close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Volkova Menegment podrjadnoy

код для вставкиСкачать
Л. В. Волкова
Менеджмент
подрядной деятельности
110
111
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
Л. В. Волкова
Менеджмент
подрядной деятельности
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2013
1
УДК 658.5:005.12:69
Рецензенты: канд. техн. наук, доцент Т. Л. Симанкина (СПбГАСУ); канд.
техн. наук, доцент Г. В. Крылов (заместитель начальника управления капитального строительства и реконструкции СПбГУ)
Волкова, Л. В.
Менеджмент подрядной деятельности: учеб. пособие; СПбГАСУ. –
СПб., 2013. – 108 с.
ISBN 978-9887-0462-5
Рассматриваются методологические основы теории и практики управления современной строительной организацией в условиях рыночной экономики. Приведены общие сведения о менеджменте как науке управлять,
раскрыта сущность основных процессов управления, рассмотрены вопросы, связанные с производственным, стратегическим, инновационным и финансовым менеджментом в строительстве, а также вопросы исследования
коммерческой эффективности инновационных проектов.
Изложена методика выполнения курсовых работ, даны практические
примеры, иллюстрирующие порядок их выполнения.
Предназначено для студентов, обучающихся по магистерской программе 270800 – теория и практика организационно-технологических и экономических решений, направление подготовки 270800 – строительство.
Табл. 17. Ил. 21. Библиогр.: 16 назв.
Рекомендовано Редакционно-издательским советом СПбГАСУ в качестве учебного пособия.
ISBN 978-9887-0462-5
© Л. В. Волкова, 2013
© Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет, 2013
2
Предисловие
В нашей стране происходит переход к насыщенному рынку
строительной продукции. Руководители предприятий в этих условиях должны овладеть искусством управления компанией, умением
видеть главную линию ее развития, принимать сложные производственные решения, добиться прибыльности своего предприятия,
продвинуть компанию на новые рубежи.
Дисциплина «Менеджмент подрядной деятельности» относится
к вариативной части профессионального цикла дисциплин магистерской программы 270800 – теория и практика организационнотехнологических и экономических решений по направлению подготовки 270800 – строительство. Задачами дисциплины являются
изучение основных процессов управления, формирование у будущих молодых специалистов методологических основ построения
менеджмента на предприятиях строительной сферы.
Основой данного пособия послужили утвержденная рабочая
программа, трехлетний опыт преподавания данной дисциплины,
двадцатилетний опыт работы автора на предприятиях строительной
сферы России, а также многолетний опыт участия автора в работе
семинара «Директорский форум» (Институт экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения Российской академии наук, г. Новосибирск).
В предлагаемом пособии изложены сведения по основным направлениям менеджмента современной подрядной организации,
даны общие рекомендации по выполнению курсовых работ, приведены практические примеры, иллюстрирующие порядок их выполнения. В связи с ограниченным объемом пособия в нем нашли
отражение не все вопросы теории и практики менеджмента строительной организации. Для компенсации этого приводится список литературы, в которой можно найти более подробные сведения по всем
интересующим вопросам.
3
Учебное пособие содержит следующие разделы:
1. Теоретические основы менеджмента.
2. Производственный, стратегический, инновационный и финансовый менеджмент в строительстве.
3. Указания к выполнению курсовой работы. Примеры.
Глава 1
Теоретические основы менеджмента
1.1. Концепция жизненного цикла организации
«Менеджментом будем называть совокупность управленческих
идей, действий и ролей, посредством которых выражаются во внешней и внутренней среде взаимные отношения управляющего и исполнителей, побуждая и мотивируя их к успешному достижению
поставленных целей и задач» [7, с. 13].
На различных стадиях жизненного цикла деловых организаций
значимость различных функций управления меняется.
Концепция жизненных циклов организации сложилась в управленческой теории в 60-е гг. XX в. Классическая модель жизненного
цикла включает этапы, сходные с фазами жизни живых организмов:
зарождение, развитие, расцвет, увядание и смерть. Реальная жизнь
всегда сложнее, чем любая модель, описывающая жизненный цикл
организации.
Рассмотрим популярную модель жизненного цикла деловых организаций, предложенную американским исследователем И. Адизесом [16], из десяти этапов жизненного цикла (рис. 1).
Выхаживание – этап зарождения организации, когда бизнес-идея
будущей организации лишь возникла, основатели компании собирают мнения о ее планируемом успехе. Организация рождается в том
случае, если бизнес-идея получила положительную оценку, основатель компании готов взять на себя риск освоения нового дела, определены внутренние обязательства по реализации бизнес-идеи.
Главным мотивационным фактором здесь должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве продукта, либо в представлении услуг. Основатель должен
ответить на вопросы, что он реально собирается делать, когда это
может быть сделано, кто собирается это делать и почему?
4
5
Младенчество – этап перехода от идеи к реальным результатам,
ради которых создавалась компания. Компания во младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация
слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения
заданий.
Для нормальной жизнедеятельности организации необходим
реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток
денежных средств. Если на данном этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.
Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.
«Давай-давай» – стадия быстрого роста, когда идея начинает работать: преодолевается нехватка денежных средств, уровень продаж
постоянно растет, создается впечатление, что компания не только
выжила, но даже процветает.
Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится ее основатель и стремится охватить даже те сферы бизнеса,
о которых не имеет ни малейшего представления.
Стабильность
Расцвет
Юность
«Давай-давай»
Младенчество
Аристократизм
Преждевременное
старение
Ранняя бюрократия
Несостоявшийся
предприниматель
Бюрократия
Ловушка основателя
Смерть во младенчестве
Смерть
Выхаживание
Рост
Старение
Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу
6
Время
На данном этапе развития компании еще не существует строгих
должностных обязанностей сотрудников. Основатель пытается делегировать полномочия и ответственность, однако из боязни утратить
контроль все решения принимает сам. Компания еще не научилась
анализировать, предвидеть возможности и угрозы, предоставляемые
внешней средой, и может утратить долю рынка, важных клиентов
или деньги.
Для выхода из сложившейся ситуации компании необходимо пересмотреть свою деятельность, создать набор правил и норм, определяющих, что можно делать и чего необходимо избегать. Возникает
необходимость в переходе от управления по интуиции к более профессиональным действиям, в разработке административной подсистемы. Происходит переход к следующему этапу – юности.
Юность – этап становления административной системы с помощью наемного профессионального менеджера. В организации
решаются одновременно три задачи: делегирование полномочий,
изменение системы руководства, смещение целей (от экстенсивного
развития к повышению качества деятельности).
Это приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, основателем компании и профессиональным менеджером,
основателем компании и компанией; между корпоративными целями и целями отдельных сотрудников.
Если систематизация административной деятельности произошла успешно, организация движется к следующему этапу развития –
расцвету.
Расцвет – показатель жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Основные черты организации на этой стадии – наличие системы служебных обязанностей и организационной структуры;
ориентация на удовлетворение потребности клиентов; планирование,
следование разработанным планам, умение предвидеть, рост продаж
и прибыли; создание сети новых младенческих организаций.
Если организация не пополняется новыми силами, она начинает
терять предприимчивость, организационные ресурсы перестают расти. Организационная жизнеспособность достигнет определенного
уровня (стабилизации), которая является концом роста и началом
падения.
Стабильность – первая стадия старения в жизненном цикле организации, когда происходит потеря духа творчества, сокращаются
7
инновации, не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Она ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, мало конфликтов, стабильна позиция на рынке. Это развивает
чувство безопасности.
Ресурсы на исследования и маркетинг урезаются в пользу расходов на развитие. Финансисты начинают играть более важную роль,
чем люди, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Количественные показатели инвестиций вытесняют концептуальное мышление.
Объемы продаж растут, однако истощается дух творчества
и предпринимательства. Происходит скольжение к следующей стадии – аристократизму.
Аристократизм – стадия жизненного цикла организации, для которой характерны следующие признаки:
• деньги тратятся на укрепление системы контроля, страхование
и обустройство;
• акцент в деятельности компании переносится на то, как делается продукция, а не на то, что делается и почему;
• существуют традиции, формализм в одежде и обращении; инновации несущественны, их количество падает;
• цели компании становятся преимущественно краткосрочными;
• морально-психологический климат становится тяжелым.
Организация пытается сохранить уровень прибыли, повышая цены
на продукцию при снижающемся качестве. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Происходит
переход к следующему этапу старения – ранней бюрократизации.
Ранняя бюрократизация – стадия открытой борьбы и обвинений
друг друга во всех грехах вместо того, чтобы сообща искать выход
из создавшейся ситуации. Нормы и правила поведения сохраняются,
ориентация на удовлетворение потребностей потребителей отсутствует.
Бюрократизация и смерть – нет ориентации на результат, нет
склонности к изменениям, нет работающей команды, но существуют система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова,
бессмысленный контроль.
Организация разобщена с окружением, информацией не обмениваются ни подразделения, ни сотрудники.
Работа с клиентами не ведется.
8
Организация гибнет, когда ей никто ничего не поручает. Смерть
может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то
политическим причинам государство. Это может быть желание сохранить рабочие места и т. д. Но если компания полностью зависит
от клиентов, смерть наступает быстро.
Если предприятие в период между стадиями юности и расцвета
предложит новую бизнес-идею, то к моменту достижения стабильности предприятие сможет превратить новый бизнес в основной.
Попадания на нисходящую ветвь развития не произойдет. Этот подход можно назвать «реинкарнацией» бизнеса. Практически все компании, существующие на рынке длительное время, неоднократно
проходили через «реинкарнацию».
1.2. Концепция успешного управления
Согласно теории Адама Смита, совокупность производителей,
как будто движимая «невидимой рукой рынка», активно, эффективно и добровольно реализует интересы всего общества, часто даже
не думая об этом, а преследуя собственный интерес. Появление промышленной системы производства вызвало потребность в управлении его процессами. Потоки товаров от поставщиков сырья через
производство продукции до потребителя стали определяться конкретными управленческими решениями. С ростом масштабов производства при наличии специализации и кооперации необходимо
было, чтобы кто-то взял на себя ответственность за координацию
и управление производством.
Рассмотрим две концепции успешного управления:
1. Модель американца П. Лэнда основана на человеческом факторе управления и мотивации. При этом успех формируют четыре
основных понятия:
• готовность исполнителя работать – для этого исполнителя
надо обеспечить ресурсами, средствами труда, материалами, местом
для выполнения работы и временем;
• желание исполнителя работать – надо обеспечить исполнителю
вознаграждение за выполненный труд;
• умение исполнителя работать – надо осуществлять своевременное обучение исполнителя, совершенствовать его способности, знания и необходимые навыки для выполнения работы;
9
• обратная связь исполнителя с руководителем. При ее отсутствии работа управляющего неэффективна.
2. Концепция немецкого специалиста по менеджменту А. Вайсмана, названная «пять факторов успеха», исходит из того, что все
преуспевающие фирмы уникальны и в работе управляющего не существует единого фактора успеха. Однако каждый управляющий
может создать свою индивидуальную модель управления, используя
пять факторов успеха.
Согласно концепции А. Вайсмана, движение к успеху происходит
по спирали, в центре которой находится какая-либо проблема фирмы. Если проблема выбрана правильно, то модель управления будет
иметь успех и затраченные усилия приведут к весомому результату.
Все факторы делятся на отдельные составляющие, выбирая которые, управляющий оценивает их по двум критериям: 1) реализуется
ли этот пункт в фирме; 2) целесообразна ли его реализация.
Модели управления основаны на следующих факторах успеха:
• на последовательной ориентации фирмы на потребителя, которая определяется тем, насколько в фирме реализованы специализация (так как рынок отторгает все посредственное и надо найти те
сферы, в которых фирма добьется относительного преимущества);
умение сосредоточиться; достижение высшего качества; формирование неповторимости; способность быстро адаптироваться и др.;
• непрерывном совершенствовании, необходимом, поскольку добиться определенных преимуществ в конкурентной борьбе только
за счет востребованного на рынке продукта невозможно. Решение
необходимо искать в повышении качества продукции или услуг.
В фирме должны быть реализованы: а) вовлечение всех сотрудников в процесс улучшения; б) поощрение мелких шагов (если сотрудник ежемесячно устраняет только 1 недостаток, то спустя некоторое
время мы видим, что дело движется, а фирма поднимается на новую
ступень); в) коллективное нахождение решения проблемы; г) систематическое использование творческих предложений и др.;
• объединении сотрудников организации, которое должно обеспечить фирме возможность адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям рынка. Действия управляющего должны побуждать сотрудников к принятию самостоятельных решений, для
чего необходимы:
а) создание сетевой организационной системы, при которой рабочие
группы работают друг с другом, ориентируясь на решение проблем;
10
б) формирование стратегических деловых полей в среде поставщиков материалов, субподрядчиков, клиентов, органов власти;
в) создание горизонтальной структуры;
г) поощрение горизонтальной ответственности;
д) руководство с ориентацией на самостоятельные рабочие группы;
е) создание единого информационного комплекса;
ж) внимание к сотрудникам (не жалеть своего времени, слушать
и ценить коллег);
з) создание «полей успеха» – разработка личных планов совершенствования;
и) систематическое премирование за результаты труда;
к) оптимальное обучение сотрудников и др.;
• руководстве на основе видения и системы ценностей фирмы –
по мере того как возрастает готовность сотрудников принимать самостоятельные решения, возрастает и необходимость в создании для
них неких ориентиров, позволяющих представлять фирму на рынке
как одно целое. Видение – это представление о том, чем фирма является сегодня и какой она должна стать в будущем;
последовательности при практическом осуществлении цели, что
означает необходимость планирования всех действий, начиная от
составления плана рабочего дня и заканчивая стратегическим планированием.
1.3. История и эволюция науки об управлении
Наука об управлении подразделяет историю человечества на две
великие эпохи, которые называются эпохами практицизма. Основные этапы, их особенности и достижения на каждом этапе показаны
в табл. 1.
Наука об управлении начала развиваться стремительно с появлением организованного специализированного производства. Теории
и подходы к изучению управления можно объединить в три основных направления:
• научное управление, основателем которого является Фредерик
Тейлор (1858–1915). Заслуга Тейлора состоит в том, что он добился
признания управления в качестве самостоятельного вида деятельности. Ему удалось выявить функции, которые должен выполнять
11
Таблица 1
Основные этапы, особенности, достижения человечества
I эпоха практицизма
II эпоха практицизма
1. Эра предцивилизаций (6–3 тысячелетие до н. э.)
Основные достижения:
завоевание среды обитания, открытие
металлургии, бумаги, пороха и т. п.
7. Промышленный капитализм
(1776–1890)
Основные достижения:
управление производством, рост
масштабов производства, рост прибыли, снижение цен
8. Финансовый капитализм
2. Эра цивилизаций (3000–400 гг.
(1890–1933)
до н. э.): Шумерской, Египетской,
Основные достижения:
Вавилонской, Древнееврейской
доминирование финансистов, не
Основные достижения:
участвующих в производстве, появуправление строительством и людьми,
планирование, организация, контроль, по- ление сверхприбылей от финансовых
манипуляций
явление первой заработной платы
9. Национальный (государствен3. Классическая эра (400 г. до н. э. –
ный) капитализм (1933–1950)
500 г. н. э.): Древняя Греция, Римская
Основное достижение –
империя
возникновение государственного
Основные достижения:
регулирования цен для сглаживания
признание торговцев, купцов, ростовнесправедливостей промышленного
щиков порочным обществом, управлеи финансового капитализма
ния – особым искусством
4. Эра феодализма (500–1100)
10. Управленческий капитализм
Основное достижение –
(1950 г. – наст. время)
производство товаров для личного поОсобенность –
требления
руководители управляют, но не
владеют компаниями
11. Предпринимательский капита5. Стадия раннего капитализма (1100–
1500)
лизм (настоящее время)
Основное достижение – производство
Особенности:
товаров для обмена
появление небольших фирм, обслуживающих крупные компании,
6. Торговый капитализм (1400–1776)
смещение проблем управления с
Основные достижения:
укрупнение рынка и бизнеса, привлече- крупных на малые предприятия
ние наемного труда в торговле, транспортировке, банковском деле
управляющий: планирование и организацию работ, подготовку кадров, умение формулировать задания и обеспечивать контроль за их
выполнением. Менеджмент в XX веке развивался по пути жесткого
рационализма;
12
• школа человеческих отношений, основателем которой является
Элтон Мэйо (1880–1949). Он доказал наличие прямой зависимости
производительности труда от гуманного и уважительного обращения с рабочими, учета их требований, уважения их собственного достоинства. Впоследствии была создана промышленная психология,
появились рекомендации по совершенствованию человеческих отношений и мобилизации человека на повышение производительности труда;
• административное управление, основателем которого является
Анри Файоль (1841–1925). Им были предложены принципы управления: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства и руководства, подчинение индивидуальных интересов
общим, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок, равенство, постоянство состава, инициатива, честь.
1.4. Функции управления
Деятельность управляющего чрезвычайно разнообразна. Так,
управляющий крупным предприятием за один рабочий день выполняет до 90–160 видов деятельности и 300–400 раз вступает в различные контакты. Он должен уметь быстро принимать решения, выполнять незапланированную работу, выделять время на формирование
личных связей и т. п.
Управление включает пять основных универсальных функций
(действий), не зависящих от вида, размера и других особенностей
производства [7], схематично показанных на рис. 2.
Планирование
Контроль
Координация
Организация
Руководство
(исполнение)
Рис. 2. Последовательность исполнения управленческих функций
13
Планирование – главная функция управления, при выполнении
которой решаются три задачи:
• оценка сильных и слабых сторон организации в финансах, маркетинге, производстве продукции, трудовых ресурсах для выяснения уровня, которого может добиться организация;
• оценка возможности и угроз, предоставляемых внешней средой,
определение целей и того, что может помешать их достижению;
• определение путей достижения целей.
При осуществлении функции планирования выполняются следующие действия: формулирование целей и намерений, определение
основных направлений деятельности, составление плана, учет будущего и разработка программ действия.
Организация означает процесс взаимодействия людей для выполнения планов предприятия и достижения общей цели. При осуществлении функции организации выполняются следующие действия:
постановка задачи исполнителям, разработка структуры предприятия и передача полномочий, привлечение сотрудников и средств для
исполнения, построение материального и социального «каркасов»
организаций.
Руководство (исполнение) состоит в решении главной задачи
управляющего – побуждении исполнителей выполнять работу с готовностью, желанием и умением. Самые совершенные планы и организационные структуры не будут иметь смысла, если в организации
не выполняется фактическая работа. Успех управляющего определяется его способностью быть лидером.
При осуществлении функции руководства (исполнения) выполняются следующие действия: осуществление деятельности, лидерство, мотивация, руководство, коммуникация.
Контроль – функция управления, с помощью которой управляющие обеспечивают обратную связь, собирают информацию о текущем состоянии исполнения внутри организации, сравнивают текущее исполнение с заданием и нормами выполнения, определяют,
следует ли изменять организацию, чтобы достигнуть ранее поставленных целей. Функция контроля предполагает осуществление следующих процессов: сравнения планов с реальными результатами,
корректировки, накопления опыта для будущего планирования.
Координация – центральная функция (и самый сильный синоним)
управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность
процесса. Ее главная задача – достичь согласованности в работе всех
14
функций управления, установить рациональную коммуникацию
между ними. При выполнении функции координации выполняются координация действий, объединение и гармонизация действий и
усилий, налаживание взаимосвязей с подразделениями, организуется слаженная работа.
1.5. Основные процессы управления
Функции управления, выполняемые управляющим в своей каждодневной работе, делятся на процессы управления.
Процесс управления – это особый вид деятельности управляющего, осуществляющего целенаправленное воздействие на людей для
достижения поставленной цели.
Различают 12 процессов управления. Назовем наиболее важные
из них.
1. Целеполагание. Это процесс определения и формулирования
целей деятельности организации (групп или личностей).
Под целью управления понимают желаемое, необходимое и возможное состояние организации, отличное от ее нынешнего состояния. Цели подразделяются по сферам деятельности управляющего, по содержанию, иерархии, временному периоду их достижения
(краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Цель можно представить как решение проблемы. Например, проблема низкого качества продукции из-за устаревшей технологии производства превращается в цель – повышение качества продукции за счет внедрения в
производство новой технологической линии.
Цели должны быть четко сформулированными и реальными.
В противном случае они создают впечатление недостижимых и утратят мотивационный эффект в глазах исполнителей.
2. Принятие решений. Это первичная составляющая любой функции управления и важнейшее умение управляющего.
Процесс принятия решений связан с понятием проблемы, под которой понимается разрыв между желаемым состоянием предприятия
(«как надо», «as to be») и реальным его состоянием («как есть», «as
is»). Процесс принятия решения предусматривает несколько этапов,
представленных в табл. 2.
Одним из наиболее эффективных методов принятия решений
считается групповой метод. При этом управляющий старается вклю15
Таблица 2
Этапы процесса принятия решений
Наименование
этапа
1. Предварительное принятие решений
2. Выявление
элементов проблемы
3. Решение
проблемы
4. Принятие
решения
Содержание этапа
Необходимо ответить на вопросы:
Что может вызвать появление проблемы?
Какие действия необходимы для предотвращения проблемы?
Каков план действий на случай непредвиденной ситуации?
Когда альтернативный план должен начать действовать?
Формулирование проблемы (например, низкое качество по
сравнению с продукцией конкурентов);
формулирование цели для решения проблемы; описание точного различия между тем, «как есть», и тем, «как надо»;
перечисление причин, по которым возникло нынешнее положение;
анализ причин, выбор наиболее значимых;
перечисление вариантов решения проблемы;
анализ усилий, стоимости, времени и рисков, связанных
с решением проблемы, выбор решения с самым высоким
рейтингом;
составление плана действий для решения проблемы
Анализ возможной прибыли, которую принесет решение
проблемы. Если проблема выбрана верно, то план ее решения
приведет к нужному результату. В противном случае усилия
будут напрасными
Завершающий этап решения проблемы
чать в рабочую группу тех, кто умеет высказываться откровенно.
В группе должна быть создана обстановка открытости, обсуждение
начинают с младшего по должности, а формулировка выводов по решению проблемы поручается кому-либо из подчиненных.
Существует четыре уровня принятия решения, каждому из которых соответствуют управленческие методы, знания и навыки:
• рутинный, для исполнения которого расписаны все процедуры,
творческий подход не требуется, но необходимо неукоснительное
следование инструкции;
• селективный, при котором требуется доля инициативы и свободы действий, а исполнителям необходимы самостоятельные усилия
по дальнейшему развитию;
16
• адаптационный, при котором необходимо умение исполнителей
вырабатывать творческие решения. От них требуются инициатива,
способность сделать прорыв в неизвестное, умение идентифицировать проблему, анализировать риски, вырабатывать систематизированные решения, создавать рабочие группы;
• инновационный, при котором требуется нетрадиционный подход к решению проблемы, исполнители должны обладать навыками
стратегического мышления и творческого управления.
3. Планирование. Это задача управления, которая проявляется
раньше всех других управленческих функций.
Целью планирования является организационная, экономическая
и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание
пропорционального и эффективного использования ресурсов.
Когда управляющему необходимо решить какую-либо проблему,
возникает вопрос, с чего начать. Начинать следует с плана. Основные этапы процесса планирования приведены в табл. 3.
Таблица 3
Процесс планирования
Наименование
Сущность этапа
этапа
1
2
1. Выбор и форЦентральная цель бизнеса (получение прибыли). Она должмулировка цели
на объединяться с общественно полезными целями. Если
бизнес не приносит пользу обществу, то он паразитирует на
нем.
Различают планирование целевое (направлено на выполнение определенной цели, имеет фиксированное окончание) и
нецелевое (имеется только направление, не определено фиксированное окончание). При многоцелевом планировании
труднее добиться успеха
2. Увязка всех
Доведение целей до всех исполнителей, согласование с цецелей воедино
лями управляющих других функциональных подразделений
3. Определение
предпосылок,
выполнение прогноза
4. Анализ ресурсов
Сбор информации о направлениях движения к цели, выявление проблем, предвидение возможности появления
контролируемых и неконтролируемых факторов – основа
стратегического и долгосрочного планирования
Учет ограничений по штатам, финансам, времени и другим
ресурсам. До этого момента разработка плана не была связана с ограничениями
17
Окончание табл. 3
1
5. Установка
политики
6. Выбор альтернатив
7. Разработка процедур и
правил
8. Составление
бюджета
9. Определение
сроков исполнения
10. Утверждение плана
2
Политика, позволяющая исключить вопросы, которые находятся вне области деятельности предприятия. Цель этапа –
ответить на вопрос, как план укладывается в политику
Рассмотрение вариантов решения проблемы и выбор наиболее вероятного
Процедуры, которые устанавливаются для того, чтобы в
проблемной ситуации были приняты лучшие решения. Процедура – хронологическая последовательность шагов для
достижения цели (в рамках политики). Правила отличаются
от процедуры отсутствием временной последовательности
Определение стоимости проекта. Бюджет составляется в
финансовых терминах и в натуральных единицах, определяет, на какие потребности должны быть направлены деньги
Назначение конечных сроков и сроков окончания этапов.
Например, в строительстве очень важно, чтобы нулевой цикл
был завершен летом
Последний шаг в процессе планирования. План становится
законом, по которому измеряется исполнение. Одна из важных характеристик плана – способность к измерению
Различают следующие основные планы: стратегический, гибкий
ситуационный, бизнес-план, среднесрочные, оперативные, личные
и другие планы.
4. Создание организационной структуры организации. Организационная структура – это схема, которая отражает основные виды
разделения труда, управленческую иерархию и взаимосвязи между
подразделениями. Типовые организационные структуры приведены
в табл. 4.
Механистические структуры характерны для относительно стабильных внешних условий, незначительного изменения спроса на
продукцию, отсутствия конкуренции, неизменной технологии производства. При работе в условиях турбулентности в качестве организационных структур предпочтительны органические модели.
Принципы построения структур:
• разделение труда, обеспечивающее рост производительности
труда за счет роста умения, сокращения потерь времени при переходе с одного вида работы к другому, использования специальных
механизмов и приспособлений. Недостатки – неудовлетворенность
трудом, скука, превращение людей в придаток машины;
18
Таблица 4
Организационные структуры предприятий
Формальные
Механистические
(бюрократические):
линейные
штабные, функциональные
линейно-штабные
линейно-функциональные
дивизионные
региональные
смешанного типа
Неформальные
Органические
(адаптивные):
проектные
матричные
бригадные
Без структуры
• организационное структурирование – разделение людей на
группы в соответствии с процессом управления. Каждому элементу
организационной схемы соответствует коллектив людей, созданный
для достижения какой-либо цели, для каждого из которых составляются положения, должностные инструкции, регламенты;
• линейные и функциональные процессы – определенные организационной структурой цепочки команд, чтобы каждый человек знал,
от кого он получает команду, перед кем отчитывается и кому может
отдавать распоряжения сам;
• диапазон контроля, который определяется в связи с тем, что
каждый человек обладает ограниченными способностями и знаниями. Поэтому у каждой группы должен быть свой руководитель с количеством подчиненных 3–6 человек.
Особенности типовых структурных схем управления состоят в
следующем:
• линейные структуры основаны на принципе единства распределения поручений, при котором образуется иерархическая лестница между вышестоящими и подчиненными подразделениями. Отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Каждый
подчиненный имеет одного руководителя, два руководителя могут
связаться друг с другом только через вышестоящую инстанцию.
Требуется высокая компетенция руководителя. Линейные подразделения отвечают за выполнение основных целей организации. Жесткая структура, неспособная к адаптации. Главный недостаток – отсутствие звена стратегического планирования;
19
• штабные структуры – специализированные отделы, которые
обеспечивают подготовку решений и информации руководящим
кадрам, но не несут ответственности за достижение целей. Штабы
делают много запросов, но не могут отдавать распоряжений. Они
удорожают структуру управления и замедляют принятие решений;
• функциональные структуры основаны на «шахтном» принципе
построения, при котором по каждой подсистеме предприятия (маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал и т. д.) иерархия
служб («шахт») пронизывает организацию сверху вниз. При этом
нарушается принцип единоначалия: одному управляющему дается
власть над подразделениями другого, у подчиненных появляются
два и более руководителей. Сложность функциональных отношений
возрастает в геометрической прогрессии, а объем работы – в арифметической;
• в линейно-функциональных структурах линейным работникам
помогают специально созданные функциональные службы (технологи, механики, энергетики, лаборатории, отделы качества и т. д.).
Функциональные связи улучшают качество методов управления.
При этом происходит профессиональная подготовка решений и доведение их до исполнителей;
• в линейно-штабных структурах подразделения штабного типа
непосредственно подчиняются линейным руководителям. Происходит сочетание ответственности линейных руководителей и знаний
специализированных подразделений штабного типа;
• дивизионные структуры (рис. 3) используются в крупных
организациях. Они представляют собой разновидность линейнофункциональных структур, при которых происходит сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением
подразделениями. Различают специализацию дивизионов продуктовую (по видам продукции и услуг), потребительскую (по рынкам),
территориальную. Такие структуры позволяют уделять конкретному
продукту столько же внимания, сколько в небольших специализированных компаниях. Недостаток – рост иерархичности, ограничение
профессионального роста, конфликты подразделений;
• органические структуры получили свое развитие с конца
1970-х гг., когда от предприятий требовались высокая эффективность, качество работы, быстрая реакция на изменение рынка. Их
основное свойство – способность быстро изменять форму и приспосабливаться к изменениям на рынке. При внедрении таких структур
20
Дивизионная структура
Генеральный директор
Директор по
маркетингу
Финансовый
директор
Управляющий по
подразделению А
Отдел
маркетинга
Завод 1
Совет директоров
Директор по
производству
Директор
по
персоналу
Управляющий по
подразделению Б
Финансовый
отдел
Отдел
снабжения
Завод 2
Директор
по
развитию
Управляющий по
подразделению В
Отдел
персонала
Служба
качества
Завод 3
Рис. 3. Дивизионная структура
необходимо менять взаимоотношения между людьми, поддерживать их стремление к саморазвитию.
Органическим структурам присущи такие особенности, как гибкость, разнонаправленный обмен информацией, изменение функций
в зависимости от обстоятельств, самостоятельность управляющих,
демократический стиль руководства и принятия решений, применение различных типов мотивации;
• матричные (проектные) структуры (табл. 5) применяются при
большом количестве координационных связей. Для них характерно назначение руководителя проекта, главного конструктора и т. д.,
происходит соединение положительных сторон линейной и функциональной структур. На предприятии «Тойота» такая система функционирует с начала 1950-х гг., со времен К. Исикавы. Управление
происходит через функциональные комитеты, состоящие из пяти человек, в которые входят представители различных служб. Основные
вопросы рассматриваются на ежемесячных заседаниях комитетов.
5. Стратегическое управление направлено на то, чтобы перевести
организацию из состояния, в котором она находится, к желаемому
и возможному состоянию. Основные виды стратегий позволяют
21
Таблица 5
Матричная структура управления. Примерный состав комитетов
Функции, контролируемые на
предприятии соответствующими
отделами
Качество
Состав функциональных комитетов
Проектирование
Подготовка
производства
Закупки
Производство
Сбыт
*
*
*
*
*
*
*
*
Затраты
*
*
Технология
*
*
Производство
*
Маркетинг
Персонал
*
*
*
*
*
*
Символы * в табл. 5 означают, что в состав комитета (например, «Проектирование») входят по одному представителю из отделов нужной для решения задач
комитета компетенции (например, из отделов, отвечающих за качество продукции,
затраты и технологическую подготовку производства).
предприятию установить место на рынке, которое оно может занимать и защищать, и благодаря которому предприятие будет иметь постоянно высокий уровень рентабельности. Основная идея стратегии
состоит в том, чтобы предприятие могло своевременно сделать выбор и сконцентрировать усилия на том, что лучше всего получается.
В зависимости от предпочтений покупателей выделяют различные виды стратегий.
Лидерство по ценам (контроль над затратами). Стратегия ориентирована на покупателей, желающих покупать дешевые товары
(услуги). Низкие цены обусловлены низкими производственными
затратами и большими объемами реализации продукции. Доход
фирмы растет за счет большой доли клиентов. Низкие цены служат
барьером для появления новых конкурентов. Основной лозунг: «Никто не делает это дешевле нас».
Реализация данной стратегии может оказаться неудачной. Если
произойдет рост затрат на закупку сырья, материалов и комплектующих, а также на хранение и распространение продукции, то контроль
над затратами на производство и маркетинг может не привести к желаемому снижению себестоимости продукции.
22
Дифференциация (уникальность и качество продукции). Стратегия ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше
и получить более качественный товар. Организация направляет значительную часть ресурсов на улучшение качества продукции, разнообразие ассортимента, нововведения, создание фирменных сетей
обслуживания покупателей. Уровень прибыли превышает среднеотраслевой, так как покупатели предпочитают известную им торговую
марку и менее восприимчивы к цене, если им предложен богатый
выбор товаров и услуг высокого качества. Лозунг: «Никто не делает
этого лучше нас».
Неудачи при реализации данной стратегии могут возникнуть,
если не учитывать потребности покупателей (например, в удобном
обслуживании продукции в период эксплуатации, регулярном усовершенствовании продукции и т. п.). Тогда рынок сбыта может быть
утрачен даже для продукции привлекательного качества.
Фокусирование на узком сегменте рынка. Стратегия ориентирована на покупателей с узкоспецифичными запросами. Покупатель
понимает, что за исключительность надо платить. Успех стратегии
зависит от качества маркетинговых исследований. Лозунг: «Никто
не делает этого, кроме нас».
Неудачи при реализации стратегии возникнут, если неверно определены специфические потребности покупателей и товар окажется
невостребованным.
6. Мотивация. Это процесс стимулирования самого себя и других
на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и
общих целей. Управляющий должен уметь создать обстановку, которая позволила бы человеку удовлетворить свои потребности и выполнить цели организации.
При решении задачи мотивации возникли следующие теории:
• теория удовлетворенности Ф. Тейлора. Теория исходит из
того, что лучшим мотиватором для любой деятельности являются
деньги: чем больше работаешь, тем больше вознаграждение. Для
реализации этого положения на производстве проводился хронометраж, вводились премии и штрафы. Но эта теория не смогла выявить другие важные пути мотивации людей. Людей можно заставить
больше работать, если им больше платить. Но иногда людям надо
нечто большее;
• теория потребностей А. Маслоу. Она исходит из того, что
у человека существует шкала потребностей, которая включает:
23
а) физиологические потребности (пища, воздух, жилище); б) потребность в безопасности и защищенности (политической, географической, погодной, производственной и т. п.). Люди могут мириться
с отсутствием безопасности, пока не удовлетворены потребности
в пище и жилище; в) социальные потребности в общении: люди хотят, чтобы их любили и нуждались в них; г) потребность в самоуважении; д) потребность в реализации внутреннего потенциала.
Определив потребность исполнителя, управляющий может мотивировать его с помощью потребности более высокого уровня;
• теория X и Y Мак-Грегора. Эта теория предполагает, что люди
делятся на два типа: X и Y. Люди типа X не любят работать, для
их мотивации необходимы жесткий контроль, централизованная
власть, автократический лидер, минимальное участие сотрудников
в процессе принятия решений. Люди типа Y, напротив, находят удовлетворение в самой работе, для их мотивации необходимы децентрализация власти, демократический стиль лидерства, участие сотрудников в процессе принятия решения;
• теория двух факторов: мотивация – поддержка Ф. Герцберга. Автор этой теории обратил внимание на то, что работа должна
иметь смысл для исполнителя.
Чтобы работающие люди не чувствовали себя неудовлетворенными, необходимы поддерживающие факторы (политика компании и
стиль управления; техническое руководство; межличностные отношения с подчиненными и руководителем; заработная плата; гарантия занятости; условия труда; личный статус работающего).
Выработать у работающих людей преданность делу позволят мотивационные факторы (личный успех; признание; продвижение;
работа сама по себе; возможность роста; ответственность);
• теория человеческих отношений Р. Лайкерта. В теории делается вывод о том, что истинную мотивацию в удовлетворении потребностей в личной и социальной самореализации может обеспечить
руководитель.
Руководитель должен дать почувствовать подчиненным, что они
являются членами одной команды и очень значимы для фирмы. Это
мотивирует сотрудников больше всего. Существуют четыре управленческих стиля мотивации:
1) все решения принимает руководитель, коммуникации направлены сверху вниз, мотивация – страх и угрозы, изредка – вознаграждение;
24
2) малая часть решений принимается нижним уровнем, основной
поток информации направлен сверху вниз;
3) подчиненным оказано неполное доверие, информация идет
вверх и вниз, все значимые решения принимаются наверху;
4) руководитель и подчиненные действуют на основе полного доверия, обсуждают свою работу. Информация передается во все стороны, персонал испытывают большую удовлетворенность от своей
работы и сложившихся производственных отношений, производительность труда высокая.
25
Глава 2
Основы производственного
менеджмента
2.1. Производственный менеджмент и окружающая среда
Производственный менеджмент в строительстве представляет
собой науку, базирующуюся на экономике строительства, технологии и организации строительного производства, основах маркетинга
и других дисциплинах. Особенности производственного менеджмента определяются особенностями окружающей хозяйственной среды.
Плановая экономика организована по технологическому принципу, имеет жесткую отраслевую специализацию. Воспроизводственный цикл включает стадии, показанные на рис. 4.
НИОКР
Производство
Распределение
в соответствии
с государственными
директивными планами
Потребление
Рис. 4. Стадии воспроизводственного цикла плановой экономики
Предприятия работают по принципу: план – это закон. Степень
неопределенности внешних условий низкая. Законы неуклонного
повышения качества и экономии времени не действуют, так как нет
конкуренции. Стиль управления – упреждающий.
Рыночная экономика организована по товарному принципу, функционирует на основе равноправных отношений, свободного предпринимательства, рыночных цен и многообразия форм собственности. Стадии воспроизводственного цикла представлены на рис. 5.
НИОКР
Производство
Обращение на рынке
Потребление
Рис. 5. Стадии воспроизводственного цикла рыночной экономики
26
Движущей силой развития общества является конкуренция, регулируемая государством. Принцип работы предприятий: план = прогноз. Степень неопределенности внешних условий – высокая. Стиль
управления – реактивный.
Переходная экономика представляет собой экономику перехода
от плановой экономики к рыночной, или от технологической организации экономики к товарной. Задачи переходной экономики состоят
в том, чтобы создать новые инструменты управления, разработать
механизмы регулирования экономики, перестроить процессы подготовки и переподготовки кадров.
Во второй половине XX века по мере усложнения и роста масштабов производства, ускорения развития науки и техники возникли
новые подходы к пониманию сущности процесса управления, появилось понятие системного подхода к управлению предприятием.
Управление стали рассматривать как сложную динамическую постоянно развивающуюся систему, состоящую из ряда функциональных
подсистем. Появилось понимание, что управление – не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий,
называемых управленческими функциями.
Задачи управления строительным предприятием состоят в том,
чтобы обеспечить эффективное и прибыльное развитие строительного производства на основе сочетания системы управления как
внешними факторами бизнеса предприятия строительного комплекса, так и внутренними факторами строительного производства.
Главной функциональной подсистемой в системе управления
предприятием строительного комплекса является подсистема управления производством, или производственный менеджмент. Основными задачами производственного менеджмента в современных
условиях являются строительство зданий и сооружений; сдача объектов в запланированные сроки; обеспечение приемлемого уровня
качества строительной продукции и, по возможности, низкой себестоимости.
2.2. Структура системы управления предприятием
Структуру управления предприятием строительного комплекса
образуют целевая, обеспечивающая, функциональная и управляющая
подсистемы, показанные на распространенной схеме – рис. 6 [7].
27
Внешняя среда оказывает существенное воздействие на эффективность и устойчивость функционирования предприятия строительного комплекса. Внешняя среда включает три аспекта: макросреду, инфраструктуру региона и микросреду самого предприятия.
Макросреда отражает состояние различных сфер развития
в стране, таких как международная и политическая, экономическая
и социально-демографическая, правовая, экологическая и природноклиматическая, научно-техническая и культурная.
Инфраструктура региона, где расположено предприятие, прямо
или косвенно оказывает влияние на управляемую систему и включает факторы влияния таких смежных систем, как рыночная инфраструктура (банки и иные финансовые учреждения), работа предприятий строительства, промышленности, здравоохранения, науки
и образования, торговли, транспорта и связи и др.
Микросреда предприятия характеризуется структурой и качеством поставщиков сырья, материалов и конструкций, услуг, а также
уровнем потребителей готовой продукции, количеством конкурентов
и посредников, развитием законодательства по налогам и сборам.
Внешняя среда
2.2
Научные подходы,
принципы, методы
управления
2.3
2.4
1.2
1.3
1.4
1.5
3.6
3.5
3.4
3.3
3. Функциональная подсистема
3.2
2.5
1.1
Обратная связь
Рис. 6. Структура управления предприятием строительного комплекса
28
Выход
1. Целевые подсистемы
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4.1
2.1
3.1
2. Обеспечивающая подсистема
Вход
4. Управляющая подсистема
Повышению эффективности системы производственного менеджмента будет способствовать умение прогнозировать факторы
внешней среды.
Вход системы означает поступление ресурсов всех видов, обеспечивающих готовность строительного предприятия к работе, в том числе сырье, строительные материалы, изделия, конструкции; средства
механизации; энергоресурсы; производственные и трудовые ресурсы;
методические материалы, нормативы (ЕНиР, СНиП, СП, ГОСТ, ОСТ
и т. п.), проектная документация; информация; законодательные акты.
Выход – результат работы строительного предприятия, выпускаемая в установленные сроки продукция строительного производства,
в необходимом количестве, приемлемого уровня качества и ресурсоемкости.
Обратная связь строительного предприятия с внешней средой
обеспечивается через поступление новой информации, рекламаций
по выпущенной продукции, а также требований потребителей, органов власти, акционеров или общественности.
Целевые подсистемы направлены на решение проблем в сферах
деятельности, оказывающих наибольшее влияние на эффективность
и устойчивость функционирования строительного предприятия:
• на повышение качества строительной продукции. Чем выше качество выпускаемой продукции, тем выше ее цена, меньше потерь
на устранение дефектов и больше масса прибыли предприятия;
• реализацию стратегии ресурсосбережения по всем стадиям
жизненного цикла. Она является мощным фактором снижения совокупных расходов на единицу продукции за счет сокращения сроков
строительства, применения качественной проектной документации
и организационно-технологических решений, снижения потерь материалов, повышения качества ремонта строительных машин и механизмов и т. д.;
• расширение рынков сбыта, территориальное развитие строительного производства напрямую способствует росту массы прибыли строительного предприятия;
• совершенствование технологии, автоматизации и механизации
строительного производства;
• социальную защиту коллектива, охрану труда и окружающей
среды, обеспечение пожарной безопасности.
Реализация двух последних компонентов целевой подсистемы
косвенно влияет также на улучшение показателей фирмы. Чем боль29
ше вкладывается в развитие материальной базы предприятия, повышение технического уровня производства, социальную защиту персонала, экологическую безопасность, тем лучше организован труд,
меньше простоев, выше профессиональный уровень коллектива
и, как следствие, – рост конкурентоспособности, деловой репутации
и эффективности производства.
Обеспечивающая подсистема включает:
• методическое обеспечение, необходимое в связи с тем, что все
вопросы производства должны быть изложены в документах (межгосударственных, федеральных, муниципальных, в стандартах предприятия);
• ресурсное обеспечение, которое выполняет задачу обеспечения производства всеми видами ресурсов требуемого качества и
в требуемом количестве. Эффективность использования ресурсов
характеризуется показателями повышения производительности
труда и фондоотдачи, сокращения производственных циклов, обеспечения ритмичности строительных процессов, полноты использования вторичных ресурсов и повышения эффективности инвестиций;
• информационное обеспечение, которое должно отвечать требованиям своевременности, достоверности и комплектности;
• правовое обеспечение.
Функциональная подсистема является ведущей в структуре управления, в ее рамках выполняются основные виды деятельности:
• маркетинг – первая функция производственного менеджмента,
так как в рыночных условиях предприятие в начале своего функционирования должно найти покупателя или заказчика (выполнить
функцию маркетинга) и на этой основе определить ассортимент и
объемы выпускаемой продукции. Маркетинг – это первая стадия
жизненного цикла объекта согласно международным стандартам серии ИСО 9000;
• планирование – форма согласования возможностей предприятия строительного комплекса по выпуску строительной продукции
с имеющимися спросом и предложением;
• организация строительного производства – функциональная
подсистема, включающая объекты строительства, ресурсы для
их возведения (временные, трудовые, материальные, денежные),
а также ограничения и правила взаимодействия ресурсов (последовательность, направление, совмещение, продолжительность, интен30
сивность, надежность) для достижения заданного результата – возведения объекта;
• контроль – функция производственного менеджмента в строительстве по учету расхода ресурсов и обеспечению выполнения
планов, программ, заданий по реализации управленческих решений;
• мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения целей строительного производства;
• регулирование – изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческих решений,
внесение этих факторов в бизнес-план предприятия, корректировка
рыночной стратегии и формирование на этой основе обратной связи
в цикле управления.
Управляющая подсистема предназначена для того, чтобы направлять и координировать отдельные элементы объекта управления на
пути к поставленной цели. Главные компоненты управляющей подсистемы: управление персоналом, социология и психология менеджмента, разработка и реализация управленческих решений, анализ
и принятие решений, прогнозирование и принятие решений.
2.3. Основы организации строительного производства
2.3.1. Технико-экономические особенности строительства
Строительное производство существенно отличается от производственного процесса в других отраслях народного хозяйства. Особенности строительного производства:
• длительность технологического процесса. От начала производства до ввода объекта в эксплуатацию проходят месяцы, иногда несколько лет;
• многооперационность технологического процесса;
• передвижной характер производства. Рабочее место перемещается по мере возведения объекта и при переходе с одного объекта на
другой, продукция остается стационарной;
• большое число участников технологического процесса, субподрядных специализированных организаций;
• зависимость технологии производства от погодных условий,
выполнение работ на открытых строительных площадках.
31
2.3.2. Участники строительства
Технико-экономические особенности строительной продукции
и ее производства отражаются на деятельности всех связанных со
строительством организаций. На рис. 7 приведена схема взаимодействия основных субъектов управления в строительстве [3].
Заказчик – субъект инвестиционной деятельности, юридическое
или физическое лицо, имеющее финансовые средства или распоряжающееся средствами из государственного бюджета или собственными средствами предприятий строительной сферы.
Проектировщик – проектная организация, разрабатывающая по
договору с заказчиком проектную и сметную документацию на новое строительство, реконструкцию или техническое перевооружение, а также выполняющая изыскания в строительстве.
Подрядчик – строительное предприятие, осуществляющее возведение, реконструкцию, капитальный ремонт зданий и сооружений
или монтаж оборудования.
Генеральный подрядчик заключает договор с заказчиком на возведение строительного объекта, принимает на себя всю ответственность за организацию и проведение работ, достижение требуемого
качества, соблюдение установленных сроков. Субподрядчик работает по договору с генеральным подрядчиком.
Предприятия строительной индустрии – промышленные предприятия, предназначенные для обслуживания строительных организаций. Иногда такие предприятия входят в состав строительных
Застройщик
(девелопер)
Заказчик
Инвестор
организаций. Предприятия строительной индустрии делятся на две
группы:
• предприятия строительных материалов производят продукцию
на склад, откуда она отгружается строительным организациям, или
в магазин, где она приобретается физическими лицами или малыми
строительными организациями;
• предприятия строительных изделий, конструкций, заготовок
выпускают продукцию ограниченными партиями по заказу конкретных строительных организаций (заводы по производству железобетонных изделий, вентиляционных заготовок, металлических
конструкций и др.).
Транспортная организация осуществляет внешние и внутренние перевозки материально-технических ресурсов всеми видами
транспорта по договорам с подрядными (субподрядными) организациями.
Застройщик (девелопер) – юридическое или физическое лицо, в
интересах которого осуществляется строительство, имеющее право
собственности на землю, осуществляющее финансирование строительства объектов.
Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, принимающий решение о вложении собственных или заемных средств.
К участникам инвестиционной деятельности относятся заказчики,
подрядчики, поставщики, банки, страховые компании, проектировщики, посредники, научно-консультационные фирмы, иностранные
организации, имеющие право на участие в инвестиционной деятельности в качестве собственников (распорядителей) инвестиций по законодательству своей страны.
2.3.3. Способы организации строительства
Проектировщик
Транспортные
организации
Подрядчик
Предприятия
строительной
индустрии
Строящийся и далее эксплуатируемый объект недвижимости
Пользователь-эксплуатационник
Рис. 7. Схема взаимодействия основных субъектов управления в строительстве
32
В организации строительства применяются три способа производства работ: подрядный, хозяйственный и смешанный.
Подрядный способ используется постоянно действующими
строительно-монтажными организациями и в наибольшей степени
соответствует условиям технического прогресса. Взаимоотношения
с заказчиками регулируются договором на строительство новых, реконструкцию или расширение действующих объектов.
Хозяйственный способ осуществляется предприятиями, имеющими средства и выполняющими строительно-монтажные или
33
ремонтно-строительные работы без привлечения подрядной организации. Для строительства хозяйственным способом на предприятии должна быть проведена подготовительная работа: 1) создана
собственная производственная база; 2) приобретены (или арендованы по мере необходимости) строительные машины, механизмы, инструмент; 3) организована поставка материалов для строительства;
4) приняты на работу инженерно-технические работники и рабочие
строительных специальностей; 5) организовано руководство проектом. По окончании строительства созданная производственная база
расформировывается, принятый для осуществления строительства
персонал переводится на другую работу или увольняется.
Смешанный способ применяется при совмещении подрядного
и хозяйственного способов строительства, например когда возведение надземной части цеха осуществляется монтажными организациями, а изготовление и монтаж металлоконструкций, специальные
и отделочные работы – силами инженерно-технического персонала
завода, где расположен строящийся цех.
2.3.4. Изыскания в строительстве
Под изысканиями в строительстве понимается комплекс экономических и инженерных исследований района (участка) предполагаемого строительства, обеспечивающих составителей проекта исходными данными.
Экономические изыскания предшествуют техническим изысканиям и проводятся для определения экономической целесообразности
строительства. При этом изучаются данные о наличии свободных
участков и жилого фонда, о размещении действующих предприятий,
географии поставок продукции этих предприятий, условиях обеспечения ресурсами во время строительства объекта и после ввода его
в эксплуатацию.
Особое внимание уделяется обеспечению строительства. С одной
стороны, изучаются данные о строительно-монтажной организации
(ее специализация, наличие необходимых мощностей и строительной базы), с другой стороны, исследуются данные о состоянии коммуникаций, наличии сырьевой базы для производства строительных
материалов и необходимых энергоресурсов.
Технические изыскания проводятся для исследования окружающей природной среды (топографические изыскания, геодезические,
34
инженерно-геологические, климатологические, гидрогеологические,
почвенные и др.), инженерной подготовки процесса строительства
(исследования инженерной подготовки территории, месторождений
местных строительных материалов, состояния существующих сооружений) и для сбора исходных данных, необходимых для разработки проекта организации строительства и составления смет.
Инженерные изыскания для строительства выполняются на основании СНиП 11-02–96 «Инженерные изыскания для строительства.
Основные положения» и разработанных в развитие данного документа сводов правил, например [14].
2.3.5. Организационно-техническая подготовка
строительного производства
Организационно-техническая подготовка строительного производства осуществляется на основе СНиП 12-01–2004 «Организация
строительства» и решает следующие задачи:
• обеспечение стройки проектом, рабочими чертежами, сметами;
• отвод площадки для строительства в натуре;
• оформление финансирования;
• заключение договоров подряда на строительство;
• оформление разрешений (допусков) на производство работ;
• решение вопросов о переселении лиц и организаций, размещенных в подлежащих сносу зданиях;
• обеспечение строительства подъездными путями, электро-,
водо-, теплоснабжением, системой связи, помещениями бытового
обслуживания строителей;
• организацию поставки на строительство оборудования, конструкций, материалов, готовых изделий.
Подготовительные работы делятся на внеплощадочные и внутриплощадочные.
Внеплощадочные подготовительные работы включают строительство подъездных путей и причалов, линий электропередач
и трансформаторных подстанций, сетей водоснабжения и водозаборных сооружений, канализационных коллекторов и очистных сооружений, жилых поселков для строителей и производственной базы
для управления строительством.
К внутриплощадочным подготовительным работам относятся
следующие виды работ:
35
• сдача-приемка геодезической разбивочной основы для строительства, прокладки инженерных сетей, дорог, зданий и сооружений;
• расчистка территории, снос строений, планировка территории;
• осушение территории (при необходимости);
• перекладка существующих и прокладка новых инженерных сетей;
• устройство постоянных и временных дорог, инвентарных
ограждений строительной площадки;
• организация контрольно-пропускных пунктов;
• размещение инвентарных зданий производственного, складского, вспомогательного, бытового и общественного назначения;
• устройство площадок и помещений для материалов, конструкций, оборудования;
• организация радиосвязи для оперативно-диспетчерского управления производством;
• обеспечение строительной площадки противопожарным водоснабжением и инвентарем, освещением.
На этом этапе возводятся постоянные здания и сооружения, используемые для нужд строительства, разрабатываются проекты
производства работ (ППР), осуществляется передача-приемка закрепленных на местности знаков геодезической разбивки по частям
здания и видам работ.
2.3.6. Проектирование
Проектирование может осуществляться в две стадии, когда разрабатывается технический проект и рабочие чертежи, а также в одну
стадию, когда разрабатывается техно-рабочий проект – технический проект, совмещенный с рабочими чертежами. Проектирование
в одну стадию осуществляется при разработке типовых, повторно
применяемых проектов или при проектировании технически несложных объектов.
Проект на строительство представляет собой комплекс графических и текстовых материалов, содержащих решения по
технологии и оборудованию будущего предприятия или здания, архитектурно-планировочные и конструктивные решения,
технико-экономические расчеты и обоснования, сметы, необходимые пояснения и чертежи.
36
Проект на строительство включает:
1) пояснительную записку;
2) согласования;
3) технико-экономические обоснования;
4) генеральный план;
5) решения по обеспечению транспортом;
6) технологическую часть;
7) решения по санитарной технике, электроснабжению, связи;
8) спецификации и ведомости оборудования, аппаратуры, приборов, кабельной продукции;
9) проект организации строительства (ПОС);
10) сводный и объектный сметный расчет.
Для общественных зданий со сложным оборудованием разрабатывается технологическая часть. Для объектов, имеющих массовое
применение или унифицированные планировочные и конструктивные решения зданий и сооружений, разрабатываются типовые проекты.
Согласование, экспертиза и утверждение проводятся в установленном порядке.
2.3.7. Проектирование организации
строительного производства
Состав, содержание и порядок проектирования ПОС и ППР регламентируются требованиями СНиП 12-01–2004 «Организация
строительства».
Проект организации строительства (ПОС) разрабатывается
в составе утверждаемого технического проекта при двухстадийном
проектировании организацией, выполнившей проект в целом, или
специализированной организацией. ПОС является обязательным
документом для заказчиков, подрядчиков, организаций, осуществляющих финансирование и материально-техническое обеспечение
строительства.
Исходными данными для разработки ПОС являются:
1) технико-экономическое обоснование проекта или бизнесплан;
2) результаты инженерных изысканий;
3) решения по применению материалов и оборудования;
4) данные об источниках электроэнергии и воды;
37
5) прочие требования заказчика и подрядчика (временное жилье,
производственные здания и сооружения);
6) директивные сроки строительства.
В составе ПОС разрабатываются строительные генеральные планы на подготовительный и основной периоды строительства, календарный план строительства и календарный план подготовительного периода. Для сложных объектов разрабатывается комплексный
укрупненный сетевой график (КУСГ).
Проект производства работ (ППР) разрабатывается по заказу строительной организации на основании рабочих чертежей с учетом решений ПОС и конкретных условий строительно-монтажной организации.
ППР разрабатывают на возведение пусковых комплексов, отдельных
объектов или их частей, а также на отдельные виды работ. ППР предназначен для оперативного управления строительным производством.
ППР содержит:
1) календарный план производства работ по объекту или комплексный сетевой график, в котором указывается последовательность и сроки выполнения работ;
2) строительный генеральный план (СГП) с указанием постоянных и временных дорог, инженерных коммуникаций, сетей, постоянных, временных и строящихся зданий и сооружений, строительных
машин и механизированных установок, мест складирования;
3) технологические карты на выполнение отдельных видов работ
и строительных процессов;
4) графики движения рабочих и основных строительных машин
по объекту;
5) решения по производству геодезических работ;
60 решения по технике безопасности.
ППР включает:
1) календарный план производства работ по объекту (комплексный сетевой график), в котором устанавливаются последовательность и сроки выполнения работ с максимально возможным их совмещением;
2) строительный генеральный план с указанием:
• границ строительной площадки и видов ее ограждений;
• действующих и временных подземных, наземных и воздушных
сетей и коммуникаций;
• постоянных и временных дорог, схем движения средств транспорта и механизмов;
38
• мест установки строительных и грузоподъемных машин, путей
их перемещения и зон действия;
• размещения постоянных, строящихся и временных зданий
и сооружений, мест расположения знаков геодезической разбивочной основы, опасных зон, путей и средств подъема, работающих на
рабочие ярусы (этажи), а также проходов в здания и сооружения;
• размещения источников и средств энергообеспечения и освещения строительной площадки, расположения заземляющих контуров;
• мест расположения устройств для удаления строительного
мусора, площадок и помещений складирования материалов и конструкций, площадок укрупнительной сборки;
• расположения помещений для санитарно-бытового обслуживания строителей, питьевых установок и мест отдыха, а также зон выполнения работ повышенной опасности.
На просадочных грунтах водоразборные пункты, временные сооружения и механизированные установки с применением мокрых
процессов должны размещаться на строительной площадке с низовой по рельефу местности стороны от зданий и сооружений, а площадки вокруг них должны быть спланированы с организованным
быстрым отводом воды;
3) графики поступления на объект строительных конструкций, изделий, материалов и оборудования с данными о поступлении этих ресурсов по каждой подрядной бригаде и с приложением комплектовочных
ведомостей (при наличии службы производственно-технологической
комплектации – унифицированной документации по технологической
комплектации), а в случаях строительства комплектно-блочным методом графики комплектной поставки блоков;
4) графики движения рабочих кадров по объекту и основных
строительных машин по объекту;
5) технологические карты (с использованием соответствующей
типовой документации) на выполнение отдельных видов работ
с включением схем операционного контроля качества, описанием
методов производства работ, указанием трудозатрат и потребности
в материалах, машинах, оснастке, приспособлениях и средствах защиты работающих, а также последовательности демонтажных работ
при реконструкции предприятий, зданий и сооружений;
6) решения по производству геодезических работ, включающие
схемы размещения знаков для выполнения геодезических построе39
ний и измерений, а также указания о необходимой точности и технических средствах геодезического контроля выполнения строительномонтажных работ;
7) решения по технике безопасности в составе, определенном
нормативными документами;
8) мероприятия по выполнению (в случае необходимости) работ
вахтовым методом, включающие графики работы, режимы труда
и отдыха и составы технологических комплектов оснащения бригад;
9) решения по прокладке временных сетей водо-, тепло- и энергоснабжения и освещения (в том числе аварийного) строительной
площадки и рабочих мест с разработкой (при необходимости) рабочих чертежей подводки сетей от источников питания;
10) перечни технологического инвентаря и монтажной оснастки,
а также схем строповки грузов;
11) пояснительную записку, которая содержит:
• обоснование решений по производству работ, в том числе выполняемых в зимнее время;
• потребность в энергетических ресурсах и решения по ее покрытию;
• перечень мобильных (инвентарных) зданий и сооружений
и устройств с расчетом потребности и обоснованием условий привязки их к участкам строительной площадки;
• мероприятия, направленные на обеспечение сохранности и исключение хищения материалов, изделий, конструкций и оборудования на строительной площадке, в зданиях и сооружениях;
• технико-экономические показатели, включая объемы и продолжительность выполнения строительно-монтажных работ.
Технологические карты разрабатывают на основе действующих
нормативов (СНиП, ГОСТ, ЕНиР, инструкций и т. п.) и с учетом передового опыта.
На основе типовых конструктивных решений зданий и сооружений разрабатываются типовые технологические карты, которые привязывают к местным условиям.
Технологическая карта включает следующие разделы:
• Область применения. Раздел содержит характеристику конструктивных элементов зданий и сооружений, виды технологических процессов и их состав, характеристику условий производства.
• Организация и технология выполнения работ. Это основной
раздел технологической карты, в котором описываются:
40
– требования законченности подготовительных работ;
– рекомендуемый состав машин и оборудования;
– графический материал, содержащий схемы конструктивных
элементов, схемы комплексной механизации с расстановкой машин
и оборудования, технологические схемы по устройству элементов
конструктивной части, схемы складирования материалов и конструкций;
– рекомендации по производству работ и составу бригад.
• Требования к качеству и приемке работ. Раздел содержит схемы контроля (указания по осуществлению контроля) и оценку качества работ.
• Калькуляция затрат труда, машинного времени и заработной
платы. Раздел разрабатывается по таблице, в которой для каждого
технологического процесса и его операций указываются объем работ,
нормы времени рабочих (чел.-ч) и машин (маш.-ч), затраты труда рабочих (чел.-ч) и затраты времени машин (маш.-ч). Расчет заработной
платы рабочих проводится по данным строительной организации.
• График производства работ. График составляют на основании
данных калькуляции затрат труда.
• Материально-технические ресурсы. Это раздел, в котором
приводятся данные о потребности в инструменте, инвентаре и приспособлениях, а также данные о материалах, полуфабрикатах и
конструкциях для выполнения объемов работ, предусмотренных
калькуляцией.
• Техника безопасности. Это раздел, в который включены требующие проектной разработки решения по технике безопасности, конкретные мероприятия и правила, относящиеся к процессам данной
технологической карты, со ссылкой на СНиП и другие нормативные
документы.
• Технико-экономические показатели. Раздел составляют по данным калькуляции затрат труда и графику производства работ на
принятый измеритель конечной продукции.
Уровень проектирования организации строительных работ характеризуют следующие показатели: продолжительность строительства, уровень механизации основных видов работ, удельные затраты труда и машинного времени, выработка, удельные затраты труда
и машинного времени, удельные затраты энергетических ресурсов,
отнесенные к единице строительной продукции (например, трудоемкость, чел.-дн. на 1 м3 здания, средняя выработка в денежном или
41
В задачу технологического проектирования входит разработка
технологических и организационных решений по выполнению строительных процессов в пространстве и во времени.
Пространственная организация строительного процесса состоит
в членении возводимого объекта на частные фронты (участки, захватки), где в определенной последовательности выполняются отдельные простые процессы.
Во времени строительные процессы выполняют последовательным, параллельным, поточным и узловым методами организации
работ (МОР).
Рассмотрим, как меняется продолжительность строительства
трехэтажного односекционного здания, если на объекте выполняются комплексы работ, условно обозначенные А, Б, В, Г. Количество
частных фронтов равно числу этажей (m = 3). Количество комплексов работ n = 4. Длительность производственного цикла по каждому
комплексу составляет 15 дн. (t = 15).
Последовательный метод – это такой метод, когда в каждый момент времени выполняется только одна работа (в той или иной последовательности) без перерывов в производстве работ [1]. При этом
продолжительность комплекса работ (Т) определяется суммой продолжительностей составляющих его отдельных работ (рис. 8).
Продолжительность строительства при последовательном методе
организации работ определится по формуле
Т = n · t.
(1)
Для рассматриваемого примера Т = 4 · 15 = 60 дн.
Достоинствами последовательного метода организации работ являются простота организации строительства и минимальный объем
ресурсов, ежедневно потребляемых для нужд строительства.
К недостаткам метода можно отнести максимальную по сравнению с другими методами продолжительность работ, простои бригад,
машин и механизмов.
42
Номер частного
фронта
1
2
3
2.3.8. Основы организации строительства во времени
А
t
Б
В
Г
t
t
t
Т
Продолжительность строительства
Рис. 8. График продолжительности строительства при последовательном МОР
Параллельный метод – это такой метод, при котором в одно
и то же время на разных фронтах выполняются работы только одного
вида [1]. Как показано на рис. 9, продолжительность строительства
сокращается во столько раз, на сколько частных фронтов расчленен
объект, и определяется по формуле
T = n (t/m).
(2)
Для рассматриваемого примера Т = 4 (15/3) = 20 дн.
Продолжительность строительства сокращается в m раз, однако
объем потребляемых ресурсов увеличивается также в m раз.
Номер частного
фронта
1 2 3
натуральном выражении, затраты электроэнергии, кВт/ч на 1 м3 бетонной конструкции, и др.).
Полученные технико-экономические показатели сравниваются
с достигнутыми показателями на аналогичных объектах.
А
Б
В
Г
t/m
Т
Продолжительность строительства
Рис. 9. График продолжительность строительства при параллельном МОР
43
Поточный метод (рис. 10) организации строительства предусматривает расчленение комплексного строительного процесса на отдельные составляющие процессы в количестве n, которые ритмично
выполняют соответствующие исполнители (звенья, бригады).
Однородные процессы выполняются последовательно и без перерыва. По окончании первого процесса на первом частном фронте
сразу начинается выполнение этого процесса на втором. Исполнители переходят с одного частного фронта на другой через равные промежутки времени, обеспечивая определенный ритм потока.
Разнородные процессы выполняются параллельно с максимальным
совмещением их по времени, благодаря чему общая продолжительность строительства по сравнению с продолжительностью при последовательном методе и интенсивность потребления ресурсов по сравнению с интенсивностью при параллельном методе сокращаются.
На рис. 10 приняты следующие условные обозначения:
р – ритм потока, продолжительность выполнения работы одного
вида на одном частном фронте;
tр – период развертывания комплекса работ на объекте, промежуток времени между датами начала первой и последней работы на
одном частном фронте;
(3)
tр = р (n – 1);
Номер частного
фронта
1 2 3
А
р
Б
В
Г
t1
tр
tn
Т
t1, tn – длительность производственного цикла 1-го, n-го строительного процесса;
(4)
tn = р · m;
T – общая продолжительность строительства;
(5)
T = tр + tn .
Подставляем (3) и (4) в формулу (5):
T = р (n – 1) + р · m;
Тогда при р = t / m
t
(n + m – 1).
(6)
m
Для рассматриваемого примера продолжительность строитель15
ства T = (4 + 3 – 1) = 30 дн.
3
По временному развитию различают:
• равноритмичные потоки, у которых все составляющие имеют единый ритм, т. е. одинаковую продолжительность выполнения
каждого строительного процесса на каждом частном фронте;
• потоки с кратным ритмом, составляющие которого имеют не
равные, но кратные ритмы;
• неритмичные потоки, в которых составляющие не имеют кратного ритма вследствие неоднородности зданий и сооружений и неравенства темпов составляющих потоков.
При формировании равноритмичных потоков необходимо учитывать организационные и технологические перерывы (например, для
набора прочности бетона, сушки первого слоя штукатурки, перемещения бригад на объекте и т. п.). Тогда общая продолжительность
строительства
44
T=
T = р (n + m – 1) + Σ∆t.
(7)
Среди потоков с кратным ритмом различают сходящиеся (рис. 11)
и расходящиеся (рис. 12) потоки. Пусть р1 – ритм первого потока; р2 –
ритм второго потока; c – показатель кратности, тогда
Продолжительность строительства
Рис. 10. График продолжительности строительства при поточном МОР
T = р (n + m – 1).
р1 = c · р2 .
(8)
Сходящиеся потоки – это такие потоки, у которых ритм последующего потока меньше ритма предыдущего потока (c > 1).
45
Номер частного
фронта
1
2
3
А
р1
Расходящиеся потоки – это потоки, у которых ритм последующего больше ритма предыдущего потока (c < 1).
Формулы для расчета периода развертывания и продолжительности комплекса работ на объекте для расходящихся потоков примут
следующий вид:
Б
р2
tр
Т
Продолжительность строительства
Рис. 11. График продолжительности строительства для сходящихся потоков
Номер частного
фронта
1 2
3
А
р1
Б
р2
tр
t2
T
Продолжительность строительства
Рис. 12. График продолжительности строительства для расходящихся потоков
Период развертывания и продолжительность комплекса работ на
объекте для сходящихся потоков определяются по формулам
(9)
tр = р1 · m – р2 (m – 1);
T = m · р1 + р2 .
(10)
Период развертывания определяется из условия минимально допустимого совмещения с предыдущей работой на последнем частном фронте.
46
tр = р1;
(11)
T = р1 + р2 · m .
(12)
Как показано на рис. 12, период развертывания расходящихся потоков определяют из условия максимального совмещения с предыдущей работой на первом частном фронте.
Под узловым методом понимается поузловой метод проектирования, подготовки, организации и управления строительством, который применяется при возведении особо сложных и средней сложности объектов и крупных промышленных комплексов и охватывает
весь комплекс вопросов, связанных со строительством объекта, начиная от разработки технического объекта и кончая вводом объекта
в эксплуатацию [11].
Узел – это конструктивно или технологически обособленная часть
возводимого промышленного комплекса (объекта), расположенная
в строго определенных границах, для которой выполняются следующие основные требования:
• конструктивная завершенность выделяемой части промышленного комплекса (объекта);
• обеспечение прочности и устойчивости части здания или сооружения, входящего в состав узла;
• законченность отдельного технологического цикла в общей
технологии промышленного производства;
• возможность производства пусконаладочных работ и сдачи
узла по рабочему акту заказчику;
• закрепление за узлами ведущего исполнителя с учетом преобладания работ его профиля;
• создание условий для поточной организации работ, обеспечение эффективной работы строительных машин и механизмов;
• возможность открытия в максимально короткие сроки фронта
работ для смежных организаций (например, выполняющих специальные работы: электромонтажные, санитарно-технические, отделочные и др.).
47
Техническая готовность узла после завершения СМР позволяет
провести испытания, пусконаладочные работы и опробование агрегатов, механизмов и устройств, а также на продолжительное время
определить загрузку подразделений генподрядной и субподрядной
организаций.
При формировании узлов необходимо учитывать обеспечение завершенности технологического передела компонентов сырья, промышленного продукта или технологического процесса, а также последовательное наращивание мощностей предприятия. Например,
арматурный цех должен быть введен в эксплуатацию раньше, чем
формовочный.
Основным критерием при определении состава и границ строительного узла является необходимость создания геометрически неизменяемой части здания. Общеплощадочные узлы формируются по
функциональному признаку, например подготовка территории строительства; объекты административно-бытового назначения; объекты вспомогательного назначения; объекты и сети электроснабжения,
энергоснабжения, оборотного водоснабжения, транспортного хозяйства; благоустройство территории.
Для формирования узлов необходимо выделить в составе крупного промышленного комплекса группы зданий и сооружений, в пределах которых целесообразно формировать однотипные узлы:
1) главные корпуса, где осуществляются основные технологические процессы по выпуску продукции;
2) здания и сооружения, в которых осуществляются сопутствующие технологические процессы (упаковка, участок подготовки смеси и т. д.);
3) вспомогательные здания и сооружения производственного назначения, связанные с обеспечением основных и сопутствующих
технологических процессов (компрессорная, котельная, трансформаторная, насосная станция);
4) здания и сооружения, не связанные непосредственно с выполнением технологических процессов (изготовление оконных блоков,
арматурный цех, механический цех, изготовление утеплителя);
5) линейные сооружения энергетического, водохозяйственного и
транспортного назначения (тепловые сети, канализация, сети водоснабжения, линии электропередачи).
При разработке схемы разбивки на узлы необходимо использовать следующие исходные данные: титульный список, генеральный
48
план, чертежи технологической и архитектурно-строительной частей проекта, типовые решения по узлам.
Разработка схемы разбивки на узлы осуществляется в следующем порядке:
1) определение перечня и состава узлов;
2) нанесение границ узлов (подузлов) на схематический план зданий и сооружений. Объекты маркируются в соответствии с перечнем и составом узлов;
3) внесение объема строительно-монтажных работ и трудоемкости возведения каждого узла (подузла) в таблицу перечня и состава
узлов.
Разработка схемы технологической взаимоувязки узлов и энергетического обеспечения проводится в такой последовательности:
1) определение технологической взаимозависимости узлов;
2) указание направления перемещения сырья, полуфабрикатов
и готовой продукции последовательно между узлами;
3) нанесение на схему источников энергоресурсов и их коммуникаций.
Разработка схемы последовательности ввода узлов, обеспечивающих возможность пуска комплекса в установленный срок, осуществляется для определения времени сдачи основных технологических
узлов под пусконаладочные работы. На этой схеме указываются сроки подачи сырья и энергетических ресурсов для опробования каждого узла.
Построение схемы последовательности ввода узлов начинается
с заключительного технологического процесса при учете времени,
необходимого для пусконаладочных работ. Для этого определяют
(справа налево):
1) сроки окончания СМР по каждому узлу в заданной технологической последовательности (межузловые ограничения во времени);
2) сроки окончания пусконаладочных работ на узлах, обеспечивающих работу узлов технологического передела (сроки подачи энерготехнологических ресурсов на определенные узлы).
Первичным документом в системе подготовки строительного
производства является ПОС.
ПОС с применением узлового метода должен содержать:
• обоснование целесообразности применения узлового метода;
• принципы формирования узлов, учитывающие особенности
сооружаемого комплекса;
49
• схему разбивки на узлы с их перечнем и составом;
• схему технологической увязки узлов и их энергетического обеспечения;
• последовательность ввода узлов с учетом межузловых ограничений во времени;
• комплексный укрупненный поузловой сетевой график строительства;
• поузловую ведомость основных объемов СМР;
• поузловую ведомость потребности в строительных конструкциях, изделиях, материалах и оборудовании;
• определение транспортной схемы.
В графической части ПОС содержится комплексный укрупненный поузловой сетевой график (КУПСГ), в котором определены
продолжительность строительства, сроки ввода производственных
мощностей в эксплуатацию, последовательность и сроки возведения
узлов во взаимоувязке со сроками выдачи проектной документации,
поставок конструкций, кабельно-проводниковой продукции и оборудования.
Исходными данными для разработки КУПСГ являются схема
разбивки на узлы; схема последовательности ввода узлов с учетом
межузловых ограничений во времени; проектно-сметная документация; нормативная продолжительность строительства или установленный директивный срок ввода промышленного комплекса
в действие; сроки поставки основного оборудования, согласованные
с поставщиками; основные организационно-технологические решения по возведению комплекса, принятые в ПОС.
КУПСГ должен четко отражать три подсистемы единого процесса создания крупного промышленного комплекса: проектирование;
материально-техническое обеспечение; строительство.
В ПОС необходимо отразить стесненные условия, которые могут
возникнуть при определенной компоновке объектов строительства,
связанные с ограниченностью фронта работ, поэтапным выполнением работ на различных участках, сочетанием эксплуатационной деятельности предприятия с производством СМР, затрудненностью использования площадок для хранения материалов и укрупнительной
сборки; ограничением возможностей строительных и грузоподъемных машин, ограничением транспортировки к рабочим местам; наличием в зоне выполнения СМР одновременно действующих механизмов предприятий.
50
2.4. Управление материальными ресурсами в строительстве
2.4.1. Сущность понятия «логистика»
Строительство является одной из самых материалоемких отраслей народного хозяйства. На нужды строительства расходуется до
50 % общего объема ресурсов, добываемых на планете.
Обеспечение строительного производства материалами, деталями, конструкциями и изделиями должно осуществляться в комплекте и в той последовательности, которая отвечает технологии
и организации строительства, а также срокам сдачи объекта в эксплуатацию. Задача осложняется тем, что состав комплекта изменяется при переходе от одного этапа к другому (подземная и надземная
части здания, кровля, отделочные работы и т. д.).
Процесс преобразования сырьевого ресурса в полуфабрикат, затем в строительный материал, в готовое изделие, использование полученного изделия по назначению, а также связанные с этим процессы транспортировки, хранения, погрузки-разгрузки рассматривают
как материальный поток. Изучением потоковых процессов (материальных, финансовых, информационных, энергетических, трудовых
и иных) занимается логистика.
Логистика – это наука о планировании, контроле и управлении
транспортированием, складированием и другими операциями, связанными с поставкой материальных ресурсов на предприятие, их переработкой, доведением готовой продукции до потребителя, а также
с процессами передачи, хранения и обработки соответствующей информации. Логистика включает управление транспортом, складским
хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и другие функции.
В плановой экономике система материально-технического
снабжения была государственной, включала Госснаб, органы
материально-технического снабжения республиканских строительных министерств, предприятий и организаций.
В настоящее время система государственного распределения ресурсов в целом не функционирует. Для обеспечения своевременной
поставки требуемых для строительства материалов, изделий, конструкций, технологического оборудования необходимо провести
маркетинговые исследования рынка поставщиков по видам ресурсов; найти каналы и формы материально-технического обеспечения
51
строительства; организовать доставку, хранение, подготовку ресурсов к производству; организовать обеспечение ресурсами рабочих
мест. Все это требует знаний маркетинга, логистики, технологии
строительного производства, экономики строительства, нормирования, прогнозирования, организации и управления в строительстве.
материалов и деталей; изготовление полуфабрикатов и конструкций,
комплектная поставка на стройки в соответствии с графиками производства строительно-монтажных работ. Типовая структура УПТК
приведена на рис. 13.
Аппарат управления
2.4.2. Организация поставки материальных ресурсов
Материально-техническое снабжение строительства может осуществляться тремя способами: по прямым договорам с поставщиками; через оптовую торговлю строительными материалами, конструкциями и изделиями, технологическим оборудованием; через
систему строительных бирж, торговых домов, посреднических
организаций. Расходы, связанные с деятельностью служб снабжения в строительстве, очень велики. Так, затраты на транспортные
и погрузоразгрузочные работы составляют до 25 % от стоимости
строительно-монтажных работ. Затраты труда на транспортные,
погрузо-разгрузочные и складские работы составляют до 40 % от
трудозатрат по возведению зданий и сооружений.
Обязанности по поставке ресурсов на строительную площадку
определяются договорами подряда и могут возлагаться на заказчика,
генерального подрядчика или субподрядчика.
Заказчик обеспечивает стройку технологическим оборудованием, нержавеющими и специальными сталями, цветными металлами,
трубами со специальным покрытием, огнезащитными изделиями,
промышленной трубопроводной арматурой и задвижками, инвентарем, электрическими лампами, счетчиками, вентиляторами, насосами с электродвигателями.
Генеральный подрядчик обеспечивает поставку черных металлов, в том числе для изготовления металлоконструкций, рельсов,
профилей из алюминиевых сплавов для изготовления металлоконструкций, водогрейных котлов отопительных, трубопроводной арматуры, строительных и теплоизоляционных материалов, отделочных
и вспомогательных материалов, санитарно-технических изделий,
стальных и железобетонных конструкций.
Материально-техническое снабжение в строительстве выполняют управления производственно-технологической комплектации
(УПТК), отделы снабжения, логистические центры. Главными задачами УПТК являются увязка в единое целое процессов заготовки
52
Производственные
цеха
Централизованное
складское
хозяйство
Участок
комплектации
Участок
механизации
и транспорта
Рис. 13. Типовая структура УПТК
УПТК выполняет следующие функции:
• заказ материальных ресурсов, заключение договоров с заводами-изготовителями, снабженческими и транспортными организациями;
• промышленное производство (переработка материалов в полуфабрикаты: изготовление трубных узлов, металлоконструкций,
вентиляционных заготовок, арматурных каркасов; подготовка к использованию материалов – очистка, раскрой, укрупнительная сборка и т. п.);
• комплектация – поставка к месту производства работ по
недельно-суточным и часовым графикам.
2.4.3. Планирование закупок материально-технических
ресурсов
Исходными данными для планирования закупок материальнотехнических ресурсов являются содержащиеся в проектах организации строительства (проектах производства работ) графики производства работ; ведомости потребности в материальных ресурсах;
порядок комплектной поставки на объект.
Порядок расчета потребности в материальных ресурсах определен в [8]. Потребность в материальных ресурсах определяется на
основе физических объемов работ и норм расхода материалов. Для
расчетов используются следующая нормативная база:
53
1) сборники ГЭСН на строительные работы и конструкции;
2) сборники нормативных показателей расхода материалов на
производство общестроительных работ;
3) ведомственные и местные производственные нормы расхода
материалов в строительстве и др.
Формирование комплекта материальных ресурсов происходит на
всем пути их изготовления и поступления на приобъектный склад.
На заводе-изготовителе формируется несколько видов комплектов:
1) производственный комплект – в процессе производства по видам материалов, изделий, конструкций;
2) складской комплект – на складе завода-изготовителя;
3) транспортный комплект – из складского комплекта для поставки на одном транспортном средстве.
На приобъектном складе формируется сборочный комплект (на
конструктивную часть или на объект в целом), а также комплект для
одной строительно-монтажной организации. При расчете величины
комплекта исходят из того, чтобы период времени, необходимый для
формирования комплекта, не превышал периода его потребления.
Период потребления комплекта определяется по формуле
T = Q / (p · n (1 + α)),
(13)
где T – период потребления комплекта, раб. дн.; Q – объем комплекта,
нат. ед.; p – производительность бригады в смену, нат. ед.; n – число
смен; α – коэффициент, учитывающий повышение производительности труда, доли единицы.
Одновременно с графиком строительства разрабатывается схема
образования технологических комплектов и формируется комплектовочно-технологическая карта (КТК) по каждому элементу строиКод материального
ресурса
Материальный
ресурс, марка
(типоразмер),
индекс, серия,
ГОСТ, чертеж
Единица измерения
натуральная
приведенная
Характер
Количество единиц
натуральных
Рис. 14. Форма комплектовочно-технологической карты
54
приведенных
тельного процесса (рис. 14) [15]. По рабочим чертежам подсчитывается общее количество конструкций, деталей, материалов, необходимых
для работы. По данным КТК, составленным по каждому элементу
строительного процесса (виду работ), формируется сводная КТК, в
которую заносится информация о составе комплекта в целом по группам материальных ресурсов с разбивкой по пусковым комплексам.
2.4.4. Планирование запасов материальных ресурсов
Под запасами понимаются материальные ресурсы, поступившие в строительно-монтажную организацию, но не использованные
в строительстве. Такие запасы хранятся на базах УПТК, приобъектных складах или складах служб снабжения.
Производственные запасы делятся на три части:
• текущую часть, наибольшую по величине, объем которой зависит от среднесуточного потребления и от интервала между поставками. Интервал поставки зависит от вида транспортного средства, его
грузоподъемности, формы снабжения и равномерности поставок. За
норму текущего запаса принимают половину интервала поставки,
но не более 60 дн. с учетом гарантийного срока хранения;
• страховую часть, предназначенную для обеспечения непрерывности выполнения строительно-монтажных работ, если в поставках
материальных ресурсов произошел сбой. Размер страховой части составляет 30–50 % от объема текущей части запасов. Страховой запас
не нормируется, если поставки осуществляются автотранспортом с
баз местных оптово-посреднических организаций. Страховой запас
увеличивается до 100 % в тех случаях, когда приобъектные склады
расположены вдали от транспортных путей, если в строительстве
используется большой ассортимент изделий или применяется большое количество материалов с интервалом поставки до 5 дн.;
• подготовительный запас, который создается на период разгрузки и подготовки материалов к потреблению. Размер подготовительного запаса зависит от длительности подготовительных операций,
численности персонала, организации складского хозяйства. Норма
подготовительного запаса, дн., определяется при помощи хронометража операций по приемке материалов и их подготовке к производственному потреблению.
Для расчета норм запаса в натуральном и стоимостном выражении норму запаса (в днях) умножают на плановый среднесуточный
55
расход материальных ресурсов в соответствующих единицах измерения.
Сверхнормативные и излишние запасы приводят к отвлечению
денежных средств организации, требуют дополнительных затрат на
хранение и могут вызвать появление потерь от длительного срока
хранения. Заниженные запасы могут стать причиной сбоев строительного производства. Сверхнормативными признаются запасы
нужных для строительства материальных ресурсов, если их объем превышает норму. Заниженными считаются запасы нужных для
строительства материалов, если их объем ниже рассчитанной нормы. Излишние запасы материальных ресурсов – такие запасы, которые не используются более 6 мес.
Глава 3
Стратегический, инновационный,
финансовый менеджмент
3.1. Стратегический менеджмент в строительстве
Стратегическим менеджментом в условиях рыночной экономики
называется вид человеческой деятельности, который ориентирован
на выбор наиболее результативных принципов деятельности и развития хозяйствующего субъекта, создание наиболее конкурентной
среды, организацию рационального взаимодействия с государственными органами и общественными организациями.
Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются понятия «конечная продукция», «жизненный цикл продукции
и организации», «прогнозирование», «стратегическое планирование».
Национальная экономика любого государства независимо от его
политической системы ориентируется на неуклонное повышение
жизненного уровня каждого гражданина. При этом решаются такие
задачи, как дальнейшее развитие производственной сферы, наполнение бюджета финансовыми средствами до рационального уровня,
построение рациональной системы управления национальным хозяйством.
Если при управлении народным хозяйством наблюдается недостаточный уровень знаний, отсутствие опыта и персональной ответственности за конечный результат, управляемость экономикой страны снижается и возникают кризисные ситуации. Одной из главных
задач любого государства является поиск рациональных пропорций
между государственной, муниципальной, частной и другими формами собственности в экономике.
Государство управляет отраслями национальной экономики через
законодательную, исполнительную и судебную ветви власти.
56
57
Законодательная власть устанавливает состав и содержание законов, прямо или косвенно влияющих на каждую отрасль.
В строительстве законы прямого влияния определяют структуру
органов управления строительством в сфере государственной формы собственности; размер государственных ассигнований на строительство и реконструкцию объектов государственной собственности;
перечень национальных программ и проектов; перечень основных
объектов и сроки их ввода; структуру исполнительных государственных органов, осуществляющих инвестиционно-строительную
и научно-техническую политику, разработку строительных норм
и правил, контроль за их исполнением.
Законы косвенного влияния оказывают воздействие на создание
внешней среды. К ним относятся Гражданский кодекс, налоговое законодательство, законы об инвестиционной деятельности.
Для исполнения законов государство создает систему исполнительной власти, в которую входят государственные министерства,
комитеты, службы, инспекции. Их задача состоит в обеспечении
эффективного использования государственного имущества и исполнения требований законов предприятиями всех форм собственности.
Органы исполнительной власти имеют многоуровневую структуру: федеральные органы исполнительной власти, уровень субъектов
Российской Федерации, муниципальный и районный уровни. Они
обеспечивают исполнение законов по сферам компетенции, а также
вводят собственные требования, подзаконные акты, инструкции.
Органы муниципального управления инвестиционно-строительной деятельностью аналогичны государственным, но ориентированы на реализацию муниципальных программ и проектов. Они
определяют размер средств муниципального бюджета, направленного на строительство и реконструкцию; организуют финансирование и контроль за использованием средств; формируют порядок управления муниципальной собственностью, в том числе
фондами муниципальных строительных организаций; определяют
архитектурно-градостроительные требования, порядок землепользования, санитарные требования, вклад заказчиков и инвесторов
в развитие муниципальной инфраструктуры. Строительство в любом районе осуществляется только с разрешения муниципальных
органов и под их контролем. Функции муниципального управления
строительством дополняют функции государственного управления.
58
Строительный комплекс (объект управления) представляет собой
отраслевую систему народного хозяйства, совместная деятельность
подотраслей которого направлена на выпуск готовой строительной
продукции.
Строительный комплекс включает:
1) совокупность подрядных и специализированных строительных организаций;
2) совокупность предприятий промышленности строительных
материалов и стройиндустрии;
3) совокупность предприятий механизации и транспорта;
4) проектные, изыскательские и научно-исследовательские организации;
5) учебные заведения;
6) строительные биржи;
7) инжиниринговые, консалтинговые, управленческие фирмы,
специализирующиеся в области строительства;
8) отраслевые органы управления (федеральные, республиканские, территориальные);
9) отраслевые общественные организации (союзы, ассоциации
и т. п.).
В Российской Федерации полномочия по принятию стратегических решений до 1989 года были сосредоточены в лице одного руководителя (министра, начальника главка, управляющего трестом,
начальника строительно-монтажной организации и т. п.).
В настоящее время Министерство регионального развития Российской Федерации, которому подведомственно Федеральное агенство по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству, выполняет следующие функции:
1) разработку прогнозов социально-экономического развития
РФ (в настоящее время разработан долгосрочный прогноз до 2030
года);
2) разработку Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации (в настоящее время разработана Концепция до 2020 года);
3) выработку государственной политики и нормативно-правового
регулирования в сфере разработки и реализации программ социальноэкономического развития Российской Федерации;
4) разработку программ социально-экономического развития Российской Федерации и осуществление мониторинга хода выполнения
59
планов действий (мероприятий) Правительства Российской Федерации по реализации указанных программ, иных планов действий
(мероприятий) Правительства Российской Федерации;
5) осуществление мониторинга и анализа социально-экономических процессов в сфере научной, научно-технической и инновационной деятельности, нанотехнологий, а также мониторинга, анализа
и оценки влияния государственной политики в указанных сферах на
социально-экономическое развитие Российской Федерации и подготовку предложений по ее совершенствованию;
6) координацию работы структурных подразделений Министерства по организации и проведению конкурсов, размещению заказов и заключению государственных контрактов на выполнение
научно-исследовательских, научно-исследовательских и опытноконструкторских работ в интересах Министерства.
В современных условиях важнейшей задачей инвестиционностроительного комплекса является формирование отраслевой системы управления, ориентированной на преодоление спада строительного производства и удовлетворение социальных потребностей
населения в конечной продукции.
Стратегическими целями государственной политики на длительную перспективу являются формирование социально-ориентированного рынка строительной продукции; повышение конкурентоспособности строительной продукции; технологические преобразования в строительстве; восприимчивость отрасли к инновациям
(технологическим, конструкционным, управленческим и др.); приспособление производства к спросу.
Одной из наиболее перспективных форм стратегического менеджмента в инвестиционно-строительной сфере могли бы стать
финансово-промышленные группы.
Финансово-промышленная группа (ФПГ) представляет собой открытое акционерное общество холдингового типа, возглавляемое
советом директоров, который избирает председателя совета и генерального директора АО ФПГ.
Органом управления и координации деятельности ФПГ является исполнительный аппарат, работающий под руководством совета
директоров, председателя, генерального директора, куда желательно
ввести представителя территориального строительного управления.
Для успешного функционирования ФПГ необходимо, чтобы в состав участников входили строительные организации и промышлен60
ные предприятия, обеспечивающие выпуск конечной продукции; автотранспортные предприятия; проектно-конструкторские, научные,
научно-исследовательские и пусконаладочные организации; банки,
финансирующие отрасль; страховые компании.
Входящие в ФПГ предприятия объединяются на коммерческой основе и составляют единый замкнутый производственнокоммерческий цикл, обеспечивающий создание конечной продукции на конкурентном уровне. Экономическое регулирование их
деятельности, организация взаимодействия с другими субъектами
инвестиционно-строительной деятельности передается ФПГ, а органы государственного управления освобождаются от этих функций.
Такой состав участников позволяет объединить организационные
и экономические рычаги управления, повысить защищенность
участников ФПГ в рыночной среде, организовать рациональную систему финансирования и банковского обслуживания капитального
строительства.
3.2. Инновационный менеджмент в строительстве
Под инновациями (нововведениями) в строительстве понимают
процесс введения в систему строительного производства результатов научно-технического прогресса в области новой техники и технологии, проектно-конструкторских разработок, прогрессивных методов организации и управления строительством, обеспечивающих
повышение эффективности строительного производства, улучшение
качества строительной продукции и повышение ее конкурентоспособности.
Система управления этими процессами называется инновационным менеджментом.
Для заказчика инноваций (инвестора) важно, чтобы полученная
в результате проекта строительная продукция в течение всего жизненного цикла имела спрос, а цена была достаточной для обеспечения окупаемости капитальных вложений и покрытия расходов на
эксплуатацию и обслуживание проекта.
Как показано на рис. 15, идея о создании новой строительной
продукции может быть отклонена инвестором в трех случаях:
1) по результатам предпроектной проработки решений о назначении объекта, номенклатуре выпускаемой продукции, мощности, воз61
1. Разработка:
технико-экономического обоснования проекта;
бизнес-плана.
2. Разработка:
проекта;
рабочей документации;
тендерной документации.
3. Проведение тендера.
4. Реализация инновационного проекта
Рис. 15. Технологические этапы разработки инновационных проектов
Идея
отклоняется
Нет
Идея
отклоняется
Нет
Идея
отклоняется
Нет
Реализация идеи
целесообразна?
Да
Да
Да
Инвестиции
целесообразны?
?
Разработка
технико-экономического
обоснования инвестиций
• объеме инвестиций;
• предполагаемых технико-экономических
показателях объекта
• о назначении объекта;
• мощности объекта;
• номенклатуре продукции;
Возникновение идеи, предпроектные исследования инвестора:
Предварительное
согласование
земельного участка
в органах власти
согласован?
62
можности инвестирования и достижения предполагаемых техникоэкономических показателей;
2) при отрицательном решении органов власти по ходатайству
инвестора о согласовании места расположения предполагаемого
объекта;
3) если при анализе ТЭО инвестиций доказана нецелесообразность инвестирования средств в строительство объекта.
ТЭО инвестиций является основным документом, в котором детализируются и уточняются предпроектные решения (технологические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные); решения по безопасности (достоверная оценка экологической,
санитарно-эпидемиологической и эксплуатационной безопасности
проекта); экономическая эффективность; социальные последствия;
источники финансирования.
При разработке ТЭО инвестиций учитываются данные программ
социально-экономического развития территорий и регионов; схемы
развития и размещения отраслей и производительных сил, целевых
программ; схемы районной планировки, генеральные планы населенных мест и промышленных узлов; проекты детальной планировки и др. материалы.
При разработке ТЭО инвестиций для предприятий выбор места
строительства производится на основе оценки следующих факторов:
наличия сырьевых, топливно-энергетических, трудовых и иных ресурсов; наличия производственной и социальной инфраструктуры,
а также таких факторов, как экологическая обстановка, эксплуатационная безопасность и др.
При этом в обязательном порядке осуществляется оценка воздействия деятельности предприятия на окружающую среду с целью
предотвращения ее деградации, а также выработка мер по снижению, предотвращению или компенсации негативных последствий
в районе предприятия в экологической и социально-экономической
сфере, мер по сохранению оптимальных условий жизни населения.
После утверждения ТЭО инвестиций принимается решение о разработке технико-экономического обоснования инновационного проекта, определяются основные технико-экономические и финансовые
показатели (табл. 6) [7]. После утверждения технико-экономического
обоснования проекта и принятия окончательного решения о создании объекта разрабатываются проектная и тендерная документация,
происходит выбор подрядных организаций и реализация проекта.
63
Таблица 6
Основные технико-экономические и финансовые показатели
инновационного проекта
Показатели
Мощность предприятия в натуральном выражении (годовой выпуск, пропускная способность)
Стоимость товарной продукции
Общая численность работающих
Единицы измерения
Соответствующие единицы
тыс. р.
чел.
Количество рабочих мест
Общая стоимость строительства, в том числе:
объектов производственного назначения
объектов жилищно-гражданского назначения
прочих объектов
Стоимость основных производственных фондов
чел.
тыс. р.
тыс. р.
тыс. р.
тыс. р.
тыс. р.
Бизнес-план отвечает на вопросы: «Где находится предприятие?»,
«Куда оно движется?», «Как это сделать?». Контуры бизнес-плана
показаны на рис. 16.
Бизнес-план имеет следующие состав и содержание разделов:
1. Вводная часть (резюме). Этот раздел разрабатывается после
составления всего бизнес-плана и имеет значение рекламного документа.
Оценка внешней среды
Внутренняя оценка
бизнеса
Где?
Миссия
Финансы
Бизнес-план
Цели, задачи
Конкурентные
преимущества
Управление
Куда?
Как?
Маркетинг
Продолжительность строительства
лет
Удельные капитальные вложения
р./ед. продукции
Себестоимость основных видов продукции
р./ед. продукции
Рис. 16. Контуры бизнес-плана
Балансовая прибыль
тыс. р.
Чистая прибыль (доход)
тыс. р.
В резюме в кратком виде (2–3 страницы) отражена следующая
информация: данные об организации-исполнителе (название и адрес
предприятия, имена и адреса учредителей); поставленная проблема;
основная цель проекта; основные задачи проекта; основные результаты; возможное продолжение бизнес-плана после его реализации;
потребность в финансировании; схема кредитования; основные показатели эффективности проекта.
2. Описание инициатора проекта. Здесь приводятся данные, позволяющие потенциальному инвестору получить полное представление
об инициаторе проекта: адрес, форма собственности, учредители,
основные направления деятельности, описание производственной
базы, основных средств производства, продолжительность работы
предприятия на рынке.
3. Анализ положения дел в отрасли. Идея нового проекта должна быть увязана с положением дел в отрасли. Здесь описываются
основные направления развития отрасли, последние новинки. При
разработке раздела необходимо изучить все прогнозы по данной отрасли и ответить на вопрос, на какого потребителя рассчитан товар
или услуга, которую будет выпускать или оказывать предприятие
в результате реализации бизнес-плана.
Срок окупаемости капитальных вложений
лет
Внутренняя норма рентабельности
%
3.3. Коммерческие исследования эффективности
инновационных проектов. Бизнес-план
Конечной целью инновационного процесса является коммерческое освоение новой продукции и рентабельность ее производства.
Для того чтобы предприниматель оценил, принесет ли инновационный проект ожидаемые доходы, окупят ли они понесенные затраты, разрабатывается бизнес-план. Бизнес-план может составляться
одновременно с составлением ТЭО, до или после его разработки.
Бизнес-план помогает предприятию лучше обдумать и понять
предстоящую работу, может стать средством привлечения финансирования для осуществления проекта и позволяет планировать переход предприятия из одного состояния («как есть», «as is») в другое
(«как должно быть», «as to be»).
64
65
4. Описание продукции (услуг). Это существо предлагаемого
проекта. В разделе приводится четкое описание продукции, которая
будет предложена на рынок, с акцентом на преимуществах, которые
она принесет потенциальным покупателям.
Необходимо подчеркнуть отличительные особенности новой
продукции: новую технологию, качество товара, низкую себестоимость, важные для покупателя особые достоинства, возможность совершенствования продукции. Язык описания должен быть простым,
доступным для понимания непрофессионалов.
В приложении можно дать описание технологического процесса,
имеющихся патентов, авторских прав на изобретение, прав на торговые марки.
5. Анализ рынка потребителей данного типа продукции. Раздел
разрабатывается для того, чтобы убедить потенциального инвестора
в возможности продажи предлагаемого продукта. Следует дать информацию о том, на каких рынках инициатор проекта осуществляет
свою деятельность (например, сбыт железобетонных изделий, элементов крупнопанельного домостроения, сдача в аренду основных
средств, строительство жилых домов), где территориально находятся рынки.
Необходимо оценить объем спроса на товар или услуги, выявить
тенденции развития спроса.
Новые предприятия могут успешно конкурировать на одном
узком сегменте, этот сегмент надо определить и описать структуру
покупателей внутри этого сегмента.
6. План маркетинга.
6.1. Анализ конкурентов. В данном подразделе следует перечислить предприятия-конкуренты, проанализировать время их действия
на рынке, дать характеристику их продукции, указать долю на рынке, цены, уровень технологии, качество, привлекательность внешнего вида, рекламную деятельность. Необходимо сделать анализ преимуществ и недостатков фирмы-инициатора проекта в сравнении
с конкурентами и показать, что новая продукция может конкурировать на рынке с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей.
6.2. Анализ сильных и слабых сторон проекта, потенциальных
опасностей и возможностей, связанных с его реализацией. Этот процесс называют SWOT-анализ, где S (Strengths) – сильные стороны;
W (Weaknesses) – слабые стороны; O (Opportunities) – возможности;
66
T (Threats) – угрозы. Анализ факторов, оказывающих положительное
или отрицательное влияние на реализацию проекта, сводят в табл. 7.
Таблица 7
SWOT-анализ
Среда
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя
S (сильные стороны)
W (слабые стороны)
Внешняя
O (возможности)
T (угрозы)
Если совместный анализ сильных и слабых сторон, потенциальных опасностей и возможностей, связанных с реализацией проекта,
дает основания для оптимистичного прогноза, то этот прогноз может быть взят за основу стратегии реализации проекта.
6.3. План маркетинга. В подразделе необходимо показать, почему
клиенты будут покупать продукцию, как предполагается продавать
новый продукт, как назначать цену и как проводить рекламу. План
маркетинга – важнейший компонент бизнес-плана. На действующих
предприятиях он составляется на год вперед, отслеживается ежемесячно и корректируется с учетом изменения ситуации на рынке.
7. Организационный план. В разделе указывается форма собственности предприятия, его организационная структура, приводятся сведения о количестве персонала, возможности расширения
штата и обучения. Описывается роль каждого члена руководящей
группы, указываются их биографические данные. Необходимо, чтобы квалификация руководящей группы охватывала все функции,
выполняемые на предприятии (маркетинг, финансы, персонал, производственный процесс). Здесь описывается механизм мотивации
руководителей (оклад, премии, доля участия в прибыли).
8. Производственный план. В разделе описываются все производственные процессы и вопросы, связанные с помещениями, оборудованием, персоналом, строительством, приобретением оборудования,
нормативного запаса материалов и т. д.
Описывается, насколько быстро можно увеличить или сократить
выпуск продукции. Разрабатывается график финансирования задач
производственной программы.
9. Инвестиции и их источники. Возможные источники финансирования капитальных вложений в объекты инноваций приведены на
рис. 17.
67
Источники финансирования
Собственные средства
Амортизация
Прибыль
Привлеченные средства
Кредиты
Долевое
участие
Ассигнования
От основной деятельности;
от непрофильной деятельности
Государственные;
коммерческие отечественные;
иностранные государственные;
иностранные частные
Из госбюджета РФ;
из бюджетов субъектов РФ;
из местных бюджетов;
из внебюджетных фондов
Участие в капитале
Участие в производстве, совместное предприятие или
производство
Открытое размещение акций на
рынке ценных бумаг
Закрытое размещение
акций (долей)
Финансовый план составляется на 3–5 лет и включает следующие разделы:
1) план доходов и расходов. План разрабатывается на основе данных об ожидаемом объеме спроса на результат инноваций;
2) план денежных поступлений и выплат (прогноз потока реальных денег, поток наличности). Он показывает способность предприятия своевременно оплачивать свои счета. Здесь необходимо
выполнить оценку начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемых поступлений и платежей с указанием объемов и сроков;
3) балансовый план на конец первого года. План включает балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния
активов и пассивов предприятия на год вперед (балансовый план),
который отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы
(долги предприятия) и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.
При составлении финансового плана анализируется состояние
денежного потока, устойчивость предприятия, источники поступления средств и их использование. В заключение определяется точка
безубыточности.
3.4. Основы математического аппарата оценки
инвестиционной деятельности
Рис. 17. Источники финансирования капитальных вложений в объекты инвестиций
3.4.1. Понятия эффективности проекта и денежного потока
10. Риски и гарантии реализации проекта. Каждый новый проект
сталкивается с определенными трудностями. Угрозы могут исходить
от конкурентов; собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров; от
технического прогресса, способного мгновенно состарить новинку.
На случай возникновения рисков необходимо предложить стратегию поведения. Это покажет потенциальному инвестору, что предприятие знает о рисках и готово их преодолеть.
11. Финансовый план. Это важнейшая часть бизнес-плана. Здесь
приводятся основные показатели финансового плана, которые появятся в результате реализации проекта: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и др.
Внедрение инноваций зачастую связано с весьма солидными инвестиционными вложениями. Для оценки эффективности инвестиционных проектов применяется специальная методика, разработанная Всемирным банком, который входит в структуру ООН (рис. 18)
и финансирует инвестиционные проекты развивающихся стран [9].
Различают два уровня оценки эффективности инвестиционных
проектов: эффективность проекта в целом и эффективность участия
в проекте.
Эффективность проекта в целом оценивается с точек зрения коммерческой эффективности и общественной эффективности.
Коммерческая эффективность проекта в целом означает эффективность с позиции фирмы-проектоустроителя, которая является
68
69
Организация Объединенных Наций
Совет
Безопасности
UNESCO – Организация
Объединенных Наций по
вопросам образования,
науки и культуры
UNIDO – Организация Объединенных Наций по промышленному развитию; оказывает помощь развивающимся странам и странам с переходной экономикой
WB – Всемирный банк, международная финансовая организация, созданная с целью организации финансовой и технической помощи развивающимся странами
Рис. 18. Всемирный банк в структуре ООН
единственным инвестором, несет все расходы по проекту и пользуется всеми его результатами.
Коммерческая эффективность участия в проекте означает эффективность с позиции одного из участников проекта, финансирующего
своими средствами часть затрат.
Общественная эффективность означает эффективность реализации проекта с позиции всего общества. Для ее определения берется
более широкий круг затрат и учитывается более широкий спектр эффектов (экономических, социальных, экологических, политических,
военных и др.).
Экономические расчеты производятся в пределах так называемого горизонта планирования (срока жизни проекта).
Горизонт планирования – это расчетный период, включающий
период строительства объекта, период освоения проектной мощности предприятия и его эксплуатации до первой модернизации или
окончания срока окупаемости капитальных вложений.
Оценка коммерческой эффективности проекта в целом выполняется путем расчета ряда показателей, основанных на оценке денежных потоков, порождаемых проектом.
Денежным потоком (Cash Flow; ДП, CF) называется ряд распределенных во времени поступлений и платежей.
Для формирования CF рассматриваемого проекта срок жизни
проекта разбивается на шаги расчета. В крупных проектах первые
несколько лет (обычно три года) разбиваются поквартально, потом
70
по полугодиям, затем по годам. На каждом шаге расчета каждый денежный поток характеризуется притоком, оттоком и сальдо.
Инвестиционный проект порождает потоки от трех видов деятельности: инвестиционной, операционной и финансовой.
Для оценки эффективности проекта в целом используются потоки от инвестиционной и операционной деятельности, для оценки
участия в проекте необходимо учитывать все три вида деятельности.
Потоки по инвестиционной деятельности включают:
• притоки – поступления от реализации активов;
• оттоки – капитальные вложения, вложения на прирост оборотного капитала; ликвидационные затраты в конце срока жизни проекта; вложения в дополнительные фонды (депозит, ценные бумаги
третьих лиц).
Потоки по операционной деятельности включают:
• притоки – выручку от реализации без НДС; прочие внереализационные доходы, в том числе поступления из дополнительных фондов (проценты по облигациям, проценты по депозиту);
• оттоки – производственные издержки без учета амортизации
и налоги.
Все притоки и оттоки распределены во времени. Для оценки показателей эффективности требуется сопоставление разновременных
поступлений и платежей, которое базируется на специальном математическом аппарате, использующем концепцию временной стоимости денег.
3.4.2. Основы математического аппарата оценки
инвестиционной деятельности
Хозяйствующие субъекты имеют поступления денежных средств
и осуществляют платежи в разные периоды времени. Возможны два
подхода к оценке денежных средств: бухгалтерский и финансовый.
При бухгалтерском подходе платежи и поступления оцениваются
по нарицательной стоимости независимо от момента поступления.
При финансовом подходе предполагается различие в оценке разновременных платежей.
Каждый рубль, предназначенный к поступлению или платежу
в начале периода, эквивалентен большей сумме, предназначенной
к поступлению или платежу, в конце периода. Для оценки будущей
71
стоимости денежных сумм применяется процедура наращения (накопления). Самой простой хозяйственной операцией, при которой
происходит накопление, является помещение денег в банк под определенный процент с возникновением процентного дохода.
Каждый рубль, предназначенный к поступлению или платежу
в будущем, эквивалентен меньшей сумме, предназначенной к поступлению или платежу в более ранние моменты. Для определения
текущей стоимости будущих денежных сумм применяется вычислительная процедура дисконтирования.
Накопление – процесс определения будущей стоимости денег –
осуществляется по формуле
FV = PV (1 + i)n,
(14)
где FV – сумма, возвращаемая через n периодов; PV – сумма, предоставляемая в долг; (1 + i)n – множитель наращения сложных процентов; n – количество периодов наращения; i – процентная ставка за
один период начисления, доли единицы.
(1 + i)n = FV/PV – множитель начисления сложных процентов,
показывающий, во сколько раз наращенная сумма больше первоначальной.
Процедура наращения позволяет определить сумму, до которой
поднимется одна денежная единица, если ее депонировать на определенное количество периодов времени по определенной процентной ставке.
Пример. До какой суммы поднимется стоимость одной денежной
единицы, размещенной в 1863 году на счете в банке на 150 лет, из
расчета 10 % годовых?
PV = 1; n = 150; i = 0,1; FV = ?
FV = 1(1 + 0,1)150; FV = 1 617 717,84.
Дисконтирование – процесс приведения денежных поступлений
к текущей стоимости денег – осуществляется по формуле
PV = FV (1 + i)–n ,
(15)
где FV – сумма, которую предстоит получить или заплатить в будущем; PV – сумма, которой на данный момент эквивалентна FV;
(1 + i)–n – дисконтирующий множитель; n – количество периодов начисления; i – процентная ставка за один период начисления, доли
единицы.
72
(1 + i)–n = PV/FV – дисконтирующий множитель – показывает, во
сколько раз первоначальная сумма меньше наращенной, или какой
сумме сегодня эквивалентен каждый рубль, получаемый или уплачиваемый через n периодов при ставке i процентов за период.
Процедура дисконтирования позволяет определить, какой сумме
на данный момент эквивалентна известная сумма, которую предстоит получить или заплатить в будущем при определенном количестве
временных периодов при дисконтировании по определенной процентной ставке.
Пример. Из какого капитала, помещенного на два года из расчета
20 % годовых, образуется сумма 2 880 000 р.?
FV = 2 880 000; n = 2; i = 0,2; PV = ?
PV = 2 880 000 (1 + 0,2)–2; PV = 2 880 000 / 1,44 = 2 000 000.
В качестве ставки дисконтирования выступает ставка доходности,
приемлемая для инвестора, с учетом реальности помещения средств
под такую ставку. При определении ставки дисконтирования возможны два варианта: 1) ставка дисконтирования равна безрисковой
ставке с учетом поправок на риск конкретной операции; 2) как бы
ни формировать ставку дисконта, у нее есть нижний предел, равный
средневзвешенной цене капитала.
Средневзвешенная цена капитала (Weighted average cost of capital; WACC) – средняя из цен источников финансирования капитальных вложений – определяется по формуле
WACC = Σij · wj ,
(16)
где WACC – средневзвешенная цена капитала, доли единицы; ij –
цена капитала по некоторому источнику; wj – удельный вес этого источника капитала.
Если источником капитала является кредит банка, то цена капитала равна ставке банка по кредиту. Если источником служит акционерный капитал, то цена капитала равна размеру дивидендов,
требуемых акционерами на каждый вложенный ими рубль. Если источником капитала является прибыль предприятия, то цена капитала
равна уровню рентабельности производства.
Пример. В инвестиционный проект были вложены следующие
средства: 2000 у. е. – кредит банка со ставкой 20 % годовых (50 %
от суммы вложенных средств); 2000 у. е. – собственная прибыль
предприятия с рентабельностью 30 % (50 % от суммы вложенных
73
средств). Определить средневзвешенную цену капитала WACC.
WACC = 0,2 · 0,5 + 0,3 · 0,5;
WACC = 0,25.
3.4.3. Показатели коммерческой эффективности проекта
в целом
Чистый дисконтированный денежный доход (ЧДДД, net present
value, NPV) – это сумма дисконтированных сальдо-потоков по операционной и инвестиционной деятельности. Иначе говоря, это сумма чистых дисконтированных денежных доходов. Она определяется
по формуле
T
NPV = ∑ CFt (1 + i ) −t , t =0
(17)
где NPV – чистый дисконтированный денежный доход; CFt (1 + i)–t –
сальдо дисконтированных денежных потоков по инвестиционной
и операционной деятельности для t-го шага, или чистый дисконтированный денежный доход для t-го шага; t – порядковый номер
шага расчета; T – длительность временного горизонта оценки,
обычно равная сроку жизни проекта. При t = 0 осуществляются
инвестиции.
Реализация проекта по данному критерию считается целесообразной, если NPV > 0 (в этом случае полученный доход больше
инвестированной суммы). Если NPV = 0, лучше положить деньги в
банк. Из ряда альтернативных проектов выбирается тот, для которого получено наибольшее значение NPV.
Индекс прибыльности инвестиций (PI) показывает, во сколько раз
полученный чистый дисконтированный денежный доход превышает
инвестированный капитал; определяется по формуле
PI = NPV/IC + 1,
IRR = i1 + (i2 – i1) NPV(i1) / (NPV (i1) – NPV(i2)),
(21)
где i1 – ставка дисконта, при которой значение NPV (i1) > 0; i2 – ставка дисконта, при которой NPV(i2) < 0.
Внутренняя норма доходности не должна быть ниже ставки дисконтирования по альтернативным вложениям капитала.
(18)
где PI – индекс прибыльности инвестиций; NPV – чистый дисконтированный денежный доход; IC – инвестированный капитал.
Реализация проекта по критерию индекса прибыльности инвестиций считается целесообразной, если PI > 1.
Срок окупаемости инвестиций (Pay Back Period, PP) – порядковый номер шага расчета, начиная с которого суммарный дисконти74
рованный поток чистых денег становится и остается величиной, не
меньшей суммы первоначальных инвестиций. Он рассчитывается по
формуле
(19)
PP = tmin,
−t
при условии, что ∑ CFt (1 + i ) ≥ IC .
t установлен предельно возможный срок окупаеЕсли в компании
мости проекта (например, четыре года), то лучшим проектом считается тот, который выполняет это условие. Срок окупаемости устанавливается в инвестиционной политике компании.
Внутренняя норма доходности проекта (ВНД, Internal Rate of
Return, IRR) – ставка дисконта, при которой NPV = 0. Определяется
она из условия
IRR = i,
(20)
при условии, что NPV = 0.
Реализация проекта по данному критерию считается целесообразной, если внутренняя доходность проекта превышает средневзвешенную цену капитала: IRR > WACC.
Внутренняя норма доходности проекта показывает, сколько процентов годовых принесет фирме-проектоустроителю реализация
проекта в предположении, что она является единственной участницей проекта и пользуется всеми его результатами. Внутренняя норма
доходности не должна быть ниже ставки дисконта.
Существует формула для подбора внутренней нормы доходности
IRR, при условии, что IRR принадлежит отрезку [i1, i2]:
3.5. Понятие финансового менеджмента предприятия
3.5.1. Система управления финансами
Финансы (от латинского financia – наличность, доход) – это система денежных отношений, обусловливающих образование до75
ходов (денежных фондов, ресурсов), осуществление их расходов
и контроль за эффективностью перечисленных процессов.
Финансы как экономическая категория выполняют три функции:
• образование доходов, создание фондов денежных средств предприятия (оплаты труда, амортизации, ремонта);
• распределение, направление временно свободных денежных
средств в наиболее эффективные или приоритетные вложения;
• контроль за процессом формирования и распределения денежных средств предприятия на основе анализа финансовых показателей и мер финансового воздействия.
В процессе хозяйственной деятельности строительно-монтажные
организации вступают в финансовые отношения с различными лицами и организациями, к которым относятся:
• хозяйствующие субъекты (предприятия по производству строительных материалов, управления механизации, субподрядные организации и др.);
• персонал при начислении и выплате заработной платы;
• акционеры при начислении и выплате дивидендов, при управлении доходами по ценным бумагам и распределении прибыли;
• финансовые и кредитные учреждения при проведении залоговых операций, лизинга, кредита;
• бюджет и внебюджетные фонды (при уплате налогов и штрафных
санкций, получении налоговых льгот и ассигнований из бюджета);
• страховые компании при страховании имущества, работников
предприятия, предпринимательского риска и т. д.;
• органы государственного управления и др.
Финансовый менеджмент – это система форм, методов и приемов,
с помощью которых осуществляется управление оборотом денежных
средств и финансовыми ресурсами. Различают стратегический менеджмент и оперативно-тактический финансовый менеджмент.
Стратегический финансовый менеджмент – управление инвестициями, реализация долгосрочных решений в области управления
капиталом, изменения его структуры и состава.
Решения о финансовых вложениях принимаются на основе следующих критериев:
1. Чистая прибыль от вложения капитала должна быть больше
процента по банковскому депозиту.
2. Рентабельность инвестиций должна быть больше рентабельности основной деятельности.
76
3. Рентабельность проекта должна быть больше рентабельности,
которую могут принести альтернативные проекты.
4. Рассматриваемый проект должен соответствовать генеральной
стратегической линии предприятия (например, по структуре выполняемых строительно-монтажных работ, источников покрытия).
Оперативно-тактический финансовый менеджмент – это оперативное управление потоком движения денежных средств предприятия.
Оперативно-тактический финансовый менеджмент на предприятии осуществляется для достижения следующих целей: увеличения
скорости поступления наличных денег; снижения скорости выплат;
получения максимальной отдачи от вложения временно свободных
наличных денег.
Для увеличения скорости поступления наличных денег применяются эффективные формы расчета за продукцию (например, на
условиях авансирования, предоплаты, поэтапного расчета); заключение договоров с надежными заказчиками, соблюдение платежной
дисциплины; управление дебиторской задолженностью, недопущение неоправданно высоких объемов дебиторской задолженности,
ускорение оборачиваемости средств в расчетах.
Механизм управления финансовыми ресурсами организации
включает финансовые методы, финансовые рычаги и правовое обеспечение.
Финансовые методы представляют собой способ воздействия на
производственно-хозяйственную деятельность предприятия и включают планирование, прогнозирование, инвестирование, кредитование,
страхование, аренду, лизинг, материальное стимулирование и т. д.
Финансовые рычаги основаны на таких показателях, как прибыль, доход, амортизационные отчисления, процентные ставки по
кредитам, формы расчетов за выполненные услуги и т. п.
Правовое обеспечение представляет собой систему законодательных актов, обеспечивающих функционирование финансового механизма.
3.5.2. Источники финансовых ресурсов строительномонтажной организации. Прибыль
К финансовым ресурсам строительно-монтажной организации
относятся все денежные доходы и поступления, используемые для
77
осуществления производственно-хозяйственной деятельности и развития. Структура финансовых ресурсов приведена на рис. 19.
Целью деятельности любого предприятия в рыночных условиях
является извлечение прибыли, которая представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Прибыль
строительно-монтажной организации – это разница между выручкой от реализации строительно-монтажных работ (услуг) и их себестоимостью, доходами от внереализационных операций и расходами
по их осуществлению, чрезвычайными доходами и чрезвычайными
расходами, а также прибыль от реализации продукции вспомогательного производства и имущества предприятия [7]:
По = ВСМР – ССМР + Пв + Пи + ВД – ВР + ЧД – ЧР,
(22)
где По – общая прибыль организации, тыс. р.; ВСМР – выручка от реализации строительно-монтажных работ, тыс. р. без НДС; Ссмр – себестоимость выполненных и реализованных строительно-монтажных
работ, тыс. р.; Пв – прибыль от реализации продукции вспомогательного производства (например, товарного бетона, металлоконструкций и др.), тыс. р.; Пи – прибыль от реализации имущества, тыс. р.;
ВД – внереализационные доходы (например, доходы от участия в
деятельности других строительно-монтажных организаций, доходы по акциям, доходы от сдачи имущества в аренду и т. д.), тыс. р.;
Финансовые ресурсы строительно-монтажной организации
Выпуск ценных бумаг
Привлеченные
Кредиторская
задолженность
Инвестиционный
налоговый кредит
Приобретение основных
средств на основе лизинга
Заемные
Кредиты банка
Прибыль
Амортизация
Уставный капитал
Собственные
Рис. 19. Структура финансовых ресурсов строительно-монтажной организации
78
ВР – расходы по осуществлению внереализационных операций (например, затраты на производство, не давшее продукции, потери от
простоев, затраты по расторгнутым договорам на строительство
и т. п.), тыс. р.; ЧД – чрезвычайные доходы (например, выплаты страховых компаний по стихийным бедствиям), тыс. р.; ЧР – чрезвычайные расходы (например, потери от пожаров, стихийных бедствий),
тыс. р.
3.5.3. Бюджетирование как управленческая технология
Фактический (отчетный) финансовый результат работы предприятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах:
Бухгалтерский баланс, Отчет о движении денежных средств, Отчет
о прибылях и убытках.
Регулярное составление плановых или прогнозных вариантов
данных документов с последующим контролем и анализом исполнения этих планов называется бюджетированием. Таким образом,
понятие «бюджет» является синонимом понятия «план». Принято
выделять финансовые бюджеты и операционные бюджеты.
На предприятиях принято составлять как минимум три финансовых бюджета: Бюджет движения денежных средств (БДДС), представляющий собой прогноз отчета о движении денежных средств; Бюджет
доходов и расходов (БДР) – прогноз отчета о прибылях и убытках;
Бюджет по балансовому листу – прогноз бухгалтерского баланса.
На предприятиях обычно разрабатывается от восьми до двенадцати операционных бюджетов, плановых документов, на основании
которых составляются результирующие финансовые бюджеты:
1) Бюджет продаж, в котором отражаются плановые значения
объемов реализации продукции (строительно-монтажных работ)
в стоимостном и натуральном выражении;
2) Бюджет поступления денежных средств;
3) Бюджет производства – производственная программа в натуральном выражении;
4) Бюджет материальных затрат – калькуляция материальных затрат на производственную программу;
5) Бюджет закупок – план приобретения необходимых для производства товарно-материальных ценностей – в натуральном и стоимостном выражении;
6) Бюджет прямых затрат на оплату труда;
79
7) Бюджет накладных расходов, учитывающих затраты на содержание аппарата управления;
8) Бюджет себестоимости продукции;
9) Бюджет коммерческих расходов;
10) Бюджет управленческих расходов;
11) Бюджет расчетов с кредиторами.
Блок-схема формирования бюджетов предприятия показана на
рис. 20 [6].
При составлении всей совокупности бюджетов необходимо выполнить следующие действия:
1. Бюджет продаж
2. Бюджет
поступления
денежных средств
3. Бюджет производства
7. Бюджет
производственных
накладных расходов
6. Бюджет
прямых затрат на
оплату труда
4. Бюджет прямых
затрат на материалы
1) спрогнозировать объем продаж (объем реализации строительномонтажных работ);
2) определить ожидаемый объем производства;
3) рассчитать производственные издержки и операционные затраты;
4) определить денежный поток и другие финансовые параметры;
5) сформировать прогнозные финансовые документы.
Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все стороны хозяйственной деятельности предприятия. Бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования. Словом «бюджет» можно назвать любой
составляемый на предприятии план. Отличительной особенностью
бюджетного подхода как технологии хозяйственного планирования
является смысловая нацеленность на сбыт.
На основе бюджетов строится управленческая технология, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля,
анализа и регулирования. Схема технологии бюджетного управления приведена на рис. 21 [6].
Планирование на период Т
8. Бюджет себестоимости продукции
5. Бюджет закупок
Исполнение бюджета в периоде Т
10. Бюджет управленческих расходов
11. Бюджет расчетов
с кредиторами (за
поставки, по налогам,
по заработной плате,
за ссуды и займы)
Контроль исполнения бюджетов периода Т
13. Бюджет доходов и расходов
12. Бюджет движения денежных средств
Анализ исполнения бюджетов за период Т
9. Бюджет коммерческих расходов
14. Бюджет по балансовому листу
Финансовые бюджеты
Рис. 20. Схема формирования бюджета предприятия
80
Учет исполнения бюджетов периода Т
Регулирование исполнения бюджета в периоде Т
Планирование на период Т + 1
Рис. 21. Блок-схема технологии бюджетного управления
81
Для внедрения на предприятии технологии бюджетного управления необходимо определить состав бюджетных форм, совокупность
плановых показателей и методов их расчета; построить систему учета в разрезе принятых бюджетных форм; разработать методы контроля и анализа исполнения бюджетов; установить регламент рассмотрения и корректировки бюджетов.
Из всего сказанного можно сделать выводы о том, что бюджетирование – это [6]:
• финансовое планирование с составлением прогноза трех бухгалтерских отчетов: Отчета о движении денежных средств (БДДС);
Отчета о прибылях и убытках (БДР); Бухгалтерского баланса;
• технология хозяйственного планирования, при которой с определенной периодичностью составляется совокупность плановых
и операционных бюджетов, представляющих собой совокупность
планов хозяйственной деятельности предприятия;
• управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, при котором выполняются функции планирования, учета,
контроля, анализа и регулирования всех выполняемых видов деятельности фирмы.
82
Глава 4
Методические указания к выполнению
курсовой работы
4.1. Этапы выполнения курсовой работы
Одной из главных целей управления современным строительным
предприятием является повышение качества строительной продукции. Непременным условием хозяйствования в современном мире
является приверженность предприятия к постоянному инновационному развитию. При этом необходимо уметь оценивать коммерческую эффективность нововведений, осуществлять на предприятиях
эффективное планирование и контроль за финансовыми ресурсами.
Для закрепления теоретических основ менеджмента студенты
выполняют исследовательскую курсовую работу по одной из следующих тем: «Оценка системы менеджмента качества предприятия»,
«Инновационный менеджмент в строительстве», «Бюджетное управление предприятием в строительстве», «Разработка бизнес-плана
внедрения инновационных разработок в строительстве».
Рассмотрим порядок выполнения курсовой работы на примере
темы «Инновационный менеджмент в строительстве».
При выполнении исследования необходимо следовать плану работы, приведенному в табл. 8. Планы работы по другим выбранным
студентами темам необходимо согласовать с преподавателем.
Этапы с 1-го по 5-й приведенного календарного плана студенты выполняют на основе лекционного материала, а также самостоятельного изучения учебной, научно-технической литературы
и нормативно-законодательной базы.
При выполнении 6-го этапа студенты должны отработать навыки
практической оценки коммерческой эффективности инновационного проекта в строительстве на примере любых выбранных ими инноваций.
83
Основные факты и выводы
Таблица 8
Календарный план выполнения курсовой работы
Недели
Наименования разделов курсовой работы
Выполнение, %
Тема «Инновационный менеджмент в строительстве»
1–2
Выбор темы на основе пройденного лекционного
материала, подбор литературы
3–5
Правовые основы инновационной деятельности:
действующие законодательные и нормативные
акты
состав инновационной продукции
субъекты инновационной деятельности
понятие инновационного продукта
25
6–7
Технологические этапы разработки инновационных
проектов
35
8–10
Технико-экономические и финансовые показатели
инновационного проекта
55
11–12
Организационные формы инновационного менеджмента
65
13–15
Расчет показателей коммерческой эффективности
инновационного проекта на примере по выбору
студента
95
16–17
Оформление, защита курсовой работы
100
5
ООО Производственно-строительная фирма «Перлит-КБ»
Юридический адрес: Россия, 194292, г. Санкт-Петербург, Промзона
«Парнас», 8-й Верхний пер., д. 39
Местонахождение: Россия, 194292, г. Санкт-Петербург, Промзона
«Парнас», 8-й Верхний пер., д. 39,
тел.: (812) 342–25–81
Учредитель Абовян Шушан Симоновна. Доля 100 %
Директор Кулидин Николай Сергеевич
4.2. Практическая часть курсовой работы. Пример
Как показано в подразд. 3.3 настоящего пособия, для того чтобы
предприниматель оценил, принесет ли инновационный проект ожидаемые доходы, окупят ли они понесенные затраты, составляется
бизнес-план.
Рассмотрим пример разработки бизнес-плана внедрения на действующем предприятии технологической линии по производству
инновационной продукции – тротуарной плитки с улучшенными
эксплуатационными качествами. Порядок следования и содержание
разделов описаны в подразд. 3.3.
1. Исполнительное резюме проекта
84
Организацияисполнитель
Поставленная
проблема
Основная
цель проекта
Отсутствие современных высококачественных материалов для благоустройства городских территорий и садово-парковых ансамблей
в объеме, требуемом рынком г. Санкт-Петербурга и Ленобласти
Более полное и эффективное удовлетворение потребностей городского управления по благоустройству и озеленению, региональных строительных организаций и населения Санкт-Петербурга и
Ленобласти в современных материалах для благоустройства за счет
создания производства тротуарной и садовой плитки широкого
ассортимента на базе универсальной бетоноформовочной машины
МУЛЬТИМАТ RH-500, что позволит предприятию выпускать продукцию оптимального соотношения «качество/цена»
Основные 1. Завершение строительства и ввод в эксплуатацию производственной базы для изготовления тротуарной плитки и элементов
задачи
благоустройства.
проекта
2. Приобретение, монтаж, ввод в эксплуатацию технологической
линии МУЛЬТИМАТ RH-500 производительностью 500 м2 тротуарной плитки в смену.
3. Создание запаса сырья и материалов для производства
Основные Выпуск современной высококачественной продукции будет
результаты способствовать росту и развитию предприятия, формированию
устойчивого конкурентного преимущества ООО ПСФ «Перлит-КБ»
по отношению к конкурентам за счет благоприятного соотношения
«качество/цена» тротуарной плитки. Применение современной технологии производства позволит привлечь большее число клиентов,
расширить границы рынка, освоить новые направления деятельности
ПродолРеализация проекта позволит фирме-проектоустроителю занять
лидирующие позиции в области строительных материалов для
жение
благоустройства, стать ведущим поставщиком продукции для
проекта
Городского управления благоустройства и озеленения города
и впоследствии развить бизнес в других районах Ленобласти. Высокий потенциал этого сегмента рынка позволяет уже в настоящее
время привлечь к ООО ПСФ «Перлит-КБ» внимание инвесторов,
что позволит предприятию занять свою долю рынка и, постепенно
увеличивая ее, стать лидером на региональном рынке в указанной
сфере деятельности. В итоге это приведет к реализации главной
стратегической цели – повышению стоимости предприятия
ООО ПСФ «Перлит-КБ»
85
Потребность в финансировании
Наименования затрат
Собственные средства, тыс. р.
Приобретение технологической линии МУЛЬТИМАТ RH-500, завершение строительства производственной базы, организация производства
тротуарной плитки широкого ассортимента
Итого стоимость проекта
50 752,31
50 752,31
Основные показатели проекта
Чистый дисконтированный денежный доход (NPV), тыс. р.
2916,87
Внутренняя норма доходности (IRR), %
27,55 Период окупаемости проекта (РР), лет
3,86
2. Описание инициатора проекта
Проектно-строительная фирма «Перлит-КБ» представляет собой
общество с ограниченной ответственностью, зарегистрированное
12 марта 1999 года Санкт-Петербургской городской регистрационной палатой. Сокращенное название – ООО ПСФ «Перлит-КБ».
Производственная база ООО ПСФ «Перлит-КБ» расположена
в Санкт-Петербурге, является собственностью учредителя и включает земельный участок прямоугольной формы, выделенный на местности, площадью 2,2 га с расположенными на нем административным пятиэтажным кирпичным зданием, складским комплексом для
хранения строительных материалов, парком строительных машин и
механизмов.
Основное направление деятельности – строительство зданий
и сооружений I и II уровней ответственности. В теплое время года
ООО ПСФ «Перлит-КБ» выполняет работы по благоустройству города с использованием тротуарной плитки.
3. Анализ положения дел в отрасли
Анализ студенты должны выполнить самостоятельно.
4. Описание продукции (услуг)
Это существо предлагаемого проекта.
Недостаток на рынке строительных материалов современной
высококачественной тротуарной плитки широкого ассортимента,
других элементов благоустройства, неконкурентное соотношение
«цена/качество», сдерживающие возможность развития деятельно86
сти предприятия в сфере благоустройства, – все эти факторы привели предприятие ООО ПСФ «Перлит-КБ» к необходимости создания
собственного производства высококачественной продукции на базе
машины МУЛЬТИМАТ RH-500.
Внедрение данного производства внесет существенный вклад
в развитие самого предприятия и приведет к удовлетворению потребности города в современных конкурентоспособных материалах
для благоустройства.
Тротуарная плитка имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционными материалами для создания дорожного покрытия:
1) на ее поверхности не образуются лужи;
2) плитка имеет более высокие показатели морозоустойчивости,
не размягчается под воздействием солнечных лучей и не выделяет
вредных примесей;
3) ее можно применять для благоустройства малых и недоступных для дорожной техники поверхностей;
4) дает существенную экономию денежных средств и материальных ресурсов при проведении ремонтных работ: дорожное покрытие
легко ремонтировать путем замены отдельных элементов, его можно
снять на время проведения подземных работ, а потом уложить на
место.
Производство тротуарной плитки на автоматических линиях методом полусухого вибропрессования на базе бетоноформовочной
машины МУЛЬТИМАТ RH-500 имеет следующие особенности:
1) высокую производительность оборудования – 500 м2/смену;
2) широкий ассортимент продукции за счет применения сменных
элементов пуансон-матриц «трапеция», «мозаика», «клен», «брусчатка», «колотый камень» и т. д.;
3) наилучшее соотношение «цена/качество»;
4) возможность производства других элементов благоустройства,
таких как бордюрные камни, стеновые блоки, позволяющих создать
единый ландшафтно-архитектурный стиль благоустройства.
5. Анализ рынка потребителей данного типа продукции
Анализ студенты должны выполнить на основании собственных
исследований.
6. План маркетинга
6.1. Анализ конкурентов
В этом подразделе приводятся основные данные о конкурентах
(табл. 9): наименования предприятий; продолжительность их дея87
тельности на рынке; доля рынка, приходящаяся на их продукцию;
осуществление этими фирмами рекламной кампании; характеристика их продукции и уровень применяемой технологии.
Таблица 9
Основные показатели конкурентов ООО ПСФ «Перлит-КБ»
7
ООО
«Северный
монолит»
7
Цена 1 м2 тротуарной
плитки, р./м2
Уровень технологии
517–558
460
469
Современный
Современный
Современный
Качество продукции
Высокое
Хорошее
Среднее
Характеристика
Занимаемая доля рынка, %
Рекламная деятельность
Привлекательность внешнего вида
Время деятельности
предприятия, лет
ООО
«Бруквест»
ООО «Предприятие отделочных
материалов»
20
Осуществляется Осуществляется Осуществляется
Хорошая
Хорошая
Средняя
8
8
25
По результатам анализа показателей конкурентов необходимо выявить основные преимущества и недостатки фирмы-проектоустроителя
по сравнению с конкурентами (табл. 10), а также сделать прогноз
о возможном успехе в новом направлении деятельности.
Как показывает анализ конкурентного положения ООО ПСФ
«Перлит-КБ», предприятие не может стать лидером на существующем рынке дорожных материалов, так как у него нет явных конкурентных преимуществ при их производстве. Однако фирма выбрала
приоритетные направления деятельности, которые в случае успешной их реализации позволят предприятию увеличить долю рынка,
повысить конкурентоспособность.
6.2. SWOT-анализ
Совместный анализ сильных и слабых сторон проекта, а также
потенциальных опасностей и возможностей приведен в табл. 11.
Результаты совместного анализа сильных и слабых сторон проекта, а также потенциальных опасностей и возможностей, связанных
с его реализацией, дают основания для оптимистичного прогноза
и могут быть взяты за основу стратегии реализации проекта.
88
Таблица 10
Основные преимущества и недостатки ООО ПСФ «Перлит-КБ»
Преимущества
Недостатки
Нахождение в черте крупного города с развитой
транспортной инфраструктурой
Расположение основных потребителей в черте
города
Осуществление производства в будущем на современном высокопроизводительном оборудовании
фирмы «HESS»
Диверсификация портфеля клиентов и поставщиков
Высокий уровень конкуренции на рынке
Начало деятельности на
рынке
Высокие входные барьеры для потенциальных
конкурентов
Использование выпускаемой продукции собственным строительным участком при оказании услуг по
благоустройству
Наличие устойчивых деловых связей в сфере благоустройства Санкт-Петербурга и Ленобласти
Таблица 11
Анализ сильных и слабых сторон проекта
Возможности
Угрозы
1. Выход на новые сегменты рынка, ранее недоступные для фирмы из-за отсутствия соответствующих производственных мощностей.
2. Рост спроса на современную тротуарную
плитку и элементы благоустройства
1. Системный кризис, падение
объемов производства.
2. Банковский кризис.
3. Возможность усиления конкурентов за счет привлечения
крупных инвесторов
Слабые стороны проекта
Сильные стороны проекта
1. Открытие предприятием производства продукции, спрос на которую высокий и стабильно растет.
2. Достижение конкурентного преимущества
за счет улучшения соотношения «качество/
цена», что позволит фирме сформировать у
потребителя высокий уровень приверженности и наращивать долю рынка.
3. Оказание дополнительных услуг, гарантийное обслуживание в течение трех лет.
4. Высокие входные барьеры для конкурентов
89
1. Несоблюдение нормативных
сроков строительства.
2. Дальнейший рост цен на энергоносители и бензин.
3. Возможность снижения конкурентами цен на тротуарную
плитку и привлечения клиентов
с помощью стратегии ценовой
конкуренции
6.3. План маркетинга
План маркетинга рекомендуется студентам разработать самостоятельно на основании изученного материала.
7. Организационный план
Этот план следует разработать самостоятельно на основании изученного материала.
8. Разработка производственного плана
Для реализации проекта производства тротуарной плитки и элементов благоустройства ООО ПСФ «Перлит-КБ» необходимо решить следующие задачи:
1) завершить строительство цеха и ввести его в эксплуатацию;
2) приобрести оборудование по контракту № R 51/1–08/13 в составе:
2.1) стационарная бетоноформовочная машина МУЛЬТИМАТ
RH-500 в комплекте с оснасткой;
2.2) транспортеры подачи материалов и готовой продукции;
2.3) бетоносмесительная установка;
2.4) комплект производственных и транспортных поддонов:
(3000 шт.);
3) произвести шеф-монтаж оборудования;
4) приобрести нормативный запас материалов для начала производства.
8.1. Строительство цеха для производства тротуарной плитки
Проект цеха, а также исходно-разрешительная документация для
его строительства у фирмы-проектоустроителя имеется в полном
объеме. Строительный объем здания составляет 11 200 м3, общая
площадь производственных помещений цеха – 1890 м2, в том числе
склад готовой продукции – 520 м2.
Общая стоимость строительства в ценах на 01.01.13 составляет
85 050 000 р. с учетом НДС (72 076 271,19 р. без учета НДС).
Окончание строительства планируется в декабре 2013 года. Ввод
в промышленную эксплуатацию – в марте 2014 года. До конца 2013
года планируется освоить 25 000 000 р. с учетом НДС.
8.2. Приобретение оборудования по контракту R 51.1–08/13
Общая стоимость контракта с учетом госпошлины составляет
222 194 €, то есть 9 332 148 р. по курсу 42,0 р. за 1 € (табл. 12).
8.3. Шеф-монтаж оборудования
Он включает расходы по оплате услуг пусконаладочного персонала, их проезда, проживания и составляет 3 800 000 р. Шеф-монтаж
90
Таблица 12
Затраты на приобретение оборудования
евро
Стоимость
рубль (курс 42,0 р. за 1 евро)
105 935
4 449 270
12 077
507 234
71 644
3 007 788
32 568
1 367 856
222 194
9 332 148
Наименования затрат
Стационарная бетоноформовочная
машина МУЛЬТИМАТ RH-500
Транспортеры подачи материалов, продукции
Бетоносмесительная установка
Комплект производственных и транспортных поддонов (3000 шт.)
Всего
оборудования планируется выполнить в период с 10 января по
28 февраля 2014 года. Стоимость услуг необходимо оплатить в полном объеме в декабре 2013 года.
8.4. Нормативный запас материалов
Для начала производства тротуарной плитки методом полусухого вибропрессования необходимо создать нормативный запас сырья
и материалов, который рассчитывается исходя из условий их поставки, рецептуры изготовления тротуарной плитки, а также условий
хранения материалов.
Для изготовления 500 м2 тротуарной плитки методом полусухого
вибропрессования требуется 40 м3 смеси. Нормы расхода материалов и расчет их нормативного запаса представлены в табл. 13.
Таблица 13
Нормативный запас материалов для производства тротуарной
плитки
Наименования
материалов
Норма расхода
на 1 м3
смеси
на смену на раб. день
(500 м2
(1000 м2
плитки)
плитки)
Цена,
р. без
НДС
Нормативный запас,
т
р. без НДС
раб.
дн.
Цемент, т
0,3
12
24
2796,61
1000
2 796 610
41,67
Щебень, т
0,9
36
72
605,33
10 800
6 537 530
150
Песок, т
1,1
44
88
248,94
13 200
3 286 017
150
Итого
12 620 157
91
Нормативный запас цемента определяется емкостью силоса для
его хранения и составляет 1000 т. Такое количество цемента будет
достаточным для двухсменной работы в течение 41,67 раб. дн.
Нормативный запас песка и щебня создается, как правило, в теплое время года, рассчитывается на 150 раб. дн. и составляет 10 800 т
щебня, 13 200 т песка.
В табл. 13 приведены общие затраты на создание нормативного
запаса материалов, необходимого для начала производства тротуарной плитки, с учетом транспортных расходов. Все материалы необходимо оплатить в период с октября по ноябрь 2013 года.
8.5. График финансирования капитальных вложений по проекту производства тротуарной плитки и элементов благоустройства
ООО ПСФ «Перлит-КБ»
График показан в табл. 14. Данные о планируемых объемах производства и реализации продукции приведены в табл. 15.
Таблица 14
График финансирования капитальных вложений
Затраты,
Затраты по месяцам 2013 года, тыс. р., без НДС
освоенные
до начала
Наименования
реализазатрат
Всего
ции проек- Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь
та, тыс. р.,
без НДС
Капитальные
47 076,27
5000
5000
5000
10 000
25 000
вложения
в строительство
Приобретение
–
4449,27 3515,022 1367,86
–
9332,148
технологической линии
МУЛЬТИМАТ
RH-500
Шеф-монтаж
–
–
–
–
3800
3800
оборудования
Нормативный
–
3286,02 3268,77 3268,76 2796,61
12
запас материа620,16
лов
Итого
47 076,27 12 735,29 11 783,79 9636,62 16 596,61 50 752,31
92
Таблица 15
Планируемая программа производства и реализации продукции
Показатели
Ед.
изм.
В том числе
Всего
1-й год
2-й год
3-й год
4-й год
В натуральном выражении
Объем выпуска
2
м
1 075 000
175 000
300 000 300 000 300 000
Объем реализации
м2
1 072 000
175 000
300 000 300 000 300 000
–
362,23
416,60
Цена без НДС
р./м
2
416,60
416,60
В стоимостном выражении
Объем выпуска
тыс. р. 438 330,25 63 390,25 124 980 124 980 124 980
Объем реализации
тыс. р. 438 330,25 63 390,25 124 980 124 980 124 980
Численность рабочих
Выработка на одного рабочего
чел.
–
18
тыс.
р./чел.
–
3521,94
18
18
18
6943,33 6943,33 6943,33
8.6. Расчет отпускной цены на 1 м2 готовой продукции
Расчет приведен в табл. 16.
Таблица 16
2
Калькуляция затрат на изготовление 1 м тротуарной плитки
Программа выпуска: 500 м2 × 2 × 25 раб. дн. = 25 000 м2 в месяц
Наименования затрат
1
1. Сырье и материалы всего
В том числе:
цемент
щебень
песок
2. Вспомогательные материалы
(5 % к п. 1)
2
Цена поставщика, р.
без НДС
3
Норма
расхода
на 1 м2
4
Стоимость
на 1 м2, р.
без НДС
5
132,61
т
т
т
–
2796,61
605,33
248,94
–
0,024
0,072
0,088
–
67,12
43,58
21,91
6,63
Ед.
изм.
93
Окончание табл. 16
3. Энергетические ресурсы:
электроэнергия
вода, стоки
теплоэнергия
4. Заработная плата основных производственных рабочих
5. Страховые взносы (30 % к п. 4)
кВт⋅ч,
м3,
Гкал
–
2,53
–
–
–
0,96
–
–
–
2,42
2,42
12,12
11,88
–
–
–
3,56
6. Ремонт производственных помещений
7. Текущее содержание оборудования
8. Итого цеховая себестоимость
–
–
–
6,26
–
–
–
2,4
–
–
–
180,31
9. Внепроизводственные расходы
(тара, упаковка)
10. Полная себестоимость
–
–
–
13,26
–
–
–
193,58
11. Амортизация
–
–
–
8,66
12. Общехозяйственные расходы
(155 % к п. 4)
13. Коммерческие расходы
(50 % к п. 4)
14. Налог на имущество
–
–
–
18,41
–
–
–
5,94
–
–
–
5,61
15. Итого затрат
–
–
–
232,20
16. Рентабельность (56 % к п. 15)
–
–
–
130,03
17. Всего затрат
–
–
–
362,23
18. Отпускная цена с НДС (18 %)
–
–
–
427
8.7. Технические условия и необходимые энергоресурсы (электрическая и тепловая энергия, вода, стоки)
Все технические условия и необходимые энергоресурсы имеются
у предприятия, являющегося владельцем строящегося цеха.
9. Инвестиции и их источники
Все инвестиционные вложения будут осуществлены за счет собственных средств предприятия, сложившихся из уставного капитала
и накопленных за предыдущие годы деятельности прибыли и амортизационных отчислений.
10. Риски и гарантии реализации проекта
Бизнес-план является результатом серьезной проработки рыночной ситуации в регионе, оценки рынков сбыта, изучения насущ94
ных потребностей населения в области строительных материалов.
Все работы, связанные с проектом, производятся в соответствии
с графиками. Оплата оборудования для производства тротуарной
плитки производится по графику платежей, строительство цеха
осуществляется по плану, вся разрешительная документация имеется в полном объеме, договоры на шеф-монтаж оборудования,
поставку материалов, реализацию готовой продукции находятся
в стадии оформления.
Руководство предприятия называет только одну возможную причину срыва планируемых работ – форс-мажор.
11. Финансовый план
Для оценки финансовых показателей проекта необходимо выполнить расчеты чистых дисконтированных денежных доходов
проекта строительства и ввода в эксплуатацию цеха по производству тротуарной плитки методом полусухого вибропрессования
(табл. 17).
Расчет выполняется в следующей последовательности:
1. Строки 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3, 1.2.4 (оттоки по инвестиционной деятельности) заполнены по данным табл. 14.
2. Строка 2.1.1 («Выручка от реализации продукции») заполнена
по данным табл. 15.
3. Строка 2.2.1 («Материальные затраты») заполнена по данным
табл. 13, 15 и 16. Сначала рассчитаны затраты денежных средств, необходимых для приобретения основных материалов, в пересчете на
1 м2 готовой продукции, затем – на программу выпуска продукции
в течение 1-го, 2-го и последующих лет реализации проекта. Затраты
на вспомогательные материалы приняты в размере 5 % от стоимости
основных материалов. Стоимость материалов в течение всего горизонта планирования меняться не будет.
Порядок расчета материальных затрат:
1) затраты на основные материалы на 1 м2:
щебень + песок: (6 537 530 + 3 286 017)/(150 ∙ 1000) = 65,49 (р./м2);
цемент: 2 796 610/(41,67 ∙ 1000) = 67,12 (р./м2);
всего: 65,49 + 67,12 = 132,61 (р./м2);
2) затраты на основные и вспомогательные материалы для первого года реализации проекта:
132,61 (р./м2) ∙ 175 000 (м2) ∙ 1,05 = 24 367 087,50 (р./год);
3) то же на второй и последующие годы:
132,61 (р./м2) ∙ 300 000 (м2) ∙ 1,05 = 41 772 150 (р./год).
95
Таблица 17
Расчет чистых дисконтированных денежных доходов проекта
№ п/п
Наименования видов деятельности,
показателей, затрат
Освоено
до начала
проекта
Шаги расчета (порядковый номер года реализации проекта)
0
1
Инвестиционная деятельность
1.1
Притоки
0,00
1.1.1 Поступления от реализации активов
1.2
Оттоки
47 076,27
1.2.1 Капитальные вложения в строительство
47 076,27
1.2.2 Технологическая линия
1.2.3 Шеф-монтаж оборудования
1.2.4 Вложения на прирост оборотного капитала
1.3
Сальдо инвестиционной деятельности
–47 076,27
2
Операционная деятельность
2.1
Притоки
2.1.1 Выручка от реализации тротуарной плитки
2.2
Оттоки
2.2.1 Материальные затраты
2.2.2 Заработная плата рабочих с учетом страховых взносов
2.2.3 Энергоресурсы (тепло, вода, электроэнергия)
2.2.4 Ремонт и текущее содержание производственных помещений
2.2.5 Расходы по ремонту и эксплуатации оборудования
2.2.6 Внепроизводственные расходы (тара, упаковка)
2.2.7 Амортизация основных средств
а)
здание
б)
оборудование
2.2.8 Общехозяйственные расходы
2.2.9 Коммерческие расходы
2.2.10 Налог на имущество
2.2.11 Налогооблагаемая прибыль
2.2.12 Налог на прибыль (24 %)
2.2.13 Чистая прибыль
2.3
Сальдо операционной деятельности
3
Сальдо инвестиционной и операционной деятельности
–47 076,27
96
строительства цеха по производству тротуарной плитки
1-й год: сентябрь 2013 –
август 2014
1
0,00
Стоимость по годам, тыс. р.
2-й год: сен3-й год:
тябрь 2014 –
сентябрь 2015
август 2015
–август 2016
2
3
0,00
0,00
4-й год: сентябрь 2017–
август 2018
4
Всего
0,00
0,00
50 752,31
25 000,00
9 332,15
3 800,00
12 620,16
–50 752,31
0,00
0,00
0,00
97 828,58
72 076,27
9332,15
3800,00
12 620,16
–97 828,58
63 390,25
63 390,25
41 395,18
24 367,09
4 212,00
2 926,00
1095,50
420,00
2 320,50
124 980,00
124 980,00
68 353,62
41 772,15
5 054,40
3 364,90
1 878,00
720,00
3 978,00
124 980,00
124 980,00
68 806,38
41 772,15
5 054,40
3 869,64
1 878,00
720,00
3 978,00
124 980,00
124 980,00
69 334,86
41 772,15
5 054,40
4 450,08
1 878,00
720,00
3 978,00
438 330,25
438 330,25
247 890,05
149 683,54
19 375,20
14 610,62
6729,50
2580,00
14 254,50
300,32
782,46
3 221,75
1 039,50
710,07
21 995,07
5 278,82
16 716,25
17 799,03
–32 953,28
720,76
1 877,90
5 523,00
1 782,00
1682,51
56 626,38
13 590,33
43 036,05
45 634,71
45 634,71
720,76
1 877,90
5 523,00
1 782,00
1 630,54
56 173,62
13 481,67
42 691,95
45 290,61
45 290,61
720,76
1 877,90
5 523,00
1 782,00
1 578,57
55 645,14
13 354,83
42 290,31
44 888,97
44 888,97
2 462,61
6 416,15
19 790,75
6 385,50
5 601,69
190 440,20
45 705,65
144 734,55
153 613,31
55 784,73
97
4. Строка 2.2.2 («Заработная плата рабочих с учетом страховых
взносов – ЕСН») заполнена с учетом следующих условий:
• заработная плата рабочих в течение первого года реализации
проекта определена в размере 15,0 тыс. р. в месяц. Начиная со второго года реализации проекта, планируется повышение заработной
платы на 20 %, которая составит 18,0 тыс. р. в месяц;
• ставка страховых взносов – ЕСН составляет 30 %.
Определим размер денежных средств, необходимых для выплаты
заработной платы и начислений ЕСН:
1) в первый год реализации проекта:
15 000 · 1,3 · 18 (чел.) · 12 (мес.) = 4 212 000 р.;
2) во второй и последующие годы реализации проекта:
18 000 · 1,3 · 18 (чел.) · 12 (мес.) = 5 054 400 р.
5. Строка 2.2.3 («Энергоресурсы») – расчет затрат на оплату электроэнергии, тепловой энергии, водоснабжения и водоотведения –
выполнен с учетом следующих положений:
1) для 1-го года реализации проекта удельные затраты на энергоресурсы (см. табл. 16) умножены на годовую программу выпуска:
(2,42 + 2,42 + 12,12) · 175 000 = 2 926 000 р.;
2) для 2-го и каждого последующего года предусмотрен рост затрат на 15 % ежегодно.
6. Строки 2.2.4 («Ремонт и текущее содержание производственных помещений»), 2.2.5 («Расходы по ремонту и эксплуатации оборудования»), 2.2.6 («Внепроизводственные расходы (тара, упаковка)»)
заполнены путем умножения соответствующих удельных затрат (см.
табл. 16) на программу выпуска каждого года реализации проекта
(см. табл. 15).
7. Строка 2.2.7 («Амортизация основных средств») заполнена
с учетом того, что начисление амортизации осуществляется после
ввода объекта в эксплуатацию, начиная с 01.04.12, а размер амортизационных отчислений составляет 1 % в год для здания, 14,3 % – для
оборудования.
Амортизационные отчисления для оборудования в годовом исчислении:
• 1) для первого года реализации проекта
(9 332 148 + 3 800 000) 0,143 (5/12) = 782 457,15 (р.).
Сомножитель (5/12) означает, что амортизация начисляется в течение пяти месяцев (с апреля по август 2014 года) из 12 месяцев 1-го
года реализации бизнес-плана;
98
2) для второго и последующих лет реализации проекта:
(9 332 148 + 3 800 000) 0,143 = 1 877 897,16 (р.);
3) на 1 м2 продукции: 1 877 897,16/300 000 = 6,26 (р).
Амортизационные отчисления для здания в годовом исчислении:
1) для первого года реализации проекта:
(72 076 271,19) 0,01 (5/12) = 300 317,8 (р.).
Сомножитель (5/12) означает, что амортизация начисляется в течение пяти месяцев (с апреля по август 2014 года) из 12 месяцев 1-го
года реализации бизнес-плана;
2) для второго и последующих лет реализации проекта:
(72 076 271,19) 0,01 = 720 762,71 (р.);
3) на 1 м2 продукции: 720 762,71/300 000 = 2,4 (р.).
8. Строки 2.2.8 («Общехозяйственные расходы») и 2.2.9 («Коммерческие расходы») рассчитаны по данным табл. 16 умножением
соответствующих удельных затрат на программу выпуска каждого
года (см. табл. 15).
9. Строка 2.2.10 («Налог на имущество») заполнена на основе
следующих условий:
• налог начисляется на имущество после ввода его в промышленную эксплуатацию (для нашего бизнес-плана – начиная с 01.04.14);
• в качестве налогооблагаемой базы выступает остаточная стоимость имущества;
• ставка налога составляет 2 % в год.
Налог на имущество по годам реализации бизнес-плана рассчитывается следующим образом:
1) для первого года реализации проекта:
(72 076 271 + 9 332 148 + 3 800 000) 0,02 (5/12) = 710 070,12 (р.).
Сомножитель (5/12) означает, что налог начисляется в течение
пяти месяцев (с апреля по август 2014 года) из 12 месяцев 1-го года
реализации бизнес-плана;
2) для второго года:
((72 076 271 + 9 332 148 + 3 800 000) – (782 457,15 + 300 317,8)) 0,02 =
= 1 682 512,88 (р.).
В данной формуле вычитаемое (782 457,15 + 300 317,8) означает
начисленную за предыдущий период (1-й год реализации проекта)
сумму амортизации зданий, сооружений и оборудования;
3) на 1 м2 продукции 1 682 512,88 / 300 000 = 5,61 (р.);
4) для 3-го года реализации проекта:
((72 076 271 + 9 332 148 + 3 800 000) – (782 457,15 + 300 317,8) –
– (1 877 897,16 + 720 762,71)) 0,02 = 1 630 539,70 (р.).
99
В данной формуле вычитаемое (1 877 897,16 + 720 762,71) означает начисленную за предыдущий период (2-й год реализации проекта) сумму амортизации зданий, сооружений и оборудования;
5) для 4-го года реализации проекта:
((72 076 271 + 9 332 148 + 3 800 000) – (782 457,15 + 300 317,8) –
– (1 877 897,16 + 720 762,71) – (1 877 897,16 + 720 762,71)) 0,02 =
= 1 578 566,50 (р.).
Второе вычитаемое (1 877 897,16 + 720 762,71) означает начисленную за предыдущий период (3-й год реализации проекта) сумму
амортизации зданий, сооружений и оборудования.
10. Строка 2.2 («Оттоки по операционной деятельности») получена суммированием строк от 2.2.1 до 2.2.10.
11. Строка 2.2.11 («Налогооблагаемая прибыль») получена вычитанием строки 2.2 («Оттоки по операционной деятельности») из
строки 2.1 («Притоки по операционной деятельности»).
12. Строка 2.3 («Сальдо операционной деятельности») получена
суммированием строк 2.2.13 («Чистая прибыль») и подпунктов а) и б)
строки 2.2.7 («Амортизация основных средств»).
13. Строка 3 («Сальдо инвестиционной и операционной деятельности») получена суммированием строк 1.3 («Сальдо инвестиционной деятельности») и 2.3 («Сальдо операционной деятельности»).
4.3. Оценка коммерческой эффективности инновационного
проекта. Пример
Для оценки эффективности инвестиционного проекта строительства цеха по производству тротуарной плитки использованы методы,
основанные на дисконтировании. Исходя из инвестиционной политики компании, ставка дисконтирования была назначена собственниками в размере 25 % (r = 0,25).
Расчет чистого дисконтированного денежного дохода (NPV)
выполнен по формуле (17) при следующих условиях:
• длительность временного горизонта оценки составляет 4 года
(T = 4);
• сальдо денежных потоков по операционной и инвестиционной
деятельности приведены в строке 3 табл. 17;
100
• показатель степени в дисконтирующем множителе принят равным (1 + r)–(t– 0,5) для учета равномерного в течение года формирования прибыли предприятия.
Чистый дисконтированный денежный доход
NPV = (–47 076,27) (1 + 0,25)0 + (–32 953,28) (1 + 0,25)–(1 – 0,5) +
+ (45 634,71) (1 + 0,25)–(2 – 0,5) + (45 290,61) (1 + 0,25)–(3 – 0,5) +
+ (44 888,97) (1 + 0,25)–(4 – 0,5);
NPV = (–47 076,27) 1 + (–32 953,28) 0,89 + (45 634,71) 0,72 +
+ (45 290,61) 0,57 + (44 888,97) 0,46;
NPV = (–47 076,27 – 29 328,42) + 32 856,99 + 25 815,65 +
+ 20 648,92.
Итого
NPV = 2916,87 (тыс. р.).
(23)
Чистый дисконтированный денежный доход, полученный в результате реализации проекта, имеет существенное положительное
значение. По данному критерию проект может быть одобрен.
Индекс прибыльности инвестиций (РI) рассчитан по формуле
(18). PI показывает, во сколько раз чистая текущая стоимость денежных потоков, сформированных в результате деятельности проекта,
превышает чистую текущую стоимость первоначальных инвестиций
в данный проект. В данном проекте к первоначальным инвестициям
относятся затраты на капитальное строительство и прирост оборотных средств, произведенных до начала деятельности по проекту
и в течение 1-го года его реализации (строка 1.3 табл. 17).
Рассчитаем дисконтированную стоимость инвестиций в ценах на
дату начала проекта (на 01.09.13):
IC = 47 076,27 (1 + 0,25)0 + 50 752,31 (1 + 0,25)–(1 – 0,5);
IC = 47 076,27 + 50 752,31 · 0,89;
IC = 47 076,27 + 45 169,56;
IC = 92 245,80 (тыс. р.).
Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций РI:
PI = 2916,87/92 245,80 + 1;
PI = 0,03 + 1;
PI = 1,03.
Чистая текущая стоимость денежных доходов, полученная в результате реализации проекта, на 3 % превышает чистую текущую
стоимость первоначальных инвестиций в данный проект. По данному критерию проект может быть одобрен.
101
Период окупаемости проекта (РР) рассчитан по формуле (19).
Период окупаемости данного проекта РР представляет собой
период, за который отдача на капитал достигает суммы первоначальных инвестиций. Под отдачей на капитал понимается сумма
дисконтированных финансовых итогов по годам, подсчитанных без
первоначальных инвестиций (строка 2.3 табл. 17):
NPV0 = (17 799,03) (1 + 0,25)–(1 – 0,5) +
+ (45 634,71) (1 + 0,25)–(2 – 0,5) + (45 290,61) (1 + 0,25)–(3 – 0,5) +
+ (44 888,97) (1 + 0,25)–(4 – 0,5);
NPV0 = 17 799,03 ∙ 0,89 + 45 634,71 ∙ 0,72 +
+ 45 290,61 ∙ 0,57 + 44 888,97 ∙ 0,46;
NPV0 = 15 841,14 + 32 856,99 + 25 815,65 + 20 648,92;
NPV0 = 95 162,70 (тыс. р.).
Нетрудно видеть, что отдача на капитал достигнет суммы первоначальных инвестиций (IC = 92 245,80 тыс. р.) в четвертом году
реализации проекта. Определим отдачу на капитал с 1-го по 3-й год
реализации проекта:
NPV0 = 15 841,14 + 32 856,99 + 25 815,65 = 74 513,78 (тыс. р.).
Период окупаемости проекта
РР = 3 + (92 245,80 – 74 513,78) / 20 648,92;
РР = 3 + 17 732,02 / 20 648,92 = 3,86 (года).
Поставленная инвесторами задача о достижении точки безубыточности не позднее чем через четыре года реализации проекта выполнена.
Внутренняя норма доходности (IRR) рассчитана по формуле
(21).
Согласно (23), NPV1 = 2916,89, если r1 = 0,25. При r2 = 0,4 чистый
дисконтированный денежный доход по проекту примет отрицательное значение:
NPV2 = (–47 076,27) 1 + (–32 953,28) (1 + 0,4)–(1 – 0,5) +
+ (45 634,71) (1 + 0,4)–(2 – 0,5) + (45 290,61) (1 + 0,4)–(3 – 0,5) +
+ (44 888,97) (1 + 0,4)–(4 – 0,5);
NPV2 = –14 150,424 (тыс. р.).
Внутренняя норма доходности проекта
IRR = 0,25 + (0,4 – 0,25) (2916,89 / (2916,89 + 14 150,424));
IRR = 0,25 + (0,15) (2916,89 / (17 067,314));
IRR = 0,25 + (0,15) (0,17);
IRR = 0,25 + 0,0255;
IRR = 0,2755;
IRR = 27,55 %.
Расчетное значение внутренней нормы доходности IRR = 0,2755.
В связи с тем, что инвесторы установили величину ставки дисконтирования r = 0,25, условие IRR > r выполнено, следовательно, по
данному критерию проект можно одобрить.
Выводы
1. Критерий оценки проекта по NPV означает, что проект одобряется, если его NPV больше либо равен нулю: NPV ≥ 0.
Для рассматриваемого проекта NPV = 2916,87 тыс. р. По этому
критерию проект может быть одобрен.
2. Критерий оценки проекта по IRR означает, что проект одобряется, если его внутренняя норма рентабельности IRR больше ставки
процента по кредиту или ставки дисконтирования, назначенной инвесторами, r: IRR > r.
При оценке данного проекта по внутренней норме рентабельности это условие выполняется. В результате расчета IRR = 27,55 %;
заданное значение r = 25 %, IRR > r.
По этому критерию проект также может быть одобрен.
3. Период окупаемости проекта PP составляет 3,86 года.
По этому критерию проект одобряется, так как инвесторы задали
период окупаемости не более 4 лет.
NPV2 = (–47 076,27) 1 + (–32 953,28) 0,845 + (45 634,71) 0,6 +
+ (45 290,61) 0,43 + (44 888,97) 0,31;
NPV2 = (–47 076,27 – 27 845,52) + 27 380,826 + 19 474,96 +
+ 13 915,58;
102
103
Рекомендуемая литература
15. Справочник организатора строительного производства / под общ.
ред. Л. Р. Маиляна. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 542 c.
16. Филонович, С. Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса
и российская действительность / С. Р. Филонович, Е. И. Кушелевич // Социологические исследования. – 1996. – № 10. – С. 63–71.
1. Афанасьев, В. А. Поточная организация работ в строительстве: учеб.
пособие / В. А. Афанасьев. – СПб., 2000. – 303 с.
2. Болотин, С. А. Организация строительного производства: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / С. А. Болотин, А. Н. Вихров. – М.:
Издательский центр «Академия», 2007. – 208 с.
3. Грабовый, П. Г. Организация, планирование и управление строительным производством: учебник / под общ. ред. проф. П. Г. Грабового. – Липецк: ООО «Информ», 2006. – 304 с.
4. Дикман, Л. Г. Организация строительного производства: учебник для
строит. вузов / Л. Г. Дикман. – М.: АСВ, 2006. – 608 с.
5. Добровольский, Е. Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский
[и др.] – СПб.: Питер, 2009. – 448 с.
6. Дугельный, А. П. Бюджетное управление финансово-хозяйственной
деятельностью предприятия / А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. – Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2002. – 488 с.
7. Менеджмент в строительстве: учебник / под общ. ред. И. С. Степанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Юрайт-Издат, 2005. – 523 с.
8. Методические основы определения потребности в материалах, конструкциях и изделиях в составе рабочей документации на строительство. –
М., 1992.
9. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ
21.06.1999 № ВК 477). – М.: Экономика, 2000. – 423 с.
10. Михненков, О. В. Менеджмент в строительстве. Стратегический и
оперативно-тактический производственный менеджмент строительной организации: учеб. пособие / О. В. Михненков, Н. С. Куприянов. – М.: Книжный мир, 2011. – 464 с.
11. Пособие по разработке проектов организации строительства крупных промышленных комплексов с применением узлового метода (к СНиП
3.01.01–85) – М.: Стройиздат, 1989.
12. СНиП 12-01–2004. Организация строительства.
13. СНиП 11-02–96. Инженерные изыскания для строительства. Основные положения.
14. СП 11-102–97. Инженерно-экологические изыскания для строительства.
104
105
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие....................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические основы менеджмента................................................ 5
1.1. Концепция жизненного цикла организации......................................... 5
1.2. Концепции успешного управления....................................................... 9
1.3. История и эволюция науки об управлении........................................ 11
1.4. Функции управления............................................................................ 13
1.5. Основные процессы управления......................................................... 15
Глава 2. Основы производственного менеджмента...................................... 26
2.1. Производственный менеджмент и окружающая среда..................... 26
2.2. Структура системы управления предприятием................................. 27
2.3. Основы организации строительного производства........................... 31
2.3.1. Технико-экономические особенности строительства................. 31
2.3.2. Участники строительства.............................................................. 32
2.3.3. Способы организации строительства.......................................... 33
2.3.4. Изыскания в строительстве........................................................... 34
2.3.5. Организационно-техническая подготовка строительного
производства........................................................................................ 35
2.3.6. Проектирование............................................................................. 36
2.3.7. Проектирование организации строительного производства..... 37
2.3.8. Основы организации строительства во времени........................ 42
2.4. Управление материальными ресурсами в строительстве................. 51
2.4.1. Сущность понятия «логистика»................................................... 51
2.4.2. Организация поставки материальных ресурсов......................... 52
2.4.3. Планирование закупок материально-технических ресурсов..... 53
2.4.4. Планирование запасов материально-технических ресурсов..... 55
Глава 3. Стратегический, инновационный, финансовый менеджмент....... 57
3.1. Стратегический менеджмент в строительстве ................................. 57
3.2. Инновационный менеджмент в строительстве.................................. 61
3.3. Коммерческие исследования эффективности инновационных
проектов. Бизнес-план........................................................................ 64
3.4. Основы математического аппарата оценки инвестиционной
деятельности....................................................................................... 69
106
3.4.1. Понятия эффективности проекта и денежного потока............... 69
3.4.2. Основы математического аппарата оценки инвестиционной
деятельности....................................................................................... 71
3.4.3. Показатели коммерческой эффективности проекта в целом..... 74
3.5. Понятие финансового менеджмента предприятия............................ 75
3.5.1. Система управления финансами.................................................. 75
3.5.2. Источники финансовых ресурсов строительно-монтажной
организации. Прибыль....................................................................... 77
3.5.3. Бюджетирование как управленческая технология...................... 79
Глава 4. Методические указания к выполнению курсовой работы............. 83
4.1. Этапы выполнения курсовой работы.................................................. 83
4.2. Практическая часть курсовой работы. Пример................................. 84
4.3. Оценка коммерческой эффективности инновационного
проекта. Пример................................................................................ 100
Выводы........................................................................................................... 103
Рекомендуемая литература............................................................................ 104
107
Учебное издание
Волкова Людмила Васильевна
МЕНЕДЖМЕНТ ПОДРЯДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Учебное пособие
Редактор А. В. Афанасьева
Корректор М. А. Молчанова
Компьютерная верстка Н. И. Печукониса
Подписано к печати 27.12.13. Формат 60×84 1/16. Бум. офсетная.
Усл. печ. л. 6,3. Тираж 50 экз. Заказ 202. «С» 84.
Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет.
190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4.
Отпечатано на ризографе. 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 5.
108
109
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
992 Кб
Теги
volkov, menegment, podrjadnoy
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа