close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

эмоциональный интеллект

код для вставкиСкачать
Психология
менеджмента
Вера Анатольевна Черничкина,
кандидат психологических наук
Дисциплина
«Психология менеджмента»
Общее количество часов –
100
Аудиторные –
12
Лекционные –
10
Практические –
2
Самостоятельная работа –
88
Форма итогового контроля знаний –
зачет
Темы
Основы управления организацией
История развития управленческой
мысли
Организация как объект управления
Структура организации
Функции и роли управления
Психологические основы управления
Психология общения. Управление как
процесс коммуникаций
Темы
Психология принятия решений
Организация исполнения
управленческих решений
Психология конфликта
Командообразование
Управление организационными
изменениями
Лидерство и руководство
Темы
Психология стресса
Психология мотивации и влияния
Психология лжи и обмана
Психология манипуляции
Самоменеджемент
Основные темы
Лидерство
Технология обратной связи
Технология позитивного влияния на
окружающих
Технология комплимента
Технология прогнозирования поведения
подчиненного
Управление стрессами
Лидерство
Руководителю организации надлежит обладать
целым набором личностных и деловых
характеристик, которые позволят ему успешно
руководить коллективом. Но главные качества,
без которых ни один руководитель не сможет
эффективно управлять, - это творческий талант
и внутренние силы воздействия на людей,
объединенные понятием «лидер».
Смысл понятия «лидерство» заложен уже в
этимологии слова: корень «lead» значит «путь»
или «дорога». Лидерство в целом понимается
как умение определять общий путь и вести
за собой к общей цели.
7 главных качеств лидера
Удовольствие от работы
Командные навыки
Умение влиять на других
Забота о своей команде
Лидер
Лидер
Практический опыт
Энергия/харизма
Эмоциональная компетентность
1. Командные навыки
Современное лидерство – не театр одного актера, а
область командного творческого взаимодействия, где
лидер виртуозно исполняет сольные партии, с одной
стороны, и умело дирижирует – с другой.
Следовательно, повышается значимость умения
правильно распределять роли, видеть слабые и
сильные места как каждого члена коллектива, так и
команды в целом, понимать настроение «зала» и
команды и уметь управлять ими. Лидер не только
задает строгие стандарты работы в организации,
оправданные и проверенные с точки зрения
технологии бизнеса, но создает такую атмосферу, где
каждый сотрудник соблюдает эти стандарты не как
догму, а вносит в них свой собственный стиль и
изюминку, свое пусть и небольшое, но творчество.
2.Умение влиять на других
Лидер должен обладать умением влиять на других,
и в первую очередь на своих подчиненных. Это,
безусловно, редкий врожденный дар, но и он поддается
развитию благодаря психологическим межличностным
технологиям: развитие умения налаживать контакты,
внятно и убедительно говорить, структурировать всю
информацию по уровням передачи, выделяя для
каждого наиболее значимые моменты. К таким
технологиям, несомненно, можно отнести всю
создаваемую в организации систему нематериальной
мотивации – поощрений и взысканий. Главное
требование этой системы – прозрачность, понятность и
доступность. Каждый может заслужить поощрение,
если будет соблюдать определенные правила и законы,
общие для всех и жестко контролируемые.
3. Энергия / харизма
Лидеру необходимо быть человеком искренне
убежденным, к тому же положительно
заряженным. Его внутренний настрой –
страстность или драйв – вызывает доверие людей.
Мастерство руководителя-лидера заключается в
«наведении мостов», создании взаимодействия,
при котором сотрудники «с горящими глазами»
погружаются в работу, поощряемые лидером,
чувствуют свою значимость и нужность,
увеличивают КПД в несколько раз. Лидер должен
быть сильным и сохранять в себе этот заряд вне
зависимости от конкретных сложных ситуаций.
Особенно это важно, когда лидер окружен
подчиненными. Слабости здесь нет места!
4. Удовольствие от работы
Для лидера важно научиться получать истинное
удовольствие от процесса работы и при этом всегда
ориентироваться на результат. Под положительным
результатом подразумеваются как экономические
показатели: чистая прибыль и денежный поток, - так и
качественные: соответствующее качество работы, высокая
репутация, имидж организации, положительная реакция и
доброжелательные отзывы партнеров и клиентов. Процесс
работы приносит удовольствие лишь истинным
профессионалам – для них ни сложный график, ни
отсутствие свободного времени, ни эмоциональная
напряженность не могут затмить истинного удовольствия от
взаимодействия с коллегами, партнерами, клиентами,
осознания своего влияния на весь процесс работы,
понимания собственной нужности. Это ощущение нужности
должно быть понятно и осознанно всеми членами
коллектива. Лидеру важно получать обратную связь от
подчиненных.
5. Забота о своей команде
Лидер должен заботиться о команде, концентрируясь на
главном – обеспечении оптимальных условий труда для
сотрудников, постоянного профессионального обучения и
развития, компетентной поддержки. Согласованный рабочий
график смен необходимо сочетать с продуманностью в деталях –
питание подчиненных, условия для подготовки к работе и.т.п. Все
в большей и большей степени сотрудники хотят быть уверенными
в том, что лидер действительно заботиться о них.
Бесстрастный и непоколебимый диктатор, умеющий жестко
воспитывать подчиненных, может получить некоторые
результаты, но никогда – полной поддержки, творческого подхода
и лояльности подчиненных. В долгосрочной перспективе
диктатор проигрывает человечным и проявляющим заботу о
сотрудниках лидерам.
Инструмент измерения – систематическое измерение
удовлетворенности персонала условиями труда и рабочей
атмосферой.
6. Эмоциональная компетентность
Лидер должен быть эмоционально компетентен.
Как и интеллигентность, это в большей степени
врожденное качество. Такт, умение держать
дистанцию в отношениях, адекватно сопереживать
и эмоционально поддерживать подчиненных,
несомненно, способствует эффективному
взаимодействию сложного и многоуровневого
коллектива. Эмоциональная компетентность
позволит предупредить конфликты как внутри
коллектива, так и в отношениях с клиентами. А при
их возникновении укажет правильный путь
разрешения.
7. Практический опыт
Лидер должен обладать практическим опытом: умением выходить
за рамки стереотипов, удерживать в фокусе внимания
несколько направлений, проектов, задач сразу, одновременно
вести результативные переговоры и давать эффективную
обратную связь, конкретизировать цели, генерировать идеи,
творчество и расти на собственных ошибках. От этого зависит
эффективность реализации бизнес-процессов.
Профессиональные знания лидера не должны ограничиваться
только абсолютным знанием и владением эффективными
административными функциями. Например,
профессиональный ресторанный лидер должен великолепно
разбираться в современных тенденциях сервиса, кухни,
ресторанной моды, винных и гастрономических пристрастиях
гостей, знать это сам и уметь научить этому других. Лидеры
приобретают и развивают такой важный и полезный для
руководителей навык, как умение создавать индивидуальное и
общее видение желаемого результата. Общее видение
позволяет изучать все имеющиеся возможности и созидать,
объединяет цели и ценности, а также очень сильно мотивирует.
Эмоциональная
компетентность.
Эмоциональный
интеллект.
Эмоциональное
лидерство.
Согласно позиции Д. Гоулмена, профессора Гарвардского
университета, великая революция 21 века состоит в реванше
чувства над интеллектом. Если ранее мерилом способностей
человека к успехам в той или иной профессиональной
деятельности служил интеллектуальный коэффициент (IQ), то в
настоящее время он уступает место эмоциональному
коэффициенту (EQ). Многочисленные исследования показывают,
что лучшими сотрудниками являются не те, у кого самый
высокий IQ или диплом самого престижного университета.
Преуспевают те, кто имеет более высокие показатели EQ.
Не следует считать, что IQ и технические навыки несущественны.
Они важны, но главным образом как «необходимые условия», то
есть предварительные требования для управленческих
должностей.
Оказывается, более важно понимать свои собственные чувства и
уметь ими управлять, а также умело распознавать эмоции других
и быть способным управлять ими, нежели блистать
возможностями своего ума. В отличие от абстрактного и
конкретного интеллекта, которые отражают закономерности
внешнего мира, эмоциональный интеллект отражает внутренний
мир и его связи с поведением личности и взаимодействие с
реальностью.
Эмоции лидеров обладают заразительной силой. Когда
лидер излучает энергию и энтузиазм, предприятие
процветает; если сеет разрушение и дисгармонию бизнес идет ко дну. Исследователи, используя данные
многолетних наблюдений за компаниями мирового
уровня, показывают, что "эмоциональные лидеры" будь то управляющие, менеджеры или политики отличаются не только профессиональным
мастерством и проницательностью, но и умением
налаживать контакты с людьми: вдохновлять,
воодушевлять, пробуждать азарт, поддерживать
высокую мотивацию и преданность делу.
Определение и история термина
Термин «эмоциональный интеллект» (ЭИ) является достаточно
новым. Первые публикации по этой проблеме принадлежат Дж.
Мейеру и П.Сэловею (1990). В своих совместных статьях авторы
впервые предложили определение эмоционального интеллекта и
показали, что его можно измерить.
В Россию термин EQ пришел лишь в начале 2002 г. На
конференции "Коучинг. Новые возможности" с ним впервые
ознакомила российских специалистов Марша Рейнолдс,
известный западный консультант.
Согласно представлениям авторов оригинальной концепции
эмоционального интеллекта Дж. Мейера, П. Сэловея, Д. Карузо,
эмоциональный интеллект – это группа ментальных
способностей, которые способствуют осознанию и пониманию
собственных эмоций и эмоций окружающих.
Эмоциональный интеллект рассматривается как подструктура
социального интеллекта, которая включает способность
наблюдать собственные эмоции и эмоции других людей,
различать их и использовать эту информацию для управления
мышлением и действиями.
Компоненты
эмоционального интеллекта
Все изменения
начинаются здесь
осознанность
другие
самоосознанность
осознанность
других
действия
Я
управление
собой
социальные
умения
Позитивное
воздействие
на других
Бизнес-тренер В. Кобзева
Компоненты эмоционального
интеллекта по Д. Гоулману
Самоанализ
Самоуправление
Налаживание
социальных
связей
Социальная
приспособляемость
Самоанализ
Эмоциональный самоанализ: способность
распознавать и понимать свои эмоции,
признавать их воздействие на
производительность, отношения с другими
людьми и др.
Трезвая самооценка: реалистичная оценка
своих сильных и слабых сторон
Самоуверенность: сильное позитивное
ощущение самоценности
Самоуправление
Самоконтроль: способность контролировать
разрушительные эмоции и импульсы
Постоянство: неизменное проявление честности и
целостности
Сознательность: способность отвечать за свои
поступки и обязательства
Адаптивность: умение приспосабливаться к
изменяющимся обстоятельствам и преодолевать
препятствия
Ориентация на достижение: стремление
соответствовать высоким внутренним стандартам
Инициативность: готовность воспользоваться
открывающимися возможностями
Социальная приспособляемость
Эмпатия: умение чувствовать эмоции других
людей, понимать их точку зрения и активно
интересоваться их заботами
Умение ориентироваться в общественной
жизни: способность распознавать течения в
общественной и политической жизни,
выстраивать системы связей для принятия
решений
Умение ориентироваться в системе
обслуживания: способность распознавать и
удовлетворять потребности клиентов
Налаживание социальных связей
Умение вести за собой: способность брать на себя
ответственность за дело и убеждать других участвовать в нем
Умение оказывать влияние: способность использовать
разнообразные тактические приемы убеждения
Умение развивать других: склонность распознавать
способности других людей, направлять и развивать их
Умение общаться: способность выслушивать других и ясно,
убедительно и изящно высказывать свои мысли
Склонность к переменам: умение проповедовать новые идеи и
вести других людей в новом направлении
Умение улаживать конфликты: способность разряжать
гармонизировать разногласия и примирять стороны
Умение создавать личные связи: способность налаживать и
поддерживать личные связи и отношения
Умение работать в команде: способность развивать
сотрудничество и создавать команды
Закономерности развития
эмоционального интеллекта
На протяжении многих веков люди обсуждают, рождаются ли
лидерами или становятся. Подобные же дискуссии ведутся в
отношении эмоционального интеллекта. Рождаются ли люди,
например, с определенным уровнем эмпатии, или они обретают
эмпатию в результате жизненного опыта? Ответ – и то, и то.
Научная парадигма дает нам веские доводы считать, что
эмоциональный интеллект имеет генетическую составляющую.
Психологические исследования указывают также на роль
воспитания. В какой мере они соотносятся, вероятно, так и не
будет известно, но исследования и опыт ясно демонстрируют,
что эмоциональному интеллекту можно научиться.
Одна закономерность уже выявлена точно - эмоциональный
интеллект увеличивается с возрастом. В то время как пик IQ
наблюдается в 17 лет, с возрастом не изменяется, а в старости
падает, EQ повышается с возрастом, а пика достигает в 40 - 49
лет и замирает. Д. Гоулман в своей книге отметил: «Мы строим
свой эмоциональный интеллект всю жизнь - иногда он
называется зрелостью».
Диагностика
эмоционального интеллекта
Существует несколько методик выявления
уровня развития эмоционального
интеллекта:
1) «Emotional Competence Inventory-360»
пока не переведена на русский язык.
2) В интернете http://rabota.ru/info/testing/emiq.html
3) Методика Н. Холла
Проведение диагностики
Обработка результатов
Обработка результатов производится путем подсчета суммы баллов
по шкалам и итоговой суммы баллов. Ключ:
Шкала «Эмоциональная осведомленность»
Шкала «Управление своими эмоциями»
Шкала «Самомотивация»
Шкала «Эмпатия»
Шкала «Распознавание эмоций других людей»
пункты 1, 2, 4, 17, 19, 25
пункты 3, 7, 8,10,18, 30
пункты 5, 6, 13, 14, 16, 22
пункты 9,11, 20, 21, 23, 28
пункты 12,15, 24, 26, 27, 29
По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака
ответа («+» или «-»). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем
больше выражено данное эмоциональное проявление.
Уровни парциального эмоционального интеллекта в соответствии
со знаком результатов определяются в следующих пределах: 14 и
более баллов – высокий; 8-13 – средний; 7 и менее – низкий.
Интегративный уровень эмоционального интеллекта с учетом
доминирующего знака определяется по следующим
количественным показателям: 70 и более баллов – высокий; 4069 – средний; 39 и менее – низкий.
Место теории
эмоционального
интеллекта
среди других
теорий лидерства
ПРОЦЕСС
Трубопровод
лидерства
Заменители
лидерства
Управление
парадоксами
Опосредованное
лидерство
Путь-цель
СИТУАЦИОННЫЙ
ПОДХОД
Связующее
лидерство
Теория
когнитивных
ресурсов
Первичное
лидерство
БлейкМоутон
Стили
лидерства
Двигатель
лидерства
Эмоциональный
интеллект
Херси-Бланшар
Врум-Йеттон
ЛИЧНОСТЬ
Внутреннее
стимулирование
Теория обмена
Фидлер
Модель
многосторонней
связи
ГРУППА
НОРМАТИВНЫЙ
(УНИВЕРСАЛЬНЫЙ)
ПОДХОД
Теория
лидерских
качеств
ОРГАНИЗАЦИЯ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ПОЗИЦИЯ
Филонович С. Классификация теорий и проблемное
поле лидерства // Персонал-Микс. – 2004 . - №3.
Или //Российский журнал менеджмента. – 2003. - №2. – с.3-24
Книги
по эмоциональному интеллекту
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления
людьми на основе эмоционального интеллекта /Дэниел
Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки; Пер. с англ. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2005. – 301 с.
Кобзева В. Управление эмоциями в бизнес-сфере.
//Корпоративная культура. – 2005. - №4.
Кэде Ври М. Мистика лидерства: развитие эмоционального
интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2003. (В оригинале книга
имеет другой подзаголовок A User's Manual for the Human
Enterprise.)
Максвелл Д. Воспитай в себе лидера. Минск: ПОПУРРИ,
2005. – 400 с.
Максвелл Д. Создай команду лидеров. Минск: ПОПУРРИ,
2005. – 368 с.
Эдейр Д. Не боссы, но лидеры. Лестница успеха. М.:ФАИРПресс, 2004. – 184 с.
Технология
обратной связи
Обратная связь – это информирование партнера
по взаимодействию о восприятии его
деятельности другими, реакции на нее,
результатах и последствиях этой
деятельности. Обратная связь позволяет
своевременно скорректировать поведение и
ожидания с целью более рационального
использования возможностей ситуации.
Обратная связь – это инструмент делового
взаимодействия, умелое использование
которого позволяет существенным образом
повысить эффективность взаимодействия и
результативность работы.
Способность менеджеров устанавливать и
поддерживать обратную связь с
подчиненными позволяет решать
следующие задачи:
Прояснять цели и уточнять задачи, стоящие перед
сотрудником;
Повышать продуктивность и результативность работы;
Обучать персонал;
Изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;
Развивать взаимопонимание;
Развивать взаимное доверие;
Поддерживать положительную атмосферу в организации;
Развивать сплоченность и сработанность сотрудников,
формируя командный подход к работе
Этапы
процесса обратной связи
1.
2.
3.
4.
Мониторинг деятельности сотрудников, симптомов
проблем, изменении их результативности,
отношений и мотивации
Анализ полученной информации, определение цели
обратной связи, планирование осуществления
обратной связи
Осуществление обратной связи
Оценка результатов. Принятие решения
относительно того, как поступить с полученной
информацией.
Принципы
обратной связи
Принцип объективности
Принцип объективности основан на беспристрастности менеджера в
выражении суждений относительно подчиненных и коллег. Нельзя
позволять личным симпатиям и антипатиям оказывать влияние на
осуществление управленческих функций. Достижению объективности
способствует внедрение и использование объективных критериев
оценки, стандартов деятельности.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Ты не смей сравнивать
себя с другими. Здесь я
– начальник. А твое
дело – помалкивать и
беспрекословно
подчиняться!»
«Поздравляю Вас, за последнюю неделю
показатели Вашей работы значительно
улучшились»
«Василий, мы с тобой друзья, поэтому
мне трудно относиться к тебе
беспристрастно. Но ты пойми, твои
семейные неурядицы начали сказываться
на работе. Ребята замечают и тоже
начинают работать спустя рукава…»
Принцип конструктивности
Принцип конструктивности исходит из того, что фокусировать
внимание подчиненных следует на положительном опыте и
достижениях. Это позволяет быстрее и качественнее закреплять его в
сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Какой ты растяпа, тебе «Вы все сделали правильно, однако если в
ничего нельзя
следующий раз Вы будете более
поручить!…»
внимательно следить за показаниями
приборов, результат будет лучшим».
«Я наблюдаю за работой Вашей бригады
и с удовольствием могу констатировать,
что вам удалось решить проблему
распределения заданий. Этот
положительный опыт дает мне основание
надеяться, что Вы найдете решение
проблемы отпусков на следующий год
самостоятельно»
Принцип целенаправленности
Осуществляя обратную связь, менеджер должен иметь ясное
представление о цели.
Отрицательный пример
«Как дела? Что
новенького на работе?
Надеюсь, дома тоже все
в порядке? Уверен, что
в общем и целом все
хорошо. У моих
подчиненных иначе и
быть не может…»
Положительный пример
«Вы помните, что в следующем квартале
состоится конкурс «Лучший по
профессии»? На мой взгляд, Вы вполне
готовы к участию в нем. Не стесняйтесь
обращаться ко мне за помощью…»
«Петров, у меня нет ни тени сомнения
относительно Вашего профессионализма.
Однако мне хотелось бы обсудить с Вами
Ваше отношение к сослуживцам».»
Принцип своевременности
Сущность принципа состоит в том, что эффективность обратной связи
обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента
совершения определенного поступка или выполнения задачи.
Наиболее эффективна незамедлительная обратная связь, без отсрочки
до окончания выполнения задания.
Отрицательный пример
Положительный пример
«В прошлый раз, я
помню, Вы выполнили
задание неточно и
сорвали сроки… Когда
это было?…»
«Вот сейчас Вы выполнили эту операцию
как настоящий асс. Попробуйте
повторить… Ничего, не волнуйтесь, я
поддержу Вас…»
Принцип причинного анализа
Целью обратной связи является совершенствование деятельности
сотрудника, а не концентрация внимания на его ошибках и слабостях.
Задача менеджера заключается в побуждении подчиненного самому
увидеть недочеты и ошибки в своей работе, затем самостоятельно
сформулировать причины этого и возможные способы исправления,
улучшения.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Вы не умеете как
следует работать…»
«Какой результат Вы ожидаете от своих
действий?»
«Вот, все испортил!
Почему не попросил
помощи, если не
умеешь работать?»
«Как Вы воспринимаете реакцию членов
бригады на Ваш поступок?»
«Что, на Ваш взгляд, следует сделать для
достижения ожидаемого результата?»
Принцип опоры на факты
Профессиональный менеджер должен опираться на факты (наблюдения), а
не мнения и умозаключения. Мнения, как правило, основаны на
обобщениях, в то время как факты относятся к конкретному случаю и
поведению конкретного человека. Поэтому обратная связь, касающаяся
фактов, воспринимается как справедливая, обобщения же не всегда
достигают своей цели.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Все новички
совершают одни и те же
ошибки. Поэтому
молчи и наматывай на
ус…»
«Вы, несомненно, стали лучше работать;
количество оформленных Вами заказов
выросло в 1,5 раза за месяц. Однако в
погоне за количественными показателями
Вы немного забыли о качестве. Мне
хотелось бы обсудить с Вами
недовольство клиента Х»
Принцип планирования времени
и места обратной связи
Менеджер должен иметь полное представление о том времени, которое
потребуется для осуществления обратной связи, и располагать этим
ресурсом. Кроме того, руководителю следует позаботиться о месте
осуществления обратной связи. Ее условия во многом определяют
конечную эффективность.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Ой, Сидоров, хорошо,
что я столкнулся с
Вами. По результатам
тестирования Вы
набрали … баллов. Что
будем делать с Вами?
Подумайте, а сейчас,
извините, я спешу…»
«У нас с Вами есть 15 минут для того,
чтобы обсудить результаты Вашего
тестирования. Если не возражаете, я хотел
бы остановиться на следующих
вопросах…»
Принцип проверки
понимания информации
Менеджер должен проверить правильность понимания слушателем
получаемой информации. Сущность данного принципа заключается в
снятии всех, даже самых незначительных неясностей относительно
обсуждаемого вопроса; при этом нельзя использовать двусмысленные
слова и выражения.
Отрицательный пример
Положительный пример
«Я говорю Вам вещи, известные «Вы понимаете, что я хочу
и ребенку. Слушайте и не
сказать Вам? Не могли бы Вы
перебивайте…»
выразить то, что понимаете? Да,
все верно»
«В контексте имеющегося
консенсуса руководства Ваши
инсинуации детерминируют
изменение ассессмента…»
Техника обратной
связи
В зависимости от количества
взаимодействующих партнеров
индивидуальная
обратная связь
групповая
обратная связь
Цель –
совершенствование
личной деятельности
Примеры: опрос,
тестирование, оценка,
комментарии по
результатам работы.
Условие –
конфеденциальность
Цель –
совершенствование
командной деятельности,
развитие сплоченности,
доверия и взаимопонимания
между членами группы.
Примеры: групповые
обсуждения моделей
поведения членов,
взаимные оценки и
тестирования и др.
По способу организации
Неформальная
обратная связь
Формальная
обратная связь
Круговая
обратная связь
Это изменение
эмоционального
состояния
сотрудника и, таким
образом, влияние на
его мотивацию к
работе. Пример:
«Добрый день, как я
рада Вас видеть.
Признаюсь, что
получаю
удовольствие,
наблюдая за Вашей
работой…»
Цель – получение
информации,
коррекция
деятельности,
информирование о
проблемах,
необходимой
помощи и
поддержке. Пример:
«Какого эффекта Вы
ожидали достичь,
когда действовали
таким образом?»
Нацелена на получение
мнений и оценок от
совокупности
сотрудников или
клиентов/партнеров,
т.е. тех, кто имеет опыт
взаимодействия с
конкретным
сотрудником и чье
мнение важно для
получения
комплексного мнения о
достоинствах и
недостатках
сотрудника, его
сильных и слабых
сторонах.
Эффективная обратная связь
основана на таких элементах
конструктивного общения, как
навыки активного слушания и
наблюдения, умение правильно
и своевременно задавать
вопросы для получения
нужной информации
Умение задавать вопросы партнерам
по взаимодействию предполагает
учет следующих требований:
Вопрос должен соответствовать вашей цели
(получение определенной информации от партнера по
взаимодействию, оказание на него влияния);
Вопрос должен соответствовать готовности партнера
по взаимодействию откровенно делиться с вами
необходимой для вас информацией, т.е. быть
адекватным уровню доверия между собеседниками;
Вопрос должен помогать собеседникам налаживать и
развивать взаимопонимание. Для этого следует
придерживаться некоторой последовательности в
вопросах.
Типы вопросов
тип вопроса
характеристика
открытые
Цель применения – узнать факты или мнения. Начинаются со
слов кто, что, где, зачем, как, когда. Примеры: «Какое
решение Вас устроит?», «Что Вы думаете о…?»
закрытые
Цель применения – подтвердить согласие или понимание, либо
получить точный ответ. Требуют односложного ответа типа
«да» или «нет». Примеры: «Правильно?», «Не хотите ли Вы
узнать…»
многоуровневые
Состоят из нескольких вопросов, объединенных в один. Их
использование непродуктивно, поскольку свидетельствует о
вашем непрофессионализме или излишней эмоциональности, а
также позволяет собеседнику ответить только на один вопрос
(последний или наиболее легкий). Пример: «Как Вам нравится
наше предложение, хотите просмотреть новый каталог, может
быть, Вы желаете ознакомиться с нашим оборудованием?»
наводящие
Содержат некоторую подсказку или слегка прикрытое
давление на партнера. Этот тип вопросов помогает оказывать
влияние на партнера по взаимодействию, но не решает задачи
получения информации от него. Примеры: «Вам нравится наш
офис, не правда ли?», «Вы ведь хотите и дальше работать с
нашей фирмой, не так ли?»
Техника трехуровневых вопросов
Уровень доверия между собеседниками
и его характеристика
Тип вопросов и примеры
НАСТОРОЖЕННОСТЬ. Доверие
незначительное. Собеседник тревожен
и насторожен, ожидает подвохов,
опасается откровенности и склонен
скрывать информацию. Мотивация к
продолжению беседы низкая
Следует задавать вопросы, которые не пугают
партнера, позволяя ему понять намерения
другой стороны и понемногу снять
напряжение. Как правило, это вопросы о
фактах, которые легко проверить: «Сколько
времени Вы работаете в этой организации?»,
«Эту работу Вы выполнили один или Вам
кто-либо помогал?»
СПОКОЙСТВИЕ. Собеседник понял
причину вопросов, мотивы партнера в
данной ситуации, успокоился. Уровень
доверия между сторонами возрос. Он
проявляет интерес к продолжению
беседы
Следует задавать вопросы о мнениях
собеседника по тому или иному вопросу.
Преобладают открытые вопросы: «Что Вы
думаете относительно данного проекта?»,
«Как бы Вы поступили в данной ситуации?»
ДОВЕРИЕ. Между собеседниками
установился высокий уровень доверия,
и они проявляют высокую мотивацию к
продолжению диалога на основе
искренности
Можно задавать вопросы о сокровенном, о
том, что крайне важно и ценно для
собеседника: «Почему для Вас так важно
участие в нашем проекте?», «Что на самом
деле побудило Вас совершить этот
поступок?»
Техника СПИН
Тип вопроса
Характеристика, пример
Ситуационные
Призваны составить ясное (системное)
представление о ситуации: «Какие задачи стоят
перед Вами сегодня?»
Проблемные
Призваны уточнить конкретные проблемы,
связанные с ситуацией: «Вы обладаете
временем и другими ресурсами для решения
этих задач?»
Извлекающие
Призваны дать информацию о самой проблеме
и альтернативах ее решения: «Обладаете ли Вы
опытом решения этой проблемы?», «Как
видится Вам решение этой проблемы?»
Направляющие
Призваны мотивировать собеседника на
решение данной проблемы и согласие с
решением менеджера: «Вам хотелось бы
поработать над этой проблемой в составе
команды высококвалифицированных
специалистов, не так ли?»
Технология
позитивного влияния
на окружающих
Влияние – это процесс воздействия на
сознание и поведение партнеров по
взаимодействию с целью их изменения,
от незначительной коррекции до
кардинального.
Роли менеджера и влияние на
окружающих
результат
Влияние на окружающих
Управленческие роли
Принятия решений
Информационные
Межличностные
•Организация
•Контроль
•Оценка
•Участие
•Вовлечение
•Делегирование
•Стимулирование
•Принуждение
•Убеждение
•Объяснение
•Выяснение
•Наблюдение
•Выслушивание
•Обучение
•Демонстрация
•Изучение
•Воодушевление
•Поощрение
•Увлечение
•Объединение
•Помощь
•Поддержка
•Защита
Влияние и его ресурсы
Влияние – не самоцель, а инструмент,
который профессиональные менеджеры
используют для достижения
организационных целей и
рационализации имеющегося
потенциала (своего индивидуального
потенциала и потенциала своей
организации).
Успешность влияния во многом
определяется силой менеджера
Источники силы менеджера
Обладание организационными ресурсами и их
распределение (материально-технические и
финансовые ресурсы, создание зависимостей от
ресурсов, актуализация неактивных ресурсов)
Способность создавать и использовать ситуацию
неопределенности (сокрытие или ограничение
информации)
Создание и/или использование ситуации собственной
уникальности и незаменимости
Способность воздействовать на процесс принятия
решений (контроль за условиями принятия решений,
процессом рассмотрения альтернатив решения,
информацией об альтернативах решения)
Источники силы менеджера
Способность достигать согласия, компромиссов в
условиях противоречия интересов
Способность приобретать силу, дополнительную
перспективу и формировать недостающие ресурсы
Обладание политическими навыками (использование
социально-психологических особенностей
окружающих, создание коалиций и управление ими,
манипуляция)
Сила мотивации менеджера (стремление к результату)
Чем сильнее мотивация менеджера, тем больший эффект он производит
на окружающих за счет аккумуляции тех внутренних ресурсов, которые
в условиях незаинтересованного взаимодействия не востребованы.
Процесс взаимодействия приводит к определенному
соотношению сил между партнерами. Это объективное
соотношение не всегда совпадает с субъективным
восприятием участниками взаимодействия
сложившегося расклада сил и влияния. На практике для
результата более важно не объективное соотношение
сил, а субъективное восприятие этого соотношения.
Поскольку именно оно приводит к выбору каждым
подходящей модели поведения.
Эффект влияния заключается в том, что в результате
сила менеджера как ресурс затрачивается, но тут же
воспроизводится с увеличением, адекватным его
способности использовать ситуацию для наращивания
своего потенциала силы.
Источник этой способности кроется в
индивидуальности человека и подкрепляется его
социальным положением, а также характером
отношений с конкретным партнером по
взаимодействию.
Сила влияния выражается в
следующих действиях:
Активное и сознательное изменение
поведения партнера по взаимодействию,
несмотря на желания и намерения последнего
Предотвращение нежелательных для себя
действий объекта влияния
Активное и сознательное изменение
мотивации, а тем самым и поведения объекта
влияния
Успех влияния определяется
степенью развития совокупности
индивидуальных способностей:
привлекать и удерживать внимание к себе и
своим проблемам
моделировать мотивацию и поведение
окружающих
использовать преимущества ситуации
создавать атмосферу доверия и открытости
устанавливать взаимопонимание
проявить настойчивость и решительность
в нужный момент сделать свое влияние
легитимным.
Тактики и стили влияния
Тактика влияния – это особая модель поведения, которая
направлена на извлечение максимальной выгоды от своей
силы.
Типичные тактики влияния:
Проявление уверенности в себе и своей позиции – обращение
к окружающим с просьбами, сопровождающимися четким
определением условий выполнения просьбы; подчеркивание
важности своего обращения
Проявление дружелюбия и личностного расположения –
совокупность действий, направленных на то, чтобы сделать
приятным для объекта воздействия выполнение своей
просьбы.
Рационализация – детальное и логически выстроенное
использование фактов для четкого понимания смысла просьбы
и ее значимости для взаимодействующих индивидов.
Тактики влияния
Применение или угроза применения санкций –
использование возможностей организационного
стимулирования с помощью системы поощрения или
наказания объекта воздействия.
Давление атрибутами статусной власти – усилия по
обеспечению формальной и неформальной поддержки
подчиненными политики организационной иерархии.
Взаимообмен (заключение сделок и договоренностей) –
обмен услугами и другими видами удовлетворения интересов
друг друга на основе переговоров. Предложение установить
отношения взаимного расположения и взаимопомощи,
демонстрация готовности к взаимности в дальнейшем или
обещание поделиться полученной выгодой или прибылью в
случае, если окружающие помогут достигнуть намеченного
Заключение коалиций – формирование и получение выгоды
от временных или постоянных альянсов.
Консультирование – поиск активного участия окружающих в
решении проблемы
Тактики влияния
Воодушевляющий призыв – предложение мероприятий или
идей, которые пробуждают энтузиазм окружающих людей
посредством обращения к ценностям, идеалам и стремлениям
этих людей или посредством повышения их уверенности в
себе.
Заискивание или лесть – улучшение настроения окружающих
или создание благоприятного мнения о себе перед тем, как
обратиться к ним за какой-либо поддержкой.
Персональный призыв – апелляция к чувству дружбы или
лояльности окружающих по отношению к себе перед тем, как
обратиться к ним за поддержкой
Легитимация – установление легитимности своих
требований, претендуя на власть и права или подтверждая
свои претензии организационной политикой, правилами,
традициями.
Давление – использование официальных требований, угроз,
часто повторяющихся сопоставлений, контроля или
настойчивых напоминаний, вынуждая подчиниться.
Тактики влияния
Как правило, успешная стратегия менеджера
предполагает использование не единственной
тактики, а их совокупности. Этот выбор
зависит не только от его индивидуальных
особенностей, но также от ситуации. Как
правило, опытный менеджер имеет в своем
арсенале достаточное количество приемов,
гибкое использование которых обеспечивает
его позитивное влияние на подчиненных.
Стиль влияния
Стиль влияния определяется набором тактик менеджера, которые
он обычно применяет. В целом выделяют четыре стиля
влияния:
1.
Позитивное убеждение
2.
Поощрение и наказание
3.
Участие и доверие
4.
Общий взгляд на проблему.
Стили влияния определяются той энергией, которую использует
человек.
ЭНЕРГИЯ ДАВЛЕНИЯ
Стили влияния:
•Позитивное убеждение
•Поощрение и наказание
ПРИТЯГИВАЮЩАЯ
ЭНЕРГИЯ
Стили влияния:
•Участие и доверие
•Общий взгляд на проблему
Энергия давления
Позитивное убеждение – это стиль влияния с помощью
интеллекта и затрат индивидуального психоэнергетического
потенциала. Сущностью этого стиля является представление
мнения, фактов и рациональных аргументов. Этот стиль
предполагает рациональный подход партнера по взаимодействию
к восприятию информации. Эмоции играют второстепенную
роль. Факты и логика по своему определению эмоционально
нейтральны. Они должны говорить сами за себя, хотя человек
может реагировать на них эмоционально и поступать
соответствующим образом.
Поощрение и наказание как стиль влияния предполагают
стимулирование (положительное или отрицательное)
определенного поведения. Использование этого стиля влияния
основано на обладании субъектом влияния достаточными
ресурсами силы. Оно включает предоставление партнеру по
взаимодействию информации относительно развития ситуации,
оценки альтернатив поведения в ней и право объекта влияния на
выбор одной из альтернатив. Поощрение ждет того, кто
подчинился, а наказание или потери – строптивого.
Притягивающая энергия
Участие и доверие – это стиль влияния,
использующий «притягивающую» энергию, т.е. не
только затрату своего психоэнергетического потенциала,
но также использование энергии объектов влияния.
Внимательно слушая и вовлекая в общую деятельность
окружающих, менеджер оказывает тем самым влияние
на них благодаря созданию атмосферы взаимного
доверия и согласия относительно способов достижения
общих целей.
Общий взгляд на проблему – другой стиль влияния,
который использует энергию окружающих.
Эффективность этогостиля определяется реальностью
подмеченной менеджеромобщности взглядов на какуюлибо проблему. Чем значимее для работников это
единство взглядов, тем сильнее влияние менеджера.
Какие стили влияния используют
современные менеджеры?
Для современного менеджера характерно
доминирование стилей влияния с
использованием энергии давления, т.е.
стилей «позитивного убеждения» и
«поощрения и наказания»
Доброжелательного
отношения и положительной
эмоциональной реакции при
взаимодействии можно
достичь при использовании
комплиментов.
Технология
комплиментов
Комплимент – это приятные слова и
лестные отзывы, в которых скрывается
некий намек, присутствует
недосказанность или интрига. Сила
комплимента зависит от способности
человека подметить то, чем люди по
праву гордятся, но сами по различным
причинам предпочитают не говорить.
Комплименты являются эффективным
инструментом делового общения
5 видов комплиментов
Комплимент личности человека
Комплимент должности и профессии
человека
Комплимент окружению человека
Комплимент офису или фирме, в
которой работает человек
Комплимент обстановке и условиям, в
которых происходит взаимодействие
Комплимент личности человека
(внешнему виду, манерам, поступкам)
негативный
«О, какая изумительная на
Вас кофточка, она Вас
молодит…»
«Ну, покрутитесь тут еще.
У Вас такие красивые
…(руки/ноги, стрижка и
т.п.)»
«Ну ты вчера дал… Я не
знаю, что и сказать!»
позитивный
«Вы меня, как всегда, не
разочаровали. На мой
взгляд, Вы служите
образцом вкуса…»
«Общаясь с Вами, я
понимаю, что не
перевелись в России
настоящие
рыцари/джентельмены»
Комплимент должности и
профессии человека
негативный
«Вы бухгалтер? Я знаю, все
бухгалтера одинаковые…»
«Я знаю, что хорошие адвокаты
всегда готовы дать совет
приятному человеку. Могу я
обратиться к Вам за советом
сейчас?»
«Ваши таланты и опыт служат
украшением Вашей профессии»
позитивный
«Авиадиспетчер – это такая
ответственная должность! Я
представляю, сколькими
достоинствами должен обладать
человек, чтобы успешно
справляться с этой работой!»
«Я обращаюсь к Вам, поскольку
уверен, что только те, кто
постоянно принимает решения и
несет ответственность, могут по
достоинству оценить данную
идею…»
Комплимент окружению
человека
негативный
«Если бы не Вы, я тут мог
с ума сойти…»
«С Вами только что
разговаривал господин Х?
О, я знаю его как лучшего
специалиста и самого
прекрасного рассказчика»
позитивный
«У Вас такой дружный
коллектив! Я восхищен
созданной Вами
атмосферой
взаимопонимания и
согласия»
«Чем больше я работаю с
Вашим отделом, тем
больше уверен, что здесь
собрались профессионалы
высочайшего класса»
Комплимент офису или фирме, в
которой работает человек
негативный
«Ваш офис – это лучшее,
что я здесь видел»
«О, Ваша фирма еще на
плаву? Удивительно… А
когда завалитесь на бок?
Шучу, ха-ха-ха…»
позитивный
«У Вашей фирмы
прекрасная репутация. В
наше время это много
значит…»
«Для меня большая честь
работать с
представителями всемирно
известной компании –
лидером на … рынке»
Комплимент обстановке и
условиям, в которых происходит
взаимодействие
негативный
позитивный
«Да, должен признаться,
что Вам удалось создать
подходящую обстановку
для решения этого
вопроса. Однако, если бы
Вы знали, как я
справился с подобной
проблемой, то,
несомненно, удивились
бы…»
«Даже пасмурная погода не
может испортить мне
настроение, когда я работаю
с Вами»
«Позвольте выразить
восхищение теми условиями,
которые Вы обеспечили. Я
догадываюсь, сколько души
и труда вложено в это…»
Технология
прогнозирования
поведения
подчиненного
Разделы
Подчиненный как объект управления
Прогнозирование ситуации и поведения
работников
Типы подчиненных и особенности их
поведения
Основные характеристики
подчиненного
Служебная зависимость от
руководителя
Функциональная узость работы
Односторонность работы
Тесная связь с первичным коллективом
Преобладание межличностных форм
отношений при выполнении
должностных обязанностей
В отношении подчиненного
руководитель имеет право
Устанавливать и поддерживать модели
поведения подчиненного
Приказывать, требовать в рамках
должностных обязанностей
подчиненного
Добиваться выполнения задания
Контролировать результаты
Оценивать результаты и
промежуточную деятельность
Значимые факторы
поведения подчиненного
1.
Мотивация к труду- понимание связи удовлетворения
2.
Профессиональная компетентность – уровень знаний,
3.
Преданность организации – приверженность
4.
Круг общения – совокупность людей, с которыми
5.
Социальные роли – совокупность действий, ожидаемых от
индивидуальных потребностей и интересов с качеством и количеством
труда
навыков и опыта, определяющих эффективность профессиональной
деятельности
организационным целям и ценностям. Степень приверженности
определяет готовность работника принимать на себя персональную
ответственность за результат труда и деловые отношения, а также
оптимально использовать возможности среды для решения
поставленных задач
взаимодействует работник и которые оказывают влияние на его
поведение (ближайший, периодический, эпизодический)
человека в соответствии с его индивидуальными характеристиками и
местом в организационной иерархии. Роль диктует правила поведения
и делает его предсказуемым.
Ролевое поведение подчиненного
зависит от таких личностных
особенностей как:
Характер
Особенности восприятия и оценки
своей роли
Приемлемость роли для индивида
Соответствие возможностям и
желаниям
Внутренние факторы:
•желания
•нужды
•уверенность
•энергия
•оценки
ПОВЕДЕНИЕ
Факторы поведения
подчиненного
Внешние факторы:
•окружение
•задачи
•ресурсы
•нормы и правила
Умение прогнозировать развитие ситуации и вероятные
реакции подчиненных позволяет менеджеру своевременно
принимать оптимальные решения для обеспечения выполнения
организационных задач
Процесс прогнозирования
состоит из следующей последовательности действий:
1.
2.
3.
Выявление симптомов – ряда фактов и событий,
которые в своей совокупности не дают основания
сделать определенные выводы, но настораживают и
побуждают к активности в поиске дополнительной
информации
Поиск и анализ информации – сбор и обработка
различных фактов, дающих основание сделать
определенный вывод (диагностика) и принять
решение относительно предмета беспокойства
Моделирование:
•
•
•
Возможных вариантов развития событий и вероятных
моделей поведения людей
Альтернатив своих действий
Последствий развития ситуации и своих действий
Методы прогнозирования
Методы прогнозирования основаны на анализе и
синтезе информации:
Дедуктивный
метод
Индуктивный
метод
Аналогия
Позволяет на основе знания общих закономерностей
поведения людей в процессе организационной
деятельности прогнозировать поведение подчиненного
Анализ информации от простого к более сложному,
от конкретного факта к обобщению. Используя
индуктивный метод, т.е. выявляя и изучая
многообразные формы поведения работников (жесты,
мимику, эмоции, взгляд), можно анализировать,
объяснять и прогнозировать их поведение в целом
Аналогия – это анализ и сравнение похожих случаев
Схема дихотомического
деления
Обеспечение оптимального набора вероятных альтернатив поведения
людей и вероятных направлений развития ситуации происходит с
помощью схемы дихотомического деления – деления исходного
варианта на две и более возможности, каждя из которых, в свою
очередь, подразделяется на свою пару и т.д. Так создается «дерево»
альтернатив, предполагающее систематизацию и группировку
аналитического материала, направленного на поиск оптимального
решения для каждой выявленной таким образом альтернативы
Работа
над задачей
Задача ясна
Постановка
задачи
Задача не ясна
Отказ
от работы
Уточнение
задачи
Работа в условиях
неясной цели
Варианты
результата
и последствий
При прогнозировании поведения следует принимать в
расчет сознательный контроль и регуляцию своего
поведения работником. В зависимости от степени
сознательного контроля выделяют следующие модели
поведения людей:
1. Не контролируемые сознанием модели поведения, спровоцированные
подсознательными мотивами и безусловными инстинктами. Они чаще
проявляются в ситуации стресса, чрезвычайности и опасности. Людям
также свойственно не контролировать свое поведение в ситуации, когда
сознание «замутнено» или целиком сосредоточено на определенном
объекте.
2. Частично контролируемые сознанием модели поведения (привычки),
детерминированные условными инстинктами и стереотипами восприятия.
Подавляющее большинство действий, совершаемых человеком изо дня в
день, частично контролируется его сознанием, поскольку эти действия
отработаны до автоматизма. Человек уверен в положительном результате
или невысоко ценит результат.
3. Контролируемые сознанием модели поведения. Эти модели связаны с
освоением нового опыта, интеллектуальными усилиями, прежде всего с
обучением. Человек старается контролировать свое поведение в ситуации
только в том случае, когда знает, что другие его оценивают, или результат
важен для него самого.
При прогнозировании поведения
подчиненного необходимо знать
следующие характеристики:
интересы и потребности
цели
причины и механизмы поведения
имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки
представления о конечном результате
опыт в решении проблемы
предысторию отношений с окружающими
ожидания
Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и
прежде всего менеджера, находят отражение в поступках
работника
Ожидания подчиненного
в зависимости от ситуации
Особенности ситуации
Ожидания работника в отношении менеджера
Работник получает
задание, которое не
соответствует его
компетентности
Менеджер должен обеспечить детальные
инструкции по выполнению задания (что и как
делать) или изменить задание. Если менеджер
не меняет задание, то он принимает на себя
полную ответственность за результат
Работник не имеет
стимулов по
выполнению задания
Менеджер должен обеспечить положительное
и отрицательное подкрепление (поощрение и
наказание), если заинтересован в
результативности
Работник не уверен,
что может выполнить
задание (испытывает
проблемы с ресурсами,
коллегами и др.)
Менеджер должен внушить уверенность в
выполнимости задания; убедить в отсутствии
проблем, препятствующих его выполнению;
объяснить, как решать проблемы с
имеющимися ресурсами, оказать поддержку и
помощь
Ожидания подчиненного
в зависимости от ситуации
Особенности ситуации
Ожидания работника в отношении менеджера
Работник не имеет
опыта в выполнении
задания, но хочет
попробовать свои
силы и реализовать
амбиции
Менеджер должен поддержать порыв,
оказать помощь в выполнении задания, дав
право на ошибку и обеспечив
положительное подкрепление
Работник
компетентен в
выполнении задания
и мотивирован к
труду
Менеджер должен делегировать ему право
на самостоятельное выполнение задания
(включая принятие решений по способу
выполнения) и ответственность за результат
Если ожидания работников не оправдываются, то заметно
снижается мотивация к трудовой активности
Сложность в определении потребностей и
интересов работников заключается в том,
что они могут быть реалистичными и
обоснованными, но также базироваться на
неадекватном понимании сложившейся
ситуации
Цели
Стратегические цели
Декларируемые цели
Тактические цели
Теневые цели
Непоследовательное поведение работника
Как определить реальные цели работника?
Определить цели
помогает их разделение на два типа:
Цели относительно
внешних обстоятельств
Для определения этих целей
эффективна стратегия
«использования неупущенных
шансов», которая предполагает
анализ потенциальных
возможностей человека в
сложившейся ситуации и выбор
наиболее благоприятной линии
поведения.
Цели по отношению к
внутренним
обстоятельствам
Здесь применяется стратегия
«узких мест», заключающаяся в
поиске и устранении
проблемных зон, угрожающих
положению и планам человека
В результате анализа должно сложиться четкое представление о совокупности и
структуре целей работника. Структура целей основывается на том, что общие цели
делятся на более мелкие и конкретные. Это деление происходит как по «горизонтали»,
т.е. по элементам внутренней структуры человека, так и по «вертикали», т.е. по
уровням управления. Выявить главную цель человека в данной ситуации помогает
выделение ее составляющих в «иерархическое дерево целей»
9 факторов,
которые позволяют
прогнозировать
поведение людей
Факторы, позволяющие
прогнозировать поведение людей
1. Ревизия – интерпретация событий и ситуаций с целью
представления себя в более благоприятном свете
Цели:
–
–
–
–
Оправдание своих решений и поступков
Желание дать выход чувствам
Защита самооценки
Психологический комфорт
2. Проецирование – склонность приписывать свои
мотивы другим людям. В основе лежат
индивидуальные стереотипы восприятия, особенности
сравнения и оценки, привычки
3. Смещение – реакция на психологическое состояние
дискомфорта ввиду неудовлетворения потребностей и
поиск «козла отпущения». Цель – психологическая
разрядка, сублимация
Факторы, позволяющие
прогнозировать поведение людей
4. Подавление – исключение из сознания мыслей о
переживаниях и потребностях, которые неприятны и
доставляют страдания. Ему сопутствуют отказ от учета всех
факторов, а также отказ от самоконтроля и ответственности
за результат
5. Формирование реактивных реакций – сознательное
подавление сильных и нежелательных со стороны общества
побуждений при непроизвольной реализации этих
побуждений в поведении. Принцип «нельзя, но хочется,
значит, можно». Это результат непризнания или незнания
личностью своей истинной иерархии потребностей и
интересов, и/или реакция на диктат внешних обстоятельств
и неспособности волевых процессов к контролю.
6. Защита собственного достоинства – реакция на
ущемляющую личностную состоятельность внутреннюю
самооценку и сравнение с другими; стремление защитить
свое «Я» и повысить самооценку
Факторы, позволяющие
прогнозировать поведение людей
7. Выполнение социальных ролей. Чем активнее жизнь
человека, тем большее количество социальных ролей он
выполняет. Каждая роль характеризуется определенным
«набором» моделей поведения. Следует учитывать диктат
социальных норм и собственного опыта на выполнение
социальных ролей
8. Рационализация – способность к учету факторов и
максимально возможных последствий своих поступков.
Зависит от опыта, интеллекта, целостности восприятия
мира и направленности личности
9. Двойные стандарты – различие реакции человека на один и
тот же поступок в зависимости от своего интереса. Человек
как правило, остро реагирует на поступки других, которые
ущемляют его интересы и достоинство. Однако этот же
человек проявляет равнодушие и непонимание
соответствующих реакций других людей, «задетых за
живое» его поведением или словами
Техника прогнозирования поведения основана
на выделении трех составляющих поведения
любого человека
Общее – поведение, характерное для всех людей в
конкретной ситуации
Особенное – поведение, характерное для
определенной группы людей в конкретной ситуации
Специфическое – поведение, характерное
исключительно для данного человека в конкретной
ситуации
Точность прогнозирования определяется типичностью
ситуации и знанием закономерностей поведения людей.
Это представлено в таблице на следующем слайде.
Прогнозирование в зависимости
от элементов поведения
Элементы поведения
Вероятность прогнозирования
Общие для всех людей
Большая вероятность
прогнозирования и моделирования
Особенные, характерные для
представителей
определенной группы
работников (характер, пол,
возраст, стаж работы, опыт,
профессия, амбиции, статус,
этнос, образование, семейное
положение и т.п.)
Возможности прогнозирования
определяются:
Совокупностью социальных
групп, к которым относят работника
Достоверностью информации о
типичном поведении данных групп
в конкретной ситуации
Специфические, характерные Возможности прогнозирования
исключительно для данного
ограничены достоверностью знания
работника
особенностей конкретного
работника
При прогнозировании поведения
подчиненных следует задать себе
следующие вопросы:
Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие
ситуации?
Как вообще люди ведут себя в подобной ситуации?
Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации
этот тип работников (например, менеджеры
линейного звена, имеющие 10-летний опыт работы)?
Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации
этот работник (например, мастер, активная и
самостоятельная женщина средних лет, замужняя и
воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая
высшее техническое образование и карьерные
амбиции)?
Поведение любого человека определяется его
мотивацией. Только мотивы (потребности и
интересы) побуждают людей менять
бездействие на активность и устанавливать
цели своей деятельности
Общие закономерности, определяющие поведение
людей:
•
•
чем ближе и реальнее воспринимается цель, тем
сильнее желание ее достичь
чем более опасной и сложной воспринимается
деятельность по достижению цели, тем слабее
готовность к ней
Типы подчиненных и
особенности их
поведения
1.
2.
3.
4.
5.
Существуют разнообразные подходы к типологии
подчиненных. Все типологии объединяет единая
цель – оказание помощи менеджерам в
моделировании поведения определенного
работника и прогнозировании развития ситуации.
Классификации типов работников:
Склонность работника подчиняться
Предпочтения в работе
Подход и отношение к выполняемому заданию
Склонности работника к определенному виду
деятельности
Склонности работника к самоутверждению и
взаимодействию с коллегами
Склонность работника подчиняться
Тип
подчиненного
Характеристика типа подчиненного
Независимый
тип
Подчинение менеджеру воспринимает как
вынужденное, внешне навязанное поведение. Склонен
не понимать важности и необходимости управления и
власть менеджера. Подчинение воспринимается как
насилие, посягательство на свободу. Как правило, этот
тип характерен для молодых людей, не обладающих
профессиональным и жизненным опытом. По мере
развития опыта их отношение к управлению меняется.
Нейтральный
тип
Подчинение менеджеру воспринимает как осознанную
необходимость, которая вызывает чувство долга и
лояльности
Зависимый
тип
Подчинение менеджеру воспринимается им как
возможность проявить себя или избежать
ответственности
Предпочтения в работе
Тип
подчиненного
Характеристика типа подчиненного
Ориентированный на
цель
Энергия направлена на достижение цели
Получает удовлетворение от решения проблемы
Склоне к творчеству и инициативе
Положительно относится к обратной связи и оценке
результатов
Просчитанные риски (средние)
Функциональный подход к руководству
Ориентированный на
задание
Склонность к рутинной работе
Получает удовлетворение от завершения работы
Следует директивам
Нуждается в личностном одобрении
Избегает критики и оценок результатов
Предпочитает руководство, ориентированное на
отношения
Подходы и отношение
к выполняемому заданию
Тип
подчиненного
Характеристика типа подчиненного
Самостоятель Характеризуется независимостью мышления,
творческим подходом к делу, смелостью и
ный тип
способностью к противостоянию
Осторожный
тип
В рамках работы над заданием не выходит за его
пределы, предпочитает не выражать свое мнение и не
отстаивать свою позицию
Добросовест- Характеризуется творческим подходом к решению
задач, предпочитает глубоко прорабатывать проблемы,
ный тип
но может проявить робость в отстаивании своей
позиции
Терпеливый
тип
Безропотно соглашается на любые условия работы,
проявляет усердие, но не умеет просчитывать риски,
полагаясь на менеджера
Склонность работника к
определенному виду деятельности
Тип
подчиненного
Характеристика типа подчиненного
Влиятельный
Способен добиваться своего, достигать поставленной цели, несмотря
на обстоятельства. Он самолюбив и не лишен честолюбия. Хорошо
проявляет себя в маркетинге, сбыте продукции, составлении
соглашений и урегулировании споров.Его мотивирует возможность
получить процент от сделки или премию по итогам работы за год
Непоколебим
ый
Являет собой надежность в воплощении планов менеджмента и
внутреннюю организованность.Он ищет стабильности и не любит
рисковать или импровизировать. Хорошо проявляет себя в
систематизации и реализации принятых идей. Его мотивирует
стабильная заработная плата.
Ворчун
Характеризуется способностью находить чужие ошибки. Для него не
важны межличностные отношения. Он хорошо проводит экспертизу
идей, созданных другими; с удовольствием работает контролером и
инспектором. Его способности помогают группе избежать группового
мышления, поскольку он принимает на себя роль «адвоката дьявола»
Ведущий
Характеризуется способностью «фонтанировать» идеями,
импровизировать и искать новые области деятельности. Он проявляет
склонность к риску и избеганию рутинной работы; хорошо работает
в условиях, когда платят за идеи, а не за потраченное рабочее время;
тяготеет к положению «свободного художника»
Склонность работника к самоутверждению
и взаимодействию с коллегами
Тип
подчиненного
Характеристика типа подчиненного
Экспрессивный Работник склонен к легкой возбудимости, манипуляции и
тип
вмешательству в дела других. Он не любит одиночества,
оптимист и умеет воодушевлять
Деловой тип
Характеризуется стремлением к самореализации,
развитию карьеры, влиянию и контролю ситуации. Он не
любит бездействия, ценит уважение, признает правила.
Обычно является хорошим администратором
Аналитический Склонен к интеллектуальной и индивидуальной
тип
деятельности, проявляет упорство и усердие в работе;
хорошо решает проблемы и систематизирует
информацию. Он может быть мелочным и негибким,
особенно когда дело касается информации и фактов
Дружелюбный Готов оказать помощь и поддержку окружающим,
проявляет склонность к тесным межличностным
тип
отношениям. Ценит доброту и отзывчивость в людях,
избегает конфликтов и стремится к согласию, даже в
ущерб своему мнению
Рекомендации по взаимодействию с
работниками разных типов
Тип
подчиненного
Экспрессивный
тип
Характеристика типа подчиненного
Не мешать ему высказывать идеи. Оказывать помощь и поддержку в
развитии. Не критиковать и не убеждать, не оспаривать аргументы
(этот тип воспринимает критику и дискуссию как повод к
самопрезентации). При постановке задачи фиксировать внимание на
деталях. Тщательно контролировать результаты.
Деловой тип
Поддерживать деловые отношения и не стремиться к установлению
тесных эмоциональных отношений. Убеждать фактами, а не
эмоциями. Признавать его идеи и поддерживать цели. Ставить задачи,
позволяющие ему проявить свои дарования. Соблюдать точность и
дисциплину.
Аналитический
Учитывать и поддерживать интеллектуальные подходы. Доказывать
достоинства и недостатки подходов посредством рациональной
аргументации. Предоставлять возможность проверки идей. Оказывать
поддержку в тестировании идей и подходов.
тип
Дружелюбный
тип
Оказывать эмоциональную поддержку. Находить привлекательные
черты личности. Проявлять интерес к его мечтам, интересам и целям.
Поощрять неформальное сотрудничество. Убеждать не фактами, а
мнениями, апеллируя к эмоциям.
Если менеджер объединяет работников,
принадлежащих к различным типам в рамках
выполнения одного задания, то вероятны
конфликты между ними. Эффективная работа
возможна в том случае, если менеджер четко
определит роли и мотивирует каждого в
соответствии с индивидуальными
особенностями
Если менеджер не учитывает
особенности работника при
постановке заданий, то
работоспособность и
результативность подчиненных
снижаются
Методика оценки типа
подчиненного
1.
2.
Прочитайте утверждения и выберите то, что в
большей степени характеризует поведение
рассматриваемого работника, особенности
личности которого анализируются в рамках
деловых взаимоотношений.
Начислите баллы соответственно оценке
(например, «никогда» - 1 балл). Подсчитайте
общее количество баллов по каждому
измерению и поделите полученное число на 15
(количество утверждений по каждому
измерению).
Обработка результатов методики
Перенесите итоговые результаты на график. Точка пересечения даст
наглядное представление о типе оцениваемого человека
Контактность
6
5
Дружелюбный
Экспрессивный
Аналитический
Деловой
4
3
2
1
1
2
3
6
5
4
Самоутверждение
Индивидуальный
профиль
Правила поведения
менеджера в
зависимости от
психотипов
собеседников
Тип
собеседника
Вздорный
человек,
«нигилист»
Отличительные
особенности
Рекомендуемые правила поведения
Часто выходит за
профессиональные
рамки беседы;
нетерпелив,
несдержан, возбужден;
своей позицией
смущает собеседников
и вызывает их
несогласие
Обсудить с ним и обосновать спорные моменты,
если они известны, до начала беседы. Всегда
оставаться хладнокровным и компетентным.
Неукоснительно следить за тем, чтобы, по
возможности, решения формулировались его
словами. Предоставить другим опровергать его
утверждения и отклонять их. Привлечь его на
свою сторону, попытаться сделать из него
позитивного человека. Беседовать с ним с глазу
на глаз в перерывах и паузах переговоров, чтобы
узнать истинные причины его негативной
позиции. В экстремальных случаях
приостановить беседу, чтобы продолжить ее,
когда «головы остынут»
Позитивный Самый приятный тип
собеседника;
человек
добродушный и
трудолюбивый;
спокойно ведет
дискуссию и подводит
итоги
Вместе выяснить и завершить рассмотрение
отдельных случаев. Следить за тем, чтобы
остальные собеседники были согласны с этим
позитивным подходом в данной деловой беседе.
В трудных и спорных вопросах искать у
собеседника помощь и поддержку
Тип
собеседника
Отличительные
особенности
Рекомендуемые правила поведения
Всезнайка
Думает, что все
знает наилучшим
образом;
Обо всем имеет
собственное
мнение и всегда
требует слова
Посадить его рядом с ведущим
переговоры. Напоминать ему, что другие
тоже хотят высказаться. Дать ему
возможность вывести и сформулировать
промежуточные заключения. Дать
возможность остальным собеседникам
выразить свою точку зрения. Иногда
задавать ему сложные специальные
вопросы, на которые может ответить тот,
кто ведет переговоры
Болтун
Часто бестактно и
без видимой
причины прерывает
ход беседы; не
обращает внимания
на регламент
времени
Как и «всезнайку», посадить его рядом с
ведущим переговоры или с авторитетной
личностью. Остановить его с
максимумом такта, когда он начнет
отклоняться. Возвращать его к теме
беседы. Спросить поименно участников
переговоров, каково их мнение. В случае
необходимости ограничить время
беседы.
Тип
собеседника
Отличительные
особенности
Рекомендуемые правила поведения
Трусишка
Недостаточно
уверенности в
публичных
выступлениях;
боится показаться
глупым, смешным
Следить за логикой в рассуждениях
«болтуна». Задавать ему легкие,
информативные вопросы. Ободрить его,
помогать ему формулировать мысли.
Решительно пресекать любые попытки
насмешек. Специально благодарить его за
любой вклад в беседу, но не делать этого
свысока
Хладнокров
ный,
неприступный
собеседник
Замкнут, отвлечен;
считает беседу
недостойной его
внимания и времени
Заинтересовать его в обмене опытом. В
перерывах и паузах попытаться выяснить
причины такого поведения. Спросить его:
«Кажется, вы не совсем согласны с тем, что
было сказано. Всем интересно узнать,
почему?»
Незаинтересованный
собеседник
Темой беседы не
интересуется
Задавать ему вопросы информативного
характера. Придавать теме беседы
интересную и привлекательную форму.
Задавать ему стимулирующие
вопросы.Попытаться выяснить, что
интересует лично его
Тип
собеседника
Отличительные
особенности
Рекомендуемые правила поведения
Важная
птица
Не выносит
критики; ведет
себя
высокомерно
Нельзя позволять разыгрывать гостя в
беседе. Незаметно предложить ему и дать
возможность занять равноправное с
остальными участниками переговоров
положение. Не допускать никакой критики в
адрес присутствующих или отсутствующих
лиц. Четко понимать, что речь идет только об
одной деловой беседе, и помнить кто
инициировал переговоры. Полезно в диалоге
с таким человеком отрабатывать метод
«да…, но»
Почемучка
Сочиняет и
задает вопросы,
часто не
имеющие
отношения к
делу
Все его вопросы, относящиеся к теме
переговоров, направлять на всех
собеседников, а если он один, то
переадресовывать вопрос ему самому. На
вопросы информационного характера
отвечать сразу. Сразу признавать его правоту,
если нет возможности дать ему нужный
ответ
9 правил Дейла Карнеги на тему:
Как исправить человека, не
оскорбляя его и не нанося ему обиды
1. Начинайте с похвалы и искреннего
признания достоинств собеседника.
2. Указывайте на ошибки других не прямо, а
косвенно
3. Сначала поговорите о собственных ошибках,
а затем уже критикуйте своего собеседника
4. Задавайте собеседнику вопросы вместо того,
чтобы ему что-то приказывать
5. Дайте человеку возможность спасти свое
лицо
9 правил Дейла Карнеги на тему:
Как исправить человека, не
оскорбляя его и не нанося ему обиды
6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их
удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте
чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу
7. Создайте людям хорошую репутацию, которую они
будут стараться оправдать
8. Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление,
что ошибка, которую вы хотите видеть
исправленной, легко исправим; делайте так, чтобы
то, на что вы побуждаете людей, не казалось им
трудным
9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что
вы предлагаете
Приемы повышения
эффективности общения
1. Прием «имя собственное» основан на произнесении вслух
имени и отчества собеседника.
2. Прием «зеркало отношений» состоит в доброй улыбке и
приятном выражении лица, свидетельствующем» «я – ваш
друг».У собеседника возникает чувство защищенности, что
вызывает положительные эмоции
3. Прием «золотые слова» заключается в высказывании
комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту
внушения. Происходит как бы «заочное» удовлетворение
потребности в совершенствовании.
4. Прием «терпеливый слушатель» вытекает из терпеливого и
внимательного выслушивания всех проблем собеседника. Это
приводит к удовлетворению одной из самых важных
потребностей человека – потребности в самоутверждении.
5. Прием «личная жизнь» выражается в привлечении внимания к
хобби, увлечениям собеседника, что повышает вербальную
активность и сопровождается положительными эмоциями
Управление
стрессами
Источники стрессов
Внутренние проблемы:
•Страхи, стресс и депрессия
•Неудовлетворенность и неуверенность
Неблагоприятная среда:
•Плохая экология
•Катастрофы и аварии
•Опасности и риски в
сфере бизнеса
Проблемы взаимодействия:
•Доминирование и принуждение
•Дискриминация и предубеждение
•Конфликты и агрессия
Организационные
проблемы:
•Противоречие целей и задач
•Сжатые сроки и лимит
времени
•Недостаток или отсутствие
ресурсов
•Рост требований
•Некомпетентность
работников
Семейные и частные проблемы:
•Конфликты с близкими и друзьями
•Бытовые проблемы
•Проблемы со здоровьем
Стресс – это защитная реакция организма на воздействие
окружающей среды.
Причинами стресса могут быть как незначительные
нарушения привычных условий, так и серьезные трагические
события. Однако стресс обусловлен не только негативными
изменениями, но и позитивными.
Классификация стресса известного психолога Ганса Селье:
Дистресс
–разрушительный, вредный
стресс, который имеет
негативное содержание и
приводит к тяжелым
последствиям для человека.
Этими последствиями могут
быть болезни, потеря друзей и
разлад в семье, депрессия.
Эйфорический стресс
– позитивный и жизненно
необходимый стресс. Он
связан с переживаниями
счастья, повышением
творческой и деловой
активности,
удовлетворенностью
Изменение привычных условий приводит к стрессовому состоянию человека,
которое сопровождается специфическими физиологическими изменениями,
выбросом адреналина в кровь и обусловленной этим сильной потребностью
в действиях. Как правило, эти действия укладываются в схему «нападать или
убегать».
Механизм стресса
органы чувств
центральная нервная система
надпочечники вырабатывают гормон адреналин
мышечное побуждение
напряжение
групп мышц
(шея, плечи,
руки, челюсти
и др.)
общее усиление обмена веществ
попеременное
сокращение
противоположных
групп мышц
(дрожь) ног, рук,
увеличение
асимметрии лица
учащение дыхания
и сердцебиения,
потение, расширение
зрачков, прилив
крови к голове
и конечностям
Типология отношения к стрессам
В целом можно разделить людей на две категории:
Те, кто предпочитает работать в спокойной и полностью
прогнозируемой ситуации, в расслабленном состоянии. В
ситуации давления эта категория людей теряется, начинает
работать хуже и плохо себя чувствует.
Те, кто предпочитает работать в ситуации штурмовщины,
чрезвычайного прессинга. Именно давление обстоятельств
позволяет этой категории людей более эффективно
использовать свой потенциал. В нормальной ситуации этот
тип может хандрить, работать спустя рукава.
Нередко менеджеры, принадлежащие к этому типу,
неосознанно способствуют созданию чрезвычайной
ситуации, которая помогает им проявить свои дарования.
Хороший менеджер отличается
способностью демонстрировать
высокое качество работы как в
стабильной ситуации, так и в
ситуации давления
Управлять стрессами –
значит уметь решать
поставленные задачи и
достигать
положительного
результата, несмотря
на все
неблагоприятные
обстоятельства
В условиях давления личностные качества проявляются
особым образом, высвечивая или достоинства, или
недостатки, которые в нормальной ситуации не
свойственны человеку и до поры не были известны
окружающим, а иногда и самому человеку. Как правило,
стрессовая ситуация проявляет не абсолютно новые
качества личности, а существенным образом
видоизменяет проявление известных характеристик
Степень развития личностных качеств
негативная зона
позитивная зона
негативная зона
неуверенность в себе
уверенность в себе
самонадеянность
трусость
смелость
безрассудность
отсутствие воображения
творчество
эксцентричность
небрежность
добросовестность
чрезмерный педантизм
отталкивающая сила
обаяние
манипуляция
безволие
настойчивость
упрямство
Модели двух типов
поведения человека
Достигающий успеха
Б
Медленно
преодолевающий
стрессы
Быстро
преодолевающий
стрессы
А
Терпящий неудачи
Тип А – неустойчивый к стрессу и фрустрации (экстернальный)
Тип Б – устойчивый к стрессу и фрустрации (интернальный)
Способы снятия
стресса
Способы снятия стресса
Пассивный способ предполагает возможность выговориться, пожаловаться
кому-либо на свои проблемы или поплакать.
Активный способ основан на физической активности человека,
позволяющей ему сжечь излишек адреналина и освободиться от
напряжения. В этой связи эффективны:
Занятия всеми видами спорта
Наблюдение за соревнованиями и активное выражение переживаний
Охота, рыбалка и другие виды активного увлечения
Танцы
Любые действия, связанные с разрушением целого: битье посуды,
работа топором, раскрой ткани, вскапывание грядок и т.д.
Логический способ предпочтителен для рациональных людей. Он
заключается в поиске сути явления, служащего предметом раздражения.
Этот способ весьма эффективен для человека, ориентированного на
логику, потому что аналитическая деятельность успокаивает и отнимает
много энергии, сжигая излишек адреналина в крови; позволяет субъекту
заняться привычным делом, что способствует улучшению настроения;
дает возможность выяснить причину проблемы и найти выход из нее.
Классификация способов
оптимизации функциональных
состояний человека
1. Способы опосредованного
воздействия на функциональное
состояние (реорганизация
объективного содержания и условий
деятельности)
2. Способы внешнего воздействия на
состояние
3. Способы внутренней оптимизации
состояния
Способы
опосредованного воздействия
на функциональное состояние
Рационализация трудового процесса
Совершенствование орудий труда
Рационализация рабочего места и рабочей
позы
Рациональное чередование трудовых заданий
Обогащение содержания труда
Оптимизация социально-психологического
климата
Нормализация условий производственной
среды
Способы внешнего
воздействия на состояние
Нормализация режима питания,
витаминотерапия
Фармакотерапия- применение лекарственных средств с целью
предотвращения или устранения патологических проявлений
Рефлексотерапия-воздействие на рефлексогенные зоны и
биологически активные точки
Функциональная музыка и цветомузыка
Библиотерапия – метод «лечебного чтения», прослушивание
отрывков из художественных произведений (Автор В.М. Бехтерев)
Коммуникационные воздействия (убеждение,
приказ, внушение, гипноз)
Способы внутренней
оптимизации состояния
Нервно-мышечная релаксация- система упражнений, курс
систематической тренировки по произвольному расслаблению
различных групп поперечно-полосатых мышц
Аутогенная тренировка – использование приемов
самовнушения (Автор И.Г. Шульц)
Идеомоторная тренировка – повторяющийся процесс
интенсивного представления движения, воспринимаемый как
собственное движение, который может способствовать выработке,
стабилизации и исправлению навыков и ускорить их развитие в
практической тренировке
Сенсорная репродукция
Самогипноз
Гимнастика и самомассаж
Поведенческая психотерапия
Групповой тренинг
Саморегуляция состояния
Психическую саморегуляцию можно определить как
регуляцию различных состояний, процессов,
действий, осуществляемых самим организмом с
помощью своей психической активности (Шубина Л.С.)
Под психической саморегуляцией понимается
целенаправленное изменение как отдельных
психофизиологических функций, так и в целом
нервно-психического состояния, достигаемое путем
специально организованной психической активности
(Филимоненко Ю.И.)
Психической саморегуляцией называется воздействие
человека на самого себя с помощью слов и
соответствующих мысленных образов (Алексеев А.В.)
Приемы саморегуляции
1. Упражнения, направленные на развитие координации,
формируют эмоциональную устойчивость. Почему кошки всегда
падают на лапы? Трудно поддаются дрессуре? Хорошая
внутренняя устойчивость дает самостоятельность; человек с
хорошей внутренней координацией меньше других поддается
внешним влияниям, обладает самостоятельностью мышления и
поэтому быстрее находит выход в самых различных ситуациях.
2. Упражнение «Ритм». Найдите приятный ритм раскачивания. Это
ритм, из которого не хочется выходить. При этом снимается
нервное напряжение и возникает чувство глубокого покоя и
внутреннего равновесия.
3. Упражнение «Простые утверждения». Повторение коротких,
простых утверждений позволяет справиться с эмоциональным
напряжением. Вот несколько приемов:
–
–
–
–
–
Сейчас я чувствую себя хорошо
Я могу полностью расслабиться, а потом быстро собраться
Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на всякие беспокойства
Внутренне я ощкщаю, что у меня все будет в порядке
Я справлюсь с напряжением в любой момент, когда пожелаю
//Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология. – М.: Аспект Пресс, 2005. – с. 252-253
Приемы саморегуляции
4. Упражнение «Мой портрет в лучах солнца»
Ответьте на вопрос «Почему я заслуживаю уважения?»
следующим образом: нарисуйте солнце, в центре солнечного
круга напишите свое имя или нарисуйте свой портрет. Затем
вдоль лучей напишите все свои достоинства, все хорошее, что
вы о себе знаете. Постарайтесь, чтобы было как можно больше
лучей.
Носите этот рисунок всегда с собой. В ситуациях,
вызывающих тревогу, неуверенность, подавленность, достаньте
его и вспомните о хороших, сильных своих качествах
5. Упражнение «Чувство». Одному из членов группы говориться
какое-нибудь чувство. Далее он передает это чувство своему
соседу, но без слов, то есть с помощью жестов, мимики, как
угодно, только без слов. Второй человек передает дальше
чувство, которое он понял. Каждый участник смотрит только на
того человека, который передает ему информацию.
Что получил последний? Что передавал первый? Где
произошла подмена? Почему информация искажается?
Чувства: удовольствие, страх, гнев, досада, удивление
Методы снятия напряжения
(предложены Дж.Г. Скоттом)
1. Избавление от гнева с помощью «заземления». В своем
воображении представьте, что вместе с гневом из вас
уходит пучок отрицательной энергии. Представьте, как эта
отрицательно заряженная энергия опускается вниз внутри
вас и беспрепятственно уходит в землю.
2. Защита от гнева с помощью «проецирования» и
уничтожения его. Расслабьтесь и вообразите, что
излучаете гнев и проецируете его на воображаемый экран.
Далее вообразите лучевую пушку и стреляйте из нее в
экран. Это помогает избавиться от желания
насильственных действий.
3. Защита от трудностей в общении с людьми.
Вообразите, что вас окружает мощная энергетическая
ограда, стена, которая препятствует проникновению в вас
отрицательной энергии, посылаемой враждебным
человеком (метод биоэнергетики).
Методы снятия напряжения
(предложены Дж.Г. Скоттом)
4. Прекратить трудные взаимоотношения. Если человек
не представляет для вас ценности и мешает правильному
общению, создайте определенную дистанцию между
ним и вами. На какое-то время прекратите с ним
общение.
5. Не ввязываться в конфликт. Самоотстранение от
конфликтной ситуации ограждает вас от негативных
эмоций, направленных в вашу сторону. Не ввязывайтесь
в решение чужих проблем, когда своих хватает.
6. Тактика деперсонализации. Убедите себя в том, что
конфликтная ситуация к вам не относится. Не отвечайте
раздражением на раздражение – так вы избежите
конфликтной ситуации
7. Взять воображаемый реванш. Тактика мнимого
отмщения: направьте свои эмоции в другое русло, не
имеющее отношения к конфликтующим лицам.
Механизмы
психологической защиты
Защитные механизмы – особого рода психическая
активность, реализуемая в форме специфических приемов
переработки информации, которые могут предотвратить
потерю самоуважения и избежать разрушения единства
образа «Я».
Цели психологической защиты: 1) сохранение привычного
мнения о себе; 2) Отторжение или изменение информации,
воспринимаемой как неблагоприятная или разрушающая
базовые представления о себе и других.
Минус: стремясь поддержать привычный уровень
самоуважения, психологическая защита лишает человека
воли, мужества и ответственности перед собой и другими.
Изучение защитных механизмов связано с именами Зигмунда Фрейда
и его дочери Анны Фрейд.
Механизмы
психологической защиты
Механизм психологической защиты
Отрицание – процесс
устранения, игнорирования,
травмирующих восприятий
внешней реальности
Вытеснение – механизм
избавления от внутреннего
конфликта с помощью
активного исключения из
сознания неприемлемого
мотива или нежелательной
информации
Проекция – процесс
приписывания (переноса)
собственных чувств,
желаний и личностных
черт на другое лицо
Особенности применения
В конфликтах, связанных с появлением
сведений, которые угрожают
самосохранению, престижу, самоуважению;
основная форма отрицания – «нет
опасности, этого нет» и т.п.
Ущемленное самолюбие, задетая гордость,
катастрофические сообщения вытесняются
и маскируются другими содержаниями,
приемлемыми для самого субъекта;
проявляются в феномене забывания какоголибо неудобного для субъекта факта
Человек не хочет сознаваться в каких-то
индивидуальных особенностях из-за их
неприемлемости; в этом случае он
приписывает собственные неблаговидные
мотивы другим (ханжество)
Механизмы
психологической защиты
Механизм психологической защиты
Особенности применения
Идентификация – механизм, Конструктивным является то, что при
при котором человек видит в
себе другого, переносит на себя
мотивы и качества, присущие
другому лицу
идентификации усваивается социальный опыт,
желательные, но отсутствующие у индивида
свойства и качества (эмоциональные и
волевые, поведенческие)
Регрессия – механизм,
Используется в условиях повышенной
ответственности; сопровождается потерей
посредством которого субъект
стремиться избежать
самоуважения, так как используются способы
внутренней тревоги с помощью поведения, которые были адекватны на более
низших форм поведения
ранних стадиях развития
Реактивные образования – Безотчетная неприязнь к человеку может
механизм трансформации
травмирующего мотива в свою
противоположность
проявляться в особой предупредительности к
нему (субъект старается преодолеть
собственные агрессивные чувства); симпатия
может демонстрироваться в формах,
характерных для неприязненного отношения
Механизмы
психологической защиты
Механизм психологической защиты
Особенности применения
Рационализация –
Используется для опрвдания перед собой
приписывание логических
или другими своей несостоятельности,
или благовидных оснований
связана с попыткой снизить ценность
поведению, мотивы которого недоступного («зелен виноград»);
неприемлемы или неизвестны переживая психическую травму, человек
защищает себя, переоценивая (обесценивая)
значимость травмирующего фактора
Замещение – механизм,
связанный с переносом
действия с недоступного
механизма на доступный
Изоляция (отчуждение) –
обособление и локализация
внутри сознания
травмирующих человека
факторов
Разряжается напряжение, созданное
нереализуемой потребностью,
недостижимой целью
Доступ в сознание травмирующим чувствам
блокируется, так что связь между
определенным событием и его
эмоциональной окраской не отражается в
сознании
Документ
Категория
Презентации по психологии
Просмотров
471
Размер файла
784 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа