close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.

код для вставкиСкачать
Вы заканчиваете обучение по специальности «Менеджер по персоналу». Для Вас наступает
время поиска будущей работы.
Данная практическая работа является вашей заключительной работой по специальности. Ее
цель – позволить Вам проанализировать Вашу готовность работать по выбранной специальности,
понять, что необходимо еще изучить самостоятельно и научить Вас искать необходимый
материал. Постоянное самообразование – одна из самых необходимых вещей в любой
современной профессии, оно является залогом Вашего постоянного профессионального роста и,
как следствие карьерного роста.
Что касается Менеджеров по персоналу, то им особенно необходимо следить за всеми
изменениями, связанными с законодательством в области труда и занятости, кадрового
делопроизводства. Необходимо регулярно пользоваться Интернетом для отслеживания этих
изменений.
В ходе данной практической работы Вы должны узнать основные источники обновления
необходимой Вам информации и научиться пользоваться ими. Постепенно Вы должны будете
выбрать какие-то свои источники информации и подсказок.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ.
Задание 1. Подготовка к трудоустройству.
1. Найдите в Интернете объявления о вакансии «Менеджер по персоналу», изучите
требования, которые предъявляются к кандидатам.
2. Подумайте – что из перечисленных требований может вызвать у Вас затруднения.
Определяем круг вопросов которые нуждаются в Вашей дополнительной работе.
Принимаем решение, что с этим делаем.
Пример:
Вы не очень уверены в своих возможностях работы в программе 1:С Зарплата и Управление
персоналом. Это вполне закономерно, т.к. изучение любой компьютерной программы помимо
работы в классе, где Вы всегда можете получить подсказку, требует самостоятельной работы
один на один с этой программой.
Что делаем?
У Вас есть учебная версия 1С? Еще раз решаем все практические задачи самостоятельно.
При решении каждой задачи смотрим конспект или методичку. Если для Вашей уверенности
этого недостаточно изучаем Интернет ресурсы, посвященные 1С, читаем форумы.
Адреса некоторых форумов по 1С: .
1csp.ru
videozup.ru/zup/forum/
1cotvet.ru
1c01.ru/forum/
Подобным образом анализируем все остальные позиции из должностных инструкций
(законодательство о труде, кадровое делопроизводство, способы поиска и отбора персонала, и
т.п.).
Все последующие практические задания являются вспомогательными к заданию 1. Они
помогут Вам более обосновано ответить на вопрос "Что вам необходимо для трудоустройства
по выбранной специальности и для дальнейшей успешной работы.
Задание 2. Выбор Ваших источников информации по специальности
Ознакомьтесь с предложенными нами Интернет ресурсами. Выберите те из них, которые будут
удобны Вам для работы.
Ответите на следующие вопросы:
Какими интернет ресурсами вы будете пользоваться для ответа на вопросы,
касающиеся юридической составляющей вашей деятельности.
1
Где вы будете искать образцы документов по личному составу, образцы
должностных инструкций.
Чем вы будете руководствоваться при подборе персонала, - какой список вопросов
кандидатам вы подготовите?
http://www.pro-personal.ru/
www.job.ru
www.rabota.ru
Информационный портал для специалистов
по кадрам и управлению персоналом, очень
много информации, но надо
регистрироваться, есть формы документов
и ответы на вопросы.
http://forum.kdelo.ru/default.aspx
Форум кадровиков - обсуждения
интересных тем.
http://www.bizneshaus.ru/
Практически весь спектр тем по кадровым
вопросам, очень много информации в
доступной форме
http://www.consultant.ru/
Консультант+ - все законодательство. но
есть ограничения, узнав номер закона
(постановления) его можно найти в другом
месте
http://www.hr-portal.ru/
Сообщество HR менеджеров, есть
форум, много статей и есть формы
документов
Нормативные документы
законодательство разбор конкретных
ситуаций.
Сообщество менеджеров по подбору
персонала
Украинский сайт есть много
психологических тестов
http://www.hrmaximum.ru/
http://www.podborkadrov.ru/
http://b-t.com.ua/test.php
Задание 3. Тест по кадровому делопроизводству и трудовому праву.
Ответьте на вопросы теста, выбрав один правильный ответ. Правильные ответы указаны в
конце.
1. Сколько раз в год можно вносить изменения в штатное расписание?
1.1
один;
1.2
два;
1.3
ограничения на этот счет законодательством не установлены;
1.4
не более трех раз;
1.5
не более шести раз;
1.6
изменять его в течение года нельзя.
2. Нужно ли вносить в трудовую книжку запись о переименовании организации?
2.1
нужно;
2.2
не нужно;
2.3
на усмотрение работодателя;
2
2.4
форму;
2.5
2.6
нужно только если организация при этом сменила организационно-правовую
нужно только тем работникам, которые увольняются из организации;
нужно кроме случая, когда организация сменила организационно-правовую форму.
3. При заключении трудового договора гражданин, поступающий на работу, не
должен предъявлять работодателю:
3.1
свидетельство о рождении ребенка;
3.2
паспорт;
3.3
страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
3.4
трудовую книжку;
3.5
военный билет;
3.6
документ об образовании, квалификации, наличии специальных знаний.
4. Сколько граф в разделе трудовой книжки «Сведения о работе»?
4.1
3;
4.2
5;
4.3
4;
4.4
6;
4.5
1;
4.6
7.
5. В унифицированной форме личной карточки работника (№ Т-2) нет графы:
5.1
«гражданство»;
5.2
«состав семьи»;
5.3
«состояние в браке»;
5.4
«знание иностранного языка»;
5.5
«национальность»;
5.6
«место рождения».
6. График отпусков подписывает:
6.1
руководитель организации;
6.2
руководитель кадровой службы;
6.3
начальник юридического отдела;
6.4
руководитель кадровой службы и руководители подразделений;
6.5
заместитель руководителя организации;
6.6
работник кадровой службы.
7. Сотрудница поменяла фамилию в связи с вступлением в брак. Как изменить
фамилию на титульном листе трудовой книжки?
7.1
фамилию исправлять не надо;
7.2
выдать сотруднице вкладыш к трудовой книжке и вписать туда новую фамилию;
7.3
заштриховать прежнюю фамилию корректирующей жидкостью и написать новую;
7.4
взять прежнюю фамилию в скобки, а рядом написать новую;
7.5
рядом с прежней фамилией написать новую в скобках;
7.6
зачеркнуть прежнюю фамилию одной чертой, а рядом написать новую.
8. Как следует прикрепить вкладыш к трудовой книжке?
8.1
приклеить;
8.2
вшить нитками;
8.3
приколоть степлером;
8.4
приколоть канцелярскими скрепками;
3
8.5
8.6
вложить в середину книжки без прикрепления;
можно использовать любой из перечисленных способов.
9. Перечень материалов, помещенных в дело, называется:
9.1
лист-заверитель дела;
9.2
номенклатура дел;
9.3
внутренняя опись;
9.4
подшивка;
9.5
итоговая запись;
9.6
оглавление.
10. Соглашение работодателя и работников, которое устанавливает дополнительные
гарантии для сотрудников и их ответные обязательства по отношению к работодателю,
называется:
10.1 трудовой договор;
10.2 гражданско-правовой договор;
10.3 конвенция;
10.4 должностная инструкция;
10.5 коллективный договор;
10.6 дополнительное соглашение к трудовому договору.
11. Работник переводится в другой отдел. Инициатива перевода исходит от
начальника отдела, в котором сотрудник работал прежде. Выберите наиболее полный
список оформляемых документов:
11.1 заявление от работника с просьбой о переводе, дополнительное соглашение к
трудовому договору, приказ по форме № Т-5, трудовая книжка, личная карточка;
11.2 предложение работнику о переводе, представление о переводе в адрес руководителя
организации от непосредственного руководителя работника, дополнительное соглашение к
трудовому договору, приказ по форме № Т-5, трудовая книжка, личная карточка;
11.3 дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ по форме № Т-5А,
трудовая книжка, личная карточка;
11.4 заявление от работника с согласием на перевод, дополнительное соглашение к
трудовому договору, приказ по форме № Т-5А, трудовая книжка, личная карточка;
11.5 заявление от работника с согласием на перевод, представление о переводе,
дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ по форме № Т-5А, приказ по - форме
№ Т-1, трудовая книжка, личная карточка;
11.6 заявление от работника с просьбой о переводе, представление о переводе,
дополнительное соглашение к трудовому договору, приказ по форме № Т-5А.
12. Работодатель не обязан продлевать ежегодный оплачиваемый отпуск, если во
время отпуска работник:
12.1 заболел и лежал в больнице;
12.2 был направлен на военные сборы;
12.3 работал в качестве члена избирательной комиссии;
12.4 ухаживал за заболевшим членом семьи;
12.5 участвовал в суде в качестве присяжного заседателя;
12.6 заболел и лечился амбулаторно.
13. Дополнительный оплачиваемый отпуск может предоставляться:
13.1 только в календарных днях;
13.2 только в рабочих днях;
13.3 в календарных и рабочих днях;
4
13.4
13.5
13.6
в месяцах;
в неделях;
в любых единицах на усмотрение работодателя.
14. Сколько исправлений допускается на бланке листка нетрудоспособности?:
14.1 не более трех;
14.2 исправления в листок нетрудоспособности вносить нельзя;
14.3 не более четырех;
14.4 не более одного;
14.5 таких ограничений законодательство не содержит;
14.6 не более двух.
15. Можно ли наградить сотрудника денежной премией, если незадолго до этого на
него наложили дисциплинарное взыскание?
15.1 можно;
15.2 можно, но сначала нужно приказом снять дисциплинарное взыскание;
15.3 нельзя;
15.4 нельзя в течение года со дня наложения дисциплинарного взыскания;
15.5 нельзя в течение шести месяцев со дня наложения дисциплинарного взыскания;
15.6 в таких случаях допускается только моральное поощрение.
16. Какого работника нельзя уволить в связи с утратой доверия?
16.1 кассира;
16.2 продавца;
16.3 экспедитора;
16.4 бухгалтера;
16.5 заведующего складом;
16.6 кладовщика.
17. Перевод к другому работодателю отражается в трудовой книжке работника:
17.1 двумя записями – об увольнении с прежней работы и о приеме на новую;
17.2 записью о переводе на новую работу;
17.3 записями о переводе и приеме на новую работу;
17.4 записями об увольнении и переводе на новую работу;
17.5 никак не отражается;
17.6 записью о приеме на новую работу.
18. ОКИН, ОКСО, ОКПДТР и ОКАТО понадобятся вам при заполнении:
18.1 трудового договора;
18.2 приказа о приеме на работу;
18.3 приказа об увольнении;
18.4 табеля учета рабочего времени;
18.5 личной карточки;
18.6 трудовой книжки.
19. Должен ли работодатель - физическое лицо вести трудовые книжки на своих
работников?
19.1 безусловно, должен;
19.2 не должен;
19.3 должен, если он является индивидуальным предпринимателем;
19.4 должен, если у него более 10 работников;
19.5 должен, если он не является индивидуальным предпринимателем ;
5
19.6
на усмотрение работодателя.
20. Как называется дополнительная работа по другой или такой же профессии
(должности) за дополнительную оплату в течение установленной продолжительности
рабочего дня (смены) наряду с работой по трудовому договору?
20.1 совмещение профессий (должностей);
20.2 совместительство;
20.3 сверхурочная работа;
20.4 временный перевод на другую работу;
20.5 обязательные работы;
20.6 перемещение
21. Установленный Трудовым кодексом максимальный срок срочного трудового
договора составляет:
21.1 6 месяцев;
21.2 1 год;
21.3 3 года;
21.4 5 лет;
21.5 10 лет;
21.6 Трудовым кодексом максимальный срок не установлен
22. При заключении трудового договора гражданин, поступающий на работу, не
должен предъявлять работодателю:
22.1 паспорт;
22.2 трудовую книжку;
22.3 страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
22.4 военный билет;
22.5 свидетельство о заключении брака;
22.6 документ об образовании, квалификации, наличии специальных знаний
23. В какой срок работодатель должен объявить работнику под роспись приказ о
приеме его на работу?
23.1 в течение недели со дня приема на работу;
23.2 в трехдневный срок со дня фактического начала работы;
23.3 в пятидневный срок со дня подписания трудового договора;
23.4 непосредственно после подписания трудового договора;
23.5 в день приема на работу;
23.6 в любой разумный срок
24. Поручение работнику работы на другом механизме или агрегате, если это не
влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора,
называется:
24.1 совмещение профессий (должностей);
24.2 совместительство;
24.3 сверхурочная работа;
24.4 временный перевод на другую работу;
24.5 обязательные работы;
24.6 перемещение
6
25. Работник предъявил медицинское заключение, в соответствии с которым он
нуждается во временном переводе на другую работу на двухмесячный срок. От перевода
сотрудник отказался. Действия работодателя:
25.1 наложить на работника дисциплинарное взыскание;
25.2 отстранить работника от работы на весь срок, указанный в медицинском
заключении;
25.3 расторгнуть с работником трудовой договор;
25.4 лишить работника премиальных выплат;
25.5 отстранить работника от работы на четыре месяца;
25.6 не предпринимать никаких действий
26. Влияет ли работа на условиях неполного рабочего времени на продолжительность
ежегодного основного оплачиваемого отпуска?
26.1 да, влияет;
26.2 - нет, не влияет;
26.3 да, количество дней отпуска рассчитывается пропорционально отработанному
времени;
26.4 нет, такой режим работы влияет только на исчисление трудового стажа;
26.5 да, при таком режиме работы отпуск должен быть наполовину короче обычного;
26.6 влияет только если режим неполного рабочего времени установлен по соглашению
сторон.
27. Работник, воспитывающий трехлетнего ребенка без супруги, отказался работать в
ночное время. Действия работодателя:
27.1 объявить работнику выговор;
27.2 расторгнуть с работником трудовой договор;
27.3 отстранить работника от работы;
27.4 не привлекать работника к работе в ночное время;
27.5 привлечь работника при необходимости к работе в ночное время, поскольку его
отказ не имеет юридической силы;
27.6 лишить работника премиальных выплат
28. Режим работы, при котором начало, окончание или общая продолжительность
рабочего дня определяется по соглашению сторон, называется:
28.1 сменная работа;
28.2 ненормированный рабочий день;
28.3 гибкое рабочее время;
28.4 сверхурочная работа;
28.5 неполное рабочее время;
28.6 сокращенное рабочее время
29. Работодатель установил для работников перерыв для отдыха и питания
продолжительностью 35 минут. Нарушил ли он закон?
29.1 да, перерыв должен быть не менее часа;
29.2 да, перерыв должен быть не менее двух часов;
29.3 да, перерыв должен быть не менее 40 минут;
29.4 нет, поскольку Трудовой кодекс не устанавливает минимальной продолжительности
перерыва;
29.5 нет, если в организации есть своя столовая;
29.6 нет, поскольку минимальная продолжительность перерыва составляет 30 минут
7
30. Работник, проработавший в организации всего месяц, просит предоставить ему
ежегодный оплачиваемый отпуск, мотивируя это необходимостью помочь жене, которая
находится в отпуске по беременности и родам, с новорожденным ребенком. Выполнять ли
просьбу сотрудника?
30.1 нет, отпуск за первый год работы предоставляется по истечении шести месяцев
непрерывной работы в организации;
30.2 нет, это не повод предоставлять отпуск не по графику;
30.3 да, по закону он имеет на это право;
30.4 нет, нужно предоставить не отпуск, а отгулы;
30.5 нет, он имеет право только на неоплачиваемый отпуск;
30.6 да, но продолжительность отпуска будет рассчитываться пропорционально
отработанному времени
31. «Отпускные» должны выплачиваться:
31.1 не позднее, чем за три дня до начала отпуска;
31.2 не позднее, чем за неделю до начала отпуска;
31.3 в последний день работы перед отпуском;
31.4 после отпуска;
31.5 в ближайший перед отпуском день выплаты зарплаты;
31.6 - в любое время до начала отпуска по соглашению работника и работодателя
32. Во время обеденного перерыва работник получил удар электрическим током,
повлекший временную утрату трудоспособности. Подлежит ли этот инцидент
расследованию как несчастный случай на производстве?
32.1 да, подлежит, если произошел на территории работодателя или в ином месте
выполнения работы;
32.2 да, подлежит, но только в случае если работник в это время находился на
территории организации - работодателя;
32.3 не подлежит, так как обеденный перерыв не включается в рабочее время;
32.4 не подлежит, поскольку такие повреждения не входят в список несчастных случаев
на производстве;
32.5 подлежит, но не в обязательном порядке;
32.6 не подлежит, поскольку не повлек тяжких последствий
33. Продолжительность рабочего времени при работе по совместительству не должна
превышать:
33.1 4 часов вдень и 20 часов в неделю;
33.2 5 часов в день;
33.3 4 часов в день;
33.4 120 часов в год;
33.5 трех дней в неделю;
33.6 двух дней в неделю
34. Должен ли работодатель - физическое лицо регистрировать трудовой договор с
работником в органе местного самоуправления?
34.1 должен в любом случае;
34.2 не должен;
34.3 должен, только если он не является индивидуальным предпринимателем;
34.4 должен, только если он является индивидуальным предпринимателем;
34.5 по желанию работодателя;
34.6 только по просьбе органа местного самоуправления
8
35. Обязан ли работодатель пустить в организацию государственного инспектора
труда, если он пришел с проверкой после окончания рабочего дня?
35.1 обязан, если инспектор предъявит удостоверение установленного образца;
35.2 обязан в любом случае;
35.3 не обязан, так как проверки должны проводиться в рабочее время;
35.4 обязан, если инспектор предъявит постановление о проведении проверки;
35.5 по желанию работодателя;
35.6 обязан, если инспектор предъявит паспорт
36. Работодатель по результатам аттестации решил расторгнуть трудовой договор с
работником по мотиву несоответствия его занимаемой должности вследствие недостаточной
квалификации. Должен ли он при этом учитывать мнение профсоюзного органа?
36.1 должен в любом случае;
36.2 должен, если увольняемый работник является членом профсоюза;
36.3 не должен;
36.4 должен, если увольняемый работник не согласен с увольнением;
36.5 по желанию работодателя;
36.6 должен, если увольнение по этому основанию является массовым
37. Увольнение работников по инициативе работодателя в связи с их участием в
коллективном трудовом споре или в забастовке называется:
37.1 диффамация;
37.2 харрасмент;
37.3 нокаут;
37.4 локаут;
37.5 дисквалификация;
37.6 в российском трудовом праве у этого явления нет названия
Правильные ответы:
1.3, 2.1, 3.1, 4.3, 5.5, 6.4, 7.6, 8.2, 9.3, 10.6, 11.2, 12.4, 13.1, 14.2, 15.2, 16.4, 17.1, 18.5, 19.5,
20.1, 21.4, 22.5, 23.2, 24.6, 25.2, 26.2, 27.4, 28.3, 29.6, 30.3, 31.1, 32.1, 33.1, 34.3, 35.3, 36.2, 37.4.
Задание 4. Тест по кадровому делопроизводству.
Ответьте на вопросы теста, выбрав два правильных ответа из шести предложенных.
1. Прогулом считается;
1.1
отсутствие работника на рабочем месте в течение пяти часов подряд
1.2
отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин в течение всего
рабочего дня или смены;
1.3
отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин в течение
половины рабочего дня или смены;
1.4
отсутствие работника на рабочем месте в течение двух часов подряд;
1.5
отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин более четырех
часов подряд в течение рабочего дня или смены;
1.6
отсутствие работника на рабочем месте без уважительных причин более шести
часов подряд в течение рабочего дня или смены.
2. Вы планируете уволить в связи с сокращением штата работника, не достигшего 18
лет. Какие органы (лица) обязательно должны дать на это согласие?
2.1
родители работника;
9
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Гострудинспекция;
прокурор;
Комиссия по делам несовершеннолетних и защите их прав;
служба занятости;
военкомат.
3. Оформлять
расторжение трудового договора в период
временной
нетрудоспособности работника разрешается при увольнении:
3.1
за прогул;
3.2
в связи с несоответствием работника занимаемой должности;
3.3
по инициативе работника;
3.4
по соглашению сторон трудового договора;
3.5
по сокращению штата;
5.6
в связи с неоднократным неисполнением работником трудовых обязанностей.
4. Записи в трудовой книжке допускается делать:
4.1
шариковой ручкой;
4.2
карандашом;
4.3
капиллярной ручкой;
4.4
фломастером;
4.5
гелевой ручкой;
4.6
маркером.
5. По запросам граждан и организаций архив выдает:
5.1
архивные приказы;
5.2
архивные справки;
5.3
архивные договоры;
5.4
архивные записки;
5.5
архивные копии;
5.6
архивные уведомления.
6. Для каких кадровых приказов не существует законодательно закрепленных
унифицированных форм?
6.1
о совмещении должностей;
6.2
о приеме работника на работу;
6.3
о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении);
6.4
о наложении дисциплинарного взыскания;
6.5
о поощрении работника;
6.6
о поощрении работников.
7. Какие из перечисленных приказов относятся к
деятельности?
7.1
о приеме работника на работу;
7.2
об утверждении штатного расписания;
7.3
о перемещении;
7.4
о направлении работника в командировку;
7.5
о внесении изменений в локальные нормативные акты;
7.6
о переводе работника на другую работу.
приказам по основной
8. Какие локальные акты работодателя с точки зрения закона являются
обязательными?
8.1
штатное расписание;
10
8.2
8.3
8.4
8.5
8.6
инструкция по кадровому делопроизводству;
положение о структурных подразделениях;
положение об аттестации;
коллективный договор;
положение (инструкция) о защите персональных данных работников.
9. Срок испытания при приеме на работу по общему правилу не может превышать:
9.1
двух недель;
9.2
одного месяца;
9.3
трех месяцев;
9.4
одного года;
9.5
двух месяцев;
9.6
шести месяцев для отдельных категорий работников
10. Работник опоздал на работу на два часа. Дисциплинарных взысканий ранее он не
имел. Какое взыскание на него можно наложить за данный проступок?
10.1 штраф;
10.2 замечание;
10.3 строгий выговор с занесением в трудовую книжку;
10.4 выговор;
10.5 увольнение;
10.6 лишение премии
11. Работник появился на работе в состоянии алкогольного опьянения. Что должен
сделать работодатель?
11.1 позвонить в милицию;
11.2 составить акт о появление на работе в нетрезвом виде;
11.3 отстранить работника от работы;
11.4 уволить работника без объяснений;
11.5 вызвать скорую помощь;
11.6 наложить на работника штраф
12. Выберите из предложенных вариантов обстоятельства увольнения, не зависящие
от воли сторон трудового договора:
12.1 смена собственника имущества организации;
12.2 представление работником работодателю подложных документов при заключении
трудового договора;
12.3 ликвидация организации;
12.4 не избрание на должность;
12.5 разглашение работником персональных данных другого работника;
12.6 дисквалификация
13. Работодатель обязан установить неполную рабочую неделю, если его об этом
просит:
13.1 работающий пенсионер;
13.2 беременная женщина;
13.3 генеральный директор;
13.4 один из родителей ребенка в возрасте до 14 лет;
13.5 один из родителей ребенка в возрасте до 16 лет;
13.6 работник, обучающийся в учебном заведении
11
14. Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск по закону предоставляется:
14.1 работникам с ненормированным рабочим днем;
14.2 работающим пенсионерам;
14.3 генеральному директору;
14.4 одному из родителей ребенка в возрасте до 14 лет;
14.5 работникам, занятым на работах с вредными условиями труда;
14.6 всем работникам
15. Назовите обязательные с точки зрения закона локальные акты работодателя:
15.1 должностная инструкция;
15.2 коллективный договор;
15.3 положение о персонале;
15.4 график отпусков;
15.5 положение о материальном и моральном поощрении;
15.6 правила внутреннего трудового распорядка
16. Беременная женщина может быть уволена:
16.1 по собственному желанию;
16.2 в связи с ликвидацией организации;
16.3 не может быть уволена ни на каком основании;
16.4 по причине несоответствия занимаемой должности;
16.5 за неоднократное неисполнение трудовых обязанностей;
16.6 по любому законному основанию при наличии соответствующих причин
17. Если работник пропустил установленный законом срок обращения в суд с иском о
защите своих трудовых прав, то судья:
17.1 может отказать в иске, если сочтет причину его пропуска неуважительной;
17.2 безусловно рассмотрит иск, так как пропуск срока не имеет значения;
17.3 направит работника в прокуратуру;
17.4 направит работника в комиссию по трудовым спорам;
17.5 может восстановить срок, если сочтет причину пропуска срока уважительной;
17.6 наложит на работника штраф за пропуск срока
18. Расторжение трудового договора с работниками в возрасте до восемнадцати лет по
инициативе работодателя за исключением ликвидации организации и прекращения
деятельности индивидуальным предпринимателем допускается только с согласия:
18.1 родителей работника;
18.2 государственной инспекции труда;
18.3 прокуратуры;
18.4 милиции;
18.5 комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав;
18.6 уполномоченного по правам человека в России
Правильные ответы:
1.2 и 1.5, 2.2 и 2.4, 3.3 и 3.4, 4.1 и 4.5, 5.2 и 5.5, 6.1 и 6.4, 7.2 и 7.5, 8.1 и 8.6, 9.3 и 9.6, 10.2 и
10.4, 11.2 и 11.3, 12.4 и 12.6, 13.2 и 13.4, 14.1 и 14.5, 15.4 и 15.6, 16.1 и 16.2, 17.1 и 17.4, 18.2 и 18.5.
12
Задание 5. Кейсы.
Кейс (case) – это конкретная практическая ситуация, рассказывающая о событии той или иной
компании (или последовательности событий), в которой заложена некая проблема. Кейс
отличается от задачи тем что, во-первых событие должно быть реальным или же приближенным к
реальной ситуации., а во-вторых он редко имеет конкретный правильный ответ.
Решение любого кейса требует анализа ситуации, необходимо разобраться в сути проблем,
возможно, поискать дополнительную информацию, предложить возможные решения и выбрать
лучшее из них.
Иногда кейсы используются при собеседовании при отборе на серьезную вакансию
Предложенные Вам кейсы взяты с различных форумов для Менеджеров по персоналу. В
каждом описана конкретная ситуация и пути ее решения, предложенные практикующими
работниками.
Проанализируйте предложенные ситуации, попробуйте найти свой ответ и сравните его с
предложенными.
КЕЙС 1. Как наладить трудовую дисциплину
Ситуация.
Кирилл Ф. – руководитель небольшой организации «Д…», которая уже более 15 лет
занимается поставками производственного оборудования на предприятия. За эти годы в компании
сложился дружный коллектив. Многие сотрудники работают3 с момента основания. В том числе и
главный бухгалтер Анастасия М., которой до пенсии осталось несколько лет. В последнее время
Кирилл стал замечать, что Анастасия перестала соблюдать трудовую дисциплину: опаздывала,
задерживалась в обеденный перерыв, а иногда и уходила с работы раньше по личным делам. Он
делал ей замечания и однажды даже лишил премии, но это не давало никакого эффекта.
Принимать крайние меры, то есть уволить Анастасию за нарушение дисциплины, Кирилл не
хотел, так как она была ценным сотрудником. Отчаявшись добиться результата, он перестал
обращать на нарушение дисциплины внимание. Однако это вызвало недоумения в коллективе:
кто-то возмущался поведением главного бухгалтера: «Почему ей можно так себя вести, а нам
нельзя?», а кто-то открыто осуждал действия, вернее – бездействие руководителя. Кирилл решил
обратиться к начальнику отдела кадров Наталье К., которая недавно прошла обучение по
направлению «Управление персоналом», в надежде, что она поможет найти ему выход из этой
непростой ситуации.
Задание
Помогите Наталье К. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое
решение кейса, ответив на следующие вопросы:
Что можно порекомендовать Кириллу как руководителю?
Какие меры можно принять в отношении Анастасии М. кроме увольнения?
Как Кириллу не потерять хорошего специалиста и наладить отношения внутри
коллектива?
Ответ 1.
Что можно порекомендовать Кириллу как руководителю?
В данном случае вызывает сомнения авторитет руководителя в глазах главного бухгалтера.
К сожалению, неизвестны многие данные об участниках взаимодействия, в частности, возраст
Кирилла и Анастасии. Кирилл старше по должности, но младше по возрасту, что может давать
право Анастасии чувствовать себя более опытной. То же может быть и в случае, если Анастасия
дольше Кирилла работает в организации и, тем более, если она помогала ему как новому
сотруднику осваиваться в ней. Однако, это неизвестно.
Первой рекомендацией Кириллу будет – поговорить с Анастасией, выяснить причины
нарушения ею трудовой дисциплины. Вполне возможно, что они уважительные: например, некому
забрать внука из детского сада. Да, законных оснований для нарушения трудовой дисциплины нет,
но репрессивные меры против Анастасии, на мой взгляд, допустимы только в том случае, если она
13
не справляется со своими обязанностями. Если же она выполняет все в срок, то, возможно,
следует для нее установить режим гибкого рабочего времени.
Если же Анастасия не идет на контакт и не объясняет причин своего поведения, то Кириллу
необходимо принимать решительные меры. В данном случае представляется интересным создание
кадрового резерва и системы ротации персонала. Должность главного бухгалтера, несомненно,
является одной из ключевых должностей организации, поэтому кадровый резерв на эту должность
должен быть сформирован обязательно. Таким образом, первый шаг – разработка Положения о
кадровом резерве и системе ротации персонала, в котором будут прописаны четкие критерии
оценки сотрудников для их включения в кадровый резерв и условия, при наступлении которых
будет производиться замена сотрудников, занимающих ключевые должности, резервистами.
Таким условием может быть получение резервистом лучших оценок по сравнению с ключевым
сотрудником в результате аттестации. Естественно, для этого необходимо Положение об
аттестации сотрудников.
С одной стороны, это повысит авторитет Кирилла среди подчиненных, перед которыми
откроются перспективы карьерного продвижения, а с другой – заставит сотрудников, занимающих
ключевые должности, в том числе – Анастасию, более ответственно относиться к выполнению
своих обязанностей.
Какие меры можно принять в отношении Анастасии М. кроме увольнения?
С резервистами необходимо работать. Поэтому в обязанности Анастасии необходимо включить
работу с резервистом на должность главного бухгалтера.
В случае ее отказа и дальнейшего игнорирования требований трудовой дисциплины,
резервиста можно обучить «на стороне» и в качестве «первого предупреждения» провести
временную ротацию персонала: резервист займет должность главного бухгалтера, а Анастасия –
должность его заместителя. Или же резервист временно займет должность главного бухгалтера во
время отсутствия Анастасии (отпуска или болезни), и в случае успеха затем по результатам
аттестации можно будет провести замену главного бухгалтера, предложив Анастасии другую
должность.
Как Кириллу не потерять хорошего специалиста и наладить отношения внутри коллектива?
Возможно, что материальные стимулы в силу каких-либо обстоятельств (например, высокий
доход супруга) не оказывают стимулирующего эффекта на работу Анастасии. Тогда следует
обратить внимание на нематериальные стимулы: признание заслуг со стороны организации (те же
фото на доске «Лучшие сотрудники», почетные грамоты), представление сотрудникам, не
нарушающим трудовую дисциплину, дополнительных льгот (возмещение затрат на сотовую связь,
на питание и т.п.).
Опять же нельзя забывать о том, что Анастасия работает в компании с момента ее основания и,
возможно, по каким-то причинам считает, что это осталось неоцененным со стороны руководства.
Поэтому при разработке системы мотивации сотрудников нужно подчеркивать ценность
стабильности коллектива, ввести льготы или доплаты за стаж, уже упоминавшийся выше гибкий
график работы. Однако такие мотивации нельзя применять только к Анастасии, система
мотивации должна быть единой для всех сотрудников, при этом условия получения льгот или
доплат должны быть прозрачными и достижимыми.
Ответ 2.
Что можно порекомендовать Кириллу как руководителю?
Это вина Кирилла ,что он допустил такую ситуацию, которая привела к конфликтам в
коллективе. И вполне понятно, что подчиненные осуждают его за мягкотелость.
Какие меры можно принять в отношении Анастасии М. кроме увольнения?
С одной стороны, можно порекомендовать Кириллу уволить Анастасию. Но с другой - если учесть
былые заслуги бухгалтера, то возможно это вызовет негативную реакцию в коллективе, особенно
среди тех сотрудников с кем Анастасия общается более близко.
Как Кириллу не потерять хорошего специалиста и наладить отношения внутри коллектива?
14
Можно побеседовать с Анастасией в спокойной обстановке и выяснить причины такого
поведения, только обращаться к ней надо без угроз и предупреждений, а попросить помощи и
поддержки в ситуации. Объяснить, ей, что своими действиями она ставит руководителя в неловкое
положение перед коллективом. Если Анастасия уважает Кирилла, то она не сможет по-прежнему
нарушать правила внутреннего распорядка. Учитывая возраст Анастасии и перспективы ее ухода
на пенсию, я бы порекомендовала Кириллу начать готовить ей замену.
Ответ 3.
Что можно порекомендовать Кириллу как руководителю?
Ситуация неоднозначная. Но, исходя из имеющейся информации, можно сделать вывод, что
поведение главного бухгалтера на ее результаты работы пока не влияет. Проблема состоит лишь в
отношении коллектива к происходящему. Оставлять без внимания ситуацию нельзя. Учитывая,
что это дружный коллектив, многие сотрудники которого работают с момента основания
компании, у работников закономерно возникнет желание вести себя аналогичным образом. При
этом никто не даст гарантии, что на их результатах работы это не отразится. Задача руководителя
"оформить" ситуацию таким образом, чтобы не только сгладить негативные последствия, но и
принести пользу.
Какие меры можно принять в отношении Анастасии М. кроме увольнения?
Сначала, конечно необходимо поговорить с главным бухгалтером и расставить точки над «i».
Заслуженный работник, которому до пенсии осталось несколько лет, сможет дать внятные
объяснения. Вполне вероятно, что в беседе выяснятся смягчающие (уважительные)
обстоятельства. Возможно ситуация временная и главному бухгалтеру просто необходимо
завершить какие-то личные дела (к сожалению не сказано, как долго длится ситуация). А, может
быть, она готовится к уходу на пенсию, или работает где-то по совместительству. В таком случае
можно установить заслуженному работнику индивидуальный график работы, сообщив об этом
коллегам. Менять или не менять при этом условия оплаты зависит от ситуации, но должно
остаться обязательным условием выполнение всех показателей работы. Таким образом
«свободный график» будет легализован и не будет нарушением трудовой дисциплины.
Как Кириллу не потерять хорошего специалиста и наладить отношения внутри коллектива?
Коллегам обязательно нужно сообщить, за какие заслуги поощрили главного бухгалтера,
чтобы было к чему стремиться.
Ответ 4.
Что можно порекомендовать Кириллу как руководителю?
Проанализировав ситуацию, можно выявить следующие моменты:
Анастасия М. за долгие годы работы отшлифовала все схемы работы до автоматизма,
полностью справляется со своей работой и является ценным сотрудником. В связи с этим считает,
что может позволить себе отклонение от трудовой дисциплины и требует признания такого
«исключительного» положения со стороны руководства.
Кирилл Ф. принимал к Анастасии негативные меры воздействия, чем добился обратного
эффекта. Результат, а вернее его отсутствие – причина дисбаланса в коллективе.
В связи с этим необходимо связать ощущаемый статус «незаменимости» Анастасии с
желаемой для Кирилла нормализацией трудовой дисциплины. Как это можно сделать?
Какие меры можно принять в отношении Анастасии М. кроме увольнения?
Во-первых, конечно пообщаться с сотрудником и выяснить причины отсутствий Анастасии на
рабочем месте. Если есть действительно обстоятельства непреодолимой силы, то скорректировать
график работы Анастасии. Если же (что, скорее всего) отсутствия связаны с психологическими
моментами восприятия Анастасии себя, как сотрудника данной компании, разработать «тонкие»
методы положительного воздействия, а именно:
- в процессе беседы обо всех направлениях деятельности организации, выявить наиболее
интересные для нее участки работы.
- попросить помощи Анастасии в решении особо важных вопросов для организации, как
человека очень профессионального, и показать, что ее подключение жизненно необходимо.
15
Расширить ее круг обязанностей.
- ввести, совещания, отчеты в начале либо в конце рабочего дня.
- в периоды ее отсутствия звонить и консультироваться по каким-либо вопросам, а иногда
просить о возвращении на рабочее место в связи с безотлагательностью и срочностью ситуации.
- признавать достижения и вклад Анастасии М. публично.
- попросить Анастасию М., как уважаемого всеми сотрудника, пообщаться со злостными
нарушителями трудовой дисциплины.
- в качестве «подстегивающего» фактора попросить начать обучение кого-либо из сотрудников
бухгалтерии в качестве замены после выхода ее на пенсию.
КЕЙС 2. Как адаптироваться в коллективе после декрета.
Ситуация.
Елена В. инспектор по кадрам крупной производственной компании «С…». Три года Елена
находилась в отпуске по уходу за ребенком. По истечении этого срока она вышла на работу. За это
время в коллективе появились новые сотрудники, а ее коллега Марина Ф. стала руководителем
отдела. Изменился порядок и алгоритм работы, компания внедрила новые программы кадрового
учета. Марине удалось создать хорошую команду, заразить всех любовью к общему делу. Но с
выходом Елены атмосфера в коллективе ухудшилась, начались конфликты. Она категорически не
воспринимала новые правила взаимодействия и пыталась всех приучить работать по «старинке» –
так как привыкла. Елена думала, что Марина ее поддержит, тем более, что когда-то они были
близкими подругами. Но этого не произошло. Через какое-то время сотрудники отдела стали
жаловаться Марине на Елену, говоря, что невозможно работать с ней. Кто-то просил поговорить с
ней, объяснить новый алгоритм работы, а кто-то перевести в другой отдел. Что Марине делать в
такой ситуации?
Задание.
Помогите Марине Ф. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое
решение кейса, ответив на следующие вопросы:
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене
адаптироваться в новом коллективе и войти в курс дел?
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Ответ 1.
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
Психологически женщине после декретного отпуска очень сложно начать работать. В период
отпусков по беременности и родам, по уходу за ребёнком биологически происходит то, что всё
работает на заботу о ребёнке, всё остальное уходит на второй план, в том числе и
профессиональные достижения. Работнику часто приходится многое вспоминать. Хотя в кейсе
этого нет, но возможно и то, что Елена попадала явно в ситуацию неуспеха, т.к. новому нужно
учиться, а приобретённые в прошлом до отпусков знания и навыки работы остальными
работниками оцениваются отрицательно.
Она начала проводить в жизнь старые методы работы и довольно успешно, при столкновении
старого и нового начались конфликты.
Также возможно и то, что Елена вышла из декрета и не поняла, что многое изменилось, новый
руководитель построила работу по-другому, автоматизировав процессы кадрового учёта и
изменив методы взаимодействия в работе отдела, кроме этого, надеялась на личные
взаимоотношения с Мариной.
Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в
новом коллективе и войти в курс дел?
16
Прежде всего, Марина должна поговорить с Еленой и в личной беседе тактично объяснить
следующее: похвалить за профессионализм, который она не растеряла в период отсутствия на
рабочем месте, а потом, рассказать то, что она изменила в работе.
Подчеркнуть, что личные отношения останутся личными отношениями, безусловно,
дружескими, которые очень помогают в решении сложных вопросов, но на работе, на первый
план, выходят деловые отношения, именно это позволяет организовать работу отдела и
оптимально выполнять должностные обязанности, а личная дружба между ними останется
прежней, но только после работы. В ходе беседы Марина поймёт, насколько готова Елена
измениться, насколько она поняла требования руководителя, разберётся в мотивах Елены,
которыми она руководствовалась, вызывая конфликтные ситуации. Можно обозначить для Елены
срок, в течение которого она постарается наладить деловые взаимоотношения с коллегами.
Конфликты «разгораются» легко, когда задеты личные чувства, личные амбиции, поэтому
нужно убедить Елену, что как работнику ей нужно просто выполнять должностные обязанности,
требования руководителя отдела, руководствоваться корпоративными ценностями, постараться
воспринимать все, что от неё требуют без личной предвзятости.
Учитывая, то, что ситуация непростая, можно порекомендовать Марине, чтобы беседа
закончилась опять же похвалой Елене, признанием прежних профессиональных достижений,
которые помогут построить и улучшить работу отдела, и что она, как руководитель, ценит
каждого сотрудника и считает, что каждый сотрудник обладает своей неповторимой
индивидуальностью.
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Марина также должна объяснить другим сотрудникам отдела, что у Елены происходит процесс
адаптации, ей приходится многому учиться, учится новому, когда есть старый багаж знаний,
всегда непросто, идёт психологическое восстановление: повышается внимание, становится более
острой память, нервная система более подвижной и многое другое, чтобы коллеги Елены
отнеслись с пониманием.
И коллектив, и Елену, объединит, то, что Марина подчеркнёт в объяснении ситуации, что от
личного вклада каждого работника зависит оптимальная работа отдела, а конфликты только
мешают эффективности, снижают производительность труда. Т.к. отдел косвенно или прямо
участвует в управлении процессами по работе с персоналом, то должны понимать и проводить в
жизнь именно оптимальные методы и приёмы работы, отсекая неэффективные, быть
доброжелательными, относиться к друг другу без личной предвзятости, на работе выполнять
должностные обязанности.
Сама Марина, спустя время поймёт, насколько всё это оказалось эффективным. Если
положение усугубляется, то можно провести для отдела тренинги, например «Разрешение
конфликтных ситуаций», или просто деловые игры, где после игры с тренером участники
разбираются в природе конфликта.
Ответ 2.
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
Предлагаю разделить проблемы на 2 категории:
Проблемы, не зависящие от деловых и личностных качеств сотрудницы:
- изменения в работе (технология, коммуникации и т. д.);
- изменения условий работы (рабочее место, адрес, системы оплаты, очередность в отпусках и
т.д.);
- смена непосредственного руководителя;
- смена коллектива;
- исчезновение или «размытие» должности (например, за 3 года произошло несколько
реорганизаций, в ходе которых существенно изменилась организационная структура отдела и
обязанности перераспределены и закреплены за другими должностями);
- ухудшение отношения руководства к маме с маленьким ребёнком (из-за участившихся
больничных листов, невозможности задержаться на работе и - т.п.).
17
Проблемы, связанные с деловыми и личностными качествами сотрудницы :
- снижение квалификации;
- изменение мотивации. Не редко, когда у женщин дети и семья занимают первое место, и если
работа входит в конфликт с интересами семьи, женщина будет стараться, в первую очередь,
соблюсти семейные интересы, а не рабочие. Бывает и наоборот: женщина настолько сильно хочет
вырваться из круговерти домашних дел, что становится прекрасным и дисциплинированным
работником.
- потеря гибкости, адаптивности, желание вернуться на работе «в хорошее прошлое», т. е. к
старым отношениям, методам работы;
- не осознание собственных проблем.
Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в
новом коллективе и войти в курс дел?
1. Марине надо было заранее, ещё до выхода Елены на работу, проанализировать изменения в
работе отдела, чтобы подготовиться к периоду адаптации Елены. А также оценить, насколько
Елена вписывается в новую команду.
2. Провести с Еленой до выхода на работу собеседование, чтобы выявить изменения в самой
Елене и потребности в её обучении.
3. В первый же день работы (а ещё можно заранее, на собеседовании перед выходом Елены)
донести до Елены информацию об изменениях в отделе, составить для неё план адаптации и
обучения.
4. Подготовить коллектив к возвращению Елены: заочно познакомить с ней, т. е. рассказать о
ней и её работе в отделе, напомнить о необходимости помощи Елене во время адаптации.
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Ещё не поздно сделать всё то, что можно было сделать перед выходом Елены (см. ответ на
предыдущий вопрос).
1. Объяснить ситуацию Елене и составить план обучения. Преподнести обучение как
повышение квалификации во благо Елены и отдела.
2. Обговорить срок, например 1 месяц, в течение которого Елена должна довести свою
квалификацию до необходимого уровня, чтобы закончились конфликты в коллективе из-за её
устаревших способов работы. Предупредить, что если через отведённый срок необходимых
изменений в работе Елены не произойдёт, то Марина, как руководитель отдела, вынуждена будет
рассматривать вопрос о несоответствии Елены занимаемой должности. Это, конечно, крайняя
мера, но Елена должна понять, что повышение квалификации — принципиальный вопрос.
3. Марине надо поговорить с коллективом отдела. Рассказать, что Елене дан срок для
повышения квалификации, а коллеги должны тактично исправлять её ошибки (либо отправлять к
руководителю Марине). О грубых повторных ошибках и нарушениях — докладывать самой
Марине. При этом сотрудники отдела должны проявить терпение и не превращать ошибки Елены
в поводы для конфликтов.
4. Ещё неплохо бы подобрать время и подходящий повод для неформального общения всем
коллективом, например, выезд на природу, или какое-то совместное мероприятие с детьми (если в
отделе у многих есть дети-ровесники). Если Елена коммуникабельный и адекватный человек, то
такое общение поможет наладить ей взаимоотношения с коллегами. С другой стороны, если Елена
пока ещё далека от корпоративного духа отдела и выглядит «белой вороной», то, возможно, такое
мероприятие преждевременно. Поэтому Марина должна тщательно взвесить все «за» и «против».
Кроме этого, Марина должна обязательно ответить на вопрос: позволяют ли личностные
особенности Елены адаптироваться в новых условиях работы? Если Елена человек не гибкий,
любит всем навязывать свою волю, то, возможно, ей действительно не место в обновлённом
отделе. Увы, но так бывает: за 3 года приоритеты организации или отдела меняются настолько,
что старый сотрудник в них совершенно не вписывается.
Ответ 3.
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
18
Женщина, вышедшая из декретного отпуска, сталкивается, прежде всего, со сложностями
восприятия коллектива: этот "новый старый" сотрудник воспринимает всех новеньких людей как
пришедших после него, в то время как все остальные новые сотрудники воспринимают его
аналогично как нового. Отсюда дисгармония - кто кого должен учить и как поскорее восстановить
статус "своего" в отделе.
Трудностей добавляют технические изменения в компании - новые программы, новое
оборудование, новые задачи... Как с ними справляться, когда и старые дела уже забыты под
влиянием времени. Можно попробовать обучение, наставничество для восполнения навыков;
внимание формального/неформального лидера для быстрой адаптации.
Важны и психологические изменения женщины - непривычная удаленность от ребенка, смена
обстановки, новые жизненные задачи и т.д. Стресс, да и только!
Что нужно предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в новом
коллективе и войти в курс дел?
По большому счету, женщина, вернувшаяся из декрета, это уже новый сотрудник для
организации с изменившимися навыками, потребностями и запросами. Так же как и для любого
нового сотрудника, ей полагается адаптация. Начиная с прямого знакомства с отделом (например,
на "пятиминутке"). И желательно сказать о "новом старом" чуть больше, чем ФИО и должность.
Очень важно, чтобы мамочка как можно раньше осознала, какие присутствуют нововведения в
компании, чем она теперь будет заниматься, и какие ресурсы ей для этого будут даны. Для этого
важно четко осветить ее функционал, желательно с примерами и демонстрациями и, конечно же,
обучить (постепенно, по мере возможности) новым программам.
Сейчас во многих компаниях принято выделять наставника для нового сотрудника, который
смог бы быстро и качественно ввести в курс всех дел компании. Это может быть и сам
руководитель отдела. В выше описанном случае это важно, т.к. именно от Марины Елена ждет
большего, чем от других сотрудников отдела (и формально, как от руководителя, и неформально,
как от приятельницы).
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Пытаясь показать свой опыт и когда-то былую значимость для организации, Елена выносит
свои уже устаревшие знания на поверхность. Конфликтуя, стараясь либо приравнять коллег к
своему уровню, либо, не желая осознавать изменения, показать "фи, что вы тут все на
придумывали", "а в наше время было лучше". Возможный выход - обучить работе с новыми
программами и обучить новому виду взаимодействия. И не просто обучить, а привить к этому
положительный настрой. Не обойтись без беседы Елены с Мариной тет-а-тет, в которой Марина
расскажет о положительных результатах и заслугах отдела благодаря изменениям и какую роль
Елены (безусловно, значимую), она видит в этом процессе. Таким образом, Марина поможет
Елене влиться в процесс и найти свое место на полочке.
Другой вопрос - разница в статусах бывших приятельниц. Похоже, дружба в прямом смысле
этого слова осталась для них позади. Несмотря на всю теплоту и любовь к общему делу в отделе,
Елена для Марины становится таким же подчиненным, как и все остальные. Так же как статус, у
девушек поменялись и стимулы: для Елены - любимое чадо, для Марины - любимый отдел. И
только общее дело, и гибкость мышления позволит им быть подругами дальше.
Ответ 4.
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
Возвращение на работу - это стрессовое событие, которое всегда требует от женщины
мобилизации ее сил и определенного периода адаптации. Сотрудницу, вернувшуюся из декрета,
подстерегают те же проблемы, что и пришедшего на работу новичка. За полтора-два года в
компании может измениться все: принципы работы, условия труда, функциональные обязанности,
график, коллектив, эмоциональная атмосфера. Может случиться так, что, возвращаясь на свое
место, сотрудница попадет уже в другую среду. Женщина ожидает, что она возвращается туда,
откуда когда-то уходила, и сталкивается с неприятным сюрпризом, который может серьезно
выбить ее из колеи.
19
Плюс ко всему к так называемым «проблемам новичка» добавляются проблемы
психологического характера, которые связаны с неуверенностью в себе, повышенной
чувствительностью молодых мам, потерей дисквалификации. Происходят кардинальные
перестановки в жизни молодой мамы, которая привыкла длительное время проводить дома:
происходит смена социального статуса, смена ритма жизни, отрыв от ребенка.
Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в
новом коллективе и войти в курс дел?
Процесс адаптации Елены нужно было начинать еще до ее выхода на работу. Желательно
держать ее в курсе новшеств и событий, происходящих в компании, рекомендовать сотрудникам,
которые работали вместе с Еленой, хотя бы иногда звонить ей и справляться не только о ее делах,
но и рассказывать ей о существенных событиях и изменениях в организации деятельности
компании. Перед выходом из декрета Елене можно было предложить приехать на работу, чтобы
посмотреть, куда она выходит и что изменилось за время ее отсутствия. Необходимо было
разработать программу адаптации с папкой сопроводительных материалов, которые могли бы
включать изменившуюся орг.структуру, описание основных технологий деятельности, схемы
взаимодействия между сотрудниками, список должностей и реквизитов сотрудников компании,
перечень традиций и корпоративных мероприятий и т.п. Необходимо было поставить Елене
конкретные задачи и дать срок для ознакомления с нововведениями, которые потом необходимо
было обсудить с ней лично, то есть выслушать ее мнение и, возможно, даже совместно взвесить
все плюсы и минусы нововведений. Процесс адаптации нового сотрудника, а также сотрудника,
вышедшего из декрета – это не только стресс для него, это и стресс для коллектива. Необходимо
провести разъяснительные беседы и с коллективом, напомнить о Елене как о ценном специалисте,
которому, однако, может понадобиться помощь в процессе адаптации, можно даже выделить для
нее наставника, который помогал бы ей влиться в работу и в коллектив.
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Безусловный минус данной ситуации в том, что Марина повела себя не совсем компетентно и
профессионально в качестве руководителя отдела, тем самым создав конфликт в коллективе и
поставив под удар дружбу с Еленой. В данном случае, когда основной момент упущен, возникнут
сложности с налаживанием атмосферы в коллективе, но, тем не менее, попробовать стоит. Марине
нужно поговорить отдельно с коллективом и отдельно с Еленой. Коллективу стоит представить
Елену как ценного и профессионального сотрудника, который в силу известных обстоятельств,
нуждается в их поддержке, дополнительном обучении и времени для полной адаптации.
Параллельно необходимо составить для Елены программу адаптации и, как вариант, назначить
опытного наставника, который поможет ознакомиться с новыми принципами работы и влиться в
коллектив. Необходимо также провести беседу с Еленой, в ходе которой нужно попытаться дать
ей понять, что она очень важна как специалист, что она обладает хорошими умениями и
навыками, но в жизни все меняется, каждый день мы сталкиваемся с массой новшеств,
совершенствуем свою работу, стремимся к прогрессу. Это неизбежно, и это не наша прихоть и
желание ее обидеть, это нам диктует жизнь, и мы должны подстраиваться под быстро меняющиеся
условия. Поэтому хочет она или нет, ей будет необходимо принять введенные новшества,
повысить свою квалификацию, в чем ей готовы помочь и перестать наводить смуту в коллективе,
потому что от этого страдает, в первую очередь, она сама. Можно провести краткий анализ новых
методов работы и указать на все их плюсы.
Можно так же провести тренинги по решению конфликтных ситуаций в коллективе.
Ответ 5.
С какими проблемами может столкнуться женщина после выхода из декрета?
Можно выделить три группы проблем.
Проблемы, относящиеся к первой группе – общие организационные, которые могут появиться
у сотрудницы, занимающей любую должность. Они связаны с ее сопротивлением тем изменениям,
которые неизбежно произошли в организации во время ее нахождения в декретном отпуске.
Изменения бизнес-процессов, стандартов предприятия, ассортимента производимой или
20
реализуемой продукции, предоставляемых услуг, и, что зачастую, особенно трудно «пережить»,
увольнение знакомых коллег и включение в коллектив новых, незнакомых сотрудников, а также
изменение организационной культуры. Как видим, в данном случае имеют место, как минимум,
две из таких проблем: изменение бизнес-процессов («изменился порядок и алгоритм работы,
компания внедрила новые программы кадрового учета»), вероятно и наличие изменения
организационной культуры, формирования не свойственной ранее лояльности к руководителю
(«Марине удалось создать хорошую команду, заразить всех любовью к общему делу»).
Проблемы второй группы – специфические организационные, сопряженные с
профессиональной спецификой должности, занимаемой сотрудницей. Для инспектора отдела
кадров немаловажной будет проблема изменения трудового законодательства и требований к
кадровому делопроизводству. Если сотрудница – кадровик в течение трех лет нахождения в
декретном отпуске не интересовалась изменениями законодательства в своей области, реальность
может ее очень удивить.
Проблемы третьей группы – личностные. Их возникновение совсем необязательно.
Действительно, в ряде случаев, сотрудница, имеющая маленького ребенка, ориентирована на
решение в первую очередь семейных задач, тогда как задачи рабочие отходят на второй план. Но
возможна и обратная ситуация: «насидевшись» в декрете некоторые сотрудницы, наоборот, с
азартом включаются в работу и демонстрируют прекрасные результаты.
Что нужно было предпринять руководителю отдела, чтобы помочь Елене адаптироваться в
новом коллективе и войти в курс дел?
Можно рекомендовать руководителю отдела Марине воспользоваться ситуативным подходом
к управлению по Херси и Бланшару, который предполагает выбор стиля управления на основе
оценки готовности последователя (в данном случае – Елены) к выполнению задачи (то есть своих
должностных обязанностей).
Херси и Бланшар выделяют четыре типа готовности последователя к выполнению задачи,
каждому из которых соответствует свой стиль руководства:
- тип «А»: «умеет и хочет» (высокая мотивация и высокий уровень ЗУН) – делегирующий
(низкий уровень директивного и поддерживающего поведения);
- тип «Б»: «умеет, но не хочет» (низкая мотивация и высокий уровень ЗУН) – поощряющий
(высокий уровень поддерживающего поведения и низкий уровень директивного);
- тип «В»: «хочет, но не умеет» (высокая мотивация и низкий уровень ЗУН) –
инструктирующий (высокий уровень директивного поведения и низкий уровень
поддерживающего);
- тип «Г»: «не умеет и не хочет» (низкая мотивация и низкий уровень ЗУН) – убеждающий
(высокий уровень директивного и поддерживающего поведения).
Изменения в стандартах работы и законодательстве, скорее всего, привели к снижению ЗУН
Елены, в том случае, если она не занималась самообразованием. Для проверки можно провести ее
тестирование по ключевым профессиональным вопросам, а можно и ограничиться простым
наблюдением.
Также необходимо понять, заинтересована ли Елена в простом сохранении своего рабочего
места или же в ее планы входит эффективная работа на благо организации. Как правило,
руководитель это может понять из простой беседы с работником, а также наблюдения за его
поведением.
Елена относится либо к типу «В» («хочет, но не умеет»), либо в типу «Г» (не умеет и не
хочет»). Учитывая эти размышления, Марине можно рекомендовать, соответственно, либо
инструктирующий, либо убеждающий стиль поведения. Оба стиля предполагают высокий уровень
директивного поведения, то есть четкую постановку задач, не предполагающую обсуждения.
Особенно это должно касаться вопросов соблюдения Еленой новых стандартов работы и
знакомству с новостями в области законодательства и кадрового делопроизводства.
Здесь, несомненно, важно обучение Елены, но варианты организации такого обучения могут
быть разными:
21
- самообучение (если Елена относится к типу «В»): например, изучение новых номеров
журналов «Кадровое дело», обучение в «Институте профессионального кадровика»;
- обучение под контролем другого работника, лояльного к организации, или самой Марины (в
случае, если Елена принадлежит к типу «Г») с составлением программы обучения и пакета
контролирующих материалов. Однако такое обучение рекомендуется проводить только в том
случае, если Елена категорически не желает сменить место работы (перейти в другой отдел или
вовсе покинуть организацию), и законных оснований ее увольнения нет, поскольку все-таки для
работодателя лучше расстаться с работником типа «Г» и не тратить на него время и деньги.
Как Марине наладить атмосферу в коллективе?
Для коллектива, в котором высока доля новых сотрудников, которые не были знакомы с
Еленой до ее декретного отпуска, ее выход на работу – это организационное изменение. Поэтому
при налаживании атмосферы в коллективе следует соблюдать основные принципы управления
изменениями:
- тщательная подготовка перемен. Данный принцип применять уже поздно, он должен был бы
предварять выход Елены на работу и предусматривать «заочное знакомство» с Еленой (рассказ о
сотруднице, ее опыте работы, достижениях, организация торжественной встречи). Однако беседу с
коллегами о положительных качествах и профессионализме Елены можно провести и сейчас,
чтобы показать, что отделу будет непросто без такого работника;
- привлечение к переменам работников, то есть стимулирование их активности. К
налаживанию атмосферы в коллективе следует привлечь всех сотрудников отдела. Здесь можно
рекомендовать различные корпоративные мероприятия, командные конкурсы;
- формирование положительных установок по отношению к переменам – показать, что выход
Елены из декретного отпуска облегчит труд ее коллег, повысит эффективность работы отдела в
целом;
– проведение работ по психологической мобилизованности работников – тренинги на
командообразование и управление конфликтами.
КЕЙС 3. Отгул по справедливости.
Ситуация.
Компания «М…» занимается разработками программного обеспечения. Зарплата персонала
напрямую зависит от количества выполненных заказов. В последнее время в организации
наблюдался рост заказов, и сотрудникам приходилось много работать, чтобы успеть выполнить
все в срок. Дмитрий В. – ведущий разработчик. Так получилось, что в самый разгар работы он
сломал ногу и месяц был на больничном, но работал удаленно из дома. Поэтому руководитель,
после того как Дмитрий вернулся на рабочее место в офисе, оплатил ему не больничный, а
выполненные проекты (то есть сотрудник получил полную зарплату со всеми бонусами). Но
работая удаленно не было возможности решить некоторые вопросы, и Дмитрий вышел на работу в
выходной по своей инициативе, чтобы доделать то, что не успел, но за что уже получил оплату.
Через какое-то время руководитель попросил Дмитрия выйти в выходной день, так как срочно
нужно было закончить проект, успешное выполнение которого обеспечило бы заказы на год
вперед. Он согласился. Но спустя время Дмитрий стал требовать два отгула за работу в выходные.
Руководитель отказал, объясняя, что ему положен только один. Произошел конфликт, который
привел к тому, что Дмитрий написал заявление об увольнении. Начальник обратился за помощью
к директору по персоналу Юлии К., чтобы она помогла ему урегулировать конфликт и объяснить
Дмитрию, что ему действительно положен один отгул.
Задание.
Помогите Юлии К. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое решение
кейса, ответив на следующие вопросы:
В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?
Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен один отгул?
Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?
22
Ответ 1.
В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?
По всей видимости, в компании «М...» не был отрегулирован вопрос оплаты работы
сотрудников в выходные дни (в двойном размере) или оплаты данной работы в одинарном размере
с предоставлением им отгулов (других выходных дней за работу в выходные дни). То есть на
Дмитрия В. не был издан приказ о его выходе на работу в выходной день, поскольку этот вопрос
не был согласован им с работодателем. При этом рассматриваются условия, при которых
больничный лист Дмитрия В. не проводился официально, а в табеле учета рабочего времени ему
ставились рабочие дни, поэтому сотрудник получил полную зарплату со всеми бонусами. Во
втором случае, когда Дмитрий В. вышел на работу в свой выходной день, очевидно также приказ о
его работе в выходной день с письменным согласием на это работника также не издавался, что и
породило несогласованность мнений работодателя и работника о том, сколько отгулов (выходных
дней) положено работнику.
Ошибкой работодателя является несоблюдение требований трудового законодательства
относительно официального оформления работы сотрудников в выходные дни (издания приказов
о привлечении к работе сотрудников в выходной день с наличием их письменного согласия на
такую работу). Ошибкой Дмитрия В. является отсутствие соглашения с работодателем
относительно его выхода на работу в выходной день, поскольку привлечение к такой работе
производится по письменному распоряжению работодателя.
Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен один отгул?
Директору по персоналу Юлии К. необходимо объяснить Дмитрию В., что ему необходимо
было согласовать свой выход на работу в выходной день с работодателем путем написания
докладной записки с указанием обстоятельств, в связи с которыми появилась необходимость
выполнения работы в выходной день. После этого соответствующее решение о работе в выходной
день должно было быть принято руководителем организации с изданием соответствующего
приказа.
Возможно в локальном нормативном акте организации, трудовых договорах сотрудников следует
предусмотреть оплату за работу в выходные дни сотрудников в повышенном размере (более, чем в
двойном), что будет мотивировать сотрудников для выбора оплаты, а не взятия ими
дополнительных выходных дней.
Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?
Чтобы не возникало подобных ситуаций, нужно, чтобы сотрудники имели четкое понимание, в
каких ситуациях и каким образом они могут инициировать свою работу в выходные дни, и в каких
ситуациях работодатель может привлечь сотрудников к такой работе. Директору по персоналу
Юлии К. нужно прописать алгоритм действий сотрудников и работодателя в подобных ситуациях,
утвердить его распоряжением руководителя организации и под роспись ознакомить с ним всех
сотрудников организации.
Ответ 2.
В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?
К сожалению, так сложилось на практике, что большинство российских компаний не
соблюдают требований трудового законодательства, что в дальнейшем создает проблемы не
только при проверках уполномоченными на это органами, но и проблемы с сотрудниками. Очень
большая часть российского населения юридически неграмотна и не знает своих трудовых прав.
Ошибка руководителя Компании М.. состояла в несоблюдении порядка оформления привлечения
сотрудника к работе в выходной день и не разъяснении принципов предоставления отгулов и
выплаты компенсации за работу в выходной день сотрудникам. Естественно, из ситуации видно,
что сотрудники, работающие в выходной день, не давали письменного согласия, о том, что за
работу в выходной день сотруднику, по его желанию, будет предоставлена оплата в двойном
размере, либо отгул. Вследствие недостатка информации у Дмитрия сложилось ошибочное
мнение, что его права были ущемлены. Дмитрию, прежде чем принимать опрометчивое решение
23
об увольнении, следовало бы самому уточнить, вправе ли он рассчитывать на 2 отгула в этом
случае, но он, как видно из ситуации, сделать этого не попытался.
Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен 1 отгул?
Юлии следует провести с Дмитрием разъяснительную беседу, в ходе которой нужно
подчеркнуть ценность Дмитрия для компании как опытного специалиста, и, извиниться от лица
компании перед ним за то, что ему был не разъяснён порядок привлечения к работе сотрудников в
выходной день. После этого порядок разъяснить и зачитать выдержку из Трудового кодекса.
Нужно дать понять Дмитрию, что в данной ситуации он не прав, однако не прав не по своей вине,
а вследствие не разъяснения его прав со стороны компании.
Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?
Когда в коллективе возникает конфликтная ситуация, связанная именно с недопониманием
сотрудников требований трудового законодательства, можно рекомендовать освещение таких
вопросов на совещаниях, проводимых в компании. Если компания огромная, то такие совещания
должны проводиться на уровне подразделений. Сотрудникам нужно донести информацию с
разъяснением всех непонятных моментов с цитированием положений трудового кодекса. Следует
закрепить порядок работы в выходные и праздничные дни в Правилах внутреннего трудового
распорядка, а для удобства восприятия сотрудниками разработать блок-схему или пошаговую
процедуру, которую разослать всем сотрудникам или вывесить на доску объявления.
Ответ 3.
В чем ошибка руководителя и в чем не прав Дмитрий?
Ситуация изложенная в кейсе показывает, что между руководителем и работником не было
четкой договоренности о том, что получит Дмитрий, на каких условиях и пр. Эта недосказанность
и разная трактовка ситуации привела к конфликту. В данной ситуации виноват руководитель. Он
должен был объяснить Дмитрию, за какой объем работы он будет получать зарплату с бонусами (а
не оплату больничного листа), на каких условиях будет проводиться эта работа и пр. Непонимание
разницы ситуации Дмитрием, привело к его желании уволиться.
Как Юлии объяснить сотруднику, что ему положен 1 отгул?
Для того, чтобы разрешить данный конфликт Юлии, во-первых, надо подчеркнуть значимость
Дмитрия для компании, его высокую квалификацию, его отношение к работе, и во-вторых,
объяснить, что в первый раз, он работал в выходной по своей инициативе. Ему необходимо было
написать служебную записку на имя руководителя с просьбой разрешить работу в выходной (с
указанием причины) и с просьбой предоставить ему за работу в этот день отгул. Только в случае
согласования руководителем его выхода на работу в выходной день он бы имел право на отгул.
Кроме того, Юлии следует заверить Дмитрия, что данная ситуация больше не повторится и
предложить аннулировать его заявление на увольнение.
Скорее всего, для разрешения конфликта нужна будет не одна встреча с Дмитрием и,
возможно, встреча Юлии, Дмитрия и руководителя втроем для окончательного урегулирования
конфликта.
Как организовать работу, чтобы таких ситуаций не происходило?
Для предотвращения подобных конфликтов необходимо, прежде всего, полное понимание
ситуации обеими сторонами трудового процесса. Этого можно достичь, прежде оформлением
документов надлежащим образом. Для оформления работы в выходной день по просьбе
руководителя необходимо было составить приказ, в котором было бы отражено, что Дмитрий за
работу в выходной день получит отгул, и оплата труда в выходной день будет производиться в
одинарном размере (статья 153 ТК РФ).
А ситуация с привлечением Дмитрия к работе во время его болезни больше похожа на договор
возмездного оказания услуг. И тогда, вопрос об отгуле за работу в выходной не поднимался бы,
т.к., договор возмездного оказания услуг регулируется Гражданским кодексом.
24
КЕЙС 4. Изменение графика работы
Ситуация.
Компании «С..», специализирующейся на товарах для мам и малышей, удалось в течение пяти
лет занять свою нишу на рынке. Компания активно развивалась, открывались новые магазины. В
каждом магазине была своя сложившаяся команда. Директор сети Виталий М. решил, что
необходимо привлекать больше клиентов, тем самым увеличивая продажи и повышая
конкурентоспособность. Перед отделом маркетинга была поставлена соответствующая задача.
После анализа ситуации руководитель отдела маркетинга предложил изменить график работы
продавцов: с 2/2 на 5/2 с предоставлением плавающих выходных, то есть каждому работнику по
графику выпадали определенные дни для отдыха. И установить две смены работы: утреннюю – с
10.00 до 19.00 и вечернюю – с 14.00 до 23.00. Это позволило бы увеличить число продавцов в
магазине в часы пик, которые приходятся на 17–19 часов. Увеличенное число сотрудников, по
мнению маркетологов, должно было привести к росту продаж и сокращению краж. Директор
согласился с таким нововведением и даже премировал руководителя отдела маркетинга.
Через какое-то время к Виталию М. обратилась руководитель отдела персонала Ольга В.,
которая была недовольна тем, что изменение графика работы прошло без участия отдела
персонала. Она поставила руководителя в известность, что за последний месяц количество
увольнений по причине недовольства графиком увеличилось в два раза. А набрать новых
сотрудников в магазины за такой короткий срок не представляется возможным. Также она
отметила, что в отдел персонала постоянно поступают жалобы от сотрудников о неудобстве
нового графика. Продавцы просят вернуть прежний график работы, объясняя это тем, что на деле
работников в магазине не стало больше, поскольку люди стали увольняться, уходить в отпуск,
брать дни без сохранения зарплаты.
При графике 2/2 выходные дни в течение месяца выпадали на все дни недели, при новом графике
целый квартал (а именно на это срок устанавливался график выходных дней) выходными были
только определенные дни, не всегда удобные для сотрудников. К тому же на практике выходило
так, что рабочий день составлял около 9–10 часов, потому что утром необходимо было приходить
на час раньше, чтобы подготовиться к работе, а уходить на час позже, чтобы сдать кассу и
подготовить отчет о результатах продаж за день. Директора магазинов сети в свою очередь
жаловались, что массовые увольнения, вызванные нововведением, привели только к снижению
продаж и ухудшению психологического климата в магазинах.
Ольга В. попросила Виталия М. провести анализ ситуации и по возможности вернуть прежний
график. Как поступить Виталию М. в данной ситуации, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль сети магазинов?
Задание.
Помогите Виталию М. принять правильное решение. То есть предложите свое решение кейса,
ответив на следующие вопросы:
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль компании?
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Ответ 1.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Очень странно, что изменение графика работы прошло без участия отдела кадров и сотрудники
неформально перерабатывают 2 часа (касательно сдачи кассы и пр.).
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Апробировать новую систему на одном из филиалов, чтобы оценить все недостатки и
преимущества нововведения.
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль компании?
25
Первым шагом, должно быть письменное уведомление всех сотрудников об изменении
графика работы за 2 месяца. В уведомлениях сотрудники могли изначально согласить или не
согласиться продолжать работу по утвержденному графику. Большое количество отказов от
продолжения работы должно было уже послужить тревожным сигналом для руководства
организации. Второй шаг – утверждение графика сменности при привлечении профсоюза (если
имеется) или с учетом мнения коллектива. На этот счет, необходимо провести общее собрание
коллектива или структурных подразделений по отдельности. Далее ознакомить всех с графиком
сменности всех сотрудников за месяц до введения.
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Ввести систему премирования по итогам выполнения плана продаж, возможно, это будет
являться стимулом для персонала выходить на работу в праздничные и выходные дни. Устраивать
соревнования на звание лучшего продавца. Предусмотреть выплаты стимулирующего характера, в
частности, за интенсивность туда.
Ответ 2.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Чтобы определить потребность в новшествах, необходимо провести анализ спроса на
нововведения, поскольку от его результатов зависит объем реализации продукции магазина и,
следовательно, финансовые результаты его деятельности. Другими словами, необходимо провести
исследование увеличиться ли объем продаж (и насколько он может увеличиться максимально) за
счет наличия в магазине большего количества продавцов в «час пик».
До начала изменений руководство должно себе ответить на вопросы - что изменять? как
вызвать изменения?
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль компании?
Конечно, руководство магазина обязано уведомить об изменении условий труда за два месяца
до начала работы по новому графику, но чем раньше работники узнают о нововведениях, тем
больше времени будет у работодателя удержать сплоченный коллектив. Планируя изменение,
обязательно надо закладывать в расчеты и естественное сопротивление — и мероприятия по его
преодолению. Это можно сделать, используя методы мотивации, например, провести
корпоративное обучение для продавцов-консультантов, это так же будет способствовать
увеличению продаж. Так как магазин не один, а целая сеть, то можно проводить соревнования
между филиалами на звание «Команда-ПРОФИ». Результаты соревнования определяются по
итогам месяца за лучшие финансовые показатели (форма премирования – по выбору
руководителя). Это создаст настроение здоровой конкуренции, и позволит каждому работнику
ощутить свою значимость в общем деле.
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Есть «золотое» правило, если хочешь сохранить коллектив, то говори правду, создавай чувство
уверенности в завтрашнем дне. Поэтому руководитель лично должен распространить
необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить
работников в необходимости нововведений, то они станут его активными помощниками при
осуществлении задач. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс
вовлекается большое количество сотрудников.
Необходимо прислушиваться к мнению коллектива, в данном случае один из «камней
преткновения» заключается в фактической переработке по времени, нужно сократить время
работы магазина вечером, т.е. закрывать магазин в 22.00, а до 23.00 готовить отчет по продажам за
день и сдавать кассу.
Чтобы обеспечить более равномерный поток клиентов, необходимо предоставлять скидки в
утреннее и вечернее время, например, с 10.00 до 12.00 и с 20.00до 22.00.
Планируя изменение, не стоит рассчитывать на быстрый успех, и нужно быть готовыми к
«трудному периоду».
26
Ответ 3.
На прежней работе у нас была похожая ситуация. Изменили график работы без оценки
необходимости нововведения. В итоге отдел персонала, высунув язык, искал линейный персонал,
потому что было очень много увольнений. Поэтому все нововведения необходимо проводить,
хорошо взвесив все "за" и "против".
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Конечно, необходимо было провести анализ ситуации, оценить работу магазинов, прибыль от
продаж, провести анализ рынка, узнать условия работы в других подобных сетях. Может быть,
погоня за прибылью оказалась бы не нужной, соответственно и не было бы необходимости менять
график.
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль компании?
Не совсем понятно были ли сотрудники уведомлены за два месяца об изменении графика или
нет. Но в любом случае сделать это было необходимо. Прежде чем принимать окончательное
решение, Виталий должен был обсудить нововведение с отделом персонала и директорами
магазинов сети. Отдел персонала провел бы опрос сотрудников, выявил, что в работе является
мотивирующим фактором. Директоры магазинов владеют информаций о том, как строится работа,
какая команда работает в магазине, в какие часы продажи более активны. Затем уже вводить
изменение, причем желательно не по всей сети, а в двух-трех магазинах. Это позволит выявить
проблемы, недочеты и вовремя отреагировать. Например, сотрудникам не понравилось, что
выходные определяются на квартал, значит лучше график работы делать на месяц. Выявили
переработки, измените время работы магазина. Стало меньше людей за счет отгулов и отпусков,
возможно, стоит увеличить количество продавцов в смене. Как только бы работа наладилась,
можно было бы вводить изменение во всей сети магазинов.
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Очень многое будет зависеть от работы директора магазина, от его отношений с
подчиненными, умения сплотить коллектив и повести за собой. Прежде всего, необходимо
объяснить, что прежнего графика не будет и надо вместе постараться найти оптимальное решение,
чтобы работа в магазине наладилась. Как известно в споре рождается истина и сотрудники сами
того не ожидая найдут выход из ситуации. Не надо забывать и о поощрении. Можно ввести
бонусы по итогам продаж, всего магазина или индивидуально. Можно премировать сотрудников
за лучшее решение об оптимизации работы магазина. Как вариант, программа "Приведи друга и
получи бонус", это хоть как-то обеспечит приток нового персонала.
Ответ 4.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Прежде всего, надо было провести исследование рынка, чтобы выявить причины низкой
конкурентоспособности компании, если, конечно, проблема не была надумана. Также надо было
провести анализ уровня продаж и изучить финансовые отчеты за последний год, чтобы понять
эффективность работы персонала. Если проблема была выявлена и компании надо повышать
продажи, то для ее решения кроме отдела маркетинга можно еще было привлечь директоров
магазинов, ведь именно они владеют большей информаций о том, что происходит в магазинах.
Они в свою очередь могут опросить сотрудников магазина и выслушать их предложения о
способах увеличения прибыли. Возможно, для этого вовсе не надо было изменять график. Только
после того как собрана полная информация и проанализирована, можно принимать решение о
нововведении.
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль компании?
Первый шаг - это уведомление сотрудников за два месяца об изменении графика. Это позволит
до начала работы по новому графику увидеть реакцию людей на изменение, выслушать все
недовольства и по возможности что-то скорректировать. Конечно же было явной ошибкой, что
Виталий не обратился к отделу персонала. Не надо было вводить изменение графика по всей сети.
27
Лучше в одном магазине, например в течение трех месяцев продавцы работают по новому
графику, при этом их надо уведомить, что это график не на постоянной основе, а только на
установленное время. Это помогло бы избежать такого сопротивления и позволило бы увидеть
эффективно ли изменение или нет.
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Любой человек всегда с опаской относится к изменениям в устоявшемся ритме жизни, и даже
если бы график работы был бы идеален, то все равно нашлись бы люди, недовольные
нововведением. Так что сопротивления и всякого рода недовольств, которые могут приводить и к
увольнению сотрудников - не избежать. Чтобы снизить влияние этих факторов и не потерять
персонал, необходимо заранее продумать, как вы будете мотивировать персонал работать по
новому графику. Можно ввести премию тем, кто в течение какого-то времени увеличит личные
продажи, сделать так, чтобы сотрудники своим примером показывали другим, что работать по
новому графику выгоднее. Как вариант, организовать конкурс среди магазинов сети, где задачей
будет увеличение прибыли за счет быстрой адаптации к новым условиям.
Ответ 5.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Конечно для того, чтобы решить поставленную задачу - отделу маркетинга недостаточно
просто предложить новый (на их взгляд эффективный) график работы, основываясь лишь на сухих
данных. Вопрос с графиком должен в обязательном порядке обсуждаться с руководителем отдела
персонала, хотя бы потому, что изменения такого рода являются существенными для трудовых
договоров и при принятии требуют соблюдения определенного порядка. Руководитель отдела по
персоналу – этот тот человек, который может оказать неоценимую помощь в вопросах
организации эффективного труда работников.
1: необходимо подсчитать количество покупателей магазина с разбивкой по дням и по часам –
число покупателей магазина на кассе, число покупок по отделам, Конечно, покупатели приходят
не по расписанию. Однако, проведя наблюдения на протяжении хотя бы нескольких недель,
можно увидеть определенные закономерности. Взяв средние данные по посещаемости можно
построить прогноз.
2: рассчитать трудозатраты. Сколько человек за час может обслужить один продавец –
консультант, кассир и т.д.
3: рассчитать, сколько сотрудников понадобиться на каждый час работы в определенные дни
недели.
4: составление самого графика. В данном случае разумней будет применить гибкий график
работы.
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль в компании?
В данном случае главное то, чтобы в магазинах в определенное время (когда это необходимо)
было больше или же меньше сотрудников. Нужно правильно вывести соотношение между числом
сотрудников и объемом работы в конкретный час каждого дня. Преимущество гибкого графика
работы от прочих состоит в том, что введение такого графика позволить оптимизировать оплату
труда работников, улучшить сервис, повысить продажи.
Как мотивировать персонал работать по новому графику?
Гибкий график даст возможность предоставлять сотрудникам выходные дни в удобное для них
время, даст возможность привлекать дополнительных работников на условиях неполного рабочего
дня, наиболее «удобные смены» так же могут служить мотивацией.
Ответ 6.
Какие шаги необходимо предпринять, чтобы оценить потребность в нововведении?
Чтобы развиваться, увеличивать продажи, повысить конкурентоспособность, организациям
необходимо все время проводить изменения. Как правило, изменения в компании влекут
перемены в чьем-то статусе, материальном положении, в привычном образе действий и т.п. Чаще
28
всего сотрудники сопротивляются даже позитивным переменам. Ведь известно, что новое всегда
непривычно.
Все это требует умения управлять организационными изменениями, конструктивно
преодолевать сопротивление, создавать и управлять командой по внедрению изменений,
учитывать риски.
Как правильно вносить изменения в график работы, чтобы сохранить персонал и увеличить
прибыль в компании?
Таким образом, внедрение любых организационных изменений в компании должны быть
ПОСТУПАТЕЛЬНЫМИ.
Какие практические шаги можно сделать в сложившейся ситуации?
1. Должна быть сформирована система получения обратной реакции от персонала (1 раз в
неделю отчеты, ситуационные тесты и т.п., с обязательным анализом прибыли).
2. Необходимо обязательное обучение персонала.
3. Директора магазинов должны разработать планы карьерного роста, индивидуальные планы
и т.д.
4. Не помешала бы реальная ротация (+деньгами и +должностью).
5. Стоит подумать о квалификационном насыщение рабочего места, возможно с аттестацией.
6. Необходимо нарабатывать и усиливать лояльность сотрудников: организационная культура,
планы карьерного роста, социальное пакетирование, беспроцентный кредит…
КЕЙС 5. Как проверить рекомендации
Ситуация.
Ирина В. менеджер по подбору персонала в компании «С…». Генеральный директор поручил
ей найти в финансовый отдел бухгалтера. Ирина попросила главного бухгалтера составить заявку
на подбор, в которой указать какими компетенциями должен обладать кандидат. Получив все
необходимое, она приступила к подбору. Начала обзванивать специалистов, приславших резюме,
наиболее подходящих приглашала на собеседование. Через какое-то время выявились два
кандидата: один с небольшим опытом, но нацеленный на обучение и поэтому перспективный в
будущем, другой с солидным опытом, который можно было бы сразу использовать на благо
компании. Ирина решила остановиться на более опытном кандидате. Но позвонив его
предыдущему работодателю, услышала совсем нелестные отзывы о работе сотрудника. Оказалось,
что он постоянно опаздывал на работу, отвлекал сотрудников отдела от работы и не раз делал
ошибки в счетах и других документах, то есть был невнимателен и неусидчив. Тогда она решила,
получить рекомендации о другом специалисте, и они оказались хорошими. Руководитель так
лестно отзывался о бывшем работнике. Ирине даже показалось, что ее пытаются уговорить: «Что
тут думать?», «Берите, не пожалеете!». Что делать Ирине в такой ситуации: не поверить плохим
рекомендациям и взять опытного сотрудника или остановить свой выбор на другом сотруднике?
Задание.
Помогите Ирине В. найти выход из сложившейся ситуации. То есть предложите свое решение
кейса, ответив на следующие вопросы:
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Как поступить в данной ситуации Ирине?
29
Ответ 1.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
1. Попросить опытного кандидата дать ей несколько людей, кто может дать рекомендации. Т.к.
эти рекомендации очень уж категоричны и может быть неправдивы. Также и с молодым
кандидатом. Также можно попросить обоих кандидатов принести рекомендательные письма.
2. Составить небольшой тест по работе бухгалтера: по практике и на знание и умение
ориентироваться в законодательстве.
3. Предложить кандидатам один день стажировки в компании. Пусть главный бухгалтер
посмотрит на каждого из кандидатов.
После такой стажировки сам главный бухгалтер определит, кто ей больше понравился по
деловым качествам. Но и по человеческим тоже, что немало важно .
Ответ 2.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Не всегда генеральный директор точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник.
Поэтому, разумно, если Ирина попросит дать рекомендации главного бухгалтера или его
заместителя. Рекомендации желательно брать не менее чем у двух человек. Это своеобразная
гарантия объективности полученной информации.
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Для получения рекомендации Ирина выбрала правильный метод – это телефонный разговор с
предыдущим работодателем, потому что в большинстве случаев письменные рекомендации
выглядят так: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и
инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, замете, ни
слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника! Безусловно,
проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца
объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит.
Нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в
новой структуре организации и в этом случае работодатель напишет рекомендательное письмо с
отличными отзывами, пытаясь смягчить ситуацию. Или ситуация наоборот, если работодатель не
желает отпускать сотрудника, который его устраивает по всем показателям, он может сказать все
для того что бы работник стал не интересен для потенциального работодателя. Понятно, что
объективность здесь не на первом месте.
Как поступить в данной ситуации Ирине?
Очень многое о человеке может рассказать обычная анкета, если в нее включить
дополнительные вопросы. Например, если добавить в анкету: во-первых, заполняемый
соискателями пункт «Дата заполнения анкеты» и, во-вторых, при описании прошлого опыта
работы пункт «Дата приема и дата увольнения (с точностью до месяца)», можно в дальнейшем
оценивать склонность соискателя быть пунктуальным. Если соискатель не заполняет ни одного из
этих 2 пунктов, можно утверждать, что для соискателя абсолютно неважен фактор времени, и,
следовательно, такому человеку не может быть свойственна пунктуальность — будь то приход
вовремя на встречу или выполнение работы в срок. В данной ситуации так же результативным
был бы метод проективного собеседования, потому что именно он дает меньшую вероятность
социально желательных ответов. Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать
определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но правильную оценку кандидата
можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения
интервью.
Ответ 3.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Можно посоветовать Ирине для уточнения рекомендаций по двум кандидатам попробовать
позвонить в предыдущие места их руководителям. Учитывая, что времени прошло довольно много
между предыдущим местом работы и сегодняшним днем, есть шанс услышать мнение о
30
кандидатах либо искренне восторженное, либо нейтральное, либо вообще столкнуться с паузой,
вызванной усилиями вспомнить ФИО работавшего у них в отделе. Если есть возможность, можно
еще связаться с настоящими коллегами кандидатов, и для закрепления рекомендаций с HR
руководителями, которые, возможно, дадут более объективную оценку кандидатам. В любом
случае, вектор рекомендаций должен нарисоваться более определенный. В случае, когда «хвала»
или «хула» ограничивается только личностными характеристиками (он такой умный, или он такой
хороший) я бы попросила подкрепить сказанное фактами именно из его профессиональной
деятельности. (Он такой молодец, что один в отсутствии главбуха справился с годовым отчетом,
или его рассеянность выразилась в том, что забыл отправить в срок отчет по НДФЛ)
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Если по итогам собеседования, внутренним убеждениям, листку соответствия ожиданиям
компетенций кандидата, отзыв идет явно в разрез, нужно не полениться, и постараться найти
возможность проверить этот отзыв. Ведь в настоящий момент распространенной практикой
является желание будущего работодателя выяснить о кандидате, как можно больше. Учитывая
этот момент, можно или «расхвалить» неугодного сотрудника, с тем, чтобы его поскорее взяли на
новое место или, наоборот «очернить», с тем, чтобы сохранить для себя. Более опытному
менеджеру по подбору персоналу справиться с данной задачей будет легче. Чтобы частично
«разгрузить» себя от ответственности, можно посоветоваться со своими коллегами, проговорить
вслух сложившуюся ситуацию, найти еще несколько «за» и «против».
Как поступить в данной ситуации Ирине?
При наличии таких разных кандидатов, приоритет решения можно оставить за главным
бухгалтером. В итоге, это сотрудник будет работать в его отделе, подчиняться ему, и только
главный бухгалтер может оценить сложность участка и критичность незакрытой вакансии. Также
необходимо учесть, и состав коллектива финансового отдела, какие там сотрудники, их средний
возраст, сложившуюся атмосферу, какому кандидату будет легче адаптироваться в сложившемся
коллективе, быстрее вникнуть в должность и применить свои знания и профессиональные навыки.
Не нужно также и забывать «прикинуть» как кандидат «впишется» в саму организацию.
Ответ 4.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Проверить рекомендации можно также позвонив на эти же места работы кандидатов, но
поговорив с другими сотрудниками. Можно позвонить и в другие места работы кандидатов, делая
звонки не тем людям, которые были указаны в рекомендациях кандидатов. Необходимо запросить
рекомендации не менее, чем у 2-х человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная
гарантия объективности полученной информации. Можно также получить данные от других
людей, способных предоставить объективные отзывы – от знакомых кандидатов по социальным
контактам, их соседей.
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Нет, не всегда можно доверять плохим и хорошим рекомендациям, т.к. они могут быть
субъективны, выражать мнение конкретного руководителя, имеющего, например, предвзятое
отношение к своему подчиненному, могут быть другие причины для намеренного искажения
информации о бывшем сотруднике компании (как в худшую, так и в лучшую сторону).
Как поступить в данной ситуации Ирине?
Ирине в данной ситуации следует рекомендации перепроверить (как указано в пункте 1), при
запросе рекомендаций о кандидатах использовать вопросы, выявляющие прямые факты, в том
числе количественно измеряемые, касающиеся работы кандидатов на предыдущих местах. Важно
сверять информацию о кандидатах из различных источников. На основании нескольких
источников информации, Ирине проще будет проанализировать сведения о них и сделать выводы
относительно их характеристик, личных и профессиональных качеств потенциальных
сотрудников. И эти источники следует рассматривать наряду с другими факторами – с оценкой
резюме, личным собеседованием с кандидатом, непосредственной оценкой специалиста по
персоналу и руководителя предприятия.
31
Ответ 5.
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Безусловно, не всегда. Если работник ушел от работодателя, значит, одну из сторон что-либо
не устраивало. Например, работника не устраивала зарплата, коллектив, руководитель, чрезмерная
загруженность, работодателя - нарушение дисциплины со стороны работника, нежелание
повышать зарплату. Поэтому отзыв может быть необъективен. Большую роль играет и личное
отношение руководителя с прошлого места работы.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
В первую очередь необходимо прислушаться к отзыву предыдущего работодателя – он
характеризует самого работника или его работу, ее конкретные результаты? Если большее
внимание уделяется личности работника, попробовать перевести разговор на результат работы
сотрудника. Тем не менее, если руководитель оценивает самого работника, а не его работу,
достижения, не следует доверять таким рекомендациям. Это касается и хороших, и плохих
рекомендаций. Также можно связаться с другими сотрудниками кандидата на должность. И
обязательно поговорить с самим работником о причинах ухода с предыдущего места работы.
Как поступить в данной ситуации Ирине?
Решение о приеме на работу принимается на основе соответствия потенциального работника
должности, а не только рекомендаций. Можно обратить внимание на то, как часто претендент
менял места работы – это, скорее всего, укажет на его неуживчивость в коллективе (если это были
короткие периоды работы – несколько месяцев, год). Оценить мотивацию работника –
расположить мотивирующие факторы в порядке важности для работника: интерес к работе,
высокая зарплата, карьерный рост, близость к дому, хороший начальник, дружелюбный
коллектив, престижность работы и т.д. Наверняка руководство больше ценит заинтересованность
работника в работе, чем остальные перечисленные факторы. И еще: для обоих работников можно
устроить стажировку на пару дней в коллективе, собеседование с главным бухгалтером. Решение
принимать на основе собранных менеджером по подбору персонала сведений и мнения главного
бухгалтера о кандидатах.
Ответ 6.
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Рекомендациям следует верить с большой погрешностью. По большому счету, предыдущему
работодателю уже все равно, что происходит с уволившимся работником (если только процедура
увольнения не была связана со скандалом). Поэтому, чтобы не портить трудовую деятельность
работника, чаще всего ему дают положительную характеристику и рекомендации (пусть сами
расхлебывают, если что). Да и вообще, закон о защите персональных данных запрещает узнавать о
работнике информацию "за его спиной".
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Но уж если рекомендации получены, надо попытаться самим их проверить. например,
пунктуальность можно проверить, назначив кандидату встречу на точное время, желательно с
минутами (например, в 10ч15мин). Что касается положительной рекомендации, то стоит уточнить,
почему же такого хорошего работника не постарались удержать? Заодно узнать причины
увольнения у обоих кандидатов, а так же оценить их мотивацию при поиске работы.
Как поступить в данной ситуации Ирине?
Если после проведенной проверки все же еще остаются сомнения в выборе кандидата, то стоит
привлечь к выбору главного бухгалтера - ведь именно ему придется использовать результаты
труда нового работника. Главного бухгалтера ставим в известность обо всех "подводных камнях"
кандидатов, совместно разрабатываем тест на профессиональную пригодность (не забывая о
личностных качествах, ведь кандидату придется работать в коллективе, и только прекрасные
знания бухучета на фоне конфликтного характера не дадут хорошего результата в работе). После
тестирования главный бухгалтер может еще провести личное собеседование с каждым их
32
кандидатов. И уже на основе результатов теста, учитывая личное впечатление главного
бухгалтера, можно сделать выбор одного из кандидатов.
Однако, со вторым не стоит расставаться категорично. Стоит предложить включить его в
кадровый резерв и расстаться добрыми друзьями.
Ответ 7.
Какими еще способами можно проверить рекомендации?
Не стоит забывать о том, что сбор рекомендаций – это очень деликатный момент. Сбор
рекомендаций в России ограничен законом о персональных данных сотрудников и в случае
неграмотного построения процесса может серьезно затронуть интересы кандидата. В связи с этим
рекомендации необходимо брать с предыдущих мест работы соискателя, а не с текущего места. В
то же время стоит понимать, что объективно проверить рекомендации очень сложно, т.к. нередко
человек, дающий рекомендацию в письме, лично или по телефону, преднамеренно вводит в
заблуждение того, кто обратился к нему с просьбой о ней. Чтобы лучше оценить
профессиональные и личные качества кандидатов, я бы посоветовала Ирине М. предложить
кандидатам самим назвать имена тех людей, которые могли бы охарактеризовать их, и затем
побеседовать с этими людьми. Это могут быть не только бывшие работодатели, но и коллеги,
знакомые, клиенты, бизнес - партнеры. Необходимо расширить круг рекомендателей, составить
перечень интересующих вопросов и собирать сведения до тех пор, пока не получится более или
менее ясная картина мнений третьих лиц о соискателях.
Всегда ли можно доверять плохим и хорошим рекомендациям?
Конечно, нет! Человек, дающий рекомендацию, может преднамеренно ввести в заблуждение
того, кто обратился к нему с просьбой о ней. И это является основной причиной снижения частоты
использования рекомендаций, т.к. зачастую этот источник информации таит в себе получение
недостоверных сведений. Бывшие работодатели, желая проявить доброжелательность, говорят о
тех, кто когда-то работал у них, только хорошее. Работодатели, у которых люди работают в
настоящее время, так же могут давать отличные рекомендации своим сотрудникам, на самом деле
мечтая отделаться от нежелательных работников. Полностью полагаться на хорошие отзывы не
стоит. Не стоит, и сразу прекращать работу с соискателем на основании первых же негативных
отзывов, т.к. негативные отзывы о сотруднике могут быть результатом конфликта между
кандидатом и его бывшим работодателем. Вся собранная информация должна стать дополнением
ко всей процедуре отбора и не более, то есть подтвердить или опровергнуть сформировавшееся в
результате отборочных процедур заключение.
Как поступить в данной ситуации Ирине?
Ирине, учитывая потребности компании и мнение главного бухгалтера, в первую очередь,
нужно определиться с тем, какой все-таки специалист нужен компании: готовый опытный
сотрудник либо молодой легко обучаемый сотрудник, которого компания вырастит под себя.
Здесь, конечно, нужно учитывать такие факторы, как наличие времени на обучение,
загруженность отдела, срочность работы.
Затем все-таки стоит проверить достоверность полученных рекомендаций, потому что на
данный момент Ирина располагает только по одной рекомендации на каждого соискателя. Как
описано в первом пункте, можно обратиться к другим бывшим работодателям, знакомым
кандидатов и т.п. для формирования более ясной картины.
Ну и в конце стоит провести оценку профессиональных и личных качеств кандидатов,
используя различные методики и тесты. И только потом на основании имеющихся данных сделать
выбор в пользу конкретного сотрудника.
КЕЙС 6 Поведение на собеседовании.
Ситуация.
На собеседование на одну из ключевых должностей в компании пришел претендент, мужчина
30 лет. Данные его резюме, компетентность и опыт работы превышают ваши ожидания. Это
33
"именно тот", кого вы так долго искали. Соискатель сидит перед вами в весьма небрежной позе.
Одна из первых его фраз звучит так:
- Ну, давайте, задавайте мне свои вопросы. Я даже знаю, о чем именно вы меня спросите. Я все
вопросы знаю наизусть.
Вопрос:
1. Почему кандидат так себя ведет?
2. Чего он хочет добиться этими словами?
3. Какой из перечисленных ниже вариантов ответа вы выберете:
• Очень хорошо, что вы их знаете. Давайте начнем...
• А почему вы думаете, что знаете, какие вопросы я собираюсь задать?
• Вы пришли на собеседование. Значит, заинтересованы в этой работе. Поэтому,
будьте добры, ведите себя уважительно.
• Вы слишком самоуверенны. Не боитесь, что это качество помешает вам в
трудоустройстве?
• Ваш собственный вариант ответа.
Эти высказывания неприятны для вас, в целом же претендент вас полностью устраивает. Более
того, прочие кандидаты, с которыми вы уже беседовали, намного уступают этому по требуемым
компетенциям и опыту.
Задание:
Примете ли вы на работу данного претендента?
Если "да", то какие меры предпримете в период адаптации нового сотрудника?
Ответ 1.
Уточните, откуда он знает все вопросы, может быть, его интересует рекрутинг, или на
собеседованиях часто бывает. Если бывает, и его не берут, тогда надо думать. Вариантов масса, в
диалоге истина.
Ответ 2.
Пришел такой кандидат на позицию технического директора.
Как выяснилось, в далеком прошлом он действительно занимался подбором персонала.
Нагловатая вальяжность оказалась просто одной из черт его характера. И как специалист, активно
сотрудничающий с представителями европейских компаний-поставщиков, благодаря своей манере
поведения, он легко находит общий язык с ключевыми партнерами уже несколько лет.
В данном случае его особенность является больше достоинством, чем недостатком. Однако, в
какой-то другой компании, с более жесткими рамками и корпоративными стандартами он вряд ли
бы смог достойно проявить себя.
КЕЙС 7. Сложности с закрытием вакансии.
Ситуация.
Директор дал распоряжение найти менеджера по работе с ключевыми клиентами. Опыт работы
искомого кандидата включает в себя заработную плату 35 000 рублей, % с продаж, мобильная
связь. Требования: Опыт работы 1 год, знание специфики бизнеса для данной отрасли, наличие
автомобиля. Срок закрытия этой вакансии установлен 1 месяц. Вакансия размещена на доступных
сайтах, но никто не идет. В качестве причин отказа озвучивают: «Маленькая зарплата»,
«Удаленность от места проживания», «Отсутствие автомобиля и прав».
Опишите алгоритм Ваших действий
Ответ 1.
1. Можно заняться в таких случаях "холодным поиском". Надо приглашать людей, которые
живут недалеко от будущей территории работы.
34
2. Если работа не включает в себя работу непосредственно с наличными денежными
средствами, то лучше искать иногородних. Они согласятся пойти на более низкие заработки.
3. Если все же кандидатов будет недостаточно, надо будет согласовать с руководителями
вопрос о снижении требований к стажу работы и организовать процесс обучения новых
сотрудников. В любом случае новый работник должен проходить определенный этап обучения,
даже опытный (надо и компанию узнать, ее принципы, специфику документооборот, отчетность).
Для менее опытных сотрудников такой процесс будет составлять и прохождение тренингов, в том
числе и по продажам. Если же таких сотрудников будет много и в фирме приличная текучка,
можно пригласить в штат такого тренера по продажам можно по совместительству.
Ответ 2.
1) Уточните среднемесячный доход других менеджеров в компании, разумеется, он не 35000. В
тексте вакансии в условиях писать нужно не минимально гарантируемую сумму (оклад), а
реальный среднемесячный доход.
2) Собственноручно проведите анализ заработных плат (доходности) по данной позиции на
рынке. Если текущая ситуация существенно отличается от предложения в меньшую сторону –
поговорил бы с директором о продлении вакансии. Часто руководители, назначая уровень
заработной платы, руководствуются не всегда понятными соображениями, без учета рыночной
ситуации, недооценивая и не соотнося объем возлагаемых обязанностей на искомого сотрудника.
Уточните дополнительные (возможно, неочевидные) мотивационные условия: возможность роста
(карьера), обучение за счет компании. Уточните наличие компенсации за ГСМ (если есть – внести
в текст объявления о вакансии, если нет – поставить вопрос о целесообразности ее выплаты).
3) Любой текст вакансии можно написать по-разному. Например, вариант 1: работа с
клиентами. Вариант 2: Адски интересная работа! Текст вакансии должен привлекать, а не
усыплять.
4) Говорить нужно об активном поиске, а не ожидании, когда сами найдут, откликнутся и
придут. Недостаточно просто разместить вакансию на порталах. У кандидатов часто есть
неправильные понимания прочитанного и только в диалоге можно расставить точки над «и», снять
сомнения и мотивировать интересного кандидата на первое собеседование (а уж дальше дело
проще).
Ну, собственно, и все. В рекрутменте, как и в любом сегменте, нужно быть партнером
заказчика, а не ожидать у моря погоды.
Ответ 3.
1) Сделать мониторинг рынка заработных плат по данной должности в отрасли, для того чтобы
понимать насколько заработная плата соответствует рынку.
- Если заработная плата ( с учетом %) соответствует рынку, то надо проанализировать
описание вакансии и как вариант указать вилку заработной платы от минимума (оклад) до
максимума ( с учетом максимальных %), хороший продажник должен понимать, что зарплата
продающего подразделения зависит от того как они продают и поэтому завязана на % которые
иногда гораздо больше чем оклад в сумме. Кроме этого не стоит только ждать отклики на
вакансии, стоит искать резюме самостоятельно и приглашать кандидатов, в процессе телефонной
беседы грамотно описывая все плюсы данной должности.
- Если зарплата ( с учетом предполагаемых %) на нижнем уровне рынка сделать акцент при
описании вакансии на другие плюсы, например график работы, социальный пакет и т.п.
- Если заработная плата ниже уровня рынка, то тут сложно, что то предпринять, но как вариант
можно предложить снизить требование к опыту работы.
Ответ 4.
1. Возможно, также размещаться и искать с помощью социальных сетей.
2. Выяснить с руководителем отдела продаж, какой может быть совокупный доход и насколько
прозрачна система мотивации и в вакансии и при телефонном интервью разъяснить, что 35000 это
35
только оклад, а в совокупном доходе, допустим, при 80% выполнения плана получается порядка
45000-50000, соответственно если план выполнен или перевыполнен, то больше.
3. Удаленность от места проживания сейчас для кандидатов не имеет принципиальное
значение, если предоставляются условия зарабатывать и описываются перспективы. Тем более,
что прямым поиском можно искать кандидатов, проживающих относительно недалеко.
4. Выяснить с руководством, насколько мы можем прогнуться по требованию относительно
автомобиля. Если кандидат, готов ездить на встречи "пешком", почему бы не предоставить ему
такую возможность.
КЕЙС 8. Подбор команды менеджеров по продажам.
Ситуация.
Компания озабочена созданием сильной, успешной и профессиональной команды менеджеров
по продажам.
Руководитель отдела продаж, попросил менеджера по персоналу найти специалистов, которые
бы потенциально были способны выполнять задачи по увеличению плана продаж на 20%.
На собеседование пришли два кандидата:
Первый - без опыта работы, но глаза его «горят». Есть огромное желание работать и
способности реализовать себя.
Второй - профессионал с большим опытом работы, но глаза его потухли. Ему бы
руководителем идти, но способностей руководить, у него нет. В качестве основного критерия,
который озвучил этот кандидат, предлагая свою кандидатуру в Вашу компанию - это: «поближе к
дому».
Кого из этих специалистов, Вы порекомендуете руководителю отдела продаж и почему?
36
Ответ 1.
Очень странно, что такой простой вопрос положил начало большому количеству
неправильных ответов. У большинства менеджеров по персоналу сложилось представление, что
молодой человек « с горящими глазами», потенциально способен дать увеличение плана продаж
на 20%. Однако все не так просто.
Следовало обратить внимание на условие задачи (оно указано в самом начале) – увеличение
продаж компании на 20%. Хорошо, если молодой человек с горящими глазами и минимальным
опытом работы с энтузиазмом начнет его реализовывать. Ну, а если после первых же неудач, его
глаза потухнут, и произойдет разочарование? То, что тогда? Практика показывает большой
процент увольнения молодых специалистов.
К тому же следовало принять во внимание:
• Временной отрезок, затрачиваемый на обучение молодого сотрудника. И кто этим в
компании будет заниматься. Начальник отдела продаж?
• Время окупаемости: когда молодой человек сможет дать компании определенные
финансовые показатели. Практика показывает, что в среднем менеджер по продажам
«обретает свою базу», через полгода после начала работы.
Что касается второго специалиста «профессионала с потухшими глазами», то здесь речь идет о
нереализованных амбициях руководителя. Иными словами у него есть опыт, но передать он его не
может, по одной причине – некому. Практика показывает, что подобные специалисты или подолгу
остаются вне рынка в поисках руководящей должности, или меняют приоритеты поиска работы,
находя ее на той же должности, но поближе к дому.
В любом случае у такого человека есть:
Знание рынка и его особенностей
Владение техникой продаж
Возможности и выполнить план продаж и передать свой опыт.
Таким образом, оба кандидата не идеальны, но когда речь идет о команде, оба смогли
пригодиться. Первый способен заразить оптимизмом и получить желаемый опыт. Привлечение же
второго кандидата позволит компании сэкономить на обучении (уведя эту обязанность от
начальника отдела продаж), сократить время на обретение клиентской базы. И главное:
сформировать команду, сплав молодости и опыта, которая способна выполнять задачи по
увеличению плана продаж.
Таким образом, ответ: обоих. Одного в качестве наставника с функциями продавца и второго в
качестве перспективного сотрудника на будущее.
КЕЙС 9. Мнение начальника.
Ситуация.
Директор сообщил:
- Я вижу, что у нас проблемы с персоналом. Сотрудники работают плохо. Хочу сам во всем
разобраться. Надо, чтобы провести анкетирование всех сотрудников. Выявить их
интеллектуальный уровень и лояльность к компании. Особенно интересуют новички. Результаты
анкетирования положите мне на стол, я сам буду принимать решение о том, кто останется в
компании и на какой должности.
У менеджера по персоналу иная точка зрения: с персоналом все в порядке.
Он проводит набор согласно требованиям руководства, новые сотрудники хорошо
адаптируются в компании. Организация нормально работает, план выполняется.
Однако люди недовольны тем, что директор принимает решения авторитарно, мнение
коллектива ему не интересно. "Низовые" предложения по улучшению работы компании не только
не внедряются, но даже не рассматриваются. Работники давно уже решают все производственные
вопросы между собой, а директора "вычеркнули": соглашаются, слушают, кивают, но
руководителем - лидером - не считают. Директор это чувствует и нервничает, не понимая причин.
37
Менеджер по персоналу хорошо осознаете, что "большой босс", получив результаты
анкетирования, может "наломать дров", поскольку он не имеет специальных знаний в области
подбора и расстановки персонала. К тестированию по определению интеллекта вы вообще
относитесь скептически.
Выберите вариант ответа руководителю:
1. "В компании все в порядке, сотрудники достаточно квалифицированы и лояльны. Поэтому
нет необходимости принимать такие меры".
2. "Как же так? Я хорошо работаю и очень стараюсь. Вот посмотрите: и обучение ведем, и
аттестация по плану, и показатели эффективности работы персонала в порядке".
3. "Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас
"проблемы с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить?
Какие проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?"
4. "Вы мне не доверяете? Это же моя работа! И я буду ее проводить в дальнейшем".
5. Ваш собственный вариант ответа.
Ответ 1.
Предложить выяснить ситуацию, а потом и пояснить свою позицию. Ведь надо отстаивать
свою точку зрения?
Ответ2.
Стараться с самого начала работы с директорами ввести алгоритм: проблема-задача-решение ответственные - сроки... То есть уйти от самого слова "проблема". В задаче есть "неизвестные". В
данной ситуации директор сам не понимает, какие "неизвестные". Хотя подсознательно
догадывается. Директор чувствует, что его "выключили". Но если ему об этом сказать прямо может включиться "защита". И мало задать контрвопросы (многие директора этого не любят).
Лучше все-таки еще подсказать возможные варианты решения. Разговор может быть примерно
таким:
- Иван Иванович, я согласен с Вами, есть проблема. Давайте переведем ее в задачу. Что Вам не
нравится в работе персонала? Как думаете в чем причина? На ваш взгляд как это напрямую
зависит от уровня интеллектуального уровня?
Кстати, я на прошлой неделе был на семинаре для HR. Там рассказывали о ситуации
(описываем ситуацию, похожую на нашу авторитарный режим управления, "вычеркнутый"
директор..). Тот директор задачу решил так: (подсказываем возможные пути решения).
Нужно иметь в виду, что директор, работающий в авторитарном режиме вряд ли резко
перестроится на демократический. Но иногда достаточно маленького шажка. Иногда достаточно
осознание настоящих причин. И начинается "выздоровление".
Ответ 3.
Давайте проанализируем ситуацию. Что вы имеете в виду, когда говорите, что у нас "проблемы
с персоналом"? Какие именно проблемы? Какие данные и зачем вы хотите получить? Какие
проявления лояльности вы желаете видеть у наших сотрудников?
Комментарий к ответу 1. Этот ответ вызовет агрессию у начальника и желание настоять на
своем.
Комментарий к ответу 2.Такой вариант ответа переводит удар с работников на менеджера.
Ведь начальник говорил, что его не устраивают сотрудники, а менеджер реагирует так, как будто
обвинения выдвинуты против него.
Комментарий к ответу 3. Такой ответ самый удачный, потому что он дает возможность
начать диалог и лучше узнать позицию начальника (что именно его не устраивает). И если он не
законченный диктатор, может быть, высказать свое мнение, упомянуть лучшие качества
работников.
38
39
Документ
Категория
Типовые договоры
Просмотров
1 001
Размер файла
494 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа