close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Презентация

код для вставкиСкачать
Технология формирования
лидерских компетенций
педагогов
Составитель презентации: Галеева И.Ш., методист
Городского методического центра Управления образования г.Казани
Как обеспечить развитие лидерского потенциала
руководителей?
• О лидерстве написаны тысячи книг. Проводятся
многочисленные исследования в самых успешных
компаниях мира. Исследователей лидерства
интересует главный вопрос:
• Какие именно компетенции отличают успешных
лидеров от средних руководителей?
• При всем многообразии лидерских талантов есть
только один критерий успешности лидера:
• Результаты, которых способна достигать его
команда.
4 основных аспекта лидерства.
• Международные консалтинговые компании,
исследующие вопросы лидерства в коммерческих,
правительственных, образовательных и других
организациях по всему миру, выделяют 4 основных
аспекта лидерства.
• Великие лидеры:
• Создают благоприятный климат, способствующий
плодотворной работе
• Используют не один стиль лидерства, а несколько
разных стилей
• Умеют менять свой стиль лидерства в зависимости
от ситуации
• Ясно осознают свою роль в команде
Что такое организационный климат?
• Организационный климат – комплекс параметров, которые
определяют рабочую атмосферу в компании или отдельных ее
подразделениях и напрямую влияют на эффективность работы
сотрудников.
• Организационный климат оказывает непосредственное
влияние на мотивацию сотрудников. В большинстве компаний
существует большая разница между тем, что необходимо
сотрудникам для «выживания» на рабочем месте и тем, что они
могли бы сделать, если бы прикладывали максимум усилий.
Позитивный организационный климат мотивирует сотрудников
делать все возможное для успеха компании.
• Количественные измерения климата в разных организациях во
всем мире показали, что на каждый процент улучшения
рабочей атмосферы приходятся 2 процента роста дохода
компании.
6 факторов качества
•
•
•
•
•
•
•
Исследования организационного климата начались с работ психологов
Гарвардского университета Литвина и Стрингера. Затем консалтинговая
компания Hay Group в результате многочисленных исследований выделила 6
основных факторов, влияющих на качество организационного климата:
Ясность. Сотрудники хорошо понимают, чего от них ожидает компания, как их
индивидуальные цели связаны с целями компании и с целями коллег. Они
знают, какие требования предъявляются к их работе.
Стандарты. В компании (подразделении) высокие стандарты выполнения
работы. Сотрудники должны прикладывать усилия и постоянно повышать
эффективность своей деятельности для достижения поставленных
руководителем целей.
Ответственность. Сотрудникам делегируется ответственность за достижение
целей и предоставляется соответствующая свобода действий.
Гибкость. В компании нет лишних политик, правил и процедур, мешающих
работе. Сотрудники могут предлагать и легко продвигать новые идеи.
Поощрения. Хорошая работа сотрудников вознаграждается по заслугам и
признается руководителями. Поощрения и продвижения напрямую связаны с
достигнутыми результатами.
Командный дух. Сотрудники работают как единая команда для достижения
общих целей и делают все возможное ради успеха друг друга. Они гордятся
своей принадлежностью к компании.
Организационный климат
• Развитие лидерского потенциала начинается с
получения руководителями обратной связи об
организационном климате, который они создают
для своих подчиненных. Для этого проводится
диагностика организационного климата.
• Организационный климат напрямую влияет на
мотивацию сотрудников и, соответственно, на их
производительность. Исследования показали, что
благоприятный климат может повысить
эффективность работы сотрудников на 30%.
• Неблагоприятный организационный климат
гарантирует низкую производительность.
Диагностика организационного климата
•
•
•
•
•
Зачем нужна диагностика организационного климата?
Определяет степень мотивации/демотивации сотрудников подразделений
Определяет способность руководителей достигать стратегических целей компании
Выявляет конкретные направления необходимых изменений
Мотивирует руководителей на развитие и обучение
•
•
Как проводится диагностика организационного климата?
Сотрудники оценивают (электронный или бумажный опрос, занимает примерно 15
минут) по 6 параметрам 2 состояния организационного климата: реальное и желаемое.
Разрыв между этими двумя состояниями не более 20% считается нормальным в силу
того, что стремление к лучшему характерно для всех людей.
Разрыв более 20% оказывает негативное влияние на эффективность деятельности
сотрудников.
Учитываются также абсолютные величины реального и желаемого состояния. Так,
реальная величина ниже 40-й процентили и желаемая величина ниже 80-й процентили
могут свидетельствовать о демотивации сотрудников.
Полученные данные представляются в виде графиков.
По результатам диагностики составляется отчет.
Руководитель подразделения получает обратную связь с конкретным рекомендациями
о том, что надо продолжать делать, а что необходимо изменить
•
•
•
•
•
•
2 шаг - определение стилей лидерства
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Обратная связь от сотрудников помогает руководителю осознать, какие действия необходимо
предпринять для улучшения ситуации.
Следующий этап – определение стилей лидерства руководителей, которые оказывают
непосредственное влияние на организационный климат.
Исследования принципов руководства людьми лучших лидеров в компаниях всего мира
позволили выделить 6 основных стилей лидерства, которые оказывают непосредственное
влияние на качество организационного климата:
Выдающееся лидерство
Коучинг лидерства
Аффилиативное лидерство
Демократическое лидерство
Лидерство, задающее направление развития
Командующее лидерство
Опросник по стилям лидерства заполняет руководитель и его(ее) непосредственные
подчиненные.
Руководитель получает возможность сравнить свое мнение о том, какие стили он использует,
с тем, что видят его подчиненные.
Оценивание лидерских компетенций
• Умелое использование разных стилей лидерства в разных
ситуациях помогает руководителю создавать благоприятный
организационный климат, мотивационную среду для своих
команд.
• Но для пополнения репертуара лидерских стилей одного
желания недостаточно. Обратная связь создает мотивацию для
развития руководителей. Кроме мотивации, руководители
должны обладать необходимыми лидерскими компетенциями.
• Оценка лидерских компетенций проводится с использованием
специально структурированного поведенческого интервью,
центров оценки, опросов 360°.
• Полученные данные всесторонне анализируются, и
руководители получают обратную связь об уровне развития их
лидерских компетенций.
Метод 360⁰
•
•
•
•
•
Принимая решение о перспективах карьерного роста сотрудника, менеджер по персоналу старается составить о нем как можно более
полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
Сделать это позволяет метод, получивший название «360 градусов».
Оценка «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника,
подчиненного, клиентов.
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку «360 градусов» достаточно
надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее
поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания
совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод «360 градусов» может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с
профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления
потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить
на текущем месте работы, поэтому на основе «360 градусов» не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой
должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать
аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
Какой должна быть анкета?
В анкете, которая используется в рамках метода «360 градусов», следует не просто предлагать экспертам, а разъяснять, что означает каждая
формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.
Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: «оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1
до 5», то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 – это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 – отлично, 4 – хорошо,
3 – удовлетворительно, а 2 – неудовлетворительно. Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же,
значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.
Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим
описанием:
5 – уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;
4 – уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;
3 – уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;
2 – уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и
старается его развивать;
1 – качество не проявляется.
Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен
окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность
оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.
Схема, иллюстрирующая процессы самопознания и самораскрытия в
тренинговой группе и названная так в честь своих авторов: Лафт Джозефа и
Гарри Инграма.(«Окно ДжоХари»)
•
Другие члены
группы
Человек
Я знаю о себе
Я не знаю о себе
Знают обо мне
Открытая область
Слепая область
Не знают обо мне Скрытая область
Неизвестная
область
Комментарий
•
Открытая область содержит поведение, чувства и мотивы,
которые известны и самому человеку, и малой группе.
Так называемая «Слепая область» состоит из того, что человек
сам не замечает, а другие считают неуместным говорить об
этом (отталкивающая манера поведения, повышенная
агрессивность, навязчивость и другие особенности поведения).
Скрытая область содержит то, что осознает человек, но не
знают другие (сфера нерешённых проблем, неблаговидных
поступков, интимных моментов и т.п.).
Неизвестная область — это то, что находится за пределами
сознания и самого индивида и окружающих.
Суть работы на качественном тренинге приводит к расширению
«Открытой области» за счет уменьшения остальных областей.
Лидерство и управление
Менеджеры
Лидеры
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Изобретают
Внедряют
Развивают
Видят долгосрочные
перспективы
Спрашивают: что и почему
Расширяют сферу действий
Подвергают сомнению
общепринятые стандарты
Действуют в соответствии
с собственными взглядами
Делают правильные вещи
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Исполняют
Копируют
Поддерживают
Мыслят в категориях
краткосрочных целей
Спрашивают: как и когда
Подводят итоги
Принимают общепринятые
стандарты
Действуют в соответствии с
необходимостью
Делают вещи правильно
• Лидерские компетенции – компетенции,
последовательно отличающие наиболее
эффективных лидеров в разных организациях
и разных странах мира от средних
руководителей.
• Лидерские качества, в отличие от
менеджерских качеств, всегда имеют
эмоциональную первооснову. Наиболее
эффективные лидеры обладают
определенным репертуаром личностных и
социальных навыков.
Лидерские компетенции
Самосознание
•
•
•
•
•
•
Эмоциональное самосознание: анализ и понимание собственных эмоций и
осознание их воздействия на собственное поведение.
Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием часто способны
интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации.
Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и
возможностей.
Лидеры, умеющие точно оценить свои возможности, относятся к себе с
юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют,
приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе.
Уверенность в себе
Уверенные в себе лидеры обладают чувством собственного достоинства,
способны брать на себя ответственность за неудачи и проблемы, с радостью
берутся за трудные задачи.
Самоконтроль
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Контроль эмоций
Контролирующие свои (особенно негативные) эмоции лидеры сохраняют спокойствие и
продолжают эффективно работать даже в условиях сильного стресса.
Открытость: проявление честности и прямоты, надежность.
Лидеры открыто говорят о своих чувствах и мыслях, могут открыто признавать свои ошибки.
Адаптивность: умение гибко приспособиться к меняющейся ситуации.
Адаптивные лидеры чужды косности мышления и способны быстро менять свое поведение, если
этого требует ситуация.
Воля к победе: постоянное стремление повышать эффективность деятельности.
Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты,
заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию. Они прагматичны, ставят перед
собой и другими высокие, но достижимые цели и прилагают усилия, чтобы их достичь.
Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности.
Инициативные лидеры используют благоприятные возможности, заранее предвидят возможные
проблемы и действуют проактивно.
Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи
Лидеры, «заряженные» оптимизмом, находят способы преодолевать препятствия, видят не
проблемы, а новые возможности. Они позитивно воспринимают других людей, ожидая от них
самых лучших проявлений.
Социальная чуткость
• Сопереживание, эмпатия: умение понимать чувства других
людей, их позицию, проявлять участие к их проблемам.
• Лидеры, умеющие сопереживать, способны наладить
прекрасные отношения с представителями различных
социальных слоев и даже культур.
• Понимание компании: способность понимать неформальные и
силовые взаимоотношения в компании.
• Лидеры, обладающие этой способностью, часто политически
проницательны, способны разбираться в тонкостях властной
иерархии. Они знают, какие негласные правила определяют
поведение сотрудников.
Управление отношениями
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Воодушевление: умение вести за собой, рисуя привлекательную картину будущего.
Воодушевляющие лидеры способны вызвать сильный эмоциональный отклик у сотрудников, увлечь их
общей миссией и вдохновить на достижение целей. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных
задач, и таким образом делают работу сотрудников более одухотворенной.
Влияние: способность оказывать воздействие на людей, причем не для личной выгоды и не любой ценой.
Влиятельные лидеры воздействуют на людей не принуждением, они используют целый арсенал тактик и
стратегий убеждения, чтобы люди добровольно и охотно выполняли то, что нужно.
Помощь другим в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей.
Лидеры, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем,
кому они помогают совершенствоваться, - видят их цели, достоинства и недостатки. Они способны давать
людям своевременные и точные советы.
Содействие изменениям: способность инициировать преобразования и вести сотрудников в новом
направлении.
Лидеры, содействующие изменениям, увидев необходимость в преобразованиях, могут бросить вызов
устоявшемуся порядку вещей и отстаивать новый.
Урегулирование конфликтов: способность разрешать разногласия в коллективе.
Лидеры, обладающие этой способностью, умеют вызывать на откровенный разговор конфликтующие
стороны. Он способны понять разные мнения и найти точку соприкосновения, вывести конфликт на
поверхность и направить энергию в нужное русло.
Командная работа и сотрудничество: создание эффективного взаимодействия в команде.
Командные лидеры способны укреплять командный дух и чувство единства коллектива.
Знакомая ситуация
• Вы когда-нибудь считали, сколько времени сотрудники
компании тратят на «выяснение отношений» с
коллегами и на обсуждение этих отношений? На поиски
виноватых, на «перевод стрелок», если что-то не
ладится, планы не выполняются, цели не достигаются?
• - Почему не выполнен план по выручке? – интересуется
руководитель компании.
• - Да сотрудники отдела продаж продавать не умеют! –
говорят маркетологи.
• - У нас маркетологи какую-то чушь придумали, реклама
дурацкая, никакой поддержки! Как тут продавать? А
бухгалтерия и юристы совсем обнаглели, вместо того,
чтобы встречаться с клиентами, приходится бумажки по
десятому разу заполнять! – говорят «продажники».
Проблема…
•
Вот что мне со всем этим делать? – думает HR. Вроде на тимбилдинги всех
уже вывозили, и общаться начали лучше после этого, а как доходит до дела,
опять бесконечные конфликты. Все сами по себе отличные специалисты,
таланты, а работать вместе не умеют.
•
Совершенно справедливо. Парадокс состоит именно в том, что чем более
яркие и талантливые личности собираются вместе, тем сложнее им стать
слаженной командой.
•
•
•
PS. Тимбилдинг - Тим-билдинг (Team Building) в переводе с английского
языка - «построение команды».
HR - сокращение от "human resources", что в переводе с английского означает
"человеческие ресурсы". 2) HR-менеджер – специалист по управлению
человеческими ресурсами. Как правило, в компании он выполняет функции,
связанные с подбором персонала, разработкой программ адаптации,
мотивации, комплексной оценки (аттестации) и др.
Принимаем решение
• Значит ли это, что в компанию надо набирать
«середнячков»?
• Вовсе нет! Просто в командах существуют свои
законы функционирования, как в любой
системе. В хорошо работающей отлаженной
системе каждый элемент выполняет свою
функцию, и между элементами существуют
определенные взаимосвязи. Для того, чтобы
команда стала работать эффективно,
тимбилдингов недостаточно.
Формирование команды.
•
•
•
•
•
•
Определение потенциала командного взаимодействия.
Согласно теории социоанализа, есть два главных критерия, по которым дается
оценка успешности работы группы как команды:
Результативность
Устойчивость
Результативность определяет, насколько хорошо команда способна достигать
специфических целей, для которых она создана. Например, продавать услуги,
эксплуатировать технику, проводить экспертизу и других.
Результативность вычисляется как соответствие преобладающей в группе
установки стоящей перед ней задаче. Например, эксплуатация и ремонт
техники при минимуме человеческих контактов соответствует техникоуправленческой установке. Сложная работа с персоналом – гуманитарной
установке. При этом важно, чтобы установки выстраивались по приоритетам.
Устойчивость определяет, насколько команда достигает первичной цели
любой системы – самосохранения и воспроизводства. Устойчивые команды
гораздо более способны к выживанию, чем неустойчивые.
Опять коммуникация…
• Устойчивость вычисляется как темпераментный баланс в группе.
Здесь важно не только физическое присутствие людей разных
темпераментов в нужной пропорции, но и умение наладить диалог
противоположностей.
• Оба критерия сочетаются между собой, давая четыре характерные
комбинации:
• Высокая устойчивость и высокая результативность
• Высокая устойчивость, но низкая результативность
• Высокая результативность, но низкая устойчивость
• Низкая устойчивость и низкая результативность
Рекомендации специалистов
• Цель – привести группу людей к позиции №1.
• Позиция №2 тоже может быть эффективной,
особенно, если нужно поддерживать отлаженный
бизнес-процесс.
• Позиция №3 недостаточно эффективна, так как это
могут быть хорошие специалисты, но у них нет
мотивации, не распределены роли или есть другие
причины, по которым они либо бездействуют, либо
мешают друг другу в действиях (при этом, как
правило, хорошо обсуждают свою проблематику).
• Позиция №4 – без комментариев (проще создать
другую команду).
Планирование
• Теперь можно планировать программы
развития и обучения. Практика показывает,
что одной из наиболее эффективных форм
развития руководителей является
индивидуальный коучинг.
• Коучинг дает возможность руководителям
развиваться в удобном и наилучшем для них
формате, получая дополнительную мотивацию
и непрерывно отслеживая прогресс на пути к
поставленным целям.
Команда руководителей
• Если не создавать эффективные команды, то в
департаментах и в компании в целом всегда будут
возникать проблемы либо взаимодействия, либо
результативности, либо того и другого.
• При создании в компании проектных команд и рабочих
групп для обеспечения их эффективного
функционирования рекомендуется учитывать
параметры устойчивости и результативности и
специально готовить группы к командной работе.
• Особенно важна целенаправленная работа по
формированию команд руководителей, так как стиль их
взаимодействия «задает тон» и невольно копируется
сотрудниками других уровней.
Система DCNH
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Распределение ролей. Основные роли. Система DCNH.
Для того, чтобы группа сотрудников стала эффективной командой,
недостаточно определить ее потенциальные результативность и
устойчивость. В эффективной команде каждый знает цели команды и свой
вклад достижение этих целей.
Командные роли исследованы достаточно подробно (см. например, работы
Белбина).
Мы считаем, что командные роли могут быть многообразны, при этом их
можно свести к четырем основным, без которых команда функционировать
не сможет.
Эти роли представлены системой DCNH, основанной на функциональном
анализе поведения людей в команде.
PS. четыре подтипа:
контактный, терминальный, коннективный — доминантный подтип (D);
контактный, инициальный, игноративный — креативный подтип ©;
дистантный, терминальный, игноративный — нормирующий подтип (N);
дистантный, инициальный, коннективный — гармонизирующий подтип (H).
Модели поведения членов команды
•
Доминирующая роль (D). Человек легко идет на контакт. Если кто-то хочет уйти в сторону, он не
дает. Это доминантный вариант поведения. Он будет претендовать на роль лидера в группе. Всех
будет заставлять закончить дело. Энергетический лидер группы, который контролирует ее
ресурсы. Идеально, чтобы в группе был один доминантный участник. Если будет несколько,
начнется борьба за власть.
•
Креативная роль (С). Находит быстро выход, если группа в тупике. Предлагает новый идеи. Может
выполнять роль мотиватора, зажигая и вдохновляя. Людям, выполняющим креативную роль,
сложно самим довести дело до конца. Они могут уводить команду в сторону от цели, предлагая
все новые и новые пути. Поэтому в команде достаточно одно С. Если будет несколько, начнется
хаос.
Нормирующая роль (N). Это роль базового игрока в команде. Их в группе может быть несколько,
так как они могут работать параллельно и не нарушать общую структуру группу. Они соблюдают
командные нормы и правила и призывают к этому других членов команды.
Гармонизирующая роль (H). Функция гармонизатора – всех «состыковать» и наладить
коммуникацию в команде. Гармонизаторы ничего не навязывают и не инициируют. Они следят за
тем, чтобы команда работала слаженно. Как правило, они позднее всех включаются в работу и
тогда, когда что-то идет не так.
Доминантный лучше других справится с ролью лидера, креативный — генератора идей и
мотиватора, нормирующий — доводчика, гармонизирующий — корректора.
•
•
•
Практика показала, что для эффективной работы команды роль каждого должна быть не только
определена, но и устойчива. Конфликты возникают в двух случаях:
Когда несколько членов команды начинают претендовать на доминантную или креативную роль
Когда член команды претендует на или вынужден выполнять чужую роль при отсутствии этой роли в
его(ее) поведенческом репертуаре.
«Запуск» команды
• Любая команда прежде, чем начать действовать эффективно, в
своем развитии неизбежно проходит 4 стадии. Это известная
модель Б.Такмена.
• Формирование (Forming)
• Столконовение (Storming)
• Организация (Norming)
• Эффективная работа (Performing)
• На каждой из этих стадий целенаправленное воздействие на
команду позволяет ей быстрее прийти к цели – эффективной
работе.
• Если мы правильно организовали работу по подготовке
команды к работе на первых двух стадиях, то на стадии
организации команда уже начинает сама вырабатывать свои
правила и нормы взаимодействия.
Здесь уже имеет смысл использовать командный коучинг.
Зачем нужен командный коучинг?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Каждый, кто работает в более или менее крупной компании, знает, что многочисленные совещания,
заседания рабочих групп, планерки, собрания могут превратиться в корпоративные кошмары. Они
отнимают часы, дни и недели драгоценного времени, а качество принимаемых решений оставляет желать
лучшего. Зачастую это не просто расхитители времени, но и источники стрессов и подавленного настроения.
Как часто вы слышали от коллег восторженные отзывы о совещаниях и заседаниях? Как часто участники
совещаний расходились с горящими глазами и желанием незамедлительно воплотить в жизнь принятые
решения?
Гораздо чаще можно услышать: «Ну, вот, три часа заседали, так ничего и не решили. Зачем вообще было
собираться? Слушать, как Спичкин с Синичкиным препираются? Хорошо, хоть мобильный интернет был под
рукой».
Почему так происходит?
Потому что у каждого человека в группе есть свои взгляды, ценности, мотивация и опыт.
Если специально не заниматься интеграцией отдельных людей в слаженно действующую и
ориентированную на достижение единой цели команду, то эффективность групповой работы будет низкой,
а сама группа неустойчивой.
Цели коучинга команд
Повышение результативности команд за счет выявления и наилучшего использования внутренних ресурсов
(компентенции, ценности, мотивация, установки), концентрации на достижении главных целей,
распределения ролей, улучшения внутригрупповой коммуникации
Содействие в постановке и достижении командных целей
Формирование эффективных команд
•
•
•
•
•
•
•
Цели коучинга руководителей
Повышение результативности руководителя за счет выявления и наилучшего
использования внутренних ресурсов (компентенции, ценности, мотивация,
установки), а также концентрации на достижении главных целей
Содействие в постановке и достижении индивидуальных целей и целей
подразделения
Развитие лидерских компетенций и наиболее эффективных стилей лидерства
Улучшение навыков управления временем
Для развития лидерских компетенций, улучшения навыков руководства,
создания организационного климата, мотивирующего подчиненных на
достижение результатов, предварительно проводится диагностика
организационного климата и организуется получение руководителем
обратной связи от подчиненных и коллег по методу 360°.
Технологический консалтинг
•
•
•
Как осуществляется передача HR технологий:
CFS group обсуждает проект с представителями HR подразделения и, если необходимо, с
функциональными руководителями.
CFS group разрабатывает и передает компании пошаговое руководство по внедрению
технологии (формат – озвученная презентация в Power Point) и шаблоны необходимых
документов.
В зависимости от сложности проекта и уровня подготовки HR специалистов принимается
решение о проведении консультационного семинара.
Эксперты CFS group осуществляют поддержку в режиме онлайн в ходе реализации проекта.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Какие HR технологии мы готовы передать:
построение системы должностей (грейдов)
моделирование компетенций
оценка по компетенциям
оценка лидерского потенциала компании
диагностика организационного климата
внутренний брендинг
разработка и внедрение корпоративных ценностей
построение системы внутренних коммуникаций
Проведение опросов сотрудников
HR маркетинг
•
•
Требования к технологическому консалтингу
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Требования к учреждению, оказывающейму услуги в области технологичного консалтинга:
Наличие открытого прейскуранта на предоставляемые услуги с указанием их точной стоимости,
сроков реализации и конкретных результатов.
Передаваемая управленческая технология должна быть опробована и внедрена в систему
управления компании-консультанта.
Проекты реализуются на основе единой технологии, включающей мозговые штурмы с полным
погружением команды Заказчика и отрывом от производства, а также обучающие тренинги по
выработке у участников проекта необходимых знаний и навыков.
Требования к технологии, по которой оказывает услуги "технологичный консультант":
Методология предоставления услуг описана и доступна для изучения.
Управленческая технология передается таким образом, чтобы команда управленцев могла
самостоятельно ее внедрить и в дальнейшем развивать.
Результаты, сроки и цена услуг фиксированы для всех клиентов и доступны в официальном прайслисте.
Типовой проект технологичного консалтинга состоит из отдельных этапов продолжительностью не
более нескольких дней каждый, при этом каждый этап имеет самостоятельные результаты, легко
стыкующиеся друг с другом и складывающиеся в единый результат по завершению проекта.
Результаты проекта по технологичному консалтингу:
Управленцы объединены в команду, и имеют единое видение изменений, разделяют ключевые
ценности бизнеса собственников.
Участникам проекта передана управленческая технология в объеме таких знаний и навыков,
которые позволят ее самостоятельно внедрить и развивать в будущем.
Сформулированы необходимые регламентные документы.
Сотрудникам передан заряд оптимизма и энергии для дальнейшего внедрения изменений.
Лидер: организаторские способности
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Как показали исследования российского психолога Л. И. Уманского, организаторские способности
характеризуют психологическая избирательность, практически-психологическая направленность
ума, психологический такт, социальная энергичность, требовательность, критичность и склонность
к организаторской деятельности.
Под психологической избирательностью понимается способность менеджера как
организатора наиболее полно и глубоко отражать психологию организуемой группы в процессе
решения ею общегрупповой задачи. Она характеризуется следующими параметрами:
повторяющимися фактами быстрого, одновременного, «свернутого», часто невербализованного и
неосознанного отражения психологических особенностей и состояний других людей;
сопереживанием человеком тому, что переживают, чувствуют другие люди, своего рода
эмоциональной синхронностью;
высокой чувствительностью и восприимчивостью описания и демонстрации психологических
объектов по рассказам, книгам, произведениям живописи, театральным постановкам,
кинокартинам;
быстрой возможностью адекватно характеризовать психологические особенности людей, меткость
и характерность словесных и мимических их «фотографий»;
преимущественным выбором психологических объектов из многих других, одновременно
действующих на испытуемого, и избирательностью общения;
избирательно-психологической памятью и наблюдательностью, ярко проявляющимися и
проверяющимися в наблюдении, в сочинениях и беседах, в решении организаторских задач;
склонностью к психологическому анализу, объяснением поведения и поступков других людей и
своих собственных (не смешивать с «копанием» в самом себе, с самоанализом, замыкающим
человека в собственных переживаниях);
глубокой убежденностью в силах, способностях, возможностях коллектива людей, выдвижением
этого фактора на ведущее, определяющее место для достижения целей деятельности;
способностью мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как
бы за него, рассуждать «с его точки зрения», задавая себе вопрос: «А как я поступил бы в этой
ситуации, будучи на его месте?».
Практически-психологический ум
•
•
•
•
•
•
•
•
Имеет следующие проявления:
распределение обязанностей коллективной деятельности с учетом индивидуальных
особенностей людей (например, усвоив правило распределения обязанностей, его
выполняют при решении организаторских задач и неспособные, и способные организаторы,
однако первые делают это механически, а вторые — исходя из индивидуальных
особенностей персонала);
быструю ориентацию в ситуациях, требующих практического применения знаний людей, в
решении ситуаций «дела— люди», «люди — дела»;
находчивость в применении психологического состояния, настроения людей к данным
условиям жизни и деятельности;
способность находить пути и способы заинтересовать людей делом, а также моральные и
материальные стимулы этой заинтересованности (в этом показателе практическипсихологический ум наиболее ярко проявляется в деятельности, которая не представляет для
организуемых непосредственного интереса);
учет взаимоотношений, личных симпатий и антипатий, психологических различий людей для
выполнения совместной деятельности;
высокую степень обучаемости при формировании организаторских знаний, навыков и
умений;
тенденцию решать практические вопросы с учетом возможностей персонала путем
своеобразной мысленной «прикидки», «примеривания», «взвешивания» соответствия задач
практики возможностям исполнителей.
Психологический такт
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Подразумевает следующие качества личности руководителя:
чувство меры во взаимоотношениях и взаимодействиях с людьми — наиболее общий
показатель, подчеркивающий именно те рамки, выход за которые нарушает взаимный
контакт организатора и организуемых;
речевую адаптацию к разным людям, отсутствие «речевого шаблона» и грубого
приспособленчества, речевую находчивость при первой встрече;
общение с людьми в зависимости от индивидуально-психологических особенностей;
чувство ситуации;
учет внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения персонала;
чуткость, внимательность, участливость в отношении к людям. Простота, естественность в
общении, способность оставаться всегда самим собой в отношениях с людьми, отсутствие
наигранности, нарочитости поведения;
чувство справедливости, объективность подхода к организуемым, способность показать и
доказать эту объективность.
Рассмотренные выше три свойства личности (психологическая избирательность, практическипсихологический ум и психологический такт) составляют своеобразное групповое единство.
Это групповое специфическое качество личности организатора может быть названо
«организаторским чутьем», термином, заимствованным из характеристики организаторского
таланта. Организаторское чутье понимается как действенное избирательное отражение
руководителем феноменов социально-психологической объективной деятельности.
Способность к эмоционально-волевому
воздействию
•
Это качество дает ему возможность воздействовать на других людей, мобилизовывать, объединять,
сплачивать и направлять их совместные усилия на достижение общих целей. Способность к
эмоционально-волевому воздействию включает в себя социальную энергичность, требовательность
и критичность. Остановимся на этих характеристиках более подробно.
•
Социальная энергичность имеет такие показатели:
•
эмоционально-речевое воздействие, проявляющееся в различных эмоциональных формах речи, — в
акцентном членении фразы, в интонации (высоте тона, громкости, тембре голоса), в ударениях и паузах;
волевое побуждение, проявляющееся в речевой, мимической и пантомимической форме (жесте, взгляде,
позе, выражении лица). Владение речевой функцией волевого побуждения выражается в способности
организатора пользоваться многими словесными формами — просьбой, пожеланием, советом, призывом,
убеждением, внушением, требованием, распоряжением, приказом и т. д.;
способность воздействовать на других своим отношением к людям, делам, событиям, а также передавать
это отношение, «заражать» им других;
логическую убедительность воздействия словом и делом, способность показать причинную связь явлений,
доказать логическую последовательность в речевой и практически-деятельной формах;
практически-деятельную форму воздействия, проявляющуюся в том, что организатор сам показывает, как
выполнить дело, которое он поручает другим, начинает его, включается в него в трудные минуты, действует
личным примером;
уверенность в своих силах, большую веру в дело, в возможность его осуществления, оптимизм, бодрость
духа;
правильный и быстрый выбор момента решающего воздействия, смелость и напористость в трудной
ситуации, способность пойти на риск.
•
•
•
•
•
•
Требовательность как свойство личности
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Требовательность как свойство личности. Она выражается в таких показателях, как:
смелость предъявления требований;
постоянство предъявления требований, их устойчивый, неэпизодический характер;
гибкость предъявления требований в зависимости от сложившейся ситуации, конкретной
обстановки;
самостоятельность требований, их невнушенный характер;
категоричность, непререкаемость требований;
разнообразие форм выражения требований, особенно способность преподнести их в форме
шутки, остроумного замечания, сарказма;
индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических
особенностей и состояния персонала.
Индикаторами критичности являются:
критическая наблюдательность как умение увидеть и выделить недостатки;
самостоятельность критичности;
легкость критического анализа;
логичность и аргументированность критических замечаний;
прямота и смелость критичности (без жалоб и критиканства);
глубина и существенность критических замечаний по содержанию;
постоянство, неэпизодичность критических высказываний о недостатках, о состоянии дел и
действиях людей (без придирчивости);
доброжелательность.
Склонность к организаторской деятельности
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Склонность к организаторской деятельности как третье групповое специфическое качество
личности способного организатора характеризует само понятие «склонностью».
Это понятие имеет следующие практические и экспериментальные показатели:
спонтанное, самостоятельное включение в организаторскую деятельность, когда человек
берет на себя организаторские функции без каких-либо побуждений со стороны других
людей;
взятие на себя роли организатора и ответственности за работу других людей в трудных и
неблагоприятных условиях;
потребность в осуществлении организаторской деятельности, устойчивое бескорыстное
стремление к ней, постоянная готовность к ее выполнению;
естественность включения в организаторскую деятельность;
неутомимость в организаторской работе;
эмоционально-положительное самочувствие при выполнении организаторской работы
(праксическое чувство);
явления астеничности, скуки и неудовлетворенности без организаторской деятельности;
способность увидеть необходимость организаторской деятельности в обстоятельствах, зримо
ее не требующих
Развитие лидерства
•
•
•
•
•
•
Развитие лидерства
Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации в большей или меньшей степени
учитывает возможности формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения.
Для развития лидерства используется ряд нижеследующих процедур:
выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе,
готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в
реализации общих целей, осознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т. п. Эта
группа качеств характеризует различные параметры активности лидера. Процедуры индивидуальной
самомотивации достаточно разработаны в соответствующей литературе и широко используются в практике
менеджмента;
развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств. Как уже частично
отмечалось, к таким качествам относятся, прежде всего, профессиональная компетентность, порядочность
(честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и
совсем невозможно завоевать авторитет, развитый интеллект, проявляющийся в аналитичности, быстроте
понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели, и т.
д.;
обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами
группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать
сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т. п.;
приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать
особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Эта идея достаточно ярко выражена в
рекомендациях по развитию лидерства американской Национальной организации женщин: «Лидерство не
является таким процессом, в ходе которого вы выбираете тех женщин и мужчин, с которыми хотите
работать, и «избавляетесь» от остальных. Более того: человек, которого заставили замолчать, не обратится в
вашу веру. Старайтесь вовлечь всех!» Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих
сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности недостижим. Повторяющиеся неудачи
обычно ведут к утрате веры в лидера.
Диагностика лидерских способностей
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Диагностика лидерских способностей
Исследователи лидерства считают, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не
только на самом верхнем уровне топ-менеджмента. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего
комплекса ценностей, в который входят «справедливость, равенство, беспристрастность, целостность,
честность, доверие». Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с
помощью следующих критериев:
непрерывное самосовершенствование. Вы ищете способы самосовершенствования — читаете, задаете
вопросы, проходите дополнительный курс обучения. По мнению С. Кови, для большинства людей
характерна тенденция к ограничению вчерашними знаниями, а не воспитанию в себе духа непрерывного
самосовершенствования. Однако если вы сами не совершенствуете себя, то вам трудно побудить других
заняться этим;
ориентация на служение другим. Вы ориентированы на предоставление услуг независимо от того, как вы
зарабатываете себе на жизнь. Иными словами, вы спрашиваете себя, что нужно другим, а не только, что
нужно вам;
излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной
энергии и конфликтов;
вера в других. Вы защищаете их, видите ценность, доброту и потенциальные возможности;
рациональное распределение времени и усилий. Вы стараетесь оптимально распределить свою жизнь
между работой, домом и обществом;
внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события, восприятие жизни как приключения;
самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг других и их равного права на
самовыражение. Вы цените различия. Вы понимаете, что ваш метод не является «единственно
правильным» и рассматриваете новые альтернативы как захватывающие, а не как угрожающие вам;
забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии. Вы следите за своим физическим
состоянием с помощью упражнений, чтобы сохранить здоровье, за интеллектуальным — с помощью
чтения; за духовным — с помощью медитирования/молитвы, умственного сосредоточения и
психологического настроя на что-либо при полном отрешении от всего остального; о вещах, способных
вызвать вдохновение.
Документ
Категория
Презентации по психологии
Просмотров
387
Размер файла
288 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа