close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Реферат

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Факультет экономики, управления и права
Кафедра «Управление персоналом и государственное и муниципальное
управление»
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Разработка мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени управленческого персонала ООО
«Деост-Москва» г. Москва
по специальности: 080505.65 "Управление персоналом"
Студент
Дмитрий Владимирович
Володин
Руководитель
к.э.н доцент Павел
Владимирович Симонин
Реферат
Москва 2014
2
Дипломник Володин Дмитрий Владимирович, группа УПЗ 08-2
Тема дипломного проекта Разработка мероприятий по повышению
эффективности использования рабочего времени управленческого персонала в
ООО «Деост-Москва» г. Москва
Дипломный проект изложен на 70 листах, включает 22 таблицы, 32 рисунка,
29 литературных источника.
Ключевые слова: баланс рабочего времени, рабочее время, структура
рабочего времени, эффективность использования рабочего времени.
Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день
бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому
руководитель должен уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи,
согласовывать время и ставить приоритеты.
Объектом исследования является система
эффективности использования рабочего времени.
мероприятий по повышению
Предметом исследования - организационно-экономические подходы,
способы, методы анализа затрат рабочего времени и эффективности его
использования.
Целью проекта является разработка мероприятий по повышению
эффективности использования рабочего времени управленческого персонала
ООО "Деост Москва"
Задачи дипломного проекта:
1)
изучить теории оценки эффективности использования рабочего
времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по улучшению
использования рабочего времени руководителя,
2)
проанализировать организацию ООО «Деост Москва»,
3)
проанализировать содержание труда руководителя и структурировать
затраты его рабочего времени,
4)
подготовить рекомендации по эффективности использования рабочего
времени руководителя,
5)
определить
социально-экономический
эффект
предложенных
мероприятий.
В дипломном проекте использовались научные труды таких авторов как,
Кибанов А.Я., Бухалков М.И., Егоршин А.П., Пашуто В.П. и другие.
Разработанные в ходе выполнения дипломного проекта мероприятия могут
быть использованы в деятельности компании.
3
Summary
Student Volodin Dmitry Vladimirovich, the group PGU 08-2
Diplom subject : Development of measures on increase of efficiency of use of the
working
time
of
managerial
staff
in
LLC
"Deost-Moscow"
,
Moscow
Diplom project outlined by 76 sheets, includes 23 table, 3 figures, 27 literary source.
The relevance of the theme is determined by the fact that today the business and
its environment does not stand on one place and are developing rapidly, so the Manager
should be able to competently and clearly formulate its goals and tasks, coordinate the
time and set priorities.
The object of research is the system of measures on increasing efficiency of
using work time.
The subject of research - organizational-economic approaches, methods, methods
of analysis of working time and the efficiency of its use.
The aim of the project is development of measures on increase of efficiency of
use of the working time of managerial staff of LLC "Deost Moscow"
Objectives of the degree project:
1) to study the theory of evaluation of effectiveness of working-time head and
analyze theoretical approaches for the improvement of working-time head,
2) to analyze the organization LLC "Deost Moscow",
3) to analyze the content of work the head and structuring costs of his working
time,
4) to prepare recommendations on efficient use of working time Manager,
5) to determine the socio-economic effect of the proposed measures.
In the graduation project used the scientific works of such authors as, Kibanov
YA, Bukhalkov M.I., Egorshin A.P., Pashuto V.P. and others.
Developed during the performance of the degree project activities can be used in
the company activity.
4
Содержание
Введение
5
Раздел 1. Теоретическая часть
8
1.1 Рабочее время: понятие, структура и значение
8
1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя
15
1.3 Методы анализа эффективности использования рабочего времени 20
руководителя
Раздел 2. Аналитическая часть
27
2.1 Краткая характеристика организации ООО НПО "Деост-Москва"
27
2.2 Анализ организационной структуры компании ООО НПО "ДеостМосква"
2.3 Анализ основных экономических показателей ООО НПО "ДеостМосква"
2.4 Анализ структуры персонала ООО "Деост-Москва"
29
2.5 Анализ эффективности использования рабочего времени
управленческого персонала ООО "Деост-Москва"
2.6 Основные выводы и редостатки использования рабочего времени
38
Раздел 3. Проектная часть
45
3.1 Мероприятие по организации отдела управления персоналом
46
3.2 Мероприятие по разработке программ для развития кадрового
потенциала руководителей
3.3 Мероприятие по обучению управленческого персонала технике
Time management.
3.4 Мероприятие по повышению нематериальной мотивации труда
персонала предприятия
3.5 Мероприятие по
совершенствованию
рабочего
места
управленческого персонала
3.6 Оценка ожидаемой экономической эффективности от внедряемых
мероприятий
Заключение
50
Список используемой литературы
62
32
34
44
54
56
57
58
60
5
Введение
Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день
бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому
руководитель должен уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи,
согласовывать время и ставить приоритеты. Сегодня, эффективный труд
руководителя – это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание
мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым
нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.
Всем известная истина – «Время - деньги», похоже начинает изменять свое
значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга Марка
Гобе, «время становится дороже денег». И с ним трудно не согласится.
Многие известные специалисты подтверждают эту истину, говоря при этом,
что время – это такой специфический ресурс, который в организации стоит на
одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое
специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно
купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который
необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть,
невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать
дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом
специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен
им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не
меньше.
В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить
более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».
Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до
предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все
намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение
беспомощности
перед
лавиной
проблем,
срочно
требующих
твоего
вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к
6
тому, что проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к
стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.
Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не
только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало
случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во
множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше
всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить
проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или
пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит
настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии,
работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день
будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу
дел, отложенную им «на потом», а по сути «в долгий ящик», которые вроде бы
нужно сделать, но вот все «никак руки не доходят».
В такой ситуации единственным решением может стать только применение
специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент.
Само
слово
«тайм-менеджмент»
переводится
с
английского
языка
как
«управление временем», однако следует заметить, что временем управлять
невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное
количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то
повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим
собой,
организацией,
людьми
с
целью
ускорения
решения
проблем,
осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по
наиболее рациональному использованию времени.
Объект исследования: система мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени.
Предмет исследования: организационно-экономические подходы, способы,
методы анализа затрат рабочего времени и эффективности его использования.
7
Цель:
разработать
мероприятия
по
повышению
эффективности
использования им рабочего времени.
Задачи:
изучить теории оценки эффективности использования рабочего
времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по
улучшению использования рабочего времени руководителя,
проанализировать организацию ООО «Деост Москва»,
проанализировать содержание труда руководителя и структурировать
затраты его рабочего времени,
разработать мероприятия по эффективности использования рабочего
времени руководителя,
определить
социально-экономический
эффект
предложенных
мероприятий.
Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего времени руководителя,
определить проблемы потери времени, в результате оценить эффективность
использования
рабочего
времени
руководителя,
то
можно
разработать
мероприятия по повышению эффективности использования рабочего времени.
8
Раздел 1. Теоретическая часть
1.1 Рабочее время: понятие, структура и значение
Не секрет, что многие работодатели зачастую нарушают действующее
.
.
.
трудовое законодательство. И, наверное, самое распространённое нарушение,
.
.
когда работодатель вынуждает работника трудиться вне пределов нормальной
.
.
.
.
продолжительности рабочего времени.
.
К сожалению, такое положение вещей сложилось на многих предприятиях,
.
.
так как работник боится увольнения или не знает своих прав.
.
.
Поэтому рассмотрим понятие "рабочее время", его виды и правовые
.
.
.
ограничения.
Прежде всего, труд - это не мгновенная деятельность, он всегда имеет свою
.
.
.
.
продолжительность во времени, которое и считается рабочим, поскольку
.
.
.
затрачивается на труд, работу.
.
.
До конца XIX века законодательство в России никак не регулировало
.
.
.
.
.
ограничение рабочего времени. В России впервые в 1897 г. закон, принятый под
.
.
.
.
.
давлением стачек рабочих, ограничил рабочее время до 11,5 часов, а для женщин
.
.
.
.
и детей - до 10 часов.
.
.
В
настоящее
предусматривает,
время
.
что
.
продолжительность
Конституция,
работнику
рабочего
гарантируется
времени.
.
закрепляя
право
на
установленная
законом
.
Трудовой
.
кодекс
отдых
устанавливает
продолжительность рабочего времени 40 часов в неделю, что при пятидневной
.
.
работе означает 8 часов в день. Это считается нормальным рабочим временем.
.
.
.
.
Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с
.
.
правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора
.
.
.
.
должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени,
.
.
.
.
.
которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами
.
.
.
.
и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации нормально
.
.
.
.
относятся к рабочему. Нормальная продолжительность рабочего времени не
.
.
может превышать 40 часов в неделю.
.
.
.
.
9
Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного
.
.
.
.
каждым работником.
.
Порядок
исчисления
.
нормы
рабочего
.
времени
на
.
определенные
календарные периоды (месяц, квартал, год) в зависимости от установленной
.
.
.
продолжительности рабочего времени в неделю определяется федеральным
.
.
.
.
органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке
.
.
.
.
государственной политики нормативно-правовому регулированию в сфере труда
.
.
.
(часть третья введена Федеральным законом от 22.07.2008 N 157-ФЗ). Рабочее
.
.
.
время различается по продолжительности: нормальное, сокращенное, неполное.
.
.
.
Нормальным рабочим временем является 40-часовая рабочая неделя.
.
.
.
.
Абсолютное большинство работников у нас трудятся в режиме нормального
.
.
.
.
рабочего времени.
Сокращённым рабочим временем называется установленная законом
.
.
.
.
продолжительность рабочего времени менее нормальной. Оно оплачивается как
.
.
.
.
полное нормальное рабочее время. Сокращённое время установлено для
.
.
.
определённых категорий работников: несовершеннолетних, инвалидов, учителей,
.
.
.
врачей, учащихся и т.п.
.
Режим
.
неполного
рабочего
.
времени
может
.
быть
.
.
установлен
.
по
соглашению работника с работодателем ввиде неполного рабочего дня или
.
.
.
.
неполной рабочей недели, или сочетания того и другого, но с обязательной
.
.
.
оплатой пропорционально отработанному времени или в зависимости от
.
.
.
выработки.
Неполное рабочее время может устанавливаться любому работнику. Но
.
.
.
работодатель обязан установить неполное рабочее время по просьбе следующих
.
.
.
работников: беременной женщины, женщины с ребенком до 14 лет (ребенком.
.
.
инвалидом до 16 лет), лица, осуществляющего уход за больным членом семьи в
.
.
.
соответствии с медицинским заключением, а также инвалида I и II группы.
.
Так как затраты рабочего времени разнообразны, их классифицируют в
.
.
целях изучения и анализа. Классификация является основой для изучения
.
.
.
фактических затрат рабочего времени, сопоставления и анализа результатов
.
.
10
наблюдения в целях выявления резервов роста производительности труда,
.
определения необходимых затрат времени по элементам трудового процесса и
.
.
установления норм.
На уровне предприятия учет рабочего времени ведется достаточно
.
подробно. Основными единицами учета рабочего времени являются человеко-час,
.
.
человеко-день. Человеко-часом отработанного
.
.
.
.
или неотработанного времени
.
.
считают один час пребывания работника в течении смены на предприятии, а
.
.
.
.
человеко-днем - один день работника в течении его пребывания в составе
.
.
.
персонала фирмы. Более крупные единицы времени (человеко-месяц, человеко.
год) эквивалентны показателям средней списочной численности работников за
.
.
.
соответствующие периоды.
При учете рабочего времени определяются следующие фонды рабочего
.
.
.
.
времени: календарный фонд рабочего вре мени, табельный фонд рабочего времени
.
.
.
и максимально возможный фонд времени.
Календарный фонд времени состоит из человеко-дней явок и неявок на
работу по всем причинам. Ка лендарный фонд используется для расчета средней
.
.
.
списочной численности работников.
Табельный
фонд
рабочего
.
времени
определяется
.
вычитанием
из
календарного фонда времени числа человеко-дней праздничных и выходныъ.
.
Максимально возможный фонд рабочего времени получается при
.
.
.
вычитании из табельного фонда времени чи сла человеко-дней очередных
.
отпусков.
Таким образом, максимально
.
возможный
фонд
рабочего
времени
характеризует то время, кото рое могло бы быть полностью отработано на
.
.
предприятии, и состоит из фактически отработанного времени (в урочное время)
.
.
.
и рабочего времени, не отработанного в течении периода.
.
.
На рис.1.1. представлена схема взаимосвязи между фондами рабочего
.
времени. Фонды рабочего времени позволяют оценить не только объем
отработанного и неотработанного времени, но и его структуру, выделить резервы
.
11
Табельный фонд времени
Календарный фонд времени
Табельный фонд времени
Праздничные и выходные дни
Календарный фонд
времени
Максимально возможный
фонд времени
Очередные отпуска
Неявки
Фактически отработанные
человеко-дни
Целодневные
простои
Отпуска по учебе
Прочие неявки,
разрешенные законом
С разрешения
администрации
Прогулы
Отпуска по беременности
и родам
Неотработанное время из
за отпусков по инициативе
администрации
Болезни
Забастовки и другие
трудовые конфликты
Рис. 1.1 - Состав календарного фонда времени
12
Наиболее полная информация о фондах рабочего времени может быть
.
получена из балансов рабочего вр емени, которые могут составляться как в
.
человеко-днях, так и в человеко-часах. Примерная схема баланса рабочего
.
времени в человеко-днях представлена в таблице 1.1.
.
.
.
Таблица 1.1 - Баланс рабочего времени
Ресурсы рабочего времени
Использование рабочего времени
Календарный фонд времени
1. Фактически отработанное время
2. Время,
не
использованное
по
уважительным причинам:
Праздничные и выходные дни
Очередные отпуска
Болезни
Отпуска по учебе
Выполнение государственных
обязанностей
Прочие
неявки,
предусмотренные законом
3. Потери рабочего времени:
Неявки
с
разрешения
администрации
Прогулы
Простои
(целодневные,
внутрисменные)
Отпуска
по
инициативе
администрации
Прекращение
работы
по
причине забастовок и других
трудовых конфликтов
Как видно из таблицы 1, любой фонд рабочего вр емени состоит из трех
.
.
.
частей: отработанного времени, времени, не отработанного по ув ажительным
.
.
причинам, и потерь рабочего врем ени. С
.
.
использованием балансов рабочего
.
времени могут быть решены такие задачи, как оценка состава и структуры фондов
.
рабочего времени, анализ использования рабочего времени.
.
.
.
13
Система показателей, характеризующих использование времени, включает
.
.
коэффициенты использования фонда рабочего времени:
Фактически отработанное время
К=
х 100
Соответствующий фонд рабочего времени
Коэффициент использования максимально возможного фонда времени
.
применяется
.
для
.
анализа
рабочего
.
времени
на
предприятиях
и
его
подразделениях; коэффициент использовани я табельного фонда времени – при
.
межотраслевых сопоставлениях; коэффициент использования календарного
.
фонда времени – при сопоставлении исп ользования времени на предприятиях, в
.
отраслях, экономике в целом, а также при международных сопоставлениях.
.
.
Из показателей структуры календарного фонда особое внимание должно
уделяться изучению изменений удельного веса отработанных человеко-дней в
.
составе
.
календарного
фонда.
Снижени е
коэффициента
.
использования
календарного фонда времени тре бует обращение к анализу прежде всего потерь
.
.
рабочего времени, а также выделения тех элементов неявок по уважительным
.
.
.
.
причинам, по кото рым произошло повышение их удельного веса. В час тности,
.
.
.
.
увеличение невыходо в по болезни может быть результатом плох ого состояния
.
.
.
охраны труда и техники безопасности. Поэтому дополнительно должны быть
.
.
.
проанализированы неявки по причине производственного тра вматизма и
.
профессиональных заболеваний. По показателям среднего числа дней неявок с
.
.
.
разрешения администрации, целодневных пр остоев и прогулов судят о прямых
.
.
резервах улучшения использования рабочего времени.
.
.
.
Баланс рабочего времени в человеко-часах строится на основе максимально
.
.
.
.
возможного фонда времени. Баланс состоит из двух частей: располагаемого фонда
.
времени – ресурсная часть и использования располагаемого фонда времени.
.
Располагаемый
.
фонд
времени
.
.
определяется
.
умножением
.
максимально
возможного фонда времени в человеко-днях на среднюю установленную
.
продолжительность рабочего дня. Схема баланса рабочего времени в человеко.
.
часах приведен в таблице 1.2.:
.
.
14
Таблица 1.2. Схема баланса рабочего времени в человеко-часах
.
Ресурсы
рабочего
времени
Располагаемый
фонд, чел.-ч
.
.
Использование ресурсов
рабочего времени
Всего
В среднем на
одного списочного
рабочего
1. Производственно
использованное
время
2. Время,
не
использованное на
производстве
по
уважительным
причинам
3. Потери
рабочего
времени
Всего располагаемый фонд
Кроме того, отработано в сверхурочное время
.
По данным использования рабочего времени в человеко-часах и человеко.
.
.
.
днях рассчитываются следующие показатели использования рабочего времени:
.
.
.
средняя продолжительность рабочего периода;
.
средняя фактическая продолжительность рабочего дня;
.
среднее число часов работы на одного списочного рабочего.
.
.
В настоящее время основным источником информации при изучении
.
.
использования рабочего
.
проблемам
занятости.
.
времени становятся обследования населения по
.
При
проведении обследований
.
занятое население
.
.
распределяется по следующим признакам:
.
.
нормальное (обычное) количество рабочих часов на основной работе;
.
фактическое количество рабочих часов в неделю;
.
нормальное количество рабочих часов в неделю и возраст;
.
фактическое количество рабочих часов в неделю и возраст;
.
.
статус в занятости;
.
отрасль экономики;
.
отсутствие на работе по причинам;
.
причины недоработок;
.
15
распределение занятых, находящихся в отпусках по инициативе
.
администрации,
.
в неоплачиваемом отпуске по собственному
.
желанию, по продолжительности отсутствия на работе;
фактическое количество отработанных часов на дополнительной
.
.
.
работе.
1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя
.
В настоящее время эффективность работы организации во многом
определяется эффективностью повcедневной работы персонала управления.
Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить работу, когда руководитель
.
и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы, не
совершенствуют свой индивидуальный р абочий стиль. Безусловно, готовность
.
.
руководителя к успешной деятельности определяется знаниями, умениями,
.
.
навыками и качествами личности. Однако немаловажную ро ль играет изучение
.
.
причинно-следственного механизма имеющих место недостатков и проблем, а
.
.
.
также поиск путей совершенствсования своей работы.
.
Ва ным шагом при со здании эффективно й системы управления собственным
ж
.
.
временем для руководителя является определ ение целей деятельности как на
.
ко откий, так и на дл тельный период. Управление на основе целей не связано с
р
и
.
дополнитльными усилиями, так как базируется на процессе планирования с
е
определением предельных сроков выполнения намеченных действий или
.
.
мероприятий.
.
Цели, намеченные руководителем, не только определяют те действия,
.
.
которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка
.
.
целей означает для руководителя сознательное осуществление своих действий.
.
.
Целеполагание для руководителя действует к ак движущая сила, энергия ко торой
.
.
.
исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определя емые руководителем,
.
.
должны быть:
реалистичными и конкретными;
.
16
ориентированными
не
.
на
осуществление
деятельности,
а
на
достижение конкретного результата;
измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.
.
Определение целей есть лишь начальный этап. Необходимо преобразовать
.
.
цель в план действий по ее достижению. Необходимо определить степени
.
.
.
важности и решить, как ие цели и задачи важнее всего, а какие мог ут подождать.
.
.
Успешное решение задачи выделения степеней важности оказывает сильное
.
влияние на рост эффективности работы руководителя.
.
Предпосылкой достижения целей руководителем является использование
.
.
.
его рабочего времени на реализацию мероприятий, которые ведут к этим целям.
Многими руководителями «управляют» случайно сти. У них нет ясной базы для
.
.
.
принятия решений при планировании времени. Последовательность их действий
часто управляется внешними факторами. Причинами этог о является недостаток
.
.
хорошо организованной базы для принятия решений, а также выработанная
привычка планировать время в недостаточной связи с же ланием достичь
.
.
поставленных целей.
Очевидным является факт, что готовность руков одителя к эффективной
.
.
работе во многом определяется практикой его повсед невной деятельности, а
.
.
решающее значение для формирования стиля руководства имеет рацио нальное
.
.
.
использование рабочего времени.
Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего
.
.
.
времени, руководителю необх одимо использовать такое понятие, как «периоды
.
.
планирования»: день, нед еля, месяц, год. Каждый период пл анирования должен
.
.
рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для
.
.
каждого периода.
Главное преимущество, достигаемое путем планирован ия работы, состоит в
.
.
том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой
.
.
связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него
.
рабочее время для плодотворной и успешной дея тельности и достичь
.
поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как
.
.
17
важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к
.
реализации намеченных целей и с труктурирование (упорядочени е) рабочего
.
.
времени.При разработке п лана каждого периода руководитель должен ответить
.
.
.
на следующие вопросы:
- Какова основная цель данного периода?
.
- Каким количеством времени он располагает?
.
- В какой очередности должны б ыть выполнены основные задачи периода?
.
- Какие подготовительные мероприят ия должны быть выполнены?
.
Чтобы правильно выполнять свои обязанности и дости чь поставленных
.
.
целей, руководитель должен ясно представлять себе, наско лько ограничен его
.
.
бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разр абатываемый план
.
.
рабочего периода пред ставляет собой проект процессов труда на предстоящий
.
.
временной период.
При разработке плана конкретного периода реко мендуется использовать
.
.
основные принципы и правила планирования рабочего времени: правило
.
.
основного соотношения (правило 60 : 40). Рекомендуется составлять план только
.
.
на определенную часть рабочего времени. Практика показыва ет, что планируемая
.
.
часть не должна превышать 60% общего плано вого бюджета времени
.
руководителя;
.
она носит название период
запланированно й
.
.
активности.
Оставшиеся 40% планируемого периода времени условно след ует разделить на
.
.
два блока по 20% каждый. Первый блок представляет собой резерв рабочего
.
времени, отводимый на выполнение действий и работ,
.
не включенных в
.
формируемый план, и носит название период непредвиденной активности.
.
.
Второй блок резервного времени отводится на управленческую деятельность и
.
.
.
творческую активность - это период спонтанной ак тивности; анализ ранее
.
.
выполненных работ и структуры затрат рабочего времен и прошлых периодов;
.
.
регулярность и системность планирования; реалистичн ость планирования;
.
.
письменная форма формируемого плана; перенос несделанного.
.
.
Невыполненные рабочие действия и мер оприятия текущего планового
.
.
периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода
.
.
18
в том случае, если они не потеряли своей ак туальности; установление временных
.
.
норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего
.
.
периода.
В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые
.
.
действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ,
.
.
включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.
.
.
В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для
.
исполнения другим сотрудни кам. Применительно к данной катего рии работ
.
.
должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля
.
.
сроков, качества решения и т.д.
.
Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является
.
.
его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих пере д ним, следует
.
придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике
.
.
повседневной работы. Каждый день рук оводителю приходится принимать
.
решение об установлении приоритетов ре шаемых задач и проблем. В этой связи
.
актуальным
.
.
для
любого
.
руководителя
является
умение
сознательно
.
устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять
.
.
задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
.
.
В практике повседневной работы руководителю
не рекомендуется
.
.
первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые
.
.
требуют минимальных затрат рабочего времен и. Следует приступать к решению
.
задач, сообразуясь с их значением и важностью.
.
Это положение подтвер ждается известным принципом Паре то или
.
.
принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что
.
.
внутри данной группы и ли множества отдельные малые части об наруживают
.
.
намного большую значимос ть, чем это соответствует их относительному
.
удельному весу в этой группе. Перенесени е содержания принципа на рабочую
.
.
.
ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуе мого времени
.
.
руководителем достигается 80% итогового результата.
.
.
Остальные 80%
19
затраченного времени рекомендуется первоначально решать немногочисленные
.
«жизненно важные» проблемы, а затем - многочисленные «второстепенные».
.
Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно
.
которому доли в процентах более в ажных и менее важных дел в их общем
.
количестве остаются в целом неизменными. Это положение поз воляет условно
.
.
разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В - в
.
.
.
соответствии с их значимостью с точки зрения достижения по ставленных целей.
.
.
Группа задач А составляе т приблизительно 15% общего количест ва задач и
.
.
дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость зад ач данной группы
.
.
в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким
.
.
образом, в эту группу должн ы входить только важней шие задачи и мероприятия
.
.
руководителя.
Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет
.
.
их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.
.
.
Группа задач В составляет 65% общего числа задач , но они имеют
.
.
незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя. В данную
.
.
группу входят задачи менее важные и несущественные.
.
Согласно практике применения анализа АБВ руководителю р екомендуется
.
.
группу задач А, приносящую наибольший итоговый резул ьтат, решать
.
.
самостоятельно в первую очередь.
.
На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть
.
.
сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает
.
.
существенную часть совокупного итога. По данной группе руководителю
.
.
рекомендуется определить возможность частичного делегирования задач другим
.
.
исполнителям. В этом случае руководитель оставляет за собой контроль сроков и
.
.
качества решения делегируемых задач. Делегируя решение задач данной группы,
.
.
руководитель разгружает свое рабочее время, освобождая его для решения более
.
.
важных дел. С другой стороны, он способствует повышению мотивации в работе
.
.
своих подчиненных и росту их квалификации, доверяя им отве тственные дела.
.
.
20
Если задача не может быть делегирована другому исполнит елю, то руководитель
.
.
должен взяться за ее решение сам.
.
Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что
.
.
рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им
.
лично в кратчайшие сроки.
.
Задачи группы В до лжны быть делегированы други м исполнителям.
.
.
Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач
.
.
группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых
.
.
качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков
.
.
решения задач данной группы.
Принятие
.
руководителем
правильного
решения
по
приоритетности
выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:
.
- работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
.
- решение задач в соответствии с их неотложностью;
.
- достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими
.
ресурсными потерями) с учетом складывающихся обстоятельств;
-
исключение
работ,
которые
.
могут
быть
выполнены
.
другими
исполнителями.
1.3 Методы анализа эффективности использования
.
рабочего времени
руководителей.
Необходимость совершенствования упра вленческих процессов возникла в
.
нашей стране и за рубежом относит ельно недавно - в конце 50-х - начале 60-х гг.
.
XX века. Зарубежные авторы связывают “революцию в административном
.
управлении” с росто м управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов
.
административной (офисной) работы, поя влением новых видов управленческих
.
функций на предприятиях (рекламная деятельность, социаль ное страхование,
.
связи с общественностью и т. д.), ре зким увеличением объемов информации и
.
документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации
.
управленческого труда, рационализации управленчес ких процессов, т. е.
.
.
21
комплексных действий по совершенствованию управленческо й деятельности.
.
.
Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует учета всех
.
.
выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочи м временем,
.
.
изучения структуры затрат времени, выявления “по глотителей” рабочего
.
.
времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени,
.
составлять обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной
.
организации труда управленческих процессов.
.
Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени
.
руководителей и специалистов можно использо вать следующие методы:
.
- анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения
.
.
работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки
зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему в ыполнять
.
.
работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется
.
ли его работа и каков удельны й вес внеплановых работ, есть ли потери ра бочего
.
.
времени (их величина, причины), какие применяются в работе средства
.
механизации и оргтехники (их использование), удо влетворяют ли работника
.
организация его рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника
.
имеются предложения по совершенствованию орг анизации и повышению
.
эффективности труда;
.
- фотография рабочего времени, применяется для установления структуры
.
его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом
изучение затрат рабочего времени производит ся путем наблюдения и замеров
.
всех
без
.
исключения
затрат
времени
.
в
порядке
их
фак тической
.
последовательности. Фотография рабочего времени проводится специально
.
выделенным лицом, она может быть сплошной (т. е. в течение всего рабочего дня)
.
или выборочной. В последнем случ ае изучают затраты рабочего времени по
.
.
отдельным функциям (видам работ), в том числе п овторяющимся, а также по
.
.
отдельным периодам (ци клам) работ;
.
- при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего времени
.
.
проводится непосредственно работающими под р уководством служб НОТ. Он
.
.
22
ведется с помощью
специальных листов самофотографий,
.
.
в которых
регистрируются все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы,
.
.
составляющие определенную часть часа;
.
- метод моментных наблюдений, применяется для изуче ния содержания
.
.
труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих.
Принципы и методика провед ения наблюдений в основн ом такие же, как и при
.
.
изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые осо бенности.
.
Фиксажным мом ентом, применительно к труду ИТР и с лужащих, следует считать
.м
.
момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдател я. При отсутствии
.
работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах
его отсутствия по отметке, сделанной раб отником в журнале.
.
Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по
.
ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объ ектов, способу
.
проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.
.
В соответствии с целью ис следования выделяют следующие методы:
.
хронометраж, фотография рабочего времени, фотохронометраж.
.
Хронометраж
.
служит
для
анализа
приемов
труда
и
определения
длительности повторяющихся элементов операций. При хронометраже объектом
.
изучения, как правило , являются элементы оперативного времени на конкретный
.
вид продукции.
Фотография рабо чего времени применяется для установления ст руктуры
.
.
его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Структура затрат рабочего
.
времени при фотографии рабочего вре мени может устанавливаться по различным
.
классификационным схемам.
.
Фотохронометраж
структуры
затрат
применяется
времени
производственной операции.
По
количеству
для
.
и
одновременного
длительности
о тдельных
.
определения
элементов
.
наблюдаемых
об ъектов
.
различают
индивидуальные,
групповые и маршрутные наблюдения. Индивид уальным является наблюдение за
.
одним объектом (рабочим, станком); групповым - за несколькими объектами.
.
23
Разновидности группового наблюдения: бригадное (за рабочими бригады) и
.
.
многостаночное (за рабочими и станками на многостаночном рабочем месте)
.
наблюдения. Маршрутным считается
наблюдение за объектом, к оторый
.
.
перемещается по определенному маршруту, или за несколькими объектами,
.
расположенными сравнительно далеко друг от друга и за к оторыми наблюдатель
.
перемещается по соответствующему маршруту.
.
В зависимости от задач исследования и особенностей трудовых процессов
.
.
существуют различные методы проведения хронометража, фотографии рабочего
времени, фотохронометража.
.
Хронометраж
может
быть
непрерывным
.
(по
текущему
времени),
выборочным и цикловым.
Фотография рабочего времени определяется по двум основным признакам:
.
наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдений.
.
По первому призн аку выделяют фотографии использования времени
.
работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а
.
также фотографию производственного процесса.
Фотография времени испо льзования оборудования – это наблюдение за
.
элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для определения
.
эффективности
использования
оборудования
.
и
затрат
времени
на
его
обслуживание рабочими различных групп.
При фотографии производственного процесса одновременно проводится
.
изучение затрат рабочего времени исполнител ей, времени использования
.
оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называют
двусторонним наблюдением.
.
Различают два метода проведен ия фотографии рабочего времени: метод
.
непосредственных замеров времени, когда регистрируется продолжительность
.
наблюдаемых элементов и затрат времени; метод моментальных наблюдений,
.
.
когда фиксируются состояния рабоч их мест, а структура затрат времени
.
устанавливается по количеству моментов, когда отмечались соответствующие
.
состояния.
24
В зависиммости от целей анализа трудового процесса используются
.
различные технические средства: секундомеры, хронос копы, кинокамеры,
.
телекамеры и др.
Все методы исследования затрат рабочего врем ени включают следующие
.
основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных,
.
анализ
результатов
и
подготовка
предл ожений
по
.
совершенствованию
результатов труда. Содержание работ по каждому из этих эт апов зависит от
.
.
метода исследования затрат рабочего времени.
.
Подготовка к наблюдению сос тоит в изучении технологического процесса,
.
организации труда на рабочем месте, порядка обслуживания р абочего места,
.
.
технических характеристик оборудования; ознакомление работника и его
.
непосредственного руководителя с целью и зучения (фотографии); подгот овке
.
.
необходимой документации, в том числе - заполнении наблюдательной карты
(листа) данными о рабочем месте и работнике.
.
Если фотография проводится с целью разработки нормативов, то на этом
.
этапе выявляются и устраняются недостатки, приводящие к прямым потерям и
.
нерациональным тратам рабочего времени. Особое значение в этом случае имеет
.
правильный выбор о бъекта (объектов) наблюдения.
.
При использовании метода моментных наблюдений рассчитывается
.
.
количество необходимых моментов, выбираются интервалы обходов, намечается
.
.
их маршрут и фиксажны е пункты, определяется число смен, необходимых для
.
.
наблюдения.
При небольшом удельном весе затрат величина может быть увеличена без
.
существенного
снижения
.
.
точности
результатов
наблюдений.
.
Это
дает
возможность при проведении фотографии методом моментных наблюд ений
.
.
.
изучать затраты времени дифференциро ванно по всем категориям без резкого
.
.
увеличения числа моментов наблюдений по сравн ению с рассчитанными для
.
категории, имеющей наибольший удельный вес в общих затратах времени.
.
Интервалы обходов выбираются так, чтобы они не облада ли какой-либо
.
.
закономерностью относительно производственного ц икла и носили характер
.
.
25
случайной выборки. Эти интервалы (время начала обхода рабочих мест) могут
.
.
определяться с помощью таблиц случайных чисел.
.
Основное преимущество самофотографии - она позволяет получать
.
.
богатейшее разнообразие конкретных предложений по устране нию причин потерь
.
.
рабочего времени.
Недостаток этого метода очевиден - с его помощью могут быть
.
.
зафиксированы лишь потери, не зависящие от работника.
.
Обработка
данных
фотографии
.
рабочего
времени
ос уществляется
.
следующим образом: вычисление продолжительности затрат по каждой категории
.
путем вычитания из текущего времени время предыдущего замера. По всем видам
.
.
.
замеров проставляются обозначения затрат и составляется сводка одноименных
.
.
затрат рабочего времени. Сводка одноименных затрат рабочего времени
.
.
находится так, при использовании метода моментных наблю дений число случаев
.
.
суммируется, определяется доля каждой ка тегории затрат и количес тво моментов
.
.
переводится во временное выражение (мин, сек).
.
Анализ результатов фотографий рабочего времени сводится к определению
.
нерациональных затрат и потерь рабочего времени и установлению их причин.
.
Фактические затраты сравниваются с нормативными, которые устанавливаются
.
на основе нормативов времени на подготовительно -заключительные операции,
.
.
обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности.
.
Полученные данные позволяют составить фактически й и нормативный
.
.
(проектируемый) балансы затрат рабочего времени.
Баланс затрат рабочего времени это система показателей, характеризующих
.
.
ресурсы рабочего времени работающих, их распределени е по видам затрат и
.
.
использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов роста
.
производительности труда за счет более рациональног о использования фонда
.
рабочего времени и определения численности рабочих. Рас считывается баланс
.
.
рабочего времени преи мущественно на одного среднесписочного рабочего.
.
.
Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда
.
.
26
даже по группе рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же
продолжительность очередного отпуска.
.
Баланс составляется в три этапа:
.
- расчет среднего фактического числа рабочих дней;
.
- установление средней продолж ительности рабочего дня;
.
- определение полезного, эффективного фонда рабочего времени в часах.
.
Методика проведения индивидуальной фотографии рабо чего времени
.
.
руководителя.
Фотография рабочего времени состоит из 4 основных этапов:
.
- проведение наблюдения,
.
- обработка данных, полученных в ходе наблюдения,
.
- анализ результатов наблюдения,
.
- разработка мероприятий по повышению эффективности использования
.
рабочего времени.
На
этапе
проведения
наблюдения
.
фиксируются
и
заносятся
в
наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов,
.
.
которые наблюдались в течение определенного отрезка времени
.
При всем многообразии методов изучения затрат рабочего времени,
.
наиболее применимым для руководителя является фотография рабочего времени,
т.к. она позволяет более детально изучить ка ждую минуту деятельности
.
руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный
.
анализ эффективности использования рабочего времени.
Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что
.
современному
руководителю
.
необх одимо
овладеть
.
наукой
управления
собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный
.
ресурс с наибольшей эффективностью. Чтобы получить как можно лучшие
.
результаты при планировани и рабочего времени, руководите лю необходимо
.
.
использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц.
.
.
27
Раздел 2. Аналитическая часть
2.1 Краткая характеристика компании ООО «Деост-Москва»
Компания "Деост-Москва" одна из лидирующих компаний на рынке
медицинского оборудования и расходных материалов в сфере остеосинтеза и
эндопротезирования. ДЕОСТ активно сотрудничает с ведущими специалистами в
крупнейших клиниках, в федеральных медицинских центрах и научноисследовательских институтах РФ, являясь разработчиком, производителем и
поставщиком оборудования и расходных материалов для таких направлений
медицины как остеосинтез и эндопротезирование.
Процесс приобретения продукции компании выглядит следующим образом:
клиент, нуждающийся в операции, узнает у своего лечащего врача о необходимом
оборудовании для проведения операции, врач выписывает направление с
перечнем нужных материалов, с этим направлением клиент приезжает в офис
компании ООО НПО «ДЕОСТ» и приобретает товары согласно рекомендациям
врача. Клиент может предварительно узнать о наличии товара, стоимости,
составить заказ. После чего подъехать в офис оплатить и забрать. К каждому
клиенту осуществляется индивидуальный подход. Порой возникают ситуации с
нехваткой товара на складе, тогда менеджер клиентского сервиса может
предложить замену товара на иной, к примеру, другого размера. Все это
проводится по одобрению на данную замену лечащего врача.
ООО «Деост-Москва» является дистрибьютором. Поставщиками компании
являются
такие
фирмы
как:
«CHM»,
«Smith&Nephew». Основная продукция компании «CHM» - это система
блокируемых интрамедуллярных стержней, система стабилизации позвоночника,
система блокируемых пластин, система накостного остеосинтеза.
Компания
«Smith&Nephew» поставляет эндопротезы тазобедренного сустава, эндопротезы
коленного сустава, расходные материалы для остеосинтеза.
Компания ДЕОСТ зарегистрирована в 1995 году, но история ее развития
началась гораздо раньше.
28
1989-1994 годы – на базе Института биофизики РАН создано и
производится раневое покрытие для ожоговых центров, одновременно с этим
развивается проект по разработке и серийному выпуску медицинского силового
инструмента для отделений травматологии и ортопедии. Продукция получает
одобрение МЗ РФ, работа ведется в тесном сотрудничестве со специалистамимедиками многих российских ЛПУ.
В 1995 году прошла регистрация компании ДЕОСТ, ее основным видом
деятельности на момент создания стало момент производство и продажа
медицинской техники – дрели, пилы.
1997 год можно назвать переломным в истории ДЕОСТа. Лучшие среди
равных блокируемые стержни и пластины приобрели известность и популярность
на российском рынке. Начато сотрудничество с европейским производителем
имплантатов
Отличное
и
инструментов
компанией
-
качество и инновационность
«ChM».
металлоконструкций
требуют
профессионализма и мастерства от врачей-травматологов. ДЕОСТ дает импульс
продвижению и обучению новому методу лечения переломов – блокируемому
интрамедуллярному остеосинтезу (БИОС). В числе его особенностей уникальная
операционная техника и короткие сроки реабилитации.
1998- Начал работу первый филиал компании в г.Уфе – «ДЕОСТ -Уфа».
2001-
В России появилась эксклюзивная пара трения керамика по
керамике.
В 2002 году,
заключив
«Ceraver», ДЕОСТ стал
эндопротезов. Сделав
договор
единственным
акцент
на
о
сотрудничестве
поставщиком
продвижение
лучших
передовых
с
фирмой
французских
технологий
и
операционных методик, а так же поставку высококачественных медицинских
изделий, ДЕОСТ расширил свою ассортиментную линейку и вывел на российский
ортопедический рынок уникальную по прочностным характеристикам пару
трения - «керамика-керамика».
В 2004-2010 годах ДЕОСТом организовано и проведено 7 тематических
медицинских конференций с международным участием. В 2010 году встречу
29
посетили около 250 специалистов из 43 регионов России, в том числе
руководители
научных
институтов
и
главные
врачи.
Подобное взаимодействие с практикующими врачами позволяет ДЕОСТу не
только способствовать их профессиональному росту, но и создавать новые
методики, совершенствовать инструменты, проводить качественные изменения в
системе российского здравоохранения.
Вся деятельность компании ориентирована на комплексный подход в
сотрудничестве с лечебными учреждениями России, что расширяет привычное
представление о поставщике медицинских изделий.
С
2009
года
ДЕОСТ
особое
внимание
уделяет
собственной
реструктуризации и начинает развивать направления по проектированию и
строительству
объектов
медицины
«под
ключ»,
реконструкции
ЛПУ,
проектированию «чистых помещений», разработке индивидуальных решений
комплексного оснащения операционных и лабораторий, комплексным поставкам
и монтажу сложного медицинского оборудования, сервисному обслуживанию.
Эффективные методы работы, грамотная стратегия и вдумчивый подход к
выбору
партнеров
способствуют
постоянному
развитию
компании.
В последние годы ДЕОСТ активно расширяется, охватывая новые медицинские
рынки – кардиологии и хирургии, лучевой, функциональной и лабораторной
диагностики, анестезиологии и реанимации
2.2 Анализ организационной структуры компании ООО «Деост-Москва»
Компания ООО «Деост-Москва» является обществом с ограниченной
ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается
.
учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал
которого разделен на доли определенных учреди тельным договором размеров;
.
участники общества с ог аниченной ответственностью не отвечают по его
р
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в
пределах стоимости внесен ых ими вкладов.
н
Организационная структура управления представлена на рисунке 2.
.
30
Региональный директор ООО
"Деост Москва"
Отдел клиентского сервиса
Отдел продаж
Финансовый отдел
Отдел кадров
Руководитель отдела
клиентского сервиса
Руководитель отдела
продаж
Руководитель
финансового отдела
Руководитель отдела кадров
Специалисты отдела
клиентского сервиса
Медицинские
представители
Финансовый контролёр
Инспектор по кадрам
Водители-экспедиторы
Руководители
направлений
Бухгалтеры
Кладовщики
Медицинские
представители по
работе с ключевыми
клиентами
Кассиры
Логисты
Рис. 2 - Организационная структура ООО «Деост-Москва»
31
В организационной структуре можно выделить такие основные функциональные
.
отделы, как отдел клиентского сервиса, отдел продаж, финансовый отдел и отдел
.
управления персоналом. Во главе всей организации ООО "Деост-Москва" стоит
.
.
региональный директор.
Подробно рассмотрим каждый отдел:
.
1. Отдел клиентского сервиса - работа этого отдела заключается в обслуживание
.
розничных клиентов, которые приходят по направлениям из медицинских
учреждений. Этим занимаются специалисты отдела клиентского сервиса, в их
.
задачи входит составление заказов в программе 1С и дальнейшее отслеживание
заказа
непосредственно
до
отгрузки.
Отгрузкой
продукции
занимаются
кладовщики, которые получают информацию о заказах от специалистов. Так как
организация предоставляет услуги по аренде инструментов для операций,
и
доставке заказов людям, которые по различным причинам не могут приехать для
оплаты, существуют водители-экспедиторы в чьи обязанности входит доставка.
Логисты в свою очередь контролируют движение инструментов в и из больниц.
Так же в обязанности логистов входит отслеживание продукции на складе, что бы
всё необходимое было в наличии или избытки были отправлены на центральный
склад.
2. Отдел продаж - работа этого отдела заключается в непосредственной работе с
докторами лечебных учреждений. А именно: за медицинскими представителями
закреплены по несколько больниц в которых они должны продвигать товары
организации, работать непосредственно с докторами, делать всё что бы те
использовали
продукцию
именно
организации
ООО
"Деост-Москва"
Руководители направлений в свою очередь отслеживают работу медицинских
представителей с больницами, по своим направлениям, таким как травматология,
протезирование и артроскопия.
3. Финансовый отдел. Название говорит само за себя, все работники отдела
работают с финансами организации, во главе стоит руководитель отдела, за ним
идёт финансовый контролер, который следит за работой бухгалтеров и кассиров.
32
4. Отдел кадров - визитная карточка предприятия. Первый шаг человека на
предприятии - это отдел кадров. А человеку свойственно запоминать начало и
конец разных событий. Это установлено психологами.
Для каждого человека
нужно просто найти свое место. На одном месте сотрудник неэффективен, а на
другом - гениален. В каждом можно найти способности, которые позволят
человеку работать на определенном участке с максимальной отдачей. Главная
задача отдела кадров-подбор кадров и работа с коллективом. Этим занимаются
инспектора по кадрам, а контролирует их деятельность руководитель отдела
кадров.
Линейная структура управления подразумевает между подразделениями
линейные связи, т.е. приказы идут от начальника – к подчиненным. При
управлении в МФ ЗАО «Шенкер» каждый отдел и каждый подчиненный имеют
одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу
проходят все команды управления.
Все элементы организационной структуры управления МФ ЗАО «Шенкер»
взаимосвязаны между собой.
Правильно построенная организационная структура управления экономична
и создает предпосылки для оперативности управления, согласованной. работы.
всех структурных подразделений предприятия, а также стимулирует. деловую и
профессиональную специализацию
2.3 Анализ основных экономических показателей ООО "Деост-Москва"
Показатели, характеризующие экономическую эффективность деятельности
ООО "Деост-Москва", представлены в таблице 2.1.
Данные таблицы 2.1 показывают, что по сравнению с 2011 годом в 2013
году произошло улучшение основных экономических показателей и увелечение
выручки за счёт увелечения численности персонала, а так же за счёт заключения
крупных контрактов с ведущими больницами Москвы.
33
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО "Деост-Москва"
Отклонение
Показатели
2011
2012
2013
65386
80038
49
2012-2011
Абс.
Отн
+/%
2013-2012
Абс.
Отн.
+/%
108399
14652
122,4
28361
135,4
51
60
2
14,1
9
117,6
1334
1569
1807
235
117,6
238
115,1
13524
15912
20160
2388
117,6
4248
126,6
276
312
336
36
113
24
117,6
51685
64053
87234
12368
123,9
23281
136,1
13701
15985
21165
2284
116,6
5180
132,4
Рентабельность
продаж (%)
20,95
19,97
19,52
+0,98
-
-0,45
-
Затраты на 1 рубль
реализации (коп.)
0,79
0,80
0,80
+0,01
-
-
-
Выручка
реализации
(тыс.руб.)
от
Численность (чел.)
Производительность
труда (тыс.руб.)
Годовой
заработной
(тыс.руб.)
фонд
платы
Среднегодовая
заработная плата на
человека (тыс.руб.)
Себестоимость
(тыс.руб.)
Прибыль (тыс.руб.)
34
Как
видно
из
представленной
таблицы,
большинство
финансово-
экономических показателей за исследуемый период показали положительную
динамику.
Так, в результате благоприятно сложившейся конъюнктуры рынка в 2013
году компании удалось увеличить объем выручки на 35,4%
Численность работающих в организации в течение 2011-2013 гг.
.
увеличивалась и к концу исследуемого периода составила 60 человек. Количество
.
работающих с 2011 г. увелич илось почти на 23% или 11 человек. Увеличение
.
штата произошло за счёт расширения существующих отделов, для более
.
эффективной реализации продукции.
.
Однако, произошло зна ительное увеличение себестоимости за счет ряда
ч
факторов (увеличение цен на продукцию у поставщика, уве ичение цен на
л
транспортировку, аренду помещений). В 2013 году по сравнению с 2012 годом
.
себестоимость увеличилась на 36,1%
Несмотря на данный факт, прирост прибыли компан ии за 2011-2013 гг.
.
.
вырос на 54,4%.
2.4. Анализ структуры персонала ООО "Деост-Москва"
При комплексном анализе
обеспеченности
предприятия
следует особое внимание уделить анализу
персоналом
требуемых
профессий.
От
обеспеченности организации персоналом и эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, прибыль и ряд других
экономических показателей.
Обеспеченность предприятия персоналом определяется путем сравнения
фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой
потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия
персоналом наиболее важных профессий. Исходя из фактических данных о
количестве работающих на предприятии различных категорий работающих
можно сделать вывод о недостатке или превышении тех или иных категорий
работающих (см. таблицу 2.2).
35
Таблица 2.2 - Динамика движения персонала ООО "Деост-Москва"
Показатель
2011 год
2012 год
2013 год
Отклонения
2012/2011гг 2013/2012гг
Численность
работников на
начало года, чел.
Приняты на
работу, чел.
Выбыли:
в том числе:
-по собственному
желанию
-уволены за
нарушение
трудовой
дисциплины
Численность
работников на
конец года, чел.
Среднесписочная
численность
работников, чел
Коэффициент
оборота
по
приему
работников
Коэффициент
оборота
по
выбытию
работников
Коэффициент
текучести кадров
Коэффициент
постоянства
кадров
45
49
51
4
2
8
10
19
2
9
4
8
10
4
2
3
6
8
3
2
1
49
2
51
2
60
-1
2
0
9
44
50
56
6
6
0,18
0,20
0,33
0,02
0,13
0,09
0,15
0,17
0,06
0,02
0,06
0,12
0,14
0,06
0,02
0,93
0,80
0,73
-0,13
-0,7
Проведенный анализ движения персонала ООО "Деост-Москва" показал
увеличение среднесписочной численности работников в 2012 году на 6 чел., и в
2013 году также на 6 чел. Далее следует отметить рост числа принятых и
уволенных работников на протяжении всего исследуемого периода. Основными
36
причинами увольнения работников является неудовлетворенность работой,
отсутствие возможности карьерного роста и нарушения трудовой дисциплины. В
целом на предприятии наблюдается напряженность в обеспечении трудовыми
ресурсами.
В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть 90-95%. Но
наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста,
стажа работы, образования и т.д.
Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по
этим признакам. Проведем качественный анализ состава персонала по возрасту,
уровню образования и трудовому стажу и занесём все данные в таблицу 2.3
Таблица 2.3 - Качественный состав персонала, по возрасту, уровню
образования и трудовому стажу в ООО "Деост Москва"
Показатель
Численность персонала на
конец года
2011
2012
2013
Удельный вес %
2011
2012
2013
Категории
По возрасту, лет:
20-30
14
15
18
28,57
29,41
30
30-40
24
23
28
48,97
45,10
46,7
40-50
11
13
14
22,46
25,49
23,3
Итого
49
51
60
100
100
100
По уровню
образования:
Среднее
5
5
6
10,22
9,8
10
Средне-специальное
11
11
12
22,44
21,57
20
Высшее
33
35
42
67,34
68,63
70
Итого
49
51
60
100
100
100
По трудовому стажу,
лет
Продолжение таблицы 2.3
37
До 5
10
11
14
20,40
21,57
23,33
От 5 до 10
20
20
24
40,82
39,22
40
От 10 до 15
10
11
13
20,40
21,57
21,67
От 15 до 20
6
6
6
12,25
11,76
10
20 и выше
3
3
3
6,13
5,88
5
Итого
49
51
60
100
100
100
Проанализировав данные, приведённые в Таблице 2.3, можно сделать
вывод, что в организации ООО "Деост Москва" преимущественно работают люди
.
в возрасте от 30 до 40 лет. Далее идёт категория лиц в возрасте от 20 до 30 лет.
.
Исходя из данных мы видим, что в 2013 году количество работников в возрасте от
20 до 30 лет и от 30 до 40 лет увеличились на 3 и 5 человек соответственно. Это
.
.
означает, что ставка делается на молодых и перспективных работников,
потенциал которых ещё можно раскрыть.
Далее мы видим, что в организации ООО "Деост Москва" преобладают
работники с высшим образованием - 35 человек в 2012 году и 42 человека в 2013
году, удельный вес которых в 2012 составлял 68,63% а в 2013 увеличился до
70%, это говорит нам о том, что ставка делается на людей с высшим
образованием. Так же мы можем видеть, что удельный вес работников со среднеспециальным образованием уменьшился с 21,57% в 2012 году до 20% в 2013 году,
что свидетельствуем о низкой востребованности их в организации.
Проанализировав работников организации ООО "Деост Москва" по
трудовому стажу, можно сделать вывод, что здесь в основном преобладают люди
с трудовым стажем от 5 до 10 лет, их количество в 2013 году составило 24
человека из 60, и их удельный вес увеличился до 40% . Далее идёт категория
работников со стажем до 5 лет. их количество в 2013 году увеличилось до 14
человек, а удельный вес до 23,33%. Категория работников со стажем от10 до 15
лет так же увеличилась в 2013 году до 13 человек, чей удельный вес составил
38
21,67% Что касается категории работников со стажем от15-до 20 лет и от 20 лет и
выше, то они остались неизменны, т.к. текучесть среди них очень низкая и найти
таких сотрудников крайне тяжело, поэтому каждый такой человек в организации
на вес золота и ими очень дорожат.
Общий вывод по таблице 2.3 можно сделать такой, что в организации ООО
"Деост Москва" Преобладают работники в возрасте от 30-40 лет, работники с
высшим образованием и работники с трудовым стажем от 5 до 10 лет.
Анализ
2.5.
эффективности
использования
рабочего
времени
управленческого персонала ООО "Деост-Москва"
Учет затрат рабочего времени предусматривает систематическое изучение
процессов труда, измерение и анализ затрат времени путем проведения
наблюдений на рабочих местах. Измерение затрат рабочего времени дает
возможность установить загруженность исполнителей в течение рабочего дня:
определить степень использования оборудования во времени, выявить потери
рабочего времени, определить выполнение норм выработки и т.д.
Баланс
рабочего
времени
.
в
человеко-часах
.
строится
на
.
основе
максимально возможного фонда времени. Баланс состоит из двух частей:
.
.
располагаемого
фонда
времени
–
ресурсная
часть
и
использования
.
располагаемого фонда времени. Располагаемый фонд времени определяется
.
.
.
.
умножением максимально возможного фонда времени в человеко-днях на
.
среднюю установленную продолжительность рабочего дня.
.
.
.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также
степень использования фонда рабочего времени.
Календарный фонд времени состоит из человеко-дней явок и неявок на
работу по всем причинам. Ка ендарный фо д испол зуется для расчета средней
л
списочной численности работников.
н
ь
39
Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь работников
сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (см.
таблицу 2.4).
Таблица 2.4 - Баланс рабочего времени персонала ООО "Деост-Москва"
№
п/п
Показатель
На одного работника
2011
2012
2013
1
Календарное
количество дней
В том числе:
Праздничные
и
выходные дни
Номинальный
фонд
рабочего времени
Неявки на работу
В том числе:
Ежегодные отпуска
Отпуска по учебе
Отпуска
по
беременности и родам
Дополнительные
отпуска с разрешения
администрации
Болезни
Прогулы
Простои
Явочный
фонд
рабочего времени (п.3п.4)
Продолжительность
рабочей смены, час.
Бюджет
рабочего
времени,
час.(п.12*п.13)
365
365
365
Отклонение от плана
На
На всех
одного
работник
работник ов
а
-
118
118
118
-
-
247
247
247
-
-
44
47
52,9
+5,9
+354
20
4
0
20
6
0
20
7
0
0
+1
-
0
+60
-
5
4
6
+2
+120
8
3
4
203
8
4
3
200
10
6
3,9
194,1
+2
+2
+0,9
-5,9
-120
+120
+54
-354
8
8
8
-
-
1624
1600
1552,8
-47,2
-2832
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
40
Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что большая часть
потерь
вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска, с
разрешения администрации, прогулы, простои, болезни что следует считать
неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Аналогично
проведем
баланс
рабочего
времени
управленческого
персонала МФ ЗАО «Шенкер» для выявления причин потерь (см. таблицу 2.5).
Таблица 2.5 - Баланс рабочего времени управленческого персонала
№
п/п
Показатель
На одного работника
2011
2012
2013
1
Календарное
количество дней
В том числе:
Праздничные
и
выходные дни
Номинальный фонд
рабочего времени
Неявки на работу
В том числе:
Ежегодные отпуска
Отпуска по учебе
Отпуска
по
беременности
и
родам
Дополнительные
отпуска с разрешения
администрации
Болезни
Прогулы
Простои
Явочный
фонд
рабочего
времени
(п.3-п.4)
Продолжительность
рабочей смены, час.
Бюджет
рабочего
времени,
час.(п.12*п.13)
365
365
365
Отклонение от плана
На
На
всех
одного
работников
работник
а
-
118
118
118
-
-
247
247
247
-
-
44
38
41,9
+3,9
+23,4
20
5
0
20
5
0
20
6
0
0
+1
-
+6
-
4
3
5
+2
+12
8
3
4
203
7
3
209
5
2
3,9
205,1
-2
+2
+0,9
-6
-12
+12
+5,4
-18,6
8
8
8
-
-
1624
1672
1640,8 -31,2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
-187,2
41
Анализируя данные таблицы, сделаем
вывод о том, что большая часть
.
потерь фонда рабочего времени управленческ ого персонала ООО "Деост Москва"
.
вызвана субъективными факторами: дополнительн е отпуска, с разрешения
ы
администрации, болезни, простои, что следует считать неиспользованными
резервами увел чения фонда рабоч его времени. Все эти д анные говорят о
и
ч
.
неэффективном использовании трудовых ресурсов предприятия.
.
Рассмотрим причины потерь рабочего времени на конкретном примере
.
управленческого персонала. Для этого проведем анализ фотографии рабочего
.
.
.
времени финанс вого контролера ООО "Деост Москва" и предс авим д нные в
о
т
.
а
таблице 2.6
Таблица 2.6 - Наблюд тельный лист для проведения индивидуальной
а
фотографии рабочего времени финансового контролера ООО "Деост Москва"
.
№
п/п
Что наблюдалось
Приход на работу
Подготовка к работе
Раскладывает бумаги
Раздает задание бухгалтерии
по телефону
5. Подготовка рабочего места
5. Совещание у регионального
директора
6. Перерыв
7. Решение текущих вопросов
8. Согласование текущих
вопросов с руководителем
финансового отдела
9. Перерыв на обед
10. Проверка отчетов
11. Поломка программного
обеспечения и устранение
неисправностей
12. Совещание с отделом
клиентского сервиса
ИТОГО
1.
2.
3.
4.
Текущее
время
Индекс
8.00
8.00-8.20
8.20-8.45
8.45-9.00
Величина
затрат рабочего
времени, мин.
20
25
15
9.00-9.15
9.15-10.00
15
60
ОБС
ОП
10.15-10.30
10.30-12.00
12.00-12.30
15
90
30
ПТ
ОП
ОП
12.30-13.30
13.30-14.55
14.55-15.30
60
85
35
ОТЛ
ОП
НП
15.30-16.00
30
ОП
480
ПЗ
ПЗ
ОП
42
Из данных таблицы 2.5 видно, что решение текущих вопросов и проверка
отчетов, занимают большую часть рабочего времени финансового контролера, а
меньшую часть рабочего времени занимают уборка рабочего места и раздача
задания бухгалтерии по телефону.
Дальнейшая обработка данных состоит в выборке и составлении сводки
одноименных затрат Таблица 2.7
Таблица 2.7 - Структура рабочего времени финансового контролера
№п/п Индекс
категории Повторяемость Суммарная
затрат
рабочего затрат
величина затрат,
времени
мин.
1
ПЗ
2
45
2
ОП
6
310
3
ОБС
1
15
4
ОТЛ
1
60
5
НП
1
35
6
ПТ
1
15
ИТОГО
480
Далее для анализа организации труда составляется
Удельный
вес,%
9,4
64,6
3,1
12,5
7,28
3,12
100
фактический и
нормативный баланс рабочего времени (таблица 2.8)
Таблица 2.8 - Баланс затрат рабочего времени финансового контролера
№
п
\п
1
2
3
4
5
Индекс
категории
затрат
рабочего
времени
ПЗ
ОП
ОБС
ОТЛ
НП
ИТОГО
Фактический
баланс
Мин.
%
Нормативный
баланс
Мин.
%
Излишние затраты
Мин.
%
45
310
15
60
50
480
25
365
15
60
15
480
-20
55
-4,2
11,5
-35
55
-7,3
11,5
9,4
64,6
3,1
12,5
10,4
100
5,2
76,1
3,1
12,5
3,1
100
В результате сопоставления фактических затрат времени с нормативными
.
выявились излишние и подлежащие сокращению затраты подготовительнозаключительного времени – на 20 мин., время о рганизационного и технического
.
обслуживания на 35 мин.
.
43
Одной из причин, вызвавшей нераци ональные и излишние затраты
.
является поломка программного обеспечения в компьютере финансового
.
контролера. Потери могут быть вызваны различными объективными и
субъективными обстоятельствами: дополнительными отпусками с разрешения
.
.
.
администрации, заболеваниями рабочих с временной пот ерей трудоспособности,
.
прогулами, простоями из-за неисправности программного обе спечения, и т.д.
.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выручки от
.
.
реализации продукции.
Чтобы правильно выполнять свои обязанности и дости чь поставленных
.
.
целей, руководитель должен ясно представлять себе, наско лько ограничен его
.
.
бюджет рабочего времени. Это объясняется тем, что разрабатываемый план
.
.
рабочего периода пред тавляет собой проект процессов тр уда на предстоящий
с
.
временной период.
Для оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов внутри
ООО "Деост-Москва" воспользуемся методом экспертной оценки. В качестве
объектов анализа выберем финансовый отдел (см. таблицу 2.9).
Таблица 2.9- Мотивационный профиль финансового отдела ООО "Деост-Москва"
Критерии
Производительность
труда
Психологический
комфорт
Материальная
удовлетворенность
Условия труда
Текучесть
Безопасность
Творческий уровень
1
2
3
4
5
6
7
8
х
9
10
х
х
х
х
х
х
Как видно из результатов оценки, можно отметить очень низкий уровень
мотивации управленческого персонала данного отдела.
Система
мотивации
совершенствовании.
в
ООО
"Деост-Москва"
нуждается
в
44
Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является
.
.
его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих пере д ним, следует
.
придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение в практике
.
.
повседневной работы. Каждый день рук оводителю приходится принимать
.
решение об установлении приоритетов ре шаемых задач и проблем. В этой связи
.
актуальным
.
для
.
любого
.
руководителя
является
умен ие
.
сознательно
устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять
.
.
задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.
.
.
2.6 Основные выводы и недостатки использования рабочего времени
управленческого персонала ООО "Деост-Москва"
В результате анализа системы управл ния персоналом в ООО "Деост
е
Москва" было выявлено, что сотрудники отдела кадров не в полной мере
справляются со своими обязанностями и целесообразны выходом из этой
м
ситуации будет переформирование отдела кадров в отдел управления персоналом.
Судя по анализу основных экономических показателей мы увидели, что
темпы роста выручки от реализации товаров несколько меньше, чем темпы роста
себестоимости. Соответственно темпы роста прибыли уменьшаются с каждым
годом. Ответственность за это лежит на управленческом составе организации,
.
которым не хватает квалификации и определенных навыков в организационной
.
работе персонала. Что бы выйти из сложившейся ситуации предлагается записать
.
весь управленческий состав на курсы Тайм Менеджмента и курсы повышения
.
квалификации.
Так же замечается некоторая немотивиров анность и неудовлетворенность
.
условиями
труда
управленческого
персонала.
.
Необходимо
разработать
мероприятия по повышению мотив ации управленческого персонала и по
.
совершенствованию рабочих мест.
45
Раздел 3: Разработка мероприятий по повышению эффективности использования
рабочего времени управленческого персонала ООО "Деост-Москва"
Исходя из выявленных недостатков в компании ООО "Деост-Москва",
предлагаются следующие мероприятия по их устранению и повышению
эффективного использования рабочего времени управленческого персонала в
компании (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1 - Мероприятия по повышению эффективности использования
рабочего времени управленческого персонала ООО "Деост-Москва"
Наименование
предлагаемых
мероприятий
1.Мероприятие по введению новой
должности
инженера
по
организации и нормированию труда
2. Мероприятие
программы
квалификации
персонала
Содержание мероприятия
Разработать
основные
трудовые
функции инженера по организации и
нормированию труда
по
реализации Проведение обучения для повышения
повышения квалификации
управленческого
управленческого персонала.
3. Мероприятие по обучению Проведение обучения управленческого
управленческого
персонала персонала технике Time Management.
технике Time management.
4. Мероприятие по повышению Управленческая
подготовка
и
нематериальной мотивации труда переподготовка
кадров.
Создание
персонала предприятия.
программы дополнительного обучения.
Создание
подсистемы
морального
стимулирования.
5.Мероприятие
по Увеличение
мотивированности
совершенствованию
рабочего управленческого персонала, за счёт
места управленческого персонала. улучшения условий труда.
46
3.1 Мероприятие по введению новой должности инженера по организации и
нормированию труда
При решении задач по оптимизации рабочего времени управленческого
персонала
целесообразно
нормированию
трудовых
реализовывать
процессов.
комплекс
Применение
мероприятий
методов
по
нормирования
позволяет минимизировать затраты рабочего времени, а также выявить резервы
рабочего времени для их использования при оперативном и стратегическом
планировании деятельности предприятия. Рационализация рабочего времени на
предприятии должна предусматривать два этапа – исследовательский и
аналитический.
На первом выявляются потери рабочего времени, изучаются причины их
возникновения,
определяются
основные
принципы
функционирования
производственного процесса.
На аналитическом этапе проводится анализ общего бизнес-процесса
предприятия, и устанавливаются сотрудники из руководящего состава не
выполняющие должностные обязанности непосредственно на своих рабочих
местах.
Особое внимание необходимо уделить
смежными
функциональными
связями.
структурным подразделениям со
Наиболее
эффективно
при
этом
использование фотографирование рабочего дня методом сплошных наблюдений.
С его помощью определяется наличие перекрываемого времени у работников,
оцениваются корпоративные стандарты и другие, принятые в данной организации
документы. Оценка последних позволяет определить перечень трудовых
операций и их элементов, которые выполняются (могут выполняться) при
пассивном и активном участии работников. Фотография рабочего дня позволяет
установить
их,
определить
периодичность
и
продолжительность.
При
перекрываемом времени и/или потерях рабочего времени в размере менее пяти
процентов
всего
фонда
рабочего
времени
проводить
мероприятия
по
дополнительной загруженности персонала нецелесообразно, так как малая его
47
величина не позволит работникам эффективно выполнять другую работу
(операцию).
Рекомендуется
одновременное
проведение
наблюдений
за
работой
нескольких менеджеров в зависимости от места расположения. Для отдельных
групп
персонала
можно
применять
дифференцированные
подходы
к
наблюдениям. По отношению к работнику, выполняющему наибольшее
количество трудовых операций, применяются сплошные наблюдения – как во
время работы, так и во время обеденных перерывов и технологических простоев
его оборудования. Данная методика оптимальна, так как практически исключает
возможность перераспределения обязанностей между сотрудниками одного
структурного подразделения с целью увеличения занятости работника, за
которым ведется наблюдение, что и образует, как правило, основную
погрешность в наблюдениях. Особенно актуален рассматриваемый подход для
предприятий розничной торговли, где на большинстве рабочих участков (за
исключением предприятий формата «Гипермаркет») находятся не более четырех
сотрудников. Принцип проведения комплекса мероприятий по выявлению
резервов рабочего времени на исследовательском этапе.
Таблица 3.2
– Рекомендуемый состав трудовых функций инженера по
организации и нормированию труда
№п./п. Код
функции
1
А-1
2
А-2
3
А-3
1
Содержание функции
Приоритетность
выполнения
функции
(ранг: 1- min, 10maх)1
разработка норм трудовых затрат, в т.ч. для
управленческого персонала
разработка и внедрение местных нормы,
рассчитанные на основе технических данных о
производительности
оборудования,
результатов анализа затрат рабочего времени
при применении наиболее производительных
приемов и методов труда
анализ состояния нормирования, степень
обоснованности и напряженности норм,
1
8
7
по степени важности (рейтинг 1 – наиболее важная функция при расчете использования рабочего времени для
управленческого персонала).
Продолжение таблицы 3.2
4
А-4
5
Б-1
6
Е-1
7
Е-2
8
Ч-1
9
Ч-2
10
Б-2
11
В-1
12
М-1
13
Б-3
проводит работу по улучшению их качества,
обеспечению равной напряженности норм на
однородных работах, выполняемых при
одинаковых
организационно-технических
условиях;
установка норм времени (выработки) на
разовые и дополнительные работы, связанные
с
отступлением
от
технологических
процессов;
осуществление контроля за соблюдением в
устанавливаемых
нормах
требований
рациональной
организации
труда
при
разработке
технологических
процессов
(режимов производства);
определение экономического эффекта от
внедрения технически обоснованных норм
трудовых затрат;
проверка действующих норм труда с целью
выявления
устаревших
и
ошибочно
установленных норм, проводит работу по их
своевременной
замене
новыми,
более
прогрессивными
по
мере
внедрения
организационно-технических мероприятий;
выявление
отклонения
фактической
численности от нормативной и причины таких
отклонений
определение численности работников по
функциям
управления
и
структурным
подразделениям в соответствии с отраслевыми
нормативами
численности
и
расчет
календарного, табельного и максимально
возможного фонда рабочего времени;
контроль за своевременным доведением до
рабочих и служащих новых норм и расценок,
правильностью применения на предприятии
нормативных материалов по труду;
определение
взаимных
обязательств
администрации,
рабочих
и
служащих,
включаемых в коллективные договоры, по
снижению трудоемкости изделий, повышению
производительности труда, уровня его
нормирования
разработка мероприятий по подготовке
предложений по совершенствованию систем
оплаты труда, эффективного использования
рабочего
времени,
материального
и
морального стимулирования работников;
контроль за правильностью применения в
подразделениях и учет выработки, простоев,
потерь рабочего времени (в т.ч. для
руководящий работников), доплат при
6
9
7
8
6
2
7
3
4
5
48
Продолжение таблицы 3.2
14
О-1
15
Ф-1
Для
наличии отклонений от нормальных условий
труда и т.п.
обеспечение составление отчетности о
состоянии нормирования труда.
7
Проведение фотографии рабочего времени в
целом для персонала и управленческого
персонала, анализ структуры рабочего
времени
определения
интенсивности
труда
рекомендуется
49
6
использовать
отдельные формы (первичные документы), которые заполняются во время
основного
исследования
(проведения
фотографии
рабочего
дня
и/или
хронометража). В предлагаемые формы включаются данные о выполнении
отдельных трудовых операций в установленные промежутки времени и наличии
прочих факторов, влияющих на продолжительность исполнения сотрудником
своих обязанностей.
Предположим, что за счет введения новой должности инженера по
организации и нормированию труда сократятся потери рабочего времени
управленческого персонала. Далее рассчитаем примерную экономию после
введения новой должности:
Rz = (25+15+35) = 75 (мин.) - потери рабочего времени руководителя.
Далее рассчитаем среднюю стоимость 1 часа работы руководителя:
S=(40*12)/(247*8)=480000/1976=242,9 руб.
Годовые потери рабочего времени на 1 руководителя – 309,0 час.
Общие потери рабочего времени менеджеров разного уровня (С) в
стоимостном выражении:
С=309*242,9*6=450336,00 руб.
Годовые затраты на введение новой должности:
ЗНД= 300,00 тыс.руб.
Годовой экономический эффект:
Гэ=450336,00-300000,00= 150336,6 руб.
Тогда срок окупаемости затрат:
Ток = З /Гз=300000/450336=0,66 года или 8,0 мес.
50
3.2. Мероприятие по реализации программы повышения квалификации
управленческого персонала
Рекомендуется на предприятии реализовывать программы повышения
квалификации руководителей с целью обновления профессиональных знаний и
правильного
принятия
решений
по
оптимизации
рабочего
времени
на
предприятии.
Система повышения квалификации должна включать
в себя современные
образовательные технологии:
лекционно-семинарские занятия;
практикумы, тренинги и деловые игры;
проектную и исследовательскую деятельность;
обучение в учебных центрах..
Повышение квалификации должно включать в себя следующие формы обучения
руководителей:
Долгосрочное:
для руководителей их заместителей, специалистов, включенных в резерв на
замещение вакантных должностей руководителей;
для узкоспециализированных специалистов в связи с интенсивным
развитием науки или изменением концептуальных подходов к изучению
дисциплин в условиях современности (информатика, гуманитарные науки и
др.);
для молодых специалистов вновь поступивших на работу;
Краткосрочное повышение позволяет повышать квалификацию руководителей на
протяжении одного или ряда лет в одном или в нескольких центрах по одному
или нескольким направлениям (табл.3.5).
Таблица 3.5 -
Планируемые затраты на
повышении квалификации
управленческого персонала (проектный год) в ООО "Деост Москва2"
2
Повышение квалификации в объеме 72 час.
51
Программы
обучения
Наименование
квартала
1
1.Оптимизация
+
затрат
рабочего
времени
управленческого
персонала
2.
Методы
управления трудовой
мотивацией,
лидерством,
организационным
поведением
подчиненных
и
развитием персонала
3. Эффективное
управление
персоналом
в
организации
4. Современные
методики
нормирования
управленческого
труда
Всего затрат, руб.
2
3
4
+
+
+
Затраты на
повышение
квалификаци
и
1
руководител
я, руб.
3000,00
Кол-во
обучаем
ых, чел.
Сумма
затрат
на
обучение,
руб.
2
6000
3000,00
3
9000
4000,00
1
4000
3000
2
6000
25000
На основании количества прошедших из числа руководителей повышение
квалификации рекомендуем воспользоваться соответствующими показателями
для оценки по методике PPOF (табл.3.6).
52
Таблица 3.6. – Рекомендуемые показатели, используемые для оценки
повышения квалификации руководителей по методике PPOF
Индекс
Условное
обозначение
показателя
Principal
Nk
Руководитель
предприятия
прошел
курсы
повышения
квалификации
в
соответствии
с
утвержденным планом
свидетельство/сертификат о
повышении квалификации
или
диплом
о
профессиональной
подготовке
Person
Rs
персонифицированная
модель
повышения
квалификации обеспечивает
возможность
выбора
индивидуальных программ
из предлагаемого списка
Oop
Ys
Руководитель прошел
курсы повышения
квалификации и/или
профессиональную
переподготовку по
персонифицированной
модели
В ходе курсов повышения
квалификации
и/или
профессиональной
переподготовки
руководителя
обсуждались
вопросы
создания
оптимизированной
модели
управления
рабочим временем
Finance
Зп
В ходе курсов повышения
квалификации
и/или
профессиональной
переподготовки
руководителей
обсуждались вопросы по
формированию затрат
принимается коллегиальное
решение об объеме затрат
на
повышение
квалификации
Предположим,
что
за
организационно-экономические
Пояснения
счёт
повышения
потери
рабочего
предлагаются конкретные
управленческие решения,
направленные
на
устранение потерь рабочего
времени
квалификации
сократятся
времени
возрастет
и
производительность управленческого труда на 70%.
Тогда удельный вес работников, на которых распространяется мероприятие
составит:
Уд. вес = 6 / 60 = 0,1.
53
Таким образом, рост выработки в расчете на одного менеджера по данному
мероприятию в целом по организации составит:
∆В = В0 * Уд.вес*1.1 = 1807*1.1*0.1 = 596,0 тыс.руб.
Тогда прирост выручки в стоимостном выражении по этому мероприятию
составит:
∆В = (1807*0,1*1,7)-(1807*0,1)=307-180,7=126.3 тыс.руб.
Таким образом, прибыль от внедрения данного мероприятия составит
∆П=∆В ×Рп , где
Рп – рентабельность продаж.
∆П = 126.3*0,26= 32.8.0 тыс.руб.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = ∆П – З ,
Эг = 32.8-25.0 =7800 руб.
54
3.3 Мероприятие по обучению управленческого персонала технике Time
.
Management.
Рекомендуется использовать следующую программу в разбивки на
модули при внутрифирменном обучении персонала.
Таблица 3.8 – Рекомендуема программа курса обучения технике Time
Management в ООО «Деост Москва»
Содержание программы
Проблематизация участников
Приветствие, введение в тему, групповые правила, регламент
тренинга
Значение времени (мини-лекция о времени)
o Практическое занятие
Постановка целей: как работать над своими жизненными планами
o Значение постановки целей
o Нахождение и формулировка целей
o Практическое занятие
Рабочий стиль (анализ биоритмов)
o Упражнение
Функции самоменеджмента («Круг правил»)
Оценка потерь времени:
o Календарик-пинарик
o Пирог времени
Типы времени (линейный, циклический, параллельный)
Практическое занятие
Хронометраж – теория.
o Практическое занятие
Поглотители времени
o Упражнение «Самодиагностика поглотителей». Выделение
поглотителей из своего хронометража.
o Упражнение
Домашнее задание «Хронометраж прошедшего дня»
Планирование: как готовить выполнение своих задач
Обсуждение задания «Хронометраж прошедшего дня»
Основы планирования (мини-лекция)
Метод Франклина:
Анализ ценностей. Определение глобальной цели. Проверяем по
критериям формулирования целей SMART.
Упражнение «Измерение целей»
Продолжение таблицы 3.8
55
Прочие упражнения
Принятие решений: вскрыть резервы производительности (минилекция)
o Необходимость принятия решений
o Упражнение «Съесть лягушку, разделить слона, швейцарский
сыр»
Принципы и правила планирования времени
Принцип Парето (соотношение 80:20)
Установление приоритетов с помощью анализа АБВ
Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра
Эксперимент с банкой и камнями/крупой/ водой.
Практическое занятие «Важно\Неважно»
Практическое занятие «План на следующий день»
Делегирование
Обсуждение задания «План на следующий день»
Преимущество делегирования.
Сопротивление делегированию.
Правила делегирования.
Алгоритм делегирования по матрице Эйзенхауэра
o Практическое занятие
Мотивация и Самоконтроль
Методы самомотивации (мини-лекция)
o Практическое занятие
Методы самоконтроля (теория)
o Практическое занятие
Как проявляется трудоголизм и эмоциональное выгорание.
Отдых в ТМ (мини-лекция)
После внедрения данного мероприятия руководители должны обучиться
рационально использовать свое рабочее время, свести потери рабочего
времени к минимуму и увеличить эффективный фонд рабочего времени.
Прогнозируется что годовой экономический эффект составит 70,0 тыс.
руб.
56
3.4 Предложения по нематериальной мотивации труда руководителей
организации
По итогам проведенного анализа в компании ООО "Деост Москва" можно
сделать
вывод,
что
существующая
система
мотивации
требует
совершенствования. В исследуемой организации слабая система мотивации
персонала, не учитывающая его специфики, имеют место лишь основные
.
положения по стимулированию, к оторые можно встретить в любой организации.
.
Плохо продуманная мотивация не позволяет повышать эффективность труда.
Анализ показал, что у компании имеются возможности в плане
совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг,
который предприятие должно сделать в плане совершенствован ия системы
.
мотивации и стимулирования труда – это создание официального документа,
.
который будет включать все разработки и усоверш енствования системы
.
мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и
.
.
новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого
.
.
документа на предприятии ООО Деост Москва":
.
1.
Сами
сотрудники
.
смогут
представлять
те
стимулы,
которые
предлагает им предприятие, более по лно ощущать связь между своей
.
.
производительностью, многолетним трудом и получаемыми возна граждениями.
.
2.
.
Сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на
.
руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно
.
.
.
это важно при денежном стимулиро вании.
.
3.
Руководитель организации получит возможность вводить новые виды
.
.
стимулов, что позволит удерживать работников в организации.
.
4.
.
Документ поможет организации в области связей с общественностью,
.
.
поскольку будет являться хорошим докум ентальным доказательством заботы о
.
.
сотрудниках.
Как показал анализ ситуации в организации, в нас тоящее время сотрудники
.
не удовлетворены уровнем заработной платы.
.
.
57
Существующая в настоящее время система связывает заработную плату и
.
.
выслугу, однако, связь очень низкая.
.
Высокая мотивация от по вышения заработной платы имеется у молодых
.
работников,
которым
необходимо
решить
.
важные
жизненные
.
задачи:
организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и
.
.
т.п.
Заработная плата не всегда выступает мотивирующим фактором для
.
творческих
и
.
креативных
работников,
.
нацеленных
на
содержательные
.
характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества, их больше будет
.
.
привлекать возможность самореализации.
.
Прогнозируется что годовой экономический эффект составит 40,0 тыс.
руб.
3.5 Мероприятие по совершенствованию рабочего места управленческого
персонала
Проведенная на предприятии оценка степени удовлетворенности трудом и
других факторов методом экспертной показал очень низкую мотивацию
.
руководителей компании.
Одним из критериев низкой оценки является психологический дискомфорт,
.
неудовлетворенность условиями труда и уровнем безопасности. Для из менения
.
этих показателей предлагается приобрести для 5-ти руководителей
.
удобные
кресла и оргтехнику 3 в 1 (принтер, сканер, ксерокс).
Анализ движения и техническо го состояния основных средств, который
.
проводится по данным бухгалтерской отчетности также подтвердил нуждаемость
о
в данном мероприятии.
Расходы по проведению данного мероприятия представим в таблице 3.10.
.
.
58
Таблица 3.10 - Затраты по приобретению дополнительного оборудования для
.
руководителей ООО «Деост-Москва»
Показатель
Расходы на ед. Кол-во
Сумма, тыс. руб.
оборудования,
оборудования,
тыс. руб.
шт.
Стоимость кресел 6,0
6
30,0
Транспортные
0,5
6
2,5
Оргтехника
1
6
6
ИТОГО
6,5
расходы
38,5
Проведенные расчеты таблицы 3.10 показали общую сумму затрат по
приобретению более удобных кресел для руководителей 38,5 тыс. руб., а также
изменения в оценке степени удовлетворенности трудом среди управленцев.
е
Хорошие условия труда являются одной из важных составляющих
эффективной деятельности персонала, в том числе и управленческого.
Прогнозируется что годовой экономический эффект составит 30,0 тыс.
руб. за счет улучшения условий труда.
3.6 Оценка ожидаемой экономической эффективности от внедряемых
.
мероприятий
Экономическая эффективность от предложенных мероприятий отражена в
таблице 3.11
59
Таблица 3.11- Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по по
повышению эффективности использования рабочего времени управленческого
персонала (проект)
Наименование мероприятия
Мероприятие по введению новой
должности инженера по организации и
нормированию труда
Мероприятие по реализации программы
повышения квалификации управленческого
персонала
Мероприятие
по
обучению
управленческого персонала технике Time
management.
Мероприятие по повышению
нематериальной мотивации труда
персонала предприятия.
Мероприятие по совершенствованию
рабочего места управленческого
персонала.
Затраты,
тыс. руб.
Экономический
эффект, тыс. руб.
300
+150
25
+7,0
30
+70
10
+20
38,5
+50
Итого по всем мероприятиям:
+297,00
Таким образом исходя из данных таблицы 3.11 годовой экономический
эффект после внедрения мероприятий составит 1276.56 тыс.руб.
60
Заключение
В ходе выполнения дипломного проекта были решены следующие задачи:
- рассмотрено рабочее время, его понятие, структура и значение;
- рассмотрено
планирование
и
распределение
рабочего
времени
управленческого персонала;
- рассмотрены методы анализа эффективности использования рабочего времени
управленческого персонала;
- дана общая характеристика ООО "Деост-Москва"
- проанализированы основные экономические показатели деятельности за 20112013 года;
- проведен анализ организационной структуры компании ООО "Деост-Москва";
- проведен анализ структуры персонала;
- проведен анализ количественного и качественного состава состава персонала
за 2011-2013 года;
- проанализирована
эффективность
использования
рабочего
времени
управленческого персонала ООО "Деост-Москва";
- проведен анализ оценки степени удовлетворенности трудом и других факторов
внутри ООО "Деост-Москва";
- сделаны
основные
выводы
и
выявлены
недостатки
эффективности
использования рабочего времени управленческого персонала;
- разработаны мероприятия по повышению эффективности использования
рабочего времени управленческого персонала в ООО "Деост-Москва"
- проведена оценка экономической эффективности от внедрения мероприятий;
- сделаны основные выводы и предложения по практическому внедрению
предлагаемых мероприятий.
Для достижения результатов предложен ряд мероприятий, направленных на
повышение эффективности использования рабочего времени управленческого
персонала и устранения недостатков, указанных выше.
Что бы устранить выявленные минусы в работе ООО "Деост-Москва", были
предложены следующие нововведения:
61
- создание отдела управления персоналом;
- разработка
программ
для
развития
кадрового
потенциала
руководителей;
- проведение обучения технике Time mangement для управленческого
персонала ООО "Деост Москва";
- предложены
рекомендации
по
совершенствованию
мотивации
управленческого персонала ООО "Деост Москва";
- совершенствование рабочего места для управленческого персонала,
снижающих усталость от работы.
Подводя итоги работы можно сказать, что вопрос о роли управленческой
деятельности персонала и его эффективности приобрел особую актуальность в
экономической
деятельности
любого
предприятия.
Процессы
принятия
управленческих решений и их итоги, по сути, отражают те проблемы с которыми
сталкивается ежедневно любое предприятие и очень важно сделать правильный
выбор.
В последнее время большое внимание уделяется методам оценки и подбора
кандидатов на руководящую работу. Успех в любой сфере деятельности зависит
именно от способности руководителя наилучшим образом реализовать энергию и
способности подчиненных.
62
Список используемой литературы
Нормативные документы:
1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N
51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 07.02.2011)
2. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД
ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступившими в силу с
07.01.2011)
Основная литература:
1.
Горелов
Н.А.
Вознаграждение
работникам
(Компенсационный
менеджмент). Учебное пособие. - СПб.: Информационно-издательское агентство
«ЛИК», 2010г. 452 с.
2.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и
перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 480с.
3.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации:
активные технологии найма, адаптации и аттестации.- М.: КНОРУС, 2010 г. 432 с.
4.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: М., Инфра-М, 2011 г. 303 с.
5.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В.,Управление персоналом: Учебник для вузов
– М.: Издательство «Экзамен», 2008. – 352с. (Серия «Учебник для вузов»)
6.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика персонала. Часть I.Теория: Учебник.
– Издательство «Альфа-Пресс», 2013. – 756 с.
7.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала. Часть II.
Практика: Учебник. – Издательство «Альфа-Пресс», 2013. – 1312 с.
Дополнительная литература:
1.
Кобьелл К. Мотивация в системе экшн. Восторг заразителен. – М.: Альпина
Бизнес Букс, 2012 г. 386 с.
2.
Кочеткова Л.И. Введение в Организационное поведение и организационное
моделирование: Учебное пособие. – 3-е изд. М.: Дело, 2007 г. 420 с.
3.
Ксенофонтова Х.З. Учебное пособие Гриф УМО, Социология управления.
63
Издательство КНОРУС, 2010 г. 525 с.
4.
Ларри Стаут. Управление персоналом.- М.:, «Добрая книга,2007. 348 с.
5.
Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы –
практическое руководство. – М.: М.: Финпресс, 2007 г. 421 с.
6.
Лучшие HR – решения./ Волгина А.Ю. – М., Вершина, 2009 г. 190с.
7.
Методология управления трудовыми ресурсами. А.П. Егоршин, И.В.
Гуськова. – Н.Новгород, 2010г. 254 с.
8.
Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах.
Учебник. М., Академический проспект, 2008 г. 312 с.
9.
Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина,
О.Н. Громовой.- СПб.: Питер,2008. 268 с.
10.
Попов С.Г. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Ось-89,
2007 г. 520 с.
11.
Пономарев И.П. Мотивация работает в организации. – 2-е изд. - М.: Изд-во
ЛКИ, 2007 г. 479 с.
12.
Стивенсон Н. Как мотивировать людей. – М.: Олимп-Бизнес, 2008 г. 220 с.
13.
Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом. - М.:
Альфа-Пресс, 2012 330 с.
14.
Управление персоналом (разработка курсовых и дипломных проектов) под
ред Кибанова А.Я. М., Инфра-М, 2009г. 345 с.
15.
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина (2-е изд.).-
М.: «Юнити», 2009 г. 480 с.
16.
Управление персоналом. Учебник РАГСа под ред. А. И. Турчинова.- М.:
РАГС, 2008 г. 568 с.
Интернет-ресурсы:
1.
http://www.gaudeamus.omskcity.com/PDF_library_humanitarian.html)
2.
http://www. Kadrovik.ru
3.
http://www.top-personal.ru/
4.
http://ilo.ru/ (официальный сайт Международной организации труда)
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
277
Размер файла
739 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа