close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Аутсорсинг на ИТ услуги

код для вставкиСкачать
Аутсорсинг на ИТ услуги
Аутсорсингът 1 е процес, чрез който организациите се реформират, като променят и
модифицират начина, по който осъществяват бизнеса си. Някога на него се гледаше като на
средство за намаляване на оперативните разходи на организациите, но днес е време да се
осъзнае, че той трябва да се разглежда като мощно средство за промяна на организациите чрез
оптимизиране на бизнес процесите им, посредством освобождаване от нетипичните за работата
им дейности. По този начин аутсорсингът засилва бизнес фокуса на организацията и й помага
да се съсредоточи върху това, което тя може да прави най-добре. А това от своя страна е
жизненоважно за конкурентоспособността на всяка организация. Нещо повече – предвид, че ИТ
секторът има силно желае да се развива чрез изпълнение на проекти водещи до оптимизиране
на бизнес процесите в организациите, той би могъл да предложи възможности да поеме част от
нетипичните за организациите дейности и да им предостави свободата да изпълняват именно
типичните за тях дейности, водещи до подобрена конкурентоспособност.
За разлика от времето, когато на аутсорсинга се гледаше като на средство за намаляване
на оперативните разходи на организациите, сега вниманието е насочено към повишаване на
управленските способности на служителите в основните бизнес начинания на организацията.
Аутсорсингът е приложим във всякакъв вид организации, независимо от тяхната големина или
сфера на опериране. Прилагането му позволява чрез фокусиране на организациите в основната
им дейност да постигнат конкурентно предимство, да повишат ефективността и ефикасността
на предлаганите от тях услуги.
Ето кои са основните причини за прилагане на аутсорсинга:
•
Намаляване или контролиране на оперативните разходи: това става най-важната
тактическа причина за прилагане на аутсорсинга. Намаляването и контролът на
оперативните разходи определят краткосрочните ползи от аутсорсинга;
•
Наличност на инвестиционен капитал: аутсорсингът помага на организациите
приоритетно да инвестират в основните си бизнес дейности. Той помага на
мениджърските екипи да повишат капацитета си и да се съсредоточат върху
измерването и контрола на инвестициите в типичните за дейността им активности,
което води до по-добро използване на наличните им ресурси;
Тук ще разгледаме въпросите за аутсорсинг само на ИТ процесите в организациите. Няма да се спираме на
аутсорсинга на бизнес процеси.
1
•
Оптимизиране на активите (финансови, човешки, материални и др.): аунсорсингът
дава възможност на организациите да „продадат” необходимите им ресурси (сгради,
оборудване, лицензи и други активи) за осъществяване на дадена дейност на
доставчика на услуги като част от прехвърлянето на дейността, в замяна на регулярни
парични плащания. Това е реален процес на освобождаване от несъществените
активи;
•
Липса на вътрешни ресурси: организациите се насочват към прилагане на
аутсорсинга при липса на вътрешни активи и ресурси при осъществяване на дадена
дейност. Тази ситуация е типична в процеса на разширяване на дейността в други
географски региони или увеличаване броя на обслужваните клиенти;
•
Трудни за мениджмънт или контрол функции: аутсорсингът е особено подходящ
като средство за оптимизиране на бизнес процесите при липса на достатъчен
управленски и изпълнителски капацитет в организациите. Аутсорсингът е важен
инструмент за постигане на по-добър контрол при осъществяване на нетипични или
трудни за реализиране дейности от организацията.
Накратко може да се заключи, че посредством аутсорсинга се засилва бизнес фокусът на
организацията, като се осъществява достъп до първокласни услуги и ресурси, спомагащи
процеса на преструктуриране чрез споделяне на риска, което довежда до освобождаване на
ресурси за специфичната и осигуряваща конкурентоспособността й дейност.
Няколко са основните стъпки, които е необходимо да се предприемат преди пристъпване
към аутсорсинг. Преди всичко трябва да се идентифицира основната дейност на организацията,
водеща до конкурентното й предимство или предназначение. Това включва и идентифициране
на основните функции и дейности, подлежащи на аутсорсване (като основно правило се
аутсорсват дейности, изискващи ниски умения и високи разходи). След което трябва да се
определи партньорът, да се изследва процесът на промяна, който е пряко свързан с
превантивното разясняване на процеса вътре в организацията и в крайна сметка да се определят
и приемат механизми за наблюдение и оценка на аутсорсинга. Разбира се, необходимо е да се
прави постоянна съпоставка на ефективността и ефикасността на новите към предишните
дейности.
Както стана ясно, една от ключовите стъпки при прехода към аутсорсинг е изборът на
партньор, към когото да се аутсорсват определените дейности. От това решение до голяма
степен зависи и успехът на инициативата. Затова организацията трябва да отговори на някои
критични въпроси при избора на партньор:
•
Притежава ли доставчикът системи за наблюдение на осъществяваната дейност?
Натрупаната информация повишава ли качеството на предлаганата услуга? Предлага ли
доставчикът достатъчно ясни договорни условия за качествено изпълнение?
•
По какъв начин се управляват финансовите взаимоотношения? Има ли възможност
задълженията да се управляват на база дневна ставка? Има ли възможност за
мениджмънт на честотата на финансовите взаимоотношения?
•
Какво е нивото (качеството) на взаимоотношения с настоящите му аутсорсинг клиенти?
Каква е продължителността на партньорството им? Защо клиентите са избрали
определен доставчик? Доволни ли са клиентите от предоставяната им услуга?
•
Какво е нивото (качеството) на доставчика в инфраструктурен и персонален аспект?
Първокласна ли е изградената от доставчика комуникационна мрежа? Нивото на
квалификация на специалистите отговаря ли на очакванията?
•
Какво е нивото на сигурност на предлаганата услуга? Каква система за сигурност
предлага доставчикът на аутсорсинг услуги (в методологичен и технологичен аспект)?
Имат ли изготвен план за действие при бедствия и аварии, включително за
възстановяване на работоспособността?
•
Предлага ли доставчикът на аутсорсинг услуги план за мигриране? Може ли
миграционният план да се оптимизира спрямо специфичните изисквания на
потребителя? Как е дефинирано участието му в миграционния процес?
•
Как се определя цената на предлаганата услуга? Какви са финансовите взаимоотношения
и как се регулират те при неспазване на предварително договорените условия или при
настъпване на съществени изменения?
•
Какви типове услуги предлага доставчикът? Доставчикът фокусиран ли е върху
предлаганите услуги и какво е нивото му на компетенция?
•
Каква е гъвкавостта на доставчика при покриване на специфични нужди на потребителя?
Предлага ли той система за установяване на първоначалните взаимоотношения
(първоначално интервюиране на клиента)? Каква е психологичната готовност на
доставчика за изграждане на взаимоотношения на доверие?
•
Доколко финансовото състояние на доставчика е добро? Има ли той достатъчни
финансови възможности да гарантира качеството на предлаганите услуги?
В следващите страници ще се спрем на оценката на ефективността на ИТ услугите,
вземането на решение за аутсорсинг, мениджмънт на договори за аутсорсинг на ИТ услуги,
преглед на изпълнението на аутсорсинг споразумения, аутсорсинг на споделени услуги,
пропуски и грешки при аутсорсинг на ИТ услуги 2.
Въведение в оценяването на ефективността на ИТ услугите3.
Подробното преглеждане на ИТ услугите може да определи колко ефективно те са
позиционирани за постигане на бизнес целите на организациите чрез използване на ИТ.
Прегледа на изпълнението може да гарантира и покаже дали ИТ проектите и ИТ активите се
управляват ефективно. Прегледа на изпълнението трябва да е ориентирано към преследване на
бъдещето, показвайки и насочвайки, стартиране и/или създаване на процеси, които ще подобрят
ефективността на изпълнението на съществува база. То следва да се разглежда като част от
общия процес на повишаване производителността на организациите – даващо конкретна снимка
на случващото се в областта на ИТ.
Прегледа на изпълнението трябва да се инициира и ръководи от висшето ръководство на
организационните единици, което би определило и гарантирало необходимия обхват и
стратегическа перспектива на начинанието. В процеса на осъществяване на прегледа на
изпълнението трябва да се привличат хора с опит, дори и извън съответната изследвана
единица, като се образуват надзорни и оперативни съвети, подобряващи комуникацията и
изпълнението на прегледа.
2
Information Management Branch Government and Program Support Services, A Contract Management Framework for
Information Technology Projects, Government of Alberta
3
В материала ще разгледаме перспективите на процеса на оценка на ефективността на ИТ услугите –
„политическия” аспект на дейността. Методите за финансова оценка на ИТ инвестициите, които представят
„технологичния” аспект на дейността, ще бъдат обект на друга публикация в която ще разгледаме въпросите на
амортизацията, възвращаемостта на инвестициите, нетната настояща стойност, реалните опции и др.
Стратегическа перспектива
Зависимост
Оперативна перспектива
Перспектива на заинтересованите страни
Перспектива на човешките ресурси
Перспектива на управлението на договорите
Стратегически изглед на
дейността
Системен изглед на
дейността
Технологичен изглед на
дейността
Перспективи на оценяването на ефективността на ИТ услугите
Налични са множество методологии за оценка на ефективността на ИТ услугите,
повечето от които представят дейността през призмата на различни перспективи, потенциално
водещо до по-балансирано представяне на процеса и резултатите на оценяването.
Стратегическа перспектива
Стратегическата перспектива се отнася за нивото до което ИТ стратегията и плановете се
задвижват (определят) от бизнес стратегиите на организацията. Тя разкрива дали и как
процесите по мениджмънт на ИТ са интегрирани с процеса на бизнес планиране. Колко
ефективна е организацията по изграждане и ръководене на проекти за изграждане ИТ и
постигат ли се поставените цели.
Основните въпроси показващи стратегическа перспектива са:
•
Движени ли са ИТ стратегията и плановете от бизнес стратегията?
•
Как ИТ са интегрирани в процеса на бизнес планиране?
•
Как организацията внедрява и ръководи ИТ?
Въпроси детайлно показващи стратегическата перспектива са: (1) Бизнес плановете
описват ли как ИТ ще се използват за поддържане на бизнес целите?; (2) ИТ стратегията,
плановете и индивидуалните проектни предложения показват ли свързаността с бизнес
направленията и целите?; (3) ИТ услугите изкарват ли напред технологични решения, които
имат потенциал да помогнат постигането на бизнес целите?; (4) Организацията използва ли
пълните предимства на ИТ за постигане на целите си?; (5) Всичките ли ИТ проекти имат
ефективно покриване на бизнес нуждите?; (6) Мениджмънта на ИТ услугите подходящо ли са
позиционирани в организационната структура?; (7) Какви процеси се прилагат за въвличане на
мениджърите в стратегическия мениджмънт (на всички нива на организацията) на ИТ?; (8)
Какви процеси се прилагат за въвличане на ИТ услугите в бизнес планирането и
съществуващото оперативния мениджмънт?; (9) Разумни ли са внедрените технологии?; (10)
Системната архитектура съдържа ли подходящите компоненти?; (11) Има ли документиран
план за поддържане на съвременни технологии? и (12) Основателни ли са разходите за ИТ от
гледна точка на указанията и услугите на организацията?
Оперативна перспектива
Оперативната перспектива е фокусирана върху установяването на метрики за измерване
на ефективността в ключови области, сравняване на изпълнението с приетите стандартите и
сравняване с най-добрите практики в областта 4.
Основните въпроси показващи оперативната перспектива са:
•
Дали са внедрени и документирани подходящи ИТ практики за изграждане,
внедряване, експлоатация и поддръжка ?
•
Дали са внедрени подходящи метрики и система за отчитане?
•
Как ИТ изпълнението се сравнява със стандартите и най-добрите практики?
С цел показване на най-продуктивните области е добре да се изследват на високо ниво
колко са критични ИТ услугите за ключовите бизнес процеси и заинтересованите лица,
големината на разходите за компонентите за услугите и появяват ли се критични въпроси през
прегледа на високо ниво. Подобен анализ може да предизвика необходимостта от
осъществяване на по-детайлен анализ.
Детайлно
показващи
оперативната
перспектива
са
следните
направления:
(1)
Ефективността на практиките по придобиване на активи, включително инвентаризация,
разпределение, конфигуриране, преместване, добавяне и промяна; (2) Наличие и качество на
помощната информация; (3) Времето за отговор при поддръжка на експлоатацията на место и
средното време за отстраняване на възникналия проблем; (4) Прилагането на превантивни
практики за поддръжка; (5) Мениджмънт на сигурността, включително администриране на
пароли и защита от вируси; (6) Наличност и оползотворяване на учебни зали и он-лайн
4
Benchmarking
обучение; (7) Документиране и разпределение на процесите на работните места и (9) Средната
обща цена на осигуряване на работните места и сравняване с най-добрите практики.
Перспектива на заинтересованите лица 5
Перспективата на заинтересованите лица е фокусирана върху метриките за измерване на
удовлетвореност на клиентите и нивото до което заинтересованите лица са въвлечени или се
взима мнението им, при планиране и придобиване на ИТ. Организациите по принцип имат
много заинтересовани лица. Някои са клиенти в смисъл на традиционно използване на услуги,
поддържани от ИТ. Някои са отговорни за предоставянето на тези услуги с помощта на ИТ, а
други са директни потребители на ИТ приложенията и системите. Ето защо организациите
трябва да решат какъв интерес да имат предвид при проектиране на системите, как да
позиционират метриките за оценка на изпълнението, за да отбележат истинското влияние на
проблемите, произтичащи от услугите и как да определят удовлетвореността на клиентите в
изследванията. Фокусът на прегледа на изпълнението трябва да е насочен към спорните
въпроси - дали те са напълно разгледани и дали организацията предприема необходимите
стъпки за гарантиране интереса на заинтересованите лица, което е основен фактор при
мениджмънт на ИТ услугите.
Основните въпроси показващи перспективата на заинтересованите лица са:
•
На какво ниво изискванията на заинтересовани лица са взети предвид или са
включени в планирането на ИТ и измерването на изпълнението?
•
Колко удовлетворени са заинтересованите лица от ИТ услугите?
Въпроси детайлно показващи перспективата на заинтересованите лица са: (1) Дали ИТ
стратегията отразява интереса на заинтересованите лица?; (2) Дали проектните предложения
идентифицират и адресират влиянието на заинтересованите лица?; (3) Дали бизнес примерите
се отразяват на цената и ползите на заинтересованите лица?; (4) Дали потребителите са
въвлечени във фазите на дефиниране на бизнес изискванията, проектирането и приемателното
тестване на проектите?; (5) Имат ли потребителите изпълним начин да идентифицират
приоритетите за прибавяне на функционалност към системите (вкл. подобряването й)?; (6)
Определени ли са метриките за оценка на изпълнението, така че да са съответни на
удовлетвореността на клиентите?;
(7) Има ли
налични
процеси
за измерване на
удовлетвореността на клиентите?; (8) Има ли ефективни процеси за използване на резултатите
5
Stakeholders
от проучването на удовлетвореността на клиентите за подобряване на ИТ практиките и
услугите?; (9) Дали очакванията на клиентите са реалистични и дали са управлявани
ефективно? и (10) Какво е нивото на удовлетвореност на клиентите от услугите и каква е
насоката на подобрение през времето?
Перспектива на човешките ресурси
Перспективата на човешките ресурси е фокусирана върху сърцевината на способностите
на служителите, налични за предлагане на ИТ услуги, от гледна точка на съществуващите
изисквания и бъдещите насоки на организацията, ангажираността й за професионално развитие
и посрещане на предстоящите предизвикателствата.
Основните въпроси показващи перспективата на човешките ресурси са:
•
Какво е наличното ядро от компетенция?
•
Компетенцията може ли да посрещне сегашните и бъдещите изисквания?
•
Дали организациите работят за отстраняване на пропуските чрез изграждане и
набиране на персонала?
За да се отговори на тези въпроси, отговорните за човешките ресурси трябва директно да
са включени в инвентаризацията, планирането и създаването на умения (знание). Чрез тези
процеси трябва внимателно да се управляват въпросите с тайната и морала. Пълния списък
трябва да се състави, включвайки изискванията за всички компоненти на наличната
технологична среда, както и технологиите планирани да се внедрят през жизнения цикъл на ИТ
проектите. Това трябва да се съпостави с набора от умения на вътрешните човешки ресурси,
както и тези, които сегашните партньори показват че ще предоставят. Прегледа е необходим за
всички пропуски идентифицирани в цялостната инвентаризация на организацията. Анализа
трябва да определи дали е реално да се адресират тези пропуски чрез изграждане на персонала,
набиране или контрактуване. Това трябва да определи план за действие, както и отчет за
сегашното състояние.
Перспектива на мениджмънта на договорите
Перспективата на мениджмънта на договорите е характерна при подписване на договори
за аутсорсинг на ИТ услуги, тя е фокусирана върху това колко ефективно организацията е
позиционирана и управлява договорите за услуги с външни доставчици. Трябва да се има
предвид, че някои организации използват услуги на външни доставчици за предоставяне на
специфични случаи за определен ограничен период от време.
Основните въпроси показващи перспективата на мениджмънта на договорите са:
•
Организациите използват ли ефективно услугите на външните доставчици?
•
Управляват ли се ефективно контрактуваните услуги?
Въпроси показващи детайлно перспективата на мениджмънта на договорите са: (1)
Използва ли организацията външните доставчици на услуги, частично или за цялостната
стратегия за предоставяне на ИТ услуги?; (2) Има ли множество външни доставчици на услуги
и има ли потенциални ползи от оценяване на евентуална консолидация?; (3) Има ли обозначено
место на отговорности за координиране на въпросите по мениджмънт на договорите и има ли
задоволителни и квалифицирани налични ресурси за тази функция?; (4) Документирани ли са
отговорностите и процесите за мениджмънт на договорите и правилно ли са адресирани? и (5)
Договорите за услуги отговарят ли на съществуващите стандарти?
В случай че договорите са за определено време: (1) Въведени ли са подходящи метрики
за оценка на изпълнението?; (2) Има ли приложима система за отчитане на резултатите?; (3)
Има ли активно наблюдение и одит на резултатите?; (4) Има ли установени процеси за преглед
на резултатите и адресиране на спорните въпроси? Ефективно ли работи тя? (5) Получил ли е
персонала на доставчика подходяща ориентация за мандата или бизнес насоката на
организацията?; (6) Има ли механизъм за въвличане на доставчика, както се изисква при
планиране на бизнес процесите и мениджмънта на оперативните процеси за мениджмънт на
организацията?; (7) Има ли ефективна координация на дейностите на доставчика с развиващите
вътрешните ИТ услуги и други външни доставчици на услуги?; (8) Преглежда ли се периодично
ангажимента по договора за установяване на необходимост и предприемане на промени?; (9)
Промените в услугите документират ли си в приложение или анекс към договора?; (10)
Управлява ли се проактивно риска? и (11) Инициират ли се необходимите действия за промяна
или прекратяване на договора?
В случай на договори за определен проект за специфични доставки: (1) Има ли всеки
договор активно спонсорство и съществуващо въвличане от бизнес единицата от която ще
зависи системата?; (2) Използват ли се във всички проекти методология за изграждане, която
разпределя подходящите усилия за дефиниране и усъвършенстване на бизнес изискванията?; (3)
Организирани ли са проектите като последователност от управлявани резултати с възможности
в ключови интервали от време да се потвърждава подхода, графика, доставките и цената?; (4)
Управляват ли се проектите чрез ефективна управленска структура, която е в състояние да
определи и адресира варианти на график, бюджет и очаквания за функционалността и
производителността на системата? (5) Завършва ли се оценяването на края на всеки проект? и
(6) Проектите завършват ли се навреме и с приемливи резултати в смисъла на производителност
на системата?
Резултатът от прегледа на изпълнението трябва позволи на организациите да преоценят
приоритетите си, свързани с предоставяне на ИТ услуги през призмата на различните
перспективи. Някои от дейностите свързани с подобряване на изпълнението може да включват:
•
Промяна на процесите на мениджмънт, целящо по-ефективно използване на ИТ;
•
Подчертаване (усилване) на стратегията за внедряване на технологии;
•
Внедряване на политики и процедури за подобряване на оперативните практики;
•
Подобряване на метриките за оценка изпълнението;
•
Подсилване на вътрешните ресурси и повишаване на компетентността;
•
Подобряване на ефективността на използваните външни доставчици на услуги.
Вземане на решение за аутсорсинг на ИТ услуги
Тук ще разгледаме препоръчителен подход за взимане на решение за аутсорсинг на ИТ
услуги в организациите. Основният ни фокус е насочен към взимане решение за сключване на
договор за аутсорсинг на важни компоненти от ИТ услугите, както осъществявани през
продължителен период от време, така и за съответно контрактуване на специфични ИТ
продукти или дейности. Обсъжданията са релевантни и за двете потенциални решения, като поособено внимание се отделя на договарянето при изграждане на по-големи системи.
Преди да навлезем в конкретната материя – аутсорсинга, ще си припомним какво
представлява процеса на взимане на решение. Той се определя като рационален процес на
търсене на максимизиране на промените, целящ постигане на желаните резултати, чрез
разглеждане на възможни алтернативи, изследване на последствията и последващ мениджмънт
на процесите. В предложеното определение се подчертават стъпките на процеса на взимане на
решение, а именно:
•
Идентифициране на проблема;
•
Генериране на алтернативи;
•
Оценяване на алтернативите;
•
Избор на алтернатива;
•
Имплементиране 6 на решението;
•
Оценяване на решението.
Видно е, че процеса на взимане на решение не спира с акта на поставянето на задача за
предприемане на действия по осъществяване на избрания сценарии от дейности. Т.е.
задължението ни не се изчерпва до момента на предприемане на конкретното действие, а трябва
да продължи с наблюдение, оценка и предприемане на потенциално необходимите коригиращи
дейности, целящи преодоляване на идентифицирания проблем.
Потенциални ползи и рискове от аутсорсинг
Някои от ползите от аутсорсинга на ИТ услуги, които потенциално могат да се постигнат
са: (1) Намаляване на цената на предлаганите услуги, постигната от икономии и експертиза; (2)
По-лесно предсказуем профил на цената през времето – цената на капитала се трансформира в
оперативна цена от гледна точка на перспективата на потребителите; (3) Добри възможности за
придобиване на нови технологии; (4) Подобряване на достъпа до техническа експертиза и опит;
(5) Подобряване на качеството на предоставяните на услуги; (6) Намаляване на влиянието от
наемане на персонал и проблемите със задържането му; (7) Добри възможности за фокусиране
върху основния бизнес и областта на реална сила на организацията; (8) Достъп до прилагане на
методологии и услуги с принадена стойност и (9) Развитие на инвестициите в ИТ индустрията
на база споделен риск и възнаграждение.
Тук е уместно да си припомним народната поговорка „Всяка жаба да си знае гьола!”, тъй
като основното предимство на аутсорсинга за организациите е съсредоточаването им върху
основните й дейности, даващите й конкурентно предимство. Предприемането на дейности по
фокусиране на организациите (чрез аутсорсване на ИТ услугите) върху специфичните им
дейности, води до подобряване качеството на предлаганите услуги, намаляване на цената им и
засилено конкурентно присъствие на динамично развиващия се пазар.
Имплементиране – осъществяване на предприетото начинание. В дискутираната от нас област – внедряване на
конкретна информационна система или ИТ услуга.
6
Някои от рисковете асоциирани с аутсорсинга на ИТ услуги, които потенциално могат да
възникнат са: (1) Загуба на контрол на мениджмънта върху стратегически ресурси; (2) Загуба на
опит в бизнеса; (3) Засилване на нетипичната позиция на преговарящ, дължаща се на
зависимост от доставчика; (4) Излагане на риск от нарастваща цена, като резултат на
непредвидени промени; (5) Финансови загуби, дължащи се на неизпълнение на договора от
доставчика; (6) Необходимост от усилване на информационната сигурност и опазване на
тайната; (7) Липса на опции при неудовлетворително взаимодействие и (8) Промяната в
собствеността или финансовата жизнеспособност от страна на доставчика се отразяват върху
ангажиментите или възможността от предоставяне на услуги.
Асоциираните с аутсорсинга на ИТ услуги рискове са осезаеми, закономерни и за
съжаление често случващи се. Това се определя от цялостното ниво на развитие на ИТ
индустрията, не разпознаването от ръководството на организациите на информацията като
стратегически активи (не предприемане на действия за прецизно и методологично правилния
мениджмънт на ИТ процесите) и различното ниво на зрялост на инвестиционните процеси в
организациите.
Нивото на което могат да се реализират ползите и да се избегнат или намалят рисковете,
зависи от много фактори, включително от нивото на ИТ услугите в организацията преди
аутсорсване и качеството на внедряване, стартиращо с реалистично дефиниране на целите.
Функции които трябва да се запазят в организацията
Преди да се вземе решение за атсорсинг на ИТ услуги, трябва внимателно да разгледат,
оценят и определят кои функции е необходимо да се запазят за вътрешно изпълнение, с цел
гарантиране на стратегическия мениджмънт на организацията. Това следва да е предмет на
отделно разглеждане и обсъждане, стоящо настрана от останалите анализи, конкретно свързани
с взимането на решение за аутсорсинг. Необходимо е да се приложат познатите 7 ни методи за
мениджмънт, анализ и различните подходи за взимане на решение, включително разделяне на
услугите на „основни” и „неосновни” за организацията. При този подход диференцирането е
базирано на това дали услугите се разглеждат като стратегически или тактически за
организацията. Препоръчително е
запазване на задоволителни ресурси за изпълнение на
следните функции, които трябва да се изпълняват чрез използване на вътрешни служители,
споделени услуги и договорни услуги: (1) Стратегическо планиране на ИТ услугите; (2)
Наблюдение на съблюдаването на ключовите стандарти, включително тези за изграждане на
7
Верига за създаване на стойност, Петте конкурентни сили, SWOT анализ , PEST анализ и пр.
архитектури; (3) Мениджмънт на договорите и взаимодействието; (4) Контрол на проектните
инициативи и (5) Анализ на данните за управленските системи и планирането на бизнеса.
Взимане на решение за аутсорсинг на ИТ услуги - общ подход
Следващите стъпки трябва да се вземат предвид при взимане на решение за аутсорсинг
на ИТ услуги:
•
Преглед на ИТ стратегията и плановете - Идентифициране на ключовите изисквания,
които ИТ услугите се очаква да адресират през цикъла на планиране, както и
идентифициране на необходимостта за преразглеждане и предефиниране на документите
за акуратно отразяване на сегашните и бъдещите бизнес изисквания.
ИТ стратегията и плановете на организацията трябва да се прегледат с цел
потвърждаване на здравата им връзка с общата бизнес стратегия и планове. Ако има
увереност в качеството на ИТ стратегията и плановете, това ще определи ключовите
инициативи, които областта на ИТ услугите се очаква да осъществи през цикъла на
планиране. В някои случаи, липсата на ефективен стратегически план в съвпадение с
други проблеми може да изисква въвличане на външни доставчици на услуги при
изграждането на ефективен план. Това може да се последва от по-детайлен договор за
предоставяне на услуги.
•
Преглед на изпълнението - Идентифициране на услугите подходящи за аутсорсинг.
Прегледа на изпълнението на съществуващите ИТ услуги трябва да е завършен при (за
да позволи) определяне на основите на цената и нивата на услугите, и за оценка на
готовността тези услуги за поддържат бизнес насоката на развитие на организацията.
Това може да се разшири със сравнение с най-добрите практики 8, за определяне на това
дали настоящата цена е конкурентна и дали оперативните практики са подходящи –
преглед на изпълнението на ИТ услугите.
Прецизната картина на основите на цената и нивото на услугите е критична за
завършване на анализа на цената и ползите, и установяване на очаквания за доставка на
аутсорсинг услуги. Прегледа може да подчертае областите на услуги, където
изпълнението не посреща приетите стандарти и очаквания. Както и подчертаване на
областите където настоящите ресурси вероятно няма да могат да посрещнат
Benchmarking (Сравняване с най-добрите практики), видове – Internal benchmarking, Competitive benchmarking,
Functional benchmarking, Generic benchmarking и Collaborative benchmarking.
8
предизвикателствата на планираните бизнес и ИТ инициативи. Този анализ ще представи
предварителен изглед на услугите, които са потенциално възможни за аутсорсинг.
•
Въпросите за човешките ресурси и плана за комуникиране – необходими за
адресиране въпроси на ранен етап от процеса на взимане на решение.
Аутсорсинга има най-голямо отражение върху ИТ служителите на организацията. Ако
аутсорсинг наистина се обмисля, това трябва да се адресира на възможен ранен етап.
Ефективния мениджмънт на въпросите на човешките ресурси е критичен фактор за успех
при внедряване на аутсорсинг. Човешките ресурси трябва да са въвлечени от началото, с
цел гарантиране на подходящото разглеждане на възникващите въпроси. Плана за
комуникиране е необходим, за да подготви отворен и честен диалог относно процесите,
свързани със служителите и другите ключови заинтересовани лица, които могат да са
засегнати от аутсорсинга.
•
Създаване на алтернативи – създаване на най-осъществими алтернативни подходи за
аутсорсинг, чрез съпоставителен анализ.
Опциите трябва да са създадени за да адресират спорните въпроси, които възникват след
прегледа на изпълнението. Може да има възможности за смекчаване на проблемите, чрез
съответни алтернативи на аутсорсинга. Например, неприемливата цена на услугите на
работното место, може да се дължи в по-голямата си част на специфичните управленски
практики, които могат да бъдат променени в приемливо време. Дори и да има решение за
атсорсинг, процесите на подобрение на този етап ще изискват доставчиците да окажат
по-ползотворно съдействие за успешното му внедряване. Алтернативите за пълен
аутсорсинг могат да включват: (1) Фокусиране върху инициативите за намаляване на
цената; (2) Изграждане на професионалните знания на съществуващия персонал; (3)
Консолидиране на вътрешните ресурси в областите на сила и мощ на организацията; (4)
Фокусиране на вътрешните ресурси върху стратегическите инициативи и (5) Използване
на споделени услуги.
•
Анализ на цената и ползите – първоначален преглед на цената и ползите при
внедряване на всяка алтернатива.
Когато вероятния обхват за аутсорсинг е изяснен и най-реалистичните алтернативи са
идентифицирани, предварителния анализ на цената и очакваните ползи от аутсорсинга
на алтернативите трябва да е завършен. Това може да включва: (1) Приблизителна
оценка на транзакционната цена на миграция към споразумение за аутсорсинг; (2)
Съществуващата цена за мениджмънт на договор; (3) Цената за предоставяне на услуги,
които ще се запазят; (4) Намаляване на цената по компоненти на услугата, ако повече от
един компонент ще се аутсорсва; (5) Цена и очаквани ползи за заинтересованите лица и
(6) Потенциалното въздействие върху други организации, както и върху споделените с
други организации услуги.
Този процес може да участва в определянето на целите и очакванията от аутсорсинг,
който по-късно може да се документира в искане за предложение и договор, ако е взето
решение да се отиде към аутсорсинг.
•
Оценка на риска – оценка на асоциирания с всяка алтернатива риск, както и очертаване
на възможността за мениджмънт на риска.
Оценката трябва да завърши с определяне на потенциалните рискове за аутсорсинг и
алтернативните подходи за тяхното избягване. Тя трябва да включва описание на това,
как тези рискове могат да се управляват и избягват по време на внедряването. Ако има
изисквания произтичащи от законодателна или нормативна промяна за използването на
един от предложените подходи, това се нуждае от идентифициране, отразявайки
промените в плана и изготвяне на реалистичен график.
•
Цялостна оценка – интегриран анализ на предимствата и недостатъците на всеки
подход и възможността на организацията за постигане на решението.
Краткия анализ трябва да е направен така, че да представя предимствата и недостатъците
на всяка алтернатива. Той трябва да включва резултатите от анализа на цената и ползите,
оценката на риска и да представя въздействието на всеки от подходите върху
заинтересованите лица. От тази гледна точка, организацията трябва да е в състояние да
вземе
решение
за
аутсорсване,
като
оптимално
решение
за
постигане
на
идентифицираните по-рано цели. В някои случаи ще е необходима допълнителна
пазарна информация за потвърждаване на наличността на сходни цени за изискваните
услуги, или търсене на информация за налични технологии или бизнес решения.
•
План за действие – ако решението отива към аутсорсинг, плана за действие е необходим
за гарантиране на необходимите ресурси и процеси за внедряване. Ако решението не е за
аутсорсване, плана за действие трябва да очертае стратегия за адресиране на вътрешния
дефицит на изпълнение на текущите ИТ услуги, които са идентифицирани по време на
прегледа на изпълнението.
Ключовите елементи за взимането на решение за аутсорсинг на ИТ услуги са:
•
Свързване на решението с бизнес целите, ИТ стратегията и плановете;
•
Анализ на ефективността на текущите ИТ услуги, с цел определяне на
несъответствието между възможности и очаквания;
•
Идентифициране на алтернативи, включително аутсорсинг адресиран към
несъответствията;
•
Оценка на цената, ползите и рисковете за всяка алтернатива преди взимането на
решение.
Мениджмънт на договори за аутсорсинг на ИТ услуги
Тук се описват препоръчителните практики за ефективния мениджмънт на договори за
аутсорситг на ИТ услуги. Такива договори предполагат мениджмънт на важни активи,
техническа поддръжка за предоставяне на важни за мисията програми и услуги или важни
съществуващи ценности за осъществяване на оперативните дейности на организацията.
Важността и чувствителността на описания обект на договорите за аутсорсинг на ИТ услуги,
определя необходимостта от наличие на ефективни процеси за мениджмънт с осигурени
адекватни за поддръжка на поетата отговорност ресурси.
В случай на дългосрочен договор за осигуряване на значителни компоненти от ИТ
услугите, взаимодействието между организацията и аутсорсинг доставчика могат да се отличава
от традиционните договори за взаимодействие за предоставяне на конкретни услуги.
Взаимодействието има потенциал да бъде стратегически алианс, характеризиран със споделен
риск и споделено възмездие. Двете организации имат отговорността да поддържат партньорски
аспект на взаимодействието за постигане на първоначално определените цели. Този тип
взаимоотношения определят необходимостта от демонстриране на добра воля и доверие между
страните,
водещо
до
повишаване
на
разбирателството
в
приемливо
състояние
на
взаимодействието, целите и отговорностите на страните на всички нива на организациите.
Партниращите си страни следва да демонстрират проактивно търсене на информация за ползите
и удовлетвореността на клиентите и демонстриране на обвързаност за идентифициране и
разрешаване на възникващите значими спорни въпроси.
Необходимите при мениджмънт на споразумения за аутсорсинг на ИТ ресурси зависят от
множество фактори, включващи обхвата на услугите, сложността на приложенията и
инфраструктурата, стойността на направените разходи, нивото на изграждане и дейностите по
доставка, и възможностите на групата за мениджмънта на бизнеса при разглеждането на
възникващите спорни ИТ въпроси.
Мениджмънта на договора е най-ефективно, когато отговорността е споделена между
различните позиции и нива на организация, което предполага правилно разпределение на
отговорностите и ресурсите. Отговорността на мениджъра на договора се изразява в
гарантиране на необходимото фокусиране върху координиране на дейностите по мениджмънт
на договорите и мениджмънт на спорните въпроси, възникващи по време на осъществяване на
взаимодействието.
Ролята на мениджъра на договора включва координиране на следните дейности:
•
Установяване и контролиране на нива на услугите чрез консултиране с бизнес
единиците – лансиране, преглеждане и утвърждаване на предложения за
изграждане на системи и услуги; преглед и приемане на проектните резултати;
•
Активно наблюдение на изпълнението - анализ на отчетите за изпълнение от
доставчика и използването им; наблюдение на удовлетвореността на клиентите;
обработване и утвърждаване на исканията за промяна; покупката на активи;
мениджмънта на активи за работните места;
•
Мениджмънт на риска - съблюдаване с ключовите стандарти; създаване на план
за възстановяване на бизнес дейностите; поддържане на документацията за
системата; наблюдение на персонала на доставчика и промените на ключовия
персонал; анализ на несъответствието в отчетите;
•
Придържане към процесите за мениджмънт на договора - създаване на бюджет;
идентифициране на дискусионните въпроси и решенията на проблемите;
ескалиране на спорните решения; изменение на договора и подобряване на
процесите; създаване и поддръжка на политики и процедури.
Желателните знания и умения за координация на тези функции включват:
•
Правилно разбиране на мисията на организацията, бизнес целите, ИТ стратегията
и плановете – подценяването на тази област води до разминаване на резултатите с
предварителните очаквания;
•
Запознатост с политиката и процедурите на организацията – подценяването води
до създаване на хаос, загуба на енергия и преразход на организационни ресурси;
•
Основни познания в областта на ИТ и текущите тенденции за развитие на
технологиите – важността и се определя от възможностите за подобряване на
технологичната база за изграждане на системи и предоставяне на услуги;
•
Работно познание за договорното законодателство и процеси – дейността на
мениджъра на договора активно трябва да се подпомага от квалифицирани
юристи;
•
Добре развити комуникационни умения – тази област определя възможността за
емоционална ангажираност на заинтересованите лица, включително и на
конкретно ангажираните с изпълнението на договора служители;
•
Умения за преговори и разрешаване на конфликти – важна за мениджмънта на
риска област, гарантираща преодоляване на възникващите през транфакционната
фаза
неясно
определени,
недефинирани
и
подценени
въздействия
на
заобикалящата среда и средата в организацията;
•
Умения за мениджмънт на проекти – избор и прилагане на методология, както за
мениджмънт на проекти, така и за изграждане на системи – гарантиране
качеството на процесите по предоставяне на ИТ продукти и услуги.
Транзакционната фаза от договорите за аутсорсинг покрива периода от подписването
му, до датата на ефективното му стартиране (услугите са в оперативна среда), докато всички
компоненти на услугите са внедрени и специфицираните транзакционни дейности са
завършени. Ключовите дейности, които трябва да се случат през този период са:
•
Създаване на документация за мениджмънт на процесите
Искането за предложение, оценката на предложението, избора и фазата на договаряне
трябва да свършват с изграждане и документиране на следните елементи: (1) Детайлни планове
за транзакция на персонала, активите и услугите; (2) Обща структура на ръководете на
мениджмънта на договорите; (3) Процеси за изменение на договора; (4) Процес на периодично
опресняване, за да се отговори на изискваните промени; (5) Процедура за разглеждане на
решения; (6) Подробен опис на активите, без значение дали подлежат на транзакция; (7)
Детайлен договор за ниво на услугите, включващ инструментариум на оценяване и (8)
Очертаване на изискванията на доставчика за отчитане.
В зависимост от нивото на зрялост на организациите по мениджмънт на процесите за
изграждане на ИТ продукти и системи, активното въвличане и съдействие на доставчика може
да е допълнително необходимо при изграждане и документиране на следните процеси: (1)
Механизъм за въвличане на доставчика в планирането на бизнеса и мениджмънта на процесите;
(2) Създаване на ръководна структура на оперативно ниво; (3) Създаване и опресняване на ИТ
стратегията и плановете; (4) Процедури за помощна информация, включваща протоколи за
осведомяване на управляващите бизнеса и потребителите в случай на прекъсване на услугата;
(5) Процеси за поддържане на приложенията – лансиране и документиране на искани услуги,
приоритизиране и одобрение, документиране на системите, приемане и внедряване; (6) Процеси
за изграждане на приложения и системи – лансиране и документиране на високо ниво на
изискванията, приоритизиране и одобрение на предложението за изграждане, преглед и
приемане на предложения; (7) Структура за мениджмънт на проекти, (8) Очертаване на
методология за мениджмънт на стандартни проекти от доставчика; (9) Процеси за искане на
промени; (10) Документация на системата; (11) Процес за приемане на продуктите; (12) Процес
на придобиване на активи; (13) Стратегия за мениджмънт на активите на работното место –
стратегия за технологично освежаване, процес за одобрение и приоритизиране на
инсталирането, преместването, добавянето и промяната; (14) Очаквания за услуги на клиентите;
(15) Разписание за редовно опресняване на договора; (16) Процес за ескалиране и разрешаване
на спорни въпроси; (17) Отчет за статуса; (18) Процеси за искане на промяна на услугите и (19)
Метрики за услугите и планиране на възможностите.
•
Преход (транзакция) в персонала, активите и услугите
Когато доставчика изпълнява транзакзионния план, ще е необходимо да се изпълнят
някои паралелни задачи от организацията. Те трябва да си идентифицират и включат в общия
план за мениджмънт на проекта, графика и определяне на отговорности за изпълнение на
специфични задачи. Обхвата на този план ще зависи много от услугите, които ще се аутсорсват
и дали има физическо преместване на активите. Човешките ресурси и администрацията на
офисите на организацията е необходимо директно да се включат в това внедряване.
Ефективната
комуникация
с
персонала,
потребителите
на
системата
и
ключовите
заинтересовани лица е от съществено значение.
Изпълнението на транзакционния план от страна на доставчика, трябва да предвиди
провеждане на редовни срещи за статуса, за да позволи на организацията на наблюдава
процесите и подкрепя на мениджмънта на риска. Ключовите области за фокусиране, могат да
включват: (1) Процесът на заемане на местата на ключовите позиции; (2) Трансфер на знание,
там където персонала не е прехвърлен към доставчика или не поддържа същите отговорности;
(3) Детайлен план за всяко физическо преместване на активите и (4) Осигуряване на план за
непредвидените случаи за продължаване на услугите в случай на възникване на всякакви
проблеми с прехода.
•
Насочване и обучение
Персонала трябва да разбира процесите, които трябва да се осъществят за изпълнение и
поддръжка на договора, техните роли и отговорности, и какво да очакват от гледна точка на
нивото на услугите. Типа на необходимата информация трябва да съответства на позицията.
Например, всички потребители се нуждаят от разбиране на процедурите за помощна
информация. Значителна част от персонала ще трябва да знае процесите за лансиране на
изисквания за работа върху поддръжката на приложенията и системите. Персонала активно
занимаващ се с мениджмънта на договора, ще се нуждае от допълнително насочване и може да
се нужда и от допълнително обучение за осъществяване на отговорностите си. Потребителите
трябва да знаят какво ниво на услугите да очакват от доставчика, за да могат правилно да
отсъдят дали услугите са удовлетворителни. Това е особено важно ако една от целите на
аутсорсинга е значителното намаляване на цената на ИТ услугите. Краткото описание на
ключовите цели за ниво на услугите може да подпомогне създаването на реалистични
очаквания.
Организацията трябва да осигури ориентиране за всеки от персонала на доставчика,
който няма предишен опит в бизнеса й. Това трябва да включва информация за мисията,
мандата, линията на бизнеса, бизнес плановете и организационната структура. Това може да
спомогне за разбиране на организационната култура и създаването на решения, които активно
поддържат бизнес целите.
Ключовите области на фокусиране през оперативната фаза на аутсорсинг договорите
са: (1) Изпълнение на процесите за мениджмънт на договора, създадени за прехода
(транзакционния период); (2) Контрол на ефективността на тези процеси и препоръчаните
промени; (3) Контрол на изпълнението на доставчика, съпоставено към нивата на услугите; (4)
Измерване и следване на удовлетвореността на клиентите; (5) Мениджмънт на риска; (6)
Мениджмънт на промяната и (7) Планиране на непредвидените случаи.
•
Контрол и преглед
Фазите на контрактуране и транзакция на проектите за аутсорсинг изискват рутинни
отчети за изпълнението на услугите, действията и ресурсните възможности, проектните
дейности, персонала и цената. Мениджъра на договора е отговорен за гарантиране, на това че:
(1) Всички важни срещи и насоки са акуратно отчетени; (2) Тези отчети са разпространени да
подходящия персонал в бизнес единиците; (3) Доставчика анализира и взема мерки да адресира
всички спорни моменти за изпълнението; (4) Всички проблеми или предупреждения отнасящи
се до проектите се преглеждат и решават чрез дискусия между двете страни – бизнес единицата
и доставчика; (5) Доставчика има приемлив план да попълни вакантните позиции и да осигури с
ресурси новите дейности и (6) Всички варианти на очакваните цени се изясняват и плана е
създаден така, че да ги съпроводи с общия бюджет.
За изпълнение на тези функции, организациите трябва да намерят баланс, които
поддържа отговорността - определи и продължаващо да се адресират всички спорни въпроси
преди да се превърнат в значителни проблеми, отразяващи се на качеството на услугите или на
договорните взаимоотношения. Контрола трябва да се допълни с периодични проверки и одит
за потвърждаване на адекватността на процедурите за мениджмънт на договора и прецизността
на информацията предоставяна от доставчика. Функциите за одита трябва да се изпълняват от
квалифицирана личност, различна от мениджъра на договора, за да предоставят независима
увереност на ефективното отчитане и контрол.
•
Мениджмънт на риска
Много области се нуждаят от специфично внимание при мениджмънта на договора,
защото потенциалното им влияние въздействие върху продължаването на услугите,
интегрираността на данните и сигурността, финансов мениджмънт и постигането на бизнес
целите на организацията. Те са: (1) По-важните проекти за изграждане на приложения и
системи; (2) Други по-значими придобивания на ИТ активи; (3) Защита на сигурността; (4)
Планирането на възстановяване при бедствия и аварии и (5) Значителните въпроси по
изпълнението и други свързани с договора спорни въпроси.
Ефективния мениджмънт на по-важните проекти за изграждане на приложения
получават значително внимание, поради честотата с която организациите попадат в проблеми
при завършването на такива проекти навреме, в рамките на бюджета и с приемане на резултати
в смисъла на производителност на системите. Следващите критични фактори за успех са
идентифицирани в различен контекст навсякъде в тези материал. Проектите трябва: (1) Да се
насочват от процесите на бизнес планиране с директно свързване към специфичните бизнес
цели; (2) Трябва да активират спонсорство и растящо въвличане на служители от бизнес
единиците, от които зависят системите; (3) Трябва да се одобрят и определят по приоритети,
следвайки щателен анализ на риска, цената и ползите; (4) Трябва да се внедрят, използвайки
доказана
методология,
която
разпределя
подходящите
усилия
по
определените
и
усъвършенствани бизнес изисквания. (5) Да са организирани като серия от управлявани
резултати с възможности за ключови интервали за потвърждаване на общия подход, график,
резултати и цена и (6) Да са ръководени от ефективна проектна структура, способна да
определи и адресира промяна
на
графика, бюджета и очакванията за функционалност и
производителност на системата.
По отношение на защитата на сигурността, мениджъра на договора трябва да гарантира,
че: (1) Прегледа след внедряване е завършен за да гарантира, че всички процеси отбелязани в
искането за предложение отнасящи се до защита на сигурността и интегрираността на данните
са изпълнение от доставчика; (2) Спорните въпроси по сигурността са правилно адресирани във
всяко създаване или подновяване на софтуер и внедряването на всякакви ИТ активи и (3)
Периодичен одит на оперативните дейности на доставчика с цел приобщеност към процедурите
за сигурност.
По отношение на плана за възстановяване при бедствия и аварии и възстановяване на
бизнеса организацията трябва да се гарантира, че: (1) Доставчика изгражда и периодично тества
плана за възстановяване, които покрива всички критични елементи от ИТ средата; (2)
Приоритетите за възстановяване на услугите отразяват бизнес приоритетите; (3) Списъка с
контакти за сценариите за бедствия и аварии се държи актуален; (4) Всяка неустойчивост
открита по време на теста за бедствия и аварии е адресирана и (5) Плана за възстановяване на
бизнеса е подготвен за да очертае временните бизнес процеси, исканията към комуникациите и
плана за подновяване на бизнеса.
•
Мениджмънт на промяната
През време на жизнения цикъл на дългосрочните договори за аутсорсинг се провеждат
множество срещи, които налагат промени в договора: (1) Промени на бизнес плана на
организацията, които имат влияние върху ИТ услугите; (2) Преструктуриране на организациите;
(3) Промяна на стандартите за мениджмънт на ИТ услугите; (4) Опции за нови технологии,
които предлагат възможност за намаляване на цената или подобрение на услугите; (5)
Подновяване на софтуера и хардуера, което е част от рутинната стратегия за мениджмънт на
активите; (6) Промяна в нивото на услугите, насочвано от необходимостта от намаляване на
цената и подобряване на услугите; (7) Изграждане и поддържане на нови системи, чиито нива
на услуги и процеси на отчитане трябва да се установят; (8) Разпознаване на пропуските в
договора, които трябва да се адресират и (9) Значителни, неочаквани промени в условията на
пазара, които въздействат на приложимостта на контрактуваната цена.
•
Мениджмънт на непредвидените случаи
Въпреки всичките усилия насочени към определяне на изискванията, избора на правилен
доставчик, създаване на добър договор, мениджмънт на договора и мениджмънт на
взаимодействието с доставчика, е благоразумно да се създаде план за непредвидени случаи.
Този план ще се използва ако е необходимо да се намелят алтернативи за доставяне на някои
или всички контрактувани услуги в относително кратък отрязък от време. При този сценарии,
подобряването на услугите и използването на персонала за предоставянето им, не е вероятно
осъществима опция при липсата на време. Плана за непредвидените случаи се нуждае от
фокусиране върху дейностите изисквани за смяна на даден доставчик с друг. Като част от плана
за непредвидени случаи, мениджъра на договора трябва да гарантира, това че организацията
регулярно получава ежедневно списък на ИТ активите и документация за системите.
Организацията се нуждае от иницииране на процес за взимане на решение за
удължаване и обновяване на договора, което е по-добре изпреварва периода изискващ
съобщаване за прекратяване. Разумно е това да се направи предварително, например две години
преди датата на прекратяване на договора. Ако периода на уведомяване е една година, това
ранно начало би осигурило година за взимане на решение за предварителни разговори със
сегашния доставчик, ако има интерес от обновяване.
Договорите за аутсорсинг на услуги трябва да съдържат каузи, които определят
продължаване или обновяване на осъществяваната дейност. Взимането на решение за
продължаване на договорното взаимодействие с доставчика е важно бизнес решение, което
трябва да включва разгледаните по-горе стъпките, като напр. взимане на решение за аутсорсинг
на ИТ услуги:
•
Преглед на ИТ стратегията и плановете – индикиране на вида ИТ услуги и инициативи,
от които организацията ще нуждае през цикъл на планиране. Те могат да са значително
да се различават от изискванията при стартиране на договора. Необходимо е да се
прецени дали настоящия доставчик е най-добрия избор за адресиране на бъдещите
изисквания;
•
Преглед на изпълнението – предоставя общата оценка на изпълнението на сегашния
доставчик на услуги;
•
Изграждане на алтернативи – алтернативите за продължаване на съществуващото
споразумение трябва да включват значително преструктуриране или облекчаване на
услугите, преподреждане на вътрешните ресурси за възвръщане на директните доставки,
привличане на нови предложения или комбинация от тези опции - изследване на пазара;
•
Оценяване на цената и ползите – предоставяне на анализ на цената и ползите на всяка от
най-приложимите алтернативи, включително транзакционна цена при прекратяване на
настоящия договор и мигрирането на услугите към нов модел;
•
Оценяване на риска – предоставяне на анализ на риска при прилагане на всяка от
алтернативите и очертаване на това, как този риск може да се управлява;
•
Обща оценка – предоставяне на интегриран анализ на предимствата и недостатъците на
всяка от опциите и определяне на препоръчителните подходи;
•
План за действие – планиране на стратегия за внедряване на най-предпочитаната опция,
включително график, показващ възможностите за преследване на други опции, ако този
подход е неуспешен.
Успешния мениджмънт на договори за аутсорсинг е базирано на:
•
Стартиране от здрава договорна основа;
•
Предоставяне на адекватни ресурси и установяване на ясни отговорности за
исканите задачи и тяхното координиране;
•
Документиране и изпълнение на всички необходими процеси по мениджмънт;
•
Контрол на изпълнението и проактивна работа по спорните въпроси;
•
Ефективен мениджмънт на риска и промяната;
•
Планиране на подходящото време за обновяване или прекратяване на
споразумението.
Преглед на изпълнението на аутсорсинг споразумения
Въведение
Тази рамка е проектирана да създаде общ подход за преглеждане на изпълнението на
договорите за преглеждане на споразуменията за аутсорсонг на ИТ услуги в държавната
администрация. Множество фактори трябва да се вземат предвид преди да стартира прегледа на
изпълнението, за да се установят инициативи за максимализирани на полезността. Те са:
•
Разбиране на естеството на взаимодействие
Естеството на взаимодействието при аутсорсинг трябва да е ясно разбираемо за да се
фокусира прегледа на изпълнението върху правилните спорни въпроси. Например, ако
споразумението е създадено за гарантиране на добавена стойност и отношението на доставчика
е партньорско, прегледа трябва да оцени прилаганите практики в мениджмънта на договора (от
двете страни) за насърчаване на откровеността, честността и бизнес взаимодействието в стил
печеля-печелиш. Това може да прерасне в оценяване на съдействието, което предоставя
доставчика за постигане на бизнес целите и приоритетите.
От друга страна, ако споразумението е създадено за гарантиране на ефикасни технически
ресурси и засилване на набора от умения, взаимодействието ще е вероятно по-традиционно
(клиент/доставчик) споразумение фокусирано върху специфични резултати. В този случай
прегледа трябва по-скоро да оценява качеството и ползите от предоставяните ресурси,
отколкото взаимодействието и приноса за добавянето на ползи от страна на доставчика.
•
Разбиране на първоначалните и развиващите се очаквания
Критичен компонент от прегледа на изпълнението засяга нивото на постигане на
мениджмънт на целите и очакванията от аутсорсинг взаимодействието. Това естествено може
да стартира с първоначално установените очаквания, през фазата на избор на доставчик и
съгласуваните ползите и философия от двете страни, отразени в резултатното договорно
споразумение. То следва да се отнася и до промяната в отговорностите в изпълнителско и
бизнес направление, което може първоначално да не е установено при първоначално стартиране
на взаимодействието. Ето защо прегледа на изпълнението е идеално средство за повторно
установяване (дефиниране) на критичните очаквания и цели, които споразумението има за цел
към настоящия момент и трябва да изпълнява до края на времетраенето.
Тези спорни въпроси представят нуждата от признаване на уникалността на
дългосрочните аутсорсинг споразумения и голямата им разлика от типичната проектна среда.
Те трябва да са в състояние да издържат на теста на времето и необходимото развитие на
услугите и приоритетите от страна на клиента.
•
Разбиране на отговорността на взаимодействието
Специфичната отговорност на всяка от страните, трябва да е добре определена и
разбираема за да се оцени успеха от взаимодействието при доставяне на високо качествени и
ефикасни услуги. Въз основа на това разбиране, следва че изпълнението и съдействието на
всяка от страните за успеха на планираните услуги, мениджмънта и доставките може да се
оцени за ефективност.
Следвайки прегледа на тези фактори, подходът за преглед на изпълнението трябва да се
изгради върху фокуса на реалностите във взаимодействието, които могат да се оценят в
контекста на основата, очакванията и отговорностите по договора.
Накрая, внимание трябва да се обърне на баланса на прегледа на изпълнението при
оценяване на силните и слабите страни на всеки от участниците. Ако взаимодействието е ясно
фокусирано върху партньорските характеристики, прегледа естествено може да е заедно
възложено и стартирано от двете страни. Това може да доведе до преглед на целите на
цялостното взаимодействие, като контрапункт на фокусирането само върху доставените услуги.
То може за оцени процесите и съдействието на двете страни при предоставянето на ключовите
услуги, такива като стратегическо планиране на ИТ и водещите до по-пълен и конструктивен
набор от препоръки за подобряване.
Спонсорство на проекта и рамка за мениджмънт
Договорите за аутсорсинг са отдавна в употреба и включват значителна степен на
взаимна зависимост и споделени риск и възнаграждение за двете страни. Признато е в
индустрията, че взаимодействието при аутсорсинг на ИТ, трябва да се управлява като ключов
компонент от бизнес стратегията на клиента и не трябва просто да се третира като технически
договор. Значително количество ползи от аутсорсинг взаимодействието може да се гарантира
чрез силното свързване на ИТ стратегията с бизнес насоките, целите и приоритетите. Его защо е
важно, аутсорсинг споразуменията да се създават, управляват и поддържат, като ключов
компонент от бизнес стратегията на клиента.
Прегледа на изпълнението трябва да се одобрява и възлага от висшето ръководство на
организацията и ръководи под спонсорството на главния информационен мениджър и/или от
надзорния съвет по ИТ на организацията. Това подсилва важността на връзката между ИТ
услугите и бизнеса. Докато вътрешния мениджър договора ще вземе ключова роля в прегледа,
спонсорството напълно трябва да представя бизнес интерес на клиента.
Ако прегледа трябва да е взаимно възложен от клиента и доставчика, изпълнителния
директор на клиента и представители на финансовия директор трябва да са включени подкрепа
и спонсорските нива на управленската рамка.
Рамката за мениджмънт на проекти за преглед на изпълнението трябва вземе предвид
специфичните характеристики на всяко аутсорсинг взаимодействие и вътрешната структура,
която е установена за наблюдаване на ИТ инвестициите и аутсорсваните услуги. В идеалния
случай това може да е резултат от рамката за мениджмънт на договора, който може да е
структуриран като:
ИЗПЪЛНИТЕЛЕН КОМИТЕТ
- Одобрение
ИТ надзорен съвет
ОФИС НА ГИМ
- Спонсорство
НЕЗАВИСИМ ЕКИП ЗА
ПРЕГЛЕД НА
ИЗПЪЛНЕНИЕТО
- Изпълнение
Аутсорсинг практики и
Екип за управление
на договора
МЕНИДЖЪР НА
ДОГОВОРА ОТ КЛИЕНТА
резултати
- Участие
Екип за управление на
доставката на услуги
МЕНИДЖЪР НА
ДОГОВОРА ОТ
ДОСТАВЧИКА
- Участие
БИЗНЕС ОБЛАСТИ
- Критична входяща информация
Фигура 1: Рамка за мениджмънт на проекти
Обхват и подход на проекта
Въпреки че аутсорсинг споразуменията несъмнено имат специфични характеристики,
които трябва да се вземат предвид, прегледа на изпълнението трябва да вземе под внимание
всички критични договорни и свързани с услугите аспекти, като:
Възстановяване
Управление на целите и
очакванията
Сигурност
ИТ стандарти
ИТ планове
Договорна отговорност
Други въпроси
Клиент
Доставчик
Практики и резултати
при предоставяне на
услуги
Договорни задължения
Клиент
Управленски практики на
клиента по договора
Доставчик
Управленски практики на
доставчика на услуги
Фигура 2: Обхват на проекта и подходи
•
Мениджмънт на целите и очакванията
Мениджмънта на целите и очакванията при договори за аутсорсинг трябва да се оценява,
за да идентифицира степента на удовлетвореност и постижения които са доказуеми. То трябва
също да служи за валидиране на първоначалните цели и очаквания срещу бизнес средата и
установи как те се отразяват на текущия изглед, ако са променени значително.
Освен това, ценностите и оперативната философия нормално започваща с договор,
трябва да се ревизират за да гарантира, това че те остават валидни и ще се изпълняват от двете
страни.
Събирането на данни за този компонент от прегледа на изпълнението трябва да включва
индивидуално интервюиране на членовете на висшия изпълнителен екип и на избрани групи
бизнес мениджъри. Също така той трябва да се ръководи чрез инструмент за изследване,
въпреки че този подход няма ценност на взаимодействие между преглед на екипа и интервюта,
освен че изследването може да е изискуемо.
•
Договорна отговорност
Пълните ползи от аутсорсинг взаимодействието могат най-добре да се получат ако
отговорността на всяка от страните е ясно разбираема и приложена. Липсата на яснота в тази
област е една от основните причини за неудачно взаимодействие.
Отговорността трябва да се оценява за всеки от основните компоненти асоциирани с
взаимодействието в инвестициите и мениджмънта на услугите. Това трябва да включва
ръководството (планиране и стратегически мениджмънт), мениджмънт на услугите и
предоставянето на услуги. Отговорност за гарантиране на качеството на услугите свързано
прилаганите процеси и предоставянето на услуги трябва също така да се вземе предвид.
Оценката на договорната отговорност трябва да има предвид модели и практики
използвани от двете страни. Най-добре е това да се определи в наръчник за процедури за
мениджмънт в което да са описани ролите и отговорностите. Събирането на данни трябва да
разглежда прегледа на документите за мениджмънт на договорите и специфичните области на
услуги, като стратегическо планиране, процеси за изграждане и контрол на нивото на услугите.
•
Договорни задължения
Нормално е специфичните задължения за създаване на среда за услугите и предоставяне
на сигурни признаци за добавяне на ценност да се съдържат в договора. Всичко това трябва да
се идентифицира при преглеждане и оценяване на статуса на доставките. Моделите могат да
включват: (1) Създаване на наръчник за процедури за мениджмънт за предоставяне на
аутсорсинг услуги, заедно с ориентирана към клиента част; (2) Внедряване на методологии за
доставяне (напр. планиране, изграждане), заедно с ориентирана към клиента част; (3) Доставяне
на специфични продукти, като част от договора (напр. ИТ стратегически план, план за
възобновяване при бедствия и аварии, физическа инвентаризация на активите); (4) Оценка на
добавената стойност от услугите, предоставени от доставчика (напр. оценяване на
технологичното изследване и изграждане, семинари и обучение); (5) Преследване на споделени
инвестиции, риск и концепция за възнагражденията и (6) Установяване на практики за добавяне
на дисциплина и взискателност при предоставяне на услуги (напр. практики за мениджмънт на
промяната, практики за мениджмънт на производителността, включително договори за ниво на
услугите).
Базирайки се върху идентифицираните задължения в договора, оценяването на статуса
на изпълнението им и/или предоставяне трябва да се осъществи. Това трябва да включва
преглед на процесите и резултатите за да се гарантира, че пълната ценност е получена за всяко
от задълженията.
•
Управленски практики на доставчика на услуги
Нормално е доставчика да има задължение да представи множество подходи за
мениджмънт на аутсорсинг услуги. Това може да включва методологии и практики, които
насърчават ефективността в следните области: (1) ИТ стратегическо и оперативно планиране,
включително планиране на капацитета; (2) Мениджмънт на оперативните услуги (включително
нивата на услугите); (3) Мениджмънт на проекти и изграждане на системи; (4) Мениджмънт на
промяната; (5) Финансов мениджмънт; (6) Комуникации; (7) Мениджмънт на спорните въпроси
и (8) Мениджмънт на сигурността.
Всеки от тези ключови аспекти от мениджмънта на услугите трябва да се прегледа за да
се гарантира, че практиките са добре установени, разбираеми от всички страни и ефективни при
предоставяне на оптимални резултати. Ключовите аспекти на прегледа трябва да гарантират,
това че клиента е проактивно снабдяван с достатъчна информация за планираните промени в
услугите за оценяване на риска и влиянието на цената и нивото на услугите за бизнеса.
Базирайки се на определените отговорности и обхвата на услугите включени в
споразумението за аутсорсинг, всички аспекти на мениджмънт на услугите трябва да се
преглеждат. Това може да се осъществи чрез преглеждане на документираните процеси и
постигнатите резултати и изследване на бизнес областите с цел оценка на ефективността.
•
Управленски практики на клиента по договора
Базирано на отговорностите (определени в договора), практиките на клиента за
мениджмънт на договора трябва да се оценят за цялостност, прецизност и обща ефективност.
Това трябва да включва следното: (1) Контрол на договореното на ниво на услугите; (2)
Финансов мениджмънт (цена, фактуриране и плащане); (3) Мениджмънт на риска; (4)
Мениджмънт и следене на ползите; (5) Мениджмънт на взаимодействието и очакванията
(комуникиране с управляващите и потребителските групи); (6) Осигуряване на качеството на
предоставяните процеси и продукти и (7) Мениджмънт на промяната (редовен годишен план на
услугите и искания/предложения със специална цел).
Всички аспекти на мениджмънта на договора трябва да се прегледат за връзка с
документираните процеси и постигнатите резултати. Това трябва да включва и оценяване на
виждането на клиента за практиките, с цел гарантиране на това, че те са ефективно планирани
за предложените от клиента промени и могат да доставят и посрещнат клиентските нужди.
•
Практики и резултати при предоставяне на услуги
Оценяването на практиките и резултатите при предоставяне на услуги трябва да включва
преглед на областите на отговорност на клиента и доставчика за всяка основна област на
услуги. Например, за услугите свързани с приложенията и системите, клиента трябва да
специфицира бизнес изискванията, доставчика трябва да проектира и достави техническото
решение и клиента трябва да проведе тестове за приемане за проверка, за да провери качеството
и годността на доставяния продукт. Всяка страна има роля, която трябва да осъществи в
процеса на доставка.
Прегледа трябва да е фокусиран към критичните аспекти от доставката на услугите и
трябва да включва: (1) Планиране; (2) Поддръжка на приложението; (3) Поддръжка на
работните меса; (4) Поддръжка на потребителите; (5) Мениджмънт на операциите и техническа
поддръжка и (6) Изграждане на системата.
Въз основа на обхвата на услугите, включени в договора, оценката на ефективността и
ефикасността на практиките по предоставяне на услуги трябва да се осъществят. Това може да
включва дейности по сравняване на процесите, резултатите и цената/изпълнението с найдобрите постижения и стандарти в тази област. Това може да включва и проучване за
установяване на посока на нивото на удовлетвореността на клиентите от доставяните услуги. В
зависимост от поетите ангажименти, отразени в договора, оценката на доставянето на
специфични продуктивни ползи от доставчика, също трябва да се управляват. Това може да
включва преглед на подобряването на реда и точността, представена от доставчика в
специфична област на предоставяне на услугите, което може даде резултат в намаляване на
цената и/или подобряване на нивото на обслужване.
Други въпроси
В зависимост от спецификите на всеки договор на аутсорсинг и нивото на
приспособяване, за постига на напредъка в достигане на целите, други спорни въпроси могат да
се вземат предвид за илюстриране в този преглед. В повечето случаи, се представят
възможности за гарантиране на схващането за независимост и цел на критичните области от
договора за услуги. Това може да включва оценка на риска и съответствието и ефективността на
технологичната архитектура, или оценка на стратегическия ИТ план като подробно описание на
това кои бъдещи инвестиции ще се правят.
Независимо то обхвата на спорните въпроси, които ще се включат в прегледа, трябва да
се установят специфични подходи за гарантиране верността на оценяването.
Както бе отбелязано по-рано всеки преглед на изпълнението на споразумение на
аутсорсинг има специфични изисквания и трябва да се изравни с естеството му. Тези правила
предоставят обща рамка разглеждане, върху която прегледа на изпълнението трябва да се
осъществи.
Споделени услуги, пропуски и грешки при аутсорсинг на ИТ услуги.
Споделени ИТ услуги
По-горе разгледахме рамка за мениджмънта на договори за аутсорсинг, която, показа
наличието на
множество съображения, отговорности и дейности, които са важни за
ефективното позициониране на мениджмънта на ИТ услугите. Установено е, че отделните
бизнес звена в по-големите организациите (напр. холдингови структури) може да нямат
достатъчно ресурси за адресиране на всичките си изисквания върху текущата си база
-
управленска и технологична компетентност. Също така е установено, че вече разкритите
изисквания за аутсорсинг, значително зависят от фактори като големина на организацията
(бизнес звено), степен на зависимост на бизнес процесите от ИТ и стабилността или процента
на промяна на ИТ средата. В зависимост от степента на взаимодействие между отделните
бизнес звена в организациите, в много случай, те може да са нуждаят от специфични услуги или
способности, само за относително кратък период от време.
В смисъла на тези съображения, споделянето на услуги между бизнес звената в
организациите е осъществим подход за ефективен мениджмънт на ИТ услугите, въпреки
размера на изискванията или наличността на ресурси във всяка организация. Тук ще покажем
потенциалните области, където споделянето на услуги може да е най-продуктивно.
Отделните бизнес звена трябва да разполагат със следните ресурси:
•
Координиране на процеса за цялостна оценка на изпълнението;
•
Преглед на стратегическото внедряване на ИТ;
•
Създаване на метрики за оценка на изпълнението;
•
Осигуряване на индустриални стандарти за сравняване с най-добрите практики;
•
Проектиране и използване на метрики за оценка на удовлетвореността на
клиентите от ИТ услугите.
При взимане на решение за мениджмънт на ИТ споделени ресурси в дадена организация,
споделените ресурси трябва да са налични за:
•
Координиране на процесите по взимане на решение за аутсорсинг на ИТ услуги;
•
Участие в специфични стъпки на процесите, като изграждане на алтернативи и
оценяване на цената и ползите;
•
Участие в създаването на очаквания за доставяне на ИТ услуги;
•
Предоставяне на ежедневна информация за аутсорсинг пазара.
При изпълнение на аутсорсинг на споделените ресурси трябва да са налични за:
•
Координиране на изпълнението на аутсорсинга;
•
Участие в изграждането на комуникационна стратегия;
•
Преглед на общия проектен план и график;
•
Приготвяне на описание на техническата среда;
•
Оценка на опциите за разпределение на активите;
•
Определяне на нива на услугите;
•
Осигуряване на стандарти за сигурност и интегритет на данните;
•
Координиране на публикуването на искането за предложение;
•
Координиране на представянията на участниците в конкурси;
•
Подпомагане по време на оценка на предложенията и разглеждане на
референциите
•
Преговаряне за договори.
Организациите или отделните бизнес звена трябва да си споделят ресурси при
осъществяване на координационните си отговорности за мениджмънт на договори, показани погоре като мениджмънт на договори за аутсорсинг, както и функциите които са подкрепящи за
това, като:
•
Участие в стратегическото планиране на ИТ услуги;
•
Осигуряване на увереност за качеството за транзакционния и съществуващия
модел;
•
Създаване на процеси за мениджмънт на договори;
•
Потвърждаване на това, че предложените и инсталирани технологии покриват
изискванията на стандартите, включително тези за архитектура;
•
Контрол и тестване на плана за възстановяване от бедствия и аварии;
•
Участие в създаването на планове за възстановяване на бизнеса;
•
Участие в създаването на бизнес случаи (правила) за ИТ разходи;
•
Преглед на предложените от доставчиците подходи за изграждане на приложения
и системи, или придобиване на активи;
•
Осигуряване на увереност за качеството на изпълнение на проекти;
•
Потвърждаване на задоволителността на опазване на сигурността и тайната;
•
Договаряне на допълнителни оперативни споразумения или промени на договора;
•
Анализ и участие в разрешаване на спорни въпроси по изпълнението и
взаимодействието;
•
Координиране на прегледа на изпълнението;
•
Осигуряване на текуща информация за аутсорсинг пазара и участие в
предоговарянето и взимането на решение за преглед или прекратяване на
договора;
•
Участие в планирането на транзакцията в срещите за промяна на модела на
услугите.
Уроци научени от прилагането на аутсорсинг 9
Темата аутсорсинг на ИТ услуги е широко дискутирана и представена в множество
публикации, като основно внимание се отделя на същността, предимствата и недостатъците на
аутсорсинга. Тук ще се спрем на научените уроци от прилагането на аутсорсинг, а именно:
•
Важността от следването на методологично правилните процеси при избор на
доставчик и оформянето на договор;
9
Rod Aalders, IT Outsourcings: Making IT Work, Fujitsu, Australia
•
Критично важната роля на използваната от доставчика мениджмънт методология –
или липсата й;
•
Важността от създаване на подходящ фокус върху цената и ползите, и разбиране на
това как могат да се подобрят ползите;
•
Разбирането на това, двете страни да определят ресурсите за правилен мениджмънт
на взаимодействието;
•
Необходимост от нови поощряващи модели, които определят възнаграждението като
индивидите, така и организациите за постигнатите успехи;
•
Разбирането, че провала е винаги обща отговорност.
Причини за неуспех на споразумения за аутсорсинг на ИТ услуги в организациите, могат
да се търсят в:
•
Неспособността да се предприеме стратегически подход – не разпознаване на
информацията като стратегически ресурс на организациите, прехвърляне на
отговорността и мениджмънта на аутсорсинга на ИТ услугите основно върху ИТ
звената и ИТ мениджърите, водещи до неглижиране ролята на ИТ в стратегическия
мениджмънт на организациите – изравняване на бизнес модела и ИТ, - гарантиране,
че решението за аутсорсинг е направено на база стратегическите перспективи на
организацията и е асоциирано с ясни цели и задачи;
•
Липса на опит – липса на опит, рамки за мениджмънт и методологии за аутсорсинг в
организациите, като: мениджмънт на договорите, споразумение за нивото на
услугите, мениджмънт на риска, споразумение за производителност, мениджмънт на
ресурсите и пр. Необходимост от използване опита на множеството консултантски
фирми, с цел подпомагане начинанието за аутсорсинг;
•
Отсъствие на метод – липсата на формализирана и тествана среда за аутсорсинг,
определя нарастващата необходимост от инвестиране в методологии и технологии за
мениджмънт, изграждане на ИТ инфраструктура, включително и такива свързани с
одита на изграждането на ИТ услуги и системи;
•
Микро мениджмънт – пренебрегване на необходимостта от стриктно и достатъчно
спазване на установените стандарти за ръководство на дейността по аутсорсинг,
водещ до оказване на силен натиск към доставчика и ангажиране на организацията с
прекалени подробности, относно технологията на предоставяните услуги –
неспособност да се „види гората през дърветата”.
•
Слабо разбиране на ролята на ИТ – неразбиране ролята на ИТ, капацитета на
доставчиците на ИТ услуги, подценяване на ролята на ИТ като фактор за
подобряване на бизнес процесите на организацията и продължаващото им
разглеждане като изпълнение на досадни технически дейности;
•
Игнориране на взаимозависимостта – необходимост от ясно разбиране на
взаимозависимостта между различните бизнес процеси и между ИТ и бизнес
процесите в организацията;
•
Човешкия фактор – липсата на достатъчен капацитет, необходимост от подобряване и
развитие на на знанията, уменията и опита на хората ангажирани с аутсорсинг –
разбиране за ползите и рисковете от неговото прилагане и мениджмънг;
•
Ръководене от цената – избор на най-ниска цена и небрежно отношение към
компетентността. Не трябва да са забравя, че аутсорсинга е насочен към подобряване
на ефективността и ефикасността на осъществяваните от организацията дейности, и
оценката на разходите за ИТ трябва да се разглежда в контекста на общото
повишаване на конкурентоспособността на организацията;
•
Други – липса на гъвкавост при договарянето, неадекватно споразумение за ниво на
предоставяните услуги, сблъсък на мениджмънт практики и неспособност да се
оцени и разбере, че подобряването на ИТ услугите може да е дълъг процес.
Общите грешки при аутсорсинга на ИТ услуги в организациите, могат да се обобщят
като:
•
Слабост при правилното определяне на мотивите, целите и предмета на аутсорсинга;
•
Приоритетно концентриране върху намаляване на цената, отколкото към ползите и
принадената стойност;
•
Ниско ниво на стандартизиране на ръководството на аутсорсинга в организацията –
липса на правилни методологии и технологии;
•
Неуспех при определяне на служителите за менажиране на взаимодействието и
договора;
•
Грубо отношение и комуникиране със служителите, клиентите и пр.;
•
Неадекватни модели за поощрения, които водят до загуба на мотивация, както на
индивидуално, така и на организационно ниво
При стартиране на процес за аутсорсинг на ИТ услуги е полезно предварително в
организацията да си отговори на определени въпроси, положителния отговор на които би
гарантирал успех в начинанието. Много от показаните по-долу въпроси са приложими при
установяване на взаимодействие за аутсорсинг, особено при липса на достатъчен опит –
полезни за начинаещи:
•
Наистина ли знаете истинските мотиви за аутсорсинг?
•
Определели ли сте най-подходящия преход за аутсорсинг на бизнес процесите си,
напр. пълен аутсорсинг, парче по парче или постепенно транзитиране?
•
Мотивите ви за аутсорсинг поддържат ли съответствие с задачите и целите, които
са поставени? Тези задачи и цели реалистични ли са?
•
Определили ли сте правилно квалифицираната група за изпълнение на процесите,
включително необходимите одитори, финансисти, юристи и мениджъри на
проекти?
•
Знаете ли пълния размер на вашите ИТ активи, включително лицензи, хора и
оборудване?
•
Получавате ли информация – метрики, - за актуално изпълнение за всички
засегнати активи, хора и процеси?
•
Вашето искане за предложение – искане, - за доставка ИТ услуги, отразява ли
целите и задачите за аутсорсинг и ще можете ли да оцените колко добре
участниците в конкурса покриват тези изисквания?
•
Запитали ли сте участниците в конкурса как те ще постигнат определените от вас
цели за аутсорсинг?
•
Обмислили ли сте как ще менажирате договора за аутсорсинг и взаимодействието
през време на изпълнението му?
•
Създали ли сте пълен план за менажиране на риска по време на действие на
договора за аутсорсин – за каквато и да е причина?
Всеки който има действително намерение да стартира процес по аутсорсинг на ИТ
услуги, трябва непременно да се запознае с прилаганите методологии и технологии – доказали
се във времето, да се поинтересува за хора и организации с опит в аутсорсинга – от които може
да почерпи знание, както и да се запознае с потенциалните доставчици на ИТ услуги,
включително с прилаганите от тях методологии, технологии, потенциални референции и
натрупан опит.
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
125
Размер файла
313 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа