close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Управление проектной деятельностью ИТ

код для вставкиСкачать
Управление
интенсивной проектной
деятельностью
Обзорный материал
Управление интенсивной проектной деятельностью
Содержание
2
1
Проблематика проектной деятельности. Что делать?
2
Портфельное управление проектами. Что это дает?
3
Офис управления проектами. Как его организовать?
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Проблематика проектной деятельности
Проектная деятельность современных компаний характеризуется следующими типовыми
признаками1:
Современные компании выполняют большое количество проектов,
расходы на которые достигают до 40% от корпоративного бюджета
Более 35% проектных инициатив приносят компании нулевые или
незначительные выгоды
До 20% от всех проектов могут быть остановлены ввиду их
нецелесообразности
До 25% от всех проектов имеют слишком большой объем и могут
быть уменьшены
Проекты утверждаются без тщательного обоснования, нет критериев
открытия и завершения проектов
В условиях явного дефицита ресурсов выполняется несколько
высокоприоритетных проектов
Нет механизмов управления приоритетами, и проблемами, за
исключением административной эскалации
Необоснованно и бесконтрольно изменяются цели, содержание и
бюджеты проектов
Проекты инициируются в интересах локальных подразделений, а не в
интересах компании в целом
Управление проектами децентрализовано, нет общей терминологии,
процессов и методологии управления
Нет интеграции управления проектами с системой управления
Компанией и с корпоративной культурой
У менеджеров нет специальной подготовки по управлению
проектами
Результаты проектов оцениваются на субъективной основе, нет
механизмов послепроектного мониторинга
!
Срыв сроков и превышение
бюджетов проектов,
неполная востребованность
получаемых результатов
проектов свидетельствуют
о низкой эффективности
проектной деятельности.
Основные причины
«провала» проектов1:
Недостаточный уровень
управления проектами (78%)
Отсутствие поддержки
руководства (72%)
Недостаток ресурсов (65%)
Компании нуждаются в создании эффективных методов и инструментов для
управления проектной деятельностью.
1
Источники: IBM Research, METAGroup, Gartner, McKinsey Computerwoche
3
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Высокорисковые проекты – некомпетентность или
неизбежность?
Высокорисковые проекты приводят к существенному превышению сроков,
бюджетов и / или потребностей в ресурсах, и заметному несоответствию
результатов изначальным ожиданиям1.
Ключевая причина, по которой «приходится» выполнять высокорисковые проекты, состоит не
столько в недостаточной компетентности участников проектов, сколько в необходимости
отвечать на высокие темпы изменений в окружающем мире и поддерживать
конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.
Почему высокорисковые проекты
продолжают существовать,
несмотря
на
повторяющиеся проблемы, которые они создают, и почему люди продолжают
участвовать в таких проектах?
Риски высоки, но и ставки тоже.
Наивный, или «истерический» оптимизм.
Менталитет первопроходцев, или «покорение Эвереста босиком».
Политика внутри компании.
Неожиданные обстоятельства.
1
Согласование требований к результатам проекта
Управление инициативами
Управление корпоративной архитектурой
Управление приоритетами
Портфельное управление проектами
Управление
процессами
Управление коммуникациями
Управление
проектами
Не следует пытаться избегать высокорисковых проектов. Необходимо развивать
механизмы управления сложностью, которую создают такого рода проекты. Такие
механизмы включают в себя следующие методы и средства:
Edward Yourdon, «Death March» (the developer’s guide to surviving the «mission impossible» projects).
4
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Проектная деятельность компании
Совокупная проектная деятельность включает в себя управление
портфелями и управление проектами. Портфельное управление
координирует проектную деятельность, обосновывая решения по
инициации,
трансформации
и
завершению
проектов.
Будучи
внедренными в одном подразделении, средства и методы управления
проектной деятельностью могут успешно тиражироваться в рамках всей
компании.
Стратегическое
управление
Миссия Компании
Стратегические
цели
Стратегические
планы
Реализация
Стратегии
Портфельное
управление
Идентификация
и категоризация
инициатив
Оценка проектов
и программ
Выбор проектов
и программ
Балансировка
портфеля
Авторизация
портфеля
Управление
проектами и
программами
Инициация
проектов
Планирование
проектов
Исполнение
проектов
Мониторинг и
контроль
проектов
Завершение
проектов
Управление
операциями
5
Область проектной
деятельности
Эксплуатация
результатов
проектов
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Содержание
6
1
Проблематика проектной деятельности. Что делать?
2
Портфельное управление проектами. Что это дает?
3
Офис управления проектами. Как его организовать?
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Портфельное управление проектами – одна из ключевых задач
Офиса управления проектами
Неоптимальные затраты на проекты, неполная востребованность получаемых
результатов и, в итоге, низкая эффективность проектной деятельности
происходит, как правило, из-за отсутствия портфельного управления
проектами1.
Отсутствие
портфельного
управления:
1
Проекты выполняются «во
что бы то ни стало»
Много новых проектов, нет
общего фокуса
Слишком много проектов
Распыленность ресурсов
Задержка и низкое качество
результатов
Нечеткие критерии для
оценки проектов
Слабые go/stop-критерии
Много проектов с низкой
отдачей
Незначительный прогресс в
важных проектах
Нет ясных критериев выбора
проектов
Приоритеты определяются
на основе эмоций, политики
Отсутствуют критерии для
принятия решений по
изменениям проектов
Результат:
низкая эффективность
Как следствие:
Выбор не самых полезных в
данной ситуации проектов
Слабое соответствие
проектной деятельности
стратегии бизнеса
Долгое время освоения
результатов проектов
Высокий уровень неудачных
проектов
Слишком малое количество
решений и продуктов
высокого уровня
Много ошибочных решений
Новые решения и продукты
не поддерживают стратегию
бизнеса
Portfolio Management for New Products, Robert G. Cooper.
7
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Подход к оценке проектов
Для портфельного управления оценка проектов должна производиться по
единой методике:
Характеристики
проектов
Комментарии
Степень соответствия
Определяет соответствие проекта бизнес-задачам и бизнес-ориентирам Компании.
Спонсорство
Определяет степень «размытости» аудитории целевых заказчиков проекта, и, как следствие, наличия центра
ответственности за выполнение проекта.
Ценность для бизнеса
Определяет качественное (экспертно оцениваемое) соотношение затрат (усилий) к ожидаемому явному эффекту,
полученному в результате выполнения проекта с учетом финансовой модели.
Уровень рисков
Определяет уровень совокупных внутренних рисков, не связанных с политическим и организационным окружением
проекта.
Уровень реализации
Определяет долю выполненных работ по проекту и активность ведения работ.
Срочность
Определяет уровень безотлагательности проекта (в какой степени проект можно приостановить или отложить его
выполнение).
Затратность
Отражает финансовые затраты на выполнение проекта.
Инновационность
Характеризует степень новизны результатов проекта (либо степень новизны средств и методов, применяемых в проекте)
для Компании.
На уровне портфеля должны быть разработаны базовые правила (какие
доли инвестиций должны направляться в различные проекты, и по каким
правилам будут вычисляться производные портфельные показатели).
Обработка этих характеристик позволяет определить приоритеты проектов, а также
следующие параметры проектов:
• Управляемость – вероятность проекта быть завершенным согласно первоначальным планам и
предположениям.
• Привлекательность – степень значимости ожидаемых результатов проекта для бизнеса.
• Сбалансированность – степень отклонения структуры проектных инвестиций от правил по долям
инвестирования в различные проекты
8
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Оценка степени достижения бизнес-целей за счет выполнения
проектов позволяет определить области, в которых надо
инициировать дополнительные проекты
Структура стратегии
Приоритет (1-3)
Степень достижения (0-1)
Вес (0-1)
Степень решения (0-1)
3
0.2
2
0.5
1
0.7
Цель А
Цель Б
Цель В
0.5
0.3
0.5
0.1
Задача 1
1.0
0.5
Задача 2
Продолжать без
изменений
0.3
0.5
Задача 3
0.7
0.9
Задача 4
Задача 5
Инициировать
дополнительные проекты
Вес (0-1)
Степень покрытия (0-1)
0.8
0.4
0.2
0.2
Мероприятие 1
Соответствие (0-1)
Реализация (0-1)
0.9
0.2
0.7
0.6
1
2
1.0
0.1
Мероприятие 2
0.4
0.9
0.8
0.2
3
Ускорить реализацию
проекта
Состояние целей, задач, мероприятий и проектов:
9
Мероприятие 3
0.8
0.1
4
0.5
0.6
5
0.5
0.4
Мероприятие 4
0.7
0.9
6
0.8
0.5
0.4
0.9
Мероприятие 5
1.0
0.6
7
8
0.6
0.9
Мероприятие 6
0.8
0.4
9
Мероприятие 7
1.0
0.9
10
1.0
0.9
11
0.9
0.9
12
Проекты портфеля
Осуществить вмешательство
Материалы семинара
Усилить контроль
Продолжать работы
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Привлекательность и управляемость портфеля проектов
наглядно показывает состояние портфеля и позволяет
определить проекты для трансформации
Привлекательность (0-5)
3.50
Минимизировать риск,
улучшив проектное
управление,
модифицировать или
перепланировать проект.
Продолжать без
изменений
Управляемость (0-5)
2.66
Высокой
Привлекательностью
обладают
проекты,
соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса
(важные проекты), имеющие выраженного «сильного»
спонсора и характеризующиеся высокой ценностью
Высокой Управляемостью обладают проекты, имеющие
низкий уровень совокупных рисков, высокую срочность и
значительный процент реализации.
Показатели «соответствие», «спонсорство» и «ценность»
определяют комплексный показатель «Привлекательность».
Показатели «риски», «срочность» и «реализация» определяют
комплексный показатель «Управляемость».
Оценить экономическую
эффективность проекта;
приостановить проект или
перенацелить его на
соответствующие бизнес цели.
Оценить экономическую
эффективность проекта;
досрочно завершить или
реструктурировать проекты.
Принятие конкретного решения по каждому из проектов происходит на основе экспертного
осмысления соответствующего набора «релевантных проектов». В экспертную группу должны
входить представители высшего руководства, представители заказчиков проектов, руководители
проектов и предметные эксперты.
10
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Сбалансированность портфеля проектов наглядно показывает,
в каких группах проектов необходимо корректировать
инвестиции
Ожидаемое распределение инвестиций
Текущее распределение инвестиций
Уменьшать долю проектов
расширения
(тиражирования)
Повышать долю проектов
высокой важности
Сбалансированность (0-5)
3.96
Высокая Сбалансированность портфеля означает,
что распределение бюджетов всех проектов, входящих
в портфель, представленное в разрезе различных
групп,
достаточно
близко
к
ожидаемому
распределению, определенному в ходе анализа
стратегии ИТ.
Повышать долю
инновационных проектов
Распределение бюджетов представлено по группам:
Повышать долю
безубыточных проектов
Уменьшать долю
высокосрочных проектов
(повышать реалистичность
планирования)
11
Уменьшать долю
низкорисковых проектов
(выполнять более
«амбициозные» проекты)
Материалы семинара
1-наиважнейшие проекты
2-проекты высокой важности
3-проекты стандартной важности
4-проекты с высокой ценностью
5-проекты с косвенной ценностью
6-проекты с отложенной ценностью
7-высокорисковые проекты
8-проекты со средним уровнем рисков
9-низкорисковые проекты
10-высокосрочные проекты
11-проекты средней срочности
12-низкосрочные проекты
13-инновационные проекты
14-проекты модернизации
15-проекты расширения
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Сопоставление портфеля проектов до и после трансформации
позволяет увидеть динамику эффективности проектной
деятельности
При трансформации проектов изменяются их показатели, что приводит к изменению показателей
портфеля. В ходе трансформации необходимо добиваться:
1. Повышения эффективности
(улучшенных показателей достижения
бизнес-целей)
2. Оптимизации (как можно более высоких
показателей привлекательности и
управляемости портфеля)
3. Балансировки (достижения высокого
уровня его сбалансированности)
Повышение эффективности, оптимизация и
балансировка могут вступить в противоречие,
особенно при небольшом количестве проектов в
портфеле,
или
при
затрудненной
трансформации проектов. В таком случае не
следует
добиваться
максимальной
эффективности, «идеальной» балансировки или
максимально
возможной
оптимизации
–
достаточно добиться улучшения показателей
целевого
портфеля
по
сравнению
с
показателями первичного портфеля.
12
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Содержание
13
1
Проблематика проектной деятельности. Что делать?
2
Портфельное управление проектами. Что это дает?
3
Офис управления проектами. Как его организовать?
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Какой должна быть польза от Офиса управления проектами ИТ?
Получают своевременную и
актуальную информацию о
состоянии проектов, помощь в
оценке достигаемых
результатов и выявлении
необходимых изменений, а
также в организации
тестирования / перевода в
эксплуатацию результатов
проектов.
Высшее
руководство
Офис
управления
проектами ИТ
Получают помощь в организации
коммуникаций с ключевыми
заказчиками, анализе состояния
проектов, управлении изменениями и
выполнении обеспечивающих
мероприятий по проектам.
Проектные
команды
Ключевые
заказчики
14
Понимает состояние проектной
деятельности и выгоды для бизнеса от
выполняемых проектов, получает
подготовленные и обоснованные
решения по проектам (запуск,
приостановка, досрочное завершение,
трансформация).
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Структура и положение Офиса управления проектами в
крупном банке
15
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Состав регулярных материалов Офиса для Комитета по ИТ
Департамент
ИТ
• Состояние
проектов ИТ
• Оценки проектов
• Ресурсы ИТ
Офис управления проектами
Бизнесдепартаменты
• Концепции
проектов
• Бизнес-требования
• Оценки проектов
• Результаты реализации
решений предыдущих
заседаний Комитета
• Текущее состояние проектов
и портфеля с
рекомендациями по
трансформации
существующих проектов
• Анализ новых требований,
рекомендации по инициации
проектов / доработок и
распределению ресурсов ИТ
Комитет по ИТ
В операционном режиме Офис управления проектами на ежедневной
основе взаимодействует с участниками проектов в ИТ и бизнесдепартаментах и регулярно готовит на заседание Комитета по ИТ пакет
документов для принятия решений по проектам.
16
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Офис управления проектами должен развиваться постепенно
Методологическое лидерство
Координация проектов
Руководство
Руководство
Проект 1
Проект 1
Проект 2
Проект 2
Ключевые задачи ОУП:
Разработка и внедрение
стандартов управления
проектами и программами.
Обучение сотрудников,
вовлеченных в проектную
деятельность.
Формирование сводной
отчетности по проектам,
извлечение уроков.
Подразделение 3
Подразделение 2
Подразделение 1
Подразделение 3
Подразделение 2
Подразделение 1
ОУП
ОУП
Ключевые задачи ОУП:
Все задачи, относящиеся к роли
«Методологическое лидерство».
Централизация выполнения
обеспечивающих процессов
проектной деятельности.
Координация проектов и
администрирование портфелей.
Подготовка решений по
изменениям проектов и портфелей.
В большинстве случаев ОУП выполняет роль координатора проектной деятельности, проходя
при своем развертывании роль методологического лидера.
17
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Каким должен быть подход к внедрению методики управления
проектной деятельностью?
Проблема в том, что
мы плохо управляем
нашими проектами…
Традиционный способ внедрения методики управления
проектной деятельностью, в соответствии с моделью PMMM –
«снизу вверх» (от стандартизации понятий и регулярного сбора
первичных данных по проектам к анализу портфеля и
подготовки принятия решений):
Базовые знания
1
Общая терминология
Определение процессов
2
Единые процессы
Управление процессами
3
Оценки и отчеты
Улучшение процессов
4
Анализ и решения
5
Оптимизация
Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики
Уникальность
Повторение
Проблема в том, что
мы плохо определяем
наши проекты…
Управление
Улучшение
На практике также может успешно использоваться способ
«сверху вниз» – начиная с внедрения механизмов базовой
аналитики проектной деятельности с дальнейшим поэтапным их
совершенствованием за счет создания механизмов регулярного
сбора полных и достоверных первичных данных по проектам:
Базовое понимание методики
1
Общая терминология
Контроль
Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам Углубление и расширение
2
Основные оценки
3
Базовая аналитика
4
Полнота управления
5
Оптимизация
Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики
Уникальность
18
Повторение
Контроль
Материалы семинара
Управление
Улучшение
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
План первого этапа формирования Офиса управления проектами
При внедрении методики управления проектной деятельностью «сверху вниз» важно как можно
быстрее показать ее результативность для принятия принципиальных решений в части состава
портфеля и отдельных проектов. Это основная задача первого этапа формирования Офиса:
Базовое понимание методики
Этап 1
Начальное понимание ситуации Решения по ключевым проблемам
1
Общая терминология
2
Основные оценки
Уникальность
Повторение
3
Базовая аналитика
4
Полнота управления
Углубление и расширение
5
Оптимизация
Этап 2
Анализ «узких мест», изучение практик и развитие методики
Контроль
Управление
Улучшение
1. Определение состава участников проектной деятельности
Участники
Кол-во
Высшее руководство
1-2
Подразделения – ключевые
заказчики
10-15
Департамент ИТ
5-7
Вопросы
Формирование структуры бизнес-целей и задач
Обсуждение базовых принципов портфеля проектов ИТ
Обсуждение порядка принятия решений по проектам ИТ
Обсуждение методики управления проектами ИТ
Обсуждение порядка участия в управлении проектной деятельностью и взаимодействии с ОУП
Обсуждение основных документов для управления проектами ИТ (паспорта проектов, отчеты по состоянию проектов)
Обсуждение и оценка существующих и запланированных проектов ИТ
Формирование аналитического отчета по существующим проектам и планирование дальнейшего развития методики.
2. Согласование методики и экспертная оценка существующих проектов
Анализ существующих подходов в части управления проектами ИТ
Выработка и согласование методики управления проектами ИТ, порядка участия каждого субъекта в управлении проектной деятельностью и
взаимодействия с Офисом управления проектами.
Доработка основных документов для управления проектами ИТ.
Выработка структуры бизнес-целей и задач, определение базовых принципов портфеля
Инвентаризация существующих проектов и экспертная оценка их основных параметров.
3. Апробация методики и начало работы Офиса в постоянном режиме
Старт
19
Формирование и анализ портфеля существующих проектов ИТ.
Выработка и согласование рекомендаций по повышению эффективности портфеля проектов ИТ за счет улучшения существующих проектов и
инициации дополнительных проектов ИТ.
Сбор пожеланий участников проектной деятельности по улучшению и развитию методики, планирование дальнейших мероприятий по
формированию Офиса.
1
2
3
Месяц 1
Месяц 2
Материалы семинара
Месяц 3
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Процессно-документарная модель Офиса
20
Материалы семинара
© Copyright 2010
Управление интенсивной проектной деятельностью
Паспорт проекта – основной источник актуальной
первичной информации о проекте
Номер проекта:
РЗ-01-2011
Дата заполнения:
10.02.2011
Общие сведения
Название проекта
Программное обеспечение процессинга и терминалов
Планируется
Статус проекта
Приоритет:
Выполняется
х
1-ИН
2-БТ
3-СА
4-РЗ
Приостановлен
5-ТС
Высокий
Завершен
6-ВН
Цели проекта
Возможность управления нашими терминалами без сторонней помощи
Ожидаемые результаты
Дополнительный доход – Банк сам сможет определять получателей платежей, это даст синергию с прямыми договорами
Спонсор
Смирнов А.С.
Заказчик
Кузнецов А.В.
Менеджер
Сидоров В.В.
Председатель Правления
Подразделение:
1-ИН
Сроки (план по этапам)
По плану
Прогноз по бюджету, %
100%
Прогноз по результатам, %
5-ТС
6-ВН
Проект недавно стартовал, пока нет факторов ухудшения результатов
100%
Долгосрочное конкурентное преимущество
Экономия за счет масштаба
Соответствие законам и нормам
Соответствие проекта годовому бизнес-плану
Уровень финансовых показателей
Соответствие бюджета границам
Соответствие политике рисков
Соответствие продукта ожиданиям клиентов
Готовность операционной платформы
Фамилия
Ресурсообеспеченность Иванов А.А.
Петров П.П.
Роль
Бюджет (план) 1 500 000
Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения сроков
Быстрый выход на рынок
Уровень спонсорства
4-РЗ
Комментарии: Проект недавно стартовал, пока нет факторов превышения бюджета
Параметр
Ценность /
прибыльность
3-СА
15.12.2010 15.01.2011 25.01.2011 15.03.2011 20.03.2011 01.04.2011
Прогноз по сроку завершения
Степень соответствия
2-БТ
Управление развитием
Оценка
1
0.5
1
0.9
1
1
1
1
0.8 Проект обладает приемлемыми рисками, см. ниже уровень рисков.
Обследование рынка показало, что результаты проекта хорошо отвечают нуждам клиентов.
Платформа ИТ не готова, нужно выделить аппаратные ресурсы и обновить СУБД.
1
1
0
% времени
Б-анализ
30
Разработка 100
Комментарии
Результаты проекта будут переведены в эксплуатацию в текущем году.
Проект обеспечивает конкурентное преимущество, но легко копируется (есть аналоги).
Результаты имеют большой масштаб применения и хорошо масштабируются в дальнейшем.
Полное соответствие законодательству.
Проект находится в бизнес-плане 2011 года.
Высокий NPV (по предварительным оценкам, окупаемость наступит в течение года).
Бюджет соответствует границам, принятым для Управления развитием.
0.8
1
Для полного ресурсообеспечения проекта необходим технолог на 20% времени. Есть
возможность привлечь его на стадии технической спецификации.
Спонсор – Председатель Правления.
Уровень рисков
0.5
Средний уровень технологических и организационных рисков (по предварительной оценке).
Безотлагательность
Степень завершения
Инновационность
0.5
5
0.8
Если будет решение, что будем делать свой процессинг – сроки будут жесткие.
Проведен тендер, есть победитель. Начали формулировать бизнес-требования.
В значительной степени инновационное решение, у конкурентов нет аналогов.
21
Материалы семинара
© Copyright 2010
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Александр Чернов
+7 985 7613268
alexander.chernov@gmail.com
Документ
Категория
Презентации
Просмотров
80
Размер файла
1 636 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа