close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Презентация

код для вставкиСкачать
Групповые методы оценки
кандидатов в кадровые
резервы различных уровней
Мастер-класс
Илья Борисович ШЕБУРАКОВ
shebur@list.ru
Специфика методов отбора при
формировании кадрового резерва
• Противоречивая мотивация кандидатов
• Большое количество кандидатов
• Определенная периодичность (больше
возможностей для планирования и подготовки)
• Соотношение между ориентацией на оценку
результативности и оценку потенциала
• Оценка «общих» компетенций
• Связь результатов оценки с программой подготовки
• Учет особенностей кадровой политики (закрытая или
открытая)
• Отбор с учетом текущей и перспективной
потребностью в кадрах
Общая логика кадрового
отбора
1. Отсев кандидатов не соответствующих
формальным требованиям
2. Ранжирование (и отбор) лучших
(«принцип воронки»)
Формирование резерва – больше
возможностей для использования
групповых методов
Многообразие групповых
методов отбора кадров
Методы оценки
Основные проблемы:
Ассессмент-центр
релевантность модели реальной
деятельности
Кадровые конкурсы
сложность подготовки и проведения
Деловые и ролевые игры фрагментарность
Групповые беседы
мало внимания, уделяемого каждому
участнику
Анализ результатов
проектной работы
временные затраты,
организационные сложности
Обучение действием
недостаток внимания оценке принцип
естественного отбора)
Проявляются качества, которые сложно выявить при
индивидуальной оценке
Опыт Вологодского филиала
РАНХ и ГС при Президенте РФ
• Областные конкурсы «Молодой руководитель» –
2003, 2006
• Корпоративные кадровые конкурсы (СЭУК, ВОМЗ, СБ
РФ, ОИГВО ВО) (2004-2010гг.)
• Профессиональная команда Вологодчины (2008г.)
• Кадровый резерв – Профессиональная команда
страны (2009 – 2011гг.)
• Резерв управленческих кадров Вологодской области
(2009, 2011гг.)
Количество участников: от 30 до 200 человек
Эволюция технологий отбора
в кадровый резерв
• Адаптация технологий ассессментцентра к работе с большими группами
• Разработка и использование моделей
ключевых компетенций
• Повышение гибкости оценки (в т.ч. за
счет модульного характера)
• Связь оценки с формированием
программ подготовки (обучения)
Адаптация технологий ассессмент-центра к
работе с большими группами: Кадровый
конкурс как комплексный метод оценки
Интервью
Деловые игры
Ролевые и
командные
игры
Тестирование
Групповые
дискуссии
Разработка и использование моделей
ключевых компетенций Оценка, основанная на наблюдении
участников в реальной деятельности
• Методы оценки на 1 этапе:
- Наблюдение поведения в
реальной деятельности
- Психодиагностика
(интеллект, креативность,
карьерные ориентации,
стиль поведения, мотивация)
- Взаимная оценка
- Результаты работы над
проектами
РЕЗУЛЬТАТ – предварительная
оценка компетенций и
психологических
особенностей 87 участников
• Методы оценки на 2 этапе:
- Наблюдение, опрос
консультантов по поводу
оценки результативности
участников
- Глубинное кейс-интервью
РЕЗУЛЬТАТ – отобрано 17
наиболее успешных
участников, подготовлены их
деловые портреты
Компетенции
«чиновника нового поколения»
Ориентация на решение задач развития
Способность к профессиональному росту и саморазвитию
Высокоразвитые коммуникативные навыки
Способность работать напряженно
Я-концепция менеджера
Навыки использования ПК и IT-технологий
Навыки работы с информацией и подготовки документов
Пример компетенции «Ориентация
на решение задач развития»
Уровень
развития
Описание компетенции
Лидерский
уровень
Ориентация на решение инновационных задач. Требование от себя и
окружающих постоянного повышения результатов деятельности.
Эффективное Вовлечение других людей в решение проектных зада, в т.ч.
Способность мобилизовать других людей для решения задач высокого
уровня сложности. Умение продемонстрировать(эффективно презентовать)
высокий личный и групповой результат.
Сильный
уровень
Ориентация на результат, понимание что это такое. Стремление к
участию в решении проектных задач. Умение показать высокий результат
Собственной деятельности. Преобладание мотивации достижения успеха
над мотивацией избегания неудачи.
Базовый
уровень
Активность профессиональной позиции, стремление
совершенствовать свою деятельность и деятельность своих коллег.
Понимание чем отличается процесс от результата. Способность автономно
и эффективно решать индивидуальные задачи. Умение согласовывать
личные цели с целями организации (команды). Способность видеть
альтернативные варианты действий.
Нулевой
уровень
Неготовность принимать на себя ответственность за решение задач.
Демонстрация установки «только не я». Непонимание того, что такое
результат. Отсутствие опыта (или неудачный опыт) участия в решении
проектных задач
Повышение гибкости оценки Критерии и методы оценки кандидатов в
резерв управленческих кадров
Анализ
докумтов
Ориентация на
решение задач
развития
Способность к
профессиональному
росту и саморазвитию
Проверка
рекоменд.
ПАДИ
Псибиогр.
тестир.
+
+
+
+
+
+
+
+
Высокоразвитые
коммуникативные
навыки
+
+
+
Способность работать
напряженно
+
+
+
+
+
+
Я-концепция
менеджера
+
Навыки
использования ПК иIТ
технологий
Навыки работы с
информацией
подготовки
документов
Практич.
задание
+
+
+
+
+
Кейсинтервью
+
+
Связь оценки с формированием программ
подготовки - Общий принцип формирования
учебного плана
Зачисление
Результаты
тестов
Образование
Анализ данных
Личностные
характеристики
Опыт Работы
Формирование
персонального плана
обучения
Планируемая
должность
3
Проблемно-аналитическая деловая игра
как инструмент оценки деловых качеств
Апробация:
•
•
•
•
•
Разработка методических материалов для организации и
проведения групповой оценки профессионально-личностных качеств
лиц, претендующих на замещение вакантных должностей
государственной гражданской службы на конкурсной основе, Заказчик
– Министерство экономического развития РФ;
Отбор кандидатов для участия в Проекте «Кадровый резерв –
профессиональная команда страны»
Отбор кандидатов в Резерв управленческих кадров Вологодской
области
Оценка подготовленности лиц, включенных в резерв управленческих
кадров Вологодского отделения Сбербанка России
Запуск групповых проектов в рамках Программы подготовки
управленческих кадров в сфере образования и здравоохранения
Проблемно-аналитическая деловая игра
как инструмент оценки деловых качеств
Достоинства
• Универсальность с точки зрения возможности оценки
качеств, связанных с коммуникативными навыками и
навыками решения проблем
• Легкая встраиваемость в различные программы
оценки
• Нетребовательность к наличию ресурсов (времени,
помещений. оборудования); отсутствие жестких
требований к опыту и квалификации ведущего
• Возможность работы с различными аудиториями: от
4 до ??? человек
• Возможность экспресс-диагностики реальных
организационных проблем
Проблемно-аналитическая деловая игра
как инструмент оценки деловых качеств
• Оценка управленческих компетенций в
ходе решения практических задач,
являющихся реальными
организационными проблемами
• Ключевые участники: группы игроков,
ведущий, эксперты-модераторы
• Продолжительность: от 4 до 8 часов
Организация и проведение ПАДИ в целях
оценки кандидатов осуществляется
в три этапа:
• 1 этап. Подготовка к деловой игре
• 2 этап. Проведение деловой игры
• 3 этап. Подведение итогов деловой
игры и оценка участников
1 ЭТАП. ПОДГОТОВКА К ДЕЛОВОЙ
ИГРЕ
1. Сбор информации, поступившей от кандидатов
(заполненные анкеты, автобиографии, резюме и пр.
документы)
2. Подготовка перечня актуальных организационных
проблем для их решения в ходе ПАДИ
3. Выбор и подготовка места для проведения проблемноаналитической деловой игры
4. Изучение и подготовка всех материалов, необходимых
для проведения деловой игры
5. Разработка или уточнение критериев оценки и
подготовка форм оценки участников
6. Формирование рабочих подгрупп участников
7. Подбор экспертов (если требуется, то внутренних и
внешних) и их инструктаж
2 ЭТАП. ПРОВЕДЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ИГРЫ
Шаг 1. Приветствие участников со стороны руководства
организации (руководства кадровой службы),
представление участников и экспертов
Шаг 2. Разогрев участников (интеллектуальноэмоциональная разминка)
Шаг 3. Распределение проблем (задач для решения)
между подгруппами
Шаг 4. Собственно разработка проблемы, которая
включает в себя анализ проблем, поиск решений,
разработку плана действий, подготовку презентаций
решений
Шаг 5. Проведение презентаций решений (в т.ч. лифттест)
Шаг 6. Взаимная (внутренняя экспертная) оценка
участников
3 ЭТАП. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
ДЕЛОВОЙ ИГРЫ И ОЦЕНКА
УЧАСТНИКОВ
• 1. Анализ заполненных бланков
наблюдений
• 2. Анализ результатов внутренней
экспертной оценки
• 3. Принятие решений об уровне
компетенций кандидатов
ШАГ 1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ
1. ОСНОВАН НА ФАКТАХ
2. ВЗАИМОИСЧЕРПЫВАЮЩАЯ
СТРУКТУРА ПРОБЛЕМЫ
3. РАБОЧИЕ ГИПОТЕЗЫ ДЛЯ
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
ЗАДАЧА: Проведите анализ проблемы,
постройте «Поле проблемы»
Поле проблемы
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОБЛЕМА
Подпроблема 1
… …
Подпроблема 2
Подпроблема 3
… …
Подпроблема 2.1. Подпроблема 2.2. Подпроблема 2.3.
ШАГ 2. ПОИСК И РАЗРАБОТКА
РЕШЕНИЙ
• ВЫЯВЛЕНИЕ ВСЕХ
ВОЗМОЖНЫХ
АЛЬТЕРНАТИВ
• ВЫБОР НАИБОЛЕЕ
ЦЕЛЕСООБРАЗНЫХ И
ИННОВАЦИОННЫХ
ДЕЙСТВИЙ
Приоритетность
действий определяется:
а) степенью их
важности;
б) взаимозависимостью
действий;
в) степенью
решаемости
ЗАДАЧА: Разработайте направления решения
проблемы и определите приоритетность действий.
Результаты представьте в виде ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ И
ЗАДАЧ.
ШАГ 3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ,
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ
SMART-принцип (задачи должны быть):
•
•
•
•
•
Конкретными (Specific)
Измеримыми (Measurable)
Согласованными (Agreeable, Accordant)
Достижимыми (Realistic)
Определенными во времени(Timebounded)
ЗАДАЧА: Провести проверку поставленных задач на соответствие
SMART-принципу, разработать и представить план действий по
решению проблемы.
Факультативно: определить конкретные показатели и критерии
выполнения поставленных задач.
ШАГ 4. ПОДГОТОВКА
ПРЕЗЕНТАЦИЙ
•
•
•
•
•
Простота изложения
Содержание важнее формы
Один слайд – одна мысль
Мысль должна быть выделена
Минимальное количество
слайдов
НЕОБХОДИМЫЕ МАТЕРИАЛЫ И
ОБОРУДОВАНИЕ
1. Списки участников, если требуется разбитые по группам и по
подгруппам (оптимальный состав рабочих групп – для решения 1
организационной проблемы – 4-5 человек не считая экспертовнаблюдателей)
2. Краткая информация по каждому участнику (в т.ч. с учетом результатов
психодиагностики и др. данных)
3. Фотографии каждого участника (приложенные к списку), можно
ксерокопированные. Фотографии нужны обязательно в тех случаях,
когда деловая игра проводится в больших группах (больше 10-12
человек), чтобы эксперты могли согласовывать свое мнение не
путаясь в участниках
4. Перечень утвержденных организационных проблем, подлежащих
решению
5. Список внутренних экспертов
6. Бейджи для участников (фамилия, имя, код или номер)
7. Оценочные листы и бланки наблюдений
8. Подготовленное для деловой игры помещение (наличие столов и
стульев с возможностью трансформации игровых зон, доска для
записей или флипчарт)
9. Краткие методические рекомендации по разработке и решению
организационных проблем (по количеству участников и экспертов)
10. Персональные компьютеры по количеству рабочих групп с
возможностью распечатывать подготовленные материалы
Спасибо за работу!
Документ
Категория
Презентации по психологии
Просмотров
30
Размер файла
938 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа