close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Руководитель ОУ – эффективный

код для вставкиСкачать
Руководитель ОУ –
эффективный менеджер
Цель: изучить основы
управленческой деятельности
Задачи: рассмотреть и изучить основы эффективного
управления образовательным учреждением,
механизмы управления заинтересованными сторонами,
анализ факторов внешней среды, сущность работы
руководителя-менеджера, роль делегирование в
управленческой деятельности, принципы
планирования и управления временем, способы
постановки целей и задач в организации, ключевые
аспекты и сущность управленческого контроля,
сущность принятия решений, возможности
использования стимулирования и мотивации
персонала образовательного учреждения.
Эффективное управление
организацией
Глава I
Понятие «управление»
Составьте перечень качеств, которыми
должен обладать современный
руководитель
Рабочая тетрадь стр.3, задание 1
Особенности управленческой
деятельности
Большое разнообразие видов деятельности на
разных уровнях управленческой иерархии.
Творческий характер деятельности,
осуществляемый при недостатке информации
и в условиях меняющейся, противоречивой
обстановки.
Ярко выраженная прогностическая природа
решаемых управленческих задач.
Значительная роль коммуникативной функции.
Высокая психологическая напряженность.
Подумайте…
Рабочая тетрадь стр.4, задание 4.
Функции управления
Общие или универсальные функции:
Функции целеполагания.
Функция планирования.
Функция организации.
Функции координирования и регулирования.
Функция стимулирования.
Функции контроля, учета и анализа
деятельности
Основные уровни
профессионализма
Уровень решения управленческих задач.
Уровень решения управленческих
проблем.
Управленческая
задача состоит в
наличии
управленческого
решения и
необходимости его
выполнения
Управленческая
проблема состоит в
отсутствии готового
управленческого
решения
Уровень решения
управленческих задач
Успешная реализация конкретного
управленческого решения.
Успешная реализация типового
управленческого решения.
Успешная реализация типового
управленческого решения с самокоррекцией
своих действий.
Успешная реализация типового
управленческого решения с его тактической
коррекцией.
Уровень решения
управленческих проблем
Участие в решении управленческих
проблем, поставленных и снятых
другими.
Самостоятельная постановка и снятие
проблем.
Полная рефлексивная самоорганизация
Рефлексия и профессионализм
управленца.
Механизм перехода с одного
уровня профессионализма на
другой
Рефлексия и профессионализм
управленца
Давайте подумаем
Рабочая тетрадь. Задания 5, 6 стр. 5.
Управление заинтересованными
сторонами
Заинтересованные стороны
Сторона, которая
руководит или
оказывает
влияние на
принятие решения
Сторона, которая
принимает
решения
Структура внешней среды
Деловая внешняя среда.
Конкурентная внешняя среда.
Профессионально-общественная
внешняя среда.
Макроокружение.
«Дальнее» и «ближнее» внешнее
окружение организации
Внутренне окружение
(контроль)
Ближнее окружение
(влияние)
Дальнее окружение
(реагирование)
Внешнее окружение ОУ
«Дальнее»
STEP-факторы
Социальные
Технологические
Экономические
Экологические
Политические
«Ближнее»
Деловое окружение
Потребители
Поставщики
Конкуренты
Инфраструктура
Данные для проведения
STEP-анализа
Конституция РФ и федеральные законы РФ.
Бюллетени Федерального собрания и
Государственного совета РФ.
Бюллетени и сборники Государственной думы
РФ.
Статистические сборники Госкомстата РФ.
Центральные газеты и журналы.
Результаты социологических опросов
населения и экспертов в области образования.
Рабочая тетрадь. Задания 1 стр. 7.
Внутренняя среда ОУ
Учебно-методическая деятельность.
Научно-исследовательская деятельность.
Хозяйственная деятельность.
Экономическая деятельность.
Управленческая деятельность.
Маркетинговая деятельность.
SWOT-анализ
Strengts – силы
Weaknesses – слабости
Opportunities – благоприятные возможности
Threats -угрозы
SWOT-анализ
Внутренние сильные
стороны
Внутренние слабые
стороны
Внешние возможности
ОУ
Внешние угрозы
организации
Рабочая тетрадь стр. 9, задание 2
Роли менеджера
Качества менеджераруководителя
Способность увидеть и сформулировать
цели.
Стимулировать окружающих.
Способность руководить изменениями.
Умение добиться результатов.
Ориентация на потребителя.
Самоанализ и постановка целей
Задание 1. Рабочая тетрадь стр. 12.
Управленческие роли
(Г. Минцберг)
Межличностные роли.
• Глава
• Лидер
• Связующее звено
Информационные роли.
• Собиратель (получатель)
• Распространитель
• Представитель
Роли принятия решений
•
•
•
•
Инициатор
«Устранитель» проблем
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоров
Задание 2-5. Рабочая тетрадь стр.13
Делегирование
КТО?
ЧТО?
КОМУ?
ПОЧЕМУ?
КОГДА?
ЗАЧЕМ?
КАК?
С ПОМОЩЬЮ ЧЕГО?
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
–
ЭТО ПОРУЧЕНИЕ ЗАДАЧИ,
КОТОРОЕ СООТНЕСЕНО С
ВОЗМОЖНОСТЯМИ И
СПОСОБНОСТЯМИ
ИСПОЛНИТЕЛЯ, С ПЕРЕДАЧЕЙ
ЕМУ СООТВЕТСТВУЮЩИХ
ПОЛНОМОЧИЙ И
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Главное правило делегирования
Делегируя задание подчиненному
необходимо наделить его
во-первых: полномочиями, необходимыми
для выполнения данного задания;
во-вторых: ответственностью за
результаты и последствия.
МОДЕЛИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ
Традиционная
- делегирование задач,
которые нецелесообразно
выполнять руководителю ;
- проявление инициативы в
поиске путей решения;
- ответственность перед
непосредственным
руководителем
ограниченное
делегирование
Р. Хена
-делегирование задач;
-делегирование
ответственности
полное
делегирование
Делегирование
полномочий и ответственности
Требования к
делегированию
Четкое
разграничение
ответственности
Конкретность
полномочий
Наличие
подчиненных
Преимущества делегирования
Для
организации
-уменьшение иерархичности;
- повышение качества принятия
решений;
- улучшение психологического
климата;
- обучение персонала;
- экономия времени
Для
руководителя
- эффективное распределение времени;
-формирование команды;
- рациональность распределения
нагрузки;
Для
подчиненных
- проявление инициативы и
самостоятельности;
- демонстрация компетентностей;
- приобретение нового опыта;
- личностное развитие;
- повышение своего престижа и
самооценки;
- условия для продвижения;
- повышение удовлетворенности.
Практическое задание
Определите причины сопротивления
делегированию полномочий
со стороны
- руководителя
- подчиненных
Причины сопротивления
делегированию
руководителя
подчиненных
непонимание важности;
авторитарность ;
неуверенность и неумение;
отсутствие времени для
постановки задач;
боязнь потери места;
неспособность рисковать;
опасение конфликтов;
нехватка знаний,
компетентность;
отсутствие веры в себя и
руководителя;
страх ответственности за
ошибки;
боязнь оказаться умнее
руководителя;
перегрузка другими
обязанностями;
недостаток информации,
ограничивающий реальную
возможность что-либо сделать
Типичные ошибки
делегирования
Неумение инструктировать.
Фиктивное делегирование.
Ошибка в выборе делегата.
Ориентация не на дело, а на личности.
Делегирование функций и полномочий группе
сотрудников без определения индивидуальной
ответственности.
Боязнь «уронить авторитет».
Перепоручение подчиненным объединяющей
функции руководства.
Практическое задание
Используя учебное пособие выполните
задания 1-3 на стр. 18 в рабочей тетради.
Выводы:
Делегирование – это не способ уйти от
ответственности, а форма разделения
управленческого труда.
Делегирование облегчает работу
руководителя, но не снимает с него
обязанности принимать окончательное
решение.
Планирование и управление
временем
"Всегда не хватает времени, чтобы
выполнить работу как надо, но на то,
чтобы ее переделать, время
находится"
Почему это так важно?
Сколько стоит наше время?
Д х 1,5(?)
СЧ
К
СЧ
60
СМ
Где:
Д – годовой доход
1,5(?) – возможные
надбавки
К – количество рабочего
времени в году
СЧ – стоимость часа
СМ – стоимость минуты
Практическое задание
Используя учебное пособие выполните
задания 1 на стр. 20 в рабочей тетради.
Используя учебное пособие выполните
задания 2 на стр. 20 в рабочей тетради.
Принцип Паретто
Дела
20 %
80 %
80 %
Результаты
20 %
Формулировка цели должна быть
Конкретной – Specific
Измеримой – Measurable
Реалистичной – Achievable
Выраженной в терминах результата –
Relevant
Ограниченной во времени – Timed
S
M
A
R
T
Теперь соотнесем ЦЕЛИ
с периодами ВРЕМЕНИ
• день
• долгосрочные
• неделя
• месяц
• среднесрочные
• квартал
• год
• краткосрочные
Сунь-Цзы – «Искусство Войны»
«Планирование – реальная сила. Оно
дает вам преимущества и позволяет
соизмерять свои силы»
Системы планирования
времени
• АВС-рейтинг
• Матрица Эйзенхауэра
• Матрица определения важности
АВС-рейтинг
Помните?
Распределите задачи по
важности :
_________________________
1
_________________________
2
_________________________
3
4
_________________________
5
_________________________
Определение
приоритетов активности
ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ :
• ВСЕ ЛИ ЗАДАЧИ ОДИНАКОВЫ ?
• ЧЕМ ОНИ ОТЛИЧАЮТСЯ ?
ПОЖАЛУЙСТА , ПРЕДЛОЖИТЕ ВАРИАНТЫ
КЛАССИФИКАЦИИ ЗАДАЧ
АВС- рейтинг
• А - важнейшие
• В - важные
• С - менее важные / несущественные
Управление временем
ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ :
КАКАЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ
ЗНАЧИМОСТЬЮ
ЕЕ
ЗАДАЧИ И
УДЕЛЬНЫМ ВЕСОМ ?
Управление временем
ПРОЦЕНТНОЕ СООТНОШЕНИЕ
ЗАДАЧ А,В,С
В ЦЕЛОМ НЕИЗМЕННО !!!
Управление временем
А
В
С
Удельный вес в общем количестве 15
20
65
Значимость задачи
20
15
65
Значимость задачи %%
АВС-рейтинг
65
А
20
15
В
С
15 20
65
Удельный вес в общем количестве %%
Определение
приоритетов активности
ДАВАЙТЕ ПОДУМАЕМ :
КАКОВЫ КРИТЕРИИ ЗАДАЧ КЛАССА А ?
Критерии определения А-Задач
Задача относится к категории А , если :
максимально приближает к моим главным целям
максимально приближает к ОБЩЕЙ цели
она ОДНА позволяет достичь НЕСКОЛЬКИХ целей
ее невыполнение повлечет Самые Негативные
Последствия
АВС-рейтинг задач
• А- важнейшие
не подлежат перепоручению, выполнять самому
• В- важные
могут быть частично перепоручены другим лицам
• С- менее важные / несущественные
должны быть перепоручены, сокращены или снятытекучка
АВС-рейтинг
СЛЕДСТВИЕ 1
В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ БРАТЬСЯ ЗА
А-ЗАДАЧИ
-
15% ПО ВРЕМЕНИ / 65% ПО ВКЛАДУ В РЕЗУЛЬТАТ
СЛЕДСТВИЕ 2
А-ЗАДАЧИ
ВЫПОЛНЯТЬ САМОМУ !
АВС-рейтинг
СЛЕДСТВИЕ 3
В -ЗАДАЧИ
- МОГУТ БЫТЬ ЧАСТИЧНО ПОРУЧЕНЫ
ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ДРУГИМ ЛИЦАМ
СЛЕДСТВИЕ 4
С -ЗАДАЧИ
ДОЛЖНЫ БЫТЬ : - ПЕРЕПОРУЧЕНЫ
- СОКРАЩЕНЫ
- ВЫЧЕРКНУТЫ
Матрица Эйзенхауэра
За что браться в первую очередь?
Матрица Эйзенхауэра:
Важность/Срочность
Важно
Важно
Не очень срочно
Важно
Срочно
Не очень срочно
Срочно
Не очень важно
Не очень срочно
Не очень важно
Срочно
Не очень важно
Матрица Эйзенхауэра:
Важно
- срочные
важные
Срочно
дела - за них следует
браться немедленно !
Матрица Эйзенхауэра:
- менее срочные
важные задачи
Важно
проверте Не
значимость
очень срочно
задачи и и установите
сроки !
Матрица Эйзенхауэра:
или найти возможность
сделать их не в ущерб
важным менее срочным !
- срочные менее важные
дела Не
- опасно
увлечься их
очень важно
Срочно
срочностью,
лучше их
перепоручить(?)
Матрица Эйзенхауэра:
- менее срочные менее
важные задачи
Не очень- важно
Не очень
срочно
наберитесь
мужества
и почаще прибегайте к
корзине !
Практическое задание
Используя рабочий листок выполните
задания 1 – 3.
Прочитайте. Учебное пособие стр. 23
Постановка задач, организация,
координация, контроль
Способы постановки целей
Руководитель сам определяет общую и
частные цели.
Руководитель определяет общую и частные
цели, затем организует их обсуждение, по
итогам которого сам корректирует их.
Руководитель разрабатывает проект общей
цели, который обсуждает и корректирует
совместно с сотрудниками.
Процедура постановки целей
Определить общую и частные цели конкретно.
Обеспечить полноту частных целей, необходимых для
достижения общей.
Обеспечить понимание заданий исполнителями.
Добиться принятия заданий исполнителями.
Выделить связи (внутренние и внешние), которые
нужно контролировать и координировать.
Определить частные цели т.о., чтобы общий результат
был максимально близок к возможному с точки зрения
его полезности.
Распределение задач по
приоритетам
Решать проблемы по
мере их поступления
Вынесение некоторых
задач на первый план и
откладывание других –
необходимое условие
производительности
Должно сделать
Нужно сделать
Хотите сделать
Ключевые аспекты и сущность
управленческого контроля
Основная идея: получение обратной
связи и введение в случае
необходимости корректирующих
действий.
Ознакомьтесь с моделью контура
контроля (см. рабочая тетрадь стр. 24).
Контроль
Сравните Результат с Целью
S
M
A
R
T
Конкретные
Измеримые
Принятые
Реалистичные
Ограниченные временем
Контроль
S
Что получилось?
Что не получилось?
W
Почему?
O
Что надо сделать?
T
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
SWOT-анализ
S
W
O
T
Strengths
Weaknesses
Opportunities
Threats
сильные стороны
слабые стороны
возможности
опасности, угрозы
Классификация систем контроля
Система внешнего контроля
(+)
‒ Мобилизовать большинство
‒ Препятствует манипулированию
‒ Связывает итоги контроля с
системой поощрения
(–)
‒ Улучшается не сама работа, а её
показатели
‒ Предпочтение видам работы,
которые связаны с
вознаграждением
‒ Скрытие информации,
снижающей показатели.
‒ Внешний контроль требует
больших сил и много времени.
Система внутреннего
стимулирования
(+)
‒ Повышает заинтересованность
работников
‒ Усиливается удовлетворенность
трудом
‒ Исчезает потребность в
утаивании негативной
информации
‒ Облегчается принятие решений.
(–)
‒ Слабеет оперативный контроль
‒ Опасность подмены целей
предприятия целями
подчиненных
‒ Затруднение справедливого
вознаграждения
Ошибки контроля
Контроль «по случаю»
Тотальный контроль
Скрытый контроль
Контроль любимого участка
Контроль-проформа
Контроль из-за недоверия
Контроль без обратной связи
Поверхностный контроль
Выводы
Контроль должен быть регулярным
Сосредоточиться на наиболее важных моментах
Не использовать скрытый контроль
Выявлять не только недостатки, но и успехи
Не оставлять неконтролируемых участков
Результаты контроля доводить до подчиненного
Беседа по итогам контроля д.б. конструктивной
Выводы подчиненного не должны быть формальными
Рациональный процесс
планирования и контроля
Рациональный процесс
планирования и контроля
Планирование – это …
Контроль – это …
Рациональный процесс
планирования и контроля
Планирование – это процесс разработки того,
что делать и как делать, чтобы достичь
некоторой цели.
Контроль – это процесс обеспечения
успешного выполнения запланированных
задач.
Используя учебное пособие (стр.30) и рабочую
тетрадь выполните задание № 3 на стр. 26
Принятие решений
Типы проблем
Таинственность
Назначение задания
Трудность
Возможность
Головоломка
Дилемма
Этапы решения проблемы
Анализ проблемы
Постановка цели и определение
критериев успеха
Накопление информации
Принятие решения
Реализация, осуществление
Рассмотрение достигнутых успехов
Факторы, влияющие на принятие
решения
Знания и опыт человека, принимающего решения.
Наличие своевременной информации.
Способность применять специальные техники
принятия решений.
Время, предоставленное длят принятия решения.
Уровень полномочий человека, принимающего
решение.
Система ценностей человека, принимающего решение.
Способность человека отстоять принятое им решение.
Классификация проблем
Запрограммированные
– проблемы, с
которыми управленец
встречался ранее
Незапрограммированные
– новые проблемы
Этапы принятия решения
Обдумывание
Проектирование вариантов решения
Выбор
Используя учебное пособие, ознакомьтесь с
моделью принятия решений. Стр. 33
Используя рабочую тетрадь, ознакомьтесь с
методами решения проблем. Стр. 30, задание 1.
Практическое задание
Выполните задание № 4 в рабочей
тетради. Стр. 34.
Мотивация
Практическое задание
Выполните задание № 1 в рабочей
тетради. Стр. 41.
Сформулируйте
Стимул – это …
Мотив – это …
Стимул – это внешнее побуждение к действию,
толчок; побудительная причина.
Мотив – это внутреннее побуждение к
действию.
Стимулирование – это процесс воздействия на человека
посредством потребностно значимого для него внешнего
предмета (объекта, условий, ситуации и т.д.), побуждающий
человека к определенным действиям.
Мотивация – это процесс эмоционально-чувственного
сопоставления образа своей потребности с образом внешнего
предмета.
Этапы кадровой политики в
управлении
Преобладание
системы
стимулирующих
воздействий
Преобладание
системы
мотивационного
управления
Гармоничное сочетание комплекса
стимулирующих воздействий и
мотивационного управления
Перечень необходимых действий
Учтите советы предшественников
Что мотивирует Вас лично?
Узнайте, чего ваши люди хотят от работы.
Проявляйте интерес к работе.
Устраните мешающие факторы.
Проявляйте заботу.
Осторожнее с денежными поощрениями.
Примите решение.
Управляйте изменениями.
Поймите предпочтения сотрудников в обучении.
Обеспечте обратную связь.
Практическое задание
Работа с кейсом «Командная работа»
Рабочая тетрадь. Задание 5 стр. 46
Документ
Категория
Презентации по психологии
Просмотров
66
Размер файла
1 842 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа