close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО

код для вставкиСкачать
Министерство образования и науки Российской
Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Институт туризма и гостеприимства
Кафедра экономики и управления в туризме и гостиничной
деятельности
ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ
на тему: Проект мероприятий по совершенствованию
деятельности ООО «Аталанта Сервис», г. Пушкино
по специальности: 080507.65 Менеджмент организации
Студент
Петр
Губернсков
Руководитель
д.э.н., профессор Ирина
Викторовна Бушуева
Москва
2014 г.
Николаевич
2
Реферат
На дипломный проект Губернскова Петра Николаевича на тему:
«Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Аталанта
Сервис», г. Пушкино».
Дипломный проект, объемом 92 страниц, содержит 26 рисунок, 18
таблиц, в проекте 4 части, 54 использованных источников.
Ключевые слова: ТУРАГЕНТ, ТУРАГЕНТСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ,
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРАГЕНТСТВА.
Объектом исследования является турагентская компания «Аталанта
Сервис»».
Целью дипломного проекта является разработка проекта мероприятий
по совершенствованию деятельности ООО «Аталанта Сервис»
При написании дипломного проекта применялись различные методы
исследования, такие как анализ и синтез, сравнение, классификация,
обобщение и другие.
В результате исследования был предложен ряд мероприятий, которые
направлены на совершенствования деятельности компании:
1.
Мероприятия по совершенствованию оргструктуры компании:
2.
Мероприятия по внедрению новых дополнительных услуг;
3. Мероприятия по совершенствованию рекламной и сбытовой
политики;
4. Мероприятия по повышению квалификации персонала.
Данные
мероприятия
могут
быть
внедрены
не
только
на
рассматриваемом предприятии, но и на любом другом предприятии сферы
туризма.
Внедрение данных мероприятий по прогнозным оценкам позволит
увеличить объем реализации услуг в проектном году на 17,71%, новые
услуги также будут успешно реализовываться.
В дальнейшем эффективность деятельность предприятия будет расти.
3
Abstract
On diplomnыy project Gubernskova Peter Nikolaevich of temu : «Project
event in sovershenstvovaniyu deyatelynosti OOO « Atalanta Service » , G.
Pushkino ."
Diplomnыy project obaemom 92 pages soderzhit risunok 26 18 Table 4 in
the project areas , 54 ispolyzovannыh istochnikov .
Klyuchevыe words : agent , TURAGENTSKAYA DEYATELYNOSTY ,
SOVERSHENSTVOVANIE DEYATELYNOSTI TURAGENTSTVA .
Obaektom issledovaniya yavlyaetsya turagentskaya company « Atalanta
Service» » .
Tselyyu diplomnogo project yavlyaetsya development project in the event
sovershenstvovaniyu deyatelynosti OOO « Atalanta Service»
In napisanii diplomnogo project primenyalisy Various metodы issledovaniya
, Taki how analysis and synthesis , comparison, identification Classification
summary and Others .
In rezulytate issledovaniya bыl proposed Ryad event kotorыe napravlenы of
sovershenstvovaniya deyatelynosti companies :
1. Sovershenstvovaniyu events orgstrukturы companies :
2 . Vnedreniyu Events in New dopolnitelynыh services;
3 . Sovershenstvovaniyu events reklamnoy sbыtovoy and policies;
4 . Povыsheniyu events staff qualifications .
Dannыe events Mughals bыty vnedrenы not tolyko rassmatrivaemom of
enterprises but also LYUBOMILA drugom sferы tourism enterprises .
Vnedrenie dannыh event in prognoznыm Ratings allow uvelichity obaem
Conversion Services in proektnom godu of 17.71% , New services takzhe
wakefulness successfully realizovыvatysya .
In dalyneyshem эffektivnosty deyatelynosty awake businesses grow.
4
Содержение
ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................. 5
1. Теоретическая часть ......................................................................................... 8
1.1. Теоретические основы организации деятельности туристических
фирм ......................................................................................................................... 8
1.2. Организация управления туристическим предприятием ................... 14
1.3. Основные этапы разработки мероприятий по совершенствованию
организации деятельности туристской фирмы ............................................ 21
2. Аналитическая часть ..................................................................................... 28
2.1. Общая характеристика турфирмы ООО «Аталанта Сервис» .......... 28
2.2. Анализ организационной структуры управления турфирмы ООО
«Аталанта Сервис» ............................................................................................. 31
2.3. Анализ организации деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» .................................................................................................................. 34
2.3.1. Анализ кадрового состава и динамики персонала турфирмы ........ 34
ООО «Аталанта Сервис» .................................................................................. 34
2.3.2. Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания в турфирме
ООО «Аталанта Сервис» .................................................................................. 34
2.3.3. Анализ ассортиментной политики турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» .................................................................................................................. 38
2.3.4. Анализ рекламной деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» .................................................................................................................. 41
2.3.5. Анализ сбытовой деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» .................................................................................................................. 43
2.4. Выводы по аналитической части ............................................................. 46
3. Проектная часть .............................................................................................. 49
3.1. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО
«Аталанта Сервис» ............................................................................................. 49
3.1.1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры ....................... 51
3.1.2. Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО
«Аталанта Сервис» ............................................................................................. 51
3.2. Информационное обеспечение проекта ................................................... 67
3.3. Правовое обеспечение проекта.................................................................. 73
4. Экономическая часть ..................................................................................... 77
Заключение ........................................................................................................... 84
Список литературы ............................................................................................ 88
5
ВВЕДЕНИЕ
Туризм – это одна из важнейших сфер деятельности современной
экономики, нацеленная на удовлетворение потребностей людей и повышение
качества жизни населения. При этом в отличие от многих других отраслей
экономики туризм не приводит к истощению природных ресурсов. Будучи
экспортоориентированной сферой, туризм проявляет бóльшую стабильность
по сравнению с другими отраслями в условиях неустойчивой ситуации на
мировых рынках.
В условиях кризиса и усиления конкурентного давления туристическому
предприятию
для
успешной
работы
необходимо
уделять
внимание
совершенствованию организации деятельности. В особенности таких ее
аспектов как:
-
ассортиментная
политика,
так
как
при
правильном
выборе
ассортиментной политики будет максимально удовлетворяться спрос его
потребителей и в конечном итоге туристическая фирма будет рентабельной;
-
ценовая политика, так как умение руководителя предприятия
оптимально управлять ценами с учетом факторов рыночного спроса
существенно
снижает
организационной
риск
структуры
производителя.
управления,
так
совершенствование
как
необходимо
оптимизировать функции управлению и системы принятия решения.
- рекламной деятельности, так как это приведет к выбору правильных
методов рекламы, повышению ее эффективности и улучшению продвижения
услуг на рынке.
Предварительный анализ деятельности туристской фирмы «Аталанта
Сервис» выявил, что решение выделенных проблем имеет для этой фирмы
особую значимость, а тема дипломного проекта: «Проект мероприятий по
совершенствованию деятельности турфирмы «Аталанта Сервис»» является
актуальной, современной и важной для всех предприятий туристской
индустрии, а также для анализируемого предприятия.
6
Объектом исследования выбрана туристическая компания «Аталанта
Сервис»,
сферой
деятельности
которой
является
международный
и
внутренний туризм. Компания функционирует на рынке туруслуг в качестве
турагента с 2000 года.
Предметом исследования являются организационно-экономические
отношения, возникающие в процессе организации деятельности турфирмы
«Аталанта Сервис».
Целью
исследования
является
разработка
мероприятий
по
совершенствованию деятельности ООО «Аталанта Сервис» с целью
стимулирования сбыта услуг и повышения их объема реализации.
Для достижения основной цели
были сформулированы следующие
задачи:
- рассмотреть теоретические основы организации деятельности на
предприятиях туризма;
- определить роль отдельных элементов деятельности в системе
организации;
- провести анализ деятельности туристической компании ООО
«Аталанта Сервис».
- выявить недостатки в организационной структуре, ассортиментной и
ценовой политике, рекламной деятельности фирмы;
- разработать проект мероприятий по совершенствованию деятельности
компании;
-
рассчитать
экономическую
эффективность
предложенных
мероприятий;
- сделать выводы.
Особое внимание в данной работе уделяется аналитической части,
анализу отрасли, региона и непосредственно самого туристического
предприятия. В этой части описывается история предприятия: когда и кем
образовано, как именовалось за всю историю своего существования, краткое
описание преобразований, их целей и задач. Состояние предприятия на
7
последнюю отчетную дату: основные итоги развития предприятия за
последний отчетный период.
Проводится
анализ
организационной
структуры
управления
предприятием, анализ конкурентов предприятия и потребителей услуг
предприятия,
анализ
ассортиментной
политики
предприятия,
анализ
рекламной деятельности предприятия, анализ сезонности оказания услуг,
анализ системы информационного обеспечения деятельности предприятия.
В проектной части представлено подробное описание всех мероприятий:
мероприятия
по
совершенствованию
оргструктуры,
ассортиментной
политики, рекламной политики, сбытовой политики, а также мероприятия по
повышению квалификации персонала.
В экономической части будет проведена экономическая оценка проекта,
в дальнейшем будут сделаны общие выводы.
8
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. Теоретические основы организации деятельности туристических
фирм
В настоящее время индустрия туризма в мире является одной из
наиболее динамично развивающихся сфер в международной торговле
услугами. Вместе с тем динамика международных туристских потоков
крайне неравномерна, что объясняется в первую очередь разными уровнями
социально-экономического развития стран и регионов мира. Для многих
стран затраты туристов составляют существенную долю в их экономике,
повышая при этом уровень занятости населения и возможности для
дальнейшего развития.
Ознакомимся с основными определениями сферы туризма:
Туризм – это временные выезды (путешествия) граждан Российской
Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее – лица) с
постоянного места жительства в лечебно-оздоровительных, рекреационных,
познавательных,
физкультурно-спортивных,
профессионально-деловых,
религиозных и иных целях без занятия деятельностью, связанной с
получением
дохода
от
источников
в
стране
(месте)
временного
пребывания;[2]
Туристская
деятельность
–
туроператорская
и
турагентская
деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий.
Туризм – это одна из важнейших сфер деятельности современной
экономики, нацеленная на удовлетворение потребностей людей и повышение
качества жизни населения.
При этом в отличие от многих других отраслей экономики туризм не
приводит к истощению природных ресурсов.
Современная
индустрия
туризма
многопрофильный
комплекс,
куда
размещения, транспортная
представляет
вошли
собой
сложный
всевозможные
средства
составляющая, объекты
отдыха, а также
санаторно-курортного лечения, все виды предприятий общественного
9
питания, средства и объекты развлечения. Также к данному понятию можно
отнести объекты делового, познавательного, физкультурно-спортивного и
другого назначения. Неотъемлемой часть. Индустрии туризма, точнее ее
основой являются предприятия, которые осуществляют туроператорскую и
турагентсткую деятельность. К ним же можно отнести и операторов
различного рода туристских информационных систем, а также предприятия,
предоставляющие туристам такие услуги, как услуги гидов-переводчиков,
инструкторов-подводников, егерьские услуги, экскурсионные услуги и т.д.
Различают два вида туристской деятельности:
Туроператорская деятельность – деятельность по формированию,
продвижению
и
реализации
туристского
продукта,
осуществляемая
юридическим лицом (туроператором).
Турагентская деятельность – деятельность по продвижению и
реализации туристского продукта, осуществляемая юридическим лицом или
индивидуальным предпринимателем (турагентом). [8]
Туроператор – это туристская фирма (организация), занимающаяся
комплектацией туров по договорам с поставщиками услуг в соответствии с
потребностями туристов. Туроператор – это производитель туристского
пакета. Он занимается разработкой туристских маршрутов и комплектацией
туров;
обеспечивает
их
функционирование,
организует
рекламу,
рассчитывает цены на туры по этим маршрутам, продает туры напрямую
туристам или через посредничество туристских агентов.
Работа туроператора заключается в том, что он берет на себя функцию
заказа обслуживания в других городах и странах, имея многочисленные
партнерские отношения с компаниями, принимающими туристов, тем самым
предоставляя клиентам разнообразие выбора туруслуг.
Роль туроператоров на туристском рынке достаточно важна. Она
заключается в том, что они, заключив договора с поставщиками отдельных
туруслуг, приобретают эти отдельные услуги (места в самолетах, номера в
10
отелях и т.д.), однако кроме того, что они могут продавать эти услуги по
отдельности, они чаще всего формируют из них пакет и продают его,
заложив свою долю прибыли. Отдельно услуги продаются либо по
необходимости либо при возможности получения большей прибыли.
Если туроператор формирует и продает пакет услуг, то он считается
производителем туристского продукта. В случае продаж отдельных услуг, он
считается оптовым дилером. Такая ситуация возможна, если количество
приобретенных
услуг
больше,
чем
необходимо
для
формирования
турпакетов. При этом в современных условиях развития туристского рынка,
есть специализированные туроператоры – оптовики, у которых вследствие
того, что они закупают большой объем услуг (авиабилеты, номера в отелях),
они имеют большие скидки и могут продавать эти услуги по ценам, ниже
производителей, но имея свою долю дохода.
В этом также состоит особенность туроператора, т.е. в его способности
страховаться от изменения цен на услуги, необходимые для формирования
туристских пакетов, экономически доступных для туристов. Цены у оптового
туроператора всегда ниже, чем розничные цены отелей.
Но все же туроператоров следует рассматривать как производителей
новых продуктов, а не как оптовиков широкого ассортимента турпродуктов.
Это вполне правомерно, так как основным видом деятельности туроператора
является формирование туров или пакетов услуг (турпакетов).
Иногда, как уже говорилось, они могут продавать услуги по
отдельности. Это дополнительный вид деятельности или объективно
необходимый шаг на рынке. Например, туроператоры продают места на
авиарейсы (чартер или регулярный, забронированный рейс, или как агенты),
чтобы заполнить необходимое количество мест, выкупленных ими по квоте
льготной цены. В этих случаях они выступают как оптовики или как
посредники.
Основные различия между туроператором и турагентом:
По системе доходов:
11
Туроператор покупает некоторый туристский продукт. Его прибыль
формируется из разницы между ценой покупки и ценой продажи. Очень
часто туроператор приобретает отдельные услуги, из которых затем
формирует комплексный туристский продукт со своим механизмом
ценообразования.
Турагент же действует как розничный продавец, и его прибыль
получается из комиссионных за продажу чужого туристского продукта.
Турагент реализует туристский продукт (и отдельные услуги, например
авиабилеты, номера в гостиницах) по реальным ценам туроператоров или
производителей услуг.
По принадлежности туристского продукта:
Туроператор всегда имеет запас туристского продукта для продажи, а
турагент запрашивает определенный продукт (услугу) только тогда, когда
клиент проявляет покупательский интерес.
Туроператоры подразделяются:
По виду деятельности:
1.
Операторы
массового
рынка.
Они
продают
турпакеты
с
использованием чартерных авиарейсов в места массового туризма.
2.
Специализированные
операторы
–
это
туроператоры,
специализирующиеся на определенном продукте или сегменте рынка (на
определенной стране, на определенном виде туризма и т.д.). В свою очередь
они могут быть:
а)
туроператорами
специального
интереса
(например,
спортивно-
приключенческого туризма, организации сафари в Африке и т.д.);
б) туроператорами специального места назначения (например, поездки в
Англию, Францию и т.д.);
в) туроператорами определенной клиентуры (для молодежи, семейных пар,
бизнесменов и т.д.);
г) туроператорами специальных мест размещения (в домах отдыха, на
турбазах и т.д.);
12
д)
туроператорами,
использующими
определенный
вид
транспорта
(теплоходы, поезда и т.д.).
По месту деятельности:
1. Местные (внутренние) туроператоры. Они составляют турпакеты с
маршрутами в пределах страны проживания.
2. Выездные туроператоры ориентируют турпакеты на зарубежные
страны.
3. Туроператоры на приеме. Они базируются в стране назначения и
обслуживают прибывающих туристов.
Кроме того, принято разделять туроператоров на инициативных и
рецептивных.
Инициативные туроператоры – это операторы, отправляющие туристов
за рубеж или в другие регионы по договоренности с принимающими
(рецептивными) операторами или напрямую с туристскими предприятиями.
Отличием их от туристских агентств, занимающихся исключительно
продажей чужих туров, является то, что они занимаются комплектацией
туристского продукта, состоящего, по нормам Всемирной туристской
организации
(ВТО),
не
менее
чем
из
трех
услуг
(размещения,
транспортировки туристов и любой другой, не связанной с первыми двумя).
Классический инициативный туроператор формирует сложные маршрутные
туры, комплектуя их из услуг местных туроператоров в разных местах
посещения (по маршруту), обеспечивает проезд к месту начала путешествия
и обратно и организует предоставление внутримаршрутного транспорта.
Рецептивные туроператоры – это туроператоры на приеме, которые
комплектуют туры и программы обслуживания в месте приема и
обслуживания туристов, используя прямые договора с поставщиками услуг
(гостиницами,
предприятиями
учреждениями и т.д.)
питания,
досугово-развлекательными
13
Функциями туроператора являются:
1. Изучение потребностей потенциальных туристов на туры и
туристские программы.
2. Составление перспективных программ обслуживания, туров и
апробация их на рынке с целью выявления соответствия потребностям
туристов.
3. Взаимодействие с поставщиками услуг на туры на договорной
основе:
- гостиницами – на предоставление туристам мест проживания;
- предприятиями питания – по предоставлению туристам питания;
-
транспортными
предприятиями,
фирмами
и
компаниями
–
на
предоставление транспортного обслуживания туристов;
- экскурсионными фирмами, музеями, выставочными залами, парками и
прочими заведениями – по предоставлению туристам экскурсионного
обслуживания;
- фирмами, оказывающими различные бытовые услуги, - на соответствующее
обслуживание туристов;
- администрацией спортивных сооружений – на возможность для туристов
пользоваться спортивными сооружениями;
- менеджерами шоу, кино, видео, театральных предприятий – на посещение
их туристами;
- дирекциями заповедников, заказников, садово-парковых, охотничьих и
рыболовных хозяйств – с целью обеспечения туристам отдыха и
обслуживания в таковой местности.
Помогать поднимать нашу экономику путем развития въездного и
внутреннего туризма – задача наших туристских фирм и предпринимателей.
Справиться
с
ней
можно
только
при
помощи
современных
профессиональных знаний и собственных усилий. Поэтому актуальным
является изучение вопросов и проблем работы именно рецептивной
14
туроператорской фирмы как основного производителя специфического
туристского продукта. [3]
1.2. Организация управления туристическим предприятием
Управление туристической фирмой представляет собой распределение
задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе
наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления
туристской
деятельности
или
деятельности
по
обеспечению
функционирования организации.
Организационная структура управления в сфере туризма, также как в
любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени)
управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные.
Звенья управления в туристской организации определяются ее
масштабами. В небольших туристских организациях с малочисленным
штатом управленческие звенья представлены отдельными специалистами.
Крупные
туристские
организации
разделяются
на
структурные
подразделения, ориентированные на выполнение соответствующих функций
управления.
Типовая организационная структура крупного туроператора содержит
много структурных подразделений и функций, закрепленных за ними.
Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:
Иначе строится организационная структура управления небольшой
турфирмы – турагента. Структура таких фирм, как правило, является
линейной. Все руководство компанией осуществляет ее директор, а именно
организацию
и
осуществлению
маркетинговой
деятельности,
юридической,
управление
рекламной
управленческой,
деятельностью,
контроль деятельности сотрудников.
Бухгалтер осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета
на предприятии, уплату налогов, составление и сдачу бухгалтерской
15
отчетности, работу с банком и другую деятельность, связанную с финансами
и бухгалтерским учетом.
Кассир проводит операции по приему, учету и хранению денежных
средств, ведение кассовой книги, составление кассовой отчетности.
Секретарь-референт
осуществляет
организационно-техническое
обеспечение деятельности директора, организацию телефонных переговоров
и встреч директора, делопроизводство, прием и перераспределение входящих
звонков.
Менеджер по продаже
туров занимается
приемом заявок на
бронирование туров, отелей и т.п., оформлением этих заявок и их
выполнением. Проводит консультации клиентов о правилах оформления
заказов на туры и бронирование, ведением переговоров, изучением
конъюнктуры и тенденций развития рынка туруслуг.
Курьер доставляет деловые бумаги, письма, пакеты и т.п. клиентам и
другим организациям, а также получает и доставляет от других организаций
и частных лиц.
Такая структура является оптимальной для небольших фирм с
численностью сотрудников до 10 человек, каковыми и является большинство
турагентств.[8]
Уровни управления туризмом представляют собой совокупность
звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и
отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня.
В небольших
турфирмах иногда отсутствует низший
уровень
управления в силу немногочисленности персонала. Его функции выполняют
управленцы среднего уровня. [4]
Организационные структуры управления туризмом
В
менеджменте
туризма
выделяют
следующие
основные
организационные структуры управления: линейную, функциональную и
линейно-функциональную
16
Линейная организационная структура управления основывается на
принципе единства распределения поручений, согласно которому право
отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую
организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся
заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми
полномочиями
для
реализации
единоличного
руководства
своими
подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно.
Такую структуру часто называют однолинейной.
Руководитель организации
Заместитель руководителя
Заместитель руководителя
Начальник отдела
Начальник отдела
Исполнители
Исполнители
Рисунок 1.1. Линейная организационная структура управления турфирмой
К преимуществам линейной структуры управления можно отнести:
простое
построение;
однозначное
определение
задач,
компетенции,
ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие;
один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих
решений.
Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между
инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная
загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию
и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие
гибкости.
Линейная структура управления используется в малых туристских
организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними.
Функциональная организационная структура управления основывается
на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в
17
организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями
и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности,
например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.
Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня,
делится
по
функциональному
критерию.
Также
здесь
с
помощью
директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние
звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача
поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида
поставленной задачи. Такую организационную структуру часто называют
многолинейной.
Руководитель организации
Плановый
отдел
Отдел по
работе с
клиентами
Экономический
отдел
Отдел
маркетинга
Бухгалтерия
Исполнители
Рисунок 1.2. Функциональная организационная структура управления
турфирмой
Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно
повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного
принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе
специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от
возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел
продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по
приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п.
К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа
звеньев
согласования;
уменьшение
дублирования;
стандартизация,
формализация и программирование явлений и процессов; укрепление
18
вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих
уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций.
Однако
для
такой
структуры
характерны:
неоднозначное
распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная
процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с
директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои
вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма,
слабо реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления представляет собой
синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу
положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по
функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами,
планирование, финансы, реклама и др.). При такой организационной
структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся
ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства,
планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в
функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи
распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют
право на совместное принятие решений для соответствующего отдела
организации. Например, право на подбор персонала для отдела по работе с
клиентами принадлежит совместно руководителю кадровой службы и
руководителю отдела по работе с клиентами; если они не приходят к
соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.[64]
За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель,
задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили
свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на
координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Большие затраты
на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических
результатов.
19
20
Руководитель организации
Производственные звенья
Маркетинг, бизнес-план
Финансы
Учет
Экономика
Персонал
Рисунок 1.3. Линейно-функциональная структура управления
турфирмой
К достоинствам данной системы управления относятся: высокая
эффективность
при
небольшом
разнообразии
продукции
и
рынков;
централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач
организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень
использования потенциала специалиста по функциям; экономичность,
достигаемая за счет однородности работ и рынков.
Однако для такой системы характерны: возникновение проблем
межфункциональной координации; ответственность за общие результаты
работы только на высшем уровне; недостаточная реакция на изменение
рынка;
ограниченные
масштабы
предпринимательства
и
инноваций;
увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.
При реализации стратегии расширения рынка туристских услуг
линейно-функциональная структура изменяется в направлении уменьшения
централизации. Для этого в ее составе выделяются наиболее важные
подразделения, которыми непосредственно управляет высший менеджмент с
помощью своего аппарата управления. Руководители подразделений имеют
свой управленческий аппарат, задачи которого связаны с этим уровнем
менеджмента.
21
1.3. Основные этапы разработки мероприятий по совершенствованию
организации деятельности туристской фирмы
Вопросам технологии совершенствования организации деятельности
предприятий посвящено множество современной литературы российских и
зарубежных авторов, в которой рассматриваются различные методики
организации деятельности фирмы.
Анализ типичных мероприятий по совершенствованию деятельности
туристических фирм показал, что большая доля таких мероприятий не
оправдывает возложенных на них ожиданий. Неумение работать над
сильными и слабыми сторонами компании, несвоевременная реакция,
безграмотная
работа
персонала
–
основные
ошибки
современных
предприятий.
На взгляд автора в российской практике организации деятельности
туристических
предприятий
недостаточно
внимания
уделяется
таким
проблемам как работа с клиентами, подбор и обучение персонала, разработка
ассортиментной и ценовой политики, проведение рекламных акций и
кампаний.
На
рис.
организации
1.4.
проиллюстрирована
деятельности
методика
предприятий
совершенствования
индустрии
туризма,
последовательность действий по этой методике подразумевает проведение
анализа общей характеристики предприятия, его внешней и внутренней
среды, сильных и слабых сторон.
22
Анализ общей
характеристики деятельности
Анализ
Анализ факторов
внешней среды
Корректировка
Анализ факторов внутренней
среды
Мероприятия по
совершенствованию
организационной структуры
Мероприятия по
совершенствованию рекламной
деятельности
Разработка
мероприятий
Мероприятия по
совершенствованию
ассортиментной политики
Мероприятия по повышению
квалификации менеджеров
Внедрение разрабатываемых
мероприятий
Оценка эффективности
Рисунок 1.4. Методика по разработке мероприятий по совершенствованию
организации деятельности турфирмы
Ответственными за разработку мероприятий по совершенствованию
организации
деятельности
турфирмы
руководство
туристической
фирмы
постановщик
генеральных
целей
должны
как
и
выступать:
основоположник
коммерческие
высшее
миссии
службы
и
(служба
маркетинга и продаж), поскольку эти службы занимаются анализом рынка и
выявлением потенциальной деятельности фирмы.
23
Из рис. 1.4. видно, что исходя из методики совершенствования
организации деятельности туристической фирмы, сначала необходимо
проанализировать все факторы внешней и внутренней среды, которые могут
влиять или связаны с разработкой определенного мероприятия.
Далее идет этап разработки и реализации управленческих решений.
Продолжительность и степень детализации этого этапа может быть
различной в зависимости от множества факторов: важности решения,
периода, на который они разрабатываются, степени неопределенности и т.п.
После того, как разработаны альтернативные решения (определены
альтернативы), определяются критерии выбора решений (максимизация
прибыли, экономия ресурсов и т.п.), после чего принимается окончательное
решение, и осуществляются меры по его реализации.
На последнем этапе производится оценка эффективности принятого
решения.
Показатели
эффективности
могут
быть
различными
(рентабельность деятельности, продаж, экономический эффект и т.п.)
После завершения третьего этапа, а иногда и раньше при выявлении
отклонений, обнаружении ошибок вносятся коррективы в тот этап, на
котором были обнаружены эти отклонения. [8]
Наиболее важными мероприятиями, которые необходимо внедрить на
предприятиях
туризма
с
целью
совершенствования
организации
деятельности являются:
Работа с организационной структурой предприятия
Определяется
тип
организационной
структуры
управления
предприятием и закрепление функций управления за структурными
подразделениями предприятия (конкретными сотрудниками), проводится
анализ закрепления функций и выявляются основные недостатки в
организации управления на предприятии; разрабатываются мероприятия по
устранению дублирования функций (одна и та же функция управления
закреплена за несколькими службами или сотрудниками), проверяется нет ли
функций управления, не закрепленных ни за одной из служб (сотрудников).
24
Для
совершенствования
организации
деятельности
необходимо
определить:
- основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей,
которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии,
и как основных элементов организационной структуры;
- если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не
могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера,
устанавливаются
функциональные
связи
между
подразделениями
и
обеспечивается необходимая координация;
- определяется объем власти (круг полномочий), необходимой для
руководства каждым подразделением (организационной единицей), при этом
обеспечивается эффективный баланс между преимуществами централизации
и децентрализации;
- определяются те не основные виды деятельности, которые могут
осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой
компанией.
Работа по организации деятельности конкретных служб туристической
фирмы
Необходимо определить роль и место данной
службы в общей
организационной структуре управления предприятием (кому подчиняется, с
какими службами связана функционально и т.п.). Нужно проанализировать
схему
рассматриваемой
службы,
определить
закрепление
функций
управления за конкретными сотрудниками, после анализа закрепления
функций выявляются основные недостатки в организации управления данной
службой.
Затем
дублирования
нужно
функций,
разработать
также
мероприятия
проанализировать
по
устранению
насколько
хорошо
выполняются те или иные функции, возложенные на данную службу,
правильно ли распределена ответственность, каких сотрудников лучше
вынести за штат, а каких специалистов наоборот не хватает в отделе.
Маркетинговая служба
25
Если это маркетинговая служба, то стоит уделить особое внимание
функциям
анализа
внешней
и
внутренней
среды
туристического
предприятия, обратить внимание на степень реализации разработки
маркетинговых стратегий, составлению плана маркетинга
Отдел продаж
Следует уделить внимание изучению конъюнктуры и тенденций развития
рынка туруслуг, технике консультации клиентов и ведения переговоров.
Бухгалтерия
Необходимо во время уплачивать налоги и пенни, сдавать бухгалтерскую
отчетность
Руководство компании
Хорошо ли реализуется стратегическое планирование, правильно ли
определяются долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели развития
предприятия, правильно ли разрабатывается организационная структура
управления
Изучение конъюнктуры рынка
Необходимо изучить структуру спроса и предложения основных услуг,
которые предлагает турфирма в целом. Выявляются фирмы – лидеры по
направлениям, перспективы изменения спроса и предложения по рынку в
целом. Разрабатываются наиболее перспективные продукты.
Мероприятия по анализу конкурентов предприятия
Проводится сравнительный анализ конкурентов предприятия по важнейшим
показателям, влияющим на конкурентоспособность предприятия.
Необходимо
проанализировать
такие
важные
факторы
как
расположение фирмы, срок работы, репутация, квалификация менеджеров и
других работников, качество обслуживания клиентов, средние затраты
времени на обслуживание одного клиента и качество исполнения услуг, цены
на услугу и широта ассортимента основных услуг, каналы сбыта,
организация рекламной и маркетинговой деятельности. Таким образом,
26
выявив слабые стороны работы организации, проводятся действия по их
устранению.
Анализ потребителей услуг турфирмы
Проводятся социологические исследования (опрос потребителей) на
основе которых строится портрет потребителя (его доход, социальное
положение, возраст, цели обращения к услугам турфирмы) и определяется их
мнение о достоинствах и недостатках фирмы в целом и по отдельным
направлениям. В соответствии с полученными результатами проводится
реорганизация
процессов
и
пересмотр
ассортиментной
политики
туристического предприятия.
Анализ
и
совершенствование
ассортиментной
политики
туристического предприятия
Проводится анализ номенклатуры и структуры услуг и продукции за 2
последних года, рассматривается изменение объема реализации по видам
основных и дополнительных услуг, определяются стадии их жизненных
циклов, их конкурентоспособность, возможные направления изменения
ассортимента услуг в перспективе. Разработка новых туров, внедрение новых
дополнительных услуг, оформление загранпаспортов.
Улучшение ценовой политики предприятия
Анализируются
предприятии,
методы
ценообразования,
конкурентоспособность
цен
на
используемые
услуги
на
предприятия,
выявляются резервы повышения эффективности деятельности фирмы за счет
совершенствования ценообразования, рассматривается структура цены
какой-либо
услуги,
тура,
и
выявляются
резервы
снижения
затрат.
Актуальные такие мероприятия как использование системы скидок, введение
карты постоянного клиента (к примеру с третьего визита в турфирму),
введение накопительной карты (неименная, может быть передана другому
лицу), введение корпоративной карты (действительна для сотрудников одной
компании)
Совершенствование рекламной деятельности предприятия
27
Анализируются виды и формы рекламы, используемой предприятием,
исследуется рекламный бюджет за 2 последних года, определятся
эффективность различных средств рекламы для данного предприятия.
Совершенствование работы с персоналом
Анализируется состав и структуры персонала предприятия по полу,
возрасту, стажу работы на предприятии, в отрасли, образованию, исследуется
динамика персонала в т.ч. по отдельным категориям сотрудников,
определяются коэффициенты, характеризующие их движение (текучести,
постоянства состава, оборота по приему, оборота по выбытию и т.п.)
28
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1. Общая характеристика турфирмы ООО «Аталанта Сервис»
Полное наименование предприятия – общество с ограниченной
ответственностью ООО «Аталанта Сервис».
Организационно- правовая форма – общество с ограниченной
ответственностью – ООО. На рынке туристских услуг компания выступает
как турагент.
Компания «Аталанта Сервис» была организована в 2000 году. В
соответствии с уставом компания является Обществом с ограниченной
ответственностью (далее – Общество), юридическим лицом. Целью создания
Общества является получение прибыли. Для достижения данной цели
Общество
имеет
неимущественные
право
права,
осуществлять
нести
различные
обязанности
в
имущественные
и
соответствии
с
законодательством РФ. В собственности Общества находятся различные
товарно-материальные
ценности,
учитываемые
на
его
балансе.
В
соответствии с законодательством РФ Общество несет ответственность по
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями
Общества являются физическое лицо, которое является гражданином РФ.
Форма собственности – частная.
До 2007 года компания арендовала офис в ТД «Листвяны» пос.
Мамонтовка по адресу: ул. Школьная, д. 28. После 2007 года компания
арендует офисы в ТЦ г. Пушкино только на сезон – с мая по октябрь. Все
остальное время в основном занимается обслуживанием корпоративных
клиентов (школы предприятия п. Мамонтовка и г. Пушкино), предоставляя
им туруслуги по их заказам. Общение с клиентами происходит по телефону
или по электронной почте.
Тел. 8-903-754-64-67
Электронный адрес: atalantaservic@mail.ru.
Вид деятельности: турагентство.
Основной сегмент предприятия: физические лица.
29
Туристская
компания
ООО
«Аталанта
Сервис»
имеет
самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, имеет право от своего
имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные
права и нести обязательства, быть истцом и ответчиком в арбитражном и
третейском суде.
Учредителями компании являются физические лица. За все время
своего существования ни изменения названия, ни организационно-правовых
преобразований не было.
Основные
технико-экономические
показатели,
характеризующие
деятельность «Аталанта Сервис» за 2012 – 2013 гг. представлены в таблице
2.1.
Таблица 2.1. - Технико-экономические показатели деятельности турфирмы
ООО «Аталанта Сервис» за 2012 – 2013 гг.
Величина показателя
Наименование
показателя
Объем реализации
услуг
Численность
работающих
Производительность
труда 1-ого
работающего
Фонд оплаты труда
сотрудников
Среднегодовая
зарплата
Себестоимость
услуг
Затраты на 1руб.
реализации
Прибыль от
реализации услуг
Рентабельность
продаж
Рентабельность
деятельности
Ед.
изм.
т.
руб.
2012
2013
Отклонение
относит.
абс.
%
8654
9145
491,00
105,67
3
3
0
100,00
2884,67
3048,33
163,67
105,67
642,00
795,00
153,00
123,83
214,00
265,00
51,00
123,83
8048,22
8596,3
548,08
106,81
93,00
94,00
1,00
101,08
605,78
548,70
-57,08
90,58
%
7,00
6,00
-1,00
85,71
%
7,53
6,38
-1,14
чел.
т.
руб.
т.
руб.
т.
руб.
т.
руб.
коп.
т.
руб.
-
30
По данным таблицы 2.1 видно, что за отчетный период выручка от
реализации работ и услуг ООО «Аталанта Сервис» снизилась на 491 т. руб. и
в 2013 году составила 9145 т. руб.
В 2013 году численность сотрудников не изменилась. Среднегодовая
выработка на одного сотрудника увеличилась также на 5,67%, составив в
2013 году 3048,33 тыс. руб., что на 163,67 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.
В связи с тем, что в 2013 году аренда офиса была дороже, чем в 2012
году и зарплата сотрудникам была увеличена, показатель затрат на рубль
реализации увеличился на 1 коп., составив 94 коп. Себестоимость в 2013 году
выросла на 6,71% или на 548,08 тыс. руб.
За счет роста фонда оплаты труда (на 23,83%) увеличилась и
среднегодовая заработная плата работников ООО «Аталанта Сервис»
на
23,83% или на 51 т.руб. за год.
Что касается прибыли, то она снизилась в 2013 г. на 9,42% или на 57,08
тыс. руб., составив в 2013 г. 548,7 тыс. руб.
Таким образом, по данным таблицы наблюдается ухудшение основных
показателей фирмы за 2013 год.
10000
9000
8000
7000
6000
5000
2012 г.
4000
2013 г.
3000
2000
1000
0
Объем реализации услуг
Себестоимость
релизации услуг
Прибыль от реализаци
услуг
Рисунок. 2.1 Динамика основных показателей ООО «Аталанта Сервис»
в 2012 -2013 гг (тыс. руб.)
31
При анализе эффективности функционирования компании следует
отметить снижение рентабельности деятельности на 1,14% и рентабельности
продаж на 1% (см. рис.2.2)
8
7
6
5
2012 г.
4
2013 г.
3
2
1
0
Рентабельность деятельности
Рентабельность продаж
Рисунок 2.2. Динамика эффективности компании в 2012 - 2013 гг, %
Таким образом, после анализа технико-экономических показателей,
можно сделать вывод о том, что основные экономические показатели
эффективности деятельности ООО «Аталата Сервис» имеют отрицательную
тенденцию, что негативным образом может сказаться на эффективности
деятельности турфирмы.
2.2. Анализ организационной структуры управления турфирмы ООО
«Аталанта Сервис»
В компании на постоянной основе в штате числятся 3 человека –
генеральный директор, бухгалтер и спецалист по продажам. Курьер
нанимается на условиях оплаты по договору по сдельной системе только на
сезон, в момент аренды офиса. Во время, когда офис не арендуется
обязанности курьера выполняет специалист по продажам.
На рис.2.3. представлена организационная структура ООО «Аталанта
32
Сервис».
Генеральный
Директор
Бухгалтер
Специалист по
направлениям
Курьер (по
договору вне
штата на
сезон)
Рисунок 2.3. Организационная структура турфирмы ООО «Аталанта Сервис»
Анализ организационной
структуры
ООО «Аталанта Сервис»,
представленной на рис.2.3., показал, что управленческий процесс на данном
предприятии осуществляется в рамках линейной структуры управления.
Генеральный
директор
осуществляет
руководство
предприятием,
контролирует работу бухгалтера; вместе с бухгалтером устанавливает
ценовую политику относительно туруслуг. Кроме этого решает вопросы
сотрудничества и рекламы на предприятии; вместе со специалистом
посещает туристическе выставки
другие мероприятия. Также в его
обязанности входит разработка плана маркетинга, целью которого является
создание условий для работы фирмы, при которых она может успешно
выполнить свои задачи.
В обязанности бухгалтера входит ведение бухгалтерского учета,
подготовка отчетов, снятие кассы, выплата заработной платы.
Специалист в свою очередь осуществляет непосредственные контакты
с клиентами, оформляет и обрабатывает заявки, общается с туроператорами.
33
Закрепление
отдельных
функций
управления
за
сотрудниками
предприятия «Аталанта Сервис», представлено в таблице 2.2.
Таблица 2.2. - Закрепление функций управления за сотрудниками туристской
фирмы «Аталанта Сервис
Должность
Вид деятельности
Генеральный
директор
Специалист по
продажам
Бухгалтер
Анализ
Степень
реализации
функции
Осуществление
управленческой
деятельности, Разработка общих
стратегий предприятия, принятие
важных управленческих решений,
участие в финансовых вопросах.
Решение
вопросов
с
существующими партнёрами и
поиск
новых,
продвижение
турпродукта на рынке, проведении
рекламной политики
Приём и обработка заявок,
бронирование, предоставление
клиентам всей необходимой
информации о турпродукте,
оформление виз, координация
курьера.
Ведение бухгалтерского учёта на
предприятие, уплата налогов,
составление и сдача бухгалтерской
отчётности, отношения с банком,
расчёт заработной платы.
закрепления
функций
управления
Частично
Полностью
Полностью
за
сотрудниками
предприятия, отражённого в табл. 2.2. показал, что работа налажена
оптимальным образом для такого маленького предприятия.
34
2.3. Анализ организации деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис»
2.3.1. Анализ кадрового состава и динамики персонала турфирмы
ООО «Аталанта Сервис»
Общая численность персонала ООО «Аталанта Сервис» на 2013 год
составила
3 человека. В Таблице 2.3. представлено распределение
сотрудников компании по уровню образования
Таблица 2.3. – Распределение руководителей предприятия (организации) по
уровню образования
Уровень
менеджмента
Численность персонала с образованием, чел
среднее
среднее
профессиональное
высшее
в т.ч.
профильное непрофильное
Наличие
ученой
степени
Генеральный
директор
-
-
+
+
-
-
Главный
бухгалтер
-
-
+
+
-
-
Специалист по
продажам
-
-
+
-
+
-
Итого:
-
-
3
2
1
-
Удельный вес,
%
-
-
100
67%
33%
-
Как видно из Табл. 2.3. профильное образование имеет генеральный
директор и главный бухгалтер. Специалист по продажам хотя и
имеет
высшее образование, но оно не является профильным.
Судя по тому, что кадровый состав компании остается неизменным на
протяжении последних пяти лет, можно сделать вывод, что сотрудники
довольны своей работой.
2.3.2. Анализ качества оказываемых услуг и обслуживания в турфирме
ООО «Аталанта Сервис»
Рассмотрим
организацию
управления
качеством
услуг
на
туристической фирме ООО «Аталанта Сервис».
35
Обязанности управления качеством возложены на генерального
директора компании, так как специальная штатная единица, отвечающая за
данные функции, в организационной структуре компании отсутствует.
Однако следует отметить, неблагоприятную тенденцию того, что
генеральный
директор не
полностью
компетентен в области анализа
качества обслуживания в компании, поэтому заметны некоторые проблемы
управления качеством обслуживания.
Для того, что бы проанализировать и оценить качество обслуживания в
турфирме ООО «Аталанта Сервис», был проведен опрос среди клиентов,
пользующихся ее услугами. Распределение ответов на заданные клиентам
вопросы рассмотрим ниже на рисунках.
На рисунке 2.4. отраженны ответы на вопрос о вежливости и
внимательности персонала к клиентам турфирмы.
25%
29%
Да, полностью
Не совсем
Нет, не удовлетворен
46%
Рисунок. 2.4. Распределение ответов клиентов на вопрос
«Удовлетворены ли Вы качеством обслуживания?»
По данным рис. 2.4. видно, что большая часть клиентов турфирмы не
вполне довольна с каким внимание их обслуживают сотрудники турфирмы
(46%), доли тех кто доволен и тех кто абсолютно не удовлетворен примерно
равны (25% и 29%)
Далее был задан вопрос «Как Вы можете оценить качество и полноту
предоставляемой Вам информации». Результаты опроса приведены на рис.
2.5.
36
11%
6%
Отлично
40%
Хорошо
Удовлетворительно
Неудовлетворительно
43%
Рисунок 2.5. Распределение ответов клиентов на вопрос «Как Вы
можете оценить качество и полноту предоставляемой Вам информации?»
По данным рис. 2.5. можно сделать вывод, что информация в турфирме
ООО «Аталанта Сервис» доносится до потребителей вполне качественно и
полно. Полностью довольны ее объемом и точностью 40%, и оценивают
достаточно высоко 43%.
Однако остается небольшая доля недовольных
клиентов, а значит есть над чем работать и что совершенствовать.
Так же вопрос, который имеет большое значение для оценки
деятельности турфирмы «Как Вы можете оценить качество оказываемых
услуг турфирмы ООО «Аталанта Сервис»?»
6%
18%
44%
Отлично
Хорошо
Удовлетворительно
Неудовлетворительно
32%
Рисунок 2.6. Распределение ответов клиентов на вопрос «Как Вы
можете оценить качество оказываемых услуг турфирмы ООО «Аталанта
Сервис»?»
Рассматривая данные рис. 2.6. можно сказать, что достаточно большая
часть клиентов турфирмы довольна качеством оказываемых услуг (44%), так
же значительная часть
(32%) оценила услуги довольно высоко, но не
37
отлично. И лишь небольшое количество клиентов (6%) осталась недовольна.
Но так как для работы небольшой турмирмы важен каждый клиент,
необходимо изучить подробнее причины недовольства и постараться
устранить их как можно быстрее.
Последний вопрос, заданный потребителям звучит так: «Готовы ли Вы
снова обратиться к услугам турфирмы «Аталанта Сервис»?»
9%
36%
21%
Да, с удовольствием
Скорее да, чем нет
Скорее нет, чем да
Нет, никогда
34%
Рисунок 2.7. Распределение ответов клиентов на вопрос «Готовы ли
Вы снова обратиться к услугам турфирмы ООО «Аталанта Сервис»?»
Анализируя рис. 2.7. можно сделать вывод, что количество тех, кто
готов обратиться за услугами турфирмы повторно, и тех кто скорее всего в
следующий раз выберет другую турфирму примерно равны (36% и 34%
соответственно).
Однако велика и доля тех, кто не готов повторно
довериться турфирме ООО «Аталанта Сервис».
В табл. 2.4. отражены данные по количеству предъявленных
рекламаций
Таблица 2.4. - Рекламации ООО «Аталанта Сервис», ед.
Показатель
Рекламаций всего
удовлетворенных
неудовлетворенных
2012
12
11
1
2013
15
14
1
отклонение
3
4
0
38
Данные таблицы 2.4. позволяют сделать вывод о том, что в 2013 году
выросло число жалоб и рекламаций в компании на 3 ед., причем произошел
так же рост удовлетворенных рекламаций.
Делая вывод по данному разделу работы можно сказать, что качество
обслуживания и услуг турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» находиться
далеко не на высоком уровне. По результатам опроса клиентов можно
сделать вывод, что в первую очередь это связано с недостаточной
квалификацией персонала, так как за качество услуг турфирма фактически
отвечать не может.
2.3.3. Анализ ассортиментной политики турфирмы ООО «Аталанта
Сервис»
Изучение ассортимента предприятия, несомненно, очень важно, так как
от номенклатуры услуг и ассортимента напрямую зависит успешность
фирмы, от того есть ли спрос на данные продукты и направления.
33%
37%
Экскурсионные туры
Отдых на море
Продажа авиа иж/д блетов
30%
Рисунок 2.8. – Структура объема реализации услуг ООО «Аталанта Сервис»
в 2012 году
39
Доля экскурсионных услуг максимальна и равна 37%, на втором месте
находится продажа авиа и ж/д билетов, ее доля составляет 33%, и на
последнем (30%) отдых на море.
33%
38%
Экскурсионные туры
Отдых на море
Продажа авиа иж/д блетов
29%
Рисунок 2.9. Структура объема реализации услуг ООО «Аталанта Сервис» в
2013 году
В 2013
году ситуация сильно не изменилась, доля экскурсионных
туров так же преобладает (38%).
Рассмотрим коэффициенты сезонности продаж по месяцам в турфирме
ООО «Аталанта Сервис» в табл. 2.5.
Таблица 2.5. - Коэффициенты сезонности по месяцам за 2012 и 2013 гг.
Коэффициент
сезонности
Показатели
Месяца
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Итого
Отклонение
Абсолютное
2012
0,24
0,32
0,32
0,48
1,28
1,84
2,08
2,16
1,92
0,64
0,24
0,48
12,00
2013
0,26
0,26
0,34
0,51
1,28
1,79
2,05
2,14
1,97
0,68
0,26
0,43
12,00
0,02
-0,06
0,02
0,03
0
-0,05
-0,03
-0,02
0,05
0,04
0,02
-0,05
0
Относительное
10,83
8,13
10,63
10,63
10,00
9,73
9,86
9,91
10,26
10,63
10,83
8,96
10,00
40
Размах вариации 2012 г. = 2,4
Размах вариации 2013 г. = 2,2
По данным табл. 2.5. можно сказать, что наивысшие коэффициенты
сезонности наблюдаются в период с
мая по сентябрь. Размах вариации
достаточно большой и колебания по месяцам значительны.
Рассмотрим колебания коэффициентов сезонности на рис.2.10.
2,5
2
1,5
2012 г.
1
2013 г.
0,5
0
Рисунок 2.10. Динамика коэффициента сезонности объема реализации услуг
ООО «Аталанта Сервис» в 2012-2013 г.г.
Из анализа коэффициентов сезонности можно сделать вывод, что размах
вариации достаточно велик по месяцам и сезон высокого спроса длится не
долго с мая по октябрь.
41
4%
Ввести систему скидок для
постоянных клиентов
15%
Ввести систему скидок за
раннее бронирование
25%
26%
Организация работы
компании в офисе круглый
год
Создане собственного сайта
30%
Заруднились ответить
Рисунок 2.11. Структура ответов клиентов ООО «Аталанта Сервис» на
вопрос: «Что бы Вы порекомендовал изменить в деятельности компании?»
Как видно из данных рис.2.11. клиенты рекомендовали организовать
работу компании в офисе круглый год (30%), 26% рекомендовали ввести
систему скидок за раннее бронирование, 25% - создать собственный сайт,
15% хотели бы получить скидки как постоянные клиенты.
Проанализировав
ассортиментную
политику
турфирмы
ООО
«Аталанта Сервис» можно сделать следующие выводы: в объеме реализации
услуг турфирмы основное место занимают экскурсионные услуги, их доля в
2013 году ровна 38%. Проанализировав коэффициенты сезонности, можно
сказать что размах вариации достаточно велик и колебания по месяцам
значительны, что негативно влияет на деятельность компании.
2.3.4. Анализ рекламной деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис»
В настоящее время основным средством продвижения своего продукта
ООО «Аталанта
Сервис» выбирает различного рода рекламу. Участие
фирмы в рекламе исключительно важно с точки зрения неценовой
конкуренции, выражающейся в выделении качественных отличий примерно
42
равного по цене турпродукта и имиджевой составляющей, определяющей
надежность и привлекательность производителя туристических услуг.
К основным видам рекламы, используемой компанией ООО «Аталанта
Сервис» относят:
- реклама в газетах «Все для Вас», «Реклама Пушкино Экспресс»,
«Пушкинский вестник».
- наружная реклама (вывеска)
- стойка с рекламным листовками перед офисом.
В таблице 2.6. представлен состав рекламного бюджета компании в
2012 -2013 гг
Таблица 2.6. - Состав рекламного бюджета, т.р.
Виды рекламы
реклама в газетах и журналах
рекламные листовки
ИТОГО
2012
70
20
90
2013
75
10
85
отклонение
5
-10
-5
Как видно из таблицы 2.6, в 2013 году произошел прирост рекламного
бюджет на 5 т.р.
22%
Реклама в газетах и
журналах
Рекламные листовки
78%
Рисунок 2.12. Структура рекламного бюджета ООО «Аталанта Сервис»
в 2012 году
Как видно из рис.2.12, наибольшую долю в структуре рекламного
бюджета в 2012 году занимала реклама в газетах (78%).
43
12%
Реклама в газетах и
журналах
Рекламные листовки
88%
Рисунок 2.13. Структура рекламного бюджета в 2013 год
Как видно из рис. 2.13, наибольшую долю в структуре рекламного
бюджета в 2013 году так же, как и в 2012 году занимает реклама в газетах
(88%). Этот вид рекламы является для турфирмы ООО «Аталанта Сервис»
наиболее эффективным, именно поэтому ему уделяется наибольшее
внимание и значительная часть средств.
Проанализировав рекламную деятельность турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» можно сказать, что рекламный бюджет фирмы очень невелик, что
напрямую зависит от ее доходов. Наибольшую часть расходов фирма
направляет на рекламу в специализированных печатных изданиях и
журналах по туризму. Однако совершенно не используется такой вид
рекламы, как реклама в сети интернет.
2.3.5. Анализ сбытовой деятельности турфирмы ООО «Аталанта
Сервис»
Существуют различные каналы сбыта услуг ООО «Аталанта Сервис».
Корпоративными клиентами компании являются школы мкр. Мамонтовка и
г. Пушкино. Сотрудничество с ними продолжается не только в сезон (май –
октябрь), но и в низкий сезон, когда у фирмы нет постоянного офиса.
Рассмотрим соотношение между этими каналами на рис. 2.14-2.15
44
10%
Прямые продажи
идивидуальным
клиентам
Продажи
корпоративным
клиетам
90%
Рисунок 2.14. Структура объема реализации услуг в зависимости от каналов
сбыта услуг ООО «Аталанта Сервис» в 2012 году
Как видно из рис.2.14. наибольший объем услуг реализуется за счет
прямого канала (90%).
12%
Прямые продажи
идивидуальным
клиентам
Продажи
корпоративным
клиетам
88%
Рисунок 2.15. Структура объема реализации услуг в зависимости от каналов
сбыта услуг ООО «Аталанта Сервис» в 2013 году
В 2013 году доля корпоративных клиентов растет и по сравнению с 2012
годом, когда она составляла лишь 10%, в 2013 году составляет 12%. Однако
доля прямого канала продаж все равно намного больше (88%).
45
Далее рассмотрим соотношение в турфирме ООО «Аталанта Сервис»
постоянных клиентов и тех, кто обратился за услугами единственный раз на
рис. 2.16.и 2.17.
7%
Постоянные клиентв
Клиенты,
обратившиеся в
компанию первый раз
93%
Рисунок 2.16. Соотношение постоянных клиентов, с клиентами
обратившимися к услугам турфирмы ООО «Аталанта Сервис» в 2012 г. один
раз.
Из рисунок 2.16. видно, что доля постоянных клиентов очень мала
(7%), а основную часть составляют клиенты, которые обратились к услугам
турфирмы единожды (93%).
8%
Постоянные клиентв
Клиенты,
обратившиеся в
компанию первый раз
92%
Рисунок 2.17. Соотношение постоянных клиентов, с клиентами
обратившимися к услугам турфирмы ООО «Аталанта Сервис» в 2013 г. один
раз.
Из рисунка видно, что в 2013
году ситуация практически не
изменилась, основная доля клиентов обращается к услугам турфирмы
46
единственный раз, и больше не возвращается, это является отрицательным
моментом в деятельности компании.
2.4. Выводы по аналитической части
Полное наименование предприятия – общество с ограниченной
ответственностью ООО «Аталанта Сервис».
Организационно- правовая форма – общество с ограниченной
ответственностью – ООО. На рынке туристских услуг компания выступает
как турагент.
До 2007 года компания арендовала офис в ТД «Листвяны» пос.
Мамонтовка по адресу: ул. Школьная, д. 28. После 2007 года компания
арендует офисы в ТЦ г. Пушкино только на сезон – с мая по октябрь. Все
остальное время в основном занимается обслуживанием корпоративных
клиентов (школы предприятия п. Мамонтовка и г. Пушкино), предоставляя
им туруслуги по их заказам. Общение с клиентами происходит по телефону
или по электронной почте.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности
компании за два последних отчетных года показал, что за отчетный период
выручка от реализации работ и услуг ООО «Аталанта Сервис» снизилась на
491 т. руб. и в 2013 году составила 9145 т. руб.
В 2013 году численность сотрудников не изменилась. Среднегодовая
выработка на одного сотрудника увеличилась также на 5,67%, составив в
2013 году 3048,33 тыс. руб., что на 163,67 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.
В связи с тем, что в 2013 году аренда офиса была дороже, чем в 2012
году и зарплата сотрудникам была увеличена, показатель затрат на рубль
реализации увеличился на 1 коп., составив 94 коп. Себестоимость в 2013 году
выросла на 6,71% или на 548,08 тыс. руб.
За счет роста фонда оплаты труда (на 23,83%) увеличилась и
среднегодовая заработная плата работников ООО «Аталанта Сервис»
23,83% или на 51 т.руб. за год.
на
47
Что касается прибыли, то она снизилась в 2013 г. на 9,42% или на 57,08
тыс. руб., составив в 2013 г. 548,7 тыс. руб.
Таким образом, по данным таблицы наблюдается ухудшение основных
показателей фирмы за 2013 год.
При анализе эффективности функционирования компании следует
отметить снижение рентабельности деятельности на 1,14% и рентабельности
продаж на 1%.
Таким образом, после анализа технико-экономических показателей,
можно сделать вывод о том, что основные экономические показатели
эффективности деятельности ООО «Аталата Сервис» имеют отрицательную
тенденцию, что негативным образом может сказаться на эффективности
деятельности турфирмы.
В компании на постоянной основе в штате числятся 3 человека –
генеральный директор, бухгалтер и спецалист по продажам. Курьер
нанимается на условиях оплаты по договору по сдельной системе только на
сезон, в момент аренды офиса. Во время, когда офис не арендуется
обязанности
курьера
выполняет
специалист
по
продажам.
Анализ
закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показал, что
работа налажена оптимальным образом для такого маленького предприятия.
Судя по тому, что кадровый состав компании остается неизменным на
протяжении последних пяти лет, можно сделать вывод, что сотрудники
довольны своей работой.
Анализ качества услуг и обслуживания показал, что качество
обслуживания и услуг турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» находиться
далеко не на высоком уровне. По результатам опроса клиентов можно
сделать вывод, что в первую очередь это связано с недостаточной
квалификацией персонала, так как за качество услуг турфирма фактически
отвечать не может.
Проанализировав
ассортиментную
политику
турфирмы
ООО
«Аталанта Сервис» можно сделать следующие выводы: в объеме реализации
48
услуг турфирмы основное место занимают экскурсионные услуги, их доля в
2013 году ровна 38%. Проанализировав коэффициенты сезонности, можно
сказать что размах вариации достаточно велик и колебания по месяцам
значительны, что негативно влияет на деятельность компании.
Проанализировав рекламную деятельность турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» можно сказать, что рекламный бюджет фирмы очень невелик, что
напрямую зависит от ее доходов. Наибольшую часть расходов фирма
направляет на рекламу в специализированных печатных изданиях и
журналах по туризму. Однако совершенно не используется такой вид
рекламы, как реклама в сети интернет.
Направления анализа, выявленные тенденции и недостатки и пути их
устранения представлены в Таблице 2.7.
Таблица
2.7.
Направления
анализа,
выявленные
тенденции
и
недостатки и методы их устранения
Направление анализа
Выявленные тенденции
и недостатки
1. Анализ оргструктуры Отсутствие
и персонала
профильного
образования
у
специалиста
по
продажам
2. Анализ организации Компания
арендует
деятельности
офис только в период
высокого спроса (май –
октябрь)
3. Анализ рекламной Отсутствие рекламы в
деятельности
сети Интернет (в том
числе
отсутствие
собственного сайта)
Возможные
пути
устранения
Направление на курсы
переквалификации
специалиста
по
продажам
Аренда
офиса
на
постоянной основе в
одном
их
ТЦ
г.
Пушкино
Создание собственного
сайта,
страничек
в
социальных
сетях,
создание
рекламных
баннеров на сайтах
туроператоров
4. Анализ сбытовой Корпоративными
Расширение
круга
деятельности
клиентами
компании корпоративных
являются две школы в г. клиентов
Пушкино и 1 школа в
пос. Мамонтовка
49
3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
3.1. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО
«Аталанта Сервис»
В аналитической части был выявлен ряд недостатков в деятельности
компании. Основными недостатками является отсутствие постоянного офиса
компании и отсутствие сайта в интернете. Также необходимы изменения в
рекламной, сбытовой деятельности и для повышения объема реализации
необходимо ввести ряд дополнительных услуг.
В проекте будет дано подробное описание следующих мероприятий:
1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры:
2. Аренда офиса на постоянной основе;
3. Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики;
4. Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности;
5. Мероприятия по повышению квалификации персонала
Все предлагаемые в проекте мероприятия представлены на рис. 3.1.
50
Мероприятия по
совершенствованию деятельности
ООО "Аталанта Сервис"
Мероприятия по
совершенствованию
оргстуктуры
Заключение договоа
с IT-специалистом
Разработка
должностной
инстукции ITспециалиста
Аренда
офиса на
постоянной
основе
Меропиятия по
совершенствованию
ассортиментной политики
Предоставление
услуги по
бронированию и
продаже авиа и
ж/д блетов
Предоставление
услуги
бонирования
отелей
Предоставление
услуги заказа
тансфера
Меноприятия по
совершенствованию
рнекламной деятельности
Разработка
сайта
компании
Создание
страничек
компании в
социальных
сетях
ВКонтакте,
Facebook,
Одноклассники
Разработка
календарног
о плана
рекламных
публикаций в
СМИ
Мероприятия по
совершенствованию
сбытовой деятельности
Мероприятия по
повышению
квалификации персонала
Разработка
дисконтной
пограммы
для
постоянных
клиентов
Участие
сотрудников
компании в
психологичес
ких
тренингах
Организация на
сайте on-line
бронирования
Рисунок 3.1. Проект мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Аталанта Сервис»
Прохождени
е кусов
повышения
квалификаци
и
всотруднико
в компании в
учебном
центре
туроператора
"Роза
ветров"
51
3.1.1. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры
Как было выявлено в аналитической части, у компании нет
собственного сайта. Кроме этого практически не используются возможности
сети интернет для продвижения и рекламы услуг компании. Для того, чтобы
для начала создать сайт, странички в социальных сетях, а в последствии
продвигать сайт в интернете рекомендуется заключить договор с ITспециалистом. Поиск его будет проходить в интернете. Он не будет входить
в штат компании, но будет подчиняться и выполнять указания генерального
директора.
Усовершенствованная
оргструктура
компании
будет
выглядеть
следующим образом (рис. 3.2.)
Генеральный
Директор
Специалист по
направлениям
Курьер (по
договору вне
штата на
сезон)
ITспециалист
(по договору)
Бухгалтер
Рисунок 3.2. Усовершенствованная оргструктура ООО «Аталанта
Сервис»
Должностная
инструкция
IT-специалиста будет представлена в
правовом обеспечении проекта.
3.1.2. Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО
«Аталанта Сервис»
В аналитической части было выявлено, что компания арендует офисы в
ТЦ г. Пушкино только на сезон. Однако данный факт не нравится клиентам.
В качестве одного из существенных недостатков было выделено как раз
отсутствие круглогодичного офиса. Для устранения данного недостатка
рекомендуется арендовать офис на постоянной основе.
52
Для этого рекомендуется арендовать офисное помещение в ТОЦ
«Флагман», который расположен по адресу г. Пушкино по адресу : г.
Пушкино, ул. Грибоедова, д. 7. Офис будет располагаться на 1 этаже. Офис
№5. Схема расположения представлена на рис. 3.3.
Рисунок 3.3. Схема расположения офиса компании (35) в ТОЦ
«Флагман»
Тип аренды: прямая аренда (возможна субаренда).
Минимальный срок аренды: 11 месяцев с правом пролонгации.
Оплата аренды производится предоплатой за текущий месяц.
Страховой депозит равен стоимости аренды за последний месяц
аренды.
Арендная плата включает в себя коммунальные расходы.
Электроэнергия в пределах арендуемого помещения, Интернет,
телефон и охрана помещения оплачиваются по отдельным договорам с
третьими лицами.
Размер офиса – 24 кв. м.
На рис. 3.4. представлен вид офиса.
53
Рисунок 3.4. Внутренний вид офиса компании
Аренда офиса на постоянной основе позволит наработать базы
постоянных клиентов.
Затраты на аренду будут составлять:
700 руб.*24 кв. м. *12 мес. = 201600 руб.
Итого 201,6 тыс. руб. в год будет составлять аренда данного
помещения.
Совершенствование рекламной деятельности
Еще одним большим недостатком в деятельности компании является
отсутствие сайта.
Для разработки сайта будет привлечен IT-специалист. Для начала будет
создан сайт-визитка.
Техническое задание на разработку сайта представлено в Табл. 3.1.
Таблица 3.1. Техническое задание на разработку сайта.
Контактная информация:
Название организации (полное)*:
ООО «Аталанта Сервис»
ФИО контактного лица*:
Макрушина Людмила
Дмитриевна
Специальность/должность контактного лица*:
Генеральный директор
E-mail*:
atalantaservis@yande.ru
Телефон*:
8-903-754-64-67
54
Город*:
Пушкино, Моск. Обл.
Адрес:
г. Пушкино, ул. Грибоедова, д. 7
Общая информация:
Отрасль, область деятельности организации:
туризм
Краткое название организации
(которое будет фигурировать в заголовках
и использоваться в дизайне интерфейса):
«Аталанта Сервис»
Желательный срок запуска проекта
(существуют ли какие-либо внешние обстоятельства,
которые могут влиять на сроки:
PR-кампания, выставка, ежегодный отчет):
июль 2014 г.
Цели создания сайта:
Поиск новых клиентов:
да
Реклама услуг:
да
Увеличение объемов продаж:
да
Информационная поддержка клиентов:
да
Благоприятный имидж компании:
да
Другие цели (описать):
На какую аудиторию нацелен сайт
(опишите возрастные, профессиональные,
географические, социальные или
другие важные категории посетителей):
жители города Пушкино,
среднего возраста, в основном
специалисты и линейные
руководтели.
Хостинг сайта:
Имя домена:
atalanta_service.ru
Какая хостинговая компания осуществляет
услуги хостинга (указать адрес компании
и тарифный план):
Требуется ли регистрация домена:
да
Требуется ли размещение домена
на хостинговой площадке:
да
Тип дизайна сайта:
Имиджевый (главное внимание уделяется
графической части сайта):
Информационный (минимум графики, максимум
текста):
Другой тип дизайна (описать):
да
55
Слова, характеризующие стилистику
Вашего сайта (корпоративный, строгий,
агрессивный, академичный, молодежный,
авангардный, мягкий, теплый и т.д.):
мягкий
Сайты, дизайн которых Вам нравится
(наши и не наши, что именно нравится):
http://www.vpturist.ru/
http://kareta-service.ru/
http://vybors.ru/
Флэш-анимация:
Требуется ли разработка
отдельной флэш-презентации для сайта:
нет
Требуется ли использование
флэш-элементов в дизайне сайта:
нет
Требуется ли музыкальное оформление:
нет
Тип сайта:
Визитная карточка:
да
Корпоративный:
нет
Корпоративный с каталогом продукции:
нет
Интернет-магазин:
нет
Информационный портал:
нет
Другой тип (описать):
нет
Программирование (функционал) сайта:
Описать структуру (карту) сайта
с кратким описанием содержимого разделов:
О компании
Фото и видео
Партнеры
Новости
Безвизовые страны для россиян
Календарь туриста
Экскурсии для школьников и
корпоративных групп
Туры по странам
- Абхазия
- Австрия
- Болгария
- Греция
- Египет
- Израиль
- Индия
- Индонезия
- Испания
- Кипр
- Китай
-ОАЭ
56
-Тайланд
Тунис
Турция
Авиабилеты
Ж/д билеты
Особенности сайта,
на которые следует обратить внимание:
Язык сайта:
Русский:
да
Английский:
нет
Требуется ли перевод (указать язык, с какого на какой): нет
Информационное наполнение (контент) сайта:
Приблизительное количество страниц сайта,
количество наименований продукции/услуг:
Планируете ли Вы сами заполнять свой сайт
или хотите, чтобы работы по верстке контента
выполнили наши специалисты:
20
да
Продвижение сайта:
Перечислить ключевые слова, словосочетания:
туризм, туры, зарубежные
туры, туры по России
На рис. 3.5. представлен пример обложки сайта компании
Рисунок 3.5. Пример оформления обложки сайта компании
57
Кроме сайта будут созданы странички агентства в социальных сетях
Вконтакте, Facebook, Одноклассники.
Всем этим будет заниматься IT-специалист.
Для более эффективного распределения рекламного бюджета компании
рекомендуется разработать план рекламных публикаций в зависимости от
сезона.
Разработка календарного плана рекламных публикаций в газетах и
журналах
Для повышения эффективности рекламных мероприятий можно
предложить сезонные информационные блоки в рекламе в журналах.
Таблица 3.2. - Календарный план рекламных публикаций в СМИ
№п/п
Сезонность туров
Сроки рекламных
публикаций
1.
Летние предложения
Апрель – август
2.
Экскурсионные туры
Апрель – май,
сентябрь – октябрь
3.
Зимние туры
Ноябрь – февраль
Это мероприятие позволит повысить информативность рекламных
обращений. А также разумно распределить рекламный бюджет.
Совершенствование сбытовой деятельности
Для того, чтобы увеличить число постоянных клиентов, необходимо
разработать дисконтную программу для постоянных клиентов.
Данная дисконтная программа рассчитана на постоянных клиентов
фирмы и заключается в следующем: когда турист в первый раз обращается в
компанию «Аталанта Сервис» ему выдают накопительную дисконтную
карту, которая начинает действовать с момента 2-ой покупки тура. На
58
дисконтной карте специалист отмечает каждый тур и в зависимости от
количества туров предоставляет различную скидку (табл.3.3.):
Таблица 3.3. – Особенности дисконтной программы для клиентов ООО
«Аталанта Сервис»
№
п/п
1
2
3
Количество поездок
Скидка (в %)
2-ая поездка
3-ья поездка
4 – 8-ая поездки
2%
3%
5%
4
9-ая и т.д.
7%
Дисконтной картой могут пользоваться туристы, которые приобрели
турпакет и их близкие родственники, путешествующие с ними.
В прогнозе данная программа будет стимулировать постоянных и
потенциальных клиентов на приобретение тура именно в компании
«Аталанта Сервис», что соответственно повысит уровень продаж.
Вся информация по дисконтной программе для частных клиентов будет
размещена на сайте компании и будет постоянно обновляться.
Повышение квалификации персонала
Участие в тренингах специалиста по направлениям
Для проведения психологических тренингов были выбраны тренинги
образовательно-консультационного центра «Стадия». Среди всего спектра
предлагаемых программ были выбраны следующие:
1. Тренинг продаж для торговых представителей (16-24 часа)
В тренинге отрабатываются следующие темы:
клиент-ориентированный подход в продажах;
технологии
продаж:
цикл
продаж,
действия
представителей на каждом этапе цикла, цели каждого этапа;
торговых
59
подготовка контакта с клиентом, постановка целей максимум и
минимум, действия на этапе знакомства с клиентом;
эффективные
продажи:
методы
привлечения
внимания,
вербальные и невербальные коммуникации;
аргументация и презентация;
трудные клиенты: теория и практика работы с возражениями и
жалобами клиента;
методы завершения сделки;
типология клиентов и особенности работы с разными типами
клиентов;
искусство
ведения переговоров:
моделирование различных
сценариев разговора с клиентом;
анализ методов продаж.
2. Активные продажи услуг (16 часов)
Небольшая, но существенная особенность техники продаж услуг в
отличие от техники продаж товаров заключается в том, что услугу продавать
сложнее: ее нельзя “пощупать” и “попробовать” до покупки. Поэтому любой
менеджер отдела продаж компании, предоставляющей услуги должен:
очень хорошо знать возможности своей компании – быть
профессионалом своего дела;
уметь привлечь клиента, предоставляя планируемый результат
сотрудничества в лучшем виде, и с точки зрения выгоды для клиента –
владеть “языком выгод”;
владеть
искусством
переговоров:
иметь
развитые
коммуникативными навыками, обладать даром убеждения;
верить в свой успех и успех своей компании несмотря ни на что;
уметь находить оптимальные решения непростых задач клиента;
видеть перспективы.
60
Активно используя полученный на тренинге опыт, участники смогут
быстрее и легче находить самых выгодных заказчиков услуг своей компании,
легче и эффективнее взаимодействовать с потенциальными клиентами, что
позволит им сэкономить время и увеличить личную эффективность.
3. Работа с рекламациями (8 часов)
Рекламации иногда случаются. И в этот момент для нас и для нашего
клиента особенно важно превратить “проигрыш в выигрыш”. Правильный
алгоритм обработки рекламаций, который позволяет этого достичь, и
отрабатывается на этом тренинге.
4. Работа с возражениями и претензиями клиентов (8-24 часа)
Этот тренинг для тех, кому по роду деятельности необходимо умение
работать с жалобами и претензиями клиентов. Цель тренинга: сформировать
навыки противостояния влиянию при предъявлении возражений, претензий и
жалоб клиентов.
Задачи тренинга:
информировать
участников
о
психологических
средствах
влияния клиентов при предъявлении претензий;
сформировать и отработать на материале участников навыки
цивилизованного противостояния влиянию, необходимые при работе с
претензиями, возражениями и рекламациями клиентов.
По окончании тренинга участники смогут:
применять алгоритмы работы с возражениями и претензиями
клиентов;
им.
переводить разговор в русло конструктивной беседы;
выявлять методы психологического давления и противостоять
61
5. Технология продаж (16 часов)
Программа реализует клиент-ориентированный подход в продажах.
Участники
тренинга:
специалисты, деятельность которых
связана с
продажами товаров и услуг.
Цель тренинга: результативные системные продажи.
В программе тренинга отрабатываются следующие темы:
методика продаж: цикл продаж, подготовка контакта с клиентом;
особенности телефонных продаж: входящие звонки, холодные
звонки, вступление в контакт с клиентом, аргументация и презентация;
теория и практика работы с возражениями и жалобами клиента;
методы завершения сделки;
влияние на клиента, методы установления долговременных
отношений с клиентом;
анализ продаж, моделирование реальных ситуаций.
6. Профессиональные продажи (8-24 часа)
Целевая аудитория: программа рассчитана на всех, кто хочет освоить
искусство продаж, научиться продавать более эффективно.
По окончании тренинга участники смогут:
осуществлять продажи, основываясь на личном опыте и
проверенной практикой методике продаж;
привлечь
клиента,
произвести
на
него
благоприятное
впечатление;
выявлять потребности клиента;
проводить эффективную презентацию своего продукта;
эффективно работать с возражениями и трудными клиентами;
грамотно завершать коммерческие переговоры: пользоваться
техниками завершения сделки;
больше продавать!
62
7. Консультативные продажи (8-24 часов)
Это тренинг эффективных продаж, основанный на широко известном и
признанном в Европе и США методе SPIN. Тренинг будет полезен
сотрудникам отделов продаж и продавцам, имеющим практический опыт
работы, для соотнесения ранее усвоенных навыков с современными
технологиями в коммерческой практике.
Цель тренинга: сформировать навыки консультативных продаж.
По окончании тренинга участники смогут:
проводить анализ своего продукта и использовать результаты
анализа при подготовке к продаже;
выявлять возможные потребности потенциальных клиентов;
грамотно реализовать эффективную коммуникацию: определять
цели каждого предстоящего контакта с клиентом, планировать ход разговора
с клиентом и управлять им;
эффективно
использовать
технику
задавания
вопросов,
использовать технику эффективного слушания;
максимально эффективно проводить презентацию продукта
клиенту;
парировать возражения;
применять методику консультативных продаж в своей работе.
В табл. 3.2. представлен план прохождения психологических тренингов
сотрудниками турфирмы «Аталанта Сервис»
Таблица 3.4. – План прохождения психологических тренингов сотрудниками
турфирмы «Аталанта Сервис»
№
п/п
1.
2.
Наименование
должности
сотрудника
Генеральный
директор
Название программы курсов
Сроки
прохождения
Работа с рекламациями, Работа с Май,
возражениями
и
претензиями сентябрь
клиентов
Специалист по Работа
с
возражениями
и Октябрь-
63
№
п/п
3.
Наименование
должности
сотрудника
направлениям
Название программы курсов
Сроки
прохождения
претензиями клиентов, Технология ноябрь
продаж, Профессиональные продажи
Генеральный
Тренинг продаж для торговых Апрель
директор
представителей, Активные продажи
услуг,
Технология
продаж,
Консультативные продажи
Таким образом, все сотрудники турфирмы пройдут психологические
тренинги, что позволит в значительной степени повысить качество
обслуживания. Так как для одного года достаточно затратно для предприятия
прохождение всех тренингов, можно разбить это мероприятие на несколько
лет. Однако сроки проведения должны оставаться прежними, так как они
выбраны в связи с сезонностью деятельности турфирмы.
Стоимость каждого тренинга – 15000 руб.
Разработка плана прохождения курсов повышения квалификации
сотрудниками фирмы
Для повышения качества обслуживания клиентов специалистам фирмы
необходимо периодически проходить курсы повышения квалификации. На
данный момент на предприятии нет системы повышения квалификации
сотрудников. Распределением сотрудников на семинары и тренинги будет
заниматься Генеральный директор.
Для работников турфирмы «Аталанта Сервис» были выбраны
следующие программы, представленные Учебным центром «Роза ветров»:
1. Программа подготовки менеджеров по продаже авиаперевозок.
Содержание программы:
Часть 1. Управление квотами
-
Особенности
организации
работы
при
электронном
и
автоматизированном билетооформлении
- Получение, распределение и использование бланков формы D61, М61
и квот электронных билетов
64
- Порядок предоставления бланков СПД (D61 И М61 с генерируемым
номером) и квот электронных билетов
- Система управления квотами электронных билетов
- Интерактивное тестирование ТКП по теме «Управление квотами
электронных билетов»
Часть 2. Бронирование и продажа
- Особенности бронирования и продажи перевозки с использованием
электронного билета
- Обмен электронного билета НСАВ-ТКП
- Возврат электронных билетов и оформленных с использованием
автоматизированной системы билетооформления
- Внесение информации в принятые к возврату электронные МСО
- Интерактивное тестирование ТКП по теме «Бронирование и продажа
электронных билетов»
Часть 3. Отчетность и взаиморасчеты
- Отчетность кассира при электронном и автоматизированном
билетооформлении
- Технология взаиморасчетов
- Интерактивное тестирование ТКП по теме «Отчеты и взаиморасчеты
по электронным билетам»
2. Инновационные технологии в туристическом бизнесе
Содержание программы:
1.
Использование туристических web-ресурсов, порталов, сайтов
туроператоров для поиска тематической информации, сравнения
стоимости, проверки наличия мест
2.
Применение мультимедийных средств обработки информации в
продвижении туруслуг
3.
Возможности
разработки и
усовершенствования
турфирмы
4.
Online-консалтинг туристов и турагентств.
web-сайта
65
5.
Применение
CRM-систем для управления базами данных
клиентов
6.
Использование систем электронных платежей
для интернет-
продаж туристических услуг.
7.
Компьютерное бронирование туристических услуг:
Оформление заявок на пакетные туры в режиме реального
времени с использованием систем online- бронирования туроператоров
Продажа туров через авиакассы с помощью системы АВИАТУР
Применение
усовершенствования
поисковых
систем
бронирования
для
поиска, сравнения и бронирования предложений
туроператоров
Возможности
использования
ресурсов
глобальных
распределительных систем GDS (Amadeus, Sabre, Gabriel, Galileo, Сирена)
Online-агентства B2C/B2B
Профессиональные системы консолидированного сервиса B2B с
подключением нескольких систем бронирования туруслуг в едином
интерфейсе для онлайн-бронирования индивидуальных услуг - авиабилетов,
ж/д
билетов,
гостиниц,
трансферов,
аренды
машин,
экскурсий,
дополнительных услуг
Профессиональные системы провайдеров гостиничных услуг,
возможности бронирования индивидуальных туруслуг
через систему
GTA/Гулливер
8.
Программные комплексы для автоматизации деятельности турфирм и
технологического взаимодействия туроператор-турагентство.
В Табл. 3.5. представлен план прохождения курсов повышения
квалификации сотрудниками турфирмы «Аталанта Сервис»
66
Таблица 3.5. – План прохождения курсов повышения квалификации
сотрудниками турфирмы «Аталанта Сервис»
№
п/п
Наименование
должности
сотрудника
1.
Генеральный
директор
Специалист
направлениям
Генеральный
директор
2.
3.
Название программы курсов
Сроки
прохождения,
проектный
год
Инновационные технологии в туристическом Март
бизнесе
по Инновационные технологии в туристическом Февраль
бизнесе
Программа подготовки менеджеров по Январь
продаже авиаперевозок
Таким образом, в начале года в низкий сезон сотрудники турфирмы
пройдут курсы повышения квалификации. Данные мероприятия необходимо
проводить не реже 1 раза в 2-3 года.
Стоимость данных программ для сотрудников компании будет
составлять 7000 руб., так как компания давно сотрудничает с туроператором
и имеет скидки на обучение в его учебном центе.
Совершенствование ассортиментной политики
По результатам проведенного в аналитической части исследования
получили, что клиентам фирмы «Аталанта Сервис» не хватает в
ассортименте услуг фирмы услуги по продаже авиа и ж/д билетов. Раньше
фирма приобретала билеты у посредников. Для того, чтобы ввести услугу по
бронированию и продаже авиа и ж/д билетов, необходимо заключить договор
с компанией «Куда-Откуда.ru», которая работает в основном по интернету и
доставляет заказ в офис. Это позволит предоставлять клиентам более
широкий выбор услуг, а также повысит объем реализации компании в целом.
Кроме этого клиентам также будут предоставляться услуги по бронированию
отелей и трансфер до аэропорта и обратно. Для этих целей будет заключен
договор с одной из транспортных компаний Пушкино – «Пушкинское
городское такси».
67
3.2. Информационное обеспечение проекта
Компьютер компании оснащен программой «Само-Турагент».
Приведем описание возможностей данной программы.
1. Учет клиентов.
Программа позволяет хранить данные о своих туристах в справочнике
клиентов, вся необходимая информация доступна в любое время. При
оформлении заявки можно выбрать туристов из базы.
2. Учет проданных туров
Работа с заявками, учет проданных туров с возможностью создания
“сложных” туров (индивидуальных, переездных).
3. Учет платежей
Данная функция позволит быстро отследить количество и сроки
неоплаченных
заявок,
состояние
взаиморасчетов
с
партнерами-
туроператорами и покупателями. Можно мгновенно оценить финансовое
состояние фирмы.
Рисунок 3.6. Функция учет платежей
4. Общая база данных.
Основное преимущество программы – использование единой базы
данных для хранения информации. Таким образом, все сотрудники: будь это
менеджеры, бухгалтер или руководитель, имеют возможность работать с
информацией вместе.
5. Защита персональных данных.
6. Система отчетов.
68
Все встроенные шаблоны печатных форм и отчетов открыты для
редактирования. Любую форму можно подстроить под свои потребности.
Таблица 3.6. Список встроенных в ПК «САМО-турагент» бесплатных
шаблонов печатных форм и отчетов
Акт оказанных услуг
Балансовый отчет
Ваучер
Задания курьерам
Гарантийное письмо
Заявки по направлениям
Договор с клиентом (подпись Ген. директора)
Заявки по покупателям
Договор с клиентом (подпись доверенного лица)
Заявки по поставщикам
Договор с корпоративным заказчиком
Заявки туристов
Извещение
Кассовая книга стр1,стр2
Лист бронирования
Общение с клиентами
Памятка по стране
Общий отчет стр1, стр2
Платежное поручение
Отчет агента
Письма клиентам
Отчет по долгам стр1,стр2
Счет к оплате
Отчет по сертификатам
Счет-фактура
Работа менеджеров
Товарная накладная
Список клиентов
Туристическая путевка
Финансовый отчет стр1,стр2
Туристическая путевка на бланке
Эффективность рекламы
Туристическая путевка с отрывным талоном
Шаблон e-mail рассылки
7. Система задач и напоминаний
8. Андромеда
Встроенная система поиска и бронирования «Андромеда» позволит
подобрать клиентам предложения в режиме онлайн, и для этого не
потребуется интернет-браузер. Осуществлять поиск по выбранным или по
всем операторам в поисковой системе. Форма поиска проста и понятна в
использовании. Система не хранит цены, а обращается в базы туроператоров,
таким образом, найденные предложения всегда имеют актуальность 100% по
ценам, наличию мест на рейсы и стопам на гостиницы.
69
9. Печать документов
10. Общение с клиентами
Учет телефонных звонков или история всех предварительных заявок.
Этот
CRM-модуль
будет
полезен
тем,
кто
придерживается
клиентоориентированной политики в ведении своего бизнеса и хочет
получать более глубокую информацию о предпочтениях и вкусах туристов, а
также развивать прочные и долгосрочные отношения с клиентами.
11. Информационная модель
Удобно расположенная панель поможет Позволяет быстро получить
интересующую информацию такую, как: погода и время в любой точке
земного шара, соотношение курсов валют и т.д., а также быстро связаться
посредством ICQ или электронной почты с сервис-центром «САМО-Софт»
для уточнения интересующих вопросов.
12. Дружественный интерфейс.
13. Гибкая система администрирования.
Можно назначить своим пользователям права доступа. Например,
менеджеры работают с заявками и платежами, а бухгалтера с платежами и
отчетами и т.д.
Так как у компании в рамках проекта рекомендуется разработать
собственный сайт, то необходимо приобрести дополнительный модуль
программы «САМО-турегент» «Онлайн для САМО-турагент».
Online для САМО-турагент
Описание
Онлайн для ПК САМО-турагент — это модуль поиска туров, который
расширяет возможности сайта. Он позволяет наладить доступ клиентов
турагентства к самостоятельному поиску и бронированию путевок.
Онлайн для Само-турагент — это внешний модуль поисковой системы
«Андромеда», благодаря которой можно подобрать и забронировать туры
непосредственно в базах туроператоров, подключенных к этой системе.
70
«Онлайн
для
Посетителями
Само-турагент»
сайта
он
размещается
воспринимается
на
как
сайте
турагентства.
поисковик
туров
по
предложениям вашей компании. На самом деле клиенты видят предложения
туроператоров и осуществляют самостоятельный поиск и бронирование
туров в системе туроператора.
Преимущества, которые дает модуль поиска туров на сайт:
Турагентство
предоставляет
своим
клиентам
возможность
самостоятельно изучить и выбрать предложения ведущих туроператоров.
Ваш клиент может найти то, что ему интересно, сравнить цены и
забронировать подходящий ему тур. При этом заявка в базу туроператора
поступит от имени вашего турагентства.
Информация, полученная клиентом с помощью модуля поиска туров на
сайте, всегда будет актуальной и точной. Это поможет превратить
посетителей сайта агентства в потенциальных клиентов.
Поиск туров на сайт существенно экономит время менеджера
турагентства на подбор нужного предложения и на оформление заявки.
Функции модуля «Онлайн для ПК САМО-турагент»:
подбор тура по заданным критериям;
возможность ввода ограничений по стоимости;
возможность поиска с учетом категории гостиницы, варианта
размещения, питания;
сравнение ценовых предложений различных операторов;
выведение
информации
по
результатам
поиска
в
сгруппированном виде, возможность перегруппировки данных по
любому из критериев (поставщик, гостиница, город прибытия и
т.д.);
отправка заявки на бронирование в оn-line офис туристического
агентства.
Дополнительно:
71
настройка e-mail уведомлений, которые будут приходить в
агентство, о сделанных на сайте заявках;
возможность менять ссылки на описание отелей;
возможность добавить договор-оферту;
возможность изменить дизайн.
Рисунок 3.7. Новый дизайн модуля поиска
Рисунок 3.8. Краткий вид результатов отбора
72
Рисунок 3.9. Подробные результаты поиска
Стоимость данного модуля 15000 руб.
Таким
образом,
у
клиентов
забронировать тур на сайте компании.
компании
будет
возможность
73
3.3. Правовое обеспечение проекта
В проекте предлагается заключить договор с новым сотрудником – ITспециалистом. Должностная инструкция нового сотрудника представлена
ниже.
Должностная инструкция IT-специалиста
Квалификация
1. IT-специалист относится к категории специалистов.
2.
На
должность
IT-специалиста
назначается
лицо,
имеющее
профессиональное (техническое) образование, (высшее; среднее) (без
предъявления требований к стажу работы; стаж работы в должности техника
не менее 3 лет либо в других должностях, замещаемых специалистами со
средним профессиональным (техническим) образованием, не менее 5 лет)
3. IT-специалист должен знать:
Основы информатики, высшей математики.
Основы теории алгоритмов, методы построения формальных языков,
основные структуры данных, основы машинной графики, архитектурные
особенности и физические основы построения современных ПК и ЭВМ.
Основные модели данных и их организацию.
Языки системного программирования.
Принципы построения языков запросов и манипулирования данными.
Синтаксис, семантику и формальные способы описания языков
программирования,
конструкции
распределенного
и
параллельного
программирования, методы и основные этапы трансляции.
Принципы построения экспертных систем.
Способы и механизмы управления данными.
Принципы организации, состав и схемы работы операционных систем.
Принципы управления ресурсами, методы организации файловых
систем.
Принципы построения сетевого взаимодействия.
74
Основные методы разработки программного обеспечения.
Аппаратное обеспечение.
Информационное законодательство.
Законодательство об авторских и смежных правах.
Трудовое законодательство.
Правила и нормы охраны труда, техники безопасности.
Должностные обязанности
IT-специалист:
1.
Консультирует
применения
средств
администрацию
вычислительной
предприятия
техники
и
по
вопросам
компьютерных
информационных технологий
2. Осуществляет инсталляцию, настройку и оптимизацию системного
программного обеспечения и освоение прикладных программных средств
3. Разрабатывает и внедряет прикладные программы
4.
Осуществляет
подключение
и
замену
внешних
устройств,
проведение тестирования средств вычислительной техники
5. Осуществляет оптимизацию дискового пространства компьютеров
6. Обеспечивает ведение компьютерных баз данных
7. Проводит компьютерные антивирусные мероприятия
8.
Принимает
участие
в
администрировании
локальной
вычислительной сети предприятия
9.
Организует
организациями,
сопровождение
предоставляющими
договоров
услуги
по
со
сторонними
коммуникационному,
программному и аппаратному оснащению предприятия
10. Обеспечивает обмен информацией локальной сети с внешними
организациями по телекоммуникационным каналам
11. Проводит тестирование и ремонт отдельных устройств средств
вычислительной техники, кабельных линий локальной сети
12. Устраняет аварийные ситуации, связанные с повреждением
программного обеспечения и баз данных
75
13.
Организует
обучение
сотрудников
предприятия
основам
компьютерной грамотности и работе с прикладными программными
средствами
14. Обеспечивает техническое сопровождение применяемых локальных
сетей и программного обеспечения
15.
Выполняет
профилактические
работы
по
поддержанию
работоспособности средств вычислительной техники
16.
Организует
ремонт
средств
вычислительной
техники
с
привлечением специализированных учреждений
17. Осуществляет систематический анализ рынка аппаратных средств и
программного обеспечения
18. Подготавливает предложения о приобретении, разработке или
обмене аппаратного обеспечения
19.
Осуществляет
своевременное
уведомление
финансово-
экономической службы о планах модернизации аппаратного и программного
обеспечения
20. Составляет отчеты о проделанной работе
Права
IT-специалист имеет право:
1. Знакомиться с документами, определяющими его права и
обязанности
по
занимаемой
должности,
критерии
оценки
качества
исполнения должностных обязанностей
2.
Вносить
на
рассмотрение
руководства
предложения
по
совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей
должностной инструкцией обязанностями
3.
Запрашивать
руководителя
от
лично
или
руководителей
по
поручению
подразделений
непосредственного
предприятия
и
самостоятельных специалистов информацию и документы, необходимые для
выполнения его должностных обязанностей
76
4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационнотехнических
условий,
необходимых
для
исполнения
должностных
обязанностей
Ответственность
IT-специалист несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных
обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в
пределах,
установленных
действующим
трудовым
законодательством
Российской Федерации
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, —
в пределах, установленных действующим административным, уголовным и
гражданским законодательством Российской Федерации
3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах,
установленных действующим трудовым и гражданским законодательством
Российской Федерации
77
4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Расчет эффективности предложенных мероприятий
В этой части дипломного проекта будет рассчитана эффективность
основных мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «Аталанта
Сервис», которые заключаются в следующем:
Внедрение новых дополнительных услуг:
1.
- продажа авиа и ж/д билетов;
- бронирование отелей;
- услуги трансфера.
2.
Разработка сайта компании
3.
Введение дисконтной программы для постоянных клиентов
4.
Повышение квалификации персонала
Расчет эффективности мероприятия по внедрению новых
дополнительных услуг
В проекте предложено ввести новые дополнительные услуги – продажа
авиа и ж/д билетов. Бронирование отелей, организация трансфера.
Планируется, что в проектном году будет реализовано 52 билета, 28
клиентов воспользуются услугой бронирования отелей; 98 – закажут
трансфер.
Таблица 4.1 - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
внедрению новых дополнительных услуг
Виды услуг
Продажа авиа
ж/д билетов
Бронирование
отелей
Организация
трансфера
и
Цена за ед, т.р.
Проект кол-во услуг,
ед.
7
52
15
28
2
98
Увеличение объема реализации
услуг
в результате внедрения
дополнительных услуг, можно рассчитать по формуле 4.1.
78
V Ц i * Оi
(4.1.)
где: Цi – цена единицы i-той услуги (новой)
Оi – кол-во предоставленных услуг i-го вида
V1 = 7*52 + 15*28 + 2*98 = 980 тыс. руб.
Расчет эффективности разработки сайта компании
В проектной части предлагается разработать собственный сайт
компании. По экспертным оценкам данное мероприятий приведет к
увеличению среднедневного объема реализации на 3%.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от данного мероприятия
по формуле 4.2:
∆V=(V ср дневн х β х Д)/100
(4.2)
где: Д – количество дней учета выручки в проектируемом периоде
V ср. дневн.- средний дневной объем выручки компании
β – относительный прирост среднедневного объема реализации в %
Таблица 4.2. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
организации обучающих семинаров
Показатели
1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки
3. Относительный прирост среднедневного
объема выручки
Ед. изм.
дни
т.р.
%
Значение показателя
365
25,05
3
∆V2 = (25,05 * 3 * 365)/100 = 274,30 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятий по разработке дисконтной
программы для постоянных клиентов
79
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от внедрения бонусной
программы для постоянных клиентов по формуле 4. 2:
Таблица 4.3. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
внедрению бонусной программы для постоянных клиентов
Показатели
1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки
3. Относительный прирост среднедневного
объема выручки
Ед. изм.
дни
т.р.
%
Значение показателя
365
25,059
2
По мнению экспертов, данное мероприятие позволит увеличить объем
реализации на 2%.
∆V3 = (25,05*2*365)/100 = 182,87 тыс. руб.
Расчет эффективности мероприятия по повышению квалификации
персонала
Проектом предложено пройти повышение квалификации практически
всех сотрудников компании. По мнению экспертов, данное мероприятие
может привести к увеличению объема реализации на 1-3%. Возьмем среднее
значение.
Рассчитаем прирост объема реализации услуг от проведения данного
мероприятия по формуле 4.2
Таблица 4.4. - Исходные данные для расчета эффективности мероприятия по
повышению квалификации персонала
Показатели
1. Количество дней учета выручки в году
2. Средний дневной объем выручки
3. Относительный прирост среднедневного
объема выручки
Ед. изм.
дни
т.р.
%
∆V4 = (25,05*2*365)/100 = 182,87 тыс. руб.
Значение показателя
365
25,05
2
80
1. Расчет проектируемой выручки
Vпр = Vбаз. + Σ Δ V
Σ Δ V = 980 + 274,30 + 182,87 + 182,87 = 1620,03
Vпр = 9145 + 1620,03= 10765,03 тыс. руб.
2. Расчет проектируемой численности персонала
Ч пр. = Чбаз. +(-Ч)
Где: Чбаз – численность персонала по проекту, чел.
- высвобождение численности персонала
+ увеличение численности персонала
Ч – изменение численности персонала за счет реализации мероприятий
Ч пр. = 3 + 0 = 3
3. Расчет производительности труда 1 работающего
В пр. 1 работающего = Vпр./Чпр.
В пр. 1 работающего = 10765,03/3 = 3588,34 тыс. руб.
4. Проектируемый фонд заработной платы всего персонала
ФЗП пр. = 10765,03 * 8/100 = 861,20 тыс. руб. (8 % от Vпр)
5. Среднегодовая заработная плата
З ср.г. = ФЗП пр/Ч пр.
З ср.г. = 861,20/3 = 287,07 тыс. руб.
6. Проектируемая себестоимость услуг
Спр. = Vпр.*З на руб./100 (З на руб. = 80 коп.)
Спр.= 10765,03* 93/100 = 10011,48 тыс. руб.
7. Расчет прибыли от реализации услуг
Приб. = Vпр. – Спр.
Приб.= 10765,03 – 10011,48 = 753,55 тыс. руб.
81
Распределение прибыли по проекту
Расчеты показали, что прибыль от реализации услуг туристической
компании «Аталанта Сервис» составит 753,55 тыс. руб.
Налог на прибыль составляет 20%, следовательно, сумма налога на
прибыль составит:
753,55 * 0,20 = 150,7 тыс. руб.
Чистая прибыль компании будет:
753,55 – 150,7 = 602,85 тыс. руб.
Из чистой прибыли, остающейся в распоряжении компании,
направляется на накопление, на потребление и в резерв в следующем
размере:
На накопление 301,4 тыс. руб. (50% чистой прибыли)
На потребление – 241,14 тыс. руб. (40% чистой прибыли)
Резерв – 60,28 (10% чистой прибыли).
К средствам, направленным на потребление, относятся следующие
выплаты в денежной и натуральной формах:
- вознаграждение по итогам работы;
- премия за другие достижения в работе;
- выплаты материальной помощи;
- страховые платежи;
- расходы
на
проведение
культурно-просветительных
и
оздоровительных мероприятий;
- расходы на проведение корпоративных мероприятий;
- оплата стоимости подарков к праздничным мероприятиям и
т.д.
82
Средства,
направленные
на
накопление,
предназначены
для
проведения работ по развитию и совершенствованию основных фондов.
Основные технико-экономические показатели деятельности турфирмы
«Аталанта Сервиср» по проекту
В
табл.
4.5.
представлены
основные
финансово-экономические
показатели деятельности турфирмы «Аталанта Сервисур» по проекту.
Таблица 4.5. – Основные финансово-экономические показатели деятельности
ООО «Аталанта Сервис» по проекту
№
п\п
1
2
3
4
5
6
7
8
10
9
13.
14.
Наименование показателя.
Объем реализации услуг
Численность работающих
Среднегодовая выработка на
одного сотрудника
Фонд заработной платы
Среднегодовая зарплата 1-го
работающего
Себестоимость услуг
Затраты на 1 руб. реализации
услуг
Прибыль от реализации услуг
Рентабельность продаж
Рентабельность деятельности
Доля постоянных клиентов
Доля реализации новых
дополнительных услуг в
общем объеме реализации
Ед.
изм.
т.руб.
чел.
т.руб.
т.руб.
т.руб.
т.руб.
коп.
т.руб.
%
%
%
Величина показателя.
факт
проект
Отклонение.
Абсолю
Темп
т. +, роста. %
1620,03
117,71
0,00
100,00
9145,00
3,00
10765,03
3,00
3048,33
795,00
3588,34
861,20
540,01
66,20
117,71
108,33
265,00
8596,30
287,07
10011,48
22,07
1415,18
108,33
116,46
94,00
548,70
6,00
6,38
15
93,00
753,55
7,00
7,53
48
-1,00
204,85
1,00
1,14
33 -
-
9,1
9,1 -
98,94
137,33
%
Анализ показателей табл. 4.4. показывает, что в проектном году
значение показателя выручки от реализации услуг турфирмы увеличится на
17,71% или 1620,03 т.р.
Численность сотрудников по сравнению с 2013 г. Не изменилась.
Рост значения показателя производительности труда на одного
работающего повысится на 17,71% или на 540,01 т.р. по сравнению с 2013 г.,
а значение показателя среднегодовой заработной платы сотрудников
турфирмы вырастет на 22,07% и составит 287,07 т.р. в год.
83
Показатели,
характеризующие
эффективность
деятельности
предприятия, в 2013 г. имели средний для предприятий этого сегмента рынка
уровень – 6% рентабельность продаж и 6,38 % - значение показателя
рентабельность деятельности. Однако, в проектируемом году значение
показателя затрат на рубль реализации услуг снизится на 1 коп. или на 1,06%
и составит по проекту 93 коп. Также произойдет рост значений показателей
рентабельности деятельности до 7,53% и рентабельности продаж до 7%.
Что
касается
эффективности
предложенных
мероприятий,
доля
постоянных клиентов вырастет до 48%, а доля реализации новых
дополнительных услуг в общем объеме реализации составит 9,1%.
Таким образом, разработанные мероприятия позволят увеличить объем
реализации не только в проектируемом году, но и в дальнейшем.
Эффективность деятельности предприятия также увеличится.
84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Полное наименование предприятия – общество с ограниченной
ответственностью ООО «Аталанта Сервис».
Организационно- правовая форма – общество с ограниченной
ответственностью – ООО. На рынке туристских услуг компания выступает
как турагент.
До 2007 года компания арендовала офис в ТД «Листвяны» пос.
Мамонтовка по адресу: ул. Школьная, д. 28. После 2007 года компания
арендует офисы в ТЦ г. Пушкино только на сезон – с мая по октябрь. Все
остальное время в основном занимается обслуживанием корпоративных
клиентов (школы предприятия п. Мамонтовка и г. Пушкино), предоставляя
им туруслуги по их заказам. Общение с клиентами происходит по телефону
или по электронной почте.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности
компании за два последних отчетных года показал, что за отчетный период
выручка от реализации работ и услуг ООО «Аталанта Сервис» снизилась на
491 т. руб. и в 2013 году составила 9145 т. руб.
В 2013 году численность сотрудников не изменилась. Среднегодовая
выработка на одного сотрудника увеличилась также на 5,67%, составив в
2013 году 3048,33 тыс. руб., что на 163,67 тыс. руб. больше, чем в 2012 г.
В связи с тем, что в 2013 году аренда офиса была дороже, чем в 2012
году и зарплата сотрудникам была увеличена, показатель затрат на рубль
реализации увеличился на 1 коп., составив 94 коп. Себестоимость в 2013 году
выросла на 6,71% или на 548,08 тыс. руб.
За счет роста фонда оплаты труда (на 23,83%) увеличилась и
среднегодовая заработная плата работников ООО «Аталанта Сервис»
на
23,83% или на 51 т.руб. за год.
Что касается прибыли, то она снизилась в 2013 г. на 9,42% или на 57,08
тыс. руб., составив в 2013 г. 548,7 тыс. руб.
85
Таким образом, по данным таблицы наблюдается ухудшение основных
показателей фирмы за 2013 год.
При анализе эффективности функционирования компании следует
отметить снижение рентабельности деятельности на 1,14% и рентабельности
продаж на 1%.
Таким образом, после анализа технико-экономических показателей,
можно сделать вывод о том, что основные экономические показатели
эффективности деятельности ООО «Аталата Сервис» имеют отрицательную
тенденцию, что негативным образом может сказаться на эффективности
деятельности турфирмы.
В компании на постоянной основе в штате числятся 3 человека –
генеральный директор, бухгалтер и спецалист по продажам. Курьер
нанимается на условиях оплаты по договору по сдельной системе только на
сезон, в момент аренды офиса. Во время, когда офис не арендуется
обязанности
курьера
выполняет
специалист
по
продажам.
Анализ
закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показал, что
работа налажена оптимальным образом для такого маленького предприятия.
Судя по тому, что кадровый состав компании остается неизменным на
протяжении последних пяти лет, можно сделать вывод, что сотрудники
довольны своей работой.
Анализ качества услуг и обслуживания показал, что качество
обслуживания и услуг турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» находиться
далеко не на высоком уровне. По результатам опроса клиентов можно
сделать вывод, что в первую очередь это связано с недостаточной
квалификацией персонала, так как за качество услуг турфирма фактически
отвечать не может.
Проанализировав
ассортиментную
политику
турфирмы
ООО
«Аталанта Сервис» можно сделать следующие выводы: в объеме реализации
услуг турфирмы основное место занимают экскурсионные услуги, их доля в
2013 году ровна 38%. Проанализировав коэффициенты сезонности, можно
86
сказать что размах вариации достаточно велик и колебания по месяцам
значительны, что негативно влияет на деятельность компании.
Проанализировав рекламную деятельность турфирмы ООО «Аталанта
Сервис» можно сказать, что рекламный бюджет фирмы очень невелик, что
напрямую зависит от ее доходов. Наибольшую часть расходов фирма
направляет на рекламу в специализированных печатных изданиях и
журналах по туризму. Однако совершенно не используется такой вид
рекламы, как реклама в сети интернет.
В аналитической части был выявлен ряд недостатков в деятельности
компании. Основными недостатками является отсутствие постоянного офиса
компании и отсутствие сайта в интернете. Также необходимы изменения в
рекламной, сбытовой деятельности и для повышения объема реализации
необходимо ввести ряд дополнительных услуг.
В проекте будет дано подробное описание следующих мероприятий:
6. Мероприятия по совершенствованию оргструктуры:
7. Аренда офиса на постоянной основе;
8. Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики;
9. Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности;
10.Мероприятия по повышению квалификации персонала
Экономическая оценка проекта показала, что в проектном году
значение показателя выручки от реализации услуг турфирмы увеличится на
17,71% или 1620,03 т.р.
Численность сотрудников по сравнению с 2013 г. Не изменилась.
Рост значения показателя производительности труда на одного
работающего повысится на 17,71% или на 540,01 т.р. по сравнению с 2013 г.,
а значение показателя среднегодовой заработной платы сотрудников
турфирмы вырастет на 22,07% и составит 287,07 т.р. в год.
Показатели, характеризующие эффективность
деятельности
предприятия, в 2013 г. имели средний для предприятий этого сегмента рынка
87
уровень – 6% рентабельность продаж и 6,38 % - значение показателя
рентабельность деятельности. Однако, в проектируемом году значение
показателя затрат на рубль реализации услуг снизится на 1 коп. или на 1,06%
и составит по проекту 93 коп. Также произойдет рост значений показателей
рентабельности деятельности до 7,53% и рентабельности продаж до 7%.
Что
касается
эффективности
предложенных
мероприятий,
доля
постоянных клиентов вырастет до 48%, а доля реализации новых
дополнительных услуг в общем объеме реализации составит 9,1%.
Таким образом, разработанные мероприятия позволят увеличить объем
реализации не только в проектируемом году, но и в дальнейшем.
Эффективность деятельности предприятия также увеличится.
88
1.
Список литературы
Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в
Российской Федерации" (в ред. Федеральных законов от от 28.06.2007 N 123ФЗ, от 27.12.2010 N 365-ФЗ)
2.
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб.
пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2011 .- 160 с.
3.
Афанасьев Н.В., Багиев Г.Л. Концепция и инструментарий
эффективного предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. №7. – 2011 .
4.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на
уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2011 . – 236 с.
5.
Варламов
Д.В.
Бизнес:
иерархия
приращения
капитала.
Предпосылка классификации уровней бизнеса и место в ней малого бизнеса.
// Вестник Финансовой академии. – 2011 . - №4. – С. 13-18.
6.
Верников Г. Управленческий консалтинг. – М.: Бизнес и
управление, 2011
7.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд-во
«Триада.Лтд», 2011 . – 344 с.
8.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика», 2011 . –
267 с.
9.
Владимирова И.Г. Организационные структуры управления
организациями // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011 . - № 3-5. - С.91
10.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во
МГУ, 2011 . - 252 с.
11.
Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. - М.:
Маркетинг, 2011 . – 564 с.
12.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-ое изд., перераб. и доп. -
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011 . - 480 с.
13.
Гибкость организационных форм.// Журнал для акционеров. -
89
2011 . - № 11. - С. 6 – 12.
14.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2011 .- 300 с.
15.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого
решения. прогнозирование - планирование. Теория экспериментов. –
Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2011 . – 400 с.
16.
Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами
и международные корпорации. - М.: Дело, 2011 . – 388 с.
17.
Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное
пособие / ГАС. - Ростов, 2011 . – 765 с.
18.
Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н.
Кантуревского. – СПб.: Питер, 2011 . – 560с.
19.
Ефремов
В.С.
Стратегия
бизнеса.
Концепции
и
методы
планирования. – М.: Финпресс, 2011 .- 286 с.
20.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). – М.:
издательство «Северо-Запад», 2011 . - 224 с.
21.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое
планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин,
2011 .- 245 с.
22.
Кибанов
А.Я.,
Дуракова
И.Б.
Управление
человеческими
ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное
пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.:
Издательство «Экзамен». 2012 .-336 с.
23.
Кибанов
А.Я.,
Захаров
Д.К.
Организация
управления
человеческими ресурсами на предприятии. - М.: ГАУ, 2011 . – 420 с.
24.
Круглов М.И. Стратегическое управление организацией. Учебник
для ВУЗов. – М.: Русская деловая литература, 2011 . – 477 с.
25.
Кунц Г., С. О'Доннел. Управление - системный и ситуационный
анализ управленческих функций. Том1, 2. - М.: Филин, 2011 . – 567 с.
26.
Лебедев
О.Т.
Основы
менеджмента.
Издательский дом «МиМ», 2011 . – 355 с.
-
Санкт-Петербург:
90
27.
Менеджмент организации: современные технологии / Под ред.
В.А. Кузнецова. – Ростов на Дону: Феникс, 2011 .- 480 с.
28.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П.,
Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2011 . - 432 с.
29.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. –М.: Дело, 2011 . – 489 с.
30.
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы,
решения. – СПб.: Питер, 2011 .- 684 с.
31.
Минцберг Г и др. Школа стратегий. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегии менеджмента. – СПб.: Питер, 2011 . – 331с.
32.
Мищенко А.П. Разработка управленческих решений.: Учеб.
пособ.- Казань, 2011 . – 67 с.
33.
Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент.
Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2011 . - 472 с.
34.
Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка:
Учебное пособие. – М.: Высшая школа, 2011 . – 455 с.
35.
Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. –
М.: Дело, 2011 - 376 с.
36.
Новый Гражданский Кодекс РФ, Часть 1, краткий научно-
проектный комментарий. Отв. редакторы Ганеев В.Н., Зинченко С.А.,
Лукъянцев А.А.,-Ростов-на-Дону: Феникс, 2011 .-448 с.
37.
Обер-Крие Дж. Управление предприятием. М., 2012 . – 477 с.
38.
Организация управления деятельностью организаций в условиях
рынка. - Новосибирск: НГАСУ, 2012 .- 455 с.
39.
Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной
деятельности предприятия. - М.: АКДИ, 1994.
40.
Основы теории оптимального управления. - М.: Высш.шк., 2011 .
– 267 с.
41.
383 с
Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2011 .-
91
42.
Оценка бизнеса.- М.: Финансы и статистика,2012 .- 567 с.
43.
Пономарев А.Я. Введение в административный и экономический
менеджмент. – СПб, 2011 . – 287 с..
44.
Попов
С.А.
Стратегическое
управление:
17-
модульная
программа для менеджеров. – М.: Инфра - М, 2011 .- 321 с.
45.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и
службах, должностные инструкции .–М.: Экономика, НОРМА, 2011 .–526 с.
46.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур //
Проблемы теории и практики управления. - 2011 . - №5. – С. 18.
47.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление
изменениями. - М:, 2013 . – 654 с.
48.
Румянцева З. П. Современный менеджмент (курс кафедры теории
организации и управления ГАУ) // Российский экономический журнал. - 2011
. - № 4. – С. 37-50
49.
Справочник финансиста предприятия – М.: Инфра- М, 2012 . –
50.
Теория и практика управления персоналом: учеб. пособие/ Авт.-
566 с.
преп. Г.В. Щокин.- К.: МАУП, 2011 .-256 с.
51.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Концепции и ситуации/ Пер с анг. – М.: Инфра - М, 2011 .- 412 с.
52.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2011
. – 506 с.
53.
Управление по результатам. - М.: Прогресс, 2011 . – 340 с.
54.
Экономика предприятия - Новосибирск: НГАСУ,2011 .- 490 с.
Документ
Категория
Экономика
Просмотров
3 733
Размер файла
1 589 Кб
Теги
1/--страниц
Пожаловаться на содержимое документа