close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Pastuhov Planirovanie2010

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
Ю. И. ПАСТУХОВ, И. М. ШУТОВА
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЛИНГ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2010
1
УДК 658.512.6/513 (015.8)
Рецензенты: канд. техн. наук, доцент Г. И. Василевский (СПбГАСУ);
генеральный директор ООО «УК СИСТЕМА» Е. В. Якушин
Пастухов, Ю. И., Шутова, И. М.
Планирование и контроллинг: учебное пособие / Ю. И. Пастухов, И. М. Шутова; СПбГАСУ. – 2-е изд. перераб. и доп. – СПб., 2010. – 92 с.
Пособие предназначено для студентов специальности 270115 – экспертиза
и управление недвижимостью. Раскрыта современная концепция контроллинга (управления деятельностью предприятия); рассмотрены вопросы, связанные
с методикой управленческого анализа, оценкой эффективности инновационных проектов, применением различных вариантов анализа затрат предприятия.
Представлены определения и функции контроллинга, основные задачи и базисные инструменты контроллеров на предприятии. Приведены примеры из отечественной и зарубежной практики.
Табл. 6. Ил. 17. Библиогр.: 5 назв.
Рекомендовано Редакционно-издательским советом СПбГАСУ в качестве
учебного пособия.
© Ю. И. Пастухов, И. М. Шутова, 2010
© Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет, 2010
Учебное издание
Пастухов Юрий Иванович,
Шутова Ирина Михайловна
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЛИНГ
Учебное пособие
Редактор А. В. Афанасьева
Корректоры: А. Г. Лавров, К. И. Бойкова
Компьютерная верстка А. А. Стешко
Подписано к печати 16.08.10. Формат 60×84 1/16. Бум. офсетная.
Усл. печ. л. 5,3. Тираж 150 экз. Заказ 79. «С» 65.
Санкт-Петербургский архитектурно-строительный университет.
190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4.
Отпечатано на ризографе. 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 5.
2
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня в России в среде управленцев и предпринимателей входит
в моду новое слово – «контроллинг». Контроллинг начинают преподавать в вузах, подразделения контроллинга открываются в компаниях, специалистов по контроллингу приглашают на работу.
На протяжении последних пяти лет, работая в компаниях, в которых
есть такое подразделение и которым нужны такие специалисты, многие
испытывают большие затруднения в заполнении вакансий контроллеров в своем департаменте по причине отсутствия на рынке труда работников, отвечающих выдвигаемым на эту должность требованиям.
Сейчас на рынке есть бухгалтеры, экономисты и финансисты, которые считают себя контроллерами, поскольку реагировали на наши
объявления и приходили к нам трудоустраиваться. К сожалению,
у подавляющего большинства таких претендентов весьма далекое
представление о контроллинге вообще, о миссии и задачах контроллинга, наконец, о философии контроллинга в частности.
Не лучше, как показывает практика, обстоит дело с пониманием
сути контроллинга, его места и роли в системе управления и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать
контроллинг как инструмент управления.
Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это
отличное и даже противоположное понятие.
Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок
и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.
Соответственно ассоциативно начинает укореняться заблуждение, что контроллеры – это те, кто контролируют, контролируют все
и вся, причем контролируют жестко. Впрочем, об этом много написано и много сказано, как и о том, что слово «контроллинг»
по-английски означает в первую очередь «управлять», «регулировать» и только в последнюю очередь – «контролировать».
3
Контроллинг – новое явление в теории и практике современного
управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента.
В XV веке в США законодательно было учреждено ведомство
Comp-troller, Auditor. Его задачами являлись управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств.
В 1778 году в Великобритании была введена должность «comptrollour». Это явилось первой попыткой решать задачи государственного управления с помощью идей контроллинга.
В 1880 году в США была создана система «Atchison, Topeka and
Santa Railway System», благодаря которой контроллинг стал использоваться на предприятиях для решения финансово-экономических
задач, управления финансовыми вложениями и основным капиталом.
Первоначально контроллеры занимались финансово-экономическими вопросами и проведением ревизий. Это объяснялось особенностями американского корпоративного законодательства, которое знает только два управляющих органа: общее собрание акционеров и совет директоров. Отсутствие специфического управляющего
органа наряду с другими причинами явилось важнейшим поводом
для введения должности контроллера.
Однако, несмотря на это, вплоть до начала тридцатых годов
XX века на американских предприятиях контроллеры почти не были
известны. Экономический кризис 1929 года привел к пониманию
роли ранее пренебрегаемого производственного учета, а также к необходимости внедрения на предприятии элементов контроллинга.
Кроме США, вопросами внедрения службы контроллинга на предприятии занимались ученые-экономисты Германии.
В 30–40-е годы XX века в Германии не наблюдалось скольконибудь заметного развития концепции контроллинга.
В период 1950–1970-х годов экономика страны характеризовалась высокими темпами роста и солидными прибылями, поэтому
у немецких предприятий отсутствовал опыт преодоления ситуаций,
связанных с угрозой их существованию.
Введение и развитие контроллинга в Германии связано с изменениями в мировом сообществе и принципиальной переориентацией
предпринимательского мышления и действий.
Во-первых, с 1965 года в Германии прокатилась волна формирования на крупных фирмах центров прибыли, обособленных в отношении ведения учета. Для координации и управления их деятельностью ранее использовавшиеся инструменты не годились.
Во-вторых, в начале 80-х годов многие предприятия столкнулись
с проблемой неплатежеспособности, что привело к пониманию необходимости улучшения инструментария планирования и управления, а также привлечения специалистов, способных критически оценить действия руководителей организации.
Повышение спроса на услуги в области контроллинга привело
к появлению в Германии ряда научных и образовательных организаций. Первым возник Институт контроллеров по вопросам образования в области планирования предприятия и учета, занимающийся
подготовкой кадров в сфере планирования предприятия и учета. Начиная с 1971 года Институтом контроллеров стали проводиться частные и общественные семинары.
В большинстве развитых стран с рыночной экономикой концепции контроллинга схожи. Различия касаются понимания двух крайних ситуаций: прагматизма и степени совершенствования системы
в соответствии с менталитетом пользователей (рис. 1.1). Ярким примером таких разных позиций являются Германия и США.
В Германии преобладает тенденция академизации контроллинга,
стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за разрешения конкретных задач.
В США доминирует прагматический подход: здесь контроллинг
тесно связан с менеджментом, более ориентирован на требования
рынка и потребности клиентов.
4
5
Глава 1. ЧТО ТАКОЕ КОНТРОЛЛИНГ И ЗАЧЕМ
ОН НУЖЕН ПРЕДПРИЯТИЮ
1.1. История развития контроллинга
В отличие от развитых стран Европы и Америки, в России интерес к контроллингу начал проявляться лишь в начале 90-х годов,
когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так
и фактически рыночные принципы хозяйствования.
Ʉɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ
Ʉɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ
К числу приоритетных задач контроллинга были отнесены:
• создание системы управленческого учета;
• разработка комплексной системы стратегического и оперативного планирования.
Можно сделать вывод, что в России имеется значительный потенциал развития концепции и методов контроллинга и, самое главное, – возможностей их практического использования.
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ
ɉɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɟ
1.2. Миссия контроллинга
ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɵɣ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ
ɢ ɨɬɱɟɬɧɨɫɬɶ
ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɵɣ
ɦɟɧɟɞɠɦɟɧɬ
ɢ ɨɬɱɟɬɧɨɫɬɶ
ɋɩɟɰɢɚɥɶɧɵɟ
ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɢɟ
ɡɚɞɚɱɢ, ɧɚɩɪɢɦɟɪ
ɨɰɟɧɤɚ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɣ
ɋɩɟɰɢɚɥɶɧɵɟ
ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɢɟ
ɡɚɞɚɱɢ, ɧɚɩɪɢɦɟɪ
ɨɰɟɧɤɚ ɢɧɜɟɫɬɢɰɢɣ
ȼɧɭɬɪɟɧɧɢɣ ɭɱɟɬ
ȼɧɭɬɪɟɧɧɢɣ ɭɱɟɬ
Ⱥɦɟɪɢɤɚɧɫɤɚɹ ɦɨɞɟɥɶ
ɇɟɦɟɰɤɚɹ ɦɨɞɟɥɶ
Наибольший интерес к контроллингу и в теоретическом, и в практическом плане был проявлен со стороны банков – особенно динамично развивающегося сектора рыночной экономики нашей страны.
Для более легкого осознания цели и задач контроллеров, а также
их места и роли в деятельности компании следует вспомнить, в чем
заключается миссия менеджеров любой компании. Очевидно, что
миссия менеджмента – вести компанию к ее целям, причем максимально эффективным путем.
Как известно из теории управления, основными функциями менеджмента при этом являются планирование, организация, управление
и контроль использования ресурсов. Для менеджера речь идет о ресурсах компании в целом, для прочих менеджеров – о ресурсах, которыми они наделены для выполнения возложенных на них задач. Причем
это любые ресурсы: финансовые, материальные, человеческие. Если,
к примеру, говорить о человеческом ресурсе, то каждый менеджер
обязан спланировать работу подчиненных ему работников, организовать выполнение ими этой работы, управлять своими работниками
в процессе выполнения работ, направлять их по нужному курсу и, наконец, контролировать, насколько исполняются плановые задания.
Время, затрачиваемое на каждую из четырех перечисленных
функций менеджмента, зависит от занимаемой менеджером ступеньки в иерархической лестнице компании: чем выше уровень менеджера, тем больше в его работе превалируют планирование и организация, чем ниже, – тем больше управление. При этом на любом
уровне иерархии менеджер должен уделять время контролю.
Очевидно, что для реализации своих функций менеджерам необходима информация: полная, достоверная, своевременная. Необходима
не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом
6
7
Ɏɢɧɚɧɫɨɜɚɹ
ɛɭɯɝɚɥɬɟɪɢɹ
ɇɚɥɨɝɢ
ɢ ɫɬɪɚɯɨɜɚɧɢɟ
ɂɧɮɨɪɦɚɰɢɨɧɧɵɟ
ɬɟɯɧɨɥɨɝɢɢ
ȼɧɭɬɪɟɧɧɹɹ
ɪɟɜɢɡɢɹ
Рис. 1.1. Отличительные особенности американской и немецкой
моделей контроллинга
заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров, для того чтобы они могли качественно исполнять свою работу (рис. 1.2).
Из всего сказанного следует, что контроллинг не есть альтернатива менеджменту, а контроллеры не освобождают менеджеров
от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании.
Миссия менеджеров
Миссия контроллеров
Достижение целей компании через
планирование, организацию, управление и контроль использования ее ресурсов
Информационная и консультационная
поддержка менеджмента в процессе
планирования, организации, управления
и контроля использования ресурсов
ВЫВОД
Внедрение контроллинга не освобождает менеджеров от выполнения их
основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля
ресурсов компании
Рис. 1.2. Миссия контроллинга
Внедрение инструмента управления само по себе не гарантирует
повышения управляемости компании и достижения ее целей.
1.4. Разновидности контроллинга
Основная миссия контроллинга – это информационно-консультационная поддержка менеджмента компании. Как известно, менеджмент компании подразделяется на стратегический, оперативный
и диспозитивный.
Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента
подразделяется:
• на стратегический (делать правильное дело);
• оперативный (делать дело правильно);
• диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно).
Остановимся подробнее на этих разновидностях.
Стратегический контроллинг
Таким образом, очевидно, что контроллинг – это не система
управления, это один из инструментов управления бизнесом, причем
современный и эффективный. Представим себе такую ситуацию:
купил мастер электродрель, предварительно не ознакомившись с инструкцией по эксплуатации. И вдруг выяснил, что сама по себе электродрель работать не будет, оказывается, ее надо в руки брать, кнопки нажимать да к тому же сверла менять. А мастера такая автоматика
не устраивает. Что в результате? Электродрель будет лежать у мастера на полке, заплаченные за нее деньги у продавца в кармане,
а дырки в стене мастер с подмастерьями по-прежнему будут ковырять гвоздем. Какая тогда от купленного инструмента польза, одни
убытки да огорчения, если его не использовать, причем по назначению. А то ведь и использовать можно по-разному, например, гоняться с этой дрелью за подмастерьями, угрожая им пытками в случае
неисполнения плана по ковырянию дырок в стене.
Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать свою деятельность, т. е.
определить целевую картину компании и идти к этой цели путем,
оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Только в этом случае компания будет нацелена делать свое правильное дело.
Следовательно, контроллеры как внутренние консультанты должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке
стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана,
участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту
в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий
по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды.
8
9
1.3. Место контроллинга в системе управления
Оперативный контроллинг
Диспозитивный контроллинг
Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно
из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая их и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться
к своим стратегическим целям.
В этом процессе немаловажными являются также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.
Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь
возвращаемся к четырем основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании.
Соответственно становится понятной роль контроллеров, которые
через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении
оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.
Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны, стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны,
оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении
от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные
ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей,
и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти
цели или достичь их иным путем, т. е. изменить места дислокации
оставшихся маяков.
Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг – это план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии
на бизнес-процессы в случае, если выявленные отклонения ставят
под сомнение достижение оперативных целей. То есть в процессе
диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей
предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании.
Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях в
целях активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья для сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые
мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять
на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.
В то же время не следует под видом диспозитивного планирования вносить коррективы в оперативные планы. Извращенное применение диспозитивного планирования, т. е. не организация внеплановых мероприятий для достижения оперативного плана, а корректировка самого плана в процессе его выполнения под текущие, вновь
вскрывающиеся обстоятельства, может «помочь» недобросовестному менеджменту обеспечить 100%-ное выполнение оперативного
плана, что однако не будет способствовать продвижению компании
к намеченным целям.
Таким образом, основанием для ревизии оперативного годового
плана может быть только ревизия стратегических целей компании
и корректировка стратегического плана.
Для принятия оптимальных решений в сфере операционной,
инвестиционной и финансовой деятельности менеджерам нужна информация, следовательно, контроллинг как информационно-консультационная поддержка функций менеджмента охватывает (или должна охватывать) все сферы деятельности компании.
10
11
Агрегированное представление разновидностей контроллинга, сфер деятельности, на которые он распространяется, и бизнеспроцессов, на которых он основывается, может быть показано в виде
куба контроллинга (рис. 1.3).
Операционная деятельность
Инвестиционная деятельность
Диспозитивный
Учет
Контроль
Анализ
Оперативный
Планирование
Стратегический
Финансовая деятельность
Мотивация
Рис. 1.3. Куб контроллинга
Этот куб – видение контроллинга, каким он должен быть и какой он
есть во многих западных корпорациях. Если же говорить про российские компании, где контроллинг только зарождается, то у нас сейчас
применяется только оперативный и диспозитивный контроллинг; распространяется он в основном на управление финансами и производство
и в меньшей мере на закупки. Из бизнес-процессов, лежащих в основе
контроллинга, сейчас в России наиболее развит учет в целях управления,
постепенно менее экзотичным становится бюджетирование.
Однако это только начало. Несколько лет истории контроллинга на российских предприятиях дают основание предполагать, что
у этого современного инструмента эффективного управления бизнесом в России еще все впереди.
лирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.
К специфическим методам, применяемым в контроллинге, относятся: ABC-анализ, анализ величины в точке безубыточности, метод
расчета сумм покрытия и метод расчета инвестиций.
1. ABC-анализ. Используется этот метод для определения главных моментов в работе предприятия. При ABC-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
А-задачи, В-задачи и С-задачи.
А-задачи выполняются одним из руководителей; их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Решение А-задач способствует
эффективной работе предприятия, а невыполнение создает ряд проблем. (Например, переговоры с оптовыми покупателями проводит
сам предприниматель или руководитель предприятия.)
В-задачи также относятся к числу важных, но их можно делегировать компетентным сотрудникам.
С-задачи – задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных
задач (например, административно-хозяйственным вопросам, работе с корреспонденцией и т. п.).
При ABC-анализе затраты времени на выполнение работ не соответствуют их значимости.
На выполнение А-задач требуется 5 % времени. Значимость А-задач с
учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75 %.
В-задачи – это категория средней важности, которая составляет
20 % по затратам времени и 20 % по значимости.
С-задачи занимают 75 % времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5 %.
Данный анализ можно представить схематично (рис. 1.4 и 1.5).
Значимость работы, 100 %
75 %
20 %
А-задачи
В-задачи
5%
С-задачи
1.5. Методы и инструменты контроллинга
Для изучения предмета контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моде12
5%
20 %
75 %
Затраты времени, 100 %
Рис. 1.4. АВС-анализ задач
13
В-задачи
А-задачи
«Мусорная корзина»
С-задачи
Срочность
Рис. 1.5. Разделение задач по важности и срочности
2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе
наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж,
затратами и прибылью.
Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом
продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.
Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции. Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.
Безубыточность – такое состояние, когда бизнес не приносит ни
прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить предприятию прибыль. Разность
между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – это зона безопасности (зона прибыли),
и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке
бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Расчет данных показателей основывается на взаимодействии затраты – объем продаж – прибыль. Для определения их уровня можно
использовать графический и аналитический методы.
На графике по горизонтали изображен объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или
в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции),
или в денежной оценке (если график строится для нескольких ви14
дов продукции), по вертикали – себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации
(рис. 1.6).
По графику можно установить, при каком объеме реализации
продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет,
а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки
окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.
Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж –
зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, когда рентабельность
продаж равна нулю.
Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж
и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как нет необходимости чертить каждый раз график,
Доходы и расходы
Важность
Область
прибыли
Приемлемый
диапазон
объемов
производства
Доход от
реализации
Совокупные
расходы
Точка
безубыточности
Переменные
расходы
Область
убытков
Постоянные
расходы
Объем производства
Область безопасности
Рис. 1.6. Анализ величины в точке безубыточности
15
что довольно трудоемко. Выведен ряд формул, с помощью которых
можно рассчитать данные показатели.
Для удобства используются следующие обозначения:
Т – точка безубыточного объема реализации продукции;
Дм – маржинальный доход (общая сумма);
Н – непропорциональные (постоянные) затраты;
Рп – пропорциональные (переменные) затраты;
В – выручка от реализации продукции;
К – количество проданной продукции в натуральных единицах;
ЗБ – зона безопасности.
Маржинальный доход – сумма прибыли и постоянных затрат –
может быть определена как разность между выручкой от реализации
продукции и переменными затратами:
Д м = В – Рп .
Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении
Т = В  Н/Дм .
Безубыточный объем реализации в натуральных единицах
Т = К  Н/Дм .
Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям при аналитическом методе используется следующая формула:
ЗБ = (В – Т)/В .
Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по
количественным показателям:
• устранения и контроля ценовой политики;
• принятия инвестиционных решений;
• определения критической выручки;
• определения финансовой устойчивости предприятия.
3. Метод расчета сумм покрытия. При этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем
постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или
какой производственный результат останется у предприятия при
продаже изделия по рыночной цене.
Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей
продажной продукции будет больше величины постоянных затрат
(табл. 1.1).
Таблица 1.1
Расчет сумм покрытия
Показатели
Выручка от реализации
Переменные затраты
Сумма покрытия
Постоянные затраты
Прибыль (производственный
результат)
Сумма, тыс. р.
%
900
520
380
270
110
100
58
42
30
12
Выручка от реализации (900 тыс. р.) – переменные затраты
(520 тыс. р.) = сумма покрытия (380 тыс. р.) – постоянные затраты (270 тыс. р.) = прибыль (110 тыс. р.), производственный результат.
Анализ величины в точке безубыточности используется:
• для определения целевой прибыли;
• устранения уровня загрузки производственных мощностей;
• выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую
прибыль предприятию;
• принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
4. Метод расчета инвестиций. Метод включает:
1) цели инвестиционных расчетов: определение выгодности отдельных инвестиционных проектов; выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов; формирование инвестиционных программ;
2) данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
◊ внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы
и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест
на предприятии, производительность, рыночная доля и т. д.);
16
17
ЗБ = (К – Т)/К .
◊ внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс,
законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т. д.);
3) методы инвестиционных расчетов – оценку отдельных инвестиционных объектов статическими и динамическими методами.
Статические методы:
а) метод сравнения по издержкам;
б) метод сравнения по прибыли;
в) метод расчета рентабельности;
г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).
Динамические методы:
а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);
б) метод расчета внутренней рентабельности.
Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью
классических методов и имитационных моделей. К классическим
методам относятся статические и динамические, к имитационным –
инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные.
Глава 2. КТО ТАКОЙ КОНТРОЛЛЕР?
2.1. Задачи контроллера на предприятии
Попробуем разъяснить это на хорошо известном хрестоматийном
сравнении контроллера с лоцманом (рис. 2.1).
Лоцман
(контроллер)
(контролер)
Капитан
(руководитель)
Инструменты
Рис. 2.1. Сравнение контроллера с лоцманом
Представим, что компания – это флот, который движется к цели
намеченным курсом. У флота есть адмирал. Это высший руководитель компании. Кроме того, флот состоит из кораблей. Это функциональные области деятельности компании: производство, маркетинг,
закупки, финансы и т. д. Кораблями руководят капитаны, в нашем
случае – директор по производству, финансовый директор, директор
по персоналу, по маркетингу и др. Все они во главе с адмиралом –
это топ-менеджмент флота.
Но есть еще у флота лоцман или штурман. Это экономический
советник, контроллер, обязанность которого – вовремя предупредить о мели по ходу движения и, основываясь на имеющейся инфор18
19
мации, подсказать руководству флота вероятность риска сесть на эту
мель, тяжесть последствий такого события и т. д.
Менеджменту флота, безусловно, следует прислушаться к лоцману и, выслушав и взвесив все за и против, решить, надо ли менять курс
или идти напролом, по принципу «авось проскочим». В любом случае решение следует принимать менеджменту. Адмирал и капитаны
сами несут ответственность за принятое решение, тем более, если они
проигнорировали предупреждение лоцмана. Или (того хуже) заснули
на капитанском мостике. Что в этом случае может сделать лоцман: крикнуть в ухо, облить спящих холодной водой? Но он не может самолично
сменить курс и тем более давать такие указания команде корабля.
Лоцман не управляет кораблем, но он подает сигнал, когда
есть опасность. Если не прислушаться к словам лоцмана, то
можно сесть на мель.
Как контроллер реализует свою миссию? Он выполняет ее двумя
способами, т. е. постоянно решает две задачи:
1) поставляет информацию менеджерам;
2) непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта.
Соотношение времени на решение этих двух задач зависит от места, которое занимает конкретный контроллер в иерархии управления. Поскольку подразделение контроллинга компании может иметь
достаточно разветвленную многоуровневую структуру, то очевидно,
что контроллеры нижнего уровня больше заняты обработкой и поставкой информации, а контроллеры, находящиеся на верху пирамиды, в первую очередь выступают в роли консультантов. При этом
в отдельных компаниях такая роль контроллера совмещается с возложением на него ряда обязанностей, обычно присущих менеджеру.
Задача 1. Поставка информации менеджерам
3) коммуникации (общения) с заинтересованными внешними лицами.
Первые два направления применения информации – это ее внутреннее потребление в процессе управления компанией. Из последнего пункта следует, что при необходимости контроллеры также могут поставлять менеджерам информацию, которая нужна им для
коммуникации с акционерами, банками, инвесторами, партнерами
и другими сторонними лицами. Разумеется, речь идет об информации, которая не содержится во внешней отчетности. Допустим, в соответствии с установленными стандартами в официальной отчетности не предусмотрено представление некой информации о конкретном сегменте бизнеса или направлении деятельности, но такую
информацию требуется представить по запросу банка для обоснования кредитоспособности компании. Или необходимо оценить эффективность некоего совместного проекта и представить результаты
оценки партнеру и т. д.
Задача 2. Участие в процессе менеджмента
Поставкой информации работа контроллера не ограничивается.
Контроллеры высшего уровня активно вовлечены в процесс управления компанией:
1) участвуют в принятии стратегических, тактических и оперативных решений;
2) совместно с менеджментом вносят свой вклад в обеспечение
координации усилий отдельных подразделений компании;
3) работают на то, чтобы компания функционировала как единый
организм для достижения наилучших результатов в долгосрочной,
среднесрочной и краткосрочной перспективе.
Обязанности контроллера и основные бизнес-процессы
Поставляемая контроллерами информация используется менеджерами в следующих целях:
1) планирования, оценки и управления деятельностью компании;
2) обеспечения надлежащего использования и сохранности активов компании;
Для того чтобы информацию поставлять, ее надо откуда-то черпать.
Поскольку от контроллеров, если перефразировать основной закон маркетинга, ждут нужной информации, в нужное время и в нуж-
20
21
ном месте, то очевидно, что контроллеры обречены судьбой на создание информационной системы. Системы, которая позволит им
своевременно, полно и достоверно информировать менеджмент
о состоянии внутренней, а также внешней среды, причем как историческом (фактическом), так и плановом (прогнозном), когда речь
идет о более длительном временном периоде.
Эта система должна включать в себя идентификацию, измерение, накопление, анализ, подготовку, интерпретацию и представление информации.
В целях организации такой всеобъемлющей системы контроллеры должны создать и поддерживать применение, а впоследствии при
необходимости совершенствовать применяемые методики, регламенты и процедуры таких бизнес-процессов, как планирование/бюджетирование, учет, контроль и анализ деятельности компании.
Остановимся подробнее на этих бизнес-процессах, поскольку,
как показывает наш опыт, существует серьезное непонимание роли
контроллеров в этих бизнес-процессах. Частично это связано с тем,
что в практике ряда российских компаний несколько искажено представление о роли менеджеров, забывающих, что планирование, организация, управление и контроль ресурсов являются основными задачами их функционирования.
Контроллер и планирование: правильный подход
Очевидно, что любой бизнес-процесс будет эффективно работать
только в том случае, если он грамотно построен и настроен. Сделать это под силу только профессионалу. В данном случае речь идет
о контроллере, который не только отлично знает предметную область, т. е. владеет методиками и технологией планирования, но также хорошо разбирается в специфике бизнеса своей компании и при
этом ясно видит цель, ради которой в компании внедряется система
планирования.
Контроллер несет ответственность не только за построение системы планирования, но и за адаптацию персонала компании к работе с этой системой, его обучение навыкам и культуре планирования.
В обязанности контроллера также входит обеспечение участников
процесса планирования необходимой экономической информацией,
22
например фактическими данными прошлых периодов, целевыми показателями на перспективу, плановыми значениями ряда коэффициентов, лимитов и нормативов, прогнозным показателем инфляции
и т. д. Наконец, контроллер несет ответственность за организацию
процессов планирования, а значит, должен обладать умением убеждать других в необходимости планирования.
Но контроллер не занимается разработкой планов, т. е. не подменяет собой менеджеров отделов продаж, закупок, производства
и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные
им подразделения. Поскольку планирование – это одна из четырех
основных функций менеджмента, собственно планированием занимаются линейные и функциональные менеджеры. Каждый из них
на своем рабочем месте лучше кого-либо другого знает, чего именно и каким ресурсом можно достичь в планируемом периоде. Вместе
с тем эти менеджеры могут и должны обращаться к услугам специалистов по планированию, т. е. контроллеров во всех случаях, когда
им требуется содействие или консультация.
Контроллеры, в свою очередь, должны заботиться, чтобы каждое
подразделение самостоятельно занималось планированием, а разработанные менеджерами планы были сбалансированы и взаимоувязаны и при этом соответствовали поставленным целям.
Наконец, следует отметить, что высшему руководству компании
не следует стоять в стороне от процессов планирования. В противном случае эффективность планирования существенно снижается,
а планы после их утверждения обычно «ложатся под сукно», откуда
извлекаются с той или иной периодичностью исключительно в целях воздействия на нижестоящих менеджеров.
Контроллер и учет: правильный подход
Контроллер отвечает за создание системы учета и отчетности,
удовлетворяющей потребностям менеджмента.
При этом недопустимо на стадии проектирования такой системы
игнорировать заинтересованность ключевых пользователей отчетности в различных срезах управленческой информации. Наилучший
способ соблюсти золотое правило управленческого учета – каждому
менеджеру отчет по потребностям – это проинтервьюировать менед23
жеров, прежде чем конструировать систему учета и пакет управленческой отчетности. Наибольшие проблемы – это неготовность интервьюируемых менеджеров ответить на вопрос, какая именно информация им нужна для управления, и отсутствие времени, а порой
и желания, задуматься над этим.
Непосредственно эксплуатацией разработанной и внедренной
в эксплуатацию системы управленческого учета, т. е. собственно
учетом, включая внесение в систему исходной информации, должен заниматься соответствующий персонал. В компаниях, где преобладает бумажный документооборот, такую работу выполняют
бухгалтерия либо аналогичные учетные подразделения.
Контроллер и контроль: правильный подход
К числу важнейших функций контроллинга относятся контроль
над достижением заданных целей, установление отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения, и участие в выработке корректирующих мероприятий.
При выявлении отклонений контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь.
Такой подход указывает на высокую оценку и уважительное отношение к менеджеру независимо от занимаемой должности. Уровень ответственности менеджера при этом возрастает, поскольку в его компетенцию включается также регулирование подконтрольных ему доходов и расходов. Однако следует иметь в виду, что ответственность
появляется только тогда, когда с передачей ответственности менеджеру делегируются полномочия на принятие решений по устранению причин неблагоприятных отклонений.
Таким образом, контроллер не контролирует других, а заботится
о том, чтобы каждый менеджер мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных перед компанией целей.
Но этот принцип работает только в случае, если в компании действительно ставятся цели и если задан курс достижения этих целей,
т. е. имеются критерии для самоконтроля. Наконец, последнее условие: контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия
24
для достижения цели намеченным курсом, либо откорректировать
намеченный курс достижения цели.
Контроллер и управление по отклонениям: правильный подход
После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин, но этот анализ не может и не должен быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа может быть достаточно трудоемким и затраты на него не всегда окупаются. Сначала необходимо
выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если к тому же отклонение не превышает
некой пороговой величины, выполнять анализ не следует.
Анализируются только существенные отклонения. Критерии существенности каждая компания устанавливает самостоятельно.
Контроллер совместно с менеджерами анализирует информацию и интерпретирует результаты этого анализа. Задача контроллера – разъяснить менеджеру экономический смысл результатов
сравнения плановых и фактических величин и помочь ему разобраться в причинах отклонений, не навязывая при этом свою
трактовку этих причин и тем более не предлагая готовых рецептов. Необходимо дать менеджеру возможность самому найти правильный выход. Вмешиваться следует только тогда, когда
становится очевидным, что менеджер не может решить проблему
либо идет по неверному пути.
В любом случае на этапе принятия корректирующих решений
по устранению отклонений каждый менеджер действует самостоятельно в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, менеджер обращается к вышестоящему менеджеру.
2.2. Немного современной статистики
Речь пойдет о статистике по контроллерам на примере стран
Западной Европы, в частности Австрии и Германии. Попытка собрать достоверную статистику о контроллерах в России, предпринятая «Объединениями контроллеров России», к сожалению, не увенчалась успехом, однако надежды остаются и уверенность крепнет.
25
Ранжирование задач контроллеров. В табл. 2.1, в левом столбце, приведены основные задачи контроллеров, а в правом – их ранг,
который определялся по частоте ответов на задание «Расположите
задачи контроллеров в порядке убывания их важности и значимости
на вашем предприятии». В скобках указана доля респондентов в процентах, отдавших предпочтение данной задаче.
Таблица 2.1
Ранжирование задач контроллеров
(данные приведены по состоянию на 2005 г.)
ɐɟɧɬɪɚɥɶɧɵɣ
ɤɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ
Ʉɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ
ɞɢɜɢɡɢɨɧɚ
Ʉɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝ ɜ
ɮɭɧɤɰɢɨɧɚɥɶɧɵɯ
ɩɨɞɪɚɡɞɟɥɟɧɢɹɯ
Ⱦɪɭɝɨɟ
Показатели
Ранг
1 (64)
2 (59)
3 (50)
4 (46)
5 (45)
6 (42)
7-8 (38)
7-8 (38)
9 (35)
10-11 (29)
10-11 (29)
12 (23)
13 (21)
14 (19)
15
50 %
31 %
11 %
Ⱦɢɚɩɚɡɨɧ
Организация и ведение дел по планированию и бюджетированию
Содействие процессу стратегического планирования
Построение (развитие) системы контроллинга
Текущая внутренняя отчетность
Контроль за исполнением планов (сравнение план-факт)
Консультирование руководителей по экономическим вопросам
Координация проектов
Проведение инвестиционных расчетов
Текущая внешняя отчетность
Расчет затрат и результатов
Поддержка риск-менеджмента
Контроллинг функциональных областей деятельности
Предоставление баланса и отчета о прибыли и убытках
Казначейство и финансовое планирование
Консолидация отчетности
94 %
0–25 %
20–40 %
40–60 %
60–80 %
80–100 %
Рис. 2.2. Организационные формы контроллинга
Число сотрудников в службе контроллинга. На рис. 2.3 приведена диаграмма, показывающая число сотрудников, работающих в службе контроллинга.
1 ɫɨɬɪɭɞɧɢɤ
12 %
1,5–3
ɫɨɬɪɭɞɧɢɤɚ
3,5–5
17 %
ɫɨɬɪɭɞɧɢɤɨɜ
6–10
13 %
ɫɨɬɪɭɞɧɢɤɨɜ
Ȼɨɥɟɟ 10
20 %
ɫɨɬɪɭɞɧɢɤɨɜ
Ⱦɢɚɩɚɡɨɧ
0–10 %
10–20 %
38 %
20–30 %
30–40 %
40–50 %
Рис. 2.3. Численность контроллеров в службе контроллинга
Организационные формы. На вопрос «Какие организационные
единицы охвачены контроллингом на вашем предприятии?» были
получены ответы, представленные на рис. 2.2.
Графики показывают, что на 94 % опрошенных предприятий контроллинг позиционирован как центральная служба. Половина опрошенных ответили, что контроллинг охватывает не только предприятие в целом, но и дивизионы. 31 % опрошенных отметили, что
контроллинг инсталлирован в функциональные подразделения:
сбыт, логистику и т. д. Другое (11 %) означает, что функции контроллинга реализуются в других подразделениях в качестве дополнительной функции (см. рис. 2.2).
Из диаграммы видно, что на большинстве предприятий в службе
контроллинга занято от 1,5 до 3 сотрудников. Следует добавить, что
большую часть опрошенных (более 60 %) составляют промышленные предприятия с численностью от 200 до 500 человек. Около 20 %
опрошенных предприятий имеет численность сотрудников в диапазоне 1000–5000 чел.
Подчиненность контроллера. На диаграмме приведены ответы
на вопрос «Кому подчиняется служба контроллинга?».
Более 75 % опрошенных ответили, что они подчиняются либо
Совету директоров / Правлению, либо директору по финансам / чле-
26
27
ну Правления, курирующим финансы. Совсем небольшое количество служб контроллинга (около 2 %) подчиняется непосредственно
собственнику предприятия (рис. 2.4).
ɋɨɜɟɬɭ
ɞɢɪɟɤɬɨɪɨɜ/
ɉɪɚɜɥɟɧɢɸ
Ⱦɢɪɟɤɬɨɪɭ
ɩɨ ɮɢɧɚɧɫɚɦ
Ɋɭɤɨɜɨɞɢɬɟɥɸ
ɨɬɞɟɥɚ ɭɱɟɬɚ
ɢ ɮɢɧɚɧɫɨɜ
Таблица 2.2
Коэффициенты на доходы контроллера в зависимости
от различных факторов
40 %
35 %
16 %
4%
ɋɨɛɫɬɜɟɧɧɢɤɭ
2%
0–10 %
10–20 %
20–30 %
30–40 %
40–50 %
Рис. 2.4. Подчиненность контроллера
Оплата труда контроллеров. На вопрос «Сколько составляет
Ваш годовой доход включая премии?» были получены ответы, представленные на рис. 2.5.
Ⱦɨ 40 000
ɟɜɪɨ
40 001–60 000
ɟɜɪɨ
60 001–80 000
ɟɜɪɨ
80 001–100 000
ɟɜɪɨ
ɋɜɵɲɟ 100 000
ɟɜɪɨ
Ⱦɢɚɩɚɡɨɧ
Коэффициенты
(мультипликаторы)
Факторы
Ⱦɪɭɝɨɟ
Ⱦɢɚɩɚɡɨɧ
Представляет интерес приведенная в табл. 2.2 статистика о понижающих и повышающих коэффициентах (мультипликаторах) на доходы контроллера в зависимости от различных факторов.
15 %
33 %
27 %
13 %
12 %
0–10 %
10–20 %
20–30 %
30–40 %
40–50 %
Годовой оборот предприятия:
более 500 млн евро
до 20 млн евро
Отрасль:
промышленность
энергетика
банки
Число сотрудников на предприятии:
более 5000 чел.
до 200 чел.
Пол:
мужчины
женщины
Возраст:
19–29 лет
50 и выше
Смена предприятий:
ни разу
2 раза
Образование (данные по сотрудникам
со стажем работы более 9 лет):
высшее
среднее
Рис. 2.5. Оплата труда контроллеров
Треть респондентов имеет брутто-доход от 40 001 до 60 000 евро в
год. Среднеарифметический брутто-доход составил около 68 000,
а медианное значение – 62 000 евро в год.
28
29
1,26
0,88
1,14
1,00
0,76
1,30
0,93
1,10
0,75
0,67
1,55
0,89
1,20
1,56
0,99
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) – государственное образовательное учреждение Федерального агентства по образованию Министерства образования и науки РФ. ВГУЭС объединяет 6 институтов, 2 филиала, Восточную гимназию, Приморский краевой учебно-научный центр для одаренных детей, Колледж технологии и дизайна, Академический колледж, Колледж
технологии и сервиса, 26 представительств в регионах страны. Учебные
структуры реализуют многоуровневые образовательные программы
по 63 специальностям высшего и 17 – среднего профессионального образования. В университете обучается около 24 000 студентов, из них более 11 000 – по очной форме обучения высшего профессионального образования. В университете 1500 преподавателей и сотрудников.
В корпоративной сети университета около 2 тыс. компьютеров.
По количеству компьютеров на 100 студентов и терминалов, подключенных к сети Интернет, вуз входит в 10 % самых оснащенных университетов России. Электронная интегрированная среда «Аванта» обеспечивает доступ к учебным материалам, возможность самообучения, самотестирования, сдачи экзаменов. Библиотека оборудована компьютерами,
мультимедийными классами и электронными базами данных.
В начале 90-х годов XX века государство фактически не участвовало в финансировании вуза. Необходимость выживания в условиях
строгого дефицита денежных средств стимулировала вуз к организации регулярного финансового менеджмента. Выход в 1992 году закона РФ «Об образовании» предоставил некоторую свободу действий
и автономию вузам. Они включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования,
за средства населения и различных фондов.
В течение 15 лет руководство университета целенаправленно совершенствует управление вузом; выстроило модель высшего образовательного учреждения, ориентированного на рыночную экономику.
Сегодня вуз переходит от антикризисного управления к стратегическому, когда его деятельность оценивается не по количеству площадей и «остепененности», а по востребованности и успешности выпускников.
Можно выделить четыре этапа реформирования управления
во ВГУЭС.
1-й этап (1991–1994 гг.) – антикризисное управление и адаптация системы управления университета к принципам, методам и ценностям менеджмента, организация регулярного финансового менеджмента и разработка экономической структуры управления, введение должности проректора по экономике и развитию.
2-й этап (1995–1996 гг.) – накопление финансово-экономической
информации; автоматизация отдельных участков управления
(бухгалтерского учета, составление штатного расписания и др.).
Организация учета планово-финансовой информации по источникам доходов и статьям затрат; повышение достоверности и оперативности информации, разработка финансового и управленческого
учета на основе данных бухгалтерского учета; введение аналитической кодификации финансовых операций на любом уровне внутри
вуза без сопровождения их информацией бухгалтерских проводок.
В результате 2-го этапа преодолен барьер между управленческим
и бухгалтерским учетом, осознана необходимость повышения эффективности управления.
3-й этап (1997–2003 гг.) – внедрение оперативного контроллинга отдельных направлений деятельности, проектирование и разработка корпоративной базы данных; развитие базы данных и инструментов управленческого учета – разработка и внедрение программ «Планирование
и учет доходов и расходов», «Учет договоров», «Абитуриент» и др.
В результате у руководства вуза появилась потребность в детальном
анализе внешней среды, оценке роли и места университета в региональном сообществе, выработке стратегических целей, адекватных
внешней и внутренней среде. Осознана необходимость понимания
и активной поддержки сотрудниками проводимых реформ.
30
31
Глава 3. ПРАКТИКА КОНТРОЛЛИНГА
НА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1. Владивостокский государственный университет
экономики и сервиса
4-й этап (с 2004 г.) – развитие принципов и инструментов стратегического менеджмента и планирования в вузе; позиционирование
ВГУЭС как инновационного предпринимательского университета;
реорганизация структуры учебных подразделений в соответствии
со стратегически важными направлениями подготовки студентов;
оптимизация структуры управления образовательными программами; достижение высококачественной подготовки выпускников, конкурентоспособных на рынке труда.
Совершенствование управления осуществляется во ВГУЭС
на принципах контроллинга. Контроллинг как система управления
способствует длительному функционированию вуза. История развития системы контроллинга во ВГУЭС типична для внедрения инновационных механизмов управления. В условиях изменений экономической среды в начале 90-х годов роль финансовых служб настолько
возросла, что в организационной структуре ВГУЭС они были выделены в структуру, руководимую проректором по экономике и развитию, и расширены не традиционными для вузов структурными подразделениями (например, для управления предпринимательской деятельностью). На современном этапе ряд задач финансовых служб
передан службе контроллинга:
• управление финансовыми потоками с целью минимизации расходов, включая планирование и контроль операций с денежными
средствами;
• управленческий учет, включая создание нормативов деятельности вуза и контроль их соблюдения, планирование и бюджетирование затрат и финансовых потоков, финансовый анализ деятельности;
• финансово-производственный анализ – ведение информационной базы для принятия стратегических и тактических решений, включая определение направлений стратегического развития, перестройки
деятельности вуза; изменение перечня образовательных услуг, дополнительных программ; анализ сильных и слабых сторон вуза, анализ
рынка, его изменений, ценовых трендов, внешней среды.
Служба контроллинга координирует, интегрирует деятельность
вуза и способствует достижению поставленных целей. Важнейшими
целями управления являются повышение уровня потенциала и проведение диверсифицированной рациональной финансовой полити-
ки, направленной на расширение и повышение качества образовательных услуг. Для их достижения необходимо систематически применять инструменты оперативного планирования, контроля и регулирования, своевременно выявлять отклонения от намеченного
стратегическим планом курса и устранять их.
В ходе развития принципов и инструментов стратегического планирования и управленческого учета во ВГУЭС определена структура службы контроллинга, включающая лаборатории аналитической
и информационной поддержки. На рис. 3.1 представлена укрупненная оргструктура университета с выделением подразделений службы контроллинга.
Цель создания лабораторий – сбор достоверной оперативной информации о тенденциях развития внешней среды, угрозах и возможностях, внутренних ресурсах и их использовании, предпочтениях
потенциальных клиентов и экспертов при оценке конкурентоспособности и престижности вуза.
Основные задачи лабораторий:
• лаборатория корпоративных маркетинговых исследований –
определение сильных и слабых сторон ВГУЭС, анализ факторов
внешней среды, сегментирование рынка образовательных услуг по
конкурентам и потребителям;
• лаборатория анализа материальных ресурсов и текущих затрат – разработка методики расчета себестоимости обучения по
специальностям для управленческого учета;
• лаборатория математического моделирования – разработка
математической модели определения цены обучения по специальностям;
• лаборатория корпоративных социологических исследований –
разработка анкет, опросы респондентов по мотивации персонала,
спросу потребителей, распространению информации в университете, эффективности рекламы;
• лаборатория стратегического планирования – анализ результатов лабораторий информационной поддержки, разработка карты
стратегических целей ВГУЭС в соответствии с миссией и стратегическими приоритетами, формализация и рациональная организация
процесса стратегического планирования;
32
33
ɍɱɟɧɵɣ ɫɨɜɟɬ
ɉɟɪɜɵɣ
ɩɪɨɪɟɤɬɨɪ
ɉɪɨɪɟɤɬɨɪ
ɩɨ ɭɱɟɛɧɨɣ
ɪɚɛɨɬɟ
Ɋɟɤɬɨɪ
ɉɪɨɪɟɤɬɨɪ
ɩɨ ɧɚɭɱɧɨɣ
ɪɚɛɨɬɟ
ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ
ɛɭɯɝɚɥɬɟɪɫɤɨɝɨ
ɭɱɟɬɚ
ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ
ɷɤɨɧɨɦɢɤɢ
ɢ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ
Ɏɢɧɚɧɫɨɜɵɣ
ɨɬɞɟɥ
Ɉɬɞɟɥ ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɝɨ
ɚɧɚɥɢɡɚ
Ɋɚɫɱɟɬɧɵɣ
ɨɬɞɟɥ
Ɇɚɬɟɪɢɚɥɶɧɵɣ ɨɬɞɟɥ
ɉɥɚɧɨɜɵɣ
ɨɬɞɟɥ
ɉɪɨɪɟɤɬɨɪ ɉɪɨɪɟɤɬɨɪ ɩɨ
ɩɨ ɢɧɮɨɪɦɚ- ɦɟɠɞɭɧɚɪɨɞɧɵɦ ɫɜɹɡɹɦ
ɬɢɡɚɰɢɢ
Ɉɬɞɟɥ ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɝɨ ɚɧɚɥɢɡɚ ɢ ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɨɝɨ ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ
(ɤɨɧɬɪɨɥɥɢɧɝɚ)
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɤɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɵɯ
ɦɚɪɤɟɬɢɧɝɨɜɵɯ
ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɣ
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɚɧɚɥɢɡɚ ɦɚɬɟɪɢɚɥɶɧɵɯ ɪɟɫɭɪɫɨɜ ɢ ɬɟɤɭɳɢɯ ɡɚɬɪɚɬ
Ɉɬɞɟɥ
ɜɧɭɬɪɟɧɧɟɝɨ
ɚɭɞɢɬɚ
Ɉɬɞɟɥ
ɜɟɞɟɧɢɹ
ɞɨɝɨɜɨɪɨɜ
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɱɟɫɤɨɝɨ
ɩɥɚɧɢɪɨɜɚɧɢɹ
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɷɤɨɧɨɦɢɱɟɫɤɨɝɨ
ɚɧɚɥɢɡɚ ɢ ɩɪɨɝɧɨɡɢɪɨɜɚɧɢɹ
Ɋɟɤɬɨɪɚɬ
ɍɩɪɚɜɥɟɧɢɟ
ɩɨ ɦɚɪɤɟɬɢɧɝɭ
ɘɪɢɞɢɱɟɫɤɢɣ ɨɬɞɟɥ
Ɉɬɞɟɥ ɦɚɪɤɟɬɢɧɝɨɜɵɯ
ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɣ
ɐɟɧɬɪ ɩɨ ɫɜɹɡɹɦ ɫ ɨɛɳɟɫɬɜɟɧɧɨɫɬɶɸ,
ɢɧɮɨɪɦɚɰɢɢ
ɢ ɪɟɤɥɚɦɵ
ɐɟɧɬɪ
«Ⱥɛɢɬɭɪɢɟɧɬ»
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɦɚɬɟɦɚɬɢɱɟɫɤɨɝɨ
ɦɨɞɟɥɢɪɨɜɚɧɢɹ
Ʌɚɛɨɪɚɬɨɪɢɹ
ɤɨɪɩɨɪɚɬɢɜɧɵɯ
ɫɨɰɢɨɥɨɝɢɱɟɫɤɢɯ
ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɣ
Рис. 3.1. Укрупненная оргструктура ВГУЭС
34
ɉɪɨɪɟɤɬɨɪ
ɩɨ ɨɛɳɢɦ
ɜɨɩɪɨɫɚɦ
• лаборатория экономического анализа и прогнозирования – разработка системы показателей и мониторинга для оценки достижения
поставленных целей.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед вузом.
В функции контроллинга входят:
• координация и оптимизация управленческой деятельности;
• информационная и консультационная поддержка принятия решений на основе корпоративной базы данных учетно-аналитической
системы управления вузом.
К задачам службы контроллинга отнесены:
• проверка полноты, взаимосвязи и согласованности стратегических и тактических планов;
• определение областей контроля и системы показателей выполнения планов, анализ показателей;
• оперативный управленческий учет – отражение финансовохозяйственной деятельности вуза в ходе выполнения плана с ориентацией на информационные потребности руководителей вуза и подразделений, поддержку принятия управленческих решений (в отличие
от финансового учета, который нацелен на внешних пользователей –
Минобрнауки России, ФНС России, Минфин России);
• развитие системы сбора данных, контроль соблюдения условий
функционирования учетно-аналитической системы управления вузом (информация должна отвечать определенным требованиям: достоверность, полнота, полезность, понятность, своевременность, регулярность);
• мониторинг финансово-хозяйственной деятельности вуза – отслеживание процессов в реальном времени, составление оперативных отчетов о результатах работы вуза за год (неделю, месяц, квартал, семестр);
• сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми,
при необходимости пересмотр целевых параметров и плана действий по достижению целей;
• анализ планов, результатов, отклонений, прошлого, настоящего и будущего;
• подготовка аналитических отчетов и рекомендаций для принятия решений.
35
Стремление ВГУЭС повысить эффективность деятельности привело к расширению задач контроллинга. В настоящее время все
большее значение придается назначению контроллинга содействовать разработке и внедрению деловой стратегии вуза. Во ВГУЭС используется стратегический управленческий учет (СУУ), который
обеспечивает лиц, принимающих решения, информацией для принятия стратегических решений и корректировки стратегии в связи
с изменениями внешней и внутренней среды. В СУУ использованы
инструменты и технологии: комплексное управление качеством, система сбалансированных показателей, бюджетирование, анализ отклонений, непрерывное прогнозирование, учет затрат по видам деятельности и др.
Система сбалансированных показателей (ССП) представляет собой один из наиболее эффективных методов управления в современных условиях, инструмент, позволяющий увязывать стратегию предприятия с оперативными планами, принимать более объективные решения в области распределения ресурсов.
При разработке карты целей ВГУЭС с помощью ССП введена перспектива – общество. Это свидетельствует о стремлении университета
быть полезным обществу и достигать целей общественного развития.
ВГУЭС в течение нескольких лет развивает систему бюджетирования – комплекс методов, подходов, финансово-экономических
инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений на основе данных бухгалтерского учета. Разработанная система
позволила иметь в режиме реального времени достоверную информацию о движении денежных средств по источникам возникновения, статьям расходов, в разрезе подразделений и смет, осуществлять контроль использования средств, планировать доходы и расходы на 2-3 года вперед.
Задачей бюджетирования является предоставление руководству
университета и подразделений информации для принятия управленческих решений по следующим вопросам:
• определение объема, источников и направлений эффективного
использования материальных и финансовых ресурсов вуза;
• разработка финансово-экономической стратегии стабильного
развития вуза;
• разработка принципов и механизмов управленческой деятельности, обеспечивающих предупреждение негативных и кризисных
тенденций деятельности вуза;
• контроль и корректировка финансово-хозяйственной деятельности университета и подразделений.
Процесс бюджетирования сопровождается интенсивным информационным обменом с процессами планирования, контроля исполнения, анализа и корректировки планов. Накопленная в корпоративной базе данных информация позволяет осуществлять планирование
доходов в автоматическом режиме.
Бюджет формируется с учетом стратегических планов развития
университета на 5 лет, учебный и календарный годы. Во ВГУЭС реализован процесс формирования бюджета на основе финансовых договоров между администрацией и подразделениями, администрацией и коллективом. Бюджет представляет собой план работы, скоординированный по подразделениям и функциям, и состоит из двух
бюджетов: оперативного и финансового.
В процессе подготовки оперативного бюджета прогнозируемые
объемы услуг по направлениям деятельности трансформируются
в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения.
Финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражаются источники и направления использования финансовых средств.
Анализ исполнения плана поступлений и выплат с разной степенью
детализации позволяет фиксировать изменение платежеспособных
обязательств, ежедневно отслеживать состояние бюджетных и внебюджетных средств, задействовать резервы, повышать эффективность использования финансовых ресурсов.
В процессе анализа конкретизируется текущий финансовый бюджет и его показатели, состояние финансовой дисциплины структурных подразделений. Анализ реализован с использованием OLAPтехнологий, основан на многомерных хранилищах данных – кубах,
позволяет рассматривать набор фактов (хозяйственных операций)
в разных аналитических резервах: по сметам, статьям, подразделениям, счетам, типам оборотов. Преимущество работы с кубами
по сравнению с построением отчетов по таблице – в скорости: куб
36
37
позволяет практически мгновенно рассчитывать итоги по разным
измерениям, вариантам группировки, быстро менять варианты просмотра и уровня детализации, автоматически обновлять информацию для расчетов.
Исходные данные – справочники, балансы, журналы операций – импортируются из корпоративной базы данных. К возможностям просмотра кубов добавлены настройки вариантов группировок,
укрупнений смет и статей. В настоящий момент в системе настроен
куб «Затраты» для замены ИС «Планирование и учет доходов и расходов». В системе можно настроить кубы для оперативного анализа практически любой информации: персонала, заработной платы
(по подразделениям, разряду, должностям, возрасту), студенческого
состава (по специальности, институту, полу, возрасту, месту рождения, успеваемости), товарно-материальных ценностей.
Для более эффективного использования средств составляется
бюджет движения денежных средств, который представляет собой
план поступления денежных средств и платежей, показывает ожидаемое сальдо на счетах денежных средств и финансовое положение
для заданного месяца. Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, выявлены периоды
излишка финансовых ресурсов, их нехватки. Очень большое сальдо
на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с максимальной эффективностью.
При составлении бюджета применяется анализ динамики поступлений внебюджетных средств (по годам, формам обучения), их распределение по месяцам и прогноз поступления средств.
В результате внедрения системы планирования ВГУЭС получил
конкурентные преимущества, позволяющие принимать управленческие решения для достижения целей. Основным экономическим
показателем эффективности деятельности вуза является рентабельность образовательных и других услуг. Налаженный управленческий
учет и развитая информационная система позволяют рассчитывать
фактическую себестоимость образовательных услуг и управлять ею.
Во ВГУЭС в рамках проекта «Стратегическое планирование» в лаборатории анализа материальных ресурсов и текущих затрат разработана методика определения затрат образовательных услуг за се-
Предложенная методика связывает затраты и результаты оказания образовательной услуги, позволяет разработать реальную измерительную систему, гибко использовать политику ценообразования
в вузе, оперативно отслеживать возникновение затрат на каждом этапе, проводить анализ для поиска путей их оптимизации, повышает
заинтересованность подразделений в результатах, дает руководству
38
39
местр, за год, по курсам, на одного студента. На рис. 3.2 представлена укрупненная схема формирования затрат по центрам ответственности, специальностям и в расчете на одного студента.
Амортизация
Заработная плата
Износ
Прочее
Рис. 3.2. Укрупненная схема формирования задач
инструмент управления затратами. Реализация методики осуществлена на базе разработанного во ВГУЭС обеспечения автоматизированных рабочих мест для составления расписаний учебных занятий, учета аудиторного фонда, бухгалтерского учета и кадрового делопроизводства.
Одним из важных и приоритетных направлений ВГУЭС остаются
внедрение и развитие информационных технологий (ИТ) во все вузовские процессы. В университете действует структура, призванная
повысить эффективность применения ИТ в учебном процессе; сформированы требования к информационной среде; перепроектирована
корпоративная вычислительная сеть с учетом требования надежности, защищенности, масштабируемости, эффективности и управляемости; разработаны регламенты использования ресурсов и сервисов.
Особенностью корпоративной интегрированной среды ВГУЭС является наличие интегрированной базы данных, корпоративного портала для доступа к ресурсам среды, веб-сервисов для интеграции приложений. В настоящее время ИТ внедрены и активно используются
в следующих управленческих процессах и процедурах:
• управленческий учет (планирование и отчетность, система
«Ректор», канцелярия);
• управление финансами (бухгалтерский учет, заработная плата
и стипендия, бюджетирование, оценка себестоимости образовательных услуг);
• управление персоналом (оргструктура, штатное расписание,
учет труда);
• договорная деятельность (платные образовательные услуги);
• управление учебным процессом (расписание, учебная нагрузка, образовательные программы, учебные планы и дисциплины, методическое обеспечение, организационные структуры и учебные
группы, персонал и контингент, успеваемость);
• управление помещениями (учет использования, планирование
ремонтов);
• управление доступом в помещение по индификационным пластиковым картам.
Информационная среда из средства доступа к информации превратилась в обязательный компонент инфраструктуры вуза, совокуп-
Традиционные вопросы, которые возникают в ходе беседы с руководителем предприятия по поводу разработки и внедрения системы контроллинга, звучат примерно так:
«А что даст предприятию внедрение этого (вашего) контроллинга?
Как мы почувствуем это с точки зрения финансов, сокращения персонала, снижения потерь от нерациональных закупок, улучшения сбыта?»
«На сколько снизятся затраты или вырастет рентабельность после внедрения системы контроллинга?»
«У нас уже есть службы, которые занимаются планированием,
учетом, анализом, отчетностью. Зачем еще какая-то новая служба с
похожими функциями?»
Действительно, а что же получает предприятие в результате внедрения системы контроллинга и реализации его довольно много-
40
41
ность сервисов, без которых сегодня невозможно представить организацию управления и обучения. Проекты автоматизации охватывают спектр задач от сбора и хранения информации до изменений в организационной структуре и перераспределения обязанностей.
От успеха или провала проекта такого рода зависит эффективность функционировании вуза и отдельных подразделений, поэтому
планирование и контроль технических, организационных и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.
Уровни корпоративной интегрированной среды ВГУЭС различаются: от уровня управления до среды «для всех», где объем полномочий определяется ролью пользователей.
Изменения невозможны без понимания и одобрения сотрудников,
особенно когда речь идет о новой системе управления. Необходимо,
чтобы сотрудники увидели в них ощутимую пользу. Университет
должен иметь соответствующую организационную культуру, тогда
он действительно будет открыт для изменений. Корпоративная культура ВГУЭС базируется на принципах делегирования сотрудникам
полномочий и ответственности за результаты их работы, установления стандартов исполнения работы, демократизации доступа к информации, развития культуры измерений.
3.2. Польза контроллинга для предприятия
численных функций и задач? Ведь многие функции и инструменты
контроллинга выполнялись планово-экономическими и финансовоучетно-аналитическими службами предприятия и раньше, в условиях централизованного управления.
На ряде российских предприятий оперативное управление осуществляется до сих пор на основе плана экономического развития,
который по своей идеологии и инструментам довольно близок к оперативному контроллингу в области закупок, производства и сбыта.
В наиболее продвинутых предприятиях планово-экономическими
службами или бухгалтерией разрабатываются и реализуются на практике системы учета затрат и результатов, планирования и бюджетирования по центрам ответственности. По результатам деятельности
за период руководителям представляется отчетность, содержащая соответствующие интегральные и частные показатели, а также отклонения фактических значений от плановых.
Полезность контроллинга для предприятия заключается не в том, что
мгновенно сократятся затраты. Хотя после того, как на предприятии в
качестве первых шагов по внедрению контроллинга будут построены
системы учета затрат и бюджетирования по центрам ответственности,
управления запасами на складах, технического обслуживания и ремонта, возможно краткосрочное снижение затрат как по отдельным подразделениям, так и по предприятию в целом. Отечественная и зарубежная
практика показывает, что уже в первые месяцы, а иногда и первые 2-3 года
операционные затраты снижаются на 3–5 %. Однако после наведения
порядка в учете затрат и бюджетировании подразделений, закупках и ремонтах данный резерв роста эффективности производства будет исчерпан в краткосрочной перспективе.
Возможно, что в ходе внедрения контроллинга на предприятии
будут расти/снижаться показатели рентабельности, прибыльности,
ликвидности и оборачиваемости. Однако не следует тесно увязывать
успехи или неудачи предприятия с наличием службы контроллинга.
Вполне вероятно, что в отрасли или стране начался конъюнктурный
подъем либо спад цен или резко изменилась конкурентная ситуация,
например конкурент ушел с рынка, что и определило результат.
Чтобы понять, в чем состоит польза контроллинга, необходимо
сопоставить в первую очередь подходы к формированию целей и за-
дач предприятия в условиях централизованного и децентрализованного (рыночного) управления экономикой.
Централизованное управление предполагало, что цели (задания) ставились предприятиям извне, т. е. министерствами, главками
и т. п. Задача предприятия заключалась в том, чтобы выполнить показатели, заданные в пятилетних, годовых, квартальных и месячных
планах. Предприятие разрабатывало план экономического развития
и после согласования с вышестоящим органом приступало к его реализации. При этом следует отметить, что цены на продукцию предприятия, материальные и энергетические ресурсы, тарифы на оплату труда и различного рода налоговые и социальные выплаты были
фиксированными. Объемы производства и отгрузки продукции также четко задавались как в стоимостном, так и натуральном выражении на весь плановый период. Предприятия не занимались самостоятельно закупками ресурсов. Существовала система централизованного снабжения.
Децентрализованное управление предполагает, что цели и задачи формулируются руководителями и собственниками внутри предприятия. Это радикальное отличие в концепции целеполагания, а
также рыночное регулирование цен на продукцию (услуги) и ресурсы ставят перед системой управления предприятием принципиально
новые задачи в области формирования производственной программы, ценообразования, сбыта, инновационно-инвестиционной деятельности, закупок, мотивации персонала и т. д.
Исторически сложившиеся на предприятиях функции и задачи подразделений и служб, обеспечивающих поддержку процессов
управления в условиях полной централизации экономики, в большинстве своем не адекватны современной ситуации.
Чтобы предприятие могло выживать и развиваться в условиях
быстрых изменений, высокой нестабильности, конкуренции, роста
уровня требований клиентов, ужесточения финансового и экологического законодательства, руководство вынуждено делегировать
бόльшую часть полномочий руководителям функциональных подразделений. Оперативность управления повышается, но при этом
резко возрастает значимость проблемы координации и интеграции планов и бюджетов подразделений. Существующие на многих
42
43
отечественных предприятиях планово-экономические и диспетчерские службы, отделы организации труда и заработной платы и другие подразделения не в состоянии обеспечить:
• своевременную адаптацию стратегических целей предприятия
к изменяющимся условиям внешней среды;
• четкое согласование оперативных планов со стратегическим
планом предприятия;
• координацию и интеграцию оперативных планов на достижение стратегической цели предприятия;
• своевременную информационную поддержку руководителей
различного уровня управления адекватной информацией в оптимальные промежутки времени;
• оперативный контроль за исполнением планов и корректировки
их содержания и сроков реализации с учетом изменения ситуации;
• адаптацию организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро
реагировать на меняющиеся требования рынка и законодательства.
Зачастую оперативные цели подразделений в значительной степени не совпадают с генеральной целью предприятия. Векторы целей и усилия подразделений в большинстве случаев разнонаправлены, т. е. не согласованы как со стратегией предприятия, так и между
собой (рис. 3.3). Традиционными методами и инструментами плана
экономического развития, учета, контроля и диспетчирования очень
трудно обеспечить координацию планов и гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию.
Следует сказать, что и на стратегическом уровне управления нередко отсутствует согласованность в планах действий между высшими руководителями, каждый из которых отвечает за свое направление деятельности.
По данным Fortune Magazine, на исследуемых американских
и западноевропейских предприятиях менее 10 % сформулированных
стратегий было успешно реализовано. По данным того же журнала,
в 70 % случаев неудачной реализации стратегий основная проблема заключается не в качестве самой стратегии, а в ее плохой реализации.
Исследования лаборатории The Balanced Scorecard Collaborative
(BSC) показывают, что существует несколько основных препятствий
для успешной реализации стратегий на предприятии. Перечислим
некоторые из них:
• понимание – лишь 5–7 % сотрудников на исследуемых предприятиях понимают стратегию, т. е. слабо развиты коммуникации
внутри предприятия;
• мотивация – около 25 % менеджеров включены в систему поощрений, связанную с реализацией стратегии, остальные 75 %
поощряются за реализацию оперативных планов;
• внимание руководителей – руководство в основном уделяет
в месяц около 1 ч вопросам разработки и реализации стратегии;
• распределение ресурсов на предприятии – большая часть ресурсов (свыше 60 %) не имеет непосредственной связи со стратегией.
44
45
Рис. 3.3. Традиционная схема управления
Перечисленные препятствия для успешной реализации стратегий
и цифровые данные на примере зарубежных предприятий в полной
мере можно отнести к отечественной практике.
Использование концепции контроллинга во взаимосвязи с системой
сбалансированных показателей – Balanced Scorecard Collaborative – создает предпосылки для построения системы управления предприятием
по согласованным стратегическим и оперативным целям. Схематическое
изображение системы управления в концепции контроллинга представлено на рис. 3.4.
Рис. 3.4. Управление в концепции контроллинга
Как видно из рисунка, оперативный и стратегический контроллинг, обеспечивая информационно-аналитическую и методическую
поддержку менеджмента, дают возможность координировать планы
и цели, т. е. «намагничивать» стрелки-векторы подразделений в сторону генеральной цели. При этом ресурсы подразделений работают
в первую очередь на достижение стратегических целей по направлениям деятельности, к числу которых могут быть отнесены, например, финансы, персонал, технологии, бизнес-процессы, клиенты,
46
инновации и т. п. Выбор состава стратегических целей по направлениям зависит от конкретных условий внешней и внутренней среды предприятия.
В табл. 3.1 приведены наиболее часто встречающиеся в теории
и на практике суждения о «плюсах» и «минусах» создания службы
контроллинга на предприятии. Аргументы «за» и «против» достаточно весомы и заслуживают внимательного рассмотрения, прежде
чем будет приниматься соответствующее решение.
Если создание службы контроллинга с высокой степенью вероятности может привести к созданию нездоровой атмосферы в коллективе, конфликтам между подразделениями, при этом у руководителей предприятия нет твердой убежденности в правильности предпринимаемого шага, то в этой ситуации целесообразнее отказаться
от идеи создания такой службы.
Итак, пользу от внедрения контроллинга следует искать не в моментальном снижении затрат и росте экономической эффективности предприятия. Она состоит прежде всего в том, что в ходе внедрения контроллинга на предприятии разрабатываются технологии
эффективного управления, обеспечивающие координацию управленческой деятельности по постановке (уточнению) и эффективному достижению стратегических и оперативных целей предприятия.
Для большинства руководителей очевидным является тот факт, что
для производства качественной продукции нужны соответствующие
технологии. И если эти технологии не соблюдать, то можно получить
плохое качество продукта. Разработке производственных технологий, контролю за их соблюдением, совершенствованию существующих и разработке новых на большинстве предприятий уделяется большое внимание, задействованы значительные материальные и людские
ресурсы. В структуре себестоимости многих предприятий, в особенности тех, которые выпускают наукоемкую продукцию, технологические затраты составляют значительную часть.
А сколько современные отечественные предприятия фактически
тратят на управление? По данным ряда специалистов, большинство
предприятий тратит десятые доли процента, а на ведущих западных
предприятиях затраты на управление составляют более 2-3 % от производственной себестоимости.
47
Таблица 3.1
«Плюсы» и «минусы» создания службы контроллинга
«Плюсы»
создания службы контроллинга
«Минусы»
создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо, с которого можно будет спросить за результаты и выполнение функций и задач
контроллинга
Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять собственникам (сотрудникам), зачем это нужно
Информация об уровне достижения
поставленных целей в области экономики, финансов, персонала, клиентов, бизнес-процессов и т. д. будет сосредоточена в одном месте, что
обеспечит оперативность ее получения и интерпретации
Возникнут проблемы с планово-экономическими и учетно-аналитическими подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен потребуется
выполнение дополнительных функций
Можно быстрее добиться введения
единых стандартов и правил планирования, контроля, учета, анализа
и отчетности по подразделениям, что
облегчит автоматизацию процесса
управления
Высока вероятность возникновения
конфликта между руководством предприятия и руководителем службы контроллинга относительно реализуемости поставленных целей и оценки достигнутых результатов деятельности
Планы всех подразделений будут
лучше скоординированы, интегрированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба
Возникает угроза чрезмерного усиления влияния службы контроллинга
на принятие решений руководством
предприятия, что может вызвать недовольство в коллективе
Уменьшается тенденция к изоляции
функциональных подразделений, т. е.
локальные оперативные цели подразделений будут теснее связаны
со стратегическими целями предприятия
Трудно найти специалистов из числа
сотрудников предприятия, способных
и готовых реализовать функции и задачи контроллинга в их современной
интерпретации
функции и задачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления предприятием в современных
условиях на принципах контроллинга.
Контроллинг, включающий системы оперативного и стратегического планирования, бюджетирования, контроля, учета, анализа,
отчетности, а также системы ответственности и мотивации, является важнейшей составной частью TQM – всеобщего менеджмента качества предприятия. Идеология TQM предполагает вовлечение
не только руководителей, но и сотрудников в процесс управления.
Чтобы эта идеология могла быть реализована на практике, необходимо разрабатывать и внедрять контроллинг – технологию управления, обеспечивающую стабильное и экономически оптимальное
функционирование управленческих процедур в системе управления
предприятием путем обоснованного измерения ресурсов, а также
проведения промежуточных и итоговых результатов деятельности.
В США и развитых европейских странах службы контроллинга
на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров
вполне привычны. Например, как показывают результаты анализа спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия,
не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов, способных выполнять
48
49
Глава 4. ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ВЫБОР
ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
4.1. Понятие инновации. Основные этапы инновационных
процессов и источники их финансирования
Появление теории инноватики обусловлено всем ходом исторического развития общественного производства, особенно в период
его индустриализации.
Инновация (от английского «innovation») – новое научнотехническое достижение, нововведение как результат введения
новшества.
Большинство прогрессивных нововведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важнейших результатов инновационной
деятельности. В целостную систему инновационной деятельности
входят такие компоненты, как наука, технология, экономика и образование.
Инновационная деятельность связана с привлечением различных
ресурсов. Основными из них являются инвестиции и затраты времени как на проведение исследований и разработок, так и на выполнение проектно-технологических и других работ, связанных с масштабным освоением производства новой продукции.
Совокупность научно-технических, технологических и организационных изменений, которые происходят в процессе реализации инноваций, называется инновационным процессом.
Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых научно-исследовательских работ, в ходе
которых происходит выдвижение научно-технических идей о материализации имеющихся теоретических знаний и открытий.
Финансирование поисковых научно-исследовательских работ осуществляется в основном из государственного бюджета и на безвозмездной основе.
50
На втором этапе инновационного процесса проводятся прикладные научно-исследовательские работы. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Они финансируются как за счет средств государственного бюджета, так и за
счет отдельных заказчиков.
На третьем этапе выполняются опытно-конструкторские работы, связанные с разработкой проектов, испытательных образцов.
Источниками финансирования данного этапа являются средства государственного бюджета, заказчиков и собственные средства организаций.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации
нововведения: запуск в производство и выход на рынок и далее –
по основным фазам жизненного цикла товара. Основным источником финансирования инновационного процесса на данном этапе
являются собственные и заемные средства предприятий.
Основной целью инновационных процессов является концентрация ресурсов на направлениях, которые обеспечивают ускорение
научно-технического прогресса с учетом получения и коммерциализации таких новшеств, как изобретения, наукоемкие технологии.
Структура инновационного процесса представлена на схеме
(рис. 4.1).
Генерирование идеи
Экспериментальная реализация новой идеи
Освоение в производстве
Массовый выпуск
Потребление
Рис. 4.1. Структура инновационного процесса
51
Для проведения анализа закономерности инновационных процессов необходимы специалисты, занимающиеся различными
организационно-экономическими вопросами нововведений – инновационным менеджментом. Их задача – способствовать продвижению инновационного процесса, прогнозировать возможные проблемы и пути их преодоления.
Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.
Операционная инноватика служит текущим краткосрочным целям организаций – получению текущих прибылей за счет стабильно
действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций –
отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах.
Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и нуждаются в управлении. Как правило, это объекты функционального управления.
Функциональное управление по своему назначению консервативно. Оно призвано поддерживать, сохранять стабильные условия
для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику
одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.
Стратегическая инноватика призвана решать глобальные цели
организаций по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей.
При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления ру-
ководителей и исполнителей, ведущего к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего
дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых функции, включая и само проектирование, и производство,
и маркетинг, – всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.
Выбор стратегии – это важнейшая составляющая инновационного процесса. В условиях рыночной экономики руководителю предприятия недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их
внедрение на своем предприятии.
Стратегия – это процесс принятия решения, детальный комплексный план достижения поставленной цели.
С выбором стратегии связана разработка планов, проведение исследований и разработок. Стратегическое планирование имеет две цели:
1) эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). В рамках этой цели планируется использование
ограниченных ресурсов (капитал, технологии, рабочая сила и т. д.),
а также осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях или выход из нежелательных отраслей;
2) адаптация к внешней среде. В рамках этой цели ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (политическая, экономическая, демографическая ситуация и т. д.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований и анализе данных, что позволяет осуществлять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка динамично изменяется, поэтому стратегия
должна быть разработана таким образом, чтобы при необходимости
ее можно было заменить другой стратегией.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели работы предприятия, которая должна учитывать:
• основные направления деятельности фирмы;
• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, ведения деловых связей и т. д.);
52
53
4.2. Значение и разработка инновационной стратегии
• культуру организации, ее традиции и рабочий климат.
После постановки общей цели проводится второй этап стратегического планирования – конкретизация целей.
Например, могут быть определены следующие основные цели:
• прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли в размере 5 млн р.;
• рынки (доля рынка, объем продаж – внедрение в новые рыночные линии) – довести долю рынка до 20 % или объем продаж
до 40 000 ед. продукции в год;
• производительность – достичь среднечасовой выработки на 1 рабочего 10 ед. изделия.
Чтобы цели были достигнуты, при их постановке необходимо
учитывать следующее:
1) цели должны быть сформированы четко и быть выражены
в конкретных измерителях;
2) каждая цель должна быть ограничена во времени, т. е. должен быть указан или задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели к концу года). Цели бывают
долгосрочные (до 10 лет), среднесрочные (до 5 лет), краткосрочные (до 1 года);
3) цели должны быть достижимы;
4) цели не должны противоречить друг другу.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов
и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
Разработка стратегии осуществляется по схеме, представленной
на рис. 4.2.
Формирование стратегии
Придание стратегии формы
Анализ и контроль
Рис. 4.2. Фазы стратегического планирования
54
От того, насколько тщательно были проанализированы имеющиеся инновационные проекты, зависят их дальнейшее продвижение
и реализация.
4.3. Методы выбора инновационной стратегии
Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т. е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное развитие всех элементов
производственно-хозяйственной системы предприятия, так и их инновационное развитие.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
1) наступательную. Она характерна для фирм, которые основывают свою деятельность на принципах конкуренции. Такая стратегия свойственна малым инновационным фирмам;
2) оборонительную. Она направлена на то, чтобы удержать позиции фирмы в уже имеющихся рынках. Главная задача таких фирм –
оптимизировать отношение «затраты – результат» в инновационном
процессе;
3) имитационную. Она используется фирмами, которые имеют
сильные рыночные и технологические позиции, не являются пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, при этом копируются основные потребительские свойства нововведений, уже
выпущенных на рынок.
В основе выработки инновационной стратегии лежит теория жизненного цикла продукта.
Согласно экономической науке в каждый период времени предприятие, специализирующееся на выпуске продукции, работает над
товаром, который относится к трем поколениям техники.
1-е поколение – уходящее;
2-е поколение – господствующее;
3-е поколение – нарождающееся (перспективное).
55
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
Задача 1
Предприятие планирует осуществить инновационный проект.
Начальный капитал составляет 250 млн р. От данного проекта предполагается получать равномерные ежегодные поступления в размере 90 млн р.
Определить срок окупаемости проекта.
Используется метод срока окупаемости.
Период окупаемости капитала – время, в течение которого недисконтируемые прогнозируемые поступления денежных средств превысят недисконтированную сумму инвестиций.
Период окупаемости инновационного проекта – это число лет,
необходимых для возмещения стартовых инвестиционных расходов.
Он равен отношению исходных фиксированных расходов к годовому притоку наличности за период возмещения.
Если рассчитанный период окупаемости меньше максимально
приемлемого, то проект принимается, если нет – отвергается.
Несмотря на свою простоту, метод окупаемости имеет недостатки: не растет величина денежных потоков после срока окупаемости,
а следовательно, при помощи данного метода нельзя измерить рентабельность. Метод позволяет дать лишь грубую оценку ликвидности проекта.
Срок окупаемости проекта
250 000 000 / 90 000 000 = 2,6 лет.
Глава 5. КОНФЛИКТ КОНТРОЛЛЕРА И РУКОВОДИТЕЛЯ
Контроллер приносит шефу годовой отчет, из которого видно, что прибыль равна
нулю. «Что Вы собираетесь предпринять в
следующем году?» – спрашивает шеф у контроллера. – «Шеф, мы сделаем все, чтобы
удвоить результат!» – отвечает контроллер.
Шутка контроллеров
Контроллинг – это межфункциональный инструмент управления,
который способствует процессу принятия управленческих решений
на предприятии с помощью целенаправленной обработки и поставки информации. Контроллер стремится к тому, чтобы на предприятии имелся инструментарий, который помог бы руководству контролировать и оценивать достижение поставленных целей.
Из этого понимания сущности контроллинга явно следует, что руководители и собственники должны испытывать потребность в подобном инструменте и стремиться работать совместно в атмосфере взаимопонимания. При этом контроллер не отнимает у руководителей
предприятия и структурных подразделений права на свободное принятие управленческих решений. В идеальном случае контроллер должен
выполнять функции, которые присущи консультантам по управлению.
5.1. Ролевые конфликты руководителя и контроллера
Задача 2
Предприятие решило инвестировать в автомобильный парк
10 млн у. е. на приобретение новых грузовых автомобилей.
Срок жизни проекта при полном сроке эксплуатации автомобилей составляет 8 лет.
Предполагаемые ежегодные поступления от эксплуатации автопарка – 2500 тыс. у. е.
Определить расчетный уровень ежегодного дохода.
Ежегодный доход
2 500 000 – 10 000 000 / 8 = 1 250 000 у. е.
В реальности выстраивание отношений руководитель (предприниматель) – контроллер сопряжено с переживанием и преодолением как межличностных, так и внутренних конфликтов. Возможные
причины этих конфликтов связаны как с объективными, так и субъективными факторами.
Существенную долю конфликтов, возникающих между руководителями и контроллерами, можно отнести к ролевым конфликтам.
Как правило, ролевые конфликты порождаются экспансией – выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия не-
56
57
обязательно должна быть реальной, вполне достаточно того, чтобы
таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или
контроллером своей позиции в организации, т. е. несоответствия
своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей и перспектив реальности своих психических и физиологических возможностей.
Примером может служить анализ профессиональных ролей руководителя и контроллера, а также того, как эти роли понимают субъекты управления.
Основная функция руководителя – разработка стратегии организации. Он работает на опережение, так как ориентирован на результат. Кроме того, руководитель несет ответственность за коренные
преобразования и обновление организации, и именно он обладает
правом принятия окончательного решения. Подобно капитану корабля он решает, в каком направлении необходимо двигаться. Для реализации своей функции руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые невероятные (с их точки зрения) планы, а затем и указать путь воплощения
этих планов и идей в жизнь. Такова сущность профессиональной
роли руководителя. Но есть еще и субъективные представления руководителя о своих функциях, а также его личные ожидания и интересы, связанные с выполнением этой роли, есть потребности, которые руководитель стремится удовлетворить.
Так, например, на малых и средних предприятиях руководитель
чаще всего является собственником – основателем, который отдает своему делу все силы и стремится передать его по наследству.
Подобно вожаку стаи он должен защищать свой бизнес (предприятие) от агрессивных проявлений внешней среды. Кроме того, за все
нагрузки, усилия и лишения первых лет, связанные с организацией
бизнеса, он хотел бы получать в течение длительного времени доход
выше среднего уровня. Такой руководитель желает самостоятельно
распоряжаться своим имуществом и доходом, а также распределять
свое рабочее время.
При этом он хотел бы не только владеть предприятием, но и обладать правом распоряжаться своими сотрудниками, так как потреб-
ность во власти имеет для человека высокий приоритет. Эта потребность может осуществляться деспотично или патриархально. В последнем случае сотрудники рассматриваются руководителем как
младшие члены семьи, о которых он заботится, платит достойные
деньги. В качестве ответной услуги от сотрудников руководитель
ожидает беспрекословного подчинения. Это все различные психологические роли, которые, как правило, выполняет руководитель. Поэтому при получении предложений со стороны службы контроллинга
он инстинктивно понимает, что речь идет о разумных средствах оказания помощи его предприятию, но при этом существенно ограничивается его свобода.
Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управления и тревогой
по поводу потери определенной доли самостоятельности порождает
внутреннее состояние конфликта.
Роль контроллера на предприятии отличается от роли руководителя. Контроллер разрабатывает системы измерения и оценки, посредством которых ответственные лица измеряют собственные результаты, устанавливают отклонения от целевых заданий и организуют мероприятия по их устранению. Показатели деятельности
предприятия, подразделений и процессов вводятся контроллерами в информационную систему и своевременно рассылаются всем
заинтересованным руководителям с понятными интерпретациями и комментариями. Контроллер должен видеть и анализировать
производственно-экономические взаимосвязи, определять коммуникационные и информационные связи на предприятии, а также
уметь их использовать. Он должен быть надежным и компетентным,
а также располагать широкими профессиональными знаниями. В задачи контроллера входит противодействие имеющейся в каждом предприятии опасности перегрузки руководителей информацией.
Очень часто с приходом контроллера на предприятие между руководителем и его заместителями обостряются расхождения по поводу способов и видов руководства предприятием, методов хозяйствования. Эти конфликты чувствуют нередко на себе как линейные
менеджеры, так и все остальные сотрудники, получая противоречивые указания. Таким образом, ухудшается психологический климат
58
59
в организации, наносится ущерб имиджу руководителя, снижается
работоспособность сотрудников.
Контроллер должен быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, не должен руководствоваться личными чувствами и симпатиями при оценке результатов деятельности
предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выполнению непопулярных мероприятий.
На первый взгляд, руководитель должен воспринимать контроллинг как эффективное и разумное средство оказания помощи его
предприятию. Но если реализовывать контроллинг как концепцию
независимого внутреннего консультанта, то это будет противоречить
восприятию собственной роли руководителя – роли шефа, раздающего поручения, определяющего, какие цифры он получит от подчиненных и как их следует интерпретировать. Кому из руководителей
понравится слушать предложения другого человека о том, что ему
делать со своими деньгами?
«Благодатной» почвой для развития конфликтов при создании
и функционировании подразделений контроллинга является наличие внутренних конфликтов между участниками этого процесса. Немецкий специалист в области контроллинга Нойхтер определил конфликт руководителя и контроллера как «конфликт амбивалентности»,
что означает двойственность переживания. В частности, контроллер
вызывает у руководителя одновременно два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение.
Внутренний конфликт руководителя. Руководитель, находясь
во главе компании и принимая решения, обладает большей свободой, чем получают ее сотрудники. Однако в силу влияния внешних
факторов (отношений с органами власти, клиентами и поставщиками) эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер
и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои
властные полномочия на собственном предприятии, а контроллер
хотя и поставляет ему важные сведения, но, с другой стороны, ограничивает свободу его действий.
Логично, что руководители не хотят признавать эти границы.
Кроме того, некоторые руководители используют самостоятельность для того, чтобы реализовывать свои желания, которые могут
быть обременительны для предприятия. Так, например, деньги тратятся на самые бессмысленные (хотя и эффектные) производственные расходы, в то время как их не хватает там, где это действительно
необходимо. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственноэкономическая целесообразность могут определять приоритеты
в распределении ресурсов по подразделениям. По этой же причине
руководитель может быть либо очень снисходительным, либо чрезмерно критичным к низкой рентабельности работы отдельных подразделений и служб. Руководитель привык распоряжаться деньгами
предприятия исходя из собственного понимания выгоды и успеха.
И если теперь приходит контроллер, кстати, принятый на работу самим руководителем ради блага предприятия, и, добросовестно выполняя свои функции, настойчиво рекомендует распоряжаться деньгами в соответствии с производственной необходимостью, то возникает тяжелая конфликтная ситуация.
Еще один важный аспект – потребность во власти. Практически
каждый руководитель-собственник испытывает наслаждение от обладания властью. Даже если он не пользуется этой властью безусловно, он знает, что все сотрудники зависят от его решений и в конечном счете ничто без его согласия не происходит. И если контроллер
представляет ему подтвержденные расчетами данные, которые руководитель даже не поручал собрать, и, более того, эти данные входят
в противоречие с его видением и оценкой ситуации и при этом являются малоприятными или совсем неприятными, то опять возникает
почва для глубокого конфликта. Руководитель воспринимает результаты работы контроллера как посягательство на его власть на его же
предприятии.
Значимым мотивом для руководителя является достижение более
высоких доходов по сравнению с доходами других. Такое достижение рассматривается как личный успех. А. Маслоу поставил на вер-
60
61
5.2. Внутриличностная природа конфликта руководителя
и контроллера
шину пирамиды человеческих потребностей потребность в самореализации (в реализации своего потенциала). Если сформулировать
успех и создание предприятия как личные цели, то становится очевидно, насколько велика потребность руководителя в успехе и как он
чувствителен к неудачам. Одна из задач контроллеров состоит в выявлении отклонений фактического состояния бизнеса от запланированного. Отклонения показывают, что сформулированные цели еще
не достигнуты. Например, руководитель рассматривает в качестве
успеха получение большей по сравнению с предыдущим периодом
величины прибыли. Данные финансового учета показывают, что номинально прибыль действительно выросла, что совпадает с желанием руководителя. А контроллер утверждает, что прибыль, рассчитанная с учетом реальной инфляции, необходимости учета затрат
на процентирование собственного капитала и формирования резервов на покрытие производственно-коммерческих рисков, существенно ниже, чем ожидалось, и предлагает провести дополнительный
анализ причин отклонений. Конечно, это не может не вызывать раздражение у руководителя.
Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть. За этими играми скрывается огромный потенциал конфликтов, который руководитель привносит в свое сотрудничество с контроллером и другими сотрудниками. Руководитель-собственник сам выбирает путь к самостоятельности, так как он не желает работать под чужим руководством. Он
хотел бы пользоваться свободой и делать то, что ему заблагорассудится, а не ограничивать свою власть и свободу преподнесенными
цифрами. Руководитель считает, что, испытывая физическое и нервное напряжение, рискуя своей репутацией и состоятельностью, заслужил право даже на ошибочное решение.
В этом и заключается, пожалуй, один из самых существенных потенциалов конфликта руководителя с контроллером.
Внутренний конфликт контроллера. Контроллер, как и любой
нормальный человек, удовлетворив потребности первого уровня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателей. Чтобы руководитель был удовлетворен работой контроллера, последнему необходимо получить от руководите-
ля ясные целевые установки. Без этого практически невозможно достижение положительного результата. Руководитель всегда может
сказать, что он ожидал другого. Но в ситуациях, когда цели сформулированы неясно или неточно, контроллер вынужден ограничивать свою активность, так как всегда есть опасность, что его затраты
не будут компенсированы соответствующим признанием.
Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий. Контроллеру приходится играть роль шута при
дворе, которому дозволяется говорить нелицеприятную правду высокопоставленным придворным и даже самому королю. Но, как известно из истории, роль шута небезопасна, поскольку многие шуты
были любимчиками королей, но практически никто из них не умер
своей смертью. В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находиться
в постоянном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет
быть «производственно-экономической совестью» предприятия.
Непросто контроллеру получить признание социального статуса в коллективе, так как среди руководителей подразделений и сотрудников контроллинг зачастую отождествляется с понятием «контроль». Кто будет хвалить того, кто является на предприятие или
в подразделение, чтобы контролировать его работу?
Чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функции, необходимо:
• высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии
управления;
• продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как консультационно-сервисную службу для руководителей.
Работая на руководителей, контроллер должен в первую очередь
получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций.
Часто случается, что в ответ на критику контроллером ранее
сформулированных целей его просят сформулировать новые цели
62
63
для всего предприятия и отдельных подразделений. Контроллер
явно проиграет, если уступит в этот момент и пустится формулировать общие и частичные цели. При этом отказ от этой просьбы
у большинства людей вызовет непонимание или озлобление, так как
контроллер явно сделать лучше не может, но постоянно придирается
к уже поставленным целям. Психологически сотрудникам организации трудно понять, что формулировка даже самых незначительных
целей не входит в компетенцию контроллера. Контроллер должен
позаботиться о том, чтобы и частичные, и общие цели благодаря его
наблюдениям и консультациям стали достижимыми, стимулирующими целеустановками, соответствующими личным желаниям всех
участников процесса. Только такие цели могут гарантировать долгосрочное эффективное развитие предприятия.
Конфликты при целевых установках. Конфликты проявляются не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно при формировании цели предприятия.
Как это ни парадоксально, но цели предприятия достигаются особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы
не очень точно. В книге основателя фирмы Sony Акио Мориты
«Сделано в Японии» приведен очень любопытный факт из истории развития фирмы, который хорошо иллюстрирует приведенный
тезис. Была поставлена цель – изготовить к определенному сроку
транзисторный приемник таких размеров, чтобы он вмещался в нагрудный карман спецодежды рабочего. Когда стало ясно, что габариты приемника превышают размеры кармана, то было принято решение расширить карманы до нужных размеров. Формально цель
была достигнута, работа руководителей и всего коллектива была
признана успешной.
Примером неточной формулировки цели может служить задание
руководителя по снижению производственных издержек до определенной величины. Эта цель может быть достигнута, например, за счет
необоснованного снижения запасов материалов, что может уже в сле-
дующем периоде привести к большим потерям из-за простоев. Кроме
того, можно отложить проведение капитального или среднего ремонта оборудования на более поздний срок либо вместо этого провести
мелкий ремонт с минимальными издержками. Нетрудно догадаться,
как скоро проявятся негативные последствия таких «затратосберегающих» мероприятий. Но это потом, а сейчас надо отчитаться об успешном достижении поставленной цели.
Задача контроллера состоит в том, чтобы уже при определении целевой установки обратить внимание руководителя на необходимость
(по возможности) более точной формулировки цели. Желательно
не только сформулировать целевую установку, но и указать на те
ограничения, за которые нельзя выходить. Например, недостаточно поставить перед руководителем производства задачу о снижении
в течение текущего года производственной себестоимости на 10 %.
Это нечеткая формулировка цели со стороны руководителя. Немаловажно уточнить вопросы относительно объемов выпуска, используемых материалов, требования по качеству и т. п. Конечно, руководителю гораздо труднее, чем, скажем, математику, поставить целевую
задачу, т. е. записать целевую функцию и задать систему ограничений. Однако контроллер посредством консультаций должен подвигать руководителя именно к такой структуре формулировки цели.
Пример уточненной постановки цели. Руководитель предприятия в присутствии контроллера ставит задачу начальнику производства по снижению доли затрат на основные материалы в структуре
производственной себестоимости в течение 9 мес. на 10 %. По его
мнению, это позволит повысить уровень конкурентоспособности
продукции и сохранить имеющуюся долю рынка. При этом основные параметры качества изготавливаемого изделия: надежность,
долговечность, эксплуатационная пригодность и др. – должны быть
не ниже прежнего уровня. Кроме того, отвлечение финансовых
средств на закупки материалов не должно снижать сложившийся уровень ликвидности предприятия. Страховые запасы материалов должны быть не ниже нормативного уровня, принятого на предприятии.
Точная формулировка цели имеет особое значение для контроллера, так как целевые установки руководителя являются для него рабочим заданием, которым он должен руководствоваться в ходе выпол-
64
65
5.3. Конфликты при постановке и реализации цели
нения своих функциональных обязанностей. Особенно важна четкая формулировка цели и постановка задачи для выбора контроллером методов и инструментов измерения целевых показателей и последующей интерпретации полученных результатов. На стадии разработки цели контроллер обязан проявить определенную твердость
и принципиальность. Если контроллер считает, что показатели достижения цели либо слишком оптимистичны, т. е. нереальны, либо,
наоборот, слишком пессимистичны, т. е. занижены по сравнению
с возможностями предприятия, то он обязан указать на это руководителю.
Невыполнение завышенного задания, с которым согласился контроллер, с одной стороны, вызовет неудовлетворенность руководителя, а с другой – станет причиной возникновения у контроллера серьезных переживаний и сомнений относительно своей компетенции.
В то же время, соглашаясь с заниженными целевыми установками
руководителей подразделений, контроллер проявляет слабость и поступается основополагающими принципами своей профессии. Конформизм – свойство личности, не совместимое с обликом настоящего контроллера.
По отношению к руководителям функциональных сфер деятельности на этапе целеполагания контроллер должен выступать одновременно как консультант и как конструктивный оппонент. Контроллер может быть убедительным лишь тогда, когда его аргументация
подкрепляется фактами. Ясные, доказуемые для каждого участника
процесса установления цели факты образуют основу успешного консультирования при формулировке цели.
В процессе оппонирования контроллер должен широко использовать приемы риторики, которые можно отнести к «мягким методикам». Необходимо исключить из диалога с руководителями подразделений уничижительные или саркастические выражения относительно представленных целей.
Гораздо важнее исследовать и понять причины, по которым происходит неточная формулировка целей.
Часто бывает так, что сформулированные цели функционального подразделения взяты из прежнего опыта, т. е. перенесены на новый период путем наивной экстраполяции с очень незначительны-
ми изменениями. Вполне возможно, что руководители подразделения отказываются от формулировки завышенных целей, так как существующая на предприятии система мотивации либо очень слабо
связана с величиной достигаемых показателей, либо предусматривает большие штрафы даже за незначительные отклонения плана
от факта. Репрессивный менеджмент, нередко практикуемый руководителями, существенно затрудняет работу контроллера по выявлению резервов повышения производительности в структурных подразделениях предприятия.
Одним из основных аргументов контроллера при формировании
целевых показателей является то, что он имеет информацию о состоянии дел на предприятии в целом. Конечно, ему трудно спорить
с руководителем подразделения по частным целям, так как он не является глубоким специалистом в конкретном объекте планирования.
Однако его несомненное преимущество по сравнению с функциональным руководителем заключается в видении целостной картины
и обладании гораздо большим объемом информации относительно
внешней и внутренней среды предприятия.
Руководитель имеет очень широкий обзор и полное представление о делах на предприятии. Но зачастую ему не хватает знаний
о реальном потенциале работоспособности отдельных подразделений
и обеспеченности их необходимой информацией.
Руководители постоянно говорят о недостаточной работоспособности сотрудников и жалуются на то, что трудно (или невозможно) найти квалифицированных сотрудников для определенных
функций или должностей. Но если третий или четвертый сотрудник на одной и той же должности увольняется как не справившийся с порученным заданием, то, возможно, дело не в квалификации сотрудников, а в несовершенстве системы планирования работ
и сбалансированности ресурсов. Возможно, сотрудникам просто
недостаточно информации для успешного выполнения планового
задания.
Таким образом, контроллер в рамках формирования целей выступает не только как консультант, но и как поставщик информации, заботящийся о том, чтобы необходимые для формулировки цели сведения были доступны всем ответственным лицам.
66
67
Чтобы предупредить возникновение конфликта на этапе формулирования целей, контроллер должен заранее предоставлять руководителю информацию, которая позволит интерпретировать его цели
с учетом производственно-сбытовых возможностей предприятия
и состояния окружающей среды. Это поможет руководителю получить реалистичную картину, т. е. ответить на вопросы, чего мы реально можем достичь и насколько это далеко от того, чего мы хотим
достичь. При этом контроллер должен заверить руководителя, что
он в целом разделяет и поддерживает сформулированные цели, но,
основываясь на своем опыте и знании дел на предприятии, позволяет себе конструктивную критику.
Дальнейший диалог контроллера с функциональными руководителями ведется ради согласования целевых указаний высшего руководства с планами и показателями подразделений. Этот процесс может длиться несколько недель или даже месяцев и состоять из нескольких итераций.
После окончательного согласования и утверждения целей контроллеру остается только приложить максимум усилий для их реализации.
Таким образом, ясная и согласованная формулировка целей предприятия, а также распределение во времени промежуточных целей
позволяют существенно снизить вероятность появления конфликта.
В конечном счете руководитель должен понимать, что контроллер
представляет для него средство достижения поставленных целей.
Достижение согласованных целей облегчает руководителю общение
с сотрудниками, так как нет оснований упрекать их в недостаточной
активности и эффективности. Обеспечение прозрачности и согласованности плановых показателей и, как правило, улучшение деловой
атмосферы в коллективе можно отнести к очевидным заслугам контроллеров и признанию их полезности на предприятии.
Конфликты в ходе реализации целей. На этом этапе основная
задача контроллера состоит в том, чтобы, используя соответствующие методы и инструменты анализа отклонений, сравнивать фактически достигнутые результаты с плановыми показателями. При этом
неизбежно возникают отклонения между плановыми и фактическими цифрами, о которых контроллер информирует руководство. В от-
чете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководителям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы. Ответственным лицам необходимо дать возможность самим
найти причины отклонений и выработать соответствующие контрмеры.
Если руководитель подразделения или другое ответственное
лицо не пришли к какому-либо адекватному решению, лишь тогда
контроллер начинает активно действовать как консультант и предлагает варианты решения проблемы.
Решение об изменении методов организации и технологии выполнения работ в подразделении принимает лично его руководитель.
Контроллер должен позиционировать себя не как «всезнайка», а как
внешний по отношению к подразделению предприятия консультант.
Здесь отчетливо видно, насколько велики требования к контроллеру относительно полного знания работы предприятия. Чтобы помочь
подразделению решить его проблемы, контроллер должен уметь,
с одной стороны, войти в роль соответствующего функционального
руководителя, а с другой – должен понимать и знать цели и задачи
других подразделений и предприятия в целом. Только так он сможет
предлагать эффективные решения проблем.
Традиционно к задачам контроллеров относятся расчет эффективности и обоснование целесообразности инвестиций на предприятии.
Как правило, с инициативой об инвестициях в оборудование, технологии, информационные системы и другое выступают руководители
подразделений, которые хотели бы иметь больше ресурсов хорошего
качества для выполнения своих задач. Нередко от этих предложений
руководство предприятия отмахивается расхожими фразами: «У нас
на это сейчас нет денег!» или «Надо лучше использовать имеющиеся ресурсы, а не просить денег на новые!» и т. п.
Возможно, руководство интуитивно совершенно верно отказывается от инвестиций. Но для заинтересованных лиц желательно иметь
исчерпывающий и мотивированный ответ. Задача контроллера заключается в том, чтобы предоставить руководителю мотивированное заключение о целесообразности или нежелательности осуществления инвестиций в данный момент. Если заинтересованный руко-
68
69
водитель подразделения получает ясное объяснение, почему инвестиции не осуществляются, то он будет и без этих ресурсов выполнять свои обязательства по достижению поставленных целей. Без
подобного аргументированного объяснения у руководителя возникает закономерное чувство обиды, непонимания, разочарования, и ему
понадобится время, чтобы возвратиться в нормальный рабочий ритм
после перенесенного стресса.
В случае поддержки инвестиционной инициативы со стороны
первых лиц предприятия руководители подразделений непременно
сочтут, что успех принадлежит лишь им, забывая о вкладе контроллера. К этому контроллеры должны быть готовы. Им следует вырабатывать в себе способность довольствоваться положительным результатом проделанной работы даже тогда, когда отсутствует внешняя мотивация. Достичь этого очень непросто, так как большинство
людей нуждаются в признании своих успехов или нужности со стороны окружающих, особенно значимых и имеющих высокий статус.
Не следует забывать, что в большинстве случаев человек становится контроллером осознанно, т. е. сознательно избегает риска самостоятельного ведения бизнеса и поэтому выбирает работу по найму. Ему нужны стабильность и определенный уровень социальной
защищенности. Многие контроллеры опасаются того, что если они
будут слишком активно настаивать на четкой формулировке цели,
доказывать необходимость инвестиций и тому подобное, то они могут потерять доверие руководителя и даже подвергнуться опасности
расторжения трудового договора.
Очень важно, чтобы во время дискуссий относительно целей
или интерпретации сложившейся ситуации контроллер не дал возможности руководителю аргументированно, с помощью нескольких
фактов поколебать его позицию. К подобного рода дискуссиям контроллер должен очень тщательно готовиться, выполняя «домашние
задания». Если же руководителю удается поколебать позицию контроллера, то он вправе вернуться к своему плану и целевым показателям. Его право сказать, что он более информирован и лучше знает,
что ему требовать от подразделений предприятия. Ослабление позиций контроллера может привести к расплывчатой формулировке задания, которое он, скорее всего, не сможет выполнить.
В такой ситуации контроллер превращается в поставщика цифровых данных, которые, не представляя реальной ценности для руководителя и будучи не востребованными для дела, попадают в архивы.
Желая оправдать свой бюджет на предприятии, служба контроллинга начинает «выдавать на гора» огромное количество различных аналитических отчетов и показателей, реально не затребованных руководством. Это приводит к созданию «кладбища» цифр, которые раздражают руководителя и способствуют формированию негативного
имиджа контроллеров. В итоге это может закончиться дискредитацией самой идеи контроллинга и устойчивым неприятием этого направления внутри предприятия.
70
71
К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера или рафинированного экономиста в контроллера. В большинстве случаев даже очень
хорошие бухгалтеры и экономисты, прекрасно владеющие инструментами учета, внешней отчетности, расчета затрат и прибыли, анализа баланса и отчета о прибыли и убытках, калькуляции продукции и другим учетно-экономическим инструментарием, не в состоянии ставить и решать системные задачи. Например, решение таких
задач, как разработка систем планирования, контроля, учета, анализа и отчетности с соответствующим набором организационнометодического обеспечения, регламентов, процедур, стандартов и документооборота, явно не под силу специалистам в области экономики
и учета. Для решения таких задач нужны специалисты с системным
мышлением, которое закладывается, как правило, в ходе получения инженерно-технического, физико-математического, экономикокибернетического и инженерно-экономического (управленческого)
образования, требующего системного взгляда на объект изучения.
Контроллер должен в обязательном порядке владеть экономикоучетным инструментарием. Это необходимое, но недостаточное
условие. Для контроллера гораздо важнее обоснованный выбор инструмента, который наилучшим образом встраивается в разрабатываемые им целевые системы (подсистемы), поддерживающие процесс управления предприятием.
Известны случаи, когда проект по внедрению контроллинга реализуется под руководством департамента информационных технологий, который основное внимание уделяет тому, как наиболее эффективно организовать сбор, обработку, хранение и передачу данных. В системе контроллинга гораздо важнее, чтό передавать.
В отечественной практике управления известны многочисленные примеры, когда служба контроллинга линейно подчинена директору по финансам. Чаще всего это аргументируется тем, что
главной задачей контроллинга является контроль за правильностью расходования финансовых средств. Грубо говоря, контроллер
должен следить за тем, чтобы в компании не было прямого или косвенного разворовывания денег. В данном случае известное и, пожалуй, уместное выражение «Контроллер – сторож капитала» понимается слишком буквально. Действительно, если целевая задача
контроллинга формулируется как обеспечение долгосрочного существования и эффективного развития предприятия, то контроллер должен помогать руководителю (собственнику) в деле сохранения и приращения капитала, однако не посредством слежения
за тем, действительно ли средства израсходованы по назначению
или же они «уведены» из компании. Это задача служб внутреннего
контроля, ревизии, экономической безопасности и т. п.
72
73
Глава 6. ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ СОВРЕМЕННОГО
КОНТРОЛЛИНГА
Тот же хаос цифр... Вы мне дали груду цифр, груды непереваренного сырья...
Паки и паки прошу: non multa sed multum
(в немногом – многое). Поменьше цифр, но
подельнее...
В. И. Ленин – А. Б. Халатову
(ПСС, т. 52, с. 213–214).
Что касается организации и функций контроллинга, а также задач контроллеров на ряде отечественных предприятий, то успешный
в целом опыт этих и многих других российских компаний вовсе не
означает, что первопроходцы в деле разработки и эксплуатации систем контроллинга не совершали серьезных ошибок. Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от
появления новых ошибочных решений. Тем не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Следует
остановиться лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.
6.1. Ошибка в понимании сущности контроллинга
и задач контроллера
Руководитель предприятия должен сначала понять и принять
сущность контроллинга, затем осознать необходимость его внедрения для предприятия и лишь потом шаг за шагом начать закладывать
кирпичики в фундамент системы контроллинга.
Современное состояние контроллинга за рубежом и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контроллинг, который
в методическом и инструментальном плане наиболее разработан.
В оперативном контроллинге наиболее развитыми составляющими
являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем
управления включают блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг
финансов», «Контроллинг показателей эффективности» и т. п.
Доминирование учетно-аналитической концепции привело к микрокризису в современном контроллинге. Руководители предприятий все чаше высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней мелочности («счетчики гороха») и зацикленности на анализе данных финансового и управленческого учета.
В книге «Контроллинг в бизнесе» [5] представлена пирамида контроллинга, в которой приведены базовые компоненты контроллинга
в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.
Если оценивать современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, начиная с учета затрат. По сути,
контроллеры на отечественных предприятиях работают со вторичными источниками информации, т. е. с документами из системы бухгалтерскою учета. При этом, как правило, контроллеры не выходят
на те нижние слои пирамиды, которые оказывают на эффективность
деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет
о таких пластах, как основные бизнес-процессы: закупка, маркетинг,
производство, сбыт, научная организация труда и производства, –
за счет чего можно добиться роста производительности по различным оценкам на 15–30 %. Практически не затрагиваются проблемы
управления инновациями на предприятии, а ведь именно там заложен наибольший потенциал роста эффективности.
Таким образом, ошибочно строить систему контроллинга лишь
на основе системы учета затрат и результатов, которая опирается
на отчетные документы.
Желательно было бы развивать систему контроллинга, отталкиваясь от анализа реализуемых на предприятии основных бизнеспроцессов, в которых реально формируются затраты и результаты.
Чтобы по-настоящему управлять предприятием, а не только фиксировать данные в отчетах, контроллер должен заниматься построением системы измерения результативности процессов по месту их осуществления.
Идеально строить систему контроллинга при условии, что на предприятии большинство сотрудников мыслят и действуют как настоящие собственники.
Контроллинг ближайшего будущего должен будет переориентировать свой вектор деятельности на основные источники эффективности: новые разработки и методы организации производства
во всех основных функциональных сферах деятельности предприятия. Тогда мы можем надеяться на то, что контроллеры станут реально востребованными помощниками руководителей предприятий
(организаций) различных отраслей народного хозяйства и форм собственности.
Задача привития менеджерам и рядовым сотрудникам предприятия культуры мышления, ориентированной на долгосрочное существование и развитие предприятия, лежит в основе
пирамиды контроллинга, т. е. является ее фундаментом. Однако решение этой задачи возможно, пожалуй, лишь в рамках долгосрочного проекта по формированию нового качества персонала предприятия – воспитанию работников с мышлением собственника.
Реализация такого проекта возможна лишь при условии полной
убежденности руководства, контроллеров и ключевых сотрудников в его полезности.
Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу ничего не смогут сделать. Сотрудники должны
быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь
работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату. Он должен приносить работникам внутреннюю удовлетворенность от выполняемой работы, чувство уверенности в будущем.
74
75
Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг
представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли».
Многие руководители считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике зачастую предприятия стремятся к достижению соподчиненных целей: обеспечению
требуемого уровня ликвидности, доли рынка, росту объемов продаж, сохранению персонала, снижению рисков и т. п.
Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временнόй аспект: речь идет о прибыли в краткосрочном или долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты,
снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей
на будущие периоды.
Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:
• планируемая прибыль, т. е. полученная в результате сравнения
калькулируемых издержек и планируемых доходов;
• фактическая прибыль, т. е. полученная как разница фактических доходов и издержек за период;
• балансовая прибыль, т. е. полученная по данным бухгалтерского учета за период по предприятию в целом;
• прибыль от основной деятельности.
Выбирая в качестве контролируемой величины балансовую
(бухгалтерскую) прибыль, следует помнить, что она определяется
на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами. Различные положения и инструкции строго регламентируют порядок исчисления доходов и расходов.
Например, существует разрешенный норматив включения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если ру-
ководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете величины налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль
будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что балансовая (бухгалтерская) прибыль не точно отражает реальное состояние дел на предприятии, а следовательно,
не может использоваться менеджерами для мотивации или других
управленческих решений. У этого показателя другое предназначение – отчетность перед внешними пользователями отчетности предприятия.
В теории и практике контроллинга известна концепция управления рентабельностью предприятия на основе интегральных показателей результативности. На практике чаще всего используется показатель рентабельности инвестированного капитала (ROI). Рассмотрим, насколько обоснованно использование ROI в качестве цели,
а следовательно, и измеряемой величины.
Допустим, что руководство предприятия поставило перед собой
цель повысить эффективность использования основного и оборотного капитала посредством реализации целого ряда новых маркетинговых, производственных и сбытовых планов. В качестве измерителя результативности был выбран интегральный показатель ROI.
Предположим, что руководством предприятия была сформулирована цель – увеличить в предстоящем плановом периоде по сравнению
с предыдущим показатель ROI до 11 %.
В структуре показателя ROI в качестве основных параметров,
влияющих на изменение его величины, выступают объем продаж
за период, сумма основного и оборотного капитала, а также прибыль
за период.
Предположим, что сумма основного и оборотного капитала составляет 1000 млн р., а прибыль предыдущего периода – 100 млн р.
Следовательно, ROI = 100/1000  100 % = 10 %. Рассмотрим для
примера изменение показателя объема продаж. Если в стоимостном выражении объем продаж вырос на 10 % при неизменных
затратах на основной и оборотный капитал, то, следовательно,
и прибыль выросла на ту же величину, т. е. составила 110 млн р.
76
77
6.2. Ошибка в формулировке цели и постановке задачи
Таким образом, ROI = 110/1000  100 % = 11 %. Следовательно,
поставленная цель достигнута. Однако это не совсем так. Констатируя увеличение объема продаж в стоимостном выражении,
мы не учитываем, за счет чего был достигнут рост. Возможно,
что увеличение объема продаж обусловлено интенсивными продажами в кредит по более высокой цене либо существенными
скидками и соответствующим ростом объема продаж в натуральном выражении.
При такой политике продаж достигаются хорошие показатели
оборачиваемости и рентабельности, если их рассчитывать по модели ROI. Но продажи в кредит связывают надолго в обороте собственные средства предприятия, следовательно, возникает проблема рефинансирования выпуска следующей партии продукции, т. е.
предприятие должно брать кредиты под финансирование оборотных
средств. Кроме того, могут появиться проблемы с «выколачиванием» дебиторских задолженностей.
Таким образом, если контролировать продажи, то, кроме интегрального показателя продаж, в информационной системе контроллинга на предприятии должны быть предусмотрены отдельные показатели:
• объем продаж за наличные (касса, расчетный счет);
• объем продаж в кредит (на 45 дн.; на 30 дн. и др.);
• объем продаж со скидкой в цене.
Рассмотрим условный пример. Фирма производит и продает металлообрабатывающее оборудование. Отдел контроллинга на основе данных службы маркетинга запланировал ежемесячный объем
продаж в количестве 10 шт. Руководство утвердило бюджет отделу
продаж по доходам и расходам. Оборот в месяц должен составлять
100 млн р. Эта цифра дохода запланирована без учета инфляции.
Расходы отдела продаж, включая себестоимость оборудования и собственные затраты отдела продаж, составили в месяц 60 млн р. при
продажах 10 шт.
Для простоты расчетов предположим, что ежемесячные темпы
инфляции составят 5 % как на оборот, так и на производственносбытовые издержки. Исходные данные, скорректированные с учетом
инфляции, включены в отчет (табл. 6.1).
Руководство фирмы заслушивает отдел контроллинга о состоянии продаж и достижении запланированных целей.
С точки зрения представленных отчетных данных руководство
отдела продаж заслуживает поощрения, так как фактические показатели как по месяцам, так и за квартал, скорректированные с учетом
инфляции, превышают плановые.
На самом деле для подлинной оценки успешности работы отдела
продаж представленных данных явно недостаточно. После получения запрошенной информации о структуре продаж и затратах с учетом инфляции таблица отчета приняла другой вид (табл. 6.2).
Согласно данным таблицы прибыль, рассчитанная на основе статистики продаж и калькуляции издержек на 10 единиц оборудования, также росла по месяцам. А теперь следует рассмотреть влияние
структур продаж на реальную прибыль.
Предположим, что финансирование оборотного капитала для выпуска продукции в следующем периоде осуществляется за счет возврата средств из оборота, при этом прибыль идет только на расчеты
с бюджетом, формирование фондов и инвестиции.
Так как продажи в январе были только за наличные, то можно
утверждать, что финансирование февральского выпуска происходило за счет собственных средств. Небольшое увеличение издержек
(+3 млн р.) в феврале можно компенсировать из резервов.
78
79
Таблица 6.1
Отчет о продажах за I квартал 2006 г.
Январь
Количество проданного
оборудования, шт.
Объем продаж в стоимостном выражении, млн р.:
фактически
по плану
Планируемые затраты, млн р.
Фактические затраты, млн р.
Планируемая прибыль, млн р.
Фактическая прибыль, млн р.
I квартал 2006 г.
Февраль
Март
Всего
10
10
10
30
105
100
60
60
40
45
110
105
63
63
42
47
120
110
66
66
44
54
335
315
189
189
126
146
В феврале наблюдается совсем иная картина продаж: на 80 млн р.
продукция была отпущена в кредит на месяц. Для финансирования
выпуска продукции в марте недостает 36 млн р. (66 – 30). Необходим кредит на 30 дн. Независимо от того, будет ли это кредит поставщика или банка, за него нужно платить. Допустим, месячная ставка
на кредит под оборотный капитал составляет 20 %, следовательно,
через месяц предприятие должно вернуть кредитору 43,2 млн р. (36 ×
× 1,2). Таким образом, февральская политика продаж обошлась
предприятию примерно в 7 млн р. (43,2 – 36), которые необходимо
для объективности расчетов вычесть из фактической отчетной прибыли. Тогда прибыль за февраль будет не 47 млн р., а только лишь
40 млн р. (47 – 7).
В марте достаточно высокий оборот был достигнут за счет продаж 100 % выпущенной продукции в кредит. Видимо, основные кон-
куренты также предлагали клиентам продукцию в кредит. Если предположить, что в апреле продажи в натуральном выражении останутся на прежнем уровне, то с учетом инфляции потребуется оборотный
капитал на сумму около 70 млн р. Естественно, предприятие нуждается в кредите, который будет стоить 14 млн р. (70  1,2 – 70). Реальная прибыль за март составит 40 млн р. (54 – 14).
Сложив реальную фактическую прибыль за I квартал (45 + 40 +
+ 40 = 125 млн р.) и сравнив полученную сумму с планируемой прибылью (126 млн р.), можно утверждать, что квартальный план по прибыли не выполнен. Сравнивая плановую рентабельность оборота
(Rплан = 40 %) с фактической без учета задержек платежей (Rфакт = 44 %),
можно считать результат позитивным. Однако если судить по реальной рентабельности оборота, рассчитанной с учетом задержек платежей (Rреал = 37 %), то получается, что плановое задание по рентабельности оборота не выполнено, а следовательно, реальное RОI будет
ниже запланированного.
При рассмотрении результатов расчетов с учетом продаж в кредит сознательно опускается такой момент, как вероятность задержки платежей от дебиторов. Несвоевременный возврат предприятием
кредитов банку автоматически приводит к штрафным санкциям, что
в еще большей степени снижает величину реальной прибыли. Кроме
того, возникает проблема с получением кредитов в будущем, так как
предприятие может попасть в список ненадежных клиентов, для которых цена кредита будет еще выше.
Таким образом, показатель ROI не всегда целесообразно использовать в качестве целевой величины без уточнения постановки задачи измерения.
Наиболее существенные недостатки показателя ROI:
1. Все базовые элементы показателя ROI имеют стоимостное
измерение, на основе которого рассчитывается рентабельность
оборота и оборачиваемость капитала, а величина ROI является произведением. Однако за этими стоимостными величинами не видно
движения денег, следовательно, мы не можем судить о «качестве»
достигнутой величины ROI. Вполне возможно, что высокая оборачиваемость капитала, а следовательно и высокий ROI, будут достигнуты за счет продажи большей части продукции в кредит. В случае
80
81
Таблица 6.2
Скорректированный отчет о продажах за I квартал 2006 г.
I квартал 2006 г.
Февраль
Март
Январь
Объем продаж в стоимостном
выражении, млн р.:
по плану
фактически
В том числе:
за наличные
в кредит на 30 дней
Планируемые затраты, млн р.
Фактические затраты, млн р.
Планируемая прибыль, млн р.
Фактическая прибыль, млн р.
Реальная прибыль с учетом
задержек платежей, млн р.
Плановая рентабельность оборота за квартал Rплан, %
Всего
100
105
105
110
110
120
315
335
105
–
60
60
40
45
45
30
80
63
63
42
47
40
–
120
66
66
44
54
40
135
200
189
189
126
146
125
Rплан = 126/315  100 % = 40 %
Фактическая рентабельность
оборота за квартал Rфакт, %
Rфакт = 146/335  100 % = 44 %
Реальная рентабельность оборота с учетом задержек платежей Rреал, %
Rреал = 125/335  100 % = 37 %
объявления дефолта со стороны клиентов возникает угроза потери
предприятием ликвидности, а там и до банкротства рукой подать.
2. Величина ROI ничего не говорит о том, насколько продукция
предприятия конкурентоспособна на рынке. Это можно оценить с помощью модели ROI лишь очень грубо, анализируя динамику показателей оборота и прибыль, на которые влияют также другие многочисленные факторы.
Указанные недостатки интегрального показателя ROI необходимо обязательно учитывать при формулировке целей.
Чтобы верно сформулировать цель предприятия, контроллер
должен вместе с руководителем уточнить ее посредством грамотной постановки задачи, которая, кроме целей, содержит необходимые допущения и ограничения. В противном случае цель может
оказаться ложной.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В деятельности фирмы контроллинг – это целостная концепция
управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.
Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволяет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой.
Для успешного регулирования прибыли и руководства предприятием необходима обработка дополнительных данных финансовой
бухгалтерии и учета затрат, что является предпосылкой верной реализации идеи контроллинга.
Правильно функционирующая система контроллинга помогает руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем
это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизнеспособность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гарантировать
постоянную и стабильную прибыль.
Оперативный анализ и инструменты являются важными составляющими концепции контроллинга, которые пригодны прежде всего
для решения проблем, возникающих на предприятии.
Для эффективного управления предприятием в будущем необходимо внедрять новые или дополнительные методы и инструменты. Следует
поддерживать равновесие между оборотом, затратами и прибылью.
Отклонения должны быть вовремя определены, чтобы руководство предприятия могло незамедлительно осуществить регулирующие действия.
Задача руководителей предприятия и контроллера – применение соответствующего инструментария для решения конкретных проблем.
Необходимо владеть определенными методами, чтобы по возможности
самостоятельно управлять функциональными подразделениями.
Эффективная система контроллинга снижает загрузку предпринимателей и руководителей и высвобождает время.
83
Приложение 1
«Утверждаю»
Зам. генерального директора
по экономике ОАО «Красный пролетарий»
______________________________
«____»____________2005 г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
начальника отдела контроллинга ОАО «КП»
1. Общие положения
13) методы определения экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции, совершенствованию организации труда и управления;
14) отечественный и зарубежный опыт рациональной организации экономической деятельности предприятия в условиях рыночной экономики;
15) экономику и организацию производства, труда и управления;
16) основы технологии производства;
17) средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;
18) основы трудового законодательства;
19) правила внутреннего трудового распорядка;
20) правила и нормы охраны труда.
5. Начальник отдела контроллинга в своей деятельности руководствуется:
1) положением об отделе предприятия;
2) настоящей должностной инструкцией;
3) законодательными и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.
6. Начальник отдела контроллинга подчиняется непосредственному руководителю в соответствии со структурой управления подразделения.
7. На время отсутствия начальника отдела контроллинга (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное руководителем структурного подразделения, которое приобретает соответствующие права
и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
1. Начальник отдела контроллинга относится к категории руководителей.
2. На должность начальника отдела контроллинга назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое)
образование и стаж работы по специальности в области экономического планирования не менее 3 лет.
3. Назначение на должность начальника отдела контроллинга и освобождение от нее производится приказом отдела кадров по представлению руководителя структурного подразделения.
4. Начальник отдела контроллинга должен знать:
1) законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие
производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;
2) методические материалы, касающиеся экономики предприятия;
3) стратегию и перспективы развития предприятия;
4) перспективы развития отрасли;
5) профиль, специализацию и особенности структуры предприятия;
6) состояние и перспективы развития рынка сбыта продукции, работ
(услуг);
7) организацию разработки перспективных и текущих планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
8) порядок разработки бизнес-планов;
9) систему экономических стандартов и показателей предприятия;
10) организацию статистического учета, планово-учетную документацию, сроки и порядок составления отчетности;
11) методы экономического анализа показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и его подразделений;
12) порядок определения себестоимости товарной продукции, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен;
Начальник отдела контроллинга:
1) осуществляет руководство и выполняет работу по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов, выявления и использования резервов производства с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия;
2) принимает участие в подготовке проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции, работ (услуг) и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним;
3) участвует в разработке стратегии предприятия в целях адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях
рынка внешним и внутренним экономическим условиям;
4) принимает участие в составлении среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности
(бизнес-планов) предприятия;
84
85
2. Должностные обязанности
5) обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений предприятия;
6) организует разработку прогрессивных плановых технико-экономических
нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен
на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли, составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции;
7) обеспечивает подготовку заключений на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую предприятию;
8) принимает участие:
в проведении комплексного экономического анализа всех видов деятельности предприятия;
разработке мероприятий по эффективному использованию капитальных
вложений, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции,
производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению
прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов;
9) организует контроль за выполнением подразделениями предприятия
плановых заданий, а также статистический учет по всем производственным
и технико-экономическим показателям работы предприятия, подготовку периодической отчетности в установленные сроки, систематизацию статистических
материалов;
10) принимает участие в организации работы по учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности, разработке рациональной
учетной документации;
11) принимает участие в разработке методических материалов по техникоэкономическому планированию деятельности подразделения, расчету экономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организационнотехнических мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции, работ (услуг);
12) участвует в разработке унифицированной документации, экономических стандартов, внедрении средств механизированной и автоматизированной
обработки плановой и учетной информации.
3) запрашивать от структурных подразделений предприятия необходимую
информацию;
4) участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров и других документов, связанных с деятельностью отдела;
5) взаимодействовать с руководителями всех структурных подразделений
по вопросам производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
6) визировать документы, связанные с производственно-хозяйственной
и финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (планы, отчеты, пр.).
4. Ответственность
Начальник отдела контроллинга несет ответственность:
1) за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской
Федерации;
2) за правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;
3) за причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
5. Условия работы
1. Режим работы начальника отдела контроллинга определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на
предприятии.
2. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной
деятельности ОАО начальнику отдела контроллинга выделяются средства мобильной и другой связи.
3. Права
Начальник отдела контроллинга имеет право:
1) устанавливать служебные обязанности для подчиненных ему работников;
2) вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию производственно-хозяйственной и финансово-хозяйственной деятельности
предприятия;
86
87
Приложение 2
«Утверждаю»
Директор ООО «Лесозавод»
___________В. В. Анненков
«____»____________2005 г.
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ КОНТРОЛЛИНГА
ООО «Лесозавод»
1. Общие положения
1.1. Отдел контроллинга ООО «Лесозавод» является самостоятельной
структурной единицей ООО «Лесозавод» (далее по тексту «Общество») и создается решением Директора Общества.
1.2. Руководство отделом контроллинга осуществляется начальником, назначаемым на должность и освобождаемым от должности Директором Общества.
Начальник отдела контроллинга непосредственно подчиняется Директору.
1.3. В своей деятельности отдел контроллинга руководствуется действующим законодательством и постановлениями Правительства РФ, Уставом
Общества, установленными в Обществе правилами и процедурами, настоящим
Положением, указаниями и приказами руководства.
1.4. Положение об отделе контроллинга разрабатывается Начальником отдела контроллинга и утверждается Директором Общества.
1.5. Отдел контроллинга в пределах своей компетенции имеет право действовать от имени Общества и представлять его интересы.
2. Основные цели, задачи и функции отдела контроллинга
2.3. Функции отдела контроллинга:
1) организация, координация и методическая поддержка процессов планирования доходов и затрат по предприятию в целом, его структурным подразделениям;
2) методическое руководство процессами планирования показателей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
3) контроль за реализацией процессов планирования;
4) методическое руководство и непосредственное участие в процессах учета затрат по продуктам и местам возникновения;
5) контроль за правильностью учета затрат на предприятии;
6) контроль отклонений целевых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений от запланированных;
7) анализ плановых, фактических и желаемых значений показателей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
8) проведение расчетов эффективности инвестиций, покупка (продажа)
имущества, вложения в ценные бумаги, разработка документов, регламентирующих процесс информационной поддержки руководства;
9) информационная поддержка инновационных проектов.
3. Структура отдела контроллинга
В отдел контроллинга входят:
1) группа планирования и бюджетирования;
2) группа учета и анализа;
3) группа информационных технологий.
4. Функции структурных звеньев отдела контроллинга
2.1. Целью отдела контроллинга является информационно-аналитическая
поддержка руководства Общества и руководителей его структурных подразделений в ходе принятия ими управленческих решений.
2.2. Задачами отдела контроллинга являются:
1) организация, координация и методическая поддержка процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
2) организация, развитие и методическая поддержка системы учета затрат
на предприятии;
3) контроль процессов планирования и учета затрат на предприятии;
4) анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
5) регулярное предоставление утвержденного перечня информации руководству предприятия и руководителям его структурных подразделений, а также
разовое предоставление информации по запросам руководителя.
4.1. Группа планирования и бюджетирования выполняет следующие
функции:
1) организация процессов планирования и бюджетирования на предприятии;
2) разработка документов, регламентирующих процесс планирования;
3) контроль за реализацией процессов планирования;
4) методическое руководство организацией плановой работы в подразделениях предприятия.
4.2. Группа учета и анализа выполняет следующие функции:
1) организация учета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
2) контроль правильности учета затрат;
3) расчет показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений;
88
89
4) диагностика причин отклонений выполнения планов подразделениями
и снижения эффективности финансово-хозяйственной деятельности;
5) подготовка рекомендаций для принятия решений по обеспечению достижения стратегических и тактических целей предприятий.
4.3. Группа информационных технологий выполняет следующие функции:
1) разработка и совершенствование информационных систем для руководства предприятия и руководителей его структурных подразделений;
2) разработка компьютерных форм представления плановых отчетных документов, требований к их содержанию и периодичности представления;
3) организация процессов предоставления информации руководству.
5. Права отдела контроллинга
Отдел контроллинга имеет право:
1) получать информацию от руководителей и сотрудников подразделений
предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;
2) давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик
планирования, учета затрат и анализа;
3) вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах
расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансово-хозяйственной деятельности.
Рекомендуемая литература
1. Попова Л. В. Современный управленческий анализ. Теория и практика
контроллинга: учебное пособие / Л. В. Попова, Т. А. Головина, И. А. Маслова. –
М.: Издательство «Дело и Сервис», 2006. – 272 с.
2. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С. Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.
3. Дайле А. Практика контроллинга / А. Дайле; пер. с нем.; под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика,
2001.
4. Аверина О. И. Управленческий анализ: учебное пособие / О. И. Аверина. –
Саранск: Изд-во Мордовского университета, 2000.
5. Карминский А. М. Контроллинг в бизнесе: методические и практические
основы построения контроллинга в организациях / А. М. Карминский, Н. И. Оленев, А. Г. Примак, С. Г. Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2003.
6. Сфера ответственности
1. Руководитель отдела несет ответственность:
1) за качество и своевременность ведения плановой, учетной и аналитической работы на предприятии;
2) за неразглашение конфиденциальной информации;
3) за невыполнение в полном объеме обязанностей и неиспользование прав
согласно должностной инструкции.
2. Степень ответственности других работников отдела устанавливается
должностными инструкциями.
90
91
Оглавление
Введение.....................................................................................................................3
Глава 1. Что такое контроллинг и зачем он нужен предприятию .................4
1.1. История развития контроллинга..................................................................4
1.2. Миссия контроллинга...................................................................................7
1.3. Место контроллинга в системе управления...............................................8
1.4. Разновидности контроллинга......................................................................9
1.5. Методы и инструменты контроллинга......................................................12
Глава 2. Кто такой контроллер? .........................................................................19
2.1. Задачи контроллера на предприятии.........................................................19
2.2. Немного современной статистики.............................................................25
Глава 3. Практика контроллинга на отечественных предприятиях...........30
3.1. Владивостокский государственный университет экономики
и сервиса.............................................................................................................30
3.2. Польза контроллинга для предприятия ...................................................41
Глава 4. Инновационный процесс. Выбор инновационной
стратегии.................................................................................................................50
4.1. Понятие инновации. Основные этапы инновационных процессов
и источники их финансирования......................................................................50
4.2. Значение и разработка инновационной стратегии...................................52
4.3. Методы выбора инновационной стратегии..............................................55
Глава 5. Конфликт контроллера и руководителя...........................................57
5.1. Ролевые конфликты руководителя и контроллера...................................57
5.2. Внутриличностная природа конфликта руководителя и контроллера.....60
5.3. Конфликты при постановке и реализации цели......................................64
Глава 6. Типичные ошибки современного контроллинга..............................72
6.1. Ошибка в понимании сущности контроллинга и задач контроллера....72
6.2. Ошибка в формулировке цели и постановке задачи................................76
Заключение..............................................................................................................83
Приложения...........................................................................................................84
Рекомендуемая литература...................................................................................91
92
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
2
Размер файла
707 Кб
Теги
planirovanie2010, pastuhov
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа