close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Заголовок слайда отсутствует

код для вставкиСкачать
ВВЕДЕНИЕ.
ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ
К ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУ
В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Методологические проблемы организационного поведения
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
• человеческий фактор как источник конкурентных преимуществ
• увеличение скорости организационных изменений
(технологический фактор)
• относительная консервативность человеческой психики
• изменение характера труда
• этические проблемы современного бизнеса
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕМА 1
КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Методологические проблемы организационного поведения
КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ
В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ
соответствие наблюдаемым явлениям
непротиворечивость основных положений теории
предсказательная сила теории
«бритва Оккама»
Методологические проблемы организационного поведения
КРИТЕРИИ НАУЧНОСТИ ТЕОРИИ
В НАУКАХ О ЧЕЛОВЕКЕ
соответствие наблюдаемым явлениям
непротиворечивость основных положений теории
объяснительная сила теории
«бритва Оккама»: критерий или необязательное пожелание?
Методологические проблемы организационного поведения
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПСИХОЛОГИИ
Принципиальная нерасчлененность субъекта и
объекта исследования
Проблема «дополнительности»: описание эффектов
подсознания в когнитивных терминах
Как определить значимые ситуационные факторы?
Проблема воздействия исследователя на изучаемый объект
Методологические проблемы организационного поведения
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ СОЦИОЛОГИИ
Проблема уникальности объекта: насколько воспроизводимы
результаты исследования
Проблема постановки задачи: «каков вопрос – таков ответ»
Ограниченность экспериментирования: масштабы и социальная
ответственность
Проблема верификации гипотез
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕМА 2
ПРОБЛЕМА ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЯ
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Методологические проблемы организационного поведения
РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ НАБЛЮДЕНИЕМ И
ЭКСПЕРИМЕНТОМ
Наблюдение позволяет изучать объект в естественных
условиях.
Эксперимент – наблюдение изучаемого явления в
специально созданных условиях.
Проблема: как устранить второстепенные факторы?
Методологические проблемы организационного поведения
ЭКСПЕРИМЕНТ В ЕСТЕСТВОЗНАНИИ
устранение побочных факторов
отсутствие неконтролируемого воздействия на объект
повторяемость результатов
определение доверительного интервала результата
Методологические проблемы организационного поведения
ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕРИМЕНТА В
ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Как устранить побочные факторы?
Как ограничить воздействие исследователя на объект
экспериментирования?
Как обеспечить репрезентативность выборки?
Как обеспечить повторяемость результата,
обеспечивающую проверку его надежности?
Как оценить степень надежности результата?
Методологические проблемы организационного поведения
ЗАДАНИЕ # 1
Подготовить описание методики исследования причин
опоздания студентов на занятия с целью сокращения числа
опозданий и повышения эффективности учебного процесса.
В работе ответить на следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?
Как их можно устранить?
Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?
Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?
Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку
его надежности?
Как оценить степень надежности результата?
Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?
Методологические проблемы организационного поведения
ЗАДАНИЕ # 2
Подготовить описание методики исследования мотивации
при выборе специализации в бакалавриате.
В работе ответить на следующие вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
С какими побочными факторами можно столкнуться в данном исследовании?
Как их можно устранить?
Как ограничить воздействие исследователя на объект экспериментирования?
Как можно обеспечить репрезентативность выборки в данном исследовании?
Как обеспечить повторяемость результата, обеспечивающую проверку
его надежности?
Как оценить степень надежности результата?
Зависит ли предложенная методика от постановки задачи?
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕМА 3
ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСИ
В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ПОВЕДЕНИИ
Методологические проблемы организационного поведения
ПРОБЛЕМА МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОСТИ
• Междисциплинарность: наличие различных подходов к рассмотрению
объекта
• Проблема совместимости описания объекта (проблема языка)
• Совместимость методов исследования
• Проблема полноты описания
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕМА 4
ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Методологические проблемы организационного поведения
ЛИЧНОСТЬ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Личность - целостная совокупность черт и качеств человека,
определяющих его восприятие самого себя и его воздействие
на других людей, проявляющаяся во взаимодействии человека
и ситуации.
Методологические проблемы организационного поведения
«БОЛЬШАЯ ПЯТЕРКА»
ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ
1. Экстраверсия
2. Склонность к сотрудничеству
3. Добросовестность
4. Эмоциональная стабильность
5. Восприимчивость к приобретению нового опыта
Методологические проблемы организационного поведения
ОКНО ДЖОХАРИ
Личность
Стремится получить обратную связь
Человек
знает о себе
предоставление
обратной связи
Самораскрытие
или
Группа
О человеке
знают другие
О человеке не
знают другие
1
Открытое «Я»
Человек не
знает о себе
2
Слепое «Я»
3
4
Скрытое «Я»
Неизвестное «Я»
Бессознательное
Методологические проблемы организационного поведения
ЦЕННОСТИ И УСТАНОВКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЯ
Ценности - компоненты социальной системы, наделяемые особым
значением в индивидуальном или общественном сознании и вследствие
этого регулирующие общественное поведение.
Установка - устойчивая предрасположенность к определенной
эмоциональной или когнитивной оценке предмета или явления.
Методологические проблемы организационного поведения
КОНЕЧНЫЕ И ОПЕРАЦИОНАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ
Конечные ценности
Комфортная жизнь
Интересная жизнь
Ощущение достижения
Мир во всем мире
Мир красоты
Равенство
Безопасность семьи
Свобода
Счастье
Внутренняя гармония
Любовь
Удовольствие
Спасение
Самоуважение
Социальное признание
Настоящая дружба
Мудрость
Методологические проблемы организационного поведения
Операциональные ценности
Амбициозность
Широта мышления
Легкий нрав
Любовь к чистоте
Мужество
Склонность к прощению
Стремление придти на помощь
Честность
Воображение
Независимость
Интеллект
Логичность мышления
Покорность
Вежливость
Ответственность
Самоконтроль
ФУНКЦИИ УСТАНОВОК
4 Функция приспособления
4 Функция защиты собственного эго
4 Функция выражения ценностных ориентаций
4 Познавательная функция
Методологические проблемы организационного поведения
УСТАНОВОЧНАЯ СИСТЕМА
Поведенческие
интенции
Поведение
Установка
Когниции
Методологические проблемы организационного поведения
Аффективные
реакции
ТЕОРИЯ КОГНИТИВНОГО
ОПОСРЕДОВАНИЯ ДЕЙСТВИЯ
Уверенность человека в том,
что некое поведение приводит
к определенным результатам,
и его оценка этих результатов
Уверенность человека в том,
что определенные люди или
группы людей считают, что
ему следует или не следует
вести себя неким образом,
и наличие у него мотивации
опираться или не опираться
в своем поведении на мнение
этих людей
Установка по отношению
к поведению
Относительная важность
установочных и нормативных
соображений
Намерение
Субъективная норма
Методологические проблемы организационного поведения
ПОВЕДЕНИЕ
МЕТОДЫ ИЗМЕНЕНИЯ УСТАНОВОК
Предоставление новой информации
Воздействие страхом
Устранение несоответствий
Влияние друзей или коллег
Привлечение к сотрудничеству
Социальное научение
Методологические проблемы организационного поведения
ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ МАЙЕРС-БРИГГС:
ЧЕТЫРЕ ШКАЛЫ ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Восстановление энергии
Экстраверт (Е)
Интроверт (I)
Предпочитает черпать энергию из внешнего
мира (людей, занятий, вещей)
Предпочитает черпать энергию из своего
внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений)
Сбор информации
Сенсорный тип (S)
Интуитивный тип (N)
Предпочитает получать информацию посредством пяти органов чувств. Обращает внимание
прежде всего на реальное.
Предпочитает получать информацию посредством “шестого чувства” и обращает внимание на
возможности
Принятие решений
Аналитический тип (T)
Нормативный тип (F)
Принимает решения “головой”, основываясь
на логике и объективных соображениях
Принимает решения “сердцем”, основываясь на
личных убеждениях и субъективных ценностях
Образ жизни
Решающий тип (J)
Предпочитает упорядоченный и распланированный образ жизни
Методологические проблемы организационного поведения
Воспринимающий тип (P)
Предпочитает спонтанный и гибкий образ
жизни
ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Экстраверты
Интроверты
Черпает энергию из общения с другими
людьми
Использует в основном энергию
собственной личности
Любит быть в центре внимания
Избегает быть центром внимания
Сначала действуют, потом думают
Сначала думают, потом действуют
Обычно думают вслух
Думают про себя
Их легче узнать, с ними легче
познакомиться, они легко делятся
информацией
Более скрытны, предпочитают делиться
информацией только с избранными
Говорят больше, чем слушают
Больше слушают, чем говорят
Общаются с удовольствием
Не выражают свои эмоции открыто
Быстро откликаются на предложения,
любят быстрые действия
Отвечают на предложения только после
того, как все хорошо обдумают
Предпочитают широту подхода глубине
Предпочитают глубину подхода широте
Методологические проблемы организационного поведения
ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Сенсоры
Интуитивисты
Верят во вполне определенные и
конкретные вещи
Доверяют вдохновению и интуиции
Ценят новые идеи только в том случае,
если они имеют практическое применение
Любят новые идеи и концепции ради
них самих
Ценят реализм и здравый смысл
Ценят воображение и инновации
Предпочитают использовать и совершенствовать уже освоенные навыки
Любят приобретать новые умения;
быстро начинают скучать, когда
навыки доводятся до совершенства
Предпочитают быть конкретными и
буквальными; дают исчерпывающие
описания
Предпочитают выражать свои мысли
в общем виде, фигурально; используют
метафоры и аналогии
Представляют информацию в последовательной форме
Передают информацию в расплывчатом
виде, легко перескакивая с одной
мысли на другую
Ориентированы на настоящее
Ориентированы на будущее
Методологические проблемы организационного поведения
ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Аналитический тип
Нормативный тип
Меняют свое мнение, производят
безличный анализ проблем
Не меняют своего мнения, учитывают
эффект своих действий на других
Ценят логику, право и справедливость;
не допускают исключений из правил
Ценят эмпатию и гармонию; ищут
исключения из правил
Естественно замечают недостатки и
обычно настроены критично
Любят делать другим приятное; легко
высказывают одобрение
Могут казаться бессердечными, бесчувственными и равнодушными
Могут казаться избыточно эмоциональными, лишенными логики и слабыми
Считают, что важнее быть правдивым,
чем тактичным
Считают, что быть тактичным столь же
важно, как и правдивым
Считают, что чувства имеют смысл,
только если они логичны
Считают, что любые чувства оправданы,
осмыслены они или нет
Мотивированы желанием достичь
результата
Мотивированы желанием получить высокую оценку
Методологические проблемы организационного поведения
ШКАЛА ПРЕДПОЧТЕНИЙ
Тип “суждение”
Тип “ощущение”
Счастливы, когда решения приняты
Счастливы, если сохраняется возможность выбора
Исповедуют “рабочую этику”: сначала
работа, удовольствие потом (если останется время)
Исповедуют эпикурейскую этику: сейчас
удовольствия, закончим работу позже
(если будет время)
Определяют цели и работают для их
достижения в срок
Меняют цели при поступлении новой
информации
Предпочитают знать, во что их втягивают
Любят адаптироваться к новым ситуациям
Ориентированы на результат (акцент на
выполнение задания)
Ориентированы на процесс (акцент на
то, как достичь результата)
Получают удовольствие от завершения
проекта
Получают удовольствие от начала
проекта
Рассматривают время как ограниченный
ресурс и серьезно относятся к временным
ограничениям
Относятся ко времени как к восполнимому ресурсу и рассматривают временные ограничения как условные
Методологические проблемы организационного поведения
ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ
Интуитивистам необходимы сенсоры,
чтобы
Выявить относящиеся к делу факты
Увидеть сущность происходящих
событий
Использовать имеющийся опыт при
решении проблем
Точно понять содержание контракта
Сосредоточиться на том, что требует
внимания именно в данный момент
Следить за развитием того, что
составляет сущность происходящего
Реально смотреть на трудности
Радоваться настоящему
Методологические проблемы организационного поведения
Сенсорам необходимы интуитивисты,
чтобы
Увидеть новые возможности
Распознать признаки грядущих
изменений
Сосредоточить внимание на подготовке
к будущим событиям
Держать в уме широкую картину
происходящего
Предвидеть тенденции развития
событий
Увидеть, что удовлетворение в будущем
заслуживает того, чтобы ради этого
работать
ВЗАИМНАЯ ПОЛЬЗА ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ТИПОВ
Людям нормативного типа необходимы
люди аналитического типа , чтобы
Анализировать последствия и подтекст
Организовывать
Предвидеть ошибки
Изменять то, что требует изменений
Последовательно придерживаться
определенной политики
Взвешенно соотносить “закон и доказательства”
Увольнять людей, когда это необходимо
Твердо противостоять оппонентам
Методологические проблемы организационного поведения
Людям аналитического типа необходимы
люди нормативного типа, чтобы
Убеждать
Примирять
Предвидеть, как будут чувствовать себя
другие люди
Возбуждать энтузиазм
Учить
Внушать
Ценить справедливость
Ценить людей, относящихся к аналитическому типу
КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ
ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ
Сенсорный тип
Не любит новые проблемы, кроме тех
случаев, когда есть стандартные методы
их решения
Предпочитает делать дело уже проверенным способом
Получает удовольствие от применения уже
освоенных навыков больше, чем от обучения новым
Предпочитает работать непрерывно, четко
представляя, сколько это займет времени
Обычно приходит к заключению шаг за
шагом
Терпеливо выполняет рутинную работу
Нетерпелив, когда что-либо усложняется
Не часто вдохновляется, обычно не доверяет
вдохновению даже, если оно проявляется
Редко делает ошибки в фактическом материале
Очень хорошо выполняет работу, требующую
точности
Методологические проблемы организационного поведения
Интуитивный тип
Любит решать новые проблемы
Не любит делать одно и то же по
несколько раз
Получает удовольствие скорее от овладения новыми навыками, чем от их применения
Работает импульсивно, под влиянием приливов энтузиазма, которые обычно чередуются с периодами спада энергии и
безделья
Быстро делает выводы
Нетерпелив при выполнении рутинной
работы
Терпелив, когда возникают сложности
Следует своим вдохновляющим идеям
независимо от того, хороши они или нет
Часто ошибается в фактах
Не любит тратить время на уточнения
КАК ПРЕДПОЧТЕНИЯ РАЗНЫХ ТИПОВ
ПРОЯВЛЯЮТСЯ В ОТНОШЕНИИ К РАБОТЕ
Аналитический тип
Неохотно проявляет эмоции, чувствует себя
дискомфортно, когда имеет дело с чувствами других людей
Может задеть чувства другого человека,
даже не зная об этом
Любит анализировать и приводить вещи в
логический порядок. Может прожить без
гармонии
Ему необходимо, чтобы с ним обращались
справедливо
Может сделать выговор или уволить человека, если это необходимо
Ориентирован мыслить аналитически; легче
реагирует на мысли людей
Нормативный тип
Имеет склонность к заботе о других людях
и их чувствах
Получает удовольствие, доставляя людям
радость, даже по пустякам
Любит гармонию. Его работоспособность
может сильно снизиться из-за раздоров на
работе
Время от времени нуждается в том, чтобы
его хвалили
Не любит говорить людям неприятные вещи
Больше ориентирован на людей; легче откликается на ценностные ориентации людей
Стремится вызвать симпатию
Может проявлять твердолобость
Методологические проблемы организационного поведения
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Компонент
Определение
Признаки
Самосознание
Способность различать и
понимать свое состояние
духа, эмоции и
побудительные мотивы, а
также их воздействие на
других людей
• уверенность в себе
• реалистическая
самооценка
• чувство юмора,
включающее иронию по
отношению к самому себе
• Способность
контролировать и
изменять дурные позывы
и настроение
• Склонность не спешить с
суждениями – думать,
прежде чем действовать
• доверие со стороны
других людей и честность
• ощущение комфорта
в условиях
неопределенности
• открытость к изменениям
Саморегуляция
Методологические проблемы организационного поведения
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Компонент
Мотивация
Эмпатия
Определение
Признаки
• Страсть к работе,
выходящая за пределы
стремления к деньгам
и статусу
• Склонность к достижению
целей с энергией и
настойчивостью
• сильное стремление к
достижениям
• оптимизм, даже перед
лицом неудач
• преданность
организации
• Способность понимать
эмоциональное состояние
других людей
• Навыки обращения с
другими людьми в
соответствии с их
эмоциональными
реакциями
• экспертиза в воспитании
и удержании талантов
• кросс-культурная
чувствительность
• служение клиентам и
потребителям
Методологические проблемы организационного поведения
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Компонент
Социальные
навыки
Определение
Признаки
• Искусство управления
взаимоотношениями и
построения социальных
сетей
• эффективность
лидерства
в осуществлении
изменений
• Способность находить
общую почву и
устанавливать
психологический контакт
(рапорт)
• убедительность
Методологические проблемы организационного поведения
• экспертиза в построении
команд и лидерства в них
ТЕМА 5
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
И
КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
Методологические проблемы организационного поведения
РАЗМЕР ГРУППЫ И МЕЖЛИЧНОСТНОЕ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
Малая группа
Большая группа
Малая группа:
s Частое взаимодействие
s Свободный поток информации
s Легче достичь соглашения
Условные обозначения:
Граница группы
Граница подгруппы
Член группы
Частые взаимодействия
Менее частые
взаимодействия
Большая группа:
s Взаимодействия ограничены только частью членов группы
s Коммуникации могут быть формализованы
s Использование повесток дня при проведении совещаний
s До некоторой степени затрудняет участие
s Тенденция к распаду на подгруппы
Методологические проблемы организационного поведения
С П Л О Ч Е Н Н О С Т Ь ГР У П П Ы
Ф
Ф АА КК ТТ ОО РР Ы
Ы ,, УУ СС ИИ ЛЛ ИИ ВВ АА Ю
ЮЩ
Щ ИИ ЕЕ
СС ПП ЛЛ ОО ЧЧ ЕЕ НН НН ОО СС ТТ ЬЬ
В ы со ка я
О д н о р о д н ы й со ста в
З р е л о е р а зв и ти е
О тн о си те л ь н о н е б о л ь ш о й
р а зм е р
Ч а сты е в за и м о д е й ств и я
Ч е тки е ц е л и (ко н кур е н ц и я
и л и в н е ш н я я угр о за )
У сп е х
ПП ОО СС ЛЛ ЕЕ ДД СС ТТ ВВ ИИ ЯЯ СС ИИ ЛЛ ЬЬ НН ОО ЙЙ
СС ПП ЛЛ ОО ЧЧ ЕЕ НН НН ОО СС ТТ ИИ
Д о сти ж е н и е ц е л е й
Л и ч н а я уд о в л е тв о р е н н о сть
ч л е н о в гр уп п ы
В о зр о сш и е ко л и ч е ств о и
ка ч е ств о в за и м о д е й ств и й
Г р уп п о в о е е д и н о м ы сл и е
СПЛОЧЕННОСТЬ
ГР У П П Ы
Ф
Ф АА КК ТТ ОО РР Ы
Ы ,, СС НН ИИ Ж
Ж АА Ю
ЮЩ
Щ ИИ ЕЕ
СС ПП ЛЛ ОО ЧЧ ЕЕ НН НН ОО СС ТТ ЬЬ
Н е о д н о р о д н ы й со ста в
Н е д а в н е е о б р а зо в а н и е
Б о л ь ш о й р а зм е р
Ф и зи ч е ска я
р а зо б щ е н н о сть
Н е я сн ы е ц е л и
Н е уд а ч а
ПП ОО СС ЛЛ ЕЕ ДД СС ТТ ВВ ИИ ЯЯ СС ЛЛ АА ББ ОО ЙЙ
СС ПП ЛЛ ОО ЧЧ ЕЕ НН НН ОО СС ТТ ИИ
Н и зка я
Методологические проблемы организационного поведения
Т р уд н о сти п р и д о сти ж е н и и
целей
В о зр а ста ю щ а я в е р о я тн о сть
р а сп а д а гр уп п ы
М а л о в за и м о д е й ств и я
И н д и в и д уа л ь н а я
о р и е н та ц и я
УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ГРУППОВОГО ЕДИНОМЫСЛИЯ
Иллюзия неуязвимости
Разделяемые стереотипы
Объяснение причин вместо их анализа
Иллюзия высоких моральных принципов
Самоцензура
Прямое давление на членов группы
Самоизоляция от внешних идей
Иллюзия единогласия
Методологические проблемы организационного поведения
ТИПЫ ГРУПП
Первичные группы
Товарищество
Преданность
Общие ценности
Коалиции
Взаимодействие индивидов
Намеренное создание самими участниками для решения
определенных задач
Независимость от формальной структуры организации
Отсутствие внутренней формальной структуры
Общее ощущение преданности группе
Согласованные действия
Другие группы
Группы принадлежности
Референтные группы
Внутренние группы
Внешние группы
Методологические проблемы организационного поведения
КОМИТЕТЫ: ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
Достоинства
Недостатки
Принятие совместных
решений
Временные затраты
Возможность разрешения
конфликтов
Затраты на содержание комитетов
Содействие горизонтальным
коммуникациям
Усиление мотивации и
преданности общему делу
Методологические проблемы организационного поведения
Разделение ответственности
Групповое единомыслие
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?
Команда состоит из двух и более людей.
Члены команды в соответствии с отведенными им ролями
участвуют в меру своей компетентности в совместном
достижении поставленных целей.
Команда имеет свое лицо, не совпадающее с совокупностью
качеств ее членов.
Для команды характерны сложившиеся как внутренние,
так и внешние связи.
Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную
структуру, ориентированную на достижение поставленных
целей и выполнение конкретных задач.
Команда периодически оценивает свою эффективность.
Методологические проблемы организационного поведения
ПРИЧИНЫ ВНИМАНИЯ К КОМАНДНЫМ
МЕТОДАМ РАБОТЫ
Сокращение расходов на управление
Усиление корпоративной культуры посредством
использования командных форм деятельности
Философский аспект: командная деятельность как
противовес усилению конкуренции
Расширение сферы управления проектами
Методологические проблемы организационного поведения
«КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»
Методологические проблемы организационного поведения
РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА КОМАНДЫ
(по М.Белбину)
Тип роли
Трудяга
Председат ель
Реализат ор
Генерат ор идей
И скат ель
ресурсов
О ценщ ик
Ком андны й игрок
Ф иниш ер
К а ч е с тв а
К о н се р в ати в н о сть,
и сп о л н и тел ь н о сть ,
п р е д ска зуе м о сть
С п о ко й ств и е ,
ув е р е н н о сть в себ е ,
ко н тр о л и р уе м о сть
В ы со ка я эн е р ге ти ка ,
о б щ и те л ь н о сть,
д и н а м и зм
И н д и в и д уа л и зм ,
се р ь е зн о сть,
н е о р то д о ксал ь н о сть
Э кстр а в е р си я ,
э н тузи а зм ,
л ю б оп ы тств о,
о б щ и те л ь н о сть
З д р а в о м ы сл и е,
н и зка я э м оц и о н а л ь н о сть,
р а сч е тл и в о сть
С о ц и а л ь н ая
о р и е н ти р о в а н н о сть ,
о тн о си те л ьн а я м я гко сть,
ч ув ств и те л ь н о сть
У се р д и е ,
л ю б ов ь к п о р яд ку,
со в е стл и в о сть ,
тр е в о ж н ость
Д о с то и н с тв а
О р ган и за ц и о н ны е сп о со б н о сти ,
п р а кти ч е ски й зд р а в ы й см ы сл , тр уд о л ю б и е ,
са м о д и сц и пл и н а
С п о со б н о сть п р а в и л ьн о в за и м о д е й ств о ва ть
и п о о щ ря ть в кл ад л ю б о го ч л ен а ко м ан д ы п о
за сл уга м и б е з п р е д в зя то сти . С и л ьн о
р а зв и то е ч ув ств о сп р а в ед л и в ости .
М о т и в а ц и я к д е я тел ь н о сти и го то вн о сть
п р е о д о л е ть и н е рц и ю , н еэ ф ф е кти в н о сть ,
са м о д о в ол ь ств о и са м о об м а н
Т ал а н т, и н тел л е кт, в оо б р аж е н и е , зн ан и я
С п о со б н о сть п р и в л е ка ть л ю д е й и
и сп о л ь зо в а ть и нн о в ац и и . С п о со б н ость
о ткл и ка ть ся н а тр уд н ости си туа ц и и
В о з м о ж н ы е н е д о с та тки
О тсутств и е гиб ко сти , н е в осп р и и м ч и в о сть к
н е д о ка за нн ы м и д ея м
С р е д н и й ур о в е н ь ин те л л е кта и сп о соб н о сти
м ы сл и ть тв о р ч е ски .
П р е д р а сп ол о ж ен н о сть к гне в у,
р а зд р а ж и тел ь н о сть и н е те р п ел и в о сть
В и та н и е в об л а ка х, скл о нн о сть
п р е н е б р ега ть п р а кти ч е ски м и
со о б р а ж ен и я м и и п р а в ил а м и
С п о со б е н те р я ть и н те р е с к д е л у п осл е то го,
ка к п р о хо д и т н а ч ал ьн о е в о зб уж д ен и е
З д р а в о м ы сл и е, о сто р о ж н ость , тв е р д о сть в
суж д е н и я х
О тсутств и е , в д о хн о в е н ия и н е сп осо б н ость
м о ти в и р о в а ть д р уги х л ю д е й
С п о со б н о сть о ткл и ка ть ся н а н уж д ы л ю д е й и
си туа ц и и , п о о щ ря ть ко м ан д н ы й д ух
Н е р е ш и те л ь н о сть в кр и зи сн ы е м о м е н ты
С п о со б н о сть д о в од и ть д е л о д о ко нц а ,
стр е м л е н и е к со в е рш е н ств у
Т е нд е нц и я б е спо ко и ть ся о п устя ка х.
К о л еб а н и я в си туа ц и я х, ко гд а д е л о м о ж н о
п усти ть н а са м о те к
Методологические проблемы организационного поведения
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ
Учитель
Тренер
Фасилитатор
Фаза
зрелости
Власть лидера
Власть группы
Начальная
фаза
Неэффективная команда
Методологические проблемы организационного поведения
Эффективная команда
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ И ДИНАМИКА
МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Стадия развития команды
Формирование
Основные мотивационные факторы
Любопытство
Потребность во включенности
Определенность цели
Ожидание
Бурление
Потребность в уважении
Разнообразие навыков
(перекрестное обучение)
Самовосприятие
Выработка норм
Потребность во включенности
Самоидентичность
Справедливость
Функционирование
Самореализация
Достижения
Удовлетворенность трудом
Методологические проблемы организационного поведения
ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ
Большая
Высокий
Уровень
приверженности
и пониГлубина
мания
у
обучения
всех вовлеченных в процесс
Высокие
ОБУЧЕНИЕ
Требуемые временные
затраты
"ПРОДАЖА" ИДЕЙ
Высокая
Способность
непрерывного
порождения
новых
лидеров
УКАЗАНИЕ
КОМАНДОВАНИЕ
Малая
Низкий
Методологические проблемы организационного поведения
Низкие
Низкая
МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНД
Выработка и анализ единых целей
Совершенствование навыков командной работы
Развитие навыков межличностных коммуникаций
Освоение технологий управления конфликтами
Освоение методики «распределенного» лидерства
Освоение методов анализа командной деятельности
Методологические проблемы организационного поведения
G.R.P.I. (Goals - Roles - Processes - Interaction)
G.R.P.I. представляет собой иерархическую модель диагностики и повышения
эффективности групповой деятельности. Регулярное обсуждение итогов оценочного анкетирования (10 вопросов) позволяет избежать потерь или спадов
в работе группы.
Цели
• Смысл и значение деятельности
Роли
•Распределение ролей
• Организация процесса работы
Процесс командной деятельности
• Принятие решений
•Управление конфликтами
• Разрешение проблем
• Коммуникации
Межличностные отношения и индивидуальные стили
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕМА 6
ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ
Методологические проблемы организационного поведения
ЛИДЕРСТВО:
СТАТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Лидерство - ведущее положение отдельной
личности или социальной группы, обусловленное
более эффективными результатами деятельности.
Методологические проблемы организационного поведения
ЛИДЕРСТВО:
ДИНАМИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Лидерство – процессы внутренней самоорганизации
и самоуправления группы, обусловленные
индивидуальной инициативой ее членов.
Методологические проблемы организационного поведения
МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР?
Дилемма прошлого:
Managers do things right and leaders do right things.
Менеджеры правильно исполняют задания,
а лидеры - определяют, что нужно делать.
Методологические проблемы организационного поведения
ОТЛИЧИЕ МЕНЕДЖЕРА ОТ ЛИДЕРА
МЕНЕДЖЕР
ЛИДЕР
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
Основа действий - план
Основа действий - видение перспективы
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионал
Энтузиаст
Принимает решения
Превращает решения в реальность
Делает дело правильно
Делает правильное дело
Уважаем
Обожаем
Из книги: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.:Гардарика, 1998.
Методологические проблемы организационного поведения
КАЧЕСТВА, ЧАСТО ВСТРЕЧАЮЩИЕСЯ У
УСПЕШНЫХ ЛИДЕРОВ
Интеллектуальные
способности
Черты характера
личности
Инициативность
Гибкость
Рассудительность
Бдительность
Проницательность
Созидательность и творчество
Оригинальность
Честность
Личная целостность
Способность
к концептуализации
Смелость
Уверенность в себе
Образованность
Уравновешенность
Знание дела
Независимость
Развитость речи
Самостоятельность
Любопытство
Амбициозность
и познавательность
Потребность в достижениях
Настойчивость и упорство
Развитая интуиция
Энергичность
Властность
Работоспособность
Агрессивность
Стремление к превосходству
Обязательность
Способность к эмпатии
Методологические проблемы организационного поведения
Ум и логика
Приобретенные
умения
Умение заручиться
поддержкой
Умение сотрудничать
Умение завоевывать
популярность и престиж
Такт и дипломатичность
Умение брать на себя риск
и ответственность
Организационные
способности
Умение убеждать
Умение менять себя
Умение быть надежным
Умение шутить и понимать
юмор
Умение разбираться в людях
КОНТИНУУМ ЛИДЕРСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
ПО ТАННЕНБАУМУ И ШМИДТУ
(Демократическое)
(Авторитарное)
Поведение лидера
Источник
полномочий
Ориентированное на отношения
Личностные качества
Ориентированное на задачу
Область свободы
для
последователей
Использование
власти
лидером
Власть
Лидер позволяет
последователям
действовать в
рамках, определенных руководителем
Лидер представляет проблему,
выслушивает
предложения
и принимает
решение
Лидер устанавливает рамки,
просит группу
принять решение
Лидер выдвигает
идеи и инициирует
вопросы
Лидер представляет предварительное решение,
которое может
быть изменено
Методологические проблемы организационного поведения
Лидер принимает решение
и объявляет
о нем
Лидер
"продает"
решение
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА БЛЕЙКА-МОУТОН
Высокая 9
Степень учета интересов людей
8
7
6
5
4
3
2
1
Низкая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему ритму
в организации
9,9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к
организационным целям ведет к
созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
5,5
Организационное
управление
Можно добиться хорошей
организации управления путем
балансирования необходимости в
производственных результатах и
поддержания на удовлетворительном уровне морального
настроя людей
1,1
Обедненное управление
9,1
Власть - подчинение
Приложение минимальных усилий
для достижения необходимых
производственных результатов
достаточно для сохранения
членства в организации
Эффективность производства
зависит от создания таких
рабочих условий, где человеческие
аспекты присутствуют в минимальной степени
7
1
2
3
4
5
6
8
9
Низкая
Степень учета интересов производства Высокая
Методологические проблемы организационного поведения
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ
НА ВЗАМООТНОШЕНИЯ
СИТУАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО
ПО ХЕРСИ-БЛАНШАРУ
S3
Делятся идеями
и выступают как
фасилитаторы
при принятии
решений
S4
Передают
другим полномочия
и ответственность
и исполнение решений
S2
Объясняют
решения и дают возможность
для прояснения
S1
Дают
конкретные
распоряжения
и обеспечивают
жесткий
контроль за работой
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ЗАДАНИЕ
Методологические проблемы организационного поведения
ТЕОРИЯ «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Личностные характеристики
подчиненных
• Локус контроля
• Ощущаемая квалификация
Поведение лидера:
Мотивация
подчиненного
к выполнению
работы
• Директивное
• Поддерживающее
• Партисипативное
• Ориентированное
на достижения
СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ
Характеристики
окружающей среды
• Структура задания
• Система власти
• Рабочая группа
Методологические проблемы организационного поведения
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ СТАТЬ
ЛИДЕРОМ
1. Физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство -это тяжелая работа,
поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня.
2. Понимание назначения организации и направления ее деятельности.
Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение.
3. Энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или
иначе трансформируется в господство и влияние.
4. Дружелюбие и симпатия. Считается, что для лидера хуже, когда его боятся,
чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они
хотят воздействовать на последних.
5. Порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.
Методологические проблемы организационного поведения
КОГНИТИВНАЯ КАРТА ЛИДЕРСТВА
Зрелость
последователей
Ситуационные
факторы
Личностные
качества
лидера
Время и
динамика среды
Результаты
деятельности
последователей
Поведение
лидера
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Методологические проблемы организационного поведения
ЧИСЛО ЛЮДЕЙ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ РОСТА
Уровень 6. Рост, позволяющий справиться
с любой работой
Уровень 5. Рост, позволяющий вести других
за собой на более высокий уровень
Уровень 4. Рост, в результате которого начинают
выполнять работу более высокого уровня
Уровень 3. Рост, позволяющий воспитывать продолжателей
своего дела
Уровень 2. Рост, в результате которого становятся знатоками
своего дела
Уровень 1. Незначительный рост
Методологические проблемы организационного поведения
Ч
И
С
Л
О
Л
Ю
Д
Е
Й
У
М
Е
Н
Ь
Ш
А
Е
Т
С
Я
ПОДХОДЫ К ЛИДЕРСТВУ И ОБУЧЕНИЮ
Большая
Высокий
Уровень
приверженности
Глубина
и пониобучения мания у
всех вовлеченных в процесс
Высокие
ОБУЧЕНИЕ
Требуемые временные
затраты
"ПРОДАЖА" ИДЕЙ
Высокая
Способность
непрерывного
порождения
новых
лидеров
УКАЗАНИЕ
Малая
Низкий
КОМАНДОВАНИЕ
Методологические проблемы организационного поведения
Низкие
Низкая
ТИПЫ ЛИДЕРОВ
Ориентация «на людей»
(оценка среды как
благоприятной)
Ориентация «на себя»
(оценка среды как
нейтральной)
В основе власти «правила игры»
В основе власти собственная
исключительность
В основе власти принуждение
Лидер-эксперт
Силовой лидер
Аналитик
Командный лидер
(по натуре прагматик,
ориентирован на
минимизацию риска)
(выработка традиций,
стимулирование
планомерного
приращения,
расчет)
Интиутивист
Компанейский лидер
(исключительность знаний
руководителя,
принцип «делай как я»)
(сам формулирует задачу
и алгоритм ее решения,
оценивает работу;
легко расстается с теми,
кто не согласен с
отсутствием постоянных
«правил игры»)
Харизматический лидер Лидер-манипулятор
(по натуре игрок,
(исключительность личности
(конкурентность,
ориентирован на
стимулирование инноваций, руководителя, принцип
максимизацию действия) включая так называемые
«не бойтесь, я с вами»)
плюсовые нарушения,
эмоции)
Методологические проблемы организационного поведения
Ориентация «против
людей»
(оценка среды как
враждебной)
(ни задачи, ни критерии
не формулируются;
каждый раз добивается
желаемого поведения
сотрудников при помощи
интуитивно найденных
стимулов)
ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ
МОДЕЛИ «ДВИГАТЕЛЯ ЛИДЕРСТВА»
Победители - это те, чей успех устойчив
В компаниях-победителях лидеры есть на каждом
уровне управления
Лучший способ умножить число лидеров - это их
воспитание другими лидерами
Чтобы воспитывать других, лидеры должны обладать
передаваемой точкой зрения
Чтобы учить других, вам необходима методика
обучения
Методологические проблемы организационного поведения
ДВИГАТЕЛЬ ЛИДЕРСТВА:
ПЕРЕДАВАЕМАЯ ТОЧКА ЗРЕНИЯ
ИДЕИ
ЦЕННОСТИ
ЭМОЦИИ
ЭНЕРГИЯ
РЕШИТЕЛЬНОСТЬ
Методологические проблемы организационного поведения
СТАРЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric
ИДЕИ
ЦЕННОСТИ
Уважение власти
«General» Electric означает
охват; быть во всех смежных
областях бизнеса
Строгое соблюдение процедур
Централизованная власть и
полномочия
Выработка бюджета, который
будет с гарантией исполнен
Сложные системы показателей
и контроля являются ключом
к реализации целей
Медленный, методичный подход
к ведению бизнеса
Целью является стабильный,
предсказуемый рост
Конфликты скрываются,
ничто не должно нарушать
равновесия
Методологические проблемы организационного поведения
НОВЫЕ ИДЕИ И ЦЕННОСТИ General Electric
ИДЕИ
ЦЕННОСТИ
№ 1 или № 2
Укрепить, закрыть или продать
Отказаться от старых, зрелых
видов бизнеса
Сосредоточиться на быстрорастущих,
новых видах бизнеса
Разделить власть между отделениями
и корпоративным центром
Позволить каждому бизнес-направлению
определять свою стратегию, подбирать
себе персонал и т.п.
13 глобальных видов деятельности,
а не 240 ненужных
центров прибылей и убытков.
Скорость:
удовольствие быть
быстрее других
Уверенность в себе:
честно осознавайте наличие
соперничества и с уверенностью
пробуйте новое, даже если есть шанс,
что вас постигнет неудача
Простота: ищите правильный ответ,
но не сложный
Напряжение: стремитесь к тому, чего
трудно достичь, иначе вы никогда
не узнаете, на что вы действительно
способны
Отсутствие границ:
страстно желайте уничтожения границ
Методологические проблемы организационного поведения
ФОРМУЛИРОВАНИЕ ИДЕЙ И ЦЕННОСТЕЙ
Эффективные идеи и ценности должны отвечать
следующим критериям:
Они должны дополнять друг друга
Ценности должны быть четкими и ориентированными
на действия
Они должны передаваться с достаточной энергией
Методологические проблемы организационного поведения
КАК ЛИДЕРЫ ОБРАЩАЮТСЯ С ИДЕЯМИ
Лидеры четко формулируют круг идей
Они увязывают их друг с другом
Они сообщают о них буквально каждому
Они совершенствуют свои идеи
Методологические проблемы организационного поведения
ПЕРЕДАЧА ЦЕННОСТЕЙ
Лидеры передают ценности посредством
Ролевого моделирования - каждое решение или действие
отражают ценности.
Обсуждения ценностей в ясных, четких и понятных
терминах.
Предоставления людям возможности наблюдения
различных форм поведения и их влияния на работу.
Поощрения управления парадоксами.
Методологические проблемы организационного поведения
КАК ЛИДЕРЫ ПРИВИВАЮТ ЦЕННОСТИ
Они четко формулируют ценности именно те, которые поддерживают бизнес-идеи.
Они сами воплощают эти ценности в жизнь.
Они противостоят невежеству по отношению к
ценностям и сопротивлению им.
Они пересматривают ценности и обновляют их
в случае необходимости.
Методологические проблемы организационного поведения
ИСТОРИИ ЛИДЕРОВ
Три обычные темы историй, которые
рассказывают лидеры
Предмет изменений - почему дела не могут идти и их
не следует вести так, как в данное время.
Видение того, куда мы идем - чтобы люди знали,
какова цель и хотели ее достичь
Как мы там окажемся - поведение и действия, которые
люди в организации должны предпринять.
Методологические проблемы организационного поведения
РАЗДЕЛЕННОЕ ЛИДЕРСТВО
Основная идея:
Для реализации цели в группе (команде)
не обязателен постоянный (фиксированный) лидер.
Лидерство на каждом этапе работ принимает
на себя тот член группы, который обладает
наиболее значимой для данного этапа
компетенцией.
Методологические проблемы организационного поведения
КОНЦЕПЦИЯ КОСВЕННОГО ЛИДЕРСТВА
Цель лидерства: позиция или результат?
Указания не стимулируют людей к изменению поведения
Освоение новых форм поведения - путь к успеху
Новые формы поведения требуют новых навыков,
к которым относятся
формулировка желаемых результатов
выработка видения перспективы
установление отношений сотрудничества
освоение новых форм научения
Методологические проблемы организационного поведения
ЗАМЕНИТЕЛИ ЛИДЕРСТВА
Заменители,
связанные с
подчиненными
Психологическая Действия лидера,
поддержка
нацеленные на
лидера
выполнение задания
Психологическая
поддержка
лидера
Заменители,
связанные с
заданием
Способности, опыт,
обучение, знание
Однозначная и
рутинная
Потребность в
независимости
Методологически
инвариантна
"Профессиональная"
ориентация
Обеспечивает собственную
обратную связь
относительно выполнения
Равнодушие к
организационным
вознаграждениям
Заменители,
связанные с
организацией
Удовлетворяющая
по существу
Психологическая Действия лидера,
поддержка
нацеленные на
лидера
выполнение задания
Формализация
(однозначные планы,
цели, области работы
или ответственность)
Негибкость (жесткие,
обязательные для
исполнения правила
и процедуры)
Высокоспециализированная поддержка
(рекомендации и
консультации)
Сплоченная рабочая
группа
Организационные
вознаграждения
находятся вне
контроля лидера
Лидер и подчиненные
разделены пространственно
Методологические проблемы организационного поведения
Заменители стремятся
нейтрализовать данный
аспект лидерства
МОДЕЛЬ САМОРАЗВИТИЯ ЛИДЕРА К.КЭШМЕНА
мастерство самопознания
мастерство целеполагания
мастерство управления изменениями
мастерство в межличностных отношениях
мастерство бытия
мастерство нахождения равновесия
мастерство действия
Методологические проблемы организационного поведения
КОНЦЕПЦИЯ МЕТАЛИДЕРСТВА
ТРОМПЕНААРСА И ХЕМПДЕН-ТЕРНЕРА
Универсализм – специфичность
Индивидуализм – групповая ориентация
Предпочтение жестких стандартов – предпочтение «мягких» процессов
Подавление эмоций – выражение эмоций
Приобретенный статус – предписанный статус
Внутренний локус контроля – внешний локус контроля
Линейное отношение ко времени – циклическое отношение ко времени
Методологические проблемы организационного поведения
МОДЕЛЬ ПОДГОТОВКИ ЛИДЕРА
(leadership pipeline)
Переход шестой
Переход пятый
Переход четвертый
Переход третий
Переход второй
Переход первый
Методологические проблемы организационного поведения
ЛИДЕРСТВО В РОССИИ
Смысл лидерства в России
Доминанта харизматического лидерства
Отношение к власти
Возможно ли ситуационное лидерство в России?
В чем надежда России?
Методологические проблемы организационного поведения
СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ФИДЛЕРА
Положительная корреляция
Ориентация на человека
Лучше работает высокая оценка НПР
1.00
Корреляция между оценкой
НПР и выполнением
0
работы
(НПР - наименее
предпочитаемый работник)
Отрицательная
корреляция
Ориентация на задание
Лучше работает низкая оценка НПР
Отрицательная
корреляция
Ориентация на задание
Лучше работает низкая оценка НПР
-1.00
Властная
позиция
1
2
3
4
5
6
7
8
Высокая
Низкая
Высокая
Низкая
Высокая
Низкая
Высокая
Низкая
Структура
задания
Отношения
«лидер - член группы»
Общий уровень
благоприятности
ситуации
Структурировано Не структурировано
Структурировано
Не структурировано
Хорошие
Плохие
Наиболее
благоприятна
Наименее
благоприятна
Методологические проблемы организационного поведения
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ФИДЛЕРА
Ситуации
Отношения с
подчиненными
Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие
СтруктурированВысокая Высокая Низкая
ность работы
Должностная Сильная Слабая
позиция лидера
Эффективность
достигается
Благоприятность
ситуации
Сильная
Лидером,
ориентированным
на работу
(низкий индекс НПР)
Плохие
Плохие
Плохие
Низкая
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Слабая
Сильная
Слабая
Сильная
Слабая
Лидером, ориентированным
на отношения
(высокий индекс НПР)
Наиболее
благоприятная
ситуация (1)
(НПР - наименее предпочитаемый работник)
Методологические проблемы организационного поведения
Лидером,
ориентированным
на работу
(низкий индекс НПР)
Наименее
благоприятная
ситуация (8)
КВАНТОВЫЕ ИДЕИ И ИДЕИ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
Парадокс идей
Победитель ХХI века
Квантовые идеи
Идеи
совершенствования
Преобразование
Постоянное
усовершенствование
Эволюционное
изменение
Методологические проблемы организационного поведения
Революционное
изменение
ТЕМА 7
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Методологические проблемы организационного поведения
СТАДИИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Обратная связь для корректировки решения
Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ
Признание существования проблемы
Формулировка проблемы
Определение критериев успешного решения
Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ
Разработка альтернатив
Оценка альтернатив
Выбор альтернатив
Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ
Организация выполнения решения
Анализ и контроль выполнения решения
Методологические проблемы организационного поведения
«ЛОВУШКИ», СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ
РЕШЕНИЙ
Ловушка «привязки» решения
Стремление сохранить status quo
Прошлые вложения
Ловушка подтверждающих доказательств
Ловушка формулировки
Ловушка оценок и предсказаний
Методологические проблемы организационного поведения
ПЯТЬ СТИЛЕЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Стиль 1.
Вы принимаете решение в одиночку
Стиль 2.
Вы собираете информацию, а затем принимаете решение
в одиночку
Стиль 3.
Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном
порядке, а затем принимаете решение в одиночку
Стиль 4.
Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же
принимаете решение в одиночку
Стиль 5.
Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете
решение
Методологические проблемы организационного поведения
КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТИЛЯ ПРИ ПРИНЯТИИ
РЕШЕНИЯ
Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия решения информация.
Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для
принятия решения; она может быть получена от подчиненных.
Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получить от подчиненных,
мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно,
поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.
Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор У вас недостаточно
информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При
этом вы знаете, что, при наличии сходного опыта, вряд ли спектр предложений будет
чересчур широким.
Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной
степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут
отвергнуть навязанное им решение или саботировать его.
Методологические проблемы организационного поведения
МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ
Парламентская процедура
Преимущество: быстрота принятия решения
Недостаток: порождение меньшинства
Метод консенсуса
Преимущество: отсутствие возражающих
Недостаток: длительность принятия решения
Методологические проблемы организационного поведения
ЧЕТЫРЕ ПРИЧИНЫ УКРЕПЛЕНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРВОНАЧАЛЬНОМУ
РЕШЕНИЮ
Пристрастия,
основанные на
ощущениях
Приверженность
перво-
Пристрастия,
основанные на
суждении
начальному
решению
Нерациональное
укрепление
приверженности
Иррациональность,
связанная с
самовосприятием
Иррациональность,
связанная
с конкуренцией
Методологические проблемы организационного поведения
УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ
Пример: индивидуализм против команды
+
• Индивидуальная инициатива
• Индивидуальная креативность
• Дух предпринимательства
• Встречи: реже и короче
• Свобода индивидуума
• Удовлетворение личных
потребностей
• Изоляция
• Отсутствие общего направления
• Отсутствие синергетического
эффекта
• Отсутствие поддержки команды
• Эгоистическая ориентация
Методологические проблемы организационного поведения
+
• Дух сплоченности
• Общая направленность
• Значимость работы каждого
• Синергетический эффект
• Поддержка команды
• Личное самопожертвование
• Избыточный конформизм
• Успокаивающее подобие
• Встречи: слишком частые и
продолжительные
• Наименьший общий знаменатель
• Бремя команды
• Пренебрежение личными
потребностями
-
ТЕМА 8
ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЯ
ПОВЕДЕНИЯ
Методологические проблемы организационного поведения
ПОДХОДЫ К ИЗМЕНЕНИЮ ПОВЕДЕНИЯ
Угроза наказания
Убеждение
Метод модификации организационного поведения
Воздействие корпоративной культуры
Методологические проблемы организационного поведения
ШЕСТЬ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА УБЕЖДЕНИЯ
1. Предъявление сообщения адресату (целевой группе)
2. Обращение внимания на сообщение
3. Понимание информации
4. Принятие вывода, диктуемого сообщением
5. Закрепление новой установки
6. Перевод установки в поведение
Методологические проблемы организационного поведения
С.Р.Филонович
ЭТАПЫ МОДИФИКАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ ПО ЛЮТЕНСУ И КРАЙТНЕРУ
Этап 1
Идентификация
Поведенческие события (ПС), связанные с трудовой деятельностью.
ПС обычно имеют дело с количеством и качеством производимой
продукции или предоставлением услуг оперативными работниками.
Измерение
Как часто поведение, выявленное на первом этапе, реализуется
при существующих условиях? Это называется базовым измерением.
Этап 3
Анализ
Что является предпосылками (А) исполнительского поведения (В),
а каковы ситуационные последствия (С)? Этот А-В-С анализ
является необходимой предпосылкой для развития эффективной
стратегии интервенций.
Этап 4
Интервенция
Является этапом действия в рамках МОП. Его задача состоит в том,
чтобы ускорить функциональные виды поведения и замедлить
дисфункциональные. Чаще всего в качестве стратегий позитивного
подкрепления используются внимание и обратная связь.
Этап 5
Оценка
Этот заключительный шаг, позволяющий убедиться в том, что
интервенция действительно привела к улучшению деятельности.
Если этого не произошло, то проводится новый анализ и другая
интервенция.
Этап 2
2
Методологические проблемы организационного поведения
С.Р.Филонович
ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
«Способ, каким мы здесь ведем дела».
(Дил и Кеннеди, 1982)
«Набор явных и неявных правил, ценностей и принципов,
которые укрепляют и направляют организационное поведение»
(Берк и Литвин, 1992)
«Картина разделяемых убеждений, форм поведения и
предположений, которые с течением времени приобретают
члены организации».
(Коннор, 1993)
Методологические проблемы организационного поведения
ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?
Вопросы внешнего выживания
Миссия, стратегия, цели
Средства: структура, системы, процессы
Показатели: системы детектирования ошибок и их исправления
Вопросы внутренней интеграции
Общие язык и понятия
Групповые границы и идентичность
Природа власти и взаимоотношений
Распределение вознаграждений и решение статусных вопросов
Методологические проблемы организационного поведения
ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
ПО Э.ШАЙНУ
Артефакты
Технология выполнения работы
Видимые и слышимые
схемы поведения
Ценности
Базовые предположения
Взаимоотношения с окружением
Природа реальности и истины
Природа человеческой натуры
Природа человеческой деятельности
Природа человеческих отношений
Методологические проблемы организационного поведения
Видимые, но часто
требующие расшифровки
Более высокий уровень осознания
Принимаются на веру
Невидимы
Подсознательны
ФУНКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Индивидуальность
организации
Здравый
смысл
Корпоративная
культура
Стабильность
социальной
системы
Методологические проблемы организационного поведения
Коллективная
преданность
организации
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Методы
Цель
Результат
Использование истории
организации
Освещение “героических”
примеров
Лидерство и моделирование
ролей
Передача норм и ценностей
Система вознаграждений
Управление карьерой и
гарантия занятости
Социализация новых членов
коллектива
Обучение и развитие
персонала
Контакты между работниками
Участие в принятии решений
Межгрупповая координация
Индивидуальный обмен
Развивать чувство
истории
Создавать ощущение
единства
Целостная
корпоративная
культура
Развивать ощущение
членства
Повышать обмен
между работниками
Методологические проблемы организационного поведения
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Организационное развитие - это процесс и метод
целенаправленного, фундаментального изменения
корпоративной культуры с целью реализации
миссии и адаптации организации к меняющейся
внешней среде.
Методологические проблемы организационного поведения
ВАЖНЕЙШИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
Организационное развитие концентрирует внимание на корпоративной
культуре и процессах, протекающих в организациях.
Организационное развитие особое внимание уделяет сотрудничеству
между лидерами и рядовыми сотрудниками в управлении организацией.
Организационное развитие основано на идее построения команд
для достижения целей организации.
Организационное развитие акцентирует внимание на человеческом факторе
в организации, однако имеет дело и с технологическими и структурными
проблемами.
Вовлечение работников в процесс разрешения проблем и принятие решений
на всех уровнях - один из важнейших принципов организационного развития.
Организационное развитие рассматривает организации как сложные
социотехнические системы и базируется на идее комплексных изменений.
Основная задача специалистов по организационному развитию: подготовить
клиентные организации к самостоятельному разрешению своих проблем.
Организационное развитие пропагандирует подходы, способствующие
развитию как организации в целом, так и ее отдельных работников.
Методологические проблемы организационного поведения
ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
РАЗВИТИЯ
Подход
ИНДИВИДУУМ
ГРУППА
СИСТЕМА
Исследователь
Акцент
Применение
Маслоу и
Герцберг
Индивидуальные потребности
Развитие карьеры
Обогащение труда
Врум и Лоулер
Индивидуальные ожидания и
ценности
Разработка системы
вознаграждений
Оценка работы
Хакман и Олдхем Удовлетворенность трудом
Проектирование заданий
Обогащение труда
Скинер
Индивидуальная
производительность
Разработка системы
поощрений и вознаграждений
Левин
Нормы и ценности
Арджирис
Навыки межличностного
общения и ценности
Изменение нормативного
поведения
Обучение и тренинги
Бион
Групповое бессознательное,
Диагностика группового
психоаналитические основания поведения
Переход к партисипативному
Стиль менеджмента
менеджменту
Изменение организации с
Организационная структура
учетом изменений в
окружающей среде
Лайкерт
Лоуренс и Лорш
Левинсон
Организация как семья,
Диагностика организаций
психоаналитические основания в соответствии с
«семейным» подходом
Методологические проблемы организационного поведения
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ КАК ЦИКЛ
ДИАГНОСТИКИ И ИНТЕРВЕНЦИЙ
Выработка
интервенций
Диагностика проблем
организации
Знакомство с историей
организации
Прямое/включенное
наблюдение за людьми
и процессами
Управление
интервенциями
Изучение внутренней
документации
Интервьюирование и
изучение членов
организации
Мониторинг
изменений
и
корректировка
интервенций
Методологические проблемы организационного поведения
Документ
Категория
Презентации по психологии
Просмотров
57
Размер файла
636 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа