close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Основы менежмента

код для вставкиСкачать
Научно-информационный материал
«Основы менеджмента»
Автор: Е.В. Зеленцова
Данная презентация может
быть использована при
проведении занятий по
дисциплине «Основы
менеджмента» для студентов,
учащихся старших классов
средних школ, учреждений
НПО и СПО г. Москвы, а также
для слушателей курсов
повышения квалификации
педагогов.
Рекомендуемая литература:
Глухов В.В. Менеджмент. Учебник, СПб., 2000,
700с.
Акопов В.С., Асатрян Р.С., Бреусов А.В.,
Кокуева Ж.М. Методологические основы
менеджмента: Учебное пособие для
преподавателей и студентов технических и
экономических ВУЗов. – М.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих
решений. М., 2001.
Руководство персоналом: Практикум: Учебное
пособие для студентов вузов/ В.П. Пугачев. –
М.: Аспект Пресс, 2006. – 316 с.
Менеджмент- самостоятельная область знаний,
совокупность методов, принципов, средств и форм управления
хозяйственными организациями с целью повышения
эффективности их работы.
Теория
управления
Психология
Информатика
Менеджмент
Конфликтология
Экономика
Социология
.Политология
Направления (школы)
менеджмента
Классическая школа управления:
Ф.У. Тейлор, Х. Эмерсон, Г.Гант, супруги Гилберт,
Г.Форд, С.Томпсон, А.Файоль, М. Вебер,
М.
Фоллет, Р. Шелтон.
Административно - функциональная
школа управления: А. Файоль, Дж. Муни, А.С.
Рейли, Р. Дейвис,
Бернард.
С. О‫ׂי‬Доннел, М. Вебер, Ч.
Школа человеческих отношений или
«неоклассическое направление:
Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Э. Мейо, Ч. Бернард,
Г. Саймон, А. Маслоу и др.
Школа социальных систем:
Эмпирическая школа управления: Р.
Т. Парсон,
Мертон, Ч. Бернард, Г. Саймон, Д.Марч, А. Этциони и
др.
Дейвис, Л. Эппли, А. Слоун, У. Ньюмен, Э. Петерсен,
А. Свенсен, У. Беннис, П. Друккер и др.
Новая школа управления: Л. Берталанфи, Д.
Форрестер, А. Раппопорт, К. Боулдинг, С. Бир,
Клейн, В. Леонтьев и др.
Л.
1.1. Функции управления
Всякий процесс управления содержит
две взаимосвязанные части:
Объект
управления
(предмет
приложения
действий)
Субъект
управления
(часть, которая
производит
целенаправленное
действие)
Понятие и определение организации
Организация – это социальное
образование, имеющее специально
созданную структуру, деятельность
которого подчинена определенной цели.
Формулировка социальное образование
означает, что организация состоит из двух
и более человек.
Подчинение цели означает, что
организация должна приносить
определенный результат, т.е. создавать
новую ценность, приносить прибыль,
создавать новые знания, технологии и
продукты во имя удовлетворения духовных
запросов и социальных потребностей
людей.
Деятельность организации
характеризуется понятиями
эффективность и производительность.
Эффективность организации – это степень ее
приближения к поставленной цели, которая
показывает, насколько организация преуспела
в выполнении своих функций, например, в
предоставлении потребителям необходимых
товаров и услуг.
Под производительностью понимают
количество ресурсов, потребовавшихся для
достижения целей организации (финансовых,
материальных, человеческих,
информационных и других ресурсов) при
производстве его товаров и услуг,
выраженных через количество и качество.
Основную ответственность за
деятельностью организаций несут их
менеджеры.
Менеджмент – это эффективное и
производительное достижение целей
организации при рациональном
использовании разнообразных ресурсов
посредством выполнения
взаимосвязанных управленческих
действий по планированию, организации
и мотивации деятельности персонала, а
также посредством контроля за
предпринимаемыми действиями.
Процесс управления –
совокупность взаимосвязанных действий или
управленческих функций. Основных функций четыре:
ОРГАНИЗАЦИЯ
КОНТРОЛЬ
ОБЪЕКТ
УПРАВЛЕНИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
МОТИВАЦИЯ
Процесс менеджмента иллюстрируется
следующей схемой:
Планирование
деятельности:
•Выбор целей
•Определение путей их
достижения
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
среда
Организация
деятельности:
Распределение
ответственности
за выполнение
рабочих задач
Ресурсы:
Результаты
деятельности:
•Человеческие
•Достижение
•Финансовые
Объект
цели;
•Материальные
управления •Товар/услуга;
•Информа ОРГАНИЗАЦИЯ •Эффективность;
ционные
•Производительность
Контроль деятельности:
•Наблюдение за
предпринимаемыми
действиями;
•Сравнение результатов;
•Внесение коррективов
Мотивация персонала:
Обеспечение выполнения
работы всеми
сотрудниками
Лидерство (руководство)
В
Н
Е
Ш
Н
Я
Я
среда
ПЛАНИРОВАНИЕ. Эта функция
должна постоянно отвечать
следующие основные вопросы:
Где находится организация в
настоящее время?
Куда должна двигаться
организация?
Каким образом организация будет
добиваться целей?
Планирование – это непрерывный процесс,
поскольку, достигнув поставленной цели,
организация использует полученные результаты
как средство достижения новых целей.
Организация деятельности
Организовать – значит создать
некую структуру и определить
роли и задачи исполнителей и
каждого из элементов той
структуры.
Определяя исполнителей той или
иной работы, необходимо
делегировать им те или иные
полномочия, а также права
использовать те или иные ресурсы
организации.
Мотивация
Функция мотивации заключается в
осуществлении действий,
обеспечивающих выполнение
работы всеми сотрудниками
организации в соответствии с
делегированными им служебными
обязанностями и сообразуясь с
планом действий организации.
Цель мотивации – создание
внутреннего побуждения к
необходимым действиям.
В практике существуют несколько
стилей руководства по
формированию функций мотивации
сотрудников:
«грозный» руководитель, добивающийся
результатов с помощью местной
системы наказаний;
«человечный» руководитель , не
упускающий случая положительного
достижения работника;
руководитель – «реалист»,
осуществляющий мотивацию путем
использования политики «кнута и
пряника»: наказание – за упущение,
поощрение – за успех.
Функция контроля
Различают три аспекта управленческого
контроля:
Первый аспект – установление стандартов
– это точное определение целей,
которые должны быть достиг нуты в
обозначенный период времени.
Второй аспект – это измерение того, что
действительно достигнуто за
намеченный период времени и
сравнение достигнутого с ожидаемым
результатом. Если обнаружены
отклонения от намеченных целей, то
возникает необходимость реализации
Третьего аспекта контроля –
осуществление необходимых действий
для коррекции последствий этих
отклонений от намеченного плана.
Алгоритм управления – последовательность
действий, выбираемых руководителем с целью преобразования
исходной ситуации в желаемую, т.е. это намеченная
последовательность методов при решении той или иной
управленческой проблемы.
Линейный алгоритм
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Циклический алгоритм
Этап 1
Этап 2
Продолжить
или вернуться
Этап 3
Продолжить
или вернуться
Разветвленный алгоритм
План
Этап 1
Этап 2а
Этап 2б
Этап 2в
Этап 3
Выбрать 4 или 5 этапы
Этап 4
Этап 6
Результат
Этап 5
Адаптивный алгоритм
Техническое
задание
Решить,
что делать
на этапе 1
Решить,
что делать
на этапе 2
Решить,
что делать
на этапе 3
Выполнить
этап 1
Выполнить
этап 2
Выполнить
этап 3
Менеджмент четко структурирован, имеет
несколько уровней в зависимости от характера и
сложности решаемых задач управления:
Менеджмент
Высший уровень управления
Средний уровень управления
Низший уровень
1.2. Классификация видов
менеджмента
С точки зрения привлекаемых ресурсов:
Финансовый менеджмент;
Менеджмент в сфере управления материально-техническими
ресурсами (логистика);
Менеджмент персонала;
Информационный менеджмент;
Менеджмент во временной сфере (расписание движения ресурсов и
т.д.)
С точки зрения сфер деятельности:
Производственный;
Банковский;
Рекламный;
В социальной сфере;
В области медицины;
В сфере торговли;
Военный;
В сфере страхования
С точки зрения функций :
Стратегический;
Операционный;
Инновационный;
Антикризисный.
С точки зрения среды организации:
Международный;
Внутрифирменный.
1.3. Менеджмент, как процесс
принятия решений в
информационной среде
Принятие решений – это выбор (из нескольких
альтернативных вариантов), как и что планировать,
организовывать, мотивировать, контролировать. Т.е. в целом
именно принятие решений
является главной компонентой
Управление
управления.
Обмен информацией. Процесс обмена информацией с ее
смысловымОбмен
содержанием между двумя и более людьми
Принятие
называется коммуникацией. Поскольку
организация – это
информацией
структурированный тип отношений
между людьми, то от
решений
качества коммуникаций зависит эффективность
функционирования организацией.
Процесс комплексного исследования операций по
методологии принятия решений очень сложен.С
развитием информационных технологий положение
улучшается. Интернет превращает земной шар в
единое гуманитарное гражданское пространство,
коммуникации которого не имеют границ.
Общество
Единая
Информационная
среда
Раздел 2. Основные функции
менеджера и требования к нему
2.1 Десять основных функций менеджера
Грамотно и рационально ставить цели и задачи;
Анализировать ситуацию;
Прогнозировать ход событий и последствий;
Планировать свою деятельность и деятельность
организации;
Рационально принимать решения;
Мотивировать персонал;
Организовывать работу и налаживать руководство;
Регулировать отношения и и разрешать конфликты;
Формировать организационную культуру и управлять
ее;
Вести постоянный учет и контроль.
2.3. Основные «формулы успеха»
образцовых компаний
«Больше»-не всегда «лучше»;
Необходима ориентация производство с низкими
издержками и высоким качеством;
Все должно подвергаться анализу;
Составление бюджета – основа долгосрочного
планирования;
Прогнозирование – основа будущего плана;
Количественные цели должны определятся
только на основе прогнозов;
Избавление от возмутителей спокойствия, но не
от энтузиастов;
Коллективная выработка решений;
Предъявление жестких требований к
финансовой дисциплине;
Формирование портфеля ценных бумаг;
Экономический контроль;
Оптимальная организационная структура;
Составление подробных должностных инструкций;
Желательное принятие бескомпромиссных решений;
Обращение с людьми как с факторами качества
производства;
Сокращение издержек и качество – приоритет №1;
Повышение доходов – приоритет №2;
Сильный разум и сильная воля – девиз лидеров
фирм;
Больше предлагать и меньше критиковать.
2.3.Требования к менеджерам
ведущих фирм:
1.
2.
3.
Знания по проблемам;
Умения;
Деловые и личные качества
3. Понятие социотехнической
организации, их характеристика и
разновидности. Необходимость
управления организацией.
Организация – это группа людей,
деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей
цели.
Общие характеристики организаций:
Ресурсы;
Взаимосвязь с внешней средой;
Горизонтальное разделение труда;
Вертикальное разделение труда;
Внутренняя среда;
Необходимость управления.
3.2. Система и ее свойства
Система – это объединение частей в
единое целое, свойства которого могут
отличаться от свойств входящих в него
частей.
Системы
Открытая
Закрытая
10 специфических свойств
системы:
Неаддитивность;
Эмерджентность;
Синергитичность;
Мультипликативность;
Устойчивость;
Адаптивность;
Централизованность;
Обособленность;
Совместимость;
Свойство «обратных» связей
Формальное взаимоотношение
в организации осуществляется
посредством:
Полномочий;
Делегирования ответственности;
Делегирования власти;
Согласований и консультаций;
Принципа единоначалия;
Аппарата;
Специальных комитетов или подразделений;
Специальных интеграционных механизмов,
повышающих синергию и снижающих
эмерджентность организации.
Полномочия – права и возможности
использования власти.
Власть – возможность влиять на
поведение других людей.
Власть можно осуществлять на основе:
Приказов, распоряжений (законная власть);
Вознаграждения;
Принуждения и страха;
Убеждения и обоснования действий;
Личного участия и примера;
Помощи «теневых» групп;
Веры;
Традиций;
Харизмы.
Основной закон баланса
власти
Уровень влияния
властного лица А
на лицо Б
Степень зависимости
лица А от лица Б.
4. Целевая и функциональная система
менеджмента
4.1. Общие подходы к управлению
предприятием
Теория управления
(наука)
Теоретические знания
Прикладные знания
Задача теории управления – интеграция
знаний, относящихся к управлению, с
целью выработки научных принципов и
методов эффективного управления.
Элементы управления
Окружающая
среда
Способ
достижения
цели
Цель
управления
Окружающая
среда
Окружающая
среда
Окружающая
среда
Объект
управления
Субъект
управления
Окружающая
среда
Предметом рассмотрения теории управления
являются управленческие (организационноуправленческие, организационноэкономические) отношения, реализующиеся как
информационные связи при организации
производства и управлении им.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
СБОР ИНФОРМАЦИИ
ПЕРЕДАЧА ИНФОРМАЦИИ
ПЕРЕРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Содержание управленческого труда
раскрывается в
процессе управления,
состоящем из цикличного
повторения функций управления
или конкретных видов
управленческих работ,
выполняемых во всех видах
деятельности: научнотехнической, технологической,
учетной, финансовой и т.д.
Управление – это процесс оптимального
распределения и движения ресурсов предприятия с
заранее заданной целью, по заранее
разработанному плану и с непрерывным контролем
результатов работы.
Понятие «оптимальный» предполагает
исполнение трех основных этапов:
Выбор критериев оптимальности
Соизмерение критериев между собой
Выбор окончательного варианта
Основные научные подходы
к управлению предприятием
СИТУАЦИОННЫЙ
СИСТЕМНЫЙ
ПРОЦЕССНЫЙ
ТРАДИЦИОННЫЙ
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД
УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛ
РАБОТА
МОТИВАЦИЯ
АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
ПЛАНЫ
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПОСТАНОВКА
ЦЕЛЕЙ
КОНТРОЛЬ
ОРГАНИЗАЦИЯ
РАБОТЫ
МОТИВАЦИЯ
Разработка процесса или алгоритма управления
организацией выносится на первый план.
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
СБЫТ
КЛИЕНТЫ
ЦЕЛИ,
ЗАДАЧИ
РУКОВОДСТВО
РЕЗУЛЬТАТЫ
РАБОТЫ
ПЕРСОНАЛ
КОНКУРЕНТЫ
ЗАКОНЫ
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ПРИ
СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ:
ИСКЛЮЧЕНИЕ ПРОТИВОРЕЧИВОСТИ ЦЕЛЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОДНОНАПРАВЛЕННОСТИ
ДЕЙСТВИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ;
ПОИСК КРИТИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ УСПЕХА
ОРГАНИЗАЦИИ;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФАКТОРОВ УСТОЙЧИВОСТИ
ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ АДАПТИВНОСТИ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТЫ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ;
ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ
ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ.
4.2. Среда предприятия и методы ее
анализа.
Внутренняя среда.
Структура предприятия
Качество
кадрового
состава
Система управления
Разделение труда,
коммуникации
Трудовые
или технологические ресурсы
Внешняя среда
Поставщики
Международное
окружение
Конкуренты
Политические
факторы
Клиенты
Экономика и
НТП
Партнеры
Профсоюзы
Культура и
субкультура
Государство
При управлении предприятием
необходимо постоянно проводить анализ
его внешней и внутренней среды.
Анализ внешней среды включает в себя
как анализ макроокружения, так и
анализ непосредственного окружения.
Анализ макроокружения:
Анализ экономических факторов;
Анализ правового регулирования;
Анализ политических факторов;
Анализ социальных факторов;
Анализ научного и технологического
развития
Анализ непосредственного
окружения:
Анализ покупателей;
Анализ поставщиков;
Анализ конкурентов;
Анализ рынка рабочей силы.
Анализ внутренней среды:
Анализ кадрового состава;
Анализ организационных
процессов;
Анализ маркетинга;
Анализ финансового состояния.
Анализ среды предприятия.
Матрица SWOT («сила», «слабость»,
«возможности», «угрозы».
ВОЗМОЖНОСТИ
1
2
3
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
1
2
3
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
1
2
3
УГРОЗЫ
1
2
3
ПОЛЕ
«СИВ»
ПОЛЕ
«СИУ»
ПОЛЕ
«СЛВ»
ПОЛЕ
«СЛУ»
Поле СИВ (сила и возможности): следует
разработать такую стратегию, чтобы сильные
стороны организации и ее большие
возможности во внешней среде взаимно
дополняли друг друга и давали максимальную
отдачу;
Поле СЛВ (слабость и возможности): стратегия
должна быть построена таким образом, чтобы за
счет появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся в организации слабости;
Поле СИУ (сила и угрозы): стратегия должна
предполагать использование силы организации
для устранения угроз.
Поле СЛУ (слабость и угрозы): организация
должна выработать такую стратегию, которая
позволила бы ей избавиться от слабости и
предотвратить нависшую над ней угрозу.
В каждом поле надо выделить все возможные
парные комбинации и выделить те, которые
должны быть учтены при формулировке
стратегии организации.
МАТРИЦА
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
НАСКОЛЬКО РАЦИОНАЛЬНО Я ИСПОЛЬЗУЮ СВОИ
ВОЗМОЖНОСТИ (КАК Я ПОВЛИЯЮ)?
ВЛИЯНИЕ
СИЛЬНОЕ УМЕРЕННОЕ
ПОЛЕ
МАЛОЕ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ВЫСОКАЯ
ВС
ВУ
ВМ
СРЕДНЯЯ
СС
СУ
СМ
НИЗКАЯ
НС
НУ
НМ
МАТРИЦА ОЦЕНКИ УГРОЗ
ВЛИЯНИЕ УГРОЗ НА
ОРГАНИЗАЦИЮ
РАЗРУШЕНИЕ
КРИТИЧЕСКОЕ
СОСТОЯНИЕ
ВЫСОКАЯ
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
СРЕДНЯЯ
СР
СК
СТ
СЛ
НИЗКАЯ
НР
НК
НТ
НЛ
ПОЛЕ
ТЯЖЕЛОЕ
СОСТОЯНИЕ
«ЛЕГКИЕ
УШИБЫ»
ВЕРОЯТНОСТЬ
УГРОЗЫ
ПРОФИЛЬ СРЕДЫ ФОРМИРУЕТСЯ
СЛЕДУЮЩИМ ОБРАЗОМ:
ВЫДЕЛЯЮТСЯ ВСЕ ВНЕШНИЕ ИЛИ ВНУТРЕННИЕ
ФАКТОРЫ;
ОЦЕНИВАЕТСЯ ИХ ВАЖНОСТЬ В БАЛЛАХ
3 – СИЛЬНОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
2 – УМЕРЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
1 – СЛАБОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
ОЦЕНИВАЕТСЯ ВЛИЯНИЕ КАЖДОГО ФАКТОРА НА
ОРГАНИЗИЮ В БАЛЛАХ:
3 – СИЛЬНОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
2 – УМЕРЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
1 – СЛАБОЕ ЗНАЧЕНИЕ;
ДАЕТСЯ ОЦЕНКА НАПРАВЛЕННОСТИ ВЛИЯНИЯ:
+1 – ПОЗИТИВНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ;
-1 – НЕГАТИВНАЯ НАПРВЛЕННОСТЬ.
АНАЛИЗ ПРОФИЛЯ СРЕДЫ
ФАКТОРЫ
СРЕДЫ
ВАЖНОСТЬ
ДЛЯ
ОТРАСЛИ
ВЛИЯНИЕ
НА
ОРГАНИЗА
ЦИЮ
НАПРАВЛЕННОСТЬ
ВЛИЯНИЯ
СТЕПЕНЬ
ВАЖНОС
ТИ
А
В
С
D=A*B*C
4.3. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Миссия – это предназначение,
ценность, принципы и смысл
существования фирмы в условиях
постоянно меняющейся внешней
среды.
Определяется руководством фирмы
при ее формировании, отражается
в учредительных документах и
реализуется через ее стратегию.
Миссия вырабатывается с
учетом 5-и факторов:
ЦЕЛЕВЫЕ
ОРИЕНТИРЫ
ИСТОРИЯ ФИРМЫ,
СТИЛЬ,
МЕСТО НА РЫНКЕ
РЕСУРСЫ
МИССИЯ
СРЕДА
ОБИТАНИЯ
Имидж
организации
Для чего формируется
миссия:
Для того, чтобы внешние субъекты
знали, что собой представляет
организация, к чему стремится,
какие средства она готова
использовать;
Формирует единение внутри
организации кооперативного духа,
т.е. ясная цель для своих
сотрудников и возможность
идентифицировать себя с
организацией, климат в
организации.
НА ФОРМИРОВАНИЕ МИССИИ ВЛИЯЮТ:
ВНЕШНЯЯ
СРЕДА
СОБСТВЕННИКИ
ФИРМЫ
МИССИЯ
СОТРУДНИКИ
ФИРМЫ
ПАРТНЕРЫ
КЛИЕНТЫ
4.4. Основы целевого
управления организацией
Планирование – это разработка целей и задач
фирмы, нашедших конкретное выражение в
перспективных и текущих планах.
Цель управления – это относящееся к будущему
желаемое состояние объекта управления –
организации.
Деятельность – процесс достижения результата.
Средства достижения – это существующие в
природе и обществе предметы или действия
(для организации – структура и ее процессы),
включенные в систему целенаправленной
деятельности и обеспечивающие получение
определенного результата.
Цель – существенный элемент
системы управления
ЦЕЛИ
Организующая
роль
Мотивирующая
роль
Контролирующая
роль
Требования к целям:
системные
приемлемые
для субъектов
полные
влияния
совместимые
цели
измеримые
согласованные
достижимые
гибкие
Стратегия это определенная на достаточно
длительный период совокупность
ориентиров и направлений,
правил и норм деятельности,
обеспечивающих организации
стабильные экономические
показатели и запланированный их
рост на основе сохранения и роста
конкретных преимуществ и
повышения эффективности всех
сторон деятельности.
Метод дерева целей
Главная цель
Подцели
(цели 1 уровня)
Цели 2 уровня
Цели 2 уровня
Подцели
(цели 1 уровня)
Подцели
(цели 1 уровня)
Цели 2 уровня Цели 2 уровня Цели 2 уровня
Данные,
показатели
Данные,
показатели
Данные,
показатели
Данные,
показатели
Данные,
показатели
Задачи управления, сформулированные в
результате структуризации целей управления,
подразделяются на 3 типа: работа с людьми, с
предметами и информацией. Цели организации
связаны с всеми категориями управления:
Люди
(субъекты
и объекты
управления
Технология
управления
ЦЕЛИ
Задачи
Структура
органа
управления
4.6. Сущность функции
управления
Функция – применительно к управлению
характеризует виды управленческой
деятельности, возникающие в процессе
разделения и специализации труда в сфере
управления.
Функции управления
ОБЩИЕ:
-Планирование,
-Организация,
-Оперативное управление,
-Мотивация,
- Контроль и координация
Специальные
4.7. Технология управления
Предмет управленческого труда –
информация, обеспечивающая принятие
управленческих решений.
Технологии управления – это совокупность
и последовательность способов работы
с информацией при осуществлении
функции управления.
информация
Предмет
труда
Знание,
опыт
Продукт
труда
(решение)
4.8. Масштаб
управляемости
Масштаб управляемости – это величина, определяющая
количество людей, работ или подразделений,
объединенных единым руководством. Каждый из
руководителей способен работать только с
определенным количеством подчиненных.
В. Грейкюнас (1933 г.) – 1 руководитель = не более 12-и
подчиненных.
Д. Вудвор:
Уровень
организации
Штучное
производство
Массовое
производство
Опытное
производство
Высшее
звено
4
7
10
Низшее
звено
23
48
15
Организация управляемая, если
выработка и принятие всех
управленческих решений
осуществятся прежде, чем
закончатся происходящие в
данный момент процессы,
реализующие ранее принятые
управленческие решения;
координируемая, если имеется
возможность выявления начала
самоликвидации рыночных
отношений и их временной
оптимизации дополнительными
ресурсами.
4.9. Методы воздействия и
управления
На основе лидерства
АвтоматизиСоциальнорованные
психологические
Программнометоды
целевые,
ОрганизационноПроблемно –
распорядительные
ориентированные
Экономикоэкономические
математические
Экономические методы
Экономические интересы:
Интересы государства;
Интересы отрасли;
Интересы коллектива (организации);
Интересы личности.
Экономические рычаги управления:
Себестоимость;
Производительность труда;
Фондоотдача;
Цена, зарплата
Цель – так организовать труд, чтобы, находиться в
максимуме эффективности.
Социально-психологические
методы
Социальные процессы
Общество
Коллектив
Рабочая группа
Индивид
Основные факторы, определяющие ход
социальных процессов:
Демографические;
Возраст, пол;
Этническая принадлежность;
Уровень образования, квалификация;
Размер рабочей группы;
Психологический климат.
Воздействие на основе
лидерства.
Ситуация,
в которой действует
лидер
Лидерские качества
(интеллект,
способность управления,
самоуправления)
Лидерское поведение
(авторитарное, демократическое ..)
Модели лидера:
1.
2.
3.
4.
«Один из нас»;
«Лучший из нас»;
«Воплощение добродетелей»;
«Оправдание наших ожиданий».
Качества лидера:
Честность;
Интеллект;
Способность понимать людей;
Устойчивость взглядов;
Уверенность в себе;
Скромность в быту;
Эрудированность.
Разновидности власти лидера
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Власть принуждения;
Власть влияния;
Власть компетенции;
Власть информации;
Власть должностного положения;
Власть авторитета;
Власть награждать и миловать.
Модель Херсея и Бланшарда
Степень Высокая
зрелости
рабочей
группы
IV
Каналы
власти
Средняя
III
Низкая
II
Компетен
ция
Авторитет
Награда
Власть
информа
ции
Власть должностного
положения
I
Принужде
ние
Власть
влияния
Диапазон стилей лидерства
(Курт Левин (1890-1947)
автократия
демократия
Диктат
невмешательство
Самоуправление
Автоматизированные
методы управления
АСУО
Модель организации
Программное обеспечение
Информационное обеспечение
Сетевое обеспечение
Математическое обеспечение
Техническое обеспечение
Лингвистическое обеспечение
Организационно-методическое
обеспечение
Программно-целевые методы
управления
Матрица программно-целевого управления
№
Мероприятия
1.
Организационноэкономические
2.
Научнотехнические
3.
Техникотехнологические
4.
Экологические
Исполн
ители
Ресурсы
Сроки
Цели
Раздел 5. Основы организационного
менеджмента.
5.1. Организационная структура предприятия
Организационная структура – состав и взаимосвязи
между различными подразделениями фирмы,
которые определяются, исходя из единых
целевых ориентиров и функциональных задач,
и базируются на сочетании специализации и
кооперации.
Трансформация организационных структур на
современном этапе осуществляется по следующим
направлениям:
1.
В принципах управления;
2.
В аппарате управления;
3.
В функциях управления;
4.
В хозяйственной деятельности.
Каждая организация создает
собственную, специфическую
структуру, которая учитывает такие
факторы, как:
Масштаб производства;
Структуру и емкость занимаемого рынка;
Особенности потребительского
контингента;
Свойства и широту ассортимента;
Тенденции и перспективы развития
конкуренции.
5.2. Классификация
организаций
Организации классифицируются по следующим
признакам:
1.
По взаимодействию с внешней средой:
Механистический тип организации
Органический тип организации.
2.
По взаимодействию подразделений:
Традиционная организация
Дивизиональная организация
Матричная организация
3.
По взаимодействию с человеком:
Корпоративная организация;
Индивидуалистская организация
4.
Новые типы организаций:
Эдхократическая организация;
Многомерная организация;
Партисипативная организация;
Предпринимательская организация;
Организация, ориентированная на рынок.
Типы организаций по
взаимодействию с внешней
средой
Механистический
Органический
Механистический тип организации
характеризуется следующими
признаками:
Консервативной, негибкой структурой;
Четко определенными, стандартизованными
и устойчивыми задачами;
Сопротивлением изменениям;
Иерархической системой контроля;
Командным типом коммуникаций, идущих
сверху вниз;
Особым содержанием коммуникаций,
рассматриваемых преимущественно
распоряжения, инструкции и принятые
руководством решения.
Механистический тип организаций
отличается универсальностью и
предсказуемостью. Он может успешно
функционировать, когда:
В организации известны общие цели задачи;
Работа в организации может делится на
отдельные операции;
Общая цель организации достаточно проста для
того, чтобы позволить выполнить ее на основе
централизованного планирования;
Выполнение работ индивидом может достоверно
измеряться;
Денежное вознаграждение мотивирует работника;
Власть руководителя признается как законная.
Органический подход —
Слабое или умеренное использование
формальных правил и процедур,
Децентрализация решений,
Участие сотрудников в разработке и принятии
решений;
Гибкость структур управления и власти;
Широкая ответственность;
Небольшое количество уровней
управленческой иерархии.
Признаки организаций
органического типа:
Гибкая структура управления;
Динамичные, способные к модификации
задачи;
Мобильность управленческих решений и
процедур и готовность к из изменениям;
Использование в процессе управления
метода научной интуиции и накопленного
опыта;
Многонаправленность коммуникаций;
Развитие функций контроля и самоконтроля;
Расширение информационных составляющих
системы управления.
Типы организаций по
взаимодействию подразделений.
Традиционная организация.
Традиционная структура является комбинацией линейной
и функциональной департменизации в проектировании
организации. В их числе выделяются следующие
структуры:
Линейные;
Линейно — функциональные;
Штабные
Основой этой схемы являются линейные подразделения,
осуществляющие в организации основную работу, и
обслуживающие их специализированные
функциональные подразделения, создаваемые на
«ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье и
материалы и т.д.
Типы организаций по взаимодействию
подразделений. Традиционная
организация.
Функциональная система линейно-функционально
организационной структуры.
Директор завода
Финансы
Разработка
продукции
Кадры
Планирование
Производство
продукции
Снабжение
Сбыт
продукции
Дивизиональная структура
Директор завода
Финансы
Кадры
Завод автомобилей
Планир - е
НИОКР
Завод холодильников
Снабжение
Производство
Бухгалтерия
Цех 1
Цех 4
Цех 1 Цех 3 Бухгалтерия
Планирование
Цех 2
Цех 5
Цех 2 Цех 4
Сбыт
Цех 3
Цех 6
Цех 3 Цех 5
Производство Снабжение
Планирование
Сбыт
Матричная организация —
структура, в которой объединены
относительно автономные группы,
ориентированные на реализацию
отдельных проектов и развитие
отдельных направлений
деятельности. Каждая группа
свободна в поиске методов
организации своей работы. Она
самостоятельно приобретает ресурсы
и распределяет произведенную
продукцию.
Типология организаций по
взаимодействию с человеком:
Корпоративная организация —
рассматривается как особая система
связи между людьми в процессе
осуществления ими совместной
деятельности.
Индивидуалистическая организация —
открытая организация на основе
свободного и добровольного
объединения индивидов,
осуществляющих совместную
деятельность.
Новые типы организаций.
Эдхократические организации — использующие
высокую степень свободы действий работников, их
компетентность и умение самостоятельно решать
возникающие проблемы.
Многомерные организации — рабочие группы
одновременно и самостоятельно выполняют множество
функций.
Партисипативные организации — использующие
участие работников в управлении, обеспечивая тем
самым мотивированность труда и обострение чувств
собственника.
Предпринимательские организации — ориентированы
больше на рост и на имеющиеся возможности, чем на
контролируемые ресурсы.
Организации, ориентированные на рынок — это
органические, быстро адаптированные,
дивизиональные или матричные организации, в
которых все их части группируются вокруг рынка или
рынков.
Раздел 6. Выработка и принятие
управленческих решений.
6.1. Понятие и признаки управленческого
решения.
Цели;
Последствия;
Разделение труда;
Профессионализм.
Управленческое решение — это выбор альтернативы,
осуществленный руководителем в рамках его
должностных полномочий и компетенции и
направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение можно
рассматривать, как совокупность
следующих последовательных операций:
Выбор оптимального варианта действий в
данной управленческой ситуации;
Утверждение данного варианта (его
оформление в виде приказов, актов,
распоряжений, распределение
ответственности за выполнение и т.д.);
Осуществление данного варианта (контроль
исполнения, оценка эффективности
варианта, принятие при необходимости
корректирующих решений).
Классификация
управленческих решений:
Классификационный признак
Группы управленческих решений
Функциональное содержание
Плановые, организационные, стимулирующие,
регулирующие, контрольные
Сфера действия
Экономические, социальные, организационные,
технологические
Решаемые задачи
Оперативные, информационные,
организационные
Причина возникновения
Ситуационные, инициативные, принятые по
распоряжению вышестоящих органов
Степень повторяемости проблемы
Традиционные, нетипичные
Значимость цели
Стратегические, тактические
Сфера воздействия
Глобальные, локальные
Длительность реализации
Долгосрочные, краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения
Корректируемые, некорректируемые
Характер использованной информации
Детерминированные, вероятностные
Метод разработки решения
Формализованные, неформализованные
Количество критериев выбора
Однокритериальные, многокритериальные
Форма принятия
Единоличные, коллегиальные
Способ фиксации решения
Документированные, недокументированные
Рассмотрим более подробно основные
классификационные признаки:
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от
повторяемости проблемы, требующей решения, все
управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в
практике управления, когда необходимо лишь сделать
выбор из имеющихся альтернатив, и нетипичные, когда их
поиск связан, прежде всего, с генерацией новых
альтернатив;
Значимость цели. Принятие решения
можетпреследовать собственную, самостоятельную цель
или же быть средством, способствовать достижению цели
более высокого порядка. Решения могут быть
стратегигескими и тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может
сказаться на каком-либо одном или нескольких
подразделениях организации. В этом случае решение
можно считать локальным.Если решение принимается с
целью повлиять на работу организации в целом, то оно
считается глобальным.
Длительность реализации. Реализация решений может
потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если
между принятием решений и завершением его реализации
пройдет значительно короткий срок — решение
краткосрочное. В то же время возрастает количество и
значение долгосрочных, перспективных решений,
результаты осуществления которых м.б. удалены на
несколько лет;
Прогнозируемые последствия. Большинство
управленческих решений в процессе их релизации так или
иначе поддается корректировке с целью устранения какихлибо отклонений или учта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Вместе с тем имеются и решения,
которые необратимы.
Характер использованной информации. В
зависимости от полноты и достоверности информации,
которой располагает менеджер, решения могут быть
детерминированными (принятыми в условиях
определенности) и вероятностными (принятыми в
условиях риска и неопределенности).
Основные классификационные признаки
управленческих решений (продолжение):
Метод разработки решения. Некоторые решения, как
правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом
формализованы, т.е .приниматься по заранее
определенному алгоритму. Формализованное решение —
это результат выполнения заранее определенной
последовательности действий.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей
альтернативы производится по одному критерию, то
принимаемое решение будет прлостым,
однокритериальным. И наоборот, когда выбранная
альтернаива должна удовлетворять одновременно
нескольким критериям, решение будет сложным,
многокритериальным.
Форма принятия решений. Решения м.б.единоличными
и коллегиальными.
Способ фиксации. Решения м.б. документированными и
недокументированными.
Требования, предъявляемые
к решениям:
Конкретность — четко знать строгую целевую
направленность, решать конкретную назревшую
проблему;
Полномочность и правомерность — необходимость
принимать решение в соответствии с существующими
правовыми аспектами и объемом имеющейся у
руководителя власти;
Своевременность — принимать решение в момент
необходимости;
Обоснованность — принимать решение на научной
основе, на достоверной информации, с использованием
современных методов управления;
Непротиворечивость — сегодняшнее решение не
должно идти вразрез с действующими, должно
согласовываться с ранее принятыми решениями,
нормативными актами.
Эффективность и экономичность — обеспечить
достижение поставленных целей, результат должен
достигаться с минимальными затратами;
Простота и точность по форме, лаконичность,
ясность и четкость формулировки;
Оптимальность — наилучший вариант решения;
Надежность — при изменении ситуации решение будет
правомерным;
Реальная осуществимость — наличие реальных
ресурсов, конкретных условий и возможностей;
Гибкость и подвижность — решение должно быть
приспособлено к любой ситуации;
Возможность для творческой активности,
инициативы.
6.3. Технология принятия
решений
1. Анализ ситуации
8. Контроль и оценка
результатов
2. Идентификация
проблемы
7. Управление реализацией
3. Определение
критериев выбора
6.Согласование решения
4. Разработка
альтернатив
5. Выбор наилучшей
альтернативы
6.4. Модели и методы принятия
решений
МЕТОДЫ
Моделирование
Модели:
•Описательные;
•Аналоговые;
•Символьные.
Экспертные оценки
•Индивидуальные;
•Групповые
Методы моделирования
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы
методами моделирования – довольно сложно процедура,
которая м.б. последовательностью основных этапов:
Постановка задачи;
Определение критерия эффективности анализируемой
операции;
Количественное измерение факторов, влияющих на
исследуемую операцию;
Построение математической модели изучаемого объекта
(операции);
Количественное решение модели и нахождение
оптимального решения;
Проверка адекватности модели и найденного решения
анализируемой ситуации;
Корректировка и обновление модели.
Наиболее распространенными
типами моделей являются:
Модели теории игр;
Модели теории очередей;
Модели управления запасами;
Модели линейного
программирования.
Модели экспертных оценок
Методы индивидуальных
экспертных оценок:
Ранжирование – упорядочение по
определенному критерию;
Балльные оценки – присвоение баллов
каждому объекту по выбранному признаку;
Непосредственная
количественная оценка – присвоение
объектам абсолютного значения по
выбранному признаку.
Для подготовки и проведения экспертизы
формируется организационная группа,
обеспечивающая условия для эффективной
работы экспертов. Основные задачи этой
группы:
Постановка проблемы, определение
цели и задач экспертизы;
Разработка процедуры проведения
экспертизы;
Отбор, проверка компетентности и
формирование группы экспертов;
Проведение опроса экспертов и
получение их оценок.
Обработка, формализация и
интерпретация полученной проблемы.
Раздел 7. Руководитель в системе управления
(менеджмента).Управление персоналом.
7.1. Понятие и виды мотивов. Теории
мотивации.
Мотивация - совокупность движущих сил,
побуждающих человека к
осуществлению определенных
действий.
Понятие мотивации имеет три аспекта:
Что в деятельности человека находится в
зависимости от мотивации?
Каково соотношение внешних и внутренних
сил?
Как мотивация соотносится с результатами
деятельности человека?
2 типа мотивирования:
1.
2.
Внешние воздействия,
побуждающие к нужным (для
руководителя)действиям;
Формирование в человеке
нужной (для руководителя)
мотивационной структуры, т.е.
воспитание и
образование(внутреннее
воздействие).
Упрощенная модель
мотивации
Поведение – действия,
направленные на
удовлетворение
потребностей
Потребности – желание
удовлетворения
потребностей (в пище,
друзьях, признании)
Вознаграждение –
удовлетворение
потребности (внутреннее
или внешнее
вознаграждение)
Обратная связь – вознаграждение
определяет восприятие поведения
как приемлемого и определяет
его повторение в будущем
Мотивация – это процесс побуждения
человека к определенной деятельности с
помощью внутриличностных и внешних
факторов.
Существуют различные способы мотивации:
Нормативная мотивация – побуждение человека к
определенному поведению посредством идейнопсихологического воздействия: убеждения, внушения,
информирования, психологического заражения и т.д.;
Принудительная мотивация – основывающаяся на
использовании власти и угрозе ухудшения
удовлетворения потребностей работника в случае
невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование – воздействие не непосредственно
на личность, а на внешние обстоятельства с помощью
благ – стимулов, побуждающих работника к
определенному поведению.
Развитие и сущность концепций
мотивации:
Человек всегда стремится улучшить свое
экономическое положение (А. Смит);
Люди стремятся репродуцировать то поведение,
которое однажды уже приводило к ожидаемому
результату (Лоуренс и Ларош);
Человек стремится удовлетворять потребности в
строгой иерархической последовательности :
физиологические, безопасности и
защищенности, социальные, уважения к себе,
самовыражения (теория иерархии потребностей
А. Маслоу).
Пирамида А. Маслоу
Самовыражение,
самоактуализация
Признание и самоутверждение
Принадлежность и причастность
Безопасность
Физиологические потребности
Потребности
Удовлетворение
вне процесса труда
Удовлетворение в
процессе труда
Физиологические
потребности
Пища, вода
Потребности в
безопасности
Отсутствие войн,
Безопасность труда,
насилия, загрязнения льготы, гарантии
окр. среды
сохранения рабочего
места
Отношения
Семья, друзья,
общественные
группы
Рабочие группы,
клиенты, коллеги,
начальники
Одобрение семьи,
друзей, общества
Признание, высокий
статус,
дополнительные
обязанности
Образование,
религия, хобби
Возможности обучения,
продвижения, роста,
проявление творческих
потребностей
принадлежности
Признание и
самоуважение
Потребность в
самоактуализации
Отопление, чистый
воздух, зарплата
Содержание теории
А. Маслоу
Люди ощущают потребности;
Сильно выраженные потребности можно
объединить в группы;
Группы находятся в иерархическом
расположении друг к другу;
Неудовлетворенные потребности
побуждают к действиям, а
удовлетворенные потребности не
мотивируют людей;
Если одна потребность не
удовлетворяется, то на ее место
выходит другая;
У человека одновременно имеется
несколько потребностей;
Потребности, находящиеся ближе к
основанию, требуют первостепенного
удовлетворения;
Потребности более высокого уровня
начинают действовать, когда
удовлетворены потребности более низкого
уровня;
Потребности более высокого уровня могут
быть удовлетворены большим числом
способов, чем нижнего уровня.
Развитие и сущность концепций
мотивации (продолжение):
Мотивами к труду являются факторы, связанные с
окружающей средой и с характером и сущностью
работы (теория двух факторов Ф. Герцберга);
Потребности имеют три основных составляющих:
власть, успех и причастность (Д. МакКлелланд);
Мотивация складывается из ожиданий результата,
вознаграждения и ценности последнего – теория
ожидания (В.Врум);
Уровень приложенных усилий определяется
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в
его адекватном уровне – объединение теорий
ожидания и справедливости (Л. Портер, Э. Лоллер);
Теория справедливости – говорит о соотнесении
человеком полученного вознаграждения с его
затраченными усилиями и вознаграждением
работника, выполняющего аналогичные функции.
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ
Базируются на выявлении
потребностей,
которые заставляют
человека действовать
так или иначе:
•А. Маслоу;
•Д. МакКлелланд;
•Ф. Герцберг;
•Д. Макгрегор
ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ
•В. Врума,
•Портера – Лоллера;
•Справедливости.
Обобщение теорий содержания мотивации:
Каждая теория имеет отличительные стороны,
но есть и общие черты:
Эти теории являются эмпирическими, но
проверенными на практике;
Теории основное внимание уделяют
анализу факторов, лежащих в основе
мотивации, но не анализируют сам
процесс мотивации.
Соотношения потребностей в
четырех теориях мотивации
Теория
Теория
Теория
Теория
Маслоу
Альдельфер
а
МакКлеланда
Герцберга
Потребность к
самовыражению
Потребность
роста
Потребность
движения
Мотивирующие
факторы
Потребность
признания и
самоутверждения
Потребность
связи
Потребность
существования
Факторы
здоровья
Потребность
принадлежности и
причастности
Потребность
существования
Потребность
соучастия
Потребность в
безопасности
Физиологические
потребности
Общая схема
мотивационного процесса
Вход,
задача и
возможное
вознаграж дение
Оценка,
сравнение
входа с
мотивами и
потреб –
ностями
Выработка
решения,
определение
поведения
Выход,
осуществ –
ление
действий
и
получение
результата
Основные виды
потребностей и мотивов
Мотивации
поведения
Потребность
Цель
руководства
Успех, уважение
Потребность в
сложной работе
Обеспечение
сотрудника работой
соответствующего
уровня сложности
Физиологические
потребности
Материальное
благополучие
Высокая оплата
труда
Физиологические
потребности
Обеспечение
собственной
безопасности
Обеспечение
сотрудникам
безопасности труда
Привязанность
Потребность в
уважении
Создание
сплоченного
коллектива
Мотивации
поведения
Потребность
Цель
руководства
Моральное
благополучие
Защита от
психологических
опасностей
Сглаживание
конфликтных
ситуаций
Самоуважение
Потребность в
реализации своих
потенциальных
возможностей
Профессиональная
деятельность.
Участие в
разработке
стратегии развития
компании, в
деятельности
производства.
Принадлежность к
определенной
социальной
(рабочей) группе
Социальное
общение
Создание в
коллективе
атмосферы, не
ограничивающей
межличностные
контакты.
Вознаграждения сотрудников можно разделить на
внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения
обеспечивают моральное благополучие внутри
коллектива, внешние служат для удовлетворения
материальных и физиологических потребностей и
соответствующих мотиваций.
Внутреннее
вознаграждение
Внешнее
вознаграждение
Создание условий работы,
соответствующих
потребностям и
мотивациям сотрудникам
Обеспечение высоких
зарплат
Точная постановка задачи
Продвижение сотрудников
по службе
Создание на работе
дружеской атмосферы и
условий для общения
Обеспечение сотрудников
символами служебного
статуса и престижа
(кабинет, личный
автомобиль)
Проведение совместных
периодических совещаний
Похвалы сотрудников
Внутреннее
вознаграждение
Внешнее
вознаграждение
Поддержка сложившихся
неформальных групп (если
они не наносят вреда
работе)
Дополнительные отпуска
Создание условий для
социальной активности
сотрудников
Оплата страховки
Информирование
сотрудников о достигнутых
результатах
Обучение и переподготовка
сотрудников
Обеспечение участия
сотрудников в выработке
целей и планов
Поощрение творческих
способностей подчиненных
Внутреннее
вознаграждение
Внешнее
вознаграждение
Поручение сложных,
ответственных заданий,
позволяющих думать и
решать проблему
самостоятельно
Дополнительные льготы
Спортивные секции,
тренажерные залы,
оздоровительные
мероприятия
Гибкий рабочий график
Оплата отпусков и
больничных
Пенсионное обеспечение
Внутреннее
вознаграждение
Внешнее
вознаграждение
Оплата питания
Содержание детских
учреждений
Бесплатные юридические
услуги
Медицинское
обслуживание
Изменяемые составляющие
мотивации в порядке убывания
их значимости:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Личные качества и система ценностей
сотрудника;
Материальное стимулирование;
Отношение руководителя к персонала;
Содержание работы;
Контроль;
Корпоративная культура;
Компенсационный пакет;
Характеристики предприятия.
7.2. Руководитель в системе управления
Функции руководителя:
Выработка общего плана действий
(выработка целей, плана,
осуществление контроля и т.д.);
Координация всех подразделений
управления;
Воздействия на нижестоящие
звенья и их руководителей;
Подбор кадров.
Линейные руководители –
возглавляют линейные
подразделения и всю систему
управления, принимает решение,
учитывая мнение всех
специалистов (экономических,
технических и других служб) .
Функциональные руководители –
возглавляют функциональные
подразделения.
По занимаемому в
управленческой иерархии
уровню руководители
составляют 3 звена:
Высшее звено –
руководители самостоятельных организации
Среднее звено –
руководители крупных
структурных подразделений организации
Первичное звено – руководители на уровне
участков, цехов, производств
(как линейные, так и функциональные)
7.2. Руководитель в системе управления
Роли руководителя:
1.
«Мыслитель» - общее осмысление положения дел в
подразделении, поиск оптимальных способов решения
проблем;
2.
«Штабной работник» - обработка управленческой
информации и составление документации;
3.
«Организатор» - координация работы сотрудников;
4.
«Кадровик» - отбор, расстановка, оценка;
5.
«Воспитатель» - обучение и мотивация персонала;
6.
«Снабженец» - обеспечение группы всем необходимым
для трудовой деятельности;
7.
«Общественник» - участие в качестве ведущего на
заседаниях и совещаниях, работа с общественными
организациями;
8.
«Инноватор» - внедрение передовых методов труда и
научно-технических достижений в производство;
9.
«Контролер» - контроль за соблюдением
организационных норм и качеством продукции;
10.
«Дипломат» -налаживание связей с другими
учреждениями и их представителями.
Личностные качества руководителя
Цепочка факторов, опосредующих влияние
интеллекта на эффективность руководства
Эффективность
руководства
Отношения
с группой
Отношения с
вышестоящим
начальством
Опыт
Мотивация
Интеллект
руководителя
Наиболее важными личностными
качествами эффективного руководителя
являются также:
Доминантность;
Уверенность в себе;
Самообладание, эмоциональная
уравновешенность, стрессоустойчивость;
Креативность или способность к творчеству;
Целенаправленность, стремление к достижению
цели;
Предприимчивость, готовность к обоснованному
риску;
Решительность, готовность брать на себя
ответственность;
Надежность в отношениях с подчиненными,
руководством, клиентами;
Общительность, умение работать с людьми;
Способность максимально использовать
возможности сотрудников путем их правильной
расстановки и мотивации.
Стиль руководства
Совокупность всех методов и
приемов, которые использует
руководитель в своей системе
называется стилем руководства.
Принято делить руководителей на
«автократов» и «демократов».
Автократы используют методы
принуждения, власть, а
демократы чаще применяют в
своей работе методы убеждения.
Выделяют пять стилей руководства по
соотношению в них проблем человека и
проблем производства:
Невмешательство;
Теплая компания;
Производство;
Золотая середина;
Команда.
Команда – это те люди, с кем
менеджер работает ежедневно.
Профессионализм
Слаженность
Успех
команды
Взаимная
поддержка
Ответственность
Понятие управления командой на 5
принципах, формулированных группой
ученых из Кембриджа в 1976 г.
1.
Члены команды могут внести вклад в ее работу
и достижение ее целей двумя способами:
во-первых, в соответствии со своими техническими
или профессиональными знаниями
(функциональная роль);
во-вторых, тем, как этот член команды работает с
другими и вносит вклад в функционирование
команды в целом (процессуальная роль).
2.
Эффективность работы группы зависит от того,
насколько ее члены признают и используют свои
сильные стороны в команде, как в смысле
знаний (функциональная роль), так и поведения
(процессуальная роль).
3.
4.
5.
Каждый команде нужен баланс ролей, который
(частично) определяется целями и задачами
группы.
Личные особенности членов команды
определяют те роли, которые они выполняют
в группе лучше, тем самым, ограничивая их
возможности в других ролях.
Только если состав группы позволяет
сбалансировать процессуальные роли,
представленные соответствующими членами
команды, группа сможет использовать свои
возможности с наибольшей выгодой.
Имидж руководителя
Нравственные характеристики –
коммуникабельность, эмпатичность
(способность к сопереживанию),
рефлективность (способность понять
другого), красноречивость (способность
воздействовать словом).
Техника самопрезентации – умение
подать с наилучшей стороны свои
знания.
Для менеджера важны
следующие аспекты имиджа:
Имидж продукции, которую производит
предприятие; эта одна из важнейших
проблем маркетинга;
Имидж самой организации.
Имидж руководителя, менеджера,
работника.
Таким образом, имидж – это правильный
выбор модели поведения. Человек
стремится осваивать те модели,
которые приносят ему успех.
При формировании имиджа
необходимо учитывать
следующее:
Соответствие поведения
личности законодательству и
правовым нормам;
Конкретную ситуацию, в
которой личность действует;
Цели личности;
Нравственные критерии;
Психологические
характеристики.
Основные черты эффективного
руководителя:
Жесткий, но не жестокий;
Бескомпромиссный, но справедливый;
Решительный, но гибкий;
Целеустремленный, но не
самоуверенный;
Новатор, но не меркантильный;
Оптимист, но в то же время реалист;
Наблюдательный, но не разборчивый;
Властный, но не подавляющий;
Энергичный, но не фанатик.
Целесообразно сосредоточить
свои усилия на решении
следующих задач:
Научитесь излагать информации кратко
и ясно;
Учитесь предельно однозначно
идентифицировать свои цели и желания
в ситуациях, в которые вы попадаете;
Вырабатывайте привычку всегда четко
излагать выгоды, которые принесет
реализация предлагаемого вами
решения;
Не бойтесь прямо сказать о негативных
последствиях, которыми чревато для
подчиненных несоблюдение избранного
вами курса
Семь главных грехов шефа:
Грех первый: перенос решения на завтра;
Грех второй: выполнение работы
наполовину;
Грех третий: стремление сделать все
сразу;
Грех четвертый: стремление сделать все
самому;
Грех пятый: убеждение, что вы знаете
все лучше всех;
Грех шестой: неумение разграничить
функции;
Грех седьмой и последний: попытки
свалить вину на других.
Как быть «хорошим» шефом
Традиционный шеф
Применяет критику
Дает приказы и указания
Рассматривает усилия
подчиненных как само
собой разумеющееся
Делает упор на выполнение
работы
Главное для него –
подчиненный д.б. все
время на рабочем месте
Манера поведения – сугубо
официальная
Современный шеф
Применяет похвалу
Определяет цели
Хвалит за затраченные
усилия и полученные
результаты
Делает упор на поощрение
Стимулирует повышение
эффективности и качества
труда подчиненных
Манера поведения – держит
себя дружески
Важнейшие элементы отношений между
подчиненными и руководителем, от
которых зависит эффективность
управления:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Обратные связи
Определенная доля свободы
Отношение к работе
Ориентация на результаты
работы
Повышение
Личное поведение
7.3. Лидерство.
Социальное
воздействие,
взаимодействие в
организации
Должностная основа
власти и питающие ее
источники
последователи
подчиненные
Лидер
Менеджер
Соотношение понятий «лидер»
и «менеджер»
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План-основа действий
Видение – основа действий
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в
реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем
Стили лидерства
(Р. Лайкерт)
1.
2.
3.
4.
Эксплуататорско –
авторитарный;
Благожелательно –
авторитарный;
Консультативно –
демократический;
Демократический стиль или
система группового участия.
Эффективность работы
формальной группы.
Статус группы
Коммуникации
Размер
группы
Среда
эффективность
Состав
группы
Характер
задач
Свобода в
организации
работы
В деятельности руководителя большое значение
имеет подход, называемый в социальной
психологии групповой динамикой.
Формальная организация
Командная
группа
(группа
руководителей)
Производственная
группа
(рабочая,
целевая группа)
Комитеты
(комиссия советников)
Постоянная
Переменная
Неформальная организация
Неформальные
группы
Неформальные
группы
Коммуникации в группе
1.
«Цепочка»
2.
«Звезда»
3.
«Круг»
4.
«Неполная сетка»
5.
«Паутина»
Конфликты.
Основы управления
конфликтами в организации.
Рабочее время
15%
Конфликты
Работа
85%
Конфликт – одна из наиболее распространенных
форм организационного взаимодействия, да и всех
других взаимоотношений людей.
Типы конфликтов
Социальные
Различные
объединения
людей:
•Группы;
•Организации;
•Партии и т.д.
Межличностные
Индивидуальные
особенности
людей
Внутриличностные
Несовместимость
ценностей,
мотивов,
позиций и
взглядов
личности.
Признаки конфликта
1.
2.
3.
4.
Наличие по меньшей мере 2-х сторон,
имеющих контакт друг с другом.
Взаимозависимость сторон,
побуждающая их к участию в
конфликтном действии.
Несовместимость целей и ценностей
конфликтующих сторон.
Нулевая сумма конфликтного
взаимодействия.
Выигрыш одной
стороны
Проигрыш
другой стороны
Признаки конфликта
5.
6.
Действия, направленные непосредственно
друг против друга.
Использование давления или, как крайний
вариант давления, силы.
ПРОТИВОРЕЧИЕ
КОНФЛИКТ
Конфликт – основанное на реальных или мнимых
противоречиях взаимодействие
преследующих несовместимые,
взаимоисключающие цели сторон, действия
которых направлены друг против друга и
исключают взаимную выгоду.
Стадии конфликта
М.Х. Мескон «Основы менеджмента»
Зарождение или возникновение
Формирование
Расцвет
Угасание или преобразование
Стадии социального конфликта
1.
Конфликтная ситуация, или
потенциальный конфликт:
Деловые («инструментальные»)
отношения;
Социоэмоциональные отношения;
Отношения при ведении переговоров
о распределении ресурсов;
Силовыми отношения.
2.
Нарастание социальной
напряженности.
Психологическое беспокойство
Эмоциональное недовольство
Кризис
Черты кризиса:
Четкое осознание несовместимости позиций и
целей сторон;
Однозначное определение противника;
Эскалация сферы напряженности;
Игнорирование вопросов, по которым раньше
имелось согласие
3.
Конфликтные действия
(поведение, направленное на блокирование
действий оппонента или его устранение (в
данном качестве) и реализацию таким
путем собственных целей.
Острота конфликтных действий зависит от
следующих факторов:
Уровня противоборства, значимости
объекта конфликта и его участников;
Степени применения насилия и других
разрушительных средств борьбы;
Затраченной энергии и ресурсов сторон;
Эмоционального накала и конфликтной
культуры вообще;
4.
Затухание конфликта
Победа одной стороны
Договоренность
Выделение названных стадий дает
возможность определить механизм
регулируемого конфликтного процесса:
Источник конфликта
(конфликтная ситуация)
Нарастание
напряженности
Реакция на ситуацию
Неадекватная
Конфликтные действия
Регулирование конф-та
Затухание
Последствия
Адекватная
Устранение источника
и (или)
снятие напряженности
Конфликтные действия
не происходят
Причины конфликтов
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различия в целях
Различия в представлениях и
ценностях
Различия в манере поведения и
жизненном опыте
Неудовлетворительные
коммуникации
Последствия конфликта
Негативные –
Позитивные –
Функционалистское
направление
(Э. Мейо)
Социологическое
Направление
(Р. Дарендорф)
Негативные последствия
конфликтов:
Дестабилизация организации, порождение
хаотических и анархических процессов, снижение
управляемости;
Отвлечение персонала от реальных проблем и целей
организации, смещение этих целей в сторону
групповых эгоистических интересов и обеспечения
победы над противником;
Неудовлетворенность участников конфликта
пребыванием в организации, рост депрессий,
стрессов и, как следствие, снижение
производительности труда, текучесть кадров и т.д.;
Нарастание эмоциональности и иррациональности,
враждебности и агрессивности поведения, недоверия
к руководству и окружающим;
Ослабление возможностей общения и сотрудничества
с оппонентами в будущем;
Отвлечение участников конфликта от решения задач
организации и бесплодная растрата их сил, энергии
ресурсов и времени на борьбу друг с другом.
Позитивные последствия
конфликтов:
Инициирование изменений, обновления,
прогресса;
Артикуляция, четкая формулировка и выражение
интересов, предание гласности реальных
позиций по тому или иному вопросу;
Мобилизация внимания, интереса и ресурсов
для решения проблем и, как следствие экономия
рабочего времени и средств организации;
Формирование у участников конфликта чувство
сопричастности к принятому в его результате
решению, что облегчает его реализацию;
Стимулирование более продуманных и
обоснованных действий для того, чтобы
доказать свою правоту.
Позитивные последствия конфликтов:
Побуждение участников к взаимодействию и
выработке новых, более эффективных решений,
устраняющих саму проблему или ее значимость;
Развитие у участников конфликта способности к
сотрудничеству в будущем, если конфликт
урегулирован в результате взаимодействия обеих
сторон;
Разрядка психологической напряженности в
отношениях между людьми, более четкое выделение
их интересов и позиций;
Преодоление традиций группового мышления,
конформизма, «синдрома покорности» и развитие
свободомыслия, индивидуальности работника;
Вовлечение обычно пассивной части работников в
решение их организационных проблем;
Выявление неформальных групп, их лидеров, что м.б.
использовано руководителем для повышения
эффективности управления;
Выработка у участников конфликта умений и навыков
относительно безболезненного решения возникающих
в будущем проблем;
Усиление групповой сплоченности в случае
возникновения групповых конфликтов.
Обращение с конфликтами.
Диагностирование конфликта.
Аспекты диагноза конфликта:
1.
Причины и источники конфликта;
2.
Природа конфликта;
3.
Биография конфликта;
4.
Стороны конфликта;
5.
Отношения сторон к конфликту;
6.
Формальные и неформальные
взаимоотношения и позиции сторон в
т.ч. их лидеров
Предупреждение конфликта предполагает
действия, исключающие зарождение конфликтной
ситуации или устраняющие причины, источники
конфликта и приводящие к разрядке конфликтной
напряженности, предотвращению формирования
конфликтного сознания, кризиса и конфликтных
действий.
Методами правильной и своевременной
диагностики, а также предотвращения
конфликта являются:
Регулярное деловое общение с сотрудниками,
особенно вызывающими опасение,
дифференцированный подход к людям;
Принципиальные, основанные на деловой
аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные
беседы;
Склонение потенциальных участников конфликта к
взаимным уступкам;
Принятие управленческого решения, способного
устранить базу конфликта.
Профилактика конфликтов
Ранняя стадия обращения с конфликтом – его
профилактика, которая предполагает недопущение
появления причин конфликта.
Профилактике конфликта, как и его предотвращению в
целом служат такие меры, как:
Правильный подбор и расстановка кадров;
Постоянное совершенствование оплаты труда в
соответствии с изменяющейся ситуацией;
Ритмичность работы, внимание к условиям труда и
жизни работников;
Совершенствование методов управления
организацией с учетом изменения ситуации;
Своевременное обеспечение ресурсами, их
рациональное и справедливое распределение;
Соответствие прав и обязанностей сотрудников,
особенно руководителей, строгий контроль за
уважением прав и выполнением обязанностей,
поддержание высокой трудовой дисциплины;
Профилактика конфликтов
Четкое распределение производственных
заданий, полномочий и ответственности;
Создание формального и неформального
авторитета руководителя;
Формирование благоприятных межличностных
отношений;
Укрепление коллективных ном саморегуляции
поведения работников, сплачивание коллектива;
Уделение особого внимания слухам, сплетням,
мелким ссорам, которые обычно являются
показателями незагруженности работников и
создают благоприятную для конфликтов почву;
Обеспечение равномерности загрузки всех
сотрудников.
Предупреждение конфликта в
организации осуществляется
тремя субъектами:
Руководители
подразделений
Вышестоящее
руководство
Трудовой
коллектив
Основные стратегии
обращения с конфликтами
Идеалистическая
стратегии
Реалистическая
Нормативная
(морально-правовая)
Основные стили
конфликтного поведения
1.
2.
Силовой стиль.
Существует явное преимущество в силе, ресурсах
влияния и уверенность в победе;
Достижение цели имеет высокую значимость;
Компромиссы затруднены в силу специфики
объекта: его нельзя поделить.
Уклонение от конфликта, избегание
конфликтных ситуаций или выход
из конфликтного поля.
Ощущается недостаток собственных ресурсов,
необходимых для конфликтных действий, и
превосходство противника;
Значимость проблемы невысока и на противоборство не
стоит тратить время и ресурсы;
Целесообразно затянуть время, чтоб собрать силы и
дождаться удобной ситуации, подходящего момента
Основные стили
конфликтного поведения
3.
4.
5.
6.
7.
Приспособление (к
интересам и требованиям
оппонента);
Компромисс;
Сотрудничество;
Поддержание статус-кво;
Формирование
индифферентности
На выбор стиля поведения
влияют следующие факторы:
Размер ставки,
которую
можно выиграть
или проиграть
в результате
конфликта
Ресурсы,
определяющие
возможность
соперничества
и вероятность
победы
Культура,
традиции,
весь комплекс
отношений
в организации
Наличие
взаимных,
пересекающихся
интересов
у участников
конфликта
Методы управления
конфликтами
Методы управления конфликтами – это
приемы и способы, позволяющие
осуществлять контроль за его протеканием
и целенаправленно влиять на его
последствия.
МЕТОДЫ
СТРУКТУРНЫЕ
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ
Структурные методы:
1.
2.
3.
4.
Четкое распределение и разъяснение
прав и обязанностей, полномочий и
ответственности.
Использование интеграционных и
координационных институциональных
(организационных) структур и
механизмов.
Разработка и реализация общих
комплексных идей.
Интеграционно - ориентированная
структура санкций, вознаграждений и
наказаний.
Персональные методы
1.
2.
3.
4.
5.
Использование власти, позитивных и
негативных санкций, поощрения и
наказания.
Изменение конфликтной мотивации.
Убеждение участников конфликта.
Изменение состава участников
конфликта.
Вхождение руководителя в конфликт в
качестве эксперта и (или) арбитра.
Конфликтологическая
типология сотрудников
Конфликтная личность:
• Заботится лишь об
удовлетворении
собственных
потребностей;
• Действует напролом;
• Подтасовывает факты;
• Ищет слабое место в
позиции оппонента;
• Использует тактику
«затыкания рта»;
• Считает себя знатоком;
• Маскирует свои
намерения;
• Считает, что выигрыш в
аргументах очень важен;
• Отказывается от
дискуссии, если она не в
его пользу.
Неконфликтная личность:
• Как правило,
проигрывают в споре;
• Выражают свою точку
зрения извиняющимся
тоном;
• Считают, что проиграют,
если выразят несогласие;
• Переживают, когда
другие не понимают их
доводов;
• Избегают говорить о
своем несогласии в глаза;
• Считают, что в
конфликтных ситуациях
лучше «не
высовываться»;
•
•
Считают, что другим трудно
пережить конфликтную
ситуацию;
Никогда не действуют
сгоряча.
ИНИЦИАТОРЫ
КОНФЛИКТОВ
1.
2.
3.
4.
5.
«Агрессивные»: «танки»,
«снайперы», взрывники;
«Жалобщики»;
«Нерешительные»:
«аналитики», «добряки»;
«Тревожные личности»;
«Всезнайки».
Общие принципы
управления конфликтами
1.
2.
3.
4.
Институализация конфликта, т.е.
установление норм и процедур
урегулирования или разрешения
конфликта.
Легитимизация процедуры
разрешения конфликта;
Структурирование
конфликтующих групп;
Редукция конфликта.
Редукция конфликта
противник
война
насилие
соперник
сотрудник
партнер
друг
агрессивность
соперничество
враждебность
напряженность
спор
несогласие
консенсус
Правила обращения с
конфликтами.
Рационализация конфликта, снижение его
эмоциональной окраски;
Концентрация внимания на реальных интересах
оппонента;
Расширение коммуникаций между сторонами;
Сегментация, дробление предмета конфликта на
многие составляющие;
Проведение различия между участником и
предметом конфликта;
Относительность соперничества
Ограничение сферы соперничества;
Правила обращения с
конфликтами.
Сложный, многосоставный характер
соперничающих сторон;
Временное (стадийное) ограничение конфликта;
Расширение временного горизонта конфликта;
Стремление к окончательному решению
конфликта менее желательно, к
мелиоративному (предполагающему
постепенное улучшение ситуации) решению его;
Конфликты решаются с помощью перемен;
Нежелательность односторонних уступок;
Правила обращения с
конфликтами.
При разрешении конфликта важно уважать
достоинство проигрывающей стороны или даже
ей возможность выиграть в престиже в глазах ее
сторонников и окружающих;
Решение конфликта должно легитимировано
культурой;
Ориентация на многопричинность конфликта и
использование разнообразность средств;
Арбитраж, включение в процесс разрешения
конфликта (коммуникации, подготовку,
формулировку и интерпретацию решений,
контроль за их реализацией) третьей стороны;
Правила обращения с
конфликтами.
Предпочтительность ставки на сотрудничество между
взаимозависимыми сторонами ставке на временный
выигрыш;
Ограничение числа участников урегулирования
конфликта представителями соперничающих сторон;
Определение круга возможных альтернатив,
допустимых уступок до принятия совместного
решения;
Определение на ранних стадиях, а лучше до его
возникновения, цены победы и поражения;
Результаты урегулирования должны основываться на
ясно и четко сформулированном соглашении,
допускающем эффективный контроль.
СТРЕССЫ
Стресс – состояние напряжения, которое
возникает у личности под влиянием
сильных воздействий.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СТРЕССЫ –
Возникают в ситуации
информационных перегрузок,
когда человек не справляется с
задачами, не успевает принимать
решения и т.д.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ СТРЕССЫ –
Появляются в ситуациях угрозы,
опасности, обиды
«+» - стресс способствует мобилизации
усилий человека для выполнения
работы.
Поскольку стрессы неизбежны в жизни,
менеджер должен научиться управлять
ими. Есть 2 подхода к проблеме стрессов:
1)
2)
Внести изменения в менеджмент,
чтобы устранить базу стрессов. Для
этого надо оценивать способности,
потребности, склонности работников,
четко определять зону полномочий и
ответственности, использовать
двустороннюю коммуникацию и т.д.
Принимать конкретные меры
индивидуального характера,
разрабатывать программы по
нейтрализации стрессов (медитация,
расслабление, психоанализ, тренинги
и т.д.)
Основы инновационного менеджмента.
Понятие и виды инноваций.
Инновация
Новшество –
т.е. новый или
усовершенствованный
продукт, услуга,
технология,
внедренные в
потреблении
Процесс
осуществления
изменений,
внедрения
новшеств
Инновационная деятельность на предприятии – это
деятельность, направленная на использование
результатов научных исследований и разработок
для обновления и расширения номенклатуры и
улучшения качества выпускаемой продукции,
совершенствования технологии ее изготовления
с последующим внедрением и эффективной
реализацией.
Классификация инноваций
По масштабам распространения
Мировые
Нацио нальные
В
производство
По сфере применения
В
управление
Научные
Отраслевые
Локальные
В рынок
В
потребление
По видам
Технические
Экономи ческие
Техноло –
гические
Классификация инноваций
По характеру внедрения
Замедлен –
ные
Быстрые
Скачко –
образные
Затухающие
По степени прогрессивности
Прорыв
Модификация
Завершенные
Адаптация
Комбини –
рованные
По результативности
Незавер –
шенные
Успешные
Неуспешные
Классификация инноваций
По степени новизны
Абсолютные
Относительные
По характеру связи с предшествующими
образцами
Новые
Отменяющие
направления
Возвратные
Имитирующие,
ретроспективные
Классификация инноваций
-
-
-
По целям:
Для восстановления и сохранения
функций существующей системы и ее
основных свойств;
Для временного приспособления
системы к количественным изменениям
среды;
Для коренной перестройки системы и
создания ее нового варианта.
Потребность в инновациях
возникает под воздействием:
Внешние факторы
Конкурентная
борьба
Завоевание
новых
рынков
Изменение
политической,
демографической,
правовой
ситуации и т.д.
Внутренние факторы
Неблагоприятные
условия труда
Рост производственных
затрат
Жизненный цикл инновации
Период от начала разработки
до выхода на рынок
Период от выхода на рынок
до снятия с производства
Период устаревания – от снятия с
производства до прекращения
эксплуатации у потребителей
Жизненный цикл инновации
Создание
Производство
Использование
Сбыт
Послепродажное
обслуживание
Инновационная
деятельность
Наличие новой
идеи
Процесс реализации
идеи
«Нововведение»:
-
-
-
Идея, деятельность или материальный объект,
являющиеся новыми для принимающих или
использующих их работников, коллективов,
организаций;
Весь процесс возникновения разработки,
реализации, адаптации и использования какоголибо новшества;
Два параллельно развивающихся процесса
Инновационный менеджмент реализует одну
из управленческих функций, объектом которой
служат инновационные процессы и
инновационная политика организации.
Инновационный менеджмент
Наука и
искусство
управления
инновациями
Вид деятельности,
процесс
формирования
и принятия
управленческих
решений
Аппарат
управления
инновациями
Структура и содержание функций инновационного
менеджмента варьируются в зависимости от:
Уровня инновационной системы;
Стадии развития инновационного процесса;
Характера инновационных целей и задач;
Уровня инновационного риска и возможных
последствий реализации инновационного процесса
Инновационный процесс – последовательная цепь
событий, в ходе которых инновация вызревает от
исследований и разработок новой технической идеи до
практического внедрения созданного на ее основе
новшества.
Параметры
Инновационны
й процесс
Текущая
деятельность
Цель
Удовлетворение
новой
потребности
Удовлетворение
сложившейся
потребности
Риск
Высокий
Низкий
Тип процесса
Дискретный
Непрерывный
Управляемость
Низкая
Высокая
Результат для
Переход на
системы
новый уровень
Сохранение на
прежнем уровне
Отношение к
текущим
интересам
участников
Противоречит
Соответствует
Этапы инновационного
процесса
1.
Фундаментальные исследования;
2.
Прикладные исследования;
3.
Опытно – конструкторские разработки;
4.
Освоение производства нового изделия
Основа инновационного процесса –
инновационная деятельность (комплекс
научных, технологических,
организационных, финансовых и
коммерческих мероприятий,
направленных на создание и внедрение
новшества.
Виды инновационной
деятельности:
Подготовка и организация
производства, его освоение;
Маркетинг и реклама новых
продуктов;
Приобретение технологий,
патентов, лицензий ноу-хау;
Производственное
проектирование.
Результаты инновационной
деятельности
Интеллектуальный продукт,
становящийся объектом
интеллектуальной собственности
и товаром;
Мелкосерийная
экспериментальная продукция;
Научно-производственные услуги
с использованием уникальной
аппаратуры;
Ноу-хау, патенты и т.д.
Этапы инновационной политики
предприятия
Поиск инновационных
идей
Оценка идей и выбор
наиболее рациональной идеи
Инновационное
проектирование
Изготовление образца
опытной продукции
Проведение лабораторных
и рыночных испытаний
Организация производства
новой продукции
Подготовка рынка
к внедрению
новой продукции
Массовое производство
и внедрение новой продукции на рынок
Управление производством
и реализацией новой продукции
Организационные формы
инновационной деятельности
Интерпартнерство;
Малая инновационная фирма;
Венчурная фирма;
Технологический центр;
Научный парк;
Технополис;
«Спин – оф»;
Технопарк.
Документ
Категория
Презентации по социологии
Просмотров
488
Размер файла
3 992 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа