close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

анализ текучести ориг

код для вставкиСкачать
Введение
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что
персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня
большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой
политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь
сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив,
команда
единомышленников
способны
реализовать
стоящие
перед
компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является
обеспечение
устойчивости
при
функционировании
предприятий
и
организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым
негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость
развития экономики непосредственным образом проявляется в росте
текучести персонала организаций всех видов и форм собственности [33].
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса,
территориального
расположения
фирмы,
стадии
развития
компании,
квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая
компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается
текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии
массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В
ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не
вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80%
считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем
отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном
городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в
данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для
управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного
персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено,
что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места
работы.
Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых
актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью
персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать
соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно
постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и
обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности
коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее
формировать
имидж
привлекательного
работодателя
и
создавать
благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть
персонала
-
это
один
из основных
показателей, характеризующих
эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Цель исследования: изучить методические основы анализа и
регулировании текучести кадров.
Цель данного исследования будет достигнута путем решения
следующих задач:
- дать развернутое понятие текучести кадров;
- отметить причины текучести кадров;
- указать её отрицательное и положительное влияние на организацию;
- перечислить факторы влияющие на регулирование текучести
персонала
Структура курсовой работы: состоит из введения, двух разделов,
заключения, списка используемой литературы.
1. Теоретические аспекты изучения анализа и регулирования текучести
кадров в организации
Текучесть персонала — это составная часть общего движения
трудовых ресурсов в экономике, особая самостоятельная форма движения,
состоящая из неорганизованных увольнений работников из организаций в
связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или
работодателя, а также по не зависящим от воли сторон обстоятельствам.
Текучесть персонала служит фактором естественного развития
организации,
механизмом
экономическим,
адаптации
ее
персонала
организационно-экономическим
к
и
социальносоциально-
психологическим условиям рыночной экономики [3, с. 25].
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с
которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее
естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и
повышенный,
вызывающий
Естественный
уровень
значительные
способствует
экономические
обновлению
потери.
производственных
коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо
чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть
работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на
их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое
предприятие.
Процесс текучести персонала возникает лишь при существовании
определенных ее условий. Условия текучести - это совокупность факторов,
создающая определённое социально-экономическое напряжение у субъектов
трудовой деятельности по причине которого ослабевает контроль в системе
конкурентоспособности внутреннего рынка труда.
Причины текучести персонала:
- Неконкурентоспособная оплата:
Для профилактики текучести необходимо провести или заказать
исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными
предприятия. Следует пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они
выше, так как переплата в равной степени, как недоплата, грозит
экономическими потерями.
Можно так же провести или заказать аналогичные исследования по
другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и тому подобным).
- Несправедливая структура оплаты.
Следует пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно
за счет оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок.
Необходимо проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть
их в случае необходимости.
Если заметны значительные колебания в оплате в результате системы
премирования или системы участия в прибылях, стоит проверить эти
системы и пересмотреть их.
- Нестабильный заработок.
Требуется провести анализ причин нестабильности заработков. Их
существует
множество:
от
неэффективной
бизнес-стратегии,
до
недостаточной квалификации работников предприятия.
- Скверные условия труда.
Целесообразно сравнить условия труда (гибкость смен, часы работы,
оборудование, состояние систем отопления, освещения, кондиционирования,
эргономику рабочих мест) предприятия с условиями труда конкурентов
рынка или компаний-эталонов. Стоит разработать меры по улучшению
условий труда: более гибкие графики работы, новая мебель или ее
перестановка, добавление кулеров и так далее.
Можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей
работой и условиями труда среди сотрудников. Будет получена полная
информация о том, чем именно, какими аспектами труда не удовлетворены
ваши сотрудники.
- Деспотичное руководство.
Каждый руководитель, а особенно руководитель среднего звена,
должен быть основательно подобран на свою должность, должны быть
грамотно оценены его потенциал и возможности. Их необходимо постоянно
совершенствовать
в
управлении
за
счет
обучения
и
повышения
квалификации. К тому же эффективнее, если подобное обучение происходит
под контролем не внутренних тренеров, а внешних специалистов.
Стоитпроверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика, и
какова она. Возможно, ее следует пересмотреть или усовершенствовать.
- Работа, в которой отсутствует особая надобность.
Возможно, ваш персонал не ощущает необходимости своей работы в
масштабах всего предприятия. Стоит попробовать сделать их работу более
привлекательной
за
монотонной работы
счет
повышения
ответственности,
сокращения
на данной должности или расширения
сферы
деятельности.
Следует провести или заказать исследование мотивации сотрудников,
и тогда будет точно известно, чего они хотят от фирмы, и какими методами
нужно повышать их эффективность труда.
- Неэффективная процедура отбора и оценки персонала.
Для эффективной системы оценки и отбора необходимо иметь:
положения о структурных единицах, должностные инструкции, четкие
критерии отбора и оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по
отбору и оценке, надежные и валидные методы оценки кандидатов.
Необходимо проверить наличие данных параметров, и, если что-либо
отсутствует, срочно принимать адекватные меры, от найма специалиста по
персоналу, до разработки и утверждения документов.
- Неподходящие меры по введению в должность.
По статистике кадров наибольший процент ухода происходит в
первые 3 месяца работы сотрудника, так как никто не занимается его
введением в должность, не адаптирует к работе, новой культуре компании.
Именно в первые месяцы у сотрудника либо появляется лояльность к
предприятию, либо она не появится никогда. Необходимо проанализировать,
каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто ей
занимается. Нужно особенно заострить внимание на адаптации редких
специалистов высокой квалификации и менеджеров среднего звена.
- Жесткие меры по работе с персоналом.
Столкнувшийся с жесткими мерами персонал уходит из фирмы и
достаточно быстро распространяет негативную информацию окомпании,
порой вводя в заблуждение дальнейших кандидатов. Поэтому следует
пересмотреть кадровую политику в данной области, смягчить отношение к
сотрудникам (если это возможно).
Такие компании формируют достаточно выносливых сотрудников для
собственных конкурентов, компания становится как бы трамплином для
дальнейшей карьеры покинувшего ее персонала.
Стоит просмотреть все вышеперечисленные пункты и обратить
особое внимание на те из них, которые негативно влияют на репутацию
организации в качестве работодателя.
Следует также рассмотреть так же сильные стороны организации,
такие как возможности обучения и повышения квалификации, интересная
работа, перспективы продвижения по службе, льготы и пособия для
работников, страхование. Данные факты необходимо сравнить с теми,
которые предложены конкурентами, и составить список наиболее важных
пунктов. В некоторой степени кандидаты предлагают себя фирме, но они в то
же время покупают то, что организация готова им предложить. В случае,
когда рынок труда является рынком покупателей, фирме, которая предлагает
себя кандидатам, стоит изучить их требования. Эти требования можно
выразить в шести пунктах: заинтересованность, заработная плата, обучение,
условия труда, надежность организации, перспективы.
Итак, были рассмотрены наиболее распространенные причины
текучести кадров на предприятии. Безусловно, только подробное изучение
данных причин и способов их решения поможет улучшить ситуацию с
текучестью
персонала
на
предприятии
и
предотвратить
снижение
эффективности производства в связи с ней.
При анализе текучести кадров важно грамотно оценить, какие
работники увольняются, а какие остаются на предприятии, сходится ли
тенденция
изменения
качества
персонала
с
организационными
стратегическими установками, которые определены руководством. Без
подобной оценки практически невозможно понять, положительное или
отрицательное явление представляет собой уровень сменяемости кадров.
Если фирму покидают именно те работники, от которых необходимо
избавиться, это значит, что организация находится на правильном пути.
Однако если же фирма теряет лучшиекадры, то вопрос о текучести следует
вынести на повестку дня. Негативной также является ситуация, при которой
ротация и сменяемость отнюдь не способствуют повышению качества
работы.
Довольно важной характеристикой привлекательности предприятия
служит уровень отбора на получение в ней места работы. Как писал
Конфуций: "Хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят
те, кто далеко". Полезно для предприятия также следить за карьерой
уволившихся и уволенных сотрудников. Например, если сотрудник на рынке
труда нарасхват, то возможно, что организация стала как бы трамплином,
«кузницей кадров» для конкурентов. Это значит, что необходимо сделать
профессиональную подготовку работников менее дорогостоящей и более
быстрой. Низкий спрос на своих работников должен, в свою очередь,
насторожить. Это может быть сигналом отставания предприятия или неких
негативных процессов, происходящих в отрасли.
В наши дни некоторые компании практикуют найм сотрудников на
проект. Существуют агентства, которые специализируются на подборе
сотрудников на временную работу или выполнение конкретно определенного
объема работ. Как правило, на объем берут людей, которые отличаются
нестандартным мышлением и достаточно высокой степенью ориентации на
результат. Положительные стороны для фирмы: «свежие» кадры и нет
проблем, связанных с типичными особенностями лидера. Ведь когда
определено, что и как делать, в общем, намечен план, он стремится дальше,
создает новые идеи. Такой склад личности менеджера среднего звена
способен привести к конфликту с руководством. В случае неполной
занятости работу могут довести до конца постоянные работники, что может
дешевле обойтись фирме.
У каждой фирмы по подбору персонала существует собственная база
компаний-клиентов, которые заказывают одни и те же позиции, вопреки
достаточно высоким ценам. Что неудивительно, наиболее распространенным
типом заказа являетсязаказ найти самого трудолюбивого и старательного
сотрудника, который согласился бы работать за наиболее низкую заработную
плату.
У текучести кадров есть и положительные стороны. К примеру, на
освободившееся
место
потом
может
прийти
человек
более
квалифицированный, чем уволившийся сотрудник. В любом случае он будет
иметь свой уникальный опыт и новые мысли и идеи. Также, возможно,
благодаря этому опыту и идеям фирма откроет новое достаточно прибыльное
направление деятельности. Существуют категории сотрудников, которых
периодически менять необходимо, такие как менеджеры по закупкам.
Для начала, долговременная работа на одном месте опасна возникновением
так называемых «откатов». Прибыль при этом теряет фирма. Далее, даже
будучи честным, наладив все контакты, менеджер далеко не всегда будет
искать новые места, в которых все необходимое для осуществления
деятельности предприятия можно приобрести по меньшей стоимости. В
таком случае хорошо налаженные связи могут привести к переплатам
предприятия. Новый менеджер будет искать новых поставщиков - тех, кто
продаст товар дешевле и доставит его быстрее.
В целом смена руководителя среднего звена грозит сбоем работы
целого отдела. На фирме негативно отразится уход сотрудников, которые
отвечают за качество работ, производят расчеты, планирование, чертежи.
Менять их следует только, когда на примете есть человек, профессиональный
уровень которого выше. Когда таковых нет, лучше поднять заработную плату
имеющимся, вплотную заняться сплочением коллектива или поразмышлять
насчет
беспроцентных
кредитов
для
особо
ценных
сотрудников.
Конечно, существует еще множество методов регулирования текучести
кадров,
в
данном
исследовании
были
рассмотрены
наиболее
распространенные.
По мнению таких авторов, как Л.П. Синяева, И.В. Додорина, Е.А.
Герасимова, текучесть кадров можно рассматривать с нескольких сторон –
как с отрицательной, так и с положительной. Данное мнение возникает в
связи с оказываемым влиянием текучести на производительный процесс
предприятий.
Отрицательное
воздействие
текучести
кадров
проявляется
в
следующем [5]:
- сбои в производственном механизме предприятия, приводящие к
ряду экономических потерь;
- снижение качества его трудовых ресурсов;
- потери, вызванные простоями оборудования;
- излишние затраты на подбор кадров и адаптацию работников;
- проблемы работников, оторванных от привычной работы, несущих
определенные материальные и психологические потери;
- снижение эффективности затрат на обучение персонала, так как в
случае их увольнения выигрыш от обучения получает либо другое
предприятие, либо вообще никто, если увольнение связано с переменой
профессии.
С другой стороны, текучесть кадров можно рассматривать в качестве
положительного явления, поскольку этот процесс выполняет ряд важных
позитивных функций, так как способствует:
- межотраслевому и территориальному перераспределению рабочей
силы;
- квалифицированно-профессиональному продвижению кадров;
- повышению благосостояния и развитию людей, если перемещение
идет по карьерной лестнице.
Сущность функции регулирования текучести кадров, на наш взгляд,
состоит в поддержании параметров текучести кадров, доведении их до
требований внешней среды и достижении согласованности в работе всех
звеньев данной системы.
Содержание
концепции
регулирования
текучести
кадров
определяется, в конечном счете, теми производственными отношениями и
присущими им экономическими законами, которые характерны для того или
иного этапа развития общества.
Регулирование
текучести
должно
способствовать
лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки
задач, решаемых в ходе регулирования текучести, с другими направлениями
работы с персоналом, в первую очередь, подбором и отбором персонала;
адаптацией работников; стимулированием труда; обучением и развитием
персонала; формирование кадрового резерва и работа с ним; развитием
организационной культуры. Исходя из такого понимания текучести
персонала в рыночных условиях, главная цель ее регулирования состоит в
поддержании параметров текучести персонала, необходимых для достижения
пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка
труда, т.е. на естественном (нормальном) уровне.
Процесс
регулирование
текучести
персонала
-
это
процесс
двусторонний, его основу составляют отношения субъекта и объекта [3, с.
124].
Субъектом
регулирования
текучести
персонала
выступает
предприятие в лице специальной организационной структуры - аппарата
управления предприятием, в частности исполнительные органы, имеющие
отношение к решению кадровых вопросов - служба управления персоналом,
линейные и функциональные руководители, общественные организации.
Поскольку персонал является особым видом ресурсов, у которого есть
своя собственная воля: работники могут думать, генерировать новые идеи,
инициировать события, совершенствовать себя (или позволять себя
совершенствовать), то субъектом регулирования текучести в организации
является так же персонал. Работники активно влияют на процесс
регулирования текучести, т.к. они имеют право участвовать в обсуждении и
решении вопросов своего социального развития, подготовки, расстановки и
увольнения.
Объект регулирования текучестью персонала — это работники,
потенциально и реально желающие сменить рабочее место, как по
субъективным причинам, так и по объективным. При этом следует иметь в
виду, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для компании, а,
следовательно,
процесс
регулирования
текучести
должен
быть
дифференцирован по сегментам внутреннего рынка труда в зависимости от
организационной ценности конкурентоспособности персонала.
К числу принципов регулирования текучести персонала относятся
общие
принципы
управления,
а,
именно,
принципы
минимизации
воздействия, комплексности, системности, внутренней непротиворечивости.
Указанный спектр принципов регулирования необходимо дополнить
рыночными требованиями к регулированию текучести персонала, а, именно,
принципами целевой ориентации на работника, риска, персонал-имиджа
работодателя, конкурентного преимущества, равного партнерства [3, с. 92].
Совокупное действие указанных выше рыночных принципов предполагает,
что
субъект
регулирования
текучести
персонала
способен
достичь
равновесности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка труда,
а, следовательно, естественного (нормального) уровня текучести, путем
формирование
для
каждой
целевой
предложения,
заинтересовывающего
группы
в
персонала
активизации
ценностного
конкурентных
преимуществ в труде.
Факторы,
влияющие
на
регулирование
текучести
персонала,
разнообразны, имеют разные источники, различна и изменчива сила их
влияния, часто трудно поддающаяся количественной оценке. Исходя из
современного социально-экономического содержания текучести персонала
факторы, влияющие на регулирование этого процесса можно объединить в
две группы:
1.
Факторы, способствующие нарушению соотношения в уровне
компетенций. К ним относятся факторы макросреды, микросреды и
эгосреды: технический и технологический прогресс; сезонный характер
производства;
увеличение
конкуренции;
быстроменяющиеся,
неопределенные условия внешней среды; динамика ролей и ценностей
людей.
2.
Факторы,
способствующие
нарушению
соотношения
в
длительности жизненного цикла компетенции. Природой возникновения этих
факторов являются особенности управления человеческими ресурсами в
стране, регионе, организации, а также психологические особенности
работников. Такими факторами можно назвать профессиональная и
квалификационная
подготовка
работника;
психологические
и
характерологические особенности работника; система найма, отбора и
адаптации
персонала;
система
мотивации
персонала;
морально-
психологический климат в коллективе [6, с. 59].
Исходя из сказанного выше, современная концепция регулирования
текучести персонала исходит из того, что залогом достижения нормального
(естественного) уровня текучести является динамическое согласование
индивидуальной и корпоративной конкурентоспособности работников для
достижения организационных и личных целей. В этой связи реализация
современной концепции предполагает разработку системы - регулирования
текучести на основе сегментирования внутрифирменного рынка труда по
признаку
организационной
ценности
работников,
позволяющей
ей
апеллировать к тем ценностям, которые наиболее заинтересовывают
работников того или иного сегмента в активизации конкурентных
преимуществ в труде.
2. Анализ и регулирование текучести кадров
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела
нередко складывались так, что в другие организации работники уходили
целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые
производства были практически парализованы. Пока набираются новые
сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся
коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки,
связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на
серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием
в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых
случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например,
большой объем сезонных работ).
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с
которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее
естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и
повышенный,
вызывающий
Естественный
уровень
значительные
способствует
экономические
обновлению
потери.
производственных
коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо
чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть
работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на
их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое
предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом
случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением
оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За
последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в
виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы
последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые
сокращения
работников,
например,
финансовой
сферы.
Затем,
приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять
набирать персонал. В результате непродуманной политики повального
сокращения
персонала
и
последовавшего
затем
аврального
набора
происходит разрушение сложившихся коллективов.
С
помощью
информационной
системы
возможно
получать
прогнозную, целевую и нормативную информацию, например, определение
потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска
новой продукции.
Данные,
полученные
информационной
системой
контроллинга,
используются для разработки предложений по устранению негативных
тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и
фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба
контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому
департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
Такой показатель, как текучесть кадров, принципиально важно
регулярно отслеживать, анализировать и представлять топ-менеджерам,
чтобы они могли принимать грамотные решения [6].
Возникает вопрос: является ли текучесть кадров проблемой при
сохранении
высокого
процента
безработных
и
наличии
вакансий?
Безусловно, она является не первоисточником проблем организации, а их
следствием,
поэтому
усиливает
имеющиеся
проблемы
и
добавляет
негативные последствия для организации [7].
С одной стороны высокая текучесть кадров опасна для организаций, а
с другой стороны, служит фактором естественного развития организации,
механизмом
адаптации
ее
персонала
к
социальноэкономическим,
организационно-экономическим и социально-психологическим условиям
рыночной экономики [8].
Для многих компаний высокая текучесть кадров – одна из самых
актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью
персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать
соответствующие меры.
Проанализируем уровень приема и выбытия работников в сфере
деятельности «Строительство» за 2014–2017 гг. (табл. 1).
Таблица 1. Прием и выбытие работников
в строительных
организациях в России с 2014-2017 гг.
Ед.
2014
2015
2016
2017
изм.
принято
выбыло
принято
выбыло
принято
выбыло
принято выбыло
Тыс.
655,4
659,3
655,5
662,1
642,1
660,3
612,5
695,5
50,8
51,1
49,4
49,9
46,3
51,9
48,5
55,1
чел
%
Из табл. 1 видно, что за анализируемый период число выбывших
сокращается незначительно, но тенденции к сокращению возможно
проследить. При анализе численности принятых на работу за анализируемый
период можно сказать, что изменений практически не происходит.
В строительных организациях постоянно наблюдается потребность в
рабочей силе из-за высокой текучести кадров (табл. 2). Руководители
строительных организаций обращаются в государственные службы занятости
населения для поиска и подбора работников.
Таблица 2. Потребность работодателей строительных организаций в
работниках, заявленная в государственные учреждения службы занятости
населения, 2014-2017
Показатели
Число
работодателей,
заявивших
сведения
о
потребности в работниках для замещения свободных
рабочих мест, тыс.
Потребность в работниках для замещения свободных
рабочих мест – всего, тыс.
Из них:
Для замещения рабочих профессий
С оплатой труда выше прожиточного минимума в
субъекте РФ
2014
37,2
2015
35,4
2016
33,3
2017
34,8
1326,1 1523,3 1654
1734,2
1193,8 1371,7 1504,5 1624,6
1178,9 1443,1 1570,3 1597,4
Как видно из табл. 2, потребность в рабочей силе строительных
организаций увеличивается с каждым годом.
По
официальным
данным
Росстата
можем
проанализировать
прогнозную оценку численности занятых в строительстве в 2017 г. (табл. 3).
Таблица 3. Прогнозные оценки изменения основных показателей
деятельности строительных организаций (доля ответивших респондентов, в
% к их количеству)
уменьшение
увеличение
без изменений
уменьшение
увеличение
без изменений
уменьшение
Объем работ, выполняемых по виду
деятельности «Строительство»
Численность занятых
Обеспеченность собственных финансовых ресурсов
Просроченная кредиторская задолженность
Просроченная дебиторская задолженность
Цены на строительно-монтажные работы
без изменений
Показатели
увеличение
II кВ. 2017 г. III кВ. 2017 г. IV кВ. 2017 г.
По сравнению По сравнению По сравнению
с I кв. 2017
с II кв. 2017
с III кв. 2017
22
56
22
26
63
11
24
64
12
14
10
59
63
27
24
17
18
74
73
9
9
13
23
66
52
21
25
18
58
9
9
81
10
9
83
8
18
58
10
9
82
9
9
84
7
57
39
4
57
40
3
59
38
3
Что же касается Пензенской области, то по официальным данным
Пензастата в Пензенской области на начало 2017 г. Функционировали 292
строительные организации, в том числе 227 малых предприятий.
За анализируемый период количество строительных предприятий в
Пензенской области сократилось на 73. Наибольшее число строительных
организаций – с численностью персонала до 50 человек из общего
количества предприятий этой сферы за 2017 г. Относятся они к субъектам
малого предпринимательства. Количество предприятий с численностью
персонала от 51 до 100 человек продолжает сокращаться.
Анализируя количество предприятий с численностью персонала от
101 до 250 человек, можно отметить, что за 2017 г. оно незначительно
увеличилось. В 2016 г. наблюдался рост количества строительных
предприятий с численностью персонала более 250 человек, а в 2017 г. вновь
произошло сокращение.
Из анализа можно сделать вывод о том, что в Пензенской области
преобладает
количество
строительных
организаций
в
виде
малого
предпринимательства.
В 2016 г. в строительстве работало 5,7 тыс. чел., или 1,4% от общей
численности работающих в целом в экономике Пензенской области (в 2015 г.
– 1,9%) [9]. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата в
крупных и средних строительных организациях в 2016 г. составила 26 315,6
руб., что на 17,4% (на 3 904,4 руб.) выше, чем в целом по экономике региона.
Текучесть кадров является таким показателем, за уровнем которого
необходимо постоянно следить, поскольку высокая ее планка влияет на
результаты труда.
Для
выявления
исследование,
целью
причин
которого
текучести
являлась
авторами
было
разработка
проведено
практических
рекомендаций по снижению ее уровня среди персонала строительных
организаций.
Достижение поставленной цели исследования потребовало решения
следующих задач в организациях:
- изучить понятие и последствия текучести кадров;
- провести анализ причин этого явления;
- осуществить оценку показателей текучести кадров;
- проанализировать уровень экономических потерь;
- разработать мероприятия, направленные на снижение уровня
текучести кадров в организациях.
Исследование проводилось с помощью анкетного опроса персонала
строительных организаций и анализа официальных данных Пензастата и
Росстата. Размер генеральной совокупности соответствует численности
занятых в сфере деятельности «Строительство» в г. Пенза. По официальным
данным Территориального органа Федеральной службы государственной
статистики по Пензенской области на конец 2016 г. в строительных
организациях г. Пензы работало 5274 человека. В нашем исследовании
приняли участие 573 человека, среди которых 43 руководителя (заместители
и начальники отделов), 55 специалистов и 475 рабочих строительных
организаций.
В мониторинге приняли участие работники ряда строительных
организаций: ОАО «Пензастрой», ООО «Новотех», ООО «Стройзаказчик»,
ООО
«Рисан»,
ООО
ПКФ
«Термодом»,
ООО
«SKMgroup»,
ООО
«Фундамент», ООО «Триплан», ООО «Монолитстрой», ООО «Строй-тех».
Анализ структуры рабочей силы по категориям занятых показал, что
основную массу составляют рабочие – 82,8% от общего числа занятых; 7,6%
–
администрация
и
9,5%
–
специалисты.
Был
проведен
анализ
половозрастной структуры кадров, который показал, что в строительных
организациях больше занято мужчин (77,1%), нежели женщин (22,9%). Это
объясняется спецификой строительной отрасли, которая является сложной и
опасной, поэтому в ней преимущественно заняты мужчины.
С помощью анкетного опроса нами было установлено состояние
текучести персонала строительных организаций. 62,5% руководителей
считают, что высокой текучести кадров на предприятии нет, 37,5% –
придерживаются мнения, что она находится на среднем уровне.
Текучесть персонала всегда объясняется конкретными причинами,
грамотному руководителю она сигнализирует о проблемах в организации [7].
Основные причины возникновения текучести кадров на предприятиях и
влияющие факторы таковы: тяжелые условия труда – так считают 75%
респондентов, низкая заработная плата – 25,5%, отсутствие мотивации –
12,5%, отсутствие перспектив – 12,5%, напряженные отношения в
коллективе – 0%.
Как оказалось в ходе анкетного опроса, в основном текучесть кадров
вызвана тяжелыми условиями труда. В строительной сфере продолжительное
время могут работать лишь люди с хорошим здоровьем и хорошей
физической подготовкой, так как эта деятельность весьма сложна. 25%
руководителей считают, что текучесть повышается из-за низкой заработной
платы. 12,5% респондентов ответили, что отсутствуют перспективы развития
и мотивация у персонала.
Руководителям было предложено обосновать меры по снижению
текучести кадров. Большинство из них (87,5%) отметили, что если повысить
заработную плату, то уровень текучести кадров значительно сократится.
Необходимо улучшить условия труда (12,5% респондентов), чтобы они не
казались такими тяжелыми. Многое зависит от мотивации сотрудников,
поэтому важно повышать заинтересованность работников в их работе (12,5%
респондентов).
благоприятной
Для
успешной
атмосфере,
работы
поэтому
необходимо
требуется
трудиться
снизить
в
напряженные
взаимоотношения среди сотрудников (12,5% респондентов).
Если на предприятии существует текучесть кадров, то рост этого
коэффициента
необходимо
постоянно
отслеживать.
Оказалось,
что
большинство руководителей (62,5%) следят за тем, как изменяется уровень
текучести кадров на протяжении определенного периода времени. Но в силу
своей загруженности самостоятельно руководители не могут решить данную
проблему.
Одной из причин текучести кадров также может служить отсутствие
системы адаптации новых работников на предприятии, которая пока в
строительных организациях отсутствует.
Более точные данные об уровне текучести кадров можно получить
путем расчета таких показателей как: • коэффициент текучести кадров; •
коэффициент выбытия кадров; • интенсивность выбытия; • коэффициент
устойчивости [10].
Коэффициент
выбытия
показывает,
какое
количество
использованного фонда времени приходится на долю выбывших в течение
отчетного
периода
рабочих.
В
течение
анализируемых
периодов
коэффициент выбытия практически не менялся и находился на низком
уровне. Нами был произведен расчет интенсивности выбытия кадров,
которая показывает, какое количество оборотов совершает в среднем
выбывающий рабочий в течение отчетного периода. Кроме этого, был
рассчитан коэффициент устойчивости кадров, с помощью которого можно
узнать, какая часть среднесписочной численности приходится на долю
рабочих, проработавших на предприятии в течение всего года.
Из анализа расчетных данных видно, что текучесть кадров высокая, и
объяснить ее можно увольнением рабочих при завершении многих объектов
строительства. Этот факт является всего лишь одной из причин, влияющих
на уровень текучести персонала. При этом необходимо отметить, что
несмотря на кажущуюся выгоду от таких увольнений, текучесть кадров
всегда несет экономический ущерб предприятию.
Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью
персонала, равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену
рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов – 18–
30%; управляющих – 20–100%.
Процессы
увольнения, подбор
персонала,
замещение позиций
подразумевают как очевидные, так и не очевидные издержки, и кадровики
должны вести регулярный финансовый учет всех видов данных затрат.
Наиболее опасны для организации не очевидные последствия ухода
ключевых сотрудников. Увольнение ценных сотрудников оказывает влияние
на снижение производительности труда из-за ухудшения психологического
климата в коллективе, происходит потеря базы знаний и человеческого
капитала, снижается уровень клиентов, появляется возможность развития
цепочки последующих увольнений сотрудников.
Увольнение какого-либо сотрудника означает поиск нового, а этот
процесс влечет за собой перечень новых расходов: объявление о вакансии
или привлечение агентства, проведение собеседования, проведение оценки,
проверка рекомендаций, выплата заработной платы, адаптация новых
сотрудников, обучение.
Текучесть кадров напрямую оказывает влияние на коэффициент
абсентеизма (отношение числа дней невыхода на работу к общему
количеству рабочих дней в месяц, год). Использование метода корреляции и
регрессии в процессе анализа позволило установить характер и тесноту связи
между уровнем текучести и коэффициентом абсентеизма. Анализ показал,
что с увеличением коэффициента текучести кадров на 1%, коэффициент
абсентеизма увеличится на 85%.
Результаты расчета экономических потерь показывают, что текучесть
кадров является серьезной проблемой для деятельности строительных
организаций.
Поэтому
руководителям
важно
принимать
меры
по
сокращению текучести кадров и сохранению ключевых работников.
В
настоящее
время
управление
персоналом
в
организациях
осуществляется слабо. В обследованных нами организациях функционируют
отделы кадров, которые в полной мере не занимаются вопросами управления
персоналом по всем направлениям, в том числе и текучестью. Деятельность
отдела
кадров
главным
образом
направлена
на
документирование
деятельности работников предприятия, прием их, увольнение, подбор (поиск
и отбор), расстановку, перемещение работников предприятия. Этого для
эффективного управления персоналом в экономически сложное время
недостаточно. Сейчас становится актуальным и необходимым переход на
новый уровень управления и более тщательной заботы о персонале.
Проводить
социологические
опросы,
изучать
мнения
работников
организации, улучшать условия труда, чтобы формировался стабильный и
постоянный коллектив.
В настоящее время на российских предприятиях складываются
благоприятные условия для управления человеческими ресурсами с
помощью методов и инструментов контроллинга персонала.
Положительный опыт внедрения контроллинга персонала имеется у
нескольких промышленностроительных предприятий Республики Саха
(Якутия). С. Михайловой была разработана и внедрена организационноэкономическая модель кадрового контроллинга в системе управления
персоналом на основе системы сбалансированных показателей. За несколько
лет работы организационно-экономической модели кадрового контроллинга
эффективность управления персоналом значительно повысилась, о чем
свидетельствуют следующие показатели.
1. Уровень текучести персонала в среднем с 55% снизился до 25–30%.
2. Производительность труда выросла на 10–15%.
3. Повысилась исполнительская и трудовая дисциплина, что
отразилось на количестве достигнутых целей и задач предприятий.
4. Увеличился кадровый потенциал. Увеличилась доля персонала с
высшим образованием с 30 до 50%.
Приведенный
положительный
опыт
внедрения
кадрового
контроллинга в деятельность по управлению персоналом российских
предприятий подтверждает эффективность данной системы.
Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы
по
управлению
человеческими
ресурсами
с целями
компании
для
достижения синергетического эффекта. В системе управления персоналом
контроллинг создает информационный контур обратной связи [12].
Внедрять систему стратегического контроллинга необходимо при
возникновении следующих проблем [13].
1.
Снижение
управляемости
компанией
(особо
остро
может
ощущаться в холдингах при значительной географической удаленности
предприятий).
2. Постоянное отклонение от принятой стратегии, получение
результата, отодвигающего достижение целей на неопределенное время.
3. Реализация нерелевантных, слишком рискованных инвестиционных
проектов, отвлекающих денежные средства от более стратегически значимых
проектов.
4. Слабая контролируемость финансовых потоков, невыполнение
бюджетов.
5. Увеличение операционного риска (рассчитать довольно сложно при
отсутствии явных потерь, но можно провести качественный анализ).
Таким образом, используя систему кадрового контроллинга по
снижению текучести кадров, строительные организации смогут увеличить
постоянный состав работников, повысить удовлетворенность персонала
работой в организации, применить новые программы его адаптации и
получить высокие результаты труда, повысить мотивацию персонала к
работе и производительность труда, улучшить качество работы, сплотить
коллектив и достигать поставленных целей по ключевым показателям.
Подводя итоги, можно отметить, что в процессе анализа авторами
были выявлены причины, влияющие на рост текучести кадров: тяжелые
условия труда, низкая его оплата, отсутствие перспектив развития,
напряженные отношения в коллективе. Текучесть персонала достаточно
опасна для деятельности строительных организаций. Оставлять данный
процесс без должного внимания нельзя. Текучесть персонала влечет за собой
серьезные проблемы для организаций, которые не реагируют вовремя и не
применяют мер по ее снижению. Снизить уровень текучести кадров до нуля
невозможно, однако можно поддерживать ее на низком уровне, что будет
практически незаметно для экономических результатов работы предприятия.
В анализируемых строительных организациях уровень текучести
кадров
высокий,
поэтому
нами
были
разработаны
и
предложены
практические рекомендации по ее сокращению. Применение предложенных
практических мероприятий по снижению текучести кадров позволит
строительным организациям наладить не только производственный процесс,
но и улучшить качество управления человеческими ресурсами в целом.
Заключение
Из проведенного исследования можно сделать выводы о том, что
текучесть кадров обусловлена множеством причин, таких как неэффективная
процедура отбора кандидатов, отсутствие возможностей для карьеры,
жесткие меры по работе с персоналом, неконкурентоспособная оплата,
отсутствие контроля над адаптацией и обучением персонала, нестабильность
компании и многими другими.
Была
доказана
актуальность
данной
проблемы
на
примере
современного молодого развивающегося предприятия, занятого в сфере
строительства, ЗАО «ПК СтройТехноХолдинг». Организация имеет среди
своих клиентов достаточно крупные компании, такие как «Банк Москвы»,
«Сбербанк России», ОАО «Международный аэропорт Шереметьево», ОАО
«Мобильные ТелеСистемы», ОАО «Вымпелком», ЗАО «Скайлинк», ОАО
«Ростелеком-ММТ»,ЗАО
«МТС»
и
так
далее.
Компания
обладает
укомплектованным штатом сотрудников, заработная плата которых за
последние 5 лет выросла почти в два раза, как и выработка на одного
рабочего и объемы производства. Но текучесть кадров в организации на
средних и низких должностях крайне высокая – порядка 20процентов в
последний
год,
что
значительно
превысило
общепринятую
норму.
Сейчас текучесть кадров незаметна для предприятия, так как оно
сравнительно молодое, но в будущем неизбежны экономические потери.
Нестабильность персонала крайне негативно влияет на деятельность любого
предприятия, и для ее регулирования существуют определенные методы,
такие как грамотная оценка персонала, строгий отбор, разделение
сотрудников на определенные группы, сокращение времени работы
сотрудника на одном месте и тому подобные. Эти и другие методы
способствуют повышению стабильности персонала и позитивному развитию
организации.
Была достигнута цель исследования: проведен анализ такого явления,
как текучесть кадров, дано объяснение тому, как оно влияет на
эффективность деятельности организации.
Были решены следующие задачи:
- дано развернутое понятие текучести кадров;
- указано её отрицательное и положительное влияние на организацию;
- отмечены причины текучести кадров;
- перечислены меры борьбы с текучестью кадров и другие не менее
важные аспекты данной темы.
Было выявлено, что текучесть кадров имеет и положительное значение
для организации, она помогает обновлению коллектива, притоку «свежей
крови», новых инициативных работников. Важно еще на этапе отбора
кандидатов оценить пользу будущего
сотрудника для
предприятия.
Итак, можно сделать выводы о том, что вопрос текучести персонала
становится все более актуальным по мере роста конкуренции на рынке труда,
она может оказывать как негативное, так и положительное влияние на
деятельность организации, обуславливается многими причинами, которые
должны быть тщательно изучены в каждом конкретном случае. Текучесть
кадров может регулироваться различными способами, и каждая организация
вольна выбирать наиболее подходящие для нее – будь это повышение
мотивации
и
лояльности
персонала,
социальные
пакеты,
создание
комфортного климата внутри предприятия или улучшение качества отбора
персонала. Важно, чтобы эти методы действительно оказали должное
влияние на ситуацию с нестабильностью коллектива и поспособствовали
тому, чтобы предприятие не имело убытков и упущенных возможностей.
Список использованных источников
1. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика: учебник – М.: Проспект, 2015 – 688 с.
2. Деребизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический
ущерб – М.: Служба кадров и персонал, 2016 – 56 с.
3. Деребизова Л. Текучесть персонала со знаком минус и со знаком
плюс – М.: Служба кадров и персонал, 2015 – 70, 105 с.
4. Добреньков В. И. Управление человеческими ресурсами. Социальнопсихологический подход – М.:КДУ, 2016 – 66 с.
5. Крылов Э. И., Власова В. М., Журавкова И. В. Анализ
эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на
оплату труда – М.: Финансы и статистика, 2016 – 98 с.
6. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская
практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2015 – 115 с.
7. Москвин В. А. Оптимизация затрат труда и карьера в бизнесе.
Рекомендации для предприятий и банков – М.: Финансы и статистика,
Инфра-М, 2015 – 90 с.
8. Пошерстник Н. В. Кадры предприятия – М.: ТК Велби, Проспект,
2017 – 151 с.
9. Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия – М.: ГроссМедиа,
РОСБУХ, 2015 – 99 с.
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
49 Кб
Теги
анализа, ориг, текучесть
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа