close

Вход

Забыли?

вход по аккаунту

?

Корпоративное управление в банках

код для вставкиСкачать
1
ЦЕНТР ПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА БАНКА РОССИИ
Корпоративное управление
в банках
Сборник статей
Часть 1
Москва
2006
Составитель: М.Г. Камынкина, главный эксперт Учебно-методического отдела
Центра подготовки персонала Банка России
Сборник статей посвящен проблемам корпоративного управления в банках. В него включены статьи, опубликованные в отечественной периодической печати. Сборник
состоит из трех частей. В первой части представлены статьи, отражающие особенности
корпоративного управления, состояние корпоративного управления в российских банках
и проблемы его совершенствования, а также международный опыт построения систем
корпоративного управления в банках.
Сборник предназначен для преподавателей банковских школ (колледжей) и работников Банка России, повышающих свою квалификацию.
В целях всестороннего освещения проблем корпоративного управления в банках в
Центре подготовки персонала готовится к изданию сборник статей по проблемам
управления персоналом.
© ЦПП ЦБ РФ, 2006
3
СОДЕРЖАНИЕ
Вступительное слово ................................................................................................
5
Корпоративное управление и банковская деятельность
«Стратегия развития банковского сектора Российской Федерации на период
до 2008 г.» VI. Развитие корпоративного управления, управления рисками и
внутреннего контроля в кредитных организациях .............................................
Парамонова Т.В. Эффективное управление в кредитных организациях –
фактор системной устойчивости банковского сектора ......................................
Сухов М.И. Роль системы корпоративного управления банка ........................
Сухов М.И. Экономические факторы корпоративного управления в российских банках .......................................................................................................
Грачева М., Арабова Н. Особенности корпоративного управления в банках
Виноградов А. Корпоративное управление и государство ................................
Овинов В. Корпоративное управление в банках ................................................
Беликов И. Проблемы корпоративного управления и банки .............................
Никонова И., Шамгунов Р. Корпоративная стратегия банка: требование времени или дань моде? ..............................................................................................
Ахундов Ф.Н. К вопросу об управлении банковской деятельностью ..............
Гореликов К.А. К вопросу об управлении кредитной организацией ..............
Лунин В.Г. Комплексная система управления банком ......................................
Сазыкин Б. Какие модели управления нужны российскому банку? ................
9
11
17
21
25
41
46
51
58
64
69
74
79
Состояние корпоративного управления в российских банках
Лунтовский Г. Корпоративное управление в банках: реальность и перспективы .........................................................................................................................
Результаты исследования Международной финансовой корпорации по улучшению корпоративного управления в российском банковском секторе .........
Корпоративное управление в банках (Интервью со старшим советником
проекта IFC «Корпоративное управление в банковском секторе России»
Ивановой Т.) ...........................................................................................................
Острые грани корпоративного управления (Комментарий Президента Ассоциации региональных банков России А. Мурычева) .........................................
Корпоративное управление в российских банках. Прогресс очевиден (Комментарий Президента Ассоциации региональных банков России А. Мурычева) ......
Филиппова Е.В. Практика и особенности корпоративного управления в российских кредитных организациях ........................................................................
Беликов И., Константинов Г., Шеин В. Современные проблемы корпоративного управления ...............................................................................................
Пономарева Н.А. Качество корпоративного управления и инвестиционная
привлекательность российских банков ................................................................
Масленченков Ю.С., Усова А.Н. Проблемы построения системы оценки качества управления кредитной организацией ......................................................
91
96
105
110
115
125
129
133
139
4
Совершенствование корпоративного управления в банковском секторе
России
Рекомендации XIV Международного банковского конгресса (МБК-2005)
«Банки. Регулирование. Экономика» ...................................................................
Украинская И.Д. О развитии корпоративного управления в российских банках ............................................................................................................................
Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях,
холдингах и акционерных обществах (Материалы Всероссийской научнопрактической конференции) .................................................................................
К вопросу о совершенствовании корпоративного управления в кредитных
организациях (Выступление на Десятом Международном банковском конгрессе Президента Ассоциации российских банков С.Е. Егорова) ..................
Марданов Р.Х. Совершенствование корпоративного управления и банковского надзора на основе стандартов качества деятельности кредитных организаций ....................................................................................................................
Комиссаров Г.П. Совершенствование стратегического управления в коммерческом банке ....................................................................................................
163
169
180
188
193
202
Международный опыт корпоративного управления и мнения иностранных специалистов о проблемах его формирования в России
Пономарев Ю.В. Международные тенденции развития систем корпоративного управления и Россия .....................................................................................
Басуниа Т. Системы корпоративного управления и их применение в России
Хейнсворт Р. Корпоративное управление ...........................................................
Хейнсворт Р. «Человеческий фактор» может перевесить кредитную историю ...........................................................................................................................
Лютернауэр П. О корпоративном управлении в банковском секторе ..............
Барбанель Д. Требуется осознанный ремонт корпоративных структур ...........
Никонова И., Шамгунов Р. Стратегическое управление в банках. Зарубежная и отечественная практика ...............................................................................
Ивашкевич Х. Стратегическое планирование в банке: попадание или промах? ..........................................................................................................................
Бехт М., Мэйер К. Корпоративный контроль в Европе .....................................
215
223
228
232
237
239
243
248
257
5
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО
В последние годы как за рубежом, так и в России качеству корпоративного
управления уделяется значительное внимание. Интерес к совершенствованию
корпоративного управления со стороны собственников компаний, выходящих на
фондовый рынок, обусловлен прежде всего возможностью снижения стоимости
привлечения средств и повышения уровня капитализации, поскольку для инвесторов, не имеющих контрольных пакетов, качество корпоративного управления
может быть решающим фактором при принятии инвестиционных решений, и они
готовы платить премию за долю в компаниях с хорошим уровнем корпоративного
управления.
Что касается банковского сектора, то основной особенностью корпоративного управления в кредитных организациях является необходимость обеспечения
их стабильного функционирования с учетом соблюдения законных интересов кредиторов и вкладчиков. В связи с этим в повестке дня органов банковского надзора
многих стран совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях занимает одно из приоритетных мест. Не случайно, в принятой в апреле
2005 года Правительством Российской Федерации и Банком России Стратегии
развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года вопросам корпоративного управления посвящен самостоятельный раздел.
Столь высокий интерес к проблемам корпоративного управления способствует появлению большого количества публикаций по данной тематике. Читателю, впервые столкнувшемуся с вопросами корпоративного управления, подчас
может быть нелегко разобраться со всеми нюансами данной темы, в особенности
той ее части, которая касается деятельности кредитных организаций. Поэтому
очень важно в первую очередь получить хорошие базовые представления о вопросах корпоративного управления, ознакомившись с такими основополагающими документами, как рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях"
(1999)1 и Принципы корпоративного управления, согласованные странами-членами Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) 22 апреля
2004 года2. Подходы к применению международного опыта организации корпоративного управления в кредитных организациях с учетом российского законодательства изложены в Письме Банка России от 13.09.2005 № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях»3. Рассматривая различные точки зрения через «призму» базовых концеп-
1
«Вестник Банка России» от 25.07.2001, № 46. В 2005 году Базельским комитетом по банковскому
надзору опубликован для обсуждения проект новой редакции данного документа.
2
см. http://www.oecd.org/daf/corporate/principles.
3
«Вестник Банка России» от 22.09.2005, № 50.
6
ций корпоративного управления, отраженных в этих документах, читатель сможет
оценивать содержание и полезность тех или иных публикаций.
В настоящем сборнике приводятся статьи ряда авторов, ознакомление с
которыми, как мы надеемся, поможет найти читателю ответы на вопросы, связанные с практическим применением в конкретных ситуациях тех или иных базовых
элементов корпоративного управления. При этом изучение точек зрения представителей органа банковского надзора, кредитных организаций, отечественных и
международных экспертов должно способствовать формированию у читателя
объективного взгляда на проблематику корпоративного управления в российских
кредитных организациях.
Директор Департамента банковского
регулирования и надзора
А.Ю. Симановский
Корпоративное управление
и банковская деятельность
9
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ НА ПЕРИОД ДО 2008 г.
... VI. Развитие корпоративного
управления, управления рисками
и внутреннего контроля
в кредитных организациях
66. Важным элементом реформирования банковского дела в России является совершенствование подходов
кредитных организаций к построению
систем корпоративного управления и
внутреннего контроля, прежде всего
системы управления всеми видами банковских рисков. Кредитные организации должны реализовать меры по формированию и совершенствованию системы управления рисками, адекватной
характеру совершаемых операций, а
также эффективных информационных
систем мониторинга рисков, включая
риски несоблюдения требований информационной безопасности, одним из
которых является своевременное доведение необходимой и достаточной информации до сведения органов управления кредитных организаций и соответствующих уполномоченных сотрудников.
Созданные банками системы управления рисками должны не только обеспечивать эффективную защиту от принятых рисков, но и носить упреждающий характер, оказывая активное влияние на определение конкретных направлений деятельности кредитных организаций.
В условиях развития банковских
операций с предприятиями и организациями реального сектора экономики особое значение приобретает управление
кредитным риском и риском ликвидности, а также координация управления
такими рисками. Сохраняет свою актуальность вопрос управления рыночными
рисками (валютным, процентным и
фондовым).
Помимо этого, кредитным организациям следует уделять больше внимания управлению операционными и правовыми рисками, а также рисками несоблюдения требований информационной
безопасности. Существенное значение
имеет также минимизация риска потери
деловой репутации, важнейшим условием которой является соблюдение банками принципа «знай своего клиента».
67. Управление банковскими рисками должно осуществляться как на индивидуальной, так и на консолидированной основе. Кредитные организации,
имеющие филиальную сеть, должны
уделять повышенное внимание вопросам управления рисками, связанными с
деятельностью филиалов. Консолидированное управление рисками должно
включать оценку рисков по банковской
группе и комплексное управление финансовыми потоками юридических лиц,
входящих в банковскую группу, в целях
достижения оптимальных результатов в
системе «риск-доход» по банковской
группе.
68. Существенным условием развития и повышения эффективности корпоративного управления является полноценная реализация принципов, вытекающих из статуса банков как коммерческих организаций, независимых в
осуществлении своей оперативной деятельности.
Необходимой предпосылкой для
реализации этих принципов является
совершенствование законодательства в
банковской сфере, регулирующего вопросы корпоративного управления в
кредитных организациях в части установления требования об усилении роли
и ответственности совета директоров (наблюдательного совета) кредитной организации, определения перечня вопросов, отнесенных к его исключительной
10
компетенции, а также целесообразности
определения в уставах кредитных организаций требований к составу совета директоров, включая вопрос о введении в его
состав независимых директоров.
Фактором повышения качества корпоративного управления в кредитных
организациях является проведение Банком России оценок качества корпоративного управления, включая системы
управления рисками и внутреннего контроля, при определении состояния и
перспектив деятельности кредитных организаций. Вместе с тем надзорный орган не должен диктовать банкам какиелибо конкретные схемы и модели корпоративного управления, организации
управления рисками и внутреннего контроля.
69. Актуальным является вопрос
принятия банковскими ассоциациями
стандартов корпоративного управления,
обязательных для их применения членами ассоциаций. Принятие таких стан-
дартов и информирование банковской
общественности об их соблюдении банками обеспечит транспарентность банковского бизнеса, будет способствовать
укреплению конкурентоспособности банков и развитию культуры банковского
дела.
70. С учетом повышения уровня автоматизации банковской деятельности,
развития информационных аналитических систем и технологий банковского
обслуживания, в том числе дистанционного, особого внимания требуют связанные с этим факторы типичных банковских рисков. В этой связи необходимо уделить повышенное внимание вопросам обеспечения надежности банковских автоматизированных систем, их
резервирования (дублирования), а также
разработки эффективных планов восстановления бесперебойного функционирования указанных систем в случае негативного воздействия на них внешних
событий...
Деньги и кредит. 2005. № 4.
11
Т.В. Парамонова,
Первый заместитель Председателя Банка России
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ –
ФАКТОР СИСТЕМНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА
Десятый международный банковский конгресс посвящен очень важной
теме – проблеме корпоративного управления в кредитных организациях. Представляется, что роль этого конгресса
состоит в том, что выработанные по его
итогам рекомендации станут одним из
документов, в соответствии с которыми
Банк России и банковское сообщество
будут принимать реальные меры, направленные на повышение эффективности работы банковского сектора. Уверена, что и сегодняшнее обсуждение, и тот
документ, который будет подготовлен
на его основе, будут способствовать совершенствованию системы корпоративного управления в банках.
Как известно, корпоративное управление – это взаимоотношения между
собственниками, менеджерами и работниками кредитных организаций, а также
их кредиторами. Эти взаимоотношения
определяются законодательством, поэтому особенности корпоративного управления в той или иной стране зависят
прежде всего от правовой основы деятельности кредитных организаций. Ее
признаки в разных странах могут значительно различаться, хотя существуют
единые базовые принципы такой законодательной основы. У нас в стране основные принципы и элементы корпоративного управления определяются прежде всего Законом об акционерных
обществах.
Кредитные организации, как известно, являются социально значимыми
институтами, которые постоянно имеют
дело с повышенными рисками, и одним
из наиболее важных факторов, определяющих эти риски, является макроэкономическая среда, в которой находится
та или иная кредитная организация.
Именно эти два аспекта деятельности кредитных организаций – законодательная основа и макроэкономическая
среда – представляются мне с этой точки зрения в настоящее время наиболее
важными.
Мы вынуждены признать, что наши
кредитные организации в настоящий
момент находятся в более льготных условиях, чем кредитные организации
других стран, и это связано с особенностями развития нашего банковского
сектора и с тем законодательством, которое мы имеем на сегодняшний день. В
этом направлении – укрепления правовой базы деятельности кредитных организаций – у нас есть еще очень значительное поле деятельности. Имеется в
виду не только принятие пакета банковских законов, направленных в том числе
на улучшение корпоративного управления, взаимоотношений в ходе этого
управления в банках, но и дальнейшее
развитие всей правовой сферы.
Макроэкономические условия банковской деятельности в России сейчас
достаточно благоприятные. В последнее
время отмечались положительные результаты развития экономики страны по
многим макроэкономическим показателям. Но нельзя забывать о том, что этот
положительный процесс в значительной
мере связан с большим положительным
сальдо платежного баланса по счету текущих операций, т. е. с мировыми ценами на основные экспортные товары России.
Понимая, что профицит федерального бюджета и многие другие позитивные показатели складываются под влиянием в общем-то временных факторов,
мы должны очень осторожно и трезво
подойти к оценке перспектив развития
12
экономики России и в том числе макроэкономической среды, в которой осуществляют свою деятельность кредитные
организации.
Характеризуя макроэкономическую
ситуацию, мы говорим прежде всего о
росте валового внутреннего продукта (в
основном к результате благоприятного
торгового баланса). Мы говорим также
о политике валютного курса, достаточно предсказуемой и стабильной, и о наращивании золотовалютных резервов.
Рубль постепенно укрепляется в реальном выражении, хотя в номинальном –
снижается. Все это факторы стабильности.
В то же время продолжается отток
капитала. Некоторые выступавшие на
конгрессе говорили о том, что необходима либерализация в сфере валютного
контроля. Банк России работает в этом
направлении. Мы считаем, что принятие
некоторых мер по либерализации валютного контроля возможно. Но в то же
время мы не должны забывать об оттоке
частного капитала, который наблюдается в нашей стране. И, несмотря на то,
что его относительные размеры в последние годы уменьшаются, в стоимостном выражении он уже несколько лет
остается на уровне 20–25 млрд долл.
Это значительная сумма, которая не
участвует в процессе внутреннего оборота в нашей стране. Естественно, это
влияет на возможности России выплачивать свой внешний долг. Кроме того,
отток капитала не способствует увеличению роли отечественной валюты в
процессе обслуживания всех экономических связей, что создает риски для
макроэкономической среды в целом.
Поэтому мы должны очень ответственно и осторожно подходить к проведению мероприятий по либерализации валютных операций с тем, чтобы обеспечить равновесие макроэкономической
среды не только сейчас, но и в долгосрочном плане.
Думаю, что самой важной задачей
корпоративного управления кредитными организациями является сохранение
их капитала и разработка такой стратегии участия самих корпораций на рынках, которая позволила бы не сокращать, а увеличивать капитал. Увеличение капитала кредитных организаций
происходит там, где есть хорошее качество управления, где акционеры контролируют административное руководство и где кредиторы имеют возможность в необходимых случаях в пределах прав, определенных законодательством, участвовать в этом процессе. В
этом случае доверие населения, клиентов и всех заинтересованных сторон к
такой корпорации увеличивается. Недооценка социальной роли управления была одной из причин кризисных явлений
в банковской системе в 1998 году. То,
что некоторые руководители и менеджеры кредитных организаций больше
ориентировались не на общественную
значимость деятельности своих организаций, а на извлечение личной выгоды,
приводило к возникновению так называемого «морального риска».
Решение части правовых вопросов
корпоративного управления нашло свое
отражение в пакете банковских законов,
о котором уже упоминалось. Но есть
еще нерешенные вопросы, которые
очень важны с точки зрения взаимоотношений в процессе корпоративного
управления. Это отношения по поводу
защиты обеспеченных кредиторов в
случае банкротства кредитных организаций. Думаю, что в этом году будут
внесены на рассмотрение Государственной думы соответствующие законы, и
их принятие станет мощным стимулом,
который даст новый толчок кредитованию вообще и взаимоотношениям
между кредиторами и корпорациями в
частности.
Одной из важнейших проблем корпоративного управления является про-
13
зрачность деятельности корпораций.
Банки должны уделить этой проблеме
особое внимание. Практика корпоративного управления в нашей стране
свидетельствует о том, что в двух секторах есть позитивные сдвиги в этом направлении. Это банковский сектор и
сектор, который регулируется Федеральной комиссией по ценным бумагам.
Но взаимоотношения банковского сектора с другими секторами экономики,
конечно, требуют существенного улучшения с точки зрения синхронизации
этих процессов.
Имеется в виду следующее. Банк
России осуществляет надзор за деятельностью кредитных организаций и предъявляет к их отчетности определенные
требования. В новом пакете законов
предусмотрена публикация банковских
балансов на ежеквартальной основе. Но
с позиций завтрашнего дня это, мне кажется, еще недостаточные шаги. Правительство и Центральный банк Российской Федерации в совместном заявлении об экономической политике на
2001 год предусмотрели полный переход всех организаций, в том числе и
банков и реального сектора, на отчетность в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности
и бухгалтерского учета начиная с 1 января 2004 года.
Это очень сложный для нас момент,
так как несмотря на то, что многие банки уже составляют отчетность по международным стандартам, бухгалтерский
учет пока ведется не с соблюдением
международных принципов. И переход
на новые стандарты бухгалтерского учета потребует также существенных изменений всей структуры отчетности – как
финансовой, так и управленческой. Для
этого необходимо внесение изменений в
законодательство, а также значительные
затраты материальных ресурсов на приобретение новых программных комплексов и обучение специалистов. Це-
лый комплекс проблем связан с пересмотром нормативной базы и организацией надзора исходя из новых международных принципов учета не только в банковском секторе, но и в других сферах, в частности на рынке ценных бумаг.
Банк России уже приступил к решению этих вопросов. И здесь нам помогают ряд международных организаций, Европейский Союз и Агентство
США по международному развитию.
Почему этот вопрос для нас так важен? Мы провели сопоставительный анализ достаточности капитала ряда крупнейших банков России по российским и
международным стандартам. Сравнение
этих оценок заставляет банки глубоко
задуматься над своим будущим и также
обратить внимание всего банковского
сообщества на необходимость усиления
внимания к вопросам капитализации
банков.
Еще один важный аспект проблемы
корпоративного управления в кредитных организациях – улучшение работы,
связанной с контролем за рисками. В
настоящее время риски, которые принимают на себя банки, в том числе моральный риск, остаются значительными.
Поэтому работа по контролю за рисками, несмотря на ее существенное улучшение в послекризисный период, требует дальнейшего совершенствования.
Одним из элементов контроля за
рисками является организация внутреннего контроля в банках. Банк России
потребовал организовать службы внутреннего контроля около пяти лет назад.
К сегодняшнему дню такие службы созданы практически во всех кредитных
организациях, но наш анализ показывает, что их работа носит порой чисто
формальный характер. Такие подразделения банков еще недостаточно анализируют кредитные портфели банков и
не всегда принимают необходимые меры по контролю за рисками в реальной
деятельности. Нас такой формальный
14
подход очень беспокоит. Видимо, нет
еще полного осознания кредитными организациями важности этого направления работы и ее оценки с точки зрения
не только современных российских
стандартов, но и моделирования ситуации на несколько лет вперед и с точки
зрения осознания места той или иной
кредитной организации в будущем.
Важной представляется и роль банковского аудита в процессе корпоративного управления, особенно учитывая
предстоящий переход на международные стандарты учета и отчетности. Аудиторы также должны быть готовы к
этим изменениям. В последнее время
было внесено предложение, чтобы аудиторская деятельность в банковской сфере была передана Министерству финансов Российской Федерации. Мы, однако, полагаем, что эта деятельность
должна по-прежнему находиться в ведении Банка России. Это мнение продиктовано не ведомственными амбициями, а пониманием того, что наиболее
квалифицированные специалисты в области банковского учета, банковской
деятельности, банковского надзора в
настоящее время сосредоточены в Центральном банке Российской Федерации.
И было бы, наверное, нецелесообразно в
период реформирования системы учета
и отчетности, а также корпоративного
управления в банковском секторе, которое будет происходить в ближайшие
годы, делить эту деятельность между
ведомствами и тем самым организационно ее ослабить.
Мне представляется, что есть ряд
вопросов, решение которых в значительной мере зависит от самих банков.
Это не только контроль за рисками, но и
навыки в самом кредитовании. К сожалению, так сложилось ранее и продолжается сейчас, что банки, у которых
на сегодняшний день имеется высокая
ликвидность, не всегда правильно определяют свои возможности. С одной сто-
роны, мы видим, что расширяются операции банков с реальным сектором экономики, растут объемы кредитования. С
другой стороны, мы знаем, как велики
риски именно в реальном секторе. Думаю, что банки должны посмотреть, насколько такой рост кредитования предприятий реального сектора оправдан с
точки зрения принимаемых банками
рисков, и к каким последствиям это может привести в будущем.
Особенно важно наладить работу
внутренних комитетов в корпорациях –
комитетов по кредитной политике, по
аудиторской деятельности (внутреннему
контролю), которые должны оценивать
возможности кредитных организаций не
только с позиций сегодняшнего дня, но
и так, чтобы в будущем не оказалось,
что кредитные организации приняли на
себя слишком большие риски, в частности кредитные, валютные, и не смогли
справиться с системой управления.
Хотелось бы остановиться еще на
одном вопросе, который чрезвычайно
важен для нашей банковской системы, –
деятельности государственных банков.
Традиционно считается, что специфика
этих кредитных организаций предполагает особый подход к управлению ими.
Представляется, что они не должны
иметь никаких преимуществ по сравнению с другими банками, а должны работать по единым для всех кредитных организаций правилам, будь то правовые,
нормативные или какие-либо иные нормы их деятельности. Тогда остальные
кредитные организации будут иметь равные с государственными банками возможности на рынке банковских услуг,
что будет способствовать созданию здоровой конкурентной среды.
Некоторые ученые из западных
университетов и наши коллеги считают,
что российские банки занимаются только предоставлением расчетных услуг и
еще не могут активно заниматься кредитованием, инвестиционной деятельно-
15
стью, и это является существенным недостатком развития российской банковской системы. В этом есть доля правды.
Думаю, что в последующие годы задача
кредитных организаций будет состоять
в том, чтобы развить и расширить спектр
оказываемых банками услуг, в том числе и связанных с внедрением новых технологий.
Вы знаете, что сейчас разрабатываются проекты законов «О переводе
денежных средств», «Об электронной
цифровой подписи». Принятие этих законов будет способствовать дальнейшему совершенствованию законодательных основ функционирования банковской системы и, в частности, обеспечит
правовую поддержку внедрения современных технологий и методов передачи
платежной информации.
Рассматривая вопросы корпоративного управления, нельзя не остановиться на взаимоотношениях собственников
и тех, кто управляет кредитными организациями. В июне в Санкт-Петербурге
проходило пятое заседание Межведомственного координационного комитета
содействия развитию банковского дела
в России, на котором обсуждалась эта
проблема. Выбор правильной стратегии
корпоративного управления очень важен. В настоящее время в одних кредитных организациях управление почти
полностью сосредоточено в руках менеджеров, в других – наоборот, собственников. Соблюдение равных прав всех
акционеров и правильные взаимоотношения с Советом директоров или Правлением банка – это культура управления, определяемая не только правовыми аспектами, но и массой этических
и моральных элементов, которые должны быть тщательно проанализированы
кредитными организациями. В результате этого анализа могут быть приняты
конкретные меры по улучшению культуры и этики управления в той или иной
корпорации.
В заключение хотелось бы сказать
еще раз о значении корпоративного
управления в кредитных организациях
не только для банковского сектора, но и
для всего населения нашей страны, поскольку банки являются социально значимыми институтами. Вверяя банкам
свои средства, граждане надеются на то,
что управление этими средствами будет
надлежащим и они будут сохранены. Думаю, что необходимо усиление роли банков как посредников между населением и
экономикой, как трансформирующих элементов макроэкономической системы.
Тот урок, который получили кредитные организации в период кризиса,
изменил сознание очень многих. Произошло реальное улучшение управления
в банках. Во многих странах на преодоление последствий банковских кризисов направлялись значительные средства государства, а у нас такой возможности в то время не было. Поэтому банки, преодолевшие кризис, – это в основном те кредитные организации, которые улучшили качество корпоративного управления. За счет этого они
смогли выжить и занять свою нишу на
рынке. Это подтверждает предположение, что именно неумелое руководство,
низкое качество управления во многом
и были причиной неплатежеспособности ряда банков, того, что кредитные
организации не смогли реструктуризовать свои долги, так как не было соответствующего доверия у контрагентов
этих корпораций.
На что в связи с этим необходимо
обратить особое внимание с точки зрения корпоративного управления? Вопервых, это внедрение консолидированного надзора. Это очень серьезная проблема для многих кредитных организаций и для банковского сектора в целом.
Во-вторых, повышение ответственности
руководителей и акционеров кредитных
организаций за свои действия, за деятельность корпорации в целом. В-треть-
16
их, очень важны правовые основы взаимоотношений между доминирующими и
мелкими акционерами банков, между
менеджерами кредитных организаций и
их акционерами. В-четвертых, организация контроля за доступом на рынок
банковских услуг.
Значимость банковских корпораций
и социальная ответственность их руко-
водителей должны быть осознаны всеми
собственниками, акционерами, управляющими банков, чтобы повысить доверие
к банковской системе как внутренних,
так и международных инвесторов. Без
улучшения корпоративного управления
не будет тех инвестиций, в том числе и
иностранных, которые так нужны нашей
банковской системе и России в целом.
Деньги и кредит. 2001. № 6.
17
М.И. Сухов,
директор Департамента лицензирования деятельности и финансового
оздоровления кредитных организаций Банка России, канд. экон. наук
РОЛЬ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ БАНКА
Еще несколько лет назад интерес
надзорного органа к системе корпоративного управления банка как объекту
регулирования был для кредитной организации если не новостью, то не совсем
привычным делом. Сейчас тот факт, что
основные элементы системы корпоративного управления в той или иной степени открыты для банковского надзора,
не вызывает особого удивления. Не вызывает особого удивления и то, что, например, при допуске банков в систему
страхования вкладов организация внутреннего контроля подвергалась специальной всесторонней оценке.
Как свидетельствует и российский,
и международный опыт, без анализа и
понимания системы корпоративного управления банка надзорный орган рискует
оказаться в плену малозначащих цифр.
Не зная внутреннюю жизнь банка, невозможно реально оценить его будущее,
конкурентные позиции на перспективу.
Анализ причин отзыва лицензий и
банкротства банков в последние годы
свидетельствует, что объективные экономические причины финансовых трудностей банков – это скорее исключение,
чем правило. Наиболее часто встречающиеся причины банкротств или отзыва
лицензий относятся к сфере организации корпоративного управления. К таковым можно отнести:
– выходящую за пределы разумных
рамок бизнес-стратегию, ориентированную исключительно на извлечение прибыли с нарушением норм законодательства в сфере предотвращения отмывания
доходов, полученных преступным путем;
– недобросовестные действия менеджеров и реальных владельцев банков, вывод ими активов;
– финансовую слабость участников
и реальных владельцев, неспособность
или нежелание оказать помощь банку в
период трудностей.
В отдельных ситуациях, например,
в случае Содбизнесбанка, вкладчики в
конечном итоге страдают от сочетания
всех этих факторов.
Поэтому, по меньшей мере, три направления в сфере корпоративного управления будут в ближайшее время темой
более пристального внимания Банка России: финансовое состояние участников
и реальных владельцев банков, их деловая репутация, а также характер банковского бизнеса.
С точки зрения оценки финансового состояния владельцев банков, многое
было сделано в последнее время. Более
строгие подходы к оценке учредителей
банков (имеется в виду Положение Банка России от 19.03.2003 г. № 218-П «О
порядке и критериях оценки финансового положения юридических лиц – учредителей (участников) кредитных организаций») позволяют уже на стадии лицензирования не удовлетворять заявки
на создание банков юридическими лицами, не имеющими реальных активов и
понятных позиций на рынке. За 2004 г.
Банк России выдал только 5 новых лицензий, а с начала 2005 г. 4 новых лицензии (из них две дочерним учреждениям иностранных банков). Кроме того,
оценка финансового состояния владельцев должна производиться при каждом
крупном увеличении капитала.
Правильность такой практики подтвердили события лета 2004 г. Не смогли пережить трудности с ликвидностью
банки, учредители которых не имели
возможностей поддержать их в период
18
дефицита ликвидности, и наоборот. О
том, что финансовые возможности участников банков являются залогом финансовой стабильности, свидетельствует
не только российский, но и международный опыт, в первую очередь стран с
переходной экономикой.
Предъявление требований по финансовому состоянию участников в сочетании с реализацией подходов по раскрытию информации о реальных владельцах банков позволяет повышать прозрачность владельцев финансовых потоков, через которые контролируются банки, что само по себе является одним из
элементов работоспособной корпоративной структуры.
Новым для банков и их участников
являются некоторые подходы к оценке
финансового состояния физических лиц,
введенные Банком России с лета текущего года. Принципиальная позиция Банка России состоит в том, что деньги, попадающие в уставный капитал банков,
должны иметь законное происхождение.
Следует отметить, что речь не идет
о миноритариях, торговых портфелях
инвесторов на рынке ценных бумаг. В
этом плане считается, что планка проверяемых сумм достаточно низкая (сегодня это 600 тыс. руб., или 0,5% уставного капитала) и может быть в перспективе либерализована как для юридических, так и для физических лиц. Хотя,
признаюсь, мне представляется, что сейчас сумма 600 тыс. рублей вполне адекватна целям торговых операций.
Вместе с тем все крупные инвестиции и инвестиции, которые позволяют
инвестору оказывать существенное влияние на деятельность банка, должны
иметь понятное законное происхождение. Для решения данной задачи при
оценке финансового состояния физического лица Банк России сознательно не
ограничил перечень источников средств,
которые физическое лицо может показать при приобретении участия в устав-
ном капитале банков. Мы не берем на
себя функции налоговых органов, а просим доказать нам только сумму средств,
достаточную для приобретения участия
в банке.
Как известно, вступление в силу
Положения Банка России № 268-П «О
порядке и критериях оценки финансового положения физических лиц – учредителей (участников) кредитной организации» вызвало дискуссию. Из многих аргументов, которые выдвигались отдельными банкирами, наиболее часто ставился вопрос о трудностях в подтверждении физическим лицом сверхдоходов, полученных в начале – середине
1990-х годов. По нашему мнению, пакет
правительственных законопроектов о налоговой амнистии, который готовится к
внесению в Государственную думу, должен окончательно разрешить данный
круг вопросов. Не думаю, что порядок
контроля Банком России за инвестициями в уставные капиталы банков должен
быть либеральнее условий, которые определит государство в ходе налоговой
амнистии. Нельзя допускать того, чтобы
капиталы неизвестного происхождения
бесконтрольно легализовывались через
участие в уставных капиталах банков.
Мы рассчитываем на то, что эффект
от применения усиленных, более жестких критериев оценки финансового состояния юридических и физических лиц
будет иметь долгосрочный характер. Для
системы корпоративного управления чистота капиталов банков – это один из базовых элементов открытости и понятности взаимоотношений с участниками.
Устойчивость финансового состояния в
конечном итоге – это залог того, что инвесторы имеют экономическую заинтересованность в деятельности банка как
эффективной бизнес-единицы, а не денежного мешка для преодоления собственных финансовых трудностей.
Другой, достаточно болезненный пласт
проблем связан с оценкой деловой репу-
19
тации руководителей и владельцев банков. Болезненный, потому что, например, из 53 банков, у которых была отозвана с мая 2004 г. лицензия на осуществление банковских операций, по 18
банкам Банком России и Агентством по
страхованию вкладов, как корпоративным ликвидатором, были направлены
материалы в правоохранительные органы, уже возбуждено 8 уголовных дел, по
другим обращениям осуществляется соответствующая проверка. Речь идет прежде всего о финансовых злоупотреблениях: воровство кассы, продажа недвижимости по нерыночным ценам, высвобождение залогов. Оценка этим фактам
должна быть дана в ходе ведущихся уголовных дел. Со своей стороны, Банк
России и Агентство по страхованию вкладов обеспечивают открытость информации о подобного рода фактах для правоохранительных органов, и все должны
понимать, что это не разовая акция и не
кампания.
Вместе с тем следует особо подчеркнуть, что деятельность отдельных
недобросовестных лиц не должна бросать тень на всю банковскую систему.
В рамках имеющихся законодательных возможностей Банк России, со своей стороны, продлил срок нахождения в
«черной» базе данных информации о
руководителях, допустивших нарушения, с 3 до 5 лет, сведения о прошлом
опыте деятельности в банковской сфере
принимались во внимание при вынесении заключений о соответствии банков
требованиям к участию в системе страхования вкладов. Однако имеющихся
полномочий по линии надзора на сегодняшний день недостаточно. Мы считаем, что принципиально улучшить ситуацию может принятие предусмотренных Стратегией развития банковского
сектора Российской Федерации поправок, направленных на предоставление
Банку России права оценки деловой репутации руководителей и владельцев
банков, а также контроля за соблюдением установленных критериев на постоянной основе.
Мы понимаем, что деловая репутация – это достаточно тонкая и деликатная материя, и оцениваться она может
поэтому с активным участием банковской общественности. Нормы этого участия могут быть различны, но Банк России, думаю, будет готов учитывать мнение банкиров о деловой репутации отдельных лиц. И в этой сфере саморегулирование – конечно, не в том понимании, которое закладывается сейчас в известном законопроекте – вполне имеет
право на существование. Вопрос только
в том, что банковское сообщество должно выработать открытые и понятные
процедуры выражения собственного мнения.
Совершенно очевидно, что оценка
деловой репутации должна даваться не
только надзорным органом, но и самими
банкирами. Проблема состоит в том, что
многие банкиры, руководившие и доведшие банки до банкротства, не остаются безработными и работают в других
банках (даже на руководящих должностях, которые достаточно заметны, но не
подлежат согласованию с Банком России). С нашей точки зрения, бороться за
чистоту рядов должен не только орган
банковского надзора. Здесь, полагаю,
есть о чем подумать и банковским ассоциациям безотносительно к формальному определению их полномочий.
Наконец, еще один важный на сегодня элемент корпоративного управления, о котором следует сказать, – это
бизнес-ориентация банка. Рыночная среда сегодня такова, что без оценки характера бизнеса банка все финансовые
показатели текущего состояния могут
оказаться иллюзорными. По большому
счету надзорному органу важно понимать сегменты коммерческой деятельности банка. Важным тестом на работоспособность банка является открытость
20
для неограниченного круга клиентов его
продуктового ряда.
Безусловно, в каждом банке могут
быть услуги и продукты, которые предлагаются не всем клиентам, так называемое VIP-обслуживание. Опасение вызывает не ситуация, когда банк может
объяснить не все, что делает, а то, когда
все, что делает банк, не поддается даже
конфиденциальным объяснениям регулятору.
Поэтому концепция некоторого нажима на банки в сторону открытости –
это не только публикация балансов и
открытость владельцев. Открытость информации о банке вместе с открытостью
бизнеса – это те сферы, которые неизбежно формируют рыночную стоимость
банка, и поэтому профессиональные интересы органа банковского надзора и материальные интересы добросовестных банкиров в этой части пересекаются.
У взаимодействия банков и надзорных органов в сфере повышения качества корпоративного управления большие
перспективы. Система корпоративного
управления – это не тот объект, который
не может подвергаться тотальному регулированию. В выборе форм точечного
воздействия всегда имеются варианты и
альтернативы, к обсуждению которых в
Банке России всегда готовы.
Деньги и кредит. 2005. № 9.
21
М.И. Сухов,
заместитель директора Департамента пруденциального
банковского надзора Банка России, канд. экон. наук
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В РОССИЙСКИХ БАНКАХ
В рамках сегодняшнего обсуждения
разрешите заострить внимание на некоторых экономических аспектах организации дел в российских банках, которые
в существенной, на мой взгляд, степени
предопределяют возможности обеспечения эффективности корпоративного
управления.
Во-первых, финансовые принципы
взаимоотношений между банком и его
участниками.
Во-вторых, влияние реального спроса на банковские услуги на востребованность стандартизированных схем организации управления банком и систем внутреннего контроля.
В-третьих, проблемы стоимости и
рентабельности инвестиций в организацию корпоративного управления.
Первая тема. Трудности становления современных форм организации
управления в банках во многом связаны
с характером развития банковского сектора. Ослабевшие после финансового
кризиса банки и поднявшиеся на росте
цен на энергоносители и сырье отдельные предприятия – таково реальное соотношение сил в российском бизнесе.
Крупные российские компании и банки
находятся пока в разных «весовых категориях» с точки зрения финансовых
возможностей. Например, в число ста
крупнейших компаний Восточной Европы по размеру рыночной капитализации на 1 апреля 2001 г. попали 25 российских сырьевых, энергетических, автомобильных и телекоммуникационных
компаний, а также Сбербанк, расположившийся по этому показателю между
«Балтикой» и Иркутскэнерго. Если взять
чистую прибыль, то каждая из таких
компаний, как Газпром, Лукойл, Норильский никель, ЮКОС, ее получили в
2000 г. в объемах, сопоставимых или превышающих прибыль всех прибыльных
российских банков.
Поэтому с точки зрения сегодняшних финансовых возможностей практически все крупнейшие российские банки
– это скорее дети богатых родителей,
чем равноправные партнеры, что не может не влиять на характер взаимоотношений с учредителями. При этом особенностью складывающихся отношений
собственности в кредитных организациях является доминирование одного или
нескольких участников в большинстве
банков.
Для многих банков, в первую очередь, крупнейших, точка отсчета в формировании корпоративного управления
– это определенная ролевая функция в
финансово-промышленной группе, ядром и генератором финансовых потоков
в которой банковская деятельность не
является. Отметим, что в числе крупнейших российских банков основной
акционер только двух – Сбербанка и
Внешторгбанка – не имеет материальной заинтересованности в привлечении
средств или использовании операций с
дочерними организациями для извлечения какой-либо выгоды.
Стандартные западные схемы организации управления работают в банковском секторе только при условии существенной операционной и финансовой
независимости от учредителей. Какая
польза может быть от правильно с формальной точки зрения организованных
процедур выдачи кредитов, когда результатом отказа в предоставлении
22
средств основному акционеру может
стать замена управленческой команды
или еще хуже изъятие из банка вложенных «отказником» средств и как следствие банкротство кредитной организации?
Ключевым моментом управления в
российских банках является обеспечение добросовестности взаимоотношений
с реальными владельцами. В том, что
банки развивают деловые взаимоотношения с учредителями, по большому
счету нет ничего предосудительного.
Нужно быть реалистами. Банковское обслуживание VIP практикуется не только в
России, но и на Западе.
Вместе с тем даже в рамках единой
финансово-промышленной группы банковский менеджмент можно считать
эффективным только в том случае, если
он сохраняет реальную функциональную самостоятельность и не допускает
того, что банк превращается в бухгалтерию или расчетный центр компании.
Дело здесь не в том, что у нас слабые руководители банков и недобросовестные учредители. Если рентабельность банковской деятельности в ближайшее время и на обозримую перспективу не дает возможности выплачивать
дивиденды, которые обеспечивают для
участников сопоставимую с инвестициями в небанковский сектор доходность вложений, то мотивация учредителя получить деньги иным путем имеет
очевидные экономические основания.
Не хочу огорчать тех банкиров, у
которых имеются возможности управлять, не оглядываясь на крупных акционеров, но таких кредитных организаций,
увы, меньшинство. Гораздо более типична ситуация, когда балансы юридических лиц, входящих в финансовопромышленную группу (включая банки), не отражают реальные результаты
деятельности каждого из них, а формируются на уровне управляющей компании. При этом проведенные операции
распределяются в отчетности исходя из
интересов, далеких от раскрытия реальных результатов корпоративного управления. Например, в целях обеспечения
инвестиционной привлекательности на
рынке капиталов или исходя из интересов налогового планирования или соблюдения регулятивных норм, установленных для банков. Менеджмент банков
в таких случаях может быть бессилен,
имея в виду, что решающее слово – за
реальными хозяевами.
Международный опыт дает два основных рецепта для нормализации положения дел в этой сфере – это оценка
на основе консолидированной отчетности, а также установление правовых
механизмов ответственности владельцев банка и их представителей в Совете директоров за результаты работы
банка.
Важный вклад в решение данных
задач вносит так называемый «МВФский» пакет поправок в банковское законодательство. Жаль, конечно, что такие понятия, как деловая репутация руководителя, материальная ответственность членов органов управления за
ущерб организации, будут действовать
только в отношении банков. Многие темы, которые обозначены в банковском
законодательстве, должны быть реализованы и в корпоративном праве. В первую очередь это касается законодательства, регулирующего ответственность
руководителей юридического лица-банкрота. Иначе может сложиться парадоксальная ситуация: банкир, выдавший
кредит, невозврат которого разорил
банк, понесет личную ответственность,
а руководитель организации, не вернувшей средства в банк, – нет. Сходные
проблемы равенства условий необходимо реализовать и в отношении холдингов. В противном случае оценка на консолидированной основе будет элементом инвестиций только в банковской
сфере.
23
Вторая проблема, на которую хотелось бы обратить внимание, – это вопросы открытости организации банковского дела и управления им. Отблеск
«золотого тельца» нетрудно заметить и
при разговоре на эту тему. Открытый
банковский бизнес, где решения о проведении операций можно без ущерба
для финансового состояния банка принимать по заранее установленным и понятным для контрагентов процедурам,
имеет весьма ограниченную экономическую базу. Более или менее стандартизированы в банковской сфере операции
по открытию и ведению расчетных, депозитных счетов, хотя и здесь трудно
переводимое на иностранные языки
слово «откат» из банковского лексикона
не исчезало по независящим во многих
случаях от банкиров причинам. Гораздо
сложнее сейчас предложить рынку стандартизированные продукты в сфере размещения средств, прежде всего в кредитовании.
Понятны поэтому трудности банков
в организации процедур управления,
которые можно было бы понять сторонним и не связанным с банком лицам.
Конечно, такой стиль управления инвестиционной привлекательности не прибавляет. Вместе с тем реальная конкуренция между банками происходит не в
сфере предоставления средств компаниям, которые настойчиво их ищут, раскрывая со своей стороны информацию о
финансовом состоянии как заемщика.
Наоборот, нетранспарентное акционерное общество, контролирующее, например, X процентов российского экспорта
и Y процентов ВВП, испытывает гораздо
меньше проблем в осуществлении заимствований у российских банков, чем, например, организованная на западный манер компания, имеющая блестящие проекты, не связанные с трубами, месторождениями и т. п.
Закрытость управления банковским
бизнесом является защитной реакцией в
условиях нетранспарентности экономики, особенно в ключевых отраслях, являющихся лидерами промышленного
роста. Двойное дно структур корпоративного управления в таких условиях,
увы, неизбежно.
Наконец, последний вопрос. Эффективное корпоративное управление –
это не совсем дешевое удовольствие,
хотя в конечном итоге весьма рентабельная инвестиция. Проблема состоит
не только в том, что банки не хотят
вкладывать средства в организационный, человеческий и информационный
капитал. Для иммобилизации средств, в
том числе в организацию корпоративного управления, банки должны иметь
устойчивую долгосрочную ресурсную
базу. Напомню, что только 8% средств,
привлеченных банками, должны быть
возвращены в срок, превышающий один
год. Немаловажное значение имеет наличие уверенности в том, что изменение
правил игры, устанавливаемых регуляторами, будет гораздо реже и предсказуемое, чем погода этой весной...
Со своей стороны, можно откровенно сказать, что банковский надзор
достиг гораздо больше в сфере предсказуемости логики изменения правил игры
банков, чем в деле сокращения количества изменений. Конечно, инструкции можно менять реже. Вместе с тем
одним из факторов, который часто диктует необходимость корректировки
нормативных актов Банка России, является творческий подход менеджмента
банков к способам их нарушения.
Прошу не воспринимать все сказанное как индульгенцию работника надзорного органа от ошибок или недобросовестности менеджмента банков в
организации корпоративного управления. Просто в имеющихся экономических условиях функции банковского
надзора в отношении оценки эффективности корпоративного управления реализовыватъ гораздо сложнее. Конечно,
24
необходимо исходить из принятия международных принципов организации
эффективного управления в банковском
секторе. Одновременно, не менее очевидно, на мой взгляд, то обстоятельство,
что адекватные формы их реализации в
российских условиях будут гораздо многообразнее, чем в устойчивых и работающих сотни лет западных банковских
системах.
Деньги и кредит. 2001. № 6.
25
Мария Грачева,
проект IFC «Корпоративное управление в России»,
ответственный редактор ежеквартального обзора,
(http://www2.ifc.org/rcgp/bulletin.html), канд. экон. наук
Наталья Арабова,
программа IFC по корпоративному управлению (Китай),
специалист по корпоративному управлению
ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В БАНКАХ
Создавая эффективную систему корпоративного управления, банки сталкиваются с необходимостью решать множество специфических вопросов в дополнение к
тем, с которыми имеют дело акционерные общества, действующие в реальном секторе экономики.
Интерес исследователей к проблеме
отделения собственности от контроля и
к практике корпоративного управления в банках стал развиваться в конце
1970-х – начале 1980-х гг. Большое количество работ, посвященных анализу
различных аспектов этого вопроса, было
опубликовано в 1990-е гг., и к настоящему времени данное направление сформировалось как достаточно самостоятельное и весьма актуальное (подробнее
об эволюции теории корпоративного
управления в банках см.: Ciancanelli P.,
Gonzalez J. Corporate governance in banking:
a conceptual framework. Working paper,
European financial management association
conference. Athens, June 2000 (http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id =
253714)).
В сентябре 1999 г. Базельский комитет по банковскому надзору (Базельский комитет по банковскому надзору
при Банке международных расчетов
создан в 1974 г. В настоящее время членами комитета являются представители
банковских надзорных органов и центральных банков 13 стран – Бельгии,
Великобритании, Германии, Испании,
Италии, Канады, Люксембурга, Нидерландов, США, Франции, Швейцарии,
Швеции и Японии) опубликовал специ-
альный документ «Совершенствование
корпоративного управления в кредитных организациях», конкретизировавший применительно к банкам принципы
корпоративного управления, которые
были разработаны Организацией экономического сотрудничества и развития
(указанный документ ОЭСР был опубликован в июне 1999 г., а в апреле 2004 г.
появилась его новая редакция: OECD
Principles of corporate governance. OECD,
2004 (http://www.oecd.org/dataoecd/32/
18/31557724.pdf)). Согласно данному документу корпоративное управление в
банковских организациях – это руководство их деятельностью, осуществляемое
советами директоров и менеджерами высшего звена и определяющее методы, с
помощью которых банки:
• устанавливают цели своего бизнеса, к которым относится, в числе прочего, и создание стоимости для владельцев банков;
• совершают каждодневные финансовые операции;
• учитывают в своей работе позиции заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, общественности, регулирующих органов и государства);
• осуществляют корпоративные действия в соответствии с правилами обес-
26
печения надежности банковского бизнеса и требованиями нормативно-правовых актов;
• защищают интересы вкладчиков
(Enhancing corporate governance for banking organisations. Basel. September 1999.
P. 3 (http://www.bis.org/publ/bcbs56.pdf)).
Создавая эффективную систему корпоративного управления, банки сталкиваются с необходимостью решать множество специфических вопросов в дополнение к тем, с которыми имеют дело
акционерные общества, действующие в
реальном секторе экономики.
Во-первых, фундаментальная взаимосвязь принципала и агента (отношения между собственниками и менеджерами) в банковском бизнесе гораздо
сложнее, чем в промышленности или
торговле. Это объясняется серьезностью
информационной асимметрии (неравномерностью распределения информации между различными участниками
рыночных отношений) вследствие жесткого регулирования со стороны надзорных органов, большого удельного веса
государственного капитала в банковских системах многих стран и института
банковской тайны (подробнее см.:
Ciancanelli P., Gonzalez J. Op. cit. P. 2–3;
Caprio G., Levine R. Corporate governance
of banks: concepts and international observations. Global corporate governance forum.
April 2003. P. 10–11(http://iicg.som.yale.edu/
news/april_5/CAPRIO.pdf); Levine R. The
corporate governance of banks: a concise
discussion of concepts and evidence. Global
corporate governance forum. July 2003.
P. 7–11 (http://www.gcgf.org/ library/
Discussion_Papers_and_Focus%20 Notes/
Corporate%20Governance %20of% 20Banks,
%20Levine% 20-%20Nov% 02003.pdf)).
Во-вторых, для выполнения функции финансового посредничества банкам достаточно относительно низкой по
сравнению с нефинансовыми компаниями доли собственных средств в пассивах. Удлиненное кредитное плечо фи-
нансового рычага предопределяет повышенную рискованность банковских
пассивов, заметное расхождение между
временными структурами пассивов и
активов и, что очень важно, критическую зависимость банков от доверия
множества вкладчиков (Bollard A. Corporate governance in the financial sector//
BIS Review. 2003. № 18. P. 2 (http://www.
bis.org/review/r030416b.pdf)). Склонность
банковского бизнеса к риску усугубляется наличием в большинстве стран обязательного страхования депозитов (в
финансовой литературе это называется
моральным риском: он связан с тем, что
усилия по смягчению последствий опасных действий могут повысить вероятность совершения таких действий
(Demsetz R., Saidenberg M., Strahan P.
Agency problems and risk taking at banks
// FRBNY Staff reports. 1997. № 29
(http://www.newyorkfed.org/research/staff
_reports/sr29.pdf)).
Такое своеобразие порождает ряд
проблем. Одна из них касается определения важной фидуциарной обязанности
членов советов директоров (СД) – обязанности проявлять заботливость (duty
of care). Так, американские специалисты
по корпоративному управлению в банках Джонатан Мэйси (Jonathan Macey) и
Морин О’Хара (Maureen O’Hara) считают, что членам СД банков следует в
равной мере заботиться как об интересах акционеров, так и об интересах кредиторов, т. е. у директоров банков данная обязанность должна быть более широкой, чем у директоров нефинансовых
компаний (Macey J., O’Hara M. The corporate governance of banks // FRBNY Economic policy review. 2003. Vol. 9. № 1.
P. 102 (http://www.ny. frb.org/research/
epr/03v09nl/0304mace.html)).
Другая проблема связана с тем, что
на первый план в банковском бизнесе
выходит управление рисками: оно становится важнейшим элементом системы
внутреннего контроля в банках. Как из-
27
вестно, Базельский комитет по банковскому надзору выделяет 12 категорий
банковского риска: системный, стратегический, кредитный, страновой, рыночный, процентный, риск ликвидности,
валютный, операционный, правовой, репутационный, риск соблюдения (Core
principles for effective banking supervision.
Basel. September 1997. P. 20–22 (http://
www.bis.org/publ/bcbs30a.pdf); Enhancing bank transparency. Basel. September
1998. P. 9, 21 (http://www.bis.org/publ/
bcbs41.pdf); The compliance function in
banks (consultative document). Basel. October 2003. P. 1 (http://www.bis.org/ publ/
bcbsl03.pdf). Недавно выделенный Базельским комитетом риск соблюдения
нормативно-правовых актов, правил и
стандартов, или риск честности, тесно
связан с правовым и репутационным
рисками). Неэффективное управление
рисками находит отражение в их повышенной концентрации в расчете на одного заемщика, чрезмерном кредитовании аффилированных и связанных лиц,
недальновидной ссудной политике, недостаточном контроле над деятельностью ключевых сотрудников и т. п. Указанные явления встречаются в любых
странах, в том числе и в высокоразвитых: вспомним банковские кризисы в
США (середина 1980-х гг.) и Японии
(1990-е гг.), произошедшие в результате
неудовлетворительной политики выдачи
кредитов, а также крах британского
банка Barings (1995 г.) из-за действий
трейдера по ценным бумагам Ника Лисона (Nick Leeson) (Barth R., Trimbath S.,
Yago G. The savings and loan crisis:
lessons from regulatory failure. Boston,
2004; Nakaso H. The financial crisis in Japan during the 1990s // BIS Papers. 2001. № 6
(http://www.bis.org/publ/bispap06.pdf;
Caprio G., Levine R. Оp. cit. P. 11–12).
Весьма характерны они и для стран с
развивающейся и переходной экономикой. Например, во второй половине
1990-х гг. в Мексике 20% банковских
ссуд предоставлялись аффилированным
и связанным лицам по ставкам более
чем на 4 процентных пункта ниже рыночных, при этом вероятность их невозврата была на треть выше, чем соответствующий показатель по остальным
ссудам (La Porta R., Lopez-de-Silanes F.,
Zamarippa G. Related lending // Yale
ICF working paper. 2002. № 02–19. P. 3
(http://papers.ssrn.com/ sol3/papers.cfm
&abstract_id=302128)). В тот же период
индонезийские банки выделяли для
«внутреннего кредитования» (ссуд, предоставляемых сотрудникам, менеджерам и директорам) средства, превышавшие их акционерный капитал более чем
в 2 раза (Tabalujan B. Corporate governance of Indonesian banks: the legal and
business contexts // Australian journal of
corporate law. April 2001. P. 35 (http://
papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract
_id=268569)). К началу 2002 г. объем недействующих («плохих») кредитов в Китае составил по официальной оценке
343 млрд долл., а по неофициальным
оценкам – от 480 до 604 млрд долл. Доля таких ссуд в валовом внутреннем
продукте страны достигла 44–55%,
очень велика она и в других азиатских
странах, например в Малайзии (36–48%)
и Таиланде (36–41%). Среди развитых
стран наиболее высок данный показатель
в Японии (25–26%) (Berger L., Nast G.,
Raubach C. Fixing Asia’s bad-debt mess //
The McKinsey Quarterly. 2002. № 4. P. 140).
Сложность ситуации с управлением
рисками в банках стран с формирующимися рынками объясняется прежде
всего низким уровнем корпоративного
управления: серьезными конфликтами
интересов и их неэффективным разрешением в рамках неразвитой системы
правоприменения, неадекватным отношением советов директоров к проблеме
управления рисками в рамках системы
внутреннего контроля (поверхностным
пониманием сути вопроса и слабым
надзором за работой менеджеров, обес-
28
печивающих функционирование соответствующих служб), недостатками в
раскрытии информации и малочисленностью национальных фирм, способных
провести квалифицированный и независимый внешний аудит. Иными словами,
эффективное управление банковскими
рисками и надлежащее корпоративное
управление в банках – две стороны одной медали.
Тесная взаимосвязь этих сторон
проявляется и во влиянии качества корпоративного управления в банке на
оценку риска, присваиваемую банку потенциальными инвесторами. С точки
зрения последних, неэффективное корпоративное управление в банке означает
усиление свойственных ему кредитного,
операционного и репутационного рисков и потому приводит к снижению
стоимости его ценных бумаг. Чем же
это объясняется?
При оценке платежеспособности
компании, желающей получить ссуду,
необходимо учитывать не только финансовые показатели претендента, но и
уровень его корпоративного управления. Если же банк не в состоянии обеспечить соблюдение надлежащих принципов в рамках своей организации, он
не сможет правильно определить и вероятность того, что из-за нарушения
этих принципов заемщиком выданный
ему кредит окажется недействующим
(«плохим»). Следовательно, кредитный
риск увеличивается. Рост операционного риска в банке со слабым корпоративным управлением связан с отсутствием
или неудовлетворительным функционированием системы внутреннего контроля, комитета СД по аудиту и службы
внутреннего аудита. Наконец, хорошо
известно, что репутация финансового
учреждения сильно зависит от репутации тех лиц, которые пользуются его
услугами. Чтобы не иметь дела с компаниями, получившими или способными
получить скандальную известность, банк
должен уделять значительное внимание
состоянию корпоративного управления
у своих контрагентов. Конечно, нельзя
ожидать подобного отношения от банка, который не считает необходимым
улучшать собственную систему корпоративного управления, поэтому инвестор повышает оценку репутационного
риска.
Предстоящее вступление нашей
страны во Всемирную торговую организацию, подразумевающее постепенную
либерализацию доступа иностранных
банков к российскому рынку финансовых услуг, неизбежно приведет к обострению конкуренции отечественных кредитных организаций с мощными международными банками. По сообщению
министра финансов РФ Алексея Кудрина, иностранные банки получат разрешение на открытие филиалов в России
через 7–8 лет (Время новостей. 2004. 2 июля. С. 7). Таким образом, российским
банкам необходимо кардинально улучшить качество описанной выше «двусторонней медали» (управление рисками – корпоративное управление). Добившись этого, часть из них сможет выстоять в конкурентной борьбе и остаться самостоятельными организациями, а
другие получат максимальную цену за
свои акции при продаже бизнеса зарубежным покупателям.
Повышение уровня корпоративного
управления позволит банкам решить
проблему «плохих» кредитов и укрепить доверие потенциальных контрагентов (вкладчиков, заемщиков и клиентов
по валютным и фондовым операциям).
В результате распределение кредитных
ресурсов между нефинансовыми компаниями станет более рациональным, что
даст возможность экономике страны
выйти на траекторию устойчивого роста. От создания надлежащей системы
корпоративного управления в банковском секторе выиграют все заинтересованные стороны:
29
• банки
повысят эффективность
своей деятельности;
• банковская система в целом
привлечет новых вкладчиков, заемщиков, инвесторов и иных контрагентов;
• акционеры банков получат уверенность в обеспечении защиты и повышении доходности своих инвестиций;
• государство сможет опереться
на поддержку банковского сектора в
своих усилиях по укреплению конкурентоспособности национальной экономики и борьбе с мошенничеством и коррупцией;
• общество в целом воспользуется
плодами увеличения общественного богатства.
Авторы статьи ставят своей целью
дать общее описание мировой банковской практики в сфере корпоративного
управления, рассмотрев общие для всех
акционерных компаний подходы через
призму банковской специфики. Наше
внимание сосредоточено на трех вопросах: принципах эффективного корпоративного управления в банках, обязанностях ключевых участников корпоративных отношений в области управления
банковскими рисками и методах оценки
уровня корпоративного управления в
компаниях-клиентах. Мы не будем касаться чрезвычайно важных проблем
регулирования корпоративного управления в банках, поскольку они заслуживают специального анализа в рамках
отдельной статьи. (Как указывает Стивен Проуз (Stephen Prowse), механизмы
корпоративного контроля, обеспечивающие дисциплинированность менеджеров, действуют в банках не столь эффективно, как в нефинансовых фирмах.
В результате роль контролера последней
инстанции в банковском секторе выполняют регулирующие органы. См.: Prowse S.
Alternative methods of corporate control in
commercial banks // FRBD Economic &
financial policy review. 1995. Issue Q III.
P. 24–36 (http://ideas.repec.org/a/fip/ fedder/у
1995iqiiip24–36.html).)
Принципы эффективного
корпоративного управления в банках
Согласно документам Базельского
комитета (Enhancing corporate governance for banking organisations, op. cit.;
Principles for the management of interest rate
risk. Basel. September 1997 (http://www.
bis.org/publ/bcbs41.pdf); Framework for
internal control systems in banking organisations. Basel. September 1998 (http://www.
bis.org/ publ/bcbs40.pdf); Enhancing bank
transparency, op. cit.; Principles for the
management of credit risk. Basel. September
2000 (http://www.bis.org/publ/bcbs75.pdf)),
эффективная система корпоративного
управления в современном конкурентоспособном банке базируется на ряде
принципов, суть которых состоит в наличии:
• ценностей корпоративной культуры, зафиксированных в кодексе корпоративного поведения и иных стандартах
деловой этики, а также системы, обеспечивающей приверженность этим ценностям на практике;
• ясно сформулированной стратегии
развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;
• четкого распределения прав (в том
числе определенной иерархии прав в
сфере принятия решений) и обязанностей;
• эффективного механизма взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и
аудиторами;
• надежной системы внутреннего
контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним ау-
30
дитором) и службы управления рисками (действующей независимо от бизнеснаправлений и бизнес-единиц), а также
других элементов системы сдержек и
противовесов;
• постоянного мониторинга рисков в
определенных областях банковского бизнеса, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов
интересов (эти области охватывают, вопервых, взаимодействие банка с заемщиками – аффилированными и связанными лицами, крупными акционерами
и менеджерами высшего звена и, вовторых, деятельность лиц, осуществляющих крупные сделки, например операции ведущих трейдеров банка на
фондовом рынке);
• совокупности финансовых и карьерных стимулов, создающих условия
для надлежащей работы менеджеров и
других сотрудников;
• системы информационных потоков, обеспечивающей внутренние потребности организации и необходимый
для внешних контрагентов уровень прозрачности банка.
Для банковского бизнеса чрезвычайно важно, чтобы структуры корпоративного управления функционировали
на основе принципа сдержек и противовесов (checks and balances). Система
взаимоограничений включает в себя контроль на четырех уровнях, каковыми являются: совет директоров; специально
уполномоченные лица, не имеющие отношения к руководству каждодневными
операциями; подразделения, несущие прямую ответственность за различные сферы
деятельности банка; службы управления
рисками и внутреннего аудита, функционирующие независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц банка.
Как указывает Базельский комитет
по банковскому надзору, в рамках совета директоров (СД) следует организовать как минимум четыре комитета: по
аудиту, вознаграждениям, назначениям
и управлению рисками (Enhancing corporate governance for banking organisations,
op. cit. P. 6–7). Проанализируем, как
реализуется данное правило в десяти
ведущих банках США и Европейского
союза (табл. 1).
Таблица 1
Комитеты СД в американских и европейских банках
Наличие специальных комитетов в СД, число банков
Аудит
Вознаграждения
Назначения
Управление рисками
Банки США
10
10
7
1
Банки Евросоюза
10
5
4
5
Источники: http//www.americanbanker. com/rankings. html?rankingchart=/BTHC/Assets/060204
CommBankByAssets.htm; http://www. americanbanker.com/rankings. html?rankingchart=/BTHC/Assets/
091703TopWor1dBankByAssets.html; годовые отчеты десяти крупнейших банков США и стран
Евросоюза по величине активов.
Комитеты СД по аудиту организованы во всех рассмотренных банках –
как в американских, так и в европейских. Ситуация с другими комитетами
неодинакова: банки США чаще создают
комитеты по вознаграждениям и назначениям, а банки Евросоюза – комитеты
по управлению рисками. Конечно, отсутствие того или иного специального
комитета не означает отсутствия дея-
31
тельности в соответствующих сферах: в
этом случае определенные обязанности
возлагаются на другие комитеты СД.
Так, у трех из десяти крупнейших американских банков подбор кандидатов на
должности членов СД и менеджеров
высшего звена осуществляется комитетом по корпоративному управлению. У
трех банков Евросоюза вместо отдельных комитетов по вознаграждениям и
назначениям создан один комитет, занимающийся обоими указанными вопросами. Два европейских банка отнесли вознаграждения и назначения к компетенции иных комитетов, а один банк
включил назначение директоров и топменеджеров в перечень функций комитета по корпоративному управлению и
содействию председателю СД.
Что касается управления рисками,
то при отсутствии специального комитета за это направление отвечает, как
правило, либо комитет по аудиту, либо
объединенный комитет по аудиту и
управлению рисками (первый вариант
используют пять банков Евросоюза и
три банка США, второй – два американских банка). В остальных случаях данную задачу выполняют другие комитеты
(по финансам, технологиям, качеству
активов и т. д.).
В России ситуация с комитетами
СД иная. Согласно результатам исследования практики корпоративного управления в 50 российских банках, проведенного Международной финансовой
корпорацией (International Finance Corporation, World Bank Group) в июле–
сентябре 2003 г., комитеты совета директоров по аудиту, вознаграждениям,
назначениям и управлению рисками организованы в 8, 6, 4 и 2% банков соответственно (Исследование практики корпоративного управления в российском
банковском секторе. IFC, 2003. С. 34.
Полный текст документа представлен на
интернет-сайте проекта Международной
финансовой корпорации «Корпоратив-
ное управление в России» (http://www2.
ifc.org/rcgp/Documents/IFC_Banking
survey_ru.pdf)). Ни один из десяти крупнейших по размеру активов российских
банков не приводит в своем годовом отчете сведений о комитетах СД (Источники: http://www.expert.ru/expert/ratings/
banki/ 04-11-14/t0l.htm; годовые отчеты
десяти крупнейших банков России по
величине активов).
В соответствии с правилами включения акций в котировальные списки
Нью-Йоркской фондовой биржи (НФБ),
большинство членов СД должны быть
независимыми директорами, а комитеты
СД по аудиту, назначениям и вознаграждениям должны состоять исключительно из независимых директоров (Final
NYSE corporate governance rules. NYSE,
2003. P. 4, 7, 8–10 (http://www.nyse.com/
pdfs/finalcorpgovrules.pdf)). Британский
Объединенный кодекс корпоративного
управления, являющийся приложением
к правилам листинга Лондонской фондовой биржи (ЛФБ), требует наличия в
составе СД как минимум половины независимых директоров, не считая председателя СД, и формирования комитетов по аудиту и вознаграждениям только из независимых директоров, тогда
как для комитета по назначениям действует смягченное правило, согласно которому большинство членов этого комитета должны быть независимыми директорами (The Combined code on
corporate governance. L., July 2003. P. 7,
8, 14, 16 (http://www.fsa.gov.uk/ pubs/
ukla/lr_comcode 2003.pdf)). Все ведущие
американские и европейские банки и
нефинансовые компании уже выполняют указанные предписания, поскольку
их акции котируются на этих биржах.
В нашей стране акционерные общества обязаны соблюдать положения отечественного Кодекса корпоративного
поведения (ККП) или внутрикорпоративного кодекса, составленного в соответствии с рекомендациями ККП, если
32
их ценные бумаги включены в котировальные списки «А» первого уровня
российских фондовых бирж. В июне
2004 г. указанный котировальный список фондовой секции биржи ММВБ
включал в себя акции 17 эмитентов, и
среди них были два банка: ОАО «Сбербанк России» (обыкновенные и привилегированные акции) и ОАО «Уралсиб»
(обыкновенные акции) (см.: http://www.
micex.ru/ stock/docs. html?id=27; http://
www.micex.ru/stock/ list-al.html). Эти банки раскрывают в специальных разделах
своих годовых отчетов за 2003 г. общую
информацию о соблюдении положений
внутренних кодексов корпоративного
управления, однако в данных разделах
не приводится подробных сведений о
наличии или отсутствии независимых
директоров в СД.
В российском ККП установлены
достаточно либеральные (по сравнению
с американскими и британскими) правила в отношении представительства
независимых директоров: доля независимых директоров в составе СД – не
менее одной четверти, минимальное
число независимых директоров – три
человека, требований к количеству независимых директоров в комитетах СД
нет (п. 2.2.3 гл. 3 российского Кодекса
корпоративного поведения). Кроме того,
определение независимого директора в
ККП сформулировано гораздо мягче,
чем в документах НФБ и ЛФБ (см.: Грачева М., Карапетян Д., Аксенов И. Система корпоративного управления: формирование совета директоров // Управление компанией. 2004. № 3. С. 36
(http://www2.ifc.org/rcgp/PR/zhukBOD03
-2004.pdf); Грачева М. Развитие британских стандартов корпоративного управления: доклад Хиггса // Управление компанией. 2004. № 6. С. 66 (http://www2. ifc.
org/rcgp/PR/zhuk06-2004.pdf); п. 2.2.2
гл. 3 российского Кодекса корпоративного поведения). Однако соблюдение и
этих не слишком жестких положений до
сих пор не получило широкого распространения. Согласно результатам указанного выше опроса, проведенного
Международной финансовой корпорацией, лишь 24% банков-респондентов
имеют в составе своих СД независимых
директоров и только у 36% этих банков
доля независимых директоров в СД составляет не менее одной четверти; при
этом авторы исследования оставляют
открытым вопрос, все ли участники опроса понимали значение термина «независимый директор» (Исследование практики корпоративного управления в российском банковском секторе, op. cit.
С. 31).
Иными словами, несмотря на то что
в настоящее время внедрение института
независимых директоров является одним из важнейших современных стандартов корпоративного управления, отношение к нему отечественного банковского бизнеса остается весьма сдержанным. Это характерно и для нефинансовых компаний и отразилось в докладе
Национального совета по корпоративному управлению, опубликованном в
июне 2004 г. В нем указывается на сомнительную целесообразность перенесения в российские условия модели,
сфокусированной на ведущей роли независимых директоров в СД. Такая позиция обосновывается значительностью
рисков, принимаемых на себя топ-менеджерами, которые одновременно являются контролирующими акционерами
(Корпоративное управление и экономический рост в России. М., 2004. С. 78–
79 (http://www.nccg.ru/site.xp/04904904
8055124.html)).
На наш взгляд, утверждение о нерациональности акцента на институте
независимых директоров в особой экономике России означает подтверждение
и закрепление несправедливого отношения к миноритарным владельцам акций, сложившегося в результате приватизации. Этот тезис, по сути, тождест-
33
вен отрицанию равенства условий для
акционеров, а нарушение одного из базовых принципов надлежащего корпоративного управления нельзя оправдать
никакими сколь угодно высокими рисками контролирующих собственников.
Конечно, быстро исправить недостатки
переходной экономики нельзя, но неравное отношение к акционерам следует по крайней мере смягчать. Мы полагаем, что помочь в этом может как
раз стремление (хотя бы в перспективе)
к формированию СД преимущественно
из лиц, защищающих интересы всех
владельцев акций, т. е. из независимых
директоров.
В соответствии с предписаниями
Базельского комитета и рекомендациями Глобального форума по корпоративному управлению банки должны уделять особое внимание процессу взаимодействия СД с внутренними и внешними аудиторами (Enhancing corporate
governance for banking organisations, op.
cit. P. 7; Charkham J. Guidance for the
directors of banks. Global corporate governance forum. World Bank, OECD, 2003.
P. 23 (http://www.gcgf.org/library/Discussion_Papers_and_Focus%20Notes/Focus_2
_Guidance_for_Directors_of_Banks.pdf).
Глобальный форум по корпоративному
управлению – совместный проект Всемирного банка и ОЭСР, организованный
в целях содействия странам с переходной экономикой в повышении качества
корпоративного управления (http://www.
gcgf.org/)). Отношения между ними необходимо строить на базе признания всеми директорами крайне важной роли
аудита в системе корпоративного управления. Совет директоров обязан использовать данные, предоставленные внутренними и внешними аудиторами, для
проверки информации, полученной от
топ-менеджеров. Сотрудничество СД с
аудиторами осуществляется прежде все-
го через комитет СД по аудиту. В целях
обеспечения независимости структур,
действующих в сфере аудита, нужно придерживаться следующих правил:
• председателем комитета СД по
аудиту не следует назначать председателя СД;
• глава службы внутреннего аудита
должен отчитываться перед комитетом
СД по аудиту;
• назначения/смещения сотрудников службы внутреннего аудита должны утверждаться в комитете СД по аудиту;
• комитет СД по аудиту должен иметь
прямой доступ к руководителю группы
сотрудников фирмы, осуществляющей
внешний аудит (старшему партнеру);
• в договоре с фирмой, осуществляющей внешний аудит, необходимо предусмотреть процедуру смены указанного старшего партнера каждые пять-семь
лет;
• если банк пользуется не только
аудиторскими, но и консультационными
услугами фирмы, осуществляющей внешний аудит, то консультации должны
быть дополнительным, а не основным
направлением деловых взаимоотношений.
Завершая рассмотрение международных принципов эффективного корпоративного управления в банках, укажем на отмеченные в документах Базельского комитета основные требования к группе исполнительных должностных лиц высшего звена, системе вознаграждения и поощрения топ-менеджеров и ключевых сотрудников и системе обеспечения информационной прозрачности.
Группа исполнительных должностных лиц высшего звена может быть организована по-разному: в двухуровневой системе корпоративного управления
создается специальный орган – правле-
34
ние, а в одноуровневой – исполнительный комитет СД. В российских банках
действует двухуровневая система (в соответствии с требованиями ст. 11.1 Федерального закона «О банках и банковской деятельности»), причем кандидатуры членов правления подлежат согласованию с Центральным банком РФ. В
указанную группу входят генеральный
директор, топ-менеджер по финансам
(финансовый директор), руководители
основных подразделений и глава службы внутреннего аудита. Менеджеры высшего звена должны контролировать (но
не выполнять) работу остальных менеджеров, отвечающих за отдельные бизнесединицы и бизнес-направления. Топменеджеры обязаны принимать ключевые решения только в соответствии с
принципом «четырех глаз», т. е. ни в
коем случае не единолично.
Система вознаграждения и поощрения топ-менеджеров и ключевых сотрудников должна соответствовать ценностям корпоративной культуры, сложившейся в банке, а также его целям,
стратегии и созданной в нем контрольной среде (условиям, в которых функционирует система внутреннего контроля). Финансовые и карьерные стимулы
следует ориентировать на поддержание
требуемого баланса между выполнением долго- и краткосрочных задач и на
недопущение чрезмерно рискованных
операций.
Информационная прозрачность в
сфере корпоративного управления необходима для реализации принципа подотчетности СД и топ-менеджеров акционерам банка. Базельский комитет указывает, что банки должны раскрывать
сведения:
• о совете директоров (численность
и состав СД, комитеты СД и их состав,
квалификация директоров);
• менеджерах высшего звена (обязанности, подотчетность, квалификация,
опыт);
• организационной структуре банка
(функциональные и операционные подразделения, бизнес-единицы);
• системе материального стимулирования членов СД и топ-менеджеров
(политика в сфере вознаграждений, сведения о премиях, льготах и опционах на
приобретение акций);
• сущности и размерах сделок с аффилированными и связанными физическими и юридическими лицами (Enhancing bank transparency, op. cit. P. 25).
Управление рисками: обязанности
ключевых игроков
Рассмотрим, как должны быть распределены обязанности по управлению
банковскими рисками в рамках эффективной системы корпоративного управления (данная схема описана в специальном исследовании Всемирного банка: van Greuning H., Bratanovic S. Analyzing and managing banking risk. A framework for assessing corporate governance
and financial risk. The World Bank, April
2003 (http://www-wds. worldbank.org/ servlet/WDSContentServer?WDSP/IB/2000/03
/21/000094946_00030305401492/Rendered/
PDF/multi0-page.pdf)), документе Глобального форума по корпоративному управлению (Charkham J. Op. cit.) и документах Базельского комитета, посвященных
организации систем внутреннего контроля в банках (Framework for internal
control systems in banking organisations,
op. cit. P. 2–5) и соблюдения нормативно-правовых актов, правил и стандартов
(The compliance function in banks, op.
cit.). Главными участниками этого процесса являются акционеры, совет директоров и комитет СД по управлению рисками, группа менеджеров высшего звена, комитет СД по аудиту и подотчетная
ему служба внутреннего аудита, внешний аудитор.
Акционеры банка играют ключевую роль в создании условий для над-
35
лежащего управления рисками. Они избирают совет директоров (а также исполнительный орган, если это отнесено
к компетенции общего собрания) и утверждают внешнего аудитора. Именно
от них в конечном счете зависит, будут
ли у компании компетентные и опытные
руководители, способные проводить дальновидную политику управления рисками, и аудиторы, которые смогут дать
квалифицированную оценку эффективности этой политики.
Совет директоров – главное действующее лицо в сфере управления рисками. Этот орган утверждает и периодически пересматривает политику управления рисками, формирует команду топменеджеров, разрабатывающих данную
политику и воплощающих ее в жизнь,
осуществляет надзор за функционированием системы внутреннего контроля,
уделяя особое внимание надзору за соблюдением нормативно-правовых актов,
правил и стандартов (создание системы
внутреннего контроля и надзор за ней со
стороны СД предусмотрены в российском банковском законодательстве и
специальном нормативном документе
Центрального банка РФ (ст. 10 и 24 Федерального закона «О банках и банковской деятельности», Положение Банка
России от 16.12.2003 № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских
группах». Крайне важную роль в надлежащем исполнении функций СД играют
неисполнительные и независимые директоры. Совет директоров занимается
анализом стратегического риска (определяются сильные и слабые стороны
банка, имеющиеся у него возможности и
угрозы, с которыми он сталкивается),
причем эту обязанность СД не должен
делегировать комитетам.
Комитет СД по управлению рисками или иной комитет, на который
возложена данная обязанность (чаще
всего комитет по аудиту), отслеживает
сдвиги в профиле (конфигурации, внутренней структуре) банковского риска (в
первую очередь осуществляется наблюдение за рыночным, кредитным и операционным рисками). (Исключительная
важность именно этих трех категорий
риска подчеркивается Базельским комитетом по банковскому надзору во втором Базельском соглашении о минимальных международных стандартах и
оценке достаточности капитала, которое
принято в июне 2004 г. и вступает в силу в конце 2006 г. (Базель II). См.: International convergence of capital measurement and capital standards: a revised framework. Bank for international settlements,
June 2004. P. 12. (http://www.bis.org/ publ/
bcbsl07.pdf)). Если банк предлагает новые финансовые услуги и инструменты,
перестраивает технологические процессы, выходит на рынки новых регионов,
передает выполнение каких-либо функций сторонним организациям, сталкивается с необходимостью соблюдения новых актов, правил и стандартов, наращивает масштабы бизнеса путем слияний и поглощений и т. д., этот комитет
должен четко определять влияние происходящих изменений на общий профиль банковского риска. Например, электронное банковское обслуживание связано с увеличением системного, стратегического, операционного, правового и
репутационного рисков – особенно
сильно повышается стратегический риск
(подробнее см.: Грачева М. В. Банковская система в развитых странах: некоторые проблемы цифровых технологий.
М.: Ось-89, 2003. С. 44–45), поэтому
указанный комитет СД обязан обратить
особое внимание на перечисленные категории риска в период внедрения нового вида сервиса. Данный комитет работает на основе информации, подготавливаемой менеджерами высшего звена,
и осуществляет надзор за их деятельно-
36
стью по управлению рисками. Прежде
всего проверяется соблюдение менеджерами зафиксированных лимитов, при
этом объемы всех операций со всеми
аффилированными и заинтересованными лицами суммируются и соотносятся
с единым лимитом на такие операции.
Считается, что нарушение лимитов следует пресекать всегда, в том числе и в
случае получения прибыли. Необходимо
ввести практику, согласно которой ключевые дилеры и трейдеры банка обязаны
незамедлительно сообщать о возникновении убытков по проведенным ими
операциям (эти сотрудники должны опасаться наказания не за разовые убытки, а
за утаивание информации с целью отыграть потерянное, что приводит, как правило, к увеличению убытков). Если банк
проводит сделки с производными финансовыми инструментами, в составе
комитета по управлению рисками должен быть директор, обладающий глубокими знаниями в этой сфере. Для выдачи банковских гарантий комитет по
управлению рисками устанавливает те
же процедуры, что и для выдачи кредитов.
Группа топ-менеджеров реализует
утвержденную советом директоров политику управления рисками, с помощью
действенной системы внутреннего контроля обеспечивая совершение текущих
банковских операций в согласии с этой
политикой и нормативно-правовыми
актами. В задачи данной группы входит
также руководство созданием информационной системы, которая своевременно предоставляет полные, точные и понятные сведения о рисках, свойственных конкретным бизнес-направлениям
(к таким сведениям относятся уровень
риска, т.е. вероятность наступления опасного события, и денежная оценка риска,
т.е. сумма возможных убытков). Профессионализм и опыт исполнительных
должностных лиц высшего звена чрез-
вычайно важны для обеспечения надлежащего управления рисками. Как подчеркивают специалисты Всемирного
банка Хенни ван Грюнинг (Hennie van
Greuning) и Соня Братанович (Sonja
Bratanovic), «процесс управления рисками в финансовом учреждении начинается не столько с заседания СД или комитета СД, сколько с момента отбора
кандидата для назначения на пост менеджера или для продвижения на более
высокую должность» (van Greuning H.,
Bratanovic S. Op. cit. P. 46). В крупных
международных банках, как правило,
один из членов правления или исполнительного комитета СД возглавляет текущую работу по управлению рисками.
В США и Евросоюзе должность топменеджера по управлению рисками
(chief risk officer, CRO) имеется соответственно у семи и шести банков из первой десятки, а в остальных случаях в
годовых отчетах указано, какое должностное лицо занимается этой деятельностью – либо топ-менеджер по финансам
(chief financial officer, CFO), либо топменеджер по операциям (chief operating
officer, COO). (Источники: http://www.
americanbanker.com/ rankings. html? rankingchart=/BTHC/Assets/060204CommBank
ByAssets.htm; http://www.americanbanker.com/rankings.html?rankingchart=/BTHC/
Assets/091703TopWorldBankByAssets.html;
годовые отчеты десяти крупнейших банков США и стран Евросоюза по величине активов.) В России такую информацию раскрывают в своих годовых отчетах только два из десяти ведущих банков (Источники: http://www.expert.ru/
expert/ratings/banki/04-ll-14/t01.htm; годовые отчеты десяти крупнейших банков России но величине активов). Согласно результатам указанного выше
опроса, проведенного Международной
финансовой корпорацией, должность
топ-менеджера по управлению рисками
введена лишь у 38% банков-респонден-
37
тов (Исследование практики корпоративного управления в российском банковском секторе, op. cit. С. 64).
Комитет СД по аудиту и подотчетная ему служба внутреннего аудита содействуют совету директоров в
выполнении обязанностей по управлению рисками. Они определяют соответствие между результатами действий
топ-менеджеров по управлению рисками и принципами разработанной советом директоров политики. Служба внутреннего аудита должна также оценивать
рекомендации внешнего аудитора в сфере управления рисками и вместе с комитетом СД но аудиту контролировать
решение топ-менеджерами проблем, выявленных внутренними и внешними аудиторами.
Внешний аудитор определяет характеристики рисков, возникающих в
различных сферах деятельности банка,
оценивает эффективность системы внутреннего контроля, выявляет недостатки
в системах внутреннего контроля в целом и управления рисками в частности, дает рекомендации по их устранению.
В последнее время Базельский комитет уделяет особое внимание управлению риском соблюдения нормативноправовых актов, правил и стандартов,
действующих в таких сферах, как противодействие легализации криминальных доходов, финансирование терроризма, цивилизованное ведение бизнеса,
защита личных данных, организация
потребительского кредитования (compliance risk) (The compliance function in
banks, op. cit.). Рекомендуется, во-первых, разработать политику банка в области соблюдения актов, правил и стандартов и осуществлять надзор за реализацией этой политики в рамках системы
внутреннего контроля путем создания
специального комитета СД или передачи данной функции комитету СД по ау-
диту, во-вторых, назначить специального менеджера (compliance officer), возглавляющего текущую деятельность сотрудников банка в данном направлении
и имеющего постоянный доступ к членам соответствующего комитета СД, втретьих, распространить все обязанности службы внутреннего аудита на работу в области риска соблюдения актов,
правил и стандартов. Как отметила член
Совета управляющих Федеральной резервной системы США Сьюзен Байс
(Susan Bies), «события последних лет
показали, насколько быстро репутация
корпорации может быть испорчена обвинениями в неподобающей деятельности или в недостаточном внимании к
соблюдению законов и норм. Как и раньше, успех банковского бизнеса сильно
зависит от завоевания и удержания доверия клиентов, сотрудников и местных
жителей» (Bies S. Strengthening compliance
through effective corporate governance.
Remarks at the annual regulatory compliance conference. 11.06.2003 (http://www.
bis.org/review/r030613f.pdf)). Все это весьма актуально и для российских банков,
особенно после отзыва лицензии у Содбизнесбанка в мае 2004 г. за нарушения
закона о противодействии легализации
доходов, полученных преступным путем, и в связи с создавшейся затем напряженностью на рынке межбанковских
кредитов. Следует отметить, что требования Центрального банка РФ к системе
управления рисками, в том числе и к
соблюдению нормативно-правовых актов, правил и стандартов, изложены в
специальном документе, посвященном организации внутреннего контроля (п. 2.2.2,
2.2.3, 2.3 Положения Банка России от
16.12.2003 № 242-П «Об организации
внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах»).
Подробное описание обязанностей
по управлению банковскими рисками
представлено в табл. 2.
38
Таблица 2
Управление банковскими рисками: обязанности различных участников
корпоративных отношений
Совет директоров
Группа менеджеров
высшего звена
Комитет СД по аудиту и
служба внутреннего аудита
Внешний
аудитор
Утверждает четкую концепцию (политику,
стратегию) управления всеми рисками,
свойственными банковскому бизнесу.
Утверждает схему разделения прав и обязанностей на всех уровнях организационной структуры.
Утверждает документ, в котором зафиксирована методика определения приемлемого для банка уровня риска и установлены
количественные и качественные параметры капитала, необходимого для обеспечения надежности банковских операций.
Обеспечивает надзор за деятельностью
топ-менеджеров в сфере управления рисками (т.е. надзор за оценкой, контролем и
мониторингом рисков).
Проводит регулярный анализ состояния
системы внутреннего контроля и оценивает реализацию долгосрочной программы,
нацеленной на поддержание требуемых
количественных и качественных параметров
капитала банка.
Требует от топ-менеджеров объяснений в
случаях превышения утвержденных лимитов риска по каким-либо операциям, в том
числе проверяет выдачу ссуд членам совета директоров и другим связанным лицам,
ситуацию с крупными кредитами и адекватность резервов на возможные потери
по ссудам.
Предусматривает возложение на службу
внутреннего аудита обязанности проверять соответствие между банковскими
операциями и политикой управления рисками.
Делегирует топ-менеджерам права на
разработку и реализацию стратегии банка
в сфере управления рисками и закрепляет
эти права в специальном документе, оставляя за собой обязанность оценки и
утверждения стратегии.
Определяет содержание и периодичность
отчетов об управлении рисками, предоставляемых группой топ-менеджеров,
службой внутреннего аудита и внешним
аудитором.
Обеспечивает внедрение надлежащих
принципов найма и вознаграждения лиц,
занятых в сфере управления рисками.
Осуществляет ежегодную оценку работы
генерального директора, в том числе и его
действий в сфере управления рисками.
Формирует комитет по вознаграждениям,
определяющий размеры и структуру вознаграждения высших должностных лиц, и
нацеливает его работу в том числе и на
реализацию политики управления рисками.
Разрабатывает концепцию
(стратегию, политику)
управления рисками, оцениваемую и утверждаемую
советом директоров.
Реализует концепцию
(стратегию, политику),
одобренную советом директоров.
Внедряет корпоративную
культуру, соответствующую высоким этическим
стандартам.
Обеспечивает разработку
инструкций, включающих
в себя принципы политики, процедуры и стандарты
управления ключевыми
банковскими рисками в
главных бизнес-подразделениях.
Внедряет эффективную
систему внутреннего контроля, в том числе процедуру постоянной оценки
всех существенных рисков, способных негативно
повлиять на достижение
целей, стоящих перед
банком.
Внедряет процедуры контроля над соблюдением
утвержденных лимитов
риска и немедленного
оповещения топ-менеджеров о нарушении данных лимитов.
Обеспечивает выполнение
службой внутреннего
аудита задач, включающих
в себя оценку системы
внутреннего контроля и
проверку соответствия
между банковскими операциями и политикой
управления рисками.
Разрабатывает и внедряет
систему подготовки отчетов, которые направляются
в совет директоров и адекватно отражают ситуацию в
сфере управления рисками.
Проверяют приверженность
менеджмента принципам
политики и процедурам
управления рисками.
Добиваются гарантий надлежащего функционирования систем внутреннего
контроля и управления рисками.
Контролируют достоверность и точность информации, получаемой советом
директоров от менеджмента.
Регулярно отчитываются
перед советом директоров о
соблюдении политики и
процедур управления рисками.
Способствуют улучшению
взаимодействия между советом директоров и
менеджментом.
Оценивают соответствие
между характеристиками
рисков и действиями по
управлению рисками.
Проверяют все аспекты деятельности по управлению
рисками и определению лимитов риска по банковским
операциями.
Обеспечивают эффективный
контроль менеджмента над
объемами банковских операций, лимитами риска по
операциям и мерами, принимаемыми в случае превышения лимитов риска.
Обеспечивают глубокое
осмысление менеджментом
политики и процедур управления рисками и накопление менеджментом необходимого опыта реализации
данной политики.
Оценивают банковские операции с точки зрения надлежащего управления рисками
и предлагают рекомендации
по улучшению ситуации в
этой сфере.
Оценивает свойственные банку
риски.
Анализирует и
оценивает предоставляемую
ему информацию о рисках.
Проникает в
суть осуществляемых банком
операций и
схем, применяемых для их
проведения.
Проверяет приверженность
менеджмента
установленным
принципам
политики и
процедурам
управления
рисками.
Проверяет информацию,
предоставляемую менеджментом совету
директоров,
акционерам и
регулирующим
органам.
Проверяет соблюдение требований, закрепленных в уставе банка.
Сообщает совету директоров,
акционерам и
регулирующим
органам о степени объективности направляемой им информации.
39
Оценка уровня корпоративного
управления в компаниях-клиентах
Надежный и прибыльный банк обязан иметь четко отлаженную процедуру
предоставления кредитов, важным элементом которой является оценка фирмпретендентов с точки зрения качества
корпоративного управления. Такую оценку необходимо ввести прежде всего при
выдаче крупных ссуд. Если кредитный
менеджер банка обнаружит у компанииклиента существенные недостатки в
данной области, он должен выработать
(в сотрудничестве с должностными лицами акционерного общества) специальную программу улучшения корпоративного управления и утвердить график ее выполнения. Решение об открытии кредитной линии следует поставить в зависимость от темпов реализации программы. Кроме того, в кредитный договор рекомендуется включить специальные условия, обеспечивающие раскрытие заемщиком адекватной информации об определенных операциях (например, о сделках, в совершении которых имеется заинтересованность). Как отметил президент Всемирного банка Джеймс Вульфенсон
(James Wolfensohn) на международной
конференции «Корпоративное управление и экономический рост в России»
(Москва, июнь 2004 г.), именно такой
подход взят на вооружение филиппинскими банками (см.: http://nccg.ru/en/
site.xp/050052051124049048053124.html).
То же самое относится к вложениям
банков в ценные бумаги нефинансовых
компаний (напрямую или через инвестиционные фонды). Интересный опыт
в данной области накоплен бразильскими банками. На средства государственного банка BNDB, частных банков Banco
Bradesco и Banco Fator и ряда крупных
пенсионных фондов были созданы специальные инвестиционные фонды (Fundo
dc Valor e Liquidez, Fundo Fator Sinergia
и Fundo Dynamo Puma). Они нацелены
на поиск и финансирование компаний,
уделяющих серьезное внимание совершенствованию корпоративного управления, и результаты деятельности этих
фондов в 1998–2002 гг. оказались весьма успешными (Corporate governance
fund report. July 2002 (http://www.cgfreport.
com/cgfreport2.pdf)).
При оценке уровня корпоративного
управления в компаниях можно опираться на подходы, которые используются организациями, специализирующимися в данной области, – проектом
«Корпоративное управление в России»
(Международная финансовая корпорация, группа Всемирного банка) и рейтинговым агентством Standard & Poor's
(см. табл. 3) (Карапетян Д., Грачева М.
Корпоративное управление: основные
понятия и результаты исследования
российской практики // Управление компанией. 2004. № 1. С. 47–49 (http:// www2.
ifc.org/rcgp/PR/zhukCG01-2004.pdf); Standard & Poor's corporate governance scores
and evaluations. Criteria, methodology and
definitions. Standard & Poor's, July 2003
(http://www2. standardandpoors.com/spf/pdf/
products/FullPublicCriteria07July032.pdf)).
В табл. 3 представлены лишь общие
направления анализа, осуществляемого
организациями – разработчиками методик оценки. Для получения объективного
результата необходимо проделать огромную работу – на основе тщательного изучения множества документов (устава,
внутренних положений, протоколов заседаний СД и его комитетов, финансовой
отчетности, контрактов и соглашений,
судебных дел, документов о пенсионных
и опционных схемах и др.) присвоить
компании определенный уровень или
балл.
В странах с формирующейся рыночной экономикой банки только начинают проявлять интерес к состоянию
корпоративного управления у себя и у
своих клиентов, поэтому внедрение
полноценных процедур оценки представляет для них серьезную трудность.
40
Таблица 3
Уровень корпоративного управления: основные компоненты оценки
Проект МФК «Корпоративное управление в России» (уровни от 1 до 4)
1. Приверженность принципам надлежащего корпоративного управления.
1.1. Отношение к требованиям нормативно-правовых актов и рекомендациям национального Кодекса корпоративного управления.
1.2. Внутренние документы: их содержание и реализация (внутренний
Кодекс корпоративного поведения, положения о корпоративных органах, внутреннем контроле, управлении рисками, информационной политике, дивидендной политике и т.д.).
1.3. Орган/сотрудник, отвечающий за реализацию политики корпоративного управления.
2. Эффективная деятельность органов управления.
2.1. Совет директоров (заседания, состав, комитеты, системы вознаграждения, обучения и оценки работы).
2.2. Исполнительные органы (подотчетность, порядок работы, системы
вознаграждения, оценки деятельности, обеспечения приемственности).
3. Раскрытие информации и финансовая прозрачность.
3.1. Общая информация.
3.2. Финансовая информация.
3.3. Информация о структуре собственности, ревизионной комиссии,
службе внутреннего аудита, внешнем аудиторе.
4. Права акционеров.
4.1. Права миноритарных акционеров.
4.2.Общее собрание акционеров.
4.3. Дивиденды.
Согласно результатам указанного выше
опроса, проведенного Международной
финансовой корпорацией, при оценке кредитного риска некоторые банки обращают внимание на качество корпоративного управления в компаниях-заемщиках, однако таких грамотных финансовых учреждений пока немного. Перечень
учитываемых ими характеристик весьма
скромен и выглядит следующим образом (указана доля респондентов, положительно ответивших па вопросы анкет)
(Исследование практики корпоративного управления в российском банковском
секторе, op. cit. С. 69):
• четкое разделение ответственности между советом директоров и правлением – 18%;
• соблюдение рекомендаций российского Кодекса корпоративного поведения – 14%;
• наличие действенного механизма защиты прав миноритарных акционеров – 6%;
• ведение финансовой отчетности
по международным стандартам – 6%;
• наличие как минимум двух независимых директоров – 4%;
Standard & Poor's (баллы от 1 до 10)
1. Структура собственности и влияние внешних
заинтересованных лиц.
1.1. Прозрачность структуры собственности.
1.2. Концентрация собственности и влияние
внешних заинтересованных лиц.
2. Права акционеров и отношения с заинтересованными лицами.
2.1. Общее собрание акционеров и порядок
голосования.
2.2. Права владельцев акций и меры по защите
от поглощения.
2.3. Отношения с заинтересованными лицами.
3. Финансовая прозрачность, раскрытие информации и аудит.
3.1. Содержание раскрываемой информации.
3.2. Своевременность раскрытия информации
и доступ к раскрываемой информации.
3.3. Порядок проведения аудита.
4. Совет директоров: состав и эффективность работы.
4.1. Состав и независимость совета директоров.
4.2. Роль совета директоров и эффективность
его деятельности.
4.3. Вознаграждение топ-менеджеров и членов
совета директоров.
• организация комитета совета директоров по аудиту, большинство членов которого являются независимыми
директорами – 2%;
• хорошая деловая репутация – 2%.
Наиболее дальновидным отечественным банкам, стремящимся укрепить свою
конкурентоспособность перед лицом западных соперников, конечно, необходимо задуматься о решении рассмотренных в нашей статье проблем. Российские банки должны, с одной стороны,
повысить уровень своего корпоративного управления и, с другой стороны, наладить отбор надежных контрагентов,
чья практика корпоративного управления способна обеспечить эффективное
использование кредитов и средств от эмиссии ценных бумаг. Одновременно компании реального сектора, считающие улучшение корпоративного управления серьезным фактором повышения своей капитализации, ждут от своих финансовых партнеров столь же внимательного отношения к этому важному вопросу. Иными
словами, ускорение прогресса в данной
сфере отвечает интересам обеих сторон.
Банковские технологии. 2004. № 8–10.
41
Александр Виноградов,
начальник отдела стратегического анализа ООО «АВК-Аналитика»
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ГОСУДАРСТВО
Еще в конце 90-х термин «корпоративное управление» мало у кого вызывал ассоциации, отличные от словосочетания «управление корпорацией». Сегодня же и
инвесторы, и представители компаний, и государственные чиновники не только в
принципе знакомы с этим понятием, но и в большинстве своем (по крайней мере на
словах) активно поддерживают необходимость дальнейшего совершенствования
корпоративного управления в российских компаниях. Практика показала, что корпоративное управление – один из важнейших факторов, определяющих рыночные цены
акций компаний. За последние 3–4 года можно привести немало примеров, когда переход компаний от полного отсутствия системы корпоративного управления к внедрению хотя бы отдельных ее элементов приводил к значительному – в разы – росту
их капитализации без существенных изменений в характере основной деятельности
и финансовых результатах. Кажется, уже нет оппонентов у тезиса о том, что
улучшение корпоративного управления компании способствует росту курса ее акций.
Хотя тема корпоративного управления достаточно широко обсуждается в
самых разных кругах, единое понимание
того, что же оно собой представляет,
отсутствует. Это и неудивительно: корпоративное управление – сложное, многогранное понятие, отражающее с трудом поддающиеся формализации аспекты системы управления компанией и
взаимодействия между акционерами и
менеджментом.
На фоне многочисленных рассуждений о том, что составляет содержание
корпоративного управления или от чего
оно зависит, трудно найти определение
этого понятия. Одним из наиболее четких представляется определение, приведенное на сайте www.corp-gov.ru, где
корпоративное управление определено
как «система взаимоотношений между
акционерами, советом директоров и правлением, определенных уставом, регламентом и официальной политикой компании, а также принципом главенства
права». Однако и оно, при всей четкости, имеет крайне общий характер...
Сущность понятия корпоративного
управления можно лучше выяснить, сравнивая методики его оценки, применяе-
мые специализированными организациями. Таковых в России сегодня по крайней мере три: международное рейтинговое агентство Standard & Poor’s, консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт
РА» и Институт корпоративного права и
управления.
Ключевую роль во всех применяемых методиках имеет оценка таких факторов, как финансовая прозрачность и
раскрытие финансовой и нефинансовой
информации о деятельности компании и
ее системе управления; права акционеров, практика их соблюдения и риски
нарушения; структура и методы работы
совета директоров и руководства компании. Эти факторы далеко не исчерпывают всего, что принято учитывать, оценивая уровень корпоративного управления, но именно они наиболее значимы.
При некоторых различиях все методики в конечном счете призваны оценить, в какой мере система управления
и взаимоотношений между акционерами
и менеджментом компании обеспечивает защиту прав акционеров, равенство
прав различных их групп и эффективный контроль над менеджментом с це-
42
лью максимизации прибыли и стоимости компании.
Таким образом, в каждой конкретной компании корпоративное управление определяется не только системой
внутренних документов, регламентирующих организацию управления, взаимоотношения акционеров и руководства,
защиту прав акционеров, но и реальной
практикой исполнения их положений, а
также тем, насколько система управления компанией ориентирована на достижение максимальной эффективности
и защиты прав и интересов акционеров.
Разумеется, очень многое здесь зависит от позиции руководства компании, прежде всего от его твердого намерения не формально, а фактически руководствоваться приоритетом права и
интересами акционеров. Тем не менее,
говоря о развитии корпоративного управления в России, нельзя недооценивать и
роли государства.
Например, оценка качества корпоративного управления Standard & Poor’s
состоит из двух частей: анализа самой
компании и анализа странового фона,
оценивающего эффективность правовой, нормативной, информационной и
рыночной инфраструктуры в стране. А
это в решающей степени зависит от
действий органов власти. Да и в целом
большинство вопросов в сфере корпоративного управления регулируется законодательными и нормативными актами:
Гражданским кодексом, федеральными
законами «Об акционерных обществах»,
«О рынке ценных бумаг», «О защите
прав и законных интересов инвесторов
на рынке ценных бумаг» и другими законами и нормативными актами.
Серьезную роль в продвижении
идеи корпоративного управления и повышения его качества имела деятельность Федеральной комиссии по рынку
ценных бумаг, для которой внедрение
принципов корпоративного управления
в российскую деловую практику в тече-
ние нескольких лет было одним из приоритетных направлений. Заметным событием в этой области стала разработка
Кодекса корпоративного поведения и
принятие ряда целенаправленных постановлений ФКЦБ, стимулирующих усилия
компаний в повышении уровня корпоративного управления. Думается, эту практику продолжит и Федеральная служба
по финансовым рынкам.
Определенное внимание этому направлению уделяет и Минэкономразвития. Продолжает совершенствоваться законодательство, регулирующее процессы
слияний и поглощений компаний (включая устранение возможностей для злоупотреблений при «враждебных поглощениях» и в ходе корпоративных конфликтов), закон о банкротстве.
На этом фоне недоумение вызывает
недавнее появление в Государственной
Думе инициативы о внесении в закон
«Об акционерных обществах» изменений, предоставляющих акционеру, имеющему более 90% акций, возможность
обязать оставшихся миноритарных акционеров продать ему свои акции по
цене, определенной нанятым им оценщиком.
Надо сказать, давно мы не видели
проектов, столь явно нарушающих интересы миноритарных акционеров. Вопервых, явно нарушается право акционера распорядиться своей собственностью (который становится обязан при
определенных условиях продать свои
акции), а во-вторых, вводится порядок
оценки этого имущества, позволяющий
ее занизить. Практика оценки акций
оценщиками (только в текущем году в
рамках подготовки к реформированию
электроэнергетики было сделано несколько десятков оценок акций энергетических компаний) продемонстрировала: в подавляющем большинстве случаев их оценки оказывались значительно
ниже рыночной цены соответствующих
акций.
43
Вряд ли этот случай заслуживал бы
особого внимания, ибо в Госдуме порой
появляются самые экзотические законопроекты. Однако в данном случае поправки были внесены в Думу представителями «Единой России» (которая
воспринимается как «партия власти») и
почти сразу приняты в первом чтении.
Отрадно, что законопроект отклонен
Президентом РФ, тем не менее нашел
же он достаточное число сторонников
среди депутатов...
На мой взгляд, эта ситуация свидетельствует, что среди законодателей нет
понимания того, какие меры способны
улучшить инвестиционный климат и
повысить уровень правовой защиты законных прав инвесторов, а какие – наоборот, ухудшить. Что касается попыток объяснить целесообразность принятия этих предложений необходимостью
защиты от «гринмейла», они не выдерживают критики. Увы, в действиях различных ветвей власти единства нет, а
законодатели слабо представляют, что
надо делать для улучшения ситуации в
области корпоративного управления.
Впрочем, многими инвесторами
уровень российского законодательства в
сфере инвестиций и ценных бумаг оценивается достаточно высоко. И проблемы главным образом связаны не столько
с «плохими законами», сколько с практикой правоприменения и формальным
следованием требованиям действующего законодательства.
А чтобы действующие законы использовались эффективно, необходима,
во-первых, непредвзятость судей, и вовторых, необходимая их квалификация
для грамотного применения юридических положений в разрешении корпоративных споров. И то, и другое сегодня
вызывает сомнения, усиленные еще и
мнением о коррумпированности судебной системы. И хотя это лишь мнение,
основания для него имеются, и весьма
серьезные. Объективно же слабость рос-
сийской судебной системы стимулирует
не всегда цивилизованные (хотя порой и
более эффективные) методы решения
корпоративных конфликтов на фоне
низкого качества судебных решений.
Для развития корпоративного управления это – один из серьезных тормозов.
Тянущееся уже больше года «дело
ЮКОСа» обозначило еще одну проблему судебной власти в России – произвольность применения законодательных
норм. И суть здесь не в том, что претензии государства к ЮКОСу и его руководству безосновательны. Важно другое –
избирательность применения права.
Ведь ни для кого не секрет, что в
90-е годы практически не было компании, не нарушавшей тех или иных положений законодательства. Причины этого хорошо известны и обсуждались уже
множество раз: законы в ту пору были
столь несовершенными и противоречивыми, что не нарушить их можно было,
лишь ничего не делая. В итоге сегодня в
стране насчитывается огромное количество фирм, имеющих в прошлом различные правонарушения, и ни в одной
из них руководитель не может быть
уверен, что и к нему не будут применены какие-либо санкции.
Подобное положение дел, мягко говоря, мало способствует устойчивому
развитию бизнеса. Так что власти не
мешало бы определиться: или привлечь
к ответственности всех, что-либо когдалибо нарушивших (а значит, всех бизнесменов), или «подвести черту» под наиболее типичными нарушениями прошлого и сосредоточиться все-таки на развитии. Иначе бизнес, озабоченный гипотетическими проблемами выявления
давних «грехов», вряд ли сможет обеспечить не то что удвоение ВВП, а даже
сохранение нынешнего уровня.
Все вышесказанное имеет непосредственное отношение к развитию в
России корпоративного управления. О
какой «прозрачности» можно говорить в
44
ситуации, когда любая «лишняя» информация о прошлой деятельности компании может быть использована против
нее же? Угроза возможных санкций побуждает руководителей фирм рассредоточивать активы и прибыли по другим,
формально неаффилированным, компаниям и офшорам. К тому же неразбериха по поводу того, какие прошлые действия «сойдут» за налоговую оптимизацию, а какие сочтут нарушениями закона, заставляет компании отказываться от
вполне законных механизмов минимизации налоговых платежей, снижая эффективность работы.
Здесь вполне уместно перейти к теме формализма компаний при выполнении требований закона, имеющих отношение к сфере корпоративного управления. Появление в последние два-три года нормативных актов, ориентированных на внедрение в деловую практику
норм и принципов корпоративного
управления, одни компании подтолкнуло к его внедрению и совершенствованию, а другие заставило предпринять
массу неких действий, формально соответствующих этим требованиям, но по
сути – имеющих мало общего с принципами корпоративного управления (выпуск квартальных отчетов по ценным
бумагам с минимальным, формальным
набором сведений, замена в представляемой информации фактических крупных акционеров номинальными держателями, проведение собраний акционеров в далеких от цивилизации провинциальных городках и т.д.). Иными словами, даже самые «хорошие» законы
сами по себе вряд ли способны принципиально улучшить ситуацию, если в
этот процесс не вовлечены руководители компаний и предприятий. Значит,
необходимо, чтобы государство способствовало формированию в стране условий, когда крупные акционеры и менеджмент компаний были бы заинтересованы в улучшении корпоративного
управления. Задача сложная, но и эффект от ее решения может быть весьма
значительным.
Попробуем понять, какими же должны быть эти условия?
Во-первых, у крупных акционеров
должно быть как можно меньше возможностей получить выгоду, которая не
распространялась бы на миноритарных
акционеров. Это делает актуальной задачу по продолжению совершенствования законодательства в направлении
обеспечения фактического равенства
прав разных групп акционеров и улучшению работы судебной системы для
повышения качества судебных решений.
Во-вторых, нужно убирать стимулы
к переводу финансовых потоков в другие компании, связанные с крупными
акционерами или менеджментом: это не
должно давать им выгод. Значит, необходимо минимизировать возможности
использования трансфертного ценообразования, которое ныне стало основным механизмом перераспределения доходов между компаниями.
В-третьих, целесообразно минимизировать расходы акционеров при получении доходов в результате роста рыночной цены принадлежащих им пакетов акций. Этого можно достичь через
налоговое законодательство – понизив
налоговые ставки на доход в виде прироста капитала.
Наконец, заинтересованность крупных акционеров и менеджмента в росте
капитализации (а значит, и улучшении
корпоративного управления как одного
из эффективных способов повысить капитализацию) можно усилить, обеспечив возможность привлечения средств
для развития на рынке капитала. И здесь
актуальны все меры, направленные на
развитие российских финансовых рынков: улучшение инфраструктуры фондового рынка, развитие коллективных
форм инвестирования... И главное – недопущение со стороны государства дей-
45
ствий, которые давали бы существующим и потенциальным инвесторам поводов усомниться в том, что в России
гарантирована защита частной собственности.
В заключение – некоторые выводы.
Влияние государства на повышение
уровня корпоративного управления российских компаний заключается в непосредственном принятии законодательных актов, регулирующих те или иные
аспекты деятельности компаний, относящиеся к сфере корпоративного управления, и создании таких условий, которые повышали бы заинтересованность
крупнейших акционеров и менеджмента в
улучшении корпоративного управления.
Эффективному использованию таких возможностей государства препятствуют непонимание некоторыми органами власти механизмов решения этой
задачи и слабость судебной системы.
Чтобы поощрять улучшение корпоративного управления, важны также любые действия, направленные на улуч-
шение инвестиционного климата в стране, а для этого – последовательное проведение в жизнь принципа гарантированности защиты частной собственности.
Есть и еще один аспект влияния государства на корпоративное управление.
Государство само является акционером
(или контролирует акционеров) во многих российских компаниях, включая
крупнейшие. Будучи акционером конкретных компаний, оно имеет возможность влиять на принятие ими решений.
Так почему бы не использовать это
влияние и для повышения качества корпоративного управления?
К сожалению, возможности непосредственного воздействия на конкретные компании используются крайне
слабо. Одним из важных резервов здесь
является улучшение качества работы
государственных представителей на собраниях акционеров и в органах управления компаний. Это, кстати, поможет
повысить эффективность управления государственной собственностью.
Банковское дело в Москве. 2004. № 12.
46
Владимир Овинов,
канд. экон. наук
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКАХ
В последнее время наблюдается
рост соотношения активов банковской
системы по сравнению с внутренним
валовым продуктом: с 30,4% на предкризисную дату до 34%, кредитов экономике – с 8,5% до 11,5%, депозитов
юридическим лицам – с 1,1% до 3,1%. У
68% действующих банков отмечен рост
объема кредитов, предоставляемых реальному сектору экономики. Доля финансово-стабильных банков из числа
действующих кредитных организаций
составляет 88,6%. По итогам 2000 года
прибыль получили более 93% действующих кредитных организаций.
Вместе с тем улучшение ситуации
нельзя переоценивать. К сожалению, приходится констатировать слабую динамику роста объема средств, привлеченных банками от отечественных предприятий и организаций: 27,5% на 01.01.00
и 29,5% на 01.01.01. Объем средств,
привлекаемых от физических лиц, в реальном исчислении достиг лишь 70% от
предкризисного уровня. Это свидетельствует о реальных опасениях вкладчиков и инвесторов за сохранность своих
денег в отечественных банках, невысокой оценке эффективности их работы с
заемными средствами.
Недоверие к отечественной банковской системе наблюдается также среди
иностранных инвесторов и кредиторов,
что отразилось в сокращении притока
иностранных инвестиций в уставный капитал российских банков. За 2000 год их
абсолютный прирост составил 111,6 млн
долл. США, тогда как за 1999 год –
279,2 млн долл. США. Снижение доли
нерезидентов в совокупном зарегистрированном уставном капитале действующих банков (с 10,7% на 01.01.00 до
7,5% на 01.01.01) имеет еще и негатив-
ные последствия, поскольку западный
капитал способен принести на российский рынок современные банковские
технологии, новые финансовые продукты и, в целом, накопленную десятилетиями культуру банковского дела.
Анализ ситуации показывает, что
среди внутренних факторов, препятствующих повышению роли банков как
финансовых посредников, наиболее серьезным является низкое качество управления. В первую очередь слабость системы управления рисками и внутреннего контроля, что нередко приводит к
проведению операций в интересах отдельных клиентов без учета интересов
частных вкладчиков и других кредиторов. Кроме того отмечаются факты личной заинтересованности банков и их менеджеров в проведении операций, нарушающих экономические интересы кредиторов и акционеров.
Поэтому для банковской системы
все большее значение приобретает внедрение выработанных международной
практикой принципов корпоративного
управления.
Понятие «корпорация» может быть
определено как имеющее свой устав
объединение лиц, дающее участникам
возможность считать себя единым целым, обладающим правами, привилегиями и обязанностям. Исходя из того, что
корпорация представляет юридическое
лицо, существующее фактически независимо от своих собственников, под корпоративным управлением в банках следует понимать совокупность отношений, возникающих в процессе финансовой деятельности между собственниками, руководящими и исполнительными
органами, другими заинтересованными
лицами, а также комплекс мер по со-
47
блюдению правовых норм, регулирующих эти отношения.
Очевидно, что при формировании
структуры корпоративного управления в
банках следует исходить из того, что
она должна обеспечивать баланс интересов участников корпоративных отношений, в том числе иностранных, признавая их права, предусмотренные законом, поощряя их активное сотрудничество с кредитной организацией в получении прибыли и обеспечении финансовой устойчивости.
Отсутствие эффективного собственника банка. Сегодня большинство
менеджеров банков оперируют как бы
ничейным капиталом, контроль со стороны собственников зачастую неадекватен, корпоративная культура почти
отсутствует.
На практике эффективная работа
банков еще не означает получение всеми собственниками равной выгоды от
вложений своих средств в уставный капитал. Поэтому структура корпоративного управления должна обеспечивать
равное отношение руководства банка ко
всем собственникам, включая государство, независимо от величины доли в
уставном капитале. При этом право собственников влиять на деятельность банка должно беспрепятственно реализовываться в процессе принятия решения
по вопросам деятельности банка, включая выборы членов совета директоров,
внесение изменений в уставные документы банка, одобрение сделок чрезвычайного характера и по другим базовым
вопросам.
Соблюдению прав собственников
способствует установление контроля за
размещением ценных бумаг банка, поскольку механизм размещения ценных
бумаг порой используется не как средство привлечения необходимых инвестиций, а как средство борьбы за контроль над банком путем «размывания»
долей нежелательных собственников.
Наблюдаются случаи перевода прибыльного бизнеса «контролирующим» собственником в новые банки, финансовые
же проблемы «старого» банка наследуются оставшимися в нем учредителями.
Действующее законодательство закрепляет роль высшего органа банка за
общим собранием учредителей, на котором они утверждают основные направления стратегического развития кредитной организации, вносят изменения и
дополнений в ее устав. Собрание учредителей может решать все вопросы реорганизации и ликвидации банка, определения состава и полномочий руководящих и исполнительных органов,
утверждать годовые отчеты о финансово-хозяйственной деятельности. Решения общего собрания обязательны для
всех участников корпоративных отношений банка, независимо от их статуса
и участия в уставном капитале.
Транспарентность корпоративного управления. Трудно представить
возможность реализации прав собственников без должного их обеспечения своевременной и точной информацией по
любым вопросам, касающимся деятельности кредитной организации, включая
данные о ее финансовом положении, результатах деятельности, структуре собственности и управления. Правила и
процедуры, регулирующие приобретение контроля над банком, а также сделки чрезвычайного характера, такие как
слияние и продажа значительной части
активов банка, должны быть четко сформулированы и преданы гласности, с тем
чтобы собственники имели представление
о своих правах и средствах их защиты.
Совет директоров банка. Этому
органу отводится исключительная роль
в разработке стратегических целей и
корпоративных ценностей. Являясь коллективным органом управления, он осуществляет общее руководство деятель-
48
ностью банка, за исключением решения
вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания.
Принципиально важна способность
совета директоров сосредоточиться на
фундаментальных проблемах стратегического управления и планирования,
поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющихся рыночной обстановки и правил
государственного регулирования. Работа совета директоров должна обеспечивать своевременный пересмотр и координацию корпоративной стратегии, основных планов действий, политики управления рисками, повышение этических и профессиональных стандартов,
оценку качества активов.
Совет директоров должен обеспечивать баланс интересов всех участников корпоративных отношений. Однако
на практике он нередко отстаивает интересы только крупных собственников,
а также свои собственные. Это проявляется при принятии решений о дополнительной эмиссии акций и их перераспределении в пользу крупных собственников, появлении новых собственников,
аффилированных с членами совета директоров, перераспределении активов
банка без учета интересов мелких собственников.
Подобные действия могут привести
к конфликтам интересов участников корпоративных отношений. Чтобы предотвратить их, следует обеспечить прозрачность деятельности совета директоров, его периодическую отчетность общему собранию. Кроме того на своих
заседаниях совет директоров должен периодически оценивать свою работу, выявлять недостатки и принимать меры к
их устранению. Рекомендуется включать в совет директоров должное количество членов, не занимающих в банке
административных должностей и способных выносить независимые суждения.
Совет директоров несет ответственность перед собственниками за работу и
финансовую надежность банка, но в то
же время не участвует в повседневном
управлении. В связи с этим особенно
важной функцией совета директоров
является определение кадровой политики банка, включающей подбор руководителей исполнительных органов, определение условий оплаты их труда,
осуществление контроля за их деятельностью и, в случае необходимости, их
замену.
Организация работы высших менеджеров – одно из ключевых звеньев
системы корпоративного управления. В
то время как совет директоров обеспечивает систему сдержек и противовесов,
менеджмент осуществляет повседневное
руководство текущей финансовой и хозяйственной деятельностью, формирует
систему управления кредитной организации с учетом взаимоотношений между
подразделениями, распределение управленческих и исполнительских функций,
порядок и методы их выполнения.
Деятельность исполнительного органа может оцениваться как успешная,
если он обеспечивает максимизацию
прибыли банка и минимизацию риска
потерь средств собственников, вкладчиков и кредиторов, а также сохранение
доверия к банку со стороны клиентов и
контрагентов. При этом конкретные действия управления риском зависят от
сложности и характера финансовых инструментов, которыми банк владеет, и
сферы его деловой активности.
Утверждая общую политику банка
в отношении рисков финансовой и хозяйственной деятельности, совет директоров должен следить за тем, чтобы исполнительный орган предпринимал необходимые шаги по выявлению, определению масштабов, мониторингу и
контролю таких рисков, чтобы работа
по оценке рисков и управлению ими
проводилась компетентным персоналом,
49
обладающим необходимыми знаниями и
опытом.
Кадровая политика. От того, как
обеспечивается планирование потребности в кадрах, распределение служебных
обязанностей, найм и подготовка сотрудников, оценка результатов деятельности сотрудников, мотивация и оплата
их труда, а также от умения разрешать
трудовые конфликты и споры в конечном итоге зависит будущее банка. Например, отсутствие увязки системы материального стимулирования с бизнесстратегией банка может привести к тому, что менеджеры будут стремиться к
наращиванию объемов операций или
краткосрочной доходности, мало обращая внимание на ближайшие и перспективные последствия связанных с этим
рисков. Другой вопрос, что система материального вознаграждения в банке, размер вознаграждения высшему менеджменту и другим ключевым сотрудникам
должны обеспечивать соответствие этих
вознаграждений корпоративной культуре, целям, стратегии и системе контроля.
Таким образом, система корпоративного управления в банке немыслима
без стратегического планирования в области кадровой политики, определяемого как оценка будущей потребности в
кадрах на основе планируемого развития кредитной организации.
Система внутреннего контроля.
Она включает функции внутреннего и
внешнего аудита, независимые от бизнес-подразделений функции управления
рисками, а также другие элементы сдержек и противовесов.
Система внутреннего контроля банка должна соответствовать характеру и
масштабу проводимых операций, обеспечивать надлежащий уровень надежности банка в интересах всех участников корпоративных отношений. Она определяет достоверность финансовой и
юридической отчетности, регулирует кон-
фликты интересов, обеспечивает соблюдение соответствующих законов, норм и
стандартов профессиональной этики, политики банка. Оценивая соответствие
внутреннего контроля этим целям, банкам необходимо учитывать общее состояние дел с контролем: адекватность
системы управленческой информации и
положение с соблюдением таких мер контроля, как процедуры разрешения, подтверждения и согласования.
Важным элементом внутреннего
контроля в банке является отношение
руководства банка к внутреннему контролю, понимание его роли в системе
управления банком. Система корпоративного управления должна обеспечивать адекватный внутренний контроль
за процессом управления всеми видами
рисков, а также периодические проверки адекватности и надежности самого
контроля. Лица, ответственные за проверку процедур контроля, должны быть
независимы от той функции, которую
им поручено проверять.
Наряду с внутренним контролем не
стоит забывать о роли аудита. Эффективность внутреннего и внешнего аудита зависит от степени независимости и
статуса аудитора, признания важности
функций аудита на всех уровнях управления банком, доверия руководства банка к аудиторским заключениям и своевременности устранения негативных фактов, выявленных в ходе аудиторских
проверок.
Проблема корпоративного управления связана с установлением баланса
интересов разных групп заинтересованных лиц – собственников, представителей руководящих и исполнительных органов, наемного персонала, вкладчиков,
государства. Роль каждого из участников корпоративного управления регулируется законами и подзаконными нормативными актами, правилами деловой
этики, а отчасти – добровольным при-
50
способлением к меняющимся условиям
и рыночным механизмам.
Практика корпоративного управления эволюционна по своей природе.
Достижения других корпораций могут
и должны использоваться банками при
разработке собственных систем корпоративного управления. Они должны отражать экономические, социальные, пра-
вовые и культурологические условия в
стране, обеспечивать учет кредитными
организациями интересов широкого
круга заинтересованных лиц, в том числе сообществ, в которых они осуществляют свою деятельность, способствовать подотчетности органов управления
как самой компании, так и ее акционеров.
Банковское дело в Москве. 2001. № 8.
51
Игорь Беликов,
директор Российского института директоров
ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И БАНКИ
За последние годы проблемы корпоративного управления стали одной из наиболее активно обсуждаемых экономических тем. В России к их решению привлекаются различные группы участников процесса корпоративных отношений, финансовые посредники. Представители инвесторов, прежде всего инвестиционных
фондов, стали активно выдвигать требования в отношении практики корпоративного управления в ведущих компаниях, акции которых являются объектом
вложений этих фондов. Давление происходит со стороны внешних, независимых
членов советов директоров, миноритарных акционеров (путем судебных исков) с
помощью публичной оценки состояния корпоративного управления в компаниях (в
виде различного рода рейтингов, рекомендаций инвесторам).
Одним из перспективных механизмов, способствующих улучшению корпоративного управления в российских
компаниях, является активное участие
банков в решении поставленных проблем.
Возможности воздействовать на состояние корпоративного управления в
компаниях-эмитентах, имеющиеся у банков, связаны с тем, что банки выступают
в качестве кредиторов компаний и, таким образом, заинтересованы в обеспечении устойчивости компаний-заемщиков, сохранении и росте их активов.
По данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования (ЦМАКП), за 1999–2003 гг.
реальный объем банковских кредитов
предприятиям увеличился в 2,6 раза. Эксперты отмечают, что роль банковского
сектора в российской экономике на протяжении последних лет постепенно повышалась. Так, доля национальных сбережений, проходящих через российские
банки, в 2003 г. превысила 20%.
Вместе с тем по международным
меркам вовлеченность российской банковской системы в финансирование национальной экономики очень невелика.
По оценке Standard & Poor's, соотношение между кредитами реальному секто-
ру и ВВП хоть и растет, но остается
достаточно низким: чуть выше 20%
против более 30% – в странах Восточной Европы и свыше 100% – развитых
странах. По данным ЦМАКП, вклад
банковских кредитов в финансирование
капитальных вложений в России составляет 4%. Этот показатель ниже не только уровня большинства развитых и развивающихся стран (США – 20%, Турция
– 21%, Бразилия – 26%), но даже уровня
российской экономики 1997 г.
По оценке ЦМАКП, только 8–9%
кредитов, выдаваемых отечественными
банками, используются предприятиями
для инвестиций в основой капитал, остальное идет преимущественно на пополнение оборотных средств. Основной
объем кредитов предоставляется на короткие сроки, не соответствующие периоду окупаемости серьезных инвестиционных проектов: средний срок кредитования с учетом Сбербанка – около 1,5
лет, без него – чуть больше 1 года.
Для нормального развития банки
должны будут значительно расширить
свою деятельность по трансформации
сбережений в инвестиции, особенно в
условиях, когда ситуация на финансовом рынке лишает их возможности получить краткосрочные доходы за счет
52
игры на курсовой разнице, а ставки по
государственным ценным бумагам находятся на нулевом или даже отрицательном уровне.
Расширение деятельности по кредитованию корпоративного сектора наталкивается на обоснованные опасения, связанные с состоянием данного сектора.
Несмотря на улучшение корпоративного
управления в компаниях производственного сектора, этот процесс затронул
пока незначительное число компаний,
причем главным образом крупных, которые располагают возможностями по
привлечению кредитных ресурсов от зарубежных банков и активно ими пользуются. Такие компании – основные и
наиболее желанные клиенты российских
банков.
Хотя сами банки за последние 3–4
года неоднократно заявляли о снижении
концентрации кредитных портфелей в
промышленности, некоторые эксперты
опровергают подобные заявления. Так,
по данным Standard & Poor's, исследование 200 крупнейших российских банков, проведенное в начале 2004 г., показало, что отношение кредитов 10 крупнейших групп-заемщиков к их капиталу
составляет от 80 до 300%, а к общему
кредитному портфелю – от 50 до 100%.
Однако кредитная активность банков, похоже, достигла своего предела.
Во-первых, она наталкивается на ограничительные стандарты Центрального банка. Во-вторых, коммерческим банкам весьма трудно конкурировать на одном поле
со Сбербанком, значительно расширившим в последние годы кредитование крупнейших российских компаний. В-третьих, российские банки не в состоянии
предложить компаниям такие условия,
которые могут предоставить западные
банки.
Таким образом, российским банкам, которые хотят стать финансовыми
институтами, придется повысить свою
кредитную активность, охватив более
широкий круг компаний. В связи с этим
актуальной задачей становится более
активное участие банков в стремлении
снизить риски по выдаваемым кредитам.
Одним из путей снижения рисков
заемщиков могло бы стать повышенное
внимание банков к состоянию системы
корпоративного управления в компаниях-заемщиках. В частности, интерес к
тому, насколько эффективно данная система контролирует использование полученных средств менеджментом компании, предотвращает их вывод или использование в интересах отдельных лиц
или групп из числа высших менеджеров
или наиболее влиятельных акционеров,
обеспечивает привлечение этих средств
в интересах развития компании и тем
самым повышает вероятность их возврата.
Сделать это можно путем достижения договоренности с основными акционерами компании об избрании представителей банка-кредитора в состав совета
компании. Такие условия могли бы стать
частью кредитного договора.
Например, в состав избранного весной 2003 г. совета директоров ОАО «Завод им. Дегтярева» (г. Ковров, Владимирская область) был избран представитель «Московского индустриального банка» (МИБ), незадолго до этого выдавшего компании крупный кредит. Судя
по всему, представитель МИБ был избран основными акционерами (высшие
менеджеры компании) в результате предварительной договоренности между ними и банком.
Банки, активно работающие в области кредитования корпоративного сектора, как правило, имеют хороших специалистов, способных не только правильно оценить состояние заемщика с
точки зрения риска кредитора, но и дать
высококвалифицированные консультации по вопросам финансового менеджмента, слияния и приобретения компа-
53
ний, подготовки эмиссии ценных бумаг.
Такие специалисты были бы полезны в
качестве экспертов комитетов по аудиту
советов директоров, а банки могли бы
требовать создания таких комитетов.
Банки могут оказать компаниям эффективную помощь при переходе компаний
на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), что не только
позволит более точно оценить риски
этих компаний как заемщиков, но и снизить их для других инвесторов.
Центральный банк России мог бы
внести значительный вклад в повышение активности банков с целью улучшения корпоративного управления в компаниях-заемщиках.
В частности, вступившее в силу с 1
августа 2004 г., положение ЦБР «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» предусматривает различный размер резервирования по выданным кредитам в зависимости от качества полученного обеспечения. В частности, к обеспечению второй
категории этим документом были отнесены: ценные бумаги эмитентов ценных
бумаг, допущенных к обращению на
открытом организованном рынке или
через организатора торговли на рынке
ценных бумаг Российской Федерации, а
также на открытом организованном
рынке или через организатора торговли
на рынках развитых стран; ценные бумаги, эмитированные третьими юридическими лицами, имеющими кредитный
рейтинг не ниже ССС по классификации
Standard & Poor's и/или Fitch IBCA,
Moody's; эмиссионные ценные бумаги
юридических лиц, если рентабельность
их капитала за последний год составляет
не менее 5%, а финансовое положение
оценивается как хорошее и отсутствуют
какие-либо признаки его ухудшения.
Между тем предусмотренные постановлением ФКЦБ № 03-54/пс от 26
декабря 2003 г. «Об утверждении Положения о деятельности по организации
торговли на рынке ценных бумаг» новые правила листинга бирж предусматривают разделение ценных бумаг (не
только акций!), прошедших процедуру
листинга на биржах, на различные категории – котировальные листы «А» первого и второго уровней и «Б» – в зависимости от качества корпоративного
управления. Следует учитывать данные
различия при определении размера резервирования при выдаче кредитов. Такая взаимосвязь существует в ряде стран
с развивающимися рынками.
Многие банки напрямую или через
свои аффилированные структуры являются покупателями акций компаний,
становясь таким образом их акционерами. В данной ситуации участие представителей банков в работе советов директоров становится еще более актуальным.
Банки приобретают акции не только за свой счет, но и за счет средств участников фондов. В связи с этим возникает проблема участия этих структур в
корпоративном управлении и отчета перед акционерами о своей позиции по
этим вопросам. Это не означает, что
принадлежащие банкам структуры постоянно вмешиваются в деятельность
компаний (хотя банки располагают квалифицированными специалистами для
подобной работы). Однако они должны
обращать внимание на проблему корпоративного управления как часть управления рисками, оценивать, насколько
эффективно устроена данная система в
объекте вложения и информировать об
этом участников инвестиционных фондов, на средства которых приобретены
акции.
Отражением этой проблемы является, например, проект новой редакции
«Принципов корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), пред-
54
ставленный для обсуждения заинтересованным сторонам в январе 2004 г.
Серьезное изменение в данном проекте
по сравнению с текстом, принятым в
1999 г., связано с введением рекомендаций финансовым посредникам и институциональным инвесторам. Суть их сводится к необходимости, во-первых, значительно повысить свою активность в
реализации права голоса по акциям, находящимся у них в управлении, что рассматривается как своего рода фидуциарное обязательство, а, во-вторых, раскрывать акционерам информацию о том,
как именно голосовали представители
институциональных инвесторов.
Одним из источников, позволяющих банкам и аффилированным с ними
структурам, являющимся акционерами
компаний, подбирать кандидатов для
выдвижения в качестве внешних директоров, мог бы стать Национальный реестр профессиональных корпоративных
директоров1. Наличие в советах директоров лиц, состоящих в Национальном
реестре, может быть использовано как
для улучшения репутации компании,
так и получения практической пользы с
точки зрения повышения качества управления. Принципы формирования Национального реестра позволяют включать в
него лиц, имеющих высокую квалификацию и опыт. Банки могли бы выдвигать в него своих представителей, а также выбирать ранее включенных лиц.
Еще один важный аспект рассматриваемой темы – проблема улучшения
корпоративного управления в самих банках.
Устойчивость банков имеет важное
значение для всей финансово-экономи1
Национальный реестр профессиональных
корпоративных директоров – публично доступный ресурс. Информацию о принципах его
формирования и членах можно получить на
сайте Российского института директоров
www.rid.ru.
ческой системы страны. Во-первых, банки обеспечивают концентрацию накоплений; во-вторых, существенную роль
играет их распределение в целях экономического развития среди экономических субъектов. Крах даже одного банка, как правило, вызывает куда более
масштабные последствия и затрагивает
значительно больше сторон, чем крах
компании нефинансового сектора.
За последние 25 лет примерно 140
стран испытывали локальные или системные банковские кризисы. В результате в настоящее время в мире складывается понимание того, что стабильное
функционирование банковской системы
предполагает комбинацию эффективной
деятельности органов банковского надзора и повышение уровня управления
банками, включая и корпоративное управление. Не только регулирующие органы
должны побуждать банки к проведению
осмотрительной и взвешенной политики
и поддержанию финансовой устойчивости, но и их акционеры.
В последние годы Базельский комитет по банковскому надзору проделал
большую работу по обобщению опыта
корпоративного управления в коммерческих банках. Под эгидой Группы по
управлению рисками в банках в рамках
Базельского комитета в 1999 г. был подготовлен документ «Усиление корпоративного управления в банковских организациях». В этом документе подчеркивается, что банковский надзор не может
быть эффективным без должного корпоративного управления. Необходимым
условием корпоративного управления
должна стать прозрачность информации, позволяющая участникам рынка
судить об эффективности системы управления и контроля за рисками в банке.
Курс на усиление внутреннего контроля просматривается в разрабатываемом в настоящее время Базельским комитетом новом «Соглашении о капитале», которое должно быть принято в
55
2004 г. Этот документ устанавливает
более жесткие требования к раскрытию
информации на основе принципа максимальной прозрачности. Повышение
требований к качеству информации и
стандартам ее раскрытия – одна из важнейших причин, которая должна побуждать банки более ответственно подходить к управлению рисками, к организации своего корпоративного управления
и внутреннего контроля.
За рубежом проблема корпоративного управления в банках как практическая задача в дополнение к собственно
банковскому регулированию стала обсуждаться сравнительно недавно – во
второй половине 1990-х годов. В ходе
дискуссий было установлено, что с точки зрения корпоративного управления
не наблюдается существенной специфики банков, дающей основания для использования особых инструментов анализа или рекомендаций в отношении
улучшения их корпоративного управления по сравнению с компаниями нефинансового сектора. Поэтому и рекомендации по улучшению корпоративного
управления в банках практически ничем
не отличаются от аналогичных рекомендаций в отношении нефинансовых
компаний. Например, в материалах, поднимающих проблемы корпоративного
управления в банках и подготовленных
Глобальным форумом по корпоративному управлению, отмечаются лишь два
отличия банков от нефинансовых компаний: первое – более высокая степень
непрозрачности, второе – более жесткая
система регулирования деятельности.
Например, специальное пособие
для членов советов директоров банков,
подготовленное в рамках Глобального
форума по корпоративному управлению2, ставит те же задачи, что и перед
компаниями реального сектора: формирование советов директоров банков на
2
Charkham J. Guidance for the directors of banks.
Global Corporate Governance Forum. 2003.
основе баланса исполнительных и неисполнительных (независимых) директоров, контроль за деятельностью менеджмента, обеспечение лидирующей роли
совета в раскрытии информации о деятельности банков, создание системы
управления рисками в банках и надзор
за ее работой, повышение квалификации
членов советов директоров, создание комитетов в составе советов (по аудиту,
назначениям, вознаграждения) и др. Правда, в процессе формирования советов
директоров банков, по мнению автора
данного пособия, известного британского специалиста в области корпоративного управления Дж. Чаркхэма, важную
роль играет орган банковского надзора.
Безусловно, проблема специфики
корпоративного управления в банках и
ее учета заслуживает дальнейшего обсуждения. Банки несут исключительно
высокую ответственность перед своими
вкладчиками, а основу их функционирования составляют привлечения в виде
депозитов, т. е. долговой капитал, а не
капитал, привлеченный за счет эмиссии
акций. Поэтому приоритетным направлением в деятельности банков является
повышение их устойчивости, способности соблюдать свои обязательства в отношении вкладчиков. В соответствии с
этим и должна выстраиваться система
корпоративного управления в банках,
организовываться работа их органов
контроля (в частности, наблюдательного
совета). Повышение стоимости бизнеса
хоть и важная, но все же второстепенная
задача для банков.
Необходимо формировать раздел
Национального реестра, включавший
лиц, обладающих соответствующим опытом, которые могли бы быть выдвинуты
в качестве внешних директоров в наблюдательные советы банков. Такая работа могла бы вестись под эгидой ведущих российских банковских ассоциаций
– Ассоциации российских банков и Ассоциации региональных банков «Россия».
56
Одна из серьезных проблем связана
с тем, что российская банковская система слишком недокапитализирована: собственные средства банков составляют
незначительную сумму. Во-первых, это
серьезно ограничивает возможности
банков по кредитованию экономики. Вовторых, снижает устойчивость банков в
случае возникновения у них проблем с
возвратом выданных кредитов, что создает значительные риски для акционеров банков. Существенное повышение
капитализации банков связанно с массовой эмиссией ими своих акций, что влечет за собой необходимость, с одной
стороны, обеспечить защиту добросовестных акционеров, приобретающих
эти акции, с другой – противодействовать приходу недобросовестных акционеров, заинтересованных в использовании возможностей, полученных в результате приобретения акций, для реализации своих узкогрупповых или даже
противоправных интересов, угрожающих устойчивости банков в целом.
Летом 2003 г. Международная финансовая корпорация в сотрудничестве с
КПМГ провела исследование практики
корпоративного управления в российском банковском секторе, объектом которого стали 50 банков, действующих во
всех федеральных округах. Исследование выявило следующие основные черты, характеризующие состояние системы
корпоративного управления в банках.
• В целом банки заявили о высокой
степени осведомленности о принципах
корпоративного управления (86% соблюдают рекомендации Кодекса корпоративного поведения либо Базельского комитета). Однако 72% банков не
имеют внутренних документов, формализующих их принципы корпоративного управления.
• Хотя 68% банков считают, что отсутствие опыта и знаний – основное
препятствие на пути совершенствования
их корпоративного управления, лишь
44% хотели бы получить консультативные услуги по этим вопросам и только
половина из них готовы полностью их
оплатить.
• Серьезные проблемы существуют
в определении функций наблюдательных советов банков. Большинство из
них, как показало исследование, не желают принимать активное участие в
формировании стратегии банков, но активно вмешиваются в повседневную
оперативную деятельность. Лишь у 26%
опрошенных банков в составе их наблюдательных советов есть специализированные комитеты, что представляется
весьма завышенным показателем. В 58%
банков внутренние документы не содержат указаний на обязанность членов наблюдательного совета раскрывать информацию о конфликте интересов. Половина банков, которые платят вознаграждение членам своих наблюдательных советов, не раскрывают информацию о размере этого вознаграждения.
Из тех структур, которые раскрывают
такую информацию, лишь 1/5 часть называют сумму вознаграждения, уплаченную каждому члену совета.
• Как и в случае наблюдательных
советов, внутренние документы банков
не содержат указаний на обязанность
членов правления раскрывать информацию о конфликте интересов. Степень
раскрытия информации о вознаграждении, выплачиваемом членам правлений,
низкая. Только в 10% банков имеется
формализованная внутренняя процедура
оценки работы членов правлений.
• В 50% банков миноритарные акционеры не имеют своих представителей в наблюдательных советах. Только в
18% банков существует программа по
вопросам изменения контроля.
• В области раскрытия информации
банки заявляют о переходе на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО), в то время как информация о других важных аспектах деятель-
57
ности банков раскрывается в самом минимальном объеме. Отсутствует раскрытие информации о рисках. Половина
банков не раскрывают информацию о
сделках со связанными сторонами.
Очевидно, что в сложившейся ситуации одним из подходов, способных
обеспечить устойчивость банковской
системы, повысить ее капитализацию,
является снижение рисков для акционеров банков путем внедрения значительно более совершенной системы корпоративного управления и усиления мониторинга, наличия и эффективности такой системы со стороны надзорного органа и органа регулирования.
Центральный банк России заявил о
разработке рекомендаций по организации корпоративного управления в банках, которые будут затрагивать такие
его аспекты, как персональный состав
наблюдательных советов и правлений,
механизм взаимодействия наблюдательного совета с внешним аудитором, подготовки и раскрытия информации о деятельности банков, управления рисками,
кадровая политика. В рамках нового
подхода к оценке состояния банков ЦБР
предполагает оценивать состояние их корпоративного управления. Летом 2003 г.
Центробанк заявил о необходимости
выдвижения жестких требований в отношении членов советов директоров
банков, в частности их деловой репутации, предшествующей профессиональ-
ной карьере. Однако это заявление, судя по всему, не было закреплено и детально разъяснено в нормативной базе
и инструментарии проверки его соблюдения.
Характеризуя проблему корпоративного управления, необходимо отметить двоякую роль Центробанка в этом
процессе. С одной стороны, он выступает как регулятор кредитно-банковской
системы и в этом качестве заинтересован в приоритетном обеспечении ее стабильности, что предполагает повышенное внимание к обязательствам банков
по отношению к своим клиентам. С другой стороны, он выступает в качестве
регулятора банков как акционерных
обществ, каждое из которых защищает
прежде всего интересы своих акционеров. Такой внутренний конфликт не является характерным исключительно для
ЦБР, а присущ всем национальным банкам. Как показывает опыт, из этих двух
функций национальные банки чаще всего выбирают первую.
Следует стремиться к тому, чтобы
работа Центрального банка России по
разработке и внедрению принципов эффективного корпоративного управления
в банках носила более открытый характер, сочеталась с работой регулятора
фондового рынка и координировалась
Национальным советом по корпоративному управлению, объединениями инвесторов, экспертными центрами.
Рынок ценных бумаг. 2004. № 17 (272).
58
Ирина Никонова,
заместитель председателя правления ЗАО АКБ МИБ, д-р экон. наук, профессор
Равиль Шамгунов,
заместитель начальника управления, канд. техн. наук
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ БАНКА:
ТРЕБОВАНИЕ ВРЕМЕНИ ИЛИ ДАНЬ МОДЕ?
Современная мировая финансовая среда характеризуется расширением сферы
деятельности финансовых институтов за пределы национальных экономик и усилением конкуренции между участниками финансового рынка. Как следствие, активные
участники рыночных отношений стараются защититься от угроз глобализации и
информатизации посредством консолидации, концентрации бизнеса, повышения его
конкурентоспособности и гибкости.
Конкурентоспособный банк – это
коммерческая организация, обладающая
ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом и эффективным
механизмом динамичной адаптации к
условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность как свойство конкурентной организации требует
осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров.
Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение
конкурентоспособности в долгосрочной
перспективе, и составляет стратегию
банка.
Анализ развития компаний на протяжении последних тридцати лет свидетельствует о том, что конкуренция была
ключевым фактором при формировании
стратегий. Сегодня банковским менеджерам недостаточно оглядываться на
конкурентов, копируя их шаги, чтобы
получить конкурентное преимущество.
Перед менеджерами надо ставить
задачу стремиться к так называемому
value innovation. На русский язык это
выражение можно перевести как «стоимостное новаторство», «новый подход к
созданию стоимости». Фокус в стратегическом мышлении следует делать не
на конкуренцию, а на клиента.
Сейчас нужно стремиться не к тому, чтобы обыграть конкурента, а к прорывам в области потребительской ценности своих продуктов и услуг.
Каким образом банки могут изменить мышление и оторваться от губительной идеологии конкурентной борьбы? Пожалуй, начать следует с вопроса
– как привлечь внимание клиентов в
обход традиционных маркетинговых путей? Как только менеджеры банка станут мыслить в этом ракурсе, тщетность
стратегии, которая строится с оглядкой на
конкурента, станет очевидной.
Конкурентоспособность коммерческого банка в современных условиях определяется степенью его соответствия потребностям клиентов и высокими темпами роста клиентской базы. Растущая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на
российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет
банкиров связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Что является главным для
клиента – то и должен реализовывать
банк.
59
Привлекательность банковских услуг для клиента определяется как экономическими факторами, так и факторами
(возможностями банка) неэкономического характера. В табл. 1, 2 приведены данные о критериях оценки привлекательности банка с точки зрения корпоративных
и частных клиентов (данные Института
социологии РАН, 2002). Конкурентоспособность банков оценивают не только
соперники и клиенты, но и иностранные
инвесторы – для них она адекватна его
инвестиционной привлекательности.
Экономические факторы, определяющие ценность банка для клиента, и, следовательно, его конкурентоспособность,
включают в себя: тарифы банка на исполнение операции; затраты времени клиентом; эмоциональные затраты и эффект от использования операции или
услуги банка (дополнительная прибыль,
расходы и т.д.).
Таблица 1
10 наиболее важных критериев оценки банка корпоративными клиентами
№
Критерий
Удельный
вес
1
2
Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку
Руководитель местного банка или филиала: порядочность,
обязательность
Квалификация персонала
Уровень влияния на экономические и политические процессы
в регионе
Уровень известности, популярности банка
Известность, авторитет и профессионализм президента банка
Качество предоставляемых услуг
Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к
их удовлетворению, способность решать нестандартные задачи
Соответствие политики банка интересам региона
Наличие декларируемой долгосрочной стратегии банка
0,138
3
4
5
6
7
8
9
10
Неэкономические факторы связаны
с возможностями банка по решению проблем клиента, возникающих в его взаимоотношениях с органами власти, поставщиками и подрядчиками, другими
банками, а также возможностями банка
по оказанию клиенту консалтинговых и
иных услуг, способствующих развитию
бизнеса клиента. Надежность банка и его
возможности по хранению коммерческой и банковской тайны еще долго будут
важными факторами, определяющими
выбор российского банка клиентами.
0,102
0,085
0,077
0,070
0,054
0,051
0,047
0,047
0,045
Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и
являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, называются конкурентными преимуществами. Принято различать три
группы таких преимуществ: внутренние
компетенции, внешние компетенции и
динамические способности.
К внешним компетенциям (возможностям) банка относятся: клиенты и
их потребности, связи с акционерами,
инвесторами, долгосрочными партнера-
60
ми банка и связи с государственными и
муниципальными структурами.
Внутренние компетенции (возможности) включают в себя: эффективные бизнес-процессы, оптимальную организационную структуру, квалифицированный персонал, эффективную систему управления, предусматривающую
высокий уровень корпоративной культуры и качественную ресурсную базу.
Динамические способности выражаются в скорости внедрения иннова-
ций, быстром принятии решений, оперативности выполнения операций и услуг,
быстрой обучаемости персонала и темпах роста основных экономических показателей.
Перечисленные преимущества носят в основном нематериальный характер и относятся к нематериальным активам банка. В эпоху информатизации
они вносят существенный вклад в создание рыночной стоимости банка, определяя его конкурентоспособность.
Таблица 2
10 наиболее важных критериев оценки банка физическими лицами
№
Критерий
Удельный вес
1
2
Способность банка формировать общественное мнение
Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к их удовлетворению, способность решать нестандартные
задачи
Соответствие политики банка интересам региона
Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку
Участие в социально-ориентированных программах
Стоимость банковского обслуживания (выгодность пользования
всеми услугами, предоставляемыми банком)
Инновационность, использование передовых технологий
Участие в политических программах, акциях
Развитость филиальной сети
Уровень развития карточных платежных систем
0,188
3
4
5
6
7
8
9
10
Какие внутренние изменения необходимы российским банкам для повышения конкурентоспособности?
Для формирования и достижения
современных конкурентных преимуществ необходимо, чтобы в банке – с
учетом анализа клиентских потребностей и последних достижений российских и иностранных конкурентов – непрерывно осуществлялась инновационная деятельность, разрабатывались и
внедрялись новые продукты. Это в первую очередь зависит от квалификации,
0,187
0,103
0,083
0,059
0,052
0,048
0,043
0,042
0,041
инициативы и профессионализма сотрудников. В качестве примера можно
привести «ИБГ Никойл». Этот банк
выделился именно динамическими способностями быстрого внедрения того,
что необходимо клиентам, адаптации к
изменениям бизнес-среды. Важную роль
сыграла и постоянная забота о привлекательности брэнда, имиджа, эффективности бизнес-процессов, оргструктуры и других нематериальных активов, включая знания и профессионализм сотрудников.
61
Все это должно найти отражение в
стратегии развития банка.
К сожалению, большинство наших
банков не соответствует по этим качествам международным стандартам банковского бизнеса. Унификация качества
обслуживания клиентов, автоматизированная система документооборота, внедрение новейших разработок в области
информационных технологий и оперативность обслуживания клиентов – вот
залог успеха западного банка. Основной
проигрыш российских банков – в динамических способностях и инновационных качествах. Стратегия должна отвечать на вопрос: что надо сделать,
чтобы услуги банка были более ценны
для клиентов, нежели услуги конкурентов?
Понятие стратегии банка,
ее составляющие, виды и формы
Первоначально термин «стратегия»
употреблялся в военном деле, означая
«искусство генерала» находить правильные пути к победе. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения.
Определений стратегии предприятия достаточно много. А.Д. Чандлер в
начале 60-х годов прошлого века первым ввел понятие стратегии как «определение основных долгосрочных целей и
задач предприятия, утверждение курса
действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
Развитие стратегических подходов и самого понятия приведено в табл. 3.
Таблица 3
Развитие стратегических подходов
60-е годы
70–80-е годы
Бостонская
консалтинговая
группа
Матрица
«рост/доля
рынка»
Портер М.
- 5 конкурирующих сил;
- 3 типа конкурентных стратегий;
- цепочка создания стоимости
Начало
90-х годов
Середина
90-х годов
Конец
90-х годов
Перенос фокуса
с конкурентной
борьбы на борьбу за клиента.
Концепция ключевых возможностей
3 стратегии
Трейси и Вирсемы [4]:
- лидерство продукта;
- производст.
совершенствование;
- близость к клиенту
Смерть конкуренции (Мур),
фокус – на сотрудничество
(понятие непрерывной компании)
В современной литературе встречаются такие определения стратегии:
• совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;
• ряд решений, которые являются
движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией
действий;
• путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных
характеристик;
• искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости.
В большинстве приведенных определений основной акцент сделан на понятии конкурентного преимущества, кон-
62
курентоспособности. Порой встречаются абсолютно нерыночные определения
этого понятия. Скажем, под стратегией
банка понимается «комплекс (совокупность) стратегий развития банка, которые намечают основные пути реализации концепции банка». По существу,
стратегиями названы отдельные составляющие текущего планирования и управления банком (кредитная политика, процентная политика, региональная, управления рисками и т.д.), которые зависят
от интегральных, количественно выраженных стратегических показателей развития банка.
Стратегия банка как программа
действий, направленных на формирование и удержание долговременных
конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные
цели развития банка и те внутренние
изменения, которые должны произойти
для повышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии, по словам
А.Б. Идрисова, это набор активов, обремененных обязательствами.
Для российских банков, входящих в
первую сотню, ориентиром качества работы и конкурентоспособности должны
служить иностранные банки, присутствующие на нашем финансовом рынке.
Для средних и региональных такими целевыми ориентирами могут быть как
«дочки» иностранных банков, так и лидеры отечественного банковского бизнеса.
Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии
банка и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная «пирамида» стратегий сочетает четыре
функциональные стратегии: маркетинговую, финансовую, информационную и
стратегию управления персоналом.
Каждая из функциональных составляющих корпоративной стратегии представляет собой программу действий в
соответствующем направлении с целью
достижения определенных количественных показателей, характеризующих будущее состояние банка.
Так, финансовая стратегия как составляющая корпоративной стратегии может быть направлена на достижение определенного роста рыночной стоимости
банка, его акций, или рост показателей
ROE, ROA и др. – при соблюдении определенных ограничений по рискам,
нормативам Банка России, ликвидности.
Маркетинговая стратегия может
иметь целью рост доли банка на рынке
по определенным услугам, операциям,
прирост прибыльных клиентов и др. Целевым критерием информационной стратегии может быть доля клиентов, охваченных системой «банк – клиент», рост
числа автоматизированных операций, внедрение интернет- и онлайновых операций.
Что значит – у банка есть стратегия? На этот вопрос можно ответить
положительно, если:
• банк является инициатором внедрения инноваций или лидером в своем
сегменте рынка;
• текущая деятельность планируется на основе стратегических планов и
целей;
• весь коллектив банка знает и разделяет стратегические цели развития организации;
• стратегия – основной критерий
принятия инвестиционных и иных долгосрочных решений;
• каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение банком стратегических целевых показателей (финансовых и нефинансовых);
• внедрена система сбалансированных показателей;
• система сбалансированных показателей ресурсно обоснована и дополнена системой мотивации сотрудников.
Примерами банков, деятельность которых явно указывает на наличие у них
стратегии, являются «Сбербанк», «ИБГ
63
Никойл», «МДМ-Банк», «Раффайзен-банк»,
«Русский Стандарт» и др.
И наоборот, в банке отсутствует стратегия и не используются принципы стратегического менеджмента, нацеленные на
рост бизнеса и его стоимости, если:
• концепция развития банка сосредоточена в головах у одного-двух топменеджеров;
• она неизвестна сотрудникам и соответственно не дополнена системой
количественных показателей эффективности их работы и мотивации;
• отсутствует прогноз ресурсной
обеспеченности развития банка;
• операционные планы формируются только с учетом текущей ситуации на рынке.
Банковское дело в Москве. 2004. № 3.
64
Ф. Н. Ахундов,
председатель правления ОАО «УралСиб»
К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Публикуемые ниже материалы подготовлены на основе выступлений на второй
межрегиональной научно-практической конференции «Повышение функциональной
роли банковской системы через улучшение качества ее деятельности. Управление бизнес-процессами в Банке России и кредитных организациях», состоявшейся
14–15 января 2005 г. в Национальном банке Республики Башкортостан Банка России.
Прошедший 2004 год выявил несколько основных направлений совершенствования банковского сектора.
1. Формирование сравнительно небольшой (разными специалистами называются цифры от 5 до 10) группы крупных коммерческих банков общенационального масштаба, универсальных как
по клиентуре, так и в региональном аспекте.
2. Волна слияний и поглощений,
обусловленная, с одной стороны, необходимостью укрупнения банков, желающих войти в группу национальных лидеров, с другой стороны, переделом рынка среди средних и мелких банков.
3. Присоединение к банковским группам небанковских финансовых учреждений, таких, как страховые компании,
пенсионные фонды и т. д., в целях создания общей системы управления как
для банковских, так и для небанковских
учреждений.
4. Переориентация значительного
числа коммерческих банков на ритейловый бизнес в связи с общим ростом доходов населения, а также с усилившейся
конкуренцией на корпоративном рынке.
Существенный рост количества точек
продаж банковских продуктов.
В конечном счете перед многими
банками сегодня ставится ключевая задача повышения своей стоимости и инвестиционной привлекательности. Возникает вопрос, насколько системы управления российских банков готовы к таким масштабным изменениям.
Не отрицая очевидный факт, что
развитие систем управления в банковской сфере весьма далеко от уровня, который позволит осуществить указанные
выше изменения в банковском секторе,
несправедливо было бы говорить, что в
банках совсем не используются современные технологии управления.
Все чаще в последнее время специалисты обращаются к идеологии процессного подхода к управлению банковской системой и выстраиванию технологий банковской деятельности. Суть подхода сводится к выделению и описанию
бизнес-процессов, являющихся ключевыми для эффективной работы компании; анализу и оценке их параметров:
издержек, качества, скорости и других, а
также оптимизации технологий реализации бизнес-процессов и построению
на их основе процессно-ориентированной организационной структуры.
В настоящее время известно множество стандартов и программных продуктов, поддерживающих методологию
процессного управления и облегчающих
ее реализацию в банковской структуре.
Наиболее известными являются SADT,
ERD, Data Flow, UML; наиболее современные продукты: BPwin, Erwin, Rational Rose, ARIS.
Финансовой корпорацией «УралСиб» был выбран продукт ARIS, как
гибкий инструмент, сочетающий множество методов моделирования и обладающий широким спектром возможностей по прикладному применению ре-
65
зультатов моделирования. Накопленное
корпоративное знание о всех аспектах
деятельности компании может быть в
дальнейшем многократно использовано
для проведения различных проектов.
Рассмотрим подробнее опыт банка
«УралСиб» и финансовой корпорации
«УралСиб» в области организации систем управления и построения бизнеспроцессов.
Особенностью нашей системы управления является сосуществование и взаимодействие трех компонентов, составляющих понятие организационной структуры корпорации: административная структура; юридическая структура; финансовая структура.
Административная структура представляет собой механизм управления
корпорацией через систему функциональных подразделений, организационно-распорядительной и нормативной документации, систему полномочий и компетенций единоличных и коллегиальных
органов. В рамках действующей административной структуры производится
управление всеми видами бизнеса корпорации независимо от их юридического статуса.
Юридическая структура включает в
себя 213 различных юридических лиц. В
состав ФК «УралСиб» входят компании,
занимающие лидирующие позиции на
ключевых сегментах финансового рынка России. Банковское «ядро» корпорации состоит из пяти кредитных организаций, три из которых – «УралСиб»,
ИБГ «НИКойл» и Автобанк-НИКойл –
входят в 1000 крупнейших банков мира.
Представителями корпорации на других
сегментах финансового рынка являются
следующие компании:
управляющая компания «УралСиб»
– входит в тройку крупнейших управляющих компаний России. Под ее управлением находится более 30% активов
российских паевых инвестиционных
фондов;
НПФ «Урало-Сибирский пенсионный фонд» – один из наиболее динамично развивающихся негосударственных пенсионных фондов России; одним
из первых получил право на деятельность по обязательному пенсионному
страхованию;
брокерская компания «НИКойл» обладает высшим рейтингом надежности
(А++) по версии НАУФОР;
ЗАО «Депозитарная компания УралСиб» – является одним из крупнейших
депозитариев России по объему хранимых активов и обладает высшим рейтингом надежности по классификации
ПАРТАД;
компания «Страховая группа «УралСиб» – лидер на рынке добровольного
страхования в России по объему страховых сборов – стабильно входит в тройку
ведущих российских страховщиков;
ЗАО «Страховая компания правоохранительных органов» – активно
развивающаяся страховая компания
России обладает обширной региональной сетью;
медицинская страховая компания
«УралСиб» – лидер на рынке обязательного медицинского страхования Московского региона;
национальная факторинговая компания «Уралсиб-НИКойл»; лизинговая
компания «УралСиб» и др.
Объединение в рамках Корпорации
компаний, работающих на различных
сегментах финансового рынка, позволило нам успешно решить проблему невысокой рентабельности банковского
бизнеса и снижения маржи. Мы смогли
выстроить технологии организации кросспродаж банковских и парабанковских
финансовых продуктов через консолидированную сеть продаж финансовой
корпорации «УралСиб». Наше конкурентное преимущество – эффективное
управление не только банковским бизнесом, но и бизнесом компаний в секторах финансового рынка.
66
В настоящее время ключевыми направлениями бизнеса и одновременно
сбытовыми сетями наших услуг являются:
коммерческий и розничный банк
(кредиты, депозиты, пластиковые карты,
драгоценные металлы, интернет-банкинг);
инвестиционно-банковская группа
(торговля ценными бумагами, торговля
бумагами с фиксированной доходностью);
частный банк (частный банк, финансовое и налоговое консультирование; управление активами, управление
недвижимостью);
управление активами: ПИФами,
институциональных инвесторов, пенсионными фондами, фондами частных
инвестиций (Private Equity);
страховая группа (страхование жизни, собственности, ответственности,
ОСАГО, медицинское страхование);
факторинг;
лизинг.
Создание финансовой структуры к
декабрю 2004 г. стало одним из важнейших достижений в области корпоративного строительства. Разработка системы кост- и профит-центров, внедрение принципов аллокации расходов и
другие инструменты финансовой структуры позволяют рассчитывать стоимость компаний Корпорации, работающих на самых разных сегментах финансового рынка.
Большое значение при создании и
внедрении финансовой структуры играет описание бизнес-процессов с использованием методологии ABC (функционально-стоимостной анализ). Первый
опыт применения данной методологии
продемонстрировал, насколько важно
иметь реальное представление о том,
как стоимость финансовых продуктов
формируется в ходе технологических
процессов, какие подразделения участвуют в этом, кто приносит прибыль
корпорации и на какие цели направлены
ее расходы.
Процессный подход и грамотное
научное управление бизнес-процессами
необходимы при проведении внутри
банков административных реформ. Нынешний этап в жизни корпорации отмечен изменением системы управления
региональной сетью путем формирования региональных дирекций. Таким образом осуществляется переход от двухуровневой (ЦО – филиалы) к трехуровневой системе управления (ЦО – дирекции – филиалы).
Сферой ответственности дирекций
становится весь бизнес на территории
федеральных округов. Дирекции образуются на базе наиболее развитых филиалов, дочерних банков, страховых компаний в субъекте Российской Федерации; их назначение – организовать целевое, направленное на результат управление разрозненными пока еще точками
продаж.
Фактически перед специалистами
корпорации сегодня стоит задача выделения и передачи части компетенций,
выполняемых функций и полномочий
центрального офиса в региональные дирекции. Одновременно с этим дирекции
должны выполнять на своем уровне все
вспомогательные функции филиалов,
фактически превратив их в своего рода
финансовые супермаркеты – точки продажи полного спектра банковских и парабанковских финансовых продуктов.
Задачу распределения функций, построения так называемых «китайских стен»,
мы решаем с помощью построения процессных моделей бизнесов и привязки к
ним идеологии тайм-менеджмента с закреплением за каждым субъектом регионального управления конкретных ключевых задач и ключевых показателей
эффективности.
Что даст организация дирекций: мы
получим короткие технологические цепочки движения документации из и в
67
региональную сеть взамен ныне существующих централизованных, а значит, и
неэффективных технологий новые команды сильных региональных лидеров,
так как уровень полномочий в дирекциях уже серьезный (до 5 млн долл. по активным операциям); более дешевые процессы управления (не секрет, что стоимость рабочих ресурсов в Москве в разы
дороже региональных трудовых ресурсов).
Прошедший год в нашей корпорации был годом интеграции, и здесь был
востребован опыт наших технологических команд. Любая интеграция подразумевает в себе серию конфликтов – это
и конфликт коллективов, конфликт технологий, конфликт стандартов и самое
главное – конфликт культур.
Выяснилось, что, несмотря на наличие опыта слияния с Автобанком, воспользоваться им в полной мере при слиянии НИКойла и УралСиба не удастся –
приходилось учитывать новые условия
(территориальная удаленность, региональная специфика, технологичность банка
«УралСиб»).
Процесс интеграции был серьезным
испытанием для команды менеджеров
Финансовой корпорации. Преодолению
сопротивления изменениям были посвящены их усилия на протяжении всего
года. Ни одной из компаний, вошедших
в структуру ФК, не удалось закрепить
свою корпоративную культуру в качестве базовой. Не все получалось с первого
раза, были серьезные ситуации.
Дело в том, что Банк, как изначально консервативная организация, на основе жесткого функционального распределения между отдельными звеньями
технологической цепочки, очень нуждается в грамотном реинжиниринге бизнес-процессов, позволяющем существенно снизить как риски пересечения функций, так и общие издержки.
Опыт привлечения иностранных консультантов Boston Consulting Group к про-
цессам объединения банков «УралСиб»,
НИКойл и Автобанк и создания Финансовой корпорации доказывает необходимость описания ключевых бизнес-процессов интегрируемых структур для достижения их прозрачности и улучшения
управляемости. Но даже несмотря на
большой опыт компании Boston Consulting Group и уровень ее технологий анализа качества процессов, достойно перенести западный опыт на российские
банки нам не удалось.
Сейчас, когда прошел год после
сделки с ОАО «УралСиб», можно отметить, что в целом интеграционные процессы взяты под контроль, формируется
корпоративная культура, позволяющая
нам надеяться на успешное будущее.
На проекте по объединению банков
корпорации, носящем название «Круг»,
остановимся более подробно. Непрозрачность управления банковским бизнесом, а также необходимость выполнения жестких требований банковского
законодательства привели к решению о
слиянии банков в один с образованием
юридического лица на базе более сильного бренда объединенного банка –
банка «УралСиб». Проект беспрецедентный по своей сути, и уникальность
этого опыта представляет безусловный
интерес для Банка России. Одновременно – без остановки обслуживания
клиентов – объединяются 5 российских
банков.
Завершить процесс присоединения
банков, входящих в корпорацию, планируется на сентябрь 2005 г. И тут нельзя
не отметить затяжной характер слияний
акционерных обществ именно в банковской сфере (от 9 до 12 месяцев), продиктованный особенностями российского
законодательства.
Согласно экспертным оценкам, объединенный банк будет занимать прочное
место в пятерке лидеров банковского
сектора России. При этом объединение
банков полностью отвечает политике
68
Банка России, направленной на укрупнение банковской системы России.
В результате присоединения уставный капитал объединенного банка «УралСиб» превысит 20 млрд рублей.
Объединение собственных средств
в едином банке повысит надежность
вновь созданной структуры, позволит в
максимальной степени удовлетворять
возрастающие потребности клиентов в
любых современных банковских продуктах и услугах.
Руководство корпорации считает,
что само по себе юридическое объединение банков не даст автоматически
единых отлаженных и эффективно функционирующих организационных структур и технологий. Поэтому важной частью проекта является масштабное описание бизнес-процессов корпорации, ее
структурных подразделений, их функционала. Целью такого описания является выбор наиболее эффективных технологий и схем деятельности, их оптимизация и построение на их основе
новых универсальных технологий работы.
Таким образом, перспективы развития системы управления корпорации
путем развития ее составляющих (структуры, бизнес-процессов и иных) направлены на реализацию основных целей:
увеличение стоимости; капитализация
бизнесов; повышение инвестиционной
привлекательности и, как итог к 2009 г.,
– вывод на рынок единой акции корпорации.
Именно решение о выводе на рынок финансовых инструментов акций
финансовой корпорации, а не отдельно
– Банка, не так давно было принято нашими акционерами. Это решение в полной мере отражает и стратегию, и технологическую политику.
Таким образом, современные технологии управления бизнес-процессами
представляют собой новый виток спирали развития теории управления, дающий
банкам действенный инструмент управления и достижения поставленных целей.
Деньги и кредит. 2005. № 4.
69
К.А. Гореликов
К ВОПРОСУ ОБ УПРАВЛЕНИИ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Анализируя основные причины несостоятельности банков, многие эксперты приходят к выводу, что необходим
многосторонний анализ внутренних и
внешних факторов воздействия на них.
Попытаемся рассмотреть основные элементы этого многофакторного анализа.
Внешние причины возникновения банковских кризисов. Опыт стран
с переходной экономикой показывает,
что масштабы макроэкономических потерь России в результате банковского
кризиса 1998 г. сравнительно невелики.
В странах Восточной Европы подобные
потери, как и стоимость реструктуризации банковской системы, достигают 8–
10% ВВП, а в некоторых странах Латинской Америки (Аргентина, Чили)
свыше 40%.
Рассмотрим основные факторы внешнего влияния, оказываемые на банк.
1. Изменение условий внешней торговли: падение экспортных и/или рост
импортных цен. В связи с тем, что в
структуре экспорта развивающихся стран
преобладают сырьевые товары, они в
большей степени страдают от ухудшения ценовой конъюнктуры.
2. Влияние бюджетно-налоговой сферы, расстройство которой может вызвать инфляционные ожидания и отток
депозитов, а также негативно влиять на
процентные ставки.
3. Экономический бум, предшествующий банковскому кризису и переходящий в спад в год кризиса.
4. Резкая кредитная и депозитная
экспансия. Очень опасна ситуация, когда скорость увеличения депозитов сильно превышает рыночную процентную
ставку, то есть наблюдается большой
нетто-приток капитала в банки от вкладчиков. Банки в такой ситуации могут
свободно выполнять все свои обязательства вне зависимости от реального каче-
ства активов и общей платежеспособности. Во время кредитного бума существенно меньше внимания уделяется и
риск-менеджменту, оценить реальное состояние банка сложно. Так, в Мексике за
шесть лет, предшествовавших разрушительному кризису 1994 г., «стоившему»
до 40% ВВП, объем банковских кредитов вырос в пять раз.
Большая тяжесть и высокая стоимость банковских кризисов в развивающихся странах объясняются также ограниченностью источников ликвидности.
В отличие от развитых стран их финансовые рынки во время кризиса почти
полностью теряют ликвидность, что еще
больше обесценивает активы. Получить
средства на международных рынках капитала во время кризиса практически
невозможно. Займы стран Латинской Америки (как и России) относятся к категории так называемых junk bonds («мусорные облигации») не инвестиционного качества, рынок которых относительно узок и малоликвиден.
Единственная надежда – на ресурсы
правительства. В случае их реального
отсутствия, что более характерно для
развивающихся стран, возникает уверенность в неизбежности эмиссии и, как
следствие, происходят усиление оттока
депозитов из-за инфляционных ожиданий и углубление кризиса.
Внутренние причины несостоятельности банков. По мнению многих
экспертов, главная ошибка банка – неверно выбранная стратегия развития и
управления ресурсами. Одним из наиболее распространенных просчетов является построение кредитной пирамиды,
которая может привести к падению текущей ликвидности.
Уменьшение объема ликвидных ресурсов отражается в первую очередь в
деятельности финансового института на
70
рынке межбанковского кредитования,
на который приходятся наиболее крупные платежи. Недостаток ликвидных
ресурсов вынуждает финансовые институты прибегать к поиску овернайтов
(однодневных кредитов) у банков-партнеров. Банк может просить пролонгации
однодневного кредита. Обычно финансовые институты идут навстречу друг
другу. Даже если банк по каким-либо
причинам сталкивается с отказом в пролонгации, у него остается возможность
перекредитоваться в другом финансовом институте. Но когда межбанковский
рынок испытывает денежный дефицит,
велика, если не огромна, вероятность
отказа в кредитовании; следовательно,
погасить задолженность ему не удастся.
Если ситуация усугубляется, банку закрывают лимиты (сводят к нулю негарантированные объемы операций), перекрывая ему, таким образом, пути к
восстановлению ликвидных ресурсов.
Проблемы на межбанковском рынке находят отражение в политике банка
по привлечению депозитов. Пытаясь
улучшить ситуацию, финансовые институты в надежде получить как можно
большие объемы средств резко повышают процентные ставки по депозитам.
Это может явиться спасением лишь в
среднесрочной перспективе, поскольку
привлечение необходимой суммы требует весьма длительного периода времени.
Несоразмерное увеличение ставок
отрицательно влияет на прибыльность
финансового института. Некоторые банки пытаются компенсировать падение
прибыли от операций с депозитами и
кредитованием резким повышением тарифов на обслуживание, хотя дороговизна услуг может и отпугнуть клиентов. Подобные шаги вкупе с информацией о неплатежеспособности могут служить объективным отражением плачевного состояния организации.
Важным моментом следует считать
наблюдение за положением банков в
рейтингах.
Еще одно подтверждение неблагополучия банка – значительный отток
кадров. Резкое снижение численности
персонала – один из наиболее действенных способов уменьшения объема
издержек, и часто банки прибегают к
нему именно на стадии кризиса. Информация о сокращении персонала поступает в кадровые агентства и впоследствии плавно перетекает в финансовые
институты.
Завершающий этап банковского кризиса – введение временной администрации, что фактически звучит как приговор,
хотя известен ряд случаев ее успешной
деятельности (например Автовазбанк).
Именно на этом этапе, когда практически ничего нельзя сделать, – начинается
массовый отток клиентов.
Отзыв лицензии осуществляется Центральным банком Российской Федерации и, как правило, сопровождается, в
особенности в крупных банках, массовыми очередями кредиторов.
Банковский кризис является серьезной причиной для постановки требований о повышении качества работы
надзорных органов, пересмотра принципов организации их работы, нормативных и методологических документов,
создания новых органов, наделяемых функциями банковского надзора, или укрупнению старых, существующих даже в
странах с огромным накопленным опытом работы надзорных органов (США,
Великобритания, Франция). Фактом, не
требующим доказательств, является необходимость в проведении органами банковского надзора тщательного и детального анализа причин возникновения кризиса, выяснения "удельного веса" общеэкономических факторов возникновения
кризиса, внутренних проблем банковской системы, недостатков в системе
71
банковского надзора, включая недостатки законодательного регулирования.
1995 г. стал отправным пунктом в
поэтапном создании нормативной базы
банковского надзора, основанной на
новой редакции законов "О Центральном банке Российской Федерации" и "О
банках и банковской деятельности".
Были установлены в качестве эталонных пруденциальные нормативы, принятые Базельским комитетом, были
ужесточены требования к созданию новых банков, повышены требования к
размеру капиталов существующих банков. Введение в действие новых Плана
счетов, Правил бухгалтерского учета в
кредитных организациях, форм статистической отчетности банков позволило сделать информацию о деятельности
банков более полной и адекватной, чем
ранее. При этом стали очевидны существующие недостатки и необходимость
их устранения в законодательной базе и
нормативно-методологических документах, регламентирующих процедуры и
правила банковского надзора.
С 1994-го по 1999 г. в Индонезии,
Чехии, Венгрии, Польше, Румынии, Болгарии, Казахстане, Белоруссии, Украине
введены системы гарантирования банковских вкладов для населения. России,
к сожалению, в этом списке в настоящее
время нет.
Правда, в этом процессе наметились определенные сдвиги, в частности
в июне 2001 г. Государственной думой
России во втором чтении был одобрен
законопроект, который предусматривает
сокращение сроков возврата частных
вкладов клиентам банков-банкротов. Кроме того, на сегодняшний день определен
общий подход к формированию системы гарантирования вкладов частных
лиц в нашей стране.
Какие же действия может предпринять руководство кредитной организации в отношении предотвращения дальнейшего развития кризиса? Многие круп-
ные кредитные организации исчезли
только потому, что не смогли адекватно
среагировать на постигший их кризис. В
настоящее время вероятность возникновения кризисов не уменьшилась, что и
определило становление банковского
кризисного менеджмента как одного из
важнейших направлений банковского
бизнеса в сфере развития общественных
связей.
Обязанность менеджера любой кредитной организации – предвидеть грядущие неприятности и потрясения. Но
если они уже произошли, то каким образом банк должен реагировать, к примеру, на нападки конкурентов или даже
на целую информационную войну, развязанную ими? В любом случае поле
деятельности для банковского кризисного менеджмента – самое необъятное.
Ведь найденный менеджерами достойный выход из такой ситуации вполне
может сыграть даже и на повышение
репутации банка.
Банковская бизнес-среда по своей
природе конфликтна. Осложнения всякого рода как внутри банка, так и в ее
взаимоотношениях с внешним миром
(клиентами, конкурентами, СМИ, государственными структурами и общественными организациями) неизбежны.
Но конфликт – еще не кризис: конфликтные ситуации, в принципе, не разрушают сложной системы, каковой является
современный банк. И наоборот, устранение конфликта неверным путем ведет
к возникновению кризиса, который грозит разрушением всей организационной
системы. Многие эксперты сходятся во
мнении относительно того, что понимать под определением банковский кризис. Банковский кризис – устойчивая неспособность значительного числа банков выполнять свои обязательства перед
контрагентами, которая выражается в
виде нарушения условий расчетно-кассового обслуживания, обязательств перед вкладчиками, держателями банков-
72
ских обязательств, в банкротстве и ликвидации банковских учреждений.
Одни виды кризисных ситуаций
вполне можно "просчитать'', другие (например, форс-мажор) – нет. Именно поэтому кризисный менеджмент в банковской сфере следует рассматривать в качестве непрерывного процесса, а не как
лихорадочные ответные действия менеджеров в условиях уже разразившегося бедствия.
Психологическая готовность менеджеров к возможному кризису выступает в данном случае залогом того, что в
случае резкого негативного поворота
событий им удастся не впасть в состояние паники.
Каждая экстремальная ситуация посвоему уникальна, поэтому идеальных
рецептов по выходу из кризиса не существует. Но детально изучить наиболее
показательные примеры из опыта преодоления кризисных ситуаций в банковской бизнес-среде специалист по развитию общественных связей обязан.
К сожалению, трудно привести поучительный пример из отечественной
банковской практики профессионально
разработанной и реализованной антикризисной стратегии.
Любая организация призвана заранее разработать эффективный план разрешения кризиса, тем более эта проблема актуальна для кредитной организации. Реакция банка на кризисные явления оказывает влияние на его персонал,
т. е. на внутренний его имидж. Значение
участия сотрудников в разрешении кризиса порой недооценивается. Между тем
именно они лучше знают возможные
риски и слабые стороны.
Результаты преодоления кредитной
организацией кризиса активно воздействуют на ее имидж. Большинство кризисных ситуаций вытекает из общих
проблем, усложняющих разрешение кризиса. Среди них:
Внезапность. Кризис возникает обычно неожиданно.
Отсутствие или недостаток необходимой информации. События, как правило, происходят раньше и быстрее, чем
появляется информация о них, а фронт
событий шире, чем система обеспечения
информацией.
Ускоренное развитие событий. Вкладчики, кредиторы и пресса хотят знать,
что происходит. События разворачиваются слишком быстро и кредитная организация не успевает своевременно на
них реагировать.
Потеря управления и контроля.
Множество событий происходят одновременно, в короткий период. Информационная ситуация может выйти изпод контроля.
Усиление внимания к банку. Средствам массовой информации нужна обширная и достоверная информация,
инвесторам нужны конкретные ответы
на вопросы, их интересующие. Вкладчики и клиенты банка хотят знать, что
вообще происходит и т.д.
Давление на банк, возможность панических настроений. В такой обстановке трудно действовать кризисному менеджменту и тем более сообщить прессе, что происходит на самом деле.
Кризисом важно управлять как процессом, прослеживать его перспективу.
Важно постоянно осуществлять мониторинг реакции на антикризисные меры
персонала банка, вкладчиков, клиентов,
акционеров, широкой общественности.
Необходим систематический анализ того, какие аспекты антикризисной программы действуют, а какие – нет, после
чего нужно вносить соответствующие
коррективы.
Работа подразделения развития общественных связей коммерческого банка, на наш взгляд, должна точно, своевременно и адекватно отражать развитие кризиса и деятельность кредитной
73
организации по его преодолению. Это
способствует восстановлению доверия к
менеджменту. Необходимо всегда быть
готовым ответить на такие вопросы:
имеются ли в кредитной организации программы и процедуры преодоления кризиса, разрешения чрезвычайных
ситуаций;
каковы наиболее возможные для данной кредитной организации кризисы;
каковы потенциальные последствия
возникновения конкретного кризиса для
положения и имиджа коммерческого банка;
кто из сотрудников коммерческого
банка в наибольшей степени способен
справиться с реальным кризисом и где
они находятся в данное время и др.
По мнению американских специалистов в области кризисного управления,
проблемный менеджмент это – пятиступенчатый процесс, который позволяет:
определить проблемы, особенно важные для кредитной организации;
проанализировать и определить воздействие каждой из проблем на конкретную аудиторию;
найти варианты действий, наиболее
доступные для конкретной кредитной
организации;
разработать и воплотить в жизнь
программу организации по расширению
влияния на ключевые аудитории и налаживанию с ними контактов;
оценивать данную программу с точки зрения реализации целей кредитной
организации.
Конечно же, универсального выхода кредитной организации из кризиса не
существует. Но список первоочередных
мероприятий, как правило, один и тот
же для всех коммерческих банков. Одним из первых мероприятий в момент
кризиса является открытие специально
для работников прессы, акционеров,
вкладчиков, всех заинтересованных лиц
контактного офиса, куда можно обратиться за полной информацией, касающейся происшедшего события.
Используя профессионально разработанную антикризисную стратегию в
текущей деятельности, банк может добиться значительных результатов.
Деньги и кредит. 2002. № 3.
74
В.Г. Лунин,
Генеральный директор консалтинговой компании Martex
КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
Последнее время многие руководители банков испытывают недостаток методик, помогающих управлять банком. Условия работы на банковском рынке постоянно усложняются, и интуитивные методы управления теряют эффективность. Современный рынок требует создания и поддержания четких управленческих стандартов, которые представляют собой шаблоны управленческих процедур.
Стандартные процедуры проводят
менеджера по логической цепочке, предлагая на каждом этапе дискретный набор решений, освобождая тем самым от
необходимости каждый раз изобретать
оригинальный способ решения задачи.
Это ограничивает выбор и снижает вероятность принятия менеджером ошибочного решения. По сути, весь процесс
подготовки решения проходит по стандартному сценарию, и менеджеру остается только в конце этого процесса выбрать один из вариантов, обладая знаниями о последствиях того или иного
решения.
Работа с управленческими стандартами позволяет полностью контролировать бизнес и точно просматривать перспективу принимаемых решений. Создать комплексную систему управления
банком и формализовать решение большей части управленческих задач позволяют технологии Business Unit Management, Marketing Planning и Risk Management.
Функции управленческих технологий
Business Unit Management
Технология Business Unit Management (управление с помощью бизнесединиц) формирует детализированную
картину эффективности работы банка по
критериям продукты, подразделения, клиенты. Это дает возможность, используя
инструменты управления (экономия, сти-
мулирование, инвестирование), регулировать рентабельность деятельности банка, внедрить в организации хозрасчет.
Внедрение Business Unit Management начинается с формирования финансовой структуры, которая делит банк
не по звеньям, выполняющим какиелибо функции, а по центрам финансового учета (структурным блокам, в которых формируются локальные балансы). Это позволяет четко отслеживать
движение денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация
учета дает возможность максимально
объективно диагностировать состояние
банка.
Система Business Unit Management
основана на дивизиональном принципе
управления, который предполагает делегирование управленческих функций
структурным звеньям среднего уровня –
дивизионам, представляющим из себя
центры финансового учета (ЦФУ). ЦФУ
бывают трех видов:
Профит-центры – подразделения,
зарабатывающие прибыль. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством банка о
процентном распределении результатов
деятельности. Предусматривается разделение как дохода, так и убытков. Данная
система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет
большое внимание уделять страхованию
рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.
75
Венчур-центры – подразделения,
внедряющие новые виды бизнеса, не
достигшие самоокупаемости. Банк финансирует их из собственного бюджета.
Венчур-центр может быть организован
по инициативе любых специалистов, которые защитили разработанный ими бизнес-план нового направления деятельности.
Затратные центры – расходные
подразделения банка, обслуживающие
венчурные и профит-центры. Затратные
центры формируются исходя из потребностей двух других видов центров. Финансируются затратные центры за счет
отнесенных на профит-центры расходов.
Вся деятельность банка регламентируется положением о финансовой структуре, лицензиями и лимитами. Профитцентрам выдается внутренняя лицензия
на определенные виды деятельности.
Все они получают равные права и действуют самостоятельно в рамках своих
лицензий и отведенных лимитов. Руководитель банка возглавляет главный профит-центр банка «Капитал» (в котором
сосредоточивается примерно 90% чистой прибыли банка) и на равных торгует
ресурсами и конкурирует с остальными
профит-центрами на внутрибанковском
рынке. Между ЦФУ формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу
услуг. Создается конкурентная бизнессреда, стимулирующая инновационную
деятельность.
Marketing Planning
Маркетинговое планирование позволяет разработать общую стратегию
развития банка.
В условиях хозрасчета каждому в
отдельности профит-центру невыгодно
разрабатывать глубокие стратегии и проводить маркетинговые исследования, поскольку для этого необходимы внутрен-
ние маркетинговые службы и дополнительные затраты. В целях экономии
профит-центры будут строить маркетинговую политику, основываясь только на
пожеланиях клиентов, а это существенно ограничивает инструментарий формирования конкурентного преимущества.
Фантазия клиента базируется на опыте
потребления уже существующих услуг,
поэтому ему сложно подсказать идею
принципиально нового продукта.
Идеи «революционных» продуктов,
как правило, рождаются в результате
глубоких исследований и требуют усилий опытных специалистов, способных
спрогнозировать развитие окружающей
среды и соответственное изменение потребностей клиента.
Проводить глубокие исследования
под силу только развитой маркетинговой
службе. Такая служба способна предвосхищать желания клиента. А именно удачное прогнозирование (или создание) нового спроса способно порождать революционные продукты и позволяет совершать прорыв на рынке (IBM, Microsoft, Yahoo, Amazon...).
Но такая маркетинговая служба требует инвестиций. (Большой успех требует предоплаты.) Поэтому, если процесс
формирования маркетинговой политики
отдать на откуп профит-центрам, банк
получит недоиспользование потенциала
развития. Профит-центры будут отдавать предпочтение бизнесу, способному
принести пусть меньшие доходы, но сегодня, и отказываться от долгосрочных,
хотя и более выгодных проектов, поскольку разработка крупных проектов
слишком затратна.
Пользоваться услугами единой маркетинговой службы выгодно профитцентрам, потому что издержки по ее содержанию распределятся между ними и
за счет этого существенно сократятся.
Польза этой службы очевидна: она позволяет профит-центрам обрести кон-
76
курентное преимущество (новые продукты, эффективное продвижение), а это
ключевой фактор успеха в задаче поддержания рентабельности.
В финансировании маркетинговой
службы целесообразно принять участие
и главному ЦФУ банка – профит-центру
«Капитал», подчиняющемуся председателю правления, поскольку помимо помощи авангардным профит-центрам,
маркетинговая служба может выполнять
научно-исследовательские задачи для
банка. Банку нужно знать, какие не освоенные им направления деятельности
имеют перспективу интенсивного развития. Такие знания позволят ему самому
создавать венчур-центры для развития
новых направлений деятельности и привлекать в них на конкурсной основе
лучших специалистов. Перспективных
направлений в банковском бизнесе сегодня много. Например, кредитные карты. Весь мир пользуется кредитными
картами, а в России предлагаются только дебетовые. Поэтому банки, которые
сумеют первыми освоить эту нишу, смогут значительно укрепить свои позиции
на рынке.
Также маркетинговые разработки
помогут обосновать необходимость инвестирования в перспективные, но малоэффективные сегодня направления деятельности и деинвестировать средства
из малоперспективных видов деятельности.
Эта технология дает возможность
определить ограничения деятельности и
снизить вероятность возникновения потерь. Ограничения деятельности сужают
диапазон развития, увеличивая тем самым концентрацию усилий на локальных участках деятельности. Таким образом увеличивается КПД инвестиций и
повышается конкурентоспособность организации на наиболее важных направлениях деятельности.
Risk Management
Внедрение в банке технологии управления рисками позволит:
♦ при рассмотрении любого потенциального вложения (кредита, ценной
бумаги, внутренней инвестиции) получать аналитическую записку, в которой
будет дан четкий ответ на следующие
вопросы:
– какова вероятность потерять средства на этом вложении?
– сколько средств можно потерять?
– оправдан ли экономический риск
данного вложения, то есть превосходят
ли потенциальные выгоды потенциальные убытки, взвешенные с учетом
риска?
– какой резерв придется создать для
страхования риска по данному вложению? (имеется в виду расчетный резерв
с учетом всех требований ТУР);
♦ составлять для каждого потенциального вложения план уменьшения рисков с четкими критериями успешности/неуспешности предусмотренных действий;
♦ создавать по каждому вложению
досье, содержащее в структурированном
и понятном виде информацию о рисках
и иных свойствах данного вложения.
Данные технологии помогают подойти к решению управленческих задач
системно, применив проверенные на
практике решения и опыт их внедрения.
Но в России еще не сложилась традиция решать проблемы с помощью управленческих технологий и консультантов.
Многие пытаются решать их своими
силами или взяв в штат профильного
работника. Этот подход сравним с самолечением – мы никогда не справимся
с серьезной болезнью самостоятельно.
Однако в России консультанты еще не
воспринимаются как врачи. А между
тем во всем мире проблемы решаются
77
только с помощью консультантов, так
как они имеют опыт решения типичных
проблем оптимальными способами. И
прибегать к их услугам дешевле и эффективней. Поэтому-то доходы консалтинговых компаний исчисляются миллиардами долларов: им платят, потому
что они помогают увеличивать доходы
клиента.
Для решения типичных проблем
управления и предназначены разработанные технологии. Они позволяют не
просто точечно лечить бизнес в местах,
где он уже явно не работает, то есть
устранять следствия, а провести комплексную инвентаризацию бизнеса и
построить его на новых принципах. Образно говоря, не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать
новый по современной технологии. В
результате устраняются причины проблем, которые, как правило, лежат в области несовершенства управления.
Использование управленческого комплекса помогает банку создать систему
стратегического управления и выполнить главную задачу – обеспечить рентабельность и конкурентоспособность
своего бизнеса.
Резюме
После кризиса 1998 г. работа на
банковском рынке значительно усложнилась. Привычные интуитивные методы управления утратили эффективность.
Лидерами посткризисного рынка стали
технократические банки, создавшие формализованную систему управления. Это
обусловлено тем, что изменившийся
рынок требует точного расчета и системных решений. В связи с этим руководство многих банков испытывает недостаток в аналитических инструментах
и четких технологических процедурах,
помогающих принимать управленческие
решения. На удовлетворение сложивше-
гося спроса и рассчитано появление управленческих технологий, адаптированных для российских банков.
От качественного использования
подобных управленческих технологий в
ближайшие годы в большой степени будут зависеть их выживание и успех в
бизнесе.
Внедрение современных управленческих технологий актуально еще и потому, что программа реформы банковской системы Германа Грефа предполагает, с одной стороны, ужесточение режима функционирования российских
банков, введение торговли банковскими
лицензиями на аукционах и доведение
численности банков до 400 единиц, а с
другой – снятие ограничений и предоставление режима наибольшего благоприятствования банкам-нерезидентам.
Реализация этой программы приведет к обострению конкурентной борьбы
на банковском рынке. И те банки, которые не освоят современные управленческие технологии, проиграют в качестве и
стоимости предоставляемых услуг.
Банки-нерезиденты, работая в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуются и овладевают самыми передовыми управленческими
технологиями, которые позволяют им
максимально оптимизировать свою деятельность. И как результат – их услуги
имеют минимальную себестоимость, а
их ассортимент во многом превосходит
суммарный арсенал продуктов, представленных на отечественном рынке.
Поэтому конкуренция с банкаминерезидентами будет возможна только
при условии внедрения российскими
банками тех управленческих технологий, которые предлагает западная практика менеджмента. Иначе мы проиграем
технологически.
Освоение современных управленческих технологий приближает российские банки к международному стан-
78
дарту управления и способствует повышению их конкурентоспособности.
Поэтому чрезвычайно важно сегодня
использовать благоприятный экономический период для реформирования системы банковского менеджмента и освоения мирового управленческого опыта.
В 2001 г. в России и во всем мире
прогнозируется рецессия, поэтому оптимизироваться в кризисное время будет
гораздо сложнее: тогда возникнут срочные проблемы и станет не до стратеги-
ческой перестройки. А заблаговременное овладение механизмами собственной
оптимизации, заложенными в управленческие технологии, позволяет не только
успешно противостоять кризисным изменениям во внешней среде, но и извлекать из них пользу. Это подтверждает
опыт кризиса 1998 г., когда выжили и
вышли в лидеры, в основном, именно те
банки, которые задолго до него начали
внедрять современные управленческие
технологии.
Банковское дело. 2001. № 7.
79
Борис Сазыкин,
главный консультант АКБ «Московский Индустриальный банк»,
д-р техн. наук
КАКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ НУЖНЫ РОССИЙСКОМУ БАНКУ?
Цель статьи – привлечь внимание
банковских аналитиков и менеджеров к
проблемам формирования методологии
управления банком. Главная мысль состоит в том, что сегодняшние российские банки не являются интеллектуальными организациями. Для повышения
интеллектуального уровня организации
следует совершенствовать систему управления, опираясь на модели системного
анализа и базы знаний коллективного
пользования, а не только на интуицию
отдельных, пусть даже авторитетных менеджеров. Если не произойдет «интеллектуализации» отечественных банков,
то они лишатся главного конкурентного
преимущества и в ближайшей перспективе будут поглощены зарубежными
конкурентами при расширении их присутствия на российском финансовом
рынке.
Интеллектуальная организация формализует знания и управляет ими. А качество управления зависит от корпоративной культуры, структуры, применяемых моделей и технологий. Низкое качество управления банками признается
даже ЦБ. Что же касается моделей управления, то большинство банковских управленцев опираются на эвристическую
методологию и механическое перенесение частных зарубежных методик в
практику своей работы.
И все же вначале мне бы хотелось
обратить ваше внимание на зарубежный
опыт, точнее, на различие в методологических подходах к корпоративному
управлению, применяемых на Западе и у
нас в России.
Методология Базельского комитета
по банковскому надзору
Положения по совершенствованию
корпоративного (стратегического) управления были подготовлены Группой по
управлению рисками Базельского комитета и приняты в Базеле (сентябрь 1999 г.).
Стратегическое (корпоративное) управление держится на «трех китах».
Во-первых, стратегическое управление определяется как круг отношений
между Советом директоров, Исполнительным руководством банка (Менеджментом), Акционерами и другими заинтересованными сторонами (рис. 1). Заинтересованные стороны – это сотрудники, клиенты, общественность, органы
надзора, правительство.
Рис. 1
Во-вторых, стратегическое управление включает системы определения
целей, средства их реализации и механизмы контроля (рис. 2).
В-третьих, стратегическое управление должно обеспечить Совету дирек-
80
торов и Менеджменту соответствующие
стимулы для согласования Целей и Ресурсов (рис. 3).
принятия решений зависит не только от
принятой методологии, но и от уровня
корпоративной культуры.
Особенности российской
корпоративной культуры
Рис. 2
Рис. 3
Стимулы – это не абстрактная категория и уж никак не жажда власти и денег, хотя такие представления нередки в
России, а конкретные побуждающие
факторы, которые могут быть описаны
набором качественных и количественных показателей. Выбор этих показателей, методы обработки данных и форма
их представления Лицам, Принимающим Решения (ЛПР), – вот ключевые
вопросы построения систем управления
банком.
Выбор структуры управления, механизмов формирования круга отношений, показателей (параметров) управления, методов обработки информации и
Давно подмечено: если вы услышали слово «деньги», то ищите американца, если же слово «культура» – русского. Принципиальное различие западной
и российской культуры очень точно
охарактеризовал академик Ф.М. Бурлацкий: западная культура – либеральноэлитарная, российская – авторитарнопатриархальная. То же самое можно
сказать и о корпоративной культуре.
Страсть русского человека «то ли к революции, то ли к севрюжине с хреном»
известна. Рациональность в принятии
решений и планирование деятельности –
все то, что является традиционным для
западного менеджмента, у нас нередко
подменяются неформализованными, интуитивными моделями. Причем эти модели сформированы не на почве индивидуализма, как на Западе, а на клановости и традиционном для Руси представлении о превосходстве власти над
законом, чиновников над специалистами. А поведенческая модель отечественного «типового» специалиста описана классиком более чем полтора столетия назад: «...не должно сметь свое суждение иметь». Отсюда проистекает убежденность власти, что «ученых» специалистов следует использовать, но ни в
коем случае не допускать до управления
(в отличие от «типовых»!). Принятие
решений – это прерогатива власти. Про
баланс властей лучше всего рассуждать,
но не делегировать полномочия. Именно
таким способом легко обезопасить себя
от контроля и ответственности. Надеюсь, теперь вам понятен скептицизм
многих менеджеров по поводу внедрения ER-, FC-, PMDSS-систем и других
новейших информационных технологий
81
в практику управления российским банком?
В связи с вышесказанным представляется странной позиция ЦБ в разработке концепции реформирования банковской системы. Отмечая низкое качество системы корпоративного управления и
«олигополистическую и нетранспарентную структуру собственности» (цитата
из документа: Концептуальные вопросы
развития банковской системы РФ//Вестник Банка России. 2001. Февр. № 12(512)),
ЦБ между тем не разрабатывает собственную методологию управления, применимую в условиях нестабильности
рынков, а предлагает использовать наработки Базельского комитета. Таким
образом, нам предлагается идти путем
заимствования методологии, основанной на западной культуре управления.
Как практически такой подход реализовать? Только одним способом – расширением присутствия иностранных
банков на российском рынке с последующим «поглощением» банков-резидентов, которые лишатся конкурентных
преимуществ.
«Типовая» российская
модель управления банком
Конечно же, никакой типовой модели управления банком быть не может,
поэтому в заголовке поставлены кавычки. Анализ публикаций отечественной
банковской периодики позволяет выявить лишь общие подходы к управлению банком. Обращают на себя внимание такие модели, как МУБ – модель
управления банком (статьи Екушова А.
в журнале «Банковские технологии»),
модель управленческого учета (статья
Юденкова Ю. в «Аналитическом банковском журнале»), модель оптимального банковского портфеля (Лаптырев Д.
Проблемы анализа и управления рисками в деятельности кредитных организаций // Материалы семинара 15 ноября
2001 г.) и пр., однако речь пойдет о другом, о распространенных «умозрительных» моделях.
Многие банковские менеджеры рассматривают оптимальное функционирование банка как результат решения задачи максимизации прибыли и ликвидности при минимизации совокупного
риска. Поскольку не только решение, но
и формализация постановки такой задачи в условиях неопределенности весьма
сложна, то обычно исходную многокритериальную оптимизационную модель
трансформируют в модель, максимизирующую доходность при условии ограничений на уровни ликвидности и риска. Таким образом, менеджмент банка
нацелен на увеличение чистого дохода в
условиях интуитивно определенных ограничений по ликвидности и риску. Что
из этого получается на практике, рассмотрим на примерах анализа работы
ряда московских банков.
На рис. 4 и 5 показаны области функционирования Автобанка, Банка Москвы, Московского банка реконструкции и
развития (МБРиР) в координатах Ресурсы – Ликвидность и Риск – Прибыльность. Исходные данные относятся к
восстановительному периоду после банковского кризиса 1998 г. и в силу этого
чрезвычайно информативны. Интегральный показатель ресурсной базы Y1 – это
синтетический коэффициент, рассчитываемый по относительным показателям
привлеченных и собственных средств;
интегральный показатель ликвидности
Y2 вычисляется по показателям мгновенной, текущей и общей ликвидности;
средний показатель эффективности (прибыльности) Y3 рассчитывается по усредненным за год коэффициентам ROA и
ROE. Подробная информация об этих и
других используемых ниже коэффициентах Z1 и Z2 содержится в работе Котенкова В., Сазыкина Б. в «Аналитическом банковском журнале». Совокупный риск R – это риск банкротства (Ко-
82
тенков В., Сазыкин Б. Проблемы анализа и управления рисками в деятельности
кредитных организаций// Материалы
семинара 15 ноября 2001 г.). На рисунках области изменения показателей
ликвидности и совокупного риска выделены стрелками.
спирали, повышая показатель устойчивости Z1, за счет роста ресурсной базы и
качества менеджмента (см. рис. 8). Такую
стратегию последовательного развития
можно условно назвать «консервативной». А вот траектория развития Автобанка – это траектория хаоса, вызванная
«активной» стратегией, которая связана с
повышенным уровнем риска. Надо отметить, что менеджмент этого банка, повидимому, не очень удачно согласовывал
ресурсы и цели своего развития.
Рис. 4
Рис. 6
Рис. 5
Исходя из модели максимизации
прибыльности, получается, что лучше
всех сработал Автобанк – у него выше
средний показатель эффективности Y3.
Но теперь давайте посмотрим на траектории развития банков. Сопоставление
рис. 6 и 7 позволяет сделать следующее
заключение. Банк Москвы развивался по
Рис. 7
Следует обратить внимание на один
любопытный момент нашей экономической действительности. С точки зрения
экономистов классической школы, бо-
83
лее низкая прибыльность Банка Москвы
должна сопровождаться оттоком клиентов и сокращением ресурсной базы. Но
этого не произошло! Как вы думаете,
почему? Я полагаю, что ответ лежит не
в области экономического анализа.
Рис. 10
Рис. 8
Еще интересней траектория развития МБРиР (рис. 9) – траектория «консервативная» в начале рассматриваемого периода и «активная», начиная приблизительно с середины периода (точка бифуркации расположена в начале
2000 г.). «Активный» участок близок к
траектории хаоса. Состояние, в которое
привело банк такое управление, показано на рис. 10: ресурсная база уменьшилась, и рекомендованное ЦБ наращивание капитала ситуацию не спасло.
Рис. 9
Приведенные примеры еще раз показывают, что в условиях России:
• увеличение капитала – это не гарантия повышения устойчивости банка;
• максимизация доходности не может являться целью развития в условиях
неопределенности (внешней и внутренней) и интуитивно установленных ограничений;
• стабилизация ликвидности в заданных пределах необходимое, но не
достаточное условие эффективной работы банка;
• для российских банков, в отличие
от западных, главным фактором обеспечения устойчивости является мощная и
стабильная ресурсная база. Проблема
своевременного возврата активов является важной, но вторичной по отношению к проблеме формирования и эффективного использования ресурсов.
Главная же беда отечественных банков в другом. Применяемая методология
управления тяготеет к методам анализа
уже принятых решений, а не синтеза
принимаемых решений; стратегии управления основаны на субъективных оценках топ-менеджеров и, как правило, не
связаны с оперативным управлением, а
сами технологии управления profit-ориентированные, опирающиеся на устарев-
84
шую и во многом формальную систему
управленческих отчетов.
Контроллинг и риск-менеджмент
Впечатления от нарисованного выше «батального полотна» заставляют
обратиться к зарубежному опыту «организационного развития», его переосмыслению и грамотной адаптации к слабо
предсказуемым российским условиям. Я
имею в виду концепции контроллинга и
риск-менеджмента.
Контроллинг – одна из концепций в
методологии системного анализа и управления экономическими системами, направленная на создание конкурентных
преимуществ, оптимизацию затрат и повышение эффективности бизнес-процессов. И, это надо отметить, ныне чрезвычайно популярная и последовательно
развиваемая на Западе концепция управления.
Основная цель контроллинга – инструментальная поддержка потенциала
управления по формированию круга отношений R (рис. 1) и обеспечению устойчивости корпорации в ее настоящем
состоянии и будущем развитии.
Потенциал управления (рис. 3) согласует ресурсы и цели развития, опираясь на систему стимулов, поступающую
от объектов управления: банка, его подразделений и внешней среды.
Обратите внимание, что в новой
парадигме «организационного развития»
объектом управления выступает не только банк, но и внешняя среда: клиенты,
акционеры и другие субъекты рынка,
правительственные чиновники и законодатели, лоббирующие интересы банков, и т.д. Внешнее окружение не просто пассивно анализируют – им активно
управляют!
Технологическая схема контроллинга является замкнуто-циклической
(рис. 2) и включает следующие этапы:
• формирование разноуровневого
дерева целей, ограничений, стимулов и
параметров управления;
• анализ состояний внутренней и
внешней среды банка;
• формирование альтернатив функционирования и развития банка;
• планирование (прогнозирование)
показателей по периодам функционирования всего банка и отдельных его подразделений;
• формирование управляющих воздействий;
• мониторинг состояний внутренней и внешней среды банка;
• контроль выполнения поставленных целей, заданных ограничений, технологических параметров и т. п.
На всех этапах технологической
схемы осуществляется процесс принятия решений. В зависимости от уровней
формируемых целей и полномочий участвующих в принятии решений (и контроле) лиц контроллинг условно делится
на две взаимосвязанные части: стратегический контроллинг и оперативный
контроллинг, каждая из которых опирается на свои методы, средства и инструменты управления.
Следует указать на различия концепций управленческого учета и контроллинга. Принципиальных различий два:
• контроллинг координирует стратегическое и оперативное управление
(они не разъединены технологически
как в управленческом учете!);
• формирование механизмов принятия решений включено в замкнутый
технологический контур.
Еще один важный момент: контроллинг невозможен без прохождения
банком стадии развития, основанной на
управленческом учете. Сначала управленческий учет, затем контроллинг!
Корпоративный риск-менеджмент
следует рассматривать как «упрощенный» подход в концепции контроллинга
85
(начальная стадия его развития), объединяющий единой технологией стратегическое и оперативное управление ресурсами в условиях неопределенности
работы корпорации (т.е. в условиях
риска).
В банковской сфере риск-менеджмент – наиболее продвинутое направление, прошедшее в своем развитии путь
от MRP-управления (Micro Risk Management) до ERM-систем (Enterprise-Wide
Risk Management). Методология рискменеджмента включает следующие составляющие:
• методику расчета различных типов риска по видам операций, инструментов, валют и т. п.;
• набор сценариев развития рынка;
• выработку стратегий управления
по видам риска, включая определение
лимитов на уровни риска;
• идентификацию и контроль рисков;
• разработку мер по снижению уровня всех типов риска.
Ключевыми элементами в системе
управления банковскими рисками являются документированные положения и
внутренние правила управления рисками, создание организационной структуры риск-менеджмента, выбор и адаптация информационной технологии управления рисками, независимый от бизнеса
контроль за эффективностью риск-менеджмента. Подробную информацию по
риск-менеджменту можно найти на сайте Европейского трастового банка (www.
etrast.ru) в материалах семинара «Проблемы анализа и управления рисками в
деятельности кредитных организаций».
Контроллинг и управление
в условиях неопределенности
Сегодня в большинстве европейских стран признано, что контроллинг
является эффективным инструментом
управления банком.
Однако следует подчеркнуть, что
контроллинг по своей сути имеет принципиальный недостаток. В динамических неопределенных задачах с конечным горизонтом и ограниченными ресурсами бессмысленно назначать (вычислять, угадывать, планировать и т. п.)
конечную «желательную» целевую точку или заранее намеченные возможные
точки исходов, а затем стремиться к намеченному результату, минимизируя
отклонение. Кто гарантирует, что желаемая (вычисляемая) конечная точка
будет «хорошей»? Ведь что такое «хорошо» в будущем – неизвестно. Особенно, если будущее оценивается в резко меняющейся и неопределенной среде, как в нынешней России.
Так что же, выходит, нам не нужен
контроллинг? Нет, нужен. Но со следующей методологической поправкой.
В отличие от основного принципа контроллинга, где управление строится по
отклонению от прогнозируемого результата, в условиях неопределенности
управлять нужно по отклонению от границы «плохого». «Что такое хорошо и
что такое плохо» – в России знал только
В. Маяковский, а вот что такое «плохо»
– интуитивно понятно любому. Из предыдущего опыта. На каждом шаге
управления нужно строить границу
«плохой» области и уходить от этой
границы на максимальное расстояние,
которое позволяют сделать ресурсы.
При такой стратегии банкиру необходимо уметь: а) строить границу «плохого», например в пространстве Ресурсы –
Ликвидность – Прибыльность – Менеджмент – Капитал и б) так перераспределить ресурсы, чтобы шаг от построенной границы был бы максимально большим. К слову сказать, наши банкиры так
и пытаются поступать (см. рис. 8), используя неформализованные методы
иерархического управления, но часто из
этого мало чего хорошего выходит.
86
Контроллинг и функции выбора
Итак, что нужно делать? Нужно
развивать инструментарий контроллинга как систему коллективного синтеза
механизмов принятия решений, а саму
подсистему принятия управленческих
решений следует формировать на основе функций выбора (ФВ). И, конечно
же, внести соответствующие изменения
в технологию управленческого учета с
тем, чтобы фиксировать действия подразделений и отдельных экспертов, участвующих в формировании ФВ.
Методология функций выбора не
применяется в банках и практически неизвестна российским разработчикам новых информационных технологий. Функция выбора преобразует множество
альтернатив во множество рациональных решений (Юдин Д.Б. Вычислительные методы теории принятия решений.
М.: Наука, 1989). Механизм рационального выбора определяется отношениями
(четкими и нечеткими) и принципами
оптимальности.
Модель управления на основе
функций выбора позволяет всем подразделениям банка принимать участие в
синтезе механизмов принятия решений.
На рис. 11 показана структура модели
принятия решений на основе функций
выбора (потоковая схема). Множество
функций выбора образуют «библиотеку» ФВ. Комбинируя последовательное
и параллельное соединение ФВ, можно
строить (как в детском конструкторе)
довольно сложные процедуры принятия
решений. При таком подходе ЛПР нужно только сформировать свои предпочтения, например, выбрав соответствующие функции полезности, и задать множество альтернатив, обратившись к базе
знаний.
Вариантов реализации полномасштабного контроллинга, строго говоря,
сегодня нет. Возможен путь построения
автоматизированной корпоративной системы управления, основанный на методологии экспертных систем и функциях выбора. Следует подчеркнуть, что
инструментарий контроллинга нельзя
построить как дополнительную подсистему существующих автоматизированных банковских систем (АБС). Во-первых, из-за формирования механизмов
принятия решений, включенных в технологический контур функционирования банка. Во-вторых, из-за того, что
объектом управления является внешняя
среда, для управления которой требуется специфический информационный инструментарий. Скорее уж наоборот –
АБС должна выполнять функции одной
из технологических подсистем. Именно
АБС совместно с Интернетом должны
быть источниками данных автоматизированной корпоративной системы управления.
Рис. 11
Инструментарий корпоративного
управления, основанный на знаниях
Концепция экспертных систем позволяет представить модель контроллинга в виде процедурной системы, содержащей базу знаний, хранилище данных, систему синтеза управлений, технологическую АБС (рис. 12).
87
Рис. 12
Подробно описывать приведенную
функциональную схему в рамках «методологической статьи» нет смысла. Но
вот обратить внимание на ключевые моменты построения системы нужно.
Система синтеза управлений должна поддерживать
• процесс выбора процедур, реализующих заданный набор механизмов
ФВ;
• процесс согласования механизмов
ФВ и данных;
• процесс синтеза (планирования)
управляющих воздействий;
• процесс моделирования управляющих воздействий.
Главным компонентом (ядром) системы синтеза управления является блок
системной динамики. Его функциональное назначение – синтез структурных
потоковых схем (cash flow), моделирование процессов управления каждой
финансовой операцией и их серией с
использованием CASE-технологии. Аналогом этого блока может служить попу-
лярный пакет ITHINK, который уже сегодня оснащен библиотекой моделей
активных операций банка. Модели предназначены для планирования банковских операций, подготовки альтернативных оперативных решений и разработки
стратегии банка.
Суть экспертной системы состоит в
том, чтобы компьютерные технологии
обработки информации приспособить к
человеку, к его образу мышления и тем
самым «усилить» интеллект. Это достигается путем создания интеллектуального интерфейса. Интеллектуальный интерфейс должен содержать
• лингвистический процессор;
• блок общения;
• блок когнитивной (понятийной)
графики.
Пример диагностической диаграммы с использованием когнитивной графики показан на рис. 13. Диаграмма строится внутри окружности единичного радиуса, в которой размещены 5 координатных осей, соответствующих интег-
88
ральным показателям риска Y1..., Y5
дерева показателей устойчивости (см.
статью Котенкова В., Сазыкина Б. в
«Аналитическом банковском журнале»). В координатных точках пятиугольника располагаются окружности,
диаметры которых соответствуют показателям dY1, ..., dY5 дерева показателей развития (Там же). «Идеальный
банк» на этой диаграмме должен воспроизводиться правильным пятиугольником, вписанным в окружность, а по
величине диаметров dY1, ..., dY5 можно
судить о росте или падении показателей риска в последующем периоде развития банка.
Автоматизированная система управления должна работать в трех режимах.
В первом режиме происходит заполнение Базы знаний и Хранилища при взаимодействии разработчиков системы с
экспертами банка. Во втором режиме осуществляется синтез (планирование) управляющих воздействий ЛПР в контакте с
экспертами. В третьем – работа ЛПР по
синтезированному шаблону и контроль
ЛПР реализации принятых решений.
Сегодня трудно сказать, на базе
каких пакетов нужно строить новое
поколение банковских систем, но вот
какие технологии следует применять –
уже ясно. Базовые технологии, используемые при построении корпоративной
системы управления, могут быть следующими:
• Data Mining – извлечение знаний
для решения задач бизнеса, выявление
закономерностей, скрытых в данных;
• Data Warehouse – построение
корпоративного Хранилища информации;
• Workflow – управление потоками
работ;
• Risk Dimensions – анализ рисков;
• Neural Networks – нейронные сети для анализа и прогнозирования
состояний внутренней и внешней среды;
• Simulation Data Base – имитационное моделирование с возможностью
интеграции с другими программными
средствами и доступом к базам данных;
• Fuzzy Cognitive Maps – нечеткие
когнитивные схемы для моделирования
бизнес-процессов;
• Е-Learning – дистанционные
средства обучения.
Излагая концепцию корпоративного управления знаниями, автор далек от
мысли, что этот технологический прорыв произойдет в России завтра. Но это
обязательно должно случиться. Вопрос
во времени. И для этого нужно «всего
лишь» изменить принципы формирования «круга отношений», о котором говорилось в самом начале статьи. Как вы
думаете, сколько воды утечет, пока авторитарно-патриархальные принципы
формирования отношений в России сменятся на демократические?..
Рис. 13
Банковские технологии. 2002. № 9.
Состояние корпоративного управления
в российских банках
91
Георгий Лунтовский,
заместитель Председателя Банка России
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКАХ:
РЕАЛЬНОСТЬ И ПЕРСПЕКТИВЫ1
Проблема корпоративного управления в банковской сфере исключительно актуальна – ведь в конечном счете от
его эффективности зависит будущее
отечественной банковской системы. Дополнительный импульс к тому, чтобы
задуматься над вопросами качества корпоративного управления в российских
кредитных организациях, дали события,
произошедшие в банковском секторе
минувшим летом и охарактеризованные
аналитиками как кризис доверия банков
друг к другу, проявившийся прежде всего на рынке межбанковских кредитов.
В соответствии с определением,
предложенным Организацией экономического сотрудничества и развития, под
корпоративным управлением понимается система взаимоотношений между руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами – сотрудниками,
клиентами, поставщиками, общественностью, органами надзора, правительством.
Базельский комитет по банковскому надзору считает, что в кредитных
организациях ключевая роль принадлежит совету директоров и менеджменту.
Именно они призваны исходя из выработанной стратегии обеспечивать управление текущей деятельностью, соответствие корпоративного поведения требованиям надежной банковской практики
и действующей нормативной базе, а
также защиту интересов вкладчиков.
Вряд ли кто-то из банкиров выскажется против этих благородных целей.
Вопрос в том, насколько их достижение
1
зависит от организации корпоративного
управления в конкретном банке. А отсюда вытекает более общий вопрос: каким должно быть наилучшее корпоративное управление применительно к
российским реалиям?
Очевидно, что однозначного ответа
на последний вопрос не существует, тем
более что российские кредитные организации имеют разные организационноправовые формы. Так, по состоянию на
июнь 2004 года в форме общества с ограниченной ответственностью действовало 37% кредитных организаций, столько
же, 37% – открытых акционерных обществ и 26% – закрытых. Это означает,
кстати, что положения Кодекса корпоративного поведения, разработанного и
рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных
бумаг два года назад, напрямую относятся к меньшей части банков. Ведь в
самом этом документе содержится оговорка, что он разработан «для акционерных обществ, выходящих на рынок капитала». Следовательно, для остальных
банков (то есть для 63%, не относящихся к категории ОАО) использование
Кодекса – дело сугубо добровольное.
Кроме всего прочего, это значит,
что нельзя слепо копировать зарубежный опыт. Признано, что в мире сложились две основные системы корпоративного управления – с рыночной ориентацией, свойственной США и Великобритании, и с ориентацией на партнерские отношения, распространенной в
Японии и странах континентальной Ев-
Материал подготовлен на основе выступления Г.И. Лунтовского на прошедшей в Сочи 2–4 сентября VI банковской конференции «Развитие корпоративного управления в кредитных организациях: международная практика и Россия».
92
ропы. Не вдаваясь в подробности, подчеркну, что первая из них действует в
условиях высокой биржевой капитализации, распыленного владения акциями
и частой смены акционеров, как правило, мелких. Вторая система корпоративного управления приспособлена к противоположным условиям. Естественно,
что в названных двух группах стран
требования к корпоративному управлению просто не могут совпадать.
Сказанное отнюдь не отменяет того
факта, что зарубежными кредитными
организациями в рассматриваемой области накоплен громадный опыт, воплотившийся во внутрибанковской культуре корпоративного поведения.
Вновь обратимся к кризисным явлениям трехмесячной давности, затронувшим некоторые российские банки.
Большинство аналитиков сошлись на
том, что в результате этих событий произошло усиление иностранных банков,
хотя саму тенденцию толкуют по-разному. Однако почему бы не принять самое простое объяснение – дело в реальном качестве управления. И в том, что у
нашего населения (хотя оно часто ведет
себя иррационально) сложилось устойчивое мнение, что иностранные банки
управляются лучше, чем отечественные,
и не «кинут» клиента (иными словами,
отличаются более высокими этическими
стандартами). Для преодоления сложившегося стереотипа придется долго и напряженно работать.
Достаточно отчетливое представление о «болевых точках» корпоративного
управления в российских банках можно
получить на основании анкетирования
кредитных организаций, проведенного
Банком России, которое охватило 182
банка, поднадзорных четырнадцати территориальным учреждениям Банка России. Во многом схожие результаты дали
исследования, осуществленные Международной финансовой корпорацией, Ассоциацией по защите прав инвесторов и
Институтом корпоративного права и
управления фирмы «Эрнст энд Янг».
В развитых странах со зрелой правовой системой и повышенным значением деловой репутации ключевую роль
в корпоративном управлении играет соблюдение прав миноритарных акционеров. В России же целесообразно принимать меры для защиты прав не только
акционеров, но и кредиторов. А иногда
и сами банки нуждаются в защите от
своих акционеров.
Упомянутые выше исследования показали, что для подавляющего большинства российских банков решение проблем, связанных с защитой прав акционеров, – пройденный этап. Практически в 100% случаев акционеры получают необходимую информацию вовремя
и в полном объеме до общего собрания.
Именно общее собрание, а не совет директоров выбирает независимого аудитора, решает другие важные вопросы,
касающиеся деятельности банка. И результаты общего собрания своевременно доводятся до сведения акционеров...
Гораздо большую озабоченность
вызывают две другие группы проблем:
во-первых, прозрачность структуры собственности, во-вторых – эффективность
системы органов управления банком с
точки зрения принципов их формирования и взаимодействия.
Банком России в последнее время
были предприняты определенные шаги
для повышения транспарентности деятельности кредитных организаций. Так,
внесены изменения в Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», во исполнение которых Банк России принял Указание «О внесении изменений в Указание Банка России от 16
января 2004 года № 1376 «О перечне,
формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных
организаций в Центральный банк Российской Федерации». На основании этого же закона Банк России ужесточил
93
требования к учредителям и учредительным документам кредитных организаций, а также к кандидатам на должности
руководителей их исполнительных органов и главных бухгалтеров.
Кроме того, определен порядок ведения учета и представления информации об аффилированных лицах кредитных организаций, сформулированы требования к бизнес-планам. Для оценки
средств, вносимых в оплату уставного
капитала, Банк России установил порядок и критерии оценки финансового положения учредителей (участников) кредитной организации.
Однако задача повышения прозрачности структуры собственности для кредитных организаций пока окончательно
не решена. По-прежнему нередки ситуации, когда бенефициарные владельцы того или иного банка сохраняют инкогнито. А между тем согласно принятым этим летом поправкам к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» в
случае банкротства банка по вине его
учредителей (участников), членов совета директоров либо руководителей на
них судом может быть возложена субсидиарная ответственность. В случае доказательства их вины они в течение десяти лет будут не вправе иметь долю в
кредитных организациях свыше 5%.
Банк России намерен принять меры
к «бесхозяйным» банкам. В будущем
году в федеральные законы «О банках и
банковской деятельности» и «О Центральном банке Российской Федерации
(Банке России)» будут внесены поправки, которые позволят Банку России устанавливать критерии определения реальных владельцев кредитных организаций и порядок раскрытия информации
о них, критерии деловой репутации учредителя (участника) и реального владельца кредитной организации, а также
оценки финансового положения реального владельца кредитной организации.
Что касается системы управления в
банках, полагаем, что многим кредитным организациям следует переосмыслить роль и ответственность советов
директоров. Совет директоров призван
быть органом, определяющим стратегию банка и при этом не вмешивающимся в оперативное управление – сферу компетенции исполнительных органов банка. Это означает, что совет директоров должен утверждать в виде
специальных документов приоритетные
направления деятельности банка и его
бизнес-план.
Количество членов совета директоров необходимо зафиксировать в уставных документах кредитной организации, в его состав должны входить независимые (по отношению к менеджменту
и крупным акционерам) директора. Желательно, чтобы их доля составляла не
менее четверти. Мнение, что государственным чиновникам должно предоставляться право выступать в качестве
независимых директоров, является предметом дискуссии.
Деятельность совета директоров необходимо формализовать, должны существовать и применяться процедуры
выдвижения, выбора и отставки членов
совета директоров. Практика убеждает в
эффективности учреждения в совете директоров специализированных комитетов – в первую очередь по стратегическому развитию и по аудиту. Кроме того, на наш взгляд, нелишним будет и
раскрытие информации о вознаграждении, выплачиваемом каждому из членов
совета директоров.
Отмечу, что благодаря дополнениям, внесенным в Устав Сберегательного
банка Российской Федерации на годовом собрании акционеров в июне текущего года, его наблюдательный совет
получил право создавать комитеты по
отдельным вопросам деятельности банка и, вероятно, в ближайшем будущем
этим правом воспользуется.
94
Хотелось бы также отметить позитивный опыт в смежной области – взаимодействие наблюдательного совета
Российского объединения инкассации и
руководства РОСИНКАС, прежде всего
его генерального директора, а частности, наблюдательный совет утверждает
бизнес-план РОСИНКАС, отчеты о расходовании средств из фонда развития,
резервного и социального фондов, назначает внешнего аудитора РОСИНКАС.
Изложенный выше подход не содержит ничего принципиально нового.
Однако у некоторой части банкиров демонстрация лучших намерений в области корпоративного управления, к сожалению, расходится с делами. Соответственно Банк России, выполняя свою
функцию банковского регулирования и
банковского надзора, приложит усилия,
в частности, к разработке обязательных
для кредитных организаций правил корпоративного управления и рекомендаций, учитывающих наилучшую практику в этой области.
О значении, которое Банк России
придает проблеме корпоративного управления в кредитных организациях, можно
судить хотя бы по тому, что вопросы его
совершенствования впервые включены
в Основные направления единой государственной денежно-кредитной политики на 2005 год. Например, запланировано внесение изменений и дополнений
в законодательство Российской Федерации, благодаря которым Банк России
получит право устанавливать к кредитным организациям требования по надлежащей организации корпоративного
управления и оценивать его состояние.
Кроме того, на уровне федерального закона предполагается определить понятие «корпоративное управление», учитывающее специфику банковской деятельности.
Тем не менее одним лишь усилением банковского надзора проблему улучшения корпоративного управления не
решить. Логично, если к работе в этом
направлении подключатся банковские
союзы и ассоциации. Их роль может состоять в разработке правил, стандартов
и рекомендаций для входящих в их состав кредитных организаций. Разумеется, такие правила должны разрабатываться также на уровне отдельных кредитных организации и отражаться в учредительных и внутренних документах.
Впрочем, еще раз подчеркну: какими бы идеальными ни были стандарты
корпоративного управления, сами по
себе они мало что значат. Нужно, чтобы
на их основе формировалась каждодневная банковская практика, строилось
корпоративное поведение. И тут уж инициативу должны брать на себя банки.
Целесообразными являются разработка
и утверждение ими кодексов корпоративного поведения (наряду с кодексами
корпоративного управления), формулирующих основные этические принципы,
которыми руководствуется данная кредитная организация. Это касается и
банковских ассоциаций, которые тем
самым избавятся от искушения, нарушая принцип равноудаленности, преждевременно принимать чью-либо сторону в вопросах, требующих взвешенного подхода.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что качественное управление
выгодно прежде всего самим банкам.
Этот взгляд подтверждают результаты
проведенного известной консультационной компанией «Мак-Кинси» опроса
двухсот инвестиционных институтов, в
управлении которых находилось в совокупности $3,2 трлн. Большинство опрошенных готовы платить за долю в российских компаниях с высоким уровнем
корпоративного управления премию в
размере 38%. Другой опрос, организованный компанией «Standard&Poor's»,
показал, что 80% институциональных
инвесторов, работающих на российском
фондовом рынке, определяющим фак-
95
тором в принятии инвестиционных решений считают качество корпоративного управления.
Мы уверены, что дальнейшее совершенствование корпоративного управле-
ния как за счет усилий Банка России, так
и в результате активной, продуманной
политики кредитных организаций приведет к улучшению инвестиционного и делового климата в Российской Федерации.
Банковское дело в Москве. 2004. № 10.
96
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ФИНАНСОВОЙ
КОРПОРАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В РОССИЙСКОМ БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ
В июне 2003 г. Международная финансовая корпорация (МФК) обратилась в
АРБ с просьбой оказать содействие в проведении опроса коммерческих банков по
тематике корпоративного управления в российских банках. Корпоративное управление затрагивает вопросы повседневного управления операционной деятельностью
банка, обеспечения получения владельцами устойчивых доходов, защиты интересов
вкладчиков, качества управления рисками и многие другие направления. В этой связи
специалисты Аналитического департамента АРБ пришли к выводу, что результаты
данного исследования будут полезны для российского банковского сектора, а также
для многопрофильных финансовых организаций и других участников российских финансовых рынков. В настоящее время МФК завершила исследование, проводимое совместно с аудиторской компанией KPMG. Аналитическим департаментом Ассоциации российских банков 8 декабря 2003 г. был организован "круглый стол", где были
представлены результаты исследования и предложения по улучшению корпоративного управления в российском банковском секторе. В данной публикации дается
краткий обзор основных выводов по результатами исследования, проведенного МФК
при поддержке Государственного секретариата по экономическим отношениям
Швейцарии (seco).
Целью исследования практики корпоративного управления стала оценка
совершенства систем корпоративного
управления среди российских банков.
Группа из 50 банков, отобранная из первоначальной выборки в 125 банков, высказала свои взгляды на корпоративное
управление и описала практику следования принципам и процедурам корпоративного управления. Выборка участвовавших в исследовании банков охватывает все федеральные округа России.
Банки – участники исследования
различаются своими размерами и имеют
от 105 до 4600 сотрудников (в 50% банков численность сотрудников составляет менее 500 человек). 64% банков-респондентов зарегистрированы как открытые акционерные общества (ОАО), 28%
– как закрытые акционерные общества
(ЗАО) и 8% – как общества с ограниченной ответственностью (ООО). 66% банков имеют менее 50 акционеров (участников).
В большинстве случаев анкеты заполнялись представителями высшего
руководства банков, например руководителями банка (28%) и их заместителями (24%), а также руководителями подразделений (18%). В ряде случаев анкеты
заполнялись председателями наблюдательных советов (4%) или другими членами (8%) наблюдательных советов.
Банки, отвергшие предложение на
участие в исследовании, называли конфиденциальность, малую значимость исследования или отсутствие интереса в
качестве главных причин своего отказа.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
1. Банки в целом соблюдают законодательные и нормативно-правовые требования и предпринимают предварительные шаги по совершенствованию корпоративного управления.
2. Банки имеют структуры наблюдательных советов на уровне ниже оптимального.
3. Банки испытывают трудности при
распределении функций между Наблюдательным советом и Правлением.
97
4. Банкам необходимо повышать
открытость и информационную прозрачность.
5. Банкам следует пересмотреть
структуру внутреннего аудита и управления рисками.
6. Банки в целом не содействуют
продвижению наилучшей практики корпоративного управления среди своих
клиентов.
Более подробные выводы, сделанные по результатам исследования, приводятся ниже. Эти выводы сгруппированы по следующим направлениям.
I. Основные выводы по темам:
1. Осведомленность о практике корпоративного управления и приверженность этой практике.
2. Наблюдательный совет (Совет директоров) и Правление.
3. Права акционеров и других заинтересованных сторон.
4. Раскрытие информации и прозрачность.
5. Операционная деятельность.
II. Приверженность принципам
корпоративного управления
I. Основные выводы по темам
1. Осведомленность о практике
корпоративного управления и приверженность этой практике.
• Банки хорошо осведомлены о принципах корпоративного управления. Обследованные банки продемонстрировали глубокую осведомленность о концепции
корпоративного управления (86% банков
соблюдают рекомендации либо Кодекса
корпоративного поведения Федеральной
комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ),
либо Базельского комитета по надзору
за соблюдением банками принципов
корпоративного управления).
• Низкий уровень формализации
принципов корпоративного управления
внутри банков. 72% банков пока еще не
внедрили свой собственный Кодекс корпоративного управления; 38% – намерены его внедрить в ближайшем будущем,
при этом 28% – планируют внести некоторые изменения в свои внутренние документы, чтобы утвердить более совершенную практику корпоративного управления. Там не менее остаются вопросы,
например, почему только половина банков, имеющих свой собственный Кодекс
корпоративного управления, раскрывает его содержание заинтересованным
лицам.
• Нет четкого распределения обязанностей по вопросам корпоративного
управления. В большинстве случаев обязанности по поддержанию эффективной
практики корпоративного управления не
установлены четким образом внутри
банка. Только в четверти банков имеется корпоративный секретарь или иной
служащий, ответственный за корпоративное управление, и только в 4% банков существует Комитет по корпоративному управлению в их наблюдательных
советах.
• Несбалансированный подход к
усовершенствованию практики корпоративного управления. Как правило, банки
сосредоточивают свое внимание на совершенствовании практики раскрытия
информации (т.е. внедрение МСФО, раскрытие более подробной информации о
стратегии и структуре собственности), в
то время как изменения в организационных структурах и процедурах имеют довольно низкий приоритет.
• Нежелание высвобождать средства на совершенствование корпоративного управления. Хотя 68% банков считают, что отсутствие опыта и знаний
является основным препятствием на
пути совершенствования корпоративного управления в российском банковском секторе. Однако только 58% банков
98
проводят учебные программы для своих
работников по тематике корпоративного
управления, 44% банков хотели бы получить консультативные услуги по вопросам корпоративного управления от
внешних консультантов, однако только
половина из них готова полностью заплатить за них.
2. Наблюдательный совет и Правление.
Наблюдательный совет (Совет
директоров)
• Трудности в определении надлежащих функций для наблюдательного
совета. С одной стороны, наблюдательные советы продемонстрировали нежелание принимать активное участие в
формировании стратегии развития банка, с другой стороны, наблюдательные
советы вмешиваются в повседневную
операционную деятельность банков. 25%
банков в форме ОАО полагают, что определение миссии банка и его общей
стратегии – это функция Правления, а в
31% из этих банков наблюдательные
советы даже не оспаривают информацию, представляемую Правлением. В то
время как для 40% банков вполне естественно, что наблюдательный совет
вмешивается в повседневное управление банком. Часто наблюдательные советы даже ставят себя наравне с акционерами, вмешиваясь в сферу их полномочий.
• Состав наблюдательного совета в
основном не соответствует наилучшей
практике. Наилучшая практика корпоративного управления рекомендует иметь
по крайней мере 25% независимых директоров в составе совета. Исследование
выявило высокую поляризацию: в одной
трети банков широко используют практику членства независимых директоров,
в то время как остальные банки используют этот ресурс очень неэффективно.
Аналогичная картина наблюдается в от-
ношении специализированных комитетов наблюдательного совета: только в
26% банков имеются такие комитеты.
• Недостатки при определении ответственности за раскрытие информации о конфликте интересов. В 58% банков внутренние документы не содержат
указаний на обязанность членов наблюдательного совета раскрывать информацию о конфликте интересов.
• Нежелание раскрывать информацию о вознаграждении, выплачиваемом
членам наблюдательного совета. Половина тех банков, которые платят вознаграждение членам своих наблюдательных советов, не раскрывает информацию об уплаченных суммах. Из тех, которые раскрывают эту информацию,
только одна пятая часть банков показывает сумму вознаграждения, уплаченную каждому отдельному члену совета,
в то время как большинство банков
предпочитает показывать общую сумму,
выплаченную всем членам наблюдательного совета.
• Отсутствие формализованных методов оценки работы. Только в 6% банков имеется формализованная внутренняя процедура оценки работы членов
наблюдательного совета. Каждый четвертый банк вообще не видит необходимости внедрения такой процедуры.
Это можно частично объяснить тем
фактом, что в 42% банков члены их советов не получают непосредственного
вознаграждения за свою работу.
Правление (Исполнительный совет)
• Адекватные процедуры выдвижения кандидатур и выбора членов правления. В большинстве случаев кандидаты в члены правлений выдвигаются либо руководителями (68%), либо наблюдательными советами (26%) и избираются наблюдательными советами (88%).
• Разумное участие правления в
управлении операционной деятельностью. Ответы банков продемонстриро-
99
вали, что правления участвуют в разумных пределах в операционной деятельности банков. Например, правления и
руководители курируют кредитные риски банков (56 и 36% соответственно),
рыночные риски (56 и 28% соответственно), операционные риски (42 и 28%
соответственно), а также следят за классификацией кредитов (38 и 20% соответственно) и отношениями с вкладчиками (клиентами) (40 и 44% соответственно). Фактически во всех банках руководитель непосредственно отвечает за
одно или два направления деятельности,
что понятно в случае с небольшими банками, но может привести к проблемам,
связанным с адекватностью контроля в
случае более крупных организаций.
• Недостатки при определении ответственности за раскрытие информации
о конфликте интересов. Как и в случае
наблюдательных советов, внутренние документы в банках не содержат указаний
на обязанность членов правления раскрывать информацию о конфликте интересов.
• Нежелание раскрывать информацию о вознаграждении, выплачиваемом
членам правления. 56% банков показывают общую сумму, выплачиваемую всем
членам правления.
• Отсутствие формализованных методов оценки работы. Как и в случае наблюдательных советов, только в небольшой доле банков (10%) имеется формализованная внутренняя процедура оценки работы членов правления. Хотя только 8% банков не видят необходимости
внедрения такой процедуры.
3. Права акционеров и других заинтересованных сторон.
Общее собрание акционеров
• Проведение годовых общих собраний акционеров. Во всех обследованных банках проводятся годовые общие
собрания акционеров (участников). Со-
брания обычно проводятся по месту юридического адреса банков.
• Адекватные процедуры информирования акционеров. Во всех случаях
акционеры должным образом уведомляются о проведении собраний через источники, предусмотренные законодательством. Практически все банки предоставляют своим акционерам соответствующую информацию, требующуюся для
принятия информированных решений.
• Адекватность распространения результатов годовых общих собраний акционеров. Большинство банков осуществляют требующиеся мероприятия по
распространению результатов годового
общего собрания среди своих акционеров. 6% банков совсем не распространяют эту информацию, в то время как
78% – делают результаты годового общего собрания акционеров доступными
для более широких кругов.
Миноритарные акционеры
• Относительное отсутствие представителей миноритарных акционеров в
составе наблюдательных советов. Хотя
19% членов наблюдательных советов
являются представителями миноритарных акционеров, в половине банков миноритарные акционеры не реализуют
свое право на назначение своих представителей в наблюдательный совет.
• Наличие удовлетворительного механизма по защите прав миноритарных
акционеров. Хотя большинство банков
(78%) заявляет, что обеспечивают равноправное отношение к акционерам по
вопросам прав на голосование, прав акционеров на подписку и передачу акций,
только в 18% банков есть внутренняя
политика по вопросам изменения контроля. 98% банков указали, что их акционеры вправе осуществлять свои права на голосование по доверенности, а
84% – обеспечивают своим акционерам
возможность осуществлять голосование
по бюллетеням заочно.
100
• Права миноритарных акционеров
на продажу акций не ограничиваются.
Банки не устанавливают ограничений на
права акционеров по продаже их акций.
Дивиденды
• Некоторые задержки по выплате
дивидендов. 15% банков, объявлявших о
выплате дивидендов за последние три
года, выплачивали их по прошествии
более чем 60 дней после объявления о
выплате.
Заинтересованные лица
• Низкая степень признания интересов других сторон с ограниченными
возможностями материального (правового) воздействия на деятельность банков. Ряд банков не осознает свою роль
как социально значимых институтов;
они назвали интересы сотрудников, кредиторов, вкладчиков, должников и банковских регулирующих органов в качестве значимых, при этом игнорируя интересы регионального (местного) сообщества и вопросы защиты окружающей
среды.
• Нет явной защиты интересов персонала. 15% банков указали, что их сотрудники имеют своих представителей
(профсоюзы), однако ни один из этих
органов не участвует в заседаниях наблюдательных советов или правлений
(за исключением одного банка).
• Высокая популярность деятельности по оказанию финансовой поддержки местным сообществам. 84% банков
оказывают финансовую поддержку местному сообществу. Самыми популярными видами спонсорской деятельности являются поддержка учебных заведений (58%) и благотворительных организаций местного (федерального) уровня. Такая деятельность редко осуществляется по альтруистским причинам;
82% банков делают это для повышения
репутации.
4. Раскрытие информации и прозрачность.
Раскрытие информации
• Продолжение процесса перехода
к МСФО. Половина обследованных банков уже применяет МСФО при подготовке своей финансовой отчетности,
другая половина респондентов ответила,
что перейдет на МСФО в течение двух
ближайших лет (в соответствии с указаниями российского Правительства и требованиями Центрального банка РФ). Банки осознают важность использования
МСФО, отмечая такие преимущества,
как улучшение деловой репутации (76%),
привлечение иностранных инвестиций
(66%), помощь в принятии эффективных
управленческих решений (54%) и улучшение отношений с клиентами (50%).
• Минимальное распространение
информации среди более широких кругов. Диапазон информации, раскрываемой банками среди более широких кругов, ограничивается лишь требуемым законодательством минимумом. Информация, помогающая получать более целостную картину о текущем положении банка и о его перспективах, например информация о рисках, отсутствует. Половина
обследованных банков признала, что
они не раскрывают такую информацию,
потому что это не требуется законом.
• Отсутствие раскрытия информации о крупных сделках и сделках со связанными сторонами. Только 42% банков
представляют в настоящее время информацию о сделках, касающихся свыше
10% балансовой стоимости активов банка, и половина банков не раскрывают
информации о сделках со связанными
сторонами.
Контроль и аудит финансов и
операционной деятельности
• Широкое распространение функции внутреннего аудита. 82% банков
101
имеют службу внутреннего аудита и
еще 14% планируют ввести ее в будущем.
• Недостаток независимости внутреннего аудитора. В 60% случаев нет
прямого подчинения службы внутреннего аудита наблюдательному совету.
Более того, только в 8% наблюдательных советов создан комитет по аудиту,
и только половина из этих комитетов
возглавляется независимыми директорами.
• Сомнения относительно независимости внешнего аудитора. Некоторые
вопросы относительно независимости
внешнего аудитора возникают в связи с
высокой степенью оказания внешними
аудиторами дополнительных услуг. 62%
банков подтвердили, что получают другие услуги от внешнего аудитора (чаще
всего консультативные услуги по налогообложению – 65%, другие консультативные услуги – 42%). В каждом пятом
из шести случаев оплата таких услуг не
выходит за пределы аудиторского вознаграждения.
5. Операционная деятельность.
• Наличие документов, содержащих
внутреннюю политику, и инструкций
для персонала. В большинстве обследованных банков у персонала имеются либо в пользовании, либо по запросу внутренние инструкции и другие документы,
описывающие функции и обязанности.
Стоит отметить относительное отсутствие руководств и инструкций по корпоративным ценностям.
Оценка рисков и управление рисками
• Должный контроль за крупными
сделками. Если сделки на небольшие
суммы обычно одобряются кредитным
комитетом (по кредитным операциям)
или руководителями подразделений (по
торговым операциям), то с повышением
их существенности возрастает степень
участия в их одобрении со стороны
правления и наблюдательного совета
(например, участие правления при заключении сделок, превышающих 5% капитала банка, и наблюдательного совета
– при сделках, превышающих 25% капитала).
• Пренебрежение вопросами оценки практики корпоративного управления в компаниях – клиентах. Несмотря
на то что 64% банков подтверждают
включение принципов корпоративного
управления в их методику оценки кредитных рисков, эти критерии только поверхностно затрагивают современные
системы корпоративного управления.
Банки не являются активными сторонниками распространения хорошей практики среди своих клиентов.
• Отсутствие должности главного
специалиста по управлению рисками.
Только в 38% банков введена отдельная
должность главного специалиста по
управлению рисками, который отвечает
за управление всеми рисками банка.
Сделки со связанными сторонами
• Возможность осуществления финансовых операций со связанными сторонами. Приблизительно 90% банков
подтвердили, что финансовые сделки с
основными акционерами, членами наблюдательного совета и высшего руководства, а также с заемщиками, связанными с упомянутыми сторонами, не запрещены согласно внутренним документам банков.
• Слабая внутренняя политика в отношении предоставления информации и
одобрения сделок со связанными сторонами. Только приблизительно одна
треть банков требует, чтобы члены наблюдательного совета (правления) предоставляли информацию и/или получали одобрение на свои сделки с банком
или на сделки со своими аффилированными сторонами. По кредитам, предос-
102
тавляемым банками, 50% банков требуют предварительного согласования таких сделок. Большинство банков хотело
бы знать, в качестве минимума информации, о деятельности своих руководителей наивысшего звена за пределами
банка или об их членстве в советах других организаций.
II. Приверженность принципам
корпоративного управления
Основные факторы, определяющие
качество корпоративного управления в
банках, были сгруппированы для того,
чтобы сделать итоговую общую оценку
текущего состояния в области корпоративного управления.
Эти факторы были разделены на
четыре группы:
• Раскрытие информации и прозрачность.
• Права акционеров.
• Наблюдательный совет (Совет директоров).
• Соблюдение принципов корпоративного управления.
Анализ ответов, представленных
банками, показывает, что вопросы, касающиеся прав акционеров, получили
наибольшее развитие по сравнению с другими аспектами корпоративного управления. Предположительно, это стало результатом того, что сфера прав акционеров более строго регулируется российским законодательством, и большинство
банков имеет, как правило, небольшое
количество влиятельных собственников.
В то же время необходимы самостоятельные и добровольные меры по
совершенствованию некоторых аспектов корпоративного управления, которые не регулируются законодательными
актами. В дополнительном внимании
нуждаются следующие аспекты:
• отсутствие раскрытия информации о сделках со связанными сторонами
при голосовании наблюдательного сове-
та (только 42% банков раскрывают информацию о таких сделках);
• практическое отсутствие комитетов в наблюдательных советах;
• слабое представительство независимых директоров в наблюдательных
советах (только 36% банков имеют в
своих наблюдательных советах независимых членов);
• отсутствие специализированных
органов (специалистов), чьей основной
обязанностью является обеспечение практики корпоративного управления (имеется только в 26% банков).
Усредненные показатели корпоративного управления (КУ) в контексте
географической сегментации представлены в нижеследующей таблице:
Географический
сегмент, регион
Средний показатель КУ, %
Центральный
66
Северо-Западный
65
Южный
60
Приволжский
62
Уральский
60
Сибирский и Дальневосточный
Итого
61
63
Кроме того, отдельные данные корпоративного управления по банкам,
имеющим иностранные компании или
граждан среди своих крупных акционеров, свидетельствуют о том, что эти
банки имеют в значительной степени
более высокие показатели качества корпоративного управления (средний показатель – 71%). Это указывает на то, что
иностранные акционеры банков имеют
достаточно силы, чтобы влиять на политику и процедуры банков.
Далее приводятся выводы, сделанные на основе ответов банков на вопросы по базовым принципам корпоративного управления, разработанным Ба-
103
зельским комитетом по надзору за банковской деятельностью, с тем чтобы сравнить результаты обследования с общепринятыми в мировой практике правилами, используемыми в банковском
секторе.
1. Установление стратегических
целей и комплекса корпоративных
ценностей, распространяемых по всей
структуре банковских организаций.
Несмотря на то что в большинство
банков формально устанавливают стратегические цели, только некоторые из
них дополнительно формализуют корпоративные ценности. Многие из банков не имеют четко установленных
схем коммуникации для обеспечения
информированности персонала сверху
донизу со стратегическими целями банка и его основными корпоративными
ценностями.
2. Установление и поддержание
четкой системы обязанностей и подотчетности по всей структуре организации.
В настоящее время в банках, с одной стороны, существует некоторая неопределенность относительно функций
и обязанностей отдельных органов (членов) персонала. На самом высоком уровне
это приводит к смешению функций и
обязанностей между наблюдательными
советами и правлениями. Что касается
повседневной операционной деятельности, исследование выявило много случаев дублирования обязанностей (схем
подотчетности) или неправильной "работы" принципа разделения полномочий. С другой стороны, исследование
показало недостаточную активность некоторых наблюдательных советов и их
нежелание оказывать соответствующее
влияние на деятельность банков.
3. Обеспечение в составе совета
квалифицированных членов, имеющих четкое понимание своей роли в
области корпоративного управления
и не подверженных влиянию со стороны исполнительного руководства
или внешнего воздействия.
Не в каждом наблюдательном совете имеется четкое понимание его позиции и роли в банке. В результате этого
наблюдательные советы либо занимаются вопросами, которые относятся к
исключительной компетенции акционеров, либо чрезмерно увлекаются руководством повседневной операционной
деятельностью банков.
4. Обеспечение соответствующего
контроля за деятельностью высшего
исполнительного руководства.
Помимо осуществления общего
контроля за операционной деятельностью банка, высшее руководство участвует в принятии решений по развитию
направлений его деятельности. Иногда
банки не используют принципы коллективного подхода к принятию решений и
разделению обязанностей. Эти обстоятельства наряду с другими вопросами,
изложенными в отношении деятельности наблюдательных советов, создают
излишнюю централизацию полномочий
по принятию решений внутри организации.
5. Эффективность использования
результатов работы, проводимой внутренними и внешними аудиторами, путем признания важности обеспечиваемой ими функции контроля.
Функции как внутреннего, так и
внешнего аудита "страдают" отсутствием независимости. В половине банков
не обеспечивается непосредственная под-
104
отчетность внутренних аудиторов наблюдательным советам. Что касается
функции внешнего аудита, то имеются
признаки того, что наблюдательные советы и (или) высшее руководство чрезмерно вовлечены в назначение внешних
аудиторов и принятие решений о выплате им гонораров, что оставляет за акционерами только формальное право на
участие в этом процессе.
6. Обеспечение соответствия методов вознаграждения этическим ценностям банка, его целям, стратегии и
условиям осуществления контроля.
В большинстве банков нет формализованных процедур оценки работы
членов наблюдательных советов и руководства, что не позволяет установить
непосредственную связь между достижением долгосрочных стратегических
целей банка и вознаграждением, получаемым руководством. Отсутствие у руководителей банков четкого понимания
ожидаемых результатов способствует
распространению неопределенности, нарушая баланс интересов внутри организации.
7. Прозрачность корпоративного
управления.
Информация, предоставляемая банками заинтересованным сторонам и более широкой публике, недостаточна для
принятия эффективных информированных решений. В частности, отсутствуют
информация, связанная с рисками, а
также другие сведения, не подлежащие
обязательному раскрытию в соответствии с российским законодательством
или нормативными актами ЦБ РФ. Помимо создания барьеров на пути эффективного принятия решений, это затрудняет осуществление контроля за действиями и результатами работы наблюдательных органов и высшего руководства
банков.
(Материал предоставлен
Аналитическим департаментом АРБ)
Вестник АРБ. 2004. № 2.
105
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В БАНКАХ
Наличие хорошего корпоративного управления помогает банкам привлечь инвесторов и средства на рынке капиталов, повысить эффективность работы, а также
увеличивать темпы роста, защищать права миноритарных акционеров, обеспечивая
доверие со стороны инвесторов и вкладчиков. О корпоративном управлении в банках,
его участниках, принципах, особенностях и истоках мы беседовали с Татьяной Ивановой, старшим советником проекта IFC «Корпоративное управление в банковском
секторе России».
Тема корпоративного управления
в банковской сфере особенно актуальна. С чем это связано?
Действительно, интерес к корпоративному управлению появился, наконец,
и в банковской сфере. Причем это справедливо не только по отношению к российским банкам, но и к банкам других
стран. Возникновению этого интереса
способствовали банковский кризис в
Юго-Восточной Азии, а также череда корпоративных скандалов, разразившихся в
мире и затронувших в том числе и банки. В России тема корпоративного управления чрезвычайно актуальна в свете
предстоящего вступления в ВТО и возможной экспансии западных банков на
российский рынок. Отечественные банки просто будут вынуждены улучшить
корпоративное управление, чтобы успешно конкурировать с западными банками или, если выдержать конкуренцию
не удастся и возникнет необходимость
продажи банка более успешному конкуренту, хотя бы повысить стоимость своего бизнеса.
Прежде всего следует отметить, что
общие теории и принципы корпоративного управления, разработанные в отношении коммерческих организаций небанковского сектора, также применимы
и к банковскому. Вместе с тем их реализация имеет в банковском секторе специфику, обусловленную сильным влиянием государственного регулирования,
чувствительностью к потенциальным
рискам и непрозрачностью банковских
операций.
Что входит в понятие «корпоративное управление»?
Прежде всего, нужно сразу оговориться, что единого определения корпоративного управления нет. Существует
множество определений, которые различаются в зависимости от того, какое
лицо или организация дает это определение, какие перед ними стоят задачи.
Например, ФКЦБ (теперь ФСФР) – регулятор финансового рынка, одна из целей которого – обеспечение экономического роста. Поэтому корпоративное управление по определению ФКЦБ – это механизм, который «влияет на эффективность работы экономических организаций и их способность привлекать капитал, необходимый для экономического
роста».
В министерстве финансов Великобритании считают, что корпоративное
управление – это «система, посредством
которой сотрудники, отвечающие за ведение учета в компании, выполняют
свои обязанности по обеспечению внедрения в компании эффективных систем
управления, включая финансовый мониторинг и контроль». Самое простое и,
наверное, поэтому получившее наибольшее распространение определение корпоративного управления принадлежит
сэру Адриану Кэдбери: «Корпоративным
управлением называется набор структур
и процессов для управления и контроля
над компанией».
Мы же в IFC придерживаемся определения, данного ОЭСР в «Принципах
корпоративного управления»; оно дос-
106
таточно длинное и в структурированном
виде сводится к следующему: «Корпоративное управление – это система: 1) взаимоотношений между руководством компании, ее Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными
сторонами; 2) контроля над деятельностью компании; 3) служащая для определения целей компании и средств их
достижения и 4) для создания заинтересованности у Совета директоров и руководства компании в следовании этим
целям».
Ключевые принципы корпоративного
управления ОЭСР
Рамочная система корпоративного управления должна
I. Поддерживать прозрачные и эффективные рынки, быть в соответствии с властью
закона и четко определять разделение обязанностей между различными органами надзора, регулирования и правоприменения.
II. Защищать и способствовать реализации прав акционеров.
III. Обеспечивать справедливое отношение ко всем акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все
акционеры должны иметь возможность получать эффективную компенсацию за нарушение своих прав.
IV. Признать права акционеров, установленные законом или взаимными соглашениями, и поощрять активное сотрудничество между компаниями и акционерами в
создании богатств и новых рабочих мест, а
также в обеспечении устойчивого развития
финансово здоровых предприятий.
V. Обеспечивать своевременное и точное
раскрытие информации по всем существенным вопросам, касающимся компании,
включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией.
VI. Обеспечивать стратегическое руководство компанией, эффективный мониторинг
руководства со стороны совета директоров
и подотчетность совета директоров перед
компанией и акционерами.
Источник: электронный журнал Госдепартамента США «Экономические перспективы».
Какова система корпоративного
управления банка и кто является ее
участниками?
Мы выделяем внутреннюю и внешнюю подсистемы корпоративного управления банка. Причем первая чрезвычайно важна и в большой мере влияет на
внутреннюю подсистему.
Внутренняя подсистема состоит из
собственно органов управления самого
банка. К ним относятся общее собрание,
Совет директоров, исполнительные органы и ревизионная комиссия. В некоторых банках работа Совета директоров
структурирована – в нем созданы комитеты, отвечающие за определенные направления деятельности Совета, например, комитет по аудиту, комитет по назначениям и вознаграждениям. В ряде
банков введена должность корпоративного секретаря, основной функцией которого является обеспечение взаимодействия между органами управления, в
частности, между Советом директоров и
исполнительными органами.
Внешняя подсистема состоит из четырех групп так называемых «заинтересованных сторон», или «стейкхолдеров»,
а именно: клиенты и поставщики; регулирующие органы; инвесторы; субъекты, влияющие на репутацию. Наиболее
влиятельные группы «заинтересованных
сторон» – клиенты и регулирующие органы. Именно наличие клиентов, вкладчиков и заемщиков определяет специфику банковской отрасли и в том числе
поведение регулятора банковской деятельности.
Каким образом, по Вашему мнению, происходит взаимодействие между органами управления банка?
Так же, как и к обычным компаниям, к банкам применимы теории корпоративного управления. В соответствии с
классической агентской теорией корпоративного управления, предусматрива-
107
ющей отделение собственности от управления, т.е. участие в управлении наемных менеджеров, взаимодействие между основными субъектами внутренней
подсистемы осуществляется следующим
образом. Акционеры (собственники) избирают и смещают членов Совета директоров, которые представляют интересы акционеров (собственников) и отчитываются перед ними. Совет директоров разрабатывает основные направления деятельности компании и контролирует работу менеджеров по управлению компанией. Менеджеры регулярно отчитываются перед советом. Непосредственное управление бизнесом и
компанией и, в конечном счете, капиталом, предоставленным акционерами
(собственниками), осуществляют менеджеры. Их обязанность – обеспечить акционерам прозрачность управления, а
также отчитываться перед ними. Взаимодействие между органами управления
компании обычно изображается в западной литературе графически в виде треугольника, вершины которого занимают
основные органы управления. В России
такой треугольник выстраивается не
всегда, поскольку во многих компаниях
акционеры, члены Совета директоров и
менеджеры – одни и те же лица. К таким компаниям вряд ли применимы
принципы корпоративного управления.
Довольно часто корпоративным
управлением называют оперативное руководство компанией (менеджмент). На
наш взгляд, необходимо четко различать
эти понятия. Функции оперативного руководства – принятие оперативных решений и контроль за их исполнением
подчиненными сотрудниками. Корпоративное управление находится на более
высоком уровне принятия решений, которые направлены на контроль деятельности менеджмента и обеспечение подотчетности. И лишь в области стратегии
и контроля рисков функции оперативно-
го руководства и корпоративного управления пересекаются.
Татьяна, пожалуйста, несколько
слов о базельских принципах корпоративного управления в банках.
Как известно, международные принципы корпоративного управления в банках были разработаны Базельским комитетом по надзору за банками. В них
четко распределены обязанности и полномочия, установлены жесткая система
внутреннего контроля, прозрачность, учет
интересов заинтересованных сторон, защита интересов вкладчиков и обеспечение соответствия требованиям законодательства. В целом, базельские принципы
конкретизируют общие принципы корпоративного управления (подотчетность,
справедливость, прозрачность и ответственность), сформулированные ОЭСР,
которые также применимы в банковской
сфере.
Общеизвестно, что корпоративное управление должно учитывать
специфику конкретной отрасли. В
чем же его специфика применительно
к банковской сфере?
Основная и традиционная функция
банка – привлекать вклады и выдавать
кредиты. Кредиты выдаются на определенные, достаточно длительные сроки.
Вкладчики же могут потребовать возврата депозитов в любой момент. Таким
образом, между временем возврата выданных кредитов и возможного предъявления требования возврата принятых
вкладов возникает временной лаг, наличие которого и определяет особенности
корпоративного управления в банках.
Выделяют три отличительные черты, или три основных фактора, обусловливающих специфику корпоративного
управления в банковском секторе. Вопервых, банки занимают центральное
108
место в экономике страны, обслуживая
бизнес, выступая в роли посредников в
платежах, обеспечивая ликвидность на
рынке, оказывая финансовые услуги широким слоям населения. Во-вторых, оперируя привлеченными средствами, составляющими значительную долю в балансе, банки зависят от доверия вкладчиков. Ведь потеря их доверия может
осложнить финансовое положение банка и, в конце концов, привести к банкротству. В-третьих, банки проводят
сложные и непрозрачные операции. В
данном случае речь идет не об умышленном сокрытии информации, а о «технологической непрозрачности» банковских операций, понимание которых требует определенной профессиональной
подготовки.
Поскольку банки занимают центральное место в экономике, общество
заинтересовано в их надлежащей работе. В свою очередь, заинтересованность
общества в надлежащей работе банков
выливается в жесткое государственное
регулирование их деятельности для обеспечения стабильности банковской системы и экономики в целом. Таким образом, важнейшая специфическая особенность корпоративного управления в банках – наличие сильного государственного регулирования.
работают с рисками и делают на этом
деньги. Поэтому управление рисками –
важнейшая проблема корпоративного
управления в банках.
Как мы уже говорили, банки проводят сложные технологически непрозрачные операции, при этом возникает
так называемая информационная асимметрия. Суть ее заключается в следующем: причастные к банковским операциям менеджеры (инсайдеры) обладают
более полной, более точной информацией, которая позволяет менеджерампрофессионалам манипулировать ею в
своих интересах. Фактически создаются
условия для легкого обогащения. В связи с этим серьезно возрастает необходимость установления прозрачности, подотчетности и контроля за работой менеджеров.
Как известно, движущая сила процессов и явлений в обществе – это
единство и борьба противоположностей, выражающаяся в конфликте интересов. Проявляются ли и каким образом классические теории корпоративного управления, основанные на
конфликте интересов, в банковском
секторе?
Прежде всего рассмотрим классическую агентскую теорию, в основе
которой лежит конфликт интеКлассические теории корпоративного управлересов между принципалом – собния усложняются в банковской сфере в связи с
ственником и агентом – наемным
особой ролью регулятора, который выступает
менеджером. Интересы менеджесамостоятельной внешней силой, отличной от
ра заключаются в достижении
рынка, влияет на банки как напрямую, так и
престижа, власти, в личном обогачерез регулирование рынка, выражает общестщении. Интересы собственника
венные интересы, отличные от интересов банка,
связаны с получением высокой
и принимает на себя часть рисков банка.
прибыли в долгосрочном плане, в
повышении акционерной стоимости
Помимо прочего, зависимость банбизнеса. Конфликт разрешается рынком,
ков от доверия вкладчиков приводит к
конкурентной средой.
тому, что банки становятся более чувстПосмотрим, что же происходит в
вительны к потенциальным рискам:
банковском секторе. Агентские отношестратегическому, операционному, крения усложняются, так как появляется
дитному и т.д. Банки всегда работали и
109
государственный регулятор – третья
внешняя сила, устанавливающая правила как для менеджеров, так и для рынка.
Если в обычной компании менеджер
должен действовать в интересах собственника и выполнять его требования,
то в банковском секторе он должен прислушиваться также к регулятору. Именно регулятор является выразителем общественных интересов, отличных от интересов как самого менеджера, так и
собственника.
Еще один основополагающий конфликт интересов по поводу рисков между вкладчиками и собственниками банка. Интересы вкладчиков абсолютны –
избегать рисков, которые могут угрожать потерей вкладов. Интересы собственников по поводу рисков в банковской и обычной коммерческой организации несколько различны. В обычной
компании собственники заинтересованы
минимизировать риски. Конечно, существуют различные группы акционеров,
допускающих различные уровни рисков.
Но в основном собственники стремятся
избегать рисков.
В отличие от других сфер деятельности, банковский сектор находится под
гораздо более сильным государственным регулированием, включая установление целой системы обязательных для
соблюдения нормативов, системы страхования вкладов и т.п. Тем самым государственный регулятор принимает на
себя часть рисков банка. Это, в свою
очередь, меняет отношение собственников к рискам, они становятся более
склонны к рискованным решениям. Данный феномен получил в финансовой литературе название «моральный риск»
(«moral hazard»). Его суть в том, что
усиление регулирования, направленного
на снижение рисков, приводит к принятию более рискованных решений.
Как я уже говорила, интересы общества и собственника банка не всегда
совпадают, что также порождает конфликт интересов по поводу роли банка в
обществе. Общественные интересы направлены на сохранение стабильности
всей банковской системы, общество
стремится, чтобы банки несли социальную ответственность за свой бизнес.
Собственники же банка заинтересованы,
прежде всего, в благополучии своего
банка, в повышении его акционерной
собственности.
Таким образом, классические теории корпоративного управления усложняются в банковской сфере в связи с
особой ролью регулятора, который, вопервых, выступает самостоятельной внешней силой, отличной от рынка; во-вторых, влияет на банки как напрямую, так
и через регулирование рынка; в-третьих,
выражает общественные интересы, отличные от интересов банка; и, в-четвертых, принимает на себя часть рисков
банка.
Банковское дело. 2005. № 5.
110
ОСТРЫЕ ГРАНИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Как известно, предстоящее введение системы страхования вкладов физических
лиц рассматривается Банком России как системное и масштабное мероприятие.
Помимо основной задачи – повышения доверия к банковской системе и создания равных конкурентных условий на рынке частных вкладов – оно должно стать стимулятором роста качества профессиональной деятельности отечественных банков. В
связи с этим для вступающих в систему кредитных организаций вводится дополнительный набор критериев, цель которых – оценить принятый в них уровень корпоративного управления. Непосредственное участие в разработке этих критериев, а
также методологии их использования приняла Ассоциация региональных банков России. Прокомментировать возникшие при этом трудности и пути их преодоления мы
попросили Президента Ассоциации Александра Мурычева.
– Прежде всего, о самом проекте
многострадального закона. Даже с учетом того, что документ находится «под
контролем» Президента страны, проходит он исключительно трудно. Достаточно сказать, что уже на последнем
этапе закон о гарантировании вкладов
превратился в закон об их страховании.
Вполне естественно, что в ходе этих доработок возникают многочисленные накладки, противоречия с действующим
законодательством. Мы стараемся тщательно их отслеживать и оперативно
доводить до рабочей группы позицию
Ассоциации региональных банков России. Хотел бы в связи с этим остановиться на некоторых, принципиальных с
нашей точки зрения, моментах.
Самым дискуссионным вопросом и
по сей день остается перечень и содержание критериев, открывающих банкам
доступ в систему страхования вкладов.
Банк России, как известно твердо стоит
на том, что все без исключения кредитные организации должны пройти сито
проверок, в ходе которых доказать свое
право участвовать в системе страхования и продолжить работу с физическими
лицами. Нам такой подход представляется нерациональным – как с точки зрения трудоемкости массовых проверок,
так и потому, что при тотальном их характере будет очень трудно избежать
элементов кампанейщины, а стало быть,
– субъективизма. Что в связи с этим
предлагается?
Все кредитные организации в настоящее время отнесены к двум категориям – финансово стабильные и проблемные. Отнесение банка к I или II категории (а в их рамках – к одной из двух
классификационных групп) производится территориальными учреждениями Банка России на основании мотивированного суждения, которое базируется на Указании Банка России № 766-У «О критериях определения финансового состояния кредитных организаций».
Представляется, что банки, которые
хотя бы один раз за последние три года
были отнесены ко II категории, целесообразно в первую очередь проверить на
соответствие критериям вхождения в
систему страхования вкладов. Что же
касается отнесенных к I категории, то
они должны войти в систему автоматически и в последующие 2–3 года также
проверены Банком России. Такой подход, на наш взгляд, позволит минимизировать риски, провести обстоятельную
проверку как потенциально проблемных,
так и остальных банков и даст возможность запустить систему страхования
вкладов фактически с момента вступления закона в силу.
Второй момент связан с проблемой
двойного резервирования остатков средств
на счетах по учету депозитов (вкладов)
111
физических лиц. Кредитные организации ежемесячно перечисляют в Банк
России обязательные резервы, отвлекая
из оборота часть ресурсной базы. Это,
во-первых, увеличивает стоимость привлеченных ресурсов и, соответственно,
кредитов, а во-вторых, снижает доходность банков. Дополнительные взносы в
фонд страхования негативно скажутся
на всей цепочке: еще большее удорожание привлеченных ресурсов и кредитных вложений, а также снижение ставки
по вкладам, снижение прибыли банков и
как следствие – возможностей увеличения капитала. Эксперты Ассоциации
считают возможным снизить размер отчислений в обязательные резервы по
вкладам физических лиц на величину
взноса в фонд страхования вкладов и
таким образом исключить двойное резервирование.
– Банк России неоднократно подчеркивал, что механизм обязательного резервирования используется не
только по прямому назначению, но и
как эффективный инструмент регулирования денежной политики. На
этом основании он неизменно пресекал любые попытки использовать эти
средства для иных целей. Боюсь, что
ваше предложение ждет такая же
участь.
– Во-первых, в соответствии с Положением Банка России от 30 марта
1996 г. № 37 «Об обязательных резервах кредитных организаций» средства
ФОРа, депонированные в Центральном
банке РФ при ликвидации кредитной
организации, перечисляются на счет ликвидационной комиссии и используются
для погашения обязательств кредитной
организации перед вкладчиками и кредиторами, так что иных целей мы не
преследуем.
Во-вторых, проблема капитализации банков, повышения эффективности
их бизнеса сегодня краеугольная для
всей банковской системы. И кто сказал,
что задачи ее развития менее важны для
Банка России, чем задачи регулирования
денежного обращения? Неправомочна,
на мой взгляд, сама попытка противопоставить эти два важнейших направления. Нужно двигаться в каждом из них,
используя для этого малейшие возможности. И если, например, в законопроекте предусмотрено, что максимальный
размер возмещения по вкладам не может превышать 95 000 руб., то логика
требует, чтобы и размер суммы, с которой исчисляется взнос в страховой
фонд, также ограничивался этим пределом. Такое предложение мы сформулировали, обосновали и вместе с другими
нашими замечаниями направим разработчикам законопроекта.
– На мой взгляд, просматривается явная непоследовательность: летом Ассоциация выступает союзником
Центробанка и даже берется за разработку критериев оценки уровня корпоративного управления в банках, а
осенью превращается в жесткого его
оппонента. Чем вызвана такая смена
позиции?
– Никакой смены позиции не произошло. Инициативы Банка России, направленные на укрепление банковской
системы, естественно, мы поддерживаем и здесь наши интересы полностью
совпадают. Но банковская система состоит из конкретных банков, условия
деятельности которых очень сильно отличаются. Учесть все эти особенности
Центральный банк не может, да и не
должен. Потому-то он и направляет в
Ассоциацию проекты нормативных документов, чтобы мы примерили их к
многообразию реально существующих
условий и выявили негативные моменты, которые при этом могут возникнуть.
Дорога в ад не потому вымощена бла-
112
гими пожеланиями, что люди на втором
километре от них отказываются, в ад их
заводит неграмотное и неумелое исполнение своих даже очень хороших намерений. Мы не отказываемся от своих предложений по критериям. Мы за разумность в механизме их использования.
– Александр Васильевич, в целом
понятно, но слишком уж общо. Давайте конкретизируем ситуацию. Летом ваши специалисты разработали
критерии оценки уровня корпоративного управления. Банк России высоко
оценил эту работу и объявил, что она
ляжет в основу будущей инструкции.
А затем несколько банков – членов
Ассоциации – согласились испытать
эти критерии на себе. И чем закончился этот эксперимент?
– В нем приняли участие 7 наших
банков – Челиндбанк, Автоградбанк, Соцгорбанк, Новосибирский муниципальный банк, «Кедр», «ЕВРОТРАСТ» и
«Петрокоммерц». Испытания показали,
что критерии в целом достаточно подробно и разносторонне отражают деятельность банка. Но... Ради этого «но»,
собственно, и затевался эксперимент.
В ходе проверки, в частности, выявилось, что ряд показателей, вполне
приемлемых для крупных банковских
структур, не очень подходит для оценки
деятельности малых и средних региональных банков. Причины в каждом
случае свои, приведу только одну, наиболее распространенную. Система критериев ориентирована на детальное
структурирование внутри банка, что нехарактерно для небольших кредитных
организаций. Штат у них невелик, деятельность специалистов носит гораздо
более универсальный характер, ограниченное количество структурных подразделений часто сочетают выполнение
различных функций. Вполне естественно, что объективно оценить такую сис-
тему управления с помощью «шаблона»,
предназначенного для крупного банка,
очень непросто.
По той же причине оказался чрезмерно завышенным объем запрашиваемой информации в сфере корпоративного управления, принятых процедур, системы управления рисками. Поэтому для
анализа готовности банков к участию в
системе страхования вкладов мы предлагаем объединить их в схожие по размеру и специфике группы и для каждой
подготовить свои наборы критериев и
перечни предоставляемой информации.
В качестве параметров объединения
могли бы выступить такие показатели,
как валюта баланса и размер собственного капитала.
С другой стороны, эксперимент показал, что системой критериев практически не охвачена такая важная сфера,
как оценка уровня корпоративной информационной системы, ее адекватности
характеру и объему проводимых операций, способности поддерживать МСФО
и т.д. Мы убеждены, что это исключительно важный фактор, характеризующий
как уровень информационного обеспечения системы управления рисками, так
и общую эффективность управления банка. Не представлены и критерии, позволяющие оценить систему маркетинга,
без чего, на наш взгляд, также нельзя объективно охарактеризовать эффективность
управления.
Хотел бы особо подчеркнуть, что
идущая в данном случае «сверху» система оценки корпоративного управления встречает адекватное движение
«снизу». Для банков, входящих в нашу
Ассоциацию, крайне важно повышение
качества своей деятельности, ориентация на лидеров банковского дела. Поэтому мы считаем целесообразным ввести такой критерий, как «использование
(внедрение) элементов международных
стандартов качества в организации внутрибанковских бизнес-процессов». По на-
113
шему мнению, можно было также ввести показатели, характеризующие деловую репутацию кредитного учреждения,
прежде всего в области работы с населением.
Мы, естественно, будем настаивать,
чтобы эти и ряд других выявленных в
ходе эксперимента положений нашли
свое отражение в нормативном документе, который готовит Банк России. На
наш взгляд, также необходимо дополнительно разработать инструкцию или положение, которые бы содержали четкую
методику формирования окончательной
оценки и принятия решения о готовности банка к вступлению в систему страхования вкладов.
– В последнее время озабоченность руководителей банков вызывают готовящиеся изменения в законодательство, связанные с формированием совета директоров и появлением
новой для нашей практики категории
– «независимых директоров». Не могли бы вы прокомментировать эту
новацию?
– Речь идет о проекте Федерального
закона «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон «О банках
и банковской деятельности» и в Федеральный закон «О Центральном банке
Российской Федерации (Банке России)».
Он предполагает введение дополнительных требований к системе корпоративного управления в кредитных организациях и, в частности, предусматривает нормы участия в совете директоров
банка независимых директоров. При этом
предполагается предоставить Банку России право определять перечень вопросов, относимых к компетенции совета
директоров, а также устанавливать для
кредитных организаций правила корпоративного управления.
Ассоциация региональных банков
России считает, что в настоящем варианте законопроект не может быть под-
держан, так как вводит в обращение законодательно неопределенное понятие –
«независимый директор совета директоров (наблюдательного совета) кредитной
организации». С учетом установленных
законопроектом полномочий Банка России это позволяет ему произвольно определять сферу компетенции таких директоров.
В Пояснительной записке к законопроекту указано, что его принятие не
потребует внесения изменений в федеральный законы и иные нормативные
правовые акты. Между тем, анализ специалистов Ассоциации показал, что в
случае принятия предлагаемых изменений в Федеральный закон «О банках и
банковской деятельности» и Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»,
необходимо будет внести изменения и
дополнения в следующие законодательные акты: федеральные законы – «Об
акционерных обществах»; «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
«О рынке ценных бумаг» и Гражданский кодекс РФ.
Учитывая, что введение института
независимых директоров имеет целью
принятие объективных решений кредитной организацией, мы предлагаем Банку
России в соответствии с рекомендациями Базельского комитета по банковскому надзору:
■ дать четкое определения понятия
«независимый директор», разработать
нормативный документ, в котором указать квалификационные, возрастные и
иные требования, которым он должен
соответствовать, четко определить, от
имени кого избирается, и кто имеет право выдвигать кандидатов на должность
независимого директора, какие материальные источники доходов он может
иметь, чьи интересы должен представлять в составе совета;
■ определить, кто будет проверять,
соответствует ли независимый директор
установленным квалификационным тре-
114
бованиям и чьи реальные интересы он
защищает, предложить данное определение на обсуждение банковского сообщества и по его результатам внести
законодательные предложения;
■ дать рекомендации (а не выдвигать обязательные требования, поскольку это противоречит законодательству)
относительно количественного состава
и структуры совета директоров кредитной организации: сколько в нем должно
быть представителей от акционеров
(собственников), от исполнительных органов, иных лиц;
■ определить, какими полномочиями, помимо установленных действующим законодательством, должен обладать совет директоров кредитной организации;
■ рассмотреть другие применяемые
в международной практике варианты
воздействия на руководителей и собст-
венников кредитных организаций, не
связанных с распределением прибыли.
Совет Ассоциации региональных
банков России исходит из того, что основным стимулом совершенствования
корпоративного управления в кредитных организациях следует считать не
столько нормативные требования, сколько конкуренцию за средства иностранных и отечественных кредиторов и вкладчиков. Практика убедительно подтверждает справедливость такой позиции.
Приведу только один пример: необходимость работы с иностранными партнерами заставила более сотни банков задолго до официального введения МСФО
перейти на составление отчетности по
международным стандартам.
Вел беседу Виталий Коваленко,
главный редактор журнала
«Банковское дело в Москве».
Вестник банковского дела. 2002. № 12.
115
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В РОССИЙСКИХ БАНКАХ.
ПРОГРЕСС ОЧЕВИДЕН
В январе «Аналитический банковский журнал»1 публиковал результаты исследования практики корпоративного управления в российском банковском секторе, осуществленного Международной финансовой корпорацией (IFC). В сентябре, на Втором международном банковском форуме в Сочи Президент Ассоциации региональных банков России анонсировал результаты собственного исследования в этой области. Мы попросили Александра Мурычева прокомментировать результаты, полученные Ассоциацией.
– Почему Ассоциация решила провести исследование, аналогичное тому, что уже было сделано Международной финансовой корпорацией полгода назад?
ление и модернизация отечественной
банковской системы невозможны без
формирования системы корпоративного
управления, соответствующей международным требованиям.
Александр Мурычев: Полгода назад были объявлены результаты, IFC
построило работу на данных за 2003
год. Мы использовали данные уже 2004
года. Но дело не только в этом. Проблемы корпоративного управления приобрели в последние годы большое значение. Особенно это становится заметным
на фоне финансовых кризисов 1997–
1999 годов и серии корпоративных скандалов, разразившихся как в странах с
развивающимися рынками, так и в странах со зрелыми рыночными отношениями. Повышение качества корпоративного управления очень актуально для российской банковской системы, которая,
как показали события мая–июля текущего года, пока еще не в полной мере
соответствует лучшим мировым стандартам.
Именно по этим причинам Ассоциация региональных банков России и
приняла решение провести исследование и, более того, посвятить этой теме
корпоративного управления в российских банках Международный банковский форум, который состоялся в сентябре в Сочи. Мы считаем, что оздоров-
– А насколько сегодняшнее состояние банковской системы соответствует уровню поставленной проблемы?
1
Александр Мурычев: Если непредвзято оценивать тенденции развития
российской банковской системы, то
нельзя не отметить, что при всем множестве нерешенных проблем темпы прироста ее показателей в последние годы
характеризовались ярко выраженной опережающей динамикой (см. таблицу). Достаточно сказать, что в 2003 г. при увеличении ВВП на 7,3% активы банковского сектора в реальном выражении
выросли на 28,1%, а объем предоставленных предприятиям кредитов (без учета
кредитов населению и банкам) – на 38,2%.
В результате сократилось отставание от среднемировых значений по
ключевым показателям банковской деятельности. Так, если в июне 1998 года
объем кредитов нефинансовому сектору составлял 8,5% от ВВП, то к началу
2004 года он увеличился до 17%. А сейчас данный показатель приблизился к
отметке 20%. И это произошло всего
См.: Каков уровень корпоративного управления в российских банках?. 2004. № 1(104). С. 40–43.
116
лишь за шесть последних лет, включая, в
том числе, периоды валютного кризиса и
последующей реабилитации банковской
системы страны. Также впечатляющими
темпами увеличивалось отношение совокупных активов банковского сектора к
ВВП – за период с июня 1998 по январь
2004 года оно выросло с 27,4 до 41,8%.
Таблица
Темпы прироста показателей банковского сектора
в реальном исчислении (% за год)
Показатель
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Активы
Капитал
Кредиты и прочие размещенные средства, предоставленные нефинансовым
предприятиям и организациям
Депозиты и прочие привлеченные средства физических лиц
Средства, привлеченные от предприятий, организаций
Реальный объем ВВП
-45,2
-63,0
13,4
61,0
31,8
41,7
17,4
33,6
17,8
11,3
28,1
25,2
-40,2
4,8
47,2
34,3
20,9
38,2
-45,3
10,5
31,1
33,2
36,6
39,7
-35,9
24,5
6,4
36,3
10,0
9,5
5,1
8,4
4,7
19,8
7,3
-5,3
– Насколько значима сегодня доля
кредитования в структуре активных
операций банков?
Александр Мурычев: Теперь кредитование стало основным элементом
активных операций коммерческих банков. К июню 2004 года суммарная ссудная задолженность достигла 58,9% совокупных активов банковского сектора, составив в абсолютном выражении
3,6 трлн руб. По доле кредитного портфеля в структуре активов банковский
сектор России практически сравнялся с
показателями, характерными для промышленно развитых стран, уступая лишь по
абсолютным размерам предоставляемых
ссуд (см. рис. 1).
– А какие сферы экономики предпочитают кредитовать банки?
Александр Мурычев: В структуре
совокупного кредитного портфеля коммерческих банков преобладают кредиты
нефинансовому сектору. При этом бан-
ки все активнее вовлекаются в кредитование текущей деятельности российских
предприятий. Проводимые Банком России регулярные опросы показывают, что
доля обязательств перед банками в общем объеме обязательств предприятий
неуклонно повышается. Например, у 200
крупнейших предприятий-ссудозаемщиков она составляет 43,4%.
– То есть теперь появилась надежда, что денежные потребности
экономики будут покрываться банковскими кредитами?
Александр Мурычев: Не вполне.
Нельзя отрицать, что масштабы кредитования экономики российскими банками все еще остаются скромными и
не удовлетворяют потребностям рынка
и населения. К сожалению, наращивание совокупного кредитного портфеля
сдерживается сложившимся уровнем
рисков, и, самое главное – дефицитом
устойчивых пассивов. Достаточно сказать, что доля крупных кредитных
117
рисков в активах банковского сектора
устойчиво держится на уровне 32–
35%.
Важную роль играет и то обстоятельство, что капитальная база россий-
ских банков слишком «узка», что делает банковский сектор слабо защищенным от рисков утраты ликвидности,
повышенных кредитных и рыночных
рисков.
Рис. 1. Структура активов кредитных организаций,
сгруппированных по направлениям вложений (млрд руб.)
– Как меняется структура банковских пассивов?
Александр Мурычев: Динамика
ресурсной базы российских банков в
последние годы все больше определяется притоком средств на счета граждан. Благодаря высоким темпам роста доходов населения и изменению его
сберегательного поведения российская
банковская система стала приближаться к классической модели финансового
посредничества, в которой депозиты
граждан служат основным источником
привлеченных средств (см. рис. 2).
Еще одной особенностью динамики
привлеченных средств стало усиление
зависимости банков от ресурсов межбанковского рынка. Наиболее ярко это
проявилось в 2003 году, когда привле-
ченные от других банков кредиты выросли почти в 1,7 раза – с 315,4 до 525,3
млрд. руб. По итогам первого полугодия
2004 года нарастание заимствований на
межбанковском рынке несколько ослабло. И к июню 2004 года доля заимствований на межбанковском рынке в структуре совокупных пассивов составляла
9,9% против 7,6% на начало 2003 года.
Различные сбои на рынке межбанковских заимствований, конечно же, осложняют регулирование текущей ликвидности. К тому же ресурсная база наших кредитных организаций продолжает характеризоваться нехваткой долгосрочных и устойчивых пассивов. Доля
обязательств, которым осталось менее
месяца до погашения, хотя и начала постепенно снижаться после августа 1998
года, но к июню 2004 года все же со-
118
ставляла 49% от всех обязательств. Причем по сравнению с данными на 1 апреля текущего года, когда данный показатель был равен 47,7%, ситуация ухудши-
лась. К тому же несоразмерность активов
и пассивов коммерческих банков по срокам значительно усиливает риски кредитования и риски потери ликвидности.
Рис. 2. Динамика средств, привлеченных кредитными
организациями (млрд руб.)
– А как пресловутый «кризис доверия» отразился на банках?
Александр Мурычев: Потрясение,
которое испытала российская банковская система в мае–июле 2004 года, так
называемый «кризис доверия», стало полной неожиданностью для органов денежно-кредитного регулирования, участников рынка и аналитиков. Ничто не
предвещало бури, так как макроэкономические условия финансового посредничества в настоящее время наилучшие
за весь период проведения рыночных
реформ. Макропруденциальные показатели деятельности банков также не давали оснований для кризиса «плохих
портфелей» или резкого снижения доверия со стороны клиентов и вкладчиков.
Да и финансовые результаты, достигнутые российскими кредитными организа-
циями, были гораздо лучше, чем у многих зарубежных банков.
Так как причины, факторы и возможные последствия майско-июльских
событий в российской банковской системе нуждаются в дальнейшем обстоятельном анализе, следует ограничиться
лишь предварительными суждениями.
– Каковы же они?
Александр Мурычев: По нашему
мнению, негативную роль сыграли противоправные – в том числе по использованию вкладчиков банка в качестве «живого щита» – действия руководителей
Содбизнесбанка, несколько запоздалые
решения органов денежно-кредитного регулирования; нехватка законодательного
инструментария у Центрального Банка
России по оперативной локализации возникающих проблем с ликвидностью у кре-
119
дитных организаций; накопленный рисковый потенциал в банковской системе;
а также неосторожные публичные высказывания отдельных должностных лиц.
Немаловажное значение имело и то
обстоятельство, что перед коммерческими банками практически одновременно
было поставлено несколько исключительно сложных задач, а именно: отбор
в систему страхования вкладов граждан
и новый порядок выполнения пруденциальных нормативов, введение принципиально иного механизма формирования резервов на возможные потери по
ссудам и переход на МСФО, пересмотр
базы обязательного резервирования. А
ведь выполнение любой из этих задач
требует адаптационного периода. В результате образовалась такая цепь событий, которая вызвала панические настроения и подорвала еще только фор-
мирующееся доверие к российским кредитным организациям.
События мая–июля 2004 года, безусловно, окажут заметное воздействие
на развитие российской банковской системы. Нам давно пора понять, что застарелые и сложные проблемы банковской
деятельности невозможно решить с помощью «кавалерийской атаки».
– А как это связано с корпоративным управлением?
Александр Мурычев: Все вышеперечисленное в полной мере относится к развитию корпоративного управления, которое по своей сути есть не что
иное, как выстраивание внутренней системы контроля владельцев (инвесторов)
или других заинтересованных групп за
деятельностью менеджеров (см. рис. 3)
Рис. 3. Система корпоративного управления как средство минимизации издержек,
связанных с разрешением конфликта интересов
Ведь главная функция корпоративного управления – обеспечить работу
компании в интересах владельцев, пре-
доставивших компании финансовые ресурсы, а также других заинтересованных групп.
120
Решить эту задачу можно с помощью различных инструментов и механизмов, включающих в себя финансовые стимулы, мониторинг, транспарентность информации, структуру прав собственности и капитала, угрозу прекращения существования предприятия в результате поглощения или банкротства.
Однако следует иметь в виду, что
не только в России, но и за рубежом
проблема корпоративного управления в
банках стала обсуждаться сравнительно
недавно – со 2-й половины 1990-х годов.
Прежде само государство, а точнее –
система банковского надзора, пытались
не допустить конфликтных ситуаций,
специфичных для банковского бизнеса.
– Но это прежде, а как изменилась ситуация сейчас?
Александр Мурычев: В настоящее
время акценты сместились, и это нашло
отражение в документах Базельского
Комитета, включая «Базель II». Сейчас
наконец-то приходит понимание того,
что никакая модель банковского надзора
не может быть эффективной без усилий
самих кредитных организаций по совершенствованию системы внутреннего
контроля и оценки адекватности принимаемых на себя рисков.
Несмотря на то, что органы надзора
в ходе осуществления цели надзора –
поддержания стабильности и устойчивости банковской системы – оказались
вовлечены в процесс определения рисков, в их обязанности входит все же мониторинг, а не контроль операций банка.
А основная ответственность за управление рисками в банках лежит на совете
директоров и исполнительном органе
каждого коммерческого банка.
– Следовательно, проблема заключена в недостаточной опытности
этих органов?
Александр Мурычев: Главные проблемы корпоративного управления связаны не только с отсутствием практического опыта в применении его принципов, но и с особенностями институционального развития финансового посредничества на рынке банковских услуг. Начало переходу к двухуровневой
банковской системе было положено всего лишь 15 лет назад в условиях тотального господства государственной собственности.
На первом этапе банковской реформы было создано всего пять государственных специализированных банков, впоследствии преобразованных в
акционерные общества. Среди основных
учредителей абсолютного большинства
коммерческих банков были министерства и ведомства, а также государственные предприятия, значительная часть
которых в скором времени вступила в
полосу «передела собственности» и приватизации. В результате структура собственности, механизмы принятия решений и контроль над их выполнением в
кредитных организациях приобрели крайне запутанный характер. Во многих российских банках высшие менеджеры одновременно были и собственниками, что
существенным образом тормозило переход на цивилизованные принципы корпоративного управления.
– А как обстоит сейчас дело с
корпоративным управлением?
Александр Мурычев: В последние
годы прогресс в области корпоративного
управления в российских банках очевиден. Однако его традиции еще не стали
прочными. При этом важно понимать,
что надлежащее корпоративное поведение не может быть обеспечено только
нормами законодательства и указаниями
органа банковского надзора. Многие вопросы, связанные с корпоративным управ-
121
лением, имеют финансово-экономический, а нередко и этический характер. По
прогнозу аналитиков Международной
финансовой корпорации, высших стандартов корпоративного управления российский банковский сектор достигнет через 5–10 лет, хотя, по их мнению, уже сейчас он опережает нефинансовый сектор.
Выводы, к которым пришли специалисты Международной финансовой
корпорации в 2003 году, в целом подтвердились год спустя – летом 2004 года, когда были получены результаты
анкетирования, проводившегося нами:
Ассоциацией региональных банков России и консалтинговой группой «БФИ».
ставляет 5,6% от общего числа действующих в России банковских кредитных организаций. Выборкой были охвачены банки из всех 7 федеральных округов (см. рис. 4). Хотя наибольшее число
респондентов (19 банков) было зарегистрировано в Москве, относительный
вклад московского региона в выборку
существенно ниже, чем в целом по российской банковской системе (26,8%
против 50%). Таким образом, полученные результаты в большей степени
должны быть отнесены к региональным
банкам.
Анкетирование проводилось в различных группах банков: в крупных (в том
числе и входящих в первую пятерку),
средних и малых. Наиболее заметное
представительство получили кредитные
организации с капиталом от 5 до 30
млн евро – их доля в выборке составила
42,3%.
– Каковы были масштабы анкетирования ?
Александр Мурычев: В анкетировании принял участие 71 банк, что соМосква
Центральный ФО (без Москвы)
Северо-западный ФО
Южный ФО
Приволжский ФО
Уральский ФО
Сибирский ФО
Дальневосточный ФО
0
5
10
15
20
Рис. 4. Региональное распределение банков-респондентов
– И что же выявило это исследование?
Александр Мурычев: Результаты
анкетирования свидетельствуют о том,
что российские банки начинают придавать все большее значение вопросам корпоративного управления. Повышение актуальности этой проблемы за последний
год отметили 79,7% респондентов. При
этом важно отметить, что данная тенденция характерна, прежде всего, для региональных банков (см. рис. 5). В подтверждение этого среди 14 банков, указавших
на отсутствие существенных изменений в
степени актуальности проблемы корпоративного управления, половина (7 банков)
были зарегистрированы в Москве.
122
90%
80%
79,7%
70%
60%
50%
40%
20,3%
30%
20%
10%
0%
Возросла
Не изменилась
Московские банки
Региональные банки
Рис. 5. Изменение актуальности проблемы
корпоративного управления за последний год
устойчивости. Так, участвовавшие в анкетировании банки приоритетными назвали следующие задачи: совершенствование системы стратегического планирования (69% респондентов), организацию внутреннего контроля и управления
рисками (60,6%), распределение ответственности и функций в рамках организационной структуры (46,5%). (см. рис. 6).
– Какие стороны этой проблемы
особенно интересовали респондентов?
Александр Мурычев: Вообще наибольший интерес вызывают как раз те
аспекты корпоративного управления,
которые непосредственно связаны с повышением эффективности деятельности
кредитной организации и ее финансовой
Организация стратегического планирования
Организация внутреннего контроля и управления
рисками
Распределение ответственности в рамках
оргструктуры
Защита интересов вкладчиков
Взаимодействие Совета Директоров и
менеджмента
Информационная прозрачность
Защита интересов акционеров
0%
20%
московские банки
40%
60%
региональные банки
Рис. 6. Приоритеты в области развития корпоративного
управления в российском банковском секторе
80%
все банки
123
Внимание банков к проблемам зашиты интересов вкладчиков (эта проблема отмечена как приоритетная 36,6%
респондентов) может объясняться ужесточением конкурентной борьбы. По данному вопросу результаты анкетирования
показали некоторую поляризацию позиций московских и региональных банков: только 15,9% респондентов из Москвы поставили его в ряд наиболее важных, в то время как среди региональных кредитных организаций доля респондентов, поступивших аналогичным
образом, составила 44,2%.
Такое распределение ответов определяется уже отмечавшимися выше различиями в структуре ресурсной базы
между московскими и региональными
банками. Последние, находясь в сильной зависимости от депозитов населения, в большей степени склоняются к
стратегии выстраивания тесных отношений с вкладчиками. На данный момент
это одна из немногих альтернатив, которую они могут противопоставить политике московских банков на региональных розничных рынках.
– В результате исследования по
данным за 2003 год Международная
финансовая корпорация сделала вывод о несовершенстве корпоративного
управления в банках. Совпадают ли с
этим выводом результаты ваших исследований?
Александр Мурычев: Результаты
анкетирования в целом подтверждают
общепризнанное мнение о недостаточном внимании российских банков к организационным аспектам корпоративного управления. Подавляющее большинство (87,3%) банков-респондентов
заявляют о приверженности своего руководства принципам корпоративного
управления, однако на уровне уставных
и внутренних документов данные принципы в полной мере отражены только у
62% опрошенных банков. Что же касается проработки структуры корпоративного управления в банках, то в этом соответствие требованиям наилучшей практики в общей массе является незначительным. Так, о наличии в банке кодекса корпоративного управления заявило
только 11,3% участников анкетирования.
– Каковы позитивные результаты исследования?
Александр Мурычев: Несмотря на
все сказанное, тем не менее можно говорить о позитивных тенденциях в организации корпоративного управления в
российских банках. Об этом свидетельствует тот факт (см. рис. 7), что 74,6% респондентов основным фактором, определяющим развитие корпоративного управления, назвали усилия самих банков.
– Каковы основные выводы исследования, проведенного Ассоциацией?
Александр Мурычев: Самый главный вывод: результаты анкетирования
свидетельствуют о том, что российские
банки начинают придавать все большее
значение вопросам корпоративного управления. В первую очередь это касается
региональных банков, для которых внедрение принципов наилучшей практики
корпоративного управления служит одним из способов повышения конкурентоспособности.
Кроме того, российские банки считают наиболее актуальными аспекты корпоративного управления, касающиеся построения эффективной системы планирования, контроля и управления рисками. Вопросы взаимодействия между менеджментом и собственниками банка пока
не могут быть названы приоритетными.
124
усилия самих банков
правовые условия
59,2%
инициативы банковских ассоциаций и союзов
53,5%
действия надзорных органов
18,3%
требование листинга на фондовых биржах
деятельность независимых аудиторов
0%
74,6%
14,1%
7,0%
20%
40%
60%
80%
Рис. 7. Определяющие факторы для развития
корпоративного управления в российском банковском секторе
К тому же банки, существенно увеличившие за последние годы долю депозитов населения в структуре своих обязательств, начинают приходить к пониманию того, что одним из наиболее важных
аспектов корпоративного управления является защита интересов вкладчиков.
– Наверное, тут имеет значение и
проблема «прозрачности капитала» ?
Александр Мурычев: Разумеется.
Переход на МСФО не снимает остроты
проблемы раскрытия информации в российских кредитных организациях. Обеспечение прав заинтересованных лиц на
получение необходимой информации в
настоящее время требует от банков выработки комплексной информационной
политики. И результаты анкетирования
указывают на то, что основным стимулом раскрытия структуры собственности российских банков является перспектива привлечения ресурсов на внутренних и внешних финансовых рынках.
Необходимость прозрачности структуры
собственности отмечается в первую очередь крупными московскими кредитными организациями, имеющими опыт
эмиссии ценных долговых бумаг и заимствований у иностранных банков.
– Как повлиял на результаты исследования так называемый «кризис
доверия» лета 2004 года ?
Александр Мурычев: События
мая–июля текущего года в российском
банковском секторе продемонстрировали, в какой степени качество управления
правовыми и репутационными рисками
может быть важно для банка и его вкладчиков. Анкетирование показало, что совет директоров не проявляет должного
внимания к проблеме комплаенс-риска,
под которым понимается риск несоблюдения банком действующего законодательства, регулирующих положений и
кодексов поведения.
В заключении нужно признать, что
организация внутреннего контроля и
управления рисками в российских банках пока не может быть признана удовлетворительной. Поэтому многие участники анкетирования уже предпринимают конкретные шаги по ее решению в
соответствии с рекомендациями наилучшей практики.
Аналитический банковский журнал. 2004. 10 (113).
125
Е.В. Филиппова,
партнер PricewaterhouseCoopers
ПРАКТИКА И ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В РОССИЙСКИХ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
Для усиления потока инвестиций в российскую экономику и успешного развития
рынка ценных бумаг, повышения финансовой мощи российских финансовых институтов и приведения отраслевой структуры в соответствие с мировыми стандартами развитых стран необходимо выработать эффективные механизмы привлечения ресурсов международных рынков капитала. Эти рынки обладают огромными
объемами финансовых ресурсов, высокой эффективностью и являются источником
привлечения инвестиций и ускорения экономического роста.
Банковскому сектору в этом процессе принадлежит особое место. Российские коммерческие банки, выступающие в качестве представителей интересов российских корпораций на международных финансовых рынках, уже
активно способствуют развитию корпоративного управления, традиций и обычаев делового оборота, развитию рыночной инфраструктуры, правовой базы
и методов государственного регулирования, то есть повышению экономической эффективности российских рынков в усиливающейся глобальной конкурентной борьбе за столь ограниченный финансовый ресурс, как капитал.
Нужно заметить, что вопросы корпоративного управления являются принципиальными для российских банков и
компаний, заинтересованных в привлечении новых акционеров. Эффективное
корпоративное управление снижает риски инвесторов и способно увеличить
акционерную стоимость компаний. Инвесторы остерегаются вкладывать деньги в российские банки и предприятия,
опасаясь нарушений своих прав, в том
числе руководством этих банков и компаний.
Риск, связанный с действиями руководства, является одним из самых существенных рисков для инвесторов. По
сути, большинство скандалов, возникающих на российском фондовом рын-
ке, связаны с отсутствием понимания и
надлежащего регулирования вопросов
взаимоотношений собственников и руководства компаний. В этой связи создание эффективной системы корпоративного управления – одна из первоочередных задач.
В конце прошлого года фирма
PricewaterhouseCoopers провела исследование 30 крупнейших российских компаний (в том числе банков) на их соответствие нормам корпоративного управления. Большинству из этих компаний
удалось создать достаточно прозрачную
корпоративную структуру, четко определив и закрепив в Уставе права и обязанности всех акционеров (включая миноритарных), разграничив полномочия
между различными органами управления компанией. Тем не менее по многим
качественным характеристикам восприятие концепции корпоративного управления даже в крупнейших российских
компаниях пока еще довольно поверхностно.
Проблемы корпоративного управления в России связаны не только с пробелами в законодательстве, но и со сложившейся практикой управления компанией, зачастую игнорирующей интересы инвесторов. Руководство многих
российских банков и предприятий не
имеет представления об основных принципах корпоративного управления. В
126
связи с этим ФКЦБ России выступила с
инициативой разработки специального
документа – Кодекса корпоративного
управления (поведения), который предоставит в распоряжение российских
банков и предприятий подробное описание стандартов взаимоотношений руководства компании и ее акционеров,
включая аспекты, которые не регулируются нормативными документами. В частности, это касается регулирования доходов руководства, условий проведения
крупных сделок, порядка оповещения
акционеров о крупных корпоративных
событиях, правил проведения собраний,
оформления бюллетеней голосования,
отчетности перед акционерами и др.
Исходя из содержания этого важнейшего для судеб российской экономики документа, можно выделить основные проблемные зоны в области корпоративного управления в российских
банках.
Нередко нарушения прав акционеров на участие в управлении и прибылях
банков выявляются уже на стадии проведения общих собраний акционеров.
Акционерам не предоставляются надлежащее уведомление о сроках и месте
проведения общего собрания, о повестке дня, а также информация, необходимая для принятия решений, выносимых
на голосование. Эта практика не позволяет акционерам, в особенности миноритарным, эффективно реализовывать
право на участие в управлении банком.
В ряде случаев акционеров принуждают к передаче прав голоса руководству банков. В целях сокрытия от
акционеров истинного содержания финансово-хозяйственной деятельности
эмитента создаются разветвленные системы офшорных компаний и аффилированных лиц, контролируемых руководством банка и его отдельными акционерами. К сожалению, закрепленные
Федеральным законом «Об акционерных обществах» нормы, регулирующие
процедуру созыва и проведения общего
собрания акционеров, оставляют лазейки для манипулирования голосами.
На устранение этой ситуации направлена законотворческая деятельность ФКЦБ России, которая предложила новую редакцию целого ряда «расплывчатых» статей названного закона.
Эти изменения определяют и процедуру
общих собраний, и права акционеров на
участие в прибылях общества, и равное
отношение к различным категориям акционеров, и возможности контроля за
деятельностью руководства.
Еще одним видом нарушений является отсутствие контроля за сделками
с использованием инсайдерской (не общедоступной) информации. Этот факт
также не остался вне зоны внимания
ФКЦБ, которая предложила более тесно
связанную с практикой редакцию статей
закона «Об акционерных обществах»,
касающихся возможности использования инсайдерской информации при заключении сделок.
Во многих российских акционерных обществах не закреплены требования к компетентности членов совета
директоров, их независимости, к формам представительства в совете директоров миноритарных акционеров. А
отсутствие строгого регламента работы
ревизионной комиссии и выбора внешнего аудитора позволяет недобросовестным менеджерам избегать надлежащего контроля со стороны акционеров.
Важным шагом на пути создания
прозрачной системы раскрытия финансовой информации является распространение в России международных
стандартов финансовой отчетности
(МСФО). Сегодня многие российские
банки составляют два комплекта финансовой отчетности: один комплект в соответствии с требованиями российского
законодательства, а другой – для общения с международными контрагентами
на всех уровнях. Среди разновидностей
127
последней – МСФО, широко используемые в Европейском регионе, и US GAAP
(общепринятые правила бухгалтерского
учета США – ОПБУ США), используемые как в США, так и в других странах.
Несмотря на указанные выше проблемы, говоря о раскрытии информации
российскими банками в своей финансовой отчетности, нельзя не отметить достигнутый прогресс. Так, первое положение, предусматривающее раскрытие информации эмитентами ценных бумаг,
появилось в России еще в 1991 г. Тогда
же было утверждено положение «О выпуске и обращении ценных бумаг и
фондовых биржах РФ», ставшее основой для регулирования рынка ценных
бумаг в России до принятия Федерального закона «О рынке ценных бумаг». В
этом положении была впервые в российском законодательстве предусмотрена регистрация проспекта эмиссии.
В соответствии с положением в
1994 г. была принята инструкция Банка
России «О правилах выпуска и регистрации ценных бумаг коммерческими
банками на территории РФ». Именно в
этих документах закреплялась, по сути,
обязанность по предоставлению ежеквартального отчета эмитента об итогах
эмиссии ценных бумаг в течение срока
их эмиссии, а также по окончании квартала, в течение которого завершилась
эмиссия. Впоследствии эмитент должен
был предоставлять годовой отчет по
ценным бумагам.
Банк России установил жесткий порядок, согласно которому отчет об итогах выпуска не просто предоставлялся,
как это было с остальными эмитентами,
а подлежал регистрации в Банке России.
Предусматривалось, что непредоставление отчета или его несоответствие установленным требованиям является основанием для признания выпуска несостоявшимся. С другой стороны, надо
отметить, что требования к проспекту
эмиссии и к отчету о ценных бумагах
были достаточно поверхностными. Кро-
ме того, контроль за раскрытием информации был весьма неэффективным.
Отчасти именно поэтому невыполнение
правил раскрытия информации российскими компаниями приобрело массовый
характер.
Однако в 1996 г. был принят ФЗ «О
рынке ценных бумаг». Этот закон является и в настоящее время основным для
регулирования рынка негосударственных ценных бумаг. Закон, как и действовавшие до него нормативные акты,
требует регистрации всех эмиссионных
ценных бумаг, независимо оттого, размещаются ли они публично или нет. Категоричность и последовательность законодательства, требующего регистрации выпусков ценных бумаг, позволила
судам сделать в 1998 г. не менее категоричный вывод: сделки с незарегистрированными ценными бумагами не являются действительными.
Важным шагом, сделанным в направлении развития системы раскрытия
информации, стало превращение отчета
эмитента в важный периодический источник информации для инвесторов.
Банк России установил перечень определенной информации, которая должна
содержаться в нем, расширив его по
сравнению с ранее существовавшими требованиями. В настоящее время отчет подготавливается на ежеквартальной основе.
В целом же идеология законодателей, как и подход Банка России и ФКЦБ
к установлению требований к ежеквартальной отчетности эмитента, заключается в том, что данный отчет вместе с
проспектом эмиссии должен служить
основой для принятия решений инвесторов об инвестировании в ценные бумаги или их отчуждении.
Зачастую публикуемые годовые отчеты о деятельности российских банков
не содержат информацию, необходимую
квалифицированному инвестору, и не
позволяют оценить эффективность работы банка и возглавляющих его руководителей. Более того, порядок отчетно-
128
сти совета директоров перед акционерами практически не закреплен в действующем российском законодательстве.
По сути, отчет совета директоров в
большинстве российских банков представляет собой отчет руководства банка.
Во многом улучшению положения
способствовало бы укрепление института независимых директоров. Их
роль в совете директоров крайне важна:
они призваны представлять и защищать
интересы мелких акционеров, портфельных инвесторов и кредиторов. Независимые директора в идеале должны составлять большинство в совете директоров. На практике такого положения добиться чрезвычайно сложно, особенно
учитывая российскую специфику ведения бизнеса. В российском бизнесе имеет место чрезмерная концентрация собственности, и акционер, имеющий, к
примеру, 51% акций, в совете директоров получает большинство. Таким образом, совет директоров превращается в
рабочий орган того или иного крупного
акционера и фактически выполняет совершенно другие функции.
Принимая во внимание сложившуюся ситуацию, первое, что необходимо в
части развития российской корпоративной практики, – это существенное совершенствование соответствующей
нормативно-законодательной базы. В
России частично эту задачу решает внесение поправок к акционерному законодательству (2 июня 2000 г. законопроект «О внесении дополнений и изменений в Федеральный закон «Об акционерных обществах» был принят Государственной Думой в третьем чтении).
ФКЦБ России разработала и внесла в
этот документ ряд важных положений, в
том числе направленных на защиту миноритарных акционеров и по регулированию заинтересованных сделок.
И все же хотелось бы подчеркнуть,
что основным стимулом к переходу на
цивилизованные корпоративные отношения для руководства банков станет
четкое осознание того факта, что только соблюдение корпоративных норм
открывает банкам доступ к неограниченным внутренним и внешним инвестиционным ресурсам.
Трансформацию сложившейся практики корпоративного управления нельзя
осуществить за один день.
Несмотря на сложности в ее осуществлении, позитивные изменения в
экономической ситуации и огромный потенциал привлечения ресурсов способствуют созданию благоприятного инвестиционного климата в российской экономике. В таких условиях особую важность приобретает способность российских банков определить и реализовать
комплексную стратегию корпоративного управления в целях расширения присутствия на внутренних и международных финансовых рынках, увеличения
объемов и диверсификации международных заимствований и, главное, удешевления кредитов и повышения стоимости
бумаг.
Важными факторами успеха российских банков и Российской Федерации в целом в конкурентной борьбе за
кредитные и инвестиционные ресурсы
является готовность привести свое законодательство, экономическую политику,
уровень и качество раскрываемой финансовой информации, системы корпоративного управления и финансового
менеджмента в соответствие с требованиями международной практики. Рост
присутствия российских банков на международных долговых рынках будет
способствовать привнесению обычаев
делового этикета и передовых технологий корпоративного управления в деятельность российских корпораций, что
даст возможности для дальнейшей интеграции российской экономики в мировые финансовые рынки.
Банковское дело. 2001. № 9.
129
Игорь Беликов,
директор Российского института директоров
Геннадий Константинов,
директор Центра Корпоративного управления
при Государственном университете – Высшей школы экономики
Владимир Шеин,
директор Центра Академии народного хозяйства
при Правительстве РФ
СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Современный этап корпоративного управления берет свое начало в середине 80-х годов. В 1985 году при участии пяти саморегулируемых организаций – American Institute of Certified
Public Accountants (AICPA), American
Accounting Association, Financial Executives Institute (FEI), Institute of Internal
Auditors (IIA), Institute of Management
Accountants была создана комиссия по
борьбе с недостоверной финансовой отчетностью, известная по имени первого
своего председателя, как комиссия Трэдуэя (James С. Treadway), она представила доклад о состоянии дел в сфере финансовой отчетности. Комиссия отметила факты мошенничества при составлении финансовой отчетности и призвала организаторов комитета, которые известны сегодня как Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission, (COSO) объединить усилия
для разработки общих для всех организаций понятий внутреннего контроля.
Результат этой работы был представлен общественности в 1992 году под
названием «Интегрированная концепция
внутреннего контроля» (Internal Control
– Integrated Framework). Кратко этот документ принято называть по наименованию комитета-организатора, концепцией COSO, моделью COSO или просто
COSO. Модель COSO была особенно
важна, поскольку акцент в ней был сделан на внутренний контроль: владельцы
и руководство предприятия могут ожидать только обоснованного уровня обес-
печения достижения поставленных целей, но никак не абсолютной гарантии
безошибочной работы. Согласно COSO,
внутренний контроль – это процесс,
осуществляемый высшим органом предприятия, определяющим его политику
(например, советом директоров, который представляет владельцев компании), его управленческим персоналом
высшего уровня (менеджментом) и всеми другими сотрудниками, в достаточной и оправданной мере обеспечивающий достижение предприятием следующих целей:
• целесообразность и финансовая
эффективность деятельности (включая
сохранность активов);
• достоверность финансовой отчетности;
• соблюдение применимого законодательства и требований регулирующих
органов.
Основанный Лондонской фондовой
биржей комитет под председательством
Эдриана Кэдбери (Adrian Cadbury) сосредоточил усилия на анализе финансовых аспектов корпоративного управления и разработке требований к Кодексу корпоративного управления. Комитет
Кэдбери привлек внимание к корпоративному управлению и отчетливо показал глубину проблемы в этой сфере. С
1995 года высшие органы управления
всех предприятий, акции которых официально значились в листингах на фондовом рынке Великобритании, были
обязаны ежегодно проверять и анализи-
130
ровать эффективность внутреннего финансового контроля и сообщать результаты этой проверки в специальном Ежегодном отчете директората. Комитет
Кэдбэри ввел один из важнейших принципов применения кодексов подобного
рода «соблюдай или объясняй». Кодексы содержали лишь рекомендации, а не
законодательные требования соблюдения тех или иных норм. Подход комитета состоял в том, что требования кодекса можно не соблюдать, но, в этом случае, нужно дать разъяснения, почему соблюдение принципов не целесообразно.
В 1995 году была образована группа под руководством Грибэри для изучения вопросов вознаграждения директоров, с тем, чтобы ограничить возможности исполнительных директоров влиять
на величину своего вознаграждения. В
1995 году был создан комитет по корпоративному управлению Хампела, который на основе рекомендаций комитета
Кэдбэри и группы Гринбэри в 1998 году
подготовил Объединенный Кодекс Корпоративного Управления (Combined Code),
который был принят Лондонской фондовой биржей. Таким образом, Лондонская фондовая биржа с середины 80-х до
середины 90-х годов проделала большую работу, направленную на совершенствование корпоративного управления. Параллельно шла аналогичная работа на бирже в Торонто, где был подготовлен доклад Дэя, и во Франции, где
был подготовлен доклад Вьено. В этот
же промежуток времени велась работа
над законами «Об акционерных обществах» и «О рынке ценных бумаг» в России, которые были приняты соответственно в 1995 и 1996 годах.
В 1994–1995 годах важный шаг в
области совершенствования корпоративного управления был сделан компанией Дженерал Моторс, которая подготовила собственное внутреннее руководство по корпоративному управлению,
регулирующее многие аспекты деятельности совета директоров компании.
В 1997 году круглый стол бизнеса
США разработал «Основные положения
корпоративного управления». В 1998 году Форум по корпоративному управлению в Японии разработал «Принципы
корпоративного управления». В этом же
году в Германии был принят закон о
контроле и прозрачности в корпоративном секторе. Конфедерация индийской промышленности подготовила
«Кодекс желательного корпоративного
управления».
В апреле 1998 года совещание на
уровне министров стран ОЭСР предложило разработать набор стандартов и
рекомендаций по улучшению корпоративного управления. Через год эта работа была закончена и опубликован документ, известный сегодня под названием
«Принципы корпоративного управления
ОЭСР».
Разработка принципов нацелена на
то, чтобы помочь правительствам стран
в усилиях по оценке и совершенствованию своей правовой, институциональной и нормативной баз корпоративного
управления, а также дать ориентиры и
рекомендации фондовым биржам, инвесторам, корпорациям и другим сторонам,
играющим определенную роль в процессе
совершенствования корпоративного управления. Принципы ориентированы также
на компании, чьи акции продаются и
покупаются на фондовых рынках. Принципы не носят обязательного характера
и не содержат каких-то рецептов для
национального законодательства. Их задача – дать точку отсчета, которая могла
бы служить ориентиром.
В 1999 году в США был принят закон «О модернизации финансовых услуг» (Financial Services Modernization Act),
который снял многие ограничения, введенные законом Гласса-Стигала. Многие аналитики считают, что практически
131
это означает переход американской банковской системы к универсальным банкам, как основным ее элементам, аналогично тому, как это существует в
Европе.
Другие комментарии более сдержанны1.
– Было бы неправильным считать,
что с изменением в ноябре закона Гласса-Стигала произошел разворот американской банковской системы в сторону
создания универсальных банков, аналогичных действующим на территории
Евросоюза, – заявил журналистам бывший зам. директора департамента комиссии по ценным бумагам и биржам
США (SEC) Сэм Вулф. – Закон, закрепивший в 1933 году разделение банков
на коммерческие и инвестиционные, не
был отменен, а лишь исправлен, – подчеркнул он. – Изменения в законе Гласса-Стигала сняли лишь половину ограничений на действия банков в области
фондового рынка, – считает Сэм Вулф.
Он сообщил, что если ранее банкам
США было запрещено заниматься брокерской, дилерской деятельностью и
андеррайтингом, а также иметь аффилированных лиц, ведущих такую деятельность, то принятый в ноябре 1999
года закон Грэма-Лича-Блари лишь частично снял этот запрет. В соответствии
с новым законом, в стране разрешено
создание холдингов с участием банков,
инвестиционных и страховых компаний,
однако деятельность банков на фондовом рынке по-прежнему серьезно ограничена. Кроме того, подчеркнул Сэм
Вулф, поправки были внесены лишь в
федеральное законодательство, касающееся федеральных банков США, и законодатели штатов могут и не следовать
нововведениям, отметил бывший руководитель SEC.
В целом данные поправки создают
новую тенденцию в развитии финансовой системы США, в рамках которой
основными «действующими лицами»
могут стать не универсальные банки, а
универсальные коммерческие холдинги.
В 1999 году Всемирный банк и
ОЭСР констатировали, что корпоративное управление является критическим
фактором экономического роста и его
влияние простирается далеко за пределы
интересов акционеров или корпораций.
Корпоративное управление является источником конкурентоспособности стран
и важным фактором экономического и
социального прогресса. В результате был
создан форум по корпоративному управлению, деятельность которого нацелена
на то, чтобы помочь странам улучшить
свои стандарты корпоративного управления. Подписывая совместный меморандум, президент Всемирного банка,
Джеймс Вулфенсон отметил, что успешное корпоративное управление становится настолько же важным для мировой
экономики, как и успешное управление
государствами. Корпоративное управление стало центральной точкой согласования индивидуальных интересов, интересов корпораций и общества в целом.
В последние годы было несколько
исследований, связанных с изучением мнения инвесторов о корпоративном управлении. Базируясь на их мнении, можно
выделить шесть главных направлений
совершенствования корпоративного управления2.
1. Совершенствование и развитие
кодексов корпоративного поведения.
Начиная со второй половины 90-х годов
активно разрабатываются и совершенствуются кодексы корпоративного управления в разных странах мира. Логика
2
1
Семилютина Н.Г. «Закон США о модернизации финансовых услуг» 1999 года// Право и
экономика. 2000. № 2. С. 50–57.
Paul Coombers, Simon Wong. Investor perspectives on Corporate Governance – a rapidly evolving story. – In the book «Global Corporate Governance Guide» 2004. Best Practice in the boardroom. – Globe White Page Ltd, 2004. P. 28–33.
132
использования кодекса по принципу «соблюдай или объясняй» позволяет бизнесу
более гибко реагировать на требования
кодексов, дает возможность отклоняться
от них, в силу тех или иных обстоятельств, объясняя мотивы такого отклонения. Одновременно, начиная с принятия
закона Сарбэйнса-Оксли в США, развернулась дискуссия о работоспособности кодексов корпоративного поведения, о необходимости введения в действие законодательных актов, в большей мере регулирующих корпоративные отношения.
Закон Сарбейнса-Оксли превратил часть
рекомендаций кодексов в требования.
Вместо рекомендации иметь комитет по
аудиту в составе совета директоров закон требует этого. Как сказал Ира Милштайн3: «Sarbanes-Oxley simply tined what
you should do into what you must do». He
все согласны с такой точкой зрения и это
означает, что одна из важнейших проблем
совершенствования корпоративного управления на современном этапе – поиск оптимального соотношения законодательных актов и кодексов при совершенствовании корпоративного управления.
2. Профессионализм корпоративных директоров. Совершенно ясно, что
независимости корпоративных директоров недостаточно для формирования
эффективных решений совета, во все
большей мере корпоративным директорам требуются профессиональные знания для принятия решений. В этой ситуации остается открытым несколько
важных вопросов. Какие знания и навыки необходимы корпоративным директорам? Где и как эти знания они могут получить? В какой форме они могут подтвердить наличие соответствующих знаний? Какие требования в этой области
можно сформулировать применительно к
профессиональным качествам, не нарушая права частной собственности?
3
What is Good Governance? // BizEd. March/April.
2004. P. 34–36.
3. Переосмысление лидерской роли в системе корпоративного управления. Соотношение между ответственностью председателя совета директоров
и генерального директора, роли комитетов в принятии стратегических решений
и многие другие вопросы остаются не
решенными.
4. Корпоративная отчетность. Совершенствование корпоративной отчетности, совершенствование внутреннего
аудита в компаниях, конфликт интересов
аудиторских компаний и многие другие
вопросы требуют своего разрешения.
5. Прозрачность. Вопросы финансовой прозрачности более проработаны
сегодня, но остаются другие аспекты
прозрачности не проработанными. Быстрый рост рейтинговых агентств делает
деятельность советов директоров абсолютно публичной и подлежащей обсуждению во всех аспектах. Это может давать как положительный, так и отрицательный эффект. Рейтинг можно легко
превратить в инструмент давления на
корпорации. Прозрачность самих рейтингов и рейтинговых агентств остается недостаточной.
6. Рост внимания к роли корпорации в обществе. Социальная ответственность бизнеса, корпоративное гражданство в центре внимания общественной дискуссии. На этом фоне растет число общественных групп, которые оказывают давление на корпорации. Репутация становится важным элементом, формирующим стоимость бизнеса.
Эти главные проблемы корпоративного управления постоянно находили
свое отражение на страницах журнала.
В дальнейшем они могут стать постоянными рубриками журнала для обсуждения российского опыта, а по итогам обсуждения опыта – трибуной для
принятия решений.
«Журналъ для акционеровъ».
2004. № 11–12.
133
Н.А. Пономарева,
заместитель генерального директора
независимого рейтингового агентства «Рус-Рейтинг»
КАЧЕСТВО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
И ИНВЕСТИЦИОННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РОССИЙСКИХ БАНКОВ
Уровень корпоративного управления является решающим фактором для инвесторов, работающих на российском рынке. Удовлетворяя потребности клиентов,
агентство «Рус-Рейтинг» выпускает на рынок свой новый продукт – рейтинг корпоративного управления. В статье рассказывается об основных подходах агентства
к оценке качества корпоративного управления российских компаний.
Дефицит длинных ресурсов – одна
из основных проблем отечественной банковской системы. По данным Банка России, степень использования краткосрочных обязательств банков в качестве источника выдачи средне- и долгосрочных
ссуд составляла в 2004 г. около 30%. Недостаток ресурсов адекватной срочности банки компенсируют привлечением
коротких МБК, и этот дисбаланс постоянно увеличивается. Почти 50% из общего числа банков, опрошенных в ходе
социологического опроса, проведенного
Ассоциацией «Россия» в феврале-марте
этого года, назвали создание условий
для формирования инвестиционных, в
том числе долгосрочных ресурсов в
банковской системе, целью первой степени важности.
В условиях, когда на отечественном
рынке нет достаточного объема длинных корпоративных ресурсов, логично
обратить внимание на другие источники: инвесторов-нерезидентов и физических лиц. Как показывает опыт стран
Восточной Европы, в поисках новых
источников доходов западные банки с
готовностью инвестируют в финансовые
учреждения развивающихся стран.
Однако привлечение капитала в
отечественную банковскую систему сдерживается довольно высоким уровнем рисков для инвесторов. При этом важным
оказывается не реальный уровень финансовой стабильности кредитных орга-
низаций и сопряженный с ним реальный
уровень риска (данные о которых доступны весьма ограниченному кругу лиц),
а представление потенциального инвестора о риске, сформулированное им на
основе известных ему фактов. Действительно, в условиях асимметричности информации для инсайдеров и внешних
инвесторов, особенно сильно проявляющейся в России, последние могут только
с той или иной степенью уверенности
говорить об оценках риска своих вложений и, возможно, преувеличивают его.
Серия опросов институциональных
и частных инвесторов, проведенных компанией McKinsey1, выявила, что около
80% инвесторов при оценке инвестиционной привлекательности той или иной
компании считают, что на развивающихся рынках существенное значение
имеет практика корпоративного управления в компании (выводы экспертов
базируются на результатах опросов инвесторов, вкладывавших деньги в азиатские и латиноамериканские компании).
С нашей точки зрения, акцент на
оценку качества корпоративного управления при определении уровня рисков
долгосрочных вложений в российские
компании в целом и в банки в частности
действительно имеет первостепенное значение. В условиях преимущественно краткосрочного характера операций россий1
Выпуски The McKinsey Quoterly, 1999–2002.
134
ских банков оценивать потенциальные
риски вложений в них, опираясь только
на анализ текущей ситуации, используя
при этом в качестве ключевых параметров быстроменяющиеся характеристики (в первую очередь анализ финансового состояния, основанный на данных баланса), явно недостаточно. Необходимо оценивать параметры, слабо меняющиеся на временных горизонтах,
сопоставимых со сроками вложений в
длинные инструменты. В существующих
условиях такими характеристиками должны стать нефинансовые параметры, и в
первую очередь параметры, характеризующие качество управления банком и
его репутацию. Система корпоративного
управления по определению отвечает этим
условиям, так как, по словам сэра Адриана Кэдбери, «корпоративным управлением называется набор структур и процессов для управления и контроля над
компанией»2.
Приведенные выше соображения
имеют и фактическое подтверждение. В
России уже существуют первые исследования влияния корпоративного управления на рыночную стоимость отечественных компаний. Первое такое исследование относится к 2001 г.3 Бернард Блэк,
исследовав 21 компанию, сделал вывод
о том, что стоимость компаний с лучшим и худшим качеством корпоративного управления различается в десятки
раз. Несмотря на то, что выборка была
мала и результаты недостаточно надежны, они достаточно красноречиво показали, что качество корпоративного управления в России влияет на рыночную
стоимость компании гораздо сильнее,
чем в развитых странах.
2
Банковское дело. 2005. № 5. С. 51.
Bernard Black (Stanford Law School) The corporate Governance Behavior and Market Value of
Russian Firms http://papers.ssrn.com/sol3/delivery.
cfm/SSRN_ID263014_code010322520.pdf?abstractid=263014.
3
В 2002 г. появилось еще одно исследование на эту же тему4. Новая работа была направлена на поиск более подходящих показателей, позволяющих не
ограничиваться анализом влияния уровня корпоративного управления на стоимость акционерного капитала и благосостояние акционеров корпораций, а учесть
возможное влияние корпоративного управления на общую стоимость любых компаний (в том числе не акционерных), причем с учетом интересов всех стэйкхолдеров. Выводы автора были не столь
грандиозны, как в первой работе. Однако они также свидетельствовали о том,
что рыночная стоимость российских компаний зависит от качества корпоративного управления. Причем его улучшение оказывает существенное влияние на
рыночную стоимость компаний независимо от динамики их фундаментальных
финансовых показателей. Таким образом,
мы можем говорить о корпоративном
управлении как о самостоятельном «драйвере» рыночной стоимости, а следовательно, и инвестиционной привлекательности российских компаний.
Единой для всех стран и рынков
модели корпоративного управления не
существует. Но есть общепринятые корпоративные стандарты, сформированные
развитыми рынками, в первую очередь
рынками Великобритании и США. Такие рынки характеризуются высокой биржевой капитализацией, рассредоточением прав собственности, частой сменой
акционеров, наличием активного рынка
слияний и поглощений, а также развитой юридической инфраструктурой и
информационной прозрачностью. Уровень достоверности финансовой отчетности считается достаточно высоким,
так как она заверяется авторитетными
аудиторскими компаниями. Законодатель4
Рачинский А. (ЦЭФИР) The Corporate Governance and Market Value of Russian Firms http://
www.cefir.org/Papers/corp4.zip.
135
но контролируются объем открытой нефинансовой информации и уровень ее
достоверности. Права держателей долгов защищены законодательством.
Естественно, что при таком положении дел акценты при оценке качества
системы управления традиционно смещаются в область соблюдения прав миноритарных (портфельных) инвесторов.
Именно эти подходы используются на
практике ведущими рейтинговыми агентствами мира.
Очевидно, что на развивающихся рынках такая модель корпоративного управления нежизнеспособна. Если оценивать
российские компании, применяя западные стандарты корпоративного управления, то оценка их будет слишком низка,
тем самым нивелируется разница между
ними (все российские компании попадут
в один рейтинговый диапазон). Игнорирование различий качества корпоративного управления российских компаний
означало бы, что все они строят свои
системы управления и контроля одинаково, а их репутация в глазах инвесторов не зависит от качества их корпоративного управления, что, безусловно, не
соответствует действительности.
В последние годы (после череды
корпоративных банкротств) в самих США
усилилась критика этой модели. По мнению экспертов, она способствовала значительным корпоративным злоупотреблениям. Причины эксперты называют
различные, в частности считается, что
это результат самого факта существования широко рассредоточенной акционерной собственности. Отсутствие эффективного собственника порождает возникновение агентских проблем, снижает
возможности контроля над деятельностью менеджмента и т.д. Независимо от
того, согласны ли мы с конкретными
причинами возникновения злоупотреблений, совершенно очевидно, что подходы к оценке качества корпоративного
управления должны совершенствоваться.
В основе любой модели оценки качества корпоративного управления должны лежать основополагающие принципы, сформулированные ОЭСР: честность,
прозрачность, подотчетность, ответственность. Нюансы заключаются в ответе на вопрос: по отношению к кому
должны соблюдаться эти базовые принципы? Ответ и, следовательно, способ
оценки зависят от конкретной страны, ее
специфики, степени развитости ее рынков
и юридической инфраструктуры, а также отрасли, к которой относятся исследуемые компании.
Отечественной банковской системе,
безусловно, присуща сильная специфика. По результатам анкетирования, проведенного Банком России, были выявлены характерные «болевые» точки корпоративного управления именно в российских банках5. Анкетировали 182 банка, поднадзорных 14 территориальным
управлениям ЦБ РФ. Результаты свидетельствуют, что в отличие от развитых
стран со зрелой правовой системой и
повышенным значением деловой репутации, где ключевую роль в корпоративном управлении играет соблюдение
прав миноритарных акционеров, в России в первую очередь необходимо обсуждать общие вопросы защиты прав
акционеров и кредиторов. Исследования показали, что для подавляющего количества российских банков решение
проблем, связанных с защитой прав акционеров, – пройденный этап. Практически в 100% случаев акционеры получают информацию в полном объеме и
вовремя. Гораздо более важными российским банкирам кажутся две другие
проблемы: прозрачность структуры собственности и эффективность системы
органов управления банком. Решение
этих проблем актуально не только с
5
Лунтовский Г. Корпоративное управление в
банках: реальность и перспективы//Банковское дело в Москве. 2004. № 10.
136
точки зрения собственников и менеджмента банка, но и с точки зрения его кредиторов, а также других заинтересованных лиц (клиентов, персонала, государства, общества в целом).
Для того чтобы понять, насколько
высок в России риск, индуцированный
различным качеством корпоративного
управления, это качество необходимо формально оценить. Рейтинг корпоративного управления – хороший способ перевести качественные оценки в количественные.
Обзор предлагаемых в настоящее
время на рынке России рейтингов корпоративного управления показывает, что
все они сосредоточивают внимание на
соблюдении прав миноритарных инвесторов6. Это и понятно, ведь модели разрабатывались для западных рынков и
объектом исследования этих рейтингов
являлись портфельные инвесторы (миноритарные акционеры).
Оценка влияния качества корпоративного управления на размер риска с
точки зрения других категорий стейкхолдеров в частности, держателей долгов практически отсутствует. Следовательно, практическая ценность предлагаемых рейтингов для держателей российских долгов, как показателя поведения заемщиков в экстремальной ситуации, крайне ограничена.
С нашей точки зрения, основными
принципами корпоративного управления,
соблюдения которых необходимо исследовать при рейтинговой оценке, являются:
• финансовая прозрачность в отношении собственников компании;
• степень ориентации на клиентов;
6
Куликова Е. Риски корпоративного управления: подходы к оценке с позиции миноритарного акционера//Журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления».
2004. № 14.
• прозрачность относительно способов принятия решений;
• прозрачность отношений внутри
компании;
• соблюдения прав акционеров, в том
числе миноритарных;
• позитивные взаимоотношения с
властью и обществом.
Концентрация внимания при составлении рейтинга корпоративного управления на соблюдении прав держателей
долгов выделяет предлагаемую нами модель из общего ряда и делает ее вполне
конкурентоспособной. Фундаментальными принципами ведения бизнеса являются честность (желание платить) и
надежность (способность платить).
На развитых рынках способность погасить кредитные обязательства может
быть определена из финансовой отчетности, аудированной компанией с признанной репутацией, а желание платить
даже и не обсуждается – слишком высоки
общепризнанные нормы деловой жизни.
Юридическая система на развитых рынках такова, что в самой чрезвычайной ситуации речь может идти только об операционных рисках, связанных с задержкой реализации законных процедур защиты кредитора.
У нас в России все совсем не так.
Уровень доверия к финансовой отчетности невысок, а законодательное поле таково, что желание платить связано только со степенью благоразумия заемщика.
В кризисных условия (в компании или в
экономике в целом), когда способность
платить находится под вопросом, на
первый план выступает желание платить
по долгам (или открыто вести переговоры о реструктуризации). Это желание
зависит от моральных устоев заемщика
и его намерений развивать свой бизнес в
долгосрочной перспективе. Строгое следование этическим нормам в кризисной
ситуации является следствием хорошего
корпоративного управления в нормальной жизни.
137
С точки зрения агентства, рейтинг
корпоративного управления – первый и
совершенно необходимый шаг для формирования рейтинга инвестиционной привлекательности долговых ценных бумаг
российских банков. Рейтинг, присвоенный ценной бумаге, повышает ее привлекательность для инвесторов и выявляет ориентир для установления цены.
Высокий рейтинг свидетельствует о высокой вероятности того, что эмитент
сможет расплатиться по долгам.
Оценка качества корпоративного
управления, разрабатываемая компанией «РусРейтинг», базируется на оценке
следующих основных параметров:
• честность (транспарентность);
• надежность (кредитная история);
• понятный, реальный корпоративный управляющий;
• порядок взаимодействия между
топ-менеджерами;
• взаимодействие с акционерами;
• взаимодействие с персоналом;
• налоговая дисциплина и соблюдение требований регулятора.
Прозрачность структуры собственности, доступность этой информации не
только для регулятора, но и для клиентов банка, его контрагентов и других
заинтересованных лиц опосредованно характеризует желание банка быть честным и в других вопросах. Уровень честности в отношении самого себя (банка),
своих операций, мотивации своих действий в обычных условиях заведомо выше, чем в стрессовых. Поэтому, оценивая уровень прозрачности банка при нормальных условиях, можно сделать предположения о степени его транспарентности в стрессовой ситуации.
История дефолтов банка характеризует уровень его надежности в прошлом,
а также степень его клиентоориентированности. Действительно, если в прошлом были ситуации, когда банк оказывался не в состоянии вовремя погасить
свои обязательства, но при этом открыто заявлял о своих трудностях кредиторам и реструктурировал долги с учетом
их требований, то можно ожидать, что и
в будущем при возникновении у него
финансовых трудностей он будет также
открыт и лоялен по отношению к держателям его долгов.
Очень важен ответ на вопрос, кто
реально является корпоративным управляющим, кто конкретно принимает решения, определяющие уровень честности и надежности банка. В развитых
странах это всегда ясно: если у компании есть крупный собственник, именно
он и является корпоративным управляющим, если же собственность размыта –
это топ-менеджмент. В России ответ на
этот вопрос не всегда тривиален. Даже
если главный акционер – государство, в
реальности управлять компанией может
топ-менеджмент. Можно привести и другие примеры. Таким образом, для оценки рейтинга российского банка главная
задача – установить реального корпоративного управляющего, которым может
быть основной собственник, топ-менеджмент, миноритарный акционер и т.д.
На качество корпоративного управления также большое влияние оказывает
четко отлаженная система принятия решений внутри банка. Рейтинговая оценка отражает, в частности, степень определенности сфер ответственности конкретных топ-менеджеров, наличие или
отсутствие зон пересечения.
Следующий важный вопрос, который учитывается в наших рейтингах, –
это взаимодействие корпоративного управляющего с миноритарными акционерами. Эту информацию в большем или
меньшем объеме в настоящее время можно получить. При этом исходят из предположения, что в будущем корпоративный управляющий будет обходиться с
держателями долгов не хуже, чем в настоящем с миноритариями.
138
Отношение к персоналу, инвестиции в повышение его профессионализма, с нашей точки зрения, демонстрируют не только степень защищенности будущего банка, но и показывают
намерения управляющих на долгосрочную перспективу. Низкий уровень
инвестиций свидетельствует о незаинтересованности руководства в будущем
банка.
Естественно, что разные блоки экспертной модели имеют разное значение
для общей оценки, и эти нюансы учитываются при формировании интегральной рейтинговой оценки корпоративного управления.
Выводы
Большие компании, лидеры рынка,
сегодня уже не мыслят своего существования без кодекса корпоративной культуры. Но многие из них зачастую просто
не накопили достаточно опыта, который
бы позволил сделать вывод об эффективности грамотного корпоративного управления. Постепенно будет приходить понимание, что систематическое развитие
принципов корпоративного управления
выгодно любой компании, желающей
прочно занять свое место в бизнесе, а
инвестиции в корпоративное управление – это вложения в перспективу собственного бизнеса.
Банковское дело. 2005. № 9.
139
Ю.С. Масленченков,
Финансовая академия при Правительстве РФ, профессор, д-р экон. наук
А.Н. Усова,
Главное управление ЦБ РФ по Камчатской области,
Управление по работе с коммерческими банками, экономист
ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Значение управления банками возрастает в современных условиях в связи с усилением влияния финансовых составляющих экономических отношений, обострением
конкуренции на рынке банковских услуг, растущим разнообразием банковских продуктов, массовым распространением информационных и коммуникационных технологий. Целью настоящей статьи является идентификация факторов, обусловливающих проблему построения системы оценки качества управления кредитной организацией, и разработка критериев и методик оценки таких систем.
Введение
Банковская деятельность, как и всякая другая деятельность, нуждается в
управлении. Опыт мировой и отечественной истории свидетельствует о необходимости, с одной стороны, ограничить негативное влияние банковских
кризисов на экономику и защитить интересы граждан. С другой стороны, должна быть создана банковская система, которая была бы более устойчивой к финансовым потрясениям. Таким образом,
внимание к управлению банками является фундаментальной предпосылкой
эффективного функционирования банковской системы, учитывая ее рефлективность.
Кроме этого, значение управления
банками возрастает в современных условиях в связи с усилением влияния финансовых составляющих экономических
отношений, обострением конкуренции на
рынке банковских услуг, растущим разнообразием банковских продуктов, массовым распространением информационных
и коммуникационных технологий.
С точки зрения значимости управления как критерия оценки состояния
банка в ходе банковского надзора следует отметить следующее. Международ-
ный опыт и российская практика свидетельствуют о существовании трех основных причин финансового кризиса в
банке. Среди них выделяют:
• плохое качество активов;
• большие операционные расходы,
неадекватные реальному состоянию бизнеса;
• наличие скрытых убытков, которые по тем или иным причинам не нашли отражения в отчетности.
Все вышеназванные причины являются следствием некачественного профессионального управления, именно поэтому менеджмент банка, как правило,
не стремится начинать осуществление
мер по предупреждению банкротства самостоятельно.
Таким образом, раннее выявление
проблем в управлении кредитной организацией является актуальным вопросом в текущей практике банковского
надзора со стороны Банка России. Внедрение же данного новшества затруднено в связи с необходимостью построении адекватной системы оценки качества управления банком. Это наиболее
сложный для формализации процесс,
поскольку предполагает работу в системе как количественных, так и качественных показателей.
140
ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ
Понятие «качество управления»
Прежде чем перейти к оценке качества управления, необходимо уточнить,
что мы понимаем под данным термином.
Качество какой-либо системы можно оценить, с одной стороны, через показатель соответствия достигнутых результатов запланированным, с другой
стороны, через оценку эффективности
взаимодействия всех элементов системы
и оценку функционирования каждого
элемента системы в отдельности.
Рассматривая систему управления
банком в рамках «системы координат»,
представленной на рис. 1, необходимо
оценить качество реализации каждой из
описанных основных функций управле-
ния. Для достижения наивысшего качества управления требуется:
рационально спроектированная организационная структура банка (блок
«организация/институт»);
адекватная система руководства (стимулирования) труда работников (блок
«руководство»);
эффективная технология управления компонентами организационного
потенциала (блоки «планирование», «регулирование» и «контроль»).
Так как мы рассматриваем оценку
качества в рамках стратегического и
оперативного управления в кредитной
организации, необходимо рассмотреть еще
две составляющие:
• качество стратегии банка;
• качество информационно-аналитической системы банка.
Рис. 1. Схема управленческого процесса с точки зрения управления
деятельностью и руководящими кадрами*
*
Основы теории управления: Учеб. пособие /Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003.
Качество стратегии
кредитной организации
Говоря о качестве стратегии в банке, мы прежде всего говорим о том, что
она должна иметь следующие характеристики.
Наличие стратегии. Первое требование к качественному стратегическому
менеджменту – это само наличие стратегии развития банка, т.е. официальный
документ, в котором детально описывается принятая банком стратегия и расписан механизм ее достижения.
141
Орган, утверждающий стратегию.
Стратегия развития коммерческого банка должна утверждаться внешним центром волеизъявления банка: общим собранием акционеров или наблюдательным советом (советом директоров), но
ни в коем случае каким-либо внутренним органом управления банка. Очень
часто стратегия утверждается правлением коммерческого банка.
Доступность стратегии. Как уж
отмечалось выше, стратегия должна
быть задокументирована, причем этот
документ должен быть доступен не
только акционерам банка и высшему
руководящему составу банка, но и сотрудникам низшего звена. При этом каждый сотрудник банка должен не только иметь возможность ознакомиться с
утвержденной стратегией, основные составляющие стратегии банка должны
быть доведены до каждого сотрудника
коммерческого банка.
Следование принятой стратегии.
Так как основными функциями управления являются планирование, регулирование и контроль, то стратегическое
управление не заканчивается этапом
планирования и утверждения стратегии,
после чего официальный документ «пылится» в кабинете руководителя. Стратегия должна претворяться в жизнь – реализовываться через оперативное управление и корректироваться по мере ее
реализации. Контроль за исполнением
стратегии и ее корректировка также относятся к обязанности общего собрания
акционеров или совета директоров.
Качество организационной
структуры кредитной организации
В настоящее время не существует
универсального типа организационной
структуры, то есть ее тип и конфигурация индивидуальны для каждой организации и зависят от множества факторов
внешнего окружения и внутренних уст-
ремлений высшего руководства. Следствием этого является то, что организационная структура должна модифицироваться каждый раз, когда происходят
качественные изменения в совокупности
определяющих факторов.
Качественная организационная структура банка должна иметь клиентскопродуктовую направленность, охватывать и связывать структурные, функциональные, кадровые и технологические компоненты организационной системы1.
В основе организационной системы
банка – клиенты банка, типизированные по различным признакам (юридические и физические лица, отраслевая
принадлежность, месторасположение и
т.п.). Исходя из потребностей клиентов
и стремления к максимальному удовлетворению их потребностей, определяется набор продуктов и услуг, предлагаемых банком.
Желания и предпочтения клиентов
в отношении продуктов и услуг коммерческого банка определяют направления деятельности банка и его тип
(универсальный, корпоративный или
ритейловый, инвестиционный и т.п.) и
масштабы (региональный, национальный отраслевой и т.п.), а избранные направления в свою очередь являются основой для проектирования той или иной
организационной структуры банка.
Качество системы стимулирования
работников кредитной организации
С позиции качественного управления формирование системы мотивации
работников сводится к решению трех
составляющих2:
1
Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации //Деньги и кредит. 2003. № 3.
2
Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации: стимулирование труда//Деньги и кредит. 2003. № 10.
142
– определения и измерения возможностей работника (способности к труду);
– формирования и поддержания
внутриорганизационных условий, максимизирующих использование возможностей работника;
– формирования и поддержания
внутриорганизационных условий, ориентирующих практическую реализацию
возможностей работника (через его труд)
на достижение целей организации.
Таким образом, определяются три
переменные – возможности, условия,
готовность к целенаправленному труду,
которые совместно и формируют результативность.
Возможности работника определяются его физиологическими и познавательными характеристиками. Если к
первым относятся здоровье, настойчивость, интеллект, энергия, моторные и
психомоторные качества, выносливость
и т.п., то вторые оцениваются через квалификацию работника, включая образование, опыт и навык.
Условия, максимизирующие использование возможностей работников, формируются прежде всего путем правильной их расстановки по работам и заданиям (в зависимости от их возможностей), наделением каждого работника
необходимыми правами, техническим
обеспечением его рабочего места и иными условиями труда. По большей части
условия не зависят от работника и формируются менеджментом организации.
На готовность к целенаправленному труду (в какой мере индивид склонен
выполнять именно нужную организационной системе работу) оказывают влияние такие факторы, как удовлетворенность работой и ее результатами, действующие в организации правила и ограничения, степень совпадения целей и
ценностей организации и индивида, характер работы, принятые формы поведения, общения и руководства, прозрач-
ность для работников системы стимулирования труда (понятные принципы, логическая обоснованность вознаграждения, возможность индивидуального контроля деятельности работника количественным и качественными показателями,
преобразующимися в вознаграждение за
труд) и т.п.
Перечисленные выше переменные
являются своеобразным фундаментом,
на котором строится система вознаграждений за труд (финансовое, престижное и содержательное).
Для достижения большего эффекта
мотивации следует основываться не
столько на количественных параметрах
вознаграждения, сколько на качественных характеристиках мотивации: разделение работником ценностей организации, прозрачность и объективность
формирования и распределения вознаграждений, осознание своего места в
организации и роли в достижении общих целей.
Качество планирования,
регулирования и контроля
Одно из главных требований к качеству управления банком – формализация технологических процессов, происходящих в банке и обеспечивающих
процесс управления (планирование, регулирование и контроль).
Исполнение процесса управления
банка должно производиться в рамках
установленных правил, по установленным алгоритмам и т.д. При этом правила и алгоритмы должны быть определены и установлены до внедрения самого
процесса. Носителями правил, алгоритмов, способов являются соответствующие инструкции, методики, положения и другие документы, регламентирующие деятельность сотрудников и
подразделений. Такие документы могут быть внешними по отношению к
143
банку (например, инструкция Банка
России), а также внутренними (например, положение о кредитном комитете
банка).
При этом формализация процессов
должна быть не только «текстовая» (положения, инструкции и т.п.), но и с использованием соответствующего программного обеспечения.
Кроме этого, мы можем рассмотреть процесс управления (планирование,
регулирование и контроль) также в качестве банковского технологического
управления. В этом случае о качестве
оперативного и стратегического управления будет говорить наличие или отсутствие и качество формализации процесса по оперативному или стратегическому управлению. Должны быть разработаны и применяться:
• положение по составлению и контролю сметы доходов и расходов;
• положение по разработке и утверждению стратегического плана развития банка;
• методические рекомендации по
исследованию рынка банковских продуктов и т.п.;
• положение (методические рекомендации) по управлению активами и
пассивами банка;
• положение по лимитной политике
банка и управлению рисками.
В организационной структуре банка
должны быть отделы, подразделения,
комитеты (в зависимости от размера
банка), отвечающие за реализацию процесса стратегического и оперативного
управления:
– комитет по управлению активами
и пассивами банка;
– бюджетный комитет;
– аналитический отдел (планово-экономический отдел);
– комитет по управлению рисками
и лимитной политике и т.п.
Качество информационноаналитической системы
кредитной организации
Любая современная методология
управления опирается на соответствующую информационную систему, с
помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции – настоящие, прошлые и будущие, так как,
имея четкое представление о том, на
какой стадии развития находятся
компания и ее инфрасреда, можно
решить, в каком направлении следует
двигаться дальше.
Иными словами, необходима технология проведения постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней
среды. Одновременно эффективное управление банком связано с хранением, обработкой и анализом существенного
объема данных, что требует адекватной
информационной поддержки. Основным
предназначением информационно-аналитической системы банка является поддержка исполнения основных функций
менеджмента – планирования, учета и
контроля, мотивации сотрудников, выработки вариантов решений. А для обеспечения качества управления любые решения должны быть обоснованными,
своевременными и понятными для исполнителей.
Информационно-аналитическая система банка3:
• обеспечивает исполнителей технологических операций на рабочих местах необходимой функционально-технологической информацией, регламентирующей ход выполнения процессов (положения, блок-схемы, структурные схемы и т.п.);
3
Козлов А.А., Хмелев А.О. Качество кредитной организации //Деньги и кредит. 2003. № 3.
С. 14–28.
144
• обеспечивает информацией исполнителей технологических операций на
автоматизированных рабочих местах различными аппаратно-программными комплексами, реализующими бизнес банка
(расчетно-кассовое обслуживание клиентов, операции с пластиковыми картами и т.п.);
• обеспечивает работников банка
необходимой организационно-распорядительной информацией (внутренними
и внешними нормативными документами: приказами, распоряжениями, инструкциями, законодательными актами и
т.п.);
• обеспечивает работников банка
(как индивидуально, так и в составе подразделений) необходимой информацией
в рамках их профессиональных сфер
деятельности (различные справочные системы) с целью повышения качества исполнения специалистами технологических операций;
• обеспечивает менеджеров банка
аналитически обработанной, агрегированной информацией из различных предметных областей, необходимой для подготовки и принятия управленческих решений как в рамках исполнения технологических процессов, так и в рамках
управления банком.
Решая проблему совершенствования системы информационного обеспечения процесса управления, мы снижаем риск принятия неверного управленческого решения.
Можно сформулировать следующие
единые требования по совершенствованию системы информационного обеспечения процессов управления:
1) динамичное изменение информационного ресурса адекватно изменениям
внутренней и внешней среды бизнеса;
2) мониторинг информационных
потребностей специалистов;
3) динамичное изменение информационного взаимодействия:
– в соответствии с изменением организационной структуры;
– в соответствии с бизнес-процессами;
– в соответствии с техническим перевооружением.
КРИТЕРИИ И МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ
КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНОЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
В мировой практике при рассмотрении вопросов управления компанией
используется термин «корпоративное
управление». Данное понятие не является синонимом понятия «управление
компанией», поскольку имеет более широкое значение.
Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)4 определено корпоративное управление как
комплекс отношений между руководством компании, ее советом, ее акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление обеспечивает также структуру, посредством
которой определяются цели компании,
способы их достижения и методы контроля.
С точки зрения банковского сектора корпоративное управление предполагает способ управления банком его советом директоров и правлением, который влияет на то, как банк:
• устанавливает корпоративные цели для обеспечения получения его владельцами устойчивых экономических
доходов;
4
Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) создана в 1960 г. с целью предоставления правительствам странучастниц (в данный момент в состав ОЭСР
входят 29 государств) основополагающих принципов разработки и усовершенствования экономической и социальной политики. В 1998 г.
Советом ОЭСР принято решение о необходимости разработки стандартов и норм корпоративного управления.
145
• осуществляет повседневное руководство операционной деятельностью;
• учитывает интересы признанных
заинтересованных сторон;
• осуществляет корпоративную деятельность и ведет себя в соответствии с
надеждами, возлагаемыми на банк относительно его надежности и соблюдения
действующего законодательства и нормативных актов;
• защищает интересы вкладчиков.
Основным документом в области
международных стандартов корпоративного управления являются Принципы
корпоративного управления ОЭСР (OECD
Principles of Corporate Governance), принятые на заседании Совета ОЭСР 26–27
мая 1999 года.
Принципы ОЭСР предназначены не
только для государств – членов ОЭСР,
но и для других государств, а также
фондовых бирж, инвесторов, компаний
и иных лиц, играющих определенную
роль в усовершенствовании корпоративного управления. Принципы ОЭСР не
носят обязательного характера, они могут быть использованы в качестве рекомендаций государственными структурами для усовершенствования национального законодательства, а также представителями частного сектора для разработки более детальной «наилучшей практики» в области корпоративного управления.
Принципы ОЭСР касаются пяти
областей:
1) права акционеров – структура
корпоративного управления должна защищать права акционеров;
2) равное отношение к акционерам – структура корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение к акционерам, включая мелких
и иностранных инвесторов. У всех акционеров должна быть возможность получить эффективную защиту в случае
нарушения их прав;
3) роль заинтересованных лиц –
структура корпоративного управления
должна признавать предусмотренные законом права заинтересованных лиц и
поощрять их активное сотрудничество с
компанией в создании рабочих мест,
повышении благосостояния и обеспечении финансовой стабильности предприятий;
4) раскрытие информации и прозрачность – структура корпоративного
управления должна обеспечивать своевременное и точное раскрытие информации по всем существенным вопросам,
касающимся компании, включая финансовое положение, результаты деятельности, собственность и управление компанией;
5) обязанности совета директоров
– структура корпоративного управления
должна обеспечивать стратегическое управление компанией, эффективный контроль за деятельностью администрации
со стороны совета директоров, а также
подотчетность совета директоров акционерам.
Мировая общественность поддерживает Принципы ОЭСР.
Международная сеть корпоративного управления (International Corporate
Governance Network)5 признает Принципы ОЭСР как декларацию минимальных
приемлемых стандартов корпоративного
управления для компаний и инвесторов
во всем мире и предлагает свое видение
принципов ОЭСР с комментариями и
некоторыми дополнениями.
5
МСКУ была создана 29 марта 1995 г. в Вашингтоне из числа институциональных инвесторов, их представителей, компаний, финансовых посредников, ученых и других лиц, заинтересованных в развитии мировой практики
корпоративного управления. Цель этой организации – содействие международному общению с целью повышения конкуренции и развития экономики.
146
Конфедерация ассоциаций европейских акционеров (сокращенное название
– Евро-акционеры)6 на основании пяти
принципов ОЭСР издала собственные
директивы – Основные принципы корпоративного управления.
CalPRES (California Public Employees Retirement System) – один из крупнейших и наиболее активных пенсионных фондов в США (институциональный инвестор) – в 1996 году обнародовал Глобальные принципы корпоративного управления (далее – Принципы
CalPRES).
Кроме этого, во многих странах
мира, как экономически развитых (Великобритания, Германия, США, Франция), так и развивающихся (Бразилия,
Индия, Малайзия, Мексика), существуют национальные стандарты корпоративного поведения, разработанные на
Принципах ОЭСР.
Национальные стандарты (кодексы)
представляют собой свод правил в виде
общих принципов и рекомендаций по
реализации корпоративных отношений
и, как правило, не носят характер общеобязательного нормативного акта. В то
же время информация о соблюдении кодекса может быть включена в обязательные требования по раскрытию информации в годовом отчете; компании, чьи
акции котируются на бирже, могут быть
обязаны соблюдать рекомендации кодекса или раскрывать информацию о
причинах их несоблюдения; соблюдение
рекомендаций кодекса является приме6
Основана в 1990 г. В ее состав вошли 8 национальных ассоциаций акционеров (Бельгии,
Великобритании, Германии, Голландии, Дании, Испании, Франции и Швеции). Основное
назначение этой организации – представительство интересов отдельных акционеров Европейского Союза, защита мелких акционеров,
обеспечение прозрачности рынков капитала,
увеличение стоимости акционерного капитала
в европейских компаниях, поддержка вопросов корпоративного управления.
ром хорошей деловой практики, поэтому инвесторы могут принимать различные меры для того, чтобы компании
следовали рекомендациям кодекса.
Отдельные компании могут разрабатывать собственные кодексы корпоративного поведения с учетом специфических особенностей и задач компании.
Наличие у компании собственного кодекса, разработанного на основе международных стандартов, свидетельствует о
высоком уровне корпоративной культуры и предоставляет возможность всем
заинтересованным лицам объективно
оценить компанию. Например, совет
директоров компании «Дженерал моторс» (США) принял документ под названием «Основные направления и проблемы корпоративного управления»
(аналог кодекса корпоративного поведения), который стал образцом для многих
компаний в США.
Базельский комитет также разработал ряд документов по различным вопросам, в которых подчеркивается важность корпоративного управления. К ним,
в частности, относятся: «Принципы управления кредитным риском» (сентябрь
1997 г.), «Основы систем внутреннего
контроля в кредитных организациях»
(сентябрь 1998 г.), «Повышение транспарентности банков» (сентябрь 1998 г.)
и «Принципы управления кредитными
рисками» (документ консультативного
характера, выпущенный в июле 1999 г.).
В этих работах указывается на то, что
надлежащее корпоративное управление
основывается на стратегии и методах,
включая такие элементы, как:
– корпоративные ценности, кодексы и стандарты поведения, а также формы и методы, используемые для обеспечения их соблюдения;
– четко сформулированная стратегия менеджмента, позволяющая оценить
успех всего предприятия в целом и
вклад отдельного работника;
147
– четкое распределение обязанностей и полномочий в части принятия
решений, включая иерархическую структуру принятия решений, от отдельных
сотрудников и до совета директоров;
– механизмы взаимодействия и сотрудничества между членами совета директоров, менеджментом и аудиторами;
– жесткая система внутреннего контроля, базирующаяся на функциях внутреннего и внешнего аудита на независимой от бизнес-подразделений функции управления рисками, а также на использовании других элементов системы
сдержек и противовесов;
– особый контроль рисков в тех
случаях, когда конфликт интересов может оказаться особенно значительным,
включая деловые отношения с заемщиками, аффилированными с банком;
крупными акционерами; представителями высшего руководства или лицами,
принимающими в компании важные решения (например, дилерами);
– стимулы финансового и управленческого характера в виде денежных
вознаграждений, продвижения по службе и других форм мотивации, побуждающие высшее исполнительное руководство, руководителей среднего звена
и сотрудников на соответствующие действия;
– наличие репрезентативных внутренних и внешних потоков информации.
ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
РОССИЙСКОЙ КРЕДИТНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЕЕ КАЧЕСТВО
В ходе исследования «Структура и
организация деятельности советов директоров российских ОАО» (проведенного в 2001 г. ФКЦБ, ИФРУ и проектом
«ТАСИС») 80% опрошенных заявили,
что проблема улучшения корпоративного управления в России «актуальна»,
20% – «исключительно актуальна». Од-
нако, согласившись с наличием в России
серьезных проблем в области корпоративного управления, только 4% опрошенных признали систему корпоративного управления в своей компании неудовлетворительной, а более 80% оценили ее как в целом хорошую, но нуждающуюся в определенных улучшениях.
Эти данные свидетельствуют, в частности, о том, что российские компании
недооценивают взаимосвязь между состоянием экономики в государстве и степенью развития корпоративного управления в отдельно взятой компании.
Формирование российской практики управления банком осуществлялось
под влиянием ряда известных факторов:
• низкий уровень «прозрачности»
российских предприятий и российского
рынка;
• недостаточность законодательного регулирования;
• неудовлетворительная система
правоприменения в России, в том числе
неэффективная работа судов;
• специфические побудительные мотивы деятельности российских менеджеров и крупных акционеров, состоящие не в увеличении капитализации или
прибыли компании, а в борьбе за контроль над управлением акционерным
обществом или за вывод финансовых
потоков;
• низкая ликвидность большинства
ценных бумаг российских компаний,
обусловливающая невозможность использования так называемых внешних
механизмов управления;
• нехватка квалифицированных управленческих кадров, владеющих навыками
разработки и реализации стратегии развития в нестабильной экономике, освоения новых рынков, управления производством и персоналом;
• использование российскими организациями международных стандартов
в построении системы управления не-
148
возможно в полном объеме, учитывая
особенности национального рынка и несоответствие действующего законодательства;
• построение долгосрочных (более
5 лет) стратегических планов затруднено в российских условиях ограниченностью накопленной базы данных для построения соответствующих динамических рядов показателей и нестабильностью макроэкономической и политической ситуации в стране. Соответственно организации стремятся к получению максимальной прибыли, используя
изменение текущей конъюнктуры.
В этой связи особое значение приобретают внутренние механизмы управления: участие акционеров в управлении
обществом, деятельность советов директоров, раскрытие информации.
С точки зрения оценки развития
банковского бизнеса в России зачастую
главными критериями устойчивости и
перспективности банка являются не
столько финансовые показатели и оценка развития рынка банковских услуг,
сколько отраженные в структуре внутреннего управления и в структуре ее
внешнего окружения подходы к ведению бизнеса. Важно оценивать положение анализируемого банка в холдингах и
финансово-промышленных группах, его
влияние на ведение бизнеса в дочерних
обществах, а также существенность влияния государственных органов и местных администраций на банк и его должностных лиц.
Для оценки качества управления
российских компаний, имеющих довольно скромную историю, важную роль играет внутренняя история каждой из них,
неотъемлемой частью которой являются
история внутрибанковских конфликтов
и технологии их разрешения руководством.
Международная финансовая корпорация (IFC), входящая в группу Все-
мирного банка, в середине 2003 года
провела исследование практики корпоративного управления в российском
банковском секторе. Цель исследования
– выяснить, в какой степени международная практика корпоративного управления принимается российскими банками в их повседневной деятельности. В
результате были сделаны следующие
основные выводы по соблюдению базовых принципов корпоративного управления, разработанных Базельским комитетом.
1. Установление стратегических
целей и комплекса корпоративных
ценностей, распространяемых по всей
структуре банковских организаций.
Несмотря на то, что в большинстве
банков существует формальный документ о стратегических целях банка, только
некоторые из них дополнительно формализуют корпоративные ценности. Многие не имеют четко установленных схем
коммуникаций для обеспечения информированности персонала сверху донизу
о стратегических целях банка и его основных корпоративных ценностях.
2. Установление и поддержание
четкой системы обязанностей и подотчетности по всей структуре организации.
В банках существуют смешение
функций наблюдательного совета и
правления, дублирование обязанностей/
схем подотчетности или неправильный
принцип разделения полномочий. С
другой стороны, наблюдательные советы недостаточно активны и не желают
оказывать соответствующее влияние на
деятельность банков.
3. Обеспечение в составе совета
квалифицированных членов, имеющих четкое понимание своей роли в
области корпоративного управления
и не подверженных влиянию со стороны исполнительного руководства
или внешнего воздействия.
149
Не в каждом наблюдательном совете имеется четкое понимание его позиции и роли в банке. В результате совет
занимается либо вопросами, которые
относятся исключительно к компетенции акционеров, либо чрезмерно увлекается руководством повседневной операционной деятельностью банков.
4. Обеспечение соответствующего
контроля за деятельностью высшего
исполнительного руководства.
Присутствует излишняя централизация полномочий по принятию решений внутри организаций.
5. Эффективность использования
результатов работы, проводимой внутренними и внешними аудиторами,
путем признания важности обеспечиваемой ими функции контроля.
Функции как внутреннего, так и
внешнего контроля страдают отсутствием независимости. Не обеспечивается
непосредственная подотчетность внутренних аудиторов (руководителей службы внутреннего контроля) наблюдательным советам. Наблюдательные советы
и(или) высшее руководство чрезмерно
вовлечены в назначение внешних аудиторов и принятие решений о выплате им
гонораров, за акционерами сохраняется
только формальное право на участие в
этом процессе.
6. Обеспечение соответствия методов вознаграждения этическим ценностям банка, его целям, стратегии и
условиям осуществления контроля.
В большинстве банков нет формализованных процедур оценки работы
членов наблюдательных советов и руководства, что не позволяет установить
непосредственную связь между достижением долгосрочных стратегических
целей банка и вознаграждением, получаемым руководством. Отсутствие у руководителей банков четкого понимания
ожидаемых результатов способствует
распространению неопределенности, нарушая баланс интересов внутри организации.
7. Прозрачность корпоративного
управления.
Информация, предоставляемая банками заинтересованным сторонам и широкой публике, недостаточна для принятия эффективных информированных решений. В частности, отсутствует информация, связанная с рисками, и другие сведения, не подлежащие обязательному раскрытию в соответствии с
российским законодательством и нормативными актами Банка России. Это затрудняет контроль за действиями и результатами работы наблюдательных советов и высшего руководства банков.
В числе основных препятствий,
стоящих на пути развития эффективного
корпоративного управления в банковском секторе России, сами банки назвали недостаток соответствующего опыта
и профессиональных знаний (68%), несовершенство банковского законодательства (52%), а также отсутствие экономических стимулов для внедрения
практики корпоративного управления
(48%). Последнее связано со структурой
собственности российских банков, в которой большая доля принадлежит малой
группе акционеров и контролируется
ими.
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ
КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНОЙ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ В НАДЗОРНУЮ
ПРАКТИКУ БАНКА РОССИИ
В текущей надзорной практике Банка России система управления кредитной организацией анализируется и оценивается лишь с точки зрения выполнения функции контроля. Нормативными
актами Банк России определил требования по созданию подразделений внут-
150
реннего контроля в кредитных организациях7.
Появление указанных документов
объяснялось, во-первых, негативными
тенденциями в банковском секторе российской экономики, во многом вызванными отсутствием высококачественной
и высокоорганизованной системы управления в коммерческих банках, и, во-вторых, рекомендациями международных
финансовых и правовых институтов.
Однако среди всех целей внутреннего контроля Банком России наиболее
значимыми были определены обеспечение соответствия деятельности кредитных организаций нормативным актам
Банка России и достоверность отчетности. Для работающего же финансового
института более важными являются достижение поставленных им самим целей
и оптимизация связанных с этим затрат,
то есть оба аспекта эффективности деятельности.
На современном этапе свидетельством постепенной эволюции подходов к
оценке качества управления кредитной
организацией можно рассматривать внедрение положений Федерального закона
от 23.12.2003 № 177-ФЗ «О страховании
вкладов физических лиц в банках Российской Федерации». Для вступления в
систему страхования вкладов все кредитные организации будут проверены
Банком России на местах на соответствие установленным критериям, в том
числе на финансовую устойчивость. Для
оценки финансовой устойчивости введены группы показателей, в частности
7
В настоящее время российская модель системы внутреннего контроля в банковской сфере состоит из службы внутреннего контроля,
комплаенс-контроля и соответственно комплаенс-контролера, а также ответственного сотрудника или подразделения по противодействию легализации (отмыванию) доходов,
полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
показатели оценки качества управления
банком. Они также не охватывают всю
систему управления кредитной организацией, но шире, чем требование о наличии подразделений внутреннего контроля. Это показатели прозрачности
структуры собственности, организации
системы управления рисками, службы
внутреннего контроля (в том числе системы противодействия легализации незаконных доходов и финансированию
терроризма). Также в качестве достоинства указанной методики следует отметить отказ от установления жестких требований соответствия установленным стандартам и использование метода балльной оценки на основе анкетирования.
Указанные проверки (в том числе
качества управления) будут тематическими, то есть только для оценки возможности вхождения банков в систему
страхования вкладов. В надзорную же
практику ежемесячной оценки финансового состояния кредитной организации (в ходе документарного надзора)
перечисленные критерии не включены и
в нормативных актах Банка России не
закреплены.
Последние методические подходы к
оценке финансового состояния кредитных организаций сформулированы в
Указании Банка России от 31.03.2000
№ 766-У. Проведенный сравнительный
анализ методики, применяемой в российской практике, и широко известной
американской методики CAMELS (Приложение 1) позволил сделать следующие выводы.
1. В российской методике отсутствуют такие принципиально важные блоки, как оценка качества активов и оценка чувствительности к рискам, однако
имеется блок формирования обязательных резервов. Без анализа качества активов невозможно дать обоснованную
оценку достаточности капитала, а также
ликвидности банка. Без анализа чувст-
151
вительности к рискам невозможно достоверно оценить финансовый результат.
Включение же блока, характеризующего
полноту и своевременность формирования фонда обязательного резервирования, с позиции оценки финансовой устойчивости конкретного банка лишено
смысла. Для конкретного банка обязательный резерв представляет снижение
эффективности функционирующих активов и потому является своего рода
бременем на реально функционирующие активы.
2. В российской методике оценка
менеджмента не затрагивает оценку профессионализма менеджеров и сотрудников банка, что является главным условием грамотного менеджмента, отсутствует и оценка системы планирования в
банке.
3. В целом в российской методике
основной акцент сделан на внешние отрицательные признаки, в то время как в
американской системе CAMELS – на
внутренние качественные признаки при
проведении комплексного анализа по
разным направлениям, в том числе факторный.
4. В ходе анализа системы управления банком лишь организация контроля
в настоящее время подвергается внимательному изучению. Остальным составляющим банковского менеджмента уделяется недостаточное внимание. Кроме
того, данный аспект может быть изучен
и оценен лишь путем пребывания в банке. Однако методика такого анализа отсутствует.
5. Содержание российской методики в части классификации банков ограничивается лишь указанием на наличие
или отсутствие отдельных отрицательных фактов в деятельности банка, в результате чего характеристика каждой
группы банка дана в общем виде. В результате отнесение банка к той или иной
группе в большей степени зависит от
субъективного мнения аналитика или от
грамотной оценки противоречивых экономических процессов, сочетающих в
себе позитивные и негативные тенденции.
Баллы и рейтинги в российской
системе не выводятся. Констатируется
либо невыполнение пороговых значений
показателей, если они предусмотрены
российским законодательством или нормативными документами Банка России;
либо факт нарушения установленного
порядка совершения операций, составления или представления отчетности;
либо невыполнение предписаний надзорного органа.
Таким образом, применяемая в настоящее время Банком России методика
оценки финансового состояния не позволяет, во-первых, достоверно отразить
реальную экономическую ситуацию, вовторых, выявить глубинные негативные
тенденции, а значит, и своевременно
принять меры к их устранению.
В то же время российские банки
пытаются идти дальше требований, налагаемых российским законодательством при разработке своих внутренних
правил ведения операций, в том числе
правил корпоративного управления, и
основывают свою деятельность в этой
области на примерах наилучшей практики и рекомендациях Базельского комитета.
Содержание основных положений
стратегического и оперативного управления и оценки качества управления
кредитной организации в целом может
быть реализовано в надзорной практике
при следующих альтернативах:
либо институциональный8 подход
сверху, то есть внедрение требований к
8
«К основным категориям, которыми оперируют отечественные институционалисты, помимо категорий "институт", "процесс", "норма", относятся категории "рыночной среды",
"рыночной инфраструктуры", "рыночных от-
152
качеству управления независимо от состояния объекта (кредитной организации);
либо структурно-функциональный9
подход, то есть учет особенностей объношений". В связи с этим идентификация ситуации в российской экономике с позиций
институционализма выглядит следующим образом. В экономике России существуют два
основных сектора: "рыночный" и "нерыночный", обслуживаемые соответственно "рыночной" и "нерыночной" инфраструктурой. Задача состоит в "дальнейшем развитии рыночного сектора" и соответствующей инфраструктуры» (Масленченков Ю.С. Проблемы государственного регулирования условий конкуренции на рынке банковских услуг России
//Бюллетень финансовой информации. 2000.
№ 10).
9
«Основными категориями структурного функционализма являются "структура", "функция", "отношения", которые обеспечивают
универсальность данного метода независимо
от господствующей в обществе идеологии и
институционального наполнения социальной
организации. Среди его категорий также присутствует "институт", но в контексте трактовки Т. Парсонса: "Структура – это институализированное действие". В данном контексте
социальный институт рассматривается как
элемент социально-экономической системы,
предназначение которого и тип организации
определяются социальными потребностями,
реализуемыми через выполнение соответствующих функций.
Структурный функционализм открывает возможности для неискаженного взгляда на российскую реальность и идентификации хотя бы
того факта, что "рыночный" и "нерыночный"
сектора продолжают существовать не только в
одной стране, но и на одном историческом
промежутке времени. То, каким образом один
сектор российской экономики с течением времени "ассимилирует" другой, – это и есть вопрос вопросов, который по причине глубокой
взаимной обусловленности элементов социально-экономической системы России тесно
связан со сферой государственной политики.
Структурно-функциональный подход и ставит
своей задачей выработку методов реструктуризации, адекватных структуре российской
экономики и ее банковской сферы» (Масленченков Ю.С. Проблемы государственного ре-
екта (кредитной организации) и адаптация установленных требований на переходный период.
По нашему мнению, это именно
альтернативы, но не варианты. Возможности и действительность10 состояния
российской банковской системы обусловлены императивом ее роста и развития, что в свою очередь влечет за собой управление фондами коммерческого
банка, в первую очередь источниками
приращения его собственного капитала
(альтернатива 2). Тому есть следующие
объективные причины:
1) рост самостоятельности банковского звена внутри крупнейших ФПК11.
Вложения в капитал банков все в меньшей мере опираются на взносы со стороны ключевых собственников и все в
большей – на самофинансирование и
инвестиции высшего менеджмента банков. Основная причина этих сдвигов –
недостаточный уровень рентабельности
банковского бизнеса по сравнению с
другими сегментами ФПК (не только
сырьевыми). Характерные примеры таких изменений – произошедшие или
ожидаемые сдвиги в структуре собственников МФО «Менатеп», Росбанка и
«Автобанк-НИКойла» (после слияния с
«УралСибом», которое приведет к снигулирования условий конкуренции на рынке
банковских услуг России //Бюллетень финансовой информации. 2000. № 10).
10
«Возможность и действительность – философские категории, выражающие основные
ступени развития предметов и явлений; возможность – тенденция развития предмета;
действительность – объективно существующий предмет как результат некоторой возможности. Различают абстрактную, или
формальную (для осуществления которой нет
всех необходимых условий), и реальную (обладающую для своей реализации всеми необходимыми условиями) возможности» (Большой
энциклопедический словарь /Гл. ред. A.M. Прохоров. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Большая
российская энциклопедия, 1998. С. 218).
11
Финансово-промышленные корпорации.
153
жению доли собственников «НИКойла»
в образующемся банке);
2) попытки привлечения не зависимых от ФПК компаний к участию в капитале банков, входящих в ФПК. Такую
политику проводит, например, «Интеррос». Круг собственников Росбанка уже
сейчас включает «Сургутнефтегаз» и в
ближайшее время может быть расширен
за счет Новолипецкого и Магнитогорского металлургических комбинатов.
При этом представители обоих металлургических гигантов уже входят в совет директоров банка. В ряде своих выступлений глава «Интерроса» Владимир
Потанин утверждал, что идеальным вариантом для него было бы равноправное
участие в капитале Росбанка как группы
«Интеррос», так и других крупных корпораций – его клиентов;
3) в рамках клуба крупнейших ФПК
сложился «общий кредитный рынок».
Речь идет о достаточно масштабном кредитовании банками – участниками крупнейших ФПК компаний, входящих в состав «чужих» групп. Собственные банки
выполняют в рамках ФПК не столько
функцию источника ресурсов, сколько
функции казначейств, инвестиционных
брокеров, организаторов выхода материнских компаний на финансовые рынки. Немаловажное место в деятельности
аффилированных банков занимает проведение для ФПК схем (в принципе легальных), связанных с оптимизацией налогообложения, перераспределением и
обезличиванием собственности и т.п.;
4) ряд крупнейших банков взял
курс на диверсификацию бизнеса – форсированное развитие операций, не связанных с обслуживанием материнских
компаний. Основные направления диверсификации – создание широкой региональной сети филиалов, способных
работать со средним бизнесом и заниматься ритейлом. Наиболее важными
событиями 2003 года, демонстрирую-
щими эту тенденцию, стали покупка
Росбанком группы ОВК и заявленное
слияние «Автобанк-НИКойла» с «УралСибом». В этом же ряду стоит широкомасштабная скупка региональных банков, проводившаяся МДМ-банком начиная с 2001 года;
5) появление целого ряда «звезд
второй величины» – новых ФПК и компаний, как правило, опирающихся на
собственность в обрабатывающем секторе. Примеры: Балтийская объединенная судостроительная компания, группа
«Гута», Агромашхолдинг, Национальная резервная корпорация, Трубная металлургическая компания. Большая часть
этих новых структур не имеет кэптивных банков и вряд ли будет покупать
банки и интегрировать в группу. Это
слишком дорогое удовольствие, которое
им, пожалуй, не по карману. Поэтому
«звезды второй величины» могут рассматриваться в качестве перспективных
стратегических партнеров для банковлидеров, входящих в «старые» ФПК.
Аффилированность этих банков не будет отпугивать «новичков», поскольку
они достаточно сильны для того, чтобы
избежать риска недружественного захвата.
Другими словами, российским коммерческим банкам необходимо время на
«наращивание» активов, и основная работа будет проходить под лозунгом их
роста.
Альтернатива 1 обеспечит субъективно создаваемые преимущества для
зарубежных банков из постиндустриальных экономик. Это обусловлено тем,
что их основная задача – управление
структурой капитала и его стоимостью,
минимизация стоимости заимствования,
которая им позволяет решать вопросы
управления стоимостью кредитной организации уже в настоящее время, что
недоступно пока отечественным банкам.
Огульное внедрение институционально-
154
идеального подхода, включая внедрение
требований Базель-2, «закроет» «возможности» и исказит «действительность» потенциала развития, отечественной банковский системы.
В любом случае должна быть проведена первоначальная работа по выработке оценочных требований. Наиболее
приемлемым в этих целях будет использование метода экспертных оценок12 (в
связи с необходимостью формализации
количественных и качественных показателей). При этом данная работа может
быть проведена только в ходе инспекционных проверок на местах (в кредитных организациях), так как необходимо (в идеале) сопоставить как общепризнанные в мировой практике требования, так и существующие условия
российского банковского бизнеса. Ориентировочный срок для проведения указанных инспекционных проверок, по
мнению автора, должен составлять не
менее двух лет. Этот срок может быть
оспорен, но представляется достаточным для формирования статистической
базы для анализа и последующего оформления результатов в показатели оценки.
Необходимо также отметить следующие трудности при организации
проведения предварительного исследования: дополнительная нагрузка на инспекционные подразделения, увеличение сметы расходов, недостаток квалифицированного персонала, отсутствие
правовой базы профессионального суждения куратора (инспектора Банка России) при проведении им оценки, в том
числе качества управления.
Мнение аналитика ЦБ РФ относительно состояния той или иной стороны
12
Методология анализа с помощью экспертных оценок представляет собой выбор оптимального метода в каждой конкретной ситуации для превращения в количественные оценки факторов и процессов, не поддающихся
непосредственному измерению.
деятельности банка в настоящее время
используется для оценки финансового
состояния банка в целом (по критериям
Указания № 766-У). Однако указанное
мнение выводится на основании констатации соблюдения (несоблюдения)
установленных пруденциальных норм и
не используется для оперативного регулирования деятельности банка. Таким
образом, профессиональное суждение о
наличии объективных предпосылок возникновения проблем у банка в будущем
не может быть обосновано в существующем правовом поле банковского надзора.
В последнее десятилетие уже много
говорилось о реструктуризации, модернизации, реконструкции, реорганизации
и перестройке российской банковской
системы. Однако следует отметить, что
процессы, связанные с основными функциями коммерческих банков – аккумуляцией денежных средств и их размещением, проходят более интенсивно и
более высокими темпами, чем развитие
абсолютного большинства отраслей народного хозяйства. Это позволяет сделать вывод о том, что развитие банковского сектора определяется не только
масштабами и темпами роста всей экономики, но и другими факторами, в частности институционально-правовой структурой обеспечения функционирования
кредитных организаций.
В Стратегии развития банковского
сектора РФ отмечается: «Политика государства в отношении банковского сектора базируется на сохранении и укреплении рыночных начал деятельности
кредитных организаций и использовании преимущественно косвенных методов влияния на процессы, происходящие в банковской сфере. Воздействие
государства на банковский сектор осуществляется путем формирования адекватной законодательной и нормативной
базы деятельности кредитных организа-
155
ций и функционирования рынка финансовых услуг, а также контроля за исполнением требований законодательства и нормативных актов».
К сожалению, это скорее декларативный лозунг. Надзорные, и в том числе инспекторские, функции Банка России очень часто напрямую – административно, а не косвенно – влияют на банковскую деятельность.
По мнению авторов, внедрение новых подходов банковского надзора возможно только после решения принципиального вопроса о структуризации
экономики и месте банковской системы
в этой структуризации. Асинхронность
развития процессов производства, обращения, потребления и оборота финансов
может привести к тому, что интеграция
российской экономики в глобальный
рынок произойдет фрагментарно, сама
экономика будет продолжать утрачивать
свою целостность. Поэтому необходимо
сбалансирование темпов развития основных экономических процессов. Причем для этого будет необходимо, возможно, не только «подстегивать» производство и потребление, оборот финансов,
но и удерживать от слишком быстрых
темпов роста денежное обращение.
Также необходима взвешенная (по
силе воздействия) политика регулирования национальной банковской системы, чтобы не препятствовать выполнению ею функции финансового посредника между сферами производства и
потребления. Учитывая, что национальная экономика неспособна принять финансы с мирового рынка и неспособна
освоить все доходы от сырьевого экспорта, применение международных стандартов чревато крахом банковской системы.
В развитие рассматриваемой темы
следует отметить необходимость учета
опыта банковских консультантов в оценке качества управления кредитной организацией. Например, Европейской службой банковского консультирования
(ТАСИС) в рамках проекта EBAS 3,
осуществляемого в России, рекомендована следующая методика13. Оценка качества управления банка производится
на основании анкетирования руководства банка по следующим вопросам:
• стратегия и организация;
• финансовый контроль;
• управление рисками;
• маркетинг.
По результатам анкетирования составляются оценочные таблицы, в которых каждому ответу на вопрос на
указанную выше тематику присваивается балл от 1 до 5 (Приложение 2).
Полученные данные консультант должен использовать для составления списка приоритетов и определения объема
консультационных услуг. Окончательный отчет консультанта содержит обзор
выявленных проблем в управлении банком и соответствующие комментарии с
описанием действий, которые должны
быть реализованы. По окончании консультационных услуг проводится повторное анкетирование по тем же вопросам с целью оценки достигнутых результатов. Указанная методика заслуживает внимания в части организации
оценки и круга рассматриваемых вопросов.
Кроме того, распространение практики банковского консультирования в
нашей стране способствовало бы решению проблем взаимосвязи, взаимодействия и взаимодополняемости функций
внешнего и внутреннего контроля.
13
Руководство для банковских консультантов
//TАСИС (проект EBAS 3), 2002.
156
Приложение 1
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
БАНКА, ПРЕДУСМОТРЕННЫХ В СИСТЕМЕ CAMELS И В МЕТОДИКЕ БАНКА РОССИИ
Направление
анализа
1
I. Состояние собственного капитала
Критерии оценки
система
Банка России
система
CAMELS
2
3
1. Невыполнение норматива достаточности капитала.
2. Снижение против предыдущей
отчетной даты значения показателя капитала (Н1) более чем на 10
процентных пунктов.
3. Устойчивость указанной тенденции.
4. Иммобилизация средств в затраты капитального характера
1. Соблюдение нормативных условий:
а) достаточности совокупного капитала;
б) достаточности основного капитала.
2. Соответствие качества активов
определенным требованиям.
3. Соблюдение требований
к соотношению собственных
и привлеченных средств
II. Ликвидность и
1. Наличие неудовлетворенных
платежеспособность требований кредиторов, срок исбанка
полнения обязательств по которым наступил.
2. Наличие задолженности по
уплате обязательных платежей.
3. Невыполнение нормативов
мгновенной (Н2) и текущей (Н3)
ликвидности
1. Состояние и тенденции показателей, характеризующих:
а) мгновенную ликвидность;
б) качество ресурсной базы банка;
в) зависимость от внешних источников.
2. Наличие и соблюдение политики в области управления активами
и пассивами
III. Формирование
обязательных
резервов
1. Недоотчисление в обязательные Отсутствует
резервы.
2. Наличие задолженности по
штрафам за нарушение порядка
обязательного резервирования.
3. Нарушения составления расчета
отчислений в фонд обязательного
резервирования
IV. Финансовые
результаты
1. Текущие убытки.
2. Превышение использованной
прибыли над фактически полученной
1. Соблюдение соответствующих
требований к коэффициентам доходности и прибыльности банка.
2. Оценка качества источников
формирования прибыли.
3. Оценка тенденций в состоянии
прибыльности банка
157
1
2
3
V. Система управле- 1. Нарушение норм законодательния банком
ства РФ и нормативных актов
Банка России и непринятие мер
к устранению нарушений.
2. Невыполнение нормативных
требований по созданию системы
управления рисками и внутреннего контроля.
3. Нарушение правил ведения
бухгалтерского учета.
4. Нарушение правил предоставления отчетности и информации
о финансовом состоянии
1. Состояние капитала, качества
активов, ликвидности и доходности.
2. Соблюдение норм законодательства, нормативных положений и требований банковской политики.
3. Соответствие профессионального уровня менеджеров определенным требованиям.
4. Наличие и выполнение программы повышения квалификации
сотрудников.
5. Оценка деятельности органов
управления банком, а также службы аудита.
6. Состояние планирования и соблюдения запланированных показателей банком
VI. Чувствительность к рискам
1. Оценка уровня рыночных рисков.
2. Оценка системы управления
рисками
Отсутствует
Приложение 2
ОЦЕНОЧНАЯ ТАБЛИЦА
Стратегия и организация
1. Общая стратегия и планирование
♦Имеет ли банк стратегию, оформленную в документальной форме?
♦ Имеет ли банк общий план мероприятий и бюджет?
♦ Имеет ли банк систему контроля исполнения?
2. Банковские информационные технологии
♦ Организован ли банк с точки зрения структуры так, чтобы управлять организационными и функциональными процессами?
♦ Есть ли у банка методы количественной и(или) качественной оценки?
♦ Осуществляет ли банк планирование на случай увеличения объемов операций
и реагирует ли на него с помощью усовершенствования операционных процессов или
инвестиций в информационные технологии?
♦ Осознает ли банк свои операционные риски и управляет ли ими?
3. Управление кадрами
♦ Может ли подразделение по управлению кадрами помочь банку в реализации
его общей стратегии?
158
♦ Оптимальны ли технологии управления человеческими ресурсами банка?
♦ Достаточное ли внимание уделяется обучению и повышению квалификации
персонала как с точки зрения занимаемых должностей, так и с точки зрения дальнейшего служебного роста?
4. Внутренний аудит
♦ Имеет ли банк департамент внутреннего аудита?
♦ Существует ли четкое определение функции внутреннего аудита?
♦ Понятна ли роль аудита другим департаментам?
♦ Выявляются ли риски, связанные с аудиторской функцией?
Финансовый контроль
1. Финансовая отчетность
2. Планирование и бюджетирование
♦ Существует ли тесная связь между банковской стратегией и годовым планом и
бюджетом банка?
♦ Имеет ли банк устойчивый плановый и бюджетный процесс, использующий
современные методологии и технологии?
♦ Являются ли план и бюджет банка всесторонними?
♦ Эффективно ли осуществляются мониторинг и контроль выполнения плана и
бюджета банка?
3. Функции казначейства
♦ Определена ли роль казначейства в банке?
♦ Существует ли комитет по активам и пассивам?
♦ Управляет ли казначейство своими рисками для всей группы/филиальной сети?
♦ Поддерживаются ли ввод и регистрация сделок адекватной системой обработки данных и средств контроля?
4. Управление доходностью
♦ Признается ли управление доходностью важной составляющей как стратегического, так и оперативного управления банка?
♦ Имеет ли банк возможность оценивать доходность?
♦ Имеет ли банк адекватную методологию для оценки доходности?
♦ Используется ли информация о доходности в банке самым полным образом?
Управление рисками
1. Кредитные риски
♦ Имеет ли банк кредитную политику?
♦ Существует ли соответствующая организация кредитной функции?
♦ Существует ли соответствующая информационная система для кредитной деятельности?
♦ Имеет ли банк специальную политику по просроченным ссудам?
2. Балансовые риски
♦ Существует ли в банке адекватная структура для управления балансовыми
рисками?
159
♦ Имеет ли банк технические возможности для управления балансовыми
рисками?
3. Рыночные риски
♦ Банк измеряет рыночные риски?
♦ Существует ли комитет по активам и пассивам?
♦ Казначейство банка управляет рисками всей группы/филиальной сети?
♦Поддерживаются ли ввод и регистрация сделок адекватной системой обработки
данных и средств контроля?
4. Операционные риски (обработка информации)
♦ Известны ли вам операционные риски?
♦ Вы уже проинформировали правление о своих опасениях?
♦ Руководство высшего звена разработало системы внутреннего контроля?
♦ Оценивает ли банк регулярно системы внутреннего контроля в разрезе операционного риска?
♦ Есть ли у банка сильный внутренний контроль над административным риском?
♦ Есть ли у балка сильный внутренний контроль над риском обеспечения безопасности?
♦ Есть ли у банка сильный внутренний контроль против риска в сфере информационных технологий?
♦ Мошенничество.
Маркетинг
1. Маркетинговая политика
♦ Имеет ли банк маркетинговую стратегию, оформленную документально?
♦ Имеет ли банк маркетинговый план мероприятий и бюджет?
♦ Имеет ли банк эффективные мониторинговые системы?
2. Развитие филиальной сети
♦Существуют ли в банке стратегии по сбыту продуктов и услуг через филиальную сеть?
♦ Существуют ли адекватные системы для контроля филиальной сети?
♦ Существуют ли кадровая политика и кадровые процедуры в отношении филиальной сети?
♦ Существует ли документально оформленная маркетинговая стратегия для филиальной сети?
3. Продажа банковских услуг клиентам
♦ Имеет ли банк детальную маркетинговую стратегию и(или) стратегию по продажам?
♦ Существует ли в банке эффективная организационная группа для продвижения
продаж?
♦ Осуществляется ли активное и эффективное продвижение продуктов и услуг в
рамках процесса управления продажами?
4. Управление качеством
♦Активно ли руководство банка пропагандирует стандарты качества, которые
приняты в организации?
160
♦ Управляет ли банк своим персоналом таким образом, что это способствует
обеспечению качества?
♦ Способствуют ли современные методы работы и организационные взаимоотношения достижению идеалов качества?
♦ Использует ли банк некоторую форму стандартов (ориентиров) качества?
Оперативное управление и стратегический менеджмент
в коммерческом банке. 2004. № 3.
Совершенствование корпоративного
управления в банковском секторе России
163
РЕКОМЕНДАЦИИ XIV МЕЖДУНАРОДНОГО БАНКОВСКОГО КОНГРЕССА
(МБК-2005) «БАНКИ. РЕГУЛИРОВАНИЕ. ЭКОНОМИКА»
г. Санкт-Петербург, 1–4 июня 2005 года
Участники Конгресса отмечают в
целом позитивную динамику развития
российского банковского сектора, попрежнему занимающего доминирующее
положение в системе финансового посредничества страны. Поддерживаются
высокие темпы роста банковского кредитования нефинансового сектора экономики, развиваются операции с населением. Значительно возросла прибыль кредитных организаций, повысилась рентабельность их активов и капитала.
Сложившаяся за последние годы динамика основных показателей банковской деятельности позволяет в целом
позитивно оценивать перспективы развития банковского сектора, дальнейшего
повышения его роли в экономике страны.
Участники Конгресса поддерживают положения Стратегии развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 года, определяющей в качестве основной цели развития банковского сектора на среднесрочную перспективу ускоренное развитие
банковского сектора при повышении его
устойчивости и эффективности функционирования.
Участники Конгресса отмечают, что
реформирование банковского сектора является важным компонентом российской
экономики на рыночных началах. Успех
решения задач развития банковского сектора будет в существенной степени зависеть от темпов и качества реализации
мероприятий по развитию правового обеспечения банковской деятельности, снижению административного бремени, развитию конкуренции на рынке банковских
услуг, совершенствованию банковского
регулирования и надзора на основе содержательных подходов.
Важную роль в развитии банковского дела играет состояние делового кли-
мата, налоговых условий. Свой вклад в
решение задачи развития банковского
сектора должно внести также эффективное функционирование системы страхования вкладов, которая рассматривается
участниками Конгресса в качестве важного элемента повышения доверия населения к банковскому сектору и укрепления его устойчивости.
По результатам состоявшегося обсуждения участники Конгресса выработали следующие рекомендации:
1. Органам законодательной и исполнительной власти Российской Федерации, органам власти субъектов Российской Федерации, органам местного
самоуправления, Банку России:
• продолжить осуществление комплекса мероприятий, направленных на
повышение устойчивости российского банковского сектора, защиту интересов кредиторов и вкладчиков, методическое и
организационное совершенствование системы банковского надзора в соответствии с направлениями, определенными
Стратегией развития банковского сектора в Российской Федерации на период
до 2008 года;
• осуществлять дальнейшее совершенствование правового обеспечения банковской деятельности, формирование более благоприятных условий для повышения роли банков в системе финансового посредничества, развития конкурентной среды, транспарентности деятельности кредитных организаций и укрепления рыночной дисциплины, обеспечения
равных конкурентных условий для всех
кредитных организаций, повышения требований к качеству корпоративного управления;
• в целях создания более благоприятных условий для реализации процедур
164
реорганизации кредитных организаций
разработать проект федерального закона
«О внесении изменений в Федеральный
закон «О банках и банковской деятельности», направленных на упрощение процедур
реорганизации кредитных организаций;
• в целях выравнивания условий
участия резидентов и нерезидентов в капитале банковского сектора внести в законодательство Российской Федерации
изменения, предусматривающие введение уведомительного порядка приобретения резидентами и нерезидентами более 1% акций (долей уставного капитала) кредитной организации и разрешительного порядка приобретения резидентами и нерезидентами более 10% акций (долей) уставного капитала кредитной организации;
• в целях укрепления ресурсной базы кредитных организаций внести изменения в законодательство, направленные
на отмену ограничений на выпуск облигаций размером уставного капитала кредитной организации-эмитента;
• принять поправки в законодательство Российской Федерации, конкретизирующие требования к должностным
лицам и членам совета директоров (наблюдательного совета) кредитных организаций, а также предусматривающие
предоставление Банку России права определять критерии оценки их деловой
репутации;
• в целях создания условий для развития содержательного надзора внести
изменения в Федеральный закон «О Центральном банке Российской Федерации
(Банке России)» в части предоставления
Банку России полномочий по применению профессионального (мотивированного) суждения в надзорной практике;
• в целях совершенствования методологической базы консолидированного
надзора подготовить проект федерального закона «О внесении изменений в
федеральные законы «О банках и банковской деятельности» и «О Централь-
ном банке Российской Федерации (Банке России)» в части закрепления на законодательном уровне полномочий Банка России по надзору за банковскими
холдингами, а также приведения норм,
касающихся деятельности банковских
групп, банковских холдингов и раскрытия ими информации о своей деятельности перед заинтересованными пользователями в соответствии с международно
признанными подходами;
• в целях поддержания равных конкурентных условий на рынке банковских
услуг подготовить законопроект, устанавливающий запрет на открытие филиалов
иностранных банков на территории Российской Федерации, а также рассмотреть
вопрос об установлении квоты участия
иностранного капитала в банковской
системе Российской Федерации (например, в размере 25%). При вступлении
Российской Федерации в ВТО предусмотреть договорные условия, соответствующие указанным ограничениям;
• внести изменения в Федеральный
закон «О несостоятельности (банкротстве)», направленные на исключение залога из конкурсной массы в случае банкротства должника, а также упрощение
и унификацию процедур обращения взыскания на предмет залога и удовлетворения обеспеченных залогом требований
кредиторов, усовершенствование системы
регистрации имущества и имущественных прав;
• рассмотреть возможность внесения изменений в действующее законодательство Российской Федерации о наделении Агентства по страхованию вкладов полномочиями осуществления агентских функций по реализации активов
(векселей, прав требований по кредитным договорам), переданных кредитными организациями в обеспечение по
кредитам Банка России, при наступлении обстоятельств, дающих Банку России право приступить к реализации залога;
165
• внести изменения в законодательство Российской Федерации, направленные на совершенствование процедур регистрации залога и иных обременений,
повышение прозрачности залоговых операций, включая ипотеку;
• внести изменения в законодательство Российской Федерации, направленные на распространение гарантий, предусмотренных Федеральным законом «О
страховании вкладов физических лиц в
банках Российской Федерации», на вклады физических лиц в банках в драгоценных металлах;
• в целях максимального вовлечения пенсионных средств в банковский
оборот рассмотреть возможность:
– размещения части пенсионных накоплений, хранящихся во Внешэкономбанке, на счетах в российских коммерческих банках, отобранных на конкурсной основе;
– разрешения Пенсионному Фонду
Российской Федерации размещать пенсионные накопления не только во Внешэкономбанке, но и в управляющих компаниях;
– увеличения квот на инвестирование средств пенсионной системы в банковские депозиты;
– разрешения банкам совмещать банковскую деятельность и деятельность по
управлению негосударственными пенсионными фондами;
• органам власти субъектов Российской Федерации и органам местного самоуправления, заинтересованным в открытии на своей территории подразделений кредитных организаций, содействовать банкам в сокращении расходов
на ведение банковского бизнеса в регионе. Это может быть достигнуто, в том
числе, путем содействия в подборе помещений, транспортировке ценностей и
грузов из удаленных населенных пунктов, снижения для кредитных организаций арендной платы, размеров коммунальных платежей;
• органам власти субъектов Российской Федерации и органам местного самоуправления ускорить работу по формированию инфраструктуры ипотечного
рынка в части «отселенческого» фонда,
включая отработку процедур переселения людей, не выполнивших свои обязательства по ипотечным кредитам;
• рассмотреть возможность установления кредитными организациями тарифов на перечисление налоговых платежей организаций;
• Минфину России совместно с Банком России активизировать работу с Советом по МСФО по актуализации сертифицированного русскоязычного перевода МСФО по мере внесения изменений
и переиздания Стандартов МСФО и комментариев к ним, а также по вопросу о размещении указанных материалов в свободном доступе;
• Минфину России провести работу
по сближению требований бухгалтерского и налогового учета.
2. Кредитным организациям и их
ассоциациям:
• разработать и внедрить в практику
национальные стандарты качества банковской деятельности, которые должны
базироваться на обобщении лучшего отечественного и зарубежного опыта в области технологий и организации ведения
банковского бизнеса с учетом рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору и требований действующего законодательства Российской Федерации;
• способствовать распространению
в банковском сообществе опыта применения передовых международных и
отечественных разработок в области
технологий и организации банковского
дела;
• расширить подготовку банковских
кадров по профессиональной тематике с
углубленными знаниями финансовой математики, современных основ банковско-
166
го дела, международных стандартов финансовой отчетности, английского языка;
• расширить подготовку консультативных документов для участников банковских ассоциаций, прежде всего по
вопросам управления рисками, корпоративного управления и внутреннего контроля, с учетом рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору;
• в целях развития межбанковского
рынка оказывать организационное и информационное содействие кредитным организациям со стороны банковских ассоциаций;
• в целях повышения транспарентности деятельности расширить состав
публикуемой информации о своей деятельности на сайте Банка России в сети
Интернет;
• в целях повышения качества корпоративного управления и укрепления
рыночной дисциплины в банковской сфере, в том числе для воспрепятствования
проведению отдельными участниками банковского рынка недобросовестных рекламных акций, завершить разработку стандартов корпоративной этики, способствовать внедрению их в практику, разработать и осуществлять механизмы контроля за их соблюдением;
• обеспечивать внедрение в практику управления рисками современных методов, включая различные сценарные
оценки и методы стресс-тестирования;
• добиваться эффективного функционирования систем управления и внутреннего контроля, исключать принятие
исполнительным руководством и сотрудниками кредитных организаций решений, связанных с принятием рисков при
нарушении установленных внутренних
процедур, обратив особое внимание на
необходимость ограничения рисков, принимаемых кредитными организациями
при осуществлении операций и сделок
кредитного характера со связанными с
ними лицами, а также с экономически
связанными между собой заемщиками;
• усилить внимание к оценке кредитного риска, в первую очередь потребительского кредитования, в случае необходимости внести коррективы в действующие процедуры риск-менеджмента;
• уделить особое внимание вопросам повышения эффективности деятельности кредитных организаций в сфере
противодействия легализации доходов,
полученных преступным путем, и финансированию терроризма, а также предотвращения попыток вовлечения кредитных организаций в недобросовестную
коммерческую практику и, в случае обнаружения подобных фактов, своевременно информировать о них уполномоченные государственные органы;
• продолжить работу по оптимизации системы управленческого учета и
отчетности с учетом подходов, содержащихся, в том числе, в рекомендациях
Базельского комитета по банковскому
надзору;
• анализировать отчетность по российским стандартам бухгалтерского учета
и международным стандартам финансовой отчетности. При выявлении существенных расхождений в оценках выявлять причины и при необходимости принимать меры по улучшению деятельности;
• акционерам (участникам) банков
рассмотреть возможность наращивания
капитала кредитных организаций.
3. Банку России:
• продолжить работу по реализации
содержательных, риск-ориентированных
подходов в банковском регулировании и
банковском надзоре;
• продолжить работу по совершенствованию системы рефинансирования
(кредитования) Банка России, в том числе путем дальнейшего расширения перечня имущества (активов), принимаемого (ых) в обеспечение по кредитам
Банка России, а также дальнейшего совершенствования механизма предоставления кредитов Банка России, обеспе-
167
ченных залогом векселей (прав требований по кредитным договорам) организаций сферы материального производства
и поручительствами банков;
• провести работу по упрощению
процедур открытия филиалов кредитных
организаций;
• приступить к разработке подходов
по реализации Базеля II (документ Базельского комитета по банковскому надзору «Международная конвергенция измерения капитала и стандартов капитала:
новые подходы»). Создать рабочую группу по данному вопросу с участием специалистов Банка России, банковских ассоциаций, кредитных организаций;
• продолжить работу по совершенствованию порядка регулирования и оценки рисков, принимаемых кредитными
организациями при осуществлении операций и сделок кредитного характера со
связанными с ними лицами, а также с
экономически связанными между собой
заемщиками;
• рассмотреть вопрос о введении
метода «стоимость под риском» (VaR) в
качестве метода расчета рыночного риска;
• изучить вопрос о качестве управления кредитными организациями операционным риском и информировать о
результатах банковскую общественность;
• завершить работу по совершенствованию пруденциальной отчетности с
учетом подходов, реализуемых, в том
числе, Европейским сообществом;
• продолжить работу по развитию
надзора на консолидированной основе,
включая совершенствование консолидированной отчетности и расчет консолидированных рисков;
• разработать новые подходы к оценке финансовой устойчивости кредитных
организаций в целях банковского надзора, приняв за основу подходы, реализованные при определении соответствия
банков требованиям к участию в системе страхования вкладов;
• изучить возможность введения дифференцированного режима банковского
надзора за кредитными организациями в
зависимости от уровня их финансовой
устойчивости, величины рисков и других возможных факторов;
• регулярно публиковать информацию о результатах стресс-тестирования
банковского сектора Российской Федерации, принять меры по совершенствованию методических рекомендаций по
организации стресс-тестирования в кредитных организациях;
• разработать методические рекомендации по вопросам организации корпоративного управления в кредитных организациях, а также перечень вопросов
для самостоятельного проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления;
• принять меры по совершенствованию методики оценки качества системы
управления и внутреннего контроля в
кредитных организациях и банковских
группах;
• рассмотреть вопрос о подготовке
методики контроля за использованием
кредитными организациями в банковской деятельности новых технологий дистанционного банковского обслуживания,
в том числе сети Интернет;
• продолжить регулярную публикацию макропруденциальных показателей,
характеризующих основные параметры
деятельности банковского сектора Российской Федерации, рассмотреть вопрос
о расширении сферы анализа и применяемого инструментария с учетом международной практики;
• содействовать увеличению объема
информации, раскрываемой на сайте Банка
России в сети Интернет кредитными организациями;
• осуществить подготовку нормативной базы, а также отработку технических вопросов по ведению Центрального каталога кредитных историй;
168
• подготовить предложения о введении уголовной ответственности за умышленное непредоставление, предоставление неполной или недостоверной (заведомо ложной) информации при причи-
нении существенного вреда кредиторам
и вкладчикам;
• рассмотреть вопрос о проведении
научной конференции о перспективах развития российского банковского сектора.
Деньги и кредит. 2005. № 8.
169
И.Д. Украинская,
канд. экон. наук
О РАЗВИТИИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В РОССИЙСКИХ БАНКАХ
Международные корпоративные скандалы последних лет показывают, что созданные в Европе и США системы корпоративного управления еще далеки от совершенства. Поэтому повышаются требования к регулированию корпоративных отношений, прежде всего в вопросах контроля, управления рисками. Были приняты новые документы, внесены изменения и дополнения в уже действующие – в 2002 году в
США принят Акт Сарнбэйнса-Оксли, Новые стандарты Нью-Йоркской фондовой
биржи, в апреле 2004 года обновлены Принципы корпоративного управления ОЭСР.
Введение
Под сферой корпоративного управления (corporate governance) подразумевается система взаимоотношений и взаимодействия между владельцами (акционерами) и менеджерами компании (в
том числе и кредитной организации) по
вопросам обеспечения эффективности
деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других «заинтересованных сторон» (stakeholders),
в качестве которых выступают кредиторы, партнеры, клиенты, персонал компании, государственные, региональные
власти и т.д. Эти группы лиц ожидают
от компании непосредственного участия
в реализации общественных интересов,
решении социальных вопросов.
В английском языке термин «корпоративное управление» используется
как «corporate governance», что сразу
подчеркивает различие смысла «governance» и «management». В русском языке
таких различий нет, сочетание «корпоративное управление» является сравнительно новым и требует дополнительных пояснений. Этот термин следует
использовать в том случае, если в компании есть разделение собственности и
управления, нанимаются топ-менеджеры, когда имеет место влияние на бизнес «заинтересованных сторон».
Корпоративное управление – это
взаимодействие вышеназванного круга
лиц по многим аспектам деятельности
компании, и это понятие шире, чем
«управление компанией», которое включает в себя деятельность только менеджеров, осуществляющих оперативное руководство компанией.
Современные модели корпоративного управления основаны на четком
разграничении роли и функций владельцев (акционеров/инвесторов) и управляющих – топ-менеджеров, которые
принимают решения, существенно влияющие на деятельность компании. К
этому приводит усложнение производственной деятельности компании, а также превращение управления в узкую
профессиональную деятельность, требования к которой постоянно возрастают.
Качество менеджмента стало важнейшим фактором получения прибылей
крупными компаниями. Критериями оценки бизнеса, рыночной оценки компании
являются не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и характеристики организационной и управленческой эффективности
(грузооборот, товарооборот, прибыль на
вложенный капитал). Действия менеджеров высшего уровня зачастую напрямую влияют на стратегию компании,
определяют существенный рывок в конку-
170
рентной борьбе, являются фактором,
который может влиять на повышение
капитализации компании. Уровень оплаты и бонусы менеджеров высшего уровня демонстрируют их очевидное значение для развития компаний.
Разделение функций владения и
управления компаниями (банками) не
представляло бы серьезных проблем,
если бы интересы владельцев и управляющих (менеджеров) полностью совпадали. Однако интересы эти значительно расходятся, и, учитывая значительную роль менеджмента, возникает
опасность конфликтных ситуаций, предотвратить или разрешить которые берется корпоративное управление.
В развитых странах корпоративное
управление – область, теснейшим образом связанная с практикой. В этой области с конца 80-х годов XX века накоплены опыт и знания, разработаны стандартные, эффективные рецепты, которые позволяют избежать множества проблем.
Международное регулирование
корпоративного управления
В мировой практике применяется
определенный набор документов (принципы, кодексы), регламентирующих корпоративные отношения, которыми компании добровольно руководствуются в
своей деятельности. Разработка этих
документов проводилась по инициативе
предпринимательских кругов, фондовых
институтов. Редко где разработка подобных документов шла под руководством или по инициативе государства.
Пожалуй, таких примеров только два:
Россия и Кыргызстан. Основные документы следующие:
Принципы корпоративного управления, принятые в 1999 году Организацией экономического сотрудничества и
развития;
Рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору «Совершенствование корпоративного управления в
кредитных организациях» (1999 г.);
Объединенный кодекс корпоративного управления (CombinedCode), который в 1998 году был издан Лондонской
фондовой биржей.
Между тем корпоративные скандалы последних лет показывают, что для
создания эффективной системы корпоративного управления нужно приложить
еще немало усилий. Так, компания Enron завысила прибыль более чем на
$1 млрд и скрывала долги на $8 млрд.
Объем выявленных в 2003 году нарушений в компании HethSouth (один из
крупнейших операторов больниц в США)
составил $4,6 млрд. Компания Xerox в
2002 году призналась в приписках на
$6,4 млрд, a Qwest Communications завысила свои доходы в 2000–2001 годах
на $2,5 млрд.
С учетом таких негативных явлений были повышены требования к регулированию корпоративных отношений,
прежде всего в вопросах контроля, управления рисками. Приняты новые документы, внесены изменения и дополнения в уже действующие – в 2002 году в
США принят Акт Сарнбэйнса-Оксли, а
также Новые стандарты Нью-Йоркской
фондовой биржи, в апреле 2004 года обновлены Принципы корпоративного управления ОЭСР.
Национальные особенности
корпоративного управления
В отечественных условиях существуют значительные сложности внедрения и развития корпоративного управления. Вызваны они, конечно, национальными особенностями российского
бизнеса.
Прежде всего это связано со структурой собственности российских ком-
171
паний – для акционерного капитала характерна очень высокая его концентрация в руках небольшого количества акционеров/собственников. В российских
компаниях, как правило, большинство
мест в советах директоров фактически
принадлежат собственникам или их
представителям, зачастую и исполнительные органы, топ-менеджмент формируются из числа собственников. Поскольку еще не произошло разделение
функции собственности и функции
управления, то нет необходимости в
предварительном разделении сфер ответственности, делегировании и разделении полномочий.
Подобная ситуация снижает остроту проблем представительства в органах
управления, контроля за управлением
собственностью. В российской практике
меры соблюдения интересов различных
групп акционеров, в том числе миноритарных акционеров, только формируются, необходимость введения санкций
против членов совета директоров за совершение ошибок, которые приводят к
неудачам или даже краху компании,
осознается только единичными компаниями. Обсуждение задач социальной
ответственности компаний в условиях
нашей действительности выглядит преждевременным, а зачастую просто неуместным.
Российские институты фондового
рынка еще недостаточно развиты, и собственники напрямую, минуя их, проводят сделки продажи/покупки акций компаний. В этой связи и не сформулированы требования российских фондовых институтов в виде кодексов поведения для ее участников. Хотя следует отметить усиление требований к качеству
корпоративного управления эмитентов
ценных бумаг, включаемых в котировальные списки «А» и «Б» фондовой
биржи, что предусмотрено Постановлением ФКЦБ РФ от 26.12.2003 № 0354/ПС (приложения 1, 2).
В российской практике возможности корпоративного управления могут
быть эффективно использованы с учетом адаптации их к текущему уровню
зрелости рыночных отношений. Этот
процесс можно наблюдать в последние
год-два. Отечественные компании грамотно и достаточно прагматично используют приемы и методы корпоративного управления, наработанные в странах
с развитой рыночной экономикой, для
привлечения средств на мировых рынках капитала, формирования необходимой структуры собственности, создания необходимого уровня капитализации. Методы корпоративного управления
осознанно используются и для решения
внутренних проблем российских компаний, поскольку с их помощью можно
разрешать имеющиеся конфликты интересов более цивилизованными, управляемыми способами.
Развитие корпоративного управления для российских коммерческих банков является текущей задачей их повседневной практики. По оценкам специалистов Международной финансовой
корпорации (IFC), входящей в группу
Всемирного банка, которая в середине
2003 года провела соответствующее исследование, уровень корпоративного управления в банковском секторе опережает
уровень нефинансового сектора1.
При этом улучшение качества корпоративного управления вызвано не
столько целями привлечения средств
инвесторов и кредиторов на денежных
рынках (по данным на середину 2004 г.
объем банковских облигаций, представленных на организованном рынке ценных бумаг, составляет 27 млрд руб.) или
задачей достижения баланса во взаимоотношениях акционеров и менеджеров
(структура собственности в банках также имеет высокий уровень концентрации), сколько в первую очередь необхо1
«Вестник АРБ» от 20 января 2004 г.
172
димостью выполнения законодательных
требований, а также предписаний нормативных документов Банка России.
Регулирование корпоративного
управления в банках
Сферу корпоративного управления
в российской практике, в том числе и
для кредитных организаций, регулирует
ряд законодательных актов2. К ним относятся в первую очередь Гражданский
кодекс Российской Федерации, федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О противодействии (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», «О рынке ценных
бумаг» и ряд других.
Дополнительно законодательные
требования к корпоративному управлению в кредитных организациях содержатся в Федеральном законе «О банках
и банковской деятельности» (далее –
Закон о банках), а именно:
• зафиксировано правило «четырехзвенной структуры», в соответствии с
которым в системе органов управления
кредитной организации должны присутствовать все органы управления, предусмотренные корпоративным законодательством: собрание учредителей (участников) – совет директоров – единоличный исполнительный орган. Цель
данного требования – повысить качество решений, принимаемых внутри кредитных организаций за счет дополнительного контроля;
2
В Российской Федерации в соответствии с
Федеральным законом «О банках и банковской деятельности» предусматривается возможность создания кредитных организаций в
форме хозяйственных обществ. При этом следует иметь в виду, что действующие в России
кредитные организации существуют в форме
акционерных обществ (открытых и закрытых)
и обществ с ограниченной ответственностью.
• определен круг лиц из числа высших менеджеров кредитных организаций, в отношении которых Банком России проводятся специальные процедуры
проверок (процедуры «согласования» и
применения так называемых квалификационных требований);
• определен состав квалификационных требований, предъявляемых как к
высшим менеджерам кредитных организаций, так и к членам совета директоров, в том числе требования соответствия деловой репутации. Введен запрет
высшим менеджерам банка замещать по
совместительству должности в других
организациях, являющихся кредитными
или страховыми организациями, профессиональными участниками рынка
ценных бумаг, а также в организациях,
занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к кредитной
организации;
• определены формы и методы воздействия Банка России на состав учредителей (участников) кредитной организации, а также способы формирования
ее капитала – созданы такие правовые
условия, которые позволили органу банковского надзора (а потенциально всем
инвесторам и клиентам) обладать сведениями о реальном собственнике кредитной организации;
• определены требования к учредителям (участникам) кредитных организаций, процедуры согласования с Банком России приобретения долей (акций)
кредитных организаций;
• определены требования к учредительным документам кредитных организаций, необходимость предоставления
кредитной организацией при лицензировании деятельности в надзорный орган бизнес-плана, который должен быть
утвержден собранием учредителей (участников) кредитной организации. Данный документ должен дать ясное представление о том, как с учетом имею-
173
щихся ресурсов кредитной организации
(финансовых, организационных, технологических, кадровых и т. д.), существующей или предполагаемой клиентуры, принимая во внимание экономическую среду, структуру управления и характер взаимосвязей с иными лицами,
кредитная организация планирует, прогнозирует свое развитие;
• даны понятия банковской группы
и банковского холдинга;
• определен порядок предоставления информации о деятельности кредитной организации, банковской группы
и холдинга;
• определена необходимость организации внутреннего контроля, обеспечивающего надлежащий уровень надежности, соответствующего характеру и
масштабам проводимых кредитной организацией операций (ст. 10, 24).
Банк России во исполнение указанных законодательных требований принял соответствующие нормативные акты, определяющие требования к качеству корпоративного управления в кредитных организациях.
Инструкция Банка России от
14.01.2004 № 109-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций»:
– определяет требования к учредителям кредитных организаций, учредительным и уставным документам, а также квалификационные требования к лицам, назначаемым на должности руководителей исполнительных органов и
главного бухгалтера кредитной организации, включая их деловую репутацию;
– предусматривает возможность направления Банком России (его территориальным учреждением) запроса и получения от учредителей создаваемой
кредитной организации информации о
финансовом положении и деятельности
лиц, способных прямо или косвенно
(через третьи лица) определять решения,
принимаемые учредителями кредитной
организации;
– предусматривает
возможность
предъявления к действующей кредитной
организации, ходатайствующей о расширении деятельности путем получения
лицензий на осуществление банковских
операций, требования о представлении
информации об участниках и их группах
(аффилированных лицах), позволяющей
однозначно идентифицировать лиц (в
том числе не являющихся участниками
кредитной организации), имеющих возможность прямо или косвенно (через
третьи лица) определять решения, принимаемые органами управления кредитной организации.
Положение Банка России от
14.05.2003 № 227-П «О порядке ведения
учета и представления информации об
аффилированных лицах кредитных организаций» призвано повысить открытость прав собственности и процедуры
принятия решений органами управления
кредитных организаций.
Использование информации, предоставление которой предусмотрено вышеуказанными нормативными документами Банка России, позволяет повысить
открытость прав собственности на доли
(акции) кредитных организаций, расширяет информационные возможности анализа финансового состояния кредитных
организаций для целей банковского надзора прежде всего с точки зрения оценки качества банковских капиталов.
Инструкция Банка России от
31.03.97 № 59 «О применении к кредитным организациям мер воздействия за
нарушение пруденциальных норм деятельности» устанавливает порядок доведения до органов управления кредитной организации (в письменной форме
или путем проведения деловой встречи)
информации о недостатках в ее деятельности и об обеспокоенности надзорного
органа состоянием дел в кредитной ор-
174
ганизации. Данная Инструкция предусматривает возможность изложения рекомендаций надзорного органа по исправлению создавшейся в кредитной
организации ситуации, в том числе предложения представить в надзорный орган
программу мероприятий по устранению
недостатков, установления дополнительного контроля за деятельностью кредитной организации и за выполнением ею
мероприятий по нормализации деятельности.
Положением Банка России от
19.03.2003 № 218-П «О порядке и критериях оценки финансового положения
юридических лиц – учредителей (участников) кредитных организаций» введены порядок и критерии оценки финансового положения юридических лиц –
учредителей (участников) кредитных организаций, а также доверительных управляющих акциями (долями) кредитной
организации. Положение № 218-П также
предусматривает возможность оценки финансового положения юридических лиц,
специально созданных для инвестирования средств в уставные капиталы кредитных организаций, и их основных и
преобладающих обществ. Оценка осуществляется в целях определения достаточности у приобретателя собственных
средств для оплаты долей (акций) и установления удовлетворенности его финансового положения при принятии решения о правомерности формирования
уставного капитала кредитной организации, выдаче предварительного согласия на приобретение более 20% долей
(акций) кредитной организации, а также
при регистрации вновь создаваемой кредитной организации.
Положением № 218-П существенно
упрощен действующий порядок приобретения долей (акций) миноритарными
участниками. Без проведения процедур
контроля может осуществляться приобретение долей (акций), составляющих
менее 0,5% уставного капитала дейст-
вующей кредитной организации, за исключением крупных приобретений (свыше 600 тыс. руб.).
Указание Банка России от 14.04.2003
№ 1270-У «О публикуемой отчетности
кредитных организаций и банковских/
консолидированных групп» принято Банком России в целях укрепления транспарентности кредитных организаций Банком России.
Указание Банка России от 16.01.2004
№ 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее
достаточной для участия в системе
страхования вкладов» вводит ряд критериев оценки качества управления. Для
оценки финансовой устойчивости кредитных организаций в составе требований к участию в системе страхования
вкладов банков Банком России берется
группа показателей оценки качества
управления банком: прозрачность структуры собственности (достаточность объема раскрываемой информации о структуре собственности банка в соответствии
с законодательством Российской Федерации и нормативными актами Банка
России, доступность информации о лицах (группах лиц), оказывающих (прямо
или косвенно) существенное влияние на
решения, принимаемые органами управления банка, значительность влияния на
управление банком резидентов офшорных зон); системы управления рисками,
в том числе контроль за величиной валютной позиции; службы внутреннего
контроля, в том числе системы противодействия легализации незаконных доходов и финансированию терроризма.
Положение Банка России от
16.12.2003 № 242-П «Об организации
внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах».
При сравнении данного документа
с ранее действовавшим Положением
№ 509 «Об организации внутреннего
контроля в банках» отмечается следующее:
175
– Положение о внутреннем контроле стало ближе к международным нормам (изложенным в том числе в докладе
Базельского комитета по банковскому
надзору «Система внутреннего контроля
в банках: основы организации»), а также
к практике российских банков;
– в Положении № 242-П более детально определены общие вопросы организации внутреннего контроля как системы и описаны ее основные элементы;
– более детально, с учетом международных стандартов разработаны требования к организации службы внутреннего контроля и к содержанию внутреннего нормативного документа кредитной организации, который должен определять порядок ее создания и функционирования;
– Положение № 242-П не дает конкретных указаний Банка России по организационной структуре;
– увеличение степени свободы в
определении рисков деятельности каждой кредитной организации: им предоставлено право самостоятельно определять те виды рисков деятельности, которые необходимо оптимизировать для
достижения максимальных финансовых
результатов;
– усовершенствована и конкретизирована структура сведений по вопросам
внутреннего контроля, предоставляемых
кредитной организацией в ЦБ РФ;
– установлены правила организации
внутреннего контроля в банковских группах;
– наиболее существенным отличием стало непосредственное подчинение
службы внутреннего контроля совету
директоров банка. Ранее она создавалась
решением правления, значит, и подчинялась именно этому органу. Такой подход снимает конфликт интересов внутри
банка и защищает интересы акционеров.
В развитие норм Положения № 242-П
Банком России разработан проект указания «Об организации управления пра-
вовым риском и риском потери деловой
репутации в кредитных организациях и
банковских группах» (проект размещен
на сервере ЦБ РФ).
Указанием оперативного характера Банка России от 28.11.2001 № 137-Т
«О рекомендациях по разработке кредитными организациями правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем»
определяются особенности организации
и осуществления внутреннего контроля
в вышеуказанных целях.
«Положением о внутреннем контроле профессионального участника
рынка ценных бумаг» утвержденным
Постановлением ФКЦБ от 13.08.2003
№ 03-34/пс, устанавливаются требования
к организации внутреннего контроля
для субъектов рынка ценных бумаг в
связи с тем, что надзор за деятельностью экономических субъектов (как банков, так и небанковских организаций),
являющихся профессиональными участниками рынка ценных бумаг, осуществляет Федеральная комиссия по рынку
ценных бумаг.
Рассматривая нормативно-правововое обеспечение внутреннего контроля,
необходимо подчеркнуть, что его информационной базой являются, помимо
затронутых выше документов, также множество других нормативно-правовых актов, выпущенных Банком России, Минфином РФ, Госналогслужбой РФ, другими государственными органами, а
также саморегулируемыми организациями, в частности НФА, НАУФОР. Без
них невозможно в полном объеме реализовать функции внутреннего контроля
в коммерческих банках.
В Приложении представлены основные нормативные документы Банка
России в части регулирования корпоративного управления.
Логично, если выполнение такого
большого набора требований, о котором
176
шла речь выше, в банке координирует
единый исполнитель – квалифицированный специалист или отдельное подразделение. Подобный координатор мог
бы согласовать, организовать всю работу с точки зрения принципов и логики
корпоративного управления, в том числе
обоснованно изложить цели этой работы
собственникам, руководству банка, а
также подразделениям-исполнителям. В
компаниях этим занимаются так называемые корпоративные секретари, которые обеспечивают работу совета директоров, не только выполняют технические функции, но и решают координационные и содержательные задачи,
учитывая смысл корпоративного управления.
В настоящий момент большинство
российских банков не имеют подобных
координаторов. Это обусловлено, во-первых, вынужденной экономией на издержках, прямо не связанных с основной
деятельностью, во-вторых, нехваткой
квалифицированных специалистов, которые ориентируются в принципах и
логике корпоративного управления, знакомы с российскими и международными
требованиями и способны учитывать
специфику конкретного банка.
Часто возникает необходимость грамотной формулировки и представления
результатов работы по развитию корпоративного управления в банке, используя знание его основных принципов.
Например, потенциальные партнеры или
кредиторы банка (иностранные или
крупные российские банки), запрашивая
информацию при открытии лимитов на
банк или принимая решение о включении банка в программу кредитования,
соответственно формулируют запрос,
включая в него такие вопросы, как характеристика структуры собственности,
отчет о состоянии внутреннего контроля, информация о системе управления
рисками в банке, основные направления
деятельности банка и перспективы раз-
вития, стратегия развития банка. В зависимости от представленных материалов
оценивается уровень корпоративного
управления в банке, проводится оценка
риска.
При проверках для вступления в
систему страхования вкладов специалистам банка, работающим с внешними
проверяющими, по приложениям № 3, 4,
5 к Указанию Банка России № 1379-У
необходимо предоставлять информацию
с учетом принципов корпоративного
управления. При этом специалистам банка следует доказывать, что свою работу
в банке они строят, опираясь на требования нормативных документов Банка
России, а также руководствуясь Рекомендациями Базельского комитета по
банковскому надзору3.
Убеждение в этом не будет являться лишним, поскольку, вступая в систему страхования вкладов, банк борется за
деньги частных вкладчиков, которые
согласно понятиям корпоративного управления являются так называемыми заинтересованными сторонами, и, обеспечивая их интересы, банк должен иметь и
прозрачную структуру собственности, и
адекватную службу управления рисками, и систему внутреннего контроля.
Руководители коммерческих банков, в
которых завершились проверки для
вступления в систему страхования вкладов, отмечают большое внимание со
стороны проверяющих к реальным собственникам и их влиянию на управление
банком4.
В российской практике в сфере
корпоративного управления наибольшее
развитие получают вопросы, касающиеся прав акционеров, что вызвано строгим регулированием со стороны законодательных органов и Банка России.
3
Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях. Базель, 1999.
4
Ведомости, 27.08.2004.
177
В то же время ряд направлений корпоративного управления, которые не
регулируются столь строго законодательными и нормативными актами, требуют своего дополнительного развития
(для этого необходимы самостоятельные и добровольные усилия участников
банковского бизнеса) в следующих направлениях:
– использование комитетов при наблюдательных советах;
– создание специализированных органов (специалистов) для обеспечения
практики корпоративного управления;
– выработка формализованных процедур оценки работы членов наблюдательных советов;
– совершенствование схем подотчетности, повышение управляемости;
– разработка и утверждение стратегических и оперативных планов развития с учетом основных корпоративных
ценностей, своевременное доведение
этих планов до персонала и иных представителей заинтересованных сторон.
Заключение
Корпоративное управление имеет
значительный потенциал для решения
собственных, внутренних задач банков,
которые не сводятся только к выполнению законодательных и надзорных требований. Корпоративное управление
обладает определенным набором приемов, правил для решения задач привлечения инвесторов, повышения уровня
стратегического и оперативного управления внутри банка, решения социальных задач.
Усиление конкуренции на рынке
банковских услуг, усложнение банковских технологий, рост издержек, уменьшающаяся доходность операций затрудняют столь необходимую для банков
капитализацию за счет их собственных
средств. В этих условиях российским
банкам нельзя не учитывать необходи-
мость привлечения новых инвесторов
(путем эмиссии новых акций и их размещения, конвертации кредиторской задолженности или слияния с другим институтом финансово-банковского сектора). Корпоративное управление должно снизить риски, связанные со структурой собственности, ее прозрачностью,
правами всех групп акционеров, в том
числе при увеличении акционерного капитала или при реорганизации банка.
Правильное корпоративное управление
призвано снизить риски инвесторов, побудить их вложить свои средства и впоследствии увеличить стоимость банков.
На российском рынке велики риски, связанные с действиями менеджеров. Большинство скандалов на российском рынке, в его банковском сегменте
связаны с неурегулированностью взаимоотношений собственников и руководства банков. Грамотное делегирование
полномочий, соответственное их закрепление во внутренних нормативных документах банка позволяют заранее оговорить правила поведения и снизить
имеющиеся риски. Система внутреннего
контроля, которая должна формироваться в банке для реализации собственных задач, а не только для отчета
перед надзорными органами, также выступает инструментом снижения этих
рисков.
Прагматический подход к применению корпоративного управления для
внутренних потребностей кредитных
организаций, видимо, еще только формируется, что не позволяет объединить
усилия банков в рамках профессиональных объединений, ассоциаций.
К сожалению, банковские ассоциации еще не представили даже проекта
кодекса корпоративного поведения, который был бы применим к кредитным
организациям, аналогичного Кодексу
корпоративного поведения, рекомендованного в 2002 году ФКЦБ. На сайте
Ассоциации российских банков есть
178
информация, что в 1992 году на втором
съезде банков – членов АРБ был принят
Кодекс чести банкира, в декабре 1998
года Советом АРБ был одобрен Договор кредитных организаций об обязательствах перед клиентами. В настоящее время идет работа по подготовке
кодекса этических принципов банковского дела.
Кодекс корпоративного поведения
Сбербанка России, представленный на
его сайте, носит исключительный характер в силу исключительности самого
кредитного учреждения, и его непросто
адаптировать к условиям среднего российского банка, который не претендует
на роль публичной компании, но хотел
бы упорядочить свои взаимоотношения
с акционерами, менеджерами, персоналом, кредиторами, местными органами
власти.
Большой практический интерес
имел бы источник (издание, интернетсайт), на котором были бы представлены аналитические, методические документы по развитию корпоративного
управления именно в кредитных организациях (зарубежных или российских) –
кодексы/правила корпоративного поведения, образцы документов, рекомендации по составлению стратегии развития,
формированию управленческой отчетности, разработке внутренней нормативной базы.
Таблица
Надзорные требования к системе управления банком
Элементы системы корпоративного управления
Нормативные акты Банка России,
регламентирующие систему управления
1. Наблюдательные
и исполнительные
органы управления.
Структура
собственности
Инструкция от 14.01.2004 № 109-И «О порядке принятия Банком
России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций»;
Указание от 16.01.2004 № 1379-У «Об оценке финансовой устойчивости банка в целях признания ее достаточной для участия в системе
страхования вкладов»;
Положение от 14.03.2003 № 218-П «О порядке и критериях оценки
финансового положения юридических лиц – учредителей (участников) кредитных организаций»;
Инструкция от 22.07.2002 № 102-И «О правилах выпуска и регистрации ценных бумаг кредитными организациями на территории Российской Федерации»
2. Наличие стратегии
и политики развития
банка.
Транспарентность банка
Инструкция от 14.01.2004 № 109-И «О порядке принятия Банком
России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций»;
Письмо от 03.02.2004 № 16-Т «О рекомендациях по информационному содержанию и организации web-сайтов кредитных организаций
в сети Интернет»
3. Политики банка при
проведении активных
и пассивных операций
Положение от 16.12.2003 № 242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах»;
Положение от 05.12.2002 № 205-П «О Правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории
Российской Федерации»;
Положение от 31.08.98 № 54-П «О порядке предоставления (размещения) кредитными организациями денежных средств и их возврата (погашения)»
179
Продолжение таблицы
Элементы системы корпоративного управления
Нормативные акты Банка России,
регламентирующие систему управления
4. Распределение функций и полномочий между подразделениями и
сотрудниками банка
Положение от 16.12.2003 № 242-П «Об организации внутреннего
контроля в кредитных организациях и банковских группах»;
Письмо от 28.11.2001 № 137-Т «О рекомендациях по разработке кредитными организациями правил внутреннего контроля в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»
5. Система управления
рисками. Анализ и оценка рисков, принятие мотивированного/профессионального суждения
Положение от 16.12.2003 № 242-П «Об организации внутреннего
контроля в кредитных организациях и банковских группах»;
Положение от 09.07.2003 № 232-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери»;
Инструкция от 24.09.99 № 89-П «О порядке расчета кредитными организациями размера рыночных рисков»;
Инструкция от 16.01.2004 № 110-И «Об обязательных нормативах
банков»;
Положение от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам,
по ссудной и приравненной к ней задолженности»;
Письмо от 23.06.2004 № 70-Т «0 типичных банковских рисках»
Оперативное управление и стратегический менеджмент
в коммерческом банке. 2005. № 1.
180
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ, ХОЛДИНГАХ
И АКЦИОНЕРНЫХ ОБЩЕСТВАХ
16–17 апреля в Ярославле прошла Всероссийская научно-практическая конференция «Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях,
холдингах и акционерных обществах России». Ее организаторами стали: Администрация Ярославской области, Ассоциация региональных банков России, Внешторгбанк, Независимое рейтинговое агентство «Русрейтинг», Клуб банковских аналитиков, Европейский трастовый банк, ОАО АКБ «Югра» и Информационно-аналитический центр ТПП-Интерпроект.
Целью конференции явилась выработка единых норм и подходов, повышающих качество корпоративного управления; формирование единого информационного пространства, основанного на
принципах транспарентности.
С докладом выступила вице-президент Ассоциации О.А. Масленникова.
Мы сегодня обсуждаем очень важную проблему – корпоративное управление. Я остановлюсь на вопросах корпоративного управления в кредитных
организациях. Россия готовится к вступлению в ВТО, и, по нашему мнению,
сектор финансовых услуг требует особого внимания. Ни для кого не секрет,
банковский сектор в своем развитии еще
больше отстает от зарубежных аналогов,
чем реальный сектор экономики. Наша
основная задача – повышение конкурентоспособности российских финансовых институтов. Это касается и совершенствования банковского законодательства, и повышения требований к банкам,
в частности, относительно уровня достаточности капитала и перехода к международным стандартам финансовой
отчетности, и повышения уровня корпоративного управления.
Что же собой представляет этот тип
управления? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять институциональную
природу, всю совокупность экономических и других интересов различных
групп, участников управляемого объекта. Это является решающим фактором в
определении базовых основ тех взаимоотношений, которые складываются между собственниками, менеджерами, между теми, кто просто работает в кредитных организациях, между кредиторами.
В основном эти непростые взаимоотношения определяются законодательством. Эксперты Ассоциации «Россия»
принимают участие в работе над законами в профильных комитетах Государственной Думы и Совета Федерации
Федерального Собрания, которые призваны повысить конкуренцию на рынке
банковских услуг, как, например, закон
о гарантировании вкладов в банках, о
государственных банках и банках с госучастием, закон о кредитных бюро. Важно создать механизм, который позволит
кредиторам получать информацию о заемщиках и использовать ее для предоставления кредита, чтобы поднять эффективность этих кредитных операций в
будущем.
Недооценка ответственности менеджмента и отсутствие стройной системы корпоративного управления были
одной из причин кризисных явлений в
банковской системе. Выстраивание и
развитие корпоративного управления в
кредитных организациях – тема, которая
актуальна для всего международного банковского сообщества и в еще большей
степени – для нашей страны.
Основные меры по совершенствованию банковской системы России на
ближайшую перспективу нашли отра-
181
жение в Основных направлениях единой
государственной денежно-кредитной политики на 2002 г. и в принятой Правительством Стратегии развития банковского сектора России. Для реформирования банковской системы в ближайшие
2–3 года необходимо решить ряд задач.
Это, прежде всего, укрепление финансового состояния жизнеспособных и
выведение с рынка проблемных кредитных организаций; повышение уровня их
капитализации и качества капитала; развитие деятельности по привлечению
средств населения и предприятий; расширение операций банков с реальной
экономикой. При этом стратегические
задачи реформирования банковского сектора могут быть успешно решены лишь
при осуществлении системы общих рыночных преобразований, включающих в
первую очередь структурные, налоговые
и правовые компоненты. Реализация
намеченных мероприятий позволит создать дополнительные возможности для
повышения эффективности корпоративного управления в кредитных организациях.
Как известно, кредитные организации являются социально значимыми,
они каждый день имеют дело с повышенными рисками, которые во многом
определяет макроэкономическая среда.
Неприемлема ситуация, при которой
банки принимают управленческие решения под влиянием политического давления или воздействия со стороны других
хозяйствующих субъектов. Единственно
верный путь – создание равных условий
для ведения бизнеса всеми кредитными
организациями, вне зависимости от формы собственности, что подразумевает
предъявление к ним единых нормативных требований. Надо не забывать и о
проблеме транспарентности, мы прекрасно понимаем, что из прозрачности
возникает и доверие. А в наших условиях невозможно работать без доверия
клиентов. Бизнес полон рисками, и про-
блема должна решаться на корпоративном и индивидуальном уровнях.
Новый принципиальный подход,
который позволит всем пользователям
финансовой отчетности получать наиболее достоверную информацию, связан
с переходом на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).
С точки зрения корпоративного управления, помимо раскрытия информации,
МСФО также охватывает такой аспект,
как качество менеджмента, которое определяется компетентностью руководителя банка, качеством организации и
работы системы внутреннего контроля,
степенью взаимодействия между акционерами и руководством банка, а также
уровнем контроля со стороны наблюдательного совета банка.
Еще раз хочу подчеркнуть, что
МСФО важны для эффективной работы
рыночной экономики, привлечения инвестиций, стимулирования экономического роста, справедливых отношений
компаний с акционерами и между акционерами. Внедрение международных стандартов финансовой отчетности в российской банковской системе является непременным условием роста доверия к
ней со стороны международного финансового сообщества и создания грамотной
системы корпоративного управления в
нашей стране.
Еще одна серьезная методическая
проблема, связанная с полной аналогией
между чистыми активами и капиталом
кредитных организаций. Это может осложнить переход к международным
стандартам финансовой отчетности. И,
мне кажется, в ближайшее время необходимо дать четкую правовую трактовку чистых активов кредитных организаций, исходя из которой и принимать
дальнейшее изменения и дополнения в
федеральные законы и нормативно-правовые акты в банковской системе.
Банки должны располагать адекватными системами управленческой ин-
182
формации, позволяющей грамотно оценивать риски и реагировать на меняющуюся ситуацию на рынке. Всемирная
практика доказала, что именно применение признанных принципов в сфере
внутренней управленческой отчетности
может справиться в этой задачей.
Создание системы корпоративного
управления может быть инициировано
кем угодно: инвесторами, менеджментом финансовых институтов, но мы
должны иметь в виду, что реализация
этой системы невозможна без воли собственника. Тот, принимая решения, должен четко отдавать отчет в том, что ему
это принесет. Один из основных моментов, который тормозит развитие корпоративного управления в России, состоит
в том, что собственники еще не до конца
осознают: то, чем они владеют, является
их богатством. Пока не существует четкого понимания у собственников, для
чего они развивают организацию, между
собственниками и менеджерами может
существовать определенный конфликт,
поскольку менеджеры могут не только
добавить стоимость компании своим
эффективным менеджментом, но и в силу непрофессионализма или злонамеренных действий могут ее снизить. В
этой связи нужно использовать те механизмы, существующие во всем мире уже
достаточно давно, – механизм создания
партнерств, либо использования опционов на титул собственности для менеджмента.
Немаловажным аспектом корпоративного управления является организация и методология основных бизнеспроцессов. А основным бизнес-процессом в коммерческом банке является
кредитование. Вообще, банк это, пожалуй, единственное предприятие производящее товар, который обязательно
должен после его продажи вернуться к
нему. Получаемые от кредитного портфеля процентные поступления в общей
структуре банковских доходов формируют основную долю прибыли банка.
Высок еще дефицит взаимного доверия между кредитными организациям.
Мы всегда боимся показать своего хорошего клиента, даже если несем по нему неопределенные риски. Вдруг другой
банк предложит условия, более выгодные данному клиенту. И все это не позволяет нам объединить свои капиталы
для кредитования крупного клиента, активно внедряя синдицированное кредитование. Поэтому так необходим для
нас «Кодекс этических принципов банковского дела»? Что еще мешает активному внедрению синдицированных кредитов в повседневную банковскую практику? Отсутствие унифицированных процедур кредитования. Мы знаем, что каждый банк разрабатывает собственную
нормативную базу кредитования. Когда
банк-организатор пытается привести
другие банки к такому сотрудничеству,
он зачастую сталкивается с тем, что у
всех разные кредитные пакеты документов.
Говоря о взаимоотношениях банковской сферы и реального сектора экономики, нужно отметить чрезвычайно
высокие риски кредитования. Большинство предприятий реального сектора непрозрачно. Эти риски усугубляются законодательством, никак не защищающим кредитора от банкротства, смены
хозяев, отсутствием какой-либо серьезной рыночной капитализации многих
предприятий реального сектора, и, к сожалению, зачастую – некорректным поведением персонала. Пока все эти вопросы не будут решены в полном объеме, капитал банков не пойдет в реальный сектор.
Конечно, банк снижает риски кредитования за счет широкой диверсификации кредитного портфеля. В том числе эта работа проводится с помощью
кредитования малых предприятий и ча-
183
стных предпринимателей. Именно предприятия малого бизнеса сегодня являются наиболее мобильными и эластичными. Это рыночный сегмент имеет
очевидное экономические преимущества: высокая оборачиваемость активов,
благодаря которой предприятия обслуживают проценты выплаты и быстро
накапливают прибыль; невысокий вес
постоянных затрат на поддержание бизнеса; достаточно прозрачные и прогнозируемые параметры бизнеса.
Анализ управления рисками – это в
значительной степени качественный анализ. Управляющие должны прекрасно
понимать систему, процедуру управления рисками, представлять себе задачи,
стоящие перед компанией. Функция контроля рисков должна быть независимой
от коммерческой деятельности банка.
Важной представляется и роль банковского аудита в процессе корпоративного управления, и развитие дисципли-
ны рынка, и повышение требований к
транспарентности банковского бизнеса
и внутренних структур банков.
В заключение я хотела бы сказать
еще раз о той значимости корпоративного управления в кредитных организациях, которую оно имеет не только для
банковского сектора, но, прежде всего,
для населения нашей страны. Граждане,
вверяя банкам свои средства, надеются
на то, что они будут хорошо управляемы и сохранены. Без улучшения корпоративного управления не будет тех инвестиций капитала, которые так нужны
банковской системе и России в целом, в
том числе и иностранных.
Естественный способ правильного
функционирования системы корпоративного управления – соблюдать элементарные нормы делового поведения
для реализации экономических интересов всех участников корпоративного
управления.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В РОССИИ. ЦЕНА ВОПРОСА
А.А. Судаков, начальник Управления анализа и новых банковских технологий
филиала ОАО АКБ «Югра», член Клуба банковских аналитиков
Корпоративное управление – понятие в России относительно новое, но оно
уже успело прижиться в умах хозяев
предприятий, акционеров и государственных регуляторов. Оно очень емкое и
представляет собой целый ряд аспектов
управления хозяйственными обществами. Разумеется, прежде всего, это понятие относится к акционерным обществам и холдинговым компаниям. Однако
отнюдь не случайно в последнее время
термин корпоративное управление все
чаще применяется относительно банков.
Вопросы совершенствования качества корпоративного управления в России вызывают сейчас бурные дискуссии.
Они напрямую связаны с возможностью
менеджмента обществ, холдингов и
банков так выстроить структуру управления, которая позволит им, учитывая
интересы собственного развития, быть
мобильными, информационно открытыми, привлекательными для инвесторов и пользователей отчетности, иметь
продуманную стратегию в работе с небольшими акционерами. Времена жизни
по принципу: «я хозяин – ты дурак, ты
хозяин – я дурак» проходят. Российские
предприятия, вкусившие кислорода
«эффекта девальвации», для дальнейшего продолжения производственного и
качественного роста стоят перед серьезным выбором: или технологическая модернизация производства или производ-
184
ственный спад. Российские и иностранные банки, так и не ставшие пока основными кредиторами российских предприятий, предъявляют серьезные требования к предприятиям в части информационной открытости и реальности бизнес-планов. Это оправдано, так как в
противном случае кредитные риски
банков на предприятия несравнимо выше выгод от таких кредитов. Однако
банки сами в большинстве своем представляют собой информационно закрытые образования, работающие на интересы узкого круга своих акционеров, в
ряде случаев – физических лиц. Поэтому работа негосударственной экономической системы России пока напоминает постоянный диалог двух «глухонемых»: производственной и финансовокредитной систем. По большому счету
пока почти никто в этом диалоге друг
другу не доверяет.
При этом мелкие акционеры у
большинства хозяев как кость в горле.
Они постоянно чего-то хотят, с чем-то
не соглашаются, на что-то жалуются. Их
интересы не всегда совпадают с производственными интересами и интересами
хозяев. И это распространено не только
среди акционерных обществ и холдингов, но и среди крупнейших российских
банков. Серьезный вопрос: как построить свою стратегию и тактику относительно миноритариев, чтобы соблюсти
их права, чтобы не вызывать ненужного
отрицательного резонанса, снять огромную часть однотипных вопросов еще до
собраний акционеров?
Для предприятий и банков, которые
планируют непрерывно расширять свой
бизнес, необходимо придерживаться
стандартов корпоративного управления,
принятых на уровне государственной
политики, серьезно относится к вопросам качества управления, быть информационно открытыми. При этом и сами
стандарты должны быть не только общими словами о необходимости соблю-
дения тех или иных норм поведения
предприятия. Они должны учитывать
реальность их внедрения и использования в повседневной жизни обществ,
холдингов и банков. Практика нашей
жизни ежедневно оценивает жизнеспособность и действенность норм организации управления. Если они нежизнеспособны в реальной действительности, то
они для рынка так и останутся «бумажными» истинами, принятыми регуляторами и отвергнутыми самой жизнью.
Цена вопроса совершенствования
качества корпоративного управления в
России – модернизация управления экономикой, переход от закрытости бизнеса
и непонятности его построения для
контрагентов к цивилизованным методам работы во всех сферах экономической жизни страны, основанным на принципах транспарентности.
В последнее время один за другим
на свет появляются документы, стандартизирующие подходы к корпоративному управлению как на российском,
так и международном уровнях. В июле
2001 года Центральный банк РФ опубликовал перевод рекомендаций Базельского комитета по банковскому надзору
от 1999 года «Совершенствование корпоративного управления в кредитных
организациях», который является рекомендацией для банков в организации
отношений между менеджментом банка,
его советом директоров, акционерами и
другими заинтересованными лицами. В
ноябре 2001 года Правительство РФ
одобрило как рекомендательный документ, разработанный ФКЦБ «Кодекс
корпоративного поведения», расписывающий основные нормы для организации управления акционерным обществом. Оба документа базируются на «Принципах корпоративного управления в
странах ОЭСР», принятых в мае 2001
года. Уже в феврале 2002 года Институт
международных финансов (IIF, Вашингтон) опубликовал «Кодекс законов о
185
корпоративном управлении для развивающихся рынков», разработанный специально для России (наряду с Южной
Кореей и Бразилией), ключевыми элементами которого являются: ответственность органов правления общества,
бухгалтерский учет и аудит, прозрачность структуры владения и контроля,
защита акционеров. Все принятые документы на самом деле призваны упорядочить поведение менеджмента банков, холдинговых компаний и акционерных обществ, снизить риски как самих компаний, так и их контрагентов
путем внедрения стандартизированных
подходов к управлению и раскрытию
информации. Следование этим нормам,
по мнению составителей документов,
должно способствовать укреплению доверия инвесторов и контрагентов к компании, стимулированию притока частного капитала. Многие из этих норм,
безусловно, интересны для рынка и необходимы для российских предприятий.
Однако часть положений приведенных в документах, вызывает у предприятий больше вопросов, чем ответов. Они
зависят не только от того, какую модель
корпоративного управления будет предлагать государство как регулятор, но от
того, какая модель корпоративного управления приемлема сейчас для того же
банка, холдинга или акционерного общества, как в реальной жизни можно
применить те или иные положения рекомендаций и кодексов.
Очень серьезные вопросы вызывает
неразработанность в стандартизированных документах корпоративного поведения государства как одного из акционеров очень большого числа банков и
акционерных обществ. Как быть, когда
пересекаются интересы государства –
налогополучателя и регулятора, в лице
фискальных органов и органов власти, и
государства – акционера, в лице фондов
имущества? Примеров пересечения таких интересов на федеральном уровне
мы имеем массу даже в истории последних месяцев. А уж на уровне субъектов
Федерации таких примеров не счесть.
Это касается и налоговых льгот, и различных преференций для отдельных
компаний, и обсуждаемого в последнее
время в Государственной Думе допуска
к бюджетным счетам губернских и муниципальных банков с участием в уставном капитале субъектов Федерации,
муниципальных образований. Такие вопросы весьма слабо стандартизированы,
в них допускается большая степень неоправданных вольностей, разрушающих как финансовый рынок, так и репутацию органов государственной власти. Беспристрастность и объективность органов власти в этом случае небезосновательно ставится под серьезное сомнение.
Чтобы решить данные вопросы, необходимо вести постоянное общение не
только по поводу поведения конкретных
банков, акционерных обществ и чиновников. Одним из главных направлений
таких дискуссий должна стать разработка общепринятых стандартов и норм
корпоративного поведения, практически
реализуемых и не оторванных от реальной жизни. Они должны давать рекомендации по организации менеджмента
и рыночного поведения банкам, холдингам, акционерным обществам и органам
государственной власти.
Кроме этого, даже те положения
кодексов корпоративного управления,
которые опубликованы в международных и российских документах, не являются догмой. Как следует из крупнейших скандалов последнего времени, и
они не защищают инвесторов и контрагентов от «слива» убытков на дочерние
и иные компании, прямого подлога документов и сговора обществ с «независимыми» аудиторами, распространения
дезинформации на рынке и введение в
заблуждение кредиторов, инвесторов и
контрагентов. Опасность широкого рас-
186
пространения таких случаев заставляет
переосмыслить и подходы к формулировке и применению стандартов корпоративного управления, их действенности в реальной жизни. Несомненно,
подходы к разработке положений кодексов корпоративного управления и в
международной практике и в России
нуждаются в постоянной доработке, без
которой они безнадежно устаревают и
становятся лишь набором пожеланий,
оторванных от жизни.
На сегодняшнем этапе в России
среди банков, холдингов и акционерных
обществ есть примеры как серьезного
отношения к вопросам организации
корпоративного управления, так и полностью наплевательского отношения к
ним. Повышением качества корпоративного управления озадачены многие
банки, холдинговые компании и акционерные общества. Многие из них уже
разработали и опубликовали для общественности внутренние кодексы корпоративного управления, стратегии развития и инвестиционные программы. Эти
компании заинтересованы в информационной открытости, регулярно публикуют пресс-релизы, основные положения учетной политики, отчетность, в
том числе и по международным стандартам, информацию о состоянии расчетов и кредиторской задолженности, прогнозы собственных показателей на будущее. Они берут на себя обязанности
по соблюдению прав инвесторов. Они
открыты и для кредиторов и для пользователей. И при продуманной стратегии
данные банки и компании ориентированы на развитие, у них прозрачная стратегия, сильные рыночные позиции, баланс. Их не так-то просто «поглотить».
Но наряду с указанными выше компаниями есть масса нарушений не только норм корпоративного поведения в
банковской системе, в холдингах и обществах, но и вообще норм цивилизованного ведения бизнеса. Основными
нарушениями являются – отказ многих
из компаний и, даже в большей части,
банков от информационной открытости,
раскрытия данных о финансовом состоянии, о владении и контроле, отказ
принятия на себя обязательств по соблюдению прав инвесторов, отказ от
публикации отчетности ввиду больших
кредиторских задолженностей, в том
числе и по международным стандартам,
«рисование» отчетности, отказ от публикации консолидированной отчетности
по холдингу и отчетности отдельных
компаний, входящих в холдинг. Кроме
того, многие предприятия и банки крайне скупо делятся своей стратегией, планами по развитию компаний, по структуре активов. Это в свою очередь не дает возможности оценить, на какой же
стадии своей жизни находится компания
– развития и расширения или медленного угасания? Без реальной информационной открытости, подтвержденной и из
независимых источников, неясно, как
доверять той небольшой информации,
которой компания все же делится с кредиторами и инвесторами. Такая ситуация характерна и для многих банков,
входящих в первую сотню. По данным
российских аналитиков, среди 50 крупнейших банков нашлись два банка, у
которых нет акционеров (участников),
владеющих более чем 5% уставного капитала. Казалось бы, головные банки
крупнейших российских финансовопромышленных групп должны иметь не
менее ясную структуру капитала, чем
банки, принадлежащие крупным государственным предприятиям. Еще одна
особенность структуры собственности
банков – очень высокая доля акционеров крупнейших банков, владеющих
чуть менее 20% капитала банка. Согласно правилам ЦБ юридическое лицо,
приобретающее более 20% капитала
банка, должно иметь устойчивое финансовое положение и действовать не менее
трех лет.
187
Вопросы возникают и у акционерных обществ с большим числом некрупных акционеров. Такие АО представляют собой особый тип обществ,
где реализация ряда положений кодекса
корпоративного поведения в его существующей формулировке недодумана и
поэтому далека от жизни.
Надо сказать, что наряду с частными компаниями и крупные компании,
частью капитала которых владеет государство, допускают в своей деятельности информационную закрытость, нежелание поделиться с кредиторами и инвесторами информацией о реальном положении дел в компании с развитием
бизнеса, финансами, соотношением кредиторской и дебиторской задолженности. Большую долю пессимизма внушает тот факт, что одни государственные
структуры принимают рекомендации по
организации цивилизованного корпоративного управления, информационной
открытости для кредиторов и инвесторов, а другие преспокойно наблюдают и
попустительствуют тому, что ряд предприятий информационно закрыты, так как
испытывают финансовые трудности или
накопили большую долю кредиторской
задолженности. Вместо того чтобы раскрыть рынку план покрытия долгов или,
не дай Бог, убытков, они предпочитают
блокировать или дозировать информацию. Доверие к компании и государству
падает тогда, когда инвесторы самостоятельно, через третьи руки, получают
информацию о реальном положении дел
в компании или банке.
Такие интересные и сложные вопросы встают, когда начинаешь анализировать и обсуждать тему организации
и совершенствования корпоративного
управления в банках, холдингах и акционерных обществах России. Они сейчас особенно актуальны, так как страна
стоит перед дилеммой продолжения
экономического роста или его остановки, наличия и в банках и в холдингах и в
акционерных обществах предпосылок
для внутреннего и внешнего финансирования промышленного роста. И это не
только и не столько зависит от роста
цен на энергоносители, сколько от организации должного уровня менеджмента, информационной политики, отношений с инвесторами, направленных
на развитие и укрепление рыночных
позиций.
Вестник банковского дела. 2002. № 4.
188
К ВОПРОСУ О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
7–8 июня 2001 г. в Санкт-Петербурге состоялся Десятый Международный банковский конгресс, в работе которого принял участие и выступил Президент Ассоциации российских банков С.Е. Егоров. Ниже публикуется его выступление перед
участниками конгресса.
Ассоциация российских банков разделяет позицию Правительства и Центрального банка РФ о том, что важной
задачей укрепления банковского сектора
является совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях, одним из ключевых элементов которого считается управление
рисками. Принимая в этом направлении
соответствующие меры, важно исходить
из общепринятого в мировом сообществе понятия корпоративного управления
как комплекса правил и стимулов, с помощью которых акционеры осуществляют контроль над руководством компании, оказывают влияние на менеджмент с целью максимизации прибыли.
Конкретизируя данное понятие применительно к кредитным организациям,
очевидно, можно утверждать, что корпоративное управление ими в широком
смысле – это сложная организационноэкономическая система со многими составляющими. В числе основных из них
я бы назвал: наличие в кредитной организации стратегии ее развития, в которой должны быть четко сформулированы
общебанковские цели; организацию эффективного мониторинга рисков; правильное распределение служебных функций для оперативного доведения информации до сотрудников и органов
управления банком; налаживание взаимодействия и взаимодополняемости внутри
банка между его подразделениями; грамотный подбор кадров, их периодическая переподготовка и стимулирование.
При всей важности одновременного
применения этих составляющих корпо-
ративного управления особую актуальность, думаю, имеют два фактора – человеческий и капитальный. Важно,
чтобы Центральный банк, давая согласие на назначение руководителей кредитных организаций, тщательно отслеживал их профессиональные способности и уровень подготовки. Напоминаю
об этом потому, что еще не все банки
имеют руководителей высокого профессионального класса.
Под капитальным фактором понимаю реальность, "чистоту" капитала при
создании кредитной организации. Недопустимо проникновение так называемого "грязного капитала" или "однодневки", который после регистрации банка
покидает его.
Ассоциация российских банков много делает для создания условий для повышения профессионального уровня
кадров и имеет намерение создать при
Ассоциации Институт банковского дела. Считаем важным это потому, что в
банковской системе России сейчас работает более 400 тыс. специалистов и
менеджеров, не имеющих специального
образования. Между тем кризис банковской системы 1998 г. показал, что многие стратегические и тактические просчеты банков были связаны именно с
недостаточно квалифицированным менеджментом.
На фоне серьезных изменений в
психологии потребителя финансовых
услуг, проявляющихся, в частности, в
резком снижении эффективности массовой рекламы, на первое место выходят
сложные методики, основанные на
189
принципах так называемых интегрированных маркетинговых коммуникаций,
что требует глубокого их осмысления.
Учитывая это, Ассоциация недавно провела для своих членов семинар "Имидж
и корпоративные отношения в финансовой сфере".
Все это предполагает более полное
использование человеческого фактора –
всех его составляющих – анализа,
планирования, внутреннего аудита и
контроля. Без этого невозможно внедрение более совершенных методов корпоративного управления. Будучи по сути своей коллективным, оно диктует необходимость отказа от авторитаризма,
опоры на повышение роли таких коллективных органов, как комитеты – кредитный, валютный, по управлению активами и пассивами, межбанковскими
рисками, разумеется, при строгом соблюдении единоначалия.
Повышение уровня аналитической
работы в кредитных организациях, качества обслуживания клиентов, выработки защитных мер от рисков требует
активизации усилий по внедрению автоматизации, новейших средств электроники. Предстоит полнее использовать
возможности Интернет-технологий. Сегодня в России собственными webсайтами обладают 300 банков, или около 1/4 общего количества кредитных
организаций. Но на половине сайтов
имеются только краткие визитные карточки банков. В них, как правило, нет
информации, которая требуется действующему, а также потенциальному клиенту, а возможно и новому акционеру
для ознакомления с банком, его услугами. Пока только около 60 банков освоили Интернет-банкинг. Примерно пять
осваивают новое перспективное направление работы с ценными бумагами –
Интернет-трейдинг. С целью оказания
помощи банкам в АРБ создана специальная Секция, в которой вырабатыва-
ются рекомендации по использованию
Интернет-технологий.
Совершенствование методов корпоративного управления банком предполагает высокую степень доверия к
нему акционеров, клиентов, уверенности в его честности. Такие категории, как "честь", "репутация", "корпоративная этика" – не отвлеченные понятия. Это – составная часть капитала любого банка, условие долголетнего успешного его бизнеса. Уже через год после создания Ассоциации на ее Втором
съезде был принят глубокий по содержанию документ Кодекс чести банкира. В нем зафиксированы универсальные принципы, соблюдение которых
обязательно для любой кредитной организации: держать слово, быть честным,
дорожить интересами партнера, хранить
тайну, проявлять бескорыстие, гуманность. В последующие годы Ассоциация
стремилась конкретизировать эти принципы, исходя из различных ситуаций на
рынке банковских услуг. Два года назад
был разработан Кодекс банковской деятельности или Договор кредитных организаций об обязательствах перед
клиентами. В соответствии с этим Договором банковское сообщество ввело
ряд новых механизмов по повышению
ответственности за несоблюдение этических принципов. Полагаю, банкам целесообразно углубленно рассмотреть принципы этого Кодекса, так как в нем использована практика работы иностранных, в частности, британских банков.
Корпоративное управление предполагает организацию рационально организованного внутреннего контроля. На
наш взгляд, службу этого контроля должно возглавлять высокое должностное
лицо, независимое от Правления банка.
Важно, чтобы подразделение внутреннего
контроля было органом Совета директоров. Укрепление этой службы особенно актуально для крупных банков,
190
имеющих разветвленную сеть филиалов.
Оставаясь последовательным защитником малых и средних банков, АРБ хотела бы обратить внимание в контексте
повышения качества управления на целесообразность укрупнения банков.
Известно, что более крупные банковские структуры позволяют использовать
квалифицированные, хорошо оплачиваемые кадры. У них больше возможностей
осуществлять многообразные услуги клиентам, маневрировать ресурсами, создавать результативно действующие аналитические центры.
Однако процесс укрупнения банков
путем слияния и объединения как мелких, средних, так и крупных не происходит в России. Можно назвать лишь
отдельные примеры. Они или прекращают свою деятельность, или становятся филиалами более удачливых коллег.
Говоря об этом, я не имею в виду
административную форму объединения
банков. Мы по-прежнему считаем, что в
переходный период в экономике нужны
разные по размерам банки. Тем более
пока крупные банки не имеют такую
филиальную сеть на территории всей
России. Но объективно процесс концентрации банковского капитала – вещь полезная. Мировая практика показывает:
укрупнение банков, консолидация их
капиталов непрерывно происходят даже
среди крупных банков. В условиях конкуренции это позволяет сокращать излишнюю численность персонала, административные расходы, отбирать наиболее квалифицированные кадры, внедрять эффективные автоматизированные
системы управления.
Россия не может стоять в стороне
от этого процесса. Но для объединения
банков нужны принудительные меры, а
не экономические стимулы. Как показывает изучение этого вопроса в Ассоциации российских банков, такими стимулами могли бы быть:
Во-первых, установление более щадящих экономических нормативов. Объясняется это тем, что в период объединения кредитных организаций происходит
перестройка менеджмента, всех их деловых активов, что, в свою очередь, требует
установления временного лага для того,
чтобы банк начал работать по общепринятым экономическим нормативам.
Во-вторых, предоставление Центральным банком объединенному коммерческому банку определенного размера кредитов с целью размещения их в
эффективных программах для получения прибыли. Понятно, в переходный
период банк не может сразу найти значительные источники для кредитования
даже экономически самых выгодных
программ.
В-третьих, сохранение за руководителями объединенных банков на определенный период материального обеспечения, чтобы снять противодействие
развитию данного процесса по этой причине.
Полагаю, что этот фактор мог бы
послужить дополнительным импульсом
к ускорению процесса акционирования
российских банков как исходного условия внедрения более совершенных методов корпоративного управления. К
настоящему времени свыше 40% отечественных банков остаются паевыми.
Между тем переход их на акционерную,
корпоративную форму управления позволит изменить порядок расчета собственного капитала, увеличить его сумму,
облегчить выполнение ряда экономических нормативов.
Известно, что коммерческие банки –
неотъемлемая часть всего корпоративного
корпуса России. Для того чтобы задействовать его с наибольшей эффективностью, по нашему мнению, необходимо:
• совместными усилиями Парламента, Правительства, Совета по предпринимательству, союзов и объединений предпринимателей, включая Ассо-
191
циацию российских банков, разработать
общенациональную государственную программу развития корпоративного управления в России, имея в виду, что основные ее требования будут распространяться и на кредитные организации;
• обеспечить скорейшее вступление
в силу Федерального закона "Об акционерных обществах";
• принять специальный Федеральный закон о холдингах, включая банковские;
• поддержать усилия Федеральной
комиссии по рынку ценных бумаг и ряда предпринимательских структур по
разработке и принятию Кодекса корпоративного управления, используя при
этом услуги Европейского банка реконструкции и развития, который недавно
объявил, что им окончательно отобрана
команда для разработки проекта первого
в России Кодекса по корпоративному
управлению;
• Министерству образования РФ
рекомендовать финансово-экономическим вузам страны улучшить процесс
подготовки специалистов по корпоративному управлению в кредитных организациях, в частности, ввести в учебные
планы специальность "Корпоративный
банковский менеджмент" там, где это не
сделано.
Эффективность
корпоративного
управления кредитными организациями
во многом зависит от совершенства
надзора со стороны Центрального банка. В этом направлении им немало делается полезного. Но есть еще вопросы,
которые ждут своего решения. Центральный банк издает слишком большое
количество нормативных документов.
При этом он непрерывно вносит в них
изменения и дополнения. Коммерческим банкам приходится постоянно вносить изменения в компьютерные программы и базы данных. Было бы полезным провести специальную конферен-
цию банковских аналитиков для обсуждения содержания отчетности, мер по
сокращению ее объемов, вопросов автоматизации составления и анализа отчетности.
Нуждаются в совершенствовании
регулирующие функции Центрального банка.
Корпоративное управление в банках предусматривает управление рисками, включая такой его важнейший элемент, как расчет достаточности капитала. Мировое банковское сообщество в
настоящее время активно обсуждает новые подходы Базельского комитета к
обеспечению достаточности капитала,
введение которых в практику намечается на 2004 г.
Однако не все предложения Базельского комитета возможно будет внедрить в банковскую систему России. Об
этом, в частности, говорится в письме
В.В. Геращенко на имя Председателя
Базельского комитета г-на Макдоноу.
Поддерживая основную направленность
мер по улучшению регулирования достаточности капитала, Банк России в то
же время имеет некоторые сомнения в
практическом применении и конечной
эффективности изменений в таком регулировании, если оно будет применяться
всеми странами на полномасштабной
основе.
Тем не менее, оценка достаточности капитала, основанная на трех составных элементах или фундаментальных основах, была поддержана нашим
Центральным банком, ибо этот подход
касается не только проблемы регулирования достаточности капитала, но и определяет в целом современную концепцию надзора.
В России большое разнообразие
условий деятельности банков. Поэтому
в законодательстве предусмотрено право Центрального банка дифференцировать нормативы. Но это обычно воспри-
192
нимается им как льготы для отдельных
кредитных организаций. Мы же ставим
вопрос о дифференциации не для отдельных кредитных организаций, а для
тех групп банков, которые работают в
несопоставимых условиях. Это касается, например, банков, обслуживающих
реальный сектор экономики.
Думаю, что такая постановка вопроса в духе повестки дня нашего Конгресса, коль скоро его организаторы предложили нам обсудить особенности корпоративного управления в российских кредитных организациях, исторические условия их становления и
развития.
Вестник АРБ. 2001. № 14.
193
P. X. Марданов,
председатель Национального банка Республики Башкортостан Банка России,
канд. экон. наук
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
И БАНКОВСКОГО НАДЗОРА НА ОСНОВЕ СТАНДАРТОВ КАЧЕСТВА
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
Основные проблемы в сфере корпоративного управления в кредитных
организациях. Неразвитость корпоративного управления в банках рассматривается в качестве важнейшего внутреннего препятствия для надлежащего
выполнения банковской системой России своей функции по преобразованию
сбережений в инвестиции. В Стратегии
развития банковского сектора Российской Федерации на период до 2008 г.
отмечается:
«Развитие банковского сектора сдерживается рядом обстоятельств как внутреннего, так и внешнего характера.
К внутренним препятствиям относятся неразвитые системы управления,
слабый уровень бизнес-планирования,
неудовлетворительный уровень руководства в некоторых банках, их ориентация
на оказание сомнительных услуг и ведение недобросовестной коммерческой практики, фиктивный характер значительной
части капитала отдельных банков»1.
Одним из основных направлений
достижения целей развития банковского
сектора, таким образом, является повышение требований к качеству корпоративного управления кредитных организаций.
В 2003–2004 гг. проведен ряд исследований корпоративного управления
в банковском секторе Российской Федерации. В результатах этих исследований
специалистами Международной финансовой корпорации были выявлены следующие основные проблемные области:
1
Вестник Банка России. 2005. № 19. С. 6–7.
низкий уровень формализации принципов корпоративного управления внутри банков;
отсутствие четкого распределения
обязанностей по вопросам корпоративного управления;
неопределенность приоритета изменений в организационных структурах и
процедурах;
отсутствие формализованных методов оценки работы;
ограниченность диапазона раскрываемой информации лишь требуемым
законодательством минимумом, в том
числе отсутствие открытой информации
о сделках со связанными сторонами при
голосовании членов наблюдательных
советов;
отсутствие комитетов в наблюдательных советах;
слабое представительство независимых директоров в наблюдательных советах;
отсутствие специализированных
органов/специалистов, чьей основной
обязанностью является обеспечение корпоративного управления2.
В исследовании Всемирного банка
отмечаются следующие проблемы в области корпоративного управления, характерные для всех банков, действующих на развивающихся рынках:
использование устаревших банковских процедур;
2
Результаты оценки уровня корпоративного
управления в Российском банковском секторе.
IFC, 2003. Исследование практики корпоративного управления в Российском банковском
секторе. IFC, 2004.
194
отсутствие формальных процедур
организации деятельности;
отсутствие стратегического плана и
явно выраженной политики;
неэффективные распределение обязанностей и организационная структура;
неадекватная управленческая информация3.
В опубликованных итогах совместного исследования Ассоциации региональных банков России и консалтинговой группы «БФИ» в качестве наиболее
актуальных аспектов корпоративного
управления в российском банковском
секторе отмечены организация стратегического планирования, организация
внутреннего контроля и управления рисками4.
Как можно видеть, отмечаемые недостатки охватывают практически все
сферы организации деятельности современного банка. А это в свою очередь
отражает неадекватность в той или иной
степени результатов деятельности российских банков и ожиданий их основных контрагентов и участников: потребителей услуг, государства и регулирующих органов, собственников (акционеров), работников.
Устранение этих несоответствий
настоятельно требует, на наш взгляд,
пристального внимания к проблемам
корпоративного управления в банках,
причем не только менеджмента, но и
собственников и надзорных органов.
Отсюда возникает необходимость такого подхода к организации корпоративного управления, который бы обеспечивал постоянное соответствие результатов деятельности банка ожиданиям всех
3
Организация работы в банках: В 2-х томах.
Т. 1. Укрепление руководства и повышение
чувствительности к переменам/Диана МакНотон, Дональд Дж. Карлсон, Клайтон Таунсенд
Дитц и др./ Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 2002. С. 6.
4
Банковское обозрение. 2004. № 9. С. 33–34.
контрагентов банка с очень разными
интересами.
Решить эту проблему возможно, на
наш взгляд, если целью подхода к процессам совершенствования корпоративного управления становится достижение
высокого уровня качества деятельности
кредитной организации. Впервые этот
подход был предложен в цикле статей
А. Козлова и А. Хмелева «Качество кредитной организации»5.
Ниже представлены дополнительные обоснования в пользу этого подхода.
Совершенствование корпоративного управления в банках на основе
улучшения качества их деятельности.
Улучшение качества деятельности банков предполагает более широкий взгляд
на корпоративное управление, чем распространенный в настоящее время в
России. Традиционно, когда говорят о совершенствовании корпоративного управления, имеют в виду прежде всего такую
организацию деятельности корпорации,
которая позволяет максимально учесть
интересы акционеров (собственников).
Именно поэтому при обсуждении соответствующих проблем речь идет обычно
о том, как должны быть построены органы управления корпорацией, каковы
полномочия совета директоров и собрания акционеров, какие механизмы должны обеспечивать интересы миноритарных акционеров и т. п.
Исходя из такого подхода построен
Кодекс корпоративного поведения, разработанный под эгидой Федеральной
комиссии по ценным бумагам (ФКЦБ) и
одобренный на заседании Правительства Российской Федерации 28 ноября
2001 года.
Однако, на наш взгляд, такой подход к организации корпоративного управления представляется слишком узким и
5
Деньги и кредит. 2002. № 11, 12; 2003. № 2,
3, 4, 6, 7, 10, 11, 12.
195
вряд ли пригоден не только для банков,
но и для современных нефинансовых
корпораций6. На это, в частности, справедливо обращал внимание А. Хит, вице-президент JP Morgan Chase&Co., говоря о том, что узкое понимание корпоративного управления и построенные в
соответствии с ним законодательство и
кодексы корпоративного управления не
смогли предотвратить злоупотреблений
со стороны менеджеров компанииэмитента и иных связанных с ней лиц
при банкротстве трех кредитных американских компаний – Энрон (Enron),
УорлдКом (WorldCom), ГлобалКроссинг
(Global Crossing)7.
Связанно это, по нашему мнению, с
тем, что традиционные требования к
корпоративному управлению построены
так, чтобы учесть интересы и обеспечить сохранность активов любых акционеров, даже самых мелких держателей
акций, доля которых в капитале корпораций ничтожна. Поэтому в числе защитных механизмов были: представительство их интересов в органах управления, надлежащее раскрытие информации о деятельности, а также эффективный аудит.
Становится очевидным, что доверять корпорации свои средства, покупая
акции, можно лишь тогда, когда вся
деятельность корпорации нацелена на
защиту интересов акционеров и инвесторов, причем это стремление поддерживается соответствующими эффективно действующими структурами управления. Такой подход приобретает все
большую актуальность в условиях, когда современные корпорации привле6
Аналогичную точку зрения высказал на научно-практической конференции в Уфе руководитель Федеральной службы по финансовым рынкам О.В. Вьюгин (январь 2005 г.).
7
Актуальные проблемы корпоративного управления. М.: Юридический Дом, Юстицинформ,
2003. С. 57–78.
кают значительные средства на рынках
с использованием совершенно разных
финансовых инструментов. В надлежащем корпоративном управлении, понимаемом в широком смысле, становится
заинтересованным более широкий круг
лиц – не только собственники, но и инвесторы. И если собственники в той или
иной степени могут влиять на действия
менеджмента, обеспечивая собственные
интересы, то инвесторы, лишенные такого права, должны быть убеждены, что
их интересы полностью учтены при
формировании политики и текущей деятельности корпорации, что значительно
расширяет требования к качеству корпоративного управления.
В еще большей степени сказанное
относится к деятельности банков, которые в гораздо более значительном объеме привлекают средства на рынке у
лиц, связанных с банком лишь договором банковского вклада. Достаточный
для того, чтобы вкладчик вложил средства в банк, уровень доверия возникает
лишь тогда, когда будет существовать
уверенность в том, что банк не стремится украсть вложенные средства или ответить по своим обязательствам не в
полном объеме. Для того, чтобы такая
уверенность возникла и существовала,
требуется надлежащая организация корпоративного управления, понимаемая в
более широком смысле, чем обычно.
Не случайно определение корпоративного управления, данное в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору «Совершенствование корпоративного управления в кредитных
организациях», сформулировано достаточно широко:
«В контексте банковского сектора
корпоративное управление включает в
себя способ управления деятельностью
отдельного кредитного учреждения со
стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты
работы банков, как:
196
постановка корпоративных целей
(включая извлечение экономической выгоды для собственников);
управление текущей деятельностью
компании;
учет интересов заинтересованных
сторон;
обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного
поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной
базе;
защита интересов вкладчиков (владельцев депозитов)»8.
Особенности деятельности банковских учреждений не могут не учитывать
интересы вкладчиков – одного из основных контрагентов банка. Но организация деятельности с учетом защиты
интересов вкладчиков требует более
развитых механизмов, чем корпоративное управление в узком смысле слова,
поскольку вкладчики не располагают
оперативной информацией о принимаемых решениях, затрагивающих их интересы. Существует так называемая асимметрия информации, злоупотребление
которой может существенно нарушить
интересы вкладчиков. Таким образом, в
контексте банковского сектора важно
исходить из того, что деятельность банка, организация управления текущими и
перспективными вопросами, своей эффективностью подтверждали реальный
учет интересов вкладчиков.
Именно поэтому надлежащее корпоративное управление в банковском
секторе предполагает эффективность
более широкого круга аспектов организации деятельности. Отсюда, как отмечается, надлежащее корпоративное управление основывается на стратегии и методах, включая следующие элементы:
корпоративные ценности, кодексы
поведения и другие стандарты надле-
жащего поведения, а также системы,
используемые для обеспечения их соблюдения;
четко сформулированную стратегию, позволяющую оценить успех всего
предприятия и вклад отдельного работника;
четкое распределение обязанностей
и полномочий в части принятия решений, включая иерархическую структуру
принятия решений от отдельных сотрудников и до совета директоров;
механизмы взаимодействия и сотрудничества между членами совета
директоров, менеджментом и аудиторами;
жесткую систему внутреннего контроля, включающую функции внутреннего, и внешнего аудита, независимые от
бизнес-подразделений функции управления рисками, а также другие элементы
системы сдержек и противовесов;
особый контроль рисков в тех случаях, когда конфликт интересов может
оказаться особенно значительным, в том
числе деловые отношения с заемщиками, аффилированными с банком; крупными акционерами; представителями
высшего руководства или лицами, принимающими в компании важные решения (например, дилерами);
стимулы финансового и управленческого характера в виде вознаграждений, продвижения по службе и других
форм мотивации, побуждающих высшее
исполнительное руководство, руководителей среднего звена и сотрудников на
соответствующие действия;
наличие адекватных внутренних и
внешних потоков информации9.
Эти определения чрезвычайно близки к характеристике качества деятельности банка с точки зрения международных стандартов качества (стандарты
серии ISO 9000)10. Обеспечение надле9
8
Вестник Банка России. 2001. № 46. С. 38.
Вестник Банка России. 2001. № 46. С. 38.
Деньги и кредит. 2002. № 11. С. 15.
10
197
жащего качества в соответствии с этим
подходом предполагает:
сосредоточение внимания на клиентах как на центральном звене;
сосредоточение внимания на управлении процессами производства продуктов;
выработку и принятие решений, основываясь на фактах;
сосредоточение внимания на проведении непрерывных улучшений;
максимальное вовлечение сотрудников в обеспечение качества;
использование системного подхода
при проектировании системы и управлении ею.
Первый элемент в широком толковании, например, в стандарте ISO 9004:2000
предполагает учет интересов не только
потребителей, но и всех заинтересованных сторон, к которым относятся потребители, акционеры и владельцы бизнеса,
работники фирмы, поставщики (контрагенты), общество и государство. Тем
самым, видно, что как обеспечение надлежащего уровня корпоративного управления, так и достижение высокого качества предполагает учет интересов широкого
круга заинтересованных лиц, с которыми
связана деятельность предприятия.
Ключевым при управлении качеством является второй из перечисленных
элементов – управление процессом производства продуктов. В современном
понимании он охватывает технологии
значительного повышения эффективности бизнеса и предполагает как четкое
формулирование стратегии и способов
ее реализации, так и строгое распределение обязанностей и полномочий, хорошо формализованные механизмы взаимодействия между всеми участниками
предприятия, систему внутреннего контроля, отслеживающую достижение качества на каждом этапе, контроль рисков, надлежащую систему управления
персоналом, предполагающую действенные стимулы для персонала и под-
систему измерений, анализа и корректировки процессов, позволяющую обеспечить принимающих решения лиц надлежащей информацией.
Таким образом, реализация такого
подхода к организации деятельности (но
только не формально, а по существу)
позволяет, на наш взгляд, создать условия для соблюдения основных требований к надлежащему корпоративному
управлению. На это же направлены и
остальные элементы систем управления
качеством.
В этой связи можно полностью согласиться с мнением А. Козлова и А. Хмелева о том, что банк, последовательно
осуществляющий свою деятельность в
соответствии с международными стандартами серии ISO 9000, будет обладать
надлежащей системой корпоративного
управления в широком смысле.
Эффективный банковский надзор
как инструмент обеспечения надлежащего качества деятельности кредитной организации. Современная философия эффективного банковского надзора получила выражение в «Новом соглашении по оценке достаточности капитала» (Базель II). При этом отмечается, что «работа органа надзора состоит в
том, чтобы содействовать ответственному использованию банками имеющихся у них возможностей и проведению мероприятий по совершенствованию банковского дела»11, а «надлежащее корпоративное управление является
необходимым условием нормального
функционирования банковского надзора»12.
В соответствии с этими подходами
органы надзора должны:
осознавать важность корпоративного управления и его влияния на деятельность кредитной организации;
11
12
Деньги и кредит. 2002. № 12. С. 37.
Вестник Банка России. 2001. № 46. С. 36.
198
требовать от банков создания соответствующих организационных структур, которые обеспечивают систему сдержек и противовесов;
требовать от менеджмента банков
разработки и неуклонного соблюдения
процедур, обеспечивающих выполнение
их должностных обязанностей;
контролировать наличие в банке
должной системы управления;
разрабатывать руководящие указания для банков по вопросам надлежащего корпоративного управления, включая
практические рекомендации;
проверять стратегические и операционные планы банка, включая создание должной системы корпоративного
управления;
убеждаться в том, что операционная структура банка охватывает адекватные операционные процедуры и политику, систему внутреннего контроля и
должный надзор за различными сторонами деятельности банка.
Документы Базельского комитета
содержат рекомендации и руководящие
указания по надлежащей банковской
практике, которые построены на обобщении передового банковского опыта.
Среди этих документов:
Новое соглашение по оценке достаточности капитала (июнь 2004 г);
Принципы управления рисками при
предоставлении банковских услуг в электронной форме (июль 2003 г.);
Надежная практика управления и
надзора за операционным риском (февраль 2003 г.) и ряд других.
Банк России, развивая принципы
эффективного банковского надзора, разработал и принял ряд нормативных актов, направленных на совершенствование практики корпоративного управления в российских банках. Например,
следующие:
Указание «Об оценке финансовой
устойчивости банков в целях признания
ее достаточной для участия в системе
страхования вкладов», № 1379-У от 16
января 2004 года;
Положение «О порядке составления
головной кредитной организацией банковской/консолидированной группы консолидированной отчетности», № 246-П
от 5 января 2004 года;
Письмо «О рекомендациях по информационному содержанию и организации web-сайтов кредитных организаций в сети Интернет», № 16-Т от 3 февраля 2004 года;
Положение «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах», № 242-П
от 16 декабря 2003 года;
Указание «О публикуемой отчетности кредитных организаций и банковских
/консолидированных групп», № 1270-У
от 14 апреля 2003 года;
Положение «О порядке представления кредитными организациями в
уполномоченный орган сведений, предусмотренных Федеральным законом
«О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», № 207-П от 20 декабря 2002
года;
Указание «О бизнес-планах кредитных организаций», № 1176-У от 5 июля
2002 года;
Письмо «О рекомендациях по анализу ликвидности кредитных организаций», № 139-Т от 27 июля 2000 года.
Переход Банка России к содержательному (риск-ориентированному) надзору представляет собой практическое
применение передовой международной
практики банковского надзора и для последовательной реализации ключевых
элементов предполагает совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях, повышение качества их деятельности.
Так, отбор кредитных организаций
в систему страхования вкладов (ССВ)
предполагал оценку качества организа-
199
ции деятельности в банках по таким составляющим, как системы управления,
риск-менеджмент, внутренний контроль.
Для того чтобы обеспечить постоянное
соответствие требованиям ССВ, банкам,
на наш взгляд, необходимо поддерживать надлежащее качество деятельности
по основным составляющим.
Или другой пример. Реализация содержательного надзора предполагает
право органа банковского надзора на
вынесение мотивированного суждения,
которое представляет собой аргументированное (обоснованное) мнение о состоянии кредитной организации, о процессах в ее деятельности. Надзорный
орган, вынося мотивированное суждение, должен быть уверен в том, что банк
осуществляет осторожное и осмотрительное ведение бизнеса в соответствии
с лучшими образцами практики банковского дела и с учетом интересов кредиторов и вкладчиков. Формирование такого суждения, а также достижение общего понимания существа суждения с
представителями кредитных организаций в значительной степени облегчилось, если бы существовали общепризнанные в банковском сообществе подходы и рекомендации относительно того, что считать лучшим банковским
опытом. Их основой, на наш взгляд,
могли бы стать требования к бизнеспроцессам банков, построенные в соответствии со стандартами качества серии
ISO 9000.
Сказанное также относится и к другим элементам, реализующим подходы
содержательного надзора, таким, как:
формирование системы раннего реагирования;
формирование системы покомпонентных оценок деятельности банков
(системы надзорных рейтингов) и выработка на их основе индивидуального
режима надзора;
введение института куратора банка;
развитие системы инспектирования
с акцентом на риск-ориентированный
надзор.
Таким образом, использование новых подходов к эффективному банковскому надзору будет направлять банки
на улучшение качества деятельности, но
для своей реализации потребует дополнительной проработки вопросов, связанных с определением стандартов лучшего ведения банковского бизнеса.
Национальные стандарты качества деятельности кредитных организаций как основа совершенствования
корпоративного управления и надзора за банками. Реализация положений
Стратегии развития банковского сектора, касающихся улучшения корпоративного управления в банках, а также совершенствования надзора на основе содержательных подходов могло бы происходить, на наш взгляд, на основе Национальных стандартов качества деятельности кредитных организаций, построенных в соответствии с международными стандартами качества серии
ISO 9000.
Для этого национальные стандарты
качества должны:
соответствовать лучшим технологиям банковского бизнеса, сформированным на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта;
соответствовать рекомендациям Базельского комитета и отражать требования, вытекающие из необходимости обеспечения интересов кредиторов и вкладчиков;
отвечать нормам международных
стандартов в области управления качеством серии ISO 9000, безопасности информационных технологий COBIT и
другим международным и отечественным стандартам.
В ноябре 2004 г. опубликован стандарт Банка России «Обеспечение информационной безопасности организа-
200
ций банковской системы Российской
Федерации»13. Стандарт разработан рабочей группой, включающей представителей Банка России, банковских ассоциаций, кредитных организаций, международной аудиторской компании, научно-исследовательского института и прочих профильных организаций. Документ
содержит наиболее важные рекомендации по разработке основополагающих
норм по проблеме информационной безопасности, необходимые требования по
безопасности информационных и телекоммуникационных технологий. Как и
международные стандарты серии ISO
9000, он носит системный характер. Его
положения не строго обязательны к исполнению и могут применяться кредитными организациями на добровольной
основе.
Данный документ является, на наш
взгляд, хорошим образцом того, как надо подходить к решению задачи повышения качества деятельности кредитных
организаций. Цели и задачи, сформулированные при разработке документа, можно
обобщить и ориентироваться на них при
подготовке национальных стандартов
качества по иным аспектам деятельности. Общие цели и задачи разработки подобных стандартов, на наш взгляд, следующие:
повышение доверия к банковской
системе Российской Федерации;
укрепление стабильности функционирования организаций банковской системы Российской Федерации и банковской системы России в целом;
обеспечение эффективности системы банковского надзора;
установление единых требований
по обеспечению качественного выполнения отдельных видов банковской деятельности (банковских технологических
процессов);
13
Вестник Банка России. 2004. № 68. С. 31–56.
снижение издержек, потерь кредитных организаций от недостатков в деятельности;
повышение эффективности мероприятий по улучшению качества деятельности.
Разработка и внедрение национальных стандартов возможны на основе
следующего организационного механизма, в котором могли бы участвовать
Банк России, ассоциации кредитных организаций, отдельные банки и другие
заинтересованные лица.
Предполагается, что банковские
ассоциации и союзы должны взять на
себя функции обобщения лучшей отечественной практики (по корпоративному управлению, организации внутреннего контроля, управлению кредитным
риском, операционнным риском и др.),
распространять передовой западный
опыт и разработки национальных стандартов качества деятельности, обязательные для своих членов. Причем все
стандарты можно построить на единой
основе – управление процессом деятельности, что облегчит их понимание и
использование на практике.
Кредитные организации – члены
ассоциаций могли бы добровольно реализовывать утвержденные стандарты качества, поэтапно переходить на эти
стандарты в соответствии с имеющимися возможностями.
Специально аккредитованным аудиторским и консалтинговым организациям можно передать функции по независимой сертификации принятых кредитной организацией стандартов качества.
Банк России мог бы выстраивать надзорную политику в отношении кредитных
организаций в соответствии со следованием этим стандартам, признавая их в качестве надзорных требований к отдельным
сферам корпоративного управления в банках. Кроме того, разрабатываемые стандарты могут служить основой для выра-
201
ботки мотивированного суждения надзорного органа по отдельным аспектам
деятельности кредитной организации.
Реализация предложенной схемы
взаимодействия участников развития
банковской системы (см. рисунок) создаст благоприятную среду для развития
корпоративного управления в кредитных организациях и для совершенствования банковского надзора.
Банк России
разработка,
надзор
Банковские
ассоциации
и союзы
разработка,
обучение
Национальные
стандарты качества
деятельности
банков
Банки
разработка,
внедрение
разработка,
сертификация
Аудиторские и
консалтинговые
фирмы
Схема взаимодействия организаций для улучшения
качества деятельности кредитных организаций
Деньги и кредит. 2005. № 4.
202
Г.П. Комиссаров,
заместитель начальника Главного управления Банка России
по Нижегородской области
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Данная статья подготовлена по материалам выступления автора на IV Всероссийском банковском форуме "Банки и государство" в Нижнем Новгороде. В обстоятельном докладе поднимался ряд актуальных управленческих проблем, связанных со
стратегией развития коммерческого банка.
Введение
Главное отличие российских компаний, в том числе коммерческих банков, от западных состоит в том, что помимо информационной закрытости и
непрозрачности российским компаниям
абсолютно несвойственно афишировать
свою философию работы, тот набор
принципов, которыми руководствуются
в своей работе Совет директоров или
исполнительные органы банков, декларировать свою стратегию развития.
Сложность ситуации состоит в том,
что, однажды заявив стратегию своего
развития, исполнительные органы банка
должны быть готовы подвергнуться критике со стороны инвесторов и акционеров за невыполнение поставленных
задач или выполнение их не в срок. Однако если этого не сделать, то как заинтересовать потенциальных акционеров и
инвесторов, как привлечь необходимые
для развития капиталы и инвестиции в
условиях низкой на данный момент рентабельности банковского бизнеса?
До последнего времени большинство российских банков предпочитали получать депозиты и финансовую поддержку от государства (или окологосударственных структур) и пользоваться
ресурсами крупных компаний, привлекать крупные ресурсы на зарубежных
рынках, но именно этот путь, по мнению автора, привел к жестокому финалу
в августе 1998 года.
Перед открытыми банками, сформулировавшими свою стратегию развития, открывается масса перспектив: привлечь стратегических партнеров и получить инвестиции, продемонстрировать свой профессионализм. В конечном
счете открытость – серьезное преимущество перед конкурентами. Открытая
компания, направления деятельности
которой понятны персоналу, акционерам, кредиторам, позволяет всем заинтересованным группам оценить доходность банка, потенциальную рентабельность инвестиций и уровень рисков.
Желание отечественных компаний
открываться во многом зависит от их
принадлежности к "старой" или "новой"
экономике. К первому типу можно отнести предприятия, существовавшие
еще в советское время и сейчас еще остающиеся "советскими" (ОАО "Москвич", ОАО "ЗиЛ"), ко второму – те, что
возникли в последнее десятилетие, а
также компании, существующие давно,
но активно перестраивающиеся в последнее десятилетие (ОАО "Северсталь", ОАО
"Сургутнефтегаз", ОАО "Балтика").
Учитывая то обстоятельство, что
деловая культура в России еще находится в стадии формирования, акционеры и исполнительное руководство
еще не доросли до понимания того, что
информационная открытость может помочь в бизнесе (с точки зрения привлечения клиентов, инвестиций, узнаваемости бренда).
203
Непрозрачность компании или банка может быть связана с тем, что руководителям или акционерам она невыгодна в силу налоговых обстоятельств
или сомнительной законности осуществляемых операций. Иногда непрозрачность бизнеса партнеров не дает компании вести собственную открытую информационную политику, так как это
может создать угрозу бизнеса партнеров, а значит, и ей самой. Например, при
работе с государственными структурами, которые не любят озвучивать,
сколько и на что потрачено. Кроме того,
в руководителях старшего поколения
едва ли не на генетическом уровне заложено, что чем меньше знают о бизнесе, тем лучше. Они боятся открытости и
не осознают того, что она может приносить капитал. Да и сам бизнес порой построен настолько нечетко, что даже руководителю в нем не все понятно до
конца.
В России в различных отраслях и
регионах разные условия для бизнеса.
Так, компания ЮКОС, торги АДР на
акции которой ведутся на Франкфуртской фондовой бирже с декабря 2002
года, одной из первой перешла на финансовую отчетность по стандартам
GААР. В то же время другой игрок нефтяного рынка, компания "Сибнефть",
отличается информационной закрытостью и непрозрачностью структуры капитала. Это выгодно прежде всего основным акционерам – в ущерб интересам акционеров миноритарных. Подобные примеры можно найти и в других
отраслях. Страховая компания РОСНО
по результатам различных рейтингов
входит в двадцатку наиболее открытых
компаний России, а "Росгосстрах" – в
число наиболее закрытых.
Наряду с этим есть отрасли, где
происходит консолидация бизнеса в достаточно крупные компании, выходящие на мировые финансовые рынки. А
это невозможно сделать без соблюдения
международных стандартов, предпола-
гающих открытость информации. Годовые отчеты крупнейших российских
компаний, вышедших на мировые рынки
(Вымпелком, Газпром, ЛУКойл, ЮКОС,
РАО ЕЭС), уже доступны даже через
Интернет. Почему открываются западные компании? В США федеральные
законы и законы штатов, а также правила фондовых бирж просто требуют от
компаний, чтобы они раскрывали большой объем разнообразной информации.
Кроме того, на страже интересов миноритарных акционеров стоит целая армия
специализированных юридических компаний, которые при помощи судебных
исков, процедурных инструментов и
правовых средств защиты отстаивают
их интересы.
Этапы разработки
стратегии развития
В США и Великобритании доминирует модель рынка акционеров, для которой характерно отделение собственности от управления. Иными словами,
владельцы компании – это одно, а наемные менеджеры – это другое. Иная модель – "банк/рабочая сила" – в Японии,
Германии и других странах континентальной Европы. Вместо дробления
собственности, характерной для модели
рынка акционеров, ее основными финансовыми чертами являются концентрация собственности и значительная
роль посредников при инвестировании.
В роли финансовых посредников выступают инвестиционные банки. Их
относительно немного, но в их руках
сосредоточиваются значительные финансовые средства для инвестиций в
различный бизнес. Банки также являются основными держателями обязательств.
Централизация средств приводит к
формированию небольшой и сильной
группы акционеров и держателей обязательств. Это требует меньшего числа
механизмов регулирования и управле-
204
ния, чем в случае с моделью рынка акционеров.
В странах, корпоративные системы
которых построены по модели "банк/рабочая сила", даже единоличные акционеры не могут иметь власти для увольнения или замены менеджмента. Например, версия этой модели, действующая в Германии и Нидерландах, формально поднимает рабочую силу до
уровня третьего ключевого участника
руководства компанией. В этих компаниях имеются рабочие советы, с которыми представители менеджмента компании должны советоваться по ряду вопросов, касающихся корпоративной политики. Для таких компаний большее
значение имеет внутренняя прозрачность, чем открытость публичная.
Современная практика корпоративного управления в США основывается
на широком использовании идей и методов стратегического менеджмента, которые получили особое развитие в послевоенное время.
Содержание и процесс разработки и
осуществления стратегии корпорации
могут быть схематично представлены
следующим цепочкой:
– формулировка миссии;
– установление долгосрочной перспективы;
– разработка, оценка и выбор стратегии;
– распределение наличных ресурсов;
– измерение и оценка результатов.
По этой схеме миссия коммерческого банка должна представлять собой
баланс между стратегическими намерениями и его стратегическими ресурсами
(на практике такой баланс чаще всего
является вынужденным компромиссом,
так как потребности стратегического
развития всегда превышают имеющиеся
в наличии ресурсы). Основой для формулирования миссии банка является
информация, полученная в результате
оценки результатов прошлой деятельно-
сти, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита (анализа
основных элементов банковской среды).
К внешним элементам стратегического анализа следует отнести:
– тенденции во внешней среде (политические, правовые, решения федерального и регионального правительства и др.);
– тенденции во внутренней среде
(среди инвесторов, клиентов, персонала).
Для функционирования и развития
корпорации формулирование миссии, по
сути, равнозначно ответу на вопрос о
смысле ее деятельности. Хорошая миссия отражает стратегические акценты и
приоритетность в удовлетворении интересов различных сторон, так или иначе
связанных с этим банком.
Стратегическая миссия компании
отвечает на вопрос: "В чем состоит бизнес банка или компании?" Во-первых,
какие услуги оказывает банк, во-вторых,
кто его целевые потребители. Иногда в
рассмотрение миссии включают и третий компонент – применяемые управленческие технологии и функции (каким
образом удовлетворяются нужды клиентов).
Принимая во внимание особенности банковского бизнеса как финансового посредника между экономическими
субъектами, необходимо предусмотреть
при формировании стратегической миссии банка интересы клиента кредитной
организации, так как в конечном итоге
от отношения клиента к каждому конкретному банку зависит его финансовое
положение. Разумеется, это не означает,
что банк должен заявить подавляющий
приоритет интересов клиента над собственными, однако провозглашение принципа равноправного сотрудничества между банком и клиентом благоприятно отразится на выборе предприятием кредитной организации как для целей расчетного обслуживания, так и для удовлетворения его потребностей в других
205
банковских услугах. Установление принципа "Нельзя говорить клиенту – нет" не
означает полного потакания всем запросам клиента банка, однако аргументированное совместное рассмотрение плюсов и минусов последствий принимаемых решений продемонстрирует клиенту искреннюю заинтересованность кредитной организации в развитии дальнейших отношений. Несомненно, это потребует коренной перестройки подготовки
банковского персонала, однако в условиях сильной конкуренции консалтинговое сопровождение банковских услуг
станет необходимым условием успешного бизнеса.
В процессе конкурентной борьбы и
стратегического развития банкам приходится соизмерять свои желаемые стратегические цели с реальными возможностями. При этом существуют два подхода к формированию стратегической миссии: широкий и узкий.
Широкий подход позволяет максимально обеспечить стратегический потенциал и гибкость, определяет миссию
в общих терминах и избегает жесткой
привязки стратегии банка к какой-то
ограниченной номенклатуре производимой продукции/услуг, группе потребителей или управленческой технологии
практического осуществления стратегии.
Напротив, в стремлении усилить
целевую направленность стратегии и
наиболее эффективно использовать специализацию и имеющиеся стратегические ресурсы компании узкозаданная
миссия концентрирует стратегию на ограниченную номенклатуру оказываемых
услуг, ограниченные рыночные сегменты, группы потребителей или используемые стратегические пути достижения
целей бизнеса.
Факторы, способствующие формализации и детализации корпоративной
миссии:
– стабильность внешней среды:
внешняя стабильность позволяет ввести
в привычное русло и повысить эффективность корпоративного менеджмента
путем использования более формальной
и детальной стратегической миссии;
– диверсифицированная номенклатура производимых операций: в этих
условиях необходима более структурированная и ясная формулировка миссии,
которая позволит довести до сведения
держателей ставок, чем операции/услуги
компании и их потребительская ценность отличаются от конкурентов;
– значительный экономический размер банка: рост численности персонала,
ресурсов и взаимосвязей приводит к организационной разрозненности, усложнению процессов управления и взаимодействия с внешней средой, формальная
миссия снижает управленческую неопределенность и интегрирует организационные подразделения;
– массовый масштаб производимых
операций/услуг: массовое или взаимоувязанное предоставление широкого спектра услуг относительно стабильно и рассчитано на продолжительные жизненные циклы банковской деятельности;
это позволяет внести большую определенность и детальность в представление
миссии;
– наличие множества конкурентов:
в этих условиях необходима более структурированная и ясная формулировка
миссии, которая позволит довести до
сведения держателей ставок, особенно
внешних, чем операции/услуги банка и
их потребительская ценность отличаются от конкурентов;
– высокая степень централизации
принятия решений, авторитарный стиль
руководства: централизации и авторитарным методам управления более соответствует формализованная и детальная
стратегическая миссия;
– высокая потребность в координации отдельных структурных подразделений: при высокой общей взаимозависимости структурных единиц банка
206
существует повышенная потребность в
интеграции и координации их деятельности. Четко структурированная стратегическая миссия частично берет на себя
эту роль;
– наличие опыта стратегического
планирования: существует возможность
и необходимость использования более
эффективных общепринятых методов стратегического менеджмента.
Компоненты миссии банка
Насчитывается девять «компонент
миссии» коммерческого банка.
1. Каковы продукты или услуги,
производимые банком?
Банки часто достигают стратегических преимуществ, не просто продавая
банковский продукт, а добиваясь рыночных преимуществ за счет интеграции конкурентоспособности самого продукта с нематериальными стратегическими преимуществами, такими, как обладание большой долей рынка, развитой
филиальной сетью или же положительным потребительским имиджем.
Например, хотя основным продуктом комм