close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО

код для вставкиСкачать

Моргунова А.В., Чанкина Е.Г., при содействии Карповой Л.В. и Ковалева И.В.
Обоснование технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги оказания питания (на примере родильных домов города Рязани)
СОДЕРЖАНИЕ
Введение3
1. Содержание понятия аутсорсинга6
1.1 Понятие аутсорсинга муниципальных услуг6
1.2 Опыт передачи на аутсорсинг муниципальной услуги15
1.3 Аутсорсинг как инструмент повышения качества муниципальных услуг18
2. Обоснование процессов технологии аутсорсинга муниципальных услуг и результат передачи на аутсорсинг муниципальной услуги29
2.1 Обоснование целесообразности передачи муниципальной услуги на аутсорсинг, в том числе муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани30
2.2 Процесс передачи на аутсорсинг муниципальной услуги, в том числе услуги питания в родильных домах города Рязани60
2.3 Этапы контроля по оказанию муниципальной услуги, в том числе родильных домах города Рязани68
3. Результаты практического исследования спроса в родильных домах на услугу питания и предложения услуги представителями малого и среднего предпринимательства82
3.1 Анализ спроса на услугу посредством изучения данных анкетирования82
3.2 Анализ предложения услуги посредством изучения данных анкетирования91
3.3 Проблемы внедрения аутсорсинга в бюджетную сферу и пути их решения99
Список используемой литературы109
Приложения117
Введение
Современная система муниципального управления предъявляет очень высокий уровень требований к эффективности выполнения возложенных на нее функций и услуг. В связи с этим практика муниципального управления, как профессиональная деятельность квалифицированных управленцев, все отчетливее приобретает черты корпоративного менеджмента, основываясь на использовании процессного, операционного, стратегического менеджмента, на управлении изменениями, привлечении совокупных, прежде всего социальных, ресурсов территориальной общины на благо ее развития. Относительно новым в организации деятельности местного самоуправления становится передача муниципальных услуг, оказываемых бюджетными учреждениями, на аутсорсинг.
Существующая в России организация сети бюджетных учреждений находится в серьезном противоречии с принципами качественного оказания услуг. Содержание бюджетных учреждений по факту их существования на основе сметы, а не по результатам деятельности, стимулирует иждивенчество, ставит негосударственные организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, в заведомо худшие условия. Как следствие снижается уровень конкуренции, что в свою очередь, не позволяет развивать качество услуг. В этой связи требуется осуществить целый ряд мер по изменению принципов функционирования бюджетных учреждений, механизмов их финансирования и контроля за качеством и объемами услуг.
Достижение поставленных целей посредством применения аутсорсинга зависит в свою очередь от мероприятий по совершенствованию качества услуг, предоставляемых населению, которые намечены в программных документах по реформированию государственного и муниципального сектора, а также от реализации ряда направлений политики по повышению эффективности государственного и муниципального управления в целом.
В целом аутсорсинг можно считать основным и наиболее успешным механизмом повышения качества муниципальных услуг. В последнее время аутсорсинг получил значительное развитие и примеры практического использования за рубежом. Так, например, данный механизм охотно используется в Канаде, Чили, Японии, Австралии, Великобритании, Соединенных штатах Америки и других странах. Мировой опыт свидетельствует о положительном результате применения технологии аутсорсинга в деятельности органов государственного и муниципального управления.
Однако, в России данная технология до сих пор не получила должного распространения. В связи с этим, в настоящее время существует объективная необходимость изучения механизмов функционирования этого сектора для того, что бы выявить возможности скорейшего разрешения возникших вопросов.
Главной проблемой, поставленной в данной статье, является проблема повышения качества муниципальных услуг, а именно услуги питания в родильных домах города Рязани, через передачу права на оказание этих услуг сторонним организациям путем заключения муниципального контракта.
Статья включает в себя три раздела. Первый раздел "Содержание понятия аутсорсинга" раскрывает информацию о сущности термина "аутсорсинг", его применении в государственном и муниципальном управлении, как в нашей стране, так и за рубежом, о необходимых условиях для успешного закрепления данной технологии в бюджетной сфере. Также в этом разделе есть параграф, посвященный аутсорсингу - как главному инструменту повышения качества муниципальных услуг. Во втором разделе "Обоснование процессов технологии аутсорсинга муниципальных услуг и результат передачи на аутсорсинг муниципальной услуги" разработан и обоснован пошаговый механизм передачи любой муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг. А также проанализирована качественная и экономическая целесообразность передачи услуги питания родильного дома сторонним организациям (на примере МУЗ "Городского клинического родильного дома №2").
В третьем разделе "Результаты практического исследования спроса в родильных домах на услугу питания и предложения услуги представителями малого и среднего предпринимательства" на основе опросов потребителей и поставщиков услуг проанализирована сложившаяся ситуация на рынке города Рязани в данной сфере, а выявлены определенные проблемы развития аутсорсинга в настоящее время. В результате на основе полученных данных, а также на основе выводов, полученных в предыдущих разделах, описаны конкретные предложения по передаче муниципальной услуги питания на аутсорсинг. Отдельно следует сказать об используемых при описании проекта источниках информации, поскольку от качества последних в немалой степени зависит точность сделанных выводов и предложений. Проблема заключается в том, что монографии, учебные пособия и аналитические статьи в периодических изданиях посвящены по большей части аутсорсингу корпоративных структур, не затрагивая вопросы организации аутсорсинга в государственном и муниципальном управлении. Большая часть информации получена из нормативно-правовых актов органов местного самоуправления города Рязани и внутренней документации бюджетных учреждений города Рязани. Полезные сведения также были получены в ходе проведения анкетирования конкретных потребителей услуг и поставщиков общественного питания. Таким образом, можно сделать вывод о том, что полученная информация является достоверной и может обеспечить высокую степень точности проведенного анализа.
1. Содержание понятия аутсорсинга
1.1 Понятие аутсорсинга муниципальных услуг
Исторически аутсорсинг возник в коммерческих структурах и превратился в одну из форм организации бизнеса, помогающую решать проблемы функционирования и развития путем сокращения издержек, увеличения адаптивной способности к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, эффективного распределения рисков. Основная ценность аутсорсинга с позиции бизнес-сообщества заключается в том, что данная технология позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на приоритетном, профильном направлении.
Сам термин "аутсорсинг" представляет собой относительно новое понятие. Он был введен в практику в 80-е годы прошлого века концерном General Motors для обозначения внешней системы снабжения запчастями. Практика и теория аутсорсинга получила развитие в 90-е годы XX века. Одной из основных причин этого развития послужило распространение в Соединенных Штатах концепции управления, направленной на непосредственный рост стоимости для акционеров, предполагающий рост эффективности производства [46]. В настоящее время аутсорсинг трактуется, прежде всего, как метод стратегического формирования структуры хозяйственной деятельности организации. При этом сущность понятия аутсорсинга можно раскрыть только с разных сторон. Так, аутсорсинг - это [44]: - передача основных процессов предпринимательской компании сторонним организациям, например, финансового обслуживания - финансовым организациям, технической поддержки и обслуживания - ИТ компаниям, автомобильного транспорта - автохозяйствам, здравоохранения - медицинским учреждениям и т.д.;
- перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех, связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую специализированную услугу в течение определенного времени по оговоренной цене;
- система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров;
- современная форма деловых отношений, связанная с развитием современного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях;
- увеличение ценности организации соглашением об управлении мощностями, перекладывая ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию;
- передача ряда функций управления из организационной структуры управления предпринимательской организации "на сторону".
Если обобщить все вышеприведенные точки зрения, аутсорсинг можно представить как форму хозяйственных взаимоотношений, при которых заказчик концентрируется на основных видах деятельности и передает второстепенные, но функционально необходимые процессы и функции, а так же ответственность за их выполнение профессиональным компаниям на долгосрочной основе с целью повышения качества, снижения затрат и времени этих процессов, а исполнитель занимается развитием и улучшением данного вида услуги.
В настоящее время опыт применения аутсорсинга в коммерческой сфере переносится на такие отрасли, как коммунальное хозяйство и пр. К тому же, как показала практика, почти для каждой функции, подвластной управлению, можно найти альтернативу в виде услуг, предлагаемых независимыми специализированными предприятиями. Так, в настоящее время наиболее широкое распространение получили IT-аутсорсинг. Также все чаще применяется аутсорсинг сферы услуг: бухгалтерских услуг, подбор квалифицированного персонала (аутсорсинг HR-услуг), ведение кадрового делопроизводства (кадровый аутсорсинг), маркетинговый аутсорсинг, уборка помещений (клиринг) и т.д.
Особенность аутсорсинга сферы услуг заключается в наличии двух разнонаправленных потоков услуг. С одной стороны, передача функций обслуживания конечных потребителей, ранее выполнявшихся специальными службами, отделами, подразделениями организации-заказчика (удовлетворение потребностей рынка), с другой - приобретение услуг специализированных организаций - аутсорсеров по реализации функций, ранее выполнявшихся организацией-заказчиком самостоятельно (удовлетворение внутренних потребностей организации-заказчика). Особенно интересен данный вид аутсорсинга тем, что он также может применяться в сфере государственного и муниципального управления [66]. В настоящее время это особенно актуально, так как современная система государственного и муниципального управления предъявляет очень высокий уровень требований к эффективности выполнения возложенных на нее функций и услуг. Одновременно с этим она становится все более открытой для внедрения и использования новых современных технологий менеджмента, в том числе и технологий аутсорсинга. Начиная с Указа Президента РФ от 23 июля 2003 г. № 824 "О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах" и Федерального закона №131-ФЗ от 06.10.2003 "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", было положено начало действительно радикальных перемен в структуре и полномочиях органов местного самоуправления, в том числе путем активного внедрения в муниципальные институты принципов и технологий коммерческого управления. Таким образом, в своей взаимосвязи административная реформа и реформа местного самоуправления создали предпосылки появлению и развитию принципиально нового сектора рынка услуг: аутсорсинг муниципальных функций и услуг. В этом направлении Концепция административной реформы предполагает [4]:
- разработку и принятие нормативных правовых актов и разработку методической базы для установления механизма аутсорсинга административно-управленческих процессов (2006 год);
- пробное внедрение механизмов аутсорсинга административно-управленческих процессов (2007 год);
- внедрение системы аутсорсинга административно-управленческих процессов в органах исполнительной власти и на региональном уровне (2008 год).
Концепция административной реформы так же предполагает следующие требования к созданию нормативной и методической базы:
- разработка критериев выявления административных и управленческих процессов, подлежащих аутсорсингу;
- создание перечня функций и видов деятельности, не подлежащих аутсорсингу;
- разработка и внедрение комплексной прозрачной системы учета расходов на внутреннее обеспечение исполнения функций структурными подразделениями (Органы исполнительной власти должны будут провести полный учет всех расходов на выполнение ими ряда функций, сравнить их с затратами в случае аутсорсинга и определить целесообразность продолжения их выполнения);
- разработка типовых процедур и технологий проведения аутсорсинга;
- разработка процедур и механизмов контроля эффективности аутсорсинга и мониторинга выполнения условий контрактов;
- разработка и реализация механизмов, стимулирующих государственные органы проводить аутсорсинг. Таким образом, Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2008 гг., одобренная распоряжением Правительства Российской Федерации от 25 октября 2005 г. № 1789-р, дала толчок развитию системы аутсорсинга услуг в органах исполнительной власти, главной целью которой и является улучшению качества государственного и муниципального управления. Помимо этого, согласно Рисунку 1.1, по оценкам 2003 года целями применения технологии аутсорсинга в секторе государственного управления могут быть следующие [73]:
Рисунок 1.1 - Цели введения аутсорсинга
Достижение поставленных целей посредством применения аутсорсинга зависит от мероприятий по совершенствованию качества услуг, предоставляемых населению, которые намечены в программных документах по реформированию государственного и муниципального сектора, а также от реализации ряда направлений политики по повышению эффективности государственного и муниципального управления в целом.
Так, в рамках Концепции повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в Российской Федерации в 2006-2008 годах (распоряжение Правительства РФ от 03.04.2006 № 467-р) проводилась работа по повышению эффективности деятельности органов государственной власти РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления, по реализации их полномочий, а также качества управления государственными и муниципальными финансами на всех уровнях бюджетной системы.
С целью финансового оздоровления и повышения качества управления муниципальными финансами администрацией города Рязани разработана Программа реформирования муниципальных финансов города Рязани (2007 - 2008 годы) (утверждена решением Рязанского городского Совета от 23.11.2006г. №772-III). Целью Программы реформирования муниципальных финансов является повышение эффективности деятельности органов местного самоуправления по реализации установленных полномочий, а также качества управления муниципальными финансами, направленное на наиболее полное удовлетворение спроса граждан на бюджетные услуги с учетом объективных различий в потребностях населения и особенностей социально-экономического развития территорий. В рамках мероприятий, предусмотренных Программой реформирования муниципальных финансов города Рязани (2007 - 2008 годы), должен быть осуществлен переход на нормативное планирование и финансирование. В рамках реализации Программы реформирования муниципальных финансов разработано большое количество нормативных правовых документов, направленных на достижение стратегической цели программы:
- выделение муниципальных (бюджетных) услуг, обеспечивающих исполнение полномочий муниципального образования городской округ - город Рязань;
- стандартизация качества предоставления населению муниципальных услуг;
- организация качественного перспективного финансового планирования;
- снижение издержек в муниципальном секторе экономики. Создание конкурентной среды в отраслях городского хозяйства и предоставления социальных услуг населению города. Разработка механизмов партнерства с негосударственными участниками этой сферы, стимулирования их деятельности;
- модернизация инвестиционной деятельности городского округа, определение приоритетов при формировании направлений капитальных вложений, кредитной и долговой политики;
- сохранение социальной стабильности в ходе реформирования, обеспечение прозрачности процессов управления общественными финансами, тарифного регулирования, распределения льгот. Привлечение экспертного сообщества к оценке принятия управленческих решений.
В рамках программных мероприятий, применение технологии аутсорсинга в сфере муниципального управления позволит обеспечить следующие результаты реформирования: - повышение качества муниципальных бюджетных услуг;
- обеспечение предоставления населению муниципального образования полного набора требуемых муниципальных бюджетных услуг;
- сокращение издержек при управлении общественными финансами;
- создание благоприятных условий для экономического развития муниципального образования;
- привлечение инвестиций, в том числе на развитие сферы по оказанию бюджетных услуг.
Тем самым, применение технологии аутсорсинга посредством реализации Программы реформирования муниципальных финансов позволяет повысить эффективность использования бюджетных средств, и как следствие создать более цивилизованные условия для жизни людей, чтобы они имели доступ к более качественным бюджетным услугам.
Помимо этого, аутсорсинг, как таковой способен дать максимально положительный результат только при условии применения комплексного подхода к реформированию системы государственного и муниципального управления. Немаловажным при этом является эффективная реализация бюджетной реформы.
Дело в том, что существующая в России организация финансирования сети бюджетных учреждений находится в серьезном противоречии с принципами эффективного распределения бюджетных средств. Содержание бюджетных учреждений по факту их существования на основе сметы, а не по результатам деятельности, стимулирует иждивенчество за счет государства, ставит негосударственные организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, в заведомо худшие условия. Как следствие снижается уровень конкуренции, что в свою очередь, не позволяет развивать качество услуг. В этой связи требуется осуществить целый ряд мер по изменению принципов функционирования бюджетных учреждений, механизмов их финансирования и контроля за качеством и объемами услуг.
Бюджетирование, ориентированное на результат, является одним из элементов системы взаимодополняющих мер по повышению эффективности государственного и муниципального управления. В целом, управление бюджетными расходами представляет собой важную часть бюджетной политики и в значительной мере определяется состоянием бюджетного процесса, порядком планирования, утверждения и исполнения бюджета в части расходов, а также контролем над его исполнением. В связи с этим, основной принцип бюджетной реформы - переход от управления бюджетными затратами к управлению результатами (поэтапная замена затратного метода планирования и исполнения бюджета более прогрессивным методом, при котором планирование, выделение и расходование бюджетных средств обосновывается конечными социально-экономическими результатами предоставления бюджетных услуг).
Совершенствование практики бюджетирования следует рассматривать как важный инструмент повышения эффективности бюджетных расходов. Меры совершенствования бюджетного процесса могут оказывать как локальный эффект, так и приводить к радикальным изменениям. Именно к таким изменениям и приводит внедрение бюджетирования, ориентированного на результат, меняющего в корне не только содержания всех стадий бюджетного процесса, но и саму концепцию управления бюджетными расходами, что в конечном итоге должно привести к улучшению качества государственного и муниципального управления.
Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, можно сказать, что аутсорсинг в настоящее время применяется в основном в коммерческих структурах. В системе государственного и муниципального управления этот механизм только начинает применяться. Начатая в 2006 - 2008 годах административная реформа является одним из условий закрепления системы аутсорсинга административно-управленческих процессов, что позволит органам государственной власти освободиться от технических по характеру исполнения функций и сконцентрировать внимание на более значимых вопросах государственного управления. Успех внедрения данного метода будет зависеть от реализации бюджетной реформы и мероприятий по совершенствованию качества услуг, предоставляемых населению, которые намечены в программных документах по реформированию государственного и муниципального сектора. Программа реформирования муниципальных финансов города Рязани создает основу для успешного внедрения технологии аутсорсинга муниципальных функций и услуг.
Однако существует проблема: повышению качества государственного и муниципального управления, и в частности развитию аутсорсинга муниципальных функций и услуг препятствует отсутствие опыта применения аутсорсинга в данной сфере, в связи с чем, в нашей стране до сих пор нет законодательно закрепленного понятия "аутсорсинга муниципальных и государственных функций".
1.2 Опыт передачи на аутсорсинг муниципальной услуги
В настоящее время зарубежный опыт свидетельствует о широком применении технологии аутсорсинга в секторе государственного управления, так как это способствует повышению качества услуг, а также снижению издержек на их оказание. Мировой опыт свидетельствует, что за счет внедрения механизма аутсорсинга, возможно сэкономить от 10 до 50% бюджетных средств [50]. Но главным образом, внедрение аутсорсинга в государственный и муниципальный сектор позволяет повысить качество предоставляемых услуг. Например, за счет того, что Канада начала реализацию программ, направленных на повышение качества государственных услуг, в том числе путем применения технологии аутсорсинга по многим направлениям деятельности правительства, общенациональный опрос показал, что доля населения, оценивающая общий уровень качества государственных услуг как "хороший" и "очень хороший" выросла с 47% (2004 г.) до 56% (2006 г.).
Мировая практика показывает, что ряд государственных и муниципальных полномочий, в особенности относимых к услугам, может с высокой эффективностью исполняться коммерческим сектором рынка. Наибольшее распространение за рубежом получил IT-аутсорсинг в сфере государственного и муниципального управления.
Так, например, в Чили внедрена электронная система государственных закупок с помощью Интернета. При регистрации в системе по месту осуществления своей деятельности частная фирма получает уведомление о проводимом тендере. За счет этих процедур предполагается снизить бюджетные расходы на 200 млн. долларов или на 1,4% годового бюджета страны.
Повышая эффективность взаимодействия государства и общества, Япония разработала закон о доступе к информации, что позволило опубликовать отчет о расходах чиновников местных органов управления и тем самым выяснить и обнародовать расходы местных чиновников на встречи с вышестоящими чиновниками. В результате с 2004 по 2005 гг. 47 японских префектур сократили свои бюджеты на представительские расходы на общую сумму более 100 млн. долларов.
В Австралии была создана и внедрена электронная системы регистрации компаний, работающих в режиме реального времени, что позволило 80 % компаний воспользоваться этой системой и тем самым сократить время, необходимое для регистрации, с 15 дней до 15 минут.
Помимо IT-аутсорсинга, в мировой практике также применяется и аутсорсинг социальных услуг. Так, в Великобритании в течение последних десятилетий действует система частных социальных учреждений, оказывающая социальные услуги населению в рамках государственных социальных программ. Британские менеджеры высоко оценивают и экономическую и социальную эффективность этой системы.
Таким образом, мировой опыт свидетельствует, что положительный результат применения технологии аутсорсинга в деятельности органов государственного и муниципального управления возможен. При этом аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления административно-управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, фокусировать внимание органов исполнительной власти на основной деятельности, повысить качество услуг, обеспечить доступность новых технологий и т.д. [4]
Однако важно заметить, что законодательство и методические документы этих стран неодинаково трактуют модели аутсорсинга. В Соединенных Штатах Америки используется термин "аутсорсинг" не только в случае, когда компания частного сектора выполняет работу, которую делали или потенциально могли выполнять должностные лица государственного органа, но и в случае самообслуживания граждан при получении государственных услуг. Например, при самостоятельной подаче документов или самостоятельном заключении договора с экспертной организацией, если это по умолчанию является полномочием органа власти. Правительства же других стран проводят четкое различие между так называемым подписанием контракта и аутсорсингом. Термин "аутсорсинг" используется и для обозначения многолетних контрактов на выполнение целого процесса или функций. В Великобритании и Австралии многие государственные органы называют аутсорсингом перевод процесса, проходящего в государственных органах, в частный сектор.
В России в силу непроработанности нормативно-правовой базы, а также отсутствия опыта применения технологии аутсорсинга в сфере как государственного, так и муниципального управления, процесс аутсорсинга представляет собой систему организационных решений и договорных отношений, позволяющих привлекать негосударственные организации к выполнению ряда функций и услуг по заказу государственных и муниципальных органов. При этом применение аутсорсинга подразумевает под собой выведение отдельных процессов за рамки органов исполнительной власти на основе проведения конкурсных процедур и заключения контрактов. В настоящее время, известно о намерении внедрении аутсорсинга в сферу государственного и муниципального управления, путем проведения государственного заказа на:
- техническое обеспечение подразделений органов местного самоуправления города Рязани; - административно-управленческие, и другие вспомогательные функции исполнительных органов государственной власти Пензенской области, Кабардино-Балкарской и Чувашской Республики;
- исполнение и мониторинг государственного заказа Минздравсоцразвития России на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных гражданских служащих.
Однако, несмотря на трудности, возникающие из-за неразвитости отечественного рынка и слабой и непроработанной нормативно-правовой базы, применение технологии аутсорсинга в нашей стране необходимо и начинает создаваться среда для его успешного внедрения. Постепенно приходит понимание того, что аутсорсинг является главным инструментом повышения качества государственных и муниципальных услуг, позволяет сконцентрироваться на своей основной деятельности и получить доступ к новейшим технологиям, а также является эффективным способом снижения издержек.
1.3 Аутсорсинг как инструмент повышения качества муниципальных услуг
Как известно одной из приоритетных целей деятельности любого бюджетного учреждения является обеспечение населения качественными муниципальными услугами. И главным инструментом достижения этих целей можно рассматривать технологию аутсорсинга, успешная реализация которой напрямую зависит от реформирования бюджетной сферы. При этом применение аутсорсинга как инструмента предполагает:
1. Разработку системы нормативно-правовой базы;
2. Определение и формулирование услуги, передающейся на аутсорсинг;
3. Разработку технологии процесса передачи;
4. Определение самого процесса оказания муниципальной услуги.
В настоящий момент для развития аутсорсинга в бюджетной сфере заложены все основы, так в рамках Программы реформировании муниципальных финансов происходит выделение конкретных муниципальных (бюджетных) услуг. В ходе реформы бюджетного процесса и управления расходами в 2007 - 2008 годах заложена нормативно-правовая основа по созданию рынка муниципальных услуг. А в целях повышения качества предоставляемых населению муниципальных услуг администрацией города Рязани в 2007 году был разработан и утвержден реестр (перечень) муниципальных услуг, оказываемых бюджетными учреждениями [44].
Реестр муниципальных услуг - это документ, содержащий регулярно обновляемые сведения о всех муниципальных услугах, полностью или частично финансируемых из бюджета, включающий наименование муниципальной услуги, описание ее предмета (содержания), единицу измерения и способ установления цены, орган администрации города, ответственный за предоставление муниципальной услуги и ее потребителей, источники финансирования, а также нормативный правовой акт, закрепляющий предоставление услуги за муниципальным образованием.
Целью ведения реестра является оптимизация перечня муниципальных услуг на основе их инвентаризации, обеспечение населения достоверной информацией о предоставляемых на территории города муниципальных услугах, их объеме и качестве. Так, для реализации поставленных целей и задач в 1 полугодии 2008 года администрацией города Рязани в реестре муниципальных услуг был выделен 41 вид муниципальных услуг [68]. Принимая во внимание все многообразие муниципальных услуг, можно выделить их общие специфические свойства:
- необходимость бесперебойного (для многих услуг - круглосуточного) оказания услуг;
- необходимость рассредоточения оказания услуг по территории поселения с целью максимального приближения к месту проживания человека (для крупных городов это весьма сложная задача);
- увеличение числа потребителей услуг не влечет за собой уменьшения их полезности для каждого (свойство "отсутствия соперничества");
- практическая невозможность ограничения доступа потребителей к некоторым муниципальным услугам;
- местный монополизм исполнителей некоторых муниципальных услуг (водоснабжение, электроснабжение и т. п.) - такие услуги являются предметом особой заботы органов местного самоуправления.
Учитывая все эти особенности муниципальных услуг, а также необходимость экономии бюджетных средств на их оказание, возникает злободневный вопрос об оценке объема, эффективности, результативности и качества оказания отдельных муниципальных услуг. При определении объема оказанных услуг проблема не возникает, когда существует прямой измеритель услуги: счетчик расхода электроэнергии, газа, воды, использования телефона при повременной оплате и т. п. Однако часто прямого измерителя нет, и приходится прибегать к косвенным (например, с человека, с квадратного метра жилой площади, за вход и т.п.) Выбор косвенного измерителя объема услуги не всегда очевиден и должен быть предметом конкретного анализа. Результативность муниципальных услуг определяется с помощью показателей, характеризующих степень удовлетворения тех или иных потребностей населения или потери от отсутствия данной услуги. К тому же, необходимо учитывать, что получателю муниципальной услуги важен не только результат получения самой услуги, но и качество процесса ее оказания.
Этот факт обуславливает необходимость формирования четких требований к качественным и количественным показателям оказания государственных (муниципальных) услуг, в том числе путем разработки государственных или муниципальных стандартов. Стандартизация бюджетных услуг позволяет довести до населения информацию о том, каково должно быть качество услуги, создает основу для оценки эффективности и стимулирования деятельности каждого бюджетного учреждения, а также способствует организации системы контроля за деятельностью учреждений со стороны получателей муниципальной услуги.
На федеральном уровне утверждена целая серия национальных стандартов, санитарных норм и правил, типовых правовых актов, иных установленных на федеральном уровне общих требований к оказанию той или иной услуги, обязательных либо рекомендованных к применению в РФ на всех уровнях государственной власти и местного самоуправления, всеми организациями. Обозначенные документы несут в себе минимальные социальные стандарты, которые гарантированы государством на всей территории РФ и в полной мере учитываются при разработке стандартов качества оказания услуг в каждом из субъектов РФ. Однако это не запрещает местным органам власти разрабатывать свои стандарты сверх установленного государством минимума.
Так, в Рязани приняты постановления главы администрации по оценке соответствия фактически предоставляемых населению бюджетных услуг установленным стандартам, по повышению самостоятельности бюджетных учреждений. Тем самым, у потребителя услуги появляется возможность контролировать и предъявлять обоснованные претензии по невысокому качеству определенных бюджетных услуг и по несоответствию качества утвержденному стандарту.
Для обеспечения контроля за качеством и объемом предоставляемых населению города услуг, повышения эффективности деятельности бюджетных учреждений города Рязани, предоставляющих муниципальные услуги приняты постановления об основных требованиях (индикаторах качества) к результатам деятельности бюджетных учреждений города Рязани и о представлении им права по самостоятельному распоряжению средствами бюджета города. В целом администрацией города Рязани в рамках Программы реформирования муниципальных финансов были разработаны стандарты качества в сферах здравоохранения, образования, физкультуры и спорта, культуры, ЖКХ, транспорта и др. [68]
Таким образом, можно сказать, стандарт муниципальной услуги представляет собой нормативный правовой акт, содержащий обязательные для исполнения правила, устанавливающие в интересах получателя муниципальной услуги требования к предоставлению муниципальной услуги (в части процесса, формы, содержания и результата предоставления услуги) полностью или частично оплачиваемых за счет средств бюджета.
Основными целями разработки и применения стандартов муниципальных услуг являются: - повышение степени удовлетворенности получателей муниципальных услуг за счет повышения качества предоставления муниципальных услуг;
- повышение эффективности деятельности органов местного самоуправления и организаций, предоставляющих муниципальные услуги, за счет создания системы контроля за непосредственными результатами их деятельности со стороны получателей муниципальных услуг;
- определение объемов финансового обеспечения органа, предоставляющего муниципальные услуги, необходимых для соблюдения стандартов муниципальных услуг.
Помимо этого, в качестве цели рассматривают возможность составления муниципального задания на основе соответствующих стандартов и привлечения коммерческих и некоммерческих организаций для выполнения функций по предоставлению муниципальных услуг. Эту цель обуславливает и тот факт, что общемировая тенденция роста объема и номенклатуры социальных услуг, развития инфраструктуры жизнеобеспечения показывает, что люди начинают все чаще обращаться к услугам, оказываемым на платной основе. А здесь вполне возможно участие мелкого и среднего предпринимательства. Их участие в развитии инфраструктуры и расширении номенклатуры оказываемых услуг позволяет снизить затраты муниципалитета по ряду позиций и улучшить качество предоставления услуг, что в свою очередь также является одной из задач Программы реформирования муниципальных финансов.
Именно в связи с этим, в последнее время аутсорсинг в сфере муниципальных услуг все чаще начинает рассматриваться как один из главных инструментов повышения качества муниципальных услуг. Аутсорсинг является современной моделью управления хозяйственными процессами, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ - в использовании резервов (материальных и нематериальных) частных компаний для достижения успеха на рынке [56]. В аутсорсинге наиболее результативны организации, располагающие собственными ресурсами, которые могут внести значимый вклад в процесс оказания услуг. Необходимость и популярность аутсорсинга растет и прочно укореняется в сознании не только бизнес-сообщества, но и в муниципальном и государственном управлении. Аутсорсинг в бюджетной сфере представляет собой действенную форму совместной деятельности, позволяющую привлечь малое и среднее предпринимательство к выполнению муниципальных услуг с целью повышения качества их предоставления. Положительным моментом в этом случае является передача непрофильных функций бюджетного учреждения (не относящихся к основному виду деятельности) частному предприятию, специализирующемуся в данной области и способному снизить издержки, а главное повысить качество оказания услуги. Следуя этой цели, бюджетные учреждения могли бы передать на аутсорсинг такие функции как: производство и поставка товаров для обеспечения производства услуг, эксплуатация зданий и сооружений, профессиональная уборка помещений и прилегающей территории, производство и поставка экологически чистых продуктов питания, в том числе и непосредственная организация питания. Суть аутсорсинга в данном случае будет заключаться в создании условий для концентрации деятельности бюджетных учреждений на основных направлениях своей деятельности - предоставлении специализированных услуг, а также: - в повышении качества административно-хозяйственного обеспечения бюджетных учреждений;
- в возможности детального закрепления качества запрашиваемых результатов в аутсорсинговом контракте и ответственности поставщика, что повышает прозрачность оказания данной услуги;
- в привлечении лучших практик в соответствующей сфере деятельности;
- в доступе к более современным технологиям при тех же или меньших затратах;
- в увеличении адаптивной способности к условиям внешней среды;
- в том, что смена поставщика значительно проще, чем смена персонала;
- в повышении эффективности использования бюджетных ресурсов и создания потенциала для их снижения, а также в возможности перераспределения ресурсов учреждения, ранее задействованных во второстепенных функциях и направлениях.
Все это самым непосредственным образом влияет на высокое качество оказания услуги, что и является главной целью применения технологии аутсорсинга в сфере государственного и муниципального управления
Однако, учитывая тот факт, что органы государственной власти и органы местного самоуправления применяют коммерческие технологии, необходимо помнить о рисках и проблемах, связанных с этими технологиями. Главными проблемами применения аутсорсинга в бюджетной сфере являются: - непроработанная нормативно-правовая база;
- отсутствие опыта работы с данной технологией у бюджетного учреждения;
- возможные проблемы неэффективности процесса заключения контрактов, в том числе неучтенные потенциальные и неочевидные потребности учреждения;
- отсутствие вовлеченности аутсорсера в деятельность бюджетного учреждения, которую можно лишь путем возложения ответственности за осуществление процесса на сторону аутсорсера;
- недостаток эффективного проектного управления;
- невыполнение условий контракта аутсорсером, например, в случае банкротства аутсорсера;
- возможное снижение ответственности бюджетного учреждения за оказание услуги в целом (невозможность построения адекватной системы контроля за процессом оказания услуг сторонней организацией, а так же неопытность в процедурах контроля за процессом предоставления услуг);
- неспособность или немотивированность сотрудников, ответственных за проведение аутсорсинга, снижать издержки подготовки и мониторинга контрактов;
- возможная нестабильность качества предоставляемых аутсорсером услуг, особенно на начальных этапах сотрудничества;
- слишком высокая стоимость аутсорсинга, его затратность.
Эти и другие обстоятельства, как правило, и приводят к неудачному или сорванному внедрению проекта. Помимо этого, существуют и различные виды рисков применения технологии аутсорсинга.
На сегодняшний день чаще всего говорят о финансовых, стратегических, проектных (программных), операционных, технологических и других рисках. Под финансовым риском понимают риск того, что потоки наличности окажутся недостаточными для выполнения финансовых обязательств перед учреждением. Данный риск эволюционирует вслед за развитием финансовых рынков, именно поэтому он очень актуален в настоящее время в момент финансового кризиса, основными последствиями которого стали банкротства коммерческих организаций.
Одним из подвидов финансового риска является рыночный риск. Аутсорсинг способен снизить такой тип рыночного риска, как риск капитала. Аутсорсинг позволяет хеджировать специфические риски, которые связаны с отраслью, в которой действует учреждение. Также аутсорсинг повышает качество управления учреждением, что приводит к минимизации рисков внутри него.
Стратегический риск касается широких аспектов деятельности учреждения, на которые оно не может воздействовать. Стратегический риск включает в себя также риски, которые связаны с тем, что многие потребители муниципальных услуг вынуждены пользоваться платными услугами коммерческих учреждений, в связи с тем, что бюджетное учреждение не в силах предоставить услугу стандартного уровня. Поэтому организационная модель построения деятельности учреждения должна отвечать современным потребностям рынка. Концентрация внимания на основной деятельности учреждения позволяет разработать эффективную стратегию и избежать ряда рисков.
Операционный риск напрямую связан с оказанием услуг. Поэтому управление данным видом риска предполагает тщательную проверку технологических процессов и системы контроля деятельности компании. Неудачи в управлении операционными рисками сказываются в первую очередь на качестве. Хорошее определение операционного риска представлено в книге Э. Холмса "Риск-менеджмент". Операционный риск - это риск потерь в результате неправильного действия или прекращения выполнения внутренних операционных процессов, неправильного поведения людей и нестабильного функционирования систем компании. Таким образом, простые на вид операции могут привести к функциональным сбоям, что приводит к финансовым рискам, а также наносит ущерб репутации бюджетного учреждения. Технологический риск тесно связан с операционным. Развитие информационных технологий привело к структурным изменениям в мировой экономике. Оказание услуг бюджетными учреждениями также зависит от разработки и внедрения новых технологий. На сегодняшний день внутренние ресурсы учреждения недостаточны для применения лучших разработок, поэтому логичнее передать эти разработки профессионалам, что не только снизит затраты, но и улучшит качество обслуживания.
Рассмотренные риски - всего лишь часть того многообразия рисков, с которыми приходится сталкиваться. Не стоит забывать и о юридических рисках, поскольку в условиях кризиса нормативная и законодательная базы становятся особенно подвижными, так как правительства стремятся адекватно реагировать на происходящие изменения. Также существует риск снижения квалификации персонала, поскольку в условиях кризиса непременно происходит процесс значительного сокращения штата. При этом, как известно, внедрение инноваций, усовершенствование операционных процессов и повышение эффективности деятельности учреждения напрямую зависят от профессионализма сотрудников. Следовательно, как и любой другой риск, риск снижения квалификации сотрудников необходимо оценивать и управлять им, а также снижать за счет внедрения аутсорсинга.
Несмотря на такое значительное количество рисков, это не должно препятствовать развитию аутсорсинга в сфере государственного и муниципального управления. Безусловно, избежать риски полностью невозможно, однако, возможно и необходимо предвидеть и оценить эти риски с тем, чтобы управлять ими для собственной выгоды.
Таким образом, аутсорсинг можно представить как форму хозяйственных взаимоотношений, при которых заказчик концентрируется на основных видах деятельности и передает второстепенные, но функционально необходимые функции, а так же ответственность за их выполнение профессиональным компаниям на долгосрочной основе с целью повышения качества, снижения затрат и времени этих процессов, а исполнитель занимается развитием и улучшением данного вида услуги. Однако, аутсорсинг, в настоящее время применяется в основном в коммерческих структурах. В системе государственной и муниципальной этот механизм применяется неохотно. Но между тем, административная реформа и реформа местного самоуправления в России, главной целью которых является повышение качества государственного и муниципального управления, закладывают основу внедрение системы аутсорсинга в данную сферу. Помимо этого посредством реализации бюджетной реформы, а также различных программ, направленных на создание благоприятной обстановки для повышения качества государственного и муниципального управления, применение технологии аутсорсинга позволяет достичь наиболее больших результатов. Мировой опыт показывает, что аутсорсинг позволяет повысить эффективность осуществления управленческих процессов, более эффективно контролировать издержки деятельности, фокусировать внимание государственного и муниципального управления на принципиальных направлениях, что в итоге приведет к улучшению качества оказываемых населению услуг. С целью предотвращения негативных последствий внедрения аутсорсинга в бюджетные учреждения необходимо грамотно и детально разработать технологию передачи муниципальных услуг сторонним организациям, в том числе: 1. разработать систему нормативно-правовой базы, 2. законодательно закрепить технологию передачи услуг на аутсорсинг, 3. определить и четко сформулировать услуги, передаваемые на аутсорсинг, 4. регламентировать процедуру выбора компаний, обладающих достаточными квалификацией и ресурсами; 5. определить типовые соглашения между участниками процесса (например, соглашение об уровне сервиса на основе контроля качества услуг согласно стандартам оказания услуг), а также определить сам процесс оказания муниципальной услуги сторонней организацией.
2. Обоснование процессов технологии аутсорсинга муниципальных услуг и результат передачи на аутсорсинг муниципальной услуги
Основной целью данного раздела является определение ключевых процессов системы аутсорсинга и разработка технологической цепочки, которая позволит поэтапно внедрить систему аутсорсинга и сделает прозрачным контроль оказания муниципальной услуги. Передача муниципальных функций и муниципальных услуг на аутсорсинг состоит в размещении заказа на исполнение функции и оказания услуги среди участников рынка. Мировой опыт, опыт субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления свидетельствует, что аутсорсинг позволяет повышать качество услуг, внедрять наилучшую практику осуществления административно-управленческих процессов, эффективно контролировать деятельность муниципального учреждения в части оказания конкретной услуги, фокусировать внимание муниципального учреждения на основной деятельности, обеспечивать доступность новых технологий, сокращать капитальные затраты, расширять возможности внедрения дополнительных услуг, сокращать число административного и управленческого персонала, что в итоге приводит к экономии бюджетных средств.
Таким образом, для того, чтобы передать на аутсорсинг конкретную муниципальную услугу необходимо определить технологию передачи на аутсорсинг этой услуги, при этом обозначить все последовательные этапы и конкретизировать их содержание. 2.1 Обоснование целесообразности передачи муниципальной услуги на аутсорсинг, в том числе муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани
Придание технологии процессуального характера означает ликвидацию избыточности регулирования, которое возникает при отсутствии четких оснований и процедур принятия индивидуальных решений либо вмешательства в деятельность участников правоотношений и (или) применения к ним мер принуждения. В процессе изучения аутсорсинга муниципальных услуг была разработана схема технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги, которая представлена в Приложении 1. Система аутсорсинга предполагает наличие следующих последовательных технологических процедур:
1. обоснование целесообразности передачи видов деятельности на аутсорсинг (анализ фактического состояния бюджетного учреждения, детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга, оценка влияния перехода на аутсорсинг на эффективность деятельности бюджетного учреждения);
2. передача муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг (разработка описания количественных и качественных требований к услугам, предполагаемым для передачи на аутсорсинг (составление технического задания), разработка требований к аутсорсеру, проведение конкурса по отбору аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг); разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей на аутсорсинг;
3. разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества услуг, переданных на аутсорсинг.
Обоснование целесообразности передачи муниципальных услуг на аутсорсинг является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот этап состоит из следующих шагов:
1. Анализ фактического состояния бюджетного учреждения, который предполагает изучение основных направлений его деятельности, анализ целей применения аутсорсинга в данном бюджетном учреждении, анализ состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждениям и выделение конкретных услуг бюджетного учреждения, которые целесообразно передать на аутсорсинг, выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи на аутсорсинг, определение возможных краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений.
Общий анализ целей применения аутсорсинга направлен с одной стороны на изучение основных ожиданий потребителей муниципальных услуг, с другой - на изучение целей самого бюджетного учреждения. При этом, исследуя ожидания непосредственных получателей услуги, необходимо учитывать их желание получить услугу стандартного качества, а также желание получить целый комплекс муниципальных услуг, включая дополнительные услуги, по минимальной цене и т.д. Более детальное исследование потребностей населения с целью разработки системы аутсорсинга муниципальных услуг необходимо проводить на этапе детального, углубленного анализа рынка услуг аутсорсинга. Так, в целях разработки технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани должно быть проведено анкетирование возможных потребителей услуги, а также потенциальных поставщиков данной услуги.
Исходя из того, что ключевой задачей муниципального учреждения является обеспечение населения услугами более высокого качества, можно сделать вывод, что в части оказания муниципальной услуги питания в родильных домах, главной задачей является обеспечение пациенток более качественным питанием и высоким уровнем сервиса путем внедрения передовых технологий. К тому же это позволит сосредоточиться на основных видах деятельности и снизить затраты. Процедуры анализа состояния существующих функций и услуг, оказываемых бюджетным учреждением, и выделения определенных услуг в целях передачи их на аутсорсинг взаимосвязаны между собой. При этом для муниципальных услуг необходима разработка методики определения услуги для передачи на аутсорсинг. В отношении муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани главным образом регламентировано приказом Министерства здравоохранения РФ № 330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ" от 05.08.2003 г., а также на основе ряда других нормативно-правовых актов, указанных в Приложении 2.
Анализ функций и услуг бюджетного учреждения подразумевает под собой структуризацию всех услуг бюджетного учреждения с целью оценки возможности их дальнейшего развития и совершенствования посредством целевого бюджетного финансирования. Результатом передачи услуги на аутсорсинг является повышения удовлетворения потребностей населения и обеспечения стратегических интересов учреждения. Методология аутсорсинга предполагает выделение из всех муниципальных услуг бюджетного учреждения тех, которые являются ключевыми для самого учреждения и тех, которые возможно передать на аутсорсинг. Традиционно считается, что аутсорсинг должен использоваться лишь в отношении второстепенных функций. Основная же деятельность должна быть жестко контролируема и тщательно защищена. Распространено мнение, что никогда не следует передавать функции, базирующиеся на навыках и знаниях, то есть учреждение должно оставлять в своей компетенции деятельность, в которой оно является исключительным. Кроме того, учреждение должно оставлять в своем ведении функции и услуги, встроенные в организационную культуру и в большей степени, зависящие от творчества, преданности и инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты.
Однако существует ситуации, когда аутсорсинг основных услуг может быть весьма полезен, а иногда и просто необходим. Например, когда специалистам учреждения необходимо приобрести определенные знания, или же, когда оснащение учреждения не отвечает развитию современных технологий. Кроме того, для анализа фактического состояния бюджетного учреждения необходимо выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передаче муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг, что можно рассматривать как ограничительный фактор. Это, прежде всего, связано с положениями нормативных правовых актов, регулирующих оказание той или иной муниципальной услуги. Возможна такая ситуация, что определенная услуга не может быть передана на исполнение третьей стороне и должна оказываться исключительно специалистами бюджетного учреждения.
Таким образом, на основе изучения основных направлений деятельности бюджетного учреждения и анализа состояния существующих функций и услуг, определяются услуги, оказание которых в зависимости от целей применения аутсорсинга может быть передано сторонним организациям. Выявление законодательных и административных барьеров, препятствующих передачи этих услуг на аутсорсинг, сужает данный перечень и позволяет сформировать перечень конкретных услуг, передача на аутсорсинг которых представляется возможной. Определение краткосрочных и долгосрочных программ по передаче на аутсорсинг муниципальных услуг бюджетных учреждений позволяет определить перспективу развития данного способа оказания услуг как в данном бюджетном учреждении, так и во всех бюджетных учреждениях города. Для изучения перспектив развития аутсорсинга в бюджетной сфере необходимо далее провести маркетинговое исследование рынка в целях изучения его потенциала по удовлетворению спроса на соответствующий вид деятельности.
2. Детальный, углубленный анализ рынка услуг аутсорсинга Данный процесс определения целесообразности передачи на аутсорсинг услуги является немаловажным, так как, определив потребность бюджетного учреждения и получателей услуги в применении аутсорсинга, необходимо исследовать возможности поставщиков этой услуги. Для этого определяется наличие организаций, обладающих опытом предоставления услуг, передаваемых на аутсорсинг. В настоящее время, к сожалению, нет развитого саморегулируемого рынка организаций, оказывающих услуги аутсорсинга в бюджетных учреждениях. Решение этой проблемы подразумевает под собой принятие мер по формированию данного рынка (разработка требований к организациям-подрядчикам; проведение экспериментов и "пилотных" проектов по аутсорсингу государственных и муниципальных функций; разработку стандартов оказания услуг в рамках аутсорсинга и др.). Кроме того, с целью формирования рынка предполагается разработка и утверждение соответствующих нормативных правовых актов.
В связи с отсутствием предложений со стороны заинтересованных организаций невозможно выбрать поставщика на альтернативной основе. Наиболее эффективный выход из такой ситуации состоит в самостоятельном поиске необходимой информации, так как отсутствие предложений со стороны потенциальных аутсорсеров часто является следствием недостаточно развитой системы информационного обмена. Частичное решение этой задачи - использование электронных информационных ресурсов, а также непосредственный опрос потенциальных поставщиков конкретных услуг с целью определения их желания и возможности, работать с данным бюджетным учреждением. Анализ данной информации в части возможностей поставщиков муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани представлен в разделе 3.
Анализ потенциала рынка по удовлетворению спроса населения необходим для определения дальнейшего развития аутсорсинга в сфере муниципальных услуг. С этих же позиций исследуются возможность становления и развития конкурентной среды на этом рынке. По оценкам западных специалистов, на мировом рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации, в результате которого в каждой сфере деятельности остается ограниченное число фирм. Этот процесс представлен на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 - Развитие конкуренции на рынке услуг аутсорсинга [45] Укрепление позиций фирм-аутсорсеров происходит также и за счет стремления расширить спектр услуг, предоставляемых клиенту. Принимая во внимание все вышеперечисленные факторы, начинается процесс определения потенциальных аутсорсеров. Это важный этап, так как от принятого решения зависит качество выполнения передаваемых внешнему исполнителю работ. Поэтому при изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить предварительную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг. Таким образом, маркетинговое исследование рынка позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию на рынке как со стороны потребностей непосредственных получателей услуги, так и со стороны восприимчивости рынка к выносимым на него видам деятельности. Анализ потенциала рынка, в свою очередь, позволяет узнать возможность удовлетворения спроса на данный вид деятельности. По сути, потенциал рязанского рынка аутсорсинга огромен, но, к сожалению, в настоящий момент не так сильно развит, прежде всего, из-за отсутствия спроса на данный вид деятельности и малого информационного поля посвященного данной тематике. Чтобы изменить данную ситуацию, необходима грамотно построенная политика информатизации местного бизнеса, а также создание нормативно-законодательного регулирования сферы оказания услуг путем аутсорсинга. Далее на основе определенных принципов и критериев предварительно составляется список потенциальных аутсорсеров.
3. Оценка влияния внедрения аутсорсинга на эффективность деятельности бюджетного учреждения подразумевает под собой решение вопроса о том, применять или нет систему аутсорсинга к конкретной муниципальной услуге бюджетного учреждения. Для этого необходимо проанализировать возможность достижения конечного состояния видов деятельности как путем использования внутренних ресурсов, так и путем передачи их на аутсорсинг и выбрать наиболее эффективный путь достижения конечного результата.
С этой точки зрения, в первую очередь, необходимо проанализировать сильные и слабые стороны самого бюджетного учреждения (в данном конкретном случае на примере родильных домов). При этом, необходимо четко представлять все возможности и угрозы применения технологии аутсорсинга в данной сфере. И главным критерием при этом будет являться качество оказания услуги питания в родильных домах.
Сильные стороны бюджетного учреждения Слабые стороны бюджетного учреждения 1. Наличие специальных площадей и помещений;
2. Профессиональный кадровый состав;
3. Услуга бесплатна, что означает полную доступность; 4. Бюджетное учреждение наиболее детально и ясно знает все особенности и тонкости оказания муниципальной услуги 1. Слабая материально-техническая база;
2. Неполная укомплектованность штата;
3. Недостаточные финансовые возможности;
4. Недостаточная мотивация персонала;
5. Неудобный график оказания услуги;
6. Пациентам приходиться за свой счет компенсировать недостаток питания в родильных домах. Возможности аутсорсинга Угрозы аутсорсинга 1. Повышение качества питания в родильных домах;
2. Позволяет сократить издержки бюджетного учреждения;
2. Позволяет бюджетному учреждению "сфокусироваться" на основных видах деятельности и направить на их оказание высвобождающиеся ресурсы;
3. Позволяет бюджетному учреждению эффективно использовать оборудование, здания, технологии аутсорсера;
4. Способствует "освобождению" основных фондов бюджетного учреждения;
5. Способствует разделению рисков. 1. Неудачная реализация аутсорсинг-проекта возможна в результате:
1.1 отсутствия необходимой достоверной информации о возможных поставщиках услуг; 1.2 организационных сложностей между бюджетным учреждением и аутсорсером;
1.3 нечеткого определения целей аутсорсинга;
1.4 плохого управления проектом со стороны поставщика услуг;
1.5 недостаточной квалификации поставщика услуг;
1.6 отсутствия надежного и экономически обоснованного механизма внедрения аутсорсинга в бюджетном учреждении;
2. Завышенная стоимость аутсорсинга, что экономически не выгодно для бюджетного учреждения;
3. Отказ поставщиков от оказания услуг в бюджетных учреждениях в связи с заниженной стоимостью аутсорсинг-проекта. Таким образом, принятие решения об использовании аутсорсинга требует взвешенного и обоснованного подхода, которое смогло бы повысить качество оказываемой услуги.
Еще одним шагом в оценке влияния внедрения системы аутсорсинга на эффективность деятельности бюджетного учреждения является то, что передача определенных услуг на аутсорсинг может оказать влияние на осуществление других административно-управленческих, производственных или вспомогательных процессов бюджетного учреждения. Таким образом, следует оценить последствия и возможную трансформацию видов деятельности бюджетного учреждения при передаче отдельных услуг на аутсорсинг. Так, передача услуг питания пациенток в родильных домах города Рязани на аутсорсинг будет способствовать сокращению персонала по кухни в связи с тем, что блюда будут доставляться аутсорсером уже в готовом виде.
Реальная возможность передачи муниципальных услуг на аутсорсинг зависит от финансово-ресурсных возможностей бюджетного учреждения. С этой целью проводиться предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта. Обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки, которые представляют собой затраты, связанные с оказанием услуг посредством ресурсов учреждения. В связи с этим, в расчете следует учитывать следующие составляющие затрат: - затраты на оплату труда;
- затраты на коммунальные расходы по кухне;
- затраты на продукты питания.
При этом необходимо также выяснить, не возникнут ли у бюджетного учреждения дополнительные затраты при передаче услуг аутсорсеру. Что касается расходов на оплату услуг аутсорсеров, то они состоят из:
- затрат на оплату рыночной стоимости услуг;
- затрат на доставку.
В случае с коммерческими организациями, если стоимость услуг по аутсорсингу, предлагаемая на рынке, меньше рассчитанной себестоимости услуг самой организации, то такие услуги могут быть признаны целесообразными для передачи на аутсорсинг. В обратной же ситуации вопрос внедрения системы аутсорсинга в деятельность организации, как правило, считается закрытым, так как передача услуг аутсорсерам не приносит никаких экономических выгод в виде сокращения затрат. Однако если это касается бюджетного учреждения, необходимо учитывать уровень качества выполнения работ внешним исполнителем. Так, в данном случае сокращение затрат при передаче услуги питания на аутсорсинг достаточно проблематично, но при этом аутсорсером гарантируется должное качество предоставления услуги согласно соответствующим стандартам, а именно удовлетворение потребностей пациенток в качественном и полноценном питании при хорошем уровне сервиса. Это в свою очередь является главным аргументом использования аутсорсинга в родильных домах, несмотря на экономический фактор. В подтверждение этих слов был проведен анализ организации питания в МУЗ "Городском клиническом родильном доме № 2" города Рязани, который представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Сравнение цен, по которым Отдел муниципального заказа администрации города Рязани и МУЗ "Городском клиническом родильном доме № 2" города Рязани закупают продукты питания
Наименование продуктовЦена за кг, руб.Процент переплаты
(ст.3 / ст.2) * * 100%Средний процент переплаты на группы продуктовпо данным Отдела муниципального заказасогласно договорам, заключенным между поставщиками продуктов и МУЗ "Городским клиническим родильным домом №2"12345Хлеб ржаной12,9720,46157,75%135,22%Хлеб пшеничный22,7529,74130,73%Мука пшеничная14,5019,00131,03%Мука (крахмал) картофельная44,4455,56125,02%Макароны19,0025,00131,58%Крупы - в т.ч. Гречневая15,6524,00153,35%154,52%Рис29,2041,00140,41%"Геркулес", овсяная13,0050,00384,62%Манная14,0025,00178,57%Пшенная17,6025,00142,05%Перловая13,0016,00123,08%Пшеничная "Полтавская"19,9024,44122,81%Кукурузная26,800,00Картофель9,6014,00145,83%Овощи - зелень, в т.ч. Свекла12,0015,00125,00%95,21%Капуста свежая, квашеная8,0010,00125,00%Лук репчатый10,0016,00160,00%Лук зеленый199,000,00Петрушка, укроп, сельдерей125,000,00Морковь12,0016,00133,33%Огурцы, помидоры95,0029,6731,23%Томат-паста, томат-пюре45,0071,13158,07%Горошек зеленый консервированный58,3372,50124,29%Фрукты свежие 56,0094,56168,86%104,43%Фрукты сухие95,5079,7983,55%Соки фруктовые, овощные57,5035,0060,87%Сахар, сладости53,2442,8580,48%Кофе, какао190,00280,00147,37%144,63%Чай133,90190,00141,90%Мясо - птица, в т.ч. Говядина II категории, субпродукты250,00200,0080,00%94,53%Птица92,00105,93115,14%Колбаса, сосиски160,00141,5488,46%Рыба92,5077,8984,21%Молочные и кисломолочные продукты, в т.ч.Молоко (3.2)21,4022,00102,80%120,37%Молоко сгущенное63,1197,22154,05%Молочные смеси90,00110,00122,22%творог80,00116,00145,00%Сметана80,0087,00108,75%Майонез70,0089,00127,14%Масло животное (сливочное)118,00130,00110,17%сыр170,00192,50113,24%Кефир23,0023,00100,00%Масло растительное53,8077,78144,57%Яйца*27,4041,00149,64%Соль (специи)7,008,00114,29%Желатин593,3375,0012,64%Дрожжи прессованные38,000,00Шиповник198,7579,7940,15%*Цена приведена за 1 десяток
Примечание - Анализ проведен на февраль-март 2009 года. В результате выяснились следующие обстоятельства. Согласно Федеральному закону №94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года бюджетное учреждение имеет право приобретать продукты питания как посредством муниципального заказа, так и путем самостоятельного заключения ежемесячных (ежеквартальных) договоров непосредственно с поставщиками (если сумма договора не превышает 500 000 руб.). В связи с этим Городской клинический родильный дом № 2 счел для себя наиболее выгодным заключение именно таких договоров. Однако, сопоставляя цены, по которым данное учреждение приобретает продукты питания, и цены, по которым Отдел муниципального заказа Администрации города Рязани закупает аналогичные продуты, мы видим, что практически за все группы продуктов, учреждение переплачивает более чем на 30 процентов. Так, например, в среднем за мучные изделия (хлеб, мука, макароны) переплата составляет 35,22%, за крупы - 54,52%, за свежие фрукты - 68,86%, за чай, кофейный напиток и какао - 44,63%, за молочные продукты - 20,37%. Это, в свою очередь, сказывается на нехватке денежных средств у родильного дома для выполнения всех натуральных норм в соответствии с приказом Министерства здравоохранения РФ № 330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ" от 05.08.2003 г. Сравнение норм питания, установленных приказом Министерства здравоохранения РФ №330, и фактически выполняющихся норм в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" города Рязани представлено в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Сравнительный анализ норм питания, установленных приказом Министерства здравоохранения РФ №330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ" от 05.08.2003 г., и фактически выполняющихся норм в МУЗ "Городском клиническом родильном доме № 2" города Рязани
Наименование продуктовНорма питания на 1 день на 1 женщину, согласно приказу №330, граммыФактически выполняющиеся норма питания на 1 день на 1 женщину в родильном доме в феврале 2009 года, граммына 06.02.на 07.02.на 08.02.на 09.02.на 10.02.на 12.02.на 13.02.123456789Хлеб ржаной1509080709010090110Хлеб пшеничный1501001006010012010060Мука пшеничная107 10 12510Мука (крахмал) картофельная5 10 10 Крупа и макаронные изделия, в.т.ч659510013013075100100,6Макароны20 50 50155050Крупы - в т.ч.45955013080605050,6Гречневая10 50 Рис810 5040105040"Геркулес", овсяная10 30 Манная5 35 10 Пшенная340 4040 Перловая34515 10,6Пшеничная "Полтавская"3 Кукурузная3 Картофель2002503002009090 90Овощи - зелень, в т.ч.403305121,560155217255105Свекла55100 90 Капуста свежая, квашеная20090 90120100 Лук репчатый2050503030503030Лук зеленый15 Петрушка, укроп, сельдерей15 Морковь6050403030403030Огурцы, помидоры101531,5 57545Томат-паста, томат-пюре3 Горошек зеленый консервированный25 Фрукты свежие 150 2525 20Фрукты сухие2025252525202525Соки фруктовые, овощные100 Сахар, сладости501001009010095100100Кофе, какао12222222Чай21111111Мясо - птица, в т.ч.130177,33181,5175169,74175190165Говядина II категории, субпродукты100102,33106,5 100 65Птица207575757575190 Колбаса, сосиски10 10094,74 100Рыба70130120120120 120130Молоко (3.2)200 200 Молоко сгущенное 35353535353535Молочные смеси 22172222172217творог35 126,7 Сметана15 37,3 Майонез 20202016 2020Масло животное (сливочное )3043424241414142сыр15 4027,43 Кефир100 Масло растительное2010101010101010Яйца*0,50,1250,125 2,10,391,125 Соль (специи)610101010101010Желатин0,5 Дрожжи прессованные1 Шиповник2020 * количество измеряется в шт. Таким образом, можно заметить, что некоторые продукты, которые в соответствии с приказом Министерства здравоохранения РФ № 330 должны быть предоставлены женщине в период нахождения в данном учреждении, вовсе не приобретаются родильным домом, а именно: кукурузная крупа, зелень, свежие овощи и другие. В связи с этим в учреждении их заменяют другие продукты питания. Так, например, вместо того, что полноценно выполнять нормы молочных продуктов, женщин кормят больше крупами. В целом же ежедневно они не дополучает такие продукты как хлеб, овощи, фрукты, свежее молоко, творог, кефир, сыр и другие. Сокращение норм питания в родильных домах связано, прежде всего, с недостаточным финансированием данной услуги. Согласно Решению Рязанской городской Думы от 11 декабря 2008 года № 884-I "Об утверждении бюджета города Рязани на 2009 год" на питание пациенток в родильных домах города Рязани из бюджета города перечисляются денежные средства в расчете 74 рублей 80 копеек на один койко-день. Однако согласно ценам Отдела муниципального заказа администрации города Рязани, по которым они закупают продукты питания в бюджетные учреждения города, стоимость питания пациенток родильного дома при выполнении всех норм питания в соответствии с приказом Министерства здравоохранения РФ № 330 будет значительно выше. Данный анализ приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Стоимость дневного рациона питания пациенток согласно ценам Отдела муниципального заказа
Наименование продуктовНорма питания на 1 день на 1 женщину, согласно приказу №330, граммыЦена за кг., по данным Отдела муниципального заказа, руб.Стоимость дневного рациона на 1 женщину, руб.,
(ст. 3 / 1000) * ст. 21234Хлеб ржаной15012,971,95Хлеб пшеничный15022,753,41Мука пшеничная1014,500,15Мука (крахмал) картофельная544,440,22Крупа и макаронные изделия, в.т.ч65 1,20Макароны2019,000,38Крупы - в т.ч.45 0,82Гречневая1015,650,16Рис829,200,23"Геркулес", овсяная1013,000,13Манная514,000,07Пшенная317,600,05Перловая313,000,04Пшеничная "Полтавская"319,900,06Кукурузная326,800,08Картофель2009,601,92Овощи - зелень, в т.ч.403 10,58Свекла5512,000,66Капуста свежая, квашеная2008,001,60Лук репчатый2010,000,20Лук зеленый15199,002,99Петрушка, укроп, сельдерей15125,001,88Морковь6012,000,72Огурцы, помидоры1095,000,95Томат-паста, томат-пюре345,000,14Горошек зеленый консервированный2558,331,46Фрукты свежие 15056,008,40Фрукты сухие2095,501,91Соки фруктовые, овощные10057,505,75Сахар, сладости5053,242,66Кофе, какао1190,000,19Чай2133,900,27Мясо - птица, в т.ч.130 28,44Говядина II категории, субпродукты100250,0025,00Птица2092,001,84Колбаса, сосиски10160,001,60Рыба7092,506,48Молоко (3.2)20021,404,28Молоко сгущенное 63,110,00Молочные смеси 90,000,00творог3580,002,80Сметана1580,001,20Майонез 70,000,00Масло животное (сливочное )30118,003,54сыр15170,002,55Кефир10023,002,30Масло растительное2053,801,08Яйца*0,527,401,37Соль (специи)67,000,04Желатин0,5593,330,30Дрожжи прессованные138,000,04Шиповник20198,753,98Итого:96,99* количество измеряется в шт., цена приведена за 1 десяток Все это говорит о ненадлежащем качестве оказания услуги питания в родильном доме города Рязани в настоящий момент.
В случае же передачи этой муниципальной услуги на аутсорсинг, данная проблема должна исчезнуть, в связи с тем, что контрактом будет гарантировано четкое выполнение всех норм питания, которые каждая женщина должна будет получать ежедневно.
В целях сопоставления стоимости услуг аутсорсинга и фактических затрат самого бюджетного учреждения на оказание услуги питания в настоящий момент была рассчитана сумма расходов бюджета на 1 койко-день и в соответствии с этим общая сумма расходов на оказание услуги [37]. Рассчитаем сумму фактических затрат на оказание услуги питания в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2", которая состоит из:
1. Затрат на оплату труда.
2. Затрат на коммунальное обслуживание.
3. Затрат на продукты питания.
Фактические затраты рассчитаны по данным, запланированным в бюджете города Рязани на 2009 год:
Количество запланированных койко-дней стационара в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" на 2009 год - 37334.
Расходы на оплату труда персонала
Годовой фонд оплаты труда работников пищеблока родильного дома, представленный в таблице 2.4, определяется по формуле:
ФОТ i = (Ср.ст. i + Надб i) * Кдолж i * 12 * Кнач
где:
ФОТ i - фонд оплаты труда работников пищеблока;
Ср.ст. i - средний месячный оклад в соответствии с ЕТС;
Надб i - сумма надбавок к окладу за счет местного бюджета;
Кдолж i - количество должностей одного наименования;
Кнач - коэффициент начислений на оплату труда персонала (1,262);
i - параметр, учитывающий должность.
Таблица 2.4 - Объем финансирования расходов фонда оплаты труда работников пищеблока в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2"
Наименование должностиРазряд ЕТС МРОТ, руб.Надбавка, руб.ЕСН, руб., (ст.3 + + ст.4) * * 26,2%ФОТ с начислениями в месяц, руб., (ст.3 + ст.4 + + ст.5)расходы на оплату труда в год, руб., ст.6 * 121234567Повар34 330,0080,001 155,425 565,4266 785,04Повар44 330,0093,001 158,835 581,8366 981,91Повар54 330,00202,001 187,385 719,3868 632,61Рабочий по кухне24 330,0064,001 151,235 545,2366 542,74Рабочий по кухне24 330,0064,001 151,235 545,2366 542,74Медицинская сестра - диетическая94 330,00267,001 204,415 801,4169 616,97Итого 770,007 008,5033 758,50405 102,00 Норматив расходов на оплату труда работников рассчитывается по формуле:
Нз/п = ∑ (ФОТ i ) / К к/д стац
где:
Нз/п - норматив расходов на оплату труда;
ФОТ i - годовой фонд оплаты труда работников пищеблока родильного дома;
К к/д стац - количество койко-дней стационара по роддому в год.
Итого:
Нз/п = 405102 / 37334 = 10,85 руб.
Накладные расходы в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2", запланированные в бюджете города Рязани на 2009 год равны 1 098 100 рублям в год.
Норматив накладных расходов рассчитывается по формуле:
Ннакл = Зком / К к/д стац
где:
Ннакл - норматив накладных расходов;
Зком - затраты на коммунальные услуги;
К к/д стац - количество койко-дней стационара по роддому в год.
Итого:
Ннакл = 1098100 / 37334 = 29,41 руб.
Расходы на питание (Нпит) пациенток в родильных домах города Рязани, согласно Решению Рязанской городской Думы от 11 декабря 2008 года № 884-I "Об утверждении бюджета города Рязани на 2009 год" составляют 74,80 рубля на один койко-день.
Эту цифру подтверждает и анализ исследования родильного дома на предмет их фактических затрат на питание пациенток, рассчитанный по следующей формуле и представленный в таблице 2.5:
Нпит = ∑ (Кпрод f * Ц f)
где:
Нпит - норматив на питание;
Кпрод f - количество продукта питания, полагающегося женщине на день;
Ц f - цена дневного объема продукта питания;
f - параметр, учитывающий вид продукта питания.
Однако этот анализ показывает, что бюджетные учреждения укладываются в выделяемые ассигнования только путем сокращения установленных норм питания, данные по которым были ранее представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.5 - Расчет фактической стоимости дневного рациона в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" Наименование продуктовСтоимость дневного рациона на 1 женщину по фактически выполняющимся нормам в родильном доме в феврале 2009 года, руб.Цена за кг., согласно договорам, заключенным между поставщиками продуктов и МУЗ "Городским клиническим родильным домом №2"06.0207.0208.0209.0210.0212.0213.02123456789Хлеб ржаной1,841,641,431,842,051,842,2520,46Хлеб пшеничный2,972,971,782,973,572,971,7829,74Мука пшеничная0,130,190,230,100,1919,00Мука (крахмал) картофельная0,560,5655,56Крупа и макаронные изделия, в.т.ч Макароны1,251,250,381,251,2525,00Крупы - в т.ч. Гречневая1,2024,00Рис0,412,051,640,412,051,6441,00"Геркулес", овсяная1,5050,00Манная0,880,2525,00Пшенная1,001,001,0025,00Перловая0,720,240,1716,00Пшеничная "Полтавская"24,44Кукурузная0,00Картофель3,504,202,801,261,261,2614,00Овощи - зелень, в т.ч. Свекла1,501,3515,00Капуста свежая, квашеная0,900,901,201,0010,00Лук репчатый0,800,800,480,480,800,480,4816,00Лук зеленый0,00Петрушка, укроп, сельдерей0,00Морковь0,800,640,480,480,640,480,4816,00Огурцы, помидоры0,450,930,150,210,151,3429,67Горошек зеленый консервированный72,50Фрукты свежие 2,362,361,8994,56Фрукты сухие1,991,991,991,991,601,991,9979,79Сахар, сладости4,294,293,864,294,074,294,2942,85Кофе, какао0,560,560,560,560,560,560,56280,00Чай0,190,190,190,190,190,190,19190,00Мясо - птица, в т.ч. Говядина II категории, субпродукты20,4721,3020,0013,00200,00Птица7,947,947,947,947,9420,13105,93Колбаса, сосиски14,1513,4114,15141,54Рыба10,139,359,359,359,3510,1377,89Молоко (3.2)4,4022,00Молоко сгущенное3,403,403,403,403,403,403,4097,22Молочные смеси2,421,872,422,421,872,421,87110,00творог14,70116,00Сметана3,2587,00Майонез1,781,781,781,421,781,7889,00Масло животное (сливочное)5,595,465,465,335,335,335,46130,00Масло растительное0,780,780,780,780,780,780,7877,78Яйца0,010,010,090,020,0541,00Соль (специи)0,080,080,080,080,080,080,088,00Соки фруктовые, овощные35,00сыр7,705,28192,50Кефир23,00Желатин75,00Дрожжи прессованные0,00Томат-паста, томат-пюре71,13Шиповник1,6079,79Итого76,2475,4773,9568,5180,1762,5670,41 Итого в среднем Нпит72,47 В результате затраты на 1 койко-день составят:
Затраты на услугу питания = Ннакл + Нз/п + Нпит
где:
Нком - норматив финансирования коммунальных расходов пищеблока;
Нз/п - норматив расходов на оплату труда работников пищеблока;
Нпит - норматив обеспечения питанием.
Итого:
Затраты на услугу питания = 10,85 + 29,41 + 74,80 = 115,06 руб.
Таким образом, рассчитаем сумму затрат в зависимости от количества женщин, находящихся в бюджетном учреждении и представим данные в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Расчет затрат на услугу питания в родильном доме в 2009 году
Расходы, руб.в зависимости от полной наполняемости бюджетного учреждения (115 человек)в зависимости от средней наполняемости бюджетного учреждения (75 человек)13 231,908629,5в день396 957258 885в месяц1 190 871776 655в квартал4 829 643,503 149 767,50в год В случае же если услугу питания в родильном доме передать на аутсорсинг - это приведет к условной экономии по ряду статей.
Условная экономия в оплате труда работников пищеблока будет заключаться в том, что сократятся ставки поваров и некоторых работников по кухне. Так вполне целесообразно будет оставить медицинскую сестру диетическую и одного работника по кухне. В результате годовой фонд оплаты труда работников пищеблока родильного дома будет составлять (см. таблица 2.7):
Таблица 2.7 - Объем финансирования расходов фонда оплаты труда работников пищеблока в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" в случае передачи услуги питания на аутсорсинг
Наименование должностиРазряд ЕТС МРОТ, руб.Надбавка, руб.ЕСН, руб., (ст.3 + + ст.4) * * 26,2%ФОТ с начислениями в месяц, руб., (ст.3 + ст.4 + ст.5)расходы на оплату труда в год, руб., ст.6 * 121234567Рабочий по кухне24330,0064,001151,235545,2366542,74Медицинская сестра - диетическая94330,00267,001204,415801,4169616,97Итого331,002355,6411346,64136159,70 В результате расходы на оплату труда сократятся на 268 942,30 рублей в год.
Экономия в коммунальных расходах будет заключаться в следующем. В настоящий момент пищеблок (по роду своей деятельности) требует наибольшие затраты на коммунальное обслуживание во всем бюджетном учреждении. Однако, если приготовление пищи для пациенток будет осуществляться за рамками родильного дома, то затраты на коммунальное обслуживание данного пищеблока можно будет рассчитывать прямо пропорционально всей площади учреждения. Таким образом, можно подсчитать возможную экономию:
Всего на коммунальные услуги в бюджете города предусмотрено 2 107 000 рублей в год, из них по расчетам бюджетного учреждения на площадь пищеблока в 200 кв.м. уйдет 1 098 100 рублей. Таким образом, на оставшуюся площадь в 4718 кв.м. будет затрачено 1 008 900 рублей или же 213,84 руб. на 1 кв.м. То есть, если на площадь пищеблока будет приходиться 213,84 руб. * 200 кв.м. = 42 768 руб. В результате условная экономия составит 1 055 332 рубля. Помимо этого, высвободившуюся площадь пищеблока можно будет отдать под дополнительные помещения, непосредственно предназначенные для оказания медицинских услуг, что в свою очередь позволит повысить их качество.
Общая сумма условной экономии на расходах на оплату труда и на коммунальное обслуживание составит 268 942,30 + 1 055 332 = 1 324 274,3 рубля в год. В целом, возможную экономию бюджетного учреждения на коммунальных расходах и на расходах на оплату труда можно увидеть на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 - Условная экономия бюджетного учреждения в случае применения технологии аутсорсинга
В результате, высвобожденные средства в размере 1 324 274 рублей в год, бюджетное учреждение сможет дополнительно направить на оплату услуг аутсорсинга. Помимо этого, в оплату услуг аутсорсинга бюджетное учреждение имеет право направлять денежные средства в расчете 74,80 рублей в день на 1 женщину. Если исходить из предполагаемого количества койко-дней стационара родильного дома на текущий год, то бюджет города Рязани сможет перечислять на услугу питания коммерческой организации: 74,80*37334 + 1 324 247 = 4 116 830, 20 рублей в год или 110 рублей 27 копеек на 1 женщину ежедневно. Если заметить, то это на 110,27-74,80=35,47 рублей больше, чем при оказании данной услуги самим бюджетным учреждением города.
При оценке последствий перехода на аутсорсинг и при планировании дальнейшей деятельности бюджетного учреждения с учетом передачи отдельных услуг на аутсорсинг следует учитывать необходимость внесения изменений в распределение расходов бюджета и планы работы бюджетного учреждения в связи с переходом на аутсорсинг.
В результате проведения оценки влияния внедрения аутсорсинга на эффективность деятельности бюджетного учреждения должен быть составлен отчет с предложениями и рекомендациями по решению вопросов и проблем, связанных с передачей муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг.
Таким образом, подводя итоги первого этапа, можно представить общую схему процесса принятия решения о возможности внедрения аутсорсинга в сферу муниципальных услуг (см. рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Обобщенная схема принятия решения о возможности применения технологии аутсорсинга в бюджетных учреждениях
Другими словами, на данном этапе анализируются, во-первых, само бюджетное учреждение на предмет качества оказания муниципальной услуги, а, во-вторых, возможность передачи права оказания данной услуги сторонней организации на основе контрактной деятельности. Для этого анализируется возможность передачи услуги на аутсорсинг, желание и готовность рынка к оказанию услуг путем аутсорсинга, а также возможные последствия использования данного механизма в бюджетной сфере. На основе проведенных процедур, в результате анализа и оценки всех факторов, влияющих на оказание услуг, должно быть принято обоснованное решение о целесообразности или нецелесообразности передачи конкретной муниципальной услуги бюджетного учреждения на аутсорсинг. В случае положительно принятого решения последует стадия передачи муниципальной услуги аутсорсеру.
Что касается услуги питания пациенток родильных домов города Рязани, на данном этапе было выяснено следующее:
- целью внедрения аутсорсинга главным образом является повышение качества услуги питания;
- передача данной муниципальной услуги считается возможным при соблюдении всех требований стандарта данной услуги, всех норм питания, а также санитарно-эпидемиологических требований;
- дальнейшее развитие аутсорсинга в данной сфере возможно как в сторону увеличения количества учреждений, в котором оказывается услуга питания, так и в сторону роста количества услуг, передаваемых сторонним организациям;
- маркетинговое исследование потребителей услуги питания в родильных домах города показало, что большая часть из них готова не только получать муниципальную услугу стандартного качества, но и дополнительно платить за более высокий уровень ее предоставления;
- маркетинговое исследование поставщиков данной услуги, в свою очередь выявило, что более крупные кафе и рестораны не стремятся предоставлять услугу питания в родильные дома города, а вот столовые с радостью занялись бы данным видом деятельности;
- учитывая все положительные и негативные моменты, аутсорсинг признан одним из преимущественных инструментов, который способен улучшить качество муниципальной услуги;
- экономический анализ показал, что внедрение технологии аутсорсинга позволит привести к условной экономии бюджетного учреждения на оплате труда и на коммунальных услугах в размере более 1, 5 млн. рублей в год.
Таким образом, мы считаем передачу муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани на аутсорсинг возможной и целесообразной.
2.2 Процесс передачи на аутсорсинг муниципальной услуги, в том числе услуги питания в родильных домах города Рязани
С передачей работ и услуг на аутсорсинг в бюджетном учреждении образуется новый вид деятельности - взаимодействие со сторонней организацией. Такое сотрудничество законодательно оформляется в виде специально разработанного контракта или соглашения об аутсорсинге. Однако перед тем как заключать такой договор, необходимо определить сам процесс взаимодействия между сторонами. В связи с этим данный этап можно разделить на несколько шагов. 1. Разработка описания количественных и качественных требований к услугам, намеченным для передачи на аутсорсинг, а также составление технического задания на основе детализации описания действий, связанных с оказанием услуг; формирования измеряемых и проверяемых количественных и качественных показателей услуг, переданных на аутсорсинг; формулирования критериев достижения целей передачи услуг на аутсорсинг.
Четкое описание процедур аутсорсинга подразумевает под собой сроки и набор действий, в соответствии с которыми будет осуществляться аутсорсинг. Другими словами данная процедура должна определить непосредственный порядок оказания услуги посредством ее передачи на аутсорсинг. На основе детализации описания процедур, в соответствии с которыми будет осуществляться аутсорсинг, следует стадия разработки описания количественных и качественных требований к муниципальным услугам, предназначенным для передачи на аутсорсинг. В основе этих требований, главным образом, лежит стандарт оказания муниципальных услуг. Этот нормативно-правовой акт устанавливает конкретные параметры услуги, т.е. то, что потребитель услуги вправе получить в связи с реализацией своих прав и обязанностей. Так, главные количественные и качественные показатели муниципальной услуги питания пациенток в родильных домах города Рязани определены постановлением администрации города Рязани "Об утверждении Стандарта качества предоставления муниципальной бюджетной услуги "Оказание стационарной медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов"" от 23.05.2008 года № 2675. Таким образом, в итоге, должны быть разработаны следующие положения, которые станут основой будущего контракта на аутсорсинг: 1. Общие положения, в котором указывается:
1.1 наименование и описание муниципальной услуги бюджетного учреждения, намеченной для передачи на аутсорсинг;
1.2 ссылки на нормативные правовые акты, регулирующие предоставление этой услуги. 1.3 наименование бюджетных учреждений, предоставляющих данную услугу.
2. "Требования к муниципальной услуге, предназначенной для передачи на аутсорсинг", которые включают в себя:
2.1 порядок информирования о муниципальной услуге;
2.2 конечные и промежуточные результаты предоставления услуги;
2.3 описание порядка предоставления услуги;
2.4 основные количественные и качественные показатели услуги;
2.5 место и сроки предоставления услуги;
2.6 порядок расчета стоимости предоставляемой услуги;
2.7 уровень доступности получения услуги;
2.8 месторасположение, типы и количество получателей услуги.
2.9 перечень оснований для отказа в предоставлении муниципальной услуги;
2.10 другие требования к предоставлению муниципальной услуги, установленные федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства РФ.
Таким образом, разработанные на этом этапе количественные и качественные требования к услугам являются основой для формирования технического задания на проведение конкурса по отбору аутсорсера и последующего заключения с ним контракта на аутсорсинг.
2. Разработка требований к аутсорсеру
Одним из факторов, свидетельствующих о способности аутсорсера решать возложенные на него задачи, является его соответствие требованиям заказчика в отношении качества предоставляемых услуг аутсорсинга.
Как уже было выявлено ранее, в процессе детального, углубленного анализа рынка услуг аутсорсинга анализируются факторы, влияющие на выбор того или иного поставщика: гибкость, обслуживание, уровень качества и т.д. При необходимости для выбора организации используются специальные инструменты количественного и качественного анализа, по результатам которого могут быть выбраны несколько поставщиков услуг, соответствующих требованиям бюджетного учреждения. Однако необходимо учитывать, что полученные в результате данные являются лишь предварительными и используются на стадии анализа рынка. На данном же этапе для выбора единственного аутсорсера должен быть проведен конкурс (аукцион), в ходе которого к участникам предъявляются конкретные требования относительно уровня качества услуг, уровня цен, соблюдения сроков и способности организации приспособиться к специфическим требованиям бюджетного учреждения, как заказчика.
Обязательные критерии отбора аутсорсера при проведении конкурса устанавливаются в соответствии с законодательством РФ об оказание услуг для муниципальных нужд (Федеральный закон №94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года). В соответствии со статьей 11 федерального закона № 94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года к участникам муниципального заказа на предоставление услуги питания в родильных домах города Рязани предъявляются следующие обязательные требования:
1) соответствие участников размещения заказа требованиям, устанавливаемым в соответствии с законодательством Российской Федерации к лицам, осуществляющим оказание услуг общественного питания;
2) отсутствие ликвидации участника размещения заказа - юридического лица и отсутствие решения арбитражного суда о признании участника размещения заказа - юридического лица, индивидуального предпринимателя банкротом и об открытии конкурсного производства;
3) отсутствие деятельности участника размещения заказа в порядке, предусмотренном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях, на день подачи заявки на участие в конкурсе или заявки на участие в аукционе;
4) отсутствие у участника размещения заказа задолженности по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает двадцать пять процентов балансовой стоимости активов участника размещения заказа по данным бухгалтерской отчетности за последний завершенный отчетный период. Участник размещения заказа считается соответствующим установленному требованию в случае, если он обжалует наличие указанной задолженности в соответствии с законодательством Российской Федерации и решение по такой жалобе на день рассмотрения заявки на участие в конкурсе или заявки на участие в аукционе не принято.
Все устанавливаемые требования должны быть отражены в конкурсной документации.
3. Проведение конкурса по отбору аутсорсера и заключение с ним контракта на аутсорсинг
Проведение конкурса (аукциона) по выбору аутсорсера осуществляется в соответствии с федеральным законом № 94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд от 21.07.2005 года. В соответствии с ним размещение заказа может осуществляться:
1. путем проведения торгов в форме конкурса, аукциона, в том числе аукциона в электронной форме;
2. без проведения торгов (запрос котировок, у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика), на товарных биржах).
На основании маркетингового исследования и экономических расчетов, проведенных на предыдущих этапах, будет известно какое количество человек в среднем будет находиться в родильном доме и сколько человек будет готово доплачивать за меню более высокого качества. На основании этих данных будет определяться способ размещения заказа на оказание услуги питания в родильных домах города Рязани. После проведения конкурса, аукциона или запроса котировок в течение нескольких дней с победителем заключается муниципальный контракт на аутсорсинг. Однако необходимо учитывать, что в настоящее время отношения аутсорсинга не регулируются в российском законодательстве конкретными положениями. Аутсорсинг - новая форма взаимодействия сторон и условия сотрудничества могут иметь значительные различия в отдельных ситуациях. Несмотря на это положения муниципального контракта напрямую зависят от разработанного ранее технического задания. Соглашение об аутсорсинге должно предусматривать описание последовательности действий при предоставлении муниципальной услуги (юридические факты, являющиеся основанием для начала действия; должностное лицо, ответственное за выполнение действия; максимальный срок выполнения действия; формы и порядок контроля за совершением действий и принятием решений; результат действия и порядок передачи результата).
Помимо этого в контракте на аутсорсинг также должны указываться:
- общая стоимость контракта на аутсорсинг;
- порядок платежей и взаиморасчетов;
- права и обязанности сторон;
- процедура координации и разрешения спорных вопросов в ходе оказания услуг;
- порядок выставления и устранения претензий получателей услуги к ее качеству;
- порядок действий по возобновлению предоставления услуги после возникновения чрезвычайных ситуаций;
- размер и порядок взыскания штрафных санкций за несвоевременное или некачественное предоставление услуг;
- ответственность в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств;
- компенсации в случае нанесения ущерба персоналу или имуществу получателя услуги;
- компенсации в случае возникновения претензий третьей стороны, вызванных несвоевременным или некачественным предоставлением услуги получателю и прочее.
Отдельные положения соглашения об аутсорсинге требуют предварительных согласований и обсуждений, которые будут тем разнообразнее, чем более комплексной является передаваемая услуга и чем выше ее значение для участников соглашения. Западная практика сотрудничества в рамках аутсорсинга показывает, что сроки действия соглашения об аутсорсинге не ограничиваются, как правило, сроками выполнения конкретных видов работ в рамках передачи "на сторону" отдельных услуг. Однако в любом случае должны быть урегулированы вопросы прекращения действия договора. В целом, структура проекта контракта об аутсорсинге и последовательность отдельных положений должна быть удобной для обсуждения. Предварительные переговоры выявляют возможные интересы потенциального аутсорсера. Для поставщика услуг заключение контракта преследует цели получения прибыли, в то время как заказчик ожидает предоставления услуг высокого качества и при этом заботится о снижении собственных затрат. Обе стороны вкладывают определенные средства в реализацию аутсорсинг-проекта, поэтому вправе рассчитывать на известные выгоды от соглашения.
При разработке крупномасштабных соглашений об аутсорсинге целесообразно заключение отдельных договоров на выполнении отдельных видов деятельности. Это облегчает последующую координацию действий при выполнении условий соглашения. В ряде случаев специальным договором фиксируются гражданско-правовые основы сотрудничества, а также при необходимости и вопросы, относящиеся к области трудового законодательства. Также дополнительные соглашения о взаимодействии с аутсорсерами могут заключаться в случае отклонений каких-либо показателей от запланированных.
В любом случае контракт об аутсорсинге является инструментом управления рисками. Все процессы согласования спорных вопросов, если они описаны в контракте, протекают быстро. Согласование механизмов разрешения спорных вопросов на этапе обсуждения проекта контракта позволяет предотвратить возникновение серьезных проблем в дальнейшем. В итоге, контракт защищает стороны от возможного ущерба и убытков.
4. Разработка и внедрение организационно-структурных, кадровых и иных административных решений, связанных с передачей на аутсорсинг
Соглашение об аутсорсинге и вынесение ряда функций за пределы бюджетного учреждения влечет за собой определенного рода реструктуризацию бюджетного учреждения. В дополнение к контракту об аутсорсинге может быть принят ряд других документов, регламентирующих изменение структуры учреждения. Последовательность мероприятий реструктуризации должна быть подробно изложена в плане организационно-структурных и иных административных изменений, связанных с передачей видов деятельности на аутсорсинг. в соответствии с конкретными целями и в рамках ранее принятых стратегических решений.
С передачей муниципальной услуги на аутсорсинг в бюджетном учреждении автоматически должен быть назначен сотрудник, ответственный за контроль работы внешней организации. Это позволит минимизировать организационные трудности, связанные с передачей услуг на аутсорсинг. В данном плане должны быть четко определены изменения административно-управленческих и производственных процессов, связанных с переходом на аутсорсинг. Так, передача муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани на аутсорсинг будет способствовать сокращению персонала по кухни, перепрофилированию оборудования и передаче высвободившихся площадей на оказание основных услуг бюджетного учреждения. Помимо этого в учреждении сократиться документооборот, в связи с тем, что в случае применения аутсорсинга будет одни или два раза в год заключаться единый контракт на оказание услуги в целом (в то время как в настоящий момент, учреждение заключает массу договоров только на покупку тех или иных продуктов питания). Также несколько изменяться обязанности главного врача и бухгалтерской службы учреждения, в связи с подготовкой заявок на участие в муниципальном заказе, а далее за организацией контроля за качественным выполнением муниципального контракта сторонней организацией. Таким образом, по итогам второго этапа можно сделать следующий вывод:
Процесс определения набора действий и четкого описания процедур осуществления аутсорсинга, а также формирование измеряемых и проверяемых количественных и качественных показателей услуг, переданных на аутсорсинг, позволяет сформировать ряд критериев достижения целей передачи муниципальных услуг бюджетного учреждения на аутсорсинг. Это, в свою очередь, является основой для формирования технического задания. Далее разрабатываются требования, предъявляемые к потенциальным аутсорсерам, соответствие которым является необходимым для принятия участия в конкурсе на заключение контракта на аутсорсинг. Само проведение конкурса по отбору аутсорсеров осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд". По результатам этого конкурса определяется конкретный поставщик, аутсорсинг, с которым заключается муниципальный контракт на оказание услуг.
2.3 Этапы контроля по оказанию муниципальной услуги, в том числе родильных домах города Рязани
Одной из самых главных проблем и трудностей при применении системы аутсорсинга в муниципальных учреждениях, в том числе муниципальных учреждениях здравоохранения является отсутствие четкой системы контроля за уровнем предоставления услуг сторонней организацией. При передаче той или иной деятельности на аутсорсинг должна быть разработана система мониторинга качества предоставления услуг и получения предполагаемых результатов. Для этого в контракте должен быть определен ряд ключевых показателей, по которым можно контролировать качество предоставляемых услуг. Для формирования этапов внутреннего и внешнего контроля качества предоставляемых по аутсорсингу услуг, необходимо проанализировать схему контроля, которая действовала в бюджетном учреждении до введения технологии аутсорсинга. При этом необходимо учитывать, что контроль должен осуществляться как со стороны качества предоставления услуг, так и со стороны целевого расходования бюджетных средств.
1. Систему контроля качества предоставления услуг по питанию пациенток родильных домов города Рязани согласно Приказу Министерства здравоохранения РФ № 330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ" от 05.08.2003 г. можно увидеть на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Система контроля качества оказания услуги питания пациенток в родильных домах города Рязани
Как показывает данная схема, контроль за питанием в родильных домах делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль носит плановый характер и осуществляется, главным образом, врачом-диетологом. Он же является ответственным за организацию лечебного питания в учреждении. Также в его обязанности входит ежедневно контролировать всю работу пищеблока:
- консультировать врачей отделений по вопросам организации лечебного питания;
- проводить выборочную проверку историй болезни по соответствию назначаемых диет и этапности диетотерапии;
- проводить анализ эффективности лечебного питания;
- проверять качество продуктов при их поступлении на склад и пищеблок; контролировать правильность хранения запаса продуктов питания;
- осуществлять контроль за правильностью закладки продуктов при приготовлении блюд;
- контролировать правильность ведения документации медицинской сестрой диетической;
- осуществлять контроль за качеством готовой пищи перед выдачей ее в отделения путем снятия пробы в каждый прием пищи;
- контролировать соблюдение санитарных требований при приготовлении и отпуске готовой пищи в пищеблоке;
- контролировать своевременность проведения профилактических медицинских осмотров работников пищеблока и др.
В подчинении врача-диетолога находятся медицинские сестры диетические и все работники пищеблока.
Под руководством врача-диетолога ежедневный контроль за работой пищеблока и соблюдением санитарно-гигиенических правил работниками пищеблока осуществляет медицинская сестра диетическая. В ее обязанности главным образом входит:
- осуществлять контроль за правильностью закладки продуктов при приготовлении блюд и бракераж готовой продукции, проводить снятие пробы готовой пищи;
- контролировать правильность отпуска блюд с пищеблока в отделения в соответствии с "раздаточной ведомостью";
- осуществлять контроль за санитарным состоянием помещений пищеблока, раздаточных, буфетных, инвентаря, посуды, а также за выполнением работниками пищеблока правил личной гигиены и др.
Однако, как показывает исследование родильных домов города Рязани, в данных учреждения должность врача-диетолога отсутствует. В связи с этим, ответственным за организацию лечебного питания признается медицинская сестра диетическая, в обязанности которой входят в данном случае все обязанности врача-диетолога.
Также не реже одного раза в три месяца контроль за организацией лечебного питания и анализ эффективности диетотерапии при различных заболеваниях проводиться Советом по лечебному питанию, в состав которого входят: главный врач (или его заместитель по лечебной работе) - председатель; врач-диетолог - ответственный секретарь, заведующие отделениями - врачи, врачи анестезиолог-реаниматолог, гастроэнтеролог, терапевт, трансфузиолог, хирург (члены бригады нутритивной поддержки), заместитель главного врача по хозяйственной части, медицинские сестры диетические, заведующий производством (или шеф-повар). К работе Совета при необходимости могут привлекаться и другие специалисты лечебно-профилактического учреждения.
Контроль правильности проводимой диетотерапии должен осуществляться путем проверки соответствия получаемых больными диет (по набору продуктов и блюд, технологии приготовления, химическому составу и энергетической ценности) рекомендуемым характеристикам стандартных диет и путем проверки равномерного использования ассигнований по кварталам года.
На пищеблоке лечебно-профилактического учреждения ежедневный контроль за соблюдением технологии приготовления, в том числе за соблюдением санитарных требований, и выходом готовых блюд, осуществляет заведующий производством (шеф-повар или старший повар). Контроль готовой пищи перед выдачей ее в отделение производиться ежедневно дежурным врачом и один раз в месяц главным врачом родильного дома вне зависимости от пробы, производимой врачом-диетологом, медицинской сестрой диетической и заведующим производством.
Помимо этого ежегодно, врач-диетолог или медицинская сестра диетическая (в случае отсутствия врача-диетолога в бюджетном учреждении) подают отчет об организации питания в лечебном учреждении главному диетврачу города. Главный врач диетолог города также участвует в процессе контроля за организацией питания в процессе лицензирования деятельности лечебного учреждения.
Контроль за качественное предоставление услуги питания в родильных домах города Рязани осуществляется и на федеральном уровне. Согласно Приказу Роспотребнадзора №256 от 16.08.2006г, в полномочия Управления Роспотребнадзора по Рязанской области входит государственный санитарно-эпидемиологический надзор за санитарно-эпидемиологическим состоянием лечебно-профилактических учреждений, а также надзор за организацией питания в лечебно-профилактических учреждениях. Так, Управление Роспотребнадзора по Рязанской области в присутствии врача-диетолога или медицинской сестры диетической в плановом порядке производит отбор готовых блюд для определения их химического состава.
Указанная система контроля действует в настоящее время. Однако, в случае передачи услуги питания в родильных домах на аутсорсинг, в связи с разработанными на предыдущем этапе технологии аутсорсинга организационно-структурными и кадровыми решениями, схема внутреннего контроля немного изменится и будет представлена в следующем виде (рисунок 2.5): Рисунок 2.5 - Система контроля качества оказания услуги питания пациенток в родильных домах города Рязани в случае передачи услуги питания на аутсорсинг
2. Контроль за расходованием бюджетных денежных средств, представлен на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 - Система контроля за расходованием бюджетных денежных средств учреждением здравоохранения
Контроль за расходованием бюджетных средств учреждением здравоохранения осуществляется на внутреннем уровне, уровне муниципалитета и на уровне государственной власти РФ и субъекта РФ.
В родильных домах города Рязани "первую линию" контроля представляет бухгалтерия и главный врач учреждения. Что касается контроля за расходованием бюджетных средств на оказание услуги питания, то бухгалтерией учреждения ежеквартально проверяется соответствие выполнения норм по питанию и выделенным ассигнованиям. Помимо этого, ежемесячно, за подписью главного врача, бухгалтерия родильного дома представляет отчет Управлению здравоохранению администрации города Рязани о целевом расходовании бюджетных средств. Согласно Постановлению Администрации города Рязани № 260 от 22.02.2007 года "Об утверждении положения об управлении здравоохранения администрации города Рязани", Управление здравоохранения администрации города Рязани является главным распорядителем бюджетных средств в области здравоохранения и несет ответственность за целевое использование и распоряжение бюджетными средствами, а также осуществляет контроль за финансово-хозяйственной деятельностью подведомственных ему муниципальных учреждений здравоохранения.
Так, на основе отчетов родильных домов Управление здравоохранения администрации города Рязани осуществляет текущий контроль за соблюдением штатно-сметной дисциплины, норм расходов на питание и пр. Ежеквартально управление здравоохранения отчитывается перед финансово-казначейским управлением администрации города Рязани.
Помимо этого совместно с контрольно-ревизионными органами администрация города Рязани регулярно участвует в ревизии финансово-хозяйственной деятельности бюджетных учреждений.
Так, на основании Постановления Администрации города Рязани № 233 "Об утверждении положения об отделе финансового контроля администрации города Рязани" от 28.01.2009 г., сектор ревизионной работы отдела финансового контроля администрации города Рязани проводит проверки с целью контроля за правильностью и полнотой финансовых и хозяйственных операций ревизуемых учреждений; проводит проверку бухгалтерского учета на предмет соответствия действующему законодательству РФ; разрабатывает предложения по устранению выявленных недостатков и принятию мер, направленных на повышение эффективности использования ревизуемыми учреждениями бюджетных средств.
Помимо этого, Отдел финансового контроля администрации города Рязани (далее - Отдел) вправе проводить внеплановые проверки. Внеплановые контрольные мероприятия проводятся на основании решения главы Администрации города Рязани.
Результаты проведенного контрольного мероприятия оформляются актом. В случае выявления нарушения законодательства, фактов хищения денежных средств и материальных ценностей, а также злоупотребления и причинения ущерба бюджету города Рязани Отдел представляет главе администрации необходимые материалы для принятия решения о направлении их в правоохранительные органы или о предъявлении соответствующих исков в суд.
Контроль за правильностью расходования бюджетными учреждениями денежных средств может осуществляться и на государственном уровне: Счетной палатой РФ, Контрольно-ревизионным управлением Министерства финансов РФ, Министерством здравоохранения и социального развития РФ путем проведения ревизий и проверок. На основании выявленных нарушений также могут привлекаться и органы прокуратуры. Контроль за расходованием бюджетных средств, выделенных бюджетному учреждению в виде трансфертов, возлагается также на Счетную палату по Рязанской области.
Таким образом, профилактические и контрольные мероприятия, оперативное извещение руководства о выявленных нарушениях, своевременное принятие мер по материалам ревизий и проверок, направленных на обеспечение эффективного использования бюджетных средств, значительно повышают уровень соблюдения бюджетного законодательства РФ при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности в бюджетных учреждениях. Таким образом, подводя итог, можно сказать, что контроль за оказанием услуги питания в родильных домах осуществляется, во-первых, со стороны качества предоставления питании, во-вторых, со стороны целевого расходования бюджетных средств на оказание этой услуги. Контроль делиться на плановый и внеплановый (выборочный), а также на внутренний и внешний. До внедрения аутсорсинга в бюджетное учреждение схема внутреннего контроля выглядит следующим образом: ежедневный контроль за организацией лечебного питания осуществляет врач-диетолог и медицинская сестра диетическая; один раз в квартал - Совет по лечебному питанию. Контроль за качеством готовых диетических блюд осуществляется путем ежедневного снятия проб заведующим производством, врачом-диетологом или медицинской сестрой диетической, дежурным врачом, разрешающим выдачу готовой пищи в отделение, а также снятие проб один раз в месяц главным врачом учреждения. Внешний контроль осуществляется в плановом порядке Управлением Роспотребнадзора по Рязанской области и внеплановом - Министерством здравоохранения и социального развития РФ. В связи с передачей услуги питания в родильных домах на аутсорсинг данная схема будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 2.7):
Рисунок 2.7 - Система контроля за расходованием бюджетных денежных средств учреждением здравоохранения в случае передачи услуги питания на аутсорсинг
Контроль за целевым расходованием бюджетных средств осуществляется на уровне бюджетного учреждения (бухгалтерией и главным врачом), на уровне местного самоуправления (Управлением здравоохранения, Финансово-казначейским управлением и Отделом финансового контроля администрации города Рязани) как в планом, так и в неплановом порядке, а также на федеральном уровне (Контрольно-ревизионным управлением Министерства финансов РФ, Министерством здравоохранения и социального развития РФ). В случае обнаружения каких-либо правонарушений могут привлекаться органы прокуратуры. Помимо этого, при получении трансфертов, бюджетное учреждение становиться подконтрольно Счетной палате по Рязанской области. Таким образом, можно отметить, что результатом работы является разработанная технология передачи на аутсорсинг муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани. Основные и главные моменты были подробно изложены в ходе обоснования данной технологии. Так, в первом параграфе данного раздела было подробно, с точки зрения целесообразности, обосновано принятие решения о необходимости передачи муниципальной услуги на аутсорсинг. Данная технология учитывает фактическое состояние бюджетного учреждения, характеристику основных направлений его деятельности. Позволяет структурировать все услуги учреждения и выделить именно те, которые возможно и целесообразно передать на аутсорсинг, при этом учитывает те проблемы и барьеры, которые препятствуют развитию аутсорсинга в данной сфере. Также, в процессе влияния перехода на аутсорсинг на эффективность деятельности бюджетного учреждения анализируются все положительные и негативные моменты от внедрения аутсорсинга как с количественной, так и с качественной стороны. Данная технология позволяет учитывать мнение самих потребителей муниципальной услуги, а также желание и готовность поставщиков оказывать эти услуги путем аутсорсинга. В процессе передачи муниципальной услуги сторонней организации подробно излагаются все этапы заключения контракта. Для этого разрабатываются требования к самим услугам, выполнение которых будет служить главным критериям достижения целей реализации аутсорсинга, а так же требования к потенциальным аутсорсерам, как участникам муниципального заказа. Далее на основе проведенного конкурса или аукциона с победителем заключается контракт. Помимо этого данная технология учитывает те организационно-структурные, кадровые и иные административные изменения, которые возникнут в случае применения технологии аутсорсинга в бюджетном учреждении.
На третьем этапе технологии подробно разработана система мониторинга и контроля услуг, переданных на аутсорсинг как со стороны качественного оказания этих услуг, так и со стороны целевого расходования средств на их оказание.
3. Результаты практического исследования спроса в родильных домах на услугу питания и предложения услуги представителями малого и среднего предпринимательства
3.1 Анализ спроса на услугу посредством изучения данных анкетирования
В целях реализации технологии передачи на аутсорсинг муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани, на этапе маркетингового исследования было проведено анкетирование непосредственных потребителей данной услуги, находящихся на момент исследования в МУЗ "Городском родильном доме №1" (24 опрошенных), МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" (25 опрошенных) и в МУЗ "Городском родильном доме №4" (23 опрошенных). Всего в анкетировании приняло участие 72 пациентки. Образец анкеты потребителей услуги представлен в Приложении 3.
Главной целью проведения исследования было изучение мнений потребителей о качестве предоставления питания в родильных домах, а также о возможности населения приобретения данной услуги более высокого качества. В итоге было выявлено, что в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" постоянно услугой питания в родильных домах города пользуется 17 пациенток или 68% из опрошенных, 7 человек или 28% опрошенных питаются в лечебном учреждении время от времени, и только 1 человек (4% опрошенных) совсем отказался от данной услуги. Анализ данного вопроса в целом по городу показал результаты, представленные на рисунке 3.1:
Рисунок 3.1 - Процент опрошенных, которые пользуются услугой питания в родильных домах города Рязани
В тоже время, несмотря на это было выявлено, что конкретно в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" более 88% опрошенных питаются дополнительно за собственные средства. В целом по городу Рязани - более 96%. В первую очередь отмечается, что наиболее распространенными дополнительными продуктами является: домашняя еда, йогурты, кефир, творог, молоко, фрукты и овощи, соки, выпечка, сладкое и многое другое. Именно поэтому, большая часть пациенток желала бы включить в меню родильного дома №2 фрукты и соки (44% опрошенных), молочные и кисломолочные продукты (44% опрошенных), свежие овощи (16% опрошенных), а также выпечку и сладкое (4% опрошенных).
Анализ по всем родильным домам города дал результаты, представленные на рисунке 3.2:
Рисунок 3.2 - Анализ потребностей пациенток в продуктах дополнительного питания
В целом причины, побуждающие потребителей муниципальной услуги питаться дополнительно, могут быть различны: низкое качество оказания услуги бюджетным учреждением, недостаточное количество порций, рекомендации врача, а также другие личные причины и потребности.
В первую очередь такой большой процент пациенток, вынужденных приобретать дополнительные продукты питания, связан с тем, что в родильных домах не полностью выполняются установленные законодательно нормы питания, а порой некоторые продукты отсутствуют вовсе. Так большая часть опрошенных жалуется на отсутствие в меню фруктов и свежих овощей, а также недостаточное количество молочных (в основном на отсутствие творога и кефира) и мясных продуктов. Предположение о том что дополнительное питание вызвано неудовлетворительным процессом организации питания в роддомах не нашло свое подтверждение, так как на вопросы анкеты "Удовлетворены ли вы качеством организации питания и качеством самого питания" 83% опрошенных ответили утвердительно (92% и 82% опрошенных соответственно в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2"). При этом все-таки необходимо отметить, что больше всего нареканий на качество питания было зарегистрировано в МУЗ "Городском родильном доме №4" и связано это, прежде всего, с жалобами на "невкусное и неэстетичное питание".
Одновременно с этим, оценка качества санитарно-гигиенических условий, отношения и квалификации персонала в целом по городу Рязани, показала, что 15% респондентов не удовлетворены санитарными условиями столовой, 4% опрошенных не довольны отношением обслуживающего персонала столовой и 14% не удовлетворены квалификацией персонала по кухне. Что касается МУЗ "Городского клинического родильного дома №2", то здесь лишь 4% опрошенных не удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями, а что касается отношения обслуживающего персоналии и квалификации поваров, то по данному вопросу все 100% опрошенных отзываются положительно. Помимо этого 22% опрошенных не удовлетворены режимом питания и в первую очередь очень ранним ужином. По словам пациенток "разница между ужином и завтраком составляет порядка 12-13 часов". В связи очень много просьб по добавлению "легкого" питания перед сном.
На вопрос о разнообразии питания треть всех опрошенных утверждает, что питание не разнообразное. В МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" - 42% опрошенных не удовлетворены режимом питания. В МУЗ "Городском родильном доме №4" по выходным дням меню не меняется вовсе.
Также важно отметить, что 19% всех опрошенных ответили, что именно врач рекомендовал им приобретения каких-либо дополнительных продуктов питания во время нахождения в роддоме (в основном молочных и мясных продуктов). Анализ МУЗ "Городского клинического родильного дома №2" показал аналогичные результаты.
Таким образом, можно утверждать, что есть масса причин, по которым пациентки родильных домов города Рязани получают не качественную услугу. Основные причины указаны на рисунке 3.3:
Рисунок 3.3: Причины, побуждающие пациенток приобретать дополнительные продукты питания за свой счет
Таким образом, в связи с неполноценным питанием в родильных домах города, потребители данной бюджетной услуги вынуждены компенсировать недополучаемые продукты питания, за свой счет. При этом градация суммы денежных средств на дополнительное питание у пациенток МУЗ "Городского клинического родильного дома №2" выстроилась следующим образом:
28% опрошенных тратит на дополнительное питание около 50-100 рублей;
24% опрошенных тратит на дополнительное питание около150-200 рублей;
12% опрошенных тратит на дополнительное питание около 100-150 рублей.
8% опрошенных тратит на дополнительное питание около 200-250 рублей.
8% опрошенных тратит на дополнительное питание более 250 рублей в день.
20% опрошенных воздержались от ответа.
В целом анализ всех опрошенных по городу Рязани показал результаты, представленные на рисунке 3.4: Рисунок 3.4 - Стоимость ежедневного дополнительного питания пациенток
Одновременно с этим, несмотря на то, что подавляющая часть опрошенных вынуждена питаться дополнительно, лишь 36% опрошенных и 42% их родственников готовы доплачивать за меню более высокого качества (в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" - 20% и 24% соответственно). Схематично анализ потребностей пациенток всех родильных домов города Рязани представлен на рисунок 3.5:
Рисунок 3.5 - Анализ потребностей пациенток и их родственников в меню более высокого качества
С целью определения суммы, которую потребители данной услуги имеют возможность доплачивать, анкетирование было проведено не только среди самих пациенток родильных домов города, но и среди их близких и родных людей. Таким образом, по результатам опроса в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" было выявлено, за более качественное питание: 36% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 50-100 рублей;
12% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 100-150 рублей;
8% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 150-200 рублей;
4% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 200-250 рублей.
4% опрошенных готовы доплачивать сколько потребуется;
и 36% опрошенных затрудняются при ответе на данный вопрос.
Мнения родных и близких на данный вопрос распределились соответственно следующим образом:
40% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 50-100 рублей;
12% опрошенных готовы дополнительно доплачивать 100-150 рублей;
8% сколько потребуется;
и 40% опрошенных затрудняются при ответе на данный вопрос.
В целом по городу Рязани данный анализ дал результаты, представленные на рисунке 3.6:
Рисунок 3.6 - Анализ возможностей потребителей услуг и их родственников доплачивать за меню более высокого качества
Сравнив суммы, на которые потребители муниципальной услуги приобретают дополнительные продукты питания и суммы, которые они готовы доплачивать за меню более высокого качества (см. рисунок 3.7), мы заметим, что далеко не все опрошенные считают целесообразным отказываться от дополнительного питания в пользу платного меню, пусть и лучшего качества. Одновременно с этим, было высказано мнение, что в учреждении необходимо организовать буфет для покупки продуктов дополняющих основное меню.
Рисунок 3.7 - Анализ соотношения денежных средств, которые потребители услуг тратят на дополнительное питание и которые они готовы доплачивать за предоставление им более качественного меню
В среднем на приобретение дополнительных продуктов питания пациентки тратят примерно 140 рублей в день, однако за меню более высокого качества они ежедневно готовы доплачивать лишь 95 рублей.
Таким образом, в результате проведенного исследования можно сделать заключение о том, что питание в родильных домах города Рязани недостаточное и низкокачественное. Об этом свидетельствует тот факт, что значительное большинство пациенток не может обходиться без дополнительного питания. И главной причиной этого называют недостаточное количество порций и неполное обеспечение всеми необходимыми для беременной женщины продуктами питания (как правило, молочными продуктами, мясом и свежими фруктами с овощами). При этом данный факт не отрицают и сами работники пищеблоков родильных домов. И для того, чтобы восполнить недостающие витамины, врачи рекомендуют пациенткам приобретение необходимых продуктов питания, но уже за свой счет. Помимо этого, дополнительно приобретать продукты питания заставляет и неудовлетворительный режим питания (отсутствие позднего ужина). В результате каждой женщине ежедневно приходиться тратить на дополнительное питание около 140 рублей в день. Однако, несмотря на то, что пациенткам в качестве образца было предоставлено меню более высокого качества, где содержатся все необходимые витамины и микроорганизмы, лишь малая часть согласилась полностью отказаться от стандартного меню. Однако главной причиной этого отказа, была не материальная составляющая, а сложившееся недоверие пациенток и их родственников к возможности организации полноценного высоко качественного питания. В целом, если сравнивать качество проставления услуги питания в родильных домах города Рязани, то можно сказать, что пациентки наиболее удовлетворены качеством питания в МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2" (по мнению 41% опрошенных). При этом 100% опрошенных из МУЗ "Городском клиническом родильном доме №2", считают, что питание по сравнение с их предыдущим их пребыванием в учреждении улучшилось. Наименее качественное питание, по мнению 17% опрошенных в МУЗ "Городском родильном доме №4". 3.2 Анализ предложения услуги посредством изучения данных анкетирования
На этапе маркетингового исследования с целью выявления заинтересованности поставщиков общественного питания на рынке г. Рязани в предоставлении услуги питания в бюджетных учреждениях было проведено анкетирование соответствующих организаций. Образец анкеты поставщиков представлен в Приложении 4.
С этой целью было опрошено 19 организаций общественного питания, среди которых рестораны, кафе и столовые.
В итоге было выявлено, что ранее предоставлением подобных услуг занималось 31,6% опрошенных. При этом желающих на данный момент повторить существующую практику или же впервые заняться подобной деятельностью желают 53% поставщиков и 26% рассматривают это предложение как один из вариантов организации своей деятельности. Данные результаты представлены на рисунке 3.8:
Рисунок 3.8 - Анализ организаций общественного питания на предмет участия в муниципальном заказе
Помимо этого для большей наглядности к каждой из анкет прилагалось 2 образца меню: - стандартное меню (образец меню представлен в Приложении 5);
- меню более высокого качества (образец меню представлен в Приложении 6).
Проанализировав данные образцы меню, организации конкретно высказывали свое мнение о том, готовы ли они предоставлять соответствующее питание в родильные дома или нет. Ответы соответственно представлены на рисунках 3.9 и 3.10:
Рисунок 3.9 - Готовность и желание организаций осуществлять поставку питания стандартного меню родильного дома
Рисунок 3.10 - Готовность и желание организаций осуществлять поставку питания меню более высокого качества
При этом сомнения или же отказ от данного вида деятельности у 53% опрошенных, главным образом, зависит от нехватки производственных мощностей организации на изготовление и поставку питания в бюджетные учреждения города. Этот факт подтверждает и то, что практически у каждого поставщика нет соответствующего транспорта и специально предназначенной посуды для транспортировки свежего питания. К тому же оборудование в каждой организации рассчитано на приготовление определенного количества порций в день для посетителей соответствующих заведений. Да и учитывая тот факт, что питание в бюджетных учреждениях здравоохранения носит специфический характер и должно соответствовать конкретным нормативно-правовым актам, необходимо переобучение поваров данных организаций. Таким образом, это будет способствовать увеличению расходов на транспортное обслуживание, на приобретение нового оборудования, специализированной посуды, а также введению в штат дополнительных единиц повара и грузчика. В свою очередь это приведет к значительному увеличению цены контракта
Так, по результатам анкетирования были получены суммы дополнительных расходов, которые готовы понести организации, и которые представлены на рисунке 3.11:
Рисунок 3.11 - Объемы дополнительных расходов, которые готовы понести организации ежемесячно, руб.
Однако после анализа анкет выяснилось, что только 27% опрошенных готовы понести такие дополнительные расходы за свой счет (см. рисунок 3.12).
Рисунок 3.12 - Анализ готовности организаций общественного питания понести дополнительные расходы при поставке питания в бюджетные учреждения
Однако необходимо отметить, что многие из организаций общественного питания, которые имеют необходимые производственные мощности или же готовы их наращивать, отказываются от реализации услуг аутсорсинга. Это связано, главным образом, с недостаточными объемами услуг, которые им на данный момент предлагают предоставлять. Так на вопрос "Согласны ли Вы участвовать в муниципальном заказе при начальной цене контракта 500 000 рублей на поставку питания в бюджетное учреждение в течение месяца из расчета 75 человек при 4-х разовом питании?" мнения опрошенных распределились следующим образом (см. рисунок 3.13):
Рисунок 3.13 - Желание организаций участвовать в муниципальном заказе при начальной цене контракта 5000 000 рублей на поставку питания в бюджетное учреждение в течение месяца из расчета 75 человек при 4-х разовом питании
Эти данные подтверждает ряд комментариев, оставленных некоторыми из опрошенных, который сводится к желанию организаций увеличить количество заказов не только на предоставление питания в родильные дома, но и во всех учреждениях здравоохранения города, а также расширить сферу аутсорсинга на школьное питание.
Но для того, чтобы организация стала участником муниципального заказа, ей необходимо удовлетворять всем предъявляемым к ней требованиям, а также соблюдать все стандарты предоставления той или иной муниципальной услуги. Так, например, согласно Приказу Министерства здравоохранения РФ от 05.08.2003 №330, пища должна предоставляться пациенткам в течение 2-х часов после ее приготовления, но лишь немногие организации имеют возможность несколько раз в день организовывать поставку питания в бюджетные учреждения. Результаты анализа данной проблемы представлены на рисунке 3.14.
Рисунок 3.14 - Анализ возможностей организаций осуществлять доставку питания в бюджетное учреждение
Таким образом, проанализировав все результаты анкетирования поставщиков общественно питания на предмет их желания и возможности участвовать в муниципальном заказе, можно сделать следующий вывод. В нашем городе уже есть поставщики общественного питания, которые успешно принимали участие в муниципальном заказе и не против повторить эту практику еще раз. Помимо этого немало организаций, которые впервые хотят принять участие в муниципальном заказе на предоставление услуг по питанию. Однако такие сложности, как транспортировка, производственные мощности, спецификация меню резко сокращают число желающих. 3.3 Проблемы внедрения аутсорсинга в бюджетную сферу и пути их решения
В ходе проведенных исследований на этапе обоснования целесообразности передачи муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани на аутсорсинг возник ряд проблем и трудностей, которые препятствует успешному внедрению технологии аутсорсинга в бюджетную сферу. Главным аргументом в пользу внедрения технологии аутсорсинга в деятельность бюджетных учреждений является возможность повышения качества услуги питания. Как уже было выявлено ранее, в настоящий момент в родильных домах города Рязани существует значительное недофинансирование данной услуги, в связи с чем в учреждениях вынуждены сокращать дневные нормы определенных продуктов питания, и как правило именно молочных продуктов, так необходимых женщинам в период беременности и после родовом периоде. Однако в случае передачи права на оказание услуги питания коммерческим организациям данная проблема должна ликвидироваться в связи с тем, что муниципальным контрактом будет гарантировано выполнение конкретных качественных и количественных критериев, характеризующих данную услугу. Помимо этого, коммерческие организации будут иметь возможность оказывать услугу питания в родильных домах не только в соответствии с установленными стандартами, но и сверх них, за счет более разнообразного меню. Проведенный опрос потребителей бюджетной услуги показал, что более 36% опрошенных готовы заказывать меню более высокого качества за собственные денежные средства и главной причиной этого является неполный рацион питания в родильном доме в настоящий момент.
Что касается готовности коммерческих организаций оказывать услугу питания в родильных домах, то более 52% опрошенных выразили свое желание участвовать в муниципальном заказе на предмет оказания услуг аутсорсинга. Однако возможность оказания подобных услуг имеют лишь 19% опрошенных. Главной причиной этого является нехватка производственных мощностей организации на изготовление и поставку питания в бюджетные учреждения города. Тем не менее, анализ рязанского рынка показал, что есть желание и возможность определенных организаций оказывать соответствующие услуги более высокого качества. При этом согласно опросу поставщики общественного питания готовы предоставлять соответствующую услугу из расчета 351 рубля на 1 женщину ежедневно. Дополнительно стоимость доставки по расчетам этих организаций в среднем будет равна 34 000 рублей в месяц или 10,93 рубля на 1 человека ежедневно. Итого стоимость услуги питания, предоставляемой коммерческими организациями, составит в среднем 361 рубль 93 копейки на 1 пациентку в день.
Основная проблема применения технологии аутсорсинга в данном случае заключается в том, что в результате анализа становится ясен тот факт, что бюджетного финансирования категорически не хватает на оплату соответствующих услуг. Так, на этапе оценки влияния внедрения аутсорсинга на эффективность деятельности бюджетного учреждения, была рассчитана максимально возможная сумма денежных средств, которую бюджет города имеет возможность перечислить коммерческой организации в оплату услуг аутсорсинга на 2009 год, а именно 110 рублей 27 копеек на 1 женщину ежедневно.
В дополнение к этому, по результатам анкетирования потребителей муниципальной услуги питания было выявлено, что в среднем каждая женщина готова доплачивать за более качественное питание не более 95 рублей ежедневно. В итоге, мы можем заметить, что фактически в оплату услуг аутсорсинга могут быть направлены денежные средства в расчете не более 205 рублей 27 копеек из расчета на 1 женщину в день (см. рисунок 3.15).
Рисунок 3.15 - Сравнительный анализ стоимости услуг аутсорсинга и возможности их оплаты в расчете на 1 пациентку родильного дома ежедневно в рублях
Таким образом, даже при условии того, что каждая пациентка родильного дома готова доплачивать собственные средства за предоставление питания коммерческими организациями, на оплату услуг аутсорсинга ежедневно будет не хватать в среднем 156,66 рублей на 1 женщину.
Решить данную проблему на уровне муниципалитета в настоящий момент не представляется возможным. В связи с чем, для решения проблемы нехватки средств необходимо задействовать как субъекты РФ, так и федеральный уровень. Конкретное наше предложение состоит в задействование денежных средств, которые предоставляются Фондом социального страхования РФ на оплату услуг бюджетному учреждению за оказанную стационарную помощь женщинам в период родов и послеродовом периоде. Данные денежные средства выделяются каждой женщине в рамках программы "Родовые сертификаты" национального проекта "Здоровье". Так, согласно Постановлению Правительства РФ №987 "О порядке финансового обеспечения в 2008-2010 годах расходов на оплату государственным и муниципальным учреждениям здравоохранения услуг по медицинской помощи, оказанной женщинам в период беременности, в период родов и в послеродовой период, а также диспансерному (профилактическому) наблюдению детей, поставленных в течение первого года жизни в возрасте до 3 месяцев на диспансерный учет" от 29 декабря 2007 года, региональные отделения Фонда социального страхования РФ перечисляют учреждениям здравоохранения средства на оплату счетов за оказание услуги, исходя из расчета 6 000 рублей за каждую женщину, получившую соответствующую услугу в период ее нахождения на стационарном лечении. При этом в размере 40 - 55 процентов указанных средств (3 300 рублей) перечисляются на оплату труда медицинского персонала. Оставшиеся 2700 рублей расходуются бюджетными учреждениями на приобретение оборудования, инструментария, мягкого инвентаря, изделий медицинского назначения, медикаментов и дополнительного питания беременных и кормящих женщин в зависимости от их потребности.
В связи с этим, мы считаем целесообразным часть этих денежных средств направить непосредственно на финансирование более качественного питания пациентов, а именно не менее 16% от всех выделяемых средств в рамках программы "Родовые сертификаты". Данный расчет осуществляется исходя из следующих данных:
Статистика показывает, что средняя продолжительность нахождения каждой женщины в стационаре родильного дома составляет 6 дней. На оплату услуг аутсорсинга ежедневно не хватает порядка 157 рублей ежедневно на одного пациента. То есть другими словами на каждую женщину бюджетному учреждению не хватает финансирования в сумме 157 * 6 = 942 рублей или 16% от 6000 рублей, выделяемых в рамках программы "Родовые сертификаты". Главным условием, по нашему мнению, является выделение этих денежных средств в фиксированном объеме, то есть эти 16% должны быть закреплены законодательно. Причиной этого является тот факт, что в настоящий момент установлен лишь фиксированный процент на оплату труда медицинского персонала, остальные денежные средства распределяются в зависимости от потребности бюджетного учреждения. И как показывает практика, услуга питания финансируется по остаточному принципу, в результате чего выделяются слишком малые средства. Так, например, в 2008 году на услугу питания во все родильные дома города Рязани в рамках программы "Родовые сертификаты" было выделено всего лишь 140 578 рублей. При этом согласно данным Управления здравоохранения администрации города Рязани фактическое количество койко-дней за 2008 год в целом по городу составило - 103 536. Таким образом, нетрудно заметить, что на питание одной женщины приходилось по 1,36 рублю, что составляло 0,02267% от всей выделяемой ей суммы по программе "Родовые сертификаты". Еще одной проблемой применения технологии аутсорсинга в бюджетную сферу является тот факт, что для коммерческих организаций выполнение услуги питания в рамках стандартного меню не выгодно. К тому же цель внедрения аутсорсинга состоит не только в том, чтобы более качественно готовить стандартные блюда, но ради того, чтобы женщины имели возможность за недорогую плату заказывать себе более разнообразные блюда, рекомендованные врачом, либо те, которые им захочется. Однако далеко не все пациентки желают приобретать подобную услугу за дополнительную плату. Так, в результате анкетирования было выявлено, что лишь 36% опрошенных готовы доплачивать за меню более высокого качества. И дело вовсе не в их благосостоянии (доказательством того являются те суммы денежных средств, которые они тратят на приобретение дополнительных продуктов питания), а в недоверие к тому, что в бюджетных учреждениях когда-либо будет предоставляться услуга того качества, за которую они готовы будут доплачивать из собственных средств. В подтверждении этих слов можно привести цитату пациентки одного из родильного дома города Рязани: "Платное меню более высокого качества считаю не нужным, а вот буфет для приобретения продуктов, дополняющих меню, просто необходим". В связи с этим решением данной проблемой будет только один путь - успешная практика применения технологии аутсорсинга в родильном доме, другими словами, что бы потребители услуги были уверены, что питание в родильном доме стало действительно вкусное, полноценное и с высоким качеством обслуживания. Для этого необходим надежный поставщик с высокой квалификацией и профессионализмом в своей сфере деятельности.
Помимо этого, в качестве проблемы необходимо еще раз упомянуть, что независимо от того факта, что более 53% опрошенных желают принять участие в муниципальном заказе на поставку питания в родильные дома, лишь 19% опрошенных в реальности располагают свободными производственными мощностями. Остальные же в силу отсутствия необходимого оборудования, специализированного транспорта и соответствующей транспортировочной посуды вынуждены отказываться от участия в конкурсе. А это в значительной степени сокращает число потенциальных поставщиков на роль аутсорсера.
С другой стороны, помимо барьеров, которые препятствуют внедрению аутсорсинга в бюджетную сферу, существует и один положительный момент. В настоящее время, во время финансового кризиса, большинство организаций общественного питания стараются искать любые пути своего выживания. А заключение муниципального контракта на аутсорсинг предполагает, что на конкретный долгий период времени у кафе (столовой, ресторана) будет гарантированный объем работ, будет определенная уверенность в своем будущем. К тому же, хотелось бы заметить, что 360 рублей в день на 1 человека, которые потенциальные поставщики предлагают как стоимость своих услуг, далеко не высокая плата за четырехразовое питание в день с учетом доставки. Дело в том, что в настоящее время, во время мирового финансового кризиса, многие из организаций общественного питания ставят перед собой задачу не повысить доходность своего учреждения, а элементарно выжить в условиях кризиса.
В подтверждении этих слов можно описать сложившуюся ситуацию на рынке общественного питания во время мирового финансового кризиса 2008 - 2009 годов.
Так, в последнее время кризис вынуждает россиян экономить на походах в кафе и рестораны, либо полностью отказывать себе в этом удовольствии. Такая тенденция подтверждается результатами мартовской волны Мониторинга экономического кризиса компании КОМКОН [71].
Если в ноябре 2008 г. эту статью расхода в своих семейных бюджетах сократили 38% жителей городов-миллионников, посещающих кафе и рестораны, то в феврале и марте аналогичный показатель вырос до 54%.
Доля тех, кто полностью отказался от посещения кафе и ресторанов составляет 20% по состоянию на март 2009. За истекшие пять месяцев с момента получения первых данных Мониторинга это значение увеличилось вдвое. Результаты можно увидеть на рисунке 3.16.
Рисунок 3.16 - Влияние кризиса на посещение кафе и ресторанов [71]
В крупных ресторанах и кафе гости стали заказывать более классические блюда, меньше экспериментируют и хотят что-то более простое. А большая часть населения, в условиях кризиса, вовсе предпочитает питаться в заведениях вроде пирожковых и пельменных. В целом количество мест общественного питания начинает сокращаться. Поэтому для того, чтобы не прогореть, владельцы ресторанов и кафе вынуждены занимать посетителей необычными акциями.
В качестве примера способы выживания зарубежных кафе и ресторанов.
Например, ресторан Big Egg в Кливленде предлагает клиентам завтрак стоимостью всего в один цент. В течение недели за эту сумму клиенты могут приобрести два яйца, картофельные оладьи и поджаренный хлеб. А вот стоимость кофе в предложение не включается, в связи с этим его будет необходимо оплачивать отдельно. По мнению владельцев этого ресторана такая акция должна поддержать в трудные времена людей, оставшихся без работы. Кроме того, они надеются, что таким образом ресторан Big Egg, хорошо известный жителям Кливленда до 2000 года, когда он закрылся, сможет напомнить о себе и привлечь старых клиентов.
Другая неожиданная акция проходит в барселонском ресторане Mireya, там посетителям предлагают платить за "блюдо дня" столько, сколько они сами захотят. С помощью такой рекламной акции ресторан хочет вернуть клиентов, которых потерял из-за мирового финансового кризиса. В результате за три недели, что длится акция, ежедневная выручка ресторана выросла, так как никто из клиентов не злоупотреблял его добротой.
Сообщалось о подобной акции и в лондонском ресторане Little Bay. В феврале там посетителям не приносили счет - клиенты платили столько, сколько считали нужным.
В другом британском заведении, чтобы привлечь большее количество посетителей, разрешили приносить выпивку с собой. За это владелец паба установил плату за вход в размере пяти фунтов и в первый же день введения новых правил паб был заполнен до отказа.
Но самая распространенная антикризисная мера - снижение цен. Например, владельцы дорогих ресторанов Стокгольма и Гетеборга стали предлагать своим клиентам в будние дни ужин за полцены. По мнению рестораторов, рядовые граждане стараются тратить все меньше денег на еду вне дома, поэтому привлечь посетителей может только скидка на изысканные блюда.
В рамках антикризисного проекта, направленного на поддержание предприятий, более тысячи ресторанов и кафе Гонконга предложили посетителям отведать такие деликатесы, как фуа-гра, жареных голубей, морепродукты, по специальной цене в один гонконгский доллар - около 13 центов США.
А крупнейшая в мире кофейная сеть Starbucks теперь предлагает быстрорастворимый кофе в пакетиках. Такой кофе продается в упаковках по 3 и 12 пакетиков, стоимость одного пакетика составляет менее доллара (для сравнения: чашка латте в сети стоит $4). По оценке кофейни, новый продукт поможет удержать тех клиентов, кто привык пить кофе, однако из-за кризиса не может платить за него больше доллара.
На необычный шаг пошли сотрудники ресторана Mr. B's Pancake House в Мичигане в январе этого года. Чтобы помочь владельцу заведения в условиях экономического кризиса, они решили проработать один день без заработной платы. Работники рассказали журналистам, что получили в тот день больше чаевых, чем обычно: гости заведения, знавшие об инициативе персонала, вознаграждали их более щедро.
В российских ресторанах "Карл и Фридрих" и "Русская рыбалка" сделали главный упор на повышении качества обслуживания и расширении спектра дополнительных услуг. Ставка была сделана хотя бы на одно посещение данного заведения. Придя хоть раз в эти рестораны, каждый из посетителей сможет увидеть и почувствовать на себе, что обед или ужин на всю компанию обойдется крайне недорого, а уровень сервиса будет выше всяких похвал. Хотя в ресторане "Карл и Фридрих" пришлось скинуть цены на многие группы блюд, главный маркетинговый шаг был сделан в плане изменения атмосферы ресторана - сочетание семейного отдыха на природе днем, и танцевальной атмосферы вечером. Средний счет на каждого гостя в наших ресторанах упал до 500 рублей, но при этом удалось дать посетителям возможность отдыха самого высокого уровня. Что касается кафе и других не столь крупных заведений, то наиболее распространенным способом выживания во время кризиса является предложение значительных скидок постоянным клиентам или систем бизнес-ланчей за минимальную плату. Однако подобные акции с трудом позволяют удерживать посетителей.
Поэтому, по нашему мнению, предложение организациям общественного питания принять участие в конкурсе на поставку питания в бюджетные учреждения города очень актуально. Такая возможность позволит аутсорсеру с уверенностью планировать свою дальнейшую деятельность.
Таким образом, можно сказать, что возможность внедрения технологии аутсорсинга в бюджетную сферу, а именно возможность оказания услуги питания в родильных домах города Рязани коммерческими организациями, является достаточно интересной и к тому же своевременной в условиях мирового финансового кризиса. Эти слова подтверждают и результаты анкетирования организаций общественного питания, которые с радостью готовы использовать такой шанс. И не смотря на те проблемы и барьеры, которые возникают в процессе внедрения аутсорсинга, они готовы идти на уступки, выполнять все поставленные требования и предлагать разумные цены, не затрагивая при этом должного качества своего обслуживания. А высокое качество оказания муниципальной услуги питания в родильных домах города Рязани является главной целью применения технологии аутсорсинга в бюджетной сфере.
Список используемой литературы
1. "Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан", утвержденные ВС РФ от 22 июля 1993 года № 5487-1 (в ред. от 30.12.2008 № 309-ФЗ);
2. Федеральный закон от 6 октября 2003 года №131 "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации";
3. Федеральный закон от 21 июля 2005 года №94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд года;
4. Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2008 годах Одобрена распоряжением правительства РФ от 25 октября 2005 г. №1789-р;
5. Концепции повышения эффективности межбюджетных отношений и качества управления государственными и муниципальными финансами в Российской Федерации в 2006-2008 годах Одобрена распоряжением Правительства РФ от 3 апреля 2006 года № 467-р;
6. Указ Президента РФ от 23 июля 2003 года № 824 "О мерах по проведению административной реформы в 2003-2004 годах";
7. Постановление Правительства РФ от 29 декабря 2007 года № 987 "О порядке финансового обеспечения в 2008-2010 годах расходов на оплату государственным и муниципальным учреждениям здравоохранения услуг по медицинской помощи, оказанной женщинам в период беременности, в период родов и в послеродовой период, а также диспансерному (профилактическому) наблюдению детей, поставленных в течение первого года жизни в возрасте до 3 месяцев на диспансерный учет";
8. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 14 ноября 2001 года № 36 "О введение в действие санитарных правил";
9. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 6 июня 2003 года № 124 "Гигиенические требования к размещению, устройству, оборудованию и эксплуатации больниц, родильных домов и других лечебных стационаров". СанПин 2.1.3.1375-03, утвержденный главный государственным санитарным врачом РФ.
10. Приказ Министерства здравоохранения СССР от 10 марта 1983 года № 333 "Об улучшении организации лечебного питания в родильных домах (отделениях) и детских больницах (отделениях);
11. Приказ Министерства здравоохранения РФ от 9 июня 2003 года №230 "Об утверждении штатных нормативов служащих и рабочих государственных и муниципальных учреждений здравоохранения и служащих централизованных бухгалтерий при государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения";
12. Приказ Министерства здравоохранения РФ от 05 августа 2003 года, № 330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ";
13. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 13 октября 2005 года № 633 "Об организации медицинской помощи";
14. Приказ Роспотребнадзора от 16.08.2006 года №256 "Положение об управлении федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Рязанской области";
15. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 15 января 2007 года №33 "О порядке и условиях оплаты государственным и муниципальным учреждениям здравоохранения (а при их отсутствии - медицинским организациям, в которых в установленном законодательством РФ порядке размещен государственный и (или) муниципальный заказ) услуг по медицинской помощи, оказанной женщинам в период беременности, в период родов и в послеродовой период, а также по диспансерному (профилактическому) наблюдению ребенка в течение первого года жизни и выдачи женщинам родовых сертификатов";
16. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 24 сентября 2007 года № 621 "Об организации деятельности родильного дома (отделения)";
17. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 5 февраля 2008 года № 51н "О порядке расходования средств, связанных с оплатой услуг государственным и муниципальным учреждениям здравоохранения (а при их отсутствии - медицинским организациям, в которых в установленном законодательством РФ порядке размещен государственный и (или) муниципальный заказ) по медицинской помощи, оказанной женщинам в период беременности, в период родов и в послеродовой период, а также по диспансерному (профилактическому) наблюдению детей, поставленных в течение первого года жизни в возрасте до 3 месяцев на диспансерный учет";
18. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 11 июля 2005 года № 3237 ВС "О применении Приказа Минздрава России № 330 от 05.08.2003 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях Российской Федерации";
19. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 15 мая 2006 года № 15-3/691-04 "Рекомендуемые наборы продуктов для питания беременных женщин, кормящих матерей и детей до 3-х лет";
20. Письмо ФСС РФ от 21 февраля 2007 года №02-18/07/1565 "О порядке и условиях оплаты государственным и муниципальным учреждениям здравоохранения услуг по медицинской помощи, оказанной женщинам в период беременности, в период родов и в послеродовой период, а также по диспансерному наблюдению ребенка в течение первого года жизни и выдачи женщинам родовых сертификатов";
21. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 16 июля 2007 года № 15-4/1360-09 "Об оказании платных услуг во время беременности иродов";
22. Методические рекомендации Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 03 февраля 2005 "Организация лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях";
23. Методические рекомендации Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 25 июля 2005 "Специализированное лечебное питание в лечебно-профилактических учреждениях";
24. Закон Санкт-Петербурга от 5 февраля 2007 года №15-7 "Об обеспечении специальным питанием беременных женщин и кормящих матерей в Санкт-Петербурге;
25. Закон Рязанской области от 4 декабря 2008 года № 174-ОЗ "Об областном бюджете на 2009 год";
26. Закон Рязанской области от 29 декабря, 2008 года № 217-ОЗ "Об обеспечении полноценным питанием беременных женщин, кормящих матерей, а также детей в возрасте до трех лет в Рязанской области";
27. Приказ Министерства здравоохранения Рязанской области от 21 января 2009 года № 54 "Об обеспечении полноценным питанием беременных женщин, кормящих матерей, а также детей в возрасте до трех лет в Рязанской области";
28. Решение Рязанского городского Совета от 31 января 2008 года № 3-III "Об утверждении плана социально-экономического развития города Рязани на 2008 год";
29. Решение Рязанского городского Совета от 31 января 2008 года № 4-III "Об обеспечении установления месячной заработной платы работникам муниципальных учреждений города Рязани не ниже минимального размера оплаты труда и об установлении тарифных ставок (окладов) единой тарифной сетки по оплате труда работников муниципальных учреждений города Рязани";
30. Решение Рязанской городской Думы от 25 сентября 2008 года № 603-I "О внесении изменений и дополнений в план социально-экономического развития города Рязани на 2008 год";
31. Решение Рязанской городской Думы от 11 декабря 2008 года № 884-I "Об утверждении бюджета города Рязани на 2009 год";
32. Решение Рязанской городской Думы от 29 января 2009 года № 22-I "Об оплате труда работников муниципальных учреждений города Рязани";
33. Постановлению Администрации города Рязани от 22 февраля 2007 года № 260 "Об утверждении положения об управлении здравоохранения администрации города Рязани";
34. Постановление Администрации города Рязани от 28 июня 2007 года №2002 "Об утверждении положения о порядке ведения реестра (перечня) муниципальных услуг муниципального образования - городской округ город Рязань, по которым должен производиться учет потребности в их предоставлении";
35. Постановление администрации города Рязани от 29 декабря 2007 года № 5033 "Об утверждении Положения о порядке разработки, принятия и применения стандартов муниципальных услуг города Рязани";
36. Постановление администрации города Рязани от 23 мая 2008 года № 2675 "Об утверждении Стандарта качества предоставления муниципальной бюджетной услуги "Оказание стационарной медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов"";
37. Постановление администрации города Рязани от 8 августа 2008 года № 4917 "Об утверждении Методики расчета нормативов бюджетного финансирования оказания стационарной медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов в городе Рязани";
38. Постановление администрации города Рязани от 3 декабря 2008 года № 7000 "Об утверждении положения об обеспечении исполнения муниципального контракта"; 39. Постановление Администрации города Рязани от 28 января 2009 года № 232 "Об утверждении положения об отделе муниципального заказа администрации города Рязани";
40. Постановление Администрации города Рязани от 28 января 2009 года № 233 "Об утверждении положения об отделе финансового контроля администрации города Рязани";
41. Программа реформирования муниципальных финансов города Рязани на 2007 - 2008 годы, утвержденная решением Рязанского городского Совета от 23 ноября 2006 года №772-III;
42. Адамов Н., Кириллова А. Риски аутсорсинга // Финансовая газета, март 2009 г., № 11;
43. Амелин Д.Е. Аутсорсинг муниципальных функций // http://journal.vscc.ac.ru;
44. Аникин Б., Воронов В. Основные аспекты формирования аутсорсинга // Маркетинг, 2005, №4;
45. Аникин Б.А., Рудая И.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Учебное пособие, М. ИНФРА-М, 2007;
46. Аутсорсинг как инструмент реструктуризации, перевод Малышева В.С. // Логинфо, 2003, №4;
47. Бартенева М. С чего начать аутсорсинг // Директор ИС. - 2005. - № 8;
48. Беляев А. К нам едет ревизор! Начинаем проверку // Бюджетные учреждения: ревизии и проверки финансово-хозяйственной деятельности, 2008, № 10;
49. Власенко М., Костян И. Договор аутсорсинга с точки зрения права // Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2008, № 11;
50. Головщинский К.И., Данилов А.С. Административная реформа и проблемы государственного управления. М: 2008 г.;
51. Горлов В.В. Аутстаффинг и аутсорсинг в России // Все о налогах, 2008 год, № 11;
52. Горнов П. Фемида и аутсорсинг // Консультант, сентябрь 2008 г., № 17;
53. Дворцовая В. Плюсы и минусы аутсорсинга. Риски сторон // Управление персоналом, апрель 2008 г., № 8;
54. Зернова И. Учет продуктов питания в учреждениях здравоохранения // Бюджетные учреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложение, 2006, № 1;
55. Зорин А. Малый бизнес как один из важнейших инструментов в реализации ОМС своих полномочий // www.mgkirov.ru/mnenia/2008;
56. Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО, 2005, №6;
57. Михайлов Д.М. Аутсорсинг: новая система организации бизнеса. М: 2009 год;
58. Новиков А. Оценка необходимости применения аутсорсинга // www.solo-consulting.com;
59. Овсянников Л.Н. Контроль внешний и внутренний: условия взаимодействия // Финансы, 2008 год, № 11;
60. Самиев П. Аутсорсинг как национальная идея // Банковское обозрение, ноябрь 2008 г., № 11;
61. Сальникова Л. Аутсорсинг: экономия чужими руками // Практическая бухгалтерия, апрель 2006 г., № 4;
62. Сильвестрова Т. Оплата услуг, оказываемых медицинскими учреждениями женщинам по родовым сертификатам // Бюджетные учреждения здравоохранения: бухгалтерский учет и налогообложение, 2007, № 3;
63. Система муниципального управления / под ред. Зотова, - М.: 2005 год;
64. Смирнов И.Е. Аутсорсинг как инструмент оптимизации бизнеса // Управление в кредитной организации, 2008, № 4;
65. Филина Ф.Н. Аутсорсинг бизнес процессов. Проблемы и решения. - ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008 год;
66. Шеянова, А.Н. Сущность аутсорсинга и его классификация // Экономика и финансы, 2006, №13 (117);
67. com.sibpress.ru;
68. www.admrzn.ru;
69. www.anc-group.ru;
70. www.b2bos.ru/knigi;
71. www.comcon-2.ru;
72. www.obedov.ru;
73. www.regadm.tambov.ru;
74. http://ria-sibir.ru;
75. www.vash-obed.ru.
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Нормативные документы, регламентирующие оказание услуги питания в родильных домах города Рязани
1. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 24 сентября 2007 года № 621 "Об организации деятельности родильного дома (отделения)";
2. Приказ Министерства здравоохранения РФ от 05 августа 2003 года, № 330 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях РФ";
3. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 11 июля 2005 года № 3237 ВС "О применении Приказа Минздрава России № 330 от 05.08.2003 "О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях Российской Федерации"";
4. Приказ Министерства здравоохранения СССР от 10 марта 1983 года № 333 "Об улучшении организации лечебного питания в родильных домах (отделениях) и детских больницах (отделениях);
5. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 13 октября 2005 года № 633 "Об организации медицинской помощи";
6. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 14 ноября 2001 года № 36 "О введение в действие санитарных правил";
7. Постановление Главного государственного санитарного врача РФ от 6 июня 2003 года № 124 "Гигиенические требования к размещению, устройству, оборудованию и эксплуатации больниц, родильных домов и других лечебных стационаров". СанПин 2.1.3.1375-03, утвержденный главный государственным санитарным врачом РФ.
8. Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 15 мая 2006 года № 15-3/691-04 "Рекомендуемые наборы продуктов для питания беременных женщин, кормящих матерей и детей до 3-х лет";
9. Методические рекомендации Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 03 февраля 2005 "Организация лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях";
10. Методические рекомендации Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 25 июля 2005 "Специализированное лечебное питание в лечебно-профилактических учреждениях";
11. Закон Рязанской области от 29 декабря, 2008 года № 217-ОЗ "Об обеспечении полноценным питанием беременных женщин, кормящих матерей, а также детей в возрасте до трех лет в Рязанской области";
12. Приказ Министерства здравоохранения Рязанской области от 21 января 2009 года № 54 "Об обеспечении полноценным питанием беременных женщин, кормящих матерей, а также детей в возрасте до трех лет в Рязанской области";
13. Постановление администрации города Рязани от 23 мая 2008 года № 2675 "Об утверждении Стандарта качества предоставления муниципальной бюджетной услуги "Оказание стационарной медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов"".
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Образец анкеты для потребителей услуги питания в родильных домах города Рязани
АНКЕТА опрос пациентов родильных домов (исследование качества предоставления питания в родильных домах)
Администрация города Рязани проводит исследование с целью изучения качества предоставления питания пациентам родильных домов и дальнейшего его улучшения. Просим Вас ответить на предлагаемые вопросы. Нам очень важно Ваше мнение!!!
При заполнении в выбранных вариантах ответа поставьте или цифровое значение.
1. Питаетесь ли Вы в столовой роддома?
да, постоянно
не всегда
нет
завтракаю
обедаю
ужинаю
полдничаю
2. Удовлетворены ли Вы качеством организации питания?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Удовлетворены ли Вы качеством питания?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Разнообразно ли на Ваш взгляд питание в роддоме?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Устраивает ли Вас режим питания?
Да Нет
Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Питаетесь ли Вы дополнительно?
Да Нет
Если да, то чем именно:
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. На какую примерно сумму Вам обходиться дополнительное питание в день?
50 - 100 руб
100 - 150 руб.
150 - 200 руб.
200 - 250 руб.
250 руб. и более
8. Рекомендовал ли Вам врач приобретение каких-либо дополнительных продуктов питания во время нахождения в роддоме?
Да Нет
Если да, то каких именно:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Что бы Вы хотели включить в меню?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Если бы у Вас была возможность выбора между тем меню, которое Вам предлагают в роддоме, и меню более высокого качества, но за дополнительную плату, вы предпочли бы:
Стандарстное меню Меню более высокого качества
Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. Что по этому поводу думают Ваши родные и близкие?
Стандарстное меню Меню более высокого качества
Если Ваши родные и близкие могут добавить что-либо по данному вопросу, они могут оставить свои комментарии:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. Сколько Вы готовы доплачивать за более качественное питание?
50 - 100 руб
100 - 150 руб.
150 - 200 руб.
200 - 250 руб.
250 руб. и более
Сколько потребуется
1. 13. Что по этому поводу думают Ваши родные и близкие?
50 - 100 руб. 150 - 200 руб. 250 руб. и более
100 - 150 руб. 200 - 250 руб. Сколько потребуется 14. В качестве образца в приложении №1 представлено меню более высокого качества. Как Вы оцениваете предлагаемое меню? За такое питание Вы готовы дополнительно платить?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Вопросы 15 и 16 предназначены для родильниц!
15. Как изменился Ваш аппетит после родов?
Кушаю меньше Кушаю больше Существенно не изменился
Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
16. Как изменился Ваш вкус после родов (т.е. каких продуктов Вам хочется больше, а каких меньше)?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Вопросы с 17 по 21 предназначены для пациентов, у которых данные роды не являются первыми!
17. Какие по счету у Вас роды? _____
18. До этого Вы рожали в этом роддоме?
Да Нет
Если нет, то где именно Вы рожали:
19. Если до этого Вы рожали в этом роддоме, то по сравнению с предыдущим разом качество питание улучшилось или ухудшилось?
Улучшилось Ухудшилось
Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20. Если до этого Вы рожали в другом роддоме, то по сравнению с ним качество питания в данном учреждении лучше или хуже?
Лучше Хуже
Чем именно:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
21. Отличается ли Ваш аппетит и вкусы по сравнению с предыдущей беременностью? И как именно?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
22. Удовлетворены ли Вы санитарно-гигиеническими условиями в столовой данного учреждения?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
23. Удовлетворены ли Вы отношением к Вам обслуживающего персонала в столовой данного учреждения?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
24. Удовлетворены ли Вы квалификацией персонала по кухни данного учреждения?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
25. Ваши предложения, замечания по предоставлению питания в роддоме _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Спасибо за проделанную работу!!! ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Образец анкеты для поставщиков общественного питания (потенциальных аутсорсеров)
АНКЕТА Общемировая тенденция развития инфраструктуры жизнеобеспечения показывает, что люди начинают все чаще обращаться к социальным услугам, оказываемым на платной основе. И здесь вполне возможно участие мелкого и среднего предпринимательства. Увеличение конкуренции поставщиков оказываемых услуг позволит улучшить качество предоставления этих услуг.
В связи с этим Администрация города Рязани считает возможным применение технологии аутсорсинга в части оказания муниципальной услуги по предоставлению питания в бюджетных учреждениях. Анкетирование проводиться Администрацией города Рязани с целью выявления мнения поставщиков общественного питания. Просим Вас ответить на предлагаемые вопросы. Нам очень важно Ваше мнение!!!
При заполнении в выбранных вариантах ответа поставьте или цифровое значение.
1. Принимали ли участие в муниципальном заказе ранее? Да Нет 2. Готовы бы вы принять участие в муниципальном заказе (запрос котировок)?
Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Позволяет ли мощность вашей организации организовать поставку питания в бюджетные учреждения города?
Да Нет Если Вы можете добавить что-либо по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Согласны ли Вы, как участник муниципального заказа, отвечать всем обязательным требованиям, предъявляемым к участникам, а именно: 1) непроведение ликвидации участника размещения заказа и отсутствие решения арбитражного суда о признании участника размещения заказа банкротом и об открытии конкурсного производства;
2) неприостановление деятельности участника размещения заказа в порядке, предусмотренном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях, на день подачи заявки на участие в муниципальном заказе;
3) отсутствие у участника размещения заказа задолженности по начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любого уровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарный год, размер которой превышает двадцать пять процентов балансовой стоимости активов участника размещения заказа по данным бухгалтерской отчетности за последний завершенный отчетный период. Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Согласны ли Вы участвовать в муниципальном заказе при начальной цене контракта 500 000 рублей на поставку питания в бюджетное учреждение в течение месяца из расчета 75 человек при 4-х разовом питании?
Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Готовы ли Вы осуществлять поставку питания с учетом данных пунктов 4 и 5, если меню учреждения предусматривает следующие позиции (приложение 1)?
Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7. Готовы ли Вы осуществлять поставку питания с учетом данных пункта 4, если будет следующий вариант меню (приложение 2)?
Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8. В каких объемах (из расчета количества порций)и на каких условиях Вы готовы организовать питание по меню приложения 2:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Сколько раз в неделю Вы могли бы осуществлять поставку питания в бюджетное учреждение?
3 раза в неделю 5 раз в неделю ежедневно
4 раза в неделю 6 раз в неделю несколько раз в день
Если Вы можете что-либо добавить по данному вопросу, Вы можете оставить свои комментарии:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
10. Готовы ли Вы понести дополнительные затраты (например, доставка)
Да Нет Не уверены
Если нет или не уверены, то почему:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
11. Какие именно дополнительные затраты на Ваш взгляд Вы понесете если будете организовать поставку питания в бюджетные учреждения города?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
12. В каком объеме Вы готовы понести дополнительные расходы?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Какие из дополнительных затрат необходимо включить в затратную часть и цену контракта муниципального заказа?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
14. При наличии каких дополнительных условий Вы готовы принять участие в муниципальном заказе?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
15. Сколько времени Вам необходимо для принятия решения по вопросу участия в муниципальном заказе?
____________________________________________________________________________________
Спасибо за проделанную работу!!!
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Образец стандартного меню МУЗ "Городского клинического родильного дома №2"
Кол-во порций - 80
Завтрак
1. Каша геркулесовая - 250 гр.:
Масло сливочное - 5 гр.
Молочные смеси - 17 гр. Геркулес - 30 гр. Сахарный песок - 10 гр. 2. Какао - 200 гр.:
Молоко сгущенное - 35 гр. Сахарный песок - 15 гр. Какао - 2 гр. 3. Хлеб пшеничный с маслом - 30 / 20 гр.:
4. Соль - 10 гр.
Обед
1. Суп картофельный с курицей и сметано - заменителем - 500 / 41 / 20 гр.
Птица - 75 гр.
Масло сливочное - 5 гр.
Майонез - 20 гр.
Картофель - 200 гр. Лук - 30 гр. Морковь - 30 гр. 2. Рис с отварной колбасой - 145 / 90 гр.
Колбаса отварная - 100 гр.
Масло сливочное - 6 гр. Рис - 50 гр. 3. Компот - 200 гр.
Сахарный песок - 15 гр. Сухофрукты - 25 гр. 4. Хлеб ржаной - 70 гр.
Полдник
1. Напиток - 200 гр.
Сахарный песок - 15 гр. Св. ягоды - 25 гр. 2. Печенье - 20 гр.
Ужин
1. Рыба в соусе, гречка - 100 / 110 гр.
Рыба свежая - 120 гр.
Масло сливочное - 6 гр.
Масло растительное - 10 гр. Молочные смеси - 5 гр.
Мука пшеничная - 10 гр. Крупа гречневая - 50 гр. 2. Чай - 200 гр.
Сахарный песок - 15 гр. Чай - 1 гр. 3. Хлеб пшеничный с сыром - 30 / 38 гр.
Сыр - 40 гр. Хлеб пшеничный - 30 гр. ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Образец меню более высокого качества
1. Завтрак
Каша овсяная с маслом 250/20
Курага 20,изюм 20,грецкий орех 15.
Тост с ветчиной и сыром 40/50/30/5/2
Чай зеленый с сахаром 1/20
2.№автрак
Штрудель яблочный с изюмом 150
Морс клюквенный 250
Йогурт питьевой натуральный 150
Обед
Суп пюре из цветной капусты 250/50/2
Куриная грудка с сыром беконом и шпинатом 120
Каша гречневая 150/20
Доп. гарнир: Лист салата 15, помидор св. 30, петрушка 3.
Сок яблочный 250.
Ужин
Шницель из говядины по-венски 130/70
Картофель запеченый 150
Активиа в ассортименте
Фрукты (яблоки,бананы)
Чай черный со сгущенным молоком 1/40
70
120
121
2
2
131
130
124
125
129
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
231
Размер файла
2 170 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа