close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ovodenko-2

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки российской федерации
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный университет
аэрокосмического приборостроения
А. А. Оводенко
Креативные технологии
управления проектами
университета
Монография
Санкт-Петербург
2010
УДК 330
ББК 65.050.2
О18
Рецензенты:
Политехнический университет
Северо-Западная академия государственной службы
Утверждено
редакционно-издательским советом университета
в качестве монография
Оводенко, А. А.
О18 Креативные технологии управления проектами университета:
монография / А. А. Оводенко. – СПб.: ГУАП, 2010. – 344 с. ил.
ISBN 978-5-8088-0563-7
В монографии рассматриваются идеи перехода университета на
функционирование по принципам предпринимательского менеджмента с использованием теории управления проектами без слома
традиционной функциональной направленности образовательной
деятельности. Предлагаемая идея креативных технологий управления проектами университета (КТУПУ) состоит в реализации, не
только традиционных образовательных программ проектнопродуктового подхода, нацеленного на выполнение рисковых, но и
разовых и «малосерийных» заказов рынка образовательных и научных услуг.
В работе изложены общие идеи управления проектами (УП),
представлен обзор действующих нормативных документов и различных систем УП, принятых в разных странах мира. Далее рассмотрены вопросы УП в учебных заведениях с учетом их специфики. Значительное внимание уделено рассмотрению набора инструментов процесса управления проектами, при этом упор делается не
на описании самих инструментов, что описано во многих изданиях, а на идее формирования наборов инструментов, в зависимости
от вида проекта. Также рассматривается природа и составляющие
риска, приведены примеры оценки риска, в том числе и для образовательных структур. Продемонстрировано применение системы
сбалансированных показателей в вузах на примере ГУАП.
В монографии представлены вопросы автоматизации процессов
осуществления проектов с использованием современной идеологии
сервисно-ориентированной архитектуры ИС, реализующей методы
КТУПУ.
Монография представит интерес специалистам разных направлений, а также аспирантам и студентам многих специальностей.
УДК 330
ББК 65.050.2
ISBN 978-5-8088-0563-7 © Санкт–Петербургский государственный
университет аэрокосмического
приборостроения (ГУАП), 2010
© А. А. Оводенко, 2010
Список принятых сокращений
АИС –автоматизированная информационная система
ГОСТ – государственный стандарт
ГУАП – государственный университет аэрокосмического приборостроения
ИСО (ISO) – международная организация по стандартизации
ИТ – информационные технологии
ЛПР – лицо, принимающее решение
КТУПУ – креативные технологии управления проектами университета
МК – менеджмент качества
МЭК (IEC) – международная электротехническая комиссия
НОЦ – научно-образовательный центр
ПМ – проектный менеджмент
САПР – система автоматизации проектирования
СМК – система менеджмента качества
СОА (SOA) service-oriented architecture – сервис ориентированная структура
ССП (BSC) – balanced score card – система сбалансированных показателей
НТД – научно–техническая документация
УП – управление проектами
BS- British Standart – британский стандарт
CAD – Computer–Aided Design- система автоматизированного
проектирования
CAM – Computer–Aided Manufacture – система автоматизированного производства
CMMI – Capability Maturity Model Integration –интегрированная
модель уровней зрелости
ERP –enterprise resource planning- планирование ресурсов предприятия
ICAM – программа интегрированной компьютеризации производства
IDEF (ICAM Definition) – методология системы ICAM
JIS QTR 005 – Japan industrial standart QTR 005
MRP – Materials Requirements Planning система планирования
потребности в материалах
OLAP OnLine Analytical Processing- оперативная аналитическая
обработка
3
РDСА (plan-do-check-act; планируй – делай – проверяй – воздействуй)
PMBOK(Project Management Book of Knowledge) – свод знаний
ПМ
PMI – Project Management Institute – институт ПМ
PMP – Project Management Professional – профессионал по ПМ
ROI -(Return On Investment)- доходность на инвестиции
SEI (Software Engineering Institute)- институт программной инженерии.
SPICE (Software Process Improvement and Capability
determination) – улучшение процессов ПО и определение зрелости;
4
Введение
Новые условия существования университетов поставили перед
научно-образовательным сообществом вопрос о том, можно ли сохранить прежний способ работы, основанный на государственном
протекционизме и государственном финансировании высшего образования, или же следует приспосабливаться к новым условиям,
жертвуя в какой-то степени академической свободой и включаясь
в рыночную деятельность. В основе концепций менеджмента всегда лежат наблюдения за методами управления на конкретных предприятиях. Успешная устойчивая работа отдельного предприятия
на новых организационных принципах позволяет сделать вывод о
рождении нового управленческого подхода и предложить его к применению в других организациях. Не является исключением в этом
смысле и рассматриваемая в монографии концепция креативных
технологий управления проектами университета.
В 1997 году в США вышла книга с весьма необычным названием – «Академический капитализм» [48], авторы определяют академический капитализм следующим образом:
«Чтобы сохранить или увеличить ресурсы, преподаватели должны были все в большей степени конкурировать за внешние доллары,
которые были связаны с рыночно ориентированными исследованиями, относящимися к различным прикладным, коммерческим, стратегическим и целевым исследованиям, были ли эти деньги в форме
исследовательских грантов и контрактов, сервисных контрактов,
партнерств с промышленностью и правительством, трансфера технологий, или же в форме привлечения большего числа студентов,
способных предложить более высокую плату за обучение. Мы называем рыночную или рыночно подобную (marketlike) деятельность
организации и преподавателей по привлечению внешних денежных
средств академическим капитализмом».
Нам представляется более адекватным и более универсальным
название креативные технологии управления проектами университета – КТУПУ. Далее будем использовать КТУПУ для обозначения
той новой экономической и социальной ситуации, в которой оказались университеты мира и России в начале XXI столетия. Федеральный закон №83 от8 мая 2020 г. [1]. Вывел эту проблему на поверхность, разделив большинство вузов России на бюджетные и автономные.
Нарастание проблем в университетском сообществе развитых
стран начало ощущаться уже во второй половине XX столетия, а с
5
70-х годов публикации о перспективах высшего образования стали
принимать драматический тон, тематика публикаций конца 70-х
годов, касающихся судьбы высшего образования в следующем десятилетии, представляла собой обсуждение возможного пути академического сообщества в «организационную могилу». В 1996 год
в США был опубликован материал под названием «Университет в
руинах» [38]. Ну и, конечно, следует упомянуть известную российскую публикацию начала нового века (2002 год) – «Образование,
которое мы можем потерять» [20].
За последние 20 лет университеты развитых стран уже дали некоторые общие ответы на вызовы времени. Скажем о двух этапах
трансформации западной высшей школы. Возникли финансовые
проблемы развития научных исследований в развитых странах.
Учитывая,что в США, Канаде, Австралии и Западной Европе научные исследования (особенно фундаментальные) сосредоточены в
крупных исследовательских университетах, то это и привело к началу процесса пересмотра основ функционирования высших учебных заведений. Новый подход к развитию университетской науки
получил название «коммерциализация технологий» или «трансфертехнологий» [12]. В организационном плане это привело к созданию
новой специальной инфраструктуры научных исследований в виде
университетских технологических парков. В социальном плане это
привело к вовлечению ученых в работу предприятий высоких технологий, и, соответственно, внедрению предпринимательской культуры в научное сообщество.
Пришло понимание, что не только наука, но и образовательная деятельность университета должна быть переведена на новые
организационные рельсы, отсюда нужна трансформация университета в своеобразное предприятие общественного сектора экономики и выработке общеуниверситетской предпринимательской
культуры. Таким образом, по мере нарастания проблем, западные университеты шли по пути коммерциализации тех сфер своей деятельности, где в первую очередь ощущалась нехватка финансовых средств. Пути развития университетов в XXI веке связаны с организационно-управленческой перестройкой и переходу
на управление проектами во всех видах деятельности с отказом от
управленческого консерватизма. В последние два десятилетия ведущие теоретики и практики менеджмента в индустриально развитых странах последовательно развивают идеи необходимости
не просто смены организационной структуры компаний или методов руководства подчиненными, но кардинального изменения всей
6
философии менеджмента и развития, как корпорации, так и менеджеров принципиально нового типа.
Современные методы менеджмента при наличии своей специфики в каждом из них, тем не менее, имеют много общего. Все они
подразумевают высокую организационную культуру корпорации,
наличие широкого слоя высокообразованных и инициативных сотрудников с предпринимательской жилкой и наличие общих традиций свободы и демократического управления, как вне организации, так и внутри нее.
В России, где стиль авторитарного руководства формировался
веками на макро- и микроуровнях, ментальные барьеры на пути перехода к принципам современного менеджмента представляют собой серьезную проблему. В этом смысле университеты кажутся наиболее подготовленными к такому переходу в силу традиций академических свобод и коллегиального управления. Однако эта относительная готовность не означает, что новый подход к управлению будет с готовностью восприниматься во всех университетах.
Профессиональная бюрократия, которой является университетская организация, имеет тот существенный недостаток, что
многие представители «технологического процесса» отождествляют свою высокую квалификацию в «производстве» (то есть в науке
и образовании) с квалификацией в области менеджмента и практическим умением руководить. Это может привести к серьезным
человеческим проблемам при реформе управления. В профессиональной бюрократии «стратегическая вершина», то есть ректорат,
должен считаться с мнением «операционного ядра», которое выражается его представительным органом – Ученым советом университета. Таким образом, в случае проведения в университете реформ сверху, что, собственно, является наиболее коротким путем
к трансформации бюрократической организации, возникает проблема стимулирования преподавательского ядра. В связи с этим
представляется исключительно важным, чтобы избранный к внедрению новый управленческий подход имел понятную и относительно привычную форму, а главное, чтобы он в том или ином виде уже применялся в организации. Другими словами, этот подход
должен быть не внедрен в организацию, а «выращен» в ней из уже
имеющихся ростков, появившихся в результате спонтанной деятельности коллектива по преодолению трудностей, связанных с
новыми условиями существования.
Понятие проектной деятельности прочно вошло в жизнь и, хотя
бы на интуитивном уровне, воспринимается всеми образованными
7
людьми. По крайней мере, словосочетание «образовательный проект» является широко используемым в университетской жизни.
Еще одной характеристикой проектной деятельности, важной
для понимания принципов применения ее в условиях университета, является ее возможный «рисковый» характер. Деятельность по
достижению целей проекта может быть довольно длительной, но, в
то же время, наличие вероятности внезапного ее прекращения, например, в силу резко изменившихся внешних условий, может не позволить на основе этой деятельности создать некоторую стабильную
организационную структуру.
Идея перехода университета на функционирование на принципах предпринимательского менеджмента с использованием теории
управления проектами не означает слома традиционной функциональной направленности образовательной деятельности. Предлагаемая идея КТУПУ состоит во введении дополнительно к реализации
традиционных образовательных программ проектно-продуктового
подхода, нацеленного на выполнение рисковых, разовых и «малосерийных» заказов рынка образовательных и научных услуг.
В настоящее время на всех уровнях управления говорят об инновационных проектах. Однако все чаще понятие инновации заменяются понятием креативное управление. Сразу во введение следует
уточнить различие и связь между этими понятиями. Инновация –
это новые знания, воплощённые в продукты, проекты или процессы и реализованные на рынке для удовлетворения потребностей и
получения прибыли, т.е. это тот объект который необходимо получить. Креативные технологии – это методы и технологии творческого поиска и разработки новшеств, т.е. способы как этого достичь
с помощью новых методов управления и соответствующего инструментария. Поэтому оба понятия будут использоваться в соответственном контексте монографии на паритетных началах.
Опыт ГУАП показывает, что движение в этом направлении является, если и не единственным, но весьма эффективным путем. В
работе автора [22] приведены направления деятельности университета, позволившие ему получить международное признание и получить в 2006 году сертификат IQNet на соответствие требованиям МС
ИСО 9000.
Настоящая монография посвящена рассмотрению общих идей
КТУПУ.
В первой главе рассматриваются общие идеи управления проектами, представлен обзор действующих нормативных документов и
различных систем УП, принятых в разных странах мира.
8
Во второй главе рассмотрены вопросы УП в учебных заведениях
с учетом их специфики.
Третья глава посвящена краткому рассмотрению набора инструментов процесса управления проектами, причем упор сделан не на
описании самих инструментов, что описано во многих изданиях, а
на идее формирования наборов инструментов, в зависимости от вида проекта.
В четвертой главе рассматривается природа и составляющие риска, даются примеры оценки риска, в том числе и для образовательных структур. В главе также рассматриваются основы теории принятия решений.
В пятой главе подробно рассматривается применение системы
сбалансированных показателей в университете.
В шестой главе рассмотрены вопросы автоматизации процессов
осуществления проектов с использованием современной идеологии
сервисно-ориентированной архитектуры ИС, реализующей методы
КТУПУ.
9
Глава 1
Общие вопросы теории управления проектами
1.1. История развития теории управления проектами
На протяжении примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах формировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях
рыночной экономики.
Образовался своеобразный «мир управления проектами» со
своей обширной специальной литературой и разнообразными периодическими изданиями; с многочисленными экспертами и компаниями, объединенными в международные и национальные ассоциации и общества; со своими всемирными конгрессами, международными, региональными и национальными симпозиумами;
с обширным рынком программных продуктов и услуг; развитой
системой образования, повышения квалификации,.сертификации
и пр.
К настоящему времени управление проектами (УП) стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный
проект или программу, которые осуществлялись бы вне подходов и
методологии управления проектами.
Наша страна многие годы по существу была в изоляции от этого
«мира управления проектами». В то же время именно в СССР, как,
пожалуй, ни в одной стране мира, осуществлялось большое число
крупных программ и проектов. И поэтому, естественно, здесь накопились свои достижения и опыт управления ими.
Однако науке, искусству и практике управления проектами в
бывшем СССР не уделялось должного внимания. Поэтому-то оно и
не стало самостоятельной дисциплиной и областью профессиональной деятельности и не смогло заметно повлиять ни на общую культуру в целом. В последние годы в России произошли кардинальные
изменения, которые, в свою очередь, вывели УП на новый уровень.
Применение методов и средств управления программами и проектами не только позволяет достичь результатов требуемого качества, но и экономит деньги, время, ресурсы, снижает риск, повышает надежность. Управление программами и проектами наиболее
эффективно работает и хорошо себя зарекомендовало в условиях
рыночной экономики, так как по сути своей относится к экономи10
ческим методам управления, среди которых, в конечном счете, решающую роль играют стоимостные факторы.
Понимая полезность управления проектами специалисты во
всем мире стали активно заниматься деятельностью по созданию
нормативной документации. На рис. 1.1 представлены существующие ГОСТ в пространстве «люди-проекты-организации». Многообразие этих документов вносит определенную разноголосицу в деятельность по управлению проектами. В связи с многочисленностью
документов существует и различная формулировка самого понятия
«проект» (см. табл. 1.1)
В России наибольшим распространением пользуется свод знаний по проектному менеджменту PMBOK американского института
проектного менеджмента –PMI, а само определение проекта чаще
используется взятом из стандартов ИСО.
В глоссарии, приведенном в приложении к монографии, определены термины, которые приняты в среде специалистов и в ГУАП в
частности. Автор не ставит своей целью проводить полный анализ
применимости приведенных на рис. 1.1 стандартов. Вместе с тем
представляет интерес общая оценка, проведенная в 2009 году PMI
(рис. 1.2) по 6-ти балльной шкале интереса.
Рис. 1.1. Общая картина существующих стандартов – «болото
стандартов
11
Таблица 1
Определение понятия проект в различных источниках
Источник
Определение
ISO 9000,
10006; JIS/TR
Q, 0005-2005
Уникальный процесс, состоящий из совокупности ско����
ординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям,
включающий ��������������������������������������
ограничения по срокам, стоимости и ресурсам
bS 6079:2000
Уникальная
совокупность
скоординированных
действий �������������������������������������
(работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или
организацией для достижения определенных целей с
установленными сроками, затратами и параметрами
выполнения.
PMI PMBOK
Это временное предприятие (усилие), осуществляемое
для создания уникального продукта или услуги.
гОСТ Р ИСО/
МЭК 152882005
Мероприятие с определенным и критериями начала и
окончания, предназначенное для создания продукта
или услуги
�������������������������������������������������
с учетом определенных ресурсов и требований
Рис. 1.2 Средняя оценка интереса к различным стандартам
Следует отметить, что оценка стандартов ИСО 9000 [ 3] достигает
4 баллов, а стандарты по системной инженерии UJCN 15288 [5] едва превышает 2 балла, зато стандарты по инфраструктуре ИТ (ITIL)
имеют наибольшее значение.
12
Стоит рассмотреть некоторые аспекты организации управления проектами. PMI – международная организация, которая существует уже 32 года. В 90-е годы она стала активно расти, сейчас
количество членов составляет 65 тыс. человек. В последние пять
лет PMI начал довольно активно завоевывать зарубежный рынок,
к чему раньше американцы относились отрицательно, придерживаясь в основном изоляционистских взглядов в области обеспечения профессиональной сертификации по управлению проектами.
В России в настоящее время открыто два отделения PMI – в Москве и Санкт-Петербурге. Они созданы сравнительно недавно – в течение последних двух лет. Но и до этого PMI поддерживал тесные
отношения c профессиональными организациями СНГ, например
СОВНЕТ (Российская ассоциация управления проектами) и УКРНЕТ (Украинская ассоциация управления проектами).
Позиция PMI состоит в том, чтобы побудить профессиональных менеджеров различных компаний использовать в своей работе принципы проектного управления как методологии, а также выработать общие стандарты знаний, навыков и терминологии в профессиональной области управления проектами. Одним из способов
достижения этой цели являются разработка, развитие и использование профессиональной сертификации руководителей проектов
(сертификат PMP – project management professional), которую PMI
активно проводит в разных странах.
В целом PMI как организацию и сертификацию PMP признают сейчас многие неправительственные организации и правительства многих стран, финансовые и коммерческие корпорации,
такие, например, как международные корпорации IBM, AT&T,
NCR. Так IBM ведет работу по переводу всей деятельности компании на основу проектного управления и вкладывает в связи с
этим миллионы долларов в подготовку своих специалистов в области менеджмента. Сейчас, например, ведется программа обучения 30 тыс. менеджеров IBM по программе PMI. Они должны
пройти специальные курсы и получить сертификацию PMP, являющуюся в настоящее время обязательным элементом сертификации менеджера IBM, которая необходима для развития карьеры в этой компании.
Благодаря унифицированному подходу, компания, открывающая свое отделение в другой стране, получает возможность нанять
на работу человека без необходимости проверки его знаний и навыков, принимая в качестве гарантии факт сертификации (особенно
если речь идет о развивающихся странах).
13
Таблица 1.2
Требования к стандартам по УП
Определить:
Предмет управления проектами
Стандартизации в управлении проектами подлежат:
Объекты (проекты и организации)
– элементы, описываемые в виде
глоссариев, процессов и методов.
Роли участников проектов
Общий язык / терминологию
Субъекты (люди) – элементы,
описываемые в форме требований к
квалификации.
Способствовать:
Развитию и оценки практики
управления проектами
Выделению, оценке и развитию
различных групп профессионалов в
области управления проектов
Быть основой для:
Квалификации и сертификации
практик управления проектами и
отдельных профессионалов.
В заключение параграфа приведем общие требования к стандартам в области управления проектами (табл. 1.2)
1.2. Основные понятия управления проектами
Понятие проекта позволяет охватить с точки зрения управления
самые разные аспекты деятельности и, в частности, такие важные
понятия, как инновационный процесс и инновационный проект.
Инновационные процессы, деятельность по воплощению их в новых
продуктах, технологиях и социальной жизни – основа экономического развития общества. Инновационный проект представляет собой подготовку, осуществление и распространение инноваций и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное
целое. В результате этого процесса появляется реализованное, материализованное новшество.
Из существующих классификационных признаков инноваций
рассмотрим две группы: категория и класс [15,44,51]. Категория определяет где, в какой части жизненного цикла продукции реализуется
инновация. В этой группе выделяют четыре категории инноваций:
14
– инновации в области конечного продукта деятельности фирмы
(способы взаимодействия вещей);
– инновации процессов – касаются способов развития конечного
продукта, его производства, распространения (способы взаимодействия «людей с вещами»);
– инновации процедур – касаются методов развития организационно управленческой структуры фирмы (методы улучшения взаимодействия между людьми);
– инновации циклов – сквозное развитие нескольких этапов жизненного цикла продукта (взаимодействие процессов и процедур).
Нововведения, производимые в области выпуска нового конечного продукта, связаны с инновациями конечного продукта. Нововведения в производственных процессах – результат инноваций процессов, нововведения в оперативной среде фирмы – результат инноваций процедур. Комплексное нововведение, затрагивающее конечный продукт, технологию и организацию его производства/сбыта –
результат инноваций жизненного цикла продукта. Например, на
корпоративном уровне университета:
– конечным продуктом являются выпускники всех уровней профессиональной подготовки,
– процессы – креативные технологии их подготовки, в том числе
и дистанционной,
– процедуры – маркетинговая тактика, постоянное повышение качества образования как результат выявленных потребностей
рынка – взаимодействие процессов и процедур.
Данная классификация инноваций применима не только к технологиям, но также к процедурам, стандартам, подходам. Кроме того, такую классификацию можно применять и к различным структурным подразделениям фирмы.
Вторая группа классификационных признаков инноваций –
класс инноваций – характеризует, как велики изменения, производимые той или иной инновацией:
– модифицирующие (инкрементальные) инновации – ведут к незначительным улучшениям в областях конечного продукта, процессов, процедур, жизненного цикла. Позволяют, например, немного быстрее и дешевле добиться немного лучших результатов;
– улучшающие (дистинктивные) инновации – обеспечивают значительные преимущества и улучшения, но не базируются на принципиально новых технологиях и подходах;
– прорывные инновации – базируются на фундаментально новых
технологиях и подходах. Позволяют выполнять ранее недоступные
15
функции или известные функции, но новым способом, резко превосходящем старый;
– интегрирующие инновации – используют комбинацию первых
трех классов инноваций. Интегрирующие инновации обеспечивают
реализацию заключительного этапа инновационного процесса: реализацию «под ключ» пользующихся спросом на рынке наукоемких
сложных товаро– и услугообразующих систем за счет оптимальной
интеграции уже проверенных практикой научно–технических достижений (знаний, технологий, оборудования и др.).
Инновации прорыва появляются, как результат большого числа
улучшающих инноваций, а те, в свою очередь, как результат прилива модифицирующих инноваций.
Результатом инновации прорыва в создании новой индустрии
или класса технологий является создание нового ряда или группы
последующих, менее значительных, улучшающих инноваций. Инкрементальные инновации, в свою очередь, являются результатом
изменений в группе дистинктивных инноваций.
Научно–исследовательские и инновационные проекты направлены на разработку нового продукта или услуг, проведение научных
исследований и характеризуются следующими особенностями:
– главная цель проекта четко определена, но отдельные цели
должны уточняется по мере достижения частных результатов;
– срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;
– планирование расходов на проект часто зависит от выделенных
ассигновании и меньше от прогресса проекта;
– основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).
Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу,
предметной области, масштабам, длительности, составу участников,
степени сложности, влиянию результатов и т. п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным основаниям. Важно указать следующие классификационные признаки:
– класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект
(отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект
(целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно– и мультипроектов);
16
– тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых
осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
– вид проекта – по характеру предметной области проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вложения инвестиций), инновационный (разработка и применение креативных технологий, ноу-хау и других нововведений,
обеспечивающих развитие систем), научно–исследовательский,
учебно–образовательный, смешанные;
– длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до
5-ти лет), долгосрочные (свыше 5-ти лет);
– масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир: мелкие, малые,
средние, крупные (можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и
отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия). Важно отметить факт, что в современной, быстро меняющейся обстановке бизнеса постоянно растет важность малых проектов (бюджет между 50 000 и 500 000 Евро; сроки от 4-х месяцев
до 2-х лет).
Существует два разных подхода к прогрессу: постепенный и
скачкообразный. Японские компании обычно предпочитают первый (называемый «кайдзен» [29]), тогда как западные чаще привержены второму, который можно определить термином «каору или в
российской литературе инновации» [7,16]. Именно она считается
основной движущей силой перемен при технологических прорывах,
а также внедрении новейших концепций менеджмента или технологий производства. Инновации всегда впечатляют, они неизменно
находятся в центре внимания. Процессы кайдзен часто незаметны
или едва различимы, и их результаты редко проявляются сразу.
Инновация обычно носит одномоментный характер, в то время как
кайдзен – процесс непрерывный.
На Западе менеджеру среднего звена нетрудно заручиться поддержкой высшего менеджмента при работе над такими проектами,
как CAD, CAM, MRP, поскольку столь масштабные инновационные
проекты такого рода знаменуют революцию в существующих системах. Они обеспечивают такую доходность на инвестиции (ROI),
перед которой не устоит ни один руководитель. Однако если заводской менеджер захочет внести небольшие изменения в методы ис17
пользования оборудования, например, разработать многостаночное
обслуживание или перестроить производственные процессы (и то и
другое может потребовать продолжительного обсуждения с профсоюзами, а также переквалификации и переобучения рабочих), получить поддержку руководства ему будет очень непросто.
В табл. 1.3 сравниваются особенности постепенного улучшение и
инноваций. Один из привлекательных моментов постепенного улучТаблица 1.3
Особенности постепенных улучшений (кайдзен) и инноваций
Показатели
1. Эффект
2. Темп
3. Временной
интервал
4. Изменения
Постепенные улучшения (кайдзен)
Инновации
Долгосрочный, устойчивый, Краткосрочный, но впено не бросающийся в глаза
чатляющий
Малые шаги
Большие шаги
Постоянные пошаговые при- Периодически, скачкооращения
бразно
Постепенные и непрерывные
Все
Резкие, преходящего
характера
Группа избранных «чемпионов»
6. Подход
Коллективизм, групповая
работа, системный подход
Ярко выраженный индивидуализм, личные идеи
и усилия
7. Образ действий
Поддержание и совершенствование
Сломать и построить
заново
8. Движущая
сила
Традиционная технология и
рядовой современный технический уровень
5. Участники
9. Практические требования
10. Ориентация
11. Критерии
оценки
Революционные технические решения, новые
изобретения, новые
теории
Нужно мало ресурсов, но
Требует крупных капитребуются огромные усилия таловложений, но объем
текущей работы незначителен
На людей
На технологию
Оценивается процесс и
стремление получить более
высокие результаты
Результаты с точки зрения прибыли
12. Благоприят- Хорошо работает при медЭффективны при стреные условия
ленном развитии экономики мительно развивающейся экономике
18
шение заключается в том, что при этом далеко не всегда требуются
новейшее техническое оснащение и самая современная технология.
Для применения этой стратегии вам нужны лишь такие простые
традиционные методы, как семь инструментов контроля качества.
Часто достаточно просто здравого смысла. Инновации же обычно
требуют самых совершенных технологий и огромных капиталовложений. Процесс постепенного улучшения (кайдзен) предусматривает небольшие, но постоянные изменения, тогда как инновации могут иметь взрывной характер.
Существенное различие между постепенными улучшениями и
инновацией заключается в том, что, хотя первый не всегда требует
крупных капиталовложений для внедрения изменений, он предполагает постоянную, кропотливую и неустанную работу.
Две концепции не похожи друг на друга, словно лестница и пологий подъем. Кайдзен делает ставку на постепенный прогресс. Инновационная стратегия, напротив, рассчитывает на то, что движение
вперед происходит подобно подъему по ступеням, как показано на
рис. 1.3 Здесь употреблено слово «рассчитывает», поскольку обычно этого не случается. Без осуществления мероприятий по кайдзен
прогресс происходит по модели, показанной на рис. 1.4.
Причина заключается в том, что система, созданная в результате
внедрения инновации, постепенно деградирует, если не прилагать
усилий сначала к ее поддержанию, а затем и совершенствованию.
Время
Рис. 1.3. Идеальное представление о прогрессе
при инновационной стратегии
Время
Рис. 1.4. Реальное представление о прогрессе
при инновационной стратегии
19
В действительности, нет такой вещи, как неизменное постоянство. Любая система начинает деградировать с момента ее создания.
Иными словами, надо постоянно прилагать усилия даже для поддержания статус-кво.
Если этого не делать, упадок неизбежен. Следовательно, хотя инновации могут коренным образом изменить стандарт достижимых
показателей, их уровень будет снижаться, если не заниматься постоянным пересмотром и совершенствованием нового стандарта. Поэтому любая инновация должна подкрепляться кайдзен, чтобы поддерживать достигнутый уровень и продолжать совершенствование.
Инновация – это одномоментный акт, эффект от которого постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же – постоянная работа с кумулятивным эффектом,
направленная на неуклонный подъем. Если стандарты существуют
лишь для того, чтобы поддерживать статус-кво, они не пересматриваются, пока уровень показателей остается приемлемым. Кайдзен
же означает постоянные усилия, направленные не только на поддержание, но и на совершенствование стандартов. Те, кто придерживаются стратегии кайдзен, считают, что стандарты по своей природе носят временный характер, они подобны камням, по которым
переходят ручей. Перепрыгивая с одного камня на другой, вы перебираетесь на другой берег, а совершенствование одного стандарта
неизбежно ведет к появлению следующего. Поэтому необходимо постоянное внимание циклу Шухарда-Деминга РDСА. Организационно требование постоянного улучшения обеспечивается построением
взаимодействия процессов и хорошей проработкой системы менеджмента качества.
Еще одна особенность процесса постепенного улучшения (кайдзен) – это требование от всех и каждого личных усилий. Менеджменту приходится прилагать сознательные и постоянные усилия
для поддержания духа совершенствования. Это не значит, что руководство постоянно стимулирует только достигнутые успехи или совершение переворотов. В центре внимания кайдзен скорее процесс,
нежели результат.
Жизненный цикл продукта и услуги, в том числе образовательной представляет последовательность этапов прохождения от научной лаборатории или учебной аудитории до рынка. Научные теории и эксперименты прилагаются к технологии, разрабатываются
в проектировании, материализуются в продукции и, наконец, продаются на рынке. Две составляющие совершенствования, инновации и кайдзен, применимы на любом этапе этой цепочки. Влияние
20
Таблица 1.4
Сравнение инноваций и кайдзен
Инновации
Постепенные улучшения (кайдзен)
Творчество
Адаптивность
Индивидуализм
Командная работа (системный подход)
Ориентация на специалиста
Ориентация на универсала
Внимание к большим скачкам
Внимание к деталям
Ориентация на технологию
Ориентация на людей
Информация: закрытая, па- Информация: открытая, распространяетентуемая
мая свободно
Функциональная (профессиоМежфункциональная ориентация
нальная) ориентация
Поиски новой технологии
Базируется на существующей технологии
Производственная линия
Межфункциональная организация
персонал
Ограниченная обратная связь
Всеобъемлющая обратная связь
кайдзен обычно более заметно на стадиях, связанных с производством и рынком, в то время как воздействие инноваций ощутимее
на этапах научных исследований и технологии. Таблица 1.4 сравнивает инновации и кайдзен с этой точки зрения.
1.3. Управление инновационными проектами
Проект как объект управления, имеет следующие отличительные признаки [7,8,15,]:
– признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);
– признак ограниченной конечной цели;
– признак ограниченной продолжительности;
– признак ограниченности бюджета;
– признак ограниченности требуемых ресурсов;
– признак новизны для предприятия, которое реализует проект
и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);
– признак «комплексности» (большое число факторов прямо или
косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);
– признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);
21
– признак разграничения с другими проектами предприятия.
Рассматривая планирование и управление проектами (УП), особенно инновационными проектами, необходимо помнить, что речь
идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система УП
должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе. В момент первого определения проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных
вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта
эти ограничения могут быть уменьшены и, в конце концов совпасть
с ожидаемыми потребностями избранной группы потребителей.
Тем самым определение проекта еще в большей степени фокусируется на конкретных рыночных потребностях.
В системном плане проект может быть представлен «черным
ящиком» (рис. 1.5), входом которого являются технические требования и условия финансирования; итогом работы является достижение требуемого результата. Выполнение работ обеспечивается
наличием необходимых ресурсов: материалов (М), оборудования
(Е), человеческих ресурсов (Н). Эффективность работ достигается
за счет управления (U) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (W) воздействий.
С точки зрения теории систем управления проект как объект
управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее
имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализаУправление
(U)
Возмущающие
Воздействия (V)
Технические
требования
Проект
Результат
Условия
финансирования
Ресурсы
(М, Е, Н)
Рис. 1.5. Проект как объект управления
22
ции проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном – через руководителя
проекта.
Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, которые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком
диапазоне изменения характеристик целесообразно использование
принципов робастного управления, которые учитывают наличие
случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и
нечеткой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать
надежные решения в ситуациях неполной информации о характере
управляемых процессов.
Существуют характеристики проекта, используемые для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода
его реализации и для заключительной оценки степени достижения
поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся техникоэкономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная
и общественная значимость проекта.
Управление проектами – это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, основанное на современных методах и техники
управления и обеспечивающее достижение заданных показателей
проекта по составу и объему работ стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.
Американский институт менеджмента (Project Management
Institute) выделяет следующие базовые функции управления проектами.
1. Управления предметной областью проекта. Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с
требуемыми ресурсами) в процессе его «жизни» претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят «управление результатами», «управление работами или объемами»).
2. Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым
оценивается успешность завершения проекта. Определение этих
требований, их контроль и поддержка на протяжении «жизни» проекта требует осуществления управления качеством.
23
3. Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но
«негибкий» ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно планированы, контролироваться и
должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.
4. Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках
бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом. Управление предметной областью,
качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.
5. Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с
разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих
специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т. д. Эти, как впрочем и другие, функции
управления закрепляются за руководителем проекта.
6. Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его
окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние
возмущающие воздействия.
7. Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на
основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материальнотехнических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на
основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов,
контролю за их выполнением и т. п.
8. Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска
проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем
заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.
24
Выделение перечисленных восьми функций оправдано тем, что
на их основе определяются такие важнейшие критерии оценки проекта, как:
– техническая осуществимость (определяемая предметной областью проекта и качеством);
– конкурентоспособность (определяемая качеством, временем и
стоимостью);
– трудоемкость (усилия, затрачиваемые на проект, измеряемые
временем и стоимостью);
– жизнеспособность (определяемая предметной областью, стоимостью и риском);
– эффективность осуществления проекта (определяемая участвующим персоналом, средствами коммуникаций и общения, системой материально–технического обеспечения).
В процессе анализа и оценки проекта учитываются основные
аспекты его осуществления:
– технические аспекты: техническая обоснованность проекта и
использование в нем лучших из имеющихся технических альтернатив;
– маркетинговые аспекты: перспективность проекта (достаточность платежеспособного спроса на продукцию проекта);
– финансовые аспекты: жизнеспособность проекта в инвестиционном отношении, возмещение затрат на реализацию проекта, рентабельность проекта, финансовый риск и др.;
– экономические аспекты: экономическая обоснованность, оценка результатов проекта, затрат на его осуществление и эксплуатацию, экономические риски, выгодность проекта, наличие адекватных стимулов для различных участников проекта;
– организационные аспекты: наличие ответственной в целом за
проект организации, форма выполнения возложенных на нее функции по подготовке, эксплуатации и управлению проектом на всем
его жизненном цикле;
– экологические аспекты: влияние проекта на окружающую среду, экологическая согласованность, принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду;
– социальные аспекты: отражение местных условий, совместимость проекта с обычаями и традициями заинтересованных участников, воздействие на отдельные группы населения.
Успешное завершение проекта определяется как достижение целей проекта при одобрении заказчиком и соблюдении установленных ограничений на:
25
– продолжительность и сроки завершения проекта;
– стоимость и бюджет проекта;
– качество выполненных работ и спецификации требований к
результатам;
– минимальный или обоюдно согласованный объем допустимых
изменений в предметной области проекта (целей, задач, состава и
объема работ).
Основным содержанием работ на стадии организации проекта
является:
– формирование коллектива исполнителей с распределением
функциональных ролей между ними;
– распределение ресурсов, включая властные полномочия, которые необходимы исполнителям для выполнения своих обязанностей в рамках проекта, а также корректировка видов и форм мотиваций;
– проектирование (перепроектирование) при необходимости организационных структур и формирование инфраструктуры реализации проекта;
– решение проблемы финансирования реализации проекта;
– получение необходимых разрешительных документов (лицензий, сертификатов и т. п.).
Следует подчеркнуть, что из всего состава работ, составляющих
жизненный цикл проекта, перечисленные работы в наименьшей
степени обеспечены поддержкой формальных методов анализа и
проектирования и представляют собой своего рода искусство.
Организационное управление проектом это симбиоз таланта руководителя, профессиональной компетентности менеджера проекта, осознанных усилий членов команды проекта и полного понимания и не противодействия коллектива. На рис. 1.6 приведены компоненты операционного управления деятельностью организации,
а на рис. 1.7 представлены компоненты профессиональной компетентности менеджера проекта.
Управление проектами распадается на ряд этапов:
Стратегическое УП – менеджмент взаимосвязей в окружающей
среде (макро- и микросреда проекта), включающей клиентов, компании, подрядчиков и субподрядчиков, стратегию компании.
Операционное УП – процессы проекта и процессы управления проектом, как достижение результатов проекта заданного качества в заданном количестве, вовремя, в пределам запланированных затрат.
Инструментальное УП – менеджмент организации проекта и его
ресурсного обеспечения, включая такие компоненты, как персонал,
26
ПОРТФЕЛЬ – набор проектов или
программ и других работ.
Стратегическое планирование
ПРОГРАММА – проекты, управляе
мые совместно.
Проектная
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ проекта –
деятельность
этапы, выполняемые по проекту.
Каждый проект состоит из нескольких
Управление
фаз, что обеспечивает лучший
портфелем
управленческий контроль и связи.
Управление
Операционная
Фаза состоит из одной или более
программами целей.
деятельность
Управление
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ –
проектами
приложение знаний, навыков,
инструментов и методов к операциям
Процессы,
проекта для удовлетворения требова
Инструменты,
ний, предъявляемых к проекту.
Показатели
Организационное управление
Рис. 1.6. Компоненты операционного управления
Знания
Ментальность
Умения и
навыки
Project
Management
Действия
Этика
Опыт
Используются квалификационные стандарты
Используются стандарты на глоссарий, процессы, методы, средства
Рис. 1.7 Компоненты профессиональной компетентности
менеджера проекта
информационное и программное обеспечение, бюджеты и другие
ресурсы.
Техническое УП – управление разрешением технических проблем, включающее компоненты объектов управления системы.
27
В табл. 1.5 сведены особенности управления объектов управления
Таблица 1.5
Особенности управления объектов управления
Планирование
Лидерство
Критерии успешности
Перемены и
Изменения
Границы
1
28
Проект
Программа
Портфель
Другая работа
Узкие рамки
с конкретно
заданными
выходными
результатами
Широкие рамки, Рамки изменяРешение
которые могут из- ются в соответадминименяться для полу- ствии с измене- стративных
чения ожидаемых
нием условий
и органивыгод
зационных
задач
Либо миними- Готовность к переПостоянный
зация воздейменам и даже их
контроле изме- Выявление
ствии, либо
активное использо- нения оошир- и рассмотрекорректировки
вание
шй окружав- ние изменесодержания
шей срелы
ний
Успех измеряется соблюдением бюджета,
сроков и соответствием выходных результатов заданным
условиям
Фокусировка
на выполнении задач и
формировании
рапоряжений
для достижения критериев
успенности
Руководитель
Проекта
планирование
для управления
поставкой продуктов
услуг по Проекту
Успех измеряется в Успех измерятерминах сходности ется в терминах
инвестиций (roi). агрегированнПолучения выгод,
ных успехов
преимуществ и нокомпонентов
вых возможностей
портфеля и
для бизнеса
достижением
стратегических
целей
Фокусировка на
Фокусировка
управленческих
на добавлении
взаимоотношениях,
стоимости
разрешении конпри принятии
фликтов, содействие
решений по
и управление полипортфелю
тическими аспектами взаимодействия с
руководством Стейкхолдеров
Руководитель Про- Руководитель
граммы создает
Портфеля
высокоуровневые
создает и подпланы, обеспечивадерживает
ющие руководство
необходимые
Проектами, где и
процессы и
создаются детали- коммуникации
зированные планы необходимые
для агрегирования элементов
Коммерциализация
возможностей
Фокусировка на
новациях и
синергии
Инициируются
в рамках
Портфеля
или Программы
Окончание табл. 1.5
Мониторинг и
контроль
1
Проект
Программа
Портфель
Руководитель
Руководитель
Руководитель
Проекта наблю- Программы контроПортфеля
дает и контро- лирует Проекты и контролирует
лирует задачи и текущую работу че- агрегированное
деятельность по рез свою управлен- исполнение и
получению за- ческую структуру
другие агреданных в Прогированные
екте продуктов
показатели
услуг
Другая работа
Контролируются
в рамках
Портфеля
или Программы
В заключение параграфа ответим на наиболее актуальные и часто встающие перед руководителем вопросы
Зачем нужно управлять проектом?
Если такой вопрос задать менеджеру проекта, то получим довольно простой ответ: «Для того чтобы выполнить проект вовремя,
в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к
проекту!»
Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства УП? Это стоит немалых денег.
Для того чтобы этого не случилось, кроме общих представлений о
том, зачем управлять проектом, нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать, какой именно проект подлежит реализации.
Напомним, что потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов,
вовлечением в них большего числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также к
качеству выполнения работ и достигаемых результатов.
В то же время очевидно, что для мелких проектов в небольших
фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для.управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справляется со всей работой,
используя в том числе «неформальные методы управления».
Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос: «Нужно
ли для данного проекта и для данной организации применять методы и средства УП?» – необходимо тщательно изучить проект и саму
организацию и ответить на следующие вопросы.
29
Является ли работа по осуществлению проекта в высшей степени
трудоемкой и технически очень сложной? Является ли проект действительно целостной системой, состоящей из отдельных частей или
подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему? Является ли он частью большой системы и
имеет ли с ней тесные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая
система (мега-проект) проектно-ориентированной организации?
Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеждение в том, что оно хотело бы иметь специальную организацию, информационную систему и ответственного за общую работу над проектом? Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля
его исполнения? Является ли вынужденным определение плотного
графика работ и лимита ресурсов? Является ли быстрое реагирование на изменения необходимым условием реализации проекта?
Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить существующие организационные структуры? Вовлечено ли в проект
более двух подразделений организации и есть ли необходимость в
прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения? Имеются ли другие сложные проекты, которые могут
конкурировать с данным проектом?
Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями
подразделений, связанных с проектом?
Должны ли основные закупки осуществляться вне организации,
а поставки – внешними поставщиками? Имеется ли необходимость
в рассмотрении и одобрении проекта в правительственных инстанциях и вероятность возникновения при этом серьезных проблем
или других версий проекта?
Если на многие или даже на часть этих вопросов можно ответить
«да», то в этом случае необходимо обратиться к профессиональному
управлению.
Предлагаемый подход позволит избежать не только нежелательных, но и критических ситуации при осуществлении проекта.
Кому необходимо управление проектами?
В успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:
– заказчик (владелец, клиент) – реализованный проект и доходы
от его использования;
– руководитель проекта и его команда – плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и долю в полученной прибыли, а также повышение профессионального рейтинга;
30
– органы власти – налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;
– потребители – необходимые им товары, продукты и услуги,
плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль,
получаемую активными участниками проекта;
– другие заинтересованные стороны – удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.
Когда необходимо управление проектами?
В каких организациях и в отношении каких проектов необходимо применять систематизированные методы управления проектами?
Традиционной областью применения УП являются такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов; высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП
становится обычным делом и в других сферах, в отношении более
простых проектов, осуществляемых малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями, в
том числе университетами и их развития.
Для условий сегодняшней России особенно актуален ответ на вопрос: «Являются ли изменения окружения проекта значительными
и динамическими?» Методология УП позволяет исполнителям проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими
внешними и внутренними факторами, характерными для России,
как:
– дефицит и ограничения средств и ресурсов;
– инфляция и возрастание стоимости;
– возрастающая сложность проектов; появление и усиление конкуренции;
– социальные проблемы и требования;
– проблемы потребительского рынка;
– возрастающие требования к качеству работ.
Конечно, УП не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако, как показывает опыт, его систематическое применение позволяет заказчику легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения.
Анализ международного опыта применения УП в различных
сферах, по данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), показывает, что эффективность УП по усредненным
показателям можно оценить в сравнении с проектами, осуществля31
Время (годы)
Рис. 1.8. Сопоставление изменений различных систем во времени
емыми традиционными методами, по следующим показателям: сокращению продолжительности выполнения проекта в среднем на
20—30%; экономии расходов на проект в среднем на 10—15%.
Общая прибыль от УП, как правило, превышает, связанные с
ним расходы в 2—3 раза.
Необходимость методов УП и проектно-ориентированных структур, реализующих эти методы, подтверждается результатами исследований, графически показанными на рис. 1.8.
Из этих данных видно, что быстрее всего меняются технологии,
затем – окружение проекта. Менее подвержены изменениям организационные структуры. Наиболее консервативными являются
люди. Из этого обстоятельства следует ряд выводов:
1. Для того чтобы организация сохранила конкурентоспособность и жизнеспособность в условиях научно-технического прогресса, изменений социально-экономических и других компонентов
окружения, необходимо своевременно адаптировать ее организационную структуру и осуществлять соответствующую подготовку кадров.
2. Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать
специальные организационные формы, проектно-ориентированные
структуры и методы управления проектами.
1.4. Уровни зрелости организации при управлении проектами
Большинство нормативных документов, посвященных менеджменту процессов, проектов, качества предлагают оценивать дея32
тельность организаций на основе уровней зрелости – CMM. Впервые
понятие CMM появилось в 1984г в институте программной инженерии – SEI (автор Уотс Хамфри (Watts Humphrey)). SEI является подразделением Университета Карнеги-Меллона (Питтсбург, США).
Работа спонсировалась и продолжает спонсироваться Министерством Обороны США, которое искало возможности сравнивать и
оценивать многочисленных подрядчиков, выполнявших работы (в
первую очередь, разработку программного обеспечения) за деньги
оборонного бюджета.
В последующие годы было разработано несколько различных
моделей CMM, которые в 2002 году были объединены в одну интегрированную модель CMMI (Integrated). Хотя SEI продолжает улучшать и расширять содержание, а также спектр приложений различных моделей технологической зрелости, основным ориентиром для
большинства компаний по-прежнему остается CMMI. На рис. 1.9
приведены уровни зрелости организации по развитию ПО.
СММ/CMMI – это модели. И воспринимать их следует именно
как модели, т.е. упрощенное представление мира. Модели СММ/
CMMI содержат существенные элементы процессов, обеспечивающих разные стороны деятельности, и могут быть использованы как
руководство для разработки и улучшения производственных процессов. В официальных изданиях модели подчеркивается, что она
не представляет собой процессы или их описание. Реальные процессы в любой организации зависят от множества факторов, включая
специфику бизнеса, структуру и размер организации.
Рис. 1.9. Уровни зрелости организации по CMMI
33
Примерное объяснение содержания на каждом уровне приведено
ниже:
– Беспорядок / кризис. У организации очень мало общих процессов. Успех проектов полностью зависит от усилий и опыта сотрудников. Организация мало делает для создания условий, помогающих
все проекты делать успешными.
– Стандартное управление проектами. Организация внедрила
стандартные процессы управления проектами и использует их во
всех проектах. В организации создается базовый фундамент, на котором можно в будущем строить дальнейшие улучшения. Большинство компаний, начавших движение по пути CMMI, стараются достичь этого уровня.
– Стандартные процессы организации. Организация старается
достигнуть стандартизации в производственной деятельности подобно тому, чего достигли в процессах управления проектами на
уровне 2. Это может включать единство технологий, инструментария, процедур, способов и т. д.
– Управляемая обратная связь. Собираются характеристики индикаторы о всех аспектах процессов управления проектами и производства. Создается и ведется библиотека (хранилище) метрик и
ключевых познаний, полученных в завершенных проектах, которая может использоваться на каждом новом проекте.
– Оптимизация / непрерывное совершенствование. Организован
замкнутый цикл исполнения процессов, измерений и непрерывного улучшения. Организация непрерывно использует измерения, обратную связь и креативные технологии в целях оптимизации всех
процессов и проектов.
Модель CMMI выпущена в двух вариантах – непрерывное представление и стадийное представление.
В основе стадийного представления лежит концепция зрелости
процессов организации в целом (см. рис.1.9). В основе непрерывного
представления лежит концепция возможностей процессов в определенной области (6 уровней).
Различие между двумя представлениями заключается в том, что
концепция возможностей процессов рассматривает комплекс действий («практик»), связанных с одной областью процессов, в то время как концепция зрелости процессов рассматривает комплекс процессов в масштабах всей организации. Стадийное представление
CMMI основано на том, что для достижения определенного уровня
зрелости организация должна внедрить все без исключения процессы, относящиеся к данному и всем предыдущим уровням зрелости.
34
Так, организация, ставящая целью достичь 4-го уровня зрелости
должна освоить все процессы 2-го, 3-го и 4-го уровней. Если окажется, что данная организация освоила все процессы 3-го и 4-го уровней, но не освоила хотя бы одного процесса 2-го уровня зрелости, она
не будет признана соответствующей даже 2-му уровню зрелости.
Непрерывное представление CMMI рассматривает четыре категории процессов: управление процессами, управление проектами, инженерия, поддержка. Организация может сосредоточиться на той области процессов, которая является для нее наиболее
критической. В этом случае можно говорить об уровне потенциальных возможностей для выбранной области процессов. Это
означает, например, что организация может достичь 5-го уровня
потенциальной возможности по управлению проектами и оставаться ниже 2-го уровня потенциальной возможности по управлению процессами.
Считается, что при достижении уже 3-го уровня зрелости резко
ослабляется зависимость деятельности компании от индивидуальных особенностей конкретных исполнителей. В этом аспекте ключевые практики CMMI можно использовать в качестве «рецепта»
улучшения действующих процессов и основы для разработки новых
процессов. CMMI – большая по объему и сложная для понимания
модель. При ее внедрении возникает большое количество проблем,
связанных с интерпретацией, пониманием сотрудниками, объективностью оценок и эффективным применением. В зависимости от
способа применения преимущества модели могут быть использованы полностью или утеряны. Модель CMMI предоставляет комплекс
общедоступных критериев, описывающих характеристики организаций, которые успешно усовершенствовали свои процессы. Модель
может быть использована как для установления производственных
процессов, так и для усовершенствования существующих процессов. В любом случае требуется профессиональное суждение для интерпретации практик CMMI. Также необходимо достаточно глубокое понимание используемой модели, особенностей самой организации, делового окружения и специфических обстоятельств, сопровождающих внедрение модели.
Для полного понимания практик CMMI необходимо принять во
внимание весь контекст их использования. Модель CMMI не предписывает, какие процессы являются правильными для организации или проекта, но устанавливает минимальные критерии, необходимые для планирования и применения процессов, выбранных
организацией в качестве основы для улучшений.
35
В настоящее время в России понятие «зрелости организации»
стало очень модным, в особенности для ИТ-компаний. С другой
стороны, если абстрагироваться от текущей «модности», то следует признать бесспорную эффективность этого понятия именно для
России.
Типичным примером оценки человека являются школьные выпускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций
выпускной бал не дает информации для выводов. Классический
пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие
оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой личностью.
Способности человека не сводятся только к знаниям. Также важны и черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себя в критической
ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки человека. Аналогично и для организации невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости.
В России известны разные модели зрелости, кроме описанной
выше CMMI используются:
– модель ОРМЗ, 2003 г. (от PMI), определяющая уровень зрелости по направлению управление проектами;
– модели стандартов ИСО 9000, 10014; 15504
– модель SPICE (Software Process Improvement and Capability
determination);
– модель японского стандарта TR Q 0005.
Все названные модели используют пятиуровневую систему градаций. В каждой пятизначной модели используется своя терминология. На рис. 1.9 приведены уровни зрелости по CMMI. Сводная
характеристика каждого уровня по ГОСТ Р ИСО 10014 приведена в
табл. 1.6.
Сравнение уровней зрелости по CMMI и ГОСТ 10014, показывает,
что последний учитывает больше характеристик. Однако, оценка
остается качественной и зависит от профессионализма и объективности внутренних экспертов или внешних аудиторов.
В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, не так. По одним
направлениям компания может продвинуться далеко, по другим,
наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо на36
Таблица 1.6
Уровни зрелости по ГОСТ Р ИСО 10014
Уровень
зрелости
1
2
3
Описание
Управление качеством отсутствует, или его применение не
подтверждается; 0%-ное наличие; практика не обнаруживается или еще не начата; не происходит ничего заметного.
Нет признаков признаков реализации.признаков системного
подхода, отсутствуют реальные цели Отсутствует измерения,
неудовлетворительные или непрогнозируемые результаты.
Неадекватное рассмотрение жалоб или нужд потребителей.
Возможно, имеется ряд хороших идей, но особенно не продвигаются дальше стадии принятия желаемого за действительное.
Управление качеством применяется минимально; наличие
примерно в 25%; практика наблюдается только в ряде областей. Имеются признаки реализации. Реактивный подход,
в основном, для решения проблем. Ограниченные признаки
подхода с корректирующими действиями. Ограниченная информация или понимание требуемых улучшений; небольшое
число целей; имеется ряд хороших результатов. Обоснованно
рассматривается удовлетворенность потребителей, но имеется незначительный прогресс в части удовлетворенности прочих заинтересованных сторон. Некоторое признание использования процессного подхода; некоторые признаки того, что
реально происходит что-то полезное. Нерегулярные рассмотрения или оценки, что приводит к некоторым улучшениям
или росту.
Управление качеством применяется частично; наличие примерно в 50%; практика наблюдается широко, но не в большинстве областей. Видимые признаки улучшений. Очевидно
использование процессного подхода, скорее упреждающее,
чем реактивное. Выявление коренных причин с некоторыми
хорошими корректирующими мерами и системными улучшениями. Имеется информация о целях и показателях по сравнению с этими целями; ряд хороших тенденций улучшения.
Как правило, учитывается удовлетворенность заинтересованных сторон. Имеются признаки того, что предмет рассматривается с умеренным успехом, с некоторыми целевыми рассмотрениями и мероприятиями. Нерегулярные признаки явного
улучшения или роста, хотя существуют много озабоченностей
тем, что предмет не рассматривается в полном объеме.
37
Окончание табл. 1.6
Уровень
зрелости
4
5
Описание
В основном управление качеством действительно применяется; наличие примерно в 75%; практика является весьма
типичной за некоторыми исключениями. В системе прочно
установился взаимосвязанный процессный подход. Процесс
постоянного улучшения упрочился в организации и у основных поставщиков. Стабильные положительные результаты и
тенденции устойчивого улучшения; явные признаки того, что
предмет хорошо рассматривается. В основном, учитывается
удовлетворенность заинтересованных сторон. Применяется
упреждающий подход, если это уместно; признаки наличия
корректирующих мероприятий свидетельствует, что повторение предотвращено; явные признаки наличия предупредительных действий/оценок риска. Регулярные и обычные
рассмотрения с явными улучшениями и ростом; некоторые
предметы не рассматриваются в полном объеме. Признаки
наличия устойчивого улучшения за значительный период,
например, не менее 1 года.
Да, действительно применяется повсеместно. Наличие на
уровне 100% или около него. Практика развернута во всей организации практически без исключений. Признана лучшей
в своем классе; хорошо оценена в соответствии с эталонами;
хорошо согласованная информация и процесс улучшения (от
конечного пользователя на рынке и по всей цепи поставок).
Легко демонстрируются все результаты, лучшие в классе, с
обеспечением устойчивости бизнеса; удовлетворены все заинтересованные стороны. Успешная, гибкая и новаторская
организация на основе знаний. Все подходы являются соответствующими, успешными и учитываются в полной степени
во всех сферах и аспектах. Применяется превосходная ролевая модель. Трудно наглядно представлять значительные
улучшения, но проводятся регулярные проверки. Признаки
наличия устойчивого улучшения за значительный период,
например, не менее 3 лет.
лаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции. Может быть и обратная ситуация:
в компании внедрены современное бюджетирование и мощный
управленческий учет, а производство управляется по старинке.
До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может
считаться естественным. Тем не менее, для любой компании всегда
38
наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех
бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет
определяться не передовыми звеньями, а отстающими.
Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть
центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно,
такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не
может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная
группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать
по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании.
Задача измерения уровня зрелости отражает определенную опасность понятия «зрелость». На Западе существуют много компаний,
которые дают оценку зрелости организации. Анкета для аудита может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по
принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый
результат – компания будет иметь начальный уровень. Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь
нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.
Для начала следует провести самооценку компании. ГОСТ 10014
содержит вопросники для оценки по 8 принципам менеджмента качества, как со стороны руководителя, так и со стороны внутренних
экспертов. Указанные вопросники уже приближены к российским
реалиям и могут быть рекомендованы для практического использования.
Опыт ГУАП показывает, что использование значительной части
вопросов, прежде всего относящихся к принципам МК характерным для образовательных учреждений, позволяет проводить эффективный внутренний аудит факультетов, кафедр и служб университета. Внутренние проверки вносятся в план работы Института
управления качеством ГУАП, результаты проверок обсуждаются на
Ученом Совете и принимаются конкретные мероприятия по совершенствованию работы. Такая практика привела к тому, что повторная сертификация со стороны IQNet через три года после получения
39
первичного сертификата прошла практически без замечаний, а действие продленного сертификата было распространено на все виды
деятельности университета.
Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства компании. Баллы, полученные в статистической шкале
предпочтений можно перевести в уровни, понятные всему персоналу (табл. 1.7)
Таблица 1.7
Качественная оценка уровня зрелости
Диапазон средней оценки
Качественная оценка уровня зрелости
От 1 до 2
Низкий уровень
От 2 до 3,5
Средний уровень
От 3,5 до 5
Высокий уровень
В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия (табл. 1.8)
Таблица 1.8
Рекомендуемые действия
Уровень зрелости
Низкий
Средний
Высокий
Рекомендуемые действия
Создайте перечень бизнес-процессов. Документируйте
их и внедрите стандарты по их исполнению
Проведите гармонизацию исполнения бизнеспроцессов Внедрите систему количественных показателей
Можно приглашать западную фирму для проведения
оценки, но предварительно адаптируйте свою бизнестерминологию к западной терминологии или сделайте
таблицу перевода одной системы терминов в другую
систему
Как бы ни было опасно использование понятия «зрелость» или
как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование
этого инструмента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:
1. Взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в
качестве продавца, так и в качестве покупателя);
2. Внедрение в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных
40
В первом случае полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка
бизнеса и т. д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.
Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: «не
пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии». Этот вывод
относится даже к использованию нового производственного оборудования. Практически всегда современная техника требует чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не
обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро это оборудование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.
При появлении предложения о внедрении новой технологии следует осознанно принять одно из следующих решений:
1. отказаться от новой технологии;
2. применить менее изощренную технологию;
3. подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии;
4. если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от
всей компании правилами управления.
Приведем ряд рекомендаций по методам и событиям УП:
– При выборе модели бизнеса компании необходимо стремиться, чтобы проектный бизнес был включен в нее наиболее органично:
при конструировании новой системы управления проектами или
при реконструкции действующей нужно провести анализ соответствия проектного бизнеса всему бизнесу компании. Для проведения
анализа достаточно взять штатную, функциональную или процессную декомпозицию компании и для каждого элемента декомпозиции ответить на вопрос: «имеются ли в этом элементе проблемные
точки для проектного бизнеса».
– Компания должна планомерно и последовательно повышать
свой уровень зрелости. Если в компании никогда не проводили
оценку уровня зрелости, то первую оценку и выводы из нее можно провести методом мозгового штурма, без привлечения консультантов стороны. В последующем повышение уровня зрелости можно организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой
цикл повышения и тестирования.
41
– В план стратегического планирования следует включать: источники возникновения ресурсов, перечень прогнозируемых проектов и распределение ресурсов, в том числе, резервы под заранее непредвиденные проекты.
Компания (ее схема управления) должна:
– иметь систему, которая максимально быстро воспринимает события;
– новые идеи собственников; новые идеи персонала; вызовы окружения бизнеса; изменения и уточнения стратегии компании;
– иметь систему, которая демпфирует воздействие новых событий на уже действующие проекты.
1.5. Многоуровневое представление проектов
при обеспечении качества
Идеи и методы многоуровневого представления, структурирования и декомпозиции систем и проектов применяются к различным задачам анализа и синтеза систем. Наиболее известна функциональная модель систем (методология IDEF0) в рамках программы
интегрированной компьютеризации производства (ICAM). Рассмотрим интегрированный способ представления проекта в виде взаимосвязанных целевых, оптимизационных моделей, структурирования функции качества и информационных описаний, разложенных
по взаимосвязанным уровням в некоторой области знаний, которую, в зависимости от полноты информации, называют предметной
или проблемной областью.
Примем в качестве основной предпосылки возникновение такой
ситуации в данной предметной области (ПрО), которая приводит
к необходимости создания новых проектов. ПрО используется для
обозначения совокупности фактов данной области. Факты определяют возможные значения сущностей, описывающих некоторую
область знаний. ПрО определяют также как множество объектов и
отношений между этими объектами, ограниченное потребностями
конкретного производства.
В отличие от предметной области проблемная область (ПОБ) служит для обозначения не только совокупности фактов данной области, но и операционных знаний. Операционные знания содержат
информацию о способах изменения описаний фактов и определяют
процедуры обработки информации.
Под проблемной областью (ПОБ) обычно понимают совокупность
однородных объектов, явлений, методов их исследования и нако42
пленной информации, характеризуемую нетривиальной долговременной целью.
Исследование ПОБ включает построение различных типов моделей. Концептуальная модель ПОБ описывает классы объектов и
понятия, связи и ограничения, имеющие постоянный, малоизменчивый характер. Информационное моделирование ПрО и ПОБ, как
отмечено, приводит к параметрическому формализованному представлению циркуляции и переработки информации.
Применительно к ПОБ сущность информационных процессов в
информационной технологии (ИТ) может быть выражена следующим определением.
Информационная технология (ИТ) проблемной области (ПОБ) –
совокупность аппаратных, программных и интеллектуальных
средств для генерирования, селекции и репродуцирования информационных представлений в данной проблемной области.
Отнесение проекта к некоторой проблемной области облегчает
создание обоснованного и формализованного описания. Каждая
проблемная область представляет структурированную и организованную совокупность интеллектуальных и технических ресурсов,
направляемых на достижение поставленных перед ней целей. Использование принципов системного анализа позволяет сформулировать для каждой проблемной области иерархию понятий. Перенесение системных особенностей на параллельные понятия позволяют в
полной мере использовать знания проблемной области для достижения максимального эффекта и дальнейшего развития проблемной
области. Информационная среда проблемной области описывается
моделью данных – представлением данных и их взаимосвязей.
Рассмотрим последовательно, от абстрактных к конкретным, некоторые общепринятые уровни представления проектов. Концептуальный уровень в общем случае не поддается формализации, декомпозиция концепции проекта в терминах «сущности–атрибуты–
связи» является необходимым условием выделения локальных
представлений, предшествующих конкретным уровням. Номенклатура уровней должна быть достаточно полной и содержательной
для представления всех важнейших формализованных описаний и
математических моделей. С другой стороны, большое число уровней
представления проекта делает невозможным его практическое использование. Таблица (табл. 1.9) представляет сложные проекты,
характеризует их уровни как объекты анализа, может рассматриваться как последовательное представление от этапа постановки задачи до соответствующего уровня реализации.
43
Рассмотрим свойство локальности и базовые блоки в многоуровневом представлении проекта. Рассмотрим морфологические методы
выбора близких к оптимальным структур проектов в пространстве
вариантов реализации. При принятом многоуровневом описании системы переход (преобразование) каждого уровня описания в последующий соответствует уровням декомпозиции и заканчивается реализацией системы. Направленность процессу декомпозиции (переходу
от одного уровня описания к другому) придается путем рассмотрения
базовых структур формируемых вариантов на каждом уровне представления или на интегрированной группе уровней.
Морфологические методы позволяют выявить, систематизировать и изучить все возможные способы построения системы, предназначенной для реализации заданных функций, проанализировать последствия принимаемых решений и учесть наличие нескольких целей, для достижения которых предназначена проектируемая
система.
Для данного проекта представлен необходимый набор функций
в виде упорядоченного множества F1 F2 F3 ... Fi ... Fn, или, в общем
случае – мультимножества, так как отдельные функции могут повторяться. Все возможные способы реализации этих функций (набор совместимых блоков) представлены в виде множества B1 B2 B3
... Bj ... Bm. Каждый блок реализует в общем случае от 1 до n функций и в зависимости от числа реализуемых им функций называется
1–блоком, ..., n–блоком.
Морфологический анализ систем, представленных однофункциональными элементами (морфологические матрицы типа «функции
системы – способы реализации»), а также многофункциональными
элементами с одной используемой функцией, известны. Вместе с
тем такая постановка задачи для многофункциональных элементов
малоэффективна. В особенности это относится к проектам по создания аппаратно–программных комплексов, обладающим мощным
набором операций, гибкостью и перестраиваемостью. Задача для
многофункционального элемента с произвольным числом используемых функций решается при применении мультимножеств и покрытии морфологической матрицы К–блоками (т. е. блока, выполняющего К–функций). Случаю формирования вариантов около базовой структуры будет соответствовать дополнение К–блока 1–блоками, 2–блоками и т. д. Математическая модель выбора использует
комбинаторные методы.
Число вариантов выбора для систем оказывается слишком большим, чтобы иметь возможность перебирать все варианты. Попытка
44
45
Концепция,
глобальная
цель,
ИКК
Декомпозиция глобальной цели,
показатели
качества
Цели диалога,
состав параметров
Целеустремленная последовательность
состояний
Локальные
представления
Функции, команды управления
Процессы, режимы работы,
задачи
{Sj}
{fj}
–
T = UTi
{Кj}
Инженерные параметры продукции
Инженерные параметры продукции
Потребительские
свойства
Матрица связей
ПС →ИПП
Матрица связей
ПС →ИПП
Плановая матрица
ГП →ПС
ГП
Первичная
(идеальная)
модель Mid
Информационные потоки,
алгоритмы
решения задач
Синтаксис,
семантика команд и данных
B = ϕ2(B)
F = ψ2(F)
B = ϕ1(B)
F = ψ1(F)
Агрегация,
Структура и
обобщение,
блоки
идентификаB = {B1, …, Bm},
ция локальных F = {F1, …, Fn},
представлений.
модели Minf
Локальные
данные, типы и
структуры
Проблема P,
сущности E,
атрибуты A,
связи L
Виды описаний и математические модели
Структурирование функции
Информационные описания
качества
Содержание
Модель
Содержание
Модель
I: PxUxΩ→Τ Требования
Qf = F(T)
заказчика
(голос
потребителя)
Целевые и оптимизационные
модели
Содержание
Модель
Концептуальный
(проблемный)
Уровни представления сложной
системы
Многоуровневое представление проекта сложной системы
Таблица 1.9
46
Выбор
управлений,
декомпозиция, модели
оптимизации
Оптимальное
распределение ресурсов
Оптимальный
выбор операций, реализуемых программно или
аппаратно
Аппаратная
реализация
функций
Интерпретация
операций и
команд управления
Программные
и аппаратные
модули
Аппаратный
Распределение
ресурсов по задачам
Показатели
качества
абстрактных
устройств
−
−
−
Инженерные параметры компонента,
деталей
компонента.
Инженерные параметры продукции
Матрицы
структурирования
ИПП→ИПК
ИПП→ИПДК
Матрица связей
ПС →ИПП
Матрица связей
ПС →ИПП
Матрица связей
ПС →ИПП
I: {Si }→ST
ИнженерКi ≤ Кimax ные парамеКj ≥ Кjmax тры продукции
Инженерные параметры продукции
Матрица связей
ПС →ИПП
Элементная
база
Формирование
подмножеств
операций для
реализации
Языки программирования
задач, элементы системных
программ
Покрытие блоков структуры
абстрактных
устройств
Структура
абстрактных
устройств
B = ϕN(B)
F = ψN(F)
B = ϕi(B)
F = ψi(F)
B = ϕ5(B)
F = ψ5(F)
B = ϕ4(B)
F = ψ4(F)
B = ϕ3(B)
F = ψ3(F)
Виды описаний и математические модели
Структурирование функции
Информационные описания
качества
Содержание
Модель
Содержание
Модель
I: {Кi }→{Кj Инженер}
ные параметры продукции
Целевые и оптимизационные
модели
Содержание
Модель
Абстрактные
устройства
Уровни представления сложной
системы
Окончание табл. 1.9
найти эффективное решение при сокращении затрат на выбор вариантов связана с выделением укрупненных морфологических классов и заданием направления поиска. Плодотворной в этом отношении является идея базовых вариантов, когда варианты системы
группируются около некоторых основополагающих решений. Как
правило, число таких базовых вариантов для проекта если и велико, то ограничено основными типами аппаратных и программных
средств и может прогнозироваться. Каждый из подходов к выбору
базового варианта, которые можно назвать эволюционным и революционным, имеет достоинства и недостатки.
Оценку и прогнозирование вариантов проектов можно выполнить
путем сопоставления на основе известной метрики в пространстве
вариантов. Как принято в морфологическом анализе, пространство
представляется множеством дискретных точек, каждая из которых
есть определенная комбинация способов реализации функций системы. Морфологическое расстояние определяется числом функций, по
которым два варианта имеют несовпадающие элементы.
Для каждого уровня представления задан набор критериев качества, определяющих Парето – эффективность системы. Пусть подмножество парето–эффективных вариантов на каждом уровне – не
пустое. Определено отображение ϕ представления системы на k–том
уровне на представление на (k + l) уровне. Определим свойство локальности системы S.
Для рассматриваемых k и (k + l) уровней представления системы S имеет место свойство локальности, если для варианта x, входящего в парето–оптимальную локализованную разбиением область Xl морфологического пространства, представляющего S на
k –том уровне, существует отображение ϕ на вариант y в парето–
оптимальной локализованной разбиением область YL морфологического пространства, представляющего S на (k+l) уровне, и для
каждого x′ ≠ x, x ∈ Xl, существует y′ = ϕ (x′), причем y′ ∈ Yl (табл.
2.3). Представляет интерес рассмотреть группирования вариантов
системы около некоторого базового морфологического варианта, обладающего заданными структурными свойствами. Будем называть
такой вариант также базовой структурой. С точки зрения функционального, а не морфологического, подхода базовые структуры для
одноуровневых одноцелевых систем были введены в [15].
В этом случае цель, поставленная перед системой, определяется
понятием функции, тесно связанной с понятием структуры.
Идея выбора некоторого минимального набора средств в качестве базового и последующего наращивания функциональных воз47
можностей для выполнения все более сложных задач сама по себе
не является ни новой, ни тривиальной, так как лежит в основе интуитивного «структурного» подхода к вопросам проектирования,
когда решение задач идет по пути об общего к частному, от структурной схемы – к принципиальной.
Будем основываться на том, что выбор структурных признаков
и свойств производится исходя из заданной цели, функции, задачи.
Тогда, в рамках однотипных целей, функций, задач должны быть
выявлены структуры, обеспечивающие выбор элементов, их поведения и совокупностей связей между ними. Однотипность целей,
функций, задач определяется исхода из анализа технических требований в рамках научно–технических проблем.
В практике УП часто встречаются случаи конкурирующих вариантов структур, а также приближенно минимальные структуры,
поэтому целесообразно для получения достаточных условий оптимизации технических средств рассмотреть функционально достаточную структуру (ФДС). ФДС характеризуется наличием некоторой избыточности, допустимой в рамках заданных ограничений, в
связи с этим большое значение приобретает исследование структур
на основе коэффициентов значимости составляющих ее элементов.
Обратимся теперь к геометрической интерпретации базового варианта (базовой структуры) в морфологическом пространстве.
Аналогично тому, как было рассмотрено свойство локальности,
определим несколько локальных представлений k–уровня и их отображение ϕ на одно и то же общее локальное представление (k + l)–
го уровня.
Вариант (структура) на (k + l) уровне представления системы S
называется базовым (базовой структурой), если он представляет общий образ и отвечает свойству локальности для нескольких прообразов k-го уровня представления проекта.
Морфологический анализ проектов на уровнях, представляемых
однофункциональными элементами подробно рассмотрен в работе [7].
Рассмотрим отображение ϕ n–множества {O} однофункциональных (однооперационных) элементов k-го уровня представления проекта на множество {O}k+l многофункциональных элементов (k + l)-го
уровня представления.
Будем считать для определенности, что |{0}k| = n, а ϕ({0}k) – конечное m – мультимножество первичной спецификации, порожденное
множеством {0}k , записываемое в виде
ϕ ({0}k) = < О1, …, О1; О2, …, О2; … ; Оn, …, Оn >,
48
где Оi повторяется ai раз, а при ai = 0 отсутствует.
При этом имеет место ∑ ai = m
Общее число m–мультимножеств, порожденных заданным
N–множеством, определяется числом сочетаний C (m; n+m–1).
С точки зрения морфологического анализа каждое мультимножество представляет морфологический класс.
Постановка задачи морфологического анализа проекта на уровнях, представляемых многофункциональными элементами с сохранением значений системных показателей включает, по крайней мере, два случая:
1) когда многофункциональный элемент используется для выполнения только одной функции;
2) когда многофункциональный элемент используется для выполнения более чем одной функции.
49
Глава 2
Специфика управления проектами
в университетах
2.1. Проблемы управления образовательными
и научными проектами университета
Официальное изменение ситуации в высшем образовании России, вызванное появлением закона № 83 от 8 мая 2010 г. [1] не явилось неожиданностью для образовательного сообщества России.
Перемены ожидались давно и сама обстановка в сложном современном мире заставила университеты искать пути не только выживания в сложной ситуации, но укрепления позиций и повышения эффективности деятельности университетов. Основанием для этого
является реализация системного и процессного подходов и использование креативных технологий в управлении проектами университетов. Существующую многие годы традиционную схему организации деятельности университета и проектную схему организации
следует рассматривать как статическую и динамическую составляющие общей системы управления проектно-ориентированным университетом, значимость которых меняется в зависимости от стабильности общества и экономики. Появление Федеральной целевой
программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009–2013 годы привело к созданию в университетах научно-образовательных центров – НОЦ, институтов, работающих на решение задач российских и зарубежных компаний, малых
предприятий и т. д.
Подход к управлению проектов университетов на основе КТУПУ
дает некоторый универсальный ответ об организационных мероприятиях, которые нужно выполнить при появлении нового рыночного заказа при реализации конкретных видов образовательных
программ по заказу бизнеса, научных результатов, социальных сервисов и т. п.
Для любого руководителя в промышленности и бизнесе сегодня
не секрет, что молодой специалист, только что окончивший ВУЗ, пока еще не обладает опытом работы и владеет только лишь теоретическими профессиональными знаниями. В лучшем случае, такой
соискатель имеет минимальный опыт работы, если ему удалось совмещать работу и учебу. Поэтому первые лица компаний при приеме на работу выпускников ВУЗов обращают внимание в первую
50
очередь на системность мышления кандидата, его креативность и
способность принимать решения и нести за них ответственность,
амбициозность, самодостаточность, инициативность, способность к
обучению, желание работать. Понятно, что уровень и качество знаний выпускника также учитываются, но представители промышленности и бизнеса прекрасно отдают себе отчет в том, что в нового сотрудника необходимо вложить еще немало времени и денежных средств, перед тем как этот сотрудник «начнет давать отдачу».
В практике западной высшей школы применяются методы раннего привлечения (после шестого семестра) студентов для реализации
конкретных заданий будущих работодателей. Подобная практика
начинает применяться и передовыми вузами России. В частности, в
ГУАП функционирует ряд проблемных лабораторий крупных российских и зарубежных компаний, таких как ХК «Ленинец», ФГУ
«Гранит», ОАО «Электроавтоматика» и др.; зарубежных фирм Intel,
Bosh,Simens и др. Студенты, работающие в этих лабораториях и выполняющие конкретные задачи, по окончанию ГУАП переходят на
работу в названные фирмы и буквально с первых шагов становятся
руководителями групп и подразделений.
Известные во всем мире научные школы (в области акустооптики и акусто-электроники, информационных технологий, электромеханики и робототехники, автоматизации управления и другие) и
научные исследования являются основой учебного процесса и партнерских отношений ученых ГУАП с коллегами из различных стран
мира. Деятельные рабочие контакты – чтение лекций, совместные
разработки, общие образовательные программы, обмен студентами и стажерами – связывают ГУАП с вузами и научными центрами
США, Франции, Италии, Бельгии, Германии, Голландии, Китая,
Японии, Польши, Болгарии, Швейцарии и других стран.
Совместная работа с организациями РАН, с ведущими предприятиями и научными организациями Санкт-Петербурга, с одной стороны, является основой создания базовых кафедр ГУАП (они есть
сегодня в Институте информатики РАН, Институте аналитического приборостроения РАН, ФГУП ЦНИИ «Гранит», ОАО «Авангард»
и других), с другой – позволяет полнее учитывать интересы отечественных и зарубежных предприятий при подготовке специалистов.
В ГУАП работает единственная в России кафедра ЮНЕСКО «Инженерное дистанционное образование», где отрабатываются технологии дистанционного обучения. В приложении А приведен (по состоянию на 01.06.2010) состав объединенного научно-инновационного
51
технологического комплекса ГУАП. В приложении Б дана структура факультетов и кафедры ГУАП.
Повышению качества образовательных услуг способствует организация базовых кафедр на предприятиях ЦНИИ «Гранит», ОАО
«Авангард», СПИИ РАН, ОКБ «Электроавтоматика», ОАО «ВНИИ
РАН», ОАО «Российский институт мощного радиостроения», «ОЭП
РАН», ФГУ «Тест – С.Петербург».
Кроме того, практика ежегодного проведения в ГУАП ярмарки
вакансий с привлечением организаций промышленности и бизнеса
позволяет выпускникам проводить осознанный выбор.
О качестве образовательных проектов ГУАП говорит тот факт,
что на протяжении ряда последних лет конкурс на технические
специальности и направления является наибольшим среди технических вузов Санкт-Петербурга.
Для того чтобы уменьшить разрыв между бизнесом и образованием на тех специальностях и направлениях, на которых еще не созданы проблемные лаборатории и базовые кафедры в ГУАП в образовательный процесс привлекаются специалисты с практическим
опытом применения технологий проектного менеджмента.
Учитывая большую динамичность науки управления проектами надо отслеживать новые тенденции в этой области. Безусловно,
теоретическая подготовка необходима, но студент, прочитавший
большое количество хороших книг, еще не специалист, важно читать статьи практиков, работать со стандартами, например PMBoK,
посещать практикумы и семинары, иными словами стараться не отставать от реального бизнеса.
2.2. Особенности управления проектами в университете
Уже в традиционном университете существуют элементы проектной организации. Путь развития ведущих университетов мира
в последние десятилетия – это путь диверсификации продукции
и создания соответствующих «производственных» подсистем. Рассмотрим этапы стихийной эволюции университетов в сторону проектной организации.
По Г. Минцбергу [16] крупная организация состоит из пяти типов компонент, различающихся по виду выполняемых функций.
Операционное ядро включает персонал, выполняющий основные
производственные функции. Стратегическая вершина представляет собой органы управления. Средняя линия обеспечивает передачу управляющего воздействия от стратегической вершины к опера52
ционному ядру. Технологическая структура объединяет экспертов,
обеспечивающих работу других подразделений и определяющих
технологии функционирования операционного ядра. Технический
персонал – это вспомогательный персонал, не участвующий в основном производственном процессе, то есть не включаемый в операционное ядро.
Рассматривая университет как, в первую очередь, образовательную организацию и учитывая, что в мире существует значительное количество университетов, сконцентрированных только вокруг
образовательной деятельности, операционное ядро университета
можно представить как совокупность образовательных программ
(специальностей, дисциплин, степеней). Образование людей в рамках избранной специальности, подтвержденное соответствующим
дипломом (присвоением степени), является единственным продуктом такого университета. Символом «учебного» университета является аудитория – та «производственная площадка», где преподаватели и студенты «изготавливают» продукцию университета. Принимая всю совокупность стандартных образовательных программ
за обобщенный «образовательный продукт», назовем такой университет «однопродуктовым»[12].
Ведущие университеты мира обеспечивают высококачественное
образование на базе научных исследований, проводимых их академическим персоналом. При этом научные исследования университета являются не только вспомогательным средством обеспечения
учебного процесса, но и самостоятельным продуктом деятельности
университета, выраженным либо в виде научного знания, либо в
виде коммерциализуемых технологий. В исследовательском университете научная работа преподавателей занимает такой же временной объем, как и учебная деятельность. Следует отметить, что
научное направление, которым занимается преподаватель, далеко
не всегда в точности совпадает с преподаваемой им дисциплиной.
Потребности научной деятельности заставляют самоорганизовываться ученых университета в коллективы по интересам, которые
опять же далеко не всегда структурно совпадают с теми учебными
подразделениями, где они работают в соответствии с основным контрактом. Эти коллективы могут иметь временные формы (временный творческий коллектив), а могут быть оформлены в виде самостоятельных научно-исследовательских институтов, работа в которых преподавателей ведется на основе совместительства. Таким
образом, очевидно, что появление второго обобщенного продукта
деятельности университета (науки) приводит к появлению новой
53
Рис. 2.1. Организационная структура университета
при реализации КТУПУ
организационной подструктуры, в общем случае не совпадающей
с иерархией функциональной департаментализации, основанной
на учебном процессе. Символом исследовательского университета
выступает пара: аудитория – лаборатория, задающая двумерную
структуру операционного ядра (рис. 2.1).
Можно говорить о сочетании вертикальной иерархии учебнонаучных подразделений и горизонтальной подсистемы, в которой в
качестве подразделений выступают проектные группы (временные
творческие коллективы). При этом состав проектных групп «горизонтального университета» формируется из подразделений «вертикального университета». Главным ресурсом, на основе использования которого в настоящих условиях возможно всестороннее развитие университета, является в первую очередь интеллект всего
основного состава сотрудников и наличие у сотрудников предпринимательских и лидерских качеств. Отметим, что такой подход к
управлению развитием организации является характерным признаком современной социально-экономической системы – общества
знаний, находящемся на этапе сверхразума (табл. 2.1). В современном информационном мире возникли глобальные проблемы, выходящие за пределы эмпирических знаний человека.
В современной индустрии примером такой проблемы является
высокий уровень аварий и катастроф из-за так называемого «человеческого фактора» и огромные финансовые потери промышленных
предприятий из-за запоздалых, неправильных или неоптимальных
54
Таблица 2.1
Классификация стадий развития общества
Стадия
Период
Результаты
Аграрная
До XVII
Огонь, колесо, механизмы
XVII–XX
НТР 1 – Паровые машины,
НТР 2 – Электричество, р/связь,
телефон
НТР 3 – Атомная энергия, космос,
генетика, ЭВМ
Индустриальная
Постиндустриальная
Информационная
Мир коммуникаций
XX–XXI
Мир интеллекта
1970–1990
Мир сверхразума*
1990–2005
– проблемы мыс2005 и далее
лительной деятельности
НТР 4 – ИТ, менеджмент,
качество
Интернет, сети ЭВМ
АСЭО, нейронные сети
Гибкие системы управления, биоинтеллектуальные технологии,
нанотехника – Метакибернетика
*Проблемы вышли за пределы эмпирических знаний человека
действий инженерно-технического персонала этих предприятий в
процессе обслуживания и эксплуатации производственного оборудования.
В современной экономике такой проблемой является неоптимальное решение всевозможных задач управления, возникающих
в процессе функционирования предприятий, работающих в современной индустрии.
В современной медицине такой проблемой являются запоздалые, неправильные или неоптимальные действия врачебного персонала в процессе медицинского обслуживания пациентов.
В общественной сфере наиболее ярким примером такой проблемы является проблема мирного преодоления национальных конфликтов в отдельных странах мирового сообщества и преодоления
глобального террора, представляющего реальную угрозу для гармоничного развития мирового сообщества.
В высшем образовании такой проблемой является отсутствие
специалистов в области оптимального решения глобальных проблем современного постиндустриального мира.
Очевидно, что высшей школе необходимо прилагать усилия для
парирования вызовов современного общества. Недаром уже имеются примеры создания учебных заведений, объединяющих физику,
биологию и информационные технологии в рамках одной специальности для решения комплексных проблем.
55
Высвобождение индивидуальной инициативы, развитие лидерских качеств сотрудников, безусловно, порождает проблемы управления, поскольку каждый лидер имеет свое видение приоритетов и
способов развития и желает адекватного его заслугам статуса в университете. С одной стороны это хорошо, так как обеспечивает формирование реального резерва руководящих кадров. С другой стороны, если лидеры не будут получать адекватное материальное и моральное вознаграждение, это может привести к организационному
взрыву.
В проектно-ориентированном инновационном университете в
качестве таких идеологических регуляторов выступают миссия, а
также стратегия развития университета, разработанная на определенный период. В качестве организационных регуляторов выступают дополнительные коллегиальные органы управления – координационные советы проектов.
В рамках двухпродуктового университета устанавливаются неформальные горизонтальные связи между представителями разных учебных подразделений. Эти связи могут быть оформлены в
виде межкафедральных или межфакультетских структур, обычно называемых центрами или институтами. Заметим, что возможность самостоятельного создания таких нетрадиционных структур
есть следствие институциональной автономии университетов. Традиционные университетские научно-исследовательские институты
также могут быть интерпретированы в виде таких горизонтальных
структур, поскольку объединяют работающих по совместительству
преподавателей разных кафедр и факультетов университета. При
этом штатные работники институтов в свою очередь участвуют в
разных образовательных программах университета.
Развитие исследовательских университетов в условиях технологической революции информационного общества привело к возрастанию роли технологической подсистемы университета. Традиционно к числу технологий операционного ядра относят систему
управления качеством учебного процесса, систему информационной поддержки на основе компьютерных технологий (ресурсный
центр), библиотеку (которую теперь все чаще называют центром
изучения – learning centre), структуру, обеспечивающую копирование документов, типографию и другие подобные им структуры.
Однако в последнее время состав технологической подсистемы начинает расширяться в первую очередь за счет служб, которые ранее рассматривались как вспомогательные. Например, в условиях
внебюджетной деятельности и относительной самостоятельности
56
в управлении финансами отдельных подразделений университета структура финансового менеджмента становится неотъемлемой
частью технологического процесса как учебной, так и научной деятельности. В целом технологическая подсистема должна отвечать
возросшим сервисным требованиям операционного ядра.
Сложность этих новых задач такова, что требует очень высококвалифицированных специалистов, при этом хорошо знающих особенности университетского «производства». При попытке решения
задач кадрового обеспечения создания технологической подсистемы
такой сложности университеты сталкиваются с двумя проблемами.
Во-первых, трудно найти вне университетской среды специалистов,
хорошо понимающих потребности научного и образовательного
процесса. Во-вторых, высококлассные специалисты оказываются
слишком дорогими для университетов. Особенно это актуально для
российских вузов, где зарплата такого специалиста будет неизбежно сравниваться с низкими зарплатами основных работников операционного ядра. Практически реализуемый способ решения этой
кадровой проблемы состоит в привлечении к работе в технологической подсистеме преподавателей университетов. Такой преподаватель делит свое рабочее время уже не на две части (наука – учебный
процесс), а на три, уделяя значительное время проблемам развития
порученного ему участка технологической подсистемы. Результаты
работы технологической подсистемы (назовем их сервисами) могут
рассматриваться как самостоятельный продукт деятельности университета. В основном этот продукт потребляется в университете.
Однако современная тенденция состоит в том, что университет все
чаще предлагает воспользоваться его технологической подсистемой
сторонним лицам и организациям. Это относится к возможностям
пользования библиотекой, к использованию возможностей университета для проведения конференций и семинаров, к оказанию консультационных услуг. Символом такого трехпродуктового университета является тройка: аудитория – лаборатория – офис. Его схема может быть представлена в виде трехмерной структуры, представляющей собой двухмерное операционное ядро, слитое с технологической подсистемой университета (см. Приложение А).
Еще одним поводом формирования рабочих групп преподавателей, не совпадающих со стандартными подразделениями университета, является ориентация деятельности университета на конкретные территории, где создаются филиалы вузов. Филиал университета, расположенный на удаленной территории, может иметь свой
некоторый постоянный состав преподавателей, проживающих на
57
этой территории. Однако, как правило, учебный процесс обеспечивается преподавательским составом и технологической подсистемой университета. Этот состав преподавателей, участвующих в
работе филиала на основе совместительства, может быть организационно оформлен в виде филиала университета. На первый взгляд,
продукт, производимый филиалом, не отличается от обычной деятельности университета: он тоже представляет собой образовательные программы. Однако это не совсем так. Помимо очевидной разницы между «продуктом в магазине» и «продуктом с доставкой на
дом», в общем случае следует говорить о новом виде товара – товаре,
подстроенным под потребителя, о товаре под заказ.
Еще одно направление деятельности начинает активно развиваться в последнее время. Речь идет о дистанционном образовании,
которое потребует создания креативных технологий обучения с использованием все расширяющихся возможностей информационных технологий.
В связи с этим, следует говорить о появлении еще одного самостоятельного продукта деятельности университета и, соответственно, о многопродуктовой модели университета.
Дальнейшая логика развития многопродуктовой модели университета может быть основана на диверсификации вышеперечисленных основных результатов работы научно-преподавательского
коллектива. Новые продукты университета появляются, например,
в результате различных форм реализации одной и той же образовательной программы. Самостоятельными продуктами являются
ускоренные программы обучения, дистанционное обучение, обучение иностранцев, обучение по программам, заказанным конкретным предприятием. Кроме запроса на стандартные образовательные программы, возникают запросы на множество нестандартных
программ, включая междисциплинарные программы, курсы переподготовки и повышения квалификации различной длительности,
консультационные услуги. Для выполнения всех этих задач формируются те или иные дополнительные организационные подструктуры (на примере ГУАП: иностранный факультет, факультет дополнительных видов образования, факультет дистанционного образования, факультет инноватики и магистерской подготовки см. Приложение Б ). Другими словами, университет ориентируется на разные
рынки, что означает появление еще одного (рыночного) измерения
университета. То же самое можно сказать о научной деятельности
университета. Работа по коммерциализации технологий приводит
к созданию разных видов научных продуктов, основанных на одном
58
научном направлении, и, соответственно, к различным способам
группирования ученых в творческие теоретические группы, спиноф компании и т. п.
Проведенный выше анализ показывает, что при сохранении традиционной иерархической функциональной департаментализации
университета, обслуживающей «серийный» учебный процесс, в университетах стихийно складываются многочисленные дополнительные структуры, обеспечивающие реализацию все увеличивающегося количества новых продуктов деятельности университета. Эти
структуры не вписываются в схему вертикальной функциональной
департаментализации и представляют собой горизонтальные схемы, объединяющие персонал традиционных подразделений.
2.3. Организация проектов в университете
Прежде чем, говорить об организации процесса выполнения конкретного проекта из многопродуктовой корзины университета, приведем краткую историю развития университетов (табл. 2.2). ОчевидТаблица 2.2
История становления и развития высшей школы
Период
Название
Основные особенности
Античность
Пифагорейцы
Академия Платона
Ликей Аристотеля
Муссейон Птоломея
Единичные центры по аккумулированию знаний
1088
Болонский университет
Кембридж 1167
Оксфорд 1209
Оксбридж
1808
1840
21 век
Начало университетского подхода,
самоуправление студентов
Первоначально теологические
школы, ныне состоят из многих
колледжей
Императорский униВпервые объединил всю систему
верситет
образования во Франции
Университет ГумАкадемическая свобода и единство
больта
образования и науки. Профессиональный, культурный, исследовательский центр
ПроектноУдовлетворение запросов рынка в
ориентированные
плане науки и образования, синтез
(инновационные)
академического и рыночного механизмов. Необходимость внедрения
СМК образовательных проектов
59
но, что табл. 2.2 не полна и не содержит реалий российской действительности: университеты – национальное достояние; федеральные
образовательные центры; исследовательские университеты и т. д.
Однако общая идеология многопродуктового университета, реализующего многочисленные проекты с помощью креативных технологий инвариантна к форме организации университетов России.
В основе концепций менеджмента всегда лежат наблюдения за методами управления на конкретных предприятиях. Успешная устойчивая работа отдельного предприятия на новых организационных
принципах позволяет сделать вывод о рождении нового управленческого подхода и предложить его к применению в других организациях. Не является исключением в этом смысле и рассмотренная
концепция проектно-ориентированного университета. Значительный резерв возможностей для решения актуальных проблем современного российского высшего образования скрыт в системе внутриуниверситетского управления. Сохраняющая черты «командноадминистративных», механистических методов управленческая система российского вуза, оставшаяся в наследство от советского периода, уже не соответствует реалиям инновационного, динамично
меняющегося общества, основанного на знаниях. Для эффективного решения задач инновационного общества механизм управления
вузом должен быть модернизирован на принципах так называемого «органического менеджмента», то есть на принципах опоры на
инициативу сотрудников и на понимание целей и задач развития
вуза всем основным коллективом. Отстраненность профессорскопреподавательского состава от решения проблем ресурсного обеспечения научно-образовательного процесса должна быть преодолена. Эта отстраненность была порождена прежней системой директивного государственного заказа. В настоящее время государственный научно-образовательный заказ играет роль государственного регулятора и гаранта образовательных прав населения, но при
этом государство является лишь одним из заказчиков на научнообразовательном рынке. Глобальный научно-образовательный рынок является сильно диверсифицированным и быстро меняется во
времени. В этих условиях некий единый центр управления вуза не
в состоянии принимать эффективные решения по всем возможным
направлениям деятельности. Существенно большая, чем ранее,
часть научно-педагогического состава вуза должна активно включиться в процесс взаимодействия с рынком для принятия эффективных решений как по развитию вуза в целом, так и по обеспечению финансового благополучия самих сотрудников.
60
Общественное развитие, преследующее целью повышение уровня жизни индивидуумов и, соответственно, сопровождающееся возрастанием сложности задач, не может быть осуществлено с помощью уровня трудозатрат, соответствующего прежнему состоянию
общества. Поэтому переход на новые принципы университетской
организации и управления, безусловно, подразумевает интенсификацию труда научно-образовательного сообщества, которое должно
теперь уметь решать как классические задачи развития фундаментальной науки и фундаментального образования, так и новые задачи экономики, основанной на знаниях. Это означает, во-первых, что
преподаватели и сотрудники должны быть готовы к освоению новых видов деятельности и увеличению объема работы. А во-вторых,
это означает, что перестройка системы управления вуза не должна
привести к слому тех организационных структур, которые эффективно решали и продолжают решать традиционные задачи поддержания фундаментальных исследований и образования, и в частности, роста научно-педагогических школ. Модернизированная система управления должна дополнить традиционные структуры новыми формами организации и предложить принципы органичного
взаимодействия традиционных и инновационных структур.
Рассмотрим основные понятия и организационные схемы
проектно-ориентированного университета.
Основной организационной подструктурой проектно-ориентированного университета, реализующей конкретный проект, является полуавтономная группа сотрудников университета, которую в
ГУАП называют институтом (институт качества образования, институт образовательных программ, институт АИС и т. д. В приложении А приведена структура ГУАП со всеми видами подразделений) . Термин «полуавтономная» означает, что группа действует в
рамках миссии, стратегического плана и устава университета, общих процедур финансового менеджмента в конкретном университете, однако имеет высокую степень самостоятельности в выборе
методов решения поставленных задач, контроль ее деятельности
проводится не на основе оценки процесса, а по результатам работы,
распределение заработанных денежных средств является прерогативой руководителя группы в рамках оговоренной схемы разделения средств с университетом.
Цель создания институтов состоит в реализации нового продукта (набора продуктов) деятельности университета.
В зависимости от сложности решаемых задач и продолжительности их решения проектные группы могут иметь ту или иную сте61
пень структурированности и различный статус внутри университета. Группы, создаваемые для решения несложных разовых задач,
особенно включающие сотрудников одного и того же подразделения
(например, факультета), могут вообще не оформляться документально и решать вопросы оплаты труда, пользуясь возможностями
подразделения.
Институты, предназначенные для выполнения сложных долгосрочных заданий, должны получать документальное оформление.
Стандартным приемом оформления института является издание
приказа ректора на его создание определенной тематикой работ, отраженной в названии, и с указанием уровня его горизонтальных
связей. Институт может выполнять несколько проектов, соответствующих его назначению. Если проект рассчитан на взаимодействие с внешними организациями, например, с органами местной
власти, и решение задач регионального характера, то институт может именоваться региональным.
Межкафедральные или межфакультетские структуры могут
быть виртуальными. Виртуальная организация фирмы является
одной из современных организационных инноваций. Идея виртуальной организации состоит в том, что при современных информационных технологиях нет необходимости собирать сотрудников в
одном месте и тратить большие средства на штаб-квартиру корпорации. Контакты и обмен информацией может осуществляться на
основе сетевых компьютерных технологий. Эти идеи к настоящему
времени не нашли реального применения в крупных корпорациях,
поскольку, как представляется, не учитывают большое количество
факторов психологического характера (имеется некоторая аналогия с концепцией дистанционного обучения, которое, как показывает реальный опыт, не может заменить традиционное обучение на
основе личного контакта с преподавателем). Конкретный случай
организации проектной группы в университете является удачным
приложением идеи виртуальной организации. В университете просто нет возможности отводить специальное помещение для каждой
создаваемой проектной группы. Поэтому многие проекты могут существовать без штаб-квартиры, а члены команды пользоваться современными средствами связи.
Несмотря на ограниченность во времени и рисковый характер
каждого отдельного проекта, некоторые проектные структуры могут существовать продолжительное время и не иметь заранее определенного срока прекращения работы. Это структуры, которые созданы, условно говоря, для серийного выполнения проектов. Они
62
основываются на постоянно пополняющейся смеси различных проектных работ. Таким образом, хотя каждый отдельный рисковый
проект представляет собой неустойчивую во времени структуру исполнения, динамически меняющаяся смесь проектов может обеспечить устойчивость проектной структуры, созданной для ее исполнения. Назовем такую проектную структуру динамически устойчивой. Динамическая устойчивость проектной структуры обеспечивается постоянной целенаправленной работой по инициированию новых проектов, продлению старых проектов, мониторингу
внешней среды и другими необходимыми действиями поддержания
«рабочей смеси» проектов. Концепция проектно-ориентированного
университета основывается на гипотезе его динамической устойчивости как проектной структуры. Вместе с тем сохранение внутри
проектно-ориентированной модели традиционной структуры выполнения серийных образовательных программ и научной деятельности гарантирует его нормальное функционирование при любых
условиях внешней среды.
Кроме университета в целом, в нем может существовать целый
ряд динамически устойчивых подструктур, обеспечивающих выполнение серий проектов. Примерами могут служить структура
обеспечения работы филиалов вуза, структура реализации ускоренных программ высшего образования, структура переподготовки и
повышения квалификации.
Создание совместных проектов с внешними организациями – это
перспективный ход для сильного университета, ведущий к интеринституциональной интеграции. Кроме договора об аренде, две организации могут заключить договор о сотрудничестве по выполнению проекта. Особенно это важно и необходимо, если базовой сторонней организацией является учебное или научное учреждение, и
кроме данного конкретного проекта университет и базовая организация имеют дополнительные сферы взаимного интереса.
Руководящее ядро проекта – это инициативная группа менеджеров, которая либо сама нашла заказ на рынке и инициировала создание проекта по его исполнению, либо руководство университета
выбрало ее для выполнения «спущенного сверху» проектного задания. Руководящее ядро совершенно не обязательно должно состоять из специалистов в прикладной области деятельности проекта.
Это, прежде всего, группа менеджеров, решающая традиционные
задачи управления выполнением проекта. Прикладную, технологическую сторону работы, как говорилось выше, должны обеспечить
базовые подразделения проекта. Члены руководящего ядра могут
63
выполнять несколько разных проектов. Сотрудники университета,
руководящие исполнением проектов, занимают традиционные позиции в структуре университета и могут иметь любую должность
от ректора до ассистента. Этот резерв, конечно, не может быть искусственно сформирован. Он выращивается в организации по мере
вовлечения ее в предпринимательскую проектную деятельность в
течение продолжительного времени.
Важным действующим лицом института является директор –
руководитель программы обучения или научный руководитель
проекта, то есть лицо, ответственное за технологию работы проекта. Эти сотрудники, как правило, отбираются из профессорскопреподавательского состава базового подразделения, обеспечивающего выполнение, например, программы обучения конкретному направлению, специальности.
Другими сотрудниками института становятся преподаватели,
научные сотрудники, учебно-вспомогательный персонал базовых
подразделений (в том числе сторонних), работающий на основе совместительства, почасовой оплаты, договоров оказания услуг и других форм, позволяющих оплачивать их труд в соответствии с конкретным вкладом в выполнение проекта. Проектные группы, выполняющие смесь проектов и активно работающие по поиску новых
заказов, могут позволить себе иметь небольшой штат сотрудников,
привлекаемых к исполнению проектов на основе полной занятости
(в основном, это касается вспомогательного состава). Однако следует иметь в виду, что целью проектно-ориентированного университета является интенсификация использования уже имеющихся человеческих ресурсов с соответствующим их материальным поощрением, а не экстенсивный рост.
Подбор сотрудников в проектную группу производится в соответствии с принципом обеспечения наиболее эффективного исполнения работ.
Серьезной проблемой создания проектно-ориентированного университета является формирование такой организационной культуры, при которой руководители подразделений оценивают деятельность своих сотрудников только по результатам их работы и умеют
договариваться между собой о совместном использовании кадров.
Другими словами, руководители базовых подразделений не должны устанавливать формальные барьеры на пути привлечения их сотрудников к работе над проектами.
Коллегиальным органом управления проектом, обеспечивающим функционирование горизонтальных связей , является совет
64
по проектам института. Роль этого консультативного органа состоит в следующем. Во-первых, он формально определяет персональный список руководящих сотрудников, несущих ту или иную степень ответственности за выполнение проекта. В состав координационного совета включаются руководители базовых подразделений
проекта и, возможно, заказчика. Кроме того, в совет включаются
руководитель проекта, руководитель (руководители) программ обучения, научный руководитель. Координационный совет в ГУАП
возглавляется первым проректором университета, как лицом, которому a priori подчиняются все члены координационного совета.
Во-вторых, координационный совет может выполнять экспертные
функции, осуществляя коллегиальное научно-методическое руководство проектом. В-третьих, совет является инструментом разрешения конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть между
руководством проекта и его базовыми подразделениями. Эта третья
функция является наиболее важной.
Известной проблемой проектной организации труда на любом
предприятии является двойная подчиненность сотрудников. Работник базового подразделения, привлеченный в проектную группу,
получает дополнительного начальника в лице руководителя проекта. Приоритеты подчиненности в данной ситуации не могут быть
формально прописаны, и разрешение конфликтов управления основывается фактически на организационной культуре и доброй воле
руководителей. Опыт показывает, что в большинстве случаев на
практике так и происходит, то есть проблемы подобного сорта улаживаются в рабочем порядке, поскольку присутствует материальная заинтересованность всех сторон в успешном выполнении работы. Однако при сильно развитой проектной организации работ такие конфликты могут возникать. При множестве проектов в университете один сотрудник может иметь не только двух, но и большее
количество непосредственных начальников. Более того, возможны
такие сложные ситуации, когда два человека одновременно являются и подчиненными и начальниками по отношению друг к другу в
разных проектных и традиционных подразделениях. Смысл обсуждаемой третьей функции координационного совета состоит в том,
что ректорат делегирует ему права разрешения управленческих
конфликтов внутри проекта. Следует подчеркнуть, что координационный совет решает задачи по мере их возникновения и не должен собираться на заседания на некоторой регулярной основе. При
налаженной проектной работе коллектива университета этот совет
может даже ни разу не собраться за все время выполнения работ.
65
Проиллюстрируем примером создание проекта в одном из институтов университета. Допустим, что одно из предприятий региона заказало университету программу краткосрочного повышения квалификации своих сотрудников, для оплаты которой они имеют оговоренные финансовые средства. Подобные программы обучения носят
«малосерийный» характер. Как правило, речь в таких случаях идет
об обучении по определяемой совместно с предприятием программе
нескольких групп сотрудников в заданные сроки (обычно несколько месяцев, причем даты начала и конца обучения могут быть фиксированными). Важной особенностью подобных программ является тот факт, что заказчик обычно выдвигает дополнительные требования к программе обучения, придающие ей междисциплинарный характер. Очевидно, что в данном случае мы имеем дело с ограниченной во времени работой, носящей характер проекта. Может
быть, конечно, подобный заказ повторится и в будущем, однако на
данном этапе параметры будущей работы определить, как правило,
не представляется возможным, хотя бы по причине невозможности
спрогнозировать финансовую ситуацию. Итак, руководство университета принимает решение об открытии проекта для выполнения
заказа. Следует предположить, что в условиях острой конкуренции за подобные заказы, руководство университета поставит задачу
его выполнения на максимально высоком качественном уровне по
всем основным параметрам: качество занятий (лучшие преподаватели), качество технического обеспечения (современная оргтехника, средства презентации, лучший компьютерный класс), лучшие
аудитории, оказание дополнительных сервисных услуг в виде кофебрэйков, обедов и т.п. В современном крупном региональном классическом университете, ориентирующемся в настоящее время как на
элитное, так и на массовое образование и обучающем в связи с этим
тысячи студентов, все человеческие и материальные ресурсы вуза
не могут находиться на одинаково высоком уровне или быть сосредоточены в каком-то одном подразделении. Поэтому понятно, что
перед руководством университета встает задача «собрать в кулак»
ресурсы для выполнения ответственной задачи, то есть создать специальную команду или, другими словами, проектную группу внутри института дополнительных видов обучения.
Руководитель проекта совместно с руководством университета
должен определить базовые подразделения, которые в состоянии
выполнить содержательную задачу и обладают необходимыми ресурсами. Здесь следует учитывать целый ряд на первый взгляд второстепенных с точки зрения содержания образования, но зачастую
66
имеющих определяющее значение факторов. Типичным таким фактором является место проведения занятий.
Опыт показывает, что заказчик может сознательно пойти на некоторое снижение качества образовательной программы ради обеспечения существенного комфорта обучения. Более удобно расположенные или более качественные аудитории и компьютерные классы (оснащенные требуемым программным обеспечением) также могут оказаться в ведении других университетских подразделений.
Например, они могли быть созданы в ходе выполнения других проектов и в данный момент закреплены за каким-нибудь институтом,
выполняющим эти другие проекты.
Это, безусловно, является сложной управленческой проблемой.
Один из вариантов ее решения предложен Нижегородским университетом, разрабатывающим и применяющим его в течение более
чем десятилетия. Речь идет о проектно-ориентированном подходе к
управлению инновационным университетом, Однако прежде, чем
перейти к изложению идеи проектно-ориентированной организации университета рассмотрим ряд главных новых направлений деятельности вуза, которые трудно обеспечить в рамках старых организационных схем.
2.4. Функции инновационного университета
В конце XX начале XXI веков – в период зарождения общества
знаний – в общественном лексиконе появился целый ряд непривычных терминов, характеризующих новые черты деятельности университетов: «коммерциализация технологий», «коммерциализация
знаний», «предпринимательский университет», «трансфер технологий», «трансфер знаний», «инновационный университет». В июле
2006 года в Санкт-Петербурге «Группа восьми» приняла документ,
суммирующий новые тенденции мирового образования, сформировавшиеся за последние два десятилетия. Этот документ называется
«Образование для инновационных обществ в XXI веке». Название
документа вводит еще один важный термин и высвечивает новую
грань современного социума, определяя его как «инновационное общество». Страны-участники «Группы восьми» заявляют: «Мы будем
способствовать формированию глобального инновационного общества посредством развития и интеграции всех трех элементов «треугольника знаний» (образование, исследования и инновации), крупномасштабного инвестирования в человеческие ресурсы, развития
профессиональных навыков и научных исследований, а также пу67
тем поддержки модернизации систем образования, с тем, чтобы они
в большей степени соответствовали потребностям глобальной экономики, основанной на знаниях». Определения новых вышеупомянутых терминов, включая «инновационное общество», нельзя найти в классических толковых словарях. Понятия, стоящие за этими
терминами, выкристаллизовываются и уточняются прямо сейчас
в ходе научных дискуссий, происходящих в мировом сообществе.
Можно сказать, что определение современного общества как «инновационное» отражает фундаментально новое его свойство. Свойство, которое не было присуще прежним обществам, в частности,
индустриальному обществу, в котором жило старшее поколение всего земного шара. Это свойство ускоренной внутренней социальной
трансформации и ускоренного научно-технического и экономического развития. Научно-техническая и экономическая составляющие инновационного общества формируется, прежде всего, высокотехнологическими корпорациями и научно-образовательными
организациями. Под последними обычно понимаются в основном
университеты. В России в этом случае следует говорить о высших
учебных заведениях, а также институтах Академии наук.
Для того чтобы обозначить университет, который способствует
ускоренному развитию социума, то есть функционированию инновационного общества за счет интенсивной и масштабной передачи новых, сгенерированных в университете знаний, включая
технологии в самых разных (естественнонаучных, технических и
социально-гуманитарных) областях человеческой деятельности,
введен термин «инновационный университет».
Передачу знаний в общество принято называть термином «трансфер знаний». Понятие «трансфер знаний» является расширением понятия «трансфер технологий», которое появилось в последние десятилетия ушедшего века. Под трансфером технологий в то время понимался организационный процесс передачи научно-технического
«know-how» из научной лаборатории в производство в условиях рыночной экономики. Отражением этого понятия в плановой советской системе хозяйства был термин «внедрение изобретений». Наличие системы трансфера знаний, включающей организационную
подсистему трансфера технологий, считается главной отличительной чертой инновационного университета. Можно возразить, что
наука (генерация новых знаний) и образование (доведение знаний
до людей) всегда были и остаются основной функцией университета.
Новое состоит в том, что общество, основанное на знании, не только требует значительно более быстрого использования достижений
68
науки в практике, но и рождает технологии, ускоряющие этот процесс. Можно даже образно говорить о необходимости «зеленого коридора» от новой идеи к новому товару или другому новому приложению. Эти всё более ясно проявляющие себя потребности должны
обеспечиваться и соответствующими новациями в сфере образования, что создает и новые предпосылки взаимодействия высокотехнологичных корпораций и университетов. Поэтому организационной основой трансфера знаний является сотрудничество «университет – предприятие», а сочетание слов «Research&Business» (исследования и бизнес), указывающее конкретного потребителя результатов исследований, все чаще заменяет традиционную несколько
абстрактно звучащую пару терминов «Research&Development» (исследования и разработки). В целом трансфер знаний – это система
мероприятий по организации многоканального и многоуровневого
интерфейса между университетом и его внешним окружением и, в
первую очередь, с предприятиями высоких технологий. Вышеизложенная концепция трансфера знаний и совокупность организационных мероприятий по ее реализации, предложенная в свое время
Нижегородским государственным университетом, широко применяется в стенах ГУАП. В монографии автора [22] подробно рассмотрены идеи трансфера знаний и более широкая функция инновационного университета – функция информационного интегратора
в обществе, основанном на знании или, другими словами, функция
«интегратора знаний».
Отличительной чертой экономики, основанной на знании, является тот факт, что не только и не столько природные ресурсы и дешевые рабочие руки определяют в настоящее время истинную силу
(конкурентоспособность) современного общества, сколько ее задает
ресурс, ставший символом нового этапа развития мирового социума. Силу современной экономики в значительной степени определяет знание, то есть, другими словами, интеллект нации. Центром
воспроизводства интеллектуального потенциала общества является
университет. Его новая социально-экономическая роль в глобальном обществе знаний еще только осознается. Две глобальных задачи определяют новый статус университета в обществе и государстве. Это, во-первых, новая задача массового высшего образования в
целях общего интеллектуального развития нации и осуществления
лучшего интеллектуального решения на каждом рабочем месте, и,
во-вторых, уже рассмотренная задача трансфера знаний с целью
скорейшего и тотального внедрения и распространения инновационных технологий в самых разных областях деятельности.
69
Разумеется, университет не единственное общественное предприятие по производству и распространению знаний. Образовательные учреждения других уровней, научно-исследовательские
институты, производственные корпорации (особенно высокотехнологические компании), органы власти, культурные учреждения
также генерируют новые знания в своих областях. Однако в центре этой деятельности стоит университет как единственная организация, где происходит воспроизводство той интеллектуальной
элиты, которая затем работает в других отраслях производства
знаний.
Все это определяет новую функцию университета в современных условиях – функцию интегратора знаний, реализующую процессы взаимодействия частей сложной системы в целях обеспечения ее развития. Университет становится ведущим участником и
организационным посредником для кооперации образовательных
и научных структур с производством, культурными учреждениями, властными структурами. Целью кооперации является объединение усилий для решения междисциплинарных задач образования и науки, а также внедренческая инновационная деятельность.
Проведем аналогии с другими интеграторами сложных социальноэкономических систем. В первую очередь следует упомянуть государство, которое в системе регулируемой рыночной экономики
играет роль экономического интегратора. Оглядываясь в советское
прошлое России, можно отметить роль партийной организационной
структуры как властно-идеологического интегратора, позволявшего решать в экстремальных случаях задачи взаимодействия самых
разных типов организаций (научно-образовательных, культурных,
производственных и т. д.) через партийные органы. Инновационное
общество выдвинуло на первый план социальной жизни «власть
знания», органами которой, безусловно, в первую очередь являются
университеты.
Выполняя функции интегратора, университет предоставляет
собственные внутренние возможности для организационного взаимодействия, а также генерирует внешние организационные сети
информационного взаимодействия. Следует особо подчеркнуть, что
функция интегратора означает не только множество двухсторонних
взаимодействий с разными партнерскими организациями, но, и в
первую очередь, предоставление возможности взаимодействия партнерских организаций между собой на интеллектуальном университетском базисе, который выступает и как участник, и как посредник, а иногда и как катализатор взаимодействия.
70
Остановимся еще на одной новой функции инновационного университета, уже упомянутой в связи с обсуждением функции интегратора знаний. Это функция массового высшего образования. В
связи с реализацией этой функции новое звучание приобретает проблема обеспечения качества образования. В последние несколько
лет тема качества образования все громче обсуждается на различных формах европейского научно-образовательного сообщества. В
тоже время в России принято гордиться высоким качеством нашего
высшего образования. Значит ли это, что российский инновационный университет должен игнорировать попытки не только европейского, но и в целом мирового сообщества определить общие подходы
к гарантии качества высшего образования? Разумеется, нет. Дело
в том, что представления о высоком качестве российского образования относятся, во-первых, к прошлому периоду, с которым нас
разделяют уже десятилетия, во-вторых, к относительно узкой группе специальностей подготовки естественнонаучного и технического профиля, в-третьих, фактически только к одной форме – форме
очного обучения и, наконец, к ограниченной группе ведущих вузов
страны.
Глобальные процессы трансформации не только российского, но
и мирового сообщества придали проблеме качества образования новое звучание. Следует признать, что образование гораздо большего в процентном отношении количества людей, чем ранее, (то есть
массовое высшее образование) стало совершенно необходимым инструментом создания инновационного общества. Необходимость
осуществления массового высшего образования потребовала целый
ряд, ранее не использовавшихся форм учебного процесса. Это ускоренные формы второго образования, новые формы заочного и вечернего образования, параллельное образование, многоступенчатое образование, многочисленные формы переподготовки и повышения
квалификации на основе концепции «образование в течение всей
жизни», дистанционное обучение на основе использования информационных технологий и другие. Подходы к обеспечению качества
инновационных форм образования требуют специальной проработки. Кроме того, образовательное пространство стало глобальным. В
связи с этим возникли вопросы создания международной системы
критериев качества образования и его контроля. Таким образом,
функция массового образования и сопутствующая функция контроля качества образования – это тот новый дополнительный вид
деятельности, который требует нестандартных организационных
решений внутри инновационного университета.
71
Отметим одну из граней уже рассмотренной новой функции университета – функции трансфера знаний, которая настолько важна,
что может в контексте глобализации мирового сообщества рассматриваться как самостоятельное направление деятельности инновационного университета. Речь идет о международном трансфере технологий, и экспорте образования. Говоря об экспорте образования,
следует признать, что для ведущих университетов зарубежных
стран это является традиционной функцией. Что же касается России, то здесь новизна заключается в том, что, во-первых, эти задачи
должны решать не только университеты из узкого списка, определенного в советское время, а все инновационные университеты. А
во-вторых, в том, что механизм российского экспорта образования,
как и вся экономика, перешел от сформированного на идеологических принципах государственного заказа на рыночные рельсы.
В тоже время международный трансфер технологий – это достаточно новая функция вузов, которая возникла в связи с глобализацией и возникновением конкуренции не просто между отдельными странами, а их объединениями. Ярким примером такого
экономического противостояния является конкуренция Европейского союза с США. Для обеспечения адекватного конкурентного ответа в сфере высоких технологий Европейский союз признал
необходимым создать собственную систему внедрения передовых разработок (то есть систему трансфера технологий), которая
носит общеевропейский характер и не ограничивает взаимодействие «университет-предприятие» государственными границами.
Эта система носит название Рамочные программы (РП) по научнотехнологическому сотрудничеству. В настоящее время Европейский союз приступает к выполнению 7-й Рамочной программы.
Российские университеты и научно-исследовательские учреждения имеют право на участие в РП. Однако реализация международного трансфера технологий является сложной организационноуправленческой проблемой для российских ученых (особенно из
регионов), не имеющих опыта международного сотрудничества,
в частности, в сфере интеллектуальной собственности. ГУАП активно участвует в выполнении ряда международных программ
[21,22]. Целью этих проектов в ГУАП является повышение качества и увеличение масштабов подготовки специалистов на основе
интеграции образовательной, научной и инновационной деятельности. Выполнение таких масштабных проектов – это еще одна
функция инновационных университетов, которая, безусловно,
требует новых управленческих подходов.
72
Почему функции инновационного университета не могут быть
реализованы с помощью традиционного организационного механизма вузовского управления? Ответ состоит в том, что механизм
управления классическим «гумбольдтовским» университетом (в
данном случае следует говорить о зарубежном вузе), учитывающий принцип академической свободы, в целом ориентирован на
получение фундаментального знания (знания ради знания) и осуществления фундаментального образования. Этот механизм не приспособлен к отслеживанию и решению рыночных задач. Не даром,
гумбольдтовские университеты называют «башней из слоновой кости». Механизм управления советским вузом был полностью ориентирован на обслуживание не менявшегося длительное время государственного заказа, преследовавшего, в основном, оборонные цели. Главными же свойствами рассмотренных выше новых функций
университета является ориентация на научно-образовательный рынок в экономике, основанной на знании. Как следствие, возникающие задачи носят стохастический, динамический, междисциплинарный и требующий концентрации усилий характер.
Дадим характеристику этих новых рыночных свойств функций
инновационного университета и укажем на сложность их реализации с управленческой точки зрения в традиционном вузе. Первые
два свойства (стохастика и динамика) являются общезначимыми
для любого рынка и отражают факт не точной предсказуемости (вероятностный характер) и нестабильности (то есть изменение во времени) рыночного запроса. В то же время традиционный университет создает организационные структуры (кафедры, лаборатории,
факультеты), которые ориентированы на решение точно определенной (как правило, достаточно широкой) научно-образовательной
проблемы. При этом, как правило, вначале годами, если не десятилетиями, происходит научно-педагогический рост подразделения
и, соответственно, все участники деятельности исходят из того, что
сформированное подразделение в неизменном виде будет работать
«вечно», то есть в них не закладывается никаких механизмов организационных изменений. Два вторых вышеупомянутых свойства
функций инновационного университета особенно сложны для реализации в традиционной управленческой системе вуза. Большинство проблем, определяющих передний край развития общества
знаний, носит междисциплинарный характер, требующий для своего решения участия специалистов разных кафедр и факультетов, а
также взаимодействия с другими научно-образовательными институтами. Характерной чертой традиционной организации вуза яв73
ляется наличие, фигурально говоря, «бетонных» стен между коллективами различных подразделений вуза. Широко распространенной является сентенция о том, что ученый гораздо лучше знает,
что происходит в области его интересов в далеком зарубежном вузе,
чем о сфере занятий коллектива соседней кафедры его факультета.
В традиционной вузовской организации нет отработанного управленческого механизма функционального объединения подразделений. Отметим, что речь идет именно о функциональном объединении усилий, а не об организационном слиянии или поглощении. Все
сказанное относится и к необходимости концентрации лучших сил
университета, для решения крупной проблемы, например крупного
государственного заказа (инновационной программы). Лучшие человеческие и материально-технические ресурсы университета, как
правило, должны быть собраны из разных подразделений. Традиционная организационная система вуза не дает общепринятого ответа, как это можно сделать.
Разработкой научных основ и прикладных методов управления
корпорациями, в условиях глобальной экономики, основанной на
знании, разумеется, уже достаточно длительное время занимаются ученые и практики-управленцы всего мира. Сформулирован и
некоторый общий подход, заключающийся в переходе от механистического (бюрократического) менеджмента к органическому менеджменту, опирающемуся на инициативу и предпринимательские
качества индивидуумов, то есть сотрудников корпорации. Проблема для университетов заключается в том, что сообщество ученых и
практиков менеджмента долгое время рассматривало новые подходы исключительно в приложении к промышленным корпорациям
и не уделяло внимания управлению вузом. Этот пробел в исследованиях стал восполняться только с начала девяностых годов прошлого столетия. Пожалуй, наиболее известной и вызвавшей горячие споры работой, посвященной новому университетскому управлению,
стала книга Бартона Кларка «Создание предпринимательских университетов. Организационные пути трансформации». Главный вывод книги заключается в том, что в новом обществе и университеты
вынуждены встать на путь развития всеобъемлющей предпринимательской организационной культуры. Поскольку внутреннее предпринимательство в отсутствии организационных регуляторов может
обернуться весьма негативными последствиями, а также, поскольку университет в целом должен самоопределиться в обществе и на
научно-образовательном рынке и определить вектор своего развития,
уже в девяностых годах на первый план выдвинулась новая задача
74
формулировки миссии и стратегии вуза. Заметим, что предлагаемый
проектно-ориентированный подход, не разрушает традиционную
вертикальную организацию вуза (ректорат-факультет-кафедра). Тем
самым проектно-ориентированный подход обеспечивает сохранение
организационных основ научной и образовательной деятельности,
роста научно-педагогических школ. Предлагаемая модель университета сохраняет академическое измерение университетской свободы.
Таким образом, проектно-ориентированный подход носит позитивный характер. Он не отрицает никаких традиций академического
сообщества и не ведет к ликвидации тех или иных вузовских структур и должностей. Всё, что предлагает этот органический управленческий метод, носит дополнительный характер.
Ключевое положение проектно-ориентированного подхода состоит в поощрении и поддержке инициатив сотрудников университета. «Know-how» предлагаемого подхода заключается в дополнительном организационном механизме, обеспечивающем всестороннее
использование значительного интеллектуального резерва (резерва
«производительности» интеллектуального труда) крупных инновационных университетов. В основе этого механизма лежит известная
в современном менеджменте концепция организации, ведомой проектами (project-driven organization). Однако эта концепция переработана с целью обеспечения возможности ее органичного сочетания с традиционной организационной структурой университета на
основе идеи горизонтальных связей между подразделениями вуза.
Хотя современным специалистам в области университетского
менеджмента необходимость создания и общие подходы к разработке миссии и стратегии университета понятны и не требуют дополнительных обоснований, их принятие широким университетским
сообществом представляет собой серьезную проблему. Отсутствие
глубоких университетских традиций в этой области, существование в общественном мнении легенд о «самоуправляемости» вуза и
патерналистский настрой большинства вузовского сообщества затрудняют возможность даже самой постановки проблемы создания
университетской миссии.
2.5. Этапы жизненного цикла
при управлении инновационным проектом
Анализ жизненных циклов объектов позволяет отследить происходящие эволюционные изменения и вовремя приступить к проведению инноваций, осуществляя мониторинг жизненного цикла
75
объекта. Метод анализа жизненных циклов рассмотрен в [15] применительно к одному из продуктов университета. Жизненный цикл
продукта отражает изменения общественной потребности (сбыта) в
производимом и используемом продукте в течение времени циклов
деятельности университета.
В настоящее время обязательный перечень этапов жизненного
цикла изделия нормирован для разных видов продукции [5]. На
рис. 2.3 представлены процессы организации с позиции стандарта
15288.
Для других видов бизнеса набор процессов формируется исходя
из традиций и опыта разработчиков и производителей.
Для получения стабильной величины дохода университет должен работать над продуктом, относящимся к трем поколениям: уходящему (морально устаревающему), господствующему, нарождающемуся (перспективному), каждое поколение проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть университет в данный
отрезок времени работает над тремя поколениями продуктов – А, В,
С, последовательно сменяющими друг друга. На стадии зарождения
Процессы предприятия
Управление средой
предприятия
Управление
инвестициями
Управление
процессами ЖЦ
Управление
ресурсами
Управление
качеством
Процессы соглашения
Приобретение
Поставка
Процессы проекта
Планирование
проекта
Технические процессы
Определение
требований заказчика
Оценка проекта
Анализ требований
Контроль проекта
Проектирование
архитектуры
Принятие решений
Управление
рисками
Реализация
Комплексирование
Управление
конфигурацией
Верификация
Управление
информацией
Передача заказчику
Валидация
Функционирование
Сопровождение
Списание
Рис. 2.3. Состав процессов организации
76
и начала роста выпуска продукта В затраты на его производство еще
велики, спрос же пока мал, что приводит к убыточности производства. В этот же момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С вообще еще не выпускается. На
стадии стабилизации выпуска продукции поколения В его технология полностью освоена, спрос велик. Это период максимального
объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного
продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать Освоение и
развитие перспективного продукта С начинается до падения спроса
на продукт В, с тем, чтобы на стадии снижения спроса на этот продукт, спрос на продукт С был в стадии роста.
Стабильная величина совокупного дохода фирмы обеспечивается распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами. Таким образом, определяющим в формировании конкурентоспособной стратегии является то, что средства в прогрессивный
продукт следует вкладывать заранее, что требует достоверного выявления и прогнозирования как тенденций рыночного спроса (маркетинговые исследования), так и тенденций научно–технического
прогресса.
Жизненный цикл изделия состоит из ряда стадий, на которых
идея трансформируются в новую технику, способную удовлетворить требования потребителей.
Начальной стадией жизненного цикла являются научно–
исследовательские работы (НИР), которые проводятся по единому
техническому заданию (ТЗ). Научно–исследовательская работа состоит из следующих этапов: разработка ТЗ НИР; выбор направлений исследований; теоретические и экспериментальные исследования; обобщение и оценка результатов НИР.
Техническое задание определяет цель, содержание, порядок выполнения работ и способ реализации результатов НИР и является
обязательным документом для начала НИР. Этот документ согласовывается с заказчиком. Законченная НИР обсуждается на научно–
техническом совете или соответствующей секции, на котором рассматривается соответствие выполненных работ ТЗ НИР, обоснованность выводов и рекомендаций и выносится решение о продолжении работы на следующих стадиях жизненного цикла.
Второй стадией жизненного цикла являются опытно–
конструкторские работы (ОКР). На этой стадии разрабатывается
конструкторская документация: техническое предложение, эскизный проект, технический проект, рабочая конструкторская документация. ОКР проводятся также для создания технологического
77
оборудования, нужного для изготовления опытных образцов и партий изделий.
Разработка изделия завершается после устранения недоработок
по замечаниям приемочной комиссии и утверждения акта приемки опытного образца, партии, В состав приемочной комиссии могут
входить представители организации–разработчика, организации–
производителя и организации–потребителя.
Следующими стадиями жизненного цикла является подготовка
производства (ПП) и выход на мощность (ВМ), то есть постановка
продукции на производство. Эти стадии включают мероприятия по
организации производства нового изделия или освоенного другими
предприятиями.
Выход на мощность произойдет после завершения работ по подготовке производства: пуск и проверка технологического оборудования; запуск в производство установочной серии; проведение квалификационных испытаний изделий установочной серии; доработка и корректировка технологической и другой документации.
Установочная серия или первая промышленная партия изделий изготавливается для проверки способности данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции в соответствии
с требованиями научно–технической документации (НТД) и потребителей. Образцы установочной партии, прошедшие приемо–
сдаточные и квалификационные испытания, могут быть представлены на рынке новшеств (проведение рекламной кампании, демонстрация на выставках, торговых центрах и т.п.).
Все рассмотренные стадии жизненного цикла (НИР, ОКР, ПП и
ВМ) носят название предпроизводственных. Здесь формируется изделие, его качество; закладывается технический уровень изделия,
его прогрессивность.
Следующей стадией жизненного цикла является производство
созданного изделия в соответствии со сформированным портфелем
заказов.
Завершающей стадией жизненного цикла является эксплуатация (для изделий длительного пользования) или потребление (для
сырья, топлива и т. п.) заказчиком или потребителем, использующим данную продукцию по назначению или как комплектующие
изделия при производстве другой продукции.
Взаимоотношения между потребителем и производителем продукции определяется договором на поставку. Важно обеспечить систематическое обновление продукции за счет выпуска новых изделий и снятия с производства устаревших.
78
Продолжительность жизненного цикла в каждый конкретный
период научно–технического прогресса определяется физическим и
моральным сроком старения техники независимо от сроков выполнения и организации работ по стадиям жизненного цикла и внутри
них по этапам.
Решающее влияние на создание новшества оказывает уровень
научного обеспечения. Именно на этапе научных исследований закладывается потенциал нововведения, который материализуется
через проектно–конструкторские разработки и производство.
Совокупность последовательных состояний проекта от возникновения идеи до полного завершения образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы). Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий
осуществления конкретного проекта и опыта основных участников.
Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.
Принято состав и содержание работ по реализации проекта делить на следующие фазы:
– формирование концепции;
– разработка коммерческого предложения;
– проектирование;
– изготовление;
– сдача объекта и завершения проекта.
Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, включающая:
– формирование бизнес–идеи, постановка целей.
– назначение руководителя проекта и формирование ключевой
команды проекта;
– установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников;
– сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
– определение основных требований, ограничительных условий,
требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
– сравнительная оценка альтернатив;
– представление предложений, их экспертиза и утверждение.
Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ
этой фазы:
79
– разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания;
– планирование, декомпозиция базовой структурной модели
проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные
графики работ;
– проведение и составление технико–экономического обследования и бизнес–плана;
– подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;
– ввод в действие средств коммуникации участников проекта и
контроля за ходом работ;
– ввод в действие системы стимулирования команды проекта.
Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы,
их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные работы
этой фазы:
– организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий;
– выполнение концептуального, эскизного и детального проектирования;
– составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций;
– представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.
Фаза изготовления. Производится координация и оперативный
контроль работ по проекту, осуществляется изготовление подсистем, их объединение и тестирование. Основное содержание:
– организация выполнения опытно–конструкторских работ и их
оперативное планирование;
– организация и управление материально–техническим обеспечением работ;
– выполнение подготовки производства, строительно–монтажных
и пусконаладочных работ;
– координация работ, оперативный контроль и регулирование
основных показателей проекта.
Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производится комплексные пуско–наладка и испытания, опытная эксплуатация системы на площадях заказчика, ведутся переговоры о результатах
выполнения проекта и о возможных новых контрактах. Основные
виды работ:
80
– комплексные испытания;
– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
– подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и
ввод в эксплуатацию;
– сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;
– оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов;
– разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту;
– реализация оставшихся ресурсов;
– накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития;
– расформирование команды проекта.
Вторую и частично третью фазы принято называть «фазы системного проектирования», а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) – «фазы реализации». Последние три
фазы могут выполнятся в последовательно–параллельной схеме.
Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта определяют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП.
При этом, 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы
концепции и предложения, 20% – фаза проектирования, 20% – фаза изготовления, 30% – фаза сдачи объекта и завершения проекта.
Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в два раза больше
времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления обходится в пять раз дороже. Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:
– ошибки в определении интересов заказчика;
– концентрация на маловажных, сторонних интересах;
– неправильная интерпретации исходной постановки задачи;
– неправильное или недостаточное понимание деталей;
– неполнота функциональных спецификаций (системных требований);
– чрезмерная загруженность;
– ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования;
– ошибки в переговорах;
– ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;
– редкая проверка согласованности этапов и контроль со стороны
заказчика;
– слабость координации;
81
– ненаглядное представление результатов для оценки.
На начальных фазах осуществления проекта необходимо применять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь,
управление процессом системного проектирования (фазы разработки коммерческого предложения и проектирования). На фазах реализации проекта могут быть использованы традиционные методы
управления проектами.
Участники проекта. Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба
и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта.
Заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант
обычно считаются основными участниками проекта. Помимо них
в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы
(вкладчики капитала, спонсоры проекта), владельцы земельных
участков, финансовые организации (банки), различные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.
Руководитель проекта:
– организует экспертизу бизнес–идеи, руководит разработкой
коммерческого предложения и бизнес–плана, подготавливает к заключению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и
поставщиками;
– обладает необходимыми полномочиями и несет ответственность за всю работу над проектом;
– подбирает свою рабочую группу и должен уметь хорошо организовать и стимулировать их работу;
– руководит этапом структурного проектирования, определяет
необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;
– использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, контроля
за движением материально–технических средств;
– в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту, либо управлять несколькими проектами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказывает
помощь координатор работ по проекту;
– должен обладать способностью предвидеть проблемы и предотвращать их.
Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутреннее. Внешнее окружение:
82
– политика, экономика, общество, законы и право, наука и техника, культура, природа, экология, инфраструктура;
– руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально–техническое обеспечение (сырье, материалы, оборудование), инфраструктура предприятия;
Внутреннее окружение. Наиболее существенными факторами
«внутреннего» окружения являются:
– стиль руководства проектом, который определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
– организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления проектом; они определяют взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
– участники проекта, которые реализуют различные интересы
в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в
соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью
«вовлеченности» в проект;
– команда проекта, которая является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и
успех проекта;
– методы и средства коммуникации, определяющие полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
– экономические условия проекта, связанные со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими внутри проекта и определяющими его основные
стоимостные характеристики;
– социальные условия проекта, характеризующиеся обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем
заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами,
условиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным обеспечением;
– организация, система документации проекта.
Применять профессиональные методы управления проектами
нужно для успешного достижения целей проекта в установленные
сроки, в рамках бюджета и с требуемым качеством для удовлетворения участников проекта. Эти методы позволяют избежать нежелательных, критических ситуаций при осуществлении проекта.
83
Управление проектом (УП) является действительно необходимым и зависит от таких основных факторов, как:
– масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
– сложность проекта;
– количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников
проекта;
– вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
– наличие конкурентов;
– убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за
общую работу над проектом.
Любой проект требует применения методологии УП и назначения
ответственного за проект. Применение разнообразных методов УП без
специальных технических и информационно–программных средств
возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства
могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. Полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно применять к крупным,
сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта
велика, а затраты на УП будут вполне оправданы. Целесообразность
управления проектом основываются на аксиоме: «организованное
протекание проекта больше способствует достижению целей проекта, чем неорганизованное (организация вместо импровизации)».
Компонентами такой организации являются: содержание работы (что), время работы (когда) и порядок работы (с кем). Содержание работы по УП состоит из объектов и процессов для создания
этих объектов. Предметная область проекта декомпозируется в его
структурной модели по нескольким уровням на частичные объекты
и процессы. И поскольку цели проекта могут изменяться в ходе его
осуществления и обнаруженные ошибки должны быть устранены,
необходимо систематическое управление изменениями, чтобы планировать изменения, контролировать их проведение и воздействие
на сроки, расходы и другие характеристики проекта.
Помимо декомпозиции проекта требуется определить работы и
процессы, которые необходимо выполнить для достижения результата проекта и установить их последовательность:
– структурная или фазовая модели, которые делят весь процесс
на отдельные временные отрезки в первом приближении задают
график выполнения проекта;
84
– окончания фаз соответствуют вехам (контролируемым результатам проекта);
– в конце каждой фазы должно приниматься решение о прерывании проекта или его продолжении, возможно, со значительными
модификациями;
– для детального планирования работ и сроков необходимо дополнить структурную модель сетевым планом (или другими моделями, например, линейными диаграммами);
– сетевой план, в котором должны содержаться вехи фазовой модели, показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести определение самых ранних и поздних сроков
начала и окончания отдельных работ, а также резервы времени;
– если для всех отдельных работ определить необходимые для
их выполнения средства, то можно оценить потребность в целом на
проект или группу проектов (мультипроектное планирование), распределенную во времени;
– результатом оценки потребности в используемых средствах с
учетом расходов или прямого соотнесения расходов и комплексов
работ является планирование расходов на проект, которое определяет размер и распределение во времени спланированных для проекта расходов;
– путем определения зависящих от времени расходов осуществляется также планирование потребности в платежных средствах
для проекта и формирование его бюджета;
– для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости используются специальные пакеты программного обеспечения;
– при текущей координации работ следует учитывать отклонения действительного прогресса проекта от заданного (задачи оперативного управления проектами), установить систему отчетности и
эффективной коммуникации, чтобы возможно быстро информировать всех заинтересованных лиц о состоянии проекта и регулировать сложные отношения между сроками, затратами и целями проекта.
Существует большое разнообразие организационных форм реализации проектов в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта, и от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам
ответственности его участников. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осу85
ществления функций согласно принятому распределению зон ответственности. Внутри каждой фирмы–участницы может создаваться
своя группа контроля хода проекта (особенно часто в случаях, когда
фирма задействована сразу в нескольких проектах).
Проблема создания инфраструктуры управления инновационными процессами может быть структурирована по четырем направлениям:
– теория управления инновациями – направление, в котором инновационный проект рассматривается как специфический объект
управления, создаются эффективные модели процесса управления,
разрабатываются законы и алгоритмы управления;
– инструментальные средства управления инновациями – направление, которое должно привести к созданию автоматизированных рабочих мест руководителей инновационных проектов;
– формирование и методическое обеспечение нового направления высшего профессионального образования, в котором инновационные процессы должны рассматриваться как объект и субъект образовательной деятельности;
– технологии нововведений, в рамках которого должны быть
предложены технологии реализации инновационных проектов,
адекватные характеру и масштабу проекта и специализации фирмы, выполняющей и/или участвующей в выполнении проекта.
Рассмотрим и определим основные виды технологий управления
инновациями.
ВНЕДРЕНИЕ – технология нововведений, в которой процесс нововведений осуществляется самим разработчиком. Используется для
инновации, не требующей всего комплекса инновационных услуг.
ТРЕНИНГ – технология нововведений, обеспечивающая этап
подготовки кадрового сопровождения инновации, в том числе, например, создания малого предприятия. Выполняется фирмами,
специализирующимися в этом виде инновационных технологий
(инкубаторы, технологические парки и др.).
КОНСАЛТИНГ – технология нововведений, обеспечивающая
этап выбора стратегии и бизнес–планирования инновационной деятельности. Выполняется фирмами, специализирующимися в области экспертизы и консультаций.
ТРАНСФЕР – технология нововведений, обеспечивающая реализацию инновационного проекта за счет передачи освоенных технологий в иную предметную или географическую сферу.
ИНЖИНИРИНГ – комплексная технология нововведений, наиболее полно охватывающая все этапы инновационного цикла: от
86
маркетинга, предпроектного обследования, бизнес–планирования,
разработки и до комплектной поставки оборудования и кадрового
сопровождения, сдачи «под ключ» и последующего сервисного обслуживания.
Рассмотрим более подробно особенности трех последних из указанных выше технологий нововведений.
Консалтинг как поддержка инновационной деятельности обеспечивает услуги по двум основным направлениям:
– технологический консалтинг – технологические и управленческие консультации для оптимального достижения стратегических
и тактических целей организации, планирование, управление качеством, сертификация, автоматизированное конструкторское и
технологическое проектирование, передача технологий;
– бизнес–консалтинг, экспертиза бизнес–идей и проектов,
бизнес–планирование, маркетинг, финансовый менеджмент, поиск
потенциальных партнеров и инвесторов, коммерциализация инноваций, договорные отношения.
В связи с постоянным увеличением спроса на платные консультации по различным аспектам наукоемкого предпринимательства
в последнее время стал активно формироваться слой фирм, специализирующихся на оказании консультационных услуг. Опыт проводимой консультационной деятельности в инновационной сфере показывает, что большинство проблем, возникающих перед потенциальными клиентами, может быть систематизировано. К примеру,
укажем основные проблемы, возникающие перед предприятиями
научно–технической сферы и требующие консультационной поддержки: проблемы маркетинга, управление персоналом и квалификация руководства, проблемы производства, управление качеством
(соответствие выпускаемой продукции международным стандартам), финансовый менеджмент, законодательные проблемы.
Трансфер или передача технологий (ПТ) – управляемый процесс
распространения технологии от ее владельца к пользователю, например, от разработчика к производителю, от продавца технологии
к покупателю. ПТ – это продвижение на рынок новых технологий,
имея в виду в первую очередь продажу лицензий на изобретения и
ноу-хау, заложенные в новый продукт, или продажу технологического процесса и оборудования для его реализации. Актуальность
ПТ как технологии нововведений обусловлена тем, что в настоящее
время научно–исследовательские центры, университеты и предприятия наукоемкой сферы стали больше заботиться о коммерциализации разработанных ими технологий и результатов научных ис87
следований. Передача технологий является сложным видом коммуникации, поскольку требует слаженных действий двух и более
коллективов, разделенных структурными, организационными и
культурными барьерами. ПТ подразумевает наличие источника,
получателя и связующего их звена, владеющего необходимыми техническими знаниями, навыками управленческой и внедренческой
работы, знанием рынка и пониманием потребностей потенциального заказчика.
Процесс ПТ может реализовываться во-первых, путем продвижения технологии на рынок (стратегия «технологического толчка»),
когда ведется активный поиск потенциального заказчика на выполнение инновационного проекта или покупателя новой технологии в
различных областях предполагаемого спроса. В этом случае успех
в значительной мере определяется тем, насколько удачно выбрана
ниша рынка, в которой ведется поиск, и наличием активной сети
партнерских связей и деловых контактов. Во-вторых, поиск инновационных технологий, ноу-хау и их владельцев может осуществляется по конкретному заказу (стратегия «вытягивания запросом»). Инновационные фирмы зачастую используют обе схемы реализации
ПТ, выполняя одновременно активную роль поставщика инновационных технологий и системного оператора по поиску новых технологических решений по заявке заказчика с последующим широким
тиражированием инновации (стратегия «диффузии»). Практика показывает, что реализация процесса ПТ по схемам «вытягивания запросом» и «диффузии» значительно эффективнее, но требует постоянного обновления баз данных по инновационным проектам, ноухау и заказчикам, максимальной доступности информации (например, через INTERNET), большого объема персональных контактов,
а также высокой квалификации и технической эрудиции менеджеров, осуществляющих ПТ.
Кроме того, для обеспечения высокой эффективности процесса ПТ необходим оптимальный набор программно–аппаратных
средств (развитая компьютерная сеть, базы данных, экспертные
методики, средства коммуникации), обеспечивающих сбор, обработку и распространение информации о технологических инновациях. Зачастую разработчик (владелец) технологии либо не обладает такими знаниями, навыками и аппаратными средствами, либо
предпочитает использовать свое время и материальные ресурсы на
разработку новой технологии или усовершенствование имеющейся.
Кроме того, при осуществлении ПТ многие технологии находят неожиданные применения, некоторые из которых даже не принима88
лись разработчиком к рассмотрению. Поэтому особо важную роль в
процессе ПТ играют специализированные инновационные фирмы и
центры передачи технологии, выполняющие функции связующего
звена, имеющие эффективную сеть формальных и неформальных
внешних связей, базу данных новых технологий и заказчиков и обладающие необходимым инструментарием и квалифицированными кадрами. Немаловажной задачей таких фирм является охрана
интеллектуальной собственности владельцев новых технологий и
обеспечение конфиденциальности в процессе ПТ.
Технология инжиниринга и работающая по ней инжиниринговая
фирма предоставляет заказчику наиболее полный набор услуг при
реализации инновационного проекта. На всех этапах инновационного цикла инжиниринг обеспечивает оптимальную реализацию заказа совместно с приглашаемыми наилучшими профессионалами–
контрагентами и оптимальными для каждого конкретного проекта использованием накопленных и уже опробованных достижений,
знаний, технологий, оборудования.
Заказчику необходимо предлагать не какое-то одно конкретное
решение, а варианты решения его проблемы. И не просто предлагать, как это делает консалтинговая фирма, а из нескольких вариантов, вовлекая в процесс заказчика, выбрать наиболее приемлемый по обобщенному показателю. Далее системный интегратор
берет на себя реализацию (собственно проектирование) выбранного варианта, причем не только разработку и передачу документации, чем обычно ограничиваются фирмы, специализирующиеся на
трансфере, но и выбор поставщиков оборудования, его установку и
запуск на производственных площадях заказчика. Инжиниринговая фирма берет на себя весь набор работ, входящих в понятие сдача
«под ключ», продает комплексные решения и несет ответственность
за их реализацию. Естественно, системный интегратор должен владеть технологией тренинга (либо приглашать фирму, специализирующуюся на тренинге), так как в его задачу входит подготовка
специалистов заказчика к эксплуатации созданной системы. В теоретической основе реализации инжиниринговой технологии лежат
три системных принципа: обратного проектирования; минимума
функциональной полноты; экономической достаточности решения.
Принцип обратного проектирования устанавливает, что система не
должна быть жестко связана с изготовляемым предметом, а связана
с более общим разнообразием продукции, т. е. система должна обладать инвариантностью достаточной для производства заранее неизвестной номенклатуры изделий определенного класса (классов).
89
Гораздо целесообразнее проектировать не ресурс под изделие (традиционный подход при создании специализированных «жестких»
производств), а изделие под ресурс. Но для реализации такого подхода необходимо, чтобы созданный ресурс был бы достаточно универсальным. Принцип минимальной функциональной полноты и
принцип экономической достаточности решения обеспечивают рациональность решений.
Выводы по главе 2
Опыт ГУАП, накопленный за последние годы при разработке системы менеджмента качества образования и ее международной сертификации, (сертификат IQNet см. рис. 2.4 и рис. 2.5) позволяет сделать некоторые выводы.
1. При переходе к проектному управлению необходимо учесть
особенности национального законодательства и национальных
академических традиций, социально-экономические и культурные
особенности региона, имеющуюся в данный момент организацию
вуза, принятые в вузе технологии управления, кадровый потенциал вуза, его готовность к преобразованиям и множество других
факторов, каждый из которых может стать непреодолимым препятствием к нововведениям. В таблице 2.3 приведена известная последовательность поведения и реакции университетского коллектива,
через которую в полной мере прошел и коллектив ГУАП
2. Чисто умозрительные схемы решения управленческих проблем в университете вряд ли могут играть хоть сколько-нибудь поТаблица 2.3
Вид деятельности
Содержание
Непонимание
Отсутствие заинтересованности руководства и
каких либо нормативных документов-нд
Отторжение и молчаливый саботаж
Появление первых нд при отсутствии каких
либо стимулов
Проявление интереса
Создание начальных структур смк
Участие
Появление системы критериев и стимулирование деятельности
Комплект документов кафедры, увязанный
с смко
Повседневная деятельность
Постоянное совершенствование
90
Общее понимание и заинтересованность
Рис. 2.4. Cертификат IQNet
91
Рис. 2.5. продолжение сертификата IQNet
92
лезную роль в плане их применения в конкретных обстоятельствах.
Поэтому все признанные работы в области университетского управления построены на изучении конкретных случаев (case study), их
анализе и обобщении.
3. Проектно-ориентированный подход основывается на парадигме смешанного (государственного, общественного и частного) финансирования крупных многопрофильных исследовательских университетов Проектно-ориентированный подход обеспечивает сохранение организационных основ научной и образовательной деятельности, роста научно-педагогических школ. Эта модель университета сохраняет академическое измерение университетской свободы.
Вместе с тем проектно-ориентированный подход открывает новое
измерение университетской свободы – свободы предпринимательской деятельности внутри университета на основе принципов проектной организации.
4. Проектно-ориентированный подход не отрицает никаких традиций академического сообщества и не ведет к ликвидации тех или
иные вузовских структур и должностей. Всё, что предлагает этот
органический управленческий метод, носит дополнительный характер. Он является развитием и обобщением ряда управленческих
находок и методов, уже применяемых в практике университетского
управления и принятых университетским сообществом
5. Проектно-ориентированный подход задает ясный алгоритм
управленческих мероприятий, которые нужно провести с целью поддержки инициативных сотрудников, ориентированных на поиск и
получение средств из разнообразных дополнительных источников
финансирования. Этот управленческий метод нацелен на создание
условий для повышения эффективности труда таких сотрудников.
6. Проектно-ориентированный подход носит социальный характер и направлен на создание дополнительной занятости внутри университета, что позволяет университетским сотрудникам за счет интенсификации труда существенно увеличить свой заработок, а также повысить должностной статус в вузе.
7. Создание проектно-ориентированной организации университета – это цель стратегического управления университетом в условиях академического капитализма. При этом гибкий, динамический характер созданной проектно-ориентированной организации
создает условия для самообновления и облегчает дальнейший процесс стратегического управления, которое необходимо осуществлять постоянно ввиду ускоренных трансформационных процессов, происходящих в обществе.
93
8. В результате применения проектно-ориентированного подхода в университете формируется проявивший себя при выполнении
конкретных проектов кадровый резерв на замещение любых руководящих вузовских должностей.
9. Проектно-ориентированный подход является организационным средством обеспечения синергетического эффекта при развитии отраслей знаний, поскольку он преодолевает барьеры традиционной дисциплинарной департаментализации образования и науки, позволяя создавать творческие коллективы сотрудников, принадлежащих разным подразделениям университета и внешним организациям.
10. Проектно-ориентированный подход требует эволюционного
внедрения, постепенного «выращивания» новой организационной
культуры. Многие университеты уже готовы к достаточно быстрому переходу к принципам проектной организации. Многие вузы сознательно или интуитивно идут по этому пути уже длительное время. Для таких университетов проектно-ориентированный подход
станет лишь инструментом систематизации своей деятельности и
перехода от экспериментального поиска путей развития к целевому
стратегическому управлению.
В заключение еще раз остановимся на важности рассматриваемой проблемы модернизации внутреннего управления в университете. В настоящее время законодателями, Министерством образования и науки России при активном участии вузовской общественности и, в первую очередь, Российского союза ректоров ведется сложнейшая творческая работа по созданию новых организационноправовых форм существования российской высшей школы. Идеи,
которые закладываются в соответствующие законы, учитывают
новые внешние социально-экономические условия функционирования вуза. Однако при этом следует отдавать отчет в том, что если вуз
с традиционной «советской» системой управления и организации
отпустить в «рыночное плавание», то последствием такой реформы
может стать и, скорее всего, станет разрушение таких вузов. Ряд
университетов России уже встал на путь модернизации внутренней
системы управления с учетом ориентации на запросы инновационного общества. Их успешное решение стало возможным благодаря
реализации системного и процессного подходов и внедрению методов теории управления проектами.
94
Глава 3
Инструментарий управления проектами
3.1. Инструменты проектного менеджмента
Возможности управления проектами (PM) на сегодняшний
день достигли пика своего исторического развития. Дело в том, что
управление проектами стало предпочтительной стратегией ведения
бизнеса, и тому есть множество свидетельств. Крупные корпорации,
локомотивы американской экономики, провели широкомасштабные акции по корпоративному управлению проектами и основали
центры управления проектами, которые предназначены для создания среды, способствующей успеху PM. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, журнал «Fortune 500» организовал новый форум по определению сравнительной эффективности (бенчмаркинг)
управления проектами, задачей которого стало выявление лучших
практик PM. Небольшие фирмы тоже стараются не отстать в этой
гонке за лидерами. Интересно то, что данное явление носит всеохватный характер. К областям, в которых использование управления проектами стало традиционным, присоединяются такие представители таких отраслей экономики, как высокие технологии, телекоммуникации, высшее образование, медицина и т. д.
Результатом подобной популярности стал экспоненциальный
рост как количества членов Института управления проектами
(PMI) – крупнейшей в мире ассоциации менеджеров проектов, –
так и количества сертифицированных профессионалов управления проектами (PMP). Более того, авторитет корифеев управления
проектами повысился и за пределами этой сферы. Том Петерс [18]
называет работу менеджера проекта работой номер один в XXI веке. Элиахия Голдратт пионер теории ограничений, рассматривает
управление проектами как необходимое условие непрерывного совершенствования бизнеса. Выражая доверие к утверждениям этих
гуру менеджмента, компании уже сделали миллиардные вложения
в обучение персонала управлению проектами.
Основная роль в развитии данного направления принадлежит
управлению процессами проектов, что является естественным следствием всеобщего движения за качество, начиная с 1980-х годов.
Процесс управления обеспечивает почти идеальное выполнение
надлежащим образом упорядоченных операций и фаз проекта, приводящее к достижению поставленной цели. Суть этого проста: что95
бы своевременно выдавать повторяемые высококачественные продукты, необходимо управляемое и предсказуемое исполнение проектов. Чтобы это стало возможным, требуется механизм, встроенный в процессы, – например, набор инструментов управления проектами. Он обеспечивает применимый на практике и осязаемый, но
при этом систематизированный способ планирования и контроля
проектов. Совершенно очевидно, что усиливать процесс управления
проектами означает выбирать набор соответствующих инструментов.
Поэтому основная цель этой главы – представить перечень инструментов (методов и техник) управления проектами, применимых в первую очередь в КТУПУ, предложить критерии отбора, подстройки под нужды пользователя и встраивания наиболее мощных
из них в «инструментальный ящик», который затем может быть
внедрен в процесс.
Данная глава адресована менеджерам проектов, которые полагают, что уже достаточно наслушались теорий, и теперь хотят, чтобы
эти теории были «упакованы в инструментальный ящик», который
они со знанием дела смогут использовать в нужное время и нужным
образом. Кстати, четвертая глава будет посвящена методу «сбалансированной системы показателей», который еще не достаточно используется в практике работы инновационных университетов.
ГОСТ 10014[4] дает краткое описание более 70-ти инструментов
МК иУП. Очевидно, что знание всех инструментов в совершенстве
каждым менеджером проекта не нужно. Напомним высказывание
академика А.Н.Крылова: «специалист должен знать немногое о
многом, а о немногом все». Именно такой принцип должен быть положен и в практику УП. Естественно, что на каждом этапе проведения проекта должны использоваться специфические инструменты.
Напомним кратко эти наборы инструментов для этих этапов:
– Набор инициации проектов, поддерживающий конкурентную
стратегию компании (отбор проектов, методы выбора портфеля проекта, метод реальных вариантов и др.).
– Набор планирования проекта (сетевой график, использование
функции качества, SWOT-анализ проекта, анализ Монте Карло,
планирование риска, карты планирования стоимости и др.).
– Набор инструментов выполнения и контроля проекта (матрица
координации, BCF- анализ, диаграммы буферов, скольжения, Парето, Исикавы и др.)
Важность понимания необходимости осознанного и эффективного использования инструментов МК и УП, подчеркивает выска96
зывание известного специалиста по УП Томаса Карлайла: «Человек – это животное, использующее инструменты. Без инструментов
он – ничто, с инструментами он – все». Повседневная практика говорит о том, что отдельные инструменты управления проектами представляют собой средства, облегчающие достижение цели или, говоря конкретнее, получение предметов поставки проекта. И хотя традиционно роль таких инструментов считается более чем существенной, мы полагаем, что на самом деле они все еще недооценены. В
частности, инструменты управления проектами могут быть использованы как основные строительные блоки для построения «инструментального ящика». В этой новой роли «инструментальный ящик»
обеспечивает поддержку процесса стандартизированного управления проектами (SPM).
3.2. Создание инструментального ящика
Для достижения эффективного прохождения проекта на каждом
из названных в разделе 3.1 этапов необходимо формировать «инструментальный ящик» управления проектами.
Как показано на рис. 3.1, типичный стандартизованный процесс
управления проектами включает в себя фазы процесса, контрольные события, технические результаты и результаты управления.
Поддержка данного процесса – часть новой роли набора инструментов (в данный момент акцентируем внимание только на управленческих результатах и «инструментальном ящике»). В такой поддержке важны два принципа. Во-первых, каждый конкретный
управленческий результат поддерживается конкретным инструментом или инструментами из набора. Следовательно, каждый из этих
инструментов отбирается по факту систематического применения,
помогающего получить требуемый предмет поставки. Во-вторых,
«инструментальный ящик» сконструирован таким образом, чтобы
включать в себя все инструменты, необходимые для получения полной совокупности управленческих результатов процесса стандартизованного управления проектами, что показано на рис. 3.1 с помощью темного фона, отмечающего результаты и набор инструментов.
Очевидно, что «инструментальный ящик» разрабатывается для
конкретного процесса стандартизованного управления проектами.
Если бы этот принцип не соблюдался, вместо «инструментального
ящика» была бы совокупность отдельных инструментов, выполняющих ту же роль, что и традиционные инструменты управления.
Технические результаты и соответствующие им инструменты опре97
Фазы
ìï
ïï
ïï
í
ïï
ïï
ïïî
Определение
требования
Результат
управления
Технические результаты
ìï
ïï
ïï
í
ïï
ïï
ïïî
ìï
ïï
ïï
í
ïï
ïï
ïïî
Инструментальный
ящик управления
проектами
Контроль
события
Проектирование
и разработка
Выпуск
продукта
Тестирование
и оценка
Готовность
производ
ственной
базы
Завершение
переходного
периода
Установле
ние режима
производства
Определение
продукта
Исследование в
области
технологий
Документальное
положение
требований к
продукту
Спецификация
продукта
Определение
технологии
Предварительные
технические
описания
Завершенные
технические
описания
Выполнение
детального
дизайна
План тестирова
ния
Инженерный
релиз
Тестирование
системы
План
производства
Проект
выбран
Команда
сформулиро
вана
Содержание
определения
Ресурсы оценены
Расписание
разработано
Оценка
рассмотрена
Рассмотрение
рисков
Рассмотрение хода
Рассмотрение
рисков
Описание
содержания и СДР
Оценка снизу
вверх
Диаграмма Ганта
План реагирования
на риски
Журнал рисков
Отчет о ходе
исполнения
Журнал рисков Послепро
Отчет о ходе
ектный
исполнения
анализ
Послепро
ектный
анализ
оценки
ìï Модель
ïï ранга проекта
ïï
í
ïï
ïï
ïïî
ìï
ïï
ïï
í
ïï
ïï
ïïî
Планирование
и спецификация
Обзор
требований
Утверждение
детального
технического
проекта
Утверждение
детального
технического
проекта
Послепро
ектный
анализ
Послепро
ектный
обзор
Выполнение
теста
Первая
поставка
продукта
заказчику
Рис. 3.1. Пример процесса стандартизованного управления проектами
с соответствующим «инструментальным ящиком»
деляются спецификой проекта, и их обсуждение выходит за рамки
настоящей книги.
Значимость новой роли «инструментального ящика» управления проектами очевидна. Разработанный как набор предварительно определенных инструментов, «инструментальный ящик» обеспечивает поддержку процесса стандартизованного управления проектами посредством предоставления практического и осязаемого, но
при этом систематизированного пути получения совокупности результатов управления по данному процессу. Стратегическое значение поддержки показано на рис. 3.2.
Направленные вверх стрелки демонстрируют, что «инструментальный ящик» поддерживает процесс стандартизованного управления проектами, который помогает реализовать стратегию управления проектами, а следовательно, и конкурентную стратегию ком98
Рис. 3.2. Пирамида, опирающаяся на «инструментальный ящик»
управления проектами
пании, направленную на обеспечение ее выживания и роста. Для
того чтобы более высокий уровень действительно поддерживался
более низким, конкурентная стратегия должна быть движущей силой стратегии управления, которая определяет и направляет процессы стандартизованного управления проектами, что напрямую
влияет на структуру набора инструментов (это показано с помощью
направленных вниз стрелок). Совершенно очевидно, что новая роль
«инструментального ящика» исполняется в более широком, стратегическом контексте управления проектами.
Очевидно, что стратегия управления проектами поддерживает
конкурентную стратегию. Рассмотрение стратегического окружения управления проектами поможет понять отдельные аспекты новой роли набора инструментов – в частности, каким образом должно
обеспечиваться соответствие между поддержкой процесса стандартизованного управления проектами, оказываемой «инструментальным ящиком», и конкурентной стратегией. Так как точкой отсчета служит вершина пирамиды (рис. 3.2), начнем именно отсюда – с
конкурентной стратегии.
Суть конкурентной стратегии состоит в создании преимущества,
которое позволит компании обогнать своих конкурентов. Чтобы
обеспечить такое преимущество, компании задействуют свои организационные ресурсы. Представим себе, например, управление
проектами как организационный ресурс. Для такого представления полезным может оказаться блок общих конкурентных страте99
Рис. 3.3. Примеры стратегий, процессов управления проектами и наборов
инструментов, поддерживающих конкурентные стратегии
гий (далее просто конкурентных стратегий), показанный на рис. 3.3
[20].
Суть стратегий, ориентированных на достижение отличий (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/высокой стоимости на рис. 3.3), состоит в их способности предложить клиентам
нечто отличное от того, что предлагают конкуренты. Под этим «отличным» может подразумеваться меньшее время выхода на рынок
(которое использовано в качестве примера на рис. 3.3), высокое качество, технологические инновации, особые характеристики, превосходное обслуживание и т. д. Стремясь обеспечить превосходство
своих продуктов, компании, использующие подобные стратегии,
реализуют в них все характеристики, за которые заказчик готов
платить. Это дает им возможность назначать за свои продукты более высокую цену, которая покрывает затраты на получение отличительных характеристик.
Компании, выбирающие стратегии минимальной стоимости, нацеливаются на достижение устойчивого ценового преимущества
по отношению к конкурентам (квадрант, соответствующий низ100
кой дифференциации/низкой стоимости на рис. 3.3). Идея состоит
в том, чтобы использовать фактор низкой стоимости для создания
ценового отрыва от конкурентов и тем самым отобрать у них определенную долю рынка. Еще один способ – получать более высокую
прибыль, продавая продукт по текущей рыночной цене. Этот способ
хорош при наличии твердого базового продукта, снабженного небольшими дополнениями, и при одновременном поиске новых путей снижения цены без ухудшения качества и отказа от основных
характеристик.
Компании, ориентирующиеся на наилучшую стоимость, сочетают отличительные характеристики с низкой стоимостью (квадрант,
соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на
рис. 3.3). Этот подход должен привести к тому, что ценность продукта в глазах заказчика будет особенно высока – благодаря тому, что
такой продукт отвечает его ожиданиям или превосходит их по части
характеристик и одновременно по части цены. В то же время цель
состоит и в том, чтобы стать поставщиком продукта, имеющего низкую цену и хорошие или отличные характеристики, и использовать
данное преимущество для создания ценового отрыва от конкурентов, производящих продукты со сравнимыми характеристиками.
Поскольку продукты такой компании имеют наименьшую (наилучшую) цену в сравнении с продуктами конкурентов, занимающих ту
же нишу, эта стратегия получила название стратегии наилучшей
стоимости. Пустой квадрант, соответствующий низкой дифференциации/высокой стоимости на рис. 3.3, – вариант, не приемлемый в
сегодняшних конкурентных битвах за выживание и процветание.
Пользуясь описанным блоком конкурентных стратегий, можно
понять, как управление проектами помогает создавать конкурентные преимущества. Рассмотрим три компании: Intel, Armstrong
World Industries (AWI) и Oregon Anesthesiology Group (OAG). Конкурентная стратегия фирмы Intel ориентирована на достижение отличий (см. рис. 3.3). Она нацелена на технологические инновации и
минимизацию времени выхода на рынок, рассматривая эти параметры как конкурентные преимущества. В данной стратегии значительная роль принадлежит проектам разработки продуктов, задача
которых— быстрее и быстрее выдавать «на-гора» новые кристаллы
процессоров. Именно здесь вступает в игру управление проектами,
позволяющее сжать цикл разработки нового кристалла и вывести
продукт на рынок раньше конкурентов. Сокращение расписаний
проектов коснулось и других, не связанных с разработкой процессоров областей деятельности фирмы Intel – от крупных проектов
101
сооружения новой фабрики до небольших проектов улучшения качества. Разумеется, это не случайность. Таков выбор руководства—
развернуть управление проектами, чтобы обеспечить конкурентное
преимущество за счет сокращения жизненных циклов проектов во
всей компании.
Другие компании, использующие стратегии достижения отличий, также активно работают над созданием конкурентного преимущества путем сокращения длительности проектных циклов. Такие фирмы, как General Electric, NEC, Northern Telecom и AT&T,
сумели сократить длительность проектного цикла в среднем на 20–
50%. Смысл сокращения цикла проекта заключается в его последствиях. Например, применительно к разработке продуктов компания, которая выходит на рынок раньше конкурентов, часто получает продажи по высокой цене, более продолжительный срок продаж,
большую прибыль и более крупную долю рынка [6, 8].
Конкурентная стратегия фирмы AWI абсолютно иная. Вместо того чтобы акцентировать внимание на отличительных чертах продукта и времени выхода на рынок (подход, столь ревностно проводимый
фирмой Intel), AWI намеревается занять позиции ценового лидера в
соответствующей отрасли (квадрант, соответствующий низкой дифференциации/низкой стоимости на рис. 3.3). Один из менеджеров
AWI сказал: «Мы работаем в сфере производства строительных материалов уже более 70 лет. Технологические изменения не являются
главным фактором в нашей отрасли – в отличие от способности предложить продукцию по более низкой цене. Чтобы развить эту способность и стать лидером в данной отрасли, нам пришлось рационализировать все производственные процессы, постоянно опуская целевую
планку стоимости производства. Часть наших усилий была направлена на обеспечение управления снижением стоимости и разработку
проектов развития производственных процессов». Подобное стремление к снижению стоимости заметно и в других, не производственных
проектах фирмы AWI. Управление проектами как в производственной, так и в непроизводственной сфере ставит своей целью снижение
их стоимости, что в конечном счете направлено на достижение ценового конкурентного преимущества. Это не является секретом и для
других фирм, использующих управление проектами для поддержки
той же стратегии минимальной стоимости. Причина такого положения в увеличившейся стоимости проектов и финансовых затруднениях, с которыми сталкиваются многие ведущие компании. В условиях, когда проект планирования ресурсов в масштабе предприятия
может стоить 300 миллионов долларов [9], а новая фабрика – 4 мил102
лиарда [10], компаниям, чтобы создать ценовое конкурентное преимущество [11], приходится уменьшать стоимость и финансовое бремя. Следовательно, поддержка со стороны управления проектами помогает компаниям захватить большую долю рынка и получить более
высокие прибыли.
Конкурентное преимущество фирм Intel и AWI обеспечивается за счет такого управления проектами, которое ориентировано
на минимизацию сроков и стоимости соответственно. В противоположность этим фирмам OAG (Oregon Anesthesiology Group) стремится получить наилучшую стоимость (квадрант, соответствующий высокой дифференциации/низкой стоимости на рис. 3.3). Цель
этой корпорации, в которой работают более 190 врачей, состоит в
предоставлении услуг здравоохранения по наилучшей цене в сравнении с конкурентами, предлагающими услуги аналогичного качества. Соответственно и управление проектами здесь нацелено на
решение стоимостных и качественных задач. Вице-президент ОАО
говорит: «Рынок, подобный нашему, – это беспощадный рынок. Организации по управлению здравоохранением постоянно давят на
всех медиков, принуждая их к уменьшению стоимости услуг. Чтобы остаться на плаву, мы стандартизировали все протоколы управления, применяемые нами во всех проектах информационных систем и проектах постоянного повышения качества. Это позволило
выполнять проекты в соответствии с целевыми установками по части качества и стоимости. В противном случае наши клиенты предпочтут иметь дело с кем-то другим». Используя свое конкурентное
преимущество по показателю «цена—качество», корпорация OAG
смогла удержать существенную долю рынка.
Другие эксперты подтверждают, что соотношение «цена—
качество» рассматривается в ряде фирм как цель проектов. Дело в
том, что компании, которые ориентируются на стратегию достижения наилучшего показателя «цена—качество» и вытекающие из нее
конкурентные преимущества, нуждаются в таком управлении проектами, которое данную стратегию поддерживает. В общем и целом
эти примеры образуют контекст, необходимый, чтобы создать основу для понимания следующего:
– компании выбирают свои конкурентные стратегии;
– компании приводят в соответствие свои стратегии управления
проектами и конкурентные стратегии.
Во-первых, компании выбирают конкурентные стратегии как
средства борьбы со своими соперниками по рынку. Хотя конкурентная стратегия любого типа имеет в конечном счете одну и ту же
103
цель – создание конкурентного преимущества, способы ее достижения различаются. Одни строят преимущество на основе дифференциации (отличия от других), другие – на основе низкой стоимости, а
третьи – на основе показателя «цена—качество».
Во-вторых, компании используют управление проектами в соответствии со своими стратегиями. Поэтому в Intel, AWI и OAG поразному представляют показатель, на котором должно быть сфокусировано управление проектами: на сроках (Intel), на стоимости
(AWI), на соотношении «цена—качество» (ОАО). И нет ничего удивительного в том, что некоторые видные исследователи рассматривают управление проектами как одну из величайших опасностей,
равно как и благоприятную возможность, с которой сталкиваются
менеджеры в своей конкурентной борьбе.
Хотя стратегия управления проектами играет значительную
роль, она никоим образом не является единственной движущей силой создания конкурентной стратегии. Напротив, для того чтобы
создать работоспособную конкурентную стратегию, необходимы и
другие бизнес-стратегии, обычно называемые функциональными.
В частности, определенный вклад обеспечивают стратегии НИОКР,
маркетинга, производства, работы с кадрами и т. д.
До настоящего момента речь шла об окружении, в котором существует и обеспечивается поддержка процесса стандартизованного управления проектами со стороны «инструментального ящика».
Прежде чем вернуться к деталям новой роли «инструментального
ящика», уделим более пристальное внимание процессу стандартизованного управления проектами.
Как показано на рис. 3.2, процесс стандартизованного управления проектами обеспечивает поддержку стратегии управления проектами. Иными словами, процесс стандартизованного управления
проектами служит механизмом выработки стратегии управления
проектами. Чтобы прояснить это, далее мы предложим:
– некоторые эмпирические примеры того, как стандартизованное управление проектами обеспечивает механизмы поддержки
стратегии управления проектами;
– элементы процесса стандартизованного управления проектами, посредством которых осуществляется такая поддержка;
– значение слова «стандартизованные»;
– способ приведения в соответствие процесса стандартизованного управления проектами и стратегии управления проектами.
Начнем с примеров, являющихся эмпирическими свидетельствами. В недавнем отчете форума по бенчмаркингу управления проек104
тами Fortune 500 утверждается, что 85% его членов используют при
управлении проектами стандартизованные подходы и процедуры.
Аналогично многие организации, работающие в сфере программного обеспечения, применяют модель зрелости возможностей, также
стремясь к выполнению проектов с помощью стандартизованного
процесса. Ведомые идеей стандартизации процессов, некоторые организации пытаются сертифицировать свое управление проектами
по стандарту ISO 9000. И наконец, многие компании внедряют модели зрелости управления проектами, чтобы постоянно улучшать
управление проектами посредством стандартизованного процесса.
Подводя итоги, следует сказать, что существует значительный
интерес к процессу стандартизованного управления проектами как
к механизму обеспечения стратегии управления проектами.
Обеспечение такой стратегии опирается на следующие элементы, предоставляемые процессом стандартизованного управления:
– фазы жизненного цикла проекта;
– управленческие и технические операции;
– результаты;
– контрольные события.
Жизненный цикл проекта рассматривается как совокупность
проектных фаз, определяемых нуждами управления организации,
вовлеченной в выполнение проекта. Как следствие на сегодняшний день в различных корпорациях используется множество моделей жизненного цикла. Некоторые из этих моделей традиционны и
включают в себя фазы концепции, определения, выполнения и завершения. Однако сейчас все большую популярность завоевывают
новые модели, которые, даже потеряв связь с канонической формой, являются более узкоспециализированными и адаптированными под конкретные отрасли. Один из примеров – процесс параллельного инжиниринга, который для простоты понимания изображен
на рис. 3.1 как последовательный. Фазы жизненного цикла проекта
состоят из логически взаимосвязанных операций, которые можно
разделить на две группы: управленческие и технические. Посредством управленческих операций управляют проектом. Типичные
примеры – формирование содержания проекта и разработка его расписания. Эти операции будут аналогичными в проектах различных
типов: строительных, разработки программного обеспечения, маркетинговых или образовательных.
Действительные же отличия между типами проектов начинаются в области технических операций. Например, технические операции при разработке программного обеспечения могут включать в
105
себя определение требований или бета-тестирование. Такие операции
отсутствуют в строительном проекте, для которого типичными будут совещание перед началом работ и составление списка недоделок. Говоря кратко, технические операции управляют продуктом проекта,
поскольку они определяются типом проекта и отражают характер
этого продукта.
Как управленческие, так и технические операции обычно завершаются получением результатов – вещественных продуктов процесса стандартизованного управления проектами. Управленческие
операции дают такие результаты управления (также называемые
промежуточными результатами управления проектами), как определенное содержание или обзор рисков (см. рис. 3.1). Технические операции ведут к получению технических результатов, например спецификации продукта, результатов тестирования системы или готовности производственной базы к началу производства. Обратимся вновь к
рис. 3.1 и отметим, что эти результаты показаны только совместно
с контрольными событиями, обозначающими окончание фазы (для
упрощения управленческие и технические операции в схему не
включены).
Если слово «стандартизованные» не объяснить применительно
к процессу стандартизованного управления проектами, оно может
вызвать путаницу. Каков в действительности его смысл? Если определить процесс стандартизованного управления проектами как
стандартизованную последовательность операций проекта (которая
приводит к получению результатов), то стандартизация означает
степень отсутствия отклонений при выполнении таких операций.
Полная изменчивость процесса управления проектами – это крайний случай. Иначе говоря, процесс управления проектом каждый
раз выполняется по-другому, не так, как раньше. Совершенно очевидно, что 100%-ная изменчивость означает нулевую стандартизацию. Этот подход часто называется подходом ad hoc. Другой крайний случай – 100%-ная стандартизация конкретного процесса: данный процесс всегда выполняется одним и тем же способом. В этом
случае изменчивость составляет 0%. Между этими двумя крайностями лежит область реальных процессов управления проектами с
различными значениями стандартизации и изменчивости.
Итак, чем ниже изменчивость, тем выше стандартизация, и наоборот – чем более изменчива практическая реализация процессов
управления проектами, тем менее они стандартизованы.
На практике это означает, что у организации есть широкий выбор
при разработке процессов управления проектами – они могут быть
106
более или менее стандартизованными. Следовательно, менеджеры
должны решить, какого уровня стандартизации они желают достичь
и своих процессах. Основная причина стандартизации – необходимость создания предсказуемого процесса, который бы предотвращал
изменчивость управленческих операций, уменьшал их зависимость
от конкретного проекта, конкретного менеджера. Упрощая, скажем,
что процесс стандартизованного управления избавляет от необходимости заново изобретать процесс управления при выполнении каждого нового проекта. В результате процесс становится повторяемым,
несмотря на изменения ожиданий заказчика или смену руководства.
Чем выше стандартизация, тем выше повторяемость.
Решение о том, насколько сильно должен быть стандартизован
процесс управления проектами, – это установление отношения между стандартизацией и изменчивостью, называемого обычно гибкостью. Оно определяется стратегией управления проектами, точнее
типами пропетой, с которыми имеет дело эта стратегия. В целом
стратегия для проектов с высокой степенью определенности будет
стремиться к более высокому уровню стандартизации и меньшему
уровню гибкости. Согласно мнению экспертов, большая часть проектов в организациях принадлежит к данной группе. Стратегия же
для проектов, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, требует меньшей стандартизации и большей гибкости.
Когда используется термин «процесс стандартизованного управления проектами» подразумевается, что этот процесс стандартизован
более чем на 50%.
Процесс стандартизованного управления должен обеспечивать
поддержку управления проектами. Чтобы это было возможно, процесс должен соответствовать стратегии управления проектами. В
частности, когда стратегия ориентирована на расписание, стоимость или показатель «цена—качество», процесс стандартизованного управления проектами необходимо ориентировать на то же
самое. Это значит, что совокупность упорядоченных и взаимосвязанных фаз процесса, его предметов поставки и контрольных событий будет ориентирована на расписание, стоимость или показатель
«цена—качество» соответственно (см. рис. 3.3). С данным процессом
тесно переплетены другие составляющие управления проектами –
проектная организация, информационные технологии, культура и
лидерство. Иными словами, стратегия управления проектами обеспечивается не одним только процессом стандартизованного управления, а всей синергической совокупностью компонентов управления проектами.
107
Для того чтобы детально разъяснить, как функционирует «инструментальный ящик» в новой роли – при поддержке процесса
стандартизованного управления проектами, выполним следующие
действия:
Определение инструментов управления проектами и «инструментального ящика». К инструментам управления проектами относятся процедуры и техники, посредством которых достигаются
управленческие результаты.
Поясним понятие инструменты управления проектами. Два
примера таких инструментов – это устав команды и анализ МонтеКарло. Они отличаются друг от друга обрабатываемой информацией. Устав команды – это систематическая процедура обработки
качественной информации, которая касается даваемой команде
авторизации (разрешения) на выполнение проекта. С другой стороны, анализ Монте-Карло представляет собой инструмент планирования рисков, который также устанавливает систематическую процедуру, но на этот раз выполняемую посредством алгоритма численного определения рисков. Иными словами, это количественный инструмент. Ключевым элементом как группы качественных, так и группы количественных инструментов, а все
инструменты управления проектами принадлежат к одной из названных групп—является систематическая процедура. Не будем
говорить о программном обеспечении управления проектами, хотя совершенно очевидно, что многие инструменты существуют и
в формате программных пакетов. Однако сделаем акцент на сути
инструментов управления проектами—на их систематической процедуре. Два способа использования «инструментального ящика».
Определим «инструментальный ящик» как набор предварительно
выбранных инструментов, которые менеджер способен задействовать в процессе стандартизованного управления проектами. При
использовании такого набора возможны два варианта. В первом
случае каждый инструмент набора поддерживает конкретные результаты процессов управления. Например, два инструмента, обозначенные на рис. 3.1 как S.1, – это СДР (структурная декомпозиция работ) и описание содержания. Они поддерживают получение такого результата управления, как определенное содержание,
названное S.1 (на этом рисунке все инструменты из «инструментального ящика» и поддерживаемые ими результаты управления
пронумерованы соответственно). Кроме того, «ящик» разработан
таким образом, чтобы включить в себя все инструменты, которые
могут понадобиться для практической реализации процесса стан108
дартизованного управления проектами и получения совокупности
его результатов.
Во втором случае идея состоит в том, чтобы заменить результаты управления «инструментальным ящиком». В случае, изображенном на рис. 3.1, это означает изъятие результатов управления и
замещение их «инструментальным ящиком». Здесь рассматривать
отдельные инструменты набора следует в качестве заменителей результатов управления. Возьмем, например, такой результат, как
разработанное расписание. Оно может быть замещено конкретным
инструментом—диаграммой Гантта, или диаграммой контрольных событий.. Или рассмотрим другой результат – выбранный проект. Вместо него допустимо использовать инструмент модель расчета, который упорядочивает, ранжирует и выбирает новые проекты. Очевидно, второй вариант выбора требует анализа инструментов управления проектами совершенно иным образом. Вместо того чтобы фокусироваться на процессе применения какого-либо инструмента, как
это делалось традиционно, сделаем акцент на его использовании
для достижения конечного итога, который, в сущности, является
результатом проекта. Таким образом, каждый инструмент набора
может быть представлен в виде результата. Аналогично весь набор
инструментов допустимо расценить как совокупность результатов
управления в процессе стандартизованного управления проектами. Первая получаемая выгода заключается в упрощении процесса
путем удаления одного из его слоев – слоя результатов управления.
При этом менеджер проекта и его команда по-прежнему сверяются с «дорожной картой» (то есть систематической процедурой), с помощью которой будет создаваться полная совокупность результатов
управления.
Сопряжение процесса стандартизованного управления проектами с «инструментальным ящиком». В реальном мире компании используют набор инструментов обоими способами, причем
первым чаще. Однако какой бы способ ни применялся, набор инструментов должен соответствовать процессу стандартизованного
управления проектами. Как изображено на рис. 3.3, акцент стратегии управления должен совпадать с выбранной конкурентной
стратегией. Поскольку процесс стандартизованного управления
проектами является одним из компонентов этой структуры, логично предположить, что набор инструментов должен иметь такой
же акцент. В частности, если процесс управления проектами особое внимание обращает на расписание, стоимость или показатель
«цена—качество», «инструментальный ящик» также должен ак109
центироваться на расписании, стоимости или показателе «цена–
качество» соответственно.
Сравнение выгод, обеспечиваемые методом «один инструмент
за один раз» и методом «инструментального ящика». Вне зависимости от избранной стратегии те компании, которые являются исполнителями проектов, сталкиваются с реальностью конкуренции
в дело включаются их заказчики. Заказчики говорят компаниям,
что они хотят, когда они хотят это (как можно быстрее – требование высокой скорости), в каком качестве они хотят это (как можно
лучше – требование более высокого качества и удовлетворения заказчика) и сколько они готовы за это заплатить (как можно меньше – требование низкой стоимости). И менеджеры прислушиваются
к этим требованиям, поскольку удовлетворенные заказчики чрезвычайно важны для экономического успеха компании. По данным
консалтинговой корпорации RAND в 2005 г. стоимость акций компаний, работой которых заказчики были особенно довольны, была
более чем на 100% больше, чем стоимость акций остальных фирм.
Можно сказать, что такого понятия, как «заказчик», не существует.
Есть понятие «этот заказчик» – то есть такой заказчик, который (в
данный конкретный момент) использует свою власть и способность
требовать. Чтобы выполнить предъявленные требования, ведущие компании стремятся создать такой процесс стандартизованного управления, который способен обеспечивать для выполняемых
проектов:
– скорость;
– повторяемость;
– параллелизм.
Критически важная роль здесь принадлежит набору инструментов управления проектами. Ниже мы рассмотрим вышеперечисленные параметры более детально.
Скорость – это способность организации реализовать проект быстро. Хотя смысл, который разные заказчики вкладывают в понятие «быстро», может меняться, в любом случае быстро—это конкурентоспособно. Допустим, в каком-то случае «быстро» может означать, что длительность цикла в организации должна быть уменьшена с 18 месяцев до 9, иначе компания не выдержит конкуренции.
Для того чтобы это стало возможным, в наличии должны быть многие компоненты процесса стандартизованного управления проектами. Например, должно существовать наложение операций проекта как внутри фаз, так и между фазами, должны быть устранены
все операции, которые не добавляют скорости, а также все осталь110
ные излишества и т. д. По существу, это означает наличие процесса
управления проектами, рационализированного настолько, чтобы
обеспечивать необходимую скорость реагирования на требования
заказчика.
Повторяемость. Быстрого выполнения проекта недостаточно, если достигнутый результат не поддается повторению. Организация
должна обладать способностью в любой момент единообразно выполнить поток последовательных проектов по требованию заказчика. Назовем это продольной повторяемостью. Если требование заказчика – скорость, проекты должны реализовываться одинаково
быстро. Если проекты повторяемые, это минимизирует отклонения
в процессе их выполнения, что увеличивает скорость реализации
и повышает их качество. Повышение качества ведет к снижению
стоимости, поскольку требует меньшего числа переделок, характеризуется меньшим количеством ошибок, меньшими задержками и
простоями, а также рациональным использованием времени. Достигнув большей скорости, более высокого качества и меньшей стоимости проектов, организация сможет лучше реагировать на требования заказчика, добиваясь его удовлетворения.
Параллелизм. В дополнение к скорости и повторяемости при выполнении последовательных проектов реагирование на требования
заказчика также подразумевает способность одновременно выполнять совокупность проектов, как правило, не зависящих друг от
друга. Назовем это поперечной повторяемостью, и она отличается от
продольной. Дело в том, что одни проекты маленькие, а другие –
большие. Так как они являются независимыми и разделяют один
пул ресурсов, проблема состоит в том, чтобы выполнять их параллельно, согласованной группой. Отклонения при осуществлении
какого-либо проекта не допускаются, каждый проект должен выполняться с нужной скоростью и качеством – в противном случае
возможны перенос сроков завершения тех или иных проектов, увеличение стоимости, разочарование заказчика. Как и в случае продольной повторяемости, минимизация отклонений в ходе реализации проектов позволит улучшить такие характеристики, как скорость и качество, что, в свою очередь, приведет к снижению стоимости и – снова – послужит для выполнения требований и удовлетворения заказчика.
Чтобы добиться таких показателей скорости, повторяемости
и параллелизма, нельзя собрать лучших людей, выделить им все
необходимые ресурсы и ждать, когда они создадут великолепный
проект. Напротив, необходим твердый процесс стандартизованного
111
Таблица 3.1
Сравнение методов «один инструмент за один раз»
и «инструментальный ящик»
Требование
Скорость
Повторяемость
Параллелизм
Влияние на процесс стандартизованного управления проектами
«Один инструмент за один
«Инструментальный ящик»
раз»
Ниже
Менее повторяемый
Менее достижим
Выше
Более повторяемый
Более достижим
управления проектами, поддерживаемый соответствующим набором инструментов. Уже существуют эмпирические подтверждения
тому, что инструменты управления влияют на успех проекта. Проблема возникает тогда, когда в распоряжении менеджера имеется
процесс управления проектами, осложненный поиском того, какой
инструмент и как использовать для поддержки этого процесса.
Выбор подхода «один инструмент за один раз» требует значительных ресурсов и опыта. Нет оснований полагать, что каждый
менеджер проекта – особенно не очень опытный (а большинство менеджеров именно таковы) – обладает ресурсами и опытом для того,
чтобы быстро, планомерно и единообразно отобрать для себя нужную совокупность инструментов. Более того, такие менеджеры проектов обычно изо всех сил ищут необходимые инструменты и учатся их использовать, внося отклонения в процесс стандартизованного управления просчетами. Подобное поведение может замедлить
выполнение проектов, а также ухудшить их повторяемость и параллелизм (табл. 3.1). Напротив, менеджеры, в распоряжении которых имеется как процесс управления проектами, так и соответствующий набор инструментов, точно знают, какой инструмент и
как нужно использовать для поддержания данного процесса. Иными словами, они имеют в своем распоряжении стандартизованный
«инструментальный ящик», способный обеспечить поддержку процесса стандартизованного управления проектами с минимальной
изменчивостью. Как результат – находящиеся в их ведении проекты будут выполняться быстрее, с большей степенью повторяемости
и параллелизма.
Стандартизация «инструментального ящика». Менеджеры проектов часто полагают, что единожды созданный «инструментальный ящик» легко применить к любому проекту. Разумеется, это неверно. «Ящик» может иметь любой размер, форму, состав. Данный
112
вопрос связан с процессом стандартизованного управления и типами обслуживаемых им проектов. Поскольку «инструментальный
ящик» приведен в соответствие с процессом управления проектами,
совершенно очевидно, что уровень стандартизации процесса влияет
на уровень стандартизации «ящика». Например, процесс, который
имеет высокую степень стандартизации, с высокой вероятностью
будет получать поддержку от высокостандартизованного набора инструментов, и наоборот.
Итак, подведем итоги: инструменты управления проектами
играют две роли в обеспечении поддержки процесса стандартизованного управления проектами: во-первых, традиционную, являясь средствами, облегчающими получение результатов этого процесса; а во-вторых, новую, выступая в качестве базовых блоков, из
которых можно построить «инструментальный ящик», обеспечивающий поддержку процесса управления проектами.
Многие организации полагаются на процесс управления проектами при формировании стратегии управления. Данный процесс
представляет собой стандартизованный упорядоченный и взаимосвязанный набор фаз, предметов поставки (промежуточных результатов) и контрольных событий, через которые проходит каждый
проект. С процессом тесно переплетены и другие компоненты управления проектами, в частности проектная организация, информационные технологии, культура и лидерство. Действуя совместно, они
помогают формировать и проводить стратегию управления проектами.
Стратегия управления проектами критически важна для поддержки конкурентной стратегии организации. По сути дела, стратегия управления тщательно разрабатывается и приводится в соответствие с конкретным типом конкурентной стратегии компании.
Цель этого состоит в том, чтобы обеспечить желаемую и эффективную стратегию управления проектами – сфокусированную на расписании, стоимости или показателе «цена–качество». Таким образом, в сочетании с другими бизнес-стратегиями управление проектами стало той бизнес-стратегией, которую корпорации выбирают
сегодня.
В мире жесточайшей конкуренции для победы необходимо
иметь определенные преимущества. Эти преимущества могут быть
различными. Одни из них называются преимуществами быстрого выхода на рынок. Другие – преимуществами низкой стоимости.
Третьи состоят в наименьшей стоимости за определенный уровень
качества. Однако никакое преимущество не появляется спонтанно.
113
Напротив, оно становится итогом проведения организацией своей
конкурентной стратегии. В целом роль «инструментального ящика» состоит в поддержке процессов стандартизованного управления
проектами, которые помогают формировать и проводить стратегию
Рис. 3.4. Ориентация на потребителя
114
управления. Стратегия управления проектами путем поддержки
конкурентной стратегии помогает создавать конкурентное преимущество компании.
Способность разработать «инструментальный ящик» тесно связана с познаниями в области отдельных инструментов управления
проектами.
Стоит отметить, что в стандарте 10014 [4] сделана попытка внесения в практику проектного менеджмента идеи «инструментального ящика». На рис. 3.4 представлена схема удовлетворенности потребителя. Такие же схемы даны для всех восьми принципов менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Приведенные наборы
инструментов по сути своей представляют инструментальные ящики. В настоящей монографии по двум причинам не рассматриваются
конкретные инструменты МК и УП, во первых существует обширная литература с их описанием, а во-вторых из-за недостатка места.
Однако, для одного из методов, а именно сбалансированной системы
показателей (см. рис. 3.4) сделано исключение, поэтому глава 5 посвящена рассмотрению его применения в условиях университета.
3.3 Наборы инструментов для креативных технологий
управления проектами
Как уже говорилось в разделе 3.2, адаптация набора инструментов управления проектами в соответствии с размером проекта это
разумный выбор в том случае, когда организация выполняет проекты, имеющие разный размер и использующие креативные технологии. Ниже приведем ряд примеров инструментальных наборов,
имея в виду следующие цели:
– цель 1: Подразделить инструментальные наборы в зависимости от размера проекта;
– цель 2: Подразделить каждый инструментальный набор на более и менее важные инструменты.
– Цель 1. Простейшая классификация проектов по размеру малые, средние и большие являет собой удобный и принятый многими организациями каркас, способный отразить различные управленческие нужды их менеджеров проектов. Согласно этой логике, в
следующей ниже таблице приведем примеры набора инструментов
управления проектами для управления перечисленными проектами, использующими креативные технологии.Так как размер является единственным критерием построения инструментальных наборов, необходимо иметь в виду, что пример не учитывают семейство
115
116
Резюме продукта
Устав проекта
Диаграмма Гантта
диаграмма контрольных
событий
Модель балльной оценки
Столбчатые диаграммы
пузырьковые диаграммы
Необяза- Матрица мотивации
тельные Оценка стоимости
инстру- План реагирования на
менты на- риски
ведения
глянца
Необходимые
Средний
Резюме продукта
Определение продукта
Модель балльной оценки
NPV
Столбчатые диаграммы
пузырьковые диаграммы
Устав проекта
Четырехстадийная модель
Реестр навыков
Констатация содержания
СДР
Матрица мотивация
Оценка стоимости
Диаграмма Гантта
План реагирования на
риски
Руководство по ведению
обсуждения
Необходимые
Простой
Планирование
Типы
инструментов
Класс
проекта
Инженерная документация
Прототип
Прохождение тестирования
Производственный/сервисный обзор
Отчет о ходе исполнения
Линия исполнения
Обновление оценки
стоимости
Запрос на внесение изменения
Журнал рисков / проблем
Матрица мотивации
Прототип
Линия исполнения
Журнал рисков проблем
Обновление спецификаций
Отчет о ходе исполнения. Обновление
диаграммы Гантта /
диаграммы контрольных событий
Разработка
Фазы проекта
Альфа-тест
Производственная документация
Отчет о ходе исполнения
Линия исполнения
Обновление оценки стоимости
Запрос на внесение изменения
Журнал рисков / проблем
Матрица мотивации
Альфа-тест
Линия исполнения
Журнал рисков / проблем
Верификация (проверка
состоятельности)
Отчет о ходе исполнения
Обновление диаграммы
Гантта / диаграммы контрольных событий
Бета-тест
Пилотный прогон
выполнен
Передача документации в производство
Производственный
релиз.
Отчет о ходе исполнения
Линия исполнения
Обновление оценки
стоимости
Запрос на внесение
изменения
Ж урнал рисков /
проблем
Матрица мотивации
Производственный
релиз
Отчет о ходе исполнения
Обновление диаграммы Гантта / диаграммы контрольных
событий
Бета-тест
Линия исполнения
Журнал рисков проблем
Послепроектный
анализ
Пилотный проект
(пилотный прогон)
Набор инструментов для проектов разработки новых продуктов с применением креативных технологий
Таблица 3.2
117
Типы
инструментов
Необязательные
инструменты
наведения
глянца
Необходимые
Класс
проекта
Средний
Сложный
Предложение продукта
Определение продукта
План развития продукта
Модель балльной оценки
Столбчатые диаграммы /
пузырьковые диаграммы
NPV
Устав проекта
Четырехстадийная модель
Реестр навыков
Матрица ответственности
Констатация содержания
СДР
SWOT-анзлиз проекта
Матрица мотивация
Оценка стоимости
Базовый план стоимости
СРМ/ TAD
План развития продукта
Матрица ответственности
SWOT-анализ проекта
СРМ / TAD
QFD
Анализ Монте-Карло
План работы с заказчиком
Планирование
BCF-метод
Анализ контрольных
событий
Матрица координации
изменений и журнал
координации изменений
Анализ контрольных
событий
Оптимизация времени
Диаграмма предсказания
контрольных событий План повышения
качества
Инженерная документация
Программный АРI
Прототип
Прохождение тестирования
Производственные инструменты и производственная документация
ВОМ
Статьи поставки, которые должны быть заказаны со значительным
упреждением, заказаны
(заблаговремен­ный заказ статей поставки)
Производственный/
сервисный обзор
Разработка
Фазы проекта
Материал для верификации
альфа-тест ( устройство)
программного обеспечения,
регрессионный, конфигурации, производственный,
материала и т. д.)
Цикл релиза (выпуска)
продукта
Производственная документация
Сервисная документация
Технические публикации
Маркетинговая документация
Отчет о ходе исполнения
Обновление СРМ / TAD
Диаграмма скольжения
Анализ контрольных событий
Верификация (проверка
состоятельности)
BCF-метод
Анализ контрольных событий
Матрица координации
изменений и журнал
координации изменений
Оптимизация времени
Диаграмма предсказания
контрольных событий
План повышения качества
Производственный
контрольный список
Бета-тесты
Пилотный прогон
выполнен
Допустимый диапазон значений показателей, полученных
в ходе пилотного
прогона
Передача документации в ПРОИЗВОДСТВО
Производственный
релиз
Отчет о ходе исполнения
Обновление СРМ /
TAD
BCF-метод
Анализ контрольных
событий
Матрица координации изменений и
журнал координации
изменений
Оптимизация времени
Диаграмма предсказания контрольных
событий
План повышения
качества
Пилотный проект
(пилотный прогон)
Продолжение табл. 3.2
118
Класс
проекта
Планирование
Фазы проекта
Разработка
Верификация (проверка
состоятельности)
Иерархическое расписание План маркетинга
Обновление оценки стоиПлан реагирования на
Отчет о ходе исполнемости
риски
ния
Матрица координации
Руководство по ведению
Обновление СРМ / TAD изменений, запрос на
дискуссии (обсуждения)
Диаграмма скольжения внесение изменения и
Анализ контрольных
журнал изменений
событий
Журнал рисков / проблем
Обновление оценки
Матрица мотивации
стоимости
Матрица координации
изменений, запрос на
внесение изменения и
журнал изменений
Журнал рисков проблем
Матрица мотивации
Необяза- «Дорожная карта» (план)
Схема процесса
Обновление программы
тельные работы с заказчиком
Обновление программы обеспечения качества
QFD
обеспечения качества
Программа обеспечения
Оптимизация времени
качества проекта
Диаграмма предскаАнализ Монте-Карло
заний контрольных
событий
Обновление программы
План повышения
качества
Диаграмма причин и
следствий и диаграмма
Парето
Инстру- Аналитический иерархиче­ Управление буферами
Управление буферами
менты ский процесс
наведе- Метод реальных вариантов
ния
выбора (опционов) Критиглянца ческая цепочка
Типы
инструментов
Управление буферами
Диаграмма скольжения
Анализ контрольных
событий
Обновление оценки
стоимости
Матрица координации изменений,
запрос на внесение
изменения и журнал
изменений
Журнал рисков /
проблем
Послепроектный
анализ
Пилотный проект
(пилотный прогон)
Окончание табл. 3.2
проекта / отрасль / и тип проекта. Кроме того, поскольку понятие
«размер» имеет разные значения в разных организациях, используем общее понятие размера, не конкретизируя критерии. По этой
причине вполне можете адаптировать пример к конкретным определениями размера.
– Цель 2. С точки зрения менеджеров проектов, не все инструменты управления проектами равны. Одни более, другие менее
важны для достижения целей их проектов. Признавая этот факт и
используя методологию Кано (Kаnо), набор инструментов для каждого размера проекта поделен на три части:
– необходимые (обязательные) инструменты;
– необязательные (факультативные) инструменты;
– инструменты, наличие которых это великолепно, но отсутствие
которых настолько естественно, что считается нормальным, назовем их инструменты наведения глянца). Необходимые инструменты первая группа (первый ярус) имеют ключевую значимость для
обеспечения успеха проекта, и в случае их отсутствия в проектном
процессе имеется значительная вероятность, что проект пойдет не в
ту сторону. В отличие от необходимых инструментов, наличие необязательных инструментов второй группы (второго яруса) не требуются, хотя их применение и способно дать менеджеру проекта больше выбора и принести больше удовлетворения. И наконец, третья
группа это те инструменты, увидеть которые в проектном процессе
никто даже и не надеется, нокоторые, однако, способны создать дополнительную ценность, способную восхитить менеджера проекта
и привести к получению процесса стандартизованного управления
проектами, характеризующегося более высоким качеством. Этот
подход поможет менеджерам проектов проявлять гибкость при использовании этих инструментов. Поскольку речь идет об использовании инструментального набора как средства поддержки процесса
стандартизованного управления проектами, следует отметить, что
с целью упрощения рассматриваем лишь инструменты управления
проектами, оставив за кадром технические предметы поставки
В табл. 3.2 представлен набор инструментов для проектов разработки новых продуктов с применением креативных технологий.
119
Глава 4
Оценка рисков и принятие решений
при управлении проектами
4.1. Риски при управлении проектами
Слово «риск» испано-португальского происхождения и означает «подводная скала» («риск» похоже на «риф»), то есть опасность.
Под риском, говорится в толковом словаре русского языка, следует
понимать «действие наудачу, в надежде на счастливый исход». Из
такого определения понятно – идти на риск нас вынуждает неопределенность, неясность обстановки: необходимо действовать, а как –
неизвестно. Драма необходимости выбора при недостаточных основаниях знакома экономистам и инженерам, руководителям и предпринимателям – всем, кому приходится решать. Причем, чем больше неопределенность при принятии решений, тем больше и риск.
Итак, из краткого определения риска следует, что, во-первых,
он представляет собой образ действий в неясной, неопределенной
обстановке (наудачу), во-вторых, что рисковать следует лишь в тех
случаях, когда возможен успех (в надежде), и, в-третьих, что ожидаемый положительный результат риска носит закономерный характер (счастливый исход).
Управление рисками играет важную роль при принятии управленческих решений как при разработке инновации, так и при инвестировании в нее. В теории исследования операций рассматривается три уровня информированности для принятия решений,
характеризующие имеющуюся ситуацию. Ситуация включает сочетание, совокупность различных обстоятельств и условий, создающих определенную обстановку для того или иного вида деятельности. При этом обстановка может способствовать или препятствовать принятию решения (табл. 4.1).
Процессы принятия решений происходят, как правило, в условиях наличия той или иной меры неопределенности. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об
условиях выполнения проекта.
Остановимся на каждой из сторон риска. Прежде всего, неопределенность. Что ее порождает? Первая причина неопределенности
– неполнота, недостаточность наших знаний об окружающем мире. С подобного рода неопределенностью человек столкнулся очень
давно, в те далекие времена, когда впервые стал принимать осмыс120
Таблица 4.1
Типы ситуаций при принятии управленческого решения
Уровень информированности (тип ситуации для
принятия решения)
1. Детерминированный уровень (ситуация
определенности)
2. Стохастический уровень
(ситуация риска)
3. Уровень неопределенности
(ситуация неопределенности)
Стратегия принятия решения
Принятия решения из множества возможных
всегда приводит к известному, точно определенному исходу.
Принятия решения может привести к любому исходу из их фиксированного множества,
известны вероятности осуществления всех
возможных исходов, каждое решение характеризуется конечной вероятностной схемой:
дискретным распределением вероятностей
осуществления возможных исходов.
Принятия решения может привести к любому
исходу из фиксированного множества исходов, но вероятности их осуществления неизвестны. Здесь следует выделить два случая:
вероятности не известны в силу отсутствия
необходимой статистической информации;
ситуация не статистическая, и об объективных вероятностях вообще говорить не имеет
смысла. Это и есть ситуация чистой неопределенности в узком смысле.
ленные решения. Ведь уже тогда она была помехой любого начинания. Например, неосведомленность о законах природы мешала
производственной деятельности, не позволяла эффективно вести
хозяйство. И люди стали стремиться всеми силами изгнать неопределенность из своей жизни. История развития человечества –
это, вместе с тем, история борьбы с неопределенностью незнания.
Находя порядок в сложных явлениях природы, наука все более
ограничивала сферу действия этой неопределенности: установление закономерностей разливов рек и астрономических явлений,
открытие закона всемирного тяготения и плавки металлов заставили неопределенность сильно потесниться. Были попытки и совершенно изгнать ее из жизни. «Ум, которому были бы известны
для какого-либо момента все силы, одушевляющие природу, и относительное положение всех ее составных частей. обнял бы в одной
формуле движение величайших тел вселенной наравне с движением легчайших атомов: не оставалось бы ничего, что было бы для
него недостоверно, и будущее, так же как и настоящее, предстало
перед его взором», писал великий французский ученый П. Лаплас
121
на рубеже 18 и 19 столетий. По Лапласу все в мире предопределено. Стоит лишь хорошо изучить мир – и неопределенности незнания не остается места.
К сожалению, неосведомленность далеко не единственная причина неопределенности. Предположим, мы хорошо осведомлены и
обстановка нам ясна. Можно ли быть, однако, быть уверенными,
что все пойдет «как по маслу»? Увы, не исключено, что погода вдруг
изменится неожиданным образом, механизм выйдет из строя, в экономике предприятия наступит резкое ухудшение. В планы словно
готов вмешаться некто могущественный и коварный. Имя этого нового источника неопределенности – случайность.
Случайностью называем то, что в сходных условиях происходит
неодинаково, причем заранее нельзя предугадать, как будет в этот
раз. Спланировать каждый данный случай невозможно. Подбросим
обычную монету и попробуем угадать, какой стороной кверху она
сейчас упадет. Монета нам хорошо знакома, ее не раз держали в руках, можно точно определить ее размеры и вес, вычертить траекторию полета при подбрасывании. Но вот предсказать, что окажется
сверху – «орел» или «решка», не удастся. Не «потянут» эту, казалось бы, нехитрую задачу и все самые сильные математики мира,
вооруженные наисовременнейшей техникой. А что же говорить о
более сложных явлениях: выход оборудования из строя и внезапная
перемена погоды, изменение спроса на товар и неожиданный срыв
снабжения и сбыта – все это могут быть провления Случая. И далеко не единственные. Не будет преувеличением сказать, что случайности буквально пронизывают всю нашу жизнь. «Случай играет в
мире столь большую роль, – писал А. Дюма, – что обыкновенно я
стараюсь отвести ему как можно меньше места в уверенности, что и
без моей помощи он позаботится о себе».
Итак, пока отметили две причины неопределенности и связанного с ней риска: Незнание и Случайность. Есть и третья: Противодействие. Противодействие оказывает неопределенность в обеспечении плана предприятия ресурсами, нарушение договорных
обязательств поставщиками, аварии техники. Противодействуют
нашим начинаниям также неопределенность спроса на продукцию и трудности ее сбыта. Противодействие часто приводит к необходимости принимать решения, сопряженные с рисками, в так
называемой конфликтной ситуации. Примерами такой ситуации
могут служить конфликты между грузоотправителем и грузополучателем, строителем и заказчиком, трудовые конфликты в коллективе, всевозможные разбирательства по результатам аварий –
122
одним словом, все те случаи, когда интересы сторон не совпадают.
Более подробно суть противодействия рассмотрим в следующем
разделе.
4.2. Теоретические основы управления рисками
Рассмотрим таблицу с несколько мрачным заголовком: «Вероятности смерти». Она указывает, хоть и не точный час смерти, но вполне определенную возможность, риск его наступления. Из таблицы
следует, например, что для мужчины, которому в данное время 28
лет, вероятность умереть составляет менее одного процента, для
женщины 25 лет – примерно полпроцента и т. д. Слово «вероятно»
означает «возможно» – ведь речь идет о возможности наступления
интересующего нас случайного события в будущем. В слове «вероятно» явственно прослушивается «надеюсь». Это дало основание
магистру философии Вильнюсского университета Сигизмунду Ревковскому – первому, кто в 1829-30 годах стал преподавать в России
теорию вероятностей, – определить вероятность как «науку, дающую способы точного вычисления величины надежды».
Теория вероятностей позволяет предсказывать, прогнозировать
явления, подвластные Случаю, дает случайным событиям будущего не только качественную, но и количественную характеристику.
Неопределенность, а вместе с ней и риск, при этом резко падают.
Например, можно заранее предсказать, какой процент брака даст
тот или иной способ обработки деталей. А зная это, выбрать из многих способов такой, при котором брака окажется меньше. Кроме того, зная ожидаемый результат, можно сравнить его с фактически
полученным и сделать обоснованный вывод о том, правильно ли ведется работа. Так, если фактический процент брака резко превышает допустимый расчетный, значит риск брака велик и нужно срочно
осмотреться, разобраться в его причинах, устранить технические
неполадки.
Остается рассмотреть еще одну причину неопределенности, а
значит и риска. Имя ей – Противодействие.
Рассмотрим следующий пример. Новый прибор, разрабатываемый на одном из предприятий, предлагается оснастить предохранителем. Противодействие в этом случае нам может оказать обстановка – внезапное прекращение подачи электроэнергии в случае
аварии выводит прибор из строя. Предохранитель гарантирует сохранность прибора на случай такого внезапного прекращения подачи энергии. Стоимость предохранителя 50 руб. Стоимость ремонта
123
Рис. 4.1 Вариант решения
прибора при выходе его из строя (если не будет предохранителя) –
150 руб. Стоит ли, однако, ставить предохранитель, ведь прекращения подачи электроэнергии может и не произойти? Иными словами, стоит ли идти на риск?
Для наглядности решения задачи рекомендуется построить небольшую таблицу (рис. 4.1). В клетках таблицы показан материальный ущерб для каждого из возможных решений как в случае аварии, так и без нее.
Показанная на рисунке ситуация напоминает игру: у принимающего решение два хода (с предохранителем и без предохранителя);
у вашего «противника» – обстановки – тоже два хода (без аварии и
авария). Обстановка как бы противодействует, противится, не раскрывает своих «замыслов». И хотя точного «хода противника» вы
не знаете, можно точно определить, что будет, если. Это сходство с
игрой и дало науке о риске несколько легкомысленное название –
теория игр.
Рекомендация теории игр в данной задаче весьма проста: нужно
сложить цифры материального ущерба для каждого из возможных
решений (это показано за правой рамкой таблицы) и принять то из
них, где сумма ущерба меньше. В рассмотренном случае решение –
оснастить прибор.
В данной задаче ярко проявился неотвратимый характер риска:
уклониться от решения в рискованной ситуации невозможно. Хотя
ситуация весьма неопределенная (то ли будет авария, то ли нет), решение требуется вполне определенное: или с предохранителем, или
без него. Третьего не дано.
Продолжая рассмотрение задачи, отметим, что решение меняется на противоположное, если стоимость предохранителя оказывается больше половины стоимости ремонта. Скажем, 80 рублей. Вот и
соответствующая таблица (рис. 4.2):
124
Рис. 4.2. Вариант решения при измененной стоимости предохранителя
Решение – без предохранителя. Да, здравый смысл нас не обманывает, подсказывая, например, что охрана не может быть дороже
того, что она охраняет.
Все сказанное о предохранителе верно, если шансы «без аварии»
и «авария» равновероятны, то есть мы не можем предпочесть ни того, ни другого. В жизни же обычно вероятность несчастья все же
меньше, чем пятьдесят процентов – в противном случае мы из беды
бы не вылезали.
Как же быть с риском, если несчастье маловероятно? К сожалению, ни интуиция, ни здравый смысл тут не помогут. Нужен расчет, кстати, совсем несложный. Суть его заключается в том, что
прежде чем складывать материальные потери для каждого из возможных решений, нужно их умножить на вероятность того, что
данный «ход» обстановки будет иметь место. Скажем, для случая,
когда предохранитель стоил 50 руб., а ремонт 150 руб., если вероятность аварии равна 0,2, а безаварийной работы соответственно 0,8
(эти цифры показаны над верхней рамкой таблицы), расчет будет
выглядеть так (рис. 4.3).
Решение изменилось на противоположное: хотя, предохранитель
дешевле половины стоимости ремонта, он не выгоден.
Рис. 4.3 Вариант решения с учетом вероятности
125
Итак, из сказанного выше становится понятно, что риск – это величина возможных потерь. Риск связан с вероятностью («возможность») и уровнем («величина») потерь и находится путем перемножения стоимости того, что можно потерять на вероятность наступления угрожающего события, как показано в примере.
Риск связан с потерями того, что организация уже имеет и что
может недополучить в результате предпринимательской деятельности.
Анализ рисков – это изучение угроз организации с целью определения степени возможных потерь. Определение набора адекватных контрмер осуществляется в ходе управления рисками.
Риск определяется вероятностью причинения и величиной ущерба, наносимого организации в случае осуществления угрозы.
Анализ рисков состоит в том, чтобы выявить существующие риски и оценить их величину (дать им количественную оценку). Его
можно разделить на несколько последовательных этапов:
– идентификация ключевых активов организации, которые могут быть утрачены;
– определение стоимости и важности тех или иных активов;
– идентификация существующих угроз безопасности и уязвимостей, делающих возможным осуществление угроз;
– вычисление вероятности рисков, связанных с осуществлением
угроз безопасности.
Идентификации и определение уровня угроз
Типичные угрозы включают в себя:
– ошибки управленцев и персонала;
– маркетинговые просчеты;
– сбои в работе оборудования;
– снижение конкурентоспособности в результате утраты сведений, составляющих коммерческую тайну;
– экономические кризисы;
– стихийные бедствия.
Вероятность нанесения ущерба определяется вероятностью осуществления угрозы и величиной уязвимости.
Уровень риска определяется на основе стоимости ресурса, уровня угрозы и величины уязвимости. С увеличением стоимости ресурса, уровня угрозы и величины уязвимости возрастает и уровень
риска. На основе оценки уровня рисков определяются требования
безопасности.
Задача управления рисками включает выбор и обоснование выбора контрмер, позволяющих снизить уровни рисков до приемле126
мой величины. Управление рисками включает в себя оценку стоимости реализации контрмер, которая должна быть меньше величины возможного ущерба. Разница между стоимостью реализации
контрмер и величиной возможного ущерба должна быть тем больше, чем меньше вероятность причинения ущерба.
Контрмеры могут уменьшать уровни рисков различными способами:
– уменьшая вероятность осуществления угроз безопасности;
– ликвидируя уязвимость или уменьшая ее величину;
– уменьшая величину возможного ущерба;
– выявление угроз и других нарушений безопасности;
– страхованием рискованных действий и активов;
– созданием резервного фонда.
Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков в связи с неопределенностью. С экономической точки зрения риск представляет собой событие, которое может
произойти с некоторой вероятностью, при этом возможны три экономических результата (оцениваемых чаще всего в финансовых показателях):
– отрицательный, т. е. ущерб, убыток, проигрыш;
– положительный, т. е. выгода, прибыль, выигрыш;
– нулевой (ни ущерба, ни выгоды).
Виды риска, которые обычно учитываются при разработке конкретного проекта:
– риск, связанный с производством, компанией, персоналом;
– риск, связанный с привлекательностью рынка продукции;
– риск, связанный со временем и финансированием начального
этапа.
Причины, влияющие на возникновение риска:
– снижение цен конкурентами;
– любые потенциально неблагоприятные тенденции в промышленности;
– значительное превышение затрат на конструирование и эксплуатацию над предполагаемыми;
– нарушение плана развития;
– запланированный уровень продаж не достигнут к назначенной
дате;
– трудности или большие сроки реализации поставок деталей
или сырья;
– трудности получения необходимого банковского кредита;
127
– более высокие затраты на обновление и развитие, ставящие под
сомнение конкурентоспособность;
– отсутствие обученной рабочей силы.
Естественно, что этот перечень причин не претендует на полноту.
Классифицировать факторы риска можно по разным признакам.
В данном случае естественным требованием к классификации является ее ориентация на методы компенсации или противодействия
рискам. Все возможные на практике факторы риска делятся на две
группы. К первой относятся «предвиденные», т. е. известные из экономической теории или хозяйственной практики и включенные в
соответствующий список, факторы. Кроме того, могут проявиться факторы, назвать которые на априорной стадии анализа риска
не представлялось возможным, Эти факторы относятся ко второй
группе.
Определив в качестве объекта анализа предприятие, реализующее проект, можно подразделить факторы риска в зависимости от
сферы возникновения на внешние и внутренние. К внешним для
предприятия относятся факторы, обусловленные причинами, не
связанными непосредственно с деятельностью самого предприятия:
политические, социально–экономические, научно–технические,
экологические. Внутренними факторами риска будем считать факторы, появление которых обусловлено или порождается деятельностью самого предприятия: в производственной деятельности, в сфере обращения, в сфере управления.
Риск – возможность получения нежелательного результата.
Величина риска определяется как произведение величины события на возможность его наступления: R = A×q, где R – риск; А – последствие нежелательного события; q – вероятность его наступления.
Диапазон А достаточно широк – от экономических до этических
последствий. Риск может быть явно связан с факторами, не поддающимися учету. Оценка риска должна исходить из того, что необходимо установить экономический эквивалент угрозы. Он соответствует затратам, которые при данных условиях можно позволить,
чтобы предотвратить или уменьшить угрозу. Типы задач с учетом
риска:
– с уменьшением риска;
– с минимизацией риска;
– с оптимизацией риска.
Управление риском включает:
128
– выявление и идентификацию предполагаемых рисков;
– анализ и оценку рисков;
– выбор методов управления рисками;
– применение выбранных методов и принятие решений в условиях рисков;
– реагирование на наступление рискового события;
– разработка и реализация мер по снижению рисков;
– контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков и выработку решений.
Основные положения количественной оценки риска с учетом нестабильности внешней среды (концепция приемлемого риска):
– ситуация, в которой возможно принятие того или иного решения;
– неопределенность в наступлении тех или иных последствий
(исходов) каждого из вариантов решений (альтернатив);
– субъект, принимающий и/или анализирующий решения с точки зрения их последствий в интересующем его аспекте;
– оценка последствий принятия решений с точки их желательности или нежелательности для субъекта.
Таким образом, предлагаемый подход исходит из концепции
риска как субъективной характеристики ситуации в условиях неопределенности, отражающей совокупный возможный ущерб для
ЛПР.
Другие известные подходы – теория исследования операций, теория принятия решений – связывают риск с ситуацией, носящей
принципиально стохастический характер. Выбор решений в условиях неопределенности включает:
– построение матрицы эффектов и ущерба и матрицы риска;
– количественную оценку вариантов.
Каждая строка матрицы эффектов и ущерба и матрица риска соответствует одному i-му из вариантов намеченных альтернативных
решений, а каждый столбец – одной из j-х возможных ситуаций,
которые могут возникнуть при разных значениях отсутствующей у
нас информации об условиях решения проблемы или об ожидаемых
результатах.
Задаваясь информацией, можно определить для каждой пары i,
j значений соответствующие значения целевой функции. В общем
случае эти значения могут быть как положительными, так и отрицательными, т. е. количественно оценивать эффект или ущерб при
сочетании 1-го варианта решения и j-й ситуации. В нижнюю строку
таблицы вынесены наибольшие для каждого столбца эффекты.
129
Количественной оценкой риска для каждого i–го решения при
j-й ситуации принято считать разницу между максимально возможным для этой ситуации эффектом и фактическим. Дальнейшая
процедура выбора альтернативных решений зависит от того, располагаем ли мы данными о вероятности отдельных ситуаций и сколь
надежны (достоверны) эти данные.
Количественная оценка вариантов может быть получена для
случаев:
– когда вероятности возникновения каждой j–ой ситуации известны и получены в результате обработки соответствующих статистических наблюдений; для каждой альтернативы определяют
математическое ожидание значения целевой функции; при этом
выбору подлежит тот альтернативный вариант, для которого математическое ожидание значения целевой функции окажется максимальным. Для этого же варианта окажется минимальным математическое ожидание риска;
– когда мы не располагаем статистическими данными; производится экспертная оценка вероятности ситуации и экспертам предлагают три значения ожидаемой величины характеризующей ситуацию: оптимистическую, пессимистическую и наиболее вероятную
(модальную). Эти тройственные оценки позволяют приближенно
определить математическое ожидание прогнозируемой величины,
т. е. средневероятное значение.
При выборе решений в условиях неопределенности применяют стратегии наибольшего гарантированного эффекта (максимин),
стратегии наименьшего возможного риска (минимакс) или смешанную стратегию. В этих подходах риск связывается с ситуацией, носящей принципиально стохастический характер.
В табл. 4.1 приведена характеристика наиболее используемых
методов анализа рисков.
Множество методов управления риском можно разделить на четыре типа:
– методы уклонения от риска: отказ от ненадежных партнеров;
отказ от рискованных проектов; страхование хозяйственных рисков; поиск гарантов;
– методы локализации риска: создание венчурных предприятий; создание специальных структурных подразделений для выполнения рискованных проектов;
– методы диссипации риска: диверсификация видов деятельности; диверсификация сбыта и поставок; диверсификация инвести130
Таблица 4.1
Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков.
Метод
Характеристика метода
Вероятностный
анализ
Вероятность возникновения потерь определяется на
основе статистических данных предшествовавшего
периода с установлением области (зоны) риска, достаточности инвестиций, коэффициента риска
Экспертный
анализ
Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в
привлечении экспертов для оценки рисков
Метод аналогов
Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности
на разрабатываемый проект
Анализ показате- Определение степени устойчивости проекта по отлей предельного ношению к возможным изменениям условий его
уровня
реализации
Анализ чувствительности
проекта
Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых
для расчета
Анализ сценариев развития
проекта
Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную
оценку. Рассчитывается пессимистический вариант
возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант
Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и
выгод
Метод построения деревьев
решений
Имитационные
методы
Базируются на пошаговом нахождении значения
результирующего показателя за счет проведения
многократных опытов с моделью
ций; распределение ответственности между участниками; распределение риска во времени;
– методы компенсации риска: стратегическое планирование деятельности; прогнозирование внешней среды; мониторинг
социально–экономической и правовой базы; создание системы резервов; активный целенаправленный маркетинг.
Основой современной теории инвестиций, частью которой является портфельная теория, является теоретико–вероятностная формализация понятий доходности и риска, на основании оценок ко131
торых формируются инвестиционные портфели для реализации
инновационных проектов. Современная теория портфельных инвестиций берет свое начало из небольшой статьи Г. Марковица «Выбор портфеля». В ней он предложил математическую модель формирования оптимального портфеля ценных бумаг, а также привел
методы построения таких портфелей при определенных условиях.
Рассмотрев общую практику диверсификации портфеля, ученый
показал, как инвестор может снизить его риск путем выбора некоррелируемых акций.
Портфелем называется набор ценных бумаг, находящихся у
участника рынка. Стоимость портфеля – это суммарная стоимость
всех составляющих его бумаг. Эффективный портфель – портфель,
приносящий самую высокую ожидаемую доходность при данном
уровне риска (среднеквадратическом отклонении), или, соответственно, самый низкий риск при данной ожидаемой доходности.
Граница эффективности Марковица – графическое изображение
эффективного набора портфелей Марковица, представляющее собой границу ряда допустимых портфелей с максимальной для данного уровня риска доходностью. Портфели в области выше границы не могут быть составлены. Любой портфель, находящийся ниже
границы, по своим показателям хуже тех, которые принадлежат к
эффективному набору портфелей Марковица. Систематический
риск – риск, который характерен для всех ценных бумаг и не может
быть устранен за счет диверсификации. Систематический риск обусловлен общим движением рынка или его сегментов и не связан с
конкретной ценной бумагой. Диверсификация – распределение инвестиционного фонда между ценными бумагами с различными рисками, доходностями и корреляциями, с целью минимизации несистематического риска. Хорошо диверсифицированный портфель –
инвестиционный портфель, составленный из большого количества
ценных бумаг таким образом, что доля каждой бумаги сравнительно невелика. Риск хорошо диверсифицированного портфеля приближен к систематическому риску рынка в целом. При этом несистематический риск каждой бумаги ликвидируется посредством
диверсификации. Волатильность – для инвестиционных фондов –
показатель риска, основанный на стандартном отклонении эффективности фонда в течение трех лет. Для отражения волатильности
используется шкала от 1 до 9.
Согласно теории портфеля Марковица риск активов рассматривается как риск составляющих единого портфеля, а не отдельно
взятых единиц. Важным моментом, таким образом, является учет
132
взаимных корреляционных связей между доходностями активов
портфеля. Именно этот учет позволяет проводить эффективную диверсификацию портфеля, приводящую к существенному снижению его риска по сравнению с рисками отдельных активов портфеля. Методики на основе теории Марковица позволяют рассчитать
эффективное множество портфелей, которые обеспечивают максимальную ожидаемую доходность при фиксированном уровне риска
и минимальный риск при заданном уровне ожидаемой доходности.
Для набора активов, составляющих инвестиционный портфель (как
много бы их ни было) строится кривая эффективных портфелей, состоящих из разных комбинаций акций. Определяется положение
инвестиционного портфеля организации по отношению к эффективной границе. Учитываются предпочтения инвестора, который в
данном случае желает минимизировать риск при сохранении текущей доходности. Ценность эффективного портфеля заключается в
том, что ожидаемая доходность получена при меньшем уровне риска, чем у исходного портфеля. При других предпочтениях инвестора при том же уровне риска получена большая доходность. Однако с
течением времени поведение активов меняется, в результате чего текущий портфель может уже не быть оптимальным. Эффективный
портфель с течением времени может сместиться от эффективной
границы и теперь этот портфель не являться эффективным по показателям риск и доходность. Опять встает вопрос об оптимизации
портфеля. Продав часть имеющихся ценных бумаг и приобретя другие, портфельный менеджер может сформировать новый портфель,
оптимальный на данный момент времени. Однако при покупке новых ценных бумаг перед портфельным менеджером встает вопрос
о наиболее оптимальном соотношении приобретаемых финансовых
активов. При наличии большого числа активов решение задачи
оптимизации становится трудноразрешимым и требующим больших вычислительных мощностей. Использование количественных
методов, профессиональных баз данных по компаниям–эмитентам,
новейших вычислительных технологий позволяет компании наилучшим образом параметризовать и решать задачу поиска оптимального соотношения между составными частями инвестиционного портфеля, минимизирующего риск всего портфеля. Доминирующее определение риска как дисперсии доходности объясняется
простотой этого измерителя и в какой-то степени традицией. В то
же время адекватность такого измерителя риска зачастую подвергается сомнению, а в теории и на практике можно встретить использование других измерителей риска.
133
4.3. Менеджер и риски
При принятии решений, сопряженных с риском, наряду с объективными условиями обстановки важное значение имеют субъективные факторы, определяемые, в первую очередь, чертами личности менеджера – того, кто идет на риск. Прежде чем анализировать
эти черты, необходимо ответить на, казалось бы, элементарный вопрос:
кто же именно принимает решение, сопряженное с риском? Вопрос этот, между тем, далеко не элементарен. Под лицом, принимающим решение, мы будем понимать систему (лицо или круг лиц),
которая производит выбор альтернативы и несет ответственность
за свое решение. Лишь при наличии этих двух условий – выбора и
ответственности – можно с полным основанием говорить о том, что
решение принято конкретным юридическим лицом. Выбор альтернативы свидетельствует о волевом рациональном действии, упоминание об ответственности указывает на заинтересованность принимающего решение в достижении определенной цели.
Для психологического анализа черт менеджеров, принимающих
решение, необходимо установить общие и индивидуальные свойства
характера тех, кто решает, и оценить их влияние на принятие решения, связанного с риском. Общими чертами лиц, принимающих
решение, являются целеустремленность, характеристика системы
памяти, структура познавательной деятельности, наличие определенных правил (стратегии) при выборе альтернативы. Индивидуальными чертами лица, принимающего решение, являются черты
личности человека, его творческие способности.
Рассмотрим вначале кратко общие черты менеджеров, принимающих решение. Целеустремленность – важнейшая из них, ибо
действия, сопряженные с риском, всегда целенаправленны. Под целью при этом понимается результат, который принимающий решение стремится получить и который представляет для него определенный интерес, – полезность. При одной и той же задаче цели решения могут быть различными. Каждая из целей совершенно поразному освещает решение. Отсутствие же цели делает решение,
особенно решение, связанное с риском, бессмысленным и даже безрассудным.
Практически лицо, принимающее решение, преследует не одну,
а несколько целей. Несколько целей, поставленных совместно, образуют сложную цель. Сложная цель может достигаться одновременно, поочередно или методом так называемого размещения. Последний метод отличается от предыдущего лишь тем, что очеред134
ность достижения целей определяется не только принятым решением, но и зависит от объективных условий деятельности, времени
суток, времени года и т.п. Лицо, принимающее решение, должно в
этом случае приноравливаться, например, к существующим биологическим явлениям: времени сна, приема пищи и т.п.
Целеустремленная система (лицо или круг лиц, принимающих
решение) отличается от нецелеустремленной рядом показателей,
которые называют критериями целеустремленного поведения. Вот
главные из них:
1. Целеустремленная система способна создавать подцели, образующие иерархическую структуру. Так, если конечной целью является минимизация времени выполнения задания, то подцелями может стать анализ переменных, влияющих на этот результат.
2. Целеустремленные системы способны выбирать средства и методы, соответствующие данной задаче. Если избранный метод не ведет к намеченной цели, система через некоторое время меняет его.
3. Если процесс решения прерывается какими-либо обстоятельствами – внешними или внутренними, целеустремленная система
способна через некоторое время вернуться к решению снова.
4. Целеустремленная система, благодаря наличию памяти, избегает повторения.
5. Если система, принимающая решение, достигла поставленной
цели, она прекращает работу над задачей, считая ее решенной.
Индивидуальные черты лица, принимающего решение, связанное с риском, включают такие свойства, как оригинальность мышления, уровень тревоги, агрессивность, самостоятельность, экстравертность или интравертность, эгоизм и др.
Большой интерес представляет анализ того, как индивидуальные черты лица, делающего выбор, связанный с риском, отражаются на принятом им решении. Некоторые психологи считают, что
чем более сложной и динамичной является задача, требующая принятия решения в неопределенной обстановке, тем большую роль в
ней играют свойства личности принимающего решение. Так, два
человека в запутанной стрессовой ситуации обычно действуют поразному. При принятии же элементарных решений в стандартной
обстановке личности нивелируются: одно и то же решение в этом
случае будет принято совершенно разными людьми.
Существует ли у отдельных лиц, принимающих решение, склонность к риску? Можно ли делить людей на перестраховщиков, питающих к риску отвращение, и авантюристов, которые идут на риск
с удовольствием? Большинство психологов считают, что склонность
135
к риску или его отрицание в общем случае не являются свойствами личности. Отношение к риску определяется, главным образом,
условиями обстановки или некоторыми индивидуальными психологическими особенностями человека, такими, например, как
агрессивность или уровень тревоги. Проявление этих способностей
применительно к риску может быть различным. Известно из практики, что один и тот же человек может быть лихим автомобилистомлюбителем, систематически превышающим скорость на личной машине, но весьма осторожным и осмотрительным хозяйственником.
Вместе с тем, в современной психологии существует гипотеза, в соответствии с которой определенные группы людей одинаково относятся к любому риску.
Определенное распространение приобрела теория, в соответствии
с которой отношение лица, принимающего решение, к риску определяется, прежде всего, его стремлением к успеху. Эта теория исходит из анализа направленности, силы и устойчивости деятельности
человека. Высказывается предположение, что лицо, принимающее
решение, в тех случаях, когда у него стремление к успеху сильнее,
чем стремление избежать неудачи, будет предпочитать средний уровень риска. В тех же случаях, когда стремление избежать неудачи
сильнее, чем стремление к успеху, будет предпочитаться низкий либо высокий уровень риска. Объяснение этих предпочтений следующее. Если человек стремится, прежде всего, добиться успеха, то
он принимает решение с таким расчетом, чтобы во всех случаях застраховать себя от неудач. Пусть успех будет небольшим, но гарантированным. Этому и соответствует некоторый средний уровень риска. Ясли же человек, прежде всего, хочет избежать неудачи, то он
принимает такое решение, при котором либо совсем нет риска, либо
риск настолько велик, что он сможет объяснить свой провал трудностью задачи. Теория стремления к успеху неоднократно проверялась экспериментально.
Психологами выполнен ряд исследований по установлению влияния на решения, сопряженные с риском, различных индивидуальных черт человеческой личности, таких, как потребность в доминировании, независимость характера, агрессивность, эгоизм и т. д.
Было установлено, например, что решения с большой степенью риска принимались людьми с сильной потребностью в преобладании,
самоутверждении и более агрессивными. Большой риск обеспечивает большие возможности удовлетворения указанных потребностей.
Осторожные решения с небольшим риском принимались людьми,
обладающими сильной потребностью в независимости и большой
136
настойчивостью в действиях. Потребность в независимости находила удовлетворение потому, что при малом риске принимающий
решение мало зависит от случайностей. Настойчивость же давала
возможность, несмотря на малый успех при каждом отдельном действии (за счет малого риска – малый выигрыш), добиться в конечном счете нужного результата.
Вместе с тем, психологические исследования показали, что большинство других черт личности, таких, например, как эгоизм, конформизм (приспособленчество) и т. д., не влияют на принятие решений, связанных с риском.
Анализируя связь между чертами личности и ролью интеллектуальных способностей при принятии решений, сопряженных с риском, психологи пришли к выводу о том, что лица, способные выдвигать значительное число альтернативных решений, обычно обладают такими качествами, как вера в собственные силы, низкий
уровень тревоги, установка на внешнее окружение (экстравертность) и пр. С другой стороны, противоположные качества: неуверенность в себе, высокий уровень тревоги, интравертность (установка на внутренние мотивы) – не благоприятствуют генерации альтернативных решений.
Важным психологическим фактором для действий, связанных
с риском, является оценка лицом, принимающим решение, источника управления. Применительно к этой оценке можно условно
разделить людей, принимающих решение, на две группы: на лиц
с внутренней и лиц с внешней стратегией. Лица с внутренней стратегией считают, что их успехи или неудачи определяются прежде
всего их личностными качествами: способностями, волей, уровнем
интеллекта и т.п. Люди этого типа обладают большой ответственностью за свои решения. Именно этот тип людей должен подбираться
на должности, требующие большей самостоятельности и, вместе с
тем, компетентности и целеустремленности. Лица с внешней стратегией, напротив, исходят из того, что их поражения и победы зависят главным образом от внешних факторов, на которые они не могут
воздействовать. Установка лица, принимающего решение, на внутреннюю или внешнюю стратегию достигается, прежде всего, воспитанием и имеет большое значение при действиях, сопряженных
с риском.
Лица с внутренней стратегией значительно более активны, более
целеустремленны при поиске информации в неопределенной обстановке. Они лучше ведут себя в сложных, меняющихся условиях,
легче преодолевают трудности. Эта группа людей более объектив137
на в оценке полученных результатов и выводах по ним. Лица с внутренней стратегией чаще принимают решения со средним уровнем
риска и реже – с наиболее высоким уровнем риска. Объяснить это
можно тем, что лица с внутренней стратегией в основном рассчитывают на свои силы и способности и не стремятся принимать решения, при которых приходится уповать главным образом на случайность.
4.4. Примеры расчета рисков
4.4.1. Расчет рисков факультета
дополнительного образования
Оговорим сразу, что учет рисков может:
– помочь при разработке программы обучения,
– адекватно сформулировать цели обучения,
– выстроить стратегию профессионального развития в соответствии с требованиями рабочего места.
Предварительная оценка рисков позволит разработать структуру модели взаимодействия ФДО и предприятий на рынке образовательных услуг и определение условий такого взаимодействии с минимальным риском
Понимая, что в условиях неопределенности любая деятельность,
в том числе и образование, является рискованным мероприятием,
оценим риски обеих сторон.
1. Риски предприятия.
Предприятия, обращаясь в учреждения ДПО для подготовки
своих специалистов рискуют. Риск сводится к потере денег за обучение вследствие не получения того знания (компетенции), на которое рассчитывали, и к потере темпов развития. Будем считать, что
в разных университетах ФДО выполняют свои функции с разным
качеством, условно поделим их на хорошие – ХОУ, средние – СОУ и
плохие – ПОУ.
1.1. В. хорошем образовательном учреждении -ХОУ
Риск в том, что не будет отдачи вследствие неготовности (или неспособности) человека, потеряются деньги и будет упущено время
для развития предприятия (это оценить достаточно трудно).
При обучении в ХОУ группы 20 человек с одного предприятия
риск тот же или почти тот же. Но здесь «удельный» (в расчете на
одного человека) риск меньше, потому что в группе не все 20 окажутся «недостаточно способными».
1.2. Среднее ОУ
138
Риск в том, что не будет отдачи вследствие «плохого» обучения
(не та тема, нет актуальности, плохой подбор преподавателей и пр.),
потеряются деньги и будет упущено время для развития предприятия.
Здесь риск не такой как в п.1, потому что в первом случае повторное направление туда же на учебу уменьшит риск, а в этом – нет.
1.3. Плохое ОУ
Риск предприятия, направившего на учебу группу в «недостаточно хорошее» образовательное учреждение, во столько раз больше, во сколько больше направленных на учебу специалистов.
2. Риск ФДО
Образовательные учреждения – ОУ рискуют готовя новые программы, особенно ориентированные на перспективу. Риск заключается в том, что ОУ сделали затраты на разработку программ новых
направлений, а клиент их не воспринимает. В результате можно потерять свой бизнес в будущем вследствие оттока слушателей по вышеуказанным причинам.
Учет этого риска можно заменить учетом отдельных составляющих причин потери бизнеса порознь. Это можно сделать потому,
что работа по снижению рисков может осуществляться по-разному
в случае разных причин.
2.1. Вследствие плохого результата обучения из-за неготовности
(или неспособности) слушателей. Потеря репутации (имиджа), будущих заказов с этого предприятия (а возможно и с других, если
они общаются и распространяют информацию между собой) – финансовые потери в будущем.
2.2. Из-за снижения дохода от своей деятельности.
Это может быть и как следствие невысокой цены продажи своих
услуг, и как следствие оттока клиентов при высокой цене. Поэтому
необходимо решать проблему выбора компромиссной цены
Возможно учет этого риска можно заменить учетом отдельных
составляющих причин потери бизнеса порознь. Это можно сделать
потому, что работа по снижению рисков может осуществляться поразному в случае разных причин.
2.2.1. Связанный с развитием новых направлений обучения. Они
требуют новых вложений, а отдача еще не видна. И неизвестно: будет ли вообще! Риск зависит от работы маркетинга, от прозорливости руководителя организации.
2.2.2. Связанный с непрохождением процедур лицензирования,
аттестации и аккредитации. Ради снижения вышеупомянутых рисков руководство ОУ так организовало деятельность, что оно полу139
чает прибыль, живет и вроде будет жить, но при этом ухудшаются
аккредитационные показатели.
Например: нет публикаций, защит диссертаций, преподавателей с учеными званиями и степенями и пр. Причины, напрямую
не влияющие на доходность образовательного учреждения, а лишь
косвенно, опосредованно, что трудно учесть.
2.2.3. Связанный с распределением средств внутри организации
на:
– ремонт,
– строительство,
– инвестирование в квалификацию преподавателей,
– имидж,
– рекламу и пр.
Анализ показывает, что риски образовательного учреждения
и предприятия, направляющего своих специалистов на обучения,
противоречивы: деятельность по снижению риска предприятия может приводить к увеличению рисков образовательного учреждения
и наоборот.
Для обеспечения долгосрочных партнерских отношений нужно
минимизировать риски обеих сторон, что должно привести к их равенству
Для того, чтобы решить эту проблему предлагаются подходы к
количественному определению рассматриваемых рисков. Оценку
рисков будем делать в соответствии с существующими стандартами
используя двухфакторную модель: «риск равен сочетанию вероятности события и тяжести его последствий».
Ранее в ряде работ были предложены оценки изменения комплексной характеристики слушателей в виде линейной функции
R = a1*X1 + a2*X2 + a3*X3 + a4*X4 + a5*X5,
(4.1)
где X1 – Способности; X2 – Интерес к изучаемой проблеме; X3 –
Подготовленность (предварительное знакомство с элементами курса); X4 – Важность изучаемого предмета обучаемому; X5 – Возраст
обучаемого.
Переменные X – качественного измерения (опрос, анкетирование и пр.).
Используются всего три уровня: 0, 1 и 2.
Оценка слушателя
Получим наилучшее значение R при Xi =2. Это идеальный слушатель. Обозначим этот вклад – R1. Если будут другие значения ха-
140
рактеристик слушателя, т.е. слушатель будет «неидеальным», то R
будет меньше (R2).
Тогда отношение p1 = R2/R1 (0<p1<1) можно рассматривать как
вероятность усвоения материала «неидеальным» слушателем при
прочих равных условиях.
Формы и методы проведения занятий
Получена функция связи характеристик форм и методов проведения занятий с изменением уровня подготовки.
R2 = a1*X1 + a2*X2 + a3*X3 + a4*X4 + a5*X5 + a6*X6, (4.2)
R2 – вклад в изменение уровня подготовки в зависимости от характеристики слушателя.
Переменные X – качественного измерения.
Всего три уровня 0, 1 и 2.
X1 – Индивидуальные самостоятельные работы под контролем
преподавателя;
X2 – Лекции в аудитории;
X3 – Практические занятия по решению конкретных проблем в
аудитории самостоятельно;
X4 – то же с преподавателем;
X5 – Активные групповые формы обучения (инновационные семинары и пр.);
X6 – Дистанционная форма с отсутствием контрольных сроков
выполнения заданий.
Оценим формы и методы проведения занятий по этой системе
для каждой характеристики и подставим в выражение для R2. Идеальное значение R2 будет при Xi =2. Это идеальные формы и методы. Обозначим этот вклад – R21. А если другие значения характеристик, т.е. формы проведения занятий неидеальные, то R2 будет
меньше. Пусть R22. Тогда отношение p2 = R22/R21 (0<p2<1) можно
рассматривать как вероятность усвоения материала при «неидеальных» методах и формах обучения при прочих равных условиях.
Аналогично получены значения вероятностей усвоения материала вследствие:
Несоответствия содержания изучаемых дисциплин требованиям – p3,
Несоответствия индивидуальных особенностей преподавателей – p4
Общая вероятность p усвоения материала может быть определена из соотношения
P = p1* p2* p3*p4. (4.3)
141
Снижение вероятности
По такой же методике можно получить и другие составляющие
вероятности рисков.
Для снижения вероятностей рисков ОУ может вкладывать средства в подготовку преподавателей, в выбор содержания обучения,
эффективных форм и методов обучения, в условия обучения. Но при
этом увеличатся экономические затраты.
Это будет приводить к изменению риска ОУ (увеличению или
уменьшению) и снижению рисков предприятия.
Количественная оценка риска
Вторая составляющая риска – экономическая оценка потерь, выполняется отдельно для каждого предприятия или образовательного учреждения в каждом конкретном случае.
В итоге получаем количественную оценку риска
R=p*Тп
4.4.2. Риски новаций
Предположим, что в директорское кресло мебельного комбината
сел молодой руководитель. Решительный, честолюбивый, он горит
желанием поднять комбинат, доверивший ему, совсем еще молодому человеку, свою судьбу. Госзаказы на мебель задавили комбинат,
а на госзаказе много не заработаешь. Поэтому появилась идея: наладить массовый выпуск ширпотреба. В Японии директор присмотрел лицензию на производство ракеток для настольного тенниса.
Это идеальная ширпотребная продукция. Молодой хозяин понимал
толк в теннисе, знал, что хороших ракеток у нас не достать, даже
плохие – дефицит. Наладить производство без ущерба для основного дела будет несложно. Оборудование в основном годится, мебельщики легко освоят нехитрое изделие: работа с деревом, облицовкой,
клеем их стихия. И, самое главное, ракетки можно делать из того
же сырья, что и основную продукцию, даже из отходов.
Собрал специалистов – единомышленников: главный инженер,
плановик, бухгалтер. Прикинули – вроде бы выгодно. В год можно
осилить под миллион ракеток, заработок – несколько миллионов.
Но вот загвоздка: не ясно, сколько и каких ракеток следует выпускать. Японская лицензия давала возможность делать ракетки двух
видов: дорогие – высокого класса и дешевые – похуже. Какие же и
в каком количестве? На дорогих можно хорошо заработать, но вот
найдут ли они массовый спрос? Сделаешь много – могут часть не
купить. Если же побольше дешевых – круг покупателей расширится, но тоже есть риск потерять деньги: не исключено, что всем, кто
142
в состоянии заплатить за классные ракетки, дорогого товара может
не хватить.
– Давайте поначалу выпустим дорогие ракетки в небольшой доле, будем избегать риска, – предложил осторожный бухгалтер.
– Не согласен, – возразил главный инженер. – Я за то, чтобы дорогих ракеток было много, не меньше половины. Тогда и заработаем
прилично. Конечно, придется идти на риск.
Плановик, человек опытный, предложил золотую середину: ни
много, ни мало.
Задача с выпуском ракеток на мебельном комбинате – типичная
задача на риск. Построим знакомую таблицу решений, связанных
с риском, которые предложили участники совещания у директора
(табл. 4.2). В клеточках таблицы запишем прибыль (в миллионах
рублей), которую можно получить при каждом из этих решений. Избавим читателя от подробностей расчета прибыли, отметим лишь,
что он сделан для вполне конкретных объемов выпуска дешевых и
дорогих ракеток для тех возможных состояний рынка, которые соответствуют оценкам бухгалтера, плановика и главного инженера.
Таблица 4.2
Обстановка на рынке (спрос)
Решения
Предложение
бухгалтера
Предложение
плановика
Предложение
гл. бухгалтера
По бухгалтеру
По плановику
По гл. инженеру
9 млн руб.
4 млн
руб.
9 млн
руб.
5 млн
руб.
5 млн
руб.
6 млн
руб.
8 млн
руб.
3 млн руб.
6 млн руб.
9+4+5=18
млн руб
3+9+6=18
млн руб
6+5+8=19
млн руб
Отметим, что здесь, как и в задаче с предохранителем, не зная
точно, какой конкретно будет обстановка – спрос на рынке, можно
вполне точно подсчитать, что будет, если...
Какое же решение принимать директору?
Если нельзя отдать предпочтения ни одному из возможных вариантов спроса, то, как мы уже знаем, следует принять то решение,
для которого сумма прибыли всех этих вариантов больше. В данном
случае проходит предложение главного инженера, сумма прибыли
у которого равна 19 млн руб.
Если на основании заявок торговых организаций, опроса покупателей появятся данные о вероятностях различных вариантов
спроса, решение может быть изменено. Допустим, например, что
спрос «по бухгалтеру» равен 0,3, «по плановику»- 0,5 и «по главно143
му инженеру» – 0,2 (табл. 4.3). Тогда, произведя сложение прибылей, предварительно умноженных на эти вероятности, получим:
Таблица 4.3
Обстановка на рынке (вероятности спроса)
По бухгалтеру
0,3
По плановику
0,5
По гл.
Инженеру 0,23
9
4
5
9′0,3+4′0,5+5′0,2=5,7
млн руб
3
9
6
3′0,3+9′0,5+6′0,2=6,6
млн руб
6
5
8
6′0,3+5′0,5+8′0,2=5,9
млн руб
Предложение
бухгалтера
Реше- Предложения
ние плановика
Предложение гл.
бухгалтера
Наилучшее решение принадлежит плановику.
Весьма возможно, впрочем, что торгующие организации не смогут указать точные цифры вероятностей спроса. Как быть? Наука
дает рекомендации и на этот случай. Оказывается, достаточно установить приоритет различных видов спроса (какой более вероятен,
какой менее) и можно принять вполне обоснованное решение. Например, известно, что наиболее вероятен спрос «по бухгалтеру», а
наименее – «по главному инженеру» (табл. 4.4). Тогда можно приписать в соответствии с этими предпочтениями каждому спросу порядковые цифры: 3 – наибольшему, I -наименьшему, 2 – среднему
между ними (эти цифры показаны над верхней рамкой таблицы).
Дальнейшее понятно: на эти цифры и следует множить прибыли,
прежде чем их складывать для каждого варианта решения. Получим такую таблицу:
Таблица 4.4
Обстановка на рынке (приоритеты спроса)
Решения
144
Предложение
бухгалтера
Предложение
плановика
Предложение
гл. бухгалтера
По бухгалтеру 3
По плановику 2
По гл. Инженеру 1
9
4
5
9′3+4′2+5′1=40
3
9
6
3′3+9′2+6′1=33
6
5
8
6′3+5′2+8′1=36
Наилучшее решение – бухгалтера.
Как видим, решение, связанное с риском, существенно зависит
от полноты информации об обстановке, которой располагает руководитель. Уточняется обстановка – решение может поменяться. Это
понятно, ведь как мы выяснили, именно дефицит информации – неопределенность данных, вызванных «противодействием» обстановки, и является здесь причиной риска.
4.4.3. Критерии риска
На промышленном предприятии готовятся к переходу на выпуск
новых видов продукции, допустим, товаров народного потребления.
При этом возможны четыре решения Р1, Р2, Р3 и Р4, каждому из которых соответствует определенный вид выпуска продукции или их
сочетание. Результаты принятых решений существенно зависят от
обстановки (степени обеспеченности производства материальными
ресурсами), которая заранее точно не известна и может быть трех
видов: О1, О2 и О3. Каждому сочетанию решений Р и обстановки О
соответствует определенный выигрыш Аij, помещаемый в клетки
таблицы эффективности на пересечении Р и О (табл. 4.5 ). Этот выигрыш характеризует относительную величину результата предстоящих действий (прибыль, нормативно-чистую продукцию, издержки
производства и т.п.). Так, из этой таблицы видно, что при обстановке О1 решение Р2 в два раза лучше, чем Р3, а решение Р1 неодинаково эффективно для обстановок О1 и О2 и т. д.
Таблица 4.5
Эффективность выпуска товаров народного потребления
Варианты
решений
Варианты обстановки
О1
О2
О3
Р1
0,25
0,35
0,40
Р2
0,70
0,20
0,30
Р3
0,35
0,85
0,20
Р4
0,80
0,10
0,35
Необходимо найти такое решение Р , которое по сравнению с другими является наиболее выгодным.
В теории статистических решений вводится специальный показатель, который называется риском. Он демонстрирует, насколько
выгодна применяемая нами стратегия в конкретной обстановке с
145
учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается как разность между ожидаемым результатом действий при наличии точных данных обстановки и результатом, который может быть достигнут, если эти данные точно известны. Например, если бы точно
знали, что будет иметь место обстановка О1, то приняли бы решение
Р4, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не знаем точно, какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на решении Р1,
дающем выигрыш всего 0,25, теряя при этом в величине выигрыша 0,80 – 0,25 = 0,55. Это и есть величина риска. Описанным путем
рассчитана таблица риска (табл. 4.6).
Таблица 4.6
Риск выпуска товаров народного потребления
Варианты
решений
Варианты обстановки
О1
О2
О3
Р1
0,55
0,50
0,00
Р2
0,10
0,65
0,10
Р3
0,45
0,00
0,20
Р4
0,00
0,75
0,05
Таблица риска существенно дополняет таблицу эффективности.
Так, основываясь только на данных об эффективности, не определить, за счет чего ее можно повысить. Ведь результат зависит не
только от избранного решения, но и от условий обстановки, которые нам не подвластны. И может оказаться, что при наиболее выгодном способе действий эффективность из-за плохой обеспеченности производства ресурсами будет ниже, чем при невыгодном способе. Таблица риска свободна от указанного недостатка. Она дает возможность непосредственно оценить качество различных решений
и установить, насколько полно реализуются в них существующие
возможности достижения успеха при наличии риска.
Проиллюстрируем сказанное таким примером. Основываясь на
табл. 4.5, можно прийти к выводу, что решение Р1при обстановке
О2 равноценно решению Р4 при обстановке О3; эффективности в обоих случаях равны 0,35. Однако анализ указанных решений с помощью таблицы риска показывает, что риск при этом неодинаков и составляет соответственно 0,50 и 0,05. Такая существенная разница
объясняется тем, что способ решения Рт при обстановке О2 реализует лишь эффективность 0,35, в то время как при этой обстановке
146
можно получить эффективность до 0,85; решение же Р4 при обстановке О3 реализует почти всю возможную эффективность: 0,35 из
возможных 0,40. Следовательно, с точки зрения риска решение Р1
при обстановке О2 значительно (в 10 раз) хуже, чем решение Р4 при
обстановке О4.
Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности данных об обстановке существенно зависит от того, какова степень этой
неопределенности, иными словами – много нам известно или мало.
В зависимости от этого обычно различают три варианта решений.
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки известны
В этом случае должно избираться решение, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно находится
по правилам теории вероятностей как сумма произведений вероятностей различных вариантов обстановки на соответствующие выигрыши .
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но имеются соображения об их
относительных значениях.
Если считать, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие, то вероятности различных вариантов обстановки
можно принять равными и производить выбор решения так же, как
это сделано в предыдущей задаче (это так называемый принцип недостаточного основания Лапласа).
В некоторых случаях, не зная вероятностей различных вариантов обстановки, можно все же расположить их в ряд по степени
убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего
и члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой ситуации.
Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут
устанавливаться путем опроса компетентных лиц (экспертов), и искомое значение определяться как среднее из нескольких показаний.
Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки не известны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий
Здесь возможны три случая.
Во-первых, может потребоваться гарантия, что выигрыш в любых условиях окажется не меньше, чем наибольший возможный в
147
худших условиях. Это линия поведения по принципу «рассчитывай
на худшее». Оптимальным решением в данном случае будет то, для
которого выигрыш окажется максимальным из минимальных при
различных вариантах обстановки (так называемый максиминный
критерий Вальда).
Во-вторых, может иметь место требование в любых условиях избежать большого риска. Здесь оптимальным решением будет то, для
которого риск, максимальный при различных вариантах обстановки, окажется минимальным (так называемый критерий минимаксного риска Сэвиджа).
В-третьих, может потребоваться остановиться между линией
поведения «рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на лучшее». В этом случае оптимальным решением будет то,
для которого окажется максимальным показатель G (так называемый критерий пессимизма-оптимизма Гурвица):
В разделе 4.5 рассмотрим сказанное более подробно
4.5. Принятие решений при управлении проектами
4.5.1. Общие положения
Принятие решений является неотъемлемой частью целенаправленной человеческой деятельности. Определим термины, связанные с понятием «цель». Цель считается первичной при постановке
задач управления проектами и обеспечения их качества. Правильное формулирование цели играет определяющую роль и должно
быть достаточно полным и четким, допускающим последующую
формализацию.
Для определения понятия «цель» в терминах, допускающих переход к формализованному описанию систем, необходимо дать ее
представление в рамках системного подхода. Такое представление
может быть получено на основе содержательной интерпретации
взаимосвязи понятий технической системы, ее окружения и состояний.
Современная теория систем позволяет рассматривать техническую систему S как совокупность отдельных частей, взаимосвязанных для выполнения цели. В качестве частей системы могут рассматриваться, в зависимости от описываемых системных свойств, элементы или подсистемы. Каждая система характеризуется множеством существенных свойств, допускающих количественную оценку
внутренних параметров Θ, а также множествами входных {u(t)} = U,
выходных {y(t)} = Y и управляющих {c(t)} = С воздействий.
148
Под окружением системы понимается множество объектов, которые не являются ее частями, но могут оказывать на нее внешние
воздействия {v(t)} = V и воспринимать выходные воздействия системы Y.
Значения Θ, U, Y, C, каждое из которых в общем случае выражается множеством, определяют множества состояний {x(t)} = X системы S. Это описывается отображением вида
I: Θ × U × Y × C → X,
(4.4)
Изменение состояний определяет поведение системы. Множество может включать большое число состояний, однако для каждого конкретного исследования их число можно ограничить. Так,
например, для систем, у которых внешнее воздействие U детерминировано, они могут быть учтены как параметры Θ, и множество
состояний опишется отображением вида
I: Θ × Y × C → X,
(4.5)
Для характеристики поведения системы с точки зрения окружения достаточно рассматривать отображение
I: Y → X , где Y = Θ × U × C, (4.6)
Системы создаются, как правило, для достижения определенной
цели. С точки зрения формализации словесное определение цели,
соответствующее «нулевому» уровню, должно быть не только конструктивным и практически достижимым, но и прагматическим –
направленным на получение практической пользы. Вместе с тем,
формулирование глобальной цели системы связано с двумя проблемами.
Первая проблема состоит в том, что декомпозиция глобальной
цели технической системы порождает множество локальных целей, находящих выражение в физических, технических, экономических терминах. В ряде случаев формулирование глобальной цели
вообще оказывается недостижимым и заменяется совокупностью
локальных целей. В этих условиях глобальная цель (или множество локальных целей) системы может оказаться неоднозначной и
противоречивой.
Вторая проблема возникает в связи с необходимостью глубинного, смыслового выражения цели в терминах «причина–следствие»,
целенаправленность, целеустремленность (английский термин
purposful соответствует обоим последним терминам). Р. Акофф
определил целенаправленность как «...понятие, необходимое для
познания некоторых определенных способов поведения, и ... теле149
ологический подход полезен, если только не касаться проблем причинности и довольствоваться исследованием целенаправленности
как таковой».
Часто этап содержательной постановки задачи управления проектом приводит к выводу о наличии нескольких целей функционирования системы. Как показано в [9, 17], в условиях принятия
решения и выбора единственной альтернативы признание нескольких целей представляется нелогичным. Действительно, признание нескольких противоречивых целей при необходимости выбора
единственной альтернативы, наилучшим образом соответствующей
всем целям, приводит к неразрешимой задаче. Требование выбора единственной альтернативы (решения), которая концептуально
лучше всех других альтернатив, приводит к необходимому выводу
о существовании единственной цели, которая связана с критериями эффективности, но недостаточно определена. Поэтому целесообразно говорить не об одноцелевых или многоцелевых задачах принятия решений, а о точно известной цели или о неопределенности в
выборе цели.
Человек всегда был обречен заниматься выбором решения, стараясь сделать это наилучшим образом. Теория принятия решений
предполагает, что процесс выработки ответов на поставленные вопросы должен строиться на основе количественного анализа, а не
на основе качественного анализа, эмпирического опыта и каких-то
субъективных умозаключений. В наиболее общем смысле теория
принятия оптимальных решений представляет собой совокупность
математических и численных методов, ориентированных на нахождение наилучших вариантов из множества альтернатив и позволяющих избежать их полного перебора и оценивания. Ввиду того, что
размерность практических задач, как правило, достаточно велика,
а расчеты в соответствии с алгоритмами оптимизации требуют значительных затрат времени, то методы принятия оптимальных решений главным образом ориентированы на реализацию с помощью
ЭВМ [25, 37].
При решении системных задач всегда должен быть определен измеримый, повторимый и сопоставимый количественный критерий,
иначе задача принятия решений теряет смысл. Критерий – признак, на основании которого производится оценка (например, оценка качества системы, ее функционирования), сравнение альтернатив (т. е. эффективности различных решений), классификация объектов и явлений. Частным случаем критерия, является критерий
оптимальности.
150
Критерий оптимальности – фундаментальное понятие математического программирования и математической теории управления; применительно к той или иной системе это один из возможных
критериев (признаков) ее качества, а именно тот признак, по которому производится сравнение вариантов и один или несколько из
них признаются наилучшими из возможных (в данных объективных условиях).
Применительно к конкретным решениям критерий оптимальности – показатель, выражающий предельную меру эффекта от принимаемого решения для сравнительной оценки возможных решений (альтернатив) и выбора наилучшего из них. Это может быть
максимум прибыли, минимум затрат, кратчайшее время достижения цели, качество образовательного процесса и т. д.
Если критериев больше одного, и они не сводятся к единому, то
выполняется многокритериальная оптимизация. Методы решения
задач математического программирования с одним критерием интенсивно разрабатывались последние 40 лет. Изучение таких методов, однако, отражало самый ранний и простой этап в развитии математического программирования. Жизнь оказалась значительно
сложнее. По мере того как мы постепенно вступаем в век информатики, становится ясно, что практически любая серьезная реальная
задача характеризуется больше чем одним критерием. Лица, принимающие решения (ЛПР), в значительно большей степени, чем
когда бы то ни было, ощущают необходимость оценивать альтернативные решения с точки зрения нескольких критериев.
Результаты исследования задач планирования и управления показывают, что в реальной постановке эти задачи являются многокритериальными. В данном разделе не рассматриваются широко
известные методы математического программирования (линейного, нелинейного, динамического). Для условий деятельности университета более интересно рассмотреть процесс принятия решения
в области неопределенности.
4.5.2. Принятие оптимальных решений
в условиях неопределенности
Как правило, большинство реальных инженерных задач содержит в том или ином виде неопределенность. Управленческие же
задачи, когда требуется принимать, например, организационные
решения, вообще практически не содержат определенностей (или,
как говорят, «четкой» информации). Это так, даже если на первый
взгляд кажется, что имеет место полная определенность. Например,
151
пусть руководителю проекта требуется принять решение по выбору
лучшего варианта выполнения проекта из набора возможных. Этот
выбор должен быть сделан с учетом основных показателей проекта (длительность, стоимость, привлекаемые людские ресурсы и т. д.
вплоть до набора различных технологий, которые могут быть применены). При этом выбор приходится сделать руководствуясь конкретными критериями выбора (например, минимальная стоимость
проекта при заданной длительности или наоборот – минимальная
длительность при заданных затратах на проект). При этом указанная стоимость проекта (даже если она получена с точностью до одного рубля) всегда определена не четко. Ведь на стадии планирования
проекта невозможно учесть все факторы, влияющие на стоимость
проекта, используются достаточно приближенные исходные данные и т. д. В случае инновационных проектов, каждый из которых
в принципе является уникальным, то степень неопределенности в
них еще выше.
Можно даже утверждать, что решение задач с учетом разного вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета – частным. Однако из-за концептуальных и методических трудностей в настоящее время не существует единого
методологического подхода к решению таких задач. Тем не менее,
накоплено достаточно большое число методов формализации постановки и принятия решений с учетом неопределенностей. При использовании этих методов следует иметь в виду, что все они носят
рекомендательный характер и выбор окончательного решения всегда остается за человеком, за лицом, принимающим решение (ЛПР).
Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом
неопределенностей ЛПР сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей:
– неопределенность целей;
– неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и
действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);
– неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.
В приведенной выше классификации тип неопределенностей
рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается
при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо
всего вектора полезного эффекта.
152
С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в
основном, на составление целевой функции уравнений ограничений
и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация, приведено оно лишь с целью выделить еще некоторые
особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.
Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип с точки зрения отношения
к случайности. По этому признаку можно различать стохастическую неопределенность, когда неизвестные факторы статистически
устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории
вероятностей – случайные величины (или случайные функции, события и т. д.). При этом должны быть известны или определены при
постановке задачи все необходимые статистические характеристики (законы распределения и их параметры).
Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники.
Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида (по выражению Е.С. Вентцель – «дурная неопределенность»), при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует.
Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких–либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом ЛПР
должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с
помощью коэффициентов риска.
Рассмотрим примеры и методы принятия решений с учетом указанных выше типов неопределенностей. Обычно неопределенность
целей требует привлечения каких-либо гипотез, помогающих получению однозначных решений. В данном случае учет фактора неопределенности цели, как уже указывалось, приводит к необходимости рассмотрения другой проблемы, которая формулируется в виде
проблемы принятия оптимальных многокритериальных решений,
которая рассмотрена далее.
Принятие решений в условиях риска. Как указывалось выше, с
точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и
неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний
является как бы «неполной» и дополняется некоторыми сведения153
ми о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в
условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:
– критерий ожидаемого значения;
– комбинации ожидаемого значения и дисперсии;
– известного предельного уровня;
– наиболее вероятного события в будущем.
Рассмотрим более подробно применение этих критериев.
Критерий ожидаемого значения (КОЗ). Использование КОЗ
предполагает принятие решения, обуславливающего максимальную прибыль при имеющихся исходных данных о вероятности полученного результата при том или другом решении. По существу,
КОЗ представляет собой выборочные средние значения случайной
величины. Естественно, что достоверность получаемого решения
при этом будет зависеть от объема выборки. Таким образом, КОЗ
может применяться, когда однотипные решения в сходных ситуациях приходится принимать большое число раз и можно достаточно корректно набрать необходимые статистические данные. А как
быть в случаях, когда необходимо сделать анализ и оценку единичного объекта, т. е. когда нет возможности корректно собрать статистические данные?
Критерий «ожидаемого значения – дисперсия». Как указывалось
выше, КОЗ имеет область применения, ограниченную значительным числом однотипных решений, принимаемых в аналогичных
ситуациях. Этот недостаток можно устранить, если применять комбинацию КОЗ и выборочной дисперсии s2. Возможным критерием
при этом является минимум выражения
E(Z, s) = E(Z) ± k U(z), (4.7)
где E(Z, s) – критерий «ожидаемого значения – дисперсия»; k – постоянный коэффициент; U(z) = mZ/S – выборочный коэффициент
вариации; mZ – оценка математического ожидания; S – оценка
среднего квадратического ожидания.
Знак «минус» ставится в случае оценки прибыли, знак «плюс» –
в случае затрат.
Из приведенной зависимости видно, что в данном случае точность предсказания результата повышается за счет учета возможного разброса значений E(Z), то есть введения своеобразной «страховки». При этом степень учета этой страховки регулируется коэф154
фициентом k, который «управляет» степенью учета возможных отклонений. Так, например, если для ЛПР имеет большое значение
ожидаемые потери прибыли, то k>>1 и при этом существенно увеличивается роль отклонений от ожидаемого значения прибыли E(Z)
за счет дисперсии.
Критерий предельного уровня. Этот критерий не имеет четко выраженной математической формулировки и основан в значительной степени на интуиции и опыте ЛПР. При этом ЛПР на основании
субъективных соображений определяет наиболее приемлемый способ действий. Критерий предельного уровня обычно не используется, когда нет полного представления о множестве возможных альтернатив. Учет ситуации риска при этом может производиться за
счет введения законов распределений случайных факторов для известных альтернатив. Несмотря на отсутствие формализации критерием предельного уровня пользуются довольно часто, задаваясь
их значениями на основании экспертных или опытных данных.
Критерий наиболее вероятного исхода. Этот критерий предполагает замену случайной ситуации детерминированной путем замены
случайной величины прибыли (или затрат) единственным значением, имеющим наибольшую вероятность реализации. Использование данного критерия, также как и в предыдущем случае, в значительной степени опирается на опыт и интуицию. При этом необходимо учитывать два обстоятельства, затрудняющие применение
этого критерия:
– критерий нельзя использовать, если наибольшая вероятность
события недопустимо мала;
– применение критерия невозможно, если несколько значений
вероятностей возможного исхода равны между собой.
Учет неопределенных факторов, заданных законом распределения. Случай, когда неопределенные факторы заданы распределением, соответствует ситуации риска. Этот случай может учитываться
двумя путями. Первый – анализом адаптивных возможностей, позволяющих реагировать на конкретные исходы; второй – методически, при сопоставлении эффективности технических решений.
Суть первого подхода заключается в том, что законы распределения
отдельных параметров на этапе проектирования могут быть определены с достаточной степенью приближения на основе сопоставления с аналогами, из физических соображений или на базе статистических данных и данных прогнозов.
Методический учет случайных факторов, заданных распределением, может быть выполнен двумя приемами: заменой случайных
155
параметров их математическими ожиданиями (сведением стохастической задачи к детерминированной) и «взвешиванием» показателя
качества по вероятности (этот прием иногда называют «оптимизация в среднем»).
Первый прием предусматривает определение математического
ожидания случайной величины v – M(v) и определение зависимости
W(M(v)), которая в дальнейшем оптимизируется по u. Однако сведение к детерминированной схеме может быть осуществлено в тех
случаях, когда диапазон изменения параметра u невелик или когда
зависимость W(u) линейна или близка к ней.
Второй прием предусматривает определение W в соответствии с
зависимостями соответственно для дискретных и непрерывных величин:
W = å W (ui ) P (ui ) , (4.8)
i=1
W = ò W (u) f (u)du ,
(4.9)
где P(ui) – ряд распределений случайной величины ui; f(u) – плотность распределения случайной величины u.
При описании дискретных случайных величин наиболее часто
используют распределения Пуассона, биноминальное. Для непрерывных величин основными распределениями являются нормальное, равномерное и экспоненциальное.
Постановка задачи стохастического программирования. При
перспективном и оперативном планировании работы предприятия
возникает необходимость в учете ряда случайных факторов, существенно влияющих на процесс производства. К таким факторам
относятся спрос, который не всегда может быть предсказуем, непредусмотренные сбои в поступлении сырья, энергии, рабочей силы, неисправности и аварии оборудования. Еще больше случайных
факторов необходимо учитывать при планировании производства,
эффективность которого зависит от климатических условий, урожайности и т. д. Задачи планирования такого производства целесообразно ставить и исследовать в терминах и понятиях стохастического программирования, когда элементы задачи линейного программирования (матрица коэффициентов A, вектора ресурсов b,
вектора оценок c) часто оказываются случайными. Подобного типа
задачи принято классифицировать как задачи стохастического программирования (СП).
156
Подходы к постановке и анализу стохастических задач существенно различаются в зависимости от последовательности получения информации – в один прием или по частям. При построении стохастической модели важно также знать, необходимо ли принять единственное решение, не подлежащее корректировке, или можно по мере накопления информации один или несколько раз корректировать решение. В соответствии с этим в стохастическом программировании
исследуются одноэтапные, двухэтапные и многоэтапные задачи.
В одноэтапных задачах решение принимается один раз и не корректируется. Они различаются по показателям качества решения (по
целевым функциям), по характеру ограничений и по виду решения.
Задача СП может быть сформулирована в M– и P–постановках
по отношению к записи целевой функции и ограничений.
Случайные элементы вектора с (целевая функция).
При M–постановке целевая функция W записывается в виде
æn
÷ö
ç
W = M çç å cj xj ÷÷÷ ® min (max) ,
çç
÷÷ø
è j=1
(4.10)
что означает оптимизацию математического ожидания целевой
функции. От математического ожидания целевой функции можно
перейти к математическому ожиданию случайной величины cj:
æ n
ö÷ n
ç
W = M çç å cj xj ÷÷÷ = å c j xj ® min (max) , çç
÷ø÷
è j=1
j=1
(4.11)
При P – постановке имеем:
– при максимизации
æ n
ö÷
ç
W = P çç å cj xj ³ Wmin ÷÷÷ ® max , çç
è j=1
ø÷÷
(4.12)
где Wmin – предварительно заданное допустимое наихудшее (минимальное) значение целевой функции;
– при минимизации
æ n
ö÷
ç
W = P çç å cj xj £ Wmax ÷÷÷ ® max ,
çç
è j=1
ø÷÷
(4.13)
157
где Wmax – предварительно заданное допустимое наихудшее (максимальное) значение целевой функции.
Суть P–постановки заключается в том, что необходимо найти такие значения xj, при которых максимизируется вероятность того,
что целевая функция будет не хуже предельно допустимого значения.
Ограничения задачи, которые должны выполняться при всех
реализациях параметров условий задачи, называются жесткими
ограничениями. Часто возникают ситуации, в которых постановка
задачи позволяет заменить жесткие ограничения их усреднением
по распределению случайных параметров. Такие ограничения называют статистическими:
n
åa
j=1
ij
xj £ bi ,
(4.14)
В тех случаях, когда по содержательным соображениям можно
допустить, чтобы невязки в условиях не превышали заданных с вероятностями, небольшими ai > 0, говорят о стохастических задачах
с вероятностными ограничениями:
ìn
ü
ï
ï
ï
ï
Pï
íå a ij xj £ bi ï
ý ³ α i ,
ï
ï
ï
ï
ï j=1
ï
î
þ
(4.15)
т. е. вероятность выполнения каждого заданного ограничения должна быть не менее назначенной величины ai. Параметры ai предполагаются заданными или являются решениями задачи более высокого уровня.
Представленные задачи как в M–, так и в P–постановках непосредственно решены быть не могут. Возможным методом решения
этих задач является переход к их детерминированным эквивалентам. В основе этого перехода лежит использование закона распределения случайной величины. В инженерной практике наиболее часто используется нормальный закон распределения, поэтому дальнейшие зависимости приведем для этого случая.
Принимаем, что aij, bi, cj подчинены нормальному закону распределения. В этом случае будут справедливы следующие детерминированные постановки:
158
1. P – постановка целевой функции, максимизация:
n
åc
W=
j=1
j
xj - Wmin
® max, n
(4.16)
å σ2j x2j
j=1
где c j и sj – математическое ожидание и среднее квадратическое отклонение случайной величины cj.
2. P – постановка целевой функции, минимизация:
n
Wmax - å c j xj
W=
j=1
n
å
j=1
® max. (4.17)
σ2j x2j
3. Вероятностные ограничения:
n
n
j=1
j=1
å aij xj £ bi - ta å σ2ij x2j + σ2i ,
(4.18)
где aij , σ2ij , bi , σ2i – соответственно, математические ожидания и
дисперсии случайных величин aij и bi; ta — значение центрированной нормированной случайной величины в нормальном законе распределения, соответствующей заданному уровню вероятности соблюдения ограничений.
Сделаем несколько замечаний к приведенным зависимостям:
– задача стохастического программирования сведена к задаче
нелинейной оптимизации и может быть решена одним из рассматриваемых ранее методов;
– сравнение ограничения ресурса в стохастическом программировании и аналогичным ограничением в задаче линейного програм159
мирования показывает, что учет случайного характера величин aij
и bi приводит к уменьшению располагаемого ресурса на величину
ta
n
å σ2ij x2j + σ2i , (4.19)
j=1
т. е. к необходимости в дополнительном ресурсе. Однако этот дополнительный ресурс может оказаться неиспользованным, но для гарантированного выполнения плана его иметь необходимо.
Метод статистического моделирования. Приведенные ранее
формулы и могут быть использованы для систем независимых случайных величин. Однако для технических систем, как правило,
случайные параметры являются зависимыми. Причем эта зависимость не функциональная, а корреляционная. Поэтому для анализа
случайных факторов, заданных распределением, широкое применение нашли теория марковских процессов и метод имитационного
моделирования, часто называемый не совсем верно методом Монте–
Карло. На самом деле метод Монте –Карло в его классическом представлении является лишь разделом имитационного моделирования
[9]. Основными особенностями этого метода, основанного на многократном повторении одного и того же алгоритма для каждой случайной реализации, являются: универсальность (метод не накладывает практически никаких ограничений на исследуемые параметры, на вид законов распределения); простота расчетного алгоритма; необходимость большого числа реализаций для достижения хорошей точности; возможность реализации на его основе процедуры
поиска оптимальных параметров проектирования. Отметим основные факторы, определившие применение метода статистического
моделирования в задачах исследования качества при проектировании: метод применим для задач, формализация которых другими
методами затруднена или даже невозможна; возможно применение
этого метода для машинного эксперимента над не созданной в натуре системы, когда натурный эксперимент затруднен, требует больших затрат времени и средств или вообще не допустим по другим
соображениям.
Учет неопределенных пассивных условий. Неопределенные факторы, закон распределения которых неизвестен, являются наиболее характерными при исследовании качества адаптивных систем.
Именно на этот случай следует ориентироваться при выборе гибких
160
конструкторских решений. Методический учет таких факторов базируется на формировании специальных критериев, на основе которых принимаются решения. Критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и
Лапласа уже давно и прочно вошли в теорию принятия решений.
В соответствии с критерием Вальда в качестве оптимальной выбирается стратегия, гарантирующая выигрыш не меньший, чем
«нижняя цена игры с природой»:
W = maxmin Wij ,
i
j
(4.20)
Правило выбора решения в соответствии с критерием Вальда
можно интерпретировать следующим образом: матрица решений
[Wir] дополняется еще одним столбцом из наименьших результатов
Wir каждой строки. Выбрать надлежит тот вариант, в строке которого стоит наибольшее значение Wir этого столбца [30].
Выбранное таким образом решение полностью исключает риск.
Это означает, что принимающий решение не может столкнуться с
худшим результатом, чем тот, на который он ориентируется. Какие
бы условия Vj не встретились, соответствующий результат не может
оказаться ниже W. Это свойство заставляет считать критерий Вальда одним из фундаментальных. Поэтому в технических и организационных задачах он применяется чаще всего как сознательно, так
и неосознанно. Однако в практических ситуациях излишний пессимизм этого критерия может оказаться очень невыгодным.
Применение этого критерия может быть оправдано, если ситуация, в которой принимается решение, характеризуется следующими обстоятельствами:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно;
– с появлением состояния Vj необходимо считаться;
– реализуется лишь малое количество решений;
– не допускается никакой риск.
Критерий Байеса–Лапласа в отличие от критерия Вальда, учитывает каждое из возможных следствий всех вариантов решений:
n
W = max å Wij pi ,
i
(4.21)
j=1
Соответствующее правило выбора можно интерпретировать следующим образом: матрица решений [Wij] дополняется еще одним
столбцом, содержащим математическое ожидание значений каж161
дой из строк. Выбирается тот вариант, в строках которого стоит
наибольшее значение Wir этого столбца.
Критерий Байеса–Лапласа предъявляет к ситуации, в которой
принимается решение, следующие требования:
– вероятность появления состояния Vj известна и не зависит от
времени;
– принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций;
– допускается некоторый риск при малых числах реализаций.
В соответствии с критерием Сэвиджа в качестве оптимальной
выбирается такая стратегия, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагополучной ситуации:
æ
ö
W = minmaxççW max- Wij ÷÷ , ç
ø÷
i
j è
j
(4.22)
Здесь величину W можно трактовать как максимальный дополнительный выигрыш, который достигается, если в состоянии Vj
вместо варианта Ui выбрать другой, оптимальный для этого внешнего состояния, вариант.
Соответствующее критерию Сэвиджа правило выбора следующее: каждый элемент матрицы решений [Wij] вычитается из наибольшего результата max Wij соответствующего столбца. Разности
образуют матрицу остатков. Эта матрица пополняется столбцом
наибольших разностей Wir. Выбирается тот вариант, в строке которого стоит наименьшее значение.
Согласно критерию Гурвица выбирается такая стратегия, которая занимает некоторое промежуточное положение между крайним
пессимизмом и оптимизмом:
é
ù
W = max êρ min Wij + (1 - ρ)max Wij ú , ê
úû
j ë
i
i
(4.23)
где r – коэффициент пессимизма, выбираемый в интервале [0,1].
Правило выбора согласно этому критерию следующее: матрица
решений [Wij] дополняется столбцом, содержащим средние взвешенные наименьшего и наибольшего результатов для каждой строки. Выбирается тот вариант, в строках которого стоят наибольшие
элементы Wir этого столбца.
При r = 1 критерий Гурвица превращается в критерий Вальда
(пессимиста), а при r = 0 – в критерий азартного игрока. Отсюда ясно, какое значение имеет весовой множитель r. В технических при162
ложениях правильно выбрать этот множитель бывает так же трудно, как правильно выбрать критерий.
Критерий Гурвица предъявляет к ситуации, в которой принимается решение, следующие требования:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно;
– с появлением состояния Vj необходимо считаться;
– реализуется лишь малое количество решений;
– допускается некоторый риск.
Критерий Ходжа–Лемана базируется одновременно на критериях Вальда и Байеса–Лапласа:
n
W = max zå Wij kj + (1 - z)min Wij ,
i
i
j
(4.24)
Правило выбора, соответствующее этому критерию, формулируется следующим образом: матрица решений [Wij] дополняется столбцом, составленным из средних взвешенных (с постоянными весами) математического ожидания и наименьшего результата
каждой строки. Отбирается тот вариант решения, в строке которого
стоит наибольшее значение этого столбца.
При z = 1 критерий преобразуется в критерий Байеса–Лапласа,
а при z = 0 превращается в критерий Вальда. Таким образом, выбор параметра z подвержен влиянию субъективизма. Кроме того,
без внимания остается и число реализаций. Поэтому этот критерий
редко применяется при принятии технических решений.
Критерий Ходжа–Лемана предъявляет к ситуации, в которой
принимается решение, следующие требования:
– о вероятности появления состояния Vj ничего не известно, но некоторые предположения о распределении вероятностей возможны;
– принятое решение теоретически допускает бесконечно большое количество реализаций; допускается некоторый риск при малых числах реализаций.
Общие рекомендации по выбору того или иного критерия дать
затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях не допустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем,
то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом
в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять
некоторое окончательное решение.
163
Такой подход позволяет, во-первых, лучше проникнуть во все
внутренние связи проблемы принятия решений и, во-вторых, ослабляет влияние субъективного фактора. Кроме того, в области технических задач различные критерии часто приводят к одному результату.
Учет активных условий. Как правило, решение практических
задач, связанных с различного рода оценками, зависит не только
от оперирующей стороны (допустим, конструктора), но и от действий других субъектов системы (например, технолога). Каждая
из сторон преследует собственные цели, не всегда совпадающие
друг с другом. Неопределенность такого рода при принятии решений относят к классу поведенческих неопределенностей. Теоретической основой нахождения оптимального решения в условиях
неопределенности и конфликтных ситуаций является теория игр.
Игра – это математическая модель процесса функционирования
конфликтующих элементов систем, в котором действия игроков
происходят по определенным правилам, называемых стратегиями. Ее широкому распространению в последнее время способствовало как развитие ЭВМ, так и создание аналитического аппарата,
позволяющего находить аналитические решения для широкого
класса задач. Основной постулат теории игр – любой субъект системы по меньшей мере так же разумен, как и оперирующая сторона и делает все возможное, чтобы достигнуть своих целей. От
реального конфликта игра (математическая модель конфликта)
отличается тем, что она ведется по определенным правилам, которые устанавливают порядок и очередность действий субъектов
системы, их информированность, порядок обмена информацией,
формирование результата игры.
Существует много классов игр, различающихся по количеству
игроков, числу ходов, характеру функций выигрыша и т. д. Выделим следующие основные классы игр:
– антагонистические (игры со строгим соперничеством) и неантогонистические. В первом случае цели игроков противоположны, во
втором – могут совпадать;
– стратегические и нестратегические (в первых субъект системы
действует независимо от остальных, преследуя свои цели, во вторых субъекты выбирают единую для всех стратегию);
– парные игры и игры для N–лиц;
– коалиционные и бескоалиционные;
– кооперативные и некооперативные (в первых возможен обмен
информацией о возможных стратегиях игроков);
164
– конечные и бесконечные (в первых – конечное число стратегий).
Наибольшее распространение в технических приложениях имеют парные стратегические бескоалиционные конечные некооперативные игры. Модель проблемной ситуации в этом случае имеет
вид:
< U, V, W1, W2, R1, R2 >,
где U – множество стратегий оперирующей стороны (конструктора);
V – множество стратегий оппонирующей стороны (технолог и природа); W1 и W2 – показатели качества игроков; R1 и R2 – системы
предпочтения игроков.
Системы предпочтения игроков, в свою очередь, основываются
на двух ведущих принципах рационального поведения: принципе
наибольшего гарантированного результата и принципе равновесия.
Первый основан на том, что рациональным выбором одного из
игроков должен считаться такой, при котором он рассчитывает
на самую неблагоприятную для него реакцию со стороны другого
игрока.
Второй принцип гласит, что рациональным выбором любого
игрока считается такая стратегия u$ (или v$), для которой ситуация (u$, v$) обоюдовыгодна: любое отклонение от данной ситуации
игры не является выгодным ни для одного из игроков.
Решается парная матричная игра (проектируемое изделие – меры и средства противодействия) с нулевой суммой (выигрыш одной
стороны равен проигрышу другой) на основе рассмотрения платежной матрицы, которая представляет собой совокупность значений
U и V (пара стратегий (u,v) U x V называется ситуацией игры) а также выигрышей Wij при парном сочетании всевозможных стратегий
сторон.
Решение парной матричной игры может быть в чистых стратегиях, когда для каждой из сторон может быть определена единственная оптимальная стратегия, отклонение от которой невыгодно обоим игрокам. Если выгодно использовать несколько стратегий
с определенной частотой их чередования, то решение находится в
смешанных стратегиях.
Основные особенности использования методов теории заключаются в следующем. В качестве возможных стратегий со стороны
проектируемой системы рассматриваются возможные варианты ее
строения, из которых следует выбрать наиболее рациональный. В
165
качестве стратегий противника рассматриваются возможные варианты его противодействия, стратегии их применения.
Необходимо отметить, что при рассмотрении игр с использованием адаптивной системы число ее стратегий может быть существенно
расширено благодаря реализации «гибких» конструкторских решений. Анализ игровых ситуаций в этом случае может быть направлен не только на выбор рационального варианта проектируемого изделия, но и на определение алгоритмов рационального применения
системы в конфликтной ситуации.
Другая особенность применения методов теории игр заключается в выборе решений, получаемых на основе анализа конфликтной
ситуации.
4.5.3 Нечеткие методы раскрытия неопределенностей
Особое место в перечне методов решения практических задач в
условиях неопределенностей занимают методы с использованием
нечетких логик. Они применимы тогда, когда, либо отсутствуют
необходимые данные, измеренные с помощью первичных датчиков информации, полученные расчетным путем, либо существующие средства измерений не обеспечивают получение требуемой информации в темпе с процессом, либо в наличии имеется лишь качественная информация об объекте управления или анализа. В таких
ситуациях необходимо иметь технологии, которые позволяют на
основе обработки качественной или нечеткой информации об объекте и целях управления (анализа) получить требуемую информацию для управления (анализа).
Инновационные проекты являются типичными примерами таких случаев, ведь в них, как правило, четкая информация отсутствует, все построено на предположениях, а часто и просто на интуиции ЛПР.
Выше были описаны методы математического описания разнообразных объектов, основанные на применении относительно «строгих» математических правил, которые описываются разными способами. Помимо рассмотренных заслуживают упоминания методы,
использующие конечные и вероятностные автоматы, системы массового обслуживания, графы, различные дифференциальные уравнения, матрицы и т. д. Обычно форма записи математических правил определяется различными обстоятельствами: степенью понимания описываемого объекта, освоенностью математического аппарата, целью описания и т. д.
166
Попытки «строгого» математического описания объектов, вообще говоря, удачны лишь для описания тех объектов, структура и состав которых хорошо изучены, многократно подтверждены практикой и не содержат в себе неопределённых элементов, отличающихся
тем, что для них отсутствуют средства математического описания,
адекватные описываемому объекту. Так, например, для описания
различных линейных систем автоматического управления разработана теория автоматического управления, использующая математический аппарат операционного исчисления. При переходе к нелинейным объектам сразу возникает масса трудностей, которые в
настоящее время преодолеваются часто путём применения различных методов линеаризации. Модели, в которых использованы графы, применяются, например, при тестировании и контроле микропрограммных устройств вычислительных систем, локальных вычислительных сетей, могут быть использованы для оптимального
распределения затрат при построении автоматизированных систем
управления.
Часто при отсутствии разработанного математического метода
описания объектов и процессов прибегают к использованию средств
поиска модели на основе эксперимента, применяют методы планирования эксперимента и находят правила, связывающие различные показатели объекта. Однако такой метод требует больших затрат времени, очень чувствителен к корректности построения плана эксперимента и применим для сравнительно простых объектов
моделирования.
Вообще при изучении сложных систем мы всё больше и больше
сталкиваемся с задачами, которые не могут быть решены точными количественными методами, так как, как правило, не хватает
информации, позволяющей устанавливать, например, связи между аргументами и функциями без значительных упрощений математической модели. В этих случаях обычно используется аппарат
математической статистики, положенный в основу теории вероятностей. При вероятностном моделировании факторизация состояния объекта происходит по вероятностям его пребывания в том или
ином состоянии в определённый момент времени. При этом следует иметь в виду, что не объект имеет такую строгую зависимость
своего состояния от времени, а именно количество его определённых состояний. Поведение нужного параметра изучается, и его изменение во времени описывается с определёнными допущениями
под известные математические зависимости (экспоненциальную,
нормальную, Вейбулла и т. д.).
167
Однако методами вероятностного моделирования можно хорошо
решать задачи определения состояния множества (класса) объектов, получать усредненные оценки. Когда, например, ЛПР интересует поведение конкретного экземпляра изделия, конкретной системы, конкретного объекта, вероятностные характеристики годятся
плохо. Зависимость от времени даёт этому методу преимущества в
составлении прогнозов, но эта же зависимость не позволяет оценить
состояние объекта в любой произвольный момент времени. Кроме того, корректно воспользоваться этим аппаратом можно, лишь
имея статистику анализа таких же, в крайнем случае – аналогичных, объектов.
Из наиболее известных нечетких логик можно выделить логику
Заде, названную так по имени американского ученого Лотфи Заде.
Логика Заде была разработана около 30 лет тому назад, ее появление было встречено довольно осторожно, так как слишком необычным было предложение не использовать кажущиеся четкими математические операции, а применять расплывчатые, нечеткие так называемые продукционные правила. Действительно, Заде отказался
от описания анализируемого объекта с помощью дифференциальных уравнений, вероятностных распределений и т. д., а начал применять логические выражения типа «если….., то…..».
Первые применения логики были в области управления технологическими объектами. В частности, логика Заде использовалась
в Швеции для управления печами, в которых обжигался цемент,
далее ее использовали для управления поездами метрополитена. И
оказалось, что удается обеспечить хорошее управление объектами
при использовании простых продукционных правил, при достаточно качественной информации, имеющейся в распоряжении ЛПР. В
настоящее время логика Заде все больше и больше применяется, ее
серьезно занимаются в Беркли университете штата Калифорния,
где до сих пор трудится ее основатель профессор Заде, и во множестве других организаций по всему миру.
Логика Заде является многозначной (непрерывной) логикой в отличии от традиционно используемой во всех науках классической
логики Аристотеля, которая представляет собой двузначную логику. В классической логике Аристотеля рассматриваются только два
состояния любого объекта изучения – «истина» и «ложь», «белое»
и «небелое». Аристотель говорил, что любое положение может быть
либо верным, либо неверным, а третьего не дано. В соответствии с
этим булева алгебра (математический аппарат логики Аристотеля)
не признает ничего, кроме 0 и 1. Именно на логике Аристотеля по168
строены все персональные компьютеры, в них используются двузначные логические элементы и логиНе
Белое
белое
ческие операции И, ИЛИ, НЕ.
Обратим внимание на важное
обстоятельство: логика Аристотеля – есть логика отрицания, так
Рис. 4.4. Представление
как «небелое» отрицает «белое»
окружающего мира в логике
и есть только эти два цвета (рис.
Аристотеля(логике отрицания)
4.4).
Двузначная логика Аристотеля хорошо используется в вычислительных машинах, которые состоят из двузначных логических элементов, реализующих двузначные логические функции И, ИЛИ, НЕ,
но попробуйте представить весь окружающий вас мир только в белом и небелом цветах, вдобавок исключив из языка любые ответы на
вопросы, кроме ДА и НЕТ. В такой ситуации вам можно только посочувствовать. Решить эту проблему и призвана нечеткая логика, в
которой Заде предложил рассматривать степень истинности любого
утверждения на непрерывном промежутке между истиной и ложью,
между нулем и единицей, когда степень истинности может принимать любое значение из этого промежутка. Наверное, всем очевидно,
что такое предложение позволяет более адекватно описывать окружающий мир, в котором нет только белого и небелого, а есть бесконечный переход от одного к другому через различные оттенки серого.
Такая логика позволяет использовать ее не только в так называемых
«точных» науках, но и в экономике, психологии, лингвистике, политике, философии, социологии, религиозных вопросах, конфликтных
ситуациях и во множестве других приложений.
Логика Заде занимает нишу, которую не может занять теория
вероятностей. Условия корректного применения теории вероятностей очень и очень жёстки. Для их удовлетворения нужна принципиальная неограниченность роста числа испытаний при неизменных условиях их проведения, только в этом случае можно абсолютно доверять результатам испытаний. Соблюсти эти требования
чрезвычайно сложно. Действительно, строго говоря, взяв на испытания большую партию, казалось бы, одинаковых изделий, нельзя
обеспечить высокую корректность результатов испытаний и сбора
статистических материалов о поведении изделий этой партии, так
как они изделия уже изменяются в процессе испытаний (какие-то
из них упали и повредились, какие–то хранились при одной температуре, а другие – при другой и т. д.).
169
Тем не менее, применение теории вероятностей позволяет думать, что результаты вычислений объективны, будучи независимыми от исследователя. Этого никак нельзя сказать, если пользоваться теорией Заде, так как ее применение не ограничено такими
жёсткими условиями.
Хронологически принято выделять три этапа развития теории
Заде:
1. Развитие теоретического аппарата (конец 60-х – начало 70-х
годов предыдущего столетия).
2. Первые результаты применения теории для решения практических задач нечеткого управления сложными технологическими
объектами, разработка первых нечетких контроллеров, применение нечетких экспертных систем в медицине и экономике (70-е – 80е годы).
3. Разработка пакетов программ для построения нечетких экспертных систем для применения в автомобильной, космической
промышленности, в сфере финансов и принятия управленческих
решений (90-е годы – по нынешнее время). В 1988 году экспертная
система на основе нечетких правил для прогнозирования финансовых индикаторов единственная предсказала биржевой крах.
Математический аппарат логики Заде использует так называемые функции принадлежности, определяющие степень принадлежности к нечеткому множеству.
Для примера попробуем формализовать нечеткое определение
«хороший проект» в области (шкале) процента прибыли от 0 до
100%. Очевидно, что процент может принимать любое значение по
этой шкале. Нечеткое множество для понятия «хороший проект»
может, например, выглядеть следующим образом:
{0/0; 0/10; 0,1/20; 0,2/30; 0,3/40; 0,6/50; 0,6/60;
0,7/70; 0,9/80; 1/90; 1/100}.
Приведенная запись означает, что проект с процентом прибыли
60 принадлежит к множеству «хороший проект» со степенью принадлежности 0,6. Причем нечеткость задания множества проявляется в том, что один человек (ЛПР) оценивает проект с 60% прибыли как хороший, другой – как не очень хороший, а третий – как
плохой.
С другой стороны, для оценивающего проект может быть важна и
длительность выполнения проекта. И его представление об этом показатели тоже может быть описано вторым нечетким множеством.
Возникает вопрос «Как оценить проект с учетом двух показателей
170
«Процент прибыли» и «Длительность проекта»? Для получения ответа на поставленный вопрос в нечеткой логике Заде используются основные логические операции: «нечеткое И» и «нечеткое ИЛИ».
Первая операция интерпретируется как пересечение двух нечетких
множеств, в этом случае в качестве результата выполнения операции принимается минимальное из двух значений принадлежности
к первому или второму множеству, при второй операции – максимальное из двух значений принадлежности. Для каждого конкретного объекта исследований пишутся так называемые продукционные правила с использованием указанных логических операций.
Продукционные правила позволяют приблизиться к стилю мышления человека и состоят из посылок, которых может быть не одна и
в этом случае они объединяются посредством логических связок И,
ИЛИ, и заключения.
Обычно продукционное правило пишется в виде «ЕСЛИ (посылка) (связка) (посылка) (связка) … (посылка), ТО (заключение)».
Для описания нечетких множеств вводятся понятия нечеткой и
лингвистической переменных. Нечеткая переменная описывается
набором (N, X, A), где N – это название переменной, X – универсальное множество (область рассуждений), A – нечеткое множество на
X. Значениями лингвистической переменной могут быть нечеткие
переменные, т. е. лингвистическая переменная находится на более
высоком уровне, чем нечеткая переменная. Каждая лингвистическая переменная состоит из:
– названия;
– множества своих значений, которое также называется базовым
терм–множеством T. Элементы базового терм–множества представляют собой названия нечетких переменных;
– универсального множества X;
– синтаксического правила G, по которому генерируются новые
термы с применением слов естественного или формального языка;
– семантического правила P, которое каждому значению лингвистической переменной ставит в соответствие нечеткое подмножество множества X.
Вернемся к нашему примеру с оценкой проекта. Нечеткие понятия «Прибыль проекта» и «Длительность проекта» и являются названиями лингвистической переменной. Базовое терм–множество
для каждой из лингвистических переменных может состоять, например, из трех нечетких переменных: низкая прибыль, средняя
прибыль, высокая прибыль.
171
Далее следует задать функции принадлежностей для каждого
лингвистического терма из базового терм–множества, в котором могут быть различные типовые функции принадлежности (две из них
представлены на рис. 4.5). Могут быть использованы и другие виды
(Гауссово распределение и т. д.).
Совокупность функций принадлежности для каждого терма из
базового терм–множества T обычно изображаются вместе на одном
графике. На рис. 4.6 представлены соображения ЛОР относительно
оценки прибыли проекта.
Для приведенного проекта можно утверждать, что если процент
прибыли равен, например, 35, то степень принадлежности к множеству «высокая прибыль» составляет примерно 0,2, к множеству
«низкая прибыль» – 0,0, а к множеству «средняя прибыль» —примерно 0,75.
Аналогично можно составить лингвистическую переменную
«Длительность проекта».
После этого и пишутся продукционные правила. Общий вид правил:
R1: ЕСЛИ x1 это A11 … И (ИЛИ) … xn это A1n, ТО y это B1…
Ri: ЕСЛИ x1 это Ai1 … И (ИЛИ) … xn это Ain, ТО y это Bi…
Rm: ЕСЛИ x1 это Ai1 … И (ИЛИ) … xn это Amn, ТО y это Bm,
где xk, k=1..n – входные переменные (в нашем примере «прибыль»
и «длительность»); y – выходная переменная (у нас «оценка проек1
1
0
х
0
х
Рис. 4.5. Типовые функции принадлежности
Прибыль проекта
низкая
средняя
высокая
0
35
50
Рис. 4.6. Лингвистическая переменная «Прибыль проекта»
172
Рис. 4.7. Схема получения нечеткого логического вывода
та»); Aik – заданные нечеткие множества с функциями принадлежности; Вi – множество возможных значений выходной переменной.
Результатом нечеткого вывода является четкое значение переменной y на основе заданных четких значений xk, k = 1 ... n.
Чтобы использовать четкие входные переменные в нечетких правилах, от которых перейти к четким значениям выходной переменной, предусмотрены процедуры фазификации и дефазификации
(рис. 4.7).
Нетрудно заметить, что так как в продукционных правилах используются логические связки И и ИЛИ, то при нечетких вычислениях выбирается минимальное значение из оценок Аi (при операции И) и максимальное значение (при операции ИЛИ). Обратим
внимание на то, что выбор одного (минимального или максимального) из двух и более значений автоматически приводит к тому,
что невыбранные значения практически не играют никакой роли в
оценках. В этом состоит существенный недостаток логики Заде, который делает ее далеко неадекватной оценкам, осуществляющимся
человеком. Ведь в реальной жизни при оценивании различных явлений человек старается принять во внимание все влияющие факторы, любое исключение казалось бы незначимых факторов делает
оценку менее достоверной.
Рассмотренный пример применения логики Заде показывает,
что для решения задачи достаточно выполнить основные шаги по
определению входных и выходных переменных, соответствующих
нечетких множеств и основных правил. Нет необходимости в использовании математических уравнений и классического анализа.
Единственное, что требуется – достаточно хорошее знание системы
для определения адекватных нечетких множеств для каждого па173
раметра и заполнения таблиц правил для осуществления стратегии
управления.
Анализ состояния дел с применением новых математических
средств моделирования сложных систем показывает, что в то время
как управляющие системы становятся все более и более сложными, спрос на применение методов НЛ постоянно растет. Это в особенности верно в тех случаях, когда система, подлежащая анализу,
не имеет точной математической модели или является нелинейной.
Для таких систем применение подобных методов из области искусственного интеллекта дает разумные, эффективные решения.
Нечеткая логика была определена как один из первых полезных
продуктов искусственного интеллекта в области управления. Японцы применяют ее даже для тех систем, для которых годятся и обычные методы. Причиной этого является то, что цикл проектирования
системы управления с НЛ требует меньше времени, так как аналитический этап заменен этапом применения полученных знаний об
объекте управления. К тому же при прочих равных условиях требуются более простые и дешевые вычислительные ресурсы (в большинстве задач управления достаточно простых 8-ми и 16-ти разрядные микроконтроллеров).
Основная трудность, с которой сталкиваются пользователи нечеткой логики Заде – полученная система описания объекта рассмотрения не является аналитической, не остается возможности
для какого–либо анализа. Оптимизация не может быть проведена с
использованием производных и определением минимумов и максимумов, так как нет математических уравнений. Однако эти трудности не мешают НЛ доказывать свою жизнеспособность на большом
количестве практических применений.
4.5.4. Нечеткая логика противоположностей
Отмеченные недостатки логики Заде (как, впрочем, и других
рассмотренных математических аппаратов) заставляют исследователей искать более совершенные методы анализа сложных объектов
в условиях неопределенностей.
Задачей монографии является рассмотрение методов креативных технологий и в этой связи следует отметить развивающееся
направление аппарата логики антонимов –ЛА, создателем которой
является Я.Я. Голота [15].
При построении математической модели на основе логики антонимов снова возвращаемся к факторизации состояний системы по
физическим или иным признакам, характеризующим действитель174
ное техническое состояние системы, делая решительные шаги вперед к новому методу, позволяющему наиболее полно представить
картину технического состояния системы и взаимосвязь между ее
параметрами.
ЛА, как и теория вероятностей, применима в тех случаях, когда
исходная информация нечётка, когда в исходной информации многое не определено. Выше мы уже показывали, что соблюсти условия
для «корректного» применения теории вероятностей на практике не
представляется возможным, поэтому приходиться смириться с тем,
что получаемой в результате анализа результат будет «неточным»,
«приблизительным». А что делать в тех случаях, когда анализируется такой уникальный объект как инновационное оборудование, в
котором находит воплощение новой научное достижение? Или когда рассматривается организационная система, которая всегда уникальна? В этих случаях корректно собрать статистические данные
(с соблюдением перечисленных условий) невозможно в принципе.
Такие и подобные задачи, при решении которых эти условия либо
вовсе не могут быть выполнены, либо их выполнение сопряжено с
преодолением значительных трудностей, требуют применения новых подходов. В этих случаях могут быть полезны методы, основанные на ЛА.
Таким образом, имеет смысл пользоваться ЛА в следующих случаях:
– есть необходимость учесть большое число параметров, и это связано с большими трудностями применения традиционных методов;
– нет или мало статистического материала для корректного применения вероятностных методов;
– количественные зависимости между параметрами либо неуловимы, либо трудно формулируемы, а качественные зависимости
достаточно чётко выражены (т. е. исследователю понятны логические зависимости между рассматриваемыми переменными величинами, понятны причинно–следственные связи между ними). Именно в учете логических связей между рассматриваемыми величинами отличие этого метода от традиционных, в которых учитывается
количественная связь между величинами. Такой подход дает основание относить к качественным метод моделирования на базе ЛА,
но с получением количественных оценок, опираясь на логическую
связь между параметрами. Конечно, как и всякая формализация,
формализация логических зависимостей может оказаться довольно
трудным делом. Данный подход ориентирован на возможность формализации опыта и знаний наиболее квалифицированных специа175
листов, что дает возможность воспользоваться их интуицией и опытом при решении практических задач с помощью ЭВМ, т. е. предлагаемый метод позволяет сделать опыт, интуицию, знания специалистов высокого класса достоянием многих;
– существенен учет оценок всех элементов рассматриваемой системы, так как в рассмотренной выше непрерывной логике Заде
дизъюнкция и конъюнкция оцениваются, соответственно, только
максимальными и минимальными значениями из всех вошедших
в них элементов. Отсюда следует, что если рассматривается система
соединенных параллельно или последовательно элементов, то общая оценка всей такой системы определяется оценкой только одного элемента (максимального или минимального), а значения всех
остальных оценок на итоговой не отражаются, они при использовании непрерывнозначной логики не существенны. Но возможны такие задачи, такие ситуации, когда существенными являются оценки всех элементов, и в этом случае непрерывнозначная логика Заде
является неприменимой;
– по условиям задачи нужно учитывать состояние данной конкретной системы в рассматриваемый момент времени, а не некоторые усредненные состояния. В статистических же методах часто
рассматривается гипотетическая система, когда используется статистический материал, характеризующий целый класс систем, например, технологическое оборудование определенного вида, системы менеджмента качества и т. д.
Формальный аппарат ЛА существенно отличается от формальных систем, предложенных ранее другими авторами. Это даёт возможность сформулировать и решать такие задачи, какие известными ранее методами либо не могли быть вовсе решены, либо их решение было связано с преодолением больших трудностей. Рассмотрим
одну из таких задач. Назовем ее задачей об оценке степени соответствия СМК предъявленным к ней требованиям.
В такой задаче, если используются методы математической статистики, то можно говорить об оценке вероятности соответствия
СМК двум состояниям: полностью отвечает требованиям (например, ГОСТ) или абсолютно не отвечает. Применяя вероятностный
аппарат, вычисляют вероятность нахождения СМК в одном из двух
состояний при рассматриваемых условиях. Очевидно, что трудно
представить себе ситуации, когда СМК либо идеальна, либо абсолютно отсутствует.
В реальных же условиях нас интересует какова реальная СМК
конкретного производства, конкретной компании с неким, напри176
мер, «идеалом», к которому хотим стремиться. Кстати, вполне правомерна постановка задачи сравнения (сопоставления) СМК одной
компании с СМК компании–конкурента.
Степень соответствия рассматриваемой СМК эталону – неотрицательное число, характеризующее степень (меру) сходства объекта
с эталоном. Эта степень не двузначная и даже не конечнозначная, а
непрерывнозначная функция, в качестве значений которой может
быть любое неотрицательное число.
Обобщение, о котором идет речь, касается множества, в котором
находятся оценки СМК. При этом речь не идет о вероятности соответствия СМК одному из состояний, принадлежащих к бесконечно
большому множеству возможных состояний, а о мере близости (или
дальности) состояния конкретной СМК к эталону в момент снятия,
оценивания параметров, характеризующих состояние СМК.
Имея два числа – оценку рассматриваемого объекта Н(х) и оценку эталона Н(э), можно сравнивать эти два числа, например, путём
использования разности Н(э)–Н(х) или отношения Н(х)/Н(э). Если следовать последнему выражению, то число, характеризующее
сходство рассматриваемого образца с эталоном, будет внешне аналогично вероятности, так как оно также принадлежит отрезку [0 – 1].
Однако природа новой характеристики ничего общего с вероятностью не имеет. Она характеризует данную СМК, а не множество похожих СМК.
Конечно, в разных задачах, связанных, например, с надежностью, возможно применение разных подходов. Например, при выпуске продукции нужна вероятностная характеристика надежности, например, руководителю предприятия необходимо знать вероятность выпуска телевизоров, не соответствующих предъявленным
требованиям. Это нужно знать руководителю для оценки результатов работы его предприятия. С другой стороны, покупателю единственного экземпляра телевизора нет дела до характеристик партии
телевизоров, ему важно знать характеристики того экземпляра, который он покупает.
Таким образом, введение новой характеристики существенно дополняет используемые ранее вероятностные оценки.
Как и в других математических логиках, в ЛА рассматриваются
объекты простые и сложные. Последние образуются, в основном, с
помощью трех связок (операторов): a, b, g. Первая из них одноместная, вторая и третья – двухместные. Объекты вида А и неА (отрицание А) образуют антонимические пары. Чем больше оценивается
один, тем меньше другой, и наоборот. В сумме же обе эти оценки ни177
какой константы не образуют. В этом одна из отличительных черт
ЛА. Напомним, что в булевой алгебре объект неА является дополнением объекта А до единицы.
Двухместные операторы b и g по-разному связывают элементы:
оператор g связывает теснее, чем оператор b. Тесная связь означает,
что одновременно с обращением в ноль оценки одного из элементов
совокупная оценка обращается также в ноль, слабая же подразумевает, что обнуление одного из элементов приводит к уменьшению
всей совокупной оценки, но не настолько, чтобы она обратилась в
ноль (например, можно считать, что при оценке СМК несоблюдение
принципа лидерства руководства влияет сильно, а принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками – слабо).
Любому объекту рассмотрения в ЛА может быть поставлено в соответствие любое неотрицательное число. Последовательное применение правил ЛА позволяет определять число, которое ставится в
соответствие сложному объекту, путём вычисления значения некоторой функции от многих переменных. Эта функция представляет
собой суперпозицию различных функций. В ЛА доказывается теорема, утверждающая, что, как бы ни был сложен объект рассмотрения, может быть получено число, ему соответствующее, если элементарным объектам, из которых состоит сложный объект, поставлены в соответствие числа.
Необходимо еще раз отметить отсутствие отрицания в новой логике. Это определяет значительные отличия от классической логики. Отрицания в прежнем его понимании просто нет. Естественно,
это налагает свой отпечаток на весь формальный аппарат ЛА. Рассмотрение антонимов, а не отрицания как дополнения, тесно связано с областью значений истинностного функционала. Ею в ЛА является неотрицательная числовая полуось.
Рассмотрим непосредственно аппарат ЛА. Пусть различным объектам А, В, ... ставятся в соответствие некоторые числа H[А], Н[В], ...
Эти числа означают степень отношения к объекту. Не являясь физическими величинами, они могут рассматриваться лишь в сравнении с себе подобными в одной системе оценок.
Некоторое знакосочетание aИ будем обозначать через L, что будет соответствовать ложному явлению.
Обозначения (А), (В), ... являются формулами, то есть выражениями, производящими некоторые действия над объектами А и В, ... .
Если (А) и (В) – формулы, то выражения (aА), (aВ), (Аb В), (Аg В) –
тоже формулы; формул другого вида в ЛА нет.
Введем обозначения:
178
А, В, ... – объекты;
Н[A] – степень отношения к объекту А (число);
А/В – осуществление А при условии В.
Я.Я. Голота разработал систему десяти аксиом, принимаемых
без доказательства, основные аксиомы приведены ниже.
Аксиома 1. Значением истинностного функционала Н является
любое положительное число:
Н[A/B]О [0; +m ] .
Аксиома 2. Константе соответствует бесконечное истинностное
значение (абсолютная истина):
H[И] = m.
Аксиома 3. Оценка противоположного события зависит от оценки прямого через логарифм, а не является дополнением до константы:
H[aA/B] = – log2 (1 – 2–Н[A/B]) .
Аксиома 4. Образуется сложный объект. Аксиома показывает
как вычислить истинностную оценку его, осуществляя переход от
сложного к простому:
H[AbB/C] = H[A/C] + H[B/aAgC] .
Логика антонимов противопоставляется логике Заде в силу
свойств ЛА, выгодно отличающих ее от других формальных систем.
Если сравнивать ЛА с логикой Заде, то справедливо коротко сказать, что все, что можно сделать средствами Заде, можно сделать и
средствами ЛА, плюс еще можно сделать то, что в принципе невозможно сделать средствами Заде. До появления ЛА различными учеными, среди которых лица с мировой известностью, было построено
немало многозначных логик, т. е. логик, у которых истинностный
функционал принимает более двух значений. Но ни одна из них не
обладает свойством булевости (свойствами булевой алгебры). Самая
широко известная из всех многозначных логик – логика Заде. На
сегодня только ЛА является многозначной логикой, обладающей
свойствами булевой алгебры, плюс свойствами, которых нет у булевой алгебры. В то же время успехи нынешней вычислительной техники в значительной степени основаны на реализации в «металле»
булевой алгебры, т. е. на использовании электронных элементов, реализующих функции булевой алгебры И, ИЛИ, НЕ.
Именно булевость вместе с другими свойствами делает ЛА уникальной логической системой. Эти обстоятельства и наш опыт в
логико–математическом моделировании дают право утверждать,
179
что ЛА более перспективная база для конструирования на ее основе различных систем, чем логика Заде. ЛА предлагает более «интегральные» шаги, чем «мелкие» шаги логики Заде.
Есть задачи, для решения которых теории Заде недостаточно.
Заде предлагает оперировать только максимумами и минимумами.
Для описания функции часто используются ее экстремумы. Но есть
задачи, в которых нужно знать не только экстремумы, но и промежуточные значения. В этом случае ЛА может прийти на помощь,
так как, применяя ее, можно учесть все значения. Конечно, более
привлекательные полезные свойства новой теории не даются даром.
Формализм ЛА сложнее формализма логики Заде. Однако относительные трудности вычислений окупаются сторицей, так как на
основе ЛА сравнительно легко удается разрабатывать математические модели для решения различных прикладных задач, в том числе и задач синтеза систем комплексных испытаний, формирования
комплексной оценки инновационного объекта и др.
Однако относительные трудности вычислений окупаются сторицей, так как на основе ЛА сравнительно легко удается разрабатывать математические модели для решения различных прикладных
задач, в том числе и задач синтеза систем комплексных испытаний,
формирования комплексной оценки инновационного объекта и др.
На основании вышесказанного можно сформулировать основные
преимущества и недостатки сравниваемых логик.
Преимущества логики Заде: Простые расчеты.
Недостатки логики Заде: При расчетах отбрасывается часть переменных, так как функция И учитывает только минимальное значение из значений всех переменных, а функция ИЛИ – только максимальное значение. При этом, чем большее число переменных участвуют в логическом выражении, тем больше может быть ошибка.
Также можно сказать, что чем больше разброс значений переменных в логическом выражении, тем больше ошибка. С ростом числа входных переменных и количества, связанных с ними нечетких
множеств резко возрастает количество используемых правил.
Преимущества логики антонимов: При вычислениях учитываются значения всех переменных, следовательно, можно говорить о
более точных вычислениях. ЛА позволяет легко работать с многоуровневыми логическими моделями и с большим числом переменных. ЛА использует качественный подход к решению задач, учитывающий причинно–следственные связи между параметрами изучаемых объектов.
Недостатки логики антонимов: Более сложные расчеты.
180
Мы рассмотрели основные отличительные черты ЛА, которая
представляет собой наиболее перспективную теорию, на которой
могут быть построены эффективные инструменты анализа и моделирования сложных технических, организационных и других систем.
181
Глава 5
Применение системы сбалансированных
показателей в университете
5.1. Общее представление об ССП
Задача высшей школы на современном этапе заключается в поиске такой новой формы существования, которая, сохраняя основные функции и главные традиции университетов, позволяет интегрировать в себя новое рыночное измерение свободы университетской деятельности.
В основе реально работающих концепций менеджмента лежат
наблюдения за методами управления в конкретных организациях.
Успешная устойчивая работа на новых управленческих принципах отдельной организации, являющейся в социальном и экономическом плане типичной в своем классе, позволяет сделать вывод о
рождении нового управленческого подхода и предложить его к широкому применению среди организаций того же типа.
Как уже было отмечено выше мировая тенденция менеджмента во всех областях человеческой деятельности заключается в переходе к управлению отдельными проектами, включающими в себя
необходимые процессы. Появление в 90-е годы прошлого века метода BSC (сбалансированная система показателей), предложенного
Р.Капланом и Д.Нортоном [15,16] как метод стратегического управления предприятиями привело к его активному распространению в
мире.
По определению ЮНЕСКО образование является своеобразного
рода услугой. Ключевые факторы качества образования представлены на рис. 5.1.
При этом надо четко представлять все заинтересованные стороны, участвующие в образовательном процессе. Их классификация
представлена на рис. 5.2.
Обеспечение приоритетного развития ВПО предусмотрено политикой государства и требует решения комплекса проблем, среди которых большое значение придается совершенствованию финансовоэкономических механизмов, призванных обеспечить прозрачность
финансирования, рост экономической самостоятельности, инвестиционной привлекательности и ответственности образовательных
учреждений за результаты деятельности. Однако, сохраняются
проблемы, которые только усугубились финансовым кризисом, не
182
Ключевые
Качество субъекта
получения
образовательных услуг
качество
управления
миссия
цели
принципы
структура
методы
факторы
качества образования
Качество
процесса
предоставляемых услуг
Качество объекта
предоставления
образовательных услуг
качество
проекта
предостав 
ляемых
услуг
(программы
обучения)
материально
технического
качество
ресурсного
обеспечения
процесса
предостав 
ления
услуг
методического
качество
качество
контроля
организации
и реализации за процессом
предостав 
применяемых
ления
технологий
образова 
тельных
услуг
кадрового
качество
контроля
результатов
предостав 
ления
образова 
тельных
услуг
финансового
Рис. 5.1. Ключевые факторы качества образования
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
внутренние потребители
Административный
персонал
Академический
персонал
Персонал
обеспечивающих
служб
Службы подготовки
кадров высшей
квалификации
Другие
внешние потребители
Потребители услуг
Потребители специалистов,
результатов НИР, продукции
Абитуриенты
Предприятия
Студенты
Общественные
организации
Родственники
обучающихся
Потребители
системы ПК
Образовательные
учреждения
Министерство
образования и науки
Региональные органы
управления образованием
Другие
Другие
Рис. 5.2. Заинтересованные стороны учебного процесса
183
позволяющие говорить о том, что процесс модернизации образования удовлетворяет общество. К таким проблемам относятся:
– несоответствие действующего законодательства (в том числе
в областях бюджетной и налоговой политики) целям интенсивного
развития системы образования;
– чрезмерное государственное регламентирование финансовохозяйственной деятельности и трудовых отношений в сфере образования при нехватке средств, недостаточной свободе их использования и формальном расширении возможностей привлечения ресурсов;
– несоответствие ресурсного обеспечения сферы образования задачам социально-экономического развития страны.
Решение обозначенных проблем зависит от эффективности государственного финансового регулирования, масштаба и качества
трансформационных процессов в системе образования, бюджетных
реформ и реструктуризации высшей школы, преследующей цели
оптимизации процесса финансирования и структуры государственного сектора ВПО, функционирующего в условиях бюджетных ограничений.
Реформирование бюджетного процесса включает: приближение бюджетной классификации и бюджетного учета к требованиям международных стандартов, переход на среднесрочное планирование и прогнозирование в рамках приоритетов государственной
финансовой политики в области образования, введение процедуры
оценки результативности бюджетных расходов, переход к бюджетированию, ориентированному на результат, и требует от вузов разработки новых механизмов функционирования.
В соответствии с реструктуризацией системы ВПО и смещением
акцентов бюджетного процесса от управления ресурсами (затратами) на управление результатами в рамках четких среднесрочных
ориентиров у вуза как субъекта сектора государственного управления, федерального бюджетного планирования и бюджетного учета,
с одной стороны, и субъекта рыночных отношений – с другой, также возникает необходимость в разработке концепции перехода от
управления затратами к управлению результатами (рис. 5.3).
Концептуальные основы перехода вуза от управления затратами
к управлению результатами обеспечивают рост экономической самостоятельности вуза, усиление его ответственности за достижение
конечных общественно значимых и измеримых результатов в условиях реструктуризации государственного сектора образования. Характерная структура затрат представлена в табл. 5.1
184
185
Государственные образовательные
учреждения
Финансирование – годовое по
смете доходов и расходов, в
соответствии с госзаказом на
основе федеральных нормативов
финансирования ГОУ и договорами
с потребителями
научнообразовательных услуг.
Казначейское обслуживание
Финансовый контроль – целевое
использование финансирования
Функциониро
вание механиз
ма государ
ственного
финансового
регулирования
ВПО
Процедура аттестации, лицензи
рования, рейтинг
Процедуры аттестации, аккредитации, лицензирования, рейтинг
Оценка по результатам оказания государственных услуг и деятельности
Независимая общественная оценка: обязательные публичные отчеты
(АУ)
Управление – стратегическое
Оргструктура – матричная, с элементами проектного управления и
децентрализацией финансовой отчетности
Бюджетирование, ориентированное на результат
Учетная система – результативность и многоуровневая интегрированная
управленческая отчетность
Финансовый механизм нацелен на результат. Наблюдательный совет в
АУ
Автономные образовательные учреждения
Финансовое обеспечение выполнения задания учредителя по оказанию
услуг в виде субвенций и субстанций; одной суммой без разбивки по
статьям; финансовое обеспечение развития в рамках утвержденных
программ;
могут иметь доходы от оказания платных образовательных услуг и иные
источники, не запрещенные законом, и распоряжаться ими; участвовать
в капитале других юридических лиц и получать кредиты
Счета в кредитных организациях; ответственность по своим обязатель
ствам
Финансовый контроль – внешний и внутренний контроль; аудит
Бюджетные образовательные учреждения
Финансирование – среднесрочное (три года); в соответствии с выполне
нием государственного задания; за счет средств соответствующего
бюджета на основе бюджетной сметы доходов и расходов, с учетом
нормативов финансовых затрат на единицу услуг, в смете отражаются
все доходы БУ
Казначейское обслуживание
Финансовый контроль – целевое использование финансирования
Организационноправовая форма – бюджетные образовательные (БУ) и
автономные образовательные учреждения (АУ)
Количество госвузов – до 120 БУ и до 500 АУ и др.
Не менее 50 % ГОУ ВПО осуществляют деятельность при минимальном
участии в управлении федеральных органов государственной власти
К ……..на 10 000 чел.– 170 студентов
Концепция управления результатами
Рис. 5.3. Логика перехода вуза от управления затратами к управлению результатами в условиях бюджетных реформ
Оценка
деятельности
вуза
Система
управления
вузом
Организационноправовая форма
государственные образователь
ные учреждения (ГОУ) Количе
ство госвузов – 662
Ведомственная принадлежность
вузов – 23
К ……..на 10 000 чел.– 480
студентов, в том числе в госвузах
– 408 студентов
Структура
государствен
ного сектора
ВПО
Управление – административное
Оргструктура –
линейнофункциональная
Финансовая структура – учет в
разрезе источников финансирова
ния и статей затрат
Учетная система – целевое
использование средств и локальная
управленческая отчетность
Финансовый механизм нацелен на
учет затрат
Концепция управления затратами
Объекты
изменений
Таблица 5.1
Структура затрат
Характер затрат
Содержание затрат
Предупрежде- Встраивание качества в процесс, обучение приемам.
ние
Снижение затрат при налаженной работе
Выявление
Контроль результатов ОП на соответствие. Процесс
систематический. Пример: экзамены и зачеты
Внутренний
брак
Потери на исправление дефектов: задолженности, неявки, пересдачи
Внешний брак Потери в сфере потребления: изучение следующих дисциплин с недостатком знаний, в результате накопление
нового незнания.
Необходимость получения новых знаний у работодателя
и даже переучивания
Мировая практика, показывает, что использование системы сбалансированных показателей – ССП открывает хорошие перспективы для стратегического управления университетом, с учетом всех
процессов его функционирования. Интегрированное представление
об ССП приведено в табл. 5.2
Таблица 5.2
Интегрированное представление об ССП
Характеристика
Содержание
Мысленное представление
Передает общие контуры будущего
Соответствие желаниям людей
Отвечает долгосрочным интересам всех заинтересованных сторон (общества, университета, работодателей, студентов и т.д)
Выполнимость
Включает выполнимые цели
Фокусирование на
Практическое руководство при принятии решений
важнейших задачах
Гибкость
Позволяет проявлять инициативу
Доходчивость
Принцип объясним за короткое время
Проблема качества подготовки специалистов всегда являлась
весьма актуальной, а в период перехода к рыночным отношениям
стала крайне острой в силу следующих причин:
– ликвидация государственного распределения выпускников вузов;
186
– неустойчивость рынка труда;
– сокращение госбюджетного финансирования образовательной
и научной деятельности;
– снижение мотивации к овладению инженерными знаниями,
так как приоритет в основном отдается более «легким и престижным» специальностям – юридическим и экономическим.
Эффективность исследований по оценке качества образования в
основном зависит от того, что понимается под качеством образования. В сложившейся ситуации можно выделить три основных подхода к оценке качества образования.
Первый – теоретический, в рамках которого изучение проблемы
идет по пути теоретико-методологического исследования. При этом
иногда явно не просматриваются пути перехода от теоретического
уровня к практическим разработкам методики оценки качества и
внедрения ее в учебный процесс.
Второй, практический подход, подразумевает, что его представители идут по пути создания средств (например, контроля) для оценки подготовки обучаемых, не задумываясь о концептуальных составляющих исследования.
Представители третьего направления сочетают в проводимых исследованиях теоретико-методологическую и практическую составляющие. Они идут по самому трудному пути, однако именно такой
подход к данной проблеме наиболее приемлем.
Однако, до настоящего времени не разработана и не утверждена
единая научно-обоснованной система показателей качества подготовки обучаемых, так же, как и не существует единой общепринятой и утвержденной системы оценки качества образования.
Отсюда, одну из основных проблем высшего образования современной государственной политики России в области образования
связывают с необходимостью достижения и превышения требований государственных образовательных стандартов высшего профессионального образования. Более того, завершенность процесса стандартизации в вузах напрямую связывают с сертификацией
соответствия предоставляемых образовательных услуг указанным
государственным стандартам.
Подтверждением приверженности этому методическому несоответствию служат подходы, закладываемые в концепцию создания
комплексной системы управления качеством подготовки специалистов. Ее построение связывается с решением трех взаимосвязанных
задач:
187
– формирование эталона качества;
– сравнение достигнутого уровня подготовки с эталоном и на
этой основе оценка качества;
– выработка управляющих воздействий с целью минимизации
обнаруженных отклонений.
Анализ образовательного процесса показывает, что он имеет
много общего с любым производственным процессом, но в нем есть
и принципиальные отличия.
Во-первых, объектом деятельности вуза является человек, что
исключает шаблонные подходы.
Во-вторых, специфику вуза определяет его основная деятельность – образовательная и научная, главная задача которых – воспитание и подготовка специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке.
В-третьих, результативность образовательной деятельности зависит от эффективности научных исследований. Именно научная
деятельность дает возможность профессорско-преподавательскому
составу непрерывно совершенствовать и пополнять свои профессиональные знания и практический опыт.
В-четвертых, образовательный и научный процессы не могут
плодотворно развиваться без информационных технологий, следовательно, третье направление деятельности – информационное.
В-пятых, социальное и финансово-экономическое направление
деятельности вуза также имеют свои особенности. Вуз не может эффективно работать без хорошо организованной административнохозяйственной деятельности.
Системные основы оценки качества образования вообще, и в регионах России в частности, предполагают рассмотрение образовательного процесса «как системы», на «вход» которой поступает «исходный материал» и внешние ресурсы, преобразуемые в процессе
образовательной деятельности в «конечный продукт» образовательной системы.
Исходя из вышесказанного, вузы России используют различные
модели создания систем менеджмента качества. В табл. 5.3 приведена примерная классификация различных моделей, принятых в вузах России.
Все оценочные показатели деятельности вуза можно условно разделить на четыре группы в зависимости от целей оценки (смотри
табл. 5.4). В двух последних видах оценки проводимых самим вузом
могут быть использованы любые методы, упомянутые в приложе188
Таблица 5.3
Классификация моделей
Модель
Результат
Университет
Оценочный
метод (SWOT –
анализ)
TQM
Меры для разрешения
проблемных ситуаций и
улучшения деятельности
Сформулированная миссия, стратегические цели.
Предполагает процессный
подход, использует ИМК.
ГТУ Новосибирск,
ГТА Иваново,
ГУ Петрозаводск
ГЭУ Иваново
Принципы МК. Документированная система
управления, использование ИМК
СПб ГУАП – IQNET, МИСиС –TUF,
МГТУ «Станкин» – АQA.
ТПУ Томск –TUF,
ГТУ Красноярск- TUF
ISO 9000:2005
Примечание: Уровни сертификации
– Высший международный – Lloid, Veritas, IQNET
– Международный – TUF, AQA и другие
– Национальный – ФАТРиМ (Госстандарт)
– Региональный – Дочерние структуры ФАТРиМ, частные фирмы
Таблица 5.4
Методики оценки деятельности ВУЗа
Комплексная оценка
Методика оценки
1) повторное лицензирование;
2) аттестация;
3) государственная
аккредитация
Обцественно-независимая оценка
Подход
1) образовательный
аудит (АККОРК2)
2) рейтинг вузов РФ
[6];
3) деловой рейтинг
высшего образования (общероссийская общественная
организацией «Деловая Россия»);
4) балльная методика оценки образовательных учреждений (журнал
«Карьера»)
Цель оценки
Источник инициативы
Оценка качества образова- государство
тельных услуг и деятельности вуза с точки зрения соответствия минимальным
государственным стандартам и нормативам
Оценка образовательного
бизнеспроцесса по его итоговым
сообщество
результатам. Выявляет,
и общественкаким образом содержа- ные организание, структура, применяеции
мые технологии и система
управления образовательной деятельностью в вузе
влияют на формирование
общих и специальных
компетенций выпускника.
Ориентация потенциальных потребителей образовательных услуг вузов,
представленных на рынке
189
Окончание табл. 5.4
Учетноаналитическая
оценка
Самооценка
Подход
Методика оценки
Цель оценки
Источник инициативы
1) типовая модель
системы качества
вуза (СПбГЭТУ
«ЛЭТИ»)
2) модель Премии
Правительства РФ в
области качества
1) финансовоэкономический
анализ;
2) система сбалансированных показателей
Подготовка к любому
виду оценки со стороны
внешней среды вуз самостоятельно оценивает свой
потенциал по известным
показателям
сам вуз
Эффективное управление
вузом: целевое использование и управление бюджетными и внебюджетными
средствами, выявление
резервов
сам вуз
нии А. Что касается ССП, то из российских вузов, заявивших, что
они используют этот метод можно отметить Московский и СанктПетербургский государственные университеты и Владивостокский
государственный университет экономики и сервиса
Итак, в завершение раздела можно сформулировать следующие
задачи:
– Университет должен подчиняться законам рынка: ориентирование на клиента, способность к конкуренции, качество.
– Необходимо формирование проектно – экономического мышления
– Необходимо создание адаптивной системы менеджмента, интегрирующей методы управления разными предметными областями
– Необходимо предложить сами эффективные методы управления.
Проведенная в ГУАП в 2008-2009 под руководством автора НИР
практически решила поставленные задачи.
5.2. Методические аспекты разработки ССП
в практике управления вузом
5.2.1. Характеристика существующих методов
стратегического управления
Современное развитие и реформы образовательных учреждений
(ОУ) России вызвали существенные изменения в принципах поведения их отдельных элементов. Можно наблюдать, что изменяются как организационные, так и методологические основы управле190
ния образовательными системами. С точки зрения экономического
управления меняются методы операционной, финансовой и инвестиционной деятельности ОУ. Дело в том, что меняются принципы
формирования стратегии ОУ.
В настоящее время все большее число вузов стремится системно
управлять качеством. Тому есть множество объективных причин,
основными среди которых являются следующие:
– возникновение рынка образовательных услуг;
– глобализация и интернационализация рынка образования;
– обострение конкуренции (по ценам, программам, специальностям);
– меняющиеся потребности рынка труда;
– выход на рынок иностранных поставщиков услуг с отлаженным менеджментом качества;
– предложение новых форм и технологий обучения.
При этом руководство вузов должно четко осознавать, что в конкурентной борьбе выиграет то образовательное учреждение, которое ориентируется на потребителя и предлагает более качественное
образование.
Эффективное управление качеством образовательных услуг достигается за счет четкого определения продукта и потребителя применительно к вузам. Одним из определений продукта ВУЗа является образовательная услуга, в результате которой повышается ценность подготавливаемых специалистов.
Обеспечить качество образования можно с помощью отлаженной системы управления, способствующей удовлетворению требований внутренних и внешних потребителей: обучающихся, работодателей, руководства и сотрудников, государства. Одним из инструментов является
внедренная система менеджмента качества (СМК), которая позволяет
выделить ряд преимуществ для различных групп потребителей.
Для абитуриентов и студентов:
– повышается качество учебного процесса в результате систематизации, сбора, распространения, анализа и хранения всей необходимой информации (учебные планы, успеваемость и удовлетворенность студентов и т. д.);
– снижается и сводится на нет число отмененных занятий благодаря четкой системе управления;
– повышается уровень подготовки специалистов – выпускников
вуза, возрастает спрос на них на рынке труда;
– не остаются без внимания вопросы, предложения и жалобы
студентов благодаря отлаженным механизмам взаимодействия.
191
Для работодателей:
– гарантия того, что специалисты были подготовлены с учетом
постоянно изменяющихся к ним требований внешней среды;
– уверенность в том, что качество подготовки специалистов вузом поддерживается на постоянно высоком уровне.
Для руководства и сотрудников:
– улучшается контроль над всеми сферами деятельности организации благодаря полной прозрачности деятельности;
– снижаются затраты за счет оптимизации основных и вспомогательных процессов;
– уменьшается объем бумажной работы;
– повышается прозрачность выполнения принимаемых решений;
– совершенствуются внутренние потоки информации;
– повышается инвестиционная привлекательность вуза;
– каждый сотрудник четко осознает свою роль и вклад в деятельность вуза.
Для государства:
– появляется гарантия того, что оказываемые образовательные
услуги отвечают всем установленным требованиям;
– внедрение СМК в вузах способствует интеграции высшего образования в мировую систему образования;
– государство получает гарантию в целевом и наиболее эффективном использовании выделенных вузу бюджетных средств;
– облегчаются процедуры лицензирования, аттестации и аккредитации
Внедрение и сертификация СМК ГУАП считается отправной точкой в совершенствовании деятельности университета. Руководство
вуза не намерено останавливаться на достигнутых результатах и
ставит новые цели.
В качестве метода управления, позволяющего ГУАП реализовать
свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в качественно новое
состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели
и задачи ГУАП, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, предлагается один из системных методов – Система сбалансированных показателей.
Создатели метода доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости,
давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для
бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели
192
данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние
бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.
В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности, применяется как в коммерческих, так и в
некоммерческих и государственных структурах. Применение ССП
позволяет устранить использование только финансовых показателей, используемых в практике управления организациями, что позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.
Следуя концепции стратегического управления, Санкт- Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения (ГУАП) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При выборе инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся
ресурсов, был проведен анализ существующих методов управления
организацией с целью повышения эффективности ее деятельности
и их классификация. Согласно данной классификации все существующие методы группируются следующим образом:
– методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;
– методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;
– методы, ориентированные на внешнюю среду организации;
– системные методы.
Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая – с точки зрения финансовых
показателей, вторая – с точки зрения бизнес-процессов и внутренней
среды, третья – с точки зрения взаимодействия с внешней средой.
Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания
информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленной цели или решения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.
Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются
с целью достижения качественно нового состояния ее функциони193
рования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость
пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о
вложении инвестиций, реализации плана стратегического развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего
применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic
Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.
Для выбора инструмента, позволяющего реализовать стратегию
при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, требуется
провести анализ существующих методов управления организацией.
Образовательное учреждение (далее ОУ) – это сложная система,
ориентированная на реализацию нескольких стратегических направлений и поэтому стратегия вуза должна описывается с учетом
взаимосвязи всех целей образовательного учреждения.
С точки зрения учетно-аналитического управления, наиболее
подходящими инструментами контроля и управления являются
принципы комплексной оценки деятельности организации и передовая методология достижения стратегии – ССП.
Выбор ССП обусловлен тем, что она позволяет одновременно:
– связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;
– учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что
необходимо для оценки деятельности ОУ, связанной с нематериальными активами и информацией;
– своевременно реагировать на несоответствующие изменения в
бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.
– связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;
– учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что
необходимо для оценки деятельности ОУ, связанной с нематериальными активами и информацией;
– своевременно реагировать на несоответствующие изменения в
бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.
194
Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую
стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а
также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.
Анализ целей каждой из проекций позволяет ответить на следующие основные вопросы: Какой организация представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам (перспектива «Финансы»)? Какой организация представляется своим клиентам (перспектива «Клиенты»)? Какие бизнес-процессы организация должна
улучшить, на каких сосредоточиться (перспектива «Процессы»)? С
помощью каких ресурсов организация сможет продолжать свое развитие и повышать эффективность своей деятельности (перспектива
«Инфраструктура/сотрудники»)?
Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия
и стратегические приоритеты развития организации.
5.2.2. Структура системы сбалансированных показателей
Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и
задач, а также показателей, определяющих степень достижения поставленных целей по основным выделенным направлениям:
– «Финансы»,
– «Клиенты»,
– «Внутренние процессы» и
– «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в
определенном иерархическом порядке.
Согласно методологии ССП сначала необходима разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии
и стратегии. С точки зрения финансового аспекта, необходимо указать, какими показателями работы учредители, финансирующие
ОУ, сочтут успехом.
Клиентский аспект предусматривает описание того, как должно
выглядеть ОУ с точки зрения их клиентов.
Разрабатывая цели по проекции «Внутренние процессы», характеризуются процессы, в которых ОУ должно достичь совершенства,
чтобы удовлетворить ожидания клиентов и учредителей ОУ.
На рис. 5.4 показана эволюция процессов, требования к ним и
признаки управляемости.
195
196
Формирование будущего
спроса в TQM, ERP11
Дисбаланс целей
предприятия
MRP 11 – планирование производственных ресурсов,
Рис. 5.4. Развитие процессов
управление ресурсами и внешними связями
ERP 11 –
Балансировка
целей предприятия
в QC
Оптимизация
Адаптация
Мировой
уровень
признан , контролируется, оптимизирован, адаптирован,
ХАОС
Контроль
Реорганизация БП в QA
Адаптация бизнеспроцессов к
внешней среде в QM ,CSR
CSRP – планирование на клиента,
Процесс:
экономичен
Соответствие
стандарту
Соответствие
использованию
Соответствие
требованиям
рынка
Соответствие
скрытым
потребностям
«Инфраструктура/сотрудники» предполагает цели по оптимизации использования нематериальных активов ОУ для того, чтобы
поддержать и улучшить основные/базовые и критические процессы. При этом, под основными (базовыми) процессами понимаются
такие процессы, которые направлены на предмет труда и осуществляют производство продукции или оказание услуги, в то время,
как вспомогательные (обеспечивающие) процессы создают необходимые условия для осуществления основных процессов; процессы
управления своей организацией повышают эффективность основных и вспомогательных процессов.
Практически все процессы, будь то производственные или социальные, состоят из некоторого множества подпроцессов, которые
можно рассматривать как относительно самостоятельные процессы. Принципиальная схема взаимодействия всех процессов единого
бизнес-процесса показана на рис. 5.5.
На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного
анализа внутренней и внешней среды в ОУ методология ССП предполагает разработку карты целей ССП, отражающую миссию и
стратегические приоритеты ОУ с точки зрения 4-х перспектив.
В некоторых источниках рекомендуется строить карту ССП, в
которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии.
Процессы
управления (У)
Вспомогательные
процессы (В)
У1
В1
У2
В2
У3
В3
…
…
Уn
Вm
Основные процессы (О) безнес процесса
Вход
О1
выход
вход
О2
выход
выход
О3
вход
вход
…
выход
Ок
Выход
вход
Рис. 5.5. Схема взаимодействия процессов
197
Учитывая то, что существуют как государственные, так и негосударственные высшие учебные заведения и источники финансирования у них различные, а следовательно и приоритеты выделенных
направлений внутри различных организаций естественно могут
отличаться. Так для предпринимательского ВУЗа, финансовая составляющая потребует большего внимания, в то время как для государственного ОУ приоритетным направлением будут – интересы
общества. Поэтому ничто не мешает дополнить карту целей ССП
пятой перспективой – напр., «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются
проекцией миссии ОУ на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе
«Клиенты» будут находится цели, связанные с клиентами – потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» – цели, связанные с региональной общественностью и государством.
Далее необходимо указать показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя. Процедура
«каскадирования» создаёт синергию. Она должна быть основана на
чётком понимании роли высшего руководства. Необходимо увязать
показатели работы в подразделениях ОУ с его стратегическими целями. Далее очень важно разработать такую систему мотивации работников ОУ, которая ориентировалась бы на выполнение целевых
значений разработанных показателей.
Вуз должен применять модель ССП как в целом, так и в разрезе направлений. Поскольку вуз реализует образовательную и научную составляющие, то в карте ССП должны найти отражение
цели научной и образовательной деятельности. (см. Приложение
В, Г, Д, Ж).
Деятельность вуза также можно рассматривать как развитие
множества проектов. Для каждого проекта также можно создавать
создать отдельную карту ССП.
5.2.3. Основные составляющие ССП и их взаимосвязь
Для каждой составляющей ССП рассматриваются следующие
моменты:
– постановка стратегических целей. Требования к формулированию и выбору целей;
– выбор показателей/индикаторов. Ключевые аспекты при выборе показателей/индикаторов;
198
– определение целевых значений показателей/индикаторов;
– разработка стратегических мероприятий;
Стратегическое фокусирование
Успешное внедрение ССП позволяет организациям сфокусировать и согласовать их управленческие команды, подразделения и
отделы, сотрудников, информационные технологии и финансовые
ресурсы вокруг стратегии организации.
Такое продвижение к созданию стратегически сфокусированной
организации достигается за счет помощи, которую оказывает ССП
в выполнения пяти главных задач, стоящих перед современной организацией:
– транслировать стратегию организации в конкретные производственные (операционные) термины, задачи и показатели;
– объединить различные части организации и весь персонал вокруг стратегии и обеспечить их согласованную работу в едином направлении;
– сделать стратегию повседневной работой каждого отдела и
каждого сотрудника;
– сделать стратегию постоянным, непрерывным процессом;
– облегчить управление организации и создать возможность для
руководства реализовывать перемены;
Чтобы быть успешной стратегия должна отвечать ряду требований:
– простота восприятия стратегических целей;
– наличие показателей стратегической цели и критерия характеризующего ее достижение;
– система стратегического управления способствует снижению
неопределенности при реализации стратегии;
– выделяемый бюджет организации должен согласовываться со
стратегией и стратегические мероприятия соответствовать бюджету;
– система стратегического управления должна иметь способность управлять нефинансовыми показателями, как показателями
влияющими на будущий результат.
С помощью ССП руководство Университета получает возможность выстроить систему показателей деятельности предприятия, а
затем и проконтролировать их достижение. При этом обеспечение
достижения определяется тем, что все показатели сбалансированы,
т.е. увязаны не только снизу доверху, когда цель верхнего уровня
четко и однозначно связана с целями нижнего уровня, но и тем, что
все показатели являются ключевыми для управления, минимально
199
Рис. 5.6. Общий вид стратегической карты
для формирования перспектив
достаточного количества, измеримы, и формализованы в единой системе отчетности.
Таким образом, организация получает в свое распоряжение эффективный инструмент управления своим успехом.
200
Однако простой перенос модели ССП из сферы бизнеса в сферу общественного управления был бы слишком простым решением. Необходимо адаптировать логику ССП к специфике сферы
управления образованием, учитывая влияние законодательства,
политических и социальных целей заинтересованных групп общества.
Установленные законы ограничивают действия Министерства
образования и науки РФ (далее Минобрнауки) обязательными задачами и переводят вопрос стратегии с позиции «что» на позицию
«как».
Поскольку Минобрнауки объединяет в себе различные группы
заинтересованных лиц, то, следовательно, становится сложнее добиться единства целей. Задачей ССП для сферы образования становиться выявление возможных противоречий в целях и достижение
консенсуса в рамках законодательства и общественной целесообразности. Общий вид формирования перспектив на верхнем уровне системы образования с использованием ССП может быть представлен
как на рис. 5.6.
С учетом вышесказанного, формируются перспективы ССП для
сферы образования, группируются цели, определяются показатели
целей и разрабатываются стратегические мероприятия. Далее строится система показателей для низовых уровней организационной
иерархии, и решаются вопросы внедрения.
В этом смысле и ССП, как метод, является инструментом реализации стратегии. Авторы метода проводят аналогию – как военные действия планируются путем нанесения их на карту, чтобы получить наглядное представление о будущем сражении, так и
стратегия развития министерства образования и образовательных
учреждений, в частности, переносится (кладется) на карту, с помощью которой потом можно управлять реализацией стратегического плана.
Итак, ССП – карта, своеобразие которой определяется тем, что
все действия взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые
показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей. Но если стратегии нет, то и переносить на карту нечего – если нет мыслей, то и претворять в жизнь нечего.
Т. е., ССП являясь средством реализации, а не разработки стратегии, является ресурсом для организаций у которых стратегия
уже есть, и они могут приступать к процессу переноса ее на карту. В
общем виде пример стратегической карты показан на рис. 5.7.
201
202
Рис. 5.7. Карта формирования перспектив
5.3. Этапы создания и внедрения ССП
5.3.1 Создание организационных условий
для внедрения ССП
Два важнейших условия осуществления проекта внедрения
ССП, без которых продвижение ограничено и усилия команды проекта обречены на неудачу, это:
– инициатива высшего руководства, его активная и видимая
роль в реализации проекта,
– наличие в компании четкой, дифференцированной стратегии
Не все компании готовы начинать проекты такого масштаба как
построение Системы Сбалансированных Показателей без необходимой глубины понимания, планирования осуществления, предварительной проработки. Поэтому считается эффективным более
широкий ряд взаимодействия на предварительном этапе начиная
от консультаций или аудита существующего стратегического планирования и заканчивая курсом обучения или дистанционной поддержкой проекта.
Как минимум четыре весомых аргумента говорят о необходимости усиления внимания к стратегии и ее дисциплинированному исполнению в момент, когда компания проходит через жесткие кризисные времена – большая эффективность, гибкость, готовность к
переменам и коммуникация.
5.3.2. Стадии разработки ССП
Процесс разработки и внедрения ССП условно можно разбить на
следующие этапы:
– определение задач проекта и формирование рабочей группы;
– сбор необходимой стратегической информации;
– ревизия и четкое формулирование миссии, ценностей, видения
и стратегии организации;
– определение ключевых внутренних бизнес-процессов предприятия и стратегических тем;
– определение стратегических задач в каждой из четырех областей ССП;
– создание стратегической карты;
– выбор контролируемых показателей;
– утверждение задач – показателей – целей – программ (финальная ССП);
– установка технологической платформы.
203
Утверждение плана и задач всей организации по адаптации и
реализации ССП Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех основных этапов:
– разработка целей, достижение которых будет способствовать
реализации миссии и стратегии (сбалансированность) ;
– разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны
обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование);
– внедрение ССП в оперативную деятельность.
На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам
«Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет
способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту
вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих.
Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии
и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество
целей не превышало7 ±2 (число Миллера). Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.
Количественный и качественный состав целей по перспективам
следующий:
– «Финансы» – цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3±2 целей) ;
– «Клиенты» – цели, описывающие рыночную стратегию, как
способ достижения финансовых целей верхнего уровня (3±2 целей);
– «Внутренние процессы» – цели, описывающие направления
приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (3±2 целей) ;
– «Инфраструктура/сотрудники» – цели, описывающие способы
достижения определенного состояния в структуре материальных и
нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во
внутренних процессах (3±2 целей).
Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали – достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению
целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных
204
другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых
целей 1-го уровня.
На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать
такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие
показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие – характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали –
необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.
Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых
планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели
может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.
При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно
разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать,
либо исключить такие цели.
В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и
уровень автоматизации этих процессов.
Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную
деятельность. На данном этапе происходит:
– разработка и реализация плана мероприятий по внедрению
ССП;
– обучение принципам работы с ССП;
– регламентация контроля за реализацией мероприятий;
– мониторинг показателей;
– стыковка ССП с системой мотивации;
205
– стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.
Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью
которых будет являться анализ фактических значений показателей
и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке
организационной структуры, производственного процесса, плана
мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.
Применение ССП вносит стратегический фокус в деятельность
компании, подчиняя стратегии все задачи, процессы и подразделения. Соответственно, корпоративные структуры получают от применения ССП наибольшую пользу, поскольку их выживаемость и
эффективность напрямую зависит от слаженности и взаимодействия составляющих корпорацию частей. ССП – идеальный механизм реализации корпоративной стратегии.
Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.
5.3.3. Анализ критических факторов успеха
В этом разделе проанализируем факторы, затрудняющих разработку ССП, и факторы, способствующие успешному внедрению
ССП.
ССП подходит к задаче исполнения стратегии путем преодоления четырех главных барьеров разделяющих формулирование и исполнение стратегии в традиционных системах управления.
Четыре главных барьера исполнения стратегии в традиционных
системах управления компаниями, некоммерческими и государственными учреждениями следующие:
– Целевой Барьер (Vision): Стратегия напрямую не соединена с
задачами и деятельностью отделов, команд и индивидуальных сотрудников. Только 5 % персонала понимает стратегию своей компании ССП помогает на всех уровнях компании выработать цели.
В результате отсутствия консенсуса и ясности различные отделы, группы, сотрудники работают над различными повестками дня.
ССП преодолевает Барьер Видения посредством транслирования
стратегии компании в согласующиеся производственные термины
и задачи, которые уже могут быть понятны и приняты к действию
всеми уровнями предприятия. Процесс построения ССП неизбежно вынуждает управленческую команду придти к консенсусу в части стратегии и определить какие задачи, показатели, контрольные
цифры и инициативы стоят за часто расплывчатыми и неконкрет206
ными терминами стратегии и целей компании. Все сотрудники теперь смогут сфокусировать свою энергию и повседневную работу на
прозрачных и понятных им целях
– Человеческий барьер: Стратегия напрямую не соединена с задачами и деятельностью отделов, команд и индивидуальных сотрудников
ССП– мощный инструмент фокусирования усилий всех уровней организации на той деятельности, которая приведена в соответствие ключевым стратегическим установкам предприятия. ССП помогает на всех уровнях компании выработать цели, согласующиеся
и взаимозависимые с общими усилиями по реализации стратегии.
Эффективная коммуникация стратегии компании всему персоналу, «каскадирование» задач и карты показателей на все уровни значительно улучшает согласованность усилий всех участников рабочего процесса со стратегией.
– Ресурсный барьер: Стратегия не соединена с распределением
ресурсов
85% времени, сил и средств распределены не в соответствие с теми задачами, которые критичны для организации. Большинство
организаций имеют раздельные процессы для финансового планирования и стратегического планирования. Внедрение ССП дает
компаниям уникальную возможность соединить эти два важнейших процесса вместе. Управление на основе ССП вынуждает предприятие делать тяжелый, но неизбежный выбор: какие инициативы финансировать, а какие – пренебречь. ССП также обеспечивает
эффективную возможность пересмотра старых инициатив и критериев для согласования старых инициатив с новыми.
– Управленческий барьер: Недостаток или отсутствие обратной
связи, как средство, позволяющее оценить уровень реализации
стратегии и ее работоспособность.
Большинство сегодняшних управленческих систем обеспечивает обратную связь только в части выявления краткосрочной эффективности предприятия, отслеживаемой финансовыми показателями. Организации, как правило, не получают информацию о выполнении стратегии, а без такой обратной связи соответственно не
имеют возможности тестировать и делать выводы о верности своих
стратегических установок. ССП создает новую органичную среду
для ревизии и анализа стратегии. Вместо опоры на краткосрочные
показатели и попыток найти средство их непосредственного улучшения, ССП требует от управления двинуться в глубокое понимание
основополагающих создающих или разрушающих ценность бизнес207
процессов компании. Регулярный системный взгляд на стратегию,
анализ, полученный на основе фактов, и принятие решений – это
конечная отдача от использования ССП в качестве системы стратегического управления.
5.4. Разработка сбалансированной системы показателей
5.4.1 Определение стратегических целей
Карта целей ГУАП
Университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого в
карту целей ССП добавлена пятая перспектива— «Общество», что
не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ГУАП на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким
образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с
клиентами – потребителями продуктов и услуг университета, а в
перспективе «Общество» – цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих
перспектив.
Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей
верхних.
Карта целей ГУАП представлена на рис. 5.8.
Стратегические цели университета 1 уровня
Перспектива «Общество»
ГУАП является государственным учреждением, которое должно
отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает
достижение следующих общественных целей:
– укрепление позиций России;
– динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики;
– университет – объект гордости жителей города и России.
Для достижения этих целей ГУАП необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом
мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив:
– сохранение гарантии качества подготовки специалистов в изменяющихся условиях внешней среды;
208
Рис. 5.8. Карта целей ГУАП
209
– развитие интернационализации университета.
Перспектива «Финансы»
– оптимизация издержек;
– конкурентоспособные цены на обучение/ продукцию;
– повышение доходов.
Достижение данных целей требует в свою очередь превышение
доходов над расходами. Цель верхнего уровня, является воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.
Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет
внедрения на новые рынки.
Оптимизация издержек. Для каждой бизнес – операции следует
найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации целей.
Перспектива «Клиенты»
– Поднять имидж.
– Повысить удовлетворенность клиентов.
– Увеличение мобильности.
– Целевая подготовка.
Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа университета в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.4, а также за счет непосредственной работы над
имиджем
Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.
Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и
внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.
Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется
на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен
для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие
системы скидок (возможно, дисконтных карт).
Перспектива «Процессы»
– Совершенствование образовательного процесса
– Совершенствование научно – исследовательского процесса.
210
– Совершенствование информационного обеспечения всех видов
деятельности.
– Улучшение инфраструктуры и производственной среды Университета.
– Совершенствование СМК Университета.
Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий – грамотные преподаватели, преподавателипрактики, современные методы подачи материала и т. п., качества
наполнения – эффективная структура курса и качества ассортимента – наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так
и для дополнительного образования. Также для достижения данной
цели планируется осуществить переход на двухуровневую систему
образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.
Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский
для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL)
образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся
возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг (например, комплексное питание студентов,
абонемент на посещение спорткомплекса и т.п.).
Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг,
корпоративные тренинги и т. п.
Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов – студентов разных форм обучения,
слушателей курсов повышения квалификации – обучение которых
полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.
Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными
тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.
211
Таблица 5.5
Перспективы «финансы»
Принципиальные цели
Оптимизация издержек
Конкурентоспособные цены на обучение/ продукцию
Стратегические цели
Базовые цели
Существенно повысить
значение прибыли
Добиться конкурентоспособной структуры затрат
Рост продаж образовательных услуг на международном уровне
Фокус на «платежеспособные» и промышленные
регионы
Обеспечение рабочих
мест
Обеспечение рентабельности программ
Осуществление набора
студентов всех форм
обучения до расчетной
цифры, определяемой лицензионными
нормами
Таблица 5.6
Перспективы «общество»
Принципиальные цели
Сохранение
гарантии
качества
подготовки
специалистов
в изменяющихся условиях внешней
среды
Стратегические цели
Подготовка Университета к
прохождению очередной процедуры комплексной оценки
(повторного лицензирования,
аттестации и государственной аккредитации).
Проведение самоообследования и поэтапная подготовка
документации, представляемая в Министерство Образования и науки; отслеживание
аккредитационых показателей.
Развитие инСоздание в Университете Не допускать несоответтернационали- образовательной среды, ствий на всех направлениях
зации универ- способствующей раздеятельности университета
ситета
витию межкультурной
Чтение ряда дисциплин на
социализации студентов иностранных языках
(российских и иностранных)
Расширение системы
обменных программ с
университетами США,
Европы и Азии
Расширение курсового
обучения иностранных
студентов
212
Укрепить автономию
Университета и повысить его ответственность
за результаты деятельности
Базовые цели
Перспектива «Потенциал»
Предлагать инновационные продуты/программы
Повысить качество технологий обучения
Повысить уровень стратегического сознания сотрудников
Стратегические цели университета 2-го уровня представлены в
следующих таблицах (табл. 5.5–5.9)
Таблица 5.7
Перспектива «потенциал»
Принципиальные цели
Стратегические цели
Базовые цели
Предлагать инновационные продуты/программы
Повысить качество
технологий обучения
Расширить маркетинговые исследования
Активно использовать
все средства mass media
Повысить удовлетво- Разработать программу
ренность сотрудников
мотивации
Повысить квалифика- Разработать план повыцию сотрудников
шения квалификации
Повысить уровень
Формировать органиРазработать корпорастратегического созна- зационно – корпоративный кодекс ГУАП
ния сотрудников
тивную культуру
Таблица 5.8
Перспективы «Клиенты»
Принципиальные цели
Поднять
имидж
Повысить
удовлетворенность клиентов
Увеличение
мобильности
Целевая подготовка
Стратегические цели
Базовые цели
Повысить степень известности университета на
рынке образовательных
услуг.
Осуществлять формирование качественного контингента абитуриентов
Поднять рейтинг вуза счет
обеспечения высокого качества образования Расширение профориентационной
работы в школах СанктПетербурга и Ленинградской области;
Программы «Школа-вуз»
Повысить востребованСоздание базы данных
ность выпускников на рын- практик и вакансий.
ке труда.
Создание Базы данных выСопровождение выпускни- пускников
ков после окончания вуза
Мобильность ППС и стуРекламные программы, в
дентов.
т.ч. конференции, форумы,
Увеличение доли рынка на летние программы
образовательные услуги/
Заключение договоров
расширение географии
–
–
213
Окончание табл. 5.8
Принципиальные цели
Стратегические цели
Базовые цели
Совершенствование СМК
Университета
–
–
Таблица 5.9
Перспективы «процессы»
Принципиальные цели
Совершенствование
образовательного процесса
Принципиальные цели
Совершенствование
научноисследовательского
процесса
Совершенствование
информационного
обеспечения
всех видов
деятельности
Университета
214
Стратегические цели
Базовые цели
Внедрение инновационных методов
обучения при реализации образовательных программ
Обеспечение образовательного
процесса учебно-методическими
комплексами.
Совершенствование качества
содержания образования. Перевод учебных дисциплин на новые
формы аттестации: электронное
тестирование, презентации мультимедийных проектов, конкурс
студенческих сайтов и др.
Обеспечение учебно-методическими материалами студентов вечерней и заочной форм обучения
Стратегические цели Базовые цели
Расширение форм
и методов научноисследовательской
работы
Расширение НИР, НИРС;
Научная продуктивность ППС
Создание НОЦ, малых предприятий
Совершенствование
компьютерной сети
Университета, в том
числе:
Подсистемы Деканат;
Электронного каталога «Библиотека»;
Подсистем обслуживающих подразделений
Организация самостоятельной работы студентов с использованием
учебных материалов на электронных носителях
5.4.2. Выбор показателей ССП. Определение целевых значений
Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего органа управления в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все
критические области, влияющие на реализацию стратегии.
В табл. 5.10–5.13 приведены ключевые показатели ГУАП по ССП.
Методика отбора показателей для оценки целей ГУАП должна
строится с учетом показателей комплексной оценки, выполнение
которых является обязательным для аккредитации образовательного учреждения, и показателей процессов СМК, также ориентированных на реализацию основных целей университета через процессную модель системы менеджмента качества. Согласование всех
подходов, а именно ССП – учет выделенных перспектив: общество,
клиенты, финансы, процессы, потенциал; показателей комплексной оценки: лицензирования, аттестации, аккредитации и показателей процессов СМК дает синергетический эффект при реализации
Таблица 5.10
Перспектива «Общество»
Цель
Сохранение
гарантии
качества
подготовки
специалистов
в изменяющихся условиях внешней среды
Развитие
интернационализации
университета
Показатель
Соответствие аккредитационным показателям
(показатели условий,
показатели процесса,
показатели результата)
1. Количество договоров с
зарубежными вузами
2. Динамика количества
студентов из разных стран
3. Динамика предпочтений иностранных студентов при выборе факультетов ГУАП
Фактическое
значение
Целевое
значение
Соответствие
нормам вида
вуза «университет»
–
–
2. Положительная
3. Гуманитарные
215
Таблица 5.11
Перспектива «Финансы»
Цель
Показатель,
Оптимизация из- Рентабельность
держек
программ
Рентабельность
активов,%
Норма прибыли,
%
КонкурентоспоСовокупные засобные цены на
траты в проценобучение/ протах от плановой
дукцию
выручки, %
Затраты на
управление
Доля выручки,
полученной от
международных договоров
/иностранных
студентов
Фактическое
значение
Целевое
значение
–
–
–
–
–
–
–
–
Таблица 5.12
Перспектива «Клиенты»
Цель
Показатель,
Поднять имидж
Рейтинг вуза в МО
Количество ссылок на сайтах
Публикации в СМИ
Доля рынка в дорогом ценовом
сегменте, %
Оценка имиджа клиентами,
баллы (0–100)
Степень известности, %
Число визитов в дружественные университеты по обмену
(ППС, студенты)
Доля повторных договоров
Наличие и количество договоров
Повысить удовлетворенность
клиентов
Увеличение мобильности
Целевая подготовка
216
Фактическое Целевое
значение
значение
–
–
–
–
–
–
–
–
Таблица 5.13
Перспектива «Процессы»
Цель
Совершенствование образовательного процесса
Совершенствование научно – исследовательского процесса
Совершенствование информационного обеспечения всех видов
деятельности Университета
Улучшение инфраструктуры и производственной среды Университета
Показатель,
Фактическое
значение
Целевое
значение
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
целей университета. Такой выбор показателей позволяют объективно оценить не только конечный результат достижения измеримой
цели, но и отслеживать в динамике промежуточные этапы, т.е. возможность мониторинга самого процесса реализации этих целей.
Такой мониторинг позволяет вовремя принять меры , в случае необходимости, т. е. провести корректирующие мероприятия, а также выработать предупреждающие действия по несоответствиям на
будущее. При этом принятие управленческих решений подкрепляется информационным обеспечением, базирующихся на реальных
фактах.
В табл. 5.14 приведен сравнительный анализ показателей комплексной оценки, утвержденных Рособрнадзором Минобра РФ и показателей процессов СМК ГУАП, которые были учтены при идентификации показателей ССП ГУАП.
Выбрав показатели, необходимо определить методы оценки, которые к примеру для образовательного процесса главным образом
связаны с экспертным оцениванием, что всегда сопряжено с непростой процедурой перевода их качественных значений в их количественные аналоги. На рис. 5.9 приведен пример показателя «компетентность».
Осознанная
некомпетентность
Подсознательная
некомпетентность
Осознанная
компетентность
Полная
компетентность
Рис. 5.9. Степень компетентности
217
218
Лицензионные
Условия для работы подразделений
организаций общественного питания и
медицинских учреждений
Документальнонормативное обеспечение реализуемых
ОП
Соответствие регистрационных документов требованиям
законодательства
Соответствие условий
осуществления образовательного процесса государственным и
местным требованиям
–
Лицензия. Срок действия
ГОС. Нормативный срок реализации ОП в соответствии с ГОС
по формам обучения
–
Строительных норм и правил;
Санитарных и гигиенических
норм;
Охраны здоровья
оборудования учебных помещений
оснащенности учебного процесса
образовательного ценза ППС
укомплектованности штатов
–
–
Показатели комплексной оценки
Организационно- управленческий
Образовательный процесс
Менеджмент
ресурсов
В каких процессах управляются
Образовательный процесс/
Управление документацией
Менджмент
ресурсов
Управление инфраструктурой
Управление производственной
средой
Управление
кадрами
Выполнение
учебного плана
Соответствие
условиям осуществления ОП
ОК3=БК1
РК4
КоличественКК3 =БК2
ный и качественный состав
ППС
Название
Обозначение
показателя
показателя
Соответствие ре- ОК7=БК1
гистрационных ФК3=БК5
документов
Показатели процессов СМК
Сравнительный анализ показателей комплексной оценки и показателей процессов
Таблица 5.14
219
Аттестация
Характеристика внутривузовской системы контроля
качества подготовки специалистов
Эффективность внутривузовской системы контроля
качества подготовки специалистов
Внутривузовская
система контроля
качества подготовки специалистов
–
Требования при приеме
Усвоение студентами программного материала
Итоговая аттестация выпускников
Востребованность выпускников
Качество подготовки
Соответствие внутривузовской нормативной документации требованиям
законодательства
и нормативных положений в системе
образования
Структура и содержание образовательных программ
Информационно-методическое
обеспечение
Учебно-лабораторная база
Организация учебного процесса
Содержание подготовки
Показатели комплексной оценки
Образовательный процесс
Маркетинг и
формирование
контингента.
Приемная комиссия
Центр трудоустройства и
практик
Образовательный процесс.
Анализ и улучшение
Образовательный процесс
Управление информатизацией
ИК4=БК6
Соответствие ДК3
регистрационных документов
Коэффициент
улучшения
СМК
Количество
выпускников, ФК3=БК5
устроившихся
на работу
Выполнение
учебного плана ОК1=БК1
% обеспеченности студентов
УМК
Показатели процессов СМК
Продолжение табл. 5.14
220
Аккредитация
Планирование
и проектирование/
–
Число лиц, прошедших переподготовку и повышение квалификации
–
Структура и объем
дополнительного
профессионального
образования
Организационно- управленческий
Планирование
и проектирование/ ФДОП
Научная деятельность
Перечень реализуемых специальностей подготовки научных
работников по отраслям
Число аспирантов и соискателей
Число докторантов и соискателей
Эффективность работы аспирантуры
Число диссертационных советов
Число защит диссертаций в
советах
Перечень основных ПрОП профессиональной переподготовки
и повышения квалификации
Структура, объем
и эффективность
послевузовского
профессионального
образования
Образовательный процесс
Перечень групп направлений подготовки (бакалавров, магистров);
Групп специальностей подготовки дипломированных
специалистов
НК3=БК2
Перечень доПК2=БК1
полнительных
ПК3=БК1
ДОП профессиональной
переподготовки
и повышения
квалификации
Число лиц,
прошедших
переподготовку
–
и повышение
квалификации
Структура и
результативность научнометодических
исследований
Количество
ОК7=БК1
организации
онных несоответст
вий
Показатели процессов СМК
Структура ВПО
Показатели комплексной оценки
Продолжение табл. 5.14
221
Аккредитация
Научный потенциал
вуза
Результативность
научной и научно методической работы
Структура научных
исследова
ний
Структура научных
исследова
ний
Число докторов наук
Число лиц с учеными степенями и званиями
Перечень научных направлений по отраслям науки
Общий объем научных исследований
Объем фундаментальных и
прикладных научных исследований
Перечень научных направлений по отраслям науки
Общий объем научных исследований
Объем фундаментальных и
прикладных научных исследований
Число изданных монографий
Число изданных учебников и
учебных пособий
Объем финансирования научных исследований из внешних
источников
Показатели комплексной оценки
Организационно- управленческий
Управление
кадрами
Научная деятельность/НИО
Организационно- управленческий/
Управление
финансами
Структура и
результативность научно
-методических
исследований
Среднегодовой
объем финансирования
Количество приведенного контингента (рос.
и иностранных
студентов)
КК3=БК5
НК3=БК2
НК1=БК2
Научная деятель
ность
Среднегодовой НК2=БК2
объем исследований на единицу ППС
Научная деятель
ность
Среднегодовой НК2=БК2
объем исследований на единицу ППС
Показатели процессов СМК
Продолжение табл. 5.14
222
Сумма полученных денежных
средств по всем аккредитованным ОП/ сумму минимальных
утвержденных стоимостей
обучения по соответствующей
ООП
Интегральная характеристика
деятельности вуза
Индекс финансовой
обеспеченности образовательной деятельности
Интегральный Индекс
Показатели комплексной оценки
Анализ и улучшение
Организационно- управленческий
Управление
финансами
Результативность СМК
Выполнение
плана бюджета
Показатели процессов СМК
ИК1=БК6
ПФ4=БК4
Окончание табл. 5.14
По каждому процессу должны быть установлены ответственные
за направления работ, входящих в процесс. В табл. 5.15 приведена
форма матрицы ответственности по процессу « Измерение, анализ,
улучшение», который обычно присутствует в любом основном процессе и является обязательной составляющей в рамках методологии ССП, либо в рамках системы менеджмента качества по стандартам ИСО 9000.
Обозначения:
– Первый проректор.
– Владелец/руководитель процесса АУ.
– Руководители процессов.
– Исполнители других подразделений. Специалисты (аудиторы).
О – ответственный;
У – управляющий/ координатор;
И – исполняющий
Таблица 5.15
Матрица ответственности
Функция / Ответственный
Функция 1
Планирование работ:
график мониторинга удовлетворенности
потребителей;
график внутренних аудитов;
график сбора данных по процессам;
Функция 2
Мониторинг удовлетворенности
Функция 3
Мониторинг процессов и результатов
Функция 4
Сбор данных
Функция 5
Внутренние аудиты
Функция 6
Корректирующие действия
Функция 7
Анализ данных
Функция 8
Составление отчета о результативности
СМК (в т.ч. – предложения по улучшению)
Функция 9
Управление несоответствиями
1
2
3
4
5
О
У, И
У
И
–
О
–
У
И
–
О
–
У
И
–
–
О
У
И
–
–
–
И
О
И
У
И
–
–
О, И У, И
–
У
О, И У, И
О
У, И
–
–
–
–
–
О
И
–
223
Мероприятия по достижению основных целей должны включать
плановые работы в соответствии с задачами подразделений, а также мероприятия, позволяющие совершенствовать процессы (в рамках СМК такие мероприятия могут быть включены в «План качества»).
В целом, реализация целей на уровне отдельных подразделений
может включать следующие мероприятия:
– Создание проектной группы по разработке новых продуктов и
технологий с учетом запросов потребителей;
– Обучение ССП;
– Построение системы работы с ключевыми клиентами на специальных условиях.
– Расширение образовательных программ дополнительного образования, дистанционного обучения;
– Организация и постоянное обновление системы скидок для особых групп потребителей, расширяя внешние нормы по предоставлению образовательных услуг для различных людей, пользующихся
льготами;
– Прямая почтовая рассылка информации о новых предложениях целевым потребителям;
– Совершенствование СМК;
– Бенчмаркинг;
– Внедрение системы процессного управления;
– Переход на новые технологии;
– Активная программа переобучения сотрудников;
– Обеспечение зависимости между результатами деятельности
сотрудника и его вознаграждением;
– Разработка системы согласования целей сотрудников с руководителем для обеспечения обратной связи;
– Заключение контрактов с крупными информационными компаниями;
– Расширение НИР, участие в грантах и т. д.
5.4.3. Применение ССП для оценки основных процессов ГУАП
В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию в ГУАП проведен анализ внутренней и внешней среды. На
основе проведенного анализа рабочей группой по разработке стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета (cм.
Приложения В, Г, Д, Е). Разработка и внедрение ССП осуществлялась по плану, этапы которого представлены на рис. 5.10.
224
ФАЗА ПОДГОТОВКИ
Этап 1. Определение уровня/подразделения университета, для
которого будет разрабатываться ССП
Этап 2. Формирование команды разработчиков
Этап 3. Составление календарного плана разработки ССП
ФАЗА РАЗРАБОТКИ
Этап 1. Определение уровня/подразделения университета, для
которого будет разрабатываться ССП
Этап 2. Формирование команды разработчиков
Этап 3. Составление календарного плана разработки ССП
Этап 4. Определение связей между целями ССП
Этап 5. Балансировка краткосрочных и долгосрочных целей
Этап 6. Разработка системы показателей и целевых значений
Этап 7. Установление причинноследственных связей между
показателями и проверка баланса между опережающими и
запаздывающими показателями
Этап 8. Разработка плана стратегических программ
Этап 9. Каскадирование ССП на уровень структурных подразделений
университета
Рис. 5.10 Алгоритм использования ССП в вузе
Ниже приведен текст миссии ГУАП.
Миссия ГУАП
ГУАП — предпринимательский инновационный университет,
центр образования мирового уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных
технологий в образовании, содействует укреплению позиции Рос225
Миссия
Для чего мы нужны
Ключевые ценности
Во что мы верим
Видение
Чем мы хотим стать
Стратегия
Наш план
Система показателей
Реализация и цель
Стратегические инициативы
Что мы должны делать
Индивидуальные цели
Что мне следует делать
Стратегические результаты
Удовлетворенные
акционеры
Довольные
клиенты
Эффективные
процессы
Мотивированный и
подготовленный
персонал
Рис. 5.11. Развертывание миссии
сии на Северо – Западе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в
карьере и в жизни.
На рис. 5.11 представлена диаграмма разворачивания миссии в
стратегию и цели университета.
Для выполнения своей миссии ГУАП стремится быть:
–
активным
участником
политического,
социальноэкономического и культурного развития России;
– открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;
– объектом гордости жителей Санкт-Петербурга и России, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;
– научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектноориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;
– сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.
– Стратегические приоритеты ГУАП.
226
– Достижение мирового уровня образования в сфере бизнеса и
сервиса.
– Создание условий для возможности обучения через всю
жизнь.
– Обеспечение лидерства в области информационных технологий.
– Развитие динамичной научной среды, интегрированной с реальным сектором экономики.
– Интеграция в образовательное пространство и социокультурные сообщества.
– Становление университета как обучающейся саморазвивающейся организации.
– Формирование корпоративной культуры предпринимательского (инновационного) университета. Минобрнауки ввело термин «исследовательский университет, куда мы безуспешно стремимся.
На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного
анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии
с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП
(рис. 5.10), отражающая миссию и стратегические приоритеты ГУАП с точки зрения 4-х перспектив.
Университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого в
карту целей ССП добавлена пятая перспектива— «Общество», что
не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ГУАП на ценность, которую
составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами – потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» – цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив.
Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.
Краткая формулировка целей:
– Перспектива «Общество»
– ГУАП является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей:
– Укрепление позиций России;
227
– Динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики;
– Университет – объект гордости жителей города и России.
Для достижения этих целей ГУАП необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом
мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.
Перспектива «Финансы»
– Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение
бизнеса.
– Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет
внедрения на новые рынки.
– Оптимизация издержек. Для каждой бизнес – операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели3.
Перспектива «Клиенты» (табл. 5.16)
– Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов
традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное,
довузовское образование и т.п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т.п.
– Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов – студентов разных форм обучения,
слушателей курсов повышения квалификации – обучение которых
полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.
– Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей
деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже
существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.
– Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие
образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.
– Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе
является создание благоприятного имиджа университета в глазах
сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по до228
Таблица 5.16
Перспектива «Клиенты»
Формирующие показатели
Результирующие показатели
Количество обращений клиентов
Количество привлеченных клиентов за год
Количество имиджевых акций
Доля рынка
Количество фирм, участвующих в
мероприятиях
Отношение к бренду (пользователей услуг, продукта)
Количество договоров с организациями
Доля целевых договоров в общем
числе
Количество повторных обращений
клиентов
Доля имиджа в мотивации
Доля иностранных студентов
Количество баз практики
Количество новых методических
работ
Количество вспомогательной техники (проекторы и т. п.)
Количество оснащенных аудиторий
Количество посадочных мест в
оснащенных аудиториях
Количество ППС, вовлеченных в
международные программы
Количество специалистов по работе
с клиентами
Количество проведенных опросов
общественного мнения
Бюджет
Методическая оснащенность
Охват студентов занятиями с использованием новых технологий
Количество рекламаций
Удовлетворенность клиентов
Количество новых программ
Количество клиентов, привлеченных за счет ценовой политики
Количество выпускников, трудоустроенных по регионам, специальности, отрасли
Количество публикаций
стижению целей 2.6–2.8, а также за счет непосредственной работы
над имиджем (цель 3.3).
– Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий – грамотные преподаватели, преподавателипрактики, современные методы подачи материала и т. п., качества
наполнения – эффективная структура курса и качества ассортимента – наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так
229
и для дополнительного образования. Также для достижения данной
цели планируется осуществить переход на двухуровневую систему
образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.
– Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский
для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL)
образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся
возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг (например, комплексное питание студентов,
абонемент на посещение спорткомплекса и т.п.).
– Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели
планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за
счет эффективной для клиента организации процесса.
– Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).
Перспектива «Процессы» (табл. 5.17)
– Система управления качеством образовательных программ.
Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества образования, интенсификации и контроля над
процессами разработки и совершенствования УМО.
– Развитие прикладных научных исследований для малого и
среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие
научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью
поиска тем научных исследований и заказов на такие исследования.
– Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей
клиента и оценки им оказанных услуг, работа с клиентской базой,
повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.
– Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия
решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна
контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по
230
Таблица 5.17
Перспектива «Процессы»
Формирующие показатели
Результирующие показатели
Полнота охвата клиенКоличество опросов
тов в БД
Количество тренингов на
Количество обращений пользователей БД
1 специалиста (в часах)
Ассортимент тренингов
Система анкетирования
Количество методик поСистема рейтингов
вышения эффективности
Оснащенность компьюПроцедуры, регламенты (количество, структерами
тура)
(на 1 сотр.)
Количество внедренных прикладных исследований
Количество фирм, использующих разработки
Выручка от продажи разработок
Рентабельность
Доля внедренных НИР от общего числа, в т.
ч. в учебный процесс
Количество объектов повышения эффективности
Бюджет
Эффект от внедрения методик
Количество использованных методов
Количество новых приложений
Удовлетворенность пользователей
Количество и скорость удовлетворенных
требований
Удовлетворенность смежных служб
Скорость принятия управленческих решений
Доля управления в численности
реализации проектов, повышения эффективности использования
материальных ресурсов и т.п.
– Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по
внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система
предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с
составлением отчетов.
231
– Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности университета (принятие управленческих решений, документооборот и т.п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной
деятельности через качественные преобразования.
Методы оценки процессов
Измерить состояние процесса можно несколькими методами:
– Постоянный контроль (мониторинг) некоторых ключевых
показателей, свидетельствующих о состоянии процесса (Key
Performance Indicators – KPI) ;
– Постоянный или выборочный контроль окончательных или
промежуточных результатов процесса (контроль продукта) ;
– Периодические независимые проверки всех элементов процесса (аудит) ;
– Самооценка участников процесса.
Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки,
для наиболее результативной оценки необходимо комбинировать
эти методы.
Особенности аудита
Аудит – систематический, независимый и документированный
процесс получения свидетельств и их объективной оценки с целью
определения степени соответствия установленным критериям.
Аудит позволяет:
– Оценить все элементы процесса на соответствие предъявляемым требованиям (сделать «мгновенный снимок» процесса);
– Выявить потенциальные области для улучшения;
– Использовать четкий механизм корректировки отклонений в
процессе;
–Выдавать руководству входную информацию для реинжиниринга деятельности, измерять результативность проведенного реинжиниринга.
– Ограничения аудита:
– Аудит не может быть постоянным, он оценивает состояние процесса с некоторой периодичностью;
– Аудит ограничен рамками выбранных критериев;
– Результативность аудита сильно зависит от «человеческого
фактора» (квалификации аудитора), формы предоставления результатов аудита (отчета).
232
– Условия результативного аудита (изложенные в требованиях
стандарта ISO 9001:2000):
– Аудитор является независимым от проверяемой стороны (главное отличие от самооценки)
– Аудитор использует для оценки соответствия только факты
(объективные свидетельства, которые можно перепроверить)
– Аудитор анализирует соответствие только заранее установленным критериям (требованиям, регламентам)
– Аудитор использует информацию о результатах ранее проводившихся аудитов
– Аудитор добросовестно отражает в отчете все выявленные положительные и отрицательные стороны.
– Аудитор обладает достаточной квалификацией (навыками проведения аудита и знаниями в проверяемой деятельности).
– Аудит должен приносить пользу.
Полноценный и эффективный аудит в организации не должен заканчиваться только фазой измерения (собственно аудита). Необходимым условием полезности аудита для организации являются последующие действия – устранение выявленных отклонений от критериев аудита (коррекция), выявление и ликвидация первопричин
данных отклонений (корректирующие действия), улучшение и профилактика в проблемных областях (предупреждающие действия).
Следует признать, что полезными для организации в равной степени являются как внешний (проводимый независимыми от организации экспертами), так и внутренний (проводимый силами самой
организации) аудиты.
Как правило, внешние аудиторы обладают более высокой квалификацией и имеют возможность сравнивать подход организации
к реализации процесса с другими вариантами того же процесса,
осуществленными в иных организациях. Серьезным недостатком
внешнего аудита является стремление участников процесса (а часто
и всей организации) «не выносить сор из избы», скрыть реальные
факты и проблемы перед «гостями».
Внутренний аудит, как правило, требует меньших финансовых ресурсов. Кроме того, аудиторы практически не тратят время
на адаптацию к особенностям функционирования организации,
её подходам к соответствию критериям. Привлечение рядовых сотрудников организации в качестве аудиторов позволяет им в процессе аудита знакомиться с достижениями других участников процесса, использовать их в своей деятельности. Обычный недостаток
внутренних аудиторов – их «зашоренность», неспособность увидеть
233
недостатки и назревающие проблемы за стеной типовых плановоотчетных бумаг.
Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура»
– Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы
сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и
заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей.
Необходимо создать в университете ясную и принимаемую всеми
систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное
вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания
определенного профессионального уровня и дальнейшего роста.
Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее
включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные
усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутриуниверситетских и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели
необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.
– Корпоративная среда ИТ. Для реализации цели 3.5 необходимо
иметь в наличии отлаженный программно-аппаратный комплекс.
Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.
– Матричная организационная структура. Планируется переход
организационной структуры университета на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского
инновационного университета. Для выполнения цели необходима
система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и т.п.
– Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей в общем и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности в университете должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний
рынок, гибкость и стабильность, командную работу.
В настоящее время рабочая инициативная группа занимается
построением системы показателей и мероприятий для достижения
стратегических целей. Работа осуществляется с привлечением специалистов в соответствующих областях управления.
234
В качестве примера в Приложении ,В,Г,Д,Е приводятся некоторые показатели, которые могут быть использованы для измерения
достижения целей в представленной выше карте ГУАП по перспективам «Клиенты» и «Внутренние процессы».
Обратный инжиниринг стратегии
В ходе внедрения системы сбалансированных показателей происходит неизбежный процесс аудита и оценки стратегии организации, поскольку без четкой сформулированной стратегии невозможно ни построение ССП частично, ни исполнение стратегии в целом.
Однако влияние постановки ССП настолько велико, что в ходе прохождения проекта не только ревизуются все составляющие
стратегии организации, но и происходит здоровый процесс ревизии,
пересмотра и коррекции основных стратегических целей.
Иными словами при взгляде со стороны возможности и способа
исполнения стратегии всей компанией, становиться очевидным необходимость коррекции и притирания составных ее компонентов.
Такой процесс коррекции можно назвать обратным инжинирингом
стратегии или реинжинирингом стратегии.
Реинжиниринг стратегии организации – очень важный и здоровый процесс, позволяющий системным путем заполнить пробелы и
устранить несоответствия в стратегии и воссоздать ее в том виде, в
котором она пригодна для построения вокруг нее всей деятельности
организации:
– Обеспечение последовательного использования Сбалансированной системы показателей;
– Интеграция ССП в систему планирования. Взаимосвязь стратегии с бюджетом университета;
– Управление сотрудниками с помощью ССП;
– Система мотивации, основанная на ССП;
– Стимулирование самоуправления сотрудников при помощи
ССП;
– Интеграция ССП в систему отчетности;
– Требования к системе отчетности, построенной на основе ССП;
– Система мониторинга, построенная на основе ССП;
– ИТ- поддержка ССП.
Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие
аспекты деятельности университета: потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый деятельности. Система позволяет увязать стратегию с оперативными задачами.
235
5.5. ССП для применения в оценке качества обучения
при сквозной магистерской подготовке
5.5.1. Основы педагогической квалиметрии
Большинство критериев перспектив ССП можно получить с помощью теории квалиметрии, используя экспертные оценки. Википедия дает такое определение квалиметрии: «Квалиметрия – научная дисциплина, в рамках которой изучаются методология и проблематика комплексного количественного оценивания качества
объектов любой природы (одушевлённых или неодушевлённых;
предметов или процессов; продуктов труда или продуктов природы)
имеющих материальный или духовный характер, имеющих искусственное или естественное происхождение.
Объект квалиметрии – любой предмет или процесс:
– одушевлённый (например, специалист) или неодушевлённый
(например, автомашина);
– продукт труда (например, бетон для дорожного покрытия ) или
продукт природы (например, природный рельеф местности на трассе будущей автодороги);
– материальный (например, цех по ремонту техники) или идеальный (например, рекламный телевизионный ролик);
– естественный (например, горный ландшафт) или искусственный (например, комплекс сооружений);
Рис. 5.12 Иерархия квалитологии
236
– продукция (например, одежда) или услуга (например, эксплуатация и ремонт электрооборудования).»
Квалиметрия является одним из направлений системного представления качества- квалитологии (рис. 5.12), находящей все большее применение в различных сферах человеческой деятельности.
Она включает в себя теорию, методы и средства измерения и оценки
качества.
Из иерархии квалиметрии, изображенной на рис. 5.13 видно, что
квалиметрия выступает взаимосвязанной системой теорий различной степени общности, которая делится в свою очередь на общую
квалиметрию и специальные квалиметрии.
К специальным квалиметриям относятся:
– экспертная квалиметрия, где оценки даются экспертами или
автоматизированными экспертными системами;
Рис. 5.13 Иерархия квалиметрии
237
– вероятностно статистическая квалиметрия, использующая методы теории вероятностей и математической статистики, оценивая
однородность генеральной совокупности и выборок, совпадение законов распределения, эргодичность, марковость;
– индексная квалиметрия, использующая меры качества, полученные при нормировке на базе индексации (сравнения);
– таксономическая квалиметрия, или ее еще называют квалиметрическая таксономия, основывающаяся на классах качества (квалитаксонах) объекта, при этом рассматриваются вид, сорт объекта
и такие же характеристики классифицирующей системы.
Так как качество объекта проявляется в первую очередь через его
свойства, то есть через объективные особенности объекта, то считается, что для оценки качества необходимо:
– обосновать номенклатуру показателей качества (определить перечень тех свойств, совокупность которых в достаточно полной мере
характеризует качество);
– разработать методы определения показателей качества продукции и их оптимизации (измерить свойства, то есть определить их
численные значения);
– оптимизация типоразмеров и параметрических рядов изделия
(аналитически сопоставить полученные данные с подобными характеристиками другого объекта, принимаемого за образец или эталон
качества);
– разработать принципы построения обобщенных показателей
качества и обоснование условий их использования в задачах по
управлению качеством.
Полученный результат будет с достаточной степенью достоверности характеризовать качество исследуемого объекта.
В свою очередь квалиметрия труда и деятельности, входящая в
раздел предметной квалиметрии, разделилась в настоящее время
на экономическую, географическую, педагогическую и т. д. квалиметрии. Каждая из них претендует на название теории, однако не
следует забывать, что при всей специфике предметных областей общие теоретические подходы и методы в большинстве случаев инвариантны к виду предметной области.
Для нас представляет интерес оценить особенности использования педагогической квалиметрии.
Педагогическая
квалиметрия
оценивает
психологопедагогические и дидактические объекты. В основе педагогической
квалиметрии – такие науки, как педагогика, психология, социология, математика и кибернетика. Сама педагогика пользуется таким
238
методом математики, как многомерный статистический, факторный и корреляционный анализ, применение которого вызывает необходимость дополнительной разработки разделов прикладной математики, а именно теории систем, таксономии и др.
Формализация педагогических знаний, содержит значительные
возможности в плане повышения эффективности и качества педагогических исследований.
Однако, несмотря на многочисленные попытки, данная проблематика в настоящее время разработана весьма недостаточно. Внимание к проблеме квалиметрического оценивания педагогических
явлений возникло в конце 80-х – начале 90-х годов ХХ века. Данная
проблема отражена в трудах Акинфиевой Н.В., Белозерова И.Н.,
Васильевой Н.А., Игнатьевой Е.Ю., Казаринова А.С., Канаева Б.И.,
Киселевой Н.Н., Кисляковой Ю.Г., Кулемина Н.А., Локтионовой
М.В., Мироновой М.В., Яковлева Е.В. В основном, их работы посвящены описанию методов и процедур квалиметрического исследования и в меньшей степени касаются теоретических основ квалиметрии.
Квалиметрический подход в педагогике строится:
– во-первых, на основе анализа методов исследования гуманитарных наук,
– во-вторых, учитывая эвристические возможности математики,
логики, кибернетики,
– в-третьих, с учетом теоретико-методологических положений
педагогической науки,
– в-четвертых, используя возможности информационных технологий.
В результате предложена достаточно логичная система принципов, включающую информативность, интегративность, оптимальность, точность, доказательность, технологичность, распределенность, унифицированность, доступность.
Информативность означает всесторонность представлений (качественную и количественную определенность) об исследуемом объекте (явлении, процессе).
Интегративность требует:
а) межнаучных связей педагогики с другими науками;
б) общих основ педагогики с дидактикой, методикой, управлением и др.;
в) внутридисциплинарных связей;
г) взаимной связи, приспособления и взаимодействия методов исследования, сочетающих количественные и качественные методы.
239
Оптимальность выражается в минимизации времени, усилий и
средств при планировании, организации и проведении педагогического исследования, в оптимальном подборе методик исследования,
сочетающих количественные и качественные методы.
Точность означает степень истинного соответствия полученных
знаний изучаемому объекту (явлению, процессу). Точность научных знаний слагается из нескольких компонентов: точности метрической, логико-математической и семантической. Итоги метрической, логико-математической и семантической точности фиксируются в интегральном результате – научной истине.
Доказательность проявляется: в обоснованной не только с педагогической, но и с математической точки зрения логике оценки педагогического исследования; в комплексной методике исследования, базирующейся на гармонизации качественных и количественных методов исследования; в надежности и валидности используемых измерителей.
Технологичность означает разделение исследуемого процесса на
ряд последовательных взаимосвязанных процедур и операций, которые выполняются более или менее однозначно и имеют целью достижение высокой эффективности.
Распределенность предусматривает широкое использование методов вычислительной техники и обеспечения переработки и хранения данных исследования.
Унифицированность предполагает рациональное сокращение
средств и приведение их к единой структуре.
Доступность означает использование методик педагогомэкспериментатором, который не имеет специальной математической подготовки. Однако наибольший эффект достигается при
творческом содружестве педагога-исследователя и математикаконсультанта.
Такой подход предложен группой авторов и не принимается всеми, оживленная дискуссия до сих пор ведется на страницах печати.
Не ввязываясь в дискуссию, полагаем, что изложенный выше подход достаточно объективен и подходит для целей оценки критериев ССП. Развитие системы оценки качества образования в России
направлено на реализацию квалиметрического мониторинга образования и квалиметрию основных его компонент: учебных планов
и учебных программ дисциплин, контента образования, образовательных технологий, педагогических кадров, и, в конечном счете –
результатов образования.
240
Актуальность проблемы квалиметрии образования обусловлена
целым рядом объективных факторов, среди которых следует выделить: глобальное и интенсивное внедрение в учебный процесс вузов
современных информационных технологий, направленность высшего образования на новый результат обучения – универсальные и
профессиональные компетенции; вхождение России в европейское
образовательное сообщество и интеграция национальных систем
аккредитации образовательных программ.
Одной из базовых характеристик образовательного процесса является качество знаний, умений и навыков (ЗУН) студентов. Постановка и практическое решение такой задачи как измерение этой
единой дидактической триады – ЗУН по техническим направлениям подготовки не вызывает принципиально новых вопросов в педагогической среде вузов.
Анализ педагогической практики российских и зарубежных
образовательных учреждений показывает, что в основу современной педагогической квалиметрии ЗУН составляют методы тестологии, особенно востребованные при реализации информационнокоммуникационных дистанционных образовательных технологий.
Традиционный контроль с оценкой, основанной на опыте и интуиции преподавателя, никогда не был лишен субъективизма, а в ряде
случаев порождал конфликты, разочарования, пессимизм со стороны студентов. Именно в этих условиях на базе бурно развивающихся информационных технологий в вузах все шире используются
компьютерные тесты для контроля ЗУН, которые сводят до минимума вероятность субъективизма в оценке ЗУН студентов и обеспечивают высокую оперативность этой диагностической процедуры.
Перспектива объективной оценки ЗУН и возможность оперативной
и объективной самооценки студента значительно повышают эффективность всего процесса обучения и поэтому приемы стандартизированного контроля образовательного процесса становятся методической платформой диагностики современного обучения в вузах.
В качестве объектов квалиметрии выделяются следующие компоненты: учебные планы, программы и учебники как определяющие содержание образования, образовательные технологии, педагогические кадры, результаты образования.
Тестирование является мощным инструментом, который открывает широкие возможности не только для оценки ЗУН студентов, но
и для контроля за эффективностью функционирования всей образовательной системы как отдельного вуза, так всего образовательного
сообщества страны.
241
Введенная в ГУАП практика модульно-рейтинговых оценок и проведение бессессионной оценки знаний является значительным вкладом в повышение эффективности оценки ЗУН студентов. В целом, методическое обеспечение рейтинговой системы включает в себя:
– описание алгоритма проведения педагогической экспертизы;
– комплекс анкет для ее проведения;
– методики обработки полученных результатов;
– положение о рейтинговой системе;
– модульную программу учебной дисциплины;
– комплекс ПКМ;
– рекомендации по проведению подготовительной работы.
Рейтинговая система оценки знаний может рассматриваться как
один из возможных способов, отвечающих поставленным задача
Данная система позволяет получить:
– возможность определить уровень подготовки каждого обучающегося на каждом этапе учебного процесса;
– возможность получить объективную динамику усвоения знаний не только в течение учебного года, но и за все время обучения;
– дифференцировать значимости оценок, полученных обучающимися за выполнение различных видов работы (самостоятельная
работа, текущий, итоговый контроль, тренинг, домашняя, творческая и др. работы);
– отражать текущей и итоговой оценкой количество вложенного
учеником труда;
– повысить объективность оценки знаний.
Контроль знаний учащихся является одним из основных элементов оценки качества образования. Неформальная оценка в виде
каких-либо тестовых и контрольных проверок, которая преследует
чисто педагогическую цель в рамках деятельности учебного заведения, относится к естественным нормам, учитывая то, что результаты каждого учащегося должны быть как минимум средними
Статистический анализ накапливаемых данных тестирования
позволяет осуществлять коррекцию базы тестовых заданий на основании объективных показателей. Например, экспертная оценка
устанавливает уровень сложности тестовых заданий априори, что
не исключает влияние субъективного мнения преподавателя. Анализ результатов тестирования позволяет исключить из базы тестовых заданий как недопустимо сложные, так и недопустимо легкие
задания.
Оценка сложности каждого из заданий базового банка позволяет группировать задания по уровням сложности для последующего
242
формирования тестовых вариантов с необходимыми для оценки различных уровней компетенций показателями-индикаторами. Статистический анализ данных тестирования позволяет также корректировать критериальные баллы, структуру и контент блока тестовых
заданий, что позволяет достигать высокой валидности и аутентичности тестирования и избегать ошибок при текущей и итоговой аттестации студентов. Процесс квалиметрического тестирования как и сам
педагогический процесс многофункционален. Непрерывность квалиметрического мониторинга должна обеспечить не только регулярность диагностики ЗУН, сформированности компетенций и качеств
личности, но и коррекцию траектории обучения студента, воспитание проектируемых качеств личности студента и создание условий
для саморазвития через диагностируемое и корректируемое самообучение. Рассматриваемая диагностика позволяет студенту проходить
самообследование, что безусловно стимулирует его деятельность в
вузе и позволяет определять рост своего социального статуса в учебном коллективе и в будущем профессиональном сообществе.
Оценочная деятельность в педагогике является традиционной,
но оценка на основе измерений использовалась в практике образования до сих пор очень ограниченно. Наибольшее распространение
получило использование так называемых «порядковых шкал». Более «сильные» измерители в педагогике до недавнего времени не получали широкого применения.
Порядковые шкалы позволяют количественно охарактеризовать
явления (расположить в порядке нарастания или убывания измеряемого качества), которые раньше описывались лишь качественно.
Для полноценного эффективного использования педагогической
экспертизы ее необходимо рассматривать с позиций системного подхода.
Системный подход к явлению означает:
– Выделение существенных компонентов явления, охватывающих все его значимые качества.
– Выявление связей между выделенными компонентами.
– Раскрытие основной связи между компонентами явления, изменение которой меняет характер явления.
– Построение структуры (модели) явления, на основе иерархии
выявленных связей компонентов.
– Рассмотрение каждого компонента как подсистемы основной
системы.
– Рассмотрение явления как компонента более широкой метасистемы.
243
При наличии в системе развитых обратных связей она может
функционировать в режиме саморазвития.
Основным компонентом педагогической экспертизы как системы выступает эксперт. Человек как эксперт выступает в роли своеобразного измерительного прибора со своими индивидуальными особенностями, избирательным восприятием, памятью, интеллектом и
часто отсутствием чувствительности к тому, что важно для педагогической экспертизы.
Для характеристики эксперта необходимо выделить ряд ведущих качеств, позволяющих использовать его в выработке экспертных суждений. Понятие тезауруса позволяет соотнести содержание
подвергаемого экспертизе объекта и качеств эксперта. Тезаурус – (от
греч. «сокровищница) – запас понятий, оценок, норм, схем действий,
хранимых в памяти индивида. Например, экспертизе подвергается
учебная программа, образовательный проект, учебное пособие, личностное развитие индивида и т. п., которые обладают определенным
содержательным тезаурусом. Человек (группа людей) выступающий
в качестве эксперта этих программ, проектов, учебных пособий, личностей не может иметь более ограниченный тезаурус, так как в этом
случае осуществление экспертизы оказывается невозможным.
Другим компонентом педагогической экспертизы как системы
выступают методы экспертной оценки, лежащие в ее основе. В самом общем виде экспертная оценка осуществляется на основе некоего представления эксперта об идеальном состоянии объекта или
его нормативном описании. Таким нормативным основанием для
педагогической экспертизы выступает Государственный образовательный стандарт. Представления об идеальном или нормативном
состоянии объекта экспертизы могут у различных людей в чем то,
не совпадать, что вносит неизбежную долю субъективизма в результаты экспертизы.
Для выработки суждения эксперт получает информацию о реальном состоянии объекта экспертизы. Полученную информацию
эксперт сравнивает со своим идеальным или нормативным представлением об объекте и выносит экспертное суждение, дает оценку. Эксперт выступает как своеобразный датчик исходной количественной информации о качествах явлений, когда отсутствуют другие способы ее получения.
В строгом смысле экспертные методы не являются формальными, логически безупречными. Результаты работы экспертов неизбежно несут на себе отпечаток субъективизма. В процессе экспертизы остается широкое поле для творческой импровизации, опыт и
244
интуиция преобладают над алгоритмической ясностью. Но это неизбежная плата за количественные оценки там, где раньше были
только качественные описания явлений.
В качестве наиболее употребительных в педагогической экспертизе используются: индивидуальная экспертная оценка, морфологический экспертный метод, рейтинг, метод самооценки, метод
педагогического консилиума, метод экспертной комиссии, метод
групповых экспертных оценок (табл. 5.18).
Каждый метод экспертной оценки имеет свою сферу применения, свои ограничения. Метод индивидуальных экспертных оценок – ограничен опытом одного человека. Рейтинг предполагает
Таблица 5.18
Методы экспертных оценок
Методы экспертизы
1. Индивидуальная экспертная оценка
2. Морфологический экспертный метод.
В объекте выделяются основные структурные элементы и рассматриваются их
комбинации в зафиксированных возможных состояниях
3. Рейтинг (оценивание) метод косвенных наблюдений через оценку судейнаблюдателей.
4. Метод самооценки (оценка исследуемым субъектом своих качеств, способностей по шкале самооценки).
5. Метод педагогического консилиума
(Оценивание плюс коллективное обсуждение).
6. Метод экспертной комиссии (индивидуальное экспертная оценка плюс
коллективное обсуждение).
7. Метод групповых экспертных оценок.
(Метод Дельфи). Индивидуальная экспертная оценка + вычисление средней
величины + корректировка каждым
экспертом своего мнения с учетом средней величины + новая индивидуальная
экспертная оценка и так до выработки
единой оценки.
Применение
Учебные программы; личность учащихся; личность
учителя; оценка знаний
учащихся.
Качество подготовки учителя. Итоговая аттестация выпускников пед. колледжей.
Структура деятельности учащихся, учителя. Структура
личности.
Этап аттестации педагогов.
Воспитанность учащихся.
Оценка достижений учащихся, диагностика способностей.
Аттестация, итоговая аттестация учащихся.
Все педагогические объекты.
245
несколько этапов осуществления: построение шкалы; подготовку
оценивающих; проведение оценивания; подведение итогов. Рейтинг учащихся важен, например, для экспертизы качества образовательной деятельности учителя (могут использоваться шкалы:
сравнения, балльные, оценочные листы, графические методы оценивания и т. п.).
Консилиум – позволяет подвергать количественному измерению
разнообразные ценностные явления в педагогике: оценка качеств
личности по тем или иным критериям – «отношение к учению», «социальная адаптивность», «целостность картины мира учащегося» и
т. п. Метод педагогического консилиума особенно важен в случаях
отсутствия единых устоявшихся подходов. Педагогический консилиум, как правило, собирает специалистов различного профиля.
Экспертная комиссия эффективна как метод в условиях однородности оцениваемых явлений, отсутствия конфликтных ситуаций,
доступной обозримости объекта. Деятельность экспертной комиссии строится на выработке индивидуальных экспертных оценок,
дальнейшем их открытом обсуждении членами комиссии и выработке единого экспертного суждения.
Групповая экспертная оценка (ГЭО) является наиболее универсальным методом педагогической экспертизы. Она заключается в
выработке индивидуальных экспертных суждений, обработке их
независимой рабочей группой, выявлении результирующей оценки
и расхождений индивидуальных мнений с ней, а затем ознакомлении экспертов с этими расхождениями и повторной экспертизе. Метод групповой экспертной оценки оказывается наиболее трудоемким и затратным, но он обеспечивает наибольшую объективность
и целесообразен в условиях необходимости принятия особо важных
управленческих решений.
В качестве особого компонента экспертной системы следует выделить особенности деятельности эксперта. Среди последних выделяются как внешние, так и внутренние условия этой деятельности.
– Общей особенностью экспертной деятельности является оценка в условиях неопределенности.
– Полнота и достоверность информации об объекте невелики,
ограничены.
– В условиях работы нескольких экспертов истинная оценка находится внутри диапазона оценок индивидуальных экспертов, то
есть коллективное мнение более достоверно.
– Отбор экспертов и процедура общения с ними, обработка экспертных оценок проводится по определенному алгоритму.
246
– Коллективное мнение не экспертов, то есть людей не обладающих компетентностью в оцениваемой сфере, не является более истинным, чем индивидуальная оценка эксперта. (Опыт показывает,
что голосование в аудитории неспециалистов оказывается чаще неверным, статистически случайным, так как это не мнение экспертов, имеющих знания, опыт и интуицию в оцениваемой области.
Кроме в данном случае отсутствуют необходимые для экспертизы
процедуры).
Решающим компонентом экспертной системы является организация коллективной педагогической экспертизы. В качестве этапов
организации педагогической экспертизы выделяют:
– Формирование цели и вопросов для экспертов;
– Выработку правил опроса, характеристики объектов экспертизы;
– Формирование групп экспертов;
– Выбор способа оценки компетентности экспертов;
– Разработку правил обработки мнений экспертов;
– Проведение опроса и групповой экспертной оценки.
Определение степени согласованности мнений.
Подготовительный этап.
– Решение директивной организации о проведении педагогической экспертизы;
– Формирование рабочей и технической групп;
– Составление плана – графика экспертизы;
Этап работы рабочей группы.
– Формулировка перечня проблем экспертизы;
– Разработка проекта критериев для оценки объектов;
– Определение принципов формирования экспертной комиссии;
– Разработка образцов тестов, анкет, опросных листов и т. д. ;
– Формирование группы ведущих экспертов (пилотажные исследования и доработка критериев) ;
– Определение процедуры экспертизы;
– Формирование экспертной комиссии.
Этапы работы экспертной комиссии
– Организация экспертизы;
– Обсуждение промежуточных результатов.
Этапы работы технической группы
– Размножение, сбор, обработка материалов;
– Оформление документации.
Заключительный этап
– Анализ результатов;
– Обсуждение и принятие решения в директивном органе.
247
Поскольку качество экспертизы во многом зависит от уровня
компетентности специалистов, выступающих в роли экспертов,
компонентом экспертной системы выступают требования к экспертам и процедуры (способы) оценки их компетентности. Оценка компетентности экспертов включает определение знания ими оцениваемой проблемы и аргументированности суждений. Исходя из этого
формулируются основные требования к экспертам.
Требования к экспертам:
– Однозначное понимание цели и задачи экспертизы.
– Соответствие требованиям, то есть обладание свойствами:
– компетентность – профессиональные знания;
– квалиметрическая компетентность;
– знания методологии экспертизы;
– заинтересованность – положительное отношение к экспертизе;
способность решать творческие задачи (креативность), привлечение нетрадиционных методов работы;
– аналитичность – способность последовательно и логично анализировать получаемую информацию и опираться на нее при выработке суждения;
– конструктивность – позитивная направленность на решение
поставленной экспертной задачи в условиях неполноты и неопределенности информации, направленность на взаимодействие с другими экспертами;
– широта мышления – способность учитывать широкий круг явлений при осуществлении экспертизы, видение многомерности явлений, их сложности и неоднозначности;
– деловитость – собранность;
– умение работать в конфликтной ситуации;
– коллективизм;
– отсутствие конформизма.
– объективность – способность учитывать только необходимую
информацию;
– способность давать мотивированную оценку, суждение.
Среди способов оценки качества экспертов выделяются:
Эвристические (даются человеком): оценка, самооценка, взаимооценка.
Статистические: анализ отклонения индивидуальной оценки
от коллективной. Систематическая погрешность (например, постоянное завышение оценки). Воспроизводимость оценки через промежуток времени (случайная погрешность).
248
Тестовые методы: испытание экспертов (например. проверка
знаний нормативных документов, целей экспертизы и т. д.).
Документальные данные об эксперте. Его материалы. Участие в
экспертизе, выступления на совещаниях, конференциях и т. д.
Комбинированные способы оценки качеств эксперта сочетают все
остальные.
Формирование списка кандидатов в эксперты осуществляет рабочая группа. При отборе экспертов может быть использован, например, метод взаимных рекомендаций. Суть метода заключается
в опросе каждого претендента по всему списку и дальнейшей статистической обработке полученных данных (табл. 5.19).
Таблица 5.19
Метод взаимных рекомендаций
Номер кандидата
ФИО
кандидата
Должность
Адрес
Рекомендация
–
–
–
–
Да Нет Не знаю
1
Иванов И. И.
доцент
ГУАП
+1 –1 0
Далее составляется матрица взаимных выборов и вычисляется
коэффициент предпочтений для каждого кандидата, на основании
которого принимается решение о целесообразности включения конкретного кандидата в эксперты.
Целесообразно использование и метода самооценки кандидатов
в эксперты. Метод самооценки включает задания проранжировать
свои определенные качества (критерии) и дать им оценку в баллах.
Например: знания учебного плана, знания учебных программ, умение составлять (разрабатывать) рабочую программу, умения поурочного планирования и т. д. В совокупности с данными взаимных рекомендаций, полученная методом самооценки информация даст возможность принять более обоснованное управленческое решение.
Широко применимым в практике отбора кандидатов в эксперты является метод анкетных данных. Его использование не требует
особых комментарий, однако следует иметь в виду, что ограничение
выбора экспертов только на основе анкетного метода может оказаться ошибочным, поскольку строится на использовании формальных
данных о специалисте.
При оценке аргументированности оценок эксперта важно выявление источников, влияющих на его мнение (опыт работы в ОУ,
опыт исследовательской деятельности, опыт экспертной деятельности, чтение литературы и т. д.).
249
Данные
об эксперименте
ОБЪЕКТ
ОЭ
Э
Выходная и
входная информация
экспертизы
Q
Обратная связь
АН
где Э – эксперт; Q – оператор оценивания; ОЭ – орган экспертизы;
АН – анализ данных
Рис. 5.14. Блок схема экспертного оценивания
Особого рассмотрения требуют процедуры и содержание педагогической экспертизы в условиях конкретных образовательных
учреждений в зависимости от их вида, и типа реализуемых образовательных программ.
Качество измерения повышается за счет привлечения новой дополнительной информации и увеличения объема измерительной
информации. На рис. 5.14 показана укрупненная блок-схема принятия решений на основе экспертных оценок.
Объект оценивания рассматривается органом экспертизы (ОЭ),
могущим состоять из группы экспертов. В ОЭ входит субъект экспертизы, имеющий в распоряжении набор методов и средств, названный оператором оценивания. Эксперты подбираются на основе
заданных правил экспертизы, что характеризуется вектором данных об экспертах. Информация на выходе ОЭ может быть представлена в терминах любой статистической измерительной шкалы и выражена в виде количественной, качественной или лингвистической
информации.
Полученная выходная информация поступает на вход анализатора (АН), представляющего собой группу специалистов, оценивающих качество принимаемых экспертами решений (достаточность,
согласованность) и необходимость проведения следующего тура оценивания.
На каждом из этапов можно уточнять решения, принятые на
предыдущем этапе.
При подготовке экспертизы руководителю и аналитикам группы
подготовки необходимо решать следующие вопросы:
250
– определить ситуацию, при которой будет проходить экспертиза, цели и приоритеты этих целей,
– определить ожидаемые сценарии развития ситуации,
– предложить методику отбора будущих экспертов, систему тестового оценивания, процедуры повышения, степени согласованности мнений экспертов.
Важнейшими принципами контролирования обучения являются:
– объективность,
– систематичность,
– наглядность (гласность).
Объективность заключается в научно обоснованном содержании
контрольных заданий, вопросов, равном, дружеском отношении педагога ко всем обучаемым, точном, адекватном установленным критериям оценивании знаний, умений.
Принцип систематичности требует комплексного подхода к проведению диагностирования, при котором различные формы, методы и средства контролирования, проверки, оценивания используются в тесной взаимосвязи и единстве, подчиняются одной цели.
Принцип наглядности (гласности) заключается прежде всего в
проведении открытых испытаний всех обучаемых по одним и тем
же критериям. Принцип гласности требует также оглашения и мотивации оценок.
Получаемые качественные и количественные оценки являются
входным результатом для прогнозирования возможных вариантов
и перспектив развития исследуемого социально-педагогического
объекта.
В настоящем разделе ограничимся только методами педагогической экспертизы. Дальнейшие разделы педагогической квалиметрии а именно:
– социально-педагогическое прогнозирование, т.е. поиск возможных перспектив развития исследуемого социально-педагогического
объекта;
– социально-педагогическое моделирование, т.е. формирование
модели, преобразование модели и перенос результатов на объект;
должны стать предметом рассмотрения следующего исследований.
В заключение следует сказать, что педагогическая квалиметрия
есть только основа и начальная стадия сложного процесса управления качеством образовательной деятельности. Без знания об уровне
свойств и качеств рассматриваемых объектов нет возможности для
251
научно обоснованного принятия необходимого управляющего решения и последующего осуществления соответствующего превентивного или корректирующего воздействия на объект с целью изменения качества.
По итогам квалиметрических оценок производят:
– оптимизацию показателей свойств и качества в целом;
– прогнозирование качества продукции;
– определение уровня и запаса конкурентоспособности как совокупной оценки уровней качества и цены продукции или услуги и
многое другое.
Квалиметрия как относительно новая и фундаментальная наука является, во-первых, актуальной и базисной для других сопряженных наук, направленных на решение проблем управления качеством. Во-вторых, квалиметрия все еще нуждается в развитии и
использовании при принятии управленческих решений в отношении качества чего-либо.
5.5.2. Критерии отбора студентов
при переходе в магистратуру
Проблема подготовки для перехода на подготовку по магистерским программам представляет большой интерес и является одной
из главных целей выпускающих кафедр университета. Основными
требованиями при отборе являются:
– Объективность, т. е. корректное применение методов педагогической квалиметрии при оценивании различных сторон деятельности студента;
– Эффективность, т. е. выбор лучших студентов;
– Измеримость, повторяемость и сопоставимость критериев оценки.
Настоящая методика разработана коллективом авторов кафедры
№5 и предполагает рассматривать оценку качества обученности выпускников подготовки по бакалаврским программам как составную часть системы оценки качества высшего образования, которая
включает следующие сферы деятельности:
– Учебная деятельность студентов;
– Научно – исследовательская деятельность студентов;
– Общественная деятельность.
Учебная деятельность ведется на основании ГОС, примерных
программ, разработанных УМО по направлениям и программ, разработанных непосредственно кафедрой «Инноватики и управления
качеством» ГУАП и направлена на развитие всех оговоренных ГОС
252
универсальных, общенаучных, инструментальных, социальноличностных, общекультурных и профессиональных компетенций.
Оценка учебной деятельности осуществляется в рамках принятой в ГУАП модульно-рейтинговой системы (далее – рейтинговая
система) с целью обеспечения комплексной оценки степени освоения студентами основных образовательных программ высшего профессионального образования.
Рейтинговая система является единой для всех факультетов и
кафедр университета и реализуется с применением автоматизированной компьютерной подсистемы, обеспечивающей сбор и обработку информации, поступающей с факультетов и кафедр.
Безупречное усвоение каждой изучаемой студентом в семестре учебной дисциплины оценивается в 100 рейтинговых баллов
(«100% успеха»). Эти баллы распределяются по всем видам занятий
(кроме курсового проектирования или курсовой работы), предусмотренных в данном семестре по дисциплине в соответствии с учебным планом.
Система оценки знаний студентами по каждому из модулей изучаемой дисциплины в семестре позволит формировать итоговые экзаменационные оценки без сдачи экзамена во время экзаменационной сессии.
Для организации постоянного текущего контроля и управления
учебным процессом все кафедры в установленные сроки: в осеннем
и весеннем семестрах передают в деканаты сведения по рейтинговым оценкам студентов и заполняют соответствующую форму ведомости. Если по дисциплине наряду с лекционными предусмотрены
другие виды занятий (лабораторные, практические или семинарские), рейтинговые оценки формируются лектором с учетом баллов,
набранных на всех видах занятий.
Однако стремление к конкретному следованию за требованиями учебного плана оставляет в стороне развитие самообразования
и стремления к приобретению навыков научной и исследовательской деятельности. Поэтому авторы предлагают восполнить этот
пробел и предложить критерии для более объективного отбора
претендентов на продолжение подготовки по магистерским программам.
Научно-исследовательская деятельность студентов. Идеи существовавшей в 80–90-ые годы прошлого столетия НИР студентов дополняются:
– Элементами более четкой организации процесса НИРС и придания ему элемента обязательности.
253
– Введением объективной оценки усилий студентов за счет применения статистических шкал и ранжирования направлений деятельности.
– Связью с конкретными организациями для решения практических задач по их заказу.
Рассмотрим указанные пункты более подробно.
Организация процесса НИРС. Организующим началом является создание студенческого научно-технического общества – СНТО.
Начальный период создания СНТО приходится на февраль- март
второго семестра. Необходимыми условиями создания СНТО являются:
– Успешная защита реферата по введению в специальность. При
этом реферат не может быть точной копией публикации в научном
журнале или Интернете, а должен представлять аналитический обзор по заявленному направлению. Кроме рейтинговой оценки необходима рекомендация ведущего преподавателя.
– Абсолютная успеваемость по главным предметам первого семестра (физика, математика, информатика, социальные науки).
Понимая, что СНТО уже существует, вновь организованная
структура становится секцией первого курса. По опыту секция первого курса охватывает 20-25 % от общего числа студентов первого
курса. Для вступления в СНТО на втором и последующих курсах
необходимо представить аналитический реферат с положительным отзывом ведущего преподавателя и рекомендации двух членов
СНТО. Таким образом, структура СНТО представляет собой четыре
низовых курсовых секций, руководители которых избираются открытым голосованием всех членов секции и Совета СНТО. Порядок
создания Совета СНТО и его деятельности регламентируется Положением об СНТО.
Указанная методика с успехом может быть использована при реализации бакалаврской подготовки по другим направлениям. В настоящее время в ГУАП реализуется 14 магистерских программ на
кафедрах различных факультетов. Предлагаемая методика берется
ими за основу, естественно при различном подходе к формированию
критериев оценки.
Общественная деятельность объединяет разнообразные виды работ, выполняемые на общественных началах, в том числе: участие в
деятельности общественных объединений и организаций – профессиональных, научных, творческих и др.; выполнение различных
поручений, связанных с жизнью производственного коллектива
(кафедры, факультета, всего вуза); установление связей и контак254
тов с другими кафедрами, факультетами, вузами, образовательными учреждениями и общественными формированиями и т. д.
Итак, образовательная деятельность студента – многоуровневое
и системное явление, включающее в себя совокупность составляющих, проявляющихся в тех или иных видах его образования/работы в вузе. Поскольку целью предлагаемой процедуры является отбор выпускников бакалавриата к поступлению в магистратуру, то
системообразующим элементом целостной системы обучения в вузе будем рассматривать научно – исследовательскую работу студента. Далее будет предложен соответствующий инструментарий для
оценки указанных составляющих и для комплексной оценки степени готовности освоения магистерской программы.
Цель процесса отбора
Целью процесса отбора являются:
определение соответствия необходимого уровня подготовки кандидатов к освоению программы специализированной подготовки
магистра, установленным требованиям ГОС ВПО и осуществление
конкурсного отбора.
Порядок оценки деятельности членов СНТО.
Деятельность НИРС весьма многообразна, поэтому необходимо
установить:
– что собой в реальной деятельности представляет научно- исследовательская работа студента (из каких составляющих состоит);
– в какой степени эта индивидуальная работа соответствует общим требованиям, предъявляемым к такой деятельности и отраженным в действующих нормативах и стандартах о ВПО;
– выявить, насколько работа конкретного студента отвечает
ожиданиям потребностям руководителей, сотрудников, студентов
и собственным потребностям и ожиданиям студента.
Целостную и полную характеристику качества выполнения научно – исследовательской работы студента будем рассматривать как
индивидуальную и коллективную научная деятельность с точки
зрения наличия профессиональных, индивидуально – типологических, функционально – ролевых признаков качества деятельности
студента.
Индивидуальную и коллективную научную деятельность и разобьем на следующие составляющие:
– Подготовка научных публикаций.
– Разработка программного продукта.
– Участие в создании методических материалов кафедры (в т.ч.
разработка лабораторных работ).
255
– Участие в студенческих грантах, в бюджетных и хоздоговорных работах кафедры.
– Участие в решении практических задач, поставленных внешними организациями.
По каждой составляющей, как особого вида научно- исследовательской деятельности студента необходимо выявить и обосновать
критерии оценки качества этой деятельности.
Эти критерии должны быть в определенной мере универсальны,
т. е. применимы для любых условий – для оценки специалистов и
бакалавров; для любых кафедр/вузов.
На основе обозначенных подходов по каждой группе разработаны критерии оценки. Каждая составляющая оценивается по шкале
предпочтений путем введения рангов. Важность и значимость работ
по отдельным направлениям оценивается повышающими коэффициентами.
Важность и значимость работ по отдельным направлениям оценивается повышающими коэффициентами. Величина этого коэффициента устанавливается в каждом конкретном случае Советом
СНТО по представлению руководства кафедры и научного руководителя соответствующего направления. Обоснованность принятого
решения доводится до всех членов СНТО. Так, например, если результаты гранта отмечены внешним жюри и нашли практическое
применение, то повышающий коэффициент может варьироваться от двух до пяти. Это позволяет члену СНТО сосредоточиться на
одном или нескольких видах деятельности, а не стараться набрать
максимальное количество баллов по каждому из направлений.
Оценка общественной работы студента проводится на основе всех
результатов общественной работы, подкрепленных соответствующими отзывами профкома студентов и / или соответствующих организаций и объединений студентов или внешних общественных
организаций.
Обобщение результатов оценки проводится с использованием
предложенных выше методов ССП или методики RADAR.
Порядок итоговой оценки деятельности студентов в процессе бакалаврской подготовки.
Основной целью предлагаемой процедуры является отбор выпускников бакалавриата к поступлению в магистратуру.
Для поступления в магистратуру необходимо выполнить ряд
обязательных условий:
а) защита выпускной бакалаврской работы с оценкой 65 – 100 по
рейтинговой шкале, что соответствует оценке хорошо или отлично.
256
б) осознанное личное желание продолжать обучение в магистратуре.
в) контрольная сумма баллов, полученная за время деятельности
в СНТО. При этом сумма баллов является переменной величиной, и
правила ее формирования могут пересматриваться один раз в год в
начале осеннего семестра.
г) согласие или рекомендация будущего руководителя магистерской программы при выполнении условий а), б), в).
В приложении Е (формы Е1 –Е6) приведены примерные значения
баллов, начисляемых за разные виды деятельности.
Учитывая, что число мест в магистратуре, выделяемое по бюджету ограничено, то контрольная сумма баллов пункта в) в этом случае составляет 85- 100 баллов.
Для поступления в аспирантуру на контрактной основе необходимо набрать 45- 84 балла.
Выпускники, набравшие менее 45 баллов или вообще не имеющие таковых и не являющиеся членами СНТО, выпускаются бакалаврами в соответствии с нормативными документами Минобрнауки и положением о бакалаврской подготовке ГУАП. Поступление
данной категории выпускников в магистратуру возможно через два
года при наличии рекомендации с места работы и только на контрактной основе.
Предлагаемая методика в виде РДМ ГУАП и будет внедрена после обсуждения Институтом качества образования и Методическим
советом ГУАП.
Методы оценки качества и эффективности выполнения действий
на основе предлагаемой методики будут соответственно уточнены.
257
Глава 6
Информатизация процессов управления
проектами в университете
6.1. Современные методы информатизации УП
6.1.1. История развития ПО для управления проектами
История развития использования информационных технологий
при планировании и управлении производством началась практически с появлением первых персональных компьютеров. В табл. 6.1
приведена эволюция стандартов по управлению проектами.
Большой путь пройден от создания баз данных (по определению
Гражданского кодекса РФ, ст. 1260 базой данных является представленная в объективной форме совокупность самостоятельных
материалов (статей, расчетов, нормативных актов, судебных решений и иных подобных материалов), систематизированных таким
образом, чтобы эти материалы могли быть найдены и обработаны
с помощью электронной вычислительной машины) до современных
хранилищ, используемых в сервис–ориентированных архитектурах SOA (см. раздел 6.1.2) с применением OLAP – технологий (cм.
раздел 6.1.3)
Представляет интерес рассмотреть процессы планирования и
управления предприятиями по мере совершенствования и широкого внедрения программного обеспечения информационных технологий (табл. 6.2)
ERP-система сегодня — больше, чем просто система поддержки
управленческих решений. Скорее, это нервная система предприятия, которая интегрирует финансы, производство, сбытовые и логистические функции, позволяет оптимизировать работу с клиентами
и поставщиками. Безусловно, ERP позволяет максимально оптимизировать процессы управления предприятием, что и делает этот
класс решений популярным. Однако, принять решение о приобретении системы этого класса довольно сложно, так как фактически,
речь идет о долгосрочных инвестициях, а это, прежде всего, оценка
рисков и выгод внедрения, то есть, управленческая психология.
Одной из главных причин ослабевания позиций «стандартных»
ERP-систем является необходимость долгосрочных инвестиций,
что требует от руководства предприятия понимания того, какие
управленческие функции должны быть включены в стандартный
пакет системы, какие будут востребованы в будущем, и каким об258
Таблица 6.1
Эволюция стандартов системы MRP/ERP
Методология
MPS (Master
Planning
Shedule)
MRP/CRP
(Material/
Capacity
Requirements
Planning)
Комментарии
Старая методология, хорошо известна под названием
«объемно-календарное планирование». Является базовой практически для всех планово-ориентированных
методологий.
Методология планирования материальных/производственных ресурсов. Сущность методологии MRP состоит в определении конечной потребности в ресурсах
по данным объемно-календарного плана производства.
Ключевое понятие данных методологий – «разузлование», т.е. приведение древовидного состава изделия
к линейному списку, по которому возможно планировать потребности и собственно производить заказ
расходных и комплектующих материалов или планировать производство для внутреннего потребления.
Планирование потребности в производственных мощностях (CRP) имеет близкие функциональные задачи,
но вместо единого понятия состава изделия оперирует
такими неоднородными понятиями, как «обрабатывающий центр», «машина», «рабочие»
MRP/CRP
(Material/
Capacity
Requirements
Planning)
ресурсы», ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Данные методологии объединены ввиду их
тесной логической связи в плановом механизме.
FRP (Finite/
Finance
Requirements
Planning)
Под данной аббревиатурой скрываются две различные
методологии:
– первая – планирование производственных ресурсов в
условиях ограниченных мощностей (далее при необходимости будет обозначаться FCRP);
– вторая – планирование финансовых ресурсов.
Ни та, ни другая не имеют статуса фактического
стандарта, в основном ввиду того, что такого рода
планирование достаточно специфично для конкретного
предприятия и конкретной реализации. В дальнейшем
аббревиатура FRP будет использоваться для обозначения методологии планирования финансовых ресурсов
предприятия.
разом эти функции будут интегрированы в систему. Прогнозировать сегодня, что будет актуально для предприятия через 10 лет,
практически невозможно. Это заставляет топ-менеджмент, особен259
Таблица 6.2
Программное обеспечение информационных технологий
Характер
информатизации
Отсутствие системы
автоматизации
Локальные программы
Комплексы локальных программ
Комплексы локальных программ
ERP
OLAP- технологии
Результат
Хаос
Нет связи между программами
Нет единых справочников (кафедр, специальностей, дисциплин)
– Нет единых форматов документов
– Нет информации для принятия решений
– Сложность синхронизации справочников
– Нет информации для принятия решений
– Сложность синхронизации справочников
– Нет информации для принятия решений
– работа только по правилам информационной
системы
– значительные финансовые и трудовые вложения
– избыточная функциональность комплекса
– отказ от большинства купленных ранее программ
– закрытость платформы
– отсутствие функций специфики учебного процесса ( учебные планы, ведомости, успеваемость
и т.д.)
– сохраняет инвестиции в существующее ПО
– объединяет в единое хранилище данных
– открытость и легкость настройки платформы
– быстрая адаптация при изменении требований
– создание системы управления учебным процессом
– получение информации для принятия решений
но малого и среднего бизнеса, откладывать принятие решений по
внедрению масштабных систем и обращать взор на менее функциональные, но и менее дорогостоящие решения. Вопросы вызывает и
эффективность использования ERP-систем — например, по мнению
аналитиков West Trax (Германия), большинство предприятий недоиспользует потенциал ERP-систем на 25–30%. Эта причина часто
лежит в основе сомнений руководства, — так ли нужна предприятию ERP-система?
Положение усугубляется отсутствием возможности на практике
измерить эффективность использования систем — ROI, так как ве260
личина выгод от использования системы не всегда очевидна. Кроме
того, выгоды не всегда выражаются в материальных факторах, а синергетический эффект часто проявляется уже в процессе использования системы. Рынки США и Европы находятся под сильным давлением законодательных инициатив, — Basel II и закон СорбейнсаОксли не способствуют принятию решений по долгосрочным вложениям в ИТ-сфере. Кроме того, некоторое время назад на рынке
появились и начали быстро развиваться некие тенденции, благодаря которым позиции ERP-систем уже не столь сильны, как раньше, что заставляет игроков рынка ERP-систем расширять бизнеспортфель решений и выходить в нишевые области.
Другой тенденцией, угрожающей рынку ERP-систем, является
быстрое развитие и распространение сервисно-ориентированной архитектуры (СОА) см. 6.1.2, основным достоинством которой является возможность интеграции разрозненных программных решений.
Сервисно-ориентированная архитектура позволяет минимизировать издержки, создавая оптимальный базис для поддержки управленческих решений, не требуя создания монолитной архитектуры.
Прогнозировать, насколько развитие СОА повлияет на развитие существующих корпоративных решений, довольно сложно. Аналитики Gartner уверены, что СОА знаменует собой если не закат, то существенное сокращение рынка ERP-систем, прежде всего, за счет
постепенного отмирания стереотипа о том, что приобретение единой ERP-системы позволяет избавиться от последствий «лоскутной
автоматизации» и таким образом, оптимизировать издержки.
Развитие СОА позволит, как минимум, выбирать наиболее оптимальные для конкретных сегментов или ниш решения, не заботясь
о совместимости приобретенных продуктов, что должно довольно
сильно сказаться на экономических моделях ведущих вендоров. Вероятнее всего, рынок СОА ожидает волна слияний и поглощений,
как это происходит в других сегментах ИТ-рынка, хотя принцип организации сервисно-ориентированных платформ оставляет гораздо
больше шансов независимым игрокам. Сейчас СОА используется в
качестве интеграционной платформы, объединяющей существующее на предприятии множество «обрывочных» систем, например,
унаследованных при поглощении компаний. Практически все ERPсистемы в настоящее время ориентированы на работу с СОА или переводятся на нее
Эффективное управление проектами невозможно без использования современных информационных и компьютерных технологий, без автоматизации. Для поддержки выполнения проектов на
261
различных этапах существует достаточно большое количество программных комплексов, целью применения которых является повышение эффективности реализации проекта (под эффективностью проекта понимается, прежде всего, выполнение как проекта
в целом, так и его отдельных этапов в заданные сроки и в рамках
утвержденных ассигнований). Такие комплексы обеспечивают хранение, обработку и анализ данных о ходе реализации проекта, выполнение аналитических и прогнозных расчетов, а также расчетов,
обеспечивающих выбор при принятии решений.
В практике управления проектами используются как универсальные, так и специализированные программные комплексы. К
последним можно отнести программы, ориентированные на решение задач бизнес планирования, подготовки проекта к реализации
и управления реализацией проектов.
В настоящее время для решения задач бизнес планирования наиболее широко используется пакет Project–expert, а для подготовки
проекта к реализации – Microsoft Project, программа управления
проектами, разработанная и продаваемая корпорацией Microsoft,
сейчас широко используется Microsoft Project 2010.
Project–expert на настоящий момент – наиболее популярная система [17]. Выход в 1996 г. версий 5.0 и 5.0 Professional стал для многих специалистов важнейшим событием, в настоящее время широкое применение находит версия Project expert 7. Функциональное
оснащение системы выше всяких похвал. На настоящий момент
практически не существует задач, которые не могут быть описаны
системой точно. Внутренняя логика системы достаточно проста и
понятна даже неискушенному пользователю, имеющему общие понятия о финансовом анализе. Система вложенных меню позволяет
задавать исходные данные поэтапно, и риск забыть ввести какиелибо данные минимален. Интервал планирования жестко определен в теле системы и составляет один день. При этом интервал представления результатов может быть задан пользователем и изменяется дискретно (месяц–квартал–год), количество интервалов не ограничено. В качестве положительного момента необходимо отметить
встроенный в систему реальный календарь. Расчет, таким образом,
ведется с учетом реального количества дней в месяце (28 (29) – 30 –
31). Широкие возможности пользователю предоставляет карточка
«Стартовый баланс». Система позволяет рассчитывать инвестиционные проекты любой сложности на действующем предприятии с
любыми стартовыми показателями. Очень гибко организован блок
задания налогов. Это позволило не ограничивать пользователя ни
262
в количестве возможных налогов, ни в выборе базы налогообложения, в том числе для работы системы с таким сложным налогом как
налог на добавленную стоимость. Различные системы учета и списания НДС, предусмотренные в программе, позволяют быть уверенным в правильности расчетов даже для самых нестандартных ситуаций. Project Expert предоставляет пользователю такую важную
возможности, как составление сетевого плана. Это особенно существенно при расчете инвестиционных проектов с комбинацией параллельных и связанных этапов инвестирования. Интерфейс этого
раздела немного усложнен, и ввод данных занимает много времени,
но затем потраченные усилия окупаются сторицей. Блок «Операционный план» подчинен определенной внутренней логике, зачастую
с трудом воспринимаемой некоторыми пользователями. Она заключается в том, что план производства весьма жестко подчинен плану сбыта, то есть система не дает предприятию возможности «работать на склад», а позволяет производить только определенный программой сбыта объем продукции с учетом заданного пользователем
запаса готовых изделий. Блоки результатов и анализа проекта выполнены на хорошем уровне. Генерация отчетов позволяет организовать вывод любых таблиц и графиков на принтер либо экспорт в
Microsoft Word. Представление результатов возможно как на русском, так и на английском языке. Система дает возможность отслеживания действительного состояния проекта и отклонения реальных финансовых показателей предприятия от планируемых. Для
этого служит раздел «Актуализация результатов». Подобный подход позволяет с равным успехом использовать систему как в инвестиционном, так и в оперативном бизнес–планировании. Для закрытых систем, поскольку пользователь лишен возможности вносить исправления в расчетный алгоритм, особенно актуальной является сервисная поддержка и возможность быстрого получения
новых и исправленных версий программы. Разработчик предоставляет пользователю возможность получать обновленные версии программы по сети Internet (www.pro–invest.com) и отправлять по электронной почте предложения по внесению изменений в программу.
Система надежно защищена от незарегистрированных пользователей и имеет возможности многопользовательской работы в локальной сети.
Программный комплекс Project Expert – это инструмент для построения финансовой модели предприятия, действующего в условиях рынка. Построенная при помощи Project Expert модель может
быть использована для:
263
– разработки детального финансового плана предприятия;
– расчета бюджета предприятия и определения потребности в
финансировании;
– разработки соответствующего международным требованиям
инвестиционного проекта и бизнес–плана развития предприятия;
– контроля процесса реализации инвестиционного проекта.
Процесс построения модели наиболее трудоемкий и требует значительной подготовительной работы по сбору исходных данных.
Исходными данными являются:
– дата начала и длительность проекта;
– перечень продуктов и/или услуг, производство и сбыт которых
будет осуществляться в рамках проекта;
– валюта расчета или две валюты расчета для платежных операций на внутреннем и внешних рынках, обменный курс и прогноз
его изменения;
– перечень, ставки и условия выплат основных налогов;
– состояние баланса, включая структуру и состав имеющихся в
наличии активов, обязательств и капитала предприятия на дату начала проекта (для действующего предприятия).
– инвестиционный план, включая календарный план работ с
указанием затрат и используемых ресурсов;
– операционный план, включая стратегию сбыта продукции
(услуг), план производства, план персонала, а также производственные издержки и накладные расходы.
Программа Microsoft Ргоjесt предназначена для подготовки проектов и всестороннего контроля за ходом их выполнения и является
наиболее популярным в среде менеджеров малых и средних проектов. Это объясняется достаточно широкими возможностями пакета, удобным, и, что немаловажно, хорошо знакомым большинству
пользователям графическим интерфейсом.
Microsoft Ргоjесt (МS Ргоjесt) позволяет эффективно управлять
проектом на различных этапах его реализации, просматривать
данные проекта в различных представлениях, оптимизировать
график с целью избежать перегрузки ресурсов и др. Он дает возможность выполнить структуризацию проекта путем разделения
его на этапы, задачи и подзадачи, выявить критические задачи
(задачи, длительность которых существенно влияет на длительность реализации всего проекта), получить сетевой график и календарный план проекта, осуществить назначение ресурсов задачам проекта, эффективно контролировать загрузку ресурсов. Пакет поддерживает все необходимые типы связей между задачами:
264
ОН (Окончание–Начало), НН (Начало–Начало), ОО (Окончание–
Окончание).
Поддерживая современные информационные, технологии пакет
МS Ргоjесt позволяет импортировать данные из файлов, созданных
в среде других приложений, например МS Ехсеl и МS Ассеss. Неоспоримым достоинством пакета является наличие встроенного языка программирования Visual Basic For Application, что обеспечивает возможность разработки программных компонент, обеспечивающих решение специфических задач.
Мощным инструментом для управления проектами является методология IDEF0. Методология IDEF (ICAM Definition, где
ICAM – программа интегрированной компьютеризации производства в США) включает методологию IDEF0, используемую для создания функциональных моделей, которые являются структурированным изображением функций производственной системы или
среды, а также информации и объектов, связывающих эти функции. Одной из наиболее важных особенностей методологии IDEF0
является постепенное введение все больших уровней детализации
по мере создания диаграмм, отображающих модель. Таким образом, обеспечивается представление информации, когда имеется
приемлемый объем новой информации на каждой следующей диаграмме.
Полученный набор функциональных блоков подвергается анализу. Находится оптимальный баланс между выбранными факторами. Часто более абстрактное понятие яснее и строже, чем преждевременная детализация. Соответствующие блоки объединяются и заменяются одним блоком.
Часто хороший уровень абстракции можно улучшить путем объединения нескольких блоков в более общий и переносом деталей в
следующий нижний уровень. Данный способ часто применяется
совместно с расщеплением и является наиболее мощным методом
представления функций.
В настоящее время общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования систем, в том числе:
o IDEF0 – функциональное моделирования
o IDEF1 – информационное моделирование
o IDEF1X – моделирование данных
o IDEF3 – моделирование процессов
o IDEF4 – объектно-ориентированное проектирование и анализ
o IDEF5 – определение онтологий (словарей)
o IDEF9 – моделирование требований
265
Следует отметить, что вышедший в США в 1981 г. ГОСТ по IDEF
был принят в России только в 2000 году. За это время появилось
много других методик и пакетов ПО, улучшающих идею функционального моделирования. Существует много публикаций, посвященных этой методологии, поэтому ограничимся сказанным.
6.1.2. Сервисно-ориентированные системы
Количество и сложность используемых в компаниях информационных систем растет, требования бизнеса к ним возрастают тоже, и модернизировать КИС становится все труднее и дороже. Возникает противоречие: частые изменения в бизнес-процессах требуют от ИТ-специалистов максимальной скорости их внесения, однако с точки зрения экономической эффективности стоимость владения КИС необходимо минимизировать. Головной боли добавляют
задачи по интеграции процессов между несколькими компаниями.
Таким образом, для процессно-ориентированного управления требуется инструмент, с помощью которого можно было бы не только
эффективно управлять процессами, но и с минимальными затратами и в кратчайшие сроки обеспечивать адаптивность КИС к изменениям в процессах. Ведь разовые решения и «заплаты» приводят к
замораживанию ИТ-решения – а следовательно, и бизнес-процессов
компании, что отрицательно сказывается на общей эффективности
бизнеса. И при серьезных изменениях процессов приходится разрушать созданный «ИТ-монолит» и либо переселяться в типовые рамки ERP-решения, либо своими силами строить новое жилище из нескольких приложений.
В большинстве случаев эти проблемы возникают из-за отсутствия архитектурных стандартов в области ИТ. Более того, для их
преодоления необходимы не только стандарты, но и набор компонентов, соответствующих стандартам. Столь же необходима и среда
выполнения бизнес-процессов, с помощью которой эти компоненты
скрепляются. Задачи повышения гибкости КИС, снижения затрат
на разработку приложений, увеличения скорости реагирования на
меняющиеся требования бизнеса, а также обеспечения необходимого уровня интеграции между информационными системами и призвана решать SOA – сервисно-ориентированная архитектура.
Архитектура проектируемой КИС
Зачастую сформированные требования к КИС изменяются еще
до того, как она будет развернута. Как обеспечить требуемую гибкость? Для этого архитектура проектируемой системы, должна базироваться на следующей системнотехнической методологии:
266
– эволюционное развитие системы;
– сервисно-ориентированная архитектура (SOA, Service-Oriented
Architecture);
– корпоративная сервисная (интеграционная) шина (ESB,
Enterprise Service Bus);
– единая точка входа для оказания информационных услуг пользователем системы (портал);
– интегрированное сквозное управление ИТ-инфраструктурой
(ITIL).
Один из ключевых для SOA подходов состоит в использовании
типовых информационных услуг – ИТ-сервисов. Сервис обычно характеризуется следующими свойствами:
– возможность многократного применения;
– услуга может быть определена одним или несколькими технологически независимыми интерфейсами;
– выделенные услуги слабо связаны между собой и каждая из
них может быть вызвана посредством коммуникационных протоколов, обеспечивающих возможность взаимодействия услуг между
собой.
При таком подходе на основании моделей процессов верхнего
уровня создается общее представление об ИТ-архитектуре предприятия, что в первую очередь подразумевает определение основных типов ИС, которые будут использованы. Дальнейшее описание
процессов, на более низких уровнях детализации, позволит определить основные модели или группы сервисов, которые потребуются
для поддержки бизнес-процессов. Описание процессов на уровне
рабочих мест даст определение требуемой функциональности для
сервисов (так называемого «маппинга») между функциями бизнеспроцессов и сервисами ИТ-системы, причем в отсутствие необходимого сервиса нужно сформировать требования к его разработке и
создать его.
Такой подход используется во многих процессно-ориентированных проектах по автоматизации, где к функции бизнес-процесса
уровня рабочего места привязывается определенная транзакция
ERP-системы, однако в дальнейшем предусматривается ручная настройка этой транзакции под задачи конкретного пользователя. SOA
способна облегчить автоматизацию за счет использования библиотеки типовых сервисов, связанной с описанием процессов через единый стандарт. В идеале это сведет к минимуму необходимость ручных настроек. Однако использование SOA требует, чтобы в корпоративных ИТ-службах были специалисты, хорошо разбирающиеся
267
Portal
SOAP Service Request
(e.g. J2EE, NET)
B2B
Interactions
Enterprise
Service Bus
Service Flow
Data
Existing Applications
Рис. 6.1. Структура построения ESB и компоненты концепции SOA
не только в информационных технологиях, но и в бизнес-процессах.
Для этого должно быть разработано композитное (составное) приложение – программное решение для конкретной прикладной проблемы, связывающее прикладную логику процесса с источниками
данных и информационных услуг, хранящихся на гетерогенном
множестве базовых информационных систем. Обычно композитные
приложения ассоциированы с процессами деятельности и могут
объединять различные этапы процессов, представляя их пользователю через единый интерфейс ESB. На рис. 6.1 представлена структура построения ESB и SOA [41].
Переходу к проектированию и развертыванию системы по технологии сервис-ориентированной структуры должны предшествовать:
– принятие решения об определении и исполнении политик и
процедур для поддержки проектирования, разработки, развертывания SOA;
– создание соответствующего набора методов, методик и инструментов для поддержки SOA для управления сервисами, а также методов формирования тактических и стратегических требований к
бизнесу путем периодического мониторинга целевых установок на
основе оценки системы по единому критерию эффективности на интервале наблюдения, соответствующего циклу деятельности объекта информатизации, например, учебный семестр (год).
– учреждение центра компетенции, в который входят представители разработчиков (внедренцев) IT технолой и бизнес-структур для
268
поддержки и продвижения инициатив в области SOA по результатам очередных аудиторих проверок и анализа предложений сотрудников организации в сфере целей и методов управления;
– постоянная поддержка целей и задач SOA со стороны руководства, которые имеют полномочия поддерживать постоянную связь
с лицами, принимающими решения в организации, а также с лицами, занимающимися разработкой, внедрением и управлением SOA,
внедрение органа стратегического планирования и контроля выполнения тактических решений по внедрению SOA на уровне организации.
Один из основных принципов совершенствования деятельности – повторное использование полученных ранее результатов, в
том числе программного кода. В свое время широко применялось
многократное использование однажды разработанных функций и
процедур (структурное программирование). В дальнейшем появилась концепция объектно-ориентированного программирования,
которая решала задачу как упрощения программного кода, так и
его повторного использования. Сейчас настало время перехода на
новую парадигму программирования, связанную не с объектами,
а с бизнес-процессами и их составной частью – бизнес-функциями.
Теперь под флагом SOA фактически продвигаются принципы
процессно-ориентированного подхода к по-строению ИТ-решений.
Разработчик ИТ-решения формализует бизнес-процесс и подключает к нему типовые сервисы из библиотеки, после чего полученное
решение передается на исполнение. Такой подход позволяет свести
к минимуму разработку кода. При необходимости внесения изменений по процессу достаточно изменить его логику, не затрагивая
функциональность сервисов, что значительно ускоряет внедрение
изменений. Намного проще изменить один сервис, проверяя влияние этого изменения на функции других процессов, чем вносить
различные изменения в каждое приложение со схожей функциональностью.
Кроме того, использование системного подхода, которого требует
SOA, заставляет остановиться и подумать, как сейчас сделать так,
чтобы потом полученное решение можно было использовать в других бизнес-процессах.
Основные принципы SOA
Многие отождествляют SOA c Web-сервисами или workflowсистемами, но это не так. SOA – не набор технологий, а прежде всего процессно-ориентированная архитектура ИС. Можно определить
SOA следующим образом: это архитектура приложений, постро269
енная на основе формализованных бизнес-процессов, функции которых представлены в виде многократно используемых сервисов с
прозрачными описанными интер-фейсами.
В концепции SOA выделяются две стороны: бизнес-процессы и
технические возможности – ИТ-сервисы. Понятие «сервис» трактуют по-разному – как некую функцию, программный компонент
или типизированный процесс. Для каждой организации может
быть свой уровень сервисов. Кроме того, интересы бизнеса отнюдь
не идентичны интересам ИТ-служб: как правило, бизнес хочет, чтобы учитывались пожелания каждого ключевого пользователя, то
есть множества разнообразных сервисов. Но ИТ-подразделению для
минимизации затрат на управление сервисами необходима типизация процессов и выполняемых с помощью ИТ функций, то есть в его
интересах – иметь минимальное число агрегированных сервисов. В
результате между разнообразными требованиями ключевых пользователей от бизнеса и типовыми решениями в области процессов и
ИТ-сервисов следует найти «золотую середину». Методология SOA
как раз и предоставляет возможность стандартизации в той сфере,
где ее катастрофически не хватает.
Одно из основных требований, возникающих при использовании
SOA, – необходимость создания библиотеки типовых сервисов. Фактически при построении информационной системы на принципах
SOA помимо описанного процесса нужно иметь перечень сервисов с
подробным описанием входов и выходов. Тогда на этапе разработки
к определенной функции будет подключаться определенный сервис
из библиотеки, а в случае его отсутствия – определяться требования
на его разработку. Здесь можно провести аналогию с библиотеками
объектов, используемыми в программировании, только уровень абстракции в случае SOA выше.
Фактически сервис представляет собой результат выполнения
части процесса (из области ИТ или бизнеса), поэтому в рамках проектирования архитектуры приложения на основе SOA необходимо
определиться с уровнем типизируемого сервиса. Под сервисом верхнего уровня понимается ИТ-услуга, поставляемая бизнесу (например, корпоративная информационная система, автоматизирующая
процесс сбыта), под сервисом нижнего уровня – автоматизированная операция, в рамках которой возникает определенный результат
(скажем, получение данных о клиенте из CRM-системы). Наиболее
эффективно типизацию осуществлять на более высоких уровнях
сервиса, однако чем выше уровень типизации, тем больше изменений придётся вносить в сервис и тем сложнее будет удержать его в
270
«элементарном» виде. С одной стороны, размер сервиса не должен
сдерживать изменение процесса, с другой – он должен быть таким,
чтобы им можно было свободно оперировать на уровне изменяемых
бизнес-процессов.
Поэтому начинать желательно с самого элементарного уровня –
выделять сервисы, сформированные на уровне функций бизнеспроцессов, причем принципом их выделения будет выполнение одним исполнителем. В дальнейшем можно пытаться переходить на
более высокий уровень типизации и вместе с сервисами типизировать части бизнес-процессов.
Первые шаги к SOA:
– Начните с малого – определите одну из небольших унаследованных систем и постарайтесь «развалить» ее на сервисный набор,
отработав при этом стандарты описания сервисов и методы управления библиотекой. После чего переработайте несколько процессов
с использованием данной системы.
– Проведите инвентаризацию ИТ-архитектуры путем описания
процессов и архитектурных элементов.
– Сделайте процессы первичными: создайте внутри ИТподразделения компетенцию по бизнес-процессам для возможности
проектирования систем на базе SOA.
– Не используйте методологии и стандарты без учета собственной специфики: большинство методик требуют учета конкретной
ситуации, поэтому их придется дорабатывать под особенности вашей организации.
– Старайтесь поставить и поддерживать процесс документирования всех разработок.
– Определите основные стандарты в области проектирования
КИС и закрепите их.
Преимущества и сложности подхода SOA
Пройдет не менее трех лет, пока появятся полноценные SOAсовместимые ИТ-системы. Но начинать использовать основные принципы SOA можно уже сейчас – определиться с бизнес-процессами и
создать множество сервисов. Главный выигрыш от SOA достигается
за счет многократного использования сервисов. Даже если на автоматизацию одного процесса придется затратить больше времени и
средств, минимизации расходов можно добиться за более длительный период, когда при автоматизации следующих процессов будут
повторно использоваться уже разработанные сервисы.
Кроме того, SOA упрощает интеграцию новых приложений в
КИС. Ведь появление слова «интеграция» в техническом задании на
271
внедрение КИС увеличивает бюджет проекта как минимум вдвое.
В рамках же SOA новые программные продукты должны легко интегрироваться в существующую КИС через механизм сервисов. Поэтому за счет решения задач интеграции через стандартизацию и
автоматизацию бизнес-процессов SOA позволит уменьшить затраты
на интеграцию.
Однако при всех преимуществах SOA остается один сложный
вопрос – передача данных между сервисами и отделение функциональности сервисов от используемых данных. Множество сервисов
не будет иметь общих классификаторов, что усложнит обмен данными между ними. Что делать с этой проблемой, пока неясно. Впрочем, если в компании царит организационный хаос, то SOA тут не
поможет. До приведения интерфейсов бизнес-процессов и используемых для их поддержки информационных систем к неким общим
координатам технологическая интеграция вообще невозможна вне
зависимости от способа организации ИТ. А вот если процессы и соотношение с ними уже используемых информационных систем будут описаны, значит, порядок будет наведен, что само по себе полезно для повышения эффективности ИТ и подготовки к развертыванию SOA.
Для унификации описания процессов все чаще используется Business Process Executive Languages (BPEL) – язык исполнения бизнес-процессов, и его место в SOA очень важно, поскольку
такое описание является необходимым условием для внедрения
SOA. При этом оно должно быть понятным как владельцам бизнеспроцессов, так и информационным системам. В данном случае
использование нотации eEPC (событийной цепочки управления
бизнес-процессом) для уровня бизнеса с последующей трансформацией полученных моделей в BPEL позволяет минимизировать затраты на формализацию процессов и их автоматизацию. На основании языка BPEL система автоматизации будет вызывать требуемые описанные сервисы, чтобы передать им необходимую для выполнения информацию.
Бизнес-аналитики, формализующие процессы, должны иметь
возможность передавать их описание в информационные системы
для дальнейшего выполнения. Причем качество этого интерфейса
должно исключать необходимость ручных доработок. Помимо этого
производители информационных систем должны изменить их архитектуру и сформировать библиотеки сервисов с детальным описанием входов-выходов и интерфейса вызова. И если первая задача
решается путем передачи описания процесса в формате BPEL, то за272
дача «нарезки» крупных информационных систем ERP-класса в виде сервисов пока еще требует своего решения.
При построении ИТ-архитектуры на основе SOA сложность заключается не только в типизации сервисов, но и в изменении подходов к управлению организацией с функционально-ориентированных
на процессно-ориентированные. А это уже вопрос не технологий, а
уровня менеджмента в компании. В России он не всегда высок. Типизация бизнес-процессов совсем не обязательно будет поддержана
самим бизнесом, поэтому изменение корпоративной культуры и взаимопонимание бизнеса и ИТ являются непременным требованием
для эффективной реализации SOA. Прежде чем переходить к SOA,
необходимо поднять зрелость процессов как минимум до третьегочетвертого уровня, что для многих российских компаний представляет заоблачную высоту.
На пути к SOA кроется еще одна проблема, связанная с количеством типизированных сервисов. Если учесть особенности бизнеспроцессов крупных компаний, то число сервисов может превышать
тысячу, что требует подходов и инструментов к управлению ими и
заставляет предъявлять жесткие требования к их разработке и документированию. Причем основное требование при проектировании – чем меньше, тем лучше. Но в то же время нужно понимать,
что основная задача SOA – типизировать сервисы с учетом сохранения специфики бизнеса.
Другой еще не решенный вопрос – целостность информации, используемой различными сервисами. Если реализация процесса в системе будет прервана, то придется проводить анализ не одного журнала, внося изменения вручную, а целой совокупности log-файлов
отдельных сервисов (создание которых еще нужно предусмотреть).
То есть в системе автоматизации потребуется функциональность по
восстановлению сбойных экземпляров процессов, причем без остановки её продуктивной эксплуатации.
Пока еще не создано полноценных ИТ-инструментов, которые
могут стать основой для реализации SOA. Это остается одним из
основных препятствий к ее распространению. Существующие приложения не в состоянии поддержать SOA в полном объеме. Проблемы с надежностью и информационной безопасностью полученного
«композитного» приложения тоже могут поставить крест на SOA.
Ведь сейчас нужно контролировать деятельность нескольких информационных систем, а в случае внедрения SOA следить придется за множеством различных сервисов, взаимодействующих между
собой, причём как через уровень автоматизации бизнес-процессов,
273
так и напрямую. Итак, для перехода от стандартной ERP-системы
к сервисно-ориентированному подходу нужно будет переработать
большинство имеющихся на рынке программных продуктов и разработать огромное количество решений, что маловероятно в ближайшие год-два.
Выводы
Появление SOA снова подняло вопрос об эффективности использования ИТ и наведении порядка в ИТ-системах. В ближайшее время SOA будет играть роль катализатора для работ по инвентаризации корпоративной ИТ-архитектуры и описанию бизнес-процессов.
Но как только ИТ-рынок сможет предоставить набор полнофункциональных инструментов, которые позволят применить принципы SOA на практике, работы по построению ИТ-решений на базе этой концепции будут инициированы многими компаниями.
В первых рядах окажутся те, кто изначально имеет процессноориентированную организацию бизнеса, – например, компании
телекоммуникационного и финансового секторов. По прогнозу
Gartner, к 2010 году более 60% предприятий будут использовать
SOA в качестве основного принципа построения корпоративной ИТархитектуры.
– Многочисленные теоретические и технические проблемы SOA
привели к пониманию, что в задачах анализа и оптимизации систем, построенных в соответствие с принципами SOA, невозможно
применение традиционных «детерминированных» методов моделирования и анализа.
– Производители конкретных программных решений, реализующих компоненты SOA и ESB в целом, предлагают средства тестирования создаваемых сервисов, интеграционных компонент и
их производительности. Однако в связи с гетерогенностью используемых компонент, что, как сказано выше, является органичным
свойством SOA систем, этими средствами осуществить исчерпывающее тестирование создаваемой системы и ее компонент не удается.
Создание модели для исследования производительности системы в
целом и, что наиболее важно, выработки параметров для оптимизации ее производительности и надежности практически невозможно. Это связано с высокой неопределенностью неучитываемого «побочного» взаимовлияния компонент SOA друг на друга. Например,
практически невозможно учесть влияние на производительность
системы в целом взаимовлияния одновременно выполняемых сервисов, реализуемых независимыми унаследованными программными пакетами, хранящими информацию в единой СУБД.
274
Вероятно, в будущем наиболее адекватными средствами для анализа и оптимизации конкретных SOA+ESB архитектур будут методы адаптивного управления, стохастического анализа и оптимизации, специально разработанные для оптимизации сложных систем,
использующие результаты статистического анализа как их моделей, так и «натурных»тестовых испытаний реальной системы.
6.1.3. OLAP –технологии
Рассмотрим некоторые моменты современного хранения данных.
Хранилище данных (репозитории), согласно классическому
определению, – это совокупность средств, позволяющих предоставлять данные в целостном, предметно-ориентированном виде для
анализа и принятия управляющих решений. Иными словами, хранилище данных объединяет информацию, имеющуюся в информационных системах предприятия (университета), и подготавливает
ее для анализа.
Для поддержки принятия решений необходимы отчеты, составляемые на основе данных из различных информационных систем.
На их создание постоянно требуется значительное время. В итоге
пользователи и аналитики выражают недовольство недоступностью информации, необходимой им для анализа. Такая ситуация в
англоязычной литературе часто называется «data in jail», или «данные в тюрьме». Иными словами, информация имеется, но она недоступна аналитикам и руководству.
В отличие от оперативных систем, хранилище данных содержит
информацию за весь требуемый временной интервал – вплоть до нескольких десятилетий – в едином информационном пространстве,
что делает такие хранилища идеальной основой для выявления
трендов, сезонных зависимостей и других важных аналитических
показателей.
По сути, хранилище данных – это место, в которое собирается
вся информация из компании. Основная задача хранилища данных
состоит в организации единого места сбора и хранения данных. Это
позволяет стандартизовать интерфейсы для генераторов отчётов,
Data Mining и OLAP систем.
Data Mining – Интеллектуальный анализ данных – ИАД – выявление скрытых закономерностей или взаимосвязей между переменными в больших массивах необработанных данных. Подразделяется на задачи классификации, моделирования и прогнозирования и другие. ИАД включает методы и модели статистического
275
анализа и машинного обучения, дистанцируясь от них в сторону
автоматического анализа данных. Инструменты ИАД позволяют
проводить анализ данных предметными специалистами (аналитиками), не владеющими соответствующими математическими знаниями.
OLAP (OnLine Analytical Processing) – это не отдельно взятый
программный продукт, не язык программирования и даже не конкретная технология. Если постараться охватить OLAP во всех его
проявлениях, то это совокупность концепций, принципов и требований, лежащих в основе программных продуктов, облегчающих
аналитикам доступ к данным. Определим OLAP-технологии, как
технологии, которые облегчают жизнь аналитикам, их работу и
предоставляют гибкие инструменты для работы с большими массивами числовых данных.
Технология OLAP оперирует следующими терминами:
– Измерение: это набор значений одной сущности (например, перечисление категорий студентов, даты, в том числе и построенные в
иерархическом порядке).
– Агрегация: значение, получаемое путём математических операций для узлов иерархических измерений. При вычислении значения узла возможно использование значений из нескольких измерений.
– OLAP-куб – это представление данных в виде многомерных
кубов. Просмотр информации содержащейся в кубах организуется
при помощи построения проекций многомерно куба на двухмерную
плоскость, т.е. таблицу. Для этого выбираются два базовых измерения, которые становятся столбцами и строками таблицы, а остальные измерения используются в качестве фильтров.
Основные преимущества данной технологии:
– Наглядность информации: всю необходимую информацию
можно вынести в таблицу, в то время как второстепенную информацию использовать как фильтры;
– Просмотр информации и получение отчётов «на лету»: данная
технология позволяет без специальных навыков создавать и изменять отчёты с минимальными затратами времени. Создание одного
отчёта может занимать от 5 минут;
– Аналитики начинают работать с консолидированной информацией, разнесенной по нескольким измерениям и спроецированной
на какие угодно двумерные проекции (таблицы).
При этом, как выяснилось в результате еще одного опроса, две
трети «мировых» и 90% «средних» компаний не уверены в точности
276
и надежности своих прогнозов и отчетов. Возникает вопрос: почему? В качестве ответа необходимо рассмотреть два момента:
– несовместимость многочисленных ERP-систем, используемых
для сбора данных для бюджетирования, прогнозирования и отчетности, является основной причиной неточности данных;
– электронные таблицы Excel по-прежнему широко используются в финансовых отделах при проведении бюджетирования, прогнозирования и подготовке отчетности.
Все больше и больше исследований свидетельствуют о наличие
проблем, связанные с использованием электронных таблиц.
Согласно исследованию, проведенному компаниями Coopers и
Lybrand, 90% всех электронных таблиц, число строк которых равняется 150, имеют ошибки. Еще одно исследование, выполненное
KPMG, показало, что 92% таблиц, используемых при управлении
налогами, содержат серьезные ошибки, а 75% таблиц включают
бухгалтерские ошибки.
В общем, проблемы, связанные с электронными таблицами,
можно рассматривать с двух точек зрения:
Проектирование, разработка, гибкость и прозрачность внутренних процессов
Большинство специалистов, ответственных за разработку и сопровождение моделей электронных таблиц, не обучены, как их проектировать и разрабатывать. И даже, когда речь заходит о проектировании и разработке систем управленческой отчетности, бюджетирования и планирования, которые используются для управления
интернациональным бизнесом, эта практика превалирует. Никто
не пытается утверждать, что специализированный отдел не подготовлен – они профессионалы в своей области. Проблема в том, что
они необучены техническим аспектам использования электронных
таблиц.
Электронным таблицам не свойственна гибкость к внесениям изменений в структуру моделей, которые они описывают. Внутренние
формулы, записанные в моделях электронных таблиц, не являются
динамическими, поэтому, если формула изменена на одной странице, она не будет автоматически скорректирована на всех следующих
страницах или в рабочих книгах. В результате, любое изменение
модели, каким бы незначительным оно ни было, должно быть продублировано вручную на каждой связанной странице или рабочей
книге.
Помимо этого, невозможно отследить, какая методология используется для управления моделью в электронной таблице. Это
277
связано с тем, что все формулы, которые используются для связи
с данными и манипулирования ими, скрыты. Таким образом, базовая формула оказывается непрозрачной, следовательно, и не ясна
методология, используемая для управления моделями.
Целостность данных
Даже несмотря на серьезность изложенных выше проблем, все
они в большей степени касаются количества времени, которое необходимо для разработки, сопровождения и изменения моделей электронных таблиц. Поэтому при наличии ресурсов нужно задуматься о продуктивности их использования. Более значимой является
задача обеспечения целостности данных, которые представляются
в отчете. Как правило, данные электронных таблиц хранятся в отдельных рабочих книгах, с которыми работают различные пользователи, удаленные друга от друга. Формулы в этих рабочих книгах
связаны друг с другом. Эти связи, однако, разрывают цельность модели. Так, если данные в одной рабочей книге изменены, невозможно узнать, была ли скорректирована вся модель. Для специализированного отдела это настоящая катастрофа.
Альтернативная технология OLAP или оперативная аналитическая обработка, была предложена в 1993г. Эдгаром Коддом (Edgar
Codd), автором реляционной модели. Сегодня термин OLAP используется как основное понятие для различных технологий, включая
системы поддержки принятия решений, Business Intelligence и
управленческие информационные системы.
Основная функция OLAP – управление измерениями, которые
применяются для моделирования основных характеристик бизнеса.
Управлять этими измерениями несложно:
– Во-первых, потому что манипулирование выполняется с помощью графического интерфейса.
– Во-вторых, внесенные изменения переносятся на все задействованные данные, хранящиеся в базе данных OLAP. В этом состоит коренное отличие от электронных таблиц, поскольку при их использовании необходимо отдельно изменять каждую модель.
– Наконец, с помощью OLAP можно легко создавать и рассматривать «альтернативные отношения». При использовании же электронных таблиц одновременный просмотр всех измерений невозможен. В этом случае, данные, скорее всего, поступали бы в виде
иерархии связанных электронных таблиц, причем каждая таблица
более высокого уровня консолидировала и суммировала бы информацию таблиц более низкого уровня. Поскольку такие электронные
таблицы оказываются несвязанными и не обеспечивают прозрач278
ность всей модели, чрезвычайно сложно модифицировать модель в
приемлемые временные сроки. Возможность визуального моделирований иерархий и управления ими, а также отображения различных представлений отношений между элементами измерений является неоспоримым преимуществом OLAP.
OLAP – это технология, которой могут воспользоваться множество пользователей, работающих на различных платформах. Благодаря тому, что данные хранятся в одном месте – «OLAP-кубе»,
к данным и информации могут одновременно обращаться многие
пользователи, не зависимо от их местонахождения.
Поскольку измерения и иерархии моделируют основные характеристики бизнеса, анализ данных становится творческим процессом. Действительно, отпадает необходимость разбираться с основными источниками данных, и, следовательно, информация становится понятной и доступной более широкому кругу пользователей. Менеджеры могут самостоятельно отвечать на интересующие
их вопросы и не обращаться за информацией в специализированный отдел.
Как известно, отчеты, сформированные с помощью электронных
таблиц, являются фиксированными отчетами, т.е. могут представлять данные только в одном формате. Поэтому, если возникает необходимость в дополнительном анализе, таких отчетов оказывается недостаточно и требуется подготовка нового отчета и разработка новой модели. Наконец, формирования нерегламентированных
запросов с целью последующего анализа является труднореализуемой задачей.
Что же касается OLAP, то, благодаря тому, что и базовые бизнес – модели, и данные хранятся в одном месте, возможность анализа данных с применением нерегламентированных запросов, является неотъемлемой частью этой технологии. Действительно, данные в OLAP-кубе хранятся в оптимизированном для анализа виде,
поэтому их можно анализировать мгновенно, или «на лету», «углубляться» в базовые данные и обобщать их, получая итоговые значения, представленные в отчете.
Хотя OLAP и не представляет собой необходимый атрибут хранилища данных, он все чаще и чаще применяется для анализа накопленных в этом хранилище сведений. Компоненты, входящие в
типичное хранилище, представлены на рис. 6.2.
Оперативные данные собираются из различных источников,
очищаются, интегрируются и складываются в реляционное хранилище (репозиторий).
279
Рис. 6.2 Структура хранилища данных
При этом они уже доступны для анализа при помощи различных средств построения отчетов. Затем данные (полностью или частично) подготавливаются для OLAP-анализа. Они могут быть загружены в специальную БД OLAP или оставлены в реляционном
хранилище. Важнейшим его элементом являются метаданные, т. е.
информация о структуре, размещении и трансформации данных.
Благодаря ним обеспечивается эффективное взаимодействие различных компонентов хранилища.
Подытоживая, можно определить OLAP как совокупность
средств многомерного анализа данных, накопленных в хранилище.
Теоретически средства OLAP можно применять и непосредственно
к оперативным данным или их точным копиям (чтобы не мешать
оперативным пользователям).
Основные требования к хранилищам данных:
– ·поддержка высокой скорости получения данных из хранилища;
– ·поддержка внутренней непротиворечивости данных;
– ·возможность получения и сравнения так называемых срезов
данных
– (slice and dice);
– ·наличие удобных утилит просмотра данных в хранилище;
– ·полнота и достоверность хранимых данных;
– · поддержка качественного процесса пополнения данных.
Удовлетворять всем перечисленным требованиям в рамках одного и того же продукта зачастую не удается. Поэтому для реализации
хранилищ данных обычно используется несколько продуктов, одни
их которых представляют собой собственно средства хранения дан280
ных, другие – средства их извлечения и просмотра, третьи – средства их пополнения и т. д.
Типичное хранилище данных, как правило, отличается от обычной реляционной базы данных.
– Во-первых, обычные базы данных предназначены для того,
чтобы помочь пользователям выполнять повседневную работу, тогда как хранилища данных предназначены для принятия решений.
– Во-вторых, обычные базы данных подвержены постоянным изменениям в процессе работы пользователей, а хранилище данных
относительно стабильно: данные в нем обычно обновляются согласно расписанию (например, еженедельно, ежедневно или ежечасно –
в зависимости от потребностей). В идеале процесс пополнения представляет собой просто добавление новых данных за определенный
период времени без изменения прежней информации, уже находящейся в хранилище.
– В-третьих, обычные базы данных чаще всего являются источником данных,попадающих в хранилище. Кроме того, хранилище
может пополняться за счет внешних источников, например статистических отчетов.
Основными составляющими структуры хранилищ данных являются таблица фактов (fact table) и таблицы измерений (dimension
tables).
Таблица фактов является основной таблицей хранилища данных. Как правило, она содержит сведения об объектах или событиях, совокупность которых будет в дальнейшем анализироваться.
Обычно говорят о четырех наиболее часто встречающихся типах
фактов. К ним относятся:
– факты, связанные с транзакциями (Transaction facts). Они
основаны на отдельных событиях (типичными примерами которых являются экзаменационная отметка отдельного студента);
– факты, связанные с «моментальными снимками» (Snapshot
facts). Основаны на состоянии объекта в определенные моменты
времени, например на конец дня, или месяца.
– факты, связанные с элементами документа (Line-item facts).
Основаны на том или ином документе и содержат подробную информацию об элементах этого документа.
– факты, связанные с событиями или состоянием объекта (Event
or state facts). Представляют возникновение события без подробностей о нем).
Таблицы измерений содержат неизменяемые либо редко изменяемые данные. В подавляющем большинстве случаев эти данные
281
представляют собой по одной записи для каждого члена нижнего
уровня иерархии в измерении. Таблицы измерений также содержат как минимум одно описательное поле (обычно с именем члена
измерения) и, как правило, целочисленное ключевое поле (обычно это суррогатный ключ) для однозначной идентификации члена
измерения. Если будущее измерение, основанное на данной таблице измерений, содержит иерархию, то таблица измерений также
может содержать поля, указывающие на «родителя» данного члена в этой иерархии. Нередко (но не всегда) таблица измерений может содержать и поля, указывающие на «прародителей», и иных
«предков» в данной иерархии (это обычно характерно для сбалансированных иерархий), а также дополнительные атрибуты членов измерений, содержавшиеся в исходной оперативной базе данных. Каждая таблица измерений должна находиться в отношении
«один ко многим» с таблицей фактов.
В многомерных хранилищах данных содержатся агрегатные
данные различной степени подробности. Цель хранения агрегатных данных – сократить время выполнения запросов, поскольку в
большинстве случаев для анализа и прогнозов интересны не детальные, а суммарные данные. Поэтому при с