close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Формирование конкурентной и корпоративной стратегии

код для вставкиСкачать
Формирование
конкурентной и
корпоративной стратегии
Людям можно давать директивы, но лучше всего они реагируют на
них в тех случаях, когда понимают, чего и почему от них ждут. До
тех пор, пока не будет достигнуто понимания, не существует
настоящей базы для мотивации.
Томас Дж. Уотсон-младший, IBM
Стратегическое управление (СУ) –
это процесс принятия и осуществления
стратегических решений, центральным
звеном которого является стратегический
выбор, основанный на сопоставлении
собственного ресурсного потенциала
предприятия с возможностями и угрозами
внешнего окружения, в котором оно
действует.
Целью такой
работы по
созданию
будущего
является решение
не о том, что
нужно будет
Сущность стратегического управления
заключается в ответе на три вопроса:
сделать завтра, а
•В
каком
положении
предприятие
находится в настоящее время?
•В каком положении оно хотело бы
находиться через три, пять, десять лет?
•Каким способом достигнуть желаемого
положения?
сделать сегодня,
о том, что следует
для того, чтобы
иметь это завтра.
П. Друкер
“Стратегические вызовы” и “стратегические намерения”.
Стратегическое понимание условий конкуренции в отрасли
•Каковы основные экономические черты отрасли?
•Каков характер конкуренции и как проявляется влияние конкурентных сил?
•Каковы причины структурных изменений в отрасли?
•Какие главные факторы определяют конкурентный успех в отрасли?
•Является ли отрасль привлекательной?
Стратегическое понимание собственной ситуации компании
•Насколько хорошо работает нынешняя стратегия компании?
•Каковы сильные и слабые стороны компании?
•Каковы имеющиеся у нее возможности и стоящие перед ней угрозы?
•Является ли компания конкурентоспособной по издержкам?
•Какие стратегические проблемы должны быть решены?
SWOT - анализ: взаимосвязи внутренней и внешней среды.
•СИЛЫ: это
внутренние
преимущества,
которые существуют
на предприятии.
•ВОЗМОЖНОСТИ:
это благоприятные
шансы, предоставляемые
внешней средой, которые
могут и должны быть
использованы.
SW
OT
•СЛАБОСТИ: это
внутренние проблемы
бизнеса, которые могут
негативно повлиять на
его будущее.
•ОПАСНОСТИ:
возможные внешние
события или угрозы в
будущем, которые могут
негативно повлиять на
бизнес.
Элементы SWOT-анализа
Что оценивается?
S
В н ут рен ня я
си л а
(internal
strengths)
Для чего
оценивается?
Чтобы понять,
как строить свой
бизнес
W
В н ут рен ня я
сл абост ь
(internal
w eaknesses)
O
В н еш н ие
возм о ж н ост и
(external
oppoortunities)
T
В н еш н ие
угрозы
(external
threats)
•Бизнес должен строиться на сочетании
сильных сторон и возможностей.
•Слабые стороны желательно развивать, а
угрозы - компенсировать (упреждать).
•Сильные стороны предприятия должны
быть «сфокусированы» не на компенсацию
угроз, а на использование возможностей.
SWOT - анализ в подготовке стратегических решений.
SWOT - анализ:
SWOT - матрица
• обобщает результаты
анализа внешней и
внутренней среды;
O
T
в озм о ж н ости оп асн ости ,
у гр озы
• дает возможность выявить
сильные и слабые стороны
фирмы;
•позволяет на основе
анализа внешней среды
выделить возможности и
угрозы для фирмы;
•помогает определить
совокупность необходимых
стратегических действий;
• задает основу для
разработки стратегии
развития фирмы.
S
си льн ы е
сторон ы
SO
си ла и
возм ож н ости
ST
си ла и
угро зы
W
слабы е
сторон ы
WO
слабость и
возм ож н ости
WT
слабость и
угро зы
Результатом проведения SWOT-анализа является
развернутая классификация факторов внешней
и внутренней среды, представленная в
следующем формате:
• “возможности — сильные стороны”
(определение ориентиров стратегического
развития);
• “возможности — слабые стороны”
(определение ориентиров внутренних
преобразований);
• “угрозы — слабые стороны” (выделение
существенных ограничений стратегического
развития);
• “угрозы — сильные стороны” (выделение
потенциальных стратегических преимуществ).
Рекомендации по проведению SWOT - анализа
•
•
•
•
•
•
•
•
Первый шаг - уточнение, под какую цель мы делаем анализ (что
мы все же хотим от своего бизнеса). Если это не сделано,
остальное бессмысленно.
Второй шаг - формируем перечень сильных и слабых сторон
фирмы с учетом того, о чем договорились на первом шаге (чем
полнее, тем лучше).
Третий шаг - определяем рыночные возможности и угрозы (опять
же см. шаг 1).
Четвертый шаг - уточнение, ранжирование и агрегирование
формулировок (до 3-4, принятых всеми и точных).
Пятый шаг - как и четвертый, но для возможностей и угроз.
Прежде, чем переходить к ранжированию, перечень угроз имеет
смысл дополнить компенсирующими мероприятиями.
Шестой этап - на основе «перекрестного» сравнения формируется
«поле граничных стратегий».
Седьмой шаг - формулирование критериев запуска стратегий на
реализацию и определение «базовой» на текущий момент.
Восьмой шаг - анализ, что существенного осталось в
невыбранных стратегиях, что может понадобиться в «час Х».
Методика проведения SNW – анализа
Для грамотного
проведения SNW –
анализа
необходимо
последовательное
выполнение
следующих шагов,
для реализации
части которых
можно
пользоваться
результатами
других методик
стратегического
анализа.
•SNW – анализ является
простым и
эффективным инструментом для понимания
конкурентной позиции компании.
•SNW – это аббревиатура трех английских
слов: S – Strenghtg, N – Neutral –
нейтральная позиция, W – Weakness –
слабая позиция (сторона).
•
•
•
•
1. Выявление главных конкурентов
2. Определение перечня стратегических
позиций для проведения SNW - анализа
3. Сбор информации о главных конкурентах
4. Выявление положения организации
относительно главных конкурентов
SNW – анализ представляет собой развитие
комбинации SW в SWOT – анализе.
«Окно возможностей»:
разумный баланс между «хочу» и «могу»
То, что мы хотели бы
иметь
То, что мы можем себе
позволить
То, что
открывает
для нас
перспективные
возможности во
внешней среде
То, что
представляет
для нас
опасность
во внешней среде и
внутри нашего бизнеса
«Окно возможностей»:
•наличие внешних благоприятных условий
•наличие или доступность необходимых ресурсов
•наличие нужных компетенций
•наличие времени
•Какие
благоприятные
возможности перед
нами открываются?
•Располагаем ли мы
ресурсами, чтобы
суметь их
использовать?
•Где и как взять
недостающие
ресурсы?
Стратегический потенциал фирмы
Сектор D – абсолютная
гармония; при которой
обеспечивается
оптимальная прибыль.
Сектор А – проблема
дефицита ресурсов.
Сектор В – проблема
менеджмента
(отсутствие системы
управления по целям).
Сектор С – ограниченные
возможности
функционирования фирмы
на рынке.
•(а) Цели компании и ситуация на рынке сочетаются благоприятно.
•(с) Ресурсы компании позволяют ей реализовать открывающиеся возможности.
•(в) Цели компании и ее ресурсы находятся в соответствии.
•(d) Все факторы совпадают наиболее благоприятно.
ПЕРВАЯ «ПРОБА ПЕРА»:
«сценарный» подход.
•
• После того, как
проведен анализ, очень
полезно задать себе
вопрос - какой вариант
развития событий
наиболее возможен (с
учетом собранных и
проанализированных
данных).
• Для этого можно
использовать простой
инструмент под
названием «сценарий».
•
•
•
•
«Сценирование» - это попытка
«обойти» проблему
неопределенности.
Метод «сценарного планирования»
был создан в 1960 г. Германом
Каном для корпорации RAND.
Впервые в бизнесе такой подход
применила после 1970 г. компания
Shell, в связи с необходимостью
определить рентабельность
инвестиций в освоение
месторождения в Северном море.
Специалистов Shell беспокоила
возможность резкого увеличения
продаж газа и нефти из СССР.
Рассматривая такую возможность,
они пришли к выводу о реальности
распада СССР за десять лет до
того, как это произошло.
ПЕРВАЯ «ПРОБА ПЕРА»:
«сценарный» подход.
•
Будущее начинается там,
где есть проблема.
Питер Шварц, футуролог
Компания IBM использует метод
«футурологического прыжка», в основе
которого лежит идея «обратного отсчета»:
•группа футурологов пытается представить
себе некую ситуацию в будущем, а затем в
обратном порядке описать возможные
сценарии, которые должны привести к
этому событию, или меры, которые
необходимо принять, чтобы оно стало
реальным;
•футурологические прогнозы - не столько
«картинки», сколько возможные пути
трансформации насстоящего, ибо лучший
способ предсказать будущее - это изобрести
его.
•
Сценарий в бизнесе - это
описание последствий
возможного развития при
некоторых заданных условиях:
– ситуация складывается
благоприятно;
– ситуация складывается
неблагоприятно;
– ситуация складывается
посредственно-приемлемо.
Часто самым
«впечатляющим» для
менеджеров ходом является
написание сценария по
схеме
«что будет, если
ничего не менять…»
Что такое «сценарное» планирование?
•Сценарий используется в качестве
альтернативы прогнозу.
•Прогноз делается на основе
экстраполяции, и потому является
предсказанием будущего,
основанных на известных событиях
и известных фактах.
•Сценарий позволяет на основе
предположений, во-первых,
наметить наиболее вероятное
направление развития, а во-вторых,
наглядно рассмотреть
альтернативные варианты.
•Основой сценария обычно служат
Прогнозный период
++
Точка
отсчета
+-
--
выводы STEP и SWOT анализа.
«Вы действительно все предусмотрели в своем плане проведения
операции? Да. Вот у нас раздел «непредвиденное».
(Из фильма о чекистах)
Д
и
а
п
а
з
о
н
в
о
з
м
о
ж
н
о
г
о
Стратегические риски
•
Стратегическими
рисками называются
те, которые связаны с
внешними событиями
и тенденциями,
способными
воспрепятствовать
росту бизнеса
компании и ударить по
ее акционерной
стоимости
•
•
•
Существует 7 •
классов
•
стратегических •
рисков,
•
связанных с:
•
Отраслью
Технологиями
Брэндом
Конкурентами
Клиентами
Проектами
Застоем бизнеса
Другие
(характерные для
нашей компании)
•Менеджеры могут и должны использовать методы управления стратегическими
рисками Обычно, минимизируя риски, мы страхуем себя от опасности. Но чтобы
развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на
определенные бизнес-модели, каналы сбыта, сегменты клиентской базы.
•Управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от
неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала,
заложенного в их действиях
Анализ рисков
Размер причиненного ущерба
(в млн.$)
Пример*
50
4
7
40
3
30
6
2
20
2
10
1
0
очень незначительная
незначительная
* Источник: Берлин А.Д., Васильченко А.И., 2001.
5
средняя
высокая
очень
высокая
Идентифицированные
риски
1. Повышение цен на сырье.
2. Высокая концентрация
заказов у смежников.
3. Ухудшение положения
основного покупателя.
4. Улучшение характеристик
продукции конкурентов.
5. Замена делового партнера в
банке, с которым до
этого решались
финансовые вопросы.
6. Появление нового
конкурента.
7. Увеличение количества
крупных заказов.
Вероятность наступления
Система управления стратегическими рисками
•
•
•
•
•
•
Шаг 1 . Выявляем и оцениваем свои риски, обращая внимание
на опасности, обусловленные спецификой нашей деятельности и
бизнес-моделью. Для каждого вида рисков оцениваем:
серьезность угрозы (какие факторы могут увеличить риск);
вероятность реализации; сроки; изменение вероятности
Шаг 2. Составляем карту рисков, что позволит нам
контролировать ситуацию в целом.
Шаг 3. Даем количественную оценку рисков применительно к
значимым параметрам бизнеса: денежным потокам, прибылям,
капиталу, рыночной стоимости и т.п. Эти значения сопоставляем и
учитываем в процессе принятия решений о размещении капитала,
ценообразовании и переносе рисков.
Шаг 4. Выявляем потенциальные выгоды, сопутствующие
рискам. Составляем план, позволяющий выявить и полнее
использовать, все положительные факторы, сопряженные с с
каждым из учитываемых рисков.
Шаг 5. Разрабатываем план минимизации негативных
факторов.
Шаг 6. Корректируем свою стратегию распределения
капитала.
РИСКИ «НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ» ПРОДУКЦИИ
•
•
•
•
•
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ДИНАМИКОЙ
СТРУКТУРЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ.
«Какова вероятность того,что к моменту встречи данного продукта с
потребителем, совокупность полезностей, заключенных в нем, будет
полностью соответствовать системе ценностей потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НЕСООТВЕТСТВИЕМ
СТОИМОСТНЫХ ОЦЕНОК ПРОДУКЦИИ ПОТРЕБИТЕЛЕМ И
ПРОИЗВОДИТЕЛЕМ.
«Какова вероятность того, что наши представления о качестве, цене и
условиях продажи полностью совпадут с представлениями потребителя?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ НАУЧНО ТЕХНИЧЕСКИМ ПРОГРЕССОМ.
«Какова вероятность того, что капиталовложения в разработку,
производство и реализацию данного продукта дадут ожидаемую отдачу до
того,как на рынке появится технологически новый продукт, который сумеет
его вытеснить?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ДЕЙСТВИЕМ
КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РЫНКЕ.
«Какова вероятность того,что наша продукция окажется более
предпочтительной для потребителей, чем продукция конкурентов?»
РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬСКОЙ
НЕУВЕРЕННОСТЬЮ.
«Какова вероятность того,что нам удастся преодолеть неуверенность
(скепсис) покупателя по поводу предлагаемого нами товара?»
Как может выглядеть стратегия в бизнесе?
Отделение по выпуску удобрений фирмы «Интернешнл минералз энд кемикал корпорейшн»
•МИССИЯ
•Цель фирмы
«Борьба с голодом на земном шаре»
Обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства
•Задача фирмы
Исследования по созданию новых удобрений
•Условие
решения задачи
•Цели
менеджмента
Увеличение прибылей для дополнительного
финансирования исследовательских работ
•Задачи
маркетинга
•Стратегии
маркетинга
Рост сбыта
Снижение издержек
Увеличение доли
внутреннего
рынка
Выход на новые
рынки за рубежом
Обеспечение
большей
доступности
товара и усиление
стимулирования
его потребления
Снижение цен и
концентрация
усилий на крупных
потребителях
(фермах)
Тактические и
оперативные
решения
Установление целей бизнеса.
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится
добиться организация. Признак “общие” означает широкие по масштабу
и времени цели. Конкретные цели определяют результаты, которые
должны быть достигнуты к определенному времени в конкретных
областях деятельности.
•
Долгосрочные цели определяют стратегические намерения
предприятия – занять определенное место в бизнесе.
Долгосрочные цели могут определяться в следующих областях:
П о л о ж ен и е н а
ры нке
З авоеван и е ли д ер ства в оп ределен н о м сегм ен те р ы н к а, увели ч ен и е до ли
р ы н к а д о оп р ед елен н о го разм ер а
И нновации
Н о вы е сп особы вед ен и я би зн еса; о сво ен и е н о вы х ры н к о в; п р и м ен ен и е
н о вы х техн о ло ги й ; н о вы е ф ор м ы ор ган и зац и и п ро и звод ства
М а р к ет и н г
Л и д ер ство п о то вар у; со зд ан и е о п р ед елен н о го и м и дж а; ул уч ш ен и е
о бслуж и ван и я к ли ен то в
П р о и зво д ст во
П р ои звод и тельн ость тр уд а; к ач ество п р од ук та; сн и ж ен и е и зд ер ж ек
Ф и н а н сы
С ох р ан ен и е, п одд ер ж ан и е, р ац и о н альн о е и сп о льзо ван и е
П ер со н а л
М о ти вац и я, усло ви я тр уд а, оп лата, ло яльн о сть
М ен ед ж м ен т
С и стем а уп р авлен и я
ВЫБОР ЦЕЛИ - существенная проблема.
Формирование
цели - это
выработка
четких
представлений
о намерениях
предприятия в
области
предпринимательской
деятельности
Если цели не сформулированы и не согласованы,
то не ясно, на что ориентироваться при принятии
управленческих решений, чем руководствоваться
при анализе альтернатив, как не потерять контроль
за ключевыми факторами успеха, и на каком
основании эти самые факторы вообще выделять.
Цели фирмы должны способствовать:
- формированию у сотрудников
представления о желаемом будущем
состоянии организации;
- созданию основы для планирования
всей деятельности;
- пониманию сотрудниками их места и
роли в достижении желаемого
будущего состояния организации;
- определению механизмов контроля.
“Цель - это мечта, которая должна осуществиться к точно
определенному сроку”.
К. Маккей
Принципы разработки организационных целей:
·Основная задача управления часто определяется как руководство
людьми для достижения цели, а само управление - как идеи, методы и
процессы, позволяющие успешно и продуктивно достигать
поставленных целей.
П р и н ц и п ст р ем л ен и я
П р и н ц и п р ы ч а га
П р и н ц и п о б ъ еди н ен и я
П р и н ц и п к о н ц ен т р а ц и и
•
•
•
•
•
К акой м ы хо т им ви дет ь н а ш у
о рган изаци ю ?
К ак и спо льзо ва т ь н а ш и р есурсы
т а ким о бр азом , чт об ы по лучи т ь
о т н и х м акси м а льн ую о т да чу
Ч его м ы м ож ем до ст и чь вм ест е
Н а каких из ж ела ем ы х ц елей м ы
до лж н ы скон ц ен т р иро ва т ься
Они должны быть измеримыми
На их достижение можно влиять
Они приемлемы для различных групп людей в организации
Они должны согласовываться с общей целью организации и деловой
культурой
В организации должны быть знания и навыки для их реализации
Х. Рамперсад. Универсальная система показателей. Альпина Бизнес Букс. 2006
Иерархия (дерево) целей
Повы ш ение прибы льности
Р ы ночны е цели
П роизво дственн ы е цел и
О рганизаци онны е цел и
Ф инансовы е цел и
П овы ш ен ие объем а продаж
О беспеч ение в ы сокого
уровня сервиса
У лучш ение услови й
и м отивации труд а
У величение величин ы
чистой прибы л и
С оздание пол ожительного
им иджа пр едприяти я
О беспечение о бъем ов продаж
В заим одейсти е с надежны м и
поставщ икам и
снижени е затрат в загото вительн ом прои зводств е
Посредством построения дерева целей описывается их упорядоченная
иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция
главной цели на подцели по следующим правилам:
Общая цель должна содержать описание конечного результата
При развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и
достаточным условием достижения целей предыдущего уровня
При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые
результаты, а не способы их получения
Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы
друг из друга
Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой
формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в
установленные сроки.
Цели, стратегии, тактики
Бизнес – стратегия, которую иногда еще называют
конкурентной стратегией или просто стратегией,
определяется следующими элементами.
• Товарный рынок, на котором будет конкурировать
фирма.
• Цели компании относительно рынка.
• Меры по противодействию планам конкурентов.
• Обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ
на основе стратегических активов (ресурсов) или
компетенций (знаний).
• Функциональные стратегии, необходимые для
поддержки и обеспечения реализации стратегии
конкуренции на выбранном товарном рынке
(маркетинговая, инновационная, производственная,
распределительная и др.).
Для «монопродуктового» предприятия этот перечень можно считать
минимально необходимым и исчерпывающим.
Для крупной корпорации признать его достаточным нельзя.
В классическом варианте принципиальная схема
стратегических решений компании выглядит следующим
образом
К о р п о р а ти в н а я
м иссия
К о р п о р а ти в н ы е
с тр а те ги и
СБЕ
П о р тф е л ь н ы е
с тр а те ги и
С тр а т е ги и
р а зв и ти я
К о н к ур е н тн ы е
с тр а те ги и
П р о и з в о д с тв е н н ы е
Ф ун кц и о н а л ь н ы е
с тр а те ги и
М а р ке т и н го в ы е
Ф инансовы е
А д м и н и с тр а т и в н ы е
С тр а т е ги и с е гм е н т а ц и и
С тр а т е ги и п о зи ц и о н и р о в а н и я
Т о в а р н ы е с тр а т е ги и
Ц е н о в ы е с тр а те ги и
С тр а т е ги и р а с п р е д е л е н и я
С тр а т е ги и ко м м ун и к а ц и и
Производственная стратегия.
Предполагает организацию такого производства, которое было бы
способно оперативно реагировать на требования рынка.
Может включать в себя следующие
направления:
Развитие производственных
мощностей
Управление качеством
продукции
Отношения с поставщиками и
партнерами по кооперации
Маневрирование
производственным персоналом
Базовая стратегия
производства.
Суть
данной стратегии состоит
в балансировании
мощностей, рабочей
силы и объемов
продукции:
•
Стратегия размещения
производства учитывает:
•
Удаленность и транспортное
плечо
Наличие квалифицированной
рабочей силы
Наличие источников сырья и
рынков сбыта
Действия местных органов
власти
Полное удовлетворение спроса –
предприятие производит столько продукции,
сколько ее требуется на рынке.
Производство по среднему уровню спроса:
его колебания компенсируются буферными
запасами.
Производство продукции по нижнему
уровню спроса (стратегия пессимиста).
Операционная стратегия
Определившись со стратегией, важно понять, каким образом компания
будет вести конкуренцию посредством осуществляемых ею операций.
•
Основная и наиболее часто встречающаяся ошибка – неумение разделить
операционную эффективность и стратегию. “Если вы плохи в
операциях, то проиграете с любой стратегией”, - говорит Портер. Но
применять передовые методы и иметь лучшее качество – не стратегия. К
этому стремятся все, и раз нет отличий – нет стратегии.
•Операционная стратегия определяет,
как управлять ключевыми
подразделениями бизнеса
(предприятиями, торговыми
участками, распределительными
центрами) и как решать
стратегически важные оперативные
задачи (рекламные кампании,
приобретение материалов, управление
запасами, техническое обслуживание,
поставки).
•На ее основе можно установить
операционные цели.
• У Wall-Mart 97% товаров
вообще не проходят через
склад (действует схема
поставщик-полкапотребитель).
•DELL оборачивает свои
товарные запасы 52 раза в
год, Compag - 13,5, IBM 9,8.
Операционные инновации
•Под операционными инновациями подразумеваются новые и лучшие
способы работы, с помощью которых клиенты смогут получать продукты
и услуги лучшего качества и за меньшие деньги.
На уровне цехового производства планирование и размещение станков
может определять от 60 до 80% издержек производства.
ПРИМ ЕРЫ О ПЕРАЦИО ННЫ Х ИННО В АЦ ИЙ
Н ап равлен и е и н н овац и и
Р азвитие и использование новы х
подходов к вы полнению заказов
К ом п ан и я - ли дер
D ell
С набж ение и у правление складским и
запасам и
W all-M art
Р азработка новы х проду ктов
IB M
Р абота слу ж бы обслу ж ивания
клиентов
P ratt & W hitney
IBM удалось сократить продолжительность цикла разработки новых
продуктов на 75%, снизить связанные с этим затраты на 45%, и на 25%
повысить удовлетворенность клиентов новыми продуктами.
Управленческий анализ. Диаграмма Омаэ
Увеличение объема
продаж (Q)
Прибыль от производства товара
А на рыночном сегменте М
Можно ли
увеличить
рентабельность
производства
товара А?
Соответствие товара
требованиям
рыночного сегмента
Каналы сбыта
Другие сегменты
рынка
Потребительские предпочтения
Политика цен
Рост всего рынка
Перспективы роста
рыночного сегмента
М
Рост доли сегмента М на рынке
Повышение действующих цен
Повышение
продажной цены
(Ц)
да
нет
Прибыль = Q(Ц-С)
Себестоимость продукции С
Конструкция
дорогая?
да
Повышение рыночной
цены
Модификация товара А
Прямой сбыт
Уменьшение доли
торговой наценки
Интеграция с торговлей
нет Изменения в конструкции
Потребители
предпочитают
качество?
да
Соответствие запросам рынка
да
Снижение постоянных затрат
Постоянные
затраты велики?
да
Закупки нерентабельны
Переменные
затраты велики?
нет
нет
нет
Оборудование рабочих мест,
обслуживание производства,
квалификация работников
Зачем «мелочиться?»
С февраля 2006 г. «Аэрофлот» отменил бесплатный алкоголь для
пассажиров эконом-класса. Эти расходы можно было отнести к
несущественным, но экономия составила 5,5 млн. долларов в год.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
•«American Airlines» за год
сэкономила $40 тыс., убрав
из меню в бизнес-классе
всего-то одну оливку.
Закуска
Обед
Алкоголь
Эконом-класс
Бизнес-класс
•«The Wall Street Journal»
сэкономил после
уменьшения размера
страниц $ 18 млн. на
закупках бумаги.
Скаредность или экономия - называйте это, как хотите, но
«цена вопроса» может исчисляться миллионами долларов.
Lean Manufacturing and Thinking:
«бережливое» производство и мышление.
•
•
•
В любой системе и во всех
процессах существуют так
называемые «скрытые
потери»
К таким потерям принято
относить издержки
производства, не
создающие ценности для
клиента.
Скрытые потери
подразделяются на семь
категорий:
˜
˜
˜
˜
˜
˜
˜
Перепроизводство
Дефекты и переделка
Излишние
передвижения
Перемещение
материалов
Запасы
Излишняя обработка
Ожидание
Непрерывное улучшение - японская концепция, в соответствии с которой
конкурентное преимущество возникает скорее как результат
непрерывного процесса улучшений (“мелких шагов”), нежели
больших скачков.
•
Ключ 1. НАВЕДЕНИЕ ЧИСТОТЫ И ПОРЯДКА
Ключ 2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Ключ 3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МАЛЫХ ГРУПП
Система «20 ключей»
Ивао Кобаяси
Ключ 4. СОКРАЩЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАПАСОВ
Ключ 5. ТЕХНОЛОГИЯ БЫСТРОЙ ПЕРЕНАЛАДКИ
Ключ 6. СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОПЕРАЦИЙ
Ключ 7. ПРОИЗВОДСТВО БЕЗ ПОСТОЯННОГО ПРИСМОТРА
Ключ 8. СВЯЗАННЫЕ ПРОИЗВОДСТВА
Ключ 9. ОБСЛУЖИВАНИЕ МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ
Ключ 10. УЧЕТ И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Ключ 11. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
Ключ 12. ПОМОЩЬ ПОСТАВЩИКАМ В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА ИХ ПРОДУКЦИИ
Ключ 13. УСТРАНЕНИЕ ПОТЕРЬ С ПОМОЩЬЮ "КАРТЫ ГОРЫ СОКРОВИЩ"
Ключ 14. НАДЕЛЕНИЕ РАБОЧИХ ПОЛНОМОЧИЯМИ ПРОВОДИТЬ УЛУЧШЕНИЯ
Ключ 15. ОБУЧЕНИЕ СМЕЖНЫМ ПРОФЕССИЯМ
Ключ 16. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Ключ 17. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА
Ключ 18. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИКРОПРОЦЕССОРОВ
Ключ 19. СБЕРЕЖЕНИЕ ЭНЕРГИИ И МАТЕРИАЛОВ
Ключ 20. ОБЩАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА
Схема Р. Гранта
Конкурентное преимущество
Требования
глобального
конкурентного
окружения
СТРАТЕГИЯ
Ключевые
факторы
успеха в
отрасли
Организационные компетенции
Р е с ур с ы
М атери альн ы е
ресу рсы
Н ем атериальн ы е
ресу рсы
Ч еловечески е ресу рсы
Ф и н ан совы е
ресу рсы
Ф и зи чески е
ресу рсы
Т ехн ологи и
Р епу тац и я
К у льту ра
Н авы ки и н оу -хау
С п особн ости к
ком м у н и кац и и и
ком ан дн ой работе
М оти вац и я
При определении стратегии можно исходить из следующей
простой логики:
•
•
•
•
•
•
Шаг 1. Определяем сильные стороны компании (специализированные навыки
сотрудников, активы, отношения с поставщиками и т.д.)
Шаг 2. Из сильных сторон выбираем те, которые и создают конкурентные
преимущества. Что-то любая фирма умеет делать определенно лучше других:
производить, внедрять инновации, сбывать продукцию, заниматься финансированием
и т.д. Руководители должны точно знать, чем уникальна их собственная компания и
чем отличаются их конкуренты.
Шаг 3. Делаем выбор устойчивых конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, то,
что конкурентам будет очень трудно воспроизвести.
Шаг 4. Определяем ключевые компетенции (КК). Это именно те способности и знания,
которые и создают устойчивые конкурентные преимущества. КК – это не продукт, и не
функция, а набор уникальных знаний и навыков. Чтобы компетенции развивались и
воспроизводились, необходима внутрифирменная система создания и накопления
соответствующих знаний.
Шаг 5. Постановка целей. Для СБЕ в условиях конкуренции цель должна быть связана
с рынками или производимыми продуктами. Цель должна быть измеряемой,
реалистичной и привязанной к конкретным срокам.
Шаг 6. Разработка стратегии для достижения цели. Можно опереться на стратегию
низких издержек, увеличивая объемы продаж стандартного товара крупными
партиями. Можно избрать стратегию дифференциации, что позволит получать более
высокую прибыль на единицу продукции. Вашим устойчивым конкурентным
преимуществом в этом случае должен стать брэнд, продвигаемый в “премиальном”
сегменте рынка.
•
Вот единственный
способ выиграть
битву. Поставьте
врага в невыгодное
положение, и
никогда, ни при каких
обстоятельствах не
сражайтесь на
равных условиях.
Дж. Б. Шоу.
Отсюда простая логика:
˜ концентрируйте как
можно больше активов
в тех сегментах, где у
вас есть
преимущество,
извлекая из тех, где
его нет.
˜ Ищите новые способы
создания или
наращивания
конкурентного
преимущества в этих
сегментах.
Показатели конкурентного
преимущества:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Лидерство на рынке (сегменте рынка)
растущая доля рынка
высокая прибыльность по отношению к другим сегментам
высокая прибыльность по отношению к конкурентам
потребительский спрос (потребители оценивают вас выше,
чем конкурентов)
более сильный, чем у конкурента, бренд
качество продукции выше, чем у конкурентов (при
сопоставимых ценах)
уровень обслуживания выше, чем у конкурентов (при
сопоставимых ценах)
наличие любой другой дифференциации, привлекающей
клиентов
издержки и цены ниже, чем у конкурентов (за одинаковое
качество или обслуживание)
степень удержания клиентов выше по отношению к
конкурентам
степень удержания клиентов выше по отношению к другим
сегментам
возможность сотрудничества с лучшими экспертами на рынке.
Корпоративные стратегии
Корпорация объединение различных
бизнесов,
осуществляющихся на
разных рынках, под
общим финансовым
контролем.
• В связи с этим деятельность
корпорации характеризуется
необходимостью решения
следующих задач:
Критериев отбора портфеля
три:
Привлекательность сегмента
рынка
Степень совпадения с
корневыми компетенциями
Уровень конкурентоспособности
в текущий период и на
перспективу.
• Построение "портфеля"
бизнесов, включаемых в
состав корпорации.
• Создание условий для
успешного развития
отобранных бизнесов.
• Поддержание контроля над
результативностью
деятельности каждого
бизнеса и эффективностью
корпорации в целом.
Совокупность стратегических альтернатив
Стратегия ведения
бизнеса 1.
Стратегия ведения
бизнеса 2.
Стратегия ведения
бизнеса N
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Что определяет
конкурентоспособность?
•Как можно
сформулировать
соответствующие цели?
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
•Миссия
•Видение
•Цели
•Функциональные
стратегии
•Операциональные
стратегии
•Процедуры контроля
Корпоративная стратегия
Матрица Ансоффа
С тар ы е р ы н к и
(к л и е н ты )
Н ов ы е р ы н к и
(к л и е н ты )
С тары е прод укты
А
В
Н овы е пр од укты
Б
Г
ТОВАР
РЫ НОК
С ущ ест в ую щ и й
С ущ ест в ую щ ий
Н ов ы й
Н ов ы й
С тр а те ги я : р а сш и р е н и е р ы н ка
Ц е л ь : ув е л и ч е н и е о б ъ е м о в
п р о д а ж за сч е т "п е р е хв а та "
кл и е н то в
С р е д с тв а : а кт и в н о е
п р о д в и ж е н и е , сн и ж е н и е ц е н ы
С тр а те ги я : м о д и ф и ка ц и я и л и
о б н о в л ен и е то в а р о в и усл уг
Ц е л ь : р а сш и р е н и е кл и е н тс ко й
б а зы
С р е д с тв о : зн а н и е п о тр е б н о сте й ,
а н а л и з р ы н ка , п р о б н ы е пр о д а ж и ,
н о в ы е п о ста в щ и ки сы р ь я
П ред п ри н и м ат ельст во н а
уровн е п род ви ж ен и я п род укт а.
П ред п ри н и м ат ельст во н а
уровн е созд ан и я н ового т овара
С тр а те ги я : о св о е н и е н о в ы х
се гм е н то в р ы н ка
Ц ель: привлечение новы х
кл и е н то в
С р е д с тв о : н о в ы е то р го в ы е
ф и л и а л ы , н о в ы е то ч ки п р о д а ж
С тр а те ги я : со зд а н и е
п р и н ц и п и а л ь н о н ов о го то в а р а
Ц е л ь : ф о р м и р о в а н и е н о в о го
р ы н ка
С р е д с тв о : со зд а н и е се ти сб ы та
П ред п ри н и м ат ельст во н а
уровн е созд ан и я н ового ры н к а.
П ред п ри н и м ат ельст во
н аи больш его ри ск а
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат А,
значит реализуется
“стратегия удержания”
(умеренные рыночные
амбиции).
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат Б,
значит реализуется
стратегия “углубления в
старых клиентов”.
•Если значительная
доля доходов фирмы
падает на квадрат В,
значит, старые
продукты активно
продвигаются в новые
регионы.
• В квадрате Гмаксимально
возможная прибыль и
наивысшие риски.
Матрица Ансоффа
•
•
•
•
•
Соотношение между клетками определяет прибыльность,
устойчивость и перспективы бизнеса.
Если компания работает только в одной из зон матрицы Ансоффа,
это означает застой и стагнацию.
С переходом в правую часть матрицы растут затраты и риски.
Очевидно, что все они должны «просчитываться» как отдельные
бизнес-планы.
Любые прогнозы продаж должны иметь поправку на риск.
В разных клетках должны работать разные типы людей
(«служащие»,
С т«охотники»,
ар ы е р ы н к и «авантюристы»).
Н ов ы е р ы н к и
С т ар ы е
п р оду к т ы
Зон а уст ой чи в ости
Т очн ость п рогн оза п родаж 90100%
Т очн ость п рогн оза п родаж 4050%
Н ов ы е п род ук т ы
Т очн ость п рогн оза п родаж 6070%
Зон а ри ск ов
Т очн ость п рогн оза п родаж 1020%
Матрица BCG
•
•
•
•
•
При использовании модели BCG очень
важно правильно измерить темпы
роста рынка и относительную долю
организации на этом рынке.
Измерение темпов роста рынка
предлагается проводить на основе
данных по отрасли за последние 2-3
года, но не более.
Относительная доля организации на
рынке
представляет
собой
логарифм отношения объема продаж
организации в данной бизнес области
к объему продаж организации-лидера
в этом бизнесе.
Если же организация сама является
лидером, то рассматривается ее
отношение к первой следующей за
ней организацией.
Если полученный коэффициент
превышает единицу, то это
подтверждает лидерство
организации на рынке.
Звезды - области бизнеса, как правило,
новые, занимающие относительно большую
долю бурно растущего рынка.
Дойные коровы - области бизнеса, которые
в прошлом получили относительно большую
долю рынка и обеспечивают организации
достаточную прибыль.
Трудные дети – находятся в растущих
отраслях,
но
занимают
относительно
небольшую долю рынка.
Собаки - области бизнеса с относительно
небольшой долей на рынке в медленно
развивающихся отраслях.
На что указывает МБКГ?
ОШИБКИ
• на одну «корову» пытаются
возложить поддержку всего и
вся;
• тратятся деньги на рекламу
умирающих «собак»;
• прибыли от «звезд» не
аккумулируются на новые
проекты;
• руководство не думает об
удойности «коров» и
мотивации «дояров».
ВЫВОДЫ
• отсутствие «звезд» - это
опасно, не растим будущих
«коров»;
• ситуация устойчива, пока
есть хотя бы одна «корова»;
• много «трудных детей»
указывает на распыление
ресурсов;
• много «собак» означает
снижение прибыли и
инвестиционного потенциала.
•Выберите самых перспективных «трудных детей», из
которых в разумные сроки можно сделать «звезды»;
•подумайте, какие собаки должны быть «изгнаны», а каких
еще имеет смысл сохранить в помощь «коровам»;
•определите, как и чем следует поддержать «коров».
Сильные и слабые стороны модели BCG
•
•
•
Основная аналитическая
ценность модели BCG состоит в
том, что с ее помощью можно
определить не только
стратегические позиции каждого
вида бизнеса организации, но и
перспективы получения
денежных средств от каждой
области.
Модель BCG предполагает, что
чем больше доля рынка, тем
сильнее организация;
первостепенными целями
организации являются рост и
прибыльность; что бизнесобласти организации
независимы.
Модель BCG перестает
работать, когда ее пытаются
применить к таким отраслям, где
невысок уровень конкуренции,
либо незначительны объемы.
Основные
рекомендации:
•Для Звезд
Стараться сохранить или увеличить долю
своего бизнеса на рынке.
•Для Трудных детей
Либо идти на увеличение доли бизнеса на
рынке, либо довольствоваться тем, что
достигнуто, либо сокращать данный бизнес.
•Для Дойных коров
Стараться сохранять или увеличивать долю
своего бизнеса на рынке.
•Для Собак
Довольствоваться своим положением, либо
сокращать его, либо ликвидировать данный
вид бизнеса в своей организации.
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ.
•Портфель, состоящий только
из зрелых и стареющих видов
бизнеса с жизнеспособными
конкурентными
позициями,
вероятно будет на каком-то
этапе давать положительный
поток денежной наличности и
высокую норму прибыли, но
перспективным
в
более
длительной перспективе его
назвать нельзя.
•Портфель, объединяющий
только зарождающиеся и
растущие виды бизнеса, имеет
хорошие перспективы, но может
иметь отрицательный поток
денежной наличности в данный
момент.
• Для сравнения СБЕ
вместо упрощенной
матрицы БКГ лучше
использовать ее
модификацию, одна
ось которой
соответствует
рыночным
перспективам, а другая
– конкурентной
позиции.
• Для сравнения
продуктов можно
использовать ось
жизненного цикла - ось
конкурентной позиции.
Модель GE/McKinsey
•
•
В матрице выделяются три области
стратегических позиций: 1) область
победителей, 2) область
проигравших, 3) средняя область, в
которую входят позиции, в которых
стабильно генерируется прибыль от
бизнеса, средние позиции бизнеса и
сомнительные виды бизнеса.
Виды бизнеса, которые при
позиционировании попадают в
область "победителей", имеют
лучшие или средние по сравнению с
остальными значения факторов
привлекательности рынка и
преимуществ организации на рынке..
Такие виды бизнеса, как правило,
обещают в ближайшем будущем
дальнейшее развитие и рост, в силу
чего имеют право на
первоочередные инвестиции.
Виды бизнеса, чье положение определяется низким
уровнем привлекательности рынка и высоким
уровнем относительных преимуществ, называют
создателями прибыли. В таком положении
управлять инвестициями следует с точки зрения
получения эффекта в краткосрочной перспективе.
В корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель
- это единственный способ сравнить яблоки и апельсины".
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном.
П ози ц и я И н вест и ру й т е в р ост
от расл и
В ы бор оч н о и н вести ру й т е в рост
И н вест и ру й т е дл я п ол у чен и я дохода
С и л ь н ая О бесп еч ьт е м ак си м ал ьн ы е
и н вест и ц и и
С ерь езн о и н вест и ру й те т ол ь к о в
вы бор оч н ы е сегм ен ты
З ащ и щ ай т е свои си ль н ы е ст ор он ы
Г л обал ь н ая ди ве рси ф и к ац и я
К он сол и ди ру й т е п ози ц и и
С огл аш ай т есь даж е н а
ск р ом н у ю н орм у п ри бы л и
С редн яя
У вел и ч и вай т е свою д ол ю н а ры н к е до
м ак си м ум а
О т ы ск и вай т е н овы е
п ри вл ек ат ель н ы е сегм ен т ы дл я
п ри м ен ен и я свои х сп особн ост ей
П ереори ен т и ру й т есь н а п ри вл ек ател ьн ы й
сегм ен т
О ц ен и вай т е ож и вл ен и е от расл и
К он т р ол и ру й те п олу ч ен и е дохода и л и
п ри ост ан ови т е и н вести ц и и
И н вест и ру й т е в р ост
В ы бор оч н о и н вести ру й т е дл я
п ол у ч ен и я дохода
И звл ек ай т е доход и л и вы ходи т е и з би зн еса
Р азви вай т есь вы бор оч н о н а
осн ове свои х си л ь н ы х ст ор он
С егм ен ти ру й те ры н ок
Н е зан и м ай т есь м атери ал ь н ы м обесп еч ен и ем
н есу щ ест вен н ы х оп е рац и й
Р азви вай т е сп особн ост ь
п р от и вост оят ь к он к у рен ц и и
И м ей т е п л ан ы дей ст ви й н а случ ай
н еп редви ден н ы х обст оят ел ь ст в
П одг от овь т е ва ри ан т н а слу ч ай вы хода и з
би зн еса и ли
П ерей ди т е в бол ее п ри вл ек ат ель н ы й сегм ен т
С л абая
В ы бор оч н о и н вести ру й т е в
п ол у ч ен и е " ж и вы х" ден ег
З ащ и щ ай т е свою си ст ем у и звл еч ен и я
дохода
У п равл яй т е ры н к ом
Д ей ст ву й т е с ц ел ь ю сохр ан ен и я и
У ходи т е с ры н к а и л и сок ра щ ай т е ассорт и м ен т
п ри у м н ож ен и я ден еж н ой н али ч н ости
С т р ой т е раб оч и е п л ан ы т ак , чт обы
П ри см ат ри вай т е вари ан т ы п р ода ж и
м ак си м и зи роват ь ст ои м ост ь
своег о би зн еса и ли
Н ай ди те свои н и ш и
(сп ец и али зац и я)
П ост арай т есь разви т ь свои
си л ьн ы е ст ор он ы
С и л ь н ая
П ри вл ек ат ель н ост ь ры н к а
Д обей т есь п ри бы л и и ли у й ди т е и з би зн еса
Р ассм от ри т е возм ож н ост и
рац и он ал и зац и и би зн еса с ц ел ь ю
разви т и я си л ьн ы х ст ор он
С редн яя
С л абая
Концепция Артур де Литтл
Сочетание двух параметров - 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных
позиций - составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек.
Сбалансированный портфель согласно концепции модели
ADL имеет следующие особенности:
1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях
своего жизненного цикла.
2. Поток денежной наличности положителен или по
крайней мере таков, что обеспечивает равенство
суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми
или стареющими видами бизнеса, и суммы,
расходуемой
на
развитие
зарождающихся
и
растущих видов бизнеса.
3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые
активы
(RONA)
по
всем
видам
бизнеса
удовлетворяет целям организации.
4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее,
сильное или благоприятное (заметное) положение,
тем лучше бизнес-портфель организации.
ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ.
СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА.
ТИП
СТРАТЕГИ И
Захват
ры нка.
Р а зв и ти е
ры нка.
ЧТО
ДЕЛАЕТСЯ
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
У в ел и ч ен и е
д о л и св о ей
продукции на
тр ад и ц и о н н ы х
р ы н к ах
В ы в ед ен и е
тр ад и ц и о н н о й
продукции на
новы е ры нки.
Р а зв и ти е
п р о ду к та .
У в ел и ч ен и е
о б ъ ем о в п р о д аж
ч ер ез
у л у ч ш ен и е
(м о д и ф и к а ц и ю )
св о ей
продукции.
К о гд а су щ е ству ю щ и е р ы н к и н е п о л н о стью
н асы щ ен ы п р о д у к ц и ей ф и р м ы .
К о гд а п о тр еб н о сть в п р о д у к ц и и ф и р м ы у
тр ад и ц и о н н ы х п о тр еб и тел ей м о ж ет, в п ер сп ек ти ве,
су щ ествен н о во зр асти .
К о гд а у в ел и ч ен и е м а сш таб о в п р о и зво д ства п о зво л яет
п о л у ч и ть стр атеги ч еск и е п р еи м у щ ества .
К о гд а вы явл яю тс я н о вы е р ы н к и с н ед о р о ги м и и
н ад еж н ы м и к ан ал ам и сб ы та.
К о гд а есть р е су р сы и во зм о ж н о сти р асш и р и ть сво и
к о м м ер ч еск и е о п ер ац и и .
К о гд а и м еет ся зап а с п р о и зво д ствен н ы х м о щ н о стей .
К о гд а вс я о тр асл ь р азви в аетс я д о стато ч н о б ы стр о .
К о гд а о сн о вн ы е к о н к у р ен ты ф и р м ы п р ед л агаю т
п р о д у к ц и ю л у ч ш его к ач е ства п о со п о стави м о й ц ен е .
К о гд а о тр асл ь х ар ак тер и зу етс я вы со к и м и тем п ам и
р азви ти я и б ы стр ы м и тех н о л о ги ч еск и м и
и зм ен ен и ям и .
К о гд а п р о д у к ц и я ф и р м ы м о ж ет вы звать у
п о тр еб и тел ей ж ел ан и е п о п р о б о вать н о вы й ,
у л у ч ш ен н ы й вар и ан т.
ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ.
СТРАТЕГИИ ИНТЕГРИРОВАННОГО РОСТА.
ТИП
СТРАТЕГИ И
ЧТО
ДЕЛАЕТСЯ
П рямая
и н тегр а ц и я .
«П о гло щ е н и е »
сб ы то в ы х
стр ук тур (и ли
уста н о в лен и е
к о н тр о ля н ад
н и м и ).
«П о гло щ е н и е »
п о став щ и к о в
сы р ья (и л и
уста н о в лен и е
к о н тр о ля н ад
н и м и ).
«П о гло щ е н и е »
св о и х
к о н к ур ен то в
(и л и
уста н о в лен и е
к о н тр о ля н ад
н и м и ).
« О б р а тн а я »
и н тегр а ц и я .
Г о р и зо н та л ь ная
и н тегр а ц и я .
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
К о гд а д и стр и б ью то р ы н есго во р ч и вы , и х у сл у ги
д о р о ги , и н е о твеч аю т п о тр еб н о стям ф и р м ы .
К о гд а о ж и д ается р асш и р ен и е р ы н к о в сб ы та, а
стаб и л ьн о сть п р о и зво д ства и м еет о п р ед ел яю щ ее
зн ач ен и е.
К о гд а д и стр и б ью то р ы п о л у ч аю т о ч ен ь вы со к и й
п р о ц ен т п р и б ы л и .
К о гд а п о ставщ и к и н есго во р ч и вы , и х у сл у ги д о р о ги ,
и н е о твеч аю т п о тр еб н о стям ф и р м ы
К о гд а о ж и д ается р асш и р ен и е р ы н к о в сб ы та, а
стаб и л ьн о сть, р и тм и ч н о сть и сто и м о сть п о ставо к
и м еет о п р ед ел я ю щ ее зн ач ен и е.
К о гд а п о ставщ и к и п о л у ч аю т о ч ен ь вы со к и й
п р о ц ен т п р и б ы л и .
К о гд а о тр асл ь яв л я ется р асту щ ей , и есть
во зм о ж н о сть зан ять л и д и р у ю щ и е п о зи ц и и н а р ы н к е.
К о гд а у в ел и ч ен и е м асш таб о в п р о и зво д ства
о б есп еч и вает о сн о вн ы е стр атеги ч еск и е
п р еи м у щ ества.
К о гд а к о н к у р ен ты ф и р м ы д о п у ск аю т
стр атеги ч еск и е о ш и б к и , и л и у тр ач и ваю т к л ю ч евы е
р есу р сы .
ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ.
СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОГО РОСТА.
ТИП СТРАТЕГИИ
ЧТО
ДЕЛАЕТСЯ
К онцентрическая
О р ган и зац и я
н о в ы х б и зн есо в ,
со в п ад аю щ и х с
о сн о в н ы м
п р о ф и л ем
фирмы.
О р ган и зац и я
н о в ы х б и зн есо в ,
н е со в п ад а ю щ и х
с п р о ф и л ем
фирмы.
диверсиф икаци я .
К онглом еративная
диверсиф икаци я.
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
Г о р и зо н т а л ь н а я
диверсиф икаци я.
О р ган и зац и я
в ы п у ск а н о в о й ,
н е со в п ад а ю щ ей
с п р о ф и л ем
фирмы,
продукции для
т р ад и ц и о н н ы х
п о т р еб и т ел ей .
К о гд а т ем п ы р о ст а о т су т ст в у ю т , и л и о гр ан и ч ен ы .
К о гд а д о б ав л ен и е н о в ы х п р о д у к то в сп о со б н о
р асш и р и т ь р еал и зац и ю т р ад и ц и о н н ы х п р о д у к т о в .
К о гд а н у ж н о к о м п ен си р о в ат ь се зо н н ы е к о л еб ан и я
сп р о са.
К о гд а о сн о в н о й ассо р т и м ен т к о м п ан и и н ах о д и т ся
н а зав ер ш а ю щ ей ф азе ж и зн ен н о го ц и к л а
К о гд а в б азо в о й о т р асл и с у щ е ст в у ет т ен д ен ц и я
сн и ж ен и я о б ъ ем о в п р о д аж и н о р м ы п р и б ы л и .
К о гд а су щ е ст в у ю щ и е р ы н к и д л я п р о д у к ц и и
ф и р м ы б л и зк и к н асы щ ен и ю .
К о гд а н о в ы й б и зн ес п р ед ст ав л я ет ся
п р и в л ек ат ел ь н ы м о б ъ ек т о м д л я и н в ест и ц и й .
К о гд а ф и р м е д о ст у п н ы н ео б х о д и м ы р есу р сы .
К о гд а д о б ав л ен и е н о в ы х , н еп р о ф и л ь н ы х
п р о д у к т о в сп о со б н о р асш и р и т ь р еал и зац и ю
т р ад и ц и о н н ы х п р о д у к т о в .
К о гд а т р ад и ц и о н н ы е к ан ал ы т о в ар о д в и ж ен и я
м о гу т б ы т ь и сп о л ь зо в ан ы д л я п р о д в и ж ен и я н о в о й
продукции.
К о гд а р еал и зац и я н о в о й п р о д у к ц и и н е п р и в ед ет к
со к р ащ ен и ю п р о д аж п р о д у к ц и и тр ад и ц и о н н о й .
К о гд а в о т р асл и н и зк а я н о р м а п р и б ы л и .
ВИДЫ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ.
СТРАТЕГИИ «ОТРИЦАТЕЛЬНОГО» РОСТА.
ТИП
СТРАТЕГИИ
ЧТО ДЕЛАЕТСЯ
ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ
Сокращение.
Перегруппировка
производств, с
целью
сокращения
издержек (чтобы
остановить
процесс падения
объемов продаж).
Продажа
отделения, или
части
организации.
Когда фирма в течение длительного времени так и не
смогла достичь своих целей, и извлечь стратегические
преимущества из своей рыночной позиции.
Когда фирма неэффективна, и неприбыльна, а ее
конкурентные позиции оставляют желать лучшего.
Когда фирма испытывает давление со стороны
акционеров.
Когда фирма росла слишком быстрыми темпами.
Отторжение.
Ликвидация.
Продажа всех
активов фирмы.
Когда отделение фирмы требует больше ресурсов, чем
она в состоянии ему предоставить.
Когда деятельность отделения снижает общую
эффективность фирмы в целом.
Когда срочно необходимы денежные средства.
Когда применяется антимонопольное
законодательство.
Когда другие действия по оздоровлению фирмы так и
не привели к желаемому результату.
Когда фирма стоит на грани банкротства.
Когда через продажу активов фирмы ее акционеры
могут минимизировать свои потери.
Стратегические возможности
Т ем п ы
р о ст а
ры нка
К о н к у р ен т н а я п о зи ц и я
С ла бая
С и льн а я
В ы со ки е
С тр атеги ч еск и е во зм о ж н о сти
П ер есм о тр стр атеги и
ко н ц е н тр а ц и и в о д н о й сф ер е (для
уве ли ч е н и я то вар о о бо р о та).
П о к уп ка др уго й ф и р м ы в то й ж е
о тр асли (д ля ус и лен и я
ко н к ур ен тн ы х п р е и м ущ ес тв).
В ер ти каль н ая и н тегр ац и я (есл и
о н а уси л и вает п о зи ц и и ф и р м ы ).
Д и вер си ф и ка ц и я.
С л и я н и е и л и п р о да ж а.
Л и кв и да ц и я (ес ли др уги е м ер ы н е
п о м о гли ).
С тр атеги ч еск и е во зм о ж н о сти
П р о до лж ен и е ко н ц е н тр ац и и в
о дн о й о блас ти .
М еж д ун ар о д н ая экс п ан с и я.
В ер ти каль н ая и н тегр ац и я (есл и это
уси ли вает ко н к ур ен тн ы е п о зи ц и и
ф и р м ы ).
Д и вер си ф и ка ц и я в см еж н ы е
о бласти (дл я п ер ен о са в н и х о п ы та
и зн а н и й и з базо во й о тр асли )
Н и зк и е
С тр атеги ч еск и е во зм о ж н о сти
П ер есм о тр стр атеги и
ко н ц е н тр а ц и и в о д н о й сф ер е.
С л и я н и е с ко н к ур и р ую щ е й
ф ирм ой.
В ер ти каль н ая и н тегр ац и я.
Д и вер си ф и ка ц и я.
«С н я ти е с ли во к » и ухо д с р ы н ка.
Л и кв и да ц и я.
С тр атеги ч еск и е во зм о ж н о сти
М еж д ун ар о д н ая экс п ан с и я.
Д и вер си ф и ка ц и я в см еж н ы е
о тр асли .
Д и вер си ф и ка ц и я в н о вы е о тр асл и .
С о вм естн ы е п р едп р и яти я в н о вы х
о тр аслях.
В ер ти каль н ая и н тегр ац и я.
П р о до лж ен и е стр атеги и
ко н ц е н тр а ц и и .
Корпоративная стратегия:
цель - эффект синергии.
Идея синергизма
традиционно
связывается с
именем Игоря
Ансоффа.
Синергия (в переводе с греческого) –
возрастание эффективности деятельности за
счет так называемого системного эффекта в
результате соединения, интеграции, слияния
отдельных частей в единую систему.
Он выделил несколько видов синергии:
•
•
•
•
сбыта (снижения удельных издержек за счет объединения
маркетинга, рекламы, каналов распределения);
производства (дополнительная загрузка мощностей, совмещение
закупок);
инвестирования (эффект слияния финансовых ресурсов разных
бизнесов),
и управления (более полное использование кадрового потенциала).
Структурный и управленческий синергизм
•
Есть два типа синергизма: структурный синергизм, где эффект
возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, и
управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается
благодаря повышению качества управления.
Первый может проявиться, если обе
компании производили близкую
продукцию или действовали на
одном и том же или смежных
рынках. В подобных случаях
сокращение издержек может
достигать 15-25%, а объем продаж
возрастает на 25-30%.
Управленческий синергизм имеет
место в случаях, если компанияпокупатель способна более
эффективно управлять
приобретенным производством.
Это способно снизить издержки,
но редко когда ведет к росту
продаж.
Но все не так просто…
•
•
•
•
Ханс Виссема в своей книге “Стратегический менеджмент” осторожен в оценке преимуществ синергии.
Он отмечает, что менеджеры обычно недооценивают два важных фактора.
Первый – при объединении небольших бизнесов синергия почти неразличима;
Второй – синергия не возникает автоматически, даже если все виды деятельности включены в одну
организацию.
Скептично настроен и Майкл Портер: “Большинство поглощений не оправдывают возлагавшихся на них
надежд, но вероятность успеха еще ниже, если компания, осуществляющая поглощения, собирается
заняться несвойственным ей делом”.
Принятие решения о слиянии или поглощении зарубежных
компаний определяется тремя основными целями:
•Получить новые рынки сбыта
(Сегежский ЦБК через
приобретение шведской
компании Korsnas вышел на
второе место в мире по
бумажным мешкам)
•Приобрести новые продукты
или производственные ноу-хау,
которые затруднительно
создать самостоятельно
(“Калина” – Dr. Scheller
Cosmetics)
•Принципиально повысить
эффективность деятельности
(«Сибирский берег» –
«Фусинкан»):
Разумнее всего приобретать
компании, которые заявили о
себе как о технологических
лидерах, но не в состоянии
осуществлять масштабную
деятельность.
•эффект масштаба,
•экономия на закупках сырья
•перенос производства в другую страну
•разделение производства по сегментам
•непрерывность производства
•приобретение контроля над
источниками сырья
•
«Распаковка» - процесс, в
результате которого фирма
разделяется на несколько
компаний для того, чтобы
каждая из них смогла
сфокусироваться на том,
что может делать лучше
всего.
ЕСТЬ
А л ья н сы и
ст р ат еги ч еск и е
со ю зы
К о н ц ер н ы
НЕТ
Типы слияний:
Функциональное – когда
объединяются
предприятия, связанные в
процессе производства.
Инвестиционное – когда
объединяются
предприятия, не
связанные в процессе
производства.
П роизводственная кооперация
Слияния и поглощения, или разделение («распаковка»)?
С а м о ст о ят ел ьные
п р е д п р и ят и я
К орпорации
НЕТ
ЕСТЬ
С о в м ест н а я со б ст в ен н о ст ь
По оценке «Дж. П. Морган», когда происходит
отделение небольших и сконцентрированных
на узкой предметной области компаний, их
стоимость в течение 18 месяцев с момента
отделения увеличивается в среднем на 45%.
Хендерсон: Компании должны уменьшится в размерах (максимум
500 человек, объединенные в рабочие группы по 10 – 25 человек).
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ИЛИ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ?
На первый взгляд,
диверсификация
способствует
снижению рисков.
Убытки от одного
направления в
принципе могут
быть покрыты за
счет другого.
Основной
аргумент за
диверсификацию
– нельзя класть
все яйца в одну
корзину.
Главный довод в
пользу
специализации
связан с тем, что по
мере усиления
конкуренции
оставаться на
должном уровне
легче, занимаясь
чем – то одним.
Склонность к диверсификации характерна для инвесторов. Вместо одной
диверсифицированной компании они могут вложиться в две
специализированных, и это решение будет лучшим, чем в случае одной
диверсифицированной.
Стратегии диверсификации можно условно разделить на две
категории – связанные и несвязанные.
•
·
В первом случае происходит
расширение видов деятельности
при сохранении связи с основным ·
бизнесом компании (например,
·
через расширение номенклатуры
товаров и услуг – концентрическая
диверсификация).
Цели диверсификации:
•
·
Противоположный подход –
·
конгломеративная диверсификация,
когда приобретаемые бизнесы
·
напрямую не связаны между собой.
более полное (загрузка мощностей)
и эффективное (синергия)
использование ресурсов;
увеличение масштабов бизнеса;
возможность иметь
сбалансированный портфель
заказов (компенсация “сезонного
фактора”);
возможность лучше реализовать в
новой отрасли особые навыки,
компетенции, управленческие “ноухау”;
перевод активов из “угасающего”
бизнеса на “запасной аэродром”;
распределение отраслевых рисков
(“не класть все яйца в одну
корзину”)
Диверсификация может принимать как форму внутреннего роста (за
счет собственных ресурсов или выделения СБЕ), так и внешнего (через
слияния и поглощения компаний).
Примеры диверсификации на основе деловых
способностей:
К ом п ан и я
О сн ов н ой
п ер в он ач ал ь н ы
й би зн ес
О сн ов н ы е сп особн ост и
Н ап р ав л ен и я р азв ит и я
H onda
(Я п о н и я )
М о то ц и кл ы
К о н струи ро в ан и е и
со в ерш ен ство в ани е
п о рш н евого дв игател я
А в то м о би л и , газоно ко си л ки,
м о би л ьн ы е ген ерато ры
G ille tte
(С Ш А )
Т ов ары дл я
бри тья
Э ф ф екти в н ая рекл ам а
Д р уги е т уал етн ы е п ри н адл еж но сти
H anson
(В е л и ко б р и та н и я )
Т ексти л ь
Ф и н ан со вы й ко н трол ь, о ц ен ка
п ри о бретен ий
П ри о бретен и е, о здо ро в л ен и е и
п ро даж а би зн есов
M c D o n a ld s
(С Ш А )
Р есто ран ы
бы стро го
о бсл уж и в ан и я
Р асп о лож ен и е, стан дарти зац и я,
качеств о
В в еден и е зав траков , п редл ож ен и е
н ов ы х бл ю д, ко ф ей н и
M a rk s & S p e n c e r
(В е л и ко б р и та н и я )
Р о зн и чн ая
то рго в л я
о деж дой
Т о рго в ая м арка, как «ц ен но сть,
сто ящ ая уп л ачен н ы х ден ег»,
уп рав л ен и е п о став кам и
Р асш и рен и е ассо рти м ента
(п ро д укты , м ебел ь, цв еты и т.п.)
Sony
(Я п о н и я )
Т ран зи сто рны е
п ри ем н и ки
Р азрабо тка то в аров , создаю щ и х
н ов ы е ры н ки
Ш и ро ки й сп ектр по треби тел ьской
эл ектро н и ки , ради о-ком по н ен ты
NEC
(Я п о н и я )
П о л уп ро во дн и ки
и п ри бо ры
П о л уп ро во дн и ков ы е
техн о л оги и
О бо р удо в ан и е дл я
тел еко м м ун и кац и й , о ф и сн ая
техн и ка
T o yo ta
(Я п о н и я )
А в то м о би л и
Г и бко е п ро изво дство , ко н тро л ь
качеств а
Р асш и рен и е географ и и п ро даж
Третий – выход на внешние рынки.
Первый –
освоение
новых
сегментов
внутреннего
рынка,
появляющихся
в процессе
структурных
изменений.
Второй –
сокращение
отставания и
интеграция в
международную
систему разделения
труда за счет
создания альянсов с
зарубежными
партнерами.
Развитие в сторону специализированной
компании может идти тремя путями.
При всем богатстве выбора, иной альтернативы нет...
•
И специализация, и диверсификация сами по себе не хороши и не
плохи – другое дело, что каждая из них подходит лучшим образом к
определенной стадии развития бизнеса и внешней среды.
Диверсификация – это
реакция компании на
любой положительный
сценарий ее развития.
Специализация (или
концентрация)
относятся скорее к
защитным реакциям.
•
В тех отраслях, где российские компании
будут сталкиваться с мощными
транснациональными конкурентами, вопрос
о выборе между диверсификацией и
концентрацией просто не стоит:
на таких рынках выжить можно только
путем точечной концентрации с акцентом
на технологические новшества, уникальные
свойства товара или определенный
сегмент потребителей.
•Если отрасли находятся на стадии бурного роста, говорить о
концентрации несколько преждевременно.
•По мере роста конкуренции концентрация становится все более
привлекательной.
Решение “Производить или покупать”
•
Чарльз Коутс, эксперт по вопросам производственной стратегии, считает, что главным
условием достижения конкурентных преимуществ является концентрация усилий
компании только на тех видах деятельности, которые являются критически важными
(обеспечивающими конкурентное преимущество), и связаны с обладанием
соответствующими деловыми способностями. Все остальное должно быть передано на
аутсорсинг, дабы не увеличивать издержек сложности.
Фирма работает эффективно только
до тех пор, пока затраты на деловые
операции внутри нее обходятся
меньше затрат на аналогичные
операции, выполняемые через рынок.
Это объясняет повышенное
внимание менеджеров к
тому, что получило
название «аутсорсинг»
Разделите все компоненты своей продукции на группу “критически важных” и “не
критически важных”. К таким компонентам относятся составляющие, на которые
приходится большая часть общих издержек фирмы, а так же составляющие, для
изготовления которых требуются специальные навыки или способности, не свойственные
другим поставщикам.
Анализ компьютерной отрасли однозначно показал, что более высокой
прибыльностью обладали те компании, которые активнее использовали внешних
поставщиков.
При принятии решений “производить или покупать”
Ч. Коутс рекомендует придерживаться следующих правил:
•
•
•
•
Все критически важные компоненты должны производится самой
фирмой. Однако из этого не следует, что не относящиеся к
группе критических, должны быть переданы на подряд.
Используйте простое правило: все компоненты, не являющиеся
критически важными, следует покупать у тех поставщиков,
которые обладают по ним несомненными преимуществами
благодаря специализации и более низким издержкам.
Производите сами все компоненты, не относящиеся к категории
критически важных, по которым внешние поставщики не имеют
явных преимуществ.
Управление производством критически важных и не критически
важных компонентов должно осуществляться отдельно, чтобы
при появлении хорошего поставщика быстро перейти на внешние
закупки.
Эксперты McKinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы,
которые обеспечивают компании конкурентные преимущества и будут соответствовать
отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих трех лет.
Субподряд и аутсорсинг.
•
•
Одно из исследований компании
McKinsey показало, что 20% топменеджеров не удовлетворены
результатами мероприятий по
аутсосрсингу, а еще столько же не
смогли назвать определенных
улучшений.
По данным Dun & Bradstreet, в
20% межкорпоративные
отношения на основе
аутсосрсинга в производстве,
финансах, информационных
технологиях и т.п. распадаются в
течение первых двух лет, а в 50%
случаев - в течение пяти лет.
Эксперты McKinsey не советуют
выносить за пределы своего
предприятия процессы,
которые:
•
•
•
•
Будут соответствовать отраслевым
стандартам или превосходить их в
течение следующих трех лет;
Обеспечивают компании
существенные конкурентные
преимущества;
Никто из внешних поставщиков не
сможет предложить в ближайшее
время;
Являются определяющими для
компании.
Вряд ли имеет смысл передавать производство поставщику, который
будет это делать не лучше, чем вы сами, да к тому же обслуживать
несколько компаний в вашей отрасли.
Сотрудничать выгоднее, чем воевать.
Стратегические альянсы выводят отношения между конкурентами на
качественно новый уровень, позволяющий перейти от конфронтации к
взаимодействию и согласованию интересов (иногда перед лицом
внешней угрозы).
•По определению Томпсона и Стрикленда:
Под
стратегическим
альянсом многие
ошибочно
понимают то же,
что и “сделки
слияния и
поглощения”.
Иногда альянсами
гордо называют
заурядные
контакты
контрагентов.
“Стратегический альянс – это кооперативное
соглашение между компаниями, выходящее за
пределы их обычных взаимоотношений, но не
предполагающее слияния или полного
партнерства”.
•Более конкретно звучит определение Бернарда
Гарретта и Пьера Дюссож: “Объединение независимых
компаний, которые намерены заняться специфическим
родом производства или хотят реализовать проект,
используя интеллектуальные и материальные ресурсы
друг друга, вместо того, чтобы действовать
самостоятельно или идти по пути слияния или
присоединения”.
Являются ли альянсы рисковыми стратегиями?
И да, и нет.
Можно привести несколько достаточно простых условий,
которые существенно снижают риски при создании альянсов.
•Прежде всего, альянс должен объединять равновеликих партнеров. У более
крупного всегда может появиться желание проглотить более мелкого.
•Желательно, чтобы компании не были прямыми конкурентами с уже
нездоровыми отношениями.
•Неплохо, если на первых порах альянс ограничит свою деятельность
периферийными сферами бизнеса партнеров.
•Важна близость организационных культур, целей и философии ведения
бизнеса.
•Альянсу, организованному крупными компаниями из разных регионов,
следует учитывать интересы и настроения местной политической элиты.
Альянс может жить до тех времен, пока можно будет сохранять
общность интересов и оперативность в принятии решений.
Не будь стратегических альянсов, потребители не смогли бы
получить многих привычных услуг и товаров.
– Альянс компаний GE и Snecma привел к созданию одного
из самых востребованных в мире авиационных
двигателей.
– Альянс компаний Philips и Sony положил начало целому
поколению цифровых звуковых носителей (компакт –
диск),.
– Что - то похожее продолжилось, когда Philips и Nike
удачно занялись комбинированием одежды и
электроники (встроенные МР-3 плееры и средства
связи).
– Пример одного из самых наиболее эффективных в
истории бизнеса альянсов - содружество IBM и
Microsoft.
“Закончилось время, когда одна компания могла бы продолжительное
время доминировать в области технологий или бизнеса. Технологии
продвинулись далеко вперед, а рынки стали слишком сложными”.
Фумио Сато, глава Toshiba Group.
Корпоративная стратегия
Корпоративная культура и идеология
Принятие решения по
формированию альянсов,
сетевых структур и т.п.
Оценка перспективных
возможностей по
слияниям/поглощениям
Выявление возможностей достижения эффекта
синергии
Выбор форм
взаимоотношений
между центром и
бизнес-единицами
(централизм –
федерализм)
Корпоративный портфель
Выбор корпоративных стратегий относительно бизнес-единиц (рост,
сокращение, диверсификация, интеграция)
Сокращение
Стратегия ведения
бизнеса 1.
Расширение
Ликвидация
Стратегия ведения
бизнеса 2.
Стратегия ведения
бизнеса N
Эффективная корпоративная стратегия должна
содержать ясное представление :
•
•
•
•
•
•
•
о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;
о природе «действующего» конкурентного преимущества
(сильный брэнд, низкая стоимость капитала, синергизм между
бизнес-единицами, эффект масштаба, доступ к уникальным
ресурсам, привилегированные отношения и т.п.);
о природе «будущего» конкурентного преимущества
о том, как должны взаимодействовать между собой части
системы, чтобы успех одного направления стимулировал
другие;
о том, что будет позволять эффективно использовать новые
возможности, возникающие на рынке;
о том, как обеспечивать выгоду от участия в бизнесе
корпоративного центра, которая превышала бы расходы на
него;
о том, как узнают обо всем этом работники корпорации.
Чтобы «заставить» стратегию работать,
необходимо:
• Разработать ясную систему «целевых» показателей,
ориентирующую компанию на достижение целей,
обозначенных в стратегии.
• Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую
менеджмент к достижению целей.
• Произвести соответствующие изменения в организационной
структуре.
• Подготовить «идеологическую базу» для поддержки
изменений.
• Добиваться изменений в организационной культуре,
поощряющих желаемый тип поведения работников.
• Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в
соответствии с утвержденной стратегией.
МАГИЧЕСКАЯ ФОРМУЛА ПИТЕРСА
В десятой книге Тома Питерса “Представьте себе” приведена
“магическая формула” корпорации будущего:
Dell + IBM + Harley-Davidson = волшебство.
• Dell означает – убрать все лишнее, использовать
глобальный аутсорсинг;
• IBM – интегрированная “под ключ” неосязаемая
ценность, ведущая к успеху;
• Harley-Davidson – по-настоящему классные впечатления.
•
Питерс предупреждает: “Если в вашей работе нет ничего
оригинального, не важно, сколь усердно вы ее выполняете, на
вас все равно не обратят внимания, а это означает, что вам ни
когда не будут за нее много платить”.
Т. Питерс о совершенстве в ХХ1 веке.
Миру угрожают не
только
террористы, но и
предпринимательские компании
нового типа. И те,
и другие гибки и
мобильны. И те, и
другие разрушают
систему.
Так считает Том
Питерс.
•
•
•
Ограничьтесь тем, что Вы действительно
умеете делать, и делать это необычайно
хорошо, необычайно отличаться от других
именно в этом.
Сконцентрируйтесь на ограниченной группе
клиентов, которые смогут оценить то, что вы
умеете, не лезьте в драку с большими
компаниями.
Рядом с энергичным предпринимателем
обязательно должен быть тот, кто хорошо
понимает операционные проблемы бизнеса.
•Если бы я писал книгу “В поисках совершенства” сейчас, я выбирал бы компании не по
критерию долговременных финансовых результатов, а по критерию инновационности,
способности создать новую модель бизнеса.
•И это были бы компании средней величины.
•Мысль, с которой должен каждое утро просыпаться каждое утро менеджер такой компании,
могла бы звучать так: “Как много из того, что я делаю, я делаю просто по привычке?”
СФ 36-05
Документ
Категория
Презентации
Просмотров
281
Размер файла
676 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа