close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

УИ-1

код для вставкиСкачать
Управление изменениями
Концепция и структура курса
2008 г.
1
Сведения для контакта
Широкова Галина Викторовна
shirokova@gsom.pu.ru
Шаталов Александр Игоревич
shatalov@gsom.pu.ru
Кафедра стратегического и
международного менеджмента
2
Актуальность курса
Нет длительной истории
отечественной теории управления
изменениями
Мало публикаций на русском языке
(ситуация меняется)
Плохо применим опыт западных
компаний (без соответствующей
адаптации)
3
Цель курса:
Дать представление о
закономерностях развития
организации и основных моделях
организационных изменений
4
После изучения курса
слушатели должны:
Получить представление об использовании
моделей организационных изменений
Научиться проводить организационный
анализ
Знать основные положения управления на
основе бизнес-процессов и стадии
реинжиниринга
Получить представление о проблемах
внедрения систем качества
Знать основные инструменты управления
изменениями
5
Структура курса
I часть. Теоретические аспекты
организационных изменений
II часть. Стратегические типы
организационных изменений
6
Рекомендуемая литература
Широкова Г.В. «Управление изменениями
российских компаниях», СПб.: 2006, 2008.
Адизес И. «Как преодолеть кризисы
менеджмента: диагностика и решение
управленческих проблем», СПб.: 2006.
Адизес И. «Управление жизненным циклом
корпорации», СПб., 2007.
7
Форма итогового контроля
Экзамен в конце курса – 60%
Домашние задания – 30% (по 10% кейсы, 10% - индивидуальный
проект)
Участие в дискуссиях – 10%
8
Методы обучения
Лекции
Видеофильмы и видеокейсы
Обсуждение мини-кейсов
Два больших кейса
Индивидуальный проект на базе
своей компании
9
Домашние задания
Кейс «Компания Унция» – групповой
проект, сдается в виде презентации,
срок сдачи: 17 декабря (первое
занятие второго модуля)
Кейс «Любимый край» - групповой
проект, сдается в виде презентации,
срок сдачи: 15 января (первое
занятие третьего модуля)
10
Домашние задания
Индивидуальный проект «Анализ
болезней роста компании» –
выполняется на базе своей компании,
объем 2-5 стр., сдается в
электронном виде (по эл.почте)
преподавателю или ассистенту, срок
сдачи – 1 декабря, штрафные
санкции – 1% за каждый день после
срока.
11
Тема 1. Закономерности
развития организации
Курс «Управление
изменениями»
12
Основные вопросы
Модель ЖЦО Адизеса.
Формирование корпоративного
управления с точки зрения ЖЦО
Проблемы и их «лечение»
13
Обобщенная модель ЖЦО
Стадия
Стадия
Стадия
Стадия
Стадия
становления
накопления
зрелости
диверсификации
разрушения
14
Сравнение моделей ЖЦО
Модель
Становление
Накопле
ние
Зрелость Диверсифи
кация
Разруше
ние
Гэлбрэйт,
1982
Испыта
ние,
Цеховая
модель
Подъем
Природный рост
Стратегическое развитие
Фламхольц, Новое
1987
предприя
тие
Расширение
Професси
онализация,
Консолид
ация
Диверсификация,
Интеграция
Разрушение
Миллер,
Фрейзен,
1984
Рождение
Рост
Зрелость
Возрождение
Разрушение
Смит,
Митчелл,
Саммер,
1985
Начало
Быстрый
рост
Зрелость
15
Жизненный цикл организации по Адизесу
Расцвет
Упадок
Юность
Аристократизм
Развод
Salem City
Ловушка основателя
«Давай-давай»
Младенческая смерть
Бюрократизация
Младенчество
Роман
Смерть
Ухаживание
Рост
Старение
Время 16
Код Адизеса - PAEI
P – производство результатов
A – административная роль
E – предпринимательская роль
I – интеграционная роль
17
Менеджмент – это процесс,
смысл которого в том, чтобы
сделать организацию эффективной
и результативной в краткосрочной и
долгосрочной перспективе (Адизес).
18
результативность
«делать правильные
вещи»
Удовлетворять
потребности клиентов
внешних
внутренних
19
эффективность
«делать вещи
правильно»
Инвестировать минимум
времени, энергии, денег и
других ресурсов
20
Краткосрочная
результативность
Производство результатов
Обеспечение результатов
для которых существует организация,
удовлетворяя потребности клиентов
21
Краткосрочная
эффективность
Администрирование
Систематизация, рутинизация и
программирование того, что будет
сделано; разъяснение когда,
где и кем для создания эффективной
системы
22
Долгосрочная
результативность
Предпринимательство
Побуждение организации к изменениям и
адаптация к новым угрозам и
возможностям
23
Долгосрочная
эффективность
Интеграция
Создание климата сотрудничества,
движение организации от
механистического к органическому
способу мышления и действий
24
Роли принятия
решений
Организационные
характеристики
Производство результата
(функциональная)
Администрирование
(систематизация)
Предпринимательская
(проактивная)
Интеграция (органическая)
Результативность
Эффективность
Результативность
эффективность
Краткосрочная
Долгосрочная
25
paEi: стадия «Ухаживание»
Стадия предшествует созданию
организации
Тестирование идеи в отношении рыночных
возможностей
Тестирование идеи в отношении к
источникам капитала
Формирование предпринимательской
энергии
26
Paei: «Младенчество»
Ориентация на действия
Отсутствие систем, процедур и
правил
Высокая уязвимость компании,
необходимость в антикризисном
управлении
Лидер-основатель единолично
принимает решения
27
PaEi: «Давай-Давай» (Go-Go)
Ориентация на людей, а не на задачи
Ненужная диверсификация
Реакция на появляющиеся
возможности
Необходимость перехода к
профессиональному менеджменту
28
PAeI
pAeI
PAEi
pAEi
PAei
Поведение: PAEI
-A-i
Развод
paEI
PaEi
Ловушка
основателя
Paei
paEi
Младенческая
смерть
-A-----
Неродившаяся идея
Старение = f(Стремление)
Стремление = f (Желаемые условия/ Существующие
условия)
Преждевременная смерть
29
pAEi: «Юность»
Делегирование полномочий
Изменение в руководстве – от
предпринимательства к
профессиональному менеджменту
Переориентация целей
Конфликты между
«старослужащими» и «новичками»
30
PAEi: «Ранний расцвет»
Разделяемые всеми видение и
ценности
Внедрение регулярного менеджмента
Контролируемая креативность
Рост как в продажах, так и в
прибылях
Между- и внутри- организационное
взаимодействие
31
Процесс старения
Возраст
Доля рынка
Функциональность организационной
структуры
32
PАeI: «Поздний расцвет/ Упадок»
(Зрелая организация)
Теряется дух креативности,
инновационности и энтузиазма для
изменений
Незаметный переход к
«Аристократизму»
33
pAeI: «Аристократизм»
Снижение интереса к завоеванию новых
рынков
Акцент на прошлые достижения
(синдром «Финжи-Контини»)
Подозрительное отношение к изменениям
Интерес к межличностным отношениям
Формализация в одежде, обращении
Слияния и поглощения
34
-A-i: «Салем Сити»
Персонализация проблем, «охота на
ведьм»
Межличностные конфликты
Паранойя замораживает организацию
Внутренние войны затягивают всех,
не остается времени на
удовлетворение потребностей
внешних клиентов
35
-A--: «Бюрократизация»
Большое количество процедур,
правил, инструкций, которые
утратили практическую ценность
Отсутствие чувства контроля у
руководства организации
Клиенты развивают навыки обхода
бюрократических препон
Искусственно поддерживаемая жизнь
36
----: «Смерть»
Организационная смерть
определяется как отсутствие
ресурсов для вознаграждения членов
организации за работу
37
Формирование корпоративного
управления и ЖЦО
Дилемма профессионализма
Дилемма собственника
Дилемма инвестора
38
результат
Зависимость бизнес-результата от усилий при генерации
новой бизнес-модели
Усилия
39
результат
С
Зависимость бизнес-результата от прилагаемых усилий
в случае неправильного поведения собственника
Усилия
40
Дилемма профессионализма
(«Давай-давай»):
1.
2.
Передать бизнес в управление
профессиональному менеджеру
Самому существенно повысить
уровень профессиональных знаний
41
Дилемма профессионализма
Использование
наемного
профессионального
менеджера
Развитие
профессионализма
через взаимодействие
с профессионалами
Стартовая точка
дилеммы
профессионализма
Накопление
профессиональных
знаний через
обучение
42
Дилемма собственника
(«Юность»):
1.
2.
Финансировать рост с нужным
темпом привлекая средства путем
эмиссии капитала (трансформация
компании в акционерное общество)
Оставаться единовластным
собственником, пожертвовав
нужным темпом роста
43
Прямой контроль
ПСД
Д1
Д2
ГД
Д3
Д4
СД
ГД
Д1
Д2
Структура управления частной компании
на принципах корпоративного управления
Д3
Д4
Правление
44
Различие в понимании успеха
собственником и менеджером
Собственник: для достижения
настоящего успеха бизнеса одной
жизни недостаточно
Менеджер: стремится к управлению
самым крупным бизнесом при своей
жизни
45
Дилемма инвестора
(«Расцвет»):
1.
2.
Инвестировать свой капитал только
в акции своей компании
Инвестировать капитал в другие
финансовые инструменты
46
Жизненный цикл организации по Адизесу
Дилемма инвестора
Дилемма
собственника
Расцвет
Упадок
Юность
Аристократизм
Развод
Salem City
Дилемма
профессионализма
Ловушка основателя
«Давай-давай»
Младенческая смерть
Бюрократизация
Младенчество
Роман
Смерть
Ухаживание
Рост
Старение
Время 47
Лечение проблем организации
PAeI
Реорганизация и
децентрализация
A’S/M терапия
PAEi
Поведение: PAEI
Перезажигание
огня
pAeI
pAEi
Хирургия
-A-i
Директивный
совет
PaEi
Недорогая
поддержка
Тестирование
реальности
Эвтаназия
-A--
Превентивное
Целебное
Сиделка
Paei
---Лечение
paEi
Старение = f(Устремления)
48
Ухаживание - профилактика
Проверка реальностью
Тестирование идеи
49
Младенчество профилактика
Недорогая поддержка
Консультационный (экспертный)
совет, неформальный
50
«Давай-давай» профилактика
Внешний совет директоров
Задача Совета – обеспечить
единомыслие и оптимизировать
планирование
51
Юность - профилактика
Перезажигание огня с помощью
внешнего консультанта
Создание нового уровня
приверженности
Создание административной системы
52
Расцвет (зрелость) –
профилактика и лечение
Процесс омоложения: реорганизация
и децентрализация – развитие E и I
53
PAEi
PAEi
Поведение PAEI
PAEi
PAEi
PAEi
Старение
Реорганизация и децентрализация
54
Семья стратегических бизнесединиц
Группа вице-президентов
Аристократия
(дойные коровы)
Расцвет
(звезды)
Ранняя бюрократизация,
Младенческая смерть,
Суицид
(собаки)
Ясли
(дети)
Развитие бизнеса
(Давай-Давай)
Трудные дети
55
8
4
Процесс
Структура
11
3
72
5
1
9
6
10
Фазы процесса A’S/M
56
Фазы процесса A’S/M
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Синергетическая диагностика
Синергетическая команда
Вертикальная структура
Определение миссии
Каскадирование A’S/M
Проектирование организации
Информационные системы
Стратегическое планирование
Бюджетирование
Вовлечение всей организации
Системы стимулирования
57
Отличия A’S/M от традиционного
консультирования
A’S/M
Обучение «как» и
«что»
Проблемы – сила –
миссия – структура стратегия
Постоянно
действующий процесс
омоложения
Консалтинг
Обучение «как»
Миссия – стратегия –
структура
Единовременное
вмешательство
58
Лечение на стадии «Салем
Сити»
Хирургическое вмешательство
(операция)
Терапевтическое лечение (A’S/M с
большей дозой)
59
Исследование ЖЦО в России
Гипотезы:
1.
2.
3.
В своем развитии организации проходят
несколько этапов, каждому из которых присущи
определенные характеристики, позволяющие
четко отделить один этап от другого.
Компании, созданные «с нуля» после 1991 г. в
своем развитии прошли три стадии ЖЦО:
становление, рост, формализация
При переходе от предпринимательства к
профессиональному менеджменту собственникоснователь будет стремиться сохранить
управление в своих руках
60
Задание к ситуации «Это моя
компания!»
Определите стадию жизненного
цикла компании «Капитан»
Какую дилемму решает владелец?
Оцените позиции Никиты и Глеба.
61
Документ
Категория
Презентации
Просмотров
50
Размер файла
768 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа