close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

№ 6–7 (30) - Коммерческая

код для вставкиСкачать
№ 6–7 (30)
июнь – июль 2012
14_Куда девать детей: проблемы бизнеса и бизнес-решения
20_Кого не ждут в торговых и офисных центрах?
в ассоциации с
30_Поколение Y: работать, чтобы жить
НЕДВИЖИМОСТЬ:
УПРАВЛЕНИЕ,
ЭКСПЛУАТАЦИЯ/
PROPERTY FACILITY
MANAGEMENT
СОДЕРЖАНИЕ
Журнал учрежден
и издается
ООО «Импресс Медиа,
Маркетинг»
СОБЫТИЯ
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Главный редактор: Мария Панкратова
Редакционный отдел:
Татьяна Елекоева, Алена Журавская,
Оксана Самборская, Елена Сухарева,
Екатерина Реуцкая
Ведущий дизайнер: Юлий Леонов
Дизайн-макет: Александр Никитин
Руководитель отдела производства:
Елена Гусева
Отдел производства:
Алексей Кошелев
ООО «Импресс Медиа, Маркетинг»:
Генеральный директор: Дэвид Тзор
Заместитель генерального директора:
Людмила Михайлова
Коммерческий директор:
Татьяна Иерусалимова
Менеджеры по продажам:
Елена Матвеева, Руслан Такиуллин,
Татьяна Харитонова, Наталья Надуваева
Руководитель отдела подписки:
Екатерина Беляева
Руководитель отдела распространения:
Наталия Лебедева
PR-менеджер: Екатерина Смешнова
Руководитель онлайн-проектов:
Ирина Чернобровкина
Руководитель направления IM Events:
Александра Сморжевская
Руководитель отдела телемаркетинга:
Евгения Родионова
«Недвижимость: управление,
эксплуатация, обслуживание.
Property Facility Management»
№ 6–7 (30). Тираж: 5000 экз.
Выход в свет: 14.06.2012
Новости рынка
_4
АКТУАЛЬНО
Евгения Власова:«Наши арендаторы
и собственники объектов не замалчивают
вопросы, которые их беспокоят»
_10
Куда девать детей:
проблемы бизнеса и бизнес-решения
_14
Безграничное ограничение возможностей
_20
РЫНОК
Время лечит: музеи и УК с надеждой
смотрят в «киппинговое» будущее
_26
Поколение Y: работать, чтобы жить
_30
ПРАКТИКА
«Конкорд»: единство противоположностей
_34
Чужой среди своих
_38
Желая мира, готовься к войне,
или Основные положения договора аренды _40
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ
Адрес редакции и издателя:
115191, Россия, Москва,
4-й Рощинский пр-д, д. 20, стр. 5
тел.: +7(495) 926-73-40
факс: +7(495) 926-72-15
www.cre.ru
Все в сборе
_42
«Книга книг» для управляющих
_44
События
_Новости рынка
СТОЛИЧНЫЕ ВЛАСТИ
ПРОДАДУТ РЫНКИ
Московские власти намерены продать все рынки,
являющиеся собственностью города. Об этом сообщил
руководитель столичного департамента торговли и услуг
Алексей Немерюк. На аукцион планируется выставить
11 площадок.
По некоторым рынкам планируется
заключить инвестиционные контракты
на возведение на их месте полноценных
объектов рыночной торговли, в которых
будет доля города. Впрочем, предприниматель в будущем сможет ее выкупить.
Концепцию начнут реализовывать после
одобрения мэром Сергеем Собяниным.
По мнению Ильи Кузнецова, директора отдела стратегического консалтинга
Cushman & Wakefield, проект по продаже
столичных рынков будет полностью зависеть от властей. «Собянин заявлял, что
город будет готовить полный комплект документации и продавать фактически уже
готовый девелоперский проект. Покупатель
же строит только то, что можно построить.
Но в этом случае проект должен быть очень
профессионально подготовлен, чтобы привлечь инвесторов. Город может наложить
много ограничений, а может мало – например, только по метражу, функциям и высотности», – анализирует эксперт. В любом случае открытые рынки сохранены не будут.
Скорее всего, рынок станет якорем торгового центра, отмечает г-н Кузнецов.
К ГАРАЖАМ ПРИБАВЯТ
КОММЕРЧЕСКИЕ ПЛОЩАДИ
Власти намерены предусмотреть размещение в объектах гаражного назначения коммерческих площадей – об этом
сообщил начальник Москомстройинвеста
Сергей Кожевников. Объем коммерческих
площадей может составить около 15 %
от общей площади объектов.
Инициатива вызвана тем, что немногие
инвесторы готовы строить гаражи в чистом
виде из-за их низкой окупаемости. Сейчас,
по оценкам г-на Кожевникова, столица
обеспечена парковками только на 35 %:
в Москве зарегистрировано официально
свыше 4,2 млн автомобилей, а число мест
для парковки – примерно 1,38 млн.
По словам Ольги Ясько, руководителя департамента аналитики Knight
Frank, на выделенных площадях, скорее
всего, разместятся компании, занимающиеся шиномонтажом, мойкой машин,
а также магазины сопутствующих товаров
и небольшие кафе.
«КАЛИНИНГРАД
ЮЖНЫЙ» ЖДЕТ
МОДЕРНИЗАЦИИ
Компания NAI Becar Projects займется
реконструкцией вокзала «Калининград
Южный».
Компания будет полностью отвечать
за реализацию проекта, начиная от сбора
исходных данных и заканчивая вводом
объекта в эксплуатацию. Разработку концепции планируется завершить к концу
года.
Управляющий партнер NAI Becar
Projects Владимир Андреев отмечает, что
при реализации подобных проектов особое внимание уделяется вопросам финансовой эффективности проекта. По его
словам, срок окупаемости может составить около 10 лет. Модернизация вокзала
«Калиниград Южный» будет проходить
в три этапа. Первый этап включает реконструкцию тоннелей, платформ и несущих
конструкций дебаркадера. Второй – работы по реконструкции здания и инженерных
сетей. Третий – строительство паркинга,
гостиницы, а также развитие привокзальной территории.
Вокзал «Калининград Южный» признан памятником архитектуры. Здание
было построено в 1929 году. Основная
сложность – проведение реконструкции
с учетом охранного статуса объекта.
ОАО «РЖД» будет финансировать
проект модернизации вокзала. Как
отмечает г-н Андреев, проект осуществляется совместно с администрацией
Калининградской области, поэтому часть
финансирования будет идти за счет средств
бюджета области (к примеру, автовокзал).
Однако возможно и привлечение частных
инвесторов – к строительству гостиницы,
торгово-сервисных площадей, входящих
в состав проекта, отмечает представитель
NAI Becar.
В то же время, по оценкам Ольги
Ясько, размещение на территории
гаражного объекта коммерческих площадей увеличивает стоимость строительства на 5–10 %. Арендный доход может
варьироваться от $150 до 400/кв. м.
В результате, по мнению эксперта, размещение коммерческих площадей может
повлиять на увеличение окупаемости
гаражного объекта лишь в исключительных случаях.
4
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
_Новости рынка
Этим летом состоится открытие первого в России привокзального торгового
центра на Казанском вокзале. Проект
реализуют ОАО «ТЦ «Казанский» и группа
компаний RRG.
Общая площадь объекта – 3370 кв. м.
Якорным арендатором центра станет
компания «Адидас» – ее дисконт займет
780 тыс. кв. м помещения. Контракт
События
В МОСКВЕ ПОЯВИТСЯ
ПЕРВЫЙ ПРИВОКЗАЛЬНЫЙ ТЦ
подписан на 5 лет. 70 % торговых площадей уже сданы. Арендаторами торгового центра станут «Аптека 36,6»,
«МТС», «Мегафон», «White Cuff», «IQ Toy»,
«Сабвэй», «Траттория» и другие. Сейчас
завершается отделка помещений.
Объем инвестиций в проект оценивается в 150 млн рублей, инвестор – «Рейалвей
сервис».
MD FACILITY MANAGEMENT ПОДПИСАЛА ДОГОВОР
НА ОБСЛУЖИВАНИЕ ШТАБ-КВАРТИРЫ ТНК-ВР
MD Facility Management (входит в структуру ОМС) заключила годовой контракт
на обслуживание штаб-квартиры ТНК-BP в БЦ Nord Star Tower. Среди новых клиентов
компании также Байкальский банк Сбербанка России в Иркутске.
В начале мая MD Facility Management
приступила к обслуживанию штабквартиры ТНК-BP расположенной в бизнесцентре Nord Star Tower, и административного здания холдинга в 1-м Донском проезде.
Договор предусматривает услуги по технической эксплуатации и клининг помещений
общей площадью более 40 тыс. кв. м.
Ранее в результате победы в закрытом тендере компания получила право на
обслуживание офиса Байкальского банка
Сбербанка России в Иркутске площадью
22,5 тыс. кв. м. По условиям договора MD
Facility Management будет оказывать на
объекте услуги по техническому обслуживанию инженерных систем здания, проведению профилактических работ, а также
техническому консалтингу.
По словам Андрея Филатова, директора департамента регионального управления компании MD Facility Management,
общая площадь офисов Сбербанка, обслуживаемых компанией, составляет 50 тыс.
кв. м.
«САВЕЛОВСКИЙ» РЕКОНСТРУИРОВАЛИ
ЗА 200 МЛН РУБЛЕЙ
Стоимость реконструкции торгового комплекса «Савеловский» на улице Сущевский
Вал составила 200 млн рублей. Реконструкцией занималась УК «Торговый комплекс
«Савеловский». На территории комплекса общей площадью 40 тыс. кв. м работают
четыре торговых центра – модная одежда, детский, компьютерный и мобильный центры.
Реконструкции подверглись детская часть и мода, общая площадь обновления составила
14 тыс. кв. м.
По словам Ольги Збруевой, руководителя департамента по работе с клиентами
ASTERA Moscow в альянсе с BNP Paribas Real Estate, ставки аренды в комплексе колеблются от $1400–1600/кв. м в год. Срок окупаемости реконструкции может составить
от года, отмечает эксперт.
При этом, несмотря на растущую конкуренцию, ТЦ при реконструкции не обязательно
качественно меняться. «Если основная функция торгового центра (торговая) обеспечивает
эффективный состав арендаторов, постоянный поток покупателей, их лояльность и, как
следствие, стабильный поток поступлений арендных платежей, устраивающий собственника, тогда у владельца объекта нет необходимости организовывать в нем крупноформатную развлекательную зону», – отмечает г-жа Збруева. Представители ТК «Савеловский»
сообщили, что сейчас комплекс заполнен на 100 %.
5
_Новости рынка
События
«ОВЕНТАЛ – ФМ» ВЗЯЛ ОБЪЕКТ В РЯЗАНИ
Компания «Овентал –
ФМ» заключила 1,5-годовой
контракт с одним из подразделений ТНК-BP – Рязанским нефтеперерабатывающим заводом.
Компания займется техническим обслуживанием – технической эксплуатацией
инженерных систем – вновь построенного административного здания на улице
Южный Промузел в Рязани.
Общая площадь здания составляет
17 тыс. кв. м. Это 4-этажный комплекс для
персонала нефтезавода, который обеспечивает работников бытовыми услугами
(раздевалки, душевые, помещения для
сушки спецодежды, прием пищи).
По словам директора по развитию ГК
«Овентал» Дмитрия Борисова, объект
будет функционировать в круглосуточном
режиме. «Повышенная проходимость создает определенные сложности в обслуживании инженерных узлов, к примеру
систем отопления, холодного и горячего
водоснабжения, канализации, а также
сантехнического оборудования», – отметил
представитель компании.
КОМПАНИЯ «ТОРНТОН ТОМАСЕТТИ»
ОТКРЫЛА МОСКОВСКИЙ ОФИС
В Москве состоялось открытие российского филиала компании «Торнтон
Томасетти».
Компания вышла на российский рынок
в 1997 году, участвовала в возведении
ММДЦ «Москва-Сити» в 2002 году, выступив в качестве инженера-конструктора
75-этажной башни «Евразия», 62-этажной
башни «На набережной», 96-этажной
башни «Федерация – Восток».
Представители компании заявили, что
планируют открывать офисы в других реги-
онах РФ и в странах СНГ по мере развития
строительной активности в этих регионах.
По словам Юлии Балыбердиной, управляющей московским филиалом «Торнтон
Томасетти», компания в настоящее время
сосредоточена на реализации проектов,
связанных с подготовкой к чемпионату
мира по футболу, который пройдет в России
в 2018 году. «Торнтон Томасетти», в частности, интересуется проектированием стадионов, а также сопутствующей инфраструктуры – транспортных терминалов и отелей.
СКЛАД «ЛЕШКОВО» ПОЛНОСТЬЮ СДАН
Арендованы все площади строящегося офисно-складского комплекса
«Лешково», расположенного у деревни
Лешково в Истринском районе Московской области.
Складской комплекс взяла в аренду
логистическая группа «Сантэнс Сервис»,
оказывающая услуги по таможенному
оформлению и логистике лекарственных
средств на территории России. Договор
подписан на 10 лет. Сдачей помещений
в аренду занималась ГК «Экспро».
«Лешково» – складской комплекс
общей площадью 27 тыс. кв. м. Ввод в эксплуатацию запланирован в II квартале
2013 года. Объем инвестиций в проект
составил $30 млн.
6
По словам Вячеслава Холопова, директора департамента складской, индустриальной недвижимости и земли Knight
Frank, склад расположен на западном
направлении, где складских помещений
традиционно немного, поэтому ставки
аренды могут составить $135–140/кв. м.
в год.
Склад соответствует всем международным стандартам и учитывает требования фармацевтических компаний. Более
того, в связи с высокой стоимостью товара и наличием наркотических препаратов
на фармскладах реализуются повышенные
меры безопасности, системы разграничения уровня доступа в помещения для
сотрудников, более жесткая охрана.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
ДОХОДНЫЙ ДОМ РУБАНА
УЙДЕТ С МОЛОТКА
ТРК «СБС МЕГАМОЛЛ»
ДОБАВИТ ТЕМАТИЧЕСКИЙ
ПАРК
События
_Новости рынка
В Краснодарском ТРК «СБС МегаМолл»
в ближайшие годы появится тематический
парк LotteWorld, включающий различные
аттракционы и шоу.
Российский аукционный дом (РАД) выставил на продажу
Доходный дом Рубана в Санкт-Петербурге на Университетской
набережной, 25.
Здание было построено во второй половине XVIII века,
в 1873 году перестроено для сдачи съемных квартир. Доходный
дом – объект культурного наследия.
Первоначальная цена здания на торгах – 270 млн рублей. Как
уточняет Денис Радзимовский, генеральный директор S. A. Ricci
Санкт-Петербург, на продажу выставлен не весь дом, а только часть помещений площадью 1564 кв. м. Поэтому объект,
по мнению эксперта, не вызовет бурного отклика у инвесторов.
К тому же обычно здания предоставляются для реконструкции
на условиях восстановления фасадов, ремонта коммуникаций
и облагораживания прилегающей территории.
Скорее всего, в отреставрированных помещениях разместится представительский офис либо апарт-отель. «Если позволит
техническое состояние коммуникаций, можно будет устроить
и ресторан», – отмечает г-н Радзимовский.
Ранее на этом же участке набережной были отданы для реконструкции дом Черкасского на Университетской, 23, и дом Трезини
на Университетской, 21.
ТРК «СБС МегаМолл» опубликовал на своем сайте план дальнейшего развития торгового центра. В 2015 году должно стартовать возведение второй очереди ТЦ общей площадью 324 тыс.
кв. м и создание тематического парка LotteWorld. Парк расположится на территории площадью 12,6 га и будет работать под
брендом SBS LAND, в нем будут такие аттракционы, как башни
с эффектом свободного падения, «американские горки», водные
комплексы, пещеры и тиры.
По словам Ивана Седякова, генерального директора
«Инфолайн», девелопер выбрал удачную концепцию развития.
«В России посещение торгового центра часто рассматривается
как вариант времяпрепровождения с детьми в выходной день
или просто приятного досуга. Поэтому девелоперы, не обеспечивающие развлекательную составляющую комплекса, проигрывают, – говорит эксперт. – Сама по себе развлекательная часть
может не приносить собственнику дохода, но зато генерирует
трафик людей и позволяет удерживать высокую арендную плату
для ритейлеров».
Сейчас «СБС МегаМолл» включает французский продуктовый гипермаркет «Ашан» площадью 24 тыс. кв. м, строительный
гипермаркет «Леруа Мерлен» площадью 18,7 тыс. кв. м, мебельный центр на 26 тыс. кв. м, ресторанный дворик с кафе, ресторанами и зонами отдыха, кинотеатр IMAX 3D, развлекательный
центр «Семь звезд».
Как отмечает г-н Седяков, Краснодар – один из самых высокообеспеченных торговыми площадями городов-миллионников,
и на этом рынке наблюдается жесткая конкуренция.
7
_Новости рынка
События
KARCHER НАШЕЛ ПЛОЩАДКУ
Немецкий производитель уборочной техники Karcher
нашел подходящую площадку для строительства офисноскладского комплекса на Новорижском шоссе в Подмосковье.
Компания собирается приобрести
до конца 2012 года площадку площадью
3 га в 26 километрах от МКАД. На участке
разместится 5 тыс. кв. м офисов и 10 тыс.
кв. м складских площадей.
Поиском участка для Karcher занималась компания Knight Frank. «Цены на промышленную землю в районе Новорижского
шоссе в 30-километровой зоне от МКАД
в зависимости от участка варьируются
от $1 до 3 млн за 1 га ввиду популярности Новорижского шоссе для коттеджного
строительства. При этом готовых складов
на этом направлении сейчас нет», – отмечает Константин Фомиченко, заместитель
директора департамента складской недвижимости Knight Frank Russia & CIS.
Сегодня московская штаб-квартира
компании расположена в бизнес-центре
«Лефорт».
РАЙФФАЙЗЕНБАНК КУПИЛ СМЕНИЛСЯ ВЛАДЕЛЕЦ
ЗДАНИЕ В БИЗНЕС-ПАРКЕ РОССИЙСКОГО
NAGATINO I-LAND
BURGER KING
Райффайзенбанк купил 11-этажное
здание общей площадью 24,9 тыс. кв. м
в бизнес-парке Nagatino i-Land для своего
бэк-офиса.
Бизнес-центр «Менгер», где будет расположен бэк-офис
Райффайзенбанка, входит в первую очередь Nagatino i-Land
(общая площадь – 216 тыс. кв. м).
Помимо Райффайзенбанка в бизнес-парке работают ЮниКредит Банк, Landesbank Baden-Wurttemberg и «Инвестторгбанк»,
а также Немецкий центр промышленности и предпринимательства, рестораны корпоративного питания «Ланчхолл»
и «Апельсин», компании «Белая гвардия», «Таркетт», Tissen Krupp
Elevator, «Цифротрон+», Faber Castell.
В основном площади в Nagatino i-Land предлагаются к продаже, однако арендовать их также можно. Базовая ставка аренды –
$475/кв. м в год, включая НДС.
Бизнес-парк Nagatino i-Land – современный офисно-деловой
центр общей площадью около 1 млн кв. м. Проект реализуется
в западной части Нагатинской поймы, на проспекте Андропова
(реконструкция территории ЗИЛа). Девелопер – ОАО «Московский
бизнес инкубатор».
8
Управляющая сетью быстрого питания Burger King в России,
компания «Бургер Рус», сменила собственника. 99,84 % акций,
принадлежащих компании «Глейдпром Инвестмент Лимитед»,
перешли к «Вайоз Холдингс Лимитед». Федеральная антимонопольная служба одобрила сделку.
ФАС, кроме того, одобрила ходатайства компаний, претендовавших на право определять условия ведения предпринимательской деятельности российского офиса компании, – швейцарской
головной компании «Бургер Кинг Юроп ГмбХ» и «Голден Стар
Инвестментс Лимитед», кипрского офшора.
Российский собственник остался тем же – Александр Колобов
(0,16 % акций), владеющий также сетью «Шоколадница».
По словам Александры Романенко, консультанта компании
«Магазин Магазинов в ассоциации с CBRE», стратегия развития
компании на российском рынке, скорее всего, сильно не изменится. «Сеть только начинает охватывать рынок, а чтобы «застолбить»
себе место в умах российского потребителя, нужно иметь большое
количество точек. Кроме того, поскольку франчайзи те же самые,
предпосылок к изменениям никаких не вижу», – отмечает эксперт.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
ETMIA II МОЖЕТ СМЕНИТЬ
ВЛАДЕЛЬЦА
Бизнес-центр Etmia II на улице Щепкина, построенный в кризис финским концерном SRV и его партнером
из России ГК «Стриминвест» (контролируют по 50 %),
выставлен на продажу.
Общая площадь БЦ – 13,3 тыс. кв. м,
из них офисов – 6,9 тыс. кв. м, все они
арендованы. Арендные ставки оценивают-
ся в 550 евро/кв. м. Инвестиции в проект
составили 50 млн евро. Сейчас инвесторы
могут рассчитывать на 70 млн евро.
У концерна SRV в России около 70 реализованных проектов. Помимо этого
SRV владеет 25 % девелоперского проекта в Мытищах (основной акционер –
Vicus Oy).
В 2011 компания совместно с финскими Onvest и Sponda, а также пенсионными
фондами Etera и Ilmarinen создала инвестиционную компанию Russia Invest – она
займется проектами развития недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге.
ТРК «МОСКВОРЕЧЬЕ»
ПОДОЖДЕТ ДО 2013 ГОДА
Власти Москвы продлили компании
«Гарант-Инвест Недвижимость» срок
реализации многофункционального
тор гово-развлекательного комплекса
«Москворечье» на юге столицы на полтора года – до 30 июня 2013 года. За это
девелопер должен за свой счет расширить проезды рядом с ТРК и построить
два новых проезда (шириной 10,5 метра,
длиной 84 и 92 метра).
ТРК, который находится на пересечении бульвара по Проектируемому проезду № 3888 и улицы Москворечье, рядом
со входом на станцию метро «Каширская»,
должен был быть введен в эксплуатацию
31 декабря 2011 года.
Площадь объекта – 30 тыс. кв. м.
Здесь разместятся 100 магазинов, рестораны, 10 кафе и паркинг на 600 машино-мест.
ШТАБ-КВАРТИРА
«СИМЕНС» СТАЛА
«ЗЕЛЕНОЙ»
События
_Новости рынка
Завершен проект
отделки здания новой
штаб-квартиры «Сименс»
на Большой Татарской улице в Москве. Здание получило сертификат LEED.
Компания
приобрела
здание
в 2009 году, работы по его обновлению
длились более двух лет. Управлением
проектом, контролем затрат и консультированием по вопросам устойчивого развития занималась компания «Тернер энд
Таунсенд».
Здание объединило под своей крышей
четыре офиса компании и более тысячи
сотрудников.
Проект первым в Москве получил
«зеленый» золотой сертификат LEED –
признанного международного стандарта
измерения энергоэффективности и экологичности проектов и зданий. Благодаря
«зеленым» технологиям удалось снизить
потребление воды на 36 %, электроэнергии – на 46 %.
МОСКОВСКИЙ ДОЛГОСТРОЙ
ПРЕВРАТИТСЯ В ДЕЛОВОЙ ЦЕНТР
На месте демонтированного зданиядолгостроя на Каширском шоссе появится
деловой центр.
Как сообщает пресс-служба Мосгосстройнадзора, на Каширском шоссе,
владение 63, планировалось возвести
10-этажное здание из сборного железобетона с двухэтажной пристройкой
конференц-зала и столовой. Строительство
началось еще в 1980-х годах, но было
приостановлено из-за недостатка финансирования.
В 2000-х годах проводились работы по
укреплению фундаментов и ремонту опорных узлов и элементов каркаса здания,
но в 2010 году префектура ЮАО реши-
ла снести объект. На данный момент уже
демонтирована пристройка и 5 этажей
основного здания.
Вместо долгостроя на участке появится деловой центр общей площадью до
41,1 тыс. кв. м с подземной двухэтажной
парковкой на 154 машино-места и наземной парковкой на 546 машино-мест.
9
Актуально
_Интервью
ЕВГЕНИЯ ВЛАСОВА:
«НАШИ АРЕНДАТОРЫ И СОБСТВЕННИКИ ОБЪЕКТОВ
НЕ ЗАМАЛЧИВАЮТ ВОПРОСЫ, КОТОРЫЕ ИХ БЕСПОКОЯТ»
Почему лучшая управляющая
компания 2012 года (по мнению
жюри CRE Moscow Awards)
не видит для себя серьезных
конкурентов на рынке управления?
Когда российские собственники
созреют до полноценного propertyменеджмента? Намерена ли
Sawatzky Property Management
выходить за пределы Москвы?
Что привлекает ее в жилых
проектах? Об этом и многом
другом читайте в интервью
с Евгенией Власовой, генеральным
директором Sawatzky Property
Management.
Евгения, второй год подряд Sawatzky Property
Management завоевывает «Золотой кирпич»
в номинации «Лучшая управляющая компания
года» на премии CRE Moscow Awards. Что для вас
значит эта награда? Кому бы вы сами отдали этот
приз?
– Полученная награда – самая ценная на рынке
real estate, потому что работу управляющей компании, девелопера или консультанта оценивает профессиональное сообщество. Система оценки номинантов
выстроена справедливо, поэтому игроки рынка так
стремятся ее получить.
История, как известно, не терпит сослагательного
наклонения. И все же «Золотой кирпич» по праву
и справедливости я присудила бы Hines. Это профессиональная компания с большой историей и традициями. Когда в 1991 году мы только начинали свою
деятельность в России, то ориентировались именно
на нее.
Sawatzky уже более 20 лет работает на российском рынке. Какова сегодня структура биз10
неса компании? Каков вклад каждого из бизнеснаправлений в доходы компании?
– Наша ключевая деятельность, как и 20 лет
назад, – управление и эксплуатация объектов недвижимости, включая офисы, торговые центры и жилые
проекты. Второй спектр услуг – консультирование
на этапе проектирования и строительства; третье
и относительно новое для нас направление – комплексный аудит объектов. Естественно, первый вид
услуг превалирует: на него приходится около 70 %
доходов компания; второй вид – обеспечивает 20 %
прибыли и, наконец, третий – 10 %.
Аудит приносит вам немалую долю доходов. Кто
выступает заказчиком аудита?
– Да, за последние два-три года многие клиенты обращаются к Sawatzky с просьбой провести
аудит строящихся или готовых объектов, которые
они, например, собираются покупать. Также к нам
обращаются собственники зданий с тем, чтобы
мы оценили качество и стоимость эксплуатации.
Изначально это была услуга для «своих» клиентов,
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
сегодня спектр заказчиков расширился и аудит
выделился в отдельное бизнес-направление. Более
того, у нас есть ресурсы для того, чтобы его развивать.
В компании создан отдельный департамент
по аудиту?
– Для выполнения аудита третьим лицам формируется проектная группа, в состав которой
входят специалисты департамента по контролю
качества, имеющие опыт работы на всех стадиях
развития проекта, а также другие специалисты,
привлекаемые в зависимости от круга решаемых
вопросов. Департамент создан в 2008 году, с целью
мониторинга качества оказываемых компанией
услуг. На тот момент мы уже год, как готовились
к внедрению системы менеджмента качества
по стандарту ISO 9001:2008, то есть описывали
процессы работ по управлению и эксплуатации и их
взаимодействие, разрабатывали систему оценки
процессов и т. д. В 2009 году компания была сертифицирована. Сейчас все это позволяет нам предоставлять услуги по аудиту объектов.
Как вы контролируете качество оказываемых
услуг?
– Раз в полгода проводятся аудиты как в центральном офисе, так и на каждом обслуживаемом
нами объекте. На объектах сотрудники департамента
качества проводят до двух недель, где анализируют,
как работает персонал, общаются с представителями
собственника и арендаторов, проводят анкетирование и т. д. При выявлении отклонений от заданных
компанией стандартов разрабатывается план корректирующих действий. Кроме того, столкнувшись
с интересной практикой на каком-либо из объектов, мы стараемся внедрять ее на другие объекты.
Согласитесь, всегда есть что улучшать.
ИД «Импресс Медиа» неоднократно проводил оценку офисных центров, которые выявили
интересный тренд: арендаторы, общаясь с журналистом, незаинтересованной стороной, зачастую
более откровенны, чем в диалоге с управляющей
компанией. Когда ваш отдел качества приезжает
на объект, как вы добиваетесь открытости от арендаторов?
– Я не могу сказать, что наши арендаторы или
собственники объектов замалчивают вопросы, которые их беспокоят, хотя то, о чем вы говорите, имеет
место быть. В частности, по одному вышедшему
материалу, где проводилась оценка объекта, мы
видели, что арендаторы инкогнито дают странные,
на наш взгляд, оценки. Я не знаю, чем это мотивировано. Когда по следам публикации мы встречались
с арендаторами, чтобы еще раз обсудить насущные
вопросы, то откликнулись не все. Как правило,
позиция тех, кто готов вести конструктивный диалог,
сильно не отличается от оценок, приводимых в СМИ,
а те, кто заявляет, что все плохо, обычно, не настроены ничего обсуждать. Зачастую такие компании
не хотят идентифицировать себя с этим объектом,
говорить о минусах работы в здании, которые могут
быть сугубо личными.
Актуально
_Интервью
Как наладить контакт со «сложными» арендаторами?
– Только через качественную работу.
Жизнь арендатора в здании во многом зависит
от позиции собственника. Каковы сегодня приоритеты владельцев: хотят ли они, чтобы их арендаторы
были счастливы, или продолжают экономить на эксплуатации?
– По-разному. Хотя в сегменте качественных
объектов наблюдается положительная динамика.
Собственники объектов классов А и В прекрасно
понимают, что удовлетворенность арендаторов
влияет на их лояльность и в конечном счете на желание продлить договор аренды на следующий срок.
Здесь стоит различать оптимизацию и минимизацию
затрат. Минимизация экономически оправданна,
когда объект только вводится в эксплуатацию и арендаторов в бизнес-центре мало. Когда же объект
заполнен, то все арендаторы ожидают качественных
услуг, и если будет работать схема «экономия ради
экономии», то это не лучшим образом скажется на их
лояльности.
Управляющим компаниям стали отдавать больше объектов,
и это главное достижение для рынка за последние пять лет
Превалирующим документом во взаимоотношениях собственника и арендатора является договор
аренды, где подробно прописывается весь спектр
оказываемых услуг. Договор между собственником
и УК может включать меньший объем услуг, поскольку часть из них владелец намерен оказывать самостоятельно. Такая практика распространена в торговых центрах, когда собственник напрямую заключает
договоры со всеми подрядчиками, а УК отвечает
за техническое обслуживание, взаимодействие
с городскими службами и подрядчиками.
В «Афимолл Сити» вы работали по такой схеме?
– У нас там был очень узкий спектр услуг – только
инженерно-техническое обслуживание.
Вы работали на этапе ввода объекта в эксплуатацию?
– Частично.
Почему не удалось своевременно выявить
и решить проблемы технического характера
в «Афимолл Сити»?
– Те дефекты, которые мы видели на этапе приемки, мы идентифицировали. Но существует такое
11
Актуально
_Интервью
понятие, как строительные дефекты, которые могут
быть явными и их можно обнаружить при приемке, а есть скрытые дефекты, которые выявляются
уже на этапе эксплуатации объекта. Управляющая
компания не может контролировать производство
инженерного оборудования и не всегда привлекается
в момент его монтажа.
Приведу другой пример. Несколько месяцев
назад на одном из наших объектов произошла достаточно крупная протечка. Долгое время мы не могли
понять причину. Оказалось, что между двумя
трубопроводами была перемычка, не обозначенная
в исполнительной документации. Если бы мы знали
об этом, то смогли бы предупредить аварию.
Почему компания Sawatzky ушла из «Афимолла»?
– AFI Development приняла решение обслуживать
торговый центр самостоятельно, поэтому мы ушли.
Ментально российские собственники еще
не готовы отдать ведение арендных отношений.
99 % владельцев делают это самостоятельно
Недавно вы подписали соглашение с торговоофисным центром «Новинский пассаж». Sawatzky
отвечает там только за эксплуатацию?
– Нет, в «Новинском пассаже» мы отвечаем
за комплексное техническое обслуживание и эксплуатацию, комплексную уборку, службу по работе
с посетителями, а также взаимодействие с арендаторами. Последнее подразумевает контроль выполнения арендаторами обязательств по договорам
аренды в рамках эксплуатации; надзор за организацией и проведением отделочных работ и работ
по перепланировке и переоборудованию арендуемых
помещений и т. д.
Конечно, это не полноценный property-менеджмент в западном понимании. Думаю, что ментально
российские собственники еще не готовы отдать
ведение арендных отношений, начиная от поиска
арендатора и заключения договора аренды и заканчивая управлением финансовыми потоками. Пока
99 % владельцев сами занимаются арендными
отношениям, полностью ведут бухгалтерию и юридическое сопровождение. Но рано или поздно в России
к этому придут.
Я была удивлена, узнав что, приходя на новый
объект, Sawatzky всегда проводит тендер на субподрядные работы. Почему? Ведь за столько лет работы
на рынке у компании наверняка сформирован свой
пул партнеров.
– Мы всегда исследуем рынок с точки зрения
стоимости ресурсов. Рынок подрядчиков достаточно динамичен: появляются новые компании,
предлагающие более качественные услуги или
12
выгодные цены. При всем уважении к нашим многолетним партнерам мы стараемся не замыкаться
и искать новые возможности. Нужно всегда быть
в тонусе, ведь стоимость услуг потом выставляется
собственнику или арендатору. Иногда мы проводим тендеры совместно с собственником. Бывает,
что владельцы сами рекомендуют нам взять тех
или иных подрядчиков, в основном это касается
охранных структур.
А если этот подрядчик менее эффективен с экономической точки зрения?
– Мы информируем об этом собственника,
но конечное решение он принимает сам.
В этом году компания Sawatzky заключила
контракты по двум крупных жилым проектам –
«Сколково» и «Лукино». Расскажите о них подробнее.
– Оба проекта находятся в начальной стадии проектировки и строительства. К сожалению, до тех пока
проекты не будут выведены на внешний рынок, мы
не можем раскрывать детали. В целом наша работа
по «Сколково» и «Лукино» заключается в оказании
консультационных услуг на этапе разработки проектной документации, эксплуатационном надзоре
строительства с точки зрения реализации утвержденных проектных решений и приеме объектов в эксплуатацию.
Иными словами, наша задача – помочь девелоперам воплотить проекты в жизнь такими, какими
они задуманы: чтобы жилье было красивым, комфортным и безопасным. Для этого нужно заранее
продумать процедуры, касающиеся эксплуатации
и управления, посчитать бюджет операционных расходов, чтобы покупатели знали, сколько они будут
платить. Не менее важно понимать, через какую
структуру жильцы будут управлять жилым комплексом – ТСЖ или некоммерческое партнерство,
и другие тонкости.
У нас уже есть опыт работы с жилыми проектами:
аналогичный комплекс услуг мы оказываем для проекта «Новые Вешки».
Интересно ли вам в дальнейшем заниматься
управлением жилых проектов? Все-таки это относительно новая для вас ниша.
– Это довольно нестабильная ниша, поэтому мы
осторожно относимся к жилому сектору. Кроме
того, российское законодательство в этой сфере
еще «сырое». По жилым проектам, над которыми
мы сейчас работаем, компания оказывает консультационные услуги. Останемся ли мы там в качестве
управляющей компании на этапе функционирования,
не знаем. На этапе строительства к работе по проекту нас привлекают собственники, а в дальнейшем,
вполне возможно, жильцы захотят что-то изменить,
на чем-то сэкономить, выбрать совершенно другую
управляющую компанию. Они имеют на это полное
право.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
За последний год на рынке управления коммерческой недвижимостью произошли достаточно значимые события: появились новые
игроки, в том числе в лице структур компанийконсультантов, были сделки по слияниям и поглощениям. Как вы себя чувствуете на этом меняющемся рынке?
– Что касается сделок M&A, то все игроки рынка
ищут свое место под солнцем. По мнению этих компаний, объединение ресурсов, объектов позволит
им занять большую долю на facility-рынке. Не вызывает удивления и выход на рынок консультантов,
ведь, по сути, это транслирование западной модели
ведения бизнеса.
На мой взгляд, самое главное изменение, произошедшее на рынке за последние 5 лет, заключается в том, что управляющим компаниям стали отдавать больше объектов. Ведь раньше нашим главным
конкурентом в управлении объектами оставался
собственник.
Безусловно, рынок продолжит развиваться,
но сегодня Property & Facility Management в полном
объеме менее востребован, скорее пользуются
спросом услуги по эксплуатации с элементами
управления – то, что делаем мы и большая часть
наших коллег. В ближайшей перспективе ситуация
вряд ли изменится.
Рассматриваете ли вы слияние или поглощение другой УК как инструмент развития компании
Sawatzky?
– У нас достаточно стабильная динамика прироста
объектов. Мы считаем, что опыта, ресурсов и репутации
Sawatzky достаточно для самостоятельного развития.
Актуально
_Интервью
Сегодня компания Sawatzky работает преимущественно на столичном рынке. Планируете ли вы
выходить в регионы?
– Разумеется, мы хотели бы развивать свою географию присутствия, но, на наш взгляд, в регионах
пока нет стабильного спроса на услуги управляющих компаний. Как правило, это краткосрочный
спрос, когда собственники заключают контракт с УК
на постановку управляющей команды на объекте,
передачи опыта, технологий и стандартов. В таком
ключе мы работаем с нашими московскими клиентами, открывающими объекты в регионах. Сами же
региональные рантье ментально еще не готовы
к долгосрочному сотрудничеству с УК.
Вы не боитесь упустить этот рынок в ожидании
лучших времен?
– Пока мы не видим активного присутствия наших
коллег в регионах. Кроме того, у нас достаточно пространства для развития в Москве.
13
Актуально
_Детские сады
КУДА ДЕВАТЬ ДЕТЕЙ:
ПРОБЛЕМЫ БИЗНЕСА И БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ
Рост рождаемости и дефицит мест в традиционных детских садах заставляют
государство всерьез задуматься над «детским» вопросом. В то же время в Европе
и Соединенных Штатах уже не одно десятилетие работают садики в составе бизнескомплексов. Применима ли эта практика в России?
Оксана Самборская
14
Для начала два примечательных
обстоятельства. Первое: начиная
с 2000 года в России наблюдается устойчивый рост рождаемости – и в абсолютных цифрах, и в расчете на 1000 жителей. Положительная динамика имеет
место как по всей России, так и в столицах – в Москве и Санкт-Петербурге.
За этот период произошло увеличение
рождаемости с 7–8 детей на 1000 человек населения до 11–12. «Такое увеличение рождаемости является следствием
достижения поколением эхо-бумеров
детородного возраста, – считает основатель компании «Восход Солнца» Айнар
Абдрахманов. – Тем не менее, какие бы
причины роста ни были, достаточно
высокий уровень рождаемости будет
наблюдаться в России еще 5–7 лет, а это
приводит к тому, что спрос на детские садики будет не меньше
текущего уровня еще по меньшей мере 10 лет». При этом демографический провал, который наблюдался в конце 90-х, привел
к тому, что многие детские сады были закрыты, в результате чего
сейчас мы имеем дефицит социальных детских садов. В СанктПетербурге проблема менее острая, чем в Москве, в которой
наблюдается дефицит не только социальных, но и частных детских садов.
И второе: еще в 2010 году первый заместитель мэра в правительстве Москвы Людмила Швецова заявляла, что в административных зданиях столицы могут открыться детские сады для
детей сотрудников. По ее словам, при дефиците мест в традиционных детских садах такая форма дошкольного учреждения
будет особенно востребованной. Причем рассматривалась возможность выделять средства на содержание детей в «офисных»
детсадах из городского бюджета. Новая горадминистрация
результатами хвастаться не спешит, однако тема детских садов
при бизнес-центрах и бизнес-парках остается вполне актуальной
и даже находит пока робкое, но реальное воплощение.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
_Детские сады
Стоит отметить, что в Советском Союзе каждый уважающий
себя завод и каждая фабрика имели в своем распоряжении собственные детские сады, летние пионерские лагеря, базы отдыха
и прочие «объекты детского соцкультбыта». Подобная практика
была широко распространена и никого не удивляла. Впрочем,
коллектив одного предприятия и разношерстная публика, населяющая бизнес-центр, в данном случае совсем не одно и то же,
поэтому параллель уместна, но не стопроцентно корректна.
Более правильно, наверное, обратиться к опыту зарубежных
стран, где уже не одно десятилетие функционируют детские сады
в составе бизнес-комплексов. В частности, как отмечает член
совета директоров RD Group Павел Корнилов, в районе Сити
в Лондоне есть подобные учреждения с единственной поправкой: они построены отдельно на территории бизнес-центра или
рядом с ним, но являются частью этого БЦ.
По свидетельству очевидцев, собственный детский сад есть
при шведском парламенте, куда родители-парламентарии
сдают детишек, пока заседают. Директор департамента офисной
недвижимости Colliers International Ольга Побуковская приводит
в пример парижский район La Defense, где работают подобные
детские сады. А руководитель отдела исследований и аналитики
Praedium Oncor International Ольга Павлик отмечает, что международным лидером по оказанию услуг, связанных с присмотром
за маленькими детьми и организацией корпоративных детских
садов, считается американская компания Bright Horizons Family
Solutions, основанная в 1986 году.
Что касается современной России, то 9 из 10 экспертов
называют идею создания детского сада более чем привлекательной. Однако конкретных примеров ее реализации привести
почти не могут, особенно если речь идет о Москве: была информация, что в бизнес-квартале «Атмосфера» на Сущевском Валу
будет построен детский садик, но от комментариев, связанных
с практическим воплощением, управляющая компания проекта
Sminex отказалась.
Правда, Айнар Абдрахманов рассказал, что подобный положительный опыт есть в Обнинске, где HomeCredit Bank открыл
собственный детский сад (благодаря чему, кстати, в банке заметно снизилась текучка кадров). Впрочем, данный пример едва ли
не единственный.
СПРОС, НЕ РОЖДАЮЩИЙ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Так почему при всей внешней привлекательности подобных
проектов они никак не перейдут из области опытных образцов
в область массового применения? Ведь, по словам заместителя
директора отдела стратегического консалтинга компании Jones
Lang LaSalle Натальи Рагозиной, в принципе любой крупной
корпорации, штат которой превышает 250–300 человек, будет
интересно наличие детского сада в офисе. Также очень востребован детсад может быть в бизнес-парках, которые обычно расположены за МКАД.
Как отмечает Ольга Побуковская, «данная услуга могла бы
быть востребованной среди офисных сотрудников среднего
звена, у которых нет частых внешних встреч и которые добираются на работу на автомобиле и живут недалеко от офиса (вовсе
не каждый родитель готов каждый день возить своего ребенка
на метро в детский сад)».
«Спрос на детские учреждения при офисах предъявляют те компании, в которых
сотрудники работают по ненормированному графику и вынуждены задерживаться
на работе. Кроме того, наличие корпоративного детсада выгодно с точки зрения
организации труда в компании: значительно
уменьшается вероятность опозданий и прогулов среди тех сотрудников, у которых есть
маленькие дети. Наличие корпоративного
детсада было бы оптимальным для компаний
высокого класса, предъявляющих жесткие
требования к дисциплине своих работников», – считает Ольга Павлик.
Итак, подчеркнем еще раз: спрос есть,
но попытки его удовлетворить наталкиваются
на ряд очень серьезных препятствий.
Первые – это конструктивные и технологические требования к помещениям,
строительные, санитарные и прочие нормы
и правила, регулирующие размещение детских дошкольных учреждений. Для Москвы,
например, одним из основополагающих
документов являются Московские городские
строительные нормы «Дошкольные образовательные учреждения» МГСН 4.07–05,
утвержденные постановлением правительства Москвы № 911-ПП 21 ноября 2006 года.
В этом многостраничном документе расписано буквально все: какие зоны должно
включать помещение детского сада, каков
должен быть объем площадей на каждую
зону (включая туалетные комнаты, буфетные,
постирочные, холлы и раздевалки), какова должна быть высота потолков (кстати,
не менее трех метров: при такой высоте, даже
играя в мяч, детишки не повредят приборы
освещения и не подвергнут себя опасности).
Отдельным и довольно сложным моментом
может быть организация вентиляции и воз-
Актуально
ИЗ НАШЕГО ПРОШЛОГО И ИХ НАСТОЯЩЕГО
10 самых недорогих компаний – организаторов детских учреждений
при бизнес-центрах США
Компания-оператор
Ежемесячная
плата за одного
ребенка
Publix Super Markets
$130
SAS Institute
$410
Bright Horizons Family Solutions
$485
Aflac
$490
Chesapeake Energy
$560
Men's Wearhouse
$600
Meridian Health
$632
Baptist Health South Florida
$672
USAA
$680
Atlantic Health
$756
CNN Money, февраль 2012
15
_Детские сады
Актуально
План действий
Павел Корнилов,
член совета директоров RD Group
– При планировании детского сада сначала необходимо провести опрос среди
компаний-арендаторов и их сотрудников
и выявить спрос по объему и характеру
(ценовая политика, допуслуги). Затем,
исходя из существующих свободных и подходящих под детское учреждение площадей в бизнес-центре, УК решает, выгодно
ли собственнику создать инфраструктуру
самостоятельно либо передать площади
сторонней компании. При этом арендная
ставка должна быть не больше $ 400/
кв. м в год, иначе бизнес будет не выгоден.
Создаваемый садик может быть рассчитан
не более чем на 100 детей. Делать проект
для большего количества не выгодно:
вряд ли будет возможно поддерживать
постоянное количество детей, а неиспользованные площади будут простаивать
и «съедать» вашу прибыль.
Стоимость подобной услуги может сильно
колебаться в зависимости от того, что
сможет предложить детский садик при БЦ.
И это очень важный фактор. Например,
объявляя цену в 15–20 тыс. рублей в
месяц, вы должны предложить такой
набор услуг и инфраструктуру для родителей, который будет серьезно конкурировать с обычными предложениями подобной ценовой категории: бассейн, врачи,
специальные образовательные и обучающие программы, комфорт, питание и т. д.
Если же вы объявляете цену в 2–3 тыс.
рублей, то какую-то особую инфраструктуру вы предложить не сможете, но вы
это делаете для той части потребителей,
которым выгоднее отдать своего ребенка
в детский сад рядом со своей работой.
духообмена. Например, в качественных бизнес-центрах, как
правило, каждый этаж оснащен собственной системой вентиляции, но если почему-либо в здании используется общая система
рециркуляции воздуха, то любой зашедший в помещение больной
человек может стать причиной повсеместного распространения
инфекции – понятно, что для совместного «проживания» офиса
и сада это неприемлемо. Однако при современных технологиях
и строительных подходах все эти проблемы решаемы. Поэтому,
как справедливо подчеркивает технический директор отдела
по обслуживанию и эксплуатации коммерческой недвижимости
Cushman & Wakefield Валерий Кузнецов, самый сложный вопрос
для размещения детских садов в МФК кроется не внутри здания,
а во внешней среде. Во-первых, согласно МГСН 4.07–05, здания,
в которых размещаются детские дошкольные учреждения, должны располагаться на участках, удаленных от транспортных магистралей городского значения, гаражей и стоянок, коммунальных
и промышленных предприятий. Расстояния от границ детского
сада до транспортных магистралей определяют в соответствии
с требованиями, предъявляемыми к планировке и застройке
города Москвы (МГСН 1.01–99, СанПиН 2.2.1/2.1.1.1200–03)
и составляют не менее 50 метров. Далеко не все МФК по своей
удаленности от автомобильных дорог (наличие и близость которых как раз наоборот считаются конкурентным преимуществом
МФК), соответствуют этому требованию.
Кроме того, по принятым в Москве городским строительным
нормам «Дошкольные образовательные учреждения» детский
сад в обязательном порядке должен иметь площадку для прогулок. К проектированию этого участка предъявляется масса
строгих требований. Его площадь, например, рассчитывается
из норматива 22,5 кв. м на 1 ребенка.
По требованиям МГСН 4.07–05, если расчетное число детей
в группах не превышает 10 человек, площадь участка, в случае
с детским садом, размещенным в МФК, и считающимся «встроенным», принимается из расчета не менее 290 кв. м на одну группу.
Если учесть, что садик при МФК принимает хотя бы 40 детей
(в противном случае власти могут не разрешить открытие детского дошкольного учреждения – численность детей тоже регламентируется законодательно), то под площадку собственник здания должен выделить около 900 кв. м. При этом площадка, все
по тем же санитарным нормам, должна находиться как минимум в 50 метрах от парковки. Список этих требований можно
продолжать. В итоге, как отмечает вице-президент NAI Becar
Владимир Вайсс, подобные проекты не выгодны собственнику:
«Все настолько зарегламентировано, что для любого владельца
детский сад является скорее головной болью, нежели дополнительной составляющей доходной части».
МНОЖЕСТВО ПРОБЛЕМ
Как подчеркивает партнер юридической фирмы Baker &
McKenzie CIS Максим Кузнеченков, еще до всяческих технических
требований нужно обратить внимание на градостроительную
документацию, чтобы установить, разрешено строительство
детсада на данной территории или нет. Если в актуальном градостроительном плане земельного участка (ГПЗУ) указан такой
вид разрешенного использования, как «размещение учреждения
дошкольного воспитания», или аналогичный по смыслу вид разрешенного использования, то построить детский сад возможно,
а если не указано, то и построить не удастся. Правда, когда в сто16
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Актуально
_Детские сады
лице примут ныне отсутствующие правила землепользования
и застройки (ПЗЗ), то ранее выданные ГПЗУ могут утратить силу
и может возникнуть нестыковка между видами разрешенного
использования по «старому» ГПЗУ и по «новым» ПЗЗ. Поэтому
если ПЗЗ не будут содержать четких правил переходного периода, то сложности для застройщиков, начавших строительство
на основании таких «старых» ПЗЗ, практически гарантированы.
Кроме законодательно-нормативных, эксперты выделяют
еще несколько проблем. К примеру, Ольга Павлик предлагает
не забывать о социально-бытовой стороне вопроса: «Родители
могут часто менять место работы, и смена детского сада может
стать дополнительным стрессом для ребенка. Кроме того, отнюдь
не все работники проживают относительно недалеко от своего
офиса, и для маленького ребенка длительная ежедневная дорога
в сад и обратно может стать серьезной нагрузкой». А генеральный директор ГК «Овентал» Александра Славянская рассказывает: «Многие женщины из числа моих знакомых говорят, что им
проще, если ребенка нет в непосредственной близости во время
рабочего дня – иначе возникает желание посмотреть, проконтролировать, зайти в обед – это тяжело и для мамы, и для ребенка».
Наконец, директор департамента коммерческой недвижимости
компании Capital Group Петр Исаев называет операторов детского
сада слишком нестандартными арендаторами с четкими требованиями к помещению, что диктует необходимость подписать договор аренды чуть ли не на проектной «бумажной» стадии – иначе
есть риск, что помещение так и останется вакантным.
Конечно, теоретически, по мнению Павла Корнилова, детские
сады могли бы быть организованы в таких бизнес-центрах, как
«Олимпия парк» или «МонАрх». Например, «Олимпия парк» обладает большой территорией при бизнес-центре, где можно организовать хорошие и удобные площадки для прогулок и игр на свежем воздухе. В МФК «МонАрх» есть необычная терраса на крыше
4-го этажа, полностью закрытая высокими стеклянными ограждениями, на которой можно устраивать прогулки, а рядом есть
бассейн, куда можно водить детей постарше». А в целом, общие
характеристики бизнес-центра, способного организовать такой
проект у себя, могут быть следующими: во-первых, это крупный
бизнес-центр класса А или B+ площадью больше 50 тыс. кв. м –
есть необходимая инфраструктура, площадки
для организации прогулок детей. Во-вторых,
это бизнес-центр с несколькими крупными
иностранными или российскими компаниямиарендаторами, способными стать потребителями такой услуги.
Однако большинство опрошенных экспертов сходятся во мнении, что гораздо больше
для организации детских садов подходят
не бизнес-центры, а бизнес-парки. По определению Петра Исаева, они вообще будут
выступать локомотивами в решении данного
вопроса. Что понятно, так как территории
и расположение бизнес-парков позволяют
решить множество из описанных проблем.
Ну а в ожидании, пока локомотив разогреется, девелоперы и арендаторы ищут другие
возможности.
ДРУГАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
Самый простой и логичный выход – организовать в бизнес-центре или бизнес-парке
не полноценный детский сад, а детский развивающий центр или детскую комнату – это
места не постоянного, а кратковременного
и не ежедневного пребывания детей, поэтому
требования к ним значительно проще, необходимости в целом ряде помещений нет и т. д.
Именно по такому пути пошли в компании
«Авиелен А. Г. », которая в ближайшее время
намерена открыть центр детского развития
в бизнес-центре «Юпитер», входящем в МФК
«Аэропортсити Санкт-Петербург». У компании австрийские акционеры, и именно их
опыт она и решила перенести на российскую
почву. В беседе с PFM директор по маркетингу и продажам ОАО «Авиелен А. Г.»
17
Актуально
_Детские сады
В «Аэропортсити Санкт-Петербург»
появится детский центр развития
Анастасия Пекутко рассказала, что сейчас
они ведут переговоры с рядом частных садов,
теоретически способных возглавить это
начинание, но возникают проблемы техникоэкономического характера. «Авиелен» предполагает передать арендатору центра детского развития помещение в состоянии shell &
core, с тем чтобы арендатор вложился в его
доделку, а арендаторы, в свою очередь, хотят
получить помещение под ключ – с мебелью,
занавесками и мячиками. Будем надеяться,
что рано или поздно консенсус будет достигнут и у МФК «Аэропортсити Санкт-Петербург»
появится детский центр развития, где дети
смогут изучать многие предметы, в том числе
английский язык. Предположительная плата
для родителей – 30 тыс. рублей в месяц.
Анастасия Пекутко называет это средней цифрой для частных садов Петербурга.
Наталья Рагозина считает, что создание
детских центров уже становится практикой
со своим экономическим обоснованием:
«Чтобы оператор детского развивающего
центра выдерживал экономику проекта, стоимость его услуг
должна составлять не менее 30 тыс. рублей в месяц на ребенка – об этом говорят сами операторы. Это так называемая
«точка безубыточности» для них. При этом арендная ставка
для оператора не должна превышать $100/кв. м в год, а скорее находиться в диапазоне $70–100, что значительно отстает
от ставок для якорных арендаторов комплекса». Что касается
детских комнат, то и здесь Айнар Абдрахманов готов привести
конкретные примеры: в Москве на данный момент несколько
компаний поддерживают сотрудников с детьми, открыв в офисах
детские комнаты, как это сделали в агентстве IQ Marketing. Еще
один свежий пример – детский лагерь, организованный компанией «Восход Солнца» для подразделения Johnson & Johnson,
чей офис располагается в бизнес-парке «Крылатские холмы».
Как рассказал Айнар Абдрахманов, для лагеря были выделены
4 переговорных кабинета, где с мая по сентябрь занимаются три
группы разных возрастов: 3–6 лет, 7–10 лет и 11–14 лет. Причем
для лагеря разработана специальная образовательная программа, подобраны квалифицированные сотрудники, закуплено оборудование и материалы для занятий и организована доставка
питания. При этом все расходы по содержанию и работе лагеря
берет на себя компания.
ЗАПАДНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ
В иностранной корпоративной практике серьезный приоритет отдается вопросам благополучия сотрудника и его семьи,
поскольку от этого напрямую зависит эффективность и качество его работы. Медицина, страхование – здесь важны все
социальные аспекты, и в первую очередь детский, поэтому
ответственные и современно мыслящие работодатели стремятся
решить эту проблему. К слову, почти треть лучших американских
компаний-работодателей предлагают услугу присмотра за детьми в своих офисных центрах. Другое дело, что схемы оплаты
подобной услуги могут быть разными: где-то это включено в соцпакет для сотрудника компании-арендатора, где-то включается
на пропорциональной основе в арендную плату, а где-то на паритетных началах делится с сотрудником. Экономически выгодно
это и для собственника здания: объект становится более привлекательным для потенциальных и существующих арендаторов.
К сожалению, в этом аспекте мы, конечно, пока не впереди
планеты всей, но постепенно и работодатели, и сотрудники меняют
свои подходы, все больше ориентируясь на западный опыт.
18
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Актуально
_Необычные клиенты
БЕЗГРАНИЧНОЕ
ОГРАНИЧЕНИЕ
ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Скандальное обсуждение в Сети ситуации отказа в посещении
детьми-аутистами океанариума в Москве, а затем отказ обслуживать
инвалида-колясочника в ресторане «Галерея» в Екатеринбурге вскрыли
самый болезненный нарыв владельцев и управляющих коммерческой
недвижимостью в России.
Екатерина Реуцкая
20
Вердикт очевиден: все прогуманистические декламации, многотомные
программы адаптации, политкорректные
метаморфозы от «инвалида» к «человеку
с ограниченными возможностями» и прочие реверансы в сторону западных цивилизаций не будут иметь смысла до тех
пор, пока участники российского рынка
не поймут: появление человека на коляске в модном баре, примерочной кабинке
или лобби отеля сегодня не уменьшает,
но, напротив, увеличивает привлекательность заведения в глазах публики.
Насколько до этого, впрочем, еще далеко,
мы поняли в ходе подготовки материала:
большинство экспертов после долгих раздумий просто отказывались обсуждать
эту тему или соглашались лишь на условиях анонимности.
Всю весну социальные сети бушевали:
океанариум ТРЦ «РИО» на Дмитровском
шоссе в Москве «отправил» группу
детей-аутистов. Напомним, что одна
из московских школ обратилась в океанариум «РИО» с вопросом об организации экскурсии для учащихся. После
согласия в школе были набраны группы:
в каждой оказалось не более восьми детей в сопровождении
родителей и учителей, которые собирались посетить океанариум в будние дни в 10 утра. Все изменилось, когда педагог
школы в очередной раз позвонила уточнить даты и согласовать
вопрос с внесением предоплаты, обмолвившись, что дети – аутисты. Сотрудница океанариума взяла паузу для «консультации
у директора», последний в итоге в посещении отказал, сказав, что «посетителям не нравится видеть рядом инвалидов».
Альтернатива – посетить океанариум в один из санитарных дней,
и всеми группами сразу, чтобы «никто не видел».
Показательно, что на сайте океанариума есть предложения
для льготных категорий посетителей – инвалидов. Правда, даже
если понимать под инвалидами исключительно колясочников,
то их там тоже не ждали еще на стадии строительства: проход
не позволяет проехать даже детской коляске, не то что инвалидной. «Московские предприниматели заведомо «не пущают»
в свои мекки и меги людей с ограниченными возможностями,
решив, что это как минимум «испортит день» или «вгонит в пессимизм» всех остальных, – делится с PFM источник в одном
из московских ТРЦ, пожелавший остаться неизвестным. – Готово
ли, впрочем, к этому общество – в самом деле большой вопрос.
Жестоко, но у нас любой инвалид априори воспринимается
как изгой, который или катается на коляске по вагонам метро
с кружкой, или клеит дома коробочки, паяет лампочки. Это
в Европе давно перестали быть в диковинку дефиле в моллах
с инвалидами в роли моделей, они активно снимаются в рекламе известных брендов, и в любом ТРЦ какого-нибудь Штутгарта
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
тот же колясочник может провести весь день, ни разу не вспомнив о том, что он «не такой».
Теперь представьте себе реакцию на вид человека в коляске
посреди какой-нибудь «Меги» или «Атриума» в Москве. Самое
мягкое – это всеобщее удивление. Если же маломобильный
человек появится, скажем, на оживленном фуд-корте, то пять
минут славы ему обеспечены: все потихоньку отложат свои
гамбургеры и будут заняты созерцанием. В такой ситуации
нашим инвалидам проще не показываться нигде, кроме специализированных центров «для своих», собраний-соревнований
или ближайших придомовых территорий». Заместитель главы
Сочи (там, как и в Москве, функционирует огромный океанариум) Александр Карандин говорит, что разделения на «здоровых» и «нездоровых» с взаимной изоляцией в городе давно
нет. «Нам вообще удалось разрушить стереотип, что инвалиды – это такие «лишние» люди, с которыми неуютно сидеть
на одной трибуне в океанариуме или где бы там ни было, – рассказывает Карандин. – Мы стремимся стать самым приспособленным городом в России для жизни людей с ограниченными
возможностями. Начали с того, что прививаем толерантность
к таким людям уже со школы – не жалеть, но помогать, воспринимая как равных». Показательно, что у представителей
ТРЦ «РИО» комментарий относительно ситуации получить так
и не удалось.
НЕПРАВИЛЬНОЕ ВОСПРИЯТИЕ
Помимо московского океанариума, скандальную известность
приобрел ресторан «Галерея» в Екатеринбурге. Напомним, что
там сотрудники заведения отказались обслуживать инвалидаколясочника Александра Мокина, заявив, что его появление
может испортить настроение остальным гостям. О ситуации
рассказали СМИ от Калининграда до Владивостока, вмешались
местный губернатор и уполномоченный по правам человека, а сам Мокин обратился в прокуратуру. Впрочем, Виктор
Чирятников, директор по коммуникациям и развитию «ЛВНМенеджмент» считает, что такие случаи сегодня единичны и скорее из ряда вон: «Я семь лет проработал в крупной московской
торговой сети и ни разу не слышал, чтобы в ритейле продовольственного или развлекательного комплекса Москвы обсуждалось что-то подобное».
По данным Министерства здравоохранения и социального
развития РФ, сегодня в России официально зарегистрировано
13,02 млн инвалидов. И вне зависимости, «готов» ли кто-то
созерцать их рядом или нет, всем им нужно одеваться, есть,
пить и пользоваться теми же благами цивилизации, как и обычным людям, говорит Ольга Збруева, руководитель департамента по работе с клиентами ASTERA Moscow в альянсе с BNP
Paribas Real Estate. В США и Европе этому вопросу начали уделять большое внимание еще в 70-е, и по-прежнему ежегодно
направляются немалые средства в исследовательские институты для разработки интеллектуальных технологий, способных
облегчить жизнь инвалидов как дома и на улице, так и в общественных местах.
В России же на стадии проектирования, скажем, ТРЦ вспоминают о ком угодно, только не о людях с ограниченными возможностями. «В обществе на самом деле не сформировано их
правильное восприятие, – вздыхает директор по маркетингу
AZIMUT Hotels Мария Василенко. – Более того, для многих
люди с ограниченными возможностями
тождественны людям с ограниченным
материальным достатком, и их в принципе не воспринимают как целевую
аудиторию». Владельцы же построенной
коммерческой недвижимости обычно
машут кулаками после драки. Пик формирования сетевого розничного ритейла
пришелся на 2004–2008 годы, размышляет Виктор Чирятников из «ЛВНМенеджмент»: именно в эти годы происходили самые активные сделки по куплепродаже и заключению арендных договоров с объектами недвижимости в секторе
торговли.
Актуально
_Необычные клиенты
Здания, возведенные 5–7 лет назад, могут
предложить инвалидам только пандусы и лифты
Тогда же имел место бурный процесс строительства новых масштабных
проектов мега- и мультикомплексов для
досуга и развлечения, где в роли якорных
и сопутствующих арендаторов выступали собственники соответствующих
сетевых структур. Можно сказать, что
именно в эти годы была сформирована
современная инфраструктурная сеть
обслуживания населения. Думали ли
в то время девелоперы, собственники
торгово-развлекательного бизнеса,
арендаторы площадей о людях с ограниченными возможностями? Конечно,
нет. «Вы полагаете, что пандусы
в супер- и гипермаркетах – это для
инвалидов-колясочников? А поручни
во входных группах и бортики по краям
торгового оборудования ориентиры для
слабовидящих? А резиновые стопоры
на ступеньках – помощь престарелым
людям? Все это возведено по иностранным технологиям для улучшения проходи-
21
Актуально
_Необычные клиенты
мости, создания массового клиентского
трафика, – продолжает Чирятников. –
В России долгое время было не принято
говорить о нелегкой жизни инвалидов
и тем более выставлять ее напоказ.
В итоге, когда общество «взбудоражилось», власть «прикрикнула», а надзорные органы «приосанились», девелоперы
и ритейлеры, в чьей собственности
находятся объекты массового посещения
людей, мигом отрапортовали, что пандусы есть не что иное, как место заезда
инвалидных колясок (а не места прогона
корзин с товарами до автопарковки),
металлические поручни и отбортовка
в торговых залах сделаны в помощь для
людей со слабым зрением (а не охранное ограждение стекла и оборудования
от тех же тележек и корзин с товарами)
и далее в том же стиле».
ТОЛЬКО ПАНДУСЫ И ЛИФТЫ
Гораздо хуже обстоит дело с объектами и помещениями, где обнаружилось
полное отсутствие каких-либо элементов
оборудованной помощи для их посещения людьми с ограниченными возможностями. Это в первую очередь аптеки,
поликлиники, больницы, транспортная
инфраструктура и, конечно, административные заведения. С 2008 года сделано
немало, но абсурдность некоторых сооружений вызывает недоумение не только
у специалистов, но и у рядовых обывателей, делится наш эксперт. Например,
повсеместная укладка «рельсовых прогонов» на лестничных маршах, по которым
не может проехать инвалидная коляска
(да и современная детская коляска тоже)
в силу того, что передняя поворотная
В ТРК «Ключевой» для инвалидов
спроектировано просторное крыльцо
22
колея у нее конструктивно уже на 15–20 см, чем задняя ось.
А какой инвалид решится воспользоваться бетонным пандусом
с углом наклона в 60–80 градусов? А что у нас с парковкой для
инвалидов перед любым ТРЦ? Места отведены, но кто-то разве
паркуется? Впрочем, упрекать в происходящем собственника
или арендатора объекта недвижимости не стоит. «Не их вина
в том, что общество и власть внезапно вспомнили о людях
с ограниченными возможностями и озаботились созданием приемлемых условий жизнеобеспечения для них. Инфраструктура
населенных пунктов создается не один год и даже не одно
десятилетие. Сегодня мы используем то, что создавалось 10,
20, а то и 50 лет назад. О каких пандусах тогда думали?» – напоминает Виктор Чирятников.
«Наши девелоперы, разумеется, на инвалидов «не закладываются» до сих пор, и даже те убогие нормы, что существуют,
для них как назойливая муха, с которой приходится считаться, –
рассказывает специалист по маркетингу одного из московских
ТРЦ. – А уж доводить до ума сейчас то, что построено даже дватри года назад, – никому в такую толерантность вкладываться
просто неинтересно. Вы что в самом деле думаете, что в какомнибудь продуктовом гипермаркете будут очень рады нашествию
колясочников? Да они в страшном сне такое видят, потому что
это существенно снизит трафик и создаст проблемы обычным
покупателям». Здания, возведенные более пяти-семи лет назад,
могут предложить для маломобильных людей только пандусы
и лифты, приспособленные для инвалидов-колясочников, делится
наблюдениями Ольга Збруева. «Однако надо отдать должное тем
собственникам торговых центров, которые, несмотря на немалые
затраты на реконструкцию, все-таки охотно меняют структуру
своего «детища», если есть такая возможность не в ущерб основной конструкции здания, – продолжает Збруева. – Новые же ТРЦ
в Москве практически все оборудованы современными лифтами,
куда свободно проходит инвалидная коляска без посторонней
помощи; ступеньки и пороги делаются максимально низкими;
пандусы с поручнями присутствуют как внутри самого здания,
так и на входах. Например, в ТРК «Ключевой» в Марьино для
людей с ограниченными возможностями спроектированы просторное крыльцо, пандусы у каждого входа, специально оборудованные санузлы с широкими кабинками и поручнями для
инвалидов-колясочников. В ТРЦ «Золотой Вавилон», помимо
перечисленного, есть даже приспособленные для инвалидов
места в кинотеатрах. В ТЦ «РИО» предусмотрены траволаторы.
А в Лобне возле ТЦ «Надежда» у мест для парковки инвалидов
регулярно дежурит полиция, которая следит за тем, чтобы эти
места использовались по назначению. В Москве периодически
проходят акции добровольцев, размещающих на машинах автолюбителей, нарушивших это правило, яркий стикер с обозначением инвалида и соответствующей запиской». О призывах к сознательности автолюбителей к инвалидам говорил и заместитель
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
главы Сочи Александр Карандин: там за занятие парковочных
спецмест в городе нещадно штрафуют. А по данным Виктора
Чирятникова, с 2008 года знаком «человек на коляске» маркируется 10–15 % парковочных мест возле ТРЦ.
Впрочем, у такого «административного надзора», по оценкам
экспертов, больше минусов, чем плюсов. «После смены власти
в Москве тема адаптации города к инвалидам стала просто
трендовой, – рассказывает эксперт PFM из одной из общественных организации. – Все нагнетания ажиотажа с повсеместными
пандусами, поручнями, лифтами и прочим иногда создает
«эффект нанотехнологий»: рядовой посетитель начинает считать
это просто очередной правительственной показухой, в которой
искренности ни на грош. У нас люди и так думают, что на благотворительных и социальных темах отмываются огромные деньги,
так что тут доверия к власти с ее навязыванием пандусов ноль».
МЕДЛЕННО, НО ВЕРНО
Как отражается отсутствие/наличие инфраструктуры для
инвалидов на доходах ТРЦ? По оценкам источника PFM в одном
из крупнейших ТРЦ Москвы, никак. Ибо можно ли в принципе
говорить о массовом посещении инвалидами кинотеатров или
фуд-кортов, если в Москве до них и добраться-то без посторонней помощи просто нереально?
По пути «приспособления имеющегося» в основном приходится идти и бизнес-центрам. По словам Алексея Рябичева,
руководителя отдела офисной недвижимости ASTERA Moscow
в альянсе с BNP Paribas Real Estate, многие крупные девелоперы
стараются адаптировать вновь строящиеся БЦ к потребностям
людей с ограниченными возможностями. «Это связано с тем, что
в таких БЦ работают, как правило, иностранные компании, которые очень скрупулезно относятся к данному вопросу, – рассказывает Рябичев. – В их понимании бизнес-центр класса А должен
соответствовать не только нашим требованиям, но и международным параметрам в отношении маломобильных групп населения – это адаптированные лифты, лестницы, пандусы с поручнями, санузлы и т. д., которые позволяют людям с ограниченными
возможностями работать в таком здании наравне со здоровыми
специалистами. Например, в ММДЦ «Москва-Сити» во многих
зданиях пытаются организовать все условия для комфортного
пребывания маломобильных граждан. Из старых БЦ выгодно
выделяется БЦ «Тургеневский» на Чистых прудах (Тургеневская
площадь). Он был построен в 2006 году, но все вышеперечисленные возможности для инвалидов были предусмотрены уже
тогда. Однако в целом какой-то общей концепции на рынке коммерческой недвижимости в офисном сегменте в данном направлении нет. И для девелопера организация таких возможностей
лишь один из дополнительных бонусов в целях привлечения
хорошего арендатора».
Отдельная история – гостиничный бизнес. В Европе те же
путешествующие колясочники – весьма частые гости даже
в самых, казалось бы, отдаленных от столиц местах. Людей
с ограниченными возможностями, по разным оценкам, путешествует около 50 миллионов. Причем все чаще вообще без сопровождения! Для них разработаны специальные социальные программы, облегчающие путешествие, оборудован общественный
транспорт и центральные улицы городов, созданы подходящие
условия размещения – большая часть западных отелей готова
принимать инвалидов. В Россию они, разумеется, не едут, пото-
му что инфраструктуры для тех же колясочников практически не создано даже в Москве
и Петербурге, не то что в городах Золотого
кольца. Намерены ли игроки этого рынка
делать что-то с ситуацией хотя бы в перспективе?
В 2011 году московские власти провели
экспертизу 150 гостиниц Москвы: лишь
50 из них были приспособлены для людей
с ограниченными возможностями (в основном это сетевые гостиницы под управлением
международных компаний). Считается, что
в среднем в отеле должно быть примерно
шесть приспособленных номеров, чтобы
можно было принять группу людей с ограниченными возможностями. «В 2009 году
мы адаптировали «AZIMUT Отель Кострома»
к приему гостей с ограниченными возможностями. Все лестницы оборудованы пандусами, в номерах была проведена перестановка
мебели для оптимизации пространства внутри комнаты, а также изменен уровень высоты
кровати – он стал на 10 см выше обычного.
В AZIMUT Moscow Tulskaya Hotel адаптированные номера расположены на первом
этаже, они имеют большую площадь,
расширенные дверные проемы, пол с гладкой поверхностью, без порогов, рабочие
поверхности расположены на удобной высоте», – перечисляет директор по маркетингу
AZIMUT Hotels Мария Василенко. По словам
Василенко, общество постепенно «взрослеет»
в этом смысле, и уже в ближайшие два-три
года та же Москва станет намного более приспособленной для передвижения инвалидов.
По нормам Москомархитектуры, при
проектировании гостиниц емкостью более
100 номеров 3 % фонда должно отдаваться
людям с ограниченными возможностями. Арон
Актуально
_Необычные клиенты
23
Актуально
_Необычные клиенты
Либинсон, вице-президент по стратегическому развитию в России и СНГ, InterContinental
Hotels Group (IHG), делится внутренними
стандартами. Так, необходимо предусмотреть
шнурок (кнопку) вызова в ванной комнате
и в номере у кровати (сигнал тревоги автоматически поступает в службу приема и размещения, которая работает круглосуточно).
Кроме того, для инвалидов-колясочников
в номерах предусматривается специальная
мебель, оборудование для ванной, ширина
двери, порожка, дверной глазок на высоте
1200 мм в дополнение к глазку на стандартной высоте – 1500 мм и т. д. Такие номера
соединяются с соседним номером – обычно,
например, инвалида-колясочника сопровождают родственники.
Сочи обещает стать самым дружелюбным
городом для малоподвижных людей
Среди действующих гостиниц под брендом
IHG специально оборудованные номера для
инвалидов-колясочников есть в «Holiday Inn
Сокольники», «Holiday Inn Лесная»,
«Holiday Inn Сущевский Вал», «Holiday Inn
Виноградово», «Crowne Plaza Москва – World
Trade Center», «InterContinental Москва»,
«Holiday Inn Симоновский». Размер номера
приблизительно 30 кв. м, то есть обычно комната такого размера относится к категории
улучшенный, полулюкс. «Не скрою, что некоторые гостиничные операторы изначально
проектируют номера для инвалидов в самых
«непривлекательных» местах (малоосвещенные, с плохими видовыми характеристиками,
небольшие), – делится Либинсон. – Для нас же
отношение к человеку с ограниченными
возможностями есть показатель отношения
ко всем остальным».
Аэропорт Сочи готов к приему
паралимпийцев
24
По словам отельеров, обычно инвалиды довольно редкие
гости, поэтому при высокой загрузке специализированные
номера продаются как номера стандартной категории.
СОЧИ: «БЕЗБАРЬЕРНАЯ СРЕДА»
Особую проверку на прочность предстоит выдержать Сочи,
где пройдут Паралимпийские игры. Впрочем, в городе настроены весьма оптимистично. По словам начальника участка ГК
«Олимпстрой» Мурата Ахмадиева, в Олимпийском парке маломобильные группы населения смогут попасть в любую точку:
«В качестве примера можно привести Большую ледовую арену,
где уже установлены лифты, которые поднимут инвалидов к главному входу на стадион, расположенному на 12-метровой высоте.
Внутри арены также есть лифты и пандусы». Сейчас администрация Сочи реализует программу «Безбарьерная среда». «Для
паралимпийцев и болельщиков с ограниченными возможностями возводятся специальные места парковки, пандусы, съезды,
площадки, санузлы, раздевалки, места общественного питания,
лифты, – рассказывает заместитель главы Сочи Александр
Карандин. – Оборудование лифтовых кабин включает звукопроводящие устройства, обеспечивающие информацию о номере этажа.
Вдоль дорог создаются специальные зоны для пешеходов, отгороженные от проезжей части светящимися элементами. В шаговой доступности от олимпийских объектов строятся дома для
паралимпийцев. Это здания с минимальным количеством порогов, антискользящим и рифленым покрытием для пола, светозвуковыми извещателями, тактильными подсказками, общественными телефонами и специализированной мебелью. Даже самый
маленький магазинчик в Зоне международного гостеприимства
должен быть оборудован пандусом, тактильной плиткой для
слабовидящих и не только. Там, где эти мероприятия в силу
особенности здания и рельефа невозможны, наши предприниматели устанавливают кнопки вызова персонала, будь то аптека
или ресторан». По словам Карандина, в реализации программы
очень помогают представители общественных организаций: «Кто
как не сами люди с ограниченными возможностями знает, где
и как установить практичный пандус не для галочки?!»
К так называемым нормам доступности решено привести
и первоочередные маршруты следования, которые согласованы с общественными организациями инвалидов. Это более
80 км пешеходных зон во всех районах Сочи, на которых
не должно быть препятствий для следования, например, инвалидной коляски. Благодаря амбулифту, сочинский аэропорт
теперь может одновременно с одного борта принять несколько
инвалидов-колясочников. А лифты в обычных многоквартирных домах города оборудуют стикерами со шрифтом Брайля.
По оценкам Александра Карандина, существенно увеличилось и количество гостиниц и пансионатов со специальными номерами для инвалидов, и проблем с их размещением
к Паралимпийским играм возникнуть не должно. Усилия сочинцев уже оценил президент международного Паралимпийского
комитета сэр Филип Крейвен, заметив, что «все сделано очень
грамотно и тонко, в духе Паралимпийской хартии».
Впрочем, говорить о том, что инвалиды скоро станут привычными гостями развлекательной и туристической индустрии
(для начала – Москвы и Петербурга), пока в любом случае рано:
к «правильному» восприятию и пониманию их нужд общество
придет не раньше чем через пять-десять лет.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Рынок
_Киппинговые услуги
ВРЕМЯ ЛЕЧИТ:
МУЗЕИ И УК С НАДЕЖДОЙ СМОТРЯТ
В «КИППИНГОВОЕ» БУДУЩЕЕ
Государственный Русский
музей в Петербурге
В последнее время собственники и УК все чаще стали говорить об улучшении
качества существующих объектов недвижимости. Это направление получило название
киппинг (от англ. keep – поддерживать, улучшать), оно, в частности, подразумевает
комплекс услуг, направленный на сохранение и поддержание уникальных объектов,
природных и архитектурных комплексов. Казалось бы, услуги киппинга должны быть
востребованы музеями, на балансе которых находятся уникальные объекты недвижимости. Однако именно их УК в качестве клиентов пока и не рассматривают. Почему?
Татьяна Елекоева
26
Основная причина довольно вялого
интереса УК к работе с музейными структурами заключается в том, что более
40 музеев федерального значения находятся на балансе Министерства культуры
РФ, которое их и обеспечивает. «Ни один
здравомыслящий коммерсант в России
не будет связываться с организациями,
существующими за счет госбюджета, –
говорит управляющий партнер LCMC
Дмитрий Золин. – Особенно если речь
идет об эксплуатации недвижимости,
которая требует стабильных, регулярных
платежей. А если вам не платят, то где
бизнес? Никто не захочет покрывать чьито финансовые убытки».
Кроме того, по мнению УК, музеи
сегодня вполне успешно обходятся
собственными силами и в услугах сторонних организаций
не нуждаются. «Они сами себя обслуживают, – считает директор
по развитию и маркетингу BlackStone Keeping Company Ольга
Штода. – Единственным исключением является клининг, который
музеи уже много лет отдают на аутсорсинг».
Похожий комментарий дал и директор департамента по работе с клиентами компании MD Facility Management Александр
Скробко. «На моей практике мало примеров, когда социальную
недвижимость, к которой относятся все государственные объекты,
обслуживали сторонние УК. Как правило, такие объекты управляются своими силами: у них ведь есть свой штат электриков, сантехников и прочее. Только в отдельных случаях государственный
заказчик проводит конкурс по выбору УК», – считает эксперт.
Между тем музеи давно перестали вариться в собственном
соку и активно зарабатывают деньги. «Музей как юридическое
лицо является некоммерческой организацией, что, однако,
не влечет невозможность осуществления вторичной предпринимательской деятельности. Иных ограничений на участие
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
коммерческих организаций в данной сфере не установлено», –
объясняет помощник адвоката юридической компании «Юков,
Хренов и Партнеры» Роман Зятнин.
Впрочем, практика показывает, что во многом коммерсанты
все же правы. Какую бы бурную коммерческую деятельность
ни вел музей, он все равно будет убыточен. По словам заместителя директора «Государственного Эрмитажа» Алексея
Богданова, даже лучшие музеи мира, такие как Лувр в Париже,
Метрополитен в Нью-Йорке, Британская национальная галерея
в Лондоне, Галерея Уффици во Флоренции и Национальный
музей живописи и скульптуры Прадо в Мадриде, зарабатывают не более 30 % от необходимых им средств. Доходность
российских музеев, даже самых успешных, на порядок ниже.
Например, Эрмитаж зарабатывает не более 15–20 % от необходимых галерее средств. «Музей по определению не может быть
доходным, – убежден Алексей Богданов. – Культура – это всегда
расходы для государства, а стремление ее коммерциализировать может привести к потере культуры. Государственные музеи
во всем мире существуют за счет дотаций и частных пожертвований».
Однако в России и с господдержкой, и с частными вкладами
большие проблемы. Институт меценатства в стране не развит,
а расходы государства на музеи составляют менее 0,06 % ВВП.
В кризис же и без того скромные бюджеты учреждений культуры
были еще больше урезаны: Государственному Русскому музею
в Петербурге (ГРМ), например, финансирование сократили
вдвое. Так что музеи, чтобы как-то свести концы с концами,
вынуждены зарабатывать сами.
ИЗБРАННЫЙ АУТСОРСИНГ
В том же Русском музее в 2010 году была разработана пятилетняя комплексная программа, призванная обеспечить повышение известности галереи и русского искусства во всем мире,
чтобы снизить зависимость от бюджетного финансирования.
Согласно программе, к 2015 году доход Русского музея должен
составить 1,8 млрд рублей. Не исключено, что ГРМ эту задачу
решит. Музей предоставляет в аренду помещения для проведения аукционов, продает на торгах произведения современных
российских художников (уже в ходе первого благотворительного
аукциона было собрано 4,8 млн рублей), проводит платную экспертизу предметов искусства. Вдобавок галерея получает доход
от ресторана «Михайловский» в Корпусе Бенуа, который может
принять до 250 гостей. Также предлагаются услуги по организации и обслуживанию приемов и банкетов в дворцовых и парковых комплексах Государственного Русского музея: изысканные фуршеты в Летнем или Михайловском саду, мероприятия
в Колонном зале Корпуса Бенуа или в Михайловском дворце.
Сдача в аренду помещений может принести музею до 20 %
бюджетного финансирования, поэтому практически все крупные музеи (исключением является только Государственный
Эрмитаж), не задумываясь, отдают свои площади под проведение банкетов, презентаций и корпоративных торжеств.
В Москве такие мероприятия проводятся в Третьяковской галерее, Пушкинском музее, Центральном доме Российской армии,
Политехническом музее, Оружейной палате Кремля, Музее
современной истории России, музее-усадьбе «Кусково» и т. д.
Петербург в этом смысле тоже не отстает. Помимо Русского
музея, еще в 90-е годы под новогодние балы-маскарады, свет-
ские рауты и VIP-приемы заведениям
общественного питания стали сдавать
в аренду залы в Юсуповском дворце. В музее-заповеднике «Петергоф»
успешно функционируют ресторан
«Большая Оранжерея» на 250 посадочных мест, кофейня «Монплезир», рассчитанная на 50 гостей, кондитерская
«Монпарадиз» на 20 человек и кафе
«Колоннада» на 20 мест. Кроме того,
организуется обслуживание в парадных
залах Большого дворца, в Малых дворцах, на территории парка. Рестораны
и кафе давно существуют и в Павловске,
и в Царском селе и других государственных музеях во многих городах России.
Разумеется, организацией мероприятий, обслуживанием гостей и приготовлением блюд сами музейные работники
не занимаются. Все это находится на кейтеринге у специализированных компаний. Например, голландский оператор
Van Vloten Management VVM управляет
заведениями общественного питания
в ГМЗ «Петергоф», «Павловск», «Царское
Село» и в Государственном Русском
музее. Кейтеринговым обслуживанием
в Юсуповском дворце занимаются сразу
несколько компаний – Potel & Chabot,
Concord Catering and Banqueting,
«Подворье» и «Разгуляев».
На аутсорсинг отдается уборка помещений. По словам Алексея Богданова,
две трети помещений Эрмитажа обслуживают клининговые компании. «Мы
сохранили лишь небольшой штат уборщиц, поскольку подрядчик не станет
выполнять не прописанную в техзадании
Рынок
_Киппинговые услуги
Государственный
Эрмитаж
27
_Киппинговые услуги
Рынок
создается целевой фонд, инвестиционный доход от которого
используется для финансирования организации культуры. Так,
например, живет один из крупнейших художественных музеев
мира Метрополитен-музей (The Metropolitan Museum of Art)
в Нью-Йорке, традиционно существующий на средства спонсоров и дарителей при небольшой государственной поддержке.
«Для того чтобы эти деньги приносили прибыль, они отдаются
управляющим компаниям. Основные средства тратить нельзя,
но проценты от этого капитала музеи могут использовать по своему усмотрению на текущие нужды», – объяснил замдиректора
Эрмитажа. Эксперт также рассказал, что в конце мая компания «ЗАО Газпромбанк – Управление активами», занимающая
более 85 % российского рынка целевого капитала, заключила
договор на управление эндаумент-фондом Государственного
Эрмитажа, чуть раньше – договор с фондом целевого капитала
Государственного музея-заповедника «Петергоф».
Музей Метрополитен,
Нью-Йорк
работу. Предусмотреть все невозможно:
в течение дня кто-то может что-нибудь
просыпать, пролить и т. д.», – объясняет
Богданов.
Обслуживание инженерных систем,
работы по ремонту и строительству
фондохранилищ и экспозиционно-выставочных помещений практически во всех
музеях ведут специализированные
компании. Конечно, есть вещи, которые
нельзя отдавать сторонним организациям – например, систему безопасности.
Финансовую часть музеи также всегда
и везде ведут самостоятельно.
Исключение составляет управление посредством эндаумента (англ.
еndowment). В этом случае за счет
благотворительных пожертвований
28
ТУМАННОЕ БУДУЩЕЕ
По словам Алексея Богданова, сегодня очевидна тенденция
к уменьшению в музейных структурах собственного персонала
и росту аутсорсинга. Эксперт считает, что процесс проходил бы быстрее, если бы российское законодательство было
более совершенным. Самой большой проблемой для музеев
является закон о госзакупках № 94 ФЗ. Так, при проведении
электронных торгов победителем становится компания, предложившая самую низкую цену, кроме того, закон фактически
не предусматривает рычагов, которыми можно воздействовать
на подрядчика. «Например, за счет более низкой цены клининговая компания выиграла электронные торги на уборку
музея, но со временем стало ясно, что она не в состоянии
выполнить необходимый объем работ, – объясняет ситуацию
эксперт. – Но государственный контракт расторгается только
через суд, а это, как известно, занимает очень много времени.
Так, в январе 2012 года я выиграл суд за «снег» 2010 года. При
этом по закону, пока идет тяжба, пригласить другую компанию
вы не имеете права. Сначала надо выиграть суд и расторгнуть
контракт со старым подрядчиком. Получается, что все это
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
_Киппинговые услуги
Музей изобразительных
искусств им. А. С. Пушкина
время музей убирать никто не будет. Вот вам и аутсорсинг в российских
условиях».
Представители управляющих компаний соглашаются, что работать
по 94-му закону не просто. Они также недовольны тем, что существующие процедуры позволяют участвовать и побеждать в тендерах поставщикам с низкой
квалификацией. Кроме того, УК не устраивает закон тем, что в нем ограничены
варианты допустимых способов размещения заказа.
Что касается полноценного киппинга, то его перспективы пока весьма туманны. Опрошенные эксперты с той и другой стороны обсуждали только возможность получения или предоставления отдельных услуг. Тем не менее, по мнению
Ольги Штоды, будущее у этого направления на российском рынке, безусловно,
есть. «Киппинг постепенно развивается, и рано или поздно музеи и управляющие
компании начнут активно взаимодействовать. Просто должно пройти время», –
объясняет Ольга Штода. Ведь музеям, помимо стандартных услуг по комплексному управлению, техническому обслуживанию, уборке и охране, необходимы
и киппинговые услуги, обеспечивающие их сохранность и уникальное развитие.
В прошлом году, например, услугами BlackStone Keeping Company воспользовался рязанский историко-архитектурный музей-заповедник «Рязанский
кремль». В рамках сотрудничества для исторического комплекса была разработана оптимальная структура электротехнической службы, включающая полный
перечень электрооборудования и работ для 15 объектов. «Сложность проекта
заключалась в запрете на внесение каких-либо изменений в объекты культурного
наследия: так, в помещениях, где экспонируются произведения искусства, освещение не должно менять цветопередачу. Тем не менее задача была решена благодаря применению сенсорных датчиков движения, учету естественного освещения
и планировки помещений и использованию новых ламп Т5 эко. В результате
потребление электроэнергии снизилось на 40 %», – сообщила Ольга Штода.
В пользу киппинга музейных помещений говорит и российский опыт передачи памятников архитектуры на правах аренды в управление коммерческим
структурам. В удручающем состоянии находился Дом Зингера – памятник
архитектуры федерального значения, находящийся в государственной собственности. Однако когда объект был взят в управление ЗАО «ПАН», его доходность
выросла в разы. Американский фонд Jensen Group, взявшийся за реконструкцию исторического здания петербургского универмага «Пассаж», также планирует увеличить его прибыль как минимум в два раза. И недавний пример.
Компания «Паритет», выигравшая осенью 2010 года аукцион на право заключения договора аренды нежилых помещений на Невском, 56, буквально спасла
от разрушения Елисеевский гастроном и уже значительно увеличила его доходность. Так что перспективы у киппинга, несомненно, имеются.
Киппинг включает в себя целый ряд
направлений деятельности:
• технологии управления недвижимостью (эксплуатация, повышение капитализации, ценообразование с учетом
многофакторного анализа);
• экспертиза объекта и территории,
включающая оценку всех аспектов
работы с пространствами и проектами недвижимости;
• киппинг – start up (обеспечение пуска
объектов и мощностей с применением киппинговой экспертизы, ввод
в эксплуатацию реконструированных
зданий и сооружений с учетом специальных разработок);
• юридические технологии, позволяющие максимально четко формулировать требования участников сделок,
соглашений и требований в сфере
коммерческой недвижимости;
• обеспечение безопасности и страхование рисков эксплуатации зданий,
сооружений, культовых и памятных
объектов, спецзон;
• технологии антикризисного управления, обеспечивающие сохранность
объектов и территорий киппингового
обслуживания во время спора хозяйствующих субъектов, реорганизации,
санации и/или банкротства;
• консалтинг, киппинговое сопровождение корпораций, учреждений
и частных лиц;
• подбор и обучение персонала, проектирование новых учебных курсов
и образовательных учреждений;
• исследования: гуманитарные (археологические, источниковедческие,
культурологические, этнологические,
религиоведческие), экологические
(геодезические, химикобиологические, физические), инженерные
(исследования материалов, конструкций и блоков), управленческие
(управление регламентами, контролем качества, создание операционных систем, автоматизация);
• работа с государственными, региональными и муниципальными органами власти;
• взаимодействие с общественными
организациями, традиционные
связи с профсоюзами, культурными
сообществами;
• собственный пул экспертов и журналистов, квалифицированных специалистов, свободных от давления
рыночной конъюнктуры.
Рынок
Что такое киппинг?
29
Рынок
_Поколение Y
ПОКОЛЕНИЕ Y:
РАБОТАТЬ, ЧТОБЫ ЖИТЬ
Их называют «миллениалами», потому что они приступили к работе
в новом тысячелетии. Но чаще Поколением Y, имея в виду тот самый
«игрек», который обычно играет роль неизвестного, или даже некий
особый ген Y, делающий их отличными от предшествующих поколений.
Но, по сути, все дело в том, что у тех, кому сегодня немногим больше
двадцати, совершенно другие приоритеты – и в жизни, и в работе.
Алена Журавская
30
Начнем с главного: формула «жить,
чтобы работать», которая десятилетиями
утверждалась в сознании старших поколений, совершенно не применима в случае с Поколением Y. Вернее сказать, она
применима, но с точностью до наоборот.
«Игреки» работают для того, чтобы жить.
Нет, не выживать, а именно жить – в полном соответствии с собственными представлениями, запросами и желаниями.
«Я видел, как всю жизнь вкалывают
мои родители, но у меня отношение
к работе совершенно иное, – рассказывает корреспонденту PFM Игорь Шибаров,
22-летний выпускник технического
вуза. – Да, я хочу преуспевать в работе,
но я также хочу получать удовольствие
от жизни. Деньги и работа – это далеко
не все. Ведь если ты будешь отдавать
все силы работе, то просто потеряешь смысл того, ради чего
живешь». И этим все сказано.
Итак, это поколение склонно претендовать на большее вознаграждение за меньшие часы работы, на гибкий график и лучший
баланс времени между личной жизнью и работой. Если для старших это выглядит как нарциссизм или отсутствие чувства долга
и дисциплины, то для Поколения Y – это просто иной взгляд
на работу, другие ожидания от работы и бесспорный приоритет
частной жизни над трудовой.
Вот почему они так часто ошарашивают работодателей
(из совершенно другого поколения) своими амбициями
и завышенными ожиданиями. Им нужно всё сразу – они торопятся жить. Поэтому зачастую не намерены обсуждать свои
обязанности и карьерный рост до того, как им объявят о вознаграждении.
«В работе молодые специалисты ориентированы на зарплату. Они считают, что если компания предлагает достаточно
денег, то это компания хорошая и серьезная», – комментирует
Александра Пузанова, консультант по подбору персонала
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
направления «Недвижимость и девелопмент» компании «АНКОР
Бизнес решения», и предостерегает, что на практике это не всегда так. А молодому специалисту, только вышедшему на рынок
труда, сложно оценить все плюсы и минусы компании, и всегда
есть риск быть обманутым нечестным работодателем.
Как бы то ни было, но самоуверенности «игрекам» не занимать. Хотя в определенном смысле она вполне оправданна.
К примеру, их врожденной технической подкованностью: они
выросли вместе с новейшими технологиями и максимально
полагаются на них на работе. Вооруженное BlackBerry, iPhone,
лэптопами и другими гаджетами, Поколение Y подключено
к ним 24 часа в сутки. Оно предпочитает оперативное общение
по «мейлу» личным контактам и онлайн-конференции традиционным устным презентациям. У него вообще другой взгляд
на вещи, а это, кстати, еще одно достоинство, которое так ценят
в сегодняшней молодежи работодатели, и в частности управляющие компании.
«Молодые специалисты интересны управляющим компаниям,
поскольку у них новый, свежий взгляд на существующие проблемы. В свою очередь, компания, которая развивается, всегда
должна смотреть вперед и прогнозировать тенденции. Для этого
прекрасно подходят специалисты поколения Y. Их стиль мышления приносит результаты на самых разных позициях, начиная
от творческих и заканчивая сугубо техническими», – говорит
Армен Саруханян, генеральный директор RD Management
Services. А кроме того, замечает, что для найма высококлассных
подготовленных специалистов, большинство из которых трудоустроены, УК должны конкурировать между собой, предлагая
более выгодные условия, что, увы, зачастую несет необоснованные временные и финансовые затраты.
ВОПРОСЫ ВОСПИТАНИЯ
Если сегодня молодые специалисты – это главная надежда
компаний, то через 10–15 лет они станут основным трудовым
ресурсом и их ценность будет еще выше, поскольку этот период будет характеризоваться дефицитом квалифицированных
кадров, вызванный демографическим спадом. Таков прогноз
мировых экспертов, и в частности Майкла Ренделла, партнера
и руководителя глобальной практики консультационных услуг
по управлению персоналом PricewaterhouseCoopers. Поэтому
компании уже сейчас должны думать над привлечением молодых специалистов и разрабатывать меры по их удержанию,
иначе они будут неконкурентоспособны.
Хотя, по мнению Ольги Степановой, руководителя департамента промышленности и строительства Penny Lane Personnel,
в сфере управления недвижимостью данное поколение вряд ли
составит большую часть трудящихся к 2025 году: они открыты
к смене функционала и, добившись успеха на поприще управления недвижимостью, могут сменить сферу деятельности.
Что ж, возможно! Ведь они так самоуверенны и амбициозны,
мобильны и максимально ориентированы на собственное развитие и карьерный рост. Их ожидания в отношении работы заведомо высоки: они ставят перед собой сложные задачи, не стесняются спорить с руководством, зато ценят возможность работы
под началом опытных наставников. Словом, им нужна важная
работа и постоянная возможность дальнейшего образования.
Управляющим компаниям уже приходится с этим считаться
и использовать эти их качества при разработке собственных
механизмов привлечения и удержания
молодых и талантливых сотрудников.
«Поколение Y отличает желание
в краткие сроки реализовать свои
карьерные амбиции и профессиональные
устремления. Они не готовы работать
по 16 часов в сутки, если речь не идет
о мегапроекте и получении руководящей должности. Это поколение отличает
стремление к гибкости рабочего графика
и четкое планирование своих целей», –
такой собирательный образ молодого
Рынок
_Поколение Y
Формула «жить, чтобы работать» не применима
к Поколению Y: они хотят не только преуспевать
в работе, но и жить полной жизнью
специалиста рисует Ольга Степанова.
И замечает, что привлечь новое поколение УК могут достаточно легко, если
для каждого кандидата HR-специалисты
будут прописывать планы карьерного
роста. А удержать его в компании можно
не только благодаря материальной мотивации: труд все время должен играть
новыми оттенками, интонациями и обертонами.
По мнению Александры Пузановой,
хорошая команда управляющей компании научит и вырастит для себя
специалиста, который будет долго
работать в коллективе и не будет смотреть на сторону. Заинтересовать его
можно перспективами и большей зоной
ответственности, карьерой и зарплатой.
«Молодого сотрудника нужно мотивировать на работу, рассказывать о его перспективах, чтобы он понимал, куда движется и какую должность может занять;
проводить корпоративные тренинги,
работать на сплочение коллектива. Опыт
коллег очень ценен, новичкам это дает
понимание того, что трудности в работе
были у всех, а не только у него одного.
31
Рынок
_Поколение Y
32
Коллеги подскажут, как с ними справиться», – отмечает она, в частности.
«Управляющая компания должна обучать свои молодые кадры, предоставляя
им возможность постоянного карьерного роста. Таким образом, возникает
гармоничный тандем, где и компания,
и молодой специалист удовлетворяют
свои потребности», – подчеркивает
Армен Саруханян. А также отмечает,
что готовых инженеров «под проект»
в сегменте управления недвижимостью
сегодня практически нет, то есть растить
собственные кадры зачастую приходится
самим управляющим компаниям. К примеру, RD Management Services открыла
специальный проект – Центр обучения
и подготовки инженеров (аналогом такого
центра в мире является программа обучения персонала компании Toyota, которая
помогла компании выйти на лидирующие
позиции в отрасли). «Обучение новым
профессиональным навыкам ведется
без отрыва от практики, – рассказывает
он. – Завершив определенный этап программы, сотрудник приступает к работе
на объекте, после чего начинает сам
учить другого стажера. Таким образом,
молодого специалиста не надо дополнительно мотивировать, он сам стремится
к постоянному росту».
«Наша компания сама по себе очень молода, поэтому изначально в ГК «Регионы» была выбрана политика выращивания
молодых кадров, – рассказывает Александр Гаранин, директор департамента по эксплуатации ГК «Регионы». – Не стоит
забывать, что корпоративная культура также накладывает
отпечаток на кадровую политику. Кроме того, учебные заведения не всегда в состоянии готовить кадры для конкретных отраслей. Всегда есть своя специфика, которая может
быть учтена только при тесном контакте учебных заведений
и бизнеса. Мы сталкиваемся с острой нехваткой людей
со средним специальным образованием: молодежь не стремится «работать руками», потому что это не престижно. Такие
кадры приходится долго и мучительно искать и воспитывать
в рамках компании».
ТАКТИКА УДЕРЖАНИЯ
У молодых специалистов зачастую неоправданно большие
амбиции в части собственной значимости и важности выполняемой работы, невзирая на отсутствие опыта. А что на практике им
могут предложить управляющие компании?
«УК могут предложить должности помощников инженеров,
технических специалистов, помощников управляющих, менеджеров объектов, – рассказывает Александра Пузанова и подчеркивает, что особенно востребованы специалисты со знанием
английского языка.
Насколько эти должности привлекают или не привлекают
молодежь, можно только предполагать. Главный же вопрос
в том, как мотивировать подходящего претендента на ту или
иную работу, обучить его, а обучив, не потерять?
Для удержания специалиста управляющая компания должна предоставить ему карьерный и финансовый рост, – считает
Армен Саруханян. – Наш опыт обучения сотрудников доказывает, что кадры, выращенные внутри компании, не только отвечают ее профессиональным требованиям, но и более лояльны
к ней. Мы обучаем линейных инженеров, главных инженеров
и их заместителей. В классе представлены все модели оборудования, которое реально используется на объектах, что дает
возможность стажерам потренироваться и получить опыт работы в нештатных ситуациях, которые могут произойти на объекте. По мере прохождения аттестаций специалист может получить повышение по должности и перейти работать на новый
объект.
Между тем зарплатная и карьерная составляющие (если,
конечно, они небезграничны) могут однажды перестать впечатлять ценного молодого сотрудника, ведь у него несколько иные
приоритеты и в жизни, и в работе, о которых работодателю всегда полезно знать.
Во-первых, Поколение Y ориентировано на работу в команде. Они очень ценят именно командную работу и одобрение
коллег по команде. При такой схеме они становятся лояльными, заинтересованными и желают быть задействованными
в работе. Во-вторых, серьезной мотивацией для Поколения
Y являются друзья: они действительно могут выбрать ту или
иную работу, чтобы быть с друзьями. Нет, не только, чтобы
потусоваться: просто они опять же видят в этом прообраз
сплоченной команды. В-третьих, они страстно желают внимания в виде положительных отзывов коллег, одобрения
и похвалы авторитетного руководства. Им нравится быть
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Рынок
_Поколение Y
в центре деятельности, чувствовать собственную значимость
и получать тому всяческое подтверждение.
С другой стороны, как подчеркивает Армен Саруханян,
управляющие компании должны постоянно меняться и отвечать
запросам рынка: «Для этого необходимо постоянно совершенствовать базу знаний и работу с новейшими технологиями.
Например, в рамках Центра обучения и подготовки инженеров
мы открыли Школу ритейла. Когда молодые специалисты видят,
что компания дает им реальные возможности для роста и получения новых навыков, они хотят в ней работать».
удобно. Словом, как заметила Ольга
Степанова, они не боятся менять рабочее
место и с легкостью сменят привычный
коллектив, если исполняемый функционал покажется им скучным.
Поколение Y не готово работать по 16 часов
в сутки, если речь не идет о мегапроекте или
получении руководящей должности
РАБОТА НА ОПЕРЕЖЕНИЕ
Итак, управляющая компания должна постоянно развиваться, быть дальновидной и достаточно чуткой к запросам
и мотивациям Поколения Y, чтобы создать привлекательные
условия для молодых и качественных специалистов, а также
необходимые предпосылки, чтобы удержать их. Тем не менее
всегда стоит отдавать себе отчет в том, что лояльность молодых
и талантливых из Поколения Y определяется не столько чувством долга, ответственности и иных стандартных ценностей
предшествующих поколений, сколько собственной системой
оценок. Увы, они лояльны ровно настолько, насколько им это
Увы, их не остановит ни громкий бренд
компании, ни даже достойная компенсация. Вероятно, в угоду Поколению Y работодателям все же придется принимать их
приоритетное отношение к личной жизни
и более творчески подходить к вопросу
баланса жизнь-работа. Только те, кто это
делает и пытается выяснить, что может
привлечь молодежь к работе, выигрывают в битве за молодые таланты, уверены
мировые эксперты.
33
Практика
_Искусство управления
«КОНКОРД»: ЕДИНСТВО
ПРОТИВОПОЛОЖНОСТЕЙ
Построенный в 2006 году бизнес-центр «Конкорд» изначально сделал ставку
на location: собственник акцентировал внимание на «пяти минутах до Кремля,
одной минуте до Садового и пяти минутах от «Октябрьской» и «Шаболовской».
Расположенный между Шаболовкой и Донской, «Конкорд» входит в МФК «Созвездие
Капитал – 2», включающий также жилой комплекс и торговый центр.
Екатерина Реуцкая
34
Бизнес-центр «Конкорд» состоит
из двух корпусов, объединенных общей
входной группой. Арендопригодная
площадь объекта – 21,7 тыс. кв. м, паркинг – 265 машино-мест. Девелопер
проекта – Capital Group. В 2011 году
UFG Real Estate приобрел у Capital
Group бизнес-центр «Конкорд», а также
торговый центр «Метромаркет» (сейчас
«КонкордМаркет»), расположенный
в одном здании с БЦ. Управляющая компания – Capex (структура Capital Group).
Среди арендаторов – «Селдико»,
«Еврофинансы», Nu Skin, Teva, USB
Pharma, «Орион», Tesa и другие.
Участникам рубрики предлагалось
оценить и прокомментировать каждый
представленный в таблице критерий
по пятибалльной шкале. В опросе приняли участие семь компаний-арендаторов,
занимающих около 40 % площадей.
! Инженерные системы
• «В целом мы очень довольны, всё и зимой, и летом работает
без перебоев. Любые неисправности своевременно устраняются». Nu Skin
• «В здании довольно комфортно находиться. Ставим твердое
„хорошо”». Tesa
• «Инженерные системы работают плохо: зимой холодно,
а летом жарко. Через щели в стеклопакетах проникает
холодный воздух. Вентиляция работает плохо и отключается в 18:00, соответственно, утром в помещениях
ощущается неприятный запах. Постоянные форс-мажоры,
за которые УК снимает с себя всякую ответственность».
«Селдико»
• «Порой летом в БЦ царит сильная духота. На наши
претензии представители УК обычно отвечают, что
„центральное кондиционирование исправно и работает
на всю мощность”. Однажды поздней осенью слегла
добрая половина офиса: задувало из стеклопакетов,
а в самих помещениях было промозгло. Справедливости
ради, бывает время, когда комфортно и зимой, и летом».
Арендатор 1.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
_Искусство управления
• «Конференц-зала, к сожалению, нет. Хотелось бы, чтобы арендодатель
нашел возможность предоставить такую услугу. Столовая в целом хорошая,
но цены на некоторые блюда неоправданно завышены». Tesa
• «Конференц-залов нет. Столовая работает хорошо, меню разнообразное,
персонал вежлив». «Селдико»
• «Мы пользуемся общей большой столовой, где обедают почти все арендаторы. Рядом есть еще кафе и кофейня. Но нас все устраивает и в столовой –
там вкусно и недорого». Nu Skin
• «Бизнес-центр без конференц-залов. Арендаторы вынуждены организовывать такие пространства у себя и за свой счет. Это не совсем правильно».
Арендатор 1
! Дополнительные сервисы
• «Дополнительные услуги представлены весьма скромно. Магазины и кафе
есть в соседнем ТЦ «КонкордМаркет», но попасть туда можно только через
улицу, что неудобно, особенно зимой. Хочется, чтобы выход в ТЦ был прямо
из бизнес-центра». Tesa
! Сотовая связь
• «Нельзя сказать, что качество связи всегда отличное, но тут неизвестно,
кому должен быть адресован этот вопрос – собственнику бизнес-центра
или сотовым операторам». Nu Skin
• «Связь практически всегда хорошая». Теvа
Бизнес-центр «Конкорд»
Качество управления объектом
Баллы от 1 до 5
Характеристики здания:
Качество работы инженерных систем (вентиляция,
кондиционирование, отопление, водо- и электроснабжение)
3,3
Уровень присутствия необходимых сервисов:
общепит, конференц-залы
3,1
Уровень присутствия дополнительных сервисов:
кафе, банкоматы, химчистка, салон цветов
3,1
Доступность услуг сотовой связи
3,3
Качество работы интернет-провайдера
Система навигации в здании
–
2,9
Работа управляющей компании и подрядчиков:
Работа УК или представителя собственника с арендаторами
(скорость реагирования на запросы, доступность управляющего,
простота и эффективность взаимодействия по решению различных
проблем)
2,4
Клининг объекта (чистота помещений, опрятность персонала,
скорость реагирования на запросы).
3,7
Обслуживание инженерных систем (скорость реагирования
на заявки и неисправности, минимизация форс-мажоров)
3,3
Служба ресепшен и безопасности на объекте (оперативность
выдачи пропусков, простота оформления, вежливость)
3,4
Работа кейтеринговой компании: разнообразное меню,
обслуживание, стоимость
4,1
Позиция собственника
Практика
! Уровень присутствия необходимых сервисов
Михаил Тарасов,
управляющий директор
UFG Real Estate
– Нам как собственнику было важно
узнать мнение арендаторов относительно
работы УК Capex на объекте. Интересно,
что опрошенные арендаторы выразили
абсолютно разнополярные мнения, что
дает нам основания полагать о субъективности указанных оценок и о необходимости проведения дополнительных
встреч с арендаторами для повторного
обсуждения вопросов работы УК Capex
и функционирования центра в целом.
Важно отметить, что, продлевая контракт
на управление с УК, мы специально
встречались с арендаторами и прислушивались к их мнениям.
Выбирая здание для инвестирования, мы
отсмотрели большое количество объектов, проанализировали их по различным
показателям и можем смело отметить, что
БЦ «Конкорд» – качественное и профессионально построенное офисное здание,
обладающее хорошим запасом прочности, в том числе и необходимым запасом
мощности по системе вентиляции и кондиционированию. Периоды жарких дней
в Москве стали тому подтверждением:
система кондиционирования работала
в штатном режиме на 75 % от своей мощности и обеспечивала помещения необходимым температурным режимом.
Мы заинтересованы в поддержании
взаимовыгодного сотрудничества с арендаторами, с интересом работаем над
их предложениями по модернизации
здания и повышению уровня комфорта для них. Идею объединения ТЦ
«КонкордМаркет» и БЦ «Конкорд» мы
считаем логичной и в ближайшее время
предложим арендаторам варианты.
35
_Искусство управления
Практика
Позиция управляющей компании
• «Услуги интернет-провайдера БЦ не предоставляет». «Селдико»
• «У каждого арендатора – свой провайдер». Nu Skin
! Навигация
Марина Губанова,
генеральный директор
Capex
– Комментарии арендаторов бизнесцентра существенно различаются, а некоторые ответы на один и тот же вопрос
и вовсе противоположны. При этом
фактическая сторона дела показывает,
что арендаторы БЦ «Конкорд» довольны
деловым центром и работой управляющей компании. «Конкорд» был введен
в эксплуатацию в 2006 году, и за все
время его функционирования состав
арендаторов практически не изменился:
офис поменяли только две компании,
одна из которых арендовала площади
в другом объекте, также управляемом
нами, а другая, компания «Никомед»,
переехала в связи с необходимостью увеличения арендуемой площади. При этом
освободившийся офис в бизнес-центре
«Конкорд» сразу же был арендован другой компанией. В 2011 году, когда у БЦ
«Конкорд» сменился собственник, новый
владелец, не имея претензий к управлению зданием, также заключил с нами
долгосрочный договор на оказание
эксплуатационных услуг.
За последние два года мы как управляющая компания не получили ни одной
официальной жалобы на качество управления объектом. Более того, в прошлом
году практически весь состав арендаторов продлил долгосрочные договоры
аренды своих площадей, а некоторые
даже расширили свое присутствие в комплексе – к примеру, компания «Селдико»
увеличила объем арендуемой площади
на 30 %.
Что касается конференц-зала, паркинга
и ряда других параметров, конечно,
необходимость изменений назрела, ведь
проект на рынке уже давно. Мы находимся в постоянном общении с собственником бизнес-центра и будем вместе
планировать действия по модернизации
здания.
36
! Интернет
• «Навигация – информационное табло в зоне ресепшен здания». «Селдико»
• «Отсутствует как таковая. Клиентам и гостям иногда сложно найти необходимую
компанию». Tesa
• «Потеряться у нас, в общем-то, сложно». Теvа
! Работа УК
• «Самая непрофессиональная УК из представленных на рынке. Добиться чеголибо от администрации не представляется возможным». «Селдико»
• «Если что-то срочное, прибегают сразу, неавральные моменты, как правило,
решаются в течение дня. Персонал доброжелателен». Nu Skin
• «Персонал довольно быстро реагирует на запросы и решает возникшие проблемы. Здесь претензий нет!» Tesa
• «К сожалению работа УК заключается лишь в устранении форс-мажорных ситуаций». Арендатор 1
! Клининг
• «Чистота БЦ – твердая четверка. Персонала, занятого в клининге, довольно
много». Nu Skin
• «В БЦ чисто – вопросов нет». Теvа
! Ресепшен и охрана
• «Объект охраняется от арендаторов, а не от злоумышленников». «Селдико»
• «Объект хорошо охраняется, ресепшен всегда приветливый и отзывчивый». Tesa
• «Девушки на ресепшен вежливы, что касается службы охраны, то нежелательных визитеров у нас нет. Но тут, конечно, еще дело в том, что в здании установлены пропускные турникеты». Nu Skin
• «Не всегда оперативно выдают пропуска посетителям. Были и такие прецеденты, когда девушки на ресепшен отправляли наших гостей восвояси со словами
„здесь таких нет”». Арендатор 1
! Другое
• «Довольно серьезно стоит вопрос с парковкой гостей – у БЦ ее нет.
Прилегающие улочки и дворы перекрыты, и вопрос, где оставить машину,
решить почти невозможно». Nu Skin
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
_Проблемы и решения
Практика
ЧУЖОЙ
СРЕДИ СВОИХ
Довольно часто арендатор, переезжая в новый бизнес-центр,
настаивает на использовании услуг определенного оператора связи,
который не обслуживает это здание. Почему арендаторы предпочитают
работать со «своим» провайдером и как решить вопрос ввода на объект
нового оператора?
Евгений
Сандомирский,
коммерческий
директор
«Мастертел»
38
Во-первых, большинство компаний держатся за телефонные номера.
Номера используются в рекламе,
напечатаны на визитках, известны клиентам и партнерам. Технически передать номера от одного оператора связи
другому возможно, однако на практике
провайдеры редко на это соглашаются.
Во-вторых, нередко пользователь привязывается к своему провайдеру, поскольку тот обслуживает корпоративную
сеть и смена оператора влечет за собой
дополнительные сложности по настройке
сети.
Действительно серьезным аргументом со стороны арендатора в пользу
работы «своего» провайдера в здании является использование арендатором «сложных», нестандартных
услуг. Например, компания может арендовать оптическое волокно до определенного дата-центра у конкретного
провайдера. Далеко не все провайдеры
в состоянии оказать данный вид услуг
или имеют точки присутствия во всех
дата-центрах. В этом случае, на мой
взгляд, собственнику имеет смысл
прислушаться к мнению арендатора.
Конечно, если арендатор оговорит
свое право привести с собой оператора связи непосредственно в договоре
аренды, согласование данного вопроса с собственником пройдет наиболее
просто.
Независимо от количества провайдеров в здании, вопрос ввода еще
одного может возникнуть в любой
момент. Кардинальным решением этой
проблемы для собственника крупного
бизнес-центра является допуск двух-трех операторов и среди
них провайдера, способного предоставлять в аренду оптические волокна и имеющего широкое присутствие в городе и его
окрестностях. При этом заранее можно оговорить вопрос
предоставления оптических волокон в аренду другим провайдерам. Это даст возможность удовлетворить запросы
крупных арендаторов, настаивающих на своем провайдере:
такой провайдер всегда может арендовать оптическое волокно
непосредственно до офиса клиента, не требуя отдельного помещения и не нарушая бизнес-среду на микрорынке услуг связи
в здании.
В нашей практике ситуации, когда арендаторы предъявляют специализированные запросы относительно провайдеров
в здании, появляются постоянно. Например, в конце прошлого
года при заселении одного крупного бизнес-парка в корпусе
оказалось 8 телекоммуникационных стоек различных провайдеров. При этом в здание было всего 5 крупных арендаторов.
Несмотря на то что провайдеров было больше, чем арендаторов, один из них настаивал на использовании услуг 9-го,
но выделять для него ресурсы администрация здания не хотела. В решении проблемы участвовала наша компания: мы
предоставили оптическое волокно 9-му провайдеру – и вопрос
был решен.
Другой пример. Крупный арендатор в бизнес-центре класса А был заинтересован в заключении контракта с нами на ряд
услуг и обратился в управляющую компанию, изложив свои
аргументы. Арендатору требовалось в течение месяца объединить новый и существующий офисы с вычислительным центром
сетью передачи данных скоростью 1 Гбит/с. Выполнить такую
задачу существующие провайдеры не могли, и собственник
пошел навстречу.
Конечно, так бывает не всегда. Зачастую собственник,
по различным причинам, не идет навстречу арендаторам.
Если арендатору не удалось найти варианты решения проблемы, можно посоветовать подключить к этой задаче соседей.
При этом если оператор профессионален, он возьмет на себя
всю работу по формированию «критической массы» арендаторов, которые выскажутся за допуск нового игрока в бизнесцентр.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
На правах рекламы
Практика
_Мнение эксперта
ЖЕЛАЯ МИРА, ГОТОВЬСЯ К ВОЙНЕ
ИЛИ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДОГОВОРА АРЕНДЫ
Впервые знакомясь с торговым центром, который
предстоит взять в управление, большинство управляющих интересуются доходностью, операционными затратами или товарным миксом, я же заглядываю в типовой
договор аренды. Почему?
Валентина Антипова, независимый эксперт
по управлению торговой недвижимостью
Причины просты. Задача любой внешней управляющей компании – увеличение
инвестиционной стоимости объекта или
в более узком понимании – максимизация доходов. Для того чтобы успешно
с ней справиться, УК до подписания
договора с собственником анализирует
«наследство» предыдущей команды:
концепцию, бюджет, маркетинговую
политику и техническое состояние объекта и оборудования. Изучая ситуацию
на объекте, вы, с одной стороны, выявите
те самые узкие места и недочеты, исправив которые можно повысить доходность
объекта, с другой – обнаружите риски
проекта, мешающие вам это сделать.
Если вы разобрались с концепцией,
посещаемостью и составом арендаторов
ТЦ, вас не удивила средняя ставка аренды, то самое время заглянуть в договор
аренды. Именно в нем могут оказаться
подводные камни, которые не позволят вам реализовать задуманное. Так,
с точки зрения увеличения дохода
от существующих арендаторов следует
проверить:
• структуру платежей по договору.
Операционные, маркетинговые, коммунальные платежи должны проводиться
отдельно от основной арендной платы,
чтобы ими было проще управлять и увеличивать в случае необходимости. Даже
при отсутствии в договоре арендной
платы в виде процента от товарооборота
должно быть предусмотрено обязательство арендатора ежемесячно или
ежеквартально отчитываться о доходах.
Это даст УК необходимую информацию
об успешности магазина и потенциальных
рычагах для корректировки арендных
платежей в будущем. Для снижения
рисков возникновения дебиторской
40
задолженности порядок платежей, кроме
коммунальных, должен быть авансовым;
• наличие и порядок применения
индексации;
• право арендодателя на расторжение
договора в идеале с небольшим сроком
уведомления, без штрафных санкций
и возмещения стоимости неотделимых
улучшений.
Для оптимизации концепции объекта,
создания привлекательного торгового
предложения и управления tenant-mix
в договоре должны быть следующие
аспекты:
• товарная группа и бренд магазина
должны быть зафиксированы и не подлежать изменению без письменного согласия арендодателя. Ассортимент товаров
и брендов в мультибрендовом магазине
фиксируется отдельным приложением;
• дизайн-проект магазина, вид
витрины и макет вывески согласовываются с УК и арендодателем на предмет
соответствия единым архитектурным,
техническим и имиджевым требованиям
к оформлению магазинов в ТЦ и закрепляются в приложении к договору. Также
оговариваются сроки и порядок приемки
отделочных работ у арендатора в соответствии с утвержденным дизайн-проектом.
Неотделимые улучшения фиксируются
и не должны возмещаться в случае расторжения договора не по вине арендодателя;
• отклонения и нарушения данных обязательств должны строго штрафоваться
вплоть до права арендодателя на досрочное расторжение.
При выходе на объект УК необходимо
учитывать и другие риски:
• в договоре аренды не должно быть
запретов или препятствий для арендода-
теля на передачу полномочий по управлению документооборотом и платежами
третьим лицам, в частности УК;
• полномочия подписантов с обеих
сторон должны быть правомерными и
действительными, то же касается соответствия предмета договора техпаспорту
помещения;
• срок, порядок и случаи пролонгации
договора должны быть четко зафиксированы. В противном случае, согласно ГК,
у арендатора, существенно не нарушавшего условий предыдущего договора аренды, возникает преимущественное право
заключения договора на новый срок;
• обе стороны по договору должны
четко обозначить круг лиц, уполномоченных получать корреспонденцию и принимать решения;
• чтобы избежать путаницы с размером арендуемой площади, ее нужно
сверить и привести к единообразию;
•арендатор и арендодатель должны
четко разграничить зоны страховой
ответственности по помещению и зданию,
заверенная копия полиса арендатора
должна прилагаться к договору;
• порядок досрочного расторжения
и штрафные санкции арендатора за нарушение условий договора, в том числе правил ведения коммерческой деятельности,
будущему управляющему объекта придется сразу же выучить наизусть: «желая
мира, готовься к войне».
Это лишь ключевые, но далеко не все
проблемные вопросы договора аренды,
поэтому не забудьте отправить весь
пакет документов по объекту на изучение
юристу прямо сейчас: на изучение всех
рисков и судебных практик ему потребуется значительно больше времени, чем
вам на прочтение этой колонки.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Зарубежный опыт
_Операционные расходы
ВСЕ В СБОРЕ
Эндрю Морли,
директор по обслуживанию
и консультированию ключевых заказчиков
в Property Solutions UK*
Качество, объем и оперативность
оказания услуг арендодателем крайне
важны для работы арендатора. Есть очевидные случаи, когда интересы арендатора и собственника пересекаются, – это
устранение форс-мажорных ситуаций,
таких, например, как протекающая
крыша. Но чаще точки приложения усилий собственника не столь очевидны.
Возьмем в пример кондиционирование. Часто арендаторы вносят изменения
в работу системы кондиционирования,
что изначально является работой управляющего зданием. Когда арендатор вмешивается в работу этой системы, сферы
ответственности размываются. По нашему опыту, арендаторы иногда заключают
контракты на поддержку систем кондиционирования, которые могут противоречить поддержке, осуществляемой
управляющей компанией.
Также стоит отметить, что в договорах аренды оговариваются часы
доступа в офисный центр, поскольку
цикл работы здания может существенно
влиять на расходы по эксплуатации.
Потребности компании-арендатора могут
диктовать необходимость в рабочих
часах, противоречащих прописанным
часам доступа, и это нередко остается
без внимания. Между тем превышение
времени пребывания в офисе может
заметно увеличить операционные
расходы.
42
Суммы, которые компании-арендаторы платят в качестве
эксплуатационных сборов, часто плохо поддаются мониторингу и контролю. Как управляющей компании убедиться,
что расчет операционных расходов ведется правильно?
Конечно, возможны конфликты между
арендатором и собственником, ведь их
интересы не всегда совпадают. В зданиях
с большим количеством арендаторов,
с различными условиями аренды взаимодействие между собственником и арендатором может быть неудовлетворительным.
Среди наиболее распространенных проблем – нечетко прописанные условия аренды, отсутствие документов, регулирующих
взимание платы за эксплуатационные
расходы, непрозрачность отношений
и общее отсутствие взаимопонимания.
Тем не менее если обе стороны будут
лучше проинформированы и нацелены
на сотрудничество, а собственник будет
стремиться создать максимально комфортные условия для арендатора и избегать действий, ведущих к уходу арендатора, тогда все окажутся в выигрыше.
НЕДОСТАТОК ВЗАИМОПОНИМАНИЯ
Нередко люди или компании становятся владельцами зданий и при этом
не имеют достаточных знаний о недвижимости и организационной структуре,
необходимых для эффективного управления зданием с большим количеством
арендаторов. Объекты часто сдаются
в аренду и субаренду, хотя это не всегда
входит в первоначальные планы собственника. Facility-менеджеры и менеджеры по снабжению в результате вступают
в контрактные отношения в условиях,
когда ценообразование не структурировано, а операционные платежи не соотнесены с фактической стоимостью обслуживания. Особые трудности вызывает
отчетность, касающаяся различий между
общими и арендуемыми площадями.
При изменении обстоятельств очень
важно убедиться, что информация о расходах поддается контролю.
В обязанности собственников зданий,
которые взимают операционные платежи
за общие площади, входит контроль расходов и предоставление арендатору прозрачных результатов этого контроля. Для
этого необходимо обеспечить доступность
информации о расходах, что должно быть
прописано в соглашении об аренде.
Часто не делается различий между услугами, касающимися общих и арендуемых
площадей. В результате расчет платежей
производится неправильно. Зачастую условия арендных соглашений не предусматривают гибкости в расчете стоимости услуг,
отчего выигрывает арендатор. Ситуация
может меняться от арендатора к арендатору, но очевидно, что собственник
стремится возместить все расходы, понесенные им при предоставлении услуг.
Технические сложности, связанные
с многообразием услуг в здании со многими арендаторами, нередко остаются
неразрешенными из-за отсутствия опыта
и знаний у управляющих.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
ОПЕРАЦИОННЫЕ РАСХОДЫ
Обычно структура управления собственностью в организации разделена
на управление недвижимостью, управление взаимоотношениями с арендаторами
и управление проектами. Очевидно, что
все эти функции взаимосвязаны и требуют интеграции, чтобы обеспечить контроль за качеством предоставления услуг.
Опыт подсказывает, что операционные платежи чаще относят к управлению
недвижимостью, а не к взаимоотношениям с арендаторами, так как они в наибольшей степени отражают стоимость
обслуживания общих территорий.
Тем не менее в ряде случаев мы
видим, что проверка и одобрение сервисных сборов входит в обязанности
facility-менеджеров, не имеющих достаточных технических и других ресурсов для
проведения такого контроля. По нашему
мнению, проблемой часто является недостаточная кооперация между службами
здания и facility-менеджерами, необходимая для качественной оценки расходов
здания в целом.
Организациям требуется решить,
где сфокусировать управление, рас-
чет и контроль операционных затрат.
Да, это выходит за пределы обычной роли
facility-менеджмента, но очевидно, что
именно ему принадлежит центральная
роль в предоставлении ключевых услуг.
Установление размера платежей, анализ
и отчет могут осуществляться на уровне
организации при условии, что сферы
ответственности четко определены.
Стратегические решения не могут
приниматься без полного понимания
сфер ответственности и объема расходов.
Существует необходимость в интеграции
управления расходами и ожидаемыми
показателями в процессы на всех уровнях: недвижимости, взаимоотношений
с арендаторами и проектных работ. Лишь
малая доля организаций имеет общие
принципы ценообразования для этих
уровней, и еще меньшая доля способна
эффективно применять их.
ПЯТЬ ПРАВИЛ
Чтобы убедиться, что операционные
сборы, которые платит его организация,
отвечают действительным расходам,
facility-менеджер должен придерживаться
следующего плана.
1. Убедитесь, что условия аренды, касающиеся эксплуатационных платежей,
четко прописаны. Включите пункты, предотвращающие экстраординарные расходы, не предусмотренные бюджетом.
2. Убедитесь, что бюджеты составлены
грамотно, а в случае непредвиденного
возрастания расходов выше оговоренного уровня ответственность будет
нести служба управления зданием –
представитель арендодателя.
3. Распределение расходов должно быть
корректным и честным.
4. Проверьте, нет ли среди арендаторов
компаний со сверхпотребностями,
которые повлекут за собой диспропорциональное распределение операционных платежей.
5. Обговорите резервы и перспективы
резервного/амортизационного фонда.
Также убедитесь в существовании
планов превентивного обслуживания
и ремонта и технических средств для
этого. Удостоверьтесь, что все это корректно включено в бюджет.
Зарубежный опыт
_ Операционные расходы
*
Журнал благодарит FM World, официальное
издание Британского института эксплуатации
недвижимости (BFIM), за помощь в подготовке
материала.
43
Зарубежный опыт
_Управление зданием
«КНИГА КНИГ»
ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩИХ
Татьяна Осипова, консультант по управлению
недвижимостью Cushman & Wakefield
Начнем с того, что практически все
здания, расположенные в центральных
районах Нью-Йорка, являются своего
рода многофункциональными комплексами. Например, для Манхэттена
абсолютно типичны объекты, в которых
нижние этажи отданы под музеи, гастрономические заведения либо магазины,
на верхних расположены жилые апартаменты, а средние этажи заняты офисами.
Причем далеко не каждое здание находится в руках одного владельца, очень
часто им владеет сразу несколько собственников, число которых в зависимости
от величины объекта может доходить
и до нескольких десятков. Их отношения,
а также права и обязанности в рамках
владения частью данного объекта регулируются документом под названием
By-Laws, который является своего рода
уставом, в соответствии с которым строятся все процессы, связанные с жизнедеятельностью здания.
By-Laws определяет порядок формирования правления, которое от имени собственников принимает решения по всем
ключевым вопросам, связанным с управлением и эксплуатацией здания, четко
прописывает их полномочия и обязанности. Вместе с тем этот документ прописывает и порядок действий собственников
на случай, если они не довольны работой
правления и хотят не только изменить его
состав, но и призвать к ответу. Здесь же
установлены ограничения и требования
по использованию инженерных систем
здания, зон общего пользования, а также
подробно расписан алгоритм работы экс44
Как показывает практика, управляющие компании,
принимающие здание в эксплуатацию у своих
предшественников, часто сталкиваются с отсутствием
«истории болезни» объекта. Особенно сложная ситуация
с многофункциональными зданиями. Между тем
известно, что, например, в Нью-Йорке, для которого
МФК уже давно не в новинку, такой проблемы
не существует. Как этот вопрос решается там?
плуатирующей компании и подрядчиков,
обслуживающих здание. Кроме того,
в By-Laws закреплены права владельцев,
согласно которым они имеют право проверять финансовые и другие документы
управляющей компании, голосовать, одобрять или не одобрять бюджет, рекомендованный УК.
Отдельный раздел посвящен ремонтным работам, которые собственники
площадей проводят в своих помещениях. Например, ситуации, когда кто-то
из жильцов использует общую систему
электроснабжения втихаря, без разрешения общего собрания собственников, благодаря By-Laws, имеющему в Нью-Йорке
практически законодательный статус,
просто исключены. Согласно регламенту,
без единогласно принятого решения всех
собственников в здании работа, которая
может поставить под угрозу надежность
и сохранность имущества, снизить его
стоимость или нарушить права других
владельцев, проводиться не может – в противном случае нарушителя ждет судебное
разбирательство, которое, как правило,
заканчивается немалыми штрафами.
Кроме того, By-Laws прописывает
алгоритм, определяющий размер расходов, которые несет каждый владелец
на обслуживание здания в зависимости
от величины площадей, находящихся
в его собственности. Наконец, даже такой
вопрос, как продажа или аренда помещений, ни один собственник самостоятельно
решить не может: все действия должны
совершаться только в строгом соответствии с By-Laws и с одобрения правления.
Большое внимание в документе
уделяется и управляющей компании.
Причем прописывается не только
порядок предоставления услуг по техническому обслуживанию, ремонту
и профилактике оборудования, но и квалификация должностных лиц УК, процедуры назначения и увольнения технического персонала, порядок оплаты
услуг и метод утверждения платежных
документов.
Подготовка By-Laws входит в обязанности девелопера объекта, который,
исходя из технических, конструктивных
и других особенностей конкретного
здания, подробно прописывает все процедуры. Наличие такого регламента
на каждом объекте закреплено законами
штата. Без этого документа, который
в обязательном порядке утверждается
прокурором округа, где расположено
здание, и регистрируется в специальном
реестре, ни один объект не может быть
сдан в эксплуатацию.
Помимо того, что в документе содержатся все правила, по которым живет
здание, здесь еще и аккумулируются сведения о том, какие работы проводились
на объекте, какие действия совершались
относительно его владельцев, какие
решения принимались по его улучшению.
С практической точки зрения наличие подобного документа значительно
упрощает и снимает ряд вопросов при
управлении зданием и, что немаловажно,
при смене УК. Данный документ является
настольной книгой, путеводителем для
управляющей компании.
№ 6–7 (30) / июнь – июль 2012
Зарубежный опыт
_Управление зданием
45
_Компании
Размещение
объявлений в рубрике
«Компании»
+7 (495) 926 73 40 доб. 322
Отправьте заявку на размещение рекламы
telesalese@impressmedia.ru
46
№6-7 (30) / июнь–июль 2012
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
222
Размер файла
7 182 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа