не могут различаться
в зависимости от предопределенных факторов, так как эти факПроизводится
ранжирование
всех факторов,
выявленных на
предыдущих
этапах по критериям:
● важности для
принятия стратегических решений;
● степени неопределенности
по выявленным
ранее факторам
121
торы действуют однотипно во всех сценариях, а изменчивость сценариям придают именно те факторы и тенденции, случайность которых выявлена на этом этапе.
5.2.5. Формирование логики сценариев
Данный этап связан с анализом внутренней логики развития
каждого сценария и их типизацией с этой точки зрения. Это необходимо для исключения повторяемости событий в разных сценариях
и в итоге сокращения их количества, так чтобы они четко описывали последствия принятия решений, предложенных на начальном
этапе работы.
Несмотря на различный уро5.2.5. Формирование логики
вень
неопределенности, в рассценариев
смотрение желательно принимать небольшое количество сценариев, как правило, не более
четырех, отличающихся внутренней логикой и динамикой
своего развития, т. е. обладающих специфическим «сценарным драйвером» [22]. Чем меньше число явно доминирующих
сценарных драйверов, тем очевиднее логическое развитие соответствующих сценариев и тем проще сделать альтернативный выбор при принятии стратегических
решений на начальном этапе выбора направления стратегического
развития компании.
Цель этапа – получить ограниченное
количество сценариев, различающихся по критерию содержания
решений
Результат этапа –
выявление альтернативной логики
развития каждого
сценария
5.2.6. Пример формирования
логики сценариев
В качестве примера формирования логики сценариев рассмотрим влияние стоимости бензина и политики государственного
протекционизма на поведение автомобилестроительных компаний
[22]. Рассматривая в соответствии с приведенными рекомендациями сочетания крайних значений этих показателей получим четыре
сценария, соответствующие четырем разным логикам:
Сценарий 1 – высокие цены на бензин сочетаются с активным государственным протекционизмом на рынке автомобильной техники. В этом случае конкурентное преимущество приобретают мест122
ные производители малолитражных автомобилей, имеющие малое
потребление бензина.
Сценарий 2 – высокие цены на бензин сопровождаются отсутствием на доступных рынках протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке можно ожидать преобладания импорта
автомашин, отличающихся повышенной конкурентоспособностью
по показателю потребления (малым расходом) дорогого бензина.
Сценарий 3 – низкие цены на бензин действуют при активном
государственном протекционизме. Результатом такого сочетания
факторов могут служить, например, американские автомобили, которые отличаются большим потреблением бензина и имеют хороший сбыт в США, но не за рубежом.
Сценарий 4 – низкие цены на бензин действуют в условиях открытого глобального рынка. В такой ситуации экономичные автомобили будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом их крупные и много потребляющие
представители (не малолитражки) также получат спрос и на зарубежных рынках.
5.2.7. Детализация сценариев
Подойдя к этому этапу, разработчики сценариев располагают уже отработанной логикой поведения в соответствии с определенными сценарными драйверами и теперь необходимо вернуться
к оценке влияния факторов ближнего и дальнего окружения компании.
5.2.7. Детализация сценариев
Если на предыдущих шагах была сделана просто оценка влияния этих факторов на
деятельность компании, то на
данном этапе это влияние рассматривается в контексте конкретного влияния сценарных
драйверов, т. е. в рамках той
или иной модели поведения системы среда – компания.
На основании логики
поведения при различных сценариях более
детально рассматривается влияние внутренних и внешних факторов окружающей среды на реализацию этих
сценариев
5.2.8. Оценка устойчивости стратегии по сценариям
На предпоследнем этапе, когда все сценарии отработаны уже
достаточно детально, целесообразно вернуться к основным стра123
тегическим вопросам, которые
рассматривались на самом первом шаге, для того чтобы посмотреть, как будет выглядеть
то или иное решение в рамках
каждого сценария. Основная задача данного этапа заключается в оценке устойчивости как
отдельных возможных стратегических решений, рассмотренных на первом этапе, так и в целом соответствующих стратегий
развития компании относительно всех созданных сценариев.
В идеальном случае, как каждое стратегическое решение, так и
стратегия компании в целом должны быть устойчивыми при каждом сценарии, однако получить такие решения весьма сложно, а часто просто невозможно. Чаще встречается ситуация, когда некоторые стратегические решения и/или стратегия в целом эффективны
при одном или нескольких конкретных сценариях и никуда не годятся при других сценариях.
Поэтому при обосновании тех или иных решений необходимо
оценивать риски, связанные с вероятностью наступления тех или
иных сценариев.
5.2.8. Оценка устойчивости стратегии
по сценариям
Выявление стратегических решений, устойчивых в
условиях реализации различных сценариев. Оценка
рисков принятия таких решений
5.2.9. Определение основных индикаторов сценариев
Очевидно, что по мере осуществления хозяйственной деятельности желательно как можно раньше определить, какой конкретный
из всех принятых в рассмотрение сценариев оказался ближе всех
к реальной жизни. Указывать на это должны специально заранее
выбранные контрольные индикаторы.
5.2.9. Определение основных
индикаторов сценариев
Само их определение, а тем
более установление численных
значений таких индикаторов является непростой задачей. Однако затраты на получение такого
механизма управления окупаются, поскольку позволяет создать с помощью характерных
индикаторов достаточно эффекВыявление
индикаторов,
указывающих
на реализацию
того или иного
сценария на
ранних стадиях
их возникновения для снижения рисков
и повышения
адекватности
рыночной ситуации
124
тивную систему «раннего обнаружения» конкретных сценариев, за
счет чего компания выходит на качественно более высокий уровень
своей стратегической компетенции. А такая компетенция, в свою
очередь, для этой компании может стать хорошей основой создания
ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества.
5.3. Анализ вариантов развития морского порта Новороссийск
5.3.1. Контейнерные терминалы в бассейне Черного моря
По суммарному грузообороту морских портов Азово-Черноморский бассейн занимает второе место после Балтийского бассейна.
На бассейне находится большое количество портов России, Украины, Румынии, Болгарии, Грузии и др. Среди них к наиболее крупным портам относятся украинский порт Ильичевск и российский
порт Новороссийск, являющиеся основными конкурентами в переработке контейнерного потока,
5.3.1. Контейнерные терминалы
поступающего из Средиземного
в бассейне Черного моря
моря и имеющего конечной целью Россию.
Несмотря на то, что контейнерный терминал порта Ильичевск контролируется российским капиталом, отечественная
юрисдикция распространяется
только на порт Новороссийск и
в связи с этим представляет интерес оценка перспектив и выбор
направления развития контейнерного терминала именно этого порта ввиду возможных изменений международной конъюнктуры.
Ильичевск
Новороссийск
5.3.2. Объемы переработки груженых TEU
При решении этой задачи рассмотрим динамику изменения контейнерного потока в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Из материалов
компании Informall BG [23] следует, что все черноморские терминалы в 2014 г. переработали груженых контейнеров в количестве
1 миллион 854 тысяч 623 TEU (transport equivalent unit – стандартный 20-футовый контейнер), что на 0,56% превышает показатели
2013 г.
125
5.3.2. Объемы переработки груженых
TEU
Рассматривая каждую страну в отдельности, нетрудно заметить, что наибольший рост по
груженым контейнерам был зафиксирован в Грузии и Румынии. Украине, показавшей негативный рост по результатам полугодия, за третий и четвертый
квартал 2014 г., не удалось достигнуть положительного значения роста.
5.3.3. Распределение контейнерного потока по странам
Среди общего объема груженых контейнеров, обработанных регионом в 2014 г., 58,51% составляет импорт, 41,49% – экспорт. В целом распределение контейнеров в регионе на груженые и порожние
оценивается как 71,04% к 28,96%.
По сравнению с 2013 г. объем груженого экспорта из стран Черноморского региона увеличился на 7,85%. Основная роль в этом
принадлежит Грузии, показавшей рекордный скачок экспортных
объемов за период – 32,16%, а также России – 16,17%. В Болгарии,
Румынии и Украине наблюдался незначительный рост. Что касается импорта в регион, то он уменьшился на 4,04%, в основном за счет
падения импорта в Украину на 24,44%. Объемы импорта возросли
по каждой стране в отдельности,
5.3.3. Распределение контейнерного
кроме Украины и России, где напотока по странам
блюдалось падение за период.
Таким образом, доли стран
2014 год
в общей переработке груженых
контейнеров за 2014 г. распределились следующим образом:
Украина – 29,78%, Россия –
25,65%, Румыния – 22,42%,
Грузия – 13,80%, Болгария –
8,35%.
5.3.4. Распределение контейнерного потока по терминалам
По результатам общей переработки контейнеров в 2014 г. первая пятерка контейнерных терминалов региона изменилась так:
126
DPW (Констанца) сохранил первое место, ГПК Украина (Одесса)
опустился со 2-го на 5-е место,
APMT Поти (Грузия) поднялся с 3-го на 2-е место, Новорослесэкспорт (Россия), и НУТЭП
(Россия) поднялись на 3-е и 4-е
место, соответственно.
При этом рост объемов наблюдался только у компаний DPW и
APMT Поти.
5.3.4. Распределение контейнерного
потока по терминалам
2014 год
5.3.5. Особенности контейнерного терминала
порта Ильичевск
В августе 2005 г. российская Национальная контейнерная компания (НКК), являясь учредителем украинской компании ЧП «Укртрансконтейнер» (УТК), вышла на рынок Украины и заключила договор о совместной деятельности с Ильичевским морским торговым
портом, на основании которого УТК обязался инвестировать около
500 млн долл. в модернизацию существующего технологического
оборудования, приобретение новой современной техники и развитие инфраструктуры контейнерного терминала в порту Ильичевск.
В 2007 г., после выполнения первого этапа программы развития
(программа «4М»), УТК стал самым высокотехнологичным и передовым контейнерным терминалом в регионе. УТК – первая стивидорная компания в Украине, предложившая своим клиентам
возможность постановки судов к причалу в рамках системы фиксированных «окон», а также услуги по приему и обработке прямых сервисов из Азии, использующих суда вместимостью более
5000 TEU.
Основные параметры контей5.3.5. Особенности контейнерного
терминала порта Ильичевск
нерного терминала:
– общая площадь – 28 га;
– длина причального фронта – 656,5 м;
– глубины у причалов – 13,5 м;
– емкость контейнерной площадки – 17.700 TEU;
– емкость рефрежираторной
зоны – 606 розеток;
127
– пропускная способность – 850.000 TEU/год.
Оборудование на терминале:
– 5 STS кранов, из них 2 – класса Post-Panamax (Tarkaf, Fantuzzi
Reggiane) грузоподъемностью до 45 т;
– 3 RMG крана грузоподъемностью 35 т;
– 10 RTG кранов (Konecranes) грузоподъемностью до 50 т;
– 9 АКВ грузоподъемностью до 35 т.
Клиенты терминала – ведущие мировые судоходные линии:
Maersk Line, APL, MSC, CSAV Norasia, CMA CGM, ZIM, China
Shipping.
Предполагалось, что после полного выполнения программы «4М», к 2020 г. пропускная способность терминала составит
4 млн TEU в год, а сам Укртрансконтейнер станет крупнейшим
контейнерным терминалом в Черноморском бассейне и будет представлять собой высокотехнологичный транспортный комплекс,
соответствующий всем международным стандартам обслуживания крупных контейнерных грузопотоков и отвечающий насущным потребностям развития транспортной инфраструктуры Украины [24].
5.3.6. Особенности контейнерного терминала
порта Новороссийск
В декабре 2002 г. Национальная контейнерная компания и группа компаний «Дело» приступили к строительству контейнерного
терминала на базе ОАО «Новороссийское узловое транспортно-экспе-диционное предприятие» (НУТЭП). Обработка контейнеров на
терминале началась апреле 2004 г.
Характеристика терминала НУТЭП:
– общая площадь – 27 га;
– длина причального фронта – 280 м;
5.3.6. Особенности контейнерного
терминала порта Новороссийск
– глубины у причалов – 11,5 м;
– емкость контейнерной площадки – 8000 TEU;
– емкость рефрежираторной
зоны – 220 розеток;
– пропускная способность –
170 000 TEU/год.
Перегрузочная техника терминала:
128
– 3 STS Post-Panamax крана (Liebherr, Kocks) грузоподъемностью до 50 т;
– 4 RTG крана (Konecranes) грузоподъемностью до 50 т.
Клиенты терминала – ведущие мировые судоходные линии:
MSC, Maersk Line, China Shipping, X-Press CL.
В 2007 г. была принята концепция развития терминала НУТЭП,
предполагающая увеличение его пропускной способности до 500
тыс. TEU к 2014 г. Инвестиции в развитие терминала составят более 140 млн долл. и будут направлены на проектные и строительные
работы, а также обновление оборудования. Кроме того, будут приобретены новые причальные перегружатели, а также рассматривается вопрос об увеличении глубины у причалов для приема контейнеровозов четвертого поколения [25].
5.3.7. Структура морского порта Новороссийск
Для рассмотрения возможности увеличения объема переработки
контейнерных грузов в порту Новороссийск следует оценить его потенциал развития, который определяется, прежде всего, свободными площадями в прибрежной зоне и развитием транспортных коммуникаций.
Даже беглый взгляд на схе5.3.7. Структура морского порта
му порта демонстрирует переНовороссийск
полненность его акватории теми
или иными портовыми сооружениями. Помимо контейнерного терминала в порту действуют
цементный терминал, терминал
насыпных удобрений, терминал
рефрежираторных грузов и зерновой терминал. Кроме того, на
акватории бухты Новороссийск
действует лесной порт, пассажирский морской вокзал, а также судоремонтный завод.
5.3.8. Сравнение терминалов Ильичевск и Новороссийск
Как видно из приведенных данных (см. слайд), порт Новороссийска имеет существенно меньший потенциал развития ввиду ограниченности акватории порта и невозможности увеличения длины
причального фронта. Поэтому наращивание пропускной способно129
сти возможно лишь за счет увеличения скорости грузообработки принимаемых судов, что
может быть достигнуто за счет
приема судов большего тоннажа и, следовательно, большей
вместимости по числу контейнеров. Кроме того, увеличение грузооборота потребует создания
портовой особой экономической
зоны (ПОЭЗ), дающей дополнительные организационные возможности для решения этой задачи.
При построении сценариев работы ПОЭЗ в порту Новороссийск
будем ориентироваться на три основных варианта развития экономико-политической ситуации в бассейне Черного моря: базового,
оптимистичного и пессимистичного.
5.3.8. Сравнение терминалов
Ильичевск и Новороссийск
Показатели
Укртрансконтейнер
Общая площадь, га
28
Длина причального фронта, м
Глубины у причалов, м
Емкость контейнерной площадки, TEU
Емкость рефзоны, розеток
Пропускная способность, TEU
Потенциал развития, TEU
НУТЭП
27
656,5
280
13,5
11,5
17.700
8.000
606
220
850.000
170.000
4.000.000
500.000
Оборудование
STS краны, г/п до 45 тонн
5
3
RMG краны, г/п до 35 тонн
3
-
RTG краны, г/п до 50 тонн
10
4
9
-
АКВ, г/п до 35 тонн
5.3.9. Базовый сценарий для терминала НУТЭП (I)
Базовый сценарий (I) предполагает использование традиционного прогноза развития порта на основе анализа статистики грузообработки, как в порту Новороссийска, так и Ильичевска, которую
регулярно публикует на своем сайте в Интернет российская Национальная контейнерная компания, являющаяся совладельцем
обоих терминалов [26]. Во второй половине прошлого десятилетия, вплоть до наступления экономического кризиса, наблюдался
стабильный рост контейнерного оборота с его плавным замедлением по мере приближения к предельным возможностям пропускной
способности порта, оцениваемой в 170000 TEU/год. Считая, что создание ПОЭЗ, включающей «тыловой» контейнерный терминал увеличивает пропускную способность (по предварительным данным
до 500000 TEU/год), эффектом замедления прироста можно пренебречь. Также предполагая демпфирование ожидаемой второй волны кризиса, в основу базового сценария закладываем средний докризисный рост грузооборота в размере 35000 TEU/год.
5.3.10. Оптимистический сценарий для терминала НУТЭП (II)
Оптимистический сценарий (II) связан с сохранением бескризисной экономической конъюнктуры, но с обострением политиче130
ских отношений с Украиной, либо с ухудшением экономических
условий на ее территории, где находится главный конкурент рассматриваемой ПОЭЗ – контейнерный терминал порта Ильичевск,
имеющий пропускную способность до 850000 TEU/год. В этом случае можно предположить, что российская Национальная контейнерная компания (НКК), являющаяся учредителем украинской
компании ЧП «Укртрансконтейнер», работающей в порту Ильичевск, перенаправит контейнерный грузопоток из этого порта
в порт Новороссийск, обеспечив тем самым полный контейнерный
грузооборот ПОЭЗ.
5.3.11. Пессимистический сценарий
для терминала НУТЭП (III)
Пессимистический сценарий (III) связан с возникновением второй волны экономического кризиса и стагнацией экономической деятельности, как в России, так и за ее пределами (более жесткий сценарий с ограничением грузопотока через пролив Босфор ввиду политического кризиса на Ближнем Востоке не рассматривается из-за его
малой вероятности). По этому сценарию грузооборот через порт Новороссийск принимается на уровне кризисного 2008 г. (~125000 TEU/
год) и сохраняется постоянным на протяжении двух – трех лет.
5.3.12. Схема организации
«сухого порта» Новороссийск
Проиллюстрируем процесс сценарного планирования на примере возможного создания ПОЭЗ с использованием производственных
мощностей морского порта Новороссийск.
Поскольку этот порт не имеет свободных территорий для развития, в качестве инструмента увеличения его пропускной способ5.3.12. Схема организации «сухого
порта» Новороссийск
ности рассматривается создание
контейнерной площадки (таможенного склада временного хранения) в 15 км к северу-западу
от порта в поселке «Цемдолина»,
имеющей автодорожные и железнодорожные подъездные пути.
Как видно из приведенных
данных, порт Новороссийск
Контейнерная
площадка в
поселке
«Цемдолина»
(15 км от терминала НУТЭП)
работает в режиме таможенного склада
временного
хранения (т.н.
«сухой порт»)
и имеет автодорожные и
железнодорожные подъездные пути
131
имеет существенно меньший потенциал развития ввиду ограниченности акватории порта и невозможности увеличения длины причального фронта. Поэтому наращивание пропускной способности
возможно лишь за счет увеличения скорости грузообработки принимаемых судов, что может быть достигнуто за счет приема судов
большего тоннажа и, следовательно, большей вместимости по числу
контейнеров.
5.3.13. Имитационное моделирование терминала НУТЭП
Поскольку при моделировании функционирования особых портовых зон приходится иметь дело не только с логистическими технологическими процессами, но и с учетом работающих в них резидентов, имеющих разные интересы и обладающих различной
структурой, составом основных средств, экономическим потенциалом и т. п., естественно исходить из использования агентного моделирования. Однако в ряде случаев, когда необходимо описать
именно технологические процессы целесообразно применять дискретно-событийное моделирование, как более привычное и апробированное применительно к широкому кругу задач [27].
5.3.13. Имитационное моделирование
терминала НУТЭП
Решение проблемы совмещения различных подходов возможно с помощью программной
среды AnyLogic – единственного на сегодняшний день инструмента, который позволяет комбинировать методы системной
динамики, агентного и дискретно-событийного моделирования
[28]. Например, можно моделировать потребительский рынок,
используя системную динамику, а цепочку поставок, используя
агентное моделирование. Можно поместить диаграммы системной
динамики внутрь агента, т. е. системная динамика будет использоваться для моделирования процесса производства, тогда как сама
компания представляет собой агента на более высоком уровне. Это
достигается тем, что переменные системной динамики используются в логике решений агентов или служат параметрами процессных
диаграмм, а последние могут изменять другие переменные системной динамики.
РЕЖИМ
«анимация»
Штабели
контейнеров
Траектории
перемещения
контейнеров
Судаконтейнеровозы
132
5.3.14. Исходные данные имитационного моделирования
При организации имитационного моделирования исходили из
длительности анализируемого цикла – 2 года (104 недели).
Параметры транспортной системы терминала задавались: количеством грузовых поездов в сутки (2), количеством обслуживаемых
трейлеров на стоянке (16), количеством контролируемых полос магистрального транспорта – по три на впуск и выпуск, а также максимальным количеством трейлеров на терминале (60).
Остальные
данные
отно5.3.14. Исходные данные
сились к интенсивности рабоимитационного моделирования
ты терминала и содержали две
группы сведений – о скорости
перемещения контейнеров, как
на территории терминала, так
и в прилегающей зоне (средняя
скорость контейнеровозов вне
(20 км/ч) и на территории терминала (12 км/ч), скорость перемещения портальных перегружателей (5 км/ч)) и об интенсивности работы погрузо-разгру-зочных механизмов (интенсивность
работы портальных перегружателей (22 оп/ч), интенсивность работы стреловых кранов (20 оп/ч), интенсивность работы козловых перегружателей (24 оп/ч)).
Исходные данные соответствовали принятому на терминале регламенту работы и паспортным характеристикам подъемно-транспортных механизмов.
Параметры модели
Продолжительность моделирования (недели)
Количество грузовых поездов в сутки (ед.)
Количество обслуживаемых трейлеров на стоянке (шт.)
Количество полос КПП магистрального транспорта (ед.)
● на впуск
● на выпуск
104
2
16
3
3
Максимальное количество трейлеров на терминале (шт.)
60
Средняя скорость контейнеровозов вне терминала (км/ч)
20
Скорость контейнеровозов на территории терминала (км/ч)
12
Скорость перемещения портальных перегружателей (км/ч)
5
Интенсивность работы портальных перегружателей (оп/ч)
22
Интенсивность работы стреловых кранов (оп/ч)
20
Интенсивность работы козловых перегружателей (оп/ч)
24
5.3.15. Моделирование грузопотока и загрузки терминала
По результатам прогона имитационной модели рассматривались несколько групп показателей. В качестве одного из основных показателей принимался
объем грузопотока в количестве
стандартных 20-футовых контейнеров на складе с разделением их на экспортные и импортные контейнеры. Как и следо-
5.3.15. Моделирование грузопотока и
загрузки терминала
Результаты моделирования объема грузопотока
Результаты моделирования времени пребывания
на терминале
133
вало ожидать, имеет место приблизительный баланс в движении
контейнеров в обоих направлениях на уровне 5000 контейнеров
в неделю.
Другим важным показателем служит время пребывания транспорта на терминале, который характеризует интенсивность его работы. Так для судов была получена средняя продолжительность их
пребывания под погрузкой/разгрузкой величиной 31 час. Для поездов среднее пребывание на терминале составило 4 часа, а автомобилей-контейнеровозов – 0,6 часа. Помимо этих результатов были
получены также сведения о времени пребывания контейнеров на
площадке терминала во время оформления документов и ожидания
погрузки (по импортируемым контейнерам – 5,2 дня, а по экспортируемым – 3,2 дня).
5.3.16. Моделирование автоперевозок и складирования
Другими показателями служили параметры движения автомобильного подвижного состава: в виде времени ожидания автомобилей – на стоянке 5 мин, а на въезде на КПП – 3,5 мин; длина очереди
автомобилей – на стоянке 3,4 мин, на въезде на КПП – 3,7 мин.
Поскольку пребывание контейнеров
на терминале требует
5.3.16. Моделирование автоперевозок
и складирования
их складирования на площадке,
оценивалась также возникающая ярусность их укладки, что
важно для выбора погрузочной
техники, а также оценки времени штивки контейнеров, т. е. обработки их штабелей с перекладкой. Для импортных контейнеров
были в среднем два яруса хранения, а по экспортным – один.
Результаты моделирования параметров автомобильных
перевозок
Результаты моделирования ярусности складирования
5.3.17. Результаты моделирования анализируемых сценариев
Результаты оценки работы терминала НУТЭП в условиях сформулированных сценариев, исходя из предположения сохранения
действующих в порту Новороссийск цен грузообработки, показали
следующее (см. слайд) [29].
Согласно первому сценарию происходит плавный рост грузооборота с годовым увеличением в объеме 35000 штук и соответствую134
щим приростом выручки в раз5.3.17. Результаты моделирования
анализируемых сценариев
мере $21 млн. Остальные параметры меняются незначительно.
По второму сценарию происходит скачкообразный прирост
грузооборота до предельной величины пропускной способности терминала, что требует изменения организации его работы
с целью задействования «сухого
порта» и более качественной обработки контейнеров на контейнерной площадке.
Очевидно, что возможности имитационного моделирования не
исчерпываются приведенным примером моделирования работы
контейнерных терминалов. Эта модель лишь демонстрирует высокую эффективность применения данной технологии в процессе
проектирования логистических процессов. Разработанную модель
основного элемента (в данном случае, контейнерного терминала)
можно рассматривать в качестве технологической основы, которая
может быть расширена применительно не только к моделированию
иных грузовых операций по обработке наливных, навалочных, насыпных, генеральных и др. видов грузов, но и других видов деятельности с подключением дополнительных элементов и бизнес-процессов (например, различных складских зон – открытого или закрытого типа) и степени их детализации (например, перетарка грузов или
учёт времени таможенного досмотра в зависимости от типа груза).
Сценарий
I
Сценарий
II
Сценарий
III
Годовой оборот контейнеров, шт.
150.000
500.000
125.000
Годовой прирост оборота,
шт.
35.000
-
-
Годовая валовая выручка, $
90 млн.
300 млн.
75 млн.
Годовой прирост выручки, $
21 млн.
-
-
31
4
0,6
4
25
3
0,5
7
31
4
0,6
6
1,3
2,7
1,2
Показатели
Время пребывания на терминале:
● судов, ч
● поездов, ч
● автомобилей, ч
● контейнеров, суток
Средняя ярусность складирования
Сценарий II предполагает прием в порту контейнеровозов
IV поколения после проведения дноуглубительных работ
135
6. ОЦЕНКА РИСКОВ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
В ЛОГИСТИКЕ
6.1. Виды рисков и их оценка
6.1.1. Виды предпринимательских рисков
Разработка стратегии поведения компании на рынке и конкретизация показателей плана развития осуществляется в условиях
неопределенности исходной информации. Такая ситуация требует
учесть фактор риска в осуществлении задуманных проектов, который связан с неопределенностью результата исследований. Различают несколько видов риска:
– инфляционные риски, свя6.1.1. Виды предпринимательских
занные
с падением покупательрисков
ной способности денег (внешние
Предпринимательские риски
риски глобального характера);
– управленческие риски, свяИнфляционные
Управленческие
Рыночные
занные
с управлением компанириски
риски
риски
ей в условиях неопределенности
(внутренние риски при решении
вопросов финансирования, инвестирования, дивидендной политики и т. д.);
– рыночные риски, связанные с нестабильностью ситуации, складывающейся для компании
на рынке товаров и услуг (внешние риски, прежде всего, локального
характера).
Риски, связанные
с падением
покупательной
способности
денег
Риски, связанные
с управлением
компанией
(инвестирование,
дивиденды
и т.п.)
Риски, связанные
с нестабильностью
на рынке
товаров и
услуг
6.1.2. Количественная оценка риска
Количественно определить риск можно исходя из предпосылки, что каждый инвестиционный проект, направленный на развитие компании, состоит из ряда последовательных или параллельных событий, характеризующихся собственным распределением
вероятности результатов его осуществления. Таким образом, в простейшем случае итоговый результат проекта будет определяться
сложением результатов каждого события, умноженным на вероятности их получения. Поскольку случайные результаты событий
имеют вероятностное распределение, их взаимодействие приводит
136
к тому, что итоговый результат
6.1.2. Количественная оценка риска
будет иметь распределение, заРеализация проекта – выполнение ряда действий
висящее от распределений соХ
Х
Х
Х
бытий и взаимодействия собыР
Р
Р
Р
тий между собой. Форма этого
распределения даже для небольЕ(х) = Р х Х + Р х Х + Р х Х + Р х Х
шого инвестиционного проекта
σ = √ (X - <X >)² + (X - <X >)² +
подвержена влиянию большого
+ (X - <X >)² + (X - <X >)²
количества факторов, поэтому
в силу центральной предельной
теоремы теории вероятности она
близка к нормальному виду. Дисперсия (среднеквадратическое отклонение) результата проекта зависит исключительно от его структуры и степени зависимости случайных процессов отдельных событий (см. слайд).
Вероятность результата можно определить с помощью объективного метода (при этом используют частоту повторения некоторого
события), либо используя субъективные критерии оценки риска
(при этом субъективная вероятность является предположением относительной вероятности некоторого результата).
1
2
3
1
2
1
1
2
1
3
2
3
1
3
4
3
3
2
4
4
4
4
2
4
6.1.3. Качественная оценка риска
Безрисковая
область
Качественная оценка риска может быть произведена посредством определения соответствующей области или зоны риска. В зависимости от величины потерь устанавливаются:
– безрисковая зона – область, в которой ожидаются нулевые или
отрицательные потери (возможное увеличение прибыли);
– зона допустимого риска – область, в которой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, т. е. возможные
потери менее ожидаемой прибы6.1.3. Качественная оценка риска
ли;
– зона критического риска –
область, в которой возможность
потерь превышает величину
ожидаемой прибыли и может
доходить до размеров расчетной
выручки;
– зона катастрофического
риска – область, в которой поДопустимые
риски
Критические
риски
Катастрофические
риски
Величина
потерь
Расчетная
прибыль
Расчетная выручка
Стоимость имущества
137
тери превосходят критический уровень и в максимуме могут достигнуть величины, равной имущественному состоянию предприятия.
6.1.4. Использование кривой риска
Более полное представление о риске может дать графическое
изображение зависимости вероятности потерь от их уровня. Как
уже отмечалось, даже небольшой инвестиционный проект имеет
тенденцию к нормализации итогового распределения результатов
его исполнения, поэтому наиболее важным показателем может служить его дисперсия.
Итоговая кривая распределения
вероятностей возникно6.1.4. Использование кривой риска
вения определенного уровня потерь называется кривой риска и
определяет, с какой вероятностью возможно возникновение
указанных потерь. Для построения этой кривой могут быть использованы статистические, эксКривая риска – распределение вероятностей
возникновения потерь
пертные и расчетно-аналитические методы (см. слайд).
1,2
1
0,8
Рд – вероятность допустимого риска
0,6
Ркр – вероятность критического
риска
0,4
Ркт – вероятность
катастрофического
риска
0,2
0
Величина потерь
6.1.5. Возможные хозяйственные риски
Источниками хозяйственных рисков могут служить многочисленные факторы окружающей компанию рыночной среды. Выделяют пять основных категорий рисков:
– политические риски, к которым относятся риски, связанные
с экономической политикой государства и выражающиеся
6.1.5. Возможные хозяйственные риски
в возможных ограничениях на
проведение тех или иных сделок; риски, обусловленные законодательной деятельностью и
выражающиеся в необходимости следования новым нормативным актам, не действовавшим
на момент начала коммерческой
операции и риски, вызванные
Категория
Политические
риски
Финансовые
риски
Эколог./социальные риски
Клиентские
риски
Партнерские
риски
138
Вид
Содержание
Экономическая политика
Огранич. в сделках
Законодательство
Новые норм. акты
Сложности деятельности
Лицензии
Колебания курсов валют
Курсовые разницы
Рыночная конъюнктура
Изменение цен
Стоимость кредитования
Изменение ставок
Вред экологии
Штрафы и санкции
Стихийные бедствия
Форс-мажор
Колебания спроса
Потеря выручки
Платежная дисциплина
Потеря об. средств
Нарушение контракта
Арбитраж
Нарушение обязательств
Арбитраж, потеря
оборотных средств
Недееспособн. партнера
затруднениями при осуществлении хозяйственной деятельности
из-за необходимости получения соответствующих лицензий;
– финансовые риски, связанные с: колебаниями курсов валют,
способных существенно уменьшить получаемую прибыль из-за возникающих курсовых разниц; влиянием нестабильности рыночной
конъюнктуры на уровень действующих цен, а также изменением
стоимости получения кредитов за счет волатильности ставки рефинансирования Центрального банка РФ;
– экологические и социальные риски, связанные с возможными
нарушениями экологических норм и, как следствие, выплатой соответствующих штрафов, а также потери, которые может понести
компания при возникновении стихийных бедствий;
– клиентские риски, обусловленные потерями выручки за счет
колебания спроса, потерями оборотных средств в случае нарушения клиентами платежной дисциплины и возможными негативными арбитражными решениями в случае нарушения условий контрактов;
– партнерские риски, вызванные как нарушением партнером
договорных обязательств, так и его полной недееспособностью, что,
как правило, приводит к судебным разбирательствам и часто к потере оборотных средств.
6.1.6. Вероятность возникновения рисков
Перечисленные категории рисков имеют, в силу своих особенностей, разную вероятность возникновения. Так среди политических
рисков вероятность изменения экономической политики принято
оценить низкой вероятностью ввиду ее инерционности, а риски изменения законодательства и различных ограничений на ведение
бизнеса оцениваются на среднем уровне, поскольку законодательные органы на федеральном и
тем более на местном уровне об6.1.6. Вероятность возникновения рисков
ладают значительно большей
мобильностью в принятии решений.
Финансовые риски имеют
больший разброс вероятности
появления. Так, например, колебания валютных курсов имеют среднюю вероятность возникновения, изменения рыночной
Категория
Политические
риски
Финансовые
риски
Эколог./социальные риски
Клиентские
риски
Партнерские
риски
Влияние
Вероятность
Экономическая политика
низкая
Законодательство
средняя
Сложности деятельности
средняя
Колебания курсов валют
средняя
Рыночная конъюнктура
высокая
Стоимость кредитования
низкая
Вред экологии
низкая
Стихийные бедствия
низкая
Колебание спроса
высокая
Платежная дисциплина
низкая
Нарушение контракта
низкая
Нарушение обязательств
низкая
Недееспособн. партнера
низкая
139
конъюнктуры более мобильны и отличаются высокой вероятностью
реализации, а величина ставки рефинансирования является весьма
консервативной величиной и вероятность смены ставок кредитования низка, тем более, что этот показатель находится под пристальным надзором Центрального банка.
Вероятность возникновения экологических и социальных рисков
в силу инерционности природных факторов можно считать низкой,
чего не скажешь о вероятности входящих в состав клиентских рисков колебаний спроса, которая довольно высока. Все остальные риски, как относящиеся к клиентским, так и к партнерским рискам
(связанные с обострением деловых отношений) практически всегда
находятся на низком уровне в связи с тем, что экономическая обстановка в стране в целом стабилизировалась и начала соблюдаться
деловая этика.
6.1.7. Количественная оценка рисков - 1
Рассмотрим теперь способы количественной оценки рисков.
В соответствии с методикой каждый вид риска оценивается по
двум параметрам: масштабу последствий и вероятности возникновения, а каждый из параметров
риска имеет шкалу значений от
6.1.7. Количественная оценка рисков – 1
1 до 4.
Каждый вид риска оценивается по двум параметрам:
● масштабу последствий;
Показатель «масштаб послед● вероятности возникновения.
ствий» определяет потери в прямой или косвенной форме в соответствии с градациями: ограниченное влияние, низкая степень
Показатель «масштаб последствий» определяет
влияния, высокая степень влияпотери в прямой или косвенной форме.
Каждый из параметров риска оценивается по
ния и критическая степень влишкале значений от 1 до 4.
яния. Показатель «вероятность
риска» оценивается в процентном выражении: менее 5%, от 5
до 20%, от 20 до 50% и более 50%.
Оценка
Параметры
«Масштаб последствий»
«Вероятность риска»
1
Ограниченное влияние
2
Низкая степень влияния
от 5 до 20%
3
Высокая степень влияния
от 20 до 50%
4
Критическая степень влияния
более 50%
менее 5%
6.1.8. Количественная оценка рисков – 2
Далее по каждому виду риска определяется индикатор его критичности путем перемножения параметров «масштаб последствий»
и «вероятность риска», выраженных в числовой форме согласно
установленной шкале значений (см. слайд).
140
Это позволяет одновременно учесть как величину последствий, так и вероятность их наступления. Величина индикатора может составлять от 1 до 16,
причем максимальная величина
индикатора, равная 16, соответствует потере рыночной стоимости компании.
6.1.8. Количественная оценка рисков – 2
По каждому виду риска определяется индикатор его
критичности путем перемножения параметров:
Индикатор
критичности
=
Масштаб
последствий
х
Вероятность
риска
Это позволяет одновременно учесть как величину
последствий, так и вероятность их наступления.
Максимальная величина индикатора, равная 16,
соответствует потере рыночной стоимости компании.
6.1.9. Количественная оценка рисков – 3
Далее производятся классификация рисков в зависимости от индикатора их критичности, и риски подразделяются на три категории: низкий риск в случае значения индикатора менее 4, средний
риск – при значения индикатора от 4 до 12 и высокий риск при значениях более 12.
Классификация рисков дает
6.1.9. Количественная оценка рисков – 3
возможность перейти к выработКлассификация рисков в зависимости от индикатора
ке способов управления рисками
их критичности
согласно следующим правилам:
– в первую очередь управляются риски с наивысшим приоритетом;
– проводится
тщательный
мониторинг рисков со средним
рейтингом;
– риски с низким рейтингом
контролируются эпизодически
для выявления их тенденций.
Категория риска
Индикатор критичности
Низкий
<4
Средний
4 … 12
Высокий
> 12
Правила управления рисками:
● в первую очередь управляются риски с наивысшим
приоритетом;
● проводится тщательный мониторинг рисков со
средним рейтингом;
● риски с низким рейтингом контролируются
эпизодически для выявления их тенденций.
6.1.10. Общие рекомендации по выявлению
и нейтрализации рисков
Уменьшение потерь при проведении рискованных операций достигается путем ранней диагностики рисков и принятия мер по их
компенсации. Так в случае политических рисков, связанных с изменением законодательства, целесообразно осуществлять постоянный мониторинг законодательных инициатив и внимательно отслеживать различные «вбросы» в средствах массовой информации,
с помощью которых делаются попытки выявить отношение широ141
кой общественности к непопулярным изменениям политики.
Финансовые риски традиционно смягчаются с помощью
страхования сделок, компенсацией валютного дисбаланса
путем встречных поставок при
международной торговле, а также работой с более стабильными финансовыми партнерами
в лице иностранных банков.
Экологические и социальные риски снижаются с помощью предварительного проведения экологических экспертиз контрактов и
предполагаемой к производству продукции, а также все того же
страхования от возможного возникновения форс-мажорных обстоятельств.
Клиентские и партнерские риски уменьшаются за счет проведения глубоких маркетинговых исследований и мониторинга рынка,
тщательного выбора партнеров и такого пока мало используемого
в отечественной практике инструмента как факторинговые контракты.
6.1.10. Общие рекомендации
по выявлению и нейтрализации рисков
Категория
Рекомендации
Политические риски
Постоянный мониторинг законодательных
инициатив
Финансовые риски
Компенсация валютного дисбаланса путем
встречных поставок
Страхование сделок
Кредитование в иностранных банках
Экологическая экспертиза контрактов и
продукции
Экологические и
социальные риски
Страхование форс-мажора
Проведение маркетинговых исследований
Клиентские риски
Факторинговые контракты
Партнерские риски
Тщательный выбор партнеров
Мониторинг деятельности партнеров
6.1.11. Типовые способы уменьшения рисков
Проблему минимизации риска можно решать, используя три известные способа: диверсификацию, приобретение страховки, получение большей информации о выборе и результатах.
Диверсификация бизнеса с целью уменьшения рисков заключается в размещении инвестиций в несколько проектов. Страхование
бизнеса связано с перераспределением ответственности за результаты коммерческого проекта, когда страховая компания за воз6.1.11. Типовые способы
уменьшения рисков
награждение принимает на себя
Способы минимизации рисков
возможные риски при его реализации. Величина этого вознаДиверсиПовышение
Страхование
граждения зависит от степени
фикация
информибизнеса
бизнеса
рованности
возможного риска и объема компенсации, которую страховая
компания выплачивает при возникновении страхового случая.
Наконец, увеличение объема инУвеличение
числа
различных
инвестируемых
проектов
142
Перераспределение
ответственности
за результаты
проекта
Уточнение
прогноза
результатов
выполнения
проекта
формации и ее достоверности при принятии решения об осуществлении проекта позволяет уменьшить величину дисперсии случайных событий, сопровождающих выполнение проекта, а значит, разброс возможных результатов. Это увеличивает точность расчетов,
делая проект квазидетерминированным.
6.1.12. Направления диверсификации логистики
в пределах отрасли
Применительно к логистике общие принципы диверсификации
аналогичны тем, которые применяются в других отраслях. Поскольку вложения в иные сферы деятельности сами по себе являются весьма рискованными ввиду отсутствия соответствующего опыта и требуют больших затрат времени на их освоение, приобретение
«непрофильных активов» обычно рассматривается в последнюю
очередь.
Таким образом, диверсифи6.1.12. Направления диверсификации
кация обычно производится
логистики в пределах отрасли
в пределах своей отрасли или
в пределах смежных отраслей.
Различают «вертикальную» и
«горизонтальную» диверсификацию. Первая из них связана
с включением в состав бизнеса
всех или большей части звеньев
цепи поставок (например, магистральный транспорт, осуществляющий перевозки на большие
расстояния → склады → локальный транспорт, осуществляющий
снабжение конечных потребителей в пределах ограниченного региона). Вторая – направлена на расширение географического охвата
оказываемых услуг и, как правило, предполагает тиражирование
используемых в компании бизнес-моделей для использования в различных регионах.
ВЕРТИКАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ включение в состав бизнеса различных
звеньев цепи поставок
Магистральный
транспорт
Склады и
хранилища
Локальный
транспорт
ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ распространение однотипных звеньев
цепи поставок на разные регионы
Склады и
хранилища
Локальный
транспорт
Различные
регионы
нахождения
потребителей
6.1.13. Примеры диверсификации логистики вне отрасли
При выходе за пределы своей отрасли при проведении диверсификации обычно используют опыт работы с контрагентами и ту
информацию, которая накапливается у компании в процессе работы. В качестве примера можно привести организацию обработ143
ки грузов в интересах клиентов,
направленную не только на обеспечение транспортировки (пакетирование), но и на обеспечение сбыта (перефасовка) (см.
слайд).
Другим примером может служить включение в состав компании подразделений по обслуживанию собственного транспорта,
которые наряду со своими также
ориентируются на обслуживание сторонних заказов. Наконец, работа с товарными потоками позволяет накапливать информацию о
поставщиках и потребителях и, используя ее, оказывать клиентам
разные информационные услуги.
6.1.13. Примеры диверсификации
логистики вне отрасли
Обработка
грузов в
интересах
клиентов
Услуги по
обслуживанию
транспорта
клиентов
Оказание
информационных услуг
клиентам
пакетирование
ремонт
таможенные
операции
перефасовка
слежение
поиск
поставщиков
тарные
операции
техническое
обслуживание
логистические
исследования
6.1.14. Оценка целесообразности
страхования
Страхование рисков производится в том случае, когда предприятие хочет фиксировать свои потери на определенном уровне вне
зависимости от рыночных условий и случайных факторов, воздействующих на коммерческую деятельность.
Смысл страхования заключается
в том, что страховая ком6.1.14. Оценка целесообразности
страхования
пания принимает на себя часть
рисков предприятия, что оплачивается так называемой страховой премией. При отсутствии
страхового случая страховая
премия служит вознаграждением страховщику, а в случае
его возникновения, страховщик
выплачивает предприятию возмещение потерь в объемах, указанных в договоре страхования. Например, при стоимости груза 50000 условных единиц и возникновении непредусмотренных
потерь в размере 10000 у.е. общие затраты предприятия составят
60000 у.е., а в случае страховки со страховой премией 5% (2500
у.е.) затраты при возникновении страхового случая будут в размере 52500 у.е.
Хозяйствующий
субъект
Наличие
страхования
144
Страховая
премия
Страховая
компания
Страховые
выплаты
Стоимость
груза
Величина
потерь
(Р=0,2)
Страховая
премия
(5%)
Совокупные
затраты
Нет
50.000
Есть
50.000
10.000
-
60.000
-
2.500
52.500
6.1.15. Способы информационного обеспечения бизнеса
Информационная база бизнеса
Наиболее эффективным средством снижения прогнозируемых
рисков считается общее повышение информированности о состоянии рынка и условиях проведения коммерческих операций. Накопление информации и ее интерпретация требует значительных повседневных усилий и затрат.
В качестве информацион6.1.15. Способы информационного
ных источников могут служить,
обеспечения бизнеса
прежде всего, результаты маркетинговых исследований, проводимых специализированными организациями, материалы
средств массовой информации и
специализированных изданий, а
также сведения, получаемые на
выставках и иных аналогичных
мероприятиях.
Маркетинговые исследования
Средства массовой информации
Специализированные издания
Выставки и иные мероприятия
Конкурентная разведка
6.2. Способы анализа рисков
6.2.1. Общие правила риск-менеджмента
Общеизвестно, что при осуществлении хозяйственной деятельности склонность топ-менеджеров к отторжению риска достаточно
широко распространена. Люди обычно отвергают тот уровень риска, который не соответствует присущим им психологическим особенностям.
Также общепринятой является одна из основных концепций финансового менеджмента о прямой связи величины предполагаемых
доходов и соответствующего им уровня риска. Как правило, человеку
кажется, что он выбирает заслуженный им уровень дохода, однако
на самом деле каждый выбирает тот уровень риска, который он способен вынести психологически [30]. Это объясняет выбор большей частью населения работы с гарантированным, но низким уровнем оплаты, по сравнению с занятием частным предпринимательством, при
котором необходимо нести ответственность всем своим имуществом.
Поскольку компании управляются людьми, все сказанное можно в полной мере распространить и на бизнес в целом. Единственным
отличием здесь служит тот факт, что компании более сознательно стараются преодолеть диалектическое противоречие, связанное
145
с максимизацией доходов при одновременной минимизации рисков.
Это привело к выработке определенных правил риск-менеджмента,
которые формулируются следующим образом.
1. Сначала необходимо определить допустимый уровень риска,
в рамках которого может функционировать компания.
2. Далее выявляются возможные решения, которые могут вывести состояние компании за рамки допустимого риска.
3. После этого формируется такая стратегия компании, реализация которой оставляет ее в пределах допустимого риска.
4. При реализации стратегии принимаются такие текущие решения, которые позволяют достичь максимальных финансовых результатов при соблюдении рамок допустимого риска.
Эффективное осуществление перечисленных шагов предполагает
проведение более подробного анализа возможного развития событий
и величин рисков, чем это было предложено в предыдущем разделе.
6.2.2. Методы анализа риска проектов
Методы анализа риска проектов
При анализе рисков для конкретизации исходных данных и рыночной ситуации разбиваем всю деятельность компании на ряд последовательно или параллельно выполняемых проектов, применительно
к каждому из которых производится соответствующий анализ.
Среди таких методов выделяют
анализ чувствительности
6.2.2. Методы анализа риска проектов
проекта (sensitivity analysis),
анализ сценариев развития проектов (scenery analysis), анализ
безубыточности проектов (costvolume-profit analysis), проведение имитационного моделирования (Monte Carlo simulation) и
анализ его результатов, анализ
альтернатив развития событий
по проекту с помощью дерева решений (decision tree analysis).
Анализ чувствительности проектов
Анализ сценариев развития событий
Анализ безубыточности проекта
Анализ результатов имитационного
моделирования
Анализ с помощью дерева решений
6.2.3. Исходные данные для анализа чувствительности
Анализ чувствительности проекта предполагает определение
степени зависимости того или иного результирующего параметра
от величины изменения исходных данных.
146
Для определения этой зави6.2.3. Исходные данные для анализа
чувствительности
симости формируется ряд модеБюджет 1
Бюджет N
лей обоснования проекта в виде
набора бюджетов с использованием MS Excel, Project Expert,
либо другого специализированного программного обеспечения.
Создание компьютеризованных
моделей принципиально, поскольку это позволяет в дальнейшем быстро получить отклик
системы на изменение величины
входных параметров.
Сами модели разрабатываются на основе сценарного анализа поведения компании в различных рыночных условиях, т. е. предполагается, что у компании не остается неизменным алгоритм ее хозяйственной деятельности, а он видоизменяется, подстраиваясь под
конкретные условия окружающей среды, трансформируя в том числе свою организационную структуру.
●●●
В качестве исходных данных формируется совокупность
бюджетов в соответствии с вариантами сценариев
развития хозяйственной деятельности компании
6.2.4. Модель анализа чувствительности
Рассматривают такую модель как черный ящик, систему, на
вход которой подаются исходные данные проекта (например, цена
продукта, объем предполагаемых продаж, процентная ставка дисконтирования, ставка по кредитам, предполагаемый уровень инфляции и т. д.), на выходе черного ящика получают только один параметр. Чаще всего им служит значение NPV – чистая приведенная
стоимость, интегральный показатель, наиболее полно характеризующий успешность выполнения проекта.
Чистая приведенная стои6.2.4. Модель анализа
мость фактически представляет
чувствительности
собой расчет суммы приведенных к сегодняшнему эквиваNPV
ленту суммы чистых денежных
потоков проекта при ставке
дисконтирования, равной приT
NCFt
,
NPV = ∑ PV (NCFt ) = ∑
быльности альтернативных проt
t =0 (1 + k)
ектов с аналогичным уровнем
риска. Подсчет можно произвести по формуле
Исходные данные
Цены
Объем продаж
Модель
компании
● ● ● ●
Уровень инфляции
NCFt – величина чистого денежного потока проекта;
k – норма дисконтирования;
t – временная отдаленность денежного потока от
начальной точки
147
=
NPV
T
NCF
t ,
PV (NCFt ) ∑
∑=
(1 + k)t
t =0
где NCFt – величина чистого денежного потока проекта; k – норма
дисконтирования; t – временная отдаленность денежного потока от
изначальной точки.
6.2.5. Методика определения чувствительности
Далее с использованием сформированной модели производится расчет итогового параметра при различных значениях исходных данных. При этом набор исходных данных формируется следующим образом: все параметры исходных данных, кроме одного,
оставляются постоянными без изменений, а один параметр считается переменным и для него берутся подряд несколько значений (часто пять) с определенным шагом относительных изменений, например, –20%; –10%; 0%; +10%; +20%. Затем модель пересчитывается
столько раз, сколько значений переменного параметра было включено в схему расчета (см. слайд).
После этого определяются относительные темпы прироста полученных значений чистой приведенной стоимости по отношению
к NPV базового варианта: (NPV(Х%)/NPV(0%)100%, а полученные
значения удельного прироста NPV сопоставляются с удельным приростом переменного параметра.
Всю изложенную процедуру повторяют для других исходных параметров, приняв в качестве переменной каждый из них по отдельности и зафиксировав другие. В итоге получаем массив данных, который позволяет построить линии реакции удельного изменения
чистой приведенной стоимости при изменении переменной характеристики. Каждый параметр имеет свою линию, которая показывает реакцию чистой приведенной
стоимости NPV на изменение са6.2.5. Методика определения
чувствительности
мого переменного параметра.
= CONST
Сопоставление их наклонов
= CONST
позволяет выявить параметры,
изменение которых вызывает
=
наибольшее удельное изменение
чистой приведенной стоимости,
= CONST
и эти параметры служат факторами наибольшего риска по проекту.
Параметр 1
Параметр 2
● ● ● ●
Параметр Р
● ● ● ●
Параметр N
Р + 20% → NPV(+20%)
Р + 10% → NPV(+10%)
Р
→ NPV(0%)
Р – 10% → NPV(-10%)
Р – 20% → NPV(-20%)
Определяются удельные значения изменений NPV
([NPV(X%)/NPV(0%)]x100%),
которые сопоставляются с удельным приростом
переменного параметра
148
6.2.6. Метод анализа сценариев
Одним из недостатков анализа чувствительности является предположение, что каждый исходный параметр изменяется, независимо от других. Исправить подоб6.2.6. Метод анализа сценариев
ную ситуацию помогает анализ
сценариев, в котором изменяется
сразу группа взаимозависящих
показателей. Например, следуя
классическому закону спроса и
предложения, можно установить
взаимосвязь между параметрами
цены и объема продаж. Количество и взаимосвязи исходных параметров модели могут представлять собой достаточно сложную
систему. В этом случае имеет смысл отдельно рассматривать развитие
событий, соответствующее оптимистическому, ожидаемому и пессимистическому варианту развития. Для каждого из указанных сценариев рассчитываются свои варианты чистой приведенной стоимости
проекта, внутренней нормы рентабельности и других показателей.
Оптимистический сценарий
Анализ
чувствительности
Анализ
сценариев
Каждый исходный
параметр изменяется независимо
от других
Изменяется сразу
группа взаимозависимых параметров
Ожидаемый
сценарий
Пессимистический сценарий
6.2.7. Метод имитационного моделирования
В соответствии с методом анализа риска путем имитационного
моделирования предпринимается попытка не только прогнозировать развитие событий, а оценить природу поведения модели компании при случайном поведении воздействий внешней среды. Общая схема анализа здесь остается такой же, как и в случае анализа
чувствительности с тем отличием, что вместо проведения расчетов
для нескольких фиксированных
значений исходных данных, та6.2.7. Метод имитационного
моделирования
кие расчеты производятся для
S
S
их массива, заданного вероятностным распределением, и могут быть осуществлены только
в результате компьютерного эксперимента (см. слайд).
По результатам определения
асимметрии и эксцесса результирующего случайного процесса
2
1
Входной
параметр
Эмпирическое
или модельное
распределение
случайного
воздействия
внешней среды
Модель
компании
Выходной
параметр
Расчетное
распределение
реакции модели
компании на
анализируемое
воздействие
По результатам моделирования выявляется
значимость, уровень риска и тенденция
изменения реакции компании на анализируемой
воздействие
149
выявляется значимость, уровень риска и тенденции поведения результирующего параметра (обычно того же NPV).
6.2.8. Метод анализа безубыточности
Еще одним часто используемым методом анализа риска служит
анализ безубыточности проекта. Однако этот анализ отличается от
классического варианта анализа соотношения доходов и расходов.
Очевидно, что наиболее важным фактором, определяющим успешность хозяйственной деятельности, служат продажи компании. Поэтому при использовании показателя безубыточности при анализе
рисков исходят из того, что единственным интегральным фактором,
который аккумулирует все риски, являются продажи (см. слайд).
Точка безубыточности рассчи6.2.8. Метод анализа безубыточности
тываются, как обычно, исходя из
условия NPV = 0, т. е. точка безубыточности находится при таком уровне продаж, приведенная
стоимость денежных потоков от
которых равна приведенной стоимости денежных оттоков, выN
званных инвестициями и денежными затратами. Отсюда следует,
что надо подобрать такую последовательность продаж, приведенное значение денежных потоков от которых сравнится с приведенной
денежной стоимостью оттоков. Величина таких продаж и будет представлять собой тот критический минимум, ниже которого чистая приведенная стоимость проекта становится отрицательной.
Прибыль
Совокупный доход
от продаж
Совокупные
расходы
Условно-переменные
расходы
Условно-постоянные
расходы
Точка
безубыточности
Количество продаж
6.2.9. Метод построения дерева решений
Метод построения дерева решений служит, возможно, одним из
наиболее распространенных методов на практике и применяется
для анализа рисков и принятия решений по выбору альтернатив.
Дерево решений – это ветвящаяся последовательность узлов
принятия решений, в каждом из которых решение может приниматься как под воздействием внешних случайных факторов, так и
внутренних причин. При расчете оптимального варианта развития
событий, а также в процессе принятия решений в каждом узле рассчитываются промежуточное значение математического ожидания
150
и промежуточная чистая приве6.2.9. Метод построения дерева решений
денная стоимость, причем мате8
4
матическое ожидание является
9
2
усредненной ожидаемой вели10
5
чиной промежуточного значе11
1
ния чистой приведенной стоимо12
6
сти. При ветвлении учитывается
13
3
условие нормировки к единице
14
7
суммы вероятностей всех воз15
можных последующих событий.
На основе математического
ожидания и чистых денежных потоков рассчитываются показатели промежуточных значений чистой приведенной стоимости. Фактически промежуточное значение чистой приведенной стоимости
представляет собой сумму приведенных чистых денежных потоков
в данном узле и приведенную стоимость математического ожидания чистой приведенной стоимости будущих приведенных денежных потоков. Следуя путем выбора большего NPV, можно определить наиболее благоприятный вариант развития событий.
Таким образом, при анализе риска с использованием дерева решений выполняется следующая последовательность действий:
– формируется конфигурация дерева решений, в которой предусматриваются все варианты развития состояний внешней среды и
все варианты принятия решений менеджерами компании;
– определяется (на основе экспертных методов либо путем анализа имеющейся информации) вероятность развития различных состояний;
– для каждого узла составляется бюджет положительных и отрицательных денежных потоков и вычисляется чистый денежный
поток с учетом стоимости принятия решения и необходимых инвестиций для его реализации;
– производится расчет математического ожидания будущих чистых денежных потоков и их чистой приведенной стоимости в каждом узле;
– путем сопоставления результатов, получаемых в случае разных траекторий, выявляется ее оптимальная конфигурация и составляется план управления будущим развитием событий в той части, которая зависит от компании.
В случае развития событий по неблагоприятному сценарию на
каком-либо этапе в следующем узле должно быть предусмотрено решение, призванное исправить ситуацию.
151
6.3. Практические инструменты управления рисками
6.3.1. Предотвращение риска
Предотвращение рисков состоит в заблаговременном изучении
каждого вида риска и принятии мер к тому, чтобы предотвратить
развитие событий, ведущих
6.3.1. Предотвращение риска
к реализации угрозы и возникновению потерь [31]. Так, например, при осуществлении
складской деятельности существенным риском служит возникновение пожаров и потеря
материальных ценностей. Предотвратить этот риск можно путем хранения негорючих грузов,
созданием системы выявления
условий возникновения загорания, внедрением эффективных средств пожаротушения и т. п., т. е.
проведением комплекса противопожарных мероприятий.
Заблаговременное изучение каждого вида риска и
принятии мер к тому, чтобы предотвратить развитие
событий, ведущих к реализации угрозы и
возникновению потерь
6.3.2. Уклонение от риска
Уклонение от риска состоит в том, чтобы не «посещать» зоны
или не заниматься деятельностью, где данный вид риска действует
в таких масштабах, с которыми коммерческая организация не способна эффективно справляться. Примером может быть поведение
коммерческих банков, отказывающихся от операций на вторичном
рынке закладных, передавая выпуск дериватов на основе закладных специальным финансовым организациям, которые секьюритизируют большие пакеты закладных и выпускают на этой основе
6.3.2. Уклонение от риска
различные финансовые инструменты, поведение которых существенно отличается от поведения отдельных кредитов, выдаваемых под недвижимость.
В области логистики примером может служить построение
максимально безопасных маршрутов доставки грузов, как это
Не «посещать» зоны или не заниматься деятельностью,
где данный вид риска действует в таких масштабах,
с которыми коммерческая организация не способна
эффективно справляться
152
происходило при возникновении угрозы захвата грузовых судов
пиратами в районе Африканского рога в начале этого века. Выбор
режима движения транспортных средств также помогает снизить
риск перевозки не только в тяжелых дорожных условиях, но также
за счет жесткого регламентирования времени труда и отдыха водителей, снижая вероятность аварий из-за их переутомления.
6.3.3. Воздействие на источник риска
Воздействие на источник риска заключается в попытках изменить поведение этого источника так, чтобы угроза, исходящая от
него, для данной коммерческой организации стала меньше. Если
поставщик сырья работает ненадежно или не выдерживает дис6.3.3. Воздействие на источник риска
циплину поставок, то выяснение
причин этого и своевременная
помощь поставщику могут снизить и риски получателя.
В менее благожелательных
отношениях могут быть предусмотрены дополнительные санкции в договорах и применение
различных методов досудебного
воздействия.
Попытка изменить поведение источника риска так,
чтобы угроза, исходящая от него, для данной
коммерческой организации стала меньше
6.3.4. Сокращение величины потенциальных потерь
Сокращение величины потенциальных потерь состоит в том,
чтобы устанавливать абсолютные лимиты на активы, задействованные в рискованных операциях, стремясь постепенно сокращать эти лимиты до минимально достаточных для беспере6.3.4. Сокращение величины
потенциальных потерь
бойной эффективной работы.
В коммерческих банках принята практика установления лимитов на финансовые фонды,
в пределах которых имеет право оперировать каждый сотрудник или подразделение. Система согласований и разрешений
в процессе принятия решений,
Установление абсолютных лимитов на активы под риском,
стремясь постепенно сокращать эти лимиты до
минимально достаточных для бесперебойной
эффективной работы
153
в частности, направлена на то, чтобы каждый профессионал оценил риск со своей точки зрения и сообразно с лимитами финансовой ответственности.
В логистике сокращение потенциальных потерь может быть достигнуто раздроблением перевозимой партии груза на ряд отправок
исходя, с одной стороны, из оценки возможных потерь, а с другой,
из общего удорожания перевозки всей партии в целом.
6.3.5. Распределение риска по разным агентам
Распределение риска по разным агентам – это процедурное разбиение опасной работы по разным исполнителям, каждый из которых имеет свои рисковые характеристики. В результате общая величина риска выполнения той или иной операции сокращается, а
потери могут быть уменьшены.
6.3.5. Распределение риска
В качестве агентов подразпо разным агентам
умеваются исполнители, выполняющие перевозки на различных видах транспорта, осуществляющие хранение грузов
на складах, оказывающие услуги по перевалке грузов с одного
вида транспорта на другой, производящие экспедиционное обслуживание и сопровождение
грузов в процессе их доставки,
выполняющие таможенное оформление экспортно-импортных операций и т. п.
Процедурное разбиение рискованных операций по
разным исполнителям и поставщикам, каждый из
которых имеет свои рисковые характеристики
6.3.6. Разукрупнение риска
6.3.6. Разукрупнение риска
Уменьшение величины материальных ресурсов,
одновременно задействованных при проведении
рискованной операции
154
Paзукрупнение риска связано, как и в случае с сокращением величины потенциальных
потерь, с анализом структуры
рисков при выполнении отдельных операций, выделением среди них наиболее рискованных и
проведением специальных мероприятий по обеспечению надежности их выполнения.
Применительно, например, к снижению риска пожара на складе это означает необходимость оценки степени горючести хранимых
грузов, выделения среди них наиболее опасной категории и далее
либо сокращение количества запасов опасных материалов, хранящихся на складе, либо принятия специальных мер пожарной безопасности.
6.3.7. Страховой перенос риска
Страховой перенос риска состоит в том, что риск возмездно переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования. При подключении страховщиков всегда следует помнить, что сумма страховой премии прямо пропорциональна величине того риска, от которого страхуется
сделка.
Поэтому перед заключени6.3.7. Страховой перенос риска
ем договора страхования следует принять все возможные меры
к уменьшению вероятности наступления страховых случаев,
что позволит сократить количество таких случаев в договоре и
снизить его стоимость, нацелив
главным образом на непредвиденные риски.
Возмездный перенос риска на профессионального
контрагента-страховщика, с которым заключается
договор страхования
6.3.8. Нестраховой перенос риска
Нестраховой перенос риска отличается от страхового тем, что
риски по сделке на себя принимает не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяют6.3.8. Нестраховой перенос риска
ся оговорками к коммерческому
контракту.
Условиям нестрахового переноса риска обязаны своим появлением режимы ИНКОТЕРМС –
юридически
закрепленные
условия передачи прав собственности и страхования грузов при
их транспортировке. В соответРиски по сделке на себя принимает не профессиональный
страховщик, а один из партнеров, с которым условия
переноса риска определяются оговорками к контракту
155
ствии с этими режимами передача груза и, следовательно, ответственности за его сохранность может быть осуществлена в ключевых точках, связанных с проведением погрузо-разгрузочных операций на всем пути его следования, начиная от склада поставщика и
кончая складом получателя. Выбор этих точек диктовался простотой контроля груза в местах перегрузки и удобством расчетов за законченные этапы транспортировки. Таким образом, распределение
рисков между сторонами контракта достигается простым указанием в нем режима поставки.
6.3.9. Диверсификация активов
Диверсификация активов –
это размещение ценностей фирмы в формах, имеющих разную
динамику
оборачиваемости.
Диверсификация не избавляет
от возможности потерь, но она
уменьшает вероятность потерять все сразу.
Как уже отмечалось, диверсификация может быть вертикальной, когда компания старается включить в свой состав реализацию всех этапов выполнения
контракта, и горизонтальной, направленной на расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых потребителю.
6.3.9. Диверсификация активов
Размещение материальных активов компании в формах,
имеющих разную динамику оборачиваемости, что
уменьшает вероятность единовременных потерь
6.3.10. Балансирование активов и обязательств
Балансирование активов и обязательств – это контроль параметров актива и пассива баланса компании для исключения
6.3.10. Балансирование активов и
обязательств
нарушения временной динамики их соотношения, ликвидности, длительности и т. п.,
что может привести компанию
к финансовой неустойчивости
и техническому банкротству.
Наиболее яркий пример инструмента, в котором концентрируется необходимость балансиро-
Контроль параметров актива и пассива баланса компании
для исключения нарушения временной динамики их
соотношения, ликвидности, длительности и т. п.
156
вания активов и обязательств – кассовый план, представляющий
собой платежный календарь компании, включающий денежные
поступления от потребителей за выполненные работы и необходимые платежи поставщикам, контрагентам, государству, персоналу
и т. п.
6.3.11. Разбивка работ на этапы, стадии, транши и т. п.
Разбивка на этапы, транши, стадии и т. п. позволяет осуществлять проекты путем небольших коротких шагов, что снижает величину текущего риска в каждый данный момент и его концентрацию в одних руках.
Введение этапов выполнения работ, поставок товаров, платежей
и т. п. широко используется для повышения контроля выполнения
контракта, позволяя осуществить раннее выявление отступлений
от заложенных в него требований и своевременно предпри6.3.11. Разбивка работ на этапы,
стадии, транши и т.п.
нять шаги к выправлению ситуации.
Этот способ снижения риска
широко применяется в случае
купли-продажи всех видов услуг, но особенно он важен при
организации
инновационных
работ по созданию новых видов
продуктов,
предназначенных
для выведения на рынок.
Выполнение проекта разделяется на ряд небольших
коротких шагов, что снижает величину текущего риска
в каждый данный момент и его концентрацию в одних
руках
157
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К РАЗД. I
1. Содержание конкурентной стратегии компании.
2. Основные уровни целеполагания стратегии.
3. Определение и содержание миссии компании.
4. Определение и содержание видения компании.
5. Содержание стратегического видения компании.
6. Содержание стратегии «упреждающих действий».
7. Содержание стратегии «создания препятствий».
8. Содержание стратегии «устрашения».
9. Основные этапы создания логистической стратегии компании.
10. Содержание модели развития компании.
11. Иерархия перспектив системы сбалансированных показателей.
12. Стейкхолдеры бизнеса и особенности восприятия ими бизнеса.
13. Экономические интересы стейкхолдеров и модели их поведения.
14. Система сбалансированных показателей как средство управления.
15. Стратегические зоны хозяйствования компании.
16. Выделение хозяйственных единиц и типы структуры компании.
17. Понятие корпоративной культуры компании.
18. Характеристика «семейной культуры» компании.
19. Характеристика «органической культуры» компании.
20. Характеристика «рыночной культуры» компании.
21. Характеристика «бюрократической культуры» компании.
22. Особенности построения финансовой перспективы ССП.
23. Абсолютные и относительные финансовые показатели.
24. Особенности построения клиентской перспективы ССП.
25. Содержание предложения ценности «лучшая общая цена».
26. Содержание предложения ценности «лидерство продуктов».
27. Содержание предложения ценности «полное решение».
28. Содержание предложения ценности «система замкнутости».
29. Особенности построения процессной перспективы ССП.
30. Технология оптимизации внутренней деятельности компании.
31. Особенности построения инфраструктурной перспективы
ССП.
32. Основные задачи кадровой политики в компании.
158
33. Функциональные возможности ПП «Инталев-Навигатор».
34. Базовые элементы ПП «Инталев-Навигатор».
35. Последовательность построения карты стратегических целей.
36. Определение структуры показателей деятельности компании.
37. Организация проверки системы сбалансированных показателей.
38. Разработка системы мероприятий по реализации стратегических планов.
39. Организация контроля выполнения стратегических планов.
40. Содержание показателей стратегической гибкости компании.
41. Сравнение обычного и сценарного планирования.
42. Основные модели и матрица разработки сценария.
43. Общая схема выработки сценария.
44. Содержание методики сценарного моделирования.
45. Оценка влияния окружения компании на выработку сценария.
46. Ранжирование влияний окружения на стратегию компании.
47. Формирование логики сценариев.
48. Оценка устойчивости стратегии по сценариям.
49. Определение основных индикаторов сценариев.
50. Виды предпринимательских рисков.
51. Принципы количественной оценки риска.
52. Принципы качественной оценки риска.
53. Общая методика количественной оценки риска.
54. Общие принципы выявления и нейтрализации рисков.
55. Оценка рисков на основе анализа чувствительности проекта.
56. Оценка рисков на основе анализа сценариев развития проекта.
57. Оценка рисков на основе анализа безубыточности проекта.
58. Оценка рисков на основе имитационного моделирования.
59. Оценка рисков на основе анализа альтернатив дерева решений.
60. Практические инструменты управления рисками.
159
ЧАСТЬ II
ОСОБЕННОСТИ ИНФРАСТРУКТУРЫ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
7. ТИПЫ СКЛАДОВ
И ИХ КОНСТРУКТИВНЫЕ ОСОБЕННОСТИ
7.1. Роль складов в логистическом процессе
7.1.1. Роль складов в логистике
Связь между сферами производства и потребления товарно-материальных ценностей происходит через сферу распределения, в задачи которой входит организация соответствующих грузопотоков.
Сфера распределения включает в себя как транспортные средства,
так и средства, обеспечивающие равномерность грузопотоков, в качестве которых используются
разнообразные склады.
7.1.1. Роль складов в логистике
Таким образом, основной
функцией складов служит регулирование процесса движеСфера
Сфера
произпотребния товаров из сферы производводства
ления
ства в сферу потребления, хотя
подобный механизм также присутствует и внутри сферы проОсновная задача складов – регулирование процесса
движения товаров из сферы производства
изводства, обеспечивая произвов сферу потребления
дительные силы необходимыми
материалами.
7.1.2. Преобразование товарных
потоков на складах
7.1.2. Преобразование товарных
потоков на складах
Снабженческий
склад
Распределительный
склад
Разбиение крупных поставок на мелкие
162
Отгрузка товара
Поступление товара
Объединение мелких поставок в крупные
В процессе передачи грузов
от производителей потребителям склады осуществляют два
основных вида трансформации
грузопотока:
Из мелких партий грузов,
получаемых от различных поставщиков, составляются крупные партии для отгрузки в районы потребления. В этом случае
склад носит название снабженческого.
Из крупных партий однотипных грузов, получаемых от крупных производителей, формируются небольшие партии для снабжения, в первую очередь, розничных торговых предприятий. Такие
склады называются распределительными.
7.1.3. Функции складов в логистике
В настоящее время склады выполняют широкий круг функций,
к которым относятся [32]:
– получение грузов от поставщиков и обеспечение их временного
хранения;
– обеспечение непрерывности грузопотока от производителя
к потребителю;
– накопление товарных запасов сезонного ассортимента и их
хранение;
– комплектование заказов оптовых потребителей;
– товарное снабжение розничной торговой сети.
Свойства грузов, условия их складского хранения и складской
обработки различны, что предопределяет многообразие видов складов, которые могут быть разделены на группы по основным классификационным признакам.
7.2. Классификация складов
7.2.1. Признаки классификации складов
Различные свойства грузов и, соответственно, требования к их
складскому хранению и обработке предопределяют многообразие
видов используемых складов (см. слайд). Они могут быть разделены
на группы в соответствии с основными классификационными признаками, к главным из которых можно отнести [33]:
7.2.1. Признаки классификации
– место, занимаемое складом
складов
в логистическом процессе;
– характер
выполняемых
функций;
Признаки
класси– ассортимент обрабатываефикации
мых грузов;
– техническое устройство и
режим хранения грузов;
– степень механизации технологических процессов;
Режимы
хранения
Механизация
процессов
Выполняемые
функции
Техническое
устройство
Местоположение
Формы
управления
Транспортные
связи
Этажность
Ассортимент
товаров
163
– особенности технического устройства склада;
– этажность складских помещений;
– наличие внешних транспортных связей;
– организационные формы управления.
7.2.2. Классификация складов
по выполняемым функциям
По характеру выполняемых складами функций различают:
Подсортировочно-распределительные склады – для накопления
текущих запасов, которые хранятся непродолжительное время.
К ним относятся распределительные центры сетевых розничных
фирм и склады розничных торговых организаций. На этих складах
формируются товарные потоки в удобном для розницы ассортименте для направления в торговую сеть. Функции хранения в данном
случае носят вспомогательный характер. Основное место занимают
приемка товаров по количеству и качеству, подсортировка и подготовка к отпуску и отправка в розничную торговую сеть. Эти склады
составляют основу товарных складов.
Транзитно-перевалочные склады – для принятия грузов на хранение в связи с необходимостью осуществления их перегрузки с одного вида транспорта на другой. Назначение этих складов – приемка, краткосрочное хранение, комплектование партий грузов целыми тарными местами и их отправка. Складская обработка на этих
складах проходит без распаковки.
Накопительные склады – для приема и хранения мелких партий
грузов от промышленных предприятий. На этих складах составляют крупные отгрузки и отправляют их в районы потребления.
Склады сезонного хранения – хранилища для картофеля и овощей, а также другие склады. В этих складах осуществляется обработка и хранение грузов сезонного характера, сезонного производства или потребления.
Склады досрочного завоза – для хранения грузов в течение продолжительного времени. Устройство и оборудование этих складов
обеспечивают количественную и качественную сохранность грузов. Создание таких складов обусловлено экономико-географическими и климатическими особенностями отдельных районов страны: Дальнего Востока, Крайнего Севера, поскольку доставка грузов
в определенные периоды года туда затруднена.
164
7.2.3. Классификация складов по форме специализации
Ассортимент
хранящихся
7.2.3. Классификация складов
по форме специализации
на складе грузов определяет его
специализацию. По форме спеВиды складов
циализации склады подразделяются на два основных типа:
Специализированные склады, которые организуют прием,
хранение и отпуск товаров какой-либо одной группы (например, одежды, обуви, бакалеи).
Помимо специализированных
складов выделяют узкоспециализированные. На этих складах хранят товары одного вида, как правило, простого ассортимента (например, соль, сахар, растительное масло). Специализированные
склады имеют широкий внутригрупповой ассортимент товаров.
Неспециализированные склады имеют несколько разновидностей:
непосредственно неспециализированные для хранения и обработки нескольких групп товаров;
универсальные склады для продовольственных или непродовольственных товаров широкого ассортимента – основной тип складов в торговле;
смешанные склады для хранения основных видов продовольственных и непродовольственных товаров. Раньше эти склады широко использовались в системе потребительской кооперации, а сейчас типичными представителями таких складов служат склады
крупных сетевых компаний, таких как Metro и другие.
Специализированные
склады
Узкоспециализированные склады
Неспециализированные склады
Смешанные
Универсальные
Непосредственно неспециализированные склады
7.2.4. Классификация складов по режиму хранения
В зависимости от специфики регионов хранения и особенностей хранимых грузов склады имеют разное техническое
устройство. Так по режиму хранения различают:
Общетоварные склады для
хранения продовольственных и
непродовольственных товаров,
не нуждающихся в создании
7.2.4. Классификация складов
по режиму хранения
Типы складов
Общетоварные
склады
Специальные
склады
Склады без особых
режимов хранения
(основной тип складов
для продовольственных
и промышленных товаров)
Склады с особыми
режимами хранения
(холодильники,
плодоовощехранилища,
соляные склады и др.)
165
особого режима хранения. Это – основной тип складов, на которых
хранят основную массу промышленных и продовольственных товаров.
Специальные склады для грузов, требующих особых условий
хранения. На таких складах создаются специальные конструкции
и устройства. К специальным складам относятся холодильники,
плодоовощехранилища, соляные склады, склады растительного
масла, силикатностроительных материалов и др.
7.2.5. Классификация складов по механизации процессов
По степени механизации технологических процессов обработки
грузов на складах различают следующие типы механизации складских работ:
– применение средств малой механизации для упрощения выполнения отдельных складских операций;
– комплексную механизацию, обеспечивающую минимизацию
ручного труда на всех этапах обработки груза на складе;
– автоматизацию, предполагающую полное исключение ручного труда на складе, а также компьютерный учет и контроль всех
технологических процессов.
При организации логистических процессов доперестроечного периода чаще всего встречались склады первого типа с применением
средств малой механизации. В настоящее время вновь создаваемые
крупные складские комплексы представляют собой комплексномеханизированные предприятия, на которых широко применяются компьютерные информационные системы для поддержки
7.2.5. Классификация складов
по механизации процессов
технологических процессов и
принятия управленческих реСпособы механизации процессов на складах
шений. В полном смысле автоматизированные склады примеМалая
Комплексная
Автоматизация
механизация
механизация
всех процессов
няются значительно реже и, как
правило, встраиваются в технологические цепочки сборочных
производств. В первую очередь
это относится к автомобилестроительным предприятиям, на которых надо обеспечить снабжение конвейера широкой номенклатурой относительно малогабаритных комплектующих в реальном времени.
166
7.2.6. Классификация складов по конструкции помещений
Конструктивное исполнение склада находит свое выражение
в этажности и высоте складских помещений. Различают два типа
складов:
Одноэтажные склады различной высоты: 6, 12, 16 и 32 метра.
Такая сетка высот связана с принятым еще в СССР стандартом на
проектирование складов и размеры типовых несущих конструкций
складских помещений – колонн и перекрытий. Наиболее рациональными с точки зрения организации технологического про7.2.6. Классификация складов
по конструкции помещений
цесса считаются одноэтажные
склады с высотой до 16 м.
Многоэтажные
склады,
предназначенные для хранения,
главным образом, мелкоштучных изделий и представляющие
Одноэтажный склад
Многоэтажный склад
из себя обычные многоэтажные
(однообъемные
(обычные многосооружения с высотой
этажные здания с
здания с усилением, в случае не6, 12, 16, 32 м)
усилением перекрытий)
обходимости, межэтажных перекрытий.
7.2.7. Классификация складов по устройству
Разновидностью классификации по конструктивному исполнению служит классификация по устройству складов.
По этому признаку различают:
Открытые склады, предназначенные для хранения строительных материалов, топлива, грузов в контейнерах. Они устраиваются в виде грунтовых площадок, а
также площадок на столбах или
7.2.7. Классификация складов
ленточных фундаментах.
по устройству
Полузакрытые
склады
в виде навесов для хранения
Конструкция складов
строительных материалов и других изделий, требующих защиты от атмосферных осадков.
Закрытые склады
Закрытые склады в виде
одно- или многоэтажных зданий
с отапливаемыми или неотапливаемыми помещениями.
Открытые
склады
Полузакрытые
склады
Отапливаемые
склады
Неотапливаемые
склады
167
7.2.8. Особенности конструкции закрытых складов
В качестве закрытых складов могут использоваться разнообразные как вновь построенные, так
и перепрофилируемые помеще7.2.8. Особенности конструкции
ния.
закрытых складов
На слайде (1) показано использование бывшего цеха производственного
предприятия,
приспособленного для хранения
металлопроката; (3) – типовой
прирельсовый снабженческий
склад, а на (2) и (4) – внутренний
и внешний вид современного общетоварного склада.
1
2
3
4
7.2.9. Особенности конструкции
неотапливаемых складов
Отапливаемые склады, как следует из названия, имеют отопительное оборудование и устройство для вентиляции воздуха и обеспечивают с их помощью требуемый температурно-влажностный
режим хранения.
В отличие от них неотапливаемые
склады могут поддер7.2.9. Особенности конструкции
неотапливаемых складов
живать режим хранения, зависящий от внешних условий,
Неотапливаемые склады
только за счет особенностей конструкции самого склада. Здесь
Утепленные
Неутепленные
различают следующие виды исполнения складских помещений:
Утепленное с толщиной стен
при условии выполнения их из
кирпича не менее 0,5 м (два кирпича), а из камня или железобетона – 40 см. Здание должно иметь
утепленные полы и двери, а также чердак, обеспечивающий дополнительную теплоизоляцию.
Неутепленное с толщиной кирпичных, каменных или железобетонных стен не менее 25 см также с утепленными полами и дверями. Наличие чердака не является обязательным.
Толщина стен:
● кирпичные – 2 кирпича
● каменные, железобетонные – 40 см
Толщина стен:
● кирпичные – 1 кирпич
● каменные, железобетонные – до 25 см
Утепленные полы и двери
Утепленные полы и двери
Наличие чердака
Как правило без чердака
168
7.2.10. Особенности конструкции полуоткрытых складов
Полуоткрытые склады – это навесы, которые могут иметь с наветренной стороны боковую стену легкой конструкции. Навесы
используют для хранения про7.2.10. Особенности конструкции
фильной сортовой стали, труб,
полуоткрытых складов
оборудования без упаковки, части кабельной продукции и других изделий и комплектующих,
т. е. материалов, не боящихся
больших перепадов температуры.
Навесы выполняются одноили двускатными высотой 4–6 м
и длиной до 100 м.
Хранимые
грузы:
● профильная
сортовая
сталь;
● трубы;
● оборудование
без
упаковки;
● кабельная
продукция
и т.п.
7.2.11. Особенности конструкции открытых складов
Открытые склады представляют собой площадки с жестким покрытием (гравийным, щебеночным, асфальтовым, бетонным)
7.2.11. Особенности конструкции
для хранения твердого топлива,
открытых складов
леса, пиломатериалов, инертных строительных материалов,
крупносортного проката, труб
большого диаметра, рельсов.
Жесткость покрытия должна
обеспечивать работу на складе
подъемно-транспортного оборудования вплоть до перегружателей 40-футовых контейнеров.
Площадки, как правило,
подняты над землей на некоторую высоту и имеют уклоны к водостокам для исключения увлажнения их поверхности и порчи хранимых грузов.
Хранимые
грузы:
● твердое
топливо;
● лес (кругляк);
● пиломатериалы;
● инертные
строительные
материалы;
● крупносортный
прокат;
● трубы
большого
диаметра;
● рельсы
и т.п.
7.2.12. Виды исполнения изделий
по условиям хранения на складах
Условия хранения в складах товаров и материалов в части воздействия климатических факторов внешней среды определяются
169
ГОСТ 15150-69 «Машины, приборы и другие технические изделия.
Исполнения для различных климатических районов. Категории,
условия эксплуатации, хранения и транспортирования в части
воздействия климатических факторов внешней среды», согласно
которому устанавливаются следующие основные условия хранения
[34]:
– Л – легкое (хранение в отапливаемом складе);
– С – среднее (хранение в не отапливаемом складе);
– Ж – жесткое (хранение под навесом);
– ОЖ – очень жесткое (хранение на открытых площадках).
Склады могут располагаться в различных зонах, содержащих
в атмосфере разное количество коррозионно-активных агентов (сернистый газ, хлориды), которые необходимо учитывать при хранении товаров и материалов с различными свойствами.
7.2.13. Классификация складов по транспортным связям
С учетом внешних транспортных связей склады классифицируются по наличию подъездных путей и терминалов, позволяющих
производить погрузку и разгрузку транспортных средств различных видов непосредственно вблизи складской территории. Здесь
различаются:
– неприрельсовые склады, ко7.2.13. Классификация складов
торые
не имеют своих железнопо транспортным связям
дорожных подъездных путей и
Транспортные особенности складов
могут обслуживаться только автомобильным транспортом;
Прирельсовые
Пристанские
– прирельсовые склады, обсклады
склады
ладающие своими железнодорожными подъездными путями и возможностью принимать
Не прирельсовые склады
железнодорожные вагоны под
разгрузку и погрузку непосредственно на территории склада, а
также осуществлять перевалку груза на автомобильный транспорт;
– пристанские склады, представляющие собой склады с причалами. К ним относятся, прежде всего, склады с причальными линиями, обслуживаемыми водным транспортом внутреннего сообщения или судами «река – море». На территории морских портов
обычно идет прямая перевалка груза между транспортными средствами и длительного складирования не предусматривается.
(обслуживаются
железнодорожным
и автомобильным
транспортом)
(обслуживаются
всеми видами
транспорта)
(обслуживаются только автомобильным транспортом)
170
7.2.14. Классификация складов
по потребительским критериям
Определенную популярность в последнее время получила система классификации складских помещений, разработанная компанией «РМС» на основе собственного опыта и с учетом принятых за рубежом критериев качества складов.
7.2.14. Классификация складов
по потребительским критериям
Эта классификация составлена с учетом особенностей московСклады класса «А»
Склады класса «В»
ского региона, а также с учетом
требований,
предъявляемых
арендаторами и покупателями
Виды складов по потребительским критериям
к техническим характеристикам объектов складской недвиСклады класса «С»
Склады класса «D»
жимости и позволяет оценить
склад по самым важным потребительским критериям [35].
7.2.15. Особенности складских помещений класса «А»
К складским помещениям класса «А» относятся помещения,
имеющие следующие особенности:
– современное одноэтажное (однообъемное) складское здание,
построенное по современным технологиям с использованием высококачественных материалов;
– потолки высотой не менее 8 метров, позволяющие установку
многоуровневого стеллажного оборудования;
– ровный пол с антипылевым покрытием;
– система пожарной сигнализации и автоматическая система пожаротушения (спринклерная или порошковая);
– регулируемый температурный режим за счет центрального
кондиционирования и приточно-вытяжной вентиляции;
– ворота докового типа для герметизации проемов;
– система охранной сигнализации и видеонаблюдения;
– офисные площади при складе;
– оптоволоконные средства связи;
– достаточные площади для отстоя и маневрирования автопоездов;
– удобное месторасположение относительно транспортных магистралей.
171
7.2.16. Особенности складских помещений класса «В»
К складским помещениям класса «В» можно отнести, как правило,
перепрофилируемые помещения, имеющие следующие параметры:
– капитальное, как правило, многоэтажное здание;
– высота потолков от 4,5 до 8 метров;
– пол – асфальт или бетон без покрытия;
– температурный режим от +10 до +18°С;
– пожарная сигнализация и гидрантная система пожаротушения;
– пандус для разгрузки автотранспорта;
– офисные помещения при складе;
– телекоммуникации – местная система проводной телефонной
связи;
– охрана по периметру территории.
7.2.17. Особенности складских помещений класса «С»
Складские помещения класса «С» – это типовые складские помещения, возведенные и использовавшиеся в советское время или
приспособленные для целей хранения с минимальными затратами
сил и средств и имеющие такие параметры:
– капитальное производственное помещение или утепленный
ангар;
– высота потолков от 3,5 до 18 метров;
– отапливаемое помещение (температура зимой +8…+14°С);
– пол – асфальт, бетонная плитка или бетон без покрытия;
– ворота на нулевой отметке и возможностью автомобилей заезжать внутрь помещения.
Склады класса «С» представляют собой наиболее массовый
тип складов, поскольку именно этот тип склада составлял основу
складского хозяйства в СССР, а также ввиду своей относительно небольшой стоимости послужил основным типом складов, вводимых
в строй в первые полтора десятилетия после перехода к рыночной
экономике.
7.2.18. Особенности складских помещений класса «D»
К складским помещениям класса «D» относятся все остальные
помещения, которые можно использовать для целей хранения грузов без предъявления каких-либо требований к их качеству:
172
– подвальные помещения;
– объекты гражданской обороны;
– неотапливаемые бывшие производственные помещения;
– неотапливаемые ангары.
Складские помещения класса «D» представляют собой помещения, приспособленные для хранения грузов ввиду крайней нехватки складских площадей в 90-е годы прошлого века и небольшой
стоимости их эксплуатации. В настоящее время в основном применяются в качестве вспомогательных мест хранения.
7.3. Особенности конструкции складских помещений
7.3.1. Виды исполнения стеновых конструкций склада
Стены складов выполняются из кирпичных или бетонных блоков и железобетонных панелей.
На слайде приведены три
7.3.1. Виды исполнения
типа складских зданий: 1 – со
стеновых конструкций склада
стенами, образованными горизонтально расположенными железобетонными плитами; 2 – со
стенами, образованными кирпичной кладкой; 3 – со стенами,
образованными готовыми стеновыми панелями, изготовленными с использованием промышленной технологии сэндвич-панелей [36].
1
2
3
Стеновые
конструкции
1 – железобетонные
2 – кирпичные
3 – из сэндвичпанелей
7.3.2. Опорные конструктивные элементы склада (колонны)
Колонны используются для
складских помещений большой ширины. Как правило, сетка колонн принимается равной
6×6 м, современные склады могут иметь сетку колонн 12×12 м.
В случае использования внутри
склада мостовых кранов шаг колонн принимается от 12 до 30 м.
Необходимо отметить, что в на-
7.3.2. Опорные конструктивные
элементы склада (колонны)
Типовая сетка колонн 6 х 6 м или 12 х 12 м
Сечение колонн 0,4 х 0,4 м
173
стоящее время в связи с совершенствованием конструкций складов,
перекрытия могут перекрывать без колонн склады шириной 18, 24
и 36 м.
Склады старой конструкции имеют кирпичные и металлические
опоры, а современные – железобетонного квадратного (примерно
0,4х0,4 м) или прямоугольного сечения. Колонны в местах интенсивного движения транспорта должны быть защищены от механических повреждений неметаллическими материалами на высоту
возможного повреждения.
7.3.3. Примеры исполнения перекрытий на складе
Междуэтажные перекрытия являются частью многоэтажных
складов. В одноэтажных складах они представляют собой связывающую опорную конструкцию, на которую крепится крыша.
Перекрытия могут быть же7.3.3. Примеры исполнения
лезобетонными,
деревянными,
перекрытий на складе
стальными и смешанными. На
Железобетонные
Стальные балки
слайде приведены два наиболее
перекрытия
(двутавр)
часто применяемых вида перекрытий: железобетонные арочные конструкции, имеющие отверстия для облегчения веса и
стальные двутавровые балки,
опирающиеся на железобетонные колонны.
7.3.4. Грузовые платформы для разгрузки и погрузки – рампы
Рампы представляют собой возвышенные грузовые платформы
(закрытые, с навесом или открытые), служащие для разгрузки
7.3.4. Грузовые платформы для
разгрузки и погрузки – рампы
или погрузки с подвижного состава железнодорожного транспорта или автомобиля.
Высота рампы в первом случае должна быть равна 1,1 м от
головки рельса, во втором – 1,2
м от пола. Ширина рампы принимается кратной 1,5 м (обычно
Рампа с внутренней засыпкой
3 м), а поперечный уклон – 1%.
174
При использовании электропогрузчиков ширину рампы следует
принимать не менее 4,5 м.
7.3.5. Типы складов из легких металлических конструкций
Основные типы зданий из легких металлических конструкций –
арочные, шатровые и здания с вертикальными стенами [37].
Здания арочного типа используются, как правило, под небольшие складские или производственные помещения, при этом размещаемые в них производства должны иметь неагрессивную или слабоагрессивную среду. Благодаря относительно небольшому расходу
металла арочные ангары самые дешевые. Их каркасы выполнены
из арок с решетчатой структурой, соединяемых болтами, а сами
арки установлены на фундамент и приварены к закладным элементам. При такой конструкции воротные, дверные и оконные проемы
предпочтительно располагать в торцовых частях здания.
В зданиях шатрового типа арки каркаса изготавливают из прокатных балок. Полезный объем помещений меньше, чем в конструкциях арочного типа, но может быть увеличен за счет увеличения площади и использования более устойчивых несущих конструкций арок.
Здания с вертикальными
7.3.5. Типы складов из легких
стенами универсальны в эксметаллических конструкций
плуатации. Их каркас представСклад из ЛМК, имеющие
конструкцию с
ляет собой плоские стальные
вертикальными стенами
рамы, установленные на железобетонный фундамент и раскрепленные между собой распорками и металлическими
Склад из ЛМК арочной
конструкции
деревянными антисептированСклады из ЛМК шатровой конструкции не применяются
ными прогонами. Необходимые
проемы могут быть выполнены
с любой стороны здания.
7.3.6. Конструкции утепленных складов из ЛМК
Все типы зданий из легких металлических конструкций (ЛМК)
изготавливают в неутепленном или в утепленном вариантах. В первом случае обшивка стен и кровли здания выполняется из стального оцинкованного профилированного листа, либо такого же листа
с цветным покрытием в один слой.
175
Окраска определяется по выбору заказчика и имеет широкий спектр расцветок, соответствующий стандарту цветов
PAL. Для здания в утепленном
варианте обшивка стен и кровли
изготавливается двойной. В качестве утеплителя используют
пенопласт, пеноизол, минераловатные плиты (минераловатный
утеплитель URSA в целях изоляции от влаги поставляется в герметичной полиэтиленовой оболочке). Также возможен вариант утепления готовыми сэндвич-панелями.
Здания из легких металлических конструкций комплектуют доборными элементами (отливами, угловыми и коньковыми элементами), витражами с одинарным или двойным остеклением, воротами,
необходимой подъемно-транс-портной техникой – кран-балками,
тельферами, мостовыми кранами, что позволяет использовать их
в качестве складов без дополнительного дооборудования.
7.3.6. Конструкции утепленных
складов из ЛМК
Склады комплектуются
подъемно-транспортной
техникой – кран-балками;
тельферами, мостовыми
кранами
Утеплитель – пенопласт;
пеноизол; минераловатные
плиты; готовые сэндвичпанели
7.3.7. Конструкции холодных складов из ЛМК
Холодные склады из ЛМК могут быть обшиты металлическим
листом или выполнены в виде тентовой конструкции. В последнем
случае используются как тканевые, так и синтетические материалы.
Сооружения этого типа имеют ряд неоспоримых преимуществ:
они надежны в эксплуатации, у них небольшая масса и разнообразие конструктивных форм, их можно быстро смонтировать и демонтировать в любой сезон. Изготовление
конструктивных
7.3.7. Конструкции холодных
складов из ЛМК
элементов для них в заводских
условиях наименее трудоемко.
Крыша и стены
склада могут быть
Стоимость этих зданий невыполнены в виде
тентовой
конструкции
высока по сравнению со стоимостью аналогичных сооружений
Фундамент может быть:
из кирпича и железобетона. Немонолитным столбчатым,
в виде монолитной
большой вес зданий из ЛМК сужелезобетонной ленты
или буронабивных свай
щественно облегчает и удешевляет и такой непростой процесс,
176
как строительство фундамента под них. Чаще всего фундамент изготавливается монолитным столбчатым, виде монолитной железобетонной ленты или буронабивных свай. Под стены здания могут
быть выполнены цоколь и отмостка.
7.3.8. Герметизаторы проемов (докшелтеры)
Поддержание заданного климатического режима на складе требует принятия специальных мер для уменьшения воздухообмена
между помещениями склада и окружающей средой, что достигается применением герметизаторов проемов. Институтом термодинамики и теплотехники (ФРГ) для зимних условий было доказано, что
установка герметизирующих устройств в проемах ворот, где разгружается автотранспорт, позволяет сохранить до 85% тепла, теряемого через погружной бокс.
Эти конструкции состоят из системы уплотнительных элементов
для герметизации зазоров между кузовом автомобиля и складскими воротами и получили название стыковочных навесов – докшелтеров (dockshelters). Особенно они необходимы на складах с жестким режимом хранения, например, на низкотемпературных складах. Герметизаторы проемов совместно с погрузочными пандусами
обеспечивают минимальное влияние окружающей среды на температуру внутри склада даже при большом количестве прибывающих
автомашин [38].
Принцип действия герметизаторов проемов достаточно прост.
Водитель подает грузовик задним ходом в докшелтер, ориентируясь на отчетливо видную маркировку на его занавесях. Когда кузов грузовика входит в проем докшелтера на 350–500 мм, уплотнительные элементы (занавеси или подушки) плотно облегают кузов,
не препятствуя процессу погрузки-выгрузки. Стандартной служит
ширина 3400–3500 мм, достаточная для того, чтобы боковые
7.3.8. Герметизаторы проемов
(докшелтеры)
элементы герметизатора плотно
охватили кузов автомашины и
при этом не были повреждены.
Докшелтер шириной 3300 мм и
менее довольно быстро вышел
бы из строя там, где обслуживаются современные автопоезда.
Существует большое разнообразие конструкций докшелУменьшение потерь тепла через погрузочный бокс до 85%.
Защита от несанкционированного проникновения в склад.
177
теров. В зависимости от задач, возлагаемых на это оборудование,
применяют разные способы герметизации – от жесткой резины или
полиэстера, прикрепленных по периметру складских ворот, до резиновых баллонов, которые накачиваются при помощи электрических помп, чтобы обеспечить максимальную герметизацию стыков после парковки автомобиля. Для дополнительного улучшения
изоляции бокса при стыковке с автомобилем используют угловые
уплотнители, которые устанавливают в нижней части укрытия.
7.3.9. Занавесочные докшелтеры с жесткой и складной рамой
Занавесочные докшелтеры с жесткой и складной рамами рассчитаны на универсальное применение. Используя эти модели, можно с минимальными затратами обслуживать грузовые транспортные средства разных размеров. Их рама образована оцинкованными стальными или анодированными алюминиевыми профилями
особой формы, а специально разработанные уголковые соединения
придают всей конструкции жесткость. Верхняя часть конструкции
сделана с наклоном вперед для слива воды и имеет дренажные канавки, предотвращающие попадание воды между рамой и кузовом
грузовика.
Широко распространены также докшелтеры со складной рамой,
задняя и передняя части которой соединены между собой на шарнирах подвижными профилями с пружинящими пластиковыми окончаниями. Профили не дают раме слишком легко складываться,
когда грузовик оказывает давление на докшелтер, въезжая в него, а
если кузов грузовика не попадает в центр проема, рама, как пружина, амортизирует удар и не подвергается повреждениям.
Для более плотного прилегания к кузову грузовика в занавеси
встроены гибкие пружинящие прослойки из фибергласа (стекловолокна). На некоторых моделях
в углах верхней занавеси ставят
7.3.9. Занавесочные докшелтеры
с жесткой и складной рамой
многослойные пластины, увеличивающие износостойкость
докшелтера. Чтобы занавеси не
развевало ветром, они надежно
удерживаются с обеих сторон
прочными эластичными стяжками; такие же стяжки соединяПараметры стандартного докшелтера:
высота пандуса – 1200 мм
ширина кузова автотранспорта – 2200…2800 мм
ют и боковые занавеси. На кажвысота кузова автотранспорта – 3400…4200 мм
дую занавесь наносится хорошо
178
видимая отметка, облегчающая водителя попадание в проем докшелтера.
При выборе пандуса высотой 1200 мм стандартный докшелтер
позволяет обслуживать грузовики с кузовом шириной 2200–2800
мм (с учетом открытых дверей) и высотой 3400–4200 мм. Наиболее
ответственным элементом конструкции служит материал занавесей – в процессе эксплуатации на него действуют большие истирающие нагрузки. Производители используют занавеси на тканевой
основе с пропиткой из ПВХ (наиболее дешевый вариант), винила,
в том числе с армированием, а также эластичного полиэстера толщиной, как правило, до 3 мм с высокой сопротивляемостью на разрыв и износоустойчивостью.
7.3.10. Подушечные докшелтеры
Для складов, обслуживающих в основном автомобили с кузовом
одинаковой высоты и ширины, созданы подушечные докшелтеры.
Они обеспечивают настолько непроницаемое для воздуха примыкание кузова грузовика к складу, что даже щели между кузовом и дверями грузовика остаются плотно закрытыми (таких возможностей
нет ни у какого-либо иного типа докшелтера). Более того, этот тип
герметизаторов не допускает нежелательных перемещений лиц через погрузочный пандус ни внутрь склада, ни наружу. Благодаря
применению материалов высокого качества у них привлекательный
внешний вид. Обивка подушек выполняется из тех же износостойких, гибких и прочных материалов, что и занавеси. Наполнитель
подушек отлично восстанавливает форму и сохраняет свойства при
температуре до –40°С, противостоит воздействию большинства растворителей, иных химических веществ, плесени и грибка, а многочисленные вентиляционные отверстия обеспечивают быстрое сжатие-распрямление подушек.
Подушки докшелтера могут
7.3.10. Подушечные докшелтеры
быть выполнены также в «зауженном» или «скошенном» исполнении. «Зауженный» тип обеспечивает экономию материала
(требуется меньшая площадь задних панелей и объем подушек),
равномерное распределение нагрузки на докшелтер и на фасад
склада предоставляет больше меПредназначены для приема автомобилей с унифицированными кузовами. Восстанавливают форму и
сохраняют свойства до -40°С
179
ста для манипуляций с грузом со стороны склада. Применение таких
подушек по бокам и сверху докшелтера обеспечивает возможность
обслуживать автомобили с несколько отличающимися размерами и
сохранить при этом свободный доступ в кузов грузовика. Если парковочная площадка перед складом сделана с уклоном в сторону пандуса или от него, то для создания оптимального уплотнения и распределения нагрузок на докшелтер требуется сделать форму подушек
несколько «скошенной», что также предотвращает неравномерное
трение грузовика о герметизатор и замедляет износ подушек.
7.3.11. Надувные докшелтеры
Надувные докшелтеры обеспечивают наилучшее уплотнение
и максимальный диапазон возможных размеров (максимальная
разница по высоте 1520 мм, по ширине – 800 мм). Боковые и верхняя подушки таких моделей надуваются с помощью электронасоса
за несколько десятков секунд, герметично закрывая погрузочный
тамбур. По окончании работы подушки так же быстро сдуваются.
Эти особенности конструкции делают докшелтер надувного типа
отлично подходящим для складов-холодильников и помещений
с заданным температурным режимом. Исключено проникновение
на склад осадков, насекомых, летней жары, зимнего холода, пыли,
а также перемещение людей через погрузочный пандус как внутрь,
так наружу склада.
Материал подушек должен иметь высокую сопротивляемость
повреждениям от царапин, быть влагонепроницаемым, стойким
к выцветанию и воздействию плесени и грибков, поэтому на его выбор обращается первостепенное внимание. Так компания Roltex
использует в своих моделях высокопрочный полиамид. поскольку
кузов грузовика то поднимается, то опускается во время погрузки-разгрузки, внешнюю сторону подушек докшелтера закры7.3.11. Надувные докшелтеры
вают специальными листами,
нейтрализующими царапающие
движения кузова. Раму навеса
чаще всего обшивают сэндвичпанелями толщиной 40 мм.
Докшелтеры
производят
1. Наилучшее уплотнение погрузочного проема
2. Максимальный диапазон возможных размеров
двух модификаций: «от панду(по высоте – 1520 мм, по ширине – 800 мм)
3. Варианты исполнения: «от пандуса», «от
проезжей части»
са» и «от проезжей части». Модели «от пандуса» применяют там,
180
где уровень пола склада и уровень кузова грузовика находятся на
сопоставимой высоте. Модели «от проезжей части» используются
там, где пандус как таковой отсутствует. Поскольку надувные подушки в сдутом состоянии спрятаны за внешними занавесями, водителю отлично видно место для парковки грузовика перед пандусом. После того как грузовик встал на свое место перед пандусом
в шелтер, подушки быстро надуваются, создавая плотную изоляцию по бокам и сверху трейлера.
Надувные подушки никогда не попадают в зону проема и перемещения грузов, что часто происходит с занавесочными и подушечными докшелтерами. Это обеспечивает максимальный доступ в зону
погрузки и место на пандусе. У некоторых моделей подушки оснащены дополнительными нижними угловыми секциями, что позволяет герметизировать незакрытые места под боковыми подушками
сзади кузова грузовика.
7.3.12. Выносной шлюз с доклевеллером и докшелтером
Выносной шлюз представляет собой пристройку к складу, в которой устанавливают доклевеллер (переходное устройство, компенсирующее разницу в уровнях полов грузовика и пандуса), докшелтер
и, при необходимости внутренней теплоизоляции помещения, секционные ворота. Погрузочный шлюз состоит из рамы, выполненной
из термически оцинкованной стали, на которой над уровнем пандуса смонтированы стенки из стального листа или из 40-миллиметровых сэндвич-панелей. Погрузочные шлюзы применяются:
– при реконструкции существующего здания, когда доклевеллеры в полу здания отсутствуют, а здание надо приспособить для
беспрепятственной погрузки-разгрузки при обеспечении заданного
температурного режима;
– при новом строительстве,
когда необходимо сэкономить
7.3.12. Выносной шлюз
с доклевеллером и докшелтером
площадь склада и разметить доклевеллеры за его пределами,
чтобы не отводить под каждый
из них от 2 до 3 м полезной площади склада;
– на складах-холодильниках.
Установка погрузочного шлюза
за пределами охлаждаемой зоны
и возможное ее отделение секСлучаи использования выносных шлюзов:
● при реконструкции существующих складов;
● для экономии площади склада при новом
строительстве;
● на складах-холодильниках
181
ционными воротами предотвращает потери холода через стальные
конструкции доклевеллера.
Размеры шлюза зависят от размеров грузовиков, выбранной высоты пандуса, необходимой длины доклевеллера, модели и размеров докшелтера. Наиболее часто используются шлюзы шириной
3600 мм, высотой 4500 мм и глубиной 2500–3000 мм. Ряд компаний
изготавливает погрузочные шлюзы специальных размеров, например, в угловом исполнении, когда места для маневра транспорта на
площадке перед пандусом недостаточно. Угол, под которым относительно фасада устанавливается шлюз, определяют в соответствии
с местными условиями.
7.4. Особенности конструкции складских полов
7.4.1. Типовая конструкция складских полов
Промышленные полы, входящие в состав основных элементов
здания, служат одной из самых нагруженных его частей. На современных высокостеллажных складах они испытывают большие нагрузки, связанные с абразивным и механическим износом, тепловыми нагрузками, химическими и ударными воздействиями и т. п. [39].
Главным элементом конструк7.4.1. Типовая конструкция
ции
промышленного пола слускладских полов
жит основание, распределяющее
нагрузки на грунт. Чтобы выровнять основание или создать предусмотренные проектом уклоны,
на нем выполняется стяжка.
Кроме того, в случае необходимости по стяжке устраивается гидроизоляция, а поверх нее – новая
стяжка (прослойка), на которую
наносят защитное покрытие.
В случае необходимости дополнительно укладывают: теплоизоляционный; звукоизоляционный и/или пароизоляционный слои; покрытие, препятствующее капиллярному всасыванию; дренажный слой.
изоляционные покрытия
защитное покрытие
гидроизоляция
стяжки (прослойки)
основание
7.4.2. Основные дефекты при устройстве бетонных полов
Чаще всего для изготовления основания высоконагруженных
полов применяют бетон – материал с такими положительными ка182
чествами, как надежность, де7.4.2. Основные дефекты
при устройстве бетонных полов
шевизна, прочность, простота
Отслоение верхнего слоя
и скорость укладки, имеющий
ярко выраженную кристалличеПыление
скую структуру.
Расслаивание
Чем крупнее кристаллы, тем
Вздутия
прочнее бетон. Однако если беРаковины
тонная поверхность открыта для
Трещины
прямого воздействия агрессивной внешней среды, то в процессе ее эксплуатации происходит
разрушение слабого поверхностного слоя, состоящего из цемента,
кварца и добавок, входящих в состав бетонной смеси, кристаллические связи между частицами ослабляются, что приводит к появлению микродефектов – пор [40].
Из-за увеличения количества крупных пор и, как следствие,
роста локальных нагрузок на образующиеся выступы происходит
разрыхление и ослабление структуры бетона, а на его поверхности
в результате истирания верхнего слоя образуется мелкодисперсная пыль, пагубно воздействующая на погрузочную технику и
средства управления складом, весы, сканеры, принтеры этикеток,
терминалы и другие используемые электронные устройства. Пылящий бетонный пол – явление весьма распространенное и, как
правило, оно проявляет себя только после начала его эксплуатации.
Дефекты бетонного пола
(отсутствие прочности поверхностного слоя)
(низкая прочность цементного слоя)
(воздействие замораживания/оттаивания)
(образование воздушной/водяной подушки)
(разбухание щелочеактивных наполнителей)
(нарушение технологии укладки бетона)
7.4.3. Причины возникновения трещин бетонных полов
Другой отрицательный фактор использования бетона – образование трещин. Проникновение в них воды, солей, углекислого
газа может вызвать ускоренное разрушение бетона, обра7.4.3. Причины возникновения
трещин бетонных полов
зование вмятин, ускоряющих,
в свою очередь, износ колес и
ходовой части обрабатывающих
грузы подъемно-транспортных
средств.
Причиной интенсивного пыления и разрушения бетона
обычно является неправильный выбор состава бетонной
Усадка
основания
Деформация
формы
Быстрое высыхание
Усадка вокруг
арматуры
Окисление арматуры
183
смеси, а также нарушение технологии укладки – низкое качество
цемента и добавок, входящих в состав бетона, завышенное водоцементное отношение, посыпка свежеуложенного бетона сухим
цементом, неадекватная защита (или отсутствие таковой) бетона
при наборе прочности или его замерзание до момента достижения
достаточного уровня прочности. На практике все бетонные полы
в той или иной мере «пылят» и даже при соблюдении всех правил полностью избежать износа бетонной поверхности не удается. Правда, вполне возможно значительно увеличить срок службы пола, если использовать защиту – специальные покрытия (см.
слайд).
7.4.4. Основные требования к складским полам
При проектировании полов, которые должны использоваться
в складских помещениях, к ним предъявляются следующие жесткие требования [41]:
Устойчивость к абразивному износу. В процессе эксплуатации
полы подвергаются очень сильному истирающему воздействию.
Абразивные частицы (например, песчинки) практически всегда,
в том или ином количестве, есть и на подошвах обуви, и на колесах
техники, передвигающейся по помещениям. Истирание и абразивный износ – это, пожалуй, самые разрушительные факторы, воздействующие на полы.
Устойчивость к механическим нагрузкам. Там, где полы подвергаются наибольшему механическому износу (проезды, места разворотов, рабочие зоны и т. п.), следует применять покрытия с улучшенными характеристиками. Большую опасность для «здоровья»
пола представляют тяжелогруженые тележки типа «рокла» с колесами небольшого диаметра, создающие, кроме прочего, значительные сдвиговые напряжения в поверхностном слое пола.
Устойчивость к ударным воздействиям. В силу специфики работы и при погрузке, и при транспортировке на пол склада часто
падают различные тяжелые предметы. Защита должна быть такой,
чтобы это не нарушало монолитность покрытия и не наносило повреждений полу.
Устойчивость к воздействию агрессивных сред. В условиях действующего производства на складах масел, красок, органических
растворителей, кислот время от времени эти агрессивные жидкости проливаются. Покрытие должно надежно защищать основание
пола от их разрушающего воздействия, одновременно сохраняя при
184
этом привлекательный внешний вид и свои эксплуатационные характеристики, причем здесь очень важно учитывать и такие факторы, как температура и продолжительность воздействия.
Устойчивость к термическим воздействиям. Перепад температур является одной из существенных причин преждевременного
разрушения пола. При выборе полимерного покрытия следует учитывать рабочую температуру в помещении, вероятность локальных
повышений (пролив технологических жидкостей, мытье) и понижений (ворота возле холодильных камер, выходы на улицу) температуры пола.
Обеспечение противоскользящих свойств. Абсолютно непригодны к использованию полы, напоминающие каток, причем этому требованию покрытие должно удовлетворять как в сухом состоянии, так и во влажном. Сопротивление скольжению – это безопасность при движении пешеходов и транспорта.
Обеспечение пожарной безопасности. Современное покрытие
пола должно препятствовать распространению пламени в случае
пожара. Это особенно важно для полов, находящихся в зоне эвакуации: в вестибюлях, на лестничных клетках и в лифтовых холлах,
общих коридорах, фойе и т. д.
Обеспечение свойств антистатичности. В помещениях, где
размещена чувствительная электронная аппаратура, комплектуют или упаковывают фармацевтическую продукцию, в помещениях с высокой вероятностью образования взрывоопасных концентраций пыли в воздухе покрытие пола должно исключать накопление
зарядов статического электричества.
Обеспечение легкости уборки и обслуживания. Покрытие пола
должно препятствовать его загрязнению, тем самым значительно
снижая общие затраты на уборку и обслуживание помещений.
Обеспечение долговечности эксплуатации. Это требование важно для любого склада и не нуждается в особых комментариях.
7.4.5. Типы покрытий складских полов
С точки зрения производства работ по нанесению покрытий пола
их можно подразделять на пропиточные и затирочные, а также на
тонкослойные, самонивелирующиеся (наливные), высоконаполненные, монтируемые (например, из керамической плитки).
По проницаемости паров воды материалы делятся на проницаемые (в основном это минеральные покрытия) и непроницаемые.
К последним, как правило, относятся полимерные покрытия. От185
7.4.5. Типы покрытий складских
полов
Половые покрытия
Затирочные
Пропиточные
Монтируемые
(керамическая плитка)
Тонкослойные
Самонивелирующиеся
(наливные)
Высоконаполненные
метим, что полимерные покрытия последнего поколения, такие, например, как «полимерстоун» и «полимерон», обладают
достаточно высокой паропроницаемостью. Характеристики по
проницаемости паров воды для
покрытий должны приводиться
в инструкции завода-изготовителя, но можно определить их
в лабораторных условиях.
7.4.6. Пропиточные покрытия складских полов
В последние годы для реновации поверхности существующих бетонных полов применяются жидкие упрочняющие составы. Жидкие
упрочнители содержат ряд неорганических водорастворимых соединений, вступающих в реакцию со свободной известью в порах бетона,
и в результате дальнейшего химического взаимодействия с продуктами гидратации цемента образующих там нерастворимые соединения.
Эти соединения, заполняя поры и микрокапилляры в бетоне, блокируют пути движения воды, существенно увеличивая плотность, износостойкость и снижая пылеотделение бетонной поверхности.
Как правило, жидкие упрочнители проникают на глубину 3–6
мм от поверхности бетона, защищая нижележащие слои. На свежий
бетон жидкие упрочнители наносят не раньше чем через 14 дней после укладки, когда в значительной степени произошла гидратация
цемента и поры бетона у поверхности уже не заполнены водой. Другой тип пропиток – полимерные – используются для повышения износостойкости бетонной поверхности и рекомендуются для бы7.4.6. Пропиточные покрытия
складских полов
строго восстановления старых и
изношенных полов.
Пропитки следует рассматривать как временную меру по
обеспылеванию пола. Долговечность пропиток не превышает
Цель – быстрое восстановление поверхности пола
одного-двух лет, в случае нанеДолговечность – один…два года (новый бетон);
менее полугода (старый бетон)
сения их на старый разрушенПропитка - временная мера для обеспылевания пола
ный бетон – менее полугода.
186
7.4.7. Затирочные покрытия складских полов
Технология изготовления бетонного пола с упрочненным верхним слоем с помощью сухих упрочняющих смесей относительно
простая – в верхний слой свежеуложенного и уплотненного бетона
втирается и тщательно заглаживается специальными лопастными
машинами сухая смесь, состоящая из портландцемента, пигмента,
износостойкого наполнителя на основе кварца, корунда, базальта
или металла и полимерных добавок.
В результате повышаются та7.4.7. Затирочные покрытия
кие эксплуатационные характескладских полов
ристики поверхностного слоя бетона, как прочность на сжатие
и растяжение, ударо- и износостойкость (в 3–8 раз). Толщина
упрочненного слоя – около 2–3
мм, а его прочность на сжатие
Увеличение прочности поверхностного слоя пола
в 3…8 раз. Толщина покрытия – 2…3 мм
может составлять 80 МПа и боШирокое распространение в современных складах
ввиду возможности получения сверхровного пола
лее. Полы, выполненные по современной технологии с сухими
упрочняющими смесями, могут
выдерживать высокую нагрузку – вплоть до траков тяжелой гусеничной техники, быть электропроводными и цветными и имеют
длительный срок службы.
Такая технология получила широкое распространение при
устройстве полов на современных складских комплексах. Следует
отметить, что бетонные упрочненные полы могут быть выполнены
сверхровными, что соответствует требованиям поставщиков складской техники для складов с узкими проходами.
7.4.8. Цементно-полимерные покрытия складских полов
Цементно-полимерные покрытия применяют при реконструкции действующих складов, когда замена бетона представляется нецелесообразной или крайне сложной. Применение цементно-полимерных полов в качестве самостоятельных покрытий в помещениях
с интенсивными механическими нагрузками из-за их незначительной толщины возможно только при достаточной прочности бетонного основания, на которое их укладывают.
Не допускается использовать цементно-полимерные покрытия
в помещениях с особо жесткими требованиями к чистоте (беспыль187
7.4.8. Цементно-полимерные
покрытия складских полов
Применяются для реконструкции складов при
достаточной прочности бетонного основания.
Средняя толщина покрытия – 6…8 мм.
Возможно нанесение покрытия толщиной 10…20 мм
ности), в производствах и в помещениях, где полы подвергаются
воздействиям агрессивных сред.
Для устройства цементно-полимерных самонивелирующихся покрытий используют смесь
портландцемента или глиноземистого цемента с фракционированным кварцевым песком,
полимерными добавками, поверхностно-активными
веще-
ствами и пигментами.
Технология устройства этих полов такова. После смешивания исходной композиции с водой образуется маловязкая текучая смесь,
которую наносят на предварительно подготовленное и загрунтованное основание, распределяют специальными раклями до достижения необходимой толщины и тщательно прокатывают игольчатыми валиками для удаления остатков воздуха. Средняя толщина цементно-полимерного слоя 6–8 мм.
При необходимости создания более толстых слоев (10–20 мм) исходную композицию можно наполнить крупным фракционированным кварцевым песком. При укладке на слабое основание цементно-полимерный слой армируется фиброй (полипропиленовыми или
иными полимерными волокнами) или стойкой к щелочам стеклотканью для снижения вероятности образования трещин.
Применение этой технологии по стоимости сопоставимо с укладкой нового бетона с упрочненным верхним слоем.
7.4.9. Полимерные покрытия складских полов
Полимерные покрытия различаются как по виду связующего
(смол), так и по толщине и степени наполнения. В качестве связующих для таких полов чаще всего применяют эпоксидные и акриловые смолы, полиуретаны, реже – сложные полиэфиры. Эпоксидные полы обладают высокой твердостью, прочностью и химической
стойкостью, хорошо работают в условиях постоянного погружения,
но неэластичны и воздействующие на них механические нагрузки
(в особенности ударные) могут привести к их растрескиванию.
Полиуретановые полы обладают высокой эластичностью и износостойкостью, но меньшей твердостью и химической стойкостью, более «капризны» в установке. Акриловые компаунды быстро
188
отверждаются даже при низких температурах, но выделяют при
установке сильный запах и в условиях «мокрых» производств менее стойки, чем эпоксиды. Полы на основе сложных полиэфиров обладают повышенной химической стойкостью, но менее износостойкие. Можно рекомендовать:
– эпоксидные связующие – при высоких механических нагрузках и интенсивном воздействии жидкостей, в том числе агрессивных;
– полиуретановые связующие – при постоянной вибрации или
подвижности пола, а также жестких абразивных нагрузках;
– метилметакрилатные связующие – в холодных помещениях
и в случае, когда интервал между установкой и началом эксплуатации покрытия очень мал;
– полиэфирные связующие – в качестве химической защиты.
Для того, чтобы сориентироваться в многообразии покрытий,
можно (весьма условно) развить полимерные системы на три типа:
– тонкослойные (окрасочные малонаполненные системы толщиной не более 0,15–1,0 мм);
– самонивелирующиеся или наливные – толщиной до 3–4 мм
(степень наполнения по объему до 40%);
– высоконаполненные (толщина до 4–8 мм, степень наполнения
по объему до 85%).
7.4.10. Тонкослойные полимерные покрытия складских полов
Тонкослойные (окрасочные) полимерные покрытия используются для быстрого и экономичного обеспыливания и защиты бетонных и цементно-полимерных полов от воздействия агрессивных
сред, а также для придания им декоративности.
Окрасочные покрытия рекомендуется применять в сухих помещениях с низкими механиче7.4.10. Тонкослойные полимерные
скими нагрузками и высокими
покрытия складских полов
требованиями к чистоте (беспыльности). Тонкослойные системы недороги, однако критичны к механическим нагрузкам
на пол, а воздействия агрессивных сред на них должны иметь
Покрытия недороги и используются для быстрой и
экономичной защиты полов. Недостаток характер лишь случайных пронедолговечны и применяются для зон с небольшими
механическими нагрузками на пол (пешеходные зоны)
ливов. В противном случае через
царапины и потертости покры189
тия в бетон могут попасть агрессивные среды (вода, кислоты, щелочи, соли) и это вызовет его разрушение.
Толщина таких покрытий невелика, а значит, с течением времени они неизбежно истираются и требуют частого обновления. При
их нанесении особое внимание следует обратить на качество основания (в первую очередь на прочность, ровность и отсутствие трещин),
поскольку именно оно определяет эксплуатационные свойства пола
в целом.
При применении таких покрытий в офисах и в пешеходных зонах для снижения их истирания приносимыми ногами абразивами
следует использовать на входе специальные средства очистки обуви
в виде ковров, щеток и т. п.
7.4.11. Самонивелирующиеся покрытия складских полов
Самонивелирующиеся покрытия применяют в помещениях
с очень жесткими требованиями к чистоте и умеренными механическими нагрузками. Из-за невысокого наполнения, эластичности и большего, чем у бетона, коэффициента линейного термического расширения часто под воздействием механических нагрузок
(как правило, движение вилочных погрузчиков в зонах складирования материалов) происходят
локальные разрушения покры7.4.11. Самонивелирующиеся
покрытия складских полов
тия с последующим нарушением
адгезии вокруг поврежденных
участков. Это связано с тем, что
подобные покрытия имеют тенденцию отслаиваться от основания и при больших сдвиговых
нагрузках разрываться, привоПрименяются в зонах с жесткими требованиями
дя покрытие в негодность.
к чистоте и умеренными механическими нагрузками
Такие покрытия категорически не рекомендуется применять
в помещениях с интенсивными
транспортными, ударными и иными механическими нагрузками.
7.4.12. Высоконаполненные покрытия складских полов
Высоконаполненные системы появились на российском рынке
недавно, хотя за рубежом их эксплуатируют уже десятки лет. Это
обусловлено довольно высокой ценой и сложной технологией их
190
установки. Преимущества вы7.4.12. Высоконаполненные
покрытия складских полов
соконаполненных покрытий заключается в более высокой стойкости к ударным нагрузкам и
сопротивлении абразивному истиранию.
Высоконаполненные покрыСкладские помещения с высокими механическими
тия по своим свойствам близки
нагрузками на пол и «мокрые» производства.
Применение целесообразно при ремонте полов
к полимербетонам и полимерраили в случае особых требований к их химической
стойкости.
створам – введение большого количества наполнителя (до 85%)
позволяет резко снизить коэффициент линейного термического расширения покрытия, приблизив его к соответствующему показателю бетонного основания. Поэтому при изменении температуры всей
конструкции в зоне контакта покрытия с основанием практически
не возникает напряжений, которые, как правило, являются причиной образования трещин и отслоения малонаполненных (наличных) полимерных покрытий.
Идеальным местом применения высоконаполненных полов являются производственные и складские помещения с высокими механическими нагрузками и «мокрые» производства (в том числе со
специальными требованиями по электропроводности). Высоконаполненные системы практически не имеют специфических противопоказаний, за исключением характерных для полимерных покрытий в целом (помещения, где постоянная температура эксплуатации полов выше 90°С, или возможно воздействие открытого огня
или расплавленного металла).
Применение полимерных покрытий оправдано только при ремонте существующего пола, либо при строительстве складских
комплексов с особыми требованиями к химической стойкости полов. Во всех других случаях целесообразно использовать бетонное
покрытие с верхним упрочненным слоем.
191
8. ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ХРАНЕНИЯ ГРУЗОВ НА СКЛАДАХ
8.1.1. Основы системы хранения грузов на складах
Основное назначение товарных складов – накопление, хранение
и преобразование грузопотока, комплектация товаров и отправка их потребителям в соответствии с полученными заявками. Для
проведения этих операций с минимальными трудовыми и материальными затратами необходимо использование различного складского немеханического оборудования.
При использовании штабельного
хранения таким обо8.1.1. Основные системы хранения
грузов на складах
рудованием служат поддоны и
Виды складирования грузов
подтоварники, используемые
как средство укрупнения грузовых мест. Однако далеко не
все грузы удовлетворяют требованиям штабельного хранения и, кроме того, этот вид хранения неэффективен при большом обороте товара. поэтому
на подавляющем большинстве
складов используются те или
иные виды стеллажей для хранения, прежде всего, паллетированных грузов.
В целом способы хранения на складах можно разделить на три
группы [42]:
– бесстеллажное хранение, которое может быть одноэтажным
при штабелировании грузов на полу склада, и многоэтажным, когда на складе устроен мезонин, позволяющий увеличить этажность
штабелирования;
– фронтальное стеллажное хранение, когда размещение паллет
на стеллаже производится с одной стороны;
– глубинное стеллажное хранение, когда стеллаж представляет
собой объемную конструкцию, загружаемую с одной стороны, а выгружаемую – с другой.
Соответственно при том или ином способе организации хранения грузов используется различное оборудование для размещения
грузовых пакетов. Его выбор зависит от площади склада, его высоты и интенсивности грузопотока.
Бесстеллажное
хранение
Фронтальные
стеллажи
Глубинные
стеллажи
Стеллажи с
настилом
(мезонины)
Стеллажи
двойной глубины
Гравитационные
стеллажи
Узкопроходные
стеллажи
Мобильные
стеллажи
Консольные
стеллажи
192
8.1.2. Бесстеллажное хранение грузов
Этот вид хранения считается самым распространенным и универсальным. Достаточно сказать, что именно этот способ размещения грузов используют на складах Госкомрезерва РФ, известного
как «закрома Родины», а также очень часто и при хранении на открытых площадках.
Способ предельно прост и
8.1.2. Бесстеллажное хранение грузов
имеет ряд достоинств, главное
из которых – обеспечение максимального использования площади склада при низком уровне
капитальных затрат на его оснащение, что очень привлекательно. Важно также, что работать
в такой «системе» может практически любая техника [43].
Бесстеллажное хранение - наиболее распространенный
и универсальный способ хранения
8.1.3. Преимущества и недостатки
бесстеллажного хрангения
Однако у этого способа хранения есть значительные недостатки. В частности, при его использовании затруднен доступ к грузам
разной номенклатуры, а высота (ярусность) складирования ограничена, поскольку определяется прочностью упаковки самого груза.
Кроме того, для обеспечения доступа к грузам, которые были заложены на хранение первыми, необходимо произвести перекладку
штабеля, что связано с большими трудозатратами.
8.1.4. Сфера применения бесстеллажного хранения
Несмотря на очевидные преимущества, сфера применения бесстелажного хранения не
очень широка и ограничивается, как правило, следующими
случаями:
– когда на складе необходимо
хранить большое количество однотипного груза, позволяющего
осуществлять его штабелирова-
8.1.4. Сфера применения
бесстеллажного хранения
Хранение большого количества однотипного груза, позволяющего его штабелирование
на всю высоту помещения
Наличие достаточного количества площадей для одноярусного хранения груза при
ограниченной возможности
его штабелирования
193
ние на всю высоту помещения (достаточно прочный и неприхотливый к условиям хранения груз);
– когда в распоряжении имеется достаточное количество площадей для одноярусного хранения груза при невозможности его штабелирования (крупногабаритный груз; длинномерный груз; груз,
прочность которого не предполагает возможности его штабелирования).
8.1.5. Хранение грузов на фронтальных стеллажах
Это наиболее распространенный вид стеллажных конструкций
для хранения, универсальное и недорогое решение, которое позволяет применять практически любую грузоподъемную технику и
обеспечивать свободный доступ к любому из хранящихся поддоном
с грузом. Именно эта технология хранения распространена весьма
широко и во многих случаях является оптимальной.
Эта система хранения пред8.1.5. Хранение грузов
полагает
использование хорошо
на фронтальных стеллажах
известных паллетных стеллажей разной высоты, на которые
ставят поддоны с грузом, конструкции выполняют разными по грузоподъемности исходя
из веса грузопакета, а интервал
между ярусами может меняться в соответствии с высотой поддона с грузом. В зависимости от
применяемой погрузочной техники ширина прохода между стеллажами Ast изменяется в пределах от 2,1 м (штабелер) до 3,0–3,5 м (погрузчик), высота установки
поддонов верхнего яруса стеллажей может достигать 11 м – в таком
случае используются ричтраки. Единственным серьезным минусом системы является недостаточно полное использование площади
склада.
Фронтальные стеллажи - наиболее распространенный
вид стеллажных конструкций
8.1.6. Преимущества и недостатки фронтальных стеллажей
Обычно фронтальные стеллажами с грузом занимают около 40%
общей площади, зато практическое использование имеющихся на
стеллажах ячеек хранения, как правило, достигает 96% от общего возможного в конкретной системе стеллажей. Немаловажно и то,
194
что при этом обеспечивается высокий грузооборот (условно 26 грузопакетов на 1 единицу техники в час), в том числе благодаря тому,
что в одном межстеллажном проходе может одновременно работать
сразу несколько единиц техники. Следует отметить также хорошие
возможности системы для комплектации непосредственно с места
хранения, поскольку для этого доступен каждый грузопакет.
8.1.7. Сфера применения фронтального хранения
Относительно низкие капитальные и эксплуатационные затраты
на оборудование склада при фронтальном хранении позволяют в сочетании с высоким грузооборотом достичь высокой эффективности
складского хозяйства, и поэтому данную систему складирования
можно считать близкой к оптимальной. С учетом гибкости построения системы складирования при использовании фронтальных стеллажей и возможности применять в сочетании с ними практически
любую грузоподъемную технику, фронтальное хранение получило
наибольшее распространение.
Применительно к современ8.1.7. Сфера применения
фронтального хранения
ному складскому хозяйству такая система хорошо сочетается
с одноэтажными распределительными складами для хранения разнотипных грузов, на
которых происходит комплекОдноэтажные распределительные склады для
тование заказов широкой номенхранения разнотипных грузов, на которых
происходит комплектование заказов широкой
клатуры при высокой интенсивноменклатуры при высокой интенсивности их
отгрузки
ности их отгрузки.
8.1.8. Конструкция фронтальных стеллажей
Вертикальными компонентами стеллажей всех типов служат
рамы. Прямоугольные по форме, они отличаются по весу, глубине
(базе) и передней части в зависимости от предполагаемой нагрузки и модели рамы. Рамы изготовляются из двух стоек, соединенных вместе с помощью горизонтальных и диагональных раскосов, и
фиксируются на полу с помощью опор. Они подбираются по высоте
и грузоподъемности на основании проекта склада. Максимальная
высота рам для высотных стеллажей может достигать 12 м.
Горизонтальными элементами стеллажей служат балки, скрепляющие рамы между собой и служащие несущей конструкцией,
195
на которой размещаются различные грузы на поддонах и
отбойники
полках.
В том случае, если пол склада
неровный, необходимо использовать выравнивающие пластибоковой
ны под опоры и стойки для точной настройки высоты рамы.
Опоры крепятся к полу анкеротбойник
ными болтами. Для защиты рам
от механических повреждений
используются различные отбойники. Отбойники бывают угловые,
фронтальные и боковые, изготовляются из металла толщиной 4 мм
и также крепятся к полу анкерными болтами.
8.1.8. Конструкция фронтальных
стеллажей
8.1.9. Торцевые полки фронтальных стеллажей
Для временной установки поддонов на рамах используется торцевая полка. Она обычно применяется на стеллажах с узкими проходами, в которых работают башенные погрузчики.
8.1.9. Торцевые полки
фронтальных стеллажей
Башенный погрузчик устанавливает на торцевую полку
поддон, который в дальнейшем
забирает обычный автопогрузчик. Торцевая полка рассчитана
на один поддон, максимальной
нагрузкой не более 1000 кг при
условии равномерного распределения груза.
Максимальный вес поддона на торцевой полке – 1.000 кг
8.1.10. Типы соединений конструктивных
элементов стеллажей
Основными элементами паллетных стеллажей являются вертикальные стойки и горизонтальные балки с зацепами. Стойки изготавливаются из перфорированного профиля с шагом перфорации
около 5 см, что позволяет оптимально подобрать и регулировать высоту яруса, а также быстро и с минимальными трудозатратами изменять высоту яруса в процессе эксплуатации в случае, если меняются характеристики грузов, хранящихся на стеллажах. На балки
196
может быть установлен настил
8.1.10. Типы соединений
конструктивных элементов стеллажей
(полки) из различных материалов, противопожарные экраЗацепные
соединения
ны, защитные перекрытия, престеллажей
дотвращающие падение груза
с верхних ярусов.
Сверхмощные зацепные соБолтовые
соединения
единения представляют собой
стеллажей
усиленную модель зацепного соединения и подходят к стандартной перфорации. Шаг регулировки по высоте – 50 мм. Высота коннектора балки – 350 мм, что
позволяет использовать это соединение с мезонинными конструкциями. Такие соединения идеально подходят для нескрепленных,
сильно нагруженных, высоких стеллажей благодаря высокому сопротивлению скручиванию.
Болтовые соединения могут использоваться там, где не требуется регулируемость и крепление не вызывает проблем. При этом используются многопрофильные балки для снижения изгиба. Диагонали рам крепятся к стойкам при помощи болтов. Концы диагоналей сгибаются таким образом, чтобы избежать деформации при
болтовом соединении.
8.1.11. Хранение грузов на стеллажах двойной глубины
Эта конструкция представляет собой сдвоенный ряд обычных
фронтальных стеллажей, поэтому по цене они сопоставимы, однако
для работы с ними требуется несколько иное оборудование. Наиболее часто для работы со стеллажами двойной глубины применяются
ричтраки с телескопическими вилами, реже – штабелеры.
Главное преимущество кон8.1.11. Хранение грузов на стеллажах
струкции этого типа в том, что
двойной глубины
она позволяет более удачно использовать помещение склада,
Стеллаж двойной глубины поскольку груз занимает до 50–
это сдвоенный ряд обычных
фронтальных стеллажей с
60% его общей площади, что на
использованием для их
загрузки штабелеров с
25% больше, чем при установтелескопическими вилами
ке классических фронтальных
стеллажей. Скорость грузооборота в этой системе несколько
снижена, но все еще остается
(непригодны для складов,
отгружающих товары широкой
номенклатуры в малых
количествах)
197
достаточно высокой (условно 22 грузопакета на 1 единицу техники
в час).
8.1.12. Преимущества и недостатки
стеллажей двойной глубины
Единственное ограничение этой системы хранения в том, что
в пределах непосредственного доступа находится только половина
паллет с грузом (внешний стеллажный ряд) и для того, чтобы достать внутреннюю паллету сначала необходимо снять внешнюю.
Но если большинство товарной номенклатуры находится на складе
в значительном количестве, эта система вполне применима.
И наоборот – стеллажи двойной глубины не подходят для компаний, которые поставляют продукцию очень широкой номенклатуры, но в небольшом количестве по каждой позиции. Во всех остальных случаях система работает очень хорошо при правильной, разумеется, организации управления складом. Процент использования
имеющихся на стеллажах двойной глубины ячеек хранения немного ниже, чем у классических фронтальных стеллажей, но все же достаточно высок – 80…90% от общего уровня использования.
8.1.13. Хранение грузов на узкопроходных стеллажах
Узкопроходными стеллажами называется система классических
фронтальных стеллажей с очень узкими проходами (шириной 1,5–
1,85 м), вдоль которых без поворотов перемещаются специальные
штабелеры. Эти машины могут оснащаться двумя типами грузовой
каретки: поворотной на 180° с поперечным перемещением на длину поддона вглубь стеллажа, или кареткой с телескопическими вилами, которые могут выдвигаться вперед и назад. В обоих случаях
мачта штабелера совершает относительно стеллажа движение
8.1.13. Хранение грузов
на узкопроходных стеллажах
только вверх и вниз, установка поддона происходит благодаря смещению грузовой каретки (или телескопических вил)
вглубь стеллажа [44].
Основное преимущество узкопроходной системы складирования – рациональное использование площади склада. В этом
Узкопроходные стеллажи применяются при высокой
стоимости площади склада
198
случае под стеллажами находится до 50% общей площади, причем
высотное хранение дополнительно увеличивает вместимость склада. Для комплектации с места хранения оказывается доступным
каждый грузопакет. Быстрое перемещение между точками набора
товара и одновременная работа с двумя рядами стеллажей в одном
проходе делает эту систему удобной для комплектации при очень
широкой номенклатуре товаров. Кроме того, здесь обеспечивается
более высокая, чем при использовании классических фронтальных
стеллажей, скорость грузооборота (условно 28 грузопакетов на 1
единицу техники в час). Это связано с особенностями работы узкопроходных штабелеров, у которых высокая скорость диагонального
перемещения (прямолинейное движение машины сочетается с одновременным процессом подъема или опускания вил). Для таких
стеллажей практическое использование ячеек хранения весьма велико и достигает 95% общего их количества.
8.1.14. Преимущества и недостатки
узкопроходных стеллажей
Все сказанное ранее следует отнести к достоинствам узкопроходных стеллажей. Но у них есть серьезный недостаток – высокие суммарные затраты на строительство и оснащение склада. Для таких
систем хранения необходимо устройство специальных сверхплоских полов под подъемную технику или системы рельсовых направляющих для движения техники в межстеллажном проходе. Стоимость узкопроходных штабелеров примерно в 2–2,5 раза выше стоимости обычных ричтраков.
Следует заметить, что «узкопроходная» технология складирования
будет оправдана при очень высокой стоимости площади склада, которая вынуждает сокращать ширину проходов и «расти» вверх. В этом
случае экономический эффект от уменьшения площади склада в долговременной перспективе превышает суммарные затраты на его оснащение. Другая причина использования «узкопроходной» технологии
заключается в необходимости размещать большое количество грузов
с доступом к каждому месту хранения на ограниченной площади (при
отсутствии возможностей для расширения границ склада).
8.1.15. Хранение грузов на глубинных стеллажах
Стеллажи этого типа называют также набивными, проходными
или чаще в соответствии с их английским названием – «drive-in».
199
Они представляют собой жесткую каркасную конструкцию из
рам, образующих «коридоры»
шириной 1350 мм, внутрь которых ставят, а точнее задвигают
с помощью специальных кареток поддоны с грузом.
Стеллажи такой конструкции достаточно широко распространены и обеспечивают отличное использование площади
склада. По сути, набивные стеллажи – это усовершенствованная система бесстеллажного складирования, но с лучшим доступом к грузу и более высокой надежностью
его хранения. Именно поэтому такую систему часто применяют при
закладке товаров на длительное хранение в холодильных камерах.
8.1.15. Хранение грузов
на глубинных стеллажах
Глубинные (набивные, проходные, «drive-in») стеллажи –
усовершенствованная система бесстеллажного складирования
8.1.16. Конструкция глубинных стеллажей
Глубинные стеллажи представляют собой жесткую конструкцию вертикальных рам, скрепленных рядами горизонтальных балок с добавлением системы направляющих. На эти направляющие
(ложементы) устанавливаются поддоны с товаром. В направлении
загрузки шаг рам глубинного стеллажа выбирается в зависимости
от веса и габарита складируемого груза и необходимого количества
поддономест. Несущие рамы для
8.1.16. Конструкция глубинных
этих стеллажей делают разборстеллажей
ными.
Для более полного использования объема стеллажа складирование поддонов производится короткой стороной в глубину. Для хранения используются
стандартные поддоны EUR (800
× 1200 × 150 мм) и FIN (1000 ×
1200 × 150 мм).
8.1.17. Преимущества и недостатки глубинных стеллажей
Главное и, собственно, единственное достоинство глубинных
стеллажей состоит в очень высокой степени использования объема
200
склада (один из лучших показателей среди стеллажей всех типов).
Недостатков система имеет довольно много и их надо иметь в виду
при ее выборе. В частности, стоимость таких стеллажей примерно
в 2 раза выше, чем фронтальных, а их монтаж также обходится дороже по причине более сложной конструкции.
Несмотря на большой объем возможного хранения трудно добиться даже 70% заполняемости стеллажей и часть отдельно взятого «коридора» обычно пустует. Достаточно сложно организовать
здесь и складирование товаров разной номенклатуры: чаще всего соблюдается принцип «один коридор (с первого по последний
ярус) – один товар». Довольно проблематично оперативно трансформировать эту систему для перераспределения груза внутри склада,
поскольку для этого необходимо провести большую работу.
Принимая во внимание все плюсы и минусы этой системы, можно сказать, что ее лучше использовать при хранении больших объемов однотипного товара, для которого срок хранения не критичен,
а на складе важно разместить максимальное количество груза в заданном объеме. Для работы с глубинными стеллажами применяют
классическую технику с небольшими ограничениями, в частности,
необходимо обеспечить четкую фиксацию высоты подъема груза при
перемещении подъемного механизма вдоль заполняемого коридора.
8.1.18. Хранение грузов на гравитационных стеллажах
По устройству несущих конструкций гравитационные стеллажи
очень напоминают набивные системы хранения. Принципиальное
отличие состоит в том, что вместо неподвижных горизонтальных
направляющих у них имеются установленные под углом 3–5% наклонные роликовые дорожки, по которым паллеты с грузом перемещаются от зоны загрузки к зоне выгрузки. Длина роликовых дорожек может быть разной и дости8.1.18. Хранение грузов
гать 30 м, а высота конструкции
на гравитационных стеллажах
в принципе не ограничена, но
редко превышает 6–8 м.
Роликовые дорожки являются сложным устройством
с системой стопоров и подтомаживающих механизмов, поэтому стоимость таких стеллажей
в 5–10 раз выше, чем фронтальных. Вследствие высокой цены
Гравитационные стеллажи – развитие глубинных стеллажей
с использованием силы тяжести для движения груза внутри
стеллажа
201
в нашей стране эту систему применяют нечасто. Основное ее предназначение – обеспечивать интенсивный грузооборот с соблюдением принципа FIFO (первым пришел – первым ушел), очень важного
для работы с товарами ограниченного срока хранения.
Помимо этого такие конструкции решают ряд других задач, а
именно:
– обеспечивают большой объем хранения на ограниченных
складских площадях (стеллажи занимают до 60–70% общей площади склада);
– являясь динамической системой, позволяют автоматически
перемещать грузы, сокращая пробел техники (груз сам движется от
точки загрузки к месту выгрузки);
– позволяют разделить зоны загрузки и выгрузки, что исключает взаимные помехи, возможные при движении грузоподъемной
техники.
8.1.19. Преимущества и недостатки
гравитационных стеллажей
Как и у любой другой системы хранения, у гравитационных
стеллажей есть свои недостатки. Во-первых, очень высокая стоимость (в 5–10 раз выше, чем у фронтальных стеллажей). Во-вторых,
практическое использование имеющихся на стеллаже мест хранения обычно составляет лишь 70% общего возможного числа мест.
Типичным вариантом применения гравитационных стеллажей служит накопительно-распределительный склад предприятия, производящего большие объемы продукции с ограниченным
сроком хранения (например, в пищевой промышленности). В этом
случае приоритетом является отгрузка в соответствии с принципом FIFO. Другой возможный вариант – распределительный центр
с большим грузооборотом. Здесь система обеспечивает бесперебойную «подпитку» нужным товаром компактной зоны комплектации.
За счет небольшого пробега комплектовщика по фронту стеллажей
достигается экономия времени до 30–50%. Для обслуживания гравитационных стеллажей используют любые погрузчики или штабелеры с требуемой высотой подъема.
8.1.20. Хранение грузов на мобильных стеллажах
Еще реже на складе встречается система мобильных стеллажей –
фронтальных стеллажей для поддонов, поставленных на специальные
202
тележки. Такая конструкция
8.1.20. Хранение грузов
на мобильных стеллажах
обеспечивает перемещение стеллажей по проложенным в полу
направляющим и делает систеМобильные стеллажи это фронтальные стеллажи
му очень компактной. Основная
на специальных тележках,
которые могут быть сдвичасть стеллажей сдвинута вплотнуты вплотную друг к другу
ную друг к другу, причем для доступа к нужному в данный момент грузу открывается лишь
один (или два) коридора.
Мобильные стеллажи в 3–4
раза дороже классических фронтальных, зато обслуживать их может любая техника с нужной высотой подъема.
8.1.21. Преимущества и недостатки мобильных стеллажей
Обычно эти стеллажи применяют при необходимости разместить
на минимальной площади склада максимальное количество груза.
В этом случае система является лучшей с точки зрения использования складского пространства: стеллажами занято до 75% площади склада, а практическое использование имеющихся на стеллажах ячеек обычно достигает 95% общего возможного в этой системе
стеллажей.
Применение мобильных стеллажей для комплектации также
возможно, однако требует хорошо налаженной системы управления
складом, поскольку необходимо согласовывать перемещение стеллажей для доступа к разным ячейкам хранения.
Еще один интересный вариант их использования – хранение особо ценных товаров, поскольку грузы, размещенные в центре стеллажей, оказываются естественным образом надежно блокированными от несанкционированного доступа.
8.1.22. Хранение грузов на консольных стеллажах
Достаточно специализированную систему хранения представляют собой стеллажи для хранения длинномеров. Они стоят несколько особняком от паллетных способов складирования, поскольку
обычно такие изделия хранятся даже не на поддонах, а виде грузопакетов большой длины или просто как штучный товар. По конструкции консольные стеллажи могут быть одно- или двухсторонними. Для работы с ними применяют специальные погрузчики
203
8.1.22. Хранение грузов
на консольных стеллажах
Консольные стеллажи - специализированная система
хранения длинномерных пакетов
с боковой загрузкой, так называемые сайдлоудеры (sideloader)
или четырехходовые ричтраки.
При планировании размещения консольных стеллажей
в районе торцевых стеллажей
необходимо
предусматривать
больше места для маневра погрузчика при укладке и снятии
груза с консолей.
8.1.23. Конструкция консольных стеллажей
Стеллажи данного типа имеют одно- и двустороннюю фронтальную загрузку – разгрузку и представляют собой сборно-разборную
металлическую конструкцию, состоящую из отдельных элементов – вертикальных стоек, несущих горизонтальных консолей,
системы связей, монтирующихся в линию любой длины с любым
количеством секций хранения различной длины. Соединение –
болтовое. Межосевое расстояние опорных стоек зависит от массы
хранимого груза и имеет следующие размеры: 750 мм, 1000 мм,
1250 мм, 1500 мм, 1750 мм, 2000 мм.
Груз должен быть расположен как минимум на двух кон8.1.23. Конструкция консольных
солях, допускается выход груза,
стеллажей
по длине стеллажа, за пределы
консолей максимум на 50% величины межосевого расстояния
стоек. По длине горизонтальной консоли груз должен располагаться равномерно, строго по
центру консоли и базы, без выхода за пределы горизонтальных консолей.
8.1.24. Хранение грузов
на многоярусных стеллажах – мезонинах
При необходимости хранить мелкофасованный товар, а также
быстро комплектовать заказы владельцам складов наряду с паллетным хранением часто требуются стеллажи с настилом (мезонины),
204
по которым происходит передви8.1.24. Хранение товара
на многоярусных стеллажах - мезонинах
жение людей и небольших грузов. Обычно к перечисленным
требованиям добавляется желание максимально использовать
высоту пространства складского
помещения.
За счет возведения новых этажей такая система хранения позволяет в 2–3 раза увеличить
пространство, предназначенное
для складирования и перемещения товара. Таким образом, мезонин можно использовать и в качестве зоны хранения и для комплектации. Поскольку загрузку – разгрузку мелкофасованного товара
производят вручную, для подъема людей и груза на высоту мезонина обычно применяют грузовые подъемники (лифты), которые могут быть установлены стационарно или передвигаться по мере необходимости вдоль периметра мезонина.
Мезонины - стеллажи для хранения мелкофасованного
товара и организации его комплектования
8.1.25. Конструкция мезонинов
Базовыми для такого рода конструкций служат стеллажи для
поддонов, состоящие из рам (стоек) и горизонтальных балок, которые образуют стандартные паллетные уровни складирования.
Они дополняются специальными несущими стойками, на которые
крепят балки под настил (площадку мезонина). Балки в зависимости от нагрузки могут быть выполнены из трубы прямоугольного
профиля, либо из двутавра или катаного профиля с другим, более
сложным, замкнутым сечением. Все вертикальные несущие стойки
жестко крепятся между собой, образуя устойчивую конструкцию.
Доступ на этажи мезони8.1.25. Конструкция мезонинов
на осуществляется с помощью
лестниц, оснащенных перилами. Поскольку площадка для
работы находится, как правило,
на высоте более 2 м, лестницы
должны быть двухмаршевыми
с площадкой для отдыха. Ступени лестницы изготавливают из
рифленого листа, чтобы исключить скольжение.
205
Края площадки мезонина, не замкнутые секциями стеллажа,
для безопасности работающего персонала оборудуют металлическими ограждениями (поручнями) высотой не менее 0,8 м.
8.1.26. Конструкция полочных стеллажей для мезонинов
Полочные стеллажи, в основном, используются для хранения
штучного товара, товара в коробках, пластиковых или металлических контейнерах на полках. Полочные стеллажи могут быть выполнены, как в стационарном, так и в передвижном вариантах, и
служат основным средством организации системы хранения на мезонинах.
Основными элементами кон8.1.24. Конструкция полочных
струкции
полочных стеллажей
стеллажей для мезонинов
служат вертикальные рамы, изготовленные из холоднокатаного
стального профиля, балки и непосредственно сами полки. В зависимости от предполагаемых
нагрузок используются различные виды профиля и толщина
стального листа, из которого он
изготовлен. Именно эти технические параметры, определяющие предельно допустимые нагрузки на стеллаж, лежат в основе
разделения полочных стеллажных систем на легкие и среднетяжелые. Рамы стеллажей изготавливаются из двух стоек, соединенных
вместе с помощью горизонтальных и диагональных раскосов. Они
крепятся к полу или мезонину анкерными болтами с использованием подпятников. Рама подбирается по высоте и грузоподъемности
в соответствии с проектом склада.
8.1.27. Сравнительные характеристики
разных систем хранения
Приведенная на слайде таблица позволяет провести сравнение
некоторых из рассмотренных систем хранения по четырем основным критериям (10-балльная шкала в относительном выражении)
[45]:
– капитальным затратам на установку системы (общая стоимость стеллажей, включая монтажные работы);
206
8.1.27. Сравнительные характеристики
– эксплуатационным расхоразных систем хранения
дам (общей стоимости эксплуатации системы, исключая капитальные затраты);
– грузообороту, т. е. количеству операций, обеспечиваемых
системой при использовании одного и того же грузового оборудования в единицу времени;
– эффективности использования пространства склада непосредственно для хранения грузов.
Нетрудно заметить, что на первом месте по соотношению эффективность/затраты находится бесстеллажная система хранения, а на
втором – набивные стеллажи, однако, как уже отмечалось они характеризуются небольшой гибкостью при больших грузооборотах.
Далее по эффективности находятся стеллажи двойной ширины
и узкопроходные стеллажи, а также немного менее эффективные за
счет большей занимаемой площади фронтальные стеллажи. Этот
класс стеллажей наиболее широко применяется на практике ввиду
относительной сбалансированности показателей.
Наконец, среди мобильных и гравитационных стеллажей предпочтение оказывается тем, которые наилучшим образом соответствуют принятой на складе технологии обработки грузов.
Капитальные затраты, %
Эксплуатационные расходы, %
Грузооборот.
%
Использование объема,
%
Бесстеллажное хранение
0
39
60
100
Фронтальные
стеллажи
15
21
30
49
Стеллажи
двойной
глубины
19
20
20
62
Узкопроходные стеллажи
20
24
40
65
Набивные
стеллажи
30
30
50
100
Мобильные
стеллажи
92
40
30
89
Гравитационные стеллажи
100
25
40
89
207
9. ОБОРУДОВАНИЕ ДЛЯ ОБРАБОТКИ ГРУЗОВ НА СКЛАДАХ
9.1. Виды складского подъемно-транспортного оборудования
9.1.1. Виды складского подъемно-транспортного оборудования
В целом всю подъемно-транспортную технику внутрискладского
применения можно разделить на три большие группы [46]:
– техника для перегрузки товара (перемещения груза из транспортного средства на склад и обратно). К этой группе относится наиболее широкий круг техники, поскольку она должна использоваться не только внутри современных складских помещений, но и на
прилегающих к складу площадях под воздействием разнообразных
погодных условий;
– техника для подъема груза на стеллажи либо для укладки его
в штабели (в сочетании с транспортировкой по территории склада);
– техника для перемещения груза между различными зонами
склада (как для коротких перемещений при выполнении операций
на участках приемки и комплектования, так и длительные перемещения при укладке товара на хранение и отборки его при сборке
заказов).
9.2. Оборудование для перемещения грузов
9.2.1. Ручные гидравлические тележки
Ручные гидравлические тележки (hand pallet trucks) представляют собой классический и наиболее распространенный вид погрузочной складской техники. Они используются при проведении
работ с небольшой интенсив9.2.1. Ручные гидравлические тележки
ностью и при транспортировке
грузов на короткие расстояния.
При высоте подъема груза
190–205 мм длина вил на разных моделях может меняться от 600 до 1800 мм, причем
стандартным размером считается 1150 мм. Применяются такГрузоподъемность – 2.000…2.200 кг. Долговечность же модели тележек с подъемом
более 30.000 циклов подъема и опускания груза
груза до 900 мм (ножничного
208
типа), но они служат в большей степени для вспомогательных работ
(прежде всего для осуществления комплектации заказов), а не для
обычной транспортировки.
Тележки различных производителей отличаются особенностями конструктивного исполнения: по комплектации (колеса, гидравлические узлы), материалу (стальные с покраской, оцинкованные,
из нержавеющей стали). Кроме того, используются разные специальные конструкции, например, устройство, облегчающее усилие
сдвигания тележки с места (тележки фирмы ВТ), или конструкцию
со встроенными весами.
Надо отметить, что ручные гидравлические тележки служат основным средством механизации работ на складах малых предприятий, а также складах предприятий розничной торговли.
9.2.2. Буксируемые транспортировщики паллет
Буксируемые транспортировщики паллет, управляемые идущим рядом оператором, представляют собой самоходные устройства
с электрогидравлическим подъемом, питание которых осуществляется от аккумуляторной батареи (24 В, 70–300 А·ч). Оператор следует за машиной, управляя ею с помощью поворотной рукоятки. Грузоподъемность оборудования такого типа составляет 1,3–2,0 т, высота подъема вил 200 мм, скорость передвижения 5–6 км/ч.
Помимо стандартного исполнения применяются модели с так называемым эрголифтом, для которого высота подъема вил составляет около 700 мм при грузоподъемности на этой высоте не более 800
кг. Это позволяет эффективно выполнять работы на уровне пояса
человека, связанные с перестановкой груза на транспортировщик
с первого яруса стеллажей. Однако их применение ограничено.
Использование транспортировщиков целесообразно в случае высокой интенсивности погрузочно-разгрузочных работ при дистанциях перевозки свыше 20 м и
9.2.2. Буксируемые
транспортировщики паллет
при работе на наклонных рампах (благодаря хорошему тяговому усилию), а также для обработки тяжелых грузов, с которыми не справляются обычные
гидравлические тележки. Обычно используются в пределах отГрузоподъемность – 1,3…2,0 т
Высота подъема вил – 200 мм
веденных для них зон обслужиСкорость перемещения – 5…6 км/ч
Расстояние транспортировки ≤ 20 м
вания на складе.
209
9.2.3. Транспортировщики паллет
с платформой для оператора
Электрические самоходные транспортировщики паллет
с платформой для оператора отличаются от рассмотренных моделей усиленной конструкцией и более мощной аккумуляторной батареей (24 В, 200–600 А·ч). Оператор управляет машиной, находясь
на платформе; при необходимости платформа убирается и оператор
идет за машиной. Подобные модели обычно используются, когда необходимо работать в стесненных условиях, они обладают большой
гибкостью использования на складах со смешанной системой хранения и, учитывая меньшую нагрузку на управляющего ими оператора, их зона обслуживания распространяется на всю площадь
склада.
Грузоподъемность устройств
9.2.3. Транспортировщики паллет
составляет 2,0–3,0 т, высота
с платформой для оператора
подъема вил 200 мм, скорость
передвижения 8–12 км/ч. Производительность их на 20–30%
больше буксируемых транспортировщиков за счет увеличенной скорости. Обычно транспортировщик оборудуется защитГрузоподъемность – 2,0…3,0 т
Высота подъема вил – 200 мм
ными боковыми поручнями для
Скорость перемещения – 8…12 км/ч
Расстояние транспортировки ≥ 30 м
безопасности оператора и используется при очень высокой
интенсивности работы и при увеличенных дистанциях транспортировки – свыше 30 м.
9.2.4. Транспортировщики паллет с кабиной для оператора
Транспортировщики паллет с кабиной для стоящего или сидящего оператора – это наиболее производительные машины с увеличенной скоростью подъема и передвижения и мощной аккумуляторной батареей (24 В, 250–750 А·ч). Обычно они оснащены электросервоприводом руля и возможностью на-стройки рабочего места
оператора.
Грузоподъемность транспортировщиков паллет составляет 2,0–
3,0 т, высота подъема вил 200 мм, скорость передвижения 8–12
км/ч. Транспортировщики имеют улучшенную эргономику рабочего места и позволяют обеспечить эффективную работу в многосмен210
9.2.4. Транспортировщики паллет
ном режиме за счет использовас кабиной для оператора
ния подкатного сменного блока
аккумуляторов.
Транспортировщики паллет
с кабиной используются при расстояниях транспортировки грузов свыше 50 м и часто оснащены
длинными вилами для одновреГрузоподъемность – 2,0…3,0 т
Высота подъема вил – 200 мм
менной перевозки двух паллет.
Скорость перемещения – 8…12 км/ч
Расстояние транспортировки ≥ 50 м
В этом случае вилы в передней
своей части оборудуются специальными поддерживающими роликами.
Этот тип оборудования чаще других используется для встраивания в технологические цепочки на производстве, и в этом случае оно
специально адаптируется для конкретных производственных процессов и выпускается по отдельным техническим условиям.
9.2.5. Электротягачи (буксировщики)
Электротягачи (буксировщики) являются достаточно специфическим видом техники и применяются исключительно для транспортировки и не рассчитаны на обработку паллет. Груз размещается на прицепных колесных тележках или помещается в специально
оборудованном кузове.
Буксировщики служат для перемещения грузов на большие расстояния между удаленными помещениями и имеют высокую скорость передвижения – 7–11 км/ч с грузом, 17–20 км/ч – без груза.
Они часто применяются для перевозки багажа в аэропортах, на железнодорожных станциях, в логистических центрах.
Обычная грузоподъемность таких устройств составляет от 2 до
25 т, хотя некоторые компании
выпускают и более мощные мо9.2.5. Электротягачи
(буксировщики)
дели. Машины грузоподъемностью 3–5 т, как правило, очень
компактны, управляются сопровождающим их оператором
и оснащены площадкой или сиденьем.
Машины большей грузоГрузоподъемность – 2…25 т
Скорость перемещения – 7…11 км/ч с грузом;
подъемности по существу пред17…20 км/ч без груза
Расстояние транспортировки без ограничений
ставляют собой мини-грузови211
ки. Среди них существуют варианты исполнения с открытой или закрытой кабиной для обеспечения надлежащих условий работы при
транспортировке грузов между разными корпусами склада, трех- и
четырехопорные модели. Устройства оснащены 24- или 48-вольтовыми аккумуляторными батареями (трехопорные) или 80-вольтовыми батареями (четырехопорные) разной емкости.
9.3. Оборудование для складирования грузов
9.3.1. Штабелёры с опорными консолями
Штабелёры с опорными консолями служат наиболее распространенным типом оборудования для складирования грузов. Принцип работы штабелёра состоит в следующем: подъем поддона производится над опорными консолями как у гидравлической тележки,
причем центр тяжести располагается между мачтой и грузом в зоне
вил. Это дает возможность обходиться без большого противовеса,
что делает штабелёры более компактными, чем погрузчики.
Ширина прохода (в технических характеристиках она обозначается Ast), которая требуется штабелёру для установки на стеллажи
поддона 1200 мм (вдоль вил), составляет 2–2,6 м.
Различают штабелёры с узкими и широкими опорными консолями. Штабелёры первого типа могут работать только с поддонами
открытого типа, подхватывая их с открытой короткой стороны. Диаметр колес в опорных консолях невелик – 80–90 мм, поэтому для
нормальной работы штабелёра на складах должны быть ровные и
гладкие полы.
Штабелёры с широкими опорными консолями могут работать
как с открытыми, так и с закрытыми поддонами, пропуская их
между широкими консолями
(также возможна работа с поддо9.3.1. Штабелеры с опорными консолями
ном с поперечной, полузакрытой
Центр тяжести штабелера
находится между мачтой
стороны). Эти штабелёры имеют
и грузом (противовес отсутствует, что сокращает
опорные колеса увеличенного
габариты оборудования
диаметра, как правило, 150 мм,
Ширина прохода для работы со стандартным
поддоном ISO (1200 мм)
поэтому они легче преодолевают
не превышает 2…2,6 м
неровности.
Широкие опорные консоли позволяют увеличить
Однако у этих штабелёров
диаметр колес (до 150 мм)
что снижает требования к
гладкости полов
есть серьезный недостаток: если
использовать их для работы со
212
стеллажами, то первый ярус паллет с грузом должен находиться на
балках, а не на полу, что приводит к удорожанию стеллажных конструкций.
9.3.2. Ручные гидравлические штабелёры
Ручные гидравлические штабелёры или штабелёры с электрогидравлическим подъемом являются простейшими устройствами
для подъема поддонов на стеллажи и имеют высоту подъема груза
1,5–2,5 м. Как правило, с их помощью обслуживают двухъярусные
стеллажи или снимают груз с автотранспорта. Грузоподъемность
таких устройств составляет 1000–2500 кг.
Более высокой производи9.3.2. Ручные гидравлические штабелеры
тельностью обладают штабелёры с ручным перемещением и
Простейшее оборудование
для перемещения поддоэлектрогидравлическим подънов в пределах двухярусных стеллажей и разгруземом. Обычно они почти не отки автотранспорта
Высота подъема груза –
личаются по размерам от руч1,5…2,5 м
Грузоподъемность – 1…2
ных штабелёров, но весят значитонны
Применение электрогидрательно больше и, как правило,
влического подъема увеличивает высоту подъема
оснащены небольшими аккудо 3…3,5 м
муляторными батареями автомобильного типа. Такие устройства поднимают груз массой
1000–2000 кг на высоту 3–3,5 м и чаще всего применяются для обслуживания трехъярусных стеллажей.
Преимущество таких штабелёров состоит в их дешевизне, однако они имеют низкую производительность и могут использоваться
лишь на складах с небольшим грузооборотом.
9.3.3. Самоходные сопровождаемые штабелёры
Наибольшее распространение в классе самоходных сопровождаемых штабелёров получили штабелёры с поворотной рукояткой или
«с поводком». Среди них выделяют два типа: штабелёры, сопровождаемые идущим рядом с ними оператором, и штабелёры с откидной платформой, находясь на которой оператор перемещается по
складу.
Основным преимуществом штабелёров второго типа служит их
более быстрое перемещение (скорость до 8 км/ч без груза) и, следовательно, большая производительность. Однако это приводит
213
к увеличению габаритных размеров и поэтому в узких межстеллажных (межштабельных)
проходах оператору приходится, сложив платформу, управлять машиной с пола. Тем не менее этот тип штабелёров пользуется большой популярностью
именно на складах с бесстеллажным хранением, поскольку
позволяет сокращать расстояние между штабелями до минимального, оговоренного нормативными документами.
Типовые характеристики этого оборудования составляют: высота подъема – до 4,5–5,5 м и грузоподъемность 1000–3000 кг. Штабелёры могут комплектоваться аккумуляторной батареей автомобильного типа (24 В, 70–100 А·ч) или тяговой батареей (24 В, 160–
350 А·ч). Высота подъема вил составляет 1500–5500 мм, а ширина
рабочего прохода Ast = 2100–2300 мм (без платформы) и 2500–2700
мм (с платформой).
Штабелёры с откидной платформой, как правило, оборудуются
защитными боковыми поручнями, которые предохраняют оператора от возможных столкновений и помогают сохранить устойчивость
на виражах.
9.3.3. Самоходные
сопровождаемые штабелеры
9.3.4. Самоходные штабелёры с поворотной рукояткой
Самоходные штабелёры хорошо зарекомендовали себя при обработке товарных потоков средней мощности (100–150 паллет в смену) в случае использования стеллажей высотой 5,5–6,0 м. Скорость
их движения с грузом обычно не
превышает скорости пешехода
9.3.4. Самоходные штабелеры
с поворотной рукояткой
3–5 км/час, скорость движения
Основные параметры:
без груза – до 6 км/час.
● обслуживание товаропотоПодъем груза и движение
ков средней мощности
(100…150 паллет в смену)
штабелёра осуществляется при
● работа со стеллажами высотой 5,5…6,0 м
помощи электродвигателей, пи● скорость движения с грузом 3…5 км/ч
тающихся от свинцово-кислот● скорость движения без
груза до 6 км/ч
ной тяговой аккумуляторной
● время непрерывной работы до 8 часов
батареи, одной зарядки которой
хватает на 8 часов непрерывной
214
работы. Высокие требования по энерговооруженности приводят
к значительной собственной массе батареи, которая достигает 400–
500 кг. Поэтому штабелёры снабжаются специальной системой, позволяющей быстро заменять весь блок аккумуляторов, обеспечивая
двух-трехсменную работу оборудования.
9.3.5. Сопоставление самоходного штабелёра и погрузчика
По сравнению с вилочными погрузчиками ведомые штабелёры
дешевле и маневренней (радиус поворота обычно не превышает 1,5–
1,6 м), их легко доставлять к месту проведения погрузочных работ,
например, в кузове автомобиля. Преимущество этих машин также
в том, что при обращении с ними оператору не нужна специальная
подготовка и удостоверение на право управления, т. е. оператору достаточно выработать навык работы с машиной непосредственно на
рабочем месте под присмотром квалифицированного наставника
в течение непродолжительного времени.
Техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация аккумуляторных батарей также не требует особых навыков. Однако штабелёры по причине особенностей конструкции не применяются для обслуживания больших грузопотоков и нуждаются в ровных полах.
9.3.6. Управление самоходным штабелёром
Шасси штабелёра представляет собой устойчивую сварную конструкцию, состоящую из двух швеллерных профилей и консолей,
к которым прикреплены ходовые колеса. Система подъема состоит
из электродвигателя гидравлического агрегата, зарядного устройства, индикатора заряда, аккумуляторной батареи и штепсельного
соединения.
Подъем-опускание груза осу9.3.6. Управление самоходным
ществляется с помощью гидроштабелером
агрегата и гидроцилиндра, при
этом движение грузоподъемника направляется специальными роликами. На некоторых моделях в целях повышения безопасности работы с хрупкими
грузами можно менять скорость
Управление штабелером с единой поворотной рукоятки:
изменением скорости, подъемом/опусканием груза,
аварийной остановкой
движения вил. Для создания
комфортных условий работы
215
со штабелёром в зимних условиях и условиях непогоды, рукоятку управления в целях уменьшения скольжения покрывают слоем
специального пластика. Для упрощения работы оператора органы
управления основными функциями – изменением скорости движения штабелёра, его аварийным остановом и подъемом груза вынесены на поворотную рукоять.
9.3.7. Грузоподъемная система самоходного штабелёра
Отличительной особенностью штабелёра служат его опорные
консоли. Подвижные вилы, перемещающие поддон по вертикали,
в опущенном состоянии обычно накладываются на неподвижную
опорную часть. Есть также штабелёры с функцией «начального
подъема» опорных консолей (как у гидравлических тележек).
Высота подъема верхних вил такого штабелёра невелика и на
нем можно перемещать одновременно два поддона, что существенно повышает производительность труда оператора. Кроме того, начальный подъем обеспечивает больший просвет и облегчает переезд
через пороги, а также движение по наклонным рампам. Ряд моделей штабелёров (например, LST фирмы ВТ) имеют разнесенные опоры с регулируемой шириной вил
для поддонов разных типов.
9.3.7. Грузоподъемная система
Для увеличения скорости
самоходного штабелера
движения и облегчения работы оператора штабелёр может
снабжаться стационарной или
откидывающейся
площадкой
для оператора. Скорость перемещения таких моделей выше
и для обеспечения безопасности
они комплектуются защитными
ограждениями разных типов.
Несущая конструкция
штабелера: опорные консоли
с колесными блоками и
подвижными вилы
Штабелер с функцией
начального подъема
опорных консолей
9.3.8. Самоходные штабелёры с кабиной
Самоходные штабелёры с кабиной по конструкции аналогичны сопровождаемым штабелёрам – опорные консоли находятся
непосредственно под вилами, однако качественный скачок в процессе обработки груза состоит в том, что оператор находится в кабине и обеспечивает более высокую производительность труда за
счет того, что он полностью защищен сбоку и сверху, а это повы216
шает скорость его работы и уве9.3.8. Самоходные штабелеры с кабиной
личивает концентрацию внимания на выполнении операций.
Устройство кабины позволяет
увеличить скорость перемещения штабелёра и подъема груза,
применить электросервопривод
рулевого управления, а также
производить индивидуальную
настройку рабочего места, т. е.
создать более комфортную рабочую среду.
В отличие от сопровождаемых штабелёров высота подъема груза
штабелёрами с кабиной доходит до 6–6,5 м при ширине межстеллажного прохода Ast = 2,3–2,5 м. Это оборудование комплектуется
тяговой аккумуляторной батареей (24 В, 240–775 А·ч) и имеет номинальную грузоподъемность 1,0–2,0 т (максимальная 3,0 т). Высота
подъема вил составляет 3000–6500 мм, Ast = 2300–2500 мм (стоящий в кабине оператор) или 2400–2600 мм (сидящий оператор). Скорость передвижения 8–10 км/ч со стоящим в кабине оператором и
9–11 км/ч – с сидящим оператором. Штабелёры с площадкой обычно применяют при расстоянии транспортировки 40–60 м и общей
продолжительности реальной работы 4–6 ч/смену. При больших
значениях используется вариант с сидящим оператором.
Остаточная грузоподъемность штабелёров этого типа составляет
1000–1500 кг. Для ее увеличения применяют складывающиеся гидравлические стабилизаторы-опоры, выпускаемые в момент максимальных высот подъема груза.
Высота подъема груза до 6,0…6,5 м
Остаточная грузоподъемность – 1.000…1.500 кг
Ширина межстеллажного прохода – 2,3…2,5 м
Скорость перемещения со стоящим оператором –
8-10 км/ч, с сидячим – 9-11 км/ч
9.3.9. Штабелёр с выдвигающейся кареткой (ричтрак)
Штабелёр с выдвигающейся кареткой или ричтрак (от английского reach truck) представляет собой наиболее сложный тип штабелёров для работы с фронтальными стеллажами. Это оборудование
сочетает в себе преимущества как штабелера при опущенной мачте,
так и погрузчика при ее выдвинутом положении.
Ричтрак обладает наибольшей производительностью среди всех
типов складского оборудования. Он имеет высокую скорость подъема груза – до 0,6 м/с и перемещения – 12 км/ч, способен поднимать
поддоны массой 1500–2500 кг, а его остаточная грузоподъемность
на высоте 11 м составляет 1000 кг.
217
Использовать подобное высокопроизводительное и дорогое
Номинальная грузоподъемность – 1.500…2.500 кг
оборудование на маловысотных
Остаточная грузоподъемскладах экономически нецеленость на высоте 11 м –
1.000 кг
сообразно, поэтому ричтраки,
Скорость подъема груза –
до 0,6 м/с
как правило, применяют для обСкорость перемещения –
12 км/час
служивания стеллажей высотой
Функция наклона грузоподъемника
более 6 м. Высота подъема вил
Используются для работы
со стеллажами более 6 м
составляет 3000–11500 мм, а
высоты
Ast – 2600–2900 мм. Энерговооруженность ричтрака обеспечивается тяговой аккумуляторной батареей (48 В, 460–900 А·ч).
9.3.9. Штабелер с выдвигающейся
кареткой (ричтрак)
9.3.10. Преимущества функции наклона грузоподъемника
Ричтраки имеют много модификаций. Типовым вариантом служит двойная телескопическая мачта со свободным подъемом и интегрированный «сайдшифт» (каретка с боковым смещением вил).
Как и в случае погрузчиков, ричтраки обязательно имеют функцию наклона грузоподъемника, однако для работы на высоте более
9 м вместо этого применяется наклон вил при остающейся вертикальной мачте. Это позволяет в условиях затрудненного контроля
положения груза со стороны оператора упростить, как подхватывание грузового пакета со стеллажа, так и его сталкивание при укладке на стеллаж.
Учитывая тяжелые условия работы, при создании ричтрака
большое внимание уделяется эргономике места оператора. Применяется руль с электросервоприводом и джойстики в качестве органов управления. По-разному происходит организация рабочей
зоны оператора: так фирма Rocla использует рабочую панель «бумеранг», в которой все органы
9.3.10. Преимущества функции
управления находятся перед
наклона грузоподъемника
оператором, а фирма Atlet устанавливает на ричтраке кресло
с автоматически отклоняющейся спинкой для лучшего обзора груза на высоте и мини-руль,
вмонтированный в подлокотник, для облегчения продолжительного и интенсивного труда
оператора.
При наклоне вил паллета движется вверх и вперед и может
задеть соседнюю паллету
218
При наклоне мачты паллета
сразу выдвигается со стеллажа
9.3.11. Ричтрак для работы с длинномерными грузами
В отдельную группу могут быть вынесены ричтраки для работы с длинномерами. Ввиду способности перемещаться во взаимно
перпендикулярных направлениях без поворота эти устройства также называют четырехсторонними или четырехходовыми. У такого
штабелёра поворачиваются все
три колеса: как переднее управ9.3.11. Ричтрак для работы
с длинномерными грузами
ляемо-ведущее, так и грузовые
колеса со стороны вил.
Обычно ричтрак для работы с длинномерами снабжается
грузовой кареткой с возможностью гидравлического или ручного раздвижения вил в предеСпособен перемещаться во взаимно перпендикулярных направлениях без поворота
лах от 450 до 2200 мм и по осСнабжаются грузовой кареткой с возможностью
раздвижения вил от 450 до 2.200 мм
новным параметрам близок
к обычным ричтракам.
9.3.12. Узкопроходные штабелёры
Специальные узкопроходные штабелёры являются одними из
самых современных и сложных видов складского оборудования.
Различаются два типа этих машин: с оператором, размещающимся в неподвижной кабине на уровне пола, и оператором, поднимающимся вместе с грузом.
В первом случае штабелёр оборудуется видеокамерой и видеомонитором для контроля положения вил и обеспечивает подъем груза
на высоту до 11 м. Аккумуляторная батарея – тяговая (48 В, 600–
900 А·ч), грузоподъемность европейских моделей составляет от 1,4–
1,6 до 2,0–2,5 т (штабелёры ази9.3.12. Узкопроходные штабелеры
атских фирм имеют грузоподъемность 1–2 т), высота подъема
вил 3000–11500 мм, Ast – 1500–
1700 мм, скорость передвижения 10–12 км/ч, скорость подъема 0,4 м/с. По оснащению и эргономике они находятся на уровне
современных ричтраков.
Второй тип штабелёров обеспечивает
подъем
операто1. Штабелер с нижней неподвижной кабиной
● высота подъема груза – до 11 м;
● ширина межстеллажного прохода – 1.500…1.700 мм
2. Штабелер с поднимающейся кабиной
● высота подъема груза – до 15 м;
● ширина межстеллажного прохода – 1.600…1.850 мм
Грузоподъемность обоих вариантов от 1,5 до 2,5 тонн
219
ра в кабине вместе с грузом, позволяя осуществлять полный контроль процесса подъема и перемещения. Это позволяет получить
более высокую скорость работы за счет диагонального перемещения (одновременного подъема и движения вдоль прохода), а высота подъема достигает 15 м. Эти машины комплектуют тяговой аккумуляторной батареей (48 В, 700 А·ч или 80 В, 560–700 А·ч); их
грузоподъемность составляет от 1,0–1,2 до 2,4–1,6 т; высота подъема вил 5000–15000 мм, Ast – 1600–1850 мм; скорость передвижения 10 км/ч; скорость подъема 0,4 м/с. По оснащению и эргономике
они сложней современных ричтраков. Это высокопроизводительное
оборудование достаточно дорого и его стоимость в первом случае в 2
раза, а во втором – в 2–3 раза выше, чем стоимость обычного высотного ричтрака.
9.3.13. Штабелёры с телескопическими вилами
Штабелёры с телескопическими вилами используются для работы со стеллажами двойной глубины, представляющими сдвоенные ряды классических стеллажей. Они используются для увеличения вместимости склада при ограничении имеющихся складских
площадей и без затрат избыточных средств. Затраты в случае применения стеллажей двойной глубины связаны, прежде всего, с приобретением специальной техники, стоимость которой выше цены
обычных ричтраков примерно на 20%, тогда как стоимость стеллажей остается почти неизменной.
Специфика применяемой техники
состоит в том, что для ра9.3.13. Штабелеры
с телескопическими вилами
боты со стеллажами двойной
глубины применяются штабеИспользуются для
работы со стеллалёры, оснащенные телескопижами двойной глубины
ческими вилами. При высоте
Стоимость стеллажей такая же как
стеллажей до 6 м целесообразно
у классических
фронтальных
использовать обычные штабеСтоимость штабелера на 20% выше
лёры с опорными консолями со
Вместимость склада выше на 25%
стоящим или сидящим в кабине
оператором, а выше (вплоть до
10 м) – ричтраки. Для обеспечения безопасной и эффективной
работы при высотах подъема груза свыше 6 м применяют устанавливаемую на вилах видеокамеру и телевизионный монитор в кабине оператора.
220
9.3.14. Рабочие характеристики штабелёров разных типов
Приведенные данные (см. слайд) позволяют наглядно оценить
сферу применения оборудования разных типов для обработки грузов на складах [47].
На горизонтальной оси при9.3.14. Рабочие характеристики
ведены значения типового врештабелеров разных типов
мени работы оборудования в количестве рабочих часов в смену
и типовая дистанция транспортировки грузов на складе в метрах для различных видов оборудования от сопровождаемого
штабелёра до ричтрака. По вертикали указана высота подъема
груза и остаточная грузоподъемность.
9.4. Оборудование для комплектования заказов
9.4.1. Низкоуровневые комплектовщики заказов
Для комплектования заказов на складах используется оборудование двух основных типов: комплектовщики с нижних уровней и
высокоуровневые комплектовщики – c кабиной, поднимающей оператора до места хранения товара. В основном подбор заказов производится со стеллажей первого уровня с помощью специальных подборщиков, быстро перемещающихся по складу и обеспечивающих
удобный доступ оператора к товарам на стеллажах. Применение
на комплектовщиках удлиненных вил, на которых располагается
два поддона, позволяет осущест9.4.1. Низкоуровневые
влять сборку сразу несколькомплектовщики заказов
ких заказов. Дополнительный
подъем вил (эрголифт) позволяет устанавливать удобную для
укладки высоту груза на поддоне и облегчает укладку тяжелых
упаковок [48].
Комплектовщики оснащают
тяговой аккумуляторной батареей (24 В, 250–500 А·ч), их гру221
зоподъемность составляет 1200–2000 кг, высота подъема вил 200–
1000 мм, а скорость перемещения до 10 км/ч.
9.4.2. Высокоуровневые комплектовщики заказов
Для комплектации заказов с уровней стеллажей выше первого
используют высокоуровневые комплектовщики с подъемом кабины
оператора.
С целью ускорения работы
9.4.2. Высокоуровневые
это
оборудование позволяет осукомплектовщики заказов
ществлять диагональное перемещение оператора вдоль фронта
стеллажей: кабина поднимается
или опускается одновременно
с движением комплектовщика
по проходу к месту нового отбора
товара [49].
Здесь также может использоваться эрголифт, обеспечивающий подъем поддона на удобную
для работы высоту. Высокоуровневые комплектовщики оборудуются тяговой аккумуляторной батареей (24 В, 450–750 А·ч); имеют грузоподъемность 1000 кг, высоту подъема вил 800 мм, высоту подъема пола платформы 1500–8500 мм, скорость передвижения 7–10
км/ч (при поднятой выше 6 м кабине – 2,5 км/ч) и скорость подъема
0,2–0,3 м/с. Для работы в узких проходах применяются боковые направляющие ролики.
9.5. Особенности выбора оборудования для обработки грузов
9.5.1. Технические параметры складского оборудования
Проблема выбора складского оборудования предусматривает,
прежде всего, комплексный анализ его технико-эксплуатационных
параметров: ресурса работы, технических элементов, безопасности
и условий эксплуатации, цены, а также целого ряда других факторов. Поскольку выбор техники для современных крупных складов
не представляет сложности ввиду унификации ее эксплуатационных параметров и необходимости определения соответствия ее применяемой системе хранения, остановимся более подробно на выборе
параметров погрузчиков – универсального оборудования, эксплуа222
тируемого в самых тяжелых условиях, как внутри, так и вне складских помещений на складах самой низкой категории.
Наиболее важными техническими параметрами погрузчика является его грузоподъемность, высота подъема груза, мощность и
тип привода (двигатель внутреннего сгорания (ДВС) – дизельный,
газовый, бензиновый или электрический). Второстепенными параметрами считаются тип грузоподъемника, трансмиссии (гидростатическая, гидродинамическая, механическая), тормозов, шин
(пневматические, массивные, бандажные), а также его габаритные
размеры, длина вил, число секций гидрораспределителя. Насчитывается до 60 технических параметров погрузчика и их число меняется в зависимости от типа силового агрегата, конструкции различных узлов, страны производства и т. п.
9.5.2. Влияние условий эксплуатации на выбор оборудования
В зависимости от условий эксплуатации, т. е. от того, где будет
работать складское оборудование – в закрытом или открытом помещении, будет ли оно перемещать груз с товарного двора в помещение склада, особенно в холодное время года, будет зависеть какой
тип двигателя следует выбрать для используемого погрузчика.
На открытых площадках используются, как правило, погрузчики с дизельными или бензиновыми ДВС, но иногда их применяют в хорошо проветриваемых помещениях с высокими потолками.
Погрузчики с ДВС можно оснащать каталитическими нейтрализаторами отработавших газов. Однако при использовании некачественного топлива эти устройства быстро выходят из строя, что существенно увеличивает эксплуатационные расходы ввиду довольно высокой стоимости нейтрализаторов – $1000–1500. В последнее
время все чаще бензиновые погрузчики стали дооборудоваться газовой системой, более полно удовлетворяющей
экологическим
9.5.2. Влияние условий эксплуатации
на выбор оборудования
требованиям.
В закрытых помещениях
чаще применяют электропогрузчики, энергопитание которых
происходит от тяговой аккумуляторной батареи. В последнее
время на смену двигателям таДизельный погрузчик
Электропогрузчик
кого оборудования, работающим
на постоянном токе, пришли
223
асинхронные двигатели переменного тока. Это позволило отказаться от щеточного узла и упростить, таким образом, эксплуатацию
погрузчика. Еще одним преимуществом таких двигателей служит
их герметичность, а значит, большая надежность работы оборудования в условиях влаги и загрязнений.
9.5.3. Сменные приспособления складского оборудования
Основным рабочим органом любого складского оборудования
служат вилы, поскольку в настоящее время в качестве тары для перевалки большинства грузов массой от 0,5 до 3,0 тонн применяются
унифицированные паллеты (поддоны).
Длина вил обычно зависит от
9.5.3. Сменные приспособления
типа
поддонов и колеблется в дискладского оборудования
апазоне от 730 до 1100 мм [50].
Сменное оборудование:
Помимо вил для обработки
● позиционер (для поперечного
смещения вил)
грузов применяется большое
● захват для бочек, рулонов,
тюков
количество сменных навесных
● захват с верхним прижимом
приспособлений, расширяющих
● наклоняемые вилы с лебедкой
● штырь для полых цилиндрисферу применения складского
ческих грузов
● удлинитель вил
оборудования и повышающих
● сталкиватель
его эффективность. Из большого количества существующего
сменного оборудования наиболее часто применяют:
– устройство для поперечного смещения вил (позиционер), упрощающее обработку грузов при неточном позиционировании погрузчика относительно стеллажа;
– полноповоротный захват для бочек, рулонов бумаги, тюков;
– захват с верхним прижимом;
– наклоняемые вилы с лебедкой для затаскивания на них тяжелых грузов, особенно когда они находятся на полу склада;
– штырь для перевозки полых цилиндрических грузов;
– удлинитель вил для укладки нетяжелых, но достаточно прочных грузов в крупные штабели;
– сталкиватель и другие приспособления.
9.5.4. Влияние высоты укладки груза на выбор оборудования
Высота штабелирования является определяющим параметром
при выборе типа грузоподъемника. На мачте стандартного типа
224
груз хорошо просматривается и
9.5.4. Влияние высоты укладки
груза на выбор оборудования
с ее помощью вилы можно поднимать на высоту до 3300 мм,
т. е. складировать груз на третий
ярус стеллажей. Для подъема
на большую высоту – до 7,0–7,5
м – используют трехсекционные
мачты. С целью упрощения позиционирования груза подъемную мачту снабжают функцией
наклона вперед-назад.
В стесненных условиях, таких как железнодорожный вагон,
универсальный 20- или 40-футовый контейнер, кузов автофуры,
штабелирование в два яруса можно применить только при наличии
у погрузчика функции, так называемого, специального свободного
хода – подъема вил без подъема самого грузоподъемника, т. е. без
увеличения «строительной» высоты оборудования.
Этой функцией снабжаются не все типы грузоподъемников, поскольку если происходит обработка одновременно двух, лежащих
друг на друге поддонов, то в этой функции нет необходимости.
Стандартная мачта –
до 3,3 м (3 этажа
складирования)
Трехсекционная мачта –
до 7,0…7,5 м (с функцией
наклона вперед-назад)
9.5.5. Влияние напольного покрытия на выбор оборудования
В качестве напольного покрытия на складах используется бетон, асфальт, металлическая плитка или полимерные материалы.
При использовании погрузчика важно оценить состояние полового
покрытия. В случае наличия на полу выбоин и иных неровностей
целесообразно использовать погрузочную технику на пневматических шинах, поскольку они лучше амортизируют удары и толчки
и, кроме того, имеют меньшую цену, чем монолитные колеса. Если
вилочный погрузчик предполагается использовать на строи9.5.5. Влияние напольного покрытия
на выбор оборудования
тельных площадках, в сельской
местности, на лесозаготовительных предприятиях и в иных
аналогичных условиях, лучше
выбирать специальное «внедорожное» оборудование на пневматических шинах с повышенным тяговым усилием и дорожным просветом [51].
Полы с неровностями – пневматические шины
Полы с металлической стружкой – бандажные шины
Универсальные шины – шины из «суперэластика»
225
Если погрузчик эксплуатируется в условиях, когда на полу может оказаться металлическая стружка, куски металла, проволока,
гвозди, битое стекло и т. п., лучше применять оборудование на бандажных шинах, недостатком которых является их жесткость и плохая защита от вибраций.
Промежуточным и достаточно эффективным вариантом во многих случаях служит использование так называемых массивных
шин или шин из «суперэластика». Несмотря на то, что в них нет воздуха, они достаточно эластичны и не подвержены проколу.
9.5.6. Влияние интенсивности работы на выбор оборудования
Складское оборудование, как правило, используется весьма интенсивно не в одну, а в две или три смены. При интенсивной работе
надо обращать внимание на та9.5.6. Влияние интенсивности
кие характеристики оборудоваработы на выбор оборудования
ния, как маневренность (минимальный радиус поворота), габариты перемещения (с грузом
и без него), скорость подъемаопускания груза, средняя производительность за смену. Если
габариты и скорость являются
основными паспортными параметрами, то маневренность существенно зависит от такой конструктивной особенности погрузчика, как колесная формула: трехили четырехколесная. В первом случае маневренность будет выше,
однако ценой более низкой устойчивости машины.
Погрузчик трехколесной
формулы
Погрузчик четырехколесной
формулы
9.5.7. Влияние безопасности работы на выбор оборудования
Выбирая модель складского оборудования, важно учитывать
эксплуатационные факторы, определяющие безопасность его работы. Относительно большая масса оборудования и перевозимого
груза, работа в стесненных условиях, высокая скорость движения
и подъема груза, смещение центра тяжести при его подъеме-опускании, постоянное движение вперед-назад увеличивают вероятность
травматизма.
Согласно статистике аварийные ситуации наиболее часто происходят по причине бокового опрокидывания погрузчика при поворо226
те на большой скорости, а также
из-за падения груза или его части на крышу кабины. Поэтому
большинство моделей оснащается кабинами с системой FOPS/
ROPS – защиты от опрокидывания и падения грузов, а также
ремнями безопасности. В летнее
время, когда остекление кабины
снимают, применяют защитные
двери бугельного типа.
9.5.7. Влияние безопасности работы
на выбор оборудования
Управление погрузчиками
фирмы «Linde»
Система FOPS/ROPS –
защита от
опрокидывания и
падения грузов
227
10. УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ
НА СКЛАДАХ
10.1. Особенности складского технологического процесса
10.1.1. Содержание складского технологического процесса
Технологический процесс на складе представляет собой совокупность взаимосвязанных между собой операций, которым подвергаются грузы с целью подготовки к последующему этапу товародвижения. Это – комплекс последовательно выполняемых операций,
связанных с поступлением, подготовкой к приемке и приемкой товаров, размещением их на хранение, организацией хранения, подготовкой к отпуску и отпуском товаров [52].
Содержание работ и операций определяется технологической
схемой, размещением основных зон склада, системой используемых
машин и оборудования. При составлении технологической схемы
учитывают особенности товаров, их упаковку, способы доставки.
Технологическая схема включает в себя следующие основные этапы работы с грузами:
– поступление товара на склад;
– приемка товаров на складе;
– хранение товаров на складе;
– отпуск товаров со склада.
Составные части внутрискладского технологического процесса
включают множество разнообразных складских операций (разгрузка,
перемещение, распаковка, приемка, укладка на хранение, отборка,
сортировка, упаковка, погрузка и т. д.). Количество и характер этих
операций зависят от степени их механизации, ассортимента, физико-химических свойств, условий отпуска товаров и других факторов.
Каждая часть складского технологического процесса выполняет определенные функции, вытекающие из роли и назначения склада.
10.1.2. Показатели складского технологического процесса
На продолжительность, характер и способы выполнения складских технологических процессов влияют следующие показатели:
– ассортиментная структура поступающих товаров;
– физико-химические свойства товаров, определяющие способы
складской обработки товаров;
228
– особенности складских помещений для хранения товаров;
– уровень механизации погрузочно-разгрузочных и складских
работ;
– структура запасов товаров и продолжительность их хранения;
– наличие или отсутствие подъездных путей;
– размер и планировка складских помещений и др.
Технологические процессы, связанные с преобразованием и обработкой грузопотоков товаров, определяют основные требования
к видам, размерам и структуре складских помещений. Например,
подсортировочно-распределитель-ные склады требуют достаточных
помещений для распаковки, разбраковки, подсортировки товаров.
Для транзитно-перевалочных складов основное значение приобретает наличие помещения для укладки товаров, комплектования
партий товаров для отправки.
Характер технологического процесса, условия хранения товаров
зависят от того, какие группы товаров будут храниться на складах.
Как правило, склад представляет собой обособленное здание, состоящее из отдельных помещений, расположенных в определенной последовательности. Крупные склады включают комплекс зданий,
имеющих единый двор. Здания могут быть как одноэтажные, так
и многоэтажные. Одноэтажные склады имеют преимущества перед
многоэтажными. На одноэтажных складах более интенсивно используется складская площадь за счет применения повышенных нагрузок (до 3,5 тонн) на один квадратный метр, а также благодаря отсутствию шахт, лифтов, лестничных клеток. На одноэтажных складах
грузы перемещают горизонтально, что позволяет быстро загружать,
разгружать и транспортировать товары внутри склада. Имеется возможность ускорить проведение складских технологических операций за счет большой длины погрузочно-разгрузочного фронта. Строительство и эксплуатация одноэтажного склада обходится дешевле,
чем многоэтажного. Он более безопасен в пожарном отношении.
10.1.3. Цели оптимизации складского
технологического процесса
При формировании технологических схем складского процесса
предусматривается достижение следующих целей:
– минимизации затрат на хранение товара;
– максимального использования объема и площади;
– предупреждения повреждений товаров и потерь в процессе
складской переработки;
229
– сбалансирования номенклатуры применяемого торгово-технологического оборудования для выполнения складских операций;
– обеспечения взаимосвязи средств механизации работ на различных участках (зонах) склада по грузоподъемности и производительности в соответствии с технологической схемой работ.
Например, технологические схемы для общетоварных складов
площадью 10,0–25,0 тыс. кв. м предусматривают поступление товаров железнодорожным и частично автомобильным транспортом,
отправку со склада, в основном, автомобильным транспортом. Основным складским оборудованием служат стеллажи различных
конструкций в сочетании с хранением отдельных товарных групп
в штабелях. В качестве внутрискладских средств механизации наиболее распространены вилочные погрузчики и штабелеры, рассчитанные на пакетные системы обработки грузов в сочетании с ручными операциями отборки.
Определение технологических способов выполнения складских
операций и выбор соответствующих схем механизации зависят от
особенностей ассортимента различных групп товаров. Например,
для овощей и плодов, поступающих насыпью, применимы другие
технологические способы и системы механизации, чем для продовольственных товаров в фабричной упаковке или внешней таре.
В зависимости от вида тары и упаковки, условий транспортировки,
объема и массы товара выбирают подъемно-транспортные механизмы, места хранения и соответствующее оборудование для размещения товаров. Существенное влияние на общую продолжительность
процесса товародвижения оказывает скорость выполнения складского технологического процесса. Она зависит от задач и функций,
выполняемых складом, условий поставки товаров, степени механизации операций.
10.2. Организация складского технологического процесса
10.2.1. Принципы организации технологического процесса
Рациональная организация складского технологического процесса предполагает соблюдение определенных принципов [53].
К ним относятся:
– планомерность технологического процесса;
– параллельность выполнения отдельных операций;
– пропорциональность частей складского технологического процесса;
230
– ритмичность технологического цикла и отдельных операций;
– непрерывность складского технологического процесса;
– рациональная организация товарных потоков;
– эффективное использование средств труда на складе;
– полная сохранность свойств товаров;
– механизация и автоматизация складских операций.
10.2.2. Планомерность складского технологического процесса
Складской технологический процесс должен быть четко спланирован. Для этих целей разрабатываются календарные планы и графики поступления и отпуска товаров.
10.2.2. Планомерность складского
технологического процесса
Они позволяют заблаговременно подготовиться к выполнению операций по разгрузке,
приемке, хранению и отпуску
товаров, расставить персонал,
выделить средства механизации и приготовить места размещения поступающих грузов. Таким образом, в этом случае более
производительно используются
складские площади, транспортные средства и рабочая сила.
План поступления и отгрузки товара на _________
Время
Итого поступления
Итого отгрузки
10.00 – 11.00
256,5
125,8
11.00 – 12.00
478,0
249,8
12.00 – 13.00
589,4
367,3
13.00 – 14.00
378,3
156,9
14.00 – 15.00
523,1
367,3
15.00 – 16.00
306,2
489,2
16.00 – 17.00
267,5
389,6
17.00 – 18.00
156,4
123,7
10.2.3. Параллельность складского технологического процесса
Принцип параллельности означает одновременное выполнение
отдельных операций на всех стадиях технологического процесса на
складе. Разделение и кооперация труда работников склада, расстановка оборудования производится в соответствии с основными
10.2.3. Параллельность складского
технологического процесса
стадиями технологического процесса.
Параллельное
выполнение
работ способствует сокращению
цикла работ, повышению уровня загрузки работников. Улучшается эффективность труда
рабочих на основе его специализации, выработки профессиоОдновременное выполнение технологических операций
Поступление
товаров
Разгрузка
товаров
Приемка по
количеству
Приемка по
качеству
Размещение
на хранение
231
нальных навыков, достижении определенной степени автоматизма
движений. Принцип параллельности организации складского процесса реализуется в полной мере на крупных складах с интенсивными потоками товаров, где есть возможность изменения расстановки персонала между рабочими местами, находящимися на разных стадиях технологического процесса.
10.2.4. Пропорциональность складского
технологического процесса
Принцип пропорциональности означает, что все части складского технологического процесса, все операции, связанные между
собой, должны быть пропорциональными. Они должны соответствовать друг другу по произво10.2.4. Пропорциональность складского
дительности и пропускной спотехнологического процесса
собности, что связано со скоростью выполнения операций на
разных стадиях технологичеА
ского процесса и количеством
B
персонала, занятого на соответствующем участке.
C
Нарушение этого принциD
па вызывает возникновение узких мест, остановок и перебоев
в работе. В соответствии с этим
принципом планируются пропорциональные затраты труда в единицу времени на различных участках.
Соответствие трудоемкости
различных операций
Трудоемкость
Разгрузка
товаров
Приемка по
количеству
Приемка по
качеству
Размещение
на хранение
10.2.5. Ритмичность складского технологического процесса
10.2.5. Ритмичность складского
технологического процесса
Виды товарных потоков на складе
Нарастающий
Р,
тн
Равномерный
Р,
тн
t, час
Убывающий
Р,
тн
t, час
Р,
тн
Δ
t, час
232
t, час
Ритмичность складского технологического процесса предполагает повторяемость всего цикла и отдельных операций в равные отрезки времени. При этом
товарные потоки могут быть
равномерными и нарастающими
(убывающими).
Соблюдение
ритмичности
в работе склада способствует
равномерному распределению
рабочего времени. Это обеспечивает надлежащий режим труда и отдыха работников. Кроме того, наиболее полно используются транспортные средства и складские помещения (см. слайд).
Отсутствие ритмичности часто зависит не только от работы самого склада, но и от внешних факторов: неравномерности поступления грузов, транспортных средств.
10.2.6. Непрерывность складского технологического процесса
Принцип непрерывности означает устранение или сокращение
всякого рода перерывов в складском технологическом процессе. Непрерывность складского процесса обеспечивается организационными мерами – сменной работой
экспедиции,
вычислительно10.2.6. Непрерывность складского
го центра, управления, органитехнологического процесса
зацией скользящих обеденных
Способы обеспечения
непрерывности складского процесса
перерывов для персонала, а также скользящими технологическими перерывами, связанными с профилактикой подъемнотранспортного оборудования и
других технических средств (см.
слайд).
При введении трехсменной
работы количество персонала по
сменам неодинаково и зависит от распределения товарного потока
по времени суток.
Скользящие
обеденные
перерывы
Скользящие
технологические
перерывы
Сменная работа экспедиции и служб
График загрузки персонала
100%
8.00
75%
16.00
24.00
25%
8.00
10.2.7. Рациональная организация товарных потоков
Принцип рациональной организации товарных потоков
предусматривает внутрискладские перемещения товаров максимально короткими, непересекающимися, противоположно
направленными путями. Пути
движения товаров должны быть
максимально
выпрямленными как в горизонтальном, так и
в вертикальном направлении.
10.2.7. Рациональная
организация товарных потоков
Товарные потоки на складе должны быть:
♦ максимально короткие
♦ непересекающиеся
♦ максимально прямые
♦ противоположно направленные
стеллаж
стеллаж
Выгрузка
товара
Загрузка
товара
стеллаж
стеллаж
233
Такая организация товарного потока обеспечивает примерно
равную длительность выполнения отдельных операций и требует
меньших затрат на перемещение грузов.
10.2.8. Эффективное использование средств труда
Принцип эффективного использования средств труда предполагает оптимальное использование планировки, емкости всех помещений и оборудования складов. Склады имеют различные помещения, которые по назначению делят на две группы: оперативные
и вспомогательные. Оперативные помещения включают экспедиции, распаковочные, камеры хранения товаров, сортировочные,
фасовочные, упаковочные, тарные кладовые, транспортные рампы
(платформы). К вспомогательным относятся: залы (комнаты) товарных образцов, лаборатории, административно-бытовые и технические помещения.
Внутренняя
планировка
10.2.8. Эффективное
склада
должна
обеспечивать
использование средств труда
применение наиболее рациоСкладские средства труда
нальных способов размещения
и укладки товаров на стеллажах
Оборудование
и поддонах. Она должна исклюскладов
чать отрицательное влияние одСкладские
Оперативные
них товаров на другие при их
помещения
помещения
хранении и обработке. СоответВспомогательные
помещения
ственно этим зонам определяются схемы технологических процессов. Экспедиции размещают
чаще всего в центральной части здания. Они предназначены для
приема и отпуска товаров. Экспедиции должны примыкать к автомобильным и железнодорожным рампам. На складах выделяют
секции для подсортировочных и упаковочных операций. Перегородки в таких секциях целесообразно делать передвижными. Административно-бытовые помещения изолируются от камеры хранения и располагаются в торцевых частях здания.
10.2.9. Обеспечение сохранности
свойств товара
Принцип обеспечения сохранности свойств товара является важнейшим принципом рациональной организации складского техно234
логического процесса. Сохранность товаров достигается созданием
надлежащего гидротермического режима хранения товаров в камерах хранения. В зависимости от ассортимента товаров камеры
хранения могут быть универсальными и специализированными.
Универсальные – предназначены для хранения товаров, имеющих
одинаковый режим хранения.
Специализированные
камеры
10.2.9. Обеспечение
хранения применяют для хранесохранности свойств товара
ния определенных видов и групп
товаров (ткани, меха, обувь,
Типы складов по
гидротермическому режиму хранения
культтовары). Создание специализированных камер вызвано
Универсальные
Специализированные
не только требованиями режисклады
склады
ма хранения, но и характером
обработки грузов. Охлаждаемые
камеры складов предназначены для хранения гастрономических, меховых и других товаров.
Они размещаются обособленно, чаще всего в торцевой части здания
и имеют отдельные вход и выход.
Полная сохранность товаров достигается также удобной системой размещения и укладки товаров на хранение, организацией постоянного контроля в процессе хранения.
Одинаковые
режимы хранения для
всего ассортимента
хранящихся товаров
Индивидуальные
режимы хранения для
отдельных групп
хранящихся товаров
10.2.10. Механизация и автоматизация
складских операций
Принцип механизации и автоматизации складских операций
играет важную роль в рациональной организации и осуществлении
складского технологического процесса.
В механизации и автомати10.2.10. Механизация и
зации складских операций заавтоматизация складских операций
ложены огромные резервы роста производительности труда
складских работников. Также
значительно повышается эффективность использования площади и емкости складов, ускорения погрузочно-разгрузочных
операций, сокращения простоев
транспортных средств.
Повышает эффективность использования площади и
емкости складов
Ускоряет выполнение погрузочно-разгрузочных операций
Сокращает простои транспортных средств
235
10.3. Требования к технологическим процессам на складе
10.3.1. Основные процессы управления на складе
Повышение требований современного бизнеса к уровню логистического сервиса в рамках общей задачи максимального удовлетворения конечного потребителя ставит вопрос о необходимости
модернизации логистических технологий. Поскольку складская
логистика играет роль ключевого звена в управлении запасами и
товародвижении, актуальным становится вопрос об использовании
автоматизированной системы управления складами (Warehouse
Management System, WMS).
Главная задача применения
10.3.1. Основные процессы
WMS
заключается в повышении
управления на складе
эффективности складских процессов и всего бизнеса в целом.
В отличие от программ, позволяющих учитывать движение товарно-материальных ценностей,
WMS позволяет управлять товарными потоками, проходящими через склад. К сожалению, учетные функции бухгалтерских или иных аналогичных
программ, регистрирующих движение товара по складу, не позволяют автоматизировать управление складом. Это становится наглядно заметно при рассмотрении тех процессов, которыми необходимо управлять в реальном времени. К ним относятся [54]:
– управление товаром и схемами его упаковки (физические и логистические параметры);
– управление складскими операциями (приемкой, оприходованием, размещением, инвентаризацией, внутренними перемещениями, подборкой и комплектацией, отгрузкой подобранных заказов
и т. п.);
– управление документооборотом склада (внутренним складским документооборотом и синхронизацией с внешними документами);
– управление сотрудниками склада (эффективным распределением трудовых ресурсов);
– управление складским оборудованием (эффективным распределением оборудования по выполняемым операциям).
Задачи управления
процессами на складе
Управление товаром и его упаковкой
(физические и логистические параметры)
Управление складскими операциями
(приемка, приходование, размещение,
инвентаризации, перемещение, отгрузка)
Управление документооборотом
(внутренние и внешние документы)
Управление сотрудниками склада
(распределение трудовых ресурсов)
Управление складским оборудованием
(распределение оборудования)
236
Помимо этих минимальных требований современные системы
управления складом должны обладать такими дополнительными
специфическими функциями, как управление взаимодействием
с клиентами (грузовладельцами), управление транспортными потоками по территории склада и т. п.
10.3.2. Показатели эффективности
функционирования склада
Для характеристики системы складского обслуживания в целом
используются следующие группы показателей:
– интегральный показатель оценки удовлетворения запросов
в складских услугах, имеющий определяющее значение для потребителей складских услуг;
– оценка качества работы склада, как с точки зрения потребителей складских услуг, так и самих складских работников;
– объем ресурсов, используемых при работе складского комплекса, и издержек по управлению складскими запасами, определяющий экономическую эффективность работы складского комплекса.
В качестве интегрального показателя могут быть приняты совокупные финансово-экономические результаты деятельности складского комплекса (доход минус затраты). При этом следует учитывать, что максимизация интегрального критерия (целевой функции) может не совпадать с максимальными значениями отдельных
локальных показателей.
Приведем примерную систему показателей эффективности
функционирования складского комплекса.
К первой группе показателей, оценивающих качество удовлетворения запросов потребителей складских услуг, относятся следующие:
– отношение числа выполненных в срок заказов к общему
10.3.2. Показатели эффективности
функционирования склада
числу запросов;
Показатели эффективности
– отношение неполных и
ошибочных поставок к общему
числу запросов;
– число рекламаций на складское обслуживание;
– уровень тарифов (стоимость) складского обслуживания;
Качество
удовлетворения
запросов
Качество
работы
склада
● процент исполнения заказов
● процент некачественных поставок
● число рекламаций
● уровень тарифов
● время
исполнения
заказов
● пропускная способность
● грузооборот;
● использование
объема (площади);
● уровень механизации;
● гарантия исполнения заказов
Управление
ресурсами и
издержками
● оборачиваемость
запасов;
● средний уровень
запасов;
● число операций
грузообработки;
● затраты на
грузообработку
(упаковку и др.)
237
– время на выполнение заказа.
Вторая группа содержит показатели, характеризующие непосредственно качество работы склада:
– пропускная способность и грузооборот склада;
– обеспечение выполнения заказов (точность поддержания
уровня запасов, наличие запасов, соблюдение условий хранения и
т. п.);
– уровень использования объема (площади) как отношение полезного объема (площади) склада к общему объему (площади) склада (с учетом величины полезной (грузовой) площади склада, т. е.
занятой непосредственно складируемыми материальными ценностями и устройствами для их хранения – стеллажами, штабелями
и т. п., и величины служебной площади, т. е. занятой офисными и
другими служебными и бытовыми помещениями);
– уровень механизации складских работ;
– соблюдение внутреннего режима работы склада (потери, порчи, хищения и др.);
– время на пополнение запасов, подготовку и комплектацию заказов потребителей.
Третья группа – оценка ресурсов, используемых при работе
складского комплекса, и издержек по управлению складскими запасами – описывается следующими показателями:
– оборачиваемость запасов (срок и число оборотов);
– средний уровень запасов на складе;
– число операций грузопереработки в день;
– затраты на грузопереработку, упаковку и другие услуги.
При оценке себестоимости обработки грузов используют показатели затрат на внутрискладскую транспортировку, грузопереработку, хранение, упаковку и другие логистические издержки.
10.3.3. Показатели систем управления складами
разного уровня
В зависимости от величины склада и напряженности его работы системы управления складами подразделяются на три основных
класса (по данным консалтинговой компании ESYNC):
– системы начального уровня;
– системы среднего уровня;
– комплексные системы.
К системам начального уровня относят WMS с базовой функциональностью (прием товаров, размещение, подбор и отгрузка) и
238
с минимальными возможностями модификаций или с полным отсутствием таковых. К другим характеристикам таких систем можно отнести:
– небольшое число транзакций (менее 200 в час);
– число пользователей – до десяти;
– поддержку бумажной технологии или небольшую библиотеку
поддерживаемых терминалов сбора данных;
– стандартные отчеты;
– автономный режим работы или простейший интерфейс обмена
данными с головной системой.
К системам среднего уровня относят WMS с базовой функциональностью с заранее определенными возможностями настройки
или с возможностью настройки под требования заказчика. Прочие
характеристики систем среднего уровня:
– средние объемы транзакций (от 200 до 1000 в час);
– от 10 до 40 пользователей;
– от 10 до 20 радиотерминалов;
10.3.3. Показатели систем управления
– стандартные отчеты плюс
складами разного уровня
генератор отчетов;
– работают на компьютерных
платформах среднего уровня
или на рабочих станциях в режиме «тонкого» клиента;
– имеют интерфейс к системе высшего уровня и интерфейс
к устройствам механизации
складских операций.
К комплексным системам
относятся полнофункциональные WMS с возможностью значительных модификаций под требования заказчика. Другие особенности
комплексных WMS:
– большое количество товаров (SKU);
– большой объем транзакций (свыше 1000 в час);
– от 40 и больше пользователей;
– число радиотерминалов – более 20;
– стандартные и настраиваемые отчеты плюс генератор отчетов;
– работают на мощных вычислительных платформах;
– наличие интерфейсов с головной системой и устройствами
складской механизации.
Показатели
системы
Начальный
уровень
Средний
уровень
Комплексные
системы
Число транзакций в час
Менее 200
200…1000
Более 1000
Число пользователей
Менее 10
10…40
Более 40
Число радиотерминалов
-
10…20
Более 20
Бумажные
технологии;
стандартные
отчеты
Интерфейс со
средствами
механизации;
стандартные
отчеты +
генератор
отчетов
Интерфейс со
средствами
механизации;
стандартные
отчеты +
генератор
отчетов
Особенности
системы
239
10.3.4. Отраслевая специфика
российского рынка WMS
Основными потребителями складских систем управления являются коммерческие склады (3PL), склады производственных предприятий, оптовая и розничная торговля. При этом доли складов
3PL и распределительных центров розничных предприятий довольно стабильны. Суммарно на них приходится около 50% рынка WMS
решений [55].
Спрос на WMS со стороны розничных предприятий связан,
в основном, с организацией сетевыми ритейлерами собственных
распределительных центров (РЦ). Собственный РЦ позволяет им
экономить на услугах посредников, которым они вынуждены отдавать существенную часть маржи (3–6% и выше от стоимости товара) и добиваться лучших условий от поставщиков. Организация
эффективной логистики становится одним из основных факторов
выживания и конкурентоспособности ритейлеров. Кроме того, существующая складская инфраструктура отстает от реальных потребностей розничных компаний в услугах по хранению и ритмичности поставок. Крупные розничные сети работают с огромным
ассортиментом (десятки тысяч наименований), поэтому нуждаются в совершенной логистике и
принципиально новом способе
10.3.4. Отраслевая специфика
российского рынка WMS
организации поставок.
К первоочередным задачами,
которые стремятся решить при
внедрении WMS, относятся:
– четкое выполнение графиков поставки;
– повышение уровня удовлетворенности требований клиентов;
– сокращение времени исполнения заказа;
– сокращение затрат на складскую логистику в объеме продаж
товаров;
– снижение расходов на управление возвратами.
В первую очередь это касается производственных предприятий,
осуществляющих прямые поставки в крупные розничные сети.
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
240
–
–
–
–
–
1
2
3
4
5
коммерческие склады 3PL
склады производственных предприятий
склады дистрибьюторских центров
склады распределительных центров
прочее
10.4. Управление запасами товаров на складе
10.4.1. Затраты на создание запасов на складе
Товарные запасы представляют собой находящиеся на складах товары, предназначенные для отгрузки потребителю, но еще
не вступившие в технологический процесс. Задачи формирования
рационального уровня запасов занимают важное место в системе
управления снабженческих организаций.
Стратегические решения в этой области оказывают большое влияние на решение таких вопросов, как определение объема и сроков
закупок, организация товародвижения, размеры оборотных средств
и организация системы финансирования хозяйственных подразделений компании. Отметим, что при принятии решений о доставке,
организации складирования или проведении закупок материальнотехнических ресурсов (МТР), осуществляемых различными службами компании, важно исходить из единого понимания стратегии
компании, которая должна включать мероприятия по рационализации системы материальных запасов.
Создание материальных запасов всегда сопряжено с расходами,
включающими в себя:
– отвлечение собственных и заемных финансовых средств на
формирование оборотного капитала, что по существу означает их
временное омертвление;
– издержки по транспортировке и формированию товарных запасов;
– расходы на содержание складского хозяйства.
Отсутствие запасов может привести к еще большим потерям от
дефицита запасов, в том числе:
– потерям из-за неудовлетворенного спроса (в том числе потери от отсутствия продаж и потери имиджевого характера от отсутствия товара);
– дополнительным затратам на закупку товаров, включая большие издержки на транспортировку для срочного удовлетворения
потребности в товаре.
10.4.2. График движения запасов на складе
Если рассмотреть график зависимости количества запасов товаров
на складе от времени, то он имеет вид ломаной линии, достигающей
своего максимума и минимума в моменты завоза товара на склад. На241
клон этой линии показывает характер исчерпания товаров, т. е.
Сверхнормативные
запасы
характеризует интенсивность помаксимальный
ставок со склада (см. слайд).
запас
средний запас
Как правило, для контроля
минимальный
состояния запасов выделяют незапас
страховой запас
сколько уровней в величине этих
запасов: максимальный, среддефицит
интервал поставки
ний, минимальный и страховой
запасы. Товары, в свою очередь,
подразделяют в соответствии
с «системой АВС» на три группы: А, В и С [56].
Группа А объединяет наиболее активные в денежном отношении
виды запасов; В – запасы средней активности и С – запасы с наиболее низким уровнем активности. Для классификации по группам
А, В и С применяют метод объемно-стоимостного анализа, в соответствии с которым годовая реализация каждого вида товара умножается на цену, а затем товары располагаются по убывающей денежной активности. Группа А, как наиболее активная, подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше
внимания, а группа С контролируется наименее активно.
При таком подходе не следует, однако, забывать о требованиях
обеспечения ассортимента и комплектности поставок, которые вынуждают учитывать эти факторы наряду с чисто денежными.
10.4.2. График движения
запасов на складе
Запасы
Время
10.4.3. Способы контроля состояния запасов
Контроль (мониторинг) состояния запасов может проводиться на
основе данных учета запасов, переписей материально-технических
ресурсов (МТР), либо инвентаризации. На практике применяются
различные методы контроля, но
наиболее часто встречаются два
10.4.3. Способы контроля
состояния запасов
метода, а остальные являются
Система Преимущества
Недостатки
их вариантами:
– система контроля состояния запасов с фиксированным
размером заказа;
– система контроля с фиксированной периодичностью заказа;
В системе с фиксированным
размером заказа решение приС фиксированным
размером
заказа
Меньший уровень
желательного максимального запаса
Экономия затрат на
содержание запасов на
складе за счет сокращения площадей под
запасы
Необходимость постоянного контроля наличия
запасов на складе и, как
следствие, большие
финансовые и трудозатраты
С фиксированным
интервалом
времени
между
заказами
Отсутствие постоянного контроля наличия
запасов на складе
Высокий уровень желательного максимального
запаса
Повышение затрат на
содержание запасов на
складе за счет увеличения площадей под запасы и накладных расходов на хранение
242
нимается только о моменте размещения заказа. Заказ на поставку
размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа.
Запас пополняется на одну и ту же величину, равную размеру поставки, диктуемому поставщиком, или оптимальному размеру заказа, но интервалы поставки могут быть различны в зависимости
от расходования запаса. Система с фиксированным размером заказа предполагает непрерывный учет остатков для определения точки заказа.
В случае системы с фиксированной периодичностью заказа жестко устанавливается период между заказами, а решение принимается о количестве заказываемых товаров. В конце каждого периода
проверяется уровень запасов и, исходя из него, определяется размер
заказа. Запас пополняется каждый раз до уровня, не превышающего максимальный запас, но с помощью различных по объему партий поставок, размер которых зависит от степени расходования запаса в предыдущем периоде. Эта система эффективна, если имеется возможность варьировать размер партии поставки, а закупочные
расходы относительно невелики.
Сравнительные характеристики основных методов контроля
приведены в таблице, из которой следует, что система с фиксированным размером заказа дает экономию издержек по хранению товара, но предъявляет более жесткие требования к текущему учету
запасов (см. слайд).
Другая система применяется, когда есть возможность «заморозить» больший объем оборотных средств, но за счет этого снизить
требования к организации учета и оперативности работы персонала
склада с поставщиками.
В качестве разновидностей этих систем можно указать:
Систему с двумя контрольными уровнями запасов и с фиксированной периодичностью заказа – систему, в которой уровень запасов регулируется и сверху и снизу. Устанавливается максимальный
уровень запасов и нижний уровень – точка заказа. Если запас снижается до точки заказа до истечения установленного периода между
заказами, то возможно размещение внеочередного заказа. В остальных случаях система функционирует как система с фиксированной
периодичностью заказа.
Систему с двумя контрольными уровнями запасов без фиксированной периодичности заказа, систему минимум-максимум – заказ высылается в случае, когда уровень запаса достиг точки заказа.
Период между заказами и размер заказа в этой системе не фиксируется.
243
10.4.4. Определение оптимального объема заказа
При любой системе пополнения запасов необходимо ответить на
два основных вопроса: когда делать заказ и сколько товара заказывать. При системе с фиксированным интервалом между заказами
устанавливаются строго определенные сроки представления заказа. Тем самым решается вопрос «когда?». Остается ответить только
на вопрос «сколько?».
Оптимальные размеры заказов можно определить при сопоставлении издержек на содержание запасов и расходов на заказы. Расходы на заказы – это издержки на закупку каждой партии, включающие затраты на контроль наличия, подготовку заказа, высылку заказа, получение товара, проверку количества и качества, раскладку
по местам хранения, проверку документов, подготовку рекламаций, постановку на учет, бухгалтерские проводки. Затраты на заказы и на содержание запасов анализируются и при проведении расчетов используются средние величины.
Если построить график зависимости суммарных расходов на закупку и хранение товара от объема поставляемого товара, то
10.4.4. Определение оптимального
объема заказа
нетрудно заметить, что точка
экономичного заказа находится в точке равенства расходов на
закупку и хранение. Для дорогих товаров затраты на закупку
незначительны и основная тяжесть падает на расходы по хранению (см. слайд).
Затраты могут быть минимизированы, если товары малой
стоимости заказывать большими партиями через длительные интервалы, а дорогие – заказывать
чаще, но мелкими партиями.
10.4.5. Критерии оценки процесса
управления запасами
После выбора системы пополнения запасов определяется величина заказываемой партии товара, а также интервал времени, через
который повторяется заказ. На слайде приведены основные параметры, необходимые для расчета пополнения запасов.
244
Для оценки процесса управления запасами используются
следующие критерии (в скобках
указаны направления их изменения с целью повышения эффективности управления):
– норма страхового запаса по
объектам управления запасами;
– норма готовности к поставке по объектам управления запасами;
– совокупный объем запасов.
10.4.5. Критерии оценки
процесса управления запасами
Параметр (размерность)
Информация
Потребность (кол-во)
Исходные данные
Интервал между заказами (дни)
Исходные данные
Время доставки (дни)
Исходные данные
Возможная задержка (дни)
Исходные данные
Ожидаемое дневное потребление (кол-во/дни)
Исходные данные
Ожидаемое потребление за время доставки (кол-во)
Расчет
Максимальное потребление за время доставки (кол-во)
Расчет
Гарантийный запас (кол-во)
Расчет
Пороговый уровень запаса (кол-во)
Расчет
Желательный максимальный запас (кол-во)
Расчет
Размер заказа (кол-во)
Расчет
1. Норма страхового запаса по объектам управления
2. Норма готовности к поставке по объектам управления
3. Совокупный объем запасов
10.4.6. Цели и функции уровней управления запасами
Для формализации функций и их ролей в процессе управления
запасами и более полного их представления в таблице приведены
основные уровни управления процесса с их целями и функциями.
Выделены четыре основных уровня управления:
– уровень стратегического управления, целью которого является организация управления, выстраиваемая таким образом, чтобы
обеспечить непрерывный процесс снабжения потребителей товарами в оптимальном количестве и заданном качестве при минимальных издержках обращения;
– уровень управления по категория ресурсов, обеспечивающий
необходимый уровень запасов по каждой категории товара;
– уровень оперативного управления, осуществляющий и поддерживающий принятие решений согласно принятой политике формирования запасов по каждой конкретной категории товаров;
– уровень ежедневных транзакций, обеспечивающий исполнение разработанных правил веде10.4.6. Цели и функции уровней
ния запасов товаров.
управления запасами
На уровне предприятия запасы относятся к числу объектов,
требующих больших капиталовложений, и поэтому представляют собой один из факторов,
определяющих политику предприятия и воздействующих на
уровень логистического обслуживания в целом (см. слайд).
Уровни
управления
Цели уровня
Функции
Уровень
стратегического
управления
Управление, обеспечивающее
непрерывный процесс
снабжения в оптимальном
количестве и заданного
качества при минимальных
издержках
Разработка политики
запасов
Обеспечение
автоматизации
управления запасами
Оценка эффективности
управления запасами
Уровень
управления по
категориям
ресурсов
Поддержание уровня запасов
по каждой категории МТР
Ранжирование единиц
учета запасов
Обоснование методов
расчета запасов
Уровень
оперативного
управления
Поддержка принятия решений
согласно политике запасов
Определение величины
необходимых запасов
Классификация
запасов и работа с
ними
Уровень
ежедневных
транзакций
Четкое исполнение
установленных правил
Определение
параметров заказа
Учет текущего уровня
запасов
245
10.5. Управление ассортиментом на складе
10.5.1. Методология АВС-анализа
ассортимента товаров
Основная идея метода анализа ассортимента строится на основании принципа Парето: в соответствии с этим законом 20% числа
элементов какого-либо массива товаров обуславливает 80% его общей стоимости.
10.5.1. Методология АВС анализа
Результатом АВС-анализа асассортимента товаров
сортимента
является группировПринцип Парето
ка объектов по степени влияния
на общий результат [57]. Однако АВC-анализ ассортимента не
Принцип АВС анализа
равнозначен принципу Парето,
поскольку допускает разделение
массива на большее число групп
и введение различных процентных соотношений между размером групп и их стоимостью (см.
слайд).
Вообще, число групп, исходя из здравого смысла, может варьироваться от 2 до n, где n – число элементов массива. Меньше 2 – не
имеет смысла, так как никакого разбиения не будет – все позиции
попадут в одну группу, больше n – получим «пустые» группы, не содержащие наименования позиции. На практике используют разбиение на три, реже четыре группы.
Номенклатура товара
80%
20%
20%
80%
Стоимость товара
Номенклатура товара
А%
В%
А%
С%
В%
С%
Стоимость товара
10.5.2. Алгоритм АВС-анализа ассортимента
10.5.2. Алгоритм АВС анализа
ассортимента
1
Определение объекта анализа ассортимента
2
Определение параметра анализа ассортимента
3
Определение суммарных значений
выбранных показателей
4
Определение доли каждой позиции
в общем результате
5
Сортировка объектов анализа ассортимента
в порядке убывания доли каждой позиции
6
Расчет доли с накоплением результата
анализа ассортимента
7
Определение числа групп и границы групп
матрицы анализа ассортимента
8
Отнесение позиции к выбранной группе
246
Алгоритм проведение ABCанализа ассортимента товаров
содержит ряд шагов, выполнение которых позволяет получить наглядную картину эффективности используемого ассортимента:
– шаг 1 – определение объекта анализа ассортимента;
– шаг 2 – определение параметра анализа;
– шаг 3 – определение суммарных значений выбранных показателей;
– шаг 4 – определение доли каждой позиции в общем результате;
– шаг 5 – сортировка объектов анализа ассортимента в порядке
убывания доли каждой позиции;
– шаг 6 – расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента;
– шаг 7 – определение числа групп и границы групп матрицы
анализа;
– шаг 8 – отнесение позиции к выбранной группе.
Рассмотрим подробно содержание каждого этапа анализа ассортимента и выполняемые на нем действия.
10.5.3. Выбор объекта анализа ассортимента
Объекта анализа
ассортимента
В качестве объекта анализа ассортимента могут выступать товарные категории, группы, подгруппы, номенклатурные единицы,
клиенты, дебиторы, поставщики
10.5.3. Выбор объекта анализа
и т. п.
ассортимента
При проведении анализа асТоварная категория
сортимента в целях управления
Группа товаров
им имеет смысл выбрать в качеПодгруппа товаров
Номенклатурная единица
стве объекта анализа номенклаКлиент
турную единицу (позицию асПоставщик
сортимента), что позволит провести детальный анализ продаж; а
для анализа структуры ассортимента – товарную категорию.
Управление
ассортиментом
Номенклатурная
единица
Анализ структуры
ассортимента
Товарная
категория
10.5.4. Определение параметров для анализа ассортимента
В качестве параметров для анализа ассортимента могут быть
взяты: объем продаж (в стоимостном или натуральном выражении),
валовой доход, средний товарный запас (в стоимостном или натуральном выражении), количество заказов (например, при анализе
заказчиков), объем заказов и т. д.
При проведении анализа ассортимента чаще всего выбирают два
параметра (признака): оборот в натуральном выражении и доход.
При этом анализ проводят внутри категории для каждой категории.
При проведении сквозного анализа оборот необходимо брать в стоимостном выражении. Проведение анализа ассортимента в торговле по
247
двум признакам оборота и доходности, позволяет понять, какие
Объем продаж
товары обладают наибольшим и
Валовой доход
наименьшим спросом и доходноСредний товарный запас
стью для торгового предприятия.
Количество заказов
При выборе нескольких приОбъем заказов
знаков (двух и более) анализ
проводят отдельно по каждоАнализ
ассортимента
му признаку, а затем совмещают результаты. Например, при
анализе ассортимента вначале
определяют группы (АВС) по обороту, а затем – по доходности. Затем проводят совмещение и каждая позиция характеризуется двумя литерами (например, ВС – наименование ассортимента находится в группе В по обороту и в группе С по доходности). При анализе
структуры ассортимента в качестве признака анализа ассортимента
выбирают доходность категории, а при анализе клиентов – объем и
количество заказов.
Параметры анализа
ассортимента
10.5.4. Определение параметров
для анализа ассортимента
Оборот в натуральном
выражении
Доход
10.5.5. Определение суммарных значений
выбранных показателей
Необходимо провести суммирование показателя по каждой
позиции. При проведении аналиАнализ
за продаж (в целях управления
продаж
ассортиментом) определяем суммарное значение оборота в натуральном выражении по каждой
Анализ
структуры
категории (группе) и суммарассортимента
ное значение валового дохода по
каждой категории (группе).
При анализе структуры ассортимента суммируем значения оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода всех категорий.
10.5.5. Определение суммарных
значений выбранных показателей
Сумма оборотов по
каждой категории
(в натуральном
выражении)
Сумма валового дохода
по каждой категории
Сумма оборотов
всех категорий
(в стоимостном
выражении)
Сумма валовых
доходов всех категорий
10.5.6. Определение доли каждой позиции в общем результате
При анализе продаж определяем долю оборота и дохода каждой
позиции в суммарном значении этих параметров каждой категории
(товарной группы).
248
Например, определение доли
по обороту возможно по формуле
Д(n) = 100% × О(n) / О,
10.5.6. Определение доли каждой
позиции в общем результате
Анализ продаж
Доля
позиции «n»
по обороту
=
Оборот
позиции «n»
Суммарный
оборот категории
100%
где Д(n) – доля позиции «n»;
Анализ ассортимента
О(n) – оборот позиции «n»; а О –
Валовой доход
Доля
категории «m»
категории «m»
суммарный оборот категории
=
100%
в валовом
Суммарный
доходе
(товарной группы).
валовой доход
При анализе ассортимента
(определении влияния категории на общий результат) определяем долю оборота (в стоимостном выражении) и валового дохода
каждой категории.
Например, долю категории в валовом доходе:
Д(m) = 100% × ВД(m) / ВД,
где Д(m) – доля категории «m»; ВД(m) – валовой доход категории
«m»; а ВД – суммарный валовой доход.
10.5.7. Сортировка объектов анализа ассортимента
Проводится ранжирование позиций (анализ ассортимента, категорий, заказчиков, поставщиков, товарных запасов) по убыванию
доли взятого признака.
Так, например, при прове10.5.7. Сортировка объектов
дении анализа продаж (в целях
анализа ассортимента
анализа ассортимента) провоНаименование
Доля
дим ранжирование внутри кажпозиции
в обороте
дой категории по доли обороНоменклатурная позиция 1
М1
та (в натуральном выражении)
Номенклатурная позиция 2
М2
таким образом, что чем выше
Номенклатурная позиция 3
М3
доля, вносимая конкретной поНоменклатурная позиция 4
М4
зицией в общий оборот, тем
М1 ≥ М2 ≥ М3 ≥ М4
выше эта позиция будет располагаться в списке внутри категории. При следующей итерации, когда проводим построение групп по доходности, положение
позиции в списке будет тем выше, чем выше доля валового дохода
(см. слайд).
249
10.5.8. Расчет долей с накоплением результатов анализа
Проведем расчет доли с накоплением результата анализа ассортимента. При анализе ассортимента для этого первой позиции присваивается значение доли, определенное на четвертом шаге, второй
позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на
четвертом шаге, и накопленный результат предыдущей позиции,
третьей позиции присваивается сумма доли этой позиции, определенной на четвертом шаге, и накопленный результат второй позиции и т. д. Таким образом, в общем случае накопленный результат
равен сумме доли позиции и накопленного результата предыдущей
позиции:
НД(i) = Д(i) + НД(i–1),
где НД(i) – накопленная доля (накопленный результат) i-й позиции;
Д(i) – доля i-й позиции; НД(i–1) – накопленная доля (накопленный
результат) позиции, предшествующей i-й.
Для первой позиции от10.5.8. Расчет долей
сутствует
предшествующая,
с накоплением результатов анализа
поэтому-то ее накопленная доля
Наименование
Накопленная доля
и равна самой доле. Для последпозиции
в обороте
ней позиции накопленная доля
М
должна быть равна 100%, поМ + М
скольку в результате мы сложиМ + М + М
ли все доли.
...
...
Если анализ ассортимента
100%
проводится внутри каждой категории, то и накопленный результат определяется внутри каждой
категории, а не сквозным анализом ассортимента.
Номенклатурная позиция 1
1
Номенклатурная позиция 2
Номенклатурная позиция 3
2
3
1
2
1
Номенклатурная позиция N
10.5.9. Определение числа групп и границ групп анализа
Данный шаг является самым сложно алгоритмизированным,
но при этом одним из самых важных. В нем надо определить,
во-первых, число групп разбиения, а во-вторых, границы этих
групп. Так, например, от того, в какую группу будет отнесена та
или иная позиция (наименование ассортимента), будет зависеть,
во-первых, ее дальнейшая судьба (будет ли оставлена в ассортименте или исключена), а во-вторых, способ управления ее запасами.
250
Ранее было отмечено, что чис10.5.9. Определение числа групп
и границ групп анализа
ло групп разбиения теоретичеНаименование
Накопленная
ски может варьироваться от 2
позиции
доля
М
до n, где n – число исследуемых
...
...
A
позиций. На практике часто ис50%
...
...
пользуют разбиение на 3, реже 4
B
80%
группы.
...
...
C
100%
Границы групп часто устанавливаются на следующем
уровне (в случае выбора разбиения на три группы): граница
A-B – 50% накопленного результата, т. е. позиции, вносящие в общий результат первые 50%, образуют группу лидеров – A; граница
В-С – 80% накопленного результата, т. е. позиции, вносящие в общий результат следующие 30% (80% общего результата минус 50%,
внесенных группой А), образуют следующую группу – B. Зачастую
это самая многочисленная группа.
Оставшиеся позиции образуют группу аутсайдеров – С. Её образуют позиции, вносящие в общий результат оставшиеся 20%.
Номенклатурная позиция 1
1
Номенклатурная позиция i
Номенклатурная позиция k
Номенклатурная позиция N
Вклад группы А – 50%, группы В – 30%, группы С – 20%
10.5.10. Алгоритм XYZ-анализа ассортимента
Алгоритм проведения XYZ-анализа ассортимента во многом аналогичен ABC-анализу и направлен на получение данных об изменчивости интересующих параметров.
Он тоже может быть пред10.5.10. Алгоритм XYZ анализа
ставлен в виде ряда последоваассортимента
тельных шагов [58]:
1
– шаг 1 – определение объек2
та анализа ассортимента;
3
– шаг 2 – определение пара4
метра анализа;
5
– шаг 3 – выбор периодов и
6
числа периодов анализа;
7
– шаг 4 – определение коэффициентов вариации для объектов анализа;
– шаг 5 – сортировка объектов анализа по возрастанию коэффициента вариации;
– шаг 6 – определение числа групп и границы групп матрицы
анализа;
Определение объекта анализа ассортимента
Определение параметра анализа ассортимента
Выбор периодов и количества периодов анализа
Определение коэффициентов вариации для
каждого объекта анализа
Сортировка объектов анализа ассортимента
по возрастанию коэффициента вариации
Определение числа групп и границы групп
матрицы анализа ассортимента
Отнесение позиции к выбранной группе
251
– шаг 7 – отнесение позиции к выбранной группе.
Основное отличие XYZ-анализа от АВС-анализа состоит в том,
что АВС-анализ производится для заданного момента времени, позволяет получить временной «срез» ассортимента и выявить его преимущества и недостатки при тех или иных условиях работы, тогда
как XYZ-анализ направлен на получение временной «динамики»
структуры ассортимента для выбранной дискретности и горизонта
анализа: неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год. Данный метод анализа имеет смысл, если количество анализируемых
периодов больше трех, чем больше количество периодов, тем более
показательными будут результаты. При этом сам период должен
быть не меньше чем принятый горизонт планирования.
10.5.11. Определение коэффициента вариации
Основная идея XYZ анализа состоит в группировании объектов
анализа по мере однородности анализируемых параметров (по коэффициенту вариации).
Коэффициент вариации рассчитывается так:
Ω = ((√(xi – <x>)2/n))/<x>)100%;
где хi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-й период;
х – среднее значение параметра
10.5.11. Определение коэффициента
по оцениваемому объекту аналивариации
за; n – число периодов.
n
Значение квадратного корня
(xi - <x>)²
есть
не что иное, как стандартn
100%
Ω = i=1
ное отклонение вариационного
<x>
ряда. Чем больше значение станXi – значение параметра по оцениваемому объекту
за i-й период;
дартного отклонения, тем даль<x> - значение параметра по оцениваемому объекту
за i-й период;
ше от среднеарифметического
n – число периодов
значения находятся анализируемые значения.
√Σ
10.5.12. Определение границ групп анализа XYZ
После определения коэффициентов вариации элементов номенклатуры производится их распределение по группам X, Y и Z. Рекомендуемое распределение имеет вид:
– группа X – объекты, коэффициент вариации значение по которым не превышает 10%;
252
– группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым
составляет 10% – 25%;
– группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым
превышает 25%.
Предложенные показатели
образуют наиболее рациональное и наглядное распределение
элементов номенклатуры по их
вариативности.
10.5.12. Определение границ
групп анализа XYZ
Наименование
позиции
Коэффициент
вариации
Номенклатурная позиция 1
N1
...
...
Номенклатурная позиция j
10%
...
...
...
25%
...
Номенклатурная позиция P
100%
Номенклатурная позиция k
X
Y
Z
Коэффициенты вариации группы X – 0…10%,
группы Y – 11…25%, группы Z – 26…100%
10.6. Управление процессом комплектования заказов на складе
10.6.1. Виды систем комплектования заказов на складах
На большинстве складов организаций, а также на складах логистических центров операция по комплектованию заказов является
наиболее важной, поскольку именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, безошибочность его выполнения и т. п.), кроме того, эта операция имеет
одну из наибольших трудоемкостей в складском технологическом
процессе [42].
Существует две системы выполнения операции комплектования – «человек к товару» и «товар к человеку». Система «товар к человеку» предполагает полную автоматизацию этой операции, когда
управление перемещением товара производится с помощью пульта
управления, а оператор постоянно находится около окна выдачи,
через которое получает отобранный товар. Во втором случае оператор перемещается по складу, осуществляя ручную выборку товара
со стеллажей.
10.6.1. Виды систем
Очевидно, что та и другая
комплектования заказов на
складах
система предполагают разный
темп комплектования заказа и
Система комплектации
применяются в разных местах:
«Товар к человеку»
«Человек к товару»
«товар к человеку» на сборочных предприятиях, «человек
2
1
к товару» на складах широкого
профиля, где не требуется высокая скорость обслуживания
4
3
конвейера и составные части
253
заказа поступают на участок комплектования, на котором окончательно оформляются.
10.6.2. Типовая схема процесса комплектования заказа
Рассмотрим типовое содержание процесса комплектования заказа по схеме «человек к товару». Он содержит следующие операции.
Получение накладной на отпуск товара (заявки, листа комплектации и т. п.). Обязательным условием здесь служит такое расположение товарных позиций в документе, которое соответствует размещению продукции на складе. В противном случае, если накладная
формируется в виде выборки базы данных, имеющей, например, алфавитный порядок записей, комплектовщик будет вынужден проходить более длинный путь, неоднократно возвращаясь к уже пройденным местам.
Составление маршрутной карты. Как правило, эта процедура
не используется в практике работы складов, однако оптимальный
путь движения комплектовщика существенно сокращает время
сборки заказа. Критерием составления маршрутной карты служит
не только последовательность адресов нахождения товара в соответствии с их расположением на складе, но и, что более важно, принцип «товарного соседства». Соблюдение его позволяет при отборке
размещать грузы на тележке таким образом, чтобы в дальнейшем
их быстрее и проще было паковать, не тратя время на дополнительные перекладки.
Отборка грузов с места хранения. Подборка заказа осуществляется вручную, используя средства механизации для наиболее эффективного перемещения по складу в соответствии с маршрутной
картой.
Комплектация собранного заказа. Комплектация заказа осуществляется на участке комплектования и заключается в проверке
10.6.2. Типовая схема процесса
комплектования заказа
соответствия подобранных товарно-материальных ценностей
Получение накладной на отпуск товара
поданной заявке и оформлении
Составление маршрутной карты
отгрузочных документов.
Отборка товара из мест хранения
Упаковка и маркировка заказа.
Последняя операция служит
Комплектование собранного заказа
для подготовки отправки скомУпаковка и маркировка заказа
плектованного заказа потребителю.
254
10.6.3. Трудоемкость в системе «человек к товару»
При анализе системы «человек к товару» по результатам хронометража работы комплектовщика, проводившегося на 23 складах
оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты:
– 50% времени работы комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки;
– 20% времени – вынужденный простой (ожидание);
10.6.3. Трудоемкость в системе
«человек к товару»
– 20% времени – работа с документами;
– 10% времени – изъятие товара с места хранения.
Предпринимаются усилия по
изменению структуры трудоемкости комплектования за счет
1 – перемещение между местами отборки
2 – вынужденные простои (ожидания)
3 – работа с документами
сокращения простоев и времени
4 – изъятие товара с мест отборки
перемещения между местами отборки с применением, например,
системы Quick Pick.
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
10.6.4. Виды отборки
для комплектования заказов
Особенности выполнения операций по отборке и комплектовании заказов зависят от вида выполняемой комплектации – индивидуальной или комплексной (см. слайд). Индивидуальная комплектация состоит в последовательной отборке одного заказа одним
комплектовщиком. Комплексная комплектация – это сборка одного заказа по частям разными
комплектовщиками в разных
10.6.4. Виды отборки
для комплектования заказов
секторах склада. При индивидуКомплексная
Индивидуальная
альной сборке комплектовщик
отборка
отборка
вынужден проходить значительные расстояния и, следовательЧасти пакета
Части пакета
Целого
со снятием
без снятия
но, затрачивать большое колигрузового
товара с
товара с
пакета
поддона
поддона
чество времени на перемещения
Индивидуальная
отборка
–
последовательная
между местами отборки. Более
сборка одного заказа одним комплектовщиком
Комплексная отборка – сборка одного заказа
того, возрастает вероятность пепо частям разными комплектовщиками
ресечения потоков, т. е. возник255
новения ситуаций ожидания освобождения технологической зоны
другими работниками [59].
10.6.5. Зональное деление склада при комплексной отборке
Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад подразделяется на несколько зон, в каждой из
которых работает один комплектовщик. При этом геометрические
размеры зон могут быть разными, поскольку существенным моментом в этом случае является одинаковое число операций, приходящихся на каждую зону, а точнее время их выполнения. Например,
зона № 7 по геометрическим размерам значительно меньше, чем
зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны
приемки/отгрузки, а значит, совокупное время работы на обработку
заказов будет больше (см. слайд).
Поступивший заказ разде10.6.5. Зональное деление склада
ляют
на части, соответствуюпри комплексной отборке
щие зонам склада, после сборки
на каждом участке собранную
Зона 4
Зона 1
часть передают на участок комЗона 2
плектования в накопитель, ноЗона 5
мер которого обозначен в листе
комплектации у каждого специЗона 6
Зона 3
Зона 7
алиста, собирающего единый заказ.
После сборки всего заказа
кладовщик проверяет правильность собранного заказа, оформляет отгрузочные документы, упаковывает заказ и передает его на отгрузку.
Зона приемки/отгрузки
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10.6.6. Преимущества и недостатки комплексной отборки
Преимущества использования метода комплексной отборки товара на складе очевидны.
Во-первых, время выполнения заказа сокращается в несколько
раз за счет сокращения числа перемещений между местами отборки
и упразднения вынужденного простоя.
Во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее знакомится с хранящейся в ней номенклатурой товаров и через некоторое время может обходиться без
маршрутного листа.
256
В-третьих, появляется возможность закрепить индивидуальную
ответственность за состоянием каждой складской зоны.
Недостатком такой системы могут служить сбои в работе при невыходе на работу части складского персонала и отсутствия по этой
причине в зоне комплектовщика. Однако это административно-организационный вопрос, который обычно более или менее успешно
разрешается методами увеличения мотивации работников, переброской персонала из других зон и т. п.
10.6.7. Рационализация размещения грузов
на складах
Задача определения наиболее эффективного размещения грузов на складе не нова для системы материально-технического снабжения. Для этого разрабатываются разнообразные компьютерные
программы с целью нахождения оптимальных мест хранения для
каждой товарной группы. Однако при большой номенклатуре хранимых товаров с учетом их непрерывного движения эта задача резко усложняется и не может быть удовлетворительно решена ввиду
необходимости больших затрат времени и вычислительных ресурсов.
Эти ограничения могут быть
10.6.7. Рационализация
преодолены путем применеразмещения грузов на складах
ния метода Парето (20/80), согласно которому 20% объектов,
Ассортимент товаров на складе
с которыми приходится иметь
дело, дают, как правило, 80%
Группа товаров,
Группа товаров,
требующая большого
к которой
результат. На складе в соответколичества
обращаются
перемещений
достаточно редко
ствии с этим принципом на основе АВС анализа ассортимент деПринцип Парето:
20% объектов, с которыми обычно приходится
иметь дело, дают, как правило, 80%-ый результат
лится на более или менее активно перемещаемый, по которому
принимаются соответствующие
решения.
10.6.8. Разделение товарных потоков на складах
Как правило, часто отпускаемые товары составляют лишь небольшую часть ассортимента и располагать их необходимо в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местам, вдоль
так называемых «горячих» линий.
257
Товары, требующиеся реже,
отодвигают на «второй план» и
размещают вдоль «холодных»
линий. Вдоль «горячих» линий могут располагаться также крупногабаритные товары и
товары, хранящиеся без тары,
так как их перемещение связано с значительными трудностями.
10.6.8. Разделение товарных потоков
на складах
- «горячая» линия
- «холодная» линия
10.6.9. Выделение групп товаров
с наибольшим оборотом
Рассмотрим в качестве примера склад, ассортимент которого
включает 27 позиций (позиции а, б, в,…, я). Предположим, что груз
хранится в стеллажном оборудовании на поддонах в пакетированном виде, отпускается целыми грузовыми пакетами и все операции
с ним полностью механизированы. Всего за предшествующий период (например, за месяц) было отпущено 945 грузовых пакетов (см.
слайд).
В этом примере более 80%
10.6.9. Выделение групп товаров
заказанных
грузовых пакетов
с наибольшим оборотом
пришлось на 6 позиций ассортимента (позиции г, д, к, н, у, ю).
Очевидно, что запасы по этим
позициям следует разместить на
«горячих» линиях. Моделирование, выполненное для условий
данного примера, показало, что
при размещении запаса на складе без учета скорости оборота
разных позиций приводит к увеличению пробега складской техники во время укладки на хранение
и отборки в 2–3 раза.
Группа
товара
Кол-во
пакетов
Группа
товара
Кол-во
пакетов
Группа
товара
Кол-во
пакетов
А
10
К
80
У
75
Б
0
Л
5
Ф
5
В
15
М
15
Х
0
Г
145
Н
210
Ц
10
Д
160
О
10
Ч
5
Е
25
П
5
Ш
0
Ж
0
Р
10
Э
15
З
15
С
15
Ю
85
И
20
Т
0
Я
10
Общий объем отгрузки – 945 пакетов; 80% заказов (755)
соответствует 20% (6) товарных позиций
10.6.10. Структура затрат рабочего времени
комплектовщика
Операции ручной отборки и подготовки товаров к отпуску, выполняемые на складах предприятий оптовой торговли, наиболее
258
трудоемки. Стоимость рабочей
10.6.10. Структура затрат рабочего
времени комплектовщика
силы на участке подборки может составлять до 50% стоимости всей рабочей силы, используемой на складе [60].
Данные хронометража работы комплектовщика на небольших по размеру складах,
свидетельствуют о том, что его
рабочее время в процентах распределяется примерно следующим образом:
– отборка товара по заказу потребителей – 10%;
– вынужденный простой во время пополнения запаса в зоне отборки либо во время работы в этой зоне другого комплектовщика –
20%;
– работа с отборочными листами – 30%;
– перемещение между местами отборки – 40%.
Таким образом, структура затрат рабочего времени остается примерно такой же, как и на крупных складах, рассмотренных ранее,
с незначительным уменьшением времени на перемещения за счет
увеличения объема работы с документами.
Содержание действий, выполняемых
работником участка отборки
Затраты
времени
Отборка товара по заказу покупателей
10%
Вынужденные простои во время пополнения
запаса в зоне отборки, либо во время работы
в этой зоне другого отборщика
20%
Работа с отборочными листами
30%
Перемещение между местами отборки
40%
Величина затрат на оплату труда отборщиков –
до 50% фонда оплаты труда работников склада
10.6.11. Вертикальное разделение складского запаса
Актуальность решения задачи сокращения времени на пере10.6.11. Вертикальное разделение
складского запаса
мещение очевидна. Ее решение
состоит в выделении на складе
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
зоны для хранения резервного
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
запаса и зоны для хранения отРЗ
РЗ
РЗ
РЗ
РЗ
ОЗ
ОЗ
ОЗ
ОЗ
ОЗ
ОЗ
ОЗ
бираемого запаса. Отбираемые
РЗ – резервный запас
запасы располагают на нижних
ОЗ – отбираемый запас
Отбираемые
запасы располагаются в нижних
ярусах стеллажей, т. е. в доступярусах стеллажей
ных для осуществления операции отборки местах без применения дорогих высокоуровневых комплектовщиков.
Наиболее широко распространенным способом разделения резервного и отбираемого запасов служит вертикальное разделение,
когда резервный запас находится выше отбираемого.
259
10.6.12. Горизонтальное разделение складского запаса
Другим эффективным способом разделения резервного и отбираемого запасов служит горизонтальное разделение, когда соответствующие этим запасам товары пространственно разделены
в складском пространстве.
Поскольку в этом случае ре10.6.12. Горизонтальное разделение
зервный
и отбираемый запасы
складского запаса
находятся в разных местах склаР Е З Е Р В Н Ы Й
З А П А С
да, тем самым обеспечивается
Р Е З Е Р В Н Ы Й
З А П А С
независимая работа технических
О Т Б И Р А Е М Ы Й
З А П А С
средств и специалистов, осуществляющих пополнение товарного
О Т Б И Р А Е М Ы Й
З А П А С
запаса на складе и комплектоваР Е З Е Р В Н Ы Й
З А П А С
ние заказов от потребителей.
Р Е З Е Р В Н Ы Й
З А П А С
Недостатком горизонтального разделения запасов является
отход от принципов рационального складирования и менее эффективное использование складского пространства. Кроме того, этот
метод реализуем только при компьютерном учете размещения товара на складе, поскольку в противном случае отслеживать наличие
одинакового товара в разных местах становится очень сложно.
10.6.13. Пространственный способ
распараллеливания отборки
Сокращение вынужденного простоя обеспечивается за счет организации хранения товаров, пользующихся большим спросом, в нескольких местах отборки. Таким образом, у разных комплектовщиков появляется возможность одновременно отбирать один и тот
же товар (см. слайд).
10.6.13. Пространственный способ
распараллеливания отборки
Этот способ позволяет обеспечить
хорошую загрузку комН Н К К Г
Г Д Д Ю Ю
плектовщиков и существенно
отборка
отборка
отборка
снизить величину простоев, одотборка
отборка
отборка
нако результат достигается за
Н Н К К Г
Г Д Д Ю Ю
счет больших потерь полочного
Н, К, Г, Д, Ю – товарные группы с наибольшим
пространства, причем в особентоварооборотом
но дефицитной, нижней его части.
260
10.6.14. Маршрутный способ
распараллеливания отборки
Персонал, осуществляющий отборку товаров, и персонал, занимающийся пополнением запасов, работают в одной зоне – зоне хранения. Маршруты их движения не будут пересекаться, если:
Пополнение резервного за10.6.14. Маршрутный способ
паса и запаса участка комплекраспараллеливания отборки
тования осуществлять с разных
Пополнение запаса
сторон стеллажа. Следует, однаХ
Х
Х
Х
Х
Х
Х
ко, учитывать тот факт, что наОтборка
ряду со снижением этим метоХ
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Пополнение запаса
дом простоя персонала, одновреХ
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
менно ухудшаются показатели
Отборка
использования емкости склада.
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Х
Пополнение запаса
Работу персонала, пополняющего запасы и занимающегося комплектацией, развести во
времени, например, когда одна смена пополняет запасы, другая занимается отборкой. Величина этого временного сдвига определяется требуемым объемом пополнения запасов и производительностью
труда выполняющих эту работу сотрудников.
261
11. ЛОГИСТИКА РЕГИОНАЛЬНЫХ
ТРАНСПОРТНЫХ ПЕРЕВОЗОК
11.1. Перевозка грузов – составная часть
транспортной логистики
11.1.1. Основные проблемы транспортировки грузов
Основные транспортные проблемы, связанные с перевозкой грузов, можно условно разделить на три группы.
Одна – связана с тем, что расходы
на перевозку товаров зани11.1.1. Основные проблемы
транспортировки грузов
мают, например, в торговле, второе место после издержек на заПроблемы транспортировки
грузов
работную плату. Другая – связана
со скоростью доставки грузов на
предприятия розничной торговИздержки
Скорость
на перевозку
доставки
ли. Третью группу составляют
проблемы обеспечения сохранноСохранность
грузов на пути
следования
сти товарно-материальных ценностей на всем пути их следования.
Поэтому при планировании
перевозок грузов и транспортно-экспедиционных операций, выборе транспортных средств необходимо предусматривать сокращение
транспортных расходов, наиболее рациональную скорость перевозки
товаров и эффективные меры по их сохранности, поскольку транспортирование товаров из пунктов производства в районы потребления является наиболее важной частью процесса товарного обращения.
11.1.2. Состав транспортной системы Российской Федерации
11.1.2. Состав транспортной
системы Российской Федерации
Железнодорожный
Автомобильный
Виды
транспорта
Трубопроводный
Морской
Речной
Воздушный
262
Единая транспортная система Российской Федерации ввиду ее большой протяженности
включает в себя все существующие на сегодняшний день виды
транспорта: железнодорожный,
автомобильный, трубопроводный, морской, речной и воздушный транспорт [61].
Геополитическое положение России между двумя динамично развивающимися мировыми центрами деловой активности (Западная
Европа и Юго-Восточная Азия) предопределяет ее особую ключевую
роль в обеспечении транспортных связей между Европой и Азией.
11.1.3. Особенности различных видов транспорта
Поскольку на одну из основных операций логистики – транспортировку приходится в среднем 40–45% всех издержек обращения,
выбор транспортного средства является одной из самых важных задач при построении логистической схемы доставки грузов. Основные преимущества и недостатки видов транспорта выглядят так:
– автомобильный транспорт: преимущества – быстрота, своевременность, разнообразие марш11.1.3. Особенности различных
рутов; недостатки – высокая стовидов транспорта
имость, небольшой размер парВид транспорта
Преимущества
Недостатки
тий, зависимость от погоды;
Автомобильный
– железнодорожный трансЖелезнопорт: преимущества – разнодорожный
образие маршрутов, крупные
Воздушный
партии, разнообразие грузов; недостатки – медленность, небольВодный
шая гибкость, ограничения скорости отгрузки;
– воздушный транспорт: преимущества – быстрота, частные отгрузки, снижение риска порчи груза; недостатки – высокая стоимость, ограниченность маршрутов, зависимость от погоды;
– водный транспорт: преимущества – низкая стоимость, крупные партии; недостатки – малые скорости, ограниченные маршруты.
Нетрудно заметить, что наиболее гибким и досягаемым (с доставкой от «дверей» до «дверей») является автомобильный транспорт.
Однако он дорог и имеет небольшую грузоподъемность. Обычно
наиболее широко используется железнодорожный (реже водный)
транспорт в сочетании с автомобильным. Воздушный транспорт используется для доставки небольших партий легкого, компактного и
относительно дорогого груза.
Быстрота,
своевременность,
разнообразие
маршрутов
Высокая стоимость,
небольшой размер
партий, зависимость
от погоды
Разнообразие
маршрутов,
крупные партии,
разнообразие
товаров
Медленность,
ограниченная
гибкость,
ограничения
скорости отгрузки
Быстрота, частые
отгрузки, снижение
риска порчи товара
Высокая стоимость,
ограниченность маршрутов, зависимость
от погоды
Низкая стоимость,
крупные партии
Малые скорости,
ограниченные
маршруты
11.1.4. Основные направления совершенствования перевозок
Основным направлением в логистике стало применение смешанных перевозок, в которых сочетаются перевозки различными видами
263
транспорта. Важным условием
эффективности смешанных перевозок стала контейнеризация,
Направления совершенствования перевозок
т. е. перевозка товаров в специальных контейнерах, которые можно
быстро перегружать с одного вида
транспорта на другой. При контейнерных перевозках контейнеры перегружают с автомобилей
на железнодорожные платформы и обратно; грузят на речные и
морские суда; помещают на борт воздушных судов (см. слайд).
Характерной чертой экономики развитых стран является в настоящее время отход в сфере транспортировки от специализированных транспортных компаний, занимающихся перевозками на одном виде транспорта к универсальным, обеспечивающим весь путь
доставки груза от продавца до покупателя, сколько бы видов транспорта для этого не потребовалось.
11.1.4. Основные направления
совершенствования перевозок
Доставка груза
от «дверей
до дверей»
Контейнерная
доставка
грузов
Универсальная
логистика
Использование
автомобильного
транспорта
Сокращение
издержек на
перегрузку
Использование
единого
фрахтователя
Издержки на транспортировку составляют 40…45%
всех издержек товародвижения
11.1.5. География отечественной транспортной системы
В
качестве
особенностей
транспортной системы Российской Федерации следует отметить хорошо развитую железнодорожную и автодорожную сеть,
а также хорошую освоенность
внутренних водных путей на территории Европейской части страны. За Уралом основой транспортных сообщений является
Транссибирская железная дорога, связывающая Европейскую часть с Дальним Востоком. Вторым
по значению видом транспорта Сибири можно считать речной транспорт, который обеспечивает грузоперевозки между железной дорогой
и потребителями на огромной территории к северу от Транссиба.
11.1.5. География отечественной
транспортной системы
11.1.6. Классификация транспорта по его использованию
В зависимости от назначения выделяют транспорт общего пользования и внутрипроизводственный транспорт.
264
Транспорт общего пользо11.1.6. Классификация транспорта
по его использованию
вания связывает предприятия
внутри страны, а также осуОсновные виды транспорта
ществляет транспортные связи
Российской Федерации со всеТранспорт
Внутрими государствами. В его состав
общего
производственный
пользования
транспорт
входят железные дороги (кроме
внутрипроизводственных), водный транспорт (кроме внутрипроизводственного),
морской
транспорт (кроме внутрипортовых судов, рыболовецких судов колхозов, плавучих механизмов и
т. п.), автомобильный транспорт (за исключением той значительной
его части, которая относится к внутрипроизводственному транспорту), воздушный транспорт (часть которого, например, сельскохозяйственная авиация, также является внутрипроизводственным
транспортом), трубопроводный транспорт (нефте-, газо- и нефтепродуктопроводы).
Внутрипроизводственный транспорт участвует непосредственно в производстве любого вида продукции и неотделим от него.
К транспорту этого вида относят подъездные и внутрипроизводственные железнодорожные пути и подвижной состав, автомашины, включенные в технологические схемы, разного рода специальный автотранспорт (автопогрузчики и др.), специально оснащенные
для проведения различных работ морские и речные суда, подвесные
дороги, конвейеры, подъемно-транспортные механизмы и т. д.
В настоящее время все перевозки грузов, как между
предприятиями-про-изводителями, так и между потребителями,
осуществляются транспортом общего пользования.
Транспорт, осуществляющий
перевозки грузов между
субъектами товародвижения
Транспорт, участвующий
в производстве продукции
субъектом товародвижения
11.1.7. Примеры транспорта различного назначения – 1
Примеры транспорта, относящегося, как к транспорту общего
назначения, так и внутрипроизводственному транспорту, используемому на железных и автомобильных дорогах приведены на
слайде. Так на железных дорогах общепроизводственным транспортом считаются магистральные локомотивы и грузовой подвижной состав, а внутрипроизводственным – маневровые локомотивы,
дрезины, самодвижущиеся механизмы чистки путей, средства
для укладки, балластировки и контроля качества железнодорожных путей и т. п.
265
11.1.7. Примеры транспорта
различного назначения – 1
Транспорт общего
пользования
Внутрипроизводственный
транспорт
Железнодорожный
Автомобильный
В автомобильном транспорте к внутрипроизводственным
средствам относят, прежде всего, погрузо-разгрузочную технику (автопогрузчики, ричтраки и
другие приспособления для обработки паллет и контейнеров на
открытых пространствах складских дворов) и самоходные средства обслуживания территории.
11.1.8. Примеры транспорта различного назначения – 2
На морском транспорте к его внутрипроизводственной составляющей относят все плавающие средства, предназначенные, как для
обслуживания перевозящих грузы судов, так и оборудования тех
акваторий, где происходят эти
11.1.8. Примеры транспорта
перевозки (буксиры-кантовщиразличного назначения – 2
ки, баржи, рейдовые танкерыТранспорт общего
Внутрипроизводственный
пользования
заправщики,
грунтоотвозные
транспорт
шаланды и т. п.), а на воздушМорской
ном транспорте все летательные
аппараты, предназначенные для
выполнения работ по обработАвиаке пестицидами засеянных поционный
лей с воздуха, противопожарной
службы и др. (см. слайд).
11.2. Организация перевозки грузов
железнодорожным транспортом
11.2.1. Типы железнодорожного
подвижного состава
11.2.1. Типы железнодорожного подвижного состава
Крытые вагоны
Платформы
Полувагоны
Цистерны
Рефрижераторные вагоны
266
Перевозка товаров на железнодорожном транспорте осуществляется в крытых вагонах,
на платформах и в полувагонах
в случае габаритных и негабаритных грузов, в цистернах при
перевозке жидких грузов, а так-
же в специализированных транспортных средствах. К ним относятся, например, вагоны для перевозки сыпучих грузов (хопперы) и холодильный транспорт в виде изотермических и рефрижераторных
вагонов, объединяемых в секции [62].
11.2.2. Крытые железнодорожные вагоны
В крытых вагонах перевозят тарные, штучные, насыпные и другие грузы, требующие предохранения от атмосферных осадков. Основной тип крытого вагона – четырехосный, грузоподъемностью
64 т, с объемом кузова 120 куб. м. У такого вагона две боковые самоуплотняющиеся двери, позволяющие перевозить зерно и другие
грузы насыпью без применения съемных хлебных щитов или других дверных заграждений. Погрузка в этом случае выполняется через четыре верхних загрузочных люка, расположенных в крыше вагона. Выгрузку начинают через загрузочный люк в двери, которую
открывают после ее освобождения.
Кроме того, у вагона есть че11.2.2. Крытые железнодорожные
тыре боковых люка, внутреннее
вагоны
несъемное оборудование, печБортовые
загрузочные
ные разделки с колпаками. Обълюки (4)
ем кузова четырехосных крыЗагрузочные
люки в
тых вагонов более раннего выкрыше (4)
пуска 90 куб. м. При ремонте эти
Разгрузочный
вагоны модернизируют, усталюк (1)
навливают вместо плоской крыши цилиндрическую с загрузочными люками, что увеличивает
объем кузова до 106 куб. м.
4-осные, грузоподъемность 64 т, объем кузова 90 (106) м3
11.2.3. Железнодорожные
платформы
Платформы используют для
перевозки тяжеловесных, громоздких, длинномерных грузов, контейнеров и т. д. Они имеют металлические и деревянные
борта и оборудованы стоечными скобами, предназначенными
для крепления грузов.
11.2.3. Железнодорожные платформы
4-осная платформа грузоподъемностью 66 т с
металлическими бортами
4-осная платформа для перевозки
40-футовых контейнеров
267
Основной тип платформы – четырехосная, грузоподъемностью
66 т с металлическими бортами из гнутых профилей и с клиньевыми запорами бортов. При перевозке грузов они не требуют дополнительного крепления бортов деревянными стойками.
11.2.4. Особенности перевозки контейнеров
по железной дороге
Для перевозки крупнотоннажных контейнеров имеются специальные платформы, оборудованные фитинговыми узлами крепления. Построены они на базе четырехосных платформ, но в отличие
от них не имеют бортов и деревянного полового настила.
11.2.4. Особенности перевозки
контейнеров по железной дороге
На железнодорожную платформу-контейнеровоз грузится
один 40-футовый контейнер или
большее количество меньшего
типоразмера, причем в этом случае для обеспечения большей
сохранности груза контейнеры
располагаются дверями внутрь
(см. слайд).
Контейнеры размещают посередине или симметрично
по краям дверями внутрь
11.2.5. Принципы загрузки контейнерных платформ
При погрузке контейнеров на железнодорожные платформы необходимо обеспечивать равномерную загрузку ее осей.
Поэтому контейнеры грузят посередине платформы или
11.2.5. Принципы загрузки
симметрично по краям. В том
контейнерных платформ
случае, когда на одну платфорПорожний контейнер либо контейнер
му необходимо погрузить заполнаибольшей массы
ненные и порожние контейнеры,
как это показано на иллюстрации, в середину помещают порожний контейнер или контейнер наибольшей массы, стараясь
Груженые контейнеры
подобрать крайние контейнеры
примерно равными по весу.
268
11.2.6. Железнодорожные полувагоны
В полувагонах перевозят, как правило, массовые насыпные и
штабельные грузы: уголь, руду, кокс, лесоматериалы, строительные и др. Кроме того, полувагоны широко используются и для доставки тарно-штучных грузов, в том числе и со значительным весом
отдельных мест.
Кузов полувагона цельноме11.2.6. Железнодорожные полувагоны
таллический или с деревянной
обшивкой, имеются торцовые
Полувагон с верхней
двери, нижние разгрузочные
и боковой загрузкой
люки, закрывающиеся гофриБоковые двери
рованными,
металлическими
откидными крышками с запорПолувагон с верхней
ным устройством.
и торцевой загрузкой
Часть полувагонов с деревянной обшивкой переоборудована
под перевозки универсальных
контейнеров. У этих полувагонов снята боковая деревянная обшивка, кроме средней части, и заглушены люки и двери. На боковых стенах полувагонов наносится
надпись «Для перевозки контейнеров».
11.2.7. Схемы загрузки полувагонов лесоматериалами
При перевозке в полувагонах относительно легких грузов (лесоматериалы, кипы хлопка и т. п.) его стенки наращиваются для более полного использования железнодорожного габарита. Для этого
на внутренней стороне боковых стен кузова размещаются лесные
скобы, предназначенные для установки деревянных стоек при перевозке лесоматериалов и штабельных грузов. Для закрепле11.2.7. Схемы загрузки полувагонов
лесоматериалами
ния растяжек при перевозке
штучных грузов у основания
Шесть штабелей
стен полувагона находятся спеПять продольных
и один поперечный
циальные увязочные косынки.
штабель
Вновь выпускаемые полувагоны
Пять штабелей
дополнительно имеют элементы
для крепления грузов в верхней
Четыре штабеля
части стен кузова и у верхней обвязки.
269
Примеры установки стоек для наращивания боковых стенок кузова для размещения в нем разного количества штабелей лесоматериалов, имеющих различную длину (см. слайд). Для крепления
лесоматериалов применяют специальные четырех- и шестизвенные
металлические стяжки [63].
11.2.8. Железнодорожные цистерны
Для перевозки наличных грузов применяют цистерны. Наибольшее распространение получили четырехосные цистерны грузоподъемностью 60 тонн, однако для использования в составе специализированных маршрутов
(например, для перевозки не11.2.8. Железнодорожные цистерны
фтепродуктов в прибалтийские
4-осная цистерна
порты) более эффективными явгрузоподъемность – 60 т
8-осная цистерна
ляются восьмиосные цистерны
грузоподъемность – 120 т
грузоподъемностью в два раза
больше.
Для перевозки вина, виноматериалов используются изотермические вагоны – цистернытермосы.
11.2.9. Железнодорожные рефрижераторные вагоны
Скоропортящиеся товары перевозят железнодорожным холодильным транспортом. Для этих целей используют изотермические
вагоны и цистерны, рефрижераторные контейнеры. Рефрижераторные вагоны и контейнеры имеют теплоизоляцию. Вагоны-рефрижераторы оборудованы машинными охлаждающими устройствами.
Они служат для перевозки как
охлажденных, так и заморожен11.2.9. Железнодорожные
рефрижераторные вагоны
ных продуктов.
Рефрижераторные вагоны
Вагоны-ледники оборудованы
объединяются в секции по
пять вагонов: 4 – грузовые,
специальными устройствами,
пятый – служебный,
размещаемый в середине
секции
заполняемыми обычным или сухим льдом.
Вагоны-термосы предназначены для перевозки термически
подготовленных
скоропортящихся грузов со сроками хране270
ния более 10 суток. В зависимости от температуры грузов они сохраняют тепло или холод. В них нельзя перевозить плодоовощные
товары, выделяющие биологическое тепло.
11.2.10. Технические характеристики
рефрижераторных секций
Рефрижераторные вагоны объединяются в секции по пять вагонов, четыре из которых являются грузовыми, а пятый – служебным. Этот вагон размещается в середине секции, и в нем находится
холодильная установка и помещения для персонала [64].
В России с 1985 по 1992 гг.
11.2.10. Технические характеристики
выпускались
рефрижераторрефрижераторных секций
ные секции типа ЦБ 5-659, а
с 1985 г. – типа БМЗ 16-3000.
При сохранении внешних габаритов новая секция имеет немного меньшую грузоподъемность, но большую погрузочную
площадь, а, главное – на 12%
больший погрузочный объем.
Это повышает эффективность
использования секций, поскольку удельные веса перевозимого в них грузов невелики. Другим большим преимуществом новых секций служит увеличенные размеры
погрузочных дверей, что ускоряет их загрузку и выгрузку.
Тип секции
Год выпуска
Число вагонов в секции:
грузовых (служебных)
Грузоподъемность, т
Погрузочная площадь, кв. м
Погрузочный объем, куб. м
Температура в грузовом помещении
(наружная температура), ˚С
БМЗ 16-3000
ЦБ5-659
с 1988 г.
1985 – 1992
5
4 (1)
5
4 (1)
188
192…200
185,6
182
447,2
400
-20 (+38)
-50 (+14)
-20 (+36)
-50 (+14)
Характеристики грузовых вагонов секций
Расстояние от рельса до пола, м
Размер погрузочной двери, м
Размеры грузового помещения, м
1,472
1,468
2,7х2,15
2,2х2,0
17,8х2,6х2,4
17,3х2,6х2,2
11.2.11. Железнодорожные вагоны для перевозки автомобилей
Легковой автотранспорт с завода в торгующие организации по
железной дороге перевозится
в специальных четырехосных
11.2.11. Железнодорожные вагоны
для перевозки автомобилей
цельнометаллических
двухярусных вагонах. Раньше для
этой цели использовались двухэтажные платформы, однако эти
транспортные средства не обеспечивали достаточную защищенность груза, даже несмотря
Четырехосные двухярусные вагоны;
грузоподъемность вагонов – 26 т
на защитную металлическую
сетку.
271
Ввиду незначительного веса перевозимого легкового автотранспорта такие вагоны имеют меньшую грузоподъемность – 26 тонн.
11.2.12. Железнодорожные вагоны
для перевозки сыпучих грузов
11.2.12. Железнодорожные вагоны
для перевозки сыпучих грузов
4-х и 6-осные саморазгружающиеся
вагоны-хопперы с
нижней разгрузкой
Сыпучие грузы перевозятся в специальных саморазгружающихся вагонах-хопперах,
в нижней части которых находятся люки, через которые производится их разгрузка.
Среди вагонов-хопперов наиболее распространенными являются четырехосные вагоны,
хотя могут использоваться и шестиосные вагоны увеличенной
грузоподъемности.
11.2.13. Специальные железнодорожные транспортеры – 1
Первый опыт применения
железнодорожных
транспорте11.2.13. Специальные железнодорожные
транспортеры – 1
ров для перевозки крупногабаритных тяжелых грузов был получен в начале прошлого века
в России во время русско-японской войны 1904–1905 гг. Этот
опыт был связан с доставкой 12
подводных лодок без разборки
корпусных конструкций, а также малогабаритных миноносцев
по Транссибирской железной дороге из Петербурга и Либавы во Владивосток. Грузоподъемность
первых транспортеров составляла более 100 тонн [65].
ПЛ «Касатка» на железнодорожном транспортере, 1904 г.
11.2.14. Специальные железнодорожные транспортеры – 2
В настоящее время для перевозки крупногабаритных, длинномерных и тяжелых грузов используются специальные многоосные
платформы и платформы-транспортеры. Это специальный тип под272
11.2.14. Специальные железнодорожные
вижного состава, используемотранспортеры – 2
го для транспортировки таких
грузов, которые по своему весу
и размерам не могут быть пере6-осный транспортер с пониженной
везены на обычных платформах
погрузочной площадкой
или в полувагонах. Транспортер
имеет усиленную несущую раму
особой формы, опирающуюся на
6-осный транспортер платформенного типа
две и более двухосные, трехосные или четырехосные тележки
[62].
Два типа транспортеров приведены на слайде:
– транспортеры с пониженной погрузочной площадкой, наличие которой позволяет при доставке грузов большой высоты ликвидировать негабаритность или снизить ее степень;
– транспортеры платформенного типа, которые имеют ровную
погрузочную площадку, покрытую сплошным металлическим листом и предназначены, главным образом, для перевозки тяжеловесных грузов небольших габаритных размеров.
11.2.15. Специальные железнодорожные транспортеры – 3
Другой тип специальных железнодорожных транспортеров
представлен транспортными конструкциями, которые не имеют
привычных опорных площадок, а представляют собой пространственную опору для крепления к ней перевозимого груза. К таким
транспортерам относятся:
Транспортеры колодцеобразного типа, несущая рама которых
состоит из двух продольных балок, соединенных между собой по
концам. На транспортерах такого типа перевозят тяжеловесные
грузы большой высоты или диаметра (части статоров, гребные
11.2.15. Специальные железнодорожные
транспортеры – 3
винты и т. д.).
Транспортеры полуколодцеобразного типа, погрузочная
площадка которых расположена ниже верхних полок боковых
несущих балок, что улучшает
условия крепления груза от поСхема 4-осного транспортера полуколодцеобразного
перечного и продольного переметипа
щений. В настоящее время про273
рабатывается предложение использовать транспортеры такого типа
для перевозки универсальных контейнеров в два яруса (см. слайд).
11.2.16. Специальные железнодорожные транспортеры – 4
Наконец, для перевозки весьма крупногабаритных и тяжелых
конструкций применяются многоосные транспортеры, к которым
относятся:
Транспортеры сочлененно11.2.16. Специальные железнодорожные
го
типа,
предназначенные для
транспортеры – 4
перевозки грузов таких габаритов, которые превышают размеры стандартного подвижного
состава и изготовленных на их
основе транспортеров. На таких
транспортерах груз перевозится в подвешенном состоянии и
Рисунок и схема многоосного транспортера
крепится внизу к транспортеру
сочлененного типа
при помощи четырех валиков.
В верхней части груз упирается
в консоли.
Транспортеры сцепного типа, которые состоят из двух четырехосных транспортеров, оборудованных турникетными устройствами, и промежуточных платформ и используются для перевозки
длинномерных грузов.
11.2.17. Маркировка железнодорожных вагонов
Система нумерации подвижного состава позволила в восьмизначном номере объединить неповторяющийся инвентарный номер,
присвоенный данной единице подвижного состава, основную характеристику его и кодовую защиту достоверности считывания номера [66].
Первая цифра характеризует род подвижного состава: 2 – крытые грузовые вагоны; 4 – платформы; 6 – полувагоны; 7 – цистерны; 8 – изотермические вагоны; 3 и 9 – прочие вагоны (специализированные и др.).
Общим для всех грузовых вагонов, кроме номеров прочих вагонов, начинающихся с цифры 3, является кодирование осности. Второй знак номера характеризует осность и основные характеристики
вагона. Цифры 0–8 обозначают четырехосные, цифра 9 – восьмиос274
ные вагоны. Все шестиосные ва11.2.17. Маркировка
железнодорожных вагонов
гоны и транспортеры отнесены
Род подвижного
Наличие
Контрольное
к прочим вагонам, номера косостава (крытый
переходной
число
грузовой вагон)
площадки
торых начинаются с цифры 3 (у
шестиосных вторая цифра номе24012391
ра – 6, у транспортеров – 9). КроНомер
ме осности, вторая цифра опревагона
Объем кузова
деляет: для крытых вагонов –
вагона
Основные
(до 120 куб.м.)
характеристики
объем кузова (0 – до 120 куб. м;
вагона
1 – более 120 куб. м; 4 – более
120 куб. м с уширенными дверными проемами), для платформ – длину рамы (0 – до 13,4 м; 2–13,4
м и более), для четырехосных полувагонов – наличие люков в полу
и торцовых дверей (0 – с люками и торцовыми дверями, 4 – с люками без торцовых дверей, 8 – с глухим кузовом), для цистерн – специализацию, для рефрижераторных вагонов и ледников – особенности конструкции. Четвертый, пятый и шестой знаки в номере
вагона определяют их порядковый номер и характеристик не содержат. В седьмом знаке цифра 9 свидетельствует о наличии у вагона
(кроме рефрижераторных) переходной площадки.
Восьмая цифра – контрольная. С ее помощью проверяется правильность считывания (передачи) номера. Она наносится слитно
с остальными цифрами номера.
11.3. Особенности перевозки грузов по железной дороге
11.3.1. Нормативная база грузоперевозок по железной дороге
Железная дорога Российской Федерации предоставляет услуги перевозки на монопольной основе, являясь собственником всего путевого хозяйства, средств тяги, а также наибольшего объема
вагонного парка. Перевозки по железной дороге в Российской Федерации регламентируются следующими документами федерального уровня:
– Федеральным законом от 25 августа 1995 года № 153-ФЗ «О федеральном железнодорожном транспорте»;
– Федеральным законом от 8 января 1998 года № 2-ФЗ «Транспортный устав железных дорог Российской Федерации»;
– Правилами технической эксплуатации железных дорог Российской Федерации (в редакции приказов Минтранса РФ от
3.07.2001 № 16, от 27.05.2002 № 24) № ЦРБ 756.
275
11.3.2. Типы отправок грузов по железной дороге
На железнодорожном транспорте перевозки осуществляются повагонными, контейнерными, мелкими, групповыми и маршрутными отправками.
Повагонной отправкой считается отправка груза, под перевозку
которого предоставляется отдельный вагон по одному перевозочному документу (накладной).
Контейнерной
отправкой
11.3.2. Типы отправок грузов
считается
предъявляемый
к пепо железной дороге
ревозке по одной накладной
груз, для транспортировки котоПовагонные
Типы
рого требуется предоставление
Контейнерные
отправок
одного контейнера.
при
Мелкие
перевозке
Мелкой отправкой на железгрузов по
железной
Групповые
нодорожном
транспорте считадороге
ется
груз,
для
перевозки котороМаршрутные
го не требуется отдельного вагона или контейнера.
При групповой отправке по одной накладной предъявляется
груз, для перевозки которого требуется более одного вагона, но менее маршрутной отправки. Отправка грузов группами вагонов производится одним грузоотправителем на одной железнодорожной
станции в адрес одного грузополучателя. При этом масса груза и количество вагонов в пути следования не изменяется.
Маршрутная отправка – это груз, предъявляемый по одной накладной, для перевозки которого требуется предоставление вагонов
в количестве, соответствующем нормам, установленным для маршрутов по массе или длине.
11.3.3. Особенности мелкой
отправки грузов железной дорогой
Мелкая отправка:
1/3
1/4
а) объем перевозимого
груза менее одной
трети вместимости
вагона
б) предъявленная к
перевозке масса
менее 20 т
в) объем перевозимого
груза менее одной
четверти объема
контейнера
Перевозка мелких отправок осуществляется
в сборных вагонах или контейнерах
276
11.3.3. Особенности мелкой
отправки железной дорогой
При формировании мелкой
отправки товара по железной дороге надо иметь в виду, что объем перевозимого груза должен
быть не больше одной трети вместимости вагона или одной четверти контейнера. Общая масса
груза, предъявляемого к пере-
возке мелкой отправкой, не должна превышать 20 т. В зависимости
от вида подвижного состава устанавливается минимальный и максимальный вес одного места груза, а также его предельная длина.
Грузы мелкими отправками перевозятся в сборных вагонах, контейнерах [67].
11.3.4. Общий вид сборного контейнера
Характер загрузки сборных
11.3.4. Общий вид сборного контейнера
контейнеров хорошо виден на
приведенной фотографии. Поскольку заполнение сборного
вагона или контейнера производится на грузовом дворе железнодорожной станции, во время
этого процесса внимание уделяется только нанесенным на грузовые места манипуляционным
знакам, а все остальные особенности груза остаются, как правило, без внимания. Критерием эффективности в этом случае служит максимальная заполняемость
грузового объема в пределах ограничений на грузоподъемность.
11.3.5. Типы маршрутных отправок железнодорожных грузов
Маршрутные отправки, как правило, формируются грузоотправителем на железнодорожном подъездном пути своей организации.
По договору с железной дорогой они могут формироваться и на железнодорожной станции. Маршруты могут быть прямыми и в распыление.
Прямыми маршрутами грузы отправляются на одну стан11.3.5. Типы маршрутных отправок
железнодорожных грузов
цию назначения в адрес одного
или нескольких грузополучатеПрямой маршрут
Маршрут в распыление
лей. При этом грузы для кажСтанция
Станция
грузоотправителя
грузоотправителя
дого получателя должны нахоСтанция
диться в составе отдельной групрасформирования
пой.
Станция
Станция
Станция
Маршруты в распыление отгрузополучателя
грузополучателя грузополучателя
правляют предварительно на
специальные станции расфор277
мирования, где вагоны отправляют на станции выгрузки с указанием конкретных грузополучателей.
11.3.6. Сроки доставки грузов железнодорожным транспортом
Грузы могут перевозиться в режимах грузовой и большой скорости. Критерии определения скорости перевозок грузов, а также
железнодорожные направления, по которым осуществляются перевозки грузов большой скоростью, устанавливаются федеральным органом исполнительной власти в области железнодорожного
транспорта. Перечень указанных направлений подлежит опубликованию в сборнике правил перевозок и тарифов на железнодорожном транспорте.
Скорость перевозки грузов
11.3.6. Сроки доставки грузов
выбирает
и указывает в трансжелезнодорожным транспортом
портной
железнодорожной
наНорматив доставки повагонных поставок
кладной
грузоотправитель.
Норма суточного пробега, км
Расстояние
перевозки, км
Если допускается перевозка дандо 199
110
140
ных грузов только большой ско200...599
160
210
600...999
240
310
ростью, грузоотправитель дол1000...1999
310
400
2000...2999
330
430
жен указать данную скорость.
3000...4999
380
480
Для организации грузовых пере5000...6999
400
500
7000 и выше
420
520
возок на станциях железных дорог имеются специальные службы (товарные кассы, грузовые
дворы, товарные конторы).
Грузовая скорость
Большая скорость
11.3.7. Способы перевозки грузов по железной дороге
В соответствии с Правилами приема грузов к перевозке на железнодорожном транспорте предназначенный для перевозки груз
должен быть надлежащим образом подготовлен к транспортированию. Тара и упаковка должны соответствовать требованиям стандартов для данного вида товара. Отправительская маркировка
должна предусматривать наименование грузоотправителя и грузополучателя, станций отправления и назначения, порядковые номера грузовых мест, массу груза. На грузы, требующие особого обращения, наносят специальные надписи и знаки, предупреждающие
о мерах предосторожности. Органы железнодорожного транспорта
имеют право не принимать к перевозке грузы, упаковка которых не
отвечает установленным требованиям.
278
Все грузы, которые могут быть сформированы в транспортные
пакеты, должны предъявляться к перевозке в пакетированном
виде. Пакетированные грузы перевозятся без переформирования
пакета в пути следования.
Насыпью перевозят грузы, имеющие однородную массу и обладающие взаимной подвижностью (сыпучестью). Для насыпных грузов, требующих защиты от атмосферных осадков и распыления, используют специализированные вагоны (например, муковозы) и вагоны-хопперы (зерновозы, цементовозы, минераловозы и др.). Если
грузы не требуют защиты от атмосферных осадков и распыления
(уголь, песок, щебень и др.), они перевозятся насыпью и открытом
железнодорожном подвижном составе и в специализированных вагонах. Перечень грузов, допускаемых к перевозке по железным дорогам в открытом подвижном составе, устанавливается ОАО «Российские железные дороги».
Навалом в непакетированном виде повагонными отправками перевозятся грузы, которые при погрузке в вагоны не требуют счета
мест и по своему физическому состоянию не могут быть отнесены
к насыпным грузам (бахчевые культуры, овощи, черные металлы и
др.). Грузы, требующие защиты от атмосферных осадков (бахчевые
культуры, овощи) перевозятся в крытых вагонах.
11.4. Документальное оформление железнодорожных перевозок
11.4.1. Организация документооборота на железной дороге
При перевозке грузов заключается договор перевозки между железной дорогой и отправителем. Согласно Уставу, дорога обязуется
по договору доставить вверенный ей отправителем груз в пункт назначения и выдать его получателю, а отправитель – уплатить за
перевозку установленную плату.
11.4.1. Организация документооборота
на железной дороге
Договор вступает в силу, когда груз принят станцией отправГрузоотправитель
ления вместе с накладной. Дату
приема груза к перевозке удостоСтанция
Станция
грузоотправителя
грузополучателя
веряют наложением на накладной календарного штемпеля
станции. Отправитель, предъявТехПД
Грузополучатель
ляя груз к перевозке, представляет станции отправления на
1.
2.
3.
4.
1. Отчет о грузах
2. Сопроводительная опись
Накладная
Дорожная ведомость
Квитанция в приемке груза
Корешок дорожной ведомости
1. Накладная
2. Дорожная ведомость
3. Вагонный лист
Накладная
279
каждую отправку заполненный комплект перевозочных документов [68]:
– накладную – основной перевозочный документ, сопровождающий груз до станции назначения;
– дорожную ведомость – документ расчетно-финансового назначения;
– квитанцию в приеме груза – юридический документ, подтверждающий прием железной дорогой груза к перевозке от отправителя;
– корешок дорожной ведомости – основной документ для определения платы за перевозку при централизованных расчетах и для
учета и отчетности о выполнении плана перевозок. Он остается на
станции отправления, которая с отчетом об отправленных грузах
пересылает его в ТехПД, а оттуда – в ИВЦ дороги отправления для
обработки и составления статических данных.
Бланки этих четырех документов одинаковы по размеру и расположению общих граф и реквизитов, что дает возможность заполнять весь комплект машинным способом.
11.4.2. Железнодорожная накладная
(лицевая сторона)
Как видно из приведенной схемы документооборота на железной дороге, основным перевозочным документом служит транспортная железнодорожная накладная. В ней содержатся сведения
об отправителе и получателе, скорости перевозки, наименование,
количество мест и масса груза, объявленная отправителем ценность груза и другие сведения.
11.4.2. Железнодорожная
Масса груза определяется взвенакладная (лицевая сторона)
шиванием, а также подсчетом
массы, указанной на тарных
местах или по стандартной массе грузовых мест. Масса некоторых грузов может определяться
расчетным путем по обмеру или
условно.
На лицевой стороне накладной указываются реквизиты отправителя и получателя, провозная плата, а также наименование груза и особенности его погрузки и раскрепления (см. слайд).
Номер вагона
Тип вагона
Станция
отправления
Отправитель
Адрес отправителя
Наименование груза
(особенности погрузки)
Должность и подпись
отправителя
280
Номер накладной
Скорость доставки
Станция и дорога
назначения
Получатель
Адрес получателя
Провозная плата
Дата накладной
Подпись начальника
станции
11.4.3. Железнодорожная накладная (оборотная сторона)
Верхняя часть оборотной стороны накладной содержит три поля,
отведенные для постановки штемпельных отметок о времени приема груза к перевозке, выгрузки груза железной дорогой, а также
оформления выдачи груза. В особых отметках отправителя приводятся сведения о расходах на укрепление груза при его погрузке
в вагоны, в том числе на израс11.4.3. Железнодорожная
ходованные материалы.
накладная (оборотная сторона)
В правом нижнем углу ставится отметка о выдаче груза получателю с соответствующей датой. О времени подачи вагонов,
контейнеров под погрузку, осуществляемую грузоотправителем, работники железнодорожных станций должны уведомить
его не позднее, чем за 2 часа до
их подачи (см. слайд).
Штемпель отметки
о времени приема
груза к перевозке
Штемпель отметки
о времени выгрузки
груза железной
дорогой
Подтверждение
отправителем
правильности
размещения и
закрепления груза
(должность и
подпись)
Штемпель отметки
о времени
оформления
выдачи груза
Особые отметки
(расчет затрат на
укрепление груза)
Отметка о выдаче
груза
11.4.4. Исчисление сроков доставки грузов железной дорогой
Исчисление сроков доставки груза начинается с 24 часов дня
приема груза для перевозки.
Согласно правилам выдачи грузов на железнодорожном транспорте станция назначения обязана сообщить грузополучателю о
прибытии груза в день поступления, но не позднее 12 ч следующего дня. Представитель грузополучателя должен иметь доверенность
на право получения груза. После оформления выдачи груза и его
выгрузки получатель обязан сдать железной дороге транспортные
средства. Прибывшие на станцию назначения грузы хранятся бесплатно в течение 24 ч. За хранение груза сверх указанного срока
взимается сбор, указанный в тарифном руководстве.
11.5. Организация перевозки грузов автотранспортом
11.5.1. Классификация грузового автомобильного транспорта
Автомобильный транспорт используют для перевозки грузов
преимущественно на короткие расстояния. Для этих целей служат
автомобили, автомобили-тягачи, прицепы и полуприцепы. Для вы281
полнения нетранспортных работ применяют специальный
Общего назначения
подвижной состав (автокраны и
Назначение
Специализированный
др.). Важным преимуществом
Особо малая (до 1 т)
Малая (1…3 т)
этого вида транспорта служит
Средняя (3…5 т)
Грузоподъемность
Большая (5…8 т)
большая скорость, высокая маОсобо большая (свыше 8 т)
невренность, возможность пеБортовая платформа
Фургон
ревозить товары без перегрузки
Рефрижератор
Тип кузова
Цистерна
Самосвал
прямо от склада поставщика до
склада потребителя.
Различают
транспортный
подвижной состав общего назначения и специализированный. Подвижной состав общего назначения наиболее распространен и включает автомобили и прицепы с универсальными открытыми кузовами и откидывающимися бортами. К второй группе относятся автомобили, прицепы и полуприцепы с кузовами, приспособленными
для перевозки грузов, требующих специального режима хранения
во время доставки (например, рефрижераторных грузов), а также
жидких, огнеопасных и других грузов [69].
По грузоподъемности все виды автотранспортных средств подразделяются на следующие пять классов:
– особо малой грузоподъемности – до 1 т;
– малой грузоподъемности – 1–3 т;
– средней грузоподъемности – 3–5 т;
– большой грузоподъемности – 5–8 т;
– особо большой грузоподъемности – свыше 8 т.
Для доставки товаров чаще всего используют автомобили первых четырех классов, а пятый – служит исключительно для магистральных автоперевозок.
По типу кузова автомобили подразделяют на автомобили с бортовой платформой, фургоны, рефрижераторы, цистерны и самосвалы.
11.5.1. Классификация грузового
автомобильного транспорта
11.5.2. Виды грузоперевозок автомобильным транспортом
В автомобильных перевозках различают городские (в пределах
города, населенного пункта), пригородные (за пределы города на
расстояние до 50 км), междугородные (на расстояние свыше 50 км),
а также международные перевозки.
Основой автотранспортного обслуживания розничных организаций и предприятий являются городские и пригородные перевозки,
оптовых – междугородные и международные.
282
В междугородном и международном сообщениях выделяют виды
отправки: мелкие (до 2 т включительно) и поездные (свыше 2 т).
11.5.3. Основные характеристики «Евротрейлера»
Международные и дальние междугородные автоперевозки осуществляются седельными тягачами с загрузкой пакетированного
груза в крупногабаритные трейлеры разных типов.
11.5.3. Основные характеристики
«Евротрейлера»
К одному из основных видов
таких трейлеров относится так
называемый «Евротрейлер» грузоподъемностью 20 т, в котором
размещается 34 стандартных
европоддона (см. слайд). ВысоДлина/ширина/высота, м – 13,62/2,46/2,68
та трейлера на всем протяжении
Объем кузова, куб. м – 89,79
Количество европоддонов, шт – 34
постоянная и составляет 2,68 м,
Грузоподъемность, т - 20
а длина и ширина, соответственно, 13,62 и 2,46 м.
1.5.4. Основные характеристики «Юмботрейлера»
Другим типом трейлера слу11.5.4. Основные характеристики
«Юмботрейлера»
жит «Юмботрейлер», имеющий
ту же длину и ширину, грузоподъемность и вместимость по количеству европоддонов (см. слайд).
В «Юмботрейлере» высота
грузового отделения увеличена
Длина/ширина/высота, м – 4,1+9,5/2,46/2,59-3,03
почти на полметра за исключеОбъем кузова, куб. м – 96,93
Количество европоддонов, шт – 34
нием ниши в передней части куГрузоподъемность, т - 20
зова длиной 4 метра. Это позволило увеличить грузовой объем «Юмботрейлера», что очень
важно при перевозке грузов с небольшой удельной плотностью, поскольку позволяет увеличить высоту грузовых пакетов.
11.5.5. Основные характеристики «Мегатрейлера»
Самую большую вместимость имеет «Мега-трейлер», высота грузового отделения которого совпадает с максимальной высотой гру283
зового отделения «Юмботрейлера», но имеет ее на всем протяжении кузова (см. слайд).
Остальные габаритные размеры этого типа трейлера, а также
грузоподъемность соответствуют остальным трейлерам, поДлина/ширина/высота, м – 13,62/2,46/2,98
Объем кузова – 99,85 куб. м
скольку все они имеют стандарКоличество европоддонов, шт – 34
Грузоподъемность, т - 20
тизованную трехосную ходовую
часть. Грузовой объем трейлера
величиной почти 100 куб. м служит причиной большой популярности «Мегатрейлера» у перевозчиков пакетированных грузов.
11.5.5. Основные характеристики
«Мегатрейлера»
11.5.6. Основные характеристики трейлера
с термоустановкой
На базе «Евротрейлера» реализован рефрижераторный трейлер
с навесным термоагрегатом, получающим энергию от силовой установки седельного тягача (см. слайд).
Грузоподъемность
такого
11.5.6. Основные характеристики
трейлера
на
четыре
тонны
больтрейлера с термоустановкой
ше, однако общий внутренний
объем несколько меньше, поскольку толщина термоизоляции стенок, потолка и поля может достигать 10 см. В трейлере
допускается двухярусное размеДлина/ширина/высота, м – 13,36/2,46/2,60
Объем кузова – 85,45 куб. м
щение грузовых пакетов при соКоличество европоддонов, шт – 33/66
Грузоподъемность, т - 24
блюдении их жесткости и высоты.
11.5.7. Характеристики отечественных седельных тягачей
Дальняя транспортировка всех перечисленных трейлеров осуществляется с помощью седельных тягачей, представляющих собой
грузовые автомобили, оснащенные седельно-сцепными устройствами, которыми трейлеры прикрепляются к тягачу.
Единственным отечественным тягачом, серийно выпускаемым на
заводе в Набережных Челнах, является автомобиль КАМАЗ-54115.
Другим «почти» отечественным автомобилем является МАЗ-544069,
284
выпускаемый Минским автоза11.5.7. Характеристики
отечественных седельных тягачей
водом (Белоруссия). Минские тяМАЗ-544069
КАМАЗ-54115
гачи оснащаются более мощными двигателями, что позволяет
увеличить полную массу автопоезда и перемещать его с большей скоростью. Другие отличия
заключаются в том, что МАЗы
имеют несколько большую надежность, а КАМАЗы, ввиду наличия дополнительной оси, позволяют увеличить нагрузку на седельное устройство до 12 т [70].
Характеристики
КАМАЗ
МАЗ
Нагрузка на седельное устройство, кг
12.000
10.550
Полная масса автопоезда, кг
34.400
40.000
165 (225)
301 (410)
90
100
Мощность двигателя, кВт (л.с.)
Скорость автопоезда, км/ч
11.5.8. Популярные зарубежные седельные тягачи
К наиболее популярным зарубежным седельным тягачам относятся следующие германские и шведские модели: MAN TG 460 A,
Mercedes Actros 1846 LS, Scania R 124 LA 470 и Volvo FH 12-460.
Поскольку все эти модели имеют двухосную конструкцию, нагрузка на седельное устройство соответствует нагрузке тягача МАЗ. Однако все тягачи имеют более чем на 10% большую мощность двигателей, что не только увеличивает максимальную скорость автопоезда, но приводит к повышению
11.5.8. Популярные зарубежные
надежности конструкции. Друседельные тягачи
гим большим преимуществом заMAN TG 460A
рубежных тягачей служит сущеMercedes Actros 1846 LS
Scania R124 LA 470
ственно большая экономичность
Volvo FH 12-460
двигателей [71].
Сравнительные
испытания
122
114
114
120
этих тягачей продемонстрирова338
335
346
338
(456)
(456)
(470)
(460)
ли аналогичные качественные
10.920
10.900
10.915 11.705
показатели, свидетельствующие
о том, что для принятых конструктивных решений этот вид
техники достиг своих предельных характеристик (см. слайд).
Характеристики
MAN
Mercedes
Scania
Volvo
Скорость, км/ч
Мощность, кВт
(л.с.)
Нагрузка на
седло, кг
11.5.9. Среднетоннажные автомобили ГАЗ-3307
Внутригородские и пригородные перевозки осуществляются,
главным образом, среднетоннажным и малотоннажным автомобильным транспортом с различными типами кузовов.
285
11.5.9. Среднетоннажные
автомобили ГАЗ-3307
Модификация 27952
Модификация 47411
Объем кузова до 24 куб.м; грузоподъемность 4,5 т
Мощность двигателя 125 л.с.; скорость до 90 км/ч
До недавнего времени основным отечественным среднетоннажным автомобилем считался
автомобиль ГАЗ-3307, используемый для очень широкого спектра транспортных работ. Фургоны на базе этого автомобиля
имеют объем кузова до 24 куб. м
и грузоподъемность 4,5 т. Двигатель мощностью 125 л.с. обеспечивает автомобилю скорость до
90 км/ч.
11.5.10. Среднетоннажные автомобили ГАЗ-33104 («Валдай»)
Новым высокоэффективным отечественным среднетоннажным
грузовым автомобилем является выпускаемый серийно в Нижнем
Новгороде грузовик ГАЗ-33104
11.5.10. Среднетоннажные
(«Валдай»).
автомобили ГАЗ-33104 («Валдай»)
Это – бортовой автомобиль
с двухдверной
металлической кабиной. Платформа металлическая с откидными боковыми и задним бортами, со
съёмным тентом. Автомобиль
Габариты автомобиля, мм – 6400х2230х2950
ГАЗ-33104 – удобный грузовик
Грузоподъемность, кг – 3500
Мощность, кВт (л.с.) – 85,2 (117,2)
нового поколения, он берёт на
Максимальная скорость, км/ч - 95
борт до 4 тонн груза, разворачивается по радиусу 6 метров и
может поворачивать передние колёса до 45°. Трёхместная кабина,
как и у «Газели», позволяет перевозить двух пассажиров, что очень
удобно для использования «Валдая» в любом виде бизнеса.
Валдай имеет маневренность, как у «Газели», усовершенствованную тормозную систему, антиблокировочную систему и колёса
с радиусом 17,5 дюймов, что существенно облегчает погрузку.
11.5.11. Автомобили ГАЗ-331041
с удлиненным кузовом
Помимо варианта автомобиля ГАЗ-33104 нижегородский автомобильный завод выпускает также автомобили и фургоны с удли286
ненной почти на четверть базой,
что позволяет при одной и той
же грузоподъемности увеличить
объем кузова до 25 куб. м.
Этот автомобиль получил
индекс ГАЗ-331041 и пользуется большой популярностью, поскольку основное количество
грузов имеет небольшую массу
и для их перевозки важен полезный объем кузова, а не грузоподъемность.
11.5.11. Автомобили ГАЗ-331041
с удлиненным кузовом
Размеры платформы, мм – 5000х2176
11.5.12. Семейство среднетоннажных автомобилей
фирмы DAEWOO
Легкие развозные грузовички и фургоны Avia, производившиеся в Чехии, долгое время были весьма популярны на нашем рынке.
Теперь эти неприхотливые и надежные грузовички выпускаются
под маркой южнокорейского производителя Daewoo, который основал совместное предприятие Daewoo Avia.
Хорошо знакомые модели серии А31/А21 теперь заменены совершенно новыми автомобилями, в основе которых лежит унифицированная модель серии D [72]. Модель серии D может быть и бор11.5.12. Семейство среднетоннажных
автомобилей фирмы DAEWOO
товым грузовиком, и фургоном
с изотермическим покрытием, и
самосвалом, и просто обычным
шасси для установки специального оборудования. Автомобили
серии D предлагаются с четырьмя вариантами колесной базы –
2950, 3400, 3900 и 4500 мм, что
позволяет выбрать шасси практически под любой кузов.
11.5.13. Малотоннажные автомобили ГАЗ-2705 («Газель»)
Семейство автомобилей «Газель» призвано удовлетворить самые
широкие запросы перевозчиков небольших партий грузов. Наряду
с базовым бортовым грузовым автомобилем ГАЗ-3302 производятся
287
грузопассажирский вариант со
сдвоенной кабиной ГАЗ-33023,
Стандартный фургон
Фургон с гидробортом
цельнометаллический фургон
ГАЗ-2705 с одним или двумя рядами сидений и другие модификации.
Автомобили комплектуются несколькими типами двигаОбъем кузова до 20 куб.м; грузоподъемность 3 т
Мощность двигателя 108 л.с.; скорость до 95 км/ч
телей. Имеются модификации
двигателей, рассчитанных на
работу как на низкооктановом
(Аи-76), так и высокооктановом (Аи-92) бензине. В первом случае
мощность двигателя составляет 90 л.с., а во втором – 100 л.с., расход бензина на скорости 60 км/ч составляет 11,5–12.5 литров на 100
км. Грузоподъемность автомобиля – 1,5 тонны.
11.5.13. Малотоннажные
автомобили ЗИЛ-5301 («Бычок»)
11.5.14. Малотоннажные автомобили ЗИЛ-5301 («Бычок»)
Еще одним видом малотоннажных грузовых автомобилей, проигрывающим в конкурентной борьбе автомобилям «Газель», служит
автомобиль ЗИЛ-5301 «Бычок» грузоподъемностью 3 тонны. Базовая модификация этого автомобиля имеет двигатель мощностью
108 л.с., расходующий 12 л бензина на 100 км при скорости 60 км/ч.
Максимальная скорость автомобиля – 95 км/ч.
11.5.14. Малотоннажные
автомобили ГАЗ-2705 («Газель»)
Для
грузовых
перевозЦельнометаллический
Изотермический
ок
«Бычок»
применяется
с зафургон
фургон
крытым кузовом типа фургон
в стандартной или удлиненной
комплектации. Наряду с фургонами широко применяется борГрузоподъемность 1,5 т; мощность двигателя 90 л.с.
товая модификация «Бычка»,
(А-76) или 100 л.с. (А-92); скорость до 100 км/ч
но, как правило, с удлиненной
колесной базой и тентовым закрытием кузова.
11.5.15. Малотоннажные автомобили Hyundai Porter
Малотоннажные развозные грузовые автомобили для эксплуатации в городских условиях выпускаются за рубежом большим количеством фирм и в разнообразной комплектации. Среди этого широ288
кого спектра техники обращает
11.5.15. Малотоннажные
автомобили Hyundai Porter
на себя внимание малогабаритГабариты автомобиля, мм –
ный грузовичок фирмы Hyundai
4750х1690х1930
Porter. Этот автомобиль эконоМаксимальная масса, кг –
2880
мичен, дешев и пользуется популярностью среди предприятий
малого бизнеса.
Мощность, кВт – 171
Скорость, км/ч – 140
Основные эксплуатационные
Расход топлива, л/100км –
10,2
характеристики
автомобиля
следующие: габаритные размеры – 4750×1690×1930 мм; максимальная масса – 2880 кг; мощность двигателя – 171 кВт; максимальная скорость – 140 км/ч; средний расход топлива – 10,2 литра
на 100 км.
11.5.16. Отечественные «пикапы»
на базе легковых автомобилей
Для развозки небольших количеств товара в условиях города во
всем мире используются микрогрузовики на базе легковых автомобилей, так называемые «пикапы». В России этот сегмент авторынка долгое время был представлен единственной моделью – знаменитым «каблуком» ИЖ-2715. Первой машиной, пришедшей ему на
смену, был пикап на базе внедорожника «Нива» (ВАЗ-2329), имеющий грузовую платформу 1500х1380 мм (высота бортов – 460 мм).
Задний борт откидной, фиксируемый в горизонтальном положении. Заявленная грузоподъемность – 4 человека и 300 кг груза.
Более удачным пикапом на базе вазовских автомобилей можно
считать пикап на базе «пятерки» ВИС-2345. Конструкция машины – полурамная. Грузовая платформа «качается» на рессорах, ее
размеры – 1860×1620 мм, ширина проема между колесными
11.5.16. Отечественные «пикапы»
на базе легковых автомобилей
арками 1035 мм, высота бортов
ВИС-2345
640 мм. Заявленный полезный
Грузоподъемность – 0,5 т
Объем кузова 2,9 куб. м
объем кузова под пластиковым
тентом – 2900 л. ГрузоподъемИЖ-2717
Грузоподъемность – 0,5 т
ность – 500 кг.
Объем кузова 3,1 куб. м
Родословную ижевского «каВАЗ-2329
блука» продолжил пикап ИЖГрузоподъемность – 0,3 т
Объем кузова 0,95 куб. м
2717 на базе ИЖ-2126, известный прежде как «Орбита», а
289
ныне – как «Ода». Металлический тент над площадкой размером
1870×1560 мм (между арками – 1060 мм, высота бортов 620 мм)
прочнее пластикового «жигулевского», но более подвержен коррозии. Задний проем более вместительного (3100 л) кузова заужен светотехникой [73].
11.5.17. Габаритные размеры кузовов отечественных «пикапов»
Все отмеченные пикапы имеют аналогичную конструкцию с небольшими отличиями. Так преимущество ВИС-2345 состоит в том,
что при снятом тенте борта кузова откидываются на все четыре стороны. Полноприводный ВАЗ-2329 отличается более вместительной
кабиной, в которой может разместиться четыре человека. Задний
борт ИЖа при полной загрузке может упереться в землю и заклинить, что вынуждает разгружать пикап. У ВАЗ-2329 задний борт
вообще не опускается до земли, образуя лишь ровную площадку
с полом кузова. Пол кузова у всех трех машин металлический и его
приходится защищать покрытием.
Белый пластиковый тент
у ВИСа позволяет наносить ло11.5.17. Габаритные размеры
готипы фирмы-владельца, а черкузовов отечественных «пикапов»
ный тент напоминает структурой «чертову кожу» и, несмотря
на то, что выступает над кабиной, не создает впечатления излишней громоздкости. Металлический тент ИЖа традициоИЖ-2717
ВИС-2345
нен по форме, однако подвержен
Металлический тент
Пластиковый тент
коррозии и менее практичен.
Следует отметить, что рассмотренные типы «пикапов»
представляют собой скорее историю отечественного автомобилестроения и ни в какое сравнение не идут по потребительским качествам с аналогичными импортными изделиями.
11.5.18. Популярные зарубежные коммерческие автомобили
В отличие от России в европейских странах и, прежде всего,
в Германии и во Франции, развитию малогабаритного грузопассажирского транспорта уделяют большое внимание и на их рын290
ке присутствует ряд очень не11.5.18. Популярные зарубежные
коммерческие автомобили
плохих автомобилей. Среди них
Volkswagen Caddy
Renault Kangoo
следует отметить: Volkswagen
Caddy, Renault Кangoo, Citrоёn
Berlingo/Peugeot Partner и Opel
Combo.
Citroen Berlingo
Opel Combo
Первая и последняя из этих
машин немецкого производства,
причем Volkswagen выпускает
дочерними предприятиями фирмы в Сербии и Польше, а новая
разработка Opel производится в Германии. Остальные автомобили французского производства, причем машины Citrоёn Berlingo и
Peugeot Partner настолько близки по техническим характеристикам, что обычно не выделяются в отдельные категории.
Все автомобили имеют объем грузового отсека 2,7–3,5 куб. м,
грузоподъемность от 500 до 750 кг и по традиции комплектуются
широкой гаммой бензиновых и дизельных двигателей мощность от
70 до 104 л.с. Небольшие габариты автомобилей в сочетании с хорошей энерговооруженностью и заложенной в конструкции повышенной прочностью позволяют им успешно работать в сложных условиях городских перевозок небольших объемов груза [74].
11.6. Документальное оформление автомобильных перевозок
11.6.1. Организация документооборота
при автомобильных перевозках
Ввиду большого количества организаций, осуществляющих перевозку своих грузов автомобильным транспортом и представляющих соответствующие услуги,
документооборот при автомо11.6.1. Организация документооборота
при автомобильных перевозках
бильных перевозках является
самым простым и наименее форГрузоотправитель
мализованным. Он основываГрузоперевозчик
ется на требованиях Инструкции от 30.11.83 (в редакции ПоГрузополучатель
становления Госкомстата РФ от
28.11.07 № 78) «О порядке расчетов за перевозки грузов автомобильным транспортом».
Товарнотранспортная
накладная
(формы № 1-Т
или № 2-ТМ)
Порядок определен Инструкцией от 30.11.83 ( в редакции
Постановления Госкомстата РФ от 28.11.97 № 78)
«О порядке расчетов за перевозки грузов
автомобильным транспортом»
291
Согласно этой Инструкции перевозка грузов автомобильным
транспортом в городском, пригородном и междугородном сообщениях осуществляется только при наличии оформленной товарнотранспортной накладной, которая является единственным документом, служащим для списания товарно-материальных ценностей
у грузоотправителя и оприходования их у грузополучателей, а также для складского, оперативного и бухгалтерского учета.
При оформлении перевозок в городском, пригородном и междугородном сообщениях используется товарно-транспортная накладная (ТТН) формы № 1-Т, за исключением тех случаев, когда к перевозке привлекаются автопредприятия общего назначения, составляющие ТТН по форме № 2-ТМ.
11.6.2. Товарно-транспортная накладная (товарный раздел)
Товарно-транспортная накладная по форме № 1-Т содержит два
раздела: товарный и транспортный. Первый из этих разделов, на
лицевой стороне ТТН, заполняется грузоотправителем и содержит
полную информацию о подлежащем перевозке грузе: его количестве,
цене, наименовании, размерах, сорте, виде упаковки, количестве
мест, массе и общей стоимости
перевозимого груза (см. слайд).
11.6.2. Товарно-транспортная
накладная (товарный раздел)
Кроме того, на этой стороне
ТТН указываются реквизиты
грузоотправителя и грузополучателя, подписи ответственных
лиц со стороны грузоотправителя, лица, принявшего груз к перевозке, а также лица со стороны грузополучателя, получившего груз.
Грузоотправитель
Грузополучатель
Вид
упаковки
Количество
Ко