close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Meeting Point Conference Presentation

код для вставкиСкачать
Corporate Culture & Engagement Studies as Change Management Tools
Корпоративная Культура и Вовлеченность
в контексте управления изменениями
Презентация на VII Форуме «Персонал».
Одесса, 7 октября 2009 года
Содержание
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Необходимость изменений
Сопротивление изменениям
Организационная культура
Культура и управление изменениями
Вовлеченность
Вовлеченность и управление изменениями
Подход к проектам Change Management компании
Hewitt Associates
‹#›
1.1. Необходимость изменений
75 лет
С С С Р
‹#›
1.2. Необходимость изменений
2008
1. Wal-Mart Stores
11. Berkshire Hathaway
2. Exxon Mobil
3. Chevron
4. General Motors
12. J.P. Morgan Chase & Co.
13. AIG
14. Hewlett-Packard
5. ConocoPhillips
6. General Electric
7. Ford Motor
15. IBM
16. Valero Energy
17. Verizon Communications
8. Citigroup
9. Bank of America
10. AT&T
18. McKesson
19. Cardinal Health
20. Goldman Sachs
‹#›
1.3. Необходимость изменений
1958
1968 (3)
1958-2008
1978 (5)
1988 (5)
1998 (6)
2008 (10)
General Motors
General Motors
General Motors
General Motors
General Motors
Wal-Mart Stores
Exxon Mobil
Exxon Mobil
Exxon Mobil
Exxon Mobil
Ford Motor
Exxon Mobil
Ford Motor
Ford Motor
Ford Motor
Ford Motor
Exxon Mobil
Chevron
U.S. Steel
General Electric
Mobil
Intl. Business Machines
Wal-Mart Stores
General Motors
General Electric
Chrysler
Texaco
Mobil
General Electric
ConocoPhillips
Chrysler
Mobil
ChevronTexaco
General Electric
Intl. Business Machines
General Electric
Mobil
Intl. Business Machines
Intl. Business Machines
Texaco
Chrysler
Ford Motor
Gulf Oil
Texaco
Gulf Oil
AT&T
Mobil
Citigroup
Bethlehem Steel
Gulf Oil
General Electric
DuPont
Altria Group
Bank of America
Esmark
U.S. Steel
Chrysler
Chrysler
AT&T
AT&T
AT&T Technologies
AT&T Technologies
ITT Industries
ChevronTexaco
Boeing
Berkshire Hathaway
Texaco
ChevronTexaco
Amoco
Altria Group
Texaco
J.P. Morgan Chase & Co.
Amoco
DuPont
Atlantic Richfield
Shell Oil
State Farm Insurance Cos
AIG
CBS
Shell Oil
Shell Oil
Amoco
Hewlett-Packard
Hewlett-Packard
DuPont
RCA
U.S. Steel
United Technologies
DuPont
IBM
Armour
McDonnell Douglas
DuPont
Occidental Petroleum
Sears Roebuck
Valero Energy
Shell Oil
Amoco
Conoco
Procter & Gamble
Citigroup
Verizon Communications
ChevronTexaco
CBS
AT&T Technologies
Atlantic Richfield
Prudential Ins. Co. of America
McKesson
Boeing
Boeing
Tenneco Automotive
Nabisco Holdings
ChevronTexaco
Cardinal Health
General Dynamics
Esmark
Procter & Gamble
Boeing
Procter & Gamble
Goldman Sachs
‹#›
1.4. Необходимость изменений
2009 (3)
1. Exxon Mobil
11. Bank of America Corp.
2. Wal-Mart Stores
12. Citigroup
3. Chevron
13. Berkshire Hathaway
4. ConocoPhillips
14. IBM
5. General Electric
15. UnitedHealth Group
6. General Motors
16. J.P. Morgan Chase & Co.
7. Ford Motor
17. Verizon Communications
8. AT&T
18. Cardinal Health
9. Hewlett-Packard
19. CVS Caremark
10. Valero Energy
20. Procter & Gamble
‹#›
2.1. Сопротивление изменениям
1. Точка А – «где мы находимся сейчас»
2. Точка Б – «куда нам нужно попасть»
А
1.
2.
3.
4.
5.
Клиенты
Конкуренты
Интересы сотрудников
Мы сами
?
‹#›
Б
2.2. Сопротивление изменениям
1. Изменения противоречат личным интересам сотрудников.
2. Сотрудники не понимают необходимости/неизбежности
изменений, боятся их и/или не доверяют руководству.
3. Имеет место негативное отношение к изменениям со
стороны коллектива, обусловленное действием
психологических установок и ценностей, под влиянием которых
отдельные сотрудники и группы взаимодействуют друг с
другом.
‹#›
3.1. Организационная культура
Слово «культура» (culture) происходит от латинского cultura,
истоки которого упираются в латинское же colere, означающее,
по данным Compact Oxford Dictionary,
«устойчивые модели, шаблоны человеческой
деятельности и символические структуры,
придающие этой деятельности смысл».
‹#›
3.2. Организационная культура
Убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые
являются неписанными правилами, определяющими как
должны работать и вести себя люди в данной организации
(Schein, 1996)
Социальный клей, удерживающий организацию вместе – то,
«как у нас это здесь принято». (Cameron, Quinn, 1999,
Cameron, 2004)
Набор разделяемых ценностей, норм и практик, отличающий
одну организацию от другой. (Higgins, McAllister, 2006)
‹#›
3.3. Типы организационной культуры (Камерон-Куинн)
Клановая культура - Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и
добром чувстве к клиентам.
Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы
организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока
ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени
сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
Адхократическая культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и
индивидуальностью подходов к людям.
Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и
новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на
росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть
лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Рыночная культура - Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают
между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино
акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на
конкурентоспособность.
Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и
контролем.
Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что
делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится
поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление
работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Некоторые исследователи указывают на связь типа культуры с возрастом компании, когда развитие культуры может быть описано как движение по
часовой стрелке на плоскости Камерона-Куинна. Компания рождается и растет с семейным типом культуры (Клан), развивается с
адхократическим (предпринимательским), стабильно приносит прибыль с рыночным, и дряхлеет и умирает с иерархическим.
‹#›
3.4. Разворот плоскости Камерона-Куинна
Clan
Current
0,4
Future
0,3
0,2
0,1
0
Hier
Adho
Mark
Clan
Adho
Mark
Hier
Current
0.29
0.23
0.22
0.26
Future
0.33
0.27
0.18
0.22
‹#›
3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой и профилем
CLAN
50%
40%
30%
20%
10%
HIER
-50%
ADHO
0%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
-10%
-20%
-30%
-40%
-50%
MARK
Government Agency («Министерство»):
Hi-Tech Manufacturer (Высокотехнологичная компания»)
Multinational Manufacturer («FMCG компания»)
‹#›
30%
40%
50%
3.4. Культура Камерона-Куинна – представление точкой
CLAN
8%
Пример КамеронаКуина
6%
Фокус
внутрь
Свобода,
гибкость
4%
2%
HIER
ADHO
0%
-4%
-3%
-2%
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
-2%
-4%
Стабильность,
контроль
Фокус
наружу
MARK
‹#›
Clan
Adho
Mark
Hier
Current
0.29
0.23
0.22
0.26
Future
0.33
0.27
0.18
0.22
4.1. Пример результата диагностики – в целом по компании
CLAN
Показаны общие
результаты по
компании (крупная ITкомпания)
80%
60%
Фокус
внутрь
Свобода,
гибкость
40%
20%
HIER
ADHO
0%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
-20%
-40%
Стабильность,
контроль
MARK
Фокус
наружу
‹#›
X
(Hier <>Adho)
Y
(Mark <->
Clan)
DOMINANT /
Supp. Culture
CURRENT
2,3%
-10,0%
MARK / Adho
FUTURE
23,4%
14,1%
ADHO / Clan
4.2. Пример результата диагностики - анализ
0%
HIER -10%
0%
20% ADHO
10%
Текущая культура показаны результаты
по подразделениям
-10%
-20%
MARK
CURRENT
X
(Hier <>Adho)
Y
(Mark <->
Clan)
DOMINANT /
Supp. Culture
2,3%
-10,0%
MARK / Adho
‹#›
5.1. Вовлеченность – Исследование Hewitt Associates
На уровне среднего TSR
на 18% ниже среднего TSR
40%
60%
25% Zone of Uncertainty
Zone of Indifference
Destructive zone
0% ; -1,05;
3%
на 24% выше
среднего TSR
Performance Zone
100%
ABC
Средний уровень по Украине
Лучшие Работодатели в Украине
‹#›
ABC
Средний уровень по Украине
‹#›
Лучшие Работодатели в Украине
Физические
Условия Работы
Баланс
Жизнь/Работа
Бренд
Работодателя
Репутация
Компании
Управление
Эффективностью
Политики и
Процедуры
Обучение и
Развитие
Развитие Карьеры
Признание
Льготы
Оплата Труда
Бизнес-Процессы
Ресурсы
Автономность
Чувство
Завершения
Наполнение
Работы
Люди Как Ценность
Коллеги
Линейный
Менеджмент
Топ-Менеджмент
Удовлетворенность
Вовлеченность
5.2. Вовлеченность: факторный анализ вовлеченности
100%
80%
60%
40%
20%
0%
5.2. Вовлеченность: анализ влияния факторов
60%
Развитие Карьеры
28%
Содержание Работы
58%
Процессы
45%
Политики & Практики
37%
Баланс Жизнь/Работа
52%
Автономия
54%
Линейный Менеджмент
66%
Чувство завершенности
57%
Оплата труда
26%
Высшее Руководство
49%
-33%
15%
Люди как Ценность
38%
-33%
14%
Бренд Работодателя
51%
-34%
Ресурсы
51%
-19% 12%
Признание
44%
-14% 12%
Льготы
32%
-19% 11%
Обучение и Развитие
49%
-19% 11%
53%
-7%11%
61%
-12%10%
Управление Эффективностью
Коллеги
Физические условия труда
Репутация Компании
68%
58%
27%
-18%
25%
-22%
21%
-18%
21%
-30%
21%
-18%
20%
-15%
19%
-26%
17%
-19%
-11% 16%
-41%
-44%
13%
9%
5%
Позитивное влияние
Негативное влияние
‹#›
6.1. Вовлеченность: влияние на готовность к изменениям (кризисный блок)
100%
84%
80%
73%
71%
60%
86%
54%
46%
40%
43%
31%
20%
0%
В последние
несколько месяцев в
нашей организации
усилился командный
дух и укрепилось
сотрудничество.
Высшее руководство
честно сообщает
сотрудникам о
положении дел в
компании, шагах,
которые необходимо
предпринять, и на
основе чего
принимаются
решения.
Я спокойно могу
Я ощущаю себя более
обратиться к своему приверженным нашей
непосредственному
компании, чем это
руководителю с
было до кризиса.
моими вопросами,
сомнениями,
опасениями.
Лучшие Работодатели в Украине
‹#›
Среднее по Украине
7.1. Подход к проектам Change Management компании Hewitt Associates
Подход от бизнеса
Приоритеты
Дорожная карта
Создание программы
изменений
Всесторонний анализ
интересов
Разработка модели
Анализ
Разработка стратегии
(страт. карты)
Сбор информации
Анализ Human Capital
Инициативы в сфере HR,
основанные на
утвержденном плане
действий
Детальный план по
управлению
изменениями: анализ
интересов,
коммуникаций,
последствий
Разработка системы
управления
изменениями
Разработка программы
коммуникаций
Разработка программы
изменений
План
действий
Изучение стратегии и
целей клиента
Изучение
преимуществ
Разработка KPI
Четкая формулировка
потребности в
изменениях
Комплексный сбор
данных
Интервью, фокусгруппы, опросы
Изучение
эффективности
по ключевым
параметрам
Сравнение
эффективности
с лучшими
практиками
SWOT анализ
человеческого
капитала
Оценка разрыва
между текущим
и желаемым
состоянием
Оценка рисков в
сфере HR
(культура)
Мониторинг
Внедрение
План изменений опирается на HR системы и процессы:
Структура
Эффективность
Таланты
‹#›
Вознаграждение
Аутсорсинг
Лидерство
Развитие
Детальные программы
изменений:
Цели
Процессы
Системные
требования
Ключевые
компетенции
Лидеры
перемен
Измерение
успеха
Управление
изменениями
Приоритеты
Быстрые победы
Модель реализации
Команды изменений
Компания HR CENTER
Николай Осейко
Управляющий Партнер
no@hrc.com.ua
+38 (050) 358 2614
Анжелика Шмидт,
Партнер компании,
Руководитель проекта «Лучшие Работодатели в Украине»
+38 (050) 311 2333
as@hrc.com.ua
тел: +38 (044) 461 98 86
www.hrc.com.ua
‹#›
Документ
Категория
Презентации
Просмотров
8
Размер файла
5 741 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа