close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Artemeva Socialno psihol

код для вставкиСкачать
Е. Г. ГУЖВА
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА
В. А. АРТЕМЬЕВА
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Министерство образования и науки
Российской Федерации
Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет
В. А. АРТЕМЬЕВА
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2013
1
Социально-психологические основы управления
УДК 159.9.01(075.8)
ББК 86.30
В 67
ПРЕДИСЛОВИЕ
Рецензенты: д-р психол. наук, засл. деятель науки России, профессор И. П. Волков;
канд. психол. наук, доцент Л. В. Осипова (СПбГАСУ)
Артемьева, В. А.
Социально-психологические основы управления: учеб. пособие;
СПбГАСУ. – СПб., 2013. – 111 с.
ISBN 978-5-9227-0450-2
Рассмотрены актуальные вопросы социальной психологии управления, поведения человека на рабочем месте, концепции эффективного управления, коммуникации в организации, влияния руководителя на мотивацию персонала. Описаны психологические особенности различных стилей управления, специфика работы в условиях конфликта, рассмотрены вопросы командообразования в организации, особенности
принятия управленческих решений. Приведены примеры решения социально-психологических проблем в реальных организациях, социально-психологические методики диагностики управленческих качеств.
Предназначено для студентов высших учебных заведений, слушателей школ
бизнеса, в программу обучения которых входит указанная дисциплина, и специалистов, повышающих квалификацию в области менеджмента. Менеджеры-практики,
специалисты по отбору персонала и организационному развитию смогут найти ответы на некоторые вопросы, с которыми они сталкиваются в своей работе. Книга будет
интересна и самому широкому кругу читателей.
Табл. 18. Ил. 10. Библиогр.: 27 назв.
Рекомендовано Редакционно-издательским советом СПбГАСУ в качестве учебного пособия.
ISBN 978-5-9227-0450-2
© В. А. Артемьева, 2013
© Санкт-Петербургский государственный
архитектурно-строительный университет, 2013
2
Курс «Социально-психологические основы управления» посвящен
изучению:
основных понятий, принципов, подходов социальной психологии
управления;
взаимоотношений и взаимодействия людей в организации;
способов и методов работы, направленной на эффективное достижение целей;
психологических аспектов и технологий управления.
Включает в себя проработку практических вопросов управления организациями.
Задачами освоения курса являются:
понимание основополагающих научных и этических принципов
социальной психологии управления;
овладение студентами знаниями о социально-психологическом содержании основных функций и особенностей деятельности руководителя;
развитие социальной ответственности в психологическом сопровождении процессов управления;
овладение навыками анализа ситуаций межличностного взаимодействия при осуществлении совместной деятельности;
овладение навыками организации образовательного процесса
с применением эффективных технологий управления в организации;
овладение навыками анализа существующих форм организации
управления; разработки и обоснования предложений по их совершенствованию;
формирование готовности к личностному и профессиональному
росту;
формирование общекультурных и профессиональных компетенций будущего руководителя.
Предмет курса – изучение теории и практики социальной психологии управления современной организацией.
Требования к освоению курса
В результате изучения дисциплины «Социально-психологические
основы управления» обучающиеся должны знать:
основные категории и понятия, раскрывающие содержание социальной психологии управления;
3
Социально-психологические основы управления
основные направления, цели и задачи социальной психологии
управления;
иметь представление о специфике социально-управленческих отношений в обществе, о социально-психологических механизмах формирования и управленческого регулирования социальных проблем;
основы целеполагания и планирования в управлении организацией;
динамику развития конфликта, а также методы эффективного управления конфликтами;
специфику потребностно-мотивационной сферы личности;
этические и моральные принципы работы с людьми.
Знания, полученные при изучении дисциплины, должны обеспечить
обучающимся овладение следующими навыками и умениями:
практического использования активных методов изучения важных
социально-психологических характеристик личности и коллектива, профессиональных, межличностных и внутриличностных проблем средствами социальной психологии управления;
самоанализа и саморегуляции психических свойств и состояний;
анализа и коррекции конкретных социальных и педагогических
ситуаций;
целеполагания, планирования, анализа и оценки (самооценки)
профессионального и личностного роста;
анализа и разработки системы мотивации, материального и нематериального стимулирования персонала организации;
социально-управленческого анализа конкретных социальных ситуаций и основами проведения самостоятельного социально-психологического исследования процессов управления.
Глубокому пониманию основных вопросов дисциплины способствуют практические задания, кейсы, вопросы, приведенные в конце каждой
главы.
В качестве инструмента, позволяющего реализовать полученные знания на практике, в пособии приведены тесты, опросные листы, дополнительные материалы для чтения.
Теория и практика социальной психологии управления постоянно
развивается, оставляя много возможностей для творческого подхода и усовершенствований.
Глава 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Управлять – значит вести предприятие к его цели,
извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Г. Файоль
1.1. Кратко из истории
В основе данной дисциплины лежат достижения целого ряда социальных наук: социальной и практической психологии, социологии, экономики. Решающее значение для появления науки социальной психологии
управления имели Хотторнские исследования.
С появлением или обострением отдельных проблем в управлении
происходит появление новых тем (табл. 1) [2, 5].
Таблица 1
Этапы рассмотрения социально-психологических аспектов управления
Период
1920-е гг.
1930-е гг.
1940-е гг.
1960-е гг.
Комментарии
Теории: Х. Вебер, Г. Файоль, Ф. Тейлор.
Не рассматривали человеческий фактор.
Организация рассматривается с механической точки зрения: «где что-то сломалось,
что надо, чтобы все работало хорошо»
Эксперименты Мейо, теория Курта
Левина, Теория Y
Саймон, Виннер (кибернетика – теория
операционного анализа)
Изучали организацию в рамках теории
систем, рассматривали элементы системы, взаимоотношения между элементами
Эмери – социотехника, социокультура
Организация подобна
человеку
Организация – информация и технологии
Организация как система
Организация – сложный
комплекс социальной
и технической систем
1980–1990-е гг. Организация – это ее
культура
Организация – сумма
1990-е гг.
метафор, символ
1970-е гг.
2000-е гг.
4
Концепция понимания
организации
Организация понималась как некая машина
Культура организации: ценности, нормы
поведения (Шейн, Морган, Ховштед)
Для анализа организаций используется
сумма метафор. Метафорический, символический подход к организации.
Основоположник – Морган
?
5
Социально-психологические основы управления
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
1.2. Организация как система
сложной организационной, технической, экономической задачи [5, 16, 23].
Следовательно, наблюдатель не только выделяет систему из среды,
но и создает, синтезирует ее.
Одно из основных свойств системы – она состоит из элементов. Эти
элементы принято называть подсистемами.
Еще одно важное свойство систем заключается в том, что любая из
них – сама часть какой-то еще большей системы.
Все организации являются системами. Независимо от целей организации – производственных, экономических, образовательных, политических, медицинских – все они относятся к классу организационных систем
и имеют все признаки открытой, динамической системы.
Составляющие успеха организации:
1) выживание;
2) результативность – способность организации производить продукты (услуги), пользующиеся спросом на рынке;
3) эффективность – способность делать это с затратами, позволяющими получать прибыль не меньшую, чем нормальная для отрасли,
в которой оперирует организация.
Организация – совокупность ресурсов, объединенных определенными правилами и процедурами для достижения целей ее создателей и работников.
Организация – система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек (Ч. Барнард).
Управление организацией (менеджмент):
Эффективное и производительное достижение целей организации
посредством планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами (наука и профессия). Социальная практика, направленная на цель.
Процесс выполнения ключевых процессов в организации: получение сырья или ресурсов из внешней среды, изготовление продукта, передача продукта во внешнюю среду.
Функции управления – вклад органа управления в общую деятельность системы, которую представляет собой организация (Г. Файоль):
Принятие решения.
Планирование.
Организация.
Мотивация.
Контроль.
Коммуникация.
Система – это реальная или мыслимая совокупность частей, целостные свойства которой определяются связями между частями.
Система – это органическое множество взаимодействующих элементов.
Различают системы открытые и закрытые.
Закрытая система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Закрытую организационную систему применяют мало.
Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром.
Условно все понятия «системы» можно поделить на три группы:
1) система как комплекс процессов, явлений и связей между ними,
существующих объективно, независимо от наблюдателя. В таком понимании система – объект исследования и управления;
2) система как инструмент, способ исследования процессов и явлений; в этой трактовке понятие системы смыкается с понятием модели;
3) компромисс между двумя первыми подходами; система – искусственно создаваемый комплекс элементов, предназначенных для решения
6
Основные задачи в деятельности руководителей (П. Дракер):
стремление к достижению специфических целей и выполнению
основной миссии организации независимо от вида ее деятельности;
поддержание процесса производства продукта и оптимального
уровня производительности, а также активности работающих членов организации;
управление социальными факторами, влияющими на деятельность
организации [6, 20, 23].
Мастерство руководителя
Концептуальные навыки – это познавательные способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко
выделять взаимосвязи ее частей.
Человеческие навыки – способности менеджера к работе с людьми
и посредством людей, а также умение эффективно воздействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается, разрешает конфликты.
Технические навыки – специальные знания и умения, необходимые
для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов,
7
Социально-психологические основы управления
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
Таблица 2
технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных
функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы.
1.3. Основы анализа организации
Подходы к анализу организации
1. Организация как образ.
2. Уровневый подход.
3. Модель Болмана и Дил.
Подходы к анализу поведения людей в организации
Общение и деятельность объединяются единым понятием – поведение, которое подразделяется на отдельные составляющие: деятельность,
действия, реакции, поступки. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации [6].
1. Психоаналитический подход.
2. Гештальт-психологический подход.
3. Бихевиористский подход.
4. Когнитивистский подход.
5. Гуманистический подход.
6. Экономико-психологический подход.
Модели организационного поведения
Основой моделей организационного поведения можно считать две
управленческие теории, которые разработал и обосновал Дуглас Мак-Грегор. Теории «Х» и «Y» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом (табл. 2) [20, 23, 25].
Четыре модели организационного поведения:
авторитарная;
опекунская;
поддерживающая;
коллегиальная.
Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели
организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, личные качества ее управляющего состава влияют на выбор модели поведения (табл. 3) [16].
8
Теории «X» и «Y»
Согласно теории «X»:
• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они
стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности. Человек предпочитает,
чтобы им руководили.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания
Согласно теории «Y»:
• Труд – процесс естественный, как
игра. Если условия благоприятные,
люди будут стремиться к ответственности.
• Если люди понимают и разделяют
цели организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Внутренние вознаграждения (положительные эмоции), которые вызывает
работа, достижение результата, имеют
очень большое значение.
• Способность к творчеству встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется
лишь частично
Модели организационного поведения [16, с. 24]
Базис
модели
Ориентация
менеджмента
Ориентация
работников
Психологический результат для
работника
Удовлетворение потребностей
работника
Участие работников
в процессе
труда
Таблица 3
Авторитарная Опекунская
Власть
Экономические ресурсы
Полномочия Деньги
Поддерживающая Коллегиальная
Руководство
Партнерство
Подчинение
Безопасность
и льготы
Зависимость
от организации
Выполнение рабочих заданий
Участие в управлении
Работа в команде
Ответственное
поведение
Самодисциплина
В безопасности
В статусе
и признании
В самореализации
Пассивное
сотрудничество
Пробужденные
стимулы
Умеренный
энтузиазм
Зависимость
от непосредственного
начальника
В существовании
Минимальное
9
Поддержка
Социально-психологические основы управления
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
Выводы:
развитие и смена моделей носят эволюционный характер;
они во многом определяются превалирующими потребностями работников;
в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;
эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;
модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.
Жизненный цикл организации – период времени с момента зарождения идеи о создании организации до момента ее ликвидации или коренной модернизации.
Любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации.
Концепция эволюционного развития организации была разработана
в 1970-х гг. американским ученым Ларри Грейнером (Larry Greiner). Наибольшее значение, по мнению Грейнера, для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
возраст организации;
размер организации;
этапы эволюции;
этапы революции;
темпы роста отрасли.
Л. Грейнер описывает организационный рост и развитие как эволюционную смену определенных периодов – стадий: предпринимательской,
коллективистской, делегирования, формализации и сотрудничества (рис. 1).
1.4. Динамика жизни организации
Кризис ???
Размер организации
Уровни анализа организационного поведения
1. Организационный:
организационная культура;
организационные коммуникации;
организационная структура;
фазы жизни организации.
2. Групповой:
рабочие группы в организации;
межгрупповое взаимодействие;
команды в организации;
организационные субкультуры.
3. Индивидуальный:
уровень личных достижений;
удовлетворенность работой;
лояльность;
планирование карьеры;
обучение;
межличностные отношения;
стресс.
Кризис запретов
Кризис контроля
Рост через сотрудничество
Кризис автономии
Кризис лидерства
Рост через координацию
Рост через делегирование
Направленный рост
Творческая фаза роста
Возраст организации
Рис. 1. Модель жизненных циклов организации Л. Грейнера
Основоположником научного управления считается Ф. У. Тейлор.
Принципы: научный выбор работников; научное обучение работников и их ориентация на достижение максимальной эффективности труда;
специализация работ; важность такого мотива, как заработная плата и премирование; справедливое распределение ответственности между руководителем и работниками.
Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина
последующей стадии.
Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим
стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как
10
11
Социально-психологические основы управления
каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может
быть продолжен.
На каждой стадии деятельность организации фокусируется на каком-то конкретном аспекте; завершается каждая стадия кризисом, несущим угрозу выживанию организации. Если организация справляется
с кризисом успешно, то она вступает в следующую стадию, если же нет,
то либо прекращает свое существование, либо повторяет прошедшую стадию. В табл. 4 представлена характеристика стадий развития организаций
и описание кризисов, которые их ожидают.
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
Таблица 4
Характеристика стадий развития организации (по Л. Грейнеру)
Стадия
Характеристика
Кризис, завершающий стадию
Предпринимательская
• Основная задача – разработка собственной продукции и выживание.
Основатели – направляют энергию на
технологии и изучение рынка.
• Неформальность и небюрократичность.
• Контроль через прямое наблюдение.
• Рост – через креативность, создание новых продуктов
Кризис лидерства.
Основатель перестает справляться с ростом. Предприниматель должен либо перестроить
структуру, либо пригласить
профессиональных менеджеров
Коллективистская
• Начало выработки четких целей
и направлений развития.
• Разбиение на подразделения, установление иерархии, более четкое разделение труда.
• Каждый ощущает себя частью коллектива. Коммуникации и контроль
совмещают в себе неформальные
и формальные аспекты
Кризис автономии.
При успешном развитии дела
низшие уровни иерархии могут
почувствовать себя стесненными рамками вертикальной иерархии. Жесткий стиль управления вступает в противоречие
с желанием большей свободы
действий «внизу». Возникает
необходимость в делегировании
Делегирование
• Происходит децентрализация
управления.
• Возникают относительно самостоятельные центры прибыли. Системы
мотивации базируются на результатах
Кризис контроля.
Успех в децентрализации может привести к частичной или
полной утере контроля
Формализация
• Организация продолжает расти
и дифференцироваться, добавляются
новые, более сложные системы контроля. Усиливается роль формальных
процедур планирования и учета, увеличивается формализация коммуникаций и отчетности
Бюрократический кризис.
Момент, когда на первый план
выходит не результат, а процедура.
Модель жизненного цикла организации И. Адизеса
Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы – рост и старение. Рост начинается с зарождения и завершается расцветом, проходя через такие этапы, как «выхаживание»,
«младенчество», «давай-давай», «юность». Старение начинается со стабилизации и завершается «смертью» организации, проходя через этапы
«аристократизм», «ранняя бюрократизация», «бюрократизация». Продвижение от одной стадии к другой происходит в результате разрешения ключевых проблем каждого этапа (рис. 2).
Адизес выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации – гибкость и контролируемость (управляемость).
Гибкость – способность организации адаптироваться к внешним
и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать
вне жестких рамок, правил и норм.
Контролируемость – степень регламентации деятельности организации и ее членов; жесткости механизмов координации и контроля.
Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается.
Каждый этап имеет свои трудности, которые условно можно разделить на две категории: болезни роста и организационные патологии.
К первой относятся проблемы, обусловленные незрелостью компании,
которых очень трудно избежать. В определенном смысле этого и не следует делать, поскольку их грамотное преодоление способствует правильному организационному взрослению. На этапе роста гибкость преобладает
над контролируемостью. На этапе старения – наоборот, контролируемость
преобладает над гибкостью.
12
Сотруд- • Организация, успешно выйдя из
ничество кризиса бюрократии, по-новому
смотрит на совместную работу.
• Преобладает работа в командах,
гибко перераспределяются и совмещаются функции: от деперсонализации – к персонализации и доверию
13
Социально-психологические основы управления
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
При грамотных стратегии и тактике развития организации она может находиться в стадии расцвета бесконечно долго. Ключевая задача –
сосредоточиться на проблемах, присущих данной стадии жизненного цикла
организации, решая их так, чтобы она смогла развиваться дальше.
Выхаживание (Courtship) – зарождение организации: обсуждаются
идеи нового бизнеса и принимается решение о его создании. Для успеха
необходимы бизнес-идея и энтузиазм по отношению к ней, готовность
взять на себя риск основания нового дела и высокий уровень обязательств,
финансовая поддержка нового дела и готовность рынка принять новый
товар/услугу.
Младенчество (Infancy) – начало деятельности компании: нечеткая
структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов,
демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация,
отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий. Для
успеха необходимы постоянный приток денежных средств и преданность
основателя идее построения устойчивой организации. Когда денежные
потоки и деятельность стабилизируются, начинается следующий этап.
«Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста: бизнес-идея начинает приносить свои первые плоды, преодолевается нехватка денежных
средств, увеличивается объем продаж. Организация работает в «пожарном режиме», чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка.
В этот период в компании может появляться и «раскрываться» множество
неординарных личностей. Периодически могут возникать самые разнообразные острые дискуссии о путях дальнейшего развития. Возникает
желание охватить необъятное. Чтобы выжить, организация должна четко
определять, чем не следует заниматься. Начинается переход от управления «по интуиции» к более профессиональным действиям. Преодолевая
эти проблемы, организация движется к следующему этапу.
Юность (Adolescence) – период духовного перерождения организации. Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности
основателя. Формируются новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Это длительный и болезненный
процесс, связанный с конфликтами, например, между старой и новой командой, между предпринимателями, менеджерами и специалистами, между
основателем и организацией в целом, между целями организации и целями ее сотрудников. Осуществляется переход организации от одного набора проблем к другому.
Часто на этой стадии происходит смена акцентов – с развития любой ценой на повышение качества работы. Возможны конфликты между
потребностями самореализации ярких личностей и необходимостью технологичной организации бизнес-процессов. Если систематизация и технологизация менеджерской деятельности произошла успешно, руководство институционализировалось и конструктивно-эффективный менеджмент укоренился, то организация движется к следующему этапу – расцвету.
Расцвет (Prime) – оптимальная точка кривой жизненного цикла, где
организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет – это не точка, а процесс роста. Он является показателем способности организации достигать эффективных результатов в краткосрочной
и в долгосрочной перспективе. Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему
служебных обязанностей. Если на этом этапе организация не пополняется
новыми силами, она переходит к стабилизации, фактически, к окончанию
роста.
Стабилизация – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Еще сильная по уровню своей внутренней организованности, компания уже начинает терять гибкость. Утрачивается дух творчества, сокращаются инновации и не поощряются изменения, которые и привели ее
к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована
и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на преды-
14
15
Расцвет
Стабильность
Юность
Преждевременное
старение
Несостоявшийся
предприниматель
«Давай-давай»
Младенчество
Выхаживание
Аристократизм
Ранняя бюрократизация
Ловушка основателя, или ловушка семейственности
Смерть во младенчестве
Рост
Бюрократизация
Смерть
Старение
Время
Рис. 2. Жизненный цикл организации
Характерные черты всех стадий развития организации
Социально-психологические основы управления
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
дущих этапах. В организации повышенная привязанность и доверие
к прошлому. Организация достигает стабильной позиции на рынке.
На этой стадии администраторы и финансисты начинают играть более важную роль, чем те, кто занимается производством, маркетингом,
продажами и выстраиванием отношений с потребителями. Роль людей,
непосредственно работающих с клиентами, становится второстепенной.
Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.
Если творчество «бездействует» достаточно долго, то это может повлиять
на способность организации удовлетворять потребности покупателей.
Происходит скольжение к следующей стадии.
Аристократизм (Aristocracy) – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре преобладают личные интересы в ущерб целям организации. Происходят дальнейшие изменения в распределении влияния: те, кто делит деньги и прочие блага, устанавливают правила и играют более важную роль,
чем люди, которые наращивают бизнес и занимаются производством. На
руководящие посты все чаще назначают по принципу личной лояльности,
а не профессионализма. Все большее значение приобретают внутренние
инфраструктурные подразделения – всевозможные хозяйственные службы, финансово-бухгалтерские подразделения, юридическая и кадровая
служба, все мыслимые и немыслимые советники первого лица. Как правило, профессионалов среди них становится все меньше.
Все это происходит на фоне избытка денежных средств, которые
в основном вкладываются не в развитие новых направлений, а в поддержание существующего «статус-кво». Большинство менеджеров озабочено уже не решением общих проблем бизнеса, а расширением собственного влияния, никак не связывая свое благополучие с общим делом. В результате совещания теряют смысл. Аристократическая организация
склонна отрицать реальное положение вещей и ведет себя подобно страусу, блокируя обсуждение реально существующих проблем.
Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие – в конечном итоге способность достигать
результаты также уменьшится.
Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy) – этап, когда организация «забывает» о том, что и как делается и обращается к вопросу «Кто
виноват?», что приводит к частым конфликтам и управленческой паранойе. Потребитель при этом отодвигается на второй план. На этой стадии
эффективность работы практически уже не имеет никакого значения. Ви-
новные в проблемах просто «назначаются» решением собственника или
руководителя. Начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Предприниматели, способные генерировать бизнес, уходят или оттесняются на второстепенные роли. Администраторов, способных делить
деньги и устанавливать правила, становится все больше. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии, без очевидной ориентации на результат и удовлетворение потребностей потребителей.
Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death) – на последней
стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для своего самосохранения ресурсов и поэтому обречена. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном
контроле, компания почти не общается с внешним миром. Клиенты уходят, и если государство или собственник не пожелают продлить эту агонию, наступает смерть организации.
В реальной жизни трудно выделить «химически чистое» состояние:
в деятельности практически любой организации обычно присутствуют
характерные черты нескольких стадий развития.
Переходы организации со стадии на стадию сопровождаются кризисами: кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т. д.
Тенденции становления организации:
отделение управленческих функций от собственников и превращение управления в самостоятельную профессию;
появление и широкое распространение командно-административных организаций, для которых характерна жесткая вертикальная соподчиненность и централизация власти;
возникновение организаций, в которых преобладают горизонтальные структуры, основанные на применении информационных технологий.
Источники: [1, 2, 23, 25].
16
17
Практические задания
Анализ динамики развития организации по модели Адизеса.
Групповая работа
Сравнение моделей Грейнера и Адизеса.
К размышлению
А. Фридман. Корпоративные кризисы – можно ли управлять
изнутри? – Режим доступа:
http://www.prof-director.ru/journal_archive/?article=224&out=print.
Социально-психологические основы управления
Глава 2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Наилучший способ существования в быстро изменяющемся высококонкурентном мире – построение
организации на проверенных временем принципах.
Герб Каллихер
2.1. Организационная культура. Характеристики. Функции
Организационная культура – устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми
на их рабочих местах (Дил и Кеннеди, 1982).
Организационная культура – коллективное программирование умов
(Ховштеде, 1991).
Организационная культура – совокупность основных убеждений,
которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия (Ф. Лютенс).
Корпоративная культура – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной
корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (В. А. Спивак).
Характеристики организационной культуры (Фред Лютенс)
Глава 2. Основы организационной культуры
5. Правила. Точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению
к клиентам и другим посторонним людям.
7. Стандарт обслуживания (СО) – нормы и правила поведения, которые организация считает обязательными для выполнения в процессе
обслуживания клиентов.
Функции организационной культуры (В. А. Спивак):
воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция: на основе сравнения реального
поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного
поведения мы говорим о позитивных и негативных действиях, прогрессивных и консервативных и т. д.;
регламентирующая и регулирующая функция: применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция: усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его успешному включению в жизнь коллектива;
смыслообразующая функция: влияние на мировоззрение человека; корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
коммуникационная функция: через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимодействие и взаимопонимание работников;
функция общественной памяти: сохранение и накопление опыта
корпорации;
рекреативная функция: восстановление элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного
потенциала корпоративной культуры, причастности работника к ней
и разделения ее ценностей [1, 2, 3, 11, 23, 25].
1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Когда члены организации взаимодействуют друг с другом, они прибегают к общему языку,
терминологии, а также ритуалам для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе.
3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности,
которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие
прогулы, а также высокая производительность.
4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее
убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
Значение организационной культуры:
1. Помогает работникам правильно интерпретировать происходящие
в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.
18
19
Социально-психологические основы управления
Глава 2. Основы организационной культуры
2. Обеспечивает организационную идентичность, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения
в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.
3. Стимулирует ответственность. Признавая и награждая хорошо работающих людей, организационная культура идентифицирует их
в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
зайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация [24, 25].
2.2. Изучение организационной культуры
1. Культура власти
В организации с культурой власти очень мало правил и процедур,
коммуникации построены на доверии и личных отношениях. Это очень
гибкая и сильная организация, способная быстро реагировать на изменения внешней среды. Однако в ней все зависит от ума, хватки и интуиции
паука или, если хотите, Зевса. Самые существенные проблемы возникают
при организационном росте.
2. Культура порядка или ролей
В такой культуре должность и связанная с ней роль важнее человека,
ее занимающего. Творческие рвения сверх ролевых предписаний здесь не
поощряются, зато требования к соблюдению этих предписаний довольно
жесткие. Взамен организация предлагает своим работникам безопасность
и предсказуемость.
3. Культура личности
Здесь организация вообще минимальна и существует как неизбежное зло. Юридический статус, офис, оборудование, секретари и прочий
вспомогательный персонал нужны лишь как средство для достижения цели.
Это может быть адвокатская контора, содружество художников или небольшая консалтинговая фирма.
4. Культура задач или команд
Знание, профессионализм, творческая инициатива выдвигаются на
первое место. Это культура команд, и ее основной принцип – «правильный человек на правильном месте». Это гибкая, адаптивная организация,
приспособленная к условиям быстро меняющейся окружающей среды,
жесткой конкуренции и рынков с коротким жизненным циклом продукта.
Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)
По мнению Э. Шайна, организационная культура – это комплекс базовых предположений, обнаруженный или разработанный группой для
того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации
и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он
должен передаваться новым членам организации как «правильный образ
мышления и чувств».
Э. Шайн считал, что формы организационной культуры отвечают на
два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция.
Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по
трем уровням.
1. Артефакты. Символический уровень (внешние факты).
2. Ценности. Подповерхностный уровень (ценностные ориентации
и верования).
3. Базовые верования. Глубинный уровень (базовые предположения).
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых
работниками ожиданий и веры, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения
и лозунгов.
Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его ди20
Типология организационной культуры (Ч. Хенди (1983))
Типы корпоративной культуры в зависимости от вида бизнеса
(Дж. Зонненфельд, J. Sonnenfeld)
Каждая из перечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.
21
Социально-психологические основы управления
Глава 2. Основы организационной культуры
«Бейсбольная команда» («культура мачо») возникает в отрасли, где
принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален.
В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями
быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое
движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью
и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению роста сотрудников, опыта и должностного
преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми
и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям.
Повышение в должности получают только работники этой компании, при
этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника
ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники
в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности
простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
«Академическая культура» предполагает постепенный карьерный
рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не
имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако,
в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует
свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий
и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.
Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно
образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola,
Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию
работы, подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в
стабильной обстановке такая культура хорошо работает.
«Оборонная культура» может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные
организации – вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали
доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое
выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы
адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна
для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для
некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией,
получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны (Т. А. Солтицкая, 2003).
Риски обладания сильной культурой заключаются:
в устаревании – культура становится устаревшей, рынок идет
вперед или появляется новый конкурент, в результате чего возникает несоответствие между стратегией и культурой компании;
сопротивлении – культура тормозит перемены;
фундаментальных ценностях и убеждениях, которые чрезвычайно трудно изменить [1, 2, 5, 6, 16, 23, 24].
22
23
Практические задания
Диагностика корпоративной культуры компании (см. задачу кейса).
Групповая работа
Анализ культуры организации (см. задачу кейса).
К размышлению
Папонова Н. Управление знаниями – больше, чем обучение. –
Режим доступа:
http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=
article&sid=6473&mode=thread&order=0&thold=0.
Социально-психологические основы управления
Глава 3. ГРУППЫ И КОМАНДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основанные на командной деятельности рабочие
процессы… позволяют обойти «волчьи ямы» иерархического управления.
Джек Гордон
3.1. Организация как социальная группа
Группа – это объединение двух и более людей для достижения
общей цели
Структура группы:
социальная (рабочие, служащие, специалисты, руководитель);
функциональная (вспомогательный персонал, основной персонал);
социально-демографическая (возраст, пол, национальная религиозная, партийная принадлежность);
профессионально-квалификационная (уровень квалификации
и образования);
формальная (должности);
неформальная (симпатии).
Характеристики группы
Межличностного взаимодействия:
территориальная близость;
частота встреч;
общие интересы.
Ситуационные:
размер группы (5–6 человек);
пространственное расположение;
характеристика задач.
Организационные:
роли (целевые и поддерживающие);
коммуникации (наличие/отсутствие препятствий для получения
информации членами группы).
Эффективные группы
Эффективная рабочая группа достигает высоких показателей как
в выполнении производственных заданий, так и в сохранении человеческих ресурсов. Все члены полностью удовлетворены своей работой, ее
24
Глава 3. Группы и команды в организации
выполнением и межличностными отношениями и желают работать дальше на этой основе.
Чтобы быть по-настоящему эффективной, группа должна, в первую
очередь, удовлетворять потребности организации. Такой группе необходимо установить и сохранить хорошие отношения с другими частями
системы, как отдельными людьми, так и группами. Это помогает группе
получать необходимые ресурсы от окружающей среды. С этой же целью
группа должна найти такой способ исполнения работы, который не препятствует, а помогает производственным усилиям других составных элементов организации.
Полезный эффект групп в организации распространяется и на всю
организацию в целом, и на членов группы.
Синергия – явление, при котором целое больше, чем сумма его частей – может очень сильно помочь производству. Групповая активность
содействует достижению организационных целей посредством стимулирования творческого процесса, внедрения новых методов работы, повышения
качества принимаемых решений и ответственности служащих за их выполнение, эффективного контроля за индивидуальной деятельностью.
Потенциальные источники проблем при работе в группах:
медлительность;
социальная леность;
огруппление мышления;
групповая поляризация.
Меры борьбы с социальной леностью:
следует четко определить роли членов группы, максимально совпадающие с индивидуальными интересами;
связать индивидуальное вознаграждение с вкладом в деятельность
группы;
установить параметры контроля работы каждого члена группы,
ввести периодическую отчетность – оценка индивидуального вклада члена группы в работу группы.
Групповое мышление – режим мышления, при котором члены группы принимают решение, одобренное всеми, чтобы сохранить сплоченность
группы в ущерб реальным оценкам сильных и слабых всех альтернативных решений. Результат – снижение качества «коллективного продукта».
Симптомы группового мышления – группа ведет себя так, как будто
для нее не существует ни ограничений, ни законов.
25
Социально-психологические основы управления
Симптомы огруппления мышления:
иллюзия неуязвимости;
давление на противников;
рационализация;
самоцензура;
уверенность в собственной непогрешимости;
иллюзия соблюдения этических норм;
стереотипность мышления;
иллюзия единодушия.
Профилактика огруппления мышления:
введение в группе должности «адвоката дьявола», в обязанности
которого входит конструктивная критика предлагаемых идей;
привлечение в группу новых членов;
приглашение на совещание «зрителей» и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для анализа критических замечаний.
Групповая поляризация – вызванное влиянием группы усиление ранее существующих тенденций мнений членов группы; смещение средней
тенденции к своему полюсу вместо раскола внутри группы.
В этом случае индивиды приходят в группу с устойчивыми воззрениями на проблему (положительными или отрицательными). По мере работы в группе они привлекают к себе новых сторонников. Постепенно установки принимают экстремальные формы (прежде всего в случае агрессивной
конфронтации). Принято считать, что установки членов группы могут поляризоваться в любых направлениях (в сторону риска или проявления консерватизма). Есть результаты исследований, показывающие, что члены группы
склонны к поляризации мнения в сторону принятия рискованных решений.
Так, члены группы в большей степени склонны к «экспериментам» с ресурсами организации, чем если бы они принимали решение в одиночку.
Критерии эффективности групповой работы
Продуктивные:
результат работы команды соответствует стандартным требованиям со стороны тех лиц, которые оценивают работу;
способность команды работать вместе над выполнением последующих заданий возрастает;
опыт взаимодействия в команде при усреднении впечатлений отдельных членов команды в большей степени приносит удовлетворение,
чем напрягает и раздражает;
26
Глава 3. Группы и команды в организации
ления;
успешное решение командой задачи нового типа;
обнаружение новых технологий взаимодействия и взаимного уси-
получение командой исключительного результата.
Процессуальные:
уровень усилий членов команды, приложенных ими в ходе выполнения задания;
осведомленность, или наличие необходимых для выполнения заданий знаний и навыков;
выбор командой оптимальных стратегий достижения цели, минимизация количества ошибок и потерь времени;
быстрое изменение структуры команды в связи с изменениями
параметров задачи.
3.2. Команда в организации
Команда – группа стремящихся к достижению общей цели, постоянно
взаимодействующих и координирующих свои усилия работников
(Дж. Ньюстром, 1997).
Команда – это группа высокого уровня (табл. 5, 6).
Различия между командой и рабочей группой
Команда
Команда имеет ясное видение
и осмысленные цели
Члены команды участвуют в постановке
целей
Разделенная ответственность
Открытые и критичные дискуссии
Постоянный поток информации
Коллективный рабочий продукт
Фокус на командных результатах
Командное вознаграждение
27
Таблица 5
Рабочая группа
Управляема лидером, руководителем
Менеджеры ставят цели
Индивидуальная ответственность
Информация дается группе
на совещаниях
Индивидуальный рабочий продукт
Эффективность измеряется
на индивидуальном уровне
Индивидуальное вознаграждение
Социально-психологические основы управления
Функционально-ролевая структура группы по Белбину
(Цитируется по: С. И. Самыгину, Л. Д. Столяренко)
Название Характерные черты
типа
личности
Практик- Консервативен,
органис развитым чувстзатор
вом долга и предсказуемым поведением
Предсе- Спокоен, уверен
дательв себе, с развитым
коорди- самообладанием
натор
Оформитель решения –
шейпер
Генератор идей
Динамичен, очень
неспокоен, склонен
опережать других
Индивидуалистичен, не ортодоксален, с серьезным
складом ума
РазведЭкстраверт. Склончик реность к энтузиазму,
сурсов
любознательность,
коммуникабельность
Эксперт- Трезвость, осторожсоветность, малая эмоникциональность
аналитик
Душа
Мягок, чувствитегруппы
лен, ориентирован на
общение с людьми
Доводчикпедант
Положительные
качества
Организационные способности, практический
здравый ум, работоспособность, дисциплинированность
Способность относиться
ко всем предложениям
соответственно их объективной ценности. Развитое стремление к достижению цели
Напористость, готовность бороться с инертностью, неэффективностью
Развиты интеллект и воображение, обширные
знания, одаренность
Легко вступает в контакт, быстро узнает обо
всем новом. Легко разрешает возникшие трудности
Осмотрительность, рассудительность, практичность, настойчивость
С готовностью отвечает
на нужды людей и требования, выдвигаемые
ситуацией. Способствует формированию дружественной атмосферы
Совестливость, ста- Способен доводить дело
рательность, любовь до конца, педантичк порядку, склонность, взыскательность
ность всего опасаться
28
Глава 3. Группы и команды в организации
Таблица 6
Приемлемые
недостатки
Недостаточно гибок,
невосприимчив по
отношению к недосказанным идеям
Не более чем ординарный интеллект,
умеренные творческие способности
Склонность поддаваться провокациям,
раздражительность
и нетерпимость
Невнимание к деталям и правилам
Склонен быстро терять интерес после
того, как остынет
первоначальная увлеченность
Неспособность увлечься самому и увлечь других
Нерешительность
в критические моменты
Тенденция тревожиться по пустякам,
нежелание предоставлять коллегам
достаточную свободу действий
Формирование команд (team building) – процесс целенаправленного
формирования особого способа взаимодействия людей в организации,
позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы.
Подходы к формированию команд:
большее внимание уделяется укреплению и развитию эмоциональных отношений, чувствам единства и командного духа (его связывают
с понятием командообразования – team building and development);
концентрация на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей; его можно назвать проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role distribution).
Рассматривая данный вопрос, целесообразно обратить внимание на
явления сработанности и совместимости, исследованию которых посвящены работы Н. Н. Обозова.
Совместимость – оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, обеспечивающее их эффективное сосуществование. Эффективным можно считать существование, которое удовлетворяет участников и сохраняет их отношения.
Уровни совместимости:
индивидный – основывается на взаимодействии физиологических
и психофизиологических свойств человека (темперамент и др.);
психологический (личностный) – предполагает взаимодействие
характеров, мотивов поведения;
социально-психологический как более интегрированный уровень
предполагает согласование социальных ролей, интересов, ценностных
ориентаций;
идеологический, или ценностный, – основан на общности идеологических ценностей, базовых мировоззренческих установок.
Между выделенными уровнями сложно провести четкие границы.
Все они в известных пределах могут влиять друг на друга. В ходе адаптации несовместимость на одном уровне может компенсироваться за счет
другого.
Значимость совместимости для взаимодействия определяется функциональным назначением и длительностью отношений, взаимозависимостью функций и необходимостью вместе выполнять задачи. Чрезвычайно
важной совместимость становится в особых условиях деятельности.
В малых рабочих группах совместимость выступает в роли фактора групповой сплоченности, влияющего на эффективность совместной деятельности.
29
Социально-психологические основы управления
Глава 3. Группы и команды в организации
Удовлетворенность/неудовлетворенность общением, межличностными взаимоотношениями – субъективная характеристика совместимости.
Сработанность – это согласованность в работе участников совместной деятельности.
Для совместимости большее значение имеет сам процесс совместного труда и общения как его необходимой составляющей.
Для сработанности более важной является успешность деятельности, ее результат, т. е. взаимная удовлетворенность партнеров опосредуется результатом деятельности. Успешное выполнение индивидуальной
деятельности вызывает удовлетворенность у человека. При успешной совместной деятельности у человека возникает удовлетворенность не только собой, но и партнером, также успешно выполняющим общее дело.
Удовлетворенность друг другом возникает при высокой эффективности совместной деятельности, которая оценивается по результативности, включая коэффициент полезного действия. По данным исследований
наилучшая сработанность возникает у работников с индифферентными
отношениями (отсутствие выраженных симпатий или антипатий). Они
показывают максимально возможную успешность при минимальных эмоционально-энергетических затратах.
Взаимопонимание увеличивает душевный комфорт при любом межличностном взаимодействии. Во многих видах совместной деятельности
взаимопонимание и точная оценка людьми друг друга становятся важными факторами результативности. По данным Н. Н. Обозова, наиболее точно оценивают друг друга сработавшиеся пары.
Совместимые пары были менее точны в оценках друг друга. Это
объясняется тем, что симпатия, являющаяся главным компонентом совместимости, приводит к переоценке личностных качеств другого. Сработанные пары больше ориентированы на дело и меньше друг на друга, что
и способствует непредвзятой оценке.
Таким образом, сработанность имеет большее значение для взаимодействия в рамках формальной структуры рабочей группы, а совместимость – для общения в рамках неформальной структуры. Оптимальной
сработанности способствует адекватная групповым задачам формальная
структура, которую создает организация. Любая деятельность имеет определенные технические, технологические и др. нормативы, соблюдение
которых облегчает срабатываемость.
Неформальная структура группы в значительной мере зависит от
уровня совместимости входящих в нее людей, что следует учитывать при
комплектовании рабочих групп. Чрезвычайно важно и для срабатываемо-
сти, и для совместимости четкое распределение функций между участниками совместной деятельности с учетом особенностей структуры их индивидуальности.
При расстановке кадров в целях оптимизации совместимости и сработанности целесообразно учитывать как профессиональные качества, так
и личные предпочтения, межличностную привлекательность. В то же время высокая совместимость и дружеские отношения могут негативно влиять на эффективность групповой деятельности, снижая сработанность. Вопервых, дружеские отношения переключают наше внимание с задачи на
отношения, а во-вторых, этические ценности дружбы и деловых взаимоотношений не всегда совпадают. Если для первой основной ценностью
является благо друга и удовлетворенность общением, то для вторых –
достижение общих групповых целей.
Соотношение формальной и неформальной структур, сработанность
и совместимость членов группы существенно влияют на эффективность
работы.
30
31
Стратегии развития команды
Методы развития команды (Т. А. Солтицкая)
1. Методы развития командной работы и кооперации:
командные информационные собрания;
командный тренинг;
командные игры;
техники групповой работы;
ролевые игры.
2. Методы развития навыков:
обучение действием;
проектная работа;
метод анализа кейсов;
суггестопедия.
3. Методы решения проблем:
мозговой штурм;
метод двойного создания идеи;
«рыбная кость»;
«шесть думающих шляп»;
семь инструментов;
деление процесса на паттерны;
Социально-психологические основы управления
симуляции;
бенчмаркинг.
Источники: [2, 3, 5, 6, 7, 16, 21, 23].
Практические задания
Анализ социально-психологического уровня развития группы.
Групповая работа
«Teambuilding».
К размышлению
1. Пять этапов бенчмаркетинга. – Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2010/02/03/chto_mozhet_benchmarking.html.
2. Построение коллектива с акцентом на решение задач или на поддержание отношений в нем. – Режим доступа:
http://www.elitarium.ru/2007/04/13/postroenija_kollektiva.html.
Глава 4. ЛИДЕРСТВО. РУКОВОДСТВО. ВЛАСТЬ
Управление – это делать дела правильно; лидерство –
это делать правильные дела.
Питер Дракер и Уоррен Беннис
Важнейшим процессом групповой динамики является лидерство.
4.1. Теории лидерства
Лидерство – вызов и поддержка структуры ожиданий и взаимодействий (Stogdill, 1974).
Лидерство – поведение человека, управляющего деятельностью
группы с разделяемыми рабочими целями (Hemphill & Coons, 1957).
Лидерство – это процесс определения цели коллективных усилий
(Jacobs & Jaques, 1990).
Лидерство как социально-психологический процесс:
лидерство – эффективное, порой непреднамеренное влияние одного индивида на других;
руководство – деятельность по управлению группой, которую осуществляет человек, наделенный специальными официальными полномочиями (табл. 7).
Лидерство и руководство (Zaleznik, 1977)
Лидеры определяют видение и стратегический курс; работают с изменениями организационного уровня больше на уровне образов
и представлений, эмоционально вовлекая
других людей в процесс достижения целей
Лидерское поведение – межличностно ориентировано и опирается на мотивы
?
Таблица 7
Руководители используют рационально-аналитический подход к организации, координации и внедрению организационной стратегии и
политики на операционном уровне
Менеджерское поведение – безличностное и рациональноаналитичное
?
Стиль руководства – типичная для данного руководителя совокупность методов и приемов управления людьми. Стиль руководства формируется под влиянием субъективных и объективных условий управления,
а также индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.
32
33
Социально-психологические основы управления
Глава 4. Лидерство. Руководство. Власть
Основные теории лидерства
2. Поведенческая модель лидерства. Автократично-либеральный
континуум (Левин, Мак-Грегор).
1. Теория черт. Предполагалось, что лидером становится человек,
который обладает набором необходимых и общих для всех лидеров качеств, которые даны от рождения. Б. Бэрд (1940) обнаружил 79 черт.
Из них только 5 % черт упоминались во всех предыдущих исследованиях,
а остальные упоминались в одной-двух работах. Чаще всего выделяют:
высокий интеллект, доминантность, любознательность, ответственность,
надежность, активность, энергичность, инициативность, здравый смысл
и уверенность в себе, стрессоустойчивость. Однако этот список быстро
расширялся, и его практическая ценность стала вызывать сомнения. Было
установлено, что в различных ситуациях эффективные лидеры обнаруживали разные качества личности, т. е. человек не становится лидером только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
Это не означает, что личные качества не имеют значения для лидерства.
Наоборот, они являются существенным его компонентом. Однако решающую роль могут сыграть и другие факторы.
В последнее время интерес к теории черт возродился. Например,
Шелли Кирпатрик и Эдвин Локк – авторы книги «Лидерство – значение
черт» (1991) рассматривают лидерство как базирующееся:
на напряженности в работе;
честности и целостности;
уверенности в себе;
когнитивных способностях;
знании бизнеса;
харизме.
Теория черт лидера (Мак-Клелланд)
Успешный лидер имеет:
1) потребность во власти сильнее потребности в признании и поддержке;
2) высокую степень самоуправляемости в пользовании властью.
Исследования McClelland & Boyatzis в AT&T показали, что старшие
менеджеры компании, обладавшие тремя особенностями, а именно: заботятся о влиянии на других; мало заботятся о том, чтобы нравиться другим; обладают высокой степенью самоконтроля – были успешнее старших менеджеров, не обладавших этими способностями (с точки зрения
достижения результата).
34
Автократичный
Демократичный
Либеральный
Авторитарный – централизация власти в руках одного руководителя и слабый интерес к работнику как к личности. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Основные используемые типы власти:
власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.
Демократический – децентрализация власти, интерес к личности
работника. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Вводятся элементы коллективного самоуправления. Используются все типы
власти, но преимущественно власть, основанная на поощрении, и власть
примера.
Анархический (либеральный) (свободный, нейтральный) – минимальное вмешательство руководителя в деятельность организации. Руководитель – посредник. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимым для выполнения работы. Использование
властных полномочий минимально.
3. Ситуационные теории. Лидерство как функция ситуации. В одной ситуации человек становится лидером, а в другой нет.
Теория ситуационного лидерства (Херси – Бланчара, 1969) (рис. 3)
Ориентация
на
отношения
Соучастие
Обучение
Делегирование
Инструктаж
Ориентация
на задачу
Типы
подчиненных
УМЕЕТ
УМЕЕТ
НЕ УМЕЕТ
НЕ УМЕЕТ
ХОЧЕТ
НЕ ХОЧЕТ
ХОЧЕТ
НЕ ХОЧЕТ
Рис. 3. Типы лидеров и подчиненных
35
Социально-психологические основы управления
Глава 4. Лидерство. Руководство. Власть
В сложных условиях наиболее компетентный человек может исподволь принять фактическое руководство группой. Когда ситуация меняется, человек может утрачивать лидерское влияние (табл. 8).
психологическими талантами (использование интуиции, коммуникативной компетентности, понимание особенностей людей).
Модель ситуационного управления Фидлера
Таблица 8
Факторы, влияющие на поведение руководителя
Отношения между руко- Структура зада- Официальные полномочия: объводителем и членами кол- чи: означает прием законной власти, связанной
лектива: лояльность под- вычность задачи,
с постом руководителя, а также
чиненных, их доверие ру- четкость ее форуровень поддержки, которая
ководителю и привлекамулировки
предоставлена руководителю
тельность руководителя
и структуризации формальной организацией
4. Процессный подход. Фокус подхода – на взаимоотношениях между лидером и другими членами группы. Лидерство рассматривается как
функция группы. Лидером становится тот человек, который наиболее полно отражает групповые ценности. Каждая социальная группа – это группа
ведомых, нуждающаяся в лидере. Группа выбирает лидера, способного
удовлетворить ее потребности, поставить перед ней цель, решить поставленные задачи. Лидерство связано с возможностью человека способствовать удовлетворению потребностей последователей.
Лидер должен иметь определенные общие характеристики с членами группы, восприниматься группой как «один из нас», а не как «чужак» –
чужак обычно воспринимается настороженно.
Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас»,
в особой степени воплощающий в себе те нормы и ценности, которые
имеют значение для группы.
Чтобы быть в фокусе положительных эмоций членов группы, лидер
должен восприниматься как «лучший из нас». При этом лидер не должен
казаться «намного умнее» и намного «лучше нас», потому что тогда лидер
не будет восприниматься как один из нас. У членов группы могут возникнуть опасения, что их проблемы не будут понятны, важны лидеру.
В малых производственных группах есть формальная структура
и человек, наделенный официальными полномочиями, – руководитель.
Специалисты Гарвардской высшей школы бизнеса утверждают, что
успешным оказывается только тот предприниматель, который обладает
необходимым минимумом организационных способностей, а именно:
выраженной мотивацией к структурному оперированию данными;
умением считать и планировать;
36
5. Инструментальная модель лидерства «путь – цель» (Хауза и Митчелла) базируется на мотивационной теории ожидания: работники удовлетворены и производительны, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы; между результатом работы и вознаграждением. Эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем,
ведущим к желаемой цели.
Варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:
директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от
них ожидается;
поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата
и обращение с подчиненными как с равными;
лидерство, ориентированное на достижение, – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во
всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь
высокого уровня выполнения работы;
участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к
их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.
Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для
анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики подчиненных (внешний или внутренний локус контроля, склонность к подчинению, способности) и факторы организационной среды (содержание и структура работы; формальная система власти в организации; групповая динамика и нормы).
6. Интегративные подходы к лидерству.
Типология лидерских ориентаций (Bollmann & Deal) (рис. 4).
Структурный лидер – рациональность, анализ, логика, факты и данные. Считает, что для бизнеса важна ясная структура и хорошо развитая
система менеджмента. Хороший лидер тот, кто ясно мыслит, принимает
правильные решения, имеет хорошие аналитические навыки.
Социальный архитектор – Мелочный тиран
Лидер, ориентированный на персонал, уверен, что люди – самый
важный ресурс. Согласен с тем, что самая важная задача менеджмента –
37
Социально-психологические основы управления
Структурный лидер
Политический
лидер
Лидер,
ориентированный
на персонал
Символический лидер
Рис. 4. Лидерские ориентации
развивать соответствие между людьми и системами менеджмента. Он верит в важность мотивации, участия, командной работы, сопровождения
персонала. Хороший лидер – это фасилитатор и партисипативный менеджер, который поддерживает и уполномочивает, вдохновляет других.
Катализатор процессов – Флюгер
Политический лидер верит в то, что лидеры и менеджеры живут
в мире соперничающих интересов и ограниченных ресурсов. Центральная задача менеджмента – мобилизация ресурсов, необходимых для защиты и борьбы за интересы, цели и задачи подразделения или организации.
Политические лидеры подчеркивают важность создания фундамента власти: альянсов, сетей, коалиций. Хороший лидер – это адвокат и переговорщик, понимающий интересы сторон, комфортно чувствующий себя
в конфликтной ситуации.
Адвокат – Мошенник
Символический лидер (визионер) – верит, что основная задача менеджмента – создавать и передавать видение и вдохновлять. Он использует
личную харизму и артистические способности для формирования у людей желания работать и достигать организационных целей. Хороший лидер – это проповедник и визионер, использующий символы, истории
и такую интерпретацию того или иного опыта, которые дают людям надежду и ощущение смысла.
Проповедник, поэт – Фанатик, сумасшедший
Модель Адизеса
PAEI (Producer – Administrator – Entrepreneur – Integrator)
Типы лидеров:
Продюсер – Администратор – Предприниматель – Интегратор.
Продюсер создает результаты (продукт, сервис); для него важно знать
свой участок работы; демонстрирует «драйв», берет лидерство в рабочих
процессах, действие – критерий успеха.
38
Глава 4. Лидерство. Руководство. Власть
Администратор – управление системой; планирование в деталях,
координация, установка правил; создание процедур и контроля над ними,
работа системы в соответствии с планом – критерий успеха.
Предприниматель создает цели, стратегию и политику для организации; изменение целей и соответствие систем очень важно; определение
возможностей действовать, принять риск, инновационность – критерии
успеха.
Интегратор – вовлеченность в жизнь группы, уверенность в том,
что индивидуальные цели становятся групповыми целями, самый важный
ресурс – люди; важно определять потенциальных руководителей.
Факторы эффективности руководителя (Мак-Грегор):
характер личности лидера;
отношение, потребности, интересы и личностные характеристики ведомых;
особенности организации и природы решаемых в ней задач;
политическая, экономическая и социальная среда.
Функции лидера:
лидер как администратор – выполнение работы при помощи других лиц;
лидер как политик – установление целей и линии поведения группы;
лидер как планировщик – разработка методов и средств достижения целей;
лидер как эксперт – источник достоверной информации и квалифицированный специалист;
лидер как представитель группы во внешней среде – лицо группы;
лидер как регулятор взаимоотношений внутри группы;
лидер как источник поощрений и наказаний;
лидер как третейский судья и миротворец;
лидер как пример;
лидер как символ группы;
лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность
(это явление Эрик Фромм назвал «бегством от свободы»);
лидер как проводник мировоззрения – источник норм и ценностей,
которые формируют групповое мировоззрение. «Каков поп, таков и приход»;
лидер как отец – фокус положительных эмоций членов группы.
Эмоциональная идентификация группы происходит в том числе за счет
идентификации с лидером. Если лидер не соответствует ожиданиям группы, группа может мысленно «переделать» его, не замечать, оправдывать
недостатки, преувеличивать достоинства. Эта функция усиливает власть;
39
Социально-психологические основы управления
Глава 4. Лидерство. Руководство. Власть
лидер как «козел отпущения» – может служить мишенью для агрессии в случае неудачи. В ситуации напряженности, при неопределенности перспектив существования группы лидер оказывается замещающим
объектом агрессии. На него возлагают ответственность и за то, в чем он не
виноват, что не мог контролировать.
Данные функции имеют неодинаковое значение. Их значение колеблется в зависимости от многих внешних и внутренних факторов.
Чем в большей степени руководитель является лидером в социальнопсихологическом смысле, тем эффективнее он будет действовать [1, 2, 5,
16, 23, 24].
Нет власти – есть полномочия. Фактическое бессилие менеджера предпринять реальные действия, несмотря на существующие формальные полномочия.
Есть власть – нет полномочий. Использование менеджером нелегитимных каналов и средств, официально не входящих в сферу его полномочий.
Есть власть – есть полномочия. Эффективное управление.
Управление людьми – это искусство даже при наличии власти и полномочий. То, сколько власти имеет некий человек в конкретной ситуации,
определяется не столько уровнем его формальных полномочий, сколько
степенью его зависимости от группы.
4.2. Типы власти в организации
Власть лидера покоится на его личных качествах
и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно… В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу – от людей,
которые нуждаются в лидере.
Бенгт Карлофф, Свен Седерберг. «Вызов лидеров»
Влияние – любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, мнения и т. п. другого индивида.
Формальные и неформальные лидеры оказывают влияние на последователей вследствие действия социально-психологических механизмов,
использования групповых эффектов и выполнения функций. Влияние может быть преднамеренным и непреднамеренным. Влияние должно быть
направлено на достижение групповых целей, на то, для чего существует
группа.
Для того чтобы повысить эффективность и целенаправленность влияния, лидеры, особенно руководители, используют власть.
Власть – это взаимодействие людей, при котором одна из сторон
имеет способность и возможность навязывать свою волю другим, определяя их действия и поведение. Если у лица есть законное право применять
власть, то власть легитимна.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение задания.
Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации:
Нет власти – нет полномочий. В этой ситуации менеджер бессилен что-либо сделать. От него требуют выполнения заданий, лежащих вне
зоны его возможностей.
40
Типы власти
Власть, основанная на принуждении. Человек подчиняется, чтобы избежать больших неприятностей. Основной инструмент – страх.
Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что
влияющий может обеспечить удовлетворение каких-то потребностей. Ресурс – очевидные поощрения.
Экспертная власть – исполнитель верит, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые будут способствовать достижению цели
и удовлетворению потребностей. Влияние через разумную веру.
Эталонная власть (власть примера) – основана на уважении лидера, руководителя как личности и специалиста, на стремлении подчиненных походить на него. Харизматическая власть.
Законная (традиционная) власть. Подчиненные признают право
руководителя отдавать приказы, использовать власть. Подчиненные признают, что их долг – подчиняться. Человек подчиняется не личности,
а должности.
4.3. Механизмы взаимовлияния людей
Вступая во взаимодействие, люди оказывают друг на друга влияние,
которое имеет глубинные психологические механизмы. Обычно к универсальным социально-психологическим механизмам взаимовлияния людей
относят заражение, внушение, подражание, убеждение и конформность.
Заражение – передача эмоционального состояния от одного человека к другому, происходит на психофизиологическом уровне без участия
сознания, непроизвольно. Массовый энтузиазм, всеобщее ликование
и подобные явления возникают за счет заражения. Механизм заражения
41
Социально-психологические основы управления
используется в пропаганде. Совместные ритмичные движения, аплодисменты, общие покачивания усиливают заражение.
Внушение – целенаправленное, неаргументированное воздействие
одного человека на другого человека или на группу. При внушении осуществляется процесс передачи информации, основанный на ее некритичном восприятии. Активность субъекта при внушении практически отсутствует. Человеку трудно дать логическое обоснование тех идей, которые
были ему внушены. При внушении достигается не согласие, а принятие
информации, основанное на готовом выводе.
Подражание – воспроизведение форм демонстрируемого поведения.
Подражание может быть целенаправленным, произвольным. Оно может
быть и менее осознанным, порой люди невольно подражают друг другу.
Здесь подражание приближается к заражению, которое касается эмоций,
а подражание – поведению. Многие исследователи считают подражание
основным механизмом развития общества.
Внушение и подражание сопутствуют друг другу. Мы часто не замечаем, как в процессе общения начинаем повторять слова, жесты партнера.
На использовании сочетания внушения и подражания построено психотерапевтическое воздействие, а также групповое поведение.
Убеждение – аргументированное, сознательное словесное обоснование идей, мнений и поступков. Убеждение наиболее действенно, когда
опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения,
внушения и подражания [2, 3, 6, 7, 23, 24].
Практические задания
Каковы опасности каждого типа власти и как их избежать?
Определите аспекты поведения руководителя на различных фазах
жизненного цикла.
Групповая работа
Определение явления лидерства. Отличие лидерства от
менеджмента. Эволюция российского менеджмента.
К размышлению:
http://old.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_1265/.
42
Глава 5. ИНФОРМАЦИОННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
В ОРГАНИЗАЦИИ
Хочешь быть умным – научись разумно спрашивать,
внимательно слушать, спокойно отвечать и переставать говорить, когда нечего больше сказать.
И. Лафатер
Потребности в информации в организации:
потребность рабочего места (должности);
организационная потребность;
субъективная потребность.
Организационные коммуникации – это информационные воздействия,
в которые люди вступают при выполнении своих функций и обязанностей
в организации; взаимодействия с помощью знаков и символов.
Смысл бизнес-коммуникации заключается в том, чтобы передать
такое сообщение, которое способствует своему восприятию получателем
и содействует желаемым, целенаправленным его действиям. Отсюда –
простая в понимании и нетривиальная в применении формула коммуникаций в организациях: передавая сообщение, нужно дать возможность
услышать, понять и сделать.
Коммуникативная компетентность – совокупность необходимых
для эффективного общения способностей, знаний и умений, эффективного общения.
Три стороны общения:
коммуникативная (обмен информацией);
перцептивная (восприятие и понимание друг друга);
интерактивная (взаимодействие друг с другом).
5.1. Виды коммуникаций в организации
I. Формальные/неформальные:
формальные, связанные с формальным статусом сотрудника;
неформальные, связанные с неформальным статусом человека.
II. Непосредственные/опосредованные:
непосредственные – «лицом к лицу», в режиме реального времени;
опосредованные – через посредника (факс, телефон, приказ и т. п.).
43
Социально-психологические основы управления
туса;
III. По отношению организации к окружающей среде:
внешние;
внутренние.
IV. По направлению коммуникации:
горизонтальные – между отделами и сотрудниками равного ста-
вертикальные – иерархия должностей (вверх/вниз по организационной структуре);
нисходящие – поток информации от высших уровней иерархии к низшим о целях и задачах компании, приказы, процедуры;
восходящие – предложения по улучшению работы (по качеству),
проблемы, потребности.
Базовая модель коммуникации
Базовая модель коммуникации предполагает набор из шести параметров, учитываемых при подготовке к общению:
1. КТО передает сообщение – коммуникатор (отправитель).
2. КОМУ передается сообщение – реципиент (получатель).
3. ЧТО именно передается – содержание сообщения.
4. КАК передается сообщение – средства коммуникации.
5. КОГДА передается сообщение – время передачи сообщения.
6. ГДЕ передается сообщение – место передачи сообщения.
Правило Беннета D-I-E
Воспринимаемое поведение одного человека может быть по-разному интерпретировано другим человеком в зависимости от факторов среды, актуального состояния и контекстного общения (например, истории
отношений).
5.2. Помехи и барьеры в общении
Факторы среды.
Языковой барьер.
Речевой барьер.
Психологический барьер.
Избирательное внимание.
Установки и стереотипы.
Ожидания.
Нежелание и неумение слушать.
44
Глава 5. Информационное взаимодействие в организации
Фокус внимания на себе в данный момент.
Непонимание контекста.
Обратная связь – средство борьбы с помехами в деловой коммуникации.
5.3. Коммуникативные сети в организации
Система организационного общения – это совокупность каналов
общения, связывающих элементы организационной структуры. Такая
система предназначена:
для сбора;
передачи;
обработки информации.
Обработка информации включает:
анализ;
тиражирование;
хранение;
обновление информации.
Эффективность коммуникативной системы в организации
Критерии эффективности коммуникаций
Надежность – вероятность прохождения и получения информации каждым элементом в случае разрыва цепи.
Скорость – время прохождения информации по цепи.
Помехоустойчивость – количество искажений и потери информации в цепи.
Подчиненность элементов в цепи – направление движения информации по цепи.
Характер связи элементов – четко определенный и стабильный
или случайный.
Жизнеспособность – способность системы коммуникаций реализовать стратегические цели организации при отсутствии части ее элементов и связей.
Оперативность – время реагирования на полученный сигнал.
Чувствительность – способность воспринимать сигнал о малейших изменениях во внешней или внутренней среде.
Гибкость – способность перестраивать информационные потоки и менять каналы и средства получения информации.
45
Социально-психологические основы управления
Централизованность – наличие места схождения информационных потоков и сбора информации в одном месте. Информационные центры позволяют контролировать информационные потоки.
Целостность – количество реальных коммуникаций по отношению к максимально возможному.
Методика анализа коммуникаций в компании (Т. А. Солтицкая )
1. Ключевые факторы успеха коммуникации в организации:
обмен видениями результата и путей достижения результата
между ключевыми лицами в компании;
регулярная обратная связь (мнения и взгляды могут со временем
меняться);
удовлетворение трех уровней потребности в организации.
2. Диагностика каналов коммуникации в компании:
описание формальных каналов коммуникации;
аудит неформальных каналов коммуникации.
Методы: опросники, интервью, анализ документооборота, анализ
эффективности совещаний (наблюдение за процессом и отслеживание
продуктивности), анализ эффективности обмена информацией между
подразделениями и пр.
3. Программа совершенствования коммуникации в организации:
техническое обеспечение коммуникаций;
коррекция документооборота;
определение порядка работы с внешней информацией;
повышение эффективности совещаний (карта совещаний,
стандарты проведения);
система сбора и анализа обратной связи и передачи видения
в компании (внутрифирменная газета, анкеты, информационные бюллетени, и пр.).
Критерии оценки системы организационных коммуникаций
1. Коммуникативные структуры:
надежность – вероятность прохождения и получения информации каждым элементом в случае разрыва цепи;
скорость – время прохождения информации по цепи;
помехоустойчивость – количество искажений и потерь информации в цепи;
46
Глава 5. Информационное взаимодействие в организации
цепи;
подчиненность элементов в сети – направление движения по
характер связи элементов в сети: вероятностный/случайный.
2. Коммуникативные процессы:
жизнеспособность – способность реализовать стратегическую
функцию организации при отсутствии части ее связей и элементов;
оперативность – время реагирования на полученный сигнал;
чувствительность – способность воспринимать сигнал о малейших изменениях во внешней или внутренней среде;
централизованность – наличие места схождения информационных потоков и сбора информации в одном месте. Информационные центры позволяют контролировать информационные потоки;
гибкость – способность перестраивать информационные потоки и менять каналы и средства получения информации;
целостность – количество реальных коммуникаций по отношению к максимально возможному;
достоверность – совпадение смысла и фактов переданной
и принятой информации;
достаточность – объем информации, необходимый и достаточный для эффективной работы персонала.
5.4. Условия эффективных коммуникаций
1. Участники коммуникации известны в организации (процедура
представления и введения).
2. Для каждого члена коммуникации – определенный формальный
канал коммуникации.
3. Цепочки коммуникации по возможности прямые и короткие.
4. Компетентность «звеньевых» в цепочке.
5. Проверка результатов каждого акта коммуникации.
Навыки управленческого общения
Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого
одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица.
В бизнесе обратная связь – это обмен мнениями и наблюдениями о
процессе работы. Цель – достигнуть поставленной задачи, усиливая или
изменяя линию поведения.
47
Социально-психологические основы управления
Глава 5. Информационное взаимодействие в организации
Типичные барьеры в предоставлении обратной связи:
у меня нет достаточной информации;
кто я такой, чтобы судить других?
не хочу их расстраивать;
это не входит в мои обязанности;
если они не справляются – им здесь не место;
это не в нашей культуре;
у меня нет времени.
Эффективная обратная связь может исправить следующие аспекты вашей работы: отношения – насколько хорошо вы взаимодействуете
с другими людьми; процесс работы – насколько хорошо вы ее выполняете; а также результаты – ваше измерение успеха.
Предоставление обратной связи – приобретенный навык, который
может быть развит на основе использования следующих ориентиров:
1. Взвесьте нужды других.
2. Обратная связь для ее эффективности должна быть надежной
и достоверной.
3. Давая обратную связь, сосредоточьтесь на улучшении.
4. Обратная связь должна быть обращена в основном к отдельным
аспектам трудовой деятельности, а не осуществляться в форме личных
нападок.
5. Стремитесь лишь описывать, а не трактовать факт. Открытое поведение чрезвычайно объективно и очевидно.
6. Эффективная обратная связь должна обеспечиваться конкретной
информацией, после которой не возникают вопросы и человек не находится в ситуации фрустрации, не зная, что делать.
7. Учитывайте детали. Например, утверждение «Ваша работа не
соответствует стандарту» звучит критично и слишком широко, чтобы
быть полезным. Говорите о действиях, а не о личности.
8. Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено.
9. Обратная связь должна осуществляться своевременно.
10. Для того чтобы обратная связь была эффективной, необходимо,
чтобы у работников была возможность и готовность исправить оплошность.
стратегические.
Бессмысленные совещания: совещания напоказ и псевдодемократические.
Другая крайность – совещания вообще не проводятся тогда, когда
они компании необходимы. Такая политика выгодна, если руководитель
хочет управлять по принципу «разделяй и властвуй».
Целесообразность проведения совещания:
«Самые лучшие совещания – те, которые вообще проводить не надо».
Собирать сотрудников имеет смысл, когда необходимо:
осуществить обмен информацией;
выявить мнения;
проанализировать трудные ситуации и проблемы;
принять решения по комплексным вопросам.
Альтернативы:
решение ответственного руководителя;
несколько телефонных звонков или телеконференция;
обсуждение вопроса на другом совещании.
Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись:
непосредственно связанных с решениями заседания;
располагающих соответствующими специальными знаниями;
реализующих решения;
имеющих опыт работы над сходными проблемами;
ответственных за надлежащее исполнение решений;
умеющих давать советы и решать проблемы.
Оптимальное количество членов рабочей группы: 5–12 человек. Для
собраний и совещаний – в среднем 8 человек, наиболее точные решения
принимаются командой из 5–11 человек. Исследования Р. Мередит Белбин свидетельствуют: все участники группы из 5 человек обычно бывают
сильнее удовлетворены совместной работой, чем те, кто входит в группы
бóльших или меньших размеров.
Правильно назначайте дату и время проведения совещания, учитывайте при этом возможности участников и то, что им необходимо подготовиться.
Выбирайте подходящее для целей совещания помещение (в котором
вам не будут мешать) и позаботьтесь о необходимых средствах предоставления наглядной информации.
Определяйте предварительно:
цели совещания;
пункты повестки дня;
5.5. Эффективное совещание
Виды совещаний:
информационные;
аналитические или проблемные;
48
49
Социально-психологические основы управления
Глава 5. Информационное взаимодействие в организации
выступления;
подготовку решений;
устранение проблемы (снятие вопросов);
сообщение информации и т. п.;
приглашения.
Оптимальная последовательность совещаний:
формулировка и уточнение проблемы;
постановка цели и выявление критериев решения;
определение регламента;
анализ ситуации;
выработка вариантов возможных решений;
оценка найденных решений;
выбор наилучшего варианта.
Проведение совещания (рекомендации):
начинайте точно вовремя;
согласовывайте с участниками правила совместной работы;
поручите одному из участников вести протокол;
держите под контролем перерывы;
разделите темы на те, над которыми можно подумать за чашкой
чая, и те, обсуждение которых требует немедленного принятия решения;
распознавайте такие критические моменты, как разговоры на отвлеченную тему;
придерживайтесь универсального алгоритма проведения совещания: определение цели и критериев результата – анализ ситуации – поиск
возможных вариантов – их оценка – принятие решения;
во время заседания перепроверяйте, как достигаются поставленные ранее цели;
повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться поддержкой участников и исключить разногласия. Не забывайте
резюмировать каждый этап совещания, интересуйтесь, какие пункты требуют дополнительного обсуждения и согласования;
в конце совещания подведите итоги и поясните, что, кем и к какому времени должно быть сделано;
завершайте заседания точно в назначенный срок, четко контролируйте регламент;
завершайте совещание на позитивной ноте, высказав несколько
приветливых слов.
Роли участников совещания
Инициатор. Задает цель работы, побуждает членов группы принимать решения и действовать, заражает других своей энергией, верой
в общий успех; стимулирует принятие итогового решения и распределение ответственности за его реализацию.
Аналитик. Проводит анализ ситуации в соответствии с задачами
компании и имеющимися ресурсами, вырабатывает стратегию решения
проблемы, определяет его критерии.
Генератор. Придумывает и предлагает многочисленные варианты (идеи, программы) выхода из сложной ситуации.
Критик. Оценивает варианты решения с точки зрения их соответствия определенным критериям, выделяет наиболее уязвимые моменты
и обращает на них внимание других.
Координатор. Стремится координировать активность членов группы, следит за коммуникационными процессами в команде, благоприятствующими ее эффективной работе.
Каждая из ролей имеет значение на определенном этапе совещания.
Инициатор возглавляет совещание тогда, когда ставят цель, формулируют
критерии и принимают решение. Роль аналитика крайне важна при проведении анализа ситуации, а генератора – при поиске вариантов решения.
От критика во многом зависит этап оценки выработанных вариантов, а от
координатора – распределение временных ресурсов и регулирование процесса коммуникаций.
Источники: [1–3, 5, 6, 11, 16, 20, 23, 24].
50
51
Практические задания
Анализ коммуникации в организации.
Групповая работа
Какие мероприятия обеспечивают эффективность организационных
коммуникаций по данным критериям?
«Эффективное совещание».
К размышлению:
Борис Мастеров. Что такое эффективное совещание? – Режим
доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/stanovlrnie-i-spetsificheskieosobennosti-razvitiya-menedzhmenta-v-sovremennoy-rossii.
Социально-психологические основы управления
Глава 6. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ
Для организации показательным является не отсутствие конфликтов, а отношение к этим конфликтам.
Питер Сенге
А. И. Пригожин выделяет следующие патологии:
Неуправляемость. Управляемость – одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Когда цели и действия несогласованны, а решения неосуществимы.
Бессубъектность. Сотрудники не могут принимать решения, так как
не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации.
Бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо
не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного.
Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при
включении в организацию родственных, дружеских отношений. Нередко
это действует во вред бизнесу.
Рассеивание целей. Иногда достичь генеральной цели организации
можно только одним способом – разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою
очередь, на следующий ряд подподцелей и т. д. через все организационные уровни. А как они понимаются на самом нижнем структурном уровне? Разница будет всегда, так как возникают: трудности в передаче информации; неблагоприятный стиль руководства; конфликтные отношения;
личные интересы. Часто каждое из подразделений склонно рассматривать
их цели как единственные, в отрыве от других подразделений.
Рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее
дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.
Клика. Это сговор работников организации для использования ее
ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации.
Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств, перетягивания
клиентуры, эксплуатации оборудования, марки фирмы или репутации,
помещения и пр.
Конфликт. Любой ли конфликт патология?
Определенная степень конфликтности – необходимое условие для
креативности и проявления инициативы?
Конфликт – признак здоровья организации?
52
Глава 6. Патологии в организационных взаимоотношениях
Конфликт – «энергетическая подзарядка» участников?
Патологическими конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они «переходят
на личности».
6.1. Конфликты
Конфликт (лат. conflictus – столкновение) – столкновение интересов,
противоречие, борьба и противодействие (Т. Парсонс).
Признаки конфликта (табл. 9):
наличие противоречия;
противоборство;
психологическое напряжение.
Классификация конфликтов по признакам
Основание
классификации
Субъекты конфликтного взаимодействия
Организация
Степень длительности
и напряженности конфликта
Сферы проявления
конфликта
Предмет конфликта
Социальные последствия
Причины
конфликта
(по Мескону,
Альберту, Хедоури)
Таблица 9
Виды конфликтов
Внутриличностные
Межличностные
«Личность – группа»
Межгрупповые
Преднамеренные
Нечаянные
Спровоцированные
Бурные быстротекущие
Острые длительные
Слабовыраженные и вялотекущие
Слабовыраженные и быстротекущие
Экономические
Идеологические
Социально-бытовые
Семейно-бытовые
Реалистичные (предметные)
Нереалистичные (беспредметные)
Конструктивные конфликты (функциональные)
Деструктивные конфликты (дисфункциональные)
Распределение ресурсов (ресурсные)
Взаимозависимость задач
Различия в целях
Различия в представлениях, отношениях и ценностях
Различия в манере поведения и жизненном опыте
Неудовлетворительные коммуникации
Личностные особенности
53
Социально-психологические основы управления
Глава 6. Патологии в организационных взаимоотношениях
Проявления:
скрытые;
частично скрытые;
открытые.
Последствия конфликтов (табл. 10):
конструктивные;
деструктивные.
Последствия конфликтов
Конструктивные функции
При разрешении конфликтов удается
полностью или частично разрешить противоречия, лежащие в их основе.
Нередко взаимоотношения между оппонентами после конструктивного завершения конфликта становятся лучше,
чем были до него.
Человек приобретает социальный
опыт решения трудных ситуаций.
Повышается авторитет участников,
отстаивающих справедливые цели
Средство активизации социальной
жизни группы или организации (инновационный конфликт).
Демонстрирует нерешенные проблемы, способствует проявлению «общественного мнения».
Иногда способствует созданию более
благоприятных условий деятельности человека.
Может выполнять функцию сплочения группы установлением более доброжелательной обстановки
Функционально-групповое консолидирование; установление и поддержание
нормативных границ.
Стабилизация структуры, установление правил, отношений.
Может использоваться как инструмент для анализа ситуации «разведка
боем».
Создание и поддержание нового баланса сил.
54
Окончание табл. 10
Таблица 10
Деструктивные функции
Выраженное негативное воздействие на психическое состояние участников. Сопровождается стрессом.
Формирует негативный образ другого, который приводит к возникновению нового конфликта.
Приобретение человеком навыков
и привычек негативного поведения.
Поражение в конфликте отрицательно влияет на Я-концепцию человека
Сопровождается нарушением системы коммуникаций.
Способствует усилению, выделению и закреплению разных ролевых
позиций.
Частые конфликты ведут к снижению групповой сплоченности.
Во время конфликта ухудшается
качество совместной деятельности.
Неразрешенные или деструктивные конфликты снижают энтузиазм
и групповую эффективность
Функциональная конфронтация
подразделений ведет к снижению
общей эффективности организации.
Дестабилизация организационной
культуры.
Консолидация противоборствующих сторон за счет «вербовки» сторонников из числа нейтральных (или
ранее не участвующих в конфликте)
сотрудников и разрастание конфликта.
Конструктивные функции
Нормотворчество (фиксируются новые правила взаимоотношений между
субъектами конфликта и третьими сторонами, чьи интересы затронул конфликт).
Качественные и структурные преобразования в организации.
Возникают новые организации, подразделения, направления деятельности
Деструктивные функции
Дестабилизирующее влияние на
положение организации во внешней
среде.
Потеря части личного состава
(персонала) и ключевых сотрудников.
Более уязвимое положение организации во внешней среде
6.2. Управление конфликтами
Цель: предотвращение деструктивных конфликтов, адекватное разрешение конструктивных конфликтов.
Логика управления конфликтами (рис. 5):
прогнозирование конфликтов;
предупреждение или стимулирование конфликта;
регулирование конфликта;
разрешение конфликта.
Этапы конфликта:
1. Предконфликтная ситуация
2. Инцидент
3. Эскалация
4. Кульминация
5. Завершение
6. Постконфликтная ситуация
Фазы конфликта:
начальная фаза – 92 %
фаза подъема – 46 %
пик конфликта – менее 5 %
фаза спада – 20 %
Рис. 5. Фазы конфликта
55
Социально-психологические основы управления
Глава 6. Патологии в организационных взаимоотношениях
Формы разрешения конфликта:
уничтожение или полное подчинение одной из конфликтующих
сторон;
согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе;
взаимное примирение конфликтующих сторон;
перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий.
Способы разрешения конфликта:
административные;
социально-психологические.
Мид (1998) модифицировал схему типов поведения в конфликте
Томаса как модель пяти способов разрешения конфликтов:
позиция А – конфронтационная тактика поведения;
позиция В – переговоры для нахождения решения, которое удовлетворит потребности обеих сторон;
позиция С – торг для достижения сделки;
позиция D – избегание конфликта;
позиция Е – принятие предложений другой стороны, умиротворение другой стороны; высококооперативная позиция, нет желания идти на
конфликт (рис. 6).
Взаимодействие с трудными людьми в условиях конфликта (табл. 11)
Таблица 11
Рис. 6. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях
Тип
конфликтной
Поведенческие характеристики
личности
ДемонстраХочет быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах друтивный
гих. Его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся. Ему легко даются поверхностные конфликты, любуется своими
страданиями и стойкостью. Хорошо приспосабливается к различным
ситуациям. Рациональное поведение выражено слабо. Налицо поведение эмоциональное. Планирование деятельности осуществляется ситуативно и слабо воплощается в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации конфликтного взаимодействия чувствует себя хорошо
Ригидный
Подозрителен. Прямолинеен и негибок. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения собственной значимости. Часто не учитывает изменения ситуации и обстоятельств.
С большим трудом принимает точку зрения окружающих, не очень
считается с их мнением. Выражение недоброжелательности со стороны окружающих воспринимает как обиду. Малокритичен по отношению
к своим поступкам. Болезненно обидчив, повышенно чувствителен по отношению к мнимым или действительным несправедливостям
Неуправляе- Импульсивен, недостаточно контролирует себя. Отличается плохо
мый
предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно.
Может не обращать внимания на общепринятые нормы общения. Характерен высокий уровень притязаний. Несамокритичен. В неудачах,
неприятностях склонен обвинять других. Не может грамотно планировать деятельность, последовательно претворять планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с целями
и обстоятельствами. Из прошлого опыта извлекает мало уроков
Сверхточный Скрупулезно относится к работе. Предъявляет повышенные требования к себе и окружающим, создавая впечатление придирок. Обладает
повышенной тревожностью. Чрезмерно чувствителен к деталям.
Склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих.
Может разорвать отношения с друзьями из-за кажущейся обиды.
Страдает от себя сам, переживает свои просчеты, неудачи, подчас
расплачиваясь болезнями (бессонница, головные боли и т. п.). Сдержан во внешних проявлениях, особенно эмоциональных. Слабо чувствует реальные взаимоотношения в группе
«БесконНеустойчивая оценка во мнениях. Внутренне противоречив. Обладает
фликтный»
легкой внушаемостью. Зависит от мнения окружающих. Характерна
некоторая непоследовательность в поведении. Ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях. Недостаточно хорошо видит перспективу. Излишне стремится к компромиссу. Не обладает достаточной силой воли. Почти не задумывается над причинами и последствиями поступков, как своих, так и окружающих
56
57
А
В
Доминирование
АССЕРТИВНОСТЬ
Типы конфликтных личностей
Переговоры
С
Торг
D
E
Уход……………………………………Приспособление
КООПЕРАЦИЯ
Социально-психологические основы управления
Речь идет не о склочниках, а о людях, имеющих специфические психологические особенности, обусловленные базовыми свойствами индивидуальности [2, 3, 5–8, 20].
Практическое задание
С помощью теста Томаса определить свой стиль выхода из
конфликтных ситуаций.
Групповая работа
По материалам кейса определить тип конфликтной личности.
К размышлению:
Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной
ситуации. – Режим доступа:
http://www.hrm.ru/db/hrm/DCE9CBB1C6A4B86DC3256B6E004DC169/
category.html.
Баринова В. А. Конфликт как метод управления в кризисной
ситуации. – Режим доступа: http://zamdir.ucoz.ru/publ/1-1-0-14.
Глава 7. МОТИВАЦИЯ И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег.
Ларри Сайпола
Потребность – психологическое состояние человека, характеризующееся ощущением недостатка в чем-либо.
Мотив – внутреннее побуждение человека к действию.
Мотивация – внутренний процесс формирования желаний и интересов.
Стимулирование – внешний процесс воздействия различными стимулами в организации на человека для побуждения мотивации.
Связь между мотивацией и стимулированием не однозначна.
«Кнут и пряник»
С 1940-х годов предпринимаются попытки психологического изучения мотивации, что обусловило появление различных мотивационных
теорий.
7.1. Теории мотивации
Содержательные – внимание на внутреннее содержание человека:
иерархия потребностей Маслоу;
три уровня потребностей Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Герцберга (табл. 12);
теория X/Y Мак-Грегора.
Процессуальные – внимание на внешнее поведение человека; анализ
сил, движущих поведением человека:
теория подкрепления;
теория ожидания;
теория справедливости;
теория лидерства;
теория управления.
Смешанные:
интегральная модель мотивации (Леонард, Бивайс, Скол).
58
59
Социально-психологические основы управления
Глава 7. Мотивация и вознаграждение
Содержательные теории мотивации
Теория Маслоу:
иерархия потребностей (табл. 13);
каждый человек стремится удовлетворить свои потребности;
самым мощным мотиватором является неудовлетворенная
потребность.
Теория Альдерфера:
потребности в существовании (физиологические: оплата труда,
безопасность, условия рабочего места, гарантия занятости и др.);
потребности во взаимоотношениях (быть принятыми и понятыми
другими людьми);
потребности роста (потребности в самореализации, творчестве).
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
Мотиваторы
Влияют на удовлетворенность работой:
• достижения и признание успеха;
• работа как таковая (интерес
к работе);
• ответственность;
• продвижение по службе;
• возможность профессионального
роста
Таблица 12
Факторы контекста (гигиенические)
Влияют на неудовлетворенность работой:
• зарплата;
• политика организации и администрация;
• условия труда;
• межличностные отношения на рабочем
месте;
• неуверенность в стабильности работы;
• влияние работы на личную жизнь
Таблица 13
Полностью удовлетворенная потребность – слабый мотиватор.
Иерархия потребностей
Потребности
высшего
уровня
Уровень
потребностей
5. Самовыражение
4. Уважение
и самоуважение
3. Социальное
Потребности признание
низшего
2. Безопасность
уровня
Содержание
Желание знать, понимать, систематизировать, организовывать и строить систему
ценностей, потребность в профессиональной самореализации
Стремление достичь более высокого положения по отношению к окружающим,
включая уровень мастерства и репутацию
Желание быть принятыми в обществе
Забота о физическом и психологическом
выживании, включая безопасность, жилище, защиту
1. Физиологические База для выживания: еда, питье, сон, отдых
и др.
60
Теория Мак-Клелланда:
потребность во власти;
потребность в достижениях;
потребность в причастности.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания Врума:
мотив формируется, если потребность удовлетворяется с учетом
ожидания;
не всяким образом удовлетворенная потребность создает мотив
нужной силы.
Теория справедливости.
Люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Если
люди считают, что в отношении них допущена несправедливость, их мотивация снижается и они стремятся снизить интенсивность своих усилий.
Потребности в достижении, присоединении и власти
как фактор поведения на работе
С точки зрения управления по результатам основными являются три
типа мотивации:
потребности в достижении цели;
в присоединении;
во власти.
Практическое использование теории:
выделить доминирующую потребность сотрудника;
определить ожидания сотрудника по поводу того, как именно он
хотел бы удовлетворить эту потребность;
все время повышать уверенность сотрудника в том, что его
ожидание оправдается.
61
Социально-психологические основы управления
Глава 7. Мотивация и вознаграждение
Теория справедливости Адамса:
человеку свойственно оценивать свое вознаграждение в сравнении с вознаграждением других людей и оценивать справедливость вознаграждений с субъективной точки зрения.
Поведение индивида при возникновении чувства несправедливости:
изменяет свой вклад в работу (снижает усилия);
изменяет исход своей работы (просит повысить оклад и т. п.);
выходит из ситуации (увольнение);
психологически искажает результаты сравнения (сохраняет
отношения с компанией в надежде, что несправедливость будет устранена).
Стимул – это нечто, побуждающее к действию.
Выработка инструментальных условных рефлексов – это процесс
контроля над поведением посредством манипулирования или управления
его последствиями.
Закон эффекта гласит, что поведение, которое влечет за собой приятный исход, с большей вероятностью будет повторяться; повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно.
Современный взгляд на теории мотивации
Лидерство: лидер должен вдохновлять, воодушевлять людей на работу. Существует два способа мотивировать людей (табл. 14):
1) вовлечение;
2) принуждение.
Теория управления: с точки зрения психологии управления – сотрудники будут мотивированы к деятельности, если выполняются три условия:
руководитель ставит четкие цели;
руководитель использует способности, знания, умения, навыки
своих подчиненных наилучшим образом;
руководитель обеспечивает полностью рабочее место подчиненных
(структура РМ).
Различия в процессе атрибуции
Результат
работы
Успех
Неудача
Таблица 14
Восприятие причин результата работы
Сотрудник
Менеджер
Ситуационные факты
Индивидуальные черты
(простое задание, повезло)
(хорошие способности,
энергичные усилия)
Ситуационные факторы
Индивидуальные черты (низкий
(трудное задание, невезение)
уровень способностей,
недостаточные усилия)
Теория подкрепления
Подкрепление – это управление последствием как результатом поведения.
Классическое формирование условных рефлексов – это форма научения посредством ассоциаций, которое включает в себя манипуляцию
стимулами для оказания влияния на поведение.
62
Стратегии подкрепления
1. Положительное подкрепление – управление положительными
последствиями: обеспечить благоприятные для индивида последствия
с целью добиться от него повторения желаемого поведения.
2. Наказание – управление негативными последствиями или изъятие положительных последствий с целью устранить нежелательное поведение, результатом которого является снижение вероятности повторения
конкретного поведения в сходной ситуации.
3. Отрицательное подкрепление – уход от негативных последствий,
который повышает вероятность повторения желательного поведения в
сходных ситуациях; известно также как избегание.
4. Торможение – отказ от последствий, подкрепляющих нежелательное поведение.
7.2. Эффективная система мотивации
1. Привлечение новых сотрудников в компанию.
2. Удержание сотрудника в компании.
3. Интенсификация деятельности сотрудника в компании.
Способы привлечения персонала:
характер работы;
позиция;
компенсационный пакет;
возможность обучения;
корпоративный стиль компании (потребность в принадлежности
к определенной группе). Корпоративная символика, аксессуары, интерьер,
внешний вид сотрудников.
Способы удержания:
сумма дохода «чистыми»;
63
Социально-психологические основы управления
частота изменения зарплаты;
стабильность выплаты зарплат и получения других частей
компенсационного пакета;
понимание системы оценки работы и возможности сотрудника
влиять на свою зарплату;
позитивный образ компании (как внешний – рыночный, так
и внутренний);
участие (ощущение участия) в формировании стратегии фирмы;
социально-психологический климат.
Способы повышения эффективности работы:
отношения с непосредственным руководителем (коучинг);
ощущение непрерывного профессионального роста (ротации, рост
карьеры внутри организации, видение зоны роста);
четкая система оценки производительности работы сотрудника;
творчество в работе;
грамотные коммуникации в организации. Система обратной связи.
[2, 5, 6, 10, 16, 19, 22, 23, 24].
Практические задания
Что может мотивировать подчиненных?
Групповая работа
Разработка системы мотивации (например, топ-менеджеров)
К размышлению:
Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала. – Режим доступа: http://www.emcon.ru/420-078.html.
Гоулман Д. Как мотивировать персонал в эпоху перемен. – Режим
доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=3&tid=2&sid=48&id=575.
Глава 8. УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА
В ОРГАНИЗАЦИИ
Век живи – век учись.
Народная мудрость
Адаптация означает включение работника в новую для него окружающую среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды.
1. Психофизиологическая адаптация – процесс освоения и приспособления работника к санитарно-гигиеническим условиям на новом месте.
2. Социально-психологическая адаптация связана с включением работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.
3. Профессиональная адаптация выражается в уровне овладения
работником профессиональных навыков и умений, трудовых функций.
Управление процессом адаптации:
измерение уровня адаптированности различных групп работников;
выявление факторов, в наибольшей степени влияющих на сроки
адаптации;
регулирование процесса адаптации на основе выявленных факторов;
поэтапный контроль адаптации работников.
8.1. Персональное развитие в организации
Социализация – объединение организационных и личностных целей
(рис. 7).
Организационная идентичность – феномен, переживаемый человеком, успешно прошедшим процесс социализации в компании.
Конформизм
Созидательный
Индивидуализм
Изоляция
Бунт
Рис. 7. Особенности организационной социализации
64
65
Социально-психологические основы управления
Глава 8. Управление развитием персонала в организации
Стадии социализации в основном соответствуют стадиям карьеры,
которые реализуются непрерывно и одновременно. Каждая стадия подразумевает определенное действие, которое увеличивает шансы личности
сделать успешную карьеру. Процесс социализации продолжается в течение всей карьеры человека. Потребности организации меняются, ее работники должны приспосабливаться к ним, поэтому их нужно постоянно
социализировать.
Длительность каждого этапа различна и не всегда связана с возрастом и профессией. Степень связи с возрастом зависит от конкретной карьеры. Если человек меняет профессию, этапы могут повторяться.
8.2. Психологические аспекты индивидуальной карьеры
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека
в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Виды карьеры
1. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков.
Сотрудник в процессе своей деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, адаптацию, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
2. Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации:
вертикальная карьера – должностной рост;
горизонтальная карьера – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня; расширение полномочий в рамках одной должности; участие во временных проектах;
центростремительная карьера – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Этапы становления индивидуальной карьеры (по Л. Г. Почебут,
В. А. Чикер):
обдумывание будущего рода занятий;
образование и тренировка;
вхождение личности в мир профессии, научение и специализация;
достижение членства в организации;
принятие решения о своем членстве в организации в случае неудовлетворенности ею или больших возможностей профессионального
роста в другой организации;
кризис;
снижение вовлеченности в профессию и приготовление к уходу
на пенсию;
уход на пенсию.
66
Технология планирования карьеры
Шаг 1. Оцените себя (определите свой индивидуальный продукт,
который вы будете продавать работодателю).
Шаг 2. Проведите исследование рынка и наметьте свое место.
Шаг 3. Определите круг предварительных задач (проанализируйте
вашу продукцию с точки зрения рынка).
Шаг 4. Разработайте и внедряйте свой маркетинговый план.
Управление карьерой
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы
внутри организации:
подсистема исполнителей – содержит сведения о способностях,
интересах, мотивах сотрудников;
подсистема работ – содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо
для организации;
подсистема информационного обеспечения управления – объединяет сведения об исполнителях, работах, перемещениях сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Модели управления карьерой:
дерево целей;
модель стратегического планирования карьеры.
Задача: «Повысить свою профессиональную компетентность» (табл. 15).
Таблица 15
Подзадача
Шаги
Когда
Что
67
Результат
Социально-психологические основы управления
Глава 8. Управление развитием персонала в организации
8.3. Обучение в организации
носительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она
должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.
Источники: [1–3, 5, 7, 14, 16, 19, 23, 25].
Организационное знание – распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы
принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации.
Может быть как явным, так и неявным.
Обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:
обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами
ситуации;
обучение проходит по принципу «от частного к общему»;
обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
обучение предполагает проверку предположений;
имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение,
обеспечивающее достижение правильного ответа как через догадку, так
и посредством логики.
Создание интеллектуальной организации – управление знаниями
Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами:
с генерацией знаний – индивидуальным или организационным
обучением;
формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;
сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;
диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;
координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.
Организационный контекст данных действий жизненно важен для
эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя:
организационную культуру;
организационную структуру;
организационную инфраструктуру и коммуникации.
Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес от68
Практические задания
Составить план повышения своей профессиональной компетентности (см. табл. 15).
Групповая работа
Разработка системы обучения наставников на производстве.
К размышлению:
Стоунхаус Джордж. Управление организационным знанием. –
Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1999-1/02.shtml.
http://docs.cntd.ru/document/1200062244.
http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/.
69
Социально-психологические основы управления
Глава 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ
Основная проблема в существовании изменений –
необходимость поддерживать на очень высоком
уровне энергию людей.
Линда Уочнер
Организационные изменения – это процесс адаптации организации в
ответ на изменения политических, экономических, психологических, социальных факторов внешней и внутренней среды.
Используя алгоритм организационной диагностики, можно:
определить проблемы;
выбрать способы работы с организационными проблемами.
Организационное развитие – это процесс, ориентированный на развитие всей организационной системы и ее элементов в контексте конкретного социального и биологического окружения.
Организационное развитие предполагает:
использование научных знаний для помощи организациям достигать развития и роста эффективности;
фокусирование на способности организации самой решать свои
проблемы и развиваться за счет внутренних ресурсов.
9.1. Основные направления исследований организационного
развития
1. Содержательное: определение параметров изменений и их влияния на организационную эффективность.
2. Ситуационное: изучение условий внешней или внутренней среды компании, от которых зависит успех организационных изменений.
3. Процессное: изучение действий, предпринимаемых руководством
компании в процессе реализации желаемых изменений, и реакции работников на эти действия.
4. Методологическое: определение критериев, используемых при
исследовании организационных изменений для оценки результатов изменений и их эффективности.
70
Глава 9. Организационные изменения и их последствия
Причины организационных изменений
Внешние (давление из окружающей среды):
новые технологии;
изменение ресурсов;
появление новых общественных норм и ценностей;
изменение рынка (ниши, доли, спроса, конкурентов);
новые владельцы;
изменение в законодательстве.
Внутренние:
слишком большие издержки;
снижение уровня согласия между сотрудниками организации;
высокая текучесть персонала;
высокий абсентизм (отсутствие людей из-за болезни);
разрыв между управленческими уровнями.
Классификации организационных изменений (по Г. В. Широковой )
По уровню, на котором производят вмешательства:
организационный;
групповой;
индивидуальный.
По объему изменений:
структурные;
культурные.
По направлению изменений:
сверху вниз;
снизу вверх.
По динамике изменений:
радикальные;
пошаговые (little step by little step).
По причине изменений:
внешние;
внутренние.
По субъекту изменений (кто проводит изменения):
старые менеджеры;
специально приглашенные менеджер/группа по изменениям.
71
Социально-психологические основы управления
Глава 9. Организационные изменения и их последствия
9.2. Стратегия организационных изменений
и данное изменение. Кроме того, авторы этой модели подчеркнули ключевую роль лидера в управлении изменениями, играющего определяющую
роль в формировании разделяемого видения будущего, правдивой системной оценки недопустимого текущего состояния и способов его трансформации (рис. 9).
Общий алгоритм организационного развития
Матрица, представленная на рис. 8, позволяет в соответствии с уровнем проблем организации обосновать наиболее эффективную стратегию
изменений методом организационного развития.
Диагностика
текущего состояния
Где мы находимся
сейчас?
2. Оценка внешних
и внутренних факторов и условий
3. Сбор данных
4. Обеспечение
вовлеченности
Управление переходом
Где и как мы осуществляем вмешательство?
5. Постановка целей
изменения
Определение целевого (будущего)
состояния
Где мы хотим находиться?
6. Осуществление изменений и развивающих
мероприятий
1. Согласование
миссии и стратегических целей
7. Оценка и закрепление
изменений
Рис. 8. Матрица организационного развития
Организация
Задачи
Структуры
и системы
Люди
Культура
организации
Основные
элементы
Лидерство
Потребности
Влияния
Текущее
состояние
Разделяемое
видение
Окружение
Желаемое
состояние
в будущем
Рис. 9. Модель Надлера – Ташмена
9.3. Теории организационных изменений
Модель Курта Левина
1. Этап «Разморозь» – на этом этапе происходит информирование
о планируемом изменении, вовлечение всех, кого затронет изменение.
Оказание поддержки, предоставление необходимого времени для привыкания к идее изменений.
2. Этап «Измени» – осуществление изменения, мониторинг изменений, оказание поддержки и обучения.
3. Этап «Заморозь» – укрепление приверженности изменению для
стабилизации желаемого состояния.
Полезной диагностической моделью для определения необходимости изменений, оценки их масштабов является модель Надлера – Ташмена,
определяющая критичные взаимосвязанные и взаимозависимые области
организации относительно предполагаемых изменений:
решаемые задачи;
структуры и системы (формальные и неформальные);
культура организации;
люди (их взаимоотношения и взаимодействия).
Относительно этих элементов необходимо определить не только целевое (желаемое) и текущее состояния (в соответствии с рис. 8), но и области разделяемого (и неразделяемого) видения, то есть образа будущего,
с которым согласны большинство ключевых сотрудников, которых затрагивает данная проблема. Необходимо рассмотреть ключевые факторы
внешнего окружения, способные существенно повлиять на организацию
Модель планирования Лэрри Грейнера (Planning model)
Давление и побуждение – руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению.
Посредничество и переориентация внимания. Вполне вероятно,
что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию
осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на когото другого. Возможно, возникнет необходимость в услугах консультанта,
72
73
Социально-психологические основы управления
Глава 9. Организационные изменения и их последствия
способного объективно оценить ситуацию. Ответственные руководители
должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых
точек зрения.
Диагностика и осознание – руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем,
которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс
начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню
организационной иерархии. Если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии,
оно рискует построить свои решения на неадекватной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению – руководство также должно заручиться согласием на проведение
нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.
Эксперимент и выявление – организация редко берет на себя риск
проводить крупные изменения одним махом. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения
помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их эффективности.
Подкрепление и согласие – на последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения
прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения».
9.4. Оценка организационных изменений
Модель исследования действием (Action research model)
Описывается циклический процесс изменений. Делается акцент на
диагностике 8 основных шагов:
идентификация проблемы (кем-то из ключевых фигур организации);
консультация с экспертом («прощупывание»);
сбор данных и предварительная диагностика;
обратная связь после сбора данных ключевыми фигурами;
совместная диагностика проблем;
совместное планирование действий;
вмешательство;
оценка вмешательства и рекомендации по закреплению результатов.
74
Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества
всего коллектива является скорее исключением, чем правилом.
Стадии восприятия изменений в организации (Isabella, 1990):
ожидание – люди собирают слухи и пикантные новости для толкования действительности;
подтверждение – люди сравнивают полученную информацию
с нормами, работавшими в прошлом;
Сопротивление изменениям
Варианты отношения персонала
к изменениям
1. Равнодушие, которое выражается:
– пассивной реакцией на любые призывы менеджеров или консультантов
– падением интереса к работе; выделением какой-то фигуры и выполнением
только ее указаний
2. Пассивное сопротивление:
– регрессивное поведение
– абсолютно неэффективное обучение
(персонал его игнорирует)
3. Активное сопротивление изменениям:
– демонстрация протеста
– протесты озвучиваются
– демонстративно делают работу по
должностной инструкции
– если дается прямой приказ от начальника, то делается минимум
– специально делаются ошибки, а затем
говорится, что это из-за изменений
– откровенный саботаж
4. Принятие:
− склонность к сотрудничеству с теми,
кто предлагает изменения
− оказывают поддержку
− изменяют свою повседневную деятельность в соответствии с требованиями
75
Таблица 16
Отношение персонала
к организационным изменениям
(по Люитту)
Отрицательные установки персонала:
1) изменения – это эксперимент
2) никогда не дают положительного результата
3) вызов нашему терпению: а почему мы должны все это делать?
Положительные установки персонала:
1) изменения необходимы
2) обязательно дают результат
3) процесс изменений дает видимые результаты в самом начале
процесса
4) мы это должны делать потому,
что...
Социально-психологические основы управления
Глава 9. Организационные изменения и их последствия
Таблица 17
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
Меры
Предпосылки
применения
Обучение
и предоставление
информации
Недостаток информации, недостоверная
информация или ее
неправильная интерпретация
При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они
активно участвуют в
преобразованиях
Требует очень много времени, если
надо охватить
большое число сотрудников
Привлечение к участию в
проекте
Дефицит информации
у инициаторов проекта относительно программы изменений и
предполагаемого сопротивления им
Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную
информацию для планирования
Требует очень много времени, если
участники имеют
неправильное представление о целях
изменений
Стимулирование
и поддержка
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным
изменениям
Предоставление помощи
при адаптации и учет
индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения
Требует много времени, а также крупных расходов, что
может привести к
неудаче проекта
Переговоры и соглашения
Сопротивление групп
в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате
изменений
Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления
Часто требует больших расходов и
может вызвать претензии у других
групп
Кадровые
перестановки и
назначения
Несостоятельность
других «тактик»
влияния или недопустимо высокие затраты
по ним
Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат
Угроза будущим
проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
Скрытые
и явные
меры принуждения
Острый дефицит времени или отсутствие
соответствующей
властной базы у инициаторов изменений
Угроза санкций заглушает сопротивление, делает
возможной быструю реализацию проекта
Связано с риском,
порождает стойкую
озлобленность по
отношению к инициаторам, пассивное сопротивление
возможной переориентации проекта
Преимущества
Недостатки
Источник: Kotter J. P., Schlesinger C. A. Choosing Strategies for Change // Harvard
Business Review, 1979. – Vol. 57, № 2. – P. 111.
76
кульминационные результаты сравнения условий до и после событий, в этот момент менеджеры обычно принимают решение о дополнении информации. Последствия проявляются, когда основные менеджеры
рассматривают и оценивают последовательность изменений.
Можно выделить следующие категории проблем, препятствующих
успешному совершенствованию организационных изменений (табл. 16, 17):
1) технические – существующие методы, реализованные на базе
компьютерной и коммуникационной техники и программного обеспечения, не соответствуют требованиям организации;
2) экономические – организация не имеет достаточно средств для
реализации поставленных задач;
3) организационные – организационная структура компании не может обеспечить эффективное применение систем управления;
4) психологические – личностные и коллективные особенности руководителей и сотрудников организации, а также принятые правила взаимоотношений внутри коллектива.
9.5. Психологические аспекты управления стрессом
Организационный стресс
Стресс (Г. Селье) – неспецифическая ответная реакция организма
на любое предъявляемое ему требование.
Стрессор – фактор, вызывающий стресс.
Дистресс – так называемый негативный стресс, имеющий деструктивные организационные и индивидуальные последствия.
Эустресс – так называемый позитивный стресс, имеющий конструктивные организационные и индивидуальные последствия.
Один и тот же стрессор может вызывать различные виды стресса у
работников в зависимости от их индивидуальных особенностей.
Тип А – агрессивные, склонные к конкуренции, нетерпеливые,
склонные к сердечным приступам и т. п. Более низкий порог стресса.
Тип В – более расслабленные, спокойные, подчиняющиеся требованиям ситуации.
Стадии развития стресса:
1. Тревога – мобилизация ресурсов организма.
2. Сопротивление – организм успешно справляется с вызовом.
3. Истощение – сопротивляемость организма снижается, действие
стрессора продолжается.
77
Социально-психологические основы управления
Типичные организационные стрессоры:
рабочие перегрузки;
давление фактора времени;
несоответствие полномочий и обязанностей;
неопределенность в оценке работы;
различие между системой ценностей компании и работника;
организационные изменения.
Источники: [1, 6, 10, 22, 25, 27].
Практические задания
Спланируйте мероприятия по проведению определенного изменения в компании. Выделите в вашем плане этапы размораживания, проведения изменения и замораживания по Левину. Какие критерии успеха изменений вы использовали? На каком этапе следует проводить оценку успешности перемен?
Групповая работа
Управление стрессом менеджеров. Профилактика синдрома сгорания.
К размышлению:
http://www.ido.rudn.ru/Open/menegment/p1_4.html.
http://www.smart-edu.com/index.php/stati-upravlenie-izmeneniyami/
kak-preodolet-protivodeystvie-zaplanirovannym-organizatsionnym-izmeneniyam.html.
78
Глава 10. УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ. ЭТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНИЯ
Невозможно ступить ни шагу по этой земле без того,
чтобы не соприкоснуться с ответственностью и долгом, который необходимо исполнить.
Т. Карлейль
Ответственность – обязанность и готовность субъекта отвечать за
совершенные действия, поступки и их последствия. Различают ответственность индивидуальную и коллективную.
Социальная ответственность – сознательное отношение субъекта
социальной деятельности к требованиям социальной необходимости, гражданского долга, социальных задач, норм и ценностей, понимание последствий осуществляемой деятельности.
Общепринятого определения социальной ответственности бизнеса в международной практике не существует, что дает повод понимать термин «социальная ответственность бизнеса» каждому по-своему. В зарубежной и в отечественной литературе наряду с понятием «социальная
ответственность бизнеса» широко распространено также понятие «корпоративная социальная ответственность» (КСО).
Сам термин корпоративная ответственность появился в 1990-х
годах, а в 1999 г. было опубликовано руководство ООН «Глобальная инициатива по отчетности» (Global Reporting Initiative» – GRI), регулирующее
управление корпоративной ответственностью.
Общепринятое толкование системы КСО предприятия – система
обязательств экономического, социального и экологического характера.
Выстраивание системы стратегического управления КСО потребует
уточнения и последовательного соблюдения принципов базового порядка, и, в первую очередь, соблюдения принципов профессиональной этики,
которые будут выступать в качестве основополагающих правил при принятии управленческих решений (основные стадии КСО – в табл. 18).
Основная задача профессиональной этики, как отмечает Е. К. Веселова, – «способствовать успешному выполнению профессиональных обязанностей. Отсюда для специалиста возникает необходимость вырабатывать способность самостоятельно ориентироваться в этических аспектах,
79
Социально-психологические основы управления
Глава 10. Управление корпоративной социальной ответственностью. ...
возникающих в профессиональных ситуациях, в выборе средств и методов достижения профессиональных целей».
Таким образом, КСО понимается как одна из частей бизнес-стратегии предприятия, а не как отдельные действия.
Соответственно, управление корпоративной социальной ответственностью – долгосрочный, непрерывный процесс, базирующийся на
постоянном диалоге с заинтересованными сторонами, призванный повысить эффективность принятия управленческих решений.
П. С. Щербаченко выделил следующие стадии жизненного цикла управления КСО, в зависимости от которых организация выбирает определенную систему управления социально ответственным поведением:
безразличная;
понимающая;
реагирующая;
отзывчивая.
Источники: [14, 26].
Этические принципы профессионала:
принцип компетентности;
принцип порядочности;
принцип профессиональной ответственности;
принцип уважения к правам человека;
забота о благополучии других;
социальная ответственность.
Таблица 18
Содержание стадий «становления КСО» (по А. А. Андрееву)
Стадии
КСО
Оборонительная
Следование правилам
Управленческая
Стратегическая
Гражданская
Мотивация
Защита деловой репутации
Предотвращение снижения стоимости
компании в среднесрочной перспективе
вследствие репутационных и правовых
рисков
Предотвращение снижения стоимости
компании в среднесрочной перспективе
и получение долгосрочных преимуществ
за счет интеграции социально ответственных практик в повседневную деятельность
Рост стоимости компании в долгосрочной
перспективе, получение конкурентных
преимуществ за счет координации стратегии и инноваций с запросами и настроениями общества
Рост стоимости бизнеса в долгосрочной
перспективе, получение прибыли благодаря коллективным действиям
Линия поведения
Отрицание любой вины
за нарушения и ответственности за их негативные последствия
Следование правилам
и нормам как издержкам ведения бизнеса
Учет социально значимых проблем в основных управленческих
процессах
Практические задания
Диагностика стадий жизненного цикла управления КО (см. задачу
кейса).
Групповая работа
Предложить программу организационного обучения КО (см. задачу
кейса).
Деловая игра «Тест на ответственность».
К размышлению
Андреев, А. А. Содержание и организационное обеспечение
управления корпоративной социальной ответственностью. – Режим
доступа: http://vestnik.uapa.ru/ru-ru/issue/2010/04/08/.
Учет потребностей общества при разработке
и реализации стратегии
развития бизнеса
Способствование широкому распространению норм КСО
Подход к управлению КСО, учитывающий этические принципы профессионала:
требует включения добровольных инициатив, которые превышают законодательные и договорные требования;
регулярные действия предпочтительнее, чем единичные случаи и
мероприятия.
80
81
Социально-психологические основы управления
Рекомендуемая литература
Основная
1. Адизес, И. Стремление к расцвету. Максимизируйте успех вашей компании
с помощью программы Адизеса / Ицхак Адизес; пер. с англ. – М.: Издательство «Дело»
АНХ, 2009. – 256 с.
2. Артемьева, В. А. Введение в организационное поведение: учеб. пособие /
В. А. Артемьева. – СПб.: Изд-во БПА, 2011. – 94 с.
3. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2011. – 800 с.
4. Коллинз, Т. От хорошего к великому / Т. Коллинз. – СПб.: Манн, Иванов
и Фербер, 2011. – 320 с.
5. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури;
пер. с англ. – М.: И. Д. «Вильямс», 2009. – 672 с.
6. Оленникова, М. В. Психология управления: учеб. пособие / М. В. Оленникова,
В. А. Артемьева, О. В. Воронина. – СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2010. – 89 с.
7. Почебут, Л. Г. Социальная психология / Л. Г. Почебут, И. А. Мейжис. –
СПб.: Питер, 2010. – 672 с.
Дополнительная
Рекомендуемая литература
18. Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
19. Пикулева, О. А. Гендерные, возрастные и профессиональные особенности
тактик самопрезентации: дис. ... канд. психол. наук / О. А. Пикулева. – СПб., 2004.
20. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология / Л. Г. Почебут,
В. А. Чикер. – СПб.: Речь, 2002.
21. Психология менеджмента: учебник для вузов / под ред. Г. С. Никифорова. –
2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
22. Психологические методы диагностики свойств индивидуальности: метод.
рекомендации / сост.: Е. А. Соловьёва, О. Б. Годлиник, Е. С. Ермак, Л. В. Осипова,
М. К. Тутушкина; СПбГАСУ. – СПб., 2009. – 47 с.
23. Солтицкая, Т. А. Организационное поведение. Компендиум по курсу /
Т. А. Солтицкая. – СПб.: СПбГУ, 2003. – 138 с.
24. Шейн, Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – СПб.:
Питер, 2002. – 336 с.
25. Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие / Г. В. Широкова. – СПб.: Изд. дом СПбГУ, 2005. – 432 с.
26. Щербаченко, П. С. Формирование процесса управления корпоративной
социальной ответственностью: дис. … канд. экон. наук / П. С. Щербаченко. – М.:
ГУУ, 2011. – 184 с.
27. Kotter J. P. Choosing Strategies for Cnange / J. P. Kotter, C. A. Schlesinger //
Harvard Business Review. – 1979. – Vol. 57. – № 2.
8. Анцупов, А. Я. Словарь конфликтолога / А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. –
2-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 526 с.
9. Артемьева, В. А. Изучение уровня субъективного контроля как характеристики жизненной позиции (на примере студентов СПбГАСУ) / В. А. Артемьева // Вестник гражданских инженеров. – 2012. – № 6 (35). – С. 327–329.
10. Артемьева, В. А. Психологические вопросы внедрения методологии управления строительными проектами / В. А. Артемьева, С. В. Бовтеев // Промышленное
и гражданское строительство. – 2011. – № 4. – С. 24–25.
11. Брукс, Я. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник / Я. Брукс. – М.: Дело и сервис, 2008. – 464 с.
12. Беляев, В. М. Основы менеджмента на транспорте / В. М. Беляев,
Л. Б. Миротин, А. К. Покровский. – М.: Академия, 2010. – 320 с.
13. Бовтеев, С. В. Управление проектами в строительстве / С. В. Бовтеев,
В. П. Еременко, Е. И. Рыбнов, В. И. Фролов; под ред. В. И. Фролова. – М.: ЗАО
«ПМСОФТ»; СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 464 с.
14. Веселова, Е. К. Экспериментальная психология: учеб. пособие / Е. К. Веселова. – СПб.: Изд-во РГПУ им. А. И. Герцена, 2007. – 165 с.
15. Грашина, М. Основы управления проектами / М. Грашина, В. Дункан. –
СПб.: Питер, 2006. – 206 с.
16. Дорофеев, В. Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Ю. Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.
17. Милорадова, Н. Г. Психология и педагогика: учебник / Н. Г. Милорадова. –
М.: Гардарики, 2005. – С. 310–313.
82
83
Социально-психологические основы управления
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЯ
тура; сумма 26–51 балл – компания характеризуется умеренно сильной культурой;
сумма менее 25 баллов – культура организации отнюдь не способствует адаптации к
внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.
Тема 1. Социально-психологические аспекты управления организацией
Приоритеты деятельности организации. Ниже приводятся цели деятельности организации. Проранжируйте, пожалуйста, эти цели в порядки значимости для
вашей организации.
Прибыль: «Главная цель и смысл деятельности любой организации – прибыль.
Именно размер текущей прибыли показывает, насколько успешна деятельность организации. Если прибыль достаточна, можно думать о деле и развитии, платить достойную зарплату, решать социальные задачи. Если ее нет – нет и остального».
Клиенты: «Клиент в бизнесе важнее всего. Если у нас будут постоянные и надежные клиенты и мы будем хорошо удовлетворять их нужды, будет и все остальное –
и прибыль, и развитие, и довольные своей работой и зарплатой люди».
Дело: «Наше дело нужно людям, без него общество (город, страна) жить не
может. И мы должны делать это дело на европейском уровне. И тогда все будет –
и клиенты, и прибыль, и развитие, и удовлетворенные своей работой люди».
Работники: «Работник – важнейший фактор любого бизнеса. Если он хочет
работать, квалифицирован, предан фирме и активен, он все обеспечит – и клиентов,
и высокое качество, и прибыль, и постоянное развитие нашего дела».
Развитие: «Жизнь динамична, и чтобы долго оставаться на плаву, нужно менять и клиентов, и дело, и работников. Поэтому развитие – единственная основа долговременного успеха для любой фирмы».
Территория: «Каждая фирма и любое дело существуют в конкретном времени
и месте. Наш бизнес неотделим от данной территории (города, микрорайона) – и жить,
и развиваться, и погибать мы можем только вместе. Наша взаимная заинтересованность и взаимопомощь – залог наших общих успехов».
Тема 2. Оценка силы организационной культуры (по Л. Дафту)
Выразите степень согласия с приведенными утверждениями по пятибалльной
системе.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Тема 3. Группы и команды в организации
Методика оценки психологической атмосферы в коллективе
(по А. Ф. Фидлеру)
Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе.
Она интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например,
социометрией).
Инструкция к тесту: в предложенной таблице приведены противоположные
по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе,
коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,
тем более выражен этот признак в вашем коллективе.
ТЕСТ
Дружелюбие
Согласие
Удовлетворенность
Продуктивность
Теплота
Сотрудничество
Взаимная поддержка
Увлеченность
Занимательность
Успешность
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
12345678
Обработка и интерпретация результатов теста
Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов.
Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего,
благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе. Итоговый показатель
колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который
и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.
Источник: Методика оценки психологической атмосферы в коллективе
(по А. Ф. Фидлеру) / Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.: Изд-во Института
психотерапии. 2002. – C. 190–191.
Общая сумма баллов:_________ .
Обработка и интерпретация. Если сумма баллов равна 52 и выше, то можно
сделать вывод, что в вашей организации существует мощная организационная куль-
84
Враждебность
Несогласие
Неудовлетворенность
Непродуктивность
Холодность
Несогласованность
Недоброжелательность
Равнодушие
Скука
Безуспешность
85
Приложения
Опросник «Лидерские ориентации»
Инструкция. Опишите, пожалуйста, самого себя как менеджера и лидера.
Используйте следующую шкалу от 4 до 1: 4 – самое точное описание вас;
1 – меньше всего подходит вам.
1. Мои самые сильные стороны:
_________а. Аналитические навыки
_________б. Коммуникативные навыки
_________в. Политические умения
_________г. Актерские способности
2. Самый лучший способ описать меня – это сказать, что я:
_________а. Технический эксперт
_________б. Хороший слушатель
_________в. Умелый переговорщик
_________г. Вдохновляющий лидер
3. Мне помогает всегда быть успешным моя способность:
_________а. Принимать правильные решения
_________б. Обучать и развивать других людей
_________в. Формировать сильные группировки на базе общих интересов
_________г. Уметь вызвать сильные чувства у других людей
4. Люди чаще всего отмечают во мне:
_________а. Внимание к деталям
_________б. Внимание к людям
_________в. Способность быть успешным в конфликте
_________г. Харизму
5. Моя самая важная лидерская черта:
_________а. Ясное логическое мышление
_________б. Забота о людях и поддержка
_________в. Сила и агрессивность
_________г. Воображение и творческие способности
6. Я бы сам себя описал как:
________а. Аналитика
________б. Гуманиста
________в. Политика
________г. Видящего цель
Управленческие стили
(Цитируется по: Jameson: http://www.liderstvo.ru/culture3.html)
Тема 4. Лидерство. Руководство. Власть
Таблица П1
Социально-психологические основы управления
Обработка результатов:
а=
б=
в=
г=
86
всего =
87
Тема 5. Информационное взаимодействие в организации
Шкала измерения тактик самопрезентации (С. Ли, Б. Куигли и др.)
Инструкция. Ниже приводятся утверждения, связанные с тем, как вы себя воспринимаете. Пожалуйста, внимательно прочтите инструкцию и постарайтесь дать как
можно более точные и искренние ответы на все утверждения. Не существует верных
и неверных ответов. Отвечая на вопросы, пожалуйста, обведите в кружок на приведенной шкале ту цифру, которая в большей степени соответствует вашему поведению.
Очень редко
1 2 3 4 5 6 7 8 9
88
Приложения
Таблица П2
Социально-психологические основы управления
Очень часто
89
Приложения
90
91
Окончание табл. П2
Социально-психологические основы управления
Социально-психологические основы управления
Приложения
Спасибо!
Ключ: подсчет баллов производится по девятибалльной шкале (от 1 – «редко
проявляется в поведении» до 9 – «очень часто проявляется в поведении»).
Все вопросы распределяются на двенадцать групп тактик самопрезентации:
с 1 по 5 – тактики защитного типа;
с 6 по 12 – тактики ассертивного типа самопрезентации.
Каждая тактика самопрезентации включает в себя определенные номера и
количество вопросов (тактика 6 – «желание понравиться» – включает 8 вопросов,
остальные – по 5).
1. Оправдание с отрицанием ответственности – 35, 36, 39, 48, 62.
2. Оправдание с принятием ответственности – 05, 44, 45, 61, 64.
3. Отречение – 04, 10, 17, 25, 49.
4. Препятствование самому себе – 12, 42, 53, 57, 58.
5. Извинение – 03, 13, 18, 29, 50.
6. Желание/старание понравиться – 09, 11, 28, 33, 38,43, 52, 63.
7. Запугивание – 01, 02, 32, 51, 59.
8. Просьба/мольба – 07, 08, 14, 41, 54.
9. Приписывание себе достижений – 22, 23, 40, 46, 55.
10. Преувеличение своих достижений – 06, 19, 30, 41, 60.
11. Негативная оценка других – 20, 27, 34, 47, 56.
12. Пример для подражания – 15, 21, 24, 26, 37.
б) Я стремлюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого
человека.
5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
б) Я стараюсь добиться своего.
7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего.
8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и спорные вопросы.
9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.а) Я твердо стремлюсь достичь своего.
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и спорные вопросы.
б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12.а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также
идет навстречу мне.
13.а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.а) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
б) Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также
идет мне навстречу.
19.а) Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и спорные вопросы.
б) Я стремлюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем
решить его окончательно.
20.а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.а) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
Источник: Пикулева О. А. Гендерные, возрастные и профессиональные
особенности тактик самопрезентации: дис. … канд. психол. наук / О. А. Пикулева. –
СПб., 2004.
Тема 6. Патологии в организационных взаимодействиях
Опросник К. Томаса
Данный опросник позволяет оценить индивидуальную стратегию и тактику
поведения в конфликтной ситуации. Вам даны 30 пар утверждений, характеризующих ту или иную тактику поведения. Выберите, пожалуйста, из каждой пары одно
утверждение, которое вам больше подходит, точнее характеризует ваше обычное поведение в конфликте, и отметьте его в бланке.
Утверждения повторяются, но каждый раз в новом сочетании. Если выбор сделать трудно, это все равно необходимо. Долго думать не следует.
1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за
решение спорного вопроса.
б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то,
с чем мы оба согласны.
2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.
3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
92
93
Социально-психологические основы управления
Приложения
22.а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией
и точкой зрения другого.
б) Я отстаиваю свои желания.
23.а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.
б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за
решение спорного вопроса.
24.а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу
его желаниям.
б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
б) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.
27.а) Зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого.
29.а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.а) Я стараюсь не задеть чувств другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно с заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Бланк ответов
1
7
13
19
25
2
8
14
20
26
3
9
15
21
27
4
10
16
22
28
5
11
17
23
29
6
12
18
24
30
Ключ к опроснику К. Томаса
Отметьте, пожалуйста, какую тактику вы выбрали из каждой пары.
Таблица П3
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Противоборство
ТАКТИКА
Сотрудничество Компромисс
Б
Уступка
А
Б
А
А
Б
Б
А
А
Б
Б
А
Б
А
Б
А
А
Б
А
Б
А
Б
Б
Б
Б
А
А
А
Б
Б
А
А
А
Б
А
Б
Б
А
Б
А
А
Б
Б
А
Б
А
А
А
А
Б
Б
А
Б
А
Б
Б
А
Б
Б
А
Если ваш ответ совпадает с ключом, запишите себе один балл за указанную
тактику. Сумму полученных баллов по каждой тактике запишите в таблицу:
Дата:
ПРОТИВОБОРСТВО СОТРУДНИЧЕСТВО
94
Избегание
Имя:
КОМПРОМИСС
95
ИЗБЕГАНИЕ
УСТУПКА
Социально-психологические основы управления
Приложения
Тема 7. Мотивация и вознаграждение
ТАКТИКИ
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Тест «Мотивация к успеху» (Т. Элерс)
УСТУПКА
СОТРУДНИЧЕСТВО
96
97
ПАРТНЕРСТВО
Тактики (рисунок):
1. Партнерство – ориентация на учет интересов и потребностей партнера.
Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» – принцип сторонников партнерской стратегии поведения.
2. Напористость – реализация собственных интересов. Жесткий подход: участники – это противники, цель – победа любой ценой и поражение противника. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.
При совмещении двух стратегий существует пять основных тактик поведения:
1. Избегание – стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление
выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров,
дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции.
2. Уступка, или приспособление, – стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление
поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств, путем подчеркивания общих
интересов, замалчивания разногласий.
3. Противоборство и соперничество – стремление настоять на своем путем
открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера.
4. Компромисс – стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то
в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, никто много не теряет, но
и много не выигрывает. Интересы обеих сторон полностью не раскрываются.
5. При высоких значениях напористости и партнерства – тактика сотрудничества – поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе
открытого обсуждения. Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Тактика сотрудничества приводит к самым эффективным решениям при сохранении дружеских отношений.
Инструкция: вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте
«да» или «нет».
Вопросы
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее,
чем отложить на определенное время?
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100 % выполнить
задание?
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту?
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних?
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой?
6. В некоторые дни мои успехи ниже средних?
7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим?
8. Я более доброжелателен, чем другие?
9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так
как знаю, что в нем я добился бы успеха?
10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха?
11. Усердие – это не основная моя черта?
12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы?
13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят?
14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала?
15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком?
16. Препятствия делают мои решения более твердыми?
17. У меня легко вызвать честолюбие?
18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно?
19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других?
20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас?
21. Нужно полагаться только на самого себя?
22. В жизни мало вещей, более важных, чем деньги?
23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом
не думаю?
24. Я менее честолюбив, чем многие другие?
25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу?
26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем
другие?
27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать?
28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе?
29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим?
30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше?
31. Мои друзья иногда считают меня ленивым?
32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег?
КОМПРОМИСС
ИЗБЕГАНИЕ
1
2
НАПОРИСТОСТЬ
ПРОТИВОБОРСТВО
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Тактики поведения в конфликтной ситуации
Социально-психологические основы управления
33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя?
34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять?
35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив?
36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения?
37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты,
чем работы других?
38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца?
39. Я завидую людям, которые не загружены работой?
40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению?
41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей
правоты я иду вплоть до крайних мер?
Ключ
Один балл за ответ «да» получают следующие вопросы:
2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.
Один балл за ответ «нет» получают вопросы:
6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.
Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.
Подсчитывается общая сумма набранных баллов.
Результат
От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху.
От 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации.
От 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации.
Свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.
Тест «Мотивация к избеганию неудач» (Т. Элерс)
Инструкция: вам предлагается список слов из 30 строк, по три слова в каждой
строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно
вас характеризует, и пометьте его.
Приложения
1
1. Смелый
2. Кроткий
3. Осторожный
4. Непостоянный
5. Неумный
6. Ловкий
7. Хладнокровный
8. Стремительный
9. Не задумывающийся
10. Оптимистичный
11. Меланхоличный
12. Трусливый
13. Опрометчивый
14. Внимательный
15. Рассудительный
16. Предприимчивый
17. Взволнованный
18. Малодушный
19. Пугливый
20. Исполнительный
21. Предусмотрительный
22. Укрощенный
23. Осторожный
24. Разумный
25. Предвидящий
26. Поспешный
27. Рассеянный
28. Осмотрительный
29. Тихий
30. Оптимистический
2
бдительный
робкий
решительный
бесцеремонный
трусливый
бойкий
колеблющийся
легкомысленный
жеманный
добросовестный
сомневающийся
небрежный
тихий
неблагоразумный
быстрый
осторожный
рассеянный
неосторожный
нерешительный
преданный
бойкий
безразличный
беззаботный
заботливый
неустрашимый
пугливый
опрометчивый
рассудительный
неорганизованный
бдительный
Таблица П4
3
предприимчивый
упрямый
пессимистичный
внимательный
не думающий
предусмотрительный
удалой
боязливый
непредусмотрительный
чуткий
неустойчивый
взволнованный
боязливый
смелый
мужественный
предусмотрительный
робкий
бесцеремонный
нервный
авантюрный
отчаянный
небрежный
терпеливый
храбрый
добросовестный
беззаботный
пессимистичный
предприимчивый
боязливый
беззаботный
Обработка результатов
Один балл получают ответы за следующие выборы, приведенные в ключе (первая цифра перед дефисом означает номер строки, вторая цифра после дефиса – номер
столбца, в котором нужное слово).
Например, 1/2 означает, что один балл получает слово, находящееся в первой
строке, во втором столбце – «бдительный». Другие выборы баллов не получают.
98
99
Социально-психологические основы управления
Ключ
1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1;
12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1;
22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Результат
Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач,
защите.
От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите.
От 11 до 16 баллов: средний уровень мотиваций.
От 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации.
Свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач,
защите.
Тема 8. Управление развитием персонала в организации
Опросник стилей деятельности СД-36
(разработан А. Д. Ишковым и Н. Г. Милорадовой на основе опросника
«Learning Styles Questionnaire» П. Хони и А. Мэмфорда)
Инструкция. Опросник позволяет выявить предпочитаемый вами стиль деятельности. Точность результатов будет зависеть от степени вашей откровенности. Предлагаемые вам утверждения не являются правильными или неправильными, а лишь
констатируют определенные различия в деятельности людей. Внимательно прочитайте каждое утверждение и, оценив степень своего согласия или несогласия с ним
по приведенной ниже шестибалльной шкале, впишите полученные баллы в свободную ячейку справа от номера соответствующего утверждения на бланке ответов.
(От «–3» – не согласен полностью, до «3» – согласен полностью).
Таблица П5
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Утверждения
В обсуждениях стараюсь придерживаться сути дела и избегать пространных рассуждений
Испытываю дискомфорт, если вынужден выполнять работу в спешке
Обычно точно знаю, что правильно, а что неправильно, что хорошо, а что
плохо
Порой действую без учета возможных последствий
Придерживаюсь установленных процедур и правил, пока они эффективны
Предпочитаю принимать решения осторожно, взвесив несколько альтернативных вариантов
Легкомысленные, несерьезные люди меня обычно раздражают
Считаю, что формальные процедуры и правила ограничивают людей
Новые, интересные идеи стремлюсь немедленно реализовать на практике
100
Приложения
Окончание табл. П5
№
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Утверждения
Уделяю пристальное внимание деталям, прежде чем прийти к какомулибо заключению
Склонен общаться, соблюдая дистанцию, и поддерживать несколько формальные отношения с коллегами
Полагаю, что действия, основанные на чувствах, являются столь же здравыми, как и действия, основанные на обдумывании и анализе
Ориентирован в первую очередь на завершение запланированной работы
Осторожен и не делаю слишком поспешных выводов
Не терплю неупорядоченности и предпочитаю все «увязывать» в согласованные схемы
Предпочитаю реагировать на события спонтанно и гибко
Меня обычно привлекают конкретные приемы и техники, непосредственно реализуемые на практике
В дискуссиях нравится наблюдать за поведением других участников
Склонен соотносить свои действия с некоторыми общими принципами
Чувствую себя не очень комфортно в обществе спокойных вдумчивых
людей
Предпочитаю оценивать идеи по практической пользе от них
Обычно выслушиваю мнение других людей, прежде чем самому что-либо
предпринять
Склонен решать проблемы последовательно, продвигаясь шаг за шагом
Предпочитаю наслаждаться настоящим моментом, не отвлекаясь на мысли о прошлом или будущем
В ходе обсуждения меня обычно раздражают любые отклонения от темы
При подготовке доклада, реферата или выступления делаю множество
черновых набросков
Меня интересуют общие принципы и теории, подводящие основание под
факты и события
Много и ярко говорю
Не обращаю внимания на чувства людей, пока работа не закончена
Прежде чем действовать, как правило, все тщательно обдумываю
Стараюсь избегать обсуждения субъективных или неоднозначных тем
Новые, необычные идеи меня привлекают в большей степени, чем простые и легко реализуемые на практике
Люди часто считают, что я не чувствителен к их переживаниям и эмоциям
В целом охотнее слушаю, чем говорю
Предпочитаю, чтобы все мероприятия проводились в соответствии с намеченным планом
Быстро надоедает работа, требующая внимательного отношения к деталям
101
Социально-психологические основы управления
Приложения
1. В бланке ответов подсчитайте сумму баллов в каждом столбце «Ответ»
и запишите результат в свободную ячейку ниже, рядом с ячейкой «Итого»:
«Итого П» – степень проявленности стиля «Прагматик».
«Итого Р» – степень проявленности стиля «Рефлексирующий».
«Итого Т» – степень проявленности стиля «Теоретик».
«Итого Д» – это степень проявленности стиля «Деятель».
Рефлексирующий – осторожный, методологичный интроверт. Рефлексирующие
живут по принципу «ожидай и смотри». Обычно стремятся держаться в стороне от
активности, чтобы иметь возможность тщательно обдумать ситуацию и рассмотреть
ее с разных точек зрения. Скрупулезный подбор и анализ опытных данных имеет для
них основное значение, поэтому они часто откладывают принятие окончательного
решения до последнего момента. Прежде чем начать действовать, они предпочитают
рассмотреть все нюансы и подтексты. Учащиеся-Рефлексирующие не дают первый
ответ, который приходит в голову, они ищут больше информации и пытаются размышлять. Рефлексирующие часто не понимают, что нужно делать, и поэтому советуются с другими людьми. Их лозунг: «Я хочу подумать об этом».
Теоретик – объективный, рациональный интеллигент. Теоретики на основе
наблюдений и анализа опыта формируют порой весьма сложные, но корректные,
с точки зрения логики, теории. Они стараются все разрозненные факты и наблюдения
классифицировать и вписать в рациональную схему. Сильны в области построения
фундаментальных предположений, теорий, моделей и системного мышления. Теоретики обучаются через абстрактную концептуализацию, они пытаются сформировать
всеохватывающую логическую систему. В решении проблем они продвигаются шаг
за шагом, выдвигая предположения и создавая правила из частных случаев. Конкретные примеры они воспринимают как слишком ограниченные для понимания целого.
Их усилия направлены на получение целостной картины явления, ситуации. При этом
они пытаются отделить чувства и личные мнения, часто небрежно относясь к чувствам других людей. Их лозунг: «Я хочу понять это».
Прагматик – практичный, целесообразный реалист. Прагматики ищут возможности практического применения идей, теорий и методов. Быстро и уверенно работают над идеями, которые их привлекли. Им нравится, когда им показывают, как что-то
нужно делать, и они сразу пытаются использовать новые знания на практике. Не терпят долгих размышлений и бесконечных дискуссий, проявляют себя как практичные
люди, принимают конкретные решения. Прагматики энергичны, нетерпеливы и выбирают наиболее короткие пути решения проблем. Новые проблемы они рассматривают как новые возможности для движения вперед. Их лозунг: «Я хочу найти наилучший путь».
2. С помощью табл. П6 пересчитайте «сырые» баллы по каждой шкале в стандартные баллы (децили), группируемые по принципу равенства накопленных частот,
и запишите результат в нижнюю свободную ячейку бланка ответов.
Таблица П6
Таблица перевода «сырых» баллов в стандартные баллы (децили)
Децили
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
«Сырые» баллы по шкалам опросника СД-36
Прагматик
Рефлексирующий
Теоретик
Деятель
–27…–2
–27…–6
–27…–3
–27…–7
–1…1
–5…–2
–2…1
–6…–2
2…3
–1…2
2…4
–1…0
4…5
3…4
5
1…3
6…7
5…6
6… 7
4…6
8…9
7…10
8… 9
7…9
10…12
11…13
10… 12
10…12
13
14…15
13…16
13…14
14…16
16…18
17...20
15…17
17…27
19...27
21…27
18…27
3. Отложите полученные результаты по каждому стилю на соответствующих
осях диаграммы «Профиль стилей деятельности» и соедините их прямыми линиями,
построив, таким образом, четырехугольник с вершинами на осях [18, с. 310–313].
Описание стилей деятельности
Тема 9. Организационные изменения и их последствия
Тест на стрессоустойчивость
Деятель – импульсивный, нацеленный на поиск ощущений экстраверт. Деятели быстро и полностью включаются в любую деятельность («легки на подъем»). Они
открыты, доброжелательны и полны энтузиазма. Любят пробовать все «здесь и сейчас», охотно участвуют в экспериментах. Часто им проще что-либо сделать, чем просчитывать последствия. Их дни заполнены действиями, и, освоив что-нибудь, они
сразу же переходят к следующему. Умеют общаться, легко взаимодействуют с другими людьми. Деятели обучаются через конкретную деятельность методом проб и ошибок. Учащиеся-Деятели нетерпеливы и желают все сделать сами, не ожидая указаний. Это подталкивает их к спонтанным ответам и ведет к быстрому переключению
на что-нибудь новое. Медленная, методическая работа быстро им надоедает, и они
часто выходят в лидеры, чтобы двигаться вперед. Их лозунг: «Я хочу сделать это».
Инструкция
1. Постарайтесь определить, насколько сильно вы переживаете по поводу следующих
событий. Оцените по 10-балльной шкале каждое событие, поставив любое число от
«1» (совершенно не задевает) до «10» (очень сильно беспокоит и напрягает):
1.1. Высокие цены (на транспорт, продукты, одежду) _____ .
1.2. Внезапно испортившаяся погода, дождь, снег ________ .
1.3. Машина, которая обрызгала вас грязью _____________ .
1.4. Строгий, несправедливый начальник (преподаватель, родитель) ______ .
1.5. Правительство, депутаты, администрация _______ .
102
103
Социально-психологические основы управления
Приложения
2. Отметьте по 10-балльной шкале, какие из перечисленных ниже качеств вам присущи
(10 баллов – если данное свойство у вас очень выражено, 1 – если оно отсутствует).
2.1. Излишне серьезное отношение к жизни, учебе, работе _________ .
2.2. Стеснительность, робость, застенчивость ________ .
2.3. Страх перед будущим, мысли о возможных неприятностях и проблемах ______ .
2.4. Плохой, беспокойный сон __________ .
2.5. Пессимизм, тенденция отмечать в жизни в основном негативные черты ______ .
Подсчет результатов
Фактически данный стресс оценивает уровень стрессочувствительности – показатель, обратный стрессоустойчивости. Следовательно, чем выше показатели данного теста, тем ниже стрессочувствительность человека.
Просуммируйте результаты по первым четырем шкалам. Вы получите сумму,
которая будет варьировать от 20 до 200 баллов. Это базовый показатель стрессочувствительности. Значение этого показателя в пределах от 70 до 100 баллов можно
считать удовлетворительным.
3. Как проявляются ваши стрессы на вашем здоровье (оцените по 10-балльной шкале
признаки):
3.1. Учащенное сердцебиение, боли в сердце _________ .
3.2. Затрудненное дыхание ________ .
3.3. Проблемы с желудочно-кишечным трактом ________ .
3.4. Напряжение или дрожание мышц _______ .
3.5. Головные боли, повышенная утомляемость ________ .
4. Насколько для вас характерно применение нижеприведенных приемов снятия стресса
(отметьте по 10-балльной шкале, где «1» – совсем не характерно, а «10» – применяю
почти всегда).
4.1. Алкоголь ______ .
4.2. Сигареты ______ .
4.3. Телевизор ______ .
4.4. Вкусная еда ______ .
4.5. Агрессия (выплеснуть зло на другого человека) _____ .
5. Насколько для вас характерно применение нижеприведенных приемов снятия стресса
(отметьте по 10-балльной шкале, где «1» – совсем не характерно, а «10» – применяю
почти всегда).
5.1. Сон, отдых, смена деятельности ______ .
5.2. Общение с друзьями или любимым человеком ______ .
5.3. Физическая активность (бег, плавание, футбол, ролики, лыжи и т. д.) _____ .
5.4. Анализ своих действий, поиск других вариантов ______ .
5.5. Изменение своего поведения в данной ситуации______ .
6. Как изменился уровень вашего постоянного стресса за последние три года? (Отметьте
галочкой.)
Значительно
уменьшился
–20
Незначительно
уменьшился
–10
Не
изменился
0
104
Незначительно
возрос
Значительно
возрос
+10
Значительно
увеличился
+20
Затем подсчитывается показатель динамической чувствительности к стрессам.
Для этого из базового результата вычитается сумма результатов по 5-му пункту (она
показывает способность сопротивляться стрессам с помощью адекватного поведения).
Затем к полученному результату добавляется показатель 6-го пункта (с + или –)
в зависимости от выбора испытуемого. Если стрессы меньше беспокоят человека за
последнее время, то результат будет с минусом и итоговый результат уменьшится,
а если стрессы нарастают, то итоговый показатель стрессочувствительности возрастет.
Средние результаты по итогам теста
Менее 35 баллов: устойчивость к стрессу.
От 35 до 85 баллов: норма.
Более 86 баллов: повышенная чувствительность к стрессу.
Интерпретация по отдельным шкалам:
Первая шкала определяет повышенную реакцию на обстоятельства, на которые мы не можем повлиять. Средние показатели – от 15 до 30 баллов.
Вторая шкала показывает склонность все излишне усложнять, что может
приводить к стрессам. Средние показатели – от 14 до 25 баллов.
Третья шкала – предрасположенность к психосоматическим заболеваниям.
Средние показатели – от 12 до 28 баллов.
Четвертая шкала – определяет деструктивные способы преодоления стрессов. Средние показатели – от 10 до 22 баллов.
Пятая шкала – определяет конструктивные способы преодоления стрессов.
Средние показатели – от 23 до 35 баллов.
Тема 10. Локус контроля
Локус контроля, или уровень субъективного контроля (УСК) – понятие, которое ввел в психологию Дж. Роттер. Локус контроля показывает меру, с которой человек берет на себя ответственность за свои поступки и за свою жизнь.
Люди отличаются между собой по тому, как они объясняют причины значимых
для себя событий и где локализуют контроль над ними. Возможны два полярных типа
локализации: экстернальный (внешний локус контроля) и интернальный (внутренний локус). Первый тип проявляется тогда, когда человек полагает, что происходящее
с ним не зависит от него, а является результатом действия внешних причин. Второй
тип соответствует тому, что человек интерпретирует значимые события как результат
своих собственных усилий.
105
Социально-психологические основы управления
Приложения
Цель работы. Определение контроля по отношению к различным жизненным
ситуациям.
Методика. Модифицированный вариант шкал Дж. Роттера. Опросник УСК.
Инструкция. Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны ли вы
с ним или не согласны. В случае согласия на листе для ответов поставьте рядом
с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «–». Будьте внимательны
при выполнении этой работы, в то же время старайтесь подолгу не задерживаться
и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.
23. Думаю, что мой образ жизни ни в коей мере не является причиной моих
болезней.
24. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.
25. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами
люди, которые в ней работают.
26. Я часто чувствую, что ничего не могу изменить в сложившихся отношениях в семье.
27. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.
28. На подрастающее поколение влияет так много разных обстоятельств, что
усилия родителей по их воспитанию часто оказываются бесполезными.
29. То, что со мной случается, это дело моих собственных рук.
30. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего, не
проявил достаточных усилий.
31. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не
иначе.
32. Чаще всего я могу добиться от членов моей семьи того, что я хочу.
33. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще всего были
виноваты другие люди, чем я сам.
34. Ребенка всегда можно уберечь от простуды, если за ним следить и правильно его одевать.
35. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы разрешатся сами собой.
36. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или
везения.
37. Я чувствую, что от меня больше, чем от кого бы то ни было, зависит счастье моей семьи.
38. Мне всегда трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь
другим.
39. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно,
а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.
40. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря
на все его старания.
41. В семейной жизни бывают такие случаи, ситуации, которые невозможно
разрешить даже при самом сильном желании.
42. Способные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны
винить в этом только самих себя.
43. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других
людей.
44. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или
лени и мало зависело от везения или невезения.
1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств,
чем от способностей и усилий человека.
2. Большинство разводов происходит оттого, что люди не захотели приспособиться друг к другу.
3. Болезнь – дело случая: если уж суждено заболеть, то ничего не поделаешь.
4. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса
и дружелюбия к окружающим.
5. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.
6. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию
других людей.
7. Внешние обстоятельства – родители и благосостояние – влияют на семейное счастье не меньше, чем отношения супругов.
8. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
9. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.
10. Мои отметки в школе часто зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя), чем от моих собственных усилий.
11. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить.
12. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.
13. Думаю, что правильный образ жизни может больше помочь здоровью, чем
врачи и лекарства.
14. Если люди не подходят друг к другу, то, как бы они ни старались, наладить
семейную жизнь они все равно не смогут.
15. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.
16. Дети вырастут такими, какими их воспитывают родители.
17. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.
18. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от
того, как сложатся обстоятельства.
19. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени
подготовленности.
20. В семейных конфликтах я чаще чувствую вину за собой, чем за противоположной стороной.
21. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
22. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.
Обработка результатов. Обработку ответов следует проводить по приведенным «ключам», суммируя совпадения ответов с ключами. К опроснику УСК прилагаются семь «ключей», соответствующих семи шкалам.
106
107
Социально-психологические основы управления
Приложения
1. Шкала общей интернальности (ИО):
«+» 2, 4, 11, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 25, 27, 29,30, 32, 34, 36, 37, 39, 42, 44;
«–» 1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 18, 21, 23, 24, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 41, 43.
2. Шкала интернальности в области достижений (ИД):
«+» 12, 15, 27, 32, 36, 37;
«–» 1, 5, 6, 14, 26, 43.
3. Шкала интернальности в области неудач (ИН):
«+» 2, 4, 20, 31, 42, 44;
«–»7, 24, 33, 38, 40, 41.
4. Шкала интернальности в семейных отношениях (ИС):
«+» 2, 16, 20, 32, 37;
«–» 7, 14, 26, 28, 41.
5. Шкала интернальности в области производственных отношений (ИП):
«+» 19, 22, 25, 42;
«–» 1, 9, 10, 30.
6. Шкала интернальности в области межличностных отношений (ИМ):
«+» 4, 27;
«–» 6, 38.
7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезней (ИЗ):
«+» 13, 34;
«–» 3, 23.
ходящие в его семейной жизни. Низкие значения (от 5 до 0) указывают, что субъект
считает не себя, а своих партнеров причиной значимых ситуаций, возникающих в его
семье.
5. Шкала интернальности в области производственных отношений (ИП). Высокие значения ИП (от 4 до 8) свидетельствуют о том, что человек считает свои действия важным фактором организации производственной деятельности, своего продвижения по службе. Низкие значения (от 4 до 0) – большая важность придается внешним обстоятельствам: руководству, коллегам, везению-невезению.
6. Шкала интернальности в области межличностных отношений (ИМ). Значения ИМ от 2 до 4 баллов свидетельствуют о том, что человек чувствует себя способным вызывать к себе уважение и симпатию других людей. Значения ниже 2 баллов –
человек не склонен брать на себя ответственность за свои отношения с окружающими.
7. Шкала интернальности в отношении здоровья и болезней (ИЗ). Значения ИЗ
больше 2 баллов – человек считает себя во многом ответственным за свое здоровье:
если болен, то обвиняет в этом себя и полагает, что выздоровление зависит от его
усилий. Человек с низким ИЗ считает здоровье и болезнь результатом случая и надеется, что выздоровление зависит от других людей, прежде всего врачей.
Интерпретация результатов
1. Шкала общей интернальности (ИО). Значения больше 22 баллов (чем больше, тем сильнее выражено свойство) соответствуют высокому уровню субъективного
контроля над любыми значимыми ситуациями. Люди с высоким ИО считают, что большинство важных событий в их жизни было результатом их собственных действий,
что они могут ими управлять и, следовательно, они берут на себя ответственность за
свою жизнь в целом. Люди с низким ИО (меньше 22) не видят связи между своими
действиями и значимыми событиями, которые они рассматривают как результат случая или действия других людей.
2. Шкала интернальности в области достижений (ИД). Значения больше 6 баллов (max – 12) соответствуют высокому уровню субъективного контроля над эмоционально положительными событиями. Люди с высоким ИД считают, что всего самого
хорошего в жизни они добились сами, что они способны с успехом преследовать свои
цели в будущем. Низкие значения (от 6 до 0) свидетельствуют о том, что человек
связывает свои успехи с внешними обстоятельствами – везением, счастливой судьбой, другими людьми.
3. Шкала интернальности в области неудач (ИН). Высокие значения (от 6 до 12)
соответствуют склонности человека обвинять самого себя в разнообразных неприятностях и неудачах. Низкие показатели ИН (ниже 6) свидетельствуют о том, что человек склонен приписывать ответственность за подобные события другим людям или
считать их результатом невезения.
4. Шкала интернальности в семейных отношениях (ИС). Высокий показатель
ИС (от 5 до 10) означает, что человек считает себя ответственным за события, проис-
108
109
Социально-психологические основы управления
Оглавление
Предисловие ....................................................................................................................... 3
Глава 1. Социально-психологические аспекты управления организацией ................ 5
1.1. Кратко из истории ........................................................................................... 5
1.2. Организация как система ............................................................................... 6
1.3. Основы анализа организации ........................................................................ 8
1.4. Динамика жизни организации ..................................................................... 10
Глава 2. Основы организационной культуры .............................................................. 18
2.1. Организационная культура. Характеристики. Функции ........................... 18
2.2. Изучение организационной культуры ......................................................... 20
Глава 3. Группы и команды в организации.....................................................................24
3.1. Организация как социальная группа ........................................................... 24
3.2. Команда в организации ................................................................................ 27
Глава 4. Лидерство. Руководство. Власть......................................................................33
4.1. Теории лидерства .......................................................................................... 33
4.2. Типы власти в организации ......................................................................... 40
4.3. Механизмы взаимовлияния людей .............................................................. 41
Глава 5. Информационное взаимодействие в организации ....................................... 43
5.1. Виды коммуникаций в организации ........................................................... 43
5.2. Помехи и барьеры в общении ...................................................................... 44
5.3. Коммуникативные сети в организации ....................................................... 45
5.4. Условия эффективных коммуникаций ........................................................ 47
5.5. Эффективное совещание .............................................................................. 48
Глава 6. Патологии в организационных взаимоотношениях ..................................... 52
6.1. Конфликты ..................................................................................................... 53
6.2. Управление конфликтами ............................................................................. 55
Глава 7. Мотивация и вознаграждение ......................................................................... 59
7.1. Теории мотивации ......................................................................................... 59
7.2. Эффективная система мотивации................................................................ 63
Глава 8. Управление развитием персонала в организации ......................................... 65
8.1. Персональное развитие в организации ....................................................... 65
8.2. Психологические аспекты индивидуальной карьеры ............................... 66
8.3. Обучение в организации ............................................................................... 68
Глава 9. Организационные изменения и их последствия ........................................... 70
9.1. Основные направления исследований организационного развития ....... 70
9.2. Стратегия организационных изменений .................................................... 72
9.3. Теории организационных изменений ......................................................... 73
9.4. Оценка организационных изменений ......................................................... 75
9.5. Психологические аспекты управления стрессом ....................................... 77
Глава 10. Управление корпоративной социальной ответственностью.
Этические аспекты управления...................................................................................... 79
Рекомендуемая литература ............................................................................................. 82
Приложения ..................................................................................................................... 84
Подписано к печати 26.11.13. Формат 60 84 1/16. Бум. офсетная.
Усл. печ. л. 6,5. Тираж 300 экз. Заказ 182. «С» 72.
Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет.
190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4.
Отпечатано на ризографе. 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 5.
110
111
Учебное издание
Артемьева Вероника Алиевна
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
Учебное пособие
Редактор О. Д. Камнева
Корректоры М. А. Молчанова, К. И. Бойкова
Компьютерная верстка И. А. Яблоковой
Социально-психологические основы управления
ДЛЯ ЗАПИСЕЙ
112
Документ
Категория
Без категории
Просмотров
0
Размер файла
6 652 Кб
Теги
artemev, socialna, psihol
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа