close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Презентация

код для вставкиСкачать
Методическое обеспечение
планирования стратегий
Метод Бостон Консалтинг
Групп
Матрица БКГ
Жизненные циклы
• Любой продукт как живое существо – рождается,
взрослеет, вступает в пору зрелости, стареет и уходит с
рынка.
• В этой связи, американская консалтинговая компания
«Бостон Консалтинг Групп» разработала замечательную
схему с образными названиями различных этапов
жизненного цикла товара: «Трудный Ребенок»,
«Восходящая Звезда», «Дойная Корова» и «Старая
Собака».
• Эти названия можно трактовать таким образом:
• Трудный Ребенок - «Еще не известно что получится»;
• Восходящая Звезда - «Многообещающие»;
• Дойная Корова - «Реальный источник дохода»;
• Старая Собака - «Отработавшие».
• Каждый этап характеризуется различными
инвестиционными действиями со стороны предприятия по
отношению к продукту.
Матрица БКГ
Рынок
Быстро
растущий
Медленно
растущий
Прибыльны
й
Звезда
Дойная корова
Убыточный
Знак вопроса
Собака
Продукт
Характеристики продуктов
•
« Звезда » – продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг,
изображающий этот продукт, находится в левом верхнем квадранте матрицы.
Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли
в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты,
велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов.
•
« Дойная корова » – продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или
сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте
матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а
за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой
продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов.
•
« Трудный ребенок » (или, иначе, « Вопросительный знак ») – это продукт с
низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в правом
верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет,
но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются
значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров».
Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.
•
« Собака » – продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке.
Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие
продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов.
Матрица Бостонской
Консультационной Группы
Вопросительные Высокие
знаки
Звезды
(быстрый
рост и
расширение)
(новые рискованные
предприятия, звездами
становятся немногие –
остальные продаются)
Дойные коровы
Собаки
Темпы
роста
бизнеса
(для финансирования
(не нуждаются в
вопросительных знаков инвестициях; прибыльные
Низкие
и звезд)
сохраняются)
Высокая
Доля на рынке
Низкая
Характеристики продуктов
• На этапе «Трудный Ребенок» - низкая отдача при
малых инвестициях;
• Этап «Восходящая Звезда» - высокий уровень
инвестиций при сравнительно невысокой отдаче в
надежде на будущие дивиденды;
• «Дойная Корова» - получение дивидендов при
интенсивном инвестировании;
• Из продукта на жизненном цикле «Старая
Собака» стараются извлечь максимум прибыли
при минимальных инвестициях.
Аналогии с коровой
Наименование
этапа БКГ
Трудный Ребенок
Восходящая Звезда
Аналогия с коровой
Инвестиции
Выгода
Телка –
новорожденное
животное
Интенсивное
дорогостоящее
питание
Навоз
Нетель – животное,
вступающее в
репродуктивный
возраст
Подращенная – ест
как взрослое
животное и
больше
Навоз или мясо +
шкура.
Дойная Корова
Дойная корова –
животное
репродуктивного
возраста
Взрослое животное –
качественное
кормление
Навоз, молоко,
телята
Старая Собака
Старая корова –
животное
вышедшее из
репродуктивного
возраста
Прекращение
инвестиций
Мясо + шкура
Перспективы развития
• «В стаде: коровы телятся, доятся,
стареют, идут «под нож»; телята
подрастают, становятся коровами. И.
т. д., и т. д…
Но стадо остается…»
Перевод: «Продукты приходят и уходят,
сменяя друг друга. Бизнес остается!»
• Резюме.
Не доите дохлую корову!
Набор стратегических решений в модели BCG
Квадрант матрицы
Рекомендуемое решение
1. Звезды
Оберегать и усиливать
2. Дойные коровы
Беречь, жестко контролировать и “доить”
(относительный избыток денежных средств
направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети
Изучать специально (или посредством целевых
инвестиций какой-то бизнес попытаться
перевести в Звезды, или уже имеющуюся
долю рынка сохранить, или данный
конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки
Следует избавляться.
Матрица «Потенциал – влияние на
эффективность»
Альтернативные сценарии развития портфеля
товаров.
Стратегическая последовательность
Представление модели BCG для анализа
стратегических позиций и планирования
Преимущества матрицы BCG
• Преимущества
• Матрица BCG позволяет наглядно, на одном листе
бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и
определить источники финансовых ресурсов (то
есть, какие продукты являются донорами, а какие
акцепторами финансовых ресурсов), а также
принимать решения о снятии и развитии тех или
иных продуктов.
• Недостатки
• Метод Бостон Консалтинг Групп достаточно
условен
Недостатки матрицы BCG
• Недостатки
• Метод Бостон Консалтинг Групп достаточно условен
• Основные проблемы, связанные с матрицей БКГ:
• нечеткое разделение между большими и малыми значениями
(долями или темпами роста рынка).
• Два критерия представляют собой слишком малую
информационную базу для формирования стратегии.
• Одной из основных предпосылок этой матрицы является
предположение, что в условиях ограниченности финансовых
ресурсов инвестировать нужно только в растущие рынки, чтобы
завоевать там наибольшую долю и поставить тем самым
конкурентов в заведомо худшее положение.
• Это предположение было верно в прошлом в условиях
большого количества растущих рынков и соответственно
возможностей выбора рынка для инвестирования. Сейчас
большинство рынков стагнирует и ощущается скорее нехватка
идей, чем финансовых ресурсов.
Ограничения модели BCG
– стратегические перспективы всех СЕБ должны быть
соизмеримы по показателю темпов роста;
– СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе
должны оставаться в неизменных фазах жизненного
цикла;
– исключаются все значимые факторы неопределенности
внешней среды, которые могут изменить траекторию
прошлой динамики роста организации;
– развитие конкуренции должно происходить так, чтобы
достаточно было знать значение относительной доли
рынка.
Характеристика бизнес-областей организации
Ренди на рынке чая
Бизнес-область
организации
Ренди
Объем продаж /
размер
области,
привод, к
среднему
Годовые темпы
прироста
рынка (за
1990-94 год)
Сортовой чай. США
$200т/2.5
5%
Сортовой чай.
Канада
$23.7т/0.3
Сортовой чай.
Европа
Объем продаж у
крупнейших
конкурентов
Относительная доля
организации
Ренди на
рынке соотв.
Сегмента
United Foods
$150т
1.33
1%
Canadian Tea
$25т
0.95
$45т/0.6
3%
United Foods
$200т
0.22
$4В.5т/0.6
5%
United Foods
$15т
3.2
$355т/4.4
12%
Cheapco
$490т
0.72
$36т/0.4
12%
George'sContracts
$45т
0.8
Травяной чай. США
$55.5т/0.7
17%
Herbal Health
$20т
2.8
Травяной чай.
Экспорт
$11т/0.1
17,5%
Auntie Dot's
$20т
0.55
Фруктовый чай.
США
$23.2т/0.3
18%
Fruit-Tea Fun
$8.5т
2.7
Фруктовый чай.
Экспорт
$4.7т/0.06
18,5%
Auntie Dot's
$10т
0.47
Сортовой чай.
Третьи страны
Чай марки "Биг
Бой"
Чай марки
"СмолФрай"
Крупнейшие
конкуренты
организации в
данной бизнесобласти
Модель BCG бизнеса организации Ренди
на рынке чая
Матрица General Electric u
McKinsey
Матрица General Electric u
McKinsey как альтернатива
матрице БКГ.
GE (General Electric)/McKinsey–
матрица МакКинзи
• Многофакторная модель анализа стратегических позиций
конкретных бизнесов
• По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса,
которые организации практически неподконтрольны
(размер рынка и темпы его роста, особенности
конкуренции, требования к технологиям и инвестициям,
барьеры входа и выхода, цикличность, воздействия
макросреды и др.), по оси Х – которые зависят от
организации (относительная доля рынка, разброс по
прибыли относительно основных конкурентов,
технологические преимущества, маркетинговые
преимущества, уровень менеджмента, гибкость и др.).
• Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему
продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса
организации изображается как конкретный сегмент
соответствующего круга.
Матрица General Electric/МcKinscy &
Company
Характеристика переменных сильных сторон
организации и привлекательности рынка,
используемых в модели GE/McKinsey
Характеристики сильных
сторон организации
(ось X)
Относительная доля рынка
Рост доли рынка
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность сети
дистрибьюции
Квалификация персонала
Преданность потребителя
продукции организации
Технологические
преимущества
Патенты, ноу-хау
Маркетинговые
преимущества
Характеристики рыночной
привлекательности
(ось У)
Темпы роста рынка
Дифференциация продукции
Особенности конкуренции
Норма прибыли в отрасли
Ценность потребителя
Преданность потребителя
торговой марке
Характеристика переменных сильных сторон
организации и привлекательности рынка,
используемых в модели GE/McKinsey
• Привлекательность рынка являеся агрегированным
показателем, учитывающим (с различными весами) размер
рынка, его темпы роста, капиталоемкость, интенсивность
конкуренции, колебания конъюнктуры, качество рынка,
количество и структуру потребителей, защита технологии
и т. п.
• Конкурентная позиция — это агрегированный
показатель, отражающий (с различными весами)
рыночную позицию, долю рынка, финансовые ресурсы,
рентабельность, технологический потенциал,
человеческий капитал, маркетинговую позицию (качество,
сервис, цены, имидж, каналы сбыта, логистику),
производственный потенциал (условия снабжения
ресурсами, экологичность производства, технологий и т.
п.).
Характеристики факторов
Привлекательность бизнеса
Сильные стороны конкурентной позиции
А. Факторы рынка
А. Позиция на рынке
размер (в стоимостном и натуральном
выражении) величина рынка продукта темпы
роста рынка стадия жизненного цикла
разнообразие рынка эластичность цен
покупательная способность цикличность
(сезонность) спроса
относительная доля рынка темп изменения доли
колебания доли в зависимости от сегмента
воспринимаемая дифференциация качества, цен и
обслуживания ассортимент имидж организации
Б. Экономические и технологические факторы
Б. Экономическая и технологическая позиция
интенсивность инвестирования природа
инвестирования (условия, рабочий капитал,
арендные договора) способность противостоять
инфляции мощность индустрии уровень и срок
использования технологии барьеры входа и
выхода в отрасли доступ к источникам сырья
В. Конкурентные факторы
тип конкурентов структура конкуренции угроза
появления продуктов-заменителей ощущаемые
изменения среди конкурентов
относительная позиция по издержкам уровень
использования мощностей технологическая
позиция запатентованные технология, изделия,
процессы
В. Способности
сильные стороны системы управления сильные
стороны системы маркетинга система
распределения трудовые отношения
Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey
для выбора стратегических рекомендаций
Зоны матрицы
• В матрице можно выделить:
• 1) зону роста (1, 2, 3) — стратегической рекомендацией
является интенсивный рост с ориентацией на будущие
прибыли;
• 2) зону исчерпывания рыночного потенциала ( 7, 8, 9) —
рекомендуемой стратегией выступает минимизация
инвестиций;
• 3) зону селективного подхода (4) — поиск ниши, где рынок
будет более привлекателен, чем весь целый квадрат 4,
сегментная стратегия — использование конкурентного
преимущества в наиболее привлекательных сегментах рынка,
квадрат 5 — поиск областей роста, специализация на наиболее
привлекательных сегментах, селективное инвестирование в
сегменты, где у компании есть конкурентное преимущество;
• квадрат 6 — защитная стратегия: выделение ниши, где имеют
место конкурентное преимущество, удерживание имеющейся
позиции.
Структура матрицы GE/McKinsey
Стратегические рекомендации по
позициям модели GE/McKinsey
– 1 квадрант – быстро уходить с рынка;
– 2 квадрант – медленно уходить с рынка;
– 3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или
уходить;
– 4 квадрант – оставаться или медленно уходить;
– 5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или
уходить;
– 6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать
максимальную выгоду;
– 7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить;
– 8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль;
– 9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции.
Вариация модели GE/McKinsey,
предложенная Дэйем
• Дэй предлагал выбрать из стандартного
списка GE/McKinsey только те факторы,
которые являются детерминантами
прибыльности отрасли или относительной
прибыльности.
Относительное преимущество на
рынке
• Инвестируйте в развитие: Эта
стратегия выбирается, когда сильно
привлекательный рынок
предполагает возможности для
роста, которых может не быть на
стадии зрелости рынка.
Существенные инвестиции
потребуются для того, чтобы
развиваться на основе своих
сильных сторон и затем сохранять
высокие темпы роста, характерные
для таких рынков.
Относительное преимущество на
рынке
• Извлекайте доход: Данная
стратегия предполагает
укрепление позиций
организации в сегментах с
хорошей прибылью и там,
где барьеры для входа
конкурентов могут
сохраняться и тогда, когда
позиция смещается в те
сегменты, где затраты
превышают доход.
Относительное преимущество на
рынке
• Развивайтесь селективно или
бросайте бизнес: Со слабой
позицией на привлекательном
рынке обычно желательно
поискать защищенные ниши, на
которых и специализироваться.
Если же это не осуществимо
или чересчур дорого и/или
рискованно, то следует
рассмотреть возможность
выхода из бизнеса.
Относительное преимущество на
рынке
• Извлекайте доход:
Предполагается смена
позиции бизнеса с целью
извлечение "живых" денег при
помощи незначительных
инвестиций и рационализации
на уровне операций. Можно
сделать небольшие
инвестиции с целью повысить
стоимость бизнеса, если вдруг
в этом возникнет
необходимость.
Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем
Привлект
ель
нос
ть
рын
ка
Сильная
Средняя
Слабая
Защищайте позицию
Инвестируйте в развитие
Развивайтесь селективно
Инвестируйте в развитие по
максимуму
Концентрируйте свои
усилия на сохранении
сильных сторон
Боритесь за лидерство
Развивайтесь выборочно в тех
направлениях, в которых вы сильны
Укрепляйте свои уязвимые участки
Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон
Ищите пути преодоления слабых сторон
Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста
отсутствуют
Развивайтесь селективно
Извлекайте доход
Небольшое расширение
Обильно инвестируйте в
привлекательные отрасли
Развивайте способность
противостоять конкуренции
Делайте упор на повышение
прибыльности за счет
увеличения
производительности
Защищайте существующую программу
Сконцентрируйте инвестиции в тех
сегментах, где хорошая норма прибыли
и относительно небольшой риск
Ищите способы развития без высокого риска; в противном
случае минимизируйте инвестиции и улучшайте
организацию на уровне операций
Защищайтесь и меняйте
ориентиры
Извлекайте доход
Выходите из бизнеса
Старайтесь зарабатывать сегодня
Сконцентрируйтесь в
привлекательных сегментах
Защищайте свои сильные
стороны
Защищайте свои позиции в наиболее
прибыльных сегментах
Обновляйте ассортимент
Минимизируйте инвестиции
Продавайте бизнес тогда, когда сможете получить высшую
цену
Сократите постоянные издержки и некоторое время
избегайте инвестиций
Сильные
Средние
Слабые
Конкурентные позиции
Вариация модели GE/McKinsey,
предложенная Мониесоном
Позиция
отр
асл
и
Инвестируйте в рост
•
Сильная
•
•
•
Средняя
Обеспечьте
максимальные
инвестиции
Глобальная
диверсификация
Консолидируйте позиции
Соглашайтесь даже на
скромную норму прибыли
Выборочно инвестируйте в рост
•
•
•
•
•
•
•
Защищайте свои сильные
стороны
Переориентируйтесь на
привлекательный сегмент
Оценивайте оживление отрасли
Контролируйте получение дохода
или приостановите инвестиции
Инвестируйте в рост
Выборочно инвестируйте для получения
дохода
Извлекайте доход или выходите из
бизнеса
•
•
•
•
•
Развивайтесь выборочно
на основе своих сильных
сторон
Развивайте способность
противостоять
конкуренции
•
•
•
Управляйте рынком
Найдите свои ниши
(специализация)
Постарайтесь развить
свои сильные стороны
Сильная
Сегментируйте рынок
Имейте планы действий на случай
непредвиденных обстоятельств
•
•
Выборочно инвестируйте в
получение "живых" денег
Слабая
Серьезно инвестируйте только в
выборочные сегменты
Увеличивайте свою долю на рынке до
максимума
Отыскивайте новые привлекательные
сегменты для применения своих
способностей
Инвестируйте для получения дохода
Защищайте свою систему извлечения дохода
•
•
•
Действуйте с целью сохранения и
приумножения денежной наличности
Присматривайте варианты продажи
своего бизнеса или
Рассмотрите возможности
рационализации бизнеса с целью
развития сильных сторон
Средняя
Не занимайтесь материальным
обеспечением несущественных
операций
Подготовьте вариант на случай
выхода из бизнеса или
Перейдите в более
привлекательный сегмент
Добейтесь прибыли или уйдите из
бизнеса
•
•
Уходите с рынка или сокращайте
ассортимент
Стройте рабочие планы так,
чтобы максимизировать
стоимость
Слабая
Факторы оценки привлекательности рынка и
привлекательности отрасли по Мониесону
Привлекательность рынка
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Индекс доли рынка
Доля рынка
Относительная доля рынка
Относительное качество продукта
Относительная цена
Относительные прямые издержки
Патенты на технологию или изделия
Относительный диапазон размеров
потребителей
Производительность труда
Относительный средний уровень оплаты
труда служащих
Оборудование, используемое на долевых
принципах
Привлекательность отрасли
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Темпы роста реального сектора
Доля производственных объединений
Доля продаж новых продуктов в общем объеме
продаж
Отношение затрат на исследования и опытные
разработки к объему продаж
Темпы роста розничных цен
Отношение затрат на маркетинг к объему продаж
Покупательская способность среднего потребителя
Отношение доходов к объему инвестиций
Отношение стоимости сырья и незавершенного
производства к добавленной стоимости
Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам
Уровень концентрации производства
Индекс интенсивности инвестиций Отношение
инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций
к добавленной стоимости
Уровень использования мощностей
Отношение общей балансовой стоимости
организации к объему инвестиций
Уровень вертикальной интеграции
Доля инвестиций в расчете на одного работника
Преимущества модели GE/МcKinscy
• Основным преимуществом матрицы McKinsey
является расширение информационной базы для
принятия решения благодаря агрегированию
многих факторов.
• С агрегированием связана и основная проблема —
влияние субъективного восприятия менеджеров
при придании различных весов факторам.
Ограничения модели GE/МcKinscy
– конкурентный статус экстраполируется на
стратегический период; он устанавливается на
текущий период и без существенных изменений
переносится на будущее; на практике все может
значительно меняться;
– процесс стратегического выбора – пассивный
упреждающий процесс; организация
предугадывает будущее, которое должно
состояться как бы без ее участия. На практике
крупные организации участвуют в создании
будущего;
– не дает системного ответа на вопрос о том, как
надо оптимизировать портфель (как перестраивать
сложившуюся структуру бизнесов).
ADL-LC (Life Cycle)– матрица
Артура Д. Литтла
ADL-LC (Life Cycle)– матрица Артура Д.
Литтла
• многофакторная модель для стратегического анализа
диверсифицированных компаний, а также инструмент
стратегического управления, который обосновывает
принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов
организаций. В методическом плане получение
конкретных значений показателя “конкурентное
положение” похоже на исчисление показателя
“конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey.
Отличие модели в использовании концепции жизненного
цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности
5х4, величина круга показывает величину оборота,
прибыли или имущества СЕБ.
Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life
Cycle))
Позиции (квадранты) модели ADL-LC для выбора
стратегических рекомендаций (СР)
Положение в
конкуренции
Жизненный цикл
Появление
(рождение
)
Рост
(развитие
)
Зрелость
Спад
(старение
)
Доминирующее
СР 3, 4, 5
СР 2, 7, 14,
20, 21, 22
СР 2, 7, 14, 20
СР 2, 7, 14,
20, 21, 22
Сильное
СР 3, 4, 5
СР 2, 7, 14,
20, 21, 22
СР 2, 7, 8, 9,
10, 12, 14,
20
СР 6, 7, 14,
18, 20
Удобное
(заметное)
СР 1, 3, 5, 7, 8, СР 2, 7, 14,
12, 13, 19,
20, 21, 22
21
СР 1, 2, 7, 8,
9, 10, 12,
14, 19, 20
СР 6, 17, 18,
22
Посредственное
СР 1, 3, 19
СР 1, 3, 19
СР 6, 7, 14,
18, 20
СР 23, 24
Слабое
3, 5, 6, 12, 17,
18
СР 3, 6, 14,
17, 18, 21
СР 3, 6, 14,
15, 17, 18,
21, 23
СР 24
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Стратегические рекомендации по
позициям модели ADL-LC
1.Прямая интеграция
2. Обратная интеграция
3. Вхождение в рынок
4. Первичное развитие рынка
5.Увеличение производственных мощностей
6. Рационализация дистрибьюторской системы
7. Развитие производства за рубежом
8. Развитие бизнеса за рубежом
9. Экспорт традиционного продукта
10. Лицензирование за рубежом
11. Осторожные действия
12. Новые продукты/традиционные рынки
13. Новые продукты/новые рынки
14.Системное повышение эффективности
15.Действия при национализации рынка
16. Полная рационализация бизнеса
17. Улучшение ассортимента продукта
18. Совершенствование продукта
19. Традиционные продукты/новые рынки
20. Традиционные продукты/традиционные рынки
21. Переход на эффективную технологию
22. Традиционное снижение стоимости
23. Обеспечение выживания
24.Отказ от бизнеса.
Модель Томпсона и
Стрикленда
Модель Томпсона и Стрикленда
• По оси Х оценивается конкурентная
позиция бизнеса, по оси Y – динамика
роста рынка. В четырех квадрантах
матрицы приведены рекомендуемые
стратегии, каждая из которых определяется
положением СЕБ в двумерном
пространстве матрицы.
Модель Томпсона и Стрикленда
Модель матрицы SPACE
(Strategic Position and Action
Evaluation)
Модель матрицы SPACE
Модель матрицы SPACE (Strategic Position and Action Evaluation)
предлагает оценивать различные стратегии конкурентного
поведения в зависимости от четырех факторов
Анализ стратегического положения и
оценка действий компании
• Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное
стратегическое положение компании, привлекательность
сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках.
Бизнес организации является ключевым механизмом
обеспечения интересов субъектов этой организации.
Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может
повлечь за собой изменение интересов. Выбирая
механизмы обеспечения интересов и парирования угроз
необходимо также соотнести их с положением
организации.
• Основным методом подобных оценок является матрица
стратегического положения и оценки действий ( SPACE ).
• Метод SPACE заключается в том, что для предприятия
оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор
оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Факторы стабильности обстановки ( ES )
Технологические
изменения
мало
0
1
2
3
4
5
6
много
Темпы инфляции
низкие
0
1
2
3
4
5
6
высокие
Изменчивость спроса
малая
0
1
2
3
4
5
6
большая
Диапазон цен
конкурирующих
продуктов
малый
0
1
2
3
4
5
6
большой
Препятствия для
доступа на рынок
мало
0
1
2
3
4
5
6
много
Давление конкурентов
слабое
0
1
2
3
4
5
6
сильное
Ценовая эластичность
спроса
негибкая 0
1
2
3
4
5
6
гибкая
Факторы промышленного потенциала ( IS )
Потенциал роста
малый
0
1
2
3
4
5
6 большой
Потенциал прибыли
малый
0
1
2
3
4
5
6 большой
Финансовая стабильность
низкая
0
1
2
3
4
5
6 высокая
Уровень технологии
простая
0
1
2
3
4
5
6 сложная
Степень использования
ресурсов
неэффек
тивное
0
1
2
3
4
5
6 эффектив
ное
Капиталоинтенсивность
большая
0
1
2
3
4
5
6 малая
Легкость доступа на рынок легко
0
1
2
3
4
5
6 сложно
Производительность,
задействование
производственных
мощностей
0
1
2
3
4
5
6 высокая
низкая
Факторы конкурентных преимуществ ( CA )
Доля рынка
большая
0
1
2
3
4
5
6 небольшая
Качество продукции
высокое
0
1
2
3
4
5
6 низкое
Жизненный цикл
продукта
начальный
0
1
2
3
4
5
6 конечный
Цикл замены продукта
фиксирова
нный
0
1
2
3
4
5
6 сменяемый
Лояльность
покупателей
сильная
0
1
2
3
4
5
6 слабая
Использование
мощностей
конкурентами
сильное
0
1
2
3
4
5
6 слабое
Вертикальная
интеграция
высокая
0
1
2
3
4
5
6 низкая
Факторы финансового потенциала ( FS )
Прибыль на
вложения
низкая
0
1
2
3
4
5
6 высокая
Финансовая
зависимость
несбалан- 0
сирова
нная
1
2
3
4
5
6 сбалансирова
нная
Ликвидность
несбалан- 0
сирова
нная
1
2
3
4
5
6 сбалансирова
нная
Необходимый /
имеющийся
капитал
большой
0
1
2
3
4
5
6 малый
Поток средств
слабый
0
1
2
3
4
5
6 сильный
Легкость ухода с
рынка
малая
0
1
2
3
4
5
6 большая
Риск предприятия
большой
0
1
2
3
4
5
6 малый
Матрица стратегического положения и оценки действий.
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из
групп, а затем отложить полученные значения на осях координат .
Возможно большое количество профилей,
характеризующих положение компании на
рынке.
•Если максимально удаленной от центра координат является
сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в
агрессивном стратегическом состоянии.
•Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то
компания находится в конкурентном стратегическом
состоянии.
•Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то
компания находится в консервативном стратегическом
состоянии.
•Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то
компания находится в оборонительном стратегическом
состоянии.
Графическое представление
различных стратегических состояний
Стратегические состояния
1) Агрессивная
2) Конкурентная
3) Сегментационная
Лидерство в
издержках,
стремление к
высокой доле
рынка, создание
барьеров входа на
рынок
Дифференциация,
Стремление к
стимулирование
конкурентному
преданности
преимуществу в
потребителей,
отдельно”/'
сокращение
сегменте
ценовой
чувствительности
4) Защитная
Защита
прибыльных
ПОЗИЦИЙ,
селективное
отступление
Механизмы стратегии в зависимости от
стратегического состояния
Агрессивное
Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной
неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые
она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы
незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы
направлены на:
Расширение производства и продаж;
Ценовую войну с конкурентами;
Освоение новых секторов рынка;
Продвижение брендов.
Конкурентное
Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные
преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является
финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей
финансирования. Основные механизмы:
Поиск финансовых ресурсов;
Развитие сбытовых сетей.
Консервативное
Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом
случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором
является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:
Снижение себестоимости при повышении качества товара;
Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.
Оборонительное
Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли,
но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой
стратегией является:
Особое внимание механизмам парирования угроз;
Уход с рынка.
Документ
Категория
Презентации по экономике
Просмотров
609
Размер файла
1 030 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа